發布時間：2022-05-28 05:27:02
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的1篇項目團隊管理論文，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
一、IT項目管理存在的問題
1.管理范圍問題IT項目實施的過程和涉及的管理范圍非常復雜，所以在其管理過程中經常出現一些問題。首先，從客戶角度來說，客戶本身對項目的界定不清晰，對項目的功能描述過于表象化，這導致項目范圍不夠明確。其次，IT項目組與客戶缺乏有效溝通，項目組對客戶需求理解不充分，必定會影響整體項目的管理。再次，客戶有可能在項目實施過程中對原有項目計劃進行變更，增加或減少業務要求，導致整個項目范圍發生變化。最后，IT項目經理管理意識欠缺，在帶領團隊做項目時，未能有效開展管理工作。
2.團隊管理問題我國IT項目團隊管理存在以下問題。第一，管理概念問題。傳統IT項目管理只重視技術發展，而忽略了團隊建設。第二，團隊合作問題。IT項目管理并非一個人的工作，而是一個團隊的工作，團隊中個人的工作出現問題，必將影響到整個項目的建設進程。第三，團隊分工不明確。IT項目目標明確，目的性很強，如果分工不明確，則可能出現責任劃分不清的問題，導致整個項目出現問題。第四，團隊溝通問題。IT項目管理是一個復雜的過程，如果團隊之間缺乏良好的溝通，項目的建設發展必將受到嚴重影響。
二、IT項目管理的優化策略
1.優化項目范圍管理要高效、優質地完成一個項目，第一要務就是利學、系統地做好范圍計劃編制。首先，在分析客戶需求、確定項目范圍后，項目經理需對項目范圍進行針對性的時間、人員拆解，根據項目要求，把項目劃分為若干可操作階段，形成更容易管理的單元，以便項目有序、有效地開展。其次，根據項目各單元劃分，科學構建項目小組，在綜合考量各成員的知識技能領域后，有效分配項目單元任務。
2.強化項目管理團隊的建設在項目實施過程中，整個項目管理工作團隊綜合工作優勢的發揮，在很大程度上受到項目經理的影響。從大量實踐經驗來看，在整個項目管理團隊為同一個項目工作、服務的過程當中，項目經理可通過實施團隊管理，確保整個項目管理人員對項目目標產生強烈的歸屬感與認同感。借助于這種方式，顯著提高整個項目管理團隊隊員行動的一致性與契合性，提高團隊工作效率。
作者：王海泉單位：上海理工大學管理學院
一、科研項目團隊存在的優勢與不足
基于科研項目而形成科研團隊，通常成員是跨學科、跨學歷、跨職稱級別、跨單位、跨年齡等具有明顯梯隊結構特點而組成，是以完成項目為中心和目標的群體組織結構。基于科研項目而形成科研團隊，普遍有兩種組建模式，22一是隨項目立項而形成團隊，團隊持續伴隨項目研究過程，項目結束也是團隊解散；一是先成立科研團隊，團隊的績效考核指標通過項目的完成。科研項目團隊具有一定的優勢，也難免存在一些問題。
（一）團隊在項目研究過程中能發揮積極作用
團隊結構具有為實現同一目標的高協作性。在整個過程中，團隊人員為實現同一目標經統籌安排同心協力完成研究計劃。每個成員都需要為研究任務的完成承擔一份責任，貢獻一份力量。每個成員都具有各自擅長的研究領域或獨有的優勢，共同組成的團隊，實現資源共享、優勢互補，因而會比單打獨斗更適合項目研究。團隊組織具有項目研究所需的多學科集成性。科研項目的研究是一個具有一定時期、復雜的研究任務，不同的研究方向或點都可做大，所涉及的學科領域也不可能完全一致。因而組織科研項目研究團隊時也需要首先考慮成員擅長的研究學科領域，以便應對不同的研究內容。團隊具有項目研究結果的創造性。項目研究是一個在以往基礎上有所突破、創新、創作的過程。有些項目研究成果顯著，對整個學科乃至生活產生里程碑式的意義。但多數項目都是大量的積淀過程，為項目取得突破性進展開展的前期研究。也有些項目，成果難以量化，比如文科類高職院校，其大量項目都是基礎研究，成效難以評價，但不能說成果毫無價值。成果類型普遍有論文、著作、教材、作品、軟件、專利等等。不同類型的成果，其創作性程度也不一致，成果評價機制也應有所區分。
（二）項目研究中團隊存在的不足
項目研究結果的不可確切估量，使團隊投入產生不可預知的風險。任何科研項目的完成都需要花費一定的人力、財力、物力，但能否達到項目研究的預期成效，項目研究能否產生預期的學術成果，這是難以保證的。項目研究內容通常有多個不同側重方向，在團隊成員研究專長與研究內容上不相符的現象普遍，即團隊結構合理性欠缺。理想狀態的科研項目團隊，應該由能夠引導研究方向的學術領頭人、能夠協調管理分工與合作的管理者、能夠從事一線研究活動的執行人員等構成。他們在研究活動過程中切實發揮其作用，履行其本職，只有這樣，團隊才能稱之為實質意義上的項目團隊。然而，目前，盡管各項目組按照需求組建了一些科研團隊，但普遍存在以下通病：成員結構失衡，未能真正滿足項目研究需要；或成員組織到位，但成員未能盡其職責，項目負責人包攬所有活，成員空掛名。團隊文化欠缺。各高職院校以科研項目為依托的科研團隊，是建立在科研利益的基礎上，圍繞科研項目而開展分工與合作。這種因項目需要而組建、因項目結束而散伙的團隊比比皆是，其成員多數出于晉升職稱或職務需要而參加團隊。這種“臨時性”團隊，通常缺乏團隊文化，成員積極性比較欠缺，相互間溝通互動較少，對項目研究的貢獻也是零碎的、拼湊的，影響研究力量的凝聚，進而影響整體研究實力。缺乏和諧、積極的團隊文化氛圍，對項目的研究創新、成員的個人提高都會產生不利影響。
二、科研項目團隊績效管理的影響因素
科研項目的開展，團隊的運行，會涉及到許多方面，因而，影響團隊績效管理的因素是多方面的，有來自項目團隊本身的，也有外部因素的影響。
（一）團隊結構的合理性
如上所述，團隊結構是否合理、能否滿足項目不同內容的研究需要，成員技能是否能互補，優勢能否凝聚，團隊文化是否和諧積極等，會影響整個研究項目的質量、也會影響團隊的健康發展以及個人學術能力的創新提高。
（二）績效管理方法的科學性
科學有效的管理辦法，是科研項目團隊績效管理的有效約束及制度保障。只有制度完善，團隊績效管理才能有據可依，有理可循。根據項目不同類型與層次，適用的績效管理方法也不盡相同。因而針對不同類型、層次項目的團隊，需要采用不同的績效管理方法和制定不同的考評體系和標準，將績效管理與項目特點、團隊特征相結合，是切實提高績效的有效途徑。
（三）團隊管理的有效性
通常項目負責人統籌安排整個項目的分工與合作，調配項目經費與資源使用，掌握和控制整個項目的研究進度。因而，是否有效的管理與調度，直接影響整個項目研究。
（四）成員的科研激勵程度
科研激勵能否到位，既關于成員的科研利益，也影響到成員的積極性。總體而言，科研激勵主要包括以下方面：首先是利益獲取，成員參與項目研究、追求“績效”的根本目的是為了獲得一定的報酬，包括物質性或經濟性報酬，如科研獎勵、項目經費分配等，也包括精神性報酬，如成就感、自我實現感、聲譽等；其次是能力提升，科研人員參與研究是能力提升的需要，提升能力從而獲得更多的機會與更高的利益；再次是產權，科研成果的最終產出凝聚著科研人員連續性的前期投入，是科研人員的勞動成果與智慧果實，成果產權是科研人員的重要激勵因素，“而一項科技產品往往凝結著科研人員前期投入的所有人力資本，因此，科研人員對其科技產出的產權要求更加強烈。‘產權’也就成為對科研人員的一種強而有力的激勵因素。”另外，成員的激勵因素也還包括其他方面，比如個人興趣愛好，工作自覺自律性等。
三、以科研項目為依托的科研團隊績效管理探討
（一）合理組織項目團隊，優化人才組織模式
從高職院校戰略長遠發展的角度，高職院校要主動與各級行政主管單位、其他院校、企行業等力量開展深度合作，融合多學科領域，共享優質資源，形成充滿活力的團隊結構。在掌握項目研究特點與方向的基礎上，根據研究的切實需要，在樹立學術權威、智力整合、優勢互補的原則下，構成項目研究團隊，團隊研究目標與學校長遠發展戰略一致，達到學術發展與學校發展相融合。團隊之所以為團隊，在于凝心聚力，從而優化了整體實力。只有團隊協作，才能為個人創新提高提供有利環境。因而團隊文化不可忽略。團隊不是成員任務的簡單組合。和諧、積極的團隊文化有利于形成凝聚力、有利于創新研究，利于成員自身學術水平的提升。“團隊文化是科研團隊賴以生存和發展的土壤，只有在一定范圍和程度上形成了團隊文化，科研團隊才會有傳承、發展的根基。團隊文化有利于形成內聚力，創設科研氛圍，使整個團隊成員朝統一目標努力。團隊文化建設要以人為本，提倡共享與開放、競爭與合作，崇尚科學的批判精神，形成民主、平等、合作、自由探索的學術氛圍。”
（二）定性與定量相結合，創新團隊績效考評
科研團隊的績效評價，要定性分析與定量考評相結合，堅持以質量為導向，兼顧科研成果的數量和質量兩個方面。從科研數量來看，的數量，出版著作的數量，成果獲獎等數量，舉辦過多少次學術活動都是評價指標。從質量來看，優秀期刊或被收錄、引用、轉載的論文占論文總量的比例，論文、著作被引用的人次，成果獲獎的級別，團隊學術活動對所在單位、學校、社會產生的影響或貢獻等可以作為質量評價標準。盡管科研活動大體上能從這兩個方面來評價，但項目研究過程是一個長期的、復雜的、持續的思維活動過程。其間有些成員可能沒有在學術期刊上，出版著作，但可能對項目研究提出了正確的或重要的、關鍵性意見，對項目整個研究過程具有不可量化的貢獻。這也是團隊成員績效管理過程中不可忽視的評價。
（三）完善績效管理制度，約束、規范績效管理過程
機制的科學性、完善性對團隊績效管理起著導向、約束、規范作用，通過制定科學、合理的科研管理制度引導科研項目團隊建設。隨外界環境的變化、趨勢的改變，管理制度也應及時調整。隨著科研項目立項數量的增多、項目層次與級別的提升，高職院校對科研項目研究團隊的管理也愈發重視，越來越多高職院校逐步摸索出項目管理制度，將基于科研項目的團隊管理納入制度的規范管理中，逐步形成了各有自身特色的管理模式。目前團隊績效管理機制主要包括團隊激勵機制、團隊的經費使用績效管理制度、項目團隊成果獎勵機制、項目過程管理制度、團隊績效評價制度等等。
（四）構建績效管理指標體系，使績效考評具有可操作性
對于科研團隊的考核，指標體系的制定有的從項目成果數量與質量著手的，也有的是從項目的類型進行分類制定的，也有多考評主體的考評方法等。科研項目類型和研究成果的千差萬別,加之許多評價指標難以全面量化，對科研項目團隊的績效管理，需要制定績效管理指標體系，實施全面的考評方法。一是建立詳細的具有操作性的績效指標，使團隊績效管理的開展具有可行性。以科研項目為依托的科研團隊，其績效管理根據不同級別和層次的項目制定不同的指標體系，以項目產出的質量和數量為目標，在要求團隊完成項目成果如論文、著作等數量的同時，也要注重成果質量，論文引用率、轉載情況，或者所產生的學術價值與經濟效益、社會反響，同時還要注意潛在的影響，比如團隊的學術道德、學術影響、學術貢獻、團隊文化、成員水平能力的提高等。綜合多方面要素而構成的科研團隊績效考評體系，才能有效、正確地達到評價作用，才能對團隊運行形成積極影響，引導、督促項目研究的順利進行，提高項目研究成效。這種考評是在區分對待不同級別項目的基礎上，進一步使定性分析與定量考評相結合，有利于各級各類項目研究的順利進行，也有利于引導團隊加強研究力度。二是針對不同項目類型的科研團隊實施不同的績效評價指標。根據不同項目類型的特點和研究規律，各項績效評價指標體系的權重有所側重。比如，對于偏向基礎研究項目的科研團隊，應以學術成果創新為主要評價指標；對于偏重應用研究項目的科研團隊，應以學術成果創新與經濟價值相結合；對于偏重于技術開發類項目的科研團隊，應以經濟效益為主，學術成果創新為次。根據項目研究類別而制定不同的、有針對性的績效評價指標，便于科研團隊的研究創新，也使評價結果具有可操作行。三是科研團隊設立梯度，分為多個層級。在規定的團隊建設期內，不同層級的團隊在項目完成上有不同的考評任務。團隊成員爭取到的不同級別的項目數量、項目完成質量、項目的社會影響力、項目成果的學術貢獻度、項目成果的應用轉化推廣等等，這些集中在項目上的考核都可以以團隊為單位進行。四是采用多主體的全面評價方法，體現績效考評的公平公正。考評人員有評估人員、學術專家、教務工作者等，都有各自獨特的立場，以不同的視角評價科研項目團隊的績效。將更多的不同主體參與到績效考評中來，更能體現出績效考評的全面、合理，從而保證績效管理的公平公正性。
四、結語
總之，基于科研項目的科研團隊管理，是項目績效管理的一個重要部分，是一個動態的過程管理，貫穿于項目的始終，需要長期跟蹤；也是一個復雜的系統工程，需要團隊自身的管理完善，還需要校方在人員、經費、政策、環境等方面給予重視與傾斜。加強團隊的績效管理，存在來自團隊自身和外部因素的多重影響。高職院校與本科院校相比，在科研項目的數量、層次與級別、經費、制度管理等方面都存在很大差異，不能照搬本科院校的科研項目團隊管理模式。應將項目團隊的管理與學校自身發展戰略目標相結合，體現出學校科研工作與專業建設、專業優勢、人才培養等工作的緊密關系，在優化團隊組織結構、完善團隊績效管理機制、構建績效管理指標體系等方面，將基于項目的科研團隊建設，形成學校獨特的科研特色與學術影響。
作者:鄒玉蘭 郭曉敏 單位:廣東省外語藝術職業學院 廣東省食品藥品檢驗所
摘要：為評價海外EPC項目管理團隊勝任力，基于勝任力理論，結合國際工程承包企業海外電站EPC項目執行實踐，通過文獻分析、專家訪談及因子分析，建立了適用于總承包企業的海外EPC項目管理團隊勝任力評價體系。評價體系由包含6個一級指標和29個二級指標的評價指標，以及根據勝任力得分做出判斷的評價標準組成。通過實例驗證表明該評價體系可以較好地評價海外EPC項目管理團隊勝任力水平，為海外EPC項目管理團隊建設提供支持。
關鍵詞：海外EPC項目；項目管理；項目團隊勝任力
中圖分類號：F284 文獻標識碼：A 文章編號：1674-8859（2015）06-085-06 DOI:10.13991/ki.jem.2015.06.017
項目管理團隊作為總承包企業為執行建設工程項目組建的臨時性組織，是實現項目整體目標，達到良好項目執行效果的主體。EPC總承包模式是目前大型工程項目中采用最多的一種項目運作模式，通常適用于以工藝工程為主要優秀技術的工程項目，且要求承包商具有較高的技術水平、豐富的管理經驗以及風險控制能力。但近年來我國承攬的海外EPC（EngineeringProcurementConstruction，設計—采購—施工）工程項目卻常常發生虧損。2010年中鐵建承建的沙特麥加輕軌項目發生高達41.48億的巨額虧損，2011年中鐵承建的波蘭高速公路項目也因面臨巨額虧損而不得不中途終止項目。中鐵建在《中國鐵建沙特麥加輕軌項目情況公告》中披露虧損由簽約資料不全、工程變更等原因導致，中鐵工在《中國中鐵2011年半年報》中指出虧損原因為設計標準變更、工程量確認等。但深究事情原委，卻發現無論是中鐵建，還是中鐵工，公司的項目管理水平不容置疑，但實施這些項目的EPC項目管理團隊勝任力不足卻是事實。由于EPC模式是對工程建設項目的設計、采購、施工等環節實行全過程的承包，項目管理團隊對所有階段負責，EPC項目管理團隊的勝任力是EPC項目成功的關鍵所在。而海外EPC項目還具有國際工程項目的特點，對團隊的勝任力提出了更高要求，但是在該領域鮮有項目管理團隊勝任力評價研究。本文基于勝任力理論，以主要承包海外大型EPC項目的A公司作為研究對象，結合其海外不同的EPC項目管理團隊的表現，通過實證研究建立適合海外EPC項目管理團隊的勝任力評價體系，從而為總承包企業組建EPC項目管理團隊和進行團隊勝任力評價提供依據和支持。
