時間：2022-03-15 23:36:21
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇價值鏈理論，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
摘要：20世紀(jì)80年代以來，伴隨經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，以前完全由一家企業(yè)單獨生產(chǎn)的產(chǎn)品，現(xiàn)在可能被切割成許多不同的價值環(huán)節(jié)，由遍布全球、成千上萬家企業(yè)同時協(xié)作生產(chǎn)。基于價值環(huán)節(jié)在企業(yè)之間分割、組合及其在全球布局的現(xiàn)象，理論研究者提出了全球價值鏈的概念和相關(guān)理論，涌現(xiàn)了大量相關(guān)文獻(xiàn)，本文試圖對這些研究的演化及發(fā)展進(jìn)行歸納、比較和總結(jié)，對其主要結(jié)論進(jìn)行評述。
關(guān)鍵詞：經(jīng)濟(jì)全球化；全球價值鏈；治理模式
一、全球價值鏈概念的演化
哈佛商學(xué)院的邁克爾·波特教授于1985年在其所著的《競爭優(yōu)勢》一書中首次提出了“價值鏈”概念，認(rèn)為企業(yè)創(chuàng)造價值的過程可以分解為一系列互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的“增值活動”，每一項增值活動就是價值鏈上的一個環(huán)節(jié)，其總和即構(gòu)成企業(yè)的“價值鏈”(波特，1985)。早期的價值鏈理論偏重于從單個企業(yè)的角度分析企業(yè)的價值活動與競爭優(yōu)勢，價值鏈研究的重心在企業(yè)內(nèi)部。20世紀(jì)90年代開始，波特把價值鏈研究的重心從企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)向企業(yè)外部，價值鏈的范圍開始從單個企業(yè)層面向產(chǎn)業(yè)層面擴(kuò)展，并開始研究價值鏈的空間分布。
寇伽特(Kogut，1985)在分析國際戰(zhàn)略優(yōu)勢中使用了價值增值鏈(valueaddedchain)，認(rèn)為價值增值鏈?zhǔn)怯杉夹g(shù)與原料和勞動力的融合而形成的各種投入環(huán)節(jié)，結(jié)合起來形成最終商品，并通過市場交易、消費等最終完成價值循環(huán)的過程。寇伽特認(rèn)為，一個國家的比較優(yōu)勢或一家企業(yè)的競爭能力，不可能體現(xiàn)在商品生產(chǎn)的每一個環(huán)節(jié)上，國家或地區(qū)之間資源稟賦差異最終決定了國家比較優(yōu)勢所在的價值環(huán)節(jié)。與波特相比，寇伽特將價值鏈的概念從企業(yè)層次擴(kuò)展到了區(qū)域和國家，更加強調(diào)了價值鏈的垂直分離和全球空間再配置之間的關(guān)系。
全球價值鏈概念是在早期的價值鏈、價值體系、全球商品鏈的基礎(chǔ)上提出的。20世紀(jì)90年代，格雷菲(Gereffi)和其他研究者將價值鏈概念與產(chǎn)業(yè)的全球組織聯(lián)系起來，提出了全球商品鏈概念，即圍繞某種商品的生產(chǎn)所形成的一種跨國生產(chǎn)組織體系，把分布在世界各地不同規(guī)模的企業(yè)、機構(gòu)組織成一體化的生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)，形成全球商品鏈。由于商品(commodity)在西方語境中經(jīng)常代表著服裝、食品等最終消費品，而將服務(wù)、機器設(shè)備等排除在外，因此格雷菲等人后來逐漸用全球價值鏈代替了最初的全球商品鏈概念。
無論是早期的企業(yè)價值鏈理論，還是后來的全球價值鏈理論，其核心觀點是一個最終產(chǎn)品的生產(chǎn)過程，可以劃分成多個增值環(huán)節(jié)，真正創(chuàng)造價值、決定企業(yè)(區(qū)域)經(jīng)營成敗和效益的活動，只是價值鏈上的某些特定環(huán)節(jié)，這些環(huán)節(jié)被稱為“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”，可以是產(chǎn)品開發(fā)、工藝設(shè)計，也可以是市場營銷、信息技術(shù)，或者物流管理等等。
二、全球價值鏈研究的主要內(nèi)容
20世紀(jì)80年代以來，國際分工中出現(xiàn)了一個令人矚目的新現(xiàn)象，即產(chǎn)品生產(chǎn)過程中的不同工序和環(huán)節(jié)被分散到不同國家進(jìn)行，從而形成了以工序、環(huán)節(jié)為對象的產(chǎn)品內(nèi)國際分工(Intra—productSpecializa—tion)。以全球外包(GlobalSourcing)、海外外包(OffshoreSourcing)、轉(zhuǎn)包(Sub—contracting)等產(chǎn)品內(nèi)分工的不同形態(tài)陸續(xù)出現(xiàn)并得到飛速發(fā)展，無疑對傳統(tǒng)的國際貿(mào)易和分工理論提出了新挑戰(zhàn)。
為了解釋和研究這種新的國際分工現(xiàn)象，格雷菲等人提出了全球價值鏈理論，并吸引了眾多研究者，出現(xiàn)了大量研究文獻(xiàn)。縱觀全球價值鏈的有關(guān)文獻(xiàn)，現(xiàn)有的全球價值鏈研究主要集中于三個方面：
1、全球價值鏈的控制結(jié)構(gòu)。對全球價值鏈的研究發(fā)現(xiàn)，跨國公司在全球價值鏈中處于核心控制地位，是形成全球價值鏈的重要推動力量。Gereffi等人認(rèn)為，可以將全球價值鏈中處于核心地位的跨國公司劃分為從事生產(chǎn)制造的跨國公司和不從事生產(chǎn)制造而專門從事品牌營銷的跨國公司，并將由這兩類跨國公司控制的價值鏈分為生產(chǎn)者驅(qū)動(producer—driven)和購買者驅(qū)動(buyer—driven)價值鏈(Gereffietal，1994)。Gereffi等人認(rèn)為生產(chǎn)者驅(qū)動型價值鏈主要由跨國公司在海外的直接投資所形成，這些跨國公司大多自己掌握核心技術(shù)，并在全球進(jìn)行直接投資，只有一些非核心制造環(huán)節(jié)外包，最終形成生產(chǎn)者主導(dǎo)的全球生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)體系。購買者驅(qū)動價值鏈由擁有強大品牌優(yōu)勢和國內(nèi)銷售渠道的發(fā)達(dá)國家企業(yè)所控制，這些跨國公司通過全球采購和外包的方式，在全球?qū)ふ易詈侠淼墓?yīng)商。
上述二元論的劃分不可能是絕對的，格雷菲本人后來也承認(rèn)購買者驅(qū)動和生產(chǎn)者驅(qū)動的二分法并不能很好地與實際經(jīng)濟(jì)情況相吻合(Gereffi，2001a，2001b)。二元動力論之所以與現(xiàn)實不符，原因在于這種劃分主要基于最終產(chǎn)品的差異(Dickenetal，2001)，如果能從價值增值序列過程中具體環(huán)節(jié)的進(jìn)入門檻差異來劃分，而不是按照部門劃分，就可以理解同一產(chǎn)業(yè)中為什么會存在不同類型驅(qū)動的價值鏈。在同一價值鏈中，關(guān)鍵零部件制造及品牌營銷很可能都屬于該產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，那么兩種類型的企業(yè)都可以成為全球價值鏈中的核心驅(qū)動力，從而形成兩種不同類型的全球價值鏈。基于同一產(chǎn)業(yè)存在兩種不同類型價值鏈的事實，張輝最近提出了混合型全球價值鏈的觀點，對上述二元論劃分進(jìn)行了修正(張輝，2006)。
2、全球價值鏈的治理模式。全球價值鏈中的企業(yè)分散在世界各地、承擔(dān)不同的環(huán)節(jié)，要保證整個價值鏈的有效運轉(zhuǎn)，自然產(chǎn)生了治理的問題。所謂全球價值鏈治理，就是在價值鏈內(nèi)部各企業(yè)之間建立相關(guān)制度安排，以保障價值鏈內(nèi)部不同經(jīng)濟(jì)活動和不同環(huán)節(jié)間的協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)。Humphrey與Schmitz根據(jù)處于核心地位的跨國公司對價值鏈控制的程度，將全球價值鏈的治理模式分成四種類型(HumphreyandSchmitz，2001，2002)；(1)網(wǎng)絡(luò)型(networks)，即具有互補能力的企業(yè)之間對價值鏈的環(huán)節(jié)進(jìn)行分工，各方共同定義產(chǎn)品。在此種類型的治理模式中，企業(yè)之間是一種平等合作關(guān)系，分享各自的核心能力。(2)準(zhǔn)等級型(quasi—hierarchy)，即核心企業(yè)對其他企業(yè)實施高度控制，對產(chǎn)品的各種特征以及要遵循的流程都有嚴(yán)格的規(guī)定。(3)等級型(hierarchy)，即核心企業(yè)對全球價值鏈上的某些運行環(huán)節(jié)采取直接的股權(quán)控制，跨國公司及其分支機構(gòu)之間的關(guān)系就屬于這一類。(4)市場型關(guān)系(market—typerelationship)，處于價值鏈上的企業(yè)不存在任何的隸屬、控制等關(guān)系，純粹是一種貿(mào)易關(guān)系。
Gereffi等按照市場交易的復(fù)雜程度，交易轉(zhuǎn)換程度及供應(yīng)商的能力，將全球價值鏈的治理模式進(jìn)一步細(xì)分為五種(Gereffieta1，，2003)，即市場型(mar-ket)、模塊型(modularvaluechains)、關(guān)系型(rela-tionalvaluechains)、領(lǐng)導(dǎo)型(captivevaluechains)和等級制(hierarchy)。五種治理模式中，市場型的行為主體之間的控制和協(xié)調(diào)能力最低，而等級型則正好相反。市場是組織經(jīng)濟(jì)活動最為簡單的模式，其運行的核心機制是價格機制；等級制則以垂直一體化為典型，其運行的核心是管理控制。模塊型、關(guān)系型、領(lǐng)導(dǎo)型同屬于網(wǎng)絡(luò)治理模式，是網(wǎng)絡(luò)模式的進(jìn)一步細(xì)分。模塊型治理模式中，核心企業(yè)只須提供可編碼化的概念或標(biāo)準(zhǔn)，供應(yīng)商有足夠的能力完成模塊設(shè)計和制造，因此雙方的地位比較對等。在關(guān)系型治理中，供應(yīng)商與核心企業(yè)之間存在大量而頻繁的隱性信息交流，這些信息很難通過編碼化手段傳遞，要保證交易的正常運轉(zhuǎn)，只能依靠頻繁的溝通與交流，在這種治理關(guān)系中，二者的地位也相對比較對等。在領(lǐng)導(dǎo)型治理模式中，核心企業(yè)向?qū)I(yè)供應(yīng)商轉(zhuǎn)移大量的隱性知識或經(jīng)驗，專業(yè)供應(yīng)商的能力也可在此過程中得到提升，核心企業(yè)及專業(yè)供應(yīng)商都很難尋找到替代者，雖然二者存在相互依存的關(guān)系。但是，與專業(yè)供應(yīng)商相比，核心企業(yè)在資金和技術(shù)等方面一般更具實力，因此專業(yè)供應(yīng)商在一定程度上依附于核心企業(yè)。從等級制到網(wǎng)絡(luò)再到市場，顯性協(xié)調(diào)和權(quán)力不對稱的程度逐漸減弱。
Gereffi等指出全球價值鏈治理模式并不是靜態(tài)，而是處于不斷的變動之中。在不同的時間或不同的地點，全球價值鏈可能會由一種模式轉(zhuǎn)變成另外一種模式(Gereffieta1，2003)。原有的治理模式之所以發(fā)生變化，主要是因為：(1)原有生產(chǎn)商的供應(yīng)能力可能提升，或者出現(xiàn)新的供應(yīng)商；(2)核心企業(yè)調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，直接投資對創(chuàng)建和維持嚴(yán)格的等級型治理模式代價巨大；(3)出現(xiàn)新的技術(shù)等等。
3、全球價值鏈中的學(xué)習(xí)與升級機會。發(fā)展中國家的企業(yè)加入全球價值鏈，能否獲得學(xué)習(xí)機會，提升技術(shù)能力和管理能力，逐步進(jìn)入高附加值環(huán)節(jié)，最終實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級，是國內(nèi)外全球價值鏈研究文獻(xiàn)關(guān)注的焦點。Humphrey和Schmitz在對發(fā)展中國家在全球價值鏈中升級的案例研究基礎(chǔ)上，總結(jié)了四種升級方式：工藝流程升級(ProcessUpgrading)、產(chǎn)品升級(ProductUpgrading)、功能升級(FunctionalUpgra—ding)和鏈條升級(inter—sectorUpgrading)(Hum，phreyandSchmitz，2003)。有關(guān)全球價值鏈中升級的研究文獻(xiàn)中，不同的研究者經(jīng)常采用不同的尺度(scale)。考察某個特定產(chǎn)品的全球價值鏈時，升級研究所考察的對象是發(fā)展中國家的供應(yīng)商或制造企業(yè)，對于區(qū)域研究者或集群研究者，升級所考察的對象是集群或地方網(wǎng)絡(luò)，對國家層面的產(chǎn)業(yè)研究者，升級所考察的對象是整個產(chǎn)業(yè)層面。
格雷菲等人對發(fā)展中國家的企業(yè)或區(qū)域在全球價值鏈中的升級前景持樂觀態(tài)度，認(rèn)為發(fā)展中國家的企業(yè)或地方產(chǎn)業(yè)集群在加入全球價值鏈之后，通過與價值鏈中的領(lǐng)先公司互動，可以接受領(lǐng)先公司的技術(shù)、資金、知識和信息的擴(kuò)散；同時，領(lǐng)先公司為了保證產(chǎn)品差異性、實現(xiàn)及時供貨、確保集群內(nèi)企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)滿足國際市場的要求，會監(jiān)督和協(xié)助發(fā)展中國家集群內(nèi)企業(yè)不斷地投資于人力資源培養(yǎng)、技術(shù)的改進(jìn)、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和引進(jìn)先進(jìn)設(shè)備。因此，格雷菲等人認(rèn)為領(lǐng)先公司對價值鏈的治理，能幫助發(fā)展中國家的企業(yè)或區(qū)域順利地在價值鏈中實現(xiàn)階梯式的升級。在研究臺灣、香港等地區(qū)產(chǎn)業(yè)升級的基礎(chǔ)上，格雷菲等人總結(jié)出了升級的一般軌跡，從接單產(chǎn)品組裝(OEA)開始，到接單加工生產(chǎn)(OEM)，然后到設(shè)計生產(chǎn)加工(ODM)，最后轉(zhuǎn)向自有品牌生產(chǎn)加工(OBM)。伴隨著這種階梯式的升級過程，發(fā)展中國家的企業(yè)或區(qū)域所創(chuàng)造和留住的價值量逐漸增多(Gereffi，1999；KapIinsky，2002；HumphreyandSchmitz，2003)。
JohnA，Mathews和Dong—SungCho還歸納了兩種不同的升級軌跡(JohnMathewsandDong—SungCho，2000)，兩種途徑的起點和終點是一樣的，都是從OEM開始最終實現(xiàn)自主品牌制造(OBM)，但實現(xiàn)的路徑卻不相同。由于OBM需要更強大的市場開拓能力和技術(shù)能力。對于市場開拓能力較強的發(fā)展中國家和地區(qū)，可能會開始于貼牌加工，再發(fā)展到全球物流契約(globallogisticscontracting，GLC)模式，從而使發(fā)展中國家的生產(chǎn)納入全球物流體系，以實現(xiàn)市場擴(kuò)張，最后發(fā)展到自有品牌生產(chǎn)。對于技術(shù)能力相對較強的發(fā)展中國家和地區(qū)而言，可能會沿著另一種軌跡發(fā)展：首先從發(fā)展技術(shù)能力開始，從貼牌加工逐漸發(fā)展到自行設(shè)計制造，等自行設(shè)計能力達(dá)到一定水平以后再提高市場開拓能力，最終實現(xiàn)自主品牌制造。
Humphrey和Schmitz等人對巴西鞋業(yè)集群研究后發(fā)現(xiàn)，發(fā)展中國家在全球價值鏈中的升級并不是那么順利，發(fā)展中國家加入全球價值鏈，雖然能夠成功地實現(xiàn)“產(chǎn)品升級”、“過程升級”，但是“功能升級”、“鏈的升級”卻很難發(fā)生(HumphreyandSchmitz，2003)。文娃等人以中國上海的Ic業(yè)為對象，對發(fā)展中國家的企業(yè)升級進(jìn)行了案例研究，研究發(fā)現(xiàn)，上海的Ic企業(yè)雖然從全球價值鏈中的主導(dǎo)企業(yè)獲得了一些學(xué)習(xí)機會，在某些方面成功實現(xiàn)了過程升級和產(chǎn)品升級，但是，另外一些“過程升級”卻被壓制，他們在結(jié)論中指出價值鏈治理者——全球的領(lǐng)先公司，對地方企業(yè)升級的推動或阻擋，決定于地方企業(yè)的升級行為是否侵犯了其核心競爭力，而不是決定于升級的“類型”。領(lǐng)先公司為了自身的利益，會推動地方產(chǎn)業(yè)或企業(yè)實現(xiàn)不侵犯其核心權(quán)益的非關(guān)鍵性升級。而一旦地方企業(yè)或產(chǎn)業(yè)升級行為，侵犯領(lǐng)先公司核心權(quán)益，不管是“產(chǎn)品升級”、“過程升級”、“功能升級”，還是“鏈的升級”，都會被領(lǐng)先公司所阻擋和壓制(文娉、曾剛，2005)。
三、評論與展望
當(dāng)今世界的生產(chǎn)體系已經(jīng)進(jìn)入一個以價值環(huán)節(jié)分工為基礎(chǔ)的全球化生產(chǎn)階段，發(fā)展中國家的企業(yè)或區(qū)域都不同程度的加入到這種新的分工體系之中。全球價值鏈研究為分析全球化中的區(qū)域發(fā)展和地方產(chǎn)業(yè)升級提供了一種新的方法，賦予了產(chǎn)業(yè)競爭力和改善之路新的內(nèi)涵。
在基于價值環(huán)節(jié)分工的現(xiàn)實條件下，一國或者一個區(qū)域的競爭優(yōu)勢已經(jīng)不再體現(xiàn)為某個特定產(chǎn)業(yè)或者特定產(chǎn)品，而是體現(xiàn)在全球價值鏈中所占據(jù)的環(huán)節(jié)或工序。全球價值鏈理論發(fā)現(xiàn)，在同一行業(yè)或者產(chǎn)品的整個價值鏈中，每個環(huán)節(jié)的進(jìn)入門檻和市場結(jié)構(gòu)都不一樣，那些進(jìn)入門檻最高的環(huán)節(jié)通常都集中于“非制造環(huán)節(jié)”(如研究開發(fā)、品牌營銷等)，這些環(huán)節(jié)是整個價值鏈的核心環(huán)節(jié)或者戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，占據(jù)這些環(huán)節(jié)獲得附加值自然最高，相反，那些進(jìn)入門檻最低，競爭者最多的環(huán)節(jié)，通常是一些勞動密集型環(huán)節(jié)，獲得的附加值自然最低，處于這些環(huán)節(jié)的企業(yè)或區(qū)域也最容易被更低成本的企業(yè)或區(qū)域所替代。
