時間：2022-02-16 00:55:07
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇領導對員工的評價，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：正能量領導力 評價指標 模糊綜合評判
一、正能量領導力評價模型
正能量領導力是指領導者自身充滿自信、樂觀、希望和韌性，在領導過程中積極適應改變周圍環境，正確認識自我，不斷提高自身管理能力，發掘、培養下屬的正能量的一種領導力。在整個領導系統中，有三個要素：環境、領導者、下屬。據此，本文提出正能量領導力綜合前文所述，正能量領導力的評價模型如下：正能量領導力A分為三個維度：（正能量地）對待環境W1、對待自身W2、對待下屬W3。其中W1，W2，W3又各自分為三個評價要素，分別是對環境的認識W11、對環境的適應W12、對環境的改變W13；對自身的審視W21、對自身的提升W22、對自身的激勵W23；對員工的關懷W31、對員工的鼓勵W32、對員工的激發W33。
二、評價方法的選擇
由于影響正能量領導力的評價指標較多，而且評價標準或自然狀態模糊，因此正能量領導力的評價是一個多屬性或多準則的評價問題。模糊綜合評判法可以解決評價準則模糊性的問題，因此構建模糊綜合評價模型是一種有效的評價方法。
四、結束語
構建基于團隊的正能量領導力評價模型，對強化領導者的正能量意識，促進領導者積極認識環境、改善提升自身，激發下屬自我管理三個方面具有不可忽視的作用。因此，基于正能量領導力的評價研究有著廣闊的發展前景。但就目前來看，如何構建評價指標體系，如何設置合理的評價方法還缺乏共識，本文基于模糊層次分析法構建的正能量領導力評價模型寫作的初衷在于吸引更多的專家學者關注并促進構建更為貼切、合適的評價體系。
參考文獻：
[1]李銳，凌文輇，惠青山.真誠領導理論與啟示[J].人力資源，2008，（05）：47-52
績效管理既能提高企業員工的績效，也能開發企業和員工個人的潛能，使企業不斷發現企業績效管理中存在的問題，并解決績效管理問題，使企業的績效管理達到更高的層次，能更好的使企業管理層管理企業。也就是說，績效管理會促進企業管理水平提高，能夠提高企業的綜合實力，也能使企業員工個人能力提升，更好的服務于企業，與企業共同成長。
物業管理屬于服務性行業，筆者所在的企業是集體所有制下鎮政府下屬的物業企業，由此決定了企業的服務項目，大多都是鎮政府下屬部門，服務的單位基本上都是上級部門指定。公司的物業服務單位是既定的，服務項目也是既定。公司沒有可以任意發揮的余地，公司也沒有過多的利潤，只能讓公司按部就班的生存，不能得到更好的發展。但是，在激烈的市場競爭下，企業要想求發展，在市場上占有一席之地，物業企業就不能止步于前，只想在鎮政府的羽翼下生存，在此種狀態下，企業為了有更好的發展，在企業領導層的決策下，通過上級部門的幫助，企業自身的努力，新增了兒童醫院項目的物業服務，這個項目純粹是自負盈虧，這就要求企業的物業服務，與鎮政府指定項目既有相似之處，又有不同之處。
作為集體所有制下的企業，我們不但要服務好服務單位，還要有一定的利潤，這樣企業才能生存下去。眾所周知，集體所有制下企業的服務單位，尤其是指派的物業服務，大家認為都是一家人，沒有必要向社會上的那樣斤斤計較，只要企業正常服務，收入比正常經營自負盈虧的企業要偏低，基本上企業沒有什么大的利潤，只是略有盈余。為此，在服務好指定單位的服務項目上，企業的服務重點，應是那些自負盈虧的項目。只有這樣的項目才能創造更高的利潤，員工獎金等福利項目才有可能發放。企業的福利好，才能吸引更多的人才服務企業，不至于人員流失。
現在的形勢下，物業行業是個低利潤行業。我們物業企業服務單位上級指派既定，服務項目及服務費用一般也既定，要想利潤最大化，我們只有成本降低，成本降低但是服務質量不能降低。物業企業成本大部分為人員費用，如何降低人員工資就成為企業持續經營的重中之重，人員工資如何控制在合理范圍之內，我們就只有導入精益理念，實現管理現代化，對公司人員進行績效管理.
公司服務單位有8個之多，服務單位服務內容也不近相同，服務單位有大有小，人員配備有多有少，每個項目部配備項目主管，其余皆為一線工作人員。目前公司有績效管理辦法，一月一次績效考核，部門主管級績效考核由主管經理負責考核，本人自評；項目部主管由物業部經理及主管經理考核，本人自評；普通職工由所屬直屬主管考核，本人自評。雖然有績效評價體系，但是沒有起到真正的作用，企業績效管理存在不少的問題。
一、企業績效評價流于形式，只是按期報告、考核，沒有實際意義
企業員工在工作中沒有大的錯誤，基本都能拿到績效工資。企業沒有在日常工作中，挖掘出員工的工作亮點，對職工進行獎懲。為此，企業應該把企業績效管理目標層層分解，目標下放到各部門，直至每個員工身上。企業按月、按季、按年報告和考核，并及時發現漏洞，使績效評價真正能夠服務于企業。企業對管理層人員的考核，考評周期需要半年，因為管理層需要把控企業的發展戰略，考慮的是企業的長期利益，如果考評周期短，就會急功近利，只追求短期利益，而忽略企業的長遠發展；企業部門經理的考評周期需要季度考評是因為部門經理執行的是管理?臃紙庀呂吹囊滴瘢?只是執行層面，并且部門經理對員工進行績效考核，起的是橋梁作用，承接的上層為管理層，下層為普通員工，需要各方面配合與溝通。普通員工的考評周期為月評。因為普通員工是執行部門經理分配的工作計劃，工作一般為既定，沒有大的改變，如有工作漏洞需要隨時調整。
二、企業績效的考核目標不明確，考核標準制定有待管理層與員工共同商談
企業在市場經營中應該有明確的戰略目標，并且應該讓所有的員工知道。企業把戰略目標轉化為對員工的考核目標。企業應該把考核目標一級一級分解下去，直至分解到最底層員工。所謂績效目標，是指員工未來績效所要達到的目標，它可以幫助員工關注那些對于企業更為重要的項目，鼓勵員工更好的發揮潛能，為達到目標而做的行動計劃準備。而員工個人績效目標又來源于企業總體目標的分解和傳承，即通過一種專門設計的過程使目標具有可操作性，這種過程一級接一級地將目標分解到企業的各個單位。企業的整體目標被轉換為每一下級部門的具體目標，即從整體組織目標到經營單位目標，再到部門目標，最后到個人目標。而個人績效目標的制訂又來自于個人的工作計劃，從年度計劃到季度計劃，最后分解到月度計劃。員工有了工作目標，企業才能根據工作目標制定績效考核標準，考核標準既不能定的太高，也不能定的太低，如果考核目標太高，員工非常努力還完成不了，就會打消員工工作積極性；如果考核目標太低，員工就會人浮于事，不把工作當回事，沒有創新意識。最好的辦法是企業管理層與員工進行多方商談，已達到合理的績效考核目標。企業管理層不要做硬性規定，只有考核標準員工經過努力能夠達到才能起到積極的管理作用。所有員工都完成了考核目標，企業的戰略目標才有實現的可能。
三、企業績效考核不應是企業領導的責任，企業員工也有義務，應積極參與進來
績效考核管理是主管領導和員工雙方的責任，因此必須讓員工主動地參與。從績效考核標準的設定到績效提高中，主管領導對員工工作內容的制定，以及員工需要達到的工作目標，雙方應進行充分的溝通。有些企業常常會認為績效管理是主管領導對員工的監督管理，員工在這一過程中沒有自主性，完全是被動的被評估者。企業不應該持有這樣的態度，在具體工作中，主管領導制定好考核標準，并強制員工執行這個標準，員工對考核標準不認可，就會有負面情緒，這種消極情緒就會帶入工作中，從而影響工作的順利完成。在績效考核管理制度的制定過程中，對員工考核標準的制定，是一項復雜的工作，考核標準數據的收集，即需要有專業人員的參與，也需要主管領導付出一定的精力與時間，更需要能夠得到員工的認可。企業員工也應該積極參與進來，因為員工是績效考核中的被考核人員，績效考核主要是對員工的工作情況進行考核。員工對自己的工作內容最熟悉，考核標準數據一部分由員工收集，員工對考核的數據就不會質疑，也解放了主管領導的精力與時間。專業人員，主管領導，員工三方共同制定考核標準，考核標準說服力會得到三方認可。
四、企業物業服務單位比較多，組織架構設置復雜，主管領導以及辦事人員達到資源共享
企業在人員的配置上，如果配置相同的人員，就會造成人員浪費，如果人員配置相對較少，又不能保證完成服務目標，在這種形式下，要保證所有物業服務單位的服務效果，我們就應該把所有人員進行資源共享，每個服務單位配備最基礎的人員，公司總部配備專門人員，對有需求的部門進行服務支持。企業的組織架構應盡可能的簡單，企業管理層要統抓全局，制定好企業的戰略目標，做好工作計劃，有改變及時調整；主管領導應對自己主管部門情況、工作內容和人員情況盡可能熟悉。
五、企業績效目標未及時進行評價，績效考核評價未及時反饋到員工本人
公司領導主要職責在于對員工的業績作出及時的評估和反饋。績效評價既要及時，又要適度。企業員工的業績評價主要由上一級直接領導負責，因為上一級直接領導對其下屬員工最了解，知道他們的工作計劃，工作目標，也最能了解他們的工作表現。上級領導的評價要直接反饋給員工本人，這樣有助于員工對工作進行改進。如果員工對評價結果不認可，也要給員工申辯的機會。這種反饋不應只是自上而下，也要有自下而上。因為企業與員工的共同目標是企業價值最大化，提高企業在市場上的競爭力。員工的績效考核主管領導有時因為工作原因，不按時限評價，造成考評沒有及時進行，導致考核評價未能及時反饋到員工。績效考核主管領導不管任何原因，都應該在規定的時間內進行評價，員工收到評價結果后，才能對工作中的疏漏進行彌補。也有可能員工對考核評價不認可，員工也要及時與主管領導進行溝通，消除雙方的不和諧見解，才能使績效考核更好的為企業創造更大價值。