1文獻綜述
自20世紀80年代以來，與團隊相關的研究越來越受到關注[1，2]，其中團隊勝任力研究成為近年研究的熱點。雖然勝任力已經在實踐中得到了普遍的應用，但學術界對勝任力的概念還沒有形成統一的認識[3]。Spencer[4]認為勝任力是能可靠測量并能把高績效員工區分出來的潛在的、深層次個人特征，包括動機、特質、自我概念、知識和技能。早期的研究者認為勝任特征具有通用性，但隨著研究的深入，學者們逐漸發現人們在工作中所表現出的勝任特征受其所處的特定工作情境影響，如行業特征、組織文化、社會互動等[5]。在勝任力理論的發展過程中，不同學者根據各自研究建立了不同的勝任力模型，即擔任某一特定的任務角色所需要具備的勝任特征的總和，如McClelland[6]的“冰山模型”、Boyatzis[7]的“洋蔥模型”、Spencer[4]的勝任力模型等。這些模型都是通過對個體勝任力特征的研究，確定影響勝任特定工作要求的要素和特征，從而建立適用于滿足工作需求的個人勝任力模型。我國許多學者根據特定工作崗位確定特定的勝任力模型，較多是針對不同行業的中高層管理者及項目經理進行的勝任力研究[8~10]。但是，隨著團隊工作對于實現工作目標重要性的逐步提高，僅僅局限于個體勝任力研究的勝任力模型無法解釋團隊工作時具體勝任力的特征要求。目前有部分學者對團隊勝任力逐步開展探索性研究。Margerison[11]認為團隊勝任力指在團隊表現優異情境下需要的個人勝任力，此時團隊中的每個成員都起作用，團隊工作的所有主要職能都能被勝任，他提出了包括9項關鍵因素，即建議、革新、提升、發展、組織、生產、檢查、維護、聯系的團隊勝任力模型。Branco[12]將團隊勝任力定義為個人在團隊工作中所需的品質，認為團隊勝任力主要包括：團隊完成有效任務績效所需的知識、原則和概念，有效執行任務所需的技能和行為，團隊成員為達成高團隊績效所持相應態度，提出了包括：首創精神、業務專業度、問題解決能力、組織能力、溝通能力、合作/協作能力、對他人的激勵、奉獻精神等因素的團隊勝任力模型。顯然，團隊勝任力與團隊成員的個體勝任力是兩個不同的概念，團隊勝任力注重團隊成員間的差異性與互補性、靈活性與整體性以及在此基礎上的協調統一性，強調的是團隊作為整體考慮。本文采用龔勁鋒等[13]對團隊勝任力的定義：“團隊作為整體的條件下，以成員的勝任力為優秀，成員相互影響下的相互彌補的一系列知識、技能等特征的組合”。Lee等[14]為建筑企業的項目建設團隊和項目外部事務控制團隊分別開發了勝任力模型，項目建設團隊的勝任力特征包括判斷力、專業性、角色和責任分配、與其他組織合作的能力、實際應用能力、施工經驗、QSE（Quality-Safety-Environment，質量—安全—環境）管理、成本管理、進程管理、檔案管理、公眾投訴管理和說服能力，項目外部事務控制團隊的能力為：邏輯思維、判斷力、品行、與其他組織合作能力、施工經驗、規劃能力、成本管理、合同管理和談判能力。但海外EPC項目管理團隊不同于傳統項目的施工管理團隊，其勝任力面臨更多要求，但對其團隊勝任力進行評價的研究卻很少。
2評價指標識別
為客觀評價項目管理團隊勝任力，本文聚焦于對項目團隊自身勝任力的研究，不涉及與項目相關卻不能為項目團隊所控制的外部條件。A公司在國際市場斬獲多個大型EPC總承包項目，主要以電站工程項目為主。基于已有的通用勝任力模型和建筑行業的專用勝任力模型，通過對A公司海外電站項目管理團隊進行調研和專家訪談，識別出影響海外EPC項目管理團隊勝任力的因素，初步形成45個指標。區別于已有研究只關注團隊情境下個人的特征，本文在識別因素時從團隊成員、團隊領導、團隊整體3個角度進行了考慮。從團隊成員角度考慮，涉及目標一致程度、責任心、主動學習和持續學習、抗壓能力、努力程度、協作能力、專業技術掌握程度、溝通能力、行動力和執行力、奉獻精神、開拓創新精神等方面；從團隊領導角度考慮，涉及領導經驗、領導風險評估能力、領導計劃能力、領導決策能力、領導沖突解決能力等方面；從團隊整體角度考慮，涉及團隊知識全面隊資源整合能力、團隊氛圍、團隊經驗等方面。同時，考慮到海外EPC項目有別于一般項目管理團隊的特點，如海外EPC項目技術標準、規范等與國內差異大，海外EPC項目風險大、不可控因素多等，特別設計了專門針對海外EPC項目管理團隊的問題。
3評價體系建立
3.1數據收集
數據收集采取問卷調查的方式，采用李科特（Likert）5級量表測量。問卷通過紙質問卷、電子文檔和網絡問卷等3種方式發放給海外EPC項目的主要參與人員，共發放問卷140份，收回有效問卷為117份，有效回收率為84%。其中，80%的受調查者來自承包商，其余來自設計咨詢方、業主以及其他項目相關單位，因此本次研究的結果更適用于承包商。本調查的所有受調查者均有海外工作經驗，11.1%的受調查者具有10年以上海外工作經驗，具有5~10年工作經驗的受調查者占31.6%，而57.3%受調查者具有1~5年工作經驗。另外，根據調查結果，91.5%的受調查者直接參與了海外EPC項目，小部分人參與了海外其他工作。因此，本次調查結果對海外EPC項目具有一定指導意義。
3.2數據分析
利用SPSS軟件對數據進行統計分析，進行效度檢驗，最終通過因子分析結果篩選出具有統計學意義的指標，對團隊勝任力評價指標進行降維，形成由一級指標和二級指標組成的項目管理團隊勝任力評價指標。對問卷變量之間的相關性進行KMO（KaiserMeyerOlkin）檢驗，得KMO值為0.924，Bartlett球形檢驗值為0.000，說明調查指標相關性很強，非常適合做主成分—因子分析。運行因子分析程序后，根據旋轉成分矩陣，刪除因子載荷值均小于0.5的題項，每次刪除題項后重新進行因子分析，檢驗新的因子結構，直至所有題項的因子載荷值都不小于0.5。進行5輪題項刪減和因子分析后，剩余29個題項。由表1，根據對29個題項的主成分分析結果，選取4個主成分，此時累計貢獻率為68.134%，即可以解釋總變異的68.134%。采用方差最大法對因子載荷矩陣實施正交旋轉，根據旋轉后的成分矩陣，當因子載荷值大于0.5時，說明指標在對應的因子中影響較大，按照該原則進行篩選得到4個因子，因子一涵蓋16個指標，因子二涵蓋6個指標，因子三涵蓋5個指標，因子四涵蓋2個指標，如表2所示。由表3所示，考慮到因子一包含指標太多，對因子一包含的指標再次進行因子分析，選取3個主成分，累計貢獻率為75.119%。如表4所示，因子一的3個子因子分別涵蓋7個，4個和5個指標。最終總計獲得4個因子，因子一再細分為3個子因子，故總計獲得6個評價維度如圖1所示。各維度指標選取與維度命名見表5。
3.3團隊勝任力評價模型
經過以上篩選過程，最終形成包括6大項，定義為一級指標（評價維度）；29小項，定義為二級指標的海外EPC項目管理團隊勝任力評價指標。同時考慮到各個一級指標在評價整體勝任力時的權重存在差異，因此根據各一級指標的方差貢獻率，歸一化處理后得到各一級指標權重，見表6。3.4團隊勝任力評價標準鑒于至今沒有經過驗證的海外EPC項目管理團隊勝任力評價標準，本研究根據表7中不同團隊勝任情況的得分探索性地確定最終勝任力評價標準，判斷方法如下：（1）由于不勝任團隊樣本太少，無法直接獲得不勝任團隊得分情況，因此當團隊勝任力綜合得分S<3.43時，被認為是不勝任團隊。（2）3.43≤S<4.19時，團隊被認為是可勝任團隊。（3）4.19≤S<4.45時，團隊至少被認為是可勝任團隊，具體勝任程度需根據評價人標準來確定，本文不做進一步研究。（4）S≥4.45時，團隊被認為是完全勝任團隊。項目管理團隊勝任力評價標準得分分布見圖2。
4案例驗證分析
依據評價指標通過專家打分的方式，得到團隊的評價得分后同項目執行效果比較，如果團隊評價得分和項目執行效果一致程度較高，說明上述項目管理團隊勝任力評價體系的科學性和適用性較高。否則，評價體系需要做進一步的分析和研究。選取A公司兩位海外EPC項目管理經驗豐富、參與多個大型海外EPC項目、對兩個待驗證項目的執行過程及項目團隊情況均很了解的主管副總裁作為專家對兩個項目團隊進行打分。采用平均得分作為評價項目團隊的依據，最終評價得分將根據勝任力評價體系確定的一級評價指標權重加權后確定。按照確定的評價指標，得到項目B和項目C的團隊勝任力評價結果見表8。分析項目B的指標得分情況，可得如下結論：16個二級指標得分低于2.5，表示有55%的指標評價不好，低于一般水平；僅有1個二級指標得分均值大于4分；其他二級指標得分處于一般水平；所有一級指標得分均低于3.5分，處于較差水平，整體來看該團隊勝任力較差；綜合得分為2.68，遠低于可勝任團隊得分標準，被認為是不勝任團隊。從工程實際情況看，項目B執行中，項目管理團隊常常發生很多分歧和爭執，團隊執行、團隊協作、團隊融合等各個方面都存在問題，從整體上來看勝任力不足。從其勝任力得分情況看，其團隊執行、團隊協作和團隊融合的得分都很低，對于項目B管理團隊勝任力評價結果同該團隊實際情況較為契合，被認為是有效評價。分析項目C的指標得分情況，可得如下結論：24個二級指標得分均高于4.5分，表示在所有的標價指標中，有85%的指標評價非常好，遠高于一般水平；僅有1個二級指標得分均值低于4分；其他二級指標得分處于較好水平；所有一級指標得分均大于4分，且普遍較高，整體來看該團隊勝任力很強；綜合得分為4.61，達到完全勝任團隊的標準，認為是完全勝任團隊。實際上，項目C執行過程中，項目管理團隊基本規避了矛盾，最大程度降低了產生糾紛的可能性，整體上執行效果較好。項目C管理團隊勝任力評價結果同該團隊實際情況一致，被被認為是有效評價。
5結語
本文建立的海外EPC項目管理團隊勝任力評價體系能夠完成國際工程承包企業海外EPC項目管理團隊勝任力的評價，并可應用于項目管理團隊建設的多個階段：一是對待定項目管理團隊進行評估。在項目管理團隊建立前對待定團隊進行評估，提前判斷項目管理團隊整體勝任力是否與項目擬實現目標相匹配，若不能滿足要求，調整對項目管理團隊勝任力影響大的人員，使選定的項目管理團隊最大程度滿足項目既定目標；二是對已定項目管理團隊進行培訓。如已確定項目管理團隊，通過評估確定已定項目管理團隊的勝任力弱項，使企業可以針對相應勝任力的制定培訓計劃，或者也可以通過獲取外部資源等方式提高團隊勝任力，從而提高項目管理水平；三是對已有項目管理團隊進行改進。在項目層面，通過評估明確團隊目前存在的短板和問題，有針對性地進行改進和補充。在企業層面，通過對團隊增加資源或彌補團隊勝任力缺陷，逐步提高項目管理團隊的勝任力，為企業整體項目管理水平的提高奠定良好的基礎。
作者：王思琦 張惠波 呂文學 單位：天津大學管理與經濟學部 中國技術進出口總公司
隨著人類社會的不斷進步和城市化進程日臻完善，房地產開發、建筑施工成為城市基礎建設的支柱產業。市場的日益活躍，開發企業雨后春筍般出現在社會生產中。如何組建一個執行力強、能抵御市場風險的管理團隊，一直是每一個企業管理者的追求。作為房地產企業高級管理人員和建筑與土木工程領域的一名學者，筆者致力于發現和總結企業項目管理中的一些體會和方法。
項目管理是管理學的一個分支學科，是指在項目活動中運用專門的知識、技能、工具和方法使項目能夠在有限資源限定條件下，實現或超過設定的需求和期望的過程，項目管理是成功地達成一系列目標活動的整體監測和管控。包含了領導、組織、用人、計劃、控制等五項主要工作。這里著重論述項目管理中，項目人力資源中的團隊建設和人的管理。2015年8月初，集團公司組織《運營管理體驗式培訓》，主題通過選擇人才、組建企業、開拓市場的模擬實戰教程，運用項目管理的科學方法，使管理人員認識團隊、確定目標、實現企業生存的體驗式培訓。8月下旬，在我司地產微信群，王董事長傳播的一個視頻使我產生強烈的共鳴(見圖1)，這是一個反映軍事訓練中，一堵約4m的高墻，三名戰士在不借助第三方工具前提下，依靠相互配合，徒手成功翻越的影像資料。這一刻，我的感言是“一個團隊相互配合、互相協作，是無往而不勝的”。什么是團隊，團隊是員工和管理層組成的一個共同體，它合理利用每一個成員的知識和技能，協同工作解決問題，達到共同的目標。團隊和群體的區別是有共同的目標為導向，協作作為基礎，有共同的規范和愿景，成員間在技術上和技能上形成互補。
房地產屬于第三產業，也就是服務業范疇，我曾經做過一個統計，成為一個房地產行業的從業人員，從大學課堂的房地產專業來講，要掌握的課程包括房屋建筑學、工程力學、工程結構、施工技術、組織行為學、技術經濟學、工程估價、統計學、會計學、運籌學、財務管理、工程項目管理、計算機應用、合同管理、國際貿易、經濟法、項目投融資、房地產開發與經營管理等18門課程。具備這些知識，初步滿足進入這個行業的門檻。那么，要成為房地產行業的高級管理人員，還需要掌握更加全面的知識。如房地產政策解讀，國內、國際環境、宏觀經濟政策和金融市場、宏觀經濟與房地產金融;房地產選擇戰略和區域規劃，城市區位選擇與環境分析、城市規劃、區域生態、市場分析與產品定位;房地產土地運營、估價與拿地模式優化，土地評估與估價、二手土地交易及風險規避、招拍掛的技巧;項目定位與產品，業態分析與定位策略、產品設計與價值創造、產品設計要點、數據采集分析與差異化定位;產品策劃與建筑設計，包括居住區、別墅、公寓建筑規劃要點、寫字樓、酒店、商場、建筑綜合體規劃、園林景觀規劃與設計、綠色建筑與新型未來建筑;房地產開發與金融資本運作，房地產投融資基礎、房地產金融創新、房地產融資組合、文化、商業、住宅、養生、旅游地產;房地產電商應用等五大板塊38門專業知識。
具備了入門知識的一幫人，就形成一個群體，從群體到團隊，要經歷一個化繭成蝶的過程。成員來自“五湖四海”，如何使“蒙昧”而“樸素”的管理思想，整合成共同范疇和方法，這里就需要制度與流程的管理。把部門內的事務做好、做完善這是一個充分且必要的技能。小單位不拖后腿、本領強壯了，才具備部門與部門間的鏈接，相互作用，才能成為一個團隊的“雛形”。為什么叫“雛形”，它的前提條件是在團隊內部職責(分工)上獨立完成，同時與前后部門(工序)間產生鏈接關系。“求精求全、瞻前顧后，有效連接”這樣的團隊一定是無往而不勝的。動車組也是一個很好的實例。“動車”為什么能高速行駛，因為它有若干“動力機組”在有效連接且共同做功，比如8節編組的CRH2B型300km時速列車，采用六動兩拖，有一個指令源下達行或停的指令，結果一定是快速、安全、高效。項目管理是美國最早的曼哈頓計劃開始的名稱，后由華羅庚教授在20世紀50年代引進中國，東西方在項目管理上也有各自文化差異。西方是“以事為本，關注技術、講規則，由事到人，對事不對人”而東方則是“以人為本，關注溝通、講變通，由人到事，對人不對事”。上述定義僅僅涉及到項目管理的技術層面，現代項目管理還應包括人性化層面。馬克思在《資本論》中多次使用社會生產力和個人生產力這對范疇。個人生產力是指勞動者在現實生產活動中體力、智力和生產技能的總和，個人生產力狀況是社會生產力進步、國民經濟發展水平和社會文明程度的重要標志。
