時間：2023-05-30 10:08:39
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇醫(yī)藥供應(yīng)鏈，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
醫(yī)藥供應(yīng)鏈具有復(fù)雜性，主要體現(xiàn)在兩個方面：一是由于藥品規(guī)格、品種、批次繁多，不同藥品的生產(chǎn)、流通、存儲和銷售要求不同；二是醫(yī)藥供應(yīng)鏈參與主體較多，除新藥研發(fā)部門、原材料供應(yīng)商、制造商、分銷商和醫(yī)院等醫(yī)療服務(wù)提供部門外，還有政府、保險機構(gòu)和藥品采購組織（GPO）等，不同主體之間相互作用和影響，增加了醫(yī)藥供應(yīng)鏈的復(fù)雜性。
中美醫(yī)藥供應(yīng)鏈比較
近幾年，我國醫(yī)患糾紛較多，與醫(yī)藥供應(yīng)鏈不完善不無關(guān)系。我國醫(yī)藥供應(yīng)鏈發(fā)展尚處于起步階段，而美國醫(yī)藥供應(yīng)鏈較為先進(jìn)，并且模式已經(jīng)成熟，通過對比或可借鑒。
供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)：直接供應(yīng)與間接供應(yīng)
中美兩國醫(yī)藥供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)方面的最大差異，在于直接供應(yīng)與間接供應(yīng)的方式。美國的醫(yī)藥供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)一般來講比較簡單，通常都是通過醫(yī)藥工廠進(jìn)行直銷，其好處是能夠以最快的速度給患者提供最好的藥物。對于醫(yī)院來說，直接供應(yīng)保證了醫(yī)藥充足。而我國的醫(yī)藥供應(yīng)鏈?zhǔn)峭ㄟ^中間多個流通商來進(jìn)行多層、多級流通的，導(dǎo)致醫(yī)藥產(chǎn)品在這個過程中可能發(fā)生日期延誤、包裝破損等一系列問題。當(dāng)然，最大的問題在于，在流通過程中藥品的價格也在不斷攀升，給患者家庭帶來了沉重的負(fù)擔(dān)。
當(dāng)前國內(nèi)醫(yī)藥物流鏈條信息化、流程化管理普遍缺乏，商業(yè)物流與醫(yī)院藥庫信息流脫節(jié)，導(dǎo)致藥品從出庫起信息流就出現(xiàn)了斷裂，醫(yī)院藥庫信息“孤島”現(xiàn)象比較突出。因此，選擇適合我國國情的信息化建設(shè)模式，是醫(yī)藥信息化發(fā)展的關(guān)鍵。
供應(yīng)鏈成本：流通費用率差距大
可以說，中美醫(yī)藥供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)差異，造成了成本積累方面的差異。美國醫(yī)藥流程行業(yè)市場集中度很高，全國只有5家一級藥品批發(fā)商，前三強就占全美90%以上的市場份額。目前，美國醫(yī)藥流通費用率為3%，銷售利潤率為2.4%。而中國現(xiàn)有醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)16000多家，年銷售額超5000萬元的企業(yè)占比不到5%，名列前10位的批發(fā)企業(yè)銷售總額只占市場總額的20%，全國醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)平均流通費用率為12.5%，銷售利潤率小于1%。在美國，65%左右的處方藥由批發(fā)企業(yè)配送，藥品經(jīng)銷企業(yè)平均每天需處理25萬份訂單、1000萬條信息，配送12.5萬個分銷機構(gòu)，隔天配送的響應(yīng)率高達(dá)95%，準(zhǔn)確率達(dá)到99%，每個訂單條目的配送成本僅為0.3美分。這樣的反差，顯示出中國醫(yī)藥流通規(guī)模和流通技術(shù)等與代表世界先進(jìn)水平的美國之間存在巨大差距。
供應(yīng)鏈渠道：民間供應(yīng)與官方供應(yīng)
美國是全球最大的藥品生產(chǎn)和消費國，藥品分銷渠道以零售為主。在美國，藥品批發(fā)商早已完成市場整合，醫(yī)藥制造商通過少數(shù)的藥品批發(fā)商將藥品分銷至零售藥店、醫(yī)院、保健診所，并最終到達(dá)患者，實現(xiàn)了寡占型的市場集中度。美國藥典委員會是全球唯一獨立于政府系統(tǒng)之外的藥典編撰機構(gòu)，主要任務(wù)是編撰美國藥典、提供標(biāo)準(zhǔn)品等，其地位由法律確定。
中美兩國醫(yī)藥供應(yīng)鏈之所以會有一系列的差異，很大一部分原因在于美國的醫(yī)藥供應(yīng)鏈主要采用官方供應(yīng)的方式，而中國醫(yī)藥供應(yīng)鏈采用了民間供應(yīng)與官方供應(yīng)共同參與的方式。這是由于中國中醫(yī)治療方式歷史悠久，而中醫(yī)治療之中所使用的中藥產(chǎn)品大部分都來自民間種植。因此，可以說，在中國醫(yī)藥供應(yīng)鏈之中，民間醫(yī)藥供應(yīng)發(fā)揮了很大的作用。
借它山之石，完善醫(yī)藥供應(yīng)鏈
基于上述對中美兩國醫(yī)藥供應(yīng)鏈的差異分析，整理、總結(jié)了如下幾點提升方案。
降低流通成本
美國醫(yī)藥供應(yīng)鏈值得我們學(xué)習(xí)的經(jīng)驗有以下幾點。一是制定企業(yè)的服務(wù)水平標(biāo)準(zhǔn)體系，并根據(jù)用戶的需求動態(tài)修正。二是與上下游的企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)同，建立合作伙伴關(guān)系。美國醫(yī)藥供應(yīng)鏈成員間彼此保持著長期、穩(wěn)定的合作關(guān)系。以大型批發(fā)企業(yè)為例，批發(fā)企業(yè)根據(jù)客戶的需求為其提供便捷的服務(wù)，如為客戶建立可以與本企業(yè)聯(lián)系的信息系統(tǒng)、實現(xiàn)與客戶之間的無縫連接等。三是選擇第三方物流合作伙伴，利用專業(yè)化物流的規(guī)模效益來降低成本。四是美國醫(yī)藥供應(yīng)鏈層次更少，層次的減少縮減了流通的環(huán)節(jié)，從而降低了藥品流通環(huán)節(jié)的費用。當(dāng)前，中國新醫(yī)改的相關(guān)措施，如集中招投標(biāo)采購和集中配送等，旨在進(jìn)一步減少中國醫(yī)藥供應(yīng)鏈的層級，降低流通的成本，從而降低藥價。中國也在積極建設(shè)大型醫(yī)藥物流企業(yè)，改進(jìn)流通環(huán)節(jié)中“多、雜、小、亂”的現(xiàn)狀，縮短藥品的供應(yīng)環(huán)節(jié)和層次。
加強藥品福利管理者作用
在美國醫(yī)藥供應(yīng)鏈中，藥品福利管理者作為雇主或保險機構(gòu)的人，提供專業(yè)的服務(wù)，從而降低治療費用和提高治療的質(zhì)量。藥品福利管理（Pharmacy Benefit Management，簡稱“PBM”）是一個獨立的第三方非政府組織，與企業(yè)和保險公司之間是服務(wù)合同關(guān)系，因此雙方能夠更好地發(fā)揮和體現(xiàn)市場的作用。中國雖然有發(fā)揮類似作用的機構(gòu)，如政府招標(biāo)機構(gòu)，但是該機構(gòu)與醫(yī)療購買機構(gòu)（如保險公司）沒有相應(yīng)的協(xié)議，同時對醫(yī)生也無法進(jìn)行監(jiān)督，因此發(fā)揮作用遠(yuǎn)不及PBM。
藥品采購信息化
近年來，美國醫(yī)藥企業(yè)開始重視廠商電子商務(wù)系統(tǒng)的開發(fā)和應(yīng)用。美國制藥企業(yè)和批發(fā)商致力于推動醫(yī)療機構(gòu)藥品采購活動的信息化。在美國，藥品經(jīng)銷企業(yè)為醫(yī)療機構(gòu)和其他藥品分銷機構(gòu)提供各種信息服務(wù)，包括訂單處理、庫存管理、決策支援、合同管理及處方調(diào)劑系統(tǒng)，以降低供應(yīng)鏈成本。早在2000年，美國一批在醫(yī)藥行業(yè)處于領(lǐng)導(dǎo)地位的醫(yī)藥企業(yè)就共同投資約5億美元，建設(shè)了環(huán)球醫(yī)藥交易中心（GHX），以推動醫(yī)藥產(chǎn)品全面上網(wǎng)交易。美國對傳統(tǒng)企業(yè)的信息化改造，表現(xiàn)于企業(yè)資源計劃（ERP）在美國醫(yī)藥物流企業(yè)的應(yīng)用。美國實現(xiàn)了藥品生產(chǎn)、流通模式的變革，醫(yī)藥企業(yè)的生產(chǎn)、管理和經(jīng)營被聯(lián)系在一起，從原材料采購到藥品銷售，全部信息在網(wǎng)絡(luò)上進(jìn)行有機整合，確立了其醫(yī)藥物流信息化在全球的領(lǐng)先地位。
避免因醫(yī)藥供應(yīng)產(chǎn)生的醫(yī)療糾紛
麥克森( McKesson)公司是美國歷史最悠久、規(guī)模最龐大的醫(yī)藥衛(wèi)生公司,于1833年由美國人約翰?麥克森和查里斯?奧科特在紐約創(chuàng)辦。開始是一家小藥店,主要從事治療藥物和化學(xué)藥物的進(jìn)口和批發(fā)業(yè)務(wù)。如今麥克森已是北美第一大的醫(yī)藥批發(fā)商,總部設(shè)在舊金山,年收入達(dá)880億美元,銷售利潤38.62億美元,雇用員工25000人,為全球半數(shù)以上的大醫(yī)院提供軟硬件支持。
麥克森的解決方案有助于保健專業(yè)人員高效率地提供服務(wù)和增加服務(wù)能力。公司既為制藥、內(nèi)科/外科提供供應(yīng)鏈管理服務(wù),也為集成化的交付網(wǎng)絡(luò)、大量的醫(yī)院和診所等提供供應(yīng)鏈管理服務(wù)。
庫存單位增多,訂單貨物多樣化,稅務(wù)選項日趨復(fù)雜,人工成本增加,致使公司面臨挑戰(zhàn)
作為美國最大的藥品經(jīng)銷商,麥克森必須保持與醫(yī)藥行業(yè)的同步發(fā)展,以促進(jìn)健康事業(yè)的發(fā)展。公司下設(shè)3個業(yè)務(wù)部門,其中最大的業(yè)務(wù)部門致力于藥品行業(yè)。該業(yè)務(wù)部門作為公司下屬的分公司,通過全美國27個配送中心,面向全國經(jīng)銷處方藥、保健健美產(chǎn)品和醫(yī)藥用品。25000 多家社區(qū)藥店、連鎖零售店和保健結(jié)構(gòu)以麥克森服務(wù)為依托,以最高的質(zhì)量、效率和品質(zhì)進(jìn)行業(yè)務(wù)經(jīng)營。公司客戶包括美國部分最大的連鎖藥店,例如Walgreen’s、 美國第二大連鎖藥店 Rite Aid 和 Longs。同時,3000多家制藥廠和手術(shù)器材開發(fā)商也借助于麥克森公司的服務(wù),將其急需產(chǎn)品推向市場。
醫(yī)藥行業(yè)不斷快速發(fā)展,產(chǎn)品數(shù)量越來越多,配送服務(wù)需求量越來越大,為麥克森公司創(chuàng)造了前所未有的用武之地。隨著庫存單位數(shù)量增多及配送設(shè)施小型化發(fā)展,公司認(rèn)識到需要最大限度提高其空間利用率。
而且,麥克森公司與其他藥品供應(yīng)商一樣,完成的各項訂單都包括多個單位或“貨品”。對于公司而言,重型貨物揀貨意味著增加行程,意味著人力增加及成本增高。麥克森公司還保證訂單次日交貨,從而在準(zhǔn)確率和效率等方面增加了壓力。
庫位優(yōu)化解決方案,通過計算平均周轉(zhuǎn)速度、季節(jié)性變化和業(yè)務(wù)規(guī)模,實現(xiàn)設(shè)施布局最佳化
為優(yōu)化設(shè)施配置,最大限度提高生產(chǎn)效率和訂單準(zhǔn)確率,麥克森公司選擇了曼哈特(Manhattan Associates)庫位優(yōu)化解決方案。借助于這一解決方案,公司可根據(jù)獨特的業(yè)務(wù)基準(zhǔn),確定各件庫存貨物在倉庫中的確切位置。根據(jù)當(dāng)前記錄和歷史記錄進(jìn)行貨品位置優(yōu)化后,麥克森公司提高了勞動績效,縮短了訂單執(zhí)行周期,最大限度提高客戶滿意度。
麥克森公司必須在設(shè)施內(nèi)創(chuàng)建和維護(hù)邏輯揀貨區(qū),才能最大限度縮短揀貨行程距離,提高不可攀訂單執(zhí)行準(zhǔn)確率。將同類貨物(例如處方藥、非處方藥和保健健美產(chǎn)品)歸類在一起,將各揀貨區(qū)內(nèi)的快運貨物合并到最方便區(qū)域的小區(qū)內(nèi),例如通道前或靠近指定輸送帶的區(qū)域。在各個揀貨區(qū)內(nèi),貨品根據(jù)其流動狀態(tài)在出庫箱和靜態(tài)貨架之間進(jìn)行分配。為此,庫位優(yōu)化系統(tǒng)首先將歷史平均周轉(zhuǎn)速度和該區(qū)內(nèi)庫存單位(SKU)規(guī)模納入考慮之中,然后確定能將貨品最佳揀貨和包裝的解決方案。
由于麥克森公司的產(chǎn)品組合和需求量在一年四季中波動較大,因此,公司采用的庫位優(yōu)化解決方案必須持續(xù)維護(hù),才能確保揀貨區(qū)平衡,最大限度提高生產(chǎn)效率。麥克森公司各個配送中心的專用資源均以庫位優(yōu)化為依托,各個倉庫均參與月度庫位優(yōu)化會議,針對最佳實施方案進(jìn)行交流。
人力需求降低,庫存準(zhǔn)確率提高,揀貨效率提高15%
采用曼哈特庫位優(yōu)化解決方案,麥克森公司各個配送中心揀貨效率提高了15%。實施庫位重新布局之后,有一配送中心在三月期內(nèi)效率同比提高14.8%。采用這一解決方案的各大配送中心都提高了生產(chǎn)效率,還減少工人人數(shù)。庫位重新布局后,通過將特定的庫存單位分配給具體的輸送線,有一配送中心將處方藥和非處方藥訂單揀貨人員由19名減少到17名,另一配送中心將非處方藥揀貨人員由8名減少到6名。
麥克森公司配送業(yè)務(wù)支持副總裁 Kevin Patterson 表示:“曼哈特庫位優(yōu)化系統(tǒng)幫助我們提高了物流配送效率,從而使生產(chǎn)效率不斷提高,使我們進(jìn)一步鞏固了作為制藥行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)的行業(yè)地位。”
隨著效率提高,公司提高了客戶服務(wù)質(zhì)量。有一配送中心將訂單出錯率從百萬分之750降低到百萬分之200,訂單準(zhǔn)確率提高給客戶帶來極大效益。更重要的是,公司采用曼哈特高級庫位優(yōu)化解決方案后,能確保公司將急需藥品在極短時間內(nèi)交付給客戶。
對于麥克森公司而言,無論是流程投入還是技術(shù)投入,目的都在于提高和正確測定效率的能力,目前公司越來越多的員工已通過六西格瑪(Six Sigma )認(rèn)證。采用曼哈特庫位優(yōu)化解決方案,公司已取得初步成功,通過將公司的人力管理系統(tǒng)與庫位優(yōu)化方案相結(jié)合,大幅度增強了優(yōu)化成果。
參考麥克森經(jīng)驗建設(shè)中國醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)信息化
曼哈特軟件北亞區(qū)總裁Arnold Consengco 表示:“中國的醫(yī)藥供應(yīng)鏈需要適應(yīng)不斷更新的政策。 藥商面臨的最大挑戰(zhàn)是要快速應(yīng)對政府?dāng)U大醫(yī)藥服務(wù)范圍的決定,以便所有人口享受到醫(yī)藥和醫(yī)療服務(wù)。”
在為醫(yī)院運送藥物以及提高客戶服務(wù)質(zhì)量方面,藥商會面臨許多的困難。最終,他們就更需要一個供應(yīng)鏈平臺來支持和連接日益復(fù)雜的運輸網(wǎng)絡(luò)。
事實上,中國的醫(yī)藥供應(yīng)商面對著如何滿足藥商對自動化的物料搬運設(shè)備(MHE)的需要,以及加大投資于倉庫管理系統(tǒng)(WMS),來控制物料搬運設(shè)備。物料搬運設(shè)備看得見、摸得著,因此獲得了客戶的偏愛,而倉庫管理設(shè)備作為一種軟件解決方案,并未得到足夠的重視;如今,中國的商業(yè)模式、規(guī)則、政策不斷改變,倉庫管理系統(tǒng)也應(yīng)該相應(yīng)改善,而物料搬運設(shè)備作為一種固定財產(chǎn),無法移動、無法改變,只能隨著時間慢慢貶值,所以,醫(yī)藥商應(yīng)該重視倉庫管理系統(tǒng)的運用。
關(guān)鍵詞：行業(yè)供應(yīng)鏈醫(yī)藥商品流通電子商務(wù)物流配送
1.引言
我國的醫(yī)藥行業(yè)脫胎于傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟體制。在計劃經(jīng)濟條件下，藥品按國家計劃生產(chǎn)，統(tǒng)購統(tǒng)銷，價格上實行國家統(tǒng)一控制、分級管理。隨著改革開放的深入，我國醫(yī)藥行業(yè)逐漸確立了市場經(jīng)濟體制，特別是藥品生產(chǎn)領(lǐng)域向外資開放，得到了迅速的發(fā)展，然而藥品流通行業(yè)一直沒有對外資開放，出現(xiàn)了大量經(jīng)營分散、市場競爭能力差的批發(fā)企業(yè)，使我國藥品流通領(lǐng)域呈現(xiàn)出“市場分散、地方割據(jù)、企業(yè)規(guī)模小、流通秩序亂、整體競爭能力弱”的基本特點。在我國承諾向外資開放藥品分銷業(yè)即將到來，弱小的藥品流通企業(yè)即將與在資金、管理和技術(shù)上占優(yōu)勢的國外流通巨頭進(jìn)行面對面競爭的時候，重構(gòu)我國醫(yī)藥行業(yè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)，大力發(fā)展醫(yī)藥物流與醫(yī)藥電子商務(wù)，已成為我國藥品流通行業(yè)改革的當(dāng)務(wù)之急。
2.我國醫(yī)藥行業(yè)供應(yīng)鏈現(xiàn)狀分析
考察我國醫(yī)藥行業(yè)從生產(chǎn)到消費的整個過程（見圖1），不難發(fā)現(xiàn)其供應(yīng)鏈有如下兩個基本特點：
（1）流通環(huán)節(jié)和交易層次多、交易渠道復(fù)雜
與發(fā)達(dá)國家相比，我國藥品流通環(huán)節(jié)多，交易層次多是非常明顯的。藥品從出廠到最終消費者手里，在國外成熟市場一般為2～3個，在我國往往有6～7個環(huán)節(jié)。僅批發(fā)環(huán)節(jié)一般就有地區(qū)總經(jīng)銷、市級批發(fā)商和縣級批發(fā)商，此外，廠家往往要設(shè)立辦事處，與各級批發(fā)商及醫(yī)院或零售藥店打交道。通常，各級批發(fā)商和廠家辦事處都可直接對醫(yī)院和零售藥店進(jìn)行銷售，因此，藥品在流通環(huán)節(jié)上的去向多樣，往往難以監(jiān)控。
（35%
辦事處
生產(chǎn)領(lǐng)域（35%）
消費者
（100%）
調(diào)撥、批發(fā)（50%）
零售（15%）
流通領(lǐng)域（65%）
圖1我國醫(yī)藥行業(yè)供應(yīng)鏈現(xiàn)狀示意圖
（2）信息不對稱、物流效率低，批發(fā)環(huán)節(jié)所占成本比重過大
過多的交易環(huán)節(jié)和復(fù)雜的交易渠道使交易信息不對稱、不透明，流動無序，必然導(dǎo)致在流通過程中效率和效益的損失，直接表現(xiàn)為流通環(huán)節(jié)在藥品價格構(gòu)成中所占比重高達(dá)65%，其中批發(fā)環(huán)節(jié)占50%。批發(fā)環(huán)節(jié)成本高，必然導(dǎo)致銷售成本上升，從而迫使藥品趨向虛高定價，使藥品價格居高不下。需要指出的是，批發(fā)環(huán)節(jié)成本高除上述原因外，我國藥品價格獨特的“逆向調(diào)節(jié)”機制是另外一個重要因素。由于醫(yī)藥商品作為特殊商品的消費特性及醫(yī)院作為強勢買方的市場特性，在我國醫(yī)療機構(gòu)特有的“以藥養(yǎng)醫(yī)”利益機制的趨動下，形成了藥品價格獨特的“逆向調(diào)節(jié)”機制，即藥品的價格越高，醫(yī)院獲利越多，醫(yī)生的回扣越多，反過來導(dǎo)致企業(yè)產(chǎn)品定價越高。
