時(shí)間：2022-12-16 23:12:33
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇兩個(gè)責(zé)任考評(píng)報(bào)告，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
目前,企業(yè)構(gòu)建預(yù)算控制模式的起點(diǎn)有許多,如以資本預(yù)算為起點(diǎn)、以銷售為起點(diǎn)、以成本控制為起點(diǎn)、以現(xiàn)金流量為起點(diǎn)、以目標(biāo)利潤(rùn)為起點(diǎn)等。以這些起點(diǎn)為依據(jù)所構(gòu)造的預(yù)算控制模式,無疑是有助于加強(qiáng)對(duì)其“起點(diǎn)”的重點(diǎn)控制。但是,從這些模式的實(shí)踐來看,都存在著一個(gè)共同的問題,就是沒有較好地解決預(yù)算的“人格化”問題,因而難以形成一種責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一的內(nèi)部管理機(jī)制,從而也影響了預(yù)算控制作用的充分發(fā)揮。在企業(yè)管理中重視對(duì)人的激勵(lì)與約束,充分調(diào)動(dòng)他們的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性,是企業(yè)長(zhǎng)期而穩(wěn)定發(fā)展的一個(gè)重要基礎(chǔ)。因此,在企業(yè)預(yù)算控制中,應(yīng)樹立“預(yù)算的人格化”思想,貫徹責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則,強(qiáng)化對(duì)各預(yù)算執(zhí)行主體的激勵(lì)與約束,以充分調(diào)動(dòng)他們的積極性和創(chuàng)造性。只有這樣,才能建立起富有活力、充滿生機(jī)的預(yù)算控制機(jī)制。因此,我們認(rèn)為,應(yīng)以預(yù)算人格化為起點(diǎn)來構(gòu)建預(yù)算控制模式。
第一,編制企業(yè)總預(yù)算。企業(yè)總預(yù)算就是從整體上預(yù)期未來一定時(shí)期內(nèi)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)方面(如供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售和財(cái)務(wù)等)的總目標(biāo)和總?cè)蝿?wù),并予以定量化。其內(nèi)容一般包括目標(biāo)利潤(rùn)、銷售及應(yīng)收帳款預(yù)算、生產(chǎn)及制造成本預(yù)算、期間費(fèi)用預(yù)算、資本支出預(yù)算和現(xiàn)金預(yù)算。編制企業(yè)總預(yù)算,應(yīng)建立在市場(chǎng)預(yù)測(cè)和生產(chǎn)能力的基礎(chǔ)上。
第二,劃分責(zé)任單位,確定責(zé)任預(yù)算指標(biāo)。所謂責(zé)任單位,就是預(yù)算執(zhí)行主體,它是企業(yè)內(nèi)部能夠在恰當(dāng)程度上使責(zé)權(quán)利相結(jié)合的組織單位。確定責(zé)任單位,實(shí)際上就是解決各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)由誰負(fù)責(zé)的問題。一般來說,確定責(zé)任單位的基本方法是所確定的諸責(zé)任單位與企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)保持一致,也可以根據(jù)管理的要求,在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步細(xì)化,甚至可以細(xì)化到各個(gè)職工。
在各預(yù)算執(zhí)行主體確定之后,緊接著需要解決的問題就是確定責(zé)任預(yù)算指標(biāo),即解決各預(yù)算執(zhí)行主體在預(yù)算執(zhí)行中應(yīng)完成什么責(zé)任預(yù)算指標(biāo)。所謂責(zé)任預(yù)算指標(biāo),就是通過對(duì)總預(yù)算中所規(guī)定的有關(guān)指標(biāo)加以分解,并落實(shí)到企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任單位的經(jīng)濟(jì)責(zé)任指標(biāo)。這些經(jīng)濟(jì)責(zé)任預(yù)算指標(biāo)均是各責(zé)任單位在其責(zé)權(quán)范圍內(nèi)可加以控制的,因?yàn)楦髫?zé)任單位只對(duì)其可控的經(jīng)濟(jì)責(zé)任指標(biāo)承擔(dān)責(zé)任。一般來說,責(zé)任預(yù)算指標(biāo)是通過編制責(zé)任預(yù)算來確定的。
第三,責(zé)任預(yù)算指標(biāo)的核算與報(bào)告。就是要解決如何及時(shí)、真實(shí)、全面地反映各責(zé)任單位完成其責(zé)任預(yù)算指標(biāo)的情況及結(jié)果,以便據(jù)此對(duì)各責(zé)任預(yù)算指標(biāo)的執(zhí)行過程實(shí)施跟蹤控制,對(duì)其執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行考評(píng)。
對(duì)各項(xiàng)責(zé)任預(yù)算指標(biāo)執(zhí)行情況的核算,可以采取“單軌制”責(zé)任會(huì)計(jì)核算模式,即將責(zé)任預(yù)算指標(biāo)的核算納入現(xiàn)行財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)之中。在這種核算模式中,會(huì)計(jì)部門可以在不改變現(xiàn)行總帳科目及其核算內(nèi)容的基礎(chǔ)上,適當(dāng)調(diào)整和增設(shè)有關(guān)明細(xì)科目,如“產(chǎn)品銷售收入——產(chǎn)品——責(zé)任單位”、“生產(chǎn)成本——產(chǎn)品——責(zé)任單位”、“管理費(fèi)用——責(zé)任單位”等。
為了總括地反映各責(zé)任單位在一定時(shí)期執(zhí)行責(zé)任預(yù)算指標(biāo)的情況及結(jié)果,就必須根據(jù)審核無誤的日常會(huì)計(jì)核算資料定期編報(bào)“內(nèi)部責(zé)任報(bào)告”。所謂內(nèi)部責(zé)任報(bào)告,就是以責(zé)任預(yù)算指標(biāo)的核算資料為依據(jù),總括地反映某責(zé)任單位在一定時(shí)期內(nèi)完成責(zé)任預(yù)算指標(biāo)的實(shí)際情況及結(jié)果的報(bào)告文件。其基本結(jié)構(gòu)包括“預(yù)算數(shù)”、“實(shí)際數(shù)”和“差異”三欄。其中,“差異”在預(yù)算控制中有著十分重要的意義。差異的性質(zhì)和大小可以反映各責(zé)任單位執(zhí)行責(zé)任預(yù)算指標(biāo)的結(jié)果,因此差異是進(jìn)行預(yù)算控制和預(yù)算考評(píng)的重要依據(jù)。
第四,責(zé)任預(yù)算指標(biāo)的日常控制。就是根據(jù)責(zé)任預(yù)算指標(biāo)核算與報(bào)告的資料及其他相關(guān)資料,采用一定的方法,對(duì)各責(zé)任單位執(zhí)行責(zé)任預(yù)算指標(biāo)的過程實(shí)施跟蹤控制,使之被限制在有效的范圍之內(nèi)。對(duì)責(zé)任預(yù)算指標(biāo)執(zhí)行過程進(jìn)行日常控制的主要內(nèi)容,就是各責(zé)任預(yù)算指標(biāo)的預(yù)算數(shù)與實(shí)際數(shù)的差異。對(duì)各種有差異的日常控制通常可按如下兩個(gè)步驟進(jìn)行:一是分析差異,指出原因;二是采取有效措施,消除不利差異,擴(kuò)大有利差異。
第五,責(zé)任預(yù)算指標(biāo)的考評(píng)。就是根據(jù)審核無誤的責(zé)任預(yù)算指標(biāo)核算與報(bào)告資料,通過分析各種責(zé)任預(yù)算指標(biāo)的差異產(chǎn)生的主客原因來確定各種差異的責(zé)任歸屬,據(jù)此對(duì)各責(zé)任單位進(jìn)行全面、客觀、公正的考評(píng),并將考評(píng)的結(jié)果與各責(zé)任單位的經(jīng)濟(jì)利益掛鉤,實(shí)行合理獎(jiǎng)懲。這樣,就有助于貫徹按勞分配的原則,克服平均主義,充分調(diào)動(dòng)各責(zé)任單位及職工生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)及增收節(jié)支的積極性。
由上述5個(gè)步驟構(gòu)成的以預(yù)算人格化為起點(diǎn)的預(yù)算管理控制模式,其重要特點(diǎn)是實(shí)現(xiàn)了“四個(gè)轉(zhuǎn)變”,即:變目前僅停留在預(yù)算編制階段為事前控制(上述1、2兩個(gè)步驟)、事中控制(上述3、4兩個(gè)步驟)和事后控制(上述第5個(gè)步驟)相結(jié)合;變以“物”控制為中心為以“物的人格化”或“責(zé)任”為控制中心;變“吃大鍋飯”為“分灶吃飯”;變企業(yè)內(nèi)部各組織單位及個(gè)人被動(dòng)消極地執(zhí)行預(yù)算為積極主動(dòng)地執(zhí)行預(yù)算。
為了保證上述預(yù)算控制模式順利而有效地實(shí)施,須解決如下幾個(gè)相關(guān)問題:
1、建立和健全內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制。企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制,是指企業(yè)為了加強(qiáng)內(nèi)部管理,充分調(diào)動(dòng)職工積極性,提高經(jīng)濟(jì)效益而建立起來的一種責(zé)權(quán)利相結(jié)合的內(nèi)部管理體制。其基本內(nèi)容包括明確企業(yè)內(nèi)部各組織單位的責(zé)任范圍和履行責(zé)任的必要權(quán)利;按照所規(guī)定的各項(xiàng)指標(biāo)對(duì)內(nèi)部各組織單位進(jìn)行嚴(yán)格考評(píng);內(nèi)部各組織單位的經(jīng)濟(jì)利益應(yīng)同企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和它們的貢獻(xiàn)大小相聯(lián)系;簽訂必要的內(nèi)部經(jīng)濟(jì)合同等。建立和健全內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制是建立和實(shí)施以預(yù)算人格化為起點(diǎn)的預(yù)算控制模式的一種最重要的制度性保障,因?yàn)檫@種預(yù)算控制模式的核心思想就是把企業(yè)內(nèi)部各組織單位的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)責(zé)任數(shù)量化、具體化、指標(biāo)化,以便納入預(yù)算控制體系中,保證內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的貫徹落實(shí)。
關(guān)鍵詞 全面預(yù)算 管理 措施
1全面預(yù)算的涵義
這一方法自從上個(gè)世紀(jì)20年代在美國(guó)的通用電氣、杜邦、通用汽車公司產(chǎn)生之后，很快就成了大型工商企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序。在實(shí)際的應(yīng)用之中，可以實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的整合和優(yōu)化，同時(shí)內(nèi)部化實(shí)現(xiàn)成本的節(jié)約，同時(shí)預(yù)算管理作為一種控制機(jī)制，使得全部預(yù)算執(zhí)行主體可以知曉其目標(biāo)。自我約束以及自我激勵(lì)的實(shí)現(xiàn)。全面預(yù)算是指企業(yè)對(duì)未來一定時(shí)期內(nèi)（未來一個(gè)年度或者幾個(gè)年度）的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)活動(dòng)等各方面所做出的總體預(yù)算，它是企業(yè)未來一定時(shí)期所從事的全部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和全部財(cái)務(wù)活動(dòng)的總體規(guī)劃，它主要通過預(yù)計(jì)一系列企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表及其報(bào)表附表展示企業(yè)如何將有限的生產(chǎn)資源進(jìn)行有效配置。
2淺談企業(yè)全面預(yù)算管理實(shí)施措施
某企業(yè)是XX省內(nèi)的一家主要經(jīng)營(yíng)公路和橋梁有限責(zé)任公司，集鐵路、隧道、機(jī)場(chǎng)、水工、市政、工程施工設(shè)計(jì)、咨詢、監(jiān)理等為一體的具有公路工程施工總承包特級(jí)資質(zhì)的多元化經(jīng)營(yíng)的大型國(guó)有施工企業(yè)。企業(yè)擁有x個(gè)公路工程施工總承包一級(jí)資質(zhì)，擁有多項(xiàng)專業(yè)承包資質(zhì)。企業(yè)注冊(cè)資本xx億元，總資產(chǎn)超過百億元，現(xiàn)有管理和技術(shù)骨干約xx人。年實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)總收入xx億元，新簽合同額x億元，全員勞動(dòng)生產(chǎn)率xx萬元/人。
2.1某企業(yè)成本預(yù)算管理完成情況
表1：某企業(yè)項(xiàng)目部201X年成本預(yù)算完成表（單位：萬元）
筆者通過調(diào)查、詢問和查詢資料的方式，收集到某企業(yè)某項(xiàng)目部201X年成本預(yù)算完成表。在表1中可以看出：企業(yè)的對(duì)直接材料的預(yù)算只包括比較重要的直接材料鋼筋、混凝土，而其余的直接材料為了成本預(yù)算的方便全部歸結(jié)于零星材料費(fèi)，不符合精細(xì)化預(yù)算的要求；在編制直接材料成本預(yù)算時(shí)基本都是參照未來年度的可能施工天數(shù)平均分配直接材料。直接人工和制造費(fèi)進(jìn)行預(yù)算時(shí)按照預(yù)計(jì)的施工天數(shù)直接取整預(yù)算。從成本預(yù)算的表的整體上看，預(yù)算的數(shù)據(jù)基本都是為了方便而以季度為預(yù)算期全部采用整數(shù)，預(yù)算成本數(shù)據(jù)都是根據(jù)項(xiàng)目預(yù)計(jì)的施工天數(shù)為依據(jù)來平均分配。例如在每年的第二三季度的施工期比較長(zhǎng)，各項(xiàng)成本的支出數(shù)相對(duì)較多，一四季度受到低溫的影響施工天數(shù)少，各項(xiàng)成本項(xiàng)目的支出相對(duì)較少。另外，對(duì)制造費(fèi)用的核算沒有按成本形態(tài)分成變動(dòng)性制造費(fèi)用和固定性制造費(fèi)用來預(yù)算。
2.2完善預(yù)算的編制、調(diào)控和考評(píng)
預(yù)算的編制、調(diào)控和考評(píng)工作是一項(xiàng)全員參與的管理工作，必須明確每個(gè)部門、每個(gè)員工的責(zé)、權(quán)、利，將企業(yè)目標(biāo)與每個(gè)部門、每個(gè)員工的業(yè)績(jī)、利益掛鉤，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。“全員”是指預(yù)算過程的全員發(fā)動(dòng)，包括兩層含義，一層是指“預(yù)算目標(biāo)”的層層分解，人人肩上有責(zé)任，讓每一個(gè)參與者學(xué)會(huì)算賬，建立“成本”、“效益”意識(shí)。“全員”的另一層含義是企業(yè)資源在企業(yè)各部門之間的一個(gè)協(xié)調(diào)和科學(xué)配置的過程。'通過企業(yè)各職能管理部門和生產(chǎn)部門對(duì)預(yù)算過程的參與，把各部門的作業(yè)計(jì)劃和公司資源通過透明的程序進(jìn)行配比，從而可以分清“輕重緩急”，達(dá)到資源的有效配置和利用。
路橋公司全面預(yù)算考評(píng)體系分為預(yù)算管理情況的考評(píng)和預(yù)算執(zhí)行情況的考評(píng)兩部分。前者著重于過程考評(píng)，主要對(duì)各責(zé)任中心預(yù)算編制、執(zhí)行、控制等行為的規(guī)范性、及時(shí)性進(jìn)行考評(píng)；后者著重于預(yù)算執(zhí)行結(jié)果考評(píng)，屬于本體系考評(píng)的重點(diǎn)。依據(jù)上述內(nèi)容，預(yù)算考評(píng)指標(biāo)分為三大類：一是預(yù)算管理情況指標(biāo)的考評(píng)；二是KPI（KeyPerformanceIndication）指標(biāo)即關(guān)鍵預(yù)算指標(biāo)的考評(píng)；三是CPI（CommonPerformanceIndicator）指標(biāo)即一般預(yù)算指標(biāo)的考評(píng)。
2.3進(jìn)行精細(xì)化管理
2.3.1細(xì)化目標(biāo)管理
預(yù)算是戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的保障，預(yù)算目標(biāo)是對(duì)企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)和年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的分解和細(xì)化。企業(yè)應(yīng)以發(fā)展戰(zhàn)略為核心，考慮內(nèi)外部環(huán)境的重大變化，結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)際能力和未來潛力，兼顧規(guī)模、效益、質(zhì)量、進(jìn)度與風(fēng)險(xiǎn)，建立穩(wěn)重求進(jìn)的預(yù)算目標(biāo)體系。采取自上而下、再自下而上反復(fù)溝通的方式，首先確立業(yè)務(wù)預(yù)算目標(biāo)，如銷售預(yù)算、采購(gòu)預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、投資預(yù)算等，再根據(jù)業(yè)務(wù)預(yù)算目標(biāo)確立財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)，如收入預(yù)算、成本費(fèi)用預(yù)算、資金預(yù)算等；根據(jù)預(yù)算項(xiàng)目性質(zhì)的不同和部門職能及業(yè)務(wù)的不同分別設(shè)置差別化預(yù)算控制目標(biāo)，如費(fèi)用控制總額，生產(chǎn)成本控制設(shè)計(jì)成本、采購(gòu)價(jià)格等。
2.3.2深入信息反饋
施工企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立完整、系統(tǒng)的預(yù)算信息反饋報(bào)告體系，定期進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行信息反饋，有條件的企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立預(yù)算管理信息化系統(tǒng)，對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況實(shí)時(shí)反饋。財(cái)務(wù)部門作為全面預(yù)算歸口管理部門至少每月應(yīng)編制一次預(yù)算執(zhí)行情況分析報(bào)告，報(bào)告內(nèi)容要與業(yè)務(wù)結(jié)合，重要項(xiàng)目、變動(dòng)幅度較大項(xiàng)目、預(yù)算差異超過10%以上的項(xiàng)目應(yīng)當(dāng)單獨(dú)列標(biāo)，重點(diǎn)說明，整個(gè)報(bào)告應(yīng)當(dāng)清晰可讀，讓決策者在最短的時(shí)間內(nèi)迅速了解數(shù)據(jù)背后的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行情況，從而有助于制定管理決策。每月公示預(yù)算執(zhí)行情況，對(duì)關(guān)鍵指標(biāo)重大差異進(jìn)行預(yù)警提示，對(duì)影響企業(yè)預(yù)算執(zhí)行的重點(diǎn)事項(xiàng)、突發(fā)事項(xiàng)應(yīng)當(dāng)快速反應(yīng)、實(shí)時(shí)報(bào)告，內(nèi)容應(yīng)當(dāng)包括事項(xiàng)陳述、原因分析、預(yù)期影響、解決措施等。進(jìn)行專項(xiàng)預(yù)算定期分析報(bào)告，由業(yè)務(wù)部門結(jié)合具體業(yè)務(wù)對(duì)部門分管預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行分析、評(píng)價(jià)，充分發(fā)揮業(yè)務(wù)部門歸口管理作用。預(yù)算委員會(huì)應(yīng)定期組織召開預(yù)算分析會(huì)，以預(yù)算為主線全面分析市場(chǎng)、經(jīng)營(yíng)、管理存在的問題，并提出解決措施建議。
米切爾馬赫在《成本會(huì)計(jì)為管理創(chuàng)造價(jià)值》中對(duì)責(zé)任會(huì)計(jì)的描述為，“利用會(huì)計(jì)進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)通常被稱作責(zé)任會(huì)計(jì)”。