上面講團隊，構成團隊的優秀力量是“人”，企業目標要通過人來實現。社會進步需要人、企業發展離不開人。那么如何為企業的發展提供動能，而不是倚靠在企業發展的滾滾車輪“裹挾”向前，不用雙腿走路，必定給企業發展帶來阻力;不用雙腿走路，一定給企業帶來包袱。項目管理“人”的能力和積極性都得到有效發揮和利用需要一系列管理措施。作為管理者，首先工作目標明確，1978年理論界提出了住房商品化至今已經35年，至此中國有了“房地產業”這一名詞。從項目立項到房屋產權、從合同談判到竣工結算、從工程建設到工程審計、從規劃設計到物業移交、從工程預算到工程監理是每一個房地產管理者需要具備的技能。登高才能望遠，把工作做好的前提是對工作的認識和風險的預控。對于建設工作，要做到“想到最壞處，干到最好處”這樣遇到的問題就如同囊中取物一般了。“想著干”“摸石頭過河”失敗的風險就會很大。通過不斷學習、業內交流、專家學者指導、失敗案例分析都是對業務能力不斷提高的有效途徑。
態度決定一切，對工作的認識和工作態度在每一位管理者職業生涯中都會起重大作用，在企業工作，員工要培養“我不是在‘打工’，這是自己的事業”的信念，對工作充滿熱忱，合作單位遇到的困難就會千方百計幫助解決，下屬遇到的工作疑難問題，教導分析問題、化解、解決問題的方法，這樣就是一個充滿了“正能量”的團隊。
運用項目管理理論，用體驗式培訓的方法來提高團隊的管理技能、專門知識，用案例分析對管理層的管理模式進行兵棋推演，讓每一位參與者體會什么是人才、資金和市場。在激烈的市場環境下，團隊合作、管理人員的知識、技能、配合、執行力都是企業生存的關鍵因素。培訓或演習不盡人意可以重來，但現實是殘酷的。企業永遠是向前向上發展，企業在前進中的軌跡不可逆轉。所以，在組建管理團隊，選用管理人才方面，首先要做到充實團隊業務水平、培養下屬的工作能力，在團隊配合中，更要向軍事訓練一般，把單兵作戰變成團隊進攻的模式，向上、向下主動伸出雙臂，用項目管理的科學理論指導工作運行，用團隊的合作精神實現企業健康發展。
作者：栗書寧 單位： 太原理工大學研究生院建筑與土木工程學院 山西鴻升房地產開發集團有限公司
摘要：近年來，國家在鐵路、公路、地鐵等基礎設施建設上投資巨大，為相關的建筑施工企業的快速發展帶來了歷史機遇。鐵建橋隧工程局所承接的項目一般具有地處偏遠、工程本身綜合復雜、戰線跨度大、管控過程中不確定因素多、變數大等特點。在管理過程中身赴一線的項目員工的主觀能動性若沒有被很好的調動，則很容易就會產生思想消極、管理松散等現象，再加上天高皇帝遠、遠水解不了近渴等想法，最終會給鐵建橋隧工程局項目工程造成無法估量的惡果。針對這個問題，應從完善薪酬制度，落實績效考核，完善員工培訓制度，加強企業文化建設，平衡員工工作生活，考慮員工層次需求等途徑加以解決和防范。
關鍵詞：鐵建橋隧工程局；員工激勵；解決方案
鐵建橋隧工程局是主要承建鐵路、公路、水利等工程的大型國有建筑施工企業，項目經理部是施工生產的一線管理團隊，決定項目管理的成敗。團隊員工能否得到有效的激勵，提高主觀能動性，對企業的生存與發展至關重要。如何提高鐵建橋隧工程局的項目管理能力，如何讓鐵建橋隧工程局公司的管理理念、意圖貫徹落實到基層一線，項目管理團隊在這里起到了至關重要的作用。項目管理團隊是工程的主要實施者、參與者，更是工程建設的直接執行者，在項目具體的操作進展中發揮著主導作用。筆者以項目管理團隊員工激勵為研究方向，結合現階段工程局行業員工激勵現狀，分析并探究出鐵建橋隧工程局在一線的項目管理團隊員工激勵的中存在的不足，并針對這些不足，總結出對應的解決方案。
一、鐵建橋隧工程局項目管理團隊員工激勵的現狀
結合鐵建橋隧工程局的自身特點，并參照調查問卷設置的基本方法，對調查問卷進行了初步的設計，隨后通過導師提供的一些建議以及眾位工程局好友的幫助，對問卷進行了最終定稿。問卷調查分為兩個板塊。第一板塊涵蓋了對調查對象自身情況的描述，主要有性別、年齡、工齡、受教育程度等；第二板塊則是對鐵建橋隧工程局項目管理團隊員工激勵各個子板塊的測評。本調查問卷采用匿名填寫，隨機發放的形式，并及時對填好的調查問卷進行密封處理，保證了問卷的保密性和真實性，同時也消除了參與者的顧慮。下面是對問卷調查的具體分析。
（一）薪資福利滿意度
薪資福利包括員工現在的薪資水平、福利待遇、薪資與職位相符度等方面。通過調查數據統計，我們發現大多數員工對薪資福利的滿意程度相對較低，這說明目前鐵建橋隧工程局的薪資福利水平在很大程度上沒有滿足員工的工作和生活需求，薪資低、福利少、努力的成果沒有在薪資中體現，薪資與職位相符度較低。
（二）績效考核滿意度
績效考核包括對績效考核內容及評價的滿意程度兩個方面。通過對這兩方面員工滿意感知程度的核算，最終績效考核內容與評價的平均得分分別為2.88和3.08，在總體滿意度方面與其他評價相比較高。綜合來看，鐵建橋隧工程局項目管理團隊的員工在績效考核評價方面相對滿意，但仍達不到公司預期要求，公司應在保持原有激勵措施的基礎上加大對績效考核制度的提高與完善。
（三）人員培訓滿意度
人員培訓包括培訓體系和培訓執行力兩個方面。從統計的結果能大體看出鐵建橋隧工程局項目管理團隊的員工對人員培訓成果大都不認可，尤其是培訓執行力方面。這就揭示了鐵建橋隧工程局在對人員的培訓體系和執行力方面的成果尚未被員工所接受，需要從根本上改變培訓體系，并加大對培訓執行力的監督力度，才有可能使培訓成果在實際工作中有所體現。
（四）文化激勵滿意度
文化激勵包括對企業文化和對企業文化激勵兩個方面。鐵建橋隧工程局在文化激勵上投入的精力幾乎為零，導致員工對文化激勵的滿意程度較低，這也說明員工目前迫切需要在文化激勵方面有所改善。鐵建橋隧工程局應當加大對文化激勵的重視程度。
（五）職業生涯滿意度
職業生涯包括職位的興趣度、職位的職責匹配度、工作壓力感、職位發展空間及自我實現感等五個方面。從這五個方面的統計結果可以看出，鐵建橋隧工程局項目管理團隊的員工對職位的發展空間的滿意程度最高，對職位的職責匹配度和工作中的壓力感也有較高的認可，這說明員工認為自己所在的崗位有廣闊的發展空間，但同時對應著較高的工作壓力。
（六）員工激勵管理整體滿意度
在問卷調查的最后對員工激勵機制的整體滿意度進行調查，旨在了解員工對現行激勵機制的綜合評價。統計結果顯示綜合滿意度只有16.2%，通過對調查問卷的結果運用加權滿意度指數公式進行核算，最終的滿意結果為54.3%，由此可以看出鐵建橋隧工程局項目管理團隊員工對企業激勵管理的整體滿意度與綜合滿意結果存在較大的落差，大部分員工還是處在中立的狀態。綜上分析結果所述，員工對調查問卷單個選項的滿意人數均沒有過半，激勵制度并沒有得到大多數員工的認可，鐵建橋隧工程局項目管理團隊員工激勵制度尚有較大的完善空間。因此，鐵建橋隧工程局項目管理團隊迫切需要采取相應的改進方案來提高員工對企業激勵制度的綜合滿意程度。
二、鐵建橋隧工程局項目管理團隊員工激勵存在的問題
（一）薪資福利缺乏激勵性
鐵建橋隧工程局的薪資體系主要包括當月基本工資、崗位津貼和一定的福利，但是，這些薪資加起來并不與項目團隊員工的辛苦付出成正比，遠遠不能彌補部分員工心理預期上的落差。在精神激勵方面，鐵建橋隧工程局沒有在管理團隊中形成向上的精神氛圍，這也相繼磨滅了員工的積極性，使員工產生得過且過的思想，缺乏動力。
（二）績效考核落實不到位
鐵建橋隧工程局受傳統思想的禁錮，在績效考核方面仍實行較為陳舊的制度，各項考核指標配套的制度浮于表面，傳統觀念和分崗位績效工資分配方式仍在工程局上下員工蔓延。其中，崗變薪不變、同崗不同酬、績效考核、薪資能升能降等優秀績效考核制度落實不到位，導致鐵建橋隧工程局所制定的崗位績效工資制度沒有發揮出其應有的激勵作用。
（三）培訓系統浮于表面
鐵建橋隧工程局的人員流動很快，人員往往隨著具體的項目隨時調動，這也導致了工程局對人員的培訓沒有形成固定的機制。為了工程局的長期發展，對人員的培訓是必不可少的，但由于鐵建橋隧工程局自身的獨特性，致使培訓的成本和周期太大太長，員工培訓成果的考核也較為困難，從而滋生出一些討好師傅、得過且過的思想。此外，由于工作環境和流程的特殊性，大多數相關的企業在對員工的培養上會出現與實際工作需求不一致的現象，這種現象極大地影響了鐵建橋隧工程局項目管理團隊員工的工作積極性。
（四）企業文化建設不足
文化建設方面在鐵建橋隧工程局基本上是被忽略的狀態。首先，鐵建橋隧工程局的員工對文化建設的認知匱乏，認為文化對企業的發展無關緊要。現階段的管理團隊中涌現出一批擁有技術和能力的年輕群體，他們看中薪資和成長兩個方面。公司中員工年齡和學歷分布兩極化，如此之多的學歷、經驗參差不齊的員工使得鐵建橋隧工程局在實行企業文化建設時注定需要花費很大精力。由于鐵建橋隧工程局行業的特殊性，致使其對企業文化較為冷淡，此類做法均使得工程局很難留住杰出的人才。
（五）工作與生活不平衡
鐵建橋隧工程局項目管理團隊所處的作業環境大都是在地處偏遠的地方，并且項目的周期很長，工作時間不固定經常加班，生活條件相對艱苦。正是由于這種特殊的工作環境，鐵建橋隧工程局的大多數員工長期處在高度緊張的工作氛圍中，加之與家人兩地分居的時間較長，工作內容相對單調，導致大部分員工工作沒有積極性，工作和生活嚴重不協調。這種狀態是導致員工工作消極的罪魁禍首。
（六）員工層次需求缺乏考慮
現階段鐵建橋隧工程局項目所實行的激勵方式基本上是從上而下依次實施的，這種方式嚴重忽略了員工的層次需求問題。不同年齡和背景下的員工在自己的薪資福利晉升空間方面往往會有著不同的需求。由于對員工需求層次理解的匱乏，使得鐵建橋隧工程局制定的激勵方法和政策無法真正落實到具體的項目中去。
三、鐵建橋隧工程局項目管理團隊員工激勵問題的解決方案
（一）完善薪酬制度
整合所有員工的收入“，陽光”下運作，避免“暗箱操作”。公司人力資源部統籌公司全體員工薪酬，并加強監控職能，確保公平、公開、公正分配，保障每一名員工的利益。制定合理的局總部與分公司薪酬發放標準，避免雙重標準和矛盾的產生。首先要解決薪酬收入“倒掛”問題，公司決策層要明確企業戰略方向和目標，相比眼前利益，更應重視公司的長期利益和人才的長期價值；增加薪酬層級，構建科學合理的薪酬梯度；去除公司內部各部門交流的障礙，促進人才的交流，建立有效地調配機制。其次，解決同崗不同酬、能升不能降的問題。根據公司各部門的工作性質和內容以及不同崗位有不一樣的要求，實行不同的薪酬制度。
（二）落實績效考核
鐵建橋隧工程局在借鑒吸收其他企業優秀的管理制度的同時，結合自身實際情況，為了構建具有競爭性的績效考核體系，需要在三個方面進行改革和創新：一是薪酬考評制度適用公司所有人，旨在解決同崗不同酬問題；二是量化工作，用事實數據來建立員工的信任；三是推行績效第三方認證制度，確保公平、公正和權威。首先，績效考核的內容要清楚明白。哪些是最重要的，哪些是重要程度相對低一些的。盡可能地量化和細化，減少主觀評測，避免含糊其辭。其次，通過量化與非量化指標的運用，全面考核員工。之所以要有非量化指標，是因為員工某些方面不能被量化，比如發展潛力、道德修養、人際關系等，這些需要非量化指標，也就意味需要人為主觀判斷。另外在整個考核中，量化指標分數應該多于非量化指標分數。
（三）完善員工培訓制度
一個好的員工培訓制度能夠持續地為企業提供發展的力量，它就是企業的“造血系統”，為企業源源不斷地培養人才，推動企業更好地發展。各下屬公司在總部的指導下，應該結合各自實際情況積極開展豐富的有效的培訓活動。一是組織動員大會，鼓舞士氣，振奮人心。二是拓展培訓方式，結合當下互聯網優勢，開展線上線下培訓，利用新媒體，發掘新途徑，讓培訓手段與時俱進。三是因人施教，每個人都有其擅長的和不擅長的領域，根據崗位的性質和要求來培訓崗位的員工，一些重要崗位必然需要長期的、系統的培訓，而另一些要求不高的崗位則可以進行網絡培訓，讓員工自己在網上學習，這樣可以節省培訓的人力、物力和財力。
（四）加強企業文化建設
首先，加強企業文化的宣傳，潛移默化地影響員工，讓鐵建橋隧工程局的鐵軍文化深入人心，扎根在每個員工的內心。只有員工知道自己所在企業的文化是什么，真正清楚其企業文化的內涵，才能對其工作有個更清楚的認識，也才能更好地融入企業，共同成長。其次，將企業文化融入員工日常點滴之中。好的企業文化一定能夠在日常工作中得到體現，對于員工平常工作中出現的好行為，企業一定要給予獎勵，多鼓勵提倡代表優秀企業文化的行為，久而久之，企業文化會成為員工根深蒂固的認識。最后，開展形式多樣的團隊活動。
（五）平衡員工工作生活
在工作輪換方面，給員工一定的自主決定權。由于工程項目的工期較長，工作條件等原因，員工長時間從事單一的工作，很可能會降低工作效率，也會對員工的心理和生理造成不好的影響。鐵建橋隧工程局可以在不影響工作的情況下，讓一些工種的員工自由調整，互換工作，這樣有利于提高員工積極性。豐富休閑娛樂活動。工程項目的工作是艱苦且充滿危險的，員工在高強度的工作之后，需要一些方式來放松解壓。通過組織員工觀看電影、體育比賽等娛樂活動，來增強員工工作的活力。同時，在一些節日的時候，鐵建橋隧工程局還可以為一線員工送上節日的慰問，再小的禮物也會讓員工倍感溫暖。企業微小的關懷往往能換來員工終身的感謝與回報。
（六）考慮員工層次需求
不同的團隊成員對培訓的需求不同，在培訓制度的制定過程中，需要充分考慮團隊成員的特性，在一定程度上，有針對性和重點性地傾斜。對青年成員，多培訓其崗位技能，迅速地熟悉業務操作，以便能夠有更廣闊的發展；針對骨干成員，進行職業規劃的培訓，讓骨干成員對未來發展方向有個清楚的了解，選擇適合自己的成長通道；至于項目團隊中的優秀成員，不同的優秀成員的需求不一樣，差別較大，可以嘗試網絡培訓的方式，讓員工自己選擇培訓內容，量身定制，便捷有效。構建科學有效的員工激勵管理制度是建筑業企業普遍面臨的一個十分重要且緊迫的問題。激勵措施是激發員工創造性的最好辦法，良好的激勵機制可以讓員工感覺到自我價值的實現。通過激勵體系,項目管理團隊成員才能將個人需求與個人工作、團隊整體表現緊密聯系到一起,提高企業才素質，優化企業人才結構，構筑企業人才優勢，進而選好才、育好才、用好才、更是留住好才的強有力手段。在運用相關理論成果的前提下，根據鐵建橋隧工程局的實際情況，在對鐵建橋隧工程局項目管理團隊員工激勵管理現狀分析的基礎上，筆者提出鐵建橋隧工程局應該從企業文化、薪酬制度、績效考核、員工職業生涯和歸屬激勵等方面改進員工激勵制度，為鐵建橋隧工程局項目管理團隊員工的激勵提供借鑒。
作者:韓兆軍 單位:中鐵建大橋工程局集團第四工程有限公司
如何建立起一支高效的團隊，并有效的管理團隊，一直是IT項目經理津津樂道的一個話題。任何一個IT項目經理對此都有自己的一番不同的見解，都會根據自己團隊的特點，依據項目經理自身獨有的管理藝術，向著自己認為正確的方向建立團隊。真可謂是仁者見仁，智者見智。今天再次提起這個話題，筆者希望能夠從一個更新的角度去詮釋管理高效團隊的關鍵，希望能夠給各位IT項目經理提供一種可以參考的方式。
