時間：2022-03-11 04:56:50
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇銀行監控績效考核方案，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：績效管理；人力資源管理；應用
隨著經濟快速的發展，企業的管理模式已經發生了重大的改變，其人力資源的管理也發生了改變，當前企業已經將人力資源管理作為企業發生的核心。績效管理是人力資源管理中重要的組成，其有效的建立有助于企業每個崗位任務和每個人的管理，這樣可以有效的調動員工的積極性，有利于企業的發展和整體績效的提高。
一、績效管理的概況
1.績效管理的定義
績效管理是一種具有戰略意義的管理的方法，主要是指為了達到某個目標而對企業資源進行規劃、組織和使用，并且實現顧客期望的過程。一系列管理活動的連續不斷的循環過程中有效的績效管理的核心，其主要的是通過建立績效計劃—績效實施—績效考核—績效面談與反饋—績效結果的應用的管理循環，將之前主要偏重考核的單一模式發展成為考核、反饋以及發展員工的工作績效的系統化的管理模式。一個績效管理過程的結束是另一個績效管理過程的開始，通過此種循環，個體和組織績效將得到持續的發展。
2.績效管理在人力資源管理中的地位和作用
傳統的人力資源管理通常情況下會被認為是一項事務性的工作，隨著社會的不斷發展，隨之人力資源的咨詢作用以及在制定和執行企業戰略方面的作用也日益的加強。隨之越來越多的企業逐漸的認識到人力資源管理的重要性，當前一部分企業將人力資源管理中員工的績效評定成績作為了衡量員工的執行能力的一個重要的標準，這樣就會促進員工的積極性的提高，致使企業的員工都希望通過自身的努力而能夠獲得自身應該得到的利益，企業也希望能夠通過績效的考核而選拔一批優秀的員工，所以績效的管理已經成為當前企業發展的關鍵所在，績效管理作為人力管理當中重要的組成部分，同樣也作為企業的發展提供了可靠的基礎信息，也就會促進企業競爭力的有效提升。企業通過績效管理可以有效的對員工的工作的情況進行綜合的評定，可以準確的了解到每個員工的專長，將員工合理的分配到自身專長的工作崗位，從而有效的實現人員配置的最優化，將績效的考核的成績作為員工升降職的重要的依據，這樣就有利于實現公平合理的人員配置。
3.績效管理發展現狀
隨著我國經濟的不斷發展，當前企業績效的管理還不能夠跟得上時展的步伐，績效的管理相對來說還是比較落后的，由于企業對于員工的監督還比較的缺乏，也沒有相應的激勵制度，這樣就會造成工作人員積極性不高的現象的發生。還有的企業根本就沒有將績效考核制度歸納到相應的資源管理中去，或者是雖然建立了相應的績效考核體系，但是在實際運行的過程中并沒有發揮出作用，這樣很大程度上也就制約了企業的發展，從而使企業在競爭中處在比較落后的位置，不利于企業健康快速的發展。
二、銀行績效管理的主要內容
績效管理主要有績效專員負責，其主要的是實現績效指標體系設置和考核計劃管理、考核過程管理以及結果反饋等業務功能。績效指標主要根據銀行每一年度的經營情況進行變動與更新，考核計劃更具不同的崗位需求以及公司的經營需求進行實際的更新。考核過程管理主要的包括對整個考試過程以及考核題目的設置，考核過程的監督監管，保證考核過程的公開與透明。績效考核體系主要包含了以下內容：首先是績效指標設置，用戶可以根據自身的業務特點和需要靈活建立多個不同考評方案。依據企業職位體系，每個方案中對不同的考核周期、不同的考核對象采用不同的考核方式，應該多個角度進行考核。其次是考核計劃管理，考核計劃管理主要實現考核計劃基本信息記錄、被考核主體管理和考核主體管理，其中包括被考核主體的考核指標及其考核目標管理、考核主體的選擇以及其考核權限管理。第三是考核過程的管理，在績效考核過程中，企業人力資源管理人員對考核過程進行有效的控制是十分必要的。人力資源管理人員通過考核過程控制可以更好的實時監控考核過程。績效考核的設置非常靈活，可以針對不同的考核項目設定不同的考核人和考核內容，此外還可以根據需要佷用不同的考核方式，比如：網上考核等方式。
三、績效管理中存在的問題
1.績效管理中考核的標準不清晰
當前在銀行進行績效管理過程中的相關的考核的標準還不是很清晰，并且不科學、不統一。這樣就會造成績效管理得到的考核結果不夠全面，并且還會缺乏相應的科學性以及公正性，從而使考核的結果不會得到相應的考核者的認同，這樣績效管理也就失去了其存在的實際意義。
2.績效管理的考核方式比較單一
當前在績效管理的考核過程中，其考核方式還是比較單一的，也只是上屬對下屬的考核，這樣就會由于個人的因素存在，而導致績效考核的公正性受到情感因素的影響。另外考核者也有自身的不足，這樣就很難全面的了解到一個員工的整體，從而也就造成了信息的片面性，相應的績效考核的結果也會出現偏差。
3.績效管理的考核不完善
當前，工作人員都希望績效考核的成績能夠和自身的利益相結合，也可以以此來提升員工的積極性，使其能夠更加的投入到工作中，但是大部分的銀行只是將績效考核作為一種形式，并沒有實際的應用。這樣就會對員工造成一定的影響，使其積極性得不到有效的保障，同樣也就會造成企業競爭力下降，不利于自身的發展提高。
4.績效管理考核的結果沒有及時反饋給考核者
有部分銀行會由于自身或者是客觀上的原因，在其績效考核結果出來之后，不反饋給被考核者，這樣就會存在考核結果不透明化現象的發生，使被考核者沒有辦法真正的了解到相關的情況，不了解自身需要在什么地方進行改進和加強，這樣就會影響到績效考核的作用。
四、完善績效管理在人力資源管理中的有效措施
1.提升員工績效管理的理念
當前，部分銀行管理者的管理的理念還比較的落后，對于績效管理還不夠重視，這樣將會嚴重的影響銀行的發展和提高。其管理層應該從長遠發展的目標來考慮提升績效管理的水平的提升，以此來有效的實現銀行的發展目標，相應的工作人員也要有相應的績效管理的理念，不能夠以一種敷衍的方式來對待績效管理的制度。想要績效管理得到良好的實施，就應該建立以績效管理為核心的企業文化，促進運功績效理念的提升，提升員工的積極性，科學合理的績效考核制度可以為企業發展提供動力，促進其不斷的發展。
2.建立健全的績效管理體制
銀行應該根據自身的發展，并且結合今后的發展的目標來確定相應的績效管理體系，在此的基礎之上還應該充分的發揮出人力資源管理中的其他的管理方式，以此來提高績效管理的效益，要不斷的對績效管理體系進行完善。此外還應該加強和員工之間的溝通，以便及時的了解到績效管理中所存在的問題，并且對其應該及時的改正，找出最佳的解決的辦法，從而最大程度的發揮出績效管理在人力資源管理中的重要的作用。
3.制定嚴格的考核標準并及時對績效考核信息進行反饋
在銀行績效管理實施的過程中，應該加強對于員工的考核，此外還應該按照先關的標準嚴格的制定績效考核的標準，使員工能夠對績效的考核標準有更深層次的了解，這樣就有助于績效管理工作的順利的實施。在考核完成之后，要及時的將考核的結果反饋給相應的被考核者，使其能夠直觀的了解到自身的優點以及缺點，促使其及時的改正自身的缺點，發揮出績效管理的作用。
五、總結
為了保障績效管理目的能夠得到實現，要通過和員工之間的溝通交流，建立完善的績效考核管理制度，發揮出績效考核的重要的作用，提升員工工作的積極性，使銀行的競爭力得到很到程度上的提升，促進銀行健康快速的發展。
參考文獻：
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關鍵詞：河南農村信用社；平衡記分卡；績效考核
中圖分類號：F27 文獻標識碼：A
原標題：基于平衡記分卡的金融機構績效考核研究――以河南農村信用社為例
收錄日期：2014年4月11日
本研究以河南農村信用社為研究對象，在實地調查研究了解河南農村信用社績效考核現狀的基礎，運用平衡記分卡績效考核的原理，同時借鑒和學習一些使用平衡記分卡進行管理的企業的案例，對其績效考核體系進行重新設計，為河南農村信用社進行績效改進提供有益的參考和借鑒。
一、平衡計分卡的含義和內容
平衡記分卡是一種績效管理的新模式，應用于部門的團隊考核中。平衡記分卡不僅引入了衡量未來業績的驅動因素指標，更為重要的是平衡記分卡能夠幫助企業實現統一戰略目標的制定和執行。平衡記分卡其最核心的理念是：將財務指標與非財務指標結合起來，管理者通過財務、內部業務流程、市場和顧客、學習和成長等四個方面為代表的業績情況，同時將公司的戰略分解，得到適合組織中各個層次的績效評價指標，從而將公司、事業部、職能層次戰略的展開并且進行日常的經營運營。平衡記分卡主要包括財務、客戶、內部經營、學習和成長等方面。
二、河南省農村信用社績效考核體系現狀分析
（一）河南農村信用社現狀。農村信用社是農村金融的主力軍和聯系農民最好的金融紐帶，是我國金融體系的重要組成部分。在如今銀行等金融行業競爭激烈的環境之下，績效考核是一種戰略管理的有效方式，深受各銀行及金融機構的重視。河南農村信用社在經過體制的改革之后一直在不斷地努力尋找一種適合本企業的績效考核的方式，但是始終沒有能夠形成一套完整的績效考核方法。現如今的績效考核主要是以經營業績考核為主。
績效考核應該遵循客觀公正和公開開放兩大原則。客觀公正是指績效考核指標和內容應該盡量避免和減少個人的主管色彩，應堅持定性定量的方法。公開開放的原則是指全行各級管理層和員工共同認同，共擔職責，從而提高考核的效率和信度。
（二）績效考核的內容
第一，各個支行的績效考核。各個支行的績效考核是以人均創利、成本收入率、不良貸款率、人均存款等為目標完成的情況作為參照，來進行考核進行等級的劃分。這四個指標所占的比重分別為40%、20%、20%、20%，其中把人均創利這一目標的完成情況作為考核的重點。
第二，一般員工的績效考核。一般員工的績效考核主要是從思想品德和工作態度以及工作能力和工作業績展開的。其中，思想品德占10分，工作態度占10分，工作能力考核占10分，工作業績的考核占70分。
第三，管理人員的績效考核。管理人員的績效考核主要是從德、能、勤、績四個方面展開的。這四個方面所占的比重分別是20%、20%、20%、40%。
河南農村信用社采取季度和年度考核相結合的辦法，對管理人員和一般員工考核的具體流程為：績效管理部門向各小組人員發放考核表，各考核小組再組織人員進行述職，根據其述職情況來填寫績效考核民主測評表，各小組匯總交回。
（三）績效考核結果的應用。績效考核結果是對員工進行獎勵、培訓、職務調整、級別和工資調整的重要依據。員工季度考核得分（30%），與員工半年度考核得分（占比30%），年度考核得分（占比40%），共同組成員工全年績效考核得分，這將作為員工年度績效工資計算的依據。
