時間：2022-10-23 06:45:15
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇男裝店營銷計劃，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
服裝消費大國進入高附加值時代
目前,我國是世界上最大的服裝生產國和出口國,更是最大的服裝消費國。但國內人均服裝消費量卻低于世界平均水平。內需市場有著廣闊的發展空間。在國內外經濟形勢不確定、原材料成本波動、勞動力成本優勢減弱、出口經濟政策的調整和人民幣升值等因素影響下,產業調整步伐將加速,自主原創品牌逐漸崛起,服裝行業開始由一般加工型向自主設計生產和自主品牌制造型轉變。
服裝消費與居民收入水平密切相關。伴隨國民收入的增加,我國服裝消費市場的容量也在不斷擴大。根據國家統計局的統計:2004年-2009年限額以上服裝批發和零售額的年均增長率為22.15%。隨著國內中產階層的不斷壯大,國內消費結構不斷升級,新服飾消費理念更多地注重品牌、品質、個性化、時尚化,未來國內品牌類服飾的消費將逐步進入黃金增長時期。
我國服裝進出口數據顯示,國內中高檔品牌服裝具有較大的發展潛力。盡管我國是西服出口大國,但是出口的西服以中低檔產品或者貼牌生產為主,單價普遍較低。同時國內有大量的中高檔品牌西服需要進口;進口單價大大高于出口單價。從國內中高檔品牌西服出口具有較大的空間及國內品牌替代進口的中高檔品牌西服的角度分析,國內中高檔西服市場具有較大的發展潛力。
多年來,我國服裝業持續不斷的技術改造和產業升級,使得我國服裝行業技術水平、產品附加值不斷提高,加上近年來出口服裝單價的逐步提高,引導行業利潤水平不斷提升。預計隨著服裝產業結構的逐步調整優化、行業技術創新的不斷推進、產業資源向規模化企業的加速流動和積聚,目前這種因產品附加值提高而引導行業利潤上升的趨勢將進一步持續。
全方位塑造男裝實力品牌
希努爾男裝在山東、河北、河南、山西等地的男裝市場占有率位居第一。2009年公司主導產品西服的銷售收入位居國內同行業上市公司第二位。這些成績的取得都得益于公司多方面的積淀:
1 設計研發實力決定公司地位
希努爾男裝擁有一只實力較強的設計研發團隊,其研發中心被山東省認定為省級企業技術中心,具備每年3,000多款的設計能力。公司在西服、襯衫面料的研究開發和技術工藝方面均有大量的創新,在運作模式、設計理念和設計水平上位居國內男裝行業前列。
2 高品質產品贏得品牌認可
希努爾男裝產品依靠優雅的風格、較高的品位、良好的質量以及優質的服務,使其在國內市場尤其是北方市場具有較高的知名度,公司已擁有一批忠誠、穩定的消費群體。公司“希努爾sINOER”、 “新郎?希努爾”、“新郎+XINLANG”三個商標被認定為中國馳名商標。公司生產的男西服套裝、襯衫、西褲等產品獲得國家質量監督檢驗檢疫總局授予的“中國名牌產品”稱號,還獲得中國紡織服裝影響力大獎組委會授予的“最具時尚影響力服裝產品”稱號。
3 規模經濟與營銷策略相互支撐
希努爾男裝擁有國內規模最大的男士正裝生產基地,規模經濟效益降低了生產成本,提高了快速交貨能力。公司具有國際先進的生產設備和工藝技術,保證了產品的高品質。
公司實施了獨特有效的營銷策略,以健全的網絡體系和快速的信息渠道為基礎,建立了規范的營銷終端管理制度及市場信息、貨品配送物流的快速反應機制,最大程度地了解和滿足客戶需求,實現網絡、信息和服務的無縫對接。
募資提升希努爾整體產銷能力
希努爾男裝本次IPO募集資金將投資于營銷網絡及信息化建設項目和設計研發中心項目。
公司的直營模式包括旗艦店和直營店兩種類型,公司擬通過加大對直營模式的投入來擴展銷售渠道,計劃新開10家旗艦店,36家直營店,店鋪總銷售面積為26034平米,項目達產后新增銷售收,&33601.20萬元,凈利潤7666.10萬元。直營網絡的建設將較大程度的增強公司的銷售能力,提高公司的產能利用率。
中國男裝的集散地眾多，浙江、廣東、福建、江蘇、上海、北京等都是男裝強省，但品牌男裝主要集中在三個板塊：浙江板塊、廣東板塊、福建板塊，其中浙江板塊一直是老大哥。但近5年來，市場風云變幻，以中檔休閑裝為主力的福建男裝迅速崛起，品牌集群力逐漸趕超浙江板塊，并以較大優勢領先于廣東板塊，其崛起之因眾說紛紜：閩南企業搶先一步完成積累；閩南人敢打敢拼，豪賭央視：福建板塊產業鏈完整，資源優勢明顯；休閑風的興起有利于閩南企業……但說起原始積累完成的先后、板塊的資源優勢，福建板塊卻還略輸一籌；并且以“敢為天下先”聞名的溫州人，更早就把錢砸向了央視；而對消費趨勢的把握每個板塊都平等……究竟其真正原因何在7筆者試以16年的營銷積淀、6年打拼于這三大板塊的經歷，為各位描述福建男裝穩健崛起，而其他板塊起伏跌宕的真正奧秘!
探秘世界大牌男裝崛起的規律
“設計文化與設計實力崛起”是通用定律
我們調查了世界十大服裝品牌，包括GIORGIO ARMANI、PRADA、GUCCI、VALENTINO、DIOR、VERSACE、CHANEL、LOUIS VUITTON、DONNA KARAN、GUESS等后，驚奇地發現，它們都是設計師品牌。之后，我們又研究了世界十大男裝品牌，竟然發現它們也都是設計師品牌。
何謂設計師品牌?――由設計師創立或以設計師名字命名的品牌。在長達百余年或數十年的歲月中，無論世界誕生了何種先進的營銷模式，或者國際大資本如何猛砸試圖擠占服裝版圖，這些大牌始終堅守自己的秘密壁壘，專業而細致地占據著與設計實力有關的資源，如設計師資源、面料資源、供應商資源等，并不斷講述著娓娓動聽的品牌故事，讓設計文化的魅力始終凌駕于包括資金在內的一切因素之上。
因此，設計文化的積淀是服裝品牌走向永久成功的秘密通道。
或許有人發問：近年崛起的低端時尚品牌ZARA和H&M是否遵循了這個規律呢?
不幸而言中!我們一般都非常欣賞ZARA超短的前導時間(平均只需10～15天)，但如果深入分析，隱藏在超短前導和精確預測的背后其實有一雙“巨手”，即規模強大的設計團隊所帶來的超強設計實力。ZARA擁有三位一體的設計師團隊，包括400多位的設--計師、市場分析專家、采購專家，同時把所有專賣店店長視為設計師團隊的助手：同樣，H＆M擁有100多位專屬設計師，保證每天有20到55件新貨品進入店鋪。最足以佐證設計文化或設計實力重要性的例子是 2004年，H＆M和國際時裝設計大師KARL LAGERFELD牽手合作的當月，其銷售額飆升了24％!因此H＆M早在2000年即把與設計大師的合作當作其核心的戰略是非常有遠見的。可見，即使是ZARA和H＆M這兩個新科狀元，其崛起也無法繞開這個重要的規律。
所以，設計文化與設計實力崛起是世界大牌男裝崛起的通用定律!這個規律對于包括福建男裝在內的所有中國男裝的啟示都是意味深遠的!
中國男裝的品牌崛起之路
目前中國男裝產業分布的板塊特征鮮明，而品牌大量依存于板塊也是一大特征。究其崛起之道，先有板塊，后有品牌，是板塊崛起促成了品牌的崛起。
中國服飾文化源遠流長，但中國服裝真正大規模融入到世界流行舞臺則要從上世紀80年代才開始，截至現今的這20多年中，中國服裝演繹了無數令人眼花繚亂的流行樣式，期間在政府的大力扶持下，產業聚集，各個形態的服裝板塊浮出水面。到2006年，中國大約形成了近20個重要的服裝集散地，其中男裝實力較強的板塊及對應的核心城市有：浙江板塊的寧波、溫州、海寧：廣東板塊的虎門、沙溪、順德、廣州；福建板塊的晉江、石獅；江蘇板塊的常熟。同時，青島、武漢、北京、上海、大連、辛集、成都等地市也有少量的大牌或成長性品牌，但尚未形成顯著的板塊效應。
我們現在所熟知的中國本土男裝品牌，幾乎都是在板塊的土壤中成長起來的，品牌與板塊互相推動、借勢，形成共振，最終形成了品牌群落，如閩南男裝、寧波男裝、溫州男裝、常熟羽絨服等。因此歸根到底，板塊是本土男裝品牌的“成功之母”。目前中國的男裝已走過了四個階段。
單品崛起階段
如杉杉、雅戈爾、羅蒙最初的產品是西服和襯衫；七匹狼、勁霸早期的產品是夾克，以批發渠道或者商場單品專柜兩種方式走貨。當時只以穿衣需求為導向，無專賣和品牌概念，這個階段大約持續到1995年。
專賣崛起階段
從1996年開始，這些走批發線路比較成功的產品，或者觀念比較超前的企業，開始嘗試將產品“裝”入形象較統一的店鋪中銷售，但由于規模較小，缺失品牌文化，因此尚不能稱之為品牌。但這個階段，有了一個質變，即產品開始拔高利潤及向多元化擴展，從而支撐起專賣的生存及贏利。
品牌崛起階段
2000年之后，店鋪的規模性擴張、產品的多元化延伸、設計團隊的升級、品牌文化的成型、終端實力的構建等，促成了企業競爭力的形成，其銷售和利潤進入了優勢區間，成功不可逆轉，品牌由此誕生。浙江板塊率先崛起，緊隨其后的是廣東板塊、福建板塊、江蘇板塊等。
冠軍崛起階段
板塊由于擁有人才、土地、資金、產業鏈、政府等合力的優勢，在其土壤之下，品牌大量崛起，在高成長性的市場牽引之下，這些品牌互相競合，觀念、戰略、人才、資金、設計、生產等綜合因素領先的品牌最終崛起成為冠軍品牌。一般地，板塊的冠軍品牌也是中國本土的冠軍品牌，它們將是國際大牌最有力的挑戰者。如雅戈爾、杉杉、七匹狼、利郎、美特斯邦威等都具備冠軍品牌相。
冠軍崛起階段之后的競爭形態將是什么呢7我們認為：將迎來巨無霸崛起階段和個性品牌崛起階段。
福建男裝崛起的奧秘
福建的男裝，分布于泉州、廈門、莆田、福州等沿海城市，主要集中于閩南，代表了中國中檔商務休閑裝的整體實力。2000年前后，福建的休閑裝曾受到浙江商務正裝的壓制而略呈低迷。但近幾年來，福建男裝顯示了強大的爆發力，幾大前鋒品牌每年銷售回款的遞增速度都在60％～100％之間；其店鋪數量增長速度也是驚人!從最初的200到500，從500到1000，從1000到2000，甚至從2000到3000……幾乎每年
均呈跳躍式發展。
在板塊與品牌共振中，男裝品牌脫穎而出，包括七匹狼、利郎、勁霸、柒牌、九牧王、才子、與狼共舞、虎都等，這些品牌的店鋪(專廳)都已經達到2000個上下的優勢規模終端零售額也在12億～40億元。值得關注的是，七匹狼集團由于多品牌戰略的成功，旗下擁有七匹狼(紅狼、綠狼)、與狼共舞、港士龍、七匹狼運動、馬克?華菲等多元化品牌，集團標準形象店規模已超過4000家，一躍而成為“冠軍品牌”。其帶動崛起對福建男裝的貢獻是巨大的，其品牌模式也影響了中國男裝整體的進步。進入2007年，福建男裝的步伐依舊銳不可當!反而壓制了曾經實力占優的浙江男裝。它們的發展到底有何奧秘?有七個關鍵性因素，我們――來解密。
一、實戰買手支撐的完整專賣形態
“完整專賣形態”側重指南方產品形態和北方產品形態之于專賣結構的完整性(圖1、表1)。
專賣必須要有專賣的生存方式。中國地域廣大，季節變換差異大，因此中國的專賣店不能死套國外風格沉淀的模式。福建男裝在“完整的專賣形態”上下足了工夫，這是福建男裝崛起的核心奧秘!也是中國本土中檔男裝崛起的奧秘!