簡單的說，管理一個項目團隊的問題就是要實現以十當一，而不是以一當十!世界上沒有任何兩個人是完全相同的，任何人管理自己的方式也沒有完全一樣的。因而以一當十的英雄式的工作方式不難實現，難的是把這些能以一當十的英雄聚到一起，變成以十當一的團隊工作方式，這也正是各位IT項目經理的真正目標和挑戰所在。
當我們把團隊看成一個整體，就像是個人一樣，他就會擁有自己的優勢，自己的性格，自己的文化以及自己的行為方式。但是，團隊的這些特點并不是簡單的個體成員特點的總和，而是矢量和，這就像我們物理學上求兩種力量的合力一樣。在實際中，如果能像管理自己一樣去管理團隊的方式，必將會收到一些意想不到的正面效果。下面就筆者的親身所得，提供以下的幾個關鍵點。
1、教導你的團隊項目管理培訓
試問中國最具執行力，最具高效率的團隊是哪一支團隊?中國人民解放軍。毫無疑問，在中國任何一家企業的團隊都不可能比解放軍更加步調一致，執行力更強。想想為什么，答案并不難得出來：刻苦的訓練。那些能夠名揚天下的IT業精英們，他們成功靠的又是什么呢?撇開先天因素不談，最最重要的莫過于后天的刻苦學習和訓練。我們每個人在成功之前都需要有自我訓練的過程，以實現從各方面提高自己的技能，所以IT項目經理建立起團隊之后，首先就是要像訓練自己技能一樣去訓練教導你的團隊。
就是這種想法促使我在親自培訓團隊的基礎上，建立起團隊內部的培訓制度，如制定明確可行的培訓計劃，制定獎罰措施等，以此鼓勵大家互相學習，互相培訓。向團隊灌輸個人多任務(multi-taskscapability)技能，并讓他們知道自己的工作會影響到團隊的每一個人，充分激勵起每個人的主觀能動性，就這樣像訓練個人技能一樣，訓練教導團隊。
2、識別你的團隊
前面提到了團隊的特點像每個人的特點一樣，有許許多多的方面。IT項目經理要了解自己的團隊，就要關心自己團隊。用心去理解團隊的長處，工作方式，價值觀，團隊的定位，團隊的人際關系。
(1)團隊的長處
任何一支團隊都有自己的優勢，就像每個人都有自己的優點一樣。在眾多方法中，回饋分析，是我認為最有效的方法之一。
這種回饋分析，實施起來很簡單，就是在每次做團隊決策之前，記錄下團隊討論所帶來預測的結果，然后和每次實施之后的結果作對比，經過一段時間的總結和積累，就會從中發現團隊在哪些方面決策更有力，在哪些方面決策更不利。通過這種方法我了解到我的團隊優勢，以后再做類似決策時就可以采用一些方法或手段，發揮它的優勢。舉例來講，我發現我們的IT團隊在做系統設計時更擅長，而在做軟硬件設計決策時，個人的決策更加有力。在這種情況下我會在系統決策時，鼓勵團隊的參與，在做軟硬件決策時更尊重個人的一些想法。這樣不但提高了團隊的決策效率和準度，更重要的是建立起了團隊的自信心和個人的自信心。
在實際中，這種分析方法也同樣適用于個人。如果IT項目經理將回饋分析方法綜合應用于團隊和團隊中的個人，效果將更明顯。這也是我要進一步嘗試的一種思路。
(2)團隊的工作方式
每個人的工作方式就像每個人的性格一樣，是獨一無二的。個人的性格特點——不管是天生的還是后天培養的——在進入職場之前就已經決定了。因此，大多數的個人工作方式很難完全改變，而只能是做一些微弱程度上的略微改變。同樣，團隊的工作方式也是獨一無二的，IT項目經理可以采用一些政策和領導藝術對其進行加強。值得說明的是，團隊的工作方式不是簡單的個人工作方式相加，卻是個人工作方式的矢量和，當個人工作方式固定的時候，團隊的工作方式最終也會被鎖定。同時，無論是個人還是團隊，工作方式大部分是由性格和職業特點決定的，就像大部分的思維活躍的軟件組喜歡自由的工作方式，而性格溫和的文檔管理員喜歡固定的工作時間表一樣。所以，掌握自己團隊的工作方式，對于IT項目經理來說就意味著掌握的團隊性格特點。
知道了團隊和個人工作方式的共同點和不同點，IT項目經理就可以據此來做一些有益于個人和團隊工作方式的調節。打個比方，團隊的學習方式對團隊的發展很重要，為了能適應獨特的團隊學習方式，IT項目經理就要因地制宜的制定一些有效的制度或規范。有的團隊喜歡自由的討論學習，他們認為這樣的可以激發創新;有的團隊喜歡有序的培訓，認為這樣可以學的比較系統;有的團隊喜歡以游戲的方式學習，認為可以使每個人欣然接受;有的團隊喜歡讀書學習，認為讀書具有理論提升，指導實踐的作用。這些不同的學習方式，IT項目經理一定要弄清楚，否則團隊的學習很難有好的效果。
在此，還要鄭重地強調：作為IT項目經理，作為團隊的管理者，不要試圖去改變團隊每個人的工作方式，因為這只能是徒勞，但可以嘗試改進他們中一些人的工作方式。在團隊工作時，分辨團隊有效的工作方式，像管理自己一樣去塑造團隊的工作方式，這也意味著當個人(決非是所有人)的工作方式有稍微改變時，團隊的工作方式將會產生相應的改變，正如下圖所示，這也是我們重塑團隊工作方式的一大源泉。擁有這種思想，將會使各位IT項目經理受益匪淺。
(3)團隊的價值觀
團隊的價值觀受到團隊所屬組織和團隊組成成員的價值觀的影響。成員個人擁有自己的信條，有自己的價值觀和道德觀，當價值觀相同或趨于相同的成員組合到一起，團隊的價值觀也就形成了。另外，組織的價值觀也在給團隊的價值觀劃清了界限，組織的價值體系提供了不同的團隊價值觀的共有面，但允許組織中不同團隊有不同的價值觀，就如IT的開發設計團隊可能會和市場部的營銷團隊價值觀不同一樣。
團隊的價值觀和個人的價值觀一樣，可以是在團隊組建時就形成了，也可以是通過后面階段對團隊施加外部影響而形成。團隊價值觀之所以重要，是因為它直接影響到了團隊的工作效率和工作方式。具體的說如何樹立價值觀，采用案例和故事教導團隊是值得一試的。在剛接手一個項目時，我在團隊建立初期，首先做了一次團隊成員有關于價值觀的調查，是通過問卷的方式。不能不承認的是這種方法不見得一定準確，但在不熟悉團隊成員的情況下，這種方法卻有較高的價值。基本掌握的團隊總體的價值觀的概況，下一步就要決定是重塑還是加強這種價值觀。經討論，我想上級請示購買相關內容的教育書籍，記得那時購買的是《致加西亞的信》，讓團隊中的每一個人都有一本。接著就是像自己學習、培養這種信念一樣，激發團隊對此信念的認可和信任。
更重要的一點，團隊的成功也塑造的個人的成功，而個人的成功必須要建立在個人價值觀和團隊價值觀基本相近或能共存的基礎上。否則，團隊的效率不僅會降低，而且這個人的情緒和態度還會大打折扣。IT項目經理必須認識到這一點，否則，再怎么努力建立價值觀也使惘然。
(4)團隊的定位
對于個人來講，都有自己不同的定位坐標，比如那些數學家、藝術家、文學家很早就知道自己可以成為“家”，團隊也是一樣。團隊的定位帶來的是“團隊在哪方面作貢獻”的答案。如同IT部的開發設計團隊就不能定在為增加銷售額作貢獻，而是為公司的產品更新、創新、升級、完善作貢獻。這是顯而易見的。如果定位不準確，就像是個人找不到自己的位置一樣，會影響到團隊的積極性。
說到這里，不能不提一下團隊角色轉換的要素。團隊面對不同的利益關系人將會有不同的角色轉換。面對顧客，團隊是服務生;面對公司，團隊是員工;面對政府，團隊是生意人;面對競爭者，團隊是戰士。這些觀念是有必要灌輸給團隊成員，讓他們了解作為一個團隊也需要做角色的轉換，及時調整自己在團隊中起到的角色作用。
(5)團隊的人際關系
剛才在前文提到了團隊的角色轉換，這種轉換是基于團隊的人際關系之上。首先，團隊和利益相關者既是談判者也是合作者。而這些利益相關者都有自己的性格、工作方式、價值觀，團隊要想追求卓越，就必須要了解這些。這看起來很簡單，但是卻很少有IT項目經理注意到這些。
另一個方面是團隊的內外溝通。團隊的內部人際關系是成員間的人際關系，是成員之間的溝通結果;外部人際關系是團隊與外部環境的人際關系，也一樣是溝通的結果。這如我們所看到的，團隊早已不是建立在強權的基礎上，而是建立在信任和互相了解的基礎上。如果團隊有很強的外部溝通能力，對團隊的高效運行大有裨益!而代表團隊參加外部溝通的往往是IT項目經理，也正因如此，IT項目經理更加需要像管理自己一樣管理團隊。
3、安頓你的團隊
當人要離開的時候，都會關注到自己的未來。這在IT項目團隊中極為常見。這時IT項目經理可能已經為自己做好的打算，可能晉升也可能換另外一個項目，但千萬不要忘記你的團隊!因為在這個時候，團隊更需要你!IT項目經理要懷著像安頓好自己那樣的心情，去安頓你的團隊。這樣做最大的好處就是為以后接手項目時會有一個好的故事或口碑伴隨你，這是任何人都搶不來的競爭力，也為后續團隊的競爭力打好基礎。
最后，再一次的鼓勵各位IT項目經理要想管理自己一樣管理你團隊，只有用一顆對待自己一樣的心，去對待你的團隊，才能換來真正具有優秀競爭力的團隊!項
對于許多項目經理而言，項目團隊管理恐怕是他們所面臨的最頭疼的問題之一，而團隊管理恰恰又是項目管理過程中最重要的部分之一：盡管成功的團隊管理不一定能保證項目的成功，但失敗的團隊管理必然導致項目的失敗。在一個項目團隊中，有各種不同的人員，他們具有不同的背景，有著不同的特長，也具有不同的性格特征。如何充分發揮每一位團隊成員的積極性和特長，并保證這些積極性和特長的發揮能夠與項目目標保持一致，是每位項目經理在團隊管理中所必須處理好的問題。有趣的是，我們在中國的古典小說《西游記》中找到了這樣一個非常生動，也非常成功的案例。
《西游記》中的“項目團隊管理”
在《西游記》中，唐僧師徒四人歷經千難萬險，從“東土大唐”出發，最終完成“西天取經”的任務。從項目管理的眼光來看，這本身就是一個項目的實施過程，也符合項目的一般特征，即“特定性”（項目任務為“西天取經”，項目交付物為“佛經”）和“過程性”（完成取經任務，提交項目交付物――“佛經”之后，該項目即宣告結束）。任務完成過程中的其他要素也很齊全：包括項目交付物的“受益人”（唐朝皇帝）、項目的“資助人”（如來佛祖）、項目實施過程中的支持保障體系（各位神仙）等。
《西游記》中的“項目團隊”也很符合項目團隊的一般特征：唐僧師徒四人構成了項目實施團隊，其團隊成員有著不同背景、能力和性格特征；而唐僧這位團隊領導人也面臨著許多項目經理在團隊管理中所面臨的一般問題：
項目團隊成員并不是他自己挑選的，而是項目實施組織的管理機構指派給他的。唐僧的三個徒弟，甚至包括白龍馬，都是“上級領導”觀音菩薩在他出發前確定的；換句話說，他沒有“選人權”。
項目團隊成員的技術能力都強于他（至少都能騰云駕霧，論武功更是個個比他強），都有一定的來頭（原來都是天宮中大將以上職位），個別人還有一定的管理經歷（如豬八戒曾是水軍元帥）。
團隊成員業務能力和工作態度各異，有業務能力強但心高氣傲的（如孫悟空），有業務能力中等但工作態度不認真、不積極，“推一下動一下”的（如豬八戒），也有盡管勤勤懇懇、任勞任怨但業務水平較差的（如沙僧），如何將這些人組成一個具有戰斗力的團隊是一個大難題。
盡管名義上有一定的“行政權力”，如“懲罰權”（念“緊箍咒”）、“解聘權”（將徒弟攆走）等，但自己也知道缺了這些人（尤其是業務能力強但心高氣傲的那位）項目就無法完成；況且“績效考核權”和“獎勵權”都在上級領導手中（取經完成后的封賞工作都是如來佛祖負責的，唐僧連“建議權”都沒有）。
但就是這位缺乏“行政權力”，“技術能力”也不強的唐僧，帶著這個團隊完成了常人看起來難以完成的任務。由此看來，作為“項目經理”，唐僧確實有許多值得學習之處。
向唐僧學習團隊管理的藝術
在一般人看來，唐僧是一個膽小固執，有時還有些是非不分的人，但作為這個團隊的領導人，他在團隊管理方面確實有著許多過人之處，值得項目經理在管理項目團隊時學習。概括起來，有以下幾個方面：
意志堅定，不怕困難。這是作為團隊領導人最重要的品質，項目實施過程中會遇到許多意想不到的困難，這些困難甚至會使人認為無法實現項目目標。此時，作為項目經理，最重要的就是具有頑強的意志力，有一種不達目的誓不罷休的氣概，這種意志力是提高團隊士氣最重要的因素。在《西游記》中我們看到，無論在取經路上遇到多大的艱難險阻，唐僧對于實現目標具有堅定的信念，抱著“不取真經，誓不還鄉”的決心。只有具有這樣的意志和信念，才能在遇到困難，甚至團隊中某些成員開始打退堂鼓時（例如豬八戒一遇到點困難，就要“分行李”、“回高老莊做女婿”等），保持整個團隊的士氣和克服困難的決心。
對項目交付物和客戶的需求具有深刻的理解。在《西游記》中，盡管唐僧既不會飛，又不能打，但只有他熟讀佛經（對項目交付物有著清晰的理解），也只有他深刻地了解他所要取的佛經對于唐朝皇帝和黎民百姓的重要性（對客戶需求有著深刻的認識），而對于他們這個團隊所要完成的任務而言，“取經”才是目的，團隊成員（他的那些徒弟們）所擁有的能力只是完成上述目的的手段。這就提示我們，對于項目經理而言，項目目標和客戶需求才是最重要的。許多項目經理，尤其是相當一部分從技術崗位上提升起來的項目經理，往往在項目實施過程中顛倒了目標與手段的主次關系，沉湎于技術層面，甚至抱著通過項目實施提升自己技術能力的想法，而忽視了作為一個項目經理，其最重要的能力之一是對客戶需求和項目交付物的深入理解。也就是說，項目經理必須將自身的能力提升與項目目標和客戶需求結合起來，這才是項目經理的優秀競爭力，也是他在項目團隊內部具有威信的基礎。
知人善任，合理分配工作，適當控制。項目團隊成員具有不同的業務能力和性格特征，只有知人善任，根據其特長和能力分配工作崗位，并根據其性格特點進行適當的控制，才能最大限度地發揮其特長和積極性。唐僧的三個徒弟各自有著不同的才能和性格，但他很恰當地進行了工作分配，并輔之以一定的控制手段。例如對于業務能力強、工作積極但心高氣傲的（孫悟空），一方面給他分配能夠充分發揮其專業特長的工作，如降妖除怪、在危險環境中探路等；另一方面也注意約束其行為以防止其專業能力的過度發揮影響項目目標的實現，即當在“降妖除怪”與“誤傷好人”（這可能影響“取經”的優秀目標）之間存在疑問時，就毫不猶豫地保證項目目標的實現（寧可放過一千，決不錯殺一個），否則就要采取懲罰措施（念“緊箍咒”）。這種情況在軟件開發項目中很容易發生：對于那些“技術高手”而言，很容易陷入追求技術上的完美以至于影響項目實施進度或成本的境地，此時，就需要項目經理通過一定的控制手段對其上述行為加以限制。對于業務能力中等但工作態度不積極的（豬八戒），則讓他與業務能力強、工作積極的協同工作（《西游記》中經常出現孫悟空和豬八戒一同打妖怪的場面），以督促他完成工作；同時充分利用其“善于處理人際關系”的特點，分配一些能發揮其特長的特殊任務（如化齋、問路等）。而對于勤勤懇懇但業務水平較差的（沙僧），則分配給他技術要求不高，但對工作態度要求較高的規范性強但比較枯燥的工作（如挑行李等），這一點在許多項目管理過程中是很重要的：任何項目的實施過程都有一些枯燥但需要責任心的工作（如項目文檔管理等），而將這些工作分配給那些能力稍差但踏實肯干的團隊成員，往往能起到發揮特長、提高積極性的效果。
