時間：2022-05-17 07:38:18
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇飲料銷售營銷方案，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
【關鍵詞】渴能；功能型飲料；營銷
1.背景資料
近幾年，我國軟飲料年產量以超過20%的年均增長率遞增，達到1300多萬噸。在產量增長的同時，品種也日趨多樣化，為消費者提供了更多的選擇余地。我國飲料品種已由單一的汽水發展成為包括碳酸飲料、果汁飲料、蔬菜汁、乳飲料等類。
功能飲料是指通過調整飲料中天然營養素的成分和含量比例，以適應某些特殊人群營養需要的飲品，包括營養素飲料、運動飲料和其它特殊用途飲料三類。功能飲料主要作用為抗疲勞和補充能量。功能飲料是指通過調整飲料中營養素的成分和含量比例，在一定程度上調節人體功能的飲料。專家預計，果蔬汁、茶飲料和功能性飲料將將成為消費者主要購買的三大種類飲品。果蔬汁飲料消費量將小幅增加，功能性飲料將大幅增長，茶飲料、含乳飲料、咖啡及酒精飲料不會有太大變化，碳酸飲料和包裝飲用水的消費將大幅減少。消費者對含乳飲料和功能性飲料的要求更高，要求生產廠商保證其天然性，這不僅僅是對新產品研發的要求，更是對飲品安全性的重視。中國行業研究網的行業研究認為，2012年我國功能性飲料產量達到280萬噸左右，到2016年產量將突破400萬噸，市場需求達到450萬噸左右。
2.市場分析
2.1 飲料市場的現狀分析
當今飲料市場活躍著類產品，包括：包裝飲用水、碳酸飲料、果蔬飲料、茶飲料、功能型飲料、乳飲料、酒精飲料、咖啡飲料等。
最常購買的幾大品牌中，碳酸飲料品牌占到三個，可口可樂仍是消費的主流。在消費者最常購買的品牌中，“可口可樂”、“雪碧”、“酷兒”三個品牌合計占有34.9%的份額，霸主地位無人能及。老對手“百事可樂”的經常購買頻率有只相當于它的1/7。
價位比較高的100%果汁由于營養豐富、低糖、低脂、高鈣，也成為消費者購買的熱點，“匯源”是主要的被購買品牌。“統一鮮橙多”、“康師傅每日c果汁”、“農夫果園”等低濃度果汁經過幾年對市場的培育，也已經占據了一定的份額，使人們將喝果汁、蔬菜汁變為一種習慣。功能性飲料逐漸歸于平靜，“脈動”這一品牌略占上風。因此，我們認為在這個時候生產研究一種新型的功能性飲料是很有必要的。
2.2 主要競爭對手
2.2.1 新進入企業的潛在進入威脅分析
娃哈哈、統一、康師傅有著高達80%以上的市場份額。因此飲料市場雖然競爭激烈，但日趨合理。此外，對于一個新競爭產品而言，進入一個已經具有一定結構的產業，想要一開始能夠獲得的原本有限市場份額是有很大的困難的。現存企業的規模經濟性在成本方面有著巨大的優勢，而且在多家巨頭不斷博弈的過程中，飲料行業的競爭門檻不斷提高，更加注重資源條件、研發能力、制造能力、市場營銷水平，因此，新進入者想在飲料市場占據一席之地，是極具挑戰性的。
2.2.2 替代品分析
飲料市場競爭者繁多，按其種類來講碳酸類飲料一直占據較大市場份額，近年來功能飲料和果蔬類飲料的進軍使得飲料市場更是硝煙彌漫，據有關調查部門調查顯示各種類飲料所占市場份額如下表：
從表格中可以看出，功能性飲料市場不失為一個好的突破口，有一定的市場基礎，又不會因為競爭太激烈而導致難以進入。
3.新產品-渴能的推出
3.1 必要性
新產品開發是企業保存和成長的次要支柱，它對企業將來的運營情況和近景有嚴重的影響。
近年來，隨著人們生活觀念的改變和生活水平的提高，我國飲料市場發展非常迅速，市場容量不斷擴大。據有關部門統計，近年我國人均飲料消費量增長到25公斤，飲料產量預計將以每年18%的速度遞增。飲料市場顯示出前所未有的發展潛力。同時，由于飲料行業的進入壁壘并不高，在原有的飲料生產企業不斷加大投入，推出新產品的同時，又有新的企業紛紛加入這個行業，飲料市場上的競爭變得異常激烈。對于我國的飲料企業來說，無論是產品還是營銷，高品質僅是企業參與競爭所必須具備的條件，而了解市場，掌握消費者的購買習慣及口感偏好是企業研發新產品、制定營銷策略的基礎因素。作為消費者，人們所考慮的因素除去飲料最基本的解渴功能，情感和審美的個性化需要開始成為主導.為了滿足消費者需求的不斷更新，新產品的開發是完全有必要的。
3.2 可行性
中國飲料行業是改革開放以來發展起來的新興行業，30年來，飲料行業不斷地發展和成熟，逐漸改變了以往規模小、產品結構單一、競爭無序的局面，飲料企業的規模和集約化程度不斷提高，產品結構日趨合理。中國飲料在品牌方面的發展成果顯著，全國性品牌已有十幾家，五類產品中22個品牌被評為中國名牌。尤其是近幾年，中國飲料年產量以超過13%的年均增長率遞增，飲料市場已成為中國食品行業中發展最快的市場之一，因而在一個具有13億人口、GDP過十萬億元的世界經濟第二大經濟體的國家，飲料行業的發展前景和投資價值是比較樂觀的。因此此方案具有可行性。
4.渴能的營銷方案
4.1 產品特點
品牌： 渴能
產品支撐點： 提神解疲勞
產品定位： 親情、友情、愛情全搞定
產品目標人群： 追求個性 時尚 浪漫的年輕一族
品牌代言人： 親情（周結論與葉惠美）
友情（大小S）
愛情（文章 馬伊琍）
品牌訴求點： 疲勞時候來一瓶，趕走疲勞
產品包裝： 380-600ML塑料包裝為主
傳播方式： 電視廣告為主，網絡游戲嵌入，品牌合作，
多個媒體立體廣告組合傳播
零售價： ￥4.5瓶
4.2 目標群體及定位
4.2.1 目標群體
把消費人群定位于年輕的白領一族、80、90后。以往的品牌策略只注重了產品功能屬性的宣傳，例如：“迅速平衡體液，增強免疫力”等，這只是品牌內涵幾個層次中比較低的層次，在價值、文化、個性等品牌更深層次的內涵上，以及使用者的定位方面都沒有考慮。在新的競爭形勢下，要擴大消費群體，就必須去擴大品牌內涵，而隨著品牌內涵的擴大，消費人群也就會擴大了。
“80后90后”是當今社會的一個重要群體，受到社會各界的關注，他們年齡大約在17-27歲之間，具有較高的文化素質，同時具有相當強的購買能力。這一代人，更加追求個性、張揚自我，有著自己的判斷、自己的感受，為了實現自己的夢想敢于挑戰，相信只要有夢想，生活就會閃亮。這些特點恰好與“渴能——創造一切可能”這一飲料訴求相吻合。“渴能”飲料就可以作為“80后一代”人群特點的物化，大大的拉近了飲料與消費者的距離，這也是就近兩年流行起來的“體驗式營銷”。
4.2.2 產品定位
本產品既然定位于年齡在17-27歲之間的消費群體，就要準確把握這一群體對飲料產品的消費特點。這一群體對品牌本身的敏感性并不強，在大部分產品領域，他們會僅憑產品的外觀魅力和品牌特性就完成對新的產品或服務的購買，有著顯著的追求新穎時尚、追求個性化、注重感情和直覺，沖動性購買色彩強烈。既然如此，“渴能”飲料在研發和生產過程中一定要抓住重點。我們認為口感和外觀是產品的重點對象。采用差異化的飲料包裝，口味要能夠和普通飲料競爭，這是成功推廣功能性飲料的基礎。“渴能”的目標是年輕的消費群體，這一代的人對個性看得格外重要，所以在包裝設計上要精益求精，盡可能打破傳統的飲料罐體、標簽等的樣式，我們建議建議打破常規，采用多色彩、曲線瓶體。這樣的設計可以更加吸引這類消費者的眼光，同時也會更加突顯出張揚的個性。
4.3 營銷方案
4.3.1 產品策略
（1）廣告分為親情、友情、愛情三部曲。給人以故事的感覺，使人們便于接受。并且代言人也要分別對應相應的親情、友情、愛情的主題，初步定為由周杰倫與葉惠美代表親情；大小S代表友情；文章 馬伊琍代表愛情。
（2）包裝上三種產品也略有不同，譬如說親情可以設計成兩只緊握的手，友情上可以設計成兩個男孩或兩個女孩，愛情就可以弄成一個拼湊的心型（前兩種都是分成兩個單獨的個體但是可以互相拼接而成，這樣的設計主要是帶動銷量）
（3）產品賣點
①科學配伍——7大營養組合
牛磺酸、D-氨基葡萄糖、肌醇、纖維醇和維生素B、維生素B1、維生素B6。
②標本兼顧，提神不傷身
提倡“激發一切可能”，“由內而外”地達到提神效果。
③隨時隨地，健康活力
一瓶渴能，保健、解渴、隨心隨意。每天一瓶，喚醒身心；工作間隙，恢復活力；乏味之時，增強體力；逛街郊游，充滿情趣！那份溫暖而獨特的味道，讓人無限神往！
4.3.2 價格策略
價格對于消費者來說也有著很強的制約。
這張表上的數據是在調研方案時所得到的結果，結果顯示，消費者一般選擇購買價錢在3-5元的飲品。
價格在相當程度上營銷這消費者的購買決策。所以制定合理的價格是必須的。而影響定價的主要因素有三個：需求、成本、競爭。
而我們的新品價格制定在4.5元/瓶，正好符合這一結果。
4.3.3 渠道策略
銷售渠道是指在商品從生產企業流轉到消費者手上的全過程中所經歷的各個環節和推動力量之和。
1）“立方營銷”概念 把公司、、消費者、產品等要素有機統一，走品牌營銷、感情營銷道路。
2）在高校尋找學生做，全權負責高校市場的開發，學生可以開發自己的營銷潛能，與娃哈哈這一品牌共同成長。
3）注冊網上店鋪，開展網上營銷，進行團購或秒殺等活動。
4）銷售給大型超市，小型商場以及路邊的便利店。
5）與大型企業盡力客戶關系，形成固定銷售渠道
4.3.4 促銷策略
公司以向目標市場通報自己的產品、服務、形象和理念，說服和提醒他們對公司產品和機構本身信任、支持和注意的任何溝通形式。
而廣告、宣傳推廣、人員推銷、銷售促進是一個機構促銷組合的四大要素。
A.廣告
1）商品宣傳占比
目前很多年輕人都是“追星族”，大學生也是如此。于是，他們喜歡購置自己偶像的磁帶或CD、畫報、娛樂報，還有一些專業雜志等和明星有關的東西。另外，部分大學生還有其他各種各樣的興趣愛好。總的來說，大學生容易在自己喜歡的事情上花錢，主要消費對象與自己的興趣愛好有關。于是我們就品牌代言人是否會影響消費者購買決策這一問題展開研究，得到如下結果：
在此問題的基礎上，我們又了解了不同風格代言人在消費群體中的需求性：
我們得出結論，公司應展開更加全面的關于本問題的相關調查，并慎重選擇合適合理的品牌代言人，這將對產品的銷售帶來許多潛在影響。
由上圖可知，電視廣告的效果最好，且受眾范圍廣泛。
針對高校市場，可以采用手機廣告投放策略，大學生手機持有率接近100%，采用這一方法可以迅速提升產品知名度。
B.宣傳推廣
1）網絡宣傳
“微營銷”：利用微博這一新興網絡通訊工具，開通“渴能”官方微博，產品信息，活動信息，與消費者進行溝通。
品牌戰略聯盟：與騰訊網進行品牌聯合營銷廣告宣傳，騰訊網是當前大部分大學生生活中一個不可缺少的網站站與我們目標消費者的定位相契合。
搜索引擎競價排名推廣。在百度等搜索引擎網站關鍵字競價排名優先推廣，看產品關鍵字熱門程度，有效提升企業銷售額。
即時通訊工具及社交類網站。在這些網站產品廣告。
百度貼吧推廣、淘寶店鋪推廣等等。
2）活動贊助
學生在校會參與許多活動。高校贊助是大型企業都會去做的一塊，而贊助什么部門，贊助什么活動就要慎重選擇。企業可派人去各高校訪問了解該高校最具影響力的社團或者部門并贊助其品牌活動。
C.銷售促進
1）對中間商的銷售促進
對中間商的銷售促進，目的是吸引他們經營本企業產品，抵制競爭對手的促銷影響，獲得他們更多的合作和支持。其主要銷售促進方式有：
①銷售返點
銷售返點，這是最具代表性的銷售促進方式。這是為了感謝中間商而給予的一種返利。
②知名廣告
企業在廣告中列出經銷商的名稱和地址，告知消費者前去購買，提高經銷商的知名度。
③贈品
贈品包括贈送有關設備和廣告贈品。前者是向中間商贈送陳列商品、銷售商品、儲存商品或計量商品所需要的設備，如貨柜、冰柜、容器、電子稱等。后者是一些日常辦公用品和日常生活用品，上面都印有企業的品牌或標志。
④銷售巡演
