時間：2022-04-06 16:51:15
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇保險員工培訓(xùn)，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
一、現(xiàn)行員工培訓(xùn)體系中存在的問題
通過對鹽城人壽的員工培訓(xùn)情況分析,我們看到,雖然近幾年來鹽城人壽的教育培訓(xùn)取得了些成績,但是從未來培訓(xùn)發(fā)展的更高角度思考分析,不難發(fā)現(xiàn)公司的教育培訓(xùn)仍然有許多不足之處,尤其在員工培訓(xùn)管理體制、運行機制、培訓(xùn)戰(zhàn)略規(guī)劃、培訓(xùn)實施等方面,存在的問題比較突出。主要表現(xiàn)為:
(一)對培訓(xùn)認識不足
雖然越來越多的人認識到員工培訓(xùn)的重要性,但是在實際工作中,仍然有一些決策者和部門主管對培訓(xùn)缺乏必要的關(guān)心和重視。首先,鹽城人壽保險有限公司領(lǐng)導(dǎo)對培訓(xùn)并不夠重視。由于培訓(xùn)見效慢,不可能在短期內(nèi)就看到回報,因此有部分鹽城人壽領(lǐng)導(dǎo)在急功近利思想的左右下,不重視員工培訓(xùn)工作。其次,員工對培訓(xùn)的態(tài)度消極。在傳統(tǒng)觀念中,參加培訓(xùn)的員工都是那些表現(xiàn)不佳的人員,再加上培訓(xùn)內(nèi)容枯燥、方法單一,員工對參加培訓(xùn)有抵觸情緒,而這些因素都制約了員工培訓(xùn)的效果。
(二)培訓(xùn)缺乏系統(tǒng)性,管理混亂
員工培訓(xùn)服務(wù)于公司的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略和人才戰(zhàn)略,而人力資源發(fā)展戰(zhàn)略是公司戰(zhàn)略的重要組成部分。培訓(xùn)規(guī)劃是對實現(xiàn)培訓(xùn)戰(zhàn)略目標的具體籌劃,從鹽城人壽的員工培訓(xùn)規(guī)劃看,存在一定的盲目性,另外培訓(xùn)規(guī)劃沒有通過對不同類別人才的素質(zhì)、能力狀況進行科學的評估,根據(jù)能力和素質(zhì)需要制訂針對不同類型人才的培養(yǎng)計劃,從而導(dǎo)致規(guī)劃缺乏全面性。而且鹽城人壽的培訓(xùn)內(nèi)容缺乏相關(guān)性,培訓(xùn)活動缺乏連續(xù)性,不能使受訓(xùn)員工素質(zhì)得到全面的提升,培訓(xùn)只解決了眼下的問題。另外鹽城人壽的培訓(xùn)組織機構(gòu)存在著先天不足,一個公司中存在兩種培訓(xùn)組織結(jié)構(gòu)模式,使員工教育培訓(xùn)缺乏統(tǒng)一管理,在實施中難以協(xié)調(diào)。
(三)培訓(xùn)實施效果較差
教學方式需要改進,控制教學效果差;不能科學挑選培訓(xùn)對象,培訓(xùn)內(nèi)容偏離需求。
二、現(xiàn)行員工培訓(xùn)體系中存在問題的原因分析
(一)我國保險行業(yè)歷史因素的制約
我國保險企業(yè)教育培訓(xùn)起步晚、基礎(chǔ)差。從我國保險企業(yè)員工教育培訓(xùn)的發(fā)展歷程可以看出,由于起步較晚,導(dǎo)致培訓(xùn)觀念、培訓(xùn)管理以及培訓(xùn)技術(shù)的落后,形成我國保險企業(yè)員工教育培訓(xùn)基礎(chǔ)薄弱,員工整體素質(zhì)較低的現(xiàn)實。20世紀90年代以后的保險市場,雖然隨著中國平安保險、中國太平洋保險等股份保險公司的崛起,形成了一定的市場競爭氛圍,但中國人壽依舊占據(jù)著市場的大部分,這樣的局面導(dǎo)致對保險從業(yè)人員的培訓(xùn)沒有達到應(yīng)有的重視程度。在這樣的環(huán)境氛圍下,雖然鹽城人壽也提出員工培訓(xùn),但很大部分還只是停留在文件層面,卻很少付之于行動。
(二)人力資源管理與開發(fā)的人為分離
鹽城人壽目前仍沿用了傳統(tǒng)的人事管理體制。傳統(tǒng)的人事管理體制存在許多弊端,這些弊端對員工教育培訓(xùn)的開展,都會有一定影響的。傳統(tǒng)的人事管理體制對培訓(xùn)的最突出的影響,是將人力資源開發(fā)與管理人為地分離為兩個孤立的體系。由于鹽城人壽的教育培訓(xùn)部門與人力資源管理部門之間缺乏有效的制度聯(lián)結(jié),在實際操作中被當作兩項不同的職能工作,對培訓(xùn)造成了嚴重影響。培訓(xùn)就不可能找準員工的真正需求,培訓(xùn)需求的來源主要靠培訓(xùn)部門的主觀分析,培訓(xùn)不能與組織核心能力培養(yǎng)和發(fā)展戰(zhàn)略有效地結(jié)合起來。同時沒有考核評估系統(tǒng)的支持,對培訓(xùn)的效果無法實現(xiàn)科學的評價,培訓(xùn)中需要改進的問題也無法得到及時的修正,這樣就導(dǎo)致了培訓(xùn)的效果并不是那么理想。
(三)公司缺乏員工競爭激勵機制
從某種角度講,人力資源管理的精髓就在于激勵員工,使之保持高漲的工作積極性。只要激發(fā)人才主體的內(nèi)在動力,充分調(diào)動其積極性、主動性和創(chuàng)造性,人才才能不斷增值。但目前鹽城人壽保險公司中缺乏合理的員工激勵機制,不能把員工培訓(xùn)效果和員工的績效相掛鉤,缺乏對員工培訓(xùn)效果的考核,這樣就影響了員工培訓(xùn)的效果,使受培訓(xùn)的員工不能全身心的投入,僅僅是當成一種差事來應(yīng)付。
(四)對員工培訓(xùn)體系建設(shè)的忽視
作為一項系統(tǒng)工程的員工培訓(xùn),企業(yè)的員工培訓(xùn)體系是企業(yè)經(jīng)營管理體系中的子系統(tǒng)。員工培訓(xùn)體系是由培訓(xùn)機構(gòu)、培訓(xùn)人員、培訓(xùn)制度、培訓(xùn)管理和反饋控制等部分組成,各部分相互作用、相互制約,共同形成企業(yè)培訓(xùn)體系這一有機整體,鹽城人壽對員工培訓(xùn)體系建設(shè)存在一定程度的忽視。在員工培訓(xùn)體系的系統(tǒng)建設(shè)上,缺少科學的培訓(xùn)規(guī)劃,從而使培訓(xùn)不能與組織目標緊密結(jié)合,發(fā)揮其對公司戰(zhàn)略的支持作用。并且配套制度不完善,培訓(xùn)支持系統(tǒng)建設(shè)不夠,這些因素都制約了鹽城人壽的員工培訓(xùn)更好的進行下去,無法實現(xiàn)培訓(xùn)效果的質(zhì)的飛躍。
三、鹽城人壽保險公司員工培訓(xùn)問題的解決
(一)員工培訓(xùn)需求的分析
培訓(xùn)需求分析是整個培訓(xùn)系統(tǒng)過程的開端,它的成功與否直接關(guān)系到培訓(xùn)效果的優(yōu)劣。培訓(xùn)需求分析的主要目的就是明確誰要培訓(xùn),培訓(xùn)什么內(nèi)容的問題。國外很多的企業(yè)對員工培訓(xùn)需求分析相當重視,鹽城人壽保險有限公司的員工培訓(xùn)效果之所以不是那么明顯,關(guān)鍵一點就是沒有做好培訓(xùn)需求分析,沒有發(fā)現(xiàn)公司中最需要發(fā)展的地方,降低了員工的積極性。
(二)培訓(xùn)方案的設(shè)計與優(yōu)化
培訓(xùn)計劃制定者必須制定出指導(dǎo)性和邏輯性的培訓(xùn)計劃,以保證培訓(xùn)的順利進行。詳細的培訓(xùn)方案包括培訓(xùn)的內(nèi)容、培訓(xùn)機構(gòu)的選擇、培訓(xùn)方法的選擇和培訓(xùn)課程的設(shè)計幾個部分。
培訓(xùn)應(yīng)是以學習和掌握知識、技能為中心,關(guān)鍵在于改變學員的技能、態(tài)度,這就離不開合適的方式和手段,需要從受訓(xùn)者的需求出發(fā),去研究怎樣的方式才有好的效果。一旦確定了培訓(xùn)內(nèi)容,企業(yè)就要根據(jù)自身的特點,結(jié)合培訓(xùn)目標,來選擇合理而有效的培訓(xùn)方法。下表是不同的培訓(xùn)方法對員工知識掌握、知識保持、態(tài)度改變、解決問題以及處理人際關(guān)系的能力方面的培訓(xùn)效果。
(三)實施培訓(xùn)方案
選擇培訓(xùn)對象時,員工掌握的培訓(xùn)內(nèi)容的能力和工作中應(yīng)用所學知識的能力必須作為一個重要的考慮因素,由于員工的經(jīng)歷、體力、智力和理解力等方面的差異,培訓(xùn)需求與培訓(xùn)對象的學習能力是否相匹配便成為一個重要的考慮因素。在培訓(xùn)對象選擇過程中,培訓(xùn)者不僅要甄別培訓(xùn)候選人的學習能力,還要考察員工的學習動力,因為它直接關(guān)系到培訓(xùn)的成敗。
在培訓(xùn)過程中,實施及時的培訓(xùn)控制和監(jiān)督也是必不可少的。鹽城人壽在這一塊缺乏足夠的重視,不能根據(jù)市場的變化,及時采取措施,造成了培訓(xùn)資本的大力浪費,建議鹽城人壽在今后的培訓(xùn)過程中采取控制,對員工培訓(xùn)的情況采取時時的監(jiān)控,企業(yè)要確定好培訓(xùn)崗位或部門人員所應(yīng)承擔的職能和責任,崗位職責要落實到崗位的任職人員身上,部門職責要落實到部門內(nèi)所有組成人員身上,只有這樣才能保證培訓(xùn)的效果。
培訓(xùn)效果的評估是一次培訓(xùn)的收尾工作,也是下一次培訓(xùn)的開始,它為以后的培訓(xùn)奠定基礎(chǔ),提供參考。效果評估既是對培訓(xùn)組織部門的業(yè)績的評估,也是了解受訓(xùn)者培訓(xùn)后情況的途徑。
關(guān)鍵詞：民營汽車維修企業(yè) 技能型員工 激勵
1 凱里市運輸公司汽車修理廠簡介
1.1 凱里市運輸公司汽車修理廠概況
凱里市運輸公司汽車修理廠現(xiàn)有職工42人，其中管理人員16人（本科以上學歷3人、專科6人、中專7人），工人23（中專4人、中技2人、初中及以下17人），保安3人。企業(yè)占地面積7000多平方米。有各種車型的機修、鈑金涂漆、電工維修車間及二級維護檢測站、大型停車場、輪胎班和洗車班。凱里市運輸公司汽車修理廠現(xiàn)經(jīng)營狀況良好，管理有序，企業(yè)效益穩(wěn)步提高，2013年度企業(yè)收益達300多萬元，職工平均月收入達到3000多元。
1.2 企業(yè)發(fā)展目標
企業(yè)發(fā)展的首要目標就是讓每一個員工獲得可持續(xù)、更全面的發(fā)展。企業(yè)秉承“保安全、求質(zhì)量、重信譽”的理念。在這個充滿機遇與挑戰(zhàn)的新的歷史時期，該企業(yè)將以市場為導(dǎo)向，以人才為根本，以技術(shù)為支撐，以資本為紐帶，打造一個實力雄厚、核心競爭力強大的現(xiàn)代化股份制企業(yè)。
2 凱里市運輸公司汽車修理廠激勵制度現(xiàn)狀及問題梳理
2.1 技能型員工薪酬制度現(xiàn)狀及存在的問題
2.1.1 技能型員工薪酬制度現(xiàn)狀
目前凱里市運輸公司汽車修理廠技能型員工薪酬主要由基礎(chǔ)工資+提成工資+社會保險+其他的福利四項組成。①基礎(chǔ)工資：凱里市運輸公司汽車修理廠基礎(chǔ)工資由固定工資和中餐生活費補貼構(gòu)成。各部門各個崗位各有其獨立的確定辦法，為滿足不同的要求而設(shè)計。目前全廠職工基礎(chǔ)工資平均為1545.00元。②提成工資：每位技能型員工在完成規(guī)定工作任務(wù)的前提下，在基礎(chǔ)工資的基礎(chǔ)上，職工超工作量部分，按職工：企業(yè)=4：6比例進行分配。③社會保險：凱里市運輸公司汽車修理廠目前只給職工交納醫(yī)療保險和養(yǎng)老保險，工傷保障、失業(yè)保險、生育保險和住房公積金至今未給職工交納。④其他福利：a企業(yè)為所有員工免費提供發(fā)放勞保用品工作服，夏裝和冬裝各兩套。b享受國家法定的節(jié)假日和節(jié)假日企業(yè)慰問品。c每周享受一個工作日休息，每天8小時工作制，8小時以外享受超時加班費。d企業(yè)統(tǒng)一為年輕單身的技能型員工租房，房租由企業(yè)承擔。
