時間：2023-06-21 08:55:35
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇業績評估與考核制度，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
面對人力資源管理上的難題，筆者在本文中提出了柔性管理這一名詞，這種管理方式主要是為了使人事方面更具有人性化，考慮客觀條件和員工的主觀情緒，充分堅持“以人為本”的思想實現柔性管理。企業在發展前景的過程中會出現一些人事方面的問題，面對某些問題，人事資源管理就顯得十分重要。
一、企業人力資源柔性管理的內涵
柔性化的人事資源管理要始終堅持“以人為本”的思想理念，與“柔性”相反的是“硬性”，硬性管理就是指公司利用其所規定的一系列管理制度來約束員工的行為的管理方式，而與之相反的柔性管理更加注重員工的主觀思想，在人事管理的各個方面，諸如業績考核，組織建構，員工培訓等方面都堅持了“以人為本”的思想。這樣一種管理模式，有利于樹立企業在員工心中的良好形象，加強企業的親和力，使得員工對企業充滿了依賴感和信任感，在日常工作中更加全身心的投入到企業工作中去。同時，柔性化的人事資源管理模式有利于塑造一個良好透明的工作環境，能夠使員工之間的合作和交流更加密切，加強團隊的協作能力，為職工的競爭提供一個健康的平臺。
二、企業人力資源管理中如何實施柔性管理
1.堅持人本主義思想。堅持人本主義思想是實現柔性化人事資源管理的一種。思想理念的正確性決定了管理模式的正確性，企業應當充分考慮員工的主觀思想，實現人性化管理，堅持“以人為本”的思維，充分考慮員工的實際狀況和思想狀況，用人本主義思想感染職工，加強員工對企業的忠心和依賴，這才是企業管理人才的科學方法。拋棄硬性化的人力資源管理模式，摒棄以業績來看待一個員工價值的狹隘思想，放松公司的管理制度給與員工喘息的空間，注視員工的想法和理念，學會與員工進行溝通和交流，進行換位思考，這樣才有利于一個公司的健康發展。
2.創建一個柔性化的員工激勵機制。在激勵機制中添加“以人為本”的思想，在評估獎懲的過程中運用“以人為本”的思維模式。通過與員工進行交流，建構起一個既有利于激勵員工工作熱情，科學正確反映員工工作素質，又有利于提高公司業績，促進公司發展的合理的激勵模式。因此這就要求企業在推行柔性化的人事資源管理的過程中，始終堅持人本主義思想，在構建激勵制度的過程中全面考慮多種激勵機制，重視該種模式的多樣化和多層次化。同時在選擇激勵方式的同時，企業也可以根據實際情況的不同，對不同職位不同發展方向的員工給與諸如物質獎勵、提成獎勵、晉升獎勵等不同方式的獎勵，這樣有利于充分貫徹人力資源的柔性化管理，擺脫了過去單一的激勵模式，以人為本的理念實施使員工更具有工作熱情。
3.組織結構與培訓。為了進一步加強柔性化管理，企業應該對這樣一種組織結構進行全面徹底的整改，使各部門各單位之間的溝通更加頻繁，聯系更加緊密，加強團隊之間的協作能力和凝聚力，促進企業運行的流暢性。其次，對于企業當中員工的培訓也需要堅持“以人為本”的思想理念，對于企業員工的培養應當注重形式與內容并重，重視職工的培訓質量，合理安排培訓時間，避開工作時間，實現培訓工作覆蓋到每一個員工，重視員工思想道德建設。
4.人力資源考核制度。在進行員工業績考核的過程中，要把職工的實際狀況考慮進去，推行更為合理科學的業績評估政策，實行柔性化的業績考核制度，注重考核“以人為本”，突出合理性和科學性。同時添加面試機制，將面試環節加入考核制度的最后，在與職工溝通的過程中，傾聽員工的心聲，了解員工的實際狀況和思想狀況，面試后根據之前總結的員工的各項考核成績給予其一個公平合理的綜合結果。對于考核成績要進行反饋，使得員工對自己的日常業績和表現有一個清晰的認識，同時對自己的優缺點做一個總結，獎勵優秀員工，鼓勵落后員工，建立激勵機制，有利于員工日后的工作發展。
綜上所述，人力資源管理的柔性化，相較于之前的硬性管理更加能夠符合員工的主觀情緒，調動員工的工作熱情，充分體現了人本主義思想，使得企業管理更加人性化。同時通過對現代企業中人事資源的發展研究可以發現，柔性管理使得企業在員工中更具有親和力，更易獲得員工的支持和依賴，有利于企業的發展進步。
一、對子公司的控制
中國華能集團可以分為三個層次：核心企業、成員公司和經營單位。第一層為母公司，第二層為子公司，第三層是另一種類型的子公司（即所謂的經營單位）。在20世紀80年代的經濟過熱期，華能集團曾經還有過第四層和第五層。但是，經過幾年重組和改進，華能集團現在只有三個層次。
以前，母公司對子公司只考核“兩張財務報表”（資產負債表和利潤表）和“一個人”（總經理），對子公司監管不嚴。這種模式存在很大弊端，因為它無法控制子公司決策錯誤及其由此所產生的巨大損失，而且這類損失常常是不可逆轉的。“事后控制”的風險相當大。
目前，中國華能集團對其子公司既給予一定的靈活性，又實行必要的監控。母公司對子公司的控制主要體現在三個領域：（1）人事控制。包括經理人員的任命，全年報酬的確定，以及對每個子公司中各職能部門職位數目的確定等。（2）投資控制。現有規定是，投資金額超過一定限額就需母公司批準。如對一些大的子公司，自主投資限額為3千萬元人民幣，小公司則為5百萬元。（3）財務業績控制。每年的財務目標即為上一年的實際經營成果。財務業績從三個方面來評價：利潤、凈資產報酬率和經營活動中產生的現金流量。從結果看，幾乎沒有哪家子公司不能達到它們的目標。期望的凈資產收益率（ROE）是15%，但電力業務由于政策性補貼等因素，其凈資產收益率可以稍低，為10%左右。
二、華能集團的業績考核制度
華能集團業績考核制度經歷了三個發展階段：第一個階段是“目標系統”階段（1989－1991）。在這一階段，考核指標主要是一些絕對量，如主要產品產出單位、完工百分比、利潤、還貸和管理費等。這個系統的主要缺陷是，沒有對投資效果進行考核，從而使得子公司投資失控。
第二個階段是“以合同為基礎的管理責任系統”階段（1992－1996）。該系統除了利潤指標外，還增加了一些反映經營效率方面的指標，如凈資產收益率、凈資產增加值、償還母公司貸款和利潤上交等指標。但是，這一系統的問題是，不同子公司具有不同的獲利水平，使用統一的標準不能達到考核經營效率的目的。同時，該系統也沒有考慮對過程的監控。
第三個階段是“業績考核制度”階段（自1997年以來）。為了考察投資效益，同時考慮到不同產業的差異，華能集團在1997年把以合同為基礎的管理責任系統改為業績考核制度。華能集團還調整了考核指標，以反映經營效率和過程控制，如采用了凈資產收益率及其它比率。同時，為了體現債務風險和償債能力，以及改變華能集團存在的高負債現象，華能集團用總資產收益率代替凈資產增加值。隨著改革的深入，華能集團的電力生產子公司成為自主經營的企業。對于電力生產子公司，新系統強調對生產過程的控制，采用了電力產出、利潤、貸款償還和安全措施等指標。對于那些主要從事對能源公司進行管理的分支機構，則使用了利潤和凈資產收益率等指標。
1、電力生產子公司（工廠）的業績考核標準從1997年開始，中國華能集團的母公司一直使用以下四個標準考核電力生產子公司每年的業績：（1）實際電力生產單位與計劃電力生產單位（千瓦時）；（2）實際利潤與計劃利潤；（3）實際月還款額與計劃月還款額；（4）工廠的安全措施。考核標準如下：
①電力產出基本分為40分。實際產出與計劃產出每相差1%，就增加或減少1分，直到加完或減完20分為止。
②利潤標準基本分為10分。實際利潤與計劃利潤之間每相差1%，則增加或減少0.5分，直到加滿或減完10分為止。
③財務標準有50分的基本分。每延期支付1%的款項，則減少1分，直到減完20分為止。
④工廠安全措施標準沒有設定分數，但是如果發生安全事故，華能集團則將扣減子公司的總工資和薪水。如發生重大事故，扣減人民幣50萬元；發生主要事故，扣減人民幣10萬元等。
滿足所有四個標準的最高分、標準分和最低分分別為150分、100分和50分。
2、非電力生產子公司的業績考核標準1997年以來，華能集團一直使用以下四個標準對非電力生產子公司每年的經營業績進行考核：（1）實際凈資產收益率與計劃凈資產收益率；（2）實際總資產收益率與計劃總資產收益率；（3）實際與計劃月還款額和利息支付額；（4）實際資本性支出額與計劃資本性支出額。計分方法如下：
①凈資產收益率（ROE）的基本分是60分。如果實際凈資產收益率高于計劃數，則每增加0.5%，加1分，直到加完20分為止。相反，如果實際凈資產收益率低于計劃數，則每下降0.5%，減1.5分，直到減完20分為止。
②總資產收益率（ROA）的基本分是40分。計劃的總資產收益率要考慮銀行貸款利息率和華能集團的財務狀況。如果實際總資產收益率比計劃的總資產收益率高，則每增加0.5%，加1分，直到加完10分為止。如果實際總資產收益率低于計劃總資產收益率，則每下降0.5%，減1分，直到減完10分為止。
③財務標準沒有基本分，但是它取決于華能集團的內部貸款合同。任何低于20%的延期付款額，都扣減5分；如果延期付款的金額超過20%，那么每延付20%，在前述基礎上再減少1分，直到減完10分為止。
④資本性支出標準。每個子公司在每年7月1日以前都要支付母公司投資于子公司的8%的資本額。任何延期付款金額低于20%的子公司，都減少5分；如果延期付款額超過20%，那么每延期付款20%，再減少1分，直到減完10分為止。
滿足所有四項標準的最高分、標準分和最低分分別是130分、100分和50分。
三、激勵制度
華能集團的激勵制度是建立在上述業績考核基礎上的。集團公司給予子公司的年度獎金額根據以下規則計算：
如果某個子公司業績考核為100分，那么總的獎金額為整個子公司工資和薪水總額的50%；如果業績考核超過100分，則每超出1分，總獎金額中增加工資和薪水總額的0.5%；如果業績考核分低于100分，則每下降1分，總獎金額中扣去工資和薪水總額的0.5%.根據這個公式，一個子公司所能獲得的最大獎金額是該公司工資和薪水總額的65%.通過上面的計算，形成每個公司的獎勵基金。各子公司內部的分配則取決于其所在的組織層面和業績等級。每個組織層面給予一定的分數，例如，高層管理人員為4分，中級管理人員為3分，監督人員為2.3分。將獎勵基金在所有滿足條件的人員所得的總分中進行分攤，從而得出每1分可以獲得的獎金額。
對部門員工的業績等級評定由其上級、同級和下屬通過四個業績指標來進行（括號中指明了各項的權重）：道德品質（20%）、努力程度（20%）、個人能力（20%）和工作業績（40%）。在評定的分數中，上級的評定結果占50%的權重，同等級別的評定結果占30%，下屬的評定結果占20%.在計算每個子公司總經理的獎金額時，有一個指導方針：（1）如果公司很好地滿足了所有四個標準，那么公司總經理可以獲得的獎金額將是公司員工獎金額平均數的2.5倍到2.8倍；（2）如果公司滿足所有四個標準的計劃數額或標準數額，那么公司總經理的獎金額將是公司員工獎金額平均數的2.0倍到2.5倍；（3）如果公司沒有滿足四個標準，但是仍有贏利的，那么公司總經理的獎金額將是公司員工獎金額平均數的1.5倍到2.0倍；（4）如果公司沒有贏利，那么公司總經理的獎金額不能超過公司員工獎金額的平均數。
每個員工每年增加的報酬額中，有65%以增加月薪的形式發放，還有30%則作為一次性獎金發放。1997年，集團支付的最大一筆獎金額是人民幣30000元。雖然獎金的數額不是很大，但是員工們對這種獎金體系比較滿意，因為這樣的業績考核制度對每個員工都是透明的、公正的。