（四）績效反饋。有關部門將考核結果反饋給本人，若員工對考核結果有異議者，在三日內向有關部門申請復核，有關部門及時提出復核意見，并通知申請復核人，對復核意見仍有異議的，可在三日內向機關黨委提起申訴。
三、河南農村信用社績效考核體系存在的問題及其分析
（一）河南農村信用社績效考核體系存在的問題。河南農村信用社現行的績效考核體系雖然大致能反映銀行的業務經營狀況，對員工也存在一定的激勵作用，有其合理之處但是該考核體系仍然存在許多的缺陷。
第一，考核目標制定不明確。績效考核主要是為了實現戰略目標的，而目前河南農村信用社的考核目標重點不明確，其指標不能緊密聯系銀行戰略目標，不能很好地實現銀行戰略發展目標。
第二，考核指標不夠科學。對管理人員僅從德、勤、能、績指標來考核，指標還是不夠細，主觀性很大，員工也沒有參與指標的制定，只能接受。
第三，考核缺乏針對性。在河南農村信用社的績效考核中對待不同部門使用同一張考核表，缺乏針對性和差異性，無法體現部門和崗位的差異性。
第四，制定的反饋機制不完善。員工僅僅知道自己的考核結果，并不清楚今后自己該怎么做，與領導的談話并沒有談到今后改進的問題，大部分是訓斥，缺乏及時的反饋溝通。
第五，對考核結果的應用不夠。考核結果主要用于固定工資和獎金的發放，職位升降和崗位的調整并沒有與考核的結果進行有效的聯系，績效考核的結果對員工的激勵作用并沒有得到充分的發揮。
（二）原因分析。河南農村信用社現行績效考核存在很多的問題，主要有以下幾方面的原因：
第一，領導對其重視程度不夠。信用社各級領導對現行的績效考核沒有足夠的重視，通常認為績效考核這項工作應該有人力資源管理部門做。
第二，對自己戰略目標的定位不夠清晰。績效考核主要是為了完成自身的戰略目標服務的。信用社自身的戰略目標不夠清楚，致使部門目標和個人目標不夠清楚，其考核指標的制定就不合理，考核結果的效果不夠明顯。
第三，員工不能真正了解考核的目的。員工不能理解績效考核的真正目的，認為績效考核僅僅與工資、獎金的發放有關，他們往往只關心自己的利益，卻不考慮其他的方面。
四、基于平衡記分卡的河南農村信用社績效考核設計
（一）引入平衡記分卡績效考核體系設計基本思路。平衡記分卡作為績效考核的有效工具，應充分與信用社的特點和情況結合起來，在實際操作的時候靈活運用，真正發揮平衡記分卡的作用，應做到從整體到局部，先設計銀行整體的記分卡，再設計各類人員的記分卡，其基本思路如下：
第一，首先應進行充分的調研，結合河南農村信用社戰略目標績效考核辦法，設計信用社和各分社的平衡記分卡。
第二，分解信用社的平衡記分卡分解到各部門和個人，制定各部門和各類人員的平衡記分卡，使每個員工為了整體戰略目標，努力的工作。
第三，應該做到全體參與，反復的溝通。平衡記分卡涉及到各個方面，平衡記分卡的設計和實施離不開企業全體員工的參與。
第四，對平衡記分卡的績效考核體系進行具體實施和有效調控。在實施和有效調控中要不斷地修正和及時完善。
（二）河南農村信用社績效考核戰略目標的確定和指標的選擇。在引入平衡記分卡的績效考核體系設計時，我們首要的任務是明確河南農村信用社的發展愿景和戰略目標。河南農村信用社在建立之初就確立了“以服務三農、服務中小型企業”為市場定位，為把該社打造成農村金融機構的長遠目標而不斷努力。平衡記分卡指標的選擇與確定要緊緊圍繞著河南農村信用社的戰略目標。
第一，財務指標。財務指標主要是反映經營成果。信用社要考慮價值創造也要考慮風險的控制，體現資本的價值，關注現已存在的風險，因此對其財務目標可以從以下方面來衡量：創造股東價值類；增加收入類；風險管理類；成本管控類。
第二，客戶指標。客戶是河南農村信用社生存和發展的基礎，所以應確立以客戶為中心的經營管理理念。基于平衡記分卡層面的客戶指標主要包括市場份額、客戶獲得率、客戶保持率、客戶滿意度。
第三，內部流程指標。為了實現信用社的發展目標而制定內部流程指標。這些指標主要包括業務量、員工崗位履職情況。可以用來衡量其日常經營時的安全性和有效性。內部業務流程指標主要包括優質客戶指標、風險控制指標等。
第四，學習與成長指標。河南農村信用社學習與成長層面衡量指標主要有以下幾個方面：吸引留存員工指標、員工培訓指標、持續創新指標等。
（三）各個層面平衡記分卡的樣式
1、整體平衡記分卡的設計。組織整體績效考核指標主要有目標類績效指標和任務類績效考核指標兩種。目標類績效考核指標主要包括組織資金、不良貸款清收、利息收入、中間業務收入、客戶營銷等五個指標，各個指標所占的比重分別為30%、30%、20%、10%、10%。任務類指標主要是根據其實際情況確定的不包括目標績效以外的指標，主要有行政、財務會計、信貸管理、計算機管理、安全保衛等五個指標，其各自所占的比重為15%、20%、30%、15%、20%。
2、平衡記分卡的設計。河南農村信用社的崗位復雜，我們可以將人員大體上可以分為三類：領導成員、經營崗位成員、管理和保障類崗位成員。這三類成員的考核指標也是從財務、客戶、內部經營、學習與成長這四個層面上來考核，因崗位不同，其指標所占的比重不同。
（四）河南農村信用社績效考核方案的實施和調控保障措施。實施和調控平衡計分卡，應遵循“統一部署、循序漸進、多方保障、監控到位、兌現獎懲”的原則和要求。
管理體系由組織績效管理和員工個人績效管理兩個方面構成。組織績效管理的對象主要為河南農村信用社；個人績效管理的對象主要為各個分社所有管理人員和員工。主要從以下幾個方面保障：（1）制度方面的保障；（2）組織及人員方面的保障；（3）技術方面的保障；（4）溝通方面的保障。
五、結論
本文也介紹了平衡計分卡的基本內涵和主要精髓，對商業銀行績效考核引入平衡計分卡的必要性和可行性進行了論證，在客觀評價河南農村信用社現行績效考核辦法存在諸多問題的前提下，基于平衡計分卡原理設計了河南農村信用社績效考核方案，并闡述了如何實施和調控。
本文得出的結論是：運用平衡計分卡原理設計商業銀行績效考核辦法是科學可行的，以平衡計分為基礎的績效考核體系是科學的，不僅拓展了平衡計分卡的理論探索空間，豐富了平衡計分卡與實踐相結合的內涵，有一定的理論意義，同時也具有現實意義。
主要參考文獻：
[1]楊美蓉.山西堯都農村商業銀行績效考核體系研究.山西財經大學，2012.
[2]加里.德斯勒.劉昕，吳雯芳等譯.人力資源部（第6版）.北京.中國人民大學出版社，1999.
關鍵詞：經濟增加值 平衡計分卡 銀行績效管理
一、 EVA 在建設銀行績效管理中的運用及存在的問題
經濟增加值（Economic Value Added，簡稱 EVA）作為一種財務管理的技術手段，EVA 用公式表達為：EVA=稅后凈營業利潤-經濟資本成本=稅后凈營業利潤-經濟資本×加權平均資本成本率[其中，稅后凈營業利潤=（銷售收入-銷售成本-經營費用）×（1-所得稅）]
由以上公式可見，EVA 是指企業稅后凈營業利潤扣除資本成本后的差額，該差額為正數時，表明企業為投資者（股東）帶來了高于同等風險條件下的平均利潤水平的投資回報，企業的經營才真正具有價值；反之，表明投資回報不能夠彌補投資風險，企業經營沒有意義。相比以會計利潤為基礎的傳統考核指標，EVA 能夠更加真實地反映企業的經營業績，同時有效地將所有者與經營者的利益有機統一起來，并能引導經營者制定正確的戰略決策和具體的實施步驟。
EVA 指標考核方式，沒有考慮被考核者個體間可能存在差異。由于地理位置、經濟環境、經營規模或者其他政策性、歷史性因素的差別，各分支經營機構的經營業績很難統一用一個單純的 EVA 指標進行量化比較，如果僅僅以此來進行各經營機構價值創造能力排位，有可能使銀行整體的戰略決策與布局出現偏差。
績效管理不僅是銀行對一定階段經營管理狀況和戰略執行的檢驗和價值判斷，同時其本身的設計也反映了銀行在特定時期的經營發展理念。現代商業銀行經歷了一個從追逐規模的粗放型經營模式向重視平衡風險與利潤、重視質量效益的集約型模式的轉變過程，逐步樹立了銀行價值最大化的現代經營理念，逐步轉變為以價值管理為核心的綜合效益評價，中國建設銀行作為率先改制上市的大型國有股份制商業銀行，以創造企業價值最大化為經營目標。在 2002 年綜合經營計劃的編制中引入了新型的財務指標——經濟增加值（EVA），取代了以往以凈利潤（NI）為標準的業績評價方式，形成了以 EVA 為核心的績效考核體系，在實現凈利潤（NI）的基礎之上，考慮了所有者投入的經濟資本成本，用實現的超額收益來衡量銀行的經營水平，在更加真實地反映企業實現價值的基礎上，刺激管理者加強成本效益意識，提高經營管理水平，從粗放型市場份額擴張逐步向穩健長效發展機制轉變。但 EVA 畢竟只是一個以過去的財務數據為基礎的綜合性財務指標，本身存在諸多局限性。因而在隨后的幾年中，建設銀行對 EVA 績效考核方式進行了逐步的完善，建立起 KPI 績效管理體系：即仍然以 EVA 為核心指標，并綜合設置了兼顧財務效益、資產質量、未來發展、客戶服務、員工利益等多個方面的指標組合考評模式。這套模式實質上就是 BSC（平衡計分卡）
二、建設銀行引入 BSC 的必要性及運用現狀
EVA本身的局限性要求其必須依托于一個綜合全面的績效管理體系，來發揮其考評和指引作用。BSC（平衡計分卡）理論的誕生恰恰為企業如何利用好 EVA 進行管理提供了適合的方案。1992 年羅伯特·R·卡普蘭（Robezt R Kapan）與大衛·P·諾頓（David Norton）首次提出了“平衡計分卡”（Balanced Score Card，簡稱 BSC）的概念，引起學術界和企業界的極大關注，BSC 的核心思想是，在進行SWOT 分析的基礎上確定戰略目標，在對企業價值創造進行評價的基礎上，從財務、顧客、內部經營過程、員工學習與成長四個方面進行管理和評估。盡管實施理念不同，但 BSC 與 EVA 一樣，都是以創造企業價值最大化，滿足投資者利益為目標的。并且，BSC 從管理學的角度就如何達到這一目標，提供了具體需要考慮的因素和基本實現過程，因此，將 EVA 與 BSC 有機結合起來，以 EVA 為導向，以 BSC 為載體，揚長避短、互為補充，構建出新型的績效管理體系，將更有利于幫助企業對經營業績進行考核評價，并引導企業完成戰略目標。
三、建設銀行基層行 KPI 指標考核體系
（一）KPI 的概念
KPI（Key Performance Indicators）意為關鍵績效指標，是衡量流程績效及流程實現目標的能力的財務及非財務定量標準。
（二）建行 KPI 績效考核框架和層次
