時間：2022-09-03 00:17:49
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇銀行渠道部經(jīng)理工作，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
主持企業(yè)財務(wù)預算、決算、核算、會計監(jiān)督、成本控制、財務(wù)分析、財務(wù)審計等財務(wù)管理工作，組織協(xié)調(diào)和指導財務(wù)部的日常管理工作，監(jiān)督執(zhí)行財務(wù)計劃，完成企業(yè)財務(wù)目標。以下是小編為大家整理的公司市場采購職責規(guī)定資料，提供參考，歡迎你的閱讀。
公司市場采購職責規(guī)定一
采購部門工作內(nèi)容
1.制定并完善采購制度和采購流程：
(1)根據(jù)公司的長期計劃，擬定采購部門的工作方針和目標;
(2)負責制定采購方針、策略、制度及采購工作流程與方法，確保貫徹執(zhí)行;
(3)制訂招、投標管理辦法和各項物品的采購標準，并嚴格執(zhí)行;
2.制定并實施采購計劃：
(1)根據(jù)公司的拓展規(guī)模以及年度的經(jīng)營目標，制訂有效的采購目標和采購計劃;
(2)審核年度各部門呈報的采購計劃，統(tǒng)籌策劃和確定采購內(nèi)容，制訂主輔料采購清單;
(3)組織實施市場調(diào)研、預測和跟蹤公司采購需求，熟悉各種物資的供應(yīng)渠道和市場變化情況，據(jù)此編制采購預算和采購計劃;
(4)根據(jù)采購管理程序，參與重點和大宗采購項目的談判、簽約，檢查合同的執(zhí)行和落實情況;
(5)負責組織落實公司的采購、供應(yīng)材料、備品配件及其他物資供應(yīng)，確保合理地組織采購，并及時供應(yīng)生產(chǎn)所需的物資;
(6)督導檢查倉庫的驗收、入庫、發(fā)放及管理工作，確保采購物品的質(zhì)量;
3.采購成本預算和控制：
(1)編制年度采購預算，實施采購的預防控制和過程控制，有效降低成本;
(2)采購價格審核、預算、報價，達到有效的成本控制;
(3)向各部門提出降低成本的建議，減少不必要的開支，以有效的資金保證最大的物資供應(yīng);
(4)對采購合同履行過程進行監(jiān)督檢查，及時支付相關(guān)款項;
4.選擇并管理供應(yīng)商：
(1)根據(jù)公司的物質(zhì)需求，選定價格合理、貨物質(zhì)量可靠、信譽好服務(wù)優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)廠商，建立長期戰(zhàn)略同盟;
(2)建立對供應(yīng)商的資信、履約、售后服務(wù)能力及物資市場價格狀況和走勢的綜合評估系統(tǒng);
(3)不斷開發(fā)新的供應(yīng)渠道和供應(yīng)商，加強對新老客戶的走訪和調(diào)查;
(4)制定供應(yīng)商管理辦法，加強對供應(yīng)商的管理、考核，確保供應(yīng)商提品的優(yōu)良性;
5.本部門建設(shè)工作：
(1)根據(jù)公司的績效管理制度，考核下屬的工作業(yè)績，并協(xié)助其制定績效改進計劃;
(2)負責采購部門采購人員的職責分工及行政事務(wù)處理;
(3)協(xié)助并參與采購人員的崗前培訓和在崗培訓。
公司市場采購職責規(guī)定二
職責概述
負責做好現(xiàn)金的收付、送存和銀行存款管理工作，把好庫存現(xiàn)金和銀行存款的收付關(guān)。在上級主管領(lǐng)導下，全面負責企業(yè)存款、貸款、放款等銀行業(yè)務(wù)，同時負責審核并傳遞各種銀行票據(jù)
職責內(nèi)容
1，負責審核原始憑證的合法性準確性及時準確的完成現(xiàn)金收付工作
2，及時登記現(xiàn)金日記賬銀行存款日記賬，每周進行現(xiàn)金盤點，并填寫現(xiàn)金周報表報送領(lǐng)導
3，支票管理，會計憑證的檔案管理，保證憑證完整
4，負責到銀行支取備用金辦理銀行其他相關(guān)事宜
5，定期核對銀行日記賬與總賬，保證賬賬相符
6，與向企業(yè)提供貸款的銀行辦理審批、簽字、蓋章、登記等業(yè)務(wù)
7，每日向領(lǐng)導匯報銀行余額及交易明細
8，每月月初對上月會計憑證進行整理和匯總，并按順序裝訂成冊
9，與銀行信貸人員進行聯(lián)絡(luò)、溝通、相互協(xié)助，辦理貸款的還款和放款事宜 10，負責與銀行傳遞票據(jù)，并進行對賬，填制銀行對賬單，編制銀行余額調(diào)節(jié)表 11，負責審核銀行存款收付業(yè)務(wù)原始憑證的完整性、真實性和準確性，及時編制記賬憑證
2.5財務(wù)部崗位職責的其他分工與配合
2.5.1財務(wù)經(jīng)理的其他職責
我公司財務(wù)經(jīng)理還具體負責：
1，融資專員崗位職責
2，薪酬核算會計職責
3，應(yīng)收賬款會計崗位職責
2.5.2財務(wù)主管的其他職責
我公司財務(wù)主管還具體負責：
1，財務(wù)分析專員崗位職責
2，報表會計崗位職責
3，成本會計崗位職責
4，資產(chǎn)管理會計崗位職責
5，銷售核算會計崗位職責
6，稅務(wù)主管崗位職責
2.5.3財務(wù)出納的其他職責
我們公司財務(wù)出納也負責部分會計工作，具體內(nèi)容如下：
1，負責網(wǎng)銀維護，收付單位和個人賬號維護，付款制單工作
2，負責原始憑證整理，記賬憑證錄入工作
3，配合財務(wù)主管核算公司收入與成本，以及資產(chǎn)管理工作
4，財務(wù)經(jīng)理和財務(wù)主管交代的其他職責先關(guān)事項
2.5.4其他說明
1，財務(wù)經(jīng)理有權(quán)向財務(wù)主管和財務(wù)出納分配工作，并隨時調(diào)整工作范圍
1，因為財務(wù)部目前人員配備的關(guān)系，財務(wù)主管也負責總賬會計工作，但是需要和會計配合完成
2，出納員不僅僅要做出納工作，還要做會計相關(guān)工作
3，開票工作由項目部代為完成，總賬會計負責監(jiān)督指導，會計要及時向項目部報送到款信息
4，財務(wù)會計人員相互支持相互協(xié)助，在需要的情況下(比如某崗位就一個項目展開攻堅或者某崗位暫時離職)配合完成2.5.1,2.5.2,2.5.3,相關(guān)工作
5，財務(wù)經(jīng)理直接參與公司的經(jīng)營與決策，財務(wù)主管向財務(wù)經(jīng)理匯報工作并提出意見并指導會計工作，會計和出納對財務(wù)主管負責并匯報工作、提出意見。
公司市場采購職責規(guī)定三
職責概述
在財務(wù)經(jīng)理的領(lǐng)導下，制定財務(wù)管理制度，主持企業(yè)財務(wù)預算、決算、核算、會計監(jiān)督、成本控制、財務(wù)分析、財務(wù)審計等財務(wù)管理工作，組織協(xié)調(diào)和指導財務(wù)部的日常管理工作，監(jiān)督執(zhí)行財務(wù)計劃，完成企業(yè)財務(wù)目標
職責內(nèi)容
1，組織開展會計核算和賬務(wù)處理工作，編制匯總企業(yè)會計報表 2，組織會計人員做好會計核算工作，準確地記賬、算賬、報賬
3，定期或不定期對企業(yè)財務(wù)進行分析，為新投資項目做好財務(wù)預測與風險分析工作，企業(yè)企業(yè)經(jīng)營決策提供依據(jù)
4，組織進行稅收整理籌劃，按時完成納稅申報工作
5，組織對部門員工進行業(yè)務(wù)培訓，指導、監(jiān)督員工工作，并對員工進行業(yè)績考核
6，協(xié)助財務(wù)總監(jiān)做好融資工作，并對企業(yè)的投融資活動進行風險評估 7，根據(jù)規(guī)定的成本項目、費用開支范圍和標準等，審核原始憑證的合法性、合理性和真實性，審核費用發(fā)生的審批流程是否符合規(guī)定
8，根據(jù)財會制度和核算管理有關(guān)規(guī)定，開展各種核算和其他業(yè)務(wù)往來賬工作，及時清理結(jié)算企業(yè)各項債券、債務(wù)
9，正確進行會計核算電算化處理，提高會計核算工作效率和準確性
【關(guān)鍵詞】個人客戶關(guān)系管理系統(tǒng) 銀行 管理系統(tǒng)拓展
一 銀行個人客戶關(guān)系管理系統(tǒng)拓展的背景
內(nèi)蒙古地區(qū)依靠豐富的資源，經(jīng)濟發(fā)展強勁，持續(xù)的競爭能力正在逐步體現(xiàn)。2011年GDP繼續(xù)以二位數(shù)的增長速度領(lǐng)跑全國，GDP總量突破1.4萬億，人均GDP進入全國前十位。在經(jīng)濟發(fā)展達到一個全新的節(jié)點和高度下，勢必帶來金融市場的蓬勃生機。面對這種經(jīng)濟運行向好的前景，內(nèi)蒙古地區(qū)業(yè)已成為金融企業(yè)間新的逐鹿戰(zhàn)場。
經(jīng)濟、金融的發(fā)展，在居民財富快速增長的同時，“創(chuàng)生”出新型的財富管理理念，要求銀行服務(wù)從單一產(chǎn)品銷售向為客戶提供綜合理財服務(wù)轉(zhuǎn)變，服務(wù)渠道也由柜臺服務(wù)擴展到理財專柜、理財工作室、理財中心，并向私密性更強、專業(yè)化和服務(wù)水平更高的財富管理和私人銀行發(fā)展。銀行金融服務(wù)的多樣化，又給了客戶多樣的選擇性空間，金融機構(gòu)之間的競爭將進一步加劇。越來越多的銀行改變過去以產(chǎn)品為主導的經(jīng)營戰(zhàn)略，紛紛轉(zhuǎn)向以客戶關(guān)系為主導，以客戶為中心，增強其市場競爭能力。因此，建立一套針對不同階層客戶的理財需求，構(gòu)建完善的客戶管理服務(wù)體系，實現(xiàn)差異化的服務(wù)營銷，促進理財產(chǎn)品銷售，提高理財人員專業(yè)水平的系統(tǒng)，將成為贏得競爭的關(guān)鍵和“敲門磚”。通過系統(tǒng)把握客戶：在金融同業(yè)競爭日趨激烈的環(huán)境下，客戶選擇銀行的空間日益擴大。客戶結(jié)構(gòu)出現(xiàn)高端、中端、低端的分化。客戶需求日益多元化、個性化，對銀行的綜合要求更高，在服務(wù)效率、服務(wù)范圍、服務(wù)深度等方面都提出了新的要求。客戶對電子渠道的要求更高，越來越多的客戶選擇更加高效便捷的電子銀行渠道。客戶的自我經(jīng)營意識和理財理念更加突出，為銀行經(jīng)營提出新的要求，客戶對良好的客戶關(guān)系管理進一步認同，高品質(zhì)的非金融服務(wù)成為客戶關(guān)注和不可或缺的方面。
通過系統(tǒng)助推競爭：中高端客戶具有較強的價值創(chuàng)造能力，是商業(yè)銀行重要的價值增長點。這部分客戶是各家銀行爭奪的焦點，具體將表現(xiàn)在：對中高端客戶價值發(fā)現(xiàn)和挖掘的能力提高；網(wǎng)點渠道在向營銷服務(wù)中心轉(zhuǎn)變的過程中，精品化、個性化、專業(yè)化管理的競爭；良好的運行體制和明確的崗位分工下，服務(wù)客戶的效能提升。
二 銀行個人客戶關(guān)系管理系統(tǒng)拓展的目的
隨著自治區(qū)金融市場競爭日趨激烈，客戶資源日益成為各家銀行的稀缺資源，中高端客戶越來越成為各家金融機構(gòu)首選的市場目標。各家銀行非常重視對客戶關(guān)系的維護，用差別化的產(chǎn)品和服務(wù)，爭取和留住更多的高端客戶。銀行業(yè)的市場競爭已不僅僅是業(yè)務(wù)份額的競爭，更多地表現(xiàn)為客戶占有量，特別是優(yōu)質(zhì)客戶占有量的競爭，誰贏得了更多的優(yōu)質(zhì)客戶份額，誰就贏得了市場競爭的主動權(quán)，優(yōu)質(zhì)客戶資源轉(zhuǎn)化成為一種核心競爭力。
這就要求內(nèi)蒙建行必須在業(yè)務(wù)定位、產(chǎn)品功能、市場營銷、客戶服務(wù)等方面確立差異化戰(zhàn)略，對客戶進行細分，根據(jù)不同類型的客戶制訂優(yōu)質(zhì)客戶的標準，對不同等級的優(yōu)質(zhì)客戶實行差別化服務(wù)，在激烈的競爭中鞏固和發(fā)展優(yōu)質(zhì)客戶，以便確定有別于競爭對手的市場定位和差異性的競爭策略，盡快建立和強化競爭優(yōu)勢。中國建設(shè)銀行總行已經(jīng)開發(fā)并推廣了分析型客戶關(guān)系管理系統(tǒng)和操作型客戶關(guān)系管理系統(tǒng)。操作型客戶關(guān)系管理系明確了客戶關(guān)系管理的服務(wù)對象，實現(xiàn)客戶經(jīng)理對客戶的“一對一”維護和營銷；提供短信服務(wù)等方便的客戶關(guān)懷和營銷手段。分析型客戶關(guān)系管理系統(tǒng)（ACRM），通過分析各種信息和數(shù)據(jù)之間的關(guān)聯(lián)，支持內(nèi)蒙建行的經(jīng)營管理決策過程，提升了內(nèi)蒙建行的客戶營銷和服務(wù)水平，從而提升了綜合競爭能力。
但是，以上兩個客戶關(guān)系管理系統(tǒng)還不能充分滿足了內(nèi)蒙建行客戶營銷管理工作的迫切需求，具體表現(xiàn)在兩個方面。
1．在營銷考核評價方面
缺乏對客戶經(jīng)理客戶關(guān)系維護質(zhì)量的考核；缺乏對客戶經(jīng)理營銷效率的考核；缺乏對營業(yè)網(wǎng)點營銷數(shù)據(jù)的多維分析和評價，以及對分析數(shù)據(jù)的深度定位；缺乏對總行、分行垂直作業(yè)下達的產(chǎn)品銷售任務(wù)有力的督導評價。
2．在客戶和產(chǎn)品營銷方面
缺乏大眾客戶及大眾富裕客戶產(chǎn)品覆蓋情況的篩選和識別；缺乏對客戶購買金融產(chǎn)品偏好的深度分析和精準定位；缺乏對潛力產(chǎn)品偏好客戶群的篩選和營銷管理。
為盡快解決以上問題，彌補內(nèi)蒙建行客戶營銷管理工作的短板，特在原有系統(tǒng)架構(gòu)上提出對客戶營銷管理綜合考核評價系統(tǒng)業(yè)務(wù)拓展思路。
三 個人客戶關(guān)系管理系統(tǒng)拓展目的的實現(xiàn)
系統(tǒng)目標應(yīng)樹立“以客戶為中心”的服務(wù)理念，促營業(yè)網(wǎng)點的銷售服務(wù)工作從“產(chǎn)品驅(qū)動”模式向“客戶需求驅(qū)動”模式轉(zhuǎn)變，通過實施客戶分層分析，設(shè)計標準化工具，規(guī)范VIP客戶管理和銷售的服務(wù)流程，滿足VIP客戶的差別化需求，實現(xiàn)提高客戶經(jīng)理服務(wù)能力和銷售業(yè)績，提升客戶滿意度的為目標。系統(tǒng)通過考核評價管理和營銷定位管理兩大功能，實現(xiàn)以下兩項目標。
1．考核評價管理功能實現(xiàn)目標
一是通過對客戶經(jīng)理分配定量名單客戶忠誠度、貢獻度指標的考核，實現(xiàn)對客戶經(jīng)理客戶關(guān)系維護、產(chǎn)品銷售等關(guān)鍵質(zhì)量指標的精準考核；二是通過對系統(tǒng)的目標客戶清單的跟蹤考核，實現(xiàn)對客戶經(jīng)理營銷效率的考核；三是通過垂直作業(yè)銷售目標的考核，實現(xiàn)對區(qū)分行垂直作業(yè)下達的產(chǎn)品銷售情況的有力督導和評價。
2．營銷定位管理功能實現(xiàn)目標
關(guān)鍵詞：
貸后管理；制度；預警；激勵約束
中圖分類號：F83
文獻標識碼：A
文章編號：1672-3198（2012）07-0123-02
商業(yè)銀行核心競爭能力的標志之一是其風險管理水平的高低。貸后管理是商業(yè)銀行風險管理重要的組成部分。然而，當前許多商業(yè)銀行的貸后管理工作存在重視程度不夠、管理制度不完善、風險預警體系不完善、缺少激勵約束機制等問題。本文結(jié)合工作實際，就如何加強貸后管理工作談?wù)勛约旱南敕ā?/p>
1 充分認識貸后管理工作的重要性
1.1 轉(zhuǎn)變思想觀念
要切實端正對貸后管理的認識，摒棄“重貸輕管、重放輕收”的錯誤認識，把貸后管理各項職責落到實處，有效提升貸后管理水平，從管理中要效益。
1.2 正確處理貸后管理和業(yè)務(wù)拓展的關(guān)系