另外，全球價值鏈的分析表明，傳統(tǒng)的所謂低技術(shù)、高技術(shù)行業(yè)的劃分對地方產(chǎn)業(yè)發(fā)展其實沒有什么現(xiàn)實意義。即使是所謂的傳統(tǒng)勞動密集型產(chǎn)業(yè)，也存在高附加值環(huán)節(jié)(如服裝產(chǎn)業(yè)的設(shè)計環(huán)節(jié)、服裝品牌營銷環(huán)節(jié)等)，而所謂的技術(shù)密集型的高科技產(chǎn)業(yè)，也有它的勞動密集型環(huán)節(jié)(如Pc產(chǎn)業(yè)中的配件、裝配等環(huán)節(jié))。全球價值鏈的分析再次應(yīng)證了波特教授的觀點——沒有低技術(shù)的行業(yè)，只有低技術(shù)的企業(yè)。
在生產(chǎn)全球化的背景下，發(fā)達(dá)國家的跨國公司，必然會專注于技術(shù)密集型的環(huán)節(jié)和工序，或者長期積累起來的品牌營銷等戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，而勞動密集型環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移至發(fā)展中國家，從而為發(fā)展中國家進(jìn)入高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)提供機會和條件。進(jìn)入高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)勞動密集型環(huán)節(jié)的企業(yè)，可以利用這個機會，通過“干中學(xué)”逐漸提高自身的技術(shù)水平，逐漸進(jìn)入高端環(huán)節(jié)，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級。但是，正如上述一些研究文獻(xiàn)所示，發(fā)展中國家的企業(yè)或區(qū)域加入全球價值鏈，并不能一定保證這些企業(yè)或區(qū)域不斷實現(xiàn)升級，不僅進(jìn)入戰(zhàn)略環(huán)節(jié)會危及核心企業(yè)的利益，核心企業(yè)會設(shè)置種種障礙，阻擾發(fā)展中國家的企業(yè)或產(chǎn)業(yè)升級。隨著后發(fā)達(dá)區(qū)域不斷進(jìn)入全球價值鏈的低附加值環(huán)節(jié)，發(fā)達(dá)國家的企業(yè)現(xiàn)有的地位還會受到威脅。因此，發(fā)展中國家的企業(yè)進(jìn)入全球價值鏈后就必須依靠主動的努力，加強技術(shù)學(xué)習(xí)，不斷提高自身的能力，才能使自己不斷地在全球價值鏈中攀升，否則只能遭受被價值鏈中的主導(dǎo)企業(yè)所拋棄的命運。
與傳統(tǒng)的國際貿(mào)易理論相比，全球價值鏈理論為我們考察當(dāng)今的國際分工提供了更加有效的分析工具，有關(guān)治理模式與升級的研究結(jié)論，使發(fā)展中國家的區(qū)域政策決策者對全球價值鏈中的升級前景有更加清醒的認(rèn)識。但是，現(xiàn)有的全球價值鏈研究，還主要集中于治理模式與升級方面的討論，對不同價值鏈的地理區(qū)位、價值鏈中的利益分配等問題，還需要從理論上進(jìn)行分析和解釋。
關(guān)鍵詞：價值鏈 價值鏈會計 傳統(tǒng)會計方法
價值鏈概念是邁克爾·波特(Michael Porter)首先提出的。他將價值鏈描述為一個公司用以設(shè)計、生產(chǎn)、推銷、交貨以及維護(hù)其產(chǎn)品的內(nèi)部過程和作業(yè)，并從企業(yè)內(nèi)部角度描述了價值鏈，把企業(yè)內(nèi)部的作業(yè)看成是一個價值創(chuàng)造過程的組成要素。
價值鏈管理站在戰(zhàn)略高度，從價值鏈角度研究運用現(xiàn)代管理理論和方法，識別和重構(gòu)企業(yè)價值鏈，通過價值鏈的分解與整合，形成企業(yè)的核心競爭力，以贏得競爭的優(yōu)勢。我國著名會計前輩閻達(dá)五先生2003年提出價值鏈會計概念，得到了廣泛的響應(yīng)。本文從價值鏈會計信息需求、傳統(tǒng)會計理論與方法的局限來探討價值鏈會計的必要性，并綜合提出價值鏈會計的基本理論框架。
一、構(gòu)建價值鏈會計的必要性
1、會計信息需求的變化。
首先，內(nèi)部價值鏈管理對會計信息有新的要求。內(nèi)部價值鏈管理依賴作業(yè)成本和價值增值信息。從內(nèi)部價值鏈角度觀察，企業(yè)由一系列不同作業(yè)構(gòu)成，一般包括研究與開發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)、銷售和服務(wù)等作業(yè)，它們共同創(chuàng)造了產(chǎn)品的價值。內(nèi)部價值鏈管理的關(guān)鍵是找出企業(yè)內(nèi)部的哪些作業(yè)產(chǎn)生了企業(yè)的競爭優(yōu)勢，是真正的增值作業(yè)，然后對這些作業(yè)進(jìn)行更有效的管理。因此，需要依賴作業(yè)成本信息進(jìn)行內(nèi)部價值鏈分析，并在此基礎(chǔ)上區(qū)分價值鏈作業(yè)，確定戰(zhàn)略性價值鏈作業(yè)，追蹤其作業(yè)成本，對戰(zhàn)略性價值鏈作業(yè)進(jìn)行更有效地管理，實現(xiàn)企業(yè)競爭優(yōu)勢。
其次，外部價值鏈管理對會計信息的需求有新的特點。外部價值鏈管理的主體是價值鏈核心企業(yè)和其他成員企業(yè)，他們都是價值鏈聯(lián)盟的參與者，都有對價值鏈會計信息的需要，但其需求又各有特點:價值鏈核心企業(yè)是價值鏈聯(lián)盟的發(fā)起者和主導(dǎo)者。從整個價值鏈聯(lián)盟的建立、運行和日常管理，以及價值鏈的評價和調(diào)整，都必須依賴價值鏈聯(lián)盟體的必要會計信息。第一，在價值鏈合作伙伴評價指標(biāo)中，財務(wù)指標(biāo)是重要的組成部分;第二，在價值鏈績效評價指標(biāo)體系中，財務(wù)指標(biāo)也占了重要份量。價值鏈其他成員企業(yè)，他們是價值鏈的加盟者和核心企業(yè)的追隨者。他們在加人前的評估、加人過程的整合和加人后的日常運行管理中，都需要進(jìn)行跨企業(yè)的信息交換，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行經(jīng)營管理決策。
另外，價值鏈聯(lián)盟之外的其他利益相關(guān)者也將提出對價值鏈會計信息的需求。其他利益相關(guān)者的成分復(fù)雜，關(guān)心并需要價值鏈會計信息的主要是價值鏈各實體企業(yè)的投資者、主要債權(quán)人、政府管理部門等。他們的決策行為或行政行為，也將由原來基于單個企業(yè)分析，而轉(zhuǎn)向基于其直接關(guān)聯(lián)企業(yè)所在的整個價值鏈的分析。
2、傳統(tǒng)會計方法的局限性。
價值鏈管理模式下，會計環(huán)境發(fā)生了很大變化。傳統(tǒng)的財務(wù)會計與管理會計遭到垢病。財務(wù)會計方面，焦點在于財務(wù)會計無法反映企業(yè)價值的信息。傳統(tǒng)的管理會計忽視了新的制造環(huán)境和新的管理理念。如在信息時代的競爭環(huán)境下，產(chǎn)品壽命周期逐步縮短，許多先進(jìn)企業(yè)已經(jīng)實行準(zhǔn)時制制造方式，實現(xiàn)了零存貨。在這種情況下，管理會計傳統(tǒng)方法中的“經(jīng)濟(jì)訂貨量”、“最佳生產(chǎn)批量”等方法已經(jīng)沒有意義。變革現(xiàn)行的會計模式已是大勢所趨。價值鏈會計是適應(yīng)這一變革趨勢的一種選擇。
3、傳統(tǒng)會計理論的存在條件發(fā)生變化。
第一，關(guān)于會計主體假設(shè)。價值鏈會計所管理的范圍已不僅僅是單一的企業(yè)，價值鏈會計將會計管理的范圍由單一企業(yè)擴(kuò)大到價值鏈的部分或整體，變成了由多個企業(yè)所組成的價值鏈虛擬企業(yè)。這種會計主體可以根據(jù)需要擴(kuò)大或縮小，“價值鏈虛擬企業(yè)”使會計主體的范圍具有“可變性”，從而把握會計主體變得十分困難。
第二，關(guān)于持續(xù)經(jīng)營假定。在價值鏈中，會計主體存在時間長短有很大的不確定性。“虛擬企業(yè)”可以隨業(yè)務(wù)活動結(jié)束，或者需要調(diào)整該項業(yè)務(wù)時，“虛擬企業(yè)”可以隨時終止。持續(xù)經(jīng)營假定將不再適用。在傳統(tǒng)財務(wù)會計中，非持續(xù)經(jīng)營條件下應(yīng)適用清算會計;在價值鏈虛擬企業(yè)會計中，是適用清算會計還是創(chuàng)造新的財務(wù)會計方法值得研究。
第三，關(guān)于會計期間假設(shè)。會計期間假設(shè)是指為了定期總結(jié)企業(yè)經(jīng)營成果，人為地將企業(yè)經(jīng)營時間劃分為一段段相對獨立又相互連接的期間，并將其作為編制財務(wù)報告的時間范圍。顯然，這一假設(shè)的提出與會計信息的加工和傳遞技術(shù)受到限制有關(guān)。價值鏈會計是在信息化條件下出現(xiàn)的新的會計模式，實時報告成為現(xiàn)實，信息使用者則可從網(wǎng)絡(luò)上隨時獲得最新的會計報告，而不必等到某個會計期間結(jié)束再獲得，從而大大提高了會計信息的及時性。
二、價值鏈會計基本理論框架的構(gòu)建
1、價值鏈會計的概念與本質(zhì)。
價值鏈會計，是以客戶需求為導(dǎo)向，以價值鏈核心企業(yè)為龍頭，以價值鏈的整體價值最大化為根本目標(biāo)，以提高價值鏈競爭力、市場占有率、客戶滿意度和獲取最大利潤為具體目標(biāo)，以商務(wù)和會計協(xié)同為運作模式，通過運用現(xiàn)代信息技術(shù)和通訊技術(shù)，實現(xiàn)對價值鏈物流、信息流和資金流有效規(guī)劃和控制的一種管理活動。
2、價值鏈會計的目標(biāo)定位。
會計目標(biāo)是指會計工作期望達(dá)到的目的或境界，它的內(nèi)容既是人們主觀愿望的體現(xiàn)，又要受到客觀環(huán)境條件的制約和影響。價值鏈會計的目標(biāo)也就是價值鏈會計系統(tǒng)運行所期望達(dá)到的目的或結(jié)果。因此，價值鏈會計的目標(biāo)可以表述為:為信息使用人提供動態(tài)的價值信息，借以優(yōu)化價值鏈流程和價值鏈聯(lián)盟，并同時以實時控制為核心協(xié)調(diào)和優(yōu)化價值鏈，最終實現(xiàn)價值鏈聯(lián)盟和核心企業(yè)價值最大化的目標(biāo)。動態(tài)地看，價值鏈管理實際上是一個圍繞價值增值，不斷協(xié)調(diào)和優(yōu)化價值鏈的過程。價值鏈會計既是價值鏈管理的重要工具，也是價值鏈管理的重要組成部分。因此，價值鏈會計必須服務(wù)和服從于價值鏈管理的目標(biāo)和要求。
關(guān)鍵詞：經(jīng)濟(jì)全球化；全球價值鏈；治理模式
一、全球價值鏈概念的演化
哈佛商學(xué)院的邁克爾·波特教授于1985年在其所著的《競爭優(yōu)勢》一書中首次提出了“價值鏈”概念，認(rèn)為企業(yè)創(chuàng)造價值的過程可以分解為一系列互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的“增值活動”，每一項增值活動就是價值鏈上的一個環(huán)節(jié)，其總和即構(gòu)成企業(yè)的“價值鏈”(波特，1985)。早期的價值鏈理論偏重于從單個企業(yè)的角度分析企業(yè)的價值活動與競爭優(yōu)勢，價值鏈研究的重心在企業(yè)內(nèi)部。20世紀(jì)90年代開始，波特把價值鏈研究的重心從企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)向企業(yè)外部，價值鏈的范圍開始從單個企業(yè)層面向產(chǎn)業(yè)層面擴(kuò)展，并開始研究價值鏈的空間分布。
寇伽特(Kogut，1985)在分析國際戰(zhàn)略優(yōu)勢中使用了價值增值鏈(value added chain)，認(rèn)為價值增值鏈?zhǔn)怯杉夹g(shù)與原料和勞動力的融合而形成的各種投入環(huán)節(jié)，結(jié)合起來形成最終商品，并通過市場交易、消費等最終完成價值循環(huán)的過程。寇伽特認(rèn)為，一個國家的比較優(yōu)勢或一家企業(yè)的競爭能力，不可能體現(xiàn)在商品生產(chǎn)的每一個環(huán)節(jié)上，國家或地區(qū)之間資源稟賦差異最終決定了國家比較優(yōu)勢所在的價值環(huán)節(jié)。與波特相比，寇伽特將價值鏈的概念從企業(yè)層次擴(kuò)展到了區(qū)域和國家，更加強調(diào)了價值鏈的垂直分離和全球空間再配置之間的關(guān)系。
全球價值鏈概念是在早期的價值鏈、價值體系、全球商品鏈的基礎(chǔ)上提出的。20世紀(jì)90年代，格雷菲(Gereffi)和其他研究者將價值鏈概念與產(chǎn)業(yè)的全球組織聯(lián)系起來，提出了全球商品鏈概念，即圍繞某種商品的生產(chǎn)所形成的一種跨國生產(chǎn)組織體系，把分布在世界各地不同規(guī)模的企業(yè)、機構(gòu)組織成一體化的生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)，形成全球商品鏈。由于商品(commodity)在西方語境中經(jīng)常代表著服裝、食品等最終消費品，而將服務(wù)、機器設(shè)備等排除在外，因此格雷菲等人后來逐漸用全球價值鏈代替了最初的全球商品鏈概念。
無論是早期的企業(yè)價值鏈理論，還是后來的全球價值鏈理論，其核心觀點是一個最終產(chǎn)品的生產(chǎn)過程，可以劃分成多個增值環(huán)節(jié)，真正創(chuàng)造價值、決定企業(yè)(區(qū)域)經(jīng)營成敗和效益的活動，只是價值鏈上的某些特定環(huán)節(jié)，這些環(huán)節(jié)被稱為“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”，可以是產(chǎn)品開發(fā)、工藝設(shè)計，也可以是市場營銷、信息技術(shù)，或者物流管理等等。
二、全球價值鏈研究的主要內(nèi)容
20世紀(jì)80年代以來，國際分工中出現(xiàn)了一個令人矚目的新現(xiàn)象，即產(chǎn)品生產(chǎn)過程中的不同工序和環(huán)節(jié)被分散到不同國家進(jìn)行，從而形成了以工序、環(huán)節(jié)為對象的產(chǎn)品內(nèi)國際分工(Intra—product Specializa—tion)。以全球外包(Global Sourcing)、海外外包(Offshore Sourcing)、轉(zhuǎn)包(Sub—contracting)等產(chǎn)品內(nèi)分工的不同形態(tài)陸續(xù)出現(xiàn)并得到飛速發(fā)展，無疑對傳統(tǒng)的國際貿(mào)易和分工理論提出了新挑戰(zhàn)。
為了解釋和研究這種新的國際分工現(xiàn)象，格雷菲等人提出了全球價值鏈理論，并吸引了眾多研究者，出現(xiàn)了大量研究文獻(xiàn)。縱觀全球價值鏈的有關(guān)文獻(xiàn)，現(xiàn)有的全球價值鏈研究主要集中于三個方面：
1、全球價值鏈的控制結(jié)構(gòu)。對全球價值鏈的研究發(fā)現(xiàn)，跨國公司在全球價值鏈中處于核心控制地位，是形成全球價值鏈的重要推動力量。Gereffi等人認(rèn)為，可以將全球價值鏈中處于核心地位的跨國公司劃分為從事生產(chǎn)制造的跨國公司和不從事生產(chǎn)制造而專門從事品牌營銷的跨國公司，并將由這兩類跨國公司控制的價值鏈分為生產(chǎn)者驅(qū)動(producer—driven)和購買者驅(qū)動(buyer—driven)價值鏈(Gereffi et al，1994)。Gereffi等人認(rèn)為生產(chǎn)者驅(qū)動型價值鏈主要由跨國公司在海外的直接投資所形成，這些跨國公司大多自己掌握核心技術(shù)，并在全球進(jìn)行直接投資，只有一些非核心制造環(huán)節(jié)外包，最終形成生產(chǎn)者主導(dǎo)的全球生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)體系。購買者驅(qū)動價值鏈由擁有強大品牌優(yōu)勢和國內(nèi)銷售渠道的發(fā)達(dá)國家企業(yè)所控制，這些跨國公司通過全球采購和外包的方式，在全球?qū)ふ易詈侠淼墓?yīng)商。
上述二元論的劃分不可能是絕對的，格雷菲本人后來也承認(rèn)購買者驅(qū)動和生產(chǎn)者驅(qū)動的二分法并不能很好地與實際經(jīng)濟(jì)情況相吻合(Gereffi，2001a，2001b)。二元動力論之所以與現(xiàn)實不符，原因在于這種劃分主要基于最終產(chǎn)品的差異(Dicken et al，2001)，如果能從價值增值序列過程中具體環(huán)節(jié)的進(jìn)入門檻差異來劃分，而不是按照部門劃分，就可以理解同一產(chǎn)業(yè)中為什么會存在不同類型驅(qū)動的價值鏈。在同一價值鏈中，關(guān)鍵零部件制造及品牌營銷很可能都屬于該產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，那么兩種類型的企業(yè)都可以成為全球價值鏈中的核心驅(qū)動力，從而形成兩種不同類型的全球價值鏈。基于同一產(chǎn)業(yè)存在兩種不同類型價值鏈的事實，張輝最近提出了混合型全球價值鏈的觀點，對上述二元論劃分進(jìn)行了修正(張輝，2006)。
2、全球價值鏈的治理模式。全球價值鏈中的企業(yè)分散在世界各地、承擔(dān)不同的環(huán)節(jié)，要保證整個價值鏈的有效運轉(zhuǎn)，自然產(chǎn)生了治理的問題。所謂全球價值鏈治理，就是在價值鏈內(nèi)部各企業(yè)之間建立相關(guān)制度安排，以保障價值鏈內(nèi)部不同經(jīng)濟(jì)活動和不同環(huán)節(jié)間的協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)。Humphrey與Schmitz根據(jù)處于核心地位的跨國公司對價值鏈控制的程度，將全球價值鏈的治理模式分成四種類型(Humphrey and Schmitz，2001，2002)；(1)網(wǎng)絡(luò)型(networks)，即具有互補能力的企業(yè)之間對價值鏈的環(huán)節(jié)進(jìn)行分工，各方共同定義產(chǎn)品。在此種類型的治理模式中，企業(yè)之間是一種平等合作關(guān)系，分享各自的核心能力。(2)準(zhǔn)等級型(quasi—hierarchy)，即核心企業(yè)對其他企業(yè)實施高度控制，對產(chǎn)品的各種特征以及要遵循的流程都有嚴(yán)格的規(guī)定。(3)等級型(hierarchy)，即核心企業(yè)對全球價值鏈上的某些運行環(huán)節(jié)采取直接的股權(quán)控制，跨國公司及其分支機構(gòu)之間的關(guān)系就屬于這一類。(4)市場型關(guān)系(market—type relationship)，處于價值鏈上的企業(yè)不存在任何的隸屬、控制等關(guān)系，純粹是一種貿(mào)易關(guān)系。