首先，分攤范圍從營業費用擴展到資產，從責任成本分攤擴展到完全成本分攤， ERPF 系統中的成本分攤范圍包括營業費用和資產兩大類別，其分攤賬務能清晰地體現各級行本級部門自身實際支出的成本和按照受益原則攤入、攤出的成本；歸口管理部門歸口控制的成本； ERPF 系統中的成本分攤結果能夠全面計量各級行、業務部門、業務條線、大類產品的費用支出情況及資本性占用情況，從而為上到總行，下到各基層行的每一項產品、項目等縱橫結合的各類運營成本管理分析提供有力支持。
其次，系統化集中式操作模式大大提高了工作效率，改善了信息質量。按一級分行設立經費共享中心，按照標準化的流程向分行內的所有機構提供統一的支持和服務，以提升管理水平，降低財務風險和成本。實現了全面成本分攤的集中式和自動化操作；并且，集中式的系統便于總行及各級管轄行的在線監控，防止人為對數據信息的調整和破壞，有效提高了管理質量和管理效率。
EVA 本身是一個綜合性指標，直接以其絕對額或增加額作為考核依據，可以提高考核激勵的直觀性和透明度，避免指標過多給被考核者在工作重心的掌握上帶來困惑，以促進績效評價和獎金分配體系的激勵作用發揮得更加充分。總之，本人結合當前國內外對 EVA 和 BSC 的理論研究成果和實踐經驗，運用自己在 MBA 求學階段所學到的企業管理知識，對 EVA 和BSC 在中國建設銀行基層行的運用現狀和發展方向進行了研究和分析，目的是為使 EVA 和 BSC 在我國商業銀行績效管理中能發揮出更大的效能。
參考文獻：
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量化IT價值、從成本中心向利潤中心轉變，是每個CEO對企業IT部門的要求和期許，也是每個CIO的工作動力和努力方向。但指標難量化、標準不統一、結果無實效等績效考核自身的痼疾再加上IT管理工作本身的復雜性，讓IT的績效考核成為管理的死角。
探索中的IT績效管理
關于IT價值的這筆賬并不好算。我們可以用簽單金額、回款情況考核一位銷售人員，會用全年收入利潤值衡量一位財務總監的價值所在，但如何從IT對業務支撐的貢獻值更細致、量化地考核管理呢？
這一訴求已是趨勢所在。在4月19日由中國惠普軟件主辦的“全面掌控提升績效――CIO戰略角色變革圓桌會議”上，國家信息化專家咨詢委員會委員、中國人民銀行科技司原司長陳靜以銀行業關注IT項目成本核算的實例向記者介紹，上個世紀末人民銀行對信息化建設的態度是“錢不是問題”，而現在則是對每個項目投入預算嚴格把關，要求提高IT建設與管理的效率，提高IT工程項目的管理質量和水平，要減少資源浪費，更要關注成本核算。
這種要求顯得理所當然。“因為CEO關注的重點是新產品的面市時間、產品的研發進度以及產品的利潤值。而CIO關注的是軟硬件設備管理和新系統的研發上線，盡管這些系統正支撐著企業的全面運營，但CEO們也經常會發問：IT部門為何開支如此之大，為何需要這么多人。”賽迪顧問軟件與服務事業部戴向軍感慨地說。
全面IT管控
事實上，IT的管理困惑越來越多地來自于業務方面的挑戰。
“CIO需要的是一個高層視圖，準確了解IT管理目標、各目標的實施狀態。對于處于整合期的美聯航，財務系統集成實施進展如何？IT人員的培訓計劃將如何制定？網絡、服務器、存儲等基礎設備的運維管理工作是否責任到崗？CIO需要及時了解這些情況，才能做出正確決策。”惠普軟件北方區技術經理謝春穎向記者介紹，“惠普提供的IT績效管理解決方案能夠將IT投資情況、項目執行進展及IT部門的設備資產、人員配備等信息以視圖的方式展現在CIO面前。我們會從可能來自不同廠商的不同系統中收集相關數據，并進行整理、規范，定義一個統一數據模型，并建立一整套測量指標。有了來自各子系統的數據源后，我們通過建模的方式，對不同項目按優先級、規模大小進行分解，整合數據從而獲得公司合并時正在運行的項目情況，并根據建立的測量指標，幫助美聯航將KPI指標分解至不同項目的項目經理。”
惠普軟件北方區技術總監魏喜勇基于三點闡釋了CIO必須掌握這套管理方法的必要性。“第一，面對復雜的IT環境和業務應用，IT服務執行情況的數據來自不同系統、不同部門，手工統計難度很大；第二，CIO管理著IT部門的不同職能團隊――網絡處、系統處、安全處等，割裂的豎井式管理方法無法在問題發生時，快速定位故障原因，有效解決；第三，在管理中，沒有指標或是指標不明確的現狀，無法促進IT團隊更好地改善IT性能，提高IT運營效率。”
惠普IT績效管理解決方案如何能幫到CIO呢？魏喜勇在會上介紹：“它能做到以下三點。一是精確量化，基于惠普全球調研獲得的最佳實踐并總結出的170個績效指標，幫助CIO在流程管理和目標管理兩個方面設置適合自身企業情況的績效指標；二是情景感知，基于不同角色的定位，惠普推出了適用于CIO、運維經理、應用開發經理的不同KPI績效指標體系，并提供相應的工作臺，管理者可以通過平臺電腦或是手機端了解項目的最新執行進展；三是全面管控，基于惠普的綜合運維管理平臺，CIO能夠全面監控各應用系統的運行狀況，提升IT運維效率。”惠普軟件北方區技術總監魏喜勇在會上介紹。
經過了最初的IT大規模投入建設，到信息化標準化不斷完善，再到目前IT對業務的創新引領，績效管理方法論的引入，將有助于IT人員更有的放矢地實現對整體IT的全面管控。
關鍵詞：平衡計分卡；商業銀行；應用；啟示
中圖分類號：F832.2 文獻標識碼：A 文章編號：1003-9031（2012）11-0057-03 DOI：10.3969/j.issn.1003-9031.2012.11.13
隨著利率市場化改革的進程加快，國內銀行業面對的經營環境千變萬化，經營風險不斷積聚，競爭也更加激烈。國內各家商業銀行紛紛制定或調整了發展戰略，以應對市場變化，實現持續發展。相對而言，平衡計分卡是商業銀行適應當前發展形勢、推動戰略目標實現的最優選擇。
一、平衡計分卡
平衡計分卡是由哈佛大學的羅伯特·卡普蘭（Robert Kaplan）教授和來自波士頓的顧問大衛·諾頓（David Norton）兩個人于20世紀90年代初共同開發的一種績效評價方法。該方法從四個維度關注企業績效：財務、客戶、內部流程、學習與成長，其最早的用意在于解決傳統的績效考核制度過于偏重財務層面的問題，近年來經過不斷發展更加側重于戰略溝通和執行[1]。
（一）平衡計分卡的“平衡”體現在以下四個方面：
1.財務與非財務的平衡。平衡計分卡的產生源自于解決單一財務指標考核的弊端。盡管利潤是企業的最終目標，但財務指標卻與客戶、內部流程、學習與成長等非財務指標密不可分，只有兩方面都得到改善，企業的戰略才能得到實施，因此平衡計分卡要求企業從財務和非財務的角度去思考公司的戰略目標及考核指標。
2.短期與長期的平衡。平衡計分卡要求企業既關注短期戰略目標和績效指標，也關注長期戰略目標與績效指標，只有這樣，企業才能以戰略的眼光合理調節企業長期行為與短期行為的關系，從而實現企業的可持續發展。
3.前置與滯后的平衡。平衡計分卡既關注那些能反映企業過去績效的滯后性指標，也關注能反映、預測企業未來績效的前置指標。如果沒有前置指標，滯后指標無法反映如何實現目標。相反，如果沒有滯后指標，前置指標可能反映了短期改善而不能說明這些改善是否對客戶和股東有益。
4.內部與外部的平衡。平衡計分卡關注企業內外的相關利益方，能有效地實現外部（例如客戶、投資者、社會公眾、監管機構）與內部（例如流程和員工）衡量之間的平衡[2]。
（二）平衡計分卡四個維度之間的關系可用圖1來說明
（三）平衡計分卡問世后得到了廣泛的應用
在日后的實踐過程中，卡普蘭和諾頓發現，平衡計分卡不僅可使財務評價指標與未來績效動因方面相匹配，而且更有助于戰略溝通，二人于1996年出版了《平衡計分卡》一書對此進行了總結，平衡計分卡也越來越成為全球化大企業重要的戰略實施工具。根據有關權威調查顯示，在《財富》排名前1000家公司中，55%以上已經實施了平衡計分卡這一工具或理念，全球最大的300家銀行中，有70家以上運用了平衡計分卡來管理戰略。
二、平衡計分卡在國外商業銀行的應用經驗
平衡計分卡在驅動戰略溝通與執行方面起著重要的作用，它將戰略轉化為可操作的行動，使組織圍繞戰略協同化，通過溝通與考評，將員工的個人目標和獎金薪酬與業務單元和公司目標掛鉤，從而將戰略轉化為每個員工的日常工作。成功應用平衡計分卡的商業銀行，通常都是從以下幾個方面將戰略與運營執行結合起來[2]：
（一）開發平衡計分卡，用戰略主題來描述戰略，確定戰略目標
2004年，北歐聯合銀行（Nordea Bank）的高管決定采用平衡計分卡來聚焦股東的價值創造，持續更新績效觀念，并促進“同一個銀行—北歐銀行的方式”的文化建設，發動全體員工為戰略執行做貢獻。該銀行平衡計分卡用四個戰略主題來描述這一戰略：確保資本效益和高質量的信貸投資組合。確保優異運營，嚴格成本管理，降低復雜性。確保收入穩定、有效益的增長。吸引、開發和保留積極的、有能力的和績效導向的員工（學習與成長角度）。
以上戰略主題將整體戰略劃分為具有邏輯的、便于管理和理解的子戰略。不同的戰略主題產生收益的時間周期不同，執行方式也不同，但它們是并行的，以確保高層團隊能夠分別規劃和管理戰略中的每一個關鍵因素，并保持相互間的協同運作，兼顧短期績效改善和長期持續發展。
（二）為每個戰略目標設立衡量指標和目標值。
要使戰略目標更有意義，更加可操作，還需為其設置衡量指標和目標值，以使目標具體化，便于跟蹤進程，確保戰略目標的實現。例如星展銀行（Consumer Bank）為實現在5年內將年運營收入由2000萬美元提升至1億美元以上的目標，決定從三個方面來入手：一是運營管理方面要降低25%的單位客戶的服務成本（服務水平不變）；二是客戶關系方面要將單位客戶的收入提高50%（推廣交叉銷售）；三是客戶量增長方面要增加40萬名新客戶（卓越表現及創新產品）。
（三）在戰略主題的基礎上，選擇和管理戰略行動方案，實現短期行動計劃與長期戰略的協同
為達成企業某個戰略目標，通常需要企業內不同部門采用多個互補的行動方案，如人力資源部門、信息技術部門、營銷部門和運營管理部門，不同的行動方案要形成整體的行動方案組合并同步實施，才能實現整個戰略主題的績效。高層管理者需要甄別各種行動方案，跟蹤已有行動方案的進程，決定取舍以及配置資源，這對保證戰略目標的正確執行非常重要。富國銀行（Wells Fargo）在20世紀90年代決定發展網絡業務時，員工熱情高漲，不斷提出新的行動方案。富國銀行的經理們通過對行動方案進行評審和排序，將運營性的行動方案整合或下放到各業務單元和職能單元，幫助管理層將原有的600多個行動方案減少為最終的12個左右，節省了大量的人力和財務成本。
（四）加強戰略溝通和組織協同，將戰略與員工發展及薪酬制度掛勾
