發布時間：2022-08-02 03:56:12
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的1篇商業銀行預算管理研究，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
摘要：我國商業銀行全面預算管理仍處于初級階段，鑒于國際先進經驗，有必要對我國商業銀行全面預算管理進行研究。在分析我國商業銀行全面預算管理的現狀之后，總結分析出我國商業銀行全面預算管理中存在的問題，并提出完善我國全面預算管理的措施。
關鍵詞：商業銀行全面預算管理
全面預算管理是以預算為標準的管理控制系統，利用預算方式細化和實現戰略規劃、經營目標的企業內部管理活動，是一項涉及企業全面經營管理的，全員參與、全過程控制的，系統的管理活動，縱向上從員工到企業高層、橫向上從分支機構到職能部門之間的系統整合平臺。
1 我國商業銀行全面預算管理現狀
我國商業銀行制訂年度全行的總體目標，并量化為計劃指標，支行針對各項指標加以分解和細化，再下達到各分支機構，作為各分支機構具體的任務目標。對目標控制過于強調，就忽略了對過程的管理，我國商業銀行財務計劃管理失敗的風險便隨之增加；此外，計劃目標的多重性，在一定程度上混淆了我國商業銀行定位其業務的發展，致使各分支機構經營發展方向不明確，不能統一有機的管理。
2 我國商業銀行實施全面預算管理的必要性
提高內部的經營管理水平是我國商業銀行提高經濟效益的有效途徑，人的行為能夠被全面預算管理體系有效地控制，對決策提供有力的支持，標準科學的控制，形成優勝劣汰的獎懲機制，令我國商業銀行更具效率與活力。當前我國商業銀行實行的體制是法人統一領導的分層經營、分層管理、分層核算體制。在這樣的體制下，實施全面預算管理是一種必然的選擇。目前，我國各商業銀行雖然已經逐步引入全面預算管理的理念和方法，但仍拘泥于傳統，因此總體上依然處于較低級的階段。
3 我國商業銀行全面預算管理中存在的問題
3.1 目標過于短期性和局部性 我國商業銀行想要在激烈的競爭中處于不敗之位，需要具有預見性的科學的戰略指導，這就要求該戰略指導在空間上要有一定的高度和廣度，在時間上要有一定的長度。全面預算管理應該體現出商業銀行的建立、發展、成熟、衰落等不同時期的戰略重點，充分闡釋出商業銀行階段性的戰略目標。但是，現階段我國許多商業銀行僅在部門內部實行預算管理，其戰略目標只是追求局部價值的最大化，忽略了整個價值鏈的統一；部分商業銀行嚴重的忽視了中長期的經營目標，在制定預算目標時一般僅以年度為單位，這必將導致我國商業銀行經營戰略目標的短期性和局部性。
3.2 預算編制死板不合理 科學合理的市場調查是我國商業銀行全面預算管理的起點，各商業銀行需要根據自身的實際經營情況，加上對市場的科學預測，來確定相關成本費用，在此基礎上計算出下一年度的預計利潤。目前，我國商業銀行預算管理大都采用預算增量法，即在上一年度預算執行的基礎上，把各種變動因素考慮在內，增加或者減少相應資源項目的預算金額，以確定下一年度的預算。這樣一來，預算編制的過程很難揭示出成本發生的根本原因，導致預算編制的基礎缺乏合理性。而且這種預算方法忽略了跨職能部門的流程控制，阻礙了業務流程持續改進的順利進行。
3.3 組織架構體系不健全 在分析了國內外企業在全面預算管理方面取得的成功經驗之后，總結發現在一般情況下，一個相對而言較完整的全面預算管理組織架構體系應該由三個層次組成，即決策機構、工作機構和執行機構。目前，我國商業銀行在全面預算管理工作上普遍存在組織機構設立不完整、組織機構職責缺失以及組織機構之間職責界定不明等問題，全面預算管理基本上處于一種較為松散的狀態中，再加上我國商業銀行全面預算管理目標的深度與廣度不夠，導致現階段我國商業銀行全面預算管理不能充分發揮積極的作用。
3.4 預算執行與業績考核脫節 目前我國部分商業銀行在業績考核中并沒有加入預算管理的相關內容，各支行把預算上報總行之后，預算就失去了其應有的作用。商業銀行總行只是在年中執行分析中計算各支行的預算完成情況，得出一個比對結果，這個比對率并不影響各支行的業績考核。所以現有的全面預算管理體系并沒有起到實質性的作用，導致各支行忽視預算的管理控制作用，預算目標形同虛設，達標與否對員工的業績考核毫無影響，那么，商業銀行實行全面預算管理就失去了原有的意義。
4 完善我國商業銀行全面預算管理的措施
