時間：2023-05-29 17:39:36
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇競爭對手分析，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
【關(guān)鍵詞】競爭者 戰(zhàn)略假設(shè) 競爭的反應(yīng)
通常情況下，企業(yè)看好的顧客，競爭者也會看好。當(dāng)某一部分顧客對某種產(chǎn)品和服務(wù)產(chǎn)生需求的時候，市場就產(chǎn)生了。與此相對應(yīng)，欲以生產(chǎn)經(jīng)營類似產(chǎn)品和服務(wù)來滿足這個市場需要的競爭者所組成的行業(yè)也就應(yīng)運而生。企業(yè)在確定業(yè)
務(wù)領(lǐng)域時還必須對行業(yè)進(jìn)行深入的分析，正所謂“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”。
一、 競爭者的界定
理解行業(yè)的影響力量非常重要，但還不夠。“同行是怨家”，這只是泛泛之談，任何一個企業(yè)都難以有足夠的資源和能力，也沒有必要與行業(yè)內(nèi)企業(yè)全面為敵、四面出擊，它必須處理好主要的競爭關(guān)系，即與直接競爭對手的關(guān)系。直接競爭對手是指那些向相同的顧客銷售基本相同的產(chǎn)品或提供基本相同的服務(wù)的競爭者。競爭的激烈程度是指：為了謀求競爭優(yōu)勢各方采取的競爭手段的激烈程度。
與市場細(xì)分相類似，行業(yè)也可以細(xì)分為不同的戰(zhàn)略群組。戰(zhàn)略群組(亦稱戰(zhàn)略集團)就是一個行業(yè)中沿著相同的戰(zhàn)略方向，采用相同或相似的戰(zhàn)略的企業(yè)群。只有處于同一戰(zhàn)略群組的企業(yè)才是真正的競爭對手。因為他們通常采用相同或相似的技術(shù)、生產(chǎn)相同或相似的產(chǎn)品，提供相同或相似的服務(wù)，采用相互競爭性的定價方法，因而其間的競爭要比與戰(zhàn)略群組外的企業(yè)的競爭更直接、更激烈。
二、分析競爭對手
在確立了重要的競爭對手以后，就需要對每一個競爭對手做出盡可能深入、詳細(xì)的分析，揭示出每個競爭對手的長遠(yuǎn)目標(biāo)、基本假設(shè)、現(xiàn)行戰(zhàn)略和能力，并判斷其行動的基本輪廓，特別是競爭對手對行業(yè)變化，以及當(dāng)受到競爭對手威脅時可能做出的反應(yīng)。
1、競爭對手的長遠(yuǎn)目標(biāo)。對競爭對手長遠(yuǎn)目標(biāo)的分析可以預(yù)測競爭對手對目前的位置是否滿意，由此判斷競爭對手會如何改變戰(zhàn)略，以及他對外部事件會采取什么樣的反應(yīng)。日本摩托車企業(yè)在20世紀(jì)70一80年代的戰(zhàn)略目標(biāo)很明顯，就是要全面占領(lǐng)美國這塊世界上最大最好的市場。因此，像本田公司，在遇到關(guān)稅壁壘時就可能采取到美國直接建廠的辦法繞過美國關(guān)稅壁壘的限制。
2、競爭對手的戰(zhàn)略假設(shè)。每個企業(yè)所確立的戰(zhàn)略目標(biāo)，其根本是基于他們的假設(shè)之上的。這些假設(shè)可以分為三類：
其一，競爭對手所信奉的理論假設(shè)。例如許多美國公司所奉行的理論是短期利潤，因為只有利潤，才能支持發(fā)展。而日本企業(yè)信奉的是市場占有率和規(guī)模經(jīng)濟理論，他們認(rèn)為，只要能占領(lǐng)市場，擴大生產(chǎn)銷售規(guī)模，單位成本就會下降，利潤自然滾滾而來，然后才有秋天的黃金收獲。
其二，競爭對手對自己企業(yè)的假設(shè)。有些企業(yè)認(rèn)為自己在功能和質(zhì)量上高人一籌，有些企業(yè)則認(rèn)為自己在成本和價格上具有優(yōu)勢。名牌產(chǎn)品企業(yè)對低檔產(chǎn)品的滲透可能不屑一顧，而以價格取勝的企業(yè)對其他企業(yè)的削價則會迎頭痛擊。
其三，競爭對手對行業(yè)及行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)的假設(shè)。哈雷公司在20世紀(jì)60年代不僅對摩托車行業(yè)充滿信心，而且對日本企業(yè)過于掉以輕心，認(rèn)為他們不過是在起步學(xué)習(xí)階段，對自己構(gòu)不成威脅。然而，日本人一邊低頭哈腰地表示：“我們是小學(xué)生。”一邊卻對美國人小覷自己刻骨銘心：看誰笑到最后。經(jīng)過20年的修煉，日本摩托車終于在美國修成正果。
實際上，對戰(zhàn)略假設(shè)，無論是對競爭對手，還是對自己，都要仔細(xì)檢驗，這可以幫助管理者識別對所處環(huán)境的偏見和盲點。可怕的是，許多假設(shè)是尚未清楚意識到或根本沒有意識到的，甚至是錯誤的；也有的假設(shè)過去正確，但由于經(jīng)營環(huán)境的變化而變得不那么正確了，但企業(yè)仍在沿循著過去的假設(shè)。
3、競爭對手的戰(zhàn)略途徑與方法。戰(zhàn)略途徑與方法是具體的多方面的，應(yīng)從企業(yè)的各個方面去分析。從營銷戰(zhàn)略的角度看，本田的營銷戰(zhàn)略途徑與方法至少包括這樣一些內(nèi)容：：在產(chǎn)品策略上，以小型車切人美國市場，提供盡可能多的小型車產(chǎn)品型號，提高產(chǎn)品吸引力；在小型車市場站穩(wěn)腳跟后再向大型車市場滲透；在價格上，通過規(guī)模優(yōu)勢和管理改進(jìn)降低產(chǎn)品成本，低價銷售；在促銷上，建立摩托車新形象，使其與哈雷的粗獷風(fēng)格相區(qū)別。事實證明，這些戰(zhàn)略途徑行之有效，大獲成功。相對而言，哈雷公司卻沒有明確的戰(zhàn)略途徑與方法。哈雷公司的母公司AMF公司雖然也為哈雷公司注入資本提高產(chǎn)量，也曾一度進(jìn)行小型車的生產(chǎn)，結(jié)果由于多方面因素的不協(xié)同而以失敗告終。
4、競爭對手的戰(zhàn)略能力。目標(biāo)也好，途徑也好，都要以能力為基礎(chǔ)。在分析研究了競爭對手的目標(biāo)與途徑之后，還要深入研究競爭對手是否具有能力采用其他途徑實現(xiàn)其目標(biāo)。這就涉及到企業(yè)如何規(guī)劃自己的戰(zhàn)略以應(yīng)對競爭。如果較之競爭對手本企業(yè)具有全面的競爭優(yōu)勢，那么則不必?fù)?dān)心在何時何地發(fā)生沖突。如果競爭對手具有全面的競爭優(yōu)勢，那么只有兩種辦法：或是不要觸怒競爭對手，甘心做一個跟隨者，或是避而遠(yuǎn)之。如果不具有全面的競爭優(yōu)勢，而是在某些方面、某些領(lǐng)域具有差別優(yōu)勢，則可以在自己具有的差別優(yōu)勢的方面或領(lǐng)域把文章做足，但要避免以己之短碰彼之長。
三、競爭對手對競爭的反應(yīng)
從上面的分析中可知戰(zhàn)略管理是一個“博弈”的過程。一是要選擇我們的對手，二是要判斷對手的棋路，并根據(jù)“對手會對我們這一著怎樣反應(yīng)”來決定我們的策略。
概括起來，競爭對手對競爭的反應(yīng)無非有三種情況：不采取反擊行動、防御性反擊和進(jìn)攻性反擊。這取決于競爭對手對目前位置是否滿意，它是否處在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變之中，以及競爭對手對他的刺激程度。具體說來，可以分為6種反擊模式。
1、坐觀者，不立即采取反擊行動。其原因可能是深信顧客的忠誠度，也可能是沒有反擊所必需的資源，還可能是并未達(dá)到應(yīng)予反擊的程度。所以，對于這類競爭對手就要格外慎重。
2、全面防御者，會對外在的威脅和挑戰(zhàn)做出全面反應(yīng)，以確保其地位不被侵犯。但是全面防御也會把戰(zhàn)線拉長，對付一個競爭者還可以，若是同時要對付幾個競爭者的攻擊，則會力不從心。
3、死守陣地型反擊。因為其反擊范圍集中，而且又有背水一戰(zhàn)拼死一搏的信念，所以反應(yīng)強度相當(dāng)高。這類反擊行動是比較有效的。又因為是集中在較小范圍內(nèi)的反擊，所以其持久力也較強。
4、兇暴型反擊者。這一類型的企業(yè)對其所有領(lǐng)域發(fā)動的進(jìn)攻都會做出迅速而強烈的反擊。例如：寶潔公司決不會聽任競爭者的一種洗滌劑輕易投放市場。兇暴型反擊者向競爭對手表明，最好不要碰他，老虎的屁股摸不得。
5、選擇型反擊者。可能只對某些類型的攻擊做出反應(yīng)，而對其他類型的攻擊則不然。因此，必須了解這種類型反擊者的敏感部位，避免不必要的沖突。
1，標(biāo)題是一個網(wǎng)站排名優(yōu)化的核心，一個好的標(biāo)題能起到事半功倍的作用，所以首先要研究對手網(wǎng)站的標(biāo)題怎么寫的，有沒關(guān)鍵字堆積，出現(xiàn)了幾次，標(biāo)題是一句話，還是一個個關(guān)鍵字羅列。
2，網(wǎng)站的內(nèi)容，一個標(biāo)題和內(nèi)容完全沒有相關(guān)的網(wǎng)站是作弊的，也不會有很好的排名的，特別是現(xiàn)在搜索引擎已經(jīng)非常聰明了，所以要看網(wǎng)站整體內(nèi)容和標(biāo)題的關(guān)聯(lián)度。
3，網(wǎng)站的標(biāo)簽代碼，好的SEOER對網(wǎng)站代碼標(biāo)簽會非常合理的實用，對h1，h2，h3，strong，b的使用，這些標(biāo)簽使用的次數(shù)，使用的位置，使用在什么詞上面，這都是關(guān)鍵。
4，網(wǎng)站是不是用站點地圖，包括對用戶的，以及對搜索引擎的百度的新聞協(xié)議，google的sitemap使用情況。
5，網(wǎng)站頁面代碼質(zhì)量，網(wǎng)站是不是做到DIV+CSS，是不是JS用到外部調(diào)用，網(wǎng)頁內(nèi)是不是有大量的樣式屬性。
6，網(wǎng)站頭部的META標(biāo)簽實用情況，主要是指網(wǎng)站的keywords和description有沒有，以及寫的質(zhì)量如何。
7，網(wǎng)站的快照情況，網(wǎng)站域名在百度和google等搜索引擎site后，出現(xiàn)的首頁包括內(nèi)頁快照情況，是不是很久以前的。
8，網(wǎng)站內(nèi)容質(zhì)量及更新，打開對手的網(wǎng)站查看內(nèi)容更新的情況，是不是一直保持更新的，并且都是大量高質(zhì)量的內(nèi)容。
9，友情鏈接的網(wǎng)站，網(wǎng)站交換鏈接的網(wǎng)站主要是那些，是不是行業(yè)相關(guān)性的網(wǎng)站，是不是是高PR的，快照新的網(wǎng)站，有沒些不良站點。
一、競爭對手分析的一般方法
從總體上講，企業(yè)做競爭對手分析，大體包括以下幾個方面：(1)確認(rèn)公司的競爭對手。廣義而言，公司可將制造相同產(chǎn)品或同級產(chǎn)品的公司都視為競爭對手。(2)確認(rèn)競爭對手的目標(biāo)。競爭對手在市場里找尋什么？競爭對手行為的驅(qū)動力是什么？此外還必須考慮競爭對手在利潤目標(biāo)以外的目標(biāo)，以及競爭對手的目標(biāo)組合，并注意競爭對手用于攻擊不同產(chǎn)品/市場細(xì)分區(qū)域的目標(biāo)。(3)確定競爭對手的戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略與其他公司的戰(zhàn)略越相似，公司之間的競爭越激烈。在多數(shù)行業(yè)里，競爭對手可以分成幾個追求不同戰(zhàn)略的群體。戰(zhàn)略性群體即在某一行業(yè)里采取相同或類似戰(zhàn)略的一群公司。確認(rèn)競爭對手所屬的戰(zhàn)略群體將影響公司某些重要認(rèn)識和決策。(4)確認(rèn)競爭對手的優(yōu)勢和弱勢。這就需要收集競爭者幾年內(nèi)的資料，一般而言，公司可以通過二手資料、個人經(jīng)歷、傳聞來弄清楚競爭對手的強弱。也可以進(jìn)行顧客價值分析來了解這方面的信息。(5)確定競爭對手的反應(yīng)模式。了解競爭對手的目標(biāo)、戰(zhàn)略、強弱，都是為了解釋其可能的競爭行動，及其對公司的產(chǎn)品營銷、市場定位及兼并收購等戰(zhàn)略的反應(yīng)，也就是確定競爭對手的反應(yīng)模式。此外，競爭對手特殊的經(jīng)營哲學(xué)、內(nèi)部文化、指導(dǎo)信念也會影響其反應(yīng)模式。(6)最后確定公司的競爭戰(zhàn)略。
二、確定競爭對手分析的四個維度
然而，根據(jù)我們的實際經(jīng)驗，在當(dāng)今企業(yè)規(guī)模越來越大、國際化程度越來越高的市場環(huán)境下，籠統(tǒng)地說企業(yè)進(jìn)行競爭對手分析，在沒有確定在哪個層級上、什么類型、哪些顧客和市場范圍、什么時間跨度內(nèi)進(jìn)行競爭對手分析之前作對手分析，就可能出現(xiàn)前文所說的那種“盲人摸象”現(xiàn)象，其實際效用將會大打折扣。因此，我們首先應(yīng)確定實施競爭對手分析的維度，從而確定從哪里入手進(jìn)行競爭對手分析最為有效并對公司的決策更有幫助。
1.決策層級維度
進(jìn)行競爭對手分析前應(yīng)該確定的第一個維度是：決策層級維度，即由企業(yè)的哪個經(jīng)營決策層確定實施競爭對手分析任務(wù)。不同層級的經(jīng)營管理者所作的競爭對手分析涉及的內(nèi)容應(yīng)該有所區(qū)別。例如，企業(yè)產(chǎn)品銷售的競爭對手分析的主要目的是為了在競標(biāo)中取勝；而銷售部經(jīng)理的競爭對手分析主要會涉及到對手產(chǎn)品的價格并預(yù)測和評估其新的價格策略；公司的CEO可能是為了企業(yè)的兼并收購或擴張等戰(zhàn)略目的。因此，只有確定了是哪個決策層級進(jìn)行競爭對手分析之后，才能確保競爭對手分析的針對性和實用性。
2.決策類型維度
在確定競爭對手分析的決策層級維度的同時，我們還可以將其以決策類型進(jìn)行區(qū)分，如操作類型、戰(zhàn)術(shù)類型、和戰(zhàn)略類型等三種，即決策類型維度。請見以下――管理層級與決策類型關(guān)系圖。
由此可以看出，高層管理者關(guān)注的是戰(zhàn)略類型的競爭對手分析，中層職能部門經(jīng)理更關(guān)心戰(zhàn)術(shù)類型的競爭對手分析，而一線管理者則最關(guān)注操作類型的競爭對手分析。
3.市場/顧客范圍維度
做競爭對手分析時需要考慮的第三個維度是顧客和市場范圍維度，即對顧客和市場作詳細(xì)的定義和描述。顧客和市場范圍的確定對于分析成果的使用價值至關(guān)重要。例如，一個跨國汽車制造企業(yè)對北京的顧客群及市場范圍內(nèi)的競爭對手進(jìn)行分析與對整個中國的顧客群體及市場范圍內(nèi)的競爭對手作分析是不同的，在亞洲范圍內(nèi)乃至全球范圍內(nèi)的競爭對手分析更會迥然有別。下面是一家國內(nèi)大型（跨國）電器安裝器材生產(chǎn)企業(yè)的地域范圍、相關(guān)行業(yè)企業(yè)和戰(zhàn)略發(fā)展措施的關(guān)系圖解。
由此可以看出，該企業(yè)的競爭對手分析，在不同的地域范圍內(nèi)進(jìn)行，其涵蓋內(nèi)容和涉及行業(yè)范圍的差別非常大，因此分析的復(fù)雜程度差別也會相去甚遠(yuǎn)。
4.時間跨度維度
競爭對手分析的時間跨度范圍的確定也是該項工作的內(nèi)容。對競爭對手及其行業(yè)的歷史分析追溯多么久遠(yuǎn)，對其未來發(fā)展的分析達(dá)到多么長遠(yuǎn)程度都是需要考慮的問題。例如對海爾電器在歐洲市場競爭對手的分析，是否從20世紀(jì)初開始追溯？一家月餅生產(chǎn)企業(yè)是對競爭對手近幾年的銷售價格動態(tài)進(jìn)行分析呢，還是僅對今年中秋節(jié)期間的價格走向作分析，以確定明年或今后幾年的競爭策略。這些都是競爭對手分析中要首先定義的內(nèi)容。、