為了有效地執行戰略，需要不同組織單元員工的整合和協作。將員工個人目標與戰略目標相鏈接的方法，就是由主管和人力資源部門幫助員工確定他們的個人關鍵績效目標，這個目標要與員工日常工作之間有清晰的聯系，并根據他們的業績表現來分配獎金。同時，員工在公司的幫助下提升能力和經驗，最終達到公司的期望。例如2011年全球銀行資本規模排名第二、利潤排名第四的美國大通銀行（JPMorgan Chase）就非常重視管理層與員工間的溝通和激勵，該銀行在長期發展中建立了科學的考核和激勵機制，給員工創造了較為公平的工作環境，而在員工培訓方面進行的重金投入以及跨國交流的工作機會，也加快了員工成長的步伐，使銀行內部素質明顯提高，銀行業務發展久盛不衰[3]。
三、國內商業銀行實施平衡計分卡存在的問題
隨著國內經濟金融的蓬勃發展，國內一些商業銀行也開始應用平衡計分卡進行績效考評和戰略管理，但據了解，大、中型商業銀行中，只有中國銀行、招商銀行和光大銀行等少數幾家銀行近幾年來堅持實施了平衡計分卡，其余大多數銀行只是在績效考核指標體系中采用了平衡計分卡的某些理念。無論是堅持實施平衡計分卡的商業銀行，還是部分應用了平衡計分卡的商業銀行，在應用過程中都普遍感到很困難，執行中主要存在以下問題[3]：
（一）戰略制定與戰略實施的平衡問題
有引起商業銀行由專門的戰略管理部門負責制定戰略規劃，但平衡計分卡的制定由人力資源部來完成，實施則由業務部門來完成，戰略制定和執行部門之間缺乏關于戰略目標及實現途徑的必要共識，且戰略管理部門未持續對戰略執行情況進行充分的跟蹤和評價。
（二）各維度指標間的平衡問題
平衡計分卡的指標選擇是非常困難的，需要多方論證才能找出關鍵指標，各維度指標間的權重也應相對平衡。國內商業銀行目前對利潤總額和存貸款規模比較看重，通常會在這些指標上賦予更高的權重，忽視了那些有助于銀行長期戰略目標實現的內部流程維度和學習成長維度的指標。
（三）機構和個人績效指標的邏輯關系問題
國內商業銀行在指標的分解方面還不夠科學，有的銀行只是簡單地先將總指標分解到各業務管理部門，再由各業務管理部門分解到下級經營單位，各部門之間或部門與個人之間的指標缺乏邏輯上的對應關系。
（四）評價結果與員工激勵問題
有些銀行將平衡計分卡的評價結果主要應用于員工獎金分配，而忽略了績效管理中計劃、輔導、評估、激勵四個環節的平衡，因此員工過于關注指標設置、指標值設定以及評分結果，沒有將個人日常工作與銀行戰略目標以及個人職業發展鏈接起來，難以調動員工積極性。
四、國外商業銀行的啟示
（一）有效的戰略溝通是成功實施平衡計分卡的關鍵
應用平衡計分卡的商業銀行，要充分發揮高層領導者在戰略目標分解和戰略溝通中的重要作用，要首先提升高層自身對戰略目標的理解能力，然后由高層向下層層推進，在執行過程中不斷地進行戰略傳導，直至基層員工。從國外商業銀行來看，所有成功的企業都有一個共同特征，就是高層管理人員親自引導溝通流程，他們把絕大部分時間都花在了與業務單元負責人、一線員工、后臺部門員工以及外部供應商的溝通上，而且他們用多種不同的方式反復地去溝通同一個信息，如講話、簡報、內部網站、培訓、會議等等。有效的溝通有助于形成民主協商的企業文化，而這正是實施平衡計分卡所需要的企業環境。
（二）將戰略與運營鏈接起來是實施平衡計分卡的保障
正如戰略大師邁克爾·波特所說：“有效運營和戰略都是卓越績效的基礎……只是兩者以不同的方式起作用。”一個好的戰略如果沒有優異的運營和管控流程就不可能成功實施。反之，優異的運營有可能降低成本、提高質量、縮短流程和時間，但如果缺少戰略的愿景和指引，企業就不可能僅從運營改善中獲得可持續的成功。國外成功執行平衡計分卡的商業銀行，都建立了一套綜合完整的鏈接戰略制定、規劃和運營執行的管理體系，在執行過程中通過一個正式的溝通流程使業務單元和個人圍繞戰略協同一致，運用各種管理工具如質量和流程管理、作業成本法、滾動預算等來規劃運營，并在實際執行中不斷地進行監控和調整。
（三）部門經理在加強組織協同和溝通方面起著重要的作用
平衡計分卡的使用難度是很高的，各戰略主題下設置了一個或多個戰略目標，還要采取各種行動方案。這些目標和行動方案通常由部門經理們綜合各種建議形成，即使是高層制定的目標，也要靠經理們推動執行，并及時反饋。實踐中，設定目標和目標值是件困難的事，經理們面臨的挑戰是如何把最高層的目標在保持邏輯上一致的前提下，分解到各個層面，包括客戶、流程和學習與成長角度的衡量指標，如關鍵流程的績效、關鍵員工的能力。如果部門經理本身能力不足，或不理解高層的意圖，或無意愿為推進這項工作而加倍努力，那就像一只木桶出現了一塊短板一樣，無法使協同工作產生最大效益。
（四）商業銀行應特別注重風險管理
銀行是一個經營風險的企業，在戰略制定、規劃與運營過程中應時時刻刻關注風險，管理風險。美國富國銀行和大通銀行盡管也受到了沖擊，但由于在業務選擇上避開了引爆這場金融危機的次貸業務，在危機中不但很快復元，而且還通過并購其他銀行壯大了實力，確保了企業的持續發展。目前這場危機目前仍未好轉，且又蔓延到了歐洲，引發了歐債危機，全球經濟復蘇乏力。經濟狀況對金融行業特別是商業銀行影響是巨大的，加之國內利率市場化改革進程加快，金融監管日趨嚴格，商業銀行更加需要在戰略執行中加強風險管理，并提高到中心的位置。
參考文獻：
[1]保羅·尼文.平衡計分卡 戰略經營時代的管理系統[M].北京：中國財政經濟出版社，2003.
【關鍵詞】項目管理 工程管理 應用研究
0 引言
項目普遍存在于企業的各個活動中，這些活動中，尤以工程項目最具代表性，因而也是企業管理者能夠與“項目管理”聯系得最緊密。事實上，企業的營銷管理、財務管理、預算管理、戰略管理等都也同樣具有項目管理的特征，也可以用項目管理的基本理論為指導，通過項目管理方法實施有效的管理，從而實現企業的發展目標。這表明，項目管理具有廣泛的適用性，它不僅適用于工程管理，同樣也適用于企業其它方面的管理。
1 項目與項目管理的認識
項目的定義：項目是為提供某種獨特產品、服務或成果所做的臨時性努力。一個項目其基本特征主要有：臨時性，獨有性，以及逐步完善的特性。有了項目之后還需要對其進行規劃、管理，而項目管理的任務則是把各種新知識、新技能、新的技術手段應用于企業實際項目運營中，使其達到管理者預先設定的的最終目標。
2 項目管理理論在工程管理中的應用
企業工程項目管理的流程一般如下：工程戰略研究、市場分析研究、可行性分析研究、設計規劃、施工計劃與圖紙、工程項目得實施、完成等一系列階段和過程，其中每一個階段的工作都是為下一個階段打下基礎提供必要的前提條件，工程項目每進入一步都需要對上一個階段進行綜合評價，從而為下一個階段更好的執行提供樣本建議和更具體可行的措施。
2.1 可行性分析
工程項目的可行性研究是在項目機會研究和初步可行性研究工作的基礎上，通過項目的相關資料、相關數據和調查結果，對項目的經濟性（經濟效益、社會效益、生態效益）、工程的可實現情況、工程的成本預算情況等進行嚴格論證和預測研究分析，在此基礎之上進而得出該項目工程是否具有可投資的價值。對于工程項目的可行性研究應當達到充分調研項目的各項指標參數，全面反映工程的各方面實際情況，一般要求內容全面、結論充分、數據真實、論證科學。同時工程數據滿足設計實現要求，融資方案滿足銀行等金融機構決策要求，遇有分歧意見的應予以披露，相關協議、意向、政府批文等應當齊備。
2.2 項目規劃
之所以要對工程項目進行階段化的劃分主要是在于需要對工程進行整體化的進度、成本等參數指標的實時監控，項目的不同階段應該為可交付的階段性完成成果為結束標志，通過設置“門”來檢查檢驗上一個階段工作任務的執行完成情況. 在對主要工程項目進行劃分分解的時候，必須要設置里程碑―――用以提示工程的重大節點或是關鍵性的任務階段，這一概念與下面的關鍵路徑往往結合在一起。
2.3 進度規劃
對于企業工程項目的進度進行規劃也就是預先確定工程的階段性完成時間安排，確定項目不同完成階段的工期從而實現對于項目時間的合理、科學、高效的安排，最終實現確定項目進度時間計劃表和項目進度基準參照值。運用網絡方法規劃工程項目進度首先必須要對工程項目進行 WBS 分解，在對工程項目完成工作任務包的分解劃分之后，必須對不同的工作任務包進行明確的定義，時間順序排序以及歷時估計，從而形成網絡化得工程項目進度圖。本文主要以甘特圖為例來進行說明，甘特圖在許多的文獻中也被稱為橫道圖，其橫坐標表示的是時間，縱坐標表示的是任務工作量，這種二維圖表形象化的表示了任務的進展情況，同時可以展示不同任務之間的關聯依賴關系與時間順序關聯，因此在許多的工程項目中被廣泛采用。
2.4 績效考核體系
對于不同的工程項目類型而言（如建筑、電氣、軟件等等）其對應的績效考核指標與方式各有差異，但是所采用的主要方法都是一致的，期間一般都是對工程項目的特、工程質量、工程階段性完成進度、工程成本執行情況進行測算考核。工程項目的績效考核與評價必須要做到精準化、數量化、具體化，即便是采用定性的考核方式也要結合數學化的指標與參數進行評定，同時要把工程的階段性完成情況進行比較分析，在績效考核的基礎上動態調整項目的計劃，以便應對各種突發的情況與不利因素。績效考核的一般程序是采集數據―――分析數據―――制定指標―――綜合評價―――短期預測，并最終形成績效考核報告，提出有針對性的改進措施與建議或是意見。
2.5 工程項目成本與進度監控
對于企業工程項目進度管理而言，進度實施跟蹤的方式一般而言有形象進度跟蹤與績效進度跟蹤兩種，形象進度跟蹤是利用相關文字、圖片和圖表的描述對于整個工程進度或是部分工程項目的進度進行跟蹤描述；績效進度跟蹤則是運用相關的技術方法和手段對于工程的績效情況進行實時化的測算與跟蹤，其慣常使用的工具有里程碑圖、甘特圖、績效報告、S 曲線描述跟蹤以及掙值管理技術。對于企業工程項目進度進行說明的方法主要有：項目工程量參數、項目工作量完成值、項目績效報告書、項目進度預測、甘特圖跟蹤方法和掙值管理等等。
2.6 工程項目質量管理體系
工程質量管理采用國際上通用的 ISO 質量標準，企業在工程質量管理中應當將 ISO 國際標準作為工程項目質量的參考標準，ISO9000，ISO2000 以及目前我國國內標準 GB/T1900.2000《質量管理體系》，GB/T19001.2000《質量管理體系要求》等這些國際國內權威通用質量標準應當引起企業質量管理部門的足夠重視，并在日常的工程項目質量管理工作中將嚴格執行。
3 結語
現代項目管理理論在工程項目的實踐中取得了顯著的成果，受到許多國家政府、企業界的高度重視。現代項目管理是將項目管理理論用系統的觀點應用于工程管理進行了分析研究，并提出了具體實踐中的側重點，進一步揭示了現代管理在我國工程建筑行業中發揮著積極作用。圍繞現代項目管理這一新模式對實施效果進行綜合評價，還應了解更多的有助于項目管理者對現代項目管理理論的應用水平及效果加以把握，使其在工程管理中繼續發展，推動工程不斷進步。
參考文獻：
