時(shí)間：2022-12-03 00:55:05
開(kāi)篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇員工績(jī)效考核辦法，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過(guò)程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
一、工作質(zhì)量考核（分值70分）
（一）崗位職能工作考核（分值45分）
1、專項(xiàng)工作考核（分值30分）
根據(jù)上級(jí)公司和監(jiān)管機(jī)構(gòu)專項(xiàng)工作要求，主要針對(duì)收文閱辦（系統(tǒng)截屏）、學(xué)習(xí)部署（紀(jì)要或簡(jiǎn)訊、照片、簽到）、轉(zhuǎn)發(fā)文件制定方案（系統(tǒng)截屏）、宣導(dǎo)啟動(dòng)（紀(jì)要或簡(jiǎn)訊、照片、簽到）、工作落實(shí)（各層級(jí)、各階段的規(guī)范動(dòng)作落實(shí)及證明材料）、工作收尾（各層級(jí)匯總、總結(jié)、上報(bào)）、反饋意見(jiàn)（函或意見(jiàn)書）、落實(shí)整改（整改報(bào)告）、工作檔案清單（清單表）、工作檔案（可查依據(jù)）等的工作質(zhì)量和時(shí)效進(jìn)行考核，每存在一項(xiàng)質(zhì)量不合格的扣3分，每存在一項(xiàng)時(shí)效不達(dá)標(biāo)的扣2分。
2、一般工作考核（分值15分）
根據(jù)上級(jí)公司和監(jiān)管機(jī)構(gòu)一般工作要求，主要針對(duì)工作接收、工作落實(shí)、結(jié)果反饋、工作清單、工作檔案等的工作質(zhì)量和時(shí)效進(jìn)行考核，每存在一項(xiàng)質(zhì)量不合格的扣2分，每存在一項(xiàng)時(shí)效不達(dá)標(biāo)的扣1分。
（二）交辦工作考核（考核分值15分）
根據(jù)市公司和本部門交辦的工作要求，主要針對(duì)工作接收、工作落實(shí)、結(jié)果反饋等的工作質(zhì)量和時(shí)效進(jìn)行考核，每存在一項(xiàng)質(zhì)量不合格的扣2分，每存在一項(xiàng)時(shí)效不達(dá)標(biāo)的扣1分。
（三）服務(wù)基層考核（考核分值10分）
根據(jù)基層單位、部門條線和協(xié)作要求，主要針對(duì)基層單位和條線人員對(duì)本部崗位人員服務(wù)基層過(guò)程中服務(wù)質(zhì)量和時(shí)效進(jìn)行考核，每存在一項(xiàng)質(zhì)量不合格的扣5分，每存在一項(xiàng)時(shí)效不達(dá)標(biāo)的扣3分。
二、工作紀(jì)律考核（分值20分）
1、工作態(tài)度考核。主要考核員工的工作熱情和敬業(yè)精神，對(duì)主觀不積極、不努力，不服工作安排、消極對(duì)待工作、工作拖延的現(xiàn)象和行為，每出現(xiàn)一次扣5分。
2、出勤紀(jì)律考核。出勤記錄由人力資源部提供。每遲到或早退一次扣2分，曠工一次扣5分。
3、在崗紀(jì)律考核，工作時(shí)段，無(wú)故不在崗每存在一次扣5分，在崗做違反工作紀(jì)律的事情每存在一次扣3分。
三、部門事務(wù)考核。（分值5分）
部門員工要積極參與部門工作事務(wù)，主要考核員工在人員接待、安全維護(hù)、委托代辦等方面的不主動(dòng)、不作為，每存在一次扣2分。
四、省公司抽調(diào)考核。（分值5分）
當(dāng)月因工作需要，抽調(diào)到省公司的配合工作的，每次加1分；因工作表現(xiàn)出色受省公司通報(bào)表?yè)P(yáng)的，每次加5分。無(wú)故不參加省公司抽調(diào)工作的，考核為0分。
五、考核結(jié)果運(yùn)用
1、考核得分計(jì)算公式：100分－扣分+獎(jiǎng)勵(lì)分=考核得分。
2、月度績(jī)效計(jì)算公式：當(dāng)考核得分≥90分時(shí)，月度績(jī)效按100%發(fā)放；當(dāng)考核得分＜60分時(shí)，不發(fā)月度績(jī)效工資；當(dāng)考核得分≥60分、＜90分時(shí)，月度績(jī)效按得分率×月度績(jī)效基數(shù)發(fā)放。
六、其他事項(xiàng)
關(guān)鍵詞：事業(yè)單位 績(jī)效管理 路徑探索
績(jī)效管理是人力資源管理的重要方面，不僅能提高工作人員的工作效率，也是調(diào)整人員分配，優(yōu)化資源配置的基礎(chǔ)。從管理的角度來(lái)說(shuō)，績(jī)效管理可以提高組織和個(gè)人的績(jī)效，促進(jìn)管理和業(yè)務(wù)的流程化，保證單位或企業(yè)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這一管理技術(shù)本來(lái)應(yīng)用在企業(yè)管理當(dāng)中的，但是隨著我國(guó)市場(chǎng)化的改革以及對(duì)于工作效率提高的要求，這一管理技術(shù)逐步被應(yīng)用到了事業(yè)單位之中。但是畢竟事業(yè)單位和企業(yè)的構(gòu)成以及要求是不一樣的，在對(duì)接的時(shí)候可能會(huì)遇到一些阻礙。如何把績(jī)效管理合理的融入進(jìn)事業(yè)單位的管理進(jìn)程中，是我們需要探討的重要課題。
一、績(jī)效管理
績(jī)效管理是19世紀(jì)由蘇格蘭人提出來(lái)的，在1842年，美國(guó)政府開(kāi)始對(duì)政府的公務(wù)人員進(jìn)行績(jī)效的評(píng)價(jià)。績(jī)效管理的概念可以這樣概述：管理者與被管理者進(jìn)行持續(xù)、開(kāi)放的溝通，對(duì)組織的目標(biāo)達(dá)成共識(shí)并共同努力的過(guò)程，這一過(guò)程中要促進(jìn)員工做出有利與組織發(fā)展的行為。英國(guó)學(xué)者把績(jī)效管理概括為四個(gè)層次，一是與員工確認(rèn)績(jī)效管理的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)；二是對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行監(jiān)督和支反饋，并幫助員工排除工作中遇到的阻礙；三是對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核，評(píng)估員工的行為；四是對(duì)于考核的結(jié)果進(jìn)行相應(yīng)的反饋，并提供員工發(fā)展的空間。績(jī)效考核是管理者采用一定的考核辦法，對(duì)員工的工作成果進(jìn)行價(jià)值判斷的過(guò)程，是績(jī)效管理的最重要環(huán)節(jié)。對(duì)于績(jī)效考核結(jié)果的反饋，可以讓員工認(rèn)識(shí)到自己的不足以及哪方面做的出色，及時(shí)對(duì)自己的工作進(jìn)行調(diào)整。
當(dāng)前國(guó)際上的績(jī)效考核辦法主要有三種，一種是360度績(jī)效考核辦法，由英特爾公司提出，由員工自己、同事、下屬、客戶共同擔(dān)任考核者，從多個(gè)角度對(duì)員工進(jìn)行全方位的考核，然后通過(guò)反饋使員工進(jìn)行各方面意見(jiàn)的參考，對(duì)自身行為進(jìn)行全方位的考核。這一過(guò)程主要有：對(duì)于評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的制定、進(jìn)行公證的評(píng)價(jià)、詢問(wèn)并收集開(kāi)放式問(wèn)題、進(jìn)行專業(yè)的績(jī)效分析、對(duì)員工進(jìn)行反饋和指導(dǎo)；關(guān)鍵指標(biāo)考核辦法是指把績(jī)效的評(píng)估簡(jiǎn)化成對(duì)幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)的考核，可以對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行量化。這一績(jī)效考核辦法要遵循具體性、可衡量性、可操作性、相關(guān)性和及時(shí)性的原則。這一考核辦法要求員工的行為與組織的目標(biāo)保持高度的一致，實(shí)現(xiàn)組織和員工成長(zhǎng)的雙贏。在2002年的時(shí)候，福建省漳州市就將這一考核辦法引進(jìn)了政府部門業(yè)務(wù)考核當(dāng)中；平衡計(jì)分卡是學(xué)者開(kāi)普蘭與諾頓共同體舒的考核辦法，從財(cái)務(wù)、客戶、學(xué)習(xí)發(fā)展、內(nèi)部流程這四個(gè)層面進(jìn)行績(jī)效的考察。這一方法將考核的指標(biāo)進(jìn)行量化，增加了可操作性，并把組織的成長(zhǎng)和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展納入了考核的視角。
二、事業(yè)單位的績(jī)效管理
（一）事業(yè)單位概述
事業(yè)單位是我國(guó)獨(dú)有的一種設(shè)置，指受國(guó)家政府機(jī)關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)，由國(guó)家進(jìn)行經(jīng)費(fèi)開(kāi)支，不實(shí)行經(jīng)濟(jì)核算、提供非物質(zhì)生產(chǎn)和服務(wù)的社會(huì)組織，包括科學(xué)、文化、教育、衛(wèi)生等部門，沒(méi)有生產(chǎn)收入。我國(guó)的事業(yè)單位是知識(shí)、技術(shù)、和人才的密集型組織，各類的技術(shù)人員占到了事業(yè)單位總?cè)藬?shù)的一半，主要進(jìn)行知識(shí)創(chuàng)新、高興技術(shù)產(chǎn)業(yè)化、技術(shù)創(chuàng)新等活動(dòng)。作為一種企業(yè)于政府部門的過(guò)度形態(tài)，事業(yè)單位既要執(zhí)行政府部門的行政職能，也要做好對(duì)于群眾的服務(wù)。少數(shù)民族地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展一直是我黨關(guān)心的大事，新疆的經(jīng)濟(jì)發(fā)展除了進(jìn)行特色產(chǎn)品的貿(mào)易外，在這幾方面也需要加強(qiáng)，事業(yè)單位對(duì)于維系民族感情、發(fā)展少數(shù)民族經(jīng)濟(jì)具有重要的作用。
（二）事業(yè)單位的績(jī)效管理考核
在事業(yè)單位的考核形式上，主要分為考核方式、考核主體、考核對(duì)象、考核周期、考核程序、考核周期、考核工具這幾方面。當(dāng)前我國(guó)進(jìn)行的績(jī)效考核主要有日常考核與年度考核兩種。考核程序主要是由領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)日常考核和個(gè)人總結(jié)提出考核意見(jiàn)，然后由考核委員會(huì)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的考核意見(jiàn)進(jìn)行審查，最終確定考核的等級(jí)，最后將考核的結(jié)果反饋給被考核人，并進(jìn)行考核結(jié)果異議的處理。我國(guó)的事業(yè)單位績(jī)效考核主要分為德、能、勤、績(jī)這四個(gè)方面。德的方面主要是思想政治道德和職業(yè)道德兩個(gè)方面；能的考核包括被考核者的業(yè)務(wù)技術(shù)水平和提高、管理能力、學(xué)習(xí)能力與進(jìn)度這幾方面；對(duì)于勤的考核主要是員工的工作態(tài)度、遵紀(jì)守法情況、敬業(yè)精神等；績(jī)的考察考核的是工作職責(zé)的履行情況，工作任務(wù)完成的數(shù)量、質(zhì)量、效率，取得的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益等。
考核結(jié)果主要分為優(yōu)秀、合格、不合格這三個(gè)層次，優(yōu)秀的人數(shù)不能高于單位總?cè)藬?shù)的15%。我國(guó)的考核績(jī)效結(jié)果是與工資和職稱相聯(lián)系的，連續(xù)兩年被評(píng)優(yōu)秀的有晉升的機(jī)會(huì)，兩年都是合格的可以進(jìn)行工資的調(diào)整，連續(xù)兩年都不合格的面臨著工作職位的調(diào)動(dòng)或者是辭退。
（三）我國(guó)事業(yè)單位績(jī)效考核當(dāng)前存在的不足
人民網(wǎng)于2010年進(jìn)行了一次問(wèn)卷調(diào)查，對(duì)6535人進(jìn)行了問(wèn)答。有68%的人認(rèn)為事業(yè)單位的工作難以量化，有58%的人認(rèn)為考核的制定不合理，少數(shù)人掌握了考核的標(biāo)準(zhǔn)，主觀性太強(qiáng)，有53%的人反應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)通常不參加績(jī)效的考核。79%的人都說(shuō)事業(yè)單位的工作效率不高。由以上內(nèi)容分析，我國(guó)的事業(yè)單位確實(shí)還存在著問(wèn)題，比如說(shuō)考核的內(nèi)容并不明確，沒(méi)有具體的內(nèi)容，事業(yè)單位沒(méi)有根據(jù)本身的工作內(nèi)容進(jìn)行考核內(nèi)容的設(shè)定，沒(méi)有辦法對(duì)員工素質(zhì)、部門關(guān)系進(jìn)行體現(xiàn)，主觀性太強(qiáng)也會(huì)造成員工不把心思放在工作上，容易分心。在考核方法上，日常考核與年中考核往往缺乏關(guān)聯(lián)，同時(shí)對(duì)于日常的考核重視程度不夠。在對(duì)員工的反饋上，并不能對(duì)員工形成激勵(lì)作用，員工的工作積極性下降。
三、事業(yè)單位績(jī)效管理考核辦法的思考
當(dāng)前新疆地區(qū)正面臨著建立跨越式發(fā)展的框架，需要整合新疆地區(qū)的綜合資源，并建造造血經(jīng)濟(jì)，促進(jìn)新疆經(jīng)濟(jì)的長(zhǎng)效發(fā)展，以及協(xié)調(diào)經(jīng)濟(jì)與文化共同發(fā)展等一些列的問(wèn)題，需要事業(yè)單位發(fā)揮重大的作用。所以需要建立新的績(jī)效考核辦法，提高事業(yè)單位的組織效率和個(gè)人效率。首先我們要明確績(jī)效管理考核的目標(biāo)，陣對(duì)不同的單位進(jìn)行不同目標(biāo)的設(shè)定。從總體上說(shuō)，就是為了落實(shí)事業(yè)單位的發(fā)展目標(biāo)，提高管理人員以及工作人員的工作效率，并進(jìn)行工作人員的優(yōu)化配置。
總體目標(biāo)明確后需要設(shè)定清晰的指標(biāo)系統(tǒng)，可以參考上文中提過(guò)的三種績(jī)效管理考核辦法，既可以單獨(dú)使用也可進(jìn)行組合使用。比如把360度考核與關(guān)鍵指標(biāo)這一考核辦法聯(lián)系起來(lái)，每一指標(biāo)進(jìn)行幾個(gè)檔次的設(shè)置，不記名的進(jìn)行詢問(wèn)體育評(píng)價(jià)，同時(shí)記性開(kāi)訪問(wèn)題的詢問(wèn)，全面的了解員工的工作狀態(tài)。這一過(guò)程中要注意員工工作內(nèi)容與績(jī)效指標(biāo)的對(duì)接，一定量指標(biāo)為主，定性指標(biāo)只起輔助作用。
這一過(guò)程中注意對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效指標(biāo)的講解，明確員工績(jī)效與組織目標(biāo)之間的關(guān)系，以及員工本身的績(jī)效指標(biāo)是什么標(biāo)準(zhǔn)等。總體按照上文提到過(guò)的績(jī)效管理四個(gè)層次來(lái)進(jìn)行，明確完員工的績(jī)效考核辦法后，幫助員工掃清工作中的阻礙并進(jìn)行監(jiān)督，然后根據(jù)建立的體系記性員工的日常評(píng)價(jià)與年度評(píng)價(jià)，最后對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效結(jié)果的反饋，幫助員工成長(zhǎng)。要注意，事業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)的考核可有上一機(jī)關(guān)進(jìn)行或者是成立考核小組，也要注意對(duì)于考核小組的監(jiān)督。
四、結(jié)束語(yǔ)