我國醫(yī)藥行業(yè)供應(yīng)鏈所表現(xiàn)出的這些特點與我國醫(yī)藥市場發(fā)育不完善，市場體系不健全，政府調(diào)控不力，市場流通秩序混亂密切相關(guān)。在我國醫(yī)藥流通領(lǐng)域，流通企業(yè)數(shù)量多、規(guī)模小、市場分散、效益低下的局面還沒有根本的改觀。據(jù)中國醫(yī)藥商業(yè)協(xié)會統(tǒng)計，我國有醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)16000家，幾乎與醫(yī)院的數(shù)量相當(dāng)，平均每個企業(yè)的年銷售額為1000萬元，年銷售額超5000萬元的企業(yè)不到5%，名列前10位批發(fā)企業(yè)銷售額合計占市場總額的20%。2002年銷售額最大的中國醫(yī)藥集團公司和上海醫(yī)藥股份有限公司也只有120億元和70億元。而市場規(guī)模比中國大10倍的美國全國只有5家一級批發(fā)商，其中美國醫(yī)藥商業(yè)三強——AmerisourceBergen，CardinalHealth和Mckesson就占全美96%的市場份額。零售市場則由RiteAid、Walgreen和CVS三家公司壟斷，市場份額在60%以上。數(shù)量眾多、經(jīng)營分散企業(yè)的出現(xiàn)，必然導(dǎo)致無序競爭和過度競爭，使企業(yè)的效益低下。目前，全國醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)平均流通費用率為12.56％，銷售利潤率為0.6％，而美國的流通費用率為3％，銷售利潤率為2.4％。以上這些數(shù)字的反差，顯示出我國醫(yī)藥流通企業(yè)在流通組織規(guī)模化、營銷對象全國化、流通技術(shù)和設(shè)備科學(xué)化、經(jīng)營行為規(guī)范化等方面與世界先進(jìn)水平的巨大差距。
3．中國醫(yī)藥行業(yè)供應(yīng)鏈的重構(gòu)與藥品流通體制改革
隨著我國社會主義市場經(jīng)濟體制的確立，醫(yī)藥流通體制改革成為我國“三項制度”改革的重要內(nèi)容之一。特別是我國將于2004年對外資開放藥品分銷市場，對我國民族醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)和藥品流通行業(yè)將是一個巨大的挑戰(zhàn)。正如國家經(jīng)貿(mào)委指出的那樣：沒有分銷的外資企業(yè)僅是一個生產(chǎn)車間，而分銷一旦開放，競爭的天平可能出現(xiàn)更大的傾斜。為了深化醫(yī)藥流通體制改革，建立現(xiàn)代化的醫(yī)藥流通體制，迎接外資的挑戰(zhàn)，原國家經(jīng)貿(mào)委在《我國醫(yī)藥行業(yè)“十五”規(guī)劃》中提出用5年的時間，“培育5至10個面向國內(nèi)外市場、多元化經(jīng)營，年銷售額達(dá)到50億元以上的特大型醫(yī)藥流通企業(yè)集團；建立40個左右面向國內(nèi)市場或國內(nèi)區(qū)域性市場、年銷售額達(dá)到20億以上的大型醫(yī)藥流通企業(yè)集團。這些企業(yè)的銷售額達(dá)到醫(yī)藥行業(yè)銷售額的70%以上。建立10個在國內(nèi)外知名的醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)，每個企業(yè)擁有分店達(dá)到1000個以上；建立一批區(qū)域性醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)，每個企業(yè)擁有分店達(dá)到100個左右。”
推進(jìn)醫(yī)藥流通體制改革，就是要減少流通環(huán)節(jié)，降低流通成本，重新構(gòu)建一個新型的藥品流通模式（見圖2），做大做強醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)。為此，在制度層面上首先要按照《中華人民共和國藥品管理法》，堅決推行GSP認(rèn)證制度，取締非法的醫(yī)藥市場，強化對整個行業(yè)和市場的監(jiān)督管理；其次要建立新型的醫(yī)療機構(gòu)采購制度，進(jìn)一步推行以藥品、醫(yī)用耗材和醫(yī)療器械集中招標(biāo)采購為主要內(nèi)容的新型采購制度和新型交易方式實行，并在實踐中加以完善和提高。在技術(shù)層面上要推動以信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為主要手段的醫(yī)藥電子商務(wù)在全行業(yè)的應(yīng)用，推動現(xiàn)有批發(fā)企業(yè)向商和配送商轉(zhuǎn)變。
區(qū)域配送中心
地區(qū)配送商
區(qū)域結(jié)算中心
醫(yī)藥電子商務(wù)平臺
消費者
物流信息流資金流
圖2新型藥品流通模式示意圖
這一新型醫(yī)藥商品流通模式的主要內(nèi)容是：供應(yīng)商與分銷商通過醫(yī)藥電子商務(wù)平臺直接進(jìn)行網(wǎng)上價格撮合；成交信息直接傳遞到區(qū)域配送中心，通過地區(qū)配送商進(jìn)行配送；分銷商通過區(qū)域結(jié)算中心直接與供應(yīng)商進(jìn)行結(jié)算，并支付醫(yī)藥電子商務(wù)提供商和配送商相應(yīng)的費用。此外，區(qū)域配送中心有一套相對獨立的配送信息系統(tǒng)與供應(yīng)商和分銷商相連。在這一模式中，醫(yī)藥電子商務(wù)平臺（虛擬的醫(yī)藥電子商務(wù)市場）與交易各方相連，是醫(yī)藥行業(yè)的交易中心和信息中心，居于核心位置。這一虛擬的醫(yī)藥電子交易市場通過與真實的物流配送系統(tǒng)和區(qū)域結(jié)算系統(tǒng)相互協(xié)調(diào)的運作，實現(xiàn)醫(yī)藥商品的高效流通。歸納起來，這一新型交易模式主要有以下幾個特點：
（1）交易方式電子化
通過醫(yī)藥電子商務(wù)系統(tǒng)的虛擬，醫(yī)療機構(gòu)和零售商可以不受時空限制地與藥品生產(chǎn)企業(yè)直接進(jìn)行交易，商流變得公開、透明，批發(fā)環(huán)節(jié)將不復(fù)存在，因而減少了中間環(huán)節(jié)，直接降低了交易成本。
（2）交易手段信息化
改變原有信息采集和流動的低效和無序狀態(tài)，采用信息化交易手段，充分發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)信息完整性和及時性的特點，使信息流變得有序、透明，從而大大降低收集和處理醫(yī)藥商品信息的時間和成本。
（3）物流系統(tǒng)扁平化
將原來多層、分散、雜亂的批發(fā)商經(jīng)過科學(xué)整合，改造成以中心企業(yè)為極點，覆蓋整個區(qū)域的配送網(wǎng)絡(luò)，徹底改變原有物流系統(tǒng)混亂無序、效率低下的狀況，使之成為一個設(shè)施完善、技術(shù)先進(jìn)、層次簡單、運作高效的物流系統(tǒng)。
（4）采購形式多樣化
既可以進(jìn)行獨立的分散采購，又可以進(jìn)行集中的聯(lián)合采購，兼顧個性化需求和降低成本的要求。由于可以進(jìn)行實時采購，因此可以縮短采購和儲存周期，減少庫存，既滿足臨床需要，又盡可能減少了市場風(fēng)險，增加經(jīng)濟效益。
（5）政府監(jiān)管現(xiàn)代化
政府采用現(xiàn)代化的信息管理手段，對醫(yī)藥市場進(jìn)行全程監(jiān)控，徹底改變政府監(jiān)管手段嚴(yán)重滯后，不適應(yīng)市場發(fā)展的狀況，各種市場監(jiān)管信息公開、透明，市場準(zhǔn)入機制嚴(yán)格、規(guī)范，使醫(yī)藥商品的質(zhì)量和臨床用藥安全有可靠的保證。
在這一新的藥品流通模式下，將形成新的醫(yī)藥行業(yè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)（見圖3）。這一新的醫(yī)藥供應(yīng)鏈系統(tǒng)將原料企業(yè)、生產(chǎn)企業(yè)、配送企業(yè)和分銷企業(yè)整合為一個有機整體，多層的中間批發(fā)環(huán)節(jié)將消失；醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)將失去傳統(tǒng)流通職能，向藥品商和配送商轉(zhuǎn)變；交易渠道單一；所有交易過程將公開化，信息透明，政府將有能力對交易全過程進(jìn)行監(jiān)管。因此，這一新的醫(yī)藥供應(yīng)鏈系統(tǒng)將使藥品流通環(huán)節(jié)成本大大降低，可從60%降至25%，從而極大地減輕消費者的醫(yī)藥負(fù)擔(dān)。
4.我國醫(yī)藥行業(yè)供應(yīng)鏈的重構(gòu)與電子商務(wù)的應(yīng)用
在我國新型醫(yī)藥行業(yè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)中，電子商務(wù)系統(tǒng)和物流系統(tǒng)是相互依存的兩大子系統(tǒng)，二者缺一不可，共同支撐起了現(xiàn)代醫(yī)藥行業(yè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的運行。從20世紀(jì)90年代后期，美、日等國就已廣泛利用現(xiàn)代信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)替代手工訂單處理流程，通過傳統(tǒng)的EDI、便攜式訂單處理系統(tǒng)和互聯(lián)網(wǎng)生成的訂單占訂單總數(shù)的90%，電子商務(wù)成為主流模式。這些國家的醫(yī)藥企業(yè)致力于推動醫(yī)療機構(gòu)藥品采購活動的信息化。如強生公司年信息化建設(shè)投資達(dá)到10億美元以上。在美國，藥品經(jīng)銷企業(yè)為醫(yī)療機構(gòu)和其他分銷機構(gòu)提供各種信息系統(tǒng)，包括訂單系統(tǒng)、庫存管理系統(tǒng)、決策支持系統(tǒng)、合同管理系統(tǒng)及處方調(diào)劑系統(tǒng)等，以降低供應(yīng)鏈成本。美國佛羅斯特——沙利文市場調(diào)查公司的研究報告指出，美國每年花費在醫(yī)藥供應(yīng)上的830億美元中，有230億美元是純粹的流通費用，如果采用電子商務(wù)，在不降低美國人醫(yī)療保健水平的基礎(chǔ)上，至少能夠節(jié)約110億美元。
（35%
生產(chǎn)領(lǐng)域（35%）
消費者
（60%）
調(diào)撥、批發(fā)（10%）
零售（15%）
流通領(lǐng)域（25%）
醫(yī)藥電子商務(wù)平臺
物流信息流
圖3新型的醫(yī)藥行業(yè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)示意圖
電子商務(wù)在我國醫(yī)藥行業(yè)的應(yīng)用，緣起于國家從2000開始推行的醫(yī)療機構(gòu)藥品集中招標(biāo)采購政策的拉動。由于藥品品種規(guī)格繁多，工作量大，程序復(fù)雜，為了高標(biāo)準(zhǔn)地完成招標(biāo)采購任務(wù)，既滿足醫(yī)療機構(gòu)臨床用藥需求，又保證操作程序的公平合理，電子商務(wù)自然而然被引進(jìn)了醫(yī)療機構(gòu)藥品集中招標(biāo)采購當(dāng)中。目前，醫(yī)藥電子商務(wù)正借著國家藥品集中招標(biāo)采購的契機，在全國范圍內(nèi)正逐步發(fā)展成為一種新的交易方式。
我國的醫(yī)藥電子商務(wù)以B2B模式為主，它占了整個醫(yī)藥電子商務(wù)交易的絕大部分份額。在我國的醫(yī)藥電子商務(wù)領(lǐng)域，以海虹企業(yè)控股股份有限公司的“海虹醫(yī)藥電子商務(wù)系統(tǒng)”最具代表性。目前，“海虹醫(yī)藥電子商務(wù)系統(tǒng)”在全國28個省推廣應(yīng)用，全國市場占有率第一，已累計網(wǎng)上成交60多億元。在短短的幾年時間里，“海虹醫(yī)藥電子商務(wù)系統(tǒng)”就經(jīng)歷了三個不同的發(fā)展階段（見圖4），目前已發(fā)展到全面進(jìn)行網(wǎng)上采購的電子交易場階段，即醫(yī)療機構(gòu)可以全面上網(wǎng)采購，藥品生產(chǎn)企業(yè)、批發(fā)企業(yè)可以全面上網(wǎng)銷售，政府主管部門可以全面上網(wǎng)監(jiān)管，從而初步實現(xiàn)了我國藥品流通方式的數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化和智能化，正在逐步縮小與發(fā)達(dá)國家的差距，向國際慣例靠攏。
海虹醫(yī)藥電子商務(wù)系統(tǒng)V3.0是能夠為整個醫(yī)藥衛(wèi)生行業(yè)的買方和賣方提供電子交易場所服務(wù)的第三方獨立系統(tǒng)，由數(shù)據(jù)準(zhǔn)備、成交撮合、訂單處理、結(jié)算服務(wù)、會員制管理、交易監(jiān)管六大子系統(tǒng)構(gòu)成[2]（見圖5）。該系統(tǒng)不具有傳統(tǒng)實體藥品市場的物理形態(tài)，但卻能夠提供實體藥品市場的交易服務(wù)功能，代表了現(xiàn)代藥品流通發(fā)展的方向。其主要特點是：
（1）同行政機關(guān)和藥品交易各方不存在隸屬關(guān)系和利益關(guān)系，是獨立的第三方公共平臺系統(tǒng)；
（2）利用會員服務(wù)體系進(jìn)行企業(yè)及其產(chǎn)品信息的數(shù)字化，實現(xiàn)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備與成交撮合的分離，因而可實現(xiàn)無紙化的商務(wù)過程；
（3）藥品生產(chǎn)企業(yè)在委托企業(yè)進(jìn)行配送服務(wù)的基礎(chǔ)上，可以直接進(jìn)行投標(biāo)報價，從而可以建立網(wǎng)上經(jīng)銷體系，以減少中間環(huán)節(jié)，規(guī)范流通渠道，推動現(xiàn)代物流配送體系的建立；
（4）可以在集中、聯(lián)合、分散的情況下，為用戶提供公開招標(biāo)、邀請招標(biāo)、公開競價、邀請競價、詢價、瀏覽等多種采購方式，方便了醫(yī)療機構(gòu)的采購；
（5）采用客戶端、瀏覽器和電話、傳真等多種方式進(jìn)行訂單采集，全面支持采購訂單電子化；
（6）為政府主管部門提供電子交易監(jiān)管服務(wù)
總之，電子商務(wù)被引入醫(yī)藥行業(yè)后，將形成一個虛擬的醫(yī)藥電子交易市場，這一虛擬的醫(yī)藥電子交易市場將整合商流、信息流和資金流，成為整個醫(yī)藥行業(yè)的交易中心和信息中心，其信息資源可在行業(yè)內(nèi)共享，從而為我國醫(yī)藥行業(yè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的重建與醫(yī)藥物流的發(fā)展提供了可靠的保證。
招投標(biāo)系統(tǒng)
l網(wǎng)上招標(biāo)
l兩種成交方式
買方采購系統(tǒng)
•全面上網(wǎng)采購
•四種成交方式
•半無紙化的商務(wù)過程
電子交易場系統(tǒng)
l獨立的第三方系統(tǒng)
l六大子系統(tǒng)同時運行
l六種成交方式任意選擇
l全程無紙化的商務(wù)過程
l多種方式確保訂單執(zhí)行
l政府全程的監(jiān)管服務(wù)
l
V3.0系統(tǒng)
（2003年）
V2.0系統(tǒng)
（2002年）
V1.0系統(tǒng)
（2001年）
圖4我國醫(yī)藥電子商務(wù)系統(tǒng)功能演進(jìn)示意圖
5.我國醫(yī)藥行業(yè)供應(yīng)鏈的重構(gòu)與藥品配送制發(fā)展
重建我國新型的醫(yī)藥行業(yè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)，就是要全面整合商流、信息流、資金流和物流，實現(xiàn)“四流”在系統(tǒng)內(nèi)的有序流動、協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)。從理論上講，實現(xiàn)物流配送系統(tǒng)與醫(yī)藥電子商務(wù)平臺的整合，就能夠?qū)崿F(xiàn)四流合一。
政府監(jiān)管
銷售合同目錄
采購計劃
采購單
銷售訂單
采購入庫記錄
采購應(yīng)付細(xì)目
銷售應(yīng)收細(xì)目
制定采購計劃
發(fā)送采購計劃
訂單分發(fā)
訂單配送響應(yīng)
訂單到貨管理
銷售應(yīng)收管理
采購應(yīng)付管理
藥品采購結(jié)算
交易保
障服務(wù)
交易統(tǒng)
計分析
交易分
析管理
采購結(jié)算服務(wù)
銷售結(jié)算服務(wù)
資金劃撥管理
退貨換貨管理
全國數(shù)據(jù)中心
地區(qū)數(shù)據(jù)中心
交易數(shù)據(jù)中心
數(shù)據(jù)加工
數(shù)據(jù)采集
數(shù)據(jù)
數(shù)據(jù)
數(shù)據(jù)加工
數(shù)據(jù)加工
數(shù)據(jù)采集
權(quán)威數(shù)據(jù)
及監(jiān)管
政府監(jiān)管
政府監(jiān)管
數(shù)據(jù)采集
數(shù)據(jù)采集
數(shù)據(jù)采集
數(shù)據(jù)
藥品采購目錄
自主采購目錄//集中采購目錄
集中采購目錄
藥品生產(chǎn)企業(yè)和經(jīng)營企業(yè)
醫(yī)療機構(gòu)及藥品零售企業(yè)
政
府
相
關(guān)
部
門
公開招標(biāo)
邀請招標(biāo)
公開競價
邀請競價
詢價采購
直接采購
成交合同
政府監(jiān)管
采購中介服務(wù)
藥品采購中介組織
平
臺
服
務(wù)
機
構(gòu)
賣方開戶銀行
買方開戶銀行
采購合同目錄
銷售出庫記錄
圖5海虹醫(yī)藥電子交易市場結(jié)構(gòu)功能示意圖
國外先進(jìn)國家的醫(yī)藥物流配送系統(tǒng)高度發(fā)達(dá)，如美國有65%左右的處方藥由批發(fā)企業(yè)配送，全美的經(jīng)銷企業(yè)每天需處理25萬份訂單，1000萬條信息，配送到12.5萬個分銷機構(gòu)中去，隔天配送的響應(yīng)率高達(dá)95%，準(zhǔn)確率達(dá)到99%，每個訂單條目的配送成本僅有0.3美分。世界第一大醫(yī)藥連鎖企業(yè)——Walgreen位于威斯康星州的配送中心占地90000平方米，配送分布在8個州的902家藥店，品種達(dá)80000余種，日進(jìn)貨量達(dá)11.73萬件，職工1200人，年銷售額10億美元。作為美國最大公司之一的強生公司在新澤西州建有三個自動化立體倉庫，負(fù)責(zé)149億美元藥品的訂單處理、藥品配送和數(shù)千名醫(yī)藥代表的供應(yīng)保障，員工僅有160人，配送成本僅占藥品銷售收入的0.5%。
目前，重建現(xiàn)代區(qū)域醫(yī)藥物流體系正由構(gòu)想變成現(xiàn)實，醫(yī)藥物流投資熱正在形成。如深圳市2002年的藥品銷售額為95億元，80%的企業(yè)自辦物流，全市共有94家批發(fā)企業(yè)，倉庫面積超過10萬平方米，物流成本占經(jīng)營成本的20%，銷售利潤率僅為0.67%。為改變藥品經(jīng)營原有的換倉模式（從大倉換到小倉，從甲倉換到乙倉），將分散的資源整合起來，深圳市計劃在2003年組建集采購、儲運、配送為一體的現(xiàn)代藥品物流體系，輻射珠三角乃至華東和華南部分地區(qū)。
我們認(rèn)為，相對于醫(yī)藥交易平臺，我國的醫(yī)藥物流更為落后。今后我國醫(yī)藥物流發(fā)展方向是獨立的第三方專業(yè)物流，一方面企業(yè)單一的物流在成本上無法與大型的第三方專業(yè)物流相比，且投資較大；另一方面異地設(shè)立藥品倉庫在政策上受到國家的限制。目前，我國只批準(zhǔn)了十家企業(yè)進(jìn)行異地設(shè)立藥品倉庫的試點。發(fā)展醫(yī)藥第三方物流，目前應(yīng)做好以下幾方面的工作：
第一、作為一個新興的基礎(chǔ)設(shè)施項目，應(yīng)該從區(qū)域物流建設(shè)入手，按照政府引導(dǎo)、企業(yè)經(jīng)營、市場化運作的思路，以現(xiàn)代供應(yīng)鏈理論和物流管理理論為指導(dǎo)，合理配置資源，合理進(jìn)行規(guī)劃布局，統(tǒng)一進(jìn)行宏觀調(diào)控，在進(jìn)行科學(xué)規(guī)劃和設(shè)計的基礎(chǔ)上，高起點、高質(zhì)量、快速度地重建我國的醫(yī)藥物流系統(tǒng)。
第二、在各地區(qū)域醫(yī)藥物流建設(shè)實踐中，要根據(jù)各地的市場狀況和資源特點，在引導(dǎo)企業(yè)進(jìn)行大量的兼并重組，減少數(shù)量，提高資產(chǎn)和經(jīng)營規(guī)模的同時，將新建和改造結(jié)合起來，合理引進(jìn)國外先進(jìn)技術(shù)和設(shè)備，兼顧先進(jìn)性與實用性，實行“網(wǎng)絡(luò)化建設(shè)、規(guī)模化經(jīng)營”，以達(dá)到經(jīng)濟效益最大化為目標(biāo)。
第三、搞好醫(yī)藥物流信息化工作，以信息流支撐物流的運作。要開發(fā)先進(jìn)實用的信息系統(tǒng)，做好與生產(chǎn)企業(yè)、醫(yī)療機構(gòu)、電子商務(wù)平臺和銀行結(jié)算系統(tǒng)的接口。