關鍵詞：企業預算管理；業績評價體系
企業預算是對企業未來的發展和經營狀況及成果進行的一種預測分析，那么顯然企業預算存在很大的不確定性。要使企業預算更加精確，就要分析出有哪些是不確定性因素，并通過對過去生產經營中的數據進行分析，對歷史規律進行總結，找出行之有效的改善方法和規律，把企業各部門的最大潛能挖掘出來，最終實現企業效益最大化即投入產出最大化。
一、企業預算管理
企業預算管理其實就是通過預算對企業的各部門、各單位的財務和非財務資源進行均衡分配、考核、控制，實現對企業生產經營活動的有序組織和有效協調，完成企業既定的戰略目標實現投入產出最大化。企業預算管理涉及到企業生產經營活動的整個過程和全體員工，在開展企業預算管理時，具體應從以下四個方面進行。
（一）組織機構要明確
明確的組織結構是企業進行預算管理的重要基礎和保障。組織機構的設置主要包括了各預算機構的設置、各機構的職能范圍、責任單位明確劃分、明確企業各部門職責。
（二）建立并完善程序和流程
首先應對企業的管理、企業的各項業務以及企業財務的情況充分的了解，然后對全面預算管理方案各環節的流程精心設計。預算管理方案流程：明確責任中心的權責、界定預算目標、編制預算、匯總、復核、審批、預算執行與管理、業績報告及差異分析、預算指標考核。
（三）實施全面的預算管理
首先根據預算管理的原則、具體方法、詳細流程進行編制企業預算，然后根據預算對相關的責任單位和個人進行考核。實施全面預算管理的意義在于：能夠落實各級管理人員的責任以及工作目標，保障了企業經營目標的實現；使各項支出的審批程序更簡單，從而增加了決策效率，使企業在競爭激烈的市場環境中有立足之地和發展空間。
（四）完善企業的內部管理系統
企業的內部管理系統不但注重整個流程的管理，更加注重量化各項指標，尤其是一些對財務狀況有重大影響的指標。在企業執行預算的過程中就能夠做到讓成本與費用的支出更合理，減少財務部門和業務部門之間的摩擦和矛盾。總的來說預算為企業績效考核提供了重要依據，有利于建立公平合理的績效考核和薪酬體系。
二、業績評價體系
（一）建立一套財務與非財務評價指標相結合的企業業績評價體系
所謂非財務指標是指利用財務報表以外的企業資料用非貨幣方式計量的各項指標，例如：生產過程中有害物質的生成量、污染的控制程度、產品銷售所占的市場份額、顧客對產品質量和服務的滿意度、員工的平均工資水平等等。可見對非財務指標的評價和控制能夠起到對財務指標自身不足的彌補。
（二）平衡計分卡
簡單來說平衡計分卡是一種綜合性的業績評價系統，它的主要優點有：1.平衡計分卡實現了財務指標和非財務指標的完美結合，不但彌補了財務指標在客戶、工作人員、供應商、業務流程、技術改革創新等方面所表現出的不足，而且增加了客戶、內部運營、學習成長這三個層面上的非財務指標。2.平衡計分卡更注重企業的長期目標和行為而不是企業的短期目標和行為。通常財務的評價指標是以曾經的信息為依據，其對企業內在潛能和發展空間無法做出正確評價。但非財務的評價指標則不同，它能夠對公司未來的業績水平和效益有很好的權衡。例如：對顧客滿意度的投資不是浪費時間和資源，相反是為企業培養了忠誠的客戶，減少了開發新客戶所需的成本，從而能夠為企業帶來長期收益。可以說平衡計分卡著眼于實現戰略目標的高度，并從競爭需要的角度出發，實現了企業長期戰略和短期經營活動的緊密結合。3.平衡計分卡對企業可持續發展能力的評價高度重視。平衡計分卡共設置了四個層面有：財務、客戶、企業內部運營、成長。通過這種綜合性的業績評價系統，能夠使企業實現長期目標和短期目標之間、內部和外部之間、結果和原因之間、主體和客體之間的動態平衡。它把戰略目標、生產經營過程和管理人員緊密的聯系在了一起，實現了動態評價與靜態評價的統一。
三、預算考核的原則
（一）編制和考核目標要一致
如果編制和考核目標不一致會導致，一方面企業的預算管理部門工作被動，沒有明確的方向；另一方面企業預算管理的責任中心不知如何是好。預算編制和考核目標之間存在實質的矛盾，即預算編制指標的單一性和預算考核指標的多樣性之間的矛盾。要妥善的解決二者之間的矛盾，一是增加預算編制的目標；二是減少預算考核指標。但需要明確的是增加預算編制目標，會使預算編制成本大大提高，所以預算的編制和預算的考核務必要在二者差異的基礎上進行有效協調。
（二）薪酬掛鉤的范圍與方式
預算考核中，薪酬掛鉤的范圍主要有兩種：一是預算考核的結果只和責任中心負責人的薪酬有關；二是預算考核的結果和責任中心的所有工作人員的薪酬有關。在預算考核中薪酬掛鉤的方式，意在解決預算考核結果的使用方式問題，那么通常采取兩種方式：其一，只把預算的考核結果作為企業績效考核的一部分，需要和其他考核綜合使用；其二，把預算考核結果單獨使用和責任中心的薪酬進行直接掛鉤。
結束語：
綜上所述，預算考核的執行過程應該是一個動態過程。如果是在期中進行預算考核，那么預算考核的結果只能單獨使用和責任中心薪酬直接掛鉤，如果是在年末進行預算考核，可以將預算考核作為一部分和其他考核的結果綜合來使用。（作者單位：吉林吉恩亞融科技有限公司）
參考文獻：
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應該說，隨著我國商業銀行內部對操作風險管理的日益重視，隨著信息化水平的不斷提高，隨著對操作風險防范的手段和工具日趨先進，隨著業務人員的能力和素質改善，商業銀行操作風險管理水平特別是在國際貿易融資領域的管理能力，確實有了顯著的提高，如建立了結構清晰的貿易融資操作風險管理架構、以風險關鍵指標檢測為基礎加強了操作風險實時性監督、強化和落實了操作風險事故報告制度、集中進行了操作、管理、監督三條防線的建設、建立了針對業務流程的事后監督機制、構建了系統癱瘓和軟硬件故障的應急系統。但不可否認的是，由于國際貿易融資業務隨著國際金融市場和貿易市場的發展不斷呈現新的內容和形式，其對銀行內部業務管理，特別是操作風險管理提出了更多的要求，同時現存的商業銀行操作風險管理體系還遠未成熟，因而現行的國際貿易融資業務操作風險管理體系存在諸多問題，都有待進一步的修正和完善。
1．操作風險的標準化管理不能完全反映國際貿易融資業務特征目前商業銀行的操作風險管理體系和標準化內部控制機制，實際是針對銀行所有業務而設計的，因而更多的提煉了各業務種類的共性環節施加風險管理，其雖然易于推廣和統一，但也存在對具體業務特征反映不足，進而無法對實際業務特殊和具體的操作隱患實現有效監督的問題，具有具體業務特征的操作風險的識別與控制能力還顯不足。例如，操作風險指標監測中，國際結算差錯率、單證相符率與儲蓄環節的補打儲蓄憑證交易數量、異地通存通兌沖正交易數量等指標等權重納入到各分行操作風險管理水平評估中，而實際上，相對后者而言，國際貿易融資領域的監測指標可能具有更高的隱性損失和資金風險可能，且從性質上看，其錯誤也往往難以有效修正和彌補。此外，相對一般信貸業務而言，國際貿易融資業務具有更高的信息不對稱程度，資信審核、擔保和質押及第二還款源管理難度較高，因而容易出現較高的差錯率和違約風險，將之與一般信貸業務在相同標準上進行風險管理水平的比較，也不利于相關業務人員的管理和激勵。
2．國際貿易融資操作事故的責任追究機制有待健全國際貿易融資業務作為多部門、多流程的業務門類，較易出現操作風險和事責后移的情況。這往往使得一旦出現操作事故或者操作風險暴露，難以清晰的進行責任倒究，使得事后懲戒流于形式，又或者僅依據操作規范是否被違背而處罰當前經辦人員，形成了責任認定不清，最終影響到銀行內部團結和管理效率。例如，融資業務由于伴生著豐厚的結算收益，且風險較小，貸前授信部門往往傾向于過度寬松授信，進而將風險轉移到貸后管理環節，在風險轉移的同時也伴隨了責任的轉移，最終影響業務流程的有效銜接。雖然銀行業為克服前后臺推諉和權責不清，普遍采取了責任上移即上級審批制，但依然難以克服在國際貿易融資領域的責任認定和操作風險管理難度。
3．缺乏高效和分工明確的操作風險管理架構目前商業銀行操作風險管理架構雖已表現出較好的管理效應，但在部門間風險信息傳遞、風險管理協作等方面還存在較多問題。其主要表現在部門及機構間操作風險管理職責分散，雖然有操作風險管理委員會進行統籌管理，但其僅僅局限在重大事件處理和基礎的管理措施及方針確定，大量的微小或日常風險管理內容仍主要集中在各業務部門和支行，缺乏負責統一協調。操作風險有人員、系統、流程和外部事件等四類因素引起，幾乎涉及到銀行的各個職能部門。從目前管理來看，不同類型的操作風險由不同的部門負責，比如安全保衛部門負責安全保衛方面和外部人欺詐的操作風險，內控部門負責常規業務操作性風險和內部人管理，科技部門負責系統及軟硬件方面的風險管理。但在實際國際貿易融資業務的風險管理中，有時又需要依照業務流程而非風險因子來進行風險管理職能劃分，像貸前和貸中風險歸入信貸部門，結算環節風險隱患屬于國際業務部和結算中心，貸后管理又更多的應納入到會計部門，這種條塊分割的業務管理需求造成了部門間職能重疊或者空白，也導致不同職能部門之間難以進行明確的責任劃分和有效的溝通，進而產生致政出多門、各自為政的混亂管理局面，使操作風險管理制度缺乏整體性和協調性。
二、國際貿易融資操作風險管理體系優化的對策和建議
以下對商業銀行國際貿易融資操作風險管理體系提出一些建議，期望能夠對提高商業銀行融資業務風險管理水平，保證國際貿易融資業務的健康發展提供幫助和有價值的啟示。
1．構建業務導向的國際貿易融資操作風險專有管理架構目前商業銀行的操作風險管理結構，雖然可以發揮管理成本低、信息傳遞通暢、管理體系成熟的優勢，但在涉及多部門的國際貿易融資業務領域，也突出暴露了其職能邊界不清、管理存在空當、管理效率低下的問題。因此有必要成立一個專門針對融資業務風險管理的部門，打破目前層級管理結構,構筑垂直的、報告線路清晰的操作風險監控組織結構。其要獨立于當前的風險管理部門結構，并獨立的領導及控制涉及國際貿易融資業務的全部風險管理及審計活動。這種獨立性具體應體現在對人員的垂直管理和資源的統一配置上,同時體現在報告線路的通暢無阻上。可考慮由總會計師或審計總監任融資業務風險管理主席，在現有職權范圍內能夠越過實際業務部門領導直接實現融資業務的操作風險管理與監控。下轄的專職風險管理人員有權進駐主要業務領域與客戶經理“雙向作業”,體現風險管理對業務過程的“全程滲透”及跟進,這樣可有利于決策層對國際貿易融資業務經營真實信息的獲取,并能夠及時制定和調整對重大風險隱患的控制措施。