4.1 更新觀念，提高認知水平 目前，社會上對于商業銀行的分支機構預算存在一個很大的認知誤區，他們認為這樣的預算有諸多的不能預知的因素，這些因素對全面預算管理的推行產生了嚴重的阻礙。事實上，這樣的認識并不全面。首先，企業運行的游戲規則由三個方面構成：全面預算、公司法以及公司章程。單從商業銀行分支機構的層面上來說，由于全面預算對經營者、管理者以及每個員工的權、責、利關系進行了明確的分配，因此，它實際上可以成為最具體、最具有可操作性的現代企業制度建設和公司治理結構的游戲規則和落實措施。第二，國內各大主要商業銀行已經完全具備了全面預算管理的實施條件，所以，全面預算管理作為優秀競爭力的重要環節，勢必會在今后很長的時間內成為市場競爭的關鍵制勝因素。
4.2 做好編制全面預算的前期準備工作 編制全面預算，作為全面預算的起點，同時也是編制全面預算的一個重要環節。編制全面預算的前期準備工作好壞與否，將同商業銀行分支機構的各個方面息息相關。例如，激勵機制的發揮、年度目標的實現、控制與考核功能的有效程度等方面。編制全面預算的前期準備工作主要包括以下幾個方面：第一，需要合理的確定全面預算的編制程序；第二，其次，合理確定全面預算的編制起點；第三，科學設計全面預算的編制表格；第四，制定預算編制手冊。
4.3 強化預算的執行與控制工作 當編制全面預算的工作結束并批準下達以后，商業銀行分支機構的經營管理活動同時開始確定了明確的標準。與此同時，想要實現全面預算的目標，還必須經歷一個關鍵環節，即強化預算的執行與控制活動。這一活動主要包括以下環節：經營預算目標的執行與控制、產品成本預算的執行與控制以及營業費用預算的執行與控制。
4.4 做好預算的差異分析與考評工作 在全面預算管理的體系中，預算的差異分析和考評起到了關鍵的承上啟下的作用。而其中，分析預算可以在發現問題以后進行及時的原因查詢，落實各部門責任；預算考評則能加強全面預算管理的激勵效果。
4.4.1 商業銀行分支機構的預算差異分析的一般方法。第一，各部門需規定好被分析的對象以及范疇，研究相關的預算分析資料。通過一系列的分析比對，找出預算上的各項差異，并且形成造成這種差異的主客觀原因，同時提出相應的修改建議。第二，預算的管理部門應在執行部門初步分析的基礎上，進一步進行分析整理，對全面預算的整體規程和結果進行一個全面詳細的評價，并進一步形成綜合預算差異分析的報告，將這一報告送交決策層。
4.4.2 商業銀行分支機構預算考評的一般方法。第一，考評機構需要由以下部門的相關人員組成：商業銀行分支機構預算考核的一般方法；第二，詳細制定相關考核制度，進而確保考核的合理有序進行；第三，確定商業銀行分出各項因素綜合考慮的考評指標體系，其中包括財務與非財務、局部與整體、定量與定性、絕對指標與相對指標等；同時，制定合理的預算考核獎懲制度；最后，送交考核結果給決策層進行審查，并由相關方面兌現獎懲。
5 結語
商業銀行的全面預算管理主要由若干個相互關聯的子預算組成，主要包括：資金與業務預算、財務收支預算、預算目標指標和業績評價。其中，資金與業務預算僅僅針對經營活動的業務規模和發展而進行預算；財務收支預算則指的是針對經營活動的收入和支出而進行的預算；預算目標指標和業績評價，作為全面預算管理的歸宿和優秀，是預算的目標，它是商業銀行對其經營活動的規劃，并且是全面預算的結果和實現程度的體現，是各項子預算指標的綜合作用的結果。長期實踐活動證明，商業銀行要想贏得良好的經營效益，就必須提高其內部經營管理的水平。反觀西方銀行發展經驗，全面預算的財務管理體系，不但能夠有力的控制個人行為，為決策層提供強有力的支撐，提供對行為控制的科學合理的標注，而且還能有利于形成良好的獎懲分明的機制。由此看來，在我國這樣一個統一法人領導下的分層經營、分層管理、分層核算的商業銀行體制下，建立起全面預算體系不失為一個良好的選擇。
摘要：預算管理對城市商業銀行實現企業戰略目標，實現資源最優配置有著重要的作用。在分析我國現階段城市商業銀行預算管理的特點和現狀的基礎上，提出了發展城市商業銀行預算管理所遇到的實際問題，并針對城市商業銀行的特點闡述了其預算管理的發展對策。
關鍵詞：商業銀行預算管理發展對策
預算（Budget）是指在一定時間范圍內企業在經營、資本、財務等方面的收入、支出、現金流的總體規劃，它包括營業預算、資本預算、財務預算、風險預算和籌資預算等。預算管理則是以預算為載體開展的綜合性經營管理活動，預算管理的內容十分豐富，主要由預算組織體系建設、預算編制、預算執行控制和結果分析與考評等組成。全面的預算管理目前已經成為現代企業不可缺少的重要管理模式。對于城市商業銀行而言，預算管理是銀行管理會計體系的重要內容，是引導城市商業銀行實現上下協調一致，貫徹企業經營計劃，適應日趨激烈的金融市場競爭，實現自身良性發展的重要途徑之一。
1 我國現階段城市商業銀行預算管理的特點
預算管理雖然在工商企業中得到深入的研究和普遍的應用，但在商業銀行中的應用與研究時間只有近20年的歷史，在城市商業銀行中的發展時間就更短。在我國加入WTO之后，隨著國內金融企業的不斷發展和國外金融機構的進入，商業銀行預算管理逐漸顯現出其重要的地位和作用，其主要特點表現為：
