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開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇競爭戰略，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
1．競爭戰略的含義
競爭戰略就是在某一產業里尋求一個有利的競爭地位，即針對決定產業競爭的各種競爭力而建立一個有利可圖的、持續穩定的地位。對競爭戰略的含義的理解是選擇競爭戰略的前提，因此就必須了解競爭定位問題。
2．競爭戰略的特點
企業是現代社會經濟的細胞，企業競爭戰略應該符合本公司的目標和長期經營戰略。競爭戰略一般有以下幾大特征：
(1)針對性。企業競爭戰略的制定的目的就是為了獲取競爭優勢，戰勝競爭對手，因而，它制定的目的針對性很強。
(2)動態性。企業的經營過程是一個動態的過程，因而競爭戰略也不可避免的具有動態性。
(3)可操作性。由于競爭戰略是直接針對某一目標戰略，所以它必須要能夠指導實踐，要具備實施的計劃和具體方案，便于管理者的操作。
3．競爭戰略理論
市場經濟在本質上是一種競爭經濟。企業在市場競爭中總是力求加強自己在本行業的領先地位和支配地位，通過有效的競爭，求得企業的壯大和發展。
(1)關于競爭戰略的基本類型的論述。競爭戰略基本類型的論述最具代表性的就是霍爾和波特的論點。
一是霍爾論點：美國學者霍爾，分析了美國行業64個大型企業的競爭戰略及各自在行業中競爭地位的變化，通過深入的研究發現，企業必須繼續努力在“價格與質量”兩者之間，取得某一方面或兩個方面的競爭優勢地位。并提出了低成本戰略和產品差異化戰略兩種基本戰略類型。
二是波特論點：波特認為，從最廣義上來講，企業為了在長期中形成與五種競爭力量相抗衡的防御地位，而且能在行業中超過所有競爭者，有三種互相有內在聯系的一般競爭戰略，即低成本戰略、產品差異戰略和重點戰略。
(2)競爭戰略的基本類型
一是低成本領先戰略。其內容是：通過降低成本的努力，使成本低于競爭對手，獲得高于行業平均水平的收益
二是產品差異戰略。其內容是：通過企業形象、產品特色、客戶服務、技術特點等形式，努力形成一些在全行業范圍內具有特色的東西，使用戶建立起品牌偏好和忠誠。
三是重點戰略。其內容是：企業將全部資源集中使用于最能代表自身優勢的某一技術、某一市場或某一品牌的服務產品上，滿意的為某一特定目標服務，并取得成本領先優勢。
4．競爭戰略選擇的原則
企業經營戰略的本質內涵是構建和維持持久的競爭優勢，能夠贏得和留住顧客，并超過競爭對手。怎樣才能成功的贏得并留住顧客，從而使企業組織實現其提供社會功能的目標，還必須遵循競爭戰略的一些基本原則。
(1)從企業具體情況出發原則。
企業的具體情況是競爭戰略選擇時必須首先考慮的情況，它包括企業內部的具體情況和企業外部的具體情況。
(2)優選原則。
即在低成本戰略、差異化戰略和重點戰略中只能選其一。因為同時追求兩個以上的戰略目標是有困難的。
5.競爭戰略的支持體系
(1)有效的團隊管理。
團隊的管理是近十幾年來流行的一個新概念，日本的企業之所以能夠成功的一個重要的原因便是實施了有效的團隊管理，向世界充分展示了團隊力量放大的效應。
(2)明確的企業社會責任。
關于企業社會責任的定義，至今尚無廣為接受的定論。較為正式的定義是：企業社會責任是企業承諾持續遵守道德規范，為經濟發展做出貢獻，并且改善員工及其家庭、當地整體社區、社會的生活品質。企業家最重要的責任，不但要讓社會看到財富，還要看到發揮社會職能，特別是在社會目標和企業的利潤發生沖突的時候如何處理矛盾。這項策略有助于結合企業和社會的價值，并能因此發掘新的商機。
6.結束語
論文通過對企業競爭的戰略的分析與研究，結合企業實際情況和理論界涌現的一些新思想提出了相應的對策，得出了企業通過建立合理的競爭戰略體系以及其制定、執行、監控體系和支持體系可以贏得長期競爭優勢的結論。旨在讓企業管理者在重視企業戰略調整以及先進的組織方式理論的同時，為企業達到可持續發展的目的。
參考文獻
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[4] 楊錫懷.企業戰略管理.沈陽：東北大學出版社，1994.12，112
[5] 陶聲良.企業戰略管理.武漢：武漢大學出版社，1997.8，99
當企業用管理信息系統提供難以復制的產品或服務，或提供面向高度專業化市場的產品或服務時，它們就能夠提高競爭者的入市成本。這些戰略管理信息系統可以防止出現以牙還牙的競爭，而使具有差別性產品和服務的企業不必靠成本競爭。
金融機構在利用管理信息系統創造新產品和服務方面做出了典范。1977年，花期銀行（Citibank）開發了自動柜員機（ATM）和銀行信用卡。為了開拓美國個人存款市場，花旗銀行把自動柜員機裝遍了紐約市區，存款人在任何地方都有機會用自動柜員機存款或取款。作為該領域的先驅，花旗銀行曾一度成為美國最大的銀行。花旗銀行的自動柜員機如此成功，導致了它的競爭者們——大大小小的銀行用其叫做紐約現金交換系統（NYCE）的技術成果奮起反擊。
建立新穎的基于管理信息系統的產品和服務不一定需要最先進的或復雜的管理信息系統技術。例如，以色列貼現銀行（IsraeliDiscountBank）在原由技術基礎上設計出新的銀行服務，從而形成了競爭優勢。
1978年，美國最大的證券經紀公司——美林集團開發出名為“現金管理帳戶”的金融產品，該帳戶允許客戶的資金在股票市場和債券市場基金及貨幣市場基金之間自由流動，并且還允許客戶從這些基金中取支票而無手續費。一個具有如此靈活性的金融產品把美林集團帶進了銀行業，且拓展了它的大眾市場。這一創造迫使其他重要經紀公司紛紛提出類似的服務，也迫使像花旗銀行這樣的大銀行機構用它們自己靈活的現金管理系統進行對抗。
在零售業，制造商們開始用信息系統制造顧客訂做的產品以滿足顧客的細微的要求。利維公司（LeviStrauss）在它的零售店里裝備個性化服務系統（PersonalPair），該服務系統允許顧客按自己的規格設計牛仔褲。無獨有偶，美國安德森制窗公司（AndersonWindows）創造了“智慧門窗”系統，該系統允許五金商店和零售門市的顧客自行設計門窗。微型計算機把顧客的窗戶規格傳輸到明尼蘇達州港灣市的安德森公司制造廠。該系統使安德森公司的生意猛增，以至于其競爭者們紛紛試圖仿制這個系統。
2.對市場細分戰略的支持
管理信息系統通過加工數據、提供數據來提高公司的銷售與日常經營水平，從而為公司帶來競爭優勢。這種系統將組織已有的信息作為資料，組織可在信息中“淘金”以增強贏利能力和市場滲入。經典的例子是美國通用汽車公司以及其他公司所研制的數據資源發掘系統。
美國零售業主要公司之一Sears公司一直在開發其計算機化的4000萬零售顧客（美國最大的零售顧客群）的資料，以區分和瞄準各種消費群體，如家用電器購買者、工具購買者、園藝愛好者和懷孕的母親們。例如，當顧客用信用卡或現金從該商場買下一臺洗衣機，Sears就向此消費者寄出一份介紹年度維護合同的明信片。如果顧客沒有購買維護合同，Sears利用顧客在商品質量保證書上登記的信息，仍能掌握是誰購買計算機的記錄。每年Sears都向顧客寄出年度維護合同的延續表格，或是給顧客打電話以保持公司的維護服務的生意興隆。Sears同時還向購機顧客例行地寄出有關洗衣機的特價銷售品和商品（如肥皂或備用零件）的通知信函。類似地，手持電動工具的購買者也總是收到Sears發出的降價及商品宣傳單。
Sears還利用其客戶信息數據庫用信用卡消費的顧客購物記錄。這一信息則被用于填寫附在信用卡收費賬單上的郵寄標簽。此外，來源于最初信用卡申請和信用卡購物歷史的信息可以被Sears的市場部用來定位具體細分的消費群體，比如居住在富人區的、成家的和年齡在40~50歲之間的男性顧客。
據估計，爭取一個新顧客的成本是保持一個現有顧客的成本的5倍。面對競爭者的爭奪，公司通過仔細地分析顧客購買過程和行為，便能識別出對利潤貢獻大的顧客們，能贏得他們更多的消費，還能制定一套靈活的定價，通過靈活地提供商品和服務以捍衛公司的顧客基礎。同樣，公司還可以利用這些資料識別無利可圖的顧客群。
在開始步入市場經濟的中國經濟中，信息也開始逐漸被企業視為盈利和競爭所依賴的資源。很多中國企業把信息系統應用于企業內部的綜合管理支持方面，以提高組織效率為目標。然而，由于市場競爭的日益激烈，有些企業已使其信息系統帶有戰略的色彩。例如，大連圣亞海洋世界用計算機信息系統儲存和處理市區內小學生的信息。每當臨近小學生的生日，公司便寄給這些小學生生日免費票，條件是需由一名家長陪同且家長享受優惠票價。圣亞海洋世界把市場細化和定位的策略與信息技術手段結合起來，試圖達到其戰略目標。可以認為，這個系統是戰略系統的雛形。
3.加強與客戶和供應商的緊密聯系
通過“套牢”顧客和供應商，管理信息系統能對抗外部競爭威脅。例如，美國聯邦快遞公司為其兩萬名最佳客戶免費提供連接位于孟菲斯公司總部的個人電腦。發件人利用FEDEX系統，通過電腦查詢他們每日發出的包裹狀態。那些由于業務規模小而不能得到免費電腦的客戶也能收到免費的FEDEXSHIP軟件，在他們自己的電腦上使用該軟件來查詢包裹狀態。該軟件把客戶的電腦與FEDEX公司接通，產生發運標簽，并在客戶的激光打印機上打出。該軟件還能做車輛調度計劃，追蹤和確認包裹的運送。使用FEDEX公司的包裹跟蹤系統所帶來的方便打消了客戶另選其他公司（如轉向聯合包裹服務公司UPS）的打算。
國際巴克斯特醫療保健有限公司（BaxterHealthcareInternationalInc.）的“零庫存”和訂貨系統是建立穩定客戶關系的另一個信息系統。巴克斯特公司系統下的醫院不愿意另擇供應商是因為該系統給他們帶來了方便和低成本。巴克斯特公司供應全美醫院所用產品的三分之二。巴克斯特公司利用由原美國醫院供應公司（AmericanHosiptalSuppleCorp.,1985年被巴克斯特公司兼并）開發的信息系統而成為有關醫院全線產品的供應商，成為滿足全美醫院需求的商品總匯。做到這一點需要有120000種以上的庫存量。維持海量庫存的費用是十分昂貴的。但是，缺少某些種類產品的庫存費用也是昂貴的，因為醫院會轉向競爭者供貨。
連接到巴克斯特公司的計算機終端就安裝在醫院里。醫院下達訂貨單時不需要給銷售人員打電話或寄送訂單，只需使用醫院里的巴克斯特公司的計算機終端，從巴克斯特的全線供貨目錄中訂貨，該訂貨系統生成運單、收款單、發票和庫存信息。另外，醫院里的終端還為客戶提供預計的到貨日期。在美國，有多個分銷中心的巴克斯特公司經常在收到訂單的幾小時內，將貨物當天發給客戶。
這個系統類似于日本發明的、現在正在被美國汽車工業采用的及時供貨（JIT）系統。在及時供貨系統中，汽車制造商，如通用汽車公司和克萊斯勒公司，把具體的汽車部件數量和部件發貨計劃輸入到公司的管理信息系統中，這些要求被自動地輸入到某個部件供應商的訂單輸入系統中，該供應商必須同意按規定的時間供貨。因此，汽車公司能降低其庫存成本，減少存放部件和原料的場所。
巴克斯特公司甚至邁出了更遠的一步。送貨人員不再把應放入醫院庫房的貨箱卸在卸貨場。他們把醫院訂購的物品直接送進醫院的走廊、護理室、手術室和備品供應柜中。這種方式實際上創造了“零庫存”，把巴克斯特公司當作了醫院的倉庫。零庫存極大的削減了醫院對倉儲場地和人員的需要，降低了存儲成本和管理成本。
4.對低成本領先戰略的支持
