時間：2022-10-02 10:49:52
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇銷售成本計劃，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
一、成本會計的產生
成本會計是隨著商品經濟的形成而產生的。生產成本產生于資本主義的簡單協作和工場手工業時期,完善于資本主義大機器工業生產階段。隨著資本主義簡單協作的發展,引起了工場手工業的產生,這時各種勞動的結合表現為資本的生產力。隨著生產力的發展和生產關系的完善,對生產管理提出了新的要求,資本家為了獲取更多的剩余價值,對生產過程中的消耗和支出更加注意核算,因此生產成本核算提上議事日程。
二、成本會計的發展狀況
成本會計是隨商品經濟的發展而發展。20世紀初美國和西方國家的許多企業推行泰勒制度,不僅推動了生產的發展,也促進了管理和成本會計的發展,產生了用于成本控制和分析的標準成本法,使成本會計的職能從成本計算進而擴展到成本控制和分析。第二次世界大戰后,科學技術高速發展,生產力水平迅速提高,企業生產經營能力高漲,市場競爭日益激烈,促使企業成本會計不僅要精打細算,還要為降低產品成本而獻計獻策。
三、成本會計發展的階段
第一階段(1880-1920):原始的成本會計
原始的成本會計,起源于英國,當時認為成本會計就是匯集生產成本的一種制度,主要是用來計算和確定產品的生產成本和銷售成本。在這期間,英國會計學家已經設計出定單成本計算和分步成本計算的方法(當時應用的范圍只限用工業企業),后來傳往美國及其他國家。
第二階段(1921-1950):近代的成本會計
近代的成本會計,主要是美國會計學家提出了標準成本會計制度,在原有的成本積聚的基礎上增加了管理上的成本控制與分析的新職能。在這種情況下,成本會計就不僅是計算和確定產品的生產成本和銷售成本,還要事先制訂成本標準,并據以進行日常的成本控制與定期的成本分析。正因為成本會計擴大了管理職能,于是應用的范圍也從原來的工業企業擴大到商業企業、公用事業、以及其他服務性行業。
第三階段(1951年以后):現代成本會計
今天對于成本的定義已不再僅僅局限于產品成本的范疇,例如美國會計學會與標準委員會就如此定義成本:成本是為了一定目的而付出的(或可能付出的)用貨幣測定的價值犧牲。從這一定義看,成本的外延除了產品成本的概念與內容,它還可以包括:勞務成本、工程成本、開發成本、資產成本、資金成本、質量成本、環保成本等等。
除此之外由于成本管理的不同目的,則形成對成本信息的不同需求,使成本有各種各樣的組合。同時人們對它的認識也是日趨深化的。于是,目標成本、可控成本、責任成本、相關成本、可避免成本等新的成本概念源源不斷地涌現,形成了多元化的成本概念體系。
四、成本會計的內容、特征和職能
1、成本會計的內容
現代成本會計拓寬了傳統成本會計的內涵和外延,其涉及的內容廣泛,以我國會計界目前的共識來看,現代成本會計的基本內容是:成本預測、成本決策、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核、成本檢查。 2、成本會計的特征
(1)計算產品成本。
(2)有助于企業資源的詳細計劃和有效的控制利用。
企業如何安排、使用上述資源,必須根據企業生產經營的任務來計劃資源的投入、使用以及測算這些資源投入使用后的效率和效益,這就需要細致地觀察分析企業周圍的環境和企業內部的狀況,充分掌握正確的信息,完善情報體系是制定成本計劃的基礎。同時改善企業素質,改善企業經營環境,是改善企業成本計劃的重要條件。要提高素質、改善環境,必須深化改革,根據市場經濟的要求,按照生產經營的各個環節和項目以及按生產經營期限,分別制定出生產經營各個環節和分期的費用預算及成本計劃,組成有機的成本計劃體系。
3、成本會計的職能
成本會計的職能,隨著社會經濟發展和管理水平的提高在不斷地擴大。
(1)反映職能: 最初、最基本的職能。反映職能就是對企業生產經營過程中發生的一切耗費,運用專門的會計方法進行計量、記錄、歸集、分配、匯總,計算出各成本對象的總成本和單位成本。通俗地講,這項職能就是進行實際成本的計算,把生產經營過程的實際消耗如實地反映出來,達到積聚成本的目的,并用積累的成本資料反映企業的實際生產耗費和補償價值的情況,從而判斷企業經營效果的好壞。
(2)計劃與預算職能。主要包括全部商品產品的成本計劃、主要產品單位成本計劃和生產費用預算。
(3)控制職能:包括投產前的成本控制和投產后的成本控制。
關鍵詞：目標成本管理；調查；經濟效益
目標成本管理最早產生于美國，后來傳人了日本、西歐等地，并得到了廣泛應用。日本將目標成本管理方法與本國獨特經營機制相結合，形成了以豐田生產方式為代表的成本企劃。在上世紀80年代，目標成本管理傳入我國，先是機械工業企業擴展了目標成本管理的內涵與外延，實行全過程的目標成本管理；到了90年代，形成了以邯鋼經驗為代表的具有中國特色的目標成本管理。我國的目標成本管理關注于價值鏈環節中的生產階段，而對設計階段關注不夠。產品生命周期成本的研究表明，產品成本的80％在設計階段已經確定。也就是說，生產階段的成本控制空間是非常有限的，只占產品成本的20％。我國企業應借鑒西方的經驗，將目標成本管理進一步前移，以尋求更大的降低空間。
一、企業概況
唐山盛源風機制造有限公司是生產風機系列、水處理及除除塵的有限公司，該公司在冊職工105人，其中高級工程技術人員32人，擁有自己的環境工程設計研究所，配以先進的CAD設計中心，擁有高素質的員工隊伍，從事產品開發、工藝開發和成套工程設計。公司技術力量雄厚，裝備精良，工種配套齊全，檢測手段先進，建立了完善的管理體制和完整的質量保證體系。該公司多年來穩步發展，現已成為行業內知名企業。風機除通用型號外，還針對市場需求，大力研發新產品，為本溪鋼鐵集團提供硫磺尾氣回收D40-51T鼓風機替代了進口產品，針對石化行業的尾氣回收以及焚燒爐等工藝提供了高可靠性的鼓風機；污水處理機械產品有從格柵、除砂、初沉池、二沉池、鼓風曝氣、濃縮池到污泥脫水的成套設備，共有八十多個品種，三百多個規格。在新工藝、新材料、新結構上仍在不斷創新和拓展。如階梯格柵，無軸螺旋輸送、分離、壓榨，旋流除砂，潛水攪拌、推進，污泥濃縮壓榨一體化，超效淺層氣浮系統，新型潷水器等。該公司于1998年通過可IS09001質量管理體系認證。2005年產品銷售收入達4200萬元，企業實現利潤450萬元。該公司不僅有良好的經濟效益，而且該公司的產品也為社會治理環境污染，改善我們的生活環境做出了積極的貢獻，體現了企業的良好的社會效益。我于2009年1月20日對該公司的經營管理情況進行了社會調查，我的調查的主要目標是該公司的目標成本管理的應用情況。
二、調查情況
1 為推行目標成本管理前情況
在推廣目標成本管理以前該公司的成本管理情況是企業在成本管理中往往只注重生產成本的管理，企業成本管理僅限于成本核算，月末計算產品成本計算盈虧，而對企業的供應與銷售環節則考慮不多，對于企業外部的價值鏈更是視而不見，這種成本管理觀念遠遠不能適應市場經濟環境的要求。隨著市場經濟的發展，現在的企業面臨著前所未有的競爭壓力，只考察產品的制造成本會造成企業投資、生產決策的嚴重失誤。在成本分析也只限于對產品生產過程的成本進行核算和分析，沒有拓展到技術領域和流通領域；在管理管理偏重于事后管理，忽視了事前的預測和決策，難以充分發揮成本管理的預防性作用。另外該公司的成本管理理念落后，只注意生產過程中的成本管理，忽視供應過程和銷售過程的成本管理；只注意投產后的成本管理，忽視投產前產品設計以及生產要素合理組織的成本管理。企業的事前成本管理薄弱，成本預測、成本決策缺乏規范性、制度性，可有可無；成本計劃缺乏科學性、嚴肅性、可增可減，因此，造成事中、事后成本管理的盲目性。在成本的具體核算中。只注重財務成本核算，缺少管理成本核算；注重生產成本的核算，而忽視產品設計過程中的成本以及銷售成本的核算。
隨著企業機制深化改革，產品市場競爭的日益激烈，該公司領導認識到現代企業管理的目標已不再是短期內利潤最大化，而是企業要取得合理的利潤，從而取得長期競爭優勢，實現企業價值最大化。企業越來越強烈地意識到成本管理工作的重要性，而目標成本管理就是在這一前提下提出的。
該公司是從2008年實行目標成本管理的，其做法就是首先公司根據年度經營計劃確定企業的年度目標利潤，第二是將企業總體的目標利潤分解到各個產品上，最后再根據計劃銷售數量和目前的產品市場價格倒求產品的目標成本。確定產品的目標成本，然后由企業在這個成本水平上開發生產擁有特定功能和質量的并且若以預計的價格出售就有足夠盈利的產品，最終實現企業的目標利潤。目標成本的實質體現在目標成本使得“成本”成為產品開發過程中的積極因素。而不是事后消極結果。企業只要將待開發產品的預計售價扣除期望邊際利潤，即可得到目標成本，然后的是設計能在目標成本水平上滿足顧客需要的產品。
2 其具體做法是：
第一、該公司計劃部門制定2008年的經營目標是銷售指標：銷售收入38001萬元，其中：水處理設備實現銷售2000噸，價值2800萬元，大氣污染處理設備實現銷售1200噸，實現銷售收入1000萬元。利潤指標全年主營業務實現銷售利潤380萬元，其中：水處理設備利潤指標280萬元，大氣污染處理設備利潤指標100萬元。
第二、公司的銷售計劃部門依據公司總體的銷售及利潤指標將其具體分解到本年計劃銷售產品之上，用計劃的銷售數量乘以計劃銷售單價得出各種產品的銷售收入，然后根據以前年度產品銷售情況以及市場競爭情況，確定各種產品的目標利潤，各個產品的目標利潤確定以后就可以計算出某項產品的目標銷售成本，具體水處理設備的目標成本分解如下
第三、在確定了目標銷售成本的基礎上要將每一產品的目標銷售成本依據年度生產成本計劃、銷售費用計劃和企業的標準成本資料將其分解成具體的成本項目，如上情況該公司將刮泥機銷售成本1008萬元分解為：產品銷售費用為100萬元；產品銷售稅金及附加10萬元；材料費用604萬元；制造費用201萬元；人工工費用103萬元。
第四、忙總各個產品的銷售費用、人工費用、制造費用，根據匯總結果從新修訂產品銷售費用、人工費用、制造費用計劃。該公司修訂前后的費用計劃如下
第五、依據上述差異額對可控費用的進行從新平衡，如制造費用計劃調整情況表制造費用目標費用修訂后與修訂前差異為4萬元，依據費用性質對修理費調減10萬元，機務料消耗調減10萬
元，對辦公費用調減6萬元。經此修訂后目標費用能夠與目標利潤相匹配。
第六、材料費用的分解。要將刮泥機產品的材料費用控制在604萬元，這就要求將該產品的材料的采購成本分解到具體材料品種上。由于該種產品機電配套按標準成本占原材料成本的10％，因此該產品的機電配套目標成本為60.4萬元，而原材料的成本為543.6萬元。