1.1 財務預算是預算管理的優秀 財務預算在城市商業銀行的預算管理中處于優秀和主導地位，資本預算、營銷預算、客戶預算等專項預算均以財務預算為中心，共同形成商業銀行預算管理體系。同時，銀行的年度計劃、盈利目標、資源配置等也以財務預算為基礎展開，各類管理制度與預算相結合，形成城市商業銀行的預算管理體系。
1.2 平衡計分卡聯接銀行戰略和預算管理 商業銀行的發展戰略依靠平衡計分卡（BSC）的形式被轉化成為一套具體的指標和目標，有潛力的投資或戰略被賦予優先權。在此基礎上，銀行內部的資源配置和年度預算得以與戰略相聯系，未來幾年的企業發展目標則可以通過預算指標加以確定。
1.3 預算目標是預算管理的起點 城市商業銀行的經營方式以分級管理為主，受經營規模限制，各二級分行相對獨立地開展業務，但在預算管理過程中就應當實行相對統一和集約化的預算。城市商業銀行在不同的發展時期，為了實現企業自身戰略目標，始終都是以預算目標作為全面預算管理的起點，使資源的配置效益與效率有了明顯的優化。
1.4 以預算指標體系為內容的業績考評體制 業績考評體制是城市商業銀行在實現企業目標過程中重要的激勵、評價手段。業績考評的優秀是有著科學合理的評價指標體系，預算指標體系就擔當著這一重要的作用。經濟增加值指標、風險收益平衡考核指標等較為通用的預算指標體系被城市商業銀行廣泛采用。
2 城市商業銀行預算管理中存在的問題
城市商業銀行在經營過程中由于受到政策、資金、地域等多種因素的限制，在不斷發展的銀行業競爭中，其預算管理行為在實施過程中難免會遇到來自于內部和外部的許多影響因素，存在諸多亟待解決的問題。
2.1 預算管理的戰略位置仍需凸顯 在城市商業銀行發展目標的要求下，各級機構對年度預算的關注程度往往遠大于對企業長期發展的關注。年度的各項預算目標，特別是財務預算的目標是各二級機構經營行為的關鍵導向。在這種狀態下，城市商業銀行的戰略目標只會成為少數企業高層關注的對象，很難成為全體人員的共同意志。為了調和這種矛盾，預算管理與戰略目標的統一便成為關鍵，如何通過各類專項預算將企業戰略分解并融入其中便成為重中之重，同時也為城市商業銀行的預算管理提出了更高的要求。
2.2 預算管理的激勵作用發揮受限 城市商業銀行由于面對的市場競爭壓力大，往往過度強調預算管理，以此建立的業績考核體系固然對目標的實現發揮了重要的作用，但片面追求業績考核，給員工和各級部門的主管造成了很大的壓力。預算管理激勵作用的有效發揮是需要有科學的考核體制和適當的評價依據。但往往由于銀行內部部門分工的差異，員工業績定性定量考核的不同，個體收入的差距等因素，使得預算管理在激勵過程中重結果、輕內控，導致經營行為的短期化，使發揮預算管理在實現企業目標，實現業績考核過程中的最佳作用受到嚴重的影響。
2.3 風險預算總體水平有待于提高 風險對于城市商業銀行是客觀存在的，特別是在與國有大型商業銀行競爭的過程中，來自政策層面、資金層面的風險更為突出。但實際在城市商業銀行的預算管理中，風險預算并沒有達到應有的水平。由于發展的時間和國內外的大型銀行相比還比較短，穩定的貸款風險分散機制尚沒有牢固，信貸風險的實時監控體系還不夠完善，預算中的經營預警機制還需要加強。這些因素使得城市商業銀行的風險預算顯得尤為重要，因此，在預算管理中強調財務預算的同時必須把風險預算擺在十分重要的位置。
3 城市商業銀行預算管理的發展對策
城市商業銀行發展預算管理的迫切需求來自于外部市場競爭日益激烈和內部精細化管理的現實要求，只有通過強化預算管理才能使銀行盈利能力得到持續的提升。發展城市商業銀行預算管理需要從預算體系的建立、預算指標的確定和科學合理的績效考評等途徑著手。
3.1 建立基于企業戰略的多維度責任預算體系 城市商業銀行的預算體系中長期以來是以分支機構預算為主，包括產品、部門的其他維度預算一直處于輔助地位。在這種情況下，企業的戰略目標容易因預算的分解而產生脫節，不利于企業戰略的實現。因此，在城市商業銀行預算管理的發展過程中應關注建立基于企業戰略的多維度責任預算體系，即按照分產品、分線條或分部門的預算，可以有效解決因城市商業銀行分區域、分部門經營產生的各種脫節及溝通不暢等問題，使企業戰略所需要的資源配置真正在預算之中得以體現。
3.2 完善價值創造為導向的預算指標 現階段在城市商業銀行中構建預算指標體系的優秀大多為經濟增加值（EVA）以及經過風險調整后的資本回報率（RAROC），以此建立指標體系的目的就是為了是預算指標中能夠是價值創造力得到最大程度的體現。以此方法構建指標體系雖然較傳統的凈利潤指標需要更高的技術要求，但其衡量資本約束和風險控制的準確性卻得到了極大的提高，而且城市商業銀行在經營過程中的資金成本、財務成本、稅務成本、分析成本等指標得到了明確的反映，價值創造成為所有業務開展的中心。