四、華能集團的控制、業績考核和激勵制度所產生的積極作用
根據華能集團一些高級管理人員的反饋意見，認為集團實施的上述系統產生了以下幾點積極作用：
第一，對子公司的經營行為產生了影響。尤其像總資產收益率和凈資產收益率這樣的指標，有助于子公司將注意力集中到財務運營效果上來，同時提高它們的風險意識。
第二，能夠反映出各子公司之間不同的業績水平。以1997年度業績考核結果劃分，非電力生產子公司可分為四類。第一類公司最高分為106.1分，最后一類公司最低分為50分。而電力生產子公司則可分為三類，最高分為114分，最低分為99分。分支機構和辦事處也可分為三類，最高分為121.5分，最低分為98.5分。這些數據有助于管理層客觀評價不同子公司的經營業績。
第三，對員工和經理人員產生了激勵作用。按照這個激勵體系，年度總獎勵基金的數額取決于考核結果。而年度總獎勵基金是每個子公司年度獎金的來源。同時，員工和經理人員的報酬也取決于考核結果。這種激勵體系對員工產生了一定的激勵作用，從而推動子公司的業務不斷向前發展。
第四，為考核子公司管理人員提供了客觀評價標準。對管理人員的考核制度，華能集團有四項標準，即道德品質、努力程度、個人能力和工作業績。其中，工作業績標準所占權重最大，也是評價其管理人員勝任情況時的一條重要標準。
五、對華能集團控制、業績考核和激勵制度的評述
1、對華能集團控制制度的評述華能集團是通過資本關系同下屬公司聯系在一起的。集團公司從人事、投資和財務三個方面著手對下屬公司實施控制，可以說是抓住了控制的核心環節。
華能集團通過任命經理人員、確定總的年度報酬和下屬公司職位數量來實施人事方面的控制。我們認為，（1）任命經理人員的好處是，母公司能夠確保經理人員的基本素質，并對下屬公司保持一定的影響，但母公司任命的經理人員有可能因為不完全了解當地的情況而無法勝任。（2）控制總的年度報酬，可以把下屬公司的經理人員直接與母公司聯系起來，并建立起母公司對第三個層次的下屬公司（經營單位）的間接控制。但是，這種控制有可能因為經理人員同母公司的關系而被弱化或出現偏見。（3）控制公司職位數，可以保證母公司對人力成本的控制，但在一些重要職位出現空缺時可能會出現無效率的現象。
對于投資控制，我們認為，母公司對新項目資本支出進行審批，可以限制資本支出水平，但是能否降低投資風險，結論是不一定。因為這取決于母公司對新項目的了解和對其投資價值的判斷。如果母公司在這方面缺乏專門富有經驗的人員，對投資的審批就有可能形同虛設。
在財務控制方面，母公司主要通過對經營單位定期編制的利潤、凈資產和現金流量等指標的報告來監管下屬公司的財務業績。這種監控的優點是，母公司很容易對各個下屬公司進行比較，對評價每個下屬公司的盈利性、現金利用率和資源運用效率提供了準確的基礎。但是，這種監控方式沒有考慮到不同行業各財務比率的適用性，沒有考慮不同行業凈資產報酬率的差異。
2、對華能集團業績考核制度的評述華能集團將下屬公司分為電力生產和非電力生產兩大類來進行業績考核。
對于電力生產下屬公司主要用四個指標來考核：電力生產量、利潤、債務償還和工廠安全。這些指標的優點是：首先，電力生產量是華能集團的一個關鍵成功因素，用這一指標來考核，將促使企業大力發展核心競爭力；其次，包含盈利性指標的考核將促使高層經理人員以增加利潤為目標，保證債務能夠被償還；再次，這種制度鼓勵及時償還債務，從而使母公司能夠保持其擔保的信用可靠性；最后，這一制度還會促進下屬公司注意作業安全。但是，以電力生產量為指標，沒有考慮到停工期以及不同地區電力需求的變化等因素。在制定利潤預算時，由于各工廠情況不同，母公司可能需要同每一個工廠“討價還價”。另外，在考核債務償還時，因為它沒有考慮借款的平均程度，從而鼓勵下屬公司不斷借款。
對于非電力生產下屬公司，華能集團的業績考核指標集中在凈資產收益率、總資產收益率、貸款償還以及資本支出等方面。其優點是，對不同下屬公司和競爭者之間的經營效益進行比較時比較方便，能夠了解下屬公司資產的運用效率，鼓勵及時還款以及把經營重點放在盈利性上，并注重應收賬款的回收。但是，上述指標也存在一些問題。凈資產收益率指標可能導致經理人員傾向于短期業績表現，延誤固定資產的維護、或出售部分資產。上述指標也沒有考慮現金流量，因此有的下屬公司可能有大量的應收賬款，現金短缺，但反倒受到母公司的獎勵。另外，業績考核僅將上述指標的實際數和計劃數相比較，有可能導致經理人員低報預算數。
3、對華能集團激勵制度的評述華能集團激勵制度的主要特點是：（1）獎金是以公司為基礎進行計算的；（2）采用了四個業績表現度量指標，即道德水平、努力程度、能力強弱和業績表現，并分配了不同的權重；（3）對員工的評價考慮了上司、同級和下級的評價，并分配有不同的權重；（4）經理人員和普通員工之間的獎金分配有差別。
這一激勵制度的好處是：有利于提高公司整體的業績，加強小組內的團結協作。它強調員工的資歷、經驗和教育背景，鼓勵員工以公司的長期成功為目標。但是，這一制度也存在明顯的不足，它不重視對個人業績的獎勵，這樣就有可能導致員工缺少積極性，同時它還有可能導致員工不重視與下屬的協作。同時，對經理人員和普通員工獎勵差別甚微，對經理人員發揮領導水平沒有多大激勵作用。
六、對華能集團改進其控制、業績考核和激勵制度的若干建議
首先，華能集團在實施控制時，注意平衡對下屬公司“必要控制”和“經營靈活”兩個目標是成功之關鍵。為此，母公司應當加強這樣兩個方面的工作：（1）向員工收集他們對受其直接領導的經理人員的業績反饋意見。一方面，母公司可以很好地評價每位經理人員與員工的關系，另一方面，還可以得知經理人員的優缺點。（2）對于非電力生產企業應當做進一步的劃分，以便更好地比較它們的凈資產收益率。
一、軍隊會計制度存在的問題分析
軍隊會計制度是一種新型的管理體制，其通過會計核算實現會計的管理，其目標是管理體制運行的導向，衡量的工具是項目的規定成本，核心是業績評估，可以使得資源得到有效分配和利用，并且提高核算。會計核算的根本立足點在于會計、績、效三者，，其中會計是為達到項目目標而給予的撥款額，績是項目的最終目標，效則在于完成目標的情況。會計核算管理的整個過程中主要是以會計核算信息為基礎來制定會計核算的目標，對有需要的項目優先安排資源，從而維持目標計劃的發展。同時，會計核算管理具有明確的要求、量化的任務以及具體的評價標準，是以具體的評價標準來進行核算評價并且對核算結果進行報告與分析的循環系統。最佳的會計應當與科學有效的核算考核體系密切聯系以致達到管理的效果。目前，我國軍隊在會計方面其基礎工作薄弱，缺乏一定的財務人員會計意識，會計核算考核沒有發揮真正的實際作用，降低了會計配置資源的功能與效率，會計工作依然需要不斷努力地完善。
（一）不夠重視會計的管理
目前，實際上會計只是形同虛設的一個存在，過程過度形式化，上報資料是會計的主要目的，如此一來，會計就沒有發揮其對經營管理中的預期作用。同時，軍人個體也缺乏會計的觀念，沒有會計的意識。針對此情況，軍隊的管理層應當予以積極引導，動員財務人員建立會計意識和參與會計的制定與實現，更好的執行會計計劃和發揮會計的管理作用。
（二）核算信息缺乏全面性與客觀性
現在，軍隊在進行核算考核的過程中不能針對醫院自身的情況，沒有一定的戰略意義，而且只顧眼前的利益，對長遠利益思考得比較少，導致了軍隊內部的發展目標與核算考核之間存在一定的誤區，很多部門也沒有改變傳統的考核目標，很多數據的記錄都是采用傳統的方法，沒有采用先進的計算機技術進行數據的存儲，指標沒有全面性和科學性特征。
（三）激勵機制沒有起到應有的作用
在會計制度的操作過程中，核算考核制度的條例并未得到財務人員的一致認同與接受，其認為核算考核結果與核算獎金存在不合理之處。核算考核與軍隊各個科室部門的核算結果息息相關，與軍隊工作人員的切身利益息息相關，毫無疑問也就與其積極息相關。由此，結合軍隊的實際情況制定合理的激勵機制是促使全體人員理解核算考核的意義并調動財務人員積極性的關鍵之所在。
（四）責任機制不夠完善缺乏
如今的軍隊會計大多停留在部門以上，缺乏科室或以下的會計，由此導致了軍隊各個科室人員沒有參加核算管理的過程，降低了核算考核的科學性、全面性以及權威性，從而難以發揮核算管理的一切功能，難以實行會計核算的考核。
二、完善軍隊會計制度的改革
（一）建立健全的會計管理和編制機構
在軍隊財務活動中，會計管理部門能夠為軍隊的各項預算提供準確的數據，能夠通過成立會計管理部門的方法實現對會計預算的決策，會計管理部門主要有對會計核算進行審核、制定方針的作用，能夠對各項會計制度的執行情況進行考察，制定一個高效的會計管理部門可以提高軍隊內部會計核算的效率，在建立會計部門的時候，可以將財務科進行重點建設，然后將其他科室作為輔部門進行建設，從而在軍隊內實現對會計工作的全面管理。各個科室以數量與質量的形式分開負責分配，根據會計管理委員會的目標與要求，負責所屬科室上報經費符合目標需要。軍隊內部的會計部門要制定編制的標準，定期進行結算，要培養專業會計人才，對會計人員進行定期的培訓，讓會計人才學習先進的會計知識，從而能夠更好地服務于軍隊。
（二）注重會計執行過程的控制
當完成會計，也就完成一份完整的財務新規定，其中包括會計執行由始至終的控制與分析。在會計之中對定額消耗額度有所限定，而超額部分必須經過審核以及申報，可以體現了會計的權威性與靈活性。
（三）健全會計監督與考評制度
全面會計指標是不能與目標責任制度相分離的，為了更好地結合二者，可以從以下幾點進行改革，包括：（1）健全會計監督制度。為了避免會計執行的隨意性，必須定期檢查執行的進度，及時糾正執行中的差錯，并適時向上級領導通報執行的考核結果。（2）設置合理的核算考核指標。在對會計結算進行評價和考核的時候，要結合軍隊的規章制度，分析會計結算在進行過程中潛在的問題，對一些風險進行預防，將風險進行控制。（3）確立合理科學有效的分配制度。在實際的工作中，將會計工作的成效與物質（獎金）獎勵制度結合起來，將會計工作的成效以獎金的形式呈現出來，并且要落實懲罰制度，制定獎勵政策對會計人員進行鼓勵，提高他們的工作積極性。提高會計的工作水平，在軍隊內部建立會計部門責任制度，將會計的職責落實到個人，讓每一位會計人員都能明確自己的職責。
關鍵詞：影響；企業績效考核；問題
中圖分類號：F279. 92 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）02-00-01
一、績效考核的含義和重要性
績效考核也稱成績或成果測評，績效考核是企業為了實現生產經營目的，運用特定的標準和指標，采取科學的方法，對承擔生產經營過程及結果的各級管理人員完成指定任務的工作實績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程。
績效考核對于企業的穩定和發展是非常重要的，讓員工對企業的忠誠度和滿意度保持穩定是極其重要的管理內容，績效考核作為企業績效管理的關鍵環節，可以很好的將員工的工作表現和業績與薪酬進行關聯，還可以對員工的素質潛能和工作能力進行客觀評價，并且通過對績效考核結果的溝通和強化提高員工的努力程度和工作成果。從而很好的凸顯出企業薪酬管理的公平性和激勵性，這有利于企業在內部形成良好的競爭氛圍，激勵員工不斷上進。從而為企業優化人力資源配置提供決策依據。
二、影響績效考核的具體體現