第七、采購部門依據上述材料成本要求確定在滿足產品質量及顧客要求的前提下確定一個市場所允許的產品采購成本，以此又將成本壓力轉移到供應商身上。這樣，供應商也必須想方設法去設計、生產企業所需的零部件，從而保證供應商在將零部件賣給企業時也能獲得足夠的利潤。
三、取得的成效
該公司2008年通過推行目標成本管理實現利潤386萬元。比2007年增加利潤85萬元，該企業通過推行目標成本管理，建立了全員、全過程的成本管理，把降低成本的重點首先放在利用現有人力、物力資源上，充分挖潛降耗，細致測算，嚴格控制，使投入資源能夠合理、有效地利用。同時，降低成本，保持產品市場競爭力，推行目標成本管理能促進產品成本的降低，提高產品市場適應能力。節約挖潛能促使產品的成本下降，達到市場能夠接受或低于社會平均成本的水平。市場經濟是競爭經濟，一個是品種、質量、服務競爭，一個是價格即成本競爭。所以，企業要想在市場競爭中占有一席之地，充滿活力，首先要在保證產品質量適應市場的前提下，還必須在產品成本上下功夫。一些困境中的企業，產品質量可以適應市場需要，但因成本高，使其經營虧損，不能適應市場競爭的要求。對此，目標成本管理是使其提高產品競爭力的有效方法。目標成本管理能促進企業管理工作的加強，能緊緊抓住降低成本這個提高經濟效益的核心。成本是一個綜合性指標，成本高低是企業各項管理水平的集中反映。企業經濟效益低、虧損重，有裝備水平，技術水平問題，但更嚴重的是管理落后、粗放。物耗高、效率低、浪費大，這是當前企業管理中亟待解決的問題。目標成本管理正是抓住了促進管理，提高效益的“牛鼻子”。隨著目標成本管理指標的分解，細化，企業內各種物流都以價值形態參與流通和管理；目標成本管理能促進職工積極性的提高。全過程、全員管理最重要的體現是全員參與管理。全員的自主管理，形成了有效的激勵機制，約束機制，使全體人員都參與到降低成本，提高效益，加強管理，加快技術進步等工作中來。
會計崗位說明書范本一會計工作職責：
1．按照國家會計制度的規定，記賬、核帳、報賬做到手續完備、數字準確、賬目清楚、按期報賬。
2．編制會計報表要做到賬目健全、賬目清楚、日清月結、賬證賬務相符，報表要做到內容完整，數字清楚正確、報送及時。
3．按照經濟核算原則，定期檢查分析企業財務計劃、成本計劃和利潤計劃的執行情況，挖掘增收節支潛力，考核資金使用效果，及時向總經理提出合理化建議，當好企業參謀。
4．依照會計檔案管理辦法建立和管理財務檔案，做到資料齊全、保密。
5．完成企業領導交的其他相關工作。
資金崗
1．負責協助資金主管擬定企業資金管理制度和相關管理流程，編制資金年度計劃
2．負責分析企業資金月度使用情況，并編制月度資金使用分析報告
3．負責企業現金流的日常監控與管理，參與資金統一調度，提高資金使用效率
4．負責現金及銀行存款的日常收支業務，完成月末對賬結賬工作
5．負責通知收到各單位的賬款情況，答復各單位銀行賬務查詢
6．負責企業庫存現金與票據的日常監控與管理，定期盤點并上報報表
7．負責協助完成企業現金流報表體系，定期匯報現金流變動情況并及時預警
8．負責協助企業其他相關部門的業務，維護好與各銀行的關系
9．負責資金管理檔案的歸檔及文書處理工作
10．按時完成領導交辦的其他相關工作
會計崗位說明書范本二職位名稱： 成本會計 職位代碼： cw-02 所屬部門： 財務科
職 系： 文員 直屬上級：財務科長
直接下屬： 車間統計人員 間接下屬： 各部門統計人員
崗位編制：一人
工作內容:
一）、材料核算
1、 根據原材料采購記賬憑證，分材料類別、品種、規格，登記原材料明細賬的入庫數量，按實際采購成本登記原材料入庫成本。
2、 根據原材料領料單及其他原材料出庫憑證，分材料類別、品種、規格登記原材料明細賬的出庫數量，按加權平均法計價登記原材料出庫成本。
3、 月末結帳，編制原材料收發結存表，以原材料明細帳的發生數及結余數量與原材料庫房的數量相核對，做到帳實相符；以原材料明細帳的發生額及結余金額與財務總帳的金額相核對，做到帳帳相符。
二）、費用歸集與分配
1、 根據從原材料一級庫及二級庫稽核上來的原材料領料單分材料類別按產品歸集本期原材料的耗用數量，同時監督領料單上的手續是否齊全，對一些異常領料進行復核查實。
2、 月末會同木材保管員盤點各種木材的月末實際結余庫存數，以確定當期木材實耗量。
3、 按加權平均法計價分產品計算當期生產實際耗用的原材料費用。
4、 月末組織各生產車間盤點在產品實物數量，在產品報表要與按領料單歸集的數量及生產統計報表相核對，以達到準確無誤。
5、 按當期入庫產成品數量分產品計算完工產品原材料成本。
6、 按記帳會計結轉的本期制造費用在本期完工產品間進行分配，計算本期完工產品的總成本。
7、 編制月末完工產品成本記賬憑證。
三）、產成品核算和銷售成本結轉
1、 根據完工產品記帳憑證，分產品登記產成品數量和成本明細帳。
2、 根據產品銷售出庫單，按加權平均法計價分產品計算并結轉產品銷售成本。
3、 月末編制產品銷售成本記賬憑證。
四）、存貨盤查
1、 在產品實行每月末盤查制，原則上按每月月末（特殊情況下另定）為基準日組織各生產車間對車間在產品數量進行盤點，按原材料成本留在產品成本。
2、 原材料和產成品實行每月末對帳制，每年至少進行一次徹底的財產盤點清查，對盤盈盤虧進行處理。
六）、 及時準確的完成每年兩次廣交會的定額成本。
七）、 工作三個月后能了解生產工藝流程，正確測算產品成本及銷售成本等，及時提供準確的成本信息。做出有關成本分析。
聘用，解聘條件
1、教育背景:會計、財務或相關專業大學本科以上學歷。
2、培訓經歷: 接受過成本會計工作技能的培訓和公司產品的基本知識等方面的培訓。
3、經 驗:5年以上大型企業財務管理工作經驗。
4、技能技巧:
4.1具有較全面的財會專業理論知識、現代企業管理知識，熟悉財經法律法規和制度；
4.2熟悉財務相關法律法規、投資、進出口貿易、企業財務制度和流程；
4.3參與過較大投資項目的分析、論證和決策；
4.4熟悉稅法政策、營運分析、成本控制及成本核算；
4.5具有豐富的財務管理、資金籌劃、融資及資本運作經驗；
4.6良好的口頭及書面表達能力。
5、態 度:
5.2具有較強的判斷和決策能力、人際溝通和協調能力、計劃與執行能力；
5.3具有較強的工作熱情和責任感。
6、解聘條件
6.1對工廠造成重大浪費，
6.2連續三個月不能按時完成工作
6.3不能有效改善以及創新，完不成總經理所定目標，從而使工廠一成不變。
6.4弄虛作假，有損工廠利益以滿足個人利益
6.5因為工作不深入不細致不勤勞造成的漏洞，給工廠帶來重大損失。
6.6不能持續的提出工廠的改進建議，沒有工作能動性，沒有創新意識。
6.6文控資料混亂，。
摘 要 本文主要就煤化工企業發展的概況及特點進行簡要分析，并結合煤化工企業成本控制的程序及基本方法，簡要闡述了ERP系統在煤化工企業成本管控中的應用策略，最后總結了利用ERP系統實現煤化工企業成本管控的優勢。
關鍵詞 化工企業 財務成本 模式 措施
1.煤化工企業概況及財務成本管控的特點
1.1煤的成本是煤化工行業的主要成本
煤化工行業煤的成本是主要成本，輔助材料雖然用量少，但品種多，對于少量的成本及較高的關鍵輔助材料應該加以嚴格控制，其它價值量較低的輔助材料也應該根據計劃用量加以考核管理。
1.2動力成本比重最大
煤化工項目動力成本在總成本有占有較大比重，準確了解、記錄、掌握各種
能耗對象（裝置、設備或工藝段）的能耗（水、電、汽等）數據，形成固定產量產品動力需求量的數據庫，對加強能耗管理，節約能耗，提高成本核算的準確性，降低產品成本有著重要作用。
1.3涉及部門種類較多
由于公用工程、熱電站、供水系統等多個輔助部門為整個生產過程提品和服務，需要采用合理的分配方法將各項費用分配到各工藝段或裝置區中去。
2.煤化工企業成本控制的程序及基本方法
2.1制訂成本標準
成本標準是成本控制的準繩，成本標準首先包括成本計劃中規定的各項指標。但成本計劃中的一些指標都比較綜合，還不能滿足具體控制的要求，這就必須規定一系列具體的標準。確定這些標準的方法，大致有三種：
2.1.1計劃指標分解法。即將大指標分解為小指標。分解時，可以按部門、單位分解，也可以按產品的工藝階段進行分解，若更細致一點，還可以按工藝工序段進行分解。
2.1.2定額法。就是建立起定額和費用開支限額，并將這些定額和限額作為控制標準來進行控制。在企業里，凡是能建立定額的地方，都應把定額建立起來，如材料消耗定額、輔助材料消耗定額等等。實行定額控制的辦法有利于成本控制的具體化和經常化。
2.2監督成本的形成
2.2.1材料費用的日常控制。由于是新建項目，沒有相關生產方面的技術資料數據提供參考，生產初期成本計劃根據《項目初步設計》中的材料設計用量設定。生產穩定運行后，根據多次累積下來的材料用量數據估算成本計劃。
2.2.3間接費用的日常控制。輔助材料用量及成本根據《項目初步設計》中的與主要材料的相應比例（即：化工行業的“配方”）估算，相關費用根據全面預算的費用估算。工資費用的日常控制根據全面預算的費用估算。
2.3及時糾正偏差
2.3.1提出課題
從各種成本超支的原因中提出降低成本的課題。這些課題首先應當是那些成本降低潛力大、各方關心、可能實行的項目。提出課題的要求，包括課題的目的、內容、理由、根據和預期達到的經濟效益。
2.3.2討論和決策
課題選定以后，應發動有關部門和人員進行廣泛的研究和討論。對重大課題，可能要提出多種解決方案，然后進行各種方案的對比分析，從中選出最優方案。貫徹執行確定的方案過程中也要及時加以監督檢查。方案實現以后，還要檢查方案實現后的經濟效益，衡量是否達到了預期的目標。
3.ERP系統在煤化工企業成本管控中的應用策略
3.1ERP系統的成本控制功能
ERP是英文Enterprise Resource Planning（企業資源計劃）的簡寫。它是從MRP（物料資源計劃）發展而來的新一代集成化管理信息系統。ERP系統以全面預算管理為核心，以消耗費用控制為抓手，以標準作業成本法為核心的成本控制管理方法。可以實現對生產成本事前、事中和事后全過程控制，做到所有部門、崗位及全體職工都能參與到成本控制過程中來，同時建立成本分析與考核激勵制度，實現降本降耗。
ERP系統可以提供強大的成本控制工具，如成本中心和內部訂單等。“成本中心”類似于企業內部管理中的“部門”，在ERP管理會計中它主要起成本控制的作用。根據企業組織結構形式將各部門按照不同的成本中心進行劃分，以實現對各部門的成本預算、成本確認、成本控制和成本考核。每一個成本中心都是一個獨立的核算成本、費用的最小組織單元，并設由專人負責。
3.2ERP系統在煤化工企業生產成本控制中的主要做法
3.2.1建立產品成本預算管理體系