前面論述的戰略系統改變了組織與其市場、客戶、供應商之間的戰略關系。其他戰略性管理信息系統有助于內部作業、管理控制、計劃和人事工作。說這類系統是戰略性的，是因為系統幫助公司顯著性地降低其內部成本，使公司以低于競爭者的價格（有時以更好的質量）提品和服務。通過降低生產成本，提高利潤，并使公司的效率更高，這類系統有助于公司的生產和繁榮。
Avis轎車租賃公司開發的Wizard系統是一個內部戰略性管理信息系統的例子，系統的設計目的是全面提高公司的生產效率。該系統能跟蹤公司車隊的方向、成本和業績。Avis公司具有這種能力便可有效地同Helz汽車租賃公司、National汽車租賃公司和其他的汽車租賃公司競爭，Avis公司能對它的租賃車隊的分布進行優化，以保證客戶隨租隨到，且成本最低。
通過保持商品的低價位和貨價上不缺貨，沃爾瑪公司（WalMart）已成為全球零售業巨頭。沃爾瑪公司采用由顧客購物過程驅動的、實時的庫存補充系統，該系統被認為是業內最佳的。當顧客在為其購買的商品在收銀機上付款時，“連續補充系統”就將新產品訂單直接下給供應商。售貨終端記錄了通過收銀柜臺的每一件產品的條碼，并把購物交易記錄直接發送到沃爾瑪總部的計算機中。總部的計算機收集來自所有沃爾瑪連鎖超市的訂單，并把訂單發送給供應商，因為該系統能以閃電般的速度補充庫存，沃爾瑪公司不需要花費大量資金在自己的倉庫里保持大量庫存的商品。該系統還讓沃爾瑪公司能及時調整庫存商品的采購品種以滿足顧客的需要。沃爾瑪的競爭對手中，Sears花費每一美元銷售額的30%于管理費（用于工資、廣告、倉儲、物業管理），Kmart花費銷售額的21%于管理費。然而，通過采用降低營運成本的系統，沃爾瑪僅支付銷售額的15%于管理費。
上述例子都表明了信息系統對組織內部運作具有戰略意義，而且信息系統能改變組織同外部環境因素（新產品和服務客戶、供應廠商）之間的重要均衡局面。這些內部和外部的戰略性變化共同地改變了企業的競爭優勢。通過迅速地改變競爭基礎，戰略性系統抵消了外部競爭壓力。
5.綜合作用
企業經營戰略要有效地指導實際行動，不僅要指明什么是企業的競爭優勢，而且還要指明它們表現在什么地方，并從戰略角度將戰略優勢和企業的日常活動聯系起來，通過更有效地進行這些活動以實現企業的戰略目標。價值鏈模型把企業視為許多基本活動序列或“鏈條”，根據企業從事的生產經營活動分析競爭優勢所在是制定競爭戰略的有效方法之一，這一方法稱為價值鏈分析法。企業創造的價值產生于自身一系列基本活動中，如采購、生產、銷售、服務和產品開發等。企業組織的基本活動為其產品和服務增添附加值，這些活動可分為主要活動和支持活動兩類。
主要活動直接同公司的產品和服務的生產及分銷有關，產品和服務為客戶創造了價值，從而能為公司創造利潤。主要活動包括內部物流管理、生產/外部物流管理、銷售和市場開拓以及服務。內部物流管理包括接收和儲存用于生產的原材料。生產制造把輸入的原材料轉化為成品。外部物流管理承擔產品的儲存和調撥。市場開發和銷售包括宣傳、促銷和產品的出售。服務活動包括對公司產品的維護和修理。
支持活動使主要活動的進行成為可能，支持活動的構成是組織的基礎架構（行政設置和管理）、人力資源（雇傭、解雇和培訓）、技術（改進產品和工藝）和采購（購買原材料）。
價值鏈分析法使企業清楚地知道哪里是它的競爭優勢，形成競爭優勢的原因是什么。價值鏈分析法強調價值活動之間相互關系的重要性。價值活動之間應該是互相促進和配合的關系，共同產生的價值遠遠大于各價值活動自身價值之和，這是成功經營戰略的關鍵——杠桿作用。價值鏈模型突出了最適合應用競爭策略的企業組織的活動，突出了信息系統最有可能產生戰略影響活動。通過辨識公司里能有效利用信息技術增強其競爭能力的具體關鍵點，價值鏈模型能對競爭壓力模型予以補充。對企業究竟在哪里能從戰略性信息系統獲得最大利益這一問題，可以理解為：用什么具體活動創造新產品和服務、增強市場滲透力、與客戶和供應商建立穩定關系、降低運營成本？通過比較價值活動之間的關系，公司可以認識自身的生產經營過程中的價值活動之間的關系、各下屬單位之間的價值關系以及公司同有關利益團體（如供應商、客戶、競爭者）的價值關系，更加全面地確定自己的競爭優勢并進行戰略性信息系統方案的選擇。
當組織能為顧客提供更多價值或當組織以更低的成本提供比競爭者更低的成本提品和服務時，組織便具有競爭優勢。如果信息系統幫助企業以比競爭者更低的成本提品和服務，或幫助企業以同競爭者相同的成本提供比競爭者更好的產品和服務，這樣的信息系統就具有戰略作用。吉列公司的系統通過降低成本和提高吉列剃須刀和刀片的質量而創造價值。能為產品和服務增值最大的價值活動因每一個特定的公司將有所不同。企業組織應當盡力為對公司增值最多的價值活動開發戰略信息系統。例如，沃爾瑪公司發現取得競爭優勢的關鍵活動是物流管理。
【關鍵詞】戰略管理；邁克爾·波特；競爭戰略
管理科學有三個層次：管理基礎、職能管理、戰略管理。縱覽三個層次，戰略管理無疑是現代企業管理的最高層次與首要任務，在企業的經營過程中起著指針的重要作用，尤其是在當今市場環境變幻莫測，競爭日益激烈的情況下，如何制定正確的戰略并有效地實施和控制，以便獲得持續的競爭優勢，是擺在每一個企業面前的重要議題。有關戰略研究的論著十分豐富，同時也會給人紛繁蕪雜莫衷一是的感覺，尤其是當前戰略管理研究的現狀及今后的發展方向，更是人們所關注的重點。對其準確的理解和把握，首先在于對戰略理論的演進過程與現狀有一個比較系統而全面的了解，對其發展的方向有一個較為清晰的認識。
一、戰略管理理論研究演進過程的簡要回顧
現代意義上的戰略管理思想，最早出現在美國經濟學家巴納德的代表作《經理的職能》一書中（1938年），巴納德運用戰略的思想對企業諸因素以及它們之間的相互影響進行了分析，首開企業經營戰略研究之先河。1962年，美國經營史學家錢德勒發表了《戰略與結構：工業企業史的考證》，盡管他沒有對企業戰略本身進行具體分析，但卻為企業戰略管理研究開辟了道路，奠定了基礎。據此，我們可以認為二十世紀30年代末期至60年代初期是企業戰略管理研究的萌芽期。從60年代中期到70年代初期，是戰略理論研究的奠基期。在這一時期，戰略研究主要集中在戰略的概念與構成要素等理論問題上。1965年，安索夫發表《企業戰略論》，對企業成長的基本原理、理論和程序進行了研究，初步形成了企業戰略管理研究的理論框架。70年代初期至80年代初期，是戰略理論研究的探索期，這一時期研究的核心問題是戰略管理。安索夫的《從戰略計劃走向戰略管理》（1976年）和《戰略管理論》（1979年）突出地反映了戰略管理理論研究的發展，霍弗的《戰略制定》（1978年）和W.R.金與克里蘭的《戰略規劃與政策》（1978年）則代表著戰略管理由理論研究向實際應用研究的新發展。80年代是戰略管理研究的爭鳴與反思期。隨著80年代世界經濟格局的深刻變化，戰略研究學者認識到必須更新70年代形成的戰略管理模式，從過分重視企業中物的因素和過分理性化的研究方法轉變為重視企業中人的因素、文化因素和非理性因素，重視研究方法的方向性和有效性，進而導致非主流學派的迅速崛起。自80年代中期到目前為止，是戰略管理研究的轉折期，戰略研究圍繞企業競爭優勢展開，提出了基于資源、基于能力、基于知識等嶄新的觀點，并對戰略聯盟進行了深入的研究。
二、戰略管理的主要流派
在國外有關企業經驗戰略和戰略管理的理論研究中，由于觀點不同而形成不同的學術派別。從總體來看，戰略管理學派一般可歸納為60至70年展起來的主流學派和由于受80年代西方管理中的非理性化思潮沖擊而產生的非主流學派。主流學派包括以安索夫為代表的資源配置學派，以安德魯斯為代表目標戰略學派和以波特為代表的產業組織戰略學派。非主流學派則包括多種派別和觀點。
產業組織學派的主要代表人物是波特和泰勒爾。波特認為經營戰略的關鍵是確定企業的相對競爭優勢，其最主要貢獻是提出了分析產業競爭強度的“五力”模型，即決定產業競爭強度的五種競爭力量。在此基礎上，波特提出了企業競爭戰略的三種基本類型：總成本領先、差異化與集中戰略。以泰勒爾為代表的現代產業組織理論認為，企業間的差別是企業一經建立就存在，并且保持不變，也就是說，企業異質是給定的和確定不移的。根據這個論點，戰略主要是利用給定的資源滿足產品市場的需求和利用資源參與錯綜復雜的博弈，并主要是通過高明的手段參與博弈，從固定的投入中獲取超額的壟斷租。
邁克爾·波特是哈佛大學商學院教授。他出生于1947年，1969年獲普林斯頓大學航空機械工程學士，1971年獲哈佛商學院工商管理碩士，1973年獲哈佛商學院企業經濟學博士學位。1975年開始在哈佛商學院講授“經營政策”（Business Poli
cy）課程，1990年完成具有廣泛影響的“三部曲”——《競爭戰略：產業與競爭者分析技巧》、《競爭優勢：創造與保持優異業績》、《國家競爭優勢》，前后共15年時間，其中1980年出版的《競爭戰略》已58次重印，被譯成17種文字，1985年出版的《競爭優勢》也已35次重印。三部著作的出版奠定了波特教授在世界戰略研究領域的大師地位。
波特教授對競爭戰略理論的發展做出了十分重要的貢獻，“五種競爭力量”——分析產業環境的結構化方法就是他的突出成就，他更具影響的貢獻是在《競爭戰略》一書中明確提出了三種通用戰略。五力模型：決定企業獲利能力的首要因素是“產業吸引力”。企業在擬定競爭戰略時，必須要深入了解決定產業吸引力的競爭法則。競爭法則可以用五種競爭力來具體分析，如圖所示，這五種競爭力包括：新加入者的威脅，客戶的議價能力，替代品或服務的威脅，供貨商的議價能力，既有競爭者。這五種競爭力能夠決定產業的獲利能力，它們會影響產品的價格、成本和必要的投資，同時決定了產業結構。企業如果謀求擁有長期的獲利能力，就必須首先了解所處的產業結構，并鍛造對企業有利的產業結構。
波特教授認為在與五種競爭力量的抗爭中，蘊含著三類成功的戰略思想，這三種思想是：總成本領先戰略，差異化戰略，專一化戰略。
“總成本領先戰略”要求企業必須建立起高效、規模化的生產設施，全力以赴的降低成本，嚴格控制成本、管理費用及研發、服務、推銷、廣告等方面的成本費用。為了達到這些目標，企業需要在管理方面對成本給予高度的重視，保證總成本低于競爭對手。“差異化戰略”是將公司提供的產品或服務差異化，樹立起在全產業范圍內的獨特產品或服務等。實現差異化戰略可以有許多方式，如設計名牌形象，保持技術性能優勢和特點，保持顧客服務和商業網絡等其他方面的獨特性。最理想的狀況是公司在幾個方面都具有差異化的特點，但這一戰略與提高市場份額的目標不可兼顧，在建立公司的差異化戰略的活動中總是伴隨著很高的成本代價，有時即使全產業范圍內的顧客都了解到公司的獨特性，也不是所有顧客都將愿意或有能力支付公司要求的高價格。“專一化戰略”是針對某個特殊的顧客群，某產品線的一個細分區段或某一地區市場。低成本與差異化戰略都是要在全產業范圍內實現其目標，專一化戰略的前提思想則是公司業務的專一化能夠以較高的效率和更好的效果為某一特定對象服務，從而超過廣闊范圍內的競爭對手。公司或者在為這一對象服務時實現了低成本，或者通過滿足特殊對象的需要實現了差異化，抑或二者兼得，如此公司可以使其贏利超過產業的平均水平。
波特教授在《競爭戰略》中還對三種通用戰略實施的要求進行了詳細的分析，并一一列舉。波特認為三種戰略是每一個公司必須明確的，因為搖擺于其間的公司處于極其糟糕的戰略地位。這樣的公司缺少市場占有率，缺少資本投資，削弱了其“打低成本牌”的資本。全產業范圍差別化的必要條件是放棄對低成本的努力，而采用專一化戰略在更加有限的范圍內建立起差別或低成本優勢，更可能出現同樣的問題。搖擺其間的公司幾乎注定是低利潤水平的，它必須做出一種根本的戰略決策向三種通用戰略靠攏。一旦公司處于搖擺不定之中，擺脫這種令人不快的狀態往往要花費時間并經過一段持續的努力，而如果相繼采用三個戰略，也注定會失敗，因為它們要求的條件是不一致的。