3.3 以績效考核作為資源配置的主要依據 發展預算管理必須以科學合理的績效考評為基礎，通過平衡計分卡（也有采用關鍵事件法、經濟資本法等）等建立起的績效考評系統應與預算體系相對應。同時，城市商業銀行的資源配置的主要依據也應該是以績效考評的結果為主要依據。因此，如何克服考評系統中的經營性指標和管理性指標的沖突，如何增強考評的預見性等考評過程中的缺陷和問題，對績效考核而言至關重要。具體的做法，一是做好考核過程、目標和結果的規劃，使考評符合企業戰略目標；二是建立有各類子系統組成且與預算指標體系將對應的考評系統；三是在考評的實施過程中能夠使信息得到及時有效的反饋。
3.4 形成相互關聯的預算管理發展環境 預算管理是企業戰略所需要的管理手段，但卻并非孤立地在商業銀行經營過程中發揮作用，需要諸多企業管理手段和措施加以配合才能達到最佳的效果。因此，如何營造適合與預算管理發展的環境是其實施能否成功的重要保障。這種環境分別來自于銀行的內部與外部，即內部的經營管理和外部的發展條件。在城市商業銀行內部經營上，必須從企業管理的體制機制、企業文化等方面對預算管理營造適合其管理模式、目標和計劃等實現的先決條件；對銀行外部而言，由于受到政策、利率和競爭等因素的影響，就需要建立對外部敏感因素進行實時監控并有即時反饋機制的動態預算管理體制。
作者簡介：
楊光（1977-）男，陜西涇陽人，西安銀行計劃財務部總經理，中級會計師，研究方向：金融管理。
摘要：我國商業銀行全面預算管理仍處于初級階段，鑒于國際先進經驗，有必要對我國商業銀行全面預算管理進行研究。在分析我國商業銀行全面預算管理的現狀之后，總結分析出我國商業銀行全面預算管理中存在的問題，并提出完善我國全面預算管理的措施。
關鍵詞：商業銀行全面預算管理
全面預算管理是以預算為標準的管理控制系統，利用預算方式細化和實現戰略規劃、經營目標的企業內部管理活動，是一項涉及企業全面經營管理的，全員參與、全過程控制的，系統的管理活動，縱向上從員工到企業高層、橫向上從分支機構到職能部門之間的系統整合平臺。
1 我國商業銀行全面預算管理現狀
我國商業銀行制訂年度全行的總體目標，并量化為計劃指標，支行針對各項指標加以分解和細化，再下達到各分支機構，作為各分支機構具體的任務目標。對目標控制過于強調，就忽略了對過程的管理，我國商業銀行財務計劃管理失敗的風險便隨之增加；此外，計劃目標的多重性，在一定程度上混淆了我國商業銀行定位其業務的發展，致使各分支機構經營發展方向不明確，不能統一有機的管理。
2 我國商業銀行實施全面預算管理的必要性
提高內部的經營管理水平是我國商業銀行提高經濟效益的有效途徑，人的行為能夠被全面預算管理體系有效地控制，對決策提供有力的支持，標準科學的控制，形成優勝劣汰的獎懲機制，令我國商業銀行更具效率與活力。當前我國商業銀行實行的體制是法人統一領導的分層經營、分層管理、分層核算體制。在這樣的體制下，實施全面預算管理是一種必然的選擇。目前，我國各商業銀行雖然已經逐步引入全面預算管理的理念和方法，但仍拘泥于傳統，因此總體上依然處于較低級的階段。
3 我國商業銀行全面預算管理中存在的問題
3.1 目標過于短期性和局部性 我國商業銀行想要在激烈的競爭中處于不敗之位，需要具有預見性的科學的戰略指導，這就要求該戰略指導在空間上要有一定的高度和廣度，在時間上要有一定的長度。全面預算管理應該體現出商業銀行的建立、發展、成熟、衰落等不同時期的戰略重點，充分闡釋出商業銀行階段性的戰略目標。但是，現階段我國許多商業銀行僅在部門內部實行預算管理，其戰略目標只是追求局部價值的最大化，忽略了整個價值鏈的統一；部分商業銀行嚴重的忽視了中長期的經營目標，在制定預算目標時一般僅以年度為單位，這必將導致我國商業銀行經營戰略目標的短期性和局部性。
3.2 預算編制死板不合理 科學合理的市場調查是我國商業銀行全面預算管理的起點，各商業銀行需要根據自身的實際經營情況，加上對市場的科學預測，來確定相關成本費用，在此基礎上計算出下一年度的預計利潤。目前，我國商業銀行預算管理大都采用預算增量法，即在上一年度預算執行的基礎上，把各種變動因素考慮在內，增加或者減少相應資源項目的預算金額，以確定下一年度的預算。這樣一來，預算編制的過程很難揭示出成本發生的根本原因，導致預算編制的基礎缺乏合理性。而且這種預算方法忽略了跨職能部門的流程控制，阻礙了業務流程持續改進的順利進行。
3.3 組織架構體系不健全 在分析了國內外企業在全面預算管理方面取得的成功經驗之后，總結發現在一般情況下，一個相對而言較完整的全面預算管理組織架構體系應該由三個層次組成，即決策機構、工作機構和執行機構。目前，我國商業銀行在全面預算管理工作上普遍存在組織機構設立不完整、組織機構職責缺失以及組織機構之間職責界定不明等問題，全面預算管理基本上處于一種較為松散的狀態中，再加上我國商業銀行全面預算管理目標的深度與廣度不夠，導致現階段我國商業銀行全面預算管理不能充分發揮積極的作用。