預算是可控成本費用事中控制的準繩、事后考核分析的標尺。為達到有效地控制成本費用的目的，可按發生將費用分為兩大類：可控成本費用和不可控成本費用，相應地預算也可分為可控成本費用預算和不可控成本費用預算。只需要對可控成本費用事前、事中、事后控制就達到控制的目的。
成本核算是為原材料設定價格的工具，用于計算單位產品制造成本和銷售成本。可以在會計年度啟始期，根據上一年度生產經營情況及本年生產經營情況預測產品的標準成本。
A、標準成本估算。在會計年度或季度、月度啟始期，創建一個標準成本估算。
B、存貨成本估算。期末進行物料庫存估算。
3.2.2基于作業方式建立可控費用控制體系
可控費用管理的目的是對可控費用進行預算、分配、管理和監督。
作業成本法：是通過對所有作業活動進行追蹤動態反映，計量作業和成本對象的成本，評價作業業績和資源的利用情況的成本計算和管理方法。它以作業為中心，根據作業對資源耗費的情況將資源的成本分配到作業中，然后根據產品所耗用的作業量，最終將成本分配到產品。
3.2.3利用訂單管理建立其它費用控制
各成本中心發生的低值易耗品、辦公用品、備品備件等其它可控費用，由成本中心責任人按照年度預算分解到月度進行控制，根據實際需要提報采購預算，經分管領導審核后報采購部門，采購根據提報的預算比價采購，收貨時由財務部門確認責任部門根據使用情況列支費用，整個過程形成閉環運行，可以從源頭上對可控費用實現有效控制。
3.2.4與供應鏈緊密結合，降低采購成本
a、優化采購流程和供應鏈管理。
b、節省采購時間和成本。
c、庫存管理。庫存管理作為物料管理的一個組成部分，直接與物料需求預算、采購和發票相聯系。
最后通過系統處理，各成本中心成本要素（會計科目）全部歸入成本訂單，日常核算輸入成本費用科目時系統自動帶動相應成本中心成本訂單號，利用訂單號完成成本的結轉、分配及差異的分攤業務。
4.利用ERP系統實現煤化工企業成本管控的優勢
4.1全員參與
全員參與，有利于提高員工的成本節約意識。以企業生產經營戰略為目標建立標準作業成本體系，要求熱電分廠、供水站，各部室、班組及個人共同參與，使用科學的方法制定標準成本，并以此作為員工努力的目標和業績考核的尺度，促使員工關心成本核算，增強成本意識。
4.2目標明確
明確目標，有利于生產成本過程控制。通過預先制定的標準成本，對各種物料消耗和費用開支編制預算定額，在事前控制各種消耗和費用的發生；在成本執行過程中按標準成本控制支出，隨時顯示節約還是超支，及時對超出預算定額的消耗進行預警，有利于企業迅速制定改進措施，調整偏差，以達到降低成本的目的；產品成本形成后，通過實際成本與標準成本對比，進行定期的分析和考核，及時總結經驗，對下一步的成本控制提出整改建議。
4.3改進系統
先進的系統有利于簡化會計核算工作。ERP標準作業成本體系中，產成品、在產品和銷售成本均以標準成本計價，并同時記錄成本差異，可以大大減少期末成本計量的工作量，簡化日常帳務處理，通過庫存、工資、固定資產管理系統等取出相關成本數據手工錄入后，系統就可以自動進行成本計算，生成完工產品成本報表、在產品成本報表、成本差異分析等報表，并保證各種數據來源的唯一性，確保數據之間的勾稽關系的正確性，從而避免了手工做報表的繁重工作量。
參考文獻
[1]企業內部控制基本規范財會[2008]7號.
[2]財務成本管理.2013版.中國注冊會計師協會編，中國財政經濟出版社出版
【關鍵詞】小型企業；內部控制；成本控制
一、小型企業內部成本控制的意義
小型企業是指生產規模小，設備數量少，資產數額低的企業。其在促進經濟發展和社會進步中起著不可替代的作用。與大中型企業相比，雖然適應能力強，對市場的反映靈敏，能夠迅速地根據社會需求的變化進行更新。但由于其組織結構單一，知名度小，資金實力薄弱，人員素質低，市場占有率低，競爭力弱，因此，小企業要想找到適合自己的發展空間，彌補缺陷，除了引導企業練好內功，完善內部治理結構，提高員工素質，加快自主創新和技術進步，提高產品和服務質量以外，尤其要加強企業的內部成本控制。
二、小型企業內部成本控制應遵循的原則
現階段，對于小型企業來說，要使所制定的內部成本控制制度真正能夠發揮實效，必須遵循以下五條原則：
1.從企業生產實際出發原則。對小型企業來說，不可好高騖遠、急功近利，要根據企業各自不同的經濟效益情況，抓重點控制對象，選擇最優的控制模式。
2.全面性原則。成本控制必須對產品從原材料的采購、存儲、生產、銷售、售后服務的全過程進行控制，使全體員工都參加。
3.系統性原則。小型企業內部成本控制要采取分級歸口管理的形式，企業的目標成本應層層分解落實到各個車間、科室、班組，形成一個完善的成本控制系統。同時根據各級的責任內容和指標，賦予相應的管理權限，達到各個部門相互牽制的目的，進一步發揮內部控制的作用。
4.信息化原則。各小型企業要建立完善的成本控制信息系統，及時將有關成本信息匯總上報，并及時進行詳細的分析，分析實際與計劃指標差異產生的原因，并制定對策。
5.權責利相結合原則。這一原則主要是指企業應制定一套有效的獎懲制度，根據各部門指標完成的情況，給予一定的物質獎罰，以充分調動部門和員工的積極性。
三、小型企業內部成本控制的方法
對于小型企業的成本控制來說，必須建立一個完善、有效的控制系統，使其具有預算、決策、計劃、執行、核算、分析、考核等一系列管理功能，依靠成本信息的傳遞和反饋結合為一個有效運轉的有機整體。
1.成本的預算、決策
它是企業制定成本計劃、決定經營方針并保證其得以實現的科學依據。因此，在考慮各項影響因素的前提下，根據具體的生產任務，對企業整個生產流程的成本費用進行預算，利用專門的方法對各種備選方案進行比較分析，從中選出最佳方案，并以此作為制定相關的生產成本計劃的依據。
2.制定成本計劃，確定標準成本
成本計劃是依據企業對某一時期成本發展趨勢的預算和決策，結合整體生產經營計劃而制定的成本管理目標。標準成本是指在效率良好的條件下，根據下期一般應發生的生產要素消耗量、預計的價格和生產經營能力制定出來的成本。采取標準成本進行成本控制時，要求小企業對料工費從投入到產品產出的全過程進行控制，只有先進的標準成本才能給企業帶來較大的經濟利益。
3.執行
當前小型企業內部成本控制中的難點就在于執行。任何一套完善的內部成本控制制度，如果沒有得到有效的執行，也就只能算是一件裝飾品，而如今的很多小型企業有關人員恰恰內控意識淡薄，監督力度不夠，業務素質欠缺，這都影響著企業內部成本控制制度的執行。因此，小型企業要使所制定的內部成本控制制度能真正得到執行，發揮其實效，必須切實解決上述的幾個問題。首先要加強企業會計隊伍建設，提高會計人員的專業素質，增強風險防范意識；其次，完善企業內部成本控制制度，刪除不符合國家法律法規、財經政策及單位的有關制度，根據實際情況，把涉及成本的各項業務處理都置于內部成本控制之中；再次是建立嚴格的崗位責任制，實行獎懲制度，強化職工的成本內控意識及責任心，切實將成本內控管理職責落實到人，將財務的風險系數降到最低；最后，還要有切實可行的會計監查制度，對內控制度執行過程中發現的缺陷和薄弱環節及時地給予完善和整改，同時根據企業環境的變化，充實新的內容，以增強內控制度的有效性。
4.核算環節
這也是其別要注意的一個環節。具體地說，首先要嚴格實行定額管理制度，對產品生產的各項成本確定一個合理的定額標準；然后要作好各項業務的原始資料記錄，以便以后的檢查和審核。在核算原材料有關成本費用時，要授權有關人員對材料物資的領用進行嚴格管理，使每一筆材料領用都有記錄，并定期對倉庫進行盤點，確保賬實相符，核算精確，數據更具可信度；最后要定期進行成本核算，有效地計算各批產品的成本。其實質就是對生產經營活動中有關資金耗費及產生的勞動成果的數據進行匯集、歸類、加工和轉換為成本信息的一種信息處理過程。
5.內審、分析、考核階段
這一階段主要是審核企業各部門所制定的計劃執行情況。將實際成本與計劃成本進行對比，對影響企業成本變動的各項經濟因素及影響程度作出定量的描述和定性的說明。對一些超標嚴重的項目要進行重點審查，分析原因。在詳細分析后，根據一些不能避免的超標費用情況，調整成本標準，并對企業內部各級單位成本管理的成績或失誤進行責任獎懲。
四、小型企業內部成本控制的內容
小型企業主要的成本費用項目是原材料、員工薪酬、固定資產折舊攤銷及電力等費用。企業產品主要經過“原材料采購―材料和半成品的存儲―產品生產―銷售”四個環節，各環節具體的成本控制所要涉及的內容如下：
1.原材料采購階段
原材料在產品成本中占有很大比重，必須加強對原材料采購環節的費用開支管理，杜絕不切實際的超量采購。首先，按照銷售部門收到的產品訂單確定原材料的品種和數量，其次根據訂單中所指明的具體要貨時間，確定材料采購的時間（主要需要考慮采購成本和訂貨成本）；然后，選擇最為經濟的采購渠道，包括材料供應商、采購的人員及相關運輸方式；最后經公司管理部門的嚴格審批。且每筆采購業務都必須配有完整可靠的原始憑證，責任到人，每次的采購人員、數量和價格要進行登記。同時，原材料更應該正確地選擇適用的入庫計價方法。
2.材料和半成品存儲階段
要確定采購的次數和每次采購的經濟批量，以計算材料最為經濟的儲存成本，還要考慮最為經濟的半成品庫存數量。企業應制定統一的材料和半成品的領用憑證，每次領用必須要有領用人員簽名，月底對倉庫進行詳細盤點，發現與賬簿所記不符的及時查找原因，對由公司人員造成的損失采取一定的懲處措施。對于借用的工具來說，需記錄借用日期和歸還日期及借用人員姓名，以確保倉庫物資的完整，保證產品成本核算的準確。另外，加強廢舊材料回收利用工作，提高材料利用率。
3.生產環節
生產是最為關鍵的一個環節生產成本分為基本生產成本和輔助生產成本。基本生產成本控制主要是根據企業的實際情況制定合理的，能夠反映先進生產水平的定額生產成本，同時企業應該為各個生產環節設置必要的原始憑證，記錄各項費用的消耗情況，以便以后的檢驗和考核；當每個環節結束時對比產品的實際成本和計劃成本，分析兩者的差異及產生差異的原因，分清責任，要做到仔細、全面和系統，及時調整成本標準。輔助生產成本控制重在分配，企業應根據產品實際耗用情況，確定輔助生產費用的分配方法。
4.銷售環節
對于產品來說，重要的是要及時把握市場動態，認真確定產品價格，合理地確定產品銷售的途徑，以使產品的銷售成本降到最經濟的限度。同時，對公司的銷售人員要實行獎勵制度，以激發他們的工作積極性。
另外，要定期對各項費用預算的執行情況進行檢查，分析差異產生的原因，然后適當得調整預算標準。
五、結束語
綜上所述，有效的內部成本控制對于抵抗外來壓力，增強小型企業在市場經濟中的競爭力有具有重要作用，同時也是合理有效地利用企業資源，增加企業收益的根本途徑，是小型企業發展的基礎。因此，任何一家小型企業都應該根據自己的實際情況設計出一套有利于自身發展的內部成本控制制度，使企業生產經營各個環節的成本得到有效的控制。