三、競爭對手分析方法
在上述方面確定之后，做競爭對手分析，我們通常應(yīng)該做些什么呢？我們的經(jīng)驗是，首先要對已經(jīng)確定的競爭對手進(jìn)行持續(xù)的跟蹤了解，搜集對手的信息，盡可能掌握對手的經(jīng)營動向，及其可能對本公司產(chǎn)生的影響。此外，也可以進(jìn)行反向思考，即本公司的經(jīng)營策略可能對競爭對手產(chǎn)生哪些影響。這就需要企業(yè)建立一套有序地能夠采集和記錄競爭對手信息并能隨時調(diào)用的體系――競爭對手信息搜集系統(tǒng)。在資料搜集的基礎(chǔ)上，企業(yè)應(yīng)當(dāng)對資料進(jìn)行經(jīng)常性的專門研究。例如，企業(yè)擬將某個競爭對手作為收購對象或作為戰(zhàn)略合作伙伴對象時，需要對相關(guān)資料進(jìn)行分析研究。再如，從持續(xù)的資料采集中發(fā)現(xiàn)，競爭對手在某個區(qū)域進(jìn)行大量投資或在短期內(nèi)招募了大批科學(xué)家。其目的何在？通過專項研究可以幫助企業(yè)分析和回答這些問題。競爭對手信息搜集的另一個作用是，與競爭對手的經(jīng)營管理業(yè)績和能力進(jìn)行分析比較，以促使自己改善企業(yè)的管理和業(yè)績。
1.建立競爭對手信息采集分析系統(tǒng)競爭對手信息采集分析系統(tǒng)包括企業(yè)經(jīng)營管理的方方面面信息的采集。目的是提供一個建立該系統(tǒng)的方法和思路，以便根據(jù)企業(yè)自身的實際情況進(jìn)行設(shè)計和操作。
在資料搜集過程中，對手資料范圍也可以根據(jù)實際情況給予增加或減少，每一個方面的資料和數(shù)據(jù)內(nèi)容可以進(jìn)行細(xì)化并加以初步分析。分析的結(jié)果可以是從資料中直接獲得的數(shù)據(jù)或證據(jù)，也可以是根據(jù)基本資料做出的判斷。
財務(wù)指標(biāo)
產(chǎn)品分析
競爭優(yōu)勢來源
對公司影響重大的活動
國際化經(jīng)營的規(guī)模和范圍
關(guān)鍵因素
明顯的戰(zhàn)略
優(yōu)勢和劣勢
企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)
人力資源政策
關(guān)鍵成功因素
2.分析方法介紹
信息資料具備之后，進(jìn)行競爭對手分析成為該系統(tǒng)應(yīng)用的重要環(huán)節(jié)。競爭對手分析與一般企業(yè)分析基本一樣，只是分析的主體是競爭對手，所用的分析工具也沒什么區(qū)別，例如大家熟悉的波特的五力分析、波士頓矩陣分析等。下面簡單介紹幾種用于競爭對手分析的方法。
(1)組合矩陣分析法
(2)價值鏈分析法
(3)標(biāo)桿法（Benchmarking）
一、價值鏈視角下企業(yè)競爭對手成本分析
隨著市場競爭的加劇和管理手段的豐富，傳統(tǒng)成本管理方法已難以為企業(yè)帶來可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。傳統(tǒng)成本管理框架的局限性主要包括三個方面：第一，偏重于消耗資源的生產(chǎn)活動，缺乏對業(yè)務(wù)的全面分析，無法為企業(yè)提供戰(zhàn)略指引；第二，缺乏對產(chǎn)品上下游的成本控制，未跟蹤分析整個產(chǎn)品鏈條，導(dǎo)致成本控制活動不完整；第三，缺少對行業(yè)上下游的分析，通常只局限于企業(yè)內(nèi)部。基于制度經(jīng)濟學(xué)理論，企業(yè)作為社會經(jīng)濟的重要組成部分，企業(yè)之間的交易成本也是成本管理活動的重要內(nèi)容，這要求企業(yè)成本管理活動站在更高的視角，對行業(yè)價值鏈的全過程進(jìn)行考察，分析從原材料到最終產(chǎn)品這一過程上的所有成本活動，尋求降低企業(yè)成本的戰(zhàn)略和方法，最終實現(xiàn)競爭優(yōu)勢。
企業(yè)的目標(biāo)是價值最大化，其經(jīng)營活動必然圍繞價值創(chuàng)造而展開。價值鏈?zhǔn)侵笍脑牧瞎?yīng)，到產(chǎn)品的生產(chǎn)、加工、裝配等制造過程，再到批發(fā)、分銷的流通環(huán)節(jié)，最后通過銷售到達(dá)消費者手中的全過程的價值創(chuàng)造鏈條。實際生活中，企業(yè)往往只是價值鏈上的一環(huán)或一部分，這使得價值鏈上的各項活動不單單存在于企業(yè)內(nèi)部活動，還存在于企業(yè)的上下游。企業(yè)價值鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)各項創(chuàng)造價值的業(yè)務(wù)活動按照合適的邏輯關(guān)系有效組合在一起，價值鏈上的每項業(yè)務(wù)活動都會占用一定的資源，耗費一定的成本，通過將企業(yè)所占用的資源和經(jīng)營成本合理地分配到價值鏈上，可以估算出價值鏈上每項活動的平均成本。價值鏈管理要求企業(yè)對生產(chǎn)、人力、財務(wù)、營銷等重要業(yè)務(wù)活動進(jìn)行有機整合，理順各業(yè)務(wù)流程，提高企業(yè)運轉(zhuǎn)的效率。這就要求企業(yè)在有效識別核心業(yè)務(wù)成本的基礎(chǔ)上，通過對業(yè)務(wù)流程的重新梳理和流程再造來提高企業(yè)運轉(zhuǎn)效率，降低經(jīng)營成本，從而提升企業(yè)的核心競爭力。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略要求企業(yè)對各項成本消耗活動進(jìn)行監(jiān)督和控制，其與價值鏈管理的思路是一致的。企業(yè)通過價值鏈管理可以實現(xiàn)企業(yè)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。
基于戰(zhàn)略成本管理的角度，企業(yè)價值鏈分析能夠更全面地反映企業(yè)的成本管理水平。價值鏈不僅包括企業(yè)內(nèi)部運營流程，還涉及競爭對手的價值鏈和行業(yè)一般價值鏈，因此，企業(yè)價值鏈分析活動也可以分為內(nèi)部價值鏈分析模式、競爭對手價值分析模式與行業(yè)整體價值鏈分析模式。不同分析模式的側(cè)重點有所不同，其所關(guān)注的內(nèi)容和得出的結(jié)論也存在較大差異。企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析模式是基于企業(yè)自身業(yè)務(wù)活動，通過梳理分析自身業(yè)務(wù)流程的效率，幫助企業(yè)管理層識別創(chuàng)造價值的業(yè)務(wù)流程，并定量判斷各個業(yè)務(wù)流程對企業(yè)利潤的貢獻(xiàn)程度，為優(yōu)化現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程提供基礎(chǔ)。基于競爭對手的價值鏈分析模式是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要工具，可以為管理層提供競爭對手的重要信息，使其了解所處行業(yè)的發(fā)展水平和競爭狀態(tài)，為公司發(fā)展指明方向。行業(yè)價值鏈分析能夠幫助管理者了解整個行業(yè)價值創(chuàng)造的過程，明確企業(yè)在行業(yè)中的地位與競爭優(yōu)勢，為企業(yè)下一步發(fā)展戰(zhàn)略提供方向。競爭對手價值鏈分析作為這三種模式的連接點，不僅涵蓋了企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析活動，也是行業(yè)價值鏈分析的基礎(chǔ)，是企業(yè)全面了解自身成本管理水平，獲得持久競爭優(yōu)勢的重要分析工具。企業(yè)通過競爭對手成本分析，突破內(nèi)部“絕對信息”的約束，更有利于企業(yè)成本管理水平的提高。
二、價值鏈視角下企業(yè)競爭對手成本分析信息平臺構(gòu)建
價值鏈分析是反映企業(yè)競爭能力的重要工具，也能使企業(yè)更全面地了解自身成本控制水平。企業(yè)競爭優(yōu)勢體現(xiàn)在公司業(yè)務(wù)流程的運轉(zhuǎn)效率比競爭對手更為有效，通過與主要競爭者的對比分析，能夠發(fā)現(xiàn)企業(yè)在哪些方面具有明顯的競爭優(yōu)勢，而在某些方面處于劣勢。構(gòu)建企業(yè)競爭對手成本信息平臺是價值鏈分析的基礎(chǔ)，而搭建這一平臺應(yīng)從以下四個方面入手。
（一）基于五力模型確定主要競爭對手 確定企業(yè)競爭對手是競爭對手成本戰(zhàn)略研究的第一步。五力模型作為市場競爭程度分析的重要工具，可以幫助企業(yè)快速確定主要競爭對手。企業(yè)競爭對手來自于五個方面，包括：供應(yīng)商、客戶、替代品、互補品以及行業(yè)內(nèi)已有的競爭者。企業(yè)應(yīng)當(dāng)通過科學(xué)的方法來確定競爭對手，避免感性判斷，以免因競爭對手的選擇失誤而做出錯誤的決策。企業(yè)可以根據(jù)自身市場細(xì)分的情況，從產(chǎn)品、行業(yè)、品牌等角度對市場上現(xiàn)存的競爭力量進(jìn)行分類對比分析，在每個細(xì)分市場中確認(rèn)最重要的競爭對手，這些競爭者往往是細(xì)分市場的領(lǐng)軍者。這種方法有利有弊，優(yōu)勢是能夠快速有效地確定直接競爭對手，但是卻無法識別潛在的競爭力量。確定企業(yè)潛在競爭者通常需要考慮替代品、互補品、供應(yīng)商、中間商和顧客的力量，只有在全面了解整個行業(yè)鏈上的所有利益相關(guān)者，才能準(zhǔn)確定位企業(yè)的主要競爭對手。因此，基于五力模型盡可能全面地梳理出主要競爭對手為競爭對手成本信息分析平臺打下了堅實基礎(chǔ)。
（二）識別并描述主要競爭對手的價值鏈 通過五力模型可以確定企業(yè)的主要競爭對手，在明確競爭對手后，接下來要比較分析企業(yè)與競爭對手的競爭優(yōu)勢。基于戰(zhàn)略成本管理理論，價值鏈分析工具可以全面反映企業(yè)成本形態(tài)，識別并描述主要競爭對手的價值鏈對企業(yè)成本分析活動具有重要意義。根據(jù)波特競爭理論，企業(yè)價值鏈活動可以分為基本活動和輔助活動兩大類，其中基本活動主要為進(jìn)料后勤、生產(chǎn)活動、發(fā)貨后傾、營銷和售后服務(wù)，輔助活動則主要包括采購、研發(fā)、人力以及基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)。因此，在信息充足的前提下，競爭對手的價值鏈?zhǔn)强梢员蛔R別和描述的。由于不同企業(yè)具有不同的優(yōu)勢資源，體現(xiàn)在價值鏈上各項活動的優(yōu)勢也不一樣，通過收集這些優(yōu)勢資源的分布情況，可以識別和描述競爭對手的價值鏈。
（三）根據(jù)價值鏈?zhǔn)占偁帉κ值某杀拘畔?企業(yè)分析競爭對手價值鏈的重要前提是獲取充分有用的信息。而一般企業(yè)的價值鏈信息都涉及商業(yè)秘密，企業(yè)很難直接取得競爭對手的一手資料。但是，企業(yè)可以通過公開的新聞信息、市場調(diào)研、統(tǒng)計數(shù)據(jù)庫或?qū)嵉乜疾斓韧緩絹黹g接獲取競爭對手的相關(guān)信息。僅僅簡單地收集競爭對手的產(chǎn)品種類、服務(wù)質(zhì)量、價格信息或品牌忠誠度等單一情報并不能起到太大作用，企業(yè)應(yīng)將這些單個信息與企業(yè)的管理者才能、生產(chǎn)經(jīng)營狀況、新產(chǎn)品研發(fā)能力和財務(wù)資金水平等關(guān)鍵信息聯(lián)系起來，只有構(gòu)建了全面系統(tǒng)完整的信息數(shù)據(jù)，才能夠全面了解競爭對手的價值創(chuàng)造過程。基于這一邏輯，企業(yè)在收集競爭對手成本信息時可以參照價值鏈上的各個環(huán)節(jié)來收集整理。首先建立重要競爭對手的價值鏈，然后有針對性地開展信息的收集整理活動，再將收集整理的信息分門別類地組織整理，從而完善價值鏈分析的各個環(huán)節(jié)。通過這個過程，可以大致看出企業(yè)在哪些環(huán)節(jié)做的不好，哪些活動是企業(yè)的優(yōu)勢所在。
（四）對收集整理的成本情報進(jìn)行比較分析 對成本情報進(jìn)行比較分析是確定信息加工整理的重要步驟。通常，所能獲取的資料大都比較零散和簡單，無法全面反映競爭對手的成本管理水平，這需要管理者對所獲取數(shù)據(jù)進(jìn)行有效的比較分析。通過價值鏈分析活動，企業(yè)可以明確行業(yè)價值鏈上的重要活動，基于這些重要活動來評估供應(yīng)商、客戶在關(guān)鍵活動方面的管理水平。例如：企業(yè)可以通過獲取員工數(shù)量推算競爭企業(yè)的人力成本，通過人員分布比例推算企業(yè)的研發(fā)能力，通過管理者學(xué)歷水平推算企業(yè)的管理水平等等。對于無法直接獲取的成本信息，可以將自身與競爭對手進(jìn)行比較，比較價值驅(qū)動因素的管理水平，運用成本驅(qū)動知識來間接判斷競爭對手的管理水平。為避免單個企業(yè)所帶來的信息偏差，可以同時比較多個重要競爭對手，平均分析以提高數(shù)據(jù)測算的準(zhǔn)確性。在實踐過程中，反復(fù)比較分析企業(yè)的各方面情況，綜合不同角度比較的結(jié)果，才能夠全方位地了解企業(yè)自身與競爭對手的全貌。
三、企業(yè)與競爭對手價值鏈比較分析
價值鏈管理的關(guān)鍵在于企業(yè)對各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的鏈接整合，使各項業(yè)務(wù)的信息能夠?qū)崿F(xiàn)共享集成。競爭對手價值鏈的研究分析能夠突破自己絕對信息的局限，改變與外部企業(yè)之間的關(guān)系，建立有利于企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，提供更多適應(yīng)客戶需求的產(chǎn)品或服務(wù)，從而優(yōu)化企業(yè)的價值鏈。在這過程中，將競爭對手的價值鏈與企業(yè)進(jìn)行充分的比較分析具有非常重要的現(xiàn)實意義，通過比較企業(yè)與競爭對手之間的業(yè)務(wù)活動，發(fā)現(xiàn)成本差異，指導(dǎo)企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略。
（一）企業(yè)與競爭對手價值鏈定性比較 各項業(yè)務(wù)活動均會伴隨資源的消耗與成本的產(chǎn)生，包括：研發(fā)、設(shè)計、制造、營銷、物流以及售后服務(wù)等。所有這些單一業(yè)務(wù)組合起來就構(gòu)成了企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)。公司發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程以及文化氛圍都對企業(yè)成本結(jié)構(gòu)具有重要影響。企業(yè)之間的價值鏈通常存在較大差異，這增加了評價企業(yè)與競爭對手之間相對成本地位的難度。在這種情況下，可以通過定性比較描述的方法來分析企業(yè)與競爭對手價值鏈之間的差異，比較描述企業(yè)與主要競爭對手在關(guān)鍵價值創(chuàng)造活動方面的差異，了解創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的核心業(yè)務(wù)，確定哪些是企業(yè)的競爭劣勢。通過與競爭對手價值鏈的比較分析，一方面分析企業(yè)自身內(nèi)部成本活動，對自身成本結(jié)構(gòu)和狀況有更詳細(xì)的了解；另一方面，可以依據(jù)競爭對手的成本情況確定自身成本管理的相對水平。競爭對手價值鏈定性比較使企業(yè)更清楚地明確價值形成的過程，有利于進(jìn)行業(yè)務(wù)歷程的重組與再造，對不利于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的作業(yè)進(jìn)行消除，對增值作業(yè)盡可能地保持，減少資源的浪費，從而獲取可持續(xù)競爭優(yōu)勢。