平等對待，坦誠相見。在一個項目團隊里，由于團隊成員所承擔的工作任務不同，對項目的貢獻也有大小，因此在工作中完全做到平等對待是很難的，但團隊成員如果過分感覺到自身在團隊中的地位差異的話，其積極性又會受到影響。在《西游記》里，唐僧的三個徒弟中，其地位明顯是有差別的，對此，唐僧采取了“地位高的要求也高”這樣一種措施，來實現某種意義上的“平等”。對于能力最強、貢獻最大，從而地位也最高的成員（孫悟空）要求也最高，幾乎使用了所有的懲罰權（念“緊箍咒”）和解聘權（將其攆走）；對于地位次之的成員（豬八戒），當發現其有不當行為時主要采取“訓斥”的方法；而對于地位最低的成員（沙僧），則要求更低（幾乎沒有受到任何懲戒）。相對而言，團隊中地位高的成員由于其承擔的責任重大，其行為的負面影響也大，因此對其要求更高是完全有必要的。另一方面，唐僧一旦發現自己因判斷失誤而處置失當（如因誤將妖魔當好人而將孫悟空攆走），又能坦誠地承認錯誤，并不因自己“師父”的地位而死要臉面、拒不認錯，這恐怕也正是孫悟空盡管屢次遭其誤解卻仍對其忠心耿耿的重要原因之一。這樣在這個團隊里，地位高的、能力強的忠心，地位低的、能力差的舒心，大家榮辱與共，團隊戰斗力自然大為提高。
一群最優秀的人組成的項目團隊不一定是優秀的項目團隊，只有充分發揮團隊成員的積極性和特長的團隊才是具有戰斗力的團隊，也才是最能夠保證項目成功的團隊，而這其中，項目經理的意志力、管理知識和協調藝術起著關鍵性的作用。
摘要：安全管理是體現綜合管理水平的重要指標，對企業效益和員工安全有著重要影響。該文淺談了ERP項目實施團隊落實安全管理的經驗，提升安全意識來促進安全管理的落實，通過員工安全管理措施、計算機設備安全管理制度及規范化信息安全管理措施的執行來實現安全管理的目的，該文為安全管理在項目團隊的應用提供了經驗。
關鍵詞：安全管理；ERP；信息安全管理
隨著企業的不斷進步和發展，安全問題越來越多的受到關注與重視，安全管理是企業管理的重要內容之一；是整個企業綜合管理水平的重要指標；是“以人為本”的管理體制的體現；也是降低企業安全隱患和提高員工安全保障的重要措施。安全管理可以消除存在的各種隱患和風險，最大程度地預防和避免意外事故的發生；通過對設備的不安全狀態的控管，減少設備的損壞；通過規范人的行為，減少人的不安全行為因素，從而避免給企業和個人造成損失，因此安全管理是企業和項目團隊必須執行的管理措施。實現安全管理從兩方面開展：提升員工的安全管理意識；制定健全的安全管理體制，并貫徹執行。
1 安全管理措施的實施
1.1 提升員工的安全管理意識
安全管理工作就必須以“預防為主、預防為上”的方針進行，在事故發生之前，就需要及時發現、并采取解決措施、進行有效防范或制止，不能坐等事故的發生，再就事論事的進行認識、教育。作為ERP項目實施行業來說，安全就是形象，安全就是需要，安全就是效益，搞好安全管理工作，保證廣大員工的人身、財產安全和信息安全，是實現可持續發展的前提和保障，也是促進穩定發展的基礎。搞好安全工作，首要的前提與任務，就是要不斷的提高基層管理人員和員工的安全防范意識。通過不斷的學習教育，加強員工的安全意識，降低企業在事故中的損失和員工的人身損害。
1.2 制定并執行安全管理制度
提升員工的安全意識是做好安全管理工作的先覺條件，正確制定和執行管理制度是落實安全管理的根本，作為ERP項目實施單位，結合實際工作情況，制定和執行的安全管理體制包括：加強員工的安全管理、計算機設備安全管理和信息安全管理。
1.2.1 加強員工的安全管理
對于員工的安全管理首先是抓好員工的安全教育，組織員工進行安全教育的學習，從過去的事故中分析原因、總結教訓，從認識事故帶來的危害中加強員工自我主動進行隱患排查的意識。
① 設置安全管理工作人員。對于長期駐外的項目實施團隊，設置專門的項目組安全管理人員，組織員工進行安全教育學習，負責對住宿房間安全隱患進行檢查，督促不安全措施的整改。
② 堅持嚴格管理。項目團隊要嚴格執行管理制度，工作和生活中盡可能統一安排，統一規劃，降低潛在的隱患。
1.2.2 加強設備的安全管理
對于ERP項目的實施工作，工作質量緊密依賴計算機安全，若計算機一旦問題發生，故障排查時間比較長。如果同時有多臺計算機感染網絡病毒或者進行非法操作，非常容易導致網絡阻塞，從而致使網絡無法使用甚至導致網絡癱瘓。因此，加強計算機設備的安全管理對于降低工作安全風險有至關重要的作用。對于計算機設備的安全管理主要有以下兩方面：
① 加強計算機系統的安全性。設置計算機的安全保護措施以提高計算機的安全性，通過及時更新計算機的安全補丁，減少被攻擊的可能；評估計算機的網絡流量是否異常，評估計算機的安全設置是否合理等；通過安裝殺毒軟件防止外來電腦非法接入，避免網絡安全遭受破壞或者信息泄密。
② 加強計算機設備的合理使用與安全保管。工作過程中注意計算機的合理使用，使用環境中注意防潮、防振、保持清潔；計算機設備的保管中要輕拿輕放，防止撞擊，從而降低人為損壞設備的風險。
1.2.3 信息的安全管理
對于從事ERP系統實施和維護，工作過程中接觸了大量的商業信息，包括公司的運營體制、運營方式、客戶信息、采購和銷售價格及生產技術資料等，這些信息對于企業的效益有重要的作用，如果信息流失將對企業的發展和效益帶來嚴重影響，因此加強信息安全管理是安全管理中的重要環節。
① 為實現信息安全管理，要對信息系統用戶進行安全教育和培訓，通過加強學習和教育提升成員的職業道德標準，使全體員工樹立保密意識。
② 管理部門可以定期或者不定期對信息系統的使用和管理的情況進行檢查和測評，對重要涉密信息的查詢和操作由內控管理部門進行檢查和測評。在監督檢查過程中，發現存在安全隱患或違反信息安全管理規定的情況需要及時處理。
③ 用戶登陸賬號和密碼的管理規范化。密碼應定期修改，在密碼遺失或泄漏的情況下應立即修改，并在相應登記簿記錄用戶名、修改時間、修改人等內容。
④ 權限管理的規范化。用戶在系統中的操作權限應由內控部門進行審核和監督管理，每年定期對用戶權限進行檢查；員工的工作職責發生變化，及時上報管理部門進行權限的調整。
此外，加強信息安全管理的有效性需要對于系統管理人員應建立相關的管理機制，簽訂合法的協議，對安全管理工作提供有效的保障。對于項目實施人員來說，對商業和技術的信息的保密也是工作職責和義務，這也是體現項目團隊綜合素質的一個道德標準。
2 結論
安全管理是企業效益和個人生命與財產得到保障的有效途徑，而加強員工的安全意識是實現安全管理的必要條件，讓每一名員工真正把“安全為天”的思想牢記在心，接受安全的培訓教育，形成行為規范，來指導施工安全工作，通過制定并執行合理的安全管理制度進行安全管理，為企業的可持續發展提供保障。
由于現代產品設計的復雜性和多樣性，企業或設計組織需要以跨部門和專業的團隊形式來完成產品設計開發項目。團隊協作已經成為產品設計開發的主要組織形式，設計團隊的協調管理對設計項目成敗起至關重要的作用。通過對具體設計團隊管理的分析，并結合設計項目管理理論，其對改進設計項目團隊協調管理具有積極的意義。
前言
團隊管理理論應建立在對人性的理解，良好的項目團隊特別重視承擔項目個體和項目管理等軟因素，從而提高團隊成員的工作積極性，提高團隊的工作績效。改革開放以來，我國的設計項目管理理論不斷發展，同時設計團隊管理也不斷更新與完善。中國企業在團隊理論改制過程中正在結合中國的文化傳統及其價值觀念，發揚“和與禮”的文化理念，通過人才的匯聚并發揮每個個體的能力，擁有優秀的領導人才和共同的前進目標，使設計項目高績效完成。
設計團隊的建設與管理
1.設計團隊的特點
當今設計項目的復雜性和艱巨性決定了設計項目必須由多功能的團隊成員共同參與，才能最大化地取得成功，但實際工作中只要存在團隊的工作方式就不可避免地存在矛盾與沖突。為了有效地解決工作中的負面影響，需要對設計項目團隊進行切實有效的管理。美國著名管理學教授Stephen P Robbins博士1994在其著作《管理學》中指出，工作團隊是種為了實現某
目標而由相互協作的個體組成的正式群體。由于團隊成員來自不同背景以及不同經歷組成，看問題的廣度比個人或單一職能的群體要大，團隊運作可以提高工作績效。以團隊方式展開工作，成員之間相互之間的幫助和支持以及相互鼓舞，并在多變的環境中可以進行快速的組合、配置、重新定位和解散。團隊協作是決定新產品開發成功的關鍵因素之一。美國若干項權威機構所做的關于新產品開發項目成功因素的調研表明，有效的跨功能團隊對取得成功至關重要。
2.設計團隊的運作特征
項目團隊是指為了達到某確定目標，由分工與合作的形式及不同層次的權力和責任構成的人群。
在設計團隊中，既要重視團隊的作用，同時也要重視個人的作用，因此，項目經理需要為團隊成員創造個有利于發揮團隊創造力的環境。工作空間距離大于100碼會影響團隊的協作性，并且優秀成員不宜超過8人，最理想化的成員人數為5到7人。設計項目團隊成員在充分地融入團隊之后，團隊才能開始有效地開展項目管理工作。設計項目團隊需要經歷以下五個階段：（1）項目團隊的形成階段（即項目團隊的初創和組建階段）；（2）合理處理磨合階段（團隊從組建到規范階段的過渡過程），團隊成員之間、成員與內外環境之間、團隊與所在組織與上級與客戶之間都要進行一段時間的磨合；（3）團隊成員之間、團隊與項目經理之間的規范階段；（4）項目團隊成員表現階段，積極完成工作和表現自身才能；（5）團隊處于休整階段（包括休止與整頓），休止指任務即將結束時團隊成員對未來工作進行考慮，整頓是指團隊的原工作任務結束后進行歸納總結，準備接受新的任務。
3.設計團隊的項目經理特征
為了提供設計團隊成員一個和諧工作環境，必須配有一個出色的負責人對項目進行計劃、組織、領導、控制以實現項目目標。項目經理是決定項目能否成功的關鍵人物，由此，其應具備良好的道德品質、技術能力、管理能力、協調能力、人際交往能力和領導才能。其需要考慮如何保障設計項目目標的實現，確保設計團隊里的整體成員和個人的工作效率所需的
切。Norris認為設計項目經理的職能是對人、過程（項目的執行過程）和產品（項目的產出物，包括質量]的管理。
在設計團隊項目執行的過程中，組員之間難免會發生沖突，沖突的原因包活工作性和非工作性沖突兩種類型。工作性沖突表現在項目進展的不同階段因設計觀念的不同所引起的沖突，非工作性沖突表現在因成員不同的政治觀念、信仰、愛好和生活特性等而起的矛盾。項目經理處理沖突時最好方法就是協商（權益、權利和權力為基準），尋找能協調雙方利益的解決方法，確立沖突雙方都能接受的客觀標準，并把項目利益放在第一位。
4.高績效團隊模型
高績效團隊應該具有明確的共同目標，并為完成了某個具有挑戰性的意義任務而感到自豪和快樂。高績效團隊具有很強的凝聚力，在項目團隊工作中互相支持、互相交流、互相尊重，而不是相互推卸責任、相互指責，并且每個團隊成員可以通過交流和合作完成項目，而不是以命令的形式完成任務。團隊中有明確的工作規范和合理的工作流程，以面對項目中的各種難以預測的風險（如需求變化、技術瓶頸、人員異動、同行競爭等原因會影響工作進度）。高效率團隊工作流程的原則是追求高效率、高質量、低成本。
總結
企業或設計組織的發展需要設計團隊的形式，項目團隊的高效運行需要整合各種資源以及正確管理模式。在設計團隊項目執行的過程中，組員之間難免會發生沖突，所以需要項目經理對項目進行計劃、組織、領導和控制。由于管理者的正確領導和團隊人才的相互合作，工作績效高的團隊可以應對各種難以預測的風險。同時項目團隊的發展趨勢朝著虛擬模式的方向，實現跨文化、跨地域的團隊項目管理，可以整合不同區域和領域的人才。
（作者單位：廣州大學）
項目管理是企業實現項目合同目標的主體，在項目管理中既要重視技術的因素，還要重視人的因素，強化項目管理團隊建設有利于促進管理活動成功開展。如今，在激烈的國際競爭環境中，廣大理論工作者和實踐工作者面臨的嶄新課題就是如何高效建設企業項目管理團隊，從而提高企業的國際競爭力，促進企業持續穩定發展。
提高企業項目管理團隊建設的科學性、實效性和全面性，有利于促使團隊人員明確共同的目標，有利于促進成員之間分工明確，促使成員之間互相協作，從而增強團隊的凝聚力和戰斗力，有利于促進企業項目管理團隊建設事關企業項目管理活動成功開展，有利于促進企業項目團隊建設理論的成熟，因此，總結企業項目管理團隊建設中存在的問題迫在眉睫。
企業項目管理團隊建設中存在的問題
組織結構臃腫，效率低下。目前我國眾多企業雖然已經意識到精簡項目管理機構的重要性，由于牽涉到多方的利益，我國企業項目管理機構結構臃腫的現象依舊存在，項目團隊設置過多的空職位，致使人員越減越多。企業項目團隊過于重視權力，權力高度集中，項目團隊之間的成員溝通不到位，經常出現上下級間缺乏溝通的現象，不利于激發企業項目團隊的創造力和活力。目前，還有部分企業的項目管理體系不科學，管理體制不完善，不利于凝聚團隊成員間的力量，導致團隊內部形成利益團隊，職責不明確，出現了項目問題成員之間相互推諉，不能依照項目決策執行任務，不利于項目團隊高效運行。
任務目標不明確，考評流于形式。項目團隊奮斗的目標就是項目目標，項目目標由多個小目標組成，項目管理團隊明確項目目標細分標準，有利于促使其任務目標明確，提高項目管理團隊績效管理的效率，績效管理要求團隊領導和團隊成員之間不斷進行溝通，通過雙向的溝通使績效目標內容達成共識，在團隊工作中的導向是任務目標，通過不斷的交流、溝通，使團隊和個人的績效得到提升，促使其實現共同目標，項目管理團隊要重視績效管理，不能將績效管理認為是績效考核，以偏概全，不利于促進職員在項目執行的過程中相互交流和溝通，不利于員工與主管之間處于相互監督和被監督的局面，從而使績效考核流于形式，不利于其提供公正客觀的參考。
重短期利益，缺乏長遠規劃。目前，企業項目管理團隊過于重視短期利益，缺乏長遠的規劃，其追求短期內擴大規模、加快速度、提升業績等短期利益，不重視質量效益和平衡穩定發展，不利于促進企業增強持續增長的能力，增強企業優秀競爭力，在人事機制上，沒有科學合理的對項目團隊管理人員進行選拔、任用、考評和獎勵，不重視制定項目團隊管理人員的培養計劃，導致項目團隊管理任用出現斷層現象，不利于提高項目管理團隊成員的整體素質，豐富項目管理團隊成員的知識經驗，促使項目管理團隊成員形成共同的價值觀，充分釋放主觀能動性，產生集體智慧，將團隊的人力、物力、財力集中于目標方向，有利于提高項目管理團隊的執行能力和高效的工作能力。
打造高效企業項目管理團隊的有效措施
創新組織結構形式，打造高效項目管理團隊。企業可以將兼容并用職能式組織的項目和項目式的組織，采用混合型的組織結構改變現有的項目管理機構結構的臃腫現象，發揮職能部門的帶頭作用，并隨著項目的不斷推進，組建專門的項目管理團隊，項目成員待項目完成之后可回到各自的職能部門，從而解決管理機構結構臃腫的現象。項目管理團隊要跳出部門之間界限的局限，根據需要改科學合理的改變原有的運作方式，重視團隊內部成員之間的溝通交流，促使成員之間互相分享知識經驗，互幫互助，團結協作，形成和諧愉快的工作氣氛，有利于最大程度上激發團隊成員的個人潛能，有利于鼓勵團隊成積極主動承擔責任，主動進行自我改進、自我鼓勵和自我評估，有利于提高項目管理團隊的執行能力。
加強溝通與合作，增強項目管理團隊的凝聚力。加強團隊內部的溝通與合作，有利于促使團隊成員之間相互吸取經驗教訓，互相協作，取長補短，增強團隊凝聚力，項目團隊成員要認識到自己是團隊中的一員，準確角色定位，積極履行責任和義務，坦誠溝通，在個人利益與團隊利益發生沖突時，要優先考慮團隊利益，團隊成員之間要相互理解，相互包容，相互支持，形成良好的工作氛圍，最大化的發揮團隊的累積效應。
