時間：2022-12-30 10:12:37
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇員工個人發展計劃，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
H公司績效管理流程
隨著中國在國際舞臺上政治地位和經濟水平的不斷提高，各大跨國公司對于中國市場的關注和投入也逐步加大，同時，國內的民營，股份公司也在迅速崛起，目前在中國的銷售總體呈快速上升的趨勢。為了在競爭中取得優勢，各家公司都注重建立高績效的文化，在提高公司整體績效和競爭力的同時培養和選拔優秀的人才。這些都需要良好的績效管理體系來支持。在此，向大家介紹一下H公司的績效管理體系。
H公司的績效管理過程分為以下幾個階段：
1．第一階段：目標設定。公司的目標設定會遵循平衡記分卡原則和SMART原則。平衡記分卡是以戰略為中心的管理理念。20世紀80～90年代，很多公司認識到僅僅使用財務數字進行管理的局限性，繼而發展起來的管理模式。平衡記分卡從四個不同的視角，提供了一種考察價值創造的戰略方法：
財務收益，制定能夠達致財務目標(運作開支、收入、資本開支)的目標：顧客滿意度，制定目標提高職能，部門所服務的外來及(或)內部顧客的滿意程度；運作改善，制定目標持續改善現時職能部門的運作，令公司能夠更好、更便宜和更快地經營業務(例如改善生產程序、生產力，效率，成效、架構、周期時間、質量、成本和物資管理)：創新、學習，制定目標持續改善現有職能、部門的創新和改進能力(如技術開發、引進新產品、服務、科研和開發，維持一個創新、學習的環境)。
根據平衡記分卡原則，在目標設定中遵循從上至下的程序和原則：公司使命、核心價值觀公司長期戰略規劃公司年度經營計劃部門年度經營計劃個人年度績效目標和發展計劃。
在目標的設定中，一般采用SMART原則：
S－具體的 有效的目標應該清楚地描述該做什么，用動詞開頭。
M－可衡量的：目標應易于跟蹤與測量，有衡量指標(KPI)如數量、質量、成本等。
A－達成共識的：目標設定應既能支持整個部門的戰略與計劃，也符合員工的工作。
R－可實現的：描述員工的發展計劃；經理與下屬需要就具體的績效標準和目標及達成目標的方式取得一致意見，這對取得高績效非常有幫助。
當目標要求員工把自己從感覺的舒適區伸展出去時，目標就非常有效。但是，如果被拉得太遠，員工又會放棄承諾。有效的目標必須在挑戰性和易于完成之間求得平衡。
T－有時間限制的：有效的目標應該有時間界限，規定工作任務中每一步應該完成的日期。
2．第二階段：績效溝通。績效溝通是績效管理過程中非常重要的一個環節，績效溝通一定是面對面的雙向溝通。對于每位員工來說，績效溝通是一個學習進步的途徑應該是持續的過程。溝通的目的是了解別人(經理、同事，下屬及客戶等)對自己的工作表現的反饋，從中發現可能的偏差或問題，進行糾正或改進。對于經理來說，通過績效評估可以了解下屬的工作情況以及特點，從而進行個性化的管理和激勵。這一部分對于經理及反饋者的反饋技巧顯得尤為重要。因此H公司在新員工入職時分別針對員工和經理進行為期一天的績效管理培訓，并含有角色扮演和實際操作項目。
3．第三階段：績效評估。是對員工一個階段或全年工作和能力表現的情況，包括業務目標及能力目標等做總體認可和評判，并將評估結果與公司的獎勵制度相聯系的過程。所以績效評估要本著公平、公正的原則。一般在評估面談時，也要為員工的下一階段工作設定目標，所以，公司要求經理和員工都要做好績效評估面談的充分準備。同時，公司要求在績效評估之前員工必須要先進行自我評估，然后再與經理進行面對面的雙向溝通。
績效評估的結果分為五個級別，對每個級別都有詳細的定義。一般情況下每個級別在總體的分布是：
極其優異達到主要績效及發展目標，而且遠超出工作要求。持續超越工作要求，展示最高水準的績效，而且與其他人相比對組織有杰出的貢獻。
超出期望值達到主要績效及發展目標，而且經常超出工作要求。經常展現出跨不同工作領域的高水準績效，而且與其他人相比經常能夠超出工作要求。
達到期望值達到主要績效及發展目標，有時能夠超出工作要求。與其他人相比能夠表現穩定的績效。
未達期望值能夠達成部分的績效及發展目標。與其他人相比，并未能展現持續性的績效，而且無法完全符合工作要求。需密切監督與幫助。亟待改善。
不滿意無法達成所有或大部分的績效及發展目標，或是與其他人相比，無法達成一項或多項的關鍵工作要求。需密切監督與幫助，需立即體現出實質性的改進。
不同公司會采用不一樣的計分標準，有的會是1～5分，有的可能會根據英文含義從U～EX。一般來說，每位員工的績效得分將和年度獎金分配，年度工資調整以及在公司的晉升相關。
4．第四階段：績效發展。績效發展包括個人發展計劃(職業生涯規劃)和績效改進計劃。個人發展計劃是分析個人的優勢及需求，將個人發展目標與公司的需求及長期業務目標結合起來，制訂出提升能力的職業生涯計劃；績效改進計劃注重所設目標的完成情況，分析達標或未達標的原因，制訂改進及跟蹤計劃。一般來說公司員工的個人發展計劃是根據公司的能力模型制定的。每個公司針對不同的職位都有不同的能力項目和程度需求，能力模型為員工提供了詳細的能力要求和評估標準，同時，培訓部門也會根據各種能力的不同水平制定相應的培訓課程，包括管理課程和專業課程。
績效評估中需要注意解決的問題
一般有一定規模的公司會有銷售部門和非銷售部門(即支持部門，如財務部、人力資源部、行政部門等)，銷售部門的評估周期為季度評估和年度評估，非銷售部門的評估周期為年度中期回顧和年終評估。試用期員工在試用期將要結束時會有試用期評估。H公司的績效評估遵循下圖所示時間流程。
平衡記分卡和良好的績效管理流程可以把公司和個人的業務目標和發展目標很好地結合起來，讓每一位員工清晰了解公司的整體發展目標，從各個方面清晰、全面地分解自己的年度業務目標和個人發展目標。但在執行過程中也有一些問題。
有些直線經理不重視年初的目標設定，沒有遵循SMART原則，到評估時沒有客觀和可衡量的依據，評估結果不能讓員工信服。
有些直線經理沒有及時進行績效回顧和追蹤，員工不能及時得到自己的工作反饋，干得好的得不到即時的激勵，干得不好的也不知道自己做得不好，等最后公司和自己結束勞動合同時不能接受，非常委屈。
在年終績效評估時，有些經理不能客觀公正地對每位員工的績效進行評估，有時是基于情面，有時是有小集團情況，所以結果不能呈正常的正態分布。
對于銷售人員來說，銷售指標達成占的百分比過高，不能鼓勵銷售人員的全面發展以及長遠發展；對于非銷售人員，目標設定還不夠清晰和數據化，加大了評估的難度。
在個人發展計劃部分，許多員工多認為員工的發展應該是公司和上級的事情，自己沒有根據個人的能力、興趣和發展方向做認真詳細的計劃，包括培訓需求和資源支持。其實個人發展的負責人一定是自己，經理和公司只是顧問和資源提供者。
對績效管理的建設
EAP 雇員支援計劃
這些問題令人想起上個世紀7 0 年代,美國雇員中酗酒和藥物濫用問題泛濫,并造成了企業員工生產效率不斷降低,為此美國相關機構啟動了雇員支援計劃(Empl oyee Assistance Program,簡稱EAP)來幫助企業。而EAP 的引入在解決這些
問題上取得顯著的效果,大大提高了企業的生產效益。
近2 0 年來,EAP 已經從最初針對酗酒等問題發展為多維度、全面深入的企業管理手段,與企業人力資源管理的關系越來越密切,為企業創造更大的效益。依據美國健康和人文服務部(Department of Health and Human Services)在1995 年的資料,對E A P 每投資一美元,將有5至7 美元的回報;1 9 9 4 年Ma r s h &Mc Lennon 公司對50 家企業做過調查,在引進EAP 之后,員工的缺勤率降低了2 1 %,工作的事故率降低了17%,而生產率提高了14%;根據1990 年McDonnell Douglas 對經濟增長的研究報告,實施E A P 項目四年來共節約成本5 1 0 萬美元;據報道Motorol a 日本公司在引進EAP 之后,2002 年的病假率降低了40%。
EDS 雇員發展服務
類似于E A P 的雇員發展服務(Employee Development Service,簡稱EDS)是一項通過與企業雇主合作去協助和促進雇員能力發展的服務,它是由企業為員工設置的一套系統的、長期的福利與支持項目,通過專業人員對企業的診斷、建議和對員工及其直屬親人提供的專業指導、培訓和咨詢,幫助解決員工及其家庭成員的各種心理和行為問題,提高員工在組織中的工作績效以及改善組織氣氛和管理。
1997 年EDS 從香港引入大陸,北京好牧者顧問有限公司是一家專業從事雇員發展服務的機構,在廣州、上海等各大城市都有相應的連鎖服務機構。據好牧者顧問公司的業務經理葉平先生介紹,EDS 服務項目包括以下四大類:專業個人咨詢及輔導;危難事件心理解說;員工全面發展計劃;員工轉職及內部轉職支援服務。
專業個人咨詢及輔導(PPCC)