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關鍵詞：成本管理；傳統；現代；辨析；對策
一、成本管理的定義
成本管理是指在成本方面指揮和控制組織的協調活動。通常包括：成本方針；成本目標；成本策劃；成本控制(降低成本和保持成本水平等)。
成本管理是各級管理者的職責，必須由最高管理者領導和推動。成本管理的實施需要組織中全體成員的參與。企業成本管理的主題是控制，即根據企業經營目標和經濟效益的要求，對各項資金耗費進行事前預估，確定控制的標準或目標，然后進行核算，對實際與標準的差異進行分析、評價、考核。并采取相應措施，目的是保證企業經濟效益目標的順利實現。成本管理是企業生產經營管理的一個重要組成部分，是以成本為對象。借助管理會計的方法，以提供成本信息為主的一個會計分支。
二、企業傳統成本管理的利與弊
學術界對傳統成本管理評價有兩種觀點。觀點之一是對傳統成本管理持完全否定的態度，認為傳統成本管理是計劃經濟體制下的產物，已經不適應社會主義市場經濟的要求，必須建立全新的成本管理體系；觀點之二是對傳統成本管理持完全肯定的態度，認為20世紀50年代的成本管理辦法在實踐中已證明是行之有效的，因為1952～1960年之間可比產品成本是逐年降低的，所以應以20世紀50年代的成本管理方法作為現代成本管理的基礎。筆者認為，對傳統成本管理持完全否定或完全肯定的觀點都是片面的，我們既要看到建國以來，我國成本管理積累了一些較好的經驗，又應當充分認識傳統成本管理存在的缺陷。
(一)傳統成本管理的成功經驗
我國傳統成本管理所取得的成功經驗主要表現在以下幾個方面：
1成本計劃方面。在實踐中逐漸形成了一套比較完整的體系和編制方法，尤其是在編制成本計劃階段的項目測算法在今天仍然是比較科學的。這一方法將成本計劃降低額分為遞延降低額和計劃年度節約額。前者是指在計劃降低額中有一部分并非是計劃年度采取了措施，而是由于上年末實際單位成本就比上年平均單位成本低而實現的降低額；后者是指企業以上年末單位成本為基礎，依據計劃年度內采取的成本降低措施，測算求得的預計節約額。這樣可以清楚地看到成本計劃降低額中哪些是在上年末已經實現的，哪些是計劃年度通過職工努力才能實現的節約額，而且測算的計劃節約額是在廣泛集中群眾智慧的基礎上，從各方面發掘內部潛力，采取上下結合的方式，逐級進行綜合平衡，使成本計劃具有廣泛而堅實的群眾基礎。
2成本控制方面(即成本日常管理)。針對不同的成本項目采取了各種控制方法。例如，材料控制實行限額發料制度，并通過分批核算法或定額核算法對原材料在生產使用中的數量差異進行控制；工資控制采用勞動定額、出勤率和非生產工時損失的控制以及制定編制定員、落實工資基金指標的方法來進行；費用控制實行費用指標分解到責任單位。并通過費用限額手冊和廠幣等方法對各責任單位費用支出進行反映和控制。上述方法的應用，對于控制損失的發生、降低成本、提高經濟效益發揮了積極的作用。
3成本計算方面。創造了定額比例法，簡化了完工產品和在產品之間的成本分配問題，創造了平行結轉分步法。克服了在采用逐步結轉分步法時，下一步驟的產品成本只有在上一步驟的產品成本計算完畢后才能計算出來。而且本步驟的產品成本水平還受到上一步驟成本水平影響的缺陷，既加速了成本計算，又便于對各步驟成本升降的分析和考核；推行了成本計算定額法，初步解決了成本的日常控制問題，并有利于產品成本的定期分析。做到了成本核算同成本控制、成本分析的有機結臺。
4在成本分析方面。一是有些企業從開展一般的經濟分析發展到聯系企業生產特點的成本技術經濟分析；二是從單純的本期實際與計劃、本期與上期相比，發展到同行業成本指標的對比分析；三是以企業為對象的成本分析發展到深入企業內部各核算單位的成本分析，并進一步擴大到部門的成本分析。這些做法使成本分析的廣度和深度有了發展，豐富了成本分析的內容。
5成本管理民主化和群眾化方面。創造了成本指標歸口分級管理，將成本目標逐級分解，落實到各部門、單位、班組和個人，作為各責任單位的成本控制標準，以保證成本指標的切實貫徹；建立了包括班組經濟核算在內的廠內經濟核算制，核算和控制各部門、班組和個人的生產消耗，檢查分析分管指標的執行情況，及時發現執行過程中的問題，采取有力措施保證成本指標的實現，可以說這是具有中國特色的責任會計的一種表現形式：開展了廠部、車間和班組三級成本分析活動，既實現了專業分析和群眾分析相結合，又可以發揚民主，集中群眾智慧，充分挖掘降低成本的潛力。
以上這些經驗和方法對加強成本管理、提高經濟效益起到了推動作用。但也不能不看到，隨著經濟體制改革的不斷深入，傳統成本管理在諸多方面仍存在一些弊端，面臨更大的挑戰。
(二)傳統成本管理的弊端
主要表現在管理領域上，只限于對產品生產過程的成本進行計劃、核算和分析，沒有拓展到技術領域和流通領域；在管理體系上，偏重于事后管理，忽視了事前的預測和決策，難以充分發揮成本管理的預防性作用；在成本責任方面，存在著大鍋飯現象，沒有形成一套責任預算、責任核算和責任分析的管理體系，沒有與廠內經濟責任制度密切結合。
1企業成本管理側重于宏觀需要
成本管理是企業經營管理的一個重要組成部分，成本管理的主體應該是企業，成本管理的動力也應來自于企業內部經營管理的需要，但是有些企業并未充分意識到這一點，成本管理僅限于國家頒布的財務法規中有關成本條例的遵守和執行上，成本管理側重于宏觀需要。忽略了對企業經營管理的重要作用。
2企業成本管理缺乏市場觀念
成本是一個企業生產經營效率的綜合體現，是企業內部投入和產出的對比關系，低成本意味著以較少的資源投入提供更多的產品和服務，從而意味著高效率，但未必就是高效益。我國許多企業按照成本習性劃分和核算產品成本，通過提高產量可以降低單位產品分擔的固定成本，如此，產量越高，單位產品成本就越低，在銷售量不變的情況下。企業的利潤也就越高。這種做法導致企業不管市場對產品的需求如何，片面地通過提高產量來降低產品成本，通過存貨的積壓，將生產過程發生的成本轉移或隱藏于存貨，提高短期利潤。造成這種現象的原因就在于企業成本管理缺乏市場觀念，導致成本信息在管理決策上出現誤區，似乎產量越大，成本越低，利潤越高。
3企業成本管理理論和內容僵化、手段老化
許多企業只注意生產過程中的成本管理，忽視供應過程和銷售過程的成本管理；只注重投產后的成本管理，忽視投產前產品設計以及生產要素合理組織的成本管理。一些企業的事前成本管理薄弱，成本預測、成本決策缺乏規范性、制度性，可有可無；成本計劃缺乏科學性、嚴肅性、可增可減，造成事中、事后成本管理的盲目性。在成本的具體核算中，只注重財務成本核算，缺少管理成本核算；或只注重生產成本的核算，而忽視產品設計過程中的成本以及銷售成本的核算。至于成本管理的手段仍處于手工操作階段，缺乏現代化管理手段。
4傳統成本管理過分依賴現有的成本會計系統，不能滿足企業實行全面成本管理的需要
傳統成本管理系統未能采用靈活多樣的成本方法，使得成本管理陷于單純的為降低成本而降低成本的怪圈，不能提供決策所需的正確信息，不能深入反映經營過程，不能提供各個作業環節的成本信息以及各個環節成本發生的前因后果，有時甚至出現連編制成本報表的人也難以解釋自己的“產品”成本構成的尷尬局面，從而誤導企業經營戰略的制定。另外，傳統的成本管理對象局限于產品財務方面的信息，不能提供管理人員所需要的資源、作業、產品、原材料、客戶、銷售市場和銷售渠道等非財務方面的信息，難以起到為戰略管理提供充分信息的作用。
5成本信息的嚴重扭曲
傳統的成本核算系統建立在“業務量是影響成本的唯一因素”這一假定基礎之上，成本的核算過程過分簡裝化。在過去高度勞動密集型企業里，對核算所作的這種簡單假定(即以直接人工小時數或產量為依據來分配間接費用)，通常不會嚴重扭曲產品成本。但在現代化的制造環境下，直接人工成本比例大大下降，制造費用所占比例大幅度上升，再使用傳統的成本計算方法會產生不合理現象：用在產品成本中占有比重越來越小的直接人工成本去分配占有比重越來越大的制造費用；分配越來越多與工時不相關的作業費用；忽略不同批量產品實際耗費的差異。使用傳統成本核算法將導致產品成本信息的嚴重扭曲，使企業錯誤地選擇產品經營方向。
三、推行現代成本管理的對策
針對傳統成本管理的弊端。我國企業應該積極推行現代成本管理，其實施對策包括：
(一)更新觀念，推行全面的成本管理
企業要強化現代成本管理，首先要從思想、理念著手。企業管理者應有清醒的頭腦緊跟時代的發展，與時俱進，打破傳統企業成本管理的舊觀念；其次要適應市場經濟的發展，樹立科技觀念、信息觀念、系統觀念、質量觀念、成本效益觀念等新的現代企業管理觀念。
(二)強化成本管理的基礎工作
實行現代成本管理必須加強企業管理工作、計量工作、信息工作、健全規章制度、員工教育等基礎性工作。有關企業成本的原始記錄、會計憑證等數據必須完整、準確、及時、全面反映企業生產經營活動的全過程和各方面的基本情況；要健全企業的勞動定額、物耗定額、工時定額等制度；臺理充分地利用企業的資源，最大限度地調動各方面的積極性；企業要定期對各類人員進行教育培訓，提高員工的綜合素質。這是提高企業整體素質的關鍵。
(三)實行成本控制，加強日常管理
成本控制是生產成本形成過程中對成本的具體管理。成本日常控制的重點有：控制高于或低于廢品率差異；控制計時工資的生產效益差異；控制材料消耗定額三方面。
(四)注重對成本驅動要素的管理
企業要對成本進行有效的控制，確保產品的市場占有率，就必須對影響成本的要素進行判斷分析，并通過對這些要素的控制，達到企業成本在同行中處于優勢地位，包括生產規模的控制、生產能力利用率、外聯關系的控制、企業整合控制等。
(五)注重企業戰略成本管理
戰略成本管理是一種全面性和前瞻性相結合的新型成本管理模式，它是企業成本管理與企業經營戰略相結合的產物。企業實施戰略成本管理。首先，應增加高新技術含量高的生產工藝投入，改粗放型經營為集約型經營。減少重復性建設；其次，通過市場調研，根據企業自身的優勢，確定開發新產品的戰略；再者，加強對人力資源的培養和管理，企業要強調以人為本，要充分調動廣大員工的工作積極性。尤其是高科技人才的積極性。
(六)加強質量成本的管理
質量成本是為了保證產品達到與維持某種品質水準而發生的成本總和。企業經營管理者應在生產各環節中嚴格把好各要素的質量關，最大限度地減少生產廢品所產生的經濟損失和不必要的成本費用。
(七)建立績效考核制度
建立績效考核制度，開展績效考核。不僅可以調動企業員工的積極性、主動性，而且可以使企業在綜合考慮全面發展的同時。高度重視投入產出，有效地進行成本管理和控制。
關鍵詞：成本合理化 企業管理 內部控制
一、成本合理化管理