波特教授的競爭戰略開辟了戰略研究的全新領域，對企業發展和管理理論研究的進步做出了杰出的貢獻。
也有學者指出三種基本戰略有點絕對。“難道只有總成本領先才提供成功機會嗎？質量領先不能嗎？功能領先不能嗎？品牌領先不能嗎？服務領先不能嗎？要是質量領先不能提供成功機會，為什么那么多企業爭先恐后地搞國際質量體系認證？要是功能領先不能提供成功機會，為什么那么多企業不斷進行功能開發？要是品牌領先不能提供成功機會，為什么那么多企業實施品牌戰略？要是服務領先不能提供成功機會，為什么那么多企業紛紛打出了服務牌？爭取總成本領先無非是為了爭取價格優勢，是為了打價格戰。價格戰雖然是必要的，但不是唯一的，因為客戶關心的不僅有產品價格，還有產品價值。”三種基本戰略是否有點局限。“總成本領先、標新立異、目標集聚只是成功的必要條件，不是成功的充足條件。企業為了成功，除了要重視這三個基本方面，還要重視其它基本方面，其中包括聯合、信息、擴張、宣傳、誠信、公關等等。要是聯合不提供成功機會，為什么那么多企業建立戰略聯盟？要是信息不提供成功機會，為什么那么多企業實施信息化戰略？要是擴張不提供成功機會，為什么那么多企業實施“走出去”戰略？要是宣傳不提供成功機會，為什么那么多企業做廣告？要是誠信不提供成功機會，為什么那么多企業紛紛打出誠信牌？要是公關不提供成功機會，為什么那么多企業重視公關工作？”“世界上的事物是復雜的，是由多種因素決定的。競爭也是由多種因素決定的，而不是由總成本等三種因素決定的。世界上的事物是不斷變化的，競爭格局也是不斷變化的。因此，企業為在競爭中取勝，需要多方面的基本戰略，也需要不斷創新基本戰略。如果只把總成本領先、標新立異、目標集聚視為基本戰略，就容易束縛企業對基本戰略的廣泛研究，也容易束縛企業對基本戰略的不斷創新。”
盡管有這些不足，邁克爾·波特和他的競爭戰略還是值得肯定、并有巨大的理論價值和實踐意義的。正確的態度應該是，既要研習波特的競爭戰略，也要研習其他學者的競爭戰略；既要從書本中學習競爭戰略，也要從實踐中探求競爭戰略；既要借鑒國外的競爭戰略，也要總結中國自己的競爭戰略；既要掌握已有的競爭戰略，也要創造嶄新的競爭戰略。借用在香港科技大學任教的波特嫡傳弟子馬修·柯里普的話說，波特的戰略思想很必要但不是全部。馬修·柯里普認為，波特競爭戰略理論非常有價值，對于每一位企業家和經理人他都會推薦他們掌握波特教授戰略理論的方法和工具。馬修也同時指出，波特的觀點和工具在做戰略分析和選擇上是非常有用的，但這并不意味著波特理論是戰略管理的全部，例如當要進行戰略實施時就需要選擇波特教授理論以外的理論和工具來指導你的工作。
參 考 文 獻
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在如今的任何行業，競爭已經不僅是競爭對手之間的戰斗，而更多地被看作是顧客獲取所需價值的各種可行的途徑之間的競爭。Porter提出的五種力量競爭結構模型是分析推動競爭力量的一種實用模型。Porter認為，推動行業競爭的因素是潛在的新加入者的威脅、替代品或服務的威脅、現有行業內企業之間的競爭、供應商討價還價的實力以及購買者討價還價的實力。本文著重談及影響便利業競爭態勢的三種競爭力量：新加入者的威脅、替代者的威脅和現有行業內企業之間的競爭。
1.1新加入者的威脅
威脅取決于該行業的進入障礙，包括資本要求、規模經濟、發展客戶的渠道、供貨渠道或分銷渠道、差異化程度、品牌認知度和商店忠誠度以及預期的報復措施。跨國便利企業，作為強有力的新加入者，將加劇現階段行業內競爭的激烈程度。
1.2替代者的威脅
此競爭屬于異質競爭，即銷售同一類商品的不同零售業態之間的競爭。對便利店業態而言，其他現存的零售業態都是其替代者，現階段最強的替代者則是超市業態。
1.3行業內現有便利店企業之間的競爭
此競爭屬于同質競爭，即同一類別的零售業態或交易風格之間的直接競爭。以上海為例，據上海連鎖經營協會統計分析，城市200米的圈內就有8家便利店，分布密度很大，競爭十分激烈，某些路段已形成“便利一條街”的情況，隨著新加入者的進入進一步加劇了現有便利店企業之間的競爭，使得上海便利店的平均毛利率(不到20%)遠遠低于日本“7-11”(47%)和臺灣省的“7-11”(30%)。
2我國便利店企業競爭劣勢的原因分析
現階段便利業最發達的美國、日本已有多家便利店企業進入中國，如美國的OK便利店已進入我國南部，日本三大便利店企業“(7—11”、全家familymart、羅森)都已進入中國，目前雖未形成大規模進入的態勢，以其實力只是時間問題。面對新加入者的威脅，國內便利店企業并沒有形成競爭優勢。作為強大的新加入者，跨國便利企業可通過對國內現有便利品牌的直接“翻牌”，即通過購并、合資等方式直接換上外資品牌來解決主要的進入障礙問題。也就是說，國內便利店企業在面臨新加入者強大威脅的情況下并未完全形成自己的競爭優勢，處于競爭劣勢地位。原因分析如下：
2.1面對異質競爭，便利店企業定位不明確，沒有突出業態的差異化據報道，上海沃爾瑪首店開業一個月以來，周圍便利店的營業額隨即下降了近40%，許多消費者表示，能去超市、大賣場不去周圍便利店。造成這種現象的主要原因是國內許多便利店企業目標顧客定位不明確，未真正突出便利店的特色，以自身的弱勢去對付超市低價的強勢，而本身的經營又未強調“便利”的特征，面對異質競爭難免顯得競爭乏力。當然，諸如門店布局選址不合理等等也是原因。定位不明確表現為，采購模式、贏利模式、擴張模式、發展模式都沒有突出業態差異化，盲目仿照超市業態的模式，尤其在擴張模式上，進行大規模“肩并肩”“、門對門”式的“跑馬圈地”，單店贏利不管，認為只要店鋪規模達到一定數量就肯定贏利，這樣就造成例如較發達地區上海，最新統計數據顯示，自1993年3月出現第一家便利店，如今上海便利店規模已達到4100家，而整個行業一直處于十多年全線虧損的窘境，其中三家規模性便利店企業的近八百家便利店倒閉或被購并。直到2006年，擁有上海便利門店總數51%的“快客”和“可的便利”兩家上海便利公司首次實現盈利，占有近22%門店數量的便利公司則實現經營性盈利(不包含管理費用)，其余占據28%門店數量的便利公司仍然虧損。無明顯的差異化特征、單純依賴外延式增長是現階段中國便利店競爭的主要問題。
2.2面對同質競爭，經營商品、服務無特色，沒有發揮出通過“特許經營”實現低成本擴張的優勢許多國內便利店中主賣的商品大多雷同且長期不更新，沒有仔細考察過周邊消費者的需求和偏好，針對性差，使得各品牌便利店在服務上缺乏“區域個性化”，難以培養顧客的品牌忠誠，而且各品牌便利店經營無差異化，相互之間模仿痕跡嚴重，一家推出新的服務項目，許多家便利店一哄而上去模仿，沒有形成各自的品牌特色。另一方面，我國很多便利店沒有通過“特許經營”實現低成本擴張，直營店比例很大，特許加盟店比例大概只占30%左右，遠遠低于跨國便利店90%的水平。據國家統計局2006年中國統計年鑒中連鎖商業企業數據顯示，2005年全國限額以上(注冊人員60人以上，注冊資金500萬元以上)的便利店11218個中，直營店的個數是7658個，加盟店的個數是3560個，加盟比例只占31.7%。這樣就與業內較大連鎖便利企業相比呈現成本劣勢，直接影響便利店企業的盈利水平及在行業中的競爭地位。
3我國便利店企業應采用混合競爭戰略
便利店企業為了長期的生存，需要在市場上建立持久競爭優勢(SCA，sustainedcompetitiveadvantages)，這可通過多種方法獲得，但是，基本的競爭戰略可以分為兩類即差異化和低成本。如果將這兩種戰略與企業的競爭范圍(目標市場的寬度)結合在一起，將得到三種一般的戰略——成本領先、差異化和集中。集中戰略可進一步分成差異化集中和成本集中戰略。為解決以上問題，本文提出便利店企業應在集中戰略思想的指導下，采用差異化和成本領先相結合的混合競爭戰略，最終形成自身的競爭優勢以應對來自新加入者、替代者、現有企業之間的競爭。作為便利店企業，其便利店的業態功能(服務)與特點(便利)以及經營方式(連鎖經營)決定了企業必須實行集中戰略、差異化戰略和低成本戰略相結合的混合戰略。Porter(1980)認為一家企業必須實施差異化或低成本戰略；它不能同時實施這兩種戰略，否則會發現自己“處在夾縫中”，利潤率將低于平均水平。但是，從長遠的角度看，遵循混合戰略的企業可能比那些遵循純粹的差異化或低成本戰略的企業取得更高的利潤率，因為他們適應經營環境變化的能力更強，而且以差異化聞名的零售企業也承擔不起無視經營成本的代價。
3.1便利店企業的集中戰略
過去十幾年中，國內的便利店企業盲目地進行外延型擴張，即不顧單店贏利能力，進行大規模的“圈地運動”，這樣就造成了門店數越多越虧損的結果。而集中戰略則強調在細分的目標市場中徹底地滿足需求，做足做細特定目標市場。日本“7-11”則是運用這種戰略擴張的優秀典范，采用在某個重點區域以密集開店的方式，迅速達到規模效益的目的，在一個地區取得市場支配地位之后，再進入下一個地區，而不是追求全面開花，從而能夠降低經營成本，迅速實現單店贏利，吸引更多加盟店，實現整個連鎖體系的全面贏利。我國便利店企業應放棄一味爭搶門店的規模擴張，在進行市場擴張之前應有集中戰略思想，充分滿足一個社區內居民的便利需求后再考慮擴張問題，將精力放在提高單店的贏利能力上。
3.2便利店的差異化戰略
便利店企業在面對異質競爭(主要針對大型超市)時，應強調便利店業態的獨有特色，為走出“迷你超市”的陰影，更多地應該采用差異化戰略，主要體現在以下幾方面：
3.2.1便利店的主要特色——便利程度的差異化
著名連鎖專家顧國建先生用三句話概括未來零售業態的變化“：大的便宜了，小得方便了，中的只有專業化了”，指出了超市與便利店業態的基本區別，即便利店的主要特色是便利。首先，既表現在時間的便利(一般服務的時間是16-24小時)，也表現在空間的便利(店址應選在消費者出門5-10分鐘的范圍內，以及店鋪面積小型化的便利，一般在50-150平方米，顧客購物所需時間只有超市購物的1/5)，這與超市截然不同。其次，既表現在商品的便利也表現在服務的便利。超市以日用生活用品為主，品類較多，滿足顧客一次購足的需要；便利店則以即刻消費品為主，品項精細時尚，更能滿足目標顧客的便利消費需求。依據國外的經驗，以即食食品為主的特色商品毛利潤最高可達40%，尤其是2005年，即刻需求與即食品越來越受到便利公司的重視，上海便利行業中普遍出現了“18度鮮食柜”，盒飯、三明治、漢堡等即食品已經十分普遍。如上海可的便利店研制推出的中式、西式、韓式等自有商品將近200多個，涵蓋了點心類、便當盒飯類、糕點類、面包類等鮮食品類。超市主要滿足顧客的物質需要，提供的是商品服務；便利店不僅滿足顧客的物質需求，更強調精神需求的滿足，提供便利的服務。如現階段我國便利店有代客洗衣、訂報紙，代行動不便的顧客免費交水電費，提供簡單的醫藥包、針線包、打氣筒等服務。日本的“7-11”還有沖洗照片、代售音樂會票、代辦旅游事務、代訂書籍報紙等等。這些都是超市所無法比的無形便利特色。
3.2.2贏利模式和價格策略的差異化