這是為了推動中間商努力完成推銷任務的一種促銷方式，獲勝者可以獲得現金或實物獎勵。銷售巡演應事先向所有參加者公布獲獎條件、獲獎內容。這一方式可以提高中間商的推銷熱情。
5.結論
通過以上各項的綜合分析，我們認為推出新型功能型飲料——渴能，具有可行性，并且我們相信，功能性飲料的時代即將到來。
這種說法也獲得營養研究專家的認同，但無論如何，在過去的幾年間，汽水飲料市場的下滑已是不爭的事實。市場研究公司Symphony IRI Group的數據顯示，在2011至2012的一年間，美國汽水飲料的銷售額下滑了0.6%，而銷售數量也下降了1.8%。在中國，軟飲料的市場結構也在變化，汽水飲料的位置也受到挑戰。隨著汽水市場漸漸受到擠壓，紅遍全球的可口可樂拿什么來延續輝煌呢？
前可口可樂產品經理、華夏基石營銷顧問有限公司總經理譚長春認為，可口可樂在不含氣飲料市場的布局其實已經策劃多年，無論是美汁源果粒橙還是原葉茶飲料，都是嘗試實踐。早在2001年，可口可樂還與食品業巨頭雀巢合作成立全球飲料伙伴公司（BPW），由可口可樂負責生產和銷售，而合資公司負責研發和制訂策略。這場合作在2012年年初宣告終止，意味著在中國市場雙方將再次各行其道。有市場分析指出，雀巢在收購銀鷺之后就擁有了自己的代工廠，導致與可口可樂的合作終結。
從可口可樂的角度看，加強不含氣飲料的產品研發和設計，將是未來的挑戰所在。2007年，可口可樂宣布以41億美元收購美國知名的維他命飲料生產商Glaceau公司，此后不久，又收購了全球第二大礦泉水生產商HighlandSpring，在中國，雖然收購匯源的計劃流產，但是美汁源果粒橙的成功也證明了可口可樂有自己運作果汁飲料的能力。
同時，更大的挑戰來自于茶飲料。現在，茶飲料已經占據飲料市場的半壁江山，康師傅、統一、加多寶等已經先入為主，而且，可口可樂始終被認為缺少不含氣飲料的運營經驗。但是，譚長春認為，傳統的市場雖然受到擠壓，但是可口可樂的增長仍將繼續。
“可口可樂的成功，不是在某一個國家的成功，而是在全世界的巨大成功。一直以來，可口可樂將自己定位為一家品牌公司，而不是產品公司。”譚長春說。在這塊招牌之下，賣什么飲料，并不是最重要的因素。
以消費者交流為核心的品牌營銷
一直以來，可口可樂的特許經營模式使它有可能從繁瑣的生產和渠道經營中解脫出來，在中國，集中精力進行品牌建設。無論是對大型活動或者公益活動的贊助，還是以網絡為平臺的新型營銷動作，可口可樂試圖將品牌與當地社區的消費者更緊密地聯系在一起。
“可口可樂的偉大在于，它不像一般的公司在某一方面有優勢，而是在市場、銷售、傳播和推廣等各方面都做得不錯。從營銷方面來說，任何一項活動，可口可樂都是很早就開始準備。”譚長春說。以奧運為例，從2002年開始，可口可樂就開始布局2008年的奧運營銷，在國內市場積極地進行推廣，不同時間點的策略也有所不同，包括推出紀念產品、繼續推廣紀念章計劃、選拔人員進行冬奧會火炬傳遞，選拔“學生記者”到都靈練兵，以及奧運火炬手選拔活動、體育明星代言，大量電視廣告、戶外廣告宣傳、更換產品包裝、設立網站讓消費者體驗奧運主題活動等等。
到了社交網絡稱雄的2012年，秉承哪里有消費者，哪里就有可口可樂身影的宗旨，可口可樂又將社會化營銷的技巧玩得純熟。它從前臺的主持人角色退居幕后，讓消費者成為社交媒體營銷的主導者，對此，可口可樂營銷總裁崔波迪曾表示：“從品牌戰略的高度來看待社會化媒體，作為品牌信息的整合者而不是傳播者，并改變設計營銷行為的思路，將是未來營銷戰略的發展方向。”
在2012年的倫敦奧運會期間，與倫敦當地的流行音樂文化相結合，可口可樂的奧運會宣傳口號是“隨樂而動”（Move to the Beat），并由英國歌手凱蒂（Katy B）演唱主題曲，凱蒂的粉絲可以搜集歌曲片段，通過Facebook編輯成自己的版本并在頁面上。對此，可口可樂奧運會項目主管詹姆斯·埃迪（James Eadie）表示，社交媒體“推動我們能引起消費者交流的內容，可以帶來長期效果”。可以說，不是可口可樂迎合社交媒體的趨勢，而是社交媒體特性與可口可樂注重溝通與交流的品牌基因恰好相符，使它在社交媒體時代也可以游刃有余。
此外，可口可樂一直以來的體育營銷戰略也給品牌增添新的文化內涵，在全世界不同的地方，可口可樂都會請當地的體育明星助陣，體現陽光和向上的核心價值。作為一家以品牌為核心基因的公司，可口可樂在營銷方面的投入使它總是保持著經典而新鮮的形象。
關注消費者需求的銷售終端
2011年，可口可樂推出了“可樂下鄉”的計劃，根據該計劃，可口可樂將在2012年至2014年三年間向中國市場增資40億美元，投資包括建立新廠，挖掘中西部市場以及二三線城市和農村的市場潛力，以及推進全方位飲料策略。
譚長春認為，由于可口可樂在一線城市內的占有率已經很高，提升二三線城市的渠道覆蓋是發展的必然。“終端制勝”始終是可口可樂爭奪市場的重要手段。與百事可樂主打年輕群體、在網吧和學校周圍格外用力不同，可口可樂一直以家庭幸福和溫情的形象出現，消費者層級分布廣泛，與之相匹配的渠道也更為全面，適合進行全渠道的運營。正如可口可樂公司內部高層管理者所說：“可口可樂的優勢在于，我們擁有全世界最強大、滲透力度最深的營銷和分銷體系。”
可口可樂公司的分銷體系非常龐大，“雙贏”是可口可樂與渠道客戶合作的總原則。一般情況下，可口可樂會與渠道客戶建立長期的合作關系，每年針對重點客戶，制訂有針對性的全年合作計劃，并定期回顧雙方合作情況，隨時溝通并交換市場信息。另外，在分銷渠道的終端，可口可樂會充分挖掘渠道的能力并努力滿足消費者的需求，尤其是門店產品的生動化陳列，規定產品在貨架、堆頭和冰柜方面的陳列要求和品牌搭配，包括貨架長度、貨品排放層數、不同類型產品的排放次序等。可口可樂要求零售商配合其產品的特殊性與銷售需要來陳列產品，同時，這也是在向消費者傳遞企業規范化的形象。
在賣場內部，可口可樂會與商家聯合進行促銷活動，使得月銷量大的渠道客戶不會向其它渠道擴散。事實上，在同行業中，大渠道客戶向外流貨的現象屢見不鮮，而可口可樂據此來擺脫渠道惡性競爭。
可口可樂擁有一支巨大的銷售團隊，可以在銷售點上進行各種促銷活動。通常的情況是，新產品剛一上市，銷售團隊就馬上組織鋪貨，在各個渠道采取不同的促銷策略，包括瓶蓋兌獎、增量包裝、免費品嘗、與其它產品廠商進行聯合促銷等各種手段。
在促銷開始之前，可口可樂的銷售人員會與終端確認各項細節，作好商品的鋪貨上架等準備工作，并盡量擴大可口可樂的陳列空間，占據客流量大的有利位置，結束后會對促銷效果進行評估和報告。
[關鍵詞] 市場營銷教學 情境創設 應用
市場營銷是一門實踐性很強的應用學科,該課程注重培養學生的營銷技能及解決實際營銷問題能力。按理說,這樣的課程應該是應是趣味盎然,極富感染力,但為什么傳統教學模式下市場營銷課呈現的是“教師講的天花亂墜,學生聽得昏昏欲睡”這一另類情景呢?究其根源,是傳統的“填鴨式”教學惹的禍。
在這種教學模式下,學生只是被動地接受老師灌輸的知識,沒有對知識進行深入的思考,更沒有機會對知識加以運用,這樣學生就體會不到學習的樂趣,學生的積極性就無法被激發出來,教學效果可想而知了。
面對這種情況,我們作為市場營銷專業課教師應該怎么做呢?怎樣才能把學生的積極性激發出來呢?筆者經過多年的教學實踐研究,認為在市場營銷課中實施情境教學,是實現有效教學的重要方式之一。
一、情境教學的含義
所謂情境教學,是指在教學過程中創設與教學內容相輔相成的一些真實性和準真實性具體場景,將理論知識演化成直觀內容,有意識地激發學生的參與意識,通過角色扮演,提高學生的學習情緒和潛在智慧,從而有效增強教學效果的一種教學方式。其實,我們很多教師早已對情境教學的作用有了深刻的認識,所以很多教師都會在自己的課堂中創設各種各樣的情境。不過,在市場營銷課程中創設情境有其自身的一些原因。
二、情境教學的原因
1.中職學生的特點。由于文化基礎薄弱,功底較差,學習成績不理想他們往往對學習生活沒有興趣,在學習上缺乏主動性和自覺性,尤其是對枯燥的理論知識一點興趣也沒有。如果上課老師理論講解過多的話,那很可能一大片就趴下了。但他們有個明顯的長項,就是喜歡實際操作,喜歡動手。雖然他們厭學理論課,但對于實踐課、實驗課以及其他需要實際操作的課程,往往興趣濃厚。所以在教學中,如能結合他們的興趣點,創設貼近他們經驗的情境,讓他們身臨其境,他們的積極性就會被很好地激發出來,他們會積極地積極地想辦法解決老師創設的各種問題,課堂地活躍度就會大大增加。
2.市場營銷學科的特點。市場營銷是一門實踐性很強的應用學科,其概念、規律、方法、技巧都帶有濃厚的經驗色彩。營銷理論知識體系的展開與應用主要依賴于主體的經驗積累,甚至得益于直覺和悟性。所以,在教學中教師應努力給學生創設各種情境,給學生一些嘗試,開發他們的潛能,提高他們分析問題、解決問題的實踐能力。
三、情境創設應注意的問題
1.情境應具有真實性。因為真實的情境能讓學生深切體會知識是來源于生活的,然后通過運用所學的知識解決生活中出現的問題,從而體驗學習的成就感,增加學習的樂趣。比如,在市場營銷第七章第二節定價策略的復習課中,我給學生創設了如下的一個情境:
目前,“電影”這兩個字對于我們卻越來越生疏了。原因就是它的市場在逐漸縮小,它的觀眾在逐漸減少,觀眾離影院越來越遠,電影正在與觀眾背道而馳。為什么?主要原因就是電影票價太高,遠遠超出了消費者的支付能力和心理承受能力。讓大批的電影愛好者望而卻步。調查發現,80%的觀眾認為幾十元票價經濟上難以接受。對于工薪階層來說,如果電影票價低一些還是愿意經常進電影院看電影的。
為了讓更多的人走進電影院看電影,請你們為電影院設計一個合理的定價方案。
這個情境一出來,學生立刻展開了熱烈的討論。
學生甲說:“持有學生證可以打折”(差別定價――因顧客而異)。
學生乙說:“周末看電影票價可以貴一點,平時看電影票價可以便宜一些”(差別定價――因時空而異)。
學生丙說:“可以根據座位不同制定不同的價格” (差別定價――因時空而異)。
學生丁說:“買電影票送爆米花”(這是促銷策略)。
通過學生的反應,我們可以看出,學生完全身臨其境了,思維也被完全打開。通過這樣一個真實的情境,學生所學的知識得以運用,這樣不僅可以使學生明確學習動機,而且加深了學生對知識的理解,增強了學生學習的動力。
2.情境應貼近學生的生活,激發學生的興趣。比如,我們學校的學生很喜歡喝飲料,幾乎每個人桌上都放著一瓶飲料。所以,在市場營銷第九章第四節其他促銷策略的教學中,我就用飲料創設了一個情境:
夏天是飲料銷售的旺季,假設你們是某超市銷售部員工,請選擇一款你們喜歡的飲料,用你們剛剛學過的促銷知識,為這款飲料設計一個營業推廣方案,要求:方案內應包括營業推廣的具體措施及措施如何落實,營業推廣的規模,預算,推廣時間,推廣對象等內容。
通過這個情境,學生把之前剛剛學的幾種針對消費者的營業推廣方式很好地運用出來了,然后,通過對他們的營業推廣方案的展示,讓學生體驗了成就感,同時通過對營業推廣方案內容的分析,落實了營業推廣方案內容這個知識點,可謂是一舉兩得。
3.情境應起到化抽象為具體的作用。比如,在講解商品價格的構成時,為了降低學生學習的難度,我創設了如下情境:
現在,很多學生不喜歡吃食堂的飯菜,小米就聯系了一家快餐店,讓這家店每天中午12點向學校送50份快餐,這些快餐的進價是5元錢一份,運費是每份1元,你覺得這種快餐價格定多少比較合適呢?
通過這個情境,抽象的價格就變得很具體,學生就能很容易地理解流通企業商品價格=(商品進價+流通費用+稅金+利潤)這個公式了。
由此,我們可以看出:在教學中,只要我們能創設出貼近學生生活經驗并結合學生興趣的情境,就能充分調動學生的積極性,幫助學生打開思維,讓他們能把所學知識運用于實踐,體會學習的樂趣,體驗成就感,從而激發學生的學習興趣,提高教學效果。
參考文獻:
[1]黃嘉濤.市場營銷專業互動式教學探討:情景教學的觀點.