Gereffi等按照市場交易的復(fù)雜程度，交易轉(zhuǎn)換程度及供應(yīng)商的能力，將全球價值鏈的治理模式進(jìn)一步細(xì)分為五種(Gereffi et a1，，2003)，即市場型(mar- ket)、模塊型(modular value chains)、關(guān)系型(rela-tional value chains)、領(lǐng)導(dǎo)型(captive value chains)和等級制(hierarchy)。五種治理模式中，市場型的行為主體之間的控制和協(xié)調(diào)能力最低，而等級型則正好相反。市場是組織經(jīng)濟(jì)活動最為簡單的模式，其運行的核心機制是價格機制；等級制則以垂直一體化為典型，其運行的核心是管理控制。模塊型、關(guān)系型、領(lǐng)導(dǎo)型同屬于網(wǎng)絡(luò)治理模式，是網(wǎng)絡(luò)模式的進(jìn)一步細(xì)分。模塊型治理模式中，核心企業(yè)只須提供可編碼化的概念或標(biāo)準(zhǔn)，供應(yīng)商有足夠的能力完成模塊設(shè)計和制造，因此雙方的地位比較對等。在關(guān)系型治理中，供應(yīng)商與核心企業(yè)之間存在大量而頻繁的隱性信息交流，這些信息很難通過編碼化手段傳遞，要保證交易的正常運轉(zhuǎn)，只能依靠頻繁的溝通與交流，在這種治理關(guān)系中，二者的地位也相對比較對等。在領(lǐng)導(dǎo)型治理模式中，核心企業(yè)向?qū)I(yè)供應(yīng)商轉(zhuǎn)移大量的隱性知識或經(jīng)驗，專業(yè)供應(yīng)商的能力也可在此過程中得到提升，核心企業(yè)及專業(yè)供應(yīng)商都很難尋找到替代者，雖然二者存在相互依存的關(guān)系。但是，與專業(yè)供應(yīng)商相比，核心企業(yè)在資金和技術(shù)等方面一般更具實力，因此專業(yè)供應(yīng)商在一定程度上依附于核心企業(yè)。從等級制到網(wǎng)絡(luò)再到市場，顯性協(xié)調(diào)和權(quán)力不對稱的程度逐漸減弱。
Gereffi等指出全球價值鏈治理模式并不是靜態(tài)，而是處于不斷的變動之中。在不同的時間或不同的地點，全球價值鏈可能會由一種模式轉(zhuǎn)變成另外一種模式(Gereffi et a1，2003)。原有的治理模式之所以發(fā)生變化，主要是因為：(1)原有生產(chǎn)商的供應(yīng)能力可能提升，或者出現(xiàn)新的供應(yīng)商；(2)核心企業(yè)調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，直接投資對創(chuàng)建和維持嚴(yán)格的等級型治理模式代價巨大；(3)出現(xiàn)新的技術(shù)等等。
3、全球價值鏈中的學(xué)習(xí)與升級機會。發(fā)展中國家的企業(yè)加入全球價值鏈，能否獲得學(xué)習(xí)機會，提升技術(shù)能力和管理能力，逐步進(jìn)入高附加值環(huán)節(jié)，最終實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級，是國內(nèi)外全球價值鏈研究文獻(xiàn)關(guān)注的焦點。Humphrey和Schmitz在對發(fā)展中國家在全球價值鏈中升級的案例研究基礎(chǔ)上，總結(jié)了四種升級方式：工藝流程升級(Process Upgrading)、產(chǎn)品升級(Product Upgrading)、功能升級(Functional Upgra—ding)和鏈條升級(inter—sector Upgrading)(Hum，phrey and Schmitz，2003)。有關(guān)全球價值鏈中升級的研究文獻(xiàn)中，不同的研究者經(jīng)常采用不同的尺度(scale)。考察某個特定產(chǎn)品的全球價值鏈時，升級研究所考察的對象是發(fā)展中國家的供應(yīng)商或制造企業(yè)，對于區(qū)域研究者或集群研究者，升級所考察的對象是集群或地方網(wǎng)絡(luò)，對國家層面的產(chǎn)業(yè)研究者，升級所考察的對象是整個產(chǎn)業(yè)層面。
格雷菲等人對發(fā)展中國家的企業(yè)或區(qū)域在全球價值鏈中的升級前景持樂觀態(tài)度，認(rèn)為發(fā)展中國家的企業(yè)或地方產(chǎn)業(yè)集群在加入全球價值鏈之后，通過與價值鏈中的領(lǐng)先公司互動，可以接受領(lǐng)先公司的技術(shù)、資金、知識和信息的擴(kuò)散；同時，領(lǐng)先公司為了保證產(chǎn)品差異性、實現(xiàn)及時供貨、確保集群內(nèi)企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)滿足國際市場的要求，會監(jiān)督和協(xié)助發(fā)展中國家集群內(nèi)企業(yè)不斷地投資于人力資源培養(yǎng)、技術(shù)的改進(jìn)、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和引進(jìn)先進(jìn)設(shè)備。因此，格雷菲等人認(rèn)為領(lǐng)先公司對價值鏈的治理，能幫助發(fā)展中國家的企業(yè)或區(qū)域順利地在價值鏈中實現(xiàn)階梯式的升級。在研究臺灣、香港等地區(qū)產(chǎn)業(yè)升級的基礎(chǔ)上，格雷菲等人總結(jié)出了升級的一般軌跡，從接單產(chǎn)品組裝(OEA)開始，到接單加工生產(chǎn)(OEM)，然后到設(shè)計生產(chǎn)加工(ODM)，最后轉(zhuǎn)向自有品牌生產(chǎn)加工(OBM)。伴隨著這種階梯式的升級過程，發(fā)展中國家的企業(yè)或區(qū)域所創(chuàng)造和留住的價值量逐漸增多(Gereffi，1999；KapIinsky，2002；Humphrey andSchmitz，2003)。
John A，Mathews和Dong—Sung Cho還歸納了兩種不同的升級軌跡(John Mathews and Dong—SungCho，2000)，兩種途徑的起點和終點是一樣的，都是從OEM開始最終實現(xiàn)自主品牌制造(OBM)，但實現(xiàn)的路徑卻不相同。由于OBM需要更強大的市場開拓能力和技術(shù)能力。對于市場開拓能力較強的發(fā)展中國家和地區(qū)，可能會開始于貼牌加工，再發(fā)展到全球物流契約(global logistics contracting，GLC)模式，從而使發(fā)展中國家的生產(chǎn)納入全球物流體系，以實現(xiàn)市場擴(kuò)張，最后發(fā)展到自有品牌生產(chǎn)。對于技術(shù)能力相對較強的發(fā)展中國家和地區(qū)而言，可能會沿著另一種軌跡發(fā)展：首先從發(fā)展技術(shù)能力開始，從貼牌加工逐漸發(fā)展到自行設(shè)計制造，等自行設(shè)計能力達(dá)到一定水平以后再提高市場開拓能力，最終實現(xiàn)自主品牌制造。
Humphrey和Schmitz等人對巴西鞋業(yè)集群研究后發(fā)現(xiàn)，發(fā)展中國家在全球價值鏈中的升級并不是那么順利，發(fā)展中國家加入全球價值鏈，雖然能夠成功地實現(xiàn)“產(chǎn)品升級”、“過程升級”，但是“功能升級”、“鏈的升級”卻很難發(fā)生(Humphrey and Schmitz，2003)。文娃等人以中國上海的Ic業(yè)為對象，對發(fā)展中國家的企業(yè)升級進(jìn)行了案例研究，研究發(fā)現(xiàn)，上海的Ic企業(yè)雖然從全球價值鏈中的主導(dǎo)企業(yè)獲得了一些學(xué)習(xí)機會，在某些方面成功實現(xiàn)了過程升級和產(chǎn)品升級，但是，另外一些“過程升級”卻被壓制，他們在結(jié)論中指出價值鏈治理者——全球的領(lǐng)先公司，對地方企業(yè)升級的推動或阻擋，決定于地方企業(yè)的升級行為是否侵犯了其核心競爭力，而不是決定于升級的“類型”。領(lǐng)先公司為了自身的利益，會推動地方產(chǎn)業(yè)或企業(yè)實現(xiàn)不侵犯其核心權(quán)益的非關(guān)鍵性升級。而一旦地方企業(yè)或產(chǎn)業(yè)升級行為，侵犯領(lǐng)先公司核心權(quán)益，不管是“產(chǎn)品升級”、“過程升級”、“功能升級”，還是“鏈的升級”，都會被領(lǐng)先公司所阻擋和壓制(文娉、曾剛，2005)。
三、評論與展望
當(dāng)今世界的生產(chǎn)體系已經(jīng)進(jìn)入一個以價值環(huán)節(jié)分工為基礎(chǔ)的全球化生產(chǎn)階段，發(fā)展中國家的企業(yè)或區(qū)域都不同程度的加入到這種新的分工體系之中。全球價值鏈研究為分析全球化中的區(qū)域發(fā)展和地方產(chǎn)業(yè)升級提供了一種新的方法，賦予了產(chǎn)業(yè)競爭力和改善之路新的內(nèi)涵。
在基于價值環(huán)節(jié)分工的現(xiàn)實條件下，一國或者一個區(qū)域的競爭優(yōu)勢已經(jīng)不再體現(xiàn)為某個特定產(chǎn)業(yè)或者特定產(chǎn)品，而是體現(xiàn)在全球價值鏈中所占據(jù)的環(huán)節(jié)或工序。全球價值鏈理論發(fā)現(xiàn)，在同一行業(yè)或者產(chǎn)品的整個價值鏈中，每個環(huán)節(jié)的進(jìn)入門檻和市場結(jié)構(gòu)都不一樣，那些進(jìn)入門檻最高的環(huán)節(jié)通常都集中于“非制造環(huán)節(jié)”(如研究開發(fā)、品牌營銷等)，這些環(huán)節(jié)是整個價值鏈的核心環(huán)節(jié)或者戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，占據(jù)這些環(huán)節(jié)獲得附加值自然最高，相反，那些進(jìn)入門檻最低，競爭者最多的環(huán)節(jié)，通常是一些勞動密集型環(huán)節(jié)，獲得的附加值自然最低，處于這些環(huán)節(jié)的企業(yè)或區(qū)域也最容易被更低成本的企業(yè)或區(qū)域所替代。
另外，全球價值鏈的分析表明，傳統(tǒng)的所謂低技術(shù)、高技術(shù)行業(yè)的劃分對地方產(chǎn)業(yè)發(fā)展其實沒有什么現(xiàn)實意義。即使是所謂的傳統(tǒng)勞動密集型產(chǎn)業(yè)，也存在高附加值環(huán)節(jié)(如服裝產(chǎn)業(yè)的設(shè)計環(huán)節(jié)、服裝品牌營銷環(huán)節(jié)等)，而所謂的技術(shù)密集型的高科技產(chǎn)業(yè)，也有它的勞動密集型環(huán)節(jié)(如Pc產(chǎn)業(yè)中的配件、裝配等環(huán)節(jié))。全球價值鏈的分析再次應(yīng)證了波特教授的觀點——沒有低技術(shù)的行業(yè)，只有低技術(shù)的企業(yè)。
在生產(chǎn)全球化的背景下，發(fā)達(dá)國家的跨國公司，必然會專注于技術(shù)密集型的環(huán)節(jié)和工序，或者長期積累起來的品牌營銷等戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，而勞動密集型環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移至發(fā)展中國家，從而為發(fā)展中國家進(jìn)入高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)提供機會和條件。進(jìn)入高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)勞動密集型環(huán)節(jié)的企業(yè)，可以利用這個機會，通過“干中學(xué)”逐漸提高自身的技術(shù)水平，逐漸進(jìn)入高端環(huán)節(jié)，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級。但是，正如上述一些研究文獻(xiàn)所示，發(fā)展中國家的企業(yè)或區(qū)域加入全球價值鏈，并不能一定保證這些企業(yè)或區(qū)域不斷實現(xiàn)升級，不僅進(jìn)入戰(zhàn)略環(huán)節(jié)會危及核心企業(yè)的利益，核心企業(yè)會設(shè)置種種障礙，阻擾發(fā)展中國家的企業(yè)或產(chǎn)業(yè)升級。隨著后發(fā)達(dá)區(qū)域不斷進(jìn)入全球價值鏈的低附加值環(huán)節(jié)，發(fā)達(dá)國家的企業(yè)現(xiàn)有的地位還會受到威脅。因此，發(fā)展中國家的企業(yè)進(jìn)入全球價值鏈后就必須依靠主動的努力，加強技術(shù)學(xué)習(xí)，不斷提高自身的能力，才能使自己不斷地在全球價值鏈中攀升，否則只能遭受被價值鏈中的主導(dǎo)企業(yè)所拋棄的命運。
與傳統(tǒng)的國際貿(mào)易理論相比，全球價值鏈理論為我們考察當(dāng)今的國際分工提供了更加有效的分析工具，有關(guān)治理模式與升級的研究結(jié)論，使發(fā)展中國家的區(qū)域政策決策者對全球價值鏈中的升級前景有更加清醒的認(rèn)識。但是，現(xiàn)有的全球價值鏈研究，還主要集中于治理模式與升級方面的討論，對不同價值鏈的地理區(qū)位、價值鏈中的利益分配等問題，還需要從理論上進(jìn)行分析和解釋。
盡管現(xiàn)有的全球價值鏈研究涉及了產(chǎn)品內(nèi)分工的收益分配問題，但其研究重點仍舊是全球價值鏈治理結(jié)構(gòu)及其影響，而對全球價值鏈中的收益分配只是從現(xiàn)象上進(jìn)行了描述和歸納，進(jìn)一步對價值鏈中收益分配的決定因素、內(nèi)在機理等進(jìn)行實證分析，應(yīng)該成為全球價值鏈研究的一個重要方向。
全球價值鏈研究雖然總結(jié)了價值環(huán)節(jié)在全球的空間分布現(xiàn)狀，但到目前為止，還沒有對對這種空間分布進(jìn)行理論解釋。另外，雖然全球價值鏈的研究者已經(jīng)認(rèn)識到各個環(huán)節(jié)的競爭結(jié)構(gòu)，會影響價值鏈中的利益分配和空間分布，但卻很少從理論上去探討這種聯(lián)系，更沒有建立一個合理的理論模型。因此，理論模型，增強現(xiàn)有研究的理論解釋力，是今后全球鏈研究的一個重要方向。
一、價值鏈的含義
價值鏈理論是在1985年哈佛商學(xué)院的Michael Porter教授在其《競爭優(yōu)勢》一書中首次提出的。并對其進(jìn)行了比較詳細(xì)的闡述。其含義是：從價值形成過程來看，企業(yè)從創(chuàng)建到投產(chǎn)經(jīng)營所經(jīng)歷的一系列環(huán)節(jié)連接成一條活動成本鏈。價值鏈理論認(rèn)為，企業(yè)的發(fā)展不只是增加價值，而是要重新創(chuàng)造價值。在價值鏈系統(tǒng)中，不同的經(jīng)濟(jì)活動單元通過協(xié)作共同創(chuàng)造價值，價值的定義也由傳統(tǒng)的產(chǎn)品本身的物質(zhì)轉(zhuǎn)換擴(kuò)展為產(chǎn)品與服務(wù)的動態(tài)轉(zhuǎn)換。經(jīng)過二十年的發(fā)展之后，價值鏈理論更趨完善。美國作業(yè)成本科技公司及美國供應(yīng)鏈局曾聯(lián)合對價值鏈進(jìn)行了界定：價值鏈?zhǔn)且环N高層次的物流模式，由原材料作為投入資產(chǎn)開始，直至原材料通過不同過程售予顧客為止，當(dāng)中做出的所有增值活動都可作為價值鏈的組成部分。
二、我國企業(yè)運用價值鏈管理存在的問題
1、不發(fā)掘自身優(yōu)勢，盲目建大建全。在一個企業(yè)眾多的業(yè)務(wù)活動中，并非每一個環(huán)節(jié)都能創(chuàng)造價值，實事上只有某些特定的經(jīng)營活動才真正創(chuàng)造價值。這些真正創(chuàng)造價值的經(jīng)營活動就是企業(yè)價值鏈上的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”。誰抓住了整個價值鏈上的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)誰就控制了該行業(yè)。可是我國一些企業(yè)沒有對自身企業(yè)的價值鏈進(jìn)行全面的分析，不知道自己的優(yōu)勢在哪方面，找不到在市場上的定位。盲目追求大規(guī)模，“大而全，小而全”，對所有環(huán)節(jié)大包大攬，抓不住企業(yè)價值鏈上的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”，造成了資源的浪費、成本的普遍升高。
2、企業(yè)缺乏整體戰(zhàn)略目光。企業(yè)只考慮價值鏈中生產(chǎn)過程而沒有考慮生產(chǎn)以外的因素對企業(yè)降低成本的影響，更沒有全面考慮價值鏈的供、產(chǎn)、銷等其他環(huán)節(jié)。各個系統(tǒng)各自為政，相互脫節(jié)。存在著“鐵路警察，各管一段”的弊端。
目前，我國汽車廠商的物流成本占銷售額的比例普遍在13％～14％，有的甚至更高，這就意味著每輛車的出廠價格中包括這部分成本。而目前歐美汽車廠商的物流成本只占銷售額的8％～9％，日本豐田汽車這樣的廠商甚至比這個比例還低。這樣的差距是由于在整個價值鏈處于主導(dǎo)地位的汽車廠商沒有控制好整個系統(tǒng)，沒有很好的實現(xiàn)與供應(yīng)商的利益分割。如果企業(yè)能從整體戰(zhàn)略出發(fā)，培養(yǎng)與供應(yīng)商之間深層次的合作關(guān)系，把他們納入制造的陣營中，使之成為名副其實的合作伙伴，物流成本將會大大的降低。
3、管理者素質(zhì)低。企業(yè)管理者素質(zhì)低，管理知識缺乏，沒有預(yù)見能力，不重視最基本的管理工作，如成本控制、產(chǎn)品質(zhì)量，只注重產(chǎn)品開發(fā)、市場營銷，使產(chǎn)品往往由于成本高質(zhì)量差而沒有競爭優(yōu)勢。管理者缺乏協(xié)作精神，造成企業(yè)內(nèi)部各個部門在工作中不是從企業(yè)全局的角度考慮問題，而是片面追求本部門利益，造成企業(yè)物流、信息流的扭曲變形及各種資源的浪費，使企業(yè)無法形成具有競爭力的價值鏈。一些員工成本意識低，認(rèn)為成本控制只是成本控制部門的事情。
三、運用價值鏈對成本進(jìn)行控制
1、發(fā)掘企業(yè)競爭優(yōu)勢。隨著社會分工的細(xì)化，價值鏈的增值環(huán)節(jié)變得越來越多。企業(yè)首先應(yīng)描述自己的價值鏈，確定價值鏈由哪些具體的價值活動組成，通過對價值鏈分析找出自身競爭力強、創(chuàng)造價值高的環(huán)節(jié)，強調(diào)突出核心業(yè)務(wù)，從而控制價值鏈上的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”，發(fā)揮優(yōu)勢，而將附加值低的環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移給其他企業(yè)，以形成和鞏固在行業(yè)內(nèi)的競爭優(yōu)勢。
2、實施整體戰(zhàn)略，實現(xiàn)價值鏈各方同力協(xié)作。價值鏈?zhǔn)怯啥鄠€企業(yè)所組成的企業(yè)聯(lián)盟，合作伙伴成為價值鏈上不可或缺的部分。鏈上的任何一個企業(yè)的決策都會影響其他企業(yè)的決策。一個企業(yè)的采購計劃、生產(chǎn)計劃和銷售計劃等，不但要考慮自身的業(yè)務(wù)流程和所擁有的資源，更要從價值鏈整體出發(fā)對成本進(jìn)行全面的優(yōu)化和控制。這就需要企業(yè)要有全局思想，將自身與供應(yīng)商、分銷商、服務(wù)商、客戶連成一個完整的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)，形成一個極具競爭力的戰(zhàn)略聯(lián)盟，通過價值鏈的創(chuàng)建實現(xiàn)整個價值鏈的低成本，真正實現(xiàn)“多贏”。例如，福特公司與戴姆勒克萊斯勒公司管理的相同的交貨卡車將零部件運用給經(jīng)銷商。這種計劃的試點開始于1998年1月，有11家美國商參與。這種相關(guān)協(xié)作獲得了有效的規(guī)模與成本節(jié)約，兩個公司正將它擴(kuò)展到其他合適的商。