第四、國家實行政策優(yōu)惠，出臺配套措施，打破地區(qū)壁壘，優(yōu)化整合資源，積極推進(jìn)醫(yī)藥物流這一新興產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。
第五、加強人才培訓(xùn)，全面提升人員素質(zhì)。“”版權(quán)所有
第六、推進(jìn)醫(yī)療衛(wèi)生體制改革，解決回款瓶頸，促進(jìn)醫(yī)藥物流產(chǎn)業(yè)的良性循環(huán)。
6.結(jié)語
縱觀我國醫(yī)藥流通行業(yè)的發(fā)展，到目前為止，在市場經(jīng)濟條件下完全意義上的行業(yè)供應(yīng)鏈并沒有真正建立起來，其原因在于醫(yī)藥電子商務(wù)的滯后和醫(yī)藥物流的空白。在醫(yī)藥流通體制改革的大背景下，我國醫(yī)藥流通行業(yè)的發(fā)展趨勢已變得基本明朗：一是以第三方醫(yī)藥電子交易市場為代表的交易電子化，二是以第三方醫(yī)藥物流為代表的物流專業(yè)化。電子商務(wù)和醫(yī)藥物流相互依存，相互促進(jìn)，共同決定著未來中國醫(yī)藥流通行業(yè)的興衰。我國現(xiàn)代醫(yī)藥行業(yè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的重構(gòu)就是要以現(xiàn)代供應(yīng)鏈理論和物流管理理論為指導(dǎo)，從醫(yī)藥電子商務(wù)的推廣和醫(yī)藥商品配送制的實施兩方面入手，通過政府推動和企業(yè)運作，建立適應(yīng)全球競爭的醫(yī)藥流通市場體系，使之成為我國現(xiàn)代化流通產(chǎn)業(yè)的重要組成部分，應(yīng)對全球經(jīng)濟一體化的挑戰(zhàn)。
現(xiàn)代醫(yī)藥流通企業(yè)逐漸向規(guī)模化經(jīng)營方向發(fā)展，同時，隨著WTO開放，國外資金、技術(shù)、管理等對中國醫(yī)藥流通市場的“入侵”和中國醫(yī)藥市場空前的擴大，使得中國醫(yī)藥流通企業(yè)不得不取集團化運作經(jīng)營模式來適應(yīng)市場，面對廣闊市場帶來的機遇和挑戰(zhàn)。
由于集團化發(fā)展模式的歷史原因(多數(shù)是在區(qū)域化公司運營的基礎(chǔ)上建立的集團公司)，大多數(shù)集團化運作模式的集團公司在很大程度上只是管理性質(zhì)公司，其企業(yè)真正的運營(主要指物流)基本掌控在分公司層面。
然而在目前的中國醫(yī)藥大環(huán)境和醫(yī)藥政策法規(guī)的限制下，醫(yī)藥流通企業(yè)的銷售端利潤越來越低，醫(yī)藥市場已經(jīng)不再是20世紀(jì)后期、21世紀(jì)初的高價優(yōu)勢，因此對于醫(yī)藥流通企業(yè)必須優(yōu)化自身的物流環(huán)境，讓醫(yī)藥商品流通環(huán)節(jié)從簡單的上下游銷售鏈轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的增值供應(yīng)鏈。
那么，如何讓企業(yè)的傳統(tǒng)供應(yīng)鏈成為企業(yè)的增值供應(yīng)鏈?這就需要充分的分析供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)如何給企業(yè)帶來成本，如何降低供應(yīng)鏈成本并把相關(guān)成本轉(zhuǎn)化為企業(yè)間接利潤，充分發(fā)揮集團和分公司優(yōu)勢，屏蔽集團和分公司的劣勢，使得整個集團效益向最大化發(fā)展。
傳統(tǒng)供應(yīng)鏈的完全集中或分散弊端凸現(xiàn)
首先，我們來分析醫(yī)藥供應(yīng)鏈供應(yīng)各個環(huán)節(jié)，如圖1說明。 對醫(yī)藥流通行業(yè)供應(yīng)鏈，我們認(rèn)為大致可分為10個步驟：
第一、供應(yīng)商資質(zhì)認(rèn)證／管理：供應(yīng)商資質(zhì)是醫(yī)藥流通企業(yè)非常重要的環(huán)節(jié)，也是國家醫(yī)藥政策和相關(guān)法律法規(guī)強制認(rèn)證，供應(yīng)商必須具備相關(guān)的資質(zhì)才能夠進(jìn)行藥品的生產(chǎn)和供應(yīng)，而對醫(yī)藥流通企業(yè)來講，醫(yī)藥流通企業(yè)必須對藥品供應(yīng)商進(jìn)行資質(zhì)認(rèn)證和備案。
第二、采購預(yù)測：采購預(yù)測是根據(jù)藥品的市場消費狀況制定中長期的采購計劃，對藥品供應(yīng)市場的預(yù)測和中長期采購執(zhí)行起指導(dǎo)作用。
第三、采購合同／協(xié)議：和供應(yīng)商簽訂的商務(wù)采購合同或者采購協(xié)議，指導(dǎo)藥品購價格、付款條款等內(nèi)容。
第四、采購計劃：是根據(jù)采購預(yù)測和采購協(xié)議制定的短期的采購需求，該采購計劃起到快速反應(yīng)藥品消費市場和應(yīng)對短期突發(fā)時間的能力。
第五、采購需求：是根據(jù)市場實際的銷售或者是庫存狀況制定的采購計劃的一種，它是當(dāng)前醫(yī)藥市場對藥品的迫切需求。
第六、采購訂單：是根據(jù)采購需求制定的，向供應(yīng)商下達(dá)的藥品實際采購訂單，它是藥品供應(yīng)物流的真正開始。
第七、訂單審批：在采購訂單下達(dá)給供應(yīng)商之前，企業(yè)內(nèi)部必須對其進(jìn)行審批，對藥品實際物流從起始端進(jìn)行有效的控制和管理。
第八、質(zhì)量檢驗：是藥品流通非常重要的環(huán)節(jié)，在商品入庫前需要對藥品按照藥品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行相應(yīng)的質(zhì)量檢測。 第九、收貨入庫：對于質(zhì)量檢驗合格的商品進(jìn)行入庫、人架操作。
第十、DC配送中心：負(fù)責(zé)對客戶、下級公司(或辦事處)進(jìn)行貨物的配送。
Abcrdeen Group在全球范圍研究超過100家企業(yè)的供應(yīng)管理，發(fā)現(xiàn)在近5年來運營戰(zhàn)略中采購的重要性急速增加。如全球化、管理壓力、自動化采購、外包、供應(yīng)市場變化加劇，這類宏觀經(jīng)濟因素，促使越來越多的企業(yè)不僅將采購視為壓降成本、保證質(zhì)量的關(guān)鍵，還將其作為市場擴張、產(chǎn)品創(chuàng)新、適應(yīng)市場的催化劑。
過去，高管理成本、業(yè)務(wù)活動處理成本、有限的信息流，促使大多數(shù)企業(yè)采用兩種采購運營模式之一：完全集中命令與控制；完全分散(如圖2)。
中國的醫(yī)藥流通行業(yè)基本上都是采用完全分散采購模式，只有少數(shù)的地域性運營的醫(yī)藥流通企業(yè)采用完全集中采購模式，這兩種模式的優(yōu)缺點如下。
完全集中式采購：這種模式下，集中化的組織完全掌控流通集團分公司支出，采購流程標(biāo)準(zhǔn)化，控制決策到執(zhí)行過程。集中化的組織模式有很好的規(guī)模效應(yīng)，從而促進(jìn)成本控制、增強業(yè)務(wù)效率、便于知識共享、強迫流程、制度標(biāo)準(zhǔn)化。理論上很好，但是集中采購實踐證明效果并不是很佳。特別是在大型的、地域分散的組織中，還有那些通過兼并收購的企業(yè)。
在這些情況下，各地的管理者通過抵制集中化，認(rèn)為集中強制供應(yīng)的決策和制度會拖累業(yè)務(wù)運營速度，無法滿足當(dāng)?shù)匦枨蟮臄?shù)量和質(zhì)量。結(jié)果，集中采購組織經(jīng)常會出現(xiàn)：不在審批范圍內(nèi)的支出、業(yè)務(wù)流程制度；無法滿足需求的供應(yīng)措施和業(yè)績。
完全分散式采購：這種模式下，分散化的組織自行制定和控制著各自的供應(yīng)、流程、決策。各個業(yè)務(wù)運營部門或者是工廠負(fù)責(zé)供應(yīng)決策和采購執(zhí)行。這種結(jié)構(gòu)較好的滿足各地獨特的需求，并且避免了集中采購過程中的和形式主義。
但是，分散采購負(fù)面影響也不少。分散化的模式優(yōu)化了各個地點，但無法控制全集團的支出，無法滿足業(yè)務(wù)的整體目標(biāo)。這種情況下，各個地點間極少有信息的協(xié)調(diào)與共享，無法在全集團范圍內(nèi)共享系統(tǒng)、技能、資源，結(jié)果造成全集團范圍內(nèi)更高的業(yè)務(wù)運營成本，及不均衡的供應(yīng)成本與業(yè)績。
集團協(xié)調(diào)式集中
那么何種供應(yīng)鏈模式能夠充分發(fā)揮完全集中和完全分散采購模式優(yōu)點，從而屏蔽最大化的屏蔽各自的缺點?這就是集團協(xié)調(diào)式集中(如圖3)。
集團協(xié)調(diào)式集中充分發(fā)揮集團優(yōu)勢，在集團優(yōu)勢環(huán)節(jié)實現(xiàn)集中式管理，而在集團劣勢環(huán)節(jié)實現(xiàn)分散式管理。
在圖3中，集團在供應(yīng)商資質(zhì)認(rèn)證／管理、采購預(yù)測、采購協(xié)議／合同、采購訂單下達(dá)、訂單審批有著相對優(yōu)勢，比如：供應(yīng)商資質(zhì)認(rèn)證，集團化的資質(zhì)認(rèn)證比分公司更具備權(quán)威性，而且供應(yīng)商統(tǒng)一管理(包括商品等基礎(chǔ)資料管理)有利于企業(yè)集團化運作和企業(yè)決策分析，而在采購協(xié)議／合同洽談環(huán)節(jié)上，集團更是具備絕對優(yōu)勢。
然而對于分公司短期的采購計劃、實際的分公司采購需求、質(zhì)量檢驗、入庫等環(huán)節(jié)，分公司則更具備優(yōu)勢，這種優(yōu)勢主要體現(xiàn)在分公司更了解管轄的市場需求和庫存狀況，所以其采購需求更具備及時性、正確性，而入庫操作只有分公司更具備可操作性。而對于質(zhì)量檢驗和DC配送中心，如果分公司下設(shè)配送中心，那么分公司運作，成本更低，質(zhì)量和服務(wù)更具備高質(zhì)量。
對于“供應(yīng)鏈”過程中的各個環(huán)節(jié)，企業(yè)自身要充分分析各個環(huán)節(jié)上集中、分散各自管理方式上的優(yōu)劣、物流成本高低、地域性特性、藥品特性等各個方面的綜合因素，讓供應(yīng)鏈在低成本下發(fā)揮最大效益，使得“供應(yīng)鏈”成為集團“增值供應(yīng)鏈”，然后再決定該環(huán)節(jié)是否是集中，還是分散，這也是“集團協(xié)調(diào)式集中”核心思想。
通過集團協(xié)調(diào)式供應(yīng)鏈來可以控制成本支出、業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)、知識
及資源共享，同時以分散的方式向各地去授權(quán)執(zhí)行，這也是集團化運作“供應(yīng)鏈”未來發(fā)展的趨勢。
據(jù)Aberdeen Group集團調(diào)研的全球100強企業(yè)供應(yīng)鏈，2008年有85％的企業(yè)采用這種新的供應(yīng)鏈模式。這種不斷涌現(xiàn)的集團協(xié)調(diào)式集中真正實現(xiàn)根據(jù)各地情況不同而分別制訂的靈活流程與標(biāo)準(zhǔn)制度，對協(xié)作的考評與激勵，集成的信息系統(tǒng)在全企業(yè)范圍內(nèi)協(xié)調(diào)供應(yīng)，也真正使醫(yī)藥流通企業(yè)將集團協(xié)調(diào)式供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)變成企業(yè)“增值供應(yīng)鏈”成為一種可能。
流程導(dǎo)向的信息化實施
集團協(xié)調(diào)式集中對企業(yè)來講是一個運營戰(zhàn)略，將這個戰(zhàn)略在企業(yè)真正實施，首先必須分析企業(yè)供應(yīng)鏈流程、企業(yè)特性、藥品特性(地域、季節(jié)、突發(fā)性等)、供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)成本等相關(guān)因素，對流程進(jìn)行設(shè)計和優(yōu)化，沒有優(yōu)化的供應(yīng)鏈流程，談集團協(xié)調(diào)式集中供應(yīng)鏈只是紙上談兵。
流程設(shè)計和優(yōu)化最終的實現(xiàn)還要依靠信息化系統(tǒng)來完成，因為集團協(xié)調(diào)式集中供應(yīng)鏈需要企業(yè)協(xié)調(diào)各個方面的資源，特別是對人力資源、商品資源、信息資源、資金資源、物流資源，這就需要企業(yè)必須具備信息的高度集中，但是依照傳統(tǒng)手工或者是區(qū)域性IT技術(shù)，幾乎是不可能完成的任務(wù)，因此，企業(yè)必須借助高度集中的、規(guī)模化的、成熟的信息化系統(tǒng)。
鑒于以上情況，目前已經(jīng)有很多醫(yī)藥流通企業(yè)不僅在考慮采用知名的管理軟件來提升競爭力，更是將通過系統(tǒng)實施實現(xiàn)有效的流程管理提升到了顯著高度。如永新藥業(yè)就采用了SAP軟件，并由國際流程管理專家IDS Scheer為其實施SAP系統(tǒng)。這種“流程驅(qū)動系統(tǒng)實施”的新方法成為關(guān)注流程的醫(yī)藥流通行業(yè)的實施ERP系統(tǒng)的首選。
對集團化醫(yī)藥流通企業(yè)來講，要想實現(xiàn)集團化協(xié)調(diào)集中模式的供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略，必須利用先進(jìn)的流程優(yōu)化工具和信息化管理工具才能夠讓“傳統(tǒng)模式”的供應(yīng)鏈真正成為企業(yè)的“增值供應(yīng)鏈”。
IDS Scheer憑借其流程管理工具ARIS，結(jié)合SAP的管理軟件為企業(yè)提供一體化的解決方案。
SMEIF：2011年，外資在中國醫(yī)藥流通業(yè)的動作頻頻，尤其是全球醫(yī)藥商業(yè)巨頭英國聯(lián)合博姿和南京醫(yī)藥將成立合資公司一事備受業(yè)內(nèi)關(guān)注。您是如何看待這類問題的？
付明仲：這個問題需要從兩個方面來看。一方面，我國醫(yī)藥流通業(yè)的整體發(fā)展水平和發(fā)達(dá)國家還有一定差距，外資公司進(jìn)來勢必會對國內(nèi)企業(yè)帶來一定的沖擊；但是另一方面，有競爭才能夠有發(fā)展，國內(nèi)企業(yè)可以從競爭對手身上學(xué)到先進(jìn)的管理經(jīng)驗或者服務(wù)理念，從而使行業(yè)實現(xiàn)加速發(fā)展。這就像家樂福和沃爾瑪初入國內(nèi)的百貨業(yè)一樣，實際上對行業(yè)整體發(fā)展來說是一項促進(jìn)因素。
SMEIF：他們對行業(yè)發(fā)展會產(chǎn)生哪些影響？
付明仲：影響是多方面的，我認(rèn)為非常重要的一點是，外資公司進(jìn)來以后會改變企業(yè)競爭的形態(tài)。我們說企業(yè)競爭有三種形態(tài)，第一種是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，第二種是集團與集團之間的競爭，第三種則是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭。目前，我國醫(yī)藥流通業(yè)既有企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，又有集團與集團之間的競爭，還沒有到供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭，但這是一個趨勢。而外資公司進(jìn)來之后就會進(jìn)行供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的整合，加快這種趨勢。國內(nèi)企業(yè)要看清這一點。現(xiàn)在，國內(nèi)已經(jīng)有了外資的供應(yīng)鏈集成商，他們可以對行業(yè)內(nèi)所有的流通資源、供應(yīng)商資源、醫(yī)藥資源進(jìn)行整合，整合后就會出現(xiàn)供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭。
SMEIF：國內(nèi)企業(yè)該如何應(yīng)對這種變化？
付明仲：這要求我們國內(nèi)的企業(yè)必須做好轉(zhuǎn)型的準(zhǔn)備。現(xiàn)在國外的醫(yī)藥流通企業(yè)也在轉(zhuǎn)型，向服務(wù)轉(zhuǎn)型，具體體現(xiàn)在對上游客戶和下游客戶提供了哪些服務(wù)，從而提升其在供應(yīng)鏈上的服務(wù)價值。我們國內(nèi)的企業(yè)需要對此深入研究，快步跟上。這方面的一個利好的因素是，《全國藥品流通業(yè)發(fā)展規(guī)劃綱要（2011-2015年）》提出了“提高行業(yè)集中度，調(diào)整行業(yè)結(jié)構(gòu)”的任務(wù)，相關(guān)政策措施有助于企業(yè)搞轉(zhuǎn)型，相關(guān)企業(yè)要把握好機會。
SMEIF：目前醫(yī)藥流通業(yè)的投資價值如何？
付明仲：有些投資者認(rèn)為這個行業(yè)利潤率比較低，投資回報率比較低，實際上這個行業(yè)主要依靠的是規(guī)模效益。舉個例子，美國醫(yī)藥流通行業(yè)的平均凈利潤率還達(dá)不到1%，但是美國前三大醫(yī)藥批發(fā)商的年銷售額可以占到全美醫(yī)藥市場年銷售總額的95%。美國藥廠共有100多家，他們的年銷售額基本都保持在2000億美元以上。而我國的藥廠有4000多家，年銷售額在1億元以下的有很多。不過，這涉及到一個戰(zhàn)略定位的問題，美國藥廠定位在全球市場，而我國的藥廠定位在國內(nèi)市場和區(qū)域市場，所以兩者還不能簡單地拿來作對比。
單說國內(nèi)，我認(rèn)為這個行業(yè)還有很大的發(fā)展空間，因為醫(yī)藥流通行業(yè)的覆蓋人群廣，加上人們對健康越來越重視以及老齡化的到來，這個行業(yè)今后還會持續(xù)增長。不過，由于藥價存在下降趨勢，行業(yè)增速不會太快，所以這個行業(yè)更適合長期投資，投資的是這個行業(yè)的未來，而不宜追求短期收益。對于投資者，我還有一個提醒：醫(yī)藥流通行業(yè)現(xiàn)處于結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵點，投資者對此要有深刻的認(rèn)識，在此前提下再決定投資方向。
關(guān)鍵詞：生物制藥；公共服務(wù)管理平臺；供應(yīng)鏈管理；生物技術(shù)創(chuàng)新管理
中圖分類號：F252.24 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-8409（2013）11-0127-05
Research on the Public Service Management Platform System of Biopharmaceutical Supply Chain
MENG Jiong， GUO Chunxia
（Southwest University of Science and Technology a. S school of Economics and Management； b. School of Foreign Languages and Cultures， Mianyang 621010）
Abstract：
This paper， by using the basic idea of supply chain management and biological technology innovation management， researches on the public service management platform system of biological pharmaceutical supply chain. The result shows that construction and operation of biological pharmacy public service management platform based on supply chain management under the guidance of the government can achieve the following goals： each related subject in biological pharmaceutical supply chain coordination， integration of resources and reduce the risk， promoting information fast circulation and share， ensuring the quality of drugs and medication safety.