圍繞企業文化，規范有序建設項目管理團隊。企業項目管理團隊的建設不僅要結合項目管理的特點，堅持科學有效的管理原則和效益、效率的原則，還要重視圍繞企業文化，規范有序的建設項目管理團隊。企業文化有利于促使管理團隊成員端正工作態度和行為，因此，強化項目團隊成員對企業文化的認識，加強對企業文化的認同感，有利于增強團隊的凝聚力，充分激發團隊成員的潛能，企業重視培養團隊成員的應變意識、應變能力，創新意識、創新能力，有利于從容應對變化的環境，有序推進項目管理團隊的建設工作，加強企業的國際競爭力。
完善企業項目管理團隊建設體制是關鍵。良好的企業項目管理團隊建設體系和機制有利于促進項目管理團隊成員形成社會意識，相互理解，積極溝通交流，積極主動為項目目標做出貢獻，有利于消除體制僵化的弊端，有利于強化制度建設，有利于企業項目管理團隊內部進行科學管理，形成高效、民主、靈活、開放的團隊。
企業項目團隊建設要符合社會發展趨勢的要求。社會不斷進化和發展，項目團隊建設要隨著社會的變化不斷進行更新和提高。積極主動的團隊管理、動態發展、持續改進、開放共享的團隊建設、扁平化的團隊模式是目前企業項目團隊建設的發展要求，其有利于激發和重視團隊成員的智慧，激發團隊成員積極主動進行自我管理的意識，促使其管理方式科學化，提高管理效率，提高績效，促進團隊成員相互交流經驗，共享信息資源，提高決策程度，有利于促使行動更加高效靈活。
解決企業項目管理團隊的建設問題，有利于充分發揮團隊成員的積極性和創造性，強化團隊成員的團隊意識，增強團隊凝聚力，提高工作效率，有利于團隊成員更好的開展工作，有利于項目目標按計劃順利進行，有利于促進施工項目的順利完成。
摘要：走“產學研”一體化的道路是國家對高職院校辦學的科學定位。在這個過程中，如何能將本系學生有效組織起來參與到項目中，是一個值得思考的問題。本文以“國際語言文化研究與服務中心”項目為例，分析了現有的學生團隊的成員構成，工作中的問題，并探討改進團隊的措施。通過有效的管理，讓更多的學生成為合格的人才。
關鍵詞：學生服務團隊；管理制度；團隊意識；職業精神
產學研一體化合作是指企業、研究機構和高校之間的合作，時代的發展，科技的進步促使 “以服務為宗旨，以就業為導向，走產學研結合的發展道路”成為國家對高職院校辦學方向的科學定位。產學研項目的發展，對于高職高專學生的實踐和就業都有很好的促進作用，同時，通過在項目運營的過程中，對學生工作者的思考，又能進一步促進我們教師的授課內容調整，完善學生的職業技巧，提高應變能力。所以高職的產學研項目，對于教學和學生培養都是大有裨益的。從目前情況來看，絕大多數的高職學生都是“95后”，其成長經歷、思維習慣、行為方式和價值觀審美觀等都呈現出新的特點，他們更強調自我意識和自我需要的滿足，因此，必須轉變新的教育管理理念和方式去適應新時期學生的新特點。
一、項目介紹
1.成立背景和發展
從2013年6月起，我校外語系積極響應學院開展“產學研園區項目規劃建設”的號召，結合本系、本專業自身實際情況，依托教學軟硬件資源優勢，本著“立足本土，發揚所長，服務社會”的宗旨，面向社會，面向市場，大力開展國際語言文化交流項目建設。本培訓中心的助教教o團隊成立于2013年9月，初始階段成員均來自于我院外語系學生，通過層層選拔，他們具有較強的責任心和較高的英語水平。第三期開始，中心也吸收公共英語的外系學生參與進來。選拔出的學生從事助教和教輔兩個不同職位。助教主要的職責是協助授課教師進行教學工作開展，協助授課教師制作課件，與學員課上課下互動和學習記錄登記；教輔主要負責前臺接待，咨詢回訪，資料收集并負責培訓中心常規事務打理以保證教學順利開展。
2.現有學生團隊規模
截止目前，本中心已擁有兩個成人口語班，配備了4名學生助教，兩個劍橋少兒英語班，配備了2名學生助教，兩個小語種班，分別配備1名助教，一個企業委培班，配備3名助教。整個中心教輔共計3人，輪流值班。所有的項目學生工作團隊總計14人，均為2015級大一的學生。占2015級學生的12%。
二、學生工作人員團隊現狀
1.團隊特點
高職高專的學生在校時間3年，其中真正上課的時間集中在前兩年，所以現有團隊的穩定成員每一年都在更新，都由大一的新生來擔任。團隊中的學生集合了外語系的三個專業，尤其以應用英語專業學生居多。該專業的培養方向正是英語培訓教學，所以參與進這個項目也是他們實習平臺的第一站。但是，當前學生隊伍的整體素質不容樂觀，部分學生參加動機不純，工作意識淡薄，應變能力欠缺，團隊協作能力較弱，按部就班，沒有充分發揮主動性和創造性。
2.存在的問題
首先表現在人員培養上，選出來的學生助教和教輔，有為期一個月的崗前培訓，但是在培訓結束后，有些學生只做了很短的時間就提出離職，原因多集中在覺得任務繁瑣復雜，雖然上手快，但是對細心和耐心是極大的考驗，所以想提前退出。于是又要不斷擴充隊伍，招進新的助教和教輔，從頭開始。其次，助教之前的溝通不到位，團隊合作意識欠佳，因為助教是跟班的，所以他們中大部分都只關心自己服務的班級，遇到其他班級助教出狀況時，不予理睬，也不愿意一起解決困難。最后，從工作上手到游刃有余且能被服務班級的學員欣賞和喜愛，這個過程至少要一學期，所以對人員的穩定性要求很高，沒有提前離職的助教教輔，能給產學研工作帶來便利的同時也鍛煉了自己，但是就像一把雙刃劍，這讓更多的想加入項目的學生沒有入職的渠道。
三、學生工作人員團隊管理設想
學生管理工作，落到實處是如何有效的管理真正能讓學生的主觀能動性發揮到最大。這個問題具體說來，必須從制度建設入手，從管理機制上突破，建立完善管理制度。
1.從意識上加強學生的奉獻和愛崗精神
在新助教和教輔的培訓會上，首先應該強化他們的奉獻意識。“95后”的學生普遍創造性很強，注重自身的想法；大一的新生過去的十多年都是在家庭的呵護下，未曾真正踏入社會，不了解工作的本身和自己的責任。因此應該定期培訓助教和教輔的這方面的意識，轉變思想，明白自己接手了這份工作，就不僅僅是學生。這樣才能更好地實現他們自身在工作中的價值，收貨成長。
2.實施相配套的激勵政策
獎懲分明，有良好的激勵措施才能鞭策學生團隊前進。現階段我們會在每個自然學年結束前，評選本學年優秀助教和教輔。但是獎項設置的很少，基于此，可以增設諸如最佳進步獎，最佳服務獎等等的單項獎，讓更多的助教教輔有評優的資格。目前的規章制度并沒有明確哪些條例遵守了叫做優秀，犯了哪些錯誤叫工作事故，取消評優資格。往往年末根據一個老師的主觀印象就給出了評優的名單，這也需要重新定義，重新制定出評優規則，且讓團隊都知曉。年末評選時，也采用自評，互評和授課教師打分等多維角度來評優。
3.建立和諧人際關系，加強團隊意識
良好的人際關系是工作的必備。環境塑造人，人的積極性、創造性的發揮，要受環境的影響，需要創造和諧、友善、融洽的人際關系，有一個舒心愉快的工作條件和環境。如何有效調動學生的積極性，工作的熱情，構建良好的團隊平臺，最重要的環節就是老師對學生的管理，上行下效，師生間的團結才能促進助教工作人員間的團結。我們在管理這些學生服務團隊時，要尊重個人的尊嚴和價值，不是指揮、命令學生必須去做什么，學生偶爾有自己的工作方法，不能一味否定，要會調動他們的工作熱情和積極性。每個月月末開例會總結，每個人學生都要進行簡單的當月總結，大家一起分享遇到的困難和收獲的喜悅。這樣才能讓整個團隊有凝聚力。形成相互支持，相互信賴，團結互助，樂于奉獻的工作氛圍。
綜上，“產學研”項目的發展，離不開參與的學生，他們對整個系工作的開展都起到了至關重要的作用。工作都在不斷完善中，我們必須要很好地將這個平臺和學生培養結合起來。只有尊重，信賴，理解學生，才能看到他們的付出和成長。而他們的帶頭作用，也會幫助更多的學生盡快成長起來，促進高職院校發展，為社會培養更多人才。
[摘 要]隨著項目管理理念在通信設計行業中的普及，在人力資源管理方向上，團隊成員可遵循的基本規則的建立對實現項目目標具有重大意義。本文對通信設計項目團隊管理存在問題進行分析，從組織結構、運作模式、成本管理、分配制度和團隊行為等方面構建項目團隊基本規則，方便同類項目團隊管理相關實踐，豐富通信設計行業項目人力資源管理相關理論。
[關鍵詞]通信設計行業；項目人力資源；團隊管理；規則構建
1 引 言
通信設計項目專業復雜，其行業特性除了具備傳統勘察設計的普遍特點外，還具有規劃咨詢的屬性。隨著100G OTN、MS-OTN、4G、物聯網、智慧城市、智慧交通等新概念的應用，通信設計行業更加鮮明的突出了其新技術、新業務的特色。面對通信設計項目的復雜性和技術性，近些年來，通信設計行業中逐步宣傳和推廣工程項目管理。這里應該指出，通信設計的行業特性決定了其必須“以人為本”――只有充分發揮“人”的能動性，才能用智慧創造價值，才能實現其項目管理的成本、進度、質量等目標。
在項目管理的研究方面，李雪、魏羽、王鳳v（2015）認為積極的項目管理能夠使項目團發揮最大的主觀能動性。李鋒（2010）認為人是進行項目管理中最大的變數。童志禮、殷海（2014）認為項目團隊建設對項目管理至關重要。傅紅、宋全瑞、戰菲（2016）通過問卷分析，得出知識型員工對于公平性的相關指標非常敏感的個性特征結論。因此，合理有效的團隊規則是團隊高效和諧運轉的根本保證，是使知識型員工發揮其主動性和創造性、滿足其自我實現需求的有效工具。
目前國內對電力、建筑等行業研究較多。雖然有些關于系統集成類和設備廠商類的項目管理研究部分交叉專業涉及通信設計行業，但基于通信設計行業的項目管理研究依然鮮有提及。根據通信設計行業的特點，如何在項目維度上豐富人力資源管理的理論，構建項目團隊管理的基本規則顯得尤為重要。
2 通信設計行業項目團隊現狀問題分析
2.1 組織架構不完善，權責不分
通信設計駐地化項目團隊一般配置項目負責人（項目經理）、單項負責人（專業負責人）、設計人員。實際項目實施過程中，每個崗位均缺乏可遵循的和可細化的項目職責和對應的崗位說明。不少項目部因成本受限，在人員考慮時，僅“填鴨”相關專業人數，人員能力與項目要求并不匹配，僅僅將人擺放至崗位上，更有甚者拆東補西，跨專業跨崗位填充人員，導致團隊責任真空，效率降低。
項目管理學在進入通信設計行業起步較晚。企業管理層對其重視不夠，區域或部門欠缺相關項目管理素質。項目管理往往在各類會議中警鐘長鳴，但卻是老生常談。基于項目的團隊管理規則真空，導致項目管理無處落腳。
2.2 管理粗糙，缺乏針對性
項目所實施的業務區域、生產部門以及人力資源部等管理主體認為項目人力資源管理即為“薪酬發放”的人力工作。項目管理局限于一紙帶橫道圖的流程化的項目計劃書上，缺乏項目級的人員配置、項目分析、招聘選拔、績效考評等常規人力資源管理工作以及溝通管理、團隊建設、風險管理、員工行為管理等高層次人力資源管理工作。
追根溯源，通信設計行業由計劃經濟向市場經濟的轉型期內，其部門管理觀念還停留在作坊式或游擊隊式的管理思維。他們往往認為抓項目就是滿足業主要求，設計交付并完成收入和回款，團隊管理的研究停留在“項目”和“人力資源”的偏差取向。這種偏差取向最終導致的是項目管理不了了之，急需相應的團隊管理規則保障。
2.3 團隊協作不佳，流于形式
在通信設計行業中，團隊協作更多是作為一種“口號式”的存在，在項目中重視個人責任，忽視團隊建設比比皆是。團隊管理缺乏具體考核和激勵標準，也缺乏相關項目各崗位的制度保障，設計質量被個體情緒捆綁，團隊溝通不暢，影響項目進度。
項目所依賴的知識型員工馬洛斯層次需求的缺失，使得團隊優秀價值觀如水中浮萍。即使項目團隊成員基于職業素養在項目目標上有所專注，也嚴重影響了團隊成員進步，甚至影響了整個團隊的目標效率。
綜上，通信設計項目團隊管理規則的缺失，不僅影響項目目標實現，降低項目效率和質量，甚至帶來嚴重的人員流失。因此，急須在行業利潤偏薄的資本環境下構建一種適應當前市場生產一體化團隊管理運作機制。
3 通信設計行業項目團隊管理規則構建
項目團隊的規則區別于企業管理制度，企業管理制度是大范圍適用的，具有相對完備的制定和執行系統；項目團隊規則從項目維度出發，應充分考慮知識員工的特點，并在制訂規則時需采用頭腦風暴、名義小組、概念/思維導圖等參與性較強的方式方法，從而得到大部分團隊成員的認可并得到有效執行。
根據通信設計行業特點和PMP項目管理流程體系，項目團隊規則應基于及時制定、目標明確、指導可行、權責分明和流程持續的原則去構建。在當前通信設計行業高標準要求與利潤低迷的背景下，團隊管理如何發揮“價值認同、按勞分配”和“多維融合、營產合一”的功效，其團隊管理規則構建應重點關注：項目組織、一體化運作、成本管理、分配制度、行為管理等5方面。
3.1 項目組織――按需設置
在項目的組織架構及分工的設置上，根據區域當年經營目標、區域職責和人力資源情況，兼顧區域內現有不同項目的差異性、獨特性，從市場開拓、設計工作、生產保障及員工成長需要出發，對項目組人員進行合理分工，相互配合、共同協作。
通信設計項目由于其人員投入的有限性、功能實施的全面性，建議采用綜合職能型、矩陣型和項目型結構的復合型組織（PMBOK 5th）。其管理架構上以切合生產市場一體化的三級管理結構為基礎，包括：部門經理、客戶經理、項目經理、生產人員（短/長期支撐）、本地生產人員、行政助理、二審專員（遠程）。采用生產市場多維度閉環融合協作，明確項目組各層級角色與分工，并根據項目情況按需設置。角色描述采用管理職能分工表，輔以管理職能分工描述書。
通信設計項目組織架構
3.2 一體化運作――流程覆蓋
所謂項目一體化運營方式就是讓員工在公司的平臺上進行二次創業，根據區域業務情況以項目組為切塊單元，將生產、市場融合一體。切塊單元任務由區域制定，區域扣除劃分前合理毛利后，將成本匹配至各項目組單元，由項目經理進行分解，制定生產計劃。各單元在完成生產任務后，上不封頂，本著節約歸己原則，鼓勵員工多勞多得，構建“價值認同、按勞分配、多維融合、營產合一”的優秀價值體系。
一體化運營涵蓋項目售前、售中到售后的全過程，強調市場與生產職能融合、及時溝通、協同處理、一體化運營。
在銷售及生產交付階段中，其組織、管理須制定項目流程圖。流程圖須包括：前期準備階段流程，工程勘察階段流程，設計文件編制階段流程，設計審核流程。根據項目特點，編制項目計劃書，明確項目支撐需求、項目質量要求、項目進度要求、工作量結算方式以及可能涉及的分包項目管理辦法等。
3.3 成本管理――細化落實
項目業務成本管理范圍：辦公費、差旅費、車輛使用和租賃費（含駕駛T差旅費）、房屋租賃費、會議費、水電費及物管費、郵電費、修理費、業務招待費等與項目運營有關的所有費用。
按照管理責任明確的原則對項目成本進行劃分，包括已有市場維護成本、戰略成本、生產成本、日常成本、管理成本五部分，具體指標必須根據項目實際情況規定和細化，落實成本劃分的分類、用途說明、成本類型和相關一二級責任控制人。在成本管理辦法執行中應遵循事先計劃原則、據實發生原則以及對口管理原則。
對通信設計行業中項目業務成本占比最大的兩項“員工差旅費、車輛使用費”，必須根據項目特點制定詳盡的標準和使用規定。
3.4 分配制度――多層次的按勞分配