業(yè)務(wù)拓展對于銀行的信貸管理來說是首要任務(wù)，也十分重要。但是，從營銷管理的角度來看，老客戶的維護管理與新客戶的開發(fā)同樣重要。對于老客戶實施有效的貸后管理，有助于并且發(fā)現(xiàn)新的業(yè)務(wù)機會、培育新的利潤增長點，提高客戶滿意度和忠誠度。所以，要形成貸后管理與信貸業(yè)務(wù)發(fā)展相互促進的良性互動機制。
1.3 樹立動態(tài)的貸后管理觀念
近年來，國內(nèi)外的市場環(huán)境變化很快，企業(yè)為了趕上市場的步伐，也在不斷的調(diào)整自身的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，為此，銀行的貸后風險判斷與控制也必須隨之而改變，要以動態(tài)的視角評估企業(yè)，將貸后管理由被動管理變?yōu)橹鲃映鰮簦兪潞蠊芾頌槌肮芾怼?/p>
2 建立健全和有效執(zhí)行貸后管理制度
2.1 加強制度建設(shè)，實現(xiàn)貸后管理標準化、規(guī)范化
（1）對貸款實施全過程管理。將貸款從發(fā)放到回收前的每個工作環(huán)節(jié)標定出來，并把客戶檢查、賬戶監(jiān)管、風險預警、貸款檔案管理、資產(chǎn)保全、貸款清理回收等大項進行細化，建立起明確的管理標準，形成全程管理路標，并依標施管。
（2）強化責任，提升貸后管理工作的執(zhí)行力。在開展貸后管理工作時，要養(yǎng)成良好的執(zhí)行習慣，主動開展各項工作；要掌握實施貸后檢查的各種方法技巧；多角度獲取貸款企業(yè)的經(jīng)營信息；提高識別和分析相關(guān)信息的能力技巧，全面、客觀、真實地反映檢查情況，能有針對性地分析問題，提出具有針對性和可操作性的建議，使貸后管理真正發(fā)揮出防范、控制和化解風險的作用。
2.2 建立專門的貸后管理部門
可組建專門的貸后管理部門，設(shè)置貸后經(jīng)理崗位，將貸后管理職能從客戶經(jīng)理處剝離出來，客戶經(jīng)理只需負責客戶營銷，完成貸款文件并報送風險管理部門；貸款獲準發(fā)放后，由貸后管理部門負責貸后檢查、抵押管理，授信檔案和信息維護、貸款回收等貸后管理職責，
這樣，有助于改變目前對公客戶經(jīng)理需要熟悉貸前、貸中、貸后全過程的制度規(guī)定并全面執(zhí)行所造成的“全能”但“不精通”、“不專業(yè)”的問題。
增設(shè)風險管理委員會，作為全行執(zhí)行層的風險管理最高管理層。形成貸前、貸中、貸后各層級獨立向風險管理委員會報告的工作制度，改變目前貸前、貸中、貸后一體化管理的現(xiàn)狀。
3 提高貸后檢查的工作質(zhì)量
當前，貸后檢查是貸后管理工作中的一個短板問題，在具體的操作過程中，往往流于形式，為確保貸后檢查切實有效，應(yīng)采取可行的措施，確保貸后檢查的工作質(zhì)量。具體可從以下幾方面著手：
3.1 將貸后檢查工作制度化、規(guī)范化、標準化
（1）明確貸后檢查的時間和頻率。要明確規(guī)定每筆貸款的檢查時間和檢查頻率，并嚴格執(zhí)行；大額或者潛在風險較大的貸款項目，要適當增加貸后檢查的頻率。
（2）規(guī)范檢查程序和方式。要按照銀行內(nèi)控管理制度的要求，多渠道、多角度地獲取企業(yè)的經(jīng)營狀況、產(chǎn)品市場、貸款用途、敏感科目等方面的第一手資料，并認真進行信息的處理與分析；實行以專職貸后經(jīng)理為主，前端客戶經(jīng)理為輔的雙人貸后檢查制，要對所有的貸款都進行實地檢查，貸后管理部門負責人審核檢查小組提交的調(diào)查報告，并有權(quán)決定對相關(guān)貸款的處置；對不同的貸款種類設(shè)計并使用不同的貸后檢查報告底稿。
3.2 明確貸后檢查的內(nèi)容和重點
要加強對貸后管理流程中關(guān)鍵風險點的檢查和整改。例如信貸業(yè)務(wù)操作的合規(guī)合法性、授信申報方案中持續(xù)條件的落實情況、貸款支用條件的落實情況、貸款用途、抵押質(zhì)押物的管理、信貸業(yè)務(wù)的臺帳和檔案管理等。另外，可結(jié)合內(nèi)、外部審計過程中所發(fā)現(xiàn)的信貸管理問題，主動查找是否存在的類似問題，并做到舉一反三，切實提高風險防控能力。
3.3 區(qū)分管理對象，實施精細化管理
（1）區(qū)分客戶類型，關(guān)注不同的經(jīng)營風險。對一般客戶，可關(guān)注其信貸資金流向、不同銀行融資情況、擔保落實情況、設(shè)備抵押情況等。對中外合資企業(yè)、獨資企業(yè)，要加強對其流動資產(chǎn)、抽逃資金現(xiàn)象的監(jiān)控，關(guān)注企業(yè)負責人動向，了解母公司或投資方在當?shù)氐男庞脿顩r。對集團客戶，要重點關(guān)注集團整體與成員個體間的資金流動和占用、資產(chǎn)質(zhì)量、運營狀況、關(guān)聯(lián)交易、集團互保、他行借款、規(guī)模擴張等情況。對小企業(yè)客戶，要關(guān)注法人代表的個人素質(zhì)、銀行對賬單、納稅情況、水、電用量、抵質(zhì)押物及保證人情況，以此判斷企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營是否正常、企業(yè)現(xiàn)金流和第二還款來源等情況。
（2）區(qū)分信貸產(chǎn)品，關(guān)注不同的風險控制環(huán)節(jié)。對固定資產(chǎn)貸款，應(yīng)重點檢查資本金到位情況、到位后有無抽逃情況，評估其貸前、貸中測算的現(xiàn)金流是否合理。對流動資金貸款，要重點監(jiān)控客戶的現(xiàn)金流，觀察其流動資金占用和存貨水平是否正常、合理，有無擠占、挪用流動資金貸款的現(xiàn)象；對房地產(chǎn)開發(fā)貸款，應(yīng)重點關(guān)注項目建設(shè)進度與其貸款支付情況的匹配，掌握項目銷售進度與貸款還款進度是否相匹配等方面。
（3）區(qū)分抵押品，關(guān)注動態(tài)監(jiān)測和價值重估。對已上市公司股票作為質(zhì)押品的，實行逐日盯市；對價值相對穩(wěn)定的房產(chǎn)、土地使用權(quán)、機器設(shè)備等抵押品，每年至少評估一次；對存貨、倉單這類價值波動較大的抵押品，可視具體情況定期評估。當?shù)盅浩穬r值重估后不能滿足銀行要求時，要及時要求客戶提供補充擔保，避免造成損失。
3.4 形成高質(zhì)量的貸后檢查報告，提高對信貸風險的管控能力
要統(tǒng)一、規(guī)范信貸檢查報告格式和內(nèi)容；貸后檢查報告既要有定性分析，也要有定量分析，盡量做到定性分析與定量分析相結(jié)合，確保檢查報告的可靠性和可用性，從而提高貸后管理對信貸風險的管控效果。
3.5 建立貸后檢查監(jiān)督機制
（1）加強貸后檢查管理，建立橫向約束機制。切實實行“雙人經(jīng)辦”的貸后現(xiàn)場檢查制度，確保貸后檢查的真實性。對貸后管理制度的執(zhí)行情況，貸后管理部門可采取定期檢查和臨時抽查的方式進行控制。
（2）構(gòu)建審計、監(jiān)察部門聯(lián)動的縱向監(jiān)控機制。可由審計部門獨立檢查信貸部門的貸后管理的落實情況以及監(jiān)管效果。由監(jiān)察部門介入檢查信貸業(yè)務(wù)操作過程中有無違紀、腐敗問題。
（3）明確責任，建立貸后責任追究制度。要明確不同崗位和人員應(yīng)該承擔的責任。一筆貸款出現(xiàn)風險，如果是放款操作人員工作失誤造成，就要承擔操作性風險負責；如果是由貸后檢查工作失誤或清收不力造成，貸后管理人員就要對此負責；如果是重大貸款項目出現(xiàn)問題，那么管理層也應(yīng)當對損失承擔相應(yīng)責任。
4 構(gòu)建及時、立體的貸后管理預警體系
（1）努力拓展信息獲取渠道，及時獲得各種可用信息。在銀行外部，要建立與工商、稅務(wù)、產(chǎn)權(quán)登記、法院等相關(guān)部門的信息互通機制；在銀行內(nèi)部，要與會計部門實行信息共享，及時獲取客戶現(xiàn)金流量、結(jié)算頻率、帳戶余額等信息，通過內(nèi)外結(jié)合，有助于獲取高質(zhì)量的預警信息，提高風險預警的準確性和及時性。
（2）完善貸后預警信號體系，及時采取風險化解措施。正確選擇、確定與貸款人發(fā)生違約行為相關(guān)的信息作為銀行風險預警信號，如來自于企業(yè)財務(wù)報表反映的預警信號，可從其是否延誤提供財務(wù)報表或財務(wù)報表不完整、不連續(xù)，是否有違反會計規(guī)則等問題來發(fā)現(xiàn)；來自于企業(yè)經(jīng)營管理方面的預警信號，可從公司經(jīng)營管理是否混亂、有無失去主要客戶、主要投資項目失敗、市場出現(xiàn)替代品等方面尋找；來自于企業(yè)在銀行賬戶上反映的預警信號，可通過貸款企業(yè)經(jīng)常支付支票及退票、應(yīng)付票據(jù)展期過多、拖欠稅金、不能按期支付利息或要求貸款展期等項目來尋找；來自于企業(yè)人事管理及與銀行關(guān)系方面的預警信號，可從董事會或管理高層的重大人動、公司主要領(lǐng)導出現(xiàn)不團結(jié)跡象、對銀行的態(tài)度發(fā)生變化，缺乏坦誠的合作態(tài)度，隱瞞與某些銀行的往來關(guān)系方面尋找。
（3）建立動態(tài)貸后風險數(shù)據(jù)分析模型，對風險進行量化預警。對于貸后檢查所獲取的信息，除了進行必要的定性分析，應(yīng)盡量運用定量分析模型，盡早識別貸款風險的早期預警信號，判斷風險的類別、程度、原因及其發(fā)展變化趨勢，對問題貸款采取針對性處理措施，及時防范、控制和化解貸款風險。
（4）完善預警信號傳導機制。對于預警信號寧可放大，不可縮小；寧可錯報，絕不漏報。可定期召開貸款風險分析例會，組織客戶經(jīng)理對每筆貸款的風險情況進行集體分析；對于需要進行風險預警的，要及時向貸后管理部門和管理層報告風險情況。
5 完善貸后管理考核評價和激勵約束機制
5.1 積極探索貸后管理評價考核方法，建立完善貸后管理考核機制
（1）明確貸后管理考核目標。目標制定得越明確，越有利于貸后管理人員主動根據(jù)目標要求檢查自身工作的完成情況。為此，可按授信客戶的清分結(jié)果，制定適合每一個客戶的管理方案；可根據(jù)客戶資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、償債能力、盈利能力等風險控制要素的變化情況，設(shè)定差別管理目標，適時調(diào)整監(jiān)管頻率，實施動態(tài)管理。
（2）設(shè)計科學合理的考核指標，實行量化考核。要充分考慮貸后管理活動的復雜性，將貸后管理制度執(zhí)行情況和工作成效納入到考核指標體系中，并進行量化評價。
（3）設(shè)置貸后管理人員的職業(yè)記錄，實施貸后管理制度約束的績效考核。為貸后管理人員建立一個職業(yè)記錄檔案，評價貸后管理工作操作的合規(guī)性、工作內(nèi)容的全面性和盡職操守的情況，供銀行監(jiān)管部門對其任職資格進行評定時參閱。
（4）建立績效考核溝通機制。在績效考核目標確定后，各級主管要加強與貸后管理人員的溝通，及時跟蹤并掌握績效目標的完成情況。當實際完成情況與計劃目標不相符時，要協(xié)助其分析具體原因，指導下屬改進工作方法，或適當調(diào)整績效目標，要堅持“重結(jié)果更重過程”的考核原則。貸后管理受環(huán)境變化的影響很大，具有很強的不確定性，因此，在實施績效考核時，建立良好的溝通機制是十分必要的。
5.2 實施貸后管理的激勵約束機制
（1）實施貸后管理等級評價激勵制度。各分行可采用信貸管理等級行評價辦法，定期對支行貸后管理水平進行考核評價，并將等級評價結(jié)果納入績效考核體系。對于貸后管理水平評價等級高的支行，可在審批、授權(quán)等方面給予政策傾斜，建立起提升貸后管理的長效機制，從根本上解決“重貸輕管”問題。
（2）完善貸后考核激勵制度。對客戶經(jīng)理的績效考核中，要增加貸后管理的方面的績效工資項目。可在績效工資中設(shè)置貸后管理工作質(zhì)量、貸款本息回收等考核指標，貸后管理的績效工資按工作進度和質(zhì)量同比例兌現(xiàn)。
（3）加大責任追究力度。對因不履行貸后管理責任或管理不善導致信貸資產(chǎn)發(fā)生損失的，要嚴肅追究其相應(yīng)的責任。對盡職盡責做好貸后管理各項工作，但因客觀原因造成信貸資產(chǎn)風險和損失的信貸人員，可建立貸后管理盡職免責機制，免除其主觀責任，保護貸后管理人員做好貸后管理工作的積極性和主動性。
6 加快貸后管理隊伍的建設(shè)
設(shè)置專職貸后經(jīng)理崗位，構(gòu)建專業(yè)貸后管理團隊；確保貸后管理崗位的人員總量，保證貸后經(jīng)理有足夠的精力和時間開展貸后管理工作；明確貸后經(jīng)理崗位責任、工作流程和質(zhì)量要求；加強貸后管理隊伍業(yè)務(wù)素質(zhì)與能力培訓；不斷提高貸后管理人員敬業(yè)意識和責任意識，并強化貸后管理隊伍的思想政治教育和廉潔自律教育。
參考文獻
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關(guān)鍵詞：軟信息；信息生產(chǎn)；關(guān)系型信貸；小微企業(yè)
一、 引言
山東省中小企業(yè)辦公室提供的數(shù)據(jù)表明，山東省目前有小微企業(yè)60多萬戶，為社會提供了70%以上的就業(yè)崗位，貢獻了60%的GDP。但由于小微企業(yè)規(guī)模小、抵押品不足、經(jīng)營風險大，致使其陷入了融資困境。關(guān)系型信貸技術(shù)在克服信息不對稱、降低融資成本方面有顯著效果，成為了小微企業(yè)融資解困的有效手段。Berger和Udell（2002）認為，關(guān)系型信貸所倚重的主要是難以編碼、量化和傳遞的軟信息，包括企業(yè)行為、信譽和企業(yè)業(yè)主個人品行、員工生產(chǎn)能力和穩(wěn)定性，以及企業(yè)的利益相關(guān)者情況等，這些信息主要是銀行通過長期和多種渠道的接觸所積累的。因此，有必要從軟信息生產(chǎn)的視角研究小微企業(yè)關(guān)系型信貸的生成。
二、 文獻綜述
國內(nèi)外已有研究集中在軟信息生產(chǎn)、銀行組織結(jié)構(gòu)和激勵機制對小微企業(yè)關(guān)系型信貸的影響上。賀勇（2009）通過構(gòu)建軟信息生產(chǎn)模型分析了軟信息的生產(chǎn)與銀行決策之間的關(guān)系，得出銀行在關(guān)系型信貸中的關(guān)系專用性投資規(guī)模越大、銀企關(guān)系質(zhì)量越高，銀行越容易尋求到貸款決策信息的支持，并實施之。但是，軟信息的生產(chǎn)對關(guān)系型信貸的長遠發(fā)展存在一定的阻礙：一是由于軟信息的傳遞成本高，在銀行內(nèi)部產(chǎn)生“委托――關(guān)系”；二是存在“信息鎖定（information lock-in）問題”，Von Thadden（1998）認為，放貸銀行對借貸企業(yè)存在信息壟斷，同時借貸企業(yè)對放貸銀行形成“路徑依賴”，導致了借貸成本升高等問題，必然影響關(guān)系型信貸的穩(wěn)定發(fā)展。此外，客戶經(jīng)理在放貸過程中會受到銀行組織結(jié)構(gòu)和激勵機制的影響。林毅夫和李永軍（2001）認為，關(guān)系型信貸存在“小銀行優(yōu)勢”，即規(guī)模較小的商業(yè)銀行具有向中小企業(yè)提供關(guān)系型信貸的優(yōu)勢，但鄧超等（2010）則認為存在“大銀行優(yōu)勢”。Uchida等（2012）研究顯示，信貸員獲取企業(yè)“軟信息”的行為在關(guān)系型融資生成中發(fā)揮著重要作用，并發(fā)現(xiàn)大型商業(yè)銀行的信貸員同樣有能力提供較多的軟信息。徐忠和鄒傳偉（2010）通過建立“硬信息”和“軟信息”框架下的委托模型，分析了銀行內(nèi)部貸款審批權(quán)分配和激勵機制可能對貸款行為產(chǎn)生影響。
已有研究成果表明，小微企業(yè)關(guān)系型信貸的生成與客戶經(jīng)理生產(chǎn)軟信息的能力有關(guān)，同時還受到銀行組織結(jié)構(gòu)和激勵機制的制約。因此，本文以山東省威海市為例，對軟信息的生產(chǎn)和小微企業(yè)關(guān)系型信貸生成的關(guān)系進行實證分析。
三、 研究設(shè)計