Key words： biopharmaceutical； public service management platform； supply chain management； biological technology innovation management
1 引言
生物制藥公共服務(wù)管理平臺是一種以政府投資為主導(dǎo)的多元化投資主體、面向行業(yè)、服務(wù)企業(yè)，對離散的社會服務(wù)資源起帶動作用的公信度高、服務(wù)面廣的服務(wù)性機構(gòu)，其運作模式是基于公益與效益相結(jié)合的思路和生物制藥產(chǎn)業(yè)的比較優(yōu)勢，政府引導(dǎo)、企業(yè)建設(shè)和運營，平臺建設(shè)以整合區(qū)域內(nèi)各類創(chuàng)新資源為目的，為“研發(fā)-生產(chǎn)-流通-使用”諸關(guān)鍵環(huán)節(jié)提供專業(yè)、便捷和高效的設(shè)備、技術(shù)、信息、知識與服務(wù)支持[1]。例如，美國的圣地亞哥、德國的萊茵三角、印度的海德拉巴、北京中關(guān)村、上海張江、江蘇泰州等等[2]。
國外學(xué)者從以下幾個方面對生物制藥供應(yīng)鏈進(jìn)行了研究：首先，在生物制藥供應(yīng)鏈營運成本方面，Charles[3] 指出改善生物制藥供應(yīng)鏈運作模式可以降低其成本。其次，在生物制藥供應(yīng)鏈信息共享方面，Selcuk等 [4]指出構(gòu)建生物制藥供應(yīng)鏈各節(jié)點企業(yè)的信息共享平臺可以提升企業(yè)的競爭能力。再次，在生物制藥供應(yīng)鏈設(shè)計方面，Geetha Vaithyanathan[5]指出設(shè)計并優(yōu)化生物制藥供應(yīng)鏈能減少藥品進(jìn)入市場的時間。國內(nèi)楊
舒杰和黃小勇 [6]對我國醫(yī)藥行業(yè)供應(yīng)鏈一體化進(jìn)行了初步探討。
綜上所述，國外學(xué)者對生物制藥供應(yīng)鏈運營成本、供應(yīng)鏈上的信息共享以及供應(yīng)鏈設(shè)計等問題進(jìn)行了研究；國內(nèi)學(xué)者僅對生物制藥供應(yīng)鏈作了初步探討。本文將對生物制藥供應(yīng)鏈公共服務(wù)管理平臺體系這一跨學(xué)科的戰(zhàn)略性問題進(jìn)行研究。
2 生物制藥供應(yīng)鏈管理信息系統(tǒng)
由歐美發(fā)達(dá)國家生物制藥供應(yīng)鏈管理的成功實踐經(jīng)驗可知，將管理思想和信息技術(shù)相結(jié)合，依托高質(zhì)量的業(yè)務(wù)流程和數(shù)據(jù)模型設(shè)計，可以構(gòu)建一種基于流程優(yōu)化的、以實現(xiàn)跨子系統(tǒng)信息集成的可視化公共服務(wù)管理平臺[7]。在實踐中，歐美等發(fā)達(dá)國家已經(jīng)開發(fā)并運營了成熟的生物制藥供應(yīng)鏈公共服務(wù)管理平臺，例如：美國的“GHX”平臺、德國的“PHONENIX”平臺、意大利的“DAFNE”平臺[7]；在國內(nèi)，蘭州華燁也正在從事這方面的開發(fā)實踐。這些案例的實踐經(jīng)驗告訴我們，設(shè)計管理信息系統(tǒng)是構(gòu)建生物制藥供應(yīng)鏈公共服務(wù)管理平臺體系的前提。通過總結(jié)上述案例的實踐經(jīng)驗，本文構(gòu)建了生物制藥供應(yīng)鏈管理信息系統(tǒng)，如圖1所示。該管理信息系統(tǒng)的基本功能如下：
（1）信息技術(shù)采用方面。采用“Internet/Intranet”網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，使得生物制藥供應(yīng)鏈的信息共享和傳遞更智能、高效和快捷；采用“云計算”技術(shù)使得該管理信息系統(tǒng)具有高度可靠、超大規(guī)模和虛擬化等特征；采用“GPS、GIS和呼叫中心”等先進(jìn)的跟蹤技術(shù)便于管理者能夠?qū)Ξa(chǎn)品進(jìn)行監(jiān)測。
（2）管理信息系統(tǒng)的設(shè)計方面。采用模塊化的設(shè)計方法，使得生物制藥供應(yīng)鏈各子系統(tǒng)可以獨立使用也可以對接集成在一起使用（同理，各子系統(tǒng)可以根據(jù)自己的需要選擇相應(yīng)的模塊）。考慮到生物制藥供應(yīng)鏈集成系統(tǒng)（各子系統(tǒng)）未來的發(fā)展，為整個生物制藥供應(yīng)鏈集成系統(tǒng)（各子系統(tǒng)）未來的擴充留有設(shè)計余地和數(shù)據(jù)接口。
（3）數(shù)據(jù)庫技術(shù)設(shè)計方面。采用數(shù)據(jù)倉庫技術(shù)以實現(xiàn)對生物制藥供應(yīng)鏈內(nèi)外部業(yè)務(wù)處理的全面管理，并對企業(yè)的經(jīng)營決策進(jìn)行分析和診斷。用戶可以事先設(shè)定使用系統(tǒng)中的配置和管理方法。
（4）信息共享方面。生物制藥供應(yīng)鏈集成系統(tǒng)（各子系統(tǒng)）管理者的指令性和指導(dǎo)性計劃可以直接下達(dá)給相關(guān)的各子系統(tǒng)（各子系統(tǒng)內(nèi)部各管理模塊），而各子系統(tǒng)（各子系統(tǒng)內(nèi)部各管理模塊）的具體計劃執(zhí)行情況和業(yè)務(wù)狀況也可以通過匯總直接傳遞給供應(yīng)鏈系統(tǒng)（各子系統(tǒng)）管理者，從而可以確保實現(xiàn)信息交換的準(zhǔn)確與快速。
應(yīng)當(dāng)指出，為便于各子系統(tǒng)對接集成，應(yīng)統(tǒng)一設(shè)計生物制藥供應(yīng)鏈的管理信息系統(tǒng)。
3 生物制藥供應(yīng)鏈公共服務(wù)管理平臺
本部分將分別構(gòu)建“研發(fā)子系統(tǒng)”、“生產(chǎn)子系統(tǒng)”、“流通子系統(tǒng)”和“使用子系統(tǒng)”的公共服務(wù)管理平臺，并介紹其基本功能。
3.1 研發(fā)子系統(tǒng)公共服務(wù)管理平臺
生物制藥研發(fā)子系統(tǒng)涵蓋了基礎(chǔ)研究、初期發(fā)現(xiàn)、實驗室研究與中試發(fā)展、臨床前、臨床實驗、政府審批、正式生產(chǎn)、營銷推廣等階段 [8]。研發(fā)對于生物制藥行業(yè)的長期發(fā)展至關(guān)重要，但落后的研發(fā)管理體制約束了生物制藥行業(yè)的新藥研發(fā)創(chuàng)新能力，這主要體現(xiàn)在：首先，生物技術(shù)新藥上市前審批制度相當(dāng)繁瑣，生物藥品的質(zhì)量必須達(dá)到嚴(yán)苛的強制性安全標(biāo)準(zhǔn)才能通過政府審批獲準(zhǔn)上市；其次，生物技術(shù)新藥的研發(fā)周期長，開發(fā)一種新的生物藥品一般的時間跨度為15年左右；再次，生物藥品研發(fā)成本高，制藥公司需要耗資數(shù)億美元以上的研發(fā)成本，一種生物技術(shù)新藥才能面市；最后，生物技術(shù)新藥研發(fā)風(fēng)險大，生物藥品在進(jìn)入人體試驗前，需要投入數(shù)億美元，而如果投入巨資研發(fā)的生物技術(shù)新藥的質(zhì)量（安全性能）不能達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，就會給生物制藥企業(yè)造成巨大損失、甚至破產(chǎn) [9]。這些問題決定了生物制藥從研發(fā)到商業(yè)推廣的復(fù)雜性和困難性。因此，為了改進(jìn)生物制藥供應(yīng)鏈研發(fā)子系統(tǒng)運營管理的缺陷，國內(nèi)外很多生物制藥集聚區(qū)建設(shè)并運營了生物制藥研發(fā)公共服務(wù)管理平臺。例如：美國的圣地亞哥、德國的萊茵三角、印度的海德拉巴、北京中關(guān)村、上海張江、江蘇泰州及四川成都的生物醫(yī)藥集群[1， 2]。通過對這些生物制藥研發(fā)公共服務(wù)管理平臺運營模式的實踐經(jīng)驗總結(jié)，本文構(gòu)建了以管理信息系統(tǒng)為支撐的生物制藥供應(yīng)鏈研發(fā)子系統(tǒng)公共服務(wù)管理平臺，如圖2所示。該公共服務(wù)管理平臺具有以下基本功能：
（1）資源條件保障公共服務(wù)管理。資源條件保障公共服務(wù)管理以整合集成相關(guān)資源條件、提升新藥研發(fā)競爭力、降低新藥研發(fā)成本和創(chuàng)業(yè)風(fēng)險為目標(biāo)，提供創(chuàng)業(yè)孵化、知識產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)化及合同研究（CRO）與合同委托加工（CMO）等公共服務(wù)管理，從而實現(xiàn)為政府整合配置資源提供決策依據(jù)、為科技創(chuàng)新提供支撐、推動生物制藥的創(chuàng)新開發(fā)、滿足中小生物制藥企業(yè)研發(fā)的階段性需求、加速生物技術(shù)新藥孵化和產(chǎn)業(yè)化以及推進(jìn)高科技生物制藥項目的申報和產(chǎn)業(yè)化等功能。
（2）儀器共享公共服務(wù)管理。儀器共享公共服務(wù)管理以優(yōu)化儀器配置、開放共享儀器、提高儀器使用效率為目標(biāo)，在對儀器進(jìn)行分類、確定儀器共享服務(wù)的領(lǐng)域、制定儀器共享服務(wù)流程的基礎(chǔ)上提供生物儀器共享、制劑儀器共享和分析儀器共享等公共服務(wù)管理，從而實現(xiàn)為生物藥品的研究、開發(fā)以及成果轉(zhuǎn)化和產(chǎn)業(yè)化提供低成本、優(yōu)質(zhì)和高效的儀器設(shè)施服務(wù)功能。
（3）技術(shù)公共服務(wù)管理。技術(shù)公共服務(wù)管理以降低生物制藥企業(yè)的早期研發(fā)投入和克服技術(shù)障礙為目標(biāo)，提供大小分子新藥研發(fā)、產(chǎn)品中試、專業(yè)技術(shù)咨詢以及技術(shù)培訓(xùn)等公共服務(wù)管理，從而實現(xiàn)利用智力和知識資源解決生物制藥企業(yè)在生物藥品研發(fā)和產(chǎn)業(yè)化過程中的技術(shù)難題，促進(jìn)生物制藥行業(yè)的健康、快速發(fā)展的功能。
（4）管理決策咨詢公共服務(wù)管理。管理決策咨詢公共服務(wù)管理以縮短研發(fā)周期和藥品面市的時間、降低研發(fā)投入、改善審批制度、降低研發(fā)費用、降低項目的淘汰率、提高研發(fā)效率、降低研發(fā)風(fēng)險、確保藥品質(zhì)量（安全性能）為目標(biāo)，為以“大學(xué)-專家型企業(yè)-核心企業(yè)”為核心的生物制藥供應(yīng)鏈研發(fā)子系統(tǒng)提供企業(yè)與社會的協(xié)作和風(fēng)險分擔(dān)、動態(tài)的項目篩選及漸進(jìn)式的許可等管理決策咨詢服務(wù)，從而促進(jìn)一種以知識創(chuàng)造接力為主線、以知識產(chǎn)權(quán)接力為載體、集成多個具有顯著互補性的接力關(guān)系的形成和發(fā)展。
（5）金融、財政與監(jiān)管公共服務(wù)管理。金融、
財政與監(jiān)管公共服務(wù)管理以確保生物制藥供應(yīng)鏈研發(fā)子系統(tǒng)的正確運營為目標(biāo)，為生物制藥研發(fā)企業(yè)主體提供融資、爭取政府公共財政投入以及政府審批等公共服務(wù)，從而促進(jìn)形成一種以金融接力為支撐、以政府財政支持接力為保障、以政府監(jiān)管和審批接力為標(biāo)準(zhǔn)的資金和政策保障模式。
3.2 生產(chǎn)子系統(tǒng)公共服務(wù)管理平臺
生物制藥行業(yè)的生產(chǎn)領(lǐng)域依然存在一些問題。例如，企業(yè)生產(chǎn)運作不規(guī)范、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不合理、訂單處理和合同簽訂流程不科學(xué)、資金結(jié)算流程不合理、信息不能及時共享、部門之間缺乏溝通協(xié)同、產(chǎn)品規(guī)格重復(fù)、員工知識和技術(shù)缺乏、藥品安全不達(dá)標(biāo)等等。這些問題直接導(dǎo)致了生物制藥生產(chǎn)企業(yè)運營效率低下、競爭力不強。因此，構(gòu)建生物制藥供應(yīng)鏈生產(chǎn)子系統(tǒng)公共服務(wù)管理平臺是未來生物制藥行業(yè)發(fā)展的必然要求。在現(xiàn)實實踐中，全球知名的咨詢服務(wù)企業(yè)——美國埃森哲就幫助全球14家知名制藥企業(yè)成功實現(xiàn)ERP管理流程、上海醫(yī)藥集團有限公司與上海網(wǎng)環(huán)科技信息有限公司合作開發(fā)的網(wǎng)環(huán)GMP/ERP系統(tǒng)、江蘇省泰州市中國醫(yī)藥城公共服務(wù)平臺建設(shè)、興達(dá)生物制藥公司對其現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新設(shè)計等為我們提供較好的案例。在總結(jié)并借鑒這些案例實踐經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，本文開發(fā)了以管理信息系統(tǒng)為支撐的生物制藥供應(yīng)鏈生產(chǎn)子系統(tǒng)公共服務(wù)管理平臺，如圖3所示。接下來，刻畫該公共服務(wù)管理平臺的基本功能：
（1）藥品生產(chǎn)規(guī)范（GMP）公共服務(wù)管理。GMP公共服務(wù)管理以確保藥品在生產(chǎn)過程中的質(zhì)量（安全性能）為目標(biāo)，將GMP融入生物制藥企業(yè)資源計劃（ERP）方案，實現(xiàn)GMP對原材料采購管理、生產(chǎn)管理及車間管理等過程的實時監(jiān)控，從而最大限度地降低藥品生產(chǎn)過程中交叉污染、混淆以及差錯等風(fēng)險，確保持續(xù)穩(wěn)定地生產(chǎn)出符合注冊要求和預(yù)定用途的生物藥品。
（2）生產(chǎn)運作管理決策咨詢公共服務(wù)管理。生產(chǎn)運作管理決策咨詢公共服務(wù)管理以確保生物藥品生產(chǎn)企業(yè)靈活、準(zhǔn)時、敏捷、優(yōu)質(zhì)、清潔及高效地生產(chǎn)出合格的生物藥品和提供滿意的醫(yī)療服務(wù)為目標(biāo)，為生物制藥供應(yīng)鏈生產(chǎn)子系統(tǒng)提供戰(zhàn)略制定與實施、生產(chǎn)運作系統(tǒng)設(shè)計及物料需求計劃（MRP）及物料清單（BOM）等管理決策咨詢服務(wù)，從而幫助生物藥品生產(chǎn)企業(yè)完成圍繞最終目標(biāo)來
進(jìn)行流程再造、實現(xiàn)信息共享、在實際工作中融入信息處理、整合地域上分散的資源、改造不合理的工序流程等多項決策。
（3）基礎(chǔ)業(yè)務(wù)公共服務(wù)管理。基礎(chǔ)業(yè)務(wù)公共服務(wù)管理以確保生物制藥供應(yīng)鏈生產(chǎn)子系統(tǒng)高效、正確地運營為目標(biāo)，為生物制藥供應(yīng)鏈生產(chǎn)子系統(tǒng)提
供合同簽訂、訂單處理及資金結(jié)算等多項基礎(chǔ)管理服務(wù)。這些管理模塊能夠幫助生產(chǎn)子系統(tǒng)完成員工技能培訓(xùn)和考核、生產(chǎn)數(shù)據(jù)的采集和分析、生產(chǎn)外包服務(wù)、高效簽訂合同和處理訂單、政府對藥品安全的監(jiān)管等任務(wù)。
3.3 流通子系統(tǒng)公共服務(wù)管理平臺
在傳統(tǒng)的物流方面，生物制藥行業(yè)主要存在以下幾個主要問題：第一，目前生物制藥物流尚未實現(xiàn)集“采購-生產(chǎn)-銷售-使用”于一體的完整供應(yīng)鏈物流管理；第二，大量中小型生物制藥企業(yè)自身尚不具備承擔(dān)物流的能力，且企業(yè)之間不能達(dá)到降低成本和整合資源的目的；第三，生物制藥行業(yè)尚缺乏專業(yè)化的第三方物流企業(yè)[10]。在傳統(tǒng)的分銷體系方面，主要存在兩大問題：第一，多級分銷體系提高了物流成本和藥品價格；第二，藥品流通環(huán)節(jié)層層加價，給醫(yī)生高額回扣。例如，國內(nèi)曝光的蘆薈片經(jīng)過多個流通環(huán)節(jié)之后，由15.5元的出廠價格變成213元的零售價格。幸運的是，藥品流通公共服務(wù)平臺的出現(xiàn)對傳統(tǒng)生物藥品的分銷模式產(chǎn)生了巨大的影響。例如：美國的GXS公司開發(fā)的“GHX”平臺應(yīng)用于三大醫(yī)藥分銷企業(yè)，美國80%的藥品和器械在“GHX”平臺上流通；在德國，85%的處方藥被“PHONENIX” 平臺掌握；在意大利，90%的處方藥被“DAFNE”平臺掌握；南京三寶科技和南京醫(yī)藥合資搭建的醫(yī)藥物流平臺可以降50%的成本[7]。通過總結(jié)這些案例的實踐經(jīng)驗，本文構(gòu)建了生物制藥供應(yīng)鏈流通子系統(tǒng)公共服務(wù)管理平臺，如圖4所示。該公共服務(wù)管理平臺的基本功能：
（1）藥品流通規(guī)范（GCP）公共服務(wù)管理。藥品流通規(guī)范（GCP）公共服務(wù)管理以規(guī)范藥品流通企業(yè)經(jīng)營行為、提升從業(yè)人員素質(zhì)和服務(wù)能力、
完善安全用藥和方便購藥的市場體系為目標(biāo)，將藥品流通管理規(guī)范（GCP）融入藥品流通企業(yè)的經(jīng)營管理之中，實現(xiàn)對藥品批發(fā)企業(yè)物流服務(wù)、零售藥店經(jīng)營服務(wù)及藥品流通企業(yè)誠信經(jīng)營等環(huán)節(jié)進(jìn)行評估和監(jiān)管。
（2）基于電子商務(wù)的專業(yè)化第三方物流公共服務(wù)管理。基于電子商務(wù)的專業(yè)化第三方物流公共服務(wù)管理以信息共享更高效、信息傳遞更快捷、物流管理過程更“智能”、貨源信息和車源信息更真實有效、藥品分銷更高效、藥品流通成本更低廉為目標(biāo)，提供倉儲運輸、物流信息及訂單處理等公共服務(wù)，從而集成醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)成本信息、藥品價格信息以及醫(yī)院處方信息、連接制藥企業(yè)和終端。
（3）基礎(chǔ)業(yè)務(wù)公共服務(wù)管理。基礎(chǔ)業(yè)務(wù)公共服務(wù)管理是以生物制藥流通子系統(tǒng)的高效運營為目標(biāo)，提供金融支撐、專家決策支持及安全監(jiān)管等公共服務(wù)，具有為實現(xiàn)生物制藥流通子系統(tǒng)的高效運營提供技術(shù)支撐、資金支撐、管理支撐、智力支持以及政府監(jiān)管支撐的功能。
3.4 使用子系統(tǒng)公共服務(wù)管理平臺
