發布時間：2022-04-20 03:44:53
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的1篇企業戰略分析論文，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：戰略管理者,企業戰略,管理柔性,SMARTER,事業部式,戰略環境,企業培訓,企業競爭戰略,企業生存發展,企業內部
企業戰略執行的誤區與變革方向
隨著商業環境的迅速變化、企業規模的不斷擴大、競爭的加劇以及客戶期望值的增加，公司需要制定一套區別于其他競爭對手的戰略并成功執行。問題在于，不少企業并不缺乏具有前瞻性的戰略，缺乏的是如何將這些戰略予以執行并取得相應效果。人力資源管理者同樣面對類似的問題：績效考核實施難、新的薪酬方案剛施行就怨聲載道、要做工作分析了總是得不到直線經理的有效配合……HR經理經常掛在嘴邊的一句話就是：我這里也有不少好的方案，就是找不到人來推行。
許多企業對戰略制訂工作高度重視，將公司戰略管理的絕大部分資源都傾注在各級戰略的策劃和設計方面，可謂不遺余力！與此形成鮮明對比的是，在戰略執行方面的資源卻往往投入過少。類似情況比比皆是：戰略執行缺乏組織設計和組織文化保證、戰略執行工作缺乏起碼的計劃性、戰略執行操作的規范化程度很低，量化管理手段嚴重不足、戰略管理周期結束時，又缺乏基本的戰略執行評估……以上弊端常常導致企業的戰略管理虎頭蛇尾、有始無終，使許多凝結著戰略管理者智慧結晶的卓越構想由于得不到有效實施最終被束之高閣或半途而廢，甚至還因此給企業的聲譽、利益以及未來的發展都造成了不可估量的重大損失。要解決這一問題，必須在企業內部建立有效的戰略執行體系！
企業戰略執行體系
企業戰略執行體系是基于企業各級戰略目標、指導企業競爭戰略和職能戰略執行全過程活動的原則、方法、程序和標準的方案系統。戰略執行體系確定了各級戰略執行者和相關人員在戰略執行中的職責、權限（包括采取非常措施的職責權限）以及對戰略執行者和相關人員的戰略執行工作表現進行獎懲的依據。明確的、具有良好操作性的、以違規處罰條例為依托的戰略執行體系使公司中高層管理人員及其他人員能夠了解企業在戰略執行過程中對他們的要求和具體期望，激發中高層管理人員及其他人員履行戰略執行相關職責的積極性和主動性，從而確保各級戰略執行的理想效果。
企業戰略執行體系由組織結構方案、組織文化方案、行動與控制方案、資源配置方案、沖突處理方案、障礙清除方案、戰略執行評估方案等七類執行方案構成。
組織結構方案
組織結構方案是說明企業在競爭戰略以及職能戰略執行過程中所采用的具體組織形式的方案，是企業戰略執行的“硬件方案”，也是其他戰略執行方案的基礎。在競爭戰略層面，企業通常可以采取以下三種態式與競爭對手展開行業競爭：一種是保守型態式、一種是風險型態式、另一種是分析型態式。保守型態式就是致力于維護老產品的現有市場份額和客戶群體，積極改善內部生產條件，通過改進產品質量、降低產品成本，提升產品生產速度和安全度等方式鞏固行業既有地位并伺機通過提升現有市場占有率和現有客戶群體貢獻率的方式贏得競爭優勢。這種以成本和效率為中心的戰略就應當采取職能式的組織結構方案，以充分發揮集權式管理剛性、統一的優勢。風險型態式就是致力于充分把握宏觀社會環境和綜觀行業環境中的一切有利條件，在現有市場不斷開發新產品，同時不斷開拓新市場。通過強化企業的市場運營能力和技術研發能力等方式提升行業既有地位并伺機對競爭對手的市場份額進行蠶食鯨吞以贏得競爭優勢。這種以市場和研發為中心的戰略就應當采取事業部式的組織結構方案，充分發揮分權式管理柔性、靈活的優勢。分析型態式是在致力于維護老產品現有市場份額和客戶群體的同時，積極開發新產品和新市場，對保守型戰略和風險型戰略進行平衡/折中：在自身經營涉足的部分行業中采取鞏固既有地位并伺機提升現有市場占有率和現有客戶群體貢獻率的策略，在另外一些行業中則采取提升既有地位并伺機對競爭對手的市場份額進行蠶食鯨吞的策略。這種以成本/效率和市場/研發雙中心為特色的戰略應當采取矩陣式的組織結構方案，充分發揮集權式管理與分權式管理各自的優勢。
組織文化方案
組織文化方案是說明企業在競爭戰略和職能戰略執行過程中所推行的工作理念和工作行為標準的方案，它需要與企業的愿景、使命和優秀價值觀保持高度一致。由于思維方式和行為方式的調整能夠彼此充分互動，且思維方式和行為方式的調整能夠在很大程度上改變人原有的工作態度、激發人巨大的工作潛能，組織文化方案便自然成為企業戰略執行的有力支撐。戰略執行卓有成效的許多大型跨國公司所具備的共同點是：都擁有別具特色、獨領風騷的組織文化，如沃爾瑪和美國西南航空公司，通過大力倡導、推行先進的組織文化，能夠令人難以置信地改變全體員工的工作狀態和工作績效、極大地增強企業在戰略執行中的競爭優勢。
行動與控制方案
行動與控制方案是說明企業各級戰略執行者在競爭戰略和職能戰略執行過程中所采取的具體行動方式/步驟及其直接上級對其進行控制的方式/步驟的方案。任何戰略目標的達成都要確定行動與控制方案，它是戰略執行具體行動的指南。行動與控制方案必須遵循SMARTER原則，即方案本身必須是具體的（Specific）、可測量的（Measurable）、可達到的（Attainable）、現實的（Realistic）、有時間要求的（Time-based）、激動人心的（Exciting）和競爭性的（Rivalrous）原則，以便為戰略執行者及其直接上級的相關活動提供明確導向。優良的行動與控制方案會將戰略執行行動和直接上級控制方式/步驟的每一細節都進行了詳實的闡述，最大限度減少了具體工作中的模糊點，顯著降低了戰略執行中一事一議、相互扯皮、顧此失彼的概率，從根本上提升各級戰略執行的速度和質量。管理者接替方案就是人力資源職能戰略中行動與控制方案的一種，它是激勵/鞭策企業內部管理團隊不斷提升的自身素質，消除官僚主義、效率低下和業績不振的一劑良方。在管理者接替方案中，以下七項內容是必不可少的：管理者接替方案的適用范圍、管理者接替的條件、管理者接替候選人的確定、管理者接替候選人的培養、管理者接替的實施、管理者接替活動的評估、違規處罰條例。
資源配置方案
資源配置方案是說明企業在競爭戰略和職能戰略執行過程中有關人力、物力、財力和信息資源配置數量、方式和時間的方案。資源配置方案能夠確保企業的多種資源按照各級/各類戰略目標的重要程度、優先順序和具體特點進行高效、合理、恰當的配置，使企業在各級/各類戰略執行的“主攻方向”上形成相對資源優勢，為戰略執行的最終成功奠定堅實的基礎。培訓資源配置方案就闡明了企業的培訓資源向優秀員工團隊（即中高層管理職位及其他關鍵職位）傾斜的原則，實際上指出了人力資源管理部門以及其他相關職能部門培訓工作的關鍵點和“突破口”，有利于企業合理利用自身有限的培訓資源，實現員工培訓成效的最大化。企業培訓資源配置方案一般包括培訓資源配置方案的適用范圍、優秀團隊的培訓目標、優秀團隊的培訓內容和培訓方式、優秀團隊的培訓時間、優秀團隊的培訓師資配置、優秀團隊的培訓設備/場地配置、優秀團隊的培訓評估標準、其他人員的培訓資源配置、違規處罰條例等內容。
沖突處理方案
沖突處理方案是說明企業在競爭戰略和職能戰略執行過程中解決各單位/部門間發生的沖突的方式/步驟的方案。由于企業內部的各單位/部門在競爭戰略和職能戰略執行中的角色/地位/作用有所不同、各級/各類戰略目標之間存在相互影響和資源分配上的競爭，戰略執行中發生沖突是不可避免的。沖突處理方案有助于對企業戰略執行中出現的各類沖突的性質、范圍、程度以及可能產生的影響迅速做出準確判斷，指導各級戰略執行者采取有力措施及時化解沖突。部門爭議處理方案能促進各相關部門對戰略執行中經常出現的矛盾即時溝通，增進相互理解/信任，共同轉變工作視角，群策群力尋找最佳解決方法，在第一時間消滅內耗，從而大大提升了戰略執行效率并明顯改善了團隊協作氛圍。企業“部門爭議處理方案”通常包括部門爭議處理方案的適用范圍、部門爭議調解需求的確認、部門爭議調解者的確定、部門爭議調解的實施、部門爭議仲裁需求的確認、部門爭議仲裁者的確定、部門爭議仲裁的實施、突發情況處理和違規處罰條例等內容。
障礙清除方案
障礙清除方案是說明企業在競爭戰略和職能戰略執行過程中清除各類人為障礙的方式和步驟的方案，它屬于“非常”戰略執行方案的范疇。企業主要通過大力推行組織文化和其他“正常”戰略執行方案、運用正向激勵手段以及規范化的原則、方法、程序和標準推進企業的戰略執行。但當某些戰略執行者或其他人員在理念和行為上拒絕接受組織文化和其他戰略執行方案的要求，采取消極回避、拖延懈怠、拒絕合作甚至公開對抗等方式阻礙企業戰略執行的正常推進時，以公司內部懲戒方案和即時解聘方案為代表的障礙清除方案就將充分發揮作用。其中，即時解聘方案是最為嚴厲的障礙清除方案。基于國家和各地區政府勞動管理法規的即時解聘方案通常包含即時解聘的適用范圍、即時解聘的具體條款和法律依據、即時解聘申請的確認、相關事實的調查核實、即時解聘的實施、突發情況處理、違規處罰條例等方面的內容。
戰略執行評估方案
戰略執行評估方案是對企業各階段競爭戰略和不同職能戰略執行情況進行綜合評估的方案。競爭戰略的執行情況一般每3至5年評估一次，職能戰略的執行情況一般每年度評估一次。通過對戰略執行工作定期、規范的評估，能夠及時發現各級戰略執行者在戰略執行活動中的優點和不足，激勵/鞭策各級戰略執行者不斷提升自身的戰略執行水準；同時為調整、優化各級/各類戰略執行方案的原則、方法、程序和標準提供充分依據，為企業各級/各類戰略目標的順利實現和戰略執行綜合績效的持續提升提供動力。企業戰略執行評估方案一般包含戰略執行評估的內涵、戰略環境變化分析、戰略目標調整分析、戰略執行成本/效果對比分析、競爭對手戰略執行情況分析、戰略執行調整、戰略執行者評審和違規處罰條例等內容。
摘要：中國企業成功地“走出去”是中國經濟國際化發展關鍵的一步。本文在對新形勢下“走出去”的涵義進行界定的基礎上，提出了企業“走出去”的必備條件和發展戰略，最后提出了成功走出去應該注意的有關問題；并論述了中國經濟經過一段國際化發展以后，中國企業“走出去”的再認識，具有一定的實踐借鑒意義。
關鍵詞：經濟國際化；走出去；發展戰略
加入WTO以后，中國的國內市場已經成為國際市場的一部分，于是，經濟國際化進程中的一個非對稱性的問題更加明顯地凸現出來，那就是，當中國降低壁壘、承擔WTO有關義務以后，外國企業(尤其是跨國公司)會不斷地進人中國市場，而中國的企業卻不能很好地利用WTO的有關規則，成功地、不斷地進入國際市場。這自然地會引起人們對中國企業“走出去”進行再思考。第一、對“走出去”的界定問題。例如，在中國經濟國際化的過程中，什么樣的國際商務活動可以被界定為“走出去”？是否任何到國外的經營活動都可以定義為“走出去”？第二、成功“走出去”應該具備的條件。在經濟不很發達的情況下，人們往往容易把“走出去”與“去西部淘金”等同起來。為了克服由于盲目“走出去”而可能帶來的不良后果，企業在“走出去”之前應該做好充分準備。第三、“走出去”的戰略問題。中國的經濟形勢在不斷向前發展，具備“走出去”條件的企業越來越多，越是在這樣的情況下，越應該注意對“走出去”戰略進行研究和合理的選擇。
一、“走出去”的涵義和企業應該具備的條件
“走出去”是中國經濟發展史上的專有名詞，是在中國經濟發展的過程中被選出來的并賦予特定涵義的專有名詞，其涵義是泛指國內企業到國外市場直接投資、開辦企業、就地生產和銷售產品的跨國商務活動。
1.“走出去”的由來“走出去”是每個國家經濟發展的必然趨勢，是國際商務活動的基礎，其發生和發展是有理論依據的。一個國家對外的經濟活動一般是從商品的進出口貿易開始的。當產品對某個國家的出口發展到一定規模、充分顯示出市場潛力時，或者在進口國對商品進口的限制較嚴格、但同時又積極吸引外國企業直接投資的情況下，就會使外國企業對該進口國進行直接投資、就地生產和銷售產品。“走出去”的發生和發展可以用鄧寧的國際生產折衷理論來解釋。按照該理論，一個國家的某企業可能具有所有權特定優勢、內部化優勢和區位特定優勢中的一個或組合，于是，就可能在國家間發展不同形式的商務關系。
當一個企業同時具有上述3個優勢時，就具有到國際市場進行直接投資的能力。
2.企業“走出去”應該具備的條件第一，較強的優秀競爭力。企業的優秀競爭力是指企業優秀資源滿足市場需求、適應市場變化的能力，企業的優秀競爭力是由智慧競爭力、技術競爭力、制度競爭力和文化競爭力等因素構成的，產品和服務在市場中的表現是企業優秀競爭力在市場中的綜合反映。智慧競爭力是指能夠分析研究市場形勢、制訂企業發展規劃和戰略、及時解決企業所遇到的問題，促進企業在市場中健康發展的研究和決策能力。技術競爭力是指產品設計技術和制造技術適應市場變化的能力。隨著經濟的發展，技術越來越成為企業成功與否的最重要的決定因素之一。產品的檔次、質量、附加值等主要取決于技術的先進性、適用性等因素。制度競爭力是保證企業正常運作、按計劃完成企業既定目標的能力。制度競爭力主要體現在企業的體制和管理制度兩個方面。從某種意義上說，文化競爭力是一種潛在的凝聚力，是企業形象的基礎和促進企業優秀競爭力在市場中充分發揮作用的素質條件。文化競爭力是競爭對手很難模仿的、具體體現在企業制度、職業道德和處事哲學等方面。
應該說，企業一經成立，就應該存在優秀競爭力了，只是該企業的優秀競爭力與其他企業相比有強與弱的差別。因此，企業優秀競爭力是企業的發展潛力。企業優秀競爭力是隨著市場的形勢不斷發展變化的，是與其他企業相比較而顯示其強弱的。因此，一個企業必須時時刻刻根據市場形勢的發展變化創造條件，促進自己優秀競爭力的不斷提高。
第二，有計劃的商務活動。一般來說，“走出去”是以尋求較高的經濟效益為目的的，為此，要對“走出去”的時機、目標、實施方法等問題進行必要的可行性分析和研究，否則，是很難奏效的。韓國汽車業的發展速度和規模在亞洲是頗具代表性的，但是，之所以在激烈的歐美市場競爭中失手，其中最重要的原因之一就是由于沒有掌握好進入國際市場的時機，過早地與發達國家的汽車業發生了激烈的競爭。企業的計劃主要應該包括以下幾個方面的內容：(1)如何利用國內市場提高企業的優秀競爭力，使企業的產品和服務一旦進入國際市場就能夠獲得成功。(2)掌握國際市場的形勢，選擇適宜的市場和時機。(3)確定預期的經濟效益指標。
既然是經濟活動，就要講經濟效益。“走出去”計劃中的經濟指標應該包括短期、長期指標，“走出去”的結果應該受預期指標的檢驗。同時，預期指標也要隨時間的發展而發展。例如，近年來，隨著招商引資形勢的發展，一些發達國家不僅僅追求引進外資的數量，而且越來越重視利用外資的質量。例如，美國已經將用于成功購并本國企業的外資作為引進外資的金額統計標準。
這里所提及的條件是“走出去”的必備條件。僅從這兩項條件就可以看出，我國有相當數量“走出去”的企業是不具備條件的。
二、“走出去”戰略研究
企業要想做到成功地“走出去”，需要進行一系列的調查研究和可行性分析，并制訂切實可行的戰略。
1.“引進來”與“走出去”相結合的戰略2002年，東風汽車集團完成了與日產—雷諾、PSA(標志—雪鐵龍)兩大集團的緊密聯合，其中東風集團就考慮到了將來“走出去”的國際化問題，在合資中堅持對等原則。在品牌方面，東風集團在合資談判的過程中堅持保留“東風”品牌。合資企業的名稱仍然沿用“東風汽車有限公司”，商用車繼續使用“東風”品牌。在產品結構方面。無論是國內市場還是國際市場，轎車市場是最富有活力的，尤其是國內市場的潛力更大。東風汽車集團把產品結構由商用車向乘用車轉移。大力發展研發力量。東風汽車集團仍然保留著自己的研發中心，為自主研發國際化品牌創造條件。
可見，東風汽車集團在“引進來”的過程中注意了為“走出去”做好準備，使兩者結合起來，這個過程是需要策略和時間的。
2.主動“走出去”戰略所謂主動“走出去”戰略是指企業根據自身的成長狀況和國際市場形勢的發展狀況和時機而制定和實施的“走出去”戰略。中國海爾公司是中國企業成功“走出去”的范例。
(1)海爾品牌的國際化是以國內市場為基礎的。海爾產品在國內市場的發展是國人家喻戶曉的。從山東青島開始生產，直到產品暢銷北京、上海大城市的市場，海爾產品的產量、銷量逐漸成為國內家電企業的第一名。海爾創業17年，以年均78%的速度增長，已經成長為中國的跨國公司，在世界家電生產商中排名第六。
(2)“走出去”是海爾國際化的具體目標。海爾公司是1999年提出國際化目標的。當海爾在國內市場與國內外家電企業競爭中脫穎而出的時候，也是海爾公司籌劃國際化發展的關鍵時刻。2001年8月2日，海爾公司經過一番改革，使主營家用電器生產、重點從事國際化業務的海爾電器國際股份有限公司正式成為青島海爾的第一大股東，持股比例達到29.95%，為海爾業務的國際化做好了相關的組織基礎。
海爾國際市場的主攻目標是發達國家市場，尤其是美國市場。海爾是從1999年開始開拓美國市場的，為此制定了設計、生產、制造三位一體的本土化戰略，利用高質量、差異化的產品打開了美國市場。海爾的產品已經進入美國10家大型連鎖店中的8個，小型冰箱在美國家電商中名列第五。
(3)海爾的服務與產品一同走向世界。為了讓海外的服務人員能夠嚴格地按照海爾公司的服務規范及時提供完善的服務，海爾公司舉辦了“國際星級服務”培訓班，并且要經過考核上崗，為海爾產品的促銷起到了積極作用，受到當地客戶的高度評價。例如，海爾將在國內“24小時上門服務”的宗旨移植到海外，在沙特定為“45分鐘上門服務”，受到當地人的高度贊揚。在意大利，海爾公司上門了解空調安裝位置，提供電腦設計方案，然后安裝到位，由于好的服務，海爾空調可以賣到1600美元，并且非常熱銷。
3.借東風“走出去”戰略中國加入WTO以后，與其他成員一樣，除了承擔義務以外，還要根據最惠國待遇、國民待遇等原則，享受其他成員給予的優惠、互惠待遇。隨著經濟國際化的發展，越來越多的跨國企業會到中國投資辦廠或開展加工業務，也會有越來越多的金融、咨詢等服務機構到中國開辦業務。中國的企業和金融、咨詢等服務機構應該充分利用對方國家給于我國企業和機構的優惠條件走出去。
為此，中國應該盡快在有關方面(例如國際商會、貿促會等)的主持下建立有關的咨詢機構，對WTO成員的貿易政策進行細致的研究，以產品進口和吸引外資所涉及到的有關國家為對象，根據政策的有關情況進行分類排隊，然后對企業進行指導，使企業有的放矢地對產品出口和投資市場進行再選擇和再規劃，以便順利實現“走出去”的目的。
4.被動“走出去”戰略所謂被動“走出去”戰略是指企業根據其在國際市場中發展的狀況，為了規避進口國的某些限制，使企業的生產和經營活動在國際市場中獲得持續發展而及時采取的“走出去”的戰略。這樣的戰略也可以叫以避限為目的的“走出去”戰略。
隨著中國經濟的高速發展，中國的對外貿易也獲得了迅速發展。貿易的迅速發展必然會帶來與有關國家之間的貿易分歧，受到有關國家或地區的貿易限制。
當受到反傾銷、反補貼及取消優惠待遇等相關條件限制以后，由于進口國對原出口國產品的敏感性，都可能迫使我國企業采取被動“走出去”戰略，到進口國或其他允許產品進入的出口國進行投資生產，使產品繼續向原市場供應。
三、“走出去”應該注意的問題
“走出去”的目標明確以后，要制定切實可行的戰略，同時還應該注意一些實際問題。
1.發現和培育能夠“走出去”的企業顯而易見，企業是走出去的主體。只有當企業具有較強的優秀競爭力，有適銷對路的產品和適合市場的服務等條件的情況下，才符合“走出去”主體的要求。有的企業在并不具有“走出去”條件的情況下走了出去，最后導致經營失敗。因此，政府有關部門應該明確概念、整理思路，利用政策支持真正有優秀競爭力的企業通過國內市場的競爭盡快成熟起來，為“走出去”打好精神和物質基礎。
2.注意發展“走出去”品牌品牌是企業國際化不可缺少的招牌，發展品牌是“走出去”最重要的環節之一。沒有自己的品牌，就很難進行國際化操作。品牌不是一朝一夕就可以成功的，是需要經過長期的市場實踐培育的。與外國知名品牌相比，中國產品的品牌在理念、管理方面有很大差距，具體表現在：(1)產品的優秀價值定位不清晰，無個性化。客戶難以發現其獨特的品位，因此，也難以通過個性化的服務找到產品的特有的發展方向。(2)嚴重的短期行為。中國的市場是正在發展著的市場，不正當競爭、假冒偽劣的干擾無時不在。造成企業表現出短期行為。(3)附加值低。國際名牌產品的價值都較高，表現出其應有的身價。中國的品牌多半都不講身價，賣得出去才是第一位的。因此，企業之間降價競爭、外商漁翁得利，或者因價格低而被國外商家擺進地攤、或者受到反傾銷等。(4)缺乏服務意識。商品的價值有相當比例來源于服務。服務不僅可以創造價值、更主要的是可以及時消除消費者對產品的不信任，甚至由于消費者對服務產生依賴感后而成為你的忠誠客戶。