專業個人咨詢及輔導協助雇員解決由個人、婚姻、家庭或工作各方面所引起的問題。藉舒緩由這些源頭而引起的壓力,雇員得以重獲高質量的工作表現。服務范圍包括:工作壓力;職業發展;退休所面對的挑戰;人際關系;情緒管理;家庭及婚姻關系;子女升學及管教;精神健康;酗酒及吸毒等。所有輔導與咨詢內容絕對保密。
危機事件支持服務(CIMS)
突發事件在每一個行業也會發生,例如:火警、工業意外、交通意外等,由于經歷過突發事件的人的身心狀態往往比一般人差,此項服務的目的是減低突發事件給員工帶來的負面影響,并協助員工重拾正常的身心狀態,重新投入工作。服務包括:輔導熱線;應對突發事件的教育性;心理解說;針對個別需要進行服務跟進等。
員工全面發展計劃
員工全面發展計劃針對員工的整體發展,全面關注個人、家庭和工作三大層面,使他們在處理自己或工作上的問題時,都有更大的主動權及信心。這項計劃的范疇有:個人發展;在職技能訓練;管理訓練;健康教育課程;互動式的解說;團隊建立――歷奇活動等。
關鍵詞 民營企業 職業適應期 員工流失 大學生 就業指導
中圖分類號：F249.2 文獻標識碼：A 文章編號：1002-7661（2013）02-0001-03
一、引言
近年來中國民營企業快速發展，中國市場經濟的進程不斷加快。有關部門調查結果表明：近兩年，民營企業對人才需求旺盛，已經成為解決我國就業問題的主要渠道之一。2012屆全國高校畢業生人數約為680萬，再創歷史新高，大學生新增就業群體中有70％以上流入民營企業。但是近年來職業適應期員工流失現象成為民企“最傷腦筋的事”。所謂職業適應，是指從業者進入職業角色、履行職業角色義務、享受職業角色權利、遵守職業角色規范的發展過程。畢業生從大學校園到職場，都要度過一段長短不一的職業適應期。筆者主要選取上海部分民營企業職業適應期（入職1-3年）員工展開調研。
二、調查與分析
筆者分別就職業適應期員工流失現象對民企青年、民營企業、在校大學生等三方面展開調研走訪，分析如下：
（一）職業適應期員工對工作狀況的評價
1.員工對崗位是否認可取決于個人發展前景
在對目前工作認可度方面，38.4%的被訪青年表示“不考慮離開目前工作崗位”，10.9%表示“正在考慮中”，50.7%選擇“看發展狀況而定”（表1）。
表1 被訪青年是否考慮一年內跳槽（%）
由此看來，超過半數被訪員工認為個人發展前景決定其對崗位的認可度，正如筆者在走訪中了解到的：某知名物流公司近年來鮮有人員流出，主要在于其為員工規劃了完備的個人晉升路線。隨著現代管理的深入，員工早期職業生涯管理對企業的經營發展起著極其重要的作用。但是目前職業生涯規劃需要投入大量資源，一般企業實施起來有困難。這樣，職業生涯管理在企業中未能得到有效的建立和實施，員工沒有目標、沒有激情地工作，易產生人才流失現象。
2.員工期待薪資更有競爭性
筆者以如需更換新的工作崗位你考慮的個人發展要素為題，請企業青年進行排序，1為最關注，依次類推。對每項因素分值求和，總分越低，表示該因素越重要（表2）。
表2 被訪青年關注的個人發展要素
調查結果顯示，企業青年最關注的發展要素是“個人發展前景”和“薪水”。其中，職業適應期員工對于“個人發展前景”這一要素的關注與我們對工作認可度的調研結果：工作是否留得住青年，關鍵在于企業青年的個人發展前景相互印證。
在薪資收支方面，有數據顯示青年消費支出前四位由高到低排序依次是住房（還貸、租房等）、飲食、服裝、日常出行，這些都屬于生存性資料消費，用于娛樂性消費支出較少。滬上生活成本偏高，用于發展性和享受性方面的消費就比較低。這與凱恩斯的絕對收入假設消費理論相互印證，認為消費是由收入唯一決定的，是收入的線性函數。而民營企業的薪酬標準，在設定之后往往一成不變，就算是勞動法律強制要求，也只是在薪酬結構中變動，沒有隨著社會生活消費水平的提高而提高，因此會造成薪資水平缺乏競爭性。
3.員工自身就業期望太高
“畢業時匆匆忙忙找工作，工作了才發現不適合。”一位受訪員工告訴筆者，“后來再看到以前的同窗都找到了不錯的工作，心想我也不比他們差，就有了跳槽的念頭”。社會知覺的現實錯位、鰷魚效應的負激勵等，使職業適應期員工制定離職的管理對策。
（二）企業對人力資源相關狀況的評價
1.企業人力資源管理面臨的挑戰
筆者就資源匱乏難招人、培訓管理制度有待加強、企業文化打造難、企業人才流失大等四個方面請企業人力資源相關負責人進行排序。企業人力資源負責人都不約而同選擇“人才流失大”為企業人力資源管理面臨的最大挑戰。走訪中，筆者了解到上海民企人才流動率整體較高，每年約為50%左右。
2.企業管理層對人才流動主要原因的評價
筆者就人才爭奪激烈、流動性頻繁這一現象對企業管理層人員進行訪談。歸結出以下三個方面影響因素：
（1）社會環境。企業家坦言政府現在管招商多于扶持，民企中規模企業較少，融資難導致發展后勁不足，成為了民企招收人才的短板。例如某公司去年還是區域100強納稅大戶，而實際的情況是企業資金鏈已經快斷了，卻沒有相關部門關心與幫助。
（2）企業環境。現階段處于創業期、成長期的民企占較大比重，對于這類企業，成本是否有下降空間就成為至關重要的問題，縮減成本也會往往涉及員工待遇等問題。
（3）就業心理。部分高校畢業生沒有做好長期在民營企業就業心理上的準備，他們一有機會就會流動到其它單位去。
（三）在校生就業期望方面
1.好的社會實踐平臺使畢業生更有就業競爭力
畢業生在求職過程中主要因缺乏實踐技巧及經驗、就業人數太多等因素影響。走訪中，在校學生普遍認為社會實習實踐經驗能使自身在求職舞臺上更有競爭力，而許多用人單位都希望招聘來的新人能夠直接上崗，無須再經過專門的職業培訓，這要求學生在就業之前就要有一定的社會實習經驗。
2.個人價值觀存在偏差
滬上民企青年員工大部分來自于各高等院校，高校學子接觸社會機會少，制定的職業標準也過于功利化、等級化。在筆者與高校學生的訪談中，一些學生坦言喜歡穩定、福利保障好的單位，而不愿意選擇民營企業。畢業生愿意去什么單位從表面上看本無可厚非，但是在現階段就業環境下，所有畢業生都去政府機關、科教文衛事業等單位就業，顯然是不切實際的。
三、結論與建議
針對調研的相關情況，下文就結論和建議展開討論，以期為民營企業和青年員工的共同發展提供相關參考。
（一）政府方面
1.建設社會化公共服務平臺
充分發揮政府主導作用，為民營企業提供信息、科技、法律、產業指導等多方面的支持，特別是對吸收高校畢業生較多的民企，政府可在投融資、稅收、畢業生落戶等方面為其創造一個相對寬松的政策環境。
2.完善大學生就業見習基地服務體系
完善大學生就業見習基地建設是提高大學生搜尋準確性、提高就業能力的有效途徑。建議政府有關部門聯合行動，大力推動大學生就業見習基地相關的服務體系建設，進一步落實各項就業實習扶持政策，為民企擴大就業創造有利條件。
（二）企業方面
1.實施科學有效的薪酬管理，切實制定并加強雇主品牌戰略
一方面，企業可將薪酬與員工的績效考評、所在崗位相結合，提高技能工資和績效工資在整個薪酬結構中占據的比重。另一方面，民企應在制度創新、管理創新等內容中做出積極響應，通過人力資源市場定位，在目標群體中建立獨特的雇主形象。
2.按照現代企業制度要求，制定員工個人發展計劃
樹立以人為本的理念，加強員工的崗位培訓和職業繼續教育。企業可采用的做法是PDP（Personal Development Plan），即個人發展計劃——青年員工及其上屬定期就員工能力提升進行探討，制定個人發展計劃，確定下一步的發展目標及需要提升的能力。PDP的實施可在促進員工職業發展的同時也使企業能吸引人、留住人、培養人。
（三）學生員工方面
1.擺正心態，適時轉變就業觀念
面對當前嚴峻的就業形勢，剛剛走出校園的畢業生有必要冷靜下來，對自己、對現實有清醒的認識和理性的分析。要相信無論在哪里工作，是金子總會閃光，要勇于接受挑戰，找尋真正適合自己的崗位，接受磨煉，最終脫穎而出。
2.重視職業生涯規劃和職前實習
擁有良好的職業規劃，可以提高在校生職業規劃技能和職業決策能力，減少自身就業的盲目性。所以高校學生應在學校學習時，應積極參加校內外各類實習實踐，充分了解自己，制定一套適合自身的生涯規劃，并在遇到職業生涯適應不良時，客觀地分析自身條件與職業的匹配度，科學有效地做出職業生涯決策。
（四）高校方面
1.加強與企業合作，共同對大學生進行職業生涯指導
建議高校在完善人才培養方案等方面與企業通力協作，努力將人才培養與企業的崗位需求相結合，開設職業生涯課程，開拓大學生校外實習崗位，幫助大學生認清形勢，準確定位自己，合理制定職業生涯規劃。
2.思想政治教育與就業指導相結合
高校可以在對學生進行思政教育時，從信用體系的角度出發，強化就業價值觀教育。可在課堂中引用一些大學生在職業適應期缺乏遠大職業理想的案例，讓學生了解頻繁跳槽或任意違約帶來的后果，它不但給企業增加了用人成本，也給畢業生自身形象帶來不良影響。
參考文獻：
[1]艾鐵牛．國有企業大學生員工流失分析及對策[J]．人力資源，2007，（5）.
[2]沈秀麗．大學生在民營企業為何難留[J]．觀察，2005，（10）.