生物藥品在使用環(huán)節(jié)存在的問題主要體現(xiàn)在：首先，患者缺乏藥品知識，在使用藥品時會出現(xiàn)誤用和濫用等不合理用藥的現(xiàn)象，嚴(yán)重危害患者的健康和生命安全；其次，不少醫(yī)療機構(gòu)的藥品使用不規(guī)范；最后，假冒偽劣藥物的流通使用。這些問題決定了構(gòu)建生物制藥供應(yīng)鏈?zhǔn)褂米酉到y(tǒng)公共服務(wù)管理平臺的必要性。在這方面，由九州通醫(yī)藥集團與京東商城共同投資設(shè)立的京東好藥師網(wǎng)、以及寧波醫(yī)療咨詢公共服務(wù)平臺等為我們提供了較好的案例。在總結(jié)這些案例實踐經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，本文構(gòu)建了以管理信息系統(tǒng)為支撐的生物制藥供應(yīng)鏈?zhǔn)褂米酉到y(tǒng)公共服務(wù)管理平臺，如圖5所示。刻畫該公共服務(wù)管理平臺的基本功能：
（1）藥品使用規(guī)范（GUP）公共服務(wù)管理。藥品使用規(guī)范（GUP）公共服務(wù)管理以提升藥品安全保障能力，降低藥品使用風(fēng)險，確保患者用藥安全為目標(biāo)，將藥品使用規(guī)范（GUP）融入藥品使用的各環(huán)節(jié)之中，實現(xiàn)對藥品管理機構(gòu)、人員職責(zé)及合理用藥等環(huán)節(jié)的評估和監(jiān)管。
（2）患者交互公共服務(wù)管理。患者交互公共服務(wù)管理是為生物制藥供應(yīng)鏈各節(jié)點行為主體和患者提供可靠、實時和高效的信息交互為目標(biāo)，提供專家決策咨詢、健康教育及藥品和醫(yī)療服務(wù)再設(shè)計等服務(wù)，從而運用新的“患者交互界面”技術(shù)使生物制藥供應(yīng)鏈各節(jié)點主體貼近患者。這些新技術(shù)產(chǎn)生的信息將幫助患者更有效地管理自身的健康，并且使醫(yī)療服務(wù)提供商得以實時監(jiān)測患者服用藥物的反應(yīng)。
（3）電子商務(wù)公共服務(wù)管理。電子商務(wù)公共服務(wù)管理以通過構(gòu)建分散的社區(qū)護(hù)理人員網(wǎng)絡(luò)來提供護(hù)理服務(wù)的模式為目標(biāo)，提供醫(yī)療服務(wù)交付的數(shù)字化、健康記錄及專業(yè)化的第三方物流等服務(wù)。
（4）電子政務(wù)公共服務(wù)管理。電子政務(wù)公共服務(wù)管理包含了政府監(jiān)管、社會監(jiān)督及人力資源等多個管理模塊，這些管理模塊能夠完成政府對產(chǎn)品安全和價格的監(jiān)管、社會對藥品安全和價格的監(jiān)督、醫(yī)務(wù)人員的教育和培養(yǎng)、醫(yī)務(wù)人員的技能培訓(xùn)等任務(wù)，以實現(xiàn)政府和社會大眾在藥品使用安全信用體系建設(shè)中的推動、監(jiān)督和服務(wù)作用，從而能夠完善藥品監(jiān)督機制，確保患者用藥安全有效。
4 結(jié)束語
本文對生物制藥供應(yīng)鏈公共服務(wù)管理平臺體系進(jìn)行了研究。首先，識別了生物制藥供應(yīng)鏈各子系統(tǒng)運營的現(xiàn)存問題；其次，在總結(jié)大量現(xiàn)實案例實踐經(jīng)驗的基礎(chǔ)上構(gòu)建生物制藥供應(yīng)鏈各子系統(tǒng)的公共服務(wù)管理平臺；最后，刻畫生物制藥供應(yīng)鏈各子系統(tǒng)公共服務(wù)管理平臺的基本功能。研究表明：在政府的引導(dǎo)下構(gòu)建和運營基于供應(yīng)鏈管理的公共服務(wù)管理平臺，可以實現(xiàn)生物制藥供應(yīng)鏈各關(guān)聯(lián)主體協(xié)同、整合資源和降低風(fēng)險、降低運營成本、縮短藥品面市的時間、促進(jìn)信息的快速流通和彼此共享以及確保藥品質(zhì)量和用藥安全等目標(biāo)。
研究成果對于生物制藥供應(yīng)鏈的高效運營、政府的監(jiān)管和服務(wù)、患者權(quán)益保障等方面有重要指導(dǎo)作用。
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收稿日期：2013-05-13
關(guān)鍵詞：疫苗供應(yīng)鏈；供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)；成本最低；需求滿足
中圖分類號：F273.7 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A
Abstract： With the emergence and application of supply chain management model， many companies and enterprises have gained great benefits. But in the process of supply chain operation vaccine the particularity of drugs， the lowest cost to meet the needs of the conditions to the members in the supply chain has brought challenges and threats， and with the increase of the members of the supply chain network， it will affect the uncertainty caused by the greater. Based on the design of supply chain， this paper mainly focuses on the design of the special drug supply chain network with the lowest cost and meet the demand.
Key words： vaccine supply chain； supply chain network； cost minimum； demand satisfaction
1 文獻(xiàn)綜述
隨著我國政府加強藥品控制與管理、加速國家醫(yī)療體系改革、完善藥品流通體制等一系列改革措施的不斷出臺，為我國醫(yī)藥行業(yè)的發(fā)展提供了新的發(fā)展契機與挑戰(zhàn)。但是傳統(tǒng)的醫(yī)藥企業(yè)管理模式很難應(yīng)對現(xiàn)今變化快速的市場需求，目前我國的疫苗冷藏供應(yīng)鏈的運輸作業(yè)并不規(guī)范，疫苗屬于冷藏藥品，與其他藥品不同，具有特殊性，在運輸存儲過程中必須按照嚴(yán)格規(guī)定進(jìn)行，如果出現(xiàn)疏漏可能會導(dǎo)致疫苗注射者有生命危險。
目前我國的疫苗冷鏈一直屬于國家壟斷狀態(tài)，但一些不法分子只為謀利，往往造成因為存儲、運輸?shù)牟灰?guī)范造成藥品變質(zhì)的惡果。供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的設(shè)計與再設(shè)計，允許與供應(yīng)相關(guān)聯(lián)的能力和業(yè)務(wù)產(chǎn)品的最佳水平，來確定制造業(yè)、倉儲和配送的連鎖活動以最小的總成本滿足客戶需求。
田俊峰等（2012）[1]對供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)設(shè)計問題進(jìn)行了研究，使供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的性能在參數(shù)攝動的情況下具有魯棒性。郭小娟（2013）[2]通過構(gòu)建混合整數(shù)的非線性模型，以收益最大化為模型目標(biāo)，對四級供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行優(yōu)化和設(shè)計。張連祥等（2014）[3]詳細(xì)地闡述了疫苗在運輸與保存中，使用冷藏供應(yīng)鏈的必要性和相應(yīng)的注意事項，如何選擇第三方進(jìn)行冷鏈運輸，以保證疫苗的質(zhì)量，從控制冷鏈疫苗進(jìn)而提高疫苗接種免疫成功的概率。Prashant Yadava等（2014）[4]論述了隨著全球?qū)】档闹匾曇约巴顿Y增大，對疫苗供應(yīng)鏈水平有了更高的要求，因此將疫苗供應(yīng)鏈與其他供應(yīng)鏈進(jìn)行整合能夠獲得更大的效益。徐欣（2015）[5]闡述了我國的疫苗冷鏈物流的現(xiàn)狀，以T公司為例找出存在的問題，提出了加大疫苗冷鏈物流設(shè)施和技術(shù)的投入，提出疫苗冷鏈物流安全監(jiān)控體系等舉措，旨在為醫(yī)藥冷鏈物流體系提供啟發(fā)性建議。黃遠(yuǎn)良等（2015）[6]研究了一個產(chǎn)出不確定的供應(yīng)商與一個社會計劃者組成的兩級流感疫苗供應(yīng)鏈決策問題，在分析了分散無契約與集中控制情形后提出用短缺懲罰與成本分享契約來完美協(xié)調(diào)流感疫苗供應(yīng)鏈。Lemmens（2016）[7]等通過回顧供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)模型來確定這些模型對疫苗供應(yīng)鏈的適用性，通過研究表明，疫苗供應(yīng)鏈不同于其他供應(yīng)鏈，它受很多因素的影響。狄蓉等（2017）[8]采用 Shapley 值的利益分配法對醫(yī)藥供應(yīng)鏈管理題進(jìn)行優(yōu)化，從而改善供應(yīng)鏈鏈上企業(yè)的關(guān)系，實現(xiàn)供應(yīng)鏈成員利益最大化。周寶剛等（2017）[9]考慮三類模糊算子的模糊多目標(biāo)規(guī)劃方法，研究了集中與分散決策模式下的三級供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)設(shè)計與集成優(yōu)化問題，并通過一個算例進(jìn)行了計算實驗與數(shù)值分析。Kartina Puji Nurjannid等（2017）[10]提出了基于閉環(huán)網(wǎng)絡(luò)的成本和二氧化碳排放量最小化的多目標(biāo)優(yōu)化數(shù)學(xué)模型，對綠色供應(yīng)鏈進(jìn)行了更深一步的研究。
2 基于最低成本與需求滿足的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)設(shè)計優(yōu)化
2.1 基于最低成本與需求滿足的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)模型設(shè)計
現(xiàn)今一般的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)模型如圖1所示，需要強調(diào)的是模型框架并不僅限于這樣的網(wǎng)絡(luò)布局。事實上，需求的逐漸增加，任何公司要滿足此模型，都需要滿足以下要求，首先，該公司必須滿足相應(yīng)的網(wǎng)絡(luò)拓?fù)浣Y(jié)構(gòu)的頂層（源點1）節(jié)點1，對應(yīng)公司和目的的水平（目的）節(jié)點，對應(yīng)零售店（需求點）的需求，并且能夠保證及時供應(yīng)，最終確保產(chǎn)品從制造商最終交付到消費者、零售商和需求市場。因此不同的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的拓?fù)浣Y(jié)構(gòu)將需要定義不同的傳送路線。其中：圖1中路徑連接的源節(jié)點到目的節(jié)點，就是代表供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的靈活度。
假設(shè)在供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)拓?fù)浣Y(jié)構(gòu)中存在一個或多個路徑，鏈接節(jié)點1與每個目的節(jié)點，并且供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)設(shè)計模型能夠保證每個零售商的需求，將得到滿足相應(yīng)模型的求解方法，能以最低的總成本和需求滿足產(chǎn)生最佳的產(chǎn)品流，得到最優(yōu)產(chǎn)能的投資，圖1的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)設(shè)計示意圖為確定最優(yōu)供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)設(shè)計奠定基礎(chǔ)，這些路線能夠提供最佳的解決方案。
正如圖1所示，假設(shè)某疫苗有能夠滿足來自零售商、需求市場的需求的制造商和配送中心。從頂層部分節(jié)點1連接對應(yīng)的制造節(jié)點公司，此環(huán)節(jié)表示制造環(huán)節(jié)；從制造節(jié)點連接到相應(yīng)的能夠配送的配送中心節(jié)點，此環(huán)節(jié)表示相應(yīng)的配送、產(chǎn)品存儲環(huán)節(jié)；最后連接到零售商或需求市場，供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)束。我們所說的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)包括G=N、L，這里的N表示節(jié)點，L表示路線，G代表整個供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)拓?fù)浣Y(jié)構(gòu)的所有可能路線的集合。最終通過對比G，將得到最優(yōu)的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)完整模型的最終解決方案。
假設(shè)如圖1的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，每個環(huán)節(jié)均是構(gòu)成基本成本的單位；整個供應(yīng)鏈活動，即產(chǎn)品的制造、裝運、儲存等相關(guān)活動。
在供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)中（如圖2）中的一條路徑P，P路徑指連接起源節(jié)點1，到一個目的零售節(jié)點，并最終交付給消費者。
用A 表示原始節(jié)點到終點這一對節(jié)點，P 表示供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)線路中所選擇的其中一條路徑，使用1，X 表示節(jié)點1到零售節(jié)點的集合。C 表示p路徑從源節(jié)點出發(fā)所連接的節(jié)點公司，可得到以下公式：
由于產(chǎn)品的生產(chǎn)數(shù)量是非負(fù)的，所以用f ， a∈L表示非負(fù)容量的鏈接，同時應(yīng)該注意在供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)設(shè)計模型變量的相互結(jié)合聯(lián)系的能力，用f表示鏈路上的流量，每個鏈路上的流量不能超過鏈路上的最大承載量，因此，出現(xiàn)下面約束條件：
鏈路上的總成本是由產(chǎn)品的生產(chǎn)、運輸和存儲環(huán)節(jié)的各個費用構(gòu)成，由于物流的流動性緣故，所有產(chǎn)品都要在所有的鏈接功能節(jié)點上流動。
假設(shè)每個環(huán)節(jié)上的總成本是滿足凸函數(shù)，連續(xù)可微的，并且是一個有界的二階偏導(dǎo)數(shù)，供應(yīng)鏈問題不斷增加，特別是在運輸和分銷方面的問題。
本文使用t 表示增加鏈路容量f 的總投資成本，隨之可得到以下假設(shè)：
鏈路的容量水平f 是相關(guān)總成本的鏈接功能的能力水平。我們假設(shè)這些函數(shù)是凸的，連續(xù)可微的，并有界的二階偏導(dǎo)數(shù)。這樣條件下的總成本函數(shù)將會有保證收斂的算法。
企業(yè)面臨的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)設(shè)計優(yōu)化問題可以表述如下。該公司旨在確定最佳的水平，以確定每一個供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)鏈接的最佳水平，再加上其供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)活動的總成本最小化的總成本，總成本的能力投資的最佳水平。因此，公司必須解決以下問題：
本文建模中考慮約束條件式（1）～式（5）。
顯然，上述優(yōu)化問題的解決方案將產(chǎn)生產(chǎn)品流量和鏈路容量，最大限度地減少與供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)設(shè)計所面臨的總成本。在上述假設(shè)條件下，優(yōu)化問題是一個凸優(yōu)化問題。本文將拉格朗日乘數(shù)λ 與約束式（4）的鏈接，用λ表示相關(guān)的最佳拉格朗日乘子。
變分不等式（10）可以使用改進(jìn)的投影方法解決（有時也被稱為外梯度法）。在變分不等式（10）中，它可以利用算法的無容量限制的系統(tǒng)優(yōu)化問題的解，存在眾多的算法，在每次迭代更新程序直接獲取鏈路容量和拉格朗日乘子。修改投影法保證收斂到一個變分不等式問題的解決方案，提供進(jìn)入的變分不等式問題的函數(shù)的單調(diào)性和Lipschitz連續(xù)（的條件下，上述的成本函數(shù)施加假設(shè)滿足）情況下的解決方案。
當(dāng)已經(jīng)解決的問題式（10），本文的解決方案w ， f ，最大限度地減少了總成本（參見式（8））與供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)設(shè)計相關(guān)。
為了完整性，現(xiàn)在建立的單調(diào)性FX以及Lipschitz連續(xù)性。
定理2：定義式（10）的函數(shù)是單調(diào)的，即：
在式（14）的表達(dá)式是大于或等于零，因為假設(shè)，總成本函數(shù)是凸的，連續(xù)可微。因此，結(jié)果成立。
定理3：函數(shù)fx定義式（11）是Lipschitz連續(xù)的，即：
2.2 基于最低成本與需求滿足的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)模型再設(shè)計
在上述供應(yīng)鏈模型中，開發(fā)了供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)設(shè)計模型，起初鏈路的能力是未知的，隨著產(chǎn)品流的變化需要進(jìn)一步確定。在這里，本文考慮重新設(shè)計現(xiàn)有的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的問題，其中一些鏈接a屬于L，已經(jīng)有相應(yīng)的能力，在重新設(shè)計中需要進(jìn)一步優(yōu)化供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，最終以現(xiàn)有的能力制定最小總成本的解決方案。用 ， a∈L表示連路上的現(xiàn)有能力。在設(shè)計模型時，如果合適的話，重新設(shè)計供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)問題的目標(biāo)函數(shù)式（8）仍然是有效的，因為是約束式（1）通過式（3），而不是式（4），得到：