1995年前后，以夾克起家的閩南男裝面臨銷售“瓶頸”，七匹狼、柒牌等率先走出變革的道路，嘗試發展專賣事業，遂有了新的突破；但由于僅有單品優勢，發展緩慢。2000年之后，隨著專賣產品形態的逐漸完善，福建男裝有了顯著的終端競爭力，銷售呈現幾何倍數增長。與此同時，在襯衫、西服等單品上沉寂多年、舉步維艱的利郎、才子等品牌也受到啟示，大力完善專賣產品結構，不僅走出了困境，而且成為后起之秀。2005年開始，已在西褲(休閑庫)系立全國冠亞軍地位的九牧王、虎都開始導入完善的專賣產品形態，遂又取得矚目突破。
福建板塊近20年的沉淀，造就其擁有中薄夾克、休閑襯衫、正裝襯衫、T恤、休閑褲、單西等南方強勢產品，同時其厚夾克、棉服、風衣、尼克服、毛衫、西服、羽絨等北方屬性的產品也日趨完善(圖1、表1)。
因此，福建的男裝可在三亞生存，北可在漠河扎根，并且在中國的大部分地區得心應手，店鋪規模迅速擴大，不僅提前占據了店鋪資源，而且搶在其他板塊之前完成了品牌的綜合積累。
但“完整的專賣產品形態”之模式是如何建立和支撐的呢?這其中又有奧秘，福建男裝采取的是“設計＋買手”型的開發理念。
“設計＋買手”型的特點是，企業一般擁有一個主導的設計師與一個買手團隊，設計師作產品整體布局，在自行開發或采購回來的樣衣上導入與品牌相關的設計元素，如立領時尚、明線時尚、陽光彩條，錦繡時尚等：而買手團隊則分工到全國各地采購樣衣，組成訂貨會的一盤貨，訂貨會結束后，達到單量的產品再向貼牌廠下單，自己的工廠只生產部分的強項產品。
福建男裝買手的特點是：有著設計師的基本素養，又有豐富的市場眼光，熟悉審單、下單、工藝監控等環節，工作貫穿于價值鏈的上、中、下游。他們擁有廣泛的供應商資源，包括福建、廣東、浙江、江蘇、北京、上海、成都等地的專業貼牌工廠或面輔料廠，在流行款判斷、樣衣組織、配件開發、采購周期、價格談判等方面都有優勢，一般在兩個月內即可完成產品的入市，真正做到完全的實戰。在買手制之下，福建男裝的成本價格優勢也是明顯的，如2006年部分單夾克、襯衫、休閑褲的加工費可低到15元、9元、8元左右。
“完整的專賣產品形態”之因素既可造就福建男裝的崛起，其缺失也可以揭密為何以“商務正裝”為主力的寧波男裝之專賣競爭力日益走弱的原因；也可以為身處紡織大省的山東某實力男裝為何久攻不下全國市場找到合情的答案；甚至敢于做出常熟板塊、鄭州板塊中的夾克、褲業單品牌子在3年內仍將處于弱勢的論斷。
在福建男裝、中國中檔男裝崛起的關鍵性因素中，“完整的專賣形態”之權重甚至超過了其他七個因素之和。
二、霸氣推廣制。低調夯實終端
“敢為天下先”，還是“巧為天下先”? “實力崛起”，還是“制度崛起”？福建男裝的創業者們顯然選擇了后者!
中國有3000多個大中小城市，各地風土人情、消費習慣各不相同，落地營銷、借助商建立銷售渠道成為服飾企業風險最低的營銷手段之一。忽略了這一點，也正是眾多國際品牌在中國市場遭遇滑鐵盧的原因。而不少中國本土的品牌，特別是福建男裝，則迅速抓住了制這一模式，一舉崛起而成全國性的品牌。
營銷的落點是產品，而產品的落點則是消費群。在中國這個足夠大的市場里，中檔休閑裝推行制找到了它生存的土壤：消費主體是工薪階層，市場容量龐大，利潤可以滿足多層分配；而其他類別的男裝要么利潤空間較小，要么消費群體小，實施制都有較大的制約。
制的特點是：快速占有資源，巧妙規避風險。
其一，品牌商可以借助商的辦公、資金、人才、人脈、店面等資源，快速實施專賣專廳的復制；全國若擁有二三十個總，其爆發力是驚人的；其二，通過實施訂貨制，貨品庫存在商和終端處，對于品牌商幾乎沒有風險：其三，由于商承接了下游的管理，品牌商可以騰出手來整合中上游，完善產品。
在閩南的品牌中，最早采取制的品牌如七匹狼、勁霸等在2006年終端零售都順利突破了30億元，較遲建立制的與狼共舞、才子等品牌的終端銷售也達到15億元以上。
制雖好，卻不是所有福建男裝的天下!在閩南，粗粗算來，曾經與勁霸、柒牌實力相當的牌子不下10個，如今卻有多數淪陷為三線品牌，甚至岌岌可危。何因?
推行制需要一股霸氣。孫子兵法日：一鼓作氣，再而衰，三而竭。制的運轉道中有道：首先，必須快速崛起，先亂后治，否則你的銷售規模上不去，打不起廣告，商賺不到錢，會棄你而去，造成惡性循環；其次，單店實力起來之前，“開店增長速度”必須大于“庫存增長速度”。否則，不論庫存在哪一個環節，都將拖累公司。
推行制也需要一股狠氣。多年來，福建男裝成功的企業家們都在不厭其煩地做著如下的動作：不斷招商，直到找到最好的總商，砍掉扶不起來的總商，實施區域或分公司制。如A品牌僅2006年就優化了近10個省份，增加了上百個區域；B品牌則從2005年開始就馬不停蹄地壓縮總省份，大力推廣分公司，都收到了顯著的效果。更能體現雙贏結果的是，經過“霸”和“狠”的洗禮，一批有實力的商紛紛脫穎而出――從2003年開始，四川、廣東、福建、貴州等10余個省份都誕生了回款超億元的商，3000萬元回款以上的則遍地都是。福建男裝牛氣沖天。
就是這樣的企業，起初名不見經傳。卻憑借獨有的經營模式和品牌概念，三年內快速搶占男裝市場，以每月近10家新店開張的速度，達到年銷售額上億元，演繹了一場后來者居上的速度神話――
2008年2月，長沙，三柏男士生活館(中國)總部。
“來來來，幫我試試這件!”幾個大漢手里提著幾件衣服，拽著一個面目清秀穿著帥氣的男子。只見該男子迅速脫去外套，將新衣服穿在身上，在鏡子面前還不忘擺幾個造型，這讓旁邊的大漢贊嘆不已：“好，就這個款式來十幾件吧!”一聽這話，男子會心地笑了。
這男子不是模特，正是三柏服飾有限公司的總經理鐘福文，加盟商每次進貨都喜歡讓他試穿。這在他看來，是一件頗有樂趣的事情。小平頭，臉型瘦削，44歲的鐘福文看起來比實際年齡偏小，講起話來思路清晰、語速極快。他的這種干練一如他的企業，玩的就是速度。
概念為王
大部分人都知道女人和孩子的錢好賺，所以一股腦地沖了過去，留下一大片自留地給剩下的人。剩下的人琢磨著怎么賺男人的錢，然后各立山頭。七匹狼以夾克專家自居，九牧王則自稱為西褲專家，利郎又定義自己是商務男裝的典范……然而，他們都忽略了中國男人其實不喜歡逛商場，而更需要快捷便利的購物環境。這片藍海所孕育的商機必將留給有心人。
果然，不久后一個湖南人跳了出來。
2002年，一直做男裝散貨生意的鐘福文按捺不住了，他發現服裝從賣“保暖御寒”到賣“裝飾”，最后成了賣“品位和文化”。人們越來越挑剔，生意也越來越難做，甚至同行業競爭白熱化，價格戰、渠道戰、促銷戰此起彼伏。如何打造持續發展的競爭力呢?男裝市場不乏大品牌，但是各個品牌推出的品類都是分散經營，衣服、鞋子、箱包都設立在不同的樓層。男人不同于女人，如果為了買一身行頭，卻要跑遍整個商場或多個商場，他們寧愿不買。那么，如果將這些產品集中經營，是商機更是趨勢。
憑著沖勁兒，鐘福文清倉甩賣了最后一批散貨，掂量著手里的幾百萬元資本，從上海到北京，又從北京到歐洲、香港，四處考察男裝經營的新興模式。終于，他通過香港的朋友了解到了法國的一個品牌Sumbai(三柏)。這個牌子從服裝到服裝配飾，從鞋帽到皮具，從男士的個人生活用品到修飾用品無一不全。在這樣的店里，只有男人想不到的，沒有他們買不到的。
他利用一周的時間調查Sumbai專賣店的人流量、購買率、顧客反饋，并肯定了Sumbai獨特的法蘭西氣質和現代視覺元素交融的服飾風格。鐘福文興奮不已，機遇之下容不得猶豫。經過一個月的洽談，鐘福文順利拿到了Sumbai在中國的總權，并于2002年10月成立了長沙三柏服飾有限公司。
交了幾百萬的品牌使用費，簽了10年的合同，然而運營、生產、研發都要靠自己，中國這么大，如何才能快速擊中中國男人的心呢?相比外來品牌的文化內涵，如范思哲代表一種反叛、性感的服飾文化，阿瑪尼代表一種年輕、前衛的精神，boss則是年輕而相對保守的職業人的最愛。中國男裝品牌在制作工藝上早已達到國際先進水準，之所以比不過國際品牌，缺的就是品牌文化。
很快，鐘福文找到了突破口。將三柏定義為“男士生活館”，從關懷男人、塑造男人入手。之后，他開始借助各種途徑推廣男士衣著搭配、形象塑造方面的知識，并結合專賣店內的各種產品進行搭配宣傳。人們被鐘福文說動了，進店一看嚇一跳，店里什么都有賣的，幾乎涵蓋了男性所需要的所有服裝服飾用品。共有幾十種系列近萬個品種，從西服、大衣、襯衫、T恤、內衣褲，到皮帶、領帶、圍巾、鞋襪、手表、眼鏡、打火機等。店內的營業員還會幫顧客設計多種搭配方案。儼然成了一個衣著顧問，如此暖人心的舉動也打動了中國男人。三柏的品牌形象很快樹立起來，市場也由此打開。
鐘福文是土生土長的長沙男人，性格干脆利落。從一開始運作三柏，他就極力與其他男裝品牌劃清界限。他心目中的三柏男士生活館，應該向所有男人敞開，而不是局限在某一個年齡層次或者某一種消費人群。價格體系也應該具有彈性，觸角伸得越長，就能更迅速地占領市場。鐘福文不認為這是饑不擇食，而是在行業內推出了一個全新的運營模式、只是自己第一個吃螃蟹而已。
于是，三柏第一個提出“男士生活用品專家”的概念；第一個推廣“塑造立體男人”、“一站式購齊”的營銷核心理念：第一個承諾，可以滿足不同消費人群的購買需求；第一個做到超強的適應能力，迎合不同城市、區縣的市場開拓。
當別人都在為這些“第一”捏汗時，鐘福文明白在這種顛覆性營銷的背后，必須有服裝生產創新概念的強有力支持。
快魚游戲
服裝業是一個受流行和時尚左右的行業，在這個行業中最基本的游戲規則就是創新。
鐘福文深諳這一點，“三柏有強大的研發實力作為后盾，這一點是我們占領市場的絕對前提。我們的設計師每天都在關注各種潮流，并針對不同地區設計適合當地男性審美的服飾?！?/p>
男裝雖然款式變化不大，但是對質量和面料要求較高。目前在國內市場上，男裝從上市到回款，一個周期長達150天，而女裝只需要50天左右，這就給男裝生產企業構筑了一個較高的資金門檻。為什么不以運作女裝的方式來運作男裝呢?這樣一來，資金門檻將大大降低，但同時要求技術、設計含量大大提高。西服、襯衫產品的設計可變因素比較少，其生產批量越大，平均成本也就越低，規模效應也就越明顯。因此，中國服裝巨頭大多聚集在男裝領域，男裝行業也成為中國服裝規模經濟的典范。
發現了這個定律，鐘福文又開始策劃新一輪的創新：用運作女裝那樣快節奏、多變化的方式來運作男裝，男裝款式流行周期將越來越短，也會給企業帶來巨大收益。因而，什么流行什么過氣，三柏具備話語權。在這種主動地位的支配下，三柏完全可以將投資門檻大大降低。
“有的品牌經營20年，現在才不過三四百家加盟商，我們才三年就有200多家。有的品牌開一個專賣店要六七十萬，我們只需要十多萬，投入比他們少得多?！辩姼Ｎ牡讱馐愕刂v道。
速度神話
只要握緊研發實力這張王牌，三柏可滲透的空間就無限寬廣。
三柏開店從不在乎地域性，無論是大都市，還是小縣城，大小通吃。一次，鐘福文參加某個商業論壇，他對著記者說：“男人走到哪里，三柏就跟到哪里?！庇浾叻磫栫姼Ｎ模骸澳悴慌滤敛环?”