六、企業績效管理考核與薪酬掛鉤目標不明確，沒有起到促進的作用，流于形式
企業要想將績效管理與員工薪酬掛鉤，就必須保證績效管理系統可靠。既然企業將績效與員工薪酬聯系起來，績效評估就變成企業領導與員工雙方都共同關注的敏感話題。員工對待績效評估結果也會格外關注。如果績效評估的結果不能得到企業領導與員工的共同認可，就會引起企業領導與員工的爭議。企業因此做出的與薪酬有關的決策就會帶來對公司不利的一面。績效管理應該按照效率優先，兼顧公平的分配原則，用考核評價的結果確定員工的工資水平。企業及時對員工的工作進行考評，有獎有懲，才能更大的發揮績效管理的作用。
七、企業的績效考核與員工的工作調動和職位升降沒有掛鉤
既然企業實行了績效管理，就應該充分利用績效管理得出的結論，績效考核能夠提供員工個人的工作能力，工作態度，工作成績，以及業務知識能力，那么企業就應該揚長避短，充分利用公司的人力資源，因為這些都是企業的重要資產。而企業卻沒有充分利用這些有利資源，還停留在員工進入公司沒有任何變動，干好干壞差別不大，這樣不利于調動員工積極性，只有績效考核與員工的工資和職位升降掛鉤，員工才會有主人翁精神，把自己當成企業的主人，與企業共同發展。員工在工作中取得了突出成績，主管領導應該對員工進行精神與物質獎勵，或者有領導才能，要給員工提供晉升的空間。企業應該發現員工的優點，安排工作時應揚長避短，給每個人的工作內容進行核實的安排，使每??員工都能發揮自己的最佳實力。企業績效考核員工不適合本崗位工作，應該給員工重新選擇的機會。而不應該只是辭退一條路。
[關鍵詞]企業；目標導向；績效管理；體系；設計
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.12.076
[中圖分類號]F272 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2016）12-0-01
隨著市場競爭的加劇，企業人力資源管理的重要性日益凸顯。績效管理作為人力資源管理的重要組成部分，其主要意義在于將員工個人績效與企業戰略目標結合，通過員工績效和組織績效的持續改進，實現員工能力的不斷提升和企業的可持續發展。
1 績效管理的重要性
績效管理是各級管理者和員工為了實現企業戰略目標共同參與績效計劃的制訂、績效考核評價、績效結果運用、績效反饋溝通等的持續循環過程。一方面，績效管理促進企業戰略目標的實現。績效計劃是將企業戰略目標分解到各個業務單元，進而分解到員工個人，把經營目標轉化為員工的具體工作職責，實現企業、部門、員工3個層面績效的不斷改進，最終實現企業戰略目標。另一方面，績效管理促進員工的職業發展，提高員工的主動性和積極性。績效評價是對員工的貢獻進行公正的判定，為薪資分配、檔級調整、崗位晉升等提供科學依據；通過績效反饋和溝通，為員工績效改進提供方向，同時強化各級領導與下屬員工之間的溝通，促進員工個人發展提升。
2 目標導向的績效管理流程
2.1 制訂績效計劃――設定工作目標
員工績效計劃主要包含績效指標名稱、指標含義、實現目標、評價標準等方面的內容。績效指標主要包含組織績效指標、個人任務類指標、個人行為類指標等3個方面。其中，組織績效指標為員工所在部門承擔的企業重要經營指標的分解；個人任務類指標以崗位的具體工作職責和內容為考核兌現，評價任務完成數量及質量效果；個人行為類指標主要考核員工工作態度，包括出勤情況、遵章守紀、職業道德、溝通能力、團隊協助能力等內容。
員工績效計劃分為年度計劃和月度計劃。年度計劃主要依據崗位關鍵任務內容制訂。月度績效計劃則是年度重點指標和年度重點工作的分解。制訂績效計劃，不是簡單地羅列指標名稱，而是要明確指標的含義和實現目標，并根據不同的工作內容制定確切的評價標準。
2.2 開展績效評估――評價工作成果和質量
月度績效評估是對月度工作效果的檢查評價，根據計劃中的評價標準來評價月度工作計劃的完成情況，查看既定工作目標是否實現或者實現程度。通過員工檢查工作實際完成情況、自評、直接領導評價、間接領導評價4個環節，最終得到員工月度績效得分。
年度績效得分根據月度績效結果平均得分、年度績效評價得分和關鍵行為得分計算，三者的權重分別為50%、40%和10%。然后對年度績效得分排序并按比例進行強制分布，劃分為A、B、C、D、4個等級。
2.3 兌現績效結果――績效考核結果的分析運用
第一，月度績效兌現。員工月度績效得分直接與月度工資掛鉤，并影響員工的年度績效得分。
第二，年度績效兌現。分等級的年度績效有效地拉開差距，績效結果的激勵性和導向性更加明顯。員工年度績效等級直接與年終績效獎勵掛鉤。
績效等級是員工晉升、培訓、評優評先等的重要依據。對年度績效評為A級的員工，給予優先升職的機會；年度績效評為A級和B級的員工，有優先接受能力提升培訓的機會。績效等級連續為A級的員工還將被評為“先進員工”。此外，為促進績效的持續提升，按照員工年度績效等級進行計分并累積，員工績效積分直接與薪資調整掛鉤，當員工績效積分累計到一定數額時即對員工薪資進行調整。
2.4 績效反饋和溝通――績效目標的提升和持續改進
績效反饋是績效評價的延伸。在績效評估完成后，主管領導及時將績效評估結果反饋給員工，肯定成績，指出不足，并提出今后應努力和改進的方向。發現問題或有不同意見可在第一時間進行溝通。績效反饋不僅能為員工指明努力方向，還可以激發員工的上進心和工作積極性，從而提高企業的整體績效。
3 績效管理實施過程中注意的問題
3.1 明確角色分配，全員參與績效管理
績效管理強調組織目標和個人目標的一致性，強調員工和企業共同成長，在績效管理的各個環節中都需要全體員工的共同參與。人力資源部是績效管理的組織協調部門，負責制定績效管理辦法，并提供必要的技術指導和支持。上至公司領導，下至基層員工都是績效管理的主體，都有責任協助開展績效管理，并對自身績效進行自我評估與管理。
3.2 設置可以量化的評價標準
定量的指標可直接從數量、成本等方面去評價；定性的指標則可從質量或時間等維度去評價，如滿意度、延誤天數等。評判標準為“是否型”，即評價該項指標完成和未完成，完成得分，未完成不得分；或者設置目標值，評價完成情況，根據完成程度計算績效得分。
3.3 評價的結果要適當拉開差距
如果績效評價結果沒能拉開差距，將無法有效區分績效好壞，評價結果則不能作為獎懲和晉升的依據，還會讓員工覺得績效考核流于形式。通過合理設置績效指標、嚴格進行績效考核、合理運用績效結果、高度重視績效管理等方式，確保評價結果真實公正，促進評價結果形成差距。
關鍵詞：中小企業 競聘上崗 人才選拔
1.概述
1.1中小企業中層管理人才的重要性
中層管理人才，是企業的中堅力量，起著承上啟下的作用。麥肯錫公司的一項調查表明：有的公司能保持持續發展和改革，達到更高的業績，關鍵的因素不在于高級管理者，而在于一批具有改革才能的中層管理者和專業人才。可見中層管理人員在企業中起中流砥柱的作用，他們不同于一般員工，他們的素質高低，在很大程度上影響一般員工的職業行為，甚至關系企業發展的成敗，因此中層管理者在企業發展過程中起著舉足輕重的作用。
1.2中小企業中層管理人才的現狀
中小企業在發展過程中，往往遇到中層管理人才越來越緊缺的狀況。企業在發展過程中，一方面通過招聘外部人才的形式挑選中層管理人才，另一方面通過內部提拔的形式確定中層管理人員。對于一家發展中的中小企業而言，外部招聘遇到兩難的境遇，一方面外部人才不愿意到中小企業，另一方面企業人力成本大幅增加的同時，外部人才需要較長的適應過程才能融入企業。那么如何選拔合適的中層管理人才成為人力資源的工作最重要工作之一，通過從內部提拔、選拔中層管理人員成為中小企業必然選擇。
1.3企業從內部提拔、選拔中層管理人員的辦法
中小企業在中層管理崗位起著承上啟下的重要作用，因此，其崗位人才的選撥存在以下三種形式：第一種形式為直接任命，指由企業高層直接任命中層管理人員。這種形式的優點是操作簡單，選拔成本低，但缺點也非常明顯，會讓一些不善于在高層領導面前邀功表現的人，得不到提拔，失去發展空間，久而久之，會形成不好的企業用人氛圍；第二種形式為推薦，指是由目標崗位的直接上級主管推薦，由人力資源、高層領導共同評價、選拔。這種形式在目前中小企業中使用最為廣泛。這種形式的優點直接上級主管對員工了解，并由人力資源與高層領導共同評價，能做到相對全面的評價。缺點在于無法搭建公平競爭的平臺，也容易在企業內部產生不良的用人氛圍；第三種形式為公開競聘上崗，指企業的全體員工都可以在同等條件下，競爭目標崗位，通過合理的測試程序、評價方法產生中層管理人員，這種選拔方式，為企業挑選合適的中層管理人員搭建公開競爭平臺，是一種創新的人才選拔方式。
2.中小企業中層管理人才競聘上崗制度介紹
競聘上崗，是指企業全體員工，不論職務高低、貢獻大小，都應站在同一起跑線上，重新接受組織的挑選和任用。同時，員工也可以根據自己的特點和崗位的要求，提出自己的選擇希望和要求，在調整組織結構的基礎上，崗位空缺和任職資格的要求，重新選拔和任命，競爭上崗。在現代的企業制度中，越來越多的公司采取了競聘上崗制度。競聘上崗制度對于中小企業在中層管理人才選拔過程中有著重要意義：形成良性的人才競爭機制，有利于人才梯隊的形成，競聘上崗就意味著能上能下，對于在崗的管理人員來說，必須不斷進步，帶領團隊創造更好的業績，否則可能在競聘上崗過程中落選；對于普通員工而言，只要通過努力，提升自己的管理能力、專業水平，就能在競聘上崗活動中有機會走上管理崗位。