需要注意的是，不同的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)設(shè)計模型中，在f 變量必須是非負(fù)的，在設(shè)計模型（參見式（17））f ， a∈L的值，可能取負(fù)值。由于鏈路流是非負(fù)的，根據(jù)式（17）觀察到，f s是有界的。如果所有的 ， a∈L=0，在上述所設(shè)計的模型中是行不通的。
把拉格朗日乘數(shù)β 與約束式（16）鏈接，表示的最佳拉格朗日乘子β
將前拉格朗日乘子的向量用β表示，讓L 表示，可得集合：
在w路段流量的載體中；f為鏈路容量的載體，x為路徑流動的載體。在相同的假設(shè)下，在2節(jié)的模型中，有以下結(jié)果：
定理4：優(yōu)化問題式（8）的約束：式（1）～式（3）、式（16）和式（17）是等價的變分不等式問題的解決方案：確定鏈路流量，鏈路容量的載體和拉格朗日乘數(shù)：
如果定義列向量，變分不等式（19）也可以被納入標(biāo)準(zhǔn)形式（11）：
注意，函數(shù)f定義如式（19），在上述變分不等式單調(diào)性和Lipschitz連續(xù)的條件下，總成本函數(shù)是凸性的，是有界的二階偏導(dǎo)數(shù)。
3 疫苗供網(wǎng)絡(luò)數(shù)值分析案例
假設(shè)一個疫苗公司面臨著3個有可能合作的制造廠，2個配送中心，并提供了3個零售點。例子的數(shù)據(jù)以及解決方案如表1所示。
本文用Matlab軟件編程計算相關(guān)數(shù)值，設(shè)置了α=0.1和收斂容差ε=10-5。算法初始化，每個零售店的需求分布相同，所有的路徑由該公司節(jié)點1連到零售店。其他變量，即鏈路容量和拉格朗日乘子，被初始化為零。
為了提高全球臨床試驗的效率，惠氏制藥公司（Wyeth）冒著預(yù)測誤差的風(fēng)險，把藥物終點到終點的運輸進(jìn)行了外包。費用付清后，惠氏節(jié)約了15%的物流成本，簡化了通關(guān)手續(xù)，并且對“監(jiān)視鏈條”有更好的追蹤。
新藥研發(fā)的挑戰(zhàn)
同其他醫(yī)藥企業(yè)一樣，惠氏醫(yī)藥也面對開發(fā)新藥的壓力。公司開發(fā)了有關(guān)婦女醫(yī)療保健、傳染病、食道健康、中樞神經(jīng)系統(tǒng)、炎癥、血友病、腫瘤和疫苗的藥物，并且有能力更快更有效地去保證每個地方的人的健康。
那些挑戰(zhàn)已經(jīng)對惠氏總部的股東產(chǎn)生很大的影響。惠氏作為全球最大的研發(fā)臨床治療藥品和保健品的醫(yī)藥公司，有很多的藥品都需要研究并且更快開發(fā)出新藥。當(dāng)一些專利權(quán)的藥品到期時，需要更快地挺進(jìn)他們的市場。同時，他們需要通過藥物研發(fā)活動來節(jié)約成本。
為了應(yīng)對挑戰(zhàn)，惠氏尋找到一個方法來使它的全球藥品供應(yīng)鏈更有效率，那就是物流的大部分都外包給敦豪（DHL）。由于更好的可見性和成本控制，公司已經(jīng)在空白市場上取得了很大的成就。惠氏現(xiàn)在已經(jīng)有辦法能夠把藥物以最快的速度通過海關(guān)，并且加速全球供應(yīng)鏈的節(jié)奏。
惠氏醫(yī)藥的大膽舉措對家庭帶來很大意義，但更重要的是公司還必須對環(huán)境密切關(guān)注。世界范圍內(nèi)，全球生命科學(xué)部門------醫(yī)藥、生物技術(shù)產(chǎn)品和醫(yī)學(xué)設(shè)備，僅比這十年的前半段的每年12%的增長率的一半多一點。
同時，13種了不起的藥物，在專利過期前，從2007到2012年將會獲得670億美元的收益。但很麻煩的是會引起像印度蘭伯西管理公司這樣的基因藥物生產(chǎn)商的訴訟。埃克森咨詢公司相信，生物公司已經(jīng)建立的渠道是很貧乏的，不久就會被基因公司取代。根據(jù)埃克森的估計，來自基因公司的威脅，他們的產(chǎn)品僅僅只有三分一是相對安全的，他們的產(chǎn)品五年前就已經(jīng)降為一半。
從傳統(tǒng)的銷售和營銷方法來看，銷量也在減少。醫(yī)師面對時間很有壓力，因為越來越難接受藥物銷售的不斷下滑。價格也受到攻擊：在全世界，價格在下降、發(fā)展中國家對單獨定價的安排也施加壓力。
醫(yī)療保健的付款人堅持認(rèn)為基因的取代地位，并且對傳統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)藥品的降價進(jìn)行談判。研發(fā)部門的生產(chǎn)率下降很厲害，美國食品藥品管理局（FDA）聲明對新的分子技術(shù)的急切需要。
全球化已經(jīng)擴展開，對醫(yī)藥的供應(yīng)鏈產(chǎn)生了更深遠(yuǎn)的影響。新興市場------從巴西、俄羅斯到越南、中國，都希望測試他們自己實驗室的新藥的功效。藥品試驗將繼續(xù)尋找沒有采用過特殊藥品的病人。接下來通關(guān)將成為一個更復(fù)雜的過程。
對于醫(yī)藥生產(chǎn)商自己來說，運輸越來越具有挑戰(zhàn)性。惠氏的高級經(jīng)理認(rèn)為，更多的生物工程和分子機構(gòu)體對溫度和濕度都相當(dāng)敏感，時時都需要更高的目標(biāo)。DHL已經(jīng)有一個久負(fù)盛名的由臨床試驗團隊組成的全球生命科學(xué)部門。
總之，制藥的悲哀使華爾街降低了對他們成長的預(yù)期。埃森哲的研究表明，投資者繼續(xù)降低了對這個行業(yè)的預(yù)期。而在2000年，由于對生物制藥公司的預(yù)期良好，超過70%的股東獲益，而今天股價跌到一半。
怎樣選擇稱職的合作伙伴？
三年前，惠氏醫(yī)藥公司有自己的物流部門將新藥引領(lǐng)入市場。有很多的分銷點，在全球都有許多的物流倉儲。
歐洲兩家研究所的設(shè)備也許已經(jīng)通過船舶在同一個夜里運輸?shù)叫录悠碌耐桓劭冢嗷ザ疾恢缹Ψ降男袆樱褪且驗樵牧系倪\輸沒有一個管理中心。在規(guī)模經(jīng)濟下，各種研究單位對物流都是必須的。各個研究區(qū)域都各自為政，而惠氏醫(yī)藥有龐大的供應(yīng)商。
在歐盟，醫(yī)院的試驗材料通常通過通訊員來運輸，因為這這些人是惠氏醫(yī)藥公司熟悉的職員。他們知道速度就是金錢。
惠氏醫(yī)藥沒有一個高管受過物流培訓(xùn)。但是，他們要負(fù)責(zé)把他們的產(chǎn)品安全、快速和費用最低地運到消費者，要懂得如何在日常的存貨周期內(nèi)管理航運，所以這些對快速運輸形成很大壓力。無論是英國的一種藥物，還是一種減少阿爾茨海默病的藥物來做測試，都無關(guān)緊要。而各個供應(yīng)鏈的特征雖然不同，但本質(zhì)是相同的。惠氏醫(yī)藥公司的研發(fā)主管發(fā)現(xiàn)跟蹤材料是一個很費時間和效率低下的過程。而且他們還不知道他們的貨船正增加他們的成本；更無法估計，如果他們跟其他的研究所合作的話，會節(jié)省多少成本。
惠氏醫(yī)藥面對物流挑戰(zhàn)，早在2005就開始準(zhǔn)備，當(dāng)時，公司高管聚集一起主動研究如何使他們的系統(tǒng)更有效率。他們很現(xiàn)實地沒有尋找激進(jìn)的突破，而是穩(wěn)重來改進(jìn)，期望通過采取投資組合來使運作更有效率。
一個關(guān)鍵的地方是他們的核心力量都放在新藥的研發(fā)上了，而不是供應(yīng)鏈管理。這使得他們很容易決定對非核心部門進(jìn)行外包。這是一個很好的機會，惠氏醫(yī)藥開始尋找能夠幫助公司管理全球臨床試驗材料的全球物流伙伴，。
惠氏醫(yī)藥的高管很快決定尋找一個高效的物流公司來支持特殊任務(wù)。要聯(lián)絡(luò)所有的臨床試驗供應(yīng)鏈，候選者必須能夠到達(dá)全球，當(dāng)然也應(yīng)該有豐富的醫(yī)藥行業(yè)物流經(jīng)驗。他們必須有備案、有良好的記錄、有供應(yīng)鏈操作歷史，并且能夠主動解決跟合作伙伴的一些問題。
成功伙伴能夠讓惠氏醫(yī)藥公司很容易來使供應(yīng)鏈整條鏈條透明化，讓藥店對產(chǎn)品了解透明：從生產(chǎn)設(shè)備到倉庫，到消費者，到實驗室。這大大節(jié)省了費用，大約每年節(jié)省12%到18%物流費用。
DHL很快進(jìn)入備選名單中，因為這個全球性企業(yè)已經(jīng)與惠氏醫(yī)藥公司廣泛的合作過，擅長安全和跟蹤。DHL也有一個全球?qū)ｉT的管理團隊，這個團隊在冷藏運輸上很專業(yè)，適合于對藥物從工作場所到消費者和藥房進(jìn)行跟蹤。對于有些物流公司，這個工作還只是立案或者還擺在會議桌上而已。DHL能夠有規(guī)律地對顧客的運輸進(jìn)行監(jiān)管，還擁有一個全球生命科學(xué)機構(gòu)和一個專業(yè)的臨場試驗隊伍。
七個候選名單消減為兩個，他們的代表被邀請到惠氏醫(yī)藥公司的總部來做闡述。DHL勝出。為了保證長期合作關(guān)系，DHL和惠氏醫(yī)藥花了幾個月來起草主要服務(wù)協(xié)議。DHL更高的目標(biāo)是對惠氏醫(yī)藥的臨床試驗材料分銷，并且通過信息對實物采取自動化、可視化來提高效率、增加協(xié)作。
具體地，協(xié)議使惠氏醫(yī)藥公司通過使用DHL的全球網(wǎng)絡(luò)、地方關(guān)系、海關(guān)關(guān)系和IT解決方案來掌控藥物運輸。在戰(zhàn)略上，這將簡化惠氏醫(yī)藥的管理責(zé)任，讓總部對醫(yī)藥的運輸更好地控制，還可以節(jié)省開支、縮短循環(huán)周期。
DHL派遣四位地區(qū)經(jīng)理到惠氏醫(yī)藥，還有其他地方級經(jīng)理到制藥公司。對于這部分，惠氏醫(yī)藥的研究機構(gòu)第一次雇傭了全職的專業(yè)的物流人員----一個有24年歷史的惠氏醫(yī)藥的隊伍，他們將在最前線與DHL協(xié)調(diào)。
與DHL的合作
2006年，惠氏醫(yī)藥和DHL的協(xié)議簽署，物流部搬遷。惠氏醫(yī)藥結(jié)束他們的夜晚作業(yè)，而轉(zhuǎn)移到快遞網(wǎng)絡(luò)中去。然后做出決定，那些臨床材料的運輸能夠轉(zhuǎn)移到DHL的分銷系統(tǒng)中去。
一個IT系統(tǒng)能夠幫助惠氏醫(yī)藥了解最實用的結(jié)果，IT系統(tǒng)能夠改進(jìn)對貨物監(jiān)管的能力。通過對船只的跟蹤，無須知道DHL的追蹤號碼。這對經(jīng)常處理物流的醫(yī)生和科學(xué)家是很重要的。例如，當(dāng)測試材料運到檢查點，惠氏醫(yī)藥雇員能夠通過船只協(xié)議書、目的地、郵編和其他船只的過濾信息來鑒別。惠氏醫(yī)藥也可能關(guān)注到，當(dāng)船只在海關(guān)被扣留或者運輸時間出現(xiàn)例外。這些例外通過DHL和惠氏醫(yī)藥人員來跟蹤和解決。
最后，收件人確認(rèn)信息被錄入到Allogis系統(tǒng)中去，這是一個DHL開發(fā)的跟蹤信息軟件，可以確認(rèn)鏈條已經(jīng)傳輸?shù)较嚓P(guān)的站點。Allogis也有其他功能，它能夠?qū)νㄓ崋T的數(shù)據(jù)分類。如果由于海關(guān)監(jiān)管扣留，Allogis的自動警報系統(tǒng)能夠迅速發(fā)e-mail給惠氏醫(yī)藥公司的DHL團隊，來幫忙解決潛在的困難。
惠氏醫(yī)藥從管理費用的降低中獲益，并且只需要處理一個物流公司而不是一大批供應(yīng)、運輸服務(wù)和倉儲問題。藥店通過使用DHL的快遞服務(wù)也獲得了經(jīng)濟效益。惠氏醫(yī)藥與DHL在倉儲戰(zhàn)略上已經(jīng)密切合作，使用DHL的倉儲和軟件系統(tǒng)。惠氏醫(yī)藥的倉庫數(shù)目在不斷地減少，過去有60個倉庫，2008年底的目標(biāo)是25個。惠氏醫(yī)藥將使用DHL在東京和悉尼的物流中心。
惠氏醫(yī)藥的運費降低的目標(biāo)為15%。在審計中，惠氏醫(yī)藥必須面對一個“軟”的節(jié)省。當(dāng)然這里有包括通過轉(zhuǎn)變物流方式的成本節(jié)省。
DHL和惠氏醫(yī)藥通過協(xié)議在未來五年保持合作，由目前的成果來看，惠氏醫(yī)藥正尋找途徑對DHL的信息系統(tǒng)長期投資來獲得更大的價值。例如，惠氏醫(yī)藥要物流公司尋找更好的航線和港口。一系列的數(shù)據(jù)整合，可以使公司從供應(yīng)鏈的數(shù)據(jù)流中將獲得可觀的收益。
目前，惠氏醫(yī)藥更關(guān)注臨場試驗材料的供應(yīng)鏈更有效率。DHL不能100%解決公司的需求，并且雖然大多數(shù)的管理者能夠遵從總部的物流方式，但不是每個人都會的。有趣的是，惠氏醫(yī)藥與DHL的成功合作將產(chǎn)生更廣泛的結(jié)果。它將使其他的物流公司說：“我們會給惠氏醫(yī)藥的需求提供更多服務(wù)。”從惠氏醫(yī)藥的觀點來看，這是一個很好的結(jié)果。
就連鎖藥店來說，塑造其競爭力的核心要素有很多，但是很難分清哪個要素是最重要的，哪些要素是更重要的，我們只能從當(dāng)前的零售營運之中來模糊地加以界定：
一、 供應(yīng)鏈
正所謂“兵馬未到糧草先行”。供應(yīng)鏈應(yīng)當(dāng)視為連鎖藥店成敗的第一關(guān)健要素。就目前我們所說的供應(yīng)鏈而言，應(yīng)當(dāng)分為兩個階段：一是從上游供應(yīng)商到本公司（連鎖企業(yè)）這個階段，我們可稱之為“外圍供應(yīng)鏈”。具有不可控性，是通過供貨合同來維系；二是從本公司的倉庫到門店階段，我們可稱之為“內(nèi)部供應(yīng)鏈”，是由公司本身投資組建，以資本所有權(quán)和行政方式來維系并控制。只有這二者均保持良好的運行并且實行無縫對接方能使供應(yīng)鏈暢通。
什么樣的供應(yīng)鏈才叫暢通？考核供應(yīng)鏈的指標(biāo)是什么？一是品質(zhì)，二是交期。所謂的品質(zhì)就是商品質(zhì)量，包括商品是否合法、商品是否合相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)、商品的包裝是否合格、隨貨的單據(jù)是否齊全等要素；所謂的“交期”就是指訂單的交貨期限和準(zhǔn)確率，包括是否會延遲交貨、到貨數(shù)量與訂單是否一致等要素。
不管對“外圍供應(yīng)鏈”和“內(nèi)部供應(yīng)鏈”而言，品質(zhì)與交期這兩個供應(yīng)鏈考核指標(biāo)都缺一不可，即要做做高準(zhǔn)確率、低破損率、按時到貨。
二、 商品結(jié)構(gòu)
作為連鎖藥店這樣的藥品零售供應(yīng)商，其主要的目的是向消費者提供其所需求的商品方能獲得相應(yīng)的收益。在商品高度同質(zhì)化的今天，醫(yī)藥零售業(yè)所經(jīng)營的商品均很難達(dá)到差異化的目的。若要在同質(zhì)化的商品品類中取得“比較競爭優(yōu)勢”，就必須在“商品結(jié)構(gòu)”上進(jìn)行優(yōu)化。
說起商品結(jié)構(gòu)，我們自然地想到中成藥、中藥材、處方藥、非處方藥、保健品等等。但按這個以商品類型的角度劃分的商品結(jié)構(gòu)并不在我們討論的范疇。我們所要討論的是從利潤貢獻(xiàn)和收益的角度來劃分的商品結(jié)構(gòu)。按這個角度，連鎖藥店的商品結(jié)構(gòu)大致可分為：品牌商品、終端商品、高毛利商品、自營商品。
A、 品牌商品：這類商品叫好叫座，出身“名門”，實力雄厚，在消費者心中享有很高的知名度和美譽度。具有高流轉(zhuǎn)率和變現(xiàn)率等特點。但對連鎖藥店創(chuàng)造的利潤太低，一般只有20%以下的毛利，甚至負(fù)利率。
B、 終端商品：這類商品沒有品牌商品的響亮名頭和消費者的認(rèn)可度。其毛利率大約為30—40%之間，但要向連鎖藥店上繳納各種名目的“稅費”。這類商品基本上還是有“遠(yuǎn)大的理想”，一心想有朝一日能“登堂入室”，擠身“品牌俱樂部”。但是成功的機會微乎其微，這是生存環(huán)境最差的品類。大概只有5%的商品能獲得“晉升”。絕大多數(shù)的商品均“死”于“自身缺陷”或“終端壓榨”。
C、 高毛利商品：這類商品大多都由連鎖藥店從生產(chǎn)廠家或總商手中直接引進(jìn)，毛率高達(dá)70—80%。這類商品以低價供貨作為代價，免交或少交各類終端費用，風(fēng)險較小。其供應(yīng)商大多出身“寒門”，沒有太多的資本和實力進(jìn)行相應(yīng)的市場投資運作，不愿或不敢冒風(fēng)險。雖風(fēng)險較小，但幾乎沒有前途可言，市場淘汰率與“終端商品”相當(dāng)，其生命周期一般都低于5年。
D、 自營商品：這對連鎖藥店來說是獨家經(jīng)營，在價格上沒有相應(yīng)的可比性，因此毛率的貢獻(xiàn)率很高，也最受連鎖藥店歡迎與呵護(hù)。這類商品就像各連鎖十月懷胎的“兒子”，呵護(hù)備至，給最好的陳列位置，給最好的促銷支持，同時也傾注了最高的期望。
在這四類品種之中，最受消費者歡迎和認(rèn)可的是品牌商品，但最受連鎖終端歡迎的是高毛利商品和自營商品，而生存環(huán)境最差的是終端商品。在這終端為王的時代，唯獨品牌廠商具備有限地與終端連鎖討價還價的疇碼，并且因此引發(fā)了多起“工商搏弈”的風(fēng)波。如西安楊森與南京醫(yī)藥的“離婚”，海王星辰與東盛科技的“別扭”。這充分表明商業(yè)（尤其是終端連鎖）期望在供應(yīng)鏈的利益分配中要求工業(yè)企業(yè)讓度更多的商業(yè)利益。而且在很多大牌的連鎖藥店屢屢挑戰(zhàn)品牌廠商，這已經(jīng)成為市場的時尚甚至成為思維的固執(zhí)。終端商品的生不如死、品牌商品“坐冷板凳”的現(xiàn)象與高毛利商品大行其道、自營商品被“奉若神明”的現(xiàn)實尤如冰火兩重天。就目前的現(xiàn)實看來，并非明智之舉。高毛利商品與自營商品雖然可以給連鎖藥店帶來相當(dāng)可觀的毛利率，卻不一定能帶來更高的營業(yè)額或毛利額，畢竟毛利率與毛利額是兩回事。
毫無疑問的是，品牌商品在保持消費者的認(rèn)可度、提高營業(yè)額與客單價、確保現(xiàn)金流等方面確實具備其余商品無可比擬的優(yōu)勢，同時品牌商品在給連鎖藥店的營業(yè)外創(chuàng)收方面的貢獻(xiàn)也是有目共睹的。如果哪家連鎖藥店對品牌藥大規(guī)模地排斥，那么這家連鎖同時也會對消費者產(chǎn)生“免疫功能”。這一邏輯在2007年已經(jīng)得到證實，在國內(nèi)某家響當(dāng)當(dāng)?shù)倪B鎖藥店，在門店數(shù)增加50%的同時，營業(yè)額卻增加了5%；據(jù)業(yè)內(nèi)權(quán)威的共識，高毛利和自營商品的比率最好不要超過30%，否則很難在利潤與營業(yè)規(guī)模之間保持平衡。
三、 店員素質(zhì)
就目前的市場環(huán)境而言，很少有消費者會指名要到哪一家藥店購藥，但是卻有不少的消費者表示絕對不會去哪家店購藥。如果出現(xiàn)這一情況，其根本原因可能是由于我們上文所陳述的商品結(jié)構(gòu)的失衡而無法滿足消費者的現(xiàn)實需求，同時還有一部份原因肯定是出在店員身上。過度的熱情、苦瓜臉、萎靡不振的工作狀態(tài)、對顧客不理不睬的服務(wù)態(tài)度都讓消費者望而退步。在商品品類同質(zhì)化的今天，多“賣”一張笑臉也許就獲得多一份的認(rèn)同，同時也就多積累一份顧客資產(chǎn)。店員素質(zhì)的重要性可見一斑。