鐘福文當然不怕。三柏的風格款式多種多樣，針對不同地域會有不同的貨品。并且總部預備了大量貨品，一是加盟商調
換貨所需。二是滿足任何一家新店的開張?！笆袌鐾卣故俏覀兊闹攸c，所以我們的備貨很多，只要來一個加盟商，我們馬上可以讓他開門營業?！?/p>
經營服裝，地段很重要，明智的經營者都在搶占先機。鐘福文顯然很早就領悟到了“得渠道者得天下”的真諦。因而在2002年運作三柏男士生活館時，就規劃好先以直營店的形式存在。并不惜重金買下了一些繁華商業街的優質店鋪，把寶貴的渠道資源牢牢攫在了手里。2005年，三柏已經成功運作了7家直營店，總結了一整套經營模式，于是正式開始選擇優秀的、能與企業一起發展的加盟商進行合作經營。“我不是為了做加盟才經營三柏，而是為了經營好三柏才做加盟?！辩姼Ｎ恼J為，與加盟商的合作不應是單純追求利益的合作，更是一種命運相系、生死與共的合作，只有這種關系才是最穩固的。
許多企業都可以打出連鎖加盟這張牌，打得是好是壞，在于一念之間。
這個處處都希望與眾不同的長沙男人，一改其他品牌在市場運作中一味追求速度，而設置省地市縣多級商分吃利潤空間的做法，鐘福文堅決拒絕省，把產品利潤全面傾斜給終端經銷商，降低終端加盟商的進貨折扣。同時，所有加盟商直接面對三柏總部的垂直管理也大大提高了市場的運作效率，市場反應速度也遠遠高于多級商的運作方式，提高了加盟商的利潤分配比例。這張牌打出去，先是讓加盟商嘗到了甜頭。
接下來，鐘福文再搬出一系列的扶持政策，讓加盟商吃定心丸。譬如對新開業的客戶，公司不僅免費制作貨柜，還配送價值五千至兩萬的開業禮品，在經營過程中，公司還為各加盟店每年提供一到五萬的廣告支持，進而使三柏品牌在當地各媒體上形成不間斷的傳播。“只有加盟商賺錢，我們才能賺錢，所以我們不怕負擔一半的宣傳費用，一切努力都是為了塑造三柏的品牌形象。讓它成為中國男裝行業的領跑者?！?/p>
這是個品牌至上的時代，服飾更是品牌爭論的眾矢之的。Sumbai深諳這個游戲規則，并動用著智慧和努力勾勒著品牌的光芒。下一個三年，鐘福文計劃再發展50家直營店，500家加盟店。換算一下，每周將有4家新店開張，這無疑是一個速度神話。
HI-TEC在中國的故事即將展開，并受到了眾多業內人士的關注。畢竟，中國的服裝市場既復雜又充滿變數。來自福建、廣東和長江三角洲的本土服裝企業正在快速崛起，以獨具中國特色的營銷模式制造了一個個品牌傳奇，并逐漸瞄準了高端商務休閑服裝市場。而眾多重量級的國際服裝品牌顯然看到了消費快速升級的中國市場對于高檔服裝的渴求以及其中的商機。今年3月，美國百年男裝品牌Hart Schaffner Marx（浩獅邁）正式與本土服裝大鱷雅戈爾聯手，曲線進入中國市場。Hartmarx集團男裝部總裁兼Hart Schaffner Marx品牌總裁Richard l. Biegel毫不掩飾其野心：“中國是Hart Schaffner Marx品牌實行全球性擴展策略及亞洲市場布局的第一站，我們非常看好中國的高端商務男裝市場。”
在發展勢頭強勁的本土服裝企業與其他國際服裝品牌的雙重夾擊下，HI-TEC如何漂亮地講好一個中國故事？
國際品牌零起步
在廣州東風東路一座高級寫字樓的六層，HI-TEC中國區總部的存在似乎并不引人注目。事實上，HI-TEC CHINA自去年12月初成立之日起就秉持著低調務實的行事風格?！癏I-TEC既然選擇此時進入中國，就已經做好了打持久戰的準備，這也決定了我們不會采用高舉高打的營銷策略?！盚I-TEC大中華區營銷總監蘇靜顯然深諳中國服裝市場的個中奧秘。HI-TEC起用蘇靜作為中國市場的急先鋒，無疑是看上了其曾經在勁霸、九牧王擔任數年營銷總監、品牌總監和市場總監的豐富實戰經驗。但蘇靜來到HI-TEC后，發現福建服裝企業那些屢試不爽的營銷高招比如廣告轟炸、快速開店、降價打折等完全不適用于這個紳士氣十足的英國品牌?！癏I-TEC有一個全球統一的品牌管理系統，我們要在英國總部的指導下一步步拓展市場。HI-TEC對市場風險的控制和市場開拓的策略和速度都是非常講究的，所以，我們現在采用的是穩打穩扎的市場策略?！碧K靜如此解釋道。
如果說對市場風險的嚴格控制是所有跨國公司共同遵守的準則，那么這種風險意識在HI-TEC身上就體現得尤為明顯。早在5年前，HI-TEC就曾經以直接設置中國區機構的方式進入中國，并在上海設立了中國區總部。但很快，缺乏一支本土營銷團隊的HI-TEC就感受到了中國服裝市場的深不可測以及由此而帶來的巨大風險。最后，他們選擇了暫時退出中國。5年來，HI-TEC一直在尋找合適的“值得信任”的中國合作伙伴，直到遇見了林松柏。最終，雙方決定以合資方式引進HI-TEC品牌。
但是，經過了5年漫長等待期的HI-TEC仍然必須繼續沉住氣，因為他們要做的第一件重要事情，就是怎樣讓追求“價廉物美”的中國消費者認識和接受這個有著純正英國血統的高檔男裝品牌。
實際上，有一小部分國內旅游和登山愛好者已經在網上打聽“登山鞋HI-TEC”何處有售，這既是個好消息，也是個無奈的現實?！斑@說明HI-TEC在國內并非毫無知名度，但大家對HI-TEC品牌的認識還停留在片面的‘制鞋專家’上。其實，HI-TEC不僅僅是鞋子很有名，它可以解決男士從商務到休閑、出行的所有服裝和裝備需求?！碧K靜意識到這是個必須重視的問題，即如何糾正中國消費者對HI-TEC片面的品牌認知，盡管這不是一件輕松的事情。
不難發現，HI-TEC在國內男裝市場走的是差異化路線，它定位于“商務與出行一體化”，主要的品牌訴求點是“具有科技含量的男裝品牌”，采用高科技、高價值感面料，并在設計中融入現代時尚元素，強調科技帶給消費者的舒適感和超輕感，目標客戶群直接瞄準28歲至40歲的城市精英男性?！澳壳皝碚f，在中國市場上，商務與出行這樣的品牌定位還是一個相對空白的市場，我認為前景很大?！盋BCT品牌營銷機構首席顧問李志起比較看好HI-TEC的差異化定位。
除了定位差異化，蘇靜還對HI-TEC的科技含量充滿信心：“諾基亞、摩托羅拉等電子產品一直在打科技牌，但服裝打科技牌的國內基本還沒有。HI-TEC在這方面有自己獨到的技術優勢，輕便、透氣、環保。比如，你在同一天從哈爾濱飛到廣州，可以穿著同一件HI-TEC的衣服，出門再不必拖著沉重的行李箱?！?/p>
問題是，如何讓消費者相信這是一個值得擁有的品牌？HI-TEC倚重的是體驗營銷和口碑營銷。在正佳廣場西北門的HI-TEC形象店櫥窗，懸空“漂浮”著一雙HI-TEC的超輕旅游鞋，顧客的目光無不被其吸引。如果說這只是一種吸引消費者眼球的噱頭，那么當你看到HI-TEC一幅幅創意十足的把鞋子當氣球掛在露營帳篷上的廣告畫面，你應該會相信這是HI-TEC一以貫之的全球宣傳策略。更具中國特色的營銷策略是，在第一家店還沒開張之前的數個月，林松柏和蘇靜就以“送禮”的形式分別給自己的朋友和一些重要客戶送出了一批HI-TEC的產品，讓他們親自體驗并口碑相傳。林松柏坦言：“我們非常重視消費者的品牌體驗和口碑傳播，尤其是來自網友的聲音。我們希望讓更多消費者感受到英國的服裝文化給他們的生活帶來的改變?！?/p>
這似乎是遲到的國際品牌共同的宿命，在越來越成熟和飽和的中國市場，任何操之過急的市場策略可能都是一次足以致命的冒險。所以很多新進入的跨國公司選擇了如履薄冰的求穩打法。比如HI-TEC，林松柏就堅決放棄了燒錢式的高空宣傳，取而代之的是春風化雨的文化營銷。今年3月6日，HI-TEC聯合中國服裝設計師協會舉辦了“HI-TEC品牌之路服飾論壇”，并請來了著名經濟學家郎咸平布道，HI-TEC亞太區總裁Steve Roger則專程來華參加論壇，高調為HI-TEC進入中國展開前期宣傳。“接下來，HI-TEC的文化營銷活動應該會越來越多。”林松柏透露。
作為一個以都市戶外休閑為主打的男裝品牌，HI-TEC自然不會忽視傳統的體育營銷。蘇靜目前正計劃與廣州戶外運動俱樂部、廈門熱氣球俱樂部等機構展開一系列合作?！癏I-TEC的顧客是一群熱愛生命、熱愛生活、充滿激情的成熟男性，我們將為HI-TEC提供更多增值服務，通過一些活動把他們聚集在一起，慢慢形成一個基于HI-TEC品牌文化認同為基礎的圈子，再通過他們傳播HI-TEC的服裝文化?！碧K靜相信，在北京奧運的大背景下，體育營銷對品牌知名度和影響力的提升會起到積極的作用。
一邊是水深火熱充滿誘惑的中國服裝市場，一邊是小心翼翼試探前行的新跨國公司，這個情景的背后其實隱藏著更多遲到者的痛苦與無奈。
渠道之痛
對于一個傳統的服裝企業來說，還有什么比渠道更重要的？
雅戈爾掌門人李如剛顯然在很早之前就領悟到了“得渠道者得天下”的真諦，不惜花重金買下了眾多一、二級大城市繁華商業街的優質店鋪，把寶貴的渠道資源牢牢地攫在了自己手里，從而成為國內絕無僅有的擁有自己地盤的服裝企業。浩獅邁能相中雅戈爾，很大程度上是垂涎于它的優質渠道資源。
很顯然，無論是浩獅邁還是HI-TEC，作為遲到者，它們必須面對并接受優質店鋪已被國內外服裝企業瓜分殆盡的無奈現實。而國內與國外服裝市場的分銷環境和模式完全不同。在英國等國家，HI-TEC主要依靠大型超市、大賣場及專業的服裝店鋪，以商為主，這樣可以節省大筆運營成本。而在中國，這樣的販賣模式顯然還不成熟。直營和加盟仍然是國內服裝企業的不二法門，如此，店鋪資源爭奪的激烈就可想而知了。
“沒辦法，這是我們必須付出的代價，要花很多錢去租一些可能并不是非常好的店面?！碧K靜感嘆。更麻煩的是，作為一個對國內來說全新的品牌，HI-TEC的市場開拓團隊還必須耐心地跟廣州和上海等地的強勢商場解釋它的品牌背景和市場表現，用深厚的歷史底蘊和強大的實力來證明HI-TEC的加入能讓商場更加國際化、更具競爭力，以打消那些商場經理的顧慮。好不容易把合同談下來，另一個尷尬也來了。HI-TEC的定位是高端商務運動休閑一體化，而國內的商場通常是正裝、運動和休閑有著清晰的分區。商場不知道應該把HI-TEC這樣定位獨特的品牌放在哪個區?！拔覀儺斎皇窍Ｍ幸粋€獨立的分區，這樣對我們的銷售才有利，但國內高端的商務休閑品牌還沒有形成一個成熟的品牌群，商場也很難單獨滿足我們的需求。不過，現在有的商場開始重視這個消費方向了?！?/p>
同樣，有意加盟HI-TEC的經銷商也是疑慮重重。比如，擔心這個差異化定位的市場前景，擔心800～2500元之間的價格能否打開消費者的荷包，等等。在HI-TEC第一家店開張之前，經銷商的開拓工作進展艱難。新店開業之后，有經銷商親自到廣州進行實地考察，看到店里旺盛的人氣后才打消顧慮。蘇靜憑經驗判斷：“接下來加盟商這邊的進展應該會順利很多?！痹贖I-TEC中國區的拓展計劃里，頭3年是一個非常關鍵的打基礎的階段。HI-TEC將按照7︰3的直營與加盟比例穩步推進，先是在廣州、上海、北京和成都等消費力強勁的一級大城市開好一批標桿旗艦店和形象店，然后逐步尋找一些優秀的經銷商與之合作?！暗谌瓴攀俏覀兇笈e進攻的時候?！睂τ诹晳T了在勁霸時代快攻快打的蘇靜來說，這樣的速度也許是一個煎熬，但冷靜分析，這種英國紳士式的商業姿態或許正可以矯正中國服裝企業普遍存在的浮躁病。最重要的是，渠道必須與品牌相輔相成，在品牌知名度并沒有提升到足夠高度的時候，盲目擴張也許只會導致成本和資源的巨大浪費。
此外，HI-TEC也考慮通過與本土服裝企業合作，以渠道收編的方式拿到一些優質的店鋪。一邊慢慢建立自己的渠道，一邊慢慢提升品牌知名度，在特殊的市場環境下，HI-TEC只能選擇“以慢打快”的方式占領中國高端男裝市場。
全球標準與本土化沖突
毫無疑問，隨著全球經濟一體化的推進和深化，納斯達克的一個噴嚏也許都會令中國股市感冒，但跨國公司的許多全球標準卻未必在中國市場通通適用。
HI-TEC英國總部顯然意識到了這一點，所以他們選擇了一支完全本土化的營銷團隊。看起來，這支年輕的團隊頗讓那些英國紳士放心，身任HI-TEC亞太區CEO的STEVE基本上是每個月飛一次中國。在現代通訊工具的支持下，一切大的戰略決策都按照英國總部的指示有條不紊地執行著。但即便這樣，作為營銷總監的蘇靜仍然感受到了巨大的壓力。
最大的焦慮是人才短缺。除了幾個大區經理是久經沙場的老將，HI-TEC的團隊成員大部分是新人，幾乎要手把手去教，而且他們都是大學本科以上學歷，人力成本也相比其他本土服裝企業高出許多。“最缺乏的是能直接跟英國總部的管理系統對接的人才，好在他們上手還比較快?！?/p>