中國企業正在國際化發展的進程中，“走出去”是中國企業國際化發展的最重要的一步，也是中國實現經濟國際化最重要的基礎。因此，應該結合中國經濟的具體發展實踐，從理論、實踐等不同角度探討“走出去”的戰略和策略問題，以促進中國企業不斷成功地走出去，為實現中國經濟的國際化發展做出貢獻。
【摘要】本世紀初，我國大型煤炭企業戰略聯盟迅速發展，戰略聯盟成為大型煤炭企業規模擴張和市場營銷的主要模式，是大型煤炭企業一個重要的戰略問題。本文從大型煤炭企業所處的外部環境和內部資源狀態入手，分析了企業建立戰略聯盟的外部動因和內部動因，以使企業能更好地明確建立戰略聯盟的動機及目標，為聯盟成功打下基礎。研究發現，政治與政策因素、經濟因素、社會因素和技術因素是企業建立戰略聯盟的外部動因，而彌補戰略缺口、追求規模經濟、降低經營風險、獲得共生經濟效應和知識經濟效應是其內部動因。
【關鍵詞】大型煤炭企業戰略聯盟外部動因內部動因
我國是一個以煤炭為主要能源的國家，煤炭消費在一次性能源消費結構中長期穩定在67%左右，煤炭行業是國民經濟發展的基礎性產業。在我國宏觀經濟形勢發展、煤炭產業政策調整的背景下，大型煤炭企業對其行業環境各要素（煤炭用戶、運輸企業、政府、市場運行規則及市場發育程度）進行了重新認識與反省，建立了與下游企業（如鋼鐵、電力等企業）、協作關系企業（如鐵運、航運及港口等企業）以及地方政府等的戰略協作與戰略聯盟。戰略聯盟成為大型煤炭企業規模擴張和市場營銷的主要模式，是大型煤炭企業面臨的一個重要戰略問題。那么，是什么原因促使大型煤炭企業紛紛建立戰略聯盟？企業建立戰略聯盟的內外部動因有哪些？本文將從大型煤炭企業的外部環境和內部因素兩個方面入手對企業建立戰略聯盟的動因進行分析，以使企業能更好地明確建立戰略聯盟的動機及目標，為聯盟成功打下基礎。
一、大型煤炭企業戰略聯盟的外部成因
1、政治與政策因素
影響大型煤炭企業戰略聯盟的政治和政策因素主要包括國家的整體形勢和有關煤炭行業的法律、法規、產業政策及長遠規劃等。
（1）中國政治穩定，堅持以經濟建設為中心，工業化、城鎮化進程加快，國民經濟快速增長，對能源的需求旺盛，2006年就預計煤炭消耗會超過21億噸。《中共中央關于制定國民經濟和社會發展第十一個五年規劃的建議》指出能源產業要堅持節約優先、立足國內、煤為基礎及多元發展，構筑穩定、經濟及清潔的能源供應體系，建設大型煤炭基地，調整改造中小煤礦，開發利用煤層氣，鼓勵煤電聯營。該項政策既有力地支持了煤炭企業走規模經濟、持續發展的道路，同時又對煤炭企業生產提出了更高的發展要求。而2005年國務院出臺的《關于促進煤炭工業健康發展的若干意見》更加明確了煤炭集中化政策，提出大基地、大集團規劃，制定了13個煤炭生產基地規劃，形成了我國政府煤炭生產基地的戰略格局。
（2）國家關于煤炭行業法律法規。隨著《煤炭法》的出臺和國家對安全生產監督力度的日益加大，煤炭行業實行了行業準入制度，無證經營被依法取締，落后生產力被依法淘汰，煤炭行業步入了良性發展軌道。國家修改了煤礦維簡費提取使用管理辦法，提高了維簡費提取標準，增設了煤礦安全費用，同時安排國債資金用于煤礦安全治理整頓和產業升級，為煤炭行業的健康發展提供了資金支持。
2、經濟因素
影響煤炭產業發展宏觀因素主要包括我國宏觀經濟增長、經濟資源和國家區域發展戰略等。
（1）宏觀經濟的高速運行刺激產品需求和投資需求，最終拉動煤炭市場需求增長。本世紀頭20年實現國內生產總值再翻兩番，預計到2010年我國國內煤炭需求在25億噸以上。我國2006年石油進口依存度已接近50%，我國石油緊缺、煤炭資源豐富的結構特點決定了發展煤化工產品的方向。世界范圍內的石油短缺導致各國紛紛將目光重新定位于煤炭，造成國際煤炭市場的需求有所增加。
（2）國家越來越關注區域經濟的發展。東部率先、中部崛起、西部開發和東北振興等區域發展戰略的提出為煤炭企業提供了難得的機遇，它既為單個企業自身提供了強力支撐，又為企業的外部市場打造了良好環境。
（3）市場經濟體制的不斷完善與煤炭市場發育程度的不斷提高。在我國市場經濟完善、市場秩序規范的過程中，我國大型煤炭企業適應環境的能力逐步提高。煤炭價格在經歷多輪次改革后，市場化程度越來越高，企業經營的自主權得到制度保證。
3、社會因素
（1）豐富的勞動力資源。在我國城鄉“二元經濟”結構的社會背景下，煤炭企業作為農業勞動力向非農業轉移的先導產業，有著豐富的勞動力資源，這有力地支持了勞動密集型煤炭產業的發展。
（2）稀缺的鐵路運輸資源。運輸資源是形成煤炭市場的前提，鐵路運輸的快速發展不斷擴大著煤炭市場、促進著煤炭企業快速發展。同時，運輸資源的稀缺性又為具有區位優勢的煤炭企業發展提供了外部支持；煤炭資源與鐵路資源的依賴性為路礦企業建立聯盟奠定了基礎。
4、技術因素
（1）大型煤炭基地先進的技術裝備，煤炭開采效率和組織管理水平的快速發展。煤炭技術裝備和管理體制的創新造就了產能1000萬噸/年的礦井和1億噸/年的煤炭生產企業，同時也為大型煤炭企業的發展起到了示范性和激勵性作用。
（2）煤炭潔凈煤技術以及煤變油技術、煤氣化技術的發展。新技術的發展和研究正對傳統的井工開采技術提出挑戰，增加了煤炭市場環境的不確定性。
（3）傳統井工開采技術相對成熟以及生產技術與管理的經驗性為擁有豐富技術資源的大型煤炭企業發揮其先導優勢提供了技術空間。
（4）隨著深部煤層開采技術的成熟和煤礦安全技術的進步，大量難采資源的開采已成為現實。
（5）隨著科技水平的發展，下游行業技術進步、設備更新，煤種利用的限制被大大地突破。除同一煤種競爭外，替代性競爭也在增強。以貧瘦煤為設計煤種的電廠，可以摻燒部分無煙煤；水泥、化工和冶金等行業對于不同煤種技術的適應能力也不斷提高；配煤技術的發展、配煤能力和配煤效益的提高也給煤種間的替代提供了更大的可能，煤種替代性越來越強。
二、大型煤炭戰略聯盟的內部成因
1、彌補“戰略缺口”
“戰略缺口”是指競爭環境中公司的戰略績效目標與它靠自身資源、能力所能達到的目標之間的距離，也就是公司實施戰略的障礙。企業戰略合作來源于其戰略缺口和優秀競爭力互補。在激烈競爭的環境中，為實現一定的戰略目標，企業自身存在著一定能力和資源的缺口。這種戰略缺口在不同程度上限制了企業依靠自有資源和能力走自我發展的道路。而通過戰略聯盟，企業可以在技術開發、資源占有、市場占有及生產能力等方面實現企業優秀競爭力的整合，達到優勢互補，填充企業的戰略缺口，增強合作雙方的競爭力。大型煤炭企業越來越受煤炭資源的制約。隨著礦井開采年限的增加，煤炭資源越來越少，再加上“三下壓煤”和小礦井濫采亂掘，使部分煤礦可采資源枯竭加快，大大縮短礦井服務年限，加速礦區衰老報廢。資源短缺已經是各大型煤炭企業發展的最大“戰略缺口”。
2、追求規模經濟
通過建立戰略聯盟，可以實現企業的規模經濟效應，獲得規模經濟利益。一方面，企業戰略聯盟可以很好地將生產同類產品的企業聯合起來，增強產業集中度，擴大生產規模。強化相互之間的分工與合作，聯合進行技術開發和銷售等，形成雙贏、多贏的利益共同體，抵御市場競爭的風險。生產單位產品所需要的投入要素的數量會隨著產量的持續增加而下降，固定成本也會被分攤到更高的產量上，從而使單位平均成本下降。另一方面，通過企業戰略聯盟，可以將處于價值鏈上不同位置的企業很好地聯系起來，充分發揮各自的優勢，充分利用人力資源和設備效率，實行人才交流，降低相互間的交易費用，從而降低生產成本。根據交易成本理論，聯盟的優越性主要體現在減少公司交易費用方面，它比市場、層級組織結構都更有效。而單個企業獨立進行生產經營時，其規模往往太小，不能夠取得這些成本優勢。通過建立戰略聯盟，合作伙伴可以實現各方面的資源互補，使其成本低于企業分開來進行生產經營時的成本。
3、降低經營風險
企業總是在一定的環境中進行生產和經營，而環境的多變性決定了企業必定面臨一定的風險。當今的環境變化速度越來越快，不確定性越來越大，而且日益復雜，因此企業所面臨的風險也越來越大。通過企業戰略聯盟可以分散這些風險，從而使企業的經營風險大大降低。可能企業在進行一項活動時，因投資費用的高昂而風險巨大，企業單獨行動無異于以企業打賭，破產的可能性相當大，而企業戰略聯盟則可以降低這些風險。例如開發一個新煤礦需要高昂的開發費用，具有很大的風險，包括技術風險、資金風險和來自競爭者的風險等。單個企業很難應付這些風險，而通過企業戰略聯盟進行共同開發，不僅可以充分利用各自的優秀專長以提高成功的可能性，加快開發速度，而且可以使開發費用得到分攤并能迅速收回，從而大大降低了風險。環境的多變性要求企業建立高度靈活的經營結構和組織結構，以積極面對日趨增大的風險，而戰略聯盟則是適應這種要求、降低競爭壓力的很好的組織形式。
4、獲得共生經濟效應
利用戰略聯盟形式，企業就能夠建立和維護與其他企業的合作，強化共生關系。共生經濟效應主要表現在以下三個方面。
（1）戰略聯盟實現價值傳遞。企業進行戰略聯盟，其實質就是價值鏈的一體化，將價值鏈各階段內化在一個企業聯盟中，從而使企業在更大范圍內實現專業化協作。并且聯盟企業之間的相互合作關系使交易關系穩定，可以大大地減少交易成本，各自的優勢也能夠充分發揮，能取得更好的經濟效果。企業可以利用自己的優勢為不同的市場提供價值服務，而不需要精通和掌握該市場的每一個領域。這有效地實現了價值的傳遞，擴展了企業價值鏈的有效范圍，并通過這種深入的鏈接關系創建了更具效率與效益的整體，創造了更多的價值。
（2）戰略聯盟實現資源共享、優勢互補。通過戰略聯盟建立學習和溝通機制，企業可以互相學習和分享彼此的營銷渠道和知識經驗，節約一些不必要的重復費用和消耗，加快資金周轉，也為經濟活動提供了充足的人才保證，戰略聯盟使企業擺脫了地域和規模的限制。它不僅創造了企業的獲利機會，而且無形地擴大了企業規模的界限和企業獲利空間。
（3）戰略聯盟促進競爭，維護共生環境。企業戰略聯盟雖然把眾多企業聯合在一起，但并沒有消除企業之間的界限，各企業仍然是相對獨立的實體，相互的合作在時間和空間上都表現為有限性，聯盟企業在合作的同時，仍在激烈地競爭。不同的戰略聯盟之間也呈現同樣的狀態。企業在聯盟體內的相互競爭以及不同聯盟之間的競爭使單個企業或者單個聯盟無法構成絕對的競爭優勢和持久壟斷勢力，無法壟斷某個市場。因此，戰略聯盟的存在使以共生共贏為特征的企業生態系統能夠保持相對平衡，形成良性的新陳代謝過程。
5、獲得知識經濟效應
人類社會中以科技為優秀的知識越來越先進、越來越豐富，知識正一天天地改變著我們的生活和生產，科技和管理等無形知識已成為推動經濟增長的主導力量。知識經濟要求以知識和信息為增值的主體和對象，要求知識和信息成為企業競爭力的優秀要素。企業的各種要素及功能被注入了越來越多的知識含量，知識經濟效應越來越明顯。當今企業競爭已不再依賴于它擁有的自然資源的數量，而在于它擁有的知識資源的數量和質量。戰略聯盟就是以獲取知識學習和資源流動為目的的組織形式，據統計，跨國公司之間的戰略聯盟80%以上的都是知識聯盟，為了實現技術創新，不僅跨國公司，而且中小企業也紛紛組建知識聯盟。知識經濟效應己成為聯盟企業的主要獲益源泉。
大型煤炭企業戰略聯盟的締結是企業外部因素和內部因素共同作用的結果，企業建立戰略聯盟的動因如圖1所示。正是由于當前我國大型煤炭企業具有建立戰略聯盟的強烈動機，大型煤炭企業戰略聯盟在本世紀初才得到快速發展，戰略聯盟成為大型煤炭企業規模擴張和市場營銷的主要模式，其主要形式有營銷聯盟、股權式聯盟、橫向聯盟、高端企業聯盟以及協作關系聯盟等。
[摘要]企業戰略思想的發展史在某種程度上可以看作是企業與環境關系變化的歷史。本文將重點回顧環境與企業戰略存在三種關系，即環境決定企業戰略、企業戰略對環境存在影響、環境和企業戰略協同演進。
[關鍵詞]戰略環境關系綜述
一、引言
企業的戰略環境一直是影響企業領導者決策的重要因素。Chandler（1962）指出環境、戰略和組織結構之間的互動關聯，認為企業戰略應當適應環境變化滿足市場需要，而組織結構又必須適應企業戰略的要求。Ansoff（1965）認為企業的戰略出發點是追求自身的生存和發展，戰略行為是對其環境的適應過程以及由此而導致的企業內部結構化過程。趙錫斌（2004）認為：“企業內部環境與外部環境之間、企業環境各構成要素之間以及企業與環境之間、是一種相互依存、相互影響的動態、互動的關系。”由此可見，企業戰略和環境之間存在著雙向復雜的協同演進關系。
二、環境對戰略的影響
企業的宏觀環境是指對所有企業的經營管理活動都會產生影響的環境方面的各種因素，其中政治法律環境（制度環境）和社會文化環境尤為重要。彭維剛（2006）在《全球企業戰略》中提出，制度比背景條件更為重要，當企業盡力制定和執行戰略并創造競爭優勢時制度直接決定了企業要做什么樣的決策。
企業所處的產業市場環境對企業戰略具有不可忽視的影響。Ansoff（1997）指出“戰略是對公司實力和機會的匹配。這種匹配將一個公司定位于它所處的環境之中”。Andrews（1971）建立了著名的SWOT戰略形成模型，全面分析公司的外部環境因素和內部環境因素，并要求企業通過這種模式，將企業目標、方針政策、經營活動和不確定的環境結合起來，從而使公司形成自己的特殊戰略屬性和競爭優勢。
計劃學派和設計學派都是將市場環境、定位和內部資源能力視為戰略的出發點。在環境發生變化時，分析具體的變化因素，在企業內外部之間實現良好匹配。這個時期，戰略受制于既定的產業結構，戰略變革的空間非常小，僅限于企業內部的微觀環境變革。環境是決定企業戰略的主導力量，環境的特點決定著企業的組織設計以及資源配置，從而最終決定企業戰略。上述經典戰略理論派系都存在一個缺陷，就是忽視了對企業競爭環境的分析與選擇，僅從現存的產業市場出發，要求企業適應已結構化的產業市場環境，這勢必限制企業生存與發展的空間，導致企業被動地適應環境。
Porter代表的定位學派將產業組織理論中的結構—行為—績效（SCP）分析范式引入企業戰略管理研究之中，提出以產業結構分析為基礎的競爭戰略理論。Porter（1985）認為企業在考慮競爭戰略時必須將企業與所處的環境相聯系，而行業是企業經營的最直接的環境；每個產業的結構又決定了企業的競爭范圍，從而決定了企業的潛在利潤水平。因此影響企業獲取競爭優勢的因素，一是企業所處產業的盈利能力，二是在產業內的相對競爭地位。企業可以采取成本領先戰略、差別化戰略或目標集聚戰略，以增強其在產業內的競爭地位。這樣，分析的重點由一般的框架深入到與企業更加密切的外部產業環境的分析中，從而為企業的經營活動提供了有效的指導。
與Porter強調戰略定位及企業的競爭優勢主要來源于外部不同，資源基礎理論更為強調企業內部特有資源以及優秀競爭力。該理論認為，持續的競爭優勢來自于內部的資源或者優秀競爭力，企業應著手培育自己的優秀能力，更好的適應環境的變化。
三、戰略對環境的影響
對于企業戰略能影響環境持肯定態度的是戰略選擇理論。Child（1972）提出，企業不總是被動的適應環境，組織同時有機會和能力去重新塑造環境以滿足其自身的目標。該理論認為組織戰略對組織環境具有很大的影響力。企業可以考慮采用多種戰略，通過與外部環境的相互影響來為組織謀求最有力的發展空間。Child還指出，權變理論忽略了組織具有對改變或支配組織的人員的選擇權。Porter（1985）指出，競爭戰略對產業吸引力的增減頗具影響力。與此同時，企業可以通過戰略選擇明顯增強或削弱其在產業內的競爭地位。所以，競爭戰略不僅對環境做出反應，而且試圖根據企業的利潤來塑造環境。可見，企業戰略對企業環境具有改造作用。
20世紀80年代出現的資源學派將戰略研究重點放在企業價值鏈的個別關鍵優勢上，形成優秀競爭力理論。20世紀80年代，Cool和Schendel通過對制藥業若干企業的研究，進一步確定了企業的特殊能力是造成它們業績差異的重要原因。
四、環境與戰略協同演進
隨著產業環境的日益動態化，企業之間、企業與環境之間以及不同層次的環境之間的邊界變得模糊不清。Prahalad&Hamel（1990）在《競爭大未來》中提出了環境的動蕩與企業戰略的內在關系。其戰略邏輯是通過創新未來產業或改變現有產業結構來為企業尋求戰略發展空間，企業戰略可以能動地改造企業環境。先前的一些流派中已經蘊涵了環境與戰略和互影響的思想。Kauffman（1993）和Mckelvey（1999）認為應該根據時間條件具體分析環境與組織的關系，二者之間存在協同演進的關系。目前環境與戰略關系研究的兩個前沿學派是組織理論與復雜理論。它們為環境與戰略協同演進提供了必要的理論支撐和方法指引。
進入21世紀，企業戰略管理的范式正在發生變化，一種新的“為未來而競爭”的戰略觀正在形成。這種新的戰略觀，就是以不斷創造與把握不斷出現的商機為優秀、進而創造光輝未來的戰略（Prahalad&Hamel，1994）。總之，以全球化和技術變革為主要特征的環境變化，最終促使戰略研究在環境和內容方面更趨向動態化發展，即不僅注重外部環境的不連續變化，而且注重企業遠景、戰略、組織能力和內部系統與過程等不同內容之間的相互聯系和動態適應。
一、企業經營戰略的特征
1．企業經營戰略的概念
經營戰略是指企業為了適應未來環境的變化，尋求長期生存和穩定發展而制定的總體性和長遠性的謀劃和方略。
具體地講，經營戰略是企業的最高領導層為了使企業在未來劇烈競爭的環境中求得生存和發展而繪制的一張藍圖。它是在對未來外部環境的變化趨勢和企業自身實力進行充分分析的基礎上，通過一系列科學決策的程序繪制出來的，是企業經營思想的集中體現，其實質是實現外部環境、企業實力和戰略目標三者之間的動態平衡。
2．企業經營戰略的特征
根據經營戰略的概念，可以看出其具有以下特征。
(1)全局性。這是經營戰略最根本的特征，它是指經營戰略以企業的全局為研究對象來確定企業的總體目標，規定企業的總行動，追求企業的總效益，它們正確與否直接關系到企業的興衰存亡。
(2)系統性。它是把企業各個方面作為一個彼此密切契合的、有機聯系的整體。系統有層次大小和母子系統等區分。
(3)長遠性。是指經營戰略的著眼點是企業的未來，戰略決策和計劃要決定和影響將來較長的時期，是為了謀求企業未來的發展和長遠利益，而不是為了眼前利益。
(4)風險性。任何經營戰略決策都不可能是在信息絕對充分的條件下做出的，都是對未來的預計性決策。很多機會往往是轉瞬即逝，失不再來，同時，機會與威脅經常處于相互轉化之中。所以，經營戰略必須承擔必要的風險。
(5)抗爭性。制定企業經營戰略的目的就是要在激烈的競爭中壯大自己的實力，使本企業在與競爭對手爭奪市場和資源的斗爭中，在控制與反控制的斗爭中占有相對優勢。
另外，隨著經濟的不斷發展，以及現代科技的飛速進步，現代企業經營戰略又產生了新的特點和發展趨勢。
二、建筑業企業戰略
管理的要素
企業戰略管理是由一系列要素組成的。一般地，根據各個要素在戰略管理制訂過程中的關系和先后次序，包含8個方面的內容:企業任務;外部環境;內部分析;戰略制定;戰略選擇;階段目標、行動計劃、職能戰略和政策;組織結構、組織領導和組織文化;戰略實施的評價和控制。
這8方面的要素提供戰略管理的整體信息與概念，作為進行戰略管理的總綱，共同組成設計戰略管理的要素構成模式。
(1)企業任務
企業的任務是企業存在的理由，是企業自身的特殊使命。建筑業企業的任務是生產建筑產品。企業的任務是戰略管理的起點。
(2)外部環境
外部環境是影響企業生存和發展，而企業又無法控制的條件和力量，包括宏觀環境和微觀環境。
(3)內部分析
內部分析是通過回溯企業發展的歷史進程，評估在行業競爭中取得成功的關鍵因素，定性和定量分析企業的產品、技術、管理、資金、營銷等，為企業制訂戰略準備條件。
(4)戰略制訂
戰略制訂，即制訂可供選擇的戰略方案。這項工作是對環境和自身能力進行分析、對任務做出修正或者肯定后進行的。
(5)戰略選擇
即在既定的戰略方案中選擇最佳的方案。選擇戰略必須注意5個問題:第一，戰略是否與企業的基本追求相一致;第二，戰略是否與環境一致;第三，戰略是否與企業擁有的資源匹配;第四，戰略遇到風險是否適當;第五，戰略是否能被有效地執行。
(6)階段目標、行動計劃、職能戰略和政策
企業在一個特定的時期內謀求實現的結果稱階段目標。企業為執行其戰略所進行的一系列耗費資源的工作或項目的集合，稱行動計劃。職能戰略是用于構建職能部門的短期對策，它與一般的戰略相比，更具體、詳細、可計量。決策是指導管理者思想、決定、行動的方針。政策提供標準的經營程序，使日常決策制度化，以提高管理工作的效率。
(7)組織結構、組織領導和組織文化
組織結構是指組織各部門之間穩定的相互關系。不同的戰略需要不同的組織結構與之相適應。
(8)戰略實施的評價與控制
在戰略執行過程中，效果與計劃會有差距，故需要進行評價及控制，以糾正偏差。