2.1.2 技能型員工現(xiàn)有薪酬制度存在的問題
對該企業(yè)薪酬制度現(xiàn)狀進行了滿意度調(diào)查，共發(fā)放問卷36份給企業(yè)內(nèi)部員工，回收到35份，32份問卷有效，并對調(diào)查所得結(jié)果進行整理、歸類。結(jié)果表明：只有5%的員工表示非常滿意，較不滿意占42%，非常不滿意達到了53%。
問題主要體現(xiàn)在如下幾點：
①同工不同酬。因為同工不同酬的問題，沒有激發(fā)短期合同制員工的主人翁意識，挫傷了短期合同制員工的對企業(yè)的歸屬感，繼而影響到了短期合同制員工的工作積極性。
②平均主義現(xiàn)象存在。不論在什么部門的管理員工，收入分配都是一刀切，只要級別一樣就享受同樣的待遇，最終技能型員工覺得太不公平，繼而出現(xiàn)消極怠工，甚至離職的現(xiàn)象。
③經(jīng)營管理者與普通員工之間的差距不夠。中層管理者的收入與普通員工收入差距不夠明顯，因此，不利于吸引優(yōu)秀的管理者，也不利于調(diào)動中層管理者的積極性。
④福利對技能型員工激勵性不強。被調(diào)查的絕大多數(shù)技能型員工反應(yīng)他們對所在企業(yè)單位的福利制度不夠具有激勵作用，尤其是對崗位等級低而表現(xiàn)又很優(yōu)秀的技術(shù)員工，久而久之，工作積極性就會降低。
2.2 技能型員工培訓(xùn)制度現(xiàn)狀及存在問題
2.2.1 技能型員工的培訓(xùn)制度現(xiàn)狀
①技能型員工培訓(xùn)項目。凱里市運輸公司汽車修理廠的員工培訓(xùn)項目主要包括這幾大模塊：職業(yè)道德和安全生產(chǎn)培訓(xùn)、企業(yè)認識和規(guī)章制度培訓(xùn)、專業(yè)知識和實操技能培訓(xùn)、管理知識培訓(xùn)等。
②技能型員工內(nèi)部培訓(xùn)制度
技能型員工培訓(xùn)以內(nèi)部培訓(xùn)為主，由人力資源部負責實施，特殊需要外出培訓(xùn)時，須報總經(jīng)理批準，方可外派員工培訓(xùn)；人力資源部于每年的12月30日之前上報第二年的培訓(xùn)計劃；內(nèi)部培訓(xùn)主要按季度進行，每季度最后一個月的30日前上報下一季度的培訓(xùn)計劃，總經(jīng)理批準計劃后便可執(zhí)行；人力資源部每個季度末對培訓(xùn)進行效果評價考試，考試成績優(yōu)秀的給予現(xiàn)金獎勵；不及格者每人處以100元的罰款；企業(yè)鼓勵員工自費參加各種外部培訓(xùn)，對獲得技術(shù)等級證書的員工，企業(yè)報銷辦證所需費用，并一次性給予500至1000元的獎。
2.2.2 技能型員工培訓(xùn)中存在的問題
多年以來，凱里市運輸公司汽車修理廠對員工也進行了培訓(xùn)，但仍然缺乏實用性人才和高技能骨干人才，初中及以下文憑的職工占40%，職工的平均文化程度相對低下，與標準的4S店相比，培訓(xùn)工作仍然有較大差距。主要表現(xiàn)在以下幾點：
①培訓(xùn)目標不具體；
②員工認識存在誤區(qū)；
③培訓(xùn)缺乏針對性；
④培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化難；
⑤培訓(xùn)監(jiān)管力度不強。
2.3 技能型員工職業(yè)生涯管理現(xiàn)狀及其存在的問題
目前凱里市運輸公司汽車修理廠員工的職業(yè)生涯管理仍然處于起步階段，剛開始嘗試涉足員工的職業(yè)生涯管理，還未建立科學規(guī)范的職業(yè)生涯管理制度，進而導(dǎo)致企業(yè)在人才隊伍建設(shè)方面出現(xiàn)一系列問題。主要體現(xiàn)在以下幾個方面：
[關(guān)鍵詞] 中小型民營企業(yè)；人力資源管理；問題；對策
[中圖分類號] F620 [文獻標識碼] B
一、案例背景
S公司成立于2006年，是一家自主研發(fā)與生產(chǎn)電熱器的中型民營企業(yè)。該公司生產(chǎn)的電熱器突出節(jié)能與環(huán)保兩大優(yōu)點，產(chǎn)品上市后利潤節(jié)節(jié)高升，有著良好的競爭優(yōu)勢和廣闊的發(fā)展前景。公司的創(chuàng)立者是技術(shù)出身，注重對技術(shù)人員的管理和培養(yǎng)。從S公司電器設(shè)計部門員工的管理實踐可反映出其人力資源管理所存在的問題與不足。
S公司的電器設(shè)計部門由四人組成，除兩位老員工外，另兩個崗位一直招收有工作經(jīng)驗的人加盟，因流動頻繁，公司決定招收應(yīng)屆大學畢業(yè)生，培養(yǎng)自己的技術(shù)力量和后備人才。實行薪資公開制度，按月以固定工資的形式發(fā)放，薪金標準一經(jīng)確定，很少調(diào)整，偶有變動，漲幅亦不大。員工培訓(xùn)是以老帶新的方式由老員工義務(wù)進行。福利政策是為公司總部（不包括生產(chǎn)廠）的單身員工免費提供宿舍（宿舍位于公司內(nèi)），早、晚兩餐，為新進大學生及工作滿三年的管理和技術(shù)人員辦理養(yǎng)老、失業(yè)及工傷保險，其他員工則無保險及住房、交通等補貼。公司實行單休制，請假扣工資，平時加班沒有加班費，生產(chǎn)旺季時支付少量的費用。該公司電器設(shè)計部門員工的自然情況、享受的薪資、福利狀況列表如下：
二、案例分析
從中小民營企業(yè)目前的人力資源管理實踐來看，問題主要集中在薪酬福利、績效考核、員工培訓(xùn)和勞動關(guān)系等方面，S公司人力資源管理存在的問題，兼具普遍性與特殊性，通過對其分析與探究，對于中小型民營企業(yè)人力資源管理中類似問題的解決，具有一定的現(xiàn)實意義。
（一）S公司的薪酬體系不合理
具體體現(xiàn)在以下幾個方面：
1.薪酬體系過于僵化，對外缺乏競爭力。本案例中，S公司的薪資標準一經(jīng)確定就極少變動，C員工和D員工亦即整個公司已有三年未進行工資調(diào)整，入職時的工資將是員工今后很長時期內(nèi)享受的待遇。這樣的薪資政策會壓抑員工積極性，進而使員工“窮則思變”，萌發(fā)跳槽心理，增加了人員不穩(wěn)定的因素。
2.薪酬與崗位特點、員工的能力、貢獻等關(guān)聯(lián)度低，對內(nèi)缺乏公平性。案例中，A與B兩員工在試用期薪資差距尚可，因為兩者都存在一個從理論到實踐的過渡，并且能較好的體現(xiàn)教育成本與教育投資收回的差異。但三個月的試用期后，不僅A與B的級差過大，而且與C、D兩人的薪酬相比也顯失公平。薪酬包括工資等顯性部分和福利等隱性部分。將A、B所享受的食宿及隱含的交通補貼進行折現(xiàn)，每月至少可獲得隱性收入500元，不考慮能力、貢獻、年功等因素的差異，B員工工資的給付不僅在A、B間顯失公平，而且對C、D也不合理，帶來新老員工的心理不平衡，從而影響團隊合作，降低工作效率與士氣。
（二）不重視員工培訓(xùn)工作
S公司過去只招收有經(jīng)驗的人，是對人才只重使用，不重培養(yǎng)的表現(xiàn)。采用師傅帶徒弟的方式進行培訓(xùn)能解決缺少操作技能員工的上崗需求問題，但不利于員工和企業(yè)的長遠發(fā)展。現(xiàn)代社會員工對企業(yè)的忠誠度大大小于對職業(yè)的忠誠度，不給員工提供行之有效的后繼教育，員工的知識能力不能獲得增長，必然引發(fā)有上進心員工的離職。S公司雖轉(zhuǎn)向自己培養(yǎng)人才，但培訓(xùn)方式單一，對于老員工沒有系統(tǒng)的培訓(xùn)方案，若不解決這些根本性問題，不但新員工會離職，老員工亦會流失。
（三）法制不健全，短視行為嚴重
自推行全員勞動合同制以來，大部分企業(yè)都建立、健全了勞動用工制度。不可諱言，部分民營企業(yè)在創(chuàng)立時有過投機鉆營、與國家政策法規(guī)“打球”甚至違反政策法規(guī)的行為。當企業(yè)發(fā)展壯大之后仍然延續(xù)這一“慣”，在人力資源管理上就表現(xiàn)為對勞動政策和法律法規(guī)的抵觸。固然逃避社會保險、延長勞動時間、不計加班費等措施在勞動力成本上減少了開支，但從長遠看，這種管理行徑會造成員工積極性不高、企業(yè)凝聚力弱、核心競爭力降低等不良后果。在本案例中，S公司為新進大學生和工作滿三年的老員工辦理保險，必然會產(chǎn)生利益上的沖突，也強化了老員工對就業(yè)安全的期待。
三、解決方案與啟示
（一）科學設(shè)計薪酬，增加其激勵作用
薪酬在企業(yè)吸引、激勵和留住有能力的員工方面至關(guān)重要，薪酬不僅要具有競爭性、動態(tài)性、經(jīng)濟性，更要具有公平性。
1.薪酬體系設(shè)計應(yīng)避免僵化，具有競爭性。任何一個企業(yè)的薪酬都不應(yīng)該較長時期保持在同一水平，為保持持續(xù)發(fā)展的能力，薪酬必須在勞動力市場上具有競爭性。S公司目前處于快速上升階段，應(yīng)根據(jù)利潤增長情況，參考當?shù)氐慕?jīng)濟發(fā)展水平、同行業(yè)薪資水平及勞動力市場價位等因素對工資適時適量加以調(diào)整，讓員工感到在企業(yè)工作有干勁、有奔頭，自然就會發(fā)揮出更大的創(chuàng)造性，推動企業(yè)發(fā)展。由于工資具有剛性特點，企業(yè)處于利潤快速增長的時期薪酬在勞動力市場不具競爭力，可以采取小額多次的辦法進行工資調(diào)整；具有競爭力則可根據(jù)工作績效采取發(fā)獎金的形式進行物質(zhì)激勵。一旦公司經(jīng)營暫時陷入困境或一時資金周轉(zhuǎn)不靈，可對員工曉之以理，動之以情，員工也不會對于公司少發(fā)或不加薪水有多大的抱怨，大部分員工都會與公司共渡難關(guān)。