3.實施中小企業中層管理人才競聘上崗方法
3.1提前做好目標崗位分析
競聘上崗作為選拔中層管理人才的一個平臺，目標崗位職責及勝任能力要求必須十分明確。因此，在進行中層管理崗位競聘前，需要進行精心準備，避免盲目倉促。在競聘準備階段，崗位分析是一項相當重要的基礎性工作。組織人員對目標崗位做好工作分析，并將相應崗位職責和任職要求等重要信息予以公布。為了避免部分員工對崗位不夠了解，競聘組織過程中要在企業內部進行廣泛地宣傳，讓企業員工（尤其是有意愿參與競聘的員工）對目標崗位能夠有一個全面地、準確的認識。比如組織競聘講座、競聘答疑等環節，讓員工充分了解目標崗位。
3.2做好動員工作
中小企業在用人模式上一般都采用安排任命或目標崗位直接主管推薦的形式，相對來講，競聘上崗是一種比較新穎的用人模式，是對傳統用人機制的一種創新。然而，企業員工在短時間內可能無法適應這種新方式，他們會對競聘上崗存在種種疑慮，進而懷疑競聘上崗的公平性、公正性，認為流于形式而已。因此，在操作競聘上崗工作前，一定要在企業內部進行多種多樣的宣傳，讓員工深刻了解競聘的目的、操作流程以及保證公平的措施。尤其是企業的領導層，更要在各種場合親自宣傳，讓員工對競聘活動保持信心，積極參與。
必要時可以成立競聘工作專門的動員組向員工介紹測試程序和評價方法，并對員工的疑問進行一一解答，最大程度地做到讓全體員工轉變觀念，相信、支持競聘上崗工作，并最終形成共識：競聘上崗是一個為符合目標崗位勝任力要求的人才提供上升通道的平臺。
3.3采用科學、客觀、有效的測試程序和評價方法
目前一般是人力資源部門對所有報名者進行資格審查、由競聘者在競聘大會進行演講、答辯的測試程序。評價方法分為兩部分，先由參與競聘大會的員工、領導就競聘演講進行投票，再由領導層根據投票結果進行決策，確定競聘結果。這種做法存在一定的缺陷：
首先，競聘演講、答辯只能是測評方法的一種，直接對競聘人的競聘演講、答辯進行投票，可能引起以偏概全的情況，部分競聘人員不善于表達自己，但確實有相當的工作水平，這就是競聘演講的局限性，應該把平時的工作表現也作為競聘評價的一部分。其次，由領導層進行決策，將可能因為領導層的主觀因素，做出最終決策。因此企業應該請咨詢公司或兄弟企業的領導、人力資源領導參與，組成專家組，共同參與決策。決策形式可以更加透明、公開；
應該采用科學、客觀、有效的測試程序和評價方法。測試程序一般為人力資源對競聘者的資格審查，競聘演講，專家團隊評價、員工投票的過程。評價方法一般由以下兩方面組成：
第一個方面是能力素質得分。能力包含以下三方面的內容：首先是業務能力，比如中小軟件企業開發部的部門經理崗位，業務能力要求如下：1）項目管理能力；2）軟件開發能力；3）溝通能力等。根據羅列出的能力要求，設計分值、評分標準、占整個評價分數權重。其次是管理能力，對目標崗位所管理的部門如何管理作出規劃，羅列出應該從幾個角度去分析規劃，還是以開發部的部門經理崗位為例，如：1）人才隊伍建設；2）績效考核制度建設；3）軟件開發方向規劃等。并為每一項設計分值、評分標準、占整個評價分數權重。最后品德素質，根據企業發展需要、根據企業文化、企業用人文化等因素，羅列出其他評價指標，如：1）品德素質；2）對公司文化認同度等。最終形成一份完整的能力素質評價得分表。
第二個方面是員工投票得分。在現場競聘結束時，由員工統一匿名投票，計算出得票數，并依據權重計算得分。
4.選拔結果產生過程
首先由參與競聘的員工編制競聘簡歷。根據以上測試程序及評價方法要求，在競聘報名時，要求競聘人員填寫競聘簡歷，針對不同目標崗位，設置不同的競聘簡歷，競聘簡歷中要求突出業務能力。作為中層管理人員，最重要的工作就是執行高層的目標，因此作為業務能力是選拔過程中最為看重的一部分。
其次進行現場競聘，現場競聘首先由競聘者進行競聘演講，再進行現場提問，然后員工進行投票，再由專家評委進行能力素質評分，最終計算出投票得分，專家評委評分得分之和，即為競聘者得分，最終由得分高者勝出。
以中小軟件公司開發部經理崗位競聘為例，專家評委權重占50%（多名專家評分取平均得分），員工投票占50%，設計評分表及計算得分方案如下：
專家評分評分表見表1。
員工投票，假設員工總票數為20票，則每票為5分，全部投票后計算出某一競聘人的投票得分。
最終某一競聘員工得分 = 專家平均得分*50% + 投票得分*50%。
5.適用的企業情況
競聘上崗是一種創新選撥人才制度，它的實施，需要企業有一定的條件和基礎。首先必須企業的領導必須重視中層管理人員的培訓與選拔，其次要求企業全體員工整體素質較高，再次需要有相關制度的保證，如保證競聘失敗的人才不流失的制度。
6.風險及利弊
競聘上崗可以為企業營造良性的選人、用人氛圍，選出來的中層管理人員具備一定的員工基礎，容易為員工所接受，同時，通過競聘上崗，目標崗位人員根據競聘結果，能上能下，對于競聘失敗的人員也容易接受。但競聘上崗選擇人才制度的實施，也存在一些風險和弊端：如一旦出現評價方法不適當、引導、宣傳不當，競聘結果與公司的意向差異大的情況下，后續的工作配合有可能不順暢，最終損失的將是企業的利益，另外競聘上崗的成本較高。
7.結論
競聘上崗是一種創新的選拔人才選撥人才制度，該制度可以營造出較良性的用人文化，在崗的管理人才與普通員工產生積極向上的正能量。在評價過程中，要想辦法設立機制避免片面因素，主導競聘結果，帶來選不中合適的中層管理人才。同時競聘過程以及在企業運營過程中要作適當的引導，避免流于形式。競聘上崗選撥人才制度可以為企業營造一種民主的氛圍，但也存在缺點：對企業的新人參與競聘比較不利、同時選拔人才的成本比較高等弊端。
參考文獻：
摘 要：崗位評價是在崗位分析的基礎上通過不同的方法對崗位本身所具有的特性進行評價，以確定崗位相對價值的過程。崗位評價為確定崗位等級，指導薪酬管理提供了重要的參考依據，是企業人力資源管理的基礎工作之一。本文從介紹崗位評價的概念與作用，常用方法和原則入手，對企業在崗位評價實踐中所暴露的問題進行分析，進而提出企業在進行崗位評價工作中較為通用的方法論。
關鍵字：崗位評價；薪酬；公平
一、崗位評價的基礎理論概述
崗位分析是對各類工作崗位的性質任務、職責權限、崗位關系、勞動條件和環境以及任職者承擔本崗位應具備的資格條件所進行的系統研究的過程。崗位分析的成果包括工作說明書、崗位規范等人力資源管理文件。崗位分析的意義在于其為招聘選拔合格的員工提供奠定了基礎，同時為員工的考核培訓提供了依據，是進行崗位評價工作必不可少的前置工作。總之崗位分析是人力資源管理工作中基礎的基礎。崗位評價則是在崗位分析的基礎之上，根據崗位對企業的影響、職責范圍、資源權限、任職條件、勞動環境等因素對崗位進行綜合評價，已確定其相對價值的過程。崗位評價的直接成果是崗位等級對照表，它為薪酬的分配提供的基礎依據。綜上所述，崗位分析是崗位評價的前提，沒有科學合理的崗位分析過程就很難進行客觀公正的崗位評價。而崗位評價是對崗位分析結果的應用，對后續人力資源管理工作具有直接的指導作用。
二、企業在崗位評價工作中的常見問題
1.臨時起意 急于求成。在企業的實際工作過程中往往由于領導的要求或薪酬調整需要等原因而倉促的、被動的進行崗位評價工作。在這種局面下，人力資源部往往面臨著時間緊任務重人手少的困難。于是在崗位評價過程中往往就忽略或徹底放棄了崗位分析環節，從簡從快，草草打分排序了事。由于缺乏崗位分析結果的支持，因此其評價結果完全由主管決定，這樣進行崗位評價既談不上科學有效也談不上客觀公正，失去了崗位評價本身的意義，其結果毫無指導性可言。2.只有工具 沒有方法。在崗位評價的各個工作環節中，選擇一種適合企業特點的評價方法，制定合理的崗位影響因素是決定崗位評價成敗的最為困難也最為重要的一步。因此使得不少企業產生了這樣的誤區，認為制定或者購買了一種評價工具就萬事大吉了，從而忽略了評價活動的組織。崗位評價工作需要企業各部門共同參與，統一培訓、統一規則、統一組織，忽視評價活動的組織，各自為政，往往就會導致各部門的評價結果無法橫向比較，使整個崗位評價工作前功盡棄。3.慣性思維 評價員工。在崗位評價中最重要的原則就是對崗不對人，而實際評價時由于思維慣性，不少人不自覺的就將被評價的崗位與該崗位的員工聯系起來，以該員工的工作能力，工作業績代替了崗位本身的職責和要求，從而造成崗位評價結果的誤差。
三、企業崗位評價方法論
1.事前準備。（1）成立崗位評價工作領導委員會。崗位評價工作涉及的范圍廣，需要各個部門配合進行，同時在一些觸及企業深層的問題上需要高層領導決策。因此順利推進崗位評價工作的重要基礎就是成立包括企業高層在內的工作領導委員會，從而更好地協調資源，統籌全局工作。工作領導委員會的成員應包括有影響力的企業高層，熟悉崗位評價工作的業務專家，人力資源部領導等，有條件的還可以聘請外部專家。工作領導委員會的主要職責包括審議評價工作領導小組上報的工作計劃，協調資源，對評價工作中出現的重大問題進行決策，審核崗位評價結果等。（2）組建評價工作領導小組。評價工作領導小組具體負責崗位評價的實施，包括制定工作計劃，組織相關培訓，開展評價活動，匯總評價結果等。評價工作領導小組應由人力資源部牽頭，包括各部門一線經理，熟悉崗位情況的資深員工共同構成。（3）匯總整理崗位分析成果。崗位分析是進行崗位評價的前提和基礎，在進行崗位評價前應先組織對現有崗位梳理。對于做過崗位分析的企業要重新回顧匯總崗位說明書及工作規范等書面資料。在進行此項工作時一定要注意以企業現行情況為準，不要將未來的調整優化混淆其中。（4）制定工作計劃。在制定工作計劃時應詳略得當，逐層分解，注重可執行性。同時在制定計劃時應對可能遇到的問題充分考慮，提前做好預案。總之，在事前準備階段要把工作做實做細，為后續業務開展奠定扎實的基礎。