成本，是指人們在生產經營活動中，為了達到一定的目的，所耗費的資源總和的貨幣表現形式。成本本質上其實是一種價值犧牲，是為了實現自身目的而放棄犧牲另一種目的所需要的經濟價值。成本不僅僅是指各種原材料的費用消耗，也包括各種折舊費用以及人事工資等等。
成本管理，就是企業在自己的生產過程和經營過程中，對各項活動進行成本分析、核算和控制等行為。企業進行成本管理的目的，就是用最少的生產消耗獲取最大的利益成果，但是，作為企業管理的一個重要部分，成本管理必須保證企業的產品和服務質量水平繼續保持良好的趨勢，不能以犧牲企業的可持續發展為代價。
成本合理化管理，就是企業的成本管理，需要在保證企業產品品質良好、公司運作經營良好、各類關系和諧的前提下，對各類成本進行管理控制，用以達到降低企業成本，提高企業經營利益的目的。
企業進行成本合理化的管理，需要按照相應的程序履行好自身的職責，在成本合理化的管理過程中，企業要參與成本預測，做好成本決策，擬定成本計劃，進行成本核算、分析、考核和控制。
在成本合理化管理過程中，企業必須要做好內部管理和控制，讓企業各個職能部門都參與到企業成本合理化的管理過程中來，并對他們的職能進行規劃，職責進行劃分，行為進行考核，通過這樣的方式方法，最終達到成本合理化管理的目的。
二、實行企業成本合理化管理的必要性
（一）市場經濟發展的必然結果
首先，我國加入WTO以來，市場經濟發展速度增大，對外開放程度增高，我國市場與國際市場的聯系日益緊密，各個國家之間的市場化自由程度越來越高，我國企業將面臨著來自全世界的競爭者，競爭日益激烈，企業的成本也伴隨著物價的上漲不斷增加，傳統的成本核算法已經不再適合時展的需要，市場經濟的發展要求企業必然尋找適合的成本合理化管理，用以降低成本，提高收益。
其次，市場經濟的帶動者往往是大型企業，特別是發達國家的大型企業，發達國家的經濟影響整個世界的經濟，大型企業的選擇帶動著整個市場中企業的抉擇，是他們帶動著整個市場的變革，帶動著整個市場企業的變革，然而，眾多國際上的企業，例如日本、美國等國家的大企業都已經建立了最新的成本合理化管理系統，成本合理化管理已經成為了企業的必然選擇。
（二）成本合理化管理對企業的發展有很大的現實意義
首先，企業進行成本合理化管理，進行成本預測、分析和核算等活動，可以增加對自身的了解；其次，通過成本合理化管理全員參與，企業員工可以增加交流，增進感情，有利于企業的團隊建設；第三，成本合理化管理可以幫助企業實現成本控制，獲取更好的經濟效益；最后，成本合理化管理有助于企業參與市場競爭，獲取長遠持續發展的契機。
三、企業成本合理化管理措施
企業成本合理化管理，發展到今天，最為成熟的就是企業的全面成本管理。全面成本管理，突破了傳統成本管理的局限性，要求企業要著手企業管理過程的分析，全面審視企業的經營過程，尋找問題，發現問題，解決問題，在以后也要長期堅持，不斷更新，持續改善。做好企業成本合理化管理，實踐全面成本管理，需要方法和措施。
（一）經營管理者要轉變思想意識
經營管理者在成本合理化管理中起著戰略分析和決策的作用，只有經營管理者自身的思想意識得到了轉變，認識到成本合理化管理的重要性，并從傳統的成本管理方式中解脫出來，認識到全面成本管理在企業成本合理化管理中的必要性和重要性，才能夠帶動整個企業參與企業成本合理化管理的過程，對企業成本進行合理的分析，進行正確的成本合理化管理決策。
經營管理者轉變思想意識，可以參與業余專業培訓，在專業培訓班進行成本管理知識的培訓，與此同時也可以與其他的經營管理者進行交流溝通，將所學到的知識進一步深化。
（二）做好團隊管理和建設，規劃人事成本，提高團隊辦事效率
首先，為團隊儲備人才。人才是企業競爭的關鍵，要讓企業的成本合理化管理有序進行，必須要有專業的人才去進行操作。成本合理化管理的關鍵人才是財務金融人才，熟悉財務操作，了解市場動向。進行人才儲備，要定期對在職人員進行專業化系統化的培訓，讓他們能夠對相關法律規定動向進行合理的了解，提高財務系統操作技能和數據分析能力；進行人才儲備，也有必要對外引進新型人才，為企業帶來活力；進行人才儲備，關鍵是要為人才設立良好的福利待遇和晉升機制，留住精英人才人才。
其次，做好團隊職能規劃和職責劃分。企業成本合理化管理離不開企業的團隊，要讓成本合理化的管理高效實現，除了管理決策者的經營管理決策方案，還需要方案的執行團隊，進行團隊的職能規劃和職責劃分，需要管理者做好戰略規劃，將成本合理化管理與企業的目標相結合，進行全局評估。在企業成本合理化管理過程中，采購部要負責采購成本相關成本管理，銷售部門要負責銷售成本管理，業務部門要做好業務成本管理，人事部要做好人力資源成本管理，財務部門則要做好各部門成本管理匯總、分析、總結和考核，并進行匯報，以便于管理決策者進行決策和必要性的調整。
最后，做好團隊的人事管理考核。人事管理考核是提高團隊執行力的重要手段，進行團隊的人事管理，需要做好人事檔案管理，對團隊人員的資料進行及時歸檔統計管理；進行人事崗位考核，制定人事考核KPI，讓團隊人員都能夠在自己的崗位上做好本職工作，盡職盡責；做好員工關系管理，促使人事獎懲公平化、合理化、透明化，讓每個員工都能人盡其才，人盡其用。
（三）建立內部監督控制制度，做好財務成本控制
內部監督控制制度，是企業成本合理化管理的重要制度，也是必須要具備的條件；做好內部監督控制制度建設，可以提高企業內部監督水平，保證成本管理過程的有效性。
內部監督控制制度，用以控制財務成本，需要依據事先規劃好的成本計劃來執行，按照總的成本計劃做好部門成本計劃，部門管理人員依據部門成本計劃進行人員分工和流程布置，在執行的過程中，讓部門內部同一工作流程上的不同分工人員彼此監督，或者讓同一工作流程上的不同職責部門之間相互監督，形成企業內部自動監督系統。
（四）做好固定資產管理，完善實物成本管理
固定資產包括辦公桌、電腦、電話等辦公設備，對于固定資產的管理，首先，要進行責任化保護管理，將相關設備按責任規劃到人頭上，要求每個員工都必須要對自己的設備進行愛護管理；其次，要進行系統化管理，做好會計折舊核算，對電腦這些事關工作效率高低的辦公設備要進行定期的核算，用以監督個人對設備的使用愛護情況，一旦有任何設備與會計核算的報廢日期有差距，要進行責任性賠付，以此來督促大家對設備的愛護。
總結
企業成本合理化控制是企業的必然選擇，進行成本合理化控制，需要企業自上到下進行改進，管理者要進行自我思想認識的轉變，進行全局統攬，做好團隊的管理建設，建立內部監督控制制度，做好固定資產管理，從企業內部提升自身成本控制水平，做好成本的合理化控制，才能促使企業長期健康的發展。
參考文獻：
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摘要：中國有句老話：省錢等于掙錢。在經濟生活中許多人都知道：利潤＝銷售額－成本，所以對企業來說成本降低和利潤增加的概念是可以互換的。在企業競爭越來越激烈的情況下延緩成本的降低往往是一種自殺行為。作為企業經營者，應當努力掌握成本管理的技能，唯有這樣，才能走得更遠，成功的希望也更大。文章從采購、產品設計、銷售預測、商品價格以及勞務成本等幾個方面對成本管理進行了全面的介紹。］
現代競爭是成本的較量
高成長期與低成長期的經營相比，成本意識有很大的差異。高成長期市場不斷擴大，經營者最關心的是銷售的增長，成本意識較弱。但是，在市場有限，競爭對手擁擠的情況下，爭奪就會通過價格來進行。即便經銷獨特產品，一旦類似產品登場后，仍要靠價格決勝負。
對成本敏銳起來
企業競爭以成本決勝負，從這個意義上說，成本感覺是經營者最為重要的經營感覺。
那么，經營者對有關成本的數字，應當怎樣看呢？
第一，相對于銷售額花費了多少直接成本。經營者不應該單純地看直接成本，而應該看相對于銷售額的比率。把附加值比率作為指標最合適。附加值即企業活動所產生的新價值。一般來說，包括零售和批發業的商業是指銷售額總利潤（銷售額減去銷售成本），制造業等工業是指加工額（生產額或銷售額減去材料費、外協費），建設業是指完成加工額（完成工程額減去材料費、勞務費、外協費），這些數字相當于附加值，附加值與銷售額之比為附加值比率。這幾年的大致平均值，制造業為41～42，建設業為27～28，批發業為18左右，零售業為30。如果本公司的數字比這些平均值低，說明直接成本花費過多。在這種情況下，努力降低進價，降低對外協作成本等等，將成為經營的重要課題。
第二，直接成本以外的成本花費了多少。指標為銷售管理費。銷售管理費是指銷售員工資、包裝運輸、廣告宣傳、接待交際等銷售費加上有關人員工資、福利保健、辦公用品、差旅、通訊、房租等管理費。銷售管理費與銷售額之比即銷售管理費比率。平均值：制造業19，建設業約14，批發業16～17，零售業約28。超過了這個數值，則說明比其他公司銷售管理費高。
第三，人事費的大小。人事費，是指關系到人的經費，合計為工資、獎金、福利保健費等。人事費與銷售額之比，即人事費比率。平均值為制造業17～18，建設業12～13，批發業超過6，零售業超過13。人事費過大時，由于不能降低工資，只有削減人員或在現有人員的基礎上，努力提高銷售額。也就是提高勞動生產率，必須關注每一個提高了多少成果。
以上三個數字是經營者應該看的最為重要的數字。另外，還有一個不可缺少的視點--單位小時成本和成果，即公司每小時花費多少成本，獲得多少成果。
比起表面上出現的數字，嚴格地關注單位小時成本和成果更為重要。
一個立志成功的經營者為培養這種技能，不妨首先計算一下單位小時的人事費是多少，可能的話以十分鐘或以一分鐘為單位來計算，算算單位小時產生了多少成果。經常檢查一下，到下班時是否還在全力沖刺；是否在拖拖拉拉地加班。
有的放矢的成本考慮
降低成本計劃包括短期和長期兩種方式。短期方式可稱為臨時的應急措施，一個月內可以完畢，分三步。
第一步：分析企業的組織機構。
組織機構分析的目的是確定公司各個部門怎樣合理配置和改編，把握三個重要規則：
（1）控制范圍：一個經理主管下屬人員不超過10人，但不少于7人；
（2）合適的匯報層次：最影響利潤的部門經理應該直接向公司負責人匯報；
（3）簡化管理層次：公司負責人與基層管理部門之間的管理層次數應保持最少程度。
第二步：分析經營管理比率。
首先你需要一組最近5年（最好是10年）公司營運的詳細數字。這些數字都是最基本的，如：銷售量，毛利，銷售開支，一般費用和行政管理費用，研究開發費用，債務成本和稅前利潤等。了解這些數字相對于銷售量的百分比，再對這些數字作宏觀分析，先找出毛利占銷售量百分比最高的年份，找出銷售成本，一般和行政管理費用，研究和開發費用和債務成本占銷售量最低的年份，如果有可能，你還應將你的數據與其他公司相比較，這樣做，會讓你大有啟發。接下來是微觀分析，確定哪種成本是在正常值以內，哪種成本占銷售量的百分比不必要增加了。在這一步中你應該細分，比如原材料、固定資產損耗、人員工資、一些其它的制造費用等，其它如監督管理費、銷售人員工資及傭金、倉庫管理人員工資、福利待遇、固定開支、差旅費和招待費等，分門別類。應該想方設法將這些費用降低。