2．進一步健全和完善風險管理的相關考核機制科學合理的業績考核和風險管理機制是提高風險管理水平的重要支撐。為此，融資業務部門必須切實轉變觀念，在對部門員工的考核上，結合融資業務的具體特征，積極推進使用經過風險調整后的利潤或收益指標，處理好適度壓力與科學有效的規則設定的關系，科學設置規范合規與操作風險考核內容在業績考核體系中的權重，正確處理業務拓展、業務熟練、業務量與風險防范之間的關系，尋找發展與風險的平衡點，消除因績效考核辦法的不合理和扭曲的激勵機制所產生的風險隱患。積極推行融資風險管理、合規業務行為與員工績效考核掛鉤的激勵方案，對發現重大操作隱患或重大違規行為、成功堵截案件以及對完善案件防控機制建設有重要貢獻的員工，應在考核中予以體現。通過科學的激勵約束機制使各級員工克服重業務、輕管理的思想束縛，從思想上端正經營考核與風險防控的辯證關系，在行動上推動制度從墻上或手冊中走出來，變為崗位強制性的約束力。
3．進一步加強操作風險監測管理進一步完善操作風險監測指標體系，集中資源進行操作風險指標監測的上傳下達傳遞渠道建設，簡化上報手續，優化報送效率，努力做到基層業務單位出現操作違規和操作風險指標異常，可以在一個工作日內，報告到風險管理委員會的最高管理層面上，同時努力提高操作風險管理報告質量，做到不隱瞞、不夸大，在分行內部成立專門的操作風險量化指標監測部門，加強對操作風險的自我監測預警和量化分析，密切關注行內操作風險管理動態，注重執行層面的風險識別、評估、分析和上報匯總。做到對相關風險點進行全面評估，識別風險產生的原因及表現形式，識別每一重要業務活動目標所面臨的風險，估計風險的概率、頻率、重要性、可能性及風險所造成的危害。力爭實現能夠在業務開展前，就測定出預期和隱性風險指標，并能夠在業務發生后對風險進行監測。進而以此為基礎強化控制措施，有效防控各類操作風險及案件事故的發生。
4．努力實現后臺集中化處理按照“機構扁平化、業務垂直化”的管理思路，針對國際貿易融資的業務和風險管理特征，將有條件的業務和流程管理剝離和集中到中后臺處理。以實現“兩個集中”，即遠程集中監控，后臺集中對賬。①遠程集中監控。包括集中業務授權、集中錄像監控、重點風險指標的集中監控。集中業務授權是以分行為單位設立一個統一的業務授權中心，負責重點業務和高風險度業務的集中授權和集中管理；集中錄像監控是對一些重點部位和一些重點時段，通過監控錄像實施監控，力爭實現對前臺經辦業務“日常隨機，定期覆蓋”抽查；重點風險指標的集中監控是指運用操作風險關鍵風險指標（KeyRiskIndicatorKRI）方法，設立關鍵風險指標（例如：業務差錯率、單證相符率等）。由分行集中進行定性或定量持續跟蹤監測和早期預警，加強事前預防。②后臺集中對賬。主要指銀行與外部公司客戶對賬（銀企對賬）。后臺集中對賬是在大連分行下設立一個外部客戶對賬中心，實現授信、賬務核算、金融交易與對賬相分離，上門對賬與所經辦業務相分離，對未達賬和賬款差錯的查核工作不返原崗處理。
根據x郵金管[20*]96號《關于轉發xx銀監分局%26lt;關于對轄內銀行業金融機構落實案件風險防控措施情況開展調查的通知%26gt;的通知》文件要求,我局立即組織相關人員學習,并結合郵政金融機構風險管控實際,認
真按照《xx銀行業金融機構案件防控工作必備指引》做好自查工作，現將自查的情況匯報如下:
一、堅持按照《xx省郵政金融資金安全檢查處罰試行辦法》和《xx省郵政儲匯資金票款安全連鎖責任制》以及《xx州郵政金融業務稽查方案》等重要文件，對郵政金融資金實施有效監控，促進郵政金融業務穩定、健康發展。
二、認真開展省、州局安排的“對銀行帳戶管理及大額現金交易排查”、“對工資業務進行排查”、“防范銀行業金融機構內部職工挪用資金買彩票案件”、“中間業務專項檢查”、“排雷行動”、“金秋行動”，以確保郵政儲匯資金安全，捍衛經營成果。
三、認真落實資金票款安全局長負責制，實行儲匯資金安全管理責任制，年初層層簽訂《xx縣郵政局金融資金安全責任書》。成立有專門的案件防控領導小組，明確工作職責，實行績效考核制度和問責制度。認真執行人員排查制度，全面施行輪換崗計劃。建立了舉報制度，每個職工均發有舉報卡。
四、嚴格按照省局和州局的要求的頻次和內容開展儲匯稽查工作，采取突擊檢查、專項檢查與常規檢查相結合，對查出的問題和資金安全隱患進行追蹤整改、督促落實。
五、認真按照《關于印發%26lt;xx州郵政金融內部控制評價試行辦法%26gt;的通知》（x郵金管〔20*〕105號）和《xx州郵政金融內控制度評價、現場處罰標準及打分表》要求，積極開展郵政金融內控評價活動。在開展內控評價的同時，對中間業務管理、網點三級權限管理、電子稽查和智能令牌管理、支票印鑒分管、出納庫存現金、銀行賬戶、大額權限審批、特殊業務處理、重要空白憑證管理、金庫“五大制度”、押運鈔管理、營銷排查等高風險環節開展經常性的檢查，及時排除資金安全隱患，確保儲匯資金安全。
六、為強化郵政金融管理，結合本局實際，先后修定了《xx縣郵政局儲匯資金安全管理辦法》、《關于對郵政儲蓄大額現金支付實行分級審批制度管理的通知》、《調整20*年儲匯周轉金定額明確超限提款權限的通知》、《金庫管理考核辦法》、《xx縣郵政局金庫管理、上下班接送安全綜合考核辦法》以及各項應急預案。
七、不足之處：一是部分班組、支局長以及相關管理人員未認真履行檢查職責；二是稽查人員雜務較多，稽查頻次和質量未達到要求，稽查深度、力度不夠。三是操作風險管理制度不夠完善，制度執行不力。四是安防設施不達標，網點人員配備不足。五是保險業務管理較混亂，缺乏相互監督和制約機制。
通過開展此次自查活動，認真對照《指引》和相關案件防控規定要求，努力做到進一步加強案件防控工作，建立案件防控長效機制，進一步做好案件防控基礎工作，完善制度和措施并提高執行力，確保我局郵政金融業務持續、快速、健康發展。
關鍵詞：BT項目 財務風險 財務風險控制措施
中圖分類號：F234.4
文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2012）05-165-03
BT是由BOT演變而來，英文簡稱“Build-Transfer”，即“建設――轉讓”的意思，是20世紀80年代初國際上出現的一種新型的利用非政府資本進行基礎設施項目投資的方式。即政府通過特許協議，引進民間資本參與政府基礎設施項目建設，項目建設完工后，與該項目有關的權利由政府贖回的一種項目投資方式。在我國，業主通過公開招標的方式確定建設方，由建設方負責項目資金籌措和工程建設，項目建成竣工驗收合格后由業主回購，并由業主向建設方支付回購價款的一種融資建設方式。本文通過對BT方式及其財務風險進行了深入分析，并結合自身實踐經驗，提出了BT項目財務風險控制措施。
一、BT方式、特點及意義
1.BT的幾種方式。（1）完全BT方式。完全BT方式是指通過招標確定項目建設方，建設方組建項目公司，由項目公司負責項目的融資、投資和建設，項目建成后由業主回購的形式。（2）BT工程總承包方式。BT工程總承包方式是指通過招標確定項目建設方，建設方按照合同約定對工程項目的勘察、設計、采購、施工、竣工驗收等實行全過程的承包，并承擔項目的全部投資，由業主委托指派工程監理，項目建成后由業主回購的形式。（3）BT施工總承包方式。BT施工總承包方式是指通過招標確定項目建設方，建設方按合同約定負責工程施工及投資，項目驗收合格后由業主回購的形式。
2.BT項目的特點。（1）BT參與主體的特殊性。參與BT項目的主體分為業主和工程建設方。業主方一般為政府、政府組成部門，或者政府投資設立并承擔基礎設施建設職能的國有企業，具有其特殊性：既是一個工程建設企業地位平等的合作伙伴，又是一個項目具體實施的監督者，具有雙重身份。建設方主要為具備一定投融資能力和建設資質的投資公司、建筑企業。（2）BT投資客體的特殊性。BT投資客體的特殊性在于：一是BT項目的客體為基礎設施，如城市軌道交通、橋梁、公路等，不同于其他投資項目，屬于社會公用事業，政府對其享有絕對建設權和所有權；二是BT投資客體的所有權存在轉移性，即業主通過合同方式把某一重點項目的投資、建設的權利和責任轉讓給建設方，建設方在合同規定的時間內，擁有該項目的所有權，項目竣工驗收合格后，業主回購項目并獲得項目所有權。（3）BT參與主體法律關系的復雜性。BT項目涉及融資、投資、建設、轉讓等一系列活動，參與方包括政府、項目業主、建設方、施工企業、材料供應商、融資擔保人、保險公司以及其他可能的參與人，從而形成了眾多當事人或參與人的錯綜復雜的法律關系。（4）BT方式的和約性。BT所涉及當事人的權利義務關系主要是通過合同確立的，其中包括貸款合同、建設合同、回購協議、回購資金擔保、完工履約擔保以及聯合體協議等，是一系列合同的有機組合。
3.BT項目的意義。（1）優化資源配置，合理分散風險。利用BT模式有利于解決基礎設施不足與建設資金短缺的矛盾，引導和吸納社會資金向基礎設施投資流動，使之成為新的經濟增長點，實現基礎設施建設的良性循環。從而優化配置社會生產要素和有限資源，合理分散和分擔風險，減少社會凈損失。（2）提高運作效率和質量，減少社會損失。BT投資項目一般為經濟發展的社會急需項目，采用BT模式，有利于在投資建設中引進先進的技術和管理方法，有利于改善基礎設施建設投資結構，使項目盡早建成，發揮作用。在各方互利互惠的前提條件下，發揮自身的優勢，提高項目本身的運作效率和質量，減少社會損失。
二、BT項目財務風險種類
作為資本運營的一種方式，BT已在基礎設施投資建設中取得了一定的成功，企業通過對自己投資的項目施工，實現了由信貸資金到投資資金再到經營資金的良性循環，并從中賺取了一部分利潤。與傳統工程項目相比，BT項目具有規模較大，投資較多，建設周期長等特點，且BT項目的融資、投資、建設、轉讓等一系列活動對財務管理業務范圍、財務管理控制制度及宏觀戰略能力提出了更多的課題與挑戰。由于我國公路BT項目模式起步較晚，管理制度規范及理論研究嚴重缺乏，導致BT項目也面臨較大的財務風險。
1.融資管理風險。由于公路BT項目的資金需求量大，融資負債比例高等特點，極大地增加了其融資管理風險。而目前大多數公路BT項目公司處于的融資能力過分依賴集團公司，項目融資渠道較為單一、且融資負債結構、利率結構缺乏合理性、融資規模未能與BT工程項目規模相匹配，以至于加大項目公司融資負債成本，甚至造成無法償還到期債務的違約風險。
2.法律訴訟風險。由于我國公路BT模式出現時間較短，目前我國尚沒有相應的法律法規，政府、相關單位以及項目建設方均缺乏相關管理經驗，而BT模式中相關主體法律關系，合同關系的特殊性和復雜性，導致項目融資、工程管理監管難度大，增大項目回購、稅務籌劃等訴訟風險。
3.營運資金管理風險。營運資金，從會計的角度看，是指流動資產與流動負債的差額。由于財務人員缺乏對營運資金的認識與重視，未能正確處理好流動資產、流動負債的關系，即無法很好地進行資金籌措，控制流動負債規模比例，同時未能加強流動資產管理，無法做到有效利用資金，導致資金閑置和緊缺的情況時有發生。