關鍵詞 教師專業化發展；園長{保教工作
中圖分類號 G617
文獻標識碼 A
文章編號 1004-4604(2009)09-0028-05
幼兒園的中心工作是保教工作，園長作為保教工作的統籌者。主要通過建立科學的保教管理機制、加強一日教學常規管理、重視教研管理等工作落實自己的管理職責。從這個意義上講，幼兒能否最大限度獲得發展是衡量幼兒園工作績效的根本依據，也是幼兒園之所以存在的首要理由。同時，提高保教工作質量、促進幼兒身心健康發展的所有努力必須惠及教師，將教師的專業化發展納入園長的工作職責中。
一、園長在教師專業化發展過程中的困境
當前，全球范圍內興起的教師專業化潮流已經滲透到幼兒園管理工作中，并被逐漸納入管理者的工作職責。園長自身的專業化發展水平以及如何為教師的專業化發展搭建平臺已成為幼兒園管理實踐中的一個熱點。研究發現。園長在促進教師專業化發展中存在以下問題。
(一)對教師專業化發展的認識模糊
教師的專業化有兩層含義，一是教師專業水平的提高，這是針對個體而言的。二是教師群體為爭取專業地位而進行的努力，這是針對教師群體而言的。對于園長而言，提高保教工作質量、獲取家長和社會的專業認同是衡量教師專業化發展水平的前提。這兩個前提一方面依賴于教師個體專業化水平的提高，一方面依賴于教師團隊整體專業化水平的提高，二者的合力構成教師專業化發展的共同基礎。教師專業化發展的真正目的和終極目標是：為教師個體和群體提供促進幼兒高水平發展或者身心健康和諧發展的條件，也就是說幼兒的發展才是衡量教師專業化發展成功與否的指標。
教師的專業化發展包括了專業知識、專業能力、專業倫理等方面。教師的專業發展能力包括組織教育教學活動能力。觀察、評價幼兒發展的能力，自我發展能力，與家長、同事合作的能力，教學評價能力，教學資源開發能力，教學反思能力，與幼兒溝通的能力，建立一日活動常規的能力。促進教師個體和群體獲得這些能力是園長的重要工作職責。
遺憾的是，目前在不少管理者的意識中，衡量教師專業化發展的重要指標往往只是科研能力、科研課題和成果，忽視了作為一個幼兒園教師的基本能力，忽視了保教工作常規的建立和落實，忽視了面向全體幼兒的教育教學活動的組織、實施與考核，更忽視了對于幼兒發展水平的觀察、評價能力。總的來說，忽視了教師、管理者對自身兒童觀及教育觀的反思。忽視了教育的主體一幼兒身心和諧發展的具體落實。
(二)教師專業化發展計劃的盲目性
如前所述，教師的專業化發展包括了群體和個體的專業化發展。它是幼兒園辦園理念的重要組成部分，是組織發展的共同愿景。它的實現一方面體現了組織的發展期望，另一方面也是個人自我發展的重要組成部分。教師的專業化發展應該建立在全體員工共同的價值觀基礎上，表現為組織成員共同認可、接受并內化為自身追求的組織使命、任務、目標以及價值信念體系，它能夠產生眾人一體的感覺，使組織孕育無限的生機和創造力。共同愿景是一種文化，它體現在制度層面和行為層面。因此，教師專業化發展計劃的制定就成為必然。然而，現階段大多數幼兒園沒有制定明確的專業化發展計劃，更多的是圍繞某些工作任務包括科研課題所開展的自上而下的培訓等活動，它們沒有明確的對培訓效果的考核，重復培訓、低效培訓、被動學習等問題較為突出。
(三)教師專業化發展策略的盲從性
教師專業化發展是一個持續不斷、非自然成長的過程，它需要管理者具備支持性策略。有效的專業化發展策略一方面基于幼兒園的文化和傳統、教師專業化發展過程中的需求與能力。另一方面基于園內外專家小組的支持。然而，筆者在調研中發現，在許多園長和老師心目中，專業發展僅僅與一學期中的特殊幾天有關，這幾天中教師或者外出培訓，或者圍繞某個問題集體學習。不少教師將專業發展看作是日常教育教學常規之外的事，參加專業發展活動僅僅是一項為履行義務而不得不做的事。與此同時，教師以各種身份參加的各級教研機構的培訓和觀摩活動所獲得的新觀念和方法由于缺乏所在組織的后續支持與鼓勵而大打折扣。園長忙于選派教師參加各種培訓，對于這種培訓與本園教師專業化發展過程的需求有什么關系，本園教師專業化發展過程中的困惑和亟待解決的問題是什么等。往往缺乏一種自我診斷與自我發展的深入思考能力。
二、制定有價值的教師專業化發展目標與計劃
有關人力資源管理的研究發現，好的職業發展規劃對于組織而言可以降低員工流動帶來的成本，對于個人而言，員工在職業發展的道路上更有可能體會到成功感和滿意感。因此，制定好教師專業化發展計劃是一項組織和個人雙贏的工作。教師專業化發展計劃包括教師團隊發展目標和個人發展計劃。前者是從組織的角度來看待個人的專業化發展。后者是從教師個人的角度來看待教師的專業化發展。組織、教師以及教師的直接領導共同擔負著制定教師專業化發展計劃的職責。對于幼兒園教師專業化發展計劃而言，園長應該是一個積極的倡導者和組織實施者。
(一)對教師的發展需求進行全面評估
首先，要了解教師專業化發展的需求與目標，它可以通過反思手段獲得。圍繞教師專業化發展特征，組織全園教師多方面反思，如對兒童觀與發展觀的反思，對教育觀的反思，對教師的基本能力的反思。園長應該組織教師通過理論學習、合作交流、觀摩教學、角色扮演等式和親驗式兩種學習方式澄清教師專業化發展所必需的基本能力以及完成保教工作所必需具備的能力。其次，要進行教師現有能力和組織期望之間的差異診斷。可以采取觀察教師、評估幼兒、采訪家長、同行觀摩、作品分析等方式針對教師發展過程中的困境和問題進行自我診斷和他人診斷。園長要注意診斷教師顯性知識和緘默性知識的差異，梳理教師的緘默性知識并使之顯性化。通過這些活動，園長可以將本園教師劃分為四大類：一是學習者。盡管他們的能力沒有完全達到組織要求，但在發展中有較大進步。二是明星教師。他們專業能力突出，發展潛力大。三是牢靠型教師。目前他們的專業能力令人滿意，但是未來發展機會小，這是幼兒園教師的主體部分，也是較為穩定的部分。四是低效教師。他們專業能力差，工作績效低，進一步發展潛力小。園長可以根據各類教師的發展水平，結合幼兒園
實際，制定教師團隊的發展目標。
(二)教師專業化發展計劃的主要內容
如前所述，教師專業化發展包括了教師團隊的專業化發展和教師個人的專業化發展。教師團隊的發展計劃包括以下幾個方面的內容。
(1)指導思想與基本原則。教師專業化發展目標與本園辦園理念、管理目標的關系：教師專業化發展的指導思想和遵循的基本原則。
(2)教師專業化能力的發展診斷。
(3)發展的總目標與階段性目標。
(4)發展的途徑與組織保障。
(5)目標實現的時限以及主要負責人。
制定教師個人發展目標要以教師團隊的發展目標為重要依據，同時結合教師自身的發展取向。具體來說。教師個人發展目標的制定必須考慮以下內容。
(1)個人能力評價。
(2)個人的興趣。
(3)個人未來(近期和中期)發展目標。
(4)個人面臨的挑戰與困難。
(5)個人需要的支持。
三、保證目標與計劃的實施
管理學認為管理目標是在周而復始的管理環節中實現的。目前，幼兒園的各類計劃鋪天蓋地，但是對于計劃的實施、檢查乃至總結卻比較忽視。這無疑會影響目標與計劃的實施。對于幼兒園教師專業化發展計劃實施而言，園長必須密切關注以下幾個因素。
(一)組織政策建設
教師的專業化發展一方面是職業自我管理的過程。另一方面也需要組織創設個體發展文化即制度文化，目的在于增強教師職業發展過程中的歸屬感，提高工作的滿意度。其中制度文化的建設包括公平的薪酬、工作條件、進修學習的機會、職業晉升等。園長應該思考幼兒園的哪些政策與專業發展計劃有直接聯系、專業化發展的目標與組織的任務是否一致、組織政策與目標是否有沖突、哪些組織政策直接或間接地受到計劃的影響、計劃如何改變組織的程序等問題。
(二)組織資源與保護
幼兒園作為組織機構，其本身所擁有的人力、關系、信息、物質等是組織運行和發展不可或缺的資源，經過配置整合為組織及其成員帶來利益。組織機構可以利用的資源包括教師學習與交流的活動室、網絡平臺、圖書情報和必要的硬件設備以及組織成員所具有的知識能力、協助能力與創造能力，組織與各類公眾建立的穩定聯系，組織與各級管理機構、教研科研機構等建立的良好關系等。合理利用這些資源為幼兒園教師的專業化發展提供支持至關重要。
對組織資源加以保護表明管理者對集體的重視，這樣更能激起教師對組織發展的責任感。對園長來說。有效的保護活動應考慮：保證專業發展計劃的時間、盡量不分派額外任務給參與計劃的教師、準時召開事先安排的會議等。
(三)同事的支持與合作
教師專業化發展需要團隊文化，源于協作精神的創新是團隊文化得以形成的保證。協作的實質是分享和共享，內容涉及資源、知識、經驗、技能、風險、挫折等多方面。在團隊中，每個成員處于相互聆聽、支持、理解的共同學習的文化氛圍中。由于團隊成員成長經歷不同。獲取信息和知識的渠道、方法不同，獲得信息和知識的能力也有差異。不同的個人知識的相互分享可以拓展團隊的知識空間。另一方面。圍繞課程的開發等活動，團隊可以獲得特有的知識，即團隊知識，團隊成員可以自主使用和傳播這些知識。個體和群體獲得個人知識及團隊知識的過程是團隊文化逐步形成的過程。也是同事之間相互支持和合作的過程。
(四)加強對教師專業發展過程與結果的評價
園長有必要建立對教師專業發展過程與結果的評價系統，該系統主要包括如下內容：第一，教師對于組織和個人發展計劃的最初反應。專業發展計劃實施的第一階段。可以采取問卷和訪談等形式了解教師對發展計劃的認同感，包括專業發展的必要性、發展的目標以及實現目標的方式方法等。通過搜集上述信息，園長提出最初的修改方案。第二，教師的學習。園長可以通過閱讀教師讀書筆記、教學案例、現場觀摩等方式，了解教師是否學到了所期待的與專業發展相關的知識和技能，逐步完善專業發展的項目內容及學習小組的組織形式等。第三。組織的支持。園長可以通過訪談等形式。了解組織是否給教師提供了恰當的支持，包括組織的管理措施、組織所創造的學習氛圍等，并根據所搜集的信息改善組織的支持。第四，教師運用新知識和新技能的情況。園長可以采取觀察、調查、微格教學討論等方式了解教師是否理解和掌握了某種新方法和新技能，并根據信息有針對性地幫助教師達成專業發展目標。最后，幼兒的發展。園長可以通過情境觀察與測查、與家長交流等方式了解教師在哪些方面促進了幼兒的發展。督促教師提高專業水平并提出其后續努力的方向等。