第三步：工作抽樣。
工作抽樣是對工廠內或公司內不同工位的活動頻率和效率進行抽樣，能明顯地反映出工人和機器兩者的生產率及低效率的程度。
它是從一個工作抽樣觀察員進入車間或辦公室的一個特定部位觀察特定職能開始的。該觀察員記錄每個人在做什么，他們做事的速度，每臺機器或每個職能發生了什么。憑借這些任意觀察結果，企業主能探知操作者或機器在安裝、操作、維修保養等方面所花的時間以及操作者的工作節奏。
工作抽樣必須安排企業內部有經驗的雇員，或者是外部的、在這方面有能力的咨詢專家。事實上，組織機構分析以后的那個星期一，經營者必須和工作抽樣專家坐下來討論工作抽樣過程和時間表。對負責工作抽樣的專業人員來說起碼要花費一周時間取得所需的雇員和機器數據以及向有關雇員解釋抽樣過程。這樣大約留下三周時間進行工作抽樣實際操作。
進行工作抽樣能提供企業管理者三個方面的寶貴信息：
（1）雇員工作時間百分比；
（2）雇員工作速率；
（3）機器利用率。
通過工作抽樣你能對機器和人員的利用率做出評估，可以確定你的公司哪些工作點的人太多。以上三個步驟即組織機構分析、比率分析和工作抽樣，可以幫助你降低人員費用10～20。當然這只是臨時性的應急措施，下一步更加深入的程序需大半年才能完成。
管好你的采購部門
在企業里，采購部門常常控制著40～50的銷售金額，減少材料成本也許是整個降低成本計劃中最有效的一步。所有經營者應明三個關鍵性的采購原則：
（1）不要害怕采購部門。要學習各種成本降低方法，學習采購。最重要的是，不要使自己和采購部門及采購負責人隔離開來，要參與進去。
（2）把力量集中在“一號”部件上。要保證你的采購部門在代價較高的“一號”部件的選擇、交貨和周轉上花費最多的時間。在這方面，有效的采購、替代或重新設計會產生大的影響。
（3）不要超速完成采購。要允許企業的采購部門運用其創造力，想象力和專業經驗，以盡可能低的價格采購部件和材料。不要像你定一份咖啡那樣對待采購部門。不要根據蹩腳的預測或因為缺少正確的銷售和生產制造計劃而讓采購部門迅速辦理。
（4）不要吊死在一棵樹上。對采購部門來說，往往習慣于和一個特定的供應商維持關系，因為他們在一起做生意已有多年了。事實上，經營者完全可以挑起供應商之間的競爭，這樣可以刺激他們降低某些材料的價格。
（5）能作出準確的預測。企業必須能對原材料未來的走向及產品的趨勢作出預測，特別是那些較為短缺的原材料，許多往往需要進口，短缺常會發生。如果經營者不能準確地預測，采取相應的措施，也許最需要一種材料的時候，正是它價格最高的時候。
重視產品重新設計
利潤提高的一個重大機會在于對現有產品進行重新設計。一般來說，認真地重新設計可以使你的成本降低10～15。在勞務、材料和制造費方面都能得到大量的節省。
不僅是市場中不再具有競爭力的產品需要進行重新設計，受人喜歡的產品也需要進行重新設計。對一種受人喜歡的產品，往往只需要對其內部的工作部件進行重新設計以便降低成本，而購買者看到的和在廣告中出現的都沒有什么變化。對于其它產品外觀也需要改變，因為公眾欣賞新款和現代化。
一方面，知識更新加快，造成普通產品壽命周期的縮短；另一方面，由于出現外部形勢變化，如競爭對手的進步或產品原材料成本突然增漲，這些都使重新設計成為必要。為取得和保持主要產品的競爭優勢，在成本降低計劃中應包括為提高利潤而重新設計產品階段。
精確的銷售預測
銷售預測的重要性是不言而喻的。一個公司應該有一個比較準確的預測：其產品究競有多少能賣出去。科學的銷售預測可防止產品生產得太多或太少。
特別是在經濟或商業周期發生重大變化時，從一個時期到下一個時期，原材料和零售需求起伏波動相當大。這種突然的急劇的變化會給最好的庫存管理系統帶來混亂。沒有透徹的、全面的銷售預測，一個公司很難肯定它應該生產的產品數量，因而，保持有效庫存管理將會十分困難。
錯誤的銷售預測是多數經營管理中的一個共同弱點。實際上可靠的銷售預測在一定范圍內是可以做到的，花錢也不多。
在銷售預測分析中，有四個基本要素：
（1）趨勢；
（2）周期；
（3）季節性變化；
（4）不規則變化。
趨勢是一系列經濟數據長期的長距的動向，與逐月發生的變化沒有什么關系，極其緩慢地顯露出它們的走向。
周期是指較短的持續時期，盡管一般不能規定其長短。它們通常以發展和緊縮的交替期為特征。
季節性變化發生在一年中某個時期內，在每年的同一時期并以大致相同的程度再發生。
不規則變化是具有經濟影響的不可預見或非再次發生的事件的結果。例如，在關鍵性工業中的罷工會引起不規則變化。
在銷售預測中可以共同使用或分開使用這四種要素。一個有名望的分析事務所在幫助其重要零售業客戶進行銷售預測時往往采用時間系列分析法。這是把周期的和長期的（或趨勢）因素及其他形式的因素，特別是由于季節性產生的因素區分開來的一種統計方法。
雖然這些分析不能直接應用于生產制造運行管理，但是，值得注意的是，這些分析被用于所有最敏感的銷售預測，零售。它們對一年中每個月度的季節性影響作出分析，幫助零售商作出有關短期經營的正確決定。決定中包括確定價格、庫存量、采購以及使用多少銷售人員等。
時間系列分析還包括這樣一些指示量，如可支配的收入（即納稅后收入）、國民生產總值、顧客服務開支、商品消費價格指數、服務消費價格指數以及耐用品和非耐用品開支等。
這種方法的基本原理實際上適用于所有生產制造經營管理，為一個以上的客戶服務。企業銷售經理向經營者提供的銷售預測報告，應包含下列幾項內容：
（1）公司銷售量的歷史趨勢輪廓線，其中能清楚地識別出季節性變化；
（2）行業預測；
（3）國家經濟預測；
（4）可獲得的有關競爭者計劃的全部信息；
（5）表示相關經濟指標狀態的研究結果。
另外，銷售經理自己的研究結果也應加入其中，包括：
（1）預測期間內銷售受到最大重視（廣告，特殊推銷，折扣等）的產品；
（2）受到競爭者最激烈競爭的產品；
（3）競爭最少的產品；
（4）逐步淘汰的、降級的或替代的產品；
（5）構成銷售量大部分的A類產品。
過低的價格等于增加成本
在作出如此多的辛勤工作和努力之后，經營者應努力避免因定價錯誤而造成的損失。
特別是在高通貨膨脹期間，定價錯誤代價更為慘重。在通貨膨脹時期，沒有任何成本降低方法能替代定價。即使沒有通貨膨脹，一個錯誤的定價制度也會斷送企業通過成本降低帶來的效益。所以如果要保護成本降低和提高利潤，則定價和標準成本彼此必須完全分開。
應認真實施和控制定價方針和方法，參與定價的關鍵人員必須接受正確程序和不正確程序所導致的兩種結果的教育。定價應成為建立在其他規范基礎上的一個獨立的職能，不這樣做，會招致災難。
審視勞務成本
人們往往將勞務成本的降低放在盡量減少工作人員的數量上。實際上，作為一個勞、資配合得相當好的企業來說，提高工人的工作效率，似乎比裁員更具遠見，也更具效果。而提高工人的工作效率則需要你動一番腦筋，因為有時工作效率低下的毛病似乎并不出在工人身上。
一、核算中心運行中存在的問題
1、核算中心的機構設置存在的問題。一些單位的核算中心隸屬于企業的財務管理部門，在工作中就要受到財務管理部門的影響，體現財務管理部門的意圖，這樣容易形成財務管理部門代替核算中心行使職能，違背了核算中心成立的初衷，形成產、供、銷部門和財務管理部門職能、職責劃分不清，核算中心與企業的財務管理部門職能劃分不清，不利于企業內部的控制和核算中心職能的發揮。
2、核算中心在核算范圍的確定上存在的問題。在實際工作中由于大部分企業的核算中心都隸屬于企業的財務管理部門，核算中心的核算范圍大部分也是由企業的財務管理部門確定，在這種管理模式下，有些企業的財務管理部門，往往是從自身的利益出發，只將一小部分固定性支出（如人員工資、電費、電話費等）納入核算中心核算，而將一些靈活性大的支出（如業務招待費、企業教育培訓費等），留到財務管理部門，發生業務時，核算中心的所屬單位再到企業財務管理部門處理業務，使核算中心不能全面核算所屬單位部門的財務事項，而只核算其中的一部分，其它部分在企業的財務管理部門核算，核算范圍的劃分既沒有按照核算單位劃分，也沒有按照核算費用劃分，甚至有的財務管理部門直接把計劃留一部分，只下達一些固定性支出的計劃，其它的酌量性支出，直接留到企業財務管理部門，形成一個單位在兩處核算費用的現象，給企業管理者對所屬單位的監督、管理造成一定的難度。
3、核算中心的業務管理中存在的問題。核算中心是將企業所屬單位的財務及銀行賬戶撤銷，統一納入企業的核算中心進行核算，所屬的單位較多，如何快捷、準確、明析的提供有關的財務信息，充分發揮核算中心的核算、監督、服務的職能，也是強化核算中心管理的重要問題。
4、會計核算與財產物資管理相脫節。集中核算將記賬、算賬、報賬等工作進行了集中，而對實物、資產、合同等需要反映的經濟事項分散在單位，造成會計管理職能難以深入，雖然強化了會計核算職能和監督職能，但弱化了會計管理職能。給企業的會計管理工作帶來很大的影響，如果不加強對所屬單位財產物資管理，又將造成新的腐敗之源。
二、解決問題的相關建議
1、成立總會計師領導下的財務管理中心和會計核算中心，將管理職能與核算職能分開，使財務管理中心側重財務管理，會計核算中心側重實際核算。為了能從源頭加強財務管理，財務管理中心主要職能是通過對采購、生產、銷售成本的分析，制定各項成本計劃和產品的銷售價格；通過對資金使用效果的分析，進行企業資金的籌集，制定資金管理辦法，制定企業的財務管理辦法等，而核算中心則主要是對會計事項進行核算、監督，并執行企業的財務管理辦法以及成本計劃和產品的定價。由總會計師直接管理核算中心，由核算中心執行企業財務管理部門的制度、辦法，以及執行企業的各項計劃和產品定價，這樣既有利于規范核算，又有利于對各部門的監督和與財務管理部門的協調，并做到各項計劃的制定和計劃執行的分離，更加有利于企業內部控制制度的完善和核算中心職能的發揮。
2、建立由總會計師或企業的管理部門確定核算中心核算范圍的機制，保證核算范圍的相對穩定。在核算中心的核算范圍確定上，應該由企業的管理部門或總會計師進行確定，而不是由企業的財務管理部門確定，同時企業管理部門應該從客觀、實際出發，以方案或制度等文件的形式，明確規定核算中心的核算范圍，并保證核算范圍的相對穩定性，使核算中心的工作有所依據。