管理的嚴密可以保證品牌的純正和戰略的穩健，但市場反應速度在全球化標準面前往往要打個折扣。比如，HI-TEC CHINA做廣告投放和接受媒體采訪都必須報請英國批準才能執行，幾個審批程序下來，多少會耽誤一些時間。“HI-TEC在管理上，每一個環節都很嚴謹、規范。這是我見過的管理系統最完善的品牌。它會指導你什么時候該做什么事，做到什么程度?！睋Q個角度看這個問題，蘇靜反而覺得是一件好事，因為它帶來的是一種先進的品牌管理模式?！翱偛繒o我們更多的授權，讓我們去決定一定范圍內的事情，這會讓我們操作起來更靈活?！?/p>
到目前為止，HI-TEC在中國還沒有自己的生產線，所有的產品都是在國內設計好，把數據和資料傳到英國生產，再空運到中國，這無疑會大大提高運營成本和時間成本。如果選擇在中國OEM，總部又擔心影響HI-TEC的純正英國血統。所以，在市場還沒有穩定之前，HI-TEC寧愿選擇這樣保守而代價高昂的運作方式。而在中國，眾多跨國公司通過二、三線城市的小工廠貼牌生產早已是公開的秘密。
中國的服裝市場正處在一個急劇變化的歷史性階段。隨著本土服裝企業的快速崛起，跨國公司的地位正在發生著微妙的變化?！凹毞质袌鲈絹碓蕉?。男裝從商務休閑向家居等方向細分，由過去的趨同性向個性化轉移，國外一些小眾的品牌逐漸進入中國市場，如CK。中國本土的品牌已不局限于中低端市場，它們也在搶占高端男裝市場，國內與國外品牌的競爭也會日趨激烈。”李志起這樣分析中國服裝市場的走勢。
根據中國5個城市的26家購物中心進行品牌零售額、知名度、消費影響力、售后服務等調查，我們可以看到金融危機下的中國服裝零售市場有著怎樣的變化，各商場的品牌市場表現究竟存在著怎樣的地域差異，以及各大服裝品牌在哪些方面格外受消費者歡迎……
北京,上海,南京,杭州,溫州五大經濟高增長城市銷售調查
北京新光天地:北京頂級商場最佳銷售品牌不是占據有利位置，店鋪布置豪華的各大奢侈品牌，而是來自中產階級的最愛“Vero Moda，Esprit，歐時力，Jack&Jones”，四家僅以0.1%的銷售差距，戰績幾乎不相上下。
溫州銀泰百貨:溫州人的消費口味是全國變化最快，品牌涉及面最廣，品牌忠誠度最低和消費額最大的城市，因此各大商場三甲品牌幾乎每年都要集體刷新。以銀泰百貨為例，去年TeenieWeeni，Eland,Vero Moda都有絕佳業績，今年MNG以高出5%的銷售業績成功超越，登上了今年的冠軍榜。此外還有一個名不見經傳的“伊索” 也緊隨其后。伊索的進入，更加突顯出溫州市場的多變和快速。
杭州大廈:雖然以高檔女裝銷售著稱，但銷售結果卻令人吃驚，進入前三甲的無一例外都是男裝，并且幾乎無國內品牌上榜，三甲分別是登喜路、鱷魚、POLO。據相關負責人表示，杭州銀泰百貨在年終開始了瘋狂的折扣讓利，分食了很大一部分中產階級女性客戶的份額，只有男裝消費并未因促銷而改變消費者的習慣和計劃，因此，今年才會出現男裝占據三甲的局面。
南京德基廣場:桌亞，例外，瑪斯菲爾穩居同類女裝銷售的前三甲。德基商場負責人透露說，去年是意大利的SISLEY女裝占上風， SISLEY女裝的毛衫通常包領包袖加蝙蝠袖，時尚卻不失保暖功能，水洗不變形等要求也非常符合國內女裝消費習慣，因此在過去1年中，曾連續2個季度的銷售獨占鰲頭！但從下半年金融危機之后，SISLEY的銷售明顯回落，這三大女裝品牌首次進入前三甲。
南京金鷹國際購物中心:這是南京最能顯出“品牌消費”特征的商場，男裝前三甲包括“CR31，杰凡尼和沙馳”，女裝三甲包括“白領，柯利亞諾和朗姿”。據百貨業權威人士提供的報告顯示：金鷹國際購物中心的前三甲一直穩定，沒有特別強的競爭態勢，也沒有經濟危機的“干擾”，金鷹品牌銷售現象表明了南京消費市場的穩定和強勁。
上海正大廣場:男女裝前三甲完全一致，它們是“H&M，ZARA，Uniqlo”。正大廣場負責人說，ZARA剛進入上海市場時，開業盛況至今讓人難忘?，F在的ZARA依然表現強勁，雖然市面上曾有傳言ZARA的業績一路下滑，但2008年底新出的銷售報表顯示，它們依然是最價廉物美的服裝品牌。這三大時尚休閑品牌在上海整個城市商場的銷售排名也會占據TOP5。
上海港匯廣場:男裝僅Jack&Jones熱銷，其余品牌差距約20%。女裝品牌“Vero Moda和ES”并列第一。ES突圍頗為出人意料，不過，港匯的女裝部相關負責人表示，ES的銷售一直穩定，不曾有大起大落，而VERO MODA在上海的銷售并不如北方城市那樣突出。很大程度上，上海的市民文化決定了品牌風格的市場地位。
網絡銷售
除去百貨公司、專賣店等賣場外，相關直銷網站更以其產品的相對低價和成交的便捷成為人們消費的另一出口，尤其是在金融海嘯影響全球零售業的今天。
針對目前市場上的主流服裝直銷網站，參考其在線購物執行次數、點擊率、售后服務等，本刊對近40家專業銷售網站進行了相關調查，在對襯衫，西服、T恤、POLO衫等品類的網絡銷售進行同比分析后，我們很意外地發現，中國網絡銷售的人氣指數已創下近五年新高。
人氣指數調查
襯衫類:2007年，PPG鋪天蓋地的廣告攻勢，讓其迅速成為了服裝網上直銷的代表，甚至很多人一提到“服飾網上直銷”，便會首先聯想到PPG。但從本刊調查綜合Alexa 網站月均流量排名來看，襯衫類服裝直銷網站中凡客誠品后來居上，躍居了本次襯衫類服裝直銷網站人氣指數排名的第一位，PPG緊隨其后。OLOMO歐萊諾標榜要做中國首家無條件退換貨的網上購物服裝品牌，堅持經典、優質、超值、易搭配的服裝理念，為其贏得了極高的人氣，從本次人氣指數調查來看排在第三位。而“進化”自報喜鳥旗下的職業裝品牌“寶鳥”，從國內多家大型購物網站和競爭對手那兒挖來一批職業經理人組建團隊，還為此增建襯衫流水線，力求發揮“重公司”的優勢，目前暫列第六位。
西服、T恤、POLO衫類:“所有免燙襯衫推廣期間買一送一，高支高密度雙絲光只需180元”，醒目的標紅字體在332網站上格外引人注目。憑借大力度的促銷以及完善的配送系統，332贏得了極高的人氣，從本次調查來看，目前該網站排在了西服、T恤、POLO衫類服裝直銷網站人氣指數榜的第一位。
作為禮服品牌法派特的官方網站，無憂西服主打中高端西服、禮服定做，并開設有實體店鋪，線上線下相結合。網站具有在線產品瀏覽、選購、支付等功能，但由于實體店的存在“直銷”的沒有買西服網純粹，但從本次調查來看，人氣頗高，緊隨332之后，位居第二位。
“個性化定制＋便捷流程”成就了Spitem，通過在精品成衣上作二次加工的方式，Spitem可根據不同顧客的需求進行個性化定制，而且整個過程就像在超市里購物一樣簡單，快速。這一切無疑迎合了現代消費者的個性化著裝需求，就本次人氣調查來看，以上兩點是使Spitem脫穎而出的關鍵因素。
女裝內衣類:就在男士襯衫網上直銷在全國興起燎原之勢的同時，來自歐洲維柏國際的女性內衣直銷網“維麗網”悄然上線。以內衣為突破口，開拓了女裝網絡直銷的先河。該網站采用同PPG公司相同的“輕公司”模式進行營銷――即全部產品都采用OEM生產，甚至連網上營銷平臺也采用現成互聯網公司提供的B2C平臺，這無疑為其節省了大量的前期投入成本，并且選擇女性內衣這一和男士襯衫一樣“標準化”的產品進入女裝直銷行業，其優勢也是顯而易見，從目前的調查結果來看，其人氣頗高，位列同類網站第一名的位置。
據海關快報數據顯示，2012年1~6月我國紡織品服裝累計出口1116.99億美元，同比增長1.63%，增速較1~5月份的2.06%下降了0.43個百分點。1~7月，出口額為1374.01億美元，同比下降0.2%。1~6月，美國從中國進口紡織品服裝176.39億美元，同比僅增長1.75%，增速較上年同期回落7.44個百分點。歐盟從中國進口紡織品服裝159.95億歐元，同比下降7.73%，增速較上年同期回落21.24個百分點。日本從中國進口紡織品服裝11206.85億日元，同比下降0.48%，增速較上年同期回落10.49個百分點。
紡織行業投資規模繼續擴大，但增速回落較快，新開工項目持續負增長，行業投資區域結構調整步伐繼續加快。1~7月，我國紡織行業完成固定資產投資額4163.98億元，同比增長16.87%，增速較上年同期回落19.49個百分點。行業新開工項目同比下降9.35%。中部地區、西部地區投資增速分別高于東部地區5.95個百分點和6.97個百分點。
從宏觀到微觀，結合2012年中報業績數字來看，我國紡織服裝行業發展正呈現出幾個趨勢：
行業代表公司中報業績下滑凸顯環境壓力。紡織板塊重點上市公司業績下降明顯，以魯泰、華孚色紡和百隆東方為例，收入指標分別下降5.8%、0.84%和3.72%；凈利潤指標分別下降38%、78%和72%；凈利率分別下降6.73%、3.06%和20.01%。雖然產銷率保持較高水平，產量也有所增長，但不足以抵消價格下降的影響，導致利潤降幅超過收入降幅。隨著前期高價儲備的棉花逐步消化，企業盈利水平將會逐步企穩，但由于最低價收儲政策存在，內外棉價不統一將使紡織企業不得不面對失去部分市場份額的不利局面。
中國制造業優勢下降。隨著中國勞動要素價格不斷上升，推動了服裝出口價格上升，某些產品價格已高于其他亞洲出口國，如毛衫、連衣裙等產品的價格優勢已經不存在。中國服裝占歐盟進口份額呈現逐年下降之勢，2010年為45.3%、2011年為43.9%、2012年1~5月份額降至37.9%。歐盟對孟加拉等國紡織服裝產品實行零關稅政策，也削弱了中國產品競爭力。
上下游業績分化明顯
根據中報數據顯示，上半年龍頭男裝品牌的業績仍保持較為平穩的增長：七匹狼營收14.86億元，增長24.5%，營業利潤增長49.3%；利朗營收12.59億元，增長22%，經營利潤增長38.6%；九牧王營收11.9億元，增長23.58%，利潤總額增長42.96%。
業績增長的同時，這些男裝品牌也坦言，目前市場形勢日趨嚴峻。不少業內人士表示，本土男裝品牌基礎較為扎實，上半年喜人的業績更多的是源于一種慣性增長。正如七匹狼中報提到：“因為訂貨會提前鎖定業績，批發部分業務暫未受影響，從而保證公司經營目標的實現?！?/p>
調整產品結構，培育核心產品系列，男裝品牌擁有更多經驗，成效明顯。在男裝品牌的中報中，核心產品的貢獻頗大。在七匹狼的中報中，利率渠道結構中直營店占比和毛利率較高的“黑標”品牌收入占比均有提升，黑標主營業務收入貢獻已超過50%，這是拉升公司毛利率的主要原因。而從九牧王各項產品收入情況看，報告期內核心產品男褲銷售額超過6億元，同比增長17.21%。依靠男褲的美譽度，襯衫、夾克及其他產品銷售額均有四成的增長。
據悉，男裝品牌的訂貨會一般前置半年，今年春夏裝的收入，來自于去年8、9月時的訂貨，“去年四季度之前的服裝行業還沉浸在前年爆發帶來的喜悅中，所以8、9月時，經銷商訂貨仍舊是激情澎湃、勇往直前的。”業內人士認為，上半年上市公司中報成績普遍符合預期的最大原因正在于此。
“今年的生意要比往年差很多，開年以來的訂單都比往年同期有所減少?！倍嗉覟楸就疗放品b提供面料的供應商紛紛這樣表示。從這個角度來說，道出了一個與喜人業績相反的另一個現狀。事實上在差強人意的業績面前，這些當事男裝品牌比圍觀者們更為理性。他們很明顯地感覺到市場反應發出的預警：“受宏觀經濟影響，消費者伸心指數下降，影響消費意愿，加上氣候反常等天氣因素影響，服裝行業終端消費呈現疲軟態勢，出現了同店增長放緩，渠道庫存壓力增大等現象?！?/p>
從面料企業的現象，引出中報顯示的另一個問題，即比起下游的喜人業績，上游紡織面料輔料行業披露的業績令人堪憂。
國內拉鏈龍頭企業潯興股份的年中報顯示，營收4.65億元，減少14.34%，利潤總額減少48.19%。該公司主營的碼裝、條裝、拉頭的營業收入同比均減少了12%~18%。內銷外貿均不樂觀，國內市場營業收入為3.79億元，雖然仍然占大頭，但同比減少12%，國外市場營業收入僅為7500萬元，同比減少20%。
潯興股份的經營狀況正是其所處行業現狀的一個縮影?！笆聦嵣?，龍頭企業的情況已經是算好的。多數中小企業的情況非常糟糕。就目前情況來看，多數企業目前的訂單都不能吃飽，而且銷售價格還在往下降?！崩溞袠I從業人士透露。