本文介紹了績(jī)效考核的基本內(nèi)容、方法和概念，并分析了我國(guó)事業(yè)單位目前的績(jī)效管理考核辦法以及存在的不足及改革的必要，同時(shí)給出了一個(gè)大體建設(shè)我國(guó)事業(yè)單位績(jī)效管理辦法的方向。各事業(yè)單位可以結(jié)合本單位的實(shí)際，進(jìn)行績(jī)效管理辦法的思考，創(chuàng)建適合于本單位的管理辦法。
參考文獻(xiàn)：
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【關(guān)鍵詞】績(jī)效考核管理，問(wèn)題，對(duì)策
自從績(jī)效考核理論被引入企業(yè)實(shí)際運(yùn)作以來(lái)，企業(yè)管理者將該理論方法作為解決企業(yè)管理問(wèn)題的法寶之一。然而，績(jī)效考核理論在施工企業(yè)的實(shí)際運(yùn)行過(guò)程中取得的效果并不明顯。
1施工企業(yè)績(jī)效考核工作存在的問(wèn)題
施工企業(yè)由于專業(yè)多樣、項(xiàng)目分散、施工生產(chǎn)過(guò)程復(fù)雜等特點(diǎn)，造成績(jī)效考核工作上存在著層級(jí)復(fù)雜、指標(biāo)繁多、工作差異大等特征。其存在的問(wèn)題主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
1.1考核體系不夠系統(tǒng)，缺乏統(tǒng)一性。由于多種考核體系共存，績(jī)效考核往往由不同主管部門分別進(jìn)行考核，本應(yīng)系統(tǒng)完整的考核體系，被肢解為條塊分割的多個(gè)考核系統(tǒng)，帶來(lái)諸多弊端。首先是部門不同帶來(lái)了考核尺度的差異，影響了考核體系的權(quán)威性；其次，在考核過(guò)程中出現(xiàn)了同一指標(biāo)被多次考核、同一事件被多次考核的現(xiàn)象，考核效率低下，再次由于同一事件被多次考核，往往一次違規(guī)將導(dǎo)致員工多次被扣罰，嚴(yán)重影響了職工情緒。
1.2考核指標(biāo)不夠準(zhǔn)確，缺乏針對(duì)性。績(jī)效考核指標(biāo)基本處于格式化狀態(tài)，通用性指標(biāo)多，針對(duì)性指標(biāo)少。其結(jié)果是：一方面績(jī)效目標(biāo)經(jīng)驗(yàn)化，目標(biāo)的制定缺乏科學(xué)性，績(jī)效考核目標(biāo)輕易達(dá)成；另一方面直接導(dǎo)致考核失效，即在指標(biāo)缺乏針對(duì)性的情況下，績(jī)效考核流于形式，在工資分配上出現(xiàn)平均主義、在事故責(zé)任上出現(xiàn)推諉現(xiàn)象。
1.3考核方法不夠靈活，缺乏及時(shí)性。在考核方法上比較單一，考勤制、領(lǐng)導(dǎo)評(píng)分制、主管部門檢查制等方式是績(jī)效考核的主要方法，難以對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行全面的考察。此外，主管部門考核采取了定期開(kāi)展的方式，一方面使被考核部門出現(xiàn)了應(yīng)付檢查的投機(jī)行為，另一方面定期開(kāi)展考核難以對(duì)突發(fā)性事件進(jìn)行調(diào)查處理，導(dǎo)致考核失實(shí)。
2施工企業(yè)全員績(jī)效考核解決方案
2.1績(jī)效考核的原則。施工企業(yè)績(jī)效考核的工作應(yīng)體現(xiàn)“全員、動(dòng)態(tài)、價(jià)值貢獻(xiàn)”的原則。
2.1.1 全員。施工企業(yè)的績(jī)效考核范圍應(yīng)包括公司所有的項(xiàng)目部以及機(jī)關(guān)各部門，涉及經(jīng)營(yíng)管理人員、專業(yè)技術(shù)人員以及技能操作人員，要基本做到橫向到邊、縱向到底，實(shí)現(xiàn)除企業(yè)總經(jīng)理外的全員全覆蓋。
2.1.2 動(dòng)態(tài)。對(duì)每一名員工來(lái)說(shuō)，其考核指標(biāo)是動(dòng)態(tài)的，一旦崗位調(diào)整，其相應(yīng)的考核指標(biāo)也作調(diào)整；考核指標(biāo)的利用是動(dòng)態(tài)的，員工的薪酬、崗位職務(wù)調(diào)整要與績(jī)效考核結(jié)果相掛鉤；指標(biāo)體系本身是動(dòng)態(tài)的，崗位績(jī)效考核指標(biāo)應(yīng)根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況不斷予以完善。
2.1.3 價(jià)值貢獻(xiàn)。每個(gè)崗位的指標(biāo)設(shè)置應(yīng)體現(xiàn)對(duì)企業(yè)價(jià)值貢獻(xiàn)的理念，以價(jià)值貢獻(xiàn)為核心設(shè)置相應(yīng)的指標(biāo)體系。
2.2 績(jī)效考核的方式
根據(jù)不同群體的工作特點(diǎn)分別實(shí)行不同的績(jī)效考核辦法：
——對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理，實(shí)行以項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制為主要內(nèi)容的績(jī)效考核辦法，對(duì)項(xiàng)目責(zé)任成本等指標(biāo)的完成情況考核。
——對(duì)管理專業(yè)技術(shù)人員，實(shí)行以崗位責(zé)任制和工作計(jì)劃為主要內(nèi)容的績(jī)效考核辦法，側(cè)重考核崗位責(zé)任制的履行情況和工作計(jì)劃的完成情況。
——對(duì)技能操作人員，實(shí)行以勞動(dòng)定額考核為主要內(nèi)容的績(jī)效考核辦法，實(shí)行量化考核，側(cè)重考核實(shí)際工作量的完成情況。
2.3績(jī)效考核的主要做法
2.3.1項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制考核辦法：對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理及管理人員采取“風(fēng)險(xiǎn)抵押、月預(yù)分配、考核兌現(xiàn)、收入調(diào)控”的考核辦法，基本形成責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)、報(bào)酬相匹配的項(xiàng)目管理體制。在項(xiàng)目實(shí)施前，由公司與項(xiàng)目部簽訂項(xiàng)目承包責(zé)任狀，明確各項(xiàng)目管理指標(biāo)，作為項(xiàng)目周期結(jié)束考核的依據(jù)。考核主要依據(jù)項(xiàng)目承包責(zé)任狀中明確的經(jīng)營(yíng)責(zé)任指標(biāo)和各項(xiàng)財(cái)務(wù)預(yù)算控制、完成情況，以及各項(xiàng)管理指標(biāo)、管理職能履行情況和工作計(jì)劃措施的適宜性、有效性及其完成情況。項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制考核通常以項(xiàng)目部為單位，下面以項(xiàng)目部為例，簡(jiǎn)要介紹其要點(diǎn)：
項(xiàng)目經(jīng)理部與公司簽訂經(jīng)營(yíng)責(zé)任協(xié)議，確定項(xiàng)目的目標(biāo)成本和貢獻(xiàn)額，代表公司全面負(fù)責(zé)項(xiàng)目工程的過(guò)程控制和管理及進(jìn)行各項(xiàng)費(fèi)用控制，并做好工程結(jié)算和任務(wù)承攬工作。
（1）項(xiàng)目經(jīng)理部的指標(biāo)和考核。經(jīng)營(yíng)指標(biāo)：項(xiàng)目貢獻(xiàn)額、目標(biāo)成本、結(jié)算效益。管理指標(biāo)：主要包括質(zhì)量、安全、進(jìn)度、成本核算、資金回收、任務(wù)承攬等。
（2）項(xiàng)目經(jīng)理部班子成員的月預(yù)分配。項(xiàng)目經(jīng)理部班子成員的工資收入實(shí)行月預(yù)分配，每月只發(fā)基本崗位工資，約占本人年薪的50%左右。
（3）項(xiàng)目經(jīng)理部班子成員的年預(yù)兌現(xiàn)。項(xiàng)目經(jīng)理部班子成員的年預(yù)兌現(xiàn)與項(xiàng)目目標(biāo)成本控制、管理指標(biāo)完成情況掛鉤，結(jié)合在崗時(shí)間和出勤情況考核兌現(xiàn)。當(dāng)項(xiàng)目出現(xiàn)虧損或未按時(shí)間進(jìn)度完成項(xiàng)目貢獻(xiàn)時(shí)，不予兌現(xiàn)；當(dāng)項(xiàng)目按時(shí)間進(jìn)度完成目標(biāo)貢獻(xiàn)時(shí)，予以預(yù)兌現(xiàn)，預(yù)兌現(xiàn)約占本人年薪的30%左右
（4）項(xiàng)目經(jīng)理部班子成員的最終兌現(xiàn)。項(xiàng)目結(jié)束后，項(xiàng)目經(jīng)理部班子成員的最終兌現(xiàn)與項(xiàng)目目標(biāo)成本控制、結(jié)算效益和管理指標(biāo)完成情況直接掛鉤。當(dāng)項(xiàng)目出現(xiàn)虧損或未完成目標(biāo)貢獻(xiàn)時(shí)，不予兌現(xiàn)；當(dāng)項(xiàng)目完成或超額完成目標(biāo)貢獻(xiàn)時(shí)，予以兌現(xiàn)，兌現(xiàn)與項(xiàng)目的實(shí)際貢獻(xiàn)掛鉤，設(shè)定一定浮動(dòng)區(qū)間，最終兌現(xiàn)約占本人年薪的20%左右。
2.3.2 崗位責(zé)任制考核辦法：對(duì)管理專業(yè)技術(shù)人員實(shí)行以崗位責(zé)任制和工作計(jì)劃為主要內(nèi)容的績(jī)效考核辦法，側(cè)重考核崗位責(zé)任制的履行情況和工作計(jì)劃的完成情況。具體做法是
①公司組織人員對(duì)所有崗位進(jìn)行梳理，編寫統(tǒng)一、規(guī)范、詳盡的崗位說(shuō)明書，明確每個(gè)崗位的工作職責(zé)和工作標(biāo)準(zhǔn)，以此作為績(jī)效考核的基礎(chǔ)。
②根據(jù)崗位說(shuō)明書，按照價(jià)值貢獻(xiàn)原則，分別設(shè)置各崗位的共性指標(biāo)和個(gè)性指標(biāo)，建立考核指標(biāo)體系。
③每名管理人員每月初要制訂本崗位月度績(jī)效（工作）計(jì)劃，每月底要對(duì)自己本月工作計(jì)劃的完成情況進(jìn)行自我評(píng)價(jià)。
④根據(jù)360度考核原理，由部門領(lǐng)導(dǎo)及有業(yè)務(wù)聯(lián)系的相關(guān)崗位工作人員根據(jù)崗位說(shuō)明書、月度工作計(jì)劃及月度工作小結(jié)等資料對(duì)管理人員當(dāng)月的業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)，根據(jù)預(yù)先設(shè)定的不同權(quán)重最終得出每月管理人員當(dāng)月績(jī)效考核的量化結(jié)果，以此作為業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金的發(fā)放依據(jù)。
崗位責(zé)任制考核指標(biāo)體系必須統(tǒng)一、有效。考核指標(biāo)體系必須執(zhí)行統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，部門與部門間、層級(jí)與層級(jí)間、指標(biāo)與指標(biāo)間必須有統(tǒng)一參照的標(biāo)準(zhǔn)，避免因指標(biāo)的相互沖突降低考核的權(quán)威性。同時(shí)，所訂立的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是可以達(dá)成、易于明確了解且可衡量的。
2.3.3 勞動(dòng)定額考核辦法：對(duì)技能操作人員實(shí)行以勞動(dòng)定額考核為主要內(nèi)容的績(jī)效考核辦法，實(shí)行量化考核，側(cè)重考核實(shí)際工作量的完成情況。具體做法是：
①項(xiàng)目部根據(jù)月度施工計(jì)劃向施工班組下達(dá)的施工任務(wù)單，明確各班組當(dāng)月施工任務(wù)，各班組據(jù)此組織施工。
②每月底各班組對(duì)當(dāng)月完成的工作量進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，經(jīng)一定程序?qū)徍舜_認(rèn)后報(bào)項(xiàng)目部。
③項(xiàng)目部人事部門對(duì)各班組完成的工作量按照國(guó)家勞動(dòng)定額標(biāo)準(zhǔn)套算出定額工日，并按規(guī)定的定額工日單價(jià)結(jié)算班組當(dāng)月的業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金。一線技能操作人員的業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金相當(dāng)于計(jì)件工資，實(shí)行量化考核，多勞多得。
3、績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用
在施工企業(yè)績(jī)效考核改革過(guò)程中，考核結(jié)果的應(yīng)用是人力資源治理中的重要一環(huán)，必須引起足夠的重視。
首先，用績(jī)效考核的結(jié)果指導(dǎo)員工工作業(yè)績(jī)和工作技能的提高，通過(guò)發(fā)現(xiàn)員工在完成工作過(guò)程中碰到的困難和工作技能上的差距，制定有針對(duì)性的員工發(fā)展培訓(xùn)計(jì)劃。
[關(guān)鍵詞] 績(jī)效管理；工作質(zhì)量；管理效益
[中圖分類號(hào)]R197.3[文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]B [文章編號(hào)]1674-4721（2008）02（a）-058-02
我院是一所集團(tuán)醫(yī)院，在走集團(tuán)化發(fā)展道路下，在一個(gè)法人的管理基礎(chǔ)上，集團(tuán)共設(shè)立了三個(gè)醫(yī)療區(qū)：中心醫(yī)院、南院、北院。中心醫(yī)院是集團(tuán)的人才中心、設(shè)備中心、技術(shù)中心，承擔(dān)著滿足基本醫(yī)療、科研教學(xué)及應(yīng)對(duì)突發(fā)公共衛(wèi)生事件的責(zé)任。北院是在兼并的基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的兒童醫(yī)院。南院是集團(tuán)新建的一所以生殖、體檢、康復(fù)、腫瘤為主的專科醫(yī)院，目前開(kāi)放住院床位180張，日門診量600余人次。南院2008年醫(yī)院業(yè)務(wù)收入約為7 500萬(wàn)元，藥品收入約為3 000萬(wàn)元。南院藥房是一個(gè)負(fù)責(zé)門急診、住院發(fā)藥及輸液配置為一體的多功能藥房，配置室日均工作量為450袋次。藥房藥品由集團(tuán)藥庫(kù)統(tǒng)一配送。藥房配備2名副主任藥師，4名主管藥師，2名藥師，4名配置護(hù)理人員。藥房分兩個(gè)工作組：調(diào)劑組和配置組，負(fù)責(zé)除完成日常的調(diào)劑及病人的輸液集中配置工作外，還需開(kāi)展醫(yī)療區(qū)合理用藥、處方及病歷質(zhì)量的檢查工作，并為了方便門診多日輸液患者，開(kāi)展了輸液藥物藥房暫存保管，極大地方便了患者，減少了患者帶藥的麻煩，同時(shí)也提高了患者用藥的安全性。南院藥房自2006年2月份實(shí)施績(jī)效考核以來(lái)，經(jīng)過(guò)近3年的考核，取得了較好的管理效益。通過(guò)該辦法對(duì)科內(nèi)員工進(jìn)行考核后，使科內(nèi)員工人人參與管理，大大提高了工作質(zhì)量，增強(qiáng)了員工學(xué)習(xí)的積極性及工作的責(zé)任心。取得了很好管理效益。現(xiàn)將績(jī)效管理方案作以下簡(jiǎn)述。
1考核辦法
1.1薪酬總額
根據(jù)醫(yī)院對(duì)醫(yī)技科室績(jī)效考核辦法，將薪酬總額分：基本薪酬+績(jī)效薪酬。
1.1.1基本薪酬=基礎(chǔ)工資200元/月+職稱補(bǔ)貼（初級(jí)100元/月、中級(jí)300元/月、副高500元/月，正高800元/月）+工齡補(bǔ)貼（20元×工作年限/月）[2]。