2.事中組織。組織培訓研討。1）明確工作目標，緩解思想負擔。由于大家都對崗位評價的第一反應就是進行薪資調整或者編制調整，同時參與崗位評價的又都是各部門的負責人或者資深員工，因此往往出于部門利益或者個人利益而對崗位評價產生抵觸心理，從而影響整體評價結果的公正公平。培訓研討首要的任務就是開誠布公的與所有評價參與者就評價工作的目標、原則、要求等進行溝通，使大家統一思想，提高工作質量，建立良好的工作氛圍。2）講解評價工具的使用方法。這部分更偏重技術層面，因此反而相對簡單容易。評價工作領導小組應向各評價參與者就評價工具的使用方法，填報要求，指標原則等內容進行詳細清晰的講解。特別是對于涉及打分的評價工具，一定要將各項評分標準進行細化講解，最好以本單位的實際案例結合講解。因為對于打分標準的理解直接影響整個崗位評價結果的公平性，因此務必要確保所有評價參與者對于評分標準有相同的理解。有條件的可以先進行模擬打分，通過對模擬打分過程進行講評使大家進一步對評分標準有直觀的感受。3）確定透明合理的評價流程。確定評價流程可以說是整個崗位評價工作的核心矛盾點，因為其對考核結果具有至關重要的影響，即便有可操作性極強的評價工具，如果沒有科學合理的評價流程進行組織，其公正性也將廣受質疑，因此如何對評價流程進行有效的組織是評價工作領導小組必須解決的問題。通常來自財務部的評價者可以對本部門的各崗位作出相對客觀的評價，憑借工作經驗他或許也能對審計部的各個崗位進行公正的評價，但他如何對人力資源部或信息技術部的崗位進行評價呢？倘若各部門獨自評價，又如何能保證財務部與人力資源部相同級別的崗位確實對企業的貢獻是相當的呢？如果部門間的公平性可以推給更高一級領導來解決，那么對于集團企業，不同公司間的公平性又由誰來保證呢？我想沒有任何一家企業的領導能客觀而又有說服力的告訴他的員工，前臺送報紙的崗位和物業保潔的崗位哪個更重要。組織評價活動。1）在完成培訓研討后，就可以具體組織開展評價活動了，具體包括以下步驟：2）下發工作通知，明確工作計劃及各時間節點；3）各小組開展打分評價；4）匯總結果，上報領導審核；5）反饋修改；6）公布最終結果。只要之前的基礎工作做得扎實，具體的評價活動就是水到渠成了，評價工作領導小組在這階段除了完成本身肩負的評價任務外，還應做好溝通協調工作，對各部門評價小組的工作進行指導。3.事后總結。在完成崗位評價工作后，應對整個工作加以總結，主要包括以下兩個方面：一方面是對于評價結果進行總結，形成專門的報告或制度，為后續的薪資調整等工作做好準備。對于需要改進外部公平的企業還要進一步將本企業的結果和行業數據進行對比，謀劃改進方式。另一方面是對評估過程進行總結，特別是對于發現的問題以及本次評估的不足進行認真分析，將本次所積累的經驗進行切實的總結，為以后類似工作留下寶貴財富。
四、總結
崗位評價工作是一項側重實踐的工作，因此無論何種方法何種手段都不可能適合所有的業務實際。希望各位同行能夠從作者的經驗總結中獲得啟發，用自己的聰明才智解決工作中各種各樣的問題，使崗位評價工作切實對企業的管理起到應有作用。
有的甚至使之流于形式。筆者應用科學發展觀的原理，指出實行績效管理應在認識上更新觀念，消除誤區，并提出了堅
持以全面、系統與辯證的觀念進行績效管理的策略，同時，對企業績效管理有效模式也進行了相應的探討。
[關鍵詞]科學發展觀；績效管理；有效改進
[中圖分類號]F270.7 [文獻標識碼]A [文章編號]1006-5024(2009)04-0051-03
[作者簡介]李成建，商丘職業技術學院副教授，研究方向為企業管理、公司治理。(河南商丘476000)
一、績效管理及其目的
績效管理是指為了達成組織的目標，通過持續開發的溝通過程，形成組織目標所預期的利益和產出，并推動團隊和個人做出有利于目標達成的行為。績效管理從廣義上說包括績效管理的基礎性工作(目標管理和工作分析)、績效指標的設定、績效計劃、績效實施與管理、績效考核、績效反饋和績效考核結果利用幾個環節；從狹義上說績效管理通常被看作一個循環周期，由4個步驟組成，即績效計劃、績效實施與管理、績效考核、績效反饋。
對于企業來講，績效管理的主要目的有五個：一是激勵每個員工努力做好工作，為企業創造更多的價值；二是充分挖掘每個員工的潛力，使員工的潛能得到最大限度的發揮；三是對員工的業績和貢獻進行評價和排序；四是在員工績效和組織績效不斷改善過程中，使員工個人和組織獲得不斷的發展和提升；五是通過協助每個員工實現自己的工作目標來確保企業整體目標的實現。
二、企業績效管理中存在的問題
目前很多企業已經認識到績效管理工作在企業經營管理實踐中的重要作用，但由于對績效管理目的和作用存在一些模糊認識，使績效管理在具體實施過程中產生這樣或那樣的問題，不能完全達到管理者所期望的目標。
1 績效管理的目的不明確
國內許多企業盡管制定和實施了績效管理措施，但是多數企業對績效管理的目的和作用在認識上并不到位。有些企業簡單地認為，績效管理無非就是給每個員工打打分，分出優劣等級，為年終獎懲、工資升降、職務升降等提供依據；有的企業通過打分排序淘汰排名靠后的職工。這些都是對績效管理的片面認識，強調了績效管理的監督約束作用，忽略了績效管理對員工的培養激勵作用，陷入“重現在，輕未來；重考核，輕培養；重獎懲，輕激勵”的誤區。
2 考核標準設計不科學、不規范
員工考核標準應當是以企業愿景為目標，在員工個人工作目標和工作描述(即崗位責任)的基礎上設定的，因此，考核標準的設定應當具有針對性，不能使用寬泛、籠統的評價標準。而目前不少企業僅使用“德、能、勤、績、效”等幾個通用評價標準對員工進行打分，這種評價標準過于簡單、籠統，沒有與員工工作目標和工作描述掛鉤，顯然缺乏科學性，不要說難以實現改進員工工作績效，提高員工素質和能力，提升企業整體績效的目標，即使是公正客觀地對員工工作給予評價這樣的初級目標也無法實現。
3 考核機制不完善
一是忽視部門經理(即被考評者的直接上級)在員工考核中的重要作用。相對來說，部門經理最了解被考評者的實際工作表現，最容易對被考評者給出公正客觀的評價。目前很多企業實行的360度評價的辦法，表面上看考評過程是公正客觀的，實際上由于員工直接上級以外的人員并不能完全了解員工本人的工作目標、崗位職責以及實際工作表現，只能憑印象打分，憑感情打分，因此所給出的評價是盲目的，考評結果反而不具有公正性和客觀性。二是缺少員工日常工作表現的書面記錄。三是評價結果不能與員工獎懲、晉升等掛鉤，對評價結果好的職工沒有相應獎勵，對評價結果不好的職工沒有處罰措施，干好干壞一個樣，使績效考核變成了搞形式、走過場，挫傷了員工積極性，也破壞了績效管理的權威性。四是缺乏對考評者相關的考評能力的培訓，由于考評者考評技能不高，考評工作存在偏差，引起員工和其上司的對立；有的部門經理在考評過程中存在敷衍了事、應付交差的現象。
4 缺乏良好的溝通反饋機制
目前企業存在的最大問題是，很多時候企業管理者并不能與員工實現有效的溝通，員工不了解企業的愿景是什么，目標是什么，也不知道企業對自己的期望是什么，不了解企業希望自己達到的目標是什么。在具體工作中管理者也不能及時地了解員工的需求、員工所面J臨的問題和困難，不能對員工給予有效的幫助。考評結果出來后，不能及時將結果反饋給員工本人，即使反饋，員工也沒有就結果所反映的問題給出自己的理由和解釋的權利和機會。有的企業管理者只是把結果告訴本人，不能與員工一起分析其存在問題的原因，也不會與員工一起制定改進計劃。所有這些溝通上的不足，容易使員工對企業績效管理產生厭倦和抵觸情緒，使績效管理的效果大打折扣。
三、在績效管理認識上必須更新觀念
在績效管理的過程中，應該從強調人與人之間的比較轉向為個人自我發展診斷，將考核者與被考核者的對立關系變成互助伙伴關系，績效管理的目的應該更多地定位為企業與員工多方受益、共同發展，通過績效管理使員工正確地認識自身的優缺點，及時對自身的發展方向進行修正，從而獲得更多的發展機會和空間，企業也從中獲益。
有不少的部門領導認為績效管理只是人力資源部門的事情，在績效管理的過程中僅滿足于考核結果和填表評分，而缺乏與員工的交流、溝通。績效管理是人力資源管理的一部分，也是人力資源管理部門的一項重要職責和工作。但是，人力資源管理部門對績效管理的責任主要體現在企業績效管理的規劃設計、組織、協調、宣傳、推動、服務、匯總等方面，而大量的執行工作則全靠各級部門領導來做。同時績效管理是一項強調全員參與的管理活動，存在于各管理層級之間，績效管理強調部門領導與員工在日常工作過程中不斷溝通和反饋，不斷尋找達成最佳績效的方法。所有這些工作都是人力資源管理部門無法替代和完成的。所以，績效管理是各級部門領導不可推卸的責任，更是各級部門領導日常管理的一項重要工作內容。績效管理的最終目的是提升能力、改善績效，需要在績效管理過程中進行企業與員工、上司與下屬之間有意義的工作溝通和情感交流。也就是說，績效管理是一個持續的溝通過程。從績效計劃――設定績效目標開始，一直到績效診斷與提高，整個績效管理系統的每一個環節都離不開溝通，都需要領導與員工之間的溝通來完成。通過溝通，領導者把工作要求、目標及工作價值傳遞給下屬，雙方達成共識與承諾。并借助于全方位的績效管理體系，在企業形成價值創造的傳導和放大機制。