（二）企業(yè)與競爭對手價值鏈定量分析 定性比較雖然能夠使企業(yè)對成本結(jié)構(gòu)有大致的了解，但僅僅通過定性比較還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。作業(yè)成本法是企業(yè)成本管理的重要手段，作業(yè)動因貫穿從投入到產(chǎn)品產(chǎn)出的全過程，也構(gòu)成了企業(yè)的整體價值鏈。各項作業(yè)對成本的消耗是可以定量計算的。作業(yè)的流轉(zhuǎn)帶動資源的流轉(zhuǎn)與成本的消耗，企業(yè)所有作業(yè)鏈整合起來可以間接反映企業(yè)價值鏈。將作業(yè)鏈用貨幣形式予以表現(xiàn)，可以為企業(yè)與競爭對手之間價值鏈比較提供定量比較的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。通過作業(yè)成本法，運用成本動因的分析手段，將企業(yè)間接費用落實到具體作用活動，使企業(yè)成本信息更加準(zhǔn)確，更能夠反映企業(yè)的真實成本水平。除了對具體作業(yè)項目的定量比較外，還可以對作業(yè)動因進(jìn)行比較，評估有關(guān)成本行為動因的差異，確定企業(yè)管理的相對水平。
（三）價值活動成本驅(qū)動因素及相互作用診斷分析 成本水平是企業(yè)作業(yè)成本動因驅(qū)動的結(jié)果，控制成本驅(qū)動動因能夠?qū)ζ髽I(yè)成本進(jìn)行有效監(jiān)控。價值鏈上不同環(huán)節(jié)的成本驅(qū)動動因具有較大差異，具有相互交叉的復(fù)雜特征。從影響的層面與領(lǐng)域，可以將成本驅(qū)動動因分為戰(zhàn)略成本動因和戰(zhàn)術(shù)成本動因兩大類。戰(zhàn)略成本動因主要是基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的角度而言，研究影響企業(yè)整體成本結(jié)構(gòu)和長期成本形態(tài)的驅(qū)動因素，主要包括：規(guī)模效應(yīng)、學(xué)習(xí)曲線、政治因素、地理環(huán)境等外部重大因素。戰(zhàn)術(shù)成本動因是基于企業(yè)自身而言，是企業(yè)日常經(jīng)營作業(yè)所產(chǎn)生的自發(fā)需求，如：采購訂單、產(chǎn)品檢驗、產(chǎn)品產(chǎn)量、設(shè)備檢修等。企業(yè)成本優(yōu)勢體現(xiàn)在創(chuàng)造價值活動的業(yè)務(wù)成本總體低于競爭對手。采取不同的價值鏈能夠促進(jìn)企業(yè)形成不同的產(chǎn)品成本形態(tài)。但這需要企業(yè)對競爭對手的成本構(gòu)成有足夠的認(rèn)識，基于競爭對手成本結(jié)構(gòu)構(gòu)成成本更低的價值鏈。通過采取更高效率的方式來設(shè)計產(chǎn)品、生產(chǎn)產(chǎn)品、營銷與服務(wù)，對企業(yè)成本結(jié)構(gòu)進(jìn)行根本性改變，顯著改善企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)，從而取得成本優(yōu)勢。除了企業(yè)內(nèi)部價值鏈的梳理，與外部力量的合作效率也是影響企業(yè)整體水平的重要因素，尤其是行業(yè)上下游對企業(yè)具有較大影響的時候，更是如此。如果企業(yè)上下游對企業(yè)有較大的影響，可以通過橫向一體化來改變這一格局。重構(gòu)價值鏈可以通過改變產(chǎn)品組合、業(yè)務(wù)流程及營銷活動，重新構(gòu)造企業(yè)上下游關(guān)系，從根本上改變成本結(jié)構(gòu)，提高核心競爭力。
四、基于價值鏈分析基本原理的反思
企業(yè)通過對競爭對手價值鏈的分析來確定建立可持續(xù)競爭優(yōu)勢的方向。這種分析模式不僅包括對企業(yè)自身內(nèi)部價值鏈的分析，還應(yīng)當(dāng)突破企業(yè)自身絕對信息的約束，通過收集整理重要競爭對手的成本信息，基于價值鏈分析工具對企業(yè)與競爭對手價值活動進(jìn)行定量或定性的比較，基于對比分析的結(jié)果為企業(yè)成本結(jié)構(gòu)重塑提供數(shù)據(jù)支撐，最終實現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。在運用價值鏈進(jìn)行競爭對手成本分析時，應(yīng)當(dāng)注意以下幾個問題。
（一）堅持成本效益原則 全面的成本信息固然能夠為企業(yè)分析競爭對手的價值鏈與成本結(jié)構(gòu)提供更充足的數(shù)據(jù)依據(jù)，但是競爭對手成本信息分析的最終目的是為了降低企業(yè)自身成本。因此，成本信息平臺的搭建必須滿足成本效益原則，因?qū)嵤┐隧椈顒拥某杀驹黾颖仨毿∮谒墚a(chǎn)生的利益。基于這一邏輯，企業(yè)在進(jìn)行競爭對手成本信息戰(zhàn)略分析時應(yīng)當(dāng)權(quán)衡收益與成本，只有當(dāng)收集信息的成本小于所獲取的利益時，企業(yè)競爭對手成本分析活動才有意義。
（二）在收集競爭對手成本信息過程中運用重要性與程序性原則 與企業(yè)競爭對手有關(guān)的成本信息有很多，但是只有與其成本信息有關(guān)的信息才對企業(yè)有所幫助，才有利于企業(yè)管理層決策。因此，不需要也不可能收集到競爭對手的所有信息，這就要求企業(yè)遵循重要性原則的要求，盡可能關(guān)注與企業(yè)決策有關(guān)的成本信息，避免不必要的數(shù)據(jù)成本。在收集信息的過程中，還應(yīng)當(dāng)遵循信息平臺搭建的一般過程，不能隨意收集，否則不僅浪費成本，而且事倍功半。在收集信息的過程中，應(yīng)當(dāng)首先確定競爭對手，初步了解競爭對手的價值鏈，在價值鏈基礎(chǔ)上收集成本信息，這樣才能形成有針對性的成本比較分析。
（三）確保用于比較分析的成本信息的完備性 競爭對手的成本管理能力是其綜合競爭能力的體現(xiàn)，具體表現(xiàn)在企業(yè)在競爭環(huán)境中可以有效利用資源，在產(chǎn)品設(shè)計、制造、銷售等各個環(huán)節(jié)均具有競爭優(yōu)勢。價值鏈分析實際上是對企業(yè)與競爭對手的綜合能力進(jìn)行全面比較，并不是單一能力的比較，這就需要對競爭對手的信息進(jìn)行全面分析，要對競爭對手的各個方面進(jìn)行全面審視和比較，從戰(zhàn)略角度來對企業(yè)與競爭對手的成本進(jìn)行定性和定量評價。
（四）時刻注重價值鏈中的顧客價值 企業(yè)只有滿足客戶需求才能夠創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，獲得經(jīng)營收益。換句話說，基于價值鏈分析模式的企業(yè)競爭對手成本分析框架就是要分析如何更加有效地滿足顧客需求，創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，這種優(yōu)勢體現(xiàn)在以更低的成本來實現(xiàn)價值創(chuàng)造的目標(biāo)。企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組應(yīng)當(dāng)緊緊圍繞滿足客戶需求的目標(biāo)，以節(jié)約客戶成本，提高顧客滿意度為競爭優(yōu)勢源泉，通過價值鏈分析工具對業(yè)務(wù)流程成本進(jìn)行有效控制，從而為企業(yè)贏得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。
五、結(jié)論
競爭對手價值鏈分析的關(guān)鍵在于成本信息的收集比較，這需要花費較高的分析成本和時間周期。但是，由于其打破了企業(yè)內(nèi)部自身絕對信息的約束，相比較于傳統(tǒng)成本分析框架，競爭對手價值鏈分析能夠為企業(yè)提供更全面的成本管理信息，為企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理提供更為有效的手段。本文以價值鏈為視角，搭建競爭對手成本信息分析平臺，通過對比企業(yè)與主要競爭對手價值鏈的差別，為企業(yè)成本戰(zhàn)略管理提供指引，有助于提高我國企業(yè)成本管理的水平。
參考文獻(xiàn)：
市場環(huán)境分析的必要性
隨著經(jīng)濟的全球一體化，中國企業(yè)擁有了一個更大的市場發(fā)展空間，同時也將面對擁有高度信息化及較高管理水平的國際企業(yè)的挑戰(zhàn)。為了在競爭日益加劇的市場環(huán)境中生存下去，加強企業(yè)對市場環(huán)境的分析成為企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。
隨著市場開放程度的進(jìn)一步加大，市場變得更加復(fù)雜多變。面對千變?nèi)f化的市場需求，企業(yè)必須保持高度的應(yīng)變性，要始終與市場環(huán)境的變化保持動態(tài)平衡，這就要求企業(yè)對市場環(huán)境變化情報的收集必須做到及時、準(zhǔn)確、全面，為企業(yè)選擇正確的決策方案提供可靠的情報。
企業(yè)要對自身所處的行業(yè)發(fā)展情況有一個全面的了解，了解目前行業(yè)所處的行業(yè)周期，對行業(yè)的走勢和規(guī)律要有一個明確的判斷，同時，加強對不同行業(yè)的橫向比較分析，為企業(yè)的投資行為提供決策依據(jù)。
無論是國內(nèi)市場，還是海外市場，中國企業(yè)都將面對國際企業(yè)強有力的競爭，要在競爭中求得生存與發(fā)展，企業(yè)就必須做到“知己知彼”，時刻掌握競爭對手的動態(tài)，并制定出有利于充分發(fā)揮自己優(yōu)勢的發(fā)展戰(zhàn)略和競爭策略，揚長避短，快捷地抓住商機。
科技進(jìn)步使產(chǎn)品的生命周期縮短，新產(chǎn)品不斷推陳出新，產(chǎn)品的科技含量也越來越高。企業(yè)要占領(lǐng)產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)的制高點，產(chǎn)品要迎合最終消費者的需求，就必須加強對當(dāng)今科學(xué)技術(shù)發(fā)展趨勢的跟蹤和分析工作。
企業(yè)的經(jīng)營活動不僅受國內(nèi)宏觀環(huán)境變動的影響，同時也受國際宏觀環(huán)境變動的影響。政治、法律、經(jīng)濟、科技、社會等外部環(huán)境的變化，都會影響企業(yè)的生存與發(fā)展，企業(yè)必須及時掌握國內(nèi)國際環(huán)境的變化，以便及時調(diào)整自己的經(jīng)營戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃，有效地規(guī)避風(fēng)險。
市場環(huán)境分析的主要內(nèi)容
目前，國內(nèi)的一些企業(yè)已經(jīng)建立了企業(yè)的競爭情報系統(tǒng)（CIS），其已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理的重要依據(jù)。具體來說，企業(yè)競爭情報系統(tǒng)的基本功能可以歸納為以下幾個方面：
環(huán)境監(jiān)視。現(xiàn)代市場日益走向多元化、全球化，市場影響因素變得越來越多，越來越復(fù)雜。企業(yè)要想在如此復(fù)雜與動蕩的環(huán)境中立穩(wěn)腳跟，就必須全面地了解與本企業(yè)、本行業(yè)有關(guān)的環(huán)境信息。只有適應(yīng)競爭環(huán)境的變化并及時做出正確的反應(yīng)，企業(yè)才能求得發(fā)展和生存。
競爭對手分析。企業(yè)為了生存，不得不了解其競爭對手，以便制定更有效、更有針對性的競爭戰(zhàn)略。因此，對競爭對手的分析，是企業(yè)經(jīng)營者們必須考慮的重要課題，也是企業(yè)制定競爭戰(zhàn)略中必不可少的組成部分。
企業(yè)分析競爭對手的目的，是了解每個競爭對手的戰(zhàn)略和目標(biāo)，評估其優(yōu)勢與劣勢，從而制定出自己的競爭戰(zhàn)略。
對競爭對手的分析可采用波特的競爭對手分析模型，從企業(yè)的現(xiàn)行戰(zhàn)略、未來目標(biāo)、競爭實力和自我假設(shè)四個方面分析競爭對手的行為和反應(yīng)模式(見圖一)。
市場預(yù)警。任何企業(yè)都應(yīng)該對市場環(huán)境進(jìn)行監(jiān)視，同時企業(yè)要對千變?nèi)f化的市場具備一定的預(yù)測能力。企業(yè)根據(jù)市場環(huán)境變化做出的反應(yīng)僅僅是防守，反應(yīng)再靈敏、再精確，也不過是被動的防守。企業(yè)想獲取進(jìn)一步的競爭優(yōu)勢，還必須能夠預(yù)測環(huán)境動向，以便未雨綢繆，為未來變化早點做準(zhǔn)備。
技術(shù)跟蹤。企業(yè)競爭歸根到底還是產(chǎn)品的競爭。產(chǎn)品要不斷的更新，以適應(yīng)市場需求的變化，特別是在知識經(jīng)濟的時代，技術(shù)領(lǐng)先可以為企業(yè)提供源源不斷的發(fā)展動力。
企業(yè)戰(zhàn)略的制定。企業(yè)競爭戰(zhàn)略制定工作是一個連續(xù)的情報分析過程，它將來自企業(yè)自身、市場需求、戰(zhàn)略聯(lián)盟、競爭對手和競爭環(huán)境的大量原始數(shù)據(jù)和信息轉(zhuǎn)化為相關(guān)的、準(zhǔn)確的、實用的戰(zhàn)略支撐信息，以滿足企業(yè)決策者了解經(jīng)營管理環(huán)境的需求，從而制定出本企業(yè)的競爭戰(zhàn)略規(guī)劃。
市場信息的主要來源
信息收集的渠道
搜集競爭者的信息情報是當(dāng)今企業(yè)走向成功的金鑰匙。每家公司都需要從生產(chǎn)、服務(wù)和各種能夠?qū)嶋H操作的信息中去跟競爭對手進(jìn)行比較分析, 才能知道自己的優(yōu)勢和劣勢。主要的競爭情報能從各種公開的渠道獲得(見表一)。
競爭情報的主要分析方法
信息資料具備之后，就要對這些信息進(jìn)行必要的分析。分析的方法很多，例如大家熟悉的波特的五力模型分析(SWOT)、競爭對手的財務(wù)情況分析等。下面簡單介紹幾種分析方法。
競爭對手跟蹤。首先要確定誰是競爭對手，然后分析競爭對手現(xiàn)行的戰(zhàn)略，評估競爭對手的相關(guān)實力，識別競爭對手的目的，同時要預(yù)測到競爭對手將要做什么？要成功地實施競爭對手跟蹤，關(guān)鍵的一條，是能夠?qū)Ω偁帉κ值母櫣ぷ鏖L期地堅持下去，而不會隨著個人或組織的文化變化而發(fā)生斷斷續(xù)續(xù)的情況。
財務(wù)報告分析。競爭對手財務(wù)狀況的分析主要包括盈利能力分析、成長性分析和負(fù)債情況分析、成本分析等。對競爭對手關(guān)鍵財務(wù)數(shù)據(jù)的分析，能夠反映出競爭對手最近的經(jīng)營狀況。