雖然績效考核的作用巨大，但是企業真正想要做好卻并不容易，因為這其中牽扯到的問題太多，需要企業選擇正確的方式和方法才行。我們在選擇方法、提升技巧的同時，一定不能忽略了一些基本的HR管理原則，否則，就難以體現績效之效果，在進行績效管理制度設計和推行時，要考慮到自身的特點和環境的作用。即便是企業設計的考核制度完美無缺，考核標準明確，考核程序規范，考核方法先進，但到頭來，考核制度還是遲遲難以落實。也就是說必須意識和考慮到組織戰略、業務流程、組織結構、崗位職責、企業文化及企業發展階段等諸多因素對績效管理的影響，可稱之為績效管理的評估基礎。要考慮到這些因素是否具備基本的合理性，并且是否闡述得很清楚。
良好的評估基礎將使企業實施以組織業績提升為目的的業績評估模式成為可能，并且使企業能夠在追求關鍵業績指標的科學性和業績薪酬掛鉤的有效性時擁有更多的施展空間。 一般來說，影響績效考核的實施的因素設計綜合考慮業務流程、組織架構、企業文化和企業發展階段等諸多方面。具體體現在以下十點：
（一）考核目的不明確。很多企業考核目的不明確，有時甚至是為了考核而考核，考核方和被考核方都未能充分清楚地了解績效考核只是一種管理手段，本身并非管理目的。同時，考核原則混亂，自相矛盾，在考核內容、項目設定以及權重設置等方面表現出無相關性，隨意性突出，常常僅僅體現領導意志和個人好惡，且績效考核體系缺乏嚴肅性，任意更改，難以保證政策的連續一致性。
（二）考核缺乏標準。目前多數企業的績效考核標準過于模糊，表現為標準欠缺、標準走樣、難以準確量化等，因此，極易引致不全面、非客觀公正的判斷，很難使被考核者對考核結果感到信服。
（三）考核方式單一。在很多企業的考核實踐中，往往是上級對下屬進行審查式考核。考核者作為員工的直接上司，其和員工的私人友情或沖突、個人的偏見或喜好等非客觀因素都將很大程度影響績效考核的結果，考核者的一家之言有時由于相關信息的欠缺難以給出令人信服的考核意見，甚至會引發上下級關系的緊張。要想科學全面地評價一位員工，往往需要以多視角來觀察和判斷，考核者一般應該包括考核者的上級、同事、下屬、被考核者本人以及客戶等，實施360度的綜合考核，從而得出相對客觀、全面精確的考核意見。單一的考核人員往往由于考核者缺乏足夠長的時間和足夠多的機會了解員工的工作行為，同時考核者本身也可能缺乏足夠的動力和能力去做出細致的評價，往往導致評價結果失真。
（四）職工對考核體系缺乏理解。有的企業在制定和實施一套新的績效體系時，不重視和員工進行及時、細致、有效的溝通，員工對績效考核體系的管理思想和行為導向不明晰，常常產生各種曲解和敵意，并對所實施的績效體系的科學性、實用性、有效性和客觀公平性表現出強烈的質疑，對體系的認識產生心理上和操作上的扭曲。
（五）考核過程形式化。很多企業制定和實施了完備的績效考核工作，但很多員工都認為績效考核只是一種形式，出現所謂“領導說你行，你就行；說你不行，你就不行”的消極判斷，沒有人真正對考核結果進行認真客觀地分析，沒有真正利用績效考核過程和結果來幫助員工在績效、行為、能力、責任等多方面得到切實的提高。
（六）考核結果無反饋。表現形式一般有二種：一種是考核者不愿將考核結果及其對考核結果的解釋反饋給被考核者。被考核者無從知道考核者對自己哪些方面感到滿意，哪些方面需要改進。出現這種情況往往是考核者擔心反饋會引起下屬的不滿，在將來的工作中采取不合作或敵對的工作態度；也有可能是考核結果本身無令人信服的事實依托，僅憑領導意見得出結論，擔心反饋會引起巨大爭議。第二種形式是考核者無意識或無能力將考核結果反饋給被考核者。這種情況出現往往是由于考核者本人未能真正了解人力資源績效考核的意義與目的，加上缺乏良好的溝通能力和民主的企業文化，使得考核者沒有進行反饋績效考核結果的能力和勇氣。績效考核面談是績效管理的重要環節，但一般企業在實施績效考核后，對考核結果的面談，認為是沒有必要的，也是沒有實際意義，反而增加了各級管理者的工作量，還收不到應有的效果。筆者認為堅持績效考核結果的面談反饋，是促進績效改進與提高的“加油站”，是實現企業經營管理目標的“修正系統”。
（七）考核資源的浪費。企業在實施績效考核的過程中，通過對各種資料、相關信息的收集、分析、判斷和評價，會產生各種中間考核資源和最終考核信息資源。這些信息資源本可以充分運用到人事決策、員工的職業發展、培訓、薪酬管理以及人事研究等多項工作中去，但目前很多企業對績效考核信息資源的利用出現兩種極端：一種是根本不用，造成寶貴的績效信息資源巨大浪費；另一種則是管理人員濫用考核資源，憑借考核結果對員工實施嚴厲懲罰，績效考核信息成為威懾員工的工具，而不是利用考核信息資源來激勵、引導和幫助員工改進績效、端正態度、提高能力。
（八）考核資源的錯誤利用。考核者在進行績效考核的時候，特別是對被考核者進行主觀性評價時，由于考核標準不穩定等因素，很容易出現兩種不良傾向：過分寬容和過分嚴厲。有的考核者奉行“和事佬”原則，使得績效考核結果彼此大同小異，難以真正識別出員工在業績、行為和能力等方面的差異；另一種傾向就是過分追究員工的失誤和不足，對員工在能力、行為和態度上的不足過分放大，簡單粗暴地訓斥、懲罰和威脅績效考核不佳者，使得員工人人自危。
（九）考核方法選擇不當業績考核方法有很多，如員工比較評價法、行為對照表法、關鍵事件法、目標管理評價法、行為錨定評價法等等。這些方法各有千秋，有的方法適用于將業績考核結果用于職工獎金的分配，但可能難以指導被考核者識別能力上的欠缺；而有的方法則適合利用業績考核結果來指導企業制定培訓計劃，但卻不適合于平衡各方利益相關者。
（十）考核者心理、行為上的錯誤。考核者在對員工的績效進行評估時，會不自覺地出現各種心理上和行為上的錯誤舉動。這類錯誤一般包括：1.光環效應。就是考核者對一位員工的總體印象是以該員工某項具體的特點，如某個事件作為判斷基礎，得出的結論往往是一葉障目。2.隱含人格假設。就是考核者在進行績效考核之前，就對被考核者的人格類型進行了分類，在進行績效考核時，就會“戴著墨鏡看人”。3.近因性錯誤。這類情況的出現是因為人類正常的記憶衰退，人們總是對最近發生的事情和行為記憶猶新，而對遠期行為逐漸淡忘，在經過一個較長時間后進行績效考核時，被考核者的考核結果就更多地受到近期表現的影響這樣我們在操作績效管理的時候，
關鍵詞：KPI理論；績效工資；管理制度；構建思路
近些年來，我國高等教育得到了高速的發展，這也使高校在管理制度上實現了巨大的改變，從而充分體現出了高校“以人為本”的管理原則。不過，由于我國大部分高校在績效工資制度改革過程中缺乏相應的理念支撐，進而造成管理理念存在滯后性，難以對高校職工進行客觀準確的績效考核，嚴重影響了高校職工的積極性，這也使高校的發展受到了很大的影響。KPI（關鍵績效指標）理論是當前企業在績效管理考核中逐漸形成的一種全新理論，它在企業績效管理改革中發揮了極為重要的作用，KPI理論給企業的發展帶來了極為深遠的影響，雖然我國對KPI理論進行了大量的研究，但通過在高校績效工資管理制度中引入KPI理論的相關研究還相對較少。因此，本文便通過將KPI理論引入到高校績效工資管理制度的相關構建思路進行探討，以此提高高校的績效工資管理水平。
一、KPI理論概述
KPI是關鍵績效指標（KeyPerformanceIndicators）英文首字母的縮寫，它是衡量企業流程績效的一種關鍵性管理指標，KPI能夠將企業流程績效進行量化，從而使企業能夠通過KPI指標的量化來進行相應的設置、取樣、計算與分析等操作，從而實現對企業管理目標的調整與制定。KPI考核是將企業的發展目標進行分解，使其成為可操作的工具，這也使其成為企業績效考核管理中的重要理論依據。目前，KPI理論已經成為現代化企業的重要業績考核方式，它能夠對企業內部各個部門的職責進行高度明確，并以此對各部門內部人員的業績進行客觀評估與考核。
二、高校績效工資管理制度中存在的不足
1.高校績效工資管理制度的目的不明確
目前，我國大部分高校在績效工資管理制度上仍舊采用傳統的績效考核方法，這種考核方法往往是將最終考核結果作為職工的薪酬評估標準，這也使高校的績效工資管理制度只能流于表面與形式，忽視了過程考核的重要性。績效工資管理制度目的不明確，使最終的績效考核結果難以形成較為明顯的績效差距，這無疑會給職工的工作熱情帶來不利影響。
2.高校績效工資管理制度的考核模式單一、粗獷
當前，我國高校在績效工資管理制度的考核模式單一、粗獷，這主要體現在以下三個方面，其一，高校的績效工資管理制度應實現定性和定量的結合，但目前高校在績效工資管理制度上卻只注重于定性考核，特別是部分軟約束的考核內容，更是出現嚴重的定性偏離現象，從而造成績效工資考核缺乏公平性與靈活性，使整個績效工資管理制度顯得非常死板，其所形成的考核結果也自然使職工較難信服。其二，高校績效工資管理制度中的考核主體僅為管理人員，而這就造成了考核主體的單一性，這也使制度考核過程中常常會受到人為主觀因素的影響而缺乏公正性。其三，高校在績效工資考核標準上較為單一，僅僅只依靠職工的表現情況的調查結果來進行評測，而這種調查結果雖然能夠對考核對象的績效進行部分反映，但這也使調查結果會受到人為主觀因素的影響，進而造成考核有失公正，難以進行準確客觀的業績評估。綜上所述，這三個方面的不足都直觀的反映出我國高校績效工資管理制度在針對性與有效性的不足。
3.高校績效工資管理制度缺乏良好的溝通與反饋
由于高校在績效工資管理制度上一直沿用著傳統的考核方式，這也使考核主體與客體之間沒有建立良好的溝通與聯系，從而造成考核制度的不合理、考核結果缺乏公平性都諸多現象，而這也造成某些信息難以進行及時的反饋，進而使考核的監督力下降，主體與客體之間難以達成一致。這不僅會使職工的積極性與創造性受到嚴重影響，也使這種績效工資管理制度有失公允與公平，從而造成高校職工在工作過程中產生急功近利的不良心理。
三、基于KPI理論分析高校績效工資管理制度的構建思路
1.建立績效考核機制
依據KPI理論，高校在建立績效考核機制時，應通過員工與主管部門之間的共同討論來對考核主體、考核周期、考核目標等內容進行制定，并將績效考核目標分解為績效標準與績效考核內容。應按照每年一小考、三年一大考的方式來進行業績考核，以此確保考核的激勵作用得以充分發揮。高校績效工資管理制度績效考核機制應按照兩個步驟進行構建，首先要對高校的總體戰略目標進行明確，然后進行分解，使其細化成崗位與部門的目標，并根據崗位與部門目標來落實職工的崗位，通過對職工崗位的特點進行分析，以此確立崗位職責與業績標準。其次，應對高校所有崗位的工作任務、所需技能、崗位經驗等相關情況進行充分掌握與分析，以此確定具體的績效考核內容與績效標準。
2.落實績效監控手段
績效監控工作是通過對考核期間職工的具體表現情況及心理行為活動進行監督的一種管理手段，只有充分落實績效監控手段，才能使績效考核更加客觀準確，并避免職工在臨近考核時出現“臨時抱佛腳”的行為。依據KPI理論分析，落實績效監控手段應從以下兩個方面做起。第一個方面是對高校職工在績效任務的完成情況進行記錄與分析，這就需要高校制定出具體而有效的績效考核計劃，并確保制定過程中的上下級能夠進行共同討論并達成一致。應確保所記錄的績效目標完成表在內容上準確與全面，績效目標完成表應包括工作目標、衡量標準、主要產出、評價來源及完成期限五個方面，并確保在考核完畢后將考核結果進行及時反饋到個人。第二個方面是進行良好持續的績效溝通，應確保在績效管理過程中進行持續的溝通，并根據職工的需求來實時掌握職工的目標完成情況及在完成過程中存在的問題與障礙，以此實現對績效考核機制的實時調整，提高績效考核的客觀性與全面性。
3.建立績效考核反饋機制