飲料行業是快速消費品行業(FMCG)的重要組成部分，依靠消費者高頻次和重復的購買與消耗、通過規模的市場量來獲得利潤和價值的實現。飲料制造業2008年實現銷售收入755.12億元，同比增長8.65％；實現凈利潤103.44億元，同比增長17.36％。2009年一季度實現銷售收入202.72億元，同比增長-1.86％；實現凈利潤44.80億元，同比增長35.89％。
目前飲料行業中主要企業有可口可樂、百事可樂、統一、康師傅、屈臣氏、雀巢、匯源、娃哈哈、露露、樂百氏、農夫山泉、加多寶、椰樹、怡寶、紅牛、健力寶和景田等企業。
飲料行業的主要產品一般分為6大類：碳酸飲料、飲用水、茶飲料、果蔬汁飲料、含乳飲料和特殊用途飲料。(1)碳酸類飲料包括可樂、汽水、蘇打水等；(2)瓶裝飲用水類包括飲用天然礦泉水、飲用純凈水、礦物質水和其他飲用水；(3)茶飲料包括茶湯飲料、果汁茶飲料、果味茶飲料和其他茶飲料；(4)果蔬汁飲料包括原果汁、原果漿、濃縮果汁、濃縮果漿、果汁飲料、果粒果汁飲料、水果飲料濃漿、水果飲料、蔬菜汁飲料、復合果蔬汁飲料等；(5)含乳飲料類和植物蛋白飲料類的豆乳類飲料、椰子乳飲料、杏仁乳飲料和咖啡飲料等。(6)特殊用途飲料包括運動飲料、營養素飲料、功能飲料等其他特殊用途飲料。
飲料行業在不同的細分市場。各主要企業的競爭優勢和市場份額有較大差異。根據中投顧問產業研究中心數據顯示，2009年一季度在中低濃度果汁市場中，可口可樂“美汁源”市場份額為25.1％。康師傅旗下“每日C”和“康師傅果汁”雙品牌共占20.5％，而統一“多果汁”系列份額為18.3％，百事可樂的“果繽紛”只占到7.2％。
在飲用水方面，目前中國瓶裝水行業集中度較高，娃哈哈、康師傅、怡寶、農夫山泉是全國最大的四家瓶裝飲用水生產企業，康師傅和農夫山泉瓶裝飲用水產量增長速度很快，2006和2007年的增長率均超過50％。其中，娃哈哈和怡寶以純凈水為主要產品，農夫山泉以天然水為主要產品，康師傅以飲用礦物質水為主要產品。
在碳酸飲料市場方面。則由百事可樂與可口可樂兩大公司寡頭控制市場。
在茶飲料市場方面，康師傅穩居茶飲料市場頭把交椅，中國茶飲料市場份額多年鎖定在40％～50％之間的康師傅，但在2008年遭遇了市場份額較明顯的下滑。截止2008年12月，康師傅的市場份額從51.4％下降到47.6％，同期可口可樂在中國茶飲料市場上的份額從4.9％增加到8.9％。
二、飲料行業產品特點和物流需求
快速消費品具有周轉周期短和保鮮期限短、顧客購買便利等特點，飲料行業也基本具備以上特點，但由于飲料行業本身屬性決定，其產品特點和物流需求特點如下：
1 產品特點
(1)產品單位價值較低且屬于重貨。飲料基本是以水為主要物料，決定了產品本身重量屬性，同時，單體包裝形式以PET和易拉罐為主，SKU包裝基本采取收縮膜纏繞方式，從而使飲料產品并不適合長途干線運輸和多次搬倒。從行業內主要飲料企業的生產布局來看，生產工廠基本都接近銷售區域，盡可能降低產成品的干線長距離運輸。唯獨農夫山泉有些例外，這是由于其品牌定位與產品訴求決定的――“自然”、“天然水”、“農夫山泉有點甜”。如其在廣東河源萬綠湖的生產基地，與主要銷售區域廣州市、東莞市和深圳市都有些距離，但其巧妙的利用了京九線的鐵路運輸條件，使其產品能夠較經濟送達如廣西、福建、湖南和江西等省市銷售區域。其在浙江千島湖的工廠也采取了相同的運輸策略。
(2)保質期較短。飲料一般的保質期為12個月，但不同的產品保質期有較大差異。如高濃度的果汁飲料較一般飲用水的保質期就短得多。以碳酸飲料為例，碳酸產品PET包裝的保質期在12個月左右，但實際有效的銷售貨齡往往都控制在3個月內，超過3個月以上的產品都必須重點關注。由于貨齡和保質期決定了飲料產品，必須在本年度內銷售完畢，這要求有效降低產品在銷售流通渠道中滯留的時間，對企業銷售通路的扁平化提出了高要求。因而是采取工廠或中央倉庫直送客戶，還是采用區域配送更有針對性地滿足客戶訂單，則需要從供應鏈整體來考慮銷售需求、生產產能、庫存能力和配送能力等多個環節。
(3)季節性消費特征明顯。飲料行業的淡旺季非常明顯。一般來說，1～2月份由于有元旦和春節為小旺季，6～9月份進入夏季為旺季，而其他月份如3～5月份，10～12月份基本上為淡季。淡旺季的特征使得飲料行業生產企業產能的利用成為一個重要問題。而且飲料行業中存在多級銷售層次(傳統銷售渠道包括總經銷商、二批商和零售商等)，使得供應鏈中“牛鞭效益”更為顯著，如何保證在旺季時的銷售需求和淡季時生產設備的利用率，并有效控制倉儲成本和貨齡，成為飲料企業供應鏈中需要高度關注的課題。
2 物流需求特點
飲料行業的產品特點決定了其物流需求。飲料行業內大部分規模以上企業基本采取“地產地銷”形式，即在一定的銷售市場區域內建立生產加工工廠，來滿足在本銷售區域內的客戶需求和產品供應。
百事可樂已在中國20個城市設立了20家碳酸飲料灌裝廠、1家非碳酸飲料灌裝廠和1家濃縮液廠，投資總額超過80億元人民幣。可口可樂在中國與太古集團、中糧集團建立合作關系，已建立35家裝瓶廠，并計劃3年內在中國市場上投入20億美元計劃，主要是用在加強分銷系統、瓶裝廠，以及更好地建立二、三級城市的分銷網絡。
康師傅經過20多年的發展，在全國范圍內建立了47個飲料生產工廠，其網絡布局和生產基地如圖1，圖2。
通過生產基地布局，可以明顯看出，康師傅的生產工廠的分布是為了更好地滿足與銷售區域的市場和客戶需求。
3 產品的同質化使競爭加劇
飲料行業產品同質化很明顯，除了碳酸飲料中可口可樂具有獨特配方以外，大部分企業和產品并沒有太多的核心技術，產品容易模仿和復制。以農夫果園在2008年夏推出水溶C100為例，該檸檬飲料新品上市半年銷售額就達1億元。半年后，娃哈哈也看準這個機會。推出檸檬低濃度新款飲料HELLO-C。為了后發制人，娃哈哈復制了“營養快線”的成功模式，在鋪天蓋地的廣告助勢下，實現3個月內全國迅速鋪貨。匯源此前主營相對高端的高濃度果汁，此次也將產品重點轉向低濃度果汁，在3月份推出“檸檬ME”。同是主打VC概念的三款果汁飲料：農夫果園的水溶C、娃哈哈的HELLO-C、匯源的檸檬ME，對于消費者來說，很難區分其產品的差異。
產品的同質化日益加劇，使得飲料行業企業在競爭中更需要花費更多的時間和精力來保
持競爭優勢。目前主要途徑有：品牌的建立、新產品研發、分銷渠道的拓展、以及重組和構建供應鏈。
可口可樂在近些年不斷推出新產品，2005年的“美汁源果粒橙”和2008年的“原葉紅茶和綠茶”都取得不錯的業績，2009年的“爽粒葡萄”是否能夠續寫輝煌值得期待。另外在銷售區域整合方面，可口可樂6月份在呼和浩特建立新的裝瓶廠，進一步加大對內蒙區域銷售終端的市場覆蓋和控制。娃哈哈為規避同質化產品低價競爭的風險，平均每年都要推2～3樣新品。今年的兩款新品“HELL-C”(果汁飲料)和“啤兒茶爽”(風味飲料)借助全國的銷售網絡，上市便一路“攻城拔寨”，銷售勢頭銳氣逼人。
康師傅強化其長項對營銷通路進行了整合。康師傅的新產品根據產品的特性、消費者的喜好度，選擇適合的區域實行了精準營銷。目前，康師傅的渠道主要遍布在城區，有些城郊或者城鄉交接的地方仍然覆蓋不到。正在醞釀的通路改革中，營銷渠道將滲透到城郊及城鄉交接地帶。公司通過自有的遍布全國的銷售網絡分銷旗下產品，截至2008年12月底共擁有552個營業所及84個倉庫以服務5，872家經銷商及69,096家直營零售商。四通八達、快捷高效的營銷網絡和售后服務是保障公司產品高居市場領導地位的主要原因，也有助于新產品及時迅速地登陸市場。
三、飲料企業有效供應鏈的特征
有效的供應鏈是飲料企業在行業競爭占據有利地位的重要砝碼，飲料企業有效供應鏈的主要特征如下：
1 對銷售需求的柔性響應
飲料行業產品的同質性，使得企業之間的銷售競爭越來越激烈。新產品的推出，以及競爭對手針對性產品的重磅沖擊，都使得銷售需求更加難以預測。如何保證對銷售需求的柔性響應是有效供應鏈的特征之一。通過有效的需求與預測計劃，將潛在銷售需求與生產計劃有效結合起來，對未來1～2月份的供應計劃做出滾動計劃，保證在銷售需求發生較大波動時，生產計劃能夠提前準備。
2 采購供應的快速反應縮短前置期
由于銷售需求的波動性，以及企業生產產能基本恒定的情況下，如何更有效的對市場需求做出反映，則需要物資采購增加柔性，縮短生產線原材物料的前置期。PET瓶、瓶簽、瓶蓋、包裝膜及紙箱等基本生產線物料供應和有效配比是關鍵。由于市場需求的頻繁變化，企業需要在不同產品之間調換生產節奏，反映到飲料灌裝生產線則需要提前準備好相應的物料，以及對關鍵物料和特殊生產物料的提前備貨。
3 提高生產效率及設備的利用率
縮短采購前置期是提高生產線及設備利用的一個方面。合理安排生產線上不同系列產品的生產數量和周期。對于生產線的效率是至關重要。由于銷售需求的不穩定性，新產品的推出。以及不同系列(包裝或口味)產品需求數量的不一致，使得生產線容易出現頻繁更換品種。按照生產操作流程，必要的清洗、消毒等環節的時間是既定的，一定時間內的更換品種越多，生產線的效率受到很大影響。這就需要平衡生產時間、維修時間和正常停產時間，以提高設備的利用率。
4 倉儲是生產與銷售需求的平衡池
有效的供應鏈中對倉儲的作用定位應是平衡銷售需求與生產產能之間的差異。傳統倉儲更注重對庫存的管理，即對庫存數量、質量和品種的管理，關注倉庫人均操作效率、單位面積的存儲量等指標。但從具有競爭性的供應鏈角度來看，倉儲的功能更主要是生產線產能在不同品種和數量的產品生產，與銷售需求訂單中產品的匹配，以及動態庫存與銷售需求之間的匹配。
5 完美訂單是100％的運輸執行與配送執行的結果
作為供應鏈末端，運輸和配送是聯系客戶最直接也是最緊密的環節。而我們往往容易忽略對運輸或配送的關注與投入，運輸和配送的外包給第三方模式已經成為主流選擇。企業關注更多的是對運輸成本的降低，而運輸服務質量則無法保障。以飲料企業直營客戶或KA客戶為例，由于該類客戶對于企業的品牌維護、新產品的推出有著重要作用，而從運輸與配送角度來看，該類客戶可能在對運輸時間和配送裝卸等方面，對運輸車輛要求等候時間過長或要求其他額外服務，而出現甩單等現象，造成該類客戶的不滿意，從而背離企業最初的客戶服務標準和要求。
四、飲料企業構建競爭性的供應鏈模式和關鍵點
有效的供應鏈是飲料企業保持競爭優勢的重要方面。通過飲料行業的價值鏈，可以看出從濃縮液制造一成品裝瓶一庫存管理一分銷渠道一廣告促銷一批發零售一客戶關系管理等環節，其供應鏈模式如圖3。
1 銷售需求預測是供應鏈有效性的基礎
從飲料企業供應鏈模式中可以看出，銷售需求獨立于供應鏈系統，銷售需求預測部門更多的是與公司銷售市場部門溝通，將未來一段時間內的市場計劃與銷售方案，在可預測的周期(如1周或1月)結合考慮公司CDC庫存能力，以及綜合工廠生產能力，制定產品生產計劃。經公司生產部門、銷售部門和采購部門確認后，正式公布成為下一周期的執行計劃。采購部門根據該計劃，制定和調整采購計劃，并重點關注關鍵物料的前置期是否能夠滿足生產部門的需求。該階段的成功關鍵因素如下：(1)提高需求預測精度；(2)產能協調；(3)協調銷售、市場促銷；(4)庫存關注；(5)對生產計劃及時響應；(6)縮短前置期；(7)應急采購能力。
2 不同的工廠布局和市場策略，直接決定了企業運輸和倉儲模式的選擇
從飲料行業來看，企業將生產基地建立和設立在靠近銷售市場的地方，是為了更為有效滿足對市場客戶的服務，建立良好的客戶關系，進一步提升企業產品覆蓋率和市場占有率。在產品同質性和品牌差異不大的條件下，是否能夠快速補貨，滿足客戶訂單，成為是否能夠穩定客戶源的關鍵。是否采用高安全庫存模式，還是提高運輸與配送的敏捷性來實現對銷售的支持，這取決于飲料企業選擇和定奪的物流策略該階段的成功關鍵因素：(1)倉庫使用效率；(2)出庫及時性；(3)貨齡控制；(4)貨損率；(5)貨品保障RDC庫存；(6)叉車作業效率。
3 直送客戶還是建立區域配送
【關鍵詞】節假；超市；促銷；策略
促銷作為一種重要手段被各超市零售商頻繁使，如今節假日促銷又是最能體現并檢驗超市促銷創意及促銷手段是否新穎有效最佳時間段。每當節假日到來之前，各級超市總是要策劃開展相應的各類促銷活動。為了力求爭取商品的最大銷售額，加快資金回籠，提升企業形象，各類超市使出了渾身解數，通過各大媒體在節前爭相宣傳各種促銷、酬賓活動，將超市零售商之間的競爭日趨白熱化。在激烈競爭的零售市場中如何做好超市的促銷管理，已經成為了國內大型連鎖超市業界管理過程中的一個重要課題。
要做好節日營銷活動，必須對所有環節分清主次，抓住針對性，重點解決終端通路。通過對零售商和消費者這兩個終端的非常刺激，形成一條直線以拉動整個銷售面的鋪開。