2.薪酬設(shè)計應(yīng)科學化，兼顧內(nèi)部公平。任何種類的不公平都會引發(fā)一些道德問題。如果員工感覺自己受到了不公平的待遇，可能會離開這個企業(yè)。如果沒有離開但不盡力工作，對企業(yè)造成的損害會更大。以上任何一種情況都會影響公司整體業(yè)績。大多數(shù)員工對內(nèi)部與外部公平都很關(guān)心，由于員工通常只是對組織內(nèi)部的工資支付有較多的信息，并由此形成公平與否的感覺。因此從員工關(guān)系角度看，內(nèi)部報酬公平更重要。在薪酬體系設(shè)計中，一個很重要的部分就是要有相應(yīng)的績效考核制度作支持，否則薪酬制度形同虛設(shè)。確定薪資時應(yīng)考慮如下幾個因素以保障內(nèi)部公平：①員工年齡與教育程度。實踐表明，員工遷移與教育程度正相關(guān)，與年齡負相關(guān)。科技管理人員在25歲至45歲這個年齡區(qū)處于人力資源的黃金階段。與本案例相聯(lián)系，C、D兩員工無論從年齡、教育程度、個人能力與貢獻方面均是處于一個較優(yōu)的水平上，且這個年齡階段的員工有家庭負擔，穩(wěn)定性較強，薪資所帶來的激勵作用對他們更為重要，企業(yè)在確定薪酬時要合理的加以傾斜。②崗位特點、員工能力、貢獻與年功。不同崗位員工其責任和貢獻是不同的。案例中D員工是部門主管，C員工是主任設(shè)計師，D比C每月多收入500元可視作是由職務(wù)與年功所帶來的收益，且差距不大，這一點比較合理也易與為他人所接受，不會引起不公平感。能力的獲得需要個人付出時間、勞動乃至金錢等各項成本進行持續(xù)積累，員工能力的大小決定了其對企業(yè)貢獻多少，而能力的取得又與年齡、工作時間、教育程度等密不可分，因此需要在薪酬中收回這種投資，從而要求企業(yè)在薪酬給付時予以考慮。③幾種可供選擇的薪酬設(shè)計方法。薪酬設(shè)計首先要解決的是員工薪酬的各構(gòu)成項目及各自所占的比例。一個合理的薪酬結(jié)構(gòu)既要包括固定薪酬部分，如基本工資、職位工資、技能或能力工資、工齡工資等，又有浮動薪酬部分，如效益工資、業(yè)績工資、獎金等。由于企業(yè)的實際情況不同，并不存在普遍適用的薪酬制度。在實踐操作中有幾種比較好的方法可供借鑒。如以工作為導(dǎo)向、以員工能力為導(dǎo)向、以績效為導(dǎo)向和組合薪酬結(jié)構(gòu)等。筆者曾就職的徐工集團某下屬單位采取基礎(chǔ)工資與崗位工資相結(jié)合的結(jié)構(gòu)工資制，實行崗變薪變，每月根據(jù)生產(chǎn)、銷售的完成情況進行考核，由上月考核的結(jié)果，結(jié)合企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營實際確定當月工資兌現(xiàn)率，再將之與前兩項之和相乘即為當月工資。采用這種方法的好處是可以使企業(yè)在工資支付上與經(jīng)濟效益掛鉤，尤其對于季節(jié)性生產(chǎn)企業(yè)更有利于資金的調(diào)配與使用。
（二）轉(zhuǎn)變觀念，重視員工的培訓(xùn)工作
當今世界知識和技術(shù)增長及更新加快，從學校教育中獲得的知識迅速貶值，在職員工不接受培訓(xùn)，其技能也會逐漸退化。企業(yè)要謀求在競爭中創(chuàng)新發(fā)展，就必須對員工進行終身教育和培養(yǎng)，營造一種不斷學習的環(huán)境。本案例中S公司以老帶新進行技能培訓(xùn)，無可非議，但是不給老員工相應(yīng)的報酬則是“又要馬兒跑，又要馬兒不吃草”的表現(xiàn)，非但起不到對老員工的激勵作用，也會影響培訓(xùn)效果。要重視員工培訓(xùn)工作，使員工培訓(xùn)制度化、系統(tǒng)化，建立完整的人才培訓(xùn)體系和激勵約束機制，將員工培訓(xùn)工作與績效考核、晉升、職業(yè)生涯規(guī)劃相結(jié)合，在培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)方式的選擇上可根據(jù)企業(yè)的實際情況，采取“送出去，請進來”、建設(shè)自己的培訓(xùn)隊伍、與高校聯(lián)合辦學、進行崗位輪換甚至外包等多種方式。值得一提的是實行崗位輪換，不僅是比較經(jīng)濟的培訓(xùn)方式，它還對人力資源的晉升與補充規(guī)劃具有重要功用，既實現(xiàn)了員工的復(fù)合型發(fā)展，又可以防范人員離職或晉升所造成的職業(yè)鏈條中斷的風險，有利于員工與企業(yè)的雙贏。
（三）尊重員工的合法權(quán)益，改善和優(yōu)化勞動關(guān)系
勞動關(guān)系在各種社會關(guān)系中屬于最基本、最重要的關(guān)系之一，它在很大程度上決定著員工的生存狀況。S公司應(yīng)加強勞動關(guān)系管理，按照勞動政策和法規(guī)的要求與員工簽訂勞動合同，辦理社會保險，在生產(chǎn)淡季時可實行帶薪休假，增強企業(yè)對人才的吸引力與凝聚力。調(diào)查表明，具有良好公眾形象的企業(yè)被認為是工作的好地方，這也包含了企業(yè)運行要遵守國家的各項法律的要求。“栽好梧桐樹，引得鳳凰來”，民營企業(yè)只有使自己處于一個法制的軌道上，才能實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)、穩(wěn)定、健康發(fā)展。
[參 考 文 獻]
[1]劉洪.薪酬管理[M].北京：北京師范大學出版社，2006
新員工培訓(xùn)方案【一】一、培訓(xùn)目的
1、讓新員工了解集團，公司概況，規(guī)章制度，組織結(jié)構(gòu)，使其更快適應(yīng)工作環(huán)境
2、讓新員工熟悉新崗位職責，工作流程，與工作相關(guān)的安全，衛(wèi)生知識以及服務(wù)行業(yè)應(yīng)具備的基本素質(zhì)。
二、培訓(xùn)程序
1、大學生或合同工人數(shù)多，文化層次，年齡結(jié)構(gòu)相對集中時，由集團職校與用人單位共同培訓(xùn)，共同考核。(不定期)
2、人數(shù)較少，分散時，由具體用人單位從中心具體班組負責培訓(xùn)，培訓(xùn)結(jié)果以單位和員工書面表格確認為證，職校負責抽查。
三、培訓(xùn)內(nèi)容
1、中心(公司)崗前培訓(xùn) --中心準備培訓(xùn)材料。主要是要對新來員工表示歡迎;按照各中心(公司)行業(yè)特點，中心(公司)的組織結(jié)構(gòu)，工作性質(zhì)，中心(公司)有關(guān)規(guī)章制度和本公司服務(wù)行業(yè)基本素質(zhì)準備手冊或?qū)Ｈ酥v解;指定新員工工作部門的經(jīng)理或組長作為新員工貼身學習的輔導(dǎo)老師;解答新員工提出的問題。
2、部門崗位培訓(xùn) --新員工實際工作部門負責。
介紹新員工認識本部門員工;參觀工作部門;介紹部門環(huán)境與工作內(nèi)容，部門內(nèi)的特殊規(guī)定;講解新員工崗位職責要求，工作流程，工作待遇，指定一名老職工帶教新員工;一周內(nèi)，部門負責人與新員工進行交換意見，重申工作職責，指出新員工工作中出現(xiàn)的問題，回答新員工的提問;對新員工一周的表現(xiàn)進行評估，給新員工下一步工作提出一些具體要求。
3、集團整體培訓(xùn):集團職校負責--不定期
分發(fā)《員工培訓(xùn)手冊》--(簡述東南大學的歷史與現(xiàn)狀，描述東南大學在南京市地理位置，交通情況;集團歷史與發(fā)展前景，集團的企業(yè)文化與經(jīng)營理念;集團組織結(jié)構(gòu)及主要領(lǐng)導(dǎo)，集團各部門職能介紹，主要服務(wù)對象，服務(wù)內(nèi)容，服務(wù)質(zhì)量標準等;集團有關(guān)政策與福利，集團有關(guān)規(guī)章制度，員工合理化建議采納的渠道;解答新員工提出的問題。)
四、培訓(xùn)反饋與考核
1、各中心(公司)制作的培訓(xùn)教材須經(jīng)過集團職工培訓(xùn)學校的審核，并交集團培訓(xùn)學校存檔，所進行的中心(公司)部門培訓(xùn)應(yīng)在集團職工培訓(xùn)學校指導(dǎo)下進行。各中心(公司)每培訓(xùn)一批新員工都必須完成一套新員工培訓(xùn)表格，部門中心(公司)集團職校的培訓(xùn)鏈，應(yīng)環(huán)環(huán)相扣，層層確認
2、培訓(xùn)實施過程應(yīng)認真嚴格，保證質(zhì)量，所有培訓(xùn)資料注意保存，并注意在實施過程中不斷修改，完善。
3、培訓(xùn)結(jié)果經(jīng)職校抽查后，統(tǒng)一發(fā)放培訓(xùn)結(jié)業(yè)證書;職校對各中心新員工培訓(xùn)情況每學期給各中心總結(jié)反饋一次。
五、新員工培訓(xùn)實施
1、召集各中心(公司)負責培訓(xùn)人員，就有關(guān)集團新職工培訓(xùn)實施方案，征求與會者意見，完善培訓(xùn)方案。
2、各中心(公司)盡快拿出具有針對性的培訓(xùn)教材，落實培訓(xùn)人選，配合集團職校組建從上至下的培訓(xùn)管理網(wǎng)絡(luò)。
3、集團內(nèi)部宣傳新員工培訓(xùn)方案，通過多種形式讓全體職工了解這套新員工培訓(xùn)系統(tǒng)，宣傳開展新員工培訓(xùn)工作的重要意義
4、所有新員工在正式上崗前，都必須在中心(公司)集中培訓(xùn)一次，(培訓(xùn)內(nèi)容見中心崗前培訓(xùn));然后再到具體工作部門進行培訓(xùn)(培訓(xùn)內(nèi)容見部門崗位培訓(xùn));各中心(公司)可根據(jù)新員工基本情況實施相應(yīng)的培訓(xùn)教材和時間，一般情況下，培訓(xùn)時間為1-3天;根據(jù)新員工人數(shù)集團職校不定期實施整體的新員工培訓(xùn)，總體培訓(xùn)時間一周為宜，培訓(xùn)合格發(fā)放結(jié)業(yè)證書，培訓(xùn)合格名單報集團人力資源部。
新員工培訓(xùn)方案【二】一、培訓(xùn)目的
1、讓新員工了解公司概況，規(guī)章制度，組織結(jié)構(gòu)，使其更快適應(yīng)工作環(huán)境。
2、讓新員工熟悉崗位職責，工作流程，與工作相關(guān)業(yè)務(wù)知識以及服務(wù)行業(yè)應(yīng)具備的基本素質(zhì)。
二、培訓(xùn)對象
公司所有新進員工
三、培訓(xùn)時間
新員工入職培訓(xùn)期1個月，包括2-3天的集中脫崗培訓(xùn)及后期的在崗培訓(xùn)。
四、培訓(xùn)方式
1、脫崗培訓(xùn):采用集中授課的形式。
2、在崗培訓(xùn):采用日常工作指導(dǎo)及一對一輔導(dǎo)形式。
五、培訓(xùn)教師
行政人事部負責人、店面經(jīng)理、助理店長、在某方面具備專長和特殊技能的老員工
六、培訓(xùn)教材
公司簡介、公司管理制度、部門管理制度、職位說明書、案例
七、培訓(xùn)內(nèi)容
1、公司概況(歷史、背景、經(jīng)營理念、愿景、價值觀)
2、組織結(jié)構(gòu)圖
3、公司福利待遇方面(保險、休假、請假等)
4、薪酬制度(發(fā)薪日、發(fā)薪方式)
5、績效管理制度
6、職位說明書和具體工作規(guī)范、工作技巧
7、內(nèi)部員工的熟悉(本部門上級、下級、同事及合作部門的同事等)
8、儀態(tài)儀表服務(wù)的要求
八、培訓(xùn)考核
1、書面考核。行政人事部統(tǒng)一印制考試受訓(xùn)者。脫崗培訓(xùn)中使用。
2、應(yīng)用考核。通過觀察測試等方法考查受訓(xùn)者在實際工作中對培訓(xùn)知識或技巧的應(yīng)用。由部門直接上級、同事、行政人事部共同鑒定。
關(guān)鍵詞：供電企業(yè)、人力資源、管理；
中圖分類號：U223文獻標識碼： A
前言：隨著我國經(jīng)濟社會的快速發(fā)展，城鎮(zhèn)和農(nóng)村用電需求持續(xù)增長，縣區(qū)供電企業(yè)擔負的電網(wǎng)建設(shè)與安全生產(chǎn)任務(wù)加重。廣大電力客戶提出的供用電服務(wù)需求日趨多樣化，對縣區(qū)供電企業(yè)各項工作的專業(yè)化要求也相應(yīng)提高。然而，縣區(qū)供電企業(yè)員工尤其是供電所員工存在文化程度不高，服務(wù)意識不強，員工工作積極性不高等問題，如何做好基層供電企業(yè)人力資源管理工作，進一步提升員工的專業(yè)水平、服務(wù)意識以及工作的積極性，提高供電服務(wù)水平成為迫切需要解決的問題。
一、供電企業(yè)人力資源管理概述