3、規范核算中心的業務，強化內部管理，重點應該從以下幾個方面加以改進：（1）加強預算管理。預算的制定和執行應分屬兩個不同的管理部門，這樣才能起到監督、制約作用，使預算更加具有客觀性。（2）加強費用要素管理。建立工資管理臺賬，在工資費用發生時同事登記各部門的人員變動和工資額的變動情況，本月發生的工資情況與上月的工資情況對比，如有不同，分析不同的原因，采取相應的措施，并形成臺賬作為今后管理的依據，使工資管理規范化，加強工資的事前監督。建立辦公用品備查賬，監督和管理辦公用品的采購和使用，在各部門采購消耗性的辦公品到核算中心報賬時，同時要提供一份與所報辦公品名細相同的采購名細表，核算中心審核完畢后，分部門建立辦公用品備查賬，下次發生時，在審核辦公用品的采購是否合理時，同時與辦公用品備查賬進行對照，看是否有突擊采購，虛開發票的現象，同時也從數量上對單位使用辦公費用品進行監督，促進各部門例行節約，避免各部門大量采購辦公用品的現象的發生。（3）加強業務流程管理。建立一套由總會計師、企業財務管理部門、財務核算中心、各部門領導、部門報賬員共同管理的財務管理體系。第一，各部門實際發生業務的相關票據費（各部門領導審批后）各部門報賬員（提出費用支出有效發票）――核算中心主任――核算會計（審核、填制憑證）――綜合會計（審查、復合）――出納員（審核、支付）――各部門報賬員。第二，應收、應付款項的核算：部門領導（審批）――財務主管領導或總會計師（審批）――財務主管部門（審核）――核算中心主任（審核）――核算會計（審核、填制憑證）――綜合會計（審查、復合）――出納員（審核、支付）――部門報賬員。
4、核算中心內設財務稽查人員，負責對大批量的采購進行核查和對金額大的資產購置進行認證，加強財產物資的管理，避免資產流失與浪費現象的發生。并對各單位實物資產要進行定期或不定期的清查盤點，對往來款項也要及時清理，避免國有資產流失。
(一)償債能力表現
通過報表數據計算得到綠城的現金比率僅為4%，遠遠低于行業標準值20%。說明綠城可以直接用于償債的資產對公司的債務保證較差。綠城的流動比率為1.24，速動比率0.33。一般來說，流動比率<1同時速動比率<0.5，說明資金流動性差，所以說綠城的資金流動性較差，短期償債能力很弱。企業正常的凈負債北在75%左右，然而計算出的綠城凈負債率高達148.7%，創其歷史新高，大大高于房地產業的平均水平值66.59%。由此可見綠城無論是長期還是短期，償債能力都低于行業的平均水平，表明綠城承擔很大的債務負擔，還債壓力巨大。
(二)盈利能力表現
綠城的銷售毛利率為33.8%，低于行業標桿企業如萬科、中海的銷售毛利率，說明綠城成本增加，盈利能力下降。資產凈利潤率主要用來衡量企業利用資產獲取利潤的能力，這一比率越高，說明企業全部資產的盈利能力越強，綠城資產凈利潤率為3.2%，遠低于行業標桿企業如萬科和中海，說明綠城資產獲取利潤的能力較弱。
(三)營運能力表現
存貨周轉率指標的好壞反映企業存貨管理水平的高低，它影響到企業的短期償債能力，存貨周轉速度越快，存貨的占用水平越低，流動性越強，存貨轉換為現金或應收賬款的速度越快。這樣會增強企業的短期償債能力及獲利能力。綠城存貨周轉率為18%，低于行業標桿企業如萬科和中海。流動資產周轉率越高，表明企業流動資產周轉速度越快，利用越好。在一定程度上增強了企業的盈利能力；而綠城的流動資產周轉率僅為19%，總資產周轉率僅17%，均處在較低水平，與行業標桿企業有著明顯的差距。說明綠城流動資產周轉速度慢，會形成資金浪費，降低企業盈利能力。總資產周轉慢，反映綠城銷售能力較弱。流動資產周轉率和總資產周轉率從不同的角度對公司資產的運營進行了評價。
二、財務風險的成因分析
從以上的財務風險可以看出，綠城長期、短期償債能力及盈利能力都低于行業的平均水平。說明綠城債務負擔重，資金緊張，具有很大的財務風險，究其原因，主要是：
(一)在償債能力方面
綠城是目前國內少數幾家專注開發豪宅的房地產業企業之一，背負打造藝術品和當行業老大兩大理想，在行進中遇到了比同業更多的經營沖突。綠城堅持“高進高出，快進快出”發展路徑，高杠桿高負債財務擴張手法，借助高杠桿率，手握重金、高價購地，同時綠城為了配合其擴張的投資政策，實施激進的籌資政策，幾乎運用了所有能夠利用的籌資方式，籌資規模快速擴張。在各種方式中，銀行貸款占了最大比重，綠城對銀行貸款的依賴度越來越大，新開拓的信托融資，更是增加了融資的不確定性。一系列的擴張融資政策最終導致了綠城現在的高負債率，融資成本不斷攀升，加之國家政策的宏觀調控，對企業的信貸政策持續趨嚴，連續提高利率和存款準備金率，融資越發地困難，因此綠城面臨前所未有的資金困境。
(二)盈利能力方面
為了追求高品質，打造精品，綠城相當重視樓盤的地段，在拿地時表現生猛，往往不惜高價搶地王，高品質，好地段。理論上，有好“作品”的綠城可以通過高價銷售換取高利潤，然而事實是，綠城的凈利潤率、凈資產回報率均輸給同行。說明綠城中國的銷售成本占銷售收入的比重較大。原因就在于其成本、費用控制不力，高價拿地王，導致土地成本和建安成本增加。2008年到2011年上半年，綠城的每平方米收入成本構成中，土地費用占比節節走高，分別為12%、12%、18%、22%，土地費用占比增加，直接擠占了綠城的利潤空間。此外，綠城一直大舉拿地，但并不能馬上開工，根據會計準則，項目在開工以前的利息不能資本化，項目發生的行政管理費用卻必須計入當期損益。因此，其利息不能資本化，導致期間費用增加，沖減了公司當年的盈利。此外，綠城依賴高財務杠桿，融資成本大大增加，影響其利潤。
(三)營運能力方面
綠城的房子要打磨成高端產品，需要慢工出細活，因此，綠城犧牲了速度，其資產周轉效率明顯低于行業標桿企業，這說明綠城的銷售回籠資金的速度很慢。2011年綠城的存貨周轉天數為2214天，這就意味著一個項目從資金投入到產生會計利潤的平均時間在6年左右。此外，由于房地產行業限購、限貸等宏觀調控政策影響，綠城產品多分布在限購區域，又多是受限購令影響的高端產品，宏觀環境的變化帶來的不僅僅是融資渠道的縮減，更是導致了房地產市場的銷售困境，綠城面臨巨大的銷售回款壓力。一方面是綠城產品的高價格制約；另一方面，產品區域的單一也制約著綠城的出貨速度，因而很難獲得自有資金來周轉，加大其財務風險。
三、控制財務風險的措施
綠城高價拿地王，土地成本增加，短期負債增加，項目周期過長導致資產周轉過慢和利息成本增加，項目多集中在限購城市的高端物業，銷售情況受到很大的影響，利用高杠桿進行融資，融資成本增加，造成了綠城現金流短缺，加劇了整個資金鏈的斷裂，財務危機明顯。因此，降低資產負債率，控制成本，調整開發策略，是綠城控制財務風險的必要舉措。
(一)降低負債率，控制財務風險
高負債率是導致企業財務風險的最主要原因。因此綠城應該設計合理的資本結構，實施穩健的籌資政策，降低資金成本，控制負債規模，保持謹慎的負債比率，避免無力償還到期負債甚至資不抵債，減少還債壓力，有效防范財務風險。同時實時監控企業的財務狀況，及時制定合理的風險防范政策，及時收回各種應收款，制定合理的資金使用計劃，保持適量的現金流，保障企業資金正常運轉。
(二)控制成本，提高盈利能力
成本控制，是企業提高盈利能力的根本途徑，綠城應在確保產品質量的前提下，制定開發階段、采購階段、施工階段的成本計劃、成本目標及成本考核制度等，嚴格做好成本事前、事中、事后的管理和監督，特別對成本異常變動情況及時預警并提出解決措施。定期對各個項目的各項成本進行全面評估和反饋，做好成本控制工作。質量保障和成本控制并駕齊驅才能實現企業可持續發展和盈利能力實質提高。
(三)做好項目投資評估工作，適時調整投資策略
關鍵詞：成本；成本管理；成本控制；效益
中圖分類號：F275.3 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）05-0-02
企業發展離不開銷售，銷售越好，營業額越大，企業發展也就越快，事實上，銷售好，營業額高，還需重視一個重要因素：成本控制。我們必須要重視成本的管理，如果不重視成本的控制，再多的銷售額也是白搭。控制成本降低成本是企業發展的必然之路，是關鍵工作。成本包含設計成本、采購成本、質量成本、銷售成本、財務成本等。良好的成本控制管理可以降低產品成本，提高企業效益和資源利用率，提高市場競爭能力，有利于企業長足可持續發展。
一、企業成本控制面臨的挑戰
近年來，隨著我國企業改革的不斷深化，經濟結構的調整和企業經營環境的變化，國家節能減排的升級，影響成本控制的不利因素在增多，控制成本遇到的壓力在增大，成本管理問題也逐漸顯現出來。
1.材料價格不斷攀升
企業的水電、房租、原材料、運輸等經營成本都在持續上漲，而產品的銷售價格幾乎沒有什么提高，利潤空間越來越小，國內企業原材料價格普遍上漲，特別是能源。在產品成本中，石油消費在各種能源消費結構中所占比例較大，與石油相關的原材料又會聯動，而且石油價格隨國際油價多種因素影響而波動不定，各地生產供應商紛紛限電限產，供應商提供的材料物資產量不足。會直接影響其他能源與各種材料的供應價格，從而使企業控制成本面臨極大的挑戰。
2.成本飛快增長
隨著社會的發展，我國的勞動力成本已經有了較高幅度的增長，現已成為企業成本控制必須應對的挑戰。
人力成本過快的增長來源于人力資源的激烈競爭。眾所周知，市場競爭實質上是人力資源的競爭，人力資源競爭的程度越激烈，人力成本上漲的速度也就越快，而且這種趨勢不可逆轉。
3.環保壓力與日俱增
環境是人類生存之本。但我國企業在環保方面存在的問題依然很多，已經成為制約國民經濟持續發展和人民生活水平進一步提高的消極因素。國家提出環保的迫切性，倡導環境保護，這就使得企業必須在環保方面進行投資。而如何消化和控制投資帶來的成本負擔，是企業應認真考慮的問題之一。
二、企業成本控制存在的問題
中國經濟進入全球化，企業面臨國內外市場壓力日益增大，產品品種要求多樣化，產品復雜性日趨增強，產品生命周期日益縮短，企業面臨著前所未有的壓力。一個企業的競爭優勢是一個企業的綜合實力的體現，這種綜合實力最終體現在成本上。而企業在成本控制上普遍存在著以下問題：
（一）成本控制的過程簡單化，企業單純地追求削減成本為求利潤的最大化
1.降低原材料的購進價格或檔次；
2.減少某一產品項目的物料徒然消耗；
3.降低工藝過程的工價。
這些做法都沒有將成本控制切實貫徹于從產品設計到產品產出的全過程，產品質量往往不能到市場的認可。
（二）過分依靠財務部門控制成本
大多數企業認為控制成本是財務部門的事，將成本管理的全部職責劃歸到財務部門，而成本具有普遍性。因此，成本控制需要全員共同的努力，采購過程中發生的成本是由采購人員控制的；生產過程中發生的成本是由生產人員控制的，而這些成本財務人員是無法控制的，財務核算數據往往與采購過程、生產過程脫節。單純地依靠財務部門控制成本是有局限性。
（三）企業成本管理的制度不完善，實施力度不夠
1.成本管理基礎薄弱。（1）各項定額管理、原始記錄不健全；（2）計量基礎工作不到位，水、電、氣等“跑、冒、漏、滴”的現象很嚴重；（3）生產用料大手大腳；（4）在原材料、物資采購等方面存在一定的質量及浪費問題；（5）重視生產過程的成本管理，忽視供應、銷售過程中的成本管理。如物資采購過程中“暗箱”操作嚴重，采購成本居高不下等。