一、制定與節假日相適應的促銷方案
搞好節日促銷，要事先做好充分準備。只有掌握更多的市場信息，設計、制定出切實可行的科學促銷方案，做到有的放矢，才能達到預期效果。要實現在穩定區域市場里主導地位不變的基礎上實現銷量再突破的促銷目標，從檔期、主題、商品組合、廣告推廣、執行促銷活動等方面作出詳細安排。具體來說，做好市場調研，應當在了解超市周圍居民的收入消費水平，掌握消費群體對商品的需求，并調查了解競爭對手節假日促銷動態，防范傾軋的惡性競爭的基礎上，確定與促銷需求相吻合促銷主題，制定出包括各方面操作細則的完整促銷方案，向全體工作人員講明促銷的意義、執行方式與方法，尤其是促銷終端人員，必須經過培訓指導。因此，將各種因素都考慮到，節假日的促銷才有堅實的基礎。
二、通過廣告創意，營造節日氛圍，突出促銷主題
超市的終極目的就是銷售商品，利用促銷廣告充分為商品的銷售服務。以主題廣告營造節日商機，體現對老顧客“讓利”、歡迎新顧客光臨的“優惠”宣傳，將超市意愿告訴消費者，主題要有創意、能最大吸引顧客眼球，促銷活動要給消費者耳目一新的感覺，就必須有個好的促銷主題，比如利用廣告宣傳，從色彩、標題到方案、活動等突出節日氛圍，營造節日商機。利用節日期間大眾習慣送禮的新賣點，捕捉人們的節日消費心理，結合新商品的上市，制造熱點，將購買老產品的節日折扣與購買新產品再送贈品相結合，以引導消費者積極消費，達到促銷目的。
三、優化布局，創新方式方法
對于超市、商場商品的陳列展示和賣場通道的規劃等，站在顧客消費的角度，從吸引和方便顧客購買考慮，進行獨特的商品布局和陳列造型設計，常常會收到很好的效果。合理布置賣場的商品層次和類別，利用貨架端頭、堆頭及貨物擺放造型來招徠顧客，突出超市的經營特點與促銷產品的差異性，營造節日氣氛，充分展示商品的豐富與齊全，制造新賣點、選擇有關的商品，盡可能陳列更多的產品，合理利用陳列空間，優先陳列重點推廣的品項，犧牲“次要”品項的陳列面，以刺激顧客的購買欲。將促銷視為系統工程對待，不僅要選擇合理促銷方式，更要根據顧客的需求來不斷創新促銷方式，體現替消費者考慮的良苦用心。
通過采用各種促銷手段，圍繞促銷主題幫助顧客遴選合適的促銷商品。如春節促銷活動則以禮盒、年貨等商品為主。而中秋促銷活動則以月餅、水果食品為主。在超市銷售高峰期時段以廣播方式告知消費者購買限時特定優惠商品。例如，采用面對面銷售（即超市人員直接與顧客面對面進行銷售商品）的活動方式。增強顧客購物的直觀性，比如針對鮮魚、肉制熟食、散裝水果、蔬菜等商品，要規劃好合適的位置，通過面對面銷售方式，讓具有較強專業知識及銷售經驗的超市人員來擔任面對面銷售的工作，以強化超市與顧客的交流，進而提升營業額。
四、互動促銷，激發售賣潛力
節假日會刺激顧客的消費。為加強促銷力度，吸引客流量，超市應當推出一整套具有特色的互動式售賣購物活動。以此活動為主線，貫穿節假日消費的特點，如賣場內廣播促銷，可以滾動式宣傳節日的酬賓信息，刺激顧客的購買欲望，增加銷售額。如堆頭促銷，售貨員現場介紹、叫賣、顧客的試用商品體驗，比如安排適合試吃的地點，做到既可增強顧客的直接感受，又避免影響其他顧客的購買活動。安排工作人員做好咨詢和解釋，配合現場抽獎、贈送禮品等，形成商場內熱鬧喜慶的購物氛圍。
針對不同目標人群，設計不同的互動主題與內容，考慮增加更多的個性化元素，提高促銷的趣味性和吸引力。如對于飲料促銷，營業員可以在飲料區對產品介紹特點、購買后的給予相應的贈品，使顧客購買商品后，不僅能買到需要的商品，而且還獲得了額外的贈品、禮品，使顧客感受的實惠。加強與消費者進行互動溝通，不只是單純推銷產品，還應進行品牌的宣傳，實現企業品牌的創造、維持和強化。
五、價格促銷，超市展現理性真實讓利于消費者的誠信
節日營銷主角就是“價格戰”。越是節假日，商家的價格促銷越是瘋狂，而消費者對于價格促銷也越來越敏感。對于超市來說，設計價格促銷活動的時候，既要考慮消費者的消費心理，還要考慮超市所能承受降價的成本因素。首先，價格促銷不能過于夸張，以免引起消費者的置疑。比如超市宣揚累計購物“滿200返208”，讓很多消費者就認為其中有詐，還引來媒體的負面評論。其次，不要給消費者強加一些購買行為。如在節假日促銷期間的一些捆綁促銷、贈券的限制消費，讓消費者無從選擇，會引起消費者的抵觸。價格促銷要通過超市的誠信讓利行為吸引消費者的青睞，從而增大產品的銷售量，不能因為價格促銷而讓超市聲譽受到損害。選定優惠商品，必須在價格上和原定售價有三成以上的價差才會吸引顧客搶購，因此要認真制定正確搶購特惠品的價格。
節日促銷活動必須有量化的指標，才能達到計劃、考核、控制的目的。量化的指標通常有銷售額、市場占有率、毛利率、對比日期、增長率、重復購買率、促銷廣告的到達率等。節日期間，市場競爭激烈，市場需求強烈，使得節日促銷活動不僅要求企業自身迅速推出適銷對路的產品，制定吸引人的價格，使目標顧客易于取得他們需要的產品，而且還要超市在節日期間重塑其市場的全新形象，設計并傳播新穎、獨特的經營理念，給目標消費者帶來既得實惠利益的信息。根據不同消費者的文化背景、收入、地域文化，增強與顧客的溝通，并借助廣告銷售促進、宣傳人員推銷的組合和優化等工具，把這些信息在特殊時期(節假日)、充分披露展示，以形成超常的規模消費。
六、結語
超市的節假日促銷活動是對正常營銷的補充，作為超市既要注重節假日的促銷，更要注重日常的營銷，才能相得益彰。據有關統計，一般雙休日的銷量比平時會增加1～2倍，而節假日銷量會比平時增加到3～4倍，甚至更高；成功地促銷活動將贏得消費者的更多惠顧，達到提升銷售量、穩固市場地位，更加展示超市經營的信譽和實力。如果把促銷活動當作欺騙、糊弄消費者的噱頭，超市將自毀形象，不僅達不到促銷的目的，反而會被消費者拋棄。
參考文獻：
[1]張濤．體驗營銷的四個熱鍵〔J〕．市場營銷，2008（12）.
本就以“速度”見長的娃哈哈，2006年明顯加快了營銷節奏，無論是新產品研發還是市場推廣都明顯提高了速度，并成功進入一級城市市場。娃哈哈為何“突然”提速發力？其營銷提速的背后蘊涵著怎么樣的玄機？娃哈哈這場剛剛拉開的序幕的提速行動，給中國營銷帶來什么啟示？
來自歐美的經典營銷理論，市靜態的三維思維的成果，學習力極強的中國營銷人早已熟知踐行。但商戰是動態的，是瞬息萬變的，是四維的，中國人重感性、善變通，所謂陰陽相濟、動態平衡、辯證統一、中庸之道，宗慶后顯然深諳中華文化的精髓，在中國的商業思維尚不成體系的情況下，他運用四維思維抓住了市場營銷的關鍵（慣常思維的空白）——速度，用速度換時間，用時間換空間。
提速：三板斧掀起三層浪
娃哈哈營銷提速最直觀的表現就是新產品研發和推廣的速度顯著加快。一般來說，飲料行業的新產品研發推廣周期一般為6－12個月，產品形成上億規模一般需要3到5年。娃哈哈原有新產品推廣的周期大致為5－10個月，而現今娃哈哈將這個周期縮短到3個月左右。
2005年以前，娃哈哈成功推出了三款新產品：2005年初，“營養快線”上市，當年全國銷售額8億元，今年1－7月其銷售額已經突破15億元，同比增長300％，預計全年銷售將超過25億。2006年3月，“爽歪歪”面市，到7月份銷售額以近5億元，全年預計突破10億元。7月份，高調推出“咖啡可樂”，在北京、新疆等地剛一登陸就被搶購一空，更有報道說某國際知名連鎖超市的CEO看到樣品，立即提出要包銷產品。娃哈哈這三款產品，并非是它以往所瞄準的中低端消費者，而是清一色中高端市場。使這個知名度很高但美譽度稍弱的品牌，成功彌補了產品結構的缺失。而這一切，只是揭開了娃哈哈“競爭提速”的序幕，如今娃哈哈每年推向市場的新產品維持在5－10種，且每款產品都有自己的特色。宗慶后深知自己的處境：前有國際兩巨頭——可口可樂和百事可樂；側有統一和康師傅夾擊；后有農夫山泉和樂百氏追趕。要想讓娃哈哈在強手如林的飲料行業有一番更大作為，“快”字首當其沖。
秘訣：娃哈哈提速憑什么
哈哈市場的規模。2003年近100億元，2004年120億，2005年140億，預計2006年可達180億元。其成功提速的背后，除了新產品成功的表象之外，先進的營銷理念、科學的價格策略、有力的廣告促銷是三大支柱。
在營銷理念上，宗慶后除了認真學習西方經典理論外，更重要的是從中華文化精髓中吸收營養，去市場找感覺，從實踐中出真知。他運用系統的思維尋找因地、因時制宜的最適合方案，而不是最佳方案，以實用、實效為原則。在營銷上，注重節奏和速度，善于御勢、蓄勢、造勢、借勢和乘勢，掌握節奏使巧力，一波一波向前推，他更明白以速度強時間，以時間換空間的重要性。可口可樂公司目前正在法國推廣“咖啡可樂”，計劃2007年在中國上市，娃哈哈搶在它的前面占領了中國市場。
在價格體系上，一直以來以“利益有序分配”為分銷基本原則的娃哈哈，最近修悟到了一個新境界——價格體系！雖然“價格體系”和“價差體系”只是一字之別，但一個“差”字，讓娃哈哈一舉擺脫了多年來低價競爭的困境。以往，娃哈哈幾乎所有產品都競爭對手（可口可樂、康師傅、樂百氏）低2—5元/箱，自從使用了這個“差”字，娃哈哈“新三斧”（營養快線、爽歪歪、咖啡可樂）采用消費者能夠接受的價格定位，倒推到零售、二批、經銷商、銷售人員，留夠各級最有競爭力的價位空間，不僅確保了產品成功，而且獲得了豐富利潤。
廣告和促銷是娃哈哈的傳統強項。在注重速度與節奏的營銷戰略思想指導下，娃哈哈在新產品推廣上又有戰術創新。因為“三板斧”的中高價定位，因為價差體系的有效運用，公司有足夠的營銷費用空間，娃哈哈一改過去全國統一的促銷政策（公司給2％左右的促消費），讓各地市場自己設計、申報促銷費用額度（一般8％左右）。新產品的價格價差體系讓各級經銷商得到了利益，各銷售分公司有了更大的自主權，銷售熱情被激發出來，每個省一個月展開二三百場的終端促銷活動（免費品嘗、買贈），加上高密度、大范圍的廣告配合，一周內可以讓“每一個山村小店”擺上娃哈哈的新品，2～3各月即完成一個新產品的成功上市。
短短一年的時間，上海、北京等中心城市成了娃哈哈全國市場成長最快的區域。娃哈哈上海區經理說：“3年前上海市場沒有娃哈哈的產品，而今年僅營養快線在上海一地的銷售額就超過億元，其他新產品的銷售額也在成倍增加。”我們看到，娃哈哈成功的閃電戰，并不只是簡單的產品研發和市場推廣的速度，其背后是企業營銷戰略的一種轉變，營銷體系和執行系統整體的升級和提速。
莫非是2014年上海飲料市場新一輪燒錢大戰又拉開序幕？袁剛（化名）內心倒吸一口涼氣。袁剛是一家跨國飲料企業上海地區的市場部主管，多年的飲料從業經歷，讓他發現，盡管上海頂著全國最大飲料消費市場的“光環”，大多數飲料企業卻賠本賺吆喝。
究其原因，是上海擁有精明的本地消費者，對純粹的“砸錢做廣告”營銷活動有著極強的“免疫力”，還有上海地區日益高昂的渠道成本，吞噬著飲料企業大量利潤。
最近，袁剛從多位同行處了解到，娃哈哈新推出的格瓦斯酒精飲料，即便在上海地區投入大量市場推廣費用，卻未必迎合上海消費者的“挑剔”口感。
“事實上，沒有一家飲料企業愿撤離上海市場。他們知道，只有立足上海，才有底氣輻射全國。”袁剛坦言。畢竟，上海地區有著重要的商業價值。一方面上海地區知名飲料的定價能適度高于同類飲品，給企業帶來可觀利潤；另一方面是借助上海地區的品牌知名度，飲料企業在二三線城市渠道推廣時能掌握更多話語權，進而壓低渠道成本。
為了在上海地區維系品牌知名度，一些跨國知名飲料公司不惜將市場份額、銷量增幅列入最重要的業績考核指標，利潤率反而被擺到次要位置。
但是，無法創造利潤的經營策略能持續多久，袁剛自己也不知道答案。
去年12月底的一個下午，剛完成部門經理年度績效考核評審的上海百事可樂飲料有限公司（下稱上海百事）總經理蔣志興向記者講述飲料企業在上海市場避免燒錢困境的秘訣。
在他看來，飲料企業要在激烈競爭的上海市場“良性發展”，實現銷量、市場份額與利潤的“三豐收”，需要具備3個經營DNA，一是能配合公司總部市場推廣策略進行良好的本地化營銷；二是產品營銷的渠道成本要控制在合理區間；三是充分“發揮”上海本地員工的精明生意頭腦。
本地化營銷瓶頸“待破”
在袁剛看來，碳酸飲料產品本身沒太多差異性，容易被相互替代。就像有些消費者閉上眼睛喝百事和另一款可樂飲料，未必能區分兩種產品的差別。但他們之所以優先考慮購買百事，在于彼此存在著一種情感聯結。
但是，要靠“感情聯結”打動上海消費者的心，絕非易事。
相比二三線城市，上海人的消費觀有著諸多差異：一是上海消費者善于貨比三家；二是上海的海派文化，令當地人會對西方流行產品品質產生較高的信任感；三是越來越多富裕的上海白領們更愿選擇對健康有益的飲料......