戰略管理模式表明，戰略管理同一切管理一樣，是一個循環過程。在執行時，它是非程序化的。模式中的各要素并不是相互獨立的，某一要素變化，會影響其他要素。信息的流動和要素之間的影響是相互的。
三、建筑業企業
經營發展戰略
建筑業企業的發展戰略包括建筑業企業成長戰略、建筑業企業創新戰略、建筑業企業技術發展戰略、建筑業企業人才開發戰略、建筑業企業經營發展戰略、建筑業企業工程質量戰略、企業形象戰略、企業文化戰略。下面主要討論建筑業企業的經營發展戰略。
1．建筑業企業競爭發展戰略
競爭發展戰略是指面對市場激烈的競爭，企業所采取的直接抗衡競爭者挑戰，并在競爭中獲勝，求得長期持續發展的一種戰略。常見的競爭發展戰略有成本領先戰略、差異化戰略和集中戰略3種。
(1)成本領先戰略
成本領先戰略也稱為“以廉取勝”戰略，其優秀是以較低的生產經營成本或費用獲勝;宗旨在于通過為企業建立低成本優勢，從而謀求成本領先地位，應付企業面對的各種競爭力量。
(2)差異化戰略
差異化戰略也稱“特色取勝”戰略，其優秀是以施工經營特色獲勝。即企業通過特色化經營使企業的產品或服務成為行業內獨一無二的，從而保證需求者樂意接受的特色產品或服務，為企業在行業內建立起一個特殊的市場地位，有效地保護企業不受或少受以上威脅的沖擊，使企業生產經營處于主動地位。
(3)集中戰略
集中戰略也稱焦點戰略或“以細分市場獲勝”戰略，即企業通過集中其全部力量滿足一個特定的需求群體的方式，為自己建立防御威脅的體系。對于相對實力較弱的企業更適合采用此戰略。
2.建筑業企業穩定型戰略
企業穩定型戰略又稱防御型戰略或維持型戰略，其特點是企業滿足于已有的經濟成果，只追求與過去相同或相近的目標，今后每年取得的期望值只有稍微的增長或者基本相同，這種戰略的風險較小。
企業實施穩定型戰略的主要優點是:該戰略的著眼點不在于發展上，而把功夫下在完善企業內部經營機制上，這樣可以優化企業經營要素組合結構，提高企業的管理水平，以優質的服務、精湛的施工質量與技術贏得需求者的信譽，從而大大地提高企業的知名度和市場競爭能力，也可以提高對外界環境變化的應變能力及抗干擾能力。
應該注意，企業采用穩定型戰略，在激烈競爭的市場環境中有被擊敗的可能。因此，優秀的企業家在企業經營穩定一段時期后，必須根據外部環境和市場的需要及時調整或修訂原來的戰略方向，確定企業發展戰略。
3．建筑業企業緊縮型戰略
企業緊縮型戰略也稱為退卻戰略，其優秀是想辦法主動撤退，爭取平隱渡過危機，伺機采取其他戰略。企業緊縮型戰略分為3種類型，即轉變戰略、撤退戰略和清理戰略。
(1)轉變戰略。是指企業雖然陷入危機境地，但還有挽救和值得挽救的經營事業所實施的—種戰略。
(2)撤退戰略。這種戰略能保存企業實力，等到一有機會就可發動進攻。選擇撤退戰略的主要方法有:出賣部分資產，削減支出，削減廣告和促銷費用;加強庫存控制，削減一部分管理人員，撤退出一些市場目標，將企業經營資源集中到企業的主導項目和優秀市場上。撤退戰略包括放棄戰略和分離戰略。當企業遇到很大困難，預計難以通過轉變戰略扭轉局面或當采用轉變戰略失敗后，企業就應采用放棄戰略。
(3)清理戰略。又稱清算戰略，即企業由于無力清償債務，通過出售或轉讓企業的全部資產，以償還債務或停止全部經營業務，而宣告業務生命結束的戰略。清理戰略分自動清理和強制清理戰略兩種，前者一般由股東決定，后者需要法庭決定。清理戰略是所有戰略選擇中最為痛苦的決策，所以通常情況下是所有戰略失敗時采用的一種戰略，在毫無希望再恢復正常經營時，早期清理比被迫破產好。
四、建筑業企業優秀競爭力
不同的企業擁有各自的競爭力，去占領不同的市場。普拉哈拉德和哈默認為，企業的優秀能力有3個基本特征:一是提供了進入多元化市場的潛能;二是對它所服務的顧客體現出的價值;三是使競爭對手難以模仿。構成建筑業企業優秀競爭力的要素可歸納為3部分:市場營銷能力、項目管理能力和服務創新能力。
1．市場營銷能力
市場營銷能力組成的具體要素是:深入理解和準確把握業主意圖的能力，即理解標書的能力;企業的信譽和品牌;服務的能力。服務能力的重要一環是如何把無形的服務轉換成有形的商品去和業主溝通，能夠把為業主增加的價值信息傳遞給業主。
業主在簽訂一項新的建設工程合同時,無法預先選擇有形的建筑產品，也無法預先檢測工程的質量。因此，企業的信譽和品牌往往成為至關重要的評判標準,業主通過比較企業以往的業績和在行業中的信譽來做出決策。對提供工程咨詢服務的企業來說，信譽意味著技術能力和依靠技術控制風險的能力。如負責造價達40億美元的南海石油項目的PMC聯合體，其超過約定預算的最大賠付責任只有2000萬美元。因此，業主選擇PMC的目的正是依靠它的技術能力和已取得的經驗為業主控制風險。對施工企業來說，信譽就意味著對建筑師或設計意圖的理解能力、工程質量保證能力和履約能力。
對標書的深刻理解來自于比競爭對手更理解業主，了解業主的追求，業主的理念，甚至主動發現業主，與業主結成伙伴，引導業主的需求，培育業主的個性化需要，提供競爭對手不可替代的服務，形成自己的優勢。
2．項目管理能力
項目管理能力包含了組合社會資源能力、技術創新能力、風險控制能力等。創新能力就是組合各種社會資源的能力，通過對已有資源的集成來實現。技術創新并不是一般所指的技術進步，而是指通過對已有產品或者技術的組合來產生新的產品和新的功能，不必要求企業一定要有自己的專利產品、專有技術，更主要的是要求企業要有集成各種知識、信息、技術、產品、人才的能力。
施工企業對不同的項目類型，對其技術創新能力的要求是不同的，不一定都表現為企業擁有自己的優秀施工技術。如房屋建筑工程，施工技術創新的前提主要表現在方案設計的新穎性方面，如果對結構沒有特殊要求，它所需要的施工技術基本沒有特殊性，或者說施工技術基本上都是通用技術，創新更應注重對施工工藝的改進，以力求降低成本、提高建筑質量，從而提高競爭力。因此，從事房屋工程施工的企業掌握發展優秀技術，可能更多地體現在一些大型的標志性公共建筑，建筑師的設計方案創新會對結構產生特殊要求，因而要求提供總承包或施工服務的企業具備相應的技術創新能力。對于新的結構，總是先有設計，才有施工技術和設備的改進，因此，只有把設計與施工方法相結合，才有施工的優秀技術。結構體系的設計創新是施工技術創新的動力。對許多為建筑工程配套的專業公司，如玻璃幕墻、智能化等，首先從產品體系的研發需要體現出自己的優秀技術，再到工程設計、生產工藝的改進直至施工安裝工藝，都需要較強的技術創新能力。
對工程咨詢企業來說，技術創新能力則是主要的優秀競爭力，甚至包括制定標準規范的能力。如中國建筑研究院的結構所開發的PKPM結構設計軟件巳成為同類市場的主打產品，這與其是我國結構設計規范的主要編制單位有著不可忽視的關系。擁有了技術制高點，企業才能有占領市場的主動權、控制權。
在國際市場中，企業的風險控制能力非常重要，往往影響著企業的存亡。包括合同管理能力、項目索賠能力、企業資信能力等多方面。國際工程承包市場均要求企業提供履約保函和風險抵押，以化解市場風險。目前一些大型項目中普遍采用的聯合總承包方式，一是聯合企業的優秀技術優勢，二是為了分散企業的風險。
3．服務創新能力
服務創新能力包含了制度安排、企業的文化和靈活并最大限度地接近市場的工作流程。硬件環境容易被模仿，而企業的制度安排、企業文化等“軟件”是難以簡單復制的，因此成為企業競爭力的不可分割的組成部分。
制度安排體現在企業的內部運行規則必須符合企業的市場需要和戰略發展，其優秀是產權制度，最突出的作用是人力資本化。人才作為一種可以組合配置的資源，直接構成到企業的競爭力中去。
企業文化是人的價值觀的體現，要為用戶帶來價值并能夠被用戶所認可，在一定程度上可稱之為“文化營銷”。企業內部管理的思想、組織、方法、手段等，都可以融入到企業文化中，文化是一種能力，在工程咨詢企業表現為創新的氣氛。在把低成本作為競爭優勢的純粹施工企業，則應有嚴密控制的精細生產文化。內在表現為能夠激發企業成員的創造性思維和持續創新的能力，外在表現出來則為企業的團隊精神、企業成員之間的協作關系，充分體現為追求業主利益最大化的服務創新能力。
服務創新能力還意味著通過靈活的工作流程，保證迅速轉型以開發新的市場。工作流程的創新，意味著企業服務能力的重組或升級換代。如香港的保華德祥公司于1996年開拓澳大利亞和新西蘭的道路、鐵路、電網、通信網的維修市場，2001年僅在維修服務市場的營業額即達到50億港元(而在香港市場的新建工程營業額為70多億港元),并且維修保養工程的利潤率高于新建工程。
隨著市場需求的變化，服務的模式也應有一個優化升級的過程，原來的高端產品市場現在可能會變為中間產品市場，所以雖然還是原來的服務模式，甚至表現為增長，但實際上競爭力已淪為中等水平，最明顯的特征就是產值不斷上升，但利潤率在下降，甚至利潤總額也在下降。許多企業被由于經濟增長而帶來的營業額增長所迷惑(有時由于原有的競爭對手已經采用新的服務模式，騰出了原有市場的部分空間),而沒有看到自己在項目管理服務鏈中的位置在后移，也就意味著優秀競爭力的下降。因此，簡單地為市場份額領先而競爭，容易導致混淆競爭的原因和結果，實際上營業額增長本身對競爭并不重要，重要的是具有競爭優勢。
摘要：互聯網技術的出現使信息的產品得以大幅提高，“信息爆炸”已經不再僅僅是不可捉摸的名詞術語，打開瀏覽器便可搜尋到數之不盡的信息，又是幾乎沒有時間瀏覽。但是這些信息對企業決策有多大幫助呢？他們需要什么樣的信息、如何獲得有用的信息呢？
競爭性情報才是企業家進行戰略決策所需要的信息，每個企業家都會為其獨有的魅力所吸引，他們都會自然地把決策建立在競爭性情報的基礎之上。如何獲得競爭性情報、如何利用競爭性情報自然成我們關注的問題。
關鍵詞：競爭性情報、企業戰略
競爭性情報的獲取對企業的戰略決策的意義最為重大，它可以在產品設計、產品價格、產品生產乃至銷售服務各個階段為企業制定進行商戰的策略起到幫助作用，直接針對競爭對手來調整自己的行為。
同樣道理，可以被競爭對手關注的商業秘密也就成了企業需要特別警惕的地方，加強保密的意義甚至比安排獲取競爭性情報更為重要。競爭性情報的泄露對企業的生存發展同樣具有毀滅性打擊的可能。
競爭性情報便在企業決策和企業管理中存在明顯的兩面性，刺探獲取競爭對手的情報和保護自己的商業秘密都是企業要采取的行為和措施，也是一件細膩的行為。在情報學的研究中，獲取情報的手段或防護性措施都是并存的，他們是對等的兩個方面。
競爭性情報的這種對等性往往被忽視，因為獲取對方情報的任務只需要少數幾個人便能完成，而情報保護是企業全體員工共同行動才能達到效果的。企業如果成立管理競爭性情報的專門部門的話，一定要給予足夠的授權，在保密企業機密方面有更多的投入和支持。
競爭性情報的范疇
信息時代的企業發展的特征是速度加快，企業成長的速度和衰敗的速度都在加快，幾年的功夫互聯網便在世界各地創造了一個又一個奇跡，美國的雅虎、中國的搜狐等等，而迅速成為昨日黃花的也數不盡數。究其原因與信息流動的速度是極為相關的，特別是企業在經營模式上上的迅速跟進，使得“馬太效應”在企業發展過程中也非常突出地得到映證。
競爭的日益加劇、企業發展速度的提升、成功與失敗都在迅速放大，競爭性情報也就自然成為廣受關注、為企業所青睞的重要活動，成為企業進行無形資產管理的重要部分。傳統的信息服務者如圖書館、科技情報研究所也都紛紛借此機會把他們的服務市場化，以體現更好的社會價值。
商場如戰場，企業通過獲取競爭性情報，獲得關于市場、產品和服務的信息，特別是關于競爭對手的信息，便可以形成更好的定位、開發更具競爭力的產品、提供更有吸引力的服務，甚至出手收購對方，達到擴張企業的目的。
競爭性情報的研究或服務，并不是建立在盜取企業機密的基礎之上的，著眼點更放在企業的長期發展方面，通過對競爭對手的研究，為企業制定發展戰略，判斷與其他企業建立何種關系中發揮作用。
企業間的任何競爭優勢最根本的來源是投資，企業的產品、廠房、設備、設計能力都是投資所帶來的回報，資本的投入醞釀著競爭優勢的增長。競爭對手的投資行為自然是最受關注的競爭型情報，而且由于投資、收益及其它財務指標更是企業運行的商業秘密，這些情報的獲得更加困難。
企業的投資行為包括產品的升級換代、生產設備的革新改造、生產工藝的優化調整、人力資源的吸納與變動。這些投資行為中，有些甚至只會體現在企業內部，比如生產設備、生產工藝、人力資源狀況，可能永遠都是企業的商業秘密，企業的在這些方面的投資可能永遠不會公布。
擁有自主品牌產品的企業在產品方面，自然會采用銷售一代、開發一代、構思一代的產品策略來保持自己的競爭優勢。進行開發研制的產品便是最為重要的競爭性情報，掌握產品投放市場的先機，或在性能上超越競爭對手，都是制勝的關鍵。
生產設備及工藝方面的投資非常隱蔽，而這兩方面對企業的成本控制、品質保證又影響重大，是非常寶貴的競爭性情報。在引入外資企業、發展私營企業的市場環境中，人力資源的投入已經不可能通過職稱調查來判斷企業的投入了，人才的競爭策略同時也就成為更受關注的競爭型情報。
獲得競爭性情報的途徑
與商戰中的價格戰、服務戰、品牌戰等爭奪戰一樣，競爭性情報也是一種激烈的信息戰。有的企業甚至采用諜報工作方法，挑選工業間諜來獲得競爭對手的商業秘密。其實把工業間諜與競爭性情報的獲取等同看待是一種認識上的誤區，對企業在信息戰中取得成功也是一種誤導。
雇傭工業間諜的確是獲得競爭性情報的一種手段，但那是一種違背法律規范的行為，企業要冒承受法律懲戒的風險。實際上，從企業公開的信息中，也可分析整理出非常有價值的競爭性情報，這些可以用到的渠道包括互聯網上的資訊、技術交流中的報告、展覽會上的表現、市場調查中的數據等等。
競爭性情報的研究最重要的是確定出哪些信息對企業決策是有價值的，這些信息可能被在哪些場所，哪些媒體上。企業中總是存在一些喜歡炫耀的人，把本來屬于商業秘密的事情當成是提升企業價值的內容到處宣揚，邀請其他部門同事或合作伙伴參觀。這些人也會把本來應該保密的內容，不經意地流露出去。
商戰畢竟不同于真正的戰爭，企業在競爭性情報方面所投入的資源和研究不可能與戰爭中的情報活動相比較。每次戰役或戰略獲勝的只有一方，而企業間的競爭更是長期的行為，打敗競爭者需要的是持續發展，所以競爭性情報對最大貢獻更在企業的決策支持方面。
激烈的市場競爭使參與者力圖獲得更多的資源，獲得資源的重要途徑包括企業間的合作，通過合作來分享各種資源，形成更為有利的競爭鏈。現在聯盟策略已普遍為企業接受，成長中的小企業有自己的聯盟政策，處于競爭關系中的企業也有聯盟策略。
競爭性情報也可以使這些聯盟者可以分享的資源，由于競爭性情報具有一定的隱秘性，獲得競爭性情報需要相當多的投入，且不說直接采用間諜手段的工業間諜的成本，即便從公開的信息中分析出具有價值的競爭性情況也成本不菲。國內最近也開始出現為企業獲取市場情報的專業人士，他們需要隱藏自己的真實身份，是企業雇傭的“神秘人”，年薪已超過10萬。
競爭性情報不僅僅可以由聯盟企業拿出來分享，也可以進行更高層次的合作，聯合收集、分析、整理和利用競爭性情報。由于競爭性情報的貢獻也在支持企業的戰略決策，與聯盟策略是一脈相承的，聯盟企業更有分享競爭性情報的必要。
企業聯盟中如果存在競爭傾向，競爭性情報又變得需要特別給予重視，在向合作伙伴公開自己的資源時，需要保護好自己的企業機密。
保護企業機密
保護企業機密的價值
競爭性情報是關乎企業發展的決策性情報，獲取競爭性情報的價值有多大，相應地保護企業機密的價值就有多大。由于企業的在產品、服務、投資等方面的實際投入比情報挖掘的投入更大，企業機密的保密價值肯定還要超過獲取競爭性情報的價值。
獲取競爭性情報與保護企業機密是相對立的兩個方面，有許多企業機密如果不為競爭對手掌握，對于其他人來講是沒有什麼價值的，所以也很容易被第三方人員獲取，比如客戶、顧問公司、媒體的記者、合作伙伴等等，這些都是非常可能泄漏企業機密給競爭對手的渠道。
企業離職的員工更是企業機密最大泄漏點，他們可能有對企業不滿的情緒，根本不會承擔為企業保密的義務，而且也特別容易被競爭性情報的收集者作為接近的對象。這些離職的員工手上甚至擁有企業的優秀機密文件，即便其職位非常低，只是一個普通的清潔工。
保護企業機密絕不是一件簡單的事情，首先是保密的意識，然后是制度，再者是對制度的檢查執行，在有員工離職的情況下，對重要系統中的密碼的修訂變更等等。當然，也不是說要在企業里成立內務部來監視員工的行為。
與員工的合作
競爭性情報的傳播有兩條渠道，公開的新聞、展覽會上的展品等是進行競爭性情報的收集對象，另一各方面如果從企業內部獲得，其情報更準確更隱蔽。事實上企業員工成為競爭性情報的泄露者并不鮮見，當員工掌握了企業的運作機密，而有對企業不滿時，企業的任何保密措施都可能失效。
保護企業機密首先要從員工做起，包括對員工進行職業道德指導、保密意識的培訓、建立保密制度，甚至簽訂保密協議。堵住這一漏洞對任何企業都更為重要，在國防、金融、科研機構中與員工簽訂保密協議是比較普遍的做法，一般的制造型企業可能就不太熟悉這方面的運作。
我們可以假定一般來講員工會遵守公司的制度，泄密往往是不經意間的事，制定制度、加強培訓是請員工為企業保密的首要任務。企業保密制度需要體現在文件管理、樣品管理、技術改造項目的管理中，使員工能不斷形成和加強為企業保密的意識。
簽訂保密協議就更全面的規定了員工在為企業保密方面的責任，保密協議主要規定不得將受管制的文件轉播給第三者，不得將樣品攜帶給第三者，不得陳述自己承擔的研究課題等等，同時也要規定在出現泄密事件時，員工所要承擔的責任。
與合作伙伴的合作
行業劃分導致供應鏈的形成，供應鏈中企業之間的關系也就是共同合作參與市場競爭的關系。任何企業都以自己的合作伙伴，包括供應商、經銷商以及最終客戶都是企業的合作伙伴，甚至同時競爭者也會結成戰略聯盟而成為伙伴。
伙伴之間自然存在商業活動，甚至共同投資、整合資源完成技術研究項目，這些合作中都存在大量有價值的競爭性情報，在合作圈外轉播的話都會對企業造成負面影響，對企業發展是一種打擊。
合作伙伴之間共同遵守保密協議，維護彼此的利益尤為重要。操作上比要求員工為企業保密更為復雜，因為所有這些保密的做法和約定最終還是要靠約束參與者個人的行為來實現，因為情報是合作者的，合作項目中參與的人員流動性更大，監督就變得更為困難，也更難限制文件或樣品的流動。
合作中的保密更主要是靠合作方之間的溝通，在保密問題上達成共識，協調參與者的行為，甚至用法律合同的形式規定出保密的義務。在合作的談判初期這些問題比較敏感，往往不會作為首要考察的問題，在合作中卻發現彼此對企業機密的理解可能存在差異，只有重視這些問題，進行良好溝通，才不致因為某些誤會，影響合作關系的建立和發展。
內容摘要：戰略聯盟是彌補企業資源不足、增強企業研發和學習能力、發展和提升企業優秀競爭力的有效途徑。戰略聯盟的競爭優勢來源于制度上和組織上的優勢整合。戰略聯盟的發展也受到聯盟企業的目標、信任、管理等方面的制約。
關鍵詞：戰略聯盟優秀競爭能力
戰略聯盟（strategicalliance）最早由美國DEC公司總裁簡?霍普蘭德（J?Hopland）和管理學家羅杰?奈杰爾（R?Nigel）提出。縱觀近20年的發展，戰略聯盟表現活躍的領域多集中在資本密集型或技術密集型產業，究其原因，筆者認為，高技術領域的產業市場狀況大都是分散的專業化公司，產業內部相互依存性和高速的產業擴張，使得高技術產業出現各種各樣的戰略聯盟。高技術企業通過戰略聯盟可以實現跨越式發展。與發達國家相比，我國相當一部分高技術企業在自主知識產權、研究開發能力等方面存在著明顯的差距，許多企業還停留在運用、改進從發達國家引進的技術層面上，知識產權問題、創新能力不強問題成為困擾我國企業開拓國際市場的主要問題。中外企業戰略聯盟的優勢互補、共同發展的理念在一定程度上可以“化敵為友”，削弱外國企業的技術壟斷和技術限制，縮短我國企業在高技術方面與國外的差距。
優秀競爭力與戰略聯盟的關系
戰略聯盟是兩個或兩個以上的企業之間，出于對整個市場的預期和對企業總體經營目標、經營風險的考慮，為達到共同擁有市場、共同使用資源和增強競爭優勢等目的，通過各種協議結成的一種聯合體。優秀競爭力與戰略聯盟之間是相互促進、協調發展的有機整體。
優秀競爭力是建立戰略聯盟的基礎
由于企業間的競爭日趨激烈，產品更新換代不斷加快，對單一企業來說，僅僅靠自身的力量和資源很難在競爭中取勝，因此必須借助外部的力量。從企業優秀競爭力的角度來看，戰略聯盟的原理是通過控制外部獨特的戰略要素，強化企業的關鍵活動或者擴展價值鏈來增強企業的優秀競爭力。從優秀競爭力的特性看，優秀競爭力具有延展性，延展形式有多種，戰略聯盟就是其中之一。
戰略聯盟是培育優秀競爭力的途徑
