時間：2023-05-30 10:19:05
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇合同審批及管理流程，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
隨著電網(wǎng)投資規(guī)模不斷擴(kuò)大以及深化財務(wù)集約化管理的工作要求，加強(qiáng)工程項目資金管理尤為重要。為適應(yīng)新的形勢，進(jìn)一步加強(qiáng)項目資金審批管理工作，結(jié)合系統(tǒng)基本建設(shè)管理實際，從組織管理到財務(wù)管理，在總結(jié)經(jīng)驗的同時梳理新的工作思路，以提項目資金審批業(yè)務(wù)精益化管理為目的，依托財務(wù)管控系統(tǒng)平臺開發(fā)應(yīng)用項目資金審批系統(tǒng)，大幅提升項目資金審批管理效能，促進(jìn)項目資金管理再上新臺階。
【關(guān)鍵詞】
工程項目；資金管理；信息查詢
一、專業(yè)管理理念和目標(biāo)
項目資金審批系統(tǒng)經(jīng)過需求調(diào)研，在財務(wù)管控系統(tǒng)搭建項目資金審批模塊，在現(xiàn)場調(diào)研實際的項目資金審批管理業(yè)務(wù)情況，根據(jù)項目資金管理的業(yè)務(wù)發(fā)生情況設(shè)計，將業(yè)務(wù)發(fā)生的數(shù)據(jù)通過接口集成，線下業(yè)務(wù)流程固化入信息系統(tǒng)，建立完整的項目資金信息化實時管控機(jī)制。
1.全匹配線下的項目資金管理業(yè)務(wù)系統(tǒng)
項目資金管理系統(tǒng)在財務(wù)管控平成系統(tǒng)開發(fā)，創(chuàng)建完成項目資金中項目信息、合同信息和供應(yīng)商信息管理對象數(shù)據(jù)，分別添加對應(yīng)的屬性字段；設(shè)計完成。分別建立管理對象息新增、修改和修改流程表單和格式，在以上三個基礎(chǔ)信息工作完成后，在項目資金審批單據(jù)中項目、合同和供應(yīng)商信息選擇后相關(guān)字段屬性自動帶出，同時發(fā)票金額和累計發(fā)生額、支付金額和累計支付金額字段實現(xiàn)自動累加，完成項目資金審批單據(jù)填寫后傳遞，流程在首崗位傳遞后即進(jìn)入即進(jìn)入集中審批流程，流程流轉(zhuǎn)結(jié)束首崗位人員在系統(tǒng)中直接點(diǎn)擊打印可以套打出流程完成后的項目資金審批單。
2.完整的數(shù)據(jù)整理方案
項目和供應(yīng)商信息期初數(shù)據(jù)整理，財務(wù)管控通過項目信息和供應(yīng)商信息整理，對批量確認(rèn)的數(shù)據(jù)通過系統(tǒng)批量導(dǎo)入數(shù)據(jù)庫，其次通過系統(tǒng)后臺控制對于項目信息中WBS編碼重復(fù)的數(shù)據(jù)，系統(tǒng)給予提示不允許表單新增和系統(tǒng)導(dǎo)入。在系統(tǒng)上線前，上線系統(tǒng)單位存在其他數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，通過技術(shù)人員通過日志分析，通過轉(zhuǎn)化從舊的系統(tǒng)的歷史數(shù)據(jù)導(dǎo)出成文本格式，分別提供各業(yè)務(wù)部門確認(rèn)后通過系統(tǒng)批量導(dǎo)入數(shù)據(jù)庫中。
3.項目金審批系統(tǒng)與其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)的實時同步
設(shè)計經(jīng)濟(jì)法律系統(tǒng)與財務(wù)管控系統(tǒng)合同同步接口，將經(jīng)法系統(tǒng)中技術(shù)及服務(wù)合同和其他資本性的合同類型的合同，進(jìn)行對應(yīng)將該類型的合同在經(jīng)法系統(tǒng)中完成審批流程，將合同中的合同信息、合同編號、合同金額和合同單位等信息自動同步至財務(wù)管控項目資金審批系統(tǒng)中，同時系統(tǒng)提供過濾查詢將同步失敗的合同系統(tǒng)可再次導(dǎo)入，系統(tǒng)同步和新增的合同編號具有唯一性，單據(jù)流程新增和接口同步無法新增合同編號重復(fù)的合同，保證合同信息的完整準(zhǔn)確。
4.建全業(yè)務(wù)人員的業(yè)務(wù)流程和審批制度
系統(tǒng)上線前對各業(yè)務(wù)部門組織專題培訓(xùn)，就財務(wù)管控系統(tǒng)安裝、項目資金審批系統(tǒng)介紹和系統(tǒng)應(yīng)用操作進(jìn)行專項講解培訓(xùn)，同時針對幾個重點(diǎn)部門進(jìn)行專項培訓(xùn)。由于業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)很多，在系統(tǒng)上線的第一個月派專人在做專項支持，實時對各部門應(yīng)用中出現(xiàn)的問題做及時的技術(shù)支持。在業(yè)務(wù)流程的流轉(zhuǎn)過程中參與業(yè)務(wù)相關(guān)的規(guī)章制度，下發(fā)操作手冊和業(yè)務(wù)操作說明指導(dǎo)業(yè)務(wù)部門人員使用。
二、實現(xiàn)方式
1.依托財務(wù)管控平臺建設(shè)項目資金審批系統(tǒng)
根據(jù)前期調(diào)研的業(yè)務(wù)需求，設(shè)計了一套項目資金審批系統(tǒng)。具體包括根據(jù)調(diào)研的業(yè)務(wù)需求數(shù)據(jù)財務(wù)管控項目組創(chuàng)建3個數(shù)據(jù)管理對象和5各系統(tǒng)崗位，設(shè)計7個審批流程和單據(jù)格式，在流程審批結(jié)束后設(shè)計項目資金套打格式，表單中顯示相關(guān)各崗位審批意見及流程信息。同時在項目資金審批流程流轉(zhuǎn)過程中具有集中審批功能，相關(guān)崗位進(jìn)入系統(tǒng)可批量顯示系統(tǒng)單據(jù)并且批量傳遞單據(jù)。
2.開發(fā)數(shù)據(jù)接口，實現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)自動接入
財務(wù)管控項目負(fù)責(zé)開發(fā)財務(wù)管控與經(jīng)法系統(tǒng)合同同步接口，業(yè)務(wù)部門在經(jīng)法系統(tǒng)中完成合同的審批后，其發(fā)起的合同會自動傳遞至財務(wù)管控項目資金審批系統(tǒng)，即在項目資金審批系統(tǒng)上線后經(jīng)法系統(tǒng)中履約的合同會自動通過接口同步，保證業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的自動同步。對于歷史數(shù)據(jù)采取跨數(shù)據(jù)庫平滑遷移，保證數(shù)據(jù)的完整和準(zhǔn)確性。
3.全面實時管控業(yè)務(wù)發(fā)生，完善的查詢統(tǒng)計分析功能
在業(yè)務(wù)人員填寫單據(jù)過程中增加稽核公式，在業(yè)務(wù)發(fā)生的開始時控制各項業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確，業(yè)務(wù)單據(jù)傳遞后系統(tǒng)讓業(yè)務(wù)人員可實時查看流程審批進(jìn)度，各部門可批量統(tǒng)計資金支付的進(jìn)度情況。監(jiān)控各審批流程的審批情況，對未及時審核或者當(dāng)月未完成的審核流程提供查詢統(tǒng)計功能，在綜合查詢項目資金審批單據(jù)時，系統(tǒng)可根據(jù)合同、項目或者供應(yīng)商實時提供項目下合同的執(zhí)行情況，如合同的累計掛賬金額和合同的累計支付金額，也可以查詢其中某家單位合同的掛賬和付款情況。
三、實現(xiàn)效果
1.成果一、
完整的數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)整理方案，保證系統(tǒng)運(yùn)行中業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的真實性、準(zhǔn)確性財務(wù)管控項目資金審批系統(tǒng)為保證線上系統(tǒng)穩(wěn)定準(zhǔn)確運(yùn)行，通過數(shù)據(jù)信息整理和流程信息新增，上線單位第一個月錄入供應(yīng)商信息1314條、項目信息1788條、合同信息10982條。通過期初導(dǎo)入的信息數(shù)據(jù)，并且系統(tǒng)提供完整項目信息新增和維護(hù)流程，為項目資金審批系統(tǒng)真實、準(zhǔn)確運(yùn)行提供完整的強(qiáng)有力的支持。
2.成果二、
一、 天翼靚號團(tuán)購
省公司已開發(fā)事權(quán)審批系統(tǒng)（ITSM系統(tǒng)）“天翼靚號團(tuán)購審批”專用流程（以下簡稱：團(tuán)購審批流程）模塊，2020年3月26日起，凡以團(tuán)購項目名義申請的天翼靚號均通過此模塊按照團(tuán)購審批流程處理。
(一) 定義：天翼靚號團(tuán)購指以團(tuán)購名義申請靚號。
(二) 天翼靚號團(tuán)購申請條件：
1、 提供簽訂的團(tuán)購合同（有系統(tǒng)合同編號）；如未簽訂合同，不能通過團(tuán)購名義申請靚號（單個靚號申請也不能寫團(tuán)購）；
2、 合同中要有明確的主靚號、團(tuán)購用戶名稱、團(tuán)購拉動天翼號碼數(shù)量（無拉動數(shù)量的必須承諾每月保底消費(fèi)金額并上傳“團(tuán)購保底消費(fèi)合同號”）、過戶要求、違約責(zé)任。若同一團(tuán)購項目中，存在多個同一等級的高等級移動靚號或多個不同等級的靚號需要審批，選擇一個最高等級的靚號作為主靚號發(fā)起團(tuán)購流程，并將涉及的其余靚號全部填入“申請事由”欄，以便后續(xù)查詢團(tuán)購項目整體情況。若其余靚號中涉及高等級或需減免的低等級靚號，仍按《產(chǎn)品統(tǒng)籌字（2018）046號關(guān)于明確天翼號段及靚號管理辦法的通知》逐個號碼發(fā)起ITSM移動靚號審批流程，并簽訂最新靚號協(xié)議。
（二）天翼團(tuán)購靚號辦理要求：
1、當(dāng)天翼靚號流程發(fā)起選擇“團(tuán)購”時，團(tuán)購界面所填入的“優(yōu)惠號碼”即為該團(tuán)購項目的主靚號、該號碼應(yīng)為該項目的最高等級靚號，審批節(jié)點(diǎn)流轉(zhuǎn)也按該靚號等級對應(yīng)的節(jié)點(diǎn)進(jìn)行流轉(zhuǎn)。
2、若同一團(tuán)購項目中，存在多個同一等級的高等級移動靚號需要審批，仍按高等級靚號的審批要求、按單個號碼發(fā)起審批流程、并將該主靚號填入“申請事由”欄。
3、 團(tuán)購項目審批發(fā)起時，上傳系統(tǒng)的團(tuán)購清單中的手機(jī)號碼均應(yīng)為“60天內(nèi)新裝且狀態(tài)正常，且與主靚號歸屬于同一分公司”，系統(tǒng)將進(jìn)行新裝時間校驗，清單中任一號碼不符合此條件，團(tuán)購清單將不能成功導(dǎo)入。系統(tǒng)將提示“校驗出錯”，并將提供出錯清單下載，具體原因?qū)⒃谠撉鍐沃姓故尽?/p>
4、 團(tuán)購項目審批發(fā)起時，當(dāng)填入“團(tuán)購承諾月消費(fèi)額”后、“團(tuán)購保底消費(fèi)合同號”，系統(tǒng)將進(jìn)行校驗。
(三)其他事項：無團(tuán)購協(xié)議的“重要客戶”靚號需求，需與團(tuán)購項目區(qū)分，按實際情況發(fā)起相應(yīng)的審批流程。各碼號管理員在進(jìn)行天翼靚號放號操作前，務(wù)必嚴(yán)格把關(guān)，對不符合審批要求的一律不得放號。對申請事由中明確說明為“團(tuán)購 項目”但未走團(tuán)購審批的，務(wù)必退回、不得放號（同一團(tuán)購的多個主靚號，其中一個已走團(tuán)購流程的除外）。
（五）管控與考核：
1、團(tuán)購靚號辦理入網(wǎng)業(yè)務(wù)時號碼的客戶姓名、預(yù)存保底、辦理套餐必須與申請內(nèi)容一致，審批手續(xù)合規(guī)；團(tuán)購項目的號碼辦理的套餐不低于申請時承諾的套餐，80%的號碼在網(wǎng)時長不低于一年（如合同內(nèi)約定在網(wǎng)時長低于一年的，按合同要求時長進(jìn)行管控）；
2、如與申請內(nèi)容不一致，按該靚號標(biāo)準(zhǔn)保底*24考核受理渠道和分公司營銷成本；并對申請單位領(lǐng)導(dǎo)及客戶經(jīng)理按照公司相關(guān)規(guī)定進(jìn)行考核；并暫停該分公司團(tuán)購靚號的申請。如合作方未按照團(tuán)購協(xié)議履約，公司有權(quán)收回團(tuán)購時申請的號碼；
3、其他發(fā)展質(zhì)量問題按公司發(fā)展質(zhì)量相關(guān)管理辦法進(jìn)行考核。
二、 優(yōu)質(zhì)號段管控
（一）定義：優(yōu)質(zhì)號段指1-5級號段，規(guī)則詳見附件；
（二）申請要求：各單位因特殊項目或活動申請優(yōu)質(zhì)號段需注明申請事由、客戶名稱、辦理的套餐、申請?zhí)柎a數(shù)量，并按審批流程發(fā)起放號申請；
（三）申請數(shù)量及審批要求：
1、1-2級號段：
（1） 500以內(nèi)（包含500），由分公司正職領(lǐng)導(dǎo)審批同意后發(fā)業(yè)管中心號碼管理員放號；
（3）500以上，由分公司正職領(lǐng)導(dǎo)審批同意-市場部分管領(lǐng)導(dǎo)審核-業(yè)管中心號碼管理員放號；