袁剛認為，格瓦斯在上海地區推廣難度較高的主要原因，也許就是因為上海消費者更接受健康飲料。
這卻不能令所有飲料企業知難而退。甚至一些飲料企業的經營策略，就是在上海地區不惜成本打響品牌知名度，再依托二三線城市的盈利“反哺”上海地區虧損額，實現總賬盈利。
然而，要實現總賬盈利的一個前提，就是要借助上海地區的本地化營銷創新，俘獲上海消費者的心。這也是所有飲料企業立足上海地區共同面臨的最大營銷挑戰。
2 0 1 2年，蔣志興擔任上海百事總經理起，在本地化營銷方面做出了很多嘗試。
配合去年底的“把樂帶回家”營銷活動，上海百事將這項活動推廣到上海弘梅民工小學與地鐵站。在蔣志興看來，生活在上海的外地工作者及子女、大學生超過千萬。每逢新春佳節，他們最大的快樂，就是能夠回家與親人團聚分享快樂，與百事可樂要傳遞的“快樂情感”高度契合，進而拉動銷量。
針對上海當地人貨比三家的消費習慣，一份體驗式營銷的本地化營銷執行方案，也被擺到上海百事高管的辦公桌上。
所謂體驗式營銷，即主動引導消費者有針對性地比較同類飲料產品，找出百事飲品的“特點”。比如百事旗下的鮮果粒，是從新鮮水果中提取果粒，但多數上海人并不了解，上海百事就要求促銷人員主動讓消費者去比較果汁飲料的果粒飽滿度，讓他們意識到鮮果粒的品質特點。
在向上海地鐵投放純果樂的拉手廣告時，考慮這是美國領先的果汁品牌，上海百事刻意強調這是一款“美國媽媽給孩子喝的果汁飲料”，借助上海消費者遠高于其他地區消費者的對歐美品牌高質量產品的認同感，吸引他們去“體驗”純果樂。
在多位飲料企業人士看來，統一、康師傅、紅牛、可口可樂等飲料公司也在效仿百事的這種做法，營銷效果面臨同質化競爭的考驗。
“所以，體驗式營銷的推廣時機就變得很關鍵。”蔣志興說。2013年上海恰逢百年不遇的高溫天氣，上海百事除了在外灘專門定制噴霧劑，還專門調配車輛去外灘，保證外灘景點百事飲料供應充足同時維持低價銷售，還推出全冰塊砌造的冰雕自販機“冰臨城下”項目，讓更多人能“體驗”到百事送來的清爽。
但他也意識到，極端的高溫天氣畢竟是“小概率事件”，飲料企業不可能持續地“靠天吃飯”，要在上海地區避免陷入燒錢困境，除了本地化營銷變革創造高銷量，還得盡可能控制日益高漲的渠道成本。
渠道成本“艱難控制”
飲料企業在上海市場的渠道成本究竟有多高？
袁剛打了個比方，即上海飲料市場存在著一種奇特的“囚徒博弈”邏輯，即一家飲料企業很難保證在上海地區銷量、市場份額與利潤同時同步增長。究其原因，一家飲料企業若要提高上海地區的市場份額與銷量，就要花重金吸引營銷人才，不計成本地投入資金擴大廣告傳播面與產品營銷渠道，盈利自然變得遙遙無期。
按照行業慣利，眾多飲料企業給賣場、超市等渠道商的年底銷售返利，約占銷售較高比重，令很多企業不得不縮減市場推廣收入，品牌營銷的實際效果容易出現一點折扣。“僅此一項，有些飲料企業一年多消耗的資金都是千萬級別的”袁剛直言。
蔣興志也承認，要將渠道成本控制在一個合理區間，有時要借助上海本地員工的生意頭腦。
針對上海戶外廣告巨額的投放費用，有些上海員工將各大賣場及重要路段餐飲店的店招及玻璃櫥窗的廣告顯現與年度銷售返利等進行“組合談判”，令百事各類飲品廣告現身上海重要零售門店的戶外及賣場玻璃櫥窗，打造大量“藍街藍店”，以極低成本取得類似戶外廣告的推廣效果。此后，這種策略還被推廣到上海地鐵出口處的櫥窗廣告欄，其中有些廣告投放還是免費的。
但是，這項依托“個人能力”的渠道成本控制措施能持續多久，同樣是未知數。畢竟，考慮到上海作為全國標桿性的飲料市場，眾多飲料企業不惜成本提高上海飲料地區市場份額，曾經低價獲得的某些渠道資源也將開始變得昂貴。
很多飲料業人士估算，2014年飲料企業在上海的渠道成本還將整體持續上漲。
蔣志興對此有著自己的未雨綢繆。在去年底的“把樂帶回家”活動推廣期間，上海百事大量引入自動販售機，帶有一定的營銷渠道前瞻性變革意味。畢竟，日本地區碳酸飲料的40%銷售額，來自渠道成本更低的自動販售機。上海地區的自動販售機銷售占比還不到4%，市場開發前景廣闊。
多位飲料業人士透露，由于上海零售門店房租成本居高不下，個別零售超市、賣場一旦出現經營困境，貨款支付違約出現幾率大增，也是眾多飲料企業不得不考慮的渠道風險。
但是，光靠將渠道成本控制在合理區間，未必能讓飲料企業徹底擺脫上海市場的“燒錢”困境。蔣志興發現，一些額外的成本變動，同樣能吞噬大量利潤。要解決這些經營問題，唯有企業內部管理變革挖掘潛力。
管理變革“突圍”
蔣志興擔任上海百事總經理初期，這家企業正陷入糖價連番上漲而帶來的利潤低谷，但上海百事作為百事飲品覆蓋滬皖及江浙部分地區最重要的灌裝企業，他的職責，就是盡快將這家企業帶回利潤企穩反彈、銷售持續增長的經營軌道。
在多位上海百事員工眼里，蔣志興的企業內部管理變革主要聚焦三大領域，一是削減不合理投入與支出；二是推行“全員創收”的利潤考核制度；三是推廣員工開心指數，用大量激勵制度提升員工主動性和積極性。
其中，近期剛獲年度總經理大獎的一位工程部門經理，光一項技術革新，就為公司節約近200萬的能耗成本。員工積極性的提高，會令工作效率提升約30%，給公司與股東創造更高的利潤。
在袁剛看來，其實每家飲料企業針對上海市場的特殊競爭環境與燒錢格局，都在做不同的管理變革與內部挖掘，而企業能否真正擺脫“燒錢”困境，在于企業能否真正落實本地化營銷、渠道成本控制與管理變革成效。
“以點代面”是禍根
近年來，“終端制勝”幾乎影響著一代營銷人的思維，企業不計成本地在終端投入，但其中的失敗者比比皆是。終端確實在營銷中占據著重要位置，但是不可否認的是，終端畢竟只是營銷的最后一個環節，以點代面孤立地看待終端，僅僅靠做終端，營銷勝利是無法實現的。營銷是一個整體，其中產品的設計、市場推廣、銷售渠道建設、銷售隊伍的組建、終端建設等每一個環節都是必不可少的，尤其是銷售渠道的建設和終端建設的關系：終端建設必須建立在銷售渠道暢通的情況下。還有不可忽視的一點，就是在終端建設和維護的同時，對于銷售渠道的建設和完善仍需不斷進行。
事后Y公司曾進行了總結，經過分析他們清晰地列出了自己在X市推廣果汁飲料產品失敗的原因：
1．媒體的廣告拉力及市場推廣的力度不夠，導致消費者對品牌的認知度不高，消費者只知道Y品牌的椰子汁，但是對于Y品牌的其他果汁飲料還是很陌生，對其產品仍然停留在認知階段。所以盡管終端的投入較大，可是產品流轉不快。
2．Y公司的渠道建設不夠完善，尚不足以支持果汁飲料產品的正常運轉。Y公司雖然擴編了銷售隊伍，引進了先進的銷售管理，但是在銷售渠道上還和原先的椰子汁共用同一個銷售渠道，用原有的經銷商、原有的二三批，然而果汁飲料的銷售渠道遠比單純的椰子汁的銷售渠道要廣泛得多，所以原有的經銷商和二三批在送換貨、終端的有效覆蓋上遠遠跟不上Y公司的節奏，所以終端做得再好，如果售后跟不上，終端就算是存在暫時的積極性，也會被長期的售后服務跟不上所打消。
3．Y公司盡管在終端的投入上手筆較大，但是對于渠道的投入卻幾乎為零，使得經銷商和二三批缺乏積極性。在渠道建設尚不夠完善的情況下，經銷商和二三批都需要一定的投入和支持，用來提高他們的積極性，從而加強對終端的服務，可Y公司在果汁飲料產品的利潤設計上還不如原有的椰子汁產品利潤豐厚，對渠道又沒有什么政策，所以銷售渠道的積極性小了很多，他們認為與其賣不好賣且利潤微薄的果汁飲料，還不如去賣已經非常成熟的、好賣且利潤較好的椰子汁。
所以，一個全新的產品進入一個全新的市場，首先要做的不是全面撒網地去做終端，而是先要建立相應的銷售渠道：
1．尋找當地的總經銷商(總)，由其直接覆蓋重要客戶(比如超級終端)和做二三批的供貨及售后服務。
2．按照區域或者渠道不同設立相應的二三批商，由其為本區域或者本渠道的終端供貨和進行售后服務。
3．疏導由上至下的渠道關系，使銷售渠道保持暢通，同時進行渠道促銷，提高渠道的積極性，使其自發進行終端服務和拉動。
4．進行終端建設，加大投入的力度和廣度，拉動整個銷售渠道連貫性推動。
5．根據終端的運作情況不斷調整和完善銷售渠道，使其更符合終端的需要。
調動渠道，促進終端
Y公司的遭遇是孤立地看待終端運作的典型案例，雖然這個案例已經過去了很長時間，但放眼今天的市場，類似性質的問題仍然屢見不鮮。
很多企業在運作終端過程中出現問題：銷售隊伍龐大，營銷費用增加且難以控制，經銷商積極性受挫，銷量增長不明顯。本來企業營銷的重點往“終端”傾斜，可以大大提高企業產品的覆蓋率、滲透力和市場份額，但是為什么達不到預期的效果呢?一個重要的原因是廠家在運作“終端”時背離經銷商一味單干，經銷商的作用沒有充分發揮，甚至造成了經銷商種種的猜疑。
廠家要做好終端，應該調動所有“買”(渠道成員)的積極性，結合“買”來做“賣”(終端)，做到“買好”促進“賣好”，“賣好”成就“買好”，從而使廠家的市場更穩定，更有競爭力。
如何做到“買好”促進“賣好”呢?關鍵在于廠家要調動經銷商的力量去做終端，引導經銷商重視終端，并愿意堅持不懈地去做終端。
1．用政策引導經銷商去做終端。比如，廠家可以在返利設置上，增加“終端返利”項目，終端運作好壞與經銷商返利掛鉤；廠家可以針對經銷商及其所轄市場制定專項的“終端提升獎勵計劃”，設定標準終端網點指標和市場覆蓋率指標，經銷商根據廠家制定的標準去建設終端網點，達到指定的數量后，經銷商可以向廠家申報驗收。廠家驗收合格后，可以給予經銷商物質和精神的獎勵。
2．在思想上和方法上引導經銷商去做終端。廠家可以對經銷商進行終端專題培訓，講解經銷商為什么要做終端、做終端會給經銷商帶來什么利益和好處、經銷商如何做終端等內容，提高經銷商做終端的意識和技能。
3．廠家代表現場輔導經銷商做終端。廠家可以指定銷售代表或者市場代表與經銷商一道，深入到市場一線做終端，包括開發終端網點，提高鋪貨率和市場覆蓋率；進行終端網點的形象生動化建設，制造產品形象視覺沖擊力；進行售點關鍵人員的培訓，提升售點人員的推銷力等。
如何做到“賣好”成就“買好”呢?關鍵在于隨著產品的品牌知名度和市場份額的提升，廠家要輔導好經銷商保證貨源，規范市場，從而增強經銷商的獲利能力。
1．廠家代表與經銷商一道做好市場預測，提前申報銷售計劃，督促經銷商安排好資金計劃，時刻保證充足的貨源。
2．隨著銷售擴大，廠家代表要防止經銷商與終端網點之間、終端網點與終端網點之間的相互沖貨和殺價，規范與維護市場的秩序。
3．輔導經銷商建立終端網點檔案，同時引導經銷商多下市場，多走訪終端網點，加強與終端網點的溝通與交流。
跳出終端做終端
更進一步看，如果我們深入分析企業在終端運作中遭遇的問題，可以發現，對終端的孤立認識，導致企業在終端運作和管理上陷入了種種誤區：
1．戰略定位不準。不少企業仍視終端推廣為一種短期的、戰術性的“促銷活動”，而沒有認識到終端推廣在整個營銷策略中的重要地位。終端推廣已經成為企業整體營銷戰略的重要組成部分，忽視這一點就會在終端推廣中遭遇“挫折”，因為“思想指導行動，戰略決定結果”。
2．終端推廣“無的放矢”，目的性不明確。很多終端推廣只是為了應付上級檢查，并沒有一個明確的目標，推廣過程混亂無序，當然也不會有任何成效。
3．不計“投入產出比”，盲目投入，疏忽管理，終端推廣的成效沒有監督或考核。許多企業的終端推廣只有“開始”，沒有“檢查和考核成效”的步驟，為了“終端”而“終端”。這種“終端推廣”當然不可能產生良好的收益。