業內人士認為，整個紡織服裝產業鏈是緊密相連的，上游的前置銷售代表著下游下一季的需求。上游出現的困難，下游將無法獨善其身。上游提前感知到了國內外市場的發展伸息，下半年，這種頹勢或將影響下游服裝。
高棉價差影響下的上游企業
同樣身處產業鏈上游，身為行業龍頭企業的華芳紡織 2012年上半年仍陷虧損泥潭。其年中報顯示：公司實現營業總收入7.33 億元，同比增長2.28%，但營業總成本高達7.88億元，嚴重吞噬凈利潤，公司歸屬于上市公司股東的凈利潤為-3376萬元。值得注意的是，扣除非經常性損益后的凈利潤為-5443.11萬元，盡管未擺脫虧損局面，但政府補助2043.78萬元對業績貢獻功不可沒。
華芳紡織表示，虧損首要原因是棉花價格國內與國際市場出現嚴重倒掛，國際棉價大幅度低于國內棉價，導致生產成本高企，嚴重影響企業的效益和市場銷售。各種工費成本持續上升，特別是勞動工資成本上升幅度較大，同時勞動力資源的緊張也制約了產能的吃飽開足，由于地處東部經濟發達地區，勞動力緊缺成為了企業足產的瓶頸，企業的生產開臺率降低，影響了產能發揮。
在這種現狀面前，華芳對下半年行業走勢不甚樂觀。作為紡織行業企業，制約穩定增長的因素增多，棉花等紡織原料價格大幅下調使企業盈利空間減小。紡織當前成本壓力突出，棉花等紡織原料價格還未合理回歸，國內和國際棉價難于接軌，勞動力、能源等價格不會下降，信貸政策不會放松，產品終端價格傳導相對滯后和不暢。綜合以上情況，行業增速將較上半年還會持續下降。
異軍突起的三線終端品牌
從中上游產業再次回到終端的服裝行業，值得關注的除了男裝以外，就屬近年來格外活躍的一眾休閑服飾品牌了。但是，就大眾休閑服裝品牌而言，高速增長的時代已經一去不復返，無論是行業領軍企業美邦服飾還是森馬服飾都在營收百億大關門口徘徊不前。然而，作為行業黑馬搜于特在市場低迷之時卻更引人關注。在搜于特的2012年中報里顯示，搜于特2012年中報的營收為6.64億元較上年同期增長了48.3%，凈利潤為9588萬元，較上年增長了46.48%。
與之相比，森馬在的業績預告中顯示，上半年的凈利潤將同比下降35%~45%，盈利為2.4億~2.8億元。搜于特何以可以在行業整體增速放緩的情況下仍舊保持高增長，而這樣高增長的可持續性還能有多久？
起家于東莞的搜于特以“潮流前線”單一品牌悄無聲息地搶占了大眾休閑服飾國內三、四線城市的空白市場。在大眾休閑服的國內領軍企業美邦和森馬在一、二線市場不斷遭到國際品牌的沖擊之時，搜于特卻不斷復制著此前美邦和森馬的擴張模式。就目前來看，外延擴張似乎仍舊是休閑服飾高增長的不二法寶。
國海證券分析師劉金滬分析指出，上半年搜于特總門店數約為1600家，外延擴張速度達到8%。從渠道模式來看，加盟渠道與自營渠道較上年同期分別增長47.11%、60.95%。分地區看，搜于特華南區域增長110%，顯示出強勢區域在店鋪數量和質量上不斷開拓的地域控制優勢。
據搜于特的中報顯示，為了能夠快速搶占市場，今年上半年搜于特仍舊加大了加盟渠道的扶持力度。中報顯示，搜于特通過一系列貨款信用額度、裝修補貼等措施扶持加盟商開大店、多開店。對2012年新開加盟店要求達到200平方米以上，鼓勵開設多樓層店鋪，使得終端店鋪數量、面積和質量的穩步提升。
中國的休閑服飾行業市場巨大，但競爭激烈，目前市場規模在5000億元左右，其中以ZARA、H&M、優衣庫為代表的國際品牌，主攻國內一線市場。在品牌定位、產品設計、供應鏈體系、門店管理等方面都遠遠領先于國內品牌。在美邦和森馬都在主攻一、二線城市與其直接競爭之時，搜于特卻將其平價品牌潮流前線大面積地向三四線城市鋪開。
“在一、二線市場房租提升、壓力劇增的情況下，三、四線市場租金有所上浮，但相對壓力不大。而房租的占比是目前制約加盟商盈利能力的核心要素之一?！比谭治鰩熤赋?。
在搜于特不斷擴張三、四線城市渠道的同時，美邦、森馬的2012年經營策略仍在著手提高現有門店的經營效率，這給了搜于特更多跑馬圈地的機會。相比之下，搜于特的增速已經遠遠超過森馬。森馬服飾在的業績預告中顯示，上半年的凈利潤將同比下降35%~45%，盈利為2.4億~2.8億元。
庫存高壓如達摩克斯之劍
在2012年紡織服裝板塊中報數據里，另一個值得關注的數據，就是存貨周轉天數的小幅上漲。
在經營指標上，上半年九牧王庫存為6.2億元，相比去年同期增長39%，存貨周轉天數為239天，較去年同期192天有所上升；上半年利郎的平均存貨周轉天數同比也增加10天；截至6月30日，七匹狼存貨金額為4.92億元，但與去年同期相比增20%，存貨占營收的比重達到33%，且存貨周轉率為1.48，低于2011年底的3.31，顯示存貨周轉速度也降低了。
自去年四季度的暖冬開始，庫存一直是服裝行業懸在頭上的一把刀，這揮之不去的陰霾如同達摩克斯之劍，一直延續到了今年上半年。2012年中報透露的上半年存貨周轉天數，普遍小幅上升。而存貨周轉天數正是庫存的一個重要指標。
雖然存貨并不直接體現在當季的業績上，但是，即使庫存都在渠道上，服裝品牌其實也難逃劫難?！叭绻f，庫存當季壓傷的只是渠道，那么一年之后，要收拾殘局的依舊是品牌企業，因為加盟商的訂貨信心，就是服裝品牌未來的業績?！毙袠I人士坦言。
因此，不少企業正紛紛通過各種渠道緩解庫存。受庫存之累，今年的本土服裝品牌提前進入打折促銷季，將往年夏裝新品打折的時節提前了將近一個月?！笆聦嵣?，今年春夏季的打折只是去年那個慘淡冬天的延續。從去年年底，企業預見了反常天氣及不景氣經濟，從而拉開打折的序幕，打折自此就剎不住車了?！蹦潮就疗放茽I銷總監透露，這場“去庫存化”的運動戰線恐怕無疑會拉鋸到下半年。
展望下半年嚴峻依然
在展望三季度及下半年市場發展趨勢時，多家機構及多數行業內人士均認為，今年下半年的形勢依然不容樂觀，甚至有行業觀察者表示，“紡織業上半年的銷量某種程度上可視為服裝上半年的生產量。雖然品牌服裝對秋冬產品訂貨額諱莫如深，甚至不少表示仍平穩增長，但從驟減的上游紡織企業業績中可窺一斑?！?/p>
在紡織服裝業績分化的背后是一連串尚未完全顯性化的隱憂：減速的渠道增長以及沉重的庫存包袱。這一切似乎很明確地再次昭示：近10年來熱火朝天的紡織服裝行業，正在遭遇寒冬，企業在下半年將面臨更大的壓力。
而因為這種壓力，因此擴張的速度不得不放緩。在此次披露的男裝中報中，有一個數據值得關注：減速的渠道拓張。集體減緩終端的擴張速度，這昭示著即使是上市品牌男裝，日子其實也不好過。
“其實有不少企業在今年都加大了開店的支持力度，很多往年根本不可能出現的扶持政策，諸如貨架全送、房租補貼等政策在今年成為了必備藥方，但其實，依舊收效甚微。另一方面，整改關掉的不良店鋪也拉低了渠道的凈增長量?！睒I內服裝高管表示，經濟環境和庫存高壓令加盟商損失慘重。
據了解，上半年七匹狼關閉了80家左右業績不佳的藍標及童裝店鋪，店鋪只凈增了5家至3981家；九牧王終端也只凈增了67家，達到了3207家；利郎主品牌和子品牌上半年分別凈增81家和37家。
利朗表示，將審慎地按市場情況調節開店節奏，降低在不穩定的經濟情況下店鋪擴張帶來的風險，全年凈開店目標調整為200至250家，年初預定的目標為250至300家。而張先生則預測，一般而言這幾個一線男裝的渠道擴張一年一般在300家以上，今年將平均至少少開100家。而當然這只是領先的一線男裝品牌的情況。
僅從國內一些為品牌男裝做配套的貨架廠企業透露的數據來看，“今年的訂單比去年同期至少減少了50%?！币呀洀囊粋€側面反映出品牌男裝今年在渠道擴建方面頗為謹慎。
再次同樣的，上游企業也在同步減緩擴張的步伐。潯興股份根據最新形勢對原定的再融資預案進行了調整，將原來的拉鏈改擴建項目調整為純粹的技改項目，保留原有的營銷網點擴張項目及研發項目。與此同時，福興拉鏈的擴產計劃也停止，“我們分析，下半年整個行業面臨的市場情況會持續嚴峻，沒有訂單需求，原有產能都不能完全釋放，如果盲目再投入只會增加企業壓力?！?/p>
行業拐點仍未出現
從紡織服裝板塊整體狀態來看，方正證券認為，近期紡織板塊表現看似熱鬧，實則題材炒作較多，事實上行業拐點仍尚未顯現，外部市場需求依舊比較低迷，紡織板塊整體震蕩可能性較大?？梢赃m當關注對未來悲觀預期業已充分反映、下游需求預期好轉的優質制造類龍頭企業，比如魯泰A。另外，服裝家紡子行業方面，在弱勢市場環境中，業績增長確定的品牌服飾企業具有較好的防御性，中長期看好探路者、搜于特、朗姿股份、九牧王和七匹狼。
在中報業績預期出盡之后，品牌服飾企業短期缺乏股價催化劑，估值或存一定壓力，重點關注各品牌2013年春夏訂貨會情況。機構普遍判斷，2013年春夏訂貨會增速不會特別靚麗，其中高成長類有望保持較快增長：探路者訂貨額望同增50.5%，搜于特預計達45%+，卡奴迪路預計達25%+；男裝訂貨增幅或放緩至約15%，其中預計報喜鳥約20%；家紡表現預計繼續偏弱。
國際服裝品牌在中國市場大舉圈地，競爭日益激烈，中國服裝企業需要完成產品品牌時代、時尚品牌時代、品牌資產時代三個臺階的跨越，那么實現的手段也必須從單純的成本價格、價值競爭過渡到品牌營銷中，但多數服裝品牌恰恰是因為缺乏“個性”而無出頭之日。
中國女裝品牌要做大，對企業的要求非常高，如對設計、營銷、終端的控制能力，對陳列展示等各個環節的掌控等。女裝品牌對于各類人才素質的要求比男裝企業高很多。一些男裝品牌即使做到一定規模，都還可能沒有好的設計師，但對于一家即使是做批發的女裝企業而言，沒有設計師是萬萬不行的。既然運作女裝品牌的要求這么高，那么中國市場上，哪類女裝品牌會迅速壯大?美國UTA時尚治理集團大中國區總裁楊大筠為我們做出了解答。
專注or速銷
根據我們對消費市場的研究，快速消費品(女裝、少淑女裝、休閑女裝品牌)市場將會迅速增長。因為它們充分滿足了消費者對于及時、低價、流行趨勢的需求。如ONLY、VEROMODA這類品牌的迅速壯大，要能把握住市場的消費趨勢。
無論品牌的影響力有多大，最終都要以消費群體為起點，消費者是其生存的土壤。要在這個土壤里生存下去，就必須考慮消費者的改變。中國目前有很多企業做到五六年的時候就做不下去了。為什么?因為它們的產品已經不具備滿足消費者需求的能力了。當這個能力消失時，品牌也會從消費者的視野中淡出。市場和消費行為的改變，決定了零售業態的改變。任何一家企業都不可能悶頭做品牌。企業必須了解，在當前這個時代，消費者在朝什么方向變化。例如，近些年業績迅速攀升的ZARA在上海的單店銷售能達到每天80萬元，在北京是30萬元，為什么這些品牌經過短短25年的發展，就能和LV、FENDI這樣的品牌抗衡?
原因就是，時勢造就英雄。全球的消費情況已經發生巨大改變。當前的社會是M型社會。一小部分人越來越富有，聚集了大量的社會財富，另一端的中產階級，則會隨著物價的不斷上漲、購買力的不斷下降而淪落到M型社會的底端，成為普通消費群體。這類消費者需要“五星級的形象、三星級的價格和快速變化的流行趨勢”，ZARA和H&M的成功，就在于它抓住了M型社會的底端這一龐大的消費群，滿足了他們的需要。
當前中國消費群體的結構也在發生這樣的變化。所以，中國市場上未來有兩種女裝品牌會做得非常好。一種就是專注經典、高端的品牌，而另一種則是速消品品牌，這類品牌未來可能會做得比較大。
讓消費者看見什么
國內很多品牌的櫥窗、店面設計得很漂亮，但銷售業績卻并不好。為什么?因為它沒有突出品牌的主要訴求點，也就是說，品牌并不知道自己想要表達什么。
一個強勢的品牌必須具備幾個特性。首先是獨特性。例如品牌的裝修風格、陳列風格、設計風格都要給消費者留下獨特的印象。第二是推動性，也就是品牌要能把它想表達的內容、所倡導的風格和精神不斷推銷給消費者。例如，ONLY當初來到中國時，有人問其品牌總監，如此潮流、前衛的服裝在中國市場能賣出去嗎?其品牌總監回答到，ONLY在中國市場準備先花四年時間，告訴消費者什么是流行和時尚，四年以后，才準備賺錢。事實證明，ONLY如今取得了成功，它采取的策略就是推動性。此外，還要有持久性和戰略性。品牌要在市場上取得長期發展，必須研究未來幾年消費者的變化，還要能把握這種變化，在這個基礎上，制訂長期發展戰略。同時做到這幾點，才可能成為值得信賴和購買的品牌。
那么，當一個品牌從視覺的角度去體現自己，消費者能看見什么?