3.4 預算執行與業績考核脫節 目前我國部分商業銀行在業績考核中并沒有加入預算管理的相關內容，各支行把預算上報總行之后，預算就失去了其應有的作用。商業銀行總行只是在年中執行分析中計算各支行的預算完成情況，得出一個比對結果，這個比對率并不影響各支行的業績考核。所以現有的全面預算管理體系并沒有起到實質性的作用，導致各支行忽視預算的管理控制作用，預算目標形同虛設，達標與否對員工的業績考核毫無影響，那么，商業銀行實行全面預算管理就失去了原有的意義。
4 完善我國商業銀行全面預算管理的措施
4.1 更新觀念，提高認知水平 目前，社會上對于商業銀行的分支機構預算存在一個很大的認知誤區，他們認為這樣的預算有諸多的不能預知的因素，這些因素對全面預算管理的推行產生了嚴重的阻礙。事實上，這樣的認識并不全面。首先，企業運行的游戲規則由三個方面構成：全面預算、公司法以及公司章程。單從商業銀行分支機構的層面上來說，由于全面預算對經營者、管理者以及每個員工的權、責、利關系進行了明確的分配，因此，它實際上可以成為最具體、最具有可操作性的現代企業制度建設和公司治理結構的游戲規則和落實措施。第二，國內各大主要商業銀行已經完全具備了全面預算管理的實施條件，所以，全面預算管理作為優秀競爭力的重要環節，勢必會在今后很長的時間內成為市場競爭的關鍵制勝因素。
4.2 做好編制全面預算的前期準備工作 編制全面預算，作為全面預算的起點，同時也是編制全面預算的一個重要環節。編制全面預算的前期準備工作好壞與否，將同商業銀行分支機構的各個方面息息相關。例如，激勵機制的發揮、年度目標的實現、控制與考核功能的有效程度等方面。編制全面預算的前期準備工作主要包括以下幾個方面：第一，需要合理的確定全面預算的編制程序；第二，其次，合理確定全面預算的編制起點；第三，科學設計全面預算的編制表格；第四，制定預算編制手冊。
4.3 強化預算的執行與控制工作 當編制全面預算的工作結束并批準下達以后，商業銀行分支機構的經營管理活動同時開始確定了明確的標準。與此同時，想要實現全面預算的目標，還必須經歷一個關鍵環節，即強化預算的執行與控制活動。這一活動主要包括以下環節：經營預算目標的執行與控制、產品成本預算的執行與控制以及營業費用預算的執行與控制。
4.4 做好預算的差異分析與考評工作 在全面預算管理的體系中，預算的差異分析和考評起到了關鍵的承上啟下的作用。而其中，分析預算可以在發現問題以后進行及時的原因查詢，落實各部門責任；預算考評則能加強全面預算管理的激勵效果。
4.4.1 商業銀行分支機構的預算差異分析的一般方法。第一，各部門需規定好被分析的對象以及范疇，研究相關的預算分析資料。通過一系列的分析比對，找出預算上的各項差異，并且形成造成這種差異的主客觀原因，同時提出相應的修改建議。第二，預算的管理部門應在執行部門初步分析的基礎上，進一步進行分析整理，對全面預算的整體規程和結果進行一個全面詳細的評價，并進一步形成綜合預算差異分析的報告，將這一報告送交決策層。
4.4.2 商業銀行分支機構預算考評的一般方法。第一，考評機構需要由以下部門的相關人員組成：商業銀行分支機構預算考核的一般方法；第二，詳細制定相關考核制度，進而確保考核的合理有序進行；第三，確定商業銀行分出各項因素綜合考慮的考評指標體系，其中包括財務與非財務、局部與整體、定量與定性、絕對指標與相對指標等；同時，制定合理的預算考核獎懲制度；最后，送交考核結果給決策層進行審查，并由相關方面兌現獎懲。
5 結語
商業銀行的全面預算管理主要由若干個相互關聯的子預算組成，主要包括：資金與業務預算、財務收支預算、預算目標指標和業績評價。其中，資金與業務預算僅僅針對經營活動的業務規模和發展而進行預算；財務收支預算則指的是針對經營活動的收入和支出而進行的預算；預算目標指標和業績評價，作為全面預算管理的歸宿和優秀，是預算的目標，它是商業銀行對其經營活動的規劃，并且是全面預算的結果和實現程度的體現，是各項子預算指標的綜合作用的結果。長期實踐活動證明，商業銀行要想贏得良好的經營效益，就必須提高其內部經營管理的水平。反觀西方銀行發展經驗，全面預算的財務管理體系，不但能夠有力的控制個人行為，為決策層提供強有力的支撐，提供對行為控制的科學合理的標注，而且還能有利于形成良好的獎懲分明的機制。由此看來，在我國這樣一個統一法人領導下的分層經營、分層管理、分層核算的商業銀行體制下，建立起全面預算體系不失為一個良好的選擇。