四、堅持以全面、系統與辨證的觀念進行績效管理
1 采取有效措施使績效管理深入企業全體員工思想
企業應樹立以人為本的工作思路，充分利用內部電視、職工報、廣播學習園地等媒體資源，大力營造和持久宣傳“績
效管理是以尊重員工的價值創造為主旨，實事求是地發現員工的長處和短處，以揚長避短，有所改進、提高”的新理念。明確提出績效管理既不是領導對員工揮舞的“大棒”，但也不應成為無原則的“和稀泥”式的大家都好。企業的領導者應高度重視員工在企業的發展，把廣大員工視為管理的主體，通過績效管理導入改善機制，搭建員工施展才華的平臺，發掘員工的智慧，給予員工更多的指導和幫助，促進員工快速成長。同時還要通過績效管理為優秀員工提供多渠道的晉升機會，保持發展通道的暢通。只有當員工內心深深感受到企業對他的工作、生活和未來負責時，才會與企業實現心與心的交換。
2 以平衡計分卡為工具，建立有效的目標體系框架
上世紀90年代初期，羅伯特、卡普蘭和大衛?諾頓共同發明了一種新型的戰略管理系統，將它命名為“平衡計分卡”。平衡計分卡提出，達成企業的愿景與戰略，應從四個方面來觀察一個組織，度量的設定、數據的搜集與分析與這四個方面相關：財務狀況、顧客滿意度、內部運營、學習與成長。平衡計分卡并不一定能保證戰略和愿景的成功，但是，在制定平衡計分卡的過程中，管理人員可以深入地思考公司的戰略和愿景，將其用一種可以描述及量化的方式表達出來，在整個公司內部建立起一套通用的“目標體系框架”，讓部門及員工可以對戰略、愿景進行討論，在此基礎上用更積極的態度去面對績效管理。江鈴汽車股份有限公司較早采用了平衡計分卡的方法，在績效管理方面領先一步，有自上而下的統一通用的目標體系，層層分解，保證了企業總體目標的實現，收到了良好的管理效果，值得企業學習與借鑒。
3 設立適當的目標指標數及目標值，實現有效的企業戰略目標分解
首先，根據企業發展戰略規劃和年度生產經營目標，全面采集生產經營管理各環節中的各類指標，明確這些指標的定義公式、權重、考核周期、數據來源、分別歸屬于財務、客戶與市場、運營、學習與成長四大類(也可以按企業自身特點來定幾大類別)。將企業年度關鍵績效指標和重點工作任務再按照部門職責進行關聯因素分析，形成各部門年度關鍵績效指標和重點工作任務，部門再根據其內部的各崗位的職責分工進行分解和管理，形成崗位月度工作重點。
其次，企業究竟取多少考核指標數為宜，應視企業規模與生產經營組織復雜程度來確定。一般而言，10個左右關鍵指標為宜，大而復雜的企業可采用16個左右指標數，小而簡單的企業6個左右關鍵指標即可。關鍵指標至少應包括企業訂貨、收款、銷售收入、產量、利稅目標值。
再次，要設立適當的目標值，一個好的績效管理系統包括長期目標和短期目標，制定難以實現的績效目標將會挫傷管理人員和普通員工的工作積極性。適當的目標值可以設定確保值和力爭值，可以用上年目標完成情況和當年市場變化情況作為參考因素，平時要關注指標的波動，必要時進行目標適時調整。江聯公司在目標值設立方面有獨到之處，每年定的目標值較切合企業實際，保持一定增長，但增長幅度是符合企業實際和市場發展情況的。
4 加強績效監控與跟蹤，建立有效的績效考核體系
績效考核體系是績效管理中的重要環節，怎樣去監控與跟蹤考核績效，監控的頻率應該是如何，不少企業(特別是國企)會按月填表白查，打分然后與月度獎金掛鉤，由于打不破情面，再加上又與職工的收入相關，則往往出現你好我好大家好的局面。同時由于各領導掌握的松緊考核程度不一，出現過失大的可能扣分少，過失小的扣分多，難以正確評價各部門績效，于是容易導致流于形式，難以達到績效監控與跟蹤的作用。有的外企、民企做的則較為有效，如每月組織一次專門的績效會議來評估公司和部門的績效完成情況，各部門的負責人向總裁和同事匯報他們部門的表現，接下來部門表現將被審核和討論，看是否達到績效目標值。據有資料反映，大部分公司的監控頻率是至少每月一次，聚集高層管理團隊來進行績效評估，更低的頻率的評估意味著公司將面臨一種風險，即績效不達標的時候錯過糾正行為不當的時機。每一個部門都應該有定期的月度績效會議，通常在每月高層績效會議之前進行。
績效指標的考核和評估辦法，不同的企業可根據自已的具體情況提出適當的做法。筆者建議通過分析本企業的戰略來發現和找出核心競爭要素，作為企業制定本企業績效管理體系的基本點和出發點。也就是說把“戰略一競爭要素一績效管理”有機地結合起來，才能起到事半功倍的效果。
5 將績效管理與員工發展掛鉤，實現有效的評價應用機制
績效管理的結果不僅要應用于對被考核者的激勵，還應系統應用于人才梯隊建設、培訓與開發、員工職業發展等若干方面，才能促使大家高度關注績效管理的作用，并自覺地與自身的努力方向結合起來。同時考核評價的公平合理是至關重要的，要將部門的月度績效考核結果與部門領導的薪酬與年終業績評估掛鉤，將員工個人的績效與部門和公司整體績效連接在一起，通過月度薪酬或年終獎金來實現。一般而言，需要考慮到的問題包括如果績效達不到標準，薪酬將減少多少比例以及績效是在什么基礎上進行衡量。在個人績效層面，每個員工至少應該在每個年度的開始，進行一次績效評估座談，與會者包括員工及其主管經理，他們在一起討論和確定員工未來一年的績效目標、發展目標，這既為年終的績效評估定下了基礎，也將員工的績效與薪酬、晉升聯系起來了。這方面很多企業做不到位，平時對員工疏于管理，做好做壞一個樣，員工中重數量、輕質量、責任心下降的事時有發生，這與沒有對員工進行績效管理與評價的應用是有直接關系的。因此，將績效與回報掛鉤，將有利于實現有效的績效管理。
人才評價管理工作是人事工作中的一項重要內容，是對組織成員的考核與鑒定。通過評價可以了解組織成員的工作狀況，為員工的晉升和發展提供基礎資料，為獎懲提供客觀依據，為有效地調動員工的積極性和提高員工士氣創造條件。本文主要以人才評價管理工作為主題展開探討，具有一定的現實意義和指導意義。
二、人才評價管理工作的重要性
人才評價管理作為人力資源管理的一項職能，為各項人事決策提供了客觀依據，是人力資源管理不可缺少的一個環節，也是企事業單位改進作風、提升效率的必須環節。其作用具體體現在以下幾點：
第一，激勵人才向上的需要。對企業各類人才進行客觀公正的評價，能使企業各層領導者充分了解和掌握企業職工的綜合素質和工作能力等情況，并以此為基礎，對其進行公平、公正、公開地獎勵和表揚，這樣做可以增強職工的職業榮譽感，更加愿意為了企業積極奮斗。
第二，挖掘人才潛能的需要。在傳統評價模式中，評價標準不夠科學、評價方法不夠合理，再加上部分企業領導者任人唯親，這些情況都導致企業優秀人才的潛能得不到充分發揮，社會主義市場經濟倡導競爭，企業的人才評價也應該倡導競爭，因此，在企業人才評價中引進競爭機制，有助于形成科學合理的評價標準和評價方法，使優秀人才盡快嶄露頭角，促使企業更快、更好地發展。
第三，合理配置人才的需要。在傳統的企業勞動人事制度下，人才選用富有極大的主觀色彩，人才不經過企業評價就直接進入企業，這樣就導致企業領導者不了解人才的綜合素質，從而使得這些員工不能在適合自己的崗位上發揮“光和熱”，達不到人力資源優化配置的目標。社會主義市場經濟要求資源優化配置，而評價就是企業人力資源優化配置的基礎和前提，引進人才評價，可以促使合適的人才干合適的工作。
三、如何順利開展人才評價管理工作
通過上述分析，我們認識到了人才評價管理工作的重要性，但是如何才能更有效地推薦人才評價管理工作的實施，如何才能讓企業的人才評價管理工作與企業的日常生產運營工作有效接軌，我想至少可以從以下方面著手。
第一，從德、能、勤、績四個方面評價人才。要評價企業人才的綜合素質，必須從各個方面來綜合考察，主要從德，即員工的思想覺悟、道德素質、政治取向和價值傾向等；能，即員工的知識、技能、學識等；勤，即員工的出勤率和工作態度、工作表現等；績，即員工為企業帶來的經濟效益等。只有從這四個方面綜合評價，才能為企業選拔出優秀的人才，使企業獲得更大的經濟效益和社會效益。
第二，嚴格按照程序實施評價管理。要順利開展人才評價管理工作，必須嚴格按照如下程序進行：第一步，檢查評價結果是否滿足企業人才評價的需要，是否公平和公正。第二步，利用定性分析與定量分析相結合的方法，按評價目標的指向，認真公正地對考評對象的諸方面情況進行評價。第三步，系統地匯總和整理評價結論，并根據具體情況提出建設性意見，交由有關領導和決策部門參考，有些評價結論還可以通過各種形式與考評對象見面，充分發揮這些結論的激勵作用。最后將這些材料交人事部門存檔。
第三，克服評價過程中的錯誤傾向。在人才評價管理過程中，必須克服一系列錯誤傾向，保障評價管理工作的公平性。如主觀好惡傾向。評價工作人員由于偏愛或厭惡評價對象的某種特點，而影響評價結論的準確度。這種傾向必須克服；平均主義傾向。這是指當考評對象在兩人以上時，評價結論上相差無幾。或者把各人缺點和優點都籠而統之，以致無法拉開檔次，造成這種錯誤傾向的原因是，評價工作人員怕引起矛盾，而不負責任地對所有評價對象做出相近的評價，或是評價的方法不科學，因而無法做出準確的評價等。這種錯誤傾向也必須克服，否則不利于企業選拔出優秀的人才。