責(zé)任會(huì)計(jì)是在分權(quán)管理?xiàng)l件下，為適應(yīng)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的要求，在企業(yè)內(nèi)部建立若干責(zé)任單位，并對(duì)它們分工負(fù)責(zé)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行規(guī)劃、控制、考核與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的一整套會(huì)計(jì)制度。責(zé)任會(huì)計(jì)是以往的各種會(huì)計(jì)管理制度的發(fā)展。責(zé)任會(huì)計(jì)是企業(yè)內(nèi)部的一項(xiàng)重要經(jīng)濟(jì)管理工作，以科學(xué)管理理論為基礎(chǔ)，建立和發(fā)展起來的，為企業(yè)管理者提供各責(zé)任單位履行其經(jīng)濟(jì)責(zé)任的會(huì)計(jì)信息。
二、推行責(zé)任會(huì)計(jì)的必要性
財(cái)政部在1995年的《會(huì)計(jì)改革與發(fā)展綱要》中指出：要建立以責(zé)任會(huì)計(jì)為主要形式的會(huì)計(jì)管理體系。為了促進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)制度的發(fā)展和完善，加強(qiáng)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理，提高現(xiàn)代企業(yè)的管理科學(xué)水平，有必要建立一套比較健全的責(zé)任會(huì)計(jì)制度。推行責(zé)任會(huì)計(jì)是深化企業(yè)改革的需要，也是會(huì)計(jì)改革的深化。目的是促進(jìn)生產(chǎn)力的發(fā)展，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。
1.貫徹責(zé)任制度使當(dāng)事人有責(zé)、有權(quán)、有利。對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)來說，有利于落實(shí)任務(wù)，控制全面，調(diào)動(dòng)積極性；對(duì)企業(yè)各部門來說，都有一定的工作目標(biāo)，對(duì)各部門、對(duì)職工能起到既有壓力、又有動(dòng)力的作用，激發(fā)自覺性，發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)和群眾兩個(gè)積極性。
2.強(qiáng)化企業(yè)管理，向管理要效益，必須推行經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，而推行責(zé)任會(huì)計(jì)就是落實(shí)、鞏固、規(guī)范廠內(nèi)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的有效措施。資金管理、成本管理、利潤(rùn)管理都實(shí)行目標(biāo)管理，通過責(zé)任會(huì)計(jì)這個(gè)核算形式就可以把這些內(nèi)容結(jié)合起來，建立會(huì)計(jì)管理體系、經(jīng)濟(jì)效益保證體系，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理，所以推行責(zé)任會(huì)計(jì)是一項(xiàng)重要內(nèi)容。
3.從會(huì)計(jì)工作本身來說，推行責(zé)任會(huì)計(jì)，它體現(xiàn)了會(huì)計(jì)工作是一種管理活動(dòng)，具有管理職能，是從傳統(tǒng)的記帳報(bào)帳型發(fā)展為經(jīng)營(yíng)管理型的重要標(biāo)志，是會(huì)計(jì)工作發(fā)揮管理作用、更好地為企業(yè)管理服務(wù)的重要方法和途徑，是企業(yè)會(huì)計(jì)工作的重要組成部分，也是企業(yè)會(huì)計(jì)改革的重要內(nèi)容。所以說，有基礎(chǔ)的企業(yè)要盡快地推行責(zé)任會(huì)計(jì)。基礎(chǔ)不完善的企業(yè)也要?jiǎng)?chuàng)造條件，加快改革步伐，把企業(yè)經(jīng)濟(jì)核算納入責(zé)會(huì)計(jì)軌道。
三、責(zé)任會(huì)計(jì)的職能
責(zé)任會(huì)計(jì)系統(tǒng)的任務(wù)是通過責(zé)任會(huì)計(jì)的職能來實(shí)現(xiàn)的，一般情況下責(zé)任會(huì)計(jì)的只能有以下幾方面：
1.預(yù)算職能。責(zé)任會(huì)計(jì)的預(yù)算職能就是合理的編制各責(zé)任單位的責(zé)任預(yù)算，作為各責(zé)任單位的努力目標(biāo)以及衡量各責(zé)任單位工作成果的標(biāo)準(zhǔn)；
2.控制職能。責(zé)任會(huì)計(jì)的控制職能也稱為監(jiān)督職能，就是對(duì)責(zé)任單位的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)按照事前制定的責(zé)任預(yù)算進(jìn)行檢驗(yàn)，對(duì)發(fā)現(xiàn)的差異及時(shí)進(jìn)行調(diào)整；
3.核算職能。即對(duì)責(zé)任單位已經(jīng)發(fā)生的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)采用會(huì)計(jì)核算方法進(jìn)行記錄、計(jì)算，并通過一定方式向責(zé)任單位負(fù)責(zé)人和企業(yè)管理者反映責(zé)任單位責(zé)任預(yù)算的完成情況；
4.考核職能。以責(zé)任單位的責(zé)任預(yù)算為依據(jù)，根據(jù)責(zé)任會(huì)計(jì)核算提供的信息和資料，對(duì)各責(zé)任單位的工作成果進(jìn)行分析和評(píng)價(jià)，并使其工作成果與物質(zhì)利益緊密結(jié)合起來。
四、建立責(zé)任會(huì)計(jì)的程序
1、合理劃分責(zé)任中心
責(zé)任會(huì)計(jì)是按企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)劃分經(jīng)濟(jì)責(zé)任，建立責(zé)任中心，使責(zé)權(quán)利達(dá)到統(tǒng)一。因此，要明確責(zé)任中心、責(zé)任對(duì)象、責(zé)任績(jī)效與履行職責(zé)相適應(yīng)的權(quán)力和經(jīng)濟(jì)利益，從而有效地控制企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。
2、制定責(zé)任目標(biāo)，編制責(zé)任預(yù)算。
在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)應(yīng)根據(jù)原料供應(yīng)、產(chǎn)品銷售市場(chǎng)、資金籌措等情況，制定企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任中心的責(zé)任目標(biāo)應(yīng)圍繞著總目標(biāo)來制定，對(duì)總目標(biāo)層層分解落實(shí)。并根據(jù)責(zé)任目標(biāo)詳細(xì)編制責(zé)任預(yù)算。
3、編制考核報(bào)告，進(jìn)行業(yè)績(jī)考評(píng)
責(zé)任會(huì)計(jì)的具體內(nèi)容包括：
建立責(zé)任中心――根據(jù)企業(yè)的具體情況和內(nèi)部管理的具體需要，把所屬的各部門、各單位劃分為若干責(zé)任中心，并確定這些中心的負(fù)責(zé)人（包括經(jīng)理、部長(zhǎng)、工段長(zhǎng)、小組長(zhǎng)甚至個(gè)人），對(duì)他們分工負(fù)責(zé)的成本、收入、貢獻(xiàn)毛利、稅前利潤(rùn)等重要指標(biāo)，向其上一級(jí)管理者承擔(dān)責(zé)任；同時(shí)賦予他們相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)懲權(quán)力。
編制責(zé)任預(yù)算――把全面預(yù)算所確定的目標(biāo)和任務(wù)進(jìn)行層層分解，每一個(gè)責(zé)任中心必須編制責(zé)任預(yù)算，作為控制和評(píng)價(jià)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的主要依據(jù)。
建立跟蹤系統(tǒng)――為各個(gè)責(zé)任中心建立一套監(jiān)控責(zé)任預(yù)算執(zhí)行情況的跟蹤系統(tǒng)，它包括日常記錄、計(jì)算結(jié)果和積累有關(guān)數(shù)據(jù)，并在規(guī)定時(shí)間編報(bào)業(yè)績(jī)報(bào)告。
進(jìn)行反饋控制――根據(jù)各責(zé)任中心編報(bào)的業(yè)績(jī)報(bào)告，分析預(yù)算差異發(fā)生的原因，及時(shí)通過信息反饋，控制和調(diào)節(jié)運(yùn)行情況；并促進(jìn)各責(zé)任單位迅速采取有效措施，糾正缺點(diǎn)、鞏固成績(jī)，不斷降低成本、費(fèi)用，增加利潤(rùn)，提高經(jīng)濟(jì)效益。
評(píng)價(jià)、考核工作績(jī)效――通過對(duì)各責(zé)任中心業(yè)績(jī)報(bào)告的實(shí)際數(shù)與預(yù)算數(shù)的對(duì)比，來評(píng)價(jià)和考核各該責(zé)任中心的工作業(yè)績(jī)和經(jīng)營(yíng)成果，并分別揭示他們?nèi)〉玫某煽?jī)和存在的問題，以保證經(jīng)濟(jì)效益最大化。
責(zé)任會(huì)計(jì)的作用
實(shí)行責(zé)任會(huì)計(jì)的主要作用有以下兩點(diǎn)：
有利于貫徹企業(yè)內(nèi)部控制
實(shí)行責(zé)任會(huì)計(jì)后，可使各級(jí)管理人員目標(biāo)明確，責(zé)任分明；而責(zé)任者一定要有責(zé)任權(quán)，把他們應(yīng)該管的和能控制的各種財(cái)務(wù)成本指標(biāo)嚴(yán)格地管好、控制好；同時(shí)以責(zé)任單位為核算主體（而不是按產(chǎn)品類別）來記錄和歸集會(huì)計(jì)信息，并據(jù)以評(píng)價(jià)和考核該單位的工作實(shí)績(jī)和經(jīng)營(yíng)成果。做到功過分明，獎(jiǎng)罰有據(jù)。
有利于保證經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的一致性
實(shí)行責(zé)任會(huì)計(jì)以后，各個(gè)責(zé)任單位的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)就是整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)總目標(biāo)的具體體現(xiàn)。因而在日常生產(chǎn)活動(dòng)進(jìn)程中，必須充分各責(zé)任單位的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是否符合企業(yè)的總目標(biāo)。如有矛盾，應(yīng)及時(shí)調(diào)整。這樣就便于把各個(gè)責(zé)任單位的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與經(jīng)濟(jì)效益最大化的總目標(biāo)統(tǒng)一起來，促使每個(gè)責(zé)任單位為保證企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而協(xié)調(diào)地工作，從而保證“經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的一致性”。
建立責(zé)任會(huì)計(jì)制度的原則
1. 可控性原則――責(zé)任會(huì)計(jì)的實(shí)質(zhì)就是把會(huì)計(jì)資料同責(zé)任單位緊密聯(lián)系起來的信息控制系統(tǒng)，在建立責(zé)任會(huì)計(jì)制度時(shí)，必須明確劃分各責(zé)任單位的職責(zé)范圍，使他們?cè)谡嬲苄惺箍刂茩?quán)的區(qū)域內(nèi)承擔(dān)具體責(zé)任。即每個(gè)責(zé)任單位對(duì)其可控的成本、收入、利潤(rùn)負(fù)責(zé)。在責(zé)任預(yù)算和業(yè)績(jī)報(bào)告中，也只應(yīng)包括他們所能控制的因素，對(duì)于他們不能控制的因素則應(yīng)排除在外（或者作為參考資料列示）。
2. 目標(biāo)一致性原則――責(zé)任會(huì)計(jì)是企業(yè)內(nèi)部的一種控制制度，而有效的控制系統(tǒng)，應(yīng)該通過責(zé)任單位的上下級(jí)之間目標(biāo)的一致性來促使下屬單位自覺地實(shí)現(xiàn)上級(jí)所規(guī)定的目標(biāo)。每個(gè)責(zé)任單位編制責(zé)任預(yù)算時(shí)，必須與企業(yè)的整體目標(biāo)一致，通過一系列的控制步驟，促使各責(zé)任單位自覺自愿地去實(shí)現(xiàn)各自目標(biāo)。
3. 責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則――在責(zé)任會(huì)計(jì)中，每個(gè)責(zé)任單位、每個(gè)收支項(xiàng)目確定應(yīng)由誰負(fù)責(zé)。同時(shí)責(zé)任者還必須有責(zé)有權(quán)，并為每個(gè)責(zé)任單位制訂出對(duì)實(shí)績(jī)與成果的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)。另外，在制訂考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，一定要重視做好人的思想政治工作，并應(yīng)用行為科學(xué)的基本原理，通過對(duì)人的行為的激勵(lì)，充分調(diào)動(dòng)各個(gè)責(zé)任單位的工作積極性。總之，權(quán)、責(zé)、利要緊密配合，使制度經(jīng)濟(jì)效益最大化。
4. 反饋性原則――在責(zé)任會(huì)計(jì)中，要求對(duì)預(yù)算責(zé)任的執(zhí)行情況要有一整套健全的跟蹤系統(tǒng)和信息反饋系統(tǒng)，使各個(gè)責(zé)任單位要有良好、完善的記錄和報(bào)告制度，并且掌控預(yù)算的執(zhí)行情況；需要通過實(shí)際數(shù)與預(yù)算數(shù)的對(duì)比、分析，迅速運(yùn)用各自的權(quán)力，調(diào)整并控制他們的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，以保證預(yù)定目標(biāo)和任務(wù)的實(shí)現(xiàn)。
5. 及時(shí)性原則――責(zé)任會(huì)計(jì)為了進(jìn)行有效地控制，建立反饋系統(tǒng)后，取決于反饋的及時(shí)性。因此，各個(gè)責(zé)任單位在編制業(yè)績(jī)報(bào)告以后，通過分析應(yīng)及時(shí)將有關(guān)信息反饋給責(zé)任者，以使他們據(jù)以規(guī)范自己的行為。另外，及時(shí)地反饋還有助于迅速發(fā)現(xiàn)和調(diào)整在業(yè)績(jī)報(bào)告中出現(xiàn)的不可控因素，以保證對(duì)責(zé)任者的業(yè)績(jī)進(jìn)行綜合考評(píng)的正確性。
責(zé)任中心的劃分及其考核的重點(diǎn)
成本（費(fèi)用）中心
1、“成本（費(fèi)用）中心”是指只能控制成本（費(fèi)用），只對(duì)成本（費(fèi)用）的高低負(fù)責(zé)。成本（費(fèi)用）中心的適用范圍很廣，任何對(duì)成本負(fù)責(zé)的單位都是成本中心。把企業(yè)內(nèi)每一個(gè)車間、部門作為“成本中心”，它們由各該單位下面的班組、許多小的成本中心組成。企業(yè)中不進(jìn)行生產(chǎn)而只提供一定專業(yè)的單位，如人力資源部門、法律顧問部門、綜合辦公室、會(huì)計(jì)部門、財(cái)務(wù)部門等等，作為“費(fèi)用中心”。
2、對(duì)成本（費(fèi)用）中心考核的重點(diǎn)是責(zé)任成本
成本（費(fèi)用）中心（車間、部門等）與小范圍的成本中心（如工段、班組、個(gè)人等）所計(jì)算與考核的成本指標(biāo)，范圍不一樣。前者往往會(huì)涉及所有的成本（費(fèi)用）項(xiàng)目；而后者可能只涉及幾項(xiàng)成本項(xiàng)目，或某個(gè)單項(xiàng)成本項(xiàng)目，甚至某成本項(xiàng)目下面的幾個(gè)明細(xì)項(xiàng)目。但不管如何劃分，成本中心所計(jì)算與考核的是“責(zé)任成本”，而不是傳統(tǒng)的“產(chǎn)品成本”。為了計(jì)算責(zé)任成本，必須先把成本按其可控性分為“可控成本”與“不可控成本”兩類。
3、責(zé)任成本與可控成本，以及責(zé)任成本與產(chǎn)品成本的區(qū)別與聯(lián)系
任何成本中心的責(zé)任成本必須是該中心的可控成本。就最基層的成本中心（如個(gè)人或班組）來說，它的可控成本項(xiàng)目之和，即為該中心的責(zé)任成本。但是在最基層以上的成本中心，它的責(zé)任成本就要包括兩個(gè)部分：一是該中心的可控成本項(xiàng)目之和；另一部分則是下屬單位轉(zhuǎn)上來的責(zé)任成本。一個(gè)成本中心的不可控成本，往往是另一個(gè)成本中心的可控成本；下一級(jí)成本中心的不可控成本，對(duì)于上一級(jí)成本中心來說，則往往是可控的。
利潤(rùn)中心
1、利潤(rùn)中心的意義和適用范圍
利潤(rùn)中心是指既對(duì)成本負(fù)責(zé)，又對(duì)收入和利潤(rùn)負(fù)責(zé)。建立利潤(rùn)中心，將決策推進(jìn)到?jīng)Q策信息存在的低組織層級(jí)上，可以加速?zèng)Q策的制定、提高決策的質(zhì)量。將注意力集中到利潤(rùn)能力上，給經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)提供更寬的標(biāo)準(zhǔn)，相對(duì)于成本中心，利潤(rùn)中心的激勵(lì)作用更大。利潤(rùn)中心適用于企業(yè)管理中具有獨(dú)立收入來源的較高階層，以及條件成熟的分廠、或獨(dú)立部門。
2、對(duì)利潤(rùn)中心的考核重點(diǎn)
利潤(rùn)中心的產(chǎn)品可能是物質(zhì)產(chǎn)品，也可能是各種類型的勞務(wù)。對(duì)利潤(rùn)中心的評(píng)價(jià)與考核應(yīng)以銷售收入、貢獻(xiàn)毛利總額與稅前凈利為重點(diǎn)。以業(yè)績(jī)報(bào)告為依據(jù)，檢查各利潤(rùn)中心責(zé)任目標(biāo)的完成情況，促進(jìn)各中心采取改善措施，為公司管理者的業(yè)績(jī)考評(píng)及獎(jiǎng)懲提供依據(jù)，并做出進(jìn)入或退出某一產(chǎn)品、市場(chǎng)或渠道等相關(guān)的戰(zhàn)略決策。
第一章總則
第一條為了進(jìn)一步提高隊(duì)伍整體素質(zhì)，優(yōu)化職工隊(duì)伍結(jié)構(gòu)，引進(jìn)人事制度改革中的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，提高各級(jí)崗位的工作效率，根據(jù)上級(jí)上崗靠競(jìng)爭(zhēng)，末位淘汰制的工作的要求，制定本規(guī)定。
第二條本規(guī)定適用于本單位全體人員。
第二章崗位競(jìng)聘工作、評(píng)審機(jī)構(gòu)及要求
第三條崗位競(jìng)聘工作機(jī)構(gòu)由本單位領(lǐng)導(dǎo)、職工代表組成。
第四條工作人員應(yīng)本著公正的原則，認(rèn)真負(fù)責(zé)的對(duì)待每一位競(jìng)聘人員；凡有利用競(jìng)聘機(jī)會(huì)打擊、報(bào)復(fù)或擅自透露工作組未決定、未公開信息的，將受到行政處分。
第三章參加競(jìng)爭(zhēng)上崗的對(duì)象和競(jìng)爭(zhēng)上崗形式
第五條凡屬正式在編職工，符合競(jìng)爭(zhēng)上崗資格條件，均可參加競(jìng)爭(zhēng)上崗的報(bào)名手續(xù)。
第六條在本單位范圍內(nèi)，采取個(gè)人自薦、群眾推薦、組織引薦的方法報(bào)名；通過資格審查、競(jìng)爭(zhēng)上崗考試、考核評(píng)審、綜合考評(píng)擇優(yōu)確定上崗人員。
第四章競(jìng)爭(zhēng)上崗的崗位確定
第七條除隊(duì)部崗位外的行政管理崗位（會(huì)計(jì)、出納、勞動(dòng)工資、
內(nèi)勤）和各級(jí)干部崗位。
第五章競(jìng)爭(zhēng)上崗的資格條件
第八條競(jìng)爭(zhēng)上崗的資格條件：
（一）擁護(hù)黨的十六屆五中全會(huì)以來的路線、方針、政策，有
較強(qiáng)的組織紀(jì)律觀念和政策法律意識(shí)；密切聯(lián)系群眾，
有較強(qiáng)的群眾觀念；以身作則、廉潔自律、作風(fēng)正派；
（二）具有較強(qiáng)的事業(yè)心和工作責(zé)任感，能勤奮開拓和創(chuàng)造性
地開展工作；
（三）具有中等學(xué)歷以上文化知識(shí)，具有競(jìng)爭(zhēng)崗位相適應(yīng)的
專業(yè)技術(shù)職務(wù)資格的；
（四）具有一定的綜合分析能力，邏輯思維能力、文字和口頭