超市贏利模式是“銷售差價+各種收費+場地出租+銷售提成返點+其他收入”，而便利店總部的收入由“特許經營權使用費+直營店的銷售收入+連鎖網絡通道費收入”等組成，不再是“進銷差價”型。至于在價格策略上，便利店由于較超級市場向顧客提供了更便利、更快捷的附加服務，其商品銷售價格要高于超級市場10%—20%，利潤率要高于2%—3%，所以，便利店并非低檔店或平價超市，不應把競爭戰略重點放在低價上，應在提供更多特色便利服務上下功夫。
3.2.3目標顧客的差異化
超市是面對尋求低價的人，便利店則主要針對的是愿意花錢買時間的人。超市經營的是家庭用品，供應廚房材料，不是針對個人消費；而便利店是為個人服務的，滿足個人沒有計劃的、臨時性的消費，面對個人消費需要特色商品。面對同一業態企業之間的同質競爭時，也要強調各便利店品牌的差異化戰略，突出各自特色，培養忠實顧客，畢竟競爭優勢歸根到底取決于企業相對于競爭對手為顧客創造價值的大小。另外，應根據便利店所輻射社區的消費者的特點，采購相應種類的商品、提供配套的服務，還可聯合供應商共同開發自有品牌的商品，尤其是即食商品，以此來突出不同品牌便利店企業的差異化特色，加大顧客的轉換成本，增加顧客的忠誠度。上海可的便利店把旗下16%-18%的位于商務區、醫院、大學城的門店改造成為全新的特色門店，并對產品結構進行調整，大約有30%的產品由“特色產品采購部”專門采購配送。商務門店引進高檔文教用品，并推出團購業務；大學城門店在品牌文化用品和時尚新產品上體現特色；醫院門店則推出保質期要求更高的便當類產品“。從某種意義上說，使顧客感到滿意的企業是具有競爭優勢的，而使顧客忠誠于自己的企業則是不可戰勝的，同時，只有不斷順應顧客需求的企業才是能夠真正做到持續發展的”。
關鍵詞：薪酬戰略；作用機制；分析與思考
中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）06-0-02
引言
薪酬管理是企業人力資源管理中的一項重要職能。在激烈變化的市場環境中，如何獲得與保持企業競爭優勢，構建與競爭戰略相匹配的薪酬戰略，是企業實現經營戰略目標、提升企業競爭力的關鍵。建立具有有效激勵作用的薪酬制度是人力資本管理的核心內容，也是企業能否吸收到更多的優秀人才，鞏固核心職工隊伍，穩定企業可持續發展的重要保證。構建基于競爭戰略的企業薪酬戰略管理體系，研究企業薪酬戰略與競爭戰略的相互作用機制及科學匹配，使企業人力資源合理配置，正常流動，最大限度地提高企業人力資本的利用率和有效控制人力資源成本，對更好發揮人力資本的作用具有重要意義。
一、薪酬戰略的界定
薪酬戰略是企業管理者在經營戰略目標指導下制定的一系列薪酬選擇，是幫助企業運用薪酬工具來應對內外部環境變化，并協助企業戰略的確定與實施。它對企業的績效和有效使用人力資源產生很大影響，衡量薪酬戰略一般有三個因素：薪酬決定標準、薪酬結構和薪酬管理制度。薪酬決定標準是指決定薪酬高低的依據，崗位、技能、資歷、績效和市場狀況等都可能是決定薪酬的依據。薪酬結構是指各個構成部分及其比重，通常指固定薪酬和變動薪酬、短期薪酬和長期薪酬、經濟薪酬和非經濟薪酬之間的比重。薪酬制度管理是指制訂和調整薪酬制度的行為方式和決策標準，包括授權程度、員工參與方式、薪酬內外導向性、薪酬等級狀況、薪酬支付方式以及薪酬制度的調整頻率。選擇什么樣的薪酬戰略取決于企業內外環境和企業的戰略愿景。
競爭戰略是企業和對手進行競爭的一種經營戰略，分為防御型、前瞻型和分析型戰略。競爭戰略確定企業薪酬體系的激勵方向和重點，企業競爭戰略的差異性會導致薪酬戰略和薪酬體系設計的差異。隨著企業競爭戰略的變化，薪酬戰略也會隨著作相應的動態調整。不同的競爭戰略決定的企業核心競爭力和核心人力資源會直接影響企業薪酬戰略的設計。
二、薪酬戰略和競爭戰略相互作用機制
較早把“匹配”這一概念引入薪酬戰略研究領域的是美國人力資源管理專家Gomez Mejia（1987），他認為薪酬戰略理論基礎是權變理論，即薪酬戰略是根據內外環境和企業戰略變化來而變化的。薪酬作為企業激勵員工的最直接、最有效的方式和重要手段，它可通過企業制訂的高效薪酬決策體系，幫助企業提高勞動成本利用率，保持成本競爭優勢，還可以促進勞動力與生產資料的有效結合，創造出良好的經濟效益，形成企業特有的競爭優勢。企業在競爭戰略的要求下制訂相應的薪酬戰略，依據薪酬戰略的規劃，通過構建科學合理的薪酬體系來引導員工的行為，使其行為與企業的預期目標相契合。通過員工行為的合理化，使員工目標與企業目標相一致，最終實現企業的競爭戰略。三者之間關系如圖1所示：
圖1
企業要想在激烈的市場競爭中保持優勢，需要有正確的競爭戰略來指引企業的前進方向。但是，企業的成功不僅僅取決于企業競爭戰略方向的正確與否，更取決于企業競爭戰略能否得到有效執行。員工作為企業執行力的載體，其行為直接影響企業執行力的效果，此外薪酬戰略通過與人力資源管理戰略中的其他戰略，如招聘、培訓、績效考核等戰略協調配合，也為企業順利實現競爭戰略提供有力的人才保障，進而決定著企業競爭戰略實施的效果。企業競爭戰略通過驅動薪酬戰略來決定薪酬激勵的具體內容，同時，薪酬戰略可以幫助和引導企業通過有效的利用內外資源，加強和規范員工的行為，構成對競爭戰略的有效支撐，企業不斷的調整薪酬戰略，使其與企業競爭戰略相適應從而獲得高水平的組織績效，促進企業競爭戰略的實現。
三、基于競爭戰略的企業薪酬戰略管理分析與思考
企業所處的內外環境決定著企業競爭戰略的選擇，因此，環境變化必然導致競爭戰略的變化，薪酬戰略也必須做出相應的調整，形成薪酬戰略與競爭戰略的動態匹配。企業實施有效的薪酬戰略管理，通過設計有競爭力的薪酬體系，才能吸納和留住企業所需要的核心人才，確保企業競爭戰略順利實現。通過設計出公平的分層分類薪酬戰略方案，有效地激勵員工，促進員工行為與企業目標保持協調一致，為企業競爭戰略的實現提供有效支撐。
企業要充分發揮薪酬戰略對其競爭優勢的提升作用，取決于薪酬戰略的設計和與企業競爭戰略匹配的薪酬體系。企業實行不同的競爭戰略就應采用不同的薪酬體系。防御型戰略與機械式薪酬體系匹配，前瞻型戰略與有機式薪酬體系匹配，分析型戰略與過渡性薪酬體系匹配。圖2針對不同競爭戰略設計的不同薪酬體系做了歸納和比較。
競爭戰略導向下的薪酬體系的對比
競爭戰略 防御型戰略 前瞻型戰略 分析型戰略
薪酬戰略目標 控制成本、提高效率 激勵員工創新精神 控制成本、激勵創新
支付基礎 傾向于職位 傾向于知識和能力 職位能力
激勵重點 多為生產和財務部門 多為研發和營銷部門 生產和財務部門、研發和營銷部門
薪酬水平 滯后或對應 領先或對應 滯后領先
薪酬組合 激勵低的穩定性組合 激勵高的高彈性組合 穩定性與高彈性組合
薪酬管理 多為集權管理、員工參與程度低 多為開發管理、員工參與程度高 集權管理、研發管理
圖2
1.防御型競爭戰略下的薪酬戰略。采用防御型競爭戰略的企業其經營戰略通常是偏于謹慎的，一般具有以下特征：（1）企業發展已進入成熟期，發展空間有限；（2）不愿承擔高風險，希望通過降低成本來保持企業的持續穩定發展；（3）崗位比較明確，變動性不大；（4）擁有較多的現金流。與其相適應的薪酬戰略應具有以下特點：（1）工資決定標準傾向于崗位、資歷，薪酬水平與市場相對持平或滯后，激勵作用小；（2）薪酬結構中固定的、短期的和經濟薪酬占較高比例，有助于降低員工的流動；（3）薪酬制度的管理偏重于集權、員工參與度低。這種薪酬戰略強調集權，重視內部公平，較少調整薪酬制度，是一種機械式，它有助于為企業營造穩定的經營環境，達到控制成本，提高效率的目標。
2.前瞻型競爭戰略下的薪酬戰略。采用防御型競爭戰略的企業其經營戰略通常是偏于激進的，一般具有以下特征：（1）企業發展偏向外部擴張，通過并購或戰略聯盟拓展發展空間；（2）投資項目多，資金和人才需求大；（3）注重個性和品牌，關注企業績效；（4）重視員工個人能力和貢獻，激勵員工創新精神。與其相適應的薪酬戰略應具有以下特點：（1）工資決定標準傾向于個人技能、績效，以定量指標為標準，水平薪酬水平領先于市場，激勵作用大；（2）薪酬結構中高變動的、長期的和非經濟薪酬占比例較高，有助于吸引優秀人才；（3）薪酬制度管理上偏重于分權、員工參與度高。這種薪酬戰略強調的是分權，重視外部公平，薪酬制度要適應不斷變化的業務進行彈性調整，是有機式，它有助于企業激勵員工的創新精神，激發員工的創造力，使企業充滿活力，開拓更大的發展空間，實現企業的戰略目標。
3.分析型競爭戰略下的薪酬戰略。采用分析型競爭戰略的企業其經營戰略是介于謹慎與激進之間的，其特征是：（1）企業發展基本成熟，有一定的市場份額；（2）既要保持成本優勢，又要激勵創新，拓展新的發展空間；（3）管理比較規范，資本充足。與其相適應的薪酬戰略有以下特點：（1）工資標準傾向于崗位、資歷與技能、績效相交叉的定量指標標準，對于從事傳統業務的員工薪酬水平滯后于市場水平，而對于具有高技能、高績效創新人才則薪酬水平領先于市場水平；（2）工資結構各占比基本持平，但對于從事研發和創新人才增加高變動的、非經濟的比重，以激勵這部分人員的創新精神；（3）工資制度管理上還是偏重于集權管理和研發管理。這種薪酬戰略強調的是集權與研發，重視內外部公平，薪酬制度是根據業務發展的需要不斷在穩定性和彈性中進行調整，是其既能保持企業穩定發展又激勵員工創新精神，保持企業的可持續性發展。
四、總結
薪酬戰略的確定和實施是為了支撐企業戰略目標的實現，因而必須以企業整體戰略目標為導向。薪酬戰略必須體現企業發展模式和趨勢，貫穿并凝聚企業文化和經營理念，反映企業不同發展階段的特征。
因此，在薪酬設計時要考慮企業競爭戰略需要，設計相應的薪酬管理體系。本文通過對企業競爭戰略與薪酬戰略管理的分析，希望對從事薪酬管理工作者有所啟示，雖然這種分類與匹配方法還缺少實例支持，但是在實踐中怎樣設計薪酬體系，使企業的薪酬戰略管理與競爭戰略緊密契合，提高企業的效率和效益，提升組織績效，支持企業競爭戰略的有效實現，這需要我們認真思考，也是筆者下一步要進行的工作。
參考文獻：
關鍵詞:管理軟件;ERP;ROIC
用友公司成立于1988年,致力于把基于先進信息技術(包括通信技術)的最佳管理與業務實踐普及到客戶的管理與業務創新活動中,全面提供具有自主知識產權的企業管理/ERP軟件、服務與解決方案。
浪潮集團,中國領先的計算平臺與IT應用解決方案供應商,中國最大的服務器制造商和服務器解決方案提供商。浪潮集團擁有“浪潮信息”和“浪潮軟件”(本文分析的即為浪潮軟件)兩家國內A股上市公司和在香港聯交所創業板上市的浪潮國際有限公司。
1 市場競爭現狀和發展趨勢
(1)競爭現狀。
①行業所處的形勢。
中國已經成為全球最大的管理軟件新興市場,市場需求繼續增長。中國經濟和企業持續快速發展,中國制造在成本和匯率壓力下從低成本競爭到通過加強創新與管理、提高信息化水平來提升企業核心競爭力,“十七大”后,中國政府將進一步推動信息化發展,都對管理信息化軟件和服務產生越來越大的需求。
根據“十一五”的規劃,全社會將在科學發展觀的統領和指引下,強化創新激勵機制,加強知識產權保護,建立健全面向企業的創新社會化服務體系,發展創業風險投資,研究建立科技資源共享機制,實行支持企業創新的財稅、金融和政府采購等政策,加快形成鼓勵創新的市場環境和政策體系。
同時,隨著國務院18號文件、47號文件的各種促進軟件產業發展的政策進一步得到落實,必將極大地調動各部門、各地方政府和企業的積極性,這些將為中國軟件產業發展營造良好的政策與社會環境。
2006年起,信息產業部及相關部委陸續出臺了《加快推進大公司戰略》、《國家規劃布局內重點軟件企業認定管理辦法》等有關政策,從稅收和研發經費等方面都加大了對大型軟件企業的支持力度,更加注重扶植優秀企業和鼓勵本土企業的自主創新及國際化發展,這為中國軟件企業做大做強創造了良好的政策環境。