4.財務預算管理風險。企業財務預算是在預測和決策的基礎上，圍繞企業戰略目標，對一定時期內企業資金做出具體安排。財務預算與業務預算、資本預算、籌資預算共同構成企業的全面預算。鑒于公路BT項目綜合性、復雜性等特點，全面預算管理下的財務預算管理意義尤其突出。我國現有多數BT項目公司未設立專業的預算管理組織，沒有做到全員參與、部門配合，沒有按照“上下結合、分級編制、逐級匯總”的程序進行，而是單獨由財務部根據上級制定的總指標編制財務預算，缺乏科學依據。財務預算的執行過程缺乏控制及適時調整機制，導致財務預算缺乏可操作性，從而降低企業資金預算管理及盈利能力。
5.財務內控考核制度風險。（1）財務內控制度風險。由于我國還沒有專門的部門和相應的法規來規范BT項目財務管理，BT項目相關財務管理研究亦處于真空狀態，導致BT項目財務內控制度缺乏理論指導。多數項目公司在制定財務內控制度時往往陷入“摸索”困境，從而導致專業人員不足或設置不合理、職責分工不明、財務監控力度降低。（2）財務考核制度風險。目前BT項目的業績考核辦法僅限于上級母公司對子公司的業績考核，并不適應BT項目特點，尚未對BT項目公司制定獨立的業績考核管理辦法，BT項目公司也未形成自己的業績考核體系。且現在考核制度中往往存在以下問題：贏利性指標與流動性指標、結果性指標與過程性指標不均衡；強調了對贏利性指標的關注，如利潤指標，但對資產的質量和流動性等指標關注不夠；現行績效考核指標體系沒有非財務指標與財務指標的均衡，非財務指標所占權重較低。
6.項目回購風險。BT項目是政府引進民間資本參與政府基礎設施項目建設，項目建設完工后，由政府贖回的一種項目投資方式。而項目能否成功回購取決于政府信譽、財政實力、回購時間、回購協議等因素。鑒于政府或相關部門具有BT工程合作者與監督者等雙重身份，而BT項目相關法規及第三方監控機制的極大欠缺，當政府出現信譽或財政危機時將直接導致BT項目回購面臨極大的違約損失風險。
三、財務風險控制措施
1.強化風險控制意識，提高財務管理人員素質。樹立科學的風險應對策略，制定切合BT項目實際的人力資源政策，針對BT項目特點，不斷優化財務人員的結構，包括財務人員學歷結構和職稱結構的優化，具體的優化辦法是“引進一批，培訓一批，投入一批”，加強培訓投入針對性，提高BT項目財務管理者綜合素質。
2.加強BT項目融、投資管理，構建財務資源配置體系。（1）區分不同融資渠道，加強融資管理。BT項目融資主要包括股本資金(股東投入的資金)和債務資金。項目公司應以特許權協議為基礎安排融資，分別不同來源加強項目資金的籌集和管理。一是加強股本資金籌集，提高項目公司償債能力。項目資本金是指在投資項目總投資中，由投資者認繳的出資額，對投資項目來說是非債務性資金。項目公司對股東投入的資本金依法享有經營權。在項目建設期內，投資者不得以任何方式轉讓或抽回，同時項目公司不承擔這部分資金的任何利息和債務。股本資金對BT項目形成一種良好的激勵機制，對貸款銀行為項目安排融資起到推動作用；股本資金的投入提高了項目債務承受能力，促使項目公司及其投資者按照施工計劃、預算完成項目建設，促使項目公司更有效地經營項目。二是制訂合理融資方案，降低債務資金風險。項目公司應制定科學合理的融資方案，在確定項目融資方案時，應對項目有關的風險因素進行全面分析和判斷，充分考慮項目的投資結構、貸款資金需求數量和時間、融資費用等因素，必要時可以聘請專業融資顧問對項目的融資能力以及可行融資方案做出分析、比較，合理選擇和設計項目的融資結構。高度重視貸款合同的簽訂，包括重點關注貸款利率及結構、項目公司提款時間條件、借款期限以及所涉有關擔保等條款。按照有關協議和項目建設的實際需要，合理安排資本金和貸款資金的到位時間和數量，做到既不因資金短缺而影響項目的建設，也不因資金閑置而增加項目融資的成本。
3.建立投資的可行性分析、決策制度，降低項目投資風險。投資決策之前必須對擬投資項目概況、實施方案、資金來源及籌措方式、預計的現金流量、經濟效益評價以及投資相關風險等指標進行可行性分析，對于重大投資項目還應當向相關專家進行咨詢或參與評估論證。建立投資決策制度，嚴格按照決策程序進行方案審批。明確投資項目的責任落實，強化投資風險意識。
4.構建全面預算管理下，以資金管理為中心的財務監控體系。（1）建立健全全面預算管理制度，提高項目公司盈利能力。全面預算管理是指以目標利潤為導向，對公司持續發展相關的投資活動、經營活動和財務活動的未來情況進行預期并控制的管理行為及其制度安排。全面預算包括營業預算、生產預算、資本支出預算和財務預算。建立健全預算控制、預算差異分析和預算修正體系，對預算的執行情況定期進行檢查和分析，同時建立預算考核和獎罰機制，有利于保障BT項目管理層將預算管理落到實處，提高項目盈利能力。（2）強化營運資金管理，提高資金使用效率。營運資金主要表現為現金，因此，加強現金管理、保證現金安全、提高現金的使用效率是營運資金管理的主要內容。通過成本分析模式，或存貨模式，降低現金的持有成本，提高使用效率。一是建立切實的資金預算管理制度；二是合理利用信用資金。
5.優化審計管理組織結構，健全內部控制審核制度。針對BT項目公司人員需求及項目特點，構建科學的人才引入、培訓機制，改變內部審計人員的單一結構，使其來源多樣化，既要有經驗豐富的專業人才，又要有熟悉BT項目經營管理活動的人才，形成由審計、會計、法律、經營管理、計算機工程等人員組成的有機整體。在機構設置與人員安排上，按需要分別配置相應人員，針對相應的崗位明確職責，并履行嚴格的考核制度，通過內審工作及時發現企業在執行內控制度過程中出現的各種問題，向管理當局提出改善意見，健全內部審計監控制度。
6.建立健全內部績效考核機制，提高項目管理水平。結合BT項目模式先建設后移交的特點，制定符合項目公司實際的績效考核體系，改善集團公司內過分注重結果考核的績效考核體系，強調過程考核與結果考核相結合，考核結果與獎懲相掛鉤的原則。將考核分為建設期年度考核、建設期全面考核。建設期年度考核是對項目的年度管理績效、管理行為的考核；建設期全面考核是在項目完成建設任務后，對項目建設期作出一個整體性的評價。在項目公司內部審計制度中引入績效考核審計制度，加大內部審計力度，確保績效管理的公平、公正和有效性。
7.建立健全專項監控措施，降低公路BT項目回購風險。公路BT項目回購是決定BT項目成敗的重大要素之一，而項目回購的成敗又受各種因素影響。如果項目建設方未能引起充分重視或采取必要防范措施，極易造成“竹籃打水一場空”的被動局面。建設方應當采取專項監控措施，保障BT項目順暢回購，實現利益最大化。如：在BT項目協議簽訂前，設立項目專業評估小組對包括政府信譽、財政狀況、項目建設資金規模、資金回購期限、利率以及項目回購方式等內容進行系統分析評估。如有必要，還應當向專業投資機構進行咨詢。在BT項目建設期間應當及時了解政府相關政策及財政預算情況，設立預警分析系統對相關信息及時過濾分析后，向集團總部發出預警信息，及時調整管理策略，保障BT項目順暢。
四、結論
BT項目在我國起步較晚，缺乏法律法規、理論指導，社會監督機制不健全，加之BT項目的特殊性，導致BT項目財務管理面臨嚴峻挑戰，引發包括資金管理風險、法律風險、財務內控風險等多種財務風險。通過對BT項目特點及財務風險種類研究分析，有利于BT項目建設投資方及項目公司強化財務風險意識，合理構建財務資源配置體系和財務監控體系，采取切實有效的針對性風險控制措施，進而有效防范、控制BT項目財務風險。
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（1）會計工作方式發生變化。
企業會計業務的主流程最大程度地標準化和規范化，大量的業務數據通過網絡從企業營銷、采購、倉儲、生產、質檢、技術、設備動力等管理子系統直接傳輸到財務部門，經賬務系統自動處理后，生成XBRL格式的會計數據，通過公共接口與企業內外部系統相連接，為會計信息使用者提供數據。會計數據處理中人工干預大大減少，且信息以電子數據形式保存在云平臺。
（2）會計信息的利用程度與共享方式發生變化。
首先，開放的現代會計信息系統帶來高度的信息共享。企業內部各職能部門可以通過會計信息系統及時了解、使用會計信息。其次，采用通用的XBRL格式語言披露會計信息，實現數據的集成與最大化利用，通過外部接口可直接為企業外部使用者諸如商業銀行、稅務機關、供應商、經銷商等讀取及進一步處理，提高工作效率。
（3）財務會計與管理會計逐步融合。
隨著云計算、網絡技術發展，會計人員從手工勞動中解放出來，管理角色也在轉換。同時，內部管理需求將催生更多的管理模塊，各部門從云平臺抓取所需的會計信息，通過加工分析后提供給會計人員做更細致的管理分析，會計信息處理與管理會計的專業分析逐步智能化、一體化。
2會計信息化的發展對內部審計的影響
（1）內部審計環境發生了變化。
會計工作模式發生重大變化，企業整體管理模式發生變化。企業管理理念、業務流程經過調整，內部審計面對的不再是如山的憑證、厚厚的賬冊和成堆的會計報表，而是內外共享的信息系統平臺提供的會計信息。會計信息系統突破了歷史的、滯后的、貨幣計量甚至會計分期的限制，提供實時的、貨幣與非貨幣計量的、相關度高的各種會計信息；為滿足內部管理需要，還能提供跨期的或者任意會計分期下的會計數據。
（2）企業內部控制發生變化。
首先，內部控制形式發生了變化。在手工會計工作環境下，不同崗位的會計人員在職責范圍內工作，通過簽章明確，通過職能分割、人員分工形成內部控制體系。在會計電算化工作環境下，通過授權控制，外加記賬憑證簽章明確。而在會計信息化下，會計、管理和業務一體化，崗位分工、授權控制、全面預算、文件記錄等都以數據形式存在，而且，會計內部控制已經不再局限于會計核算部門。其次，內部控制制度在內容、層次、深度上需要不斷得到豐富、完善和深化。內部審計人員面對是電子簽名、流程、表單以及其他終端輸出。流程控制和內部控制制度的執行，對傳統職責分離的控制審計在實際中很難找到審計線索，而是更多地依賴計算機本身的程序。企業如果對操作員的權限管理松懈，操作員就可以以不同的身份進入系統并進行不同的操作，崗位責任制控制將名存實亡。
（3）內部審計風險進一步加大。