2、3級號段：
（1）200以內(nèi)（包含200），由分公司正職領(lǐng)導(dǎo)審批同意后發(fā)業(yè)管中心號碼管理員放號；
（2）200-2000（包含2000），由分公司正職領(lǐng)導(dǎo)審批同意-市場部分管領(lǐng)導(dǎo)審核-業(yè)管中心號碼管理員放號；
（3）2000以上，由分公司正職領(lǐng)導(dǎo)審批同意-市場部正職領(lǐng)導(dǎo)審核-業(yè)管中心號碼管理員放號；
3、4-5級號段：
(1) 500以內(nèi)（包含500），由分公司正職領(lǐng)導(dǎo)審批-市場部分管領(lǐng)導(dǎo)審批-業(yè)管中心號碼管理員放號；
（2）500-2000（包含2000），由分公司正職領(lǐng)導(dǎo)審批-市場部正職領(lǐng)導(dǎo)審批-業(yè)管中心號碼管理員放號；
（3）2000以上，由分公司正職領(lǐng)導(dǎo)審批-市場部正職領(lǐng)導(dǎo)審批-公司領(lǐng)導(dǎo)審批-業(yè)管中心號碼管理員放號；
(四)管控與考核：
1、申請?zhí)柎a的客戶名稱必須與申請內(nèi)容一致，辦理的套餐不得低于承諾的套餐價值，80%的號碼在網(wǎng)時長不低于一年（如承諾在網(wǎng)時長低于一年的，按申請時承諾的時長要求進(jìn)行管控）。對客戶姓名錄入與申請不符的天翼普號，按業(yè)務(wù)差錯考核受理渠道，若連號段中包含靚號的，按標(biāo)準(zhǔn)保底*24考核受理渠道和分公司營銷成本；
2、對申請整號段的分公司/商，未完成業(yè)務(wù)發(fā)展要求的
（1）后續(xù)將暫緩對該分公司/商整號段的申請。
（2）對分公司/商有權(quán)收回未使用的號碼。
（3）對商發(fā)展的整號段中號碼涉及發(fā)展質(zhì)量問題的（如三無、實名制問題等），按發(fā)展質(zhì)量相關(guān)管理辦法進(jìn)行考核。
3、申請的連號段，需指定錄入渠道，業(yè)管中心再進(jìn)行放號，其他非指定渠道不得受理，否則按業(yè)務(wù)差錯考核。分公司需自行管控分配至分公司號池的號碼，且負(fù)責(zé)督促渠道嚴(yán)格按照申請內(nèi)容錄入，連號段嚴(yán)禁挪用；如因?qū)嶋H情況要調(diào)整用途的，需重新申請報備。申請的連號段如發(fā)現(xiàn)倒賣、違規(guī)挪用，將按照公司要求嚴(yán)肅處理。
三、取消單個靚號拉動收入要求，高等級靚號的申請或所有靚號的保底預(yù)存減免均需按照要求通過ITSM流程審批。
四、落實責(zé)任
發(fā)起團(tuán)購靚號/優(yōu)質(zhì)連號段的申請人（客戶經(jīng)理/分局長等）作為第一責(zé)任人，申請人所屬單位為第一責(zé)任單位，責(zé)任單位正職領(lǐng)導(dǎo)作為第一管控責(zé)任人，須對業(yè)務(wù)的真實性及號源的使用負(fù)責(zé)；業(yè)管中心為號源使用過程管控的責(zé)任單位，負(fù)責(zé)對團(tuán)購靚號及優(yōu)質(zhì)連號段使用情況建立臺賬，并實時進(jìn)行監(jiān)督、管控及考核。
五、各部門工作
(一) 市場及客戶經(jīng)營部：負(fù)責(zé)做好號源政策統(tǒng)籌、風(fēng)險管控統(tǒng)籌等工作。
(二) 銷售及渠道拓展部：負(fù)責(zé)指導(dǎo)分公司的銷售組織和執(zhí)行管控，對營業(yè)人員、銷售代表、工程師進(jìn)行賦能。
(三) 門店運(yùn)營中心：負(fù)責(zé)標(biāo)桿廳、商圈廳的銷售組織和執(zhí)行管控，對廳經(jīng)理、營業(yè)人員進(jìn)行賦能。
以A公司為例，A公司成本控制主要涉及采購、生產(chǎn)和售后服務(wù)3個環(huán)節(jié)，本文從這3個環(huán)節(jié)對產(chǎn)品成本的財務(wù)控制進(jìn)行管理。假設(shè)A公司相關(guān)的財務(wù)制度齊全。
一、采購成本控制
1.公司采購與付款審批流程
采購審批：采購部門根據(jù)各部門上報的計劃制定“外購件采購申請單”或簽訂采購合同倉庫主管簽字分管采購業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)簽字辦公室價格稽核員簽字財務(wù)負(fù)責(zé)人簽字總經(jīng)理簽字。
付款審批：業(yè)務(wù)員根據(jù)采購合同填寫《付款審批領(lǐng)用單》分管采購業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)簽字質(zhì)控部領(lǐng)導(dǎo)簽字辦公室價格稽核員簽字財務(wù)經(jīng)理復(fù)核總經(jīng)理審批超過額度金額，執(zhí)行公司相關(guān)制度規(guī)定的控制流程出納付款 出納在系統(tǒng)中錄入付款信息財務(wù)經(jīng)理復(fù)核。
2. 財務(wù)部管控要點(diǎn)
財務(wù)部門在審核采購付款時，應(yīng)實施以下控制活動：
（1）采購付款的前提條件為必須簽訂書面合同，按合同管理流程審批，對無合同評審付款的，會計應(yīng)當(dāng)在付款單上拒絕簽字；對超出合同額的支付，涉及合同增量補(bǔ)付款的，要求采購員簽訂補(bǔ)充協(xié)議，按合同管理流程審批后，方能辦理支付手續(xù)并付款；必須取得供應(yīng)商合同原件或傳真件，如為傳真件，需按期收回原件。
（2）按合同約定需要預(yù)付購貨款的，由采購員提供合同復(fù)印件并填寫付款通知書，注明付款事由、付款金額、對方單位名稱、開戶銀行及賬號，按批準(zhǔn)物資采購的權(quán)限辦理付款批準(zhǔn)手續(xù)后，交公司財務(wù)部門辦理預(yù)付貨款業(yè)務(wù)。會計在審核付款時，必須審核采購合同原件，核對付款金額是否與合同上約定的采購數(shù)量與金額一致；會計根據(jù)上月簽訂的合同，編制《合同原件統(tǒng)計表》，合同必須留一份在財務(wù)部備查。便于對供應(yīng)商付款情況進(jìn)行跟蹤核對。
（3）出納應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行財務(wù)支出相關(guān)規(guī)定，依據(jù)權(quán)限審批齊全的單據(jù)對外辦理付款。付款單據(jù)未審批，未經(jīng)審批程序擅自變更收款主體，合同執(zhí)行與對外付款的前置要求尚未滿足的，包括收取客戶保證金，辦理擔(dān)保或質(zhì)押手續(xù)等，出納有權(quán)拒絕付款。
（4）對無合同的采購，應(yīng)要求提交“外購件采購申請單”，審核申請單是否經(jīng)有權(quán)審批人審批，付款金額是否與申請單上的采購數(shù)量與金額一致；
（5）審核《付款審批領(lǐng)用單》是否經(jīng)有權(quán)審批人審批；
（6）審核供應(yīng)商是否在公司物資采購合格供應(yīng)商名錄約定范圍內(nèi)；
（7）審核采購價格是否在公司物資采購指導(dǎo)價格表限定價格內(nèi)，超過指導(dǎo)價格的，必須提交經(jīng)有權(quán)審批人審批的價格審批表。
對上述審核中不符合內(nèi)控要求的，財務(wù)部門一律不予付款。
二、生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本控制
1.成本控制實施流程
制定各物料的預(yù)算成本清單及工時物料―技術(shù)部提品的物料清單間根據(jù)產(chǎn)品的制作的流程憑技術(shù)部下發(fā)的物料明細(xì)單領(lǐng)料產(chǎn)品入庫后，財務(wù)部按實際生產(chǎn)情況計算出實際成本，比較預(yù)算與實際的差異。
2.財務(wù)部管控要點(diǎn)
（1）跟蹤整個成本控制流程，根據(jù)技術(shù)部門下發(fā)的物料清單，嚴(yán)格監(jiān)控審批流程。具體包括是否經(jīng)相關(guān)責(zé)任人簽字，是否經(jīng)過領(lǐng)導(dǎo)審批、下發(fā)的物料清單是否經(jīng)過辦公室核價簽字。
（2）核價后的物料清單移交財務(wù)部后，財務(wù)部復(fù)核物料清單手續(xù)是否完善后歸檔。
（3）領(lǐng)料過程中與下發(fā)的物料清單有偏差的，必須要見總經(jīng)理簽字的《偏差領(lǐng)料審批單》。
（4）產(chǎn)品按照預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)入庫后，財務(wù)部按照預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)計算物料成本，按實際生產(chǎn)情況計算出實際成本，比較物料與實際的差異，分析是數(shù)量差異還是價格差異，由物料成本管理小組分析其原因，制定整改措施。
（5）各部門根據(jù)財務(wù)部分析的差異進(jìn)行整改，修改相應(yīng)產(chǎn)品的成本物料清單。財務(wù)部審核修改后的物料清單，如未有效的改進(jìn)，財務(wù)部不予審批，并報相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)處理。
（6）財務(wù)應(yīng)督促倉庫嚴(yán)格按照物料清單進(jìn)行發(fā)料。倉庫以技術(shù)部下發(fā)的物料清單作為出庫單辦理出庫手續(xù)，“物料清單”必須簽字手續(xù)齊全。
（7）生產(chǎn)部上報的實際工時及技術(shù)部上報的物料工時手續(xù)必須齊全，財務(wù)部依據(jù)合理的方法進(jìn)行分配出產(chǎn)品的直接人工。
三、售后服務(wù)成本控制
1.售后服務(wù)工作流程
（1）售后服務(wù)派遣單下發(fā)流程
銷售部根據(jù)客戶投訴或要求填寫派遣單生產(chǎn)部核實工時、工費(fèi)并簽字技術(shù)部門后附材料清單并簽字采購部核計外購件價格，辦公室對價格進(jìn)行復(fù)核確認(rèn)并簽字財務(wù)部匯總核算成本并簽字報售后服務(wù)領(lǐng)導(dǎo)審批確認(rèn)。
（2）產(chǎn)品出現(xiàn)故障的售后服務(wù)流程
出現(xiàn)產(chǎn)品故障，售后人員填寫《售后服務(wù)記錄單》―售后人員對發(fā)生費(fèi)用的售后服務(wù)事項報公司有權(quán)審批的領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)―需要現(xiàn)場解決的售后服務(wù)事項應(yīng)對故障進(jìn)行分析和診斷，由公司售后服務(wù)組及質(zhì)控部完成質(zhì)量責(zé)任界定―售后人員完成故障處理，應(yīng)現(xiàn)場填寫售后服務(wù)卡。
2.質(zhì)量事故定損工作流程
質(zhì)控部在接到售后反饋記錄單據(jù)后，對質(zhì)量事件應(yīng)予以評估，界定售后質(zhì)量定損部門承責(zé)，并對費(fèi)用、報價提出質(zhì)控部意見，供公司領(lǐng)導(dǎo)審批， 質(zhì)量責(zé)任界定涉及到技術(shù)、采購、生產(chǎn)部門責(zé)任時，質(zhì)控部應(yīng)提供部門承責(zé)比例及金額。
3.財務(wù)部管控要點(diǎn)
（1）售后人員出差至外地的差旅費(fèi)用參見差旅費(fèi)相關(guān)管理制度中的一般人員標(biāo)準(zhǔn)，售后服務(wù)組駐外跟蹤服務(wù)人員費(fèi)用見售后服務(wù)組駐外人員管理相關(guān)制度。財務(wù)部進(jìn)行復(fù)核費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)時嚴(yán)格執(zhí)行上述制度，對超支的費(fèi)用不予報銷。
（2）財務(wù)部在審核售后費(fèi)用時，銷售內(nèi)勤應(yīng)將售后的產(chǎn)品的合同號寫在報銷單上并簽字，財務(wù)做會計分錄時按照合同號掛售后費(fèi)用的輔助項目。
（3）對由于時間原因需及時領(lǐng)料及發(fā)生售后費(fèi)用時，應(yīng)督促質(zhì)控部完成質(zhì)量定責(zé)工作，售后服務(wù)人員出差回來報銷必須要附質(zhì)控部出具的經(jīng)由公司領(lǐng)導(dǎo)簽字認(rèn)可的質(zhì)量定責(zé)報告，否則不予以報銷。
（4）財務(wù)部審核售后費(fèi)用報銷單時，一定要見附在報銷單上的“售后服務(wù)卡 ”，該卡是否包括提供的產(chǎn)品使用情況的跟蹤服務(wù)內(nèi)容，是否有用戶在用戶簽字欄中的簽署意見，是否對服務(wù)質(zhì)量作出了評價。對不符合規(guī)定的，一律不予以報銷。
（5）每季末財務(wù)部應(yīng)按產(chǎn)品清理售后服務(wù)費(fèi)用，建立臺賬。臺賬應(yīng)包含合同號、產(chǎn)品名稱、售后人員姓名、售后費(fèi)用的金額、發(fā)生質(zhì)量事故的原因及責(zé)任部門等。臺賬打印后經(jīng)財務(wù)經(jīng)理及銷售部經(jīng)理簽字后報總經(jīng)理。
（6）售后服務(wù)審批程序中，財務(wù)部應(yīng)區(qū)分無償?shù)氖酆蠓?wù)及有償?shù)氖酆蠓?wù)事項。
（7）財務(wù)部匯總測算售后服務(wù)成本時，一定要滿足二個前提后方能簽字確認(rèn)：①成本測算單一定按照流程和權(quán)限審批，并且簽字齊全；②采購部門核計外購件價格匯總一定要準(zhǔn)確。
1.
目的
規(guī)范在外開模及模具零部件委外加工流程，確保外委加工模具、零部件滿足我公司要求。
2.
范圍
適用于需付款的公司模具零部件加工、委外開模、委外單工序加工作業(yè)及設(shè)計外委。
3.