根據西方企業和我國企業的實踐經驗，培養優秀能力主要有三種途徑：對企業內部資源進行戰略性的整合，自主培養企業的優秀能力；通過并購及企業外部市場交易活動來獲得企業優秀能力要素，進而培養優秀競爭力；通過建立戰略聯盟，構建企業的優秀競爭力。
在知識經濟時代，企業更加重視自身優秀能力的培養，而信息技術與網絡技術的發展，大大降低了協調成本，為企業尋求合作奠定了技術基礎，因而許多企業把建立國際戰略聯盟作為跨國經營的最佳選擇。戰略聯盟在構建企業優秀競爭力上具有靈活性、快捷性、戰略性的特點，企業針對威脅和機會，根據擁有的資源和技能，通過有計劃的學習來彌補自己的不足和弱點，建立獨特的優秀專長進而形成競爭優勢，獲取知識形態的優秀競爭力，戰略聯盟是以雙方優秀專長為基礎而建立的松散型合作組織，在構建優秀競爭力方面具有較強的靈活性、適應性和多樣性。
優秀競爭力主導的企業競爭力
對企業戰略競爭力的分析，主要有兩種觀點：產業組織學派和資源學派。產業組織學派的代表人物是邁克爾?波特。他從剖析產業結構和市場行為的角度，提出企業競爭時通常使用的三種戰略，即成本領先、差異化和集中戰略，得出一般性企業的競爭優勢為低成本和差異化。
波特的分析方法，即通過分析產業市場結構的變化，尋找出企業應對這種變化的方式，也可以從價值鏈圖形語言看出蹤跡。因而，波特在80年代提出的競爭戰略和競爭優勢，對于企業戰略計劃的制定，尤其是解決當時的經營問題，頗有幫助。不難看出，波特對企業經營活動進行的產業組織剖析，具有相對靜態的屬性。這主要是因為波特不自覺地忽略了產業的形式和概念在悄然發生變化。特別是隨著計算機和通訊技術的發展，產業的邊界日益模糊。在波特看來，競爭優勢是企業在競爭中取勝的決定因素。而競爭優勢本質上是一種相對于競爭對手在最終產品和市場的先行力量和價值的增值，換句話說，競爭優勢是由消費者決定的價值，特指最終產品和服務的價值形式。
資源學派則認為，企業在針對外部環境的變化對內部資源進行整合，形成能有效實施企業戰略的能力，如果這種技能是獨特的，對手難以模仿和替代，并且是稀缺的，可賦予企業可延續的競爭優勢，這種競爭優勢通過優秀競爭能力的進一步作用，能夠形成企業的戰略競爭力，即可使企業獲得超額利潤的能力。資源學派除了在思考方向上與產業組織學派相反外，主要的差別還在于用能力這一概念動態地描述企業經營活動環節的價值內涵。而克拉克?普拉哈拉德（C?K?Prahalad）和加利?哈默（GaryHamel）就是從能力這一視角擴大企業競爭優勢思想的。可以看出，企業能力理論從根本上來說衍生于資源學派，但在優秀競爭能力這一思想內核上，既和一般的資源學派思想不同，又和波特的競爭優勢思想有著本質的區別。
從本質上看，優秀競爭能力是企業獨特的知識和技能的集合，用動態的整合資源的能力，使企業與環境變化相適應。由于優秀競爭能力的知識性，它使企業的優勢更多地表現為知識或積累性技能的力量，因而，優秀競爭能力不僅是競爭優勢的根本，也是企業競爭力之源。在這種思想框架中，企業的競爭優勢分為三個層次：基層是優秀競爭能力，中層是優秀產品，外層是最終產品和服務。因此，可以把企業競爭力看作是三個層次競爭優勢的總和。
根據上述的分析，關于企業的競爭力，實際上是一種戰略管理思想，它可以較好地用企業優秀競爭能力加說明。戰略聯盟作為企業的一種合作戰略，在配置資源時，既是一種制度供給又是一種組織形式。這種企業經營戰略，帶給企業超額利潤的戰略競爭力，在于它是制度優勢和組織優勢的整合。
戰略聯盟在制度和組織上的競爭力
戰略聯盟在制度上的競爭力
制度對于企業的發展，可以簡單地概括為影響企業資源配置的原則總和。但制度本質上是維持組織活動的平臺，使企業的市場經營活動保持穩定。傳統的企業制度是以產權交易為基礎的，以產權明晰為前提。根據企業優秀競爭力的思想，產權的范圍應包括企業在內部資源整合方面的能力。在戰略聯盟這種戰略形式下，企業制度的表現并不是以產權交換，而是以產權共享，或者多數情況下以無產權交換為特征的，是一種制度供給。因而，戰略聯盟在制度層面上的這種能力，為企業進行跨國經營提供了獲利的保障平臺，通過合資經營或許可證經營等具體的運作形式，最大程度地縮小國與國之間的差距。另外，戰略在制度層面上的競爭力，還表現在以知識體系作為企業創造價值的機器，這是優秀競爭能力的結果。因此，戰略聯盟在優秀競爭能力的思想框架中，有助于企業降低制度交易成本，進行知識型擴張。
戰略聯盟在組織上的競爭力
根據優秀競爭能力，企業的競爭力是以知識為基礎形成的獨特能力，這樣的知識在很大程度上既是專有技術，也是一種組織資本形式。如何有效組織企業內部資源的聚積能力，是企業管理中組織職能的主要內容。傳統上，企業組織職能是由直線等級制提供制度基礎，以企業員工的成本最小化與企業的經營績效掛鉤，這種組織形式有兩大不足：間接忽視了人力資源管理在企業經營中的重要性，把員工僅僅看作是生產過程中的投入品；阻礙了企業內部信息的有效溝通，尤其是員工與管理層之間的溝通。管理層做出決策，而基層的員工創造顧客認同的價值，因而兩者缺乏有效的溝通，引起良性決策通道受阻。同時，輕視人力資源的重要性和缺乏有效溝通，將使得企業競爭力培養所需的知識和技能缺乏成長的基礎。但是，在優秀競爭能力思想框架中的戰略聯盟，在組織資源的形式上以松散型為特征，以長期互惠性為紐帶，為企業提供了相互學習的機會。這種契約關系的組織形式，使企業更易于識別市場機會，增加了組織的靈敏度。因此，戰略聯盟在組織層面上的競爭力，主要表現在為企業提供優秀競爭能力發育的環境。組織結構應當趨于扁平化、虛擬化，要把員工或人力資源作為資源的最大化中心。這樣，可以實現員工之間的知識共享，聯盟企業之間的能力互補并相互轉移，以形成各自所需的優秀競爭能力的知識體系，并增強聯盟企業各自的優秀競爭能力。戰略-[飛諾網]
此外，聯盟的組織競爭力還表現在能有效地降低企業擴張的成本，增強企業的競爭優勢。從價值鏈方面來看，戰略聯盟可以在縱橫兩個層次進行，無論是縱向鏈還是橫向鏈的聯盟，組建的難度都相對較低。
戰略聯盟發展的制約因素
戰略聯盟是發展和提升企業優秀競爭力的有效途徑，但并非所有聯盟都能朝著培育、強化和提升優秀競爭力的方向發展。戰略聯盟有成功的機會，也有失敗的風險，對任何企業來說，為了獲取持續的競爭優勢和保持在市場中的有利地位，必須把握聯盟成功的關鍵因素，以形成企業的動態優秀競爭力。
戰略聯盟的各個伙伴都是獨立的利益主體，因而會在戰略目標、組織文化、管理哲學和日常的政策、程序等方面存在不同的見解和做法，極大地阻礙聯盟的持續性發展和成功。
目標差異的制約。在構建戰略聯盟時，聯盟伙伴大都抱著以最小的成本獲取最大的收益，以最短的時間、最小的損失形成新的優秀能力的心態，企業在選擇聯盟伙伴時，不僅要對伙伴的優秀能力進行識別，更要對其進行綜合評價。
信任方面的制約。信任是合作關系中的一項戰略性資產。尤其是水平式戰略聯盟，信任就成為戰略聯盟成功的關鍵。對于伙伴信任關系的維持，可以建立多樣化的、有效的溝通渠道，實現伙伴間的信息共享和傳遞，增強彼此的信任。還應建立公平、規范的制度，讓各自獨立的伙伴能夠平等的合作，在相互理解的基礎上，明確各自的責任、權利和義務。
管理方面的制約。戰略聯盟的管理從形式上看，是組織結構問題，但實際上是人的問題，即伙伴關系的管理。這一制約因素現已成為戰略聯盟研究的新領域。由于聯盟之間目標的差異性，容易引發信任危機，使得戰略聯盟的管理難度加大，協調成本升高。在戰略聯盟的發展過程中，控制職能尤為重要，加大事前控制力度，可以有效降低引發聯盟解體的不利行為。良好的伙伴關系管理，不僅能使戰略聯盟各成員穩定的、以較低成本與風險獲得互補性、異質性資源，而且能夠使各成員有更多時間與精力專注于自身優秀能力的培養。聯盟的各個伙伴只有深入地了解伙伴關系管理的主要問題，并掌握相關的管理方法才能使聯盟取得成功。
由于企業競爭力不是簡單的產品市場上價格與績效的比率關系，而是企業在各個層面上利用資源和能力表現的總和。因此，我國企業在面對經濟全球化浪潮時，應根據產生競爭力的戰略資源形式，運用能夠增強企業競爭優勢的合作關系——戰略聯盟，加強企業在全球化競爭中企業資產的獨立性，爭取成為跨國公司價值鏈上相對牢固的環節，達到提高企業競爭力的目的。
摘要：受國家宏觀調控政策的影響以及房地產業自身內在的特征，目前我國房地產企業面臨著行業性的大調整，戰略轉型勢在必行，因此企業必須設法增強資金實力，提高專業能力及優秀競爭能力。
關鍵詞：戰略轉型；資源整合型企業
從今年三月五日國務院總理在十屆全國人大五次會議上作的政府工作報告中可以看出，政府今年將繼續加強對房地產業的調控。全國商品住房價格漲幅雖然總體趨緩，但部分大城市房屋價格上漲仍然過快。穩定房價、完善住房保障體系將成為今后的工作重點，其中土地增值稅的清算是房地產調控的重要手段。
從2月1日起在新項目中執行土地增值清算，根據有關方面透露，雖然各大上市公司在公告中明確表示影響不大，但對地產商的利潤沖擊至少在10%以上，清算土地增值稅等一系列調控政策體現了今年調控的新思路。
首先土地增值稅清算起到了利益再分配的作用；其次在構建和諧社會的同時縮減貧富差距。面對政策從調整市場轉向調整開發企業的利潤，房地產開發企業應該如何應對呢？筆者認為戰略轉型就是一種積極的應對方法。
一、戰略轉型的特征
戰略轉型不是戰略的局部調整，而是戰略方向性的改變，具有以下三個方面的特征：一是前瞻性。企業戰略轉型首先是以企業自身發展為基礎。它是在對企業未來發展的環境分析和預測的基礎上，對企業的戰略目標進行修正與革新，企業的一切資源都是服從和服務于這個戰略目標。二是目的性。企業戰略轉型更多是求得企業持續發展而不僅是為了企業的短期增長。無論是企業的生產規模，還是企業的市場規模，都存在增長的有限性問題。企業戰略轉型尋求的是企業發生質的飛躍。三是創新性。企業的持續發展來自于創新，知識創新、技術創新、管理創新、市場創新等已成為企業發展的動力。沒有創新，企業就無法在競爭中取得優勢，也無法保持企業永續發展的能力，企業戰略轉型要具有創新性。
二、如何實現戰略轉型
房地產企業戰略轉型是一項涉及到眾多要素的系統工程，其中管理體系的構建是支撐房地產企業戰略轉型運作的基礎平臺，以產業鏈為紐帶進行投資資本優化組合，這是一條可行之路。綜合我國房地產企業發展特點，以及現階段的實際情況，提出戰略轉型的五個對策。
（一）以戰略預警機制為先導，建立戰略轉型的控制體系
眾所周知，科學有效的制度、程序和系統可以引導決策和實踐沿著有利于戰略實施的方向進行，因此，當務之急就是盡快改變我國房地產公司落后的管理模式，進而建立起一套新的符合房地產市場規律的現代企業制度，努力促使房地產企業管理水平的跨越。從房地產企業的運營現狀來看，戰略轉型管理體系構建的重點就是要加強合作伙伴關系的管理、客戶關系管理、風險管理和資金管理，同時這些也是企業運營的關鍵所在。
（二）以優秀競爭力為根本，完成企業戰略的選擇與調整
1990年，美國著名管理學者普拉哈德和哈默爾提出了優秀競爭力的概念。認為，優秀競爭力是能使公司為客戶帶來特殊利益的一種獨有技能或技術。
首先，它能很好地實現顧客所看重的價值，如能顯著地降低成本，提高產品質量，提高服務效率，增加顧客的效用，從而給企業帶來競爭優勢。在國內房地產界，“北有萬達，南有萬科”這句話充分表明了萬科在房地產界的地位，萬科的動向也一直牽繞著業內人士的目光。萬科之所以如此受注目，是因為它有獨特的一面，這應該就是優秀競爭力的迷人之處。萬科的優秀能力體現在以下兩點：一是始終堅持客戶導向的經營體系及產品策略。萬科將注意力放在思考并改善其產品質量和客戶服務上，主張唯產品和唯客戶主義，提供業主終生滿意的住宅和優秀的服務是萬科永遠的追求。二是始終堅持住宅產業化之路。只要萬科需要有更大規模的發展，就必然會更加強調產業化，而且其比例會不斷提高。這種優秀競爭力是萬科一直處于“馬首”的重要原因。其次，優秀競爭力還必須是企業所特有的，并且是競爭對手難以模仿的，這種難以模仿的能力能為企業帶來超過平均水平的利潤。最后，優秀競爭力還具有延展性，能夠同時應用于多個不同的任務，使企業能在較大范圍內滿足顧客的需要。
面對政策的調整和復雜多變的市場環境，房地產企業必須對自身的資源能力進行客觀的分析，強化自己的優秀競爭力，增強企業的競爭優勢，增大企業戰略轉換能力。按照優秀競爭力機制建構的內在邏輯，培育和提高房地產企業的優秀競爭力。在房地產企業戰略轉型過程中應該注重以下一些要點：首先在本質內涵上，重在服務，向廣大業主提供優質產品和服務；其次在關鍵能力上，重在建立房地產企業暢通、有效的營銷渠道和良好的商業資信；再次在構成要素上，重點培育房地產公司營銷體制、市場網絡等各相關環節的能力，以及用人制度、分配機制、資產質量等的優劣狀況。
（三）以提高運營效率為目的，調整企業組織結構
從組織的角度來看，未來的房地產企業必須善于尋找和管理聯盟伙伴，改變“小而全、大而全”的傳統模式，建筑設計公司、地產營銷機構、建筑施工單位都有可能成為重要的伙伴，共同結成戰略聯盟，提高運營效率和抵御市場風險。
今年對于房地產企業的一條爆炸性新聞，就是萬科兩部門的外遷。據報道，遷移部門只是一個開始，萬科今年的大動作在于內部部門的精簡，萬科將從一個五臟俱全的開發型企業轉變為一個資源整合型的企業。首先試點將部分部門的業務外包，如設計部門、工程部門還有采購部門。萬科設計部門目前規模龐大，大約有員工八百多名，負責萬科在各地的樓盤的規劃設計。近年來，引入專業設計部門已經成為行業慣例，但這個龐大的部門仍然負責外包業務的審核。而作為工程部門，專業的建筑公司與開發商的合作已經“歷史悠久”。事實上已經不需要這么多人層層審核，專業部門和機構已經相當成熟。今年的調整只是第一梯隊，以后調整將涉及各個部門，包括營銷部門等，這樣萬科將成為一個資源整合中心，在產業鏈的上游打開融資渠道，下游將業務分包，同時增加客戶服務的隊伍，擴大品牌的影響力，提高運營效率。
資源整合類型的開發商來源于歐美模式。目前國內的開發企業大多引用的生產模式是香港模式，是房地產開發的全部流程，從買地、建造、賣房、管理都由一家開發商獨立完成，是一種全程開發模式。歐美模式則代表了一種高度細分的專業化分工。從資金到開發、規劃、設計、建設以及銷售，各個環節均由高度專業化的公司分別完成。兩者最重要的區別在于，香港模式中的房地產開發商更多地依賴于銀行提供資金，而美國模式中的房地產資金，更多地來源于社會大眾的資金，只有15%左右是銀行資金。
此外，在美國模式中，開發商更類似于專業化房地產開發項目管理公司，與國內目前的開發商定位截然不同。如何解決資金問題，是完成房地產開發模式轉變的決定性因素。盡管很多業內的專家學者都曾以各種方式來論證美國模式實際上更適合中國內地，但內地缺乏靈活的融資渠道以及對房地產業嚴格的融資政策，都使美國模式在內地難以得到有效的推廣。萬科嘗試過多種的融資渠道，包括與德國HI的曲線貸款融資，與新加坡RZP的合作，以及與中信成立的基金等等，融資能力在國內開發商中已經走在前列。充足的資金、能夠以輸出優勢管理進行合作開發、萬科的品牌能力已經使萬科具有轉型的可能。
（四）以建設適合的企業文化為基礎，營造良好的企業發展氛圍
在戰略轉型過程中，通過建設適合的企業文化，給企業發展營造良好的氛圍。房地產企業文化建設必須以企業的經營活動為中心，為企業的經營活動服務，不能割裂企業經營與文化建設之間的關系。因此，房地產公司要從精神層次上培育優秀價值觀；從制度和行為層次上建立完善科學的管理制度、完善員工的行為規范；從物質層次上形成企業形象的視覺識別系統，擯棄嚴重影響企業發展不良思想。
房地產企業應該將以戰略調整和業務重組為契機，通過優秀價值觀的有效培植，形成具有時代特點、品牌意識、創新精神和強大內部凝聚力的企業文化。具有強大內部凝聚力的企業文化是形成企業優秀競爭力、實現發展戰略目標的重要保障，是房地產企業持久發展的基礎。
（五）以名牌產品為載體，拓展企業的市場空間
房地產企業必須加強自身創造附加值的能力和專業化能力，包括各個細分功能的能力，比如產品設計、工程進度、質量控制、成本管控和營銷策劃等諸多方面。與其它產業鏈相比，房地產行業的產業鏈前端有較多的環節。而在行業利潤分配上，幾乎是越靠近前端，越有強大的市場權力。為了實現在房地產市場的擴張，提高品牌價值和企業影響，房地產公司需要實施積極的產品戰略與服務戰略。即以名牌產品為載體，拓展企業的市場空間。房地產公司在產品的定位上，可以類似于競爭對手，但在產品的功能和價格上，強調“超越”競爭對手。
三、結論
萬科作為國內房地產企業的領軍人物，已經邁出了轉型的第一步。一個房地產企業如果沒有長遠的目光，就不會走得很遠。一流的企業依托的是領先的產品與優質的服務，占領制高點，形成品牌壓力。而占領制高點的前提是有一個良好的內部組織結構。戰略轉型，創建符合形勢發展的房地產企業組織機構，運籌帷幄，面對變化才能笑到最后。
摘要由于受種種條件的制約，我國企業成本管理意識比較淡薄、觀念比較守舊，管理方法和手段也比較落后。因此，必須在企業中建立戰略成本管理思想。在闡述戰略成本管理的基本概念的基礎上進行分析，指出作為主要工具之一的價值鏈分析應當成為戰略成本管理的優秀，并針對我國企業現行管理模式所存在的缺陷提出了對策建議。
關鍵詞戰略成本管理價值鏈分析對策建議
1傳統成本管理分析方法的局限性
（1）成本管理局限于生產活動中的成本。傳統的成本管理只注重對生產過程中的各種耗費進行控制，忽略了對產前研究開發的成本、供應成本和產后營銷成本的控制。受此影響，提起成本，大多數管理者很自然想起生產，并排它性地將成本管理局限于生產活動中的成本。
（2）成本管理的對象主要是企業內部的生產過程。傳統成本管理的對象主要是企業內部的生產過程，而忽視了企業的供應和銷售的環節。對于處于開放型、競爭型的市場環境中的企業來說，在知己知彼的情況下，通過了解整個行業價值鏈來進行成本管理更有助于企業戰略目標的實現。傳統的成本分析是從材料采購開始的，這將喪失利用本企業與供應商（上游）聯結關系的機會。另外，忽視銷售商（下游）的價值鏈使企業難以獲得準確的產品需求信息，增加了分銷成本和售后服務成本，使企業失去向后整合降低成本的機會。
2價值鏈分析與戰略成本管理思想
2．1價值鏈分析的產生及其內涵
價值鏈理論產生于20世紀80年代。其概念是由美國的邁克爾·波特（MichaelO·E·Porter）于1985年提出的，他認為，每一個企業都是在設計、生產、銷售、發送和輔助其產品生產過程中進行各種活動的集合體，所有這些活動都可以用一個價值鏈來表示，價值鏈有三個含義：第一，企業各項活動之間都有密切聯系，如原材料供應的計劃性、及時性和協調性與企業的生產制造有密切的聯系；第二，每項活動都能給企業帶來有形或無形的價值，如售后服務這項活動，如果企業密切注意顧客所需或做好售后服務，都可以提高企業的信譽，從而帶來無形價值；第三，價值鏈不僅包括企業內部各鏈式活動，而且更重要的是，還包括企業外部活動，如與供應商之間的關系，與顧客之間的關系。
價值鏈分析思想認為，每一種產品從其最初的原材料投入至到達最終消費者手中，要經歷無數個相互聯系的作業環節，這就是價值鏈。這種作業鏈既是一種產品的生產過程，又是一種價值形成和增值的過程，從而形成競爭戰略上的價值鏈。由于各種作業特性不同，價值鏈一般按行業構成，相關行業之間有交叉價值鏈。任何一個企業均位于某行業價值鏈的某一段，企業內部也可分解為多個單元價值鏈，每個價值鏈既會產生價值，同時也要消耗資源。某一個價值鏈單元是否創造價值，關鍵是看它是否提供了后續價值鏈單元的所需，是否降低了后續價值鏈單元的成本，是否能改善后續價值鏈單元的質量。價值鏈的各種聯系成為降低單個價值鏈單元的成本及最終成本的重要因素，而價值鏈各個環節的創新則是企業的競爭優勢的來源。
2．2戰略成本管理的基本概念
戰略成本管理是企業為了適應變化的經濟環境，在成本管理中引入了戰略管理，并把二者有機結合起來的新的管理體系與方法。具體而言，戰略成本管理是一個對投資立項、研究開發與設計、生產和銷售環節進行全方位監控的過程，主要是從戰略的視角來分析影響成本的因素，從而進一步發現降低成本的途徑，其目標是營造企業的持久競爭戰略。
在戰略成本管理內容的劃分上主要分為三個部分：一是戰略定位，即企業如何在市場競爭中確立自己的優勢地位，這應該成為戰略成本管理的第一步。二是價值鏈分析，即將企業設計、生產、銷售、發送和輔助產品生產過程中進行的各種活動，系統地連接成鏈狀集合體，對其中的價值流動進行分析。三是成本動因分析，即對引發或推動成本的驅動因素進行分析。
3價值鏈分析
3．1行業價值鏈分析