四、以園為本教師專業化發展的模式
園本教研作為教師專業化發展的有效途徑逐步被教育理論工作者和實踐工作者所推崇，它是一種以教師保教工作實施過程中所面臨的各種具體問題為研究對象、以教師為研究主體、理論工作者和專業人員共同參與、以教育理論為指導的實踐性研究。它倡導教師以研究者的眼光審視、反思、分析和解決自己在教學實踐中遇到的問題，根據這些問題，組成學習小組，采取多種形式。如理論培訓、觀摩學習、合作學習、結構式練習、案例分享等學習和親驗式學習方式解決問題。
理論培訓和觀摩學習是性學習的有效方式。在這種學習方式中。理論工作者與骨干教師作為培訓師，根據所要解決的問題，采取專題講座、示范觀摩的形式幫助教師獲得第二手乃至若干手間接新經驗，這種學習在系統獲得知識方面效率較高。在理論培訓和觀摩學習過程中，問題的提出要圍繞教師的教與幼兒的學。其目的在于幫助教師梳理兒童觀、發展觀以及教學方式與策略等。
在合作學習、結構式練習、案例分享等學習方式中，教師通過親身、直接體驗獲得第一手經驗和能力。合作學習一般4～5人為宜，小組成員能力可以不同，但合作學習的目標要一致，如在科學游戲中如何創設問題情景，教師如何搭建支架等。從專家的引領到教師的自主學習和討論，從閱讀理解的分享到教學活動方案設計以及教學活動的評價等方面進行合作。結構式練習是指圍繞某一培訓目的，通過設計培訓方案，在某種假設的情景中進行模擬練習，從而達到舉一反三的目的。如可根據新教師不知道如何觀察幼兒的行為表現，如何建立保教工作常規等開展結構式練習。案例分享是園本教研中比較受歡迎的形式。案例中包含大家可能遇到的問題情景，參與者的已有知識經驗相互碰撞有助于問題的澄清，對培養教師分析解決問題的能力有很大促進作用。
五、園長應該成為育才型的管理者
在教師專業化發展過程中，園長必須轉變自己經驗型或者指揮型管理者的角色，成為積極和熱心的學習者、活動參與者、新觀念的勇敢接納者與實踐者。首先，改變自己和教師的思維方式。學習型組織本質上講就是思考型組織，思維方式的變革是保持學習型組織生機和活力的前提。被譽為“創新思維之父”的愛德華?德?波諾博士所提出的“六頂思考帽”的橫向思維方式對于創建學習型組織有較大的參考價值。在傳統教研活動中我們更多習慣于肯定成績、找出差距的思維方式，雖說這對于解決問題有促進作用，但這種思維方式局限于就事論事，缺少建設性和創意性，很難從思維方式上對教師的能力提出挑戰。“六頂思考帽”提示給我們一種多維多向的平行思維方式，面對問題可以從邏輯、利弊、事實、情感等視角思考，如此，我們的思考會變得專注、有條理、客觀。思維更具有建設性和創造性。
要實現“人盡其才，材盡其用”，企業領導層和人才資源管理部門必須努力成為善于開發人才資源的工程師。真正做到“慧眼識真才，無私用賢才”，惟才是舉，任人惟賢，如此才能促進企業發展。
一、充分發揮人才作用
人無完人，瑕瑜互見，世界上根本沒有樣樣精通的全才，任何一個身心正常的人都有所能也有所不能。這就要求企業用人時要辯證地看待人才的優缺點，堅持“用其所長、避其所短”的原則，量才而用，鼓勵員工充分發揮自身潛能。同時，要允許其犯“合理的錯誤”，切忌求全責備。尊重、理解和信任是實現高效率的有效保證。
二、員工隊伍的規劃
業務戰略決定了組織所需的人力資源，配合企業的業務規劃和經營策略，分析、明確哪些是實現戰略目標不可或缺的、最重要的核心人員，是進行規劃的第一步；接下來要對員工隊伍的現實任職素質進行大“盤點”，比如企業現有人員是否已滿足業務戰略對關鍵員工的需求，缺口有哪些、有多大等；同時要分析外部人力市場的變化趨勢及內部員工流失率情況，預測關鍵員工隊伍未來的發展變化與業務發展的匹配情況。綜合上述所有因素，則可以對關鍵員工進行整體、系統的戰略性規劃，從而為關鍵員工的有效管理打下良好基礎。
三、留人主要是留“心”
創造良好和諧的企業文化氛圍，追求組織與個人的雙贏，是留“心”的根本。而如何把個人優勢轉化為企業優勢則是保留關鍵員工的重點工作，比如骨干人員所擁有的核心技術、經驗、個人聲譽、客戶關系等，這些資源常因人才流失帶給組織很大的損失。加強團隊建設是轉化個人優勢的有效方法之一，團隊使個人的作用有限，團隊內資源共享，從而分散和降低了組織對個人的依賴性。另外一個有效方法是加強制度化的規范管理，比如技術知識的管理制度、客戶關系的管理制度等，通過制度把個人所擁有的資源記錄、整理、分享和保存，從而變成企業的資源和優勢。
四、員工隊伍的開發
其重點在于素質開發，高素質是高績效的基本前提。企業能否保持穩定健康的發展，關鍵要看骨干人員的素質是否能夠滿足企業現實和未來發展的需要。圍繞素質管理制定關鍵員工的培訓計劃和發展計劃，一方面配合企業的戰略規劃，同時結合個人職業發展規劃，形成共同發展、共同成長的“伙伴關系”，這是關鍵員工管理的最佳境界。關鍵員工的個性化管理，是不可或缺的重要環節。
五、重視關鍵員工的文化管理
企業文化對于關鍵員工的管理重點在于企業戰略目標與關鍵員工的個人發展目標。關鍵員工是企業發展的核心力量，在某種程度上，關鍵員工決定了企業戰略目標。所以企業在制定目標及戰略規劃時，應提供機會讓關鍵員工參與決策，取得他們的認同和理解，化企業戰略為個人發展目標，從而激發關鍵員工自發的、長久的奉獻精神。
在市場競爭中，獨立學院要以市場為導向，準確有效地獲得人才，培養人才，留住人才，發揮人才的作用，唯其如此，獨立學院才能在市場競爭中立于不敗之地。
一、獨立學院人才的特點
獨立學院人才一般有相應的專業特長和較高的個人素質。他們往往有較高的學歷和其他方面的能力素養。獨立學院人才的就業不再是以滿足財富需求為最終目標，他們對工作需求有明確的方向，具有相對優勢，他們到高校工作不僅僅是為了獲得高薪，而是為了發揮自已的專長，追求事業的成功，熱衷于自我價值的實現，并期望得到社會的認可。在工作上并不滿足于被動地完成任務，而愿意承擔挑戰性、創造性、具有成就感的勞動，盡力追求完美的結果，顯著的成就，把攻克難關作為一種挑戰，一種體現自我價值的方式，同時還期望得到高度評價和社會的、政治的、精神方面的榮譽。
二、人才流失的原因
1.人才個人的因素。人才自身一般接受過高等教育，學習能力、接受新事物的能力強，成就欲望高，重視自身知識的獲得與提高，重視個人的發展前景。獨立學院中的優秀人才更加重視他們個人的成就和發展。如果員工發現在本單位長期無法實現其職業生涯計劃目標，他們就可能通過流動到更適合自己發展的方向中去學習新知識提升自身價值，實現其人力資本的增值。這是獨立學院人才自身相對于公辦高校而具有的特點。
2.學校的因素。獨立學院要求人才能夠創造價值，而人才要求獨立學院提供發展的平臺，使人才在實現學校目標的過程中實現自身的目標，實現學校發展和人才發展的雙贏。如果人才發現學校沒有提供適合的發展平臺，就可能因不滿而跳槽。學校存在的不利于人才成長和發展的各種問題，是造成人才流失的主要原因，具體表現在：
（1）一味注重應聘者的工作經驗。學校招聘人才過分強調工作經驗，很少考慮應聘者的價值觀與企業的價值取向是否統一，缺乏科學的人才甄選程序，這樣甄選人才使學校在短時間內得到了所急需的人才，但從長期來看，卻增大了獨立學院員工的流失率。
（2）盲目追求人才的高學歷。獨立學院擁有一批高學歷人才，對學校的發展來說具有戰略意義，但如果高學歷人才過多，人才積壓，學校就不能提供更多適合崗位與人才匹配，不利于員工發揮自己的專長，造成學校人才不能發揮應有的作用，最終還是留不住人才。
（3）培訓管理失誤。培訓目的不明確，獨立學院沒有系統地分析培訓需求，不清楚培訓項目對學校未來發展的作用，以及培訓項目對學校人力資源素質和能力的提升程度，學校沒能夠根據當前及未來的任務，對員工素質與能力的差異設計培訓項目，其結果是：一方面導致培訓不足，沒有使員工能力培訓到應有的高度，造成培訓無效支出；另一方面導致培訓過高，員工接受培訓后，無法提供能發揮其所學知識和技能的職位，以至于員工沒有施展的平臺，從而產生離開的念頭。
（4）缺乏人才職業生涯規劃。人力資源管理落后，沒有將人才職業生涯規劃納入人才管理，獨立學院的人力資源管理仍處于較低層次的檔案管理階段，人力資源管理主管沒有人才職業生涯管理意識，學校高層領導看不到人才職業生源管理投資的價值，而學校人才又看不到自身的發展前途和晉升的機會，漸漸失去工作的興趣與激情，學校的吸引力劇減，人才流失了。可見，缺乏對人才的職業生源管理導致員工人才發展與獨立學院發展的分離。
三、人才流失的對策
1.從人才流入端口著手，把好人才招聘關。人才的選聘是獨立學院與個人之間的信息溝通，為盡量減少信息不對稱，要在各方面進行匹配。學校為了招聘到適宜的人才，要求做到：一是制定全面準確的職位說明書；二是招聘要多渠道、多形式、公開化、社會化，以增加成功匹配幾率。獨立學院人才成功招聘主要表現為兩方面：
（1）成功招聘，不能一味強調人才的工作經驗，從事本項工作的年限，而應該將經驗與潛能，學歷與能力、職位與才干等方面綜合考慮，將不同層次的人才招聘到不同層次的工作崗位上，以免大材小用，高才低用，造成人才浪費，導致人才流失。
（2）從招聘入手，重視"人才"與"崗位"的匹配。首先，應注重錄用員工的價值觀念、職業興趣、綜合素質、潛能、道德責任感等因素與公司的文化價值觀，學校發展需要相互契合；其次，獨立學院的薪酬制度、培訓機會、個人發展前景、職位的挑戰性與被錄用人才的預期要匹配，這決定員工未來的工作績效和對學校的忠誠度。
2.做好人才與崗位的合理匹配。學校在做好人才招聘的同時，為更好地發揮人才的作用，挖掘人才的潛能為企業服務，應注重人才與崗位的合理匹配，用不同層次的人才來完成不同層次的工作任務。合理科學的人才匹配，既可以做到人盡其用，又使人才發揮專長，激發人才工作興趣，增強人才工作信心，使其以積極和熱情的態度投入工作，以高質量地完成本職工作實現學校發展目標，也滿足員工自我價值實現的需求。