3、提高管理者素質(zhì)，樹立成本意識。成本控制的主體應(yīng)該包括對企業(yè)成本的形成和發(fā)生負(fù)有責(zé)任的影響者與參與者。企業(yè)的決策階層決定和影響著企業(yè)成本形成基礎(chǔ)條件；企業(yè)的各種技術(shù)人員和生產(chǎn)工人影響著產(chǎn)品設(shè)計和生產(chǎn)成本的耗費水平；企業(yè)的供應(yīng)、銷售部門人員的業(yè)務(wù)活動影響著材料物資的采購及產(chǎn)品銷售費用水平；企業(yè)財務(wù)部門的融資方式影響著資金使用成本。因此，企業(yè)應(yīng)該提高管理者素質(zhì)和員工的成本意識與降低成本的主動性。讓員工意識到成本是可以控制的，成本控制不只是成本控制部門的事情，更需要大家的參與，并在工作中時刻注意節(jié)約成本和深入挖掘降低成本的各種潛能。
價值鏈會計是指企業(yè)在設(shè)計、生產(chǎn)、發(fā)送、銷售和輔助其產(chǎn)品從生產(chǎn)到銷售整個過程的中所進(jìn)行的各項輔的整體活動,統(tǒng)稱為價值鏈,每一個企業(yè)在其產(chǎn)品的推出過程中都有一套屬于自己的產(chǎn)業(yè)價值鏈會計。價值鏈主要分為三個部分,每一個部分都會給企業(yè)帶來有形或無形的影響,第一部分是企業(yè)各項生產(chǎn)活動之間都有著密切的聯(lián)系,產(chǎn)品原料的調(diào)動,配貨的計劃性、合理性和有效性等等,都對企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售有著不可忽視的聯(lián)系。第二部分是每一項生產(chǎn)銷售活動都會給企業(yè)帶來各種價值,不管是有形的還是無形的價值,例如產(chǎn)品在銷售的過程中做好了售后服務(wù),在充分保障了消費者合法權(quán)益的同時,還為本公司本企業(yè)贏得了無形的資產(chǎn),獲得了顧客和消費者的好評與信賴,提高了企業(yè)的信譽。第三部分是價值鏈的范圍有所擴(kuò)大[1],價值鏈不僅僅包括企業(yè)生產(chǎn)活動之間的內(nèi)部聯(lián)系,還包括企業(yè)外部之間的聯(lián)系,企業(yè)與供應(yīng)商或者供應(yīng)商與消費者之間的關(guān)系,這種關(guān)系也被囊括在企業(yè)價值鏈會計成本管理之中。
一、價值鏈會計成本管理的作用
首先,運用價值鏈會計理論分析成本管理,來找尋整體或統(tǒng)一化的方法,企業(yè)的整合就是指企業(yè)在生產(chǎn)和銷售自己的產(chǎn)品時兼并其為它提供原料的一方,或者是兼并對自己產(chǎn)品進(jìn)行出售的一方,整合戰(zhàn)略有向前整合和向后整合兩方面。特別是當(dāng)企業(yè)處于競爭劣勢的情況下,企業(yè)整合可以為它提供原材料或者是生產(chǎn)產(chǎn)品所需要的其他投入物的企業(yè),這樣就能夠節(jié)省開支,有利于企業(yè)與其他同產(chǎn)品企業(yè)之間的競爭,通過價值鏈的分析,企業(yè)就能夠?qū)ψ约浩髽I(yè)的情況有一個全面的了解和認(rèn)識,通過整合的方式,可以降低企業(yè)成本,有利于形成競爭優(yōu)勢。
其次,通過價值鏈會計理論的分析,可以利用企業(yè)價值鏈之間的聯(lián)系來減少不必要的浪費,企業(yè)當(dāng)中隨處可見的不必要的不增值作業(yè)[2],大大增加了企業(yè)的成本,不利于企業(yè)的最大經(jīng)濟(jì)效益的形成,企業(yè)在對產(chǎn)品的銷售時,可以利用價值鏈的優(yōu)越性,對消費者直接銷售,省去供應(yīng)商的中間環(huán)節(jié),節(jié)省開支。例如在對成品水泥的銷售中,一般水泥都是用紙袋包裝然后賣給消費者,在紙袋包裝的問題上就會存在嚴(yán)重的浪費行為,通過價值鏈的成本分析,企業(yè)就可以直接用罐裝車直接將水泥送給消費者,免去了中間包裝的環(huán)節(jié)。這樣既大大節(jié)省了成本的費用,使雙方都得到便利,又節(jié)約了國家的資源,為建設(shè)節(jié)約型社會做出貢獻(xiàn)。通過價值鏈的會計理論分析,可以找出企業(yè)內(nèi)的不增值作業(yè),達(dá)到降低企業(yè)成本的目的。
最后,通過對競爭對手的產(chǎn)業(yè)價值鏈分析,找出自己的不足。企業(yè)可以在自身發(fā)展的過程中,了解其他競爭對手的成本運轉(zhuǎn)情況、所占市場份額的數(shù)量等,客觀的評價自身企業(yè)在整個企業(yè)競爭中的地位和作用,直面自身的優(yōu)點和不足,從而能夠更加客觀公正的評價自身,制定出更利于企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略計劃。
二、價值鏈會計在成本管理中具體的運用和運行措施
第一,企業(yè)價值鏈會計在成本管理中的分析,可以增加企業(yè)各合作者之間的溝通和信任,從而達(dá)到降低企業(yè)生產(chǎn)總成本的目的,實現(xiàn)企業(yè)利益的最大化。眾所周知,企業(yè)價值鏈會計的最大目的就是實現(xiàn)企業(yè)核心競爭力的整合,加強企業(yè)價值鏈之間的合作,成為企業(yè)能否成功的關(guān)鍵。企業(yè)價值鏈之間的相互合作是建立在彼此的相互了解和信任的基礎(chǔ)之上的,企業(yè)內(nèi)部之間,各項生產(chǎn)活動都離不開各工作部門之間的相互信任,在相互了解的基礎(chǔ)上實現(xiàn)對企業(yè)生產(chǎn)材料、成本分析、企業(yè)管理和產(chǎn)品銷售的分析,通過對實施的企業(yè)成本管理價值鏈分析,各合作伙伴就可以公平公正的對自身的價值鏈做出評價,得知成本管理在企業(yè)管理中的復(fù)雜程度,進(jìn)而形成更加科學(xué)有效的企業(yè)價值鏈會計理論,促進(jìn)企業(yè)的成本管理。
第二,價值鏈會計理論的正確運用,可以促進(jìn)企業(yè)的管理者對企業(yè)的運行情況做出正確的評價,制定出合理科學(xué)的運行決策[3]。價值鏈會計理論的運用,使企業(yè)的管理者在對企業(yè)的運行進(jìn)行分析的過程中,不僅注重企業(yè)內(nèi)部的相互合作,還注重企業(yè)外部消費者或者客戶的總體需求,對價值鏈中的成本因素、資源因素、作業(yè)因素進(jìn)行分析,靈活高效的運用價值鏈會計理論為企業(yè)謀求經(jīng)濟(jì)利潤,針對不同的客戶所出的價格來提供相應(yīng)材料的產(chǎn)品,一方面在保證消費者滿意的情況下,另一方面還要為企業(yè)盈利,準(zhǔn)確的成本管理分析,能夠有利于企業(yè)價值鏈會計理論的完善,正確的企業(yè)成本管理信息有利于企業(yè)做出正確的管理決策。
第三,企業(yè)價值鏈會計理論的高效運用,還要求不斷提高企業(yè)內(nèi)部員工的自身素質(zhì),不斷加強企業(yè)各部門工作人員的職業(yè)道德和素質(zhì)建設(shè),對價值鏈會計理論的加強與完善有重要的作用。
三、結(jié)束語
總之,企業(yè)價值鏈會計理論在成本管理中的運用,不僅能夠科學(xué)的確定企業(yè)的競爭優(yōu)勢,尋找出企業(yè)競爭獲勝的法寶和合理方法,還能夠有助于企業(yè)獲得最大的經(jīng)濟(jì)效益,實現(xiàn)最大的市場份額。尤其是在當(dāng)今市場經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展的時代,運用價值鏈會計理論對企業(yè)的成本管理進(jìn)行分析,有助于企業(yè)的科學(xué)、健康和長足發(fā)展。
[關(guān)鍵詞]價值鏈；成本管理
價值鏈會計是通過收集、處理和利用價值信息，對經(jīng)濟(jì)活動進(jìn)行組織控制、調(diào)節(jié)和指導(dǎo)，促使人們權(quán)衡利弊，比較得失，講求效益的一種管理活動；它是對企業(yè)價值信息及其背后深層次關(guān)系的研究，通過收集、加工、存貯、提供以及利用價值信息，對企業(yè)的價值鏈或價值流進(jìn)行規(guī)劃、控制和評價，以保證其合規(guī)、高效、有序運轉(zhuǎn)，從而為企業(yè)實現(xiàn)最大化價值增值。也就是說，價值鏈會計是將核心企業(yè)與供應(yīng)商、分銷商、服務(wù)商、顧客等連成一個完整的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)，形成一個極具競爭力的聯(lián)盟，以市場和顧客需求為導(dǎo)向，以核心企業(yè)為龍頭，以價值鏈的整體價值增值為根本目標(biāo)，以提高價值鏈競爭力、市場占有率、顧客滿意度和獲取最大利潤為具體目標(biāo)，以協(xié)同商務(wù)、競爭和多贏原則為運作模式，通過運用現(xiàn)代信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，實現(xiàn)對價值鏈上的物流、資金流、信息流的有效規(guī)劃和控制的一種管理活動，從而實現(xiàn)整個價值鏈的低成本和差異化的競爭優(yōu)勢，真正實現(xiàn)“雙贏”乃至“多贏”。從動態(tài)上看，價值鏈管理是一個圍繞價值增值，不斷協(xié)調(diào)和優(yōu)化價值鏈的過程。價值鏈會計既是價值鏈管理的重要工具，也是價值鏈管理的重要組成部分，價值鏈會計管理的目標(biāo)就在于實現(xiàn)價值鏈的價值增值。在價值鏈上傳遞的除物流、資金流、信息流之外，更根本的是增值流，價值鏈上每一環(huán)節(jié)增值與否，增值多少都會成為影響價值鏈競爭力的關(guān)鍵，所以要增加價值鏈的競爭力，就要求消除一切無效勞動，在價值鏈上每一環(huán)節(jié)作到價值增值。
一、企業(yè)價值鏈的構(gòu)成
大部分企業(yè)的價值鏈可以分為兩大部分，外層部分(企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)，信息，人力資源，財務(wù)管理)是支持作業(yè)，內(nèi)層部分(材料采購，設(shè)計開發(fā)，生產(chǎn)加工，安裝運輸，售后服務(wù)等)是基本作業(yè)，支持作業(yè)是基本作業(yè)的前提和基礎(chǔ)，而同時支持作業(yè)必須以基本作業(yè)為內(nèi)涵，只有基本作業(yè)活動才賦予整個企業(yè)真正存在的價值。基本作業(yè)在作業(yè)各個環(huán)節(jié)上的活動之間都是緊密聯(lián)系，相互影響的。前后作業(yè)間存在著需求和供給的關(guān)系，產(chǎn)品價值伴隨著作業(yè)活動的發(fā)生和轉(zhuǎn)移而在企業(yè)內(nèi)部流動。
價值鏈把某項商品到達(dá)最終消費者之前所經(jīng)歷的總流程描述為一個環(huán)環(huán)相扣的作業(yè)鏈。這些作業(yè)之所以能夠?qū)崿F(xiàn)對接，原因在于物流、信息流與資金流的有效集成，物流是因，從上游流向下游；資金流是果，從下游流向上游；信息流則是二者的載體，它向上游提供需求信息，向下游提供供給信息，因而是一個雙向過程。但歸總，應(yīng)該是一個INTERNET驅(qū)動的企業(yè)價值鏈。
同時我們知道，價值鏈中各成員具有不同的地位，有核心企業(yè)和非核心企業(yè)之分。在每一個價值鏈內(nèi)，各成員企業(yè)由于規(guī)模、討價還價的力量及競爭能力不同，其所處地位也不相同，規(guī)模較大、力量較強的企業(yè)往往處于相對優(yōu)勢的地位，在價值鏈中起著核心企業(yè)的作用，其他企業(yè)則是圍繞核心企業(yè)共同創(chuàng)造價值。核心企業(yè)或最貼近顧客的企業(yè)應(yīng)根據(jù)顧客需求和市場環(huán)境，提出戰(zhàn)略目標(biāo)及預(yù)算。本文研究是基于大部分企業(yè)是以制造商企業(yè)為核心而組成企業(yè)價值鏈的。
二、企業(yè)價值鏈成本管理的內(nèi)容
關(guān)于企業(yè)價值鏈成本管理的內(nèi)容，其可以根據(jù)管理過程的時間序列，分別以事前管理的計劃分析，事中管理的核算控制以及事后管理的考核評價為內(nèi)容，廣泛開展全方位、全過程的會計管理。其中事前管理屬于靜態(tài)管理，它是一種面向未來的前瞻性管理，對成本的預(yù)算是其主要技術(shù)手段；事中管理是一種動態(tài)管理，實時性是其主要特征，它既是對經(jīng)營主體的運作過程所做的一種量化性描述，又是對各種經(jīng)營活動的合規(guī)性、有效性進(jìn)行的一種實質(zhì)性干預(yù)，它既是事前管理的延伸和拓展，又是事后管理的基礎(chǔ)和依據(jù)，在整個會計管理過程中起著承前啟后的關(guān)鍵作用；會計的事后管理既為實現(xiàn)事前管理所確定的目標(biāo)服務(wù)，又為以后的事前管理提供反饋信息，因此我們可以把這種管理視為靜態(tài)與動態(tài)相結(jié)合的管理，也可以說它是一種混合型管理。
1 企業(yè)價值鏈?zhǔn)虑俺杀竟芾悫D―計劃分析
通過企業(yè)價值鏈的分析，描述企業(yè)價值鏈所包含的作業(yè)、作業(yè)之間的關(guān)系、作業(yè)的執(zhí)行情況(成本、時間、質(zhì)量)，區(qū)分增值作業(yè)與非增值作業(yè)、高效作業(yè)與低效作業(yè)，進(jìn)行價值鏈規(guī)劃；通過對成本的預(yù)算進(jìn)行預(yù)測分析，幫助企業(yè)確定價值鏈管理的各項長期、短期目標(biāo)；參與擬訂價值鏈，包括作業(yè)、流程的改善、創(chuàng)新方案，并對設(shè)計方案在技術(shù)可行的前提下進(jìn)行經(jīng)濟(jì)、財務(wù)方面的可行性評價；在價值鏈最佳方案確定后編制作業(yè)基礎(chǔ)成本、費用預(yù)算以及其他作業(yè)方面的計劃、標(biāo)準(zhǔn)，用以控制、評價作業(yè)流程以及整個價值鏈的運行效率和效益。
2 企業(yè)價值鏈?zhǔn)轮谐杀竟芾悫D―核算控制
從企業(yè)內(nèi)部來看，要優(yōu)化業(yè)務(wù)與財務(wù)部門之間的流程，協(xié)調(diào)供應(yīng)商，需求商和核心企業(yè)價值鏈之間各環(huán)節(jié)的關(guān)系，要以價值鏈理論為基礎(chǔ)，借助信息技術(shù)構(gòu)建財務(wù)業(yè)務(wù)一體化核算模式，實時、高效地生成會計信息，是提高會計信息質(zhì)量的有效策略，能夠使財務(wù)人員從繁雜勞動中解脫，有更多的時間和精力從事管理、控制和決策工作。控制是企業(yè)價值鏈成本管理所要實現(xiàn)的核心職能，要做到會計控制的實時性、動態(tài)性，計算機和網(wǎng)絡(luò)是主要的支撐技術(shù)，也可以說對企業(yè)價值鏈的控制是實現(xiàn)了信息化的會計控制。
3 企業(yè)價值鏈?zhǔn)潞蟪杀竟芾恚己嗽u價
對企業(yè)業(yè)績的考核評價屬于企業(yè)價值鏈的事后管理過程，是指定期對企業(yè)及其內(nèi)部各責(zé)任單位的財務(wù)狀況、經(jīng)營成果、價值創(chuàng)造的貢獻(xiàn)程度進(jìn)行考核、分析和評估，并為各種生產(chǎn)要素按其貢獻(xiàn)參與分配提供科學(xué)依據(jù)。產(chǎn)品的生命周期，是指從產(chǎn)品的產(chǎn)生直至消亡整個過程所經(jīng)歷的期間，從社會角度看，任何產(chǎn)品都要經(jīng)過研發(fā)、制造、營銷、顧客使用和產(chǎn)品廢棄等幾個階段。在價值鏈成本管理中，我們不僅要注重事中的生產(chǎn)過程的成本管理，更要注重事前、事后的供應(yīng)商、銷售過程的成本管理。企業(yè)要獲得競爭優(yōu)勢應(yīng)樹立價值鏈成本管理的思想，不僅要降低成本，而且要提高企業(yè)戰(zhàn)略地位，獲取超過平均水平的報酬。進(jìn)行成本管理之時，不僅要事后研究產(chǎn)品成本構(gòu)成，挖掘降低產(chǎn)品成本的潛力，更重要的是進(jìn)行實時的成本控制，以達(dá)到不發(fā)生多余的成本，節(jié)約成本的目的。
總之，企業(yè)價值鏈成本管理要求價值鏈企業(yè)以時間管理為中心，通過對關(guān)鍵資源的有效管理，不斷提高系統(tǒng)整體的產(chǎn)出速度和物流流轉(zhuǎn)速度，從而使核心企業(yè)和上下游之間所組成整體價值鏈成本得到優(yōu)化，而各環(huán)節(jié)之間保持信息共享、運作同步、響應(yīng)敏捷、交貨及時、合作互利，實現(xiàn)價值鏈的整體性、協(xié)作性和一致性，獲得整體優(yōu)勢。
參考文獻(xiàn)
[1]戴德明，何廣濤，基于價值鏈戰(zhàn)略成本聯(lián)盟的成本管理[J]，財務(wù)與會計，2005(1)
[2]歐陽清，楊雄勝，成本會計學(xué)[M]，首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)出版社，2003
一、價值鏈理論簡述
價值鏈的概念是由美國學(xué)者、哈佛大學(xué)商學(xué)院教授萬克爾?波特在其出版的《競爭優(yōu)勢》一書中首先提出的。他認(rèn)為企業(yè)的競爭優(yōu)勢來自于企業(yè)在設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、供應(yīng)和輔助于產(chǎn)品的過程中諸多活動，并稱之為價值系統(tǒng)，只有通過對價值鏈的影響，取得持之以久的成本優(yōu)勢，才能形成企業(yè)的競爭優(yōu)勢。這一觀點曾經(jīng)對企業(yè)競爭產(chǎn)生過很大影響，但現(xiàn)代供應(yīng)價值鏈、產(chǎn)業(yè)價值鏈理論研究表明，波特教授從企業(yè)內(nèi)部優(yōu)化價值鏈去尋找競爭優(yōu)勢的觀點有明顯的局限性，而企業(yè)要獲得持久的成本優(yōu)勢，必須通過企業(yè)之間價值鏈的延伸、分裂、轉(zhuǎn)移，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)價值鏈的優(yōu)化配置。現(xiàn)代跨國公司為了尋求國際競爭優(yōu)勢，只掌握其核心價值鏈，而把其他的價值鏈環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移出去，就充分說明了價值鏈運用的新趨勢。
事實上，企業(yè)的價值鏈不是一個封閉的體系。我們也可以分為企業(yè)的內(nèi)部價值鏈和外部價值鏈。外部價值鏈又包括縱向和橫向價值鏈。縱向價值鏈?zhǔn)侵钙髽I(yè)將要進(jìn)入的產(chǎn)業(yè)上、中、下游領(lǐng)域；橫向價值鏈則是指本企業(yè)在同行業(yè)企業(yè)中所“扮演的角色”或定位。因此，外部價值鏈主要從戰(zhàn)略層面上解決企業(yè)進(jìn)入什么行業(yè)、以什么方式進(jìn)入相關(guān)行業(yè)以及采取什么戰(zhàn)略的問題；內(nèi)部價值鏈，是指企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營活動中所有業(yè)務(wù)活動的組成方式和結(jié)構(gòu)。內(nèi)部價值鏈主要從戰(zhàn)術(shù)上決定企業(yè)的競爭優(yōu)勢，它是企業(yè)價值鏈中的核心，也是縱橫向價值鏈的落腳點。其內(nèi)容主要包括：企業(yè)基本職能活動（戰(zhàn)略的形成、建立政策及從事法律、行政、財務(wù)等企業(yè)職能）；人力資源管理；技術(shù)開發(fā)；采購；貨源管理（是指與原材料的驗收、儲存、整理與存貨控制相關(guān)的作業(yè)）；生產(chǎn)經(jīng)營（指將原材料轉(zhuǎn)換成最終產(chǎn)品的各種作業(yè)，如機械加工、包裝、裝配、設(shè)備檢測與維修和生產(chǎn)安排等作業(yè)）；產(chǎn)品供應(yīng)（發(fā)出產(chǎn)品到抵達(dá)用戶的各種作業(yè)）；市場營銷（如何使消費者獲知產(chǎn)品的特征并賦予其價值，進(jìn)而購買其產(chǎn)品）；售后服務(wù)（提供服務(wù)以加強或維護(hù)產(chǎn)品價值的活動）等9項活動。