國家發展和改革委員會牽頭組織編制了《關于進一步鼓勵軟件與集成電路產業發展的若干政策》(“新18號文件”),目前,“新18號文件”也已形成送審稿,正在征求各方面的意見。“新18號文件”主要從七個方面對軟件產業的發展制訂了鼓勵政策:稅收、投融資、產業技術、軟件出口、人才、知識產權保護、市場導向與監管。
稅收政策包括對企業所得稅、增值稅、營業稅、個人所得稅、進口關稅等稅種的具體減免規定。投融資政策包含國家開發銀行信貸支持、鼓勵社會資金投入、支持企業上市、落實風險投資機制、實施靈活外匯管理政策方面的內容。產業技術政策明確國家通過加大財政支持力度、設立專項資金和研發中心、支持企業技術進步與產業升級等手段支持技術創新研發。軟件出口政策運用根據軟件出口合同提供貸款、設立軟件出口促進中心、促進國際交流與合作等方式推動軟件等關鍵信息產品出口。人才政策進一步鼓勵了學歷和非學歷人才培養、規范了人才市場服務、加大了人才引進和培養力度。知識產權保護政策通過鼓勵和資助國外知識產權申請、完善知識產權保護機制、加大軟件著作權保護力度和打擊盜版力度、推進軟件正版化工作等政策推動知識產權戰略的實施。市場導向與監管政策規定了重要領域軟件的本土生產原則、強調要充分發揮軟件行業協會的積極作用、明確通過政府首購方式鼓勵軟件產品創新和應用。
據 CCID(賽迪顧問)市場研究報告,中國管理軟件市場 2007 年達到 85 億的規模,未來 5 年的年均復合增長率為 16%。 客戶應用向企業級和集團一體化應用、行業深化應用、供應鏈級應用、IT 規劃和信息化管理流程咨詢發展。客戶更注重供應商的行業解決方案、持續服務和長期伙伴能力。 廠商不僅加快產品技術如平臺化、SOA、移動應用等方面的創新,同時也在不斷加強商業模式如 SAAS 模式等方面的創新。 中國資本市場持續創新和不斷發展,為公司業務購并和產業整合創造有利時機和平臺。
②行業排名情況(前四位)。
每家廠商都有自己的優劣勢:
汽車行業:QAD、神州數碼、四班、MAPICS;
項目管理要求較高的應用中:IFS有其獨到之處;
集團財務中:用友、金蝶、浪潮通軟;
流程型行業中: 浪潮通軟、和佳不錯;
離散型行業中(尤其是機械制造): 利瑪、并捷;
電子、五金方面: 有臺灣背景的ERP廠商都不錯,如天思、天心、神州數碼等;
食品、飲料方面:易科;
高端ERP應用市場中:SAP、ORACLE、浪潮通軟、用友;
中端市場中:QAD、神州數碼、MAPICS、易科;
低端市場中:用友、金蝶;
③行業龍頭。
用友公司是亞太本土第一大企業管理軟件供應商。
公司在中國 ERP軟件領域的市場占有率為 25.0%,連續六年摘得 ERP 市場第一桂冠;公司在中國財務管理軟件市場的占有率為 28.9%,連續 17 年保持中國市場占有率最高;公司在中國管理軟件市場的占有率為 20.6%,連續六年成為中國市場占有率最高的管理軟件廠商。在中國管理軟件、ERP 軟件和財務軟件領域,2007 年用友軟件市場份額均超過市場第二、第三位的總和。公司控股子公司北京用友艾福斯軟件系統有限公司在 EAM(資產管理)軟件市場占有率為 19.1%,連續 3 年獲得 EAM 軟件市場占有率第一。如下圖:
④行業競爭規則。
截止至2008年4月,中國ERP市場仍屬于依靠客戶數量增長的初級階段。
(2)行業發展趨勢。
軟件企業競爭更加殘酷,差距拉大、軟件行業國際化、軟硬結合更加緊密、專業人才需求增大和移動技術。
2 運用ROIC及其細化指標,分析兩家公司的績效差異及其具體來源
用友軟件(600588)公布的2007年報顯示,2007年公司實現營業收入13.56億元;實現凈利潤3.6億元; 總資本為30.30億元;銷貨成本(COGS)為1.5億元;銷售、一般和管理費用(SG&A)8.84億元;研發費用(R&D)1.68億元;營運資本6.98億元;PPE6.93億元。
浪潮軟件(600756)公布的2007年報現實,2007年,公司實現營業收入6.02億元;凈利潤0.18億元;總資產為9.37億元);銷貨成本(COGS)為4.76億元;銷售、一般和管理費用(SG&A)1.35億元;研發費用(R&D)0;營運資本3.69億元;PPE1.33億元。
在截止于2007年12月31日的財務年度,用友的ROIC為15.54%,浪潮的這一數值為2.01%。用友的盈利能力十分卓越。
(1)銷售回報率: 用友的銷售回報率遠高于浪潮的銷售回報率。主要是因為用友的銷貨成本(COGS)占銷售額的比率低于浪潮。但用友的銷貨成本 2007 年為人民幣 150,801,178 元,較 2006 年增長36%,主要是由于為擴大市場份額,公司鼓勵實施項目外包,導致支付給外包單位的成本費用增長所致。
另一方面,用友在銷售、營銷、一般費用和管理費用方面開支(SG&A)占銷售額的比例遠高于浪潮。從年報中可以看到,用友的銷售費用 2007 年為人民幣 606,683,042 元,較 2006 年增長 14%,主要是由于經營規模的擴大,以及銷售人員工資獎金總額的增長所致。 管理費用 2007 年為人民幣 440,797,275 元,較 2006 年增長 15%,主要是由于公司遷至用友軟件園,相關折舊、物業及管理開支增加,以及管理人員工資獎金總額的增長所致。浪潮方面,根據《企業會計準則第38號-首次執行企業會計準則》的規定,公司將首次執行日的應付福利費的余額轉入應付職工薪酬核算,并根據公司職工的福利計劃確認 2007年度應付職工薪酬的金額 10,554,283.83 元。與上述轉入金額的差額 10,554,283.83 沖減了管理費用。
(2)資本周轉率:
浪潮的資本周轉率要高于用友的資本周轉率,在資本的使用上,浪潮公司的效率要高于用友。
一個原因是用友公司營運資本/銷售收入低于浪潮。營運資本=流動資產-流動負債;用友的流動資產 2007 年 12 月 31 日余額為人民幣 1,575,942 元,較 2006 年 12月 31 日余額減少 43%,主要是由于本公司本年度遷至用友軟件園,位于北京的分子公司搬遷至軟件園內,無需向第三方支付房屋租金,因此待攤的房屋租金費用相應減少所致。用友的流動負債 2007 年 12 月 31 日余額為人民幣 7,868,137 元,較 2006 年 12月 31 日余額增加 159%,主要是由于本公司 2007 年末預提已發生但應于2008 年度支付給合作方的咨詢費4,236,145 元所致。
關鍵詞：企業；人力資源；管理；研究
一、人力資源管理的特點
現代企業的生存與發展受眾多因素影響和制約。其中，最根本的因素就是人力資源。在我國傳統的人事管理當中，企業是以事為中心，始終強調個人服從組織需要，很少考慮個人的需要，而以人為本是把人當成組織中最具活力、能動性和創造性的主要要素。但在用人方面要注意能力性質、特點的差異和能力水平的差異。要“用人之長，避人之短”，這是一個基本原則。要承認人與人之間能力水平上的差異，目的是讓我們懂得在人力資源利用上要堅持能級層次原則。在人力資源管理中，差異原理指的是：具有能力層次的人，應安排在要求相應能力層次的職位上，并賦予該職位應有的權力和責任，使我們個人的能力水平與崗位要求相適應。
且人力資源問題往往牽涉文化、制度與人三個層面。
人力資源觀強調職業管理者應成為人力資源管理專家。因為人力資源管理是一項全局性工作，其各項職責如招聘、績效管理、員工保留、培訓規劃等都需要各主管的貫徹配合和直接參與。
二、發揮人力資源要把握的重點環節
為了使人力資源得以充分發揮必須做到以下幾點：
（一）把人力資源戰略同企業競爭戰略做到一致
企業在確定人力資源發展戰略時，首先必須清楚企業的遠景規劃和戰略目標，然后再確定人力資源發展戰略。人力資源戰略作為企業發展總戰略的重要組成部分，對實現企業發展的總體戰略起著很大的推動作用。
（二）把員工培訓作為解決人才需求不足的方法
良好的培訓機制離不開科學的培訓規劃以及合理的控制制度。企業可以充分利用國家義務教育、高等教育和各種社會輔助教育等形式來開展員工培訓工作，既要注重培訓的內容，又要注重培訓的層次。同時企業也應根據自身的實際需要，制定多渠道、多形式的業內培訓，以提高員工業務技能和敬業精神。
（三）創造新型的人力資源管理模式
人力資源管理的新模式在一定程度上降低企業運作成本從而增加了企業收益；二是管理部門可以通過在企業內外提供有償服務，逐步演化為利潤中心。（四）提高福利
給予員工的福利與待遇、為員工提供優良的工作環境、為員工提供充分的發展空間和表現機會。
（五）制定真正有效的激勵機制
激勵機制作為企業人力資源開發與管理工作的重要組成部分，它的順利進行離不開公司人力資源管理系統框架的建立以及機制的完善。企業實行激勵機制的最根本的目的是正確誘導員工的工作動機，使他們在實現組織目標的同時實現自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創造性繼續保持和發揚下去。如何運用好激勵機制也就成為各個企業面臨的一個十分重要的問題。激勵雇員工作的積極性、主動性、創造性、挑戰性，滿足其成就感，營造雇員和企業共同的企業價值觀、經營理念和企業文化。旨在使雇員更有效地進行工作，幫助企業成功地實現戰略目標。
（六）熱愛、理解、關心員工
熱愛自己的員工是經營者之本。一個優秀的企業家，只有做到了讓職工們認識到自己存在的價值，讓他們具備了充足的自信之后，才可能與職工們產生內心的共鳴，事業才能發展；理解是人天生就具有的一種欲望，人一旦得到理解，就會感到莫大的欣慰，更會不惜付出各種代價；人最大的愿望是自己能得到真誠的關心和重視。關心員工要從兩方面：一是關心員工的家庭；二是關心員工本身。
三、如何實現人力資源的可持續發展
我國人力資源非常豐富，但我國的人力資源管理狀況，尤其是企業的人力資源管理與西方發達國家還存在著較大的差距。如何改善人力資源管理，充分發揮人力資源的使用效益，從而實現人力資源的可持續性發展，已成為每一個企業所要面臨的問題。本文就此提出了幾點建議：
1、首先我們企業應該要樹立人力資源管理的觀念，將人力資源管理納入企業的發展戰略之中。
2、企業通過不斷地自我否定、自我超越，不斷地揚棄來提高管理水平，提高人力資源的利用效率。
3、人力資源管理要與企業的經濟效益掛鉤，建立多種形式的系統化的激勵機制，重視精神激勵。1、目標設定方面不僅要體現企業目標的要求，還必須要滿足職工個人發展的需求2、物質鼓勵是基礎，精神鼓勵是根本，二者的完美結合才能使企業真正留住人才。
文章以滬深兩市汽車制造業上市公司為研究對象，首先建立競爭戰略識別指標，采用驗證性因子分析對兩種競爭戰略進行區分;其次，利用DEA模型測算其績效水平，判斷競爭戰略與企業績效的匹配程度;最后運用多元回歸進行研究，分析探究不匹配的原因。結果顯示:高達90%企業的競爭戰略與其績效水平不匹配;戰略目標未實現是實施低成本戰略公司未達到DEA有效的原因;實施差異化戰略公司的績效水平不高的原因在于戰略選擇不合適。
【關鍵詞】
競爭戰略;企業績效;驗證性因子分析;DEA;多元線性回歸
1文獻回顧
著名管理學家邁克爾•波特在《競爭戰略》中提出了三種競爭戰略:低成本戰略、差異化戰略、集中化戰略。其中，低成本戰略強調較低的成本費用，包括成產成本、期間費用等;差異化戰略要求實現產品或服務差別化，體現其獨特性;集中化戰略旨在集定的客戶群、產品線或地理市場，為某一特殊目標服務。但是關于何種競爭戰略最優，波特并沒有具體說明。因此，國內外學者紛紛探究哪種競爭戰略的績效表現最優。競爭戰略與企業績效的關系問題成了學術界的研究熱點。