績效管理包括績效工資的管理和發放。績效薪酬由提成績效、管理績效、調控績效組成，其制定過程中應考慮二次分配、預支與清算、核算方法和離崗結算原則。績效薪酬分配，應采用科學、公平的分配制度，以工作量為優秀，兼顧項目復雜系數，充分發揮績效激勵作用、杠桿導向作用。績效薪酬考評設計架構應充分考慮關鍵指標的計算，調控方案和獎懲原則，并經由項目經理組織，項目團隊成員全員參與討論的方式形成并報部門備案。
3.5 行為管理――重視日常
知識型員工在通信設計中占主導地位，起支配作用，其他因素只有與員工相結合才能發揮作用。項目成員行為管理直接影響項目整體目標的絕對閾值。項目并不是屬于某一個特定的人，而是以項目團隊為主格推動，團隊成員行為管理應包括周報管理、出差管理、請假管理、曠工管理、入職管理、離職管理、員工異動管理和項目組內部獎懲辦法等日常管理內容。
4 對策建議
為使團隊基本規則有效地落實到具體項目實踐中去，基于知識型員工管理的通信設計行業團隊基本規則構建：首先，部門管理層級應給予項目組充分的關注和支持，放開激勵競爭制度，大膽授權項目組管理安全線，在安全線范圍內劃定相應的人事調度權、成本申用權。
其次，選拔具有領導力和全面知識性的項目經理。有效的項目經理是團隊有效溝通的和諧保證，能夠引領團隊目標科學合理。其充足的項目經驗有助于各項成本科目的細化和管控。
最后，應建立全過程的組織結構，在項目運作的整個過程中持續的對基本規則進行校驗和調整，定期地進行可行性、可操作性和有效性的評估，總結經驗教訓，在項目收尾時以組織過程資產形式進行更新，方便類似項目借鑒。
摘 要：軟件行業中的項目團隊管理如何吸收并運用國外的先進管理方法，優化、提升管理模式從而科學管理企業的項目資源，發揮團隊成員的最大潛力使項目高質、高效、省力完成，文章就這些方面的問題進行了探討。
關鍵詞：團隊管理；軟件行業
隨著信息技術和網絡技術的飛速發展，高新技術的不斷涌現，產品在市場中的生命周期縮短。面對日趨激烈的市場環境，企業必須采取更加靈活、快速的方式適應客戶類型日趨復雜化、客戶需求日趨個性化的變化，以便在變幻莫測的市場競爭中贏得一席之地。軟件是一種以項目為形式展開的特殊商品，目前國內一般都是依賴于項目的數量和大小的中小型軟件企業，項目成功完成、行業留下好口碑并逐步得到用戶信賴的軟件企業才能長立久安。軟件項目具備高技術、高難度、純智力的特點，團隊管理能力是項目管理中的重要組成部分，項目的成功運行很大程度上依賴于好的團隊管理，但是國內對軟件行業項目團隊管理的研究還十分薄弱，許多項目團隊管理比較簡單粗放，軟件開發企業普遍缺乏團隊管理能力，沒有很好地激發團隊的凝聚力和戰斗力，迫切需要提高項目團隊建設的管理能力。如何吸收并運用國外的先進管理方法，優化、提升管理模式從而科學管理企業的項目資源，發揮團隊成員的最大潛力使項目高質、高效、省力完成，是個值得研究的問題。
一、國內軟件行業的特點和現狀
我國軟件項目團隊采用矩陣式組織結構，在公司獲得項目后才成立采用項目經理制管理模式的團隊，項目經理由公司委派，根據項目的要求和項目經理的意愿通過由相應的職能部門抽調本部門人員組成項目組，項目結束后就解散團隊，人員回歸職能部門，有新項目時再啟動新團隊，但是在項目開發過程中可能會因職能部門要求其本部門的人員更換，造成成員流動。項目經理基本上都是因為在從事技術性工作中表現優異被提拔的，技術出身的管理者比較容易忽視管理，認為技術才是主流，腦海中的傳統思想“技術重于一切”根深蒂固，會愿意主動在技術上花費較多精力來負責解決項目開發中的技術難題，而不是控制項目開發過程，為團隊分配任務，溝通協調好相關人員資源等一系列管理工作，并且由于軟件行業的如下特點，使得在團隊管理方面存在成員間不信任、難以有效溝通、無法協調處理沖突等問題。
（一）項目目標無法具體化
日趨激烈的市場競爭讓企業千方百計挖掘潛力，盡可能減低成本、提高經營和管理效率、提升產品質量和服務水平，管理軟件的應用給眾多企業帶來了顯著的效益。但是在項目實施過程中很多企業無法準確描述具體需求，對系統的要求會逐步更新，從而導致項目實施后達不到要求或者偏離初衷，失敗率偏高。
（二）項目團隊成員的知識化
軟件是一項智力成果，要求項目成員具備創新性，智力工作者特性使得成員產出有彈性，具備類似開發經驗和業務管理經驗的成員將更有效率地實現項目目標，研發進度很難評估，研發的高效性難以考核，具有一定的不確定性，受研發時的心情、經驗、狀態、合作程度等因素影響。隨著信息技術日新月異的發展，技術知識也在不斷更新換代，保持團隊的學習氛圍，將新知識學以致用才能保證項目技術的先進性，有效管理知識團隊的能力將成為企業優秀競爭力的內容之一。
（三）項目組織結構的不確定性
市場變化越來越快，產品生命周期逐步縮短，軟件行業管理模式逐步變化，出現了一些像虛擬團隊這種新型的組織結構。軟件的應用愈加滲透到各行各業，項目的實施過程中不僅需要軟件研發知識，還需要人力資源、會計預算、業務市場等各種不同領域專業知識，項目經理運用各種知識需要能建立出一種柔性動態的組織架構，這個架構不能再簡單沿用以前企業的組織架構，宜采用適度彈性的組織結構來吸納整合項目中的各種人力資源。
（四）項目風險不可控
軟件產品要投入大量的資金、設備、人力等成本用于調研、研發、測試、以及市場推廣中，但是由于技術的高度復雜性、市場的不確定性以及軟件特有的可重復利用性，項目風險控制難度加大，需要有一定的保密措施，一旦某個新項目或者新產品獲得成功帶來相對高額的回報，若軟件不具備一定的技術創新性和不可替代性以及客戶粘性，將很有可能使投入了較多成本的軟件被競爭對手抄襲模仿，后期客戶分流，影響市場利潤，導致失敗。
（五）度量需要新方法
軟件企業是具備一定特殊性的新型公司，傳統界定企業規模的方法（如用人、產值、固定資產等數值）在軟件企業中不太適用，軟件企業的利潤增長主要來自于市場對產品的認可程度，一些掌握先進技術的小型軟件企業通過具備的智力和技術所開發出受全球歡迎的產品，有可能比一些傳統大型企業的產值、利潤還高。
二、國內軟件項目團隊管理中出現的問題
目前我國軟件產業有良好的發展機遇、廣闊的市場前景、吸引人才的有利條件，但是我國軟件創業企業的失敗率偏高，見不到很多能成功保持良好持久發展的軟件企業。不排除有企業外部環境因素，但內因更主要，尤其是企業內部管理，例如企業中存在的沖突問題、溝通障礙、知識型員工流動頻繁、缺乏長效的激勵機制等。
（一）存在沖突問題
在軟件企業中，團隊成員大多年齡不大，受過高等教育，掌握一定的先進技術，具備較強的自主創新能力，追求自由、個性化、自身發展和優厚的福利，還有不同的專業知識、個性和生活方式，在團隊中個人能力很強的成員之間容易形成不認同感和惡性競爭，不利于形成一個整體，阻礙了個人和組織目標的實現，把缺乏一定工作經驗的強勢個體揉和在一起形成團隊，協調整個團隊的工作對項目經理來說有較大的挑戰性。
（二）存在溝通障礙
一方面在項目成立之前團隊成員互不相識，成立項目組后受項目工期、資金成本等因素影響，集體活動也較少，團隊成員間僅形成了簡單的工作關系，在溝通過程中還會存在個人認知偏誤，例如某些員工認為軟件測試的工作沒有技術含量，這種認知偏誤不利于提升項目團隊凝聚力。另一方面項目組成員有兩個直屬領導，項目經理和本職能部門領導導致的雙頭領導很容易讓員工無所適從，項目中職責不清的情況使得團隊管理難度加大。
（三）員工流動頻繁
我國軟件業人才嚴重不足、行業競爭激烈，對知識型員工的爭奪相當激烈。而且知識型員工有自身的優秀競爭力，會在當前企業環境不適合發展時另謀出路，頻繁地離職跳槽以提高薪水待遇現象也造成項目成員的流動。特別是一些骨干員工的流失，有可能直接影響企業產品的研發，造成團隊人心渙散；甚至骨干員工有可能會歸于競爭對手旗下，造成市場被競爭對手搶占，對企業而言喪失了市場也許就喪失了創業機會。
（四）缺乏有效的激勵機制
在矩陣組織結構下，團隊成員實際的職位由職能部門進行度量調整，一般按照正常固定的職位來支付薪酬，職位的變化引起的薪酬變動會使得團隊心理產生不公平等問題。對項目成員來說無法體現在項目中的實際貢獻大小，無法真正實現薪酬激勵性。
三、軟件企業團隊管理的對策
（一）樹立“以人為本”的團隊管理理念
知識型員工具備一定的主觀能動性，有很強的獲取、處理、應用、分享知識信息的能力，像用傳統的制度規章來管理約束操作工的方式對待團隊成員是不可取的。企業要鼓勵團隊成員積極創新，提高員工知識創新激情，要強調“以人為本”的管理理念。企業可以考慮創新福利體系設計，為團隊成員提供與其貢獻相稱的報酬同時，還應該為員工提供一定的福利待遇，提高員工滿意度和忠誠度；盡量詳細了解團隊成員的個人需求，搭建符合其發展意愿的職業攀升道路；注重人力資本投資的增值效應，在知識經濟體制下知識更新換代越來越快，提供不斷提高技能的學習機會和良好教育的渠道，培養更優秀的人才，健全人才培訓機制，增加員工具備終身就業的能力，實現企業和員工的雙贏；根據任務要求充分授權，以權限下放來滿足員工被委以重任的成就感，由員工自行選擇能高效解決問題的工作方法，建立寬松、自主性強的工作環境和相應的創新激勵機制，讓團隊成員知道積極奉獻出所具有的創新知識和隱性知識有可能會得到認同并且有機會實施自己的想法，比停留在頭腦中而因相關資源有限無法實現的想法要有價值得多。
（二）建立有效的溝通機制
大型軟件企業的團隊管理，項目經理要把工作重點放在溝通上，通過了解每個項目成員的想法從而消除理解偏差，建立良好的溝通氛圍，通暢的溝通渠道和有力的獎懲機制，達成組內共識，增加團隊凝聚力。通過培訓與指導提高員工的溝通技能，引導、鼓勵整個團隊進行及時充分的溝通；通過崗位輪換建立AB角色互備，同時讓團隊成員了解各崗位的情況，換位思考，理解其他崗位的難處，更好地協助他人并完成自己的工作；制定有效的溝通制度和機制，倡導項目內部民主開放的溝通氛圍和環境，對由于缺乏溝通而造成的事件處以適量的經濟處罰并進行通報作為教訓案例，提高組內成員的溝通意識；溝通方式根據內容進行選擇，講究有效率的溝通，對于特別重要的內容要采用多種溝通方式以確保傳達到位，例如發送郵件后再次電話提醒，重要的內容通過會議傳達；制定明確職責說明書，明晰職責，通過制度規定劃分責任歸屬，避免出現因未及時收取重要郵件、未及時接聽重要電話等導致的損失。
（三）建立長效的激勵制度
高新技術企業，對人才的依賴性大，項目經理要樹立正確的薪酬觀，認識到薪酬對團隊成員的重要性，但不能在管理中過度強調薪酬，薪資只是報酬的一種物質激勵表現形式，而晉升、認同感、歸屬感、成就感、影響力等這些都是報酬的組成形式。報酬制度要體現公平原則，不患寡而患不均，薪酬要與實際績效掛鉤，非項目狀態下員工的薪酬支付由職能部門按照正常固定的職位規定來支付，在項目狀態下員工的薪酬應該根據項目中實際擔任的職位來支付，最終報酬必須與業績管理體系相結合，實行物質激勵與精神激勵并舉，將企業的一部分利潤用于員工激勵，對項目有重大貢獻的成員給予一定的項目獎金或者通報表揚等精神獎勵，來調動項目組內成員的積極性，充分重視激勵的相關因素，配合運用各種激勵機制、激勵方法和激勵手段來協調管理團隊，注重勞資雙方的利益分享，設置年度獎勵計劃、股票期權、員工持股、份額獎勵等長期激勵計劃。針對不同項目的特點采取與此相適宜的激勵方法和手段，使團隊熱情高漲，產生最佳激勵效果，形成一個良性循環，從而減少團隊管理中的人才流失現象，兼顧團隊成員和組織的需求。
作者簡介：
紀小燕，東南大學MBA在讀研究生。
摘要：不斷提高項目管理團隊的水平可以促使成員更快地達成共識形成一致目標，通過加強每個人的能力以及成員間相互協作共同進步的團隊意識來提高團隊的凝聚力和創造力，為自己的團隊增添號召力和吸引力，從而調動每個人的積極性，本文對于建筑企業項目管理團隊建設存在的問題進行分析。
關鍵詞：建筑企業；項目管理；問題
一、團隊成員能力素質存在的問題
（1）職業道德素質有待進一步提升
企業中一些管理團隊成員尤其是項目經理，缺乏社會責任意識，抵制不了金錢的誘惑，重小輕大，以破壞社會利益、客戶利益的方式謀求自身的經濟利益。這樣做雖說滿足了自身一時的經濟利益，但也給自己埋下了一顆定時炸彈，一旦爆炸，不僅是自己受到制裁，還會嚴重的損害企業的形象與利益。
（2）理論知識和管理經驗不足
建筑企業選拔項目管理團隊成員主要有兩種方式：一種是在一線施工的骨干人員中進行選拔，例如項目經理、以前的工長。另一種是從學歷為大、中專的專業技術人員中進行選拔。這兩種方式各有各的優點，同樣也各有各的不足。第一種方式選出的人員雖說有較豐富的現場施工經驗，但缺少較為全面和系統的理論知識，例如工程技術理論、項目管理理論等等。第二種方式選出的人員則剛好與之相反，他們有較為扎實的專業理論知識，缺乏實際工程管理的經驗。
（3）管理能力有待加強
建筑企業項目管理團隊成員的管理能力還處于有待加強的階段。換言之就是不能將理論知識和實際施工經驗有效的結合并運用。就目前而言，管理能力的不足不僅體現在缺乏強而有效的決策能力、組織能力和計劃與控制能協調能力上，也體現在缺乏良好的激勵能力和良好的人際交往能力上。
（4）系統思維能力有待提高
建筑企業項目管理團隊成員的系統思維能力還有待加強。就目前而言，一支團隊擁有了良好的邏輯思維能力、形象思維能力，卻缺少良好的辨證統一的思維能力。這樣的團隊只能是系統思維的畸形兒。這兩者缺一不可。同樣的，如何整體地把握問題，分析能力和綜合能力兩者也是不可或缺的。
（5）創新能力急需提升
建筑企業項目管理團隊成員的創新能力有待提升。就目前的現狀而言，創新能力的不足主要體現在兩個方面：第一種是缺乏思維創新能力。例如：缺乏流暢而又靈動的思維能力，缺乏對問題的敏感性的認知與再認識的能力等。第二種是缺乏突破傳統的勇氣。具體的表現為，不自主的向主流思想和大眾觀點靠攏。局限了自身的思維，使得思維趨于片面。
（6）身體素質問題未能引起足夠的重視
建筑企業項目管理團隊成員的身體素質需要相應的重視。建筑類的工作本就相比其他的工作要疲累許多，而且還大多是重體力勞動。工作的負荷量可想而知是相當大的，沒有過硬的體質是很難勝任的。長期以來，企業大多會片面的強調工作導向和結果導向，而忽視員工的身體素質。這里的身體素質包括生理和心理兩方面。就目前社會上出現的職工工作到休克，職員壓力過大跳樓自殺等事件充分表明企業要重視職員的身體素質。
二、團隊成員培養機制存在的問題
（1）培訓方式存在的問題
建筑企業對員工的培訓多采用在職培訓法、講授法、自我指導學習法、模擬培訓等傳統的方式。而從本質上講這些培訓方式幾乎都是標準化的。這就存在許多的缺陷，例如：培訓有特定的時間限制，不能及時地運用于項目施工。培訓方法有局限性。培訓教師的專業性與針對性不夠強。
（2）確定培訓需求存在的問題
陳舊的思想觀念使得培訓的需求無法獲得有效評估，企業和項目管理團隊的發展目標不能完美地結合，企業和項目管理團隊顯示的需求也無法體現出來。企業的這種方式的培訓是盲目的，因而有許多不足：其一，企業只一味地重視知識技能培訓，而不注重成員潛能的激發，使得成員缺乏主動性，參與意識差。其二，企業重視業務培訓，輕視管理培訓。使得團隊成員僅僅重視自身利益的，而輕視企業和項目管理團隊的利益 。
（3）培訓實施過程存在的問題
傳統的培訓方式，其教學方式、培訓體系和課程的規劃和設計方面都存在弊端。總的說來可分為三大點，其一，教學方法落后；其二，培訓課程開發能力差，不能滿足企業和團隊的現實需求；其三，培訓體系不完善，許多方面都有待改進，例如：師資管理、培訓資格和檔案管理等 .