1.1.2績(jī)效薪酬的核算：結(jié)合南院的特點(diǎn)，藥劑科內(nèi)員工分為兩個(gè)組，調(diào)劑組和配置組，調(diào)劑組和配置組的績(jī)效分配比例為，1.30∶1.00。各組的考核辦法在執(zhí)行醫(yī)院勞動(dòng)紀(jì)律及工作質(zhì)量等考核辦法的前提下，各組分別以100分制進(jìn)行考核，另設(shè)10分獎(jiǎng)勵(lì)加分以提高員工發(fā)表文章等的積極性。為提高各組的工作質(zhì)量將100分中的40分作工作量的考核，60分作為工作質(zhì)量的考核。每個(gè)月以滿月（包括周六、周日）考核，以各員工的得分總數(shù)分配績(jī)效。
1.2.3績(jī)效薪酬的分配辦法為：個(gè)人績(jī)效薪酬=該組績(jī)效薪酬總額/該組總分×個(gè)人得分。
該考核辦法較適應(yīng)我科現(xiàn)階段的考核，但隨著我科的不斷發(fā)展，將不斷完善、改進(jìn)考核辦法，使之能更好地激勵(lì)員工做好本職工作，更有效地提高服務(wù)水平。
1.2各組考核辦法
1.2.1調(diào)劑組考核辦法考核總分100分，另計(jì)10分獎(jiǎng)勵(lì)加分。以月為單位對(duì)工作人員進(jìn)行考核，考核辦法如下：
1.2.1.1工作量考核計(jì)40分，以處方量為考核目標(biāo)。考核辦法：白班的處方量配方和發(fā)藥班各計(jì)一份，中班處方量計(jì)雙份，晚班處方量計(jì)三倍。月累計(jì)處方量最多者計(jì)40分，其余的比較計(jì)分。
1.2.1.2工作質(zhì)量計(jì)30分，發(fā)藥及調(diào)配處方計(jì)10分，發(fā)藥及調(diào)配無(wú)差錯(cuò)計(jì)10分，發(fā)藥差錯(cuò)每次扣0.5分（發(fā)藥前經(jīng)核對(duì)發(fā)現(xiàn)的差錯(cuò)不扣分）；標(biāo)簽標(biāo)示及處方簽名計(jì)10分，配方標(biāo)示正確、發(fā)藥交代清楚計(jì)5分，配方標(biāo)示不準(zhǔn)確、發(fā)藥交代不清楚每次扣0.1分，配方標(biāo)示及發(fā)藥交代錯(cuò)誤每次扣0.5分；工作協(xié)調(diào)考核計(jì)10分，各班次必須完成規(guī)定的工作任務(wù)，各組之間必須相互協(xié)調(diào)共同完成科內(nèi)工作，工作協(xié)調(diào)好計(jì)10分，如出現(xiàn)推委或不服從安排者每次扣1分。
1.2.1.3藥品管理考核計(jì)10分，各自責(zé)任區(qū)內(nèi)藥品無(wú)過(guò)期、近效期藥品標(biāo)示明顯、標(biāo)示牌標(biāo)示正確計(jì)10分。如檢查發(fā)現(xiàn)責(zé)任區(qū)內(nèi)有藥品過(guò)期，每一個(gè)品種扣1分，近效期藥品未標(biāo)示、標(biāo)示牌標(biāo)示不正確每個(gè)品種扣0.5分。
1.2.1.4記錄完成情況計(jì)10分，各班次按時(shí)完成各項(xiàng)記錄（如冷藏柜溫濕度、特殊藥品記錄及交接班記錄等），無(wú)遺漏計(jì)10分。每漏記1次扣0.1分。
1.2.1.5獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)分，發(fā)表文章計(jì)分。國(guó)家級(jí)加5分，省級(jí)加3分；報(bào)紙、藥訊及院報(bào)刊登文章加2分。此項(xiàng)加分以當(dāng)月文章為準(zhǔn)，加分不封頂。
1.2.2配置組考核辦法考核總分100分，另計(jì)10分加分。以月為單位對(duì)工作人員進(jìn)行考核，考核辦法如下：
1.2.2.1工作量考核計(jì)40分，以配置袋次為考核目標(biāo)。考核辦法：白班的配置袋次配置和核對(duì)班各計(jì)一份，中班配置袋次計(jì)雙份。月累計(jì)配置量最多者計(jì)40分，其余的比較計(jì)分。
1.2.2.2工作質(zhì)量計(jì)30分，配置和核對(duì)處方計(jì)10分，配置和核對(duì)無(wú)差錯(cuò)計(jì)10分，配置和核對(duì)差錯(cuò)每次扣0.5分（配置前經(jīng)核對(duì)發(fā)現(xiàn)的差錯(cuò)不扣分）；標(biāo)簽標(biāo)示及處方簽名計(jì)10分，排藥標(biāo)簽標(biāo)示正確、配置和核對(duì)清楚計(jì)5分，按要求簽名計(jì)5分，排藥標(biāo)簽標(biāo)示不準(zhǔn)確、發(fā)藥給病人交代不清楚及未按要求簽名每次扣0.1分，配置和核對(duì)交代錯(cuò)誤每次扣0.5分；工作協(xié)調(diào)考核計(jì)10分，各班次必須完成規(guī)定的工作任務(wù)，各組之間必須相互協(xié)調(diào)共同完成科內(nèi)工作，工作協(xié)調(diào)好計(jì)10分，如出現(xiàn)推委或不服從安排者每次扣1分。
1.2.2.3藥品管理考核計(jì)10分，病人多日輸液擺放及標(biāo)示正確計(jì)10分。如檢查發(fā)現(xiàn)責(zé)任區(qū)內(nèi)有病人藥品擺放不正確每次扣1分，多日未來(lái)輸液病人藥品應(yīng)單獨(dú)存放，如未單獨(dú)存放每次扣0.5分。
1.2.2.4記錄完成情況計(jì)10分，各班次按時(shí)完成各項(xiàng)記錄（如設(shè)備使用記錄、消毒記錄、配置記錄及交接班記錄等），無(wú)遺漏計(jì)10分。每漏記1次扣0.1分。
1.2.2.5獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)分，發(fā)表文章計(jì)分 國(guó)家級(jí)加5分，省級(jí)加3分；報(bào)紙、藥訊及院報(bào)刊登文章加2分。此項(xiàng)加分以當(dāng)月文章為準(zhǔn)，加分不封頂。
2考核成效
通過(guò)近3年的考核，南院藥劑科的工作質(zhì)量有了很大的提高，員工們都建立了很好的服務(wù)意識(shí)及質(zhì)量意識(shí)。同時(shí)科內(nèi)建立了學(xué)習(xí)制度，每周一～周五提前10分鐘上班學(xué)習(xí)藥品的說(shuō)明書及藥學(xué)動(dòng)態(tài)，對(duì)提高工作人員的自身素質(zhì)有很大的幫助。自考核以來(lái)，工作人員發(fā)表文章及院報(bào)投稿的積極性有了很大的提高。實(shí)現(xiàn)了工作量及工作質(zhì)量的多重考核，使績(jī)效分配更合理，更有利于學(xué)科整體素質(zhì)的提高，收到了很好的管理效益。通過(guò)有效的績(jī)效管理可以充分發(fā)揮工作人員的潛能，可以有效地為醫(yī)院減少工作人員的費(fèi)用支出。
3存在的問(wèn)題及解決辦法
由于南院藥劑科工作人員較少，日常考核全部由科主任實(shí)施，存在考核不到位的情況，故存在一定的考核偏差。須通過(guò)逐步建立績(jī)效考核小組，使績(jī)效考核更細(xì)致、合理，使我科的管理上一個(gè)新的臺(tái)階。
4討論
我院通過(guò)“零工資”績(jī)效管理，將員工檔案工資的一部分拿出來(lái)作為績(jī)效薪酬，加大了績(jī)效管理的考核力度，使績(jī)效管理更有執(zhí)行力，有利于科室及醫(yī)院實(shí)現(xiàn)管理的目標(biāo)。通過(guò)較全面的績(jī)效考核使不同崗位及工作表現(xiàn)決定不同的績(jī)效薪酬，給表現(xiàn)突出者得到合理的回報(bào)，使相對(duì)后進(jìn)者有進(jìn)一步培訓(xùn)的機(jī)會(huì)[3]。使員工充分發(fā)揮潛能，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性及組織協(xié)調(diào)性，從而使藥房整體工作質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量不斷得到提高。在集團(tuán)化管理的前提下，實(shí)施藥房的績(jī)效管理，醫(yī)療區(qū)藥房可以充分整合人力資源，達(dá)到高效運(yùn)營(yíng)的目的，為醫(yī)院節(jié)約人力資源的支出，提高了管理效能。
[參考文獻(xiàn)]
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[2]陳亞光.國(guó)有醫(yī)院薪酬改革與實(shí)踐[M].北京：科學(xué)技術(shù)文獻(xiàn)出版社，2005.74.
關(guān)鍵詞：人力資源；績(jī)效考核；誤區(qū)；對(duì)策
Abstract: This paper analyzes the status and existing misunderstandings of the corporate performance assessment, and proposes the highly operative suggestions for the misunderstandings.
Key words: human resources; performance assessment; misunderstanding; solution
中圖分類號(hào)：F279.23文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A
從管理學(xué)角度看，績(jī)效是組織期望的結(jié)果，是組織為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出；從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度看，績(jī)效與薪酬是員工和組織之間的對(duì)等承諾關(guān)系，績(jī)效是員工對(duì)組織的承諾；從社會(huì)學(xué)角度看，績(jī)效意味著每個(gè)社會(huì)成員按照社會(huì)分工所確定的角色承擔(dān)的那一份職責(zé)。
績(jī)效管理是指各級(jí)管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效考核評(píng)價(jià)、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用、績(jī)效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過(guò)程，績(jī)效管理的目的是持續(xù)提升個(gè)人、部門和組織的績(jī)效。績(jī)效管理系統(tǒng)又包括績(jī)效管理制度和績(jī)效管理程序。
當(dāng)前社會(huì)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈,科學(xué)技術(shù)日新月異,知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展以及多元化的人力資源需求使得企業(yè)運(yùn)營(yíng)環(huán)境的穩(wěn)定性低，難度越來(lái)越高。在這樣的時(shí)代背景下,企業(yè)的績(jī)效管理就顯得非常重要了。績(jī)效管理的核心是促進(jìn)企業(yè)獲利能力的提高及綜合實(shí)力的增強(qiáng)，由此可見(jiàn)，好的績(jī)效管理可以使一個(gè)企業(yè)富有生機(jī)和活力，同時(shí)還能提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。績(jī)效管理是人員任用的依據(jù),是決定人員調(diào)配和職務(wù)升降的依據(jù),是進(jìn)行人員培訓(xùn)的依據(jù),是確定勞動(dòng)報(bào)酬的依據(jù),是對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)的手段,也是平等競(jìng)爭(zhēng)的前提。只有將績(jī)效考核發(fā)揮到最大的功效,人盡其才,事盡其功,經(jīng)濟(jì)才能持續(xù)發(fā)展,企業(yè)才能立于不敗之地。績(jī)效管理永遠(yuǎn)是推動(dòng)企業(yè)管理變革的原動(dòng)力。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的初期，大部分企業(yè)的成長(zhǎng)，是源自于國(guó)內(nèi)消費(fèi)市場(chǎng)的快速增長(zhǎng)。隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇，企業(yè)的成長(zhǎng)將主要依靠高效的管理體系和制度所培育的獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力。績(jī)效管理的有效性體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的能力，其重要性引起越來(lái)越多管理者的關(guān)注。企業(yè)績(jī)效管理體系的建立、完善和發(fā)展，需要處理好以下幾個(gè)方面的關(guān)系。
1、績(jī)效管理與人力資源管理。
在探索建立績(jī)效管理制度的過(guò)程中，由于績(jī)效管理與戰(zhàn)略性的人力資源管理的選、育、用、留等環(huán)節(jié)，尤其是“用”的環(huán)節(jié)，有密切的關(guān)系，很多企業(yè)直覺(jué)地將績(jī)效管理作為人力資源管理的一個(gè)部分，交由人力資源管理部門負(fù)責(zé)。這種做法在實(shí)踐中會(huì)造成很多問(wèn)題，例如使績(jī)效管理流于形式，還可能會(huì)在部門之間、員工之間產(chǎn)生很多矛盾。產(chǎn)生問(wèn)題的根源，是企業(yè)的管理者將績(jī)效管理等同于績(jī)效評(píng)價(jià)。績(jī)效評(píng)價(jià)僅是對(duì)員工工作結(jié)果的考核，是績(jī)效管理的一個(gè)部分而不是全部。績(jī)效管理是企業(yè)將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的過(guò)程，是戰(zhàn)略管理的一個(gè)重要構(gòu)成要素，其深層的目標(biāo)，是基于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，通過(guò)員工與其主管持續(xù)、動(dòng)態(tài)的溝通，明確員工的工作任務(wù)及績(jī)效目標(biāo)，并確定對(duì)員工工作結(jié)果的衡量辦法，在過(guò)程中影響員工的行為，從而實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)，并使員工得到發(fā)展。從嚴(yán)格意義上講，企業(yè)的人力資源管理部門，和其他職能部門一樣，是為業(yè)務(wù)部門提高運(yùn)營(yíng)效率而提供支持和服務(wù)的，是企業(yè)人力資源管理政策的管理者。顯然，績(jī)效管理的功能超出了人力資源管理部門的職能范圍，其真正的責(zé)任人，應(yīng)當(dāng)是企業(yè)的CEO及各級(jí)管理人員。人力資源管理部門在績(jī)效管理過(guò)程中的角色，是在具體的操作中，承擔(dān)橫向的組織和協(xié)調(diào)工作。
2、績(jī)效管理的考核辦法。
績(jī)效管理體系中考核方法的選擇，是一個(gè)關(guān)鍵而又敏感的問(wèn)題。在一些成熟的企業(yè)里，由于已經(jīng)形成了良好的績(jī)效考評(píng)的文化，諸如縱向考評(píng)、橫向考評(píng)、360度考評(píng)、自我考評(píng)等方式和方法，可從容地進(jìn)行。但是在一個(gè)剛開(kāi)始導(dǎo)入績(jī)效管理體系的企業(yè)，機(jī)械的套用上述辦法，很容易使考核過(guò)程成為考核者與被考核者的博弈游戲，或者成為填表游戲，并不能真正發(fā)揮提高績(jī)效的作用，還可能使員工與主管之間產(chǎn)生矛盾，影響員工的工作熱情。因此績(jī)效考核辦法的設(shè)計(jì)，應(yīng)根據(jù)企業(yè)的文化、管理者的素質(zhì)等因素慎重考慮。所以考核辦法的選擇應(yīng)當(dāng)保證員工的充分參與，并納入到績(jī)效溝通的過(guò)程中。這樣做的好處是，員工在溝通中就已經(jīng)感受到績(jī)效管理不是與自己作對(duì)，而是齊心協(xié)力提高工作業(yè)績(jī)，從而減少了員工的戒備心理。同時(shí)，員工在溝通中已經(jīng)明確其績(jī)效目標(biāo)，并認(rèn)可了考核辦法，因此考核只是對(duì)工作的一個(gè)總結(jié)，考核結(jié)果也不會(huì)出乎意料，使得考核過(guò)程在融洽、和諧的氣氛中進(jìn)行。
3、績(jī)效管理與激勵(lì)體系。