1．1采用低成本戰略績效較好Dess和Davis(1984)通過對19家制造業CEO進行問卷調查，發現實施低成本戰略企業績效明顯優于實施產異化戰略的企業，并且兩種戰略存在較大差異，甚至排斥。Kumar，Subramanian和Yauger(1997)研究認為采用低成本戰略醫院的盈利能力最強，而同時實施兩種戰略醫院的績效最差。Allenetal(2006)通過因子分析和回歸分析識別競爭策略，并且發現低成本戰略與組織績效顯著相關，認為實施低成本戰略企業的績效水平更高。王鐵男(2000)研究認為沃爾•馬特與邯鋼的競爭優勢取決于低成本，實施低成本領先戰略的企業更容易在競爭中取勝。鄭兵云，陳圻，李邃(2011)認為采用低成本戰略企業，不僅短期績效更好，而且其競爭優勢更持久。
1．2采用差異化戰略績效表現最優KooC．M．(2004)采用因子分析與回歸分析對123家韓國電子商務公司的研究表明:電子商務公司普遍偏好差異化戰略。劉睿智，胥朝陽(2008)采用驗證性因子分析與多元線性回歸分析，研究了我國上市公司的競爭戰略與績效，結論顯示，差異化戰略比低成本戰略具有更強的短期獲利能力，競爭優勢更持續。雷輝，歐陽麗萍(2013)指出實施差異化戰略企業績效顯著優于低成本戰略企業，低成本戰略又優于無競爭戰略，并且差異化戰略具有較強的持續競爭優勢。
1．3同時實施低成本與差異化戰略會帶來更好的績效Wright(1991)利用PIMS數據庫，研究結果顯示，同時實施低成本與差異化戰略，23%的企業投資報酬率最高。Parker、Helms(1992)對美國零售行業的40家上市公司進行了聚類分析與方差檢驗，發現組合戰略企業的銷售利潤率優于采用純戰略的企業。Spanoset．al(2004)在波特戰略基礎上，將競爭戰略分為單一戰略與混合戰略。通過對希臘的制造業進行分析，發現采用混合戰略相比單一戰略能夠帶來更好的績效表現。韻江(2003)認為低成本與差異化戰略具有內在一致性，并提出了SOD戰略分析模式，依據這一模式得出:融合低成本與差異化戰略可以形成持續性的競爭優勢。曾凡琴，霍國慶(2006)指出在大規模生產不斷降低成本的基礎上，不斷滿足消費者對產品或服務異質化需求的整合競爭戰略能夠獲得更大的競爭優勢。徐萬里(2013)建立了整合低成本與差異化戰略的理論模型，認為在當前新環境下，成本領先和差異化戰略實現有效整合的途徑為業務外包和電子商務營銷。綜上所述，國內外學者側重于對競爭戰略績效的評價，關于何種戰略績效最優并沒有達成共識。其實，三種基本戰略中的任何一種都可以給企業帶來競爭優勢，關鍵在于是否與企業績效相匹配。隨著Griffith等人提出戰略匹配概念，許多學者開始研究競爭戰略與企業績效的匹配關系。但對于匹配的標準以及不匹配的原因等問題，鮮少有文獻進行研究，因此，筆者認為有進一步分析的必要性。基于此，本文首先通過驗證性因子分析對我國汽車制造行業的競爭戰略進行識別;再采用DEA方法對其績效進行評價，初步判斷競爭戰略與績效是否匹配;最后進行多元線性回歸，研究分析不匹配的原因，為汽車制造行業選擇最佳的競爭戰略，獲得競爭優勢，提高企業績效提出建議對策。
2研究設計
2．1樣本選取及數據來源我國上市公司大多從2011年開始在其年報中披露研發支出情況，因此，本文選取2011－2013間的汽車制造業上市公司作為初始研究樣本，并按照如下標準對初始樣本進行篩選:(1)剔除ST和*ST類公司;(2)剔除數據不全、缺失和異常的上市公司;(3)剔除2011年以后上市的公司。最終選取在深滬上市的38家汽車制造行業的上市公司為研究對象，以2011－2013年間的財務數據為研究樣本。本文的財務數據來源于國泰安數據庫，部分缺失數據由新浪財經公布的上市公司年報進行補充。
2．2指標設定
2．2．1競爭戰略識別指標設定考慮研究數據的可獲得性以及研究方法的可行性與可靠性的基礎上，本文將研究差異化戰略與低成本戰略兩種基本戰略。實施低成本戰略的企業通常具有較高的資產利用率和勞動者利用率(StevenBalsamet．al，2011)，因此本文衡量低成本戰略的指標設定為:(1)勞動效率(銷售額/員工人數)。勞動效率反映的是單位勞動投入的產出水平，勞動效率的提高意味著勞動成本的降低，體現了低成本戰略的目標。(2)固定資產周轉率(銷售額/固定資產賬面價值)。固定資產周轉率衡量了固定資產的利用效率，固定資產的投入產出比越大，企業利用固定資產的效率就越高，越有可能實施低成本戰略。這些指標越高，說明企業采用低成本戰略的可能性越大。追求產品差異化戰略的企業會在各種市場活動中投資較高的銷售費用、研發費用，同時保持高溢價能力(StevenBalsamet．al，2011)。本文選取的差異化戰略識別指標包括:(1)研發支出率(研發支出/營業收入)。差異化戰略要求提供差別化的產品或服務，研發環節必不可少，研發支出的高低成為實施差異化戰略的重要特征。(2)期間費用率(期間費用/營業收入)。實施差異化戰略的企業為了保持獨特性，嚴格控制生產活動，積極擴大營銷活動，期間費用自然相對較高。(3)銷售毛利率(銷售毛利潤/銷售收入)。差異化戰略容易建立顧客對品牌的忠誠，使得替代品無法與之競爭。從而獲得較高的毛利率。(4)市價賬面價比(股票市場價值/賬面價值)。采取差異化戰略企業的潛在成長性更好，更容易受到投資者青睞，造成市場價值與賬面價值的比值越大。上述四個指標值越大，表示企業實施差異化程度越高。
2．2．2企業績效評價指標設定企業要贏得和保持長久的競爭優勢，不僅要制定戰略，更重要的是保證戰略目標的實現。績效評價就是衡量戰略是否有效實施的有力保證。績效評價的目的是判斷競爭戰略的選擇是否合適。因此，對企業競爭戰略的績效能否進行準確而有效的評價，直接影響到戰略轉型。績效評價要從宏觀視角審視企業人、財、物等資源匹配程度。本文在充分考慮上市公司營運管理及制造行業特點外，依據數據可得性原則及實證研究要求，本文選取總資產(資本投入)和員工人數(勞動投入)為投入指標，產出指標為主營業務收入與凈利潤。
3實證分析
3．1競爭戰略識別驗證性因子分析是結構方程模型的一種特殊形式，主要用于驗證因子模型與數據的相吻合程度，指標與維度之間的合理性以及確定變量與因子之間的從屬關系，估計整個模型的擬和程度。本文采用A-MOS17．0，通過KMO和Bartlett檢驗進行驗證性因子分析，驗證因子載荷的顯著性以及模型的擬合度。檢驗結果表明，KMO檢驗值為0．704＞0．5，并且Bartlett球形度檢驗的Sig值為0．00＜0．05，適合做因子分析。根據特征值大于1原則提取戰略因子，發現提取前兩個因子后累計方差貢獻率為75．547%，解釋了原有變量75%以上的信息。因此，因子分析效果較理想。通過對驗證結果進行分析，我們發現市價賬面價比在差異化因子上的載荷為0．34＜0．4(臨界值)，因此，刪除該指標后的驗證性因子分析結果如表1所示。本文采用勞動效率、固定資產周轉率解釋低成本因子，期間費用率、研發支出率、銷售毛利率解釋差異化因子。根據表1分析結果可知:模型的組合信度大于0．7，平均萃取方差高于0．5，χ2/df為4．717＜5，RMSEA(近似誤差均方根)小于0．1，GFI、NFI、CFI也都在正常水平，說明模型的擬合度較好。綜上所述，在準確定位低成本戰略與差異化戰略的基礎上，本文將38家汽車制造上市公司進行競爭戰略分類，最終確定實施低成本戰略有12家，約占總樣本的32%，26家實施差異化戰略。約占總樣本的68%，說明我國絕大部分汽車制造業上市公司選擇產品差異化戰略。
3．2戰略績效評價本文根據確定的投入產出指標，采用DEA評價方法，運用DEAP軟件對汽車制造行上市公司的經營績效進行測算，結果如表2所示。根據表2的分析結果，整體來看，2011年－2013年，汽車制造行業的平均績效水平不斷下降，從2011年的0．896下降到2013年的0．805。2011年效率值為1的公司有6家，而2012、2013年DEA有效的公司只有3家，占樣本總數的7．89%，而其余35家公司為DEA非有效，說明競爭戰略與其績效不匹配的企業占到90%以上。我們還發現，DEA有效的公司都是實施低成本戰略，這些公司注重成本控制，加強營運管理，以低成本優勢取勝。
3．3回歸分析競爭戰略選擇恰當與否，會在企業經營績效中表現出來，通過上節分析，發現汽車制造業上施工的經營績效在持續下降，原因之一可能因為制造業的競爭戰略選擇不當有關。接下來本文采用SPSS19．0進行回歸分析，研究我國汽車制造行業競爭戰略與績效是否匹配以及探究不匹配的原因。
3．3．1變量選取本文以DEA模型測算出的效率值衡量企業績效水平，作為因變量;選取低成本戰略(LOW)、差異化戰略(DIFF)為自變量，分別用低成本因子得分與差異化因子得分來代替;同時考慮的控制變量有:公司規模(SIZE)、杠桿系數(MOL)、成長能力(GROW)。各個變量指標及計算方法見表3。3．3．2模型建立為了研究競爭戰略與企業績效之間的關系，本文建立的回歸模型如下。其中，i表示第i家上市公司，t表示第t年。PERFit表示i公司t年的績效水平，LOWit表示i公司t年實施低成本戰略程度，DIFFit表示i公司t年實施差異化戰略程度，εit表示隨機誤差。
3．3．3多元線性回歸分析(1)相關性分析各變量間的相關性程度如表4所示。所有變量VIF(方差膨脹因子)均小于5，遠低于臨界值10，Tolerance(容忍度)都大于0．2，說明各變量不會存在多重共線性，確保了回歸分析的可行性。企業績效PERF與低成本戰略(LOW)的相關系數為0．672，并通過了0．01水平的顯著性檢驗，說明二者顯著正相關。企業績效PERF與差異化戰略(LOW)的相關系數為－0．588，在0．01水平下通過顯著性檢驗，因此二者顯著負相關。(2)回歸分析為了進一步證實汽車制造企業競爭戰略與績效的關系，本文根據回歸模型，分別以低成本戰略、差異化戰略為自變量進行多元線性回歸分析。結果見表5和表6。
通過分析表5，模型1和模型2的F值都在0．01水平下顯著，說明回歸方程通過了F檢驗。模型2在模型1基礎上多加入了低成本戰略(LOW)，結果表明低成本戰略的系數為0．58＞0．5，并在0．01水平下通過顯著性檢驗。進一步說明，低成本戰略與企業績效顯著正相關。模型2的R2以及Adj．R2的值為0．394和0．317，分別大于模型1中0．285和0．208，說明加入低成本戰略(LOW)，使得模型的擬合度更高。因此，實施低成本戰略公司的效率值未達到有效的原因在于:戰略目標未實現。企業需要加大低成本戰略的實施，追求規模經濟，降低運營成本，加強內部整合，集中有限的資源專注于核心業務，實現高水平的績效目標。從表6中可以看出，模型1和模型3的F值分別為10．855、11．587，顯著性水平Sig．都為0．000，說明回歸方程是顯著的。模型3與模型1相比，多加入了差異化戰略(DIFF)，結果顯示差異化戰略的系數為－0．55，并通過了0．01水平的顯著性檢驗。更加說明，差異化戰略與企業績效顯著負相關。所以，實施差異化戰略公司的績效水平不高的原因在于:戰略選擇不合適。企業不能完全依賴差異化戰略，追求過度差異化，在滿足顧客差異化需求的情況下，需要對企業資源與差異化戰略的匹配程度進行分析研究，注重成本控制。
4研究結論與建議