高校應充分結合KPI理論來建立績效考核反饋機制，在績效考核反饋機制中，高校首先要明確績效考核反饋的主體，并對權重的大小進行分配，并可以通過百分制或評級方式來進行績效結果評價。當績效考核完畢后，可由高校主管部門向每一位考核人員發放反饋表，并采用面對面的形式進行溝通記錄。在考核結果反饋過程中，不僅要將考核結果進行反饋，還要對考核人員在考核過程中存在的問題進行反饋并提出相應的改進意見。
四、結束語
總而言之，基于KPI理念來構建高校的績效工資管理制度，不僅能夠有效改善傳統績效工資管理制度所存在的考核方式模式單一粗獷、缺乏溝通反饋、考核目的不明確等種種不足，還能使高校在績效工資管理方面更具針對性與可操作性，從而極大提高了高校的績效工資管理水平，促進了高校與職工的共同發展。
參考文獻
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高校資產經營公司的治理內核――董事會
由于高校產業的雙重屬性，使得即使在產業改制之后，高校資產經營公司也具有其獨特的特點：（1）唯一的股東是事業法人，也就是高校，很容易陷入事業化管理模式；（2）在性質上是法人獨資的一人有限責任公司（以下簡稱一人公司），法人治理結構面臨的問題主要是基于一人公司的單一化產權而形成的；（3）一人有限責任公司，同時又是國有性質的。
改制之后的資產經營公司是高校產業集團的核心部分，也承擔著國有資產保值、增值的重任。其特點、任務和治理結構將直接影響到高校產業整體的治理結構。
董事會是現代公司治理的核心，也是聯系股東及利益相關者與公司經理層的紐帶。在現代公司治理結構中，存在著兩個層次的委托關系：股東會與董事會之間的委托關系和董事會與經理之間的委托關系。
對資產經營公司而言，其股東是唯一的，即高校。資產經營公司董事會應該對代表高校管理經營性資產的資產管理委員會負責，當然還要考慮相關利益者的利益。加強對董事會的約束，能夠優化公司的控制權配置，有利于公司科學決策，更為重要的是保證了董事會不背離股東及相關利益者利益最大化的目標。
在改制后的資產經營公司中，董事會成員的通常構成是：一般都是由主管產業的副校長擔任董事長兼總經理，由財務處、產業處和資產公司的主要責任人組成董事會。容易產生一些問題：（1）選拔范圍比較窄：一般都是正式工，往往缺少現代化的管理經驗；一般都是處級干部，很難對校領導任總經理的內部人起監督和制衡作用，缺少獨立董事，缺乏獨立性。（2）選拔標準是行政性的：注重的是資歷而不是企業管理的能力，注重的是穩重、聽話而不是提高企業的價值。導致政工類董事相對較高，專業類的董事比例太低。勢必削弱董事會的作用。（3）董事長兼任總經理一方面使權力集于一身，容易導致個人專權現象，從而加大決策風險；另一方面會造成監督人與被監督人集于一身，使制約關系成為空談。（4）教育部規定：一所高校只能有一位校領導受學校委托在資產經營公司任職管理公司，此校領導事實上是作為經理人出現的，董事會成員如果又都是處級干部，很容易在董事會中只出現“一個面孔，一個聲音”。所以必須由出資人引入獨立董事進行牽制。
資產經營公司董事會制度的完善
優化董事會結構
董事會結構是影響公司經營決策效果的重要因素，其主要內容包括董事會的規模和構成。在規模方面，經驗數據表明合理情況應是7~11人的奇數董事會，但也有人認為人數最大不應超過10人。在構成方面，應滿足在專業、年齡等多方面的合理搭配：比如專業方面，經濟管理、金融財會和法律專業的董事應該占主體，同時根據企業具體情況吸納一部分技術類和企業運作實務類的專家也是必需的，使董事會成員在技能和經驗上形成互補，發揮協同效應，提高董事會決策質量。
因此，資產管理委員會在選聘董事時，不應僅僅把目光集中在校內，應適當在社會上引進稱職的獨立董事。打破傳統的“行政委任制”，從“委任制”向“契約制”轉換，將行政化、官員化、終身化的上級任命制、委派制，改為市場化、職業化、專業化的董事會聘任制，建立公開透明、公平競爭、擇優錄取的新型選用機制。
建立科學、嚴格的獨立董事選任制度
總經理的動機是駕馭董事會，而董事應保持獨立性監督總經理。總經理運用選擇和酬勞的權力或利用與董事們之間的個人關系來達到控制董事會的目的。因此在高校產業改制之后，資產管理委員會應建立科學、嚴格的獨立董事選任制度，必須明確董事的產生方式、任職資格、任職期限、報酬以及罷免或解聘董事的事由等事項，以保證獨立董事獨立地行權。
首先，要嚴格規定獨立董事的選任條件。此條件包括董事履行職責應具有的相關專業知識結構、職業綜合能力、個人的品質及誠信度和董事應具有的獨立性。《關于在上市公司建立獨立董事制度的指導意見》中規定，獨立董事應當具備與其行使職權相適應的任職條件，包括知識結構、工作經驗等。對獨立董事資格的限制不能僅僅局限于管理層的親屬，只有這樣，才能保證獨立董事的獨立性。
其次，要建立合理的獨立董事選任程序。許多國家（地區）的公司治理準則都重視董事提名的程序，強調新董事的任命必然遵循正式而透明的程序，英美還主張建立提名委員會，以減少CEO對董事會的影響。學校資產管理委員會應根據已選聘的校內董事，考慮董事會在哪些方面缺乏專門的人才，特別要注意的是獨立董事的提名權與篩選權應由代表唯一股東享有出資人權利的資產管理委員會來行使，而不能由管理層來行使。否則，獨立董事很難把握該為誰的利益服務，行權時做不到完全獨立。應對新任董事進行專門的培訓。
最后，應明確規定董事的權利與義務。《上市公司治理準則》中明確獨立董事擁有四大權利：（1）獨立董事所發表的意見應當在董事會決議中列明；（2）公司的關聯交易必須由獨立董事簽字后方能生效；（3）2名以上的獨立董事可提議召開臨時股東大會；（4）獨立董事可直接向股東大會、中國證監會和其他有關部門報告情況。同樣，學校也可以參考執行，以提高獨立董事的地位。還可以賦予獨立董事：（1）監督權：主要是對董事會成員及經營管理層進行監督；（2）審核權：履行對高管人員的提名、業績考核與評價、報酬方案的設計和薪酬標準的制定等。
賦予獨立董事權力的同時，還須對獨立董事和所應承擔的責任作出相應的規定，要讓董事會成員履行忠實義務與勤勉義務。保證董事運用一定的時間，保持認真的工作態度，保持獨立性以真正地履行應有的職責，也是考核董事的重要依據。
增加董事會的獨立性
為避免董事會內部權力集中化，從而形成“一言堂”的情形，董事會應吸收適當數量的獨立董事，并明確獨立董事在董事會中的地位和作用，建立以獨立董事為主體的專門委員會，如提名委員會、報酬委員會、戰略委員會等；提倡董事間的爭論，讓董事充分表述自己的觀點，并形成會議記錄；嚴格恪守董事決策時的投票制，保證董事投票時不受干擾；投票行權后的會議記錄要及時向資產管理委員會披露；加強對董事個人的考核、評價，并加強對董事的責任追究制度。使董事會既獨立于股東又獨立于經理層，通過決策與監督最大限度地維護包括股東在內的公司所有利益相關者的利益。
建立董事會的業績評價制度及考核制度
從治理角度，董事會其實是一個受托的責任主體，它與股東同樣存在委托――關系，董事會作為一個決策主體，其決策效率與效果的好壞，直接影響到公司價值與股東價值，同樣董事會的敗德行為也會給股東帶來很高的成本。只有進行董事會業績評價才能不斷地提高董事會的效率。在公司治理實踐中，絕大多數國家都已經意識到對董事和董事會進行業績評價的重要性。
關鍵詞：商業銀行；經濟資本；績效考核；制度調整
中圖分類號：F832.2文獻標識碼：B文章編號：1674-2265（2009）04-0054-03
一、引言
績效考核評價體系不僅是商業銀行對一定時期戰略執行和經營成果的檢驗，同時其制度設計本身也反映了商業銀行在特定時期的經營發展理念。現代商業銀行經歷了從粗放型經營模式向集約型模式的轉變過程，其績效考核評價體制總體上也呈現出從以利潤最大化為核心的盈利能力考核，逐步轉變為以價值管理為核心的綜合效益考核。
長期以來，我國商業銀行的績效考核評價體系存在著突出的制度性缺陷：一是以利潤、資產規模的絕對量考核為主，忽視資本占用的成本，在一定程度上鼓勵了片面追求賬面利潤和資產規模的短期行為；二是現行的績效考核評級體系未充分考慮到風險因素，經營收益未經風險調整；三是績效考核評價體系以橫向為主，無法量化具體產品和業務條線的經營績效，難以為經營決策提供支持。
經濟資本作為當今國際銀行業的風險管理文化和先進管理工具，不僅可以衡量一家商業銀行的整體抗風險能力，而且還可以成為評價商業銀行分支機構或業務條線經營績效的標尺。實施經濟資本管理的商業銀行，通過以經濟增加值（EVA）和風險調整后資本收益率（RAROC）作為業績評估和考核激勵的核心指標，解決了追求利潤與控制風險之間的矛盾，真正將風險與收益指標有機結合起來，從而使得績效考核體系更加科學合理。本文依據經濟資本管理的績效考核評價作用，結合國內商業銀行實施經濟管理的實踐，研究我國商業銀行實施和完善經濟資本管理下的績效考核體系的有效方式。
二、經濟資本在商業銀行績效考評中的作用
（一）經濟資本的內涵
經濟資本是基于能夠抵御銀行全部風險基礎上的最優資本量，它是商業銀行在經營管理中，考慮經營風險對資本的要求而創造的一項管理工具，具備資本的屬性。從銀行所有者和管理者的角度看，經濟資本就是用來承擔非預期損失和保持正常經營所需的資本。經濟資本不是真正的銀行資本，而是一種虛擬的、與銀行的非預期風險損失等額的資本，是一個“算出來的”數字，在數額上與非預期損失相等，是基于銀行全部風險之上的資本，因此又稱風險資本。
經濟資本管理是基于資本的兩個特征而建立：一是資本是稀缺的，因此必須將有限的資本有效地配置到最能增加銀行價值的環節；二是資本是有成本的，因此必須強調對資本的回報，并充分考慮資本所承擔的風險，實現收益、風險、成本的統一。經濟資本管理體系主要由三部分內容構成：一是經濟資本的計量；二是經濟資本的預算分配制度；三是風險調整后資本收益率和經濟增加值為核心的績效考核制度。經濟資本的計量是實施經濟資本管理的前提和基礎，預算分配制度是實施經濟資本管理的目標和結果，而績效考核制度是實現經濟資本管理目標的措施和手段，這也是本文研究和探討的重點。
（二）經濟資本管理中的績效考核評價模型
1. RAROC：基于風險調整的盈利考核模型。銀行的競爭力最終體現在盈利能力上，而考核盈利能力又必須考慮風險因素。美國信孚銀行在1970年率先開發了基于風險調整的盈利考核方法（RAROC）。此方法在計算盈利時把風險也考慮在內，用風險值來折減名義盈利，改變了銀行考核體系只重視賬面收益而不考慮潛在風險的傳統做法，強調了風險度量在銀行這一特殊行業的重要性。其核心思想是：將風險帶來的未來可預期的損失量化為當期成本，與商業銀行的運營成本一道，直接對當期盈利進行調整，衡量經風險調整后的收益大小，為可能的非預期損失做出資本準備，使銀行的收益與所承擔的風險直接掛鉤。目前， RAROC模型已成為國際通用的銀行業風險收益評價方法，發達國家的一些主要金融機構都使用了RAROC模型，用來評估各業務品種的盈利性，并據此分配資本金。
風險調整后資本收益率（RAROC）計算公式為：
RAROC=經風險調整后稅后凈利潤/經濟資本 =（凈利息收入+非利息收入+投資收益-運營成本-預期損失準備支出-稅項）
2. EVA：商業銀行經濟利潤考核模型。RAROC還不能說明商業銀行經營的規模，還需要另一個概念來表示絕對數，這就是經濟利潤或經濟增加值。EVA是由美國斯特思?斯蒂華公司于1991年首創的度量企業業績的指標，并以此為核心建立了一套管理評價體系。EVA是指商業銀行在現有資產上取得的收益與資本成本之間的差額，經濟利潤或經濟增加值可以解釋為新價值的產生不僅要求有正的利潤，而且需要利潤超過資本的成本。因此，EVA>0是一個基本要求。