任何一個企業都是處于行業價值鏈中的一個或多個鏈結。行業價值鏈中企業一般可以分為上游企業（供應商）、經營企業以及主要競爭者、下游企業（購買商）三個重要鏈結。行業價值鏈分析就是將某一個經營企業的上游企業、下游企業和同業競爭者列出，并對主要供應商、購買商和競爭對手的價值鏈進行分析，從建立成本競爭優勢的角度出發，確定企業的整合戰略。在戰略成本管理中，企業應突破其自身的價值鏈分析，把企業置身于行業價值鏈中，從戰略的高度進行分析，考慮是否可以利用上、下游價值鏈進一步降低成本或調整企業在行業價值鏈中的位置及范圍，以取得成本優勢。企業應加強與上游價值鏈供應商的鏈條，企業同供應商之間能否建立緊密的戰略合作伙伴關系至關重要。同時，還應加強同下游價值鏈的關系，其中，下游銷售渠道會影響到企業的成本結構。與下游價值鏈的顧客關系加強，不僅可以增加顧客的價值，滿足顧客的要求，還可以降低企業的成本。
3.2企業內部價值鏈分析
企業價值鏈分析就是通過對企業價值活動的成本與價值的比較分析，推進價值活動的優化與相互協調，并為實現企業競爭優勢而進行價值活動的改進。其目的就是找出最基本的價值鏈，然后分解為獨立的作業，考慮作業占成本的比重，以及競爭對手在進行該作業時的成本差異，區分增值與非增值作業，探索提高增值作業的效率，達到降低成本的目的。同時，企業應把握這些內部價值鏈之間的聯系，采取協調和最優化兩種策略來提高效率或降低成本。
企業內部價值鏈分析的基本步驟是：確認價值鏈的單項價值活動——確認單項價值活動應分攤的成本——評估單項價值活動的成本與其對顧客滿意的貢獻——找出企業內部各單元價值鏈之間的聯系——評估單位價值鏈之間聯系的協調性——采取改進行動。
3.3競爭對手價值鏈分析
通過對競爭對手情況的深入調查、分析研究、模擬測算，摸清競爭對手產品的成本水平，成本構成與成本項目支出情況，與本企業產品成本一一對比，找出差距，采取措施，根據企業確定的戰略，確定自己的成本目標與定價策略同競爭對手的價值鏈相適應，以爭取成本優勢。
4價值鏈分析與戰略成本管理的融合
企業價值鏈分析是一種戰略性的分析工具。戰略成本管理的目標就是通過成本信息的收集與分析，為企業戰略決策服務，幫助企業形成競爭優勢和創造成本持續降低的環境。價值鏈分析可以從多方面揭示有關企業競爭力的成本信息，企業價值鏈分析所帶來的一個基本的、有洞察力的發現是，一個企業的競爭力取決于企業相對于其競爭對手的價值鏈的合理程度。通過將企業的價值鏈同競爭對手的價值鏈的比較可以說明，誰擁有多大的競爭優勢，是哪些價值活動或成本因素導致了這種狀況的出現。由此可知，價值鏈分析所得出的信息對制定戰略以消除成本劣勢和創造成本優勢起著非常重要的作用。
從戰略成本管理的層面上看，通過價值鏈分析衍生出來的企業發展戰略會對企業的成本管理模式產生重大影響。將價值鏈分析轉化為戰略成本管理的實用決策分析工具，至少能達到以下目的：①通過企業內部的價值鏈分析，可以找出企業內部增值作業和成本與價值不適配的作業而予以刪除和改進，從而降低成本；②通過對競爭對手的價值鏈分析，能夠了解競爭對手的成本情況，確定本企業處于成本優勢或劣勢，從而通過標桿學習予以改進；③通過管理供應商價值鏈與企業價值鏈之間的聯系來消除不增值作業，例如企業同供應商進行緊密的協調和合作可以帶來及時供貨，從而降低企業的存貨和倉儲成本，這是一個有益于雙方的“雙贏”結果；④通過管理企業價值鏈與購買商價值鏈之間的聯系來消除不增值作業，以尋求降低成本的雙贏機會；⑤通過行業價值鏈分析，以確定在行業價值鏈中哪一部分的耗費比較大，企業是否需要向后整合與向前整合的戰略選擇，以尋求降低成本的途徑。
5我國運用價值鏈分析的現狀和對策建議
5.1我國企業現行管理模式存在的主要問題
（1）成本管理只關注企業內部價值鏈的分析，以確定企業成本耗費的合理性，其分析的范圍開始于材料的采購，結束于產品的銷售，而且將重點放在產品的制造環節。它實質上采用了“增加價值”這一觀念，而不是競爭優勢觀念。
（2）只注重對生產成本進行控制，而忽略了對生產前的研究開發成本、供應成本和生產后營銷成本的控制。許多企業沒有認識到企業內部各種活動之間存在著密切的關聯性，這些活動共同影響企業的產品成本和經營績效。他們沒有認識到，成本管理是一個對投資立項、研究開發與設計、生產、銷售、售后服務進行全方位監控的過程。
（3）忽視與上下游企業之間的聯系。在采購之后開始成本管理，失去了同上游供應商開展戰略合作的機會，而這對于企業的低成本供應商優勢的形成是至關重要的，以產品售出作為成本管理的終端，失去了同下游購買商進行戰略合作的機會，這無疑會影響購買商的價值鏈，增加最終消費者的購買成本，進而影響本企業產品的市場競爭力。
（4）沒有從行業價值鏈的角度出發，分析供應商、本企業、購買商和消費者之間的戰略合作關系，尋求降低成本的途徑，以滿足顧客的要求，增強整個行業的產品競爭力。
（5）不考慮競爭對手的成本情況，沒有能夠揭示出本企業同競爭對手相比的相對成本地位。
5.2提高我國企業競爭優勢的對策建議
（1）按照價值鏈理論，企業的成本管理應該是一個對投資立項、研究開發與設計、生產、銷售、售后服務進行全方位監控的過程。所以，我國企業應注重從廣義的、整體的方面，從戰略的高度來探求影響成本的各個環節和各個方面，進而得出降低成本的新途徑。
（2）重視企業內部價值鏈與上下游企業價值鏈的聯系。大多數企業應認識到他們的利益是與客戶和供應商及合作伙伴緊密聯系在一起的，企業之間的合作，有可能會達到一種博弈論上的效果——雙贏。因此，重視與上下游企業的聯系有利于企業重大戰略目標的實現，進而獲取持久競爭優勢。
（3）關注企業內部價值鏈的改善，以實現企業的動態經營目標。戰略成本管理的優秀是尋求企業持之以恒的競爭優勢，企業為了保持其競爭優勢，必須以全局為對象，把企業內部結構和外部環境綜合起來，通過辨別每項活動的成本動因，特別是無形的成本動因，有的放矢地進行有效的成本控制。
（4）一定要考慮競爭對手的成本情況。企業價值鏈所帶來的一個基本的、有洞察力的發現是，一個企業的競爭力取決于企業相對于其競爭對手的價值鏈的合理程度。通過將企業的價值鏈同競爭對手的價值鏈的比較可以說明，誰擁有多大的競爭優勢，是哪些價值活動或成本因素導致了這種狀況的出現。
企業戰略變革過程
關于戰略變革過程有兩種情況:過程的類型及性質;過程的具體內容。已有的研究主要集中在第一種情況。
prahalad和doz(1987)在對上世紀七八十年代的跨國公司戰略問題的研究中區別了兩種戰略變革的過程:公司危機引發的“迅速”、“劇烈”的變革過程;公司主動引發的緩慢的變革過程。后者是戰略變革的基本過程,前者是后者的極端情況。他們通過考慮影響戰略質量的因素,認為劇烈變革過程其效果不及緩慢變革過程。英國戰略管理學教授johnson和scholes(1993)對此問題的觀點是:組織中的戰略變革是漸進式的,偶爾會出現一些轉型式變革,由此認為戰略變革的主導過程是漸進式過程,是因為戰略變革主要是基于企業已有的行事方式或慣例所形成的“影響路徑”或“影響環”上的一個社會系統而進行的。沃爾貝達和巴登富勒在對大型多業務企業如何在變革力量和穩定力量之間的沖突中尋求平衡的戰略更新的文獻綜述中提出,從時間機制而言,學術界認為,戰略更新有兩個過程:一個是非連續的間斷性革命變化過程;另一個是緩慢進化過程。荷蘭學者bobdewit和meyer(1998)通過對大量直接或間接性戰略變革的文獻整理發現,理論界有兩個觀點:非連續性變革視角的革命式過程觀點;連續性變革角度的演進式過程觀點。
關于企業戰略變革的具體過程,prahalad和doz(1987)認為,幾乎所有成功的戰略轉變都發端于一個關鍵的任命程序。然后,新任執行官對各級經理人員的認知過程施加影響。隨后的變革過程分成三個階段:第一階段是戰略和認知產生多樣性;第二階段是系列的決策和執行權力的微調;第三階段是由于戰略變革獲得合法性地位而緊隨的戰略再定位。
企業戰略變革的路徑依賴
20世紀70年代末,美日一些學者在對許多美國或日本企業經營中成功與失敗的案例進行比較分析后,企業管理的理論界與實際工作者就已形成了一種共識:文化對企業經營業績、企業成長與發展水平存在影響。
企業文化對企業戰略變革的影響主要體現在它的三個基本功能上:導向功能、激勵功能以及協調功能。文化的導向功能是指共同接受的價值觀念引導著企業員工、特別是企業戰略管理者自覺地選擇符合企業長期利益的決策,并在決策組織實施過程中自覺地表現出符合企業利益的決策,以及符合企業利益的日常行為;文化的協調功能主要指在相同的價值觀和行為準則的引導下,企業各層次和部門員工選擇的行為不僅是符合企業的長期和短期利益,而且必然是相互協調的;文化的激勵功能主要指員工在日常經營活動中自覺地根據企業文化所倡導的價值觀念和行為準則的要求調整自己的行為。
企業文化是企業戰略變革的主要影響因素,明顯地表現出路徑依賴的特征。路徑依賴本是制度經濟研究中的一個常用概念。企業經營過程中的戰略變革決策及其組織實施也表現出類似的特征。影響企業戰略變革的上述因素明顯地表現出路徑依賴的三個特征:企業文化的組織記憶特征;企業家的行為選擇受過去經驗的制約;優秀能力的剛性特點。
企業家在企業文化形成過程中的這種作用,使得企業文化基本上反映了企業組織的記憶。在歷史上形成的企業文化,是在企業經營過程中被實踐證明的一種成功的行為方式,以及這種行為方式所體現的行為準則和價值觀念。文化所倡導的價值觀和行為準則是企業員工普遍認可、廣泛贊同的,異質價值觀基本上是不被接受的。企業文化越強有力,價值觀與行為準則的統一性就越被強調,異質價值觀越受排斥。顯然,作為組織記憶的企業文化,制約著企業員工的思維方式,并通過對員工思維方式的影響,限制著企業員工以及企業的行為選擇,從而制約著企業經營戰略的變革。
企業家的職能或經驗背景可能使其自覺或不自覺地以過去的經歷作為今天行為選擇的參照系,作為組織記憶的文化則對上述因素產生著綜合的作用,企業的戰略變革可能因此而表現出明顯的路徑依賴特征。要超越路徑依賴,使企業成長與發展擺脫過去的陰影,必須運用虛擬組織,構造戰略聯盟,用企業的知識創新,發展企業的優秀能力;改造企業文化,促進企業學習;完善公司治理結構,在制度上保證和促進經營者行為的合理化。
優秀能力的剛性特點限制著企業戰略變革方案的制定與選擇,為了促進企業優秀能力的發展,克服戰略變革中的路徑依賴特征,必須塑造學習型的企業文化。學習型的企業文化可以從兩個不同角度去理解。企業文化所倡導的價值觀念和行為準則必須有利于企業組織及其成員的學習;企業文化本身必須是不斷學習的產物,文化所體現的不再僅僅是企業組織過去的成功經驗,而與戰略變革所需適應的企業內外環境中的價值觀念或思維方式相一致。
企業戰略變革的主要方式
企業戰略變革雖然有很多因素影響,但是只要企業在變革過程中把握好相應的對策和路徑,就能夠持續獲得競爭優勢。企業戰略變革的路徑主要有以下幾個方面:
(一)調整企業理念
企業戰略變革首選的理念是得到社會普遍認同的,體現企業自身個性特征的,促使并保持企業正常運作以及長足發展而構建的反映整個企業經營意識的價值體系。它是企業統一化的可突出本企業與其他企業差異性的識別標志,包含企業使命、經營思想和行為準則三部分。調整企業理念,首先,確定企業使命,即企業應該依據怎樣的使命開展各種經營活動,它是企業行動的原動力;其次,確立經營思想,指導企業經營活動的觀念、態度和思想,給人以不同的企業形象;最后,靠行為準則約束和要求員工,使他們在企業經營活動中必須奉行一系列行為準則和規則。調整企業理念,給企業全新定位,這是一種企業適應社會經濟發展的變革,只有在這種不斷地演化、漸進變革中,才能夠構建新的企業戰略,企業才能重生,才能得到發展和壯大。在重新調整企業理念時,首先與行業特征相吻合,其次在充分挖掘原有企業理念的基礎上賦予其時代特色,最后企業理念和競爭對手有所區別。
(二)企業戰略重新進行定位
如何實施戰略定位是戰略變革的重要內容,根據邁克爾?波特的觀點,幫助企業獲得競爭優勢而進行的戰略定位實際上就是在價值鏈配置系統中從產品范圍、市場范圍和企業價值系統范圍三方面進行定位的選擇過程。產品的重新定位,對于明星產品,由于企業競爭力和市場吸引力強,也是高速成長的市場領先者,對其要多投資,促進發展,擴大市場份額;對于“金牛”產品,由于具有規模經濟和高利潤優勢,但有風險,對其維持市場份額,盡可能多地榨取市場利潤;對于問題產品,雖然產品市場吸引力強,但由于要加大投資,因此主要考慮在盡可能短的時間內收回成本;對于“瘦狗”產品,企業的對策就是盡快地售出剩余產品然后轉產。對于市場和企業價值系統的重新定位,由于企業作為一個獨立的組織,其競爭優勢來源于研發、生產、營銷和服務等過程,來源于企業的價值鏈配置系統,就是這個系統在市場與企業之間不斷地傳遞有關價格、質量、創新和價值的信息,從而為企業營造和保持新的競爭優勢。
(三)重新設計企業的組織結構
在進行組織結構設計時,要圍繞戰略目標實現的路徑來確定不同層級的管理跨距,適當的管理跨距并沒有一定的法則,一般是3至15人,在進行界定時可以依據管理層級的不同、人員的素質、溝通的渠道、職務的內容以及企業文化等因素。在設計組織結構時,還要充分考慮企業各部門順利完成各自目標的可能性,以及在此基礎上的合作協調性、各自分工的平衡性、權責明確性、企業指揮的統一性、企業應變的彈性、企業成長的穩定性和效率性、企業的持續成長性。通過重新設計企業的組織結構,理清各部門的管理職責,改變指揮混亂和權責不對等的現象,從而提高管理效率。
內容摘要:企業戰略變革是企業實現從優秀到卓越的必經之路,為此,企業必須從戰略變革過程、路徑依賴進行全面分析,在此基礎上采取相應的路徑選擇。
關鍵詞:戰略變革路徑依賴路徑選擇
一、企業戰略風險成因分析
企業戰略風險的成因是很多的，從大的方面可以分為外部原因和內部原因，主觀原因和客觀原因，系統原因和非系統原因，本文主要從內部原因和外部原因來對企業戰略風險的成因進行分析。
企業戰略的成功只有在多方面的因素得到滿足的條件下才能夠實現。但是決定性作用的因素應該包括5個方面：(1)公司戰略內涵；(2)公司戰略資源；(3)企業競爭能力；(4)企業領導者；(5)企業戰略環境。前面四點可以歸類為內部原因，第五點為外部原因。
戰略的可持續發展需要環境的支撐，并且環境任何時候對戰略的運行和調整具有非常重要的作用。環境的概念是廣泛的，包括政治、經濟、文化、宗教、法律、產業政策、產業結構、產業組織等多種要素，當然最重要的還是市場需求。在考慮戰略的影響因素的同時，也不能忽視戰略自身產生風險的可能性。企業的主題戰略是經過戰略研究形成的企業的使命、發展方向、戰略目標、戰略方針和戰略指導思想。戰略本身的風險就是戰略的發展方向是否正確、戰略的指導方針和指導思想是否符合企業的實際情況和行業的發展規律。
從以上分析可以看出環境的變化是誘發企業戰略風險的最主要因素，因此對企業戰略風險的進一步細化還要從環境入手，同樣，對環境變化的分析也要從內部和外部兩個方面來進行。
根據全球經濟發展的現狀我們可以看出目前經濟環境變化主要有以下幾個趨勢，其中，來自外部環境的變化有：
1.經濟全球化
由于信息技術革命性的變化，傳統的資源配置從局部轉向全球，在世界范圍內重新進行分配和選擇，打破了傳統的資源稟賦和比較優勢原理，世界范圍的社會、文化、經濟環境因素有了巨大的變化，引起了全球范圍內競爭程度的加劇，企業競爭也出現了新的變化。競爭的主體由單個企業間的競爭轉向跨國企業、企業集團之間的競爭。
2.技術革命和技術創新
(1)新興技術及其不確定性。新興技術產生的不確定性則完全不同，這種不確定性的來源不僅是外在的，更是內在的，與人自身的思想框架的偏見和局限有關，是一種“認識的風險”(epistemicrisk)或者稱之為“剩余不確定性”(residualuncertainty)。
(2)新興技術的創造性毀滅。新興技術具有“創造性毀滅”(creativedestruction)的特質，即它可以創立一個新行業或者改變一個老行業，對傳統價值鏈產生沖擊；它改變了企業價值鏈結構，改變輔助價值鏈，并且重新定義其業務范圍；它改變競爭規則，改變原來的基礎結構、程序、組織結構、能力、思維模式、范式等。面對新興技術的“創造性毀滅”，企業往往需要直面死亡或者自斷命脈。同時，新興技術具有“贏者通吃”的特質(即先動者優勢和“馬太效應”)。
來自企業內部環境的變化主要是：管理思維的變化。
管理思維對環境變化的影響主要表現在以下幾個方面：
(1)知識管理。在知識經濟中，企業如果對知識管理的浪潮視而不見，就將錯過探索商業和技術前沿的良機。知識管理就是以知識為優秀的管理。它的最大特點是把知識作為最重要的資源，把最大限度地掌握和利用知識作為提高企業競爭力的關鍵。
(2)企業組織結構創新──扁平化組織。所謂扁平化組織結構，就是通過破除公司自上而下垂直高聳的結構，減少管理層次(可不設中層管理機構)，壓縮職能機構，增加管理幅度，裁減冗員來建立一種緊縮的橫向組織，從而使組織變得更靈活、敏捷、富有彈性和創造性。
(3)柔性管理。“柔性”是相對“剛性”而言的，即彈性、靈活性是也。所謂柔性管理，是指對企業外部環境因素變化具有響應能力和對企業內部因素變化具有應對能力的管理。它的優秀和目的是怎樣使企業資源具有柔性，即各種資源更加靈活有效的使用程度。[摘要]伴隨著社會進步而來的需求多樣性以及技術創新速度的提高和社會巨大變化，導致產業間的競爭與同行業企業間的競爭進入超競爭狀態，使企業的外部環境更具動態特征和不確定性。企業環境中風險和不確定性的控制是管理的優秀問題，而由此產生的戰略風險也是企業無法回避的。基于上述原因，本文研究的目的是為我國的各種企業在紛繁復雜的競爭環境中提供一種可供參考的理論思路，對風險因素誘發企業戰略變化的路徑進行分析。
[關鍵詞]戰略變化企業戰略風險路徑分析
一、企業戰略風險成因分析
企業戰略風險的成因是很多的，從大的方面可以分為外部原因和內部原因，主觀原因和客觀原因，系統原因和非系統原因，本文主要從內部原因和外部原因來對企業戰略風險的成因進行分析。
企業戰略的成功只有在多方面的因素得到滿足的條件下才能夠實現。但是決定性作用的因素應該包括5個方面：(1)公司戰略內涵；(2)公司戰略資源；(3)企業競爭能力；(4)企業領導者；(5)企業戰略環境。前面四點可以歸類為內部原因，第五點為外部原因。
戰略的可持續發展需要環境的支撐，并且環境任何時候對戰略的運行和調整具有非常重要的作用。環境的概念是廣泛的，包括政治、經濟、文化、宗教、法律、產業政策、產業結構、產業組織等多種要素，當然最重要的還是市場需求。在考慮戰略的影響因素的同時，也不能忽視戰略自身產生風險的可能性。企業的主題戰略是經過戰略研究形成的企業的使命、發展方向、戰略目標、戰略方針和戰略指導思想。戰略本身的風險就是戰略的發展方向是否正確、戰略的指導方針和指導思想是否符合企業的實際情況和行業的發展規律。
從以上分析可以看出環境的變化是誘發企業戰略風險的最主要因素，因此對企業戰略風險的進一步細化還要從環境入手，同樣，對環境變化的分析也要從內部和外部兩個方面來進行。
根據全球經濟發展的現狀我們可以看出目前經濟環境變化主要有以下幾個趨勢，其中，來自外部環境的變化有：
1.經濟全球化
由于信息技術革命性的變化，傳統的資源配置從局部轉向全球，在世界范圍內重新進行分配和選擇，打破了傳統的資源稟賦和比較優勢原理，世界范圍的社會、文化、經濟環境因素有了巨大的變化，引起了全球范圍內競爭程度的加劇，企業競爭也出現了新的變化。競爭的主體由單個企業間的競爭轉向跨國企業、企業集團之間的競爭。
2.技術革命和技術創新
(1)新興技術及其不確定性。新興技術產生的不確定性則完全不同，這種不確定性的來源不僅是外在的，更是內在的，與人自身的思想框架的偏見和局限有關，是一種“認識的風險”(epistemicrisk)或者稱之為“剩余不確定性”(residualuncertainty)。
(2)新興技術的創造性毀滅。新興技術具有“創造性毀滅”(creativedestruction)的特質，即它可以創立一個新行業或者改變一個老行業，對傳統價值鏈產生沖擊；它改變了企業價值鏈結構，改變輔助價值鏈，并且重新定義其業務范圍；它改變競爭規則，改變原來的基礎結構、程序、組織結構、能力、思維模式、范式等。面對新興技術的“創造性毀滅”，企業往往需要直面死亡或者自斷命脈。同時，新興技術具有“贏者通吃”的特質(即先動者優勢和“馬太效應”)。
來自企業內部環境的變化主要是：管理思維的變化。
管理思維對環境變化的影響主要表現在以下幾個方面：
(1)知識管理。在知識經濟中，企業如果對知識管理的浪潮視而不見，就將錯過探索商業和技術前沿的良機。知識管理就是以知識為優秀的管理。它的最大特點是把知識作為最重要的資源，把最大限度地掌握和利用知識作為提高企業競爭力的關鍵。
(2)企業組織結構創新──扁平化組織。所謂扁平化組織結構，就是通過破除公司自上而下垂直高聳的結構，減少管理層次(可不設中層管理機構)，壓縮職能機構，增加管理幅度，裁減冗員來建立一種緊縮的橫向組織，從而使組織變得更靈活、敏捷、富有彈性和創造性。