首先是PI，也就是產品形象。國內很多品牌都沒有產品形象，它們總是把品牌的LOGO圖印在店面、印刷品、海報等多個方面，但卻忽略了最應該印的地方――衣服上面。
其次是VI，也就是平面形象和視覺形象。另外就是SPI形象，也就是門店形象。在表達這三個形象之前，有一個最基礎的東西品牌必須弄清楚，那就是品牌想成為什么、想給消費者留下什么樣的形象，這才是最重要的。
視覺形象需要通過櫥窗陳列、門店展示等把品牌的形象呈現給消費者，讓更多消費者對品牌有明確了解。
陳列首先得考慮品牌的定位、理念是什么；第二要考慮本季度商品的企劃是什么。商品企劃(MD)最大的作用，就是把品牌的理念與企業對市場的了解和把握結合起來，依據公司的資源、生產制造能力，通過配貨、補貨等系統工程來表現品牌。在這個過程中，視覺企劃(VMD)是MD的助手。它依據MD的需要，通過視覺手段、陳列、裝修等，把商品呈現給消費者，刺激消費者對品牌進行購買，讓消費者對其可能不喜歡的產品產生興趣，推動款式的銷售，降低某部分產品的庫存，增加品牌的銷售量。
品牌一定要善于用VMD的三要素打造讓消費者喜歡的賣場。這三要素分別是商品、陳列和賣場。VMD就意味著把理想的商品擺放在消費者經常光顧的賣場，通過陳列，讓消費者找到自己喜歡的款式和顏色。當時尚與生活方式通過VMD、營銷策略、展出、內部裝飾、年度運營計劃以及銷售計劃把商品表現在賣場中，銷售就有可能取得刺激性增長。
歐洲的品牌，因為定位的不同，店面裝修的更換速度是不一樣的。例如，LV、PRADA等品牌的店面，8年才更換一次形象；而MIUMIU這樣的品牌，店面2年更換一次。一個品牌的店面要做到8年后看起來依然不過時，這對設計師水平的要求是非常高的。因為更換的周期長，所以歐洲很多品牌的店面設計強調更多的是細節。它們的陳列可能往往看著讓人沒有眼前一亮的感覺，但是卻能讓消費者在店里購物時，時刻感受到品牌所要傳遞的理念，讓消費者逛很長時間都不會感覺到疲倦和厭煩。陳列是有自身的流行趨勢的，就如同時裝有流行趨勢一樣。一個門店的設計，應該依據空間、材質、色彩的流行趨勢，結合品牌所要表達的內容進行設計。
品牌是管理出來的
大家都非常喜歡運動品牌耐克。耐克在人們心中決不僅僅只是一件運動服那么簡單，它是一種運動精神的代表。所以，一個好的品牌，不應該是一件衣服、一個店面、一種形象那么簡單，它還應該是消費者生活形態的代表。作為品牌，需要把消費者所有的利益與他們所想要的東西，通過品牌所做的事、想說的話，也就是品牌的終端陳列、專賣店的裝修、POP廣告等持續不斷地呈現給消費者，從而讓品牌的形象與精神在消費者心中形成某種“刻板效應”。這樣，消費者對品牌的印象就會越來越深刻，就會記住，也就會不斷增加對品牌的消費次數。
依然以ZARA為例，它的店面非常大，有的達四層樓。它的產品搭配給消費者留下了非常時尚的印象，但最為關鍵的是，面積這么大的店能夠成功的秘訣在于它的后臺。ZARA的后臺有大量工作人員，他們把每一家單店都當作百貨公司來經營。ZARA的每一個樓層都有自己的買手、陳列師和培訓師，每個單店都可依據自身要求隨時訂貨、配貨、進行貨品調整，并進行獨立的管理和運作。所以，即使ZARA的產品并不是那么好，消費者依然趨之若鶩。正因為如此，它表現出了超強的競爭力。它的每個單店的連帶銷售率可以達到3.74％，而中國的很多女裝，連帶銷售率只有1.12％～1.14％。它的這種競爭力正沖擊著一些百貨店。上海淮海路的伊勢丹百貨是伊勢丹在中國最好的店，但是卻持續9個月虧損，目前已經虧損了3700多萬元。而在日本的東京，ZARA對伊勢丹毫無沖擊。為什么在上海的淮海路會如此?它的經營人員表示，因為受到旁邊ZARA的強烈沖擊。上?；春Ｂ返囊羷莸ぐ儇?，產品品類不夠豐富，其消費群體主要是18歲～35歲的人群，而且以女裝為主。在它的旁邊就是ZARA、H&M和C&A。伊勢丹的客戶群正好與這三個快速時尚品牌的消費群發生了重疊，業績便受到了沖擊。
徐志摩式的復古眼鏡、深藍色的筆挺西裝、羊毛圍巾端莊地束在胸前；斜睨的眼睛微揚起帶笑的嘴角，中分里卷曲著倔強的白發，五官一團和氣地迎接對方眼神；年過半百的朱欽騏，未泯的童心和多生的華發凝結在一起。
32 年前，28 歲的時裝設計師朱欽騏，曾以“諾帝卡”俘獲了全世界貴族的挑剔口味，成為“美國最著名的華人設計師”，如今，他創辦的美國另一男裝品牌“Lincs”，卻占據了中國主要城市各大商場的醒目位置，朱欽騏人生中的第二場“商戰”也隨之打響。
這個被業內人士稱為“美國最成功的時裝設計師”這樣詮釋自己的成功，“人生可以微縮一段旅程，如果我是一個旅行者，我只是想看到喜歡的景色，有的冒險你可以去實現，但有的你只要觀望就好，經歷對于我最重要，我從沒覺得自己成功，也從不看中它?！?/p>
時裝設計師的宿命
32 年前，當涉世未深的朱欽騏以一個設計師的懷才不遇，一廂情愿敲開紐約著名巴尼成衣店（Barneys）大門，主動推銷他設計的六款夾克時，他一定料想不到，20 多年后，同樣在紐約，時尚品牌鱗次櫛比的洛克菲勒廣場旁，以這六款“諾帝卡”夾克為品牌的時裝店，將欣然迎來全世界時尚人士的熱切目光和千金一擲。
作為經營餐廳夫婦的長子，13歲的朱欽騏和全家人一起移民到了美國。在傳統的臺灣教育觀念中，理工、法律、醫學是未來擇業的最好選擇，那時候朱欽騏的父母也希望他從事這三項中的一項，要么就繼承餐廳。到了美國，輕松的學習氛圍和開放的社會環境，讓父母漸漸打消了讓朱欽騏繼承餐廳的想法。朱欽騏想學畫畫，雖然母親依舊覺得那是一個“不靠譜”的東西，但還是在美國為他請了素描老師。
“我覺得藝術這個東西，更多不是教出來的，基本的東西學會之后，還是要靠感覺?！彼囆g感覺開啟了他的創意細胞，那個時候他的理想是做建筑師，夢想著有一天能去印度看泰姬陵。
這個夢想在多年以后被實現，當他失望地從泰姬陵里走出來，發覺那不過是一個再普通不過的靈室，那一刻，他告訴自己，“有的時候，一個夢想永遠在那，不去觸碰它就永遠美麗?！痹谶@之后，他不再想做建筑師，而在上大學時選擇了服裝設計專業。
現在的朱欽騏說，如果他從沒去過泰姬陵，依然抱著那個美麗的夢想期盼，就不會失望，可能現在他是個建筑設計師。所以說，服裝設計，可能是他的宿命。
成功意味著走下坡路
大學畢業的朱欽騏看準了當時經濟正在起飛的臺灣服裝市場，他和一個做營銷的同學合伙在臺灣開了一家成衣店，因為經驗不足和對市場把握欠缺，這家店開了不到一年的時間就夭折了，朱欽騏決定回到美國，老老實實找一家成衣店做設計師。
幾年的時間一晃而過，朱欽騏在公司遇到了瓶頸，他發現，在公司里工作到達一定位置之后，個人的上升空間會很有限。他想來想去，決定自己單干。
就這樣，朱欽騏創辦了“諾帝卡”男裝品牌店，設計了 6 款夾克。下一步，他知道自己要去把這 6 款夾克推銷出去。他曾想找一個人幫他推廣，但是想來想去，他還是覺得，自己對自己設計的東西最了解，“一個好的設計師，必須有很好的交流能力，怎樣去傳達你的想法，這個很重 要 ?！?/p>
他通過朋友介紹找到了當時著名服裝店――巴尼成衣店，接著打了電話給他們的買手。讓他沒有想到的是，對方看到他設計的這 6 款夾克時非常滿意。朱欽騏就這樣堅定了自己的邊設計邊經商的想法。
有人說，朱欽騏和諾帝卡的成功，跟他生活的兩座城市有關，大海連接了臺灣和曼哈頓，也一直延續著對朱欽騏夢幻般的吸引，所以他能以航海為理念締造諾帝卡。讓任何人想不到的是，諾帝卡從第一年 70 萬美元盈利增長到第二年的 400 萬美元。
即使諾帝卡迅速擴張到全世界六百多家專賣店，銷售額達到20億，和POLO、TOMMY 并稱成為美國三大男裝品牌之后，朱欽騏也并沒有覺得自己成功?！拔矣X得這是很奇怪的一個感覺，那個時候還在一直想下一步該做些什么?！彼絹碓接X得，人生的路真的很長，“而且你想要做的事情也越來越多。”
2003 年，一則震驚美國時尚界的驚人消息被刊登在紐約各大報刊的醒目位置， 美國第一大 服飾公司 VF 以 5.8 億美元收購諾帝卡的全部股份。朱欽騏成為了當時財富界的又一個代名詞。
即使擁有了財富上的絕對自由，朱欽騏依然沒有覺得自己成功，“你的人生可能會有一個你想要到達的目的地，當你認為你到了那個地方的時候，那就是你在走下坡路了，所以，永遠不要覺得自己已經到了。”
從 Nautica 到 Lincs
對于朱欽騏來說，2003 年是一個機會，“因為那個時候是美國市場變化和重新組合的節點，美國那幾家大的成衣公司一直在考慮收購一些公司?！敝鞖J騏說，“我的合作伙伴告訴我，他不想再繼續做，后來他們討論過后，經過各方面的考慮，決定一齊賣掉它。”
20年經營諾帝卡的經歷，朱欽騏說就像自己養大的一個孩子，但是孩子長大之后，也是要獨立的?！暗搅艘欢〞r間，如果該放手的時候，讓他自己去走，如果有一些專業的人進來以后，他可能會走得更好。我們都希望下一代做得更好，但是能不能經營得好，這不是你能控制的事情。所以人生的路，每個人都不太一樣，那個時候我們的盤子也很大，全世界做到12 億美金左右，我覺得那個平臺也夠大，如果美國一個大的公司進來，做得好的話，也會成為一個百年老店，那就可以了。”在朱欽騏看來，這才是真正的“生意之道”。
2011年6月，朱欽騏設計的另一美國男裝品牌 Lincs 登陸上海，這也是Lincs 首次在中國市場嶄露頭角。朱欽騏說，自己設計 Lincs 是因為一次在奧古斯塔打高爾夫的經歷。這個舉世聞名的古老英國球場讓朱欽騏流連忘返，就在他站在奧古斯塔的薩拉森橋旁邊，迎接對面吹過來的威風時，出現了 Lincs設計的靈感，也是在那個時刻，他心中有了一個即將叫響的男裝品牌――Lincs萌芽。
在朱欽騏看來，同樣是男裝品牌，Lincs 和諾帝卡有很大的不同?！霸谧鲋Z帝卡的 20 年中，我積累了很多經驗，這些經驗機會帶來很多好處，所以，這兩個品牌走的路就會不一樣。”
朱欽騏對目前的中國更有信心，“雖然在歐美我們也在做，但是中國的市場給我的期待會更多，”朱欽騏說，“我們計劃明年在中國大陸市場設立的專賣店總數能達到100家。”
對話朱欽騏 ：
華人身上的那種血脈讓美國人樂道
《中國民商》：你曾和著名的高爾夫大師尼克勞斯合作，是什么契機促成了這個合作？
朱欽騏：那是 2008 年還沒開始經濟危機的時候，是他們的公司的人主動找到我們公司合作的。尼克勞斯在海外的名氣大，但是他們公司經營的并不是很 好， 所以一直在中國沒有做 得 很 大，他們在國內設計的球場有幾十個，他們希望我們能為尼克勞斯的公司設計服裝和配飾，一起開發中國市場。
《中國民商》：華人設計師在美國服裝設計界和時尚界的明星有很多， 比如王微微等等， 你覺得是華人身上的哪種血脈讓美國人樂道？
朱欽騏：其實美國這個社會很開放，我覺得 做設計這方面， 東方人一直對這個很敏感。不光是中國人，韓國人、日本人都也都非常厲害。這也是一種美學，在有歷史的國家會很自然的發展， 尤其是經濟起飛的國家，有這么多資本，才有人來支持這個。窮困中國的 150 年的歷史沒有什么好的東西， 連飯都吃不飽，還有精力去想這么好的東西？不實在，美就是有錢、有閑才能有它生長的沃土。
PPG這個特殊的名字被消費者認識，最初就是通過這種持續不斷的平面廣告來獲得的。PPG的平面廣告是典型的銷售型廣告：醒目的服裝圖片、價格標識、免費的電話號碼，還有清晰的產品賣點都一一呈現在消費者面前?！捌矫鎻V告就是我們的店?！盤PG首席營銷官趙奕松總結說。
然而，就是這樣一個品牌，卻有著不一樣的背景：只有幾百名員工(差不多一半為呼叫中心電話接線員)，沒有自己的實體銷售店，沒有大規模的倉儲設施，物流外包，卻可以做到每天銷售襯衣1萬件以上。在2007年，PPG成為中國“快公司”的代表，其發展速度令人瞠目，其獨特的銷售模式更成為服裝行業的新標桿。
學戴爾，把襯衫當電腦賣
批批吉服飾(上海)有限公司(以下簡稱“PPG”)2005年10月成立，是個典型的“輕”公司。PPG沒有任何形式的實體店、廠房和流水線，員工總數不到500人，但其銷售規模和成長速度讓國內傳統服裝企業難以望其項背。很多人把PPG的成功評價為借鑒了戴爾的模式，因此被稱為服裝行業的戴爾。
事實上，PPG的營銷理念并無復雜之處。戴爾的理念是，按照客戶要求制造計算機，并向客戶直接發貨以節省中間的物流環節。PPG的商業模式也與之類似，即將PPG品牌男裝交給位于長三角地區的七家合作企業貼牌生產，PPG負責產品質量的管理，然后通過無店鋪的在線直銷和呼叫中心方式，不通過傳統的零售渠道，將產品直接交到消費者手里。
目前中國的服裝業環境已經相當成熟，PPG關注的是男士襯衫，對于這個變化并不大的服裝類產品來說，做“貼牌”似乎更加容易把握。PPG的COO黎勇勁這樣評價該模式的好處：“最直接的結果就是降低了產品成本并減小了庫存壓力，在給企業自身減輕了負擔、形成了優勢的同時，也把真正的實惠留給了消費者。”
據業內人士計算，按照PPG產品的實際情況估算，一件襯衫的原料成本在10元～25元之間，加工成本5～10元，整體成本在30元左右。如此算來，一件售價150元的襯衫，利潤高于傳統的服裝生產企業數倍。
同時，把直銷模式移植到服裝行業需要解決的最大問題就是服裝標準化的問題。有過網絡購買經歷的消費者大多都會有這樣的體會：網絡上看到的照片很滿意，等貨物送到手里就完全不是那么回事了；相比較于女裝，男裝更容易做到標準化，尤其是襯衣、T恤、褲子這樣的商品做到標準化是相對容易的。所以，基于公司職員群體的增加而對男式襯衣的需求將呈現持續增長的判斷，PPG把銷售的重點放在了襯衣和男裝休閑褲這兩大品類。
Just in Time機制擴大銷售