職責(zé)
3.1
市場部負(fù)責(zé)整套模具委外的供應(yīng)商開發(fā)、外委加工報價（至少3家），供應(yīng)商供貨時效性和質(zhì)量控制、組織外協(xié)加工供應(yīng)商的模具驗收等事宜。
3.2
車間負(fù)責(zé)根據(jù)人員、產(chǎn)能、資源情況填寫需委外的模具及模具單工序委外加工申請單，報項目部及主管經(jīng)理批準(zhǔn)。
3.3
項目部負(fù)責(zé)對委外模具、模具零部件及單工序加工的申請，根據(jù)公司整體生產(chǎn)情況的審核并簽署意見，上報主管經(jīng)理批準(zhǔn)。帶材料和標(biāo)準(zhǔn)件的由項目部負(fù)責(zé)材料的規(guī)整并列清單辦理相關(guān)交接手續(xù)。
3.4
技術(shù)質(zhì)量部負(fù)責(zé)提供委外加工的技術(shù)資料，提供并要求相關(guān)部門簽訂委外保密協(xié)議。
3.5
計財部負(fù)責(zé)發(fā)票檢查及付款、扣款。
4.
流程
4.1
因公司設(shè)備能力限制或交貨期要求需要委外加工范圍包括：線切割、熱處理、單工序加工、整套模具委外加工等。
4.2
由需求單位填寫《委外加工申請單》，經(jīng)項目部審核后，送公司主管經(jīng)理審核，報公司總經(jīng)理或其授權(quán)人審批有效，委外加工申請單要明確填寫：加工項目、加工內(nèi)容、工藝工時、委外事由等。
4.3
經(jīng)審核有效后，相關(guān)職能部門分不同委外類型情況按公司相關(guān)管理制度及流程辦理合同簽訂、材料領(lǐng)用、出門、回公司等相關(guān)手續(xù)。
5.
流程圖（見附頁1）
6.
《委外加工申請單》（見附頁2）
7.
委外各相關(guān)職能部門要認(rèn)真履行職責(zé)，對工期、質(zhì)量、價格、過程控制負(fù)責(zé)，要嚴(yán)格執(zhí)行公司相關(guān)管理制度和流程，所有外委資料（申請單、合同、保密協(xié)議、詢價單、供應(yīng)商資料等）需要存檔備查。
需求單位
《委外加工申請單》
項目部審核
主管經(jīng)理審核
總經(jīng)理或授權(quán)人審批
單工序外委項目部
設(shè)計外委
技術(shù)質(zhì)量部
整套外委
市場部
供應(yīng)商選擇、詢價
部領(lǐng)導(dǎo)、主管、經(jīng)理審批
簽合同備案
按制度流程辦手續(xù)
驗收
返回公司
需求單位
設(shè)計公司選擇、詢價
簽合同備案
按制度流程辦手續(xù)
供應(yīng)商選擇、詢價
簽合同備案
按制度流程辦手續(xù)
驗收
返回公司
部領(lǐng)導(dǎo)、主管、經(jīng)理審批
部領(lǐng)導(dǎo)、主管、經(jīng)理審批
附件1流程圖
附件2
項目（整套）外委申請單
申請單位
時間
合同號
項目
委外內(nèi)容
委
外
原
因
委
外
情
況
委
外
價
格
批準(zhǔn)：
項目型制造企業(yè)，不同于一般制造企業(yè)，是以滿足客戶個性化需求為目標(biāo)，完全按客戶訂單組織生產(chǎn)的制造企業(yè)。這類企業(yè)也稱為面向訂單設(shè)計(Engineering To Order,ETO)制造企業(yè)(以下簡稱ETO企業(yè))，其業(yè)務(wù)流程一般以招標(biāo)議標(biāo)為起點(diǎn)，以售后服務(wù)為結(jié)束，中間貫穿以產(chǎn)品設(shè)計、材料采購、生產(chǎn)、交付使用、收款等業(yè)務(wù)過程。這類企業(yè)的銷售業(yè)務(wù)有著目標(biāo)客戶數(shù)量相對較少，銷售受客戶關(guān)系影響大，銷售周期長、進(jìn)程慢，銷售過程需要多個部門配合提供商務(wù)支持和技術(shù)支持，單筆訂單的金額較大等特點(diǎn)。
與其他類型企業(yè)相同，ETO企業(yè)的銷售流程也可以劃分為10個主要環(huán)節(jié)：銷售計劃、價格管理、商務(wù)洽談與投標(biāo)、銷售合同、下達(dá)設(shè)計生產(chǎn)任務(wù)、開具發(fā)票、確認(rèn)收入、收款和售后服務(wù)。不同的是，因為ETO企業(yè)的銷售業(yè)務(wù)特點(diǎn)，在銷售業(yè)務(wù)的內(nèi)部控制建設(shè)過程中需要重點(diǎn)關(guān)注商務(wù)洽談與投標(biāo)環(huán)節(jié)。其原因在于商務(wù)洽談與投標(biāo)環(huán)節(jié)涉及公司銷售人員、財務(wù)人員和技術(shù)人員多部門配合，同時該環(huán)節(jié)產(chǎn)生的費(fèi)用的絕對金額及占銷售費(fèi)用中的比重都比較大。本文將針對這個特點(diǎn)，以HS公司為案例，探討ETO企業(yè)的銷售業(yè)務(wù)內(nèi)部控制建設(shè)。
二、案例分析
Hs公司是一家提供鐵路配套專用設(shè)備的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、安裝和維護(hù)的民營ETO制造企業(yè)。銷售流程可以劃分為9個主要環(huán)節(jié)：銷售計劃、報價管理、商務(wù)洽談與投標(biāo)、銷售合同、下達(dá)設(shè)計生產(chǎn)任務(wù)、開具發(fā)票、確認(rèn)收入、收款管理和售后服務(wù)。需要指出的是，由于HS公司面向的客戶主要是鐵路局和地鐵公司，客戶信用管理環(huán)節(jié)在該公司的銷售流程中風(fēng)險等級較低。因此，在該公司的內(nèi)控建設(shè)過程中，省略了客戶信用管理環(huán)節(jié)，文中將在最后部分專門討論客戶信用管理對于ETO企業(yè)內(nèi)控建設(shè)的重要性和相關(guān)的控制措施。
HS公司銷售業(yè)務(wù)管理中存在著以下主要問題：其一，商務(wù)洽談與投標(biāo)等銷售環(huán)節(jié)沒有建立分級的授權(quán)與審批機(jī)制。公司銷售業(yè)務(wù)中各環(huán)節(jié)需要進(jìn)行審核批準(zhǔn)的事項都直接由總經(jīng)理審批，沒有建立一個由總經(jīng)理、分管副總、部門部長組成的多層次授權(quán)審批機(jī)制，導(dǎo)致了銷售流程審批程序過長，執(zhí)行起來繁瑣，銷售與收款行為效率低下。其二，銷售計劃沒有對銷售行為起到實質(zhì)的指導(dǎo)作用。公司總經(jīng)理每年制定銷售目標(biāo)，將銷售目標(biāo)分解到各個事業(yè)部門。其三，會計核算相關(guān)控制文檔缺失。財務(wù)部在確認(rèn)銷售收入時，部分會計憑證所附收入確認(rèn)依據(jù)不足。其四，應(yīng)收賬款管理及催收不力。公司1年以上應(yīng)收賬款所占比例達(dá)50％以上，其原因在于銷售人員只重簽單而不重收款，同時財務(wù)部門沒能建立應(yīng)收款項內(nèi)部報告制度，定期檢查、核對應(yīng)收賬款情況，并對應(yīng)收賬款進(jìn)行賬齡或因素分析。
針對銷售業(yè)務(wù)管理中的優(yōu)缺點(diǎn)，HS公司銷售流程各環(huán)節(jié)內(nèi)部控制建設(shè)的主要控制措施如下：
第一，不相容職務(wù)分離和分級授權(quán)審批。建立銷售流程的崗位責(zé)任制，明確市場部、售后部、財務(wù)部及技術(shù)部門的崗位職責(zé)和權(quán)限，分離以下不相容崗位：銷售計劃和計劃分析的編制與審批；標(biāo)書的編制與審批；合同或技術(shù)協(xié)議的審批、簽訂與下達(dá)生產(chǎn)任務(wù)；業(yè)務(wù)經(jīng)辦與發(fā)票開具、保管；應(yīng)收款項對賬單的編制與應(yīng)收款項的記錄或調(diào)整；壞賬準(zhǔn)備計提與審批、壞賬核銷與審批。同時，建立銷售管理辦法、應(yīng)收賬款管理辦法、售后服務(wù)管理辦法等制度，明確總經(jīng)理、分管副總和部門部長對銷售業(yè)務(wù)的授權(quán)批準(zhǔn)方式、權(quán)限、程序、責(zé)任和相關(guān)控制措施。
第二，分解銷售計劃，定期分析和考核。改變公司銷售計劃編制程序，即由市場部每年度編制銷售計劃，經(jīng)預(yù)算審批權(quán)限和程序進(jìn)行審批后下發(fā)執(zhí)行。對于重大的銷售方向調(diào)整，市場部可申請組織獨(dú)立的第三方進(jìn)行可行性研究與評價，并采用集體決策，防止決策失誤。同時，市場部按季度和月度分解年度銷售計劃，經(jīng)過相應(yīng)的審批權(quán)限和程序后執(zhí)行。市場部在編制銷售計劃前，對當(dāng)期銷售計劃與實際銷售情況進(jìn)行分析編制銷售計劃分析表，對于銷售計劃未達(dá)項目，進(jìn)行分析調(diào)查，明確責(zé)任，并提出改進(jìn)措施。
第三，突出財務(wù)部在銷售報價中的作用。銷售經(jīng)理擬定產(chǎn)品報價后由財務(wù)部根據(jù)供應(yīng)部提供的原材料價格和公司財務(wù)目標(biāo)對擬定價格進(jìn)行成本分析。標(biāo)的金額在200萬元以內(nèi)，銷售副總審批后即可報價；標(biāo)的金額在200萬元及以上，銷售副總審核后，總經(jīng)理審批方可對外報價。對于需要進(jìn)行二次報價的，由財務(wù)部擬定最低價格，銷售經(jīng)理根據(jù)最低價格與客戶洽談。
第四，商務(wù)洽談與投標(biāo)環(huán)節(jié)的“兩審批、一會審、一控制”。“兩審批”是指投標(biāo)決策和標(biāo)書整體完成兩個節(jié)點(diǎn)需要進(jìn)行相應(yīng)的審批程序。市場人員收集的招標(biāo)信息經(jīng)部長審核后，標(biāo)的金額200萬元以內(nèi)的招標(biāo)信息，銷售副總審批決定投標(biāo)決策；標(biāo)的金額在200萬元及以上的，銷售副總審核后，提交總經(jīng)理審批決定投標(biāo)決策。標(biāo)書整體制作完成后，標(biāo)的金額200TY元以內(nèi)的標(biāo)書由總工程師審核即可進(jìn)行投標(biāo)；標(biāo)的200萬元及以上的標(biāo)書，總工程師審核后，提交總經(jīng)理審核方可進(jìn)行投標(biāo)。
“一會審”是指相關(guān)部門在完成各自負(fù)責(zé)的標(biāo)書部分后，必須組織人員對匯總的標(biāo)書初稿進(jìn)行商務(wù)會審和技術(shù)會審。
“一控制”是指標(biāo)書制作任務(wù)分解下達(dá)到相關(guān)部門時，標(biāo)書制作崗位應(yīng)填寫標(biāo)書制作流程控制表并嚴(yán)格控制標(biāo)書完成時間。
第五，區(qū)分中標(biāo)合同和商務(wù)洽談合同的審批程序。因為中標(biāo)通知書對招標(biāo)人和中標(biāo)人具有法律效力，所以中標(biāo)形成的合同與商務(wù)洽談直接形成的合同的風(fēng)險不同，應(yīng)區(qū)分相應(yīng)的審批程序。
中標(biāo)項目的合同草案擬定完成后，提交財務(wù)部審核合同的價格條款，法律顧問審核合同的合理性、完整性和明確性。而商務(wù)洽談合同則需經(jīng)過獨(dú)立于技術(shù)方案制作的部門審核合同技術(shù)條款、財務(wù)部審核合同價格條款、法律顧問審核合同條款的合理性。
第六，“并行記錄、定期對賬、月底分析、回款考核”的應(yīng)收賬款管理體系。
(1)實行市場部和財務(wù)部并行設(shè)立應(yīng)收賬款管理臺賬，詳細(xì)記錄客戶應(yīng)收賬款的發(fā)生、增減變動、余額等信息；
(2)財務(wù)部定期根據(jù)審核后的應(yīng)收款項明細(xì)賬與往來客戶通過函證等方式核對應(yīng)收賬款，取得由客戶簽署意見并加蓋公章后的對賬單。對賬結(jié)果與財務(wù)賬面金額不符的，財務(wù)人員會同銷售經(jīng)理查明原因，并將結(jié)果向財務(wù)總監(jiān)書面報告；
(3)財務(wù)部每月定期編制應(yīng)收賬款賬齡分析表，對公司應(yīng)收賬款整體狀況、周轉(zhuǎn)情況及賬齡情況進(jìn)行專題分析，找出管理的薄弱環(huán)節(jié)，提出建議措施，交財務(wù)部部長審核。對應(yīng)收賬款超過十個月未收回的，及時通知財務(wù)總監(jiān)，由財務(wù)總監(jiān)通報業(yè)務(wù)部門，采取相關(guān)措施共同組織回款；
(4)應(yīng)收賬款回收情況直接與銷售人員的利益相掛鉤，合同回款情況作為銷售人員績效工資的重要考核指標(biāo)之一。
三、ETO企業(yè)銷售業(yè)務(wù)客戶信用管理控制探討
對信用銷售型企業(yè)而言，客戶既意味著利益，也意味著風(fēng)險。特別是信用銷售型ETO企業(yè)，因為單筆訂單金額大，所以客戶違約給企業(yè)帶來的風(fēng)險也較其他類型企業(yè)要大。因此建立客戶信用管理制度在信用銷售型ETO企業(yè)銷售業(yè)務(wù)內(nèi)部控制建設(shè)中占據(jù)著舉足輕重的位置。同時，客戶信用管理也是企業(yè)應(yīng)收賬款管理的―個重要的、有效的控制措施。
客戶信用管理建設(shè)的主要思路如下：
第一，建立獨(dú)立的信用管理部門，分離不相容崗位。信用銷售規(guī)模大的ETO企業(yè)應(yīng)建立獨(dú)立的信用管理部門，負(fù)責(zé)客戶的信用風(fēng)險評估、信用額度審批以及應(yīng)收賬款的監(jiān)控預(yù)警等工作。獨(dú)立的信用管理部門一方面有利于建立權(quán)力制約，協(xié)調(diào)銷售和財務(wù)的利益目標(biāo)，防止互相推卸責(zé)任；另一方面有利于強(qiáng)化風(fēng)險控制，在事前、事中和事后對風(fēng)險進(jìn)行全程控制。對無法建立信用管理部門的，則可以指定非業(yè)務(wù)部門或人員承擔(dān)相應(yīng)的職責(zé)。無論是否建立獨(dú)立的信用管理部門，企業(yè)都必須分離信用評定與審批、信用管理與銷售合同審批與簽訂這幾個不相容崗位。