績(jī)效管理體系必須獲得激勵(lì)體系的良好支持才能充分地發(fā)揮作用。但是績(jī)效不應(yīng)僅與工資和獎(jiǎng)金掛鉤，這樣會(huì)使員工認(rèn)為實(shí)行績(jī)效管理就是漲工資或減工資。應(yīng)使激勵(lì)的手段多樣化，如員工個(gè)人能力的發(fā)展，承擔(dān)更多的工作責(zé)任，獲得職位的提升，以及獲得公開(kāi)的精神獎(jiǎng)勵(lì)等。
4、制度化與管理者的責(zé)任。
管理者往往對(duì)績(jī)效管理制度有一種不很現(xiàn)實(shí)的期望，希望通過(guò)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)，將所有的工作過(guò)程和任務(wù)進(jìn)行量化，以此減少管理人員在考核過(guò)程中的主觀因素，達(dá)到績(jī)效考核的公正和公平。績(jī)效管理的指標(biāo)體系很難實(shí)現(xiàn)全部的定量化。例如對(duì)于銷售人員，盡管可以直接用銷售額去衡量其業(yè)績(jī)，但是考慮到企業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)銷售人員開(kāi)發(fā)新客戶的能力，與客戶溝通的效果，服務(wù)客戶的態(tài)度及水平的定性評(píng)價(jià)也很重要。對(duì)于一些依靠知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)及技能從事創(chuàng)造性工作的員工，如研發(fā)人員，定性的評(píng)價(jià)可能比定量的考核更重要。因此，一個(gè)良好的績(jī)效管理制度的設(shè)計(jì)，一定要將定量的考核與定性的評(píng)價(jià)有機(jī)的結(jié)合。任何一個(gè)好的管理制度，都不能替代優(yōu)秀的管理者的作用。管理者應(yīng)當(dāng)承擔(dān)起、而不應(yīng)是逃避績(jī)效管理的責(zé)任，對(duì)員工的績(jī)效作出客觀公正的、定性與定量相結(jié)合的評(píng)價(jià)。
由此可見(jiàn)，好的績(jī)效管理是提高企業(yè)人力資源素質(zhì)非常關(guān)鍵的一環(huán)，企業(yè)如果能夠正確處理好績(jī)效，不僅企業(yè)會(huì)有生機(jī)活力，企業(yè)的員工也會(huì)充滿工作激情，相反要是沒(méi)有正確做好企業(yè)員工績(jī)效，或者沒(méi)有績(jī)效，會(huì)使企業(yè)員工人浮于事，企業(yè)缺乏生機(jī)。
績(jī)效管理是人力資源管理的重要職能,企業(yè)實(shí)行績(jī)效考核,是實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益,提高競(jìng)爭(zhēng)力和市場(chǎng)份額的重要手段,有利于企業(yè)獎(jiǎng)勤罰懶,揚(yáng)優(yōu)抑劣,將員工的工作積極性與企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)聯(lián)系起來(lái),以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,促進(jìn)企業(yè)在求生存、求發(fā)展中不斷壯大。但由于各種原因,企業(yè)在實(shí)行績(jī)效考核時(shí)或多或少、或輕或重地存在一些誤區(qū),主要反映在以下幾個(gè)方面：
（1）對(duì)績(jī)效考核的作用認(rèn)識(shí)不足,結(jié)果為了考核而考核,績(jī)效考核流于形式。
（2）過(guò)于迷信績(jī)效考核結(jié)果,完全以績(jī)效考核來(lái)衡量職工的能力。
（3）制定考核標(biāo)準(zhǔn)時(shí)生搬硬套,偏離本企業(yè)實(shí)情。
（4）看數(shù)字,重結(jié)果,輕過(guò)程,淡合作,難以發(fā)現(xiàn)影響工作正常開(kāi)展的問(wèn)題。
關(guān)鍵詞 二級(jí)學(xué)院 科研 績(jī)效考核
中圖分類號(hào)：G644.6 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A DOI：10.16400/ki.kjdkx.2016.03.009
0 引言
績(jī)效考核是指考核主體對(duì)照工作目標(biāo)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的考核方法，評(píng)定員工的工作任務(wù)完成情況、員工的工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評(píng)定結(jié)果反饋給員工的過(guò)程。①高校針對(duì)教師的績(jī)效考核主要分科研和教學(xué)兩方面，“十二五”期間，國(guó)家加大科研投入，各中央、地方院校科研項(xiàng)目數(shù)量及到賬的總經(jīng)費(fèi)都有了顯著增加，為加強(qiáng)科研過(guò)程管理并有效實(shí)施科研產(chǎn)出績(jī)效評(píng)估，高校逐步實(shí)施科研二級(jí)管理制度。為此，本課題大量閱讀國(guó)內(nèi)外文獻(xiàn)，建立并完善高校二級(jí)學(xué)院科研績(jī)效考核指標(biāo)體系，總結(jié)出目前科研績(jī)效考核三種模式，分析各自利弊，力圖在國(guó)家“十三五”建設(shè)開(kāi)年之際，為各高校二級(jí)學(xué)院科研管理提供理論參考依據(jù)。
1 高校二級(jí)學(xué)院科研績(jī)效考核指標(biāo)體系
科研管理實(shí)際上是執(zhí)行政策、指導(dǎo)工作、服務(wù)基層的一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工作。②隨著科技的發(fā)展，高校科研績(jī)效考核指標(biāo)主要由科研項(xiàng)目、論文、科研獲獎(jiǎng)、著作、專利、軟件著作權(quán)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)等構(gòu)成（表1）。
根據(jù)不同學(xué)院特色及學(xué)科類別，二級(jí)指標(biāo)可再次細(xì)分，形成三級(jí)指標(biāo)。以水產(chǎn)學(xué)科為例，SCI論文按其影響因子，可分為影響因子大于或等于2.5及小于2.5來(lái)分別進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)；為鼓勵(lì)提倡老師發(fā)表教改論文，可將教改論文獎(jiǎng)勵(lì)適當(dāng)提高；為鼓勵(lì)老師申報(bào)國(guó)家自然（哲社）科學(xué)基金，可適當(dāng)對(duì)申報(bào)項(xiàng)目進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，而不管申報(bào)結(jié)果如何；科研成果獲獎(jiǎng)中，國(guó)家級(jí)及省部級(jí)獲獎(jiǎng)可按不同獲獎(jiǎng)等級(jí)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。
三級(jí)指標(biāo)體系的構(gòu)建是一個(gè)復(fù)雜的過(guò)程，而且每年都在變化。盡管我們的考核指標(biāo)已經(jīng)逐步細(xì)化，但每年的考核過(guò)程中總會(huì)出現(xiàn)新的問(wèn)題，這就需要我們的考核工作者做好詳細(xì)的記錄，并提交給二級(jí)學(xué)院教代會(huì)討論，然后進(jìn)一步對(duì)考核指標(biāo)進(jìn)行修訂，形成下一年度新的考核要求和考核模式。
2 高校二級(jí)學(xué)院科研績(jī)效考核模式
2.1 科研績(jī)效總分值法
高校二級(jí)學(xué)院根據(jù)人事部門確定的需要考核的人員名單，按崗位級(jí)別和崗位類型，制定學(xué)院在崗教師和工作人員的目標(biāo)科研績(jī)效分值，達(dá)到目標(biāo)分值則認(rèn)為年度科研考核通過(guò)，超過(guò)目標(biāo)分值的給予一定獎(jiǎng)勵(lì)。
科研績(jī)效分值依據(jù)科研績(jī)效考核指標(biāo)體系制定，各二級(jí)學(xué)院可根據(jù)實(shí)際情況自行規(guī)定各類目指標(biāo)的分值，在這里本文不進(jìn)行羅列，主要考慮到各高校二級(jí)學(xué)院在不同的發(fā)展階段的目標(biāo)和責(zé)任不一致問(wèn)題。例如，某學(xué)院在“十二五”期間，最大的目標(biāo)可能是科研獲獎(jiǎng)實(shí)現(xiàn)國(guó)家級(jí)獎(jiǎng)項(xiàng)零的突破，那么在國(guó)家級(jí)獎(jiǎng)項(xiàng)申報(bào)及獲獎(jiǎng)這一部分的科研績(jī)效分值就會(huì)設(shè)置得比較高，以鼓勵(lì)大家積極申報(bào)。科研分值設(shè)定的靈活性給了二級(jí)學(xué)院很大的“權(quán)限”，各二級(jí)學(xué)院可以根據(jù)學(xué)校給學(xué)院設(shè)定的整體目標(biāo)來(lái)決定各科研考核指標(biāo)分值的大小，以作為學(xué)院老師科研成果產(chǎn)出的導(dǎo)向。同時(shí)，二級(jí)學(xué)院教師也可以根據(jù)學(xué)院制定的科研績(jī)效考核要求來(lái)設(shè)定當(dāng)年度的科研工作目標(biāo)并合理安排科研工作任務(wù)。
2.2 關(guān)鍵指標(biāo)法
隨著社會(huì)的發(fā)展，科研成果類目越來(lái)越多，科研績(jī)效考核指標(biāo)也不斷增加，科研考核工作量逐漸加大。與此同時(shí)，學(xué)校或二級(jí)學(xué)院的管理者發(fā)現(xiàn)除了層出不窮的科研成果類別外，我們整體的科研實(shí)力并未達(dá)到預(yù)期的高度，于是便有人提出精簡(jiǎn)科研績(jī)效考核體系，提出關(guān)鍵指標(biāo)法，即教師的科研工作量不再由復(fù)雜的科研績(jī)效考核體系算總分值，而只需完成當(dāng)年度的科研關(guān)鍵指標(biāo)。如獲得一項(xiàng)國(guó)家自然科學(xué)基金或國(guó)家哲社基金立項(xiàng)，或者發(fā)表SCI或國(guó)內(nèi)核心期刊2篇等等，即可認(rèn)為該名員工達(dá)到科研考核要求。這些關(guān)鍵指標(biāo)也是從科研績(jī)效考核指標(biāo)體系中提取，額外完成的其他科研指標(biāo)給予一定獎(jiǎng)勵(lì)。
表1 二級(jí)學(xué)院科研績(jī)效考核指標(biāo)體系構(gòu)成
2.3 團(tuán)隊(duì)考核模式
團(tuán)隊(duì)考核是以團(tuán)隊(duì)為單位，目標(biāo)工作量是個(gè)體工作量的總和，或是由該團(tuán)隊(duì)向二級(jí)學(xué)院提交團(tuán)隊(duì)年度科研任務(wù)書，完成目標(biāo)工作量即視為全體成員科研考核通過(guò)。隨著知識(shí)多元化、邊緣化趨勢(shì)的加強(qiáng)和更新周期的縮短，科研團(tuán)隊(duì)已經(jīng)代替?zhèn)€人成為高等學(xué)校人才培養(yǎng)和科研創(chuàng)新的主要載體。③科研項(xiàng)目已經(jīng)很難由個(gè)人獨(dú)自完成，往往需要由一個(gè)團(tuán)隊(duì)為著共同的目標(biāo)，分工合作，團(tuán)體作戰(zhàn)，共同完成。如果繼續(xù)延續(xù)以往的個(gè)體獨(dú)立考核的方式，就需要該團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人對(duì)共同完成或取得的成果進(jìn)行績(jī)效分配，這無(wú)疑又增加了額外的考核工作量，也會(huì)帶來(lái)科研工作量分配不均等問(wèn)題，于是，有人提出團(tuán)隊(duì)考核模式。
團(tuán)隊(duì)考核模式的提出是順應(yīng)當(dāng)前科研形式的需求，它的優(yōu)勢(shì)也日漸體現(xiàn)。為鼓勵(lì)二級(jí)學(xué)院教師實(shí)施團(tuán)隊(duì)考核，學(xué)院也會(huì)出臺(tái)相應(yīng)政策，如團(tuán)隊(duì)只需完成科研總工作量的90%，即可視為全體考核成員通過(guò)。對(duì)團(tuán)隊(duì)成員而言，這種考核模式往往利大于弊，目前科研成果的形成在時(shí)間上存在延遲性與不確定性，如論文成果從投稿到正式出版跨越時(shí)間往往在幾個(gè)月到兩年不等，年度個(gè)人考核中往往出現(xiàn)某些年份成果較多、某些年份成果較少，甚至沒(méi)有成果，這樣對(duì)個(gè)人考核就不利，會(huì)出現(xiàn)某些年份考核不通過(guò)的情況。團(tuán)隊(duì)考核就將這種不利現(xiàn)象弱化，使出現(xiàn)這種現(xiàn)象的概率就大大降低。團(tuán)隊(duì)考核最大的優(yōu)勢(shì)還在于它能增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力，在領(lǐng)頭人的帶領(lǐng)下，一般情況下，團(tuán)隊(duì)考核通過(guò)率的概率都是比較高的，這就意味著全體成員考核通過(guò)率也會(huì)上升，隨著團(tuán)隊(duì)成員配合越來(lái)越默契，團(tuán)隊(duì)科研成果日漸積累，大家不再計(jì)較個(gè)人得失，而是向著整體的目標(biāo)進(jìn)發(fā)。
3 小結(jié)
黨的十八屆五中全會(huì)提出“創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開(kāi)放、共享”的發(fā)展理念，科研要發(fā)展，我們的科研績(jī)效考核辦法也要發(fā)展。用創(chuàng)新的理念來(lái)實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新的科研管理，要立即調(diào)整一切不適應(yīng)、不適合的考核理念，徹底摒棄不適應(yīng)、不適合的考核做法，建立科學(xué)的科研績(jī)效考核辦法。
（1）考核指標(biāo)體系完善。科研績(jī)效考核體系的完善是一項(xiàng)長(zhǎng)期的復(fù)雜的工程，本文僅僅羅列了高校科研績(jī)效考核工作的一些常用的類目指標(biāo)，包括一級(jí)指標(biāo)和二級(jí)指標(biāo)，國(guó)家科研日趨變化，科研績(jī)效考核也會(huì)變化，根據(jù)各高校二級(jí)學(xué)院學(xué)科特色不同，各級(jí)指標(biāo)都會(huì)有所不同，因此科研績(jī)效考核指標(biāo)是一個(gè)動(dòng)態(tài)性指標(biāo)。
（2）差異化考核。針對(duì)不同崗位類型的教師及不同的團(tuán)隊(duì)和學(xué)科特色，應(yīng)采用不同的考核方式，實(shí)行差異化考核。采用量化評(píng)估時(shí)，不同崗位類型的教師在數(shù)量要求上應(yīng)有所變化，如科研型崗位教師數(shù)應(yīng)相對(duì)教學(xué)型崗位教師要高。采用定性評(píng)估時(shí)，應(yīng)根據(jù)團(tuán)隊(duì)特色和學(xué)科特點(diǎn)對(duì)整體進(jìn)行評(píng)價(jià)。
（3）考核辦法合理性、公平性、科學(xué)性。科研績(jī)效考核結(jié)果與科研激勵(lì)政策息息相關(guān)，因此科研績(jī)效考核辦法的是否合理、公平、科學(xué)，會(huì)直接影響到高校二級(jí)學(xué)院教師的工作積極性以及學(xué)院整體的科研導(dǎo)向。要想制定一套合理的、公平的、科學(xué)的科研績(jī)效考核辦法，需要發(fā)揮教授委員會(huì)、教代會(huì)等在考核辦法及分配制度建立中的積極作用，同時(shí)在每年的實(shí)踐中不斷地調(diào)整與完善。
（4）注重績(jī)效考核后管理環(huán)節(jié)。科研績(jī)效考核工作結(jié)束后，應(yīng)與二級(jí)學(xué)院其他管理環(huán)節(jié)及學(xué)院下一年度的工作計(jì)劃銜接起來(lái)，績(jī)效考核工作結(jié)束后，主要工作還包括：（1）考核結(jié)果公示；（2）考核問(wèn)題匯總；（3）考核辦法總結(jié)；（4）獎(jiǎng)勵(lì)分配；（5）崗位類型調(diào)整等等。
注釋
① 付亞和，許玉林.績(jī)效考核與績(jī)效管理[M].北京：電子工業(yè)出版社，2011.10.