供電企業(yè)是國家的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)和公益型企業(yè)，在現(xiàn)代知識經(jīng)濟和市場經(jīng)濟條件下，社會賦予了供電企業(yè)人力資源管理廣泛的內(nèi)涵。首先，供電企業(yè)人力資源管理要符合企業(yè)人力資源管理的共同特性，包括如何選用人才，如何開發(fā)和培養(yǎng)人才，如何考核評估等基本內(nèi)容。其次，供電企業(yè)人力資源管理要符合自身企業(yè)的特點。電力行業(yè)由于是高危險性行業(yè)，不僅要求每位員工有較高的綜合素質(zhì)，更要有安全責任意識，熟悉本企業(yè)工作崗位內(nèi)容，崗位特點，要對責任有清晰的認識。
二、基層供電企業(yè)人力資源的考核指標
1.中等及以上學歷或初級及以上職稱職工比例
要求企業(yè)擁有中等及以上學歷或具有初級及以上職稱的職工人數(shù)之和占到企業(yè)總?cè)藬?shù)的80%。這項指標是對企業(yè)員工綜合素質(zhì)的要求。企業(yè)總?cè)藬?shù)是指長期職工人數(shù)，要求員工人數(shù)臺賬健全，各類人員學歷和職稱統(tǒng)計報表齊全，原始資料真實。
2.企業(yè)員工勞動合同簽訂率
要求企業(yè)員工全部簽訂勞動合同。簽訂勞動合同的員工分為兩類：一是企業(yè)長期職工，二是農(nóng)村配電營業(yè)工（或稱農(nóng)電工）。
3.企業(yè)員工法定社會保險辦理率
要求企業(yè)為所有員工辦理法定社會保險。該指標是體現(xiàn)企業(yè)社會保障管理工作的指標，要求企業(yè)在依法保護員工利益的同時，也保障企業(yè)利益。縣級供電企業(yè)應(yīng)按照國家規(guī)定，為員工辦理各種社會保險。
4.企業(yè)員工全員培訓(xùn)率
要求全年培訓(xùn)學時達到上級有關(guān)部門規(guī)定的課時及以上，員工培訓(xùn)人數(shù)不低于企業(yè)全民員工的80%。企業(yè)員工全員培訓(xùn)率是對企業(yè)員工參加各類培訓(xùn)活動的定量要求。全年培訓(xùn)學時是指全年累計學時。
5.供電所人員持證上崗率
供電所人員持證上崗率是對供電所人員上崗資格的要求。供電所是基層供電企業(yè)的一線窗口，員工的業(yè)務(wù)能力、服務(wù)水平關(guān)系著企業(yè)的安全生產(chǎn)、企業(yè)形象等方面，要求供電所人員全部持證上崗。
三、基層供電企業(yè)人力資源管理存在的問題
現(xiàn)階段供電企業(yè)人力資源管理存在著滯后性的現(xiàn)狀，由于歷史的原因，在傳統(tǒng)體制下形成的人力資源管理已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)階段新形勢的要求。筆者結(jié)合工作實際，發(fā)現(xiàn)當前供電企業(yè)主要存在以下幾個方面的問題：
1. 培訓(xùn)需求方面
企業(yè)的發(fā)展離不開人才的培訓(xùn)，而培訓(xùn)計劃的制定都是建立在員工培訓(xùn)需求的情況之上。以縣級供電公司為例，每年供電公司需多少員工參加培訓(xùn)，技術(shù)型員工如電工、檢修工等所缺乏的技術(shù)在哪些方面，都必須經(jīng)過嚴格的調(diào)查，從而滿足不同員工的調(diào)查。而在實際的需求當中，供電公司首先缺乏對培訓(xùn)需求的調(diào)查，認為培訓(xùn)之前的調(diào)查對企業(yè)的培訓(xùn)所起到的作用不大；其次培訓(xùn)調(diào)查的方式非常單一，往往是供電公司各個部門自行決定的方式，而科學的培訓(xùn)調(diào)查是通過對員工進行專業(yè)知識的測量、自測法等各種不同的方法進行；再次則是調(diào)查的對象的選擇非常有限。受傳統(tǒng)國企管理思想的影響，通常對培訓(xùn)的內(nèi)容取決于領(lǐng)導(dǎo)的意志，從而忽視了供電企業(yè)內(nèi)部員工的實際需求。
2.缺少科學的人力資源管理體系，人力資源管理不力
在計劃經(jīng)濟影響下，供電企業(yè)本身沒有科學的人力資源管理體系，領(lǐng)導(dǎo)向來也只是重視安全、穩(wěn)定生產(chǎn)，對人力資源管理重要性認識也不夠，僅僅停留傳統(tǒng)人事管理的職能方面。企業(yè)人力資源部門人員不能較好地參與企業(yè)戰(zhàn)略計劃擬定以及營銷方案探討中，企業(yè)的整體性發(fā)展與人力資源工作相脫離。同時，根據(jù)相關(guān)研究和調(diào)查報告顯示，絕大多數(shù)縣級供電企業(yè)，沒有把構(gòu)建科學規(guī)范人力資源管理體系作為長期堅持的重點工作。這就導(dǎo)致不能做到人才傳承，即使企業(yè)能夠挑到優(yōu)秀的人才，但是缺乏相應(yīng)的體系，人力資源也不能夠合理開發(fā)和利用，勢必會造成人才的流失，最終也不利于企業(yè)自身的發(fā)展，不能形成可持續(xù)發(fā)展的良好模式。
3.缺乏考核評估與激勵機制
在當前的供電公司當中，雖然有著相關(guān)的工作效果評估和績效管理機制，工作與獎金掛鉤，并按月進行了考核。但是供電企業(yè)力資源管理的績效考核的激勵約束作用發(fā)揮不明顯。績效考核存在為難情緒，有“平均分配”“輪流坐莊”“老好人”思想。從而存在干與不干一個樣，干多干少一個樣問題，使得員工工作熱情和積極性不高。
4.供電企業(yè)沒有完全與市場經(jīng)濟接軌，人員結(jié)構(gòu)不合理
供電企業(yè)的性質(zhì)決定了人力資源管理的難度。在傳統(tǒng)經(jīng)濟體制下，供電企業(yè)存在著用人過剩的狀況。但是隨著與市場接軌，供電企業(yè)也進行市場化改制，很多多余的職能逐漸被分離出去，但是供電企業(yè)的員工卻沒有徹底分離出去。另外，人員結(jié)構(gòu)也存在不合理的情況，比如說，供電企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)人員相對較多，經(jīng)營人員相對較少；生產(chǎn)一線隊伍老齡化等現(xiàn)象也在不斷出現(xiàn)。供電企業(yè)人員中以技術(shù)型人才居多，新進的一些大學生實踐經(jīng)驗不足，特別是缺乏既懂經(jīng)營管理又懂生產(chǎn)技術(shù)的復(fù)合型人才。
四、加強基層供電企業(yè)人力資源管理方法
1. 充分挖掘公司員工培訓(xùn)需求
培訓(xùn)的前提是挖掘需求。面對傳統(tǒng)的管理理念，首先要轉(zhuǎn)變對培訓(xùn)需求調(diào)查的認識，充分認識到做好需求的調(diào)查是提升培訓(xùn)效果的前提。因此，在對企業(yè)需求進行收集的時候，要充分運用各種不同的方法，如調(diào)查問卷、自測、訪談、觀察、小組討論等多種方法，并對管理層、員工等供電公司不同層次的員工的培訓(xùn)需求調(diào)查成本進行比較，從而選擇符合不同層次的方法進行培訓(xùn)需求的調(diào)查。如在供電公司中對調(diào)查的精度要求高的話，可采用績效考核法對培訓(xùn)的信息進行收集。在收集到上述的信息之后，對搜集的信息進行需求的分析，并根據(jù)員工不同劃分，對員工進行培訓(xùn)。
2.建立科學的人力資源管理體系，加強人力資源管理
首先，要根據(jù)供電企業(yè)的性質(zhì)和企業(yè)自身的實際情況制定科學的人力資源管理方案。人力資源管理方案是企業(yè)根據(jù)自身的發(fā)展規(guī)劃，對未來人才需求做出的綜合分析，對企業(yè)來說，人力資源管理方案要符合企業(yè)的自身發(fā)展目標，與發(fā)展方向相統(tǒng)一，重點是可持續(xù)性發(fā)展，以促進形成一個完整的人力資源管理體系。其次，對于供電企業(yè)來說，其目的是提供公共服務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)要轉(zhuǎn)變觀念，作為人力資源管理人員要認識到自身的重要性，善用人才。最后，也要保持較高的人力資源質(zhì)量。管理人員要適應(yīng)市場經(jīng)濟的要求，有好的經(jīng)營理念；技術(shù)人員要起到技術(shù)帶頭作用；營銷人員也要保持與客戶的良好關(guān)系。總之是做到崗位合理安排，人盡其用。
3.制定并實施考核評估，激勵員工的積極性
供電企業(yè)的人力資源部應(yīng)當結(jié)合自身企業(yè)的特點制定一套嚴謹合理的績效考核評估制度，通過對工作的效果評估，獎優(yōu)罰劣，使得員工對工作具備更高的積極性。比如對員工進行考核評估，對于那些優(yōu)秀的員工進行物質(zhì)、精神方面的獎勵，對于那些工作熱情積極性不高的員工予以一定的批評或者懲罰。通過大家的評比，促進員工的工作以及性。
4.加強員工培訓(xùn)
員工培訓(xùn)作為人力資源管理的一部分，是人力資源管理的基礎(chǔ)，同時也是前提。只有培訓(xùn)出優(yōu)秀的員工才能構(gòu)建優(yōu)秀的供電公司，也才能提升供電公司整體的服務(wù)質(zhì)量。但是，員工培訓(xùn)不是全部，要做好對企業(yè)的管理，除員工培訓(xùn)外，還需引入更為先進的人力管理理念，將供電公司的發(fā)展戰(zhàn)略與人力資源管理相融合，從而使得企業(yè)不斷發(fā)展狀態(tài)。而該問題的提出也是對供電公司人力資源管理的更為深層次的思考。
結(jié)束語：
基層供電企業(yè)人力資源管理，就是根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理理論，全面落實國家電網(wǎng)“人才強企”戰(zhàn)略，在省電力公司和地市級供電公司的具體領(lǐng)導(dǎo)下，結(jié)合實際，對企業(yè)現(xiàn)有人力資源進行科學管理，有效開發(fā)、系統(tǒng)整合與合理利用，使企業(yè)的人力資源發(fā)揮最大效用，為縣區(qū)級（包括縣級市）的基層供電企業(yè)提供有力的人力資源、支撐和智力保障。
參考文獻：
[1] 全志敏 . 人力資源開發(fā)與知識經(jīng)濟大發(fā)展 [J]．中國人民大學學報，2007，（5）．
一、美國企業(yè)的人力資源管理已從輔助職能轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營伙伴
20世紀90年代以來，美國企業(yè)的人力資源管理職能發(fā)生了重大的轉(zhuǎn)變，從一種維持和輔助型的管理職能上升為一種具有重要戰(zhàn)略意義的管理職能，并且成為許多美國企業(yè)賴以贏得競爭優(yōu)勢的重要工具。美國的人力資源管理非常重視人力資源配置在企業(yè)發(fā)展中的作用，企業(yè)的人事部門是人力資源管理與開發(fā)的策略性角色，其工作重點不是對雇員問題進行急救處理，而是積極參與企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展策略的擬定。從雇員招聘到使用都作為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略舉措來認真對待，激勵員工工作的積極性、主動性、創(chuàng)造性、挑戰(zhàn)性，滿足其成就感；不斷投資于培訓(xùn)和發(fā)展工作，營造員工和企業(yè)共同的企業(yè)價值觀、經(jīng)營理念和企業(yè)文化，使雇員更有效地進行工作，幫助企業(yè)、公司等部門成功地達到企業(yè)戰(zhàn)略目標。如美國的微軟公司，自成立之初就對招聘非常重視。公司的招聘宗旨是“招聘不是針對某個職位或群體，而是著眼于整個企業(yè)”。即要確保招聘到長遠來看適合企業(yè)、適合整個組織的人選，而不是考慮讓他們負擔某個具體的職位。