本文擬在對新概念下圖書館的功能、崗位分析的基礎上，從職業選擇、職業途徑，職業發展三方面來對圖書館員工的職業生涯規劃進行設計。首先，從圖書館的現實角色入手，分析新概念下圖書館的工作內容和特點；再從員工職業錨的定位幫助員工進行職業選擇；然后，根據新的職業通道設計，結合圖書館的具體工作內容闡述員工的晉升路徑；最后從員工的培訓來談員工的職業發展。
1職業選擇
作為職業生涯規劃的第一步，職業選擇需要從工作角度和個人情況兩方面綜合分析。
1.1圖書館角色、功能定位
近年來，圖書館開始有了很多新的稱謂，比如“自動化圖書館”、“數字圖書館”、“虛擬圖書館”、“復合圖書館”等等，新的稱謂說明了圖書館新的功能并重新定位了它的社會角色。20世紀70年代，美國著名圖書館學家杰西H·謝拉針對信息技術使圖書館處于與傳統迥然不同的新的信息環境之中指出：“圖書館已從書籍世界進入了信息世界”，表明了圖書館從過去對書籍的整理轉化為重點對書籍內容的信息化處理。而進入到90年代，圖書館所處的社會環境又發生了根本性的變化，一是網絡技術所引發的社會基礎結構的變革，二是知識經濟的興起，這就使得圖書館再次轉變職能，從信息世界走向知識世界，即從對信息資源的收集、處理、傳播、開發利用為主轉向對知識資源的獲取、知識的創新和開發利用為主，實現由信息管理模式向知識管理模式的轉變。圖書館正成為知識經濟發展中的一股重要力量。
1.2工作分析
圖書館新的功能和角色定位引發了圖書館在人員、管理和結構等諸方面的變化，具體表現為：從一般圖書館情報工作者到新型知識工作者，從結構化管理部門到動態知識服務團隊，從穩定性機構到變革的學習型組織。這一切都反映了圖書館工作人員工作內容的變化。具體而言，圖書館在業務部門的設置上，從傳統的采訪、分編、流通、閱覽、參考咨詢、情報、技術、古籍、特藏等部門增加了研發部、服務部、市場部等，極大地拓寬了圖書館的工作領域，并從傳統的重圖書處理的技術、經驗轉向重圖書知識的獲取、利用和開發。員工們的工作更加富有創造性和挑戰性。此外，為適應新圖書館軟、硬件設施的更新，對從事圖書館工作的人士來說，其專業領域更趨廣泛，除圖書館專業知識、某種學科知識及文獻知識、理論修養、外語知識等以外，計算機軟硬件知識、網絡技術、管理學、統計學、設計等專業知識也成為所需。圖書館工作的知識需求結構變得更為豐富。
1.3職業選擇
職業選擇需要適合個人的興趣和特長，在對圖書館工作的充分認識之上，我們還需要尋找自己的職業錨。職業錨是指一個人進行職業選擇時，始終不會放棄的東西或價值觀，它是人們選擇和發展自己的職業時所圍繞的核心。埃德加·施恩認為，職業錨包含三個部件：自身才干和能力；自身動機和需要；自身態度和價值觀。人們經過三個部件的反復衡量后，會選擇一種職業，在此“拋錨”而安身立命。傳統的圖書館，由于其工作內容與性質決定了它的職業群體普遍是趨于尋求一種長期穩定、閑適并且富于保障性的職業，選擇圖書館工作的人有著共同的、單一的職業錨。然而新概念下的圖書館，由于功能的增加，工作性質內容的變化，持不同職業理想、觀念的人也在此有了成就的舞臺，因而對于他們，就需要進行職業錨的定位，以此作為職業選擇的基礎，并進而確定適合自己的工作內容及崗位。按埃德加·施恩的觀點，有五種類型的職業錨。
技術職能型職業錨。此類型個體的整個職業發展，都是圍繞著他所擅長的一套特別的技術能力或特定的職業工作而發展。職業成長只有在特定的技術或職業領域內才意味著持續的進步。在圖書館，這些領域主要包括采訪、分編、典藏、館際互借等。
管理型職業錨。個體的整個職業發展都是圍繞著某一組織的權力階梯逐步攀升，直到達到一個擔負全面管理責任的職位。他們一般同時具有三種能力：分析能力、人際能力、感情能力。這適合圖書館內一般從事行政事務的管理者。
創造型職業錨。此類型的個體追求創建完全屬于自己的成就，他們的整個職業發展都是圍繞著某種創造性努力而發展的。在圖書館內，知識開發、利用和圖書館外部市場開發的工作適合具有此類職業錨的人。
自主獨立型職業錨。個體追求的目標是隨心所欲地制定自己的步調時間表、生活方式和工作習慣，盡可能少地受組織的限制和制約。在圖書館內從事科研、論文寫作的工作一般持此類職業錨。
安全穩定型職業錨。個體追求穩定安全的前途，比如工作的安全、體面的收入、有效的退休方案和津貼等。同時，信仰組織或社團對他們能力和需要的識別和安排。圖書館內，持此種職業錨的人適合傳統的外借、閱覽、服務等工作。
由此可見，在圖書館選擇好合適的工作崗位，必須首先對自己的職業錨進行定位。只有這樣，才有利于自己的聰明才智充分發揮，職業成功才有更多可能。
2職業路徑
選擇了合適的工作崗位，還需要明確職業晉升的途徑，這是職業不斷發展、獲得成功的必經之路。在傳統的圖書館中，職業晉升的途徑是：當業務工作人員在原有的工作崗位上，經驗和技能有了一定的提高，有能力承擔更大范圍的責任，就會初步被晉升為基層管理人員，此后又有可能向上晉升為中級、高級管理人員。具體而言，從高到低依次為館長、副館長、各部門主任、主管、工作人員。除了職務的晉升，傳統圖書館還存在另一條職業發展途徑，即職稱的晉升，具體從高到低依次為：研究館員、副研究館員、館員、助理館員、管理員。在傳統的圖書館人事管理中，工作人員的各種待遇都與他的管理職務和職稱相連，但這種傳統的職業晉升路徑由于其通道的單一和狹窄，阻礙了人才的發展，同時也不適應新概念下圖書館的職業要求，因而必須開辟新的職業途徑。
2.1橫向發展
橫向發展是指員工工作內容上的變化，它適應了員工對自身工作內容變化的要求，是保持工作對員工具有相應吸引力的重要途徑。具體而言，可從三個方面入手：一是崗位的豐富化、擴大化；二是崗位輪換；三是工作內容再設計。
2.1.1崗位豐富化、擴大化
針對員工工作內容的單一和簡單性，應增加一定的相關工作，即在員工的現有工作中增加更多的挑戰性或更多的責任，比如安排執行特別的項目，在一個團隊內部變換角色，探索為客戶提供服務的新途徑等，以此來實現對人力資源的充分利用，并保持工作的相當吸引力。在圖書館內，從事采訪、情報、咨詢服務等部門的工作可以考慮此設計，即在這些工作中可適當增加工作的內容、領域或難度等。
2.1.2崗位輪換
崗位輪換是指在組織里的幾種不同職能領域或部門中為員工做出一系列的工作安排，或者在某個單一的職能領域或部門中為員工提供在各種不同工作崗位之間流動的機會。其目的在于避免員工長期處于同一崗位所帶來的厭倦感和發展的停滯，能一定程度上提高工作人員的積極性。這種方法適用于新員工熟悉工作，讓員工對整個圖書館的各個環節都有所了解，利于加強部門間的合作。此外，這種方法還適用于培養通才，在面對人員流失或工作任務繁重的情況下，可以有合適的工作人員勝任工作。但這種方法不適用那些業務精深或追求穩定工作的人員。
2.1.3工作內容再設計
此種方法適用于組織變革和職能更新。在新的社會角色下，圖書館的工作內容本身發生了很大變化，一些傳統工作內容逐步弱化甚至消失，一些新的工作內容又凸現出來，因而有必要重新設計圖書館的工作崗位。具體而言，一方面將原來支離破碎的工作內容重新組合起來，設置新的崗位從而增加工作的完整性和必要性，擴大工作范圍；另一方面則是按照麥克·哈默的公司再造理論，通過對圖書館整個工作流程的創新、改革來進行工作崗位、內容的再安排和設計。這將適應圖書館新角色、新功能實現的需要，同時又可提高圖書館的工作效率和質量。
2.2縱向發展
縱向發展是指員工在工作崗位上的等級、職稱的變化，其設計的目的在于滿足員工的成就感和被尊重的心理需要。此外，縱向發展也往往能夠給員工帶來更多物質上的回報。
從傳統的職業晉升渠道上看，圖書館內有兩種縱向發展的途徑：一是管理職務的提升；二是職稱的提拔。然而結合現實圖書館的特性，這兩種方式已滿足不了要求。新時期圖書館在工作內容上的豐富化、工作形式上的多樣化，要求給予圖書館員工更多現實可行并適用的提升途徑。針對此，可以借鑒上海電力供應公司的首席工人制；青島海爾的“星級技術能手制”和“員工職級動態轉換制”等，在雙職業階梯的基礎上進一步設計員工的技術型通道。具體而言就是實現技術型員工職級上的上升而不是行政級別的變更。由此可設計一個技術領域員工職業發展矩陣圖，（如表1所示）。此外，在員工縱向發展的途徑中需要注意的是，員工的職業方向不是單一的上行路線，還應該存在逆向途徑，即員工職務、職稱、職級是可上可下的，真正實現按能定級、按績定位，充分發現人才、利用人才和培養人才。
表1圖書館技術領域員工職業發展矩陣
附圖
3職業發展
在新的圖書館概念之下，除了進行職業的重新定位和工作選擇，明確職業成長的新路徑外，還需要計劃職業的發展。具體而言，為了使圖書館的員工在自身的工作崗位上發揮出更大的能量，創造更多的社會價值，需要組織重視對員工的培訓和管理模式的變革，這是幫助員工順利實現職業發展的必由之路。
員工培訓需要與員工個人發展計劃相結合，只有這樣，才能實現培訓的效用并激發員工的積極性。
員工個人發展計劃應以員工自己制定為主。員工可以根據自身的素質特征，結合個人的價值取向和興趣愛好并考慮職業市場的現狀和發展趨勢，設計符合個人實際的合理的職業發展目標及其實施計劃。它可由每位員工與其上級一起根據個人工作的發展需要而制訂。
職業生涯管理是近幾十年來從人力資源管理理論與實踐中發展起來的新學科，是當代人力資源管理體系的重要組成部分和嶄新發展方向。根據美國組織行為專家道格拉斯了霍爾的觀念，所謂職業生涯管理，是指組織開展和提供的用于幫助和促進組織內正在從事某類職業活動的員工職業發展目標的行為過程，包括職業生涯設計、規劃、開發、評估、反饋和修正等一系列綜合性的活動與過程。
一、國有企業建立員工職業生涯規劃的意義
近年來，隨著國家經濟的不斷發展，國有企業軟硬件建設逐步發展和提高，國有企業的吸引力逐年增加。根據智聯招聘的2013年2013高校應屆畢業生就業形勢報告顯示，應屆生對國有企業、事業單位的熱衷程度明顯高于民營企業。但是，國有企業仍然存在高素質人才辭職或“跳槽”現象。根據馬斯洛需求層次理論，五種需要可以分為兩級，低一級的需要通過外部條件就可以滿足，高級需要通過內部因素才能滿足。研究發現，通過建立國有企業員工職業生涯規劃，可以提高員工滿意度，增強企業的凝聚力和向心力，降低員工離職率。