SWOT分析。美國哈佛商學(xué)院邁克爾?波特教授提出的行業(yè)五種基本競爭力模型,是分析行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)的經(jīng)典模型(見圖二)。
SWOT分析包括對項目“優(yōu)勢”、“缺點”、“機會”及“威脅”的專業(yè)及細(xì)致分析。用來確定企業(yè)本身的競爭優(yōu)勢（strength）、競爭劣勢（weakness）、機會(opportunity)和威脅（threat），從而將公司的戰(zhàn)略與公司內(nèi)部資源、外部環(huán)境有機結(jié)合。因此，清楚地確定公司項目的資源優(yōu)勢和缺陷，了解公司項目所面臨的機會和挑戰(zhàn)，對于制定銷售策略有著至關(guān)重要的意義。
市場環(huán)境分析是實施戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)
當(dāng)今社會，企業(yè)的戰(zhàn)略決策是否正確關(guān)系到一個企業(yè)的生死存亡。研究表明，企業(yè)的戰(zhàn)略管理由戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略評估構(gòu)成。整個戰(zhàn)略的管理過程是一個通過多次信息反饋的循環(huán)過程，而每一個過程都是建立在對信息的采集和分析之上的。戰(zhàn)略的研究過程實際上也是企業(yè)競爭環(huán)境情報的研究過程，通過對競爭環(huán)境、競爭對手、競爭態(tài)勢和競爭策略的分析，有時候是開展以競爭對手和企業(yè)自身為參照系的SOWT優(yōu)勢、劣勢、機遇、威脅分析，預(yù)估企業(yè)在競爭中的發(fā)展前景，從而形成戰(zhàn)略思路和對策。
目前很多企業(yè)沒有建立自己的競爭情報分析系統(tǒng)，甚至還有一些企業(yè)尚沒有建立自己的信息管理系統(tǒng)。中國企業(yè)要充分運用現(xiàn)代信息技術(shù)的手段，建立高效的商業(yè)情報收集、分析系統(tǒng)，為企業(yè)的戰(zhàn)略決策提供依據(jù)。
1、meta優(yōu)化
有時候，走自己的思路是一個非常困惑的事，因為感覺是不是很完美，如果壞的定位，而且還根據(jù)搜索引擎的性能，以及統(tǒng)計數(shù)據(jù)進(jìn)行修改的網(wǎng)站。但是，隨著競爭對手，兼職可以保存。我們要做的就是選擇自己的網(wǎng)頁與相關(guān)的關(guān)鍵字然后根據(jù)競爭問題上投入的話元的一體化。
2、頁面布局
使用HTML標(biāo)記，關(guān)鍵字的密度和位置，網(wǎng)址名稱，如頁面布局西區(qū)一個大重量，尤其是百度，競爭對手的研究，以便根據(jù)自己的頁面布局，然后修改的特點，網(wǎng)頁，您可以保存了大量的時間，但它們的重量網(wǎng)頁各不相同，因此要研究不僅領(lǐng)先競爭對手，還可以查看落后比競爭對手，取其精華，刪除了浮渣。
3、內(nèi)部鏈接
構(gòu)建模型的內(nèi)部鏈接是一個不小的項目，這樣當(dāng)您優(yōu)化整個站時你會發(fā)現(xiàn)這個真理。如果您沒有足夠的外部鏈接證明你哪些頁面是非常重要的，那么你就可以證明，他們的內(nèi)部聯(lián)系。當(dāng)您有聯(lián)系的每個網(wǎng)頁的首頁，當(dāng)然，搜索引擎認(rèn)為重要的家庭，給予高度重視。研究競爭對手，讓您的部署內(nèi)部鏈接和相關(guān)網(wǎng)頁的搜索引擎的性能，然后進(jìn)行了按照自己的網(wǎng)站類似的部署。當(dāng)你有大量的網(wǎng)頁，你會發(fā)現(xiàn)內(nèi)部聯(lián)系和外部聯(lián)系同樣重要。
4、友情鏈接
當(dāng)你感覺不到的線索誰談?wù)動亚殒溄訒r，競爭對手像燈塔一樣照亮了未來的你。雖然您可能沒有足夠的資源和競爭對手的品牌有時，但另一些給你一個明確的方向，和剩下的人則對自己的路線。當(dāng)您達(dá)到一定程度的網(wǎng)頁，鏈接到其他自然你幸福，但是當(dāng)您的網(wǎng)站看起來非常善于在別人，別人會自動找到您的聯(lián)系。
5、外部鏈接
分析競爭對手的外部鏈接，但如果競爭對手是黑帽手法留言板，博客，質(zhì)量，你不研究。可能是因為他的體重是不是高K，用K你，所以你必須分析自然聯(lián)系的競爭對手，高品質(zhì)的鏈接，鏈接預(yù)覽文字，鏈接誘餌等。在積累的長期分析，您選擇的語言的目的，不同層次的競爭需要的關(guān)鍵詞數(shù)量大約有什么聯(lián)系，將有大約基地。
6、搜索波動
如果競爭對手在搜索引擎上的波動，而不是幸災(zāi)樂禍。另一方面，因為最有可能您使用的搜索引擎優(yōu)化策略搜索引擎正在測試中，你應(yīng)該及時調(diào)整了自己的網(wǎng)站上。當(dāng)然，一個不起眼的競爭對手突然在搜索引擎上的強勁表現(xiàn)，你應(yīng)該分析原因相同。其他倒退，我反思，其他的進(jìn)展，我的學(xué)習(xí)。
7、新技術(shù)
而在中國類似的例子是騰訊，它以QQ為基礎(chǔ)不斷發(fā)展網(wǎng)絡(luò)游戲、新聞門戶、電子商務(wù)、電子郵件、影音等領(lǐng)域，均搶下較大的市場優(yōu)勢，讓人不得不感嘆騰訊的擴張力之大。
有著豐富資源優(yōu)勢的大企業(yè)深入到各個細(xì)分領(lǐng)域，是不是小企業(yè)就沒有活路了呢？在國際管理學(xué)會主席、美國弗吉尼亞大學(xué)達(dá)頓商學(xué)院講座教授陳明哲看來，就高科技領(lǐng)域的競爭而言，已經(jīng)不是公司與公司的競爭，而是平臺與平臺的競爭，小企業(yè)重要的是從趨勢上找準(zhǔn)適合自己的平臺，并且找到屬于自己的關(guān)鍵性角色。
辨識潛在競爭對手
“世界變化很快，人們得到優(yōu)勢和失去優(yōu)勢的時間一樣，都非常短暫。”弗里德曼的《世界是平的》中的表述，與陳明哲的動態(tài)競爭理論所見略同。在復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院舉辦的“第三屆動態(tài)競爭國際論壇”上，他對《第一財經(jīng)日報》表示，“動態(tài)競爭”并非止于通常意義上的隨著時間的推移競爭關(guān)系有所變化，而更加強調(diào)競爭各方在“攻擊—反擊”的配對中相互對抗與制衡。
首先要識別你的競爭對手。傳統(tǒng)觀點認(rèn)為，競爭對手指的是兩個以上在相同的行業(yè)運營、提供相似的產(chǎn)品、瞄準(zhǔn)相近的顧客的公司。如果問聯(lián)邦快遞的競爭對手是誰，人們的答案一般會是UPS、DHL，實際上還有沃爾瑪。
聯(lián)邦快遞的核心資源之一是擁有眾多全球供應(yīng)鏈和全球信息化的高層管理人才。由于沃爾瑪在全球信息化的建設(shè)上與聯(lián)邦快遞采取相似的策略，因此，挖走聯(lián)邦快遞的信息化高管人才乃是沃爾瑪競爭策略的重要手段，從而使它成了聯(lián)邦快遞潛在的跨行業(yè)競爭對手。
然而，為什么企業(yè)往往看不到自己潛在的競爭對手，陳明哲引用他的EMBA學(xué)生、某上海大型國企副總的一句話說，往往是因為“看不到、看不懂、看不起”。
當(dāng)一個新廠商初進(jìn)入某個市場時，該市場現(xiàn)有廠商很容易輕視這個新廠商的潛在影響力，未把握第一時間加以防堵或痛擊，導(dǎo)致該新廠商有機會四處攻城略地。等到現(xiàn)有廠商感受到威脅時，新廠商已擁有難以取代的市場地位與經(jīng)營實力，屆時即使強力反擊，卻已錯失良機。不過這也是很多小公司生存并成長壯大的機會所在。
“低調(diào)”打造每一次優(yōu)勢
分析競爭者的主要目的，在于了解與預(yù)測企業(yè)為尋求在產(chǎn)業(yè)中的競爭地位，和對手彼此間對抗與互動的市場行為。動態(tài)競爭一個很重要的觀點認(rèn)為，市場中的每一個競爭者都有其自身最薄弱的環(huán)節(jié)。臂如，增長強勁的新興企業(yè)與老牌企業(yè)相比，它們的弱勢可能在于沒有更成熟、優(yōu)良的管理團隊和更健全的組織架構(gòu)；多元化企業(yè)與專業(yè)性企業(yè)相比，它們的弱勢可能是市場敏感度比較差，但專業(yè)化企業(yè)在整體資源調(diào)配環(huán)節(jié)，可能會比不上多元化企業(yè)。
在辨識出企業(yè)的競爭對手并初步了解競爭對手后，企業(yè)需要分析和預(yù)測競爭對手會如何回?fù)粲杉悍桨l(fā)起的競爭。“為了反映競爭關(guān)系的本質(zhì)，競爭對手的回應(yīng)分析以焦點公司和競爭對手的對偶關(guān)系作為分析基礎(chǔ)，并且以公司層面而非某個業(yè)務(wù)部門層面的競爭為研究分析基礎(chǔ)。”陳明哲說，這里最關(guān)鍵的，是要站在對方的角度來考慮問題。
在影響競爭對手對競爭做出回應(yīng)的諸多因素中，最重要的因素有三個：對其他廠商行動的察覺力、采取行動或響應(yīng)的動機以及采取行動或響應(yīng)的能力。
也就是說，除非競爭對手已經(jīng)覺察到你的行為或意圖，而且確實有反擊的動機和能力，否則競爭對手是不會采取競爭回應(yīng)的。當(dāng)防衛(wèi)公司對于對手所發(fā)動的競爭行為感受越強烈，其進(jìn)行回應(yīng)的可能性也越大，比如降價行為，通常會引起對手立即的反應(yīng)。隱蔽性較強的行為，如服務(wù)品質(zhì)和產(chǎn)品品質(zhì)的提升，或秘密與供應(yīng)商和批發(fā)商結(jié)盟等，對手則不易察覺到。
很多企業(yè)利用這種“反擊障礙”，降低了對手的敵意，為自己爭取建立競爭優(yōu)勢的時間。
不戰(zhàn)而勝人之兵
不過在陳明哲看來，最理想的狀況是，企業(yè)能夠利用破壞性的技術(shù)或新產(chǎn)品或新的商業(yè)模式，略過直接競爭對手，從本質(zhì)上改變競爭規(guī)則。對手回應(yīng)的時間越晚越好，最好是不回應(yīng)。“如果我們預(yù)見到最終的結(jié)果是失敗收場或兩敗俱傷，就不要采取任何行動，避免無謂的戰(zhàn)爭。”
正如最近王老吉和加多寶的紛爭和口水仗，在一些業(yè)內(nèi)人士看來，他們的比賽不是短跑而是馬拉松，短暫的領(lǐng)先并沒有實質(zhì)意義，共同遵守規(guī)則才是王道。他們的競爭更多應(yīng)該是在戰(zhàn)術(shù)層面；在戰(zhàn)略上，對手是碳酸飲料和咖啡等世界級飲料；而在本質(zhì)上，真正的對手是自己。
所以，陳明哲認(rèn)為，識別真正的競爭者、深刻了解競爭者；努力降低競爭者對抗性；打造每一次競爭的短暫優(yōu)勢，以謀求企業(yè)的長久、可持續(xù)發(fā)展，是企業(yè)建立相對競爭優(yōu)勢、決定競爭成敗的關(guān)鍵。
關(guān)鍵詞：價值鏈理論；成本控制；實際應(yīng)用
一、從價值鏈角度看當(dāng)前企業(yè)成本控制存在的問題
（一）成本驅(qū)動因素單一，成本信息不全面
傳統(tǒng)的成本控制觀念認(rèn)為成本項目是由料工費構(gòu)成，只將產(chǎn)量作為計算成本的唯一驅(qū)動因素。實際上，成本動因是多樣的、多層次的，如企業(yè)的規(guī)模、整合程度、地理位置、產(chǎn)品的復(fù)雜性、企業(yè)的管理制度以及與供應(yīng)商和顧客的關(guān)系等等都是影響企業(yè)成本的關(guān)鍵因素，這些卻是傳統(tǒng)成本控制未能考慮的因素。同時，傳統(tǒng)的成本控制提供的信息主要是財務(wù)信息，忽視了隱含的成本信息，如市場開拓、內(nèi)部結(jié)構(gòu)的調(diào)整、生產(chǎn)的彈性、顧客的滿意程度等，所以沒有能夠全面地揭示出企業(yè)成本的真正構(gòu)成，這樣的成本信息有形無形地阻礙了管理者的視野，影響了其戰(zhàn)略決策的正確性。
（二）偏重于企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營活動的價值消耗
傳統(tǒng)成本控制只注重企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)過程中發(fā)生的成本，其著眼點在于購買與銷售之間生產(chǎn)制造的增值最大化。這種模式使成本管理局限于企業(yè)內(nèi)部，而對企業(yè)供應(yīng)和銷售環(huán)節(jié)中發(fā)生的成本不予重視，對于企業(yè)外部環(huán)境更是視而不見，這就使得成本控制與戰(zhàn)略管理極不適應(yīng)。戰(zhàn)略管理強調(diào)的是知己知彼，即在開放型、競爭型的市場環(huán)境中要關(guān)注自己，又要去了解別人。企業(yè)展開這些管理活動的過程中需要大量的成本信息，僅靠傳統(tǒng)的成本控制系統(tǒng)是不能滿足要求的。
（三）缺乏對競爭對手的成本進(jìn)行分析和研究
傳統(tǒng)的成本控制未能對競爭對手的成本狀況進(jìn)行分析與研究，而對處在激烈競爭環(huán)境中的企業(yè)來說，要發(fā)展持續(xù)的競爭優(yōu)勢和取得競爭中的有利地位，必須通過分析自己與競爭對手相比的競爭態(tài)勢來確定競爭戰(zhàn)略，來明了自己在整個行業(yè)中的優(yōu)勢和劣勢，這將有助于企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整和戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。這就要求企業(yè)在了解國內(nèi)外市場的情況下，模擬計算競爭對手的成本，確定在市場競爭中，自身所處的相對成本地位，為制定成本控制方案提供依據(jù)。
二、成本控制新視角——價值鏈成本控制理論研究
（一）價值鏈成本控制的概念及內(nèi)容
所謂價值鏈成本控制是基于現(xiàn)代價值鏈理論的成本控制研究的基礎(chǔ)。它主要指近些年來流行的價值鏈分析法降低成本的成本控制，它通過價值鏈分析、優(yōu)化企業(yè)價值鏈以達(dá)到控制企業(yè)成本，提高企業(yè)競爭優(yōu)勢的目的。價值鏈成本控制的內(nèi)容不同于其他成本控制，主要包括以下幾點：
1．以企業(yè)價值鏈來歸集和分?jǐn)偝杀荆贫▋r值鏈成本計劃
基于價值鏈理論的成本控制中成本的歸集和分配的對象是價值鏈，以企業(yè)現(xiàn)有成本水平為基礎(chǔ)，以價值鏈分析為依據(jù)，對每項價值活動的成本按照價值鏈進(jìn)行歸集，然后再按照不同方法分?jǐn)傊粮黜梼r值活動。確定通過價值鏈優(yōu)化后價值鏈的總成本水平和構(gòu)成價值鏈的各類作業(yè)以至構(gòu)成各類作業(yè)的各項具體作業(yè)的成本水平。
2．價值鏈成本核算
基于價值鏈理論的成本控制要求價值鏈成本核算必須反映每類、每項作業(yè)的成本，以便對每類、每項作業(yè)的成本進(jìn)行控制考核，并為價值鏈優(yōu)化方案的設(shè)計提供財務(wù)評價數(shù)據(jù)。價值鏈成本核算可以通過按作業(yè)類別（基礎(chǔ)設(shè)施、人力資源管理、研究與開發(fā)、采購等四類輔作業(yè)和內(nèi)部后勤、生產(chǎn)、外部后勤、營銷、服務(wù)等五類基本作業(yè)）設(shè)置一級賬戶以及在一級賬戶下按每項具體作業(yè)設(shè)置二級賬戶或明細(xì)賬戶的方法進(jìn)行，傳統(tǒng)的成本信息可以在價值鏈成本核算的基礎(chǔ)上通過二次歸集提供，如產(chǎn)品成本可以在作業(yè)成本核算的基礎(chǔ)上，采用“作業(yè)基礎(chǔ)成本法”取得，而且這樣得到的產(chǎn)品成本信息更加準(zhǔn)確。