1. 樣本選擇與變量定義。本文選擇了山東省威海市8家商業(yè)銀行作為研究樣本，對客戶經(jīng)理開展了“山東省威海市小微企業(yè)關(guān)系型信貸生成研究”的調(diào)研。共發(fā)放問卷63份，回收61份，其中有效問卷58份，有效率為95.1%。問卷共分為所在金融機構(gòu)基本情況、貸款行為特征、自我評估、對借款企業(yè)的了解度和自身基本情況五部分。本文根據(jù)調(diào)研結(jié)果，選取了幾個變量（如表1示）。
2. 模型構(gòu)建。由于貸款類型（Lend）為虛擬變量，本文采用二元Logistic回歸模型進行實證分析。根據(jù)選取的變量，回歸模型如下：
四、 軟信息生產(chǎn)與小微企業(yè)關(guān)系型信貸生成的實證分析
1. 描述性統(tǒng)計與均值差異性檢驗。從描述性統(tǒng)計中可知：客戶經(jīng)理對借款企業(yè)軟信息的了解度（Soft）存在一定差異，評分在2.429分～5分之間，平均值為3.663分；銀企接觸次數(shù)差距較大，最大差距達到27次，這可能是由于軟信息掌控力度較大的銀行會適當消減對貸方的監(jiān)督次數(shù)以降低監(jiān)督成本；銀行客戶經(jīng)理的工作年限差異較大，最大為20年，最小僅為1年，均值約為4年，這與目前銀行業(yè)整體的人員管理密切相關(guān)；在專門設(shè)立中小企業(yè)貸款部門上，均值為0.897，表明近90%的銀行設(shè)有中小企業(yè)貸款部門。
按照貸款類型（Lend）對樣本分組，進行解釋變量的均值差異性檢驗（如表2所示）。結(jié)果表明，銀企接觸（Contact）、工作年限（Year）和工作調(diào)動（Transfer）在交易型貸款和關(guān)系型信貸兩類樣本中具有顯著差異。其中，選擇關(guān)系型信貸的銀企接觸次數(shù)顯著大于交易型貸款，說明關(guān)系型信貸基于軟信息的生產(chǎn)，需要有較多的調(diào)查次數(shù)和監(jiān)督次數(shù)；選擇關(guān)系型信貸的客戶經(jīng)理工作年限顯著大于交易型貸款，工作調(diào)動次數(shù)顯著小于交易型貸款，說明對于具有豐富工作經(jīng)驗和對借款企業(yè)熟知的客戶經(jīng)理，能利用“意會知識”減少借貸雙方的信息不對稱，降低交易費用，傾向于選擇關(guān)系型信貸。
2. 變量相關(guān)性分析與多重共線性檢驗。從變量間的Pearson相關(guān)系數(shù)可知，貸款類型與銀企接觸次數(shù)負相關(guān)，與客戶經(jīng)理的工作調(diào)動顯著正相關(guān)，與工作年限負相關(guān)，以及軟信息與工作調(diào)動負相關(guān)，這反映了客戶經(jīng)理在固定銀行工作的穩(wěn)定性越強，對軟信息的獲取越有利。另外，銀行規(guī)模與貸款類型、工作調(diào)動負相關(guān)，與銀企接觸次數(shù)正相關(guān)，即規(guī)模越大的銀行越傾向于向小微企業(yè)發(fā)展關(guān)系型信貸，可能是因為大銀行有足夠的能力擔當風險成本以及借貸后的監(jiān)督成本。對于多重共線性，本文采用的檢驗指標是方差膨脹因子（VIF）和容許度（TOL），解釋變量的VIF最大為2.30，小于10，TOL最小為0.44，大于0.1，因此解釋變量之間不存在明顯的多重共線性。
3. Logistic回歸結(jié)果及分析。將樣本數(shù)據(jù)代入式（2），使用Stata13.0軟件進行Logistic回歸，結(jié)果如表3所示。從LR值來看，各模型均通過了F檢驗，模型擬合效果較好。具體而言，回歸分析共分為三步：
（1）考慮客戶經(jīng)理生產(chǎn)軟信息的質(zhì)量對關(guān)系型信貸生成的影響（如模型（1）～（3）所示）。結(jié)果表明，只有銀企接觸顯著，銀企接觸每增加一次，客戶經(jīng)理選擇交易型貸款的概率是選擇關(guān)系型信貸概率的0.81倍，即選擇關(guān)系型信貸的概率增加23.5%。這說明客戶經(jīng)理增加對借款企業(yè)的貸前調(diào)查和貸后監(jiān)督次數(shù)，可以更方便和有效地獲取借款企業(yè)的軟信息，有利于關(guān)系型信貸的生成。
（2）研究客戶經(jīng)理生產(chǎn)軟信息的持續(xù)性對關(guān)系型信貸生成的影響（如模型（4）～（6）所示）。結(jié)果表明，只有工作調(diào)動具有較高的顯著性，工作調(diào)動每增加一次，客戶經(jīng)理選擇交易型貸款的概率是選擇關(guān)系型信貸概率的4.716倍，即選擇關(guān)系型信貸的概率減少17.5%。這說明頻繁的工作調(diào)動會大大降低客戶經(jīng)理與借款企業(yè)之間關(guān)系的穩(wěn)定性，減少了生產(chǎn)軟信息的持續(xù)性，增大了放貸風險，從而不利于關(guān)系型信貸的產(chǎn)生。
（3）綜合分析客戶經(jīng)理生產(chǎn)軟信息的能力對關(guān)系型信貸生成的影響（如模型（7）所示）。結(jié)果表明，只有借款企業(yè)軟信息的了解度和工作調(diào)動次數(shù)顯著。從模型（1）和（7）的對比中可以發(fā)現(xiàn)，工作調(diào)動對客戶經(jīng)理的貸款技術(shù)選擇更具影響力，受其影響，即使客戶經(jīng)理對借款企業(yè)的軟信息了解增多，也不一定會選擇關(guān)系型信貸。這說明關(guān)系型信貸的關(guān)鍵在于分攤跨期成本和尋求長期收益，而頻繁的工作調(diào)動會使二者無法實現(xiàn)，從而導致客戶經(jīng)理放貸趨于保守，注重抵押品、財務(wù)狀況等硬信息，選擇交易型貸款。在控制變量方面，大銀行資產(chǎn)規(guī)模的增大，會增加客戶經(jīng)理選擇關(guān)系型信貸的概率，支持了“大銀行優(yōu)勢”；而放貸風險大于獎勵的激勵機制會使客戶經(jīng)理傾向于選擇交易型貸款。
4. 穩(wěn)健性檢驗。為了更好地驗證結(jié)論的穩(wěn)健性，本文使用了問卷中客戶經(jīng)理對小微企業(yè)的貸款利率區(qū)間的均值（Rate）來代替模型（1）中的貸款類型（Lend），Rate越小，表明客戶經(jīng)理越傾向于選擇關(guān)系型信貸。數(shù)據(jù)顯示，變量Rate的均值為一年期貸款基準利率上浮26.05%，最小值為上浮6%，最大值為上浮80%，說明針對小微企業(yè)的一年期貸款利率存在較大差異。以Rate為被解釋變量進行回歸分析可得：在1%的顯著水平下，Contact與Rate負相關(guān)，Transfer與Rate正相關(guān)，與之前的研究結(jié)論一致，說明實證分析結(jié)果是穩(wěn)健的。
五、 結(jié)論與政策建議
1. 增加銀企接觸次數(shù)有利于小微企業(yè)關(guān)系型信貸的生成。增加調(diào)查和監(jiān)督次數(shù)有利于客戶經(jīng)理掌握更多有關(guān)借款企業(yè)的軟信息，做出關(guān)系型信貸的選擇。鑒于此，銀行客戶經(jīng)理可以通過見面交談、車間觀摩、員工交流等多種方式增加對小微企業(yè)的實地調(diào)查和監(jiān)督，從中了解企業(yè)業(yè)主的個人特征、管理水平和員工的穩(wěn)定性，以及產(chǎn)品或服務(wù)的市場競爭力，促使關(guān)系型信貸的生成，從而解決小微企業(yè)融資的困境。
2. 減少客戶經(jīng)理的工作調(diào)動有利于小微企業(yè)關(guān)系型信貸的生成。較少的工作年限不利于小微企業(yè)軟信息生產(chǎn)的持續(xù)性和累積性，頻繁的工作調(diào)動會加重這一不利影響。由于關(guān)系型信貸和交易型貸款的差異在于跨期成本的分攤和長期租金的獲取，工作調(diào)動會破壞銀企關(guān)系的穩(wěn)定性，導致分攤跨期成本的風險加大和“信息租值”的消散。因此，銀行必須設(shè)計出一整套針對客戶經(jīng)理的聘用和培養(yǎng)機制，包括建立規(guī)范的和有針對性的客戶經(jīng)理聘用制度，引導客戶經(jīng)理制定職業(yè)生涯規(guī)劃，減少跨區(qū)域的客戶經(jīng)理工作調(diào)動等。
3. 受銀行貸款激勵機制和客戶經(jīng)理工作調(diào)動的影響，客戶經(jīng)理對小微企業(yè)軟信息了解度的提高不一定支持其選擇關(guān)系型信貸。如果銀行對客戶經(jīng)理的貸款行為的激勵不足，工作調(diào)動頻繁，客戶經(jīng)理會選擇保守的交易型貸款方式并注重短期利益。因此，銀行管理層必須加強客戶經(jīng)理的物質(zhì)激勵和精神激勵，尤其要對開展小微企業(yè)貸款業(yè)務(wù)業(yè)績良好的客戶經(jīng)理給予更高的獎勵。
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基金項目：中國人民大學2015年度拔尖創(chuàng)新人才培育資助計劃成果。
【關(guān)鍵詞】客戶經(jīng)理；隊伍建設(shè)；對策
一、商業(yè)銀行基層客戶經(jīng)理隊伍建設(shè)存在的問題
1.客戶經(jīng)理人員數(shù)量偏少。基層客戶經(jīng)理作為商業(yè)銀行市場拓展戰(zhàn)略的實施者和執(zhí)行者，是營銷市場的先鋒，是服務(wù)客戶的主力，是價值創(chuàng)造的關(guān)鍵點。但目前商業(yè)銀行基層客戶經(jīng)理數(shù)量偏少，并且身兼數(shù)職，力量普遍偏弱。同時，客戶經(jīng)理的知識結(jié)構(gòu)、性別結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)也不盡合理。
2.客戶經(jīng)理素質(zhì)還需提高。從崗位要求來講，商業(yè)銀行客戶經(jīng)理不僅要熟悉資產(chǎn)、負債、中間業(yè)務(wù)等基本的銀行業(yè)務(wù)，對企業(yè)經(jīng)營、資本運作、產(chǎn)品組合、金融顧問等方面要有較高的理解、掌握和運用能力。目前基層行客戶經(jīng)理素質(zhì)普遍不高，一專多能的復合型人才更是匱乏，還有較大的提升空間。一是部分客戶經(jīng)理的市場化意識淡薄，主要表現(xiàn)為實際工作中還存在著坐等客戶上門，迫于績效考核的壓力為業(yè)務(wù)指標而營銷等現(xiàn)象。二是部分客戶經(jīng)理的營銷能力較弱。一些客戶經(jīng)理在營銷中的人際溝通能力、營銷技巧欠缺，難以與客戶建立起良好的關(guān)系，甚至影響與原有客戶的關(guān)系。三是客戶經(jīng)理對產(chǎn)品的熟悉程度偏低。有些客戶經(jīng)理對新產(chǎn)品知之甚少，對各種產(chǎn)品之間的深層次關(guān)系與分析更是缺乏基本的研究。
3.客戶經(jīng)理管理機制還需完善。一是缺乏完善的客戶經(jīng)理培養(yǎng)機制。對于客戶經(jīng)理來說，其業(yè)務(wù)能力、工作經(jīng)驗、理論水平、業(yè)務(wù)知識需要一個不斷增強、積累、提高、豐富的過程，這就需要銀行給其提供學習的環(huán)境和培訓鍛煉的機會。客戶經(jīng)理隊伍的培訓、教育需要很強的計劃性、系統(tǒng)性和針對性，需要及時灌輸新理念、培育新技能、推介新產(chǎn)品、更新知識結(jié)構(gòu)。二是缺乏完善的考核機制。目前基層行客戶經(jīng)理考核體系五花八門，條線份額嚴重，沒有一個統(tǒng)一的考核評價體系，而且缺乏連續(xù)性，一定程度上挫傷了客戶經(jīng)理工作的積極性。而且，基層行對公客戶經(jīng)理不僅要參與客戶營銷與維護、貸后管理以及信貸檔案材料整理等工作，而且還要承擔信用卡、電子銀行等個人金融產(chǎn)品的拓展任務(wù)，職責不明、工作壓力大，無法將主要時間和精力放在營銷客戶、服務(wù)客戶上，限制了其職能作用的發(fā)揮。
二、加強商業(yè)銀行基層客戶經(jīng)理隊伍建設(shè)的重要性
1.應(yīng)對同業(yè)競爭的必然需要。隨著我國金融業(yè)的持續(xù)發(fā)展，同業(yè)之間競爭日趨激烈，加之銀行產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象較嚴重，商業(yè)銀行之間比拼的是服務(wù)質(zhì)量的高低，是否擁有一支數(shù)量充足、素質(zhì)過硬的客戶經(jīng)理隊伍，對商業(yè)銀行在同業(yè)競爭中的成敗具有重要影響。
2.踐行“以客戶為中心”經(jīng)營理念的重要手段。商業(yè)銀行“以客戶為中心”經(jīng)營理念在形成之前，先后經(jīng)歷了“產(chǎn)值中心論”、“銷售額中心論”、“利潤中心論”，最終形成“客戶中心論”。這是因為以利潤為中心的管理過分強調(diào)企業(yè)利潤和外在形象，忽略了客戶的價值，而成本不可能無限制地去削減，企業(yè)很自然地將目光轉(zhuǎn)向了客戶，開始更多地了解和滿足客戶的需求，客戶的地位被提升到了前所未有的高度。客戶經(jīng)理制應(yīng)時而生，成為對“客戶中心論”的最好詮釋，這種營銷模式的建立，促進了商業(yè)銀行業(yè)務(wù)的快速發(fā)展和經(jīng)營能力的提高。
3.商業(yè)銀行實現(xiàn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的迫切要求。從個人業(yè)務(wù)看，隨著我國經(jīng)濟快速發(fā)展，國民收入大幅提高，個人財富迅速積累，已形成了規(guī)模龐大的中高端客戶。商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)的競爭將來就是高端客戶的競爭，所以各家銀行都開始重視財富中心和私人銀行的建設(shè)，誰抓住了高端客戶，誰就掌握了業(yè)務(wù)發(fā)展的主動權(quán)。因此，作為服務(wù)高端客戶的一個重要渠道，個人客戶經(jīng)理承擔著發(fā)現(xiàn)客戶、營銷客戶、管理客戶的重要職責，其作用至關(guān)重要、不可或缺。從對公業(yè)務(wù)看，國家經(jīng)濟發(fā)展方向和重點必然引導企業(yè)、銀行的經(jīng)營方向，促進信貸經(jīng)營職能整合和對公業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。轉(zhuǎn)型能否成功，公司客戶經(jīng)理的配置是否到位，素質(zhì)是否過硬，工作機制是否順暢至關(guān)重要。
三、發(fā)揮機制引導作用，持續(xù)推動商業(yè)銀行基層客戶經(jīng)理隊伍建設(shè)
1.加強客戶經(jīng)理日常管理。一是嚴把進人關(guān)。對客戶經(jīng)理的選拔和聘用，除要求具有較強的專業(yè)知識和工作能力外，還要對其職業(yè)道德和個人修養(yǎng)進行綜合考查，將品德高尚、愛崗敬業(yè)、業(yè)務(wù)技能強、素質(zhì)全面的優(yōu)秀人才選拔到客戶經(jīng)理崗位上來。二是嚴把用人關(guān)，強化日常監(jiān)管。調(diào)整現(xiàn)有管理模式，設(shè)立網(wǎng)點客戶經(jīng)理中心，實行中心化統(tǒng)一管理模式，嚴格執(zhí)行客戶經(jīng)理崗位互換、客戶互調(diào)、強制休假等制度，充分發(fā)揮客戶經(jīng)理之間的監(jiān)督和制約作用。在工作中，使客戶經(jīng)理能夠自覺把自己的行為置于制度的監(jiān)督下，有意識地約束和規(guī)范自我行為，使他們在復雜環(huán)境下提高自身“免疫力”。三是嚴格退出機制。對于考核不合格的客戶經(jīng)理，進行淘汰和降級。簡言之，就是要不缺儲備，進出暢通，常態(tài)管理。
【關(guān)鍵詞】商業(yè)銀行；客戶關(guān)系管理；金融
一、前言
隨著世界經(jīng)濟的不斷發(fā)展，金融市場的開放程度不斷增大，不少外資銀行在我國有著較大的影響力，從而影響了我國固有銀行的發(fā)展，也使我國的各大銀行之間的競爭力越來越大。客戶是銀行發(fā)展的基礎(chǔ)，較多較良好的客戶資源是銀行競爭力的保障，所以，積極開展客戶關(guān)系的管理工作并不斷完善相關(guān)評估管理體系是銀行現(xiàn)階段工作的重點。