二、美國企業(yè)的人力資源虛擬管理趨勢越來越明顯
互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)日新月異的發(fā)展使美國企業(yè)的人力資源管理部門在行政管理事務(wù)方面所花的時間比重越來越小，一些人力資源服務(wù)可以越來越多地通過自助形式提供。人力資源管理外包現(xiàn)象在美國的企業(yè)中也越來越普遍。通過將日常的管理工作交給企業(yè)外包專業(yè)化程度更高的公司或者機構(gòu)去管理，美國企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理者得以將更多的精力集中在對企業(yè)價值更大的管理實踐開發(fā)以及戰(zhàn)略經(jīng)營伙伴的形成等功能上。如今在美國，很多企業(yè)已經(jīng)把人力資源管理部門最基本的業(yè)務(wù)——工資發(fā)放外包給企業(yè)以外的專營業(yè)主，使得薪金支票發(fā)放率大為提高。同樣人力資源管理部門的福利與津貼管理業(yè)務(wù)、檔案保存、工作安置與咨詢以及信息系統(tǒng)等也外包給專營業(yè)主或?qū)I(yè)咨詢公司。很多美國公司還將招聘工作交給專營業(yè)主，讓他們幫助公司對眾多的應(yīng)聘人員進行前幾輪的篩選，但是最終的決定權(quán)還是在公司手中。人力資源的虛擬管理）一方面會提高雙方的效率，享受各自規(guī)模經(jīng)濟而帶來的好處，另一方面還會因此而降低企業(yè)的經(jīng)營風險。所以，可以說，在激烈的市場競爭中，人力資源管理虛擬化具有得天獨厚的優(yōu)勢。
三、制度化、規(guī)范化是美國企業(yè)人力資源管理的一個顯著特點
美國企業(yè)人力資源管理的規(guī)章制度非常完整健全，對個人素質(zhì)和技術(shù)要求、工作職責，對每一個人的分工、職責、權(quán)利和突發(fā)性問題處理的過程和政策都有具體的規(guī)章可循。職務(wù)分工極為細膩是美國企業(yè)在人力資源管理上的最大特點。這種細膩的職務(wù)分工提高了管理效率，降低了管理成本，是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營的基礎(chǔ)，同時也為美國公司高度的專業(yè)化打下了基礎(chǔ)，特別是對員工的錄用、評定，工資的制定，獎金的發(fā)放，以及職務(wù)提升等等提供了科學的依據(jù)。
四、美國企業(yè)的人力資源管理非常注重吸引人才、留住人才的激勵機制
美國企業(yè)的人力資源管理非常重視不斷改進和完善員工工資福利對員工的激勵作用，形成了比較靈活、有效的分配制度。美國企業(yè)的工資分配具有兩個特點：
1.合理拉開員工的收入差距。美國企業(yè)十分重視人才，給予人才十分優(yōu)厚的經(jīng)濟條件，如：給人才以公司股票、提供交通、住宿補貼，提供401K保險（相當于中國的補充養(yǎng)老保險）和比較昂貴的牙齒保險等，對外國人才還可幫助辦理移民手續(xù)。相反對沒有技術(shù)、管理專長的人員，如工勤人員、普通雇員，僅提供十分有限的收入，甚至只提供政府規(guī)定的最低工資，而且一般沒有機會得到公司的股票，很少有機會得到公司的特殊的醫(yī)療保險。
2.收入顯性化、福利社會化。美國公司提供給雇員的收入主要是薪金（工資）及各種保險，薪金和保險均直接取決于個人的能力和貢獻，而住房、醫(yī)療等福利則完全是雇員個人與社會房產(chǎn)公司和醫(yī)療機構(gòu)之間的事，與公司無關(guān)。這種靈活的分配制度有效地調(diào)動了雇員的工作積極性。
五、美國企業(yè)將員工培訓(xùn)作為人力資源管理與開發(fā)極為重要的一部分
美國企業(yè)視人才為公司發(fā)展的第一決定力量，因此非常重視員工培訓(xùn)。一般只要員工在工作中有成績、對公司有所貢獻，美國企業(yè)都會鼓勵和幫助雇員進行各個層次的培訓(xùn)和教育。美國的培訓(xùn)主要包括以下方面：
1.新員工培訓(xùn)(newemployeeorientation)，主要由富有經(jīng)驗的輔導(dǎo)教師對公司的基本情況和規(guī)章制度進行言傳身教。
2.基本業(yè)務(wù)培訓(xùn)(on-the-jobtraining)，主要培訓(xùn)員工所在崗位所需的技術(shù)、技能等。
3.繼續(xù)教育工程(continueeducation)，主要幫助優(yōu)秀雇員再修學位、提高學歷層次的學習，并由公司支付全部或部分費用。
4.職業(yè)發(fā)展(professionaldevelopment)，主要幫助優(yōu)秀雇員選擇更好的職業(yè)。
5.特殊培訓(xùn)(specialtraining)，主要對一些特殊崗位上的雇員進行特別的培訓(xùn)。
關(guān)鍵詞:中小企業(yè);人本管理現(xiàn)狀;對策
中圖分類號:G710 文獻標識碼:A 文章編號:1003-2851(2012)-08-0217-02
人本管理是把員工作為企業(yè)最重要的資源,以員工的能力、特長、興趣、心理狀況等綜合性情況來科學地安排最合適的工作,并在工作中充分地考慮到員工的成長和價值,使用科學的管理方法,通過全面的人力資源開發(fā)計劃和企業(yè)文化建設(shè),使員工能夠在工作中充分地調(diào)動和發(fā)揮工作積極性、主動性和創(chuàng)造性,從而提高工作效率、增加工作業(yè)績,為達成企業(yè)發(fā)展目標做出最大的貢獻。
一、我國中小企業(yè)人本管理的現(xiàn)狀
(一)過于依賴物質(zhì)激勵
當今,在許多中小企業(yè)的管理過程中,過于依賴物質(zhì)激勵進行管理,過于依靠制度管理,而不是千方百計地充分發(fā)揮員工的聰明才智和創(chuàng)造才能。當然,在企業(yè)管理中,運用物質(zhì)刺激來調(diào)動員工的積極性確實能夠激發(fā)人們的勞動熱情,通過勤奮勞動,獲取相應(yīng)的報酬是無可厚非,但僅靠物質(zhì)刺激,只能換來一時的勞動熱情,缺乏長效性和持久性,并且由于市場經(jīng)濟的負面效應(yīng)的影響,容易在職工思想上產(chǎn)生拜金主義、金錢至上等思想傾向,以至于偏離企業(yè)的精神文明建設(shè)方向,最終影響員工積極性的發(fā)揮。根據(jù)行為科學管理學家梅奧的理論:管理中對人假設(shè)為“經(jīng)濟人”、“貨幣人”有問題,把人看作一種“經(jīng)濟工具”更有問題,因為工作的物質(zhì)環(huán)境和福利的好壞,與工人的生產(chǎn)效率沒有明顯的因果關(guān)系;相反,職工的心理因素和社會因素對工作積極性的影響很大。
(二)缺乏有效的激勵機制
長期以來,我國中小企業(yè)管理者沒有很好地從滿足人們多種需要的角度來考慮調(diào)動職工積極性,忽視了“需要是積極性的本源”這一關(guān)鍵問題。在調(diào)動職工積極性的方式上,多數(shù)企業(yè)以工資、獎金、福利、住房和提升等外在激勵手段為主,尤其突出貨幣激勵的作用,而忽視良好組織環(huán)境的培育。激勵手段過于單一和僵化,主要靠晉級、提高獎金以及“模范”與“典型”人物的示范和教育,這樣只能使少數(shù)人從中獲益,甚至出現(xiàn)接連幾年的“模范”與“典型”就是那幾個“精英級”員工,而大多數(shù)職工和干部不可能在自身的利益需求方面得到有效的激勵。西方有位管理學家一語中的,“激勵方式單一,缺乏有效的激勵機制是中國企業(yè)管理中最致命的弱點”,由此看來,西方國家所盛行的“員工參與管理、工作豐富化、情感的激勵”等激勵方式及“創(chuàng)造良好的人際關(guān)系”等組織環(huán)境的培育值得借鑒。
(三)人力資源開發(fā)利用不充分
當前我國中小企業(yè)人力資源開發(fā)和利用工作存在著許多不盡人意的地方,主要表現(xiàn)在:
1.人力資源管理水平不高,教育培訓(xùn)工作缺乏長遠目標
在我國中小企業(yè)的人本管理過程中漏洞百出。據(jù)調(diào)查,許多企業(yè)的培訓(xùn)實施率都在50%以下,也就是說企業(yè)有近一半的生產(chǎn)技術(shù)人員、設(shè)計人員、研究開發(fā)人員、管理人員沒有機會參加必要的教育培訓(xùn),而日本企業(yè)的比率近80%。
2.勞動者主人翁意識淡薄,參與企業(yè)管理和決策的程度很低
據(jù)有關(guān)資料顯示,我國中小企業(yè)職工合理化建議件數(shù)極低,企業(yè)員工每人每年為0.07件,而日本中小企業(yè)每人每年為24件,可見職工合理化建議受重視的程度極低。實踐表明,職工合理化建議的數(shù)量和質(zhì)量是職工參與管理程度的重要標志。
3.技術(shù)人才流失嚴重
我國中小企業(yè)想留住人才首先應(yīng)該考慮到勞動者所關(guān)心的切身利益,但是許多中小企業(yè)卻忽視了這基本的勞資關(guān)系。工資待遇低的同時,各種貼身保險也得不到保障。據(jù)調(diào)查:給員工購買了全部的“五險一金(即養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、失業(yè)保險、工傷險、生育險、住房公積金)的中小企業(yè)其比例不到50%,勞動者根本無從談起為企業(yè)做出應(yīng)有的貢獻。俗話說:“心不在,無從經(jīng)營此事”,技術(shù)人才也將成為必然。
二、企業(yè)實行人本管理的對策
(一)改革企業(yè)組織機構(gòu)
人本管理說到底是對人的管理。基于我國企業(yè)的現(xiàn)狀,要想實現(xiàn)人本管理,必須首先從“管人”的部門——人力資源管理部門為切入點進行改革,進而實現(xiàn)企業(yè)整個組織機構(gòu)的改革。傳統(tǒng)的企業(yè)人力資源管理部門只是作為企業(yè)的一個業(yè)務(wù)職能部門,在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的指揮下辦理企業(yè)人事、勞動方面的日常行政業(yè)務(wù),被動地服從于其他生產(chǎn)經(jīng)營單位或部門的要求。對于中小企業(yè)的管理,改革人力資源管理成為新的課題,作為人力資源管理部門應(yīng)參與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展目標的制定、實施等活動;系統(tǒng)地、有效地對企業(yè)全部人力資源進行規(guī)劃、開發(fā)和管理;做好員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃設(shè)計,真正發(fā)揮出求才、用才、育才、激才、留才的管理職能。
(二)完善員工培訓(xùn)機制
關(guān)鍵詞：電力企業(yè)；人力資源管理
中圖分類號：F407.61文獻標識碼： A
引言：我國電力企業(yè)力資源管理存在開發(fā)、考評、選人用人等方面的問題，解決問題的對策在于樹立新的人力資源管理觀念，建立實施新的機制，完善相關(guān)法規(guī)體系，采用新的科學手段實現(xiàn)依法管理。
一、員工培訓(xùn)方面存在的問題
（一）員工的培訓(xùn)方式落后。
目前，大部分的電力企業(yè)仍是實行著計劃經(jīng)濟體制下的培訓(xùn)模式。它們往往是在上級部門的指導(dǎo)下，根據(jù)本企業(yè)的培訓(xùn)需求制訂全年培訓(xùn)計劃，并根據(jù)企業(yè)的實際情況開展各項培訓(xùn)任務(wù)，年終由上級部門按照培訓(xùn)考核細則進行檢查考核。企業(yè)的整個培訓(xùn)是由上級部門來操控的，培訓(xùn)的發(fā)起以及培訓(xùn)效果的考評都是上級部門決定的。這降低了培訓(xùn)對本單位的實際適用性，也不易于發(fā)揮下級電力企業(yè)的培訓(xùn)熱情和主動性。