預算管理是二十世紀二十年代由美國傳入我國的一種籌劃手段，是各企業用來對于企業后期經濟效益的預算以及對企業發展的謀劃。同時，在商業銀行采用預算管理手段還有利于引導企業領導班子和普通員工協調一致，以實現企業最大效益。預算管理手段對于提高商業銀行的管理水平起到很大作用，在目前激烈的市場競爭環境下要想實現銀行利益最大化，就必須強化預算管理的應用。
我國加入世界貿易組織以來，經濟全球化的發展模式導致銀行的競爭機制更加激烈，這就要求商業銀行必須不斷根據市場的需要完善自身的管理，只有這樣才能更好的應對激烈的市場環境。預算管理作為提高商業銀行管理水平的重要手段，各商業銀行應該在發展過程中不斷強化預算管理的應用，實現企業的最大效益。
一、商業銀行預算管理的概述
預算管理就是一種謀劃手段，是在企業目標的指引下對相應財務結果和未來經濟活動進行全面、充分的籌劃和預測，通過對整個執行過程的監控，將實際工作中完成的指標同預算目標進行對照分析，根據對比情況及時改善或調整經營活動的運行，幫助管理者最大程度地實現戰略目標和更加有效地管理企業[1]。商業銀行通過運用預算管理能夠更好地制定銀行工作開展計劃，實現銀行之間的合作與交流，通過預算管理的落實還能夠有效地對工作開展業績進行評價，完善銀行各項目標的優化，同時對銀行后期的經營活動進行預算能夠讓員工明確工作目的，提高工作積極性。
二、目前我國商業銀行預算管理存在的問題
預算管理作為一種謀劃手段在當前競爭日益激烈的市場環境下受到更多企業的青睞，商業銀行作為金融中介機構更容易受到金融波動的影響，增加了商業銀行預算管理的難度。目前我國商業銀行預算管理存在的主要問題有以下幾個方面：
商業銀行預算管理體系不完善。完善的預算管理體系不僅包括預算管理體制還包括預算組織體制，很多商業銀行在采取預算管理手段時，更注重的是預算組織體制忽視了預算管理體制的功能，沒有完全落實預算管理方案，影響了預算管理功能的發揮。其次，部分商業銀行在落實預算管理手段時，相應的預算指標設置的不全面，尤其是商業銀行的總部對各分行和實際的業務部門實行的考核方式比較單一，更多的考核內容涉及的是銀行完成的利潤總量，忽視了利潤結構的組成和完善。商業銀行有很多業務部門，在設置預算指標關聯度方面，根據各部門的實際情況設定不同的任務目標，但是由于部門的獨立性，影響關聯目標的完成。
商業銀行預算管理的戰略性有待加強。在新的市場背景下我國商業銀行都根據自身的發展設定了發展藍圖，但這并不屬于完善的戰略部署，尤其是很多商業銀行缺乏對業務重點以及自身業務結構的科學規劃，導致商業銀行忽視了對日常業務中具有發展潛力的探索，嚴重影響了商業銀行戰略目標的長遠發展。在國際經濟一體化的背景下，各商業銀行應該對日常業務中經營環境進行科學分析，及時準確的客觀評價自身優勢，并在這個基礎上研究制定商業銀行后期的業務發展規劃，編制具有戰略性的業務預算體系，優化資源配置以此引導銀行的經營活動[2]。
商業銀行的風險預算有待加強。商業銀行作為金融中介機構，更容易受到金融風波的影響，因此落實預算管理手段必須要加強風險預算。雖然目前很多商業銀行逐漸意識到風險預算對于自身發展的重要性，但是對于風險預算工作的開展在我國還處于起步時期，要想真正落實風險預算手段并發揮它的職能還需要進一步研究。尤其是地方銀行只是將風險預算停留在實際業務操作過程，并沒有建立一套完善的預防風險體系規范工作人員的業務操作，這種只停留在意識中的風險預算只能增加銀行應對風險的成本，不能做到對風險的預算。
三、完善商業銀行預算管理的有效措施
商業銀行不僅要意識到預算管理手段的重要性，更應該完善實施措施更好地將管理手段落實到實際工作中，充分發揮發揮管理效能，實現商業銀行長遠發展的戰略目標。
首先，明確企業發展目標積極落實商業銀行預算管理手段的落實。商業銀行作為重要的金融中介機構，應該明確自身的發展目標和工作計劃，采取積極的策略落實預算管理在商業銀行業務流程中的應用。商業銀行的運轉容易受到金融風波的影響，因此更應該完善預算管理的應用。預算管理人員應該根據銀行的發展現狀以及發展特點制定合理的工作計劃，尤其是在預算指標的關聯度方面，更要加強業務部門之間的協調共同完成銀行發展的目標。為了更好地保證預算管理在商業銀行的落實效果，該文原載于中國社會科學院文獻信息中心主辦的《環球市場信息導報》雜志http：//總第522期2013年第39期-----轉載須注名來源可以實行精細化管理，將工作計劃的每一個環節落實到位，并進行監督，這有利于協商銀行內部的各個機構以及崗位嚴格圍繞促進銀行發展的經營目標開展各項業務。同時，對于商業銀行預算管理手段的落實應該設置相應的反饋機制，更好地對各部門業務開展工作進行評價。