關(guān)鍵詞 煤炭企業(yè) 績(jī)效考核 建議
一、引言
績(jī)效管理是指各級(jí)管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效考核評(píng)價(jià)、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用、績(jī)效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過(guò)程，績(jī)效管理的目的是持續(xù)提升個(gè)人、部門和組織的績(jī)效。績(jī)效管理系統(tǒng)又包括績(jī)效管理制度和績(jī)效管理程序。當(dāng)前社會(huì)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，科學(xué)技術(shù)日新月異，知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展以及多元化的人力資源需求使得企業(yè)運(yùn)營(yíng)環(huán)境的穩(wěn)定性低，難度越來(lái)越高。在這樣的時(shí)代背景下，企業(yè)的績(jī)效管理就顯得非常重要了。績(jī)效管理的核心是促進(jìn)企業(yè)獲利能力的提高及綜合實(shí)力的增強(qiáng)，由此可見(jiàn)，好的績(jī)效管理可以使一個(gè)企業(yè)富有生機(jī)和活力，同時(shí)還能提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。
二、煤炭企業(yè)員工績(jī)效考核的現(xiàn)狀分析
（一）沒(méi)有重視工作分析對(duì)員工績(jī)效考核的指導(dǎo)作用。缺乏科學(xué)的工作分析極易導(dǎo)致崗位職責(zé)模糊，很難科學(xué)地設(shè)計(jì)員工績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，考核結(jié)果亦不能起到期望的作用。很多煤礦進(jìn)行員工績(jī)效考核時(shí)，較為普遍的做法是由人力資源部門擬定一張統(tǒng)一的表格，然后召集員工用一些簡(jiǎn)單的符號(hào)填寫好表格。結(jié)果，在其它表現(xiàn)差不多、工作任務(wù)也都完成的情況下，可能會(huì)導(dǎo)致工作量大、工作難度高的崗位上的員上努力卻沒(méi)有被承認(rèn)。
（二）沒(méi)有重視考核過(guò)程中各部門之間的相互關(guān)聯(lián)以及個(gè)人與部門之間的相互關(guān)聯(lián)。考核結(jié)果不能客觀的體現(xiàn)員工的績(jī)效。比如運(yùn)輸隊(duì)的煤產(chǎn)量有賴于綜采隊(duì)的產(chǎn)量而綜采隊(duì)的煤產(chǎn)量很大程度上依賴于綜掘隊(duì)的煤產(chǎn)量。如果只是片面地對(duì)其進(jìn)行剛性考核而沒(méi)有彈性與動(dòng)態(tài)考核。那么結(jié)果可能會(huì)挫傷員工的工作積極性，導(dǎo)致部門之間協(xié)調(diào)性差，容易犯本位主義錯(cuò)誤。從而致使團(tuán)隊(duì)績(jī)效低下，企業(yè)的凝聚力變差。不利于企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
（三）員工績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)不夠科學(xué)。具體表現(xiàn)為標(biāo)準(zhǔn)主觀性強(qiáng)、標(biāo)準(zhǔn)與工作的相關(guān)性不強(qiáng)、標(biāo)準(zhǔn)過(guò)于單一等。考核標(biāo)準(zhǔn)中只有一些主觀性的文字性要求而缺乏客觀評(píng)分的標(biāo)尺，無(wú)法得到客觀的評(píng)估結(jié)果，只能得出一種主觀印象或感覺(jué)。以不相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行考核，極易形成不全面、不客觀、不公正的判斷。單一的綜合標(biāo)準(zhǔn)不僅模糊性大而且操作偏差也大，若忽視了人才能力級(jí)差異的客觀現(xiàn)實(shí)，就容易使員工績(jī)效考核演變?yōu)槠胶怅P(guān)系。
三、煤炭企業(yè)員工績(jī)效考核的對(duì)策建議
（一）煤炭企業(yè)員工績(jī)效考核的原則
績(jī)效考核是一項(xiàng)系統(tǒng)、復(fù)雜的工作，而想要建立一個(gè)科學(xué)、公正、適用的績(jī)效考核體系，根據(jù)國(guó)內(nèi)外企業(yè)管理的實(shí)踐，必須要堅(jiān)持以下幾條原則：
1、公開(kāi)民主的原則。在制定考核標(biāo)準(zhǔn)時(shí)要聽(tīng)取職工的意見(jiàn)，在條件允許的情況下，盡可能吸收員工代表參與考核標(biāo)準(zhǔn)的制定。考核前，須向全體員工公布考核標(biāo)準(zhǔn)、考核辦法和考核程序。考核結(jié)束時(shí)，要給予員工解釋和申訴的機(jī)會(huì)和權(quán)利。只有這樣，考核工作才能得到員工的支持和配合，員工才能對(duì)考核工作產(chǎn)生信任感，才能對(duì)考核結(jié)果持理解和接受的態(tài)度。
2、實(shí)用性與可操作性原則。績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)的制定必須以確定的工作內(nèi)容和職務(wù)規(guī)范為基礎(chǔ)，建立科學(xué)適用的績(jī)效考核指標(biāo)。考核辦法必須明確并有可操作性，尤其是考核標(biāo)準(zhǔn)要盡可能采用量化的指標(biāo)。這樣在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，對(duì)所有的員工才能一視同仁，才能盡量減少考核時(shí)摻入個(gè)人好惡等感情成分而影響考核的公正性。
3、多角度考核原則。對(duì)員工的績(jī)效考核要做多層次、多角度的評(píng)價(jià)，要把上級(jí)評(píng)定、同級(jí)評(píng)定、下級(jí)評(píng)定和員工自我評(píng)定結(jié)合起來(lái)，盡量保持考核結(jié)果客觀、準(zhǔn)確，以減少由于不同考核者因主觀原因所產(chǎn)生的偏差。
（二）煤炭企業(yè)員工績(jī)效考核指標(biāo)體系
煤炭企業(yè)員工績(jī)效考核指標(biāo)體系的構(gòu)建是一個(gè)系統(tǒng)工程。以不同目的考核不同的對(duì)象，其考核指標(biāo)體系應(yīng)該是不同的。而這一切的基礎(chǔ)是工作分析。工作分析是人力資源管理最基礎(chǔ)的工具，可為績(jī)效考核提供科學(xué)合理的依據(jù)。為了構(gòu)建煤炭企業(yè)員工績(jī)效考核辦法，必須對(duì)煤礦組織機(jī)構(gòu)及其崗位進(jìn)行分析，亦即要明確組織機(jī)構(gòu)中部門和崗位設(shè)置以及他們的職責(zé)。通過(guò)工作分析，對(duì)每個(gè)崗位的主要職責(zé)做出具體分析，以便在此基礎(chǔ)上合理地設(shè)置考核指標(biāo)。指標(biāo)體系的設(shè)置可以按普通員工、專業(yè)技術(shù)人員以及高層領(lǐng)導(dǎo)來(lái)劃分。結(jié)合工作分析并咨詢礦級(jí)領(lǐng)導(dǎo)及專家給出具體的考核指標(biāo)。
（三）煤炭企業(yè)員工績(jī)效考核指標(biāo)
權(quán)重層次分析法是一種用來(lái)確定某一目標(biāo)的各影響因素權(quán)重的綜合方法。當(dāng)目標(biāo)較多、無(wú)法直接給出較準(zhǔn)確的權(quán)時(shí)，可以先將目標(biāo)成對(duì)地作比較，并通過(guò)軟件進(jìn)行數(shù)值計(jì)算，得出考核指標(biāo)的權(quán)重。層次分析法的主要內(nèi)容有兩個(gè)：一是各層次目的權(quán)重的確定，二是根據(jù)最底層各目標(biāo)的權(quán)和考核值對(duì)系統(tǒng)做出綜合考核。這種方法能夠統(tǒng)一處理決策中的定性與定量因素，具有實(shí)用、系統(tǒng)、簡(jiǎn)潔等優(yōu)點(diǎn)。
（四）不同考核主體的指標(biāo)權(quán)重
為體現(xiàn)公平性原則，對(duì)實(shí)事求是的數(shù)據(jù)賦給的權(quán)重大一些，而相對(duì)偏差比較大的數(shù)據(jù)賦給的權(quán)重小一些，這是一種符合人的心理的想法。針對(duì)各考核主體的打分，可采用一種依賴決策數(shù)據(jù)給出權(quán)重的方法把權(quán)重與決策數(shù)據(jù)更好地結(jié)合起來(lái)，使考核結(jié)果更加公平與合理。
（五）全員參與
實(shí)行上級(jí)考核與自我考核、下級(jí)考評(píng)上級(jí)相結(jié)合。績(jī)效考核通常只是上級(jí)考核下級(jí)，有些員工對(duì)自己的感性定位與績(jī)效考核的結(jié)果有些差距。只有讓員工自己對(duì)照考核標(biāo)準(zhǔn)來(lái)考核自己，找差距，才可能加深對(duì)考核內(nèi)容、方法、指標(biāo)等的認(rèn)識(shí)，日后盡可能提高自己的績(jī)效。同時(shí)下級(jí)對(duì)上級(jí)部門、領(lǐng)導(dǎo)采取不記名考評(píng)的辦法，更能促進(jìn)管理人員以身作則，加強(qiáng)合作，搞好服務(wù)，為提高企業(yè)的整體績(jī)效奠定基礎(chǔ)。
設(shè)計(jì)理念與原則
績(jī)效管理的主要目的在于促使員工完成本職工作，正確傳遞企業(yè)價(jià)值導(dǎo)向，對(duì)為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的行為給予激勵(lì)，控制與掌握員工的工作效率和結(jié)果。江方農(nóng)合行績(jī)效考核管理設(shè)計(jì)的總體思路與原則為：
戰(zhàn)略性原則：績(jī)效考核不能僅停留在評(píng)定基層支行、業(yè)務(wù)部門、員工業(yè)績(jī)的層面上，更應(yīng)將績(jī)效考核同全行戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施與調(diào)整相聯(lián)系，為戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)保駕護(hù)航。
激勵(lì)性與公平性原則：由于東方農(nóng)合行網(wǎng)點(diǎn)眾多，各分支機(jī)構(gòu)所處地理位置、經(jīng)濟(jì)環(huán)境不盡相同，同一支行內(nèi)部員工分工不同，貢獻(xiàn)度也不相同，因此績(jī)效考核辦法的設(shè)計(jì)要使員工收入與勞動(dòng)付出相匹配，真正實(shí)現(xiàn)“按崗付酬，按貢獻(xiàn)付薪”的原則，體現(xiàn)績(jī)效考核的公平和公正性，通過(guò)績(jī)效肯定和認(rèn)可不同崗位員工的工作付出和努力。
實(shí)用性和可實(shí)現(xiàn)性原則：考核指標(biāo)的制定要考慮實(shí)用性和可實(shí)現(xiàn)性，實(shí)用性就是要求考核指標(biāo)在制定時(shí)要簡(jiǎn)單直觀、便于操作，需衡量的目標(biāo)明確，易于判斷是否實(shí)現(xiàn)，同時(shí)也便于通過(guò)績(jī)效考核管理軟件實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的采集和更新。東方農(nóng)合行實(shí)施以關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）考核為主、平衡記分卡為輔的績(jī)效考核辦法。可實(shí)現(xiàn)性就是要求制定的考核目標(biāo)能夠被執(zhí)行人所接受，在現(xiàn)實(shí)條件下通過(guò)員工付出一定努力，能夠達(dá)到設(shè)定的既定目標(biāo)。
效益性原則：?jiǎn)T工個(gè)人的收益必須與支行、部門掛鉤，員工在做好本職工作的前提條件下，還需關(guān)注支行、部門工作績(jī)效。
配套構(gòu)建綜合體系
績(jī)效管理體系是一項(xiàng)綜合管理體系，需要多方面的配合。東方農(nóng)合行為建立起合理的績(jī)效考核體系，構(gòu)建了較為全面的績(jī)效考核管理流程和績(jī)效考核綜合管理體系。
第一，組成績(jī)效考核管理委員會(huì)。績(jī)效考核管理能否在企業(yè)中成功地運(yùn)行，直接關(guān)系到員工的工作積極性和對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，直接影響企業(yè)的發(fā)展前景。東方農(nóng)合行組成了績(jī)效考核管理委員會(huì)，由行長(zhǎng)直接管理績(jī)效考核工作，由人力資源部門擬定績(jī)效考核的需求方案。行長(zhǎng)組織領(lǐng)導(dǎo)班子成員及相關(guān)部門討論方案的可操作性和可實(shí)現(xiàn)性，根據(jù)相關(guān)意見(jiàn)進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整，取得所有部門的支持。
第二，與專業(yè)咨詢公司開(kāi)展合作。東方農(nóng)合行通過(guò)與專業(yè)咨詢公司合作，為建立科學(xué)合理的績(jī)效考核管理提供幫助，并在專家的參與指導(dǎo)下，依據(jù)先進(jìn)的理論方法對(duì)考核指標(biāo)進(jìn)行科學(xué)的設(shè)定，結(jié)合先進(jìn)的業(yè)績(jī)管理思想，建立科學(xué)的考核指標(biāo)庫(kù)。在指標(biāo)與科學(xué)的考核方法確立后，通過(guò)簡(jiǎn)單易用的系統(tǒng)軟件，將所有部門都納入KPI考核系統(tǒng)體系內(nèi)，促進(jìn)績(jī)效考核工作效率和服務(wù)水平的提高。
第三，加大管理層培訓(xùn)力度。東方農(nóng)合行在正式實(shí)施績(jī)效考核管理時(shí)，為中層管理者提供了系統(tǒng)的培訓(xùn)，幫助其加深對(duì)績(jī)效考核重要意義的認(rèn)識(shí)，明確績(jī)效考核的作用、功能，學(xué)習(xí)績(jī)效考核的細(xì)則與操作方法，讓中層管理者扮演績(jī)效管理者的角色，擔(dān)負(fù)起績(jī)效考核的職責(zé)。培訓(xùn)中，不但由相關(guān)專家向中層管理者講解考核原則、考核內(nèi)容、操作方法，還讓中層管理者提出與績(jī)效考核相關(guān)的問(wèn)題，組織展開(kāi)討論，讓中層管理者扎實(shí)地掌握績(jī)效考核的相關(guān)知識(shí)與技能。
第四，深入開(kāi)展績(jī)效考核宣傳工作。東方農(nóng)合行除對(duì)中層管理人員培訓(xùn)之外，還對(duì)基層員工深入開(kāi)展績(jī)效考核管理的宣傳。
第五，績(jī)效考核與薪酬改革同步進(jìn)行。績(jī)效管理系統(tǒng)必須與薪酬系統(tǒng)有效地結(jié)合起來(lái)，并得到合理的薪酬回報(bào)制度支撐，才能真正體現(xiàn)員工價(jià)值。必須把員工薪酬收入、回報(bào)和其工作業(yè)績(jī)掛起鉤來(lái)，打破分配制度上的平均主義，在員工貢獻(xiàn)度和其薪酬收入之間建立起正相關(guān)的關(guān)系，才能充分激發(fā)員工實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的熱情。東方農(nóng)合行在制定績(jī)效工資的比例時(shí)把員工工資總額作為基礎(chǔ)，高層管理人員的固定工資與績(jī)效工資的比例為4∶6，中層管理人員為5∶5，基層員工為6∶4。
關(guān)鍵詞：企業(yè)；績(jī)效管理；體系構(gòu)建
中圖分類號(hào)：C29 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A
一、專業(yè)管理的的目標(biāo)描述
1．專業(yè)管理的理念和策略
績(jī)效管理是個(gè)系統(tǒng)工程。績(jī)效管理是企業(yè)戰(zhàn)略、資源、業(yè)務(wù)和行動(dòng)有機(jī)結(jié)合的完整體系。延安局在構(gòu)建多層次、全方位的績(jī)效管理體系工作中，以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，堅(jiān)持系統(tǒng)管理和過(guò)程管理，遵循“前饋控制、過(guò)程控制、反饋控制”原則，建立統(tǒng)一規(guī)范、上下銜接、左右協(xié)同、全方位覆蓋的績(jī)效管理工作機(jī)制，完善配套保障支撐體系，強(qiáng)化目標(biāo)管理，突出績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)用，注重文化氛圍營(yíng)造，有效提升企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和管理水平，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。