經濟增加值（EVA）的計算公式為：
EVA=經風險調整后稅后凈利潤-經濟資本×資本期望回報率 =（經濟資本回報率-資本期望回報率）×經濟資本
（三）RAROC和 EVA作為商業銀行績效考核指標的優點
銀行是經營風險的特殊行業，應當將績效考核建立在考慮到風險因素之上的資本回報。以風險調整資本收益率和經濟增加值為核心的績效考核引入了資本的成本概念，強調了資本占用的成本，克服了商業銀行傳統的績效考核以利潤的絕對額為指標不能充分反映風險成本的缺陷，有利于經營者更清醒地權衡經營風險及其回報，從而做出更符合商業銀行實際利益的決策；還能夠反映商業銀行不同機構部門、不同業務、不同產品、不同客戶的價值創造能力，有助于真實反映各項業務所創造的價值，有利于在內部建立良好的激勵機制，從根本上改變其忽視風險、盲目追求規模的傳統經營方式。
三、我國商業銀行績效考核評價體系的改革與實踐
目前工行、農行、建行、光大銀行等已初步搭建了經濟資本績效考核體制架構。盡管各行在實際操作上各具特色，但都突出了以下幾個方面的特點：
一是樹立了注重資本約束和綜合效益的績效考核理念。在考核原則上強調資本成本的概念，并在不同層次的考核指標設計中加入了資本成本扣減或資本占用收費的內容。同時，提高了資產質量、中間業務、資源利用等指標在考核體系中的比重。
二是突出經濟資本在績效考核中的核心作用。部分銀行采用模擬撥備缺口代替資本成本計算經濟增加值；部分銀行以資本充足率與考核期末風險資產計算資本占用，并通過確定資本成本率核算資本成本和經濟增加值；還有部分銀行發展到運用按產品或授信特征確定經濟資本占用系數的方法計算經濟資本占用。無論采用何種方法，大部分銀行都在探索建立覆蓋各級經營機構、以經濟增加值為核心的考核指標體系。
三是提高了量化考核的能力。目前，信息技術平臺的大規模運用已經能支持國內主要商業銀行在績效考核方面實現基本的系統化管理和操作。而其內部資金轉移定價系統和管理會計系統的運用，能夠更為精確地分攤和衡量各級機構、部門和人員的資金成本和經營管理成本等財務成本耗費，為績效考核提供相對完整的管理信息和決策依據，對分支機構和業務條線的量化指標在考核評價體系中的比重越來越大。
但是，在實際執行中仍然存在一些亟待解決的問題：
一是基層分支機構對經濟資本概念的理解不夠深入。由于我國商業銀行分支機構對經濟資本的計量和考核主要以計財部門為主，因此除少數計財部門工作人員之外，其它業務部門及各分支機構的員工對經濟資本知之甚少，加上影響經濟資本指標變動的因素較多，造成基層分支機構負責人對開展某項業務究竟可以創造多少經濟增加值、承擔多大的風險心中無數。而目前執行的由計財部門根據計算結果對各分支機構進行事后考核辦法，一定程度上影響了經濟資本資源配置和財務預算功能的作用。
二是多重考核指標并存影響了考核效果。經濟資本考核理念和考核模式引入我國商業銀行的時間不長，其相對復雜的核算辦法使指標的直觀性要弱于傳統規模指標。據了解，部分銀行雖已建立經濟資本的考核激勵機制，但在總分行下達計劃任務時，仍存在諸如存、貸款等綜合經營計劃指標的要求。在等級行評定中，資產規模越大，得分就越高，而評分結果又直接關系到各分支行的績效工資和授權權限。因此基層分支機構為了提升考核排名，難免出現通過多放貸款而增加資產總量的現象，弱化了經濟資本對風險資產總量的約束作用，實踐中容易回歸“規模情結”，形成新指標體系與舊經營模式的“兩張皮”現象。
三是考核指標體系的設定欠科學。由于我國商業銀行信息技術運用還處于初步探索階段，數據儲備和數據質量還遠未達到要求，現有的系統還不能完全實現對各級機構和個人的收益、成本等核心數據的精確歸集和分配。因此，在設計經濟資本占用系數上還比較粗，難以準確反映區域、行業、客戶、產品等的差別，從而不能準確地衡量和評估不同考核單元對銀行的價值貢獻。在整個指標體系的設計上還缺少客戶服務質量、員工發展、內部管理和控制等前瞻性指標，不能有效反映商業銀行各級機構和人員的綜合績效。
四是與長期戰略聯系不緊，偏重結果管理。部分商業銀行制定的戰略沒有現實地轉換為各年度的績效預算并層層分解到各級機構和個人，或者分解到各級機構和個人的財務計劃只考慮了當期的工作任務。盡管通過縮短考核周期等方式推進動態管理，但由于不能實時掌握各項業務的資本占用和效率，更不能及時評估戰略的推進情況，使得短期考核效果大打折扣。經濟增加值盡管考慮了業務的真實成本，但仍側重于衡量短期績效，在實踐中容易導致被考核機構或個人重視短期業績而忽視長期成長性要求，使銀行戰略執行力弱化。因此，現行經濟資本考核體系基本上只能完成對短期業績的結果考核，仍不能擺脫傳統的結果管理。
四、完善經濟資本管理下我國商業銀行績效考評體系的對策
一是積極培育以經濟資本為核心的風險管理文化。商業銀行應堅持“全員、全面、全過程”的原則，通過廣泛、深入的培訓和理念傳播，使全體員工深刻理解經濟資本的內涵和重要意義，并熟練掌握考核指標的內容和具體操作。應按照原則性與靈活性相結合的要求，協調解決銀行改革和利益調整中出現的各種矛盾，在全行樹立以經濟資本為核心的現代商業銀行風險管理文化和效益觀，逐步提高績效考核管理的質量和執行效果。
二是適當增加非財務指標，完善績效考核內容。應充分重視非財務指標的作用，在資產質量、資本（資源）利用效率的基礎上增加有關內部管理和控制、客戶服務質量、員工素質和滿意度等非財務指標。當前重點是加大對有關客戶服務、員工發展、內部管理等指標的研究，并深入研究財務指標與非財務指標間的定量關系，建立互補指標體系，待條件積累成熟后，逐步實施平衡計分卡的戰略績效考核體系。
三是改進經濟資本的管理和核算辦法。對已采用系數法分配經濟資本的商業銀行，應進一步細化系數類別，完善區域、行業、產品、客戶等不同維度的資本占用系數；對條件不足暫時使用監管資本代替經濟資本的銀行，應依據風險特征和業務需要圍繞8%的監管資本充足率按大類設置資本占用比率。應從經營績效、資產質量、審慎經營三個方面入手，嚴格掌握總資產收益率、成本收入比、不良資產率和不良資產撥備覆蓋率等核心考核指標，并積極引入新發放貸款單筆交易RAROC目標管理等增量考核指標，合理確定經濟增加值的總量和增量考核權重。
四是完善經濟增加值的考核和管理。在細化經濟資本占用系數的基礎上，研究不同區域、行業、機構、產品的風險特性，并根據商業銀行的戰略需要設置有差別的資本成本率，逐步使經濟增加值能夠比較準確地反映考核單元的價值貢獻。
五是逐步建立績效考核的戰略導向。商業銀行的發展戰略應具體轉化為相應時期各個層面的工作任務，并依據實際情況作出調整，各時期的預算或經營計劃應以戰略規劃為依據進行編制，并細化到從總行至最基層的目標體系，使所有考核單元明確其在全行的責任和目標，目標的實現還必須與價值增值建立直接的聯系。應實現戰略分解與資本金分配的有效對接，按照戰略推進目標而不是完成的財務業績配置資本金和增量資源。
參考文獻：
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關鍵詞:企業經營；財務管理策略
一、財務管理在企業經營中的作用
(一)有利于提高企業經營管理效益
資金是企業開展各項經營活動的物質基礎，也是企業財務管理的重點。在財務管理中，可通過對企業資金運轉、財務收支、固定資產等方面進行分析，幫助企業管理者找到新的利潤增長點，為投資決策提供依據，保證資金利用率，實現資產保值增值，從而提高企業經營管理效益。
(二)有利于促進企業穩步發展
財務管理強調對企業各項財務活動的事前預測、事中控制與事后分析，不僅能夠保證企業財務活動嚴格遵循國家經濟政策，而且還能夠實現對企業資源的優化配置，為企業進行融資管理、投資管理、庫存管理、生產管理提供科學指導。在此基礎上，企業逐步實現財務與業務的一體化管理，將財務管理滲透于各項業務環節中，確保業務活動有序開展，提高企業經營管理水平，為企業穩定發展創建良好內部環境。
(三)有利于規范企業生產經營流程
財務管理可利用對資金運行的監管，實現對企業生產經營活動的有效控制。如，在人力資源管理中，通過建立起合理的薪酬體系，以穩定員工隊伍；在成本管理中，通過分析成本指標，掌握費用消耗情況，制定成本控制措施，強化對生產活動的標準化管理；在利潤分配中，財務管理通過分析利潤指標，使企業管理者了解經營業績和財務狀況，并結合企業發展戰略，制定合理的利潤分配機制。由此可以看出，財務管理對監督生產經營活動科學化、規范化開展有著重要作用。
二、基于企業經營的財務管理策略
(一)創新財務管理理念
為了滿足企業經營發展需求，企業要結合當前經濟形勢樹立全新的財務管理理念，主要包括以下三個方面：一是財務管理核心理念，將財務管理提升到戰略管理高度，結合企業戰略發展目標制定財務規劃，滿足企業可持續發展需要；二是財務管理基礎理念，該理念對財務管理活動具有導向性的作用，具體包括風險理念、納稅籌劃理念、資本運營理念、財務杠桿理念、資本結構理念、資產組合理念、目標成本理念等；三是財務管理業務理念，是指將財務管理與業務管理相融合，促使財務工作滲透到采購管理、成本管理、籌資管理、投資管理、資本管理、收益分配等業務環節中，充分發揮財務制衡作用。
(二)健全財務管理制度
企業要結合經營管理的實際情況，進一步健全財務管理制度，為促進企業經營活動的規范化開展提供制度保障。首先，完善財務預算制度。企業要對資金運營進行有效監管，科學編制財務預算，并加大預算執行力度，確保各項財務活動產生的收支均在預算控制范圍內。其次，健全財務決策機制。企業管理者在進行經營決策時，要充分聽取財務部門負責人的建議，根據客觀、真實的財務報表進行投資決策分析，保證財務決策的科學性。再次，完善財務內部控制制度，將物資采購、資產清查、庫存管理、資金運行作為財務內部控制的重點，并加大對財務信息真實性、完整性的核查力度。最后，制定財務考核制度。企業要建立起財務考核指標體系，將其作為經營業績評估的重要依據，通過對企業盈利能力、償債能力、持續發展能力進行量化考核，從而評估企業財務狀況，了解財務管理的薄弱之處。
(三)加強企業成本核算
企業要重視成本核算，將其作為生產經營成本控制的基礎性工作，不斷提高企業經營水平和經濟效益。具體措施如下：其一，規范成本核算流程，細化成本核算內容。為了掌握企業成本消耗情況，了解影響企業盈虧的因素，企業應當準確核算項目成本、產品成本、銷售成本、經營成本、耗材成本、管理成本等。其二，建設成本核算信息化系統，實現該系統與其他業務系統的對接，以便及時獲取成本核算數據，提高成本核算的準確性。其三，落實成本考核機制。根據成本核算信息，將其與成本消耗定額進行比較分析，找到產生成本偏差的原因，追究成本嚴重超支的部門責任，從而調動起各部門、各人員參與成本管理的積極性。
(四)強化應收賬款管理
企業要重視應收賬款管理，加快資金回籠，避免企業因流動資金短缺而陷入經營危機。首先，建立應收賬款臺賬制度，及時根據應收賬款增減變動情況做好相應記錄，并定期進行賬齡分析，與業務部門加強溝通聯系，核實應收賬款回收情況。其次，建立應收賬款催收制度，落實催收責任，根合同付款要求及時提醒客戶付款，對惡意拖欠的客戶通過法律途徑維護企業合法利益，降低企業壞賬損失。再次，制定多層次的信用政策。對信用良好的客戶采用賒銷政策和信用優惠政策，如在規定的還款期內給予一定的現金折扣等優惠，從而促使資金快速回籠。
三、結束語
總而言之，財務管理是保障企業持續經營的重要管理措施。企業要根據自身經營發展需要，創新財務管理理念，健全財務管理制度，構建起完善的財務管理體系，并將成本核算、應收賬款管理、資金管理等作為財務管理重點，確保企業各項經營活動擁有穩定的資金支持，消除企業經營風險，從而實現企業經營管理目標。