四、結語
【關鍵詞】績效管理，績效考核，基本流程
所謂績效管理，是指管理者與員工之間，在目標與如何實現目標上所達成共識的過程，以及促進員工達到目標的管理方法和促進員工取得優異績效的管理過程。績效管理的目的在于提高員工的能力和素質，改進和提高公司績效水平。
績效管理是一種過程導向的方法，通過績效管理，組織能確定員工的核心能力和績效水平，并向員工進行溝通，根據結果支付報酬，使組織獲得最大生產率。它以個人和組織目標為導向，視組織和員工為更大的共同有機體的必要組成部分。為了管理績效，領導者必須有很強的溝通能力，能讓員工清楚地了解組織目標和組織戰略，使員工清楚自己對“更大的整體”的貢獻。
一、績效管理的基本流程
1、績效計劃。它是績效管理過程的起點，部門的戰略要落地，必須先將戰略分解為具體的任務成目標管理，落實到各個崗位，然后再對各個崗位進行相應的職位分析、工作分析、人員資格條件分析，然后領導者根據本崗位的工作目標和工作職責來討論，搞清楚在績效計劃周期內員工應該做什么工作，做到什么地步，為什么要做這項工作，何時應做完，以及員工權利大小和決策權限等。
2、績效實施。制定了績效計劃后，被評估者就開始按照計劃開展工作，在工作的過程中，管理者要對被評估者的工作進行指導和監督，對發現的問題及時予以解決，并隨時根據實際情況對績效計劃進行調整。績效計劃并不是在制定了之后就一成不變，隨著工作的開展，會不斷調整，在整個績效計劃期間內，都需要管理者不斷對員工進行指導和反饋，即進行持續的績效溝通，這種溝通是一個雙方追蹤進展情況。
3、績效考核。工作績效考核可以根據具體情況和實際需要進行月、季、半年和年度考核。工作績效考核是一個按事先確定的目標及其衡量標準、考察員工實際完成績效情況的過程，在績效實施過程中，所收集的能夠說明被評估者績效表現的數據和事實，可以作為被估者是否達到關鍵，績效指標要求的證據。
4、績效反饋與面談。績效管理的過程并不是為績效考核打出一個分數就結束了，主管人員還需要與員工進行一次甚至多次面對面的交談。通過績效反饋面談，使員工了解主管對自己的期望，了解自己的績效，認識自己有待改進的方面，并且，員工也可以提出自己在完成績效目標中遇到的困難，請求上級的指導幫助。
5、績效改進與導入。績效改進是績效管理過程中的一個重要環節。傳統績效考核的目的是通過對員工的工作業績進行評估，將評估結果作為確定員工薪酬，獎懲、晉升或降級的標準，而現代績效管理的目的不限開此，員工能力的不斷提高以及績效的持續性改進和發展才是其根本目的，所以，績效改進工作的成功與否，是績效管理是否發揮效用的關鍵。
6、績效結果應用。當績效考核完成之后，評估結果不應被束之高閣，置之不理，要與相應的其他管理環節相銜接。如招聘和選擇，薪酬及獎金的分配、職務調整、通過溝通改進工作，培訓與再教育、人力資源規劃、人力資源開發等。
二、電力企業人力資源管理績效評價體系的改善
1、設計恰當的績效指標，完善績效考評制度
電力企業應該從各個方面進行績效考核工作，明確績效責任主體，將組織目標分解，落實到具體崗位和員工，明確企業鼓勵的和不鼓勵的是什么，明確對組織有效的績效行為和結果，明確企業管理的導向，引導員工正確的績效行為。電力企業要建立公平、公開、公正且易于量化的績效考核體系，改變原有的和綜合獎掛鉤的績效考核模式，要將績效考核與薪酬分配、員工晉升、崗位調整、動態培訓和員工的職業生涯規劃結合起來，促進企業人力資源的開發和整合，并為企業員工搭建一個良好的成長環境。
2、構建一個以持續改進績效為目的的績效評價體系
電力企業在實行績效評價體系之前，人力資源部門要對員工進行制度講解、角色演練等系統培訓，還要編寫績效評價操作手冊，使得企業員工對績效評價有全方位的、系統的、科學的認識，還要讓員工了解績效評價的流程和規則，讓員工明確自身在績效評價體系中的職責。電力企業在績效薪酬管理實施過程中，要遵循公開、公平和公正的原則，嚴格執行管理制度，采用制度化的方式，嚴肅、靈活的改進制度在實施過程中出現的問題，構建一個以持續改進績效為目的的績效評價體系。
3、做到績效評價結果的公平、公正
電力企業要格外注意員工的意見和建議，在績效考核結束后要讓員工及時的進行評價，企業要及時了解績效考核中存在的問題和企業員工的意見反饋，并及時加以改正。同時，電力企業績效考核的實施權利不能集中在少數人的手中，避免徇私、偏袒等現象出現，建立及時的績效考評評價系統既有利于員工意見的反饋，也有利于企業領導能夠及時收到員工的意見反饋，人力資源經理應該針對員工職業的不同來挑選或設計不同的項目對其進行考核評價，要客觀地，根據可測量的依據進行績效和其他獎金的評定，減少管理人員的主觀因素，將個人產值和項目產值作為考核內容，對不同崗位的評價要素要靈活，因崗而異，統一進行績效評定。
4、合理利用績效評價結果
績效評價結果的運用也是績效評價系統成功實施的重要判斷標準，績效評價結果運用不合理，績效評價體系在提高員工能力和改進員工績效方面的作用就得不到充分的體現，績效評價結果的運用一般包括以下幾種：
（1）將績效評價結果用于調整薪資，提高績效評價結果優良的員工的績效工資，降低績效評價結果較差的員工的工資，體現績效評價結果對員工的激勵作用。
（2）將績效評價結果用于分配培訓的需求，深入研究績效評價結果和與之相關的重要材料，發現員工所在職位要求的不同和員工表現能力的差異，進而判斷員工是否需要進行培訓，以及需要對其進行哪方面的培訓。
（3）將績效評價結果用于人事的調整，對于那些績效評價結果連續不良的員工，要考慮對其進行降級或者是辭退，對于那些績效評價結果連續優良的員工，可以考慮對其進行晉升獎勵。
領導的承諾承諾不是表面文章，而是高層領導將安全視為組織的核心價值和經營原則的重要組成部分。承諾意味著責任，應該是嚴肅的、審慎的，而非隨意的、作秀的。這種承諾能反映出高層管理者積極地向更高的安全目標前進的態度，有效激發全體員工持續改善安全的能力。
管理層的參與高層和中層管理者通過參加安全活動，與一般員工交流安全理念，表明自己對安全的態度，這將會在很大程度上促使員工重視安全，自覺遵守操作規程。
員工的受權組織有一個“良好的”授權予員工的安全文化，并確信員工明確自己在改進安全方面所起的關鍵作用。失誤可以發生在任何層次的管理者身上，而一線員工是防止這些失誤的最后屏障。授權的文化可以帶來員工不斷增加的改變現狀的積極性。根據安全文化的含義，員工受權意味著員工在安全決策上有充分的發言權，可以發起并實施對安全的改進，為了自己和他人的安全對自己的行為負責，并為組織的安全績效感到驕傲。
獎懲制度一個組織的安全文化的重要組成部分是其內部所建立的一套行為準則，在這個準則之下，安全行為和不安全行為均被評價，并按照評價結果給予公平一致的獎勵或懲罰。一個組織的獎懲系統并不等同于安全文化，安全獎懲制度是否被正式文件化，獎懲政策是否穩定，是否傳達到全體員工并被全體員工所理解，才屬于安全文化的范疇。
報告系統組織內建立的、能夠有效對安全管理上存在的薄弱環節在事故發生前就被識別并由員工向管理者報告的系統。一個良好的“報告文化”的重要性還體現在：對安全問題可以自愿地、不受約束地向上級報告，可導致員工在日常工作中對安全問題的關注。
安全素質的培養安全文化所指的教育和培訓，不僅僅包括傳統的安全管理所強調的安全教育培訓的內容和形式，更包括安全教育培訓在企業重視的程度，員工參與的主動性和廣泛性，以及員工在工作中通過傳幫帶自覺傳遞安全知識和技能的狀況。
確定發展階段
第一階段：無管理秩序階段
企業安全文化發展的低級階段。當評價結果小于或等于11分時，即處于此階段。該階段特征是，安全基本不被重視，生產事故的發生被認為是員工個人行為的結果；在所有員工中，僥幸心理或聽天由命的心理占上風；企業基本不進行安全投入和安全教育，安全規章制度沒有制定或制定后根本未加執行。在這個階段，企業的核心價值觀是以生產經營為中心，職工冒險作業和指揮、違規作業大量存在。
第二階段：被動約束階段
企業安全文化發展的初級階段。當評價結果為12至26分之間時，即處于此階段。在此階段，安全工作是被動的，是基于法律法規約束而不得不開展的工作。企業高層管理人員對安全生產的重要性有所認識，但對安全經濟價值的認識和對職工權益保障的意識仍然不足，改進安全工作的動力主要來自于滿足法規要求的需要和避免政府監管制裁的需要。對于中層管理人員和普通職工來說，安全是更高層管理者的職責，與自己關系不大；安全不是自己的實際需要，是由其他人強加于自己頭上的。目前我國大多數企業安全文化的發展處于這個階段。這個階段企業安全工作的特點就是凡事處于被動應付狀態，不是以自覺自律為基礎。
第三階段：主動管理階段
企業安全文化發展的中級階段。當評價結果為27至41分之間時，即處于此階段。在這個階段，企業高層領導對安全工作的重要性有了充分認識，在遵守法律法規的基礎上，組織內部建立了用清晰的語言描述的安全價值觀或安全方針和目標，健全了實現安全目標的方法和程序。
在這個階段，每一位員工都經過培訓并注意到：企業制定了系統化、文件化的安全操作規程和規章制度，規定了哪些能做哪些不能做；生產工作都進行了科學的規劃并且優先考慮了安全。對于企業高層管理人員和安全專職人員來說，安全工作已經不是被動應付政府部門安全監管的要求，而是為搞好企業的安全生產主動采取更加有效的技術和管理措施。