第二，事前控制：客戶資信等級評估機(jī)制。對擬實行信用銷售的新客戶，在銷售行為發(fā)生前，由信用管理部門進(jìn)行客戶資信調(diào)查和評估，實行客戶準(zhǔn)入機(jī)制，評定客戶資信等級，確定客戶信用額度和期限。同時建立客戶黑名單，將信用記錄差的客戶納入黑名單，要求銷售人員不得對黑名單客戶實行信用銷售行為。
第三，事中控制：信用銷售審核機(jī)制。信用銷售合同在簽訂前，必須經(jīng)過信用管理部門審核客戶是否經(jīng)過資信等級評估、合同信用額度及客戶累計信用額度和信用期限是否符合評定的等級。然后按客戶信用額度的大小逐級審批。
1 ARP系統(tǒng)概述
中國科學(xué)院資源規(guī)劃項目（ Academia Resource Planning，簡稱ARP項目），是實現(xiàn)中國科學(xué)院科學(xué)資源規(guī)劃的信息系統(tǒng)工程。ARP項目從中國科學(xué)院院所兩級治理結(jié)構(gòu)出發(fā)，以科技計劃與執(zhí)行管理為核心，綜合運(yùn)用創(chuàng)新的管理理念和先進(jìn)的信息技術(shù)，對全院人力、資金、科研基礎(chǔ)條件等資源配置及相關(guān)管理流程進(jìn)行整合與優(yōu)化，構(gòu)建有效的管理服務(wù)信息技術(shù)平臺。
2 ARP系統(tǒng)在科研院所財務(wù)管理中的積極作用
2.1實現(xiàn)財務(wù)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化，提高會計基礎(chǔ)工作效率
ARP實現(xiàn)了以科研項目管理為核心的人、財、物的核算模式，其中人力資源模塊完成了財務(wù)報銷供應(yīng)商的維護(hù)，課題管理模塊實現(xiàn)了科研項目課題的維護(hù)和預(yù)算的建立，固定資產(chǎn)模塊完成了資產(chǎn)卡片的建立和管理，而各業(yè)務(wù)模塊基礎(chǔ)數(shù)據(jù)可以相互引用和共享。部門、人員、科研項目、固定資產(chǎn)等基礎(chǔ)信息通過上述模塊錄入后，項目人員在財務(wù)網(wǎng)上報銷系統(tǒng)完成項目采購借款和財務(wù)報銷業(yè)務(wù)，審核通過后信息導(dǎo)入財務(wù)系統(tǒng)生成記賬憑證，實現(xiàn)了報銷業(yè)務(wù)的流程化，提高了會計數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化程度，把財務(wù)人員從傳統(tǒng)財務(wù)軟件下手工輸入數(shù)據(jù)的重復(fù)性工作中解放出來，有效降低了數(shù)據(jù)錄入錯誤率，提高了工作效率，保證了人力數(shù)據(jù)、物力數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與資金數(shù)據(jù)的一致性。再加上外掛輔助工具DISCOVER的運(yùn)用，提供各種組合查詢功能，它可根據(jù)使用者提供的期間、科目、項目、摘要等不同要求的數(shù)據(jù)進(jìn)行匯?或分類，進(jìn)行深層次財務(wù)數(shù)據(jù)分析。另外，還有輔助軟件ADI的運(yùn)用，大批的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)處理，只需要在EXCEL表格匯總完畢，通過ADI導(dǎo)入ARP財務(wù)模塊即可形成會計分錄，批量數(shù)據(jù)的處理變得快速簡捷，這方面的優(yōu)勢尤其體現(xiàn)在年終結(jié)轉(zhuǎn)的賬務(wù)處理上，最后報表平臺Report Plat的使用，除了提供必需的財務(wù)報表外，還能提供多種管理性報表，可滿足管理者對實時財務(wù)信息的需求。
2.2 ARP系統(tǒng)的應(yīng)用加強(qiáng)了科研項目經(jīng)費(fèi)的過程管理
科研項目管理是研究所管理最重要的內(nèi)容，通過ARP系統(tǒng)財務(wù)模塊和科研項目模塊信息的有效結(jié)合，完成了數(shù)據(jù)同步和信息共享，使項目負(fù)責(zé)人、科研項目管理人員、財務(wù)等的信息供給完全一致，讓他們能及時了解項目的經(jīng)費(fèi)使用情況，比如它不僅可以調(diào)取科研項目課題當(dāng)年的收支結(jié)余情況，還可追溯查詢項目設(shè)立至今的每一條資金的使用信息，出現(xiàn)問題或差異就能被及時發(fā)現(xiàn)糾正，財務(wù)信息更加透明準(zhǔn)確，這樣科研人員也可以參與到項目財務(wù)管理中，提高了項目經(jīng)費(fèi)管理水平，ARP系統(tǒng)對科研經(jīng)費(fèi)財務(wù)信息做到了實時查詢、統(tǒng)計分析和管理，加大了財務(wù)監(jiān)督和控制，為所有管理層制訂、落實行動方案提供了有效支撐，有利于安排全所的經(jīng)費(fèi)支出，實現(xiàn)內(nèi)部資源的高效整合。
3 ARP系統(tǒng)在財務(wù)管理應(yīng)用中的缺陷
3.1 ARP網(wǎng)上報銷系統(tǒng)未實現(xiàn)完全電子化
ARP外掛的網(wǎng)上報銷系統(tǒng)實現(xiàn)了報銷單填寫和財務(wù)審核的電子化處理，從一定程度上規(guī)范了報銷單的標(biāo)準(zhǔn)分類和報銷單財務(wù)審核流程，有效地提高了財務(wù)報銷工作效率。但目前ARP報銷系統(tǒng)功能使用還不徹底，未能將報銷的原始單據(jù)等掃描進(jìn)網(wǎng)上報銷系統(tǒng)，從而未能實現(xiàn)完全的電子化簽批，停留于電子報賬和紙質(zhì)簽批并存的半自動化階段。報銷單負(fù)責(zé)人審批環(huán)節(jié)未實現(xiàn)電子化，還停留在紙質(zhì)階段，經(jīng)常存在因項目負(fù)責(zé)人出差等狀況簽批滯后的情況，造成從負(fù)責(zé)人審批到財務(wù)審核付款周期較長，很大程度上影響了支付效率，并且經(jīng)辦人無法查詢跟蹤報銷支付申請的審批進(jìn)度，在一定程度上影響了科研項目進(jìn)展。
3.2合同管理系統(tǒng)的缺失
合同管理是科研項目財務(wù)管理內(nèi)部控制中非常重要的一部分。目前，項目合同一般采用備查表管理，設(shè)置合同單位、合同金額、已付款金額、未付款金額通過Excel登記。這種合同管理方式受人為因素的影響，很容易存在遺漏或者錯誤。合同管理與財務(wù)系統(tǒng)相脫節(jié)，無法在財務(wù)報銷中實現(xiàn)合同經(jīng)濟(jì)條款對付款進(jìn)度的控制，容易存在資金重復(fù)付款的風(fēng)險。
4 現(xiàn)有ARP系統(tǒng)財務(wù)管理模塊完善的措施
4.1完善ARP網(wǎng)上報銷審批系統(tǒng)4.1.1系統(tǒng)審批完全電子化
完全電子化的ARP網(wǎng)上報銷系統(tǒng)，它在原網(wǎng)上報銷系統(tǒng)的基礎(chǔ)上增加了各級負(fù)責(zé)人線上審批的功能，業(yè)務(wù)上實現(xiàn)了出差申請、借款單、報銷單的線上審批。按借款單和報銷單金額和業(yè)務(wù)性質(zhì)啟動不同的網(wǎng)上報銷線上審批流程，報銷單通過審批后才能提交財務(wù)審核，減少了紙質(zhì)報銷單流轉(zhuǎn)的過程，從一定程度上規(guī)范了報銷審批流程、明確各環(huán)節(jié)審批責(zé)任。
以X單位網(wǎng)上報銷系統(tǒng)為例，網(wǎng)上報銷審批下分出差申請審批、借款審批和報銷審批三個子菜單，每個子菜單下有三種審批狀態(tài)，包括草稿、待處理、已處理。其中草稿菜單下是報銷人填寫報銷單后，暫存報銷單以確定審批流程，尚未提交審批的單據(jù)，已暫存的報銷單可在草稿菜單下查找和修改；審批人可在待處理菜單下查看報銷人提交需要本人審批的出差申請、借款單和報銷單，并可查詢上一個流程辦理的時間和意見；審批人可在已處理菜單查看本人已審批通過的出差申請、借款單和報銷單。報銷人也可在已處理菜單查看本人提交的報銷單已完成審批的環(huán)節(jié)和所處的環(huán)節(jié)。這樣在系統(tǒng)中全程記錄了報銷業(yè)務(wù)的處理流程，可隨時查看審批環(huán)節(jié)和審批意見。以其中出差申請為例，根據(jù)《中央和國家機(jī)關(guān)差旅費(fèi)管理辦法》公務(wù)出差審批制度，在ARP網(wǎng)上報銷系統(tǒng)中增加了出差申請功能。需要在出差前在系統(tǒng)填寫出差申請，說明出差人員、出差地點(diǎn)、出差事由和出差時間，并提交領(lǐng)導(dǎo)審批，在出差結(jié)束可按出差申請直接生成差旅費(fèi)報銷單，不用再手工錄入。并且出差申請和差旅費(fèi)報銷相互關(guān)聯(lián)，方便查看相關(guān)信息。當(dāng)然也有科研人員忙于科研工作，個人無法辦理網(wǎng)上借款報銷業(yè)務(wù)，針對這種情況系統(tǒng)增加了授權(quán)的功能，授權(quán)是由委托人授權(quán)給人在授權(quán)期限和授權(quán)額度內(nèi)代為辦理借款報銷業(yè)務(wù)。科研人員可通過此功能授權(quán)行政秘書或他人借款報銷業(yè)務(wù)。委托人在系統(tǒng)中選擇授權(quán)人員，設(shè)定授權(quán)內(nèi)容、授權(quán)額度和授權(quán)日期，人也可選擇接受或拒絕授權(quán)，人通過委托借款和委托報銷菜單辦理借款報銷業(yè)務(wù)，委托人可通過日志實時查看人辦理業(yè)務(wù)的相關(guān)信息，做到對課題經(jīng)費(fèi)支付的實時把控。
4.1.2財務(wù)付款信息的系統(tǒng)自動采集
隨著國家科研投入的日益增加，科研院所資金流量日益增大，財務(wù)工作結(jié)算任務(wù)重。報銷人員可在網(wǎng)上報銷系統(tǒng)維護(hù)個人和外部供應(yīng)商銀行結(jié)算信息，網(wǎng)上報銷單據(jù)填寫時，從中選擇對應(yīng)付款信息，提交財務(wù)審核后，財務(wù)付款人員可從系統(tǒng)中導(dǎo)出付款信息，大大減少了銀行支付系統(tǒng)的錄入工作量和工作差錯，降低了財務(wù)人員資金支付壓力。
4.1.3預(yù)算執(zhí)行實時監(jiān)控
日常科研活動經(jīng)費(fèi)支出進(jìn)行網(wǎng)上報銷，在填報采購或費(fèi)用報銷單、選擇子課題時，網(wǎng)上報銷系統(tǒng)不但能夠提供課題信息的查詢，比如：課題編號、項目類型、預(yù)算總額、預(yù)算結(jié)余、收支總額、借款未報銷金額等，同時，在系統(tǒng)中增加了報銷單提交和審批各環(huán)節(jié)的預(yù)算查詢與控制，將報銷審核與課題預(yù)算信息關(guān)聯(lián)，按預(yù)算結(jié)余實時控制報銷支出，并進(jìn)行課題結(jié)余監(jiān)控和超支預(yù)警。如果經(jīng)費(fèi)超支，系統(tǒng)會進(jìn)行提醒和相關(guān)限制，實現(xiàn)了實時監(jiān)控。對于課題超支情況，也可通過預(yù)算分析，層層追溯查詢到明細(xì)支出。
4.2開發(fā)合同管理系統(tǒng)，實現(xiàn)ARP網(wǎng)上報銷合同付款控制
關(guān)鍵詞：信息管理；流程；網(wǎng)絡(luò)化；C/S結(jié)構(gòu)；B/S結(jié)構(gòu)
中圖分類號：TP319 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：1007-9599 (2011) 15-0000-02
Materials Management Information System Design and Implementation Based on C/S Structure
Lu Xiaogang
(Baiyin Nonferrous Metals Group Co.,Ltd.Information Management(research)Center,Baiyin730900,China)
Abstract:This paper describes on C/S structure of the material management information systems group at the silver colored material procurement in the design and implementation.The management information system to achieve the procurement of goods from the requisitionstorageout the whole process of digital library,network management,enabling procurement officers,suppliers,information,materials,pricing information and materials procurement and management of the whole process of maintenance and explore the material procurement information management system technical characteristics and features.