其次，商業銀行落實預算管理手段時更應該注重風險預算的完善。商業銀行是一個較大的金融中介，容易受到外界金融風暴的影響，因此商業銀行在正常開展各項業務的同時更要密切關注金融市場環境，將風險預算模式從單純的停留在意識中轉變到落實在實際行動中，制定完善的風險預算控制制度。商業銀行風險預算不僅包括受外界金融風暴，還包括由于銀行工作人員職業素養的缺失導致銀行正常業務無法運轉，因此商業銀行在預算管理手段落實過程中更應該重視對工作人員業務工作的監督，可以結合預算管理對人力資源實行精細化管理，安排相關人員對銀行關鍵業務的操作進行監督，全面杜絕銀行業務操作中的風險，實現銀行最大效益的發展。
另外，為了更好的保證商業銀行預算管理手段的正常落實，還應該制定一套完善的落實制度。規章制度的制定能夠使銀行工作人員在實際開展工作中有據可依，能夠根據銀行發展的需要合理開展工作。綜合對商業銀行就、各種經營活動和經營目標的分析，要想實現經營目標確保預算管理手段發揮作用，商業銀行必須將與預算管理手段相關的職能集合在相應部門統一行使執行權力。對于商業銀行預算管理制度的完善，必須要設定專門的管理機構，比如：預算管理委員會，并且在部門內配備專業工作人員，還要將分散于資產負債、財務會計、信貸管理等相關部門的預算管理職能統一到預算管理機構行使，利用管理制度將對各自的權責關系進行固定，形成完整的預算管理制度，解決自身管理職責和管理方式不清、多頭管理的問題[3]。
最后是加強考核激勵和組織保障措施。執行是實現管理的關鍵部分，只有工作人員嚴肅執行才能保障管理的有效性，加強對工作人員的考核激勵和組織保障能夠提高工作人員工作積極性。商業銀行業務操作的每一個層次，都應該具備相應的組織機構對預算執行過程中的偏差進行分析和評估，保持預算本身的合理性和科學性，利用偏差分析約束和激勵預算執行人，實現商業銀行的健康發展[4]。
預算管理作為促進商業銀行管理水平的重要手段，在新的市場環境中各商業銀行應該根據自身發展的需要，不斷對預算管理手段的應用進行完善，最大程度的發揮預算管理手段的效益，實現銀行經濟效益的快速增長以及長遠發展的目標。
（作者單位：中國郵政儲蓄銀行濰坊市分行）
摘要：預算管理對城市商業銀行實現企業戰略目標，實現資源最優配置有著重要的作用。在分析我國現階段城市商業銀行預算管理的特點和現狀的基礎上，提出了發展城市商業銀行預算管理所遇到的實際問題，并針對城市商業銀行的特點闡述了其預算管理的發展對策。
關鍵詞：商業銀行預算管理發展對策
預算（Budget）是指在一定時間范圍內企業在經營、資本、財務等方面的收入、支出、現金流的總體規劃，它包括營業預算、資本預算、財務預算、風險預算和籌資預算等。預算管理則是以預算為載體開展的綜合性經營管理活動，預算管理的內容十分豐富，主要由預算組織體系建設、預算編制、預算執行控制和結果分析與考評等組成。全面的預算管理目前已經成為現代企業不可缺少的重要管理模式。對于城市商業銀行而言，預算管理是銀行管理會計體系的重要內容，是引導城市商業銀行實現上下協調一致，貫徹企業經營計劃，適應日趨激烈的金融市場競爭，實現自身良性發展的重要途徑之一。
1 我國現階段城市商業銀行預算管理的特點
預算管理雖然在工商企業中得到深入的研究和普遍的應用，但在商業銀行中的應用與研究時間只有近20年的歷史，在城市商業銀行中的發展時間就更短。在我國加入WTO之后，隨著國內金融企業的不斷發展和國外金融機構的進入，商業銀行預算管理逐漸顯現出其重要的地位和作用，其主要特點表現為：
1.1 財務預算是預算管理的優秀 財務預算在城市商業銀行的預算管理中處于優秀和主導地位，資本預算、營銷預算、客戶預算等專項預算均以財務預算為中心，共同形成商業銀行預算管理體系。同時，銀行的年度計劃、盈利目標、資源配置等也以財務預算為基礎展開，各類管理制度與預算相結合，形成城市商業銀行的預算管理體系。
1.2 平衡計分卡聯接銀行戰略和預算管理 商業銀行的發展戰略依靠平衡計分卡（BSC）的形式被轉化成為一套具體的指標和目標，有潛力的投資或戰略被賦予優先權。在此基礎上，銀行內部的資源配置和年度預算得以與戰略相聯系，未來幾年的企業發展目標則可以通過預算指標加以確定。
1.3 預算目標是預算管理的起點 城市商業銀行的經營方式以分級管理為主，受經營規模限制，各二級分行相對獨立地開展業務，但在預算管理過程中就應當實行相對統一和集約化的預算。城市商業銀行在不同的發展時期，為了實現企業自身戰略目標，始終都是以預算目標作為全面預算管理的起點，使資源的配置效益與效率有了明顯的優化。
1.4 以預算指標體系為內容的業績考評體制 業績考評體制是城市商業銀行在實現企業目標過程中重要的激勵、評價手段。業績考評的優秀是有著科學合理的評價指標體系，預算指標體系就擔當著這一重要的作用。經濟增加值指標、風險收益平衡考核指標等較為通用的預算指標體系被城市商業銀行廣泛采用。
2 城市商業銀行預算管理中存在的問題