（二）現(xiàn)行培訓(xùn)管理模式的弊端很多。
1、領(lǐng)導(dǎo)者對員工培訓(xùn)的積極性不高。電力企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者大多由上級委任，實行任期責任制，為完成經(jīng)營指標，追求短期內(nèi)經(jīng)濟效益最大化。職工教育和培訓(xùn)的投資收益期較長，經(jīng)營者在職工教育和培訓(xùn)上的投資大多不能在任期內(nèi)完全發(fā)揮作用。領(lǐng)導(dǎo)者的這種思想使的企業(yè)不愿意進行員工的培訓(xùn)，而將大量的人力、物力投入到生產(chǎn)中去，造成員工培訓(xùn)滯后。
2、企業(yè)管理層對培訓(xùn)的認識不足，仍受到傳統(tǒng)觀念的束縛。許多管理者視員工培訓(xùn)為無關(guān)緊要的事，認為新進員工隨著時間的推延，會逐漸適應(yīng)環(huán)境，勝任工作。因此，許多新進員工報到后，立即被分配到工作崗位，以后的成功與否基本上取決于該員工自身適應(yīng)能力及所處的小環(huán)境。而對原有的人才，企業(yè)未根據(jù)實際需要對其進行培訓(xùn)，不重視知識的更新，使人力資本減值。
3、參與培訓(xùn)的職工積極主動性不夠。企業(yè)員工提高知識和技能的動力，從根本上講是受利益驅(qū)動所致。當員工投入的勞動能夠在物質(zhì)利益上得到體現(xiàn)時，員工就會產(chǎn)生提高知識和技能的渴望與動力。當前，電力企業(yè)中勞動力配置結(jié)構(gòu)在一定程度上仍呈剛性狀況，勞動力在不同的崗位和工種之間難以流動，無法實現(xiàn)知識、技能高的勞動力對知識、技能低的勞動力的替代，致使員工的能力與崗位、與收入不符，自然地挫傷了企業(yè)員工學知識、學技術(shù)的積極性。
4、培訓(xùn)效果的評估與實際工作脫節(jié)。培訓(xùn)效果的檢驗大多僅限于結(jié)束時進行象征性的考試，對于培訓(xùn)后在實際工作中的應(yīng)用效果沒有進行評估，即對培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化缺乏跟蹤調(diào)查，造成了培訓(xùn)與實際生產(chǎn)服務(wù)脫節(jié)。
5、培訓(xùn)與使用相脫節(jié)。培訓(xùn)結(jié)束后，員工需要一個能夠促進培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的環(huán)境。但在實際的工作環(huán)境中，存在著諸多阻礙員工進行培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的因素。如某電廠舉辦的計算機繪圖培訓(xùn)班，培訓(xùn)期間學員學習效果良好，但培訓(xùn)結(jié)束三個月后的調(diào)研卻發(fā)現(xiàn)，部分員工在實際工作中并沒有用上所學的東西，原因是所在部門沒有強制要求統(tǒng)一使用計算機繪圖，學員使用新技能的積極性不高。沒有建立培訓(xùn)與使用相結(jié)合的管理體制直接影響著培訓(xùn)的效果。
二、績效考評中存在的問題
（一）企業(yè)內(nèi)部考核文化貫徹不徹底。
由于國有壟斷性質(zhì)，長期以來，電力企業(yè)就是不存在風險的穩(wěn)定的生存港灣，人們在這里可以避免因處于失業(yè)威脅而帶來的心理壓力。長此以往，形成了一種特有的文化，即人員臃腫、勞動生產(chǎn)率低，講究和諧，避免激烈的競爭等等。這種思想一經(jīng)形成，在很長一段時間里難以改變。考核的作用不能從根本上發(fā)揮出來。而部門領(lǐng)導(dǎo)則對績效考評的重要性認識不同，認為是人事部門的事，因此，加大了此項工作開展的難度。
（二）沒有形成一套科學、合理、符合現(xiàn)代企業(yè)要求的績效考評制度。
電力企業(yè)從事人力資源管理的人員，無論是專業(yè)素養(yǎng)還是對新思想的理解力都參差不齊，因此有些時候制定的考核制度并不完善，甚至有些是將原來老的考核制度進行修改，對員工工作效果的評估相對欠缺，不能完全客觀的對員工做出的貢獻給予相應(yīng)的評價與激勵。這樣的考核制度已經(jīng)不適應(yīng)新經(jīng)濟條件下的需要，但又缺乏新制度和新措施。于是，度的相對滯后成了制約電力企業(yè)考核工作發(fā)展的瓶頸。
（三）考核制度的執(zhí)行受人為因素影響較大。
電力企業(yè)長期的封閉管理和人員的欠流動性，形成了錯綜復(fù)雜的人際關(guān)系，使得考核這種帶有一定的不可衡量性和得罪人傾向的工作，在原本技術(shù)層面難度系數(shù)就很大的基礎(chǔ)上更為棘手。例如，有些考核人員，礙于人情面子，希望做到皆大歡喜。考核本身與晉升、獎勵等相掛鉤才能起到顯著的激勵作用，但員工兢兢業(yè)業(yè)工作之后發(fā)現(xiàn)努力的付出不能帶來公正的回報，考核失去了意義。同時，考核中缺乏有效的制約與反饋機制，使得考核在一種相對封閉的環(huán)境下進行，這樣就給考核的不公正性提供了滋生的土壤。
三、改善人力資源狀況的想法
（一）在員工培訓(xùn)上打破“三包”。
1、改變企業(yè)“包辦一切”的作法。當前企業(yè)現(xiàn)狀是人才結(jié)構(gòu)不能滿足用人需求,好用的人搶著用、一般的人將就著用、不好用的人不用也得用。要改變企業(yè)“包辦一切”的作法,就要激發(fā)員工自主學習技能的熱情,變被動學習為主動學習。實行企業(yè)備員制,強制備員人員學習,以盡快達到上崗條件,在崗人員有危及感,不斷學習,形成爭先創(chuàng)優(yōu)的學習氛圍。
2、改變?nèi)速Y“包打天下”的作法。改變?nèi)瞬沤Y(jié)構(gòu)、提高人員素質(zhì)除了要有企業(yè)重視、人資部狠抓外,部門、班組的作用是至關(guān)重要的。各部門、班組要把管業(yè)務(wù)與管人、管培訓(xùn)有機結(jié)合起來。人資部在培訓(xùn)經(jīng)費方面予以保證,部門立足實際、依托班組、圍繞技能,加強對員工的培訓(xùn),提高員工的素質(zhì)。
3、改變員工“一包到底”的作法。由于企業(yè)“包辦一切”,造成了員工“一包到底”的思想。使企業(yè)存在能人忙得很、不好用的人閑得很。要建立員工考核機制,對員工技能是否符合任職條件,能否有效履行職能,要有一個明確的評判。加強員工績效考核,建立激勵與約束機制,加大績效結(jié)果應(yīng)用,促進員工工作、學習積極性。
（二）在人員配置上把好“三關(guān)”。
1、新進員工把好“入口關(guān)”。對新員工的招聘,一定要高起點、嚴標準,有三大好處,一是“省時”,就是省培訓(xùn)時間,高素質(zhì)的員工能很快掌握新技術(shù);二是“省力”,高素質(zhì)的員工能很快熟悉工作;三是“省錢”,高素質(zhì)的員工,可以為企業(yè)節(jié)省大量低層次的培訓(xùn)經(jīng)費。
2、專業(yè)人員把好“穩(wěn)定關(guān)”。根據(jù)電力企業(yè)生產(chǎn)特點,運行、檢修等技術(shù)人員隨著工作年限的增加,對設(shè)備原理、系統(tǒng)流程、操作規(guī)范及相關(guān)技術(shù)的熟練程度日益提高,解決問題的能力也不斷加強,確保著設(shè)備的安全、穩(wěn)定、高效地運行。辯證看待“人才流動”“一崗多能”的做法,筆者認為專業(yè)人員流動性要小。
3、退休準備人員做好“培訓(xùn)關(guān)”。專業(yè)人員經(jīng)過多年的實踐,工作經(jīng)驗越來越豐富,此時他們的精力、體力每況愈下,尤其是諸如線路維護、設(shè)備檢修等需大量體力的老員工,在即將退休前一、兩年,轉(zhuǎn)為企業(yè)培訓(xùn)員,做好“傳、幫、帶”工作,可以激活大量人力資源。
（三）在員工福利上注意“三個要求”:
1、強制利要有保障。按國家勞動法律法規(guī)的規(guī)定,企業(yè)必須為員工購買養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、失業(yè)保險等。這些福利既是強制性的又是“互惠”性的,它既是對員工的保障,又是對企業(yè)的保障。這些福利是一切福利的基礎(chǔ),是維護企業(yè)穩(wěn)定的保障。
2、自愿利要有選擇。電力企業(yè)在效益較好的情況下,對于小型福利,可以逐步實行,增強員工對企業(yè)的凝聚力和向心力。對于大型福利,如提供住房補貼、提供購車補貼,在了解員工需求的基礎(chǔ)上,可以擇優(yōu)一兩項進行,以進一步增強員工的榮譽感和歸屬感。
3、反對一切福利貨幣化。福利是貨幣的轉(zhuǎn)化形式,是員工工資和獎金等現(xiàn)金收入之外的一個重要補充。在激勵因素中,福利屬于物質(zhì)性方面的內(nèi)容,它不等同于薪酬。在員工婚宴上,送上鮮花;在節(jié)假日,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)陪員工過節(jié)。這些富有個性鮮明的福利,不僅豐富員工生活,同時賦予企業(yè)高尚的企業(yè)文化。
第一章總則
第一條為吸引和留住優(yōu)秀人才，公司提供優(yōu)良的福利條件，并根據(jù)國家、當?shù)卣嘘P(guān)勞動、人事政策和公司規(guī)章制度，特制定本方案。
第二章指導(dǎo)思想和原則
第二條結(jié)合公司生產(chǎn)、經(jīng)營、管理特點，建立起公司規(guī)范合理的福利制度體系。
第三條公司福利不搞平均主義和大鍋飯，應(yīng)根據(jù)績效不同、服務(wù)年限不同而有所區(qū)別。
第四條避免公司笠蛋焐緇的福利一應(yīng)俱全的弊病，福利享受從實物化轉(zhuǎn)變?yōu)樨泿呕?/p>
第三章福利對象
第五條公司福利對象：
1.正式在職員工；
2.非正式員工；
3.離退休員工。
不同員工群體在享受福利項目上有差異。
第四章福利項目
第六條公司提供的各類假期：
1.法定節(jié)假日；
2.病假；
3.事假；
4.婚假；
5.喪假；
6.探親假；
7.計劃生育假（產(chǎn)假）；
8.公假；
9.年假；
10.工傷假。
具體請假事宜見員工請假辦法文件。
第七條公司提供進修、培訓(xùn)教育機會。具體事宜見員工培訓(xùn)與教育管理辦法文件。
第八條公司可提供各類津貼和補貼。
1.住房補貼或購房補貼；
2.書報費補貼；
3.防暑降溫或取暖補貼；
4.洗理費補貼；
5.交通補貼；
6.生活物價補貼；
7.獨生子女費和托兒津貼；
8.服裝費補貼；
9.節(jié)假日補貼；
10.年假補貼。
具體事宜見公司補貼津貼標準。
第九條公司可提供各類保險：
1.醫(yī)療保險；
2.失業(yè)救濟保險；
3.養(yǎng)老保險；
4.意外傷害、工傷事故保險；
5.員工家庭財產(chǎn)保險。
具體事宜見公司員工保險辦法文件。
第十條公司推行退休福利，所有退休人員享有退休費收入，領(lǐng)取一次性養(yǎng)老補助費。
第十一條公司提供免費工作午餐，輪值人員享有每天兩頓免費餐待遇。
第十二條公司提供住宿和宿舍給部分員工。申請事宜見員工住房分配辦法。
第十三條公司員工享受有公司年終分紅的權(quán)利和額外獎勵。