表達(dá)能力、組織領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)和解決實(shí)際問題的能力；
（五）身體健康、年齡在35以下。
第九條原任命在競(jìng)爭(zhēng)崗位的干部和管理人員為當(dāng)然的競(jìng)爭(zhēng)者，
不附帶任何條件的參加競(jìng)爭(zhēng)上崗；凡具有大專以上學(xué)
歷，年齡35周歲以下的在職人員，參加競(jìng)爭(zhēng)上崗條件
優(yōu)先；凡同時(shí)競(jìng)爭(zhēng)兩個(gè)崗位（身兼兩職）的，優(yōu)先受聘。
（會(huì)計(jì)、出納崗位除外）
第六章競(jìng)聘程序
第十條報(bào)名：參加崗位競(jìng)爭(zhēng)的人員向競(jìng)爭(zhēng)上崗領(lǐng)導(dǎo)小組報(bào)
名、填寫報(bào)名表。
第十一條資格審查：按競(jìng)爭(zhēng)上崗的資格條件，由競(jìng)爭(zhēng)上崗領(lǐng)導(dǎo)小
組進(jìn)行初審、再報(bào)支隊(duì)黨支部審定。
第十二條考試：對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)行有關(guān)知識(shí)和專業(yè)知識(shí)的筆試，答卷
由工作小組評(píng)分。
第十三條召開競(jìng)爭(zhēng)大會(huì)：
（一）聽競(jìng)爭(zhēng)者的“競(jìng)聘報(bào)告”、專業(yè)知識(shí)答辯等，由評(píng)審小
組當(dāng)場(chǎng)打分。
（二）競(jìng)爭(zhēng)者考評(píng)總分為100分。其中：競(jìng)聘報(bào)告20分、專
業(yè)知識(shí)答辯為30分；筆試20分、群眾滿意分10分、
競(jìng)爭(zhēng)上崗領(lǐng)導(dǎo)小組測(cè)評(píng)分10分、領(lǐng)導(dǎo)班子考評(píng)分10分。
（三）支隊(duì)競(jìng)爭(zhēng)上崗領(lǐng)導(dǎo)小組根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)者筆試、“競(jìng)聘報(bào)告”
的演說、專業(yè)知識(shí)的答辯，群眾、領(lǐng)導(dǎo)小組、領(lǐng)導(dǎo)班子
考評(píng)，綜合六方面的成績(jī)，依據(jù)得分高低提出應(yīng)聘人選
報(bào)支隊(duì)黨支部審定。
第十四條召開全體隊(duì)員大會(huì)，宣布受聘人員名單，同時(shí)簽定目
標(biāo)責(zé)任書。
第七章有關(guān)事項(xiàng)說明
第十五條必須貫徹“雙向選擇”的原則；凡經(jīng)組織或群眾推薦競(jìng)爭(zhēng)上崗的人選，必須征得本人同意。
第十六條被確定為競(jìng)爭(zhēng)上崗的原崗位主任、中隊(duì)長(zhǎng)原則上要參與競(jìng)爭(zhēng)上崗，若本人無競(jìng)爭(zhēng)上崗意愿，工作崗位另行安排。
第十七條近兩年內(nèi)受黨紀(jì)嚴(yán)重警告以上、受政紀(jì)記大過以上、年終考核不合格的人員，不得參加競(jìng)聘。
第十八條受聘者在聘用期間，遇特殊情況進(jìn)行組織調(diào)動(dòng)的，受聘人員應(yīng)服從組織調(diào)動(dòng)。
第十九條受聘人員在聘用期間觸犯刑律、違紀(jì)政紀(jì)、嚴(yán)重失職者，視不同情節(jié)，給予解聘直至予以相應(yīng)的行政處分。
第二十條受聘人員在聘用期間必須接受上級(jí)和有關(guān)部門對(duì)其工作的檢查、考核。
第二十一條凡受聘者享受本崗位的一切待遇，并具有對(duì)本部門月度獎(jiǎng)金的分配權(quán)。
第九章末位淘汰制
第二十二條對(duì)各級(jí)工作人員按照“優(yōu)上、平讓、劣汰”的原則，根據(jù)工作實(shí)績(jī)、思想品德、工作能力等方面，每年進(jìn)行一次群眾測(cè)評(píng)并綜合全年考核結(jié)果，實(shí)行末位淘汰。
第二十三條被淘汰的人員依據(jù)末位淘汰人員管理暫行規(guī)定處理。
第二十四條末位淘汰考評(píng)實(shí)行百分制，其中年末群眾測(cè)評(píng)分占50%，平時(shí)考核占40%，領(lǐng)導(dǎo)班子考評(píng)占10%。
第十章直接淘汰制
第二十五條凡具有下列行為之一的，直接淘汰。
（一）當(dāng)年因違紀(jì)受行政處分的；
（二）挪用罰款、私分貪占收存物品的；
（三）工作時(shí)間喝酒、賭博、鬧事情節(jié)嚴(yán)重的；
（四）當(dāng)年被督察隊(duì)扣分次數(shù)累計(jì)滿六次的；
（五）嚴(yán)重失職，造成不良后果的；
（六）參加（市、區(qū)）有關(guān)法律、法規(guī)、規(guī)章考試不合格的；
（七）其它違反隊(duì)紀(jì)隊(duì)規(guī)，造成嚴(yán)重后果的。
第十一章其它
第二十七條本辦法解釋權(quán)在隊(duì)部。
一、全面風(fēng)險(xiǎn)管理的必要性與緊迫性
近年來，我國(guó)的商業(yè)銀行對(duì)信用風(fēng)險(xiǎn)的防范作了大量工作，但形勢(shì)仍然嚴(yán)峻，特別是不良資產(chǎn)，并未從根本上解決。面對(duì)加入世界貿(mào)易組織的形勢(shì)，隨著利率市場(chǎng)化的深入，商業(yè)銀行的利率風(fēng)險(xiǎn)必然加劇。同時(shí)隨著業(yè)務(wù)，操作風(fēng)險(xiǎn)問題也越來越嚴(yán)重。形勢(shì)的發(fā)展越來越需要城市商業(yè)銀行具有全面風(fēng)險(xiǎn)管理的體系。
的城市商業(yè)銀行缺乏全面風(fēng)險(xiǎn)管理的思想觀念，目前實(shí)行的是部門分散管理的風(fēng)險(xiǎn)管理方式。各個(gè)部門從上到下制定了不少的規(guī)章制度，但這些制度很多變成了墻上貼著的制度和書本上寫著的制度，而不是實(shí)際運(yùn)行中的制度。構(gòu)筑全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系，就是要克服目前的這種混亂狀態(tài)，將風(fēng)險(xiǎn)管理變成流程管理和系統(tǒng)管理。
二、全面風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制
（一）全面風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)涵與層次
按照監(jiān)管部門的風(fēng)險(xiǎn)層次劃分，商業(yè)銀行的風(fēng)險(xiǎn)可以分為信用風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)和市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。
信用風(fēng)險(xiǎn)是指交易對(duì)手或債務(wù)不能正常履型合約或信用品質(zhì)發(fā)生變化而導(dǎo)致交易另一方或債權(quán)人遭受損失的潛在可能性，是商業(yè)銀行面臨的重要風(fēng)險(xiǎn)。
市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)又稱價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)，是指由于被用于交易的資產(chǎn)或可交易的資產(chǎn)的價(jià)值發(fā)生變化而導(dǎo)致?lián)p失的風(fēng)險(xiǎn)。可以分為利率風(fēng)險(xiǎn)、匯率風(fēng)險(xiǎn)、股市風(fēng)險(xiǎn)、商品價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)（期貨風(fēng)險(xiǎn)）。對(duì)于商業(yè)銀行來說，市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)主要是利率風(fēng)險(xiǎn)和匯率風(fēng)險(xiǎn)。
操作風(fēng)險(xiǎn)是指由于不完善或失靈的內(nèi)部控制、人為的錯(cuò)誤、制度失靈以及外部事件給銀行帶來直接或間接損失的可能性。操作風(fēng)險(xiǎn)包括諸如控制風(fēng)險(xiǎn)、信息技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)、欺詐風(fēng)險(xiǎn)以及和商譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)等。與信用風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)相比，操作風(fēng)險(xiǎn)有顯著不同支出：操作風(fēng)險(xiǎn)大多是在銀行可控范圍內(nèi)的內(nèi)生風(fēng)險(xiǎn)，與收益無關(guān)；而信用風(fēng)險(xiǎn)和市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)更多表現(xiàn)為外生風(fēng)險(xiǎn)，與收益相關(guān)。
就當(dāng)前來說，信用風(fēng)險(xiǎn)是最主要的風(fēng)險(xiǎn)，直接表現(xiàn)就是不良貸款上升，業(yè)務(wù)指標(biāo)惡化。按照新的監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)，不良貸款率不得高于5%.操作風(fēng)險(xiǎn)則主要取決于日常管理的效率。隨著利率市場(chǎng)化改革和匯率改革的推進(jìn)，市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)離城市商業(yè)銀行越來越近。
（二）全面風(fēng)險(xiǎn)管理下的內(nèi)部控制
實(shí)施全面風(fēng)險(xiǎn)管理的關(guān)鍵在于構(gòu)筑商業(yè)銀行內(nèi)部控制系統(tǒng)，來落實(shí)風(fēng)險(xiǎn)管理的要求。在構(gòu)筑內(nèi)控體系時(shí)，要運(yùn)用現(xiàn)代金融工程的成果，創(chuàng)造性運(yùn)用各種金融工具和策略解決金融財(cái)務(wù)問題。
城市商業(yè)銀行的內(nèi)部控制體系的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)達(dá)到：風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控有標(biāo)準(zhǔn)、部門有制約、操作有制度、崗位有職責(zé)、過程有監(jiān)控、風(fēng)險(xiǎn)有監(jiān)測(cè)、工作有評(píng)價(jià)、事后有考核。在這樣的標(biāo)準(zhǔn)下設(shè)計(jì)的風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控體系，要做到覆蓋事前、事中、事后各個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管理關(guān)鍵環(huán)節(jié)。這也是監(jiān)管部門對(duì)商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控體系建設(shè)的基本要求。
未來商業(yè)銀行的風(fēng)險(xiǎn)管理，側(cè)重點(diǎn)應(yīng)放在事前預(yù)測(cè)與事中控制方面，決不會(huì)在事后風(fēng)險(xiǎn)處置上。風(fēng)險(xiǎn)管理落腳點(diǎn)是在于建立相應(yīng)的內(nèi)控體系方面，一個(gè)完整的內(nèi)控體系包括：內(nèi)部控制組織體系、內(nèi)部控制崗責(zé)體系、內(nèi)部控制業(yè)務(wù)流程和管理流程體系、內(nèi)部控制工具體系和內(nèi)部控制考評(píng)體系。
三、構(gòu)筑符合全面風(fēng)險(xiǎn)管理要求的內(nèi)控體系
（一）內(nèi)部控制體系的總體思路
1、基本要素。一個(gè)完整的內(nèi)控包括五項(xiàng)要素：內(nèi)部控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與評(píng)估、內(nèi)部控制措施、信息交流與反饋、監(jiān)督評(píng)價(jià)與糾正。
2、基本框架。按照以上基本要素要求，設(shè)計(jì)的城市商業(yè)銀行內(nèi)部控制體系的具體，應(yīng)按如下路徑展開：內(nèi)部控制組織體系、內(nèi)控崗責(zé)體系、內(nèi)控業(yè)務(wù)流程和管理流程體系、內(nèi)部控制工具體系、內(nèi)部控制考評(píng)體系。在設(shè)計(jì)過程中，可以考慮按總行、分支行兩個(gè)層次展開，并始終保證與巴塞爾協(xié)議和銀監(jiān)會(huì)的要求一致，力求體現(xiàn)績(jī)效考核、內(nèi)部審計(jì)和外部監(jiān)管三者的一致性。
（二）業(yè)務(wù)流程、管理流程與風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)
無論是業(yè)務(wù)流程的風(fēng)險(xiǎn)控制平臺(tái)，還是管理流程的風(fēng)險(xiǎn)控制平臺(tái)，都必須依賴崗位責(zé)任的設(shè)置來實(shí)施銀行內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)管理的控制。作用在于，提示管理者根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警信號(hào)設(shè)計(jì)和實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)攔截的對(duì)策。
建立并不斷優(yōu)化流程，目的就是在于建立一個(gè)有效有效控制風(fēng)險(xiǎn)的平臺(tái)。按照這一思路，業(yè)務(wù)流程的建立應(yīng)按照產(chǎn)品線來設(shè)計(jì)，并貫徹以下幾個(gè)原則：1、品種完全覆蓋。2、內(nèi)控操作完整獨(dú)立。3、可計(jì)量并有預(yù)警功能。目前城市商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)流程運(yùn)行體系基本上按照這一思路設(shè)計(jì)并運(yùn)行，需要強(qiáng)化的是評(píng)價(jià)與預(yù)警功能。
管理流程建立在業(yè)務(wù)流程之上。管理流程設(shè)計(jì)按照管理部門層面特征，按管理級(jí)次設(shè)計(jì)。城市商業(yè)銀行按照總行和基層行兩個(gè)層面設(shè)計(jì)，并結(jié)合業(yè)務(wù)流程。分領(lǐng)導(dǎo)班子管理流程、人力資源管理流程、計(jì)劃財(cái)務(wù)管理流程、信貸審批流程、與核算管理流程、法規(guī)管理流程、安全保衛(wèi)管理流程、稽核監(jiān)察管理流程、機(jī)管理流程、公司業(yè)務(wù)管理流程、個(gè)人銀行業(yè)務(wù)管理流程、房地產(chǎn)業(yè)務(wù)管理流程、國(guó)際業(yè)務(wù)管理流程、中間業(yè)務(wù)管理流程、資產(chǎn)保全業(yè)務(wù)管理流程。各行可以根據(jù)具體情況合并設(shè)計(jì)。
在業(yè)務(wù)流程和管理流程的設(shè)計(jì)中，通過文字圖表來明示風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。內(nèi)部控制的關(guān)鍵就在于管理行為覆蓋全部風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，從而控制風(fēng)險(xiǎn)。比如，銀監(jiān)會(huì)關(guān)于加強(qiáng)操作風(fēng)險(xiǎn)管理的通知中提到的“13條”，就是13個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管理的關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。風(fēng)險(xiǎn)管理說到底，就是要貫徹“全面覆蓋、重點(diǎn)監(jiān)控”的思想。
（三）內(nèi)部控制與崗責(zé)體系
崗責(zé)體系存在于一定的組織結(jié)構(gòu)下，崗責(zé)體系的設(shè)計(jì)必須服從于內(nèi)部控制組織結(jié)構(gòu)體系。它是風(fēng)險(xiǎn)管理信息傳遞和全面風(fēng)險(xiǎn)管理具體的實(shí)現(xiàn)途徑。
1、崗責(zé)體系設(shè)計(jì)原則。根據(jù)城市商業(yè)銀行崗責(zé)體系現(xiàn)狀，結(jié)合銀行業(yè)趨勢(shì)，主要遵循全面風(fēng)險(xiǎn)管理、風(fēng)險(xiǎn)管理與業(yè)務(wù)管理平行作業(yè)原則、矩陣式報(bào)告制度原則、精簡(jiǎn)效率原則、相互牽制原則、協(xié)調(diào)配合原則、程式定位原則等7條原則。
2、崗責(zé)體系分層設(shè)計(jì)。根據(jù)管理級(jí)次，分總行和分行（支行）兩個(gè)或三個(gè)級(jí)次設(shè)置。與常規(guī)設(shè)置不同的是，總行層面的風(fēng)險(xiǎn)管理崗位設(shè)置，除了設(shè)置風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)、風(fēng)險(xiǎn)管理部之外，為了將全面風(fēng)險(xiǎn)管理思想貫徹于全部業(yè)務(wù)活動(dòng)中，必須在所有業(yè)務(wù)職能部門設(shè)置風(fēng)險(xiǎn)管理科室或崗位，明確負(fù)責(zé)對(duì)部門所負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)的監(jiān)測(cè)、記錄、報(bào)告、考核等工作。各分支行的風(fēng)險(xiǎn)管理，主張僅設(shè)立風(fēng)險(xiǎn)管理部統(tǒng)一實(shí)行風(fēng)險(xiǎn)控制與管理，只有業(yè)務(wù)規(guī)模較大支行在各業(yè)務(wù)職能部門內(nèi)設(shè)立風(fēng)險(xiǎn)管理崗位。
3、風(fēng)險(xiǎn)管理職責(zé)必須明確。之所以考慮通過組織體系來管控風(fēng)險(xiǎn)，主要是通過組織與人力保證管理責(zé)任的落實(shí)。風(fēng)險(xiǎn)管理職責(zé)的明確，主要通過崗位職責(zé)描述和授信授權(quán)書進(jìn)行，授權(quán)范圍內(nèi)事項(xiàng)分別由風(fēng)險(xiǎn)管理崗和風(fēng)險(xiǎn)管理部負(fù)責(zé)，風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)則主要是制定規(guī)則和處理例外事項(xiàng)。風(fēng)險(xiǎn)管理的關(guān)鍵則是，一是所有業(yè)務(wù)必須進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控，絕對(duì)不能有游離于管理之外的業(yè)務(wù)；二是符合重要性要求的業(yè)務(wù)必須貫徹集體決策的原則，集體決策的規(guī)則必須有效。
（四）內(nèi)控體系的衡量與評(píng)價(jià)
1、風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)與工具
（1）信用風(fēng)險(xiǎn)。信用風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)包括風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、度量、管理策略等多個(gè)方面。傳統(tǒng)信用風(fēng)險(xiǎn)度量技術(shù)包括：專家評(píng)定制度、信用評(píng)分、信用評(píng)級(jí)和貸款風(fēng)險(xiǎn)度測(cè)算。，城市商業(yè)銀行主要采取上述方法一種或多種組合。這些方法盡管具有簡(jiǎn)便明了，易于理解，對(duì)實(shí)踐操作環(huán)境要求不高的優(yōu)點(diǎn)，但缺點(diǎn)也十分顯著：一是主要以會(huì)計(jì)賬面價(jià)值為基礎(chǔ)，但會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)并不能全面反映公司的實(shí)際狀況和前景，因而難以發(fā)現(xiàn)借款人經(jīng)營(yíng)狀況中更細(xì)微、更快速的變化；二是主要借助定性，主觀隨意性較大，在防范道德風(fēng)險(xiǎn)上有缺陷；三是效率較低，耗費(fèi)人力時(shí)間過多。因此國(guó)際銀行業(yè)開始采取開發(fā)數(shù)學(xué)模型來度量信用風(fēng)險(xiǎn)，《巴塞爾新資本協(xié)議》提出了相應(yīng)的內(nèi)部評(píng)級(jí)法。目前國(guó)際金融界較流行的內(nèi)部信用風(fēng)險(xiǎn)模型有：KMV公司的信用監(jiān)控模型、JP摩根的信用度量術(shù)模型、麥肯錫公司的信貸組合觀點(diǎn)模型等。