3．識別影響企業(yè)成本的結(jié)構(gòu)性因素，將企業(yè)自身價值鏈擴展為產(chǎn)業(yè)價值鏈
企業(yè)外部和內(nèi)部環(huán)境中的諸多因素對企業(yè)的價值行為發(fā)生著影響，并進(jìn)而影響著企業(yè)的成本。但也應(yīng)看到?jīng)]有哪一種因素能成為影響企業(yè)成本水平的唯一因素，即企業(yè)成本是一個多元函數(shù)。分析企業(yè)價值的影響因素，有助于企業(yè)從來源上判斷其成本行為，并對如何改變其成本行為有一個深層次的認(rèn)識。因而，結(jié)合各學(xué)科的基本理論和眾多企業(yè)成本管理實踐，分析影響成本的結(jié)構(gòu)性因素顯得非常的必要。
（二）價值鏈成本控制的基本方法——價值鏈分析
1．價值鏈分析的概念
價值鏈分析是基于價值鏈成本管理的主要方法。價值鏈分析不僅要研究企業(yè)本身的價值鏈，還要分析研究競爭對手的價值鏈以及行業(yè)價值鏈。分析研究競爭對手價值鏈的目的就是通過對競爭對手價值鏈的深入調(diào)查，摸清競爭對手產(chǎn)品的差別化優(yōu)勢或成本優(yōu)勢的來源，從而借鑒競爭對手的經(jīng)驗、方法，采取措施，優(yōu)化本企業(yè)的作業(yè)和價值鏈，使企業(yè)趕上或超越競爭對手，而對行業(yè)價值鏈進(jìn)行分析研究則是從戰(zhàn)略上明確企業(yè)在行業(yè)價值鏈中的位置，分析和優(yōu)化本企業(yè)價值鏈與上游（供應(yīng)商）和下游（銷售渠道）價值鏈的關(guān)系，促進(jìn)成本的降低或差別化，調(diào)整企業(yè)在行業(yè)價值鏈中的位置與范圍，把握成本優(yōu)勢或差別化優(yōu)勢。
2．價值鏈分析的思想內(nèi)涵
傳統(tǒng)成本分析主要是針對企業(yè)內(nèi)部的價值鏈進(jìn)行，分析范圍從采購開始，到產(chǎn)品銷售為止，而且將重點放在制造環(huán)節(jié)上，對行業(yè)內(nèi)各環(huán)節(jié)的聯(lián)結(jié)了解不夠，很少考慮競爭對手的成本情況，這些都限制了傳統(tǒng)成本分析方法發(fā)揮作用。在戰(zhàn)略成本研究中，主要是利用價值鏈分析方法分析企業(yè)的成本行為，通過它來挖掘成本和差異化及潛在來源。價值鏈分析方法為成本優(yōu)勢分析提供了一種基本工具和框架，將企業(yè)的經(jīng)營過程分解為既分離又相關(guān)的活動，并對這些活動及影響活動的動因進(jìn)行深入分析，根據(jù)分析結(jié)果，從顧客價值出發(fā)，盡量消除不增值作業(yè)，加強能增強差異化的作業(yè)，從而達(dá)到降低成本，提高企業(yè)競爭力的目的。正因為價值鏈分析方法極大地克服了傳統(tǒng)成本分析存在的種種弊端，使得企業(yè)在明確了自身及競爭對手的優(yōu)勢及劣勢基礎(chǔ)上，通過比競爭對手更節(jié)約或更好地開展這些戰(zhàn)略上重要的價值活動來贏得競爭優(yōu)勢。
三、價值鏈成本控制在企業(yè)中的具體應(yīng)用
（一）企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析——解決成本控制問題。
企業(yè)內(nèi)部存在許多價值鏈，既有各業(yè)務(wù)單元（如各分廠和車間）之間的價值鏈，也有各業(yè)務(wù)單元內(nèi)部的價值鏈。企業(yè)內(nèi)部的價值鏈?zhǔn)窍嗷ヒ来娴幕顒訕?gòu)成的一個系統(tǒng)，在這個系統(tǒng)中各個價值活動之間存在著內(nèi)部聯(lián)系，這種聯(lián)系通常可以用一種活動和成本的改變來影響另外一種活動和成本的改變。企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析的目的在于通過企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析識別企業(yè)自身價值鏈及其優(yōu)勢和劣勢，從而構(gòu)建或重構(gòu)支持企業(yè)價值鏈定位的企業(yè)內(nèi)部價值鏈。企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析的步驟：第一，確定企業(yè)每一種價值鏈的范圍。單一產(chǎn)品經(jīng)營的企業(yè)，主要從生產(chǎn)經(jīng)營流程和相關(guān)的輔助活動來確定其價值鏈的范圍多元化經(jīng)營的企業(yè)，除了確定每一經(jīng)營領(lǐng)域的價值鏈范圍外，還應(yīng)找出每一價值鏈各種價值活動的協(xié)同關(guān)系。第二，將各項價值活動分配相應(yīng)的成本。企業(yè)在分解價值鏈之后，根據(jù)不同的成本動因，將成本分?jǐn)偟絻r值鏈的各項價值活動中去，分?jǐn)偟哪康氖钱a(chǎn)生一個反映成本分布的價值鏈，比較各價值活動的成本的分布，從而找出可以改善成本的突破口。第三，識別并評估內(nèi)部價值鏈環(huán)節(jié)間的聯(lián)系。識別價值鏈環(huán)節(jié)間的聯(lián)系對于認(rèn)清競爭形勢非常重要，各種聯(lián)系的確認(rèn)就是探索每種價值活動影響或被其他活動影響的一個過程。只有認(rèn)清了這些潛在聯(lián)系，才能更好地利用這些聯(lián)系，在進(jìn)行優(yōu)化和協(xié)調(diào)時不至于顧此失彼。
（二）行業(yè)價值鏈分析——確定企業(yè)的產(chǎn)業(yè)定位
任何一個企業(yè)都是處于行業(yè)價值鏈中的一個或多個鏈接，僅僅考慮企業(yè)自身的價值鏈?zhǔn)遣粔虻模鲀r值活動主體間的相互聯(lián)系也是獲取競爭優(yōu)勢的重要來源。價值鏈中包括多方面的相互聯(lián)系，例如，原材料供應(yīng)過程中與供應(yīng)商之間的關(guān)系；企業(yè)經(jīng)營過程中內(nèi)部各單位或部門之間的關(guān)系；產(chǎn)品銷售過程中與顧客的關(guān)系等等。行業(yè)價值鏈將企業(yè)作為一個整體考慮，它是從最初原材料投入到最終用戶產(chǎn)品形成之間的所有價值形成和轉(zhuǎn)移環(huán)節(jié)所構(gòu)成的全部的價值活動。行業(yè)價值鏈中企業(yè)一般可以分為上游企業(yè)（供應(yīng)商）、經(jīng)營企業(yè)以及主要競爭者、下游企業(yè)（購買商）三個主要鏈結(jié)。行業(yè)價值鏈分析就是將某一經(jīng)營企業(yè)的上游企業(yè)、下游企業(yè)和同業(yè)競爭者列出，并對主要供應(yīng)商、購買商和競爭對手的價值鏈進(jìn)行分析，從建立成本競爭優(yōu)勢的角度出發(fā)，確定企業(yè)的整合戰(zhàn)略。通過行業(yè)價值鏈分析，可以確定在行業(yè)價值鏈中哪一部分的耗費較大，了解自己在行業(yè)中所處的位置，考慮是否可以利用上、下游價值鏈進(jìn)一步降低成本或調(diào)整企業(yè)在行業(yè)價值鏈中的位置及范圍，以取得成本優(yōu)勢。
（三）競爭對手價值鏈分析——發(fā)現(xiàn)與保持自身的競爭優(yōu)勢
競爭對手價值鏈分析的就是為了揭示企業(yè)與競爭對手相比的相對成本地位。競爭對手價值鏈分析需要測算出競爭對手的成本水平、成本構(gòu)成與成本支出情況，與企業(yè)的產(chǎn)品成本進(jìn)行比較，揭示出決定競爭優(yōu)勢的差異所在，以明確企業(yè)的相對成本地位，即同競爭對手相比是處于成本競爭優(yōu)勢還是劣勢，從而采取一定的戰(zhàn)略行動，消除成本劣勢，創(chuàng)造成本優(yōu)勢。競爭對手價值鏈分析的基本步驟是：（1）了解競爭對手的成本情況；（2）評估競爭對手價值鏈的合理性和科學(xué)性；（3）將競爭對手的成本優(yōu)勢準(zhǔn)確地定位于價值鏈之中；（4）采取消除成本劣勢，創(chuàng)造成本優(yōu)勢的戰(zhàn)略行動。競爭對手價值鏈分析的關(guān)鍵在于確定競爭對手在價值鏈活動中的有關(guān)成本動因及其相對地位，然后運用成本動因的性態(tài)估測競爭對手的成本差異。
參考文獻(xiàn)：
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〔關(guān)鍵詞〕企業(yè)；招投標(biāo)；競爭情報；情報保障
DOI：10.3969/j.issn.1008-0821.2016.10.003
〔中圖分類號〕G25025〔文獻(xiàn)標(biāo)識碼〕A〔文章編號〕1008-0821（2016）10-0017-05〔Key words〕enterprise；tendering and
招投標(biāo)是企業(yè)在進(jìn)行工程建設(shè)、設(shè)備采購、項目合作經(jīng)營等業(yè)務(wù)之前，按照有關(guān)的法律規(guī)定相關(guān)公告，吸引有興趣和有能力的企業(yè)前來應(yīng)投，從中選擇條件最佳的企業(yè)的行為。招投標(biāo)通過引入公開的競爭機制，擇優(yōu)選擇合作伙伴及其方案，縮短了建設(shè)時間，確保工程、產(chǎn)品、設(shè)備和服務(wù)的質(zhì)量，降低了造價及成本，優(yōu)化資源配置。隨著市場經(jīng)濟的深入發(fā)展，我國對招投標(biāo)越來越重視，2000年開始實施了“中華人民共和國招投標(biāo)法”，有效地推動了招投標(biāo)市場的規(guī)范發(fā)展。競爭情報是競爭主體為取得和保持競爭優(yōu)勢所進(jìn)行的一切有關(guān)競爭對手、競爭環(huán)境和競爭策略的活動。競爭情報逐漸成為企業(yè)管理的重要手段，有助于提高企業(yè)的競爭力[1]。招投標(biāo)活動是由許多競爭對手構(gòu)成的激烈競爭行為，情報的作用價值尤其明顯。然而，目前有關(guān)競爭情報在招投標(biāo)中應(yīng)用的研究還較少。為此，本文擬對企業(yè)投標(biāo)過程中競爭情報的價值與作用、需求和特點、競爭情報模型和工作流程、保障體系等問題進(jìn)行一些探討。
1企業(yè)招投標(biāo)中競爭情報的價值
企業(yè)為了生存和發(fā)展，必須要承接一定數(shù)量的項目，而投標(biāo)是承接項目的第一步，是企業(yè)獲得經(jīng)營業(yè)務(wù)的主要途徑，只有參與招標(biāo)項目才能實現(xiàn)經(jīng)濟效益和有利于提高行業(yè)形象。競爭情報是項目投標(biāo)的基礎(chǔ)，投標(biāo)策略的制定，需要對招標(biāo)方、競爭對手和自身條件進(jìn)行信息的搜集和分析，根據(jù)用戶的宗旨和目標(biāo)，在對企業(yè)的內(nèi)部資源優(yōu)勢和薄弱環(huán)節(jié)、競爭對手的優(yōu)劣勢進(jìn)行系統(tǒng)化分析基礎(chǔ)上做出投標(biāo)策略[2]。
1競爭情報有利于整合投標(biāo)中的信息資源
企業(yè)投標(biāo)應(yīng)當(dāng)了解和熟悉招標(biāo)相關(guān)信息，根據(jù)項目的規(guī)模、技術(shù)難度、商業(yè)要求、招標(biāo)時間等制定投標(biāo)計劃。企業(yè)投標(biāo)信息比較分散，在綜合招標(biāo)方信息、本企業(yè)實力、競爭對手以及環(huán)境和評委信息等后，對信息進(jìn)行整合、系統(tǒng)加工處理，采用有效的分析方法，提煉出具有利用價值情報。競爭情報對企業(yè)投標(biāo)結(jié)果有著至關(guān)重要的作用，信息的虛假、不完全都會給投標(biāo)決策帶來不良后果，甚至直接導(dǎo)致敗北。因此企業(yè)招投標(biāo)競爭情報要充分集成各種信息，進(jìn)行綜合分析與判斷。
競爭情報是選擇投標(biāo)項目依據(jù)
由于招標(biāo)項目很多，投標(biāo)方不可能參與所有的招標(biāo)活動，這就要對項目進(jìn)行選擇，決定是否參與投標(biāo)，投哪個標(biāo)，如何在投標(biāo)策略中體現(xiàn)較高的競爭力等。為了提高競標(biāo)成功的概率，獲得較優(yōu)的經(jīng)濟效益，應(yīng)充分掌握項目有關(guān)信息，進(jìn)行合理的篩選。其中競爭情報起到支持的作用。尤其是工程招標(biāo)項目通常項目較多，企業(yè)更應(yīng)對項目進(jìn)行篩選，選擇適合企業(yè)經(jīng)營發(fā)展方向的項目進(jìn)行投標(biāo)，并進(jìn)行可行性分析，慎重取舍[3]。
3競爭情報是制定投標(biāo)策略的主要手段
投標(biāo)是圍繞著招標(biāo)方的要求及目標(biāo)，根據(jù)本企業(yè)的內(nèi)部資源和條件，將自身優(yōu)勢、劣勢與競爭對手的優(yōu)勢、劣勢進(jìn)行全面的對比分析后制定合理投標(biāo)策略。企業(yè)在投標(biāo)全過程都需要依靠各類型的情報來協(xié)助決策，對決定投標(biāo)成功的各項關(guān)鍵因素的競爭情報進(jìn)行科學(xué)的分析，使企業(yè)合理運用自身的競爭實力，充分發(fā)揮自身優(yōu)勢，規(guī)避自身的弱點及劣勢，從而贏取競標(biāo)成功。競爭情報是企業(yè)投標(biāo)的基礎(chǔ)，不但體現(xiàn)出信息的重要價值，也體現(xiàn)了競爭情報的謀略性等特征，了解和預(yù)測潛在競爭對手以及競爭對手的產(chǎn)品、技術(shù)水平及發(fā)展方向，充分了解到招標(biāo)方的實際需求及其偏好，從而挖掘本企業(yè)的人員潛力、產(chǎn)品服務(wù)水平及相關(guān)技術(shù)支持，制定出既符合招標(biāo)需求又略勝對手一籌的競爭策略。
在招投標(biāo)環(huán)境不斷變化的情況下，企業(yè)必須做出靈活及時的響應(yīng)，才能使得投標(biāo)決策得以順利實施[4]。這不但要求企業(yè)對情報信息及時掌握，更要求企業(yè)對于趨勢動態(tài)類的信息能夠快速獲取，掌握競爭對手的動態(tài)。競爭情報具有較強的時效性，在投標(biāo)過程中把握招標(biāo)方及競爭對手的信息及時與否嚴(yán)重影響競標(biāo)結(jié)果。通過預(yù)測競爭對手投標(biāo)發(fā)展動向，對新的競爭對手的動態(tài)進(jìn)行跟蹤，對可能產(chǎn)生的問題提前評估并做出反應(yīng)，為投標(biāo)方案和策略的實時調(diào)整提供持續(xù)的決策依據(jù)。
5競爭情報有助于應(yīng)對投標(biāo)過程中的風(fēng)險
投標(biāo)的企業(yè)之間有較強的對抗性，參與競爭的雙方或多方一般是不會為競爭對手提供自身信息的，這就要求投標(biāo)企業(yè)要在競爭對手在反競爭的防御狀態(tài)下，搜集競爭對手的信息并進(jìn)行分析研究，從而找增加機會戰(zhàn)勝競爭對手企業(yè)。在企業(yè)投標(biāo)的競爭情報研究過程中，通過招標(biāo)方及投標(biāo)競爭對手信息的分析，使企業(yè)充分且準(zhǔn)確的預(yù)測自身競爭實力以及競爭對手的實力，從而減少投標(biāo)過程中的不確定性風(fēng)險，制定和實施合理的競爭策略，獲取并保持投標(biāo)過程中的競爭優(yōu)勢。
6競爭情報有助于提高項目中標(biāo)的概率
隨著招標(biāo)項目的種類及數(shù)量的日益增多，參與投標(biāo)的企業(yè)競爭也日益激烈。投標(biāo)競爭的勝負(fù)與否不僅僅是投標(biāo)企業(yè)的實力所決定，同時也受到企業(yè)在投標(biāo)過程中的情報分析及投標(biāo)策略制定。競爭情報能夠為企業(yè)投標(biāo)提供必要的信息收集和加工處理的能力，降低信息的不確定性，幫助企業(yè)制定并執(zhí)行投標(biāo)方案、報價及投標(biāo)策略。在投標(biāo)過程中對各種競爭情報進(jìn)行系統(tǒng)的搜集分析，服務(wù)于投標(biāo)活動，能夠有效為企業(yè)投標(biāo)決策提供情報支持，提高投標(biāo)項目的中標(biāo)概率。