第十四條公司為員工組織各種文化體育和聯(lián)誼活動，每年組織旅游和休養(yǎng)、療養(yǎng)。
第十五條公司對員工結(jié)婚、生日、死亡、工傷、家庭貧困均有補助金。
第十六條勞動保護。公司保護員工在工作中的安全和健康。
1.凡因工作需要保護的在崗員工，公司須發(fā)放勞動保護用品。
2.勞保用品不得無故不用，不得挪做它用。辭職或退休、退職離開公司時，須交還勞保用品。在公司內(nèi)部調(diào)配崗位，按新工種辦理勞保用品交還轉(zhuǎn)移、增領(lǐng)手續(xù)。
第十七條保健費用。
所謂人力資源成本，是指企業(yè)用于取得人力資源進行的投入和支出所付出的成本，它有廣義和狹義之分。從廣義上來看，企業(yè)人力資源成本是指用于人力資源方面的一切費用總和；從狹義上來看，企業(yè)人力資源成本是指企業(yè)在特定時期用于購買勞動力的投入成本。綜上所述，人力資源成本投入多少直接影響到企業(yè)綜合競爭力和經(jīng)營效益。人力資源成本會計可以定義為：對有資格成為會計主體的企業(yè)的人力資源選拔聘用、培訓(xùn)開發(fā)、投入使用及退出企業(yè)等活動中產(chǎn)生的各項支出的確認、計量以及報告。根據(jù)企業(yè)員工從入職到離職過程中企業(yè)投入的相關(guān)成本，將其分為以下五種成本：取得成本、開發(fā)成本、使用成本、保障成本、離職成本。
1.取得成本，是指企業(yè)招募新員工所投入的成本費用，例如員工招聘、辦理員工入職手續(xù)等產(chǎn)生的費用，在人才市場上，企業(yè)獲取人力資源必須要投入一定的成本。企業(yè)在開展人力資源管理過程中，取得成本主要來自舉辦招聘會、招聘廣告、組織面試、體檢等活動產(chǎn)生的費用支出。
2.開發(fā)成本，是指企業(yè)為了提高員工適應(yīng)新工作崗位的綜合能力，例如適應(yīng)能力、學習能力、溝通能力以及執(zhí)行能力等，需要投入一定的經(jīng)費用于人力資源開發(fā)和培訓(xùn)工作，對新員工來說，開發(fā)成本投入多寡直接關(guān)系到企業(yè)人力資源利用效率，這方面主要包含員工上崗培訓(xùn)、崗位內(nèi)容培訓(xùn)和技能專項提升等。
3.使用成本，是指員工在為企業(yè)工作過程中，企業(yè)需要向員工支付和投入一定成本的費用，例如發(fā)放員工工資、為員工購買社保、發(fā)放福利津貼等。4.保障成本，是指企業(yè)向員工提供的一種社會保障產(chǎn)生的成本。員工如果遇到意外事故導(dǎo)致工作能力喪失需要特別補償或者救濟，企業(yè)必須承擔一定的保障責任，需要為員工購買各種失業(yè)保險、勞動保險、養(yǎng)老保險等，這也會增大企業(yè)的開支。勞動保障成本是指員工在遇到意外事故導(dǎo)致身體殘疾或者喪失職業(yè)能力時，企業(yè)為員工提供一定社會保障產(chǎn)生的成本。5.離職成本，是指員工主動辭職時，企業(yè)需要按照法定規(guī)定支付給員工一筆津貼，或員工離職造成崗位暫時空缺導(dǎo)致的損失、企業(yè)按照勞動合同約定支付給員工一定的解聘補償?shù)荣M用。
二、企業(yè)人力資源成本會計的核算問題
人力資源的投資不是在一個會計期間內(nèi)就可以完成的，它具有延續(xù)性，因此人力資源應(yīng)按會計分期的原則分別計算每一個會計期間形成的人力資源成本，并在期間終了時予以確認。記入“人力資產(chǎn)”賬戶，形成企業(yè)的人力資產(chǎn)價值。人力資源投資是為了獲得未來收益而發(fā)生的投資，因此人力投資成本應(yīng)按收益與費用配比原則在各期間分期攤銷。企業(yè)人力資源總成本是指依附于企業(yè)的全部人力資源，為實現(xiàn)全部人力資源獲取和增值而支付的費用之和。企業(yè)某年的人力資源總成本包括固定成本本期攤銷值和當期可變成本兩大部分。下面就這兩個部分進行核算分析。
（一）企業(yè)人力資源總成本核算1.固定成本本期攤銷處理。一般來說，企業(yè)員工流動性較大，人力資源投入—產(chǎn)出比是動態(tài)變化的，因此需要采用加速攤銷法來處理人力資本。加速攤銷法是指將多數(shù)成本計入前期、少數(shù)成本計入后期。這里我們以變率遞減法作為例子，分母為企業(yè)的固定資產(chǎn)預(yù)期折舊年限內(nèi)不同年份數(shù)值加總，再將從早到晚的年限每年數(shù)值作為分子計算折舊率，將這個比率乘以固定資產(chǎn)總值與預(yù)期凈殘值之差，我們就可以得到每個年份的折舊數(shù)值。這里假設(shè)人力資源成本總值為100，其使用周期是五年，最終凈殘值為10，將1、2、3、4、5加總得到15作為分母，再分別用5、4、3、2、1作為分子得到相對應(yīng)年份的折舊率，它們分別是1/3、4/15、1/5、2/15、1/15。第三年的折舊率為1/5，將其乘以人力資源成本總值100得到20，扣除凈殘值10后就是當期折舊額10。對于企業(yè)人力資源來說，新員工對企業(yè)是沒有任何價值的，勞動合同終止后也不會繼續(xù)為企業(yè)服務(wù)，因此其凈殘值可以視為0。鑒于此，可以將人力資本視為沒有凈殘值的資本。但是也有部分員工會選擇繼續(xù)為企業(yè)服務(wù)，而對于企業(yè)來說這部分人力資本取得成本是0，換言之，企業(yè)得到了人力資本增值部分，此時不能將人力資本凈殘值視為0。2.當期可變成本計算。傳統(tǒng)的會計將當期所有人力資源的支出當作期間成本與費用處理，在管理費用、制造費用、生產(chǎn)成本等賬戶中列支。而人力資源會計則將支出的一部分作為期間成本與期間費用，其余的則處理為“人力資產(chǎn)”，并在其后的服務(wù)期間進行分攤。員工本期可變成本主要計算本年度人力資源投入的員工培訓(xùn)費用和管理成本。應(yīng)設(shè)置相應(yīng)的會計科目“：人力資產(chǎn)”，人力資產(chǎn)記錄人力資源的原始取得價格和價值增減變動情況，按期對人力資源進行攤銷（類似“固定資產(chǎn)”科目）。下設(shè)反方向科目“累計攤銷”。
（二）個體成本核算第一，獲得成本主要是招聘員工個人有關(guān)的費用支出。第二，開發(fā)成本是企業(yè)對已聘用的員工進行培訓(xùn)，使其熟悉企業(yè)，達到具體工作崗位所需能力或提高員工的現(xiàn)有技能而發(fā)生的費用，如上崗前培訓(xùn)成本、崗位培訓(xùn)成本、脫產(chǎn)培訓(xùn)成本等。第三，可以從財務(wù)報表中統(tǒng)計企業(yè)員工薪酬福利數(shù)據(jù)。第四，員工本期可變成本主要計算本年度人力資源投入的員工培訓(xùn)費用和管理成本。例如企業(yè)員工招聘支出是400元，對員工開展培訓(xùn)需要投入400元，假設(shè)員工月工資為3500元，獎金為200元，公司為員工購買各類保險費用支出700元，員工本期可變成本是500元，將上述成本加總起來就是企業(yè)對該名員工投入的總成本，400+3500+400+200+700+500=5700元。“人力資源成本”下設(shè)幾個二級科目：取得成本、開發(fā)成本、使用成本、保障成本和離職成本等。以使用成本為例，分錄如下：借：人力資源成本──使用成本──*人，貸：應(yīng)付工資──*人；應(yīng)付保險費──*人；應(yīng)付福利費──*人。
三、結(jié)束語
現(xiàn)代農(nóng)業(yè)的發(fā)展離不開人才，研究現(xiàn)代農(nóng)場的人力資源問題具有重要的現(xiàn)實意義。當前，我國針對現(xiàn)代農(nóng)場的研究還處于初級階段，與人力資源相關(guān)的研究還存在不足。本文通過實地調(diào)研安徽省現(xiàn)代農(nóng)場人力資源管理狀況，了解發(fā)展狀況，分析其中存在的問題，結(jié)合人力資本理論提出具體的解決對策。
［關(guān)鍵詞］
現(xiàn)代農(nóng)場;人力資源管理;現(xiàn)狀調(diào)查
現(xiàn)代農(nóng)場的發(fā)展離不開現(xiàn)代科技與管理，人才及其管理問題使現(xiàn)代農(nóng)場發(fā)展處于瓶頸期。目前，我國農(nóng)村人力資源管理缺少全面統(tǒng)一的預(yù)測和規(guī)劃，使得規(guī)模巨大的農(nóng)村人力資源管理存在盲目性。由于農(nóng)村人力資源管理主體不明晰，包括政府、企事業(yè)單位、社會團體以及家庭和個人等，缺乏相關(guān)的組織建設(shè)和責任主體，對于客體(農(nóng)民)的現(xiàn)有狀況缺乏分析和了解，導(dǎo)致客體管理和培訓(xùn)缺乏針對性，存在人力資源短缺、管理人員綜合能力低、忽視員工培訓(xùn)、缺少完善的保障體系和激勵等問題。當前，我國現(xiàn)代農(nóng)場人力資源方面存在的不足已經(jīng)制約了農(nóng)場未來的發(fā)展。綜合國內(nèi)對于農(nóng)場人力資源管理的研究主要集中在兩個方面。一是農(nóng)業(yè)主體的資格與素質(zhì)要求。陳旭霞、王樹進等研究者認為，國外農(nóng)場對于從事農(nóng)業(yè)的農(nóng)民和農(nóng)場主資格條件的要求較高［1］;房慧玲認為，農(nóng)場主自身素質(zhì)需要提高，不但掌握專業(yè)技能，還要懂經(jīng)營管理［2］;趙維清認為，政府應(yīng)提供專門的財政經(jīng)費支持，從大中專畢業(yè)生中挑選一批愿意從事農(nóng)業(yè)經(jīng)營的青年培養(yǎng)成為未來的家庭農(nóng)場主［3］。二是農(nóng)場人力資源管理中存在的具體問題。黃呈宏研究發(fā)現(xiàn)，農(nóng)場主更加重視物質(zhì)方面的員工激勵，很少注重精神層面的員工激勵［4］。韓緒樓、卞紀蘭、張洪建、劉雪梅等研究者總結(jié)出當前我國農(nóng)場人力資源管理中存在的一些具體問題，并提出相應(yīng)的解決辦法［5－7］。上述文獻雖然初步探討了現(xiàn)代農(nóng)場人力資源管理的問題，但是還存在理論上的不足，需要進一步探索;筆者調(diào)查研究了安徽現(xiàn)代農(nóng)場在人力資源管理方面存在的問題，并結(jié)合人力資本理論提出完善現(xiàn)代農(nóng)場人力資源管理的建議。
一、現(xiàn)代農(nóng)場及其人力資源管理概述
人力資本理論認為，人力資本包括個體所擁有的各種知識、勞動與管理技能以及健康素質(zhì)的存量總和。現(xiàn)代農(nóng)場的人力資本深刻影響其未來的發(fā)展。現(xiàn)代農(nóng)場指由高水平職業(yè)農(nóng)民經(jīng)營、利用各類現(xiàn)代科學知識與設(shè)施建設(shè)起來，從事農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)與關(guān)聯(lián)服務(wù)供給的經(jīng)濟組織。現(xiàn)代農(nóng)場特征包括，第一，人員與管理現(xiàn)代化，即現(xiàn)代農(nóng)場由水平較高的專職人員經(jīng)營，利用先進的理念與管理方法進行經(jīng)營管理;第二，技術(shù)與設(shè)施現(xiàn)代化，即農(nóng)場使用最新的技術(shù)、最先進的基礎(chǔ)設(shè)施與生產(chǎn)設(shè)備等。現(xiàn)代農(nóng)場人力資源管理符合現(xiàn)代農(nóng)場生產(chǎn)和經(jīng)營的需要，管理者運用現(xiàn)代人力資源管理方法管理農(nóng)場，是現(xiàn)代農(nóng)場為實現(xiàn)一定目標對其人力資源進行科學合理的更新、配置、使用、開發(fā)及激勵的一系列管理過程。