4．1研究結論本文以38家汽車制造行業的上市公司為研究對象，以2011－2013年間的財務數據為研究樣本，采用驗證性因子分析區分兩種基本戰略的基礎上，利用DEA模型和多元回歸分析測算其績效水平，判斷競爭戰略與績效是否匹配以及不匹配的原因。結果顯示:(1)32%的汽車制造業上市公司選擇低成本競爭戰略，68%汽車制造業上市公司選擇產品差異化競爭戰略。(2)高達90%企業的競爭戰略與其績效水平不匹配。(3)低成本戰略與企業績效顯著正相關。說明戰略目標未實現是實施低成本戰略公司未達到DEA有效的原因。(4)差異化戰略與企業績效顯著負相關。表明實施差異化戰略公司的績效水平不高的原因在于戰略選擇不合適。
4．2建議我國汽車制造業公司應及時調整戰略，制定有效的戰略規劃。差異化戰略企業在追求異質化戰略優勢的同時，應當充分了解自有資源的承載力，注重成本控制，還應該避免無意義差異化和過度差異化;現有采用低成本戰略企業應進一步擴大規模，在合理的規模水平下發揮報酬遞增效應，控制成本、提高生產效率，保證戰略有效實施，提升其經營績效。
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一、企業文化
1.企業文化的內涵
關于企業文化的概念眾說紛紜，每種對企業文化的定義，都體現了企業文化不同方面的特征。筆者借鑒霍華德·施瓦茨與斯坦·戴維提供的一個實用的文化概念，即“一種機構內成員共有的信念與期望的形式。這些信念與期望所產生的準則有力地引導著個人和團體的行為。”
2.企業文化的功能
企業文化理論認為，真正能夠調節和控制企業組織行為的是企業的文化。當企業所面臨的環境發生變化時，企業文化能調節企業成員的行為以適應外部環境的變化。也就是說，當企業在達到其組織的共同目標的過程中，企業文化使所有的員工都感到這種狀態是稱心如意的，并且因而都使自己的行為朝著這個方向去努力。
二、企業文化與競爭戰略的關系
1.企業文化影響競爭戰略的選擇
企業競爭戰略的選擇和制定受到企業外部環境和內部環境的影響。外部環境指行業環境、競爭對手狀況、社會文化和人口因素等。企業內部環境則包括企業的規模、歷史、先前的績效、先前的戰略、高層管理者的特征以及治理結構等。從文化功能主義的角度去分析，這些企業內部要素都與企業文化有著密切的聯系，或者說它們自身便構成了企業的獨特文化。所以企業文化是影響企業競爭戰略選擇的主要因素之一。
2.企業文化影響競爭戰略的實施
從企業文化的內涵和功能中不難發現文化其實就是一個機構特征的核心準則。如果這些準則得到廣泛的共享，并得到機構成員的有力支持，它們就會積極促進新觀點的產生，并會幫助新做法能夠得以實施。相反，當公司改變戰略和結構（公司經常會對結構進行改變）時，他們有時候會失敗，因為所共有的基本價值和準則并不支持這種新做法。
3.企業文化要與競爭戰略相匹配
查爾斯·奧雷利在《公司、文化與承諾：組織中的激勵與社會控制》中指出公司的戰略一旦制定下來，就會規定通過人員、結構和文化各要素之間協調一致來完成的一組關鍵任務或目標。在上一部分已經提到企業文化影響競爭戰略的實施，所以對一個要成功實施的戰略來說，它需要一種與之相匹配的企業文化。
三、基本競爭戰略的企業文化
各基本競爭戰略需要不同的領導風格，并可以體現為不同的公司文化和公司氛圍。所以三種基本競爭戰略的企業文化是不同的。
1.成本領先戰略的企業文化——鼓勵和實施“降低成本”的文化準則
成本領先戰略要求積極的建立起達到有效規模的生產設施，在經驗基礎上全力以赴將成本領先，抓緊成本與管理費用的控制，以及最大限度的減小研究開發、服務、推銷、廣告等方面的成本費用。所以一般來說，追求成本領先戰略應該在企業中貫穿成本最小化的新理念，使“降低成本”成為企業文化的核心。
鼓勵和實施“降低成本”的文化準則主要包括促進“降低成本”的準則和促進實施兩個方面。促進“降低成本”準則是指在全體員工中培養成本管理的意識和降低成本的主動性的準則。在企業內部苦練內功，塑造一種注重細節，精打細算，講究節儉，以成本為中心的企業文化。同時建立目標成本管理方式，將成本與薪酬掛鉤，只有員工樹立起降低成本的主動性，才能使降低成本的各項具體措施、方法和要求順利地得到貫徹執行和應用。
促進實施的準則主要包括共同目標和嚴格管理。共同目標即降低成本，使企業每一個職工都知道：成本是可以控制的，成本管理需要大家的共同參與，并在工作中時刻注意節約成本。嚴格管理是指明確目標成本的各項指標是剛性的，執行起來不遷就、不照顧、不講客觀原因。2.標歧立異戰略的企業文化——鼓勵和實施創新的文化準則
標歧立異戰略是將公司提供的產品或服務差異化，形成一些在全產業范圍中具有獨特性的東西。為了實現標歧立異戰略的實施，與之相應的文化就應該鼓勵創新、發揮個性及承擔風險。所以，標歧立異戰略的企業文化也可以說是鼓勵和實施創新的文化準則。
鼓勵和實施創新的文化準則也包括兩個方面：促進創造性的準則和促進實施的準則。促進創造性的準則指促進員工進行創新的準則。在企業內部有嘗試及失敗的自由，可以接受錯誤，鼓勵企業員工勇于挑戰現狀，對變革采取積極的態度，對員工提出的建議進行鼓勵并得到實施，員工的觀點得到重視，公開交流并分享信息，希望出現并接受沖突，鼓勵橫向思考，接受批評，不要過于敏感。
在促進實施的準則中，員工需要擁有自，有行動的自由，在較低層次有決策責任，并將降至最低，采用迅速、靈活的決策方式；員工在行動中的信念不要過于追求精確性，強調結果，注重完成任務，強調質量，渴望完成任務。
3.目標集聚戰略的企業文化
目標集聚戰略是指圍繞某個特定的顧客群、某產品系列的一個細分區段或某一個地區市場而采用成本領先或者標歧立異戰略，或者二者兼得。所以目標集聚戰略的企業文化可以針對具體戰略目標，由上述兩項成本領先和標歧立異戰略的文化準則要求組合而成。如果在其特定細分市場采用標歧立異戰略，則在其特定細分市場內建立鼓勵和實施創新的文化準則，如采用成本領先戰略，則建立鼓勵和實施“降低成本”的文化準則。
四、戰略匹配型企業文化的建設
因為企業文化要與競爭戰略相匹配，所以如果企業所處的外部競爭環境發生變化，企業不得不做出這種戰略選擇時，那么企業就要在適應戰略的基礎上建設戰略匹配型的企業文化。
1.從企業文化的三個層次建設戰略匹配型企業文化
即建設戰略匹配型的精神文化,將企業戰略的理念融入企業精神文化之中；建設戰略匹配型的行為文化,將企業戰略的目標與企業行為文化建設相結合,企業行為文化系統建設包括行為規范建設和規章制度兩部分,比如成本領先戰略可以在其規章制度中獎勵那些對降低成本有突出貢獻的員工，使企業的競爭戰略目標和企業員工的工作績效聯系起來，明確了員工的努力方向；建設戰略匹配型的物質文化,將企業戰略對員工的要求體現在企業物質文化中。比如標歧立異戰略要求企業內部公開交流，辦公室的門要打開，與屬下談話是在沙發、茶幾加茶的氣氛下進行的，銜職在必要時可以免掉。
2.建立學習型組織支持戰略匹配型企業文化建設
[關鍵詞]祁連玉；玉石市場；差異化競爭戰略
一、祁連玉發展現狀
肅南裕固族自治縣境內玉石資源豐富、品種多樣。境內特殊的地質地貌孕育了豐富的祁連玉石資源，已發現祁連彩玉、墨玉、蛇紋巖等礦化點32處。肅南縣在2011年被中國觀賞石協會確定為“中國觀賞石之鄉”和“祁連玉石之鄉”。2010年，張掖市市委、市政府與肅南縣縣委、縣政府共同謀劃、共同籌建了祁連玉文化產業園。祁連玉文化產業園計劃總投資22.4億元，總規劃面積3000畝，是集祁連玉石加工、交易和觀賞為一體，融合祁連玉石文化傳播、旅游觀光與休閑娛樂等多功能的現代文化產業園區。
經過幾年的發展，祁連玉文化產業園被國家文化部命名為國家文化產業示范基地，也被甘肅省國土資源廳評為“甘肅祁連玉研究開發中心”和“甘肅祁連玉鑒定評估中心”，與此同時，祁連玉文化產業園被列入甘肅省華夏文明傳承創新區20個重點建設項目之一。目前，園區已經建成祁連玉玉雕廠4座，入駐商戶103戶，引進玉石經營企業13戶。計劃在未來五年內通過建立玉石研發中心，引進銷售企業和高級雕刻工藝人才等規劃，最終實現玉石產業年產值達到5億元以上，實現利稅8000萬元以上。
祁連玉文化產業園對于祁連玉這個新興品牌的起步起到了很大的推動作用，而且祁連玉的發展得到了政府的大力支持。但祁連玉在近幾年的玉石市場發展中凸顯了品牌歷史積累不足，產品保值力較低，品牌定位不清晰等問題。筆者在調研肅南裕固族自治縣期間，通過實地考察祁連玉文化產業園，認為祁連玉在目前的發展只有中依靠差異化競爭戰略才能得到消費者的認可，才能在玉石市場中占有一席之地。
二、差異化競爭戰略概述
差異化競爭戰略是“競爭戰略之父”邁克爾?波特在《競爭戰略》一書中提出的，他認為企業成功的實施差異化競爭戰略，企業就會在同行業中獲得高于其他企業的收益。差異化競爭戰略是指企業向市場提供與眾不同的產品、營銷和服務等，以此建立一些具有的獨特性企業標志，來滿足顧客多元化的市場需求，從而使企業形成競爭優勢。
差異化競爭戰略是為了讓產品快速的在市場中站穩腳跟，并迅速的得到消費者的關注。企業為了實現差異化競爭戰略就必須在產品、品牌和營銷等方面進行創新，全新包裝企業的產品。差異化戰略中的“差異”并不是讓企業盲目的標新立異，不關注消費者需求，浪費企業資金，加大企業成本；而是要發揮企業產品的個性化優勢，在滿足消費者需求的前提下，突顯產品與品牌的特性。簡而言之，差異化競爭戰略就是企業為了獲得更高的利潤，在市場競爭中發揮產品優勢，創新品牌特質，并更有針對性的滿足目標顧客的需求。
三、祁連玉差異化競爭戰略
1、樹立產品差異化
產品差異化主要是指企業生產的產品，在產品外觀、產品性能或產品質量等方面和同類其他企業的產品相比有明顯的不同，以此獲得消費者的青睞，達到樹立產品差異化的效果。企業的產品是企業的核心，對于祁連玉來說，應該首先在產品方面進行創新。祁連玉石原料重量較大，重量從數十公斤至數噸，重量大的玉石原料有十幾噸重；而且祁連玉石的細膩程度不如翡翠、和田玉等非常成熟的玉石。因此，根據祁連玉石的特性，祁連玉產業園可專門生產大型的玉雕產品，還可以專門生產精美的觀賞石和庭院石等大型的玉石產品。國內目前還沒有專門以生產大型玉石產品的玉石品種，祁連玉一是原料儲量豐富，而是玉石原料以大型玉料為主，所以適合大型玉石產品的產業化生產，從而樹立祁連玉的產品差異化。
2、構建品牌差異化
品牌差異化是指企業品牌比行業內的其他企業品牌在消費者心中具有鮮明的認知度。品牌差異化形象包括兩方面：一是視覺形象差異化；二是社會形象差異化。祁連玉主要產自肅南裕固族自治縣境內，構建祁連玉的品牌差異化，應當加強祁連玉品牌與裕固族文化的融合。在視覺形象上，將祁連玉的品牌標示上加入裕固族特有的文化因素；在社會形象上，將祁連玉與裕固族文化二者緊密結合起來。在玉石市場中，讓消費者形成祁連玉的品牌認知，即祁連玉是有悠久的歷史，它與裕固族文化密不可分，使祁連玉具有歷史價值、保值價值。
3、實施營銷差異化
營銷差異化是指企業面對目標市場，進行再細分，從而選出自己的最優目標市場，并對最優目標市場實施針對性銷售策略。祁連玉在樹立產品差異化時，確定以生產大型玉石產品為主，所以在營銷時的目標市場也確定為有消費能力，且有大型玉石需求的市場。例如大型廣場、大型地標建筑或大型博物館等。隨著國家“互聯網+”政策的大力倡導，祁連玉在實施營銷差異化時，應加強與互聯網的合作，利用網絡進行現代化銷售，建立祁連玉文化產業園互聯網體驗店，從而實施營銷差異化。
參考文獻
[1]肅南裕固族自治縣人民政府工業和信息化局.肅南縣工業經濟發展概況，2014（12）.
[2]肅南裕固族自治縣人民政府工業和信息化局.肅南縣工業經濟發展情況匯報，2015（3）.