二、銀行客戶關(guān)系管理研究的目的及意義
隨著銀行市場競爭越來越激烈，加強對客戶關(guān)系的管理成為了各大商業(yè)銀行穩(wěn)定發(fā)展的重要措施。銀行客戶關(guān)系的管理是一種改善企業(yè)與客戶之間關(guān)系的新型管理模式，通過對銀行內(nèi)部資源進行有效的整合，對客戶涉及到的各個領(lǐng)域進行全面的集成管理，可以保證銀行在充分滿足客戶需求的基礎(chǔ)上實現(xiàn)銀行自身效益的提升。而通過對銀行客戶關(guān)系進行研究，可以在現(xiàn)代經(jīng)濟發(fā)展的大背景下，結(jié)合我國商業(yè)銀行發(fā)展的現(xiàn)狀，提出一些滿足實際情況的管理策略，并借鑒先進國家此方面的經(jīng)驗，結(jié)合自身發(fā)展的實際，建設(shè)完善的符合現(xiàn)實發(fā)展的銀行客戶管理體系。
三、商業(yè)銀行客戶關(guān)系管理工作中存在的問題
1.對市場調(diào)研和客戶分析不夠重視
對客戶信息的收集是了解客戶需求的重要方式，也是完善銀行客戶管理體系的重要前提，但是目前我國商業(yè)銀行只是一味的追求加強相關(guān)管理，卻忽略了一些實際的管理措施，通常表現(xiàn)為對客戶信息收集的主動性不夠。而實際工作中，銀行對于客戶信息的了解往往是通過客戶自己提供的資料，而這些資料往往不夠全面，這樣在客戶的業(yè)務(wù)服務(wù)時就增加了一定的風險。此外，對購買產(chǎn)品和辦理相關(guān)業(yè)務(wù)的客戶的后續(xù)跟蹤服務(wù)工作做得不好，事實上，客戶的反饋意見也可以反應(yīng)一定的信息，而我們卻缺少相關(guān)意識。
2.管理人員業(yè)務(wù)能力有限
在當今的發(fā)展背景下，銀行對客戶的服務(wù)從傳統(tǒng)的橫向服務(wù)轉(zhuǎn)為縱向服務(wù)模式，即以每個客戶為單位，進行全面的服務(wù)工作。再這樣的服務(wù)模式下，對管理人員的業(yè)務(wù)能力做出了很大的考驗，以前管理人員都是分業(yè)務(wù)類型進行管理，綜合管理的客戶經(jīng)理很少，主要表現(xiàn)為業(yè)務(wù)能力的單一，無法很好的完成綜合性的客戶服務(wù)。
3.金融服務(wù)開展的不到位
隨著現(xiàn)代經(jīng)濟的發(fā)展，客戶對于商業(yè)銀行服務(wù)的品種和手段往往有更高的而要求，而銀行的工作中常常忽視了客戶的這些需求，導致金融服務(wù)開展的不到位，難以滿足客戶的需求和對有針對性的個性化服務(wù)。大多數(shù)行業(yè)銀行雖然認識到市場形勢的轉(zhuǎn)變，但綜合考慮來看，難以做到快速的發(fā)展模式的轉(zhuǎn)變，仍然以存、貸、匯作為主要的業(yè)務(wù)。金融服務(wù)工作做得不到位，不能滿足客戶的需求，也難以得到客戶的認可。
四、加強商業(yè)銀行客戶關(guān)系管理的措施
1.建立完善的調(diào)查分析、評估體系
我國的商業(yè)銀行應(yīng)該多向世界上運營比較成功的金融服務(wù)機構(gòu)學習，例如匯豐銀行這種世界前列的大型銀行，學習這類大型銀行對于用戶資料的調(diào)查和分析的先進理論和方法，學習這些大銀行對于客戶關(guān)系完善，成熟的管理評估系統(tǒng)。首先要做到重視對客戶的調(diào)查和分析，經(jīng)常性的對客戶最近的服務(wù)項目進行調(diào)查和分析，根據(jù)客戶的特點和需求針對性的為不同客戶安排營業(yè)時間，布局服務(wù)渠道，設(shè)計新的產(chǎn)品等提供服務(wù)。同時，要重視對客戶資料的評估運用。
2.信息化管理平臺的建設(shè)
對于開展服務(wù)營銷的商業(yè)銀行來說，建立完善的客戶和服務(wù)數(shù)據(jù)庫是必不可少的。銀行要建立信息化管理平臺來對于客戶數(shù)據(jù)進行有序整理。首先，創(chuàng)建數(shù)據(jù)庫為了更好的了解客戶以便根據(jù)客戶的需要開發(fā)新的商品，布局新的服務(wù)渠道，使客戶更加信任銀行的服務(wù)。其次，通過對數(shù)據(jù)庫的分析和研究，能夠更好的掌握市場信息和最新的行業(yè)變化，做出相應(yīng)的應(yīng)對措施。
3.提高管理人員的業(yè)務(wù)能力
想要系統(tǒng)的提高商業(yè)銀行的客戶管理關(guān)系就要從銀行工作人員個人素質(zhì)和業(yè)務(wù)能力著手，銀行經(jīng)理這類的銀行管理人員的主要任務(wù)就是聯(lián)系客戶與銀行之間的關(guān)系，作為客戶和銀行之間聯(lián)系的紐帶，首先管理人員要具備對于客戶信息和客戶關(guān)系的掌握的能力。綜合銀行業(yè)務(wù)為客戶提出相應(yīng)的建議，辦理相應(yīng)的業(yè)務(wù)。其次，作為銀行管理人員，要具備相應(yīng)的專業(yè)知識和服務(wù)技巧以及良好的人際關(guān)系，一方面加強銀行與客戶之間的密切聯(lián)系；另一方面加強銀行內(nèi)部各個部門的溝通合作，為銀行創(chuàng)造利益。
4.健全服務(wù)體系，滿足客戶需要
我國許多商業(yè)銀行的服務(wù)體系并不是很完整，很科學，所以商業(yè)銀行想要更多的掌握客戶信息，加強客戶關(guān)系，增加回報。首先要健全銀行的服務(wù)體系，逐步發(fā)展一套科學，完整的服務(wù)體系，針對有不同需求的客戶都有一套完善的服務(wù)產(chǎn)品，同時也有相應(yīng)的信息登記分析和客戶需求的分析研究體系，對客戶有深入了解。從而獲得客戶的信任和認可，增加銀行和客戶之間的聯(lián)系，從而增加銀行的收益。
五、結(jié)語
綜上所述，加強客戶關(guān)系管理是我國商業(yè)銀行新階段發(fā)展的重點方面。隨著現(xiàn)代經(jīng)濟的快速發(fā)展，各大銀行之間的競爭也越來越大，而且客戶的需求也越來越多。對此，商業(yè)銀行只有加大對客戶關(guān)系管理的重視，并積極收集客戶信息，提升管理人員的業(yè)務(wù)能力，多方面入手，加強對客戶關(guān)系的管理，提高客戶滿意度的同時，提升銀行自身的經(jīng)濟效益。
參考文獻：
一、刻苦鉆研，不斷提升個人綜合素質(zhì)
樹立終身學習的觀念，始終把業(yè)務(wù)知識學習鉆研放在首要位置，學習形式以積極參加各種業(yè)務(wù)培訓和自學相結(jié)合，學以致用，學中干、干中學；干一行，愛一行，精一行，不斷提高了自己的業(yè)務(wù)服務(wù)能力和工作執(zhí)行能力。同時，遵章守紀，以司為家，積極參加公司和營業(yè)部組織的各項活動。嚴格遵守公司的各項規(guī)章制度，尊重領(lǐng)導、團結(jié)同志，以腳踏實地的工作作風和認真負責的工作態(tài)度，圓滿的完成了各項工作任務(wù)。
二、夯實基礎(chǔ)，努力確保信息系統(tǒng)正常運行
今年一至九月份，我在電腦部擔任經(jīng)理擔任客服部副經(jīng)理，因此，全方位管理營業(yè)部機房，確保信息系統(tǒng)正常運行、不發(fā)生任何故障，是自己職責所在。一年里，自己用制度管理員工，以流程規(guī)范員工，靠理念教育員工，是大家做到嚴格遵守公司有關(guān)工作要求和規(guī)章制度，嚴格按照《機房操作流程》、《應(yīng)急計劃》、《維護工作計劃表》等明確規(guī)定的技術(shù)維護要求，及時升級操作系統(tǒng)和病毒庫，定時對各個系統(tǒng)的備份系統(tǒng)進行演習測試，制定詳細周全的應(yīng)急措施和方案，切實保證了公司信息系統(tǒng)的良好運行，為公司業(yè)務(wù)正常開展和開辟拓展新的業(yè)務(wù)提供了穩(wěn)定可靠的技術(shù)保障。全年沒有發(fā)生一起行情中斷事故，發(fā)生了一起現(xiàn)場委托中斷事故。
三、精益求精，全面做好信息系統(tǒng)改造
為了適應(yīng)公司業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，并促進公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，必須不斷改造、完善和升級公司現(xiàn)有的信息系統(tǒng)。為此，我們機房一年來主要完成了主要幾個工作：一是營業(yè)部IB業(yè)務(wù)系統(tǒng)安裝使用和測試。二是公司OA系統(tǒng)營業(yè)部的安裝使用和測試。三是完成公司賬戶管理系統(tǒng)的安裝，多次測試，上線使用。四是進行交易所應(yīng)急演練測試。五是進行營業(yè)部維穩(wěn)應(yīng)急全面演練。六是安裝機房環(huán)境監(jiān)控系統(tǒng)的測試，上線使用。為了完成這些工作，在繁忙的日子里，自己主動加班加點，與同事們廢寢忘食、通宵達旦工作，只有一個念頭，就是讓新上的系統(tǒng)早日投入使用，進一步加強我部信息化建設(shè)。
四、外樹形象，做客戶的貼心人
作為一名客戶部副經(jīng)理，我的工作理念是“以心換心，熱誠服務(wù)，塑造形象，合作雙贏”。在網(wǎng)絡(luò)在線實時咨詢工作上，自己一視同仁，做到任何客戶和任何咨詢問題，都能做到耐心、仔細地回答客，讓客戶滿意，讓社會滿意，讓領(lǐng)導滿意。同時，我們注重創(chuàng)新服務(wù)方式、延伸服務(wù)功能，將行情資訊信息等客戶感興趣的內(nèi)容、對客戶有所幫助的內(nèi)容通過短信，QQ，EMAIL等發(fā)給客戶，實行“微笑服務(wù)，承諾服務(wù)”。工作時間做好客戶可能流失時的情況了解及勸留工作，落實公司及營業(yè)部推出的各項業(yè)務(wù)活動，完成公司及營業(yè)部的各個產(chǎn)品的營銷任務(wù)。并且按照公司有關(guān)規(guī)定，對營業(yè)部分配給我服務(wù)的核心客戶，定期進行電話訪問，特別是進行了節(jié)日問候、生日祝福等上門拜訪，增進了公司與客戶的感情，提高了客戶對公司的認同感。在CRM系統(tǒng)建立完整的客戶檔案信息，撰寫工作日志，周總結(jié)，客服記錄等。經(jīng)過努力，建立起一定規(guī)模的客戶群體，外樹起良好的營業(yè)部社會形象。
五、補充新人，提高素質(zhì)，加強團隊伍建設(shè)
1、組織招募新人。
根據(jù)員工自身應(yīng)該具備的條件，通過媒體廣告、店前貼廣告等形式，向社會公開招收新員工，真正選拔出名新店員，在崗位上試用，期滿通過公司人力資源部門統(tǒng)一簽訂勞動合同。
截止2014年12月1日共參加大型招聘會7次，通過各種渠道招聘，收取簡歷368份，在營業(yè)部面試175人，電話面試108人
2、建設(shè)團隊文化。
堅持以人為本，時時處處關(guān)愛員工，在學習、生活和工作方面，把員工當成企業(yè)的寶貴財富，善待員工，愛護員工，幫助員工，營造和建設(shè)家園文化；
3、加強工作人員政治業(yè)務(wù)培訓，提高大家的綜合素質(zhì)，嚴格按照崗位職責和業(yè)務(wù)操作實務(wù)流程的規(guī)定做好各項工作。
學習新的客戶經(jīng)理管理辦法以及績效考核與補充醫(yī)療保險實施細則、企業(yè)年金政策解讀、沈總上半年總結(jié)會議上的講話精神。組織員工系統(tǒng)學習了營銷技巧和專業(yè)技巧方面知識。公司產(chǎn)品方面，先后組織了陽光私募產(chǎn)品、單戶多存管、賬戶診斷系統(tǒng)使用以及推介培訓、終端機營銷方案解讀、財慧版手機證券系統(tǒng)上線學習、金色錢塘2號營銷培訓、財通基金產(chǎn)品推介培訓、營業(yè)部投顧產(chǎn)品推介以及金融產(chǎn)品知識的視頻培訓。
組織戶外拓展、建黨90周年踏青游、工會小組成員天臺兩日游；
六、激勵考核，做好日常管理
建立和健全一系列規(guī)章制度，為客戶提供規(guī)范化的服務(wù)，維護保險公司形象，內(nèi)容主要包括《職業(yè)道德規(guī)范》《儀容儀表規(guī)范》《員工守則》《勞動紀律》《學習及會議制度》等項，進一步提高了營銷部的工作效率，提升服務(wù)質(zhì)量和效果。同時，引入競爭激勵機制，將業(yè)務(wù)工作與個人收入掛鉤，公開公平，獎優(yōu)罰劣，重用骨干，激勵大家爭先創(chuàng)優(yōu)，多做貢獻。
七、開辟渠道，應(yīng)對市場，積極開展營銷活動
1、業(yè)績情況
截止12月末，客戶經(jīng)理團隊名下客戶日均資產(chǎn)萬，同比增長%；新開客戶名，同比增長%；新開客戶日均資產(chǎn)萬，凈創(chuàng)收萬。經(jīng)紀人團隊名下客戶日均資產(chǎn)萬，新開有效客戶名，凈創(chuàng)收萬，業(yè)績情況基本穩(wěn)定。
2、渠道建設(shè)
解放思想，更新觀念，在鞏固銀行傳統(tǒng)營銷渠道的基礎(chǔ)上，嘗試向社區(qū)、市場及其他渠道建設(shè)：全年新增銀行網(wǎng)點有農(nóng)行處、建行處、中行處、招行1處、興業(yè)銀行1處，溫州銀行網(wǎng)點處；在新增網(wǎng)點的同時，加強了與老網(wǎng)點的深入合作。
活動及拓展方面
1、社區(qū)與市場方面：
陶瓷品市場、數(shù)碼廣場、謝池手機商城、汽配市場，城南小學，寶馬寶誠等一系列進社區(qū)，走市場營銷活動。此系列活動起到更廣泛的宣傳作用，也陸續(xù)開發(fā)了一部分客戶。
2、銀行合作
與招行、農(nóng)行、建行、浦發(fā)、工行及興業(yè)等進行了月度、季度等一系列的三管活動，在上半年與銀行合作進度不力的情況下，下半年結(jié)合公司轉(zhuǎn)向產(chǎn)品銷售的營銷方針下，成功與興業(yè)、農(nóng)行、工行合作，完成了慧安私募、金色錢塘2號以及財通基金的銷售，實踐了新的銀行合作思路。
八、強化風控，合規(guī)經(jīng)營，提升風控合規(guī)管理層次
合規(guī)創(chuàng)造價值，合規(guī)防控風險。2014年，營銷部主要從三方面做好風控合規(guī)管理工作。
1、開展日常風控
截止2014年11月底，營業(yè)部共成功排查單項風險事項-營銷人員名下客戶股票集中度63條。單項風險事項-營銷人員名下客戶股票同時操作30條。
2、組織合規(guī)培訓
培訓內(nèi)容主要包括a、客戶經(jīng)理的合規(guī)及風險管理；b、反洗錢知識培訓；c、片區(qū)客戶經(jīng)理崗前培訓；d、營銷人員日常合規(guī)培訓
3、進行專項自查
2014年營銷部配合合規(guī)專員進行4項風險自查，主要內(nèi)容為：一是營銷人員執(zhí)業(yè)風險自查；二是營銷人員網(wǎng)絡(luò)營銷自查；三是客戶服務(wù)關(guān)系建立表與開戶資料客戶簽名一致性核對；四是專項營銷活動自查自糾。對照專項營銷活動自查自糾表中的各項內(nèi)容，我部除新開戶存在同聯(lián)系方式賬戶情況外，未發(fā)現(xiàn)其他不合規(guī)事項。
雖然，我們?nèi)〉昧艘欢ǖ墓ぷ鞒煽儯枪ぷ髦腥匀淮嬖诓糠謫T工不重視學習、部業(yè)務(wù)督查力度不大、個人管理上有些放松等問題和不足，亟待在新的一年，更進一步。
九、2015年工作計劃
1、團隊建設(shè)方面
a、待遇留人，繼續(xù)做好人員建設(shè)
在公司的客戶經(jīng)理薪酬改善及不斷提高福利待遇的工作下，進行優(yōu)勝劣汰的機制，構(gòu)建穩(wěn)定及發(fā)展的團隊。
b、以老帶新，加強團隊合作建設(shè)
建立合作機制，構(gòu)建以老隊員帶新隊員，以新隊員接老隊員的合作發(fā)展的局面。
2、營銷任務(wù)方面
a、加大與銀行渠道的合作力度，以日常的三管開發(fā)來保證公司金融產(chǎn)品的營銷任務(wù)，變被動為主動。繼續(xù)挖掘與銀行的各項業(yè)務(wù)的深入合作，把握機會，實現(xiàn)共贏。
b、堅持多渠道發(fā)展的方向，繼續(xù)嘗試走出去營銷的團隊建設(shè)，堅持多渠道開拓，達到營銷與宣傳雙效果并進。
關(guān)鍵詞：電子銀行業(yè)務(wù)；發(fā)展制約因素