Keywords:Information management;Process;Network;C/S structure;B/S structure
一、前言
目前，國內(nèi)外各種信息化軟件，特別是代表性的ERP軟件已經(jīng)具有一定規(guī)模，但這些軟件的引入需要投入大量的資金，而由于企業(yè)的現(xiàn)有體制、軟硬件條件、員工現(xiàn)狀等各種制約因素，這類軟件的引入往往達(dá)不到預(yù)期效果。既浪費(fèi)大量人力、物力、財力，也影響企業(yè)實施信息化的信心，而投入少量資金，有針對性地從局部進(jìn)行信息化建設(shè)，逐步改變企業(yè)管理思維與模式，逐步培養(yǎng)自身的信息化開發(fā)與維護(hù)人員，并最終實施ERP系統(tǒng)，是一種有效的探索途徑。白銀有色集團(tuán)公司物資采購管理信息系統(tǒng)正是基于以上思路，針對企業(yè)物資采購過程與相關(guān)信息進(jìn)行管理，幫助企業(yè)實現(xiàn)物資的集中采購與分散采購協(xié)調(diào)統(tǒng)一，加強(qiáng)采購信息流通與監(jiān)管，實現(xiàn)物資從請購采購入庫出庫全流程的數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化管理。
二、系統(tǒng)總結(jié)構(gòu)
物資采購管理信息系統(tǒng)由系統(tǒng)維護(hù)，采購人員管理，物資采購管理流程，供應(yīng)商信息管理，數(shù)據(jù)分析，領(lǐng)導(dǎo)查詢六部分組成，物資采購管理流程由采購需求計劃流程、合同管理流程、入庫流程、出庫流程等四部分組成。圖2-1是物資采購系統(tǒng)總流程。
三、系統(tǒng)功能
（一）采購需求計劃流程
采購需求計劃流程用于各部門填寫采購需求計劃，經(jīng)過分管部門審核、領(lǐng)導(dǎo)審批后，交各部門辦理采購業(yè)務(wù)，該模塊能夠讓用戶從產(chǎn)品信息庫中選擇相應(yīng)的產(chǎn)品，并根據(jù)需求自動計算推薦的采購量。圖3-1為其流程。
采購需求計劃流程主要包括：
采購需求計劃單：各部門制定采購需求計劃，并從庫存中獲得產(chǎn)品信息和該產(chǎn)品的庫存數(shù)量，作為分管采購計劃部門審核和領(lǐng)導(dǎo)決策的參考，并轉(zhuǎn)交各部門根據(jù)供應(yīng)商資料制作標(biāo)書，進(jìn)行發(fā)標(biāo)、評標(biāo)、議標(biāo)、定標(biāo)等處理；
采購需求計劃查詢：可以隨時查閱各部門的采購需求計劃及申請單；
采購需求數(shù)據(jù)維護(hù)：管理員可以修改、刪除和增加采購需求計劃數(shù)據(jù)。
（二）合同管理流程
采購員辦理采購過程中，需要填寫合同審批單，并附加采購合同文檔附件，交相關(guān)部門審核、會簽、領(lǐng)導(dǎo)審批后，所有合同數(shù)據(jù)及合同文本存檔；合同流程中，可以記錄供應(yīng)商信息，以便對供應(yīng)商信息進(jìn)行管理和分析；合同審批流程中，還可以對比價單、招議標(biāo)等步驟的相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行處理和記錄。系統(tǒng)維護(hù)供應(yīng)商信息庫及產(chǎn)品信息庫，形成采購計劃評判標(biāo)準(zhǔn)，以便于分管部門領(lǐng)導(dǎo)在合同審核、審批時能夠比較公正、準(zhǔn)確地做出決策。
圖3-2為其流程圖。
合同審批流程主要包括：
合同審批單：采購員根據(jù)各部門制定采購需求計劃填寫合同審批單，并附加合同文檔，提交分管部門和領(lǐng)導(dǎo)決策審批，并轉(zhuǎn)交財務(wù)部門進(jìn)行采購財務(wù)辦理；
合同分權(quán)限查尋：可以根據(jù)權(quán)限，隨時查閱各部門的采購合同及執(zhí)行情況；
合同數(shù)據(jù)維護(hù)：管理員可以修改、刪除、增加和整理合同文檔；
供應(yīng)商查尋：系統(tǒng)對供應(yīng)商信息進(jìn)行保存，可以查閱相關(guān)的信息。
（三）入庫流程
采購結(jié)束后，由采購員根據(jù)采購數(shù)量和價格填寫入庫單，或者直接從采購需求計劃中導(dǎo)入采購數(shù)據(jù)，經(jīng)審批后交庫管員辦理入庫，庫管員只需審核通過后，入庫單自動更新庫存數(shù)據(jù)；可以對實際采購數(shù)據(jù)和入庫數(shù)據(jù)進(jìn)行查詢，管理員可以進(jìn)行維護(hù)入庫單數(shù)據(jù)；可以查詢當(dāng)前庫存，庫管員可以維護(hù)庫存數(shù)據(jù)。
圖3-3為其流程圖。
（四）出庫流程
入庫結(jié)束后，由庫管員根據(jù)采購需求計劃填寫出庫（領(lǐng)料）單，由領(lǐng)料員簽收并交部門主管審核，領(lǐng)料流程結(jié)束后，出庫單自動更新庫存數(shù)據(jù)；每次領(lǐng)料后都可以根據(jù)相關(guān)經(jīng)驗知識對庫類數(shù)據(jù)進(jìn)行查詢，并做出庫存安全報警；可以對出庫數(shù)據(jù)進(jìn)行查詢，管理員可以進(jìn)行維護(hù)出庫數(shù)據(jù)；可以查詢當(dāng)前庫存，庫管員可以維護(hù)庫存數(shù)據(jù)。
圖3-4為出庫流程。
四、系統(tǒng)運(yùn)行環(huán)境
（一）系統(tǒng)運(yùn)行網(wǎng)絡(luò)環(huán)境
白銀有色集團(tuán)公司分布在不同地理位置的各職能部門即供銷公司、物料公司、裝備工程部、檢測中心和信息中心（公司總部）構(gòu)建各自的LAN，并通過路由器接入企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)；距離公司總部較近的廠礦LAN以路由器接入企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)，對于郊外遠(yuǎn)離公司總部的遠(yuǎn)郊廠礦通過電信寬帶與企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)連接。對于出差在外的移動用戶，可通過筆記本或移動PC撥號接入Internet訪問系統(tǒng)。
（二）開發(fā)運(yùn)行平臺
1.網(wǎng)絡(luò)平臺：Windows 2003 Server；客戶端為windows 2003或XP。
2.數(shù)據(jù)庫平臺：ORACLE9i。
3.軟件開發(fā)工具語言：主要是Delphi。
4.硬件平臺：小型機(jī)或微機(jī)，內(nèi)存512M或以上；服務(wù)器內(nèi)存1G或以上。
5.開發(fā)模式：以帶應(yīng)用服務(wù)器的C/S模式為主，以B/S模式提供安裝及升級等服務(wù)。
五、技術(shù)特點(diǎn)與特色
該物資采購管理信息系統(tǒng)主要采取傳統(tǒng)的管理信息系統(tǒng)的開發(fā)方法與技術(shù)，但也有一些自己的技術(shù)特點(diǎn)與特色，歸納起來主要表現(xiàn)在如下幾個方面：
1.基于應(yīng)用服務(wù)器的C/S模式，很好地綜合了C/S和B/S兩種模式的特點(diǎn)，總體上采用C/S模式，工作站直接與應(yīng)用服務(wù)器通信，以B/S模式提供安裝及自動升級，不需要安裝和配置數(shù)據(jù)庫組件；能夠支持Internet，具有一定分布性；在Internet網(wǎng)使用時，數(shù)據(jù)庫服務(wù)器可以被保護(hù)，具有較好的安全性。
2.按照請購計劃制訂、請購審批、采購計劃制訂、采購審批、采購處理、入庫、出庫等實際使用流程設(shè)計開發(fā)系統(tǒng)，操作方便，重復(fù)輸入少，很多數(shù)據(jù)輸入處理，只需輸幾個數(shù)字或點(diǎn)擊幾下鼠標(biāo)就可以完成，大大減少了操作人員的工作量，也降低了誤操作的可能性。
3.采用了一些可視化組件，如樹型控件、二維表格等。如對物質(zhì)基本信息的管理采用了四級編碼方案，并使用樹型控件加以實現(xiàn)，操作人員可以很方便地在幾萬種物資中找到要選取的物資及其相關(guān)信息。廣泛使用的二維表格，既能把握整體信息，又具有很好的單項操作性。
4.開發(fā)了一些輔助工具，包括物資基本信息、庫存信息等初始化數(shù)據(jù)導(dǎo)入工具和報表制作工具等。前者可以充分利用公司現(xiàn)有的信息資源，減少初始化工作量；報表制作工具既簡化了報表制作過程，也有利用于使用部門自己定制需要的報表。
5.開發(fā)了文件配置與管理服務(wù)器。該服務(wù)器可以利用網(wǎng)絡(luò)遠(yuǎn)程自動更新客戶端軟件，避免了傳統(tǒng)C/S模式軟件的不足，減輕了客戶端系統(tǒng)維護(hù)的難度。
六、結(jié)語
白銀有色集團(tuán)公司物資采購信息管理系統(tǒng)在試運(yùn)一年來給白銀有色集團(tuán)公司的物流采購工作帶來了明顯的改善和收益，使采購管理更加科學(xué)，同時減少管理層次，使機(jī)構(gòu)更加扁平化，有利于高層管理者對采購部門人員的工作質(zhì)量、工作能力及工作效率的了解，人力資源也得到了最大程度的開發(fā)。此外，物資采購系統(tǒng)的應(yīng)用，增大了采購過程的透明度，有利于跨分公司工作的連續(xù)性、一致性，大大提高了工作效率和采購效率。通過該系統(tǒng)的應(yīng)用使采購資源共享、集中采購、采購業(yè)務(wù)成本減少、采購業(yè)務(wù)周期縮短成為可能，節(jié)省了大量采購資金，最終達(dá)到了降低產(chǎn)品成本的目的。
參考文獻(xiàn)：
[1]賽奎春.Delphi開發(fā)經(jīng)驗技巧寶典[M].人民郵電出版社,2007,11
[2]賽奎春.Delphi組件參考大全[M].人民郵電出版社,2006,11
關(guān)鍵詞：公立醫(yī)院；精細(xì)化；合同管理模式；成效
根據(jù)2014年1月1日起實施的財政部《行政事業(yè)單位內(nèi)部控制規(guī)范（試行）》規(guī)定，內(nèi)控體系的目標(biāo)是：“合理保證單位經(jīng)濟(jì)活動合法合規(guī)、資產(chǎn)安全和使用有效、財務(wù)信息真實完整，有效防范舞弊和預(yù)防腐敗，提高公共服務(wù)的效率和效果。”公立醫(yī)院合同管理作為內(nèi)控體系的重要內(nèi)容，其目標(biāo)與內(nèi)控體系的整體目標(biāo)是一致的，將合同管理作為重要抓手，完善醫(yī)院內(nèi)部控制體系，驅(qū)動管理體制變革，建立規(guī)范化管理格局，使醫(yī)院具備強(qiáng)大的生命力[1]。
一、公立醫(yī)院傳統(tǒng)合同管理存在的問題
1.缺乏歸口管理。公立醫(yī)院各部門根據(jù)需要組織采購和簽訂合同，沒有歸口管理部門會導(dǎo)致合同分布零散、編號不統(tǒng)一、登記不全面、無專人負(fù)責(zé)等混亂現(xiàn)象，使合同管理工作缺乏統(tǒng)一的指導(dǎo)，醫(yī)院不能及時發(fā)現(xiàn)其中的風(fēng)險和問題，一旦出現(xiàn)糾紛容易陷入被動。2.采購行為不規(guī)范。公立醫(yī)院采購方式有公開招標(biāo)、邀請招標(biāo)、談判采購、詢價等，要根據(jù)采購的種類、金額、資金屬性等因素確定。有些部門未經(jīng)嚴(yán)格的采購程序便確認(rèn)了合作方，甚至當(dāng)合作事項正在進(jìn)行或已完成后才開始著手合同事宜，嚴(yán)重違反了相關(guān)采購規(guī)定，而且由于缺乏合同條款的約束，部門對合作事項的把控力度不強(qiáng)，難以全面實現(xiàn)工作目標(biāo)、維護(hù)醫(yī)院利益。3.財務(wù)預(yù)算、付款等功能難以實現(xiàn)。預(yù)算管理是醫(yī)院財務(wù)管理的重要手段，付款功能是財務(wù)執(zhí)行出納和監(jiān)督職能的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，醫(yī)院財務(wù)部門如未充分參與合同管理工作，會導(dǎo)致全面預(yù)算管理落實乏力、經(jīng)營情況難以監(jiān)控、資金使用缺乏計劃。4.院內(nèi)審核流程長。雖然多數(shù)醫(yī)院有內(nèi)部合同審核流程，但涉及的管理部門較多，從采購到最終簽訂合同，經(jīng)辦人員需要將合同資料分別送達(dá)多個管理部門審核簽字，大量的時間消耗在審核環(huán)節(jié)。5.無制式合同。在沒有符合醫(yī)院特點(diǎn)的制式合同文本可供參考的情況下，科室在采購和合同談判過程中容易被對方單位的思路影響，甚至直接使用對方單位的合同模板，導(dǎo)致合同條款不能有效維護(hù)醫(yī)院權(quán)益。6.缺乏法律專業(yè)支持。醫(yī)院合同種類多樣，要在國家法律法規(guī)和政府政策規(guī)定的框架下簽訂執(zhí)行，需要專業(yè)性強(qiáng)、知識面廣的法務(wù)人員對合同條款進(jìn)行全面把關(guān)、及時解決相關(guān)糾紛。
二、公立醫(yī)院精細(xì)化合同管理模式的建立