(3)柔性管理。“柔性”是相對“剛性”而言的，即彈性、靈活性是也。所謂柔性管理，是指對企業外部環境因素變化具有響應能力和對企業內部因素變化具有應對能力的管理。它的優秀和目的是怎樣使企業資源具有柔性，即各種資源更加靈活有效的使用程度。二、誘發路徑分析
在目前的時代背景下，任何企業都處在一種動蕩、不均衡和巨大不確定的混沌環境中，環境變化推動了組織變化，使組織從一個狀態進入到另一個不同的狀態，這些不同的狀態包括組織結構、組織文化、組織結構等，企業戰略變化的目的就是要使其同環境保持在資源能力以及組織上的匹配性。因此，研究戰略變化的誘發路徑必須直接從根本上入手，也就是從最初進行戰略變化的動因入手。由于導致企業戰略變化的主要原因是環境的重大變化，因此，企業在實施重大戰略變化之前，有必要認清環境變化的因素、性質、趨勢及其對企業以及行業所帶來的沖擊。企業通過不斷對戰略進行調整以適應環境的變化，這里所說的環境變化包括兩個方面：一是外部環境變化所形成的沖擊；二是內部環境變化給企業在實現既定戰略方面帶來的沖擊。此外環境變化還具有趨勢特征，這些變化的特征會給企業各個層面造成不同程度的影響，由于企業是一個復雜的系統，因此，這些影響更多是以突變的、不可逆的、非線性的形式表現出來，它涉及到組織內部不同的組成部分以及內在聯系。企業在處理這些由于環境變化而產生的問題，應充分考慮其趨勢特征，如果這些趨勢特征觸及到了企業戰略層面或使企業的經營的假設前提發生變化，那么戰略變化就是不可避免的。環境的變化將會打破企業原有的運行機制。戰略變化的動力就來自于環境變化對內部系統的沖擊所造成的壓力。變革的壓力涉及到企業各個層面，其外在表現形式就是戰略風險，可以認為戰略變化誘發是按照環境變化變革壓力戰略風險戰略變化的路徑進行的。環境變化是戰略變化的最根本動因，而戰略風險是戰略變化的直接誘發因素。分析變革壓力的特點，可以提煉出戰略風險的作用范圍、風險的性質、種類等特征，從而更準確有效地引導戰略變化，這里需要說明的是分析戰略風險是為了尋求實施戰略變化的最佳手段，對戰略變化進行更有效的控制，并不是說企業只能被動地承受風險。
在環境變化引發風險的過程中，環境變化對戰略風險形成的作用有所不同，并且造成的影響也是多方面的。具體表現在：(1)環境變化的易逝性，易逝性對風險的連續性構成直接的影響。(2)環境變化的深度。(3)環境變化的多樣性。從上面關于風險范圍的論述可以看出，環境變化的多樣性對其具有較強的作用，環境變化的維度越大，其形成的風險維度也就越大。同時，環境變化的多樣性又促使戰略風險多樣化的產生。大范圍多種類的風險形成的風險體系將會對戰略風險的性質構成影響。
以上分析了環境變化和戰略風險的特征指標以及其內在聯系，下面將著重討論戰略變化的特征指標及其與戰略風險的聯系。(1)戰略變化的持續性。戰略風險的連續性與戰略變化的持續性有較強的相關性，一般來說，戰略變化意圖的形成是不連續的，它是一個跳躍的運動過程。而戰略變化的效果由于難以量化，所以無法證明其具有連續的性質，這里戰略變化的持續性描述的是變化在一個時間段內存在的事實，是指戰略變化的時間跨度。(2)企業戰略變化的方式。即，是主動采取措施應對可能發生的風險，還是等問題暴露出來以后再提出解決方案，或者利用“后發優勢”采取更為合理的解決途徑，以往的研究一般將企業戰略變化分成主動式與被動式，以代表企業面對風險的不同態度。筆者認為在目前環境下，企業只有積極地面對風險，主動地接受變化，才有生存的可能，但應對變化的方式可能不同，因此對于戰略變化的方式采用進攻式和防御式的劃分較為合適。(3)戰略變化的幅度。戰略變化的幅度反映變化的程度，是指改變后的狀態與原狀態之間的差異。由于這種差異很難量化，所以大多用定性的方法加以描述。企業可以在較長的時間內通過一系列的細微調整形成戰略大幅度的變化。(4)戰略變化的范圍。范圍指的是在戰略變化幅度相同的情況下，變化所涉及的內容。一般來說，戰略變化的幅度越大，變化的范圍也就越大，反之亦然。所以討論不同幅度下的戰略變化的范圍是無意義的。同時可以看出風險的性質通過影響戰略變化的幅度亦對戰略變化的范圍有作用。此外，與戰略變化的范圍有較強相關性的是風險的維度，從維度的含義可以看出他表征的是風險的作用范圍，雖然戰略變化的范圍不可能與風險的維度一一對應，但是企業也不可能通過小范圍的戰略變化解決大范圍存在的風險。從這個角度上講，風險的維度越大，其造成的戰略變化的范圍也就越大。
三、總結
現代企業己經進入了超競爭的時代，企業戰略管理將成為未來企業管理的重要組成部分。企業資源的獲取、優秀能力的培育己經成為戰略管理關注焦點和考慮的中心。戰略目標的制定、戰略的實施、以及管理和控制都是企業的戰略行為和戰略活動，由于這種活動和主體和客體共同作用的結果，因此隨著企業環境的變化、管理者的主觀特性以及與競爭對手的博弈，同時顧客的價值感受和觀念的變化都會對企業的戰略目標產生重大的變化。一旦企業的戰略目標無法正常實現，就會出現戰略風險，而保證戰略成功的某些必要條件存在不能隨時滿足合理需要而對戰略造成負面影響或破壞，就會導致戰略目標無法實現。
早期理論研究的基本情況
企業戰略管理理論大約萌芽于20世紀30年代。1938年,切斯特?巴納德首次將戰略的概念引入管理理論,認為在需要做出決策的任何情況下,企業都必須考慮戰略因素,并提出組織與環境匹配的主張,成為現代競爭戰略分析的基礎。戰略明確用于企業是在20世紀50年代以后。1962年,美國管理學家阿爾福來德?D?錢德勒出版《戰略與結構》一書,他將戰略定義為“確定企業的長期目標與近期目標,選擇企業達到這些目標所遵循的途徑,并為實現這此目標而對企業重要資源進行的管理”。在該書中錢德勒首次分析了環境、戰略、組織結構之間的相互關系,認為企業的經營戰略要適應環境(滿足市場需要),企業的組織結構又必須適應企業戰略并隨企業戰略的變化而改變,從而確立了“環境—戰略—結構”這一以環境為基礎的經典戰略理論分析方法。
1965年美國學者安索夫發表了《公司戰略》一書,把企業戰略研究向前推進了一大步。他認為戰略構造是一個有控制、有意識的、正式的計劃過程,企業高層的任務是制定和實施戰略計劃。從此,制定和實施企業戰略被看作是企業成功的關鍵并逐步普及。安索夫的研究開創了戰略規劃的先河,成為現代企業戰略理論研究的起點,標志著企業戰略理論的研究已經進入了一個新的階段。自20世紀50年代以后,學者們基于不同的理論基礎、研究方法和研究角度,形成了各種理論流派。明茨博格等人在其所著的《戰略歷程:縱覽戰略管理學派》一書中,沿著戰略管理理論發展的歷史脈絡,將戰略管理理論歸結為十大流派,它們是:設計學派、計劃學派、定位學派、企業家學派、認知學派、學習學派、權力學派、文化學派、環境學派和結構學派。這十大流派分別從各個角度或層次反映了戰略形成的客觀規律,它們相互補充共同構成了完整的戰略管理理論體系。
近期理論研究的重點發展
20世紀90年代以后,隨著經濟全球化的加速推進,知識經濟的迅速興起以及信息技術革命的飛速發展,企業、環境乃至整個世界經濟都在發生深刻的變化。在這場社會經濟變革和企業變革的大潮中,來自學術界、企業界和咨詢界的各種管理思想紛紛出現,戰略管理理論產生了許多新的變化和發展。其中,比較突出的觀點主要有戰略資源學派和優秀能力學派。1995年以來,科利斯與蒙哥馬利在哈佛商業評論發表了《憑借資源展開競爭:90年代的公司戰略》和《創造公司優勢》等多篇論文,后又出版了《公司戰略:企業的資源與范圍》,全面系統地闡述了基于資源的企業戰略理論。
戰略資源學派強調要素市場的不完全性,認為企業不可模仿、難以復制、非完全轉移的獨特資源是企業獲得持續競爭優勢的源泉。其優秀思想是:企業競爭優勢是建立在企業獨特資源以及在特定環境中配置資源方式的基礎之上,如果一個企業擁有異質性的且有價值的資源,那么這個企業在資源占有上就具備了一種類似于“壟斷”的市場地位,由此而產生持久的競爭優勢,獲取長期的超額利潤。按照科斯利和蒙哥馬利的觀點,企業資源包括三類:有形資產、無形資產、組織能力。他們認為資源價值的評估要將其置于所面對的產業環境并通過與其競爭對手所擁有的資源進行比較,從而定位其優勢與劣勢,并提出了資源價值評估的三項標準:價值性、稀缺性、不可模仿性。
1990年普拉哈拉德和哈默發表在哈佛商業評論上的《企業優秀能力》一文是優秀能力學派的代表作。他們認為優秀能力是組織中的集體學習能力,尤其是如何協調多種生產技能以及整合眾多技術流的能力,把企業各項的業務緊密融合成為協調一致的整體是企業持續競爭優勢的源泉。1992年斯多克、伊萬斯和舒爾曼在哈佛商業評論上發表《基于能力的競爭—公司戰略的新規則》,認為成功的企業極為注意行為方式,即生產能力的組織活動和業務流程,并把改善這些活動和流程作為首要的戰略目標。斯多克、伊萬斯等人的研究對優秀能力論的發展進行了有力補充。優秀能力學派強調組織內部的技能和集體學習以及對組織的管理技能,認為競爭優勢的根源在于組織內部的能力,優秀能力是企業持續競爭優勢的源泉。優秀能力學派主張以企業生產經營過程中的特有能力為出發點,來制定和實施企業競爭戰略。其主要觀點有:在對企業競爭本質的認識上,認為企業戰略的優秀不在于產品或市場結構而在于其行為反應能力,戰略的目標在于識別和開發他人難以模仿的能力;在識別和培育企業優秀能力上,認為優秀能力來自于企業組織內的集體學習、經驗規范和價值觀的傳遞以及組織成員的相互交流和共同參與;在制定和實施企業競爭戰略的政策主張上,能力學派強調通過企業內部環境分析,了解企業自身的能力結構并制定競爭戰略,通過實施戰略建立并保持企業的優秀能力,借此贏得競爭優勢并獲得突出業績。
其它重要理論的最新發展
(一)集群競爭戰略
邁克爾?波特于1990年在《國家競爭優勢》中提出集群的概念后,在1998年又發表了《產業集群與競爭》,在該文中波特肯定了企業集群對維持企業競爭優勢的重要性。他認為在一定的地理位置上集中的、相互關聯的企業以及相關機構可以使企業享受集群帶來的規模經濟和范圍經濟的好處,而又可以保持自身行動的敏捷性。基于誠信基礎上的企業集群可以減少交易費用,可以使經驗、知識、技能在企業之間很快地傳播,有利于企業創新機制的培育。集群將是產業組織的發展模式,在未來變幻莫測的環境中,企業之間的競爭將體現為集群之間的競爭。
(二)合作競爭戰略
美國學者詹姆斯?莫爾在1996年出版的《競爭的衰亡》中提出了一種新的競爭戰略形態—企業生態系統觀,將生態學的原理用于商業研究,提倡企業應該和諧共生于一個豐富而利益相關的動態系統中。這一新的理念打破了傳統的以行業劃分為前提的戰略理論的限制而力求“共同進化”。1996年納爾巴夫和布蘭登伯格在合著出版的《合作競爭》中提出了企業合作競爭的新思想。他們認為企業的經營活動不僅有競爭,也應該有合作,是一種可以實現雙贏的非零和博弈。這種思想強調合作的重要性,有效克服了傳統企業戰略過分強調競爭的弊端,是對企業在網絡經濟時代創造價值和獲取價值的新思維。(三)邊緣競爭戰略
1998年布朗與艾森哈特合著的《邊緣競爭》一書針對計算機行業的發展給企業管理帶來的新問題,提出了全新的戰略管理理論。其理論基本思想是:企業應該不斷變革管理來構建和調整企業的競爭優勢,根據一系列不相關的競爭力來徹底地改造企業優勢,保持企業在無序和有序之間的微妙平衡。邊緣競爭戰略把如何制定戰略目標和如何實現戰略目標兩個方面的內容緊密聯系起來,不斷地尋找新的戰略目標以及實現戰略目標的方法,這種戰略充分顯示出企業的關鍵動力就是應變能力。邊緣競爭理論認為戰略是公司不斷調整組織結構形式,與組織結構調整相適應采取半固定式的戰略趨向是一種必然結果。
(四)價值創新戰略
2005年由W?錢?金和勒妮?莫博涅合著的《藍海戰略》一書由哈佛商學院出版社出版以來,在世界范圍內引起了極大的反響。藍海戰略要求企業把視線從市場的供給一方移向需求一方,從關注并比超競爭對手轉向為買方提供價值的飛躍。通過跨越現有競爭邊界看市場以及將不同市場的買方價值元素篩選與重新排序,企業就有可能重建市場和產業邊界,開啟巨大的潛在需求,從而擺脫“紅海”(血腥的已知市場空間),開創“藍海”(新的未知市場空間)。在研究1880年-2000年30多個產業150次戰略行動的基礎上,作者指出價值創新是藍海戰略的基石。價值創新挑戰了基于競爭的傳統教條即價值和成本的權衡取舍關系,讓企業將創新與效用、價格與成本整合一體,不是比照現有產業最佳實踐去趕超對手,而是改變產業遠景框架重新設定游戲規則;不是瞄準現有市場高端或低端顧客,而是面向潛在需求的買方大眾;不是一味細分市場滿足顧客偏好,而是合并細分市場整合需求。藍海戰略的顛覆性思想反映了在當今商業現實和競爭態勢下,全球企業界對尋求新的手段以實現獲利性增長的強烈渴望,為企業指出了一條未來發展的新道路。
當前理論研究的發展趨勢
理論研究的內容趨于融合各學派的觀點。戰略管理的本質就是一項艱巨的系統工程。隨著環境日益復雜,競爭更加激烈,企業的經營活動需要從總體上加強長遠的綜合管理。外在的研究形勢和內在的學科特征相結合,促使戰略管理理論的發展要進一步打破各個理論學派從某個角度或方面分析問題的局限,逐步融合各種先進的理念和思想,從而形成一個統一的、嚴密的理論體系。
理論研究的范圍趨于綜合各學科的知識。戰略管理理論的研究不僅僅局限于管理學的范疇,而是滲透到經濟學、心理學、社會學、生態學等各個學科之中,在更大的范圍里體現了戰略管理工作和戰略管理學科的綜合性。不同學科的相關理念和思想相互作用,促進了戰略管理理論的深入發展和全面完善。
理論研究的思路趨于兼顧剛性和柔性的發展。戰略管理理論的研究一方面繼續重視產品和技術等硬性因素的發展,另一方面也加大了對于理念和宗旨等軟性因素的分析。在研究如何擴大產品市場、創新生產技術以提高企業的剛性同時,也開始積極探索如何培養先進的理念,建設優秀的文化以提高企業的柔性。
理論研究的方法趨于規范和科學。戰略管理是一門社會科學,其理論研究很難借助儀器進行精確的測量,并運用公式展開科學的計算,尤其是過去技術不發達和統計手段落后。然而,隨著科學技術的發展,借助于計算機等現代化的分析工具和分析手段,戰略管理研究將逐漸從過去主要以經驗判斷為主的定性分析方法,轉變為更加科學的定性分析和定量分析相結合的規范分析方法。
企業戰略執行體系
企業戰略執行體系是基于企業各級戰略目標、指導企業競爭戰略和職能戰略執行全過程活動的原則、方法、程序和標準的方案系統。戰略執行體系確定了各級戰略執行者和相關人員在戰略執行中的職責、權限（包括采取非常措施的職責權限）以及對戰略執行者和相關人員的戰略執行工作表現進行獎懲的依據。明確的、具有良好操作性的、以違規處罰條例為依托的戰略執行體系使公司中高層管理人員及其他人員能夠了解企業在戰略執行過程中對他們的要求和具體期望，激發中高層管理人員及其他人員履行戰略執行相關職責的積極性和主動性，從而確保各級戰略執行的理想效果。
企業戰略執行體系由組織結構方案、組織文化方案、行動與控制方案、資源配置方案、沖突處理方案、障礙清除方案、戰略執行評估方案等七類執行方案構成。
組織結構方案
組織結構方案是說明企業在競爭戰略以及職能戰略執行過程中所采用的具體組織形式的方案，是企業戰略執行的“硬件方案”，也是其他戰略執行方案的基礎。在競爭戰略層面，企業通常可以采取以下三種態式與競爭對手展開行業競爭：一種是保守型態式、一種是風險型態式、另一種是分析型態式。保守型態式就是致力于維護老產品的現有市場份額和客戶群體，積極改善內部生產條件，通過改進產品質量、降低產品成本，提升產品生產速度和安全度等方式鞏固行業既有地位并伺機通過提升現有市場占有率和現有客戶群體貢獻率的方式贏得競爭優勢。這種以成本和效率為中心的戰略就應當采取職能式的組織結構方案，以充分發揮集權式管理剛性、統一的優勢。風險型態式就是致力于充分把握宏觀社會環境和綜觀行業環境中的一切有利條件，在現有市場不斷開發新產品，同時不斷開拓新市場。通過強化企業的市場運營能力和技術研發能力等方式提升行業既有地位并伺機對競爭對手的市場份額進行蠶食鯨吞以贏得競爭優勢。這種以市場和研發為中心的戰略就應當采取事業部式的組織結構方案，充分發揮分權式管理柔性、靈活的優勢。分析型態式是在致力于維護老產品現有市場份額和客戶群體的同時，積極開發新產品和新市場，對保守型戰略和風險型戰略進行平衡/折中：在自身經營涉足的部分行業中采取鞏固既有地位并伺機提升現有市場占有率和現有客戶群體貢獻率的策略，在另外一些行業中則采取提升既有地位并伺機對競爭對手的市場份額進行蠶食鯨吞的策略。這種以成本/效率和市場/研發雙中心為特色的戰略應當采取矩陣式的組織結構方案，充分發揮集權式管理與分權式管理各自的優勢。
組織文化方案
組織文化方案是說明企業在競爭戰略和職能戰略執行過程中所推行的工作理念和工作行為標準的方案，它需要與企業的愿景、使命和優秀價值觀保持高度一致。由于思維方式和行為方式的調整能夠彼此充分互動，且思維方式和行為方式的調整能夠在很大程度上改變人原有的工作態度、激發人巨大的工作潛能，組織文化方案便自然成為企業戰略執行的有力支撐。戰略執行卓有成效的許多大型跨國公司所具備的共同點是：都擁有別具特色、獨領風騷的組織文化，如沃爾瑪和美國西南航空公司，通過大力倡導、推行先進的組織文化，能夠令人難以置信地改變全體員工的工作狀態和工作績效、極大地增強企業在戰略執行中的競爭優勢。
行動與控制方案
行動與控制方案是說明企業各級戰略執行者在競爭戰略和職能戰略執行過程中所采取的具體行動方式/步驟及其直接上級對其進行控制的方式/步驟的方案。任何戰略目標的達成都要確定行動與控制方案，它是戰略執行具體行動的指南。行動與控制方案必須遵循SMARTER原則，即方案本身必須是具體的（Specific）、可測量的（Measurable）、可達到的（Attainable）、現實的（Realistic）、有時間要求的（Time-based）、激動人心的（Exciting）和競爭性的（Rivalrous）原則，以便為戰略執行者及其直接上級的相關活動提供明確導向。優良的行動與控制方案會將戰略執行行動和直接上級控制方式/步驟的每一細節都進行了詳實的闡述，最大限度減少了具體工作中的模糊點，顯著降低了戰略執行中一事一議、相互扯皮、顧此失彼的概率，從根本上提升各級戰略執行的速度和質量。管理者接替方案就是人力資源職能戰略中行動與控制方案的一種，它是激勵/鞭策企業內部管理團隊不斷提升的自身素質，消除官僚主義、效率低下和業績不振的一劑良方。在管理者接替方案中，以下七項內容是必不可少的：管理者接替方案的適用范圍、管理者接替的條件、管理者接替候選人的確定、管理者接替候選人的培養、管理者接替的實施、管理者接替活動的評估、違規處罰條例。
資源配置方案
資源配置方案是說明企業在競爭戰略和職能戰略執行過程中有關人力、物力、財力和信息資源配置數量、方式和時間的方案。資源配置方案能夠確保企業的多種資源按照各級/各類戰略目標的重要程度、優先順序和具體特點進行高效、合理、恰當的配置，使企業在各級/各類戰略執行的“主攻方向”上形成相對資源優勢，為戰略執行的最終成功奠定堅實的基礎。培訓資源配置方案就闡明了企業的培訓資源向優秀員工團隊（即中高層管理職位及其他關鍵職位）傾斜的原則，實際上指出了人力資源管理部門以及其他相關職能部門培訓工作的關鍵點和“突破口”，有利于企業合理利用自身有限的培訓資源，實現員工培訓成效的最大化。企業培訓資源配置方案一般包括培訓資源配置方案的適用范圍、優秀團隊的培訓目標、優秀團隊的培訓內容和培訓方式、優秀團隊的培訓時間、優秀團隊的培訓師資配置、優秀團隊的培訓設備/場地配置、優秀團隊的培訓評估標準、其他人員的培訓資源配置、違規處罰條例等內容。
沖突處理方案
沖突處理方案是說明企業在競爭戰略和職能戰略執行過程中解決各單位/部門間發生的沖突的方式/步驟的方案。由于企業內部的各單位/部門在競爭戰略和職能戰略執行中的角色/地位/作用有所不同、各級/各類戰略目標之間存在相互影響和資源分配上的競爭，戰略執行中發生沖突是不可避免的。沖突處理方案有助于對企業戰略執行中出現的各類沖突的性質、范圍、程度以及可能產生的影響迅速做出準確判斷，指導各級戰略執行者采取有力措施及時化解沖突。部門爭議處理方案能促進各相關部門對戰略執行中經常出現的矛盾即時溝通，增進相互理解/信任，共同轉變工作視角，群策群力尋找最佳解決方法，在第一時間消滅內耗，從而大大提升了戰略執行效率并明顯改善了團隊協作氛圍。企業“部門爭議處理方案”通常包括部門爭議處理方案的適用范圍、部門爭議調解需求的確認、部門爭議調解者的確定、部門爭議調解的實施、部門爭議仲裁需求的確認、部門爭議仲裁者的確定、部門爭議仲裁的實施、突發情況處理和違規處罰條例等內容。
障礙清除方案