（2）市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。主要包括利率風(fēng)險(xiǎn)和匯率風(fēng)險(xiǎn)，利率風(fēng)險(xiǎn)是指由于利率的變化，可能導(dǎo)致的資產(chǎn)的回報(bào)率變得更低或負(fù)債變得更為巨大。這種風(fēng)險(xiǎn)針對(duì)利率敏感型資產(chǎn)和敏感型負(fù)債而言，它直接利差，從而影響盈利。匯率風(fēng)險(xiǎn)又稱外匯風(fēng)險(xiǎn)，當(dāng)商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)外匯業(yè)務(wù)時(shí)，匯率變化可能導(dǎo)致銀行相關(guān)資產(chǎn)變低或負(fù)債變大，從而對(duì)銀行形成虧損。市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的綜合度量技術(shù)主要有風(fēng)險(xiǎn)狀況圖、VaR方法、壓力測(cè)試法、情景分析法等。
（3）操作風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)操作風(fēng)險(xiǎn)的度量，國(guó)際上一些銀行開始對(duì)風(fēng)險(xiǎn)因素進(jìn)行跟蹤，但多數(shù)銀行的跟蹤還處于初級(jí)階段。只有少數(shù)銀行采用程度不同的統(tǒng)計(jì)技術(shù)來評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)，方法主要有基本指標(biāo)法、標(biāo)準(zhǔn)化方法、內(nèi)部衡量法、損失分布法等。但關(guān)注操作風(fēng)險(xiǎn)的度量及管理無疑對(duì)城市商業(yè)銀行具有特別重要的前瞻意義。
公司：
實(shí)行任務(wù)目標(biāo)考核管理的目的在于通過有效的激勵(lì)機(jī)制作用，在保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的前提下，責(zé)任人的自身價(jià)值同時(shí)得以體現(xiàn)，推動(dòng)整個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)管理工作逐步向理性、科學(xué)、精細(xì)和規(guī)范的方向發(fā)展。使管理層與公司榮辱與共，嚴(yán)格履行各自承擔(dān)的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)，保證公司總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的落實(shí)。
雙方需在充分尊重公司年度戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，結(jié)合公司人力和市場(chǎng)資源，充分商定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。以量化指標(biāo)明確雙方的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)。本責(zé)任書一經(jīng)簽字即對(duì)雙方具有法律約束力，雙方應(yīng)共同遵守。
一、考核期間： 年 月 日至 年 月 日，在考核期內(nèi)責(zé)任人將履行 職位的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù);
二、公司的權(quán)利、責(zé)任和義務(wù)
1、公司為責(zé)任方履行管理職責(zé)提供必要技術(shù)、資金、設(shè)備、后勤等支持、服務(wù)及保障;
2、公司將根據(jù)××××年《薪酬制度》關(guān)于業(yè)績(jī)年薪的具體規(guī)定，對(duì)責(zé)任人實(shí)施目標(biāo)考核(考核辦法見《營(yíng)銷管理辦法》);
3、公司有權(quán)對(duì)責(zé)任人的經(jīng)營(yíng)期的團(tuán)隊(duì)管理情況進(jìn)行定期的監(jiān)督與考核，每季度進(jìn)行一次;
4、公司有權(quán)在責(zé)任人開發(fā)、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)出現(xiàn)失控或重大失誤而責(zé)任方又無有效解決辦法時(shí)，修訂責(zé)任書有關(guān)條款或決定終止執(zhí)行本責(zé)任書的。
5、連續(xù)三個(gè)月未完成周期目標(biāo)，公司有權(quán)向責(zé)任方方提出警告;
6、連續(xù)兩個(gè)季度未完成期間目標(biāo)情況下，公司有權(quán)終止執(zhí)行本責(zé)任書各項(xiàng)約定;
三、責(zé)任人的權(quán)利、責(zé)任和義務(wù)
1、責(zé)任人應(yīng)嚴(yán)格遵守國(guó)家各項(xiàng)法律、法規(guī)及公司現(xiàn)行的各項(xiàng)管理規(guī)定。
2、責(zé)任人應(yīng)在計(jì)劃年度內(nèi)完成下列主要經(jīng)營(yíng)和管理指標(biāo)(見附件)。
3、責(zé)任人應(yīng)在雙方簽字生效后十日內(nèi)向甲方提供詳細(xì)具體的可操作、可測(cè)量、可實(shí)現(xiàn)、有時(shí)間節(jié)點(diǎn)的目標(biāo)實(shí)施計(jì)劃，在獲得公司批準(zhǔn)后以此作為對(duì)責(zé)任人進(jìn)行管理、考評(píng)、監(jiān)督的依據(jù)。
4、責(zé)任人必須定期或不定期地按公司要求提交與經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有關(guān)的文件和材料，包括：(1)季度、月度等各項(xiàng)工作計(jì)劃執(zhí)行情況報(bào)告。(2)產(chǎn)品市場(chǎng)的最新情報(bào)報(bào)告。(3)產(chǎn)品質(zhì)量及市場(chǎng)運(yùn)行情況報(bào)告。(4)要求提交的其它相關(guān)文件和報(bào)告。(5)季度述職報(bào)告。
5、責(zé)任人應(yīng)接受公司對(duì)其工作能力、工作態(tài)度的測(cè)評(píng)考核，測(cè)評(píng)結(jié)果各占考核分值5%。具體包括：帶隊(duì)能力，安全意識(shí)，責(zé)任心，工作計(jì)劃性、工作作風(fēng)以及誠(chéng)信度和執(zhí)行力;
6、責(zé)任人應(yīng)無條件接受公司責(zé)任期內(nèi)經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)的考核，業(yè)績(jī)目標(biāo)考核占考核分值90%。
四、本責(zé)任書相關(guān)內(nèi)容分別由公司企管中心、財(cái)務(wù)管理中心負(fù)責(zé)解釋、修訂。
本責(zé)任書即簽訂當(dāng)日生效，并對(duì)雙方都具有法律約束力。 本責(zé)任書一式三份，企管中心、財(cái)務(wù)管理中心、責(zé)任人各持一份。
[關(guān)鍵詞]管理會(huì)計(jì)；企業(yè)；內(nèi)部報(bào)告體系；構(gòu)建策略
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.02.084
在我國(guó)全面推進(jìn)經(jīng)濟(jì)建設(shè)和經(jīng)濟(jì)全球化水平不斷提升的過程中，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)壓力逐步增大，而面臨的企業(yè)發(fā)展問題更是不容忽視。為了更好地滿足企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的需要，促進(jìn)企業(yè)的持續(xù)性發(fā)展，企業(yè)必須從實(shí)際出發(fā)，有效地將企業(yè)的現(xiàn)代化管理和信息技術(shù)緊密結(jié)合起來，逐步建立一套完善的基于管理會(huì)計(jì)的企業(yè)內(nèi)部報(bào)告體系，提升企業(yè)內(nèi)部管理水平，為企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的指導(dǎo)提供有效依據(jù)。
1基于管理會(huì)計(jì)的企業(yè)內(nèi)部報(bào)告體系的研究意義
企業(yè)內(nèi)部報(bào)告體系的構(gòu)建需要以管理會(huì)計(jì)為主要依據(jù)，從而確保企業(yè)的戰(zhàn)略管理和資源優(yōu)化配置能夠順利實(shí)現(xiàn)。構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部管理會(huì)計(jì)報(bào)告體系的重要意義主要包括幾個(gè)方面：第一，基于管理會(huì)計(jì)來構(gòu)建內(nèi)部報(bào)告體系能夠在很大程度上對(duì)會(huì)計(jì)報(bào)告系統(tǒng)進(jìn)行改革和完善，改變?cè)械膯渭円揽客獠繄?bào)告的模式，為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展提供更為全面準(zhǔn)確的信息資源，減少內(nèi)外部不可控因素對(duì)企業(yè)發(fā)展的影響。第二，企業(yè)內(nèi)部報(bào)告是企業(yè)建立健全內(nèi)部控制體系的關(guān)鍵組成，以管理會(huì)計(jì)作為指導(dǎo)構(gòu)建企業(yè)的內(nèi)部報(bào)告體系有效地滿足了企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)完善和發(fā)展的要求，從而使內(nèi)部控制系統(tǒng)更為健全，也更好地滿足了企業(yè)對(duì)各項(xiàng)管理會(huì)計(jì)信息的需要。第三，企業(yè)面臨著越來越大的競(jìng)爭(zhēng)壓力，因此企業(yè)的管理者就必須要對(duì)企業(yè)的目前發(fā)展?fàn)顩r進(jìn)行準(zhǔn)確的預(yù)知和決策，如果單純地依靠傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告來對(duì)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)、投資和財(cái)務(wù)發(fā)展進(jìn)行預(yù)測(cè)的話，不能夠滿足實(shí)際企業(yè)發(fā)展的需要，也會(huì)影響到企業(yè)的個(gè)性化發(fā)展。因此，基于管理會(huì)計(jì)的內(nèi)部報(bào)告體系的建立能夠提高企業(yè)內(nèi)部管理水平，促進(jìn)企業(yè)的高效運(yùn)轉(zhuǎn)。第四，管理會(huì)計(jì)內(nèi)部報(bào)告對(duì)于企業(yè)資源的優(yōu)化配置和有效整合發(fā)揮著重要作用，也為資源的整合和共享提供了動(dòng)力支持。第五，管理會(huì)計(jì)內(nèi)部報(bào)告在構(gòu)建之后能夠?yàn)槠髽I(yè)運(yùn)營(yíng)和發(fā)展提供保障，全面提高各職能部門和工作人員的工作熱情，創(chuàng)造更大的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。
2基于管理會(huì)計(jì)的企業(yè)內(nèi)部報(bào)告體系的構(gòu)建
2.1構(gòu)建管理會(huì)計(jì)內(nèi)部報(bào)告體系遵循的準(zhǔn)則
為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的現(xiàn)代化，管理會(huì)計(jì)內(nèi)部報(bào)告體系構(gòu)建需要和企業(yè)的整體運(yùn)行流程密切相連，因此，為了確保企業(yè)管理的有效性，促進(jìn)企業(yè)的持續(xù)性發(fā)展，在構(gòu)建管理會(huì)計(jì)內(nèi)部報(bào)告體系時(shí)必須遵循幾個(gè)準(zhǔn)則：第一，管理會(huì)計(jì)內(nèi)部報(bào)告體系的構(gòu)建必須要有極強(qiáng)的目標(biāo)性，也就是要滿足管理會(huì)計(jì)的發(fā)展目標(biāo)以及企業(yè)管理人員在內(nèi)部管理和決策時(shí)對(duì)會(huì)計(jì)信息的需求，確保構(gòu)建好的內(nèi)部報(bào)告能夠?yàn)槠髽I(yè)的決策提供更為全面的信息。第二，管理會(huì)計(jì)內(nèi)部報(bào)告體系所體現(xiàn)出的信息和內(nèi)容必須要和企業(yè)管理者和投資者做出的決策和控制手段相關(guān)聯(lián)，這樣才能夠促使管理人員形成準(zhǔn)確的評(píng)判，進(jìn)而保證決策的科學(xué)性和有效性。完善的管理會(huì)計(jì)內(nèi)部報(bào)告體系需要具有預(yù)測(cè)價(jià)值，預(yù)測(cè)企業(yè)運(yùn)營(yíng)情況，確保預(yù)測(cè)的科學(xué)性。與此同時(shí)，管理會(huì)計(jì)內(nèi)部報(bào)告體系還要能夠給予管理者準(zhǔn)確的反饋，幫助他們對(duì)過去的決策進(jìn)行修正和調(diào)整。第三，企業(yè)管理會(huì)計(jì)內(nèi)部報(bào)告反映和提供的信息必須要及時(shí)準(zhǔn)確，保障信息能夠及時(shí)得到處理和傳播，使管理層的決策能夠滿足當(dāng)下企業(yè)發(fā)展需要，避免信息延遲或者實(shí)效性差導(dǎo)致的報(bào)告效用降低和企業(yè)管理失效情況的發(fā)生。第四，企業(yè)內(nèi)部報(bào)告在編制的過程中必須要遵循靈活性準(zhǔn)則，一方面，編制的時(shí)間要靈活，即企業(yè)可以根據(jù)實(shí)際的運(yùn)營(yíng)情況和發(fā)展?fàn)顩r來確定管理會(huì)計(jì)內(nèi)部報(bào)告時(shí)采用定期或者不定期的編制方式或者二者結(jié)合的方式，滿足企業(yè)的實(shí)際發(fā)展需要。另一方面，內(nèi)部報(bào)告的編制形式可以靈活多樣，不需要有形式上的約束和限制，可以根據(jù)實(shí)際需要將文字、數(shù)字以及表格等組合使用或者是選用其中的一種或者幾種。只要生成的報(bào)告能夠?yàn)榻?jīng)營(yíng)者提供全面的信息支持，能夠?qū)?jīng)濟(jì)現(xiàn)象的本質(zhì)進(jìn)行有效反應(yīng)，無論是選取哪種編織方式都是可行的。
2.2企業(yè)管理會(huì)計(jì)內(nèi)部報(bào)告體系的內(nèi)容
完善的管理會(huì)計(jì)內(nèi)部報(bào)告體系必須要包含預(yù)算、決策以及責(zé)任考評(píng)報(bào)告三個(gè)方面的內(nèi)容，下面對(duì)此展開細(xì)致的闡述。
2.2.1預(yù)算報(bào)告
以管理會(huì)計(jì)為基礎(chǔ)的內(nèi)部報(bào)告體系中，預(yù)算報(bào)告是基礎(chǔ)內(nèi)容，并為內(nèi)部報(bào)告系統(tǒng)的構(gòu)建提供良好的依據(jù)和保障。預(yù)算報(bào)告則包括營(yíng)業(yè)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算以及資本預(yù)算報(bào)告三方面的內(nèi)容。營(yíng)業(yè)預(yù)算報(bào)告在編制的過程中必須要結(jié)合企業(yè)不同運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)的實(shí)際狀況，準(zhǔn)確分析企業(yè)所處的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，結(jié)合企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃和銷售計(jì)劃，就企業(yè)產(chǎn)品在一定區(qū)域和一定時(shí)間段內(nèi)的銷售情況進(jìn)行預(yù)測(cè)，這樣能夠得到較為全面的營(yíng)業(yè)預(yù)算報(bào)告，為內(nèi)部報(bào)告體系的建立打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)；資本預(yù)算報(bào)告的編制必須包含對(duì)企業(yè)投資和籌資兩個(gè)方面的預(yù)算內(nèi)容，前者能夠確保資本支出的合理性，保障企業(yè)規(guī)模和整體實(shí)力的壯大和更為長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展以及經(jīng)濟(jì)效益的獲得。后者則能夠預(yù)算企業(yè)在一定時(shí)間內(nèi)的短期和長(zhǎng)期籌資情況，確保企業(yè)發(fā)展的穩(wěn)定性；財(cái)務(wù)預(yù)算報(bào)告反映的信息能夠使企業(yè)經(jīng)營(yíng)者對(duì)現(xiàn)金收支狀況、損益平衡情況以及財(cái)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)三個(gè)方面有一個(gè)良好的預(yù)測(cè)和預(yù)期，以便更準(zhǔn)確地掌握企業(yè)財(cái)務(wù)發(fā)展中的問題。
2.2.2決策報(bào)告
在對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的改革方面進(jìn)行良好的預(yù)算后，就需要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的要求將各個(gè)環(huán)節(jié)的預(yù)算落到實(shí)處，也就是要生成決策報(bào)告，因此決策報(bào)告必須包含投資、籌資以及運(yùn)營(yíng)這幾個(gè)方面的決策的內(nèi)容，確保企業(yè)的決策控制能夠?yàn)槠髽I(yè)的戰(zhàn)略管理和發(fā)展提供保障。投資決策報(bào)告需要將內(nèi)部投資項(xiàng)目的決策作為重點(diǎn)內(nèi)容，對(duì)不同的投資項(xiàng)目進(jìn)行分析和比對(duì)，計(jì)算不同項(xiàng)目的投入和產(chǎn)出比，從而根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況來選擇投資項(xiàng)目；籌資決策報(bào)告需要將企業(yè)對(duì)資金的需求作為核心目標(biāo)，依據(jù)企業(yè)運(yùn)營(yíng)發(fā)展、資本結(jié)構(gòu)調(diào)整、對(duì)外投資需求來確定企業(yè)適宜采用的籌資方法，并對(duì)籌資的數(shù)目、籌資結(jié)構(gòu)以及籌資方式進(jìn)行決定；經(jīng)營(yíng)控制決策報(bào)告要結(jié)合企業(yè)一段時(shí)期內(nèi)采用不同運(yùn)營(yíng)方法獲得的業(yè)務(wù)發(fā)展情況和損益狀況來對(duì)不同的運(yùn)營(yíng)方案進(jìn)行評(píng)估，并根據(jù)不同的運(yùn)營(yíng)方案制定相適應(yīng)的控制措施。
2.2.3責(zé)任考評(píng)報(bào)告
企業(yè)內(nèi)部的責(zé)任考評(píng)報(bào)告是建立完善的管理會(huì)計(jì)內(nèi)部控制體系的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，必須要對(duì)企業(yè)內(nèi)部不同部門所承擔(dān)的責(zé)任與權(quán)利進(jìn)行清楚的劃分，并以此為考評(píng)依據(jù)對(duì)各個(gè)職能部門的業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)定，并形成完整的報(bào)告。在企業(yè)內(nèi)部，根據(jù)不同的分工需要和運(yùn)營(yíng)需要可以將企業(yè)劃分成四個(gè)不同的責(zé)任中心，每一個(gè)責(zé)任中心承擔(dān)不同的責(zé)任，即投資、收入、成本、利潤(rùn)。每一個(gè)責(zé)任中心又都是一個(gè)完整的主體，需要將權(quán)利、責(zé)任統(tǒng)一起來，通過形成內(nèi)部報(bào)告對(duì)信息資源進(jìn)行整合和反饋，將運(yùn)用恰當(dāng)?shù)姆绞娇刂瞥杀竞吞岣咝б孀鳛檗k事標(biāo)準(zhǔn)，將踐行企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)要求為原則，形成一個(gè)全面準(zhǔn)確的責(zé)任考評(píng)報(bào)告，從而為管理會(huì)計(jì)內(nèi)部報(bào)告體系服務(wù)，為企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展提供準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)。
3結(jié)論
基于管理會(huì)計(jì)的企業(yè)內(nèi)部報(bào)告體系構(gòu)建是企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要，也是完善企業(yè)內(nèi)部管理系統(tǒng)，確保企業(yè)運(yùn)營(yíng)穩(wěn)定的重要保障。因此，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者必須要提高對(duì)管理會(huì)計(jì)內(nèi)部報(bào)告體系構(gòu)建的重視程度，認(rèn)識(shí)到該體系能夠?yàn)槠髽I(yè)管理水平的提升和科學(xué)決策的制定提供重要的信息依據(jù)，嚴(yán)格遵循內(nèi)部報(bào)告體系構(gòu)建的準(zhǔn)則，從企業(yè)的實(shí)際需要出發(fā)完善管理會(huì)計(jì)內(nèi)部報(bào)告內(nèi)容，促進(jìn)企業(yè)的持續(xù)性發(fā)展。
參考文獻(xiàn)：
[1]張輝方.基于管理會(huì)計(jì)的企業(yè)內(nèi)部報(bào)告體系構(gòu)建研究[J].企業(yè)管理研究，2013，41（3）：78-80.