1.組織結(jié)構(gòu)。（1）三級管理、內(nèi)外聯(lián)動。一是完善法人治理結(jié)構(gòu)，理事會負(fù)責(zé)決策醫(yī)院重大事項，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)分管各職能管理部門，醫(yī)院管理研究室為合同的歸口管理部門。二是聘請知名醫(yī)療行業(yè)律師事務(wù)所高管作為理事會外部理事，參與醫(yī)院的重大管理決策。合同歸口管理部門聘請律師團(tuán)隊擔(dān)任常年法律顧問，從事具體的法務(wù)工作。這樣，醫(yī)院內(nèi)部明確了職責(zé)，外部可以獲得多層次、團(tuán)隊式的法律服務(wù)，從源頭上規(guī)避了法律風(fēng)險，可以及時評估風(fēng)險并制定應(yīng)對預(yù)案，使防控和解決風(fēng)險成為醫(yī)院的常規(guī)工作。（2）各部門分工明確、專崗專責(zé)。在醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)總負(fù)責(zé)下，形成了醫(yī)院管理研究室為合同管理中心，紀(jì)檢、審計處和財務(wù)處為監(jiān)督機(jī)構(gòu)，其他職能管理部門負(fù)責(zé)各自職責(zé)范圍內(nèi)合同事項的權(quán)責(zé)架構(gòu)。醫(yī)院管理研究室設(shè)合同管理專員，對接各部門和律師；合同主管部門及會審部門設(shè)合同經(jīng)辦人或?qū)徍藢T，實行“經(jīng)辦人—主任”二級審核制。這樣，將責(zé)任落實到專部專崗，有利于各部門有效配合、相互牽制，提高相關(guān)人員工作責(zé)任心。2.制度建設(shè)。（1）醫(yī)院內(nèi)部規(guī)章制度。根據(jù)國家法律和廈門市相關(guān)規(guī)定，出臺了醫(yī)院《采購管理辦法》《經(jīng)濟(jì)合同管理辦法》和相關(guān)解釋文件，并適時修訂。《采購管理辦法》詳細(xì)規(guī)定了采購流程、預(yù)算管理、采購方式的選用、標(biāo)準(zhǔn)采購程序、監(jiān)督檢查等相關(guān)事項；《經(jīng)濟(jì)合同管理辦法》明確規(guī)定了合同的訂立、履行、變更、補(bǔ)充、解除、法律責(zé)任等事項；解釋文件對采購和合同經(jīng)辦涉及的具體名詞、程序和工作方法等內(nèi)容進(jìn)行詳細(xì)的解讀和政策提示。（2）常年法律顧問服務(wù)協(xié)議。通過招標(biāo)的方式聘請常年法律顧問，雙方簽訂《常年法律顧問服務(wù)協(xié)議》，約定常年法律顧問對醫(yī)院提供合同和規(guī)章審改、出具律師意見、參與項目會議和商務(wù)談判、糾紛及訴訟處理、出具律師函、員工法律培訓(xùn)等服務(wù)。3.合同審核流程。建立“對外經(jīng)濟(jì)合同審批流程”，將合同發(fā)起、會審、流轉(zhuǎn)、審批、修改報批、簽訂、執(zhí)行等環(huán)節(jié)納入流程管理，尤其對風(fēng)險分值最高的“合同審核”環(huán)節(jié)進(jìn)行重點(diǎn)把控[2]。（1）醫(yī)院管理研究室作為合同歸口管理部門，負(fù)責(zé)四個重要節(jié)點(diǎn)的審核：采購程序符合規(guī)定、會審部門按制度審核、律師按約定審改、合同主管部門按會審意見執(zhí)行。通過關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的把控，確保了審批流程滿足醫(yī)院的要求，實現(xiàn)合同管理的目標(biāo)，即提高合同質(zhì)量、把控醫(yī)院風(fēng)險、促進(jìn)醫(yī)院發(fā)展、維護(hù)國有資產(chǎn)安全和提高管理水平。（2）財務(wù)處、審計處和其他相關(guān)職能部門（如有必要）承擔(dān)了院內(nèi)會審合同的重要職責(zé)，保證了審核的專業(yè)性、合理性，使具體的合同條款符合醫(yī)院實際發(fā)展需要。（3）將合同審核與簽訂流程合并，縮短流程線路，減少合同簽訂前的不必要環(huán)節(jié)，提高了管理效率。（4）審計處、紀(jì)檢監(jiān)察辦公室全面監(jiān)督采購、合同審核和簽訂流程，并根據(jù)需要組織專題審計，保障合同管理工作滿足合規(guī)性的要求。（5）常年法律顧問從法務(wù)和合規(guī)角度對合同逐字逐句進(jìn)行審核，保證其專業(yè)性和獨(dú)立性，與合同管理工作的周全性、保密性要求密切結(jié)合。4.財務(wù)全面預(yù)算和資金收支管理。（1）全面預(yù)算管理是采購和簽訂合同的“總閥”，醫(yī)院財務(wù)處通過預(yù)算的編制、審批、執(zhí)行、調(diào)整、考核、決算等工作控制經(jīng)濟(jì)活動的全程，各部門獲批準(zhǔn)的預(yù)算內(nèi)采購項目可以按醫(yī)院采購和合同管理辦法執(zhí)行，預(yù)算外項目必須經(jīng)相應(yīng)審批流程批準(zhǔn)，對符合“三重一大”規(guī)定的項目必須經(jīng)醫(yī)院黨政聯(lián)席會集體討論決策后方可執(zhí)行，從而對各項目嚴(yán)格把關(guān)、監(jiān)督落實[3]。（2）資金收支管理是監(jiān)督合同履行的重要手段，醫(yī)院各部門在合同履行過程中，依照合同條款和財務(wù)審批流程，申報付款申請并獲得領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后，將合同、發(fā)票、審批報告等憑據(jù)送交財務(wù)處，財務(wù)處按財務(wù)制度和合同條款嚴(yán)格審核其真實性和合法性后，方可辦理價款結(jié)算和賬務(wù)處理。5.制式合同庫。醫(yī)院合同雖然數(shù)量多、專業(yè)廣，但總體而言還是可以進(jìn)行區(qū)分。合同歸口管理部門請各專業(yè)部門提供各類型合同過去簽訂的版本，組織財務(wù)處、審計處、其他管理部門（如有必要）、法律顧問會審，建立制式合同庫。目前已建立制式合同，涉及醫(yī)院運(yùn)營管理及對外合作的各個方面。制式合同充分考慮了涉及的法律法規(guī)、雙方的權(quán)利義務(wù)、各項風(fēng)險、糾紛解決等內(nèi)容，主管部門與合作方可以就模板進(jìn)行協(xié)商、談判，撰寫具體合同內(nèi)容。制式合同為經(jīng)辦人員提供了充足的談判資源、提高了采購等工作效率，為醫(yī)院避免了大量合同風(fēng)險，保障了醫(yī)院的合法權(quán)益。6.信息系統(tǒng)OA無紙化審核。充分利用信息化手段，在醫(yī)院OA系統(tǒng)中設(shè)計開發(fā)電子“對外經(jīng)濟(jì)合同審批流程”。各會審部門能同時在線審核，方便快捷，提高了審核速度。簽章系統(tǒng)、密鑰系統(tǒng)、防篡改系統(tǒng)的搭配使用，使合同審核過程可有效追溯，審核痕跡和附件可永久保存、無法篡改。同時，便于建立合同管理大數(shù)據(jù)庫，對合同管理各節(jié)點(diǎn)、時點(diǎn)的行為數(shù)據(jù)進(jìn)行大量保存，使精準(zhǔn)管理行為分析成為現(xiàn)實，可輔助經(jīng)營決策[4]。7.存檔管理。合同編號及存檔工作是醫(yī)院合同管理的重要環(huán)節(jié)，便于合同的查找、賬目核對和審查審計。首先，對所有合同實行四級編號，即“院區(qū)號—部門號—年號—合同號”，編號一經(jīng)確立不可隨意變改；合同發(fā)起部門在歸口管理部門的監(jiān)督下，對本部門發(fā)起的合同進(jìn)行編號。其次，存檔工作由各部門各司其責(zé)，發(fā)起部門負(fù)責(zé)從采購到合同簽訂、執(zhí)行的所有文件資料的保管，并且將簽訂合同的紙質(zhì)版送往院辦、財務(wù)處存檔，廉潔協(xié)議報紀(jì)檢辦公室存檔，電子掃描版上傳至OA流程永久保存。同時，合同審核經(jīng)手部門要存儲經(jīng)手環(huán)節(jié)的相關(guān)資料。
三、公立醫(yī)院精細(xì)化合同管理模式的成效
1.推動醫(yī)院內(nèi)控建設(shè)。通過明確組織、健全制度、梳理流程、嚴(yán)格財務(wù)、實施模板、使用信息系統(tǒng)和存檔管理，建立了以防范風(fēng)險管控為核心，歸口部門和責(zé)任部門為主體，監(jiān)督監(jiān)管部門為引導(dǎo)，醫(yī)院內(nèi)部管理為基礎(chǔ)，法律顧問有效服務(wù)為支撐，全業(yè)務(wù)覆蓋、全過程監(jiān)控的公立醫(yī)院合同控制實施體系，夯實了醫(yī)院對業(yè)務(wù)層面的控制，推動了內(nèi)控體系的完善。2.保障醫(yī)院經(jīng)濟(jì)活動的開展。隨著醫(yī)療事業(yè)的快速發(fā)展，以合同管理為重要組成的醫(yī)院內(nèi)控體系和外部法務(wù)協(xié)助為醫(yī)院發(fā)展提供了強(qiáng)大的支撐。通過預(yù)防、識別、分析各種風(fēng)險，制定、實施相應(yīng)的措施，做好事前防控風(fēng)險和事中管理風(fēng)險的工作，提高了醫(yī)院防范和管控經(jīng)濟(jì)活動風(fēng)險的能力，保障了醫(yī)院日益活躍的對外經(jīng)濟(jì)活動。3.穩(wěn)健保全國有資產(chǎn)。精細(xì)化合同管理模式實施以來，在醫(yī)院合同量持續(xù)增長的背景下，通過對合作方資質(zhì)、資信、履約能力、權(quán)利義務(wù)、違約條款和糾紛解決等方面進(jìn)行全面的審查和落實，保證了醫(yī)院利益、國有資產(chǎn)的安全和完整。
參考文獻(xiàn)：
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[2]龍灼華.如何加強(qiáng)和落實醫(yī)院經(jīng)濟(jì)合同管理風(fēng)險評估工作[J].財經(jīng)界：學(xué)術(shù)版，2015，(15)：67-68.
基于先進(jìn)的管理理念、緊貼工作實際，開發(fā)一套完整的網(wǎng)上合同管理系統(tǒng)，提供合理的流程和業(yè)務(wù)約束以及全方位的合同管理功能，實現(xiàn)合同管理的網(wǎng)絡(luò)化和數(shù)字化，對合同起草、審批、執(zhí)行、結(jié)算、歸檔全生命周期實行信息化管理，規(guī)范合同審批、變更和執(zhí)行等管理流程，為相關(guān)部門和各級領(lǐng)導(dǎo)提供對合同執(zhí)行過程的信息化監(jiān)督手段，并通過對合同信息資源庫的開發(fā)，進(jìn)一步為相關(guān)部門和人員提供方便的合同檢索、查詢及統(tǒng)計分析服務(wù)，提供決策支持，提升信息化服務(wù)應(yīng)用水平。
2總體設(shè)計
2.1軟件架構(gòu)設(shè)計
表現(xiàn)層主要起展示作用。采用當(dāng)前比較成熟的MVC框架Struts2.0，利用此框架來實現(xiàn)展示層、控制層、服務(wù)層的分離。展示層采用JSP+StrutsTaglib技術(shù)，能夠按需求展示數(shù)據(jù)；控制層采用Action技術(shù)，能夠接收用戶的請求，并委派給不同的業(yè)務(wù)邏輯處理。業(yè)務(wù)邏輯層采用JavaBean技術(shù)，由Spring框架管理并注入上層Action，利用Spring的IoC容器實現(xiàn)組件之間的松耦合。
2.2數(shù)據(jù)庫設(shè)計
數(shù)據(jù)庫還設(shè)計了供方信息、合同歷史信息、機(jī)構(gòu)人員信息等基本表，各表之間通過合理設(shè)置外鍵進(jìn)行相互關(guān)聯(lián)。
2.3工作流設(shè)計
合同審批流程采用了Activiti工作流引擎，遵從Apache許可的工作流和業(yè)務(wù)流程管理開源平臺，其核心是基于Java的超快速、超穩(wěn)定的BPMN2.0流程引擎，強(qiáng)調(diào)流程服務(wù)的可嵌入性和可擴(kuò)展性，同時更加強(qiáng)調(diào)面向業(yè)務(wù)人員。
2.4安全設(shè)計
系統(tǒng)支持按角色授權(quán)，保證不同部門、不同角色用戶可操作不同的功能模塊；同時系統(tǒng)提供了完備的數(shù)據(jù)備份、恢復(fù)機(jī)制，確保不因系統(tǒng)故障造成數(shù)據(jù)丟失。
3功能設(shè)計
網(wǎng)上合同管理系統(tǒng)分為項目管理、合同管理、統(tǒng)計分析、供方管理和系統(tǒng)管理五個主要的功能模塊。
3.1項目管理
登記項目基本信息，顯示部門所有登記的項目信息，可以按照項目名稱、項目類型、建立部門、驗收時間段查詢條件進(jìn)行檢索，檢索結(jié)果按項目登記時間倒序排列。
3.2合同管理
3.2.1合同模板
上傳、下載、刪除部門使用的合同模板，可按照模板名稱、模板分類進(jìn)行查詢，檢索結(jié)果列表按上傳時間倒序排列。
3.2.2標(biāo)的管理
查詢并管理部門所有標(biāo)的信息。可按照標(biāo)的名稱、建立日期段、標(biāo)的分類、項目名稱查詢條件進(jìn)行檢索，檢索結(jié)果按標(biāo)的建立時間倒序排列。
3.2.3合同審批
處理合同申請審批、合同補(bǔ)充審批、合同終止審批等流程的待辦事項，查看已處理事項的詳細(xì)信息。可以按照任務(wù)狀態(tài)（待辦、處理過、已創(chuàng)建、已辦結(jié)）、合同名稱進(jìn)行檢索，檢索結(jié)果按處理時間倒序排列。合同申請、補(bǔ)充、終止流程類似，特別是緊貼行政機(jī)關(guān)采購工作實際，設(shè)計了會審和會簽兩個環(huán)節(jié)，由采購小組成員和采購相關(guān)部門進(jìn)行合同確認(rèn)，最后由領(lǐng)導(dǎo)審核。