中圖分類號：F832.3 文獻標識碼：A 文章編號：1003-9031（2014）03-0081-04 DOI：10.3969/j.issn.1003-9031.2014.03.19
一、海南地區(qū)電子銀行業(yè)務(wù)發(fā)展基本情況
（一）客戶數(shù)量
截至2013年12月31日，海南地區(qū)四大行①全口徑②電子銀行客戶數(shù)近522③萬戶，較2011年初增長364萬戶，增幅230%。其中個人網(wǎng)銀客戶近292萬戶，較2011年初增長177萬戶，增幅153.94%；個人手機銀行客戶近220萬戶，較2011年初增長182萬戶，增幅478.95%；企業(yè)網(wǎng)銀客戶近9.41萬戶，較2011年初增長4.41萬戶，增幅88.2%。近三年電子銀行個人客戶發(fā)展實現(xiàn)跨越式增長。
（二）交易規(guī)模
截至2013年12月31日，海南地區(qū)四大行電子銀行業(yè)務(wù)交易量、交易金額分別達到22788萬筆、33255.52億元，較2011年初分別增長11035萬筆、18860.42億元，增幅分別為93.89%和131%。近三年電子銀行業(yè)務(wù)交易規(guī)模逐年平穩(wěn)增長。
（三）電子銀行業(yè)務(wù)收入
截至2013年12月31日，海南地區(qū)四大行電子銀行業(yè)務(wù)收入達8473.42萬元，較2011年初增長5087.83萬元，增幅150.27%。近三年電子銀行業(yè)務(wù)收入呈現(xiàn)逐年提升態(tài)勢。
二、主要問題表現(xiàn)形式
（一）各家銀行產(chǎn)品同質(zhì)性高，產(chǎn)品缺少特點
從市場調(diào)查情況看，目前各家商業(yè)銀行產(chǎn)品設(shè)計、功能大同小異，部分產(chǎn)品使用便捷性不足，售后使用指導不到位；網(wǎng)頁界面設(shè)計平淡，吸引力差，電子渠道產(chǎn)品和功能現(xiàn)狀不適應(yīng)客戶的個性化、差別化需求。
（二）客戶結(jié)構(gòu)不理想
從近三年海南地區(qū)電子銀行客戶數(shù)量和交易金額的發(fā)展情況看，客戶總量增幅為230%，是三年前的3.3倍，但交易筆數(shù)三年增幅只有93.89%，客戶數(shù)量快速發(fā)展對拉動交易規(guī)模效應(yīng)不夠明顯，反映客戶結(jié)構(gòu)不理想，活躍客戶占比偏低。
（三）客戶產(chǎn)品覆蓋度較低，客戶關(guān)系依存度不足
截至2013年末，全國互聯(lián)網(wǎng)用戶滲透率為49%①，手機網(wǎng)民在手機用戶中的滲透率為39.68%，海南省互聯(lián)網(wǎng)用戶滲透率為50.7%②，高于全國平均水平1.7個百分點，而海南地區(qū)至2013年12月31日，個人網(wǎng)銀和手機銀行客戶產(chǎn)品覆蓋度分別只有23.8%和7.26%③，低于當?shù)厣鐣畔⒒钠骄健?/p>
三、制約電子銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的相關(guān)因素分析
以下主要以A銀行為例，從產(chǎn)品、系統(tǒng)支持、聯(lián)動營銷、隊伍建設(shè)等四個方面分析制約電子銀行發(fā)展的相關(guān)因素。
（一）產(chǎn)品設(shè)計、創(chuàng)新以及功能使用方面有待改進
1.個別產(chǎn)品設(shè)計存在缺陷，影響客戶便捷使用。一是個人網(wǎng)銀二代網(wǎng)銀盾體積較大且需連接數(shù)據(jù)線，使用、保管不便。 目前，A銀行個人網(wǎng)銀使用二代盾，安全性能高于一代盾，增加了液晶顯示屏回顯交易信息、物理按鈕確認交易兩道安全環(huán)節(jié)。但是，二代盾體積較大，又比一代盾多了一條數(shù)據(jù)線，客戶保管、使用都不如一代盾方便，遺失數(shù)據(jù)線的情況較為常見，增加了更換網(wǎng)銀盾的頻率。二是個人網(wǎng)銀盾被鎖無法在柜面解鎖。客戶遺忘密碼造成網(wǎng)銀盾被鎖，無法在柜面解鎖，只能直接更換，造成資源浪費。目前，E動終端已實現(xiàn)網(wǎng)銀盾解鎖功能，如果網(wǎng)銀盾能在柜面解鎖，將更加方便客戶使用。
2.特色產(chǎn)品創(chuàng)新和流程優(yōu)化周期長，不能做到及時響應(yīng)，影響營銷效果。特色產(chǎn)品項目涉及個性化技術(shù)架構(gòu)需要總行支持，總行技術(shù)人員與客戶方技術(shù)人員未能做得到直線溝通，中間夾著雙方的業(yè)務(wù)人員，信息傳遞過程要經(jīng)歷幾個輪回的協(xié)調(diào)傳遞溝通，產(chǎn)品功能實現(xiàn)周期長，時效性不能保證。如網(wǎng)上支付客戶接口開發(fā)問題，由于分行缺乏技術(shù)支持人員，而總行技術(shù)人員又不能一一親臨現(xiàn)場為客戶解決接口技術(shù)開發(fā)問題，產(chǎn)品優(yōu)化功能實現(xiàn)需要較長時間，影響營銷效果。
3.產(chǎn)品功能缺陷影響品牌效應(yīng)。一是企業(yè)網(wǎng)銀公轉(zhuǎn)私限額控制過度。對公客戶通過網(wǎng)銀向個人客戶轉(zhuǎn)賬，除了選項外，無論系統(tǒng)內(nèi)外、金額大小，都要落地人工判斷，由柜員逐筆輸入CCBS系統(tǒng)再做轉(zhuǎn)賬處理，限額控制不夠合理，不但增加了柜面工作壓力，還可能導致客戶流失，影響客戶發(fā)展。二是企業(yè)網(wǎng)銀和現(xiàn)金管理系統(tǒng)產(chǎn)品功能重疊率高，客戶群體定位不夠清晰，客戶體驗欠佳，兩個系統(tǒng)亟需進一步整合。企業(yè)網(wǎng)銀與現(xiàn)金管理系統(tǒng)功能存在較多重疊，由于兩種產(chǎn)品的功能同質(zhì)性高又迫于不同業(yè)務(wù)條線考核壓力，導致有的基層行未能真正從服務(wù)客戶利益出發(fā)進行營銷，而是憑買單價格多少進行盲目重復營銷，存在一個對公戶開通兩種產(chǎn)品的情況，影響客戶使用和產(chǎn)品體驗。三是高端客戶價格優(yōu)惠政策在電子渠道未充分體現(xiàn)。金卡、白金客戶與普通客戶在電子渠道交易手續(xù)費享受同樣的價格政策，收費率、最低起收金額、最高收費金額以及折惠率兩者一樣，高端客戶在電子渠道未享受專屬優(yōu)惠。財富卡、私人銀行級客戶在網(wǎng)銀等電子渠道辦理轉(zhuǎn)賬，僅對兩卡賬戶實行價格減免政策，客戶名下其他賬戶辦理轉(zhuǎn)賬均未能享受優(yōu)惠政策，客戶有異議。當客戶提出退還手續(xù)費申請時，需從下到上層層審核批復才能返還客戶，客戶體驗較差。
（二）系統(tǒng)支持能力在經(jīng)營管理、營銷工作中尚顯不足，客戶信息及交易數(shù)據(jù)挖掘?qū)Ξa(chǎn)品精準營銷的支持作用尚未充分發(fā)揮，影響業(yè)務(wù)快速發(fā)展
1.分行層面缺乏信息系統(tǒng)支持，存在目標客戶未充分挖掘，存量客戶維護不足的情況。目前，多數(shù)商業(yè)銀行大量營銷數(shù)據(jù)均由科技部編程從生產(chǎn)系統(tǒng)提取，業(yè)務(wù)管理部門不能及時、完整、準確地掌握客戶信息，不利于對優(yōu)質(zhì)客戶及時識別和維護，影響客戶營銷和服務(wù)的精準性。
（1）在企業(yè)客戶方面。一是目標客戶信息未被充分識別和挖掘，存在過半企業(yè)目標客戶未簽約電子銀行的情況。調(diào)查數(shù)據(jù)分析顯示④，2013年1至9月，對公客戶在柜面辦理轉(zhuǎn)賬業(yè)務(wù)50筆以上的有2822戶，其中未簽約企業(yè)網(wǎng)銀客戶1981戶，占比70.20%。在此期間，A銀行還有1178戶對公客戶通過柜面辦理批量業(yè)務(wù)，其中未簽約企業(yè)網(wǎng)銀客戶787戶，占業(yè)務(wù)客戶總量的66.80%，這787戶客戶2013年以來辦理柜面批量業(yè)務(wù)215.16萬筆，交易金額75.08億元。
二是存量客戶維護不足，存在渠道使用率不高的情況。調(diào)查數(shù)據(jù)分析顯示，2013年1至9月，A銀行有企業(yè)網(wǎng)銀客戶391戶，簽約后在柜面辦理批量業(yè)務(wù)近70萬筆，交易金額近28億元，大量的柜面交易未能向電子渠道遷移，電子渠道分流作用未充分體現(xiàn)。
客戶簽約后選擇在柜面辦理大量批量業(yè)務(wù)，這些信息未能及時得到反饋，對客戶使用情況缺乏有效的跟蹤和分析，對客戶后續(xù)使用引導不到位，客戶使用中存在的問題不能及時得到解決，結(jié)果是將電子渠道作為傳統(tǒng)柜面業(yè)務(wù)的輔助手段，這也是A銀行渠道交易規(guī)模未實現(xiàn)與客戶總量同步增長、渠道分流作用未充分體現(xiàn)的原因之一。
（2）在個人客戶方面。一是目標客戶信息未被充分識別和挖掘，存在過半個人目標客戶①未簽約電子銀行的情況。調(diào)查數(shù)據(jù)分析顯示，截至2013年9月30日，A銀行共有個人目標客戶近88萬戶，其中已簽約渠道②的客戶有40萬戶，占比45.45%，已簽約手機銀行的客戶僅有20萬戶，僅占目標客戶總量的22.72%。20至40歲的個人客戶比較容易接受電子產(chǎn)品，A銀行尚有48萬戶潛力個人目標客戶仍有待進一步挖掘營銷。
二是存量客戶維護不足，存在激活率、使用率偏低的情況。過半個人客戶簽約后未激活。調(diào)查數(shù)據(jù)分析顯示，2013年1至9月，A銀行個人網(wǎng)銀凈新增客戶12萬戶，近9萬戶未激活使用，占新增客戶總量75%；個人手機銀行凈新增客戶近13萬戶，近9萬戶未激活使用，占新增客戶總數(shù)的69.23%；過半新簽約手機銀行活躍客戶，疑似在營銷人員干預下“被動活躍”，不再使用。調(diào)查數(shù)據(jù)分析顯示，2013年1至9月，A銀行新簽約手機銀行活躍客戶29000戶，其中有18000戶客戶在開通渠道2天內(nèi)完成6筆渠道交易達到活躍客戶標準后，不再發(fā)生渠道交易業(yè)務(wù)，占比62.07%，疑似在營銷人員干預下“被動活躍”。
2.系統(tǒng)未能支持后續(xù)營銷業(yè)績細分，影響業(yè)務(wù)考核效果。從市場調(diào)查了解到，招行系統(tǒng)不僅支持將營銷業(yè)績考核到開通簽約柜員或客戶經(jīng)理，還能將柜員或客戶經(jīng)理后續(xù)營銷激活使用情況、交易情況、貢獻度等細分到實際經(jīng)辦人，進一步提高員工營銷的積極性。而A銀行考核數(shù)據(jù)由科技部從系統(tǒng)后臺提取，營銷業(yè)績只能體現(xiàn)開通簽約柜員工號和客戶經(jīng)理工號，未能將后續(xù)營銷業(yè)績細分到實際經(jīng)辦人，一定程度上影響了后續(xù)營銷積極性，也出現(xiàn)了考核負效應(yīng)的情況。
3.系統(tǒng)對營業(yè)網(wǎng)點營銷支持度有待進一步提高。從調(diào)查情況看，A銀行基層網(wǎng)點在對客戶營銷中，基本上還是傳統(tǒng)的被動式營銷，系統(tǒng)支持度不高。
一是在對公客戶營銷方面。主要依靠柜員自身對企業(yè)客戶的熟悉和了解進行推薦營銷，缺乏系統(tǒng)支持，對公客戶識別、營銷和服務(wù)缺乏精準性。
二是在對個人客戶營銷方面。前臺客戶經(jīng)理可以利用客戶關(guān)系管理系統(tǒng)（簡稱OCRM系統(tǒng)）查詢客戶信息進行營銷，但由于該系統(tǒng)查詢功能不健全，只有查詢單個客戶已辦理電子銀行產(chǎn)品信息的功能，不能批量查找已辦理和未辦理產(chǎn)品的客戶信息，無法全面了解目標客戶資源，所以系統(tǒng)使用支持度不高。此外，前臺柜員辦理業(yè)務(wù)時，可以借助個人金融產(chǎn)品營銷服務(wù)系統(tǒng)③（簡稱PPSS系統(tǒng)）彈跳提示的目標客戶信息進行營銷，但是PPSS系統(tǒng)的彈跳提示功能需要省行電子銀行部從后臺人工建模篩選并向前臺推送才得以實現(xiàn)，實際應(yīng)用較少，對前臺營銷工作的系統(tǒng)支持作用不高[1]。
（三）部門之間聯(lián)動不足，影響業(yè)務(wù)營銷效果
電子銀行業(yè)務(wù)發(fā)展中，客戶資源未能充分共享，客戶營銷仍處于傳統(tǒng)的條線推進為主，部門橫向聯(lián)動處于自發(fā)、局部狀態(tài)，對外營銷缺乏合力，目標客戶識別和挖掘、協(xié)同發(fā)展不足，影響整體市場營銷效果。
（四）專業(yè)隊伍建設(shè)還不能完全滿足日益增長的市場和客戶的需求
1.基層行隊伍建設(shè)還較薄弱。目前，A銀行在基層網(wǎng)點基本都設(shè)置了兼職的電子銀行專管員，但尚未建立專管員準入機制，也未納入客戶經(jīng)理體系進行考核。人員換崗頻繁，流動性大，業(yè)務(wù)培訓不到位，基層行普遍缺乏營銷和推廣業(yè)務(wù)的專業(yè)骨干力量，售后服務(wù)與迅速增長的市場和客戶需求之間的矛盾日益突出。
2.省行維護支持人員服務(wù)半徑過大。實行扁平化管理的A銀行，省行維護支持人員直接服務(wù)營業(yè)網(wǎng)點，維護半徑過大，難以在第一時間為基層提供服務(wù)支持。
3.網(wǎng)點服務(wù)支持能力不足，與迅速增長的市場和客戶需求之間矛盾日益突出。在基層網(wǎng)點，通常僅設(shè)置一名兼職的電子銀行專管員，服務(wù)客戶通常超過千戶，難以保證相關(guān)的營銷拓展、客戶服務(wù)不受影響。
四、對策
（一）加強產(chǎn)品設(shè)計和優(yōu)化流程
產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)要考慮客戶使用便捷性，客戶和市場需求響應(yīng)機制要及時，為客戶提供良好的體驗，持續(xù)提高客戶認可和滿意度。
（二）加快提升系統(tǒng)支持能力，加強目標客戶分析與挖掘
一是為潛力客戶挖掘提升、存量客戶維護挽留提供數(shù)據(jù)支持，定期下發(fā)目標客戶名單，有效提升營銷精準性，促進客戶精細化管理水平提高；二是為后續(xù)業(yè)績考核提供科學的數(shù)據(jù)支持，提高考核合理性，促進員工積極營銷；三是為柜臺提供即時自動提示功能，提高客戶識別力，提升柜臺營銷效果，全面提高業(yè)務(wù)發(fā)展中系統(tǒng)服務(wù)能力[2-3]。
（三）加強部門聯(lián)動，提升整體營銷合力
建立有效的理念傳導機制，推動全行從更高層面、更寬視野加強對發(fā)展電子銀行作為未來競爭戰(zhàn)略地位和作用的認識；進一步完善聯(lián)動營銷機制，理順部門職責，能從制度上使各經(jīng)營部門主動承擔起發(fā)展電子銀行、應(yīng)用電子銀行的主體責任，發(fā)揮個人、公司、機構(gòu)客戶群體的優(yōu)勢，深度開發(fā)客戶資源，構(gòu)建客戶信息資源共享平臺；通過有效落實電子銀行業(yè)務(wù)指標雙邊記賬、雙向考核工作機制，激發(fā)各經(jīng)營部門在發(fā)展各自業(yè)務(wù)的同時聯(lián)動營銷電子銀行產(chǎn)品，促進產(chǎn)品交叉銷售，提高產(chǎn)品覆蓋度和市場占有率，實現(xiàn)對公和對私業(yè)務(wù)、傳統(tǒng)業(yè)務(wù)和電子銀行業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)發(fā)展。
（四）加強專業(yè)隊伍建設(shè)
積極探索基層行電子銀行專管員隊伍管理、培養(yǎng)的有效辦法，考慮推行電子銀行專管員隊伍準入、選拔、培育、考核、聘任等一系列機制，加強隊伍建設(shè)，促進基層行電子銀行服務(wù)支持能力的提高，做到售前有推薦、售中有輔導、售后有回訪，提高處理電子銀行問題的響應(yīng)速度和問題解決效率，以適應(yīng)業(yè)務(wù)快速發(fā)展的需求。
參考文獻：
[1]何虹.商業(yè)銀行如何構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)時代的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)[J].現(xiàn)代商業(yè)銀導刊，2013（3）.