2．專業(yè)管理的范圍和目標(biāo)
在構(gòu)建和實(shí)踐績(jī)效管理體系的過(guò)程中，S公司切實(shí)按照公司集約化管理和標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)的要求，堅(jiān)持“總體設(shè)計(jì)、強(qiáng)化責(zé)任、明晰考核、突出應(yīng)用”的總體原則，有序開(kāi)展績(jī)效管理各項(xiàng)工作。
一是在績(jī)效診斷分析的基礎(chǔ)上，研究確立了績(jī)效管理的原則，即理念與導(dǎo)向的統(tǒng)一、績(jī)效框架的統(tǒng)一、績(jī)效流程的統(tǒng)一和績(jī)效責(zé)任的統(tǒng)一。
二是進(jìn)一步明確標(biāo)準(zhǔn)化理念，積極推進(jìn)績(jī)效管理制度建設(shè)，廣泛動(dòng)員各層級(jí)員工積極參與，有力地保證了績(jī)效管理工作的可控、在控和能控。
三是積極探索長(zhǎng)效機(jī)制建設(shè)，將績(jī)效考評(píng)的結(jié)果應(yīng)用到獎(jiǎng)金分配、工資調(diào)整、評(píng)優(yōu)評(píng)先、崗位晉升等方面，并在員工成長(zhǎng)方面積極應(yīng)用，并形成長(zhǎng)效分析改進(jìn)機(jī)制，對(duì)各項(xiàng)績(jī)效管理的制度標(biāo)準(zhǔn)、結(jié)果應(yīng)用等方面進(jìn)行完善，尋求突破，真正建立起績(jī)效管理的長(zhǎng)效工作機(jī)制。
二、專業(yè)管理的主要做法
S公司結(jié)合《全員績(jī)效管理實(shí)施細(xì)則》，修訂完善《全員績(jī)效管理辦法》，建立明確了績(jī)效管理組織體系和職責(zé)，明確了績(jī)效管理相關(guān)部門職責(zé)；建立績(jī)效經(jīng)理人制度，明確了不同層級(jí)員工的績(jī)效考核方法，強(qiáng)化目標(biāo)落實(shí)和考核管理，已形成了一套較為實(shí)用的全過(guò)程績(jī)效管理體系。
1．專業(yè)管理工作的流程圖
2．主要流程說(shuō)明
2.1積極實(shí)踐探索，明確工作思路
一是確立了“以人為本、和諧共贏”的績(jī)效管理理念。“以人為本”強(qiáng)調(diào)人在企業(yè)中的突出地位，弘揚(yáng)現(xiàn)代企業(yè)的價(jià)值觀，注重企業(yè)的全過(guò)程管理；“和諧共贏”強(qiáng)調(diào)自我和諧、人際和諧和人企和諧，實(shí)現(xiàn)職工更優(yōu)秀、企業(yè)更卓越。
二是建立了以組織績(jī)效、員工績(jī)效為核心的績(jī)效管理制度。以部門（單位）業(yè)績(jī)考核為主線，強(qiáng)化全員績(jī)效考核建設(shè)，全面促進(jìn)企業(yè)和諧發(fā)展。
三是明確了“雙贏、雙效、雙激勵(lì)”的績(jī)效管理目標(biāo)。“雙贏”，即實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展和職工素質(zhì)提高雙贏；“雙效”，即通過(guò)績(jī)效管理提高工作效能和效率，實(shí)現(xiàn)又好又快發(fā)展；“雙激勵(lì)”，即把正向激勵(lì)和負(fù)向激勵(lì)有效結(jié)合。
2.2以目標(biāo)管理為基礎(chǔ)的績(jī)效管理指標(biāo)體系
根據(jù)公司業(yè)績(jī)考核和企業(yè)負(fù)責(zé)人考核的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，結(jié)合S公司總體的工作目標(biāo)要求，按照流程清晰、責(zé)任明確、突出核心的思路，全面梳理組織層面、部門層面、崗位層面的績(jī)效指標(biāo)，修訂完善《S公司部門（單位）年度業(yè)績(jī)考核辦法》，根據(jù)各部門、單位的經(jīng)營(yíng)范圍和業(yè)務(wù)重點(diǎn)，明確各部門、公司的年度業(yè)績(jī)考核指標(biāo)及考核指標(biāo)目標(biāo)值，重點(diǎn)加強(qiáng)對(duì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和重點(diǎn)工作任務(wù)指標(biāo)的考核，明確考核分值，明確考核結(jié)果的應(yīng)用方向和應(yīng)用力度，不斷加強(qiáng)部門業(yè)績(jī)考核，提升部門總體執(zhí)行能力。
建立了完整統(tǒng)一的績(jī)效指標(biāo)庫(kù)。明晰績(jī)效指標(biāo)分解流程，確保指標(biāo)分解工作的層層落實(shí)。以年度績(jī)效指標(biāo)為例，主要設(shè)置了生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和管理類指標(biāo)、安全生產(chǎn)管理指標(biāo)和黨風(fēng)廉政建設(shè)等指標(biāo)，年度業(yè)績(jī)考核分為年度關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核、日常考評(píng)、公司領(lǐng)導(dǎo)班子綜合評(píng)價(jià)和“四好”班子評(píng)價(jià)四個(gè)部分。年度關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核占40%、日常考評(píng)占40%、公司領(lǐng)導(dǎo)班子綜合評(píng)價(jià)占10%。“四好”班子評(píng)價(jià)占10%。如：年度關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核指標(biāo)以各部門（公司）年度業(yè)績(jī)考核責(zé)任書確定的指標(biāo)內(nèi)容為準(zhǔn)；日常考評(píng)指標(biāo)包括以下15項(xiàng)量化指標(biāo)：部門（單位）年度目標(biāo)任務(wù)（包含綜合計(jì)劃、同業(yè)對(duì)標(biāo)等指標(biāo)）、月度重點(diǎn)工作及任務(wù)、安全管理、黨風(fēng)廉政及反腐敗工作、重點(diǎn)工作督辦及內(nèi)部管理、財(cái)務(wù)及資產(chǎn)管理、人力資源管理、企業(yè)文化及文明建設(shè)、維護(hù)穩(wěn)定及輿情監(jiān)控、物資集約化管理、行風(fēng)及優(yōu)質(zhì)服務(wù)、信息化管理、職工培訓(xùn)、新聞宣傳、后勤管理。最終建立公司級(jí)指標(biāo)85項(xiàng)，部門級(jí)指標(biāo)約450項(xiàng)，班組級(jí)指標(biāo)約320項(xiàng)，班組級(jí)指標(biāo)約2900項(xiàng)，共計(jì)約3670項(xiàng)，績(jī)效指標(biāo)覆蓋全公司主業(yè)各部門、班組、崗位。
2.3以強(qiáng)化責(zé)任落實(shí)為核心的績(jī)效管理責(zé)任體系
長(zhǎng)期以來(lái)，電力行業(yè)專業(yè)化管理色彩比較濃厚，企業(yè)化管理色彩相對(duì)不足。與之相對(duì)應(yīng)，普遍存在的一個(gè)現(xiàn)象是，各級(jí)人員重視“管事”，忽視“管人”，輕視“績(jī)效”。而根據(jù)現(xiàn)代績(jī)效管理體系要求，各層級(jí)人員在擔(dān)任業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的同時(shí)，要對(duì)職工的績(jī)效狀況進(jìn)行反饋，而且要關(guān)注職工的培養(yǎng)與發(fā)展，對(duì)職工的能力提升進(jìn)行指導(dǎo)。S公司通過(guò)制度辦法建立和固化了各層級(jí)的績(jī)效考核制度，細(xì)化落實(shí)了責(zé)任體系，并以此作為貫穿整個(gè)績(jī)效管理制度的主線，將績(jī)效責(zé)任作為績(jī)效管理責(zé)任鏈條的核心和關(guān)鍵環(huán)節(jié)，形成主管領(lǐng)導(dǎo)對(duì)主要領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)、中層干部對(duì)主管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)、員工對(duì)中層干部負(fù)責(zé)、主要領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工負(fù)責(zé)的全過(guò)程管控體系，既保證了績(jī)效責(zé)任和壓力的層層傳遞，也體現(xiàn)了對(duì)員工的人文關(guān)懷。
2.4以閉環(huán)管理為導(dǎo)向的績(jī)效管理流程體系
從組織和個(gè)人、年度和月度、目標(biāo)設(shè)定和結(jié)果考核等三個(gè)維度，明晰績(jī)效管理流程，即組織年、月度績(jī)效目標(biāo)設(shè)定和結(jié)果評(píng)定，個(gè)人年度績(jī)效目標(biāo)設(shè)定和結(jié)果評(píng)定，個(gè)人月度績(jī)效結(jié)果評(píng)定。在實(shí)施過(guò)程中，形成主管領(lǐng)導(dǎo)、職能部門、基層單位之間多維互動(dòng)的績(jī)效考核體系，就績(jī)效考評(píng)的結(jié)果進(jìn)行溝通或面談，共同制定績(jī)效提升計(jì)劃，從而實(shí)現(xiàn)了績(jī)效的閉環(huán)管理。
2.5以深化激勵(lì)為目標(biāo)的績(jī)效配套保障體系
全面梳理了崗位說(shuō)明書，進(jìn)一步明晰了崗位職責(zé)，避免了績(jī)效責(zé)任的重疊和真空。初步建立不同崗位狀態(tài)下的薪酬分配模式，形成與員工發(fā)展相適應(yīng)的崗位成長(zhǎng)機(jī)制，加大薪酬向一線、重要崗位傾斜力度，進(jìn)一步理順了收入分配關(guān)系。同時(shí)，將導(dǎo)師帶徒、技術(shù)比武、競(jìng)賽調(diào)考、科技進(jìn)步納入薪酬激勵(lì)，進(jìn)一步提升薪酬激勵(lì)作用。
2.6以突出應(yīng)用為重點(diǎn)的績(jī)效考核評(píng)價(jià)機(jī)制
一是修訂完善《S公司中層干部考核管理辦法》，明確中層干部考核的重點(diǎn)，以強(qiáng)化工作執(zhí)行、提升工作效率為核心，全面加強(qiáng)對(duì)中層管理人員的“德、能、勤、績(jī)、廉”等全方位的考核，建立科學(xué)、合理的考核方式和方法，明確中層干部考核結(jié)果的應(yīng)用方向和應(yīng)用力度，將中層干部下一年度薪酬水平和年度兌現(xiàn)獎(jiǎng)與中層干部考核結(jié)果進(jìn)行有效掛鉤，不斷激勵(lì)中層干部改進(jìn)工作作風(fēng)，提升工作執(zhí)行力。如：年度考核結(jié)果得分排名為前10名（含第10名）的，下一年度內(nèi)執(zhí)行崗位所在歸級(jí)區(qū)間薪酬待遇上限；年度考核考核結(jié)果得分排名為11-30（含第30名）名的，下一年度內(nèi)崗位工資維持原待遇不變，獎(jiǎng)金系數(shù)執(zhí)行所在崗位歸級(jí)區(qū)間上限；年度考核結(jié)果得分排名為中間名次的，下一年度內(nèi)崗位工資、獎(jiǎng)金系數(shù)維持原待遇不變；年度考核結(jié)果得分排名為后10名的，下一年度內(nèi)執(zhí)行崗位所在歸級(jí)區(qū)間薪酬待遇下限；年度考核結(jié)果得分排名為后3名的，下一年度內(nèi)執(zhí)行崗位工資所在歸級(jí)區(qū)間下限，獎(jiǎng)金系數(shù)按照所在歸級(jí)區(qū)間下限的基礎(chǔ)上下浮0.1執(zhí)行；年度考核結(jié)果得分前10名的中層干部中選拔推薦3名作為公司年度先進(jìn)生產(chǎn)（工作）者。
二是修訂完善《S公司員工考核辦法》，明確員工考核主要以工作業(yè)績(jī)考核、工作能力考核和工作態(tài)度考核為主，實(shí)行日常考核和年度考核相結(jié)合的方式，日常考核以月度績(jī)效考核為主，主要考核員工的業(yè)績(jī)和勞動(dòng)紀(jì)律，年度考核以橫向互評(píng)、縱向考評(píng)對(duì)員工進(jìn)行全方位的考核評(píng)價(jià)，加大考核結(jié)果的應(yīng)用，明確考核結(jié)果的應(yīng)用方向和應(yīng)用力度，將員工下一年度崗級(jí)薪酬水平與員工年度考核結(jié)果進(jìn)行有效掛鉤。員工年度最終考核結(jié)果，按年度最終考核得分劃分為A（優(yōu)秀）、B（良好）、C（合格）、D（不合格）四個(gè)等級(jí)，員工年度考核結(jié)果將作為崗位變動(dòng)、薪酬分配、教育培訓(xùn)、評(píng)優(yōu)評(píng)先的重要依據(jù)。“優(yōu)秀”在下一年度內(nèi)，執(zhí)行所在職級(jí)薪酬待遇上限；“良好”在下一年度內(nèi)，崗位工資不變，獎(jiǎng)金系數(shù)執(zhí)行所在職級(jí)上限；“合格”在下一年度內(nèi)，崗位工資和獎(jiǎng)金系數(shù)不變，下一年度評(píng)先選優(yōu)和后備干部推薦原則上不予以考慮；“不合格”在下一年度崗位工資和獎(jiǎng)金系數(shù)執(zhí)行所在職級(jí)下限，下一年度的進(jìn)修、評(píng)先選優(yōu)和后備干部推薦原則上不予以考慮；連續(xù)兩年被評(píng)為“優(yōu)秀”的員工，在下一年度內(nèi)，崗位薪酬待遇可上浮一檔（管理崗位最高不超過(guò)8級(jí)管理崗、技能崗位最高不超過(guò)1級(jí)技能崗）；連續(xù)兩年被評(píng)為“不合格”的員工，崗位工資和獎(jiǎng)金系數(shù)均下浮一個(gè)職級(jí)，按照新職級(jí)的下限崗位工資和獎(jiǎng)金系數(shù)執(zhí)行；年度考核結(jié)果為優(yōu)秀的員工優(yōu)先享受參加教育培訓(xùn)、進(jìn)修、評(píng)優(yōu)評(píng)先和后備干部推薦的待遇。不斷激勵(lì)員工改進(jìn)工作方法，提升自身素質(zhì)和綜合能力。
3．確保流程正常運(yùn)行的保證體系
3.1建章立制，強(qiáng)化組織與制度保障
要持續(xù)有效開(kāi)展績(jī)效管理，理念輸導(dǎo)與機(jī)制保障相輔相成，缺一不可。S公司從強(qiáng)化組織保障入手，成立了各層級(jí)績(jī)效管理領(lǐng)導(dǎo)小組，加強(qiáng)對(duì)績(jī)效管理工作的領(lǐng)導(dǎo)。強(qiáng)化對(duì)績(jī)效管理工作的管控和指導(dǎo)，制定S公司《部門（單位）業(yè)績(jī)考核辦法》、《中層干部考核辦法》、《員工考核辦法》和《全員績(jī)效管理辦法》等制度，修訂完善員工崗位說(shuō)明書，出臺(tái)配套實(shí)施的相關(guān)細(xì)則。通過(guò)以制度的形式明確績(jī)效管理組織與管理機(jī)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)了組織與制度保障的有機(jī)融合，保證了績(jī)效管理工作的常態(tài)化和有效性。
3.2文化引領(lǐng)，營(yíng)造良好工作氛圍
職工是績(jī)效管理的主人。要想使績(jī)效管理工作真正落地，必須發(fā)揮好“參與管理”的作用，切實(shí)讓廣大職工參與績(jī)效管理建設(shè)應(yīng)用的全過(guò)程。為此，S公司采用專題會(huì)議、知識(shí)講座、發(fā)放宣傳手冊(cè)、網(wǎng)絡(luò)信息、熱線電話答疑等多種形式，全方位、分階段、有重點(diǎn)地開(kāi)展績(jī)效管理的理念、方法和系統(tǒng)操作培訓(xùn)。為績(jī)效管理工作的高效推進(jìn)和扎實(shí)開(kāi)展奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。
三、評(píng)估與改進(jìn)
1．專業(yè)管理的成效
通過(guò)實(shí)踐，S公司績(jī)效管理的制度日臻完善，并主要在以下四個(gè)方面有了初步成效：
一是在管理理念上，已經(jīng)初步實(shí)現(xiàn)“人事管理”向“人力資源管理”的轉(zhuǎn)變。S公司以績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)化為載體，以深化結(jié)果應(yīng)用為基礎(chǔ)，全員績(jī)效管理的理念得到了落實(shí)，人力資源部門的行政事務(wù)性職能逐漸淡化，人力資源部門的角色和職能也得以重新定位和釋放。
二是在管理重點(diǎn)上，逐步由“績(jī)效考核”向“績(jī)效管理”轉(zhuǎn)變。以前，各部門、單位績(jī)效考核的職能普遍分散，各種考核辦法自成體系，考核指標(biāo)粗細(xì)不均，考核的內(nèi)容與全局目標(biāo)的關(guān)聯(lián)不夠緊密，考核的資源也得不到有效利用。而通過(guò)建立統(tǒng)一的績(jī)效管理體系，安全生產(chǎn)、黨風(fēng)廉政、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和管理、經(jīng)濟(jì)責(zé)任制等各項(xiàng)考核辦法整合在了一起，并形成了企業(yè)管理制度的核心。