對企業來說，為員工制定職業生涯規劃，滿足職工發展需要，可以增強員工的歸屬感。企業通過設計科學、規范、系統的員工職業生涯規劃，鼓勵員工將個人目標與企業發展緊密聯系，并盡可能為員工發展提供機會，以提高員工的工作積極性。
對員工來說，通過建立職業生涯規劃，可以使個人發展目標與企業發展目標保持一致，實現企業與員工共贏。員工通過自身職業生涯規劃，了解企業未來發展對員工素質的需求，不斷提高個人職業技能水平，從而推動企業整體人力資源水平的提升。
二、國有企業建立員工職業生涯規劃存在的主要問題
職業生涯管理進入中國時間較短，許多國有企業對職業生涯規劃觀念淡薄。目前，國有企業在員工職業生涯規劃發展方面主要存在以下問題：
1.國有企業對員工職業生涯規劃仍處在起步階段。長期以來，國有企業對員工個人發展不重視，片面強調個人要無條件服從組織需要和安排；近年來，隨著經濟社會的不斷發展，越來越多的企業開始認識到員工職業生涯規劃的重要性。但是，員工職業生涯規劃對國有企業仍是新課題，與國際先進企業相比， 在理論和實踐方面仍有很多不足，
2.員工職業生涯發展通道單一。由于許多國有企業前身為國家機關，導致員工習慣于用行政級別來衡量職業是否成功，忽視了科研、技術等人才的培養。而在實際工作中，領導職數呈金字塔狀，越往上職數越少，從而造成許多高素質人才無法合理安置，增加離職率。
3.企業需求與員工發展缺乏統一規劃。目前，國有企業發展戰略大都由高級管理者制定，普通員工受職權和渠道限制，難以及時、全面的了解企業發展目標及對員工未來發展需求。因此，員工在制定職業生涯規劃時僅從個人角度出發，導致企業需求與員工發展不匹配。
三、國有企業建立員工職業生涯規劃的意義
當前，國有企業在國家加快轉變經濟發展方式、著力增強創新驅動發展新動力、著力培育開放型經濟新優勢等重大任務中，發揮著骨干中堅作用。然而現代企業發展的關鍵就是人才，如何用人、育人、留人成為國有企業發展成敗的關鍵，而職業生涯管理是現代企業人力資源管理的重要內容之一。因此，國有企業建立員工職業生涯規劃，打造高素質人才隊伍，達成企業與員工共贏局面，成為國有企業人力資源管理工作的一項重要內容。
1.建立員工職業生涯規劃可以增強企業的凝聚力。通過建立員工職業生涯規劃，營造“以人為本”的理念，并為員工成長創造條件和通道，增強員工的成就感和榮譽感，實現員工與企業“榮辱與共”。
2.建立員工職業生涯規劃可以增強員工的歸屬感。通過建立員工職業生涯規劃，讓員工明確自身職業發展目標，有的放矢的制定職業發展計劃，并提供合適的發展空間成長通道，使員工對企業產生信任，鼓勵員工主動承擔責任，增強員工的奉獻精神和敬業意識。
3.建立職業生涯規劃實現企業與員工“共贏”局面。通過建立員工職業生涯規劃，使企業、管理者和員工之間相互合作，幫助企業構建內部人才通道，提高個人業績，增強企業競爭優勢。
四、國有企業建立員工職業生涯規劃的途徑
國有企業應充分發揮自身優勢，結合企業自身特點和實際情況，認真做好員工職業生涯規劃的建設工作。
1.充分了解員工職業現狀。國有企業應當幫助員工進行準確的自我評價，運用職業錨、霍蘭德職業興趣測評、MBTI等多種手段全方位和深層次的分析，掌握員工的特性，并根據員工自身的職業傾向設計相應的職業發展方向。
2.確定員工職業發展目標。一方面，企業要加強發展目標方面的宣貫，讓員工更好的了解企業發展方向和需求，并拓寬員工職業發展通道；另一方面，企業與員工運用SWOT分析、五“what”法、CASVE循環等方法共同確定員工職業發展目標。
3.制定員工職業發展規劃。根據職業生涯發展階段理論，員工在不同的發展階段，個人有著不同的職業需求，因此，國有企業應針對不同的年齡段的員工制定適宜的職業生涯規劃。另外，應建立職業生涯規劃“制定-溝通-反饋-修正-完善”的螺旋成長模式，企業和員工根據組織需要和環境變化，不斷調整職業發展目標和計劃，從而增大員工實現個人職業目標的可能性。
4.建立完善的配套體系。職業生涯規劃作為人力資源管理的重要一項，需要其他模塊的密切配合：一是要加強培訓，使職業發展的觀念深入人心，將企業對人力資源的需求與員工個人展愿望相結合；二是要做好人才需求分析，根據組織發展對現有人員進行盤點和未來需求做出預測，明確職業規劃方向；三是要發揮薪酬激勵作用，根據員工能力提升水平及時調整薪酬水平和發展計劃。
國有企業通過構建員工職業生涯規劃，一方面，明確了個人發展途徑，形成人盡其才、才盡其用的良好局面，有助于保持員工的穩定性和積極性，不斷提高專業技能，創造更好的經濟效益，從而實現企業需要和員工個人發展的有機結合；另一方面，盤活了企業現有人力資源，為未來國有企業更好的發展發展培養和儲備了各類人才，使具有不同能力、不同特點的員工都可以找到自己的成長通道，最終促使國有企業穩定、健康和持續地成長。
參考文獻：
[1]加里·德斯勒.人力資源管理[M].中國人民大學出版社.2009.
90天的導師，一輩子的伙伴
Tony剛進入公司，詢問的就是在職員工是否都制定了PDP（Personal Development Plan，即“個人發展計劃”），結果發現有25%的員工沒有做過PDP。因此，洲際把員工的PDP作為入職90天內最重要的一個環節。
每個新員工入職洲際后，會有關鍵的90天為他們打開一個良好的開端，審視自我的空間，制定成長的空間。而這個融入與了解的過程中，會有一位老員工作為領路人。
這位導師，幫助新員工減低陌生感，介紹入團體，讓新員工更自信，洲際堅信：只有充滿自信才能更好服務客人。而90天后，這位導師將褪下領路人的身份，在這種緊密的成長基礎下，成為將來工作中的親密伙伴。
當然，在這90天中，嚴肅定制PDP是一個至關重要的環節，PDP除了了解員工的基本資料，幫助員工更好的了解自我，找到適合的崗位融入公司以外。也會在未來的日子里，定期咨詢員工的未來發展意向，“如果一個員工他的家鄉是在江蘇，如果當他在外地闖蕩多年后想回到家鄉，那洲際會在開辟江蘇渠道的時候優先為他開放崗位。”同時，老板也能更好支持個人的職業規劃，安排相關的培訓計劃，盡量確保員工更換工作地點也不離開集團內部。
“現在的年輕一代不如當年，一個職業可以干一輩子。”Tony雖然是英國人，但是洲際對大中華區的重視讓其對中國國情的了解入木三分，由于考慮到中國人員對家的歸宿感，除了以上體現在PDP中靈活應對對人員流動性的一種“曲線救國”政策，同鄉好友間的推薦也是洲際非常提倡認可的招聘方式，“每個員工都是招聘人員”。
盡炫自我，不一樣的工作照
未進入洲際集團會客室的門前，一面橘紅色的文化墻特別吸引眼球，上面大概是一些新員工的入職照，但是有趣的是，他們不是穿著規規矩矩的工作裝拍照，而是和他們的興趣愛好一起入照――擺著瑜伽動作、帶著音樂耳塞、拉著小提琴、拿著羽毛球拍……各種POSE堪比時尚雜志。
在采訪中，Tony滿足了大家的好奇心，針對中國的小青年們有些總是耐心有限，為了培養員工的耐心，在大中華區領導大會中，提出了“盡炫自我”的企業文化，而這些不一樣的工作照正是一種“盡炫自我”的文化活動形式之一。
“員工對工作的積極程度和與公司的融入程度很大一部分是取決于其被認可的程度。“盡炫自我”為員工提供發展和展現自我的空間，彰顯自我個性，讓員工感覺他們可以發揮自己的最佳能力。”
愛好也與個人發展空間息息相關，除了讓員工之間互相了解，更好配合以外。部門領導可以根據員工的愛好為其打造相關的培訓課程，比較有員工喜歡德語，又想去洲際的德國部門發展，就會為其制定相關的德語培訓教程，為其未來的發展做好預備工作，增加其的工作活力和工作自信，更好的為洲際服務，為客人服務。“而對洲際大中華區的執行官來說，他的愛好就是學好中文，能更快容易中國文化，能更好為洲際在大中華區的客人進行服務。”
Tony本人也很喜歡拍這種工作照，當時他是帶著心愛的網球拍上照的。平時出去參加網球比賽時，Tony習慣觀察其他服務行業的小細節，希望能為洲際集體的服務質量帶來新的啟迪。比如，新加坡航空的“跪式”服務讓其印象深刻，“空姐為了讓旅客視線平視或略俯視自己，一般都會半跪在地上進行交流。作為被服務的對象不必抬頭和空姐交流，可以體現航空公司對客人貼心的尊重和重視。”
“我如果因為出差入住酒店，會更喜歡別人稱呼我為Mr.Voller；而如果是出游時，更喜歡服務員稱呼我為Tony。這只有服務員在細心咨詢、觀察后，才能得到的最貼心服務。”因此，Tony也能鼓勵員工在外出旅游時，能仔細觀察，帶回新的服務感受。
英才學院，打造本土總經理
一、高學歷員工流失原因探析
1惡性競爭，降低利潤。很多酒店不從積極提升產品質量，提供優質服務方面下功夫，而采用簡單的降價銷售，吸引客戶。如此互相壓價、惡性競爭，最終影響了酒店行業的利潤空間。利潤空間小了，自然無法給員工以高薪酬，而高學歷員工，由于自身教育成本投入大，容易心理失衡而選擇離開。2對人才的“苛求”。缺乏工作經驗是高校畢業生的共性，酒店必須給其以學習和培訓的機會，這樣才能留住人才。可是很多酒店沒有耐心，也不愿意花費成本和精力來培養人才，還處處高要求，導致了高學歷員工的流失。3晉升制度不健全。酒店管理人員職數往往比較有限，且相對穩定的，因此或許某員工滿足晉升條件，但只要他的上司在職他便很難有升職的機會，故許多有經驗的員工選擇離職，以謀求更大發展。4員工自身責任。高學歷員工缺乏對自身準確的職業定位，盲目從業、好高騖遠，想高薪又怕吃苦，缺乏腳踏實地、兢兢業業的職業精神，導致外部環境不如所愿時，就選擇回避、流失，永遠奔波在尋找成功的路上。
二、解決高學歷員工流失對策研究
基于以上分析，只有政府、高校、酒店和員工都能各司其職、各盡其責，才能從根本上解決好流失問題。
1加強正確輿論引導。通過報紙、網絡等媒介，積極開展尊重勞動，尊重服務的宣傳，形成社會尊重服務人員的習慣和意識，樹立服務行業的社會地位，努力為酒店員工營造體面而尊嚴的社會環境。2建立服務資質評審體系。可效仿工程、財務等專業的資質體系，建立服務類資質評審體系，對不同級別服務資質人員的薪資水平進行建議和指導。通過指導提高薪酬的手段，拓寬服務人員晉升路徑，進一步留住人才。3加大對酒店業的扶持力度。出臺對酒店行業有利的稅收、能源等扶持政策，降低酒店經營成本，提升利潤空間，促成行業發展的良性循環。4完善酒店星級評定指標體系。在酒店星評指標中設置“企業文化”“員工滿意度”等指標，引導酒店關注員工利益，關心員工的成長，提升員工的工作幸福感指數。