關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理 執(zhí)行與控制 管理創(chuàng)新
A公司是在國(guó)家新的汽車產(chǎn)業(yè)政策的引導(dǎo)和支持下，于2004年10月由A+公司和A-公司通過強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，實(shí)現(xiàn)中、中合作的國(guó)內(nèi)首家汽車制造企業(yè)。公司成立后，雖然說內(nèi)部多元文化的存在，業(yè)務(wù)流程執(zhí)行起來，有些磕磕碰碰，不斷扯皮導(dǎo)致的效率不高現(xiàn)象時(shí)常存在，但到處還是顯得忙忙碌碌，從高管到基層員工，每個(gè)人都很繁忙和辛苦。
但是當(dāng)年底報(bào)表出來后，很多員工不理解。他們看到公司賬面上顯示持平，認(rèn)為這輝煌的一年之中公司卻沒有任何利潤(rùn)，并且股東投入的現(xiàn)金基本上已經(jīng)用完。公司管理層開始思考股東的投入什么時(shí)候花完、花完了怎么辦、能否給投資人帶來回報(bào)，以后如何吸引更多的投資等等問題。在這個(gè)時(shí)候，全面預(yù)算管理做為一種管理模式被引入、定位和構(gòu)建。
一、全面預(yù)算管理的涵義
全面預(yù)算管理是一種集系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化、人本化理念為一體的現(xiàn)代企業(yè)管理模式，它通過業(yè)務(wù)、資金、信息的整合，明確、適度的分權(quán)、授權(quán)，戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)等，來實(shí)現(xiàn)資源的合理配置、作業(yè)高度協(xié)同、戰(zhàn)略有效貫徹、價(jià)值穩(wěn)步增加的目標(biāo)。
二、構(gòu)建全面預(yù)算管理體系所開展的工作
（一）搭建組織體系
為了充分發(fā)揮全面預(yù)算管理對(duì)公司發(fā)展的牽引作用，確保公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)順利完成，不斷提高企業(yè)管理平臺(tái)和競(jìng)爭(zhēng)平臺(tái)。公司全面預(yù)算組織自上而下分為董事會(huì)、預(yù)算管理委員會(huì)、公司預(yù)算管理辦公室（以下簡(jiǎn)稱預(yù)算辦）和預(yù)算責(zé)任單元。
公司設(shè)立由總裁領(lǐng)導(dǎo)的、各職能部門長(zhǎng)參加的全面預(yù)算管理委員會(huì)，下設(shè)預(yù)算辦。公司的各個(gè)子公司，專業(yè)廠及職能部門是預(yù)算的執(zhí)行部門，其中：營(yíng)銷部門執(zhí)行銷售預(yù)算和應(yīng)收賬款預(yù)算，制造部門執(zhí)行生產(chǎn)預(yù)算，計(jì)劃部門執(zhí)行投資預(yù)算，各職能部門執(zhí)行管理費(fèi)用預(yù)算，人力資源部執(zhí)行人工預(yù)算。
（二）明確職責(zé)，建立預(yù)算指標(biāo)體系
1、實(shí)行第一負(fù)責(zé)人制
公司所屬各單位第一負(fù)責(zé)人為本單位執(zhí)行全面預(yù)算的責(zé)任人，并接受公司全面預(yù)算管理委員會(huì)責(zé)任考核。
2、專人管理
公司全面預(yù)算經(jīng)“三下二上”程序確定后正式實(shí)施，各單位必須指定專門預(yù)算協(xié)調(diào)員負(fù)責(zé)本單位的預(yù)算管理工作，并建立本單位預(yù)算執(zhí)行情況臺(tái)賬，按期進(jìn)行匯總、分析和上報(bào)。
3、指標(biāo)體系
根據(jù)公司中、長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃，確定公司年度經(jīng)營(yíng)指標(biāo)。全面預(yù)算由上而下將公司年度經(jīng)營(yíng)指標(biāo)分解為各責(zé)任中心的預(yù)算指標(biāo)，各責(zé)任中心根據(jù)下達(dá)指標(biāo)制定行動(dòng)計(jì)劃并形成資源需求，自下而上傳達(dá)給預(yù)算管理部門，預(yù)算管理部門根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和年度預(yù)算目標(biāo)在各項(xiàng)活動(dòng)間合理分配資源。
（三）制定編制流程和方法
現(xiàn)實(shí)中應(yīng)根據(jù)零基預(yù)算與增量預(yù)算、彈性預(yù)算與固定預(yù)算等方法的特點(diǎn)，對(duì)不同業(yè)務(wù)類型采用不同的方法。如對(duì)于收入、成本、銷售費(fèi)用及項(xiàng)目類費(fèi)用等，考慮到其受多個(gè)方面影響較大，變化內(nèi)容較多，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況的影響較大，因而采用零基預(yù)算的編制方法；而對(duì)于內(nèi)容變化較小的日常運(yùn)行費(fèi)用（比如辦公費(fèi)、差旅費(fèi)等），因而一般采用增量預(yù)算進(jìn)行編制。
第一步：每年8月中旬，董事會(huì)根據(jù)企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)，以本年度實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況為基礎(chǔ)，在與企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理層經(jīng)過充分的溝通和協(xié)商后確定下年度的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。
第二步：每年9月1日，由企業(yè)全面預(yù)算管理委員會(huì)的下屬機(jī)構(gòu)預(yù)算辦組織開展預(yù)算編制工作。在9月10前完成預(yù)算工作時(shí)間安排表，并召集企業(yè)各部門負(fù)責(zé)人召開“預(yù)算工作協(xié)調(diào)會(huì)”，對(duì)各部門的工作進(jìn)行整體安排。
第三步：每年9月底，營(yíng)銷部門完成銷售預(yù)算編制工作，其中需要對(duì)每項(xiàng)銷售措施執(zhí)行的目的和效果，以及所需要的銷售費(fèi)用加以說明。同時(shí)各職能部門完成各自部門管理費(fèi)用編制工作，同時(shí)財(cái)務(wù)部完成管理費(fèi)用匯總工作，計(jì)劃部完成年度投資計(jì)劃編制工作，并報(bào)預(yù)算辦審核通過。
第四步：每年10月中旬，財(cái)務(wù)部和營(yíng)銷部門共同修訂年度應(yīng)收賬款政策，并根據(jù)修訂后的政策編制年度應(yīng)收賬款預(yù)算，制造部門集采購(gòu)部門、生產(chǎn)部門和人力資源部，根據(jù)銷售預(yù)算著手編制生產(chǎn)預(yù)算。完成預(yù)算編制后均報(bào)預(yù)算辦審核通過。
第五步：每年10月底，生產(chǎn)部門根據(jù)生產(chǎn)預(yù)算編制年度人員需求預(yù)算報(bào)人力資源部審批后，由人力資源部編制人工預(yù)算，制造部門審核后匯總形成整體生產(chǎn)預(yù)算報(bào)財(cái)務(wù)部，由財(cái)務(wù)部編制生產(chǎn)成本預(yù)算。同時(shí)，采購(gòu)部門根據(jù)生產(chǎn)預(yù)算編制材料采購(gòu)預(yù)算，同時(shí)與財(cái)務(wù)部一起共同修訂年度應(yīng)付賬款政策，并根據(jù)修訂后的政策編制應(yīng)付賬款預(yù)算，報(bào)預(yù)算辦審核通過。
第六步：每年11月中旬，財(cái)務(wù)部編制資金預(yù)算，制定年度融資計(jì)劃，編制財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算，并報(bào)預(yù)算辦審核通過。
第七步：每年11月底，財(cái)務(wù)部根據(jù)各項(xiàng)預(yù)算編制情況，編制資產(chǎn)負(fù)債表、利潤(rùn)表和現(xiàn)金流量表預(yù)算，并報(bào)預(yù)算辦審核通過。
第八步：每年12月10日前，預(yù)算辦將年度預(yù)算情況報(bào)告全面預(yù)算管理委員會(huì)審核，全面預(yù)算管理委員會(huì)審核后報(bào)送公司董事會(huì)審批，公司董事會(huì)批準(zhǔn)后，預(yù)算將在第二年的1月1日開始正式執(zhí)行。
第九步：如董事會(huì)未批準(zhǔn)預(yù)算方案，預(yù)算辦將根據(jù)董事會(huì)下達(dá)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與預(yù)算的差異分解到各預(yù)算單元，要求各預(yù)算單元調(diào)整預(yù)算，并與12月底重新報(bào)送董事會(huì)審批，董事會(huì)批準(zhǔn)后將與第二年1月1日開始執(zhí)行。
（四）建立了預(yù)算協(xié)調(diào)機(jī)制
預(yù)算目標(biāo)的分解下達(dá)依據(jù)“三下二上”的協(xié)調(diào)機(jī)制進(jìn)行。
計(jì)劃部根據(jù)公司總體戰(zhàn)略需要、外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境和公司實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況確定下一年度銷售目標(biāo)和利潤(rùn)目標(biāo)，報(bào)全面預(yù)算管理委員會(huì)和董事會(huì)審批后，報(bào)預(yù)算辦。
預(yù)算辦根據(jù)審批確定后的銷售目標(biāo)和利潤(rùn)目標(biāo)，結(jié)合各單位（部門、工廠）的職能劃分及實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況，進(jìn)行分解和下達(dá)（一下）；各單位（部門、工廠）根據(jù)業(yè)務(wù)流程分解下達(dá)本單位（部門、工廠）的預(yù)算目標(biāo)，將預(yù)算責(zé)任層層落實(shí)，并將分解結(jié)果上報(bào)（一上）；預(yù)算辦匯總后，根據(jù)匯總情況，對(duì)各項(xiàng)預(yù)算進(jìn)行對(duì)接調(diào)整后，報(bào)全面預(yù)算管理委員會(huì)審核后重新下達(dá)（二下）；各單位（部門、工廠）依據(jù)調(diào)整后的預(yù)算重新分解、匯總和上報(bào)（二上）；預(yù)算辦將二上預(yù)算報(bào)表及重大指標(biāo)依次報(bào)全面預(yù)算管理委員會(huì)和董事會(huì)審批后，下達(dá)到各單位（部門、工廠），最終形成公司以戰(zhàn)略-目標(biāo)利潤(rùn)為導(dǎo)向的預(yù)算目標(biāo)體系，并作為正式實(shí)施依據(jù)（三下）；嚴(yán)格各項(xiàng)預(yù)算按照授權(quán)審批程序執(zhí)行。
建章立制，用規(guī)章制度對(duì)預(yù)算管理審批流程予以明確；各項(xiàng)預(yù)算嚴(yán)格按照授權(quán)審批程序執(zhí)行，嚴(yán)格預(yù)算的調(diào)整控制。公司一切活動(dòng)支出都必須納入預(yù)算，以預(yù)算指標(biāo)為基礎(chǔ)，不容許超預(yù)算運(yùn)行或無預(yù)算運(yùn)行，對(duì)因情況變化確實(shí)需要突破預(yù)算的，應(yīng)先提出預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)，經(jīng)批準(zhǔn)后成為預(yù)算內(nèi)項(xiàng)目方可實(shí)施。
（五）建立了有效預(yù)算過程監(jiān)控、分析和報(bào)告制度
全面預(yù)算的控制
1、事前控制
費(fèi)用發(fā)生前，財(cái)務(wù)部須審核費(fèi)用是否已經(jīng)列入預(yù)算，金額是否在預(yù)算額度內(nèi)；審核費(fèi)用是否必須發(fā)生，是否符合相關(guān)手續(xù)，歸集的項(xiàng)目是否正確，發(fā)生的額度是否符合相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)等，通過后才準(zhǔn)予發(fā)生。
2、事中控制
預(yù)算辦建立了過程預(yù)警制度，如銷量指標(biāo)每旬進(jìn)行一次預(yù)警報(bào)告。同時(shí)，各部門將本部門的費(fèi)用計(jì)劃進(jìn)行月度計(jì)劃分割，由預(yù)算辦統(tǒng)一核定后正式下發(fā)執(zhí)行。當(dāng)月費(fèi)用額度用完后，允許挪用下月費(fèi)用額度，但不得挪用第三個(gè)月費(fèi)用額度。對(duì)當(dāng)月挪用第三個(gè)月的費(fèi)用額度的部門，財(cái)務(wù)部可拒絕報(bào)帳。
3、事后控制
每個(gè)月初，預(yù)算辦將根據(jù)上月有關(guān)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的相關(guān)關(guān)鍵指標(biāo)執(zhí)行情況，編制預(yù)算執(zhí)行情況報(bào)告，直觀的向公司管理層報(bào)告預(yù)算執(zhí)行的情況，并實(shí)行全面預(yù)算管理考核制度，對(duì)經(jīng)營(yíng)者責(zé)任進(jìn)行量化。
（六）建立完善的考核激勵(lì)制度
1、預(yù)算考評(píng)方法
公司建立《預(yù)算考評(píng)實(shí)施程序》，各二級(jí)責(zé)任單元的預(yù)算考評(píng)結(jié)果占績(jī)效考評(píng)的比重與其主要職責(zé)相關(guān)，主要職責(zé)與公司的業(yè)績(jī)相關(guān)度大，則預(yù)算考評(píng)占績(jī)效考評(píng)的比重大。公司在績(jī)效考評(píng)中賦予預(yù)算考評(píng)指標(biāo)體系一定的權(quán)重，預(yù)算考評(píng)的結(jié)果以這個(gè)權(quán)重納入到公司整體的績(jī)效考評(píng)中，與其他非預(yù)算績(jī)效考評(píng)結(jié)果一起計(jì)算各二級(jí)責(zé)任單元的綜合績(jī)效，作為計(jì)算年度獎(jiǎng)金的依據(jù)。
2、預(yù)算考評(píng)結(jié)果處理及輸出
促進(jìn)績(jī)效改進(jìn)：考評(píng)者和被考評(píng)者應(yīng)及時(shí)針對(duì)未達(dá)到績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的項(xiàng)目分析原因，制定相應(yīng)的改進(jìn)措施。考評(píng)者有責(zé)任為被考評(píng)責(zé)任單元的績(jī)效改進(jìn)提供指導(dǎo)、幫助和必要的培訓(xùn)。
促進(jìn)職業(yè)發(fā)展：預(yù)算考評(píng)結(jié)果應(yīng)記入責(zé)任人檔案，可作為責(zé)任人培訓(xùn)發(fā)展的依據(jù)，同時(shí)也是崗位輪換及其它人事異動(dòng)（晉、降級(jí)等）的重要依據(jù)。
三、推行全面預(yù)算管理工作帶來的作用
通過構(gòu)建全面預(yù)算管理體系后，江鈴控股預(yù)算管理透明度增強(qiáng)，控制力集中，能對(duì)業(yè)務(wù)變化有效應(yīng)對(duì)；大幅改善了資源計(jì)劃與控制和合理性和激勵(lì)性，體現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)管理的導(dǎo)向作用。
有效協(xié)調(diào)了江鈴集團(tuán)、長(zhǎng)安股份兩大股東的利益需求，保證股東整體戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，體現(xiàn)了公司經(jīng)營(yíng)責(zé)任與效益的觀念，樹立了有效的經(jīng)營(yíng)約束機(jī)制。
有效協(xié)調(diào)了公司員工上下層關(guān)系，將公司戰(zhàn)略、價(jià)值通過全面預(yù)算管理體系進(jìn)行精細(xì)化分解，使全員矛盾在預(yù)算管理機(jī)制下得以集中釋放和有效協(xié)調(diào)。
四、進(jìn)一步完善全面預(yù)算管理，實(shí)現(xiàn)管理創(chuàng)新
雖然企業(yè)已經(jīng)建立了包含組織機(jī)構(gòu)、管理制度、編制及分析方法、管控手段和考核制度等一整套較為完善的全面預(yù)算管理體系，但要真正的發(fā)揮出全面預(yù)算管理方法的作用，切實(shí)為提升企業(yè)的管理水平做出貢獻(xiàn)，仍需要就以下兩個(gè)方面進(jìn)一步完善全面預(yù)算管理體系。
（一）將全面預(yù)算管理融入到企業(yè)的管理文化當(dāng)中，真正形成全員參與的管理狀態(tài)
在整個(gè)全面預(yù)算管理體系中，人是預(yù)算工作的主體，預(yù)算體系的運(yùn)行都是依靠人，因此人是預(yù)算工作效果好壞的決定性因素。因而，以人為本是預(yù)算管理的核心，離開了對(duì)人的關(guān)注的預(yù)算，制度再健全、方法再先進(jìn)，人員專業(yè)水平再高的預(yù)算管理體系都無法有效運(yùn)行。所以只有進(jìn)一步加強(qiáng)人員全員參與全面預(yù)算管理的意識(shí)，尤其是加強(qiáng)培訓(xùn)和宣傳發(fā)動(dòng)工作，使每一個(gè)員工都深刻認(rèn)識(shí)全面預(yù)算管理的重要性和必要性，培養(yǎng)員工作為企業(yè)主人翁的意識(shí)，注意發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性，才能使得公司的全面預(yù)算管理體系充分發(fā)揮出應(yīng)有的效能。
（二）通過與專業(yè)中介機(jī)構(gòu)的合作，提升銷售預(yù)算編制的科學(xué)性和準(zhǔn)確性
銷售預(yù)測(cè)是預(yù)算編制的起點(diǎn)，銷售預(yù)算編制是否科學(xué)、合理直接影響到整體預(yù)算編制是否科學(xué)、準(zhǔn)確。而目前江鈴控股公司編制銷售預(yù)算時(shí)主要依靠歷史情況去判斷市場(chǎng)的走向，容易造成在宏觀經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)較大波動(dòng)時(shí)容易出現(xiàn)預(yù)算與實(shí)際差異較大的情況，使得整體預(yù)算不得不進(jìn)行大幅度的調(diào)整，增加公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。因而應(yīng)充分開展市場(chǎng)調(diào)研活動(dòng)，并且聘請(qǐng)專業(yè)的汽車市場(chǎng)研究機(jī)構(gòu)對(duì)未來市場(chǎng)的發(fā)展方向和波動(dòng)趨勢(shì)進(jìn)行分析，再結(jié)合公司歷史銷售情況，科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)剡M(jìn)行銷售預(yù)測(cè)，以盡可能提升預(yù)算編制的準(zhǔn)確性，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。