作者:李娜 單位:河北公安警察職業學院
參考文獻:
[1]馬磊.現代管理環境下的企業集團財務管理模式研究[N].天津大學學報,2015(7):65-67
（山東農業大學，山東煙臺264006）
摘要：隨著我國市場競爭的日益激烈，企業管理者更為重視企業競爭力的提升。財務管理能通過價值形態對資金運動進行綜合管理，在企業的全部經濟活動中都有所涉及，財務管理不僅是企業戰略的重要實施工具，還是企業管理的基礎。本文將系統分企業運營中財務管理的作用，正確認識企業運營以財務管理為中心的意義，并結合當前企業現狀，對財務管理活動提出相關建議。
關鍵詞 ：企業運營；財務管理；作用
中圖分類號：F275 文獻標志碼：A 文章編號：1000-8775（2015）04-0156-01
收稿日期：2015-01-20
作者簡介：王道蓮（1976-），女，山東榮成人，本科，會計中級。研究方向：企業財務管理。
隨著社會主義市場經濟的不斷發展，企業是依法設立的以盈利為目的，并從事經營活動的獨立核算經濟組織，應當明確認識自身的競爭主體作用，進行自主經營和自我發展，讓社會資源能夠流向效益更高的企業，并通過市場調節實現合理配置，擴大資本的流動與增值。企業也將對資金的運用、成本的控制和盈利的增加更為重視，而財務管理是資金流動的核心，企業的生產經營過程始終以資金流動為基礎，財務管理也覆蓋了企業運營的各項工作，明確財務管理在企業運用中的作用，有利于完善企業的持續經營和穩定發展。
一、企業財務管理的概述
企業管理的導向主要是企業特定的財務管理目標，通過組織財務活動，來處理財務關系實現價值管理。財務管理是企業運營中的重要組成部分，以財務活動為對象，以財務管理目標為導向，以價值管理為核心。財務管理的地位是整個企業運營過程中不可缺少的重要組成部分。
在一定的整體目標下，資金的融通、資產的購置和經營現金流量，以及利潤分配是財務管理的主要含義。企業內部管理制度的完善離不開財務管理，企業財務管理能夠通過資金流動與經濟利益關系來進行資金的合理配置，而明確認識到財務管理的重要性能夠提高企業的投資收益效率，并加強籌資效率，降低運營成本。隨著社會經濟的不斷發展，企業生產經營活動也更為復雜，企業管理需要包括更多方面的內容，這些工作相互聯系，并有著明確的分工和特點。財務管理是企業管理的重要組成部分，也是一項綜合性管理工作，需要與企業各方面廣泛具有聯系，每個部門的資金使用都需要與財務部門發生聯系，而財務管理也能夠有效的反映出企業生產將經營狀況，并提高各部門工作的經濟效益，并實現企業運營的財務管理目標。企業的財務管理還具有監督作用，是構建企業經紀約束機制的重要內容，在企業運營的過程中，充分發揮財務管理的監督作用，需要具備高度責任感，及時反映情況，嚴格執行制度，強化財務管理，對財務進行規范與監督。
二、財務管理在企業運營中的作用
（一）生產經營
隨著我國市場競爭壓力的不斷增加，企業在生產經營的過程中也受到多種因素的影響，企業如果沒有對潛在的影響因素進行及時預測，則會為企業帶來無法挽回的損失。而企業的財務管理能夠對市場風險進行預報，從而幫助企業提高生存能力。而企業追求的利潤最大化，也能通過財務管理來降低成本，從而擴大企業的銷售量。財務管理能夠盤活企業閑置資金，并提升企業資金的使用效率。合理選擇籌資渠道，能夠極大的降低籌資成本，并且對存貨量進行科學估計，能夠減少占用資金成本，提高資金周轉速度。財務管理還能夠在企業的生產經營過程中，提供決策信息，強化企業資本結構的合理性，減輕企業的財務負擔，并為權益資本進行高額的利潤分配，財務管理能夠通過對資金成本的計算，為企業選擇合理的資本結構，降低財務風險。而財務管理所具備的的信息反饋功能，能夠讓企業管理者觀察生產經營中的數據，增強企業經營決策的科學性。
（二）企業管理
財務管理的效益理念貫徹在企業管理之中，使得企業能夠合理的進行生產量、現今和存貨持有量的確定，提高資金使用效率。財務管理在進行資產投資的過程中，需要滿足生產經營需要，并對固定資產進行盤點管理，將固定資產在各部門間調劑使用，避免重復購買造成資金浪費，而財務管理的效益理念使得企業能夠根據市場需求對原材料進行采購，避免成品積壓導致的資金成本上升。財務管理理念還能對企業內部制度進行制約，在投資項目進行可行性分析時，需要將成本效益和財務分析數據作為決策依據，并在人員崗位設置時，保證工作的順利完成，也要考慮人工成本的增加。而企業管理水平的提高也離不開財務考核評價機制的完善，財務管理能夠通過對年終生產計劃和銷售完成情況進行考核，充分調動各部門的工作積極性，保證企業效益目標的實現。通過財務考核評價機制，企業管理過程中也能發現計劃制定中的缺點，并進行及時修改，從而強化企業計劃的科學性和準確性。而財務考核評價機制也可以反映出企業領導的業績情況，讓領導更為重視企業財務管理，提升各部門的管理水平。
三、正確認識企業運營以財務管理為中心的意義
企業的盈利狀況并不僅僅包括賬面利潤和資產規模，還包括著企業現金流量的使用。財務管理能夠將現金流量作為企業生存發展狀況的衡量標準，使得企業在采購、生產和銷售等過程中，實現效益最大化的經營目標。企業財務管理還能夠通過與其他部門的充分配合，正確認識財務管理工作與各部門管理工作中的關系，制定詳細、可靠和科學的規范，共同實現企業經營總目標。
四、對財務管理活動的相關建議
企業在財務活動過程中，需要明確財務管理的職權范圍，以財務管理為中心，從而進行明確分工，建立完備的財務內部控制系統，強化制度創新和管理創新。建立科學的財務考核指標和業績評估體系，實行財務預算控制制度，加強財務管理的基礎工作，加強財務人員素質，制定資金管理考核制度，并加大外部檢查力度。在現代企業制度中，企業競爭力的提高需要保證持續經營和持續獲利，財務管理作為綜合性較強的經濟管理活動，涉及企業運營過程中的各個方面，企業應當明確認識到財務管理的重要性，實現企業資金運作的良性循環，完成企業經營管理目標。
參考文獻：
[1]楊明.論財務管理在企業經營中的作用和意義[J].時代金融，2008（07）：81-82.
關鍵詞：企業并購；財務資源；整合
中圖分類號：F275 文獻標志碼：A 文章編號：1000-8772（2013）03-0136-02
財務整合是企業戰略有效實施的基礎，是企業資源有效配置的保證，是企業獲得財務協同效應的前提，是并購企業對被并購企業實施控制的重要途徑，完善的財務制度是企業戰略有效實施的保證。
一、企業并購與財務資源整合
并購即企業之間的兼并與收購行為，是企業法人在平等自愿、等價有償基礎上，以一定的經濟方式取得其他法人產權的行為，是企業進行資本運作和經營的一種主要形式。企業作為一個資本組織，必然謀求資本的最大增值，企業并購作為一種重要的投資活動，產生的動力主要來源于追求資本最大增值的動機，以及源于競爭壓力等因素。并購中通過有效的財務活動使效率得到提高，并有可能產生超常利益。
財務整合是指并購方對被并購方的財務制度體系、會計核算體系統一管理和監控。企業并購的目標是通過核心能力的提升和競爭優勢的強化創造更多的新增價值。在財務整合過程中，企業也必須緊緊圍繞這一目標，以成本管理、風險控制和財務管理流程的優化為主要內容，通過財務整合力求使并購后的公司在經營活動上統一管理，在投資、融資活動上統一規劃，最大限度地實現并購的整合和協同效應。企業并購后的財務整合應遵循以下原則：及時性原則、統一性原則、協調性原則、創新性原則和成本效益原則。
二、企業并購后財務整合的原則
在財務整合過程中，企業也必須緊緊圍繞“核心能力的提升和競爭優勢的強化創造更多的新增價值”這一目標，通過財務整合力求使并購后的公司在經營活動上統一管理。企業并購后的財務整合應遵循以下原則：
（一）及時性原則
財務整合不同于文化整合的滲透性與漸進性，需要及時迅速地進行，即并購雙方一旦簽訂并購協議，并購方應立即派遣高級財務人員進駐被并購方開展財務整合，這樣可以有效地防止和避免緩慢的過渡方式對企業盈虧產生重大的潛在負面影響。
（二）整體協同原則
并購完成后，并購企業和被并購企業組成一個新的系統，如果不進行有效整合，企業不具備系統運行的特征，則達不到整合目的。財務不是企業中一個孤立的子系統，它是眾多子系統中的一個。因此，財務整合的實施必須與其他子系統的整合，如文化整合、人力資源整合、營銷整合、組織整合等配合進行，與其他子系統的整合相互協調、相互促進。同時，并購后企業的生產經營過程是一個連續性很強的復雜過程，不僅要求其本身的資產、負債相互協調、合理配置，而且要求其資產、負債與整個企業集團（或原并購企業）的資本結構及其生產經營活動相互協調、合理配置。因此，對于不協調的資產業務要及時進行處理，停止獲利能力低的生產線，對不良債務及時通過各種方式進行重組，發揮集團的整體協同效應。
（三）創新性原則
創新是一個企業發展的不竭動力。企業的發展時時處于一個動態的過程之中。企業生存環境和發展條件的變化，要求企業的管理體系隨之變化并適應新的環境和條件。并購后的企業，其發展空間、生產規模、競爭條件等都會隨著并購的實現而發生極大的變化。為適應這些變化，企業的財務體系必須按照創新性原則進行調整、改革和創新，不斷提高企業的財務管理水平，建立適應并購后新環境的財務管理體系。
（四）成本效益原則
企業進行任何重大決策，都要考慮和遵循成本效益原則，進行財務整合也不例外。只有當整合所帶來的收益大于所花費的成本時，整合才是有意義的。因此在整合之前，企業要認真比較各種方案，對整合的成本效益進行科學、合理的估算，選擇成本最低、產生效益最大的財務整合方案。
三、企業并購后財務整合涉及的內容
（一）財務管理目標的整合
財務管理的目標是財務工作的起點和終點，它的確定直接影響著財務理論體系的構建，決定著各種財務決策的選擇。不同環境中的企業，其財務管理目標會有很大的差異。并購一方可能以追求利潤最大化為目標，而另一方則以實現企業價值最大化或股東財富最大化為目標。兩家企業并購后，首先要確定統一的財務管理目標，這直接影響到新企業財務管理的發展方向以及在日常財務活動中所運用的技術方法，是并購后企業財務管理機制運行是否有效的判斷依據，有助于企業日常理財行為的高效與規范，促進新的財務管理組織的正常運行。
（二）產權治理制度的整合
規范并購后企業的法人治理結構，實現主并企業的財務控制。對不同類型的企業并購可以采取不同的持股方式，對于核心企業實力強大的并購方來說，可以發展垂直持股的方式；對于優勢企業與優勢企業合并的集團來說，重要的成員企業之間可以采取環狀的相互持股和交換持股的方式；另外還可以采取環狀持股與垂直式持股混合的方式，如母公司對子公司采取垂直式持股，子公司之間采取環狀持股。這樣既保證了母公司的控制權，又密切了子公司之間的關系，增強了被并購企業對主并企業的凝聚力。
（三）財務組織機構和職能的整合
財務組織機構部門的責權分工必須明確，并能相互制約。財務組織機構的設置應該滿足精簡、高效的要求，注意機構的設置要與集權、分權的程度相適應，防止崗位重疊，人浮于事，避免人力、物力的浪費和低效率的工作環境。并購企業可以借鑒企業集團的財務總監制，向被并購方委派財務人員來實現對被并購方的財務實現組織和監控作用，在涉及影響整個企業的重大事件時享有決策權；把并購方的有關結構調整、資源配置、重大投資、技術發展等重大決策貫徹到被并購方的預算中去，并對被并購方各類預算執行情況進行監督控制；審核被并購方的財務報告；負責對被并購方所屬財務會計人員的業務管理；定期向并購方企業報告各被并購方的資產運行和財務狀況。