障礙清除方案是說明企業在競爭戰略和職能戰略執行過程中清除各類人為障礙的方式和步驟的方案，它屬于“非常”戰略執行方案的范疇。企業主要通過大力推行組織文化和其他“正常”戰略執行方案、運用正向激勵手段以及規范化的原則、方法、程序和標準推進企業的戰略執行。但當某些戰略執行者或其他人員在理念和行為上拒絕接受組織文化和其他戰略執行方案的要求，采取消極回避、拖延懈怠、拒絕合作甚至公開對抗等方式阻礙企業戰略執行的正常推進時，以公司內部懲戒方案和即時解聘方案為代表的障礙清除方案就將充分發揮作用。其中，即時解聘方案是最為嚴厲的障礙清除方案。基于國家和各地區政府勞動管理法規的即時解聘方案通常包含即時解聘的適用范圍、即時解聘的具體條款和法律依據、即時解聘申請的確認、相關事實的調查核實、即時解聘的實施、突發情況處理、違規處罰條例等方面的內容。
戰略執行評估方案
戰略執行評估方案是對企業各階段競爭戰略和不同職能戰略執行情況進行綜合評估的方案。競爭戰略的執行情況一般每3至5年評估一次，職能戰略的執行情況一般每年度評估一次。通過對戰略執行工作定期、規范的評估，能夠及時發現各級戰略執行者在戰略執行活動中的優點和不足，激勵/鞭策各級戰略執行者不斷提升自身的戰略執行水準；同時為調整、優化各級/各類戰略執行方案的原則、方法、程序和標準提供充分依據，為企業各級/各類戰略目標的順利實現和戰略執行綜合績效的持續提升提供動力。企業戰略執行評估方案一般包含戰略執行評估的內涵、戰略環境變化分析、戰略目標調整分析、戰略執行成本/效果對比分析、競爭對手戰略執行情況分析、戰略執行調整、戰略執行者評審和違規處罰條例等內容。
有效的企業戰略執行體系是中國企業應當大力發展的優秀管理系統之一。盡管許多管理基礎建設工作需要假以時日，但只要企業的經營者和高層管理者能夠充分意識到戰略執行對于企業生存發展的重大意義并對此不懈努力，企業的戰略管理水平就能不斷穩固邁上新臺階，戰略管理本身也就必然能夠充分發揮其應有的效能，為企業帶來豐厚、持久的回報！
戰略原指軍事統帥對戰爭全局的策劃和指導，戰略決定著戰爭的勝負。美國哈佛大學教授安東尼認為：“從某些意義上說，戰略規劃是不規則的，因為機會、難題與高明的見解并不按照預定的時間出現，然而一旦它們被察覺就必須立即把握住它們并予以解決。”由于戰略的重要地位和戰略規劃的不規則性，使戰略創新植根于企業的管理思維，生長在企業的獨特管理方式中，能否有結果則取決于市場推廣的成敗，因此，戰略要創新，企業就應該關注管理思維的重構、管理方式的重組和市場推廣的重塑。
管理思維重構是戰略創新產生的源泉
一般人類的思維方式可以分為兩種：一種是進行分析、比較、選擇的判斷力，另一種是進行聯想創新、預測的想象力。判斷力依靠的是掌握的事實，而想象力必須把目光投向未知領域，設計未來藍圖，兩者相輔相成，相得益彰。因此，進行戰略創新，首先要在思維領域進行重構。管理思維的重構是指調整企業對自我的看法和要求，訴諸于企業的“頭腦”，管理思維重構就要打開企業封閉的頭腦，注入新的關于企業內外的信息，在思維領域進行判斷力和想象力的融合，去偽存真，從而得到有關企業長遠發展的新思路、新理念。
領導者的觀念往往是觀念領域的領導者，中國古人云“上有所好，下必甚焉”，說的就是這個道理，從另一個角度想，戰略的制定和實施關鍵靠企業中的權威人物。因此，企業要進行管理思維重構，首先應重視高管層的管理思維重構。進行管理思維重構要以擺脫已經不再有價值的過去為前提。每一位管理者的一項具體任務就是把今天的資源投入到創造未來中去，也就是管理者要花時間、精力去彌補及跳出昨天的行動和決策，切忌不可把過去的成功演變成“經營管理上的自我主義的資產”。然后，管理者就要通過企業的信息系統獲取企業內外的新信息，在頭腦中進行想象和判斷的融合、重構、優化企業資源配置，發展出關于企業長遠發展的新構想、新理念，這就有了新戰略的雛形。
管理者的思維重構至關重要，但還應該在整個企業內進行管理思維重構，才能為新戰略的實施打好基礎。整個企業的管理思維重構是戰略創新的土壤，不僅可以在整個企業內激發戰略創新思維，進一步還可以為戰略實施做鋪墊。企業進行管理思維的重構，就要在整個企業內把創新意識、思維重構的理念深入到每個部門、每個人，形成一種企業文化，變成企業的遺傳密碼，使管理思維重構真正變成戰略創新產生的源泉。
管理方式重組是戰略創新實施的保障
通過管理思維重構就有可能在戰略上有所創新，但戰略創新能否成功關鍵靠執行，而戰略創新能否順利實施關鍵是進行管理方式的重組。管理方式重組是根據內外環境的變化，并以在思維領域的新構想、新理念為指導，進行企業資源的優化配置，為戰略創新的執行鋪路搭橋。
戰略創新的執行途徑大部分由領導人決定，領袖人才的選擇和培養是戰略創新能否執行的關鍵。因此，在戰略執行過程中CEO應該扮演一個角色模范，對戰略的執行表現出堅定的信心，高管層效仿CEO，下層主管仿效高管層，如此這般逐級將戰略創新理念傳遞至整個組織。有了執行途徑，還要組建一個“戰略創新執行團隊”，在整個企業內理順一套互動的廣泛的溝通程序，督促戰略創新的執行。
有了戰略創新的傳遞途徑和執行負責人，為了保障戰略的順利實施，必要時還要對組織機構重組和工作流程進行再造。在戰略執行過程中，通過本質上對組織結構和工作流程的重新思考和大膽設計，可以使戰略得以順利實施，使戰略創新產品如成本、質量、服務和速度等方面獲得巨大飛躍。
通過對管理方式的重組，企業就能選擇最佳的執行路徑，組建優秀的戰略創新執行團隊，建立廣泛的互動溝通，優化企業的組織結構和工作流程，使企業資源得到優化配置，保障戰略的順利執行。要特別注意的是，在戰略執行過程中，要特別重視溝通的作用。中國古代政治家范仲淹說過：“政通人和，百廢俱興”，“政通”應該有兩層含義：一是指政策符合實際，也就是一個好的戰略“行得通”；二就是溝通，廣泛、互動、有效的溝通是戰略執行的疏通劑。
市場推廣重塑是戰略創新成敗的關鍵
企業戰略創新是一個長期的、艱苦卓絕的奮斗過程，企業進行了戰略創新思維的強化、管理方式的重組和戰略創新實施，其后最重要的環節就是市場推廣的重塑。不管是什么創新，尤其是戰略創新，只有得到市場的承認和接納，才算功德圓滿，市場推廣的效果是檢驗戰略創新成敗的標準。
進行市場推廣重塑要把握市場的焦點。第一，要發展新的價值主張。每一項業務的特征，皆是由其價值主張塑造而成的——價值主張，指的是企業希望以何種價格提供給顧客何種利益。而要發展新的價值主張，首先要選擇正確的顧客，因為在一個價值鏈中，以下游顧客最有創意，因此要重視這部分顧客的動向，注意聆聽顧客意見。根據從顧客那獲得的新信息在頭腦中進行思維重構，發展出合理的價值主張。第二，要以利益指標進行顧客群的區分，制定出相應的幾個主要的價值主張，為市場重塑做準備。第三，有了顧客群，接著就應該根據顧客群制定不同的營銷策略，重塑市場營銷模式。根據新的營銷模式調整戰略執行過程中的組織實體構架，必要時甚至要對整個企業系統進行重組，這就要求企業的各系統都應該做到與新的價值主張兼容，能隨時進行協調、校正。
進行市場推廣重塑要追求客戶成就，創造新需求。企業并不僅僅是一個營利實體，一個好的戰略創新應該有這樣的優勢：不僅企業的獲利可以增長，顧客也可以得到最大價值。這其中的秘訣就在于：通過追求顧客成就、創造有效需求、進行價值差異化經營、實施有競爭性的定價策略和做選擇性降低成本的工作，達到市場重塑的目的，最終實現戰略創新的擴散、推廣，保證戰略創新的最終成功。綜上論述，本文提出一個戰略創新的大輪盤（見圖1所示）：管理思維重構、管理方式重組和市場推廣重塑，他們既是戰略創新的三個階段，又相輔相成，互相促進，在內外環境的共同推動下，高速旋轉，推動著企業戰略創新的高速運轉。
編者按：隨著全球性競爭的日益加劇以及商品市場因消費者的個性化需求而進一步被細化，企業要想生存，就必須擅長開發新型的并能滿足消費者質量與功能方面需求的產品。能夠確保這種產品的開發并獲取足夠利潤的手段就是采用目標成本規劃。目標成本規劃于二十世紀八十年代被日本企業廣泛采用，大大增強了日本企業的國際競爭力。二十世紀九十年代開始，該方法開始被歐美的企業所引進，并引起了歐美學者日漸濃厚的研究興趣。本文從目標成本規劃的基本原理、成本壓力的設計與傳遞、目標成本規劃所體現的戰略性成本管理思想以及邯鋼經驗與目標成本規劃關系四個大方面進行深入解析。
【摘要】本文深入分析了目標成本規劃法所體現的戰略性成本管理思想，認為目標成本規劃的中心問題是如何設計和傳遞各種成本壓力。本文的分析還表明，雖然邯鋼經驗與目標成本規劃在某些具體做法上具有很大的相似性，但兩者之間是具有本質性區別的。
【關鍵詞】目標成本規劃邯鋼經驗
隨著全球性競爭的日益加劇以及商品市場因消費者的個性化需求而進一步被細化，企業要想生存，就必須擅長開發新型的并能滿足消費者質量與功能方面需求的產品。能夠確保這種產品的開發并獲取足夠利潤的手段就是采用目標成本規劃。目標成本規劃的英文全稱為TargetCosting，國內有學者將其譯為成本策劃或成本企畫，也有人稱之為目標成本法。我們認為，前兩種叫法忽視了目標（target）的地位，而后一種稱謂又混淆了Costing與Cost的語意。
目標成本規劃于二十世紀八十年代被日本企業廣泛采用，大大增強了日本企業的國際競爭力。二十世紀九十年代開始，該方法開始被歐美的企業所引進，并引起了歐美學者日漸濃厚的研究興趣。1995年之后，我國學者對目標成本規劃也開始給予關注，做了許多介紹和分析，并有學者認為邯鋼經驗的出現標志著我國也存在運用了目標成本規劃的案例。我們認為，邯鋼經驗與目標成本規劃雖然存在許多偶合，但邯鋼經驗決不等同于目標成年規劃。
為說明我們的觀點，本文擬對目標成本規劃進行更深入的解析，并以此為基礎對邯鋼經驗與目標成本規劃進行比較。
一、目標成本規劃的基本原理
目標成本規劃從本質上看，就是一種對企業的未來利潤進行戰略性管理的技術。其做法就是首先確定待開發產品的生命周期成本，然后由企業在這個成本水平上開發生產擁有特定功能和質量的并且若以預計的價格出售就有足夠盈利的產品。目標成本規劃使得“成本”成為產品開發過程中的積極因素，而不是事后消極結果。企業只要將待開發產品的預計售價扣除期望邊際利潤，即可得到目標成本，然后的關鍵便是：設計能在目標成本水平上滿足顧客需求并可投產制造的產品。
在日本，企業已經不再把目標成本規劃看成是一項獨立的工作，而是整個產品開發過程中的一部分。由于產品的開發是企業內部事宜，決定了在運用目標成本規劃時可以存在許多不同的具體做法。但是，目標成本規劃的共性又是什么呢？為了得到這個答案，美國管理會計學家庫珀和斯拉莫得對運用目標成本規劃較為成熟有效的七家日本公司（包括豐田和尼桑公司）進行了為期數月的考察，在經過高度提煉和規范之后，將目標成本規劃的過程劃分為如圖
1所示的三個部分（CooperandSlanmulder,1999）。（略）
目標成本規劃的過程首先從如何滿足市場以及顧客對產品的性能、質量和價格的要求入手。“市場驅動的成本規劃”過程的關鍵是市場分析。在這個過程中，要確定一個市場所允許的產品成本，再將這個可允許的成本所代表的競爭性成本壓力傳遞到產品開發與設計者身上。“產品層次的目標成本規劃”過程就是要促使產品的開發設計者朝著“許可成本”的目標發揮創造力。企業一旦確定了產品層次上的目標成本，它又會將產品目標成本分解到零部件的層次上，以此又將成本壓力轉移到供應商身上。這樣，供應商也必須想方設法去設計、生產企業所需的零部件，從而保證供應商在將零部件賣給企業時也能獲得足夠的利潤。因此，“零部件層次的目標成本規劃’將促使零部件供應商與產品的制造商一道向滿足顧客需求的目標共同努力。
從時間上看，目標成本規劃的三個過程在一定程度上是可以相互重疊的。除了市場驅動成本規劃過程可以在產品的構思階段就早早展開之外，產品層次的目標成本規劃也并非要等到由市場驅動成本規劃過程設計出市場可允許的成本之后才開始運作，而可以同時采取某些行動。比如，企業可以確定按照目前的設計工藝和企業管理水平制造產品的現行成本以及收集一些供應商方面的反饋信息。進一步說，在產品開發過程中調整優化產品的功能和質量的能力意味著企業要不時地返回到市場中來，以確信產品設計的調整沒有偏離目標銷售價格。因此，“市場驅動目標成本規劃”與“產品層次的目標成本規劃”之間存在這么一種反復調整的關系。同理，零部件層次的目標成本規劃也必須在產品層次的目標成本規劃過程中早早地開始，因為產品層次的目標成本規劃很大程度上依賴于對供應商情況的估計（雖然正式的成本分解以及與供應商訂立協商供應價的行動應在整個目標成本規劃過程接近尾聲時才進行）。也就是說，這兩個層次的目標成本規劃之間也存在一種反復調整的關系，因為產品層次的目標成本規劃確定的成本降低的規模有一部分是要求零部件供應商必須滿足的，而這種成本降低的目標又必須早早地根據供應商方面反饋的信息不斷加以改進。
二、成本壓力的設計與傳遞：目標成本規劃的中心問題
要深刻地理解目標成本規劃的全過程，我們認為關鍵在于如何把握貫穿于整個目標成本規劃過程中的一個中心問題，即如何設計并傳遞成本壓力。目標成本規劃中對成本壓力的設計與傳遞的過程可用圖3來表示（略）。
（一）可允許成本的設計與信息傳遞
目標成本規劃的第一個過程為市場驅動的成本規劃，旨在確定一個為維護市場競爭地位而需要的一個可允許成本（allowableCost），并通過可允許成本的概念將市場競爭的壓力轉移到產品設計者身上甚至產品零部件的供應商身上。來自于市場的可允許成本的計算公式為：可允許成本=目標銷售價格一目標邊際利潤。在確定可允許成本時應著重注意以下問題：
l．目標成本規劃開始于制定企業長期銷售和長期利潤目標，其目的是確保開發設計的產品在其生命周期內能為企業的長期利潤目標做出應有的貢獻，因此，長期計劃的可信度非常重要。這涉及到兩個因素：首先，企業應通過仔細分析所有的相關信息（特別是對顧客和競爭對手的分析）來制定長期銷售和長期利潤計劃；其次，企業只應制定切實可行的計劃，對任何不切實際的考慮都要予以摒棄。
2．在確定目標售價時應時刻牢記，銷售價格能否提高主要取決于顧客對產品追加價值的看法，這些追加價值或來自于產品的功能或性能的提高，也來自于產品質量的提高。企業開發設計的新產品只有在功能或質量上不但超過了舊產品，而且超過了競爭者的同類產品時，才可以提高售價。另外，考慮到目標定價在整個目標成本規劃中的重要性，企業也應十分謹慎地制定盡可能切實可行的目標售價。
3．確定目標邊際利潤的目的是要確保企業長期利潤計劃的完成。設置邊際利潤的通常方式是緊緊依托舊產品的實際邊際利潤，然后根據市場的變動情況進行調整。譬如，日本的尼桑公司采用這種方法，利用計算機模擬確定售價與利潤的關系，然后從這種經驗關系出發，根據事前制訂的目標售價，反過來確定新產品的目標邊際利潤。這種詳細分析的目的就在于設置切實可行的邊際利潤，以保證企業長期利潤計劃的完成。要注意的是，如果生產某種產品需要大量的前期投資，或者預計某種產品的售價或成本在其生命周期內會有重大的變化，則企業就應對產品在生命周期內的獲利能力進行謹慎分析，并相應調整目標邊際利潤。倘若沒有這種調整，企業就要承擔一定的決策風險，有可能生產在其生命周期內沒有足夠回報的產品。
設計可允許的成本的目的是為了向產品的設計者和產品零部件的供應商傳遞來自于市場的成本壓力的信號。但要特別注意的是，由于可允許成本的計算是以企業自身切實可行的長期利潤目標為基礎，因此：①可允許成本只表示企業有什么樣的競爭方向，并不能做為衡量企業與其競爭者的競爭實力大小的基準。要使可允許成本有這種作用，就必須設置以同行業最先進的獲利能力為基礎的目標邊際利潤；③可允許成本的計算并沒有考慮產品設計者以及產品零部件供應商降低成本的實際潛力，從而不能保證產品層次的目標成本與代表著市場壓力的可允許成本完全相吻合。
（二）產品層次的目標成本設計及其信號傳遞
在目標成本規劃的第二個過程，產品設計者應干方百計地在可允許成本的水平上開發能滿足顧客需求的產品。但事實上，產品設計者并非總能成功。因此，在給定的企業能力和零部件供應商的條件下，設計出的產品層次的目標成本往往是對可允許成本有所放大的結果。計算產品層次的目標成本的公式為：產品層次目標成本=現行成本一可實現的成本降低目標。
新產品的現行成本指的是在沒有采取任何降低成本的措施，并且對新產品的功能和質量變化情況予以調整之后的現行制造成本。這個數字完全是通過經驗估計而來的。之后，就可以通過總工程師、產品設計者和主要的供應商等方面人員的協同努力來確定可實現的成本降低目標的數額。僅就產品的設計者而言，有幾種工程技術可以幫助設計者降低成本，如價值工程（VE）、生產組裝線的設置（DFMA）、質量功能分解（QFD）等等。VE是一種綜合的使顧客價值最大化的產品設計方法，能夠在降低成本的同時增加產品的功能。相對而言，DFMA在節省成本方面更注重改進產品的生產或組裝方式，同時保持產品的功能水平。QFD是一種老方法，用來保證顧客的需求至上。由此可見，在目標成本規劃中，為了最大限度地減少產品層次的目標成本和市場可允許成本的差距，企業不但常常把技術與生產程序推向一個極限的位置，還必須在其它方面最大限度地降低成本，如與供應商進行零存貨安排等等。
如果產品設計不能夠實現市場所允許的成本，企業的長期利潤就會下降，由此說明企業沒有達到競爭環境所要求的效率水平。此時，若將現行成本與可允許成本之間的差額看作是成本降低的總目標，而把成本降低的總目標與可實現的成本降低目標之間的差額定義為戰略性成本降低目標的話，以下幾個問題就值得特別注意：
1．戰略性成本降低目標的規劃不能過大，否則就表明新產品不值得開發。
2．在新產品值得開發的前提下，可實現的成本降低目標和產品層次的目標成本都將作為對供應商施加壓力的依據以及進行成本控制與業績考評的依據。
3．在戰略性成本降低目標的規模適宜的情況下，該目標將給予產品設計者和企業的供應商一種額外的壓力——即在下一代產品身上應將這種潛在目標轉化為可實現的目標。如果企業在下一代產品身上不能做到這一點，則企業將不再具有足夠的競爭力。
4．如果不影響新產品的開發可行性，戰略性成本降低目標的規模也不能過小，否則會使可實現的成本降低目標過大，從而有可能使得有關人員面對過度的成本降低目標，導致生產力的崩潰，并最終使得目標成本規劃系統失靈。
（三）零部件層次的目標成本的設計與信號傳遞
企業一旦確定了產品層次的目標成本，就可以衍生出該產品各零部件的目標成本。對零部件層次的目標成本進行規劃可以將來自于市場的競爭性成本壓力明確轉移到供應商身上。這個過程的目標成本規劃只所以很重要，是因為現代企業大都是水平式而非垂直式的集合體。這種企業一般向企業外部而不是內部購買大部分的原材料和部件。
要進行零部件層次的目標成本規劃，首先要將產品層次的目標成本分解到產品的主要功能層次上。比如，汽車的主要功能部分包括：引擎、冷卻系統、空調系統、傳動系統以及音響系統等等。然后，再由總工程師負責設立每一個主要功能部分的目標成本。各功能部分目標成本的確定通常是通過總工程師與設計小組成員進行廣泛的協商而完成的。一般來說，企業要以以往的成本降低率水平為基礎來制定這些主要功能的目標成本。一些企業采用相對簡單的經驗歸納法確定成本降低目標，而另有一些企業采用了更復雜的方法，如功能分析法和生產能力分析法等等。一些日本企業在制定功能層次的目標成本時，還會因安全性考慮設置一種“生產管理的緩沖數”，目的是為了允許生產過程中可能出現因某種設計問題所導致的一些少量的成本超支。如同對待戰略性成本降低目標那樣，這個緩沖數的規模應控制在一個合理的范圍之內。
企業一旦確定了主要功能的目標成本，就可以適當地將其分解為組件或零部件層次的目標成本，目的是為了對主要的外購零部件設立一個合理的購買價格。一般來說，將功能層次的目標成本分解至主要零部件層次的目標成本可以由各功能設計小組負責完成，每個設計小組負責實現其自身的預期成本降低目標，對零部件、原材料種類的設計以及制造程序的設計都由他們自行處理。總工程師只是偶爾指定某些特定部位，特別是高成本部位的成本降低目標。
零部件層次的目標成本設定以后，成本壓力的一部分將最終傳遞給零部件的供應商。如果供應商的報價太高，企業便可以和供應商進一步協商直到達成某種協議。如果達不成協議，則表明該供應商可能不具有競爭力。另外一種情況是，在目標成本規劃中，如果供應商通過積極的努力提出的報價低于零部件層次的目標成本，企業可給予供應商一些額外的回報，從而與供應商建立一種共同發展的伙伴關系。而且，即使供應商的報價并不比零部件層次的目標成本低（假設剛好等于），但與以前的報價相比降低了較大的幅度，企業也應給予供應商適當的鼓勵，以便企業在開發另一種新產品時，因新產品的零部件成本還將面臨不斷降低的壓力，從而要求供應商不斷地予以配合。