通過建立、健全全面預(yù)算管理體系，有利于企業(yè)高效合理的配置企業(yè)資源，從戰(zhàn)略層面降低企業(yè)成本，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。
參考文獻(xiàn)：
[1]龔巧莉.全面預(yù)算管理：案例與實(shí)務(wù)指引[M].北京：機(jī)械工業(yè)出版社.2012
摘要預(yù)算是企業(yè)對(duì)未來整體經(jīng)營(yíng)規(guī)劃的總體安排，是一項(xiàng)重要的管理工具，其主要功能是幫助管理者進(jìn)行計(jì)劃、協(xié)調(diào)、控制和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。隨著企業(yè)改革的不斷深化和企業(yè)規(guī)模式的擴(kuò)張，為適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)作機(jī)制和企業(yè)自身發(fā)展，應(yīng)當(dāng)與時(shí)俱進(jìn)，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略要求及企業(yè)目前的狀況，建立適合企業(yè)發(fā)展的預(yù)算管理體系，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。預(yù)算是企業(yè)對(duì)未來整體經(jīng)營(yíng)規(guī)劃的總體安排，預(yù)算工作的生命線是考核與獎(jiǎng)懲。企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略要求及現(xiàn)實(shí)狀況，建立適合企業(yè)發(fā)展的預(yù)算管理體系，通過科學(xué)的方法進(jìn)行考核，推出新的獎(jiǎng)懲制度，發(fā)揮員工最大的積極性和創(chuàng)造性，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。本文主要進(jìn)行加強(qiáng)企業(yè)預(yù)算與強(qiáng)化企業(yè)財(cái)務(wù)管理研究。
關(guān)鍵詞企業(yè)預(yù)算預(yù)算管理預(yù)算考核財(cái)務(wù)管理科學(xué)激勵(lì)
預(yù)算管理是從企業(yè)整體出發(fā),通過科學(xué)的預(yù)測(cè)、決策,用價(jià)值和實(shí)物等多種形態(tài)反映企業(yè)未來一定時(shí)期內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)及其財(cái)務(wù)成果等,從而對(duì)企業(yè)及各部門的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行調(diào)整、反映與考評(píng),并借此來提高管理水平和管理效益,它是實(shí)現(xiàn)企業(yè)全面管理的重要工具。它是一種集系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化、人本化理念為一體的現(xiàn)代企業(yè)管理模式,它通過業(yè)務(wù)、資金、信息、人力的整合,明確、適度的分權(quán)、授權(quán),戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)等,來實(shí)現(xiàn)資源合理配置、作業(yè)高度協(xié)調(diào)、戰(zhàn)略有效貫徹、經(jīng)營(yíng)持續(xù)改善、價(jià)值穩(wěn)步增長(zhǎng)的目標(biāo)。
一、加強(qiáng)企業(yè)預(yù)算管理的意義
1.預(yù)算管理是一種戰(zhàn)略管理，引導(dǎo)企業(yè)從“現(xiàn)實(shí)管理”向“戰(zhàn)略管理”轉(zhuǎn)變。科學(xué)的戰(zhàn)略和強(qiáng)有力的執(zhí)行手段是企業(yè)成功經(jīng)營(yíng)的兩個(gè)基本方面。戰(zhàn)略解決的是公司定位與目標(biāo)：執(zhí)行手段包括實(shí)施戰(zhàn)略的路徑選擇和運(yùn)營(yíng)管理模式的確定。而預(yù)算管理已成為企業(yè)執(zhí)行手段特別是管理模式的重要內(nèi)容。預(yù)算指標(biāo)的確定與分解過程實(shí)際上是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的落實(shí)過程以及圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行的資源配置過程。戰(zhàn)略是企業(yè)長(zhǎng)期的目標(biāo)，在具體實(shí)施過程中，一定要予以階段化和具體化，這就是要根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)制定經(jīng)營(yíng)(年度)計(jì)劃，經(jīng)營(yíng)（年度）計(jì)劃再分解為具體的（年度）業(yè)務(wù)計(jì)劃。而預(yù)算則是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)（年度）計(jì)劃的細(xì)化和實(shí)現(xiàn)的有力保障。
2.預(yù)算管理是一種量化管理，引導(dǎo)企業(yè)從“感覺管理”向“數(shù)據(jù)管理”轉(zhuǎn)變。預(yù)算是計(jì)劃的數(shù)量化、價(jià)值化(以下簡(jiǎn)稱“量化”)的表現(xiàn)形式，這里的“計(jì)劃”既包括配合長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)而制定的每年年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，也包括企業(yè)每年具體的業(yè)務(wù)計(jì)劃，如銷售、生產(chǎn)、采購(gòu)計(jì)劃、技術(shù)改造計(jì)劃、新產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃、人力資源計(jì)劃等。計(jì)劃指標(biāo)量化具體直接．便于設(shè)計(jì)、收集、計(jì)算和評(píng)價(jià)，具有較好的可操作性。預(yù)算作為一種管理工具，就是要對(duì)計(jì)劃目標(biāo)的所有指標(biāo)予以量化，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行實(shí)施、控制、業(yè)績(jī)考核、評(píng)價(jià)和激勵(lì)，這也是預(yù)算優(yōu)于其他管理工具的一個(gè)顯著特點(diǎn)。
3.預(yù)算管理是一種理性管理、人本管理，引導(dǎo)企業(yè)從“即興管理”向“理性和人本管理”轉(zhuǎn)變。從預(yù)算編制的方式來看，如今企業(yè)預(yù)算管理過程更多采用的都 是“自上而下．自下而上，上下結(jié)合，多次循環(huán)”的形式，該過程實(shí)質(zhì)就是預(yù)算各項(xiàng)“量化”指標(biāo)及其具體實(shí)施內(nèi)容的理性回歸過程，大到戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)（年度）計(jì)劃，小到具體業(yè)務(wù)計(jì)劃乃至每個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）的制定，以及整個(gè)預(yù)算編制、執(zhí)行、考評(píng)、激勵(lì)機(jī)制的建立，都必須建立在信息資料廣泛的收集、分析基礎(chǔ)上，也建立在整個(gè)經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)及廣大員工的集思廣益、群策群力基礎(chǔ)上。預(yù)算管理將人置于管理的中心地位，使企業(yè)日趨理性并進(jìn)行人本管理，一方面將大大增加企業(yè)各級(jí)員工對(duì)預(yù)算指標(biāo)及其具體實(shí)施內(nèi)容的認(rèn)知度，有利于提高預(yù)算整體執(zhí)行效果，另一方面也有效避免了盲目決策、武斷決策等即興管理方式給企業(yè)帶來的不良后果，大幅減少企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。現(xiàn)代企業(yè)的生存與發(fā)展越來越有賴于員工的創(chuàng)造力，其經(jīng)營(yíng)更要求理性管理和人本管理的緊密結(jié)合，這也是企業(yè)發(fā)展到一定階段的必然趨勢(shì)。
4.預(yù)算管理是一種資源整合管理，引導(dǎo)企業(yè)資源分配從“無序”向“有序”轉(zhuǎn)變。預(yù)算過程在本質(zhì)上，就是一個(gè)優(yōu)化配置企業(yè)有限資源的過程。預(yù)算可將企業(yè)的財(cái)務(wù)資源和非財(cái)務(wù)資源與各職能部門的業(yè)務(wù)活動(dòng)有機(jī)結(jié)合起來，并通過透明的程序進(jìn)行配比，從而可以分清“輕重緩急”，達(dá)到資源的有效、優(yōu)化配置和統(tǒng)籌運(yùn)作，并對(duì)其運(yùn)作實(shí)行監(jiān)督、控制和考核。通過資源的整合和集中運(yùn)作，有利于加強(qiáng)各部門、各單位的溝通與協(xié)調(diào)，強(qiáng)化企業(yè)對(duì)資源的控制與管理，以確保企業(yè)戰(zhàn)略目 標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。
二、當(dāng)前我國(guó)企業(yè)預(yù)算管理存在的問題
1.預(yù)算制度未能得到應(yīng)有重視。目前，很多企業(yè)尚未真正建立健全預(yù)算管理制度，沒把預(yù)算制度作為組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的法定依據(jù)，有章不循、隨意更改的現(xiàn)象比較普遍，使預(yù)算成為擺設(shè)。
2.預(yù)算編制方法簡(jiǎn)單而且落后。在預(yù)算編制方法方面，在西方國(guó)家全面預(yù)算管理根據(jù)預(yù)算不同情況需要采取不同預(yù)算編制方法，這些方法包括固定預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算和零基預(yù)算等方法。我國(guó)多數(shù)企業(yè)均采用增量或減量預(yù)算編制方法，簡(jiǎn)單地以歷史數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)作相應(yīng)的加減；以年度為預(yù)算期，預(yù)算后期經(jīng)濟(jì)活動(dòng)情況的預(yù)算和實(shí)際可能會(huì)有較大的差異，尤其對(duì)那些生產(chǎn)型企業(yè)和面臨市場(chǎng)環(huán)境變動(dòng)劇烈的企業(yè)，不確定性的事項(xiàng)太多，其可能會(huì)因與實(shí)際相差太遠(yuǎn)而失去其作為控制和考核業(yè)績(jī)依據(jù)的意義。在預(yù)算編制程序方面，絕大多數(shù)企業(yè)還是采取從上至下的方式，因缺乏民主性，容易引起會(huì)計(jì)信息失真，利潤(rùn)虛假等不良后果。另一方面，缺乏下級(jí)參與的預(yù)算往往容易脫離生產(chǎn)的實(shí)際，造成預(yù)算的準(zhǔn)確性差。
3.預(yù)算與所有者目標(biāo)相脫節(jié)。企業(yè)普遍存在決策權(quán)旁落經(jīng)營(yíng)者手中，使經(jīng)營(yíng)者不是以所有者利益最大化為經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。經(jīng)營(yíng)者過多考慮自身利益，造成所有者與經(jīng)營(yíng)者目標(biāo)不一致。
4.缺乏完善的預(yù)算系統(tǒng)。從企業(yè)實(shí)際情況看，較多企業(yè)以高層管理者為主體制定的預(yù)算指標(biāo)，難免主觀性太強(qiáng)和脫離實(shí)際。而且由于企業(yè)本身管理基礎(chǔ)跟不上，所編制的預(yù)算從一開始就缺乏生命力，難以據(jù)此對(duì)各項(xiàng)費(fèi)用、支出加以有效控制，造成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與預(yù)算的脫節(jié)，這種不健全的預(yù)算體系往往損害了職能部門和員工的工作積極性，影響了企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
5.預(yù)算執(zhí)行力度不強(qiáng)。預(yù)算執(zhí)行過程中，容易出現(xiàn)目標(biāo)置換的傾向，即責(zé)任部門將預(yù)算目標(biāo)取代企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)總目標(biāo)。在這種情況下，各部門領(lǐng)導(dǎo)往往只注意如何使本部門的預(yù)算得以完成，而忽略了公司總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。出現(xiàn)這種現(xiàn)象的主要原因是預(yù)算指標(biāo)與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)缺乏更直接、更明確的聯(lián)系，使各責(zé)任部門無法看到自身行為對(duì)企業(yè)目標(biāo)的影響和作用，從而過多的遵循預(yù)算要求，而忽略了企業(yè)的總體目標(biāo)。再者，我國(guó)大多數(shù)企業(yè)中的預(yù)算負(fù)責(zé)機(jī)構(gòu)僅在預(yù)算編制發(fā)揮作用，甚至有的企業(yè)不設(shè)置預(yù)算組織機(jī)構(gòu)，缺少預(yù)算管理委員會(huì)，使預(yù)算在執(zhí)行過程中作用不大，尤其是預(yù)算的執(zhí)行差異分析與控制往往是對(duì)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行分析。
6.缺乏有效的預(yù)算考核激勵(lì)制度。預(yù)算考評(píng)是預(yù)算管理中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，它是對(duì)企業(yè)內(nèi)部各級(jí)責(zé)任中心預(yù)算執(zhí)行結(jié)果（實(shí)際經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)）的考核和評(píng)價(jià)。期末的預(yù)算考評(píng)和激勵(lì)不到位使相關(guān)部門和員工對(duì)執(zhí)行預(yù)算積極性不夠高。據(jù)實(shí)際調(diào)查，很多的企業(yè)考核的對(duì)象僅是財(cái)務(wù)指標(biāo)，對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)幾乎沒有涉及。很多大中型企業(yè)職工獎(jiǎng)金與預(yù)算執(zhí)行好壞沒有明顯聯(lián)系，從中可以看到預(yù)算執(zhí)行的獎(jiǎng)勵(lì)不夠明確及約束不嚴(yán)，沒有把預(yù)算當(dāng)成行動(dòng)目標(biāo)考核的依據(jù)，必然導(dǎo)致預(yù)算管理沒有效果。
三、加強(qiáng)企業(yè)預(yù)算與強(qiáng)化企業(yè)財(cái)務(wù)管理對(duì)策
1.企業(yè)預(yù)算的編制要客觀，要切合實(shí)際。預(yù)算的編制應(yīng)按照“上下結(jié)合、分級(jí)編制、逐級(jí)匯總”的程序進(jìn)行，在這個(gè)過程中，要根據(jù)企業(yè)目標(biāo)和發(fā)展規(guī)劃，綜合考慮各方面因素的影響，客觀準(zhǔn)確的編制預(yù)算。編制完成的預(yù)算由企業(yè)權(quán)力機(jī)構(gòu)下達(dá)執(zhí)行，正式下達(dá)執(zhí)行的預(yù)算，一般不予調(diào)整。但由于市場(chǎng)環(huán)境、經(jīng)營(yíng)條件、政策法規(guī)等發(fā)生重大變化，致使預(yù)算的編制基礎(chǔ)不成立，或者將導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生重大偏差的，可以根據(jù)實(shí)際對(duì)預(yù)算進(jìn)行相關(guān)的調(diào)整。
2.責(zé)任預(yù)算信息反饋系統(tǒng)的構(gòu)建。企業(yè)預(yù)算日常監(jiān)督的前提必須以完整的預(yù)算信息反饋組織為后盾，建立健全預(yù)算信息反饋系統(tǒng)是確保全面預(yù)算系統(tǒng)高效、協(xié)調(diào)運(yùn)行的依據(jù)與保障。企業(yè)預(yù)算信息反饋系統(tǒng)的構(gòu)建基礎(chǔ)是確定預(yù)算責(zé)任主體，不同的預(yù)算責(zé)任主體應(yīng)該建立相應(yīng)的責(zé)任預(yù)算信息反饋系統(tǒng)。預(yù)算責(zé)任主體即責(zé)任預(yù)算的執(zhí)行主體，它以責(zé)任網(wǎng)絡(luò)狀生成，因此也可稱之為預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)，預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)中的組成成員即責(zé)任中心，責(zé)任中心的確定必須建立在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)重組的基礎(chǔ)上，而企業(yè)組織結(jié)構(gòu)重組又是全面預(yù)算有效運(yùn)行的前提和基礎(chǔ)。可以說，預(yù)算責(zé)任主體構(gòu)建是否合理、科學(xué)，是關(guān)系到整個(gè)預(yù)算體系成敗的關(guān)鍵。預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)是根據(jù)各環(huán)節(jié)、各部門在企業(yè)預(yù)算總目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中的作用和職責(zé)分層設(shè)置的。一般而言，根據(jù)各責(zé)任中心的權(quán)限范圍，預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)可歸納為三個(gè)層次，即投資中心、利潤(rùn)中心和成本費(fèi)用中心。預(yù)算反饋報(bào)告的內(nèi)容根據(jù)不同的責(zé)任中心分別確定，比如利潤(rùn)中心的預(yù)算反饋報(bào)告主要反映責(zé)任利潤(rùn)的預(yù)算額、實(shí)際發(fā)生額和差異額，通過預(yù)算反饋報(bào)告可以了解利潤(rùn)中心的銷售、成本等情況，分析影響責(zé)任中心目標(biāo)利潤(rùn)完成的主要原因，并據(jù)此對(duì)利潤(rùn)中心的業(yè)績(jī)進(jìn)行考評(píng)。