隨著市場需求的不斷發(fā)展，動產(chǎn)質(zhì)押業(yè)務(wù)在原有的作用之外，又出現(xiàn)了進一步的功能拓展。大中型企業(yè)的存貨（原材料、半成品和產(chǎn)品）庫存量大，占用資金多，卻沒有充分用于質(zhì)押融資。企業(yè)在各行的互保現(xiàn)象頻繁，尤其是大中型企業(yè)在各家銀行的互保貸款金額巨大，且關(guān)系錯綜復雜，一些貸款互保已經(jīng)“名存實亡”，起不到第二還款來源的作用。在銀行貸后管理不到位，對企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營情況掌握不及時的情況下，一旦一家企業(yè)貸款出現(xiàn)風險，不僅互保企業(yè)可能陷入債務(wù)鏈難以自撥，銀行亦可能產(chǎn)生大量的不良貸款，形成債權(quán)損失。而通過動產(chǎn)質(zhì)押業(yè)務(wù)來監(jiān)管企業(yè)的庫存，則有利于加強貸后管理。
一、動產(chǎn)質(zhì)押功能拓展的表現(xiàn)
（一）目標客戶的拓展
一是將大中型企業(yè)納入動產(chǎn)質(zhì)押的目標客戶范圍。銀行在具體操作動產(chǎn)質(zhì)押業(yè)務(wù)的過程中逐漸發(fā)現(xiàn)，動產(chǎn)質(zhì)押業(yè)務(wù)能夠最大程度地盤活大中型企業(yè)的存貨，解決大中型企業(yè)融資難的問題。大中型企業(yè)的庫存量大，占用資金多，銀行與監(jiān)管公司合作，由監(jiān)管公司直接監(jiān)控企業(yè)的存貨，了解存貨每天出入庫的數(shù)量和金額，就基本能夠掌握企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營狀況。大量的動產(chǎn)質(zhì)押業(yè)務(wù)實例證明，擁有了對企業(yè)存貨的控制權(quán)，就能在第一時間掌握企業(yè)產(chǎn)品產(chǎn)量的增加或減少，銷售的增加或減少，進而監(jiān)控企業(yè)的物流和現(xiàn)金流情況。二是目標客戶從流通型企業(yè)向生產(chǎn)型企業(yè)轉(zhuǎn)變。在山東省某股份制銀行的動產(chǎn)質(zhì)押業(yè)務(wù)中，除少數(shù)煤炭和藥品經(jīng)銷商外，大多數(shù)為生產(chǎn)型企業(yè)，質(zhì)押的產(chǎn)品如螺紋鋼、無縫鋼管、鎳鐵、白糖、輪胎等數(shù)十種。山東大型監(jiān)管公司的監(jiān)管對象也主要是生產(chǎn)型企業(yè)。據(jù)從某大型監(jiān)管公司了解，其基本不做流通型企業(yè)的輸出監(jiān)管。
（二）產(chǎn)品性質(zhì)的拓展
動產(chǎn)質(zhì)押業(yè)務(wù)的產(chǎn)品性質(zhì)正從“供應(yīng)鏈金融控貨融資模式”下的傳統(tǒng)產(chǎn)品，拓展到“銀行加強貸后管理模式”下的新產(chǎn)品。
銀行逐漸認識到，企業(yè)的互保方式盛行，貸后管理薄弱。客戶經(jīng)理少，績效考核又要求客戶經(jīng)理營銷和管理的客戶越來越多，日常的事務(wù)性工作隨之日益繁重，對客戶進行現(xiàn)場檢查的次數(shù)也越來越少。貸后管理報告多依賴于企業(yè)的報表信息和電話問詢，這就造成了銀行信息和企業(yè)信息嚴重不對等情況。而動產(chǎn)質(zhì)押業(yè)務(wù)可以實現(xiàn)以企業(yè)的存貨作為質(zhì)物對企業(yè)進行動態(tài)監(jiān)管。存貨作為企業(yè)的生產(chǎn)資料，而且是必不可缺的一種生產(chǎn)資料，直接體現(xiàn)著企業(yè)的生產(chǎn)和銷售情況，成為幫助銀行加強貸后管理的有效渠道。
（三）質(zhì)物的拓展
原來多家銀行對質(zhì)物的要求是：除了規(guī)定的存貨能作為質(zhì)物，其余的都不能作為質(zhì)物，業(yè)務(wù)發(fā)展受到了極大的限制。現(xiàn)在改為除三類不宜作為質(zhì)物的存貨外，其余均可。這三類是：易變質(zhì)破損類、易貶值類、難估價類。生產(chǎn)型企業(yè)的原材料、半產(chǎn)品和產(chǎn)成品種類繁多，這樣擴大了質(zhì)物的范圍后，大大增加了該業(yè)務(wù)的可操作性。比如某機械企業(yè)生產(chǎn)的磨機，系由9個零部件構(gòu)成，在出庫前，這些零部件要分開保管，原來對其進行質(zhì)押授信是很難做到的。
（四）對監(jiān)管公司職能要求的轉(zhuǎn)變
原來銀行對監(jiān)管公司的要求，主要是它能不能“看好貨、看住貨”，監(jiān)管重點是“貨權(quán)”。監(jiān)管目的是拍賣質(zhì)物、清償貸款。而現(xiàn)在銀行越來越注重發(fā)揮監(jiān)管公司駐企業(yè)倉庫的崗哨作用，要求監(jiān)管重點是監(jiān)控經(jīng)營、預防為先（即通過管理庫存來監(jiān)控企業(yè)日常經(jīng)營）。監(jiān)管風險點進行了前移，更側(cè)重于協(xié)助銀行監(jiān)控企業(yè)的日常經(jīng)營風險。
拍賣質(zhì)物，清償貸款，已成為銀行處理不良資產(chǎn)中不得已而為之的后招。監(jiān)控經(jīng)營、預防為先，是當前銀行和監(jiān)管公司重新定位和開展動產(chǎn)質(zhì)押業(yè)務(wù)的發(fā)展方向。
二、動產(chǎn)質(zhì)押功能拓展后的實際效果
動產(chǎn)質(zhì)押業(yè)務(wù)適用于絕大多數(shù)的生產(chǎn)型和貿(mào)易型企業(yè)，主要市場可定位于大中型生產(chǎn)型企業(yè)。多家銀行的業(yè)務(wù)經(jīng)驗證明，該業(yè)務(wù)的發(fā)展空間非常廣闊，對于盤活企業(yè)存貨擴大企業(yè)授信，加強銀行貸后管理都有著直接的作用。
在當前貸后管理難以到位的情況下，銀行要求監(jiān)管公司把企業(yè)庫存管理得更全面，工作更細致，與銀行的溝通聯(lián)系更緊密，更加側(cè)重于日常的監(jiān)管，包括對存貨出入庫的數(shù)量、質(zhì)量和權(quán)屬的監(jiān)管。監(jiān)管公司不僅在必要時能夠協(xié)助銀行“拍賣質(zhì)物、清償貸款”，更側(cè)重于當好銀行駐守在企業(yè)的哨兵，配合銀行的風險管理人員、產(chǎn)品經(jīng)理和客戶經(jīng)理共同抓好貸后管理工作。
農(nóng)行崇文區(qū)支行短短幾年的時間就將房產(chǎn)按揭等個人業(yè)務(wù)做得有聲有色，該行到底是如何打造特色業(yè)務(wù)品牌，提速發(fā)展個人金融業(yè)務(wù)的？日前，記者采訪了該行行長姚建明。
在探索中前進
《卓越理財》：當前各商業(yè)銀行逐漸把發(fā)展重心轉(zhuǎn)移到個人業(yè)務(wù)，對此您是怎樣看待的？
姚建明：沒有個人理財業(yè)務(wù)的發(fā)展，銀行的發(fā)展是不穩(wěn)定的。做理財要找高端客戶的源頭，依托其獨特的地理位置，崇文的房地產(chǎn)業(yè)有了較大的發(fā)展，可以說涌進了一大批高端客戶。以前我們主要做對公業(yè)務(wù)，新形勢要求我們轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式，必須調(diào)整和完善營銷體系。在做房產(chǎn)按揭時，力爭和理財業(yè)務(wù)結(jié)合在一起，提供便捷高效的服務(wù)，深度挖掘高端客戶的價值。
去年我們成功地營銷了新松集團、陽光100、中青旅、中國保利、中冶集團、中國光大房地產(chǎn)、國家公積金中心等一大批優(yōu)質(zhì)客戶，培養(yǎng)了發(fā)展后勁。目前房地產(chǎn)業(yè)務(wù)已經(jīng)成為特色，個人業(yè)務(wù)在探索中前進。
強化“大個金”
《卓越理財》：靠個人業(yè)務(wù)來培育負債業(yè)務(wù)發(fā)展的后勁，以“金鑰匙春天行動”為契機，加快推動網(wǎng)點轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)個人儲蓄業(yè)務(wù)的實質(zhì)性突破。這方面貴行的工作思路是什么？
姚建明：抓住有利發(fā)展時機，提速發(fā)展個人業(yè)務(wù)。居民財富的急劇積累和中高收入階層的快速膨脹使個人金融業(yè)務(wù)正在成為我們農(nóng)行個人金融理財業(yè)務(wù)的重要增長點。到2006年末，我們支行儲蓄存款余額已占到各項存款的三分之一，與個人客戶有關(guān)的中間業(yè)務(wù)收入已成為我行中間業(yè)務(wù)收入的主要來源。因此，我們?nèi)猩舷乱殉浞终J識發(fā)展個人業(yè)務(wù)的重大意義，本著立足于長遠發(fā)展的目標。全行要大力發(fā)展個人金融業(yè)務(wù)。進一步強化“大個金”觀念，利用我們支行前臺部門和網(wǎng)點兩個平臺，統(tǒng)籌各類客戶資源，整合各個個人業(yè)務(wù)品種，調(diào)動各個層面的積極性，形成強大的營銷合力，全力營銷個人金融業(yè)務(wù)。2007年，我們支行要在個人業(yè)務(wù)方面做好以下幾件事：一是從改善網(wǎng)點環(huán)境、提高網(wǎng)點服務(wù)質(zhì)量、調(diào)整網(wǎng)點功能，優(yōu)化網(wǎng)點業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)等方面著手，同時借助電子銀行的分流作用，有效推進網(wǎng)點從交易型向營銷型轉(zhuǎn)型；在提高服務(wù)質(zhì)量方面，要抓好網(wǎng)點服務(wù)規(guī)范化工作，進一步規(guī)范網(wǎng)點員工的服務(wù)行為，制定服務(wù)質(zhì)量與績效考核掛鉤的相關(guān)辦法；在調(diào)整網(wǎng)點功能方面，將網(wǎng)點重心由對公業(yè)務(wù)、個人業(yè)務(wù)并重轉(zhuǎn)向以個人業(yè)務(wù)、中間業(yè)務(wù)為主，支行不對網(wǎng)點下達對公存款任務(wù)，著重加大個人業(yè)務(wù)和中間業(yè)務(wù)的績效考核。同時，將對公業(yè)務(wù)的營銷上移到支行本部，形成“支行本部重點做批發(fā)業(yè)務(wù)，網(wǎng)點重點做零售業(yè)務(wù)”的業(yè)務(wù)發(fā)展格局。二是利用我行現(xiàn)有資產(chǎn)類客戶的資源，從資產(chǎn)類客戶中高層管理人員入手，通過批發(fā)方式來加大對資產(chǎn)類客戶優(yōu)質(zhì)個人客戶的營銷力度。三是加大對個人理財和住房按揭等新產(chǎn)品的推廣力度，以產(chǎn)品來帶動個人業(yè)務(wù)的快速發(fā)展。在我行網(wǎng)點布局不夠合理、個人金融業(yè)務(wù)資源相對匱乏的情況下，特別要注意發(fā)揮我行房地產(chǎn)業(yè)務(wù)特色優(yōu)勢，牢牢抓住按揭這個個人業(yè)務(wù)源頭，將按揭業(yè)務(wù)品種和理財業(yè)務(wù)品種進行有效的整合，最大限度地挖掘我行個人住房按揭客戶的增值價值。今年，我行還要選擇優(yōu)質(zhì)房地產(chǎn)客戶的若干個住房項目小區(qū)，通過物業(yè)費優(yōu)惠等手段來開展個人業(yè)務(wù)營銷活動。強化個人資產(chǎn)業(yè)務(wù)創(chuàng)新，積極開辦以住房為抵押物的個人消費類貸款和個人綜合授信業(yè)務(wù)。四是做好個人客戶的分類管理工作，切實維護好個人中高端客戶。個人業(yè)務(wù)部門明確個人客戶經(jīng)理和理財經(jīng)理；各網(wǎng)點配備了業(yè)務(wù)能力較強的大堂經(jīng)理，并明確專人負責個人優(yōu)質(zhì)客戶的維護工作。
開展特色中間業(yè)務(wù)
《卓越理財》：中間業(yè)務(wù)是衡量一個銀行好壞的重要標志，也是與個人客戶有著直接關(guān)系的金融產(chǎn)品，利用這一手段，提高市場份額，您認為貴行的優(yōu)勢在哪？
姚建明：切實抓好中間業(yè)務(wù)，改善業(yè)務(wù)收入結(jié)構(gòu)，對推進我行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型有著重大意義。根據(jù)自身優(yōu)勢和周邊資源狀況，開展有特色的中間業(yè)務(wù)，必將成為我們農(nóng)行崇文支行的業(yè)務(wù)收入增長點。開展中間業(yè)務(wù)，我認為要從以下幾個方面入手：一是把發(fā)展電子銀行業(yè)務(wù)作為推動我們農(nóng)行經(jīng)營轉(zhuǎn)型特別是網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)性工程。以業(yè)務(wù)分流、增加交易額為主要目標，不斷完善電子銀行功能。大力推廣網(wǎng)上銀行、電話銀行、自助銀行等模擬銀行，加速推進低效業(yè)務(wù)和低端客戶向自助機具分流，企業(yè)客戶向網(wǎng)上銀行分流，高價值客戶向客戶經(jīng)理分流。加大網(wǎng)點對電子銀行業(yè)務(wù)的營銷，在我行精品網(wǎng)點設(shè)立電子銀行體驗區(qū)，著力培育電子銀行示范網(wǎng)點。同時還要做好企業(yè)法人以及企業(yè)內(nèi)部員工的電子銀行業(yè)務(wù)營銷。二是以擴大國際結(jié)算規(guī)模為主要目標做好國際業(yè)務(wù)，進一步擴大我行國際業(yè)務(wù)的傳統(tǒng)優(yōu)勢。在繼續(xù)做好國藥集團、中國絲綢公司等國際業(yè)務(wù)老客戶維護工作的同時，今年我們還要下大力氣拓展實力強、集團風險相對較低的國際業(yè)務(wù)大客戶。同時，尋找機會與外資銀行開展業(yè)務(wù)合作。三是抓住資本市場、貨幣市場及保險、信托等新興金融市場快速發(fā)展的機遇，開拓創(chuàng)新，穩(wěn)健開展融資擔保業(yè)務(wù)，積極拓展短期融資券、發(fā)債擔保、資產(chǎn)支持票據(jù)等直接融資領(lǐng)域的新業(yè)務(wù)。在適應(yīng)法人客戶融資渠道多元化和金融服務(wù)多樣化的需求的同時，探索開展財務(wù)顧問、融資策劃、銀團貸款等投資銀行業(yè)務(wù)。對小額的對公客戶，要收取賬戶管理費。四是高度重視銀行卡業(yè)務(wù)。銀行卡業(yè)務(wù)是我行中間業(yè)務(wù)收入的主要渠道，今年要在嚴格篩選個人客戶、落實風險防范措施的前提下，以國家機關(guān)、事業(yè)單位以及經(jīng)營狀況良好的大中型企業(yè)為重點對象，積極穩(wěn)健發(fā)行貸記卡。積極拓展特約商戶。選擇我行支持的住宅小區(qū)，舉辦銀行卡促銷活動。調(diào)整優(yōu)化我行的自助設(shè)備布局，加強自助設(shè)備的管理和維護，擴展自助設(shè)備功能，不斷提高自助設(shè)備的使用效率和覆蓋水平。五是有選擇的做好各項工作。重點做好保險、基金以及其他理財產(chǎn)品的銷售工作，特別是要加大銷售壽險的力度。進一步強化支行為網(wǎng)點服務(wù)、全行為客戶服務(wù)、后臺為前臺服務(wù)的意識，共同構(gòu)建團結(jié)和諧、充滿激情、積極向上的工作氛圍。抓住機遇，迎接挑戰(zhàn)，全力拼搏，努力把農(nóng)行崇文支行的各項工作推向一個新臺階。