從現(xiàn)實經(jīng)濟(jì)生活中看來，由于受各個企業(yè)戰(zhàn)略、文化、歷史等多因素的影響，企業(yè)價值鏈，尤其是內(nèi)部價值鏈組合方式千差萬別，也正因為此，使各個企業(yè)具有了強烈的、明顯的特色，從而形成了不易被競爭對手模仿、更容易持久保持的比較競爭優(yōu)勢。如：戴爾公司、沃爾瑪?shù)龋涞蛢r優(yōu)勢，主要源于獨特的價值鏈構(gòu)架方式。
從上述價值鏈的描述中，我們同時發(fā)現(xiàn)：
價值鏈的配置過程，其實在某種程度上也是企業(yè)成本控制的過程。無論企業(yè)選擇怎樣的價值鏈構(gòu)成方式，最終都要落實到企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動中，并通過對生產(chǎn)經(jīng)營活動的投資，最終產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益，實現(xiàn)企業(yè)價值的增值目標(biāo)。因此，價值鏈的選擇與管理，成為企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)管理的核心問題。
經(jīng)營型出口企業(yè)是專門從事進(jìn)出口業(yè)務(wù)的經(jīng)營性、流通性企業(yè)。其業(yè)務(wù)經(jīng)營的特點是：貨源的采購依賴于生產(chǎn)企業(yè)；貨源的銷售依賴于國外的銷售商；貨源的運輸依賴于物流等企業(yè)，因此，其成本控制的范圍不僅在企業(yè)內(nèi)部，而且應(yīng)該延伸到企業(yè)外部。惟有此，在外貿(mào)事業(yè)蓬勃發(fā)展的今天，在擁有數(shù)億家中小外貿(mào)企業(yè)同臺競爭的市場中，更需要在價值鏈的構(gòu)造上形成自己的“獨門暗器”，才能保持持久的競爭優(yōu)勢，成為市場競爭的勝者。
二、出口企業(yè)內(nèi)部價值鏈與成本控制的思考
企業(yè)價值鏈有內(nèi)部、外部之分，如何構(gòu)架企業(yè)特有的價值鏈，形成比較優(yōu)勢？這里筆者首先結(jié)合出口企業(yè)的經(jīng)營特點，就企業(yè)內(nèi)部如何有效控制成本，從采購、生產(chǎn)、管理、銷售四個方面進(jìn)行探討：
1.出口企業(yè)采購環(huán)節(jié)
采購成本占進(jìn)出口商品成本的60~70%左右。過去，制造企業(yè)只能依賴專營進(jìn)出口公司組織商品的進(jìn)出口，因此，在某種程度上，決定了專業(yè)外貿(mào)公司的主導(dǎo)市場地位，因此在價格制定上有絕對的決定權(quán)，而現(xiàn)在則不同了，一方面，“專營”權(quán)利取消了，參與進(jìn)出口業(yè)務(wù)的企業(yè)越來越多；另一方面，制造企業(yè)本身也有直接從事進(jìn)出口業(yè)務(wù)的權(quán)利了。因此，外貿(mào)公司要想有效控制采購成本，必須充分認(rèn)識自己所處的內(nèi)外部環(huán)境的變化，制定有效的措施，鞏固已有的采購市場，穩(wěn)定好“后方”。應(yīng)該采取的措施有：（1）通過長期與多家供應(yīng)商的合作的過程，選擇幾家雙方比較滿意的企業(yè)，作為主要的貨源來源基地，并在“雙贏”思想的指導(dǎo)下，結(jié)成戰(zhàn)略同盟；（2）利用外貿(mào)企業(yè)直接與銷售商和消費者聯(lián)系的信息資源優(yōu)勢，及時向供應(yīng)商提供市場信息，并參與生產(chǎn)過程，進(jìn)而參與企業(yè)產(chǎn)品的設(shè)計過程，變不斷向供應(yīng)商壓價為站在供應(yīng)商的角度通過改進(jìn)設(shè)計與工藝，達(dá)到降低貨物成本的目的，從根本上實現(xiàn)利益的一致。（3）充分認(rèn)識外貿(mào)企業(yè)的優(yōu)勢，即專業(yè)性和資源、信息優(yōu)勢，在供應(yīng)商管理上還要運用“鯰魚效應(yīng)”理論，通過有效地選擇與淘汰制度，使供應(yīng)商始終保持高度地市場與競爭意識，保持采購環(huán)節(jié)的主動權(quán)與控制權(quán)。（4）積極推行制度，走產(chǎn)供銷、技工貿(mào)一體化的道路，對發(fā)展前景比較好的企業(yè)，可以采取參股的方式，形成更密切的聯(lián)營。
2、出口企業(yè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)
對于工業(yè)和工貿(mào)一體化的出口企業(yè)而言，生產(chǎn)環(huán)節(jié)的管理非常重要。生產(chǎn)環(huán)節(jié)包括：產(chǎn)品設(shè)計與生產(chǎn)過程，它既是產(chǎn)品價值的創(chuàng)造過程，也是產(chǎn)品成本的形成過程。過去，人們對生產(chǎn)環(huán)節(jié)的管理，重點是控制原材料的采購與領(lǐng)用、加強對生產(chǎn)過程的組織與管理等等。的確，這些都是管理控制生產(chǎn)成本的有效方法與途徑，但同時，必須清醒與深刻地認(rèn)識到：生產(chǎn)成本控制的最關(guān)鍵點應(yīng)該是設(shè)計環(huán)節(jié)。所有的產(chǎn)品，均是根據(jù)設(shè)計部門的設(shè)計進(jìn)行生產(chǎn)的，如何對產(chǎn)品進(jìn)行科學(xué)的設(shè)計，直接關(guān)系到產(chǎn)品的生產(chǎn)過程的組織。所謂科學(xué)的設(shè)計，應(yīng)該是適應(yīng)顧客需要的、合理的設(shè)計。即設(shè)計的產(chǎn)品正好滿足顧客的需要，最終的產(chǎn)品，對顧客而言，沒有多余的功能、沒有多余的成本、沒有多余的代價。因此，科學(xué)的設(shè)計，并不是指“豪華”的設(shè)計，而是合適的設(shè)計。只有這樣，產(chǎn)品的生產(chǎn)才是合適的，成本才是合理的，才能在眾多同業(yè)競爭中形成自己的優(yōu)勢。
3．出口企業(yè)貨源管理環(huán)節(jié)
有效地內(nèi)部管理，不僅可以達(dá)到有效控制成本的目的，還可以激發(fā)員工的激情，產(chǎn)生無法用價值衡量的效果。目前絕大多數(shù)經(jīng)營型出口企業(yè)的業(yè)務(wù)流程是：業(yè)務(wù)人員包攬了從選擇客戶、簽定合同、組織生產(chǎn)、驗貨報關(guān)、貨款支付的全部環(huán)節(jié)，這種經(jīng)營方式適應(yīng)分人（小組）經(jīng)營、核算、考核、分配的管理體制，在打破“平均主義”“大鍋飯”體制弊端方面起到了積極而有效的作用。但隨著外部環(huán)境的變化，這種經(jīng)營方式的局限性日漸顯現(xiàn)并已經(jīng)成為進(jìn)一步生存和發(fā)展的主要障礙。因為，它一方面造成經(jīng)營資源的分散和浪費，使每個業(yè)務(wù)部門，成為一個小型業(yè)務(wù)公司，每個業(yè)務(wù)人員成為“全能選手”，必須完成諸如：銷售商品的采購、驗收、出運等所有業(yè)務(wù)活動環(huán)節(jié)，不能形成整體競爭優(yōu)勢；另一方面，不利于整個公司的資源共享和有效管理。因此，出口企業(yè)必須適應(yīng)新環(huán)境的要求，重新構(gòu)架企業(yè)內(nèi)部的價值鏈，進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的重組與再造。包括利用現(xiàn)代信息技術(shù)，建立網(wǎng)絡(luò)信息管理平臺，對貨源采購的批次，貨物庫存接轉(zhuǎn)的地點、時間、運輸工具和線路的安排等等，使貨源的采購價格和流轉(zhuǎn)費用控制在最低水平。同時，建立供應(yīng)商、銷售商信息資源庫，防止客戶流失，防范經(jīng)營風(fēng)險，實現(xiàn)經(jīng)營活動的事前與事后控制，抓住“兩頭”，確保高效率地控制好采購和收帳成本。
4．出口企業(yè)銷售環(huán)節(jié)
出口銷售，是出口企業(yè)的“驚險一跳”。如何實現(xiàn)，關(guān)系企業(yè)的生死存亡。在此環(huán)節(jié)主要控制兩個方面：控制銷售價格，確保合理利益的實現(xiàn)；確保貨款的及時回籠與安全。為此，（1）外貿(mào)企業(yè)主要通過出口銷售的形式，實現(xiàn)相關(guān)的利益。由于國際競爭的不斷加劇，以及各國經(jīng)濟(jì)政策的不斷變化，給外貿(mào)出口企業(yè)增加了更多地出口風(fēng)險，因此，為了確保出口與效益，必須與主要出口國的供應(yīng)商結(jié)成進(jìn)出口戰(zhàn)略聯(lián)盟，以降低出口風(fēng)險，提高出口效益。進(jìn)出口戰(zhàn)略同盟，是跨國經(jīng)營企業(yè)的重要競爭戰(zhàn)略，是上世紀(jì)80年代以來國際上流行的一種跨國經(jīng)營企業(yè)的重要競爭戰(zhàn)略，是企業(yè)間為了戰(zhàn)略目標(biāo)而達(dá)成的長期合作安排。到90年代則成為跨國經(jīng)營企業(yè)從事進(jìn)出口貿(mào)易時所采取的一種重要方式。這種聯(lián)盟，可以有效地促進(jìn)進(jìn)出口業(yè)務(wù)的開展，同時可以適當(dāng)規(guī)避國際市場的經(jīng)營風(fēng)險，更重要的是，它提高了應(yīng)收外匯帳款的收匯率與安全系數(shù)，因而被稱為能產(chǎn)生“1+1＞2的作用”的一種經(jīng)營模式。
三、出口企業(yè)構(gòu)建外部價值鏈若干思考
一個企業(yè)要想獲得核心競爭力，要在優(yōu)化內(nèi)部價值鏈的同時，不斷整合其外部價值鏈，這不僅僅可以獲得持之已久的成本優(yōu)勢，而且還可以利用眾多企業(yè)之長、幫助企業(yè)實現(xiàn)由產(chǎn)品經(jīng)營向品牌經(jīng)營的跨越，轉(zhuǎn)變出口貿(mào)易增長方式。
21世紀(jì)的經(jīng)濟(jì)，是一個競合經(jīng)濟(jì)，從某種意義上講，市場競爭優(yōu)勢地位的確立不是由單一企業(yè)的價值鏈優(yōu)化可以完成的，必須整合企業(yè)外部的價值鏈，明確價值創(chuàng)造的核心，與相關(guān)企業(yè)建立戰(zhàn)略性的伙伴關(guān)系，形成以我為中心的供應(yīng)價值鏈；或通過戰(zhàn)略聯(lián)盟，加入相關(guān)企業(yè)的供應(yīng)鏈；或通過產(chǎn)業(yè)價值鏈聚集，拉長價值鏈條，以形成企業(yè)之間的優(yōu)勢互補。
外包業(yè)的出現(xiàn)，既是世界范圍內(nèi)產(chǎn)業(yè)調(diào)整的一種新潮流，也是企業(yè)之間價值鏈整合的一種新趨勢。面對日益激烈的市場競爭，企業(yè)成功的關(guān)鍵是牢牢抓住自己的核心競爭力部分，集中精力于自己做得最好或者能夠形成技術(shù)壟斷的部分，而把涉及非關(guān)鍵技術(shù)要素的內(nèi)容委托給其他有專業(yè)能力的合作伙伴。就我國國際經(jīng)營實踐來看，很多出口企業(yè)重視“接受外包”，樂意為國外企業(yè)“打工”，價值得不到充分體現(xiàn)。整合企業(yè)外部價值鏈，我們撇開資產(chǎn)重組、業(yè)務(wù)重組不談，僅就出口企業(yè)在原有產(chǎn)業(yè)經(jīng)營過程中，通過“外包”，實現(xiàn)在國際范圍內(nèi)的資源優(yōu)化配置，也可獲取成本優(yōu)勢，提升競爭力。
1．設(shè)計外包
設(shè)計外包不僅可以利用外腦，還可以降低成本，獲得比較優(yōu)勢。設(shè)計外包目前在國際上比較通行的有兩種，一是技術(shù)中介設(shè)計，即委托技術(shù)中介按照你的委托要求進(jìn)行設(shè)計。二是運用ODM模式，即在技術(shù)中介工作基礎(chǔ)上，還必須協(xié)助我出口企業(yè)完成產(chǎn)品的樣機（手板）乃至批量制品，將該成果孵化成產(chǎn)品，同時幫助我出口企業(yè)解決批量生產(chǎn)中的質(zhì)量 、工藝、材料、成本、規(guī)模、外協(xié)廠家選擇、專利申請等各方面問題，提供完備的文檔輸出和技術(shù)支持。
2. 生產(chǎn)外包
目前我國出口加工貿(mào)易占有相當(dāng)大的比例，很多企業(yè)為國外企業(yè)做OEM。根據(jù)“微笑曲線”原理，我出口企業(yè)不僅得不到應(yīng)有的價值，還容易遭遇國外的反傾銷。從產(chǎn)業(yè)鏈、價值鏈的角度思考，我出口企業(yè)，特別是有實力的知名企業(yè)，應(yīng)集中精力發(fā)展品牌經(jīng)營，不妨把生產(chǎn)環(huán)節(jié)，或部分生產(chǎn)環(huán)節(jié)外包出去，讓別的企業(yè)為你做OEM,這不僅可以增加價值，還具有轉(zhuǎn)變出口貿(mào)易增長方式的功效。
3．服務(wù)外包
關(guān)鍵詞：校企合作；價值鏈；內(nèi)涵；模型
中圖分類號：F2
文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A
doi：10.19311/ki.1672-3198.2016.08.014
《國家中長期教育改革和發(fā)展規(guī)劃綱要（2010-2020）》明確提出要建立健全“政府主導(dǎo)、行業(yè)指導(dǎo)、企業(yè)參與的辦學(xué)機制，創(chuàng)立高校與科研院所、行業(yè)企業(yè)聯(lián)合培養(yǎng)人才的新機制”。校企合作不再是高等教育的一個選項，而是高等教育不可或缺的有機組成部分，是現(xiàn)代大學(xué)發(fā)展的重要規(guī)律，是高等教育發(fā)展的必然趨勢，也是培養(yǎng)高素質(zhì)、應(yīng)用型人才的必然選擇（趙智敏，朱躍釗，汪霄，2010：63-66）。自1990年以來，我國的校企合作進(jìn)入一個新的發(fā)展階段，經(jīng)歷了20多年的實踐和探索，校企合作逐漸成為高校的人才培養(yǎng)共識，形成了多種行之有效的校企合作模式，取得了較為豐富的理論和實踐成果。但是，由于在合作理念、運行機制、組織保障、政策支持等方面還存在缺陷（沈云慈，2010：42），我國的校企合作還存在諸多問題。如校企合作目標(biāo)短視、合作內(nèi)容單一、合作形式初級、合作主體松散、合作管理粗放，基于戰(zhàn)術(shù)的局部、短期、松散的應(yīng)景式合作十分普遍，基于戰(zhàn)略的系統(tǒng)、深入、穩(wěn)定的長期合作少之又少，離“優(yōu)勢互補、資源共享、互惠互利、共同發(fā)展”校企合作愿景還有較大距離。如何克服這些問題，切實推進(jìn)校企合作向深層次、全方位和可持續(xù)的方向發(fā)展？深入分析校企深度合作內(nèi)涵，借鑒價值鏈理論，構(gòu)建以合作利益為產(chǎn)出目標(biāo)的校企合作價值鏈模型，再輔之以政府調(diào)控、利益分配、文化融合、組織保障等機制串聯(lián)和驅(qū)動，是解決問題的有效途徑。
1 校企深度合作內(nèi)涵
1.1 概念界定
學(xué)界對“校企合作”概念有不同的界定，較有代表性的有兩種。一是“校企合作教育是以市場和社會需求為導(dǎo)向的運行機制，利用學(xué)校和企業(yè)兩種不同的教育環(huán)境和資源，采用課堂教學(xué)與學(xué)生參加實際工作結(jié)合，培養(yǎng)適合不同用人單位需要的應(yīng)用型人才的教學(xué)模式”（孫偉宏，2006）；二是“校企合作主要是應(yīng)企業(yè)人才實際需求狀況而產(chǎn)生的，并按照企業(yè)部門和學(xué)校的安排實施的、交替進(jìn)行課堂教學(xué)和企業(yè)實際操作培訓(xùn)的教育模式”（黃亞妮，2006）。這兩種表述都涉及到了合作主體、合作方式、過程、條件等要素，表述較為完備。
關(guān)于校企深度合作，張義平（2011）等將校企深度合作定義為“校企合作面廣，合作層次深，合作時間長，校企雙方的積極性和主動性得到充分發(fā)揮，雙方在資源、設(shè)備、管理、人才、資金等方面的互利互惠機制形成”；洪貞銀（2010）提出“校企深度合作主要是指學(xué)校與企業(yè)之間的合作不僅是結(jié)果的合作，更是過程的合作，校企之間形成積極互利的關(guān)系”；陳志強（2011）則主張校企深度合作是一種“政府主導(dǎo)、高校主體、行業(yè)指導(dǎo)、企業(yè)參與、財稅杠桿和法規(guī)保障”的模式。我國政府文件首次出現(xiàn)類似概念是2010年，教育部、財政部出臺《關(guān)于進(jìn)一步推進(jìn)“國家示范性高等職業(yè)院校建設(shè)計劃”實施工作的通知》，文件正式提及“緊密型校企合作”，并賦予“緊密型校企合作”“人才共育、過程共管、成果共享、責(zé)任共擔(dān)”的四個特征。
綜合上述觀點，結(jié)合相關(guān)高校的校企合作實踐，本研究將校企深度合作定義為：校企深度合作是一種在政府政策推動和保障下，校企合作各主體以市場為導(dǎo)向，以合作利益最大化為目標(biāo)，按照優(yōu)勢互補、資源共享、互惠互利的原則，在合作理念高度統(tǒng)一、合作資源高度融合、合作利益高度一致的基礎(chǔ)上開展的人才培養(yǎng)、科學(xué)研究和社會服務(wù)等合作。
1.2 內(nèi)涵分析
校企深度合作是校企合作深入發(fā)展的產(chǎn)物，是校企合作的高級形式，與普通的校企合作有著本質(zhì)不同。從合作目的上來看，校企深度合作各方追求的是合作利益。校企合作是經(jīng)濟(jì)活動也是教育活動，在市場經(jīng)濟(jì)體制下，校企合作是更具有經(jīng)濟(jì)性的互利共贏。合作方是獨立的市場主體，具有較強的自主性和目的性，任何長期合作必須建立在關(guān)系平等、利益平衡的基礎(chǔ)上，只顧及一方利益或突出一方主體地位，合作關(guān)系就很難維系。同時，校企合作還是一種博弈，博弈的最終結(jié)果是形成具有契約性質(zhì)的合作關(guān)系，表現(xiàn)的是集體利益的最大化和多方共贏局面。過去的校企合作實踐，大多表現(xiàn)為學(xué)校主導(dǎo)，學(xué)校獲得學(xué)生實習(xí)和就業(yè)利益，企業(yè)很少獲得利益或利益不平衡，導(dǎo)致校企合作“一頭冷、一頭熱”。從合作內(nèi)容上看，校企深度合作內(nèi)容涵蓋了高校三大職能，更加強調(diào)科研和社會服務(wù)對企業(yè)的支持，在人才合作培養(yǎng)上注重企業(yè)的全程合作。而傳統(tǒng)校企合作大多局限在人才培養(yǎng)方面，且大多局限在“實習(xí)基地、頂崗實習(xí)、訂單培養(yǎng)”等幾個“點”上，沒有形成“線”和“面”上的合作，終難成“燎原”之勢。從合作資源上看，校企深度合作重視合作各方資源的對等投入，更加注重資源要素的高度融合。在合作利益的驅(qū)動下，校企合作各方要實現(xiàn)人員、理念、資本的融合。人是最活躍的資源，要通過人員互兼互聘互任，達(dá)到你中有我、我中有你的“人和”狀態(tài)；理念是觀念、思想意識，是行動的導(dǎo)向，學(xué)校的育人理念與企業(yè)的用人理念要相容；資本是血液、是保障，有資本的投入和融合，合作才有生機，沒有資本的合作是干合作，是精神合作。過去大多數(shù)合作投入是不對等的，企業(yè)投入多、學(xué)校投入少，且各方資源各自掌控，處于游離狀態(tài)。