PPG依靠的是先進的經營模式，作為一家從零起步的服裝企業能將這種模式率先移植到服裝行業，并獲得了初步的成功，其背后依靠的強大的整合能力和高效率的內部管理，需要質量和速度。PPG公司的質量管理全部交給了通標標準技術服務有限公司(SGS中國)，為制造商提品質量問題分析與解決方案。而速度PPG運用的是Just in Time的管理模式，即精確測定生產各工藝環節作業效率的前提下按訂單準確地計劃，消除一切無效作業消費為目標的先進管理模式。
除了將上游生產環節和下游配送環節外包出去，PPG也開發出了一套企業信息管理系統，將上游的采購、生產與下游的倉儲、物流、發送都用IT系統互聯互通，使信息在這個閉環的供應鏈里得以快速流轉，而所有產品展示則集中在PPG的網站和各大媒體廣告上。
據報道，PPG庫存的周轉天數只有7天，而在同行這個平均數字是90天，周轉天數的縮短，直接意味著設計、生產、資金等環節都能保證PPG業務的良性運轉，沒有直接的工廠、店鋪、物流等，對于PPG而言，可能更多的是業務的快速協調和解決，所以也有人把它稱為“輕公司”。
對于沒有店鋪的企業來說，直銷廣告至關重要，廣告對直銷產品的促進作用是直接的，這就要求直銷廣告更加具有實效性，能直接帶來銷售訂單。在PPG的廣告策略中，前期更側重的也是直銷型的平面廣告，輔助以品牌廣告，這些均以公司網站為支撐。
PPG在其經營方式上還有目錄銷售和電子商務，通過平面直銷產生消費的會員，再給這些會員郵寄精美的目錄手冊，顧客通過目錄手冊或打電話或上網進行二次消費，或者是顧客通過網絡直接訂購再郵寄目錄再進行銷售，或者干脆就在目標人群積聚地進行直接目錄投放，幾種方式的結合形成了PPG良性的銷售循環。
整合營銷，樹立品牌
隨著銷售的提升，品牌的提升逐漸成為更為迫切的任務，其形象代言人也從許智偉變更為如今的吳彥祖。對于PPG而言，在銷售額做到國內襯衣前三甲的基礎上，還要進一步提升和鞏固其品牌地位。
據了解，PPG在品牌宣傳上的花費一直都不遺余力。除報紙、直郵雜志、電視、網站、戶外媒介等多種形式的廣告外，它還采用網站加盟的方式進行推廣。據估算，PPG每月的宣傳費用要以千萬元計算。一位關注它的風投人士表示，PPG每年的宣傳費用占總成本的50％以上。分析人士認為，PPG的這種做法對于其他采用PPG模式的公司無疑是一道短期內難以逾越的障礙。
作為襯衫直銷業的領軍企業，PPG顯然很清楚其他后進者對于PPG模式的模仿和追趕的腳步，面對業界對其缺乏核心競爭力的質疑，PPG始終沒有正面回應。分析人士認為，PPG顯然是想走“以快致勝”的路子，通過抓緊塑造品牌來鞏固其先發優勢。
僅在最近數月，因為看好男裝網購直銷這片新“藍?！?，當當網、VANCL，包括一大批新成立的網上襯衫銷售公司如“BBS”、“51襯衫”等也紛紛效仿這一模式，以最快速度殺入市場，也一度引發了業內人士對“PPG模式”能否持久增長的擔憂。
至今，PPG的輕盈和便捷，遠遠超出了傳統服裝企業的想象力和視野。當傳統遭遇現代，當服裝遭遇互聯網時，其原有的市場格局就發生了變化。研究人士表示，PPG模式的出現不僅順應了年輕一代的消費方式，還顛覆了服裝行業傳統的三大渠道模式：制、直營和特許加盟。節省了中間環節，這為他們節省了大量的渠道投入和時間成本。
然而一位不愿透露姓名的傳統產業專家說，“PPG的模式并不完美，用信息系統來完成對整個產業鏈的計劃管理、傳統營銷模式的拓展，這些很多企業都在做，PPG是輕得最極致，但不是最成功的，至少它對產業鏈的控制力還不夠強！”
縱然PPG的模式有很多可待商榷之處，但它的概念依舊吸引了風投的關注。黎勇勁就曾是PPG的第一家投資商，當時他的身份是集富亞洲董事，他選中PPG的原因有三：第一，商業模式好；第二，市場夠大；第三，管理團隊能力很強。這三點同時也是PPG的核心競爭力所在。
垂直B2C網站正受新寵
據艾瑞咨詢數據顯示，從2001年到2006年，我國網絡購物的用戶規模從375萬人增加到4310萬人，交易額也由6億元增長至312億元。近年來，中國B2C電子商務領域垂直B2C廠商發展迅速。隨著水果、蔬菜、襯衫、電器、建材甚至鉆石都已經搬到網上來賣，會有更多的細分垂直行業掀起新的網絡銷售浪潮。
至此，垂直型的吉喜利、男裝主打的PPG、女裝主打的麥考林、化妝品主打的DHC、手機主打的北斗網以及主打兒童用品的紅孩子，再加上以音像圖書的當當、卓越等老牌綜合B2C公司，構成了互聯網B2C大商圈的版圖雛形。
但據易觀國際的數據，在盈利能力方面，垂直B2C廠商表現均好于綜合B2C廠商，當當、卓越等綜合B2C廠商均未實現盈利。從事襯衫電子商務的BONO副總經理高峰認為：“中國電子商務的發展從2007年開始，真正進入了高速成長期，進入‘牛市’，在未來，很多不同的傳統行業中，電子商務的應用都將得到快速增長，垂直B2C網站將迅速崛起?！?/p>
2013年，中國擁有童裝企業逾萬家，主要分布在廣東東莞、浙江湖州、福建泉州、河南安陽、四川成都等地，童裝年產量約50億件，其中國內銷售約20億件，銷售總額約1000億元。
銷售增速回落
2013年我國童裝產業發展呈現以下幾個特點，首先就是國內外市場銷售保持增長，增速回落。
2013年以來，我國服裝出口總體保持增長，但增速逐漸回落。以嬰兒服裝及附件為例，2013年1～7月，出口數量和出口金額均呈現小幅回升，其中出口數量同比增長1.30%，出口金額同比增長5.53%，增速較2013年第一季度回落了2.51和1.24個百分點。
國內市場童裝消費在經歷幾年的高速增長之后，從2010年底開始增速趨于平穩，穩中略降。根據中華全國商業信息中心對大型零售商業企業統計顯示，2010年10月童裝銷售量依然保持10%以上的增長，到2012年底童裝銷售量增幅降至 5.05%。2013年1～7月各類服裝銷售數量累計增幅僅為3.06%。在中華全國商業信息中心統計的13類服裝產品中，8類產品銷售出現負增長，5類產品銷售為正增長，童裝內銷增速僅次于男西裝，同比增長12.2%，增速較2013年1季度回落0.77個百分點。
第二，多品牌集團化經營，完善市場布局。中國童裝市場已進入快速成長期，但童裝企業規模普遍偏小，單個品牌的市場占有率和競爭力有限。與此同時，消費需求的變化導致競爭成分日趨復雜，市場競爭壓力加速了童裝市場的深度細分，也收窄了單個品牌的市場空間。在這樣的行業大背景下，童裝企業積極實施多品牌集團化運作，通過以、投資、并購等多種合作模式開展新業務，產品類別更加豐富，品牌層次更加分明多樣。
新營銷模式崛起
除此之外，我國童裝產業的發展中還呈現出終端盈利能力下降，渠道擴張速度放緩之勢。
終端需求放緩、競爭加劇和庫存問題導致零售終端盈利能力下降，依靠店鋪外延式擴張的發展模式已經遇到了瓶頸。在二三線市場具有一定的規模優勢的國內自主童裝品牌在利用多種渠道、多種手段滲透一線市場的同時，開始減緩渠道擴張的速度，并加強對現有銷售渠道的整合力度，注重渠道結構的廣度和深度相結合，在鞏固和提高現有目標市場的覆蓋率和滲透率的同時，提高店鋪的單店績效，促進內生性增長，已經顯得越來越重要。
同時，新型營銷模式迅速崛起。線上線下相結合的網絡營銷、動漫與卡通營銷、公益活動營銷、多品牌組合營銷等多種新型營銷模式正在迅速崛起，其市場效應逐漸顯現。尤其以網絡營銷和“動漫+實業”的營銷模式最為突出。目前，許多童裝企業通過聯合打造卡通創意形象，創造出具有文化內涵和獨特個性的高附加值產品，借助動漫產業實現差異化營銷，使動漫產業與童裝產業實現深度融合，提升品牌的市場競爭力和美譽度。
童裝產業發展趨勢
首先，品牌格局正在形成。壟斷的全國性童裝品牌、強勢的區域品牌、商品牌以及零售商品牌即將出現。品牌從地域、檔次、風格類型等多層面形成梯隊模式。一線市場將以國內實力雄厚、競爭力強的本土大品牌與外來高端品牌平分天下，從而打破目前外來品牌在一線市場上獨領的格局；二三線品牌將以獨具規模的本土大眾品牌或區域品牌為主；批發市場將出現品質精良、注重品牌形象的批發品牌。
其次，企業運營和終端操作精益化。企業將更著力提高終端的快速反應能力和盈利能力。終端營銷模式呈現立體交叉態勢，不但包含百貨專柜、商業街街邊店、超市店中店、多品牌集合店，還不斷涌現出“一站式”兒童商品購物生活館和體驗館。同時，電子商務漸成主力銷售手段。
第三是品牌整合營銷成趨勢。品牌不但通過在終端與消費者互動，更通過動漫與卡通營銷、網絡營銷、快時尚營銷、體驗營銷、定制營銷等整合營銷手段來進行品牌文化傳播，提升品牌形象力。
第四，質量成為企業生存的根本。今后，企業更將主動地融入“低碳時代”，采用綠色的原、輔材料，努力讓童裝更環保、更健康。并主動研究兒童成長的生理、心理特征，努力通過品牌和產品來詮釋兒童的需求。
盤點2013年童裝企業經典案例
T100：親子裝傳遞溫暖
近日，國內首個親子童裝品牌T100亮相中國國際時裝周。其的“優雅童心”的人文思想內涵和親子精神將成為童裝界的流行風尚。T100設計總監董文梅表示，旨在強調親子童裝的設計理念，用東方和諧包容的人文精神，深挖英倫風尚的設計精髓，并結合純凈知性的色彩、英倫校園的經典元素，個性豐富的服飾搭配，真情細膩地表現經典高尚、溫馨知性、品位考究的親子童裝風格。
好孩子集團：打造一站式購物體驗
好孩子集團正在抓緊推動以零售為核心業務的好孩子中國商貿公司盡快上市，并計劃于2015年實現百億銷售目標，其中電子商務銷售額將達到30億元。從2008年1月，好孩子集團正式推出“媽媽好孩子”的零售品牌已經在全國大規模發展。
發行股票、公開上市，股市這個造富機器，攪動了各路諸侯神經，造就了洶涌的企業上市潮。在這股潮流中，真皮標志企業自然不甘人后，以百麗國際、星期六鞋業為代表的企業已經成功在境內外上市，紅蜻蜓、康奈等知名企業也緊隨其后，加快了上市步伐。
百麗：吹皺一池春水
作為內地女鞋的第一品牌，百麗的上市可謂攪動了內地女鞋市場的格局。
早在2007年的5月，百麗國際控股有限公司就在香港交易所掛牌上市。三年來，百麗國際在資本市場一直保持著不俗的業績。2010年上半年，百麗的表現超出了大家的預期。上半年，全集團實現銷售收入約111.5億元人民幣，比去年同期增長19.8%，凈利潤的增長幅度超過了銷售收入的增長幅度。今年上半年，百麗的門店總數超過1萬家，比去年底增加了700多家。總體說來，百麗上半年的表現超過了管理層的預期。香港金融分析機構繼續將百麗國際的評級維持為買入。
星期六：緊隨百麗進入資本市場
也許是受到了百麗上市的刺激，中國第三大女鞋運營商――佛山星期六鞋業股份有限公司也于2009年9月9日在深交所中小企業板掛牌上市，成為首家在A股上市的女鞋企業。上市當天，星期六的開盤價為21.5元，收盤22.18元，大漲23.22%，可謂贏得了“開門紅”。
上市融資后，星期六鞋業在店鋪數量上實現了快速擴張。早在招股時，星期六鞋業就表示，將在兩年內新建900家自營店。2010年上半年，他們在國內新開了179家直營店，幾乎每天新開一家直營店。截至2010年上半年，星期六鞋業的店鋪總數已達到1524家，該公司董事長張澤民去年9月份接受記者采訪時說，星期六鞋業2010年將新開直營店約300家，2011年新開400家至500家。
凱撒：明年有望快速增長
女鞋品牌接連上市，男裝也不甘人后。高端男裝品牌――凱撒也踏進了資本市場。2010年6月8日，凱撒（中國）股份有限公司正式上市。前三季度，凱撒股份實現營業收入2.27億元，同比增長17.33%；凈利潤3759萬元，同比增長16.56%，跟管理層此前的預期相同。
作為高端品牌，凱撒對品牌文化的推介作為賣點，各專賣店內部通過桌椅、王者雕塑、神話書籍等，營造王者文化的氛圍。上市募集資金后，凱撒加快了開店步伐，在廣州、南京、貴陽、肇慶、烏魯木齊、昆明和鄭州等地開設旗艦體驗店，共投資1.73億元。此外，凱撒還在加緊建設女裝生產線，該生產線建成后，將形成30萬套高檔女裝產能，有效解決現階段公司面臨的設備逐步老化、女裝長期發展產能不足等問題。分析機構預測，凱撒明年有望迎來業績快速增長。
猛士達：率先實現“輕量級”鞋企上市
2009年12月，石獅市猛士達鞋業有限公司在加拿大多倫多證券交易所上市，率先實現了“輕量級”鞋企的上市夢想。
猛士達鞋引進歐美最先進的生產設備，精選進口牛皮，采用雙層聚胺脂材料制成國際流行大底，內層氣墊及輸氣道系統能消除地面回震，具有通氣排汗，耐磨、腳感舒適等特點。猛士達鞋業的“尊貴”品牌獲得了“福建名牌產品”等榮譽。
上市后，猛士達鞋業不斷進行渠道擴充和革新，增加在二三線市場的終端門店數；利用娛樂營銷和賽事營銷，以及雙向性和溝通性更強的網絡媒介，搶占消費者的心智資源；加強產品研發和設計的投入，提升產品科技含量，從而進一步攫取市場份額，提升市場競爭力。
卡森：國外養牛 國內制革
卡森國際控股有限公司是較早上市的真皮標志企業，2005年10月20日便登陸香港交易所主板。目前，卡森正向上下游兩級產業鏈延伸，自己養牛，屠宰以后，牛皮用來加工，牛肉銷往國內，同時開創自己的沙發品牌。
如今，卡森的發展模式由“做大做強”向“做優、做精、做?！鞭D變，并將發展重點放在高附加值綠色環保汽車坐墊革產品，還與大眾、福特、通用、馬自達等汽車廠商建立了穩定的合作關系，無論是產量、銷售收入還是市場份額，都在國內同行中處于領先地位。
紅蜻蜓：飛進大商股份
皮革企業接二連三上市，一些老牌鞋企也躍躍欲試，加快了資本運作的步伐。
浙江紅蜻蜓鞋業股份有限公司日前受讓了大連大商集團33.33%的股份，由于大商集團的全資子公司――大商國際持有上市公司大商股份8.8%的股份，紅蜻蜓將間接持有大商股份861.9萬股，占已發行股份的2.93%.。不過，大商集團產權轉讓獲得國家批準后，相關企業將對大商集團增資，增資后，紅蜻蜓持有大商集團的股份將減少到25%，間接持有的大商股份的權益將變更為2.2%.