3.預(yù)算考核中要實(shí)行科學(xué)激勵(lì)。預(yù)算對(duì)員工激勵(lì)會(huì)造成什么影響是爭(zhēng)論 較多的問題。有了預(yù)算就可以對(duì)預(yù)期中的業(yè)績(jī)和實(shí)際表現(xiàn)做出比較，并據(jù)此而做出相應(yīng)的賞罰，企業(yè)員工的積極性由此可以得到激勵(lì)。另一方面，通過削減預(yù)算經(jīng)費(fèi)等措施，增加行動(dòng)的壓力，也可以提高企業(yè)效率，但同時(shí)可能還會(huì)伴隨著員工與日俱增的緊張、不安、怨憤和猜疑情緒。因此，合理的激勵(lì)方案可能是主管當(dāng)局首先盡量設(shè)法減少導(dǎo)致企業(yè)效率低下的因素，而不是首先增加提高效率的因素。企業(yè)管理當(dāng)局也可以用給予獎(jiǎng)勵(lì)的方法調(diào)動(dòng)員工的積極性。其中金錢獎(jiǎng)勵(lì)通常只能滿足員工一般的要求，要使獎(jiǎng)勵(lì)措施長(zhǎng)久奏效，必須注重滿足人的高層次需求，譬如讓員工受到贊許、表揚(yáng)而獲得個(gè)人被尊重滿足感，因獲得提升而享有事 業(yè)成就感，因采納其關(guān)于管理、經(jīng)營(yíng)方面的建議或肯定其思路而得到價(jià)值認(rèn)同的滿足感等等。制訂激勵(lì)方案時(shí)，應(yīng)同時(shí)注意技術(shù)與人情兩個(gè)方面的策略運(yùn)用和相互協(xié)調(diào)。企業(yè)預(yù)算應(yīng)是企業(yè)效率和業(yè)績(jī)考核中的最基本因素之一，因此不應(yīng)僅以原定預(yù)算為尺度去衡量個(gè)人的表現(xiàn)及確定獎(jiǎng)罰的數(shù)額。此外，應(yīng)當(dāng)減少個(gè)人的爭(zhēng)奪，加強(qiáng)全體的合作，以利企業(yè)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。最后建議企業(yè)的預(yù)算決策者和預(yù)算經(jīng)理進(jìn)修“人類行為學(xué)”、“管理心理學(xué)”和“人際關(guān)系學(xué)”，以幫助企業(yè)預(yù)算制訂和預(yù)算措施的施行。
4.要重視預(yù)算編制、執(zhí)行、調(diào)整、分析考評(píng)工作。預(yù)算的分析、執(zhí)行、調(diào)整、分析考評(píng)是開展全面預(yù)算管理的幾個(gè)主要環(huán)節(jié)，在日常工作中必須嚴(yán)格遵循這個(gè)程序。預(yù)算編制是實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理的起點(diǎn)，預(yù)算編制水平的高低將直接影響管理的效果。因此，在編制預(yù)算時(shí)應(yīng)重點(diǎn)抓好“兩個(gè)結(jié)合”和“三個(gè)堅(jiān)持”，即把預(yù)算的編制同企業(yè)制定年度經(jīng)營(yíng)方針、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和年度重點(diǎn)工作安排緊密結(jié)合起來，要同企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策緊密結(jié)合起來。堅(jiān)持三個(gè)原則，即一要堅(jiān)持效益優(yōu)先、總量平衡，服從上級(jí)下達(dá)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)要求的原則；二要堅(jiān)持積極穩(wěn)健、以收定支、收支彈掛，控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的原則；三要堅(jiān)持權(quán)責(zé)對(duì)等、切實(shí)可行，圍繞經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的原則。預(yù)算的下達(dá)和執(zhí)行是預(yù)算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一，在具體操作中首先應(yīng)考慮預(yù)算指標(biāo)的下達(dá)，執(zhí)行是不是充分體現(xiàn)了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)方針，其次是預(yù)算目標(biāo)是不是能夠支持年度的重點(diǎn)工作，最后是各項(xiàng)預(yù)算之間是不是充分協(xié)商，執(zhí)行的結(jié)果是不是有相應(yīng)的分析。關(guān)鍵環(huán)節(jié)之二是預(yù)算的調(diào)整，預(yù)算一旦制定、下達(dá)，一般不應(yīng)調(diào)整，實(shí)在要調(diào)整，必須按調(diào)整原則進(jìn)行，嚴(yán)肅預(yù)算調(diào)整紀(jì)律，符合條件的可以調(diào)整，并且要報(bào)原批準(zhǔn)機(jī)構(gòu)批準(zhǔn)，不能擅自改變，不符合條件的要無條件執(zhí)行預(yù)算。關(guān)鍵環(huán)節(jié)之三是預(yù)算的分析考評(píng)。這個(gè)環(huán)節(jié)主要是考評(píng)企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的實(shí)際同企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的一致性和偏離度，同時(shí)也是對(duì)預(yù)算編制質(zhì)量的一個(gè)檢驗(yàn)。
5.加強(qiáng)ERP與預(yù)算管理的信息技術(shù)相結(jié)合。企業(yè)管理信息化是一個(gè)企業(yè)不斷應(yīng)用信息技術(shù)、深入開發(fā)和應(yīng)用信息資源于企業(yè)管理實(shí)踐的過程，努力提高企業(yè)管理信息化水平是滿足企業(yè)預(yù)算管理現(xiàn)代化、適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的必然要求。從目前的實(shí)踐來看，可供企業(yè)選擇的管理模式和信息化方案眾多，其中企業(yè)資源計(jì)劃（ERP）是一種融合了眾多最佳實(shí)踐和先進(jìn)信息技術(shù)的新型管理信息化方案，并且為企業(yè)全面預(yù)算管理提供了先進(jìn)的信息平臺(tái)，對(duì)企業(yè)提高預(yù)算管理水平具有重要意義。ERP管理系統(tǒng)通過物流、信息流、資金流，把客戶需求和企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)活動(dòng)以及供應(yīng)商的制造資源整合在一起，通過加強(qiáng)企業(yè)間的合作，強(qiáng)調(diào)對(duì)市場(chǎng)需求快速反映、高度柔性的戰(zhàn)略管理以及降低風(fēng)險(xiǎn)成本、實(shí)現(xiàn)高收益目標(biāo)等優(yōu)勢(shì)。實(shí)施ERP管理有助于通過全面預(yù)算管理實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，促進(jìn)企業(yè)預(yù)算管理系統(tǒng)創(chuàng)新，是全面預(yù)算管理信息化的一個(gè)發(fā)展方向。總之，正確實(shí)施ERP系統(tǒng)將大大減少預(yù)算執(zhí)行工作量，為企業(yè)進(jìn)一步細(xì)化預(yù)算、強(qiáng)化控制提供現(xiàn)代手段。筆者認(rèn)為，雖然ERP是一種先進(jìn)的管理思想，但放到中國(guó)這樣特定的市場(chǎng)環(huán)境中，照搬國(guó)外的ERP建設(shè)思路是不符合實(shí)際情況的，必須結(jié)合我國(guó)國(guó)情，與企業(yè)管理創(chuàng)新相融合，以完善全面預(yù)算管理為目的，構(gòu)建有中國(guó)特色的ERP管理體系。
6.加強(qiáng)預(yù)算管理預(yù)警系統(tǒng)的建立。預(yù)算管理要想迅速適應(yīng)新的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，確保預(yù)算管理成功，必須建立預(yù)算預(yù)警系統(tǒng)。它是企業(yè)組織根據(jù)預(yù)算執(zhí)行波動(dòng)和預(yù)算執(zhí)行失誤的規(guī)律，利用確保手段使之不發(fā)生或減低其破壞程度的一種管理活動(dòng)，其目的是保證預(yù)算管理的正常功能和秩序，使整個(gè)企業(yè)活動(dòng)系統(tǒng)處于可控和可靠的安全狀態(tài)。預(yù)算管理的預(yù)警預(yù)控活動(dòng)應(yīng)當(dāng)遵循確定的活動(dòng)規(guī)則才能實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，這個(gè)活動(dòng)規(guī)則應(yīng)當(dāng)表現(xiàn)為有規(guī)范、有計(jì)劃、有階段的程序性活動(dòng)過程；在預(yù)算的監(jiān)控與調(diào)整制度中，應(yīng)建立預(yù)算執(zhí)行預(yù)警系統(tǒng)，真正防患于未然。
參考文獻(xiàn)：
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找準(zhǔn)作力點(diǎn)：“三大培訓(xùn)”聚沙成塔
2013年5月，國(guó)網(wǎng)重慶市電力公司《進(jìn)一步加強(qiáng)全員培訓(xùn)工作的實(shí)施意見》，啟動(dòng)新一輪全員培訓(xùn)工作，用三年的時(shí)間（2013-2015年），從三個(gè)不同層面、三個(gè)不同方式、三個(gè)不同主體分層次、有側(cè)重、重差異地推進(jìn)“三大培訓(xùn)”工作，以點(diǎn)帶多、以多帶面，促進(jìn)全員培訓(xùn)和全員素質(zhì)提升。
三個(gè)不同層面的培訓(xùn)對(duì)象、目標(biāo)和內(nèi)容
按照國(guó)網(wǎng)重慶市電力公司人才需求的“金字塔”結(jié)構(gòu)，重點(diǎn)實(shí)施大規(guī)模生產(chǎn)技能人員培訓(xùn)（簡(jiǎn)稱：技能培訓(xùn)）、專業(yè)技術(shù)（管理）崗位人員培訓(xùn)（簡(jiǎn)稱：專業(yè)培訓(xùn)）和骨干人才培養(yǎng)（簡(jiǎn)稱：骨干培養(yǎng)），即“三大培訓(xùn)”。分層分類確定培訓(xùn)目標(biāo)和內(nèi)容，以增強(qiáng)培訓(xùn)針對(duì)性。技能培訓(xùn)突出對(duì)主業(yè)一線人員、“雙技能”人員、轉(zhuǎn)崗人員“會(huì)干活”能力的培訓(xùn)，包括崗位必備安全知識(shí)、常用理論、業(yè)務(wù)常識(shí)、工作技能、系統(tǒng)操作等知識(shí)；專業(yè)培訓(xùn)突出對(duì)各單位專業(yè)技術(shù)（管理）崗位人員“會(huì)管理”能力的培訓(xùn)，包括崗位必了解掌握的國(guó)網(wǎng)公司、公司專業(yè)工作會(huì)精神及專業(yè)相關(guān)政策法規(guī)、專業(yè)理論、規(guī)章制度、規(guī)程規(guī)范、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)劃計(jì)劃、業(yè)務(wù)流程、系統(tǒng)操作、工具方法等知識(shí)；骨干培養(yǎng)突出對(duì)骨干人員高精尖技術(shù)技能“會(huì)引領(lǐng)”能力的培訓(xùn)，包括系統(tǒng)的專業(yè)技術(shù)、業(yè)務(wù)技能、大型工作組織、疑難問題處理及技術(shù)攻關(guān)等方面的技術(shù)技能。
三個(gè)不同的培訓(xùn)組織方式
技能培訓(xùn)，落實(shí)“誰用工、誰負(fù)責(zé)”原則，采取基層單位自主培訓(xùn)方式，以培訓(xùn)、普考、年檢、復(fù)測(cè)的形式，開展生產(chǎn)技能人員實(shí)用化培訓(xùn)和崗位勝任能力考評(píng)。專業(yè)培訓(xùn)，采取培訓(xùn)中心統(tǒng)一培訓(xùn)方式，以專業(yè)培訓(xùn)、工作指導(dǎo)、任務(wù)完成等方式組織實(shí)崗實(shí)訓(xùn)，由專業(yè)教研室按照“主崗位職責(zé)認(rèn)證”的原則，梳理專業(yè)技術(shù)（管理）崗位內(nèi)部資格考評(píng)認(rèn)證專業(yè)，分年度、分專業(yè)組織內(nèi)部認(rèn)證培訓(xùn)和考評(píng)認(rèn)證。骨干培養(yǎng)，采取專業(yè)支撐實(shí)施單位委托培養(yǎng)方式，以知識(shí)強(qiáng)化、跟班學(xué)習(xí)、實(shí)崗實(shí)作、案例分析、研討交流等形式進(jìn)行重點(diǎn)培養(yǎng)。主要委托電科院培養(yǎng)電氣試驗(yàn)、二次、計(jì)量及采集（技術(shù)）專業(yè)骨干；委托檢修分公司培養(yǎng)變電運(yùn)維、變電檢修、帶電作業(yè)、直流專業(yè)骨干；委托客服服務(wù)中心培養(yǎng)營(yíng)銷稽查信息技術(shù)、電費(fèi)核算、業(yè)擴(kuò)報(bào)裝、服務(wù)品質(zhì)管理、負(fù)荷控制、用電檢查、計(jì)量及采集（應(yīng)用）專業(yè)骨干；委托南岸、江北、市區(qū)供電公司培養(yǎng)帶電作業(yè)專業(yè)骨干；委托經(jīng)研院培養(yǎng)工程建設(shè)項(xiàng)目管理專業(yè)骨干；委托中國(guó)電科院、國(guó)網(wǎng)電科院、國(guó)網(wǎng)江蘇省電力公司培訓(xùn)中心等單位，培養(yǎng)繼電保護(hù)、運(yùn)行方式、自動(dòng)化技術(shù)骨干和專業(yè)培訓(xùn)師資。
三個(gè)不同的培訓(xùn)實(shí)施主體
對(duì)技能培訓(xùn)，基層單位是實(shí)施主體，培訓(xùn)中心是管理平臺(tái)，專業(yè)教研室是指導(dǎo)平臺(tái)。對(duì)專業(yè)培訓(xùn)，專業(yè)教研室是實(shí)施主體，培訓(xùn)中心是組織平臺(tái)。對(duì)骨干培養(yǎng)，專業(yè)教研室是實(shí)施主體，支撐實(shí)施單位是培養(yǎng)平臺(tái)，培訓(xùn)中心是保障平臺(tái)。
把握作力正方向：“三大保障”同向合力
為有序、順利實(shí)施全員培訓(xùn)工作，國(guó)網(wǎng)重慶市電力公司積極構(gòu)建組織保障體系、制度保障體系和資源保障體系“三大保障”，在人員與責(zé)任落實(shí)、建章立制、資源調(diào)配上給予全方位支撐。
建立健全組織保障體系
成立兩級(jí)領(lǐng)導(dǎo)小組、工作辦公室和專業(yè)考評(píng)鑒定委員會(huì)。在公司和基層單位兩個(gè)層面，分別成立以主要負(fù)責(zé)人為組長(zhǎng)，分管負(fù)責(zé)人為副組長(zhǎng)的全員培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)小組，設(shè)置由人資部牽頭、專業(yè)部門和培訓(xùn)中心（培訓(xùn)分中心）參與的全員培訓(xùn)工作辦公室，全面負(fù)責(zé)全員培訓(xùn)的組織領(lǐng)導(dǎo)；成立以專業(yè)分管領(lǐng)導(dǎo)任主任、專業(yè)部門主要負(fù)責(zé)人和人資部相關(guān)負(fù)責(zé)人任委員的公司專業(yè)考評(píng)鑒定委員會(huì)，全面負(fù)責(zé)相關(guān)專業(yè)技術(shù)技能的考評(píng)鑒定工作。
成立專業(yè)教研室。按照“抓業(yè)務(wù)必須同時(shí)抓培訓(xùn)”的原則，突出專業(yè)部門在專業(yè)培訓(xùn)中的主導(dǎo)作用，以國(guó)網(wǎng)公司網(wǎng)絡(luò)大學(xué)重慶分院建設(shè)為契機(jī)，依托國(guó)網(wǎng)重慶市電力公司23個(gè)專業(yè)部門主體，成立了電網(wǎng)運(yùn)行、電網(wǎng)檢修、電力營(yíng)銷、工程建設(shè)、科信、安保、領(lǐng)導(dǎo)力、人力資源、財(cái)務(wù)審計(jì)、物資管理、發(fā)展規(guī)劃、行政黨群12個(gè)教研室。其中，電力營(yíng)銷、財(cái)務(wù)審計(jì)、行政黨群教研室按專業(yè)進(jìn)一步細(xì)分，下設(shè)營(yíng)銷、交易、財(cái)務(wù)、審計(jì)、監(jiān)察、行政、經(jīng)法、后勤、運(yùn)營(yíng)監(jiān)測(cè)、政工、對(duì)外聯(lián)絡(luò)、工會(huì)、企協(xié)、離退休14個(gè)專業(yè)教研組，構(gòu)建起覆蓋公司全部專業(yè)部門、全部專業(yè)的專業(yè)教研室（教研組）網(wǎng)絡(luò)。公司各專業(yè)部門主要負(fù)責(zé)人兼任專業(yè)教研室主任，分管負(fù)責(zé)人、培訓(xùn)中心分管負(fù)責(zé)人兼任專業(yè)教研室副主任，專業(yè)部門專業(yè)處長(zhǎng)及專責(zé)、培訓(xùn)中心及部分單位專兼職教師擔(dān)任專業(yè)教研室（教研組）成員，具體負(fù)責(zé)專業(yè)教研室的規(guī)劃建設(shè)和常態(tài)運(yùn)作。
明確職責(zé)分工。梳理全員培訓(xùn)組織管理關(guān)系和工作流程，厘清公司人資部、專業(yè)部門、培訓(xùn)中心及各單位在全員培訓(xùn)中的職責(zé)界面，建立了“人資牽頭、專業(yè)主導(dǎo)、培訓(xùn)中心支撐，各單位共同履責(zé)”的全員培訓(xùn)主體責(zé)任體系。公司人資部是全員培訓(xùn)的總體牽頭部門和歸口管理部門，主要負(fù)責(zé)全員培訓(xùn)總體方案編制、機(jī)制建設(shè)、組織協(xié)調(diào)、資源配置和重要信息。公司專業(yè)部門是專業(yè)教研室（教研組）的主體責(zé)任部門，主導(dǎo)各專業(yè)培訓(xùn)的計(jì)劃編定、組織管理、資源建設(shè)等工作，負(fù)責(zé)編制全員培訓(xùn)各專業(yè)年度計(jì)劃、年檢（復(fù)測(cè)）方案、考試大綱、考試題庫(kù)、考評(píng)認(rèn)證方案，明確培訓(xùn)、考試方式和考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，并牽頭開展專業(yè)培訓(xùn)和考評(píng)。培訓(xùn)中心是全員培訓(xùn)項(xiàng)目實(shí)施的組織管理單位，主要負(fù)責(zé)搭建并完善三級(jí)培訓(xùn)體系，牽頭督導(dǎo)各單位技能培訓(xùn)及考評(píng)工作質(zhì)量，協(xié)助專業(yè)教研室（教研組）進(jìn)行教學(xué)管理。各單位是技能培訓(xùn)的主體責(zé)任和組織實(shí)施單位，按照“誰用工，誰負(fù)責(zé)”的原則，負(fù)責(zé)開展本單位技能培訓(xùn)及考評(píng)認(rèn)證。
建立健全制度保障體系
建立定期跟蹤、分析及通報(bào)機(jī)制。建立月度信息報(bào)送機(jī)制，以兩級(jí)年度培訓(xùn)計(jì)劃執(zhí)行為路線圖和時(shí)間表，按月收集各專業(yè)教研室和各單位培訓(xùn)組織開展情況，實(shí)時(shí)掌握各培訓(xùn)項(xiàng)目的實(shí)施進(jìn)展和具體狀況。建立季度專業(yè)教研室工作會(huì)和年度片區(qū)工作會(huì)機(jī)制，定期掌握兩級(jí)培訓(xùn)工作階段進(jìn)展，分析存在的主要不足，找出并落實(shí)下階段培訓(xùn)工作的改進(jìn)思路、方法和舉措。建立定期督導(dǎo)和通報(bào)機(jī)制，根據(jù)各單位報(bào)送的月度培訓(xùn)計(jì)劃，以“不事先告之地點(diǎn)、時(shí)間”的方式深入各單位培訓(xùn)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行督導(dǎo)，檢查培訓(xùn)和考評(píng)實(shí)際情況，對(duì)發(fā)現(xiàn)的問題及時(shí)給予指正并限時(shí)整改，對(duì)工作推動(dòng)不力的單位實(shí)時(shí)給予預(yù)警，并在公司月度例會(huì)、季度例會(huì)上進(jìn)行通報(bào)。