2.分工過細，員工成本意識談薄，導致企業的協調成本過高，不利于企業管理效益的提高，造成經濟損失或人力資源的嚴重浪費。
3.資金運作水平低。資金管理中資金被挪用、被占用，應收賬款居高不下，壞賬損失嚴重等問題，造成資金成本上升。
三、企業降低成本的途徑與方法
在現代企業制度下，提高經濟效益是企業生產經營的出發點和落腳點。面對各種不利因素給企業成本控制帶來的挑戰，要提高企業經濟效益，關鍵在于加強企業成本控制管理，不斷降低產品成本。降低產品成本，應從以下幾方面途徑來進行。
（一）財務環節控制
1.提高資金運作水平。首先要開源節流，增收節制；其次對資金進行跟蹤管理，加強資金調度和使用，做到專款專用，防止被挪用；再次要加大應收賬款的催收力度，降低應付款比例。加速貨款回籠，降低存貨比例，加強存貨管理。通過這些措施減少資金占用，加速資金周轉，降低籌資成本。
2.財務人員要抓好事前、事中、事后的工作。事前要抓好成本預測、決策和成本計劃工作；事中要抓好成本控制和核算工作；事后要抓好成本考核和分析工作。從管理的高度去挖掘降低成本和獲取效益的潛力。
3.嚴格控制，節約費用開支。可以控制的費用，應盡量少開支。企業應盡量降低制造費用，節省生產費用，嚴格控制期間費用，壓縮非生產費用。
（二）策略管理環節控制
1.技術創新，尋求新出路。從技術創新上來降低原料的用量，從工藝創新上來提高材料的利用率、降低材料的損失耗量、提高成品率，從工作流程和管理方式創新上來提高勞動生產率、設備利用率，降低單位產品的人工成本和固定成本；從營銷方式創新來增加銷量、降低單位產品營銷成本。只有不斷創新，才是企業不斷降低成本的根本出路。
2.以銷定產，以避免盲目生產不適銷售的產品而造成積壓。一個企業的決策者應該要進行比較準確的銷售預測，預計企業所生產的產品有多少能在近期銷售出去，錯誤的銷售預測是多數生產經營管理中一個共同的弱點，這是一種代價很高的浪費。
（三）采購環節控制
1.控制采購成本。（1）利用科學的決策分析法，合理決定經濟定貨量與經濟批量、采購項目、供貨單位、采購時間；（2）進一步推進集中采購制，建立原材料、低值易耗品、辦公用品等統一采購平臺；（3）直接從生產商采購原料，盡量減少中間環節，逐步取消中間供應商；（4）建立采購責任制，強化采購人員、審價人員的責任意識。
（四）生產環節控制
1.優化工作流程。從原材料采購開始，到形成最終產品或服務為止，合理制定原材料、燃料、輔助材料等物資費用的定額；嚴格健全計量、檢驗和物資收發領退制度、健全產品、產量、品種、質量、原材料的消耗、工時考勤和設備使用等原始記錄；為財務統計部門提供有效、系統、準確的信息。
2.控制質量成本。要打破提高質量增加成本，降低成本損害質量的舊觀念，改進質量，減少廢品損失、減少返工時間，事實上都會帶動成本的降低。
3.提高設備利用程度。合理組織生產，避免設備忙閑不均；加強設備的維修保養，提高設備的完好率。合理安排班次，增加設備實際工作時間，實行專業化協作等，減少單位產品的固定資產折舊費用。
4.減少庫存。庫存不會產生任何附加值，它不僅占用空間、占用資金，而且會產生搬運和儲存費用。隨著時間的推移，庫存的腐蝕、變質，會產生浪費；技術進步、競爭對手產品的改進，產品一夜之間變成廢品都有可能。降低庫存應加大對庫存的管理力度，要科學預算銷售數量，決定庫存數量和結構，正確計算取得成本、儲存成本、缺貨成本，把存貨量和庫存金額控制在最佳范圍內。
5.控制人工成本。合理定崗定員，控制勞動力的投入。若企業冗員太多，會造成人工成本投入不合理和人工成本無效益增長，職工收入水平也難以提高。
6.充分調動員工積極性，確保成本控制有效進行。全面提高企業員工素質，明確各項成本的經濟責任，將責任落實到部門、個人。完善收入分配制度，強化激勵機制，調動全體員工的積極性。
（五）銷售環節控制
1.控制銷售成本。首先，銷售部門要研究、推進銷售、服務的營銷體系，以規模經營降低成本；其次，銷售部門要認真研究國家、各地方的稅收政策，合理進行分公司的稅收籌劃；再次，銷售部門要利用經濟決策和成本最優的方法，提高廣告費的使用效率。
2.降低物流成本。企業要實現效率化的配送，減少運輸次數，提高裝載率和合理安排配車計劃，選擇最佳的運送手段，降低配送成本。
總之，企業降低成本，關鍵是要將成本控制落到實處，成本控制與企業的基礎管理工作緊緊相聯，企業只有提高日常管理水平，才能降低成本，創造更大的利潤空間。
參考文獻：
[1]宋潔.市場經濟條件下降低成本的途徑的研究[J].現代經濟信息，2010，7.
[2]王洋.我國企業成本管理的弊端及成因[J].中國會計報，2009，6.
關鍵詞：變動成本法； 完全成本法； 評價 ；應用 ；發展
Abstract: This paper analyses the changing cost method application in business management, the article full cost method insufficiency elaborated briefly the variable cost law research background, introduced the variable cost law and the meaning of its theoretical basis, then the variable cost method and complete cost method are compared, the variable cost method evaluation, the author analyzes the advantages of variable cost method and its limitations, applications should pay attention to the problem. Then the variable cost method in the enterprise management is analyzed from many aspects, analyzes the application of variable cost method and the internal management application can take method.
Key words: variable cost law; complete cost method; evaluation; application; development
中圖分類號：C93 文獻標識碼：A文章編碼：
引言：變動成本法作為管理會計的一個組成部分,在七、八十年代已被引進我國。但在企業經營管理上實際應用不多，大部分企業仍然實行完全成本法進行成本管理。隨著改革開放市場經濟體制的建立，完全成本法管理在日益激烈的市場競爭中越來越不適應，而變動成本法管理在企業管理中的優勢逐漸受到重視。
本文通過對變動成本法作進一步的分析和研究，力求探索出變動成本法應用的行之有效的方法，以促進其理論和實務的進一步發展。
一、變動成本法概述
（一）變動成本法的含義
變動成本法，也稱直接成本法或邊際成本法，是指在企業日常成本計算時，以成本性態分析為前提條件，只將變動成本作為產品成本的構成內容，而將固定生產成本及非生產成本作為期間成本，按貢獻式損益確定程序計量損益的一種成本計算模式。
（二）變動成本法與完全成本法的比較
完全成本法和變動成本法主要有以下不同：
提供的信息用途不同。
完全成本法提供的成本信息可以確定產品實際成本和損益，并滿足對外提供報表的要求，在完全成本法下，單位產品成本受產量的直接影響，產量越大，單位產品成本越低，這樣就能刺激企業提高產品生產的積極性，因而能被外界廣泛接受。
變動成本法提供的成本信息揭示了成本、業務量、和利潤之間的規律信息，從而為強化企業內部管理的要求，滿足企業未來決策需要而產生的。
2.產品成本內容不同。
完全成本法下，產品成本的內容不僅僅包括直接材料、直接人工和變動制造費用成本，還包括變動成本法下計入期間成本的固定制造費用。
變動成本法將所有的成本按照成本習性區分為變動成本和固定成本兩大類。
3.產成品和在產品存貨估價不同。
完全成本法下，固定制造費用要按當期生產量分擔到產品成本中。
變動成本法下，因為生產成本只包括變動成本，所有期末存貨（在產品和庫存產成品）只包含變動制造費用，不含固定制造費用。
4.利潤計算不同。
完全成本計算方法先將產品銷售收入減去按變動成本和固定成本計算的產品銷售成本和產品銷售稅金及附加、產品銷售費用計算出產品銷售利潤，再減去財務費用和管理費用、算出營業利潤。
變動成本法下，先將產品銷售收入減去按變動成本、減去變動的經營管理費用，算出企業創利額，再從企業的創利額中減去全部固定成本, 算出營業利潤。計算創利額對于進行量本利分析，為企業生產經營預測和決策提供數據，有著重要的意義。
二、變動成本法的評價
（一）變動成本法的優點
由于變動成本法突破了傳統的、狹隘的成本觀念，將產品成本和期間成本按成本習性區分開來，為強化企業內部的經營管理、提高經濟效益開創了新的路徑。具體來說，有以下優點：
變動成本法能夠促進企業重視市場，做到以銷定產。
在其他不變的情況下，變動成本法的利潤多少應與銷售量的增減一致，有助于管理者重視市場銷售，增強現代經營管理意識，實現以銷定產，防止盲目生產帶來的產品大量積壓。
變動成本能為企業提供重要的管理信息。
變動成本法提供的單位變動成本和貢獻毛益，表現了產銷量、成本和利潤之間的依存關系，提供了各種產品盈利能力的重要資料和經營風險等重要信息，為管理部門進行本量利分析，及正確地進行成本計劃、控制和經營決策提供了重要依據，有利于企業的短期決策。
變動成本法更符合“配比原則”的精神。
變動成本法以成本性態分析為基礎，將當期所確認的費用分為兩部分，一部分是與產品生產數量直接相關的成本（變動成本），這部分成本中已銷產品成本與當期收益相配比，未銷產品成本與未來收益相配比；另一部分是與產品生產數量無直接聯系的成本（固定制造費用），它們與生產能力的利用程度無關，只會隨著時間的推移而喪失，理應作為期間成本與當期收益相配比。
變動成本法可以簡化成本運算。
變動成本法下，把所有的固定成本都列為期間成本，節省了許多間接費用的分攤手續，簡化了成本計算工作，同時，也避免了各種固定性制造費用分攤中的主觀隨意性。
變動成本法便于正確評價企業管理部門的經營業績。
因為它強調了銷售環節對企業利潤的貢獻，把固定性制造費用列為期間成本，使得損益對銷量的變化更為敏感，客觀上有刺激銷售的作用。
（二）變動成本法的局限性
盡管變動成本法能夠解決一些完全成本法難以解決的問題，但在實踐中卻不被廣泛使用，這是因為變動成本法還存在著一定的局限性。