[關鍵詞] 弱勢 弱勢企業 競爭戰略
一、弱勢企業的產生
弱勢企業的界定，并無定量化標志。它是相對于強勢企業而言，市場競爭優勢不太明晰，企業經濟實力和抗御市場風險能力稍弱，發展基礎欠佳，市場競爭中處于弱勢地位。根據其產生與形成原因，大概分為兩種，一種是自企業產生伊始就是弱勢企業，因為已有的企業在規模、技術、管理等方面非常突出，有強大的規模和資金優勢；第二種是當企業生存發展到一定階段，由于市場競爭激烈，而自身的技術被逐漸淘汰，企業缺乏創新，對顧客需求響應度不夠等原因被對手給趕下來，成為競爭的暫時失敗者。弱勢企業有這樣一些表現：市場份額較低，人才資源不夠強大，技術較為落后，生產效率低下，缺乏核心競爭力，管理不夠科學等。
二、弱勢企業對于自身弱勢的戰略思考
弱勢企業并非是不可救藥，也并非最終一定走向衰敗。只要進行周密的戰略分析與思考，善于時刻發現、建造、組織、創造性運用企業的資源與能力，適當培養與整合，制定適應企業目前狀況的戰略，形成企業的核心競爭力，逐步發展成為強勢企業是完全有可能的。弱勢企業的戰略思考過程及問題主要包括有：
1.企業當前所面臨的環境：在分析企業外部環境時，要檢查企業具體的、特定的和一般的環境，以發現正在發生的趨勢和變化，看企業外部環境中哪些關鍵的因素導致企業弱勢化，尤其是邁克爾?波特模型中產業的五種力量（包括新加入者、替代者、購買者、供應商以及現有競爭者）。這就需要回答：企業當前的行業是屬于生命周期中哪個階段？企業目前面對的顧客發生了哪些變化？跟強勢企業及其他同類替代產品的重合有多大？顧客對自己的產品認同度有多大？認同的原因是自己的產品有高質量，吸引人的外觀設計，周到而上乘的服務還是“低人一等”的價格？如果是逐步喪失了忠誠顧客，他們轉移的原因何在？
2.機會和威脅：即當前市場環境中對企業有利的積極趨勢和不利的消極趨勢，包括在強勢企業引領下，企業是否還有發展的可能性及所面臨的挑戰。該分析是基于企業面臨的環境的基礎，即對環境給予的機會和面臨的威脅進行評估。同樣的環境對處于同一行業的不同企業的機會與威脅是不一樣的，處于弱勢地位的企業尤其需要重視，因為他們資源實力不夠堅實，駕馭風險的能力弱，需要進行的思考有：強勢企業已經侵占了顧客的絕大部分，是否還有部分是尚未開發的？顧客的需求是否在深度上有挖掘的潛力？能否在當前已有的產品中增加附加值？市場中是否還有潛在顧客？需求是否具備多樣性？能否在當前已有產品中于廣度上再增加產品滿足差異化需求？
3.企業的資源和能力：要看企業究竟能不能在當前處于市場弱勢地位的情況下，自身仍然具備那些能成為核心競爭力的資源與能力。從本質上來說，弱勢企業的資源和能力比較有限，包括技術、效率、人力資源、管理等可能都不是與強勢企業能媲美的。但是，弱勢企業如何通過內外部的資源整合，形成資源能力與市場機會的良好匹配，形成企業成長的戰略規劃，是決定企業能否走出弱勢的關鍵。因此在這一階段，企業需要進行已有資源的評估，看看你當前已有的資源是必須而有用的嗎？它們與競爭對手的資源相比較，能發揮的作用有什么突出與特別的嗎？目前尚有哪些方面是不足的？缺少的資源可以通過什么途徑獲得？企業目前的地位能夠獲得這些優勢資源嗎？如果可以，應該如何整合與利用？如果不行，那可以用什么辦法來彌補？
4.企業的優勢與劣勢分析：在做完大量的市場環境調查與研究之后，對于企業所面臨的市場機會與威脅有了一定的深入；對企業自身進行審視后，對自己的資源與能力也有了一定的把握。企業有了能合理利用市場機會、與市場環境相匹配的資源，還要進行企業的優勢與劣勢分析。即有了資源和能力，能夠為企業做什么，在市場中贏得什么？企業還有哪些活動或專有的資源是不夠擅長的？應該如何去加強與改進？
值得注意的是，回答以上問題的時候不是簡單的進行“是”與“否”的界定，而是要仔細的分析，看企業的已有的資源與能力和市場環境二者的匹配程度，評估出企業的資源、能力與環境的機會的重疊部分，這部分就是企業可以利用的機會所在，把握好機會才有可能成為企業的競爭優勢。這些都稱為制定企業的競爭戰略的思考與分析。
三、弱勢企業的競爭發展戰略制定
弱勢企業戰略的形成、構造與實施往往具有較大的挑戰性。這不僅由于企業的市場弱勢地位而使得企業戰略成敗具有較大風險有關，而且在面臨競爭激烈的市場環境下，企業要同所有的員工一起進行全面分析與評估后共同構造良好的共同愿景，這對已經處于弱勢地位的企業來說具有較大難度，于管理人員而言，提出較大的挑戰。此外，戰略實施要注意選擇適當的場合與有利的時機，這時不同的產生原因、所處的不同市場環境、處于不同階段的弱勢企業需要采用不同的競爭戰略。
1.生存戰略――專業化：專業化戰略是針對多元化戰略而言的，它是指企業集中所有資源和能力于自己所擅長的核心業務，通過專注于某一點帶動企業的成長。其核心業務指的是在企業從事的所有經營領域中占據主導地位的業務，核心業務構成了企業的基本骨架。專業化包括兩方面的意思：一是行業專業化，即企業專注于某一個行業內經營；二是業務專業化，即企業專注于行業價值鏈中某一環節的業務。對于處于弱勢地位的企業而言，由于資源的有限性，這時如果采用多元化戰略，將資源分散到各個領域，必將鋪開大攤子，造成每個面都有涉及但每個面都不強大最后“全軍潰退”的局面。而采用專業化，會使企業的資源集中于核心產品上，從而使核心競爭力得以加強；可以使企業的特色更加突出，給消費者更加清晰的印象。此外，形成核心競爭力的能力也不足以伸展至太多業務，因此，我個人主張采用業務專業化較為穩妥。采用業務專業化戰略的弱勢企業應當集中優勢資源，將核心資源投入到較少的核心產品中，依靠核心競爭力產生競爭優勢，單點突破。
2.發展戰略――差異化：差異化的來源可以是與眾不同的質量、獨樹一幟的服務、吸引人的設計、技術的潛在能力以及杰出的品牌形象。該戰略對于弱勢企業來說非常重要。在當今競爭如此激烈，而產品同質化趨勢越來越明顯的情況下，處于弱勢地位的企業不具有強勢企業的資金和規模等優勢，如果與之硬碰硬，無異于雞蛋碰石頭。應該說，學會采用差異化戰略，就是要避免與強勢企業的正面沖突，而找到一個強勢企業尚未進入的或者尚未發現的，同時又能創造市場價值的領域適時進入，造差異化品牌定位，在夾縫中成長，走一條靈活發展的道路。差異化戰略同時還包括有聚焦差異化，即向特定的市場區域或顧客群，推銷企業具有特色的產品。具有針對性的特色產品往往能獲得顧客群的品牌忠誠，形成較為持久的競爭力。采用差異化戰略的弱勢企業應當具有發現市場機會、開發潛在市場需求的敏銳觀察力，具有開發創新產品與完善服務的資源和能力，良好的營銷系統，以期贏得顧客的認同。
3.擴大戰略――合作聯盟：如果企業自身沒有能贏得核心競爭力形成競爭優勢的資源和能力，通過培養來獲得的可能性也非常小的話，那么不妨放開眼界，尋求適當的合作伙伴形成戰略聯盟。即在兩個有著互補資源的企業之間，通過各種協議而結成的優勢相長、風險共擔的合作競爭組織。通過合作，形成戰略聯盟，可以達到共贏，使競爭力得到提高，也有利于開拓市場。合作的模式可以是“強―弱”合作，也可以是“弱―弱”合作，前提是雙方必須是資源的融合、技術的互補、企業文化的相互適應，要能提高雙方的核心競爭力，帶來競爭優勢。對于弱勢企業來說，通過合作來共同打入市場，共同承擔風險，同時又能從合作方獲得自己所沒有的技術、資源或管理方式，產生學習效應，這無疑是能擺脫弱勢地位的良好途徑。
四、創新是永恒的主題
無論對于強勢企業還是弱勢企業，要想能長期生存，“永葆青春”的惟一法寶就是要創新。產品創新、技術創新、市場創新、服務創新、管理創新??????無論哪方面，對于企業來說都是提升企業核心競爭力的基礎，對于弱勢企業來說尤其如此。對于中小型的弱勢企業而言，這要求企業具有寬松而開放自由的企業文化氛圍，讓所有企業員工共同參與決策的制定與實施，共同加入到創新為主題的活動中來，時刻把握市場動向與機會，獨辟蹊徑，才能逐漸走出弱勢的市場地位。
參考文獻:
[1]（美）斯蒂芬?P?羅賓斯、瑪麗?庫爾特:管理學.第八版[M].清華大學出版社.2005
論文摘要：市場經濟的發展，賦予了企業目標市場的競爭戰略以新的內涵，新的特征和新的模式，并由此產生了新的競爭原則。一系列的競爭觀念的創新必然導致傳統企業競爭戰略的調整，這就要求我們對傳統企業目標市場的競爭行為有一個科學的認識，從而適應市場經濟發展的需求，促進企業競爭能力的提高。
競爭是推動社會發展的原動力，企業作為生產商品或提供服務的經濟組織，為了爭奪、提高、實現自身的經濟利益，并創造有利于自身的競爭條件，而與自己的競爭對手之間進行激烈的競爭。企業競爭力就是在市場經濟環境中相對于其競爭對手所表現出來的生存能力和持續發展能力的總和。市場競爭是多形式和多層次的，其中決定命運的戰略性競爭首推目標市場競爭，本文擬就企業目標市場競爭戰術和戰略作些探討。
一、目標市場競爭的內涵、類型
所謂目標市場，就是企業在市場細分的基礎上，從滿足顯在的或潛在的目標顧客的需求出發，并依據企業自身經營條件而為自己選定的一個或為數很少的特定市場。一言蔽之，目標市場，就是指企業產品和勞務的消費對象。
在目標市場競爭中，視目標市場的容量、層次和企業的條件而不同，其目標市場競爭的類型大致可分為四類：第一、排擠型。即在目標市場競爭中，一個企業的進展必使另一個企業衰退，優勝劣汰。這通常發生在不少企業同時以同一產品進入容量不大的目標市場爭奪中。第二、分占型。即在目標市場競爭中，各企業的產品各占一定的市場份額。當目標市場容量大而各企業產品尚不能滿足需求時，可常見到這種分占現象。這種分占，有的發生在異質區域市場之間，有的發生在異質層次市場之間，有的則發生在同質市場中。第三、獨占型。即某企業以其獨特的技藝獨占別的企業所難以滲透的某一目標市場。第四、聯合型。即某些企業為增強競爭實力，相互聯合起來，以各自的長處協作生產同一產品進入目標市場，這種競爭，有的是以強手為龍頭，聯結弱家而增強優勢。
二、企業目標市場競爭的基本戰術
（一）攻擊型
攻擊型戰術，是對競爭者采取主動出擊的戰術。企業通過市場調查研究，吸取競爭對手的長處，結合本企業的特點，發揮差別優勢，采取適當的競爭策略，攻擊競爭對手的短處，以爭奪更多的目標顧客，提高市場占有率。
（二）防御型
當企業面對競爭對手的攻擊而構成較小的威脅時，為保護本企業利益而采取的限制和抵制競爭者威脅的戰術。防御型戰術有：壁壘防御，即企業為鞏固目標市場領導地位而對攻擊者采取針鋒相對的防御措施；側翼防御，指企業除保護其自己占領的核心地帶以外，重點改進薄弱環節，變其弱項為強項，以防止被進攻者打開缺口；先發制人，這是以攻為守的防御，是企業在發現同行攻擊而尚未形成聲勢時，利用自身的優勢先聲奪人，攻擊對手弱點以鞏固自己在目標市場的地位而采取的一種戰術；后發制人，這是以守為攻的防御戰術，在博采眾家之長的基礎上推出比競爭對手產品更勝一籌的新產品，在時機成熟時投放市場，與攻擊者相抗衡，此戰術因往往能使被攻擊者由被動變主動，變劣勢為優勢而不失為一種高明的防御戰術；反擊防御，指企業對競爭對手的攻擊，采取“以其人之道還治其人之身”的反擊式的防御戰術；機動防御，其特點是通過加快產品更新換代速度，以盡快適應消費需求的變化，來靈活地避開競爭對手的攻擊，達到鞏固其目標市場領導地位的目的；撤退防御，即企業在喪失優勢的情況下所采取的戰略性撤退的防御戰術。
（三）心理型
這是指企業為力圖在目標顧客心理上最終樹立對本企業及其產品的良好形象而采取的旨在攻心的戰術，其著力處是注意向目標顧客提供質優價廉的產品和良好的售前、售中、售后服務，為社會公益事業作貢獻，搞好公共關系，以其誠信取信于民。心理戰術運用得好，其所產生的心理效應，能給企業贏得最佳的效益。
三、目標市場競爭戰略的選擇
企業目標市場競爭戰略其基本形式有兩種：一是正位競爭；二是錯位競爭。 所謂正位競爭，就是企業在經過調查并已達到知己知彼的條件下，同自己實力地位相當的企業進行正面爭奪目標市場的競爭。所謂錯位競爭，是企業錯開對手的鋒芒，以己之長擊彼之短而確立相對優勢競爭地位的一種戰略。
（一）靜態的“錯位”戰略，有兩種形式
第一、順“錯位”定位：企業以自己的實力地位， 選擇競爭對手不如自己的目標市場，進行滲透和擴展的戰略，稱為“順’錯位’定位”。任何一個企業都有其優勢與劣勢、強項與弱項，其優與劣、強與弱都是相對的。順“錯位”定位的特點，就是以己之長攻彼之短。第二、逆“錯位”定位：與順“錯位相反， 逆”錯位“定位的特點是以弱選強之薄弱點而攻之。即一個實力不強的地區或企業，采用選擇實力較強的地區或企業的某個薄弱環節而攻之，變總體劣勢為個體優勢而占領市場的戰略。
（二）動態的“錯位”戰略，有以下三種動向
第一、順降式“錯位”轉移：即企業在先進入高層次市場以后，按照產品的生命周期和競爭對手參與市場競爭的狀況，適時地從高層次市場降向中低層次市場的戰略轉移。第二、逆升式“錯位”轉移：即指實力不強的企業，將占不到優勢的產品，先打入低層次市場，然后在增強實力過程中，提高產品的優勢地位，逐步向中高層次市場轉移的一種戰略。第三、開叉式“錯位”轉移：這是指實力中等的企業，將具有中等偏上水平的產品先打入中層次目標市場，進而再像“開叉”那樣，從中間同時向高層次市場和低層次市場擴展的一種轉移戰略。
參考文獻
[1]胡大立，《企業競爭力決定因素及其形成機理分析》[M]．北京：經濟管理出版社，2005．