然而在這一階段，安全對于許多職工個人來說仍處于被動狀態，原因是企業沒有建立起員工參與安全事務商討和決策的機制，職工的安全行為是在安全專職人員的監視和監督下得以實現的。不是所有職工都能認識到安全對自身的價值和意義，沒有實現職工個人和生產班組對安全的自覺承諾和遵守。對于主動建立標準化職業安全健康管理體系，并有效實施的企業來說，其安全文化可處于第三階段。
第四階段：自律完善階段
企業安全文化發展的高級階段，充分體現安全文化先進性的階段。當評價結果大于41分時，即處于此階段。值得指出的是，企業安全文化發展的高級階段，并不是一個有限的過程，而是一個不斷改進、不斷前進的無止境過程，也就是說，這一階段只能達到，而不能超越。
在此階段，“安全第一”已不是一句空泛的口號，企業領導者對安全具有的遠見和安全價值觀在企業中被充分共享；絕大部分員工始終如一地、自覺地、積極地參與到強化安全生產的事務當中；安全成為企業管理的“血脈”，安全工作成為一切工作的有機組成部分和保障；不安全的作業條件和不安全行為被所有的人認為是不可接受的并且被公開反對。
關鍵詞：醫院職能部門；年度績效考核；方案設計
不同于其他行業，醫院的職能部門的業績難以考量，各工作環節之間的工作內容也大不相同，其他行業中行之有效的績效考核模式并不適用于這一部門。因此，醫院的職能部門直至今日，還在實行定額工資的形式，這就容易導致員工在實際工作中，產生等現象，在一定程度上會導致人才的流失，從而使醫院的服務水平與工作效率下降，影響醫院的社會形象。
1我國醫院職能部門績效考核難以開展的原因
1.1醫院管理理念刻板，管理模式陳舊
在我國，醫療機構在其日常的管理工作中，普遍存在著管理理念刻板僵化、管理模式呆板陳舊等問題，未能緊跟社會發展的趨勢而進行科學的管理體制改革。部分管理人員在工作中，過度關注門診部門、急診部門等臨床部門，認為職能部門未能提供醫療服務，也不能為醫院創造經濟收益，這種看法就過于偏頗。此外，部分管理人員缺乏績效考核的意識，使得職能部門的績效考核工作徒有虛名。而平均分配的績效獎金更是大大降低了職能部門醫護人員的工作積極性。
1.2績效考核缺乏科學指標
部分醫院的職能部門績效考核指標的不科學與不合理主要體現在以下方面：1.2.1沒有將醫院的發展戰略作為工作目標部分醫院盲目實行職能部門的績效考核，在對制定績效考核指標時，沒有將醫院發展戰略作為指導方向，更遑論落實到具體崗位具體職責的指標制定。醫院對于職能部門的不重視，對于績效考核的不重視，使得部分管理人員并不考慮職能部門員工是否有了解醫院發展方向的必要，在自己過往的管理經驗及主觀臆斷下胡亂制定績效指標，這就容易給職能部門的工作帶來混亂。1.2.2沒有進行差異化的績效考核部分醫院對于職能部門的績效考核，沒有根據不同部門、不同科室、不同醫患情況等因素進行差異化的考量，績效考核方式過于單一，績效考核缺乏合理性與科學性，也不具備公平性與激勵性。1.2.3職能部門的績效考核定量較難職能部門的日常工作十分繁雜，且不同的工作有較大的差別，很難針對工作內容進行定量考核。現階段，不少醫院的管理人員，會用較為簡單的評價指標作為職能部門的績效考核方式，以“優、良、中、及、差”的五級評分制來評價員工的工作業績，運用這種方式進行業績評估，難免會受到管理人員的主觀影響。同時，難以定量的職能部門績效考核，缺乏有效的考核標準，難以真正體現員工在實際工作中的表現與業績能力，績效考核流于形式。
1.3沒能對績效考核的主體加以明確
醫院職能部門的績效考核工作，其主體在于職能部門的員工，而以往的績效考核工作未能實現以職能部門員工為主體而盲目考核。傳統的績效考核，通常會將職能部門的領導與主管人員作為考核主體，這就很容易受到考核人員的主觀因素影響，阻礙了績效考核的公平性與客觀性。
1.4未能實現考核結果的及時反饋
以往職能部門的績效考核工作，通常缺乏有效的反饋渠道，其考核結果并不會向員工進行公布，這就使員工無法明確自身不足，更不能進行有針對性地改進與提高。同時，未能進行及時有效的反饋，被考核的員工對考核結果產生疑惑，對考核人員產生不滿與怨懟，這不利于醫院的和諧發展。
2醫院職能部門績效考核方案的設計
2.1設計原則
2.1.1目標性原則醫院職能部門績效考核方案的設計，應當遵循目標性原則，即方案需要以實現醫院可持續發展為制定目標，實現醫院職能部門管理水平的提高。在制定績效考核指標之時，應當在遵循方案設計的目標性原則的前提下，將醫院的發展戰略進行合理化的分解，按照不同崗位職責以及員工的不同層級，將績效考核的指標明確到每一個人。因此，績效考核指標的制定，應當考慮到員工業績所涉獵的每一個方面，并排除不重要的冗余信息。2.1.2客觀性原則對于醫院職能部門績效考核方案的設計，要嚴格遵循客觀性原則，在合理的考評指標的基礎上，選任多位考評人員，對職能部門的員工進行“會審制”的考評形式。即，會同多名考評人員，對員工進行綜合性的評價。2.1.3可行性原則在設計醫院職能部門的績效考評方案時，應當遵循可行性原則，絕不能盲目追求考核方案的所謂“先進性”與“完美性”。過于繁復的考核方案，會令考核工作存在太多不必要的環節，也會使得職能部門的員工無法準確理解考核指標與考核過程，缺乏基本的可行性。因此，職能部門年度績效考核應當盡可能地簡潔明晰。
2.2指標設計
2.2.1績效考核的層級設計醫院職能部門年度績效考核方案，在設計時，應當實現整體與局部的統一，需要以全方位考評為主體，醫院領導、部門同事、其他同事及自我評價為分支，按照不同的層級進行評價，在最終考核時，需要綜合每一層級的評價對員工進行全面的考評。其中，“其他同事”為接受服務的醫院門診部門、急診部門等臨床系統的醫護人員。2.2.2績效考核的個性化指標設計對醫院職能部門的員工進行績效考核，需要制定個性化的考核指標。在遵循醫院整體發展戰略的前提下，按照部門中不同的崗位職責，制定個性化考核指標。同時，對于所面臨的重大事項如難以攻克的醫學難題或醫療難度較高的病患等，需要制定額外的考核指標，從而實現對員工的客觀考評。2.2.3績效考核的整體性指標設計除了不同崗位職責所特有的考核指標之外，還應該制定整個職能部門所共有的整體性考核指標。例如：職業道德、服務水平、是否嚴格按照醫療質量服務標準進行工作等等[1]。
2.3績效考核系統的職能設計
2.3.1考核系統的組織架構對職能部門進行年度績效考核時，應當設立專門的考核系統，由醫院領導、部門領導及其他臨床醫療部門的代表人員共同組成，共同主導并執行對職能部門的考核工作，聽取職能部門的業績匯報，合理控制績效考核的進程，互相制約，避免對被考核人員的主觀評價，同時協調在業績考核過程中浮現的各種矛盾。2.3.2成立專門的監督部門考核過程中，需要成立專門的監督部門，以確保績效考核的公平性與客觀性，并設立投訴機制，接受員工的匿名投訴，審查在績效考核中所發生的不公平現象。考核時員工可就考評結果進行抗辯。監督部門的主要職能在于：對績效考核的全部環節進行監督；對不符合考核標準的情況進行處理；對員工投訴進行調查與問責；聽取員工抗辯，并就其抗辯的內容進行詳細了解，以明確責任。
2.4績效考核內容與方法
對于職能部門的工作情況，應當由醫院領導結合實際情況，在年初制定年度工作任務，并以書面形式下發至職能部門，職能部門需要積極完成工作任務。2.4.1半年度績效考核組織半年度績效考核會議，由職能部門各級領導準備書面文件及相關資料，同時做好會議記錄；醫院領導就職能部門的上半年任務進行考核與評價，指出其中不足，就下半年的工作任務進行指示；將醫院領導對下半年任務的指示以書面形式反饋并存檔。2.4.2年度績效考核針對年初的年度工作任務，由醫院領導及成立的考核部門與監督部門共同審核；職能部門的各科室按照崗位職責呈交書面報告，就本年度工作任務的完成情況進行闡述，并分析工作中存在的疏漏，提出相應的整改方式；考核部門對書面報告進行審核，并傳達整改建議；考核部門對職能部門各崗位的負責人進行業績考評，并給出評價與意見；明確職能部門的各崗位職責在面臨重大事項時所起到的作用，并給出評價與意見；監督部門聽取員工的投訴與抗辯，并有針對性地進行重新調查；根據實際的業績考核評價有所區分地下發業績獎金與績效工資[2]。
2.5醫院職能部門績效考核的配套制度
2.5.1建立完善的績效考核反饋機制醫院職能部門的績效考核，需要將醫院的職能部門員工作為考核主體，以減少考核人員的主觀因素對于考核結果的影響。同時，應當建立完善的績效考核反饋機制，通過反饋渠道向員工公布考核指標、考核結果及得到這樣的考核評價的原因，使績效考核過程更加公開與公平，減少職能部門員工對于績效考核工作的疑慮，幫助員工進行有針對性的提高與完善。2.5.2建立健全獎懲機制在建立有效的績效考核制度的基礎上，建立健全獎勵機制，將考核結果同績效獎金、績效工資、職務職稱進行緊密的聯結，對于考核評分較低的員工進行懲處，對于考核評分較高的員工進行獎勵，從而實現對于職能部門員工的有效激勵，以此實現績效考核的最終目的，提高醫院整體的經濟效益。
3結束語
現階段，我國醫院的職能部門績效考核工作落實情況不甚理想，因此，應結合醫院醫療服務特色及實際的發展情況設計合理的績效考核方案，并在真正的實施過程中成立專門的績效考核部門及監督部門，對員工的工作業績進行客觀的評價并聽取員工的投訴與抗辯，提出整改意見，以此作為績效工資與業績獎金的參考依據，從而實現對員工的激勵。
參考文獻：
[1]童瑩.某三級專科醫院行政職能部門負責人考核評價體系的研究[D].復旦大學,2014.