1科學規劃、合理招生。通過統計、分析、預測等科學方法合理預估酒店管理人員市場需求量，合理確定招生規模。2靈活課程設置，深化“校企合作”。根據實際工作要求，合理分配知識、技能、操作在課程設置中所占比例。深入開展“校企合作”，通過使在校學生參與酒店實習，積累工作經驗。這樣當學生畢業時，不僅能獲得酒店方青睞，還能順利勝任酒店一般管理崗位的要求，獲得較高薪酬。3加強對學生正確擇業觀的引導。可開設專門的人生觀、社會觀和擇優觀相關的課程，加大對學生樹立正確擇業觀的引導力度。
1努力提高企業利潤。酒店要通過善待員工而“生產”出真正高品質、心對心的服務。通過高質量的產品贏得顧客，提高利潤空間，進而再從薪酬、精神上善待員工，形成發展的良性循環。2科學規劃員工職業發展路徑。應為員工制定個人發展規劃，幫助員工適應酒店多方面工作及未來發展需要；通過為員工制定良好個人發展計劃，給予豐富的教育和培訓機會，促進員工和酒店的共同發展，降低流動率。3拓寬的職業晉升通道。可效仿一些國外酒店成功經驗，如設置“首席服務員”等崗位，該崗位工資甚至可超過酒店高管。使員工即使一直從事一種普通崗位，只要服務技能、質量達到一定水平，一樣可以獲得高薪，不一定非走晉升管理人員的通道。4樹立以人為本的管理思想。通過改善員工伙食標準、居住環境、開辟職工休閑場所、舉辦職工運動會等，在關愛員工的同時充分調動員工的主動性、積極性和創造性。四高學歷人員找準自己的職業興趣，準確職業定位，合理規劃個人發展路徑。一旦確定了努力方向，要一步一個腳印，踏實從業。要清楚，一分耕耘，一分收獲，特別是在酒店行業，沒有來自基層服務崗位的實踐和積淀，是不可能勝任高層管理崗位。總之，只有高度重視酒店高學歷員工大量流失的嚴重危害，全社會通力合作，才能從源頭上解決問題，保障酒店行業的健康發展。
本文作者：王響雷工作單位：陜西延長石油
【關鍵詞】績效管理；績效考核；不勝任管理
一、企業績效管理動因與現狀
“任何一項活動，如果不能評估或者測量它，那就無法進行管理。”這是管理學界
流傳已經的名言。同時，在現代企業中，管理的價值不應只停留在規范性管理，即不是僅僅完成事務性層面的打理工作，看管和控制員工。而是應該通過提升員工能力，從而提升組織績效，實現共贏。因此，績效管理也被定位為“一種戰略性和整合性的方法，它通過改善組織中人們的績效并開發團隊和個體貢獻者的能力，來保證組織獲得持續性的成功”（Armstrong and Baron，1998）。
如上所述，績效管理的重要目的之一雖然是提高員工的個人績效，并對員工過往的工作做出評定。但在設計績效管理體系時，往往出現的情是：重考核形式，但不重考核標準設計；重考核結果，但不重結果應用；重考核，作為“升職加薪”的依據，卻不重“退出機制”；即使重“退出機制”，但往往出現管理手段與法律要求的矛盾，無法依法解除勞動合同，導致的結果可能是：對于績效表現未達標的員工，勸退不成也無法單方解除勞動合同，給其他績效表現優秀的員工帶來不良的示范效應，影響士氣。對少數人（績效未達標員工）的無計可施，其實也是對大多數（績效表現優秀）員工的不公平。
因此，本文主要討論企業績效管理中的員工不勝任解除管理的應對問題。
二、企業績效管理中員工不勝任管理突出問題
（一）考核標準目標不清
在進行績效考核前，一般企業都會設立考核標準。從載體上看，Offer、崗位職責（JD）、《勞動合同》關于勝任條件的約定、員工在考評系統進行目標設定等均會體現考核標準。從考核方式看，比較通行的考評方式例如關鍵績效指標KPI考核、平衡記分卡、360度考核等。
根據企業文化、企業戰略目標、人員發展目標、崗位等的差異，方式無謂對錯，殊途亦可同歸。但在實際工作中，我們常會碰到如下場景：
1.考評標準非體系化：人力資源部不熟悉業務；業務部不理解目標；目標設定與組織戰略和組織績效脫離等；
2.考核結果主觀化：一方面如果考核標準的制定非體系化則難以確保考核結果可以客觀反映員工的實際績效狀況；另一方面，即使企業使用諸如平衡記分卡、360度考核等國際通行考核方式，但也會發生難以落地的問題。相關人員（包括但不限于員工本人、直接主管、職能部門等）對于上述考核的內涵邏輯并不清楚。而且諸如360度考核中的一些指標容易出現過于主觀化，較難量化。這和法律要求有一定沖突，公司希望依據《勞動合同法》第四十條第（二）項單方解除勞動合同的，則企業有義務證明不勝任情況的客觀性、合法性，且需要有充足的證據證明。過于主觀化的考核指標，會給舉證帶來較大困難。
（二）績效管理和考核落實階段職能部門間的分工失當
傳統人力資源管理的部門協作容易停留在單兵作戰，職能部門間聯系不甚緊密，缺乏戰略性人力資源管理思想。人力資源部只負責用考核工具；直線主管熟悉業務，但考核指標設定不利于法律爭議處理，缺乏證據固定意識；法律部門，熟悉法律但“心有余而力不足”，不可能始終在一線指導并確保每次考核過程和結果的合法化。此外，單兵作戰不僅不能做到部門間合作的協同效果，而且各部門對企業戰略規劃和組織績效目標也不盡相同，最終可能會反映在績效考核的效用上。
企業全員應參與到人力資源管理中，人力資源工作要想切實有效，需要各職能部門的執行、配合。
（三）績效考核結果應用中存在的問題
首先，忽視績效評估結果應用的廣度。一般從人力資源管理者的角度加以重視，
考核結果會側重在：晉升、調職、降級、淘汰的參考；薪酬調整的參考；業務安排調整的參考等。但對于考核后的退出機制一般不會作為重點應用出路，或者說結果不好了才考慮解除等人員退出機制，但因為前期沒有準備、鋪墊、統籌規劃好各種應用的可能結果，并做好證據固定，只能束手無策。
其次，即使公司希望進行不能勝任解除步驟。但會發現員工一旦意識到公司的打算，則會處處處于對抗狀態。例如，如果員工請病假，則在醫療期內，企業不能但依據員工不能勝任工作為由解除勞動合同。或者，因法律對于員工出現不能勝任工作的情況后，應當對其進行調崗或培訓，公司不知如何操作調崗，調崗可否降薪？亦或者，公司擬通過績效改進計劃的形式管理員工，將績效改進計劃與不勝任解除混為一談。
再者，在績效管理考核過程中，缺乏有效溝通機制。對于績效考核結果，一般公司只是做到了告知員工，而缺乏必要的說明和疏導。員工對于考核結果，也缺乏必要的意見反饋通道。簡言之，平等、公開的權利義務對等機制較為缺失。
三、不勝任解除管理優化的建議和對策
筆者認為，考慮現行法律規定明確規定了勞動關系的解除或終止必須符合法定理由，且一旦發生解除勞動關系爭議，則企業應擔承擔嚴格的舉證責任。為了更好依法解除勞動關系（依據不勝任為由解除），建立健康的退出機制。筆者建議：
（一）實體上：夯實考核標準，預設爭議焦點，創設證據固定
1.如何夯實考核標準
筆者建議目標設計兼顧人力資源管理效用與公平，標準應滿足管理需要并置于
法律框架下亦可施行。
（1）順應司法實務的更新，使得政策能更好和現行法律的證明要點相匹配；
A.試用期內考核標準設定：建議員工加入企業起的限定時間內，經理應與員工討論并設定工作目標（填寫績效目標設定表）。另，約定的條件可以命名為“錄用條件”，這樣一旦員工不符合錄用條件，公司可以依據不符合錄用條件單方解除，填補不能勝任解除理由的高要求。
B.過試用期后的考核標準設定：對于該階段的約定條件可以命名“勝任條件”，從字面理解上更貼近不能勝任解除的條件表述。
（2）創造條件，靈活設定績效評估周期
明確流程細節，明確時間節點等，提供了更確切的流程規范，避免操作不當引發的法律爭議。例如：設立年度績效考核，年初目標設定與發展計劃制定、持續的績效輔導和反饋、年終績效評估與發展計劃回顧。并將定期和不定期的績效評估相結合，如月度考核；季度考核；項目考核；不定期考核（此項主要針對員工突然表現出現嚴重偏差，給此類特殊考核創造制度條件。）
（3）量化考核目標，增加證據固定意識
筆者此處比較推薦SMART原則應用績效目標的設定中。所謂SMART原則，即指，績效指標必須是具體的（Specific）；績效指標必須是可以衡量的（Measurable）；績效指標必須是可以達到的（Attainable）；績效指標是實實在在的，可以證明和觀察（Realistic）；績效指標必須具有明確的截止期限（Time-bound）。以上，可較大程度兼顧主觀性和客觀性、合法性和合理性。另，除了考核標準明確、考評方式、權重、得分等也需要自成體系，最終結果可以和不勝任考核結果相匹配。
其次，在績效考核的過程中增強證據固定的意識。例如：A：對于考核目標，經員工書面簽字確認。這里需要指出的是，雖然很多企業已經建立了在線考核系統，但一旦發生爭議則電子證據的證明效力有待商榷，容易受到員工挑戰。B：有效記錄評估過程，考核結論要有支持性證據；如發生調崗或培訓，建議注意收集郵件溝通、快遞送達、培訓記錄、員工簽收證明等材料。其他的證據意識例如：要確保考核結論和考核標準間能證明內在邏輯關系等。
（二）流程上：依法操作，誤區規避
1.如員工不能勝任，公司希望解除勞動合同的，則按《勞動合同法》第四十條第二款“勞動者不能勝任工作，經過培訓或者調整工作崗位，仍不能勝任工作的”之規定，公司必須符合以下條件：
（1）證明員工不能勝任工作，需要考量包括以下內容。
A.工作職責或考核目標企業與員工是否有書面的確認？
B.考核的標準是否客觀及量化？
C.不能勝任工作的評分級別及依據是什么？即，是否有制度規定或合同約定，怎樣的評分結果屬于不勝任工作。例如，有外企員工考核后的結果是“工作有待改進”，在該企業并沒有任何的制度規定了“工作有待改進”是否屬于不能勝任工作。筆者認為，此類的評分結果不能當然的視為不能勝任工作。
（2）證明員工出現了第一次不能勝任后，企業對其進行了培訓或者調整其工作崗位。