關(guān)鍵詞：城市商業(yè)銀行；營銷人員；激勵機制
一、激勵機制的基本理論
“激勵”在英文中為“motivation”，指一個組織系統(tǒng)中的管理者通過合理利用各種資源與手段，引導、激發(fā)、強化被管理者的工作動機，以實現(xiàn)組織目標的管理過程。按照各個理論的不同側(cè)重點及其與被激勵人行為之間的關(guān)系，可以將其劃分為內(nèi)容型、過程型、行為改造型和綜合型四種類型。
內(nèi)容型激勵理論著重研究激發(fā)動機的誘因，主要包括馬斯洛的“需要層次論”、“ERG理論”、赫茨伯格的“雙因素理論”和麥克萊蘭的“成就需要激勵理論”。
過程激勵理論著重研究人從動機產(chǎn)生到采取行動的心理過程，它的主要任務(wù)是找出對行為起決定作用的某些關(guān)鍵因素，弄清它們之間的關(guān)系，以預測和控制人的行為，主要包括弗羅姆的“期望理論”和亞發(fā)斯的“公平理論”。
行為改造型激勵理論著重研究從人的行為動機產(chǎn)生到目標行為選擇的心理過程，主要包括斯金納的“強化理論”，道藍德的“挫折理論”、海德的“歸因理論”。
綜合激勵理論主要是將上述幾類激勵理論綜合起來，把內(nèi)外激勵因素都考慮進去，系統(tǒng)地描述激勵全過程，以期對人的行為作出更為全面的解釋，主要包括波特和勞勒提出的“綜合激勵理論”、迪爾的“激勵公式”。
二、城商行營銷人員激勵機制的現(xiàn)狀
我國的城商行是在原城市信用合作社的基礎(chǔ)上組建起來的，其當時的定位是為城市和街道的小企業(yè)、個體工商戶和城市居民服務(wù)。城市商業(yè)銀行是在中國特殊歷史條件下形成的，是中央金融主管部門整肅城市信用社、化解地方金融風險的產(chǎn)物。中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會2012年年報公布，截至2012年12月31日，我國城商行共144家，資產(chǎn)總額為12.34萬億元，比2007年的3.34萬億元增長了269.4%；稅后利潤為1367.6億元，比2007年的248.1億元增長了451%。
營銷人員是城商行人力資源結(jié)構(gòu)中最重要的成員之一，主要負責公司、機構(gòu)及個人客戶的資產(chǎn)、負債業(yè)務(wù)、中間業(yè)務(wù)的營銷，產(chǎn)品的設(shè)計、開發(fā)及推廣等。近年來，城商行普遍提高了對營銷人員的重視程度，研究制定了一系列的激勵政策。
1.將薪酬與業(yè)績進行掛鉤
目前城商行營銷人員的薪酬普遍與存款、貸款、模擬利潤等業(yè)績指標完成情況掛鉤，但在操作模式上，設(shè)立省外分行的城商行與二、三線城市組建的城商行存在一定差異。設(shè)立省外分行的城商行借鑒了很多股份制銀行的做法，將薪酬直接與營銷人員的個人業(yè)績掛鉤，營銷人員通過計算當月完成的業(yè)績指標情況，就清楚自己的收入狀況；而二、三線城市組建的城商行，在薪酬分配上與國有銀行類似，將薪酬與營銷部門的業(yè)績掛鉤，再由營銷部門進行二次分配至營銷人員個人。
2.在薪酬設(shè)計上兼顧公平
公平原則包括內(nèi)部公平性原則與外部公平性原則。內(nèi)部公平性原則指的是企業(yè)內(nèi)部員工感到自己與同事之間在收益與付出關(guān)系的平衡；外部公平性原則指的企業(yè)薪酬與同行業(yè)相比要有競爭力。目前我國的大多數(shù)城商行在薪酬設(shè)計上充分考慮了內(nèi)部公平性，在各個類別的崗位中，營銷人員的薪酬標準普遍高于其他類別崗位，有的城商行營銷人員的薪酬標準達到其他類別崗位的1.5～2倍。但在外部公平性上，由于城商行發(fā)展程度的差異性及面臨的競爭對手差異化，城商行在制定標準時存在一定的差別，設(shè)立多家省外分行的城商行營銷人員的薪酬標準要高于當?shù)貒秀y行、低于股份制銀行，設(shè)在二、三線城市的城商行要低于當?shù)貒秀y行和股份制銀行。
3.劃分營銷人員等級，強化正向激勵
部分設(shè)立省外分行的城商行采取股份制銀行的做法，根據(jù)業(yè)績完成情況將營銷人員劃分為實習客戶經(jīng)理、一般客戶經(jīng)理、中級客戶經(jīng)理、高級客戶經(jīng)理等級別，每個級別與存款、貸款、利潤等業(yè)績指標掛鉤，級別之間薪酬待遇存在較大差異，根據(jù)業(yè)績完成情況進行級別之間的浮動以強化正向激勵；而設(shè)在二、三線城市的城商行，大多未對營銷人員進行級別劃分。
4.建立企業(yè)年金等長效激勵機制
企業(yè)年金是指在國家養(yǎng)老金制度之外，為職工提供一定程度退休收入保障的補充性養(yǎng)老金制度。企業(yè)年金是城鎮(zhèn)職工養(yǎng)老保險體系的“三個支柱”的重要組成部分，被稱為“第二支柱”，企業(yè)年金制度是一種長效激勵機制，有利于吸引、留住人才。2012年財政部日前《國有金融企業(yè)年金管理辦法》，明確鼓勵符合條件的金融企業(yè)建立企業(yè)年金制度。目前國內(nèi)部分規(guī)模比較大、經(jīng)營比較好的城商行建立了企業(yè)年金制度以吸引和留住人才。二、三線城市組建的城商行，大多數(shù)未建立企業(yè)年金制度。
三、城商行營銷人員激勵機制存在的問題
1.重視程度不夠
與股份制商業(yè)銀行相比，城商行對營銷人員的重視程度相對較弱。首先，目前股份制商業(yè)銀行中營銷人員在員工總數(shù)中的占比較高，普遍達到30%～40%，而城商行普遍在20%～30%之間，其中設(shè)立了省外異地分行的城商行能夠占到25～30%左右；而二、三線城市的城商行營銷人員占比較低，不到20%，業(yè)務(wù)發(fā)展上依賴自然增長，主動營銷意識相對不強。其次，股份制商業(yè)銀行在營銷團隊管理上，對每個營銷團隊實行準支行制的管理，營銷團隊的行政級別與支行一樣，而大多數(shù)城商行設(shè)立的營銷團隊相對較少，一些省外異地分行設(shè)立了營銷團隊，但行政級別比支行低半級。
2.激勵方式相對單一
城商行對營銷人員的激勵機制主要倚重于物質(zhì)激勵，在精神方面開展的激勵相對較少，采取的方式是實行業(yè)務(wù)提成、發(fā)放年終獎金等。而根據(jù)需求理論，在人們基本的生活需要得到滿足以后，物質(zhì)激勵的邊際效率呈下降趨勢，為了達到相同的激勵效果，就必需使用更多的物質(zhì)資源，當物質(zhì)激勵滿足不了營銷人員的心理需求時，部分營銷人員會選擇跳槽。目前，城商行人員流失率普遍在10～20%之間，部分城商行的異地分行甚至達到了30%，在流失的人員中，相當大一部分是營銷人員。
3.薪酬競爭力不強
近來年，城商行普遍重視薪酬的激勵作用，提高了營銷人員的收入水平，但與股份制銀行相比，還存在一定的差距。股份制銀行除了制定比較好的薪酬標準外，還根據(jù)業(yè)績完成情況匹配一定的營銷費用，這促進了營銷人員向股份制銀行的流動，提高了股份制銀行的綜合競爭力。中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會2012年年報顯示，城商行人均創(chuàng)利52萬元，為股份制銀行人均創(chuàng)利的65%。
4.培養(yǎng)機制不健全
營銷人員作為金融產(chǎn)品營銷人員，要具備為客戶提供全方位一體化的金融服務(wù)能力，需要掌握金融基礎(chǔ)理論、銀行產(chǎn)品知識、基本業(yè)務(wù)技能和服務(wù)營銷技巧等內(nèi)容。因此，必須要建立一個全面、系統(tǒng)、有針對性的培養(yǎng)體制，不斷豐富營銷人員的知識體系與專業(yè)技能。部分城商行在對營銷人員的培養(yǎng)仍簡單地停留在靠師傅帶、靠同事幫的原始學習階段，缺乏計劃性、系統(tǒng)性和長期性，造成營銷人員隊伍的業(yè)務(wù)素質(zhì)低下。
5.晉升機制不完善
在晉升機制上，與國有銀行、股份制銀行相比，城商行相對單一，很多城商行只有行政級別一種方式，未建立技術(shù)職務(wù)、行員等級晉升渠道。而行政級別的職位數(shù)量畢竟相對有限，并且很多城商行熱衷于從同業(yè)引進人才，特別是引進高級管理人員，這些都給營銷人員的發(fā)展空間帶來了一定的限制。
四、改進城商行營銷人員激勵機制的對策
1.建立合理的薪酬分配制度和福利制度
對城商行各個崗位的勞動環(huán)境、勞動強度、勞動技能、工作難度、任職條件等特性進行評價，確定各個崗位的相對價值，在開展同業(yè)水平調(diào)研的情況下，制定薪酬分配制度和福利制度。設(shè)立異地分支機構(gòu)的城商行，在制定薪酬分配制度時，一定要對當?shù)厥袌鲞M行調(diào)研，以當?shù)厥袌鐾瑯I(yè)標準為參考。同時有條件的城商行應(yīng)當建立企業(yè)年金、補充養(yǎng)老保險等長效激勵機制，提高營銷人員的忠誠度。
2.實行雙梯制晉升機制
雙梯制晉升機制是指在傳統(tǒng)的行政職務(wù)晉升的基礎(chǔ)上，建立技術(shù)職務(wù)晉升機制，拓展營銷人員的晉升渠道。營銷人員一方面可以選擇常規(guī)晉升途徑，即由客戶經(jīng)理到營銷主管、營銷部經(jīng)理、行領(lǐng)導；另一方面，不愿意從事管理工作的營銷人員，可以選擇專業(yè)技術(shù)職務(wù)晉升，即助理業(yè)務(wù)經(jīng)理到業(yè)務(wù)經(jīng)理、中級業(yè)務(wù)經(jīng)理、高級業(yè)務(wù)經(jīng)理。專業(yè)技術(shù)職務(wù)與行政職務(wù)在收入上相互匹配，如助理業(yè)務(wù)經(jīng)理的薪酬待遇等同于客戶經(jīng)理，業(yè)務(wù)經(jīng)理的薪酬待遇等同于營銷部主管。建立雙梯制晉升通道，可以有效避免“爭過獨木橋”的窘境。
3.制訂營銷人員的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃
對每位營銷人員目前擁有的技能、特長、興趣及價值觀進行評估，在此基礎(chǔ)上擬定營銷人員的職業(yè)生涯規(guī)劃與培養(yǎng)方案，從而使營銷人員的發(fā)展規(guī)劃與組織的戰(zhàn)略規(guī)劃相適應(yīng)，實現(xiàn)城商行發(fā)展和個人發(fā)展的雙贏。在日常的業(yè)績考核過程中，注意營銷人員個人發(fā)展計劃的實現(xiàn)，對營銷人員在自身發(fā)展過程中出現(xiàn)的偏差進行修訂，通過組織目標實現(xiàn)過程中自我的不斷完善，來激發(fā)員工的內(nèi)在動力，從而更好地為實現(xiàn)城商行的戰(zhàn)略目標服務(wù)。
4.定期開展對營銷人員的滿意度調(diào)查，建立有效的溝通機制
城商行營銷人員的業(yè)績壓力普遍較大，心理上比較容易產(chǎn)生壓抑感，定期開展?jié)M意度調(diào)查，可以幫助管理者及時了解營銷人員的想法、意見和建議，有利于管理者制定有效的措施，提高營銷人員對組織和工作的滿意度。
5.強化精神激勵
在物質(zhì)激勵的基礎(chǔ)上，開展表彰優(yōu)秀營銷人員的榮譽激勵、讓營銷人員參與城商行管理工作的參與激勵、關(guān)心營銷人員的工作與生活的關(guān)懷激勵、認同營銷人員的工作與成長的認同激勵，以及信任激勵、尊重激勵等諸多激勵形式相容的精神激勵，形成物質(zhì)激勵與精神激勵并存的企業(yè)文化，滿足營銷人員自我實現(xiàn)、獲得尊重等需求，調(diào)動營銷人員的工作積極性，提高營銷人員對企業(yè)的認同感。
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核心之爭：松耦合還是緊耦合？
因為極具重要性，核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)被喻為銀行的“心臟”。近三四年來，國內(nèi)銀行業(yè)紛紛開始了升級、更換、重新開發(fā)核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)的工程，有自主開發(fā)的，也有尋找伙伴聯(lián)合開發(fā)的，或者干脆引進吸收國外成熟產(chǎn)品。總之，大家不約而同地挑戰(zhàn)自我――換“心臟”。
但對于這個“心臟”的概念理解，國內(nèi)銀行業(yè)有著不同的看法。
“核心系統(tǒng)即是綜合業(yè)務(wù)系統(tǒng)。”這是國內(nèi)銀行業(yè)以前普遍認同的概念，綜合業(yè)務(wù)系統(tǒng)的主要特征是: 通過銀行交易系統(tǒng)實現(xiàn)會計核算和支付清算，在交易系統(tǒng)中加進了一些事中處理流程管理，包括信貸管理、風險管理、財務(wù)管理的部分流程管理，客戶基本信息也放在系統(tǒng)之內(nèi)，系統(tǒng)結(jié)構(gòu)通常采用緊耦合的方式。
而近五六年來，隨著國外產(chǎn)品、經(jīng)驗、人才的全面流入，一些國內(nèi)銀行IT人士開始倡導“Core Banking”的理念。就連部分土生土長的應(yīng)用軟件開發(fā)商也被“西化”，加入推動Core Banking的行列，提出“瘦核心+大”的建設(shè)模式。
一石激起千層浪，Core Banking的理念打破了綜合業(yè)務(wù)系統(tǒng)對核心的理解，強調(diào)松耦合、模塊化的“瘦核心”，通常指剝離了大部分事中、事后管理功能的交易處理系統(tǒng)，只是完成存款業(yè)務(wù)、貸款業(yè)務(wù)、支付業(yè)務(wù)、結(jié)算業(yè)務(wù)等銀行基礎(chǔ)產(chǎn)品和/或服務(wù)的賬務(wù)等核心邏輯，是以客戶為中心的按產(chǎn)品進行管理的交易處理系統(tǒng)。
兩種對核心的不同理解，體現(xiàn)出不同的開發(fā)和建設(shè)理念。
對于銀行而言，10年前開發(fā)設(shè)計的綜合業(yè)務(wù)系統(tǒng)肯定需要改造。是推崇松耦合，把系統(tǒng)打散細分，還是繼續(xù)緊耦合，以保持一個相對完整的系統(tǒng)，目前尚無定論。而這幾年引進國外核心系統(tǒng)的銀行，有的折戟沉沙、有的初戰(zhàn)告捷、有的埋頭蛻變，但不經(jīng)歷痛苦和思索不可能有所收獲。
中國工商銀行信息科技部副總經(jīng)理蘇文力指出: “不能盲目針對核心系統(tǒng)內(nèi)部各子系統(tǒng)進行松耦合拆分。一定要看清楚拆分的條件是否具備，不拆分是否就一定不能解決問題。沒想清楚拆分所要付出的代價，就急于進行，很可能無法控制變化后的局面。”
中國工商銀行目前的綜合業(yè)務(wù)系統(tǒng)脫胎于1995年，其間經(jīng)歷了不間斷的版本升級，以適應(yīng)業(yè)務(wù)與技術(shù)環(huán)境的不斷進步，系統(tǒng)在不斷調(diào)整中已經(jīng)有了相當大的變化。其系統(tǒng)設(shè)計上的先進和高效多年來一直被同行所稱道，系統(tǒng)背后對應(yīng)了工行強力集中的管理風格。
中國建設(shè)銀行在2003年就確定了“分層松耦合多系統(tǒng)支撐”的總體應(yīng)用架構(gòu)，這是建設(shè)銀行根據(jù)其多年來的經(jīng)營管理模式、IT治理架構(gòu)、IT系統(tǒng)開發(fā)模式，以及對業(yè)務(wù)變化的理解而決定的。
建行信息技術(shù)管理部應(yīng)用架構(gòu)處高級副經(jīng)理周樂說: “是瘦核心還是胖核心并不關(guān)鍵，關(guān)鍵是要區(qū)分清楚核心服務(wù)、核心交易和核心系統(tǒng)三個概念。”