【關鍵詞】BSC；高校財務人員；績效評價體系；設計
一、高校財務人員績效評價的定義
高校財務人員績效評價是指運用科學、規范的績效評價方法，對照統一評價標準，實事求是地對財務人員的品性、業績、能力、態度、個性進行衡量比較和綜合評判。其目的是通過對財務人員開展全面、綜合的測評來判斷他們是否稱職，并以此作為人力資源管理的基本依據，切實保障財務人員的報酬、晉升、調動、培訓開發、激勵、辭退等方面的科學性。
二、基于BSC的高校財務人員績效評價體系設計
（一）設計原則
1、客觀性原則。客觀性原則要求績效評價體系本身具有客觀實在性,所規定的內容，可以運用現有的工具測量獲得明確結論。
2、公平性原則。公平性一方面是指指標設計盡量全面、合理、公正，排除被評估對象無法控制的因素；另一方面是指在承擔指標的部門中，所有指標完成的難易程度應盡量相同。
3、整體性原則。績效評價體系是一個多變量輸出的復雜系統，是由一系列反映高校資金投入而產生的效果、效率、效益的財務指標組成的有機整體，因此要建立一套既各有側重、又相互關聯的評價體系，在評價體系設計過程中必須突出有限的目標并強調指標的相互獨立性，從整體上反映高校財務管理效益，以免失去評價的重點。
4、導向性原則。高校財務部門應以不斷提高客戶滿意度為出發點和落腳點。因此，評價體系的建立應充分發揮導向作用，注重被評價單位的可持續發展能力。
5、可比性原則。財務工作需嚴格遵守各項財務規章制度和職業道德規范。如果沒有一定的客觀指標作為支撐，只考慮客戶滿意與否，財務工作很可能失去應有的獨立性和客觀性。只有財務指標才具有可比性，通過財務指標的橫向比較與縱向比較，才能了解到評價體系的效果。
（二）指標的確立
1、財務層面
高校財務人員績效評價目標是追求財務人員工作效率高和服務成本低。 可以從服務成本、預算管理和資金管理三個方面設計評價體系。
服務成本是指財務部門每年各項事業經費總支出，反映了財務部門提供服務所消耗的物質資源。隨著財務人員業務能力的提升，工作效率的提高，服務成本呈下降趨勢。人均三項經費與全校行政機關人均三項經費之比、人均工資福利支出與全校人均工資福利支出之比可以衡量服務成本因素。其中，三項經費是指辦公費、差旅費和電話費。
預算管理用資金預算完成率和預算調整率作為衡量指標。資金預算完全由財務部門作出，其準確程度可以作為反映財務人員能力指標；而預算調整率反映了財務部門執行預算控制的能力。
資金管理的關鍵衡量指標包括平均利息率、短期貸款占全部貸款比率、應收及暫付款占全部經費的比例、應收未收學費占全部學費的比例、現金流量波動率等。其中，平均利息率=年利息支出總額／全年平均貸款總額，現金波動率=（現金流入-現金流出）／現金流入。
2、客戶層面
客戶包括師生員工、部門領導以及校級領導。師生員工對財務部門的要求包括報銷、學費、工資等各類服務。他們經常與財務人員直接接觸，因而，財務人員的服務態度、工作質量和工作效率是影響他們滿意度的關鍵因素。部門領導主要考慮本部門的資金需求是否能夠得到滿足，因此，本部門的資金保障程度是令其滿意的基本前提。為高校的正常運行提供可靠的資金保證是校級領導最關心的問題。由于與公共行政部門的交往影響高校聲譽，財務部門與這些部門的關系處理不好，也難以讓他們滿意。
3、內部業務流程層面
關鍵業務流程包括預算管理流程、服務師生流程以及公共關系流程。
預算管理是財務管理的中心環節，是確保高校日常教學、科研、管理等工作目標實現的重要手段。預算管理包括預算編制、預算控制和預算考核三方面內容。對該因素可以用預算編制準確性、預算控制有效性和預算考核的科學性衡量。
服務師生流程包括工資、公積金、學費、稅務等業務流程，核心是報賬業務。報賬是一項政策性較強的工作，需要遵循各項規章制度，但財務人員服務態度差，工作效率低才是問題的關鍵。對此，可以用服務態度、工作質量和工作效率衡量。
公共關系流程主要負責為財務部門以及學校營造良好的運行環境。它并非要求在財務部門內部設置相應的部門或者崗位，而是要求財務部門在日常工作中必須重視公共關系。因此，該流程可以用財務部門領導重視程度、普通財務人員的參與程度衡量。
4、學習與成長層面
學習與成長層面重點強調財務人員能力以及財務部門的激勵、授權與協作這兩個方面。
財務人員能力包括客觀能力和主觀能力。客觀能力是指員工素質和工作水平；而主觀能力是指員工的工作能動性和創造性。隨著高校經濟業務日漸復雜多變，提高財務人員的客觀能力成為必然。給員工提供學習和成長的機會，不僅能夠解決客觀能力問題，而且通過一定的制度設計，使學習與成長機會具有很強激勵性，從而調動財務人員工作積極性，解決主觀能力問題。用高職稱、高學歷人員所占比例、學習培訓次數、崗位輪換次數、員工滿意度等作為評價財務人員能力的指標。
激勵、授權與協作更加關注整個團隊能力的改善，主要用于促進員工追求組織的整體利益，保證員工與組織采取一致行動。領導要通過授權讓部門成員分擔更多的責任，讓每個部門成員都有機會參與決策，并允許每個成員以自己更靈活的方式開展工作。激勵、授權與協作衡量指標可以用員工建議的提出數量和建議的采納程度、部門成員經驗交流次數、跨科室項目協調的難易程度等來反映。
參考文獻：
[1]詹儒章.論高校教育經費的績效評價[J].教育財會研究,2008(2).
關鍵詞：醫院績效工資管理問題對策
員工績效工資管理是醫院管理的重要組成部分，也是醫院經營活動正常進行的重要支持系統。員工工作的好壞、績效的高低直接影響醫院的整體效率和效益。加強對員工工作績效的考評是為了進一步完善醫院的人力資源管理系統，更是醫院繼續穩定發展的內部保障。但是目前我國醫院績效工資管理的實際操作過程中仍存在著不少的問題，這些問題的存在對于醫院的長遠和穩固發展會產生很大的阻礙。
一、醫院績效工資管理的現狀及存在的問題
1、領導者和員工對績效工資管理的認識不足
醫院的領導過于強調醫院經營活動的安全和穩定運行，缺乏對員工績效工資管理的重要性認識，人力資源管理部門在醫院中處于從屬地位，導致認識管理部門無法獲得有力的人、財、物支持，使得實施績效工資管理困難較多。醫院員工的收入相對穩定，對績效工資管理缺乏必要的認知，沒有對實施績效工資管理對其收入造成的影響的深刻認識，甚至在一定程度上對醫院的績效工資管理制度存在著一定的抵觸情緒。
2、激勵機制存在弊端
現代醫院治理機制的角色不僅僅限于一套監督機制，它在另一方面也可以發揮很好的激勵效果。激勵不足或激勵不當都不能有效發揮激勵機制的功效共存。激勵不足的組要表現是其付給員工的薪酬較低，達不到激發員工積極性的目的。部分醫院領導者過于注重醫院經營管理的其他方面，而忽視了激勵機制功效的發揮，醫院的相關激勵獎懲制度基本上是一紙空文，沒有任何的約束力，甚至會造成賞罰不分等對醫院的管理產生不理影響的現象。
3、考核人員的素質參差不齊
由于醫院的人事管理部門一直處于從屬地位，對人才的吸收把關不嚴，大量醫院子女通過關系進入該部門，造成醫院內部相當一部分工作人員素質不具備必要的素質，致使績效工資管理過程中的問題層出不窮。績效工資管理的管理人員的認識模糊，沒有明確界定考核和評價員工工作的范疇，在具體的管理流程中由于知識和技能的缺乏也會導致負面影響的滋生。有的時候，即便發現了績效工資管理中存在的問題也無法確定這些問題產生的具體原因，更無從談如何優化和解決這些問題了。績效工資管理人員責任心不強，也是一個亟待解決的問題。
4、考核過程中存在的問題
考核工作是績效工資管理的關鍵環節，但是在考核工作中存在著一系列的問題，主要包括一下幾個方面：首先就是考核的權力過于集中在醫院高層，績效工資管理部門沒有認識到自身的關鍵地位，考核僅僅是為了完成工作任務，沒有長遠的前瞻性的考核目標，績效工資管理也便失去了其應有的效用。其次就是考核純粹是為了考核而考核，沒有得到制度化和規范化。提高員工工作積極性和工作效率是績效工資管理的最重要的目標，但是沒有得到制度化和規范化的考核是難以完成這一目標的。再者就是考評手段單一。秉著“實事求是”的原則，對不同崗位工作人員進行考評時需要綜合考慮的因素是不同的，評價標準也會存在著差異，但有些醫院在實際操作中硬性的用單一的評價體系和標準對 崗位工作人員進行評價，這樣不切實際的考評結果的價值型有待商榷。
二、加強醫院績效工資管理的幾點建議
1、要提高管理者對員工績效工資管理的重視
員工績效的好壞是醫院績效好壞的決定因素，員工績效工資管理是對員工工作的全方位和全過程管理。領導的重視是醫院績效工資管理發揮功效的決定因素，領導不重視則員工也不重視。提高管理者對員工績效工資管理的重視能夠保證績效考評出來的數據能夠與事實相符，而不是流于形式，真正的反映員工在工作中的效率。加強領導對績效工資管理的重視，可以加強醫院上下員工的責任感，督促他們改進工作中的不足之處，這樣可以提高醫院整體營運績效，促使醫院人力資源的效用發揮到最大，促使員工工作績效和醫院整體績效不斷提高。
2、要構建具有特色的醫院績效工資管理體系
根據醫院自身的背景特點、績效工資管理現狀、績效工資管理現有水平、集團公司的指導方針，建立符合醫院自身發展和管理實際情況的績效工資管理體系。醫院負責人經營業績評價法、目標管理、關鍵績效指標、平衡計分卡等都是對醫院負責人進行績效評價的有效方法。對部門負責人的績效評價則可以選擇目標管理、關鍵績效指標、平衡記分卡方法等。
3、要提高醫院人力資源管理部門的地位，增強考評人員的素質
在對員工進行績效考核之前，領導者應該明確考核的目標，根據不同的崗位制定不同的績效標準來反映他們的工作效率。要保證績效工資管理得到貫徹實施必須要發揮人力資源管理部門的作用。同時要提高考評人員的素質，提高考評人員的素質可以從引入績效工資管理的人才和對醫院現有績效工資管理人員進行考核和培訓兩個方面入手。首先，醫院要適時引進一批高素質的績效工資管理人才，提升醫院績效管理人員的整體水平。其次，要加大對現有績效工資管理人員的培訓力度，并進行定期考核，對于考核不達標的可以調其到其他部門甚至辭退。
4、嚴格預算考核制度、獎懲措施到位
建立一套適合本醫院發展的預算管理考核制度，確定具體的預算管理考核指標，做到考核標準的公平、公開、公正，將預算考核制度化、規范化，每年期末，按照核定的上一年度的預算標準對各部門進行預算情況考核；對于建立的預算管理考核制度尤其是相關的獎懲措施要切實落實，獎罰分明，對預算工作做得到好的，給予一定獎勵。
參考文獻:
[1]原曉珍.論公立醫院績效工資的核算與考核.現代經濟信息.2011/05