4．將“終端推廣”簡單看成“降價促銷活動”，活動形式單一，內容空泛，成本高昂，整個推廣活動難以吸引更多消費者的眼球，也激發不了經銷商的積極性。
5．孤立看待“終端推廣”，錯誤地認為“終端推廣”就是企業單方面在“終端”這個環節上多下工夫，這種觀念嚴重制約了終端推廣的成效。
終端作為通路的最后一個環節，在企業整個營銷活動中扮演著越來越重要的角色，這是毫無疑問的。但要贏得市場，就必須跳出對終端的認識局限，跳出終端推廣的誤區。具體來說，可以采取下列措施：
1．確立終端推廣在企業整體營銷戰略中的位置，企業自上至下對終端推廣給予高度重視。這個工作包括三部分內容：(1)以制度明確“定義”，保障終端推廣在企業整體營銷戰略中的位置；(2)企業領導(含各區域銷售經理)對終端推廣有正確的看法，并給予相應的支持；(3)專人負責終端推廣工作。現在部分有遠見的企業已經將傳統的“多職多能”營銷模式，轉變為適合當今國情的“專職專能”營銷模式，這值得其他企業借鑒。
2．終端推廣“有的放矢”，綜合考慮投入成本和預期收益，并嚴格監督，力求完成終端推廣的預期目標。這是企業在終端推廣過程中最關鍵的一步，不得有失。為了做好這一步，企業需要：(1)建立完善的、規范的終端推廣制度和程序；(2)仔細預算整個終端推廣訴各項成本，嚴格控制終端投入費用；(3)全面監督終端推廣的整個過程，考核終端推廣的各項收益；(4)以“投入產出比”為核心，加強對終端推廣的財務監督和考核，并將終端推廣的成效與營銷人員的業績、薪水掛鉤。
3．實現專業分工，充分、合理利用商家資源。終端推廣絕不僅僅是企業單方面的行為，還必須獲得商家的支持和贊助，同時，它也為商家創造更大的商業價值。企業必須與商家通力合作，并充分利用商家的各種資源。比如，企業提供終端推廣方案、廣告宣傳、開展促銷活動、提供技術支持，商家則投入車輛、倉庫、人員等其他資源。成功的終端推廣必然離不開商家的大力支持。
4．疏通營銷流程，確保通路暢通。終端只是整個通路中的一個環節，它在市場上的表現還取決于其他環節的影響，譬如財務、售后、倉管、后勤、物流等環節都能直接或間接“決定”企業終端推廣活動的成敗。所以，確保整個通路暢通這個工作非常重要，企業(或企業營銷人員)必須建立一條更為順暢的營銷流程。
5．管理到位，維護好整個市場內的價格體系，確保商家有利可圖。商家經營的唯一目的就是“追逐利益”，所以企業的價格政策至關重要。統一的、合理的價格體系能為商家創造最大的利潤；反之，混亂的、相差甚大的價格政策則會讓所有商家的辛苦白費，企業尤其是各地銷售人員更要確保自己轄區內的價格體系統一、有序、可控。企業如果不能控制好區域內的價格體系，那么終端推廣就會一無所得。
而易定勝就象一只陀螺，一旦轉動起來，就再也停不下來了。
他經常半夜起來，在沒有暖氣的辦公室里哆哆嗦嗦地披衣下床——那是鋼筋突兀的鋼絲床，有時連腰身扎的都是痛的。就是在這樣的條件下，一個寂靜的夜晚，他一邊呵著熱氣，一邊撰寫著春節市場推廣方案。
“鄭州果林食品有限公司春節占倉壓貨行動方案
一、方案目的
1、利用春節有利時機，實施有效壓貨，提升品牌知名度、能見度、知曉率。
2、通過有效占倉，刺激渠道商積極性，促使銷量快速提升。
3、增強全體營銷人員銷售信心，打造向心力、凝聚力、爆發力較強的狼性團隊。
二、操作方案
1、組合套餐
說明：A類產品是高檔產品，包括…B類產品是指中檔產品，包括……C類是指低檔產
品， 包括……
以300件為基準，凡產品比例達到如下標準的，可享受組合套餐政策。
標準一、A類產品：B類產品：C類產品=5：3：2
小套餐：3000件
獎勵金額 1500元
中套餐：6000件
獎勵金額 3600元
大套餐：9000件
獎勵金額 6300元
標準二、A類產品：B類產品：C類產品=4：3：3
小套餐：3000件
獎勵金額 1200元
中套餐：6000件
獎勵金額 3000元
大套餐 9000件
獎勵金額 5400元
標準三、A類產品：B類產品：C類產品=2：3：5
小套餐：3000件
獎勵金額 900 元
中套餐：6000件
獎勵金額 2400元
大套餐：9000件
獎勵金額 4500元
2、組織訂貨
凡12月25日—元月15日，舉行訂貨會的市場，公司給予如下支持：
A、策劃支持：公司全程企劃，制定周密的訂貨方案。
B、人員支持：凡舉行訂貨會的市場，人員全程跟蹤與服務。
C、政策支持：
凡訂貨達到15萬—20萬，給予2%追加支持
凡訂貨達到20萬—30萬，給予3%追加支持
凡訂貨達到30萬以上，給予4%追加支持
3、新產品推介會
A、以大區為單位，舉行新產品推介會，通過邀請客戶參加，集中宣導及訂貨禮品裝蘋果
醋新品，加強節前的廠商溝通與交流。
B、大力貫徹新產品激勵政策，包括通路激勵政策及營銷人員獎勵政策。
C、對參會客戶進行培訓，內容為新產品操作推廣方法，經銷商的轉型與提升等。
D、需場地費、餐費及回程路費費用支持。
4、連環促銷
A、通路拉動
1）、新產品箱內設獎：以消費驅動
2）、通路鋪貨幸運抽獎：促使渠道暢通
B、經銷商激勵
1）、凡1—3月份，累計銷售總額達到50萬，給予1%季度獎勵。
2）、凡元月份銷售量達到20萬的，獎勵省內2日游，但僅限二人名額。
3）、凡元月份銷售量達到30萬以上的，獎勵東南亞三日游。
5、新產品人員激勵政策
……”
這套活動方案，是易定勝醞釀了好久，并且經過他一再仔細地計算，能夠確保公司有充足利潤的條件下，而出臺的一個方案。按照易定勝的設想，如果此方案能夠得到張董的簽批，最起碼可以達到如下效果：
一是能夠改善產品結構，A、B、C分別代表了高、中、低產品，此組合套餐獎勵政策，可以引導和調整渠道商購進中高檔產品的比例，能夠讓公司最大化獲利。
二是借訂貨之機，大力推廣新型盈利產品禮品裝蘋果醋，春節是送禮的最佳時機，借助這款新產品，既是銷量新的增長點，又是經銷商及其下游渠道增大利潤的一個突破口。
三是在寒冬臘月，給在外邊艱苦開發新市場，維護老客戶的營銷人員以動力與勇氣，促使他們能夠堅守崗位，更好地度過這隆冬中最后難捱的時刻。
易定勝的出發點或者說想法是非常好的，他本來天真地以為，剛剛脫離停產不久困境的張董一定會大力支持他，此方案一定能夠得到張董的簽批，但他這次卻想錯了。
“易總啊，這個方案很好，可你想了沒有，如果按照這個方案執行，公司還有什么利潤可賺，你可要為公司著想啊，不要為了一時的銷量提升，而忽視了公司的利潤。”張董表情怪怪地看著易定勝。
易定勝突然感覺眼前的張董一下子陌生起來。
“張董，我仔細算過，即使全部按照這個方案執行，所有的政策都兌現，公司最起碼還會有20%以上的純利潤，這還不夠嗎？”易定勝眼睛盯著張董。
“20%的純利潤夠干什么的，我已經虧損了9個月了啊，易總，虧損9個月了！”張董的嗓門高了起來。
連進來倒水的李春，看到此情此景，也趕緊走了出去。
“張董，我明白你的意思，可你虧損了9個月，也不是因為我啊，我們不是在一直想辦法扭虧嗎，這都是扭虧的舉措啊。”易定勝忽地一下子站起來。
“易總，我請你來，說白了，是讓你幫我擺脫困境，為公司最大化獲利，春節本來就是旺季，不做促銷活動，也能賣的很好，我就想利用這個春節，扭回一年的虧損呢，可你倒好，還想讓我在春節多掏錢，看來職業經理人跟老板永遠不一心啊。”一向和氣的張董，此時的語調竟然是怪怪的。
“張董，現在公司推出禮品裝新產品，利潤率非常高，‘規模攤薄成本，結構創造利潤’，這次活動實施，能夠讓企業量利結合，您想想，一個月銷售100萬和一個月銷售500萬，同等的成本條件下，哪個費用率低呢？降低的費用率，難道不是公司的利潤嗎？”易定勝用手指敲著桌子，一副想不通的表情。
“哦，你說的也許對，可是……”張董一時也不知該怎么對易定勝說了。
“最重要的是，張董，我們此次活動推行的最大目的，是提升營銷人員一向對我們品牌力不強的自卑心理，鼓勵他們堅定信心，在寒冬里，給他們一團激情的火，讓他們能夠看到市場的希望，以及公司給予他們的最大的后盾支持，能夠促使他們跟著果林公司一路寒霜、風雨地走下去，激勵他們一鼓作氣，為明年的全面翻身保持中堅力量……”易定勝滔滔不絕地講著，全然不管張董是不是在聽。
“不管怎么樣，這個方案暫時先放一放吧，你也好好想一想其他的辦法。”張董抓住桌子上的方案，拉開門，徑直走到窗臺下的轎車旁，車子飛快地開走了。
易定勝愣愣地站在辦公室里，一時不知道該怎么辦才好。
“易總，春節快到了，很多客戶問公司有沒有什么促銷措施？”小平頭在市場上打來電話。
“呵呵，我正在想辦法呢，努力做吧。”易定勝苦笑著安慰電話里的小平頭。
“易總，公司再不出臺一些壓貨政策，這些客戶可能就進其他廠家的產品了，個別做白酒的客戶，正準備把做飲料的資金，也抽出來給白酒廠家打款呢，我們該怎么辦？”電話那端的李祥好像很著急。
“盡量安撫客戶，我正在想辦法讓公司開展一些活動呢，加油哦。”易定勝在電話里鼓勵李祥。
“禮品裝的蘋果醋，很有賣點，一些客戶甚至甚至要跟其他產品一些搭配鋪貨，不過，他們在等公司的政策，沒有政策，他們都不樂意打款啊。”李霞也在晚上8點多打來了電話。
“好，先做好新產品的市場預熱工作，公司正在緊鑼密鼓地制定春節前的促銷方案呢，可以先讓客戶拉一些新產品試試。”對著話筒，易定勝依然笑著給李霞鼓勁。
對下屬，絕對不能流露出一絲一毫的頹廢與消極，而應該讓下屬時刻充滿勇氣和力量。易定勝在心里默默地告訴自己。
我該怎么辦呢？跟張董保持冷戰狀態？無人的夜晚，易定勝一遍遍問自己。
也許冷戰下去，會延誤市場時機，可時間是不等人的，在市場上的易定勝甚至感受到了春節前的氣氛，那很多商店門外堆放的大量商品，讓易定勝心急如焚。
他決定給張董打個電話。
“張董您好，我是易定勝，現在邯鄲市場呢，關于上次我呈報的節前壓貨促銷方案，建議您還是好好看一看，這幾天，我已經接到好多業務員和客戶的電話，如果公司不采取行動，說不好真的會影響春節銷售，從這幾天發貨情況來看，并不很理想……”易定勝緩緩地跟張董說著。
“唉，你叫我怎么說呀，你怎么這么不理解我呢？”張董還是那樣的語調，不同的是，語氣稍微有點緩和。
“張董，您再好好考慮一下吧，可以讓財務再核算一下，不過，我要說明的是，我并不是為我的年終工資考核而考慮，也不是為您許諾的轎車而努力，我只想幫助果林公司能夠達到一個新的階段，如果這個目標能夠達到，我也就心滿意足了……”易定勝突然感覺應該把自己的心里話告訴張董，免得他對自己猜疑，而引起更深的誤會。
“好的，我知道了，容我再考慮考慮吧，我最近也很發愁啊，現在連春節采購原材料的款項都不充足，愁人啊。”電話里的張董嘆了一口氣。
“這樣啊，那就更應該舉行這此壓貨訂貨會了，這是一次融資的好機會啊，經銷商把款打過來，公司的資金短缺問題，不就可以解決了嗎，在春節，如果備貨不足，市場斷貨、缺貨，那就只有眼睜睜看著競爭對手掙錢，甚至擠壓我們了，但如果市場一旦失去，以后要想再搶回來，可就非常困難了。”易定勝一下子來了精神。
“讓我再想想，我一會讓財務再好好核算一下你的那個方案，你先忙吧，掛了。”張董掛上了電話。
易定勝在邯鄲的市場開發之行并不順利，為了多開發客戶，作為營銷負責人的易定勝也親自披掛上陣，只為能夠多銷售一些產品，只為能夠挑戰一下自己，證明自己在非常不利的條件下，依然能夠改變頹勢。