2企業(yè)招投標(biāo)中的競爭情報需求與特點
企業(yè)投標(biāo)過程中的競爭情報研究內(nèi)容主要是在項目信息、企業(yè)自身信息、競爭對手信息以及競爭環(huán)境信息等方面。投標(biāo)的競爭情報既具有情報的一般性，也具有其特殊性。
招標(biāo)項目信息
掌握招標(biāo)項目信息是進(jìn)行投標(biāo)的前提，若未能及時了解有關(guān)招標(biāo)信息而進(jìn)行投標(biāo)，可能會造成痛失良機。如果能夠及時并全面地掌握相關(guān)招標(biāo)信息，根據(jù)主客觀等多方影響因素進(jìn)行選擇，做好充分的準(zhǔn)備，才能夠使企業(yè)在整個投標(biāo)過程中處于主動地位。目前企業(yè)招標(biāo)信息多數(shù)是在網(wǎng)絡(luò)上，不同領(lǐng)域的招標(biāo)信息均可在招投標(biāo)網(wǎng)站、采購網(wǎng)站等獲取。當(dāng)企業(yè)確定參與該項目的投標(biāo)后，應(yīng)積極報名參加投標(biāo)，并提供所需資質(zhì)文件證明本企業(yè)符合投標(biāo)資格且具有相應(yīng)的履約能力。同時獲得招標(biāo)書及相關(guān)文件。通常包含有招標(biāo)邀請函、商務(wù)和技術(shù)要求及附件等資料，這是編寫投標(biāo)項目標(biāo)書的基礎(chǔ)。應(yīng)認(rèn)真解讀招標(biāo)書對相關(guān)的投標(biāo)須知、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、工程量清單、合同條款、圖紙、格式等各項標(biāo)準(zhǔn)及要求，對有關(guān)的條款要有相應(yīng)的解決措施及應(yīng)對方案。
2招標(biāo)方的信息
加強招標(biāo)方信息收集與分析，能幫助提高對本投標(biāo)企業(yè)在投標(biāo)過程中更準(zhǔn)確的抓住核心需求，在投標(biāo)中有的放矢，增加投標(biāo)競爭優(yōu)勢和命中率。在投標(biāo)前應(yīng)盡量對招標(biāo)方信息能夠及時獲取，了解招標(biāo)方在此招標(biāo)項目上的真實需求，在投標(biāo)中對其側(cè)重要求及偏好“投其所好”。及時判斷本企業(yè)在該招標(biāo)項目所涉及的業(yè)務(wù)、技術(shù)領(lǐng)域的熟悉程度。密切留意招標(biāo)方對招標(biāo)項目的關(guān)注重點及興趣點，并有針對性地反映在企業(yè)投標(biāo)文件中。
競爭對手信息
投標(biāo)企業(yè)需要充分了解競爭對手的情況，而招標(biāo)方一般不會公布投標(biāo)者的相關(guān)信息。因此，需根據(jù)招標(biāo)的要求與該行業(yè)領(lǐng)域符合招標(biāo)要求且有機會參與投標(biāo)的企業(yè)進(jìn)行交叉分析，通過多種途徑獲得潛在競爭對手的情報信息，并根據(jù)競爭情報分析優(yōu)劣勢，在一定程度上調(diào)整自身投標(biāo)策略。投標(biāo)企業(yè)主要通過招標(biāo)機構(gòu)平臺及項目招標(biāo)方來確定競爭對手，通過研究分析競爭對手以往的投標(biāo)策略等情報進(jìn)行深入了解。投標(biāo)企業(yè)在其經(jīng)營涉及領(lǐng)域信息是可以獲取的通過跟蹤和了解潛在招標(biāo)項目競爭對手是一個長期過程，競爭對手以往投標(biāo)策略的特點，其慣用的投標(biāo)策略，對其價格區(qū)間、產(chǎn)品特點、服務(wù)技術(shù)的優(yōu)劣勢等都應(yīng)該清楚的了解。比較分析提出更合理的方案，或提出更有吸引力的策略特點。
4競爭環(huán)境信息
競爭環(huán)境包括該招標(biāo)項目的環(huán)境與行業(yè)市場競爭環(huán)境兩個方面。招標(biāo)文件是投標(biāo)企業(yè)投標(biāo)與報價的主要依據(jù)，一般包含該招標(biāo)項目的各項投標(biāo)要求，如投標(biāo)企業(yè)資質(zhì)要求、技術(shù)要求與規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)、投標(biāo)文件格式規(guī)范、圖紙圖表制作等要求、報價表格式規(guī)范及說明、投標(biāo)保證金數(shù)額限定、項目實施時間等。市場競爭環(huán)境信息主要通過實時了解和掌握國內(nèi)外市場動態(tài)獲得，主要有國外市場技術(shù)跟新水平、供應(yīng)商數(shù)量及價格變動、材料及設(shè)備價格變動、國內(nèi)外經(jīng)濟環(huán)境及稅率、匯率的變化、國家的政策變化、交通運輸費用標(biāo)準(zhǔn)、物價波動水平甚至國際政治經(jīng)濟形勢等信息。
5評委相關(guān)的信息
通常參與評標(biāo)的評委信息都是保密的，有些單位甚至是在評標(biāo)的前一天才在其評標(biāo)評委庫中隨機抽取名單。一般而言，評標(biāo)小組的評委構(gòu)成需要至少高層領(lǐng)導(dǎo)、技術(shù)專家、商務(wù)業(yè)務(wù)專家、監(jiān)督人員等角色構(gòu)成，綜合招標(biāo)項目規(guī)格估算評委數(shù)量及評標(biāo)側(cè)重等因素，可以通過以往的招標(biāo)方選取評標(biāo)評委的方式推斷其成員，對評標(biāo)小組評委組成能夠做出一定的合理的推測[5]。在投標(biāo)過程中加強與招標(biāo)方的聯(lián)系，當(dāng)涉及到較為專深的技術(shù)或者較詳細(xì)的技術(shù)參數(shù)、產(chǎn)品規(guī)格時，能夠解釋需求的招標(biāo)方人員一般是直接負(fù)責(zé)人員，有可能參與到評標(biāo)過程中。
6本企業(yè)的信息
投標(biāo)企業(yè)應(yīng)該充分收集自身的信息，包括是否滿足招標(biāo)文件所要求的資歷及相關(guān)條件，如企業(yè)主營業(yè)務(wù)、財務(wù)狀況、盈利能力、市場占有率、競爭地位、產(chǎn)品類型、產(chǎn)品功能、設(shè)備狀態(tài)、人員素質(zhì)、技術(shù)支持、營銷能力、科研實力等。其中競爭地位包括產(chǎn)品、技術(shù)及服務(wù)的核心優(yōu)勢、價格區(qū)間、企業(yè)形象、企業(yè)環(huán)境等；人員素質(zhì)包括員工人數(shù)、管理能力、技術(shù)能力、勞資關(guān)系等；科研實力包括研究開發(fā)能力、新產(chǎn)品數(shù)量及更新速率、研究與開發(fā)的經(jīng)濟效益等。通過全面了解本企業(yè)各方面信息，確定本企業(yè)的投標(biāo)實力水平。企業(yè)內(nèi)部蘊藏著豐富的信息資源，各級管理人員、市場銷售人員、工程技術(shù)人員、采購生產(chǎn)人員以及普通員工等涉及面廣泛，從而形成了一個龐大的信息的網(wǎng)絡(luò)，拓展投標(biāo)競爭情報中的信息收集渠道。
3企業(yè)招投標(biāo)過程的競爭情報系統(tǒng)模型與工作流程
競爭情報工作在招投標(biāo)中主要是收集、處理、分析及利用投標(biāo)過程中相關(guān)信息，掌握投標(biāo)各階段的狀態(tài)，描述出一個全面而動態(tài)的競爭環(huán)境，為投標(biāo)制定競爭性的策略提供依據(jù)。結(jié)合投標(biāo)過程的不同階段的主要內(nèi)容，統(tǒng)籌多方面的影響因素協(xié)同完成，有必要建立起相應(yīng)的競爭情報系統(tǒng)，保障競爭情報作用得到充分發(fā)揮。企業(yè)投標(biāo)中的主要內(nèi)容決定了情報系統(tǒng)的構(gòu)成要素，主要由情報過程、企業(yè)投標(biāo)過程、情報主管、投標(biāo)決策者、投標(biāo)項目、企業(yè)自身、競爭企業(yè)及行業(yè)市場環(huán)境因素、信息技術(shù)等共同組成的一個有機整體[6]，見圖
其中核心是競爭情報主管和投標(biāo)決策者，他們在整個系統(tǒng)中起著決定作用，兩者之間的及時充分溝通能夠在最大程度上推動競爭情報系統(tǒng)的正常運行。由于投標(biāo)過程中各個環(huán)節(jié)之間有相互聯(lián)系、相互制約的關(guān)系，因此在眾多影響因素的動態(tài)變化中，須不斷調(diào)整與之相適應(yīng)，從而使企業(yè)投標(biāo)過程從無序逐漸向有序狀態(tài)演變。競爭情報系統(tǒng)能夠靈敏感知外部環(huán)境持續(xù)變化，有一定的自適應(yīng)特征，能夠根據(jù)對外界做出各種反應(yīng)以適應(yīng)環(huán)境的變化。信息技術(shù)及網(wǎng)絡(luò)環(huán)境如互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計算等同樣也是重要的構(gòu)成要素，是決定整個企業(yè)投標(biāo)競爭情報活動是否能夠正常順利開展的必要條件。
企業(yè)投標(biāo)競爭情報工作的流程主要是由規(guī)劃、搜集、分析以及服務(wù)利用等不同的階段所構(gòu)成。其中規(guī)劃是基本前提，搜集是核心要求，分析是關(guān)鍵環(huán)節(jié)，服務(wù)是目的，它們之間有互相聯(lián)系、互相制約。在這個過程中需要企業(yè)投標(biāo)部門及企業(yè)內(nèi)、外部的影響因素之間的及時、有效的合作與配合。
競爭情報的規(guī)劃
規(guī)劃是競爭情報工作的起點，也是決定競爭情報工作成敗的關(guān)鍵。合理的規(guī)劃可以幫助企業(yè)在投標(biāo)過程中明確每個階段需要情報的種類、重點。根據(jù)投標(biāo)計劃搜集哪些必要信息，如招標(biāo)方的需求及項目信息、自身資源及創(chuàng)造力、競爭對手?jǐn)?shù)量及水平、行業(yè)環(huán)境競爭態(tài)勢、國家政策求、行業(yè)要求、市場需求及份額、項目性質(zhì)是否符合并利于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、能否能為企業(yè)帶來較大利潤或市場等。制定投標(biāo)策略的階段需要規(guī)劃項目的實施方案，如該企業(yè)是否能提供實施該項目所需的技術(shù)水平及產(chǎn)品規(guī)格、企業(yè)在該項目上的競爭優(yōu)勢及劣勢、是否需要外包或外聘等合作、主要競爭對手的優(yōu)勢及劣勢、招標(biāo)方的需求偏好及評價標(biāo)準(zhǔn)等。確定投標(biāo)報價階段需要規(guī)劃項目的利潤區(qū)間及效果，如企業(yè)在該項目上可接受的投資與收益比例、參與該項目的主要目的是利潤還是品牌市場、若競爭對手取得項目本企業(yè)的損失預(yù)估、如何有效壓低成本、招標(biāo)方歷史招標(biāo)項目的中標(biāo)報價水平、競爭對手的實力及報價水平等。在投標(biāo)實施階段需要規(guī)劃項目效果評價及反饋渠道，項目實施后可能產(chǎn)生的效果及行業(yè)影響、是否增加了品牌價值、招標(biāo)方滿意程度及行業(yè)評價、對項目的跟蹤方式、競爭者對該項目的反應(yīng)及評價、企業(yè)獲得的實際效益等情報信息。
競爭情報的搜集
競爭情報的搜集主要是針對規(guī)劃確定的內(nèi)容，進(jìn)行有針對性、及時有效地搜集競爭情報。從搜集源頭及渠道不同可將競爭情報分為公開的情報信息和非公開情報信息。公開的情報信息主要來自企業(yè)財務(wù)報表、審計報告、行業(yè)研究評估報告、行業(yè)年鑒、行業(yè)協(xié)會出版物及研討會、招投標(biāo)數(shù)據(jù)庫、招標(biāo)項目專家、媒體、展銷會、互聯(lián)網(wǎng)如微博、微信等社交化網(wǎng)絡(luò)媒體、公司網(wǎng)站及宣傳出版物、招聘信息等。非公開信息主要來自企業(yè)的內(nèi)部資料，如規(guī)劃、計劃、總結(jié)、企業(yè)刊物等[7]。投標(biāo)過程中的競爭情報搜集的主要方法有：數(shù)據(jù)庫檢索、文獻(xiàn)查詢、智能監(jiān)測、訪談、現(xiàn)場觀察、社會網(wǎng)絡(luò)法等。將競爭情報搜集與企業(yè)投標(biāo)的過程相互融合的關(guān)鍵主要是根據(jù)不同階段的競爭需求，按照相應(yīng)規(guī)劃運用適合的競爭情報搜集方法，將招標(biāo)方、競爭對手、競爭環(huán)境、自身實力、行業(yè)水平等信息，從而協(xié)助投標(biāo)方案的制定和選擇。在招標(biāo)方、競爭對手、行業(yè)環(huán)境等動態(tài)變化的情況下，企業(yè)投標(biāo)要求競爭情報的搜集具有較強的時效性和更高的可靠性。
3競爭情報的分析
分析是競爭情報工作的核心，是把信息轉(zhuǎn)化為情報的關(guān)鍵，也是提供投標(biāo)決策支持的依據(jù)。在投標(biāo)過程中的每個階段，應(yīng)使用不同的方法對招標(biāo)方、競爭對手、競爭環(huán)境及競爭方案及策略進(jìn)行深度分析，從而及時調(diào)整和改變本企業(yè)投標(biāo)的競爭方案及策略。在決定是否參與投標(biāo)的階段，競爭情報的任務(wù)是通過分析自身各方面條件與招標(biāo)項目的要求匹配度，同時分析市場類似項目的規(guī)模、招標(biāo)方的性質(zhì)及實力、行業(yè)內(nèi)競爭對手的資質(zhì)水平及目標(biāo)，從而判斷這個項目可能的競爭激烈程度等。可以運用情景分析法、利益相關(guān)者分析及波特五力分析等對競爭環(huán)境的分析，預(yù)測該項目行業(yè)的發(fā)展。在制定投標(biāo)策略的階段，競爭情報的主要任務(wù)是分析投標(biāo)企業(yè)所處環(huán)境的競爭形勢、行業(yè)市場變化、招標(biāo)方實際需求偏好、自身產(chǎn)品及服務(wù)技術(shù)水平、競爭對手的戰(zhàn)略及目標(biāo)等信息。可利用SWOT、PEST、內(nèi)容分析法、相關(guān)分析、交叉影響分析等方法。通過對競爭對手的投標(biāo)方案及策略和招標(biāo)方的需求偏好，有針對性地調(diào)整自身產(chǎn)品結(jié)構(gòu)或服務(wù)范圍，將報價在接近招標(biāo)方的預(yù)算區(qū)間同時，提出比競爭對手更有利的報價方案。
競爭策略的制定