三是在管理模式上，逐步由“重視管事、忽視管人”向“管人管事相結(jié)合”轉(zhuǎn)變。通過(guò)明確各層級(jí)員工績(jī)效責(zé)任，各級(jí)管理者的角色和職責(zé)有了重新定位，管理模式也發(fā)生了很大變化，更加關(guān)注員工的績(jī)效提升與能力發(fā)展。
四是在管理效力上，逐步由“均等文化”向“高績(jī)效文化”轉(zhuǎn)變。以前，各部門、公司對(duì)于員工相對(duì)缺乏有效的績(jī)效管理辦法，企業(yè)安全生產(chǎn)、電網(wǎng)建設(shè)等業(yè)績(jī)的壓力往往停留在單位領(lǐng)導(dǎo)、職能部門層面，沒(méi)有真正分解和傳遞到廣大員工身上，平均主義、“大鍋飯”的現(xiàn)象比較普遍。通過(guò)建立現(xiàn)代績(jī)效管理體系，將組織績(jī)效與員工績(jī)效緊密結(jié)合，真正激勵(lì)先進(jìn)，鞭策落后，形成追求高績(jī)效的企業(yè)文化。
通過(guò)開(kāi)展全員績(jī)效管理工作的實(shí)踐，主要有以下三點(diǎn)體會(huì)：
（一）優(yōu)秀的績(jī)效文化，是順利開(kāi)展績(jī)效管理的前提。只有強(qiáng)化執(zhí)行，努力探索，逐步建立起具有生命力的績(jī)效文化、構(gòu)建注重實(shí)效的績(jī)效管理體系，全員績(jī)效管理工作才能全方位順利開(kāi)展。
（二）堅(jiān)強(qiáng)的組織領(lǐng)導(dǎo)，是深層推進(jìn)績(jī)效管理的關(guān)鍵。績(jī)效管理涉及到企業(yè)管理的方方面面，僅靠人力資源管理部門不可能把工作做好，需要各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)高度重視，部門、員工共同參與和協(xié)調(diào)推進(jìn)。
（三）實(shí)用的管理制度，是實(shí)施績(jī)效管理的長(zhǎng)效保障。管理的變革常常伴隨著制度的創(chuàng)新。全員績(jī)效管理要實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)效運(yùn)行，必須要有好的管理機(jī)制和制度保駕護(hù)航。只有將管理的責(zé)任、流程和結(jié)果應(yīng)用等內(nèi)容以制度的形式加以明確，全員績(jī)效管理工作才能實(shí)現(xiàn)常態(tài)運(yùn)行和長(zhǎng)效應(yīng)用。
2．今后的改進(jìn)方向
績(jī)效管理工作是只有起點(diǎn)沒(méi)有終點(diǎn)，周而復(fù)始、循環(huán)往復(fù)的系統(tǒng)工程。在今后的工作中，將進(jìn)一步強(qiáng)化工作執(zhí)行，實(shí)踐機(jī)制創(chuàng)新，以落實(shí)公司戰(zhàn)略為核心，在提管理、保質(zhì)量、強(qiáng)基礎(chǔ)等方面抓落實(shí)，將高效工作與績(jī)效指標(biāo)相結(jié)合，工作提升與創(chuàng)新實(shí)踐相結(jié)合，轉(zhuǎn)變觀念與績(jī)效文化相結(jié)合，不斷完善績(jī)效管理制度保障體系，強(qiáng)化績(jī)效考核落實(shí)，不斷提高績(jī)效管理的管控力、執(zhí)行力和創(chuàng)新力，為企業(yè)更好更快發(fā)展提供堅(jiān)強(qiáng)的人力資本保障。
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推進(jìn)全面績(jī)效管理的步驟
近年來(lái)，江西省農(nóng)村信用社（農(nóng)商銀行）在加快業(yè)務(wù)發(fā)展過(guò)程中，創(chuàng)造性地提出并實(shí)施了“全面績(jī)效管理體系”。如何才能有效地推進(jìn)農(nóng)村信用社全面績(jī)效管理工作呢？筆者認(rèn)為重點(diǎn)應(yīng)該做好四個(gè)方面工作：
（一）明確全面績(jī)效管理的目標(biāo)。全面績(jī)效管理的目標(biāo)必須根據(jù)企業(yè)的價(jià)值目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略來(lái)確定。首先，通過(guò)全面績(jī)效管理將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解到各個(gè)部門、崗位和員工，明確每個(gè)部門、崗位和員工的工作目標(biāo)，保證企業(yè)目標(biāo)、部門目標(biāo)以及個(gè)人目標(biāo)的一致性，形成加快企業(yè)發(fā)展的合力，保證個(gè)人績(jī)效和企業(yè)績(jī)效得到同步提升。其次，在確定目標(biāo)計(jì)劃后，應(yīng)該組織員工進(jìn)行討論，使員工對(duì)工作目標(biāo)達(dá)成一致認(rèn)識(shí)，并闡明每個(gè)員工應(yīng)達(dá)到什么目標(biāo)與如何達(dá)到目標(biāo)，共同建立具有挑戰(zhàn)性又可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。管理者與員工之間的良好溝通是達(dá)成共識(shí)、明確各自目標(biāo)的前提，也是有效實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的基礎(chǔ)。當(dāng)然，在設(shè)定目標(biāo)時(shí)需要結(jié)合企業(yè)的實(shí)際，參考?xì)v年目標(biāo)及完成情況，既不能定得過(guò)高，無(wú)法實(shí)現(xiàn)，也不可定得過(guò)低，很容易就達(dá)到；既要客觀，同時(shí)又必須兼顧企業(yè)發(fā)展。
（二）建立科學(xué)的全面績(jī)效考核體系。一是要建立個(gè)人績(jī)效薪酬考核制度。個(gè)人績(jī)效薪酬考核制度的關(guān)鍵在于制定適用的全面績(jī)效考核辦法和合理的計(jì)價(jià)體系，再結(jié)合各單位的具體情況制定員工個(gè)人績(jī)效考核辦法。考核辦法要根據(jù)“當(dāng)期績(jī)效決定薪酬，長(zhǎng)期業(yè)績(jī)決定升遷”的指導(dǎo)思想，明確考核的方向和重點(diǎn)，對(duì)于各項(xiàng)考核指標(biāo)和考核參數(shù)等細(xì)節(jié)問(wèn)題也要明確規(guī)定。同時(shí)，各成員行社還要針對(duì)績(jī)效系統(tǒng)的運(yùn)用進(jìn)行優(yōu)化完善，以適用于系統(tǒng)考核。二是要建立全面的成員行社考評(píng)制度。綜合考評(píng)辦法制定應(yīng)按照“適當(dāng)兼顧歷史原因、地區(qū)差異等因素”的要求調(diào)整和完善，考評(píng)采用“平衡記分卡”考評(píng)模式，將全省農(nóng)村信用社發(fā)展理念與戰(zhàn)略目標(biāo)主要體現(xiàn)為發(fā)展與質(zhì)量、客戶與市場(chǎng)、管理與流程、組織與創(chuàng)新四個(gè)模塊的考核。在每個(gè)考核模塊中，分別設(shè)置關(guān)鍵業(yè)務(wù)和管理指標(biāo)，對(duì)成員行社的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)、管理成效、發(fā)展后勁等進(jìn)行全方位的綜合性評(píng)價(jià)。三是要堅(jiān)決貫徹員工年度考核制度。員工年度考核根據(jù)職位、身份的不同，按照述職、干部量化考核、360°測(cè)評(píng)等方式，由各層級(jí)單位分別組織進(jìn)行。
（三）有效落實(shí)全面績(jī)效考核制度。建立起全面績(jī)效管理體系以后，按照考核類別的差別，分別予以落實(shí)。在落實(shí)績(jī)效考核制度的過(guò)程中，要堅(jiān)持“公平、嚴(yán)格、客觀、差別”原則，公平是確立和推行績(jī)效管理的前提，不公平就不可能發(fā)揮績(jī)效考核應(yīng)有的作用；考核不嚴(yán)格，就會(huì)流于形式，形同虛設(shè)，不僅不能全面地反映工作人員的真實(shí)業(yè)績(jī)，而且還會(huì)產(chǎn)生消極的后果；考核應(yīng)當(dāng)根據(jù)明確規(guī)定的考核標(biāo)準(zhǔn)，針對(duì)客觀考核資料進(jìn)行評(píng)價(jià)，盡量避免滲入主觀性和感彩；考核的等級(jí)之間應(yīng)當(dāng)有鮮明的差別界限，工資、晉升等方面應(yīng)體現(xiàn)明顯差別，使考核帶有激勵(lì)性，鼓勵(lì)員工的上進(jìn)心。
（四）建立績(jī)效的反饋和評(píng)估機(jī)制。績(jī)效的反饋和評(píng)估往往容易被忽視，績(jī)效考核的最終目的并不是單純地根據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行利益分配，而是要激勵(lì)先進(jìn)、鼓勵(lì)后進(jìn)，促進(jìn)企業(yè)與員工的共同成長(zhǎng)，并通過(guò)考核發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、改進(jìn)問(wèn)題，找到差距進(jìn)行提升，最后達(dá)到企業(yè)和員工的雙贏。因此，在績(jī)效考核結(jié)束后要進(jìn)行信息反饋和有效溝通，各級(jí)考核者與被考核的部門和員工應(yīng)及時(shí)對(duì)其績(jī)效中未達(dá)到工作目標(biāo)的內(nèi)容進(jìn)行分析，并制訂出相應(yīng)的改進(jìn)計(jì)劃，同時(shí)為被考核的部門和員工提供績(jī)效改進(jìn)的指導(dǎo)和幫助，并跟蹤其改進(jìn)結(jié)果。
推行全面績(jī)效管理的策略
策略一：全面績(jī)效管理必須與員工等級(jí)管理相掛鉤。通過(guò)推行全面績(jī)效管理，以績(jī)效考核結(jié)果作為員工對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)大小的依據(jù)，與員工等級(jí)管理相結(jié)合。根據(jù)員工對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期貢獻(xiàn)的不同確定員工的等級(jí)，給予員工合理的薪酬回報(bào)，包括績(jī)效薪酬、各類保險(xiǎn)、基本工資、檔案工資等方面。每位員工在不同崗位都是在為企業(yè)做貢獻(xiàn)，做出長(zhǎng)期貢獻(xiàn)的可以提升其員工等級(jí)，為不適合作為管理人員的員工提供了職業(yè)晉升通道，因?yàn)樘嵘龁T工等級(jí)也是一種升遷。
策略二：全面績(jī)效管理必須與員工薪酬管理相掛鉤。績(jī)效管理與薪酬管理之間是一種互動(dòng)關(guān)系，績(jī)效管理是薪酬管理的基礎(chǔ)之一，激勵(lì)薪酬的實(shí)施需要對(duì)員工的績(jī)效做出準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)，同時(shí)針對(duì)員工的績(jī)效情況給予不同的激勵(lì)薪酬，也有助于增強(qiáng)激勵(lì)的效果，確保績(jī)效管理的約束性。不與薪酬掛鉤的績(jī)效考核是沒(méi)有意義的，考核必須與利益、與薪酬掛鉤，才能夠引起企業(yè)由上至下的重視和認(rèn)真對(duì)待。
激勵(lì)機(jī)制是根據(jù)人力資源管理學(xué)有關(guān)激勵(lì)的理論指導(dǎo)，結(jié)合具體企業(yè)不同歷史文化和經(jīng)營(yíng)狀況，針對(duì)企業(yè)高層管理人員而制定的。不同的企業(yè)適用于不同的激勵(lì)機(jī)制。我國(guó)自引入激勵(lì)的理念至今已10年左右，先后產(chǎn)生了如股權(quán)激勵(lì)、年薪激勵(lì)等多種激勵(lì)方式，本文主要就這些激勵(lì)方式的實(shí)施辦法、存在的問(wèn)題以及解決問(wèn)題的對(duì)策進(jìn)行一些探討。
一、股權(quán)激勵(lì)
早在幾年前，國(guó)內(nèi)一部分規(guī)模較大的企業(yè)開(kāi)始探索和推行股票期權(quán)激勵(lì)（即股權(quán)激勵(lì)）方式。應(yīng)用股權(quán)激勵(lì)方式的企業(yè)認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)使“剩余索取權(quán)”和“控制權(quán)”實(shí)現(xiàn)最大對(duì)應(yīng)機(jī)制，要求經(jīng)營(yíng)者與股東之間實(shí)行剩余分享。因此，推行股權(quán)激勵(lì)方式成為當(dāng)時(shí)業(yè)界熱門話題之一。實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，就是企業(yè)把已經(jīng)發(fā)行但尚未流通的庫(kù)存股票（可以通過(guò)發(fā)行和從二級(jí)市場(chǎng)回購(gòu)的方式取得），通過(guò)預(yù)先確定的較低價(jià)格有償購(gòu)買或無(wú)償授予的形式，實(shí)現(xiàn)企業(yè)高層管理人員持股，從而使經(jīng)營(yíng)者能參與剩余價(jià)值的索取。
1.股權(quán)激勵(lì)在我國(guó)實(shí)施的障礙
從國(guó)外直接引進(jìn)的股權(quán)激勵(lì)方式，在我國(guó)的實(shí)施中存在較多障礙，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。
（1）來(lái)自于法律的障礙。對(duì)于股權(quán)激勵(lì)，我國(guó)目前缺乏對(duì)其約束的法律規(guī)范，我國(guó)股票發(fā)行政策不允許上市公司預(yù)留新發(fā)行股票，限制上市公司回購(gòu)股份（除減資外），使公司無(wú)法獲得實(shí)施股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃所需的股票。而且，公司董事、監(jiān)事及經(jīng)理在職期間不允許轉(zhuǎn)讓股票的規(guī)定，又使股權(quán)激勵(lì)的效應(yīng)降低。
（2）對(duì)強(qiáng)勢(shì)資本市場(chǎng)要求的障礙。企業(yè)高層管理者獲得股票后，需要通過(guò)努力，使企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效提高，從而可以獲得較高的股利分配。或者，良好的經(jīng)營(yíng)績(jī)效促使股價(jià)升高，從而使股票持有人獲取更多利益，這就要求我國(guó)股市變動(dòng)能真正反應(yīng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效，即滿足強(qiáng)勢(shì)市場(chǎng)有效的假設(shè)。而我國(guó)股票價(jià)格的波動(dòng)和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效并非完全正相關(guān)，比如由于信息不對(duì)稱、莊家操縱市場(chǎng)、政府政策與社會(huì)資金的流動(dòng)等因素對(duì)股票價(jià)格的影響有時(shí)會(huì)成為股市波動(dòng)的主要因素。造成企業(yè)管理人員沒(méi)有完全把精力放在企業(yè)績(jī)效的提高上，而是股票價(jià)格的上漲上，對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)不利。
（3）企業(yè)內(nèi)部人控制的障礙。我國(guó)絕大多數(shù)公司沒(méi)有完善的治理結(jié)構(gòu)，公司管理層往往參與到制定股權(quán)激勵(lì)原則、確定配股比例、確定股票購(gòu)買價(jià)格等工作中，形成內(nèi)部人控制現(xiàn)象。現(xiàn)階段，我國(guó)還沒(méi)有客觀公正的中介機(jī)構(gòu)參與到這中間來(lái)，無(wú)法保證股權(quán)激勵(lì)的效應(yīng)最大化，甚至?xí)?dǎo)致國(guó)有資產(chǎn)的流失。
2.有效股權(quán)激勵(lì)制度的對(duì)策
（1）完善相關(guān)法律法規(guī)的制定。要有效在企業(yè)推行股權(quán)激勵(lì)機(jī)制，國(guó)家應(yīng)抓緊制定包括能切實(shí)解決股票來(lái)源、順利調(diào)整股權(quán)結(jié)構(gòu)等有關(guān)的法律法規(guī)；作為企業(yè)，也應(yīng)聯(lián)合外部中介機(jī)構(gòu)，成立獨(dú)立于企業(yè)的股權(quán)激勵(lì)管理機(jī)構(gòu)，按照內(nèi)部約束機(jī)制與科學(xué)激勵(lì)原理，對(duì)股票期權(quán)進(jìn)行管理。
（2）完善企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)。企業(yè)需要不斷完善自身的法人治理結(jié)構(gòu)，必須建立和完善法人治理和監(jiān)督機(jī)制。切實(shí)發(fā)揮監(jiān)事會(huì)的日常監(jiān)督職能；把最高權(quán)力歸還于股東大會(huì)；防止大股東控制企業(yè)從而使小股東利益得不到保障的現(xiàn)象；完善企業(yè)信息披露制度，防止企業(yè)高層占有內(nèi)部信息而獲取不正當(dāng)利益的現(xiàn)象等。