二、安徽現(xiàn)代農(nóng)場人力資源與管理現(xiàn)狀
筆者調(diào)查了安徽合肥廬陽區(qū)、長豐縣、肥西縣、廬江縣、桐城市、舒城縣共112個農(nóng)場經(jīng)營者與種糧大戶，匯總數(shù)據(jù)后得出這些農(nóng)場的人力資源管理現(xiàn)狀。第一，農(nóng)場人才狀況。人才短缺現(xiàn)象普遍，缺少技術(shù)人才、普通工人和管理人才的農(nóng)場占比分別為77.78%、50.23%和25.35%。第二，農(nóng)場員工培訓(xùn)狀況。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，52.78%農(nóng)場經(jīng)營者組織過員工培訓(xùn)，47.22%的農(nóng)場經(jīng)營者從來沒有組織過員工培訓(xùn)。第三，農(nóng)場員工考核狀況。建立了員工考核制度的農(nóng)場占比為52.78%，47.22%的農(nóng)場沒有員工考核制度。由于臨時雇傭的農(nóng)民難以考核，因此，多數(shù)農(nóng)場沒有具體的考核制度。第四，農(nóng)場員工待遇。被調(diào)查的農(nóng)場員工都有基本工資，其中約33.34%的農(nóng)場根據(jù)員工的表現(xiàn)發(fā)放獎金，19.44%的農(nóng)場經(jīng)營者還給員工發(fā)放各種福利。受經(jīng)營環(huán)境等因素的影響，農(nóng)場有時因資金緊張不能按時給員工發(fā)工資。此外，關(guān)于大學生從事農(nóng)場工作最重要素質(zhì)的調(diào)查結(jié)果顯示，83.33%的農(nóng)場經(jīng)營者最看重吃苦精神，是否熱愛農(nóng)業(yè)的占比為72.22%，專業(yè)技能的占比為63.89%。
三、安徽現(xiàn)代農(nóng)場人力資源管理中存在的問題
調(diào)查發(fā)現(xiàn)，安徽大多數(shù)現(xiàn)代農(nóng)場人力資源存在以下問題:第一，人才短缺，多數(shù)農(nóng)場缺乏技術(shù)、管理等實用人才。受到就業(yè)理念、生活與職業(yè)前景等因素的影響，大中專畢業(yè)生多選擇留在城市發(fā)展，造成農(nóng)村及農(nóng)場人才嚴重不足。此外，農(nóng)村青壯年多外出打工，導(dǎo)致農(nóng)場難以招到普通勞動力，農(nóng)場的臨時勞動力主要是周邊農(nóng)村的中老年農(nóng)民，他們的文化水平低，只會依靠自身經(jīng)驗進行生產(chǎn)，制約了農(nóng)場的發(fā)展。第二，缺乏考核制度，約47.22%的農(nóng)場沒有考核制度，制定績效考核的農(nóng)場也存在制度不完善或執(zhí)行力不強的情況。農(nóng)場的固定員工一般為2－8人，農(nóng)忙時雇傭四五十個臨時員工，由于農(nóng)場的管理能力有限，容易出現(xiàn)出工不出力的現(xiàn)象，效率較低。第三，拖欠工資。農(nóng)業(yè)發(fā)展與自然條件和市場供求聯(lián)系密切，一旦產(chǎn)品滯銷或短缺、農(nóng)場資金周轉(zhuǎn)困難，員工工資就無法保障，大多憑借農(nóng)場經(jīng)營者與員工之間的情誼來維持農(nóng)場的運轉(zhuǎn)，長此以往難以吸引和留住員工。第四，培訓(xùn)不足。多數(shù)農(nóng)場主沒有為員工提供培訓(xùn)，這些農(nóng)場大多數(shù)員工是普通的農(nóng)民，憑經(jīng)驗組織生產(chǎn)，缺乏現(xiàn)代農(nóng)業(yè)種植知識與技術(shù)。組織員工培訓(xùn)的農(nóng)場只限于部分員工，培訓(xùn)內(nèi)容主要是技能方面，很少涉及經(jīng)營管理方面的內(nèi)容，造成農(nóng)場員工整體能力的欠缺，影響了農(nóng)場的發(fā)展。第五，員工的時間管理不夠科學與人性化。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，農(nóng)場在農(nóng)忙時往往需要加班加點，有的員工甚至可能加班十幾個小時，沒有假期的現(xiàn)象也經(jīng)常發(fā)生。如果農(nóng)場經(jīng)營者更多考慮工作需要，而沒有顧及員工的感受與需求，則會引起員工的不滿，最終導(dǎo)致員工流失。
四、加強安徽現(xiàn)代農(nóng)場人力資源管理的建議
為了解決安徽現(xiàn)代農(nóng)場存在的人力資源管理問題，結(jié)合人力資本理論，借鑒國內(nèi)外成熟農(nóng)場的人力資源管理制度，筆者提出以下建議:第一，農(nóng)場經(jīng)營規(guī)模適度。由于人力資源短缺，農(nóng)場應(yīng)采取適度規(guī)模經(jīng)營，并非農(nóng)場規(guī)模越大收益越高，農(nóng)場規(guī)模增大則監(jiān)督管理更為復(fù)雜，容易出現(xiàn)管理不到位的情況。只有在管理有效的前提下，農(nóng)場才能提高勞動效率以實現(xiàn)人力資源的充分利用。第二，完善員工的培訓(xùn)機制。農(nóng)場應(yīng)加大培訓(xùn)工作的投入力度，開展有針對性的員工培訓(xùn)，不僅要培訓(xùn)生產(chǎn)技能型人才，而且要培訓(xùn)農(nóng)場管理者，使其具備較強的綜合能力，提高解決農(nóng)場生產(chǎn)經(jīng)營中實際問題的能力。第三，制定科學的績效管理制度。依據(jù)員工崗位制定科學的績效管理制度，以員工的績效為基礎(chǔ)制定具體的獎懲制度，還要對員工的留任時間進行獎勵，以長期留住員工。管理上可以借鑒集體經(jīng)濟時期有益的管理經(jīng)驗。第四，建立完善的薪酬福利制度。薪酬是農(nóng)場對員工貢獻的回報，除了及時發(fā)放工資與獎金，還要處理好公平問題;除了繳納社會保險，還要注重員工福利，這會增強員工的滿意度，有利于留住員工和實現(xiàn)農(nóng)場的長遠發(fā)展。第五，樹立以人為本的理念，制定人性化的管理方式。營造良好的工作環(huán)境，讓每個員工能充分發(fā)揮所長;考慮員工的合理需求;管理者能合理授權(quán)，有聽從員工建議的意愿;農(nóng)場應(yīng)在日常管理中努力使員工有公平感。
綜上所述，現(xiàn)代農(nóng)場的發(fā)展離不開人才的保證，現(xiàn)代農(nóng)場需要建立現(xiàn)代的人力資源管理制度。高校需要培養(yǎng)熱愛農(nóng)業(yè)且具有扎實專業(yè)知識與技能的人才，要對學生進行農(nóng)業(yè)價值觀和人生觀教育，培養(yǎng)學生吃苦耐勞精神，加強學生實踐能力與綜合素質(zhì)的培養(yǎng)。政府也需要在農(nóng)業(yè)人才培訓(xùn)中發(fā)揮應(yīng)有的作用。當然，農(nóng)場的發(fā)展才是吸引人才的根本保證，需要國家制定政策支持農(nóng)場的發(fā)展，例如，構(gòu)建農(nóng)業(yè)金融保險服務(wù)體系，增強農(nóng)場抵御風險的能力;努力完善社會化服務(wù)體系，構(gòu)建完善的信息交流平臺和農(nóng)產(chǎn)品市場體系，推動農(nóng)場電商化網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展;農(nóng)技部門定期開展農(nóng)業(yè)科技下鄉(xiāng)活動，向農(nóng)場經(jīng)營者推廣最新的實用農(nóng)業(yè)成果等。
作者：項宗東 單位：安徽農(nóng)業(yè)大學經(jīng)濟管理學院 中國科技大學管理學院
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［5］韓緒樓．現(xiàn)代農(nóng)場管理關(guān)鍵問題分析［J］．現(xiàn)代農(nóng)業(yè)科學，2009，(1)．
人事部的工作通過這一年時間的磨合，對人員管理、工作流程、規(guī)章制度的建立與執(zhí)行工作上日見成熟。為人事部日常的管理工作創(chuàng)造了便利的條件，也使各項人事工作更加規(guī)范化、系統(tǒng)化、科學化。
通過這一年的工作，特別是在公司領(lǐng)導(dǎo)和同事們的指導(dǎo)幫助下，我在人事工作上的業(yè)務(wù)能力和業(yè)務(wù)水平都有了很大的提高。今年作為公司的管理年，人事部在對員工培訓(xùn)方面做了大量工作，通過公司的內(nèi)部培訓(xùn)特別是各部門之間的交流培訓(xùn)，使我在加強了對其他部門工作的了解，同時也提高了自身工作能力，對今后更好的配合各部門的工作有很大的幫助。為了進一步在業(yè)務(wù)技能上有所提高在今年我參加了勞動和社會保障局主辦的《企業(yè)人力資源上崗證》的培訓(xùn)，通過對《企業(yè)工資管理》、《勞動合同管理》、《勞動爭議與勞動仲裁》、《工傷保險管理》、《法學與勞動法》、《勞動經(jīng)濟概論》六門課程的學習，增強了我對日常工作中處理問題的能力，大大提高業(yè)務(wù)技能。隨著國家職業(yè)資格鑒定的開展，在今年的下半年我還參加了“助理人力資源管理師”的學習與考試，通過不斷的學習使我增長了專業(yè)知識，開闊了視野，提高了處事能力。
在今年對各項社會保險的管理過程中，除日常工作外主要上半年進行了新一年公司本部及代管部門員工的各項保險基數(shù)核定的工作，及時、準確上報數(shù)據(jù)是這項工作的重點，通過人事部全體同事的通力協(xié)作順利完成了該項工作，為日后保險工作的管理奠定了基礎(chǔ)。另外在社會醫(yī)療保險方面由于現(xiàn)行制度的制約在門診費用及住院費用報銷上存在報銷基數(shù)比較高的問題，通過公司及人事部領(lǐng)導(dǎo)與總公司的協(xié)調(diào)和努力在今年6月份我們?nèi)耸虏繛楣救w員工在太平洋保險公司做了補充醫(yī)療保險，使報銷基數(shù)由每年20xx元下降至每年500元，這項工作的實施確實地解決了員工的看病問題，體現(xiàn)了公司對每一位職工的關(guān)心，提高了員工工作的積極性，穩(wěn)定企業(yè)員工隊伍。
在工資管理方面，根據(jù)公司領(lǐng)導(dǎo)‘規(guī)范企業(yè)用人薪酬標準’的要求，我協(xié)助人事部經(jīng)理制定了公司工資改革方案，明確了企業(yè)各部人員工資級別及標準。并在20**年初順利實行了新的工資方案。在平時日常工作中，通過與財務(wù)部一年的合作，工作開展的也比較順利，通過每月從財務(wù)部抄報代管各部門的成本費用，使我們及時了解了各部門的費用情況，發(fā)現(xiàn)問題及時解決。
在今年9月中旬公司組織了管理部門的全體員工去四川九寨溝度假，使大家在緊張的工作之余得到了放松，充分的體現(xiàn)了公司對員工的關(guān)心，在這次活動當中公司一些無法離開工作崗位的同事以工作為重主動放棄了參加這次活動。這種敬業(yè)的精神是我學習的榜樣。
總的來說我在20xx年度的工作在公司領(lǐng)導(dǎo)和同志們的幫助下開展還是比較順利的，但是在工作上的還是暴露了一些自身的不足之處有待改正，增強工作的條理性，避免工作當中的粗心大意，努力提高工作質(zhì)量，爭取更加出色的完成下一年的工作。