易定勝在邯鄲已經整整待了三天了，兩個較大的批發市場，他都已經一家家訪問過了，可除了一家有一點意向之外，其他的都無一例外地拒絕了，為了更好地開發客戶，避免自己的尷尬，易定勝甚至在邯鄲又重新印了一盒名片，在這盒名片上，除了他的名字之外，你已經看不到他的職務，他不想讓客戶通過名片而感覺到果林是一家小公司，不然，怎么連總監都出來開發客戶呢。
易定勝住的小旅館就在批發市場旁邊，四個兩層的木架床擺放在大概僅有八九平米的房間里，就在當晚易定勝回到房間時，他竟然發現，原本能夠住八個人但前一晚上只住他一個人的房間，竟然又多了一個有點禿頂年約四十多歲的男士。
這讓遠離故土和公司的他突然有了伴的感覺。易定勝熱情地介紹著自己，在遞了一張名片后，又給這位陌生的朋友倒了一杯開水。
“我是河北鳳凰臺酒業的業務員，我叫李九斤，媽媽給起的名字，不是很好聽啊，呵呵，來這里是給客戶實施年前壓貨的。”在遞給了易定勝一張名片后，他做自我介紹到。
“見到你很高興，人在旅途，認識就是一種緣分，我也是一家生產飲料公司的業務員，我叫易定勝，以后多向你請教啊。”易定勝高興地介紹著自己。
“你們公司生產的都有什么產品，是想開發客戶嗎？”李九斤傾著身子問易定勝。
“這是我們公司的宣傳頁，我們現在主推的是禮品裝蘋果醋、棗片，還有果汁飲料等，這次來，感覺春節快到了，想開發一個客戶做我們的經銷商，春節時，飲料還是很有市場的……”易定勝介紹著自己此行的目的。
“哦，這樣啊，我給你推薦一個客戶吧，他是我的一個朋友，也是賣白酒的，剛被合作的那家酒廠給拋棄，正愁渠道資源荒廢，春節沒有合適的產品賣，而掙不到錢呢。”李九斤很熱心的說。
“好啊，太感謝了，今晚，我請你吃飯，呵呵。”易定勝高興地從坐著的床沿上站起來。
那晚，易定勝跟李九斤一起去了一家河北菜館，易定勝還點了當地的的面點——龍蒸飯，其實就是肉加面條在籠上蒸而已。而李九斤也跑到客戶處，拿了兩瓶他們廠的白酒，然后，他們就開始慢慢喝上了。
這場酒喝到了將近10點，雖然二人年齡還有一定的差距，但兩人聊起天來，卻有一種相見恨晚的感覺，直到店家人員在旁邊走來走去露出不滿意的神情，易定勝才有點不好意思地結了帳，二人才扶著彼此的肩膀，有點踉踉蹌蹌地回到那散發著一股濕霉味的旅館房間。
旅館里仍然只有他們兩個人，他們都睡在了床板一層，他們聊著市場，聊著老板的精明或者刻薄，聊著做營銷的艱辛，聊著各自的家庭……一直到凌晨1點多，他們才迷迷糊糊地睡去。
第四天，是一個陰的滴水的天氣。凜冽的東北風呼呼地刮著，漫天霧沉沉的，讓人感覺非常的壓抑，易定勝一大早就起床了，他跑到外面，買了兩份早餐，回到旅館，看到李九斤正在床上睜著紅通通的眼睛看著天花板。
“你起這么早啊，真勤奮，我如果象你一半勤奮就好了，呵呵，不過，積習難改啊。”李九斤坐了起來。
“早餐我買來了，起來吃早餐吧。”易定勝把早餐放到了凳子上，旅館很簡陋，連個桌子都沒有。
易定勝和李九斤是八點多走出旅館的，好在李九斤的朋友離批發市場并不遠，因此，在轉了幾個小巷后，很快，他們就找到了那位被人家酒廠炒掉的朋友。
由于是熟人介紹，又被冠上好朋友的稱謂，因此，那家已經沒有主打產品的客戶也沒有過多地難為易定勝，只是提出，自己主要渠道是餐飲酒店，如果果林公司有進店政策支持，他會馬上訂貨打款。但這個政策要求，卻有點超出易定勝的職權，他不敢貿然答應，推脫說要跟公司商量一下再給他答復，然后，就跟李九斤一起出了客戶的門店。
不知何時，外面下起了星星點點的雪花，不多一會，雪越下越大，還沒回到旅館，鵝毛般的大雪就漫天飛舞起來，李九斤去看他的客戶了，望著越下越猛的大雪，易定勝愁腸百結。
他在紛飛的大雪中慢慢走著，思考著，身后留下了一串串或直、或彎的腳印，但旋即又被呼嘯而來的大雪所吹散、掩蓋。
“是易定勝嗎，我是老張啊……你走后，我和張工以及財務大致算了一下，感覺利潤率雖不高，但為了市場，為了公司資金周轉，決定還是按照你的方案做吧，這個你來通知一下各區域經理及業務員吧。”易定勝感覺張董的聲音跟前段時間判若兩人。
“謝謝張董支持，另外，我想跟您溝通一下邯鄲市場新客戶開發的事情，現在遇到了一個難題，一個客戶想要些進入酒店的費用政策，我算了一下，根據客戶的要求，總體費用算起來，在控制范圍之內，沒有超出我們的預算，只不過改變一下政策的使用形式。”易定勝乘機說出了他現在遇到的難題。
“這個沒問題，你看著辦吧，整個銷售都交給你了，這點你就自己衡量吧，只要總體費用別超標就行。”末了，張董不忘叮囑公司的政策“高壓線”。
“好的，有您這句話，我就更有信心了。”易定勝一下子高興起來。
關鍵詞：營銷渠道中間商期望利潤有限理性主動權
營銷渠道是一個制造商的產品流向消費者的渠道，制造商對其管理水平的高低和控制力度的大小，對該產品的市場占有率的提高有至關重要的作用，每一個制造商必須加強這一方面的工作，特別是隨著加入世貿組織后外資企業的貿易權和分銷權的取得，營銷渠道的競爭會更加激烈。
一、在營銷渠道的設計既定的情況下，對營銷渠道的建立與控制
（一）建立營銷渠道
（1）渠道成員的選擇
選擇渠道成員應該有一定的標準：如經營規模、管理水平、經營理念、對新生事物的接受程度、合作精神、對顧客的服務水平、其下游客戶的數量以及發展潛力等。
（2）爭取渠道成員的基本原理：
1）計算期望利潤
良好的中間商是各大制造商爭取的目標，他們一般正經營著某些競爭性品牌的產品。中間商是否經營一種產品主要考慮期望利潤的大小，而期望利潤又由以下因素決定：短期利潤、預期利潤、風險。
短期利潤：主要指經營該產品的毛利，毛利=單位商品的差價×銷量。一般來說，制造商剛開始經營目標市場渠道時，必須要給中間商以高的差價，因為這時的銷量是不確定的。日后，隨著銷量的上升，可以逐漸降低單位商品的差價。
預期利潤：當期的利潤并不是中間商決定是否加入渠道的唯一因素。中間商還要考慮制造商未來的發展狀況，即自己若成為該制造商的渠道成員后的預期利潤的大小。如果中間商認為未來會有大的銷量或高的利潤，即使短期利潤不高，他也可能會考慮加入。
風險：這也是中間商主要考慮的因素之一。利潤高，但風險高，中間商不一定加入。利潤低，但風險低，中間商也有可能加入。
因此，我們可以獲得一個公式：期望利潤=f(短期利潤，預期利潤，風險)，短期利潤、預期利潤與期望利潤正相關，風險與其負相關。
2）影響期望利潤的各因素分析
短期利潤：中間商計算短期利潤時主要考慮差價的大小。差價的大小主要由制造商來制定，但應由如下幾個因素所決定：A、競爭對手的價差：一般不能低于競爭對手的價差。B、可能的銷量：而可能的銷量又要受競爭品的銷量，與競爭產品相比之下的優缺點，包括產品、價格、促銷、分銷，以及中間商所了解的該產品在其他地方的銷量、中間商對銷售該產品的信心等因素的影響。可能的銷量大，其價差可以小。制造商要確定一個合理的差價。
預期利潤：預期利潤是建立在制造商的經營管理水平、其他產品或該產品在其他市場的盈利能力、對中間商的扶持和優惠政策、信譽以及其業務代表的風貌、業務發展前景等基礎之上。當然，預期利潤的大小還與中間商的自身條件有關。
風險：風險要去降低。風險有兩方面的風險：一方面是市場風險，一方面是制造商政策風險和信譽風險。市場風險是指這種產品的盈利如何，是否存在產品向下游客戶或消費者傳遞時的阻塞。制造商的政策風險是指制造商促分銷政策的設計是否有利于減少市場風險，如飲料制造商怎樣處理即期品，如何處理品種不適銷對路問題。若承諾可以調換貨，則無疑降低了客戶的風險。制造商的信譽風險是指制造商對中間商的政策承諾能否兌現。市場風險不是由單個制造商所能決定的，而制造商的信譽風險和政策風險卻是由其自身決定的。
（3）爭取渠道成員的方法
由以上可知，中間商要根據制造商和市場其他方面的信息進行決策，而這些信息又有很多是制造商及其業務代表提供的。根據人的有限理性、信息不充分和不對稱的原理，制造商及其業務代表要通過各種渠道不斷宣傳以上各種有利于中間商加入銷售渠道的各種信息，影響中間商的決策，促使其加入營銷渠道。
（二）對營銷渠道的控制方法和策略：
渠道控制的目標應是：渠道成員的合作與支持，在渠道控制中擁有主動權。其基本手段是：溝通、利潤控制、庫存控制和營銷方案控制、掌握盡可能多的下一級中間商等。
溝通：是指制造商的業務代表或其他成員要經常對中間商特別是對直接供貨的中間商拜訪。很多大制造商的成功的一個經驗就是定期拜訪中間商，其作用之一是加深了私人感情、中間商與制造商的感情，作用之二是使中間商對制造商的政策更為理解，減少對一些問題的分歧，并通過中間商了解市場信息，作用之三是對中間商進行業務指導，作用之四就是增大中間商進入其他制造商銷售渠道的壁壘。中國是一個受儒教影響很深的國家，普通人對人情看得較重，制造商與中間商保持良好的關系、業務代表與中間商的良好的私人關系，有助于在業務方面的合作與支持。但是業務代表又不可能與中間商保持太密切的關系，否則要損害制造商的計劃執行與利益，這也是應該注意的。而我國的中間商大都由個體戶發展而來，自身文化素質不高，管理水平比較落后。隨著市場競爭的激烈，他們迫切需要提高自己的文化和管理水平，大制造商有這一方面的優勢，可讓業務代表不斷對其進行輔導，運用專家力量增強對其影響力和控制力。
利潤控制：利潤取決于銷量和差價，并且與這兩項正相關。若該中間商加入該銷售渠道時，當時既沒有社會平均利潤率又沒有高的預期利潤，那么它就會有怨言，長期下去有可能會選擇退出渠道。因此最重要的應是想辦法擴大其銷量。而銷量小的原因有可能是中間商重視程度不夠即營銷資源投向別的產品，還有可能是經營不得法，還有可能就是沒有信心。對此一般有兩類辦法，一類是制造商幫助其分銷產品，如制造商可以幫助其發展下游客戶，另一類就是動員中間商的銷售積極性和提高其銷售能力，如制造商可以幫助其制定分銷方案等等。
庫存控制和促銷方案控制：一個中間商一般經營很多品牌的產品，其把資金投入某制造商產品的水平，反映了其對該制造商的重視程度和積極性程度。而反映資金投入大小的一個重要指標就是庫存的大小，增大其庫存，就會促使其把更多的資源投入本制造商的產品，而這樣做的結果一方面促使其擴大銷售量，另一方面增大其退出該營銷渠道或加入競爭廠商的營銷渠道的壁壘。而庫存的多少又與促銷方案、銷售季節、中間商的庫存成本等因素有關。促銷方案力度大、市場銷售旺季、中間商的庫存成本低都會促使其擴大庫存，而其中促銷方案力度的大小是主要的。促銷方案力度大，中間商銷售積極性高，就會使商品周轉較快，在新的促銷方案的作用下，又會使其更加增大其庫存，這樣周而復始，就會使該中間商的庫存越來越大。當然，如果處于市場淡季，應盡量減少中間商的庫存，因為這時商品周轉慢，庫存成本很高，不利于發展制造商與中間商的關系。但是如果制造商為中間商較大的庫存進行一定的補償，這時增大其庫存又是可行的。如雀巢制造商在入冬之前，就把大量的庫存轉向經銷商，但是這個時候的進貨價格特別低，另外還給予其他方面的優惠。總之，對庫存的適當控制，也就在一定程度上控制了中間商，但是要以盡量不損害中間商利益為前提。