完善制度管控體系。相繼出臺(tái)國(guó)網(wǎng)重慶市電力公司《教育培訓(xùn)管理辦法》《培訓(xùn)中心培訓(xùn)工作考核評(píng)價(jià)管理辦法》《教育培訓(xùn)重點(diǎn)工作考核評(píng)價(jià)管理辦法》《教育培訓(xùn)工作先進(jìn)評(píng)比管理辦法》等“四項(xiàng)”管理制度，明確各級(jí)培訓(xùn)主體責(zé)任、工作流程、考評(píng)內(nèi)容及方式、結(jié)果運(yùn)用，規(guī)范全員培訓(xùn)工作開展。印發(fā)《兼職培訓(xùn)師管理辦法》，完善專兼職培訓(xùn)師遴選、培訓(xùn)、使用、獎(jiǎng)懲體系建設(shè)，明確兼職培訓(xùn)師的選聘、使用、調(diào)配的流程、范圍及待遇、考核標(biāo)準(zhǔn)。建立企業(yè)負(fù)責(zé)人業(yè)績(jī)考核和企業(yè)經(jīng)營(yíng)責(zé)任制考核機(jī)制、員工技能達(dá)標(biāo)培訓(xùn)強(qiáng)制約束機(jī)制、骨干培養(yǎng)激勵(lì)機(jī)制、員工崗位任職內(nèi)部認(rèn)證機(jī)制等“四項(xiàng)”機(jī)制，加強(qiáng)對(duì)全員培訓(xùn)工作成效的激勵(lì)約束。
建立健全資源保障體系
建立培訓(xùn)大中心。積極搭建集公司、片區(qū)、單位、班組培訓(xùn)平臺(tái)為一體的培訓(xùn)大中心。公司層面，加快技能培訓(xùn)新基地建設(shè)，把帶電作業(yè)、仿真運(yùn)行、故障檢測(cè)和典型專業(yè)設(shè)施場(chǎng)所納入培訓(xùn)中心統(tǒng)一管理，建設(shè)以新技術(shù)、新設(shè)備、新工藝為培訓(xùn)重點(diǎn)的西彭實(shí)訓(xùn)基地，力爭(zhēng)2015年投入使用，緩解培訓(xùn)設(shè)施落后的現(xiàn)狀；同時(shí)依托專業(yè)支撐實(shí)施單位成立電氣試驗(yàn)、變電檢修、營(yíng)銷、調(diào)控、工程技術(shù)、信息通信等6個(gè)骨干培養(yǎng)工作站，為骨干培養(yǎng)創(chuàng)造特殊的培訓(xùn)環(huán)境。片區(qū)層面，結(jié)合重慶地域特點(diǎn)和供區(qū)分布現(xiàn)狀，新建市區(qū)、江北、永川、長(zhǎng)壽、萬州五個(gè)片區(qū)培訓(xùn)分中心，將片區(qū)培訓(xùn)分中心作為培訓(xùn)中心培訓(xùn)業(yè)務(wù)的延伸，行政上接受所在供電單位管轄，業(yè)務(wù)上接受培訓(xùn)中心管理，為片區(qū)各單位技能培訓(xùn)搭建了“隨時(shí)就近、靈活便利”的公司級(jí)培訓(xùn)平臺(tái)。基層單位層面，在32個(gè)供電單位和檢修分公司組建班組實(shí)訓(xùn)角，為生產(chǎn)一線人員積極搭建現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)平臺(tái)。
加強(qiáng)培訓(xùn)師隊(duì)伍建設(shè)。將近5年退休和在職的本部專業(yè)處長(zhǎng)及以上專業(yè)管理人員、各級(jí)優(yōu)秀人才和后備干部、基層單位專業(yè)負(fù)責(zé)人和專業(yè)核心骨干，納入公司專兼職培訓(xùn)師遴選范圍，通常每年動(dòng)態(tài)調(diào)整一次。加強(qiáng)初、中級(jí)兼職培訓(xùn)師隊(duì)伍培訓(xùn)，著重培訓(xùn)兼職培訓(xùn)師在選課、備課、講課、表達(dá)等各環(huán)節(jié)的基本思路、方法和技巧，提升兼職培訓(xùn)師隊(duì)伍的授課能力。加強(qiáng)兼職培訓(xùn)師的激勵(lì)約束，將兼職培訓(xùn)年度教學(xué)計(jì)劃完成情況納入本人年度績(jī)效考核。完善兼職培訓(xùn)師激勵(lì)發(fā)展機(jī)制，將擔(dān)任兼職培訓(xùn)師作為公司各級(jí)優(yōu)秀人才和專家評(píng)定的優(yōu)先條件。2013年，聘請(qǐng)專兼職培訓(xùn)師526人，其中19名專業(yè)領(lǐng)軍人才擔(dān)任專業(yè)教研室34個(gè)重點(diǎn)培訓(xùn)項(xiàng)目開發(fā)負(fù)責(zé)人，每人每年完成不少于60學(xué)時(shí)的親自授課，3名兼職培訓(xùn)師因表現(xiàn)優(yōu)秀被提拔至高層次崗位或領(lǐng)導(dǎo)崗位，有效激勵(lì)了兼職培訓(xùn)師的主觀能動(dòng)性和工作積極性。
加快構(gòu)建內(nèi)部培訓(xùn)市場(chǎng)。借鑒“市場(chǎng)化”理念，以培訓(xùn)計(jì)劃為龍頭，以需求為導(dǎo)向，按照“內(nèi)部模擬市場(chǎng)”方式，發(fā)揮市場(chǎng)在培訓(xùn)資源優(yōu)化配置中的決定性作用，統(tǒng)籌開展“就地平衡、區(qū)域平衡和系統(tǒng)平衡”三級(jí)培訓(xùn)資源調(diào)配，充分挖掘內(nèi)部人力資源潛力，最大限度地合理利用培訓(xùn)資源。依托部分單位的資源和專業(yè)優(yōu)勢(shì)，成立市區(qū)供電公司安全風(fēng)險(xiǎn)實(shí)訓(xùn)分基地、檢修分公司變電運(yùn)檢實(shí)訓(xùn)分基地、電科院電氣試驗(yàn)實(shí)訓(xùn)分基地、信通分公司信息通信實(shí)訓(xùn)分基地等四個(gè)專業(yè)實(shí)訓(xùn)分基地和云陽縣、武隆縣供電公司兩個(gè)專業(yè)實(shí)訓(xùn)場(chǎng)，避免資源閑置和重復(fù)建設(shè)。建立片區(qū)培訓(xùn)分中心管理流程，明確集中培訓(xùn)、委托培訓(xùn)兩類片區(qū)培訓(xùn)項(xiàng)目計(jì)劃的儲(chǔ)備、立項(xiàng)、實(shí)施、評(píng)價(jià)的流程及主體責(zé)任，確定培訓(xùn)費(fèi)、教師酬金、交通費(fèi)、住宿費(fèi)的取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)和原則依據(jù)，進(jìn)一步開拓內(nèi)部培訓(xùn)市場(chǎng)，做實(shí)片區(qū)培訓(xùn)分中心。
增大作力大小：“三大評(píng)價(jià)”驅(qū)動(dòng)最佳成效
以崗位勝任能力為導(dǎo)向，推進(jìn)培訓(xùn)效果考評(píng)、質(zhì)量抽檢和結(jié)果應(yīng)用，以考評(píng)促進(jìn)培訓(xùn)效果，以抽檢促進(jìn)培訓(xùn)質(zhì)量，以應(yīng)用促進(jìn)培訓(xùn)結(jié)果，形成以“考評(píng)、抽檢、運(yùn)用”為一體的“三大評(píng)價(jià)”驅(qū)動(dòng)力，促進(jìn)全員主動(dòng)參與培訓(xùn)、自覺在崗履職。
規(guī)范培訓(xùn)效果考評(píng)
對(duì)技能培訓(xùn)，主要由各單位進(jìn)行自主考評(píng)，至少包括應(yīng)知筆試考試、應(yīng)會(huì)實(shí)作考試兩部分內(nèi)容，兩部分成績(jī)達(dá)到及格標(biāo)準(zhǔn)方可視為考評(píng)合格。鼓勵(lì)部分單位結(jié)合實(shí)際，適當(dāng)增加工作業(yè)務(wù)評(píng)判內(nèi)容。考慮個(gè)體差異，對(duì)無法進(jìn)行應(yīng)知筆試考試的員工，允許采取口試等方式進(jìn)行應(yīng)知考試。
對(duì)專業(yè)培訓(xùn)，主要采取筆試考試和工作業(yè)務(wù)評(píng)判的方式進(jìn)行考評(píng)，兩部分成績(jī)達(dá)到及格標(biāo)準(zhǔn)方可視為考評(píng)合格。專業(yè)教研室（教研組）可根據(jù)實(shí)際情況，適當(dāng)增加實(shí)作、答辯、撰寫報(bào)告等考評(píng)方式。筆試考試，包括培訓(xùn)后筆試、競(jìng)賽調(diào)考筆試、認(rèn)證筆試等多種形式。工作業(yè)務(wù)評(píng)判，包括工作及時(shí)性、資料完整性、管理規(guī)范性等日常工作評(píng)判和對(duì)標(biāo)結(jié)果、競(jìng)賽調(diào)考排名等年度業(yè)績(jī)?cè)u(píng)判。
對(duì)骨干培養(yǎng)，主要采取筆試、實(shí)作、答辯、工作業(yè)務(wù)評(píng)判四種方式進(jìn)行考評(píng)，四部分成績(jī)達(dá)到及格標(biāo)準(zhǔn)視為考評(píng)合格。筆試和實(shí)作考試，主要考評(píng)骨干培養(yǎng)人員的應(yīng)知、應(yīng)會(huì)能力，可由多次筆試和實(shí)作組成。答辯考試，主要考評(píng)骨干培養(yǎng)人員組織大型工作、處理疑難問題和進(jìn)行技術(shù)攻關(guān)的能力。工作業(yè)務(wù)評(píng)判，主要考評(píng)骨干培養(yǎng)人員回到工作崗位后在承擔(dān)急難任務(wù)、技術(shù)攻關(guān)、事故處理、技藝傳授、師帶徒等方面的工作業(yè)績(jī)，由本人提交申請(qǐng)，經(jīng)所在班組、車間（業(yè)務(wù)支撐部門）、單位有關(guān)負(fù)責(zé)人逐級(jí)審核確定。
加強(qiáng)培訓(xùn)質(zhì)量抽檢
開展主要生產(chǎn)技能業(yè)務(wù)年檢、復(fù)測(cè)，由公司對(duì)基層單位自主考評(píng)合格人員進(jìn)行抽檢，促進(jìn)自主培訓(xùn)質(zhì)量提高。公司抽檢包括應(yīng)知考試、應(yīng)會(huì)考試兩部分內(nèi)容，抽檢成績(jī)分別達(dá)到及格標(biāo)準(zhǔn)才視作抽檢合格。抽檢及格標(biāo)準(zhǔn)由專業(yè)教研室確定。公司抽檢的單位范圍包括32家供電單位和部分專業(yè)支撐實(shí)施單位。其中，年檢抽檢人員從各單位自主考評(píng)合格的人員中抽取，復(fù)測(cè)抽檢人員從各單位上年度自主考評(píng)合格且未參加公司年檢抽檢的人員中抽取。
加強(qiáng)培訓(xùn)結(jié)果運(yùn)用
一、建立財(cái)政投資評(píng)審內(nèi)部控制機(jī)制的重要性
（一）建立內(nèi)部控制機(jī)制，是評(píng)審工作的需要，是推進(jìn)評(píng)審工作有序健康發(fā)展的必要選擇
目前，很多評(píng)審機(jī)構(gòu)都不大重視內(nèi)部控制的工作，認(rèn)為只要按時(shí)完成評(píng)審工作任務(wù)，遞交評(píng)審報(bào)告，工作不出差錯(cuò)就萬事大吉。事實(shí)上隨著投資評(píng)審體制的不斷完善，評(píng)審范圍不斷擴(kuò)大，評(píng)審業(yè)務(wù)的不斷增加，原來的單一的、以個(gè)人素質(zhì)為中心的管理模式已不能適應(yīng)評(píng)審工作發(fā)展的需要，因此，加強(qiáng)評(píng)審內(nèi)部管理建立評(píng)審內(nèi)部控制是評(píng)審機(jī)構(gòu)發(fā)展到一定階段的必然選擇，必須以完善的內(nèi)部控制機(jī)制進(jìn)行科學(xué)評(píng)審來提高評(píng)審工作質(zhì)量。
（二）建立內(nèi)部控制機(jī)制，是樹立責(zé)任意識(shí)，夯實(shí)評(píng)審基礎(chǔ)的前提
建設(shè)一支政治堅(jiān)定、業(yè)務(wù)精通、清正廉潔、作風(fēng)優(yōu)良的評(píng)審隊(duì)伍，是財(cái)政投資評(píng)審事業(yè)發(fā)展壯大的前提和基礎(chǔ)。為此，評(píng)審機(jī)構(gòu)應(yīng)建立相互監(jiān)督相互制約的工作機(jī)制，采用制度管理和教育并重的方法，加強(qiáng)評(píng)審文化建設(shè)，樹立風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，責(zé)任意識(shí)，開展廉政教育，提高廉潔自律意識(shí)。定期對(duì)人員考核，確保評(píng)審隊(duì)伍的純潔性，切實(shí)提高評(píng)審人員拒腐防變的自身免疫力。
二、建立財(cái)政投資評(píng)審業(yè)務(wù)內(nèi)部控制機(jī)制的有效途徑
對(duì)評(píng)審業(yè)務(wù)各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行認(rèn)真研究和梳理，確定各個(gè)環(huán)節(jié)運(yùn)行過程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和關(guān)鍵控制點(diǎn)，并針對(duì)每一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)和關(guān)鍵控制點(diǎn)制定有效的控制措施。
（一）制度手段
一是不相容職務(wù)相分離制度。不相容職務(wù)分離制度是內(nèi)部控制最重要的制度。該項(xiàng)制度應(yīng)貫穿于整個(gè)內(nèi)部控制制度之中。具體在評(píng)審流程中，應(yīng)做到審核崗和復(fù)核崗不相容，計(jì)量崗和計(jì)價(jià)崗不相容。審核崗和復(fù)核崗分離就是做到評(píng)審項(xiàng)目的科學(xué)客觀獨(dú)立的審核，量?jī)r(jià)分離制度也就是審核過程中做到評(píng)審業(yè)務(wù)審量的不審價(jià)審價(jià)的不審量，可以控制評(píng)審人員對(duì)審核項(xiàng)目工程造價(jià)的操作空間。
二是建立制約制度，具體為每個(gè)評(píng)審項(xiàng)目必須有兩個(gè)或兩個(gè)以上評(píng)審人員參與，杜絕暗箱操作，隨意變更工程造價(jià)。在一般情況下，接到評(píng)審任務(wù)后，應(yīng)先制定評(píng)審計(jì)劃，計(jì)劃中應(yīng)規(guī)定每項(xiàng)評(píng)審業(yè)務(wù)的全過程要由兩個(gè)或兩個(gè)以上的評(píng)審人員分工負(fù)責(zé)，起到相互監(jiān)督相互制約的作用。評(píng)審流程應(yīng)從評(píng)審計(jì)劃、現(xiàn)場(chǎng)踏勘、工程量審核、主材價(jià)格的確定、出具評(píng)審報(bào)告，要由兩個(gè)評(píng)審人員共同進(jìn)行評(píng)審，相互監(jiān)督相互復(fù)核比對(duì)。
三是強(qiáng)化內(nèi)部稽核。可建立以項(xiàng)目稽核為核心的評(píng)審工作“雙軌三級(jí)負(fù)責(zé)制”內(nèi)部機(jī)制，評(píng)審項(xiàng)目的稽核崗可對(duì)審核崗出具的評(píng)審結(jié)論執(zhí)行三級(jí)負(fù)責(zé)制的復(fù)核程序。對(duì)于評(píng)審業(yè)務(wù)審定的工程量和材料價(jià)格要進(jìn)行重新核對(duì)審核制度，這樣可加大評(píng)審結(jié)論的客觀、公正。
四是建立定期輪崗制度。輪崗不僅能使評(píng)審人員全面接觸、熟悉評(píng)審工作的各個(gè)方面，有利于評(píng)審人員業(yè)務(wù)水平的提升，也能在輪崗交接中及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，堵塞漏洞。
五是建立獎(jiǎng)罰制度和考核制度，在內(nèi)部控制制度的執(zhí)行中，如果沒有監(jiān)督和懲罰，內(nèi)控制度將無法執(zhí)行，內(nèi)控管理也毫無意義。嚴(yán)格考核與監(jiān)督，獎(jiǎng)勤罰懶，不僅能充分調(diào)動(dòng)職工和積極性，而且能夠找出問題，分析原因，改進(jìn)工作。
（二）監(jiān)督手段
一是成立內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)，充分發(fā)揮內(nèi)部審計(jì)的職能作用。內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)是強(qiáng)化內(nèi)部制度的一項(xiàng)基本措施。評(píng)審部門可以以現(xiàn)有稽核為主同時(shí)臨時(shí)外聘專業(yè)能力強(qiáng)的專家會(huì)同紀(jì)檢部門成立一個(gè)直接歸屬評(píng)審部門領(lǐng)導(dǎo)層管理并相對(duì)獨(dú)立的內(nèi)部審計(jì)部門，其工作職責(zé)不僅局限于審計(jì)評(píng)審結(jié)論的公正性，同時(shí)還應(yīng)通過審核來提高評(píng)審業(yè)務(wù)質(zhì)量，評(píng)價(jià)內(nèi)部控制制度是否完善和執(zhí)行是否有效，并向管理部門提出合理化建議，使內(nèi)控制度更加完善。
二是聘請(qǐng)社會(huì)中介機(jī)構(gòu)評(píng)價(jià)內(nèi)部控制，利用社會(huì)中介機(jī)構(gòu)審計(jì)，發(fā)現(xiàn)并及時(shí)改進(jìn)評(píng)審業(yè)務(wù)中存在的問題，利用社會(huì)專業(yè)技術(shù)力量查找發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制制度的缺陷和薄弱環(huán)節(jié)，完善評(píng)審部門的內(nèi)控制度。
（三）激勵(lì)與約束機(jī)制
人是內(nèi)部控制制度的主體對(duì)象，是制度的制定者、實(shí)施者、考評(píng)者和被考評(píng)者。內(nèi)部控制執(zhí)行的好壞，人是關(guān)鍵因素。建立、修正和維護(hù)單位內(nèi)部控制制度并監(jiān)督政策和程序得到有效執(zhí)行。首先，中心應(yīng)當(dāng)明確各崗位的職責(zé)權(quán)限，任職條件和工作要求，遵循德才兼?zhèn)洹⒁缘聻橄龋攸c(diǎn)關(guān)注評(píng)審人員的價(jià)值取向和責(zé)任意識(shí)。其次，對(duì)于現(xiàn)有評(píng)審人員要經(jīng)常教育培訓(xùn)，增強(qiáng)其自覺執(zhí)行內(nèi)部控制制度的意識(shí)、結(jié)合內(nèi)控制度，建立評(píng)審人員的激勵(lì)與考核辦法，對(duì)其進(jìn)行定期考評(píng)、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。對(duì)于評(píng)審項(xiàng)目，可實(shí)行項(xiàng)目主審制來調(diào)動(dòng)員工的積極性與主動(dòng)性，項(xiàng)目主審應(yīng)該擁有選擇項(xiàng)目評(píng)審人員的權(quán)力，項(xiàng)目的評(píng)審工作量應(yīng)與績(jī)效工資掛溝，來更好地實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的激勵(lì)和約束機(jī)制。
（四）建立評(píng)審文化建設(shè)，弘揚(yáng)財(cái)政精神