（四）財務管理制度的整合
在選擇財務政策時不能再僅僅從單個企業的角度出發，而應當以并購后整個集團的利益和目標為基點來選擇或制定財務政策。財務制度體系的整合是保證并購公司有效運行的重要一環。財務制度的整合包括財務核算制度、內部控制制度、投融資制度、股利分配制度、信用管理制度等方面的整合。財務核算體系，如賬簿的設置、憑證的管理、會計科目的使用、會計報表的編制方法都需要統一，以滿足利益相關者對會計信息的需求。在整合并購雙方會計核算體系的過程中，首先要對諸如會計憑證、會計科目、會計賬簿等基礎要素進行整合，繼而進一步對會計核算程序、報表編制等進行整合。
（五）存量資產、負債的整合
企業進行并購的目的在于降低營運成本，擴大市場份額，實現資源的重新優化配置，增強核心競爭能力。并購方在對目標公司進行收購后，企業并購的目標還遠未達到，并購后的企業集團是否能夠實現并購目標，并購后企業集團存量資產、負債的整合非常重要。存量資產、負債的整合是指以并購企業為主體，對并購各方的資產、負債進行分拆、整合的優化組合行為，它是財務整合的重要內容。
（六）業績考核標準的整合
業績評估考核體系的整合是指并購公司對財務運用指標體系的重新優化與組合。主并企業應針對被并購企業重新建立一整套業績評價考核制度，其中包括定量指標考核和定性分析，既考核各自的經營指標，也考核他們對母公司的貢獻，考核每半年或一年進行一次。這一評估考核體系是提高被并購公司經營績效和運用能力的重要手段。
關鍵詞：人力資源管理；薪酬管理體系；企業人力
薪酬管理是企業人力資源管理中的一個重要組成部分，受到廣大企業管理者的廣泛認可和關注，但是我國在這一方面發展起步較晚，經驗還不是很成熟，企業的薪酬管理體系還不夠健全，在具體的實踐過程中還存在一定的問題，影響了企業人力資源管理水平的提高，阻礙了企業的健康、穩定發展，因此還需要分析存在的問題并找到解決的對策，從而更好提高企業人力資源管理水平，推動企業薪酬管理體系的豐富和創新發展。
一、企業薪酬管理內涵及發展現狀分析
企業的薪酬管理是指在國家宏觀勞動分配政策允許范圍內，根據企業內部管理制度及相關規定，按照按勞分配原則及其他獎勵機制對員工進行分配的過程。薪酬管理不僅包括了薪酬總額的控制，還包括了人力成本的核算、員工崗位工資的標準的制定及對員工工資成效的評價，并和員工的獎金、晉升、獎勵等相關的薪酬管理等。在當前企業人力資源中還普遍存在以下幾個方面的問題：
1.工資體系管理不健全
在企業內部缺乏工資評定的科學標準，有的企業員工的工資都不進行公開，使得企業內部員工之間無法產生凝聚力和團結協作精神，造成員工之間矛盾的存在。另外員工的工資不能有效和業績水平相掛鉤，另外和企業的總體效益不能形成正比例關系，干好干壞一個樣，工資體系方案無法及時進行調整，總體上壓制了職工的勞動積極性。尤其是中小型企業在薪酬管理方面存在的問題更多，工資管理體系需要健全和完善。
2.企業員工福利體系不健全
員工一定的福利能夠有效激發企業員工的積極性，環節企業與員工之間的矛盾，增加企業和員工之間的凝聚力，促進員工更好的服務于企業，激發工作的積極性和創造性。同時也是員工選擇企業的一個重要依據。盡管企業福利不直接體現于貨幣，但是也是薪酬管理的重要方面。目前大部分企業在企業福利方面，存在方式單一、額度有限、次數較少等問題，有的企業甚至幾乎都沒有福利可言，很難滿足企業員工在福利方面的需求，有的企業只重視物質方面的待遇，而缺乏對員工精神方面的關懷，不利于員工對企業滿意度的提高。這也是造成企業員工隊伍不穩定的重要因素之一。
3.企業人力資源管理中薪酬設計不夠合理
當前我國很多企業都缺乏健全的薪酬體系，靈活性不夠，無法滿足企業員工多方面的需求。如企業制定的基本工資過高，而績效工資較低，不能很好的激發員工的工作積極性和熱情，尤其是銷售人員不能獲得與其工作業績相匹配的提成等。薪酬體系中缺乏非貨幣性薪酬的比例，不能有效體現員工的個人價值及未來發發展潛力。員工的薪酬不能和近期的工作表現有效的聯系起來，不能很好的激發員工的工作熱情。缺乏和崗位相匹配的激勵機制，薪酬中有些企業忽視了一些崗位的特殊性，缺乏針對性的激勵對策。同時激勵措施中沒有將正激勵和負激勵有機聯系起來，無法起到真正的激勵作用。還有的企業過分壓制員工的工資，以公司為本，從而提高企業的經營效益，使得員工的忠誠度降低，造成員工隊伍的不穩定，離職率增加，反而使得人力資源管理成本相應增加很多。
二、企業人力資源薪酬管理體系改進對策
1.制定科學合理的薪酬管理制度
企業只有制定科學合理的薪酬制度才能實現有效、科學、效果顯著的薪酬管理。為此，企業首先需要對本行業的平均工資狀況及競爭對手公司的薪酬實施情況開展調查，然后根據自己企業的發展狀況制定適合自己企業發展的工資待遇水平等。其次，在具體的薪酬分配方面，需要明確制定薪酬的發放標準，里面的內容需要包括實施獎勵的標準、懲罰標準、請假標準、工資等級標準等，盡可能的提高操作的可執行性，避免不明確、缺乏操作性的規定，同時要兼顧員工在負面心理方面的反映。再次，在當前人力資源薪酬管理大都離不開績效工資制度，而這一制度的前提就是需要開展科學合理的績效考核，因此需要企業制定科學、合理、公平、公正的績效考評制度，確保對每位員工的績效考核都可以實行公平、合理。最后，在人力資源薪酬管理中，尤其需要注意堅持公平原則。公平是一切薪酬管理的核心，只有實行公平公正，才能使得所有員工都能夠保持較高的工作熱情，否則不但不會發揮積極的正面作用，反而會造成員工之間的不團結，給員工造成心理方面的負擔和精神壓力，不利于員工工作積極性的調動，從根本上抑制企業的健康發展。
2.構建科學的薪酬管理體系，提高薪酬管理的激勵作用，重視和市場競爭相結合
薪酬管理的激勵作用是企業實施薪酬管理的根本途徑。因此企業需要制定科學合理的薪酬管理體系，從而使得企業的薪酬激勵作用能夠被充分利用和發揮出來，從而更好的起到激發員工工作熱情的作用。企業需要結合員工的工作崗位，制定符合員工心理需求的薪酬結構及管理體系，體現薪酬管理的激勵效果。如把員工工作表現和獎金相聯系，根據員工的業績水平、工作表現開展員工升職加薪、榮譽鑒定、各種表彰等方面的判定。同時，在薪酬管理中要和企業所在的市場環境相適應，以市場發展、提高市場競爭力為目標，積極開展企業薪酬管理，從而使得企業的薪酬管理能夠和外部市場發展保持一致。同時，企業需要關注同行單位在人力資源薪酬管理方面的措施和方法，從而使得自己企業的薪酬管理能夠跟上時展的步伐，盡可能的與社會保持一致的發展步伐，更好的吸引人才和留住人才，從而為企業提高人才競爭優勢提供有效保障，促進企業人力資源管理水平的提高，從跟上上提高企業的市場競爭力。
3.確保薪酬管理體系有一定的彈性
保持薪酬管理體系合理的彈性是保障薪酬管理適度調整的必要前提，是企業適應不斷變化發展的環境的需要。可以通過兩個方面來完事，一方面是在企業內部的不同工作部門及工作崗位，實施不同的工資待遇水平，使其適當的拉開差距，從而更好的激發企業一線生產員工的工作積極性，激發企業高級管理人才更好的發揮自我潛力，更好的服務于公司管理，更好的激發設計類的人才發揮創造思維能力，創造出更好的作品和產品等；另一方面是同一工作崗位的員工在工資方面也需要保持一定的差異，這是因為即使是同一工作崗位不同的員工也存在不同的工作效率和工作水平，工作效率高、產量高的員工必然需要支付較高的工資，這有利于同一部門內部或者是同一崗位內部不同員工之間形成相互激勵作用，激發和調動員工的工作積極性，認可不同個體在工作量及效率方面的差異性，更好的實施科學的人性化管理。當然在這些差異方面需要保持合理的梯度，否則拉差過大則反而會起到負面的效果。
4.重視薪酬管理中的人文關懷性
企業之間的競爭根本上還是人才的競爭，因此企業要想辦法留住人才、組建自己的優秀人才隊伍，從而更好的提高企業的核心競爭力。為此，就需要在企業薪酬管理體系中融入人文關懷性這一管理理念。將物質激勵和員工的精神激勵有機的結合起來，根據不同的崗位特點制定合理的薪酬體系，如一線員工可以恰當增加福利比例，對中高層管理人員多使用精神激勵，從而滿足這些員工在社會地位方面的情感需求，滿足實現個人價值的精神需求，另外還可以關心和關注企業員工的生活需求等，使得企業更好的留住優秀人才。
5.構建科學的考核制度并落實到位
實施科學合理的考核制度是實現有效薪酬管理的重要保障。所以，企業需要在調查市場行情的基礎上，了解同一行業各個崗位的薪酬平均狀況。從而結合自己企業的崗位勞動強度制定合理的考核制度，通過科學的考核辦區分員工合理的業務水平及工作能力，確定合理的薪酬范圍。要進行準確的業績評估和考評；保持恰當合理的薪資范圍，制定不同級別的崗位工資，發揮薪酬管理的激勵作用；使得薪酬能夠和員工的實際工作績效掛鉤，使得工資水平和績效標準保持一定的平衡；需要制定合理的績效標準及操作方法，使得公司管理層和員工之間建立良好的信任關系。
6.制定與企業發展戰略相適應的薪酬管理制度
在企業管理中薪酬管理最終是服務于企業整體的發展戰略的。企業在不同的發展階段需要制定相符合的薪酬管理制度。例如在企業的發展初期，企業在薪酬管理方面需要調動員工的積極性，使其和企業共成長、共擔風險、共同享受企業收益，因此在薪酬設計方面需要加強績效工資的比例，從而激發員工更好的發揮工作的積極性和主動性，促進創造能力的發揮。在企業發展的成熟期，薪酬要偏向員工具體的工作崗位，在薪酬管理中偏重基本工資及福利部門。同時，還需要和企業的類型相結合，如服務類的企業在薪酬管理方面就要傾向員工與客戶的關系，重點考核員工的服務水平、客服反饋來決定其薪酬的高低。另外除了基本工資外，企業可以根據客戶對員工服務評價來對員工進行綜合考評，決定工資獎金的高低。從而更好的激發服務類企業的員工更好的服務客戶，提高服務的水平和質量，端正服務態度，不斷促進員工提高服務水平。當然在實施薪酬管理時，企業需要結合自身的發展戰略，從而在企業和員工之間創造良好的交流溝通平臺，實現企業和員工的雙贏，創建積極向上、團結進取的工作氛圍及薪酬管理制度，從而實現薪酬管理的戰略性。
7.加強員工培訓，創建良好的工作氛圍
為了更好的推動員工更好的適應工作環境，提高工作質量和水平，還需要重視員工的教育和培訓工作，更好的提升員工的自身價值，為員工創建一個良好的工作環境。因為只有建立了一個良好的工作環境才更好的價值員工的工作嘰嘰西，促進工作效率的提高，因此企業要注重工作環境的建設，例如在企業內部要做好綠色植被的建設，設置專門的休息場所。同時還在培訓方面，要完善員工的培訓和繼續教育工作，要不斷了解員工的培訓及教育需求，根據員工在培訓方面的需求，制定切實可行的培訓內容，邀請培訓師或者是將員工送至相關的培訓機構進行學習，從而更高的提高員工的專業技術知識儲備，提高理論及實踐水平，更好的推動員工服務企業，使得員工能夠為企業發展做出更大的貢獻，對于積極培訓和接受教育的員工要給予積極的獎勵及晉升的機會，從而激發員工工作積極性，使其更好的服務企業。
三、結語
總之，薪酬管理是企業在開展人力資源管理中的重要組成部分，是企業人力資源的核心，其管理水平的高低直接關系到企業內部資源的優化配置，關系著企業的可持續發展。當前我國企業薪酬管理還有很多問題，企業需要積極開展薪酬管理，積極調動員工工作積極性，促進企業人才競爭力水平的提高，在薪酬管理制度、結構、體系方面不斷發展和完善，通過科學合理的薪酬激勵機制，最大可能的調動每位員工的潛能和積極性，提高企業管理績效，提高企業的市場競爭力。
參考文獻：
[1]廖思佳.基于人力資源管理在企業中發揮的作用[J].知識經濟，2017(03).