校企深度合作是在校企利益一致基礎(chǔ)上的全面和深入合作，全面和深入是相輔相成、相互借勢的，沒有“全面”就沒有“勢”，沒有“深入”就沒有“根”，是走不遠(yuǎn)的。“全面”和“深入”的結(jié)合也增加了合作各方的“退出成本”，因此，校企深度合作是長期的、穩(wěn)定的合作（圖1：校企深度合作框架圖）。
1.3 校企深度合作特征
1.3.1 戰(zhàn)略性
校企深度合作框架下，學(xué)校和企業(yè)在其組織發(fā)展戰(zhàn)略中均視對方為重要戰(zhàn)略合作伙伴。企業(yè)視學(xué)校為重要的人才資源庫、技術(shù)開發(fā)和管理咨詢的重要智力支撐，甚至將學(xué)校的發(fā)展作為企業(yè)投資與增長的重要戰(zhàn)略支點，學(xué)校視企業(yè)為人才培養(yǎng)質(zhì)量提高、辦學(xué)方式與發(fā)展模式變革、綜合辦學(xué)實力提升的重要途徑。各方在人才培養(yǎng)與員工培訓(xùn)、實習(xí)實訓(xùn)基地建設(shè)與企業(yè)技術(shù)孵化，乃至在利用各方優(yōu)勢資源開展的具有收益性的投資項目等方面精誠合作。校企各方在發(fā)展目標(biāo)、資源配置、利益分配上呈現(xiàn)深度卷入狀態(tài)。
1.3.2 動態(tài)性
校企深度合作是在政府政策引導(dǎo)、市場驅(qū)動環(huán)境下，各利益主體優(yōu)勢資源高效配置、實現(xiàn)利益共享、協(xié)同發(fā)展的有效形式。校企深度合作更多表現(xiàn)出“一種包含了一系列要素及關(guān)系的概念性工具，用以闡明每個行為主體的戰(zhàn)略邏輯”（姜大源，2009：32-35）。因此，在合作主體交互影響的基礎(chǔ)上，校企合作關(guān)系升級、結(jié)構(gòu)優(yōu)化，從而實現(xiàn)更大范圍內(nèi)的利益創(chuàng)造和分享。除了系統(tǒng)內(nèi)部各合作主體關(guān)系按一定規(guī)律演繹外，系統(tǒng)外部因素如地方經(jīng)濟(jì)、政治、文化和科技等因素也會對系統(tǒng)施加影響。外部因素之間、以及外部因素與各主體之間復(fù)雜的生態(tài)關(guān)系，決定了合作系統(tǒng)的內(nèi)在結(jié)構(gòu)和功能，任何生態(tài)關(guān)系的微小改變都會帶動校企深度合作的形態(tài)和功能的改變。
1.3.3 利益多元化
相較于松散、淺層合作，校企深度合作的利益更加多元化。實踐證明，利益越多元，合作越穩(wěn)定。利益越突出主體的未來需求，合作越長久。姜大源（2009）將校企合作利益分為五種類型：經(jīng)濟(jì)利益、政策利益、社會利益、人才利益和文化利益。經(jīng)濟(jì)利益主要指合作帶來的資金、技術(shù)、物資等物質(zhì)利益。政策利益是指因開展校企合作而得到政策的獎勵，如合作各方在貸款、土地、稅收等方面享受的一些優(yōu)惠。社會利益是指校企深度合作提高了人才培養(yǎng)質(zhì)量，進(jìn)而既提升了高校辦學(xué)聲譽，也提高了企業(yè)社會責(zé)任形象。人才利益是指校企深度合作有助于高校培養(yǎng)出企業(yè)需要的高素質(zhì)、應(yīng)用型人才，學(xué)生和企業(yè)雙方受益。文化利益是指校企深度合作有助于高校學(xué)術(shù)文化和企業(yè)商業(yè)文化融合滲透，增強文化的適應(yīng)性和生命力。上述五方面的利益不斷互動、融合，構(gòu)成了合作的利益基礎(chǔ)，是校企深度合作持續(xù)發(fā)展的不竭動力。
2 校企深度合作價值鏈構(gòu)建及分析
任何一種合作的內(nèi)在動力都源自于共同利益，沒有共同利益的驅(qū)動，合作不可能深入，也不可能長久。學(xué)校和企業(yè)的合作，如果不是源自共同利益、而是因為內(nèi)外部的某種因素，那么，這種合作就會呈現(xiàn)出依附的、畸形的或者失衡的關(guān)系狀態(tài)。因此，校企合作的重要基礎(chǔ)是合作創(chuàng)造利益、共同分享利益。那么，這些利益來自于何方呢？按照價值鏈理論，利益來源于“價值鏈”上的有價值的創(chuàng)造活動。
2.1 價值鏈理論
“價值鏈”一詞來自于哈佛大學(xué)商學(xué)院邁克爾?波特的《競爭優(yōu)勢》一書。該著作認(rèn)為，任何一項營運活動，都是企業(yè)創(chuàng)造價值的經(jīng)濟(jì)性活動，都是價值形成的過程。那些互不相同但又相互聯(lián)系的從原料投入到產(chǎn)成品的輸出等一系列生產(chǎn)運作活動，構(gòu)成了一個價值創(chuàng)造的動態(tài)過程，即價值鏈。“每一個企業(yè)都是在設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品的過程中進(jìn)行種種活動的集合體。所有這些活動可以用一個價值鏈來表明”。但任何一個企業(yè)的價值體現(xiàn)都不是價值的簡單疊加，而是價值的再創(chuàng)造。在價值鏈體系中，不同活動單元都是通過協(xié)作來共同實現(xiàn)價值創(chuàng)造的。
波特將企業(yè)的價值活動分為“基本活動”和“輔助活動”兩大類。基本活動是指直接創(chuàng)造價值并傳遞價值于顧客的活動，如原料投入、生產(chǎn)作業(yè)、產(chǎn)成品物流、營銷和售后服務(wù)等，這類活動與產(chǎn)品實體的加工和流轉(zhuǎn)有直接關(guān)系，是基本增值活動。輔助活動是指內(nèi)部之間相互支持、為基本活動創(chuàng)造條件、支持基本活動提高績效水平的活動。這些活動不直接創(chuàng)造價值，如原材料采購、新產(chǎn)品開發(fā)、人力資源和基礎(chǔ)設(shè)施等。其中，原材料采購、新產(chǎn)品開發(fā)和人力資源管理等活動均與具體的基本活動相關(guān)聯(lián)并支持整個價值鏈。而基礎(chǔ)設(shè)施并不與某個特定的基本活動相對應(yīng)但也支持著整個價值鏈。價值鏈無處不在，上下游企業(yè)之間存在行業(yè)價值鏈，企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元之間也構(gòu)成了價值鏈。價值鏈條中的任何一項價值活動都會對最終的價值實現(xiàn)產(chǎn)生影響。
2.2 校企深度合作價值鏈構(gòu)建及分析
2.2.1 校企深度合作價值鏈構(gòu)建
價值鏈無處不在。按照價值鏈理論，高校和企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元間存在內(nèi)部價值鏈，高校和企業(yè)間形成關(guān)聯(lián)、構(gòu)成了行業(yè)價值鏈。因此，價值鏈理論完全適用于校企深度合作研究。
根據(jù)校企深度合作內(nèi)涵，結(jié)合高校與企業(yè)合作的實踐及發(fā)展趨勢，創(chuàng)造性地應(yīng)用價值鏈理論，構(gòu)建校企深度合作價值鏈模型（圖2）。在校企深度合作模型中，人才培養(yǎng)、就業(yè)、科學(xué)研究和社會服務(wù)是基本活動，人力資源管理、評價管理、軟環(huán)境（政策、制度）、硬環(huán)境（財務(wù)、設(shè)施）是輔助活動，各項活動既相對獨立又密切聯(lián)系，構(gòu)成校企深度合作的完整價值鏈。
2.2.2 校企深度合作價值鏈分析
（1）人才培養(yǎng)。
人才培養(yǎng)是高校和企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，該環(huán)節(jié)的實施關(guān)系到校企合作整條價值鏈的價值。校企雙方應(yīng)緊扣戰(zhàn)略核心環(huán)節(jié)，發(fā)揮比較優(yōu)勢，創(chuàng)新培養(yǎng)方式。可嘗試如共建實習(xí)實訓(xùn)基地、聯(lián)合培養(yǎng)、訂單培養(yǎng)、工學(xué)交替、繼續(xù)教育、員工培訓(xùn)等具體培養(yǎng)方式。基于高校視角，校企深度合作體現(xiàn)在雙方在學(xué)科專業(yè)設(shè)置、人才規(guī)格定位、課程體系、師資隊伍、教學(xué)組織、考核評價等面的參與和配合，真正實現(xiàn)了在人才培養(yǎng)上的校企深度融合。基于企業(yè)視角，校企深度合作在一定程度上規(guī)制了高校按照企業(yè)生產(chǎn)運營現(xiàn)狀、員工職業(yè)規(guī)劃和人才儲備需求開展繼續(xù)教育和職業(yè)技能培訓(xùn)，有助于企業(yè)建立一支質(zhì)量上乘、結(jié)構(gòu)合理的人力資源隊伍。該活動是校企雙方獲取人才利益和社會利益的有效途徑。
（2）就業(yè)。
在高等教育大眾化時代，就業(yè)率成為政府、社會和學(xué)生關(guān)注的熱點，也是高校辦學(xué)方向、辦學(xué)能力和水平的重要體現(xiàn)。當(dāng)前，大學(xué)生就業(yè)難成為公眾話題，給大多數(shù)高校帶來巨大壓力。在產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，知識經(jīng)濟(jì)對產(chǎn)業(yè)的影響日益加深，新業(yè)務(wù)、新崗位層出不窮，工作高度細(xì)化和個性化，企業(yè)很難招到與崗位職責(zé)要求相匹配的大學(xué)生，常常抱怨“招工難”。在這種背景下，就業(yè)應(yīng)該成為校企合作的邏輯起點和目標(biāo)。
要實現(xiàn)合作就業(yè)目標(biāo)，校企雙方需打破傳統(tǒng)就業(yè)思維，積極探索為大學(xué)生精準(zhǔn)就業(yè)、企業(yè)精準(zhǔn)招工的合作就業(yè)新模式。如“訂單班”模式。“訂單班”是根據(jù)企業(yè)人才需求、崗位特征、學(xué)生特征和意愿，校企共同選拔組成的以定向就業(yè)為目標(biāo)的建制班。“訂單班”模式按照職業(yè)技能要求開發(fā)課程，按照生產(chǎn)過程實施教學(xué)過程，按照員工績效標(biāo)準(zhǔn)考核學(xué)生學(xué)習(xí)成績，實現(xiàn)了以企業(yè)人才需求為導(dǎo)向、以學(xué)生職業(yè)能力培養(yǎng)為核心、以勝任職位要求為目標(biāo)的人才培養(yǎng)定位。又如“頂崗實習(xí)+就業(yè)”模式。該模式將“就業(yè)”活動前置，把“崗前培訓(xùn)”“頂崗實習(xí)”“就業(yè)”融為一體。前三年，學(xué)生在校完成專業(yè)理論知識的學(xué)習(xí)和基本技能的訓(xùn)練后，第四年被安排到合作企業(yè)頂崗實習(xí)。通過頂崗實習(xí)，學(xué)生認(rèn)知企業(yè)和崗位，企業(yè)了解學(xué)生的能力和素養(yǎng)，雙方雙向選擇，從而實現(xiàn)部分和全部實習(xí)學(xué)生就業(yè)。這種模式實現(xiàn)的就業(yè)學(xué)生較為穩(wěn)定、企業(yè)滿意度較高。
（3）科學(xué)研究。
高校是科學(xué)技術(shù)生產(chǎn)、傳播的生力軍，企業(yè)是科學(xué)技術(shù)運用、完善的主戰(zhàn)場，校企科研合作是科學(xué)技術(shù)發(fā)展規(guī)律的內(nèi)在要求。校企科研合作是指以科技研發(fā)為紐帶，以科技應(yīng)用為宗旨，以科技促進(jìn)企業(yè)發(fā)展和高校教學(xué)為目標(biāo)的合作。科研合作要求合作高校了解合作企業(yè)的技術(shù)現(xiàn)狀及發(fā)展方向，具有結(jié)構(gòu)合理的研發(fā)隊伍、科學(xué)的研究手段和較強的研發(fā)能力；同時也要求企業(yè)了解高校的研究領(lǐng)域和研究特長，具有基礎(chǔ)的技術(shù)開發(fā)人員、基礎(chǔ)的研發(fā)設(shè)備和基礎(chǔ)應(yīng)用條件。科研合作的形式主要有三種。一是外包式合作。企業(yè)將技術(shù)研究和開發(fā)任務(wù)外包給高校，高校按照企業(yè)科技開發(fā)目標(biāo)任務(wù)要求提出解決方案，企業(yè)支付高校一定的報酬。這是一種淺層次合作。二是項目式合作。這種合作通常由企業(yè)設(shè)立技術(shù)研發(fā)項目并投入一定研究經(jīng)費，高校專家、教授與企業(yè)技術(shù)人員共同組成研究小組，開展研發(fā)活動，研究成果歸企業(yè)所有，企業(yè)給予高校一定報酬。這種合作，項目設(shè)立即啟動，項目結(jié)束即解散，是一種中等層次的合作。三是實體型合作。校企雙方以資本為紐帶共同設(shè)立研發(fā)機構(gòu)，如技術(shù)實驗室、產(chǎn)品研發(fā)中心等。研發(fā)機構(gòu)取得的科技成果或成果轉(zhuǎn)讓收益由雙方按出資比例分享。這是一種成果共享、風(fēng)險共擔(dān)的緊密合作模式，合作持續(xù)性、穩(wěn)定性高，是校企深度合作推崇模式。
（4）社會服務(wù)。
社會服務(wù)是高校三大職能之一，是現(xiàn)代企業(yè)擔(dān)負(fù)社會責(zé)任、塑造社會形象的途徑之一，校企都有社會服務(wù)的內(nèi)在驅(qū)動力。校企社會服務(wù)合作是校企業(yè)針對有關(guān)區(qū)域社會或行業(yè)企業(yè)提供的技術(shù)開發(fā)與推廣、員工培訓(xùn)與繼續(xù)教育、管理診斷與咨詢等方面服務(wù)，是人才培養(yǎng)合作、就業(yè)合作和科研合作的延伸，是校企合作邊界擴(kuò)大化的體現(xiàn)。這類合作不僅呼應(yīng)了相關(guān)區(qū)域社會、行業(yè)、高校、企業(yè)的利益訴求，同時也反過來促進(jìn)了校企合作的深度和廣度，為校企合作進(jìn)一步提供物質(zhì)支撐。校企深度合作開展社會服務(wù)需要依托公司實體，即雙方共同出資成立服務(wù)型公司，如管理咨詢、技術(shù)服務(wù)、教育培訓(xùn)公司等。管理咨詢可開展行業(yè)調(diào)研、行業(yè)規(guī)劃、企業(yè)營銷策劃、財務(wù)籌劃、生產(chǎn)管理、薪酬設(shè)計、績效考核等方面的服務(wù)；技術(shù)服務(wù)可依托高校技術(shù)和人才優(yōu)勢為區(qū)域相關(guān)行業(yè)企業(yè)提供技術(shù)指導(dǎo)和技術(shù)服務(wù)，解決企業(yè)技術(shù)難題；教育培訓(xùn)服務(wù)可從為員工提供高級研修服務(wù)或提供職業(yè)技能培訓(xùn)和技能鑒定服務(wù)等方面入手。
（5）輔助活動。
根據(jù)價值鏈理論，輔助活動對基本活動起到輔助和支撐的作用，輔助活動價值鏈活動的順利進(jìn)行必要條件。人力資源管理、校企合作評價、軟環(huán)境和硬環(huán)境是高校開展校企合作的基本保障。德魯克曾經(jīng)說過，所謂企業(yè)管理，最終就是人事管理。對人的管理，就是企業(yè)管理的代名詞。可見人力資源管理的重要性，沒有科學(xué)、高效的薪酬和績效管理，就無法調(diào)動校企雙方員工參與校企合作的積極性，就不能發(fā)揮各自人力資源的優(yōu)勢，就會影響校企合作的質(zhì)量和水平；正確評價校企合作成果是校企合作管理非常重要的基礎(chǔ)和前提，是管理校企合作事務(wù)的重要工具。對校企合作過程和結(jié)果進(jìn)行正確的評估有助于保證價值創(chuàng)造活動的正確方向和價值最大化。校企合作績效評價要注意制定合理的評價指標(biāo)、科學(xué)的評價方法、嚴(yán)格的評價實施和及時的評價反饋，對照關(guān)鍵績效指標(biāo)，秉持客觀、公正原則，做出客觀、公正評價，達(dá)到鼓舞人、激勵人的目的；一般性的校企合作，靠人脈尚可維系，但校企深度合作，涉及到目標(biāo)融合、資源分配、利益調(diào)整與平衡，千頭萬緒、紛繁復(fù)雜，靠“人治”是解決不了問題的，須從機制和制度的角度來規(guī)范和協(xié)調(diào)校企合作大量事務(wù)。校企合作本質(zhì)上是在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境的市場行為，不是一方對另一方的施舍，而是通過履行各自的責(zé)任、義務(wù)實現(xiàn)的雙贏。因此，完善的規(guī)章制度是保障校企合作可持續(xù)發(fā)展的必要條件（魏寒柏，盧致俊，張海峰，2010：78-80）；校企深度合作，基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和資金投入是重點和難點。無論是校內(nèi)外實習(xí)、實訓(xùn)基地建設(shè)，實體的研發(fā)中心、培訓(xùn)中心，還是對外技術(shù)拓展和服務(wù)，均需投入大量資金。硬環(huán)境是校企深度合作的物質(zhì)保障。
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一、傳統(tǒng)價值鏈理論的分析
波特(MichaelPorter，1986)在20世紀(jì)80年代中期最早提出價值鏈這一概念，他在分析公司行為和競爭優(yōu)勢的時候，認(rèn)為公司的價值創(chuàng)造過程主要由基本活動(含生產(chǎn)、營銷、運輸和售后服務(wù)等)和支持性活動(含原材料供應(yīng)、技術(shù)、人力資源和財務(wù)等)兩部分完成，這些活動在公司價值創(chuàng)造過程中是相互聯(lián)系的，由此構(gòu)成公司價值創(chuàng)造的行為鏈條，這一鏈條就稱之為價值鏈[1]。價值鏈指的是將一項產(chǎn)品或服務(wù)從提出概念與設(shè)計，經(jīng)過不同階段的加工，加工出制成品送到消費者手中，直到消費者使用后的最終處置。生產(chǎn)環(huán)節(jié)只是所有價值增值環(huán)節(jié)中的一環(huán)，每一環(huán)節(jié)中又包含一系列的經(jīng)濟(jì)活動，比如，生產(chǎn)環(huán)節(jié)就涉及原材料的加工、內(nèi)部物流控制以及成品包裝等活動。雖然，價值鏈常常被視為縱向的聯(lián)系，其實鏈內(nèi)的各環(huán)節(jié)之間是一種雙向互動的關(guān)系。不僅公司內(nèi)部存在價值鏈，一個公司價值鏈與其他經(jīng)濟(jì)單位的價值鏈也是相連的，任何公司的價值鏈都存在于一個由許多價值鏈組成的價值體系(ValueSystem)中，而且該體系中各價值行為之間的聯(lián)系對公司競爭優(yōu)勢的大小有著至關(guān)重要的影響[2]。
價值鏈主要是相對于一個企業(yè)而言的，是針對企業(yè)經(jīng)營狀況開展的價值分析，其目的是弄清楚企業(yè)的價值生成機制，剖析企業(yè)的價值鏈條的構(gòu)成并盡可能加以優(yōu)化，從而促進(jìn)企業(yè)競爭優(yōu)勢的形成。企業(yè)不同，其價值生成機制也不同，在這些企業(yè)的價值鏈條構(gòu)成中各有其價值生成的重要節(jié)點，有的在生產(chǎn)，有的在研發(fā)，有的則在營銷或管理上。如果企業(yè)某一節(jié)點上的價值創(chuàng)造能力在同行中遙遙領(lǐng)先，可以說這個企業(yè)在這方面具有了核心競爭能力。
隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展的深入與合作共生企業(yè)發(fā)展模式的提出，企業(yè)不僅注重競爭的優(yōu)勢產(chǎn)生而且開始廣泛開展合作，獲取合作共贏。于是，學(xué)者開始探討價值鏈的外部延伸，主要包括價值鏈的分解與整合、價值網(wǎng)的形成等。在價值鏈條的片斷化和空間重組方面，克魯格曼(Krugman，1995)曾經(jīng)探討過企業(yè)將內(nèi)部各個價值環(huán)節(jié)在不同地理空間進(jìn)行配置的能力問題。由此，使得價值鏈中治理模式與產(chǎn)業(yè)空間轉(zhuǎn)移之間的關(guān)系成為全球價值鏈理論中一個重要研究領(lǐng)域。此后，阿爾恩特和凱爾科斯(ArndtandKierzkowski，2001)使用“片斷化”(Fragment)來描述過生產(chǎn)過程的分割現(xiàn)象。他們認(rèn)為這種生產(chǎn)過程在全球的分離是一種全新的現(xiàn)象。這就使得同一價值鏈條的生產(chǎn)過程的各個環(huán)節(jié)通過跨界生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)被組織了起來，這一跨界網(wǎng)絡(luò)可以由一個企業(yè)內(nèi)部完成，也可以由許多企業(yè)分工合作完成[3]。來源于/
綜上，可以發(fā)現(xiàn)，雖然價值鏈的內(nèi)涵從產(chǎn)生至今已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化，但在價值鏈的整合與價值網(wǎng)的形成方面，仍舊沒有很好的理論進(jìn)行支撐，價值鏈的外部整合往往停留在理論上的戰(zhàn)略聯(lián)盟、產(chǎn)業(yè)集群等方面，這些只能是一種契約上的關(guān)系完善，而不能實現(xiàn)價值上的連接，不能完全支撐一個巨大的價值網(wǎng)的內(nèi)在連接關(guān)系，因此，需要有一種更穩(wěn)定、更強大的連接機制改善企業(yè)、產(chǎn)業(yè)的價值體系。
二、循環(huán)經(jīng)濟(jì)發(fā)展原則對價值鏈的啟示
(一)循環(huán)經(jīng)濟(jì)發(fā)展原則
循環(huán)經(jīng)濟(jì)是以物質(zhì)、能量梯次和閉路循環(huán)使用為特征的，在環(huán)境方面表現(xiàn)為污染低排放，甚至污染零排放。循環(huán)經(jīng)濟(jì)把清潔生產(chǎn)、資源綜合利用、生態(tài)設(shè)計和可持續(xù)消費等融為一體，運用生態(tài)學(xué)規(guī)律來指導(dǎo)人類社會的經(jīng)濟(jì)活動，因此本質(zhì)上是一種生態(tài)經(jīng)濟(jì)[4]。循環(huán)經(jīng)濟(jì)的根本任務(wù)就是保護(hù)日益稀缺的環(huán)境資源，提高環(huán)境資源的配置效率。循環(huán)經(jīng)濟(jì)的基本內(nèi)涵是“減量化、再利用、資源化”的原則(3R原則)[5]。
1.“減量化”原則。“減量化”(Reduce)原則是指在生產(chǎn)和服務(wù)過程中，盡可能減少資源消耗和廢棄物產(chǎn)生，核心是提高資源利用效率；在生產(chǎn)中，減量化原則常常表現(xiàn)為要求產(chǎn)品體積小型化和產(chǎn)品重量輕型化。此外，要求產(chǎn)品包裝追求簡單樸實而不是豪華浪費，從而達(dá)到減少廢棄物排放的目的。減量化原則屬于輸入端方法，旨在減少進(jìn)入生產(chǎn)和消費過程的物質(zhì)量，從源頭節(jié)約資源使用和減少廢棄物的排放。
2.“再利用”原則。“再利用”(Reuse)原則是指產(chǎn)品多次使用或修復(fù)、翻新或再制造后繼續(xù)使用，盡量延長產(chǎn)品的使用周期，防止過早地成為垃圾；再利用原則屬于過程性方法，目的是提高產(chǎn)品和服務(wù)的利用效率，要求產(chǎn)品和包裝容器以初始形式多次使用，減少一次用品的污染。來源于/
3.“資源化”原則。“資源化”(Recycle)原則是指將廢棄物最大限度地轉(zhuǎn)化為資源，變廢為寶、化害為利，既減少自然資源的消耗，又減少污染物的排放。資源化原則屬于輸出端方法，要求在物品完成使用功能后重新變成再生資源。
“減量化、再利用、資源化”原則在循環(huán)經(jīng)濟(jì)中的重要性并不是并列的。循環(huán)經(jīng)濟(jì)不是簡單地通過循環(huán)利用實現(xiàn)廢棄物資源化，而是強調(diào)在優(yōu)先減少資源消耗和減少廢物產(chǎn)生的基礎(chǔ)上綜合運用3R原則，3R原則的優(yōu)先順序是：減量化——再利用——資源化。
(二)對價值鏈的啟示
1.價值鏈延長。循環(huán)經(jīng)濟(jì)條件下的生產(chǎn)方式本質(zhì)特征就是延長了產(chǎn)品價值鏈的環(huán)節(jié)，通過對行業(yè)價值鏈過程中副產(chǎn)品的減量與處理，以及對產(chǎn)品使用后殘余物的回收處理再利用，延長了該行業(yè)的價值鏈，使得有限的資源能創(chuàng)造出更大的利用價值。此特征的典型案例就是著名的“杜邦模式”。這種模式可稱之為企業(yè)內(nèi)部的循環(huán)經(jīng)濟(jì)運行模式，其要義是組織企業(yè)內(nèi)部各工藝路線之間的物料循環(huán)利用。通過組織廠內(nèi)各工藝之間的物料循環(huán)，延長生產(chǎn)鏈條，減少生產(chǎn)過程中物料和能源的使用量，盡量減少廢棄物和有毒物質(zhì)的排放，最大限度地利用可再生資源；提高產(chǎn)品的耐用性。20世紀(jì)80年代末，杜邦公司的研究人員把工廠當(dāng)作實踐循環(huán)經(jīng)濟(jì)新理念的實驗室，創(chuàng)造性地把循環(huán)經(jīng)濟(jì)三原則(即3R原則)發(fā)展成為與化學(xué)工業(yè)相結(jié)合的“3R制造法”，以達(dá)到少排放甚至零排放的環(huán)境保護(hù)目標(biāo)。他們通過放棄使用某些對環(huán)境有害的化學(xué)物質(zhì)、減少一些化學(xué)物質(zhì)的使用量以及發(fā)明回收本公司產(chǎn)品的新工藝，到1994年已經(jīng)使該公司生產(chǎn)造成的廢棄塑料物減少了25%，空氣污染物排放量減少了70%。同時，他們在廢塑料如廢棄的牛奶盒和一次性塑料容器中回收化學(xué)物質(zhì)，開發(fā)出了耐用的乙烯材料等新產(chǎn)品。現(xiàn)在的杜邦公司已發(fā)展成一家以科研為基礎(chǔ)、提供提高人類在食物與營養(yǎng)、保健、服裝、家居及建筑、電子和交通等生活領(lǐng)域的全球性企業(yè)。在全球70個國家經(jīng)營業(yè)務(wù)，共有員工79000多人，2001年總收入為247億美元，在財富500家美國最大的工業(yè)/服務(wù)公司排行榜上名列第70位。
2.價值鏈網(wǎng)狀或環(huán)狀化。由于循環(huán)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)對生產(chǎn)或銷售過程中產(chǎn)生的副產(chǎn)品必須進(jìn)行處理，而不能當(dāng)作廢棄物直接排放或丟棄。這就使企業(yè)必須盡量地對副產(chǎn)品進(jìn)行處理，并使處理后的副產(chǎn)品產(chǎn)生再利用的價值，以平衡處理成本。這樣就可以把處理后的副產(chǎn)品作為新的原材料供應(yīng)給其他企業(yè)使用，這樣就使得該行業(yè)的價值鏈與其他相關(guān)行業(yè)的價值鏈形成了交叉，從而變?yōu)榫W(wǎng)狀化或環(huán)狀化[6]。
三、循環(huán)經(jīng)濟(jì)下的價值鏈重塑機理
(一)企業(yè)價值鏈的內(nèi)外延伸機理
循環(huán)經(jīng)濟(jì)下，企業(yè)價值鏈也能通過內(nèi)部重組和外部延伸實現(xiàn)價值鏈業(yè)務(wù)流程和生產(chǎn)活動價值增值能力的增強，提高企業(yè)價值鏈的效率。通過內(nèi)部和外部兩個方向的延伸，能大大增強價值鏈的鏈長和鏈強，實現(xiàn)企業(yè)價值的縱向和橫向循環(huán)，提高企業(yè)價值鏈創(chuàng)造價值的能力。
1.內(nèi)部重組。企業(yè)價值鏈上的活動分為基本活動和輔助活動，通過企業(yè)內(nèi)部循環(huán)經(jīng)濟(jì)價值鏈的重組，實現(xiàn)基本活動的循環(huán)，并使部分輔助活動在重組過程中直接參與價值創(chuàng)造，轉(zhuǎn)變?yōu)榛净顒印Ｈ缫恍┗て髽I(yè)在處理廢棄物時按照傳統(tǒng)價值鏈理論它將歸屬于內(nèi)勤活動，但經(jīng)過循環(huán)經(jīng)濟(jì)的重組整合，該活動變?yōu)樯a(chǎn)運營活動的主要環(huán)節(jié)之一。企業(yè)價值鏈內(nèi)部重組的實質(zhì)是依據(jù)循環(huán)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展原則，改造價值鏈，使價值鏈的載體——物流鏈實現(xiàn)“減量化、再利用、資源化”，從而完善價值鏈的運營機制。
2.外部延伸。外部延伸是企業(yè)保持系統(tǒng)開放性的必要條件。如果企業(yè)價值鏈?zhǔn)且粋€封閉體系，在循環(huán)經(jīng)濟(jì)價值鏈的運轉(zhuǎn)過程中，隨著資源、能量、信息的消耗，價值鏈將進(jìn)入“死循環(huán)”狀態(tài)，企業(yè)系統(tǒng)將面臨“滅寂”的危機。只有將企業(yè)價值鏈的“觸角”延伸到外部環(huán)境中，才能為企業(yè)系統(tǒng)引入負(fù)熵流，實現(xiàn)企業(yè)系統(tǒng)的自組織，使企業(yè)價值鏈的循環(huán)保持生生不息。
(二)產(chǎn)業(yè)價值鏈的強鏈整合機理
產(chǎn)業(yè)價值鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)價值鏈在產(chǎn)業(yè)鏈上的價值體現(xiàn)，是以產(chǎn)業(yè)鏈運行為載體的價值循環(huán)鏈條。產(chǎn)業(yè)價值鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)價值鏈的延伸，是多個企業(yè)價值鏈相互銜接的整體。產(chǎn)業(yè)價值鏈不能僅僅通過聯(lián)盟、契約和簡單的利益關(guān)系維系，而是價值運行的內(nèi)在需求的結(jié)果。只有產(chǎn)業(yè)價值鏈存在強鏈關(guān)系，產(chǎn)業(yè)價值鏈才能穩(wěn)定，才能形成一個價值整體，才能通過加速價值流轉(zhuǎn)創(chuàng)造更多的價值。產(chǎn)業(yè)價值鏈的強鏈整合表現(xiàn)為：
1.循環(huán)。產(chǎn)業(yè)價值鏈?zhǔn)侵敢阅稠椇诵募夹g(shù)或工藝為基礎(chǔ)，以提供能滿足消費者某種需要的效用系統(tǒng)為目標(biāo)的、具有相互銜接關(guān)系的企業(yè)集合。這就決定了價值鏈上的企業(yè)之間相互聯(lián)系、相互依存的關(guān)系，他們的這種關(guān)系決定了價值鏈的循環(huán)特征。
2.增值和扶持。產(chǎn)業(yè)價值鏈的增值表現(xiàn)為通過投入將其轉(zhuǎn)化為價值增值的過程。在波特價值鏈模型的上游，首先供應(yīng)商提供投入，然后企業(yè)在價值鏈上增加價值，再交給價值鏈的下游，即其他企業(yè)或最終消費者。這種依次、連續(xù)穩(wěn)定的價值增值和傳遞過程一部分需要借助某種實物形式來表現(xiàn)，另一部分則存在于服務(wù)的過程中。扶持表現(xiàn)為企業(yè)價值的實現(xiàn)必須要通過投入來實現(xiàn)和強化。
3.系統(tǒng)整合。處于價值鏈中的單個經(jīng)濟(jì)個體不是獨立存在的，其經(jīng)營行為表現(xiàn)出它與價值鏈上其它企業(yè)的緊密關(guān)聯(lián)性。正是由于這種緊密關(guān)聯(lián)性，才使得價值鏈上的企業(yè)構(gòu)成了一個協(xié)調(diào)有序的系統(tǒng)，表現(xiàn)出系統(tǒng)特征。經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)的主要特征是系統(tǒng)中的個體不能脫離系統(tǒng)而孤立存在，系統(tǒng)中個體的行為是以系統(tǒng)的利益最大化為目標(biāo)，而不是以個體的利益最大化為目標(biāo)。因此，應(yīng)該用統(tǒng)一的、聯(lián)系的而不是片面的、孤立的觀點看待價值系統(tǒng)中的企業(yè)[7]。
(三)區(qū)域價值網(wǎng)的勾連共生機理
區(qū)域價值網(wǎng)是一個區(qū)域的各個產(chǎn)業(yè)通過循環(huán)經(jīng)濟(jì)的作用實現(xiàn)的價值連通網(wǎng)絡(luò)體系，是區(qū)域經(jīng)濟(jì)價值流轉(zhuǎn)的大循環(huán)。在一個區(qū)域內(nèi)，存在著各種產(chǎn)業(yè)，如果產(chǎn)業(yè)之間不能存在價值連通和價值交換，那么區(qū)域經(jīng)濟(jì)將陷入“各自為政，自生自滅”的困境，區(qū)域價值體系終究要覆滅。但如果區(qū)域價值鏈能互相勾連、互相促進(jìn)，形成一個共生的生態(tài)網(wǎng)絡(luò)，組成一個生態(tài)位重嵐疊嶂的系統(tǒng)，將實現(xiàn)區(qū)域經(jīng)濟(jì)的欣欣向榮。
1.勾連。勾連是指通過循環(huán)經(jīng)濟(jì)實現(xiàn)不同產(chǎn)業(yè)間的實物流發(fā)生交叉匯合，而最終導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)價值鏈也互相連通的現(xiàn)象。勾連并不是要實現(xiàn)所有產(chǎn)業(yè)所有價值節(jié)點的互相連通，而是在循環(huán)經(jīng)濟(jì)引導(dǎo)下的必要環(huán)節(jié)上實現(xiàn)點與點的對接，使不同產(chǎn)業(yè)之間通過微小的接觸點交換價值，實現(xiàn)價值的大循環(huán)流轉(zhuǎn)。在一個區(qū)域的循環(huán)經(jīng)濟(jì)價值網(wǎng)中，這種點與點的勾連是無處不在的，但又不是無處都在的。無處不在是指勾連的數(shù)量大，且是動態(tài)的，只有價值動態(tài)流轉(zhuǎn)才能實現(xiàn)價值增值；不是無處都在是指區(qū)域價值鏈的勾連不是以面的形式發(fā)生的，產(chǎn)業(yè)間的價值交流往往發(fā)生在產(chǎn)業(yè)內(nèi)某一個企業(yè)和另一個產(chǎn)業(yè)的企業(yè)的價值交換環(huán)節(jié)。
2.共生。共生是循環(huán)經(jīng)濟(jì)的特征與目標(biāo)之一，只有在區(qū)域內(nèi)形成一個多種經(jīng)濟(jì)實體共生的多樣性生態(tài)網(wǎng)絡(luò)，區(qū)域經(jīng)濟(jì)才能和諧發(fā)展。共生并不是一種消極的共同存在狀態(tài)，而是一種積極的相互作用關(guān)系。通過循環(huán)經(jīng)濟(jì)實現(xiàn)的共生，企業(yè)與企業(yè)、產(chǎn)業(yè)與產(chǎn)業(yè)之間就能相互推動，加速價值流轉(zhuǎn)，實現(xiàn)價值增值。
3.生態(tài)位彌合。在區(qū)域價值網(wǎng)絡(luò)中，存在著許多未曾開發(fā)的生態(tài)領(lǐng)域，即空白小生位。循環(huán)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展促使一些利用廢棄物進(jìn)行生產(chǎn)的企業(yè)誕生，很好地填補了一些空白小生位。而小生位的填補不僅實現(xiàn)了小生位的價值創(chuàng)造，其意義更在于實現(xiàn)了價值鏈網(wǎng)的更大范圍連通，為區(qū)域價值網(wǎng)的價值交換提供了更多機會，提升區(qū)域價值網(wǎng)價值實現(xiàn)能力。
(一)價值鏈理論
1985年美國哈佛大學(xué)商學(xué)院邁克爾?波特教授提出價值鏈理論““每一個企業(yè)都是在設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品的過程中進(jìn)行種種活動的集合體。”這就表明企業(yè)的價值創(chuàng)造是通過一系列活動構(gòu)成的。同時此理論也揭示了企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，不單單是具體某個環(huán)節(jié)的競爭，而是各環(huán)節(jié)的融合即整個價值鏈的競爭,并且價值鏈的綜合競爭力決定企業(yè)的競爭力。當(dāng)然企業(yè)在參與的價值活動中，并不是價值鏈上的每個環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價值，只有某些特定的環(huán)節(jié)才真正創(chuàng)造價值，尋找這些真正能創(chuàng)造價值的活動--“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”，才是企業(yè)運用價值鏈理論分析的真正目的。
(二)目標(biāo)成本管理理論
國際先進(jìn)制造聯(lián)盟認(rèn)為：目標(biāo)成本管理是一個價格驅(qū)動、以顧客為導(dǎo)向、設(shè)計為中心，運用跨職能團(tuán)隊的利潤規(guī)劃的成本管理系統(tǒng)。這就點明了目標(biāo)成本管理的包含了六個特征：價格驅(qū)動、顧客導(dǎo)向、設(shè)計為中心、跨職能團(tuán)隊的應(yīng)用、供應(yīng)鏈管理、生命周
期成本管理。|
我國學(xué)者對目標(biāo)成本管理也有很多的認(rèn)識，持有不同的觀點，其中具有普遍代表性的是葛家澍和歐陽清?等學(xué)者所認(rèn)同的：目標(biāo)成本是企業(yè)為了保證實施目標(biāo)利潤規(guī)定的成本控制目標(biāo)。這是在比較了目標(biāo)成本的產(chǎn)品設(shè)計進(jìn)行分析。
二、大都混凝土公司的價值鏈及與同行業(yè)的比較
(一)大都混凝土公司的價值鏈
1.大都混凝土公司的典型活動
大都混凝土公司從2002成立以來，其主要的業(yè)務(wù)范疇為預(yù)拌商品混凝土,依據(jù)價值鏈理論將公司活動為基本活動和支持性活動，其基本活動有銷售、進(jìn)料、生產(chǎn)混凝土拌合物、按合同運輸?shù)街付椖康亍⒅笇?dǎo)施工、檢驗、報告。支持性活動有人事、財務(wù)、計劃、研究、開發(fā)、采購等。
2.內(nèi)部價值鏈結(jié)構(gòu)
從價值鏈理論來看企業(yè)價值活動分析有兩種途徑，一是以整個產(chǎn)業(yè)價值鏈為對象進(jìn)行分析；二是單以企業(yè)內(nèi)部價值鏈為對象進(jìn)行分析。根據(jù)混凝土行業(yè)的特性，行業(yè)的業(yè)務(wù)活動相對單純，故選擇從企業(yè)內(nèi)部價值鏈來進(jìn)行分析。從上文大都混凝土公司的兩大類的業(yè)務(wù)活動分析可得出其價值鏈結(jié)構(gòu)。
(二)與行業(yè)對比
1.在行業(yè)價值鏈中的戰(zhàn)略活動分析