周樂說: “核心系統(tǒng)不宜實現(xiàn)變化大、產(chǎn)品周期短或功能相對獨立的業(yè)務(wù)功能，也不宜處理流程控制和數(shù)據(jù)分析。核心系統(tǒng)要突出穩(wěn)定、高效。目前建行的信用卡、個人貸款、理財產(chǎn)品、證券等都在核心之外實現(xiàn)，有些適合獨立，有些適合歸入核心系統(tǒng)。”
業(yè)內(nèi)專家賈鳳軍告訴記者: “綜合業(yè)務(wù)系統(tǒng)的思路是典型的中國式思維，追求的是對業(yè)務(wù)功能和要素的高度歸納，而國外Core Banking的功能細分和松耦合源自演繹的思維，中西方思維模式的差異其實是文化上的差異，反映到系統(tǒng)設(shè)計理念的不同，其實并無對錯、好壞之分，哪種方式能運用自如就是最適用的。”
采用松耦合的架構(gòu)，模塊之間的通信變得更頻繁，所以業(yè)界也有了信息服務(wù)總線的產(chǎn)品，它成為模塊之間通信的中間樞紐，這個創(chuàng)意很好的產(chǎn)品，其實也帶來了新問題。蘇文力說: “系統(tǒng)全面松開后，信息服務(wù)總線成為所有模塊間交互的‘核心’，你能否搞明白這個總線，遇到問題能否迅速判斷根源，這與沒采用總線之前有很大的區(qū)別。”
蘇文力認為，核心里面的東西是否值得分開需要評估，不能頭腦一熱就分了，需要衡量分開之后的模塊之間的通信是否方便、資源消耗能否承擔、穩(wěn)定性和可靠安全性是否有保障。
業(yè)務(wù)之變: 流程重組之痛
核心之爭源自業(yè)務(wù)之變。中國銀行業(yè)這些年發(fā)生了翻天覆地的變化，沒有清醒認識到變化本質(zhì)的IT部門將陷入變幻的業(yè)務(wù)漩渦中，迷失前進的方向。
除了核心之爭，還有諸多矛盾縈繞在IT管理者的心頭，也讓銀行管理層左思右想。“IT規(guī)劃剛做完，業(yè)務(wù)新需求就打亂了規(guī)劃，是IT規(guī)劃不夠前瞻性，還是業(yè)務(wù)發(fā)展突發(fā)性太強？”“系統(tǒng)建設(shè)時追求業(yè)務(wù)部門的局部最優(yōu)，并不是企業(yè)的總體最優(yōu)，如何找到部門與企業(yè)的最佳平衡點？”
探究這些問題的答案，需要分析業(yè)務(wù)環(huán)境的復雜變化。曾先后擔任花旗銀行、建設(shè)銀行總行的IT管理工作，現(xiàn)就任神州數(shù)碼咨詢有限公司總裁的曹志鵬將業(yè)務(wù)環(huán)境的變化梳理為三大類: “渠道多樣化、產(chǎn)品多元化和以前后臺分離為特征的流程重組，是這些年陸續(xù)發(fā)生的三種主要變化。”
商業(yè)銀行從單一的網(wǎng)點柜員渠道，增加到ATM等自助設(shè)備渠道，再到網(wǎng)上銀行、手機銀行、家居銀行的涌現(xiàn)，呈現(xiàn)出渠道多樣化的特點。曹志鵬說: “傳統(tǒng)的核心系統(tǒng)主要是交易、結(jié)算、會計處理三個部分，是總行與分支機構(gòu)進行清算和結(jié)算的系統(tǒng)，對總行的業(yè)務(wù)管理沒有支持。各種渠道系統(tǒng)發(fā)展后，與原來的核心系統(tǒng)產(chǎn)生了矛盾，例如，如何劃分系統(tǒng)邊界、如何管理結(jié)算。”
近年來，信用卡、投資理財、國際結(jié)算、中間業(yè)務(wù)等多元化產(chǎn)品創(chuàng)新發(fā)展，也對銀行應(yīng)用系統(tǒng)產(chǎn)生了很大影響; 以前后臺分離為特征的流程重組對銀行的業(yè)態(tài)將產(chǎn)生革命性的變化，由此帶來兩個明顯變化: 網(wǎng)點轉(zhuǎn)型和中后臺集中處理。
“傳統(tǒng)的銀行網(wǎng)點兼有營銷、流程處理、管理、風險控制的全業(yè)務(wù)功能，對網(wǎng)點的業(yè)務(wù)員素質(zhì)要求很高，前后臺分離將突出網(wǎng)點的營銷職能，把集中的流程處理和管理工作后移到專業(yè)處理中心。” 曹志鵬說，“通過中后臺專業(yè)人員的集中處理，能夠突破銀行的擴張瓶頸，提高總體資源配置效率，還能通過流程優(yōu)化達到減少風險的目的。”
前后臺分離導致了網(wǎng)點由全業(yè)務(wù)單元向營銷單元的轉(zhuǎn)變，而總行會成立更多的專業(yè)處理中心來承擔流程處理的工作。近年雛形初現(xiàn)的有票據(jù)處理中心、信用卡審核中心、中小企業(yè)貸款審批中心這類的機構(gòu)。
“前后臺分離只是大概說法，具體到每個業(yè)務(wù)都有各自的流程重組方式，分離的形式不一樣，分離的時間有先有后，不可能一下都分開，但可以把公用流程先分離出來。”曹志鵬說。
以前后臺分離為特征的流程重組強調(diào)了專業(yè)分工，由此引發(fā)了銀行對業(yè)務(wù)外包的需求。西方銀行業(yè)的成功例子是將信用卡審核、額度授權(quán)等工作集中外包到印度等國處理，這種外包不僅是跨地域的，而且是跨企業(yè)的，這對銀行的核心系統(tǒng)的設(shè)計提出了挑戰(zhàn)，如果系統(tǒng)設(shè)計不能包容這種跨地域、跨部門，甚至是跨企業(yè)的變化，應(yīng)用系統(tǒng)的修改工作會異常繁重。
無論是網(wǎng)點轉(zhuǎn)型，還是中后臺處理的專業(yè)化集中，銀行在組織機構(gòu)設(shè)置、業(yè)務(wù)流程、數(shù)據(jù)管理、考核機制等方面都會發(fā)生巨大改變，無疑會對銀行的核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)，乃至整個IT架構(gòu)產(chǎn)生結(jié)構(gòu)性的變化。
由于業(yè)務(wù)環(huán)境的巨變，銀行的業(yè)務(wù)部門本身也發(fā)生了變化。
“伴隨著市場競爭、法人治理、產(chǎn)品創(chuàng)新、客戶服務(wù)和風險管理的需要，銀行業(yè)務(wù)部門的素質(zhì)水平也有相應(yīng)的提升，眼界更高，操作能力更強，業(yè)務(wù)專業(yè)化的趨勢越來越突出。”北大青鳥商用信息系統(tǒng)公司副總裁馮明剛說。
架構(gòu)之眼: 整體布局當先
業(yè)務(wù)的發(fā)展變化是必然的，也是IT部門所不能拒絕的。IT部門的命運是跟從業(yè)務(wù)的變化而隨波逐流嗎？
回答是: “不”。
正因為業(yè)務(wù)的變化繁多而無序,所以更需要一個相對不變的東西,IT架構(gòu)的必要性由此而來。用企業(yè)級架構(gòu)的眼光來看待和應(yīng)對業(yè)務(wù)變化、IT建設(shè)，這是一種大局觀。
但是架構(gòu)怎么搭，在行業(yè)內(nèi)并沒有標準答案。
“銀行競爭不能等都準備好了才動手，否則市場就丟了，這是IT開發(fā)面臨的現(xiàn)實問題，某些時候只能先做出一個系統(tǒng)，然后再去優(yōu)化和整合。這種變化是經(jīng)常的，并不按理出牌。而架構(gòu)的目標是能快速、靈活、低成本地適應(yīng)這種變化。”周樂說。
賈鳳軍說: “IT架構(gòu)基于對業(yè)務(wù)發(fā)展與技術(shù)走向的深刻理解，在歸納業(yè)務(wù)要素的同時，處理好數(shù)據(jù)和功能的配合，架構(gòu)對靈活性的要求必不可少。”核心系統(tǒng)究竟應(yīng)該是瘦是胖、是緊還是松，首先是個架構(gòu)問題，因為核心系統(tǒng)是應(yīng)用架構(gòu)中的一部分，不可能脫離總體討論局部得失，探討核心系統(tǒng)其實很多時候是在追問應(yīng)用架構(gòu)怎么搭？
“國外銀行業(yè)也是到上世紀90年代中才把架構(gòu)的思路引進到IT建設(shè)中來。”曹志鵬說，“國內(nèi)銀行核心系統(tǒng)的設(shè)計背景是按照10多年前的會計統(tǒng)管，網(wǎng)點是獨立業(yè)務(wù)單元來做的，目前需要重新設(shè)計。”
賈鳳軍說: “架構(gòu)設(shè)計要簡潔，環(huán)節(jié)少，系統(tǒng)應(yīng)該適度耦合，不宜一味追求松耦合，這樣才能實現(xiàn)‘柔性IT’，讓開發(fā)和交易處理都能夠體現(xiàn)出一個‘快’字。”
城市商行是近年來最活躍的金融群體，在由單一城市向區(qū)域化經(jīng)營的擴張中，也產(chǎn)生了管理和業(yè)務(wù)上的巨變。徽商銀行就是其中之一，為了應(yīng)對變化，徽商銀行也把視角對準了企業(yè)總體架構(gòu)。
徽商銀行科技部總經(jīng)理王勇說: “IT總體架構(gòu)是銀行IT規(guī)劃的核心部分，是根據(jù)業(yè)務(wù)架構(gòu)對銀行的網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)、應(yīng)用、安全和信息系統(tǒng)的總體集成等制定藍圖和實現(xiàn)方法，是由數(shù)據(jù)架構(gòu)、應(yīng)用架構(gòu)和技術(shù)架構(gòu)三部分共同組成的。數(shù)據(jù)架構(gòu)是IT總體架構(gòu)的核心，因為信息系統(tǒng)支撐下的業(yè)務(wù)運作狀況，是通過信息系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)反映出來的，數(shù)據(jù)是重要資源。因此構(gòu)建IT總體架構(gòu)時，首先要考慮數(shù)據(jù)架構(gòu)對當前業(yè)務(wù)的支持。”
企業(yè)級IT架構(gòu)在國內(nèi)銀行的應(yīng)用是從2004年開始的，作為國內(nèi)銀行業(yè)架構(gòu)的先行者，中國建設(shè)銀行的架構(gòu)建設(shè)仍然在積極探索中。中國建設(shè)銀行在2002年根據(jù)業(yè)務(wù)能力要求制定了IT整體愿景規(guī)劃，2003年隨之確定了“分層松耦合多系統(tǒng)支撐”的總體應(yīng)用架構(gòu)。
據(jù)了解，建行應(yīng)用架構(gòu)處的職能一是總體定義全行的應(yīng)用架構(gòu)規(guī)范和政策，梳理應(yīng)用系統(tǒng)現(xiàn)狀和差距，明確系統(tǒng)定位和目標，定義系統(tǒng)能力基線等; 二是對項目開發(fā)方案的審核和規(guī)范，架構(gòu)處會告訴項目組: 哪些在哪里做，哪些不能做，邊界在哪里、標準是什么。
“做架構(gòu)一定要考慮企業(yè)文化和治理結(jié)構(gòu)，要有一個與歷史系統(tǒng)銜接的詳細方案，有些廠商夸大信息總線產(chǎn)品的作用，容易讓用戶誤認為安裝了信息總線產(chǎn)品就把架構(gòu)做好了，其實還差得很遠。” 周樂說，“銀行IT部門需要改變自己的是開發(fā)模式，傳統(tǒng)模式是由項目驅(qū)動的，業(yè)務(wù)需求形成后直接進入項目開發(fā)，而新的開發(fā)模式應(yīng)該在需求形成后有一個導入架構(gòu)的步驟，經(jīng)過架構(gòu)的過濾和規(guī)范，項目開發(fā)才得以進行。”
融合之道: 補課IT治理
當前的中國銀行業(yè)，正經(jīng)歷著業(yè)務(wù)之變、轉(zhuǎn)型之痛，應(yīng)對變化需要IT與業(yè)務(wù)的融合。在IT與業(yè)務(wù)的融合過程中，勺子難免碰鍋沿，IT部門作為最了解銀行總體運作的部門，更適合采取主動，但融合的過程中少不了銀行管理層的重視和實際支持。
IT部門是銀行內(nèi)部的特殊部門，不直接做業(yè)務(wù)，但又負責支持整個銀行的運作，是所有業(yè)務(wù)部門的依托平臺。這種特點造就了IT部門更容易站到企業(yè)的角度來考慮問題。但尷尬的是，絕大多數(shù)IT部門并沒有被賦予規(guī)劃銀行未來、規(guī)范業(yè)務(wù)需求的職能，即使看到了有利方向，也經(jīng)常是無力推動。
“首先要根據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)劃把IT規(guī)劃做好，這是IT部門與業(yè)務(wù)部門溝通的橋梁。” 曹志鵬說，“IT部門需要深究業(yè)務(wù)規(guī)劃中的每一個細節(jié)，從中找出IT的原動力和發(fā)展方向。”
蘇文力說: “如果IT部門的運作方式是‘鐵路警察各管一段’，設(shè)計、開發(fā)、測試、推廣、運營各管各的，沒有站到整個企業(yè)的角度來看對企業(yè)本身產(chǎn)生了多大價值，IT所發(fā)揮的作用將無法達到企業(yè)的要求。”
據(jù)了解，建設(shè)銀行的信息技術(shù)管理部成立了“業(yè)務(wù)條線”處室和架構(gòu)處室。業(yè)務(wù)條線處室專門負責與業(yè)務(wù)部門的日常溝通，做到第一時間收集業(yè)務(wù)需求。而架構(gòu)處室會跟業(yè)務(wù)條線處室密切溝通，根據(jù)業(yè)務(wù)熱點和動向，提前規(guī)劃，根據(jù)具體的需求提前給出方案建議。
“比如今年銀行的熱點之一是前后臺分離，架構(gòu)處就要看它的本質(zhì)是什么？在應(yīng)用系統(tǒng)和架構(gòu)上需要做哪些改變和應(yīng)對，提前設(shè)計幾種方案來適應(yīng)未來業(yè)務(wù)部門的具體需求。”周樂說。
工商銀行于2007年成立了產(chǎn)品創(chuàng)新管理部，部門的職能之一就是對業(yè)務(wù)部門的需求進行整合，作為業(yè)務(wù)與IT之間的橋梁部門發(fā)揮溝通作用。
還有一些銀行內(nèi)部率先成立了架構(gòu)職能部門――通常是IT部門的一個處室，他們站在企業(yè)的角度看待系統(tǒng)建設(shè)，能夠發(fā)現(xiàn)問題所在，但人微言輕，不可能直接糾正和改善。
IT部門和架構(gòu)職能處室的尷尬，折射出的是銀行IT治理的缺失。國外銀行的架構(gòu)部門大多由CIO來領(lǐng)導，由CIO直接在銀行管理層出面協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)需求與架構(gòu)之間的矛盾。目前，國內(nèi)只有交通銀行、渤海銀行等少數(shù)幾家商業(yè)銀行設(shè)置了CIO一職。銀行作為國內(nèi)信息化起步最早、水平最高的行業(yè)，IT治理已經(jīng)落后于證券業(yè)和保險業(yè)。
據(jù)了解，中國人壽保險股份有限公司早在2006年就建立了CIO崗位。 該公司CIO劉安林曾強調(diào): “這不是一個職位，而是CIO機制的建立，其核心目標是在企業(yè)內(nèi)形成有效的信息化治理結(jié)構(gòu)。中國人壽信息化建設(shè)是圍繞著如何支持公司戰(zhàn)略和目標的實現(xiàn)、支持公司經(jīng)營價值鏈的有效開展進行的。”
到2008年9月, 中國證監(jiān)會則頒布了《證券期貨經(jīng)營機構(gòu)信息技術(shù)治理工作指引(試行)》，同期的通知提出: IT治理是公司治理的重要組成部分，是證券期貨行業(yè)信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)性建設(shè)，通過設(shè)計和實施IT決策權(quán)系統(tǒng)，妥善處理好企業(yè)的IT決策內(nèi)容、IT決策部門和責任人，以及如何制定和監(jiān)控這些IT決策的問題。