（3）加快建立職業(yè)經(jīng)理人信用評(píng)價(jià)體系。我國(guó)職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)以及職業(yè)經(jīng)理人信用評(píng)價(jià)體系尚不完善。一方面，隨著我國(guó)MBA教育的不斷推進(jìn)，培養(yǎng)了更多具有較高職業(yè)素質(zhì)的職業(yè)經(jīng)理人；同時(shí)還需要加快建立職業(yè)經(jīng)理人信用評(píng)價(jià)體系，使企業(yè)在選擇職業(yè)經(jīng)理人時(shí)能夠順利查到其從業(yè)歷史資料，以促進(jìn)提高其職業(yè)素養(yǎng)，有效制約其職業(yè)行為。
（4）大力培育成熟的證券市場(chǎng)。為了在股權(quán)計(jì)劃實(shí)施中體現(xiàn)市場(chǎng)價(jià)格反應(yīng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的問(wèn)題，我們需要大力培育成熟的證券市場(chǎng)。我們需要引導(dǎo)股民調(diào)整心態(tài)，注重理性投資；減少機(jī)構(gòu)炒作和莊家操縱市場(chǎng)等現(xiàn)象，盡量使股票價(jià)格體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效。
二、年薪制激勵(lì)方式
實(shí)現(xiàn)年薪制激勵(lì)，企業(yè)首先需要同被激勵(lì)人員簽訂一項(xiàng)關(guān)于年薪的合同，其中約定被激勵(lì)人員的收入形式如下：
年總收入（年薪）=每月基本收入×12+績(jī)效獎(jiǎng)金
因此，在合同中同時(shí)會(huì)約定，年終發(fā)放績(jī)效獎(jiǎng)金的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，一旦被激勵(lì)人員績(jī)效考核沒(méi)有達(dá)到合同約定的標(biāo)準(zhǔn)，則年總收入最終可能會(huì)因此減少。
1.年薪激勵(lì)在實(shí)施中的主要問(wèn)題
（1）年薪激勵(lì)容易導(dǎo)致被激勵(lì)人員追逐短期利益。如果說(shuō)期權(quán)激勵(lì)主要是對(duì)企業(yè)高層管理人員的一種長(zhǎng)期激勵(lì)方式，有利于企業(yè)長(zhǎng)期目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的話，年薪激勵(lì)就是對(duì)企業(yè)高層管理人員的一種短期激勵(lì)方式，企業(yè)高層管理人員能夠完整得到年薪的條件是完成約定的績(jī)效，因此他們一般會(huì)更加注重企業(yè)的短期利益，即盡量滿足合同約定的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。
（2）年薪標(biāo)準(zhǔn)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)難以達(dá)到合理的統(tǒng)一。在實(shí)現(xiàn)年薪激勵(lì)的時(shí)候，企業(yè)往往難于制定合理的年薪標(biāo)準(zhǔn)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，更難于使二者達(dá)到合理的統(tǒng)一，針對(duì)被激勵(lì)人員所接受的年薪，績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)過(guò)高導(dǎo)致最后無(wú)法完成，被激勵(lì)人員則會(huì)成為受害者；反之，績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)過(guò)低，易于完成，又無(wú)法達(dá)到預(yù)定的激勵(lì)效果。如何確定合理的二者相統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)成為年薪激勵(lì)的一個(gè)最大難題。
（3）部分企業(yè)有拒絕或拖延兌現(xiàn)年終獎(jiǎng)金的行為。在企業(yè)和員工的對(duì)話中，員工往往處于弱勢(shì)。由于年薪激勵(lì)同年終績(jī)效考核緊密相關(guān)，績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)化及績(jī)效考核辦法的科學(xué)性和可操作性成為被激勵(lì)者是否獲得年薪的一個(gè)重要因素。在我國(guó)，許多企業(yè)的績(jī)效考核辦法存在著較多問(wèn)題，大多流于形式，無(wú)法客觀考核企業(yè)管理人員的實(shí)際績(jī)效。因此，在企業(yè)信譽(yù)危機(jī)時(shí)期，以種種借口拒絕或拖延兌現(xiàn)年終獎(jiǎng)金的行為在企業(yè)界頻頻出現(xiàn)，很多職業(yè)經(jīng)理人最終無(wú)法得到足額的年薪。
2.解決年薪激勵(lì)問(wèn)題的思路
（1）在績(jī)效考核指標(biāo)中，加入企業(yè)實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期利益的有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)。在對(duì)企業(yè)高層管理人員的績(jī)效考核指標(biāo)中增加實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的考核指標(biāo)，比如企業(yè)形象五個(gè)目標(biāo)（知曉度、知名度、美譽(yù)度、知名度以及滿意度）、企業(yè)無(wú)形資產(chǎn)的增值指標(biāo)、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度指標(biāo)等，使被激勵(lì)人員在日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，除了關(guān)注短期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)以外，必須致力于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
（2）制定合理的績(jī)效考核實(shí)施辦法。現(xiàn)代我國(guó)大多數(shù)企業(yè)缺乏合理、有效的績(jī)效考核辦法和實(shí)施辦法，更多企業(yè)的績(jī)效考核流于形式。在應(yīng)用年薪制激勵(lì)措施時(shí)，必須同時(shí)建立合理的績(jī)效考核辦法。在考核制度中，重點(diǎn)注意預(yù)定目標(biāo)的合理性（主要根據(jù)公司歷史數(shù)據(jù)以及當(dāng)年度宏觀經(jīng)濟(jì)狀況等綜合因素考慮），同時(shí)注意考核辦法的可執(zhí)行性。
（3）加強(qiáng)對(duì)企業(yè)的法制管理，提高企業(yè)信譽(yù)。針對(duì)企業(yè)信譽(yù)問(wèn)題，政府部門需要加強(qiáng)對(duì)企業(yè)的法制管理，督促企業(yè)與員工簽訂有效的勞動(dòng)合同，監(jiān)督勞動(dòng)合同的實(shí)施；同時(shí)，營(yíng)造良好的關(guān)于企業(yè)信譽(yù)的宣傳氛圍，使企業(yè)自覺(jué)接受重視信譽(yù)的理念。加大對(duì)違反勞動(dòng)合同，損害員工利益的企業(yè)的打擊力度。
三、其他激勵(lì)方式
1.職務(wù)消費(fèi)激勵(lì)。在針對(duì)企業(yè)高層管理人員具有明確而有效的績(jī)效考核指標(biāo)和考核辦法的前提下，企業(yè)還可以輔以職務(wù)消費(fèi)激勵(lì)手段。比如成都某公司針對(duì)副總經(jīng)理以上的員工，提供交通工具（總經(jīng)理為帕沙特、副總為富康）、提供住房補(bǔ)貼（總經(jīng)理每月800元，副總每月600元），并承諾工作滿10年可以獲得免費(fèi)贈(zèng)送市區(qū)內(nèi)住房一套（100平方米）等條件。這些職務(wù)消費(fèi)條件，可以促進(jìn)公司員工為保持現(xiàn)有職務(wù)或得到職務(wù)晉升而努力工作。
2.企業(yè)文化激勵(lì)。企業(yè)文化是指企業(yè)全體人員所具有的共同價(jià)值觀，它能促使企業(yè)全體員工自覺(jué)的為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而努力工作，且表現(xiàn)為集體無(wú)意識(shí)狀態(tài)。適合企業(yè)的文化對(duì)企業(yè)員工是一種強(qiáng)大的激勵(lì)動(dòng)力。因此，企業(yè)需要對(duì)自身的固有文化進(jìn)行審視，并結(jié)合企業(yè)具體情況進(jìn)行文化調(diào)整甚至企業(yè)文化再造。
四、有效的激勵(lì)機(jī)制的主要功能
企業(yè)無(wú)論采用哪種激勵(lì)方式，都希望能夠有效的解決人與委托人之間的分歧，使二者目標(biāo)與利益盡可能達(dá)到一致。有效的激勵(lì)機(jī)制，能夠?qū)崿F(xiàn)許多管理功能，下面簡(jiǎn)單探討幾點(diǎn)。
1.有利于解決企業(yè)高管人員后顧之憂。長(zhǎng)期以來(lái)，國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者收入普遍偏低，一旦退休將兩袖清風(fēng)。給予這些高管人員以各種激勵(lì)，為他們解決了后顧之憂，使他們能夠一心一意的致力于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，同時(shí)，避免腐敗行為的發(fā)生，最終有利于企業(yè)的發(fā)展。
2.有利于企業(yè)進(jìn)行人事調(diào)整，控制人才流動(dòng)比率。合理的治理機(jī)制，對(duì)企業(yè)內(nèi)部和外部人才形成強(qiáng)大的吸引力，有利于企業(yè)根據(jù)自身的發(fā)展需要要求選擇合適的高層管理人才。比如實(shí)施股權(quán)激勵(lì)時(shí)，可以附加期權(quán)使用年限的條件，使獲得股權(quán)的經(jīng)營(yíng)管理人員在限期內(nèi)不離開(kāi)企業(yè)，避免人才流失。
1存在問(wèn)題分析
從激勵(lì)機(jī)制上分析。綜合分析困擾企業(yè)發(fā)展效率效益提升慢的問(wèn)題，究其原因，與未能為員工提供一份符合其能力水平的薪水，未能為員工自身發(fā)展提供公平機(jī)會(huì)，未能體現(xiàn)出以人為本的管理理念，未能增強(qiáng)員工的歸屬感等有密切聯(lián)系。這就要求企業(yè)在以薪酬體系來(lái)激勵(lì)員工主動(dòng)工作并從中體現(xiàn)其自身價(jià)值的同時(shí)，完善薪酬管理的范疇，以發(fā)揮激勵(lì)員工服務(wù)于企業(yè)績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的積極作用。從績(jī)效管理上分析。績(jī)效管理體現(xiàn)最為直接的是薪酬激勵(lì)，多數(shù)縣公司制度設(shè)計(jì)者缺乏足夠的人力資源管理專業(yè)理論基礎(chǔ)，往往忽略了企業(yè)戰(zhàn)略的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)和領(lǐng)導(dǎo)層的管理意圖，只結(jié)合自身經(jīng)驗(yàn)理解，來(lái)確定薪酬要素，設(shè)計(jì)權(quán)重。在操作過(guò)程中，其科學(xué)性、公正性常常受到員工的質(zhì)疑，造成薪酬激勵(lì)機(jī)制應(yīng)用效果差。
2解決問(wèn)題的對(duì)策
明確總體思路。以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，通過(guò)對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)和年度重點(diǎn)工作的層層分解，按照規(guī)范的程序和方法對(duì)各部門和員工進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，考核結(jié)果與員工的經(jīng)濟(jì)利益和職業(yè)發(fā)展掛鉤。按照一體化垂直管理要求，縣公司的全員績(jī)效管理堅(jiān)持“分級(jí)分類、量化考核，統(tǒng)一規(guī)范、科學(xué)評(píng)價(jià)，以人為本、強(qiáng)化激勵(lì)”的原則，在市公司專業(yè)指導(dǎo)下，實(shí)行分級(jí)管理、分類考核。完善考核機(jī)制。以完善員工績(jī)效考核、健全員工激勵(lì)機(jī)制為切入點(diǎn)，建立與現(xiàn)行管理相適應(yīng)的指標(biāo)體系、評(píng)價(jià)體系和考核體系，明確指標(biāo)定義、評(píng)價(jià)方法，向各部門分解落實(shí)縣公司考核指標(biāo)和年度重點(diǎn)工作任務(wù)，并要求各部門負(fù)責(zé)組織實(shí)施。考核結(jié)果既要充分考慮主客觀因素，也要體現(xiàn)個(gè)人工作業(yè)績(jī)、過(guò)程管理與團(tuán)隊(duì)作用。在兌現(xiàn)考核結(jié)果時(shí)，要把握好獎(jiǎng)罰的“度”；同時(shí)要加強(qiáng)與員工的溝通，取得其對(duì)考核的理解和支持。規(guī)范流程設(shè)計(jì)。在完善員工績(jī)效考核辦法和激勵(lì)約束機(jī)制上，注重薪酬方案的設(shè)計(jì)，突出向業(yè)績(jī)顯著的部門、關(guān)鍵崗位、優(yōu)秀人才和生產(chǎn)一線骨干傾斜，有效發(fā)揮薪酬激勵(lì)對(duì)人員配置的導(dǎo)向作用。積極運(yùn)用員工績(jī)效合約、績(jī)效經(jīng)理人和績(jī)效積分制的手段改進(jìn)管理方式，提高實(shí)際效果。總結(jié)以往考核經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，明晰崗位職責(zé)，明確工作標(biāo)準(zhǔn)，體現(xiàn)責(zé)、權(quán)、利互為關(guān)聯(lián)，以實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理“相對(duì)公平、基本合理、務(wù)實(shí)有效、簡(jiǎn)便易行”，促進(jìn)企業(yè)管理效益提升。建立績(jī)效積分制。以正向激勵(lì)為主，按照員工完成工作的數(shù)量、質(zhì)量以及員工在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)工作中承擔(dān)的安全風(fēng)險(xiǎn)和管理職責(zé)，進(jìn)行量化積分。根據(jù)員工的月、季、年累計(jì)積分，參照績(jī)效考核辦法，兌現(xiàn)相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，調(diào)動(dòng)員工工作積極性，以實(shí)現(xiàn)對(duì)員工生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)客觀、公正的評(píng)估和考核。引導(dǎo)正向激勵(lì)。一方面，積極引進(jìn)專業(yè)管理人才，調(diào)整新進(jìn)畢業(yè)生的初期薪酬待遇，加強(qiáng)新進(jìn)員工配置管理，健全員工職業(yè)發(fā)展通道。諸如，增設(shè)專業(yè)職務(wù)晉升渠道，拓寬員工職業(yè)發(fā)展通道；鼓勵(lì)員工“一崗多能”，避免壓抑員工的創(chuàng)新能力，促進(jìn)員工崗位成才。另一方面，結(jié)合年度中心任務(wù)做好可量化指標(biāo)的分解，并跟蹤任務(wù)推進(jìn)實(shí)施情況，按月通報(bào)、考核結(jié)果，并將考核結(jié)果作為員工年度工作評(píng)價(jià)的重要依據(jù)。實(shí)現(xiàn)績(jī)效共贏。圍繞建設(shè)“一強(qiáng)三優(yōu)”現(xiàn)代公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，在科學(xué)制定年度實(shí)施計(jì)劃中，使員工的工作活動(dòng)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系在一起。加強(qiáng)指標(biāo)監(jiān)控、分析與考核力度，建立員工績(jī)效考核檔案，激發(fā)員工共同落實(shí)對(duì)安全、服務(wù)、成本、利潤(rùn)等指標(biāo)的過(guò)程控制措施，并及時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、改進(jìn)工作、狠抓落實(shí)，使個(gè)人績(jī)效和企業(yè)績(jī)效實(shí)現(xiàn)雙贏。
作者：石棟琚忠單位：安徽省貴池供電公司