城市商業銀行在經營過程中由于受到政策、資金、地域等多種因素的限制，在不斷發展的銀行業競爭中，其預算管理行為在實施過程中難免會遇到來自于內部和外部的許多影響因素，存在諸多亟待解決的問題。
2.1 預算管理的戰略位置仍需凸顯 在城市商業銀行發展目標的要求下，各級機構對年度預算的關注程度往往遠大于對企業長期發展的關注。年度的各項預算目標，特別是財務預算的目標是各二級機構經營行為的關鍵導向。在這種狀態下，城市商業銀行的戰略目標只會成為少數企業高層關注的對象，很難成為全體人員的共同意志。為了調和這種矛盾，預算管理與戰略目標的統一便成為關鍵，如何通過各類專項預算將企業戰略分解并融入其中便成為重中之重，同時也為城市商業銀行的預算管理提出了更高的要求。
2.2 預算管理的激勵作用發揮受限 城市商業銀行由于面對的市場競爭壓力大，往往過度強調預算管理，以此建立的業績考核體系固然對目標的實現發揮了重要的作用，但片面追求業績考核，給員工和各級部門的主管造成了很大的壓力。預算管理激勵作用的有效發揮是需要有科學的考核體制和適當的評價依據。但往往由于銀行內部部門分工的差異，員工業績定性定量考核的不同，個體收入的差距等因素，使得預算管理在激勵過程中重結果、輕內控，導致經營行為的短期化，使發揮預算管理在實現企業目標，實現業績考核過程中的最佳作用受到嚴重的影響。
2.3 風險預算總體水平有待于提高 風險對于城市商業銀行是客觀存在的，特別是在與國有大型商業銀行競爭的過程中，來自政策層面、資金層面的風險更為突出。但實際在城市商業銀行的預算管理中，風險預算并沒有達到應有的水平。由于發展的時間和國內外的大型銀行相比還比較短，穩定的貸款風險分散機制尚沒有牢固，信貸風險的實時監控體系還不夠完善，預算中的經營預警機制還需要加強。這些因素使得城市商業銀行的風險預算顯得尤為重要，因此，在預算管理中強調財務預算的同時必須把風險預算擺在十分重要的位置。
3 城市商業銀行預算管理的發展對策
城市商業銀行發展預算管理的迫切需求來自于外部市場競爭日益激烈和內部精細化管理的現實要求，只有通過強化預算管理才能使銀行盈利能力得到持續的提升。發展城市商業銀行預算管理需要從預算體系的建立、預算指標的確定和科學合理的績效考評等途徑著手。
3.1 建立基于企業戰略的多維度責任預算體系 城市商業銀行的預算體系中長期以來是以分支機構預算為主，包括產品、部門的其他維度預算一直處于輔助地位。在這種情況下，企業的戰略目標容易因預算的分解而產生脫節，不利于企業戰略的實現。因此，在城市商業銀行預算管理的發展過程中應關注建立基于企業戰略的多維度責任預算體系，即按照分產品、分線條或分部門的預算，可以有效解決因城市商業銀行分區域、分部門經營產生的各種脫節及溝通不暢等問題，使企業戰略所需要的資源配置真正在預算之中得以體現。
3.2 完善價值創造為導向的預算指標 現階段在城市商業銀行中構建預算指標體系的優秀大多為經濟增加值（EVA）以及經過風險調整后的資本回報率（RAROC），以此建立指標體系的目的就是為了是預算指標中能夠是價值創造力得到最大程度的體現。以此方法構建指標體系雖然較傳統的凈利潤指標需要更高的技術要求，但其衡量資本約束和風險控制的準確性卻得到了極大的提高，而且城市商業銀行在經營過程中的資金成本、財務成本、稅務成本、分析成本等指標得到了明確的反映，價值創造成為所有業務開展的中心。
3.3 以績效考核作為資源配置的主要依據 發展預算管理必須以科學合理的績效考評為基礎，通過平衡計分卡（也有采用關鍵事件法、經濟資本法等）等建立起的績效考評系統應與預算體系相對應。同時，城市商業銀行的資源配置的主要依據也應該是以績效考評的結果為主要依據。因此，如何克服考評系統中的經營性指標和管理性指標的沖突，如何增強考評的預見性等考評過程中的缺陷和問題，對績效考核而言至關重要。具體的做法，一是做好考核過程、目標和結果的規劃，使考評符合企業戰略目標；二是建立有各類子系統組成且與預算指標體系將對應的考評系統；三是在考評的實施過程中能夠使信息得到及時有效的反饋。
3.4 形成相互關聯的預算管理發展環境 預算管理是企業戰略所需要的管理手段，但卻并非孤立地在商業銀行經營過程中發揮作用，需要諸多企業管理手段和措施加以配合才能達到最佳的效果。因此，如何營造適合與預算管理發展的環境是其實施能否成功的重要保障。這種環境分別來自于銀行的內部與外部，即內部的經營管理和外部的發展條件。在城市商業銀行內部經營上，必須從企業管理的體制機制、企業文化等方面對預算管理營造適合其管理模式、目標和計劃等實現的先決條件；對銀行外部而言，由于受到政策、利率和競爭等因素的影響，就需要建立對外部敏感因素進行實時監控并有即時反饋機制的動態預算管理體制。
作者簡介：
楊光（1977-）男，陜西涇陽人，西安銀行計劃財務部總經理，中級會計師，研究方向：金融管理。