根據法律規定，培訓或調崗只要選擇其一即可，即或對員工進行培訓，或對其調崗。培訓和調崗都應具有合理性。培訓內容應主要針對員工之前不勝任的表現，予以有針對性的培訓。不能簡單的以全員培訓等代替。
（3）經培訓或者調崗后，證明員工還是不能勝任工作。
企業證明了上述兩點后，還需繼續舉證證明該員工在培訓或調崗后仍然不能勝任工作。故，建議在對員工進行培訓或調崗前或當時，公司再次與員工書面明確其所需達成的業績目標，以便第二次是否能勝任的考核。
（三）不勝任解除管理中的其他操作難點/誤區辨析
1.難點：調崗調薪問題
員工如果出現不能勝任情況后，法律要求進行培訓或調崗。那么調崗是否可以調薪（降薪）或薪隨崗動呢？
筆者認為，調崗調薪爭議實質是因勞動合同的履行與變更發生的爭議。勞動合同變更方式有協商變更和法定變更兩種。對于協商變更，如果員工書面接受調崗安排，則與法不悖。而容易產生爭議的是，在員工不能勝任工作前提下進行的單方調整崗位的行為是否屬于法定變更的情形；如果屬于，那么單方調崗后可否薪隨崗動（降薪）？建議企業有完善的崗位薪酬制度，則依崗定薪有一定依據，當然這也需要企業在制度設計上予以事先完善，且如果該類薪酬制度是經過民主程序的或事先告知員工并經員工書面確認的，則調薪的依據會更充分。當然，對于幾類人員盡量避免單方調崗的方式而是考慮給予培訓。一類，處于“三期”的女員工，原則上產假待遇等應維持不變或適用法定標準。另一類，工會主席、副主席、員工履行協商代表職責時，依據法律規定，工會主席、副主席任期未滿時，不得隨意調動其工作。確因工作需要調動時，應當征地本級工會和上一級工會同意。員工一方的協商代表在履行代表職責期間，企業無正當理由不得變更其工作崗位。
2.難點：如果員工拒絕到新調整的崗位工作且未到原崗位報到，如何處理？
如果調崗的法定前提成立，則筆者認為，員工應當予以配合，這也是勞動關系人身從屬性的具體體現。如員工對調整工作崗位有異議，應當采用協商的方式解決，而不應當以消極怠工的方式進行抵制或對抗。故員工如果既未到新的工作崗位報到也未到原崗位出勤的，按照企業規章制度規定確屬嚴重違紀的，企業可以與勞動者解除勞動合同。
3.誤區：員工未通過績效改進計劃不等于企業可以合法以不能勝任工作為由解除勞動關系
如上所述，法律規定不能勝任解除有法定的實體及程序條件。不少企業在績效改進計劃中僅規定了單次改進目標、考核周期、考核結果。這種情況下，即使員工未通過本次的考核，也僅能證明符合了法律規定的一次不能勝任要求。員工不能勝任工作，經過培訓或者調整工作崗位，仍不能勝任工作的，企業才能單方解除。
（四）進一步建議
細化權責分工，各司其職，發揮更大協同效用。
1.對決策層而言：所有的管理最終都會落實到人，只有管理好人的資源，才能抓住管理的精髓。對人力資源部而言，只有企業全員參與人力資源工作，才能真正體現自己的價值，上升到戰略伙伴關系。
2.對直線主管而言：參與到企業人力資源工作，不僅能確保部門任務的順利完成，而且可以似部門員工和自己得到充分調動和晉升的機會。考核職能包括但不限于：（1）根據業務需要及員工的職業目標參與設定明確的績效期望目標及標準；（2）參考崗位職責和任職技能要求和或價值觀之要求，指導員工制定切實可行的個人發展計劃，并積極幫助員工尋找個人發展的工具和資源；（3）負責與員工共同進行績效改進計劃（如需）和績效評估；（4）進行持續反饋意見和輔導，以確保員工實現績效目標及發展計劃
3.對員工而言：能更好領會企業戰略，根據部門目標結合自己的發展計劃，科學、合理地安排自己的工作和學習，實現自己的工作價值，取得更好績效表現。
四、總結
針對績效管理中考核結果的應用，本文主要探討了“不能勝任工作解除”的管理路徑和操作建指引。通過對現有問題的剖析，從法律、程序、部門間合作等方面做了進一步建議。績效管理應根據企業戰略需求，結合員工能力制定全面的績效管理體系，確保“退出”通道的暢通，也有助于實現公平正義。
參考文獻：
[1]朋震.基于組織績效的人力資源管理及評估研究[M].北京：外語教育與研究出版社，2007
[2]田新民.柔性人力資源管理-戰略人力資源管理研究的新視角[M].上海：上海交通大學出版社，2007
關鍵詞：酒店 員工 感性管理
一、感性管理的內涵
感性管理的內涵就是在以人為本的基礎上，以調動人的積極性、主動性和創造性而展開各種管理活動。管理中需要尊重員工、包容員工、信任員工，并在工作、生活等各方面關心愛護員工，強化員工的歸屬感、價值認同感，進而使員工獲得超越生存需要的全面自由的發展。
很多五星級酒店對員工采取感性管理都取得了很好的效果。其對待員工的方式和對待顧客的方式一樣――熱情、有禮、尊重。比如上海的波特曼酒店，在全球60家麗嘉酒店中，波特曼酒店的員工滿意度連續五年排名第一，去年更是高達98%。亞洲酒店業的員工流動率為29%，而波特曼的員工流動率卻僅為15%～16%。酒店深知只有員工滿意，工作效率才會提高，顧客才能滿意。
優秀的酒店集團都建立有一套個人發展、薪酬和福利計劃，其中包括競爭力的收入和獎勵、職業發展計劃、職業培訓、教育補助計劃、免費膳食、內部晉升等的承諾。因此，現代管理的首要任務是要尊重員工，激發員工的工作熱情，以達到組織期望的最佳效能。
二、感性管理在酒店管理中的應用
隨著管理理論的發展和先進管理方法的應用，酒店逐步以感性管理代替理性管理，具體表現在以下幾方面。
1.確立感性管理理念
在酒店管理中，直接服務于客人的員工，其實是酒店的代言人，是代表酒店去接待客人的。員工如果以輕松、愉快的心態服務客人，提供給客人發自內心的笑容，才是最佳的個性化服務，也是最高標準的服務。這就要求管理者在經營和管理中，實現從以管理者為中心到以員工為中心的轉變。酒店計劃、決策、指揮、控制、協調、激勵等管理功能，既要堅持以員工為本，又要強調感情投資。
比如在每一個新員工開始為賓客提供服務之前，上海波特曼酒店會對他們進行為期兩天的崗前培訓，了解公司的文化和理念。總經理、高層管理團隊（或稱指導小組）以及人力資源部都會參與這一過程，向新員工闡明麗嘉酒店的信條、酒店的員工承諾、酒店的20條員工基本守則以及酒店的座右銘。
2.規范各項酒店的制度
規范的制度是保證各項管理措施落實到位的基礎。而感性管理尤為需要制度的保障。一旦忽略制度化，就會出現講人情或走裙帶關系等現象，也就很難反映管理中的公正、公平原則，挫傷廣大員工的工作積極性和創造性。缺乏標準化體系，必然導致混亂的管理和工作無序化。
上海波特曼酒店的制度化與人性化相結合的管理主要體現在對酒店員工的考核上。每月酒店對員工考核2次，結合員工個人設計工作目標和個人發展計劃，酒店根據他們的業績表現進行評估，盡可能地按照員工職業生涯發展。若一周下來，員工沒有如期完成，就要分析一下具體原因；若很長一段時間內，員工經常不能如期完成工作，酒店就要考慮員工能否勝任這個崗位，然后通過“口頭通知”“書面通知”的方式與員工進行溝通，如果遲遲無法改善，可能會與員工解除聘用合同。這種績效考核與感性的藝術管理是緊密相連的。
3.重視對員工的培訓
對員工進行培訓，不僅促進了酒店的服務水平，實現服務效能，而且還能幫助酒店吸引和留住最優秀的員工。培訓加強了服務規范，在提高產品質量的基礎上的培訓，也能促進酒店的服務和管理水平的升級。有興趣從事酒店業的優秀員工，為了今后個人的職業發展，他們會選擇能夠提供各種完善培訓的酒店。例如，在上海波特曼大酒店，特別注重對員工的培訓，作為一個持續的過程，酒店不斷投資員工的培訓和職業發展。員工將酒店作為自己的職業生涯發展的廣闊天地，就會發自內心地努力。同時，通過培訓，工作人員的奉獻精神隨之提高，對酒店的經濟效益也會產生積極的影響。
4.重視員工的情感溝通
（1）與員工建立新的合作關系。酒店通過提高員工的向心力、凝聚力來適應現代化市場機制下的激烈競爭一直以來就是一個重要的措施。酒店除了提供令人滿意的工作環境，也要給員工提供合理的勞動報酬，更要讓每個員工都相信，他們工作生活在一個“榮辱與共”的酒店。這樣，員工可以主動并積極地為客人服務。
（2）加強與員工的有效情感溝通，極大地調動員工的工作積極性。與此同時，只有實現“信息共享”才能強化員工的企業榮譽感和歸屬感。這主要體現在員工應對酒店的整體經營方針、經營目標和新的技術信息非常熟悉。
在實際運作中，上海波特曼酒店每個部門每天上班時，都要先召開15～20分鐘的列隊晨會或簡要會議，討論酒店的員工服務守則。每個月，總經理會和來自不同部門的10～15名員工一起開早餐會議。這是一個非正式的聚會，會上大家暢所欲言，目的是了解大家目前的工作情況，看看有些什么地方可以改進。早餐會議上大家通常都很積極，十分有效。
（3）將一定的權限授予員工。在傳統的金字塔式的組織結構中，一線員工遇到問題要一級級向上匯報，并一級級地服從命令。這往往會使客人質疑酒店的工作效率，從而降低客服滿意度。如果酒店能夠賦予一定的權力給接待的工作人員，員工就可以快速地在職權范圍內解決相關問題，為客人提供靈活的解決方案。
三、酒店感性管理與酒店文化建設的融合
酒店企業文化是酒店在長期的經營管理實踐中，逐漸培育成的、占主導地位的，并為全體員工所認同和遵守的企業價值觀、企業精神、經營理念以及行為規范的總和。酒店企業文化一方面具備企業文化的共性，另一方面又獨具特色，是一種特殊的企業文化。如果感性管理能實現融合體現在酒店的企業文化內，必將加強酒店員工創造力、凝聚力的建設。這可以從加強精神文化層、制度文化層、物質文化層三個方面的建設來實現。
1.酒店的精神文化
只有真正重視人的發展，突出人本思想在企業管理中，建立有獨特文化的酒店，才能真正吸引人才、留住人才。擁有良好的精神文化這種無形資產的酒店，不僅能挖掘出每個員工的潛力，鼓舞士氣，還能團結酒店內部，做到更有效的溝通。
2.酒店的企業文化
酒店的制度文化包括各種規則和制度以及對這些規則和制度的遵循。酒店的企業文化，使員工產生自我控制意識，實現內部的自我管理和自我約束，培養員工的工作熱情和高度的責任感，激發員工從內心出發自覺遵守規則和制度。
3.酒店的物質文化
包括酒店外觀、酒店標志、網絡傳播。加強文化建設的酒店，也可以通過這些渠道來進行。如引進感性管理，為員工創造一個良好的工作環境。
四、小結