由于內部審計目的是評價和改善風險管理、控制公司治理流程的有效性，提高企業經濟效益，當審計環境與企業內部控制發生變化后，內部審計風險進一步加大。首先，會計數據來源復雜、自動處理，如若設置與控制環節不夠完善，出錯后果更為嚴重，且不容易查對。其次，審計面對的內部控制風險測試的難度加大。不管是進行符合性測試還是實質性測試都很難把握固有風險的評估。比如在信息化過程中管理人員（不僅僅是會計人員）的業務能力不夠、計算機系統“防火墻”受到破壞、計算機病毒、電源故障、操作失誤、程序處理錯誤和網絡傳輸故障都會造成實際數據與電子賬面數據不相符，增加了固有審計風險。再次，審計人員由于自身業務水平跟不上信息化技術發展而不能發現審計線索，不能發現財務報表實際存在的重大錯報、漏報的風險。另外，企業管理系統以及會計信息系統軟件的更新升級，也會增加審計檢查風險。對賬戶或交易的重大實質性測試往往離不開企業的歷史數據，軟件版本的更新、平臺的遷移都會對新舊數據產生不同程度影響，帶來檢查風險。
3企業內部審計的適應對策
3.1認真開展會計信息化系統安全評估
會計信息系統在企業管理系統中的重要地位毋庸置疑，如果會計信息系統安全性不能得到保障，內審工作也就無從談起。企業應該借助專業的網絡安全公司進行網絡安全評估。主要抓好以下幾方面安全評估工作：
（1）評估企業內部管理系統是否存在安全隱患。
會計記錄來源于原始業務數據，網絡開放性、數據共享性使得內部人員對原始數據的修改或刪除可以不留痕跡。內部審計機構配合網絡安全公司首先要梳理明確業務流程，然后對被測試系統做系統分析，分析其架構、軟件體系以及程序部署等，再對被測系統做系統安全分析，進行安全建模，明確本系統可能受到的潛在威脅，最后需要剖析系統，確認有哪些攻擊界面，根據測試方案進行測試。
（2）評估與企業外部對接環節是否存在安全隱患。
銀企互聯的技術已應用于企業委托收款與支付環節，網上銀行業務的開展實現了銀行和企業財務系統的平滑對接，企業通過財務系統中的操作可以直接完成銀行賬戶資金的管理和調度。網上銀行業務環節既有網絡系統的安全問題也有操作控制的安全問題。數字證書、電子銀行口令卡都是在企業管理系統內部共用的環境下使用，惡意的攻擊侵入與無意的錯誤操作都有可能發生，導致企業財產受到損失。內部審計機構要配合網絡安全公司對重點部位或者系統關鍵點實行滲透測試，滲透測試考慮的是以黑客方法，從單點上找到利用途徑，主動發動攻擊侵入系統，以測試系統關鍵部位是否安全，這種測試可以更直觀地幫助企業提高認識，也能解決一些重要問題。
（3）制定防范措施。
經過安全評估，內部審計部門應該對企業整體系統架構、安全編碼、安全測試、安全測試覆蓋性、安全度量等多個因素有全面的認識，清楚會計信息化系統的安全威脅所在，協助網絡安全公司提出解決方案，修補漏洞，參與制定安全防護措施。當企業管理系統或者會計信息系統軟件更新升級時，做數據備份的同時還需要重新評估整體安全性，進行必要的實質性測試，否則會帶來不可知的檢查風險。
3.2加強企業內部控制的評審，降低控制風險
內部審計是評價企業內部會計制度健全與否，控制程度如何的主要手段。內控措施包括制度控制和程序控制。
（1）程序控制方面主要選擇理想的審計軟件或者對現有的審計軟件進行二次開發，以適應會計信息化環境下的審計需要。
理想的審計軟件應該是一個會計信息化系統評測、審計技術分析、內部績效評價與考核等多種功能技術的集合體。它可以與管理系統直接對接，為子系統提供評測，直接取數，對財務數據開展分析、測試、計算處理、稽核，可以自動生成一部分審計工作底稿。經過對審計項目參數設置，提供績效考核各種指標。內部審計注重對績效考核體系的構建及績效評價指標考核的全程監控，更好地發揮內部審計在改善經營管理和提高經濟效益方面的作用。
（2）制度控制方面主要做好權限密碼管理，針對數據異常錯誤和聯網傳輸問題采取相應具體措施。
包括：分配設置責任中心和操作權限密碼，降低約束機制失效可能性；提高網絡通信效率和效果，降低軟件出現異常錯誤的可能性等。企業信息化初期建設階段，關注會計信息系統的操作風險，隨著試運行結束，在磨合期段后段，注重控制的流程、內控漏洞防控。
（3）在內部績效考核審計方面注重實時、全面、增值，從單純的查錯防弊向促進提高管理水平轉變。
第一，利用企業管理信息系統，結合內控制度審計，重新設計考評制度，評價企業內控制度的健全性和有效性，為改進內控管理服務。第二，利用企業管理信息系統，開展對專項業務活動的審計，要優化考評流程，實時、動態地考評被審計部門規章制度的執行情況、管理職能的發揮情況、管理措施的有效性等。第三，根據企業的內審環境，建立一種類似平衡計分法的評價模式，對照預算指標、安全生產目標等方面的業績指標，對各部門和員工當期業績進行考核和評價，兌現獎懲。
3.4提高審計人員的綜合素質和專業技能主要做好以下幾個方面：
（1）提高內審人員的專業知識和技術水平。
會計信息化帶來新的工作理念和模式，它要求內部審計人員不斷更新自己的知識結構，必須熟練掌握審計標準、程序和技術，并運用到實際審計業務中。內部審計人員同時要熟悉會計準則和技術，必須理解管理原則，從而認定和評價偏離良好經營慣例情形的重要性和重大性。內部審計人員只有通過繼續教育學習不斷提高自己的業務技能，才能精通內部審計標準、程序和技術運用。
（2）拓展內審人員的相關專業知識和技能。
內部審計人員不僅要熟練掌握審計依據、審計技術，熟練使用各種審計軟件，還要掌握計算機網絡技術，熟悉財務會計與企業管理軟件，適時補充管理科學和信息科學方面的知識，不斷加深對會計信息化環境下新型會計工作模式的理解。內部審計人員應當積極參加多種形式的實踐培訓活動，成為適應企業管理需要的復合型內部審計人才。
（3）增強內部審計人員的溝通能力、協調能力與組織能力。
關鍵詞: 供電企業；提升；管理水平；措施
Abstract: promoting the lean management of county-level power supply enterprises is important to work target. This paper discusses how to face the new situation, to ensure that the power supply enterprise marketing system steady development.
Key words: power supply enterprises; Ascension; The management level; measures
中圖分類號：F279.23 文獻標識碼：A文章編號：2095-2104(2013)
近年來，通遼科左中旗農電局堅持以科學發展觀為指導，以安全生產為基礎，以提升管理效率和經營效益為目標，以指標管控為導向，以落實責任為保障，全面實施企業素質提升工程，開展營銷精益化管理年活動，扎實推進農村電網改造升級，有效確保了各項指標和任務地順利完成。做為縣級供電企業，如何實現營銷精益化、有效地提升管理水平呢？
一、真抓實管，深入實施臺區承包工作
繼續深化執行“按線按臺區承包管理”為主線的線損管理工作，加大對承包人員的激勵力度，充分發揮經濟拉動與指標考核的激勵作用，最大限度的發揮員工降損增收的能動作用和工作積極性。“按線按臺區承包管理辦法”重點突出了以激勵為導向的績效考核機制，強調科學管理和人員責任，堅持績效掛鉤、按勞分配，將承包者為本企業創造經濟效益大小、所完成的各項營銷指標和工作質量與個人所得直接掛鉤，同時將承包的10kV線路、配變臺區維護量與抄表催費戶數等納入其績效獎金構成。使績效獎金與承包的工作量、路途遠近掛鉤與日常考核掛鉤，充分體現多勞多得，少勞少得，不勞不得。同時繼續開展線損管理示范單位、示范臺區創建活動，以點帶面，切實提高了線損分析能力和對高損臺區的整治力度。
二、加強“兩查”，提升用電現場管理水平
在用電檢查方面，一是各供電營業所按權限分工以月、季為周期對轄區高危及重要電力用戶開展隱患排查、整改治理工作，建立應急預案，并履行備案制度；二是對轄區內的高壓電力用戶開展春、秋季安全用電檢查及反竊電大檢查活動；三是建立健全轄區高危和重要用戶檔案、預案、方案；四是建立、健全轄區內大用戶用電檔案；五是牽頭聯系生產、安監等部門建立客戶變電所的檢查、指導、作業、聯系協同運作機制；六是加強中間檢查及竣工驗收管理，防止低質不合格產品入網運行；七是按月完成用檢基礎資料、用檢工作計劃及完成情況和用檢工作質量的考核工作；七是規范全局停、送電及違、竊電手續并組織各單位嚴格執行。
在營業普查方面，按普查計劃的安排，重點完成低壓動力用戶、315KVA以上用戶和零電量客戶的營業普查工作。同時對客戶的用電計量裝置、用電設備、客戶檔案數據、違約用電、竊電情況進行全面檢查，并對現場的計量裝置、用電設備進行了拍照建立了可視化的普查檔案。
在用電現場計量裝置技術整修與防竊電管理工作方面，嚴格按照規定，繼續開展計量裝置技術整修工作，加強專變用戶的防竊電管理，按計劃完成對專變用戶的防竊電技術改造工作。
在計量專業管理方面，嚴格執行周檢制度，保證計量裝置可靠、準確運行。
三、嚴格考核，夯實營銷基礎管理工作
營銷部每月組織人員按照《部門日常基礎工作績效考核》對供電營業所的各項工作進行檢查，對存在的問題分析具體的原因，并以通報的形式要求各所制定整改措施并在要求時限完成。電費管理中心重點突出抄核收管理職能，嚴格執行抄表例日制度和電費大用戶的審核與發行工作，按月做好對異常用電的管理分析與考核工作。規范全局營銷電費帳務管理工作,在實現跨區域信用聯社銀行通存通兌業務之外，規范了其它電費代收業務，縮短了電費到戶的時間，并由電費管理中心進行嚴格的績效考核，有效降低了電費回收安全風險。
四、狠抓窗口，不斷強化優質服務工作
1．狠抓營業窗口建設工作。為了提升供電服務水平，滿足客戶用電需求，針對廣大農牧民電力客戶的建議和需求，新建營業廳，徹底解決了農牧民電力客戶往返于供電所辦理用電業務的車馬勞頓之苦，并為客戶的個性化用電需求增加了更多的服務功能。
2．以科技創新和實用化應用為手段，不斷拓寬客戶繳費渠道，圓滿完成電費收繳村村設點的工作目標。為了深入貫徹落實“三新”農電發展戰略，深化為民服務、創先爭優活動，大力實施95598光明服務工程，全面踐行社會服務承諾，逐步實現農村地區用電交費“村村設點”的工作目標。
3．全面加強各窗口服務人員的日常管理工作。首先按“國家電網公司供電客戶服務提供標準”、新“三個十條”（國家電網公司供電服務承諾、員工服務十個不準、調度交易服務十項措施）和“供電營業窗口信息公示和立正匯報管理規定”的各項要求，制定了詳細的日常工作標準、日常行為準則和考核細則等各項規章制度，統一了供電服務渠道和服務項目，對窗口服務人員的工作質量按月進行考核獎懲；其次是“95598”客戶呼叫中心坐席人員通過“95598客戶服務質量視頻在線監控系統”對各窗口服務人員的服務行為、工作質量進行實時在線監控，對不良的工作行為和習慣進行及時有效的制止和提醒，有效地避免了用戶投訴事件的發生，確保了優質服務的常態運行。
五、科技引領，提升營銷現代化管理水平