2010年1―9月，紅蜻蜓銷售額同比增長29%，利潤同比增長30%，在溫州鞋企中幾乎是最快的。從目前的情況看來，紅蜻蜓的上市似乎指日可待。
華斯：中國毛皮業第一股
華斯農業開發股份有限公司是國內規模最大、加工層次最深、產業鏈最長、唯一銷售額超3億元的裘皮制造商。2010年10月20日，華斯股份正式進行網上發行申購和網下配售。
華斯股份的發行價為每股22元，募集資金6.27億元。在皮衣企業中，華斯股份優勢非常明顯，具有原料收購、鞣制處理、染色加工、服飾設計、服飾加工和銷售貿易等完整產業鏈，2009年境外銷售收入占到主營業務收入的84.5%，未來將重點拓展俄羅斯和國內市場。
距上市一步之遙
除紅蜻蜓之外，不少真皮標志企業距離上市僅一步之遙。
康奈集團正在謀劃上市。2010年7月9日，在康奈集團三十周年“長青基業”會上，康奈集團財務總監鄭萊莉透露，康奈集團計劃在深圳證券交易所上市，但未確定上市時間表。
青島亨達集團有限公司是青島市政府重點推動上市的企業之一。他們在國內獨家推出“快尚”營銷模式，去掉經銷商、商等中間環節，以直銷店的形式進行銷售，每七天更新一次產品。亨達的產品從創意設計到樣品完成僅需要兩個小時，產品從設計到上架銷售只需要15天。亨達每年研發的新產品有1萬多種，上架銷售的有5200種。亨達也力爭在2011年以前上市。
另一家真皮標志企業――福建保蘭德箱包皮具有限公司也在加緊實施上市計劃。保蘭德也是福建莆田市政府確定的當地10家重點推動的上市企業之一。他們利用國外現成的產品研發技術和國內的開發資源，組建了中外合壁的設計隊伍，派設計師常駐國外采集最新的流行元素，以保證國內產品的領先地位。2007年，在中國皮革協會舉辦的“真皮標志”杯皮具箱包設計大賽中，保蘭德設計的“欲望都市”女包榮獲一等獎，受到行內行外各界人士的高度認可。據莆田市政府上市辦預計，保蘭德有望在2011年完成股改或進入盡職調查程序。
盡管GMXY已經是市場上有聲有色的女裝品牌，但是多年來，海明公司仍然以藝術和科學的心態細心地經營著它。創立于1996年的海明控股有限公司，前身為杭州明朗時裝有限公司，總部位于江干科技經濟園，擁有多家境內外參控股企業，國內總注冊資本2.8億元。公司旗下既有提供整體高端品質服務的OTT品牌、VOL.3品牌，也有大眾定位的古木夕羊女裝品牌；與此同時，一系列具有國際品質風范的新品牌正在不斷創意研發之中，企業品牌集群和產品序列日益增強。
從學院派到知性的原創品牌
源自杭州城溫婉細膩的城市文化，古木夕羊的品牌洋溢著自然、內斂的文化氣息；又在多年的市場探索中，找準了適合自身發展的商業之路。
據了解，“古木夕羊”品牌已連續多年獲得“杭州十大女裝品牌”的榮譽。經過多年的發展，杭派女裝打破了一直以為在人們眼中的“學院派”，而古木夕羊更是成為其中的優秀的品牌代表。
“杭派女裝一直被認為是學院派，是因為那時我們剛剛創業資金有限，只能走傳統保險的路線”， 古木夕羊形象中心總監方文杰介紹說，古木夕羊創始之初，純粹是一群剛畢業的大學生為了滿足自己或者周邊一群同齡人的穿著需要而創立的品牌，充滿學院氣息和青澀的味道。然而，經過16年的市場洗禮，古木夕羊的品牌定義、品牌形象都在不斷摸索和實踐中慢慢清晰起來，目前它已經擁有了獨一無二的風格和調性。
“目前市場上的女裝品牌越來越多，其中也不乏國外的品牌參與競爭，所以作為本土的女裝品牌一定需要打破傳統，不斷提升才能在眾多的品牌中生存下去。”古木夕羊這幾年以來一直重視品牌形象的提升，方文杰說，“我們在這樣的改變過程中遇到很多的困難，比如在這樣的過程中，是否能穩固我們之前所擁有的消費者，改變之后是否能被消費者和經銷商接受，每一步的改變我們都很小心翼翼，都傾注了非常大的心血”。值得欣慰的是，古木夕羊的品牌提升已經取得了明顯的市場效益，目前品牌在全國擁有超過400家店的銷售終端，而且已經發展到海外市場，在積累了相當一部分的固定消費群體的同時，古木夕羊也走出了自己特有的風格和設計理念。
據了解，目前古木夕羊已經在國內北方多個城市進行了布局，主要分布在遼寧、吉林、內蒙、河南、河北、山西、陜西、北京、天津這些省區及直轄市。“這些城市的布局，我們都是先從二三線城市開始發展的，因為一線城市的消費者的消費誘導會比較費力，所以我們希望是從二三線城市進行包圍，先占領市場再打響品牌知名度”，方文杰認為，目前在年輕人的消費習慣中，南北方的審美差異并不大，因為年輕人所接受的時尚概念和認知程度都是相似的，只是南北季節差異和體型大小會有一些差異，“針對這樣的差異，我們會在設計和鋪貨上有一些不同，但是整體的店鋪形象和經營理念是一致的”。
2001年底，中國加入WTO，對服裝行業產生了巨大的影響。很多國際品牌蜂擁而入，帶來了先進的設計理念和營銷策略，同時也搶占著中國的服裝市場份額，沖擊著國內的服裝行業。在日益嚴酷的市場環境中，古木夕羊積極向國外品牌學習，研究它們先進的營銷策略和設計觀念，同時派遣優秀設計人才去國外學習考察，帶來第一線的時尚動態信息。經歷了這幾年的不斷磨練，古木夕羊沒有被市場所淘汰，卻反之被市場慢慢認可。
2004年底，公司啟用了建筑面積3萬多平方米的九堡廠區，完整地建立起集產品研發、生產制造、物流配送、營運管理于一體的硬件平臺。2006年服裝企業的倒閉風潮來臨，公司的庫存面臨巨大考驗，在處理冬裝庫存的時候，公司頂住巨大的經營壓力，堅持不給經銷商壓力，堅持不減一個員工。雖然這一年公司積壓了很多的貨品，賬面虧損了很多，但卻因此得到了一批高質量的經銷商和忠誠的員工，這也為古木夕羊在未來獲得市場回報、贏得良好的市場口碑奠定了良好的基礎。
古木夕羊的宗旨是設計有質感并且平價的時尚女性服飾，“我們一直都以簡約易搭的單品為主，一貫的英倫風已經成為我們的品牌標志”，方文杰說，“我相信目前的GMXY不管是從單品設計、購物體驗，再到售后服務，已經在不斷完善過程中，我們會一直堅持下去做自己的原創時裝品牌”。
扎根品牌文化穩中求勝
目前國內的女裝市場競爭相當激烈，而像古木夕羊這樣定位于年齡在26-35歲的知性女性的品牌數不勝數，如何在這些競爭者中脫穎而出是一個艱難的過程。
古木夕羊品牌自創立以來，經歷了很多的挫折和磨難。公司在2002年推出高端品牌OTT，把重心往OTT轉移，一度讓古木夕羊面臨停運的風險。而古木夕羊是公司的第一個品牌，對公司的創始人有著重要的意義，所以公司管理層毅然決定把品牌保留下來，而且還要好好發展。從此，古木夕羊有了自己的品牌操作團隊，以單獨的品牌操作模式生存了下來。
古木夕羊不但有一個清新脫俗的品牌名稱，并且一貫追求 “關懷與分享”的品牌文化，在品牌文化中做文章、找出路是古木夕羊的制勝法寶。
面對二三四線城市那些25到35歲、愛美的年輕女性，古木夕羊細細地去體會她們的生活、她們的消費能力，這個人群非常愿意打扮自己，但是環境周邊往往缺少有效的方式和途徑，通過服裝讓她們在上班和休閑場合都時刻感覺到自信和美麗，古木夕羊的品牌文化很好地體現了對目標客戶群的關懷與引領。
“我們這個品牌已經做了16年，我們了解我們的消費者要的是什么”，方文杰自信地說，“這個年齡段的女性，她們具有獨立的思想和品味，從設計、品質、服務等各個角度都有她們自己的要求”。在設計環節，古木夕羊始終保持著原創的風格，“我們也會到國際的舞臺上去吸收一些靈感和創意，但是在設計這個領域，設計師們是很反感作品被剽竊的，所以我們自然也不希望去抄襲別人的作品。我們做我們的品牌，我們有我們自己的設計風格”。
一種創新的時裝設計風格如果過于形式化，可能很快會變成時尚的附庸，這樣品牌的風格內涵無法得到延伸和擴展。相對于現代服飾仍然以“強形式”表現類型風格的潮流，古木夕羊選擇了低調的“弱形式”風格，成為穩固品牌文化的策略。古木夕羊的設計風格是“前衛的保守風格”，體現出一種內向性、印象、敘述的內在氣質，不添加多余裝飾的風格。與那些張揚而鮮明的設計風格不同的是，古木夕羊不以強烈的局部或線條來進行表達，強調的是設計上的隱喻風格。
適度的簡潔，對女性個體的重新定義，以及對女性穿著的一種整體化觀念，使古木夕羊的設計風格贏得了一批忠實的消費者。
與商業化的風格不同的是，古木夕羊始終抱著做藝術的心態去經營品牌。每一件衣服從開發到客戶手里，差不多要7到8個月的時間，每一塊面料、每一個扣子、每一根線，設計師們都親自挑選，認真摸索。用“心”做品牌，使古木夕羊呈現一種獨具匠心的優雅風格。
多品牌、多領域的發展方向
未來幾年，古木夕羊計劃不斷擴大自身的銷售通路，努力成為中國快速時尚消費品牌的代表，以及年輕人消費潮流的帶動者。方文杰說，“預計到明年我們的門店數可達到600家，我們未來的目標是成為平價快速時尚領域能與國外知名品牌抗衡的國內一流品牌”。
今年的CHIC展會上，公司推出了一個全新的品牌avvn。avvn是拉丁文“AVES VINUM NOVUM”的縮寫，意為“飛鳥與新酒”，是以“度假時尚”，“自然慢活”組成的、自然風為主線的平價時尚品牌。從資料看，avvn和GMXY的消費者年齡定位上似乎差別不大，前者偏重于休閑，后者偏知性，“兩者之間不會出現重疊，”方文杰說，“這兩個品牌在風格和消費人群上還是有明顯的差異的。GMXY走的是‘英倫都市風’，帶有自己獨特的個性，簡約、色彩豐富、帶有街頭的朋克風，它的消費者是活潑、時尚、帶點酷酷的女生。而avvn是自然休閑風的服飾，脫離城市的喧囂，是為向往大自然并具有冒險精神的人群設計的一個品牌，它的消費者應當是獨立性強、喜歡旅行的女性，她們渴望釋放真我，喜歡輕松、休閑、舒適的穿衣風格。兩個品牌雖然消費者的年齡相仿，但是品牌訴求和風格是完全不同的”。
根據方文杰的介紹，在未來的發展規劃上，公司將會致力于多品牌運作、多領域的方向發展?！敖衲晡覀兺瞥隽诵碌呐b品牌avvn，以后也會推出新的男裝品牌，甚至會在不同的服裝定位上推出新的品牌，比如童裝等”。