3.2.4合同維護(hù)
登錄用戶可對部門內(nèi)建立沒有處于流程中且合同狀態(tài)是執(zhí)行中的合同進(jìn)行資金、發(fā)票、進(jìn)度、合同補(bǔ)充、終止申請、結(jié)束等管理操作，而對于合同狀態(tài)是未執(zhí)行的合同只能進(jìn)行編輯、刪除操作。
3.2.5付款管理
登錄用戶對部門內(nèi)合同狀態(tài)是執(zhí)行中的合同付款信息進(jìn)行查詢和管理的功能。可以按照付款是否完成、付款是否逾期、付款方式、合同名稱等查詢條件進(jìn)行檢索，付款信息中的實際付款時間、付款狀態(tài)、備注列可編輯。
3.2.6合同檢索
實現(xiàn)對登錄用戶所在部門創(chuàng)建的合同按照關(guān)鍵字、簽訂年份、合同金額范圍、執(zhí)行部門、項目名稱、合同有效期時間段、合同狀態(tài)、供方名稱、付款時間段等查詢條件進(jìn)行檢索，檢索結(jié)果按合同創(chuàng)建時間倒序排列，并且可查看合同詳細(xì)信息。
3.2.7發(fā)票管理
登錄用戶可對部門內(nèi)合同狀態(tài)是執(zhí)行中的合同發(fā)票信息進(jìn)行添加、刪除操作，并且可以根據(jù)合同名稱進(jìn)行查詢。
3.3統(tǒng)計分析
除了按年份統(tǒng)計合同數(shù)量，系統(tǒng)還支持按供應(yīng)商、標(biāo)的分類、經(jīng)費(fèi)來源、采購方式等進(jìn)行分類統(tǒng)計，能夠生成并導(dǎo)出Excel文件，并能自動生成相應(yīng)的柱狀圖和餅狀圖，對比結(jié)果一目了然，為決策支持提供依據(jù)。
3.4供方管理
登記供方基本信息和供方聯(lián)系人信息（可維護(hù)多個），顯示部門登記的所有供方信息，可以按照供方名稱、建立部門查詢條件進(jìn)行檢索，可選擇某條記錄查看供方的詳細(xì)信息，詳細(xì)信息中要關(guān)聯(lián)顯示與此供方簽訂的所有合同。
3.5系統(tǒng)管理
實現(xiàn)對機(jī)構(gòu)、人員、角色的增刪改，查看系統(tǒng)日志，對結(jié)算方式、采購方式、標(biāo)的分類、項目類型、經(jīng)費(fèi)來源等數(shù)據(jù)代碼進(jìn)行管理，對系統(tǒng)數(shù)據(jù)進(jìn)行備份。
4應(yīng)用分析
4.1快速查詢
通過網(wǎng)上合同管理系統(tǒng)，主管領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)部門、人員可以實時查看已經(jīng)錄入的合同信息，不需要再到文檔管理部門翻閱紙質(zhì)合同，特別是通過關(guān)鍵字進(jìn)行模糊檢索，可以準(zhǔn)備定位到所需查詢的合同信息。
4.2緊貼實際
網(wǎng)上合同管理系統(tǒng)設(shè)計時充分考慮了行政預(yù)算、工程項目等實際工作的需要，可以隨時查看項目簽訂的合同，預(yù)算結(jié)余等信息。
4.3實時統(tǒng)計
網(wǎng)上合同管理系統(tǒng)的統(tǒng)計分析功能中的基礎(chǔ)實時從數(shù)據(jù)庫中提取，用戶可以隨時統(tǒng)計合同簽訂情況，并對數(shù)據(jù)進(jìn)行對比分析，為下一步工作決策提供實時的數(shù)據(jù)支持。
4.4進(jìn)度提醒
網(wǎng)上合同管理系統(tǒng)對合同管理人員提供的最大便捷就是進(jìn)度提醒。實際工作中，經(jīng)常會出現(xiàn)忘記付款時間、發(fā)票是否收到等情況，需要不停翻閱合同有關(guān)資料。
4.5規(guī)范流程
網(wǎng)上合同管理系統(tǒng)提供了流程審批的環(huán)節(jié)，特有的會審和會簽環(huán)節(jié)，解決了實際工作中需要合同文本紙質(zhì)流轉(zhuǎn)的過程，相關(guān)人員和部門可以同時審閱，縮短了流轉(zhuǎn)時間。
5結(jié)論
集團(tuán)管控是指大型企業(yè)的總部或者管理高層，對下屬企業(yè)或部門實施的管理控制及資源的協(xié)調(diào)分配等。
集團(tuán)總部通常具有兩個職能―
司令部：圍繞集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)，總部還肩負(fù)培育和鞏固競爭優(yōu)勢，為新業(yè)務(wù)創(chuàng)造新能力的職能，控制各項戰(zhàn)略資源，敦促下屬單位執(zhí)行總部決策。必要時，總部還需要親自推動關(guān)鍵項目；對下屬單位的執(zhí)行情況和單位負(fù)責(zé)人的盡職情況進(jìn)行績效考評；
服務(wù)部：這要求總部利用協(xié)同效應(yīng)整合下屬單位的價值鏈，搭建統(tǒng)一的人力資源平臺。在信息整合方面充分挖掘信息資源的內(nèi)在潛力，分享可供借鑒的管理方法、經(jīng)驗和案例；通過品牌組合管理來提升整體的品牌資產(chǎn)、創(chuàng)建品牌優(yōu)勢；
對于大型集團(tuán)型企業(yè)而言，無論是管控的職能還是服務(wù)的職能，都需要信息化進(jìn)行支撐。職能管控信息化建設(shè)應(yīng)該按照GRC（管控、風(fēng)險、監(jiān)督）的方法論進(jìn)行構(gòu)建。以外部監(jiān)管要求為參照，以戰(zhàn)略為目標(biāo)，以績效為導(dǎo)向，以流程為基礎(chǔ)，風(fēng)險驅(qū)動、合規(guī)遵從。
下面通過兩個案例，我們來分析結(jié)合GRC體系思路的職能管控的信息化之路。
案例一：多元化經(jīng)營的集團(tuán)型企業(yè)在戰(zhàn)略管控和運(yùn)營管控上的舉措
該集團(tuán)型企業(yè)采用多元化經(jīng)營，涉足多個行業(yè)領(lǐng)域，已建立起雄厚的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)，產(chǎn)業(yè)地位和發(fā)展能力提升很快。集團(tuán)核心業(yè)務(wù)涉足十幾個多元化業(yè)務(wù)，并在幾個行業(yè)中成為行業(yè)的領(lǐng)先者。該企業(yè)的集團(tuán)化管控，主要是依托于全集團(tuán)統(tǒng)一的綜合管控平臺，從上到下進(jìn)行貫通，實現(xiàn)了如下目標(biāo)―
固化企業(yè)制度流程，搭建流程體系
實現(xiàn)流程的一體化、標(biāo)準(zhǔn)化，落實業(yè)務(wù)規(guī)范管控
搭建知識分享體系，推動知識分享
宣貫流程管理理念，構(gòu)建流程管理文化
雖然整體的目標(biāo)是一致的，但是集團(tuán)總部，各利潤中心/業(yè)務(wù)中心有著不同管控需求：
集團(tuán)總部對下屬利潤中心/業(yè)務(wù)中心采取戰(zhàn)略管控，所以在職能管控上更多地體現(xiàn)為指令的上傳下達(dá)，包含公文管理、三重一大管理以及核心的管控流程。有的管控要求僅僅落實到利潤中心/業(yè)務(wù)中心，有的管控要求需要落實到業(yè)務(wù)單元，實現(xiàn)“橫到邊，縱到底”。
各利潤中心/業(yè)務(wù)中心對下屬業(yè)務(wù)單元采用的是運(yùn)營管控，除了行政指令的互通，還需要與利潤中心/業(yè)務(wù)中心業(yè)務(wù)特色相關(guān)的流程的管控，例如地產(chǎn)業(yè)務(wù)板塊，其運(yùn)營管控流程包括采購請款流程，合同評審流程、資金調(diào)度流程等。
通過綜合管理平臺的搭建，在GRC體系架構(gòu)下實現(xiàn)了如下成果：
戰(zhàn)略支撐：通過信息系統(tǒng)形成對集團(tuán)化管控的洞察能力，實現(xiàn)了戰(zhàn)略到執(zhí)行的關(guān)聯(lián)，通過流程管控落地；
業(yè)務(wù)合規(guī)：通過信息化手段形成完整的行業(yè)化管理和業(yè)務(wù)規(guī)范模板，并在流程體系中固化，規(guī)則清晰；
風(fēng)險管理：信息化支持精益管理水平的不斷提升，形成風(fēng)險管理的集團(tuán)化視圖，有效控制風(fēng)險；
績效清晰：通過信息化手段貫徹管控體系，業(yè)務(wù)和管理數(shù)據(jù)真實、透明；用數(shù)據(jù)作分析、做決策，無論是過程績效還是結(jié)果績效都可觀、可控；
流程中心：通過建立上下貫穿，橫向協(xié)同的流程體系信息化落地，真正能將企業(yè)的職能管控訴求落到實處；
案例總結(jié)：
該企業(yè)的集團(tuán)總部采取的戰(zhàn)略管控，聚焦在相關(guān)行政指令的上傳下達(dá)上，流程管控信息化的建設(shè)的范圍不宜擴(kuò)大，其重點(diǎn)是需要統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一模板，控制到位，對于重要的管控點(diǎn)，需要貫穿到底；
對于下屬利潤中心/業(yè)務(wù)中心，具有板塊和行業(yè)屬性，管控粒度需要進(jìn)一步細(xì)化，不僅僅是辦公職能的管控，還會涉及到項目、投資、采購、銷售等運(yùn)營層面的職能管控，信息化建設(shè)范圍將覆蓋更多的管理職能，同時需要對照企業(yè)的戰(zhàn)略、制度、風(fēng)險以及內(nèi)控要求。
案例二：單一產(chǎn)業(yè)的集團(tuán)型企業(yè)在運(yùn)營管控上的舉措
該企業(yè)是單一產(chǎn)業(yè)的集團(tuán)化企業(yè)，是對主營產(chǎn)品的采購、運(yùn)輸、儲存、檢測、銷售、等為一體供應(yīng)商。發(fā)展目標(biāo)是：發(fā)揮核心業(yè)務(wù)企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)、技術(shù)和服務(wù)優(yōu)勢，不斷鞏固、擴(kuò)大市場份額，繼續(xù)做優(yōu)做強(qiáng)核心業(yè)務(wù)，不斷提高集團(tuán)公司資本運(yùn)營和抗御風(fēng)險的能力。
該企業(yè)面臨的問題是：由于是單一產(chǎn)業(yè)，所以每一個職能部門基本都有垂直管控的需求，而且由于下屬單位業(yè)務(wù)類似，所以不存在太多的個性化。
1、面向財務(wù)管理職能的全集團(tuán)資金費(fèi)用垂直管控
首先以財務(wù)管控舉例，集團(tuán)總部的財務(wù)管控需要解決的問題是：資金支付的端到端管控。通過集成全面預(yù)算管理、資金管理、ERP以及信息平臺等應(yīng)用系統(tǒng)，實現(xiàn)資金支付申請、資金支付審批、費(fèi)用預(yù)算控制、資金支付和財務(wù)處理的集團(tuán)資金支付管理全過程電子化，完成集團(tuán)資金支付業(yè)務(wù)流程閉環(huán)管理。
第一步：業(yè)務(wù)梳理。橫向梳理相關(guān)職能，縱向梳理各層級單位。包含如下內(nèi)容：
集團(tuán)審批流程和權(quán)限節(jié)點(diǎn)分析與規(guī)劃；
集團(tuán)支付明細(xì)項目分析與規(guī)劃；
各類支付審批表單分析與初步設(shè)計；
費(fèi)用預(yù)算控制策略與預(yù)算系統(tǒng)集成分析；
費(fèi)用預(yù)算控制策略與ERP系統(tǒng)集成分析；
財務(wù)記賬與ERP（財務(wù)模塊）集成分析；
支付系統(tǒng)與資金系統(tǒng)集成分析；
稅金支付、發(fā)票校驗與稅務(wù)系統(tǒng)集成分析。
第二步：總體設(shè)計和實施。集團(tuán)從上到下統(tǒng)一思想：全面實現(xiàn)端到端的管控，資金支付從創(chuàng)建到支付整個鏈條在集團(tuán)上下都是統(tǒng)一的，不存在其它的系統(tǒng)入口，更不存在線下單據(jù)。
2、面向法務(wù)管理職能的全集團(tuán)合同法務(wù)垂直管控
在合同簽訂前，交易對家信息統(tǒng)一梳理和管理，對交易記錄和履約評價、黑名單/灰名單、糾紛爭議提醒、關(guān)聯(lián)方等進(jìn)行數(shù)據(jù)管理和提醒。建立合同范本的上報、維護(hù)、使用的管理閉環(huán)。對于合同的分類，從集團(tuán)總部到下屬單位進(jìn)行統(tǒng)一的搜集和梳理，形成了17個一級類別，73個二級類別，170個三級類別，并將一致屬性和差異屬性進(jìn)行標(biāo)注和管理。
在合同簽訂中，對公司的合同審批流程進(jìn)行了規(guī)范化管理，包括公司內(nèi)部審批、上報上級單位審批以及上報上級單位審核。并對打印、簽字、用印、簽署進(jìn)行關(guān)鍵控制點(diǎn)的管控。
整個全生命周期過程中，對全集團(tuán)的合同風(fēng)險管控體現(xiàn)在如下幾個方面：
1）交易對家的風(fēng)險控制：
黑名單：禁止與之簽約；例外情況下簽約，需經(jīng)嚴(yán)格的審批；.被確認(rèn)為黑名單后，管理范圍外的其他單位查詢和使用時可收到黑名單的提示。
灰名單：；合同管理過程進(jìn)行風(fēng)險提示
發(fā)生糾紛爭議的對家：合同管理過程進(jìn)行風(fēng)險提示；
2）前置事項的風(fēng)險控制：合同訂立前置的事項審批控制
3）合同履行的風(fēng)險控制
計劃到期提前提醒
超期提醒
人工提醒：履行異常的合同，有管理權(quán)限的部門可做相應(yīng)的風(fēng)險提醒
案例總結(jié)：