企業(yè)決定是否參與投標(biāo)、投哪種類型的標(biāo)，如何利用投標(biāo)策略與技巧做出有明顯競爭優(yōu)勢的投標(biāo)文件等，決定了能否在激烈的競爭中獲勝的關(guān)鍵。投標(biāo)策略的制定是企業(yè)經(jīng)營管理能力的體現(xiàn)，也是企業(yè)實現(xiàn)整體經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的重要手段。在可行性分析中，應(yīng)著重分析本企業(yè)的資質(zhì)與技術(shù)力量的可行性，是否有足夠的人力、設(shè)備等技術(shù)力量的投入；其次分析該招標(biāo)項目的價值大小，中標(biāo)后投資與利潤的產(chǎn)出效益；再次是投標(biāo)所需支付的押金金額等。投標(biāo)策略中報價占有重要的地位，應(yīng)針對招標(biāo)文件的各項要求，核實工程量清單及指標(biāo)，估算投標(biāo)報價的各個組成部分的總和，依照費用標(biāo)準(zhǔn)及報價模式最后確定初步的標(biāo)價及對應(yīng)的投標(biāo)策略。競爭性分析要求不但要考慮自身利益，還需綜合招標(biāo)方的偏好、競爭對手的情況。將本企業(yè)的整體戰(zhàn)略要求、經(jīng)營狀況以及預(yù)期利潤等納入決策影響因素之中，加上無法預(yù)測的實施風(fēng)險，這些變化都會對成本造價項目產(chǎn)生一定的影響，甚至招標(biāo)方對同類型項目的偏好及評標(biāo)側(cè)重角度等都會產(chǎn)生較大的影響。因此，應(yīng)對標(biāo)價及投標(biāo)策略進(jìn)行全面的、動態(tài)的模擬分析。
5競爭情報的服務(wù)與利用
競爭情報所提供的服務(wù)具有較強的目的性、時效性，同時其內(nèi)容準(zhǔn)確與否關(guān)乎到投標(biāo)的成敗。投標(biāo)決策者利用競爭情報產(chǎn)品能夠了解并預(yù)測招標(biāo)項目與本企業(yè)的契合度，對市場及競爭者水平有初步的判斷，在決定是否參加投標(biāo)時，應(yīng)避免夜郎自大，也不要妄自菲薄。通過制定總體的戰(zhàn)略框架，為投標(biāo)競爭奠定堅實基礎(chǔ)。競爭情報服務(wù)產(chǎn)品以簡報、研究報告、數(shù)據(jù)庫等形式提供給決策者，為其投標(biāo)決策提供服務(wù)。應(yīng)利用信息技術(shù)不斷創(chuàng)新服務(wù)形式，如針對招投的動態(tài)性，提供監(jiān)控跟蹤和定題的推送服務(wù)；在移動互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，提供各種APP的應(yīng)用服務(wù)、基于不同情景的位置服務(wù)等。
4企業(yè)招投標(biāo)的競爭情報保障措施
保障機制是為了使競爭情報在投標(biāo)過程中能夠順利實施和發(fā)揮效用而采取的手段措施體系[8]。企業(yè)要考慮影響投標(biāo)的制度規(guī)范、組織機構(gòu)、情報人員以及技術(shù)支持的程度，為招投標(biāo)提供堅實的競爭情報保障后盾。
1制度規(guī)范的保障
目前我國暫時還沒有專門具體的法規(guī)對招投標(biāo)情報管理進(jìn)行約束，從而導(dǎo)致競爭情報活動存在較多的不規(guī)范。法規(guī)的缺失使得企業(yè)在投標(biāo)過程中的情報活動沒有可循的依據(jù)，合法與違法行為界限較模糊，導(dǎo)致競爭情報的效果不夠理想。因此，應(yīng)進(jìn)一步加強和完善相關(guān)的法規(guī)建設(shè)，為競爭情報活動提供法律保障。企業(yè)應(yīng)收集國家及行業(yè)相關(guān)的制度規(guī)范，積極參與行業(yè)規(guī)范的制定，盡量規(guī)避投標(biāo)中競爭情報活動中面臨的法律及政策風(fēng)險。
2組織機構(gòu)的保障
目前許多企業(yè)的競爭情報意識較為淡薄，也沒有職能健全的情報機構(gòu)。在投標(biāo)活動過程中，只有有目的、有計劃系統(tǒng)且全面的競爭情報工作，才能夠更好地保障企業(yè)在投標(biāo)過程中情報優(yōu)勢的發(fā)揮。對項目信息的獲取及選擇需要情報部門充分發(fā)揮其耳目和尖兵作用。投標(biāo)活動開啟后會先成立招標(biāo)小組，由于情報人員針對情報信息的掌握與預(yù)判分析，使其具有較大的話語權(quán)。因此，要增強情報機構(gòu)部門與其他部門工作的協(xié)調(diào)。
3人員素質(zhì)的保障
人員是構(gòu)成競爭情報系統(tǒng)及建立情報保障機制的重要因素。競爭情報的收集、分析及服務(wù)等環(huán)節(jié)都是由情報工作人員進(jìn)行。因此，對競爭情報工作人員進(jìn)行知識培養(yǎng)及實踐訓(xùn)練，是保障競爭情報充分發(fā)揮其價值的重要因素。應(yīng)該不斷提高分析人員的素質(zhì)和水平。在目前招投標(biāo)工作中，分析工作太多是一種事后的思考與反思，沒能夠充分發(fā)揮情報的預(yù)測功能。因此，應(yīng)加強分析人員的預(yù)判能力，為投標(biāo)決策提供對策。
4技術(shù)保障
企業(yè)投標(biāo)面臨海量的數(shù)據(jù)和信息，如何利用現(xiàn)代信息技術(shù)和方法進(jìn)行全面的分析是比較突出問題。由于投標(biāo)時往往面臨著時間緊迫、競爭環(huán)境復(fù)雜、競爭對手復(fù)雜等多變等多重挑戰(zhàn)，這就要求競爭情報工作必須選擇和利用更為快捷的方式，使用更加有效靈活的處理工具，而信息技術(shù)的支持是必不可少的。競爭情報系統(tǒng)是一個復(fù)雜的人機互動系統(tǒng)，要實現(xiàn)在投標(biāo)過程中的情報功能的保障作用，信息技術(shù)的支撐不可或缺。企業(yè)信息化水平的不斷提高和發(fā)展才能保障該競爭情報功能的充分發(fā)揮。
5結(jié)語
企業(yè)投標(biāo)是圍繞著招標(biāo)方的要求，對本企業(yè)內(nèi)部的資源進(jìn)行整合和優(yōu)化，將自身優(yōu)劣勢與競爭對手的優(yōu)劣勢進(jìn)行系統(tǒng)全面的對比分析，逐步制定出合理的投標(biāo)策略。企業(yè)競爭情報工作對招投標(biāo)相關(guān)信息進(jìn)行收集分析，以此來減少因信息不對稱造成的競爭不確定性，更好地掌握競爭的態(tài)勢，建立及時的預(yù)警系統(tǒng)，降低投標(biāo)的風(fēng)險。競爭情報具有謀略性等特征，構(gòu)建投標(biāo)競爭情報系統(tǒng)、完善競爭情報保障機制對企業(yè)投標(biāo)結(jié)果具有直接影響。
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[關(guān)鍵詞]四角模型 競爭情報 分析框架 情報收集
[分類號]G203
戰(zhàn)爭游戲法是一種結(jié)構(gòu)化的、有特定規(guī)則和易于實施的競爭情報方法，主要是通過參與人扮演己方、競爭對手、消費者等企業(yè)競爭環(huán)境中的主要要素進(jìn)行模擬競爭，從而幫助企業(yè)更透徹地理解所處的環(huán)境狀況，使企業(yè)的競爭戰(zhàn)略更具有可執(zhí)行性。戰(zhàn)爭游戲法在企業(yè)競爭情報分析領(lǐng)域中具有廣闊的應(yīng)用前景，然而其在實施過程中普遍面臨一個難題，即如何能夠在虛擬環(huán)境中盡可能真實地模擬競爭要素，該模擬程度決定戰(zhàn)爭游戲法分析結(jié)果的正確程度。解決模擬問題的關(guān)鍵在于正確地分析框架。可用于戰(zhàn)爭游戲法的分析框架眾多，諸如SWOT模型，五力模型，VRIO模型和四角模型等。這些模型從不同角度對企業(yè)的競爭情況加以比較分析。相對而言，企業(yè)利用戰(zhàn)爭游戲分析競爭對手的情況較多，因此分析競爭對手的四角模型在戰(zhàn)爭游戲中的應(yīng)用更為廣泛。
1 戰(zhàn)爭游戲法分析框架
1.1戰(zhàn)爭游戲法分析框架概念
在競爭情報研究領(lǐng)域，分析框架可被理解為在特定市場競爭環(huán)境中，根據(jù)所獲得的情報信息，企業(yè)用以建立觀察與分析競爭環(huán)境的基礎(chǔ)構(gòu)架。將分析框架概念融入戰(zhàn)爭游戲法的實踐中，戰(zhàn)爭游戲法分析框架可被定義為：戰(zhàn)爭游戲過程中游戲參與人在所獲得的情報信息基礎(chǔ)上，用以分析被模擬企業(yè)的現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢的架構(gòu)。
1.2戰(zhàn)爭游戲法分析框架特性
首先，戰(zhàn)爭游戲法分析框架必須易于操作。戰(zhàn)爭游戲法的實施并不復(fù)雜，其成功的關(guān)鍵依賴于游戲參與者模擬各競爭要素，尤其是模擬競爭對手的程度。理想的狀況是參與者完全模擬出競爭對手的行動。然而，現(xiàn)實中此種情況很難出現(xiàn)。缺乏經(jīng)驗的游戲參與者往往對被模擬方的分析不得要領(lǐng)，甚至出現(xiàn)無從下手的局面。因此，戰(zhàn)爭游戲法分析框架必須易于掌握和操作。
其次，戰(zhàn)爭游戲法分析框架必須具有分析快捷、結(jié)果了然的特性。由于時間所限，通常情況下游戲參與人無法進(jìn)行復(fù)雜的數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析，因此，戰(zhàn)爭游戲法分析框架在確保分析質(zhì)量的前提下還必須具有分析結(jié)果清晰的特性，使游戲參與人可以清楚地掌握分析結(jié)果，從而更有效地理解被模擬方的現(xiàn)狀和可能采取的市場行動。
分析企業(yè)競爭環(huán)境的方法眾多，然而對于戰(zhàn)爭游戲的參與者，尤其是那些不具備相關(guān)分析理論知識的參與者來說，戰(zhàn)爭游戲法實施中所運用的分析框架必須滿足分析準(zhǔn)確，并且易于操作、見效快這一條件。
2 四角模型
四角模型由競爭戰(zhàn)略大師邁克爾?波特提出，其主旨在于揭示競爭對手采取戰(zhàn)略行動的實質(zhì)以及競爭對手對市場環(huán)境變化所可能做出的反應(yīng)。該模型從目標(biāo)、假設(shè)、戰(zhàn)略和能力四個要素對競爭對手加以分析。對此四要素的分析主要建立于競爭對手的現(xiàn)實活動之上，而非繁雜的數(shù)字分析，因此，戰(zhàn)爭游戲的參與者可短時間內(nèi)掌握其要領(lǐng)。
2.1目標(biāo)
目標(biāo)是指驅(qū)使企業(yè)經(jīng)營的原動力，因此，目標(biāo)也可稱為驅(qū)動力。對于目標(biāo)的考察可以揭示競爭對手對其目前地位和財務(wù)狀況的滿意程度，從而判斷競爭對手改變現(xiàn)有戰(zhàn)略以及對外部事件作出反應(yīng)的可能性。戰(zhàn)爭游戲參與者主要可通過回答下面的相關(guān)問題發(fā)掘所模擬企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)：
企業(yè)公開或未公開表示的財務(wù)目標(biāo)是什么?企業(yè)如何平衡利潤率、市場占有率、增長率和風(fēng)險期望水平等因素?
企業(yè)是否曾擁有驕人的業(yè)績?
該企業(yè)母公司的總目標(biāo)是什么?以此為基礎(chǔ)，母公司可能對其下屬公司有何要求?
企業(yè)是否企圖在市場中成為主導(dǎo)者?是否有信奉某一特定戰(zhàn)略的傳統(tǒng)?
企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中哪一部門占據(jù)主要地位?企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)階層由哪些人組成?其背景如何?
2.2假設(shè)
假設(shè)的內(nèi)容包括兩方面：一是競爭對手對自身的假設(shè)；二是競爭對手對產(chǎn)業(yè)及產(chǎn)業(yè)中其他企業(yè)的假設(shè)。每個企業(yè)對自身經(jīng)營狀況都有所假設(shè)，假設(shè)將指導(dǎo)企業(yè)的行為方式。例如，如果某企業(yè)自認(rèn)為其產(chǎn)品擁有最高的顧客忠誠度，其競爭行動很可能表現(xiàn)為拒絕產(chǎn)品降價。因此，反向思維，如果某一企業(yè)的產(chǎn)品在同類產(chǎn)品降價時仍拒絕調(diào)整價格，其原因很可能是企業(yè)假設(shè)其產(chǎn)品擁有很高的顧客忠誠度。競爭對手對自身及產(chǎn)業(yè)環(huán)境的假設(shè)可能會有偏差，而不正確的假設(shè)往往導(dǎo)致戰(zhàn)略行動的失利。以上述企業(yè)為例，如果假設(shè)不正確，其在競爭環(huán)境中的表現(xiàn)很可能造成市場份額的大量流失。揭示被模擬企業(yè)的假設(shè)通常可從以下問題中獲得：
從企業(yè)的宣傳言論上看，該企業(yè)對其在成本、產(chǎn)品質(zhì)量、技術(shù)的尖端性等方面有何種認(rèn)識?
企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計方法、質(zhì)量、推銷方法等方面強烈堅持什么?
是否存在影響企業(yè)對事物認(rèn)識的文化等方面的影響?如受重質(zhì)量的文化影響，德國企業(yè)常不惜以單位成本和市場營銷為代價，提高產(chǎn)品質(zhì)量。
2.3戰(zhàn)略
四角模型中的戰(zhàn)略主要是考察競爭對手如何在當(dāng)前環(huán)境中參與競爭。戰(zhàn)略影響和決定企業(yè)的長期目標(biāo)，是企業(yè)選擇達(dá)到既定目標(biāo)所遵循的路線途徑。企業(yè)的戰(zhàn)略和其目標(biāo)及假設(shè)是相輔相成的，因此，考察競爭對手的戰(zhàn)略必須建立在對其經(jīng)營目標(biāo)和自身的假設(shè)之上。此外，波特認(rèn)為企業(yè)在戰(zhàn)略制定上必須選擇差異化、低成本和集中化三大戰(zhàn)略之一，因此，通常情況下，對競爭對手戰(zhàn)略的分析可先確定其執(zhí)行三種戰(zhàn)略中的哪一種。此三種戰(zhàn)略將構(gòu)成競爭對手的經(jīng)營戰(zhàn)略核心。對于這一核心的掌握將使對競爭對手的戰(zhàn)略分析更加清晰。然而，雖然波特認(rèn)為試圖實現(xiàn)其中兩個或三個戰(zhàn)略方向的企業(yè)往往會在市場競爭中失利，但現(xiàn)實中挑戰(zhàn)和違背這一原則的企業(yè)卻大有人在。因此，在分析競爭對手戰(zhàn)略時，還要考察其他因素，諸如：
從企業(yè)的產(chǎn)品種類、價格上看，企業(yè)選擇的是三種戰(zhàn)略的哪一種?
企業(yè)各職能部門的關(guān)鍵性經(jīng)營方針是什么?各職能部門如何相互聯(lián)系?
企業(yè)的經(jīng)營歷史如何?通常情況下，一個企業(yè)如在某一領(lǐng)域有過失敗的經(jīng)歷，短時間內(nèi)該企業(yè)不太可能重新涉足這一領(lǐng)域。如果企業(yè)某一戰(zhàn)略曾取得成功，在面臨類似情境下，企業(yè)很可能采取相同戰(zhàn)略。
2.4能力
四角模型中的能力分析主要是考察競爭對手所擁有的資源優(yōu)勢。通常情況下，競爭對手資源上的優(yōu)勢或劣勢決定其應(yīng)對某一競爭事件的能力。因此，對競爭對手能力的分析建構(gòu)于對其資源優(yōu)劣勢的分析之上。競爭對手的資源優(yōu)劣勢主要可從以下幾方面進(jìn)行考祭：
核心能力。企業(yè)在各職能領(lǐng)域中的優(yōu)劣勢如何?產(chǎn)品的地位、產(chǎn)品鏈的寬度和深度、新產(chǎn)品開發(fā)能力、銷售渠道的廣泛度等方面的優(yōu)劣勢如何?
成長能力。企業(yè)在人員培訓(xùn)、技術(shù)開發(fā)、生產(chǎn)等方面發(fā)展壯大的優(yōu)勢如何?財務(wù)方面有無持續(xù)增長能力等。
反應(yīng)能力。企業(yè)是否具有快速應(yīng)對市場變化的優(yōu)勢?體現(xiàn)在如現(xiàn)金儲備、借貸能力、生產(chǎn)設(shè)備的余力等方面。
持久力。企業(yè)在現(xiàn)金儲備、管理人員的協(xié)調(diào)、其他財務(wù)等方面的是否存在優(yōu)勢?