掌握盡量多的下游中間商甚至于零售商：目前中國的法律不健全，通過合同契約根本無法約束中間商，因此制造商若想爭取主動，必須掌握愈來愈多的下游中間商，以及未來的可替代該中間商的其他多個中間商，這樣當遇到特殊情況時可以對其更換，而不會受其制約。因為渠道越長，可控性越差，如大的中間商對制造商的一些促銷資源發放不到位，政策執行時有折扣等，且向制造商索要的代價越高，同時有可能改旗易幟，加入競爭對手的渠道。如果掌握下游中間商，若該中間商對制造商的合作與支持達不到要求，由于下游中間商都是該中間商的客戶，是該中間商的利潤之源，同時制造商又掌握了其他的可替代的中間商，那么從中選擇一個可替代的中間商就很容易。因此，一方面掌握下游中間商，另一方面掌握可替代的其他中間商，就會在渠道管理和控制上占有主動地位。而掌握下游中間商的方法主要靠該中間商的市場開發，當然制造商也可以去自主開發，而對可替代的中間商當然要靠制造商的開發。
當然，對渠道成員進行控制的方法還有很多，其中有一種就是對中間商的負激勵，如果中間商達不到對制造商的合作與支持要求，制造商可提出如中止合作、延遲發貨、減少折扣等，但本人認為這些手段一般不能使用，因為其負作用極大，甚至于使日后的合作破裂，根本達不到制造商的要求。
去年5月，“王老吉”商標案的塵埃落定并未讓加多寶與廣藥的紛爭結束，反而使得兩方此后在廣告投放、法律訴訟、渠道鋪貨、統計數據等各個領域的爭斗更加激烈。2012年年底，廣藥集團訴訟加多寶公司虛假宣傳一案在廣州市中院展開庭審聽證會。廣藥要求法院對加多寶實施“訴中禁令”程序，由此可讓加多寶立即停止使用“全國銷量領先的紅罐涼茶改名加多寶”等廣告語。一旦加多寶敗訴，意味著其絕大部分的戶外廣告及其電視廣告都將面臨停放風險。
與此同時，已經有分析師指出，王老吉、加多寶的第一輪過招，加多寶領先，兩者的第二輪競爭還需觀察飲料銷售淡季（2012年11月至2013年4月）在餐飲渠道的競爭。
巨資廣告 背水一戰
在王老吉的官網上，記者看到網站上有多條新聞直指加多寶：《駁斥加多寶律師的強盜邏輯》、《加多寶在中國無法無天》。在廣藥集團一條內部新聞里則寫著：“在拓展餐飲等渠道市場時，要不計費用簽訂排他協議，把競品拒于門外。”
對于日益做大的涼茶市場的強烈利益訴求，廣藥依靠強大的行政力量爭回了王老吉品牌權，并試圖進一步爭奪“紅罐黃字的包裝權”。加多寶盡管讓出了“王老吉”品牌，但在涼茶市場仍是老大。在國家統計局中國行業企業信息中心的《2012年我國飲料行業1～3季度運行狀況分析報告》中顯示，全國前三季度飲料行業的調研數據里，涼茶市場加多寶占比73.0%，王老吉8.9%。
加多寶以數倍于王老吉的廣告投入背水一戰。2012年5月商標仲裁案之后，加多寶迅速冠名多檔電視節目，包括6000萬元冠名《中國好聲音》、獨家冠名2013年湖南衛視跨年演唱會等，近期更是豪擲2億元獨家冠名了《中國好聲音》第二季。
廣藥盡管拿到“王老吉”商標，但囿于產能有限，渠道弱勢，在2012年里并未有太多強勢表現。這家不擅長經營消費品的大型藥企，在加多寶的攻勢下也加大了營銷力度，包括冠名央視2013年開年新節目《開門大吉》在內，廣藥宣稱在2013年將投入20億元，全面展開整合營銷戰略。
不過，2011年廣州醫藥全年總利潤不過3.35億元，廣告投入的20億元幾乎是全年利潤的6倍，如果營業收入無法相應增長，這一舉措必然大幅吞食廣藥利潤。
申銀萬國證券報告指出，王老吉、加多寶的第一輪過招加多寶領先，兩者的第二輪競爭還需觀察飲料銷售淡季（2012年11月至2013年4月）在餐飲渠道的競爭。
摩根士丹利則了報告，預測廣藥紅罐王老吉的銷售渠道需要更長時間才能建立，且營銷費用高企，因而下調了該業務的營運利潤率，預計2013年或能收支平衡，至2014年實現盈利。
廣藥整合 整體上市
收回王老吉，只是廣藥系整合的關鍵一步。
自從2012年3月公布了重組預案后，廣藥一直在謀求整體上市。2012年11月，廣州藥業吸并白云山重組方案獲中國證監會批準，被業界喻為“醫藥航母”的新廣藥呼之欲出。
在廣藥的規劃中，整體上市后，集團將在新上市公司平臺形成中藥、化學藥、生物藥、大健康、醫藥物流、綜合六大生物板塊。同時，廣藥將通過集中采購增強溢價能力，通過集約生產降低生產成本，通過整體研發提升競爭實力，通過集合營銷降低廣告費用，通過協同管理提高運營效率，最終發揮資產協同效應。
不過外界一直有聲音質疑廣藥集團繁冗的管理架構或難以擔當重組重任。
廣藥集團總經理李楚源則給出了清晰的整合時間表：1～2年內，進行采購、品牌整合，整合采購渠道，構建三大歸口平臺，整合品牌資源及營銷策略；2～3年內，整合分銷網絡及零售終端；3～5年內，基于廣藥工業園建立統一專業化生產基地，并構建多級倉儲、配送網絡。
關鍵詞：市場調研；打破陳規；消費心理；改變定位
時下，無論是大都市還是二三線城市，提到屈臣氏，必然能在中青年人群中得到熱烈回應。這個占據亞洲和歐洲36個市場、1800多個城市，共擁有19個零售品牌、7800多家香水及化妝品零售商店的集團，不但早已在中國大陸深入人心，而且也已發展成為全球最大的保健及美容產品零售商。然而，讓我們難以想象的是，如今規模宏大的屈臣氏集團竟然是由一家“廣東大藥房”發展而來的。
從當年的一家普通“大藥房”到擁有多個著名品牌和零售連鎖店，從廣州沙面的第一家店到享有全球連鎖的銷售規模，在將近兩個世紀的發展過程中，屈臣氏集團究竟是如何一步步擴大經營規模，成功入駐大陸市場，并且一躍坐上全球保健及美容零售商的頭把交椅的呢？主要原因在于它對幾種定位的大膽改變。
一、著力市場調研，改變目標市場定位
選擇目標市場，明確產品適用人群，是企業在營銷活動中的一項重要策略。屈臣氏在1989年到1997年這近十年的時間里，業績并不盡如人意，這使屈臣氏意識到，在同質化競爭日益激烈的零售行業，鎖定目標市場至關重要。通過對市場的敏銳觀察和細致分析，屈臣氏發現幾條重要信息：
1.逛街購物是亞洲女性的一大樂事，她們愿意花時間去尋覓更便宜更好的商品，這與西方國家的消費習慣迥異。據統計，中國大陸女性購物時在每個店里逗留的平均時間約20分鐘，而歐洲女性僅5分鐘左右。
2.這類女性消費者比較注重個性特色，追求時尚，喜歡用最好的產品，具有挑戰精神，尋求新奇體驗，且擁有 較強的消費能力。
3.這個年齡段的女性因學業、工作、家務等繁忙的原因恰恰沒有太多的時間去大賣場或大超市購物，她們又比較喜歡舒適的購物環境。
因此，屈臣氏集團跳出傳統桎梏，將目標市場鎖定在18歲——35歲，月收入在2500元人民幣以上有一定消費能力，追求生活質量的時尚女性。這一目標定位的改變，看似把其他年齡段的女性以及全體男性排除在定位之外，然而事實上，在廣東、上海等不少城市，即使不是周末，屈臣氏門店內也擠滿了前來“淘寶”的年輕時尚女性。
二、勇于打破陳規，改變經營商品定位
1.由醫藥保健品商店拓展演變為個人護理用品商店
屈臣氏提出了“個人護理用品商店”這一新概念，經營商品大大突破醫藥保健的范圍。其經營商品按品牌分為兩大類型：
(1)進口品牌。這些商品來自日本、韓國、美國、西班牙等20多個國家，共有25000多個品種，從用途來看，主要分為三大類：以化妝品為主的個人護理用品，占65%；以藥品為主的健康品，占18%；余下份額則是以糖果飲料為主的食品。
(2)自有品牌。自有品牌也分為兩大部分，第一部分是屈臣氏食品飲料公司生產的產品，包括已經有一百多年歷史的家喻戶曉的屈臣氏蒸餾水、果汁先生、新奇士、沙士、碧泉等；第二部分是委托合作生產廠家生產的商品，有護膚品、日用品還有保健品，如面膜、潤膚乳、面部噴霧、沐浴露、洗發水、紙巾、燕窩、衛生巾、安全套、化妝工具、護齒工具等等。
2.由專售年輕女性用品拓展增設男性護理用品專柜
既然屈臣氏將目標市場完全定位于年輕女性，又為什么要銷售男性產品？其實，這也正是屈臣氏的高明之處。經研究表明，中國社會購買力70%以上掌握在女性手中，由于在家庭中擔任女兒妻子母親主婦等多重角色，使她們不僅要為自己購買所需商品，同時還得為孩子、丈夫、老人選購商品。因此，屈臣氏所提供的男性護理產品、健康品、糖果類零食也同樣是為了滿足女性消費者的采購需求。
三、透視消費心理，改變營銷戰略定位
藥店的傳統銷售方式是消極的、被動的，甚至根本談不上什么營銷策略，而屈臣氏的營銷手段卻能由此而達到爐火純青的境界，從而讓消費者、同行乃至專家領略到什么是高水平的營銷功夫，其原因何在？是因為屈臣氏對目標消費群體消費心理洞若觀火，并以年輕女性消費者的消費心理為基點來制定營銷方案。
1.推出各類促銷活動。鑒于女性在消費過程中易受氛圍影響，容易被一些特價、贈品等活動打動，屈臣氏便接二連三地采取“積分換購”“買幾送幾”“禮品贈送”等促銷措施，以激發消費者的消費熱情。
屈臣氏促銷行為案例：
假設，一支成本為3元的牙膏，初上市定價為10元，進貨2000支，成本為3*2000=6000元。由于新產品剛推出可能只引起少數人的注意，而大部分消費者可能認為性價比不高，難以被吸引。但實際上，屈臣氏還是能夠通過促銷手段賺上一小筆：開始賣出200支，銷售額10*200=2000元；經過大約一個月的前期銷售周期，屈臣氏推出“原價10元，驚爆價7.5元”的第一輪促銷活動，還贈送一小支旅游裝（設其成本1.5元且不盈利，僅作宣傳）。經過15天的周期大約銷售800支，銷售額為7.5*800-1.5*800=4800元。再經過一周的空倉期，貨架上貼著“暫時缺貨”，第二輪促銷活動為“10元+1元=2支”，“您只需要加1元，即可換購指定商品”，又銷售得了11*（1000/2）=5500元。經過三次銷售，銷售總額為2000+4800+5500=12300元，扣除成本后盈利12300-6000=6300元。
屈臣氏正是通過接連不斷的類似于此的促銷形式，從平價、低價產品中獲取了大量利潤。
2.推行“保證低價”策略。女性對價格的敏感度高于男性，她們一般都很難抵御低價的誘惑，一方面因為女性的“節約天性”，另一方面因為她們是家庭開支的主要決策和操作者，考慮到家庭支出，她們習慣于精打細算和討價還價，這樣才更能滿足她們“占便宜”的心理。因此，近年來屈臣氏在大陸推行“保證低價”策略，以吸引相當一部分對價格敏感的顧客，也為全體顧客提供了性價比更高的商品。
3.運用社會營銷方案。除了傳統促銷戰略之外，屈臣氏從提升企業形象入手，支出社會營銷方案的高招，借此吸引消費者。2002年，屈臣氏個人護理店與香港癌癥基金會發動“粉紅革命”，向市民傳達預防乳癌的咨訊，并籌募善款用于乳癌的研究。在2003年11月20日至12月26日期間，消費者凡購買產品，屈臣氏個人護理商店攜產品供應商及顧客在享受圣誕歡樂的同時，均會為失學女童捐出一定的教育資金，從一支筆，一本書，一個月的學費到一所學校，通過開展愛心購物行動，集捐款項達235800元，令500名失學女童重返校園。這些活動充分體現了屈臣氏的社會責任感，取得了巨大的社會反響，當年商店的營業額獲得了80%的增長，同時更為企業樹立了良好的社會形象。
從挑選目標市場，到針對主流消費者調整產品構架，并從消費者心理出發制定營銷戰略，屈臣氏集團正是沿著這樣的發展道路，憑借近兩個世紀的經驗積累，穩中求進，又不乏創新和挑戰，才得以從當今競爭激烈的零售業中脫穎而出。
參考文獻：
[1]《屈臣氏：自有品牌是怎樣煉成的》（《營銷界?化妝品觀察》2011年第6期，作者沈佩）.