（4）培訓效果評估存在的問題
培訓效果的評估也有明顯的不足之處，企業將關注的重點幾乎都轉移到培訓過程上，而忽視了培訓的結果以及成效。對團隊成員能否學以致用不夠關心，造成員工學到了卻用不上的尷尬局面。因而，培訓效果評估不容輕視。
三、項目管理團隊權責機制存在的問題
（1）權利與責任不夠明晰
建筑企業的權力與責任不夠明晰。這種狀況不僅存在于企業與項目管理團隊之間，也存在于項目經理與項目管理團隊成員之間。這樣一來，團隊成員也就會處于責任與權力不明晰的情況中，這也是“推委扯皮”和“越權處置”的現象發生的原因所在。一旦如此，可想而知，團隊內部就會形同散沙，這嚴重地損害項目管理團隊工作的協同性。故而，明確權力與責任是相當重要的。
（2）權利與責任不對等
項目管理團隊成員間的權力不對等，包括項目經理。權力與責任應當是平衡的，衡量他們的天平只有在平衡時這支隊伍才會發揮出他們最好的成績。一旦天平失衡，最先出現的結果就是團隊成員喪失積極性、主動性，變得沒有進取意識和創新精神。這對企業的發展是相當不利的。
（3）未能進行充分有效的授權
企業及其項目管理團隊在授權問題上存在一些誤區，因而未能進行充分有效的授權。有些管理者對權力很是向往，他們害怕失去權力，因而會絞盡腦汁地守住已有的權力，爭奪其它的權力。他們會變的多疑，會對自己團隊的成員心存戒備，從而出現爭功避過的不良現象。除此之外，企業還存在授權不清楚、不穩定的情況，這種模糊不清的授權往往會出現躍級授權、不量力授權、不充分授權等現象。總的來說，類似的這些現象對形成良好的企業文化和團隊文化是百害而無一利的。
四、項目管理團隊績效機制存在的問題
（1）考核目的過于朦朧，團隊成員不能清楚的認識相應的考核體系。
上級管理者將績效考核作為一種管理手段，其主要的目的是為了激勵團隊成員的發展從而帶動整個企業的快速高效發展。而項目管理團隊和項目管理團隊成員卻不能準確的認識這一目的。而且，管理者缺乏針對性，隨意的變動考核內容、項目擬定和權重分配，導致考核體系缺乏本身自有的嚴肅性。項目管理團隊和團隊成員由于缺少和上級有效的溝通，不能理解考核體系的指導思想和行為向導，抱有一種否定的態度，懷疑考核體系的有效性和客觀公正性。
（2）在績效考核的標準、方式、過程中存在許多漏洞。
績效考核標準由于缺乏明晰、完備、準確量化的硬性標準，所以其中摻雜考核團隊的主觀性，嚴重影響著績效評估。一般缺少時間，機會，動力和能力，因此上級在對下級的考核中準確性不好，考核結果并不客觀公正。
（3）不能準確有效地利用考核結果
團隊成員不能及時的獲知考核的結果，上級對考核結果的反饋性太差，致使績效考核過程和結果運用不當，無法真正發揮績效考核是為了提高團隊成員在績效，行為，能力，責任等方面的綜合素質這一目的。績效考核就趨于一種表面文章，不能真實地反映出其本來面目，嚴厲和寬容失衡的結果使考核結果無法真正有效地被利用。
【摘 要】分析當前項目管理團隊的實際情況和出現的問題，并根據其特點給出一些見解以便全面探討建設高效工程項目團隊的措施和管理內容。
【關鍵詞】工程項目；管理團隊
一、工程項目管理特征
工程項目管理屬于一次性管理，在這個工程中若是出現誤差就無法做出二次改正的機會，若是可以有糾正的機會所需要的成本也會增大，所以工程項目管理中的各個環境都必須嚴謹對待。
工程項目管理自身較為負責，在工程建設過程中要和各種類型的工作人員進行團隊合作，所以對其成員要求就是可以綜合的利用技術、經濟、法律等多方面知識，協調統一的做好工作，并對工程項目進展中出現的問題在第一時間內解決。
二、當前項目管理團隊建設情況
現在我國工程項目管理團隊中出現了各種問題，對工程項目管理團隊建設的重要性不重視，僅僅重視項目的進展、成本、質量，對其中的人為因素不加以重視，更沒有以人為本的理念。項目管理團隊通常情況下是以項目需求監理的臨時性組織，項目管理團隊建設的內容、方式和手段都不完善，很多團隊的穩定力都比較薄弱，造成了團隊的凝聚力缺失。項目管理團隊訓練內容比較單調，訓練計劃和公司的發展方向不能做到協調統一，訓練出來的成果自然不如人意。團隊成員技術能力和管理能力都沒有得到很好的磨合，團隊成員能力自身素養也不整體，能力問題體現在成員自身沒有專業的素養，并且沒有較高的忠誠度和職業素養。而施工一線的骨干工作人員沒有較為系統和全面的理論知識，而從大專院校中出來的工作人員卻沒有豐富的實際經驗，經常出現項目運行混亂的情況，給項目造成了一定的損失。沒有合理科學的績效考核方式，對項目管理人員的資歷和精力等做衡量，對項目管理人員的績效考評等問題管理不明確，沒有辦法做到多勞多得的管理，無法全面的激發出工作人員的積極性。
三、高效工程項目團隊建設和管理
（一）成員培訓
項目成員的培訓是團隊建設的基礎，相關的培訓方式上要依據行業特征和成員的特性，在傳統方式上利用遠程學習、內部培訓等方式，提升團隊成員個人技能。在最終的目的和體系上要綜合的考慮到公司之后的發展，以及未來的經營目標，并且要重視到團隊成員的職業發展規劃，進而提升團隊成員的主動性。對建設項目管理團隊的優秀能力和情感聯系要做針對性的增強，創建一個利于培訓成果轉化的工作環境，對其得到的結果成員會珍惜，并保證可以讓培訓成果變為真是的經濟利益。團隊中的所有成員都非常關鍵，個人不可能做到盡善盡美，但是一個團隊可以補充每個的人的不足，使得參加項目管理的成員可以做到互補互助，共同成長。
（二）團隊文化建設
增強團隊文化建設和團隊精神，因為團隊文化是團隊生存的基本條件，同時也是一個團隊的發展動力和行為準則。團隊文化首先是成員之間的共同價值取向，這決定了成員之間的行為統一性，在這樣的團隊中成員之間要有相同的理想和目標，這樣凝聚在一起的力量會十分的巨大。良好的團隊文化會激勵團隊成員的奮斗精神，自覺的要求自己積極上進，并創建一個和諧良好的工作團體，進而提升團隊整體的競爭力。
（三）增強溝通交流
項目團隊一直是在一個變化較多的環境中生存，要隨時的留意周圍的環境變化，持續的增強和外界的溝通，方便項目工作的正常推進。項目成員之間的關系緊密程度是在相互充分了解的基礎場產生的。多以高效團隊的監理是要保證成員之間要有完善的溝通網絡，并在這個溝通網絡中多多的創造相互了解的機會，利用這些有效的溝通來增進成員之間的了解和友情，進而加強團隊協作能力。
（四）沖突管理
沖突存在每個團隊和項目中，對沖突的處理是項目團隊建設中的重要內容，在項目實行的過程中，沖突會產生于各種情況中。沖突要進行適當的處理，并且可以進行討論、澄清觀念、發掘思路等的呢個，若是解決的方式不當，則會是成員之間溝通的障礙，并且將團隊的整體協調性降低，成員之間也就毫無信任可言，這對項目團隊生產十分的不利。所以對團隊沖突的發生要有足夠的應急準備，最好預先做一個沖突管理程序，在發生沖突的后可以有一個解決的方式，這樣利于將沖突轉變為團隊發展的有利因素。正確的解決團隊中出現的沖突，要根據實際的情況來給出具體的解決方式，并找到一個讓各個方面都可以滿意的解決方式，取得最好的結果。
（五）監理考核機制和激勵機制
考核要根據公平公正的原則，對項目中涉及到的人員考核要根據紀律、業績來進行，良好的項目管理和完善的管理制度是密不可分的，激勵考核在項目中表現為成員遵守項目管理制度的自覺性。嚴謹的紀律可以提升團隊整體利益，并且還可以保證團隊成員的根本利益。業績考核是人員考核中十分重要的內容，全部成員都要參與其中，并且成員之間要相互的認同，依據在項目中所貢獻的能力來給定成員業績、獎金分配，將考核和獎金分配制度更加的合理化。防止出現在考核中加入個人的主觀意識，將考核的公平性和透明程度加以提升。對員工的激勵要從精神和物質兩方面入手，人員激勵是對項目成員工作成果的認可，并且可以讓成員了解到自身的價值，這樣也能帶動項目成員的工作積極性。精神獎勵可以利用書面表揚或是給予重要任務等方式進行，而物質獎勵則通常是獎金和福利等方式來進行。
總結
團隊建設和管理是項目管理中十分關鍵的內容，與企業優秀競爭力有著緊密的聯系。高效工程項目團隊建設和管理帶動了項目的凝聚力，還能持續的提高項目在社會中的經濟效益，確保項目目標任務的完成質量。上文中分析了高效工程項目團隊建設和管理的基本方式，并給項目團隊管理一些經驗。項目管理團隊建設自身是較為系統的工程，要和企業的各個時期發展和實際情況相結合，這樣給出的方案才能保證在未來的發展中不斷的提升自身。
摘要：企業項目管理團隊建設是企業項目管理活動能否成功開展的重要前提。在經濟全球化，日趨激烈的國際競爭環境下，如何提高企業項目管理團隊建設的科學性、實效性、全面性，是擺在廣大理論工作者和實踐工作者面前的一個比較新的課題。加強企業項目管理團隊建設是“以人為本”的具體體現，也是促進企業和諧發展、持續發展重要途徑。本文通過闡述企業項目管理團隊建設的含義，分析我國企業項目管理團隊建設存在的問題，從而提出相關對策。
關鍵詞：企業項目管理；團隊建設；問題；對策
一、企業項目管理團隊建設的含義
項目管理團隊建設就是指擔負項目管理使命的團隊成員，為實現預期項目目標，通過特定的模式組織而共同合作，持續不斷的過程，這個過程包括了領導、管理、合作等多個方面的工作。與項目的生命周期理論中的五個階段同步，項目管理團隊建設也一般也要經歷從初創期向磨合期發展，從規范期向成熟期演進，最后經歷解散期等不同的過程和環節。
項目管理團隊建設是項目領導和項目管理團隊成員的共同責任，在團隊建設過程中應努力培養一種開放的觀念和自信的態度，增強全體團隊成員的統一感和責任感。項目管理團隊建設要結合做好團隊成員思想工作主線，把團隊建設活動融入到日常項目管理工作之中，把項目目標的實現作為項目管理團隊建設成果的檢驗之一，發揚團結合作的精神。實踐證明，團隊成員之間相互了解和融合越深，團隊建設就越出色。團隊建設在促進團隊成員間相互交流溝合作的同時也為成員的社會化創造條件，團隊成員通過團隊建設也主動積極地創造條件增強溝通和融合，團隊成員的社會化同時也了促進團隊建設。
二、我國企業項目管理團隊建設存在的問題
（一）組織機構臃腫，效率低下
1.項目管理組織機構龐大臃腫，盲目擴張。企業項目管理機構過于龐大臃腫，雖然也多次精簡，但是收效甚微，導致了雖然精簡，但有增無減的局面，沒有必要設立的職位和人員大量出現。
2.體制和制度執行不夠健全。項目管理效率低下的根本原因在于官本位而不是以人為本，有些制度雖然已經制定，但沒有很好的執行。現代企業需要建立起科學的項目管理體系和項目團隊和全面規范的項目管理規則。因此，項目管理體制不全，組織結構設置不合理，規章制度不科學不完善，以及對現代社會新的科學技術方法推廣力度不足也是不可忽視的原因。
3.項目團隊運轉效率低下。由于項目執行部門和執行環節過于復雜，造成某些職能和環節運轉不靈。項目團隊往往因扯皮推諉等內部矛盾導致效率低下，導致己具備客觀解決條件的問題久拖不決，因為小集團利益拒不執行項目決策等重重阻力。
（二）任務目標模糊、考評流于形式
“如何建立有效的績效考評系統”是困擾企業項目管理團隊建設的一個難題，具體問題體現在績效目標難以衡量；管理者缺乏相關的訓練、疲于應付；礙于情面；考評標準不同；結果與過程脫節等等方面。
很多項目管理團隊往往以偏概全的把績效管理等同于績效考核，只看到了對部門和員工表現考核的一面，而忽視了激勵和持續改進等更為重要的本質目的。如果績效考核只是單純地為了評估員工表現，主管和下屬會形成“審查”和“被審查”的關系，這樣容易產生對績效考核的抵觸情緒，對考核應付了事，績效考核就流于形式，而不能產生應有的效果。
績效管理是團隊領導和成員間持續不斷的雙向溝通的過程，在此過程中，不僅要通過充分的交流達成績效目標內容的共識，還要在團隊工作中以目標作為導向，通過持續的交流和反饋，不斷提高團隊和個人的工作績效，實現共同的目標。良性順暢的溝通渠道和科學完整的績效管理體系能促進項目管理團隊朝著好的方向發展。績效管理既是作為整體系統的一個體系，也是貫穿與日常項目團隊建設的一個組成部分，它有效實施需要更多的人力財力成本的投入及科學的態度和方法。
（三）只注重短期利益，忽視長期可持續發展
目前很多企業項目管理缺乏正確的科學發展觀，只重視短期的經營利潤和盈利狀況，忽視人的長期培養和發展。企業項目管理人員的選拔、錄用、培訓、考核、獎懲、升降、淘汰和辭退等人事制度不健全，缺乏合理的競爭激勵機制和合作交流機制。一些項目管理團隊成員知識能力素質不強，遇事怕承擔擔責任，做事“和稀泥”，只干對自己有利益的事，項目團隊人員素質不能適應項目管理的要求，直接影響著項目效率的提高。
三、我國企業項目管理團隊建設的對策
（一）推行創新型組織結構類型，打造更為高效的團隊建設模式
由于項目組織結構是項目團隊建設內容的一個重要部分，它反映了相關項目要素結合形式，項目功能的結構特點，也體現了項目職能的橫向與縱向聯系。伴隨著項目的進程，各個項目要素的結合分化都是處于不斷的變化更新之中；由于項目具有一次性的特點，項目團隊也會經歷組織結構的設計、運行、更新、終止的環節，因此，項目團隊組織結構也應該是一個動態變化的過程。要使項目管理工作合理有序地開展，就需要根據實際情況建立合理的組織結構，保證組織結構的建立能客觀反映項目目標任務和規劃，保證有效的決策和運行控制。創新型工作團隊管理通過淡化集權，鼓勵成員間的合作來完成各項任務。創新型工作團隊強調共同宗旨和績效目標，通過打破原有的部門之間的界限，改變信息鏈傳遞和運作方式，讓團隊成員的思維和工作能夠更接近企業的戰略目標和目標市場，發揮團隊協作的優勢實現項目高效率運轉。
（二）營造和諧人際關系，充分釋放團隊建設的功效
要營造和諧環境，首先要創建和諧的企業項目團隊。創建和諧的企業項目團隊要體現人與人的和諧。充分的溝通交流、相互信任、合作協調是人與人的和諧關系的前提，而制度體系的完善，角色分工的明確，則能從根本上減少矛盾和沖突，使得各個層面都能夠按照規則和諧運行。
在項目管理團隊中形成和諧的人際關系，還要樹立團隊統一感，避免“圈內人”、“圈外人”、“你們”、“我們”的劃分，不能過分夸大不同部門和職能單位的差別，忽視共同之處，否則會引起彼此無謂的爭端，甚至糾纏于資源爭奪，無法把精力和時間投入到項目工作中。只有在項目團隊中建立起友好、互助的人際關系，才能充分釋放團隊建設的功效。
（三）圍繞企業可持續發展，形成團隊建設規范有序的推進機制
IBM咨詢公司曾對世界500強企業進行過一次調查，結果表明這些企業的成功得益于技術創新、體制創新和管理創新的深度融合和優秀文化，這些世界500強企業的團隊理念中不僅包含了以人為本、服務社會等優秀價值理念，而且包含了平等對待員工、平衡相關者利益、團隊精神和鼓勵創新等精神財富。推進企業項目管理團隊的建設，要從多方面多角度出發。
面對組織間激烈的競爭和科技時展，現代項目需要項目團隊及成員具備更全面的素質，如應變的意識和能力、溝通的意識和能力、認知能力、專業專長能力、創新意識和能力、科學決策意識和能力、持續學習意識和能力、領導管理的觀念和能力、合作意識和能力等多方面的內容。