調(diào)查自2012年4月至9月間進(jìn)行，歷時半年。參與調(diào)查的821家企業(yè)，以制造業(yè)和流通行業(yè)為主，涉及機械、電子、化工、醫(yī)藥、零售、煤炭、鋼鐵、汽車等多個行業(yè)。同時這些企業(yè)貫穿供應(yīng)鏈中的上、中、下游。
2013年5月27日平安銀行等機構(gòu)在深圳2012年中國供應(yīng)鏈管理調(diào)查報告，總結(jié)2012年中國供應(yīng)鏈管理的“六大發(fā)現(xiàn)”，呼吁各界關(guān)注供應(yīng)鏈管理的“成本、融資與供應(yīng)穩(wěn)定”等關(guān)鍵問題，并就加速中國供應(yīng)鏈管理行動提出了建立和健全供應(yīng)鏈管理組織、培養(yǎng)和儲備供應(yīng)鏈管理的專業(yè)人才、加快供應(yīng)鏈電子商務(wù)的應(yīng)用和加大對信息化技術(shù)投入等建議。
六大關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)
95%企業(yè)感受到成本壓力
2013年一季度GDP同比增長7.7%，低于此前市場預(yù)期的8%。在宏觀經(jīng)濟增速趨緩的環(huán)境下，企業(yè)同時又面臨著不斷攀升的原材料和勞動力成本，日益白熱化的行業(yè)競爭等問題。“以前控制物流成本差不多在1%，超過1%是不合理的；現(xiàn)在的（物流成本）要高很多了，最近兩年顯著增加了公司的負(fù)擔(dān)。藥價在降，運營成本也在升高。油價上漲，人力資源成本上漲，還有原料成本也在上漲。”某上市制藥公司的財務(wù)主管一語點出了目前國內(nèi)多數(shù)企業(yè)所面臨的困境。
59%的受訪企業(yè)認(rèn)為，公司所處行業(yè)的競爭非常激烈。其中周期性行業(yè)如鋼鐵、煤炭行業(yè)由于產(chǎn)能過剩，政策調(diào)控等原因，競爭較其他行業(yè)尤為激烈。企業(yè)明顯感受到成本壓力，有95%的受訪企業(yè)認(rèn)為成本是非常重要（47%）或比較重要（48%）的考慮因素。大型企業(yè)的競爭壓力和成本壓力較中小企業(yè)明顯。成本壓力也可從企業(yè)去年的凈利潤率得到印證。有15%左右的受訪企業(yè)去年處于虧損狀態(tài)。中小企業(yè)比大型企業(yè)虧損的比例要高。
銀行仍是融資主渠道；供應(yīng)鏈融資采用比例低，但前景廣闊
金融海嘯過后，國內(nèi)企業(yè)尤其是眾多的中小民營企業(yè)仍面臨著流動性短缺的問題。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，面對資金壓力企業(yè)目前融資方式主要還是以信用借款為主，其次分別是擔(dān)保借款和供應(yīng)鏈融資。三類融資方式的獲取渠道仍以銀行為主，民間個人和機構(gòu)方式獲取融資占有一定比例，但遠(yuǎn)非主流，而通過物流公司和網(wǎng)絡(luò)平臺等方式獲取融資的比例更微。中小型企業(yè)通過民間個人和機構(gòu)、物流公司及網(wǎng)絡(luò)平臺等方式獲取融資的比例相比大型企業(yè)要高，這也在一定程度上說明傳統(tǒng)的銀行信貸資源對中小型企業(yè)來說還是相對稀缺。除了銀行等金融機構(gòu)之外，也有相當(dāng)一部分企業(yè)以延展或縮短賬期、提供預(yù)付款、賒銷等方式幫助上下游企業(yè)解決資金短缺問題，這種互助方式在一定程度上有利于供應(yīng)鏈社區(qū)的穩(wěn)定和長遠(yuǎn)發(fā)展。
英國首相卡梅倫最近頒布了一項政府供應(yīng)鏈金融法案，以鼓勵和倡導(dǎo)英國的大型企業(yè)去幫助供應(yīng)鏈上的中小企業(yè)，解決他們?nèi)谫Y難和成本高的問題，保護(hù)就業(yè)市場。整體上來說，國內(nèi)企業(yè)采用供應(yīng)鏈融資服務(wù)的比例相對較低，與發(fā)達(dá)國家的數(shù)字相比差距較大。使用供應(yīng)鏈融資服務(wù)的企業(yè)僅占被訪企業(yè)的30%；煤炭和鋼鐵行業(yè)是開展供應(yīng)鏈融資最為活躍的兩個行業(yè)。有28%的企業(yè)正在研究和考慮各種供應(yīng)鏈融資方案；余下的42%尚無開展實際行動。大型企業(yè)在開展供應(yīng)鏈融資方面較中小型企業(yè)活躍：有45%的受訪企業(yè)正在積極采用供應(yīng)鏈金融方案，降低上下游的供應(yīng)鏈融資成本。參與供應(yīng)鏈金融的企業(yè)當(dāng)中，應(yīng)收賬款融資和存貨融資占居主導(dǎo)地位，而預(yù)付賬款融資次之。企業(yè)在選擇供應(yīng)鏈融資服務(wù)銀行時，考慮的前三位購買因素分別是貸款利率、貸款額度和銀行的品牌，說明資金成本仍是企業(yè)的首要關(guān)注因素。
調(diào)查同時顯示，我國開展供應(yīng)鏈金融的實體環(huán)境已相當(dāng)成熟，發(fā)展前景廣闊：以大型企業(yè)為核心的供應(yīng)鏈上下游社區(qū)規(guī)模大，并且合作穩(wěn)定；同時在上下游開展合作共贏方面，大部分企業(yè)已形成共識。75%的受訪企業(yè)認(rèn)為公司建立的上下游供應(yīng)鏈體系需合作共贏；同時在產(chǎn)品設(shè)計和業(yè)務(wù)流程設(shè)計上都希望與供應(yīng)鏈合作企業(yè)開展廣泛的合作。
供應(yīng)穩(wěn)定至關(guān)重要
2011年日本大地震和泰國洪水造成汽車行業(yè)和電子行業(yè)的零部件短缺，由此帶來的巨大損失也正促使企業(yè)重新審視和積極應(yīng)對供應(yīng)鏈運轉(zhuǎn)中的相關(guān)風(fēng)險。據(jù)報道美國波音公司當(dāng)時約有35%的在制夢幻者飛機受到了日本地震的影響。地震過后波音也因此在考慮建立一套新的供應(yīng)商系統(tǒng)去減少自然災(zāi)害對日常運營的沖擊。
總體來說，由于生產(chǎn)所需原料、零部件斷貨等原因引起的供貨風(fēng)險成為影響企業(yè)供應(yīng)鏈管理的最主要風(fēng)險，其次為與生產(chǎn)安全、運輸安全，產(chǎn)品本身的安全性等相關(guān)的安全風(fēng)險及受政策法律法規(guī)、環(huán)保要求等影響的政策風(fēng)險。但煤炭行業(yè)和鋼鐵行業(yè)將政策風(fēng)險列為與供貨風(fēng)險同等程度的影響要素。風(fēng)險要素排名與影響供應(yīng)鏈管理的要素基本一致。不過在醫(yī)藥行業(yè)中，安全風(fēng)險被列為影響客戶關(guān)系管理的首要風(fēng)險要素。
日本地震和泰國洪水帶給我們的警示是，企業(yè)需要去識別和監(jiān)控供應(yīng)鏈中的各種風(fēng)險，并采取風(fēng)險緩釋措施來加以應(yīng)對。受訪企業(yè)的數(shù)據(jù)顯示，有超過一半的企業(yè)已經(jīng)開始在風(fēng)險識別，風(fēng)險規(guī)避或風(fēng)險監(jiān)控上有所動作；有38%的企業(yè)已開始進(jìn)行思考如何管理風(fēng)險；只有不到一成的企業(yè)還未進(jìn)行任何動作。大型企業(yè)在風(fēng)險管理機制建設(shè)方面要遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先中小型企業(yè)。大型企業(yè)在風(fēng)險識別、規(guī)避或監(jiān)控上開展行動的比例占受訪企業(yè)的75%左右，而中小型企業(yè)的比例僅約為47%。
物流可視化亟待提升
供應(yīng)鏈可視化是指利用信息技術(shù)，對產(chǎn)品在供應(yīng)鏈流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)中所產(chǎn)生的數(shù)據(jù)進(jìn)行采集、加工和傳遞，供應(yīng)鏈成員企業(yè)據(jù)此做出快速反應(yīng)和決策。無論是企業(yè)內(nèi)部可視化，還是企業(yè)所在供應(yīng)鏈上下游的可視化對提升供應(yīng)鏈各成員的反應(yīng)速度、決策質(zhì)量及風(fēng)險管理能力等至關(guān)重要。
調(diào)查顯示，只有46%的受訪企業(yè)采用了ERP或核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)支持供應(yīng)鏈管理流程。同時大部分企業(yè)未能直接在上述系統(tǒng)中看到貨物在途信息，而另需登錄到物流企業(yè)的網(wǎng)站查詢。總體來看整個物流過程中的信息透明性一般，有70%的受訪企業(yè)只能看到部分?jǐn)?shù)據(jù)或由于缺乏系統(tǒng)支持看不到數(shù)據(jù)；同時能看到的部分?jǐn)?shù)據(jù)存在更新不及時、不準(zhǔn)確等現(xiàn)象。
在上下游的協(xié)同方面，企業(yè)與其上下游之間的數(shù)據(jù)供給相當(dāng)部分還采用紙質(zhì)文件、電子郵件等比較原始的方式，而通過系統(tǒng)接口方式的僅占25%左右，一定程度上影響了上下游信息的共享與可視化。
八成企業(yè)外包物流運輸
中國作為低成本國家長期以來為跨國公司制造業(yè)務(wù)的外包目的地之一。但這一趨勢正在改變。受人民幣升值、勞動力成本上升及運費上漲等影響，中國制造外包的成本指數(shù)也正同步上漲。根據(jù)AlixPartners的《2011年美國制造外包成本指數(shù)》報告，中國已成為制造業(yè)務(wù)外包目的地中成本最高的國家，遠(yuǎn)超羅馬尼亞、印度、越南、墨西哥等國家。
調(diào)查發(fā)現(xiàn)，大部分受訪企業(yè)（約69%）在生產(chǎn)制造方面選擇無外包或小部分外包；全部外包的企業(yè)占到約6%。煤炭和汽車行業(yè)的外包比例較高。例如汽車行業(yè)約49%的企業(yè)會選擇將大部分的制造業(yè)務(wù)外包出去；醫(yī)藥和化工行業(yè)的無外包情況比較多。
企業(yè)庫存外包方面，71%的企業(yè)選擇了無外包或少部分外包，只有4%的企業(yè)選擇了全部外包。采用零庫存方式的企業(yè)更少，只有2%，且主要集中在汽車、電子、機械設(shè)備和零售。
相反企業(yè)物流運輸?shù)耐獍潭容^高，有將近82%的企業(yè)將該部分業(yè)務(wù)外包給第三方物流公司；只有7%的公司選擇了無外包。物流運輸外包程度最高的行業(yè)為鋼鐵行業(yè)，接近全部外包；其次是汽車和電子行業(yè)。通過外包，企業(yè)也在一定程度上降低了物流成本，節(jié)約了大量的資本開支，提高了運營效率。物流的及時配送率很高， 92%的企業(yè)認(rèn)為他們的產(chǎn)成品能及時配送到最終客戶/經(jīng)銷商的比例為90%以上。從另一個側(cè)面說明，我國的第三方物流已達(dá)到一定水平。
體制是根本制約
阻礙供應(yīng)鏈管理水平提升的因素很多，而體制性因素是首因，這其中包括企業(yè)高層對供應(yīng)鏈管理的認(rèn)知度和重視度；供應(yīng)鏈管理組織的設(shè)置；專業(yè)人才的引進(jìn)和培養(yǎng)及專項資金的投入。加拿大供應(yīng)鏈部門委員會最近的《2012年供應(yīng)鏈部門戰(zhàn)略人力資源研究》報告指出，對供應(yīng)鏈的認(rèn)知度和理解程度不高；新入職員工的專業(yè)技能，特別是領(lǐng)導(dǎo)力不足；員工離職率高等因素正使加拿大的供應(yīng)鏈部門面臨前所未有的挑戰(zhàn)。
調(diào)查顯示，企業(yè)高層對供應(yīng)鏈管理的熟悉程度一般。79%的受訪企業(yè)高層對供應(yīng)鏈管理的熟悉程度停留在熟悉或比較熟悉兩個狀態(tài)，而只有10%的企業(yè)高層對供應(yīng)鏈管理非常熟悉。汽車行業(yè)的高層管理者對供應(yīng)鏈管理的熟悉程度相對較高。
多數(shù)企業(yè)（72%）沒有在企業(yè)內(nèi)部設(shè)置供應(yīng)鏈管理部門。這一結(jié)果表明，企業(yè)內(nèi)部缺乏統(tǒng)一協(xié)調(diào)和組織計劃、采購、生產(chǎn)、銷售等活動的專職部門以快速應(yīng)對客戶需求。大型企業(yè)已設(shè)置供應(yīng)鏈管理部門的比例占受訪大型企業(yè)的44%，該比例比中小企業(yè)高出1倍。調(diào)查同時也顯示90%的企業(yè)缺少供應(yīng)鏈管理方面的專業(yè)人才，暗示我國在供應(yīng)鏈管理專業(yè)人才的培養(yǎng)和引進(jìn)方面有待加強。資金投入方面相對不足，有專門的資金與撥款的受訪企業(yè)僅占14%，必要時才投入或資金不足的占了53%。大型企業(yè)相對中小企業(yè)在專業(yè)人才引進(jìn)和資金投入上較為領(lǐng)先。
管理差異與行業(yè)景氣度強相關(guān)
開展此次專題調(diào)查的目的之一，在于了解我國主要制造業(yè)供應(yīng)鏈管理與運行現(xiàn)況，以期針對不同行業(yè)提出更具針對性的管理提升、效率增進(jìn)的建議。本次調(diào)查發(fā)現(xiàn)，不同行業(yè)間的供應(yīng)鏈管理存有較大差別，并顯示了與該行業(yè)景氣度的強關(guān)聯(lián)性：
受宏觀整體環(huán)境低落和產(chǎn)能過剩的影響，鋼鐵和煤炭兩大周期性行業(yè)在剛剛過去的2012年舉步維艱。通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，鋼鐵和煤炭行業(yè)在供應(yīng)鏈管理方面有待提高。相比其他行業(yè)，兩大行業(yè)的企業(yè)高層對供應(yīng)鏈管理的熟悉程度不足；供應(yīng)鏈管理專業(yè)人才缺乏；供應(yīng)鏈管理部門設(shè)置缺失的比例較高。
整體而言，汽車行業(yè)在客戶管理、訂單管理、物流管理以及信息化技術(shù)應(yīng)用等方面都體現(xiàn)了較高的水平，供應(yīng)鏈管理成熟度高。例如汽車整車制造商通過運用準(zhǔn)時有序的交貨模式（JIT/JIS），顯著降低了庫存成本。
零售最為貼近客戶和市場，有著天然的優(yōu)勢去了解客戶需求，了解客戶購買、付款、退貨等行為，并積累海量數(shù)據(jù)。零售行業(yè)也正在利用這一得天獨厚的優(yōu)勢。調(diào)查顯示該行業(yè)對商業(yè)智能系統(tǒng)（BI）的應(yīng)用比例在所有調(diào)查行業(yè)中最高。
電子行業(yè)產(chǎn)品的生命周期較短，需要整條供應(yīng)鏈具有高度的信息透明性和快速反應(yīng)能力，以避免商機流失和產(chǎn)品過期等帶來的損失。調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，電子行業(yè)的信息化程度很好地契合了這一需求，相當(dāng)數(shù)量的企業(yè)使用ERP系統(tǒng)整合企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈流程，并通過EDI與上下游進(jìn)行數(shù)據(jù)交換。
與此同時，調(diào)查也發(fā)現(xiàn)大型企業(yè)和中小型企業(yè)在供應(yīng)鏈管理中存在差異：在競爭壓力和成本壓力方面，大型企業(yè)的感受要比中小企業(yè)明顯；在融資渠道上，與大型企業(yè)相比，中小企業(yè)通過民間個人和機構(gòu)方式、物流公司及網(wǎng)絡(luò)平臺等方式獲取融資的比例較大型企業(yè)高；在供應(yīng)鏈風(fēng)險管理機制的建設(shè)方面，大型企業(yè)邁出的步伐比中小企業(yè)快，大型企業(yè)在風(fēng)險識別、規(guī)避或監(jiān)控上開展行動的比例占受訪企業(yè)的75%左右，而中小型企業(yè)的這一比例僅約為47%；組織管理方面，大型企業(yè)也較中小企業(yè)領(lǐng)先，大型企業(yè)高層對供應(yīng)鏈管理的熟悉程度處于熟悉或比較熟悉兩個狀態(tài)的比例較中小型企業(yè)多，大型企業(yè)已經(jīng)設(shè)置供應(yīng)鏈管理部門的比例達(dá)到44%，是中小企業(yè)比例的1倍；在外包方面，大型企業(yè)制造業(yè)務(wù)的外包程度較中小企業(yè)高；同時與中小企業(yè)相比，大型企業(yè)的信息化和可視化程度較中小企業(yè)高。
從組織、人才和技術(shù)方面強化供應(yīng)鏈管理
中國企業(yè)無論在供應(yīng)鏈管理組織、人才培養(yǎng)，還是供應(yīng)鏈的可視化、風(fēng)險管理及供應(yīng)鏈金融等方面，與發(fā)達(dá)國家相比差距明顯。我們從本次供應(yīng)鏈管理調(diào)查中看到了國內(nèi)企業(yè)在組織、成本、融資、風(fēng)險、可視化、外包等方面的現(xiàn)狀和困境，建議從組織建制、人才培養(yǎng)、信息技術(shù)應(yīng)用等方面加以強化。
建立和健全供應(yīng)鏈管理組織
供應(yīng)鏈管理涉及企業(yè)內(nèi)部采購、銷售、財務(wù)、物流等多個職能部門，同時協(xié)同上游供應(yīng)商與下游客戶的決策與流程也跨越了企業(yè)的產(chǎn)權(quán)邊界。如此復(fù)雜而重要的管理活動，需要頂層設(shè)計和管控。建議核心企業(yè)設(shè)立首席供應(yīng)鏈管理官和專業(yè)的供應(yīng)鏈管理部門，面向市場統(tǒng)籌協(xié)同計劃、采購、生產(chǎn)、銷售、物流等供應(yīng)鏈管理目標(biāo)與活動，推動企業(yè)與上下游之間的協(xié)同作業(yè)，放眼供應(yīng)鏈全局優(yōu)化供應(yīng)鏈，以系統(tǒng)最優(yōu)替代個體最優(yōu)，創(chuàng)造各方共贏的局面。
培養(yǎng)和儲備供應(yīng)鏈管理的專業(yè)人才
供應(yīng)鏈管理人才缺失是一個全球化的問題。我們建議對應(yīng)供應(yīng)鏈“商流、物流、資金流、信息流”四流，鼓勵管理學(xué)、金融學(xué)、物流管理、信息工程等學(xué)科下設(shè)供應(yīng)鏈管理專業(yè)（碩士），面向“商流、物流、資金流、信息流”四流中其他三流專業(yè)的本科學(xué)生招生。鼓勵多主體參與的協(xié)同創(chuàng)新研究和實踐，如復(fù)旦大學(xué)與平安銀行在2010年開展了供應(yīng)鏈金融領(lǐng)域的合作，開設(shè)了全國首個供應(yīng)鏈金融課程、設(shè)立了第一個供應(yīng)鏈金融專業(yè)碩士方向、第一個供應(yīng)鏈金融獎學(xué)金，開展供應(yīng)鏈金融風(fēng)險管理、定價、交叉營銷等多方面課題研究等，成效斐然。另一方面，國家相關(guān)部委和行業(yè)協(xié)會也可在各自的職責(zé)范圍內(nèi)聯(lián)合推動供應(yīng)鏈管理理論知識和專業(yè)技能的培訓(xùn)及執(zhí)業(yè)資格考試，培養(yǎng)供應(yīng)鏈方面的專業(yè)人才，提升供應(yīng)鏈從業(yè)人員的專業(yè)水平。
加快供應(yīng)鏈電子商務(wù)應(yīng)用和加大信息技術(shù)投入