3 基于四角模型的戰(zhàn)爭游戲法分析框架案例
2005年4月，美國麻省理工學(xué)院和哈佛大學(xué)之間進(jìn)行了一場谷歌、微軟、美國在線、雅虎四家互聯(lián)網(wǎng)公司之間的戰(zhàn)爭游戲。此次戰(zhàn)爭游戲正是建立在四角模型的分析框架基礎(chǔ)之上，為我們成功地演示了四角模型在戰(zhàn)爭游戲中的實施過程。
3.1情報匯總
成功的四角模型分析離不開詳實準(zhǔn)確的情報信息。此次戰(zhàn)爭游戲的組織者進(jìn)行了大量的前期情報收集工作。所收集的情報主要內(nèi)容簡介如表1所示：
3.2四角模型分析
基于所獲得的情報信息，分別扮演四家企業(yè)的四個團隊利用四角模型對各自企業(yè)進(jìn)行分析。由于四角模型內(nèi)涵清晰，參與者很快掌握其基本要領(lǐng)。以美國在線隊為例，情報顯示美國在線曾輝煌一時，而目前卻流火大最客戶。波特的四角模型在分析企業(yè)目標(biāo)時即指出重新?lián)碛幸酝x煌的業(yè)績往往成為企業(yè)的奮斗目標(biāo)。因此，游戲參與者認(rèn)定美國在線的目標(biāo)是重新奪回消失的客戶。從美國在線的網(wǎng)頁上看，其網(wǎng)頁既不同于谷歌和雅虎的以搜索為主的網(wǎng)頁，也不同于微軟的以產(chǎn)品介紹為主的網(wǎng)頁，美國在線的網(wǎng)頁充斥著大量的信息。以此為基礎(chǔ)，美國在線的扮演者得出“網(wǎng)頁內(nèi)容是吸引客戶的主要因素”的假設(shè)。四角模型認(rèn)為企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)等方面強烈堅持的理念往往構(gòu)成其對自身和產(chǎn)業(yè)的假設(shè)。在分析企業(yè)戰(zhàn)略時，四角模型指出當(dāng)企業(yè)某一戰(zhàn)略曾取得成功，在面臨類似情境下，企業(yè)很可能采取相同戰(zhàn)略。基于這一理論，游戲參與者將為美國在線帶來收益的家庭導(dǎo)向經(jīng)營方式和即時通信作為企業(yè)的現(xiàn)行戰(zhàn)略。從能力上看，根據(jù)已有信息，不難得出美國在線的核心能力是擁有最多的付費用戶。
對四角模型內(nèi)涵的掌握是戰(zhàn)爭游戲參與者成功扮演各自角色的基礎(chǔ)。由于四角模型清晰的結(jié)構(gòu)和詳盡的信息描述，通常情況下游戲參與者都可在較短時間內(nèi)建立模型，此次戰(zhàn)爭游戲也不例外，然而，由于對市場的認(rèn)識、理解以及關(guān)注點的不同，不同游戲參與者對所代表企業(yè)的四角模型的解釋通常也不盡相同。事實上，即使企業(yè)的經(jīng)營者對自身企業(yè)進(jìn)行四角模型解釋時，也會出現(xiàn)不同的聲音。不同的觀點正是戰(zhàn)爭游戲各方交戰(zhàn)的焦點。戰(zhàn)爭游戲通過交戰(zhàn)各方的進(jìn)攻(批評對手的觀點或疏漏)與防守(駁斥對手的指責(zé))，使符合市場需求的戰(zhàn)略浮現(xiàn)出水面。此案例中各團隊的四角模型簡介如表2所示：
4 四角模型在戰(zhàn)爭游戲?qū)嵤┲械淖⒁馐马?/p>
從實踐中看，戰(zhàn)爭游戲參與者通常能夠較容易地掌握四角模型的含義，但在針對所代表企業(yè)建模時經(jīng)常會出現(xiàn)一些問題，為此，游戲組織者和參與者應(yīng)注意以下四個問題：
4.1“假設(shè)”問題
四角模型中，“假設(shè)”是最難判定和最容易引發(fā)爭論的一個要素。對于“假設(shè)”定位的偏差將導(dǎo)致游戲參與者在錯誤的舞臺上表演。以上述案例中的微軟隊為例，微軟隊假設(shè)“視窗計算機仍將是IT世界的中心”。從這一假設(shè)出發(fā)，微軟隊認(rèn)為微軟可以將網(wǎng)站建設(shè)和搜索直接整合到微軟售出的個人計算機上，人們可以利用所購買的微軟的計算機建立自己的網(wǎng)站和搜索信息。然而事實是目前很多應(yīng)用軟件都可以用來建設(shè)網(wǎng)站和搜索信息。錯誤的假設(shè)必將誤導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營理念和行為。當(dāng)戰(zhàn)爭游戲中出現(xiàn)此類問題時，一方面依靠相關(guān)領(lǐng)域的專家及時糾正；另一方面游戲中他方的攻擊通常也會使問題浮出水面。此外，“假設(shè)”也是最容易引發(fā)爭論的一個要素。以案例中的谷歌隊和美國在線隊為例，谷歌隊對行業(yè)的假設(shè)是“網(wǎng)上內(nèi)容已足夠豐富”，這與美國在線隊提出的假設(shè)“網(wǎng)頁內(nèi)容是吸引客戶的主要因素”直接對立。此類現(xiàn)象的出現(xiàn)多源于觀察問題的視角不同，不會影響整個戰(zhàn)爭游戲的進(jìn)程和質(zhì)量。游戲各方一方面可按照自己的視角制定相應(yīng)的戰(zhàn)略；另一方面也可在辯論中汲取他人觀點完善自己的戰(zhàn)略。
4.2“戰(zhàn)略”問題
戰(zhàn)爭游戲過程中游戲參與者在闡述四角模型的戰(zhàn)略時經(jīng)常出現(xiàn)陳述籠統(tǒng)、缺乏證據(jù)、定位性陳述過多、實質(zhì)性內(nèi)容過少的現(xiàn)象，此現(xiàn)象將直接影響戰(zhàn)略的可執(zhí)行性。以上述案例中的雅虎隊為例，雅虎隊宣布將“向用戶提供足夠好的內(nèi)容”。“足夠好”這種定位性的陳述缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)，同時，雅虎隊的戰(zhàn)略中又缺乏達(dá)到“足夠好”的途徑。邁克爾?波特的四角模型要求企業(yè)在戰(zhàn)略制定上必須選擇差異化、低成本和集中化三大戰(zhàn)略之一。顯然，雅虎隊試圖選擇差異化作為自己的戰(zhàn)略，然而，“足夠好”無法在企業(yè)差異化競爭中說明任何問題。此類行為的直接后果是：戰(zhàn)略無法切實執(zhí)行。
4.3角色問題
戰(zhàn)爭游戲法得以成功實施的關(guān)鍵在于參與者對所代表企業(yè)的模擬程度。模擬程度一方面有賴于嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆治瞿Ｊ剑涣硪环矫嬉惨劳杏趨⑴c者進(jìn)入角色的程度。只有將自己充分融入所扮演企業(yè)，才能真正發(fā)掘出該企業(yè)的經(jīng)營思路、理解其經(jīng)營行為。然而，現(xiàn)實中由于整個戰(zhàn)爭游戲通常在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行，導(dǎo)致參與者，尤其是扮演企業(yè)直接競爭對手的參與者較難進(jìn)入角色。解決角色問題的途徑一方面依賴于游戲組織者或?qū)＜业募皶r指導(dǎo)；另一方面則依靠明確的游戲規(guī)則。游戲規(guī)則中應(yīng)明確規(guī)定各參戰(zhàn)方無論是闡述方案還是批評對手時，對所代表企業(yè)都必須以第一人稱相稱。稱呼的轉(zhuǎn)變是促進(jìn)游戲參與者進(jìn)入角色的最有效工具。
4.4協(xié)調(diào)問題
所有基于四角模型的戰(zhàn)爭游戲的實施步驟大體一致，然而，游戲過程中出現(xiàn)的問題卻不盡相同。我們無法羅列所有問題，尤其是那些突發(fā)性問題，因此，游戲中有必要安排一個熟識戰(zhàn)爭游戲法和四角模型的專業(yè)人員負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)工作。協(xié)調(diào)工作的目標(biāo)是引導(dǎo)、推動游戲參與者沿著戰(zhàn)略思想向成功的結(jié)論前進(jìn)，即確保整個游戲不偏離軌道。協(xié)調(diào)者應(yīng)保持中立的態(tài)度，其職責(zé)主要包括及時指正參與團隊的邏輯錯誤和疏漏、干預(yù)過分情緒化導(dǎo)致的爭執(zhí)等。
[關(guān)鍵詞]戰(zhàn)略；市場信號；辨識
戰(zhàn)略管理是企業(yè)確定其使命，根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，為保證目標(biāo)的正確落實和實現(xiàn)進(jìn)行謀劃，并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進(jìn)行控制的一個動態(tài)管理過程。一個規(guī)范性的、全面的戰(zhàn)略管理過程可大體上分解為3個階段，分別是戰(zhàn)略分析階段、戰(zhàn)略選擇及評價階段、戰(zhàn)略實施及控制階段。在戰(zhàn)略分析階段，一項重要的內(nèi)容就是市場信號辨識。
1市場信號辨識的重要性
古典經(jīng)濟學(xué)認(rèn)為交易是一個自然發(fā)展的過程，自然秩序是這種交易過程的結(jié)果，而這種交易過程的運作原理就是“看不見的手”原理。“看不見的手”原理主要強調(diào)兩點：
1.1人的自利心和人的交易的天性使有效率的經(jīng)濟運作體系成為可能。如果每人均按照比較利益原則充分應(yīng)用他的資源，并且如果這個明顯簡單且自然存在的自由權(quán)未受到干擾的話，那么整體來說，就可以達(dá)到財富最大化。但是古典經(jīng)濟學(xué)并沒有說明個人是如何精確地利用他擁有之物，以達(dá)到財富最大化的效果。
1.2“看不見的手”之所以能有效運行，并非出自某種價值判斷或道德的說教，而是具有自利心的交易者自由交易的結(jié)果。古典經(jīng)濟學(xué)認(rèn)為自由競爭是最有效的交易方式，而自然價格則是有效交易的實質(zhì)。
新古典經(jīng)濟學(xué)理論對交易的分析一反古典經(jīng)濟學(xué)從整體和宏觀角度出發(fā)的框架，將研究的焦點放在滿易者個體的欲望、需求和效用計算，效用計算支配著個人的理性決策及這些決策對交易價格的影響上，而交易價格則包含了所有的市場信息。
無論是古典還是新古典經(jīng)濟學(xué)，其理論體系均是建立在完全信息的假設(shè)之上，而現(xiàn)實與假設(shè)并不相符。正因此，后續(xù)的大量研究都關(guān)注完全信息假設(shè)放寬后，交易有效性受到的影響，由于研究發(fā)現(xiàn)此時的交易已經(jīng)脫離了財富最大化的結(jié)果，很多學(xué)者便試圖找出有效的方法，使現(xiàn)實的交易回到有效的途徑上去。這就是信息經(jīng)濟學(xué)的研究。
就企業(yè)個體來看，古典和新古典理論均認(rèn)為，其決策只是在自身的限制條件下求極值的過程；但博弈論的研究表明，其決策不僅僅要考慮自身，還要考慮利益相關(guān)者。當(dāng)決策考慮的因素涉及自身以外的利益相關(guān)者時，信息問題便突顯出來。博弈論中動態(tài)博弈、重復(fù)博弈和非完全完美博弈的研究，以及激勵理論、契約理論研究的內(nèi)容，都涉及甚至主要是為了解決這一問題。
以上描述的理論研究變遷正是反映了實務(wù)的需求變化，及人們對市場信號辨識重要性的認(rèn)識過程。
2市場信號辨識的分析框架
嚴(yán)格意義上，企業(yè)戰(zhàn)略管理是辨識各種信號，進(jìn)而進(jìn)行決策的動態(tài)過程。在企業(yè)戰(zhàn)略管理理論中，市場信號則是指競爭對手的任何行動。市場信號是市場中信息傳遞的間接方式，即使全部競爭者的行為不是全部都表達(dá)了某種信息，但這些行為至少有助于分析競爭的情況和制訂戰(zhàn)略。國內(nèi)外企業(yè)常用的市場信號有提前預(yù)告、事后宣告、同一產(chǎn)業(yè)競爭者的公開討論、競爭者討論和解釋自身的行動、將競爭者的戰(zhàn)略與其可能采取的戰(zhàn)略相比較、戰(zhàn)略變更的最初執(zhí)行方式、偏離過去的目標(biāo)、偏離產(chǎn)業(yè)慣例、交叉回避、格斗商標(biāo)、秘密反不正當(dāng)競爭行為訴訟11種。從信號博弈的角度，以是否有成本來分，其中前4種為聲明信號，后7種為行為信號。
就信號機制而言，一種行為因為其存在成本，只要不同類型競爭對手的行為成本有差異，就可以以一定的標(biāo)準(zhǔn)來辨識其類型，進(jìn)而制訂相應(yīng)的戰(zhàn)略。而聲明信號因為沒有成本，其真實性較難認(rèn)定，這就增加了辨識的難度。
在聲明信號辨識中，競爭對手只是作一個聲明，記為“聲明方”，企業(yè)則采取一個實質(zhì)性的行動，記為“行動方”。雙方存在四種偏好相關(guān)類型：
在類型1中，U類型的競爭對手偏好企業(yè)的L行為，D類型的競爭對手偏好企業(yè)R行為；企業(yè)在競爭對手是U類型和D類型時也分別偏好L行為和R行為。因此，雙方的偏好具有一致性，這使得競爭對手愿意企業(yè)了解自己的真實信息，因此聲明是可信的。在類型2中，兩種類型的競爭對手都偏好企業(yè)的L行為，而企業(yè)只在競爭對手是U類型時才偏好L行為，此時競爭對手總會聲明自己是U類型，聲明不完全可信。類型3中，企業(yè)的行為不受聲明影響。類型4中，競爭對手和企業(yè)的偏好完全相背，競爭對手的聲明即使是真實，企業(yè)也不敢相信，聲明不能作為戰(zhàn)略制訂的依據(jù)。
3市場信號辨識的應(yīng)用
企業(yè)在戰(zhàn)略管理過程中，可能為“聲明方”，也可能為“行為方”。根據(jù)上述分析，企業(yè)無論處于怎樣的地位，在應(yīng)用市場信號，尤其是聲明信號時，首要的是分析與競爭對手的偏好相關(guān)類型。當(dāng)企業(yè)為“行為方”時，可信的聲明信號存在于競爭對手與自己偏好一致時。對稱的，當(dāng)企業(yè)為“聲明方”時，與競爭對手偏好一致時，鑒于聲明的零成本，使用聲明信號會有較好的效果。當(dāng)雙方的偏好不一致時，企業(yè)作為“行為方”，應(yīng)將競爭對手的行為信號作為戰(zhàn)略制訂的依據(jù)，而不是聲明信號；作為“聲明方”，使用行為信號向競爭對手傳遞信息會有較好效果。
[參考文獻(xiàn)]
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競爭情報產(chǎn)品，是按照客戶的需求，進(jìn)行信息收集、整理、分析之后輸出的成果，通常以調(diào)研報告的形式呈現(xiàn)。
競爭情報產(chǎn)品按照其服務(wù)時間特點，可以分為兩類，競爭對手監(jiān)測與競爭對手調(diào)研。競爭對手監(jiān)測，即針對特定的競爭對手，按照一定的時間周期來提供情報產(chǎn)品。競爭對手調(diào)研，即在某個時間段內(nèi)，按照需要，對競爭對手進(jìn)行全面或特定的研究。這兩類產(chǎn)品，按照客戶需求的全面深入程度，可以在以下坐標(biāo)圖中找到對應(yīng)的位置：
筆者從事競爭情報工作以來，發(fā)現(xiàn)項目的全面、深入情況與客戶價值感知并不成正比，即泛泛而全面的調(diào)研，帶給客戶的價值感知并不高。全面到某個程度后，價值感知不再提升，即，過多的信息反而成了“累贅”；深入但指向某個點的調(diào)研結(jié)果，卻可以帶來較高的價值感知，例如各類產(chǎn)品的銷量收入數(shù)據(jù)。
競爭情報產(chǎn)品過于“全面”并非好事，首先，資源是有限的，如果產(chǎn)品涵蓋范圍過廣，不利于專心解決客戶最關(guān)注的問題。二八法則同樣試用在這里，20%的成果可以取得客戶80%的滿意，只要對客戶最關(guān)注的20%問題有深入的解答，即可以取得較高的價值感知，我們的客戶服務(wù)人員，在產(chǎn)品推廣過程中，最重要的是要抓住這20%的問題。
深入程度可以帶來較高的價值感知，當(dāng)資源有限，目標(biāo)廣泛的情況下，如果確知某些問題無法得到較好的解決，可以部分內(nèi)容做更深入的調(diào)研，借此來提升客戶的價值感知。例如：競爭對手的產(chǎn)品為什么銷售情況比較好？是價格便宜？還是渠道廣泛？如果原因是渠道廣泛，那如何來打造廣泛的渠道，如何推動渠道積極性？如果原因是價格便宜，那么競爭對手為什么可以做到如此低廉的價格？競爭對手是如何降低成本的？
因此，我們的項目方案，不能呈現(xiàn)出“全面而泛泛”的形象。也許我們可以用疑問句來設(shè)計項目方案，這樣可以更明確客戶到底想知道什么問題，而且我們的調(diào)研也可以找到聚焦的方向，深入挖掘工作也有目標(biāo)。例如：競爭對手近兩年為什么高速增長？是因為營銷體系產(chǎn)能提升？那么是如何提升營銷體系產(chǎn)能？還是因為政府的扶持？獲得了哪些政府扶持？還是因為推出了更物美價廉的產(chǎn)品？怎樣的產(chǎn)品？賣點是什么？如何做到價廉物美？……如果明確客戶要了解的問題，我們可以根據(jù)這個問題進(jìn)行深入的研究，不斷挖掘，這樣調(diào)研給客戶帶來的價值感知將更高。如果單純就是調(diào)研競爭對手的產(chǎn)品體系、價格體系、生產(chǎn)概況、銷售情況、營銷體系……這樣全面而泛泛的方案與報告，不僅看起來索然無味，而且調(diào)研沒有更多深入挖掘發(fā)揮的動力和空間，對客戶經(jīng)營策略的調(diào)整也幫助不大。
綜上所述，競爭情報產(chǎn)品提升客戶價值感知需要做到以下三個方面：
1、 客戶服務(wù)人員找到客戶最為關(guān)注的問題。
2、 調(diào)研人員對特定問題進(jìn)行深入的調(diào)查與分析。
3、 給到客戶的信息不求多而求精，追求的是信息的深入具體且與客戶關(guān)注問題有關(guān)聯(lián)。
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