集團(tuán)型企業(yè)的每一個職能管控都可以建立獨(dú)立的管控體系，按照GRC的體系架構(gòu)進(jìn)行搭建：在企業(yè)的核心戰(zhàn)略指導(dǎo)下，以流程為核心，控制資金、法律等風(fēng)險，滿足企業(yè)的內(nèi)控要求，并將全面預(yù)算管理、合同法務(wù)管理等績效指標(biāo)清晰展示。
對于大型集團(tuán)型企業(yè)，無論是多元化還是單一產(chǎn)業(yè)，根據(jù)不同的管控模式，都可以通過信息化的手段作為”抓手“，實現(xiàn)方式有兩種：
工程項目實施代建制就是指,是由項目出資人委托有相應(yīng)資質(zhì)的項目代建人對項目的可行性研究、勘察、設(shè)計、監(jiān)理、施工等全過程進(jìn)行管理,并按照建設(shè)項目工期和設(shè)計要求完成建設(shè)任務(wù),直至項目竣工驗收后交付使用人的項目建設(shè)管理模式。其特點(diǎn)是由過去工程自管型的小生產(chǎn)管理方式向項目專業(yè)化轉(zhuǎn)變,項目的工程技術(shù)及管理手段也趨于現(xiàn)代化。工程項目代建制度是國際上通常采用的一種工程項目管理模式。2004年,國務(wù)院頒布的《關(guān)于投資體制改革的決定》中提出,對非經(jīng)營性政府投資項目加快推行“代建制”,即通過招標(biāo)等方式,選擇專業(yè)化的工程管理單位負(fù)責(zé)建設(shè)實施,嚴(yán)格控制項目投資、質(zhì)量和工期,竣工驗收后移交使用單位,這樣代建制才在我國逐步推行。
從代建制這幾年推行的實際效果來看,政府推行代建制的主要目的是為了有效解決投資項目“建設(shè)、管理、使用”三位一體的弊端,解決長期困擾管理層的超規(guī)模、超標(biāo)準(zhǔn)、超概算現(xiàn)象,真正從源頭上防治和減少腐敗滋生,從制度上保證政府資金的安全性和有效性。為此,代建項目的財務(wù)管理作為代建項目投資控制的重要環(huán)節(jié),必須發(fā)揮應(yīng)有的作用,才能保證代建項目控制投資功能的實現(xiàn)。
二、政府投資代建制項目財務(wù)管理所涉及的主要內(nèi)容及其作用
1.會計核算管理
項目的會計核算管理是項目財務(wù)管理的一項重要內(nèi)容,主要任務(wù)是以項目實際發(fā)生的財政支付為依據(jù),通過歸集項目財政資金在審批支付過程中的審批依據(jù)、發(fā)票、單據(jù)等原始憑證,編制項目的基建會計報表,實現(xiàn)準(zhǔn)確核算項目建設(shè)成本、費(fèi)用等要素,如實反映和監(jiān)督財政預(yù)算資金的使用情況及結(jié)果。
2.工程款項的劃撥
由于政府投資的代建項目涉及的審批部門較多,包括監(jiān)理單位、代建單位、委托單位(將來項目使用的單位)、政府的代建管理單位、財政部門等多個審批部門,因此,設(shè)計好項目的請款審批流程,使涉及付款的審批及流程暢順、依據(jù)充分,并根據(jù)不同的項目特點(diǎn)進(jìn)行調(diào)整,使項目工程款項的支付審批流程能滿足工程進(jìn)度的要求。
3.對合同支付的控制
財務(wù)審核作為代建項目付款流程控制審核的重要一環(huán),在支付材料的審核上主要要把握。
(1)對于工程服務(wù)類的合同,付款條件是否達(dá)到,包括合同要求提交的服務(wù)工作成果、服務(wù)工作進(jìn)度等;履約保函或保證金是否已按合同要求提交;是否提供了與請款金額相同的合法發(fā)票;收款人、收款賬號等要素是否與服務(wù)合同約定的一致等。
(2)對于工程施工、機(jī)電安裝類的合同,主要審核請款金額是否與監(jiān)理單位審核認(rèn)可的工作量一致;工程節(jié)點(diǎn)是否按工期的要求達(dá)到,該扣回的預(yù)付款或保質(zhì)金是否已在請款中抵扣;履約保函或保證金是否已按合同要求提交;是否提供了與請款金額相同的合法發(fā)票;收款人、收款賬號等要素是否與合同約定的一致等。
4.對設(shè)計變更、合同變更的管理
在大型的基建項目中,設(shè)計變更和合同變更在項目實施的過程中是較為普遍的現(xiàn)象,而對這類變更的控制,除了技術(shù)部門要對其變更的原因與功能變化的必要性作審核之外,作為項目財務(wù)管理的職能,要從兩個方面進(jìn)行把握。轉(zhuǎn)(1)單項工程的變更或累計發(fā)生的變更是否達(dá)到或超過單項工程合同金額的10%,對于超過單項合同10%的變更,需要謹(jǐn)慎處理。因為按照財政支付的相關(guān)規(guī)定,單項工程合同變更超過10%的,需要經(jīng)過財政評審后確認(rèn)具體金額后才能撥付,因此,即使技術(shù)部門確認(rèn)了該類變更,在財政資金支付上也不能立即支付,需協(xié)調(diào)相關(guān)單位組織送審材料,先對單項工程進(jìn)行財政評審,避免出現(xiàn)不能支付而在工程進(jìn)度上產(chǎn)生矛盾;
(2)項目累計的工程合同變更如果接近工程概算的金額,則要提醒工程造價部門,對整個項目的總體投資要重新進(jìn)行調(diào)整,避免因個別單項工程的設(shè)計變更或合同變更造成總投資的超支。根據(jù)相關(guān)代建法規(guī)的規(guī)定,如果代建項目超投資,在沒得到發(fā)改委確認(rèn)的前提下,項目代建單位要對超支的金額負(fù)擔(dān)賠償責(zé)任。
5.對保函、保證金的管理
根據(jù)《關(guān)于印發(fā)廣東省政府投資省屬非經(jīng)營性項目代建管理辦法(試行)的通知》(粵府[2006]12號文)的精神,代建單位在簽訂合同前,需要向省代建項目管理部門提供銀行出具的不低于工程估算總投資10%的銀行履約保函。這就表明,代建單位要承擔(dān)很大的履約風(fēng)險,而為防范這種履約風(fēng)險,對作為項目的代建單位風(fēng)險的防范和化解,項目的財務(wù)管理需把項目保函和保證金納入到規(guī)范管理的范圍。管理的內(nèi)容主要包括確定需要提交保函和保證金的合同、保函的規(guī)范格式、保函的有效性和時效性、保函和保證金的具體管理流程、建立臺賬并定期清理等工作。
6.對工程竣工財務(wù)決算的管理
代建項目的工程竣工財務(wù)決算是項目工程決算中的一項重要內(nèi)容,是正確核定代建項目固定資產(chǎn)價值,反映竣工項目建設(shè)成果的文件,是辦理代建項目資產(chǎn)移交的依據(jù)。對這方面的財務(wù)管理主要包括編制財務(wù)決算的時效性、準(zhǔn)確性和完整性,根據(jù)財政部《基本建設(shè)財務(wù)管理規(guī)定》的要求,建設(shè)單位應(yīng)在項目竣工后3個月內(nèi),組織專門人員,及時完成竣工財務(wù)決算的編制工作,并做到數(shù)字準(zhǔn)確,內(nèi)容完整。
三、對通過有效的財務(wù)管理實現(xiàn)代建制項目投資控制目標(biāo)的一些經(jīng)驗
第一,代建項目的基建設(shè)賬是根據(jù)《基本建設(shè)單位會計制度》的規(guī)定設(shè)置和使用會計科目,不得自行編造、更改會計科目,但可根據(jù)會計制度規(guī)定和業(yè)務(wù)管理的實際需要設(shè)置明細(xì)科目。以“待攤投資”科目為例,二級科目在制度上已經(jīng)相應(yīng)作了較明細(xì)的設(shè)定,但在實際工作中仍未能滿足投資控制的需求,因此,在設(shè)置二級科目上,從投資控制的角度出發(fā),最好是以項目概算和簽訂的合同為起點(diǎn),以概算和簽訂的合同為依據(jù)進(jìn)行設(shè)定。
通過合理地設(shè)置明細(xì)科目,一方面可配合其他工程與預(yù)算部門,在項目實施的前期提前將相關(guān)投資控制指標(biāo)進(jìn)行層層分解,將總投資控制在概算以內(nèi);另一方面在項目實施過程中可方便明晰地根據(jù)進(jìn)度與項目的概算進(jìn)行對比,以確定項目的實際用款進(jìn)度有否超概或接近超概,實現(xiàn)項目投資的動態(tài)控制。
第二,對設(shè)計變更與合同變更要給予高度關(guān)注,防止工程單位通過變更加大工作量,也防止引起工程支付糾紛。
可根據(jù)變更金額設(shè)置設(shè)計變更與合同變更的三級審批制度,即變更不超過簽訂合同金額1%的變更申請由項目現(xiàn)場項目經(jīng)理審批;超過1%不足3%的變更由代建單位審批;超過金額3%的變更由政府代建管理部門、委托單位和代建單位共同審批確認(rèn),以確保設(shè)計變更和合同變更不構(gòu)成對項目概算的影響。
第三,對項目前期費(fèi)用及建設(shè)單位管理費(fèi)的使用要制訂資金使用計劃。項目的前期費(fèi)用及建設(shè)單位管理費(fèi)是建設(shè)單位為推進(jìn)項目前期工作而發(fā)生的專項費(fèi)用,由于該筆資金一般由財政先行劃撥給代建單位,以便于其在項目前期開展工作。作為代建單位應(yīng)就該項費(fèi)用制訂好資金使用計劃,一方面可以防止該項費(fèi)用被挪用或擠占,另一方面可以根據(jù)計劃用款,確保該項費(fèi)用不會發(fā)生超支。新晨
第四,與財政部門、委托單位的定期核對相關(guān)資金臺賬非常重要。由于項目進(jìn)度支付審批的時間較長,財政資金撥付后,相關(guān)的銀行單據(jù)根據(jù)國庫支付的有關(guān)規(guī)定,還要轉(zhuǎn)給委托單位后,委托單位再送回代建單位,整個流程由支付的提出到相關(guān)票據(jù)憑證的最終歸集,需要近兩個月的時間,而如果在流程中發(fā)生退票、資料退回、批準(zhǔn)撥付的金額少于申請金額等情況時,財務(wù)管理的工作到位會相應(yīng)滯后。因此,每月初抓緊與財政部門與委托部門的賬目核對非常關(guān)鍵,可以及時發(fā)現(xiàn)在支付流程和財政資金撥付流程中的問題,及時處理。
第五,對項目的財政資金的落實與項目用款進(jìn)度的時間要給予高度關(guān)注。政府投資項目由于牽涉到財政資金,年度的財政投資均要經(jīng)過省、市的人大會議確定后才能劃撥,而通常這段時間為每年的2—4月份,如果在資金的安排與項目支付進(jìn)度的配比不處理好,會涉及到項目正常的進(jìn)度款無法按合同或工程實際進(jìn)度的需求落實,輕則拖延進(jìn)度、需施工單位或其他參建單位墊付資金,嚴(yán)重的甚至?xí)?dǎo)致工人上訪、影響社會穩(wěn)定等問題。因此,對項目進(jìn)度款支付的計劃要考慮到這類資金來源落實的問題,避免對工程進(jìn)度產(chǎn)生不必要的影響。
一、實習(xí)目的
熟悉現(xiàn)實企業(yè)中人力資源管理的運(yùn)作體系和管理流程，把所學(xué)理論知識應(yīng)用于實際，鍛煉社會實踐能力，并在工作中學(xué)習(xí)新知識，對所學(xué)的知識進(jìn)行總結(jié)提升，以指導(dǎo)未來的學(xué)習(xí)重點(diǎn)和發(fā)展方向。
二、實習(xí)時間
2010-7-13——2010-8-25
三、實習(xí)單位
s服飾（**）有限公司人力資源部（以下簡稱s公司）
四、實習(xí)內(nèi)容
（一）日常人動的手續(xù)辦理
日常人動主要有員工新進(jìn)入職、離職、崗位調(diào)動和適用轉(zhuǎn)正，這些工作都是人力資源部最基礎(chǔ)的人事管理，這也是在s公司實習(xí)期間每天必做的工作。根據(jù)所在崗位的職責(zé)要求和工作流程，可以總結(jié)為以下主要內(nèi)容：
1．入職
（1）核實入職者的身份，檢查其是否帶有身份證、兩張一寸彩色免冠照片及其他相關(guān)的學(xué)歷或資格證書，身份證或者照片沒帶的則不予辦理入職手續(xù)。
（2）收取入職者的身份證、畢業(yè)證書、學(xué)位證書及其他相關(guān)資格證書的復(fù)印件，沒有復(fù)印件的提供復(fù)印，同時向入職者提供試用版的《新員工入職指引》并簡單介紹操作流程。
（3）提供《錄用審批表》給入職者，讓其拿到所入部門請部門領(lǐng)導(dǎo)審批。
（4）經(jīng)部門經(jīng)理審批后，收回《錄用審批表》，檢查填寫是否規(guī)范、完整。
（5）指導(dǎo)入職者簽訂《勞動合同》，需要簽訂保密協(xié)議的崗位同時要簽訂公司的《保密協(xié)議》，辦理廠牌、工作證。
（6）簽訂完成后，再次檢查入職者材料（應(yīng)聘登記表、錄用審批表、合同/保密協(xié)議、照片、身份證復(fù)印件、學(xué)歷/資格證書復(fù)印件、內(nèi)部人才推薦表）是否齊備。
（7）將新入職者材料交予招聘主管和經(jīng)理審批，有疑問的地方及時與相關(guān)部門溝通確認(rèn)。
（8）經(jīng)審批通過的及時錄入本月人事報表新進(jìn)員工名單中并在員工花名冊中添加此人且以紅色做標(biāo)記表示本月新近，然后在k3系統(tǒng)中將新入職者的基本信息和合同信息錄入，完畢后將入職者的所有資料歸檔。
2．離職
（1）提出離職申請的員工，至人力資源部領(lǐng)取《辭職申請書》。
（2）經(jīng)部門領(lǐng)導(dǎo)審批、簽字同意后，收回《辭職申請書》并提供《離職交接表》與離職員工，簡單交代其去各部門辦理工作交接。
（3）待離職員工辦理完畢上交《離職交接表》時，檢查各項交接工作是否交接完畢，相關(guān)的各部門是否已簽字確認(rèn)，確認(rèn)辦理完全后，收回其廠牌、工作證，簽字確認(rèn)。
（4）將離職人員資料交給經(jīng)理審批，審批完成后錄入本月人事報表離職員工名單中，并在員工花名冊中將其刪除，同時在k3系統(tǒng)中刪除該離職人員信息，完成后將離職員工資料歸檔。
3．轉(zhuǎn)正