國家《電子商務(wù)十二五發(fā)展規(guī)劃》提出了“到2015年，大型企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)化供應(yīng)鏈協(xié)同能力基本建立，部分行業(yè)龍頭企業(yè)的全球化商務(wù)協(xié)同能力初步形成。經(jīng)常性應(yīng)用電子商務(wù)的中小企業(yè)達(dá)到中小企業(yè)總數(shù)的60%以上”的電子商務(wù)規(guī)劃目標(biāo)。大型企業(yè)是電子商務(wù)的主力軍，實力雄厚的大型企業(yè)采用自建供應(yīng)鏈管理平臺實現(xiàn)供應(yīng)鏈電子商務(wù)，并通過其對上下游的影響力，帶動上下游和產(chǎn)業(yè)群的電子商務(wù)應(yīng)用。在美國，有不少大的零售商和制造商，通過第三方的供應(yīng)鏈云服務(wù)平臺，連接供應(yīng)鏈的上下游。例如Coach，Kohl’s等公司在使用貿(mào)易卡（TradeCard）平臺提供的服務(wù)，而不是通過自建的方式去運營供應(yīng)鏈協(xié)同平臺。
為此，我們要同時提升企業(yè)的信息化水平，加大企業(yè)的信息化投入，國家也可適時推出鼓勵企業(yè)科技投入的政策，給予相關(guān)企業(yè)一定的財稅補貼。我們在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)企業(yè)在可視化、自動化方面的不足，很大程度上歸結(jié)于企業(yè)的信息化水平低下。
信息化平臺打造核心競爭力
在中國醫(yī)藥流通領(lǐng)域，湖北民營企業(yè)九州通被譽為黑馬。十幾年間，從在醫(yī)藥流通“國家隊”的夾縫中生存，到如今成為中國醫(yī)藥流通行業(yè)的民營老大。在業(yè)界看來，九州通的快速崛起，離不開物流與信息化的支撐。
“三年前，多數(shù)人眼中的九州通只是搞醫(yī)藥流通的，但是現(xiàn)在的九州通早已不是單純經(jīng)營藥品，她同時也是一家醫(yī)藥行業(yè)的信息技術(shù)服務(wù)商、供應(yīng)商、集成商。”九州通技術(shù)總裁谷春光接受《鄂商》記者采訪時說。
九州通醫(yī)藥集團創(chuàng)建于1999年，是一家以藥品、醫(yī)療器械批發(fā)、零售連鎖以及藥品生產(chǎn)與研發(fā)為核心業(yè)務(wù)的股份制企業(yè)，在全國近萬家醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)中，九州通位列第三名，在中國民營醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)中排名第一。
在醫(yī)療行業(yè)，隨著賣方市場向買方市場的轉(zhuǎn)變，客戶的需求逐漸從少批次、少品規(guī)、大批量向多批次、少批量、多品規(guī)的方向轉(zhuǎn)變，醫(yī)藥物流是物流領(lǐng)域中最為復(fù)雜的一種。
九州通技術(shù)總裁谷春光說，優(yōu)化醫(yī)藥物流企業(yè)供應(yīng)鏈有著重要的意義。藥品名目種類繁雜、貨品周轉(zhuǎn)快、進(jìn)出頻繁，對物流有著嚴(yán)格的要求。醫(yī)藥物流企業(yè)的信息化可以有效地提高決策、管理水平，提高工作效率，保證經(jīng)營質(zhì)量，加速企業(yè)的市場反應(yīng)能力，降低成本，促進(jìn)銷售，增強企業(yè)的綜合競爭力。
2003年，九州通業(yè)務(wù)規(guī)模擴大后，每個物流中心每天要處理成千上萬個客戶訂單，原有的手工倉儲、物流模式已經(jīng)無法適應(yīng)，因此開始興建現(xiàn)代化的醫(yī)藥物流中心，并自行研發(fā)了現(xiàn)代物流管理信息系統(tǒng)（LMIS）。隨后，九州通集團陸續(xù)建立15個省級物流中心、25個地市級配送中心，從而形成了覆蓋華中（武漢、鄭州）、華北（北京）、東北（沈陽）、華東（上海、南京、溫州、濟南、福州）、華南（廣東、廣西）、西南（重慶）、西北（新疆）地區(qū)的醫(yī)藥物流網(wǎng)絡(luò)，并通過現(xiàn)代物流技術(shù)的應(yīng)用，進(jìn)一步提升整體物流運營效率。
記者在九州通湖北事業(yè)部現(xiàn)場感受到了自動化立體倉庫的強大，只見凈空高 25 米的庫房內(nèi)，貨架高達(dá) 22 米，卻看不到員工的身影，四周靜悄悄的，只有同樣高達(dá) 20 多米的堆垛機在貨架間的悠長巷道里沿著鐵軌運行，不斷伸出長長的鋼鐵手臂，準(zhǔn)確快速地將藥品從堆碼整齊的托盤放入或取出。 而此前，九州通對于信息化的運用局限于，運用軟件系統(tǒng)規(guī)范和優(yōu)化核心業(yè)務(wù)流程，整合企業(yè)的業(yè)務(wù)、財務(wù)、辦公、人力等資源，利用信息系統(tǒng)實現(xiàn)規(guī)范的GSP管理，提升管理水平，打造企業(yè)內(nèi)部資源優(yōu)勢和創(chuàng)辦了醫(yī)藥行業(yè)最早的電子商務(wù)交易平臺之一――九州通醫(yī)藥網(wǎng)，配合批發(fā)業(yè)務(wù)，通過B2B方式進(jìn)行網(wǎng)上交易。
通過對信息技術(shù)的運用，九州通不僅實現(xiàn)了業(yè)務(wù)的快速增長，還增強了企業(yè)的核心競爭力。“良好的業(yè)績是集團正確發(fā)展戰(zhàn)略指引的結(jié)果，清晰的信息化戰(zhàn)略則是不可或缺的重要支撐因素。”谷春光說。
“我們是做流通行業(yè)的，不僅要服務(wù)下游幾萬家醫(yī)院和連鎖藥店，還有上游四千多家供應(yīng)商，我們要提供更加全面的服務(wù)，包括技術(shù)服務(wù)。經(jīng)過七八年自主研發(fā)成果的積累，已經(jīng)形成了完整的技術(shù)軟件產(chǎn)品線”。2009年以前九州通的信息服務(wù)只針對企業(yè)本身，后來技術(shù)成熟了，就思索著向上下游推廣。
一般情況下，醫(yī)藥企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模后，就必須建立自己的物流中心。而九州通的優(yōu)勢正是在于此，九州通在全國已建立起 15 家省級現(xiàn)代物流中心、25 家地級配送中心，都是通過企業(yè)本身的技術(shù)來完成的，這也為九州通積累了相當(dāng)?shù)慕?jīng)驗。
物流信息化成另一拳頭產(chǎn)品
“2009年以后，我們在保障企業(yè)自身使用的前提下，開始向外的技術(shù)輸出。”谷春光說。如今，一直被業(yè)界樂道的九州通物流技術(shù)，也被打包成可以對外銷售的產(chǎn)品。
九州通針對醫(yī)藥行業(yè)客戶的技術(shù)服務(wù)項目包括:醫(yī)藥物流中心規(guī)劃設(shè)計與集成的整體解決方案、倉儲管理系統(tǒng)與集成、藥品供應(yīng)鏈管理相關(guān)軟件的開發(fā)、ERP系統(tǒng)的開發(fā)與實施、電子商務(wù)平臺的開發(fā)與實施等服務(wù)。
“只要客戶確定園區(qū)用地后，我們就可以幫助客戶完成物流中心的規(guī)劃設(shè)計、基建工程的管理、設(shè)備的集成與調(diào)試、軟件的開發(fā)與實施、整體運營模式的設(shè)計直到客戶可以‘拎包入住’。”
處于產(chǎn)業(yè)鏈中間環(huán)節(jié)的九州通，下游面對的是醫(yī)院、藥店等終端。對醫(yī)院而言，“藥品與耗材的庫存管理是個比較頭疼的問題，一般情況下配送企業(yè)只把藥品送到醫(yī)院中心庫房，很少有人關(guān)注醫(yī)院是如何將藥品配送到各個科室的。”谷春光說。
在考察了國內(nèi)一些知名大醫(yī)院之后，谷春光發(fā)現(xiàn)不少醫(yī)院對于其藥品的庫存管理還處于粗放式管理階段，于是九州通開始關(guān)注醫(yī)院物流。
九州通為北大人民醫(yī)院搭建了庫存管理系統(tǒng)和采購平臺，采購平臺與九州通的業(yè)務(wù)平臺直接對接，整個系統(tǒng)與醫(yī)院的HIS系統(tǒng)對接，系統(tǒng)實施后，九州通可以將醫(yī)院所用的醫(yī)療耗材直接補貨到北大人民醫(yī)院的各個科室。 針對二級及以下的小醫(yī)院，九州通也研發(fā)出獨特的產(chǎn)品。在四川遂寧，九州通為其實施了“基層醫(yī)療機構(gòu)協(xié)同平臺”，幫助基層醫(yī)療機構(gòu)實現(xiàn)收支兩條線、降低供應(yīng)鏈成本，而且便于醫(yī)保、衛(wèi)生、財政、藥監(jiān)等多個部門的協(xié)同監(jiān)管。
結(jié)合醫(yī)院需求有針對性的提供與藥品相關(guān)的技術(shù)服務(wù)，優(yōu)化供應(yīng)鏈管理流程，降低客戶的運營成本，從而與醫(yī)院建立了牢固的合作關(guān)系。在九州通內(nèi)部這個模式被稱為“技術(shù)營銷”。
在進(jìn)行信息技術(shù)研發(fā)和推廣的同時，九州通也積累和提升了專業(yè)團隊。2009年，基于九州通的物流與技術(shù)研發(fā)團隊，組建了湖北九州通達(dá)科技開發(fā)有限公司。
借助九州通已有的上下游合作關(guān)系，九州通達(dá)科技公司在入駐東湖高新技術(shù)開發(fā)區(qū)不到兩年的時間，就簽訂了四千萬的銷售合同。“三到五年，我希望把這家公司做成上市公司。”谷春光說。
隨著中國經(jīng)濟和物流業(yè)走出低谷，開始新一輪的增長，并且為了保持可持續(xù)性增長，必須面臨轉(zhuǎn)變生產(chǎn)方式和實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級的現(xiàn)實需求。在新的形勢下，就需要關(guān)注《物流業(yè)調(diào)整與振興規(guī)劃》中的現(xiàn)代物流業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整與產(chǎn)業(yè)升級。
現(xiàn)代物流產(chǎn)業(yè)升級的大趨勢
圍繞現(xiàn)代物流業(yè)的結(jié)構(gòu)調(diào)整與產(chǎn)業(yè)升級，應(yīng)關(guān)注以下兩大發(fā)展趨勢以及由此誕生的物流新理念：
1 低碳物流發(fā)展趨勢
2009年哥本哈根會議上，我國政府做出了降低碳排放的承諾，發(fā)展低碳經(jīng)濟成為我國今后重要的國策，在這一環(huán)境下，必然催生“低碳物流”理念。
低碳物流不同于一般的物流活動。一般的物流活動是為了實現(xiàn)某一主體的經(jīng)濟利益。而低碳物流在兼顧經(jīng)濟利益的同時，還要重點考慮節(jié)約資源、保護(hù)環(huán)境、降低碳消耗，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展等無形的社會效益：
低碳物流已經(jīng)受到經(jīng)濟發(fā)達(dá)國家的重視。例如，美國要求企業(yè)在物流活動中，在運輸、配送、包裝等方面要應(yīng)用先進(jìn)技術(shù)，如電子數(shù)據(jù)交換、配送規(guī)劃、綠色包裝等，以降低碳消耗。日本在1989年就提出了10年內(nèi)三項綠色物流推進(jìn)目標(biāo)，對物流碳排放提出嚴(yán)格的限制，在2001年出臺的《新綜合物流實施大綱》中，重點之一就是要減少大氣污染排放，加強環(huán)境保護(hù)，對可利用的資源進(jìn)行再生利用，實現(xiàn)資源、生態(tài)和社會經(jīng)濟良性循環(huán)，建立適應(yīng)環(huán)保要求的新型物流體系。
目前。低碳物流理念在我國也已受到重視，政府已經(jīng)把社會經(jīng)濟全過程的綠色環(huán)保作為施政的基本策略，低碳物流的發(fā)展已成為現(xiàn)代物流發(fā)展的趨勢之一。
2 智慧物流發(fā)展趨勢
近期，物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)與應(yīng)用已上升為國家戰(zhàn)略，物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)在物流業(yè)的應(yīng)用為智慧物流的發(fā)展提供了廣闊空間。
對我國物流信息化而言，借助“物聯(lián)網(wǎng)”東風(fēng)，積極構(gòu)建統(tǒng)一的信息平臺，形成物暢其流、快捷準(zhǔn)時、經(jīng)濟合理、用戶滿意的智慧物流服務(wù)體系，將促使物流信息化技術(shù)實現(xiàn)變革，推動物流系統(tǒng)的自動化、可視化、可控化、智能化、系統(tǒng)化、網(wǎng)絡(luò)化、電子化的發(fā)展，形成智慧物流系統(tǒng)。
企業(yè)物流發(fā)展的新理念
目前，我國經(jīng)濟結(jié)構(gòu)中重化工業(yè)在國民經(jīng)濟中占有很大比例，鋼鐵、煤炭、電力、石化等傳統(tǒng)行業(yè)是物流量最大的行業(yè)，也是物流粗放型的行業(yè)，物流水平往往不高。傳統(tǒng)重化工業(yè)的企業(yè)物流管理，尤其是物資管理方面，受長期計劃經(jīng)濟影響，其管理模式被深深地烙上了計劃、配額、定量等烙印。
與此同時，現(xiàn)代制造業(yè)在我國產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)中具有舉足輕重的作用，制造業(yè)的物流管理與物流優(yōu)化，更是制造企業(yè)提升競爭力的根本。
在傳統(tǒng)重化工業(yè)領(lǐng)域和現(xiàn)代制造業(yè)領(lǐng)域，企業(yè)物流發(fā)展出現(xiàn)兩大新理念：
1 物資供應(yīng)鏈理念
物資管理是指企業(yè)在生產(chǎn)過程中對本企業(yè)所需物資的采購、使用、儲備、配送等行為進(jìn)行計劃、組織和控制的過程，物資管理的各個環(huán)節(jié)組成企業(yè)的物資供應(yīng)鏈。 物資管理是現(xiàn)代物流的起源，但長期以來，物資管理領(lǐng)域恰恰被現(xiàn)代物流給忽略了。近兩年，一些傳統(tǒng)行業(yè)的物資管理部門已經(jīng)覺醒，開始在物資管理領(lǐng)域引入現(xiàn)代物流管理技術(shù)與裝備，建設(shè)物資立體倉庫，打造物資管理供應(yīng)鏈新理念，全面提升企業(yè)物資管理水平。
目前，物資供應(yīng)鏈建設(shè)已得到眾多物資供應(yīng)企業(yè)的重視，一些專家也開始關(guān)注物資供應(yīng)鏈的研究，物資供應(yīng)鏈必將成為現(xiàn)代物流的一大亮點。
2 物流先行理念
兵馬未動，糧草先行，這是我國古代軍事物流最樸素、最重要的物流理念。但長期以來，人們將此順序搞反了，只關(guān)注“流”，不關(guān)注“物”，把物流放在“物”的規(guī)劃、設(shè)計、建設(shè)、生產(chǎn)后面。其結(jié)果是，先前布局不合理，后續(xù)再優(yōu)化也不能解決根本問題；產(chǎn)品設(shè)計與包裝不利于物流運作，物流作業(yè)效率難以提升；生產(chǎn)流程不符合物流理念，物流運作步履維艱；選址不符合物流理念，產(chǎn)生的成本將長期影響物流效率。
物流運作順暢的企業(yè)往往都是物流理念先行，在經(jīng)濟與產(chǎn)業(yè)布局規(guī)劃建設(shè)、企業(yè)產(chǎn)品設(shè)計生產(chǎn)之前，引人物流系統(tǒng)優(yōu)化理念，從根本上改變物流運作的環(huán)境與條件，這將給物流效率帶來革命性的提升。預(yù)計，物流先行的理念將成為物流業(yè)發(fā)展大趨勢。
產(chǎn)業(yè)物流的新亮點
物流就像浮在海上的冰山，水面上只是很小的部分，絕大部分藏在海水之下。產(chǎn)業(yè)物流就是海面下的冰山。《物流業(yè)調(diào)整振興規(guī)劃》的出臺，喚醒了制造業(yè)、商貿(mào)流通業(yè)、農(nóng)業(yè)等產(chǎn)業(yè)界對物流的重視，海水下面的冰山開始受到關(guān)注。
產(chǎn)業(yè)物流是現(xiàn)代物流的需求方，振興物流業(yè)，首先要啟動物流市場需求，啟動產(chǎn)業(yè)物流。目前，產(chǎn)業(yè)物流涌現(xiàn)出了很多新亮點。
1 電子商務(wù)物流
電子商務(wù)是集信息流、商流、資金流、物流為一體的貿(mào)易過程。近年來，電子商務(wù)行業(yè)已步入飛速發(fā)展時期。但商務(wù)部研究院發(fā)表的報告卻顯示，物流體系已成為制約電子商務(wù)發(fā)展的一大障礙，表現(xiàn)之一是物流行業(yè)難以提供能與電子商務(wù)相配套的物流服務(wù)。
電子商務(wù)物流主要有三種模式：自營物流、物流聯(lián)盟和第三方物流模式，各種模式均面臨很多問題。目前，電子商務(wù)物流基礎(chǔ)設(shè)施與管理制度尚不完善，電子商務(wù)配送成本高且服務(wù)網(wǎng)絡(luò)不全，電子商務(wù)物流企業(yè)中尚未形成骨干企業(yè)和龍頭企業(yè)，電子商務(wù)物流服務(wù)水平普遍較低，物流業(yè)大存量的資產(chǎn)未得到優(yōu)化配置，且物流設(shè)施陳舊、技術(shù)水平低，影響了物流效率的提高。
隨著電子商務(wù)業(yè)務(wù)的發(fā)展，阿里巴巴、京東商城等電子商務(wù)公司紛紛規(guī)劃自己的物流網(wǎng)點，涉足物流服務(wù)領(lǐng)域。通過對設(shè)備及技術(shù)的不斷完善、服務(wù)理念的不斷標(biāo)準(zhǔn)化，最終能夠形成一套符合電子商務(wù)發(fā)展的物流體系。
同時，政府需加大對電子商務(wù)物流業(yè)的支持、引導(dǎo)和管理力度，制訂產(chǎn)業(yè)發(fā)展整體戰(zhàn)略，以推動電子商務(wù)行業(yè)持續(xù)、健康發(fā)展。
2 醫(yī)藥物流
近年來，我國醫(yī)藥物流發(fā)展較快，加上近期出臺的GSP認(rèn)證，促使醫(yī)藥企業(yè)加大對物流設(shè)施的投入，推動了醫(yī)藥物流的產(chǎn)業(yè)升級。
隨著基本藥物目錄配套措施陸續(xù)出臺，預(yù)計國家、省、市三級政府將圍繞基本藥物目錄的擴容投人大量資源，各地區(qū)域型商業(yè)藥企也會加大與制藥企業(yè)的強強聯(lián)合。而圍繞各地基本藥物配送權(quán)的爭奪，將成為點燃現(xiàn)代醫(yī)藥物流建設(shè)的導(dǎo)火線。
對藥監(jiān)部門、商業(yè)藥企而言，盡快建設(shè)符合要求的現(xiàn)代醫(yī)藥物流體系是當(dāng)務(wù)之急，也將有更多的企業(yè)加快建設(shè)現(xiàn)代醫(yī)藥物流中心，面積在10000平方米以上的現(xiàn)代醫(yī)藥物流中心，將廣泛采用自動分揀系統(tǒng)、WMS系統(tǒng)、電子標(biāo)簽輔助揀貨系統(tǒng)、RF揀選等設(shè)備與技術(shù)，從而促進(jìn)醫(yī)藥物流技術(shù)水平實現(xiàn)升級。
3 服裝物流
服裝物流近些年也獲得了較快發(fā)展，一些大型服裝企業(yè)通過改善企業(yè)供應(yīng)鏈管理、構(gòu)建現(xiàn)代化物流系統(tǒng)與網(wǎng)絡(luò)、建設(shè)現(xiàn)代化物流中心，極大提升了企業(yè)競爭力。