三、目標成本規劃所體現的戰略性成本管理思想
對目標成本規劃的一般過程的描述和把握可以揭示這種方法或技術所蘊含的成本管理思想。我們認為，與傳統的成本管理思想相比，目標成本規劃所體現的成本管理思想主要反映在如下幾個方面：
1、目標成本規劃的實施意味著成本管理的范圍得以向產品的整個生命周期擴張。傳統成本管理的范圍將注意力集中于生產制造過程的控制，這種做法與工業經濟社會的特征是相吻合的。在工業經濟下的企業，其重復性擴大再生產和知識含量的低下，使得制造成本在產品中占有絕大多數的比重，其它如研發成本、售后服務成本等所占的比重很小，其在
成本核算和管理中不具有重要性。但隨著信息技術的發展和知識經濟的來臨，產品的多樣化、系列化、銷售網絡的復雜化、市場風險的增大以及管理思想與手段的迅速發展導致了人們對產品的認識發生了重大變化。產品的傳統觀念局限于產品的實體形式，而現代營銷理論提出了產品整體的新概念。美國有學者指出，現代產品包括了優秀、形式、附加三個層次（如圖2所示［略］），它們構成了產品整體（胡樹華，1998）。同時，生產環節重要性的下降及產品成本中知識含量的增加使得企業的成本結構也發生了重大變化，集中表現為研發成本、服務成本或稱后援成本（SupportCost）的比重日漸上升。據國外一家權威機構對其所選的高新企業的統計表明，產品成本的結構呈多元化趨勢，其比例如表1所示（王威，1998）。
在這種成本結構中（非制造成本之和已高達45％），非產量驅動的研發成本和服務成本的比重已上升到重要程度，此時，傳統成本核算和管理已不能傳送準確合理的成本信息。因此，為達到成本管理的目標，必須對傳統的成本管理范圍進行擴張。可見，產品生命周期每一階段的成本都不能忽視，必須建立產品生命周期成本核算體系，從全流程的角度實施成本跟蹤與控制。而這種跟蹤與控制恰好可從目標成本規劃的第一個過程中所確定的產品的目標生命周期成本作為運作的起點。
國外有學者將產品成本的管理范圍由制造過程轉向涵蓋產品的整個生命周期的做法稱之為“從搖籃到墳墓”式的管理。這種成本管理方法至少有以下三個優點：
①它強調與每一產品相關的收入和成本，克服了傳統成本只重視制造成本，而忽視上游領域（如研究與開發）和下游領域（如客戶服務）的成本。
②它突出了產品生命周期中成本發生比率的差異，有利于明確成本管理的重點。
③它突破了傳統成本管理的時間跨度只能以日歷年度為極限（與會計報表的編制相對應）的主觀做法，將其延長至產品的整個生命周期，從而與經濟實質更相吻合。
2、目標成本規劃中所確定的各個層次的目標成本都直接或間接地來源于激烈競爭的市場，按照這種目標成本進行成本控制和業績評價，明顯有助于增強企業的競爭地位。而傳統的成本管理的手段則是根據企業自身的狀況從內部確定各種成本標準，揭示各種差異，從而達到成本控制和業績評價的目的。這種做法雖然有助于提高企業的生產效率，但在市場瞬息萬變的情況下，對企業競爭地位的提高不會產生很大的幫助。
3．整個目標成本規劃的樞紐部分是確定產品層次的目標成本。從國外的經驗來看，該目標成本是由產品的聯合開發設計小組根據市場信息、內部潛力的挖掘以及供應商的潛力挖掘和協作而確定的。這意味著成本管理的重點將由傳統觀念下的生產制造過程移至產品的開發設計過程。之所以如此，是因為人們逐漸認識到，產品的制造成本在一定程度上是由產品的設計階段所確定的，譬如，產品的功能設計得越復雜，制造成本也要相應增大。又譬如，顧客對產品的質量要求越高，則對投入產品制造的原材料的要求也可能越高。特別是，隨著信息技術的發展和消費者日益追求個性化產品，迫使企業不斷加大產品的創新力度，盡可能地根據顧客的需要提高產品的功能和質量，從而導致產品的制造成本的大小與產品的功能和質量的設計之間的關系越來越密切，進一步說明將成本管理的重點放在產品的制造過程而非研發設計過程的做法有著極大的局限性。這里有一個證據，即有位美國會計學家在對美國的制造企業進行調查時發現，這些企業由產品的設計階段所確定的產品的制造成本占整個制造成本的比例高達75%至90%之間（Hertenstein，1998）。
4、零部件層次的目標成本規劃旨在將產品層次的目標成本壓力的一部分傳遞給為制造產品所需的零部件提供貨源的供應商身上，壓迫供應商在一定程度上必須與產品制造商聯合找出降低成本的途徑，從而實現共同發展。這樣，成本管理的范圍不但可能由制造過程轉向涵蓋產品的整個生命周期，更超出了單個企業的界限，使得在成本管理問題上可以實現企業之間的整合，同時提高產品制造商和零部件供應商的競爭實力。日本許多先進的制造企業正在實施的“零存貨”管理戰略就是這些企業與其零部件供應商通力合作，以求最大限度地降低產品的制造成本的實例。在美國，紡織品制造商、服務制造商和零售商組織了一個志愿產業通信標準委員會，通過使用一個大家共享的全產業電子數據網，使從共同的系統中壓縮1200億美元的庫存變為現實（黃尚勇，1999）。這是成本管理突破單個企業的界限，通過企業間的協作共同尋找降低成本的途徑的又一實例。
5．目標成本規劃帶給我們的另一個啟發是，必須改變為降低成本而降低成本的傳統觀念，取而代之以戰略性成本管理的觀念。戰略性成本管理所追求的是不損害企業競爭地位前提下的成本降低的途徑，如果成本降低的同時削弱了企業的競爭地位，這種成本降低的策略就是不可取的。另一方面，如果成本的增加有助于增強企業的競爭實力，則這種成本增加就是值得鼓勵的。譬如，若市場調查表明顧客需要某種產品具備一種功能，則產品的設計者就必須為產品增設這種功能，雖然這種做法會導致制造成本的上升。如果不增加這種成本，則企業的競爭地位反而會受到削弱。成本管理中的這種辯證思維在傳統的成本管理觀念中是很難找到影子的。原因很簡單，即傳統的成本管理只注重事中和事后管理，完全忽視了事前管理。而目標成本規劃旨在確定各個層次的目標成本，表明該方法或技術的落腳點完全是事前管理。至于說通過目標成本規劃所確定的產品層次和零部件層次的目標成本也可用來進行成本的事中管理和事后管理，則與目標成本規劃的三個過程本身是不相干的。明確這一點有助于我們在后文中對邯鋼經驗和目標成本規劃進行比較。
四、邯鋼經驗與目標成本規劃
1996年在全國推廣的邯鋼經驗，歸納起來有兩條，即“模擬市場”和“成本否決”。所謂模擬市場，指邯鋼只是采用最終產品的市場價格來“模擬”確定內部轉移價格，“模擬市場”并不是為了對內部單位作出最佳的“外購抑自產”的決策，而是為了全公司齊心協力地得到更高的利潤（韓李瀛與楊繼良，1998）。邯鋼“模擬市場”的具體過程為，首先以鋼材的市場價格為基礎，減去稅金和目標利潤之后為鋼材的目標成本，實際成本與目標成本的差異，即為全廠應挖掘的潛力。班組再把指標落實到人，形成一個以保障全廠目標利潤為中心由十幾萬個指標組成的成本控制體系。這個體系中的每個指標都與廠內各部門和個人密切相關，成為一個嚴密的責任網絡。這樣，由于目標成本的測算是以市場價為基礎的，是客觀存在的，市價有無可爭辯的權威性，如果分廠、班組或職工對下達的指標有異議，他們可以找市場去核實，而不必去找廠長討價還價（王世定與李潤等，1997）。
邯鋼經驗的第二個特點是“成本否決”。也就是說，無論其它指標完成得再好，只要突破了分配給分廠、班組或個人的目標成本，工資和獎金就要受到影響。這樣，邯鋼就樹立起了“成本權威”，并將成本作為影響、誘導和矯正人的行為的杠桿（劉小明、于增彪和劉桂英，1998）。
從對模擬市場的引入過程來看，邯鋼經驗與目標成本規劃中出現的“目標利潤”和“目標成本”的概念與方法是非常相似的。因此，有的學者認為，邯鋼創造的“模擬市場、成本否決”法，是“成本策劃”法在我國已經萌芽的證例。其市場、倒推、全員、否決的基本模式與成本策劃活動程序基本相同，各個環節的指導思想實質卜也同‘“成本策劃”的觀念完全一致（王寅東，1998）。而我們認為，邯鋼經驗雖然在某些做法上與目標成本規劃過程中的一些做法相類似，但兩者在本質匕并不是一回事。理山如下：
1．邯鋼經驗是在首鋼等其它企業早已實行的一套內部核算經驗的基礎上，添加了“模擬市場”和“成本否決”的內容（楊繼良與徐佩玲，1997）。添加的目的是為了建立一種有效的以成本作為控制和業績評價標準的企業內部管理控制系統。換言之，“模擬市場”和“成本否決”的引入是為了更有效地對成本進行事中控制和事后控制。不可否認，邯鋼經驗所采取的控制標準直接來源于內場而非企業的內部，這一點是非常難能可貴的。但是，從根本上說，邯鋼經驗就是美國的“泰羅制”，邯鋼經驗的“成本否決”就是“泰羅制”的標準成本制度，它們主要用于提高生產或作業效率。因此，邯鋼經驗不適合那些產品沒有市場或銷路有問題的企業剛小明、于增彪和劉桂英，1998）。與此相對照，目標成本規劃的根本目的卻是幫助企業開發與設計有市場潛力的新產品，或者對原有產品的功能或性質進行重新設計，使之更加具備市場競爭力。因此，雖然在目標成本規劃中也用了“倒推”的概念，即將產品層次的目標成本分解到功能層次直至零部件層次，與邯鋼經驗中將來自于市場的目標成本采用倒推的辦法分解到分廠、班組或個人的具體做法相類似，但分解的目的和前提條件是大相徑庭的。另外，雖然目標成本規劃過程中所確?ǖ母鞲霾憒蔚哪勘瓿殺疽部梢宰魑誆吠恫院蠖猿殺窘惺輪鋅刂坪褪潞罌刂頻囊讕藎湍勘瓿殺竟婊謀疽舛裕瀆浣諾閎賜耆鞘慮翱刂頻母拍睢?nbsp;
2、按照我們對目標成本規劃法的理解，與其說該方法是為了對成本進行規劃，倒不如說是為了對產品進行規劃。而邯鋼經驗卻與產品規劃毫無關系。
3．邯鋼經驗中含有全員參加這個特點，指的是各分廠、班組和個人都面臨著一定的目標成本的壓力。邯鋼經驗中的個人的確關系到了企業的策劃。設計、供應、生產以及銷售等各個部門中的每一個人，從而形成了全員參加的特點。但在目標成本規劃中，雖然為了確定產品層次的目標成本也關系到了一個企業中的各個部門（因為要對各個部門中有可能發生的與規劃中的產品有關的成本提前進行估計），但目標成本規劃過程所涉及的人員主要是聯合開發與設計小組中的成員，而不是整個企業中的每一個人。因此，就邯鋼經驗和目標成本規劃而言，“全員參加”的含義完全不具備可比性。要說明的是，按照日本和歐美企業的經驗，在目標成本規劃中，聯合開發與設計小組中的成員應來自于企業的各個部門（包括營銷和會計人員），但組長卻無一例外地由工程師所擔任。
4．由于目標成本規劃的落腳點在于事前管理，故此，對成本管理實際成績的評價不可能成為目標成本規劃中的一個重要環節，因而邯鋼經驗中“否決”的概念就與目標成本規劃無關。
5．在目標成本規劃的三個過程中，產品層次的目標成本規劃過程起著樞紐的作用。要完成這個層次的目標成本規劃，主要取決于對產品的功能和質量如何進行設計，以及如何對與產品的功能和質量有關的成本進行把握。而邯鋼經驗并不涉及開發新產品的問題，該經驗的產生是以邯鋼大量生產的產品比較標準化、技術規范穩定為前提的。因此，如何改善成本管理，加強對成本的事中管理和事后評價，就成為邯鋼經驗產生的催化劑。
6．目標成本規劃比較適用于制造業（如汽車、精密機械、電器和機械制造業入他們可以比較容易地按照市場信息來改變產品設計，不需要另起爐灶。鋼鐵工業則大不相同，一旦確定了產品方向和生產流程，就很難改變，除非另覓投資，大量更新設備，以創造新的、大量出現需求的、能創造更多“凈增值”的產品（韓季瀛與楊繼良，1998）。而在國內對邯鋼經驗的大量介紹和總結中，卻根本看不到邯鋼在產品設計的改良方面是如何有所作為的。
7、根據日本企業的經驗，目標成本規劃要實施成功，最關鍵的因素除了市場定位和如何設計產品的功能與質量之外，就是如何與其它相關企業一道，找到共同降低成本的途徑。而對邯鋼經驗的大量介紹也絕少涉及這方面的內容。
如果細究下去，我們不難發現其它一些能夠表明邯鋼經驗如何不同于目標成本規劃的依據，但因篇幅所限就不再繼續列舉。本文對目標成本規劃法的解析以及將邯鋼經驗與目標成本規劃相對比，并不是為了貶低邯鋼經驗，而是旨在表明我們的一種態度，即在學習或介紹外國某方面的理論或方法時，一定要做到全面、深刻地理解和把握。
摘要：中國的改革開發的思路基本是按照以林毅夫為代表的經濟學家的“后發優勢”說來實現的，在這個思路下，中國企業大多是引進國外的先進技術，吸收利用。在過去30年的發展中，有一些優秀的企業實現了“引進——吸收——創新”的飛躍，在吸收引進技術的基礎上開發出自己的技術，然后以自己開發的技術作為競爭優勢，實現產品在市場上的盈利和擴張。然而大部分企業卻深陷“引進——落后——再引進”的泥潭中不能自拔。這樣的企業在中國企業占大多數。
關鍵詞：新時期中國企業戰略選擇
始于2007年的美國次貸危機發展到2008年的國際金融危機是對全世界企業的一場嚴峻考驗，中國企業在這場金融危機深深感到經濟冬天的寒冷：
國家發改委中小企業司統計表明，2008年上半年，全國有6.7萬家規模以上的中小企業倒閉。其中，僅紡織行業就有超過2000萬人被解聘；僅10月上旬，珠三角就有近50家香港企業申請破產清算。據香港工業總會會長陳鎮仁近期表示，珠三角7萬家港資企業中，年底時可能會有四分之一即1．75萬家倒閉，以一家企業倒閉導致500人失業計算，1．75萬家倒閉就將導致87．5萬人失業。這些工廠所聘用的絕大多數都是來自中國內地的農民工；面對全球金融危機對實體經濟帶來沖擊的嚴峻考驗，廣東全省中小企業增速總體上有所回落。數據顯示，2008年前10個月廣東停產、歇業、關閉和轉移的中小企業有15661家，其中，僅10月份停破產的就有8513家，超過了前三季度的總和。
總之，中國企業正處于一個利潤率越來越低、面對的競爭越來越激烈、需要處理的問題越來月越復雜、承擔的企業社會的責任也越來越大的時代背景中。
一、新時期中國企業戰略困境
最新研究報告顯示：2010年前躋身世界500強的中國企業將達到50家，而目前只有29家中國企業榜上有名。而世界500強往往是按照企業規模大小來排名的，那么究竟什么是大企業。談到大企業，人們的描述往往集中于它們的規模：資產、利潤、銷售收入占到全社會GDP的多少等。這些指標固然重要，但還遠遠不夠。跨國大企業的形成可以歸結為以下幾個因素：
第一，企業的優秀技術。第二，規模經濟，也就是成本優勢。第三，對供應鏈的管理能力。第四，品牌價值。第五，資源壟斷。
反過來看，中國今天的大企業之所以成為大企業，靠的是什么?根據我上面列舉的因素和對實際狀況的分析，我的總結是：資源壟斷第一，規模經濟第二，品牌價值第三，供應鏈管理能力第四，優秀技術第五。而這些與國外其他世界500強企業形成鮮明對比。比如中國進入前15位的企業基本上都是資源壟斷型企業，其中包括牌照資源、號碼資源這些在市場準入方面的壟斷。所以我的第一個判斷是，資源壟斷是中國企業目前進入500強行列的最重要因素。
此外，快速兼并目前也成了國內企業迅速壯大的一個手段。據《費加羅報》報道，中國企業向世界超強企業行列進軍的速度比當年的日本企業快兩倍，日本企業從發展、壯大到有能力進行跨國收購用了25年，而中國企業實現這一目標用了不到10年。我認為，這樣“拉郎配”式的快速聯姻在國際競爭中面臨著很大的危險。具體表現在：第一，我們的資源壟斷拼不過別人的優秀技術，我們國家的資源其實非常有限，并且壟斷資源也可能化為烏有;第二，我們的成本優勢拼不過別人的品牌優勢;第三，我們的生產能力拼不過別人的供應鏈管理能力。目前中國企業中真正從長遠利益規劃企業發展，并將日常的運營與長遠目標相結合的都很少。中國企業，包括很多明星企業對事關企業生存的質量控制的重視是遠遠不夠的，對品牌的戰略也是沒有清晰的認識。如果這個消費者對自身利益越來越重視、國際質量標注越來越高的時代，中國企業家仍然不提高自身的戰略意識，那么中國的民族企業將很難走出一條自強自立之路。
二、中國企業戰略選擇
在中國企業發展的過程中，一方面有很多企業取得了不俗的成就，同時也有很多企業付出了血的代價。在競爭越來越激烈、所承擔的期望越來越大的時代背景下，中國企業更應該吸取教訓、總結自己成功的經驗并吸收競爭對手成功的經驗，形成企業發展戰略，并以此激勵規范企業的發展！
1、鞏固發展優秀競爭力讓員工認同企業文化
優秀競爭力應該是企業綜合運用科研技術、銷售管理、品牌文化的能力，是一種內在的、不易被對手復制的組織運作能力。有了優秀競爭力就能擁有長期穩定的競爭優勢。世界500強之所以能夠發展到今天，一個重要原因是在發展過程中能夠不斷鞏固和發展自己的優秀競爭力。而且這種優秀競爭力是建立在專業化基礎上的。500強中不少企業有過從專業化到多元化再到專業化的經歷，以前主要是兼并，越大越好，現在則是有兼并，也有剝離。
凡是基于外部的如資源、設備、產品或服務、資金只能是暫時的優勢，都不是真正意義上的優秀競爭力。因為當市場發生變化的時候，真正可以支撐企業繼續增長和繁榮的，是再生能力、應變能力、適應能力，比對手更快占領市場的能力。對比我們進入500強的企業，都是屬于資源壟斷或行政壟斷企業，發展壯大多是依靠外在的力量，而不是靠內在的修煉，沒有形成自己的優秀競爭力。
企業文化也是競爭力的一部分，500強中相當多的企業都有自己獨特的企業文化，而且深入人心，成為員工共同的行為規范，由此產生向心力，就像宗教信仰對某些人的作用一樣，而且多與誠信、以人為本、和諧、服務、責任、滿意等有關。
2、多元化與單元化選擇
中國的企業很多都想實施多元化，有的甚至是已經這么做了。在我國現階段，在經濟發展方式還較為粗放的條件下，通過實行多元化，確實也使一些企業延緩了優秀競爭力不足所可能導致的衰敗。但是，從企業長期發展的角度來看，從建立企業百年基業的角度講，企業的成功發展路徑則是專業化，而不是多元化。在市場經濟發展過程中和全方位競爭不斷走向激化的條件下，過多地依賴多元化，難免遇到不可解脫的困境。回顧一下人類社會的發展史，特別是人類社會進入近代以來，專業化所起的作用之大，常常會超出人們的想象。對此，經濟學鼻祖亞當·斯密曾做過精彩的描述。在《國富論》中，他以自己曾經見過的一個雇用了10個人的制針小廠為例，深入淺出地分析和闡明了分工和專業化對于提高勞動生產力的巨大作用。他指出，一個沒有受過專業訓練的工人，即便他竭盡全力，或許一天還造不出1枚針來，但肯定不能制造出20枚針來。然而，如果把制針業務分成18道不同工序，盡管這家工廠規模不大，人手也不齊，機器裝備更顯不足，但僅僅由于分工和專業化，再加上這10個工人的奮力而為，結果是他們平均每天要制造出48000枚針，平均每人每天能制造出4800枚針。由此，斯密得出的一個結論是：“只要能采用勞動分工，勞動生產力就能成比例地增長。”(亞當·斯密：《國富論》。
3、注重企業社會責任塑造品牌形象
從縱向的時間序列看，在經歷了資本的原始積累和資源的優化整合階段之后，企業已經步入了“企業公民”這一全新競爭階段。隨之而來的是，社會責任已經成為對一流企業“高標準、嚴要求”的公認指標。提倡社會責任不僅僅為了提升企業社會形象，更能獲得進入國際市場的通行證，提升企業的長期盈利能力。博鰲論壇秘書長龍永圖就中國某些出口產品標準比國內標準高發表評論說：“企業越是注重社會責任，其產品和服務就越有可能獲得更大的市場份額。現在的顧客，特別是歐美顧客，社會意識逐步加強，不單單注重產品是否能滿足自己的關鍵購買因素，如價格、質量、安全、便利等，更關心產品是如何生產出來的。如果一個企業不關心本國消費者，很難讓人相信他會關心他國的消費者!”
4、提高企業創新能力
創新是一個國家、民族的靈魂。在經濟全球化、市場競爭日益激烈的今天，企業要想持續繁榮、發展、永遠立于不敗之地必須學會創新，形成屬于自己的企業優秀競爭力。
技術創新:企業技術創新是企業創新的優秀，企業只有通過源源不斷的技術創新，才能不斷向市場推出新產品，不斷提高產品的知識含量和技術含量，改進生產技術，降低成本，進而提高產品的價值，提高產品的市場競爭力和市場占有率，并適時開拓新的市場領域。國外成功企業大都遵循著“企業技術創新——企業優秀競爭力的增強——新一輪企業技術創新”的發展模式。
組織創新:組織創新是組織中的管理者和其他成員為使組織系統適應外部環境的變化或滿足組織自身內在成長的需要，對內部各個子系統及其相互作用機制或組織與外部環境的相互機制的創造性的調整、開發和完善的過程。組織創新能很好的適應組織規模的發展，內、外部環境的變化。組織創新包括組織結構的調整，人員配備的變動，管理幅度、管理層次的變化，部門的調整等。企業要建立學習型組織，在學習型組織中存在組織學習，并成為企業立身的一個基本原則，能更好的認識環境、適應環境，進而能動地作用于環境。
管理創新:管理創新是一個永恒的話題。隨著企業規模的發展、內外部環境的變化、技術的變革、戰略的調整，企業必須引進新的管理思想、管理方式、管理制度、管理技術，管理創新很好的體現了權變管理理論的思想。只有通過管理創新才能把企業的其他創新更好的有機地結合在一起，才能更好的提升企業的優秀競爭力。