[關鍵詞]醫院 人力資源管理 現狀
一、我國現代醫院人力資源管理的現狀分析
1、計劃經濟痕跡很重
我國加入WTO，標志著我國已進入經濟全球化的時代。隨著我國經濟的迅速發展和人民文化生活水平的不斷提高，人民對醫療衛生的需求向多層次、優質、便捷、溫馨、舒適的趨勢發展，醫療市場的競爭十分激烈，而現階段我國的醫院特別是國有醫院的人力資源管理還留有很重的計劃經濟痕跡，處于傳統的人事管理向人力資源管理轉變的階段。醫院人事部門僅僅是一個行政服務部門，其工作往往僅限于工作調動、考勤、工資增長審批等，而非員工智力資源的開發，因而不能為本醫院提供優質的人力資源產品和服務。
2、人力資源管理體制僵化，人文關懷不足
目前許多醫院還未真正成為市場的主體，其運行仍然有行政部門的干預，在市場經濟的大潮中，一旦有什么“風吹雨打”，還得靠行政部門做后盾。政府對醫院管得太多，統得太死。所以，醫院想要的人進不來，不要的人出不去，想走的人走不了，想來的人來不了，專業人員和管理人員缺乏積極性。人力資源的整體效應未能有效地發揮應歸結于三方面的原因：一是醫院內部人力資源管理機制不健全；二是行政管理部門干預過多；三是人力資源的市場機制不完善。而且受我國傳統人治思想的影響，管理者往往忽視人的主觀能動性、歸屬感、成就感和自我實現的需要，喜歡采用嚴格的制度和簡單粗暴的命令進行管理。醫院員工大多數是知識型員工，擁有知識資本，因而有很強的獨立性和自主性。這種管理方式的效果可想而知。
3、未能重視醫院與員工的共同發展
在市場經濟條件下，作為用人單位的醫院和作為勞動者的員工，都是平等的市場主體，員工應聘到醫院工作，從本質上說雙方的目標應該是一致的，這就要求人力資源管理者要把醫院的目標和員工的目標有機地統一起來，實現“雙贏”。但現在有些醫院招聘并錄用員工以后，沒有對員工進行醫院的價值觀教育，或者說醫院沒有一個良好的文化氛圍，使得員工缺乏長期與醫院共同發展的思想，在工作中不出力。
4、缺乏專業的人力資源管理人才
大部分醫院缺乏專業的人力資源管理人才，管理者大多來自于醫院各個業務部門，具有較強的醫學專業技術，但在人力資源管理方面多數是依靠自己的工作經驗或以技術代替管理，只能應付一般作業性、事務性工作，對醫院人力資源管理改革和建立人力資源管理體系卻不知從何下手。
5、醫院現行分配機制不靈活，績效考核存在問題
薪資仍執行國家統一制定的級別和標準，“國有單位人”的觀念束縛，按工作年限晉升工資級別，按在冊職工名單發放工資數量。分配拉不開檔次，不能充分體現責任與奉獻；績效考核流于形式，考核都“合格”，績效都“優秀”；工資、職稱仍然有論資排輩現象。干多干少沒有大差別，極大挫傷了人力資本的積極性，很大程度存在著“不能干和不想干”并存局面，整個醫院經營缺乏活力。由于目前醫院仍然被國家列為事業單位，大部分醫院的績效考核仍然在沿用行政機關、事業單位工作人員年度考核制度。醫院里不論什么專業、什么層次的人員，都在使用統一的考核標準，所考核的德、能、勤、績內容也很籠統，難以反映不同崗位不同人員的業績貢獻。并且考核系統缺乏對績效考核的全面把握，缺乏系繞性和規范的量化指標，特別是重考核，輕考核管理，通常只是作為工資薪金的兌現，缺乏有效溝通，未能將考核結果運用于激勵和工作改進當中，績效考核管理的精髓沒有實現。
6、人力資源管理效率低下
當今社會信息化進程飛速發展，社會生產日益專業化，人類社會步入信息化時代。醫院管理要想跟上信息化進程，緊隨時代步伐，就必須在醫療、教學、科研、服務、管理等方面進行相應的變革，而當前的醫院的招聘工作一般是由人事部門先在有形媒體上(主要是報刊)需求信息，然后接受求職簡歷，進行初步篩選后，再對合適的求職者逐一進行現場面試，以決定是否聘用。這樣做，一方面需要耗費大量的人力、物力、財力和時間，另一方面則由于采用傳統的傳播渠道的方式，相應的信息處理及反饋的速度較慢，容易造成時間的浪費。
二、醫院人力資源管理改善途徑
1、實行人本管理，建立公開、平等、競爭、擇優的選人用人制度
選人用人是搞好醫院人力資源管理的第一關，只有建立公開、平等、競爭、擇優的選人用人制度，并通過很好的實施、選拔和得到與所需崗位相匹配的優秀人才，才能為人力資源管理工作奠定良好的基礎。另外，人力資源管理必須由行政權力型向服務支持型轉變，因為知識經濟時代的人力資源管理，首先應從觀念上為人才創造一個更為寬松、更加充滿活力的工作環境。這就需要管理者更新觀念，真正樹立以人為本的管理理念，要以人為中心，尊重員工的人格，充分發揮員工的潛能，滿足員工自我實現的需要。這就必須重視組織的文化管理，以醫院的共同愿景、價值觀等作為凝聚力，盡量創造自我約束、和諧寬松的組織氛圍，從而最大限度地調動員工的主觀能動性，推動醫院發展。同時，隨著我國國民收入水平的不斷提高，精神需求將越來越受到重視，管理者必須盡量少使用職位權威，更多地利用自己的知識能力和人格魅力進行管理。同時，對于優秀的衛生人才，不能簡單地認為，重視他們就是讓他們搞行政工作，而是應有合理的晉升機制，提高他們的待遇與地位。
2、人員職業生涯與組織核心競爭力相匹配，營造良好的人才發展環境
核心競爭力中的以人為本與人力資源管理中人力資源是組織的戰略資源相呼應。同時，深厚的醫院文化建設對人員的整體素質的提升也具有重要的作用。員工在制定個人生涯計劃就需要了解醫院的發展思路，擺正醫院、科室、個人三者關系。個人希望成功，醫院也在整個市場中謀求發展，處理好個人和組織的關系可以實現“雙贏”。醫院作為員工職業生涯得以存在和發展的載體，要為員工提供良好的個人發展空間，讓他們獲得事業上的成功與滿足，必須為每一位員工提供一個不斷成長和發展的機會。營造良好的醫院人才發展環境也要緊緊圍繞培養、吸引、用好人才三個環節。人文環境是醫院文化的具體體現。醫院有長期形成的優良傳統和文化底蘊，可以營造一種舒心的、和諧的良好氛圍，鼓舞員工的士氣和干勁，增強員工的凝聚力、向心力。事業的發展需要人才去推動，人才的穩定也同樣需要事業來吸引。因此，領導者和管理者要為人才搭建有利于他們施展才華的事業平臺。
3、充分利用網絡技術，與專業人力資源網站合作
人力資源管理部門可以通過人力資源管理信息系統與其他專業網站的銜接，將醫院空缺的工作崗位及職位要求等信息對外公布，就會收到大量應聘者的相關信息，再結合一定的測
評手段就可以為醫院引進合適的人才。與傳統的現場招聘或借助中介機構招聘相比較，網上招聘大大節約了人力、財力、物力，提高了招聘效率。
4、醫院人力資源管理外包
醫院人事事務具有基礎性、重復性、通用性等特點，由于醫院人力資源部門人少事多，只能勉強應付日常事務性工作，不能顧及人力資源管理的核心業務。在競爭激烈的市場環境下，醫院不可能對各個方面給予同等關注，往往有所側重，注重尋求自身競爭優勢。醫院將人力資源的非主營業務職能外包給服務商管理，使醫院人力資源管理人員從繁雜重復的日常事務性工作中解脫出來，把精力集中到醫院的戰略人才規劃上，確保醫院突出重點、提高績效、增強核心競爭力。實踐證明，人力資源管理外包對醫院集中精力培育和提升核心競爭力起了積極的促進作用。除此之外，人力資源管理外包是以降低醫院的運營成本來提升醫院核心競爭力的新型人力資源管理模式，既可以提高醫院人力資源管理的效能，又可以節省對先進人力資源體系和服務平臺的技術性投資和持續性維護投資。而對于外包服務商，因其專門承接大量的人力資源管理業務而形成規模經濟的低成本運作格局，因此其能夠用較低的運營成本提供比醫院內部管理更有效的人力資源管理。
5、明確考核總體目標，完善考評體系，分類細化考核標準
考核評估體系要服務于醫院的總體發展規劃。一般來講，目前公立醫院普遍實行院長負責制，即由上級行政部門與院長簽訂任期目標責任書，因為它是從醫院的實際工作出發制定的符合實際情況的目標，包括醫院的經濟總體目標及發展規劃，具有考核操作性，易于考核，所以這個總的目標責任書應該就是醫院短期內的戰略目標，醫院整體的績效考評就可以以此目標為基礎來制定。一套相對完善的、適應醫院特色的考核評估體系是醫院完成考核評估管理的有效保證。要選擇適合的量化指標，考核標準要按照臨床醫技、行政管理人員不同系列進行細化，將管理要素、技術要素和責任要素一并納入考核要素。針對臨床醫技科室人員的考核：將收治病人數、門診數、月出院人數、床位利用率(使用天數)、平均住院日、藥(品)費比例、病床利用率、甲級病案率、醫療糾紛、科研水平、帶教狀況、新技術(業務)、門診量等納入考核要素。對行政管理人員的考核：結合對醫院行政管理人員職業化的要求(即管理人員專業化、職業序列化、技能專業化、管理意識現代化、管理人員市場化)等多項內容，實施對醫院管理人員職業道德考評、業績評估和分級、分等、分類職業能力考核等。將職稱(上崗證書)、學歷、計算機、外語、政策運用及掌握等納入考評的內容。在醫院進行滿意度考評，年末考核從高分到低分進行公布。總之，醫院作為具有鮮明行業特征的組織，其績效考核也應從考核組織機構、機構的職責、考核的指標及考核流程都具有相應的特殊性。通過一套具有針對性的績效考核管理，在醫院內部能夠建立起科學、完善的考評機制，從而促進醫院業務水平、管理水平及經濟社會效益的提升，調動職工的工作積極性。