從混凝土行業(yè)特征分析得出：產(chǎn)品無差異化和運輸半徑是本行業(yè)最主要的兩個特點，因此本行業(yè)的價值鏈結(jié)構(gòu)與大都混凝土公司的價值鏈結(jié)構(gòu)基本保持一致,只有通過內(nèi)部價值鏈中各活動帶來的邊際利潤進(jìn)行分析才能找出增值行為的戰(zhàn)略活動。根據(jù)三個連續(xù)報表期的各項活動發(fā)生的費用與預(yù)期收益進(jìn)行測算得出①，能進(jìn)行成本控制與成本轉(zhuǎn)嫁的活動是:生產(chǎn)技術(shù),通過配方的改良與優(yōu)化使產(chǎn)品在無差異化的大格局下有差異;運輸半徑,在運輸半徑一定的情況下,保持運輸半徑或延長運輸半徑;附加值行為，通過產(chǎn)品銷售帶給客戶享受附加值影響，并且是獨有的而不可缺失的附加值，保證客戶的回頭率與客戶份額。
2.優(yōu)勢與不足
分析了價值鏈，找到了戰(zhàn)略活動，并著手對戰(zhàn)略活動進(jìn)行改善后，大都混凝土公司在同行業(yè)中取得了明顯競爭優(yōu)勢：一是在產(chǎn)品的生產(chǎn)技術(shù)上成功地研發(fā)了26項“實用新型”與“發(fā)明專利”（有9項已受理，17項已授權(quán)）并用于產(chǎn)品的生產(chǎn)過程，是廣西區(qū)內(nèi)唯一“高新產(chǎn)品認(rèn)定企業(yè)”并享受所得稅的優(yōu)惠政策，成功破冰“產(chǎn)品無差異化格局”；二是原材料的替代品--“人工砂”的使用及“廢水”、“廢渣”的循環(huán)使用，降低了生產(chǎn)成本，同時也降低了環(huán)境成本；三是能對泵送狀態(tài)的混凝土進(jìn)行實時監(jiān)控，并根據(jù)實際情況對不同標(biāo)號的混凝土及時調(diào)整配方；四是原材料的配方技術(shù)與添加劑技術(shù)使混凝土產(chǎn)品質(zhì)量把控更加直接、配合比的調(diào)整更加靈活、成本控制更加容易，同時還可逆向制約供應(yīng)商，提高公司的議價能力；五是資源配置優(yōu)勢，為了把控“運輸半徑”采用了GPS實時定位與“3G”即時傳遞技術(shù)，保證產(chǎn)品能及時到達(dá)項目現(xiàn)場及運輸途中產(chǎn)品質(zhì)量。
同時因混凝土行業(yè)下游需求的整體減弱，公司由此也暴露出很多不足之處,主要體現(xiàn)在：一是制造業(yè)、房地產(chǎn)行業(yè)投資增速持續(xù)下滑,房地產(chǎn)行業(yè)及建筑業(yè)施工面積的大幅下滑使得預(yù)拌混凝土、部分混凝土與水泥制品用量增速大幅下降，為此大都混凝土公司必須打破現(xiàn)有“紅海戰(zhàn)役”格局；二是因行業(yè)特色受制于“運輸半徑”，公司受地理位置制約,運輸模式有待增加小型拆遷型的攪拌站及大型越野能力強的運輸車;三是上下游產(chǎn)業(yè)鏈的整合力度、轉(zhuǎn)嫁成本的能力還有待提高。
三、基于價值鏈上的目標(biāo)成本分析
從上文的論述得知大都混凝土公司戰(zhàn)略活動是生產(chǎn)技術(shù)、運輸半徑、附加值,要對公司進(jìn)行目標(biāo)成本管理，重要的是管理好增值活動的目標(biāo)成本，并進(jìn)行有效控制才能取得事半功倍成效。
(一）目標(biāo)成本制定
根據(jù)葛家澍和歐陽清等學(xué)者所認(rèn)同的目標(biāo)成本觀點，大都混凝土公司的目標(biāo)成本應(yīng)是影響公司目標(biāo)利潤且可控制的成本部分，結(jié)合價值鏈上的戰(zhàn)略活動分析出來的企業(yè)優(yōu)勢來確定企業(yè)的目標(biāo)成本關(guān)鍵在于兩點：其一是要確定目標(biāo)成本制定路徑，首先根據(jù)行業(yè)水平或競爭者獲利水平確定目標(biāo)利潤，其次根據(jù)市場價格匡出商品的總制造成本，再次將總體成本分解出單項成本,最后對各單項成本進(jìn)行控制；其二是解決形形的單項成本中必要控制成本,從戰(zhàn)略活動出發(fā)，需要控制的單項成本是水泥、砂石成本、質(zhì)量保證與廢品成本、運輸成本。
(二）目標(biāo)成本的控制與成效
將目標(biāo)成本分解成必要控制單項成本后，針對各單項成本的控制空間進(jìn)行有效控制。
1.水泥、砂石成本控制與成效
目標(biāo)成本的制定受制于市場價格，而市場價格隨市場波動且不好把控，天然砂石又是一種不可再生的礦產(chǎn)資源,基于此,大都混凝土公司研制并投入使用“人工砂”替代天然砂,降低原料中的砂石成本,同時減少水泥的耗用以及生產(chǎn)水泥時耗用的煤、電、水及其他礦產(chǎn)資源,也減少大量二氧化碳、粉塵、噪聲的排放，進(jìn)而降低混凝土生產(chǎn)成本。
2.質(zhì)量保證與廢品成本控制與成效
質(zhì)量是企業(yè)的生命線，混凝土質(zhì)量更是牽涉到下游房產(chǎn)、建筑等行業(yè)的質(zhì)量,企業(yè)一定要保證其質(zhì)量并力爭提高質(zhì)量。大都混凝土公司采用了四種先進(jìn)工藝，一定程度上提高了質(zhì)量，并有效降低了成本：一是產(chǎn)品生產(chǎn)配方上設(shè)置合理的混凝土配合比并實時調(diào)整，保證施工正常進(jìn)行,達(dá)到設(shè)計與驗收標(biāo)準(zhǔn)，大大降低了重復(fù)施工概率，降低了成本；二是原料存放保管時“統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，分標(biāo)存放”,如原料出現(xiàn)品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)參差不齊時，采用“劣質(zhì)淘汰優(yōu)質(zhì)”原則，按“劣”標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行生產(chǎn)確保產(chǎn)品的質(zhì)量，減少廢品率，降低了生產(chǎn)成本；三是優(yōu)異的添加劑工藝，公司下設(shè)一個生產(chǎn)減水劑子公司，向公司直接供應(yīng)減水劑，增加混凝土流動性的緩凝時間，使混整更靈活、成本控制更容易，同時反向制約供應(yīng)商降低成本。四是廢水、廢渣的循環(huán)使用，公司研發(fā)的混凝土廢水廢渣的分離設(shè)備，可以對商品混凝土攪拌站的廢水、廢渣全部回收再利用，基本實現(xiàn)公司生產(chǎn)的零排放，大大降低了損耗和環(huán)境成本。
3.運輸成本控制與成效
混凝土行業(yè)受“運輸半徑”的限制，為突破這一瓶頸，大都混凝土公司在資源配置上想出了新招：運輸設(shè)備進(jìn)行“GPS”實時定位，采用“3G”即時圖片傳遞技術(shù)，實時跟蹤移動設(shè)備位置，優(yōu)化資源配置，極大限度地提高設(shè)備利用率,保證產(chǎn)品按時到達(dá)現(xiàn)場，一可以加快設(shè)備周轉(zhuǎn)速度，二是保證產(chǎn)品在保質(zhì)時效內(nèi)到達(dá)現(xiàn)場，有效地控制了運輸成本。
(三）目標(biāo)成本考核與量化調(diào)整
大都混凝土公司對目標(biāo)成本的管理有兩種途徑，因為目標(biāo)成本的制定是由目標(biāo)利潤倒逼出來，為此公司的兩種方法均是可行的：一是直接控制成本，公司制定目標(biāo)總成本后，將其按總成本的構(gòu)成分解出各項明細(xì)成本項目，再對其戰(zhàn)略活動中的明細(xì)項目加以重點實時跟蹤,并根據(jù)這一管理需要設(shè)計了相應(yīng)的成本管理分析報表②，隨時跟蹤戰(zhàn)略活動中的各項明細(xì)成本數(shù)據(jù),并實時分析其對目標(biāo)利潤的影響,保證其在公司決策層預(yù)定的浮動范圍內(nèi)(或更好）；二是控制商品價格，通過產(chǎn)品的價格來調(diào)控目標(biāo)利潤。當(dāng)然這是很多公司做不到的,可大都混凝土公司有很多的優(yōu)勢，從上文的戰(zhàn)略活動及公司的優(yōu)勢分析可看出來:客戶群穩(wěn)定、產(chǎn)品質(zhì)量保證、議價能力、高新技術(shù)的應(yīng)用、附加值優(yōu)勢等,能讓公司通過調(diào)整商品的價格的來保證目標(biāo)利潤的實現(xiàn)。如表1所示，原料中的水泥單價從288.55元/B屯上漲至1J326.06元/噸,上漲了13%，其對利潤的影響值是-4.32%，低于公司決策層允許的范圍，模型報警(當(dāng)然各項目的單個影響及綜合影響均可直觀反映），此時目標(biāo)成本管理鏈動機制啟動，通過上述兩條途徑改善目標(biāo)成本,達(dá)到預(yù)期目的。
四、行業(yè)啟示
以大都混凝土公司為背景,依托“價值鏈”理論與“目標(biāo)成本”管理理論對大都混凝土公司的目標(biāo)成本管理進(jìn)行了分析,從分析結(jié)果可以看出，大都混凝土公司目前的這一目標(biāo)成本管理體系是行之有效的：公司近年來的資產(chǎn)利潤率在6%~8%(行業(yè)水準(zhǔn)在5%左右）,銷售利潤率在11%以上。總結(jié)如下幾點供行業(yè)借鑒：一是對企業(yè)的各項活動進(jìn)行分析,找出增值活動并進(jìn)行控制。二是在行業(yè)特征的限制下突破瓶頸，如公司運用了高新技術(shù)、配方技術(shù)，打破市場價格與原料限制；采用“3G”技術(shù)突破“運輸半徑”限制;環(huán)境保護(hù)、附加值影響、產(chǎn)品質(zhì)量保證等一系列綜合優(yōu)勢能反制供應(yīng)商報價,并調(diào)節(jié)商品價格來保證目標(biāo)利潤。三是管理會計人才的培養(yǎng)，沒有能力過硬的管理會計人才，內(nèi)部管理數(shù)據(jù)的分析、超強的成本動態(tài)跟蹤分析、目標(biāo)利潤的影響分析等是無法完成的。四是企業(yè)財務(wù)部門的思路應(yīng)拓開,不要固步自封，單純從會計看會計，要從業(yè)務(wù)的全局來分析財務(wù)，要將財務(wù)的觸角伸進(jìn)業(yè)務(wù)的前端,抓住第一手的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，挖掘企業(yè)的競爭優(yōu)勢。五是重視技術(shù)革新，結(jié)合新型經(jīng)濟(jì)模式，明確戰(zhàn)略目標(biāo)。六是公司存在的一些不足，應(yīng)引以為戒。
關(guān)鍵詞：價值鏈理論 新能源汽車 產(chǎn)業(yè)融合 發(fā)展模式 路徑
中圖分類號：Tk- 29 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A
隨著全球經(jīng)濟(jì)調(diào)整，新一代信息技術(shù)、節(jié)能環(huán)保、新能源、生物、高端裝備制造、新材料等戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的發(fā)展正逐步成為我國優(yōu)化經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)，加快轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式的重要環(huán)節(jié)。專業(yè)化的生產(chǎn)服務(wù)業(yè)能夠降低戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的成本，提供創(chuàng)新技術(shù)服務(wù)。產(chǎn)業(yè)融合發(fā)展對于加快戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的價值鏈轉(zhuǎn)型意義重大，其發(fā)展模式成為了社會各界關(guān)注的焦點。
一、價值鏈理論內(nèi)涵分析
（一）價值鏈理論的發(fā)展進(jìn)程
在經(jīng)濟(jì)學(xué)中，價值鏈結(jié)構(gòu)是一個企業(yè)在設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品的過程中進(jìn)行不同活動的集合體。企業(yè)在創(chuàng)造價值的過程中，不同經(jīng)濟(jì)活動被連接在一起，也就是說，企業(yè)的價值創(chuàng)造是通過一系列活動構(gòu)成的。
企業(yè)利用價值鏈能有效提升自身競爭優(yōu)勢和戰(zhàn)略地位，并能保證企業(yè)獲得有序發(fā)展效果[1]。也就是說，在價值鏈體系中，企業(yè)的技術(shù)結(jié)構(gòu)、管理框架、資本結(jié)構(gòu)、勞動力成本以及自然資源等都是經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)中的組成元素，也是企業(yè)發(fā)展的必要環(huán)節(jié)，只有保證這些元素之間形成有效的互動，才能充分發(fā)揮價值鏈條的實際作用，提升企業(yè)的市場競爭力和戰(zhàn)略優(yōu)勢。
（二）新能源汽車行業(yè)的價值鏈理論
將價值鏈理論引入新能源汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展，是順應(yīng)時展的必然趨勢。新能源汽車產(chǎn)業(yè)運行過程中，是新能源汽車生產(chǎn)廠家對價值鏈進(jìn)行綜合驅(qū)動。也就是說，在新能源汽車行業(yè)價值鏈理論體系中，生產(chǎn)企業(yè)是核心元素，并且要保證生產(chǎn)結(jié)構(gòu)和經(jīng)銷商單位之間建立有效的互動關(guān)系[2]。另外，在新能源汽車行業(yè)發(fā)展基礎(chǔ)進(jìn)程中，價值鏈完整程度的主要判斷依據(jù)就是行業(yè)研發(fā)以及設(shè)計項目的發(fā)展情況。要想真正發(fā)揮價值鏈理論的實際功效，就要提升新能源汽車行業(yè)的產(chǎn)品創(chuàng)新能力以及綜合服務(wù)能力，也就表示在新能源汽車行業(yè)價值鏈理論中，消費者的實際需求和市場的競爭壓力等參數(shù)都會對其市場營銷產(chǎn)生影響。
二、新能源汽車產(chǎn)業(yè)融合發(fā)展模式
（一）基于價值鏈理論分析新能源汽車產(chǎn)業(yè)融合發(fā)展模式之合資發(fā)展
在建立融合發(fā)展模式的過程中，合資發(fā)展是近幾年較為有效的措施。第一，對價值鏈基礎(chǔ)上合資模式的動力機制進(jìn)行綜合分析。由于新能源汽車產(chǎn)業(yè)自身的發(fā)展特點，最基本的影響參數(shù)就是新能源汽車生產(chǎn)企業(yè)，因此，其價值結(jié)構(gòu)是生產(chǎn)者驅(qū)動型價值鏈。但是，隨著科學(xué)技術(shù)的不斷進(jìn)步，要保證價值鏈結(jié)構(gòu)完整，就要提升市場營銷有效性和品牌建設(shè)力度，這種結(jié)構(gòu)已經(jīng)逐漸向消費者驅(qū)動偏移。第二，對價值結(jié)構(gòu)中合資發(fā)展的模式進(jìn)行分析，能利用合資手段提升整體運營鏈條的全面性和綜合性，但同時也會導(dǎo)致自主研發(fā)項目出現(xiàn)嚴(yán)重的滯后。
（二）基于價值鏈理論分析新能源汽車產(chǎn)業(yè)融合發(fā)展模式之自主創(chuàng)新發(fā)展
在對自主創(chuàng)新發(fā)展結(jié)構(gòu)進(jìn)行綜合分析時，主要經(jīng)歷了四個比較關(guān)鍵的階段，從模仿創(chuàng)新到技術(shù)外包創(chuàng)新，逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)榧夹g(shù)引進(jìn)創(chuàng)新，最后實現(xiàn)開放式創(chuàng)新。這個過程也就是自主創(chuàng)新發(fā)展模式融合的基本路徑，將自我構(gòu)建結(jié)構(gòu)融合在r值鏈結(jié)構(gòu)中，為企業(yè)品牌的發(fā)展奠定堅實的基礎(chǔ)，并且在提升產(chǎn)品質(zhì)量和研發(fā)能力方面也能得到有效的優(yōu)化。特別要注意的是，在價值鏈結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上借助自主創(chuàng)新發(fā)展模式，能有效地構(gòu)建完整的資源項目，從而順應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展結(jié)構(gòu)。并且自主創(chuàng)新發(fā)展模式的治理要求上游經(jīng)銷商和下游供應(yīng)商之間建立更加有效的平衡態(tài)關(guān)系。
（三）基于價值鏈理論分析新能源汽車產(chǎn)業(yè)融合發(fā)展模式之升級性發(fā)展
在對融合發(fā)展機制進(jìn)行綜合分析的過程中，要想提升新能源汽車行業(yè)和價值鏈結(jié)構(gòu)的整體水平，就要針對發(fā)展模式進(jìn)行升級性發(fā)展。其一，我國新能源汽車產(chǎn)業(yè)集中度較低，且整體運行結(jié)構(gòu)中出現(xiàn)了產(chǎn)能過剩的問題。政府為了大規(guī)模發(fā)展新能源汽車工業(yè)，在發(fā)展基礎(chǔ)進(jìn)程中，導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)了嚴(yán)重的盲目性和重復(fù)性建設(shè)，并且整體產(chǎn)能出現(xiàn)過剩問題。例如，針對新能源汽車行業(yè)，國際認(rèn)定200萬輛新能源汽車是新能源汽車規(guī)模大小的標(biāo)準(zhǔn)，而在2013年，我國只有4家新能源汽車企業(yè)的銷售量在200萬輛以上。其二，我國新能源汽車零部件的整體發(fā)展水平較低，在新能源汽車行業(yè)剛剛進(jìn)入發(fā)展時期時，新能源汽車企業(yè)多數(shù)都是合資結(jié)構(gòu)，合資方將零部件帶入國內(nèi)，這在一定程度上對我國零部件企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生了嚴(yán)重的制約作用。
三、價值鏈理論基礎(chǔ)上產(chǎn)業(yè)融合發(fā)展路徑分析
[關(guān)鍵詞] 價值鏈 流程再造 化工企業(yè) 核心競爭力
隨著知識經(jīng)濟(jì)、網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時代的到來，全球企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境逐漸呈現(xiàn)三大特點：顧客主導(dǎo)、市場競爭加劇以及市場變化迅速。在這樣的時代背景下，傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)操作模式和企業(yè)經(jīng)營管理模式己經(jīng)越來越不適應(yīng)這個巨變的時代。
企業(yè)現(xiàn)行經(jīng)營管理模式源于18世紀(jì)亞當(dāng)?史密斯的“勞動分工原理”和19世紀(jì)弗雷德里克?泰勒的“制度化管理理論”，即強調(diào)按專業(yè)化分割，把企業(yè)的經(jīng)營過程分解為最簡單、最基本的工序，這樣工人只需重復(fù)一種簡單工作，熟練程度大大提高，有效地提高了企業(yè)的勞動生產(chǎn)率。
這兩種理論在20世紀(jì)被兩大汽車巨人發(fā)展。亨利?福特將其用于福特公司的汽車生產(chǎn)，形成了汽車流水作業(yè)線，使生產(chǎn)效率倍增；阿爾弗雷德?斯隆將其用于通用汽車公司的組織經(jīng)營管理，形成了金字塔式組織結(jié)構(gòu)，加強了部門管理。進(jìn)入20世紀(jì)80年代，基于這兩種理論的經(jīng)營管理模式日益顯露出以下幾個問題:
1.分工過細(xì)，管理成本日益增加，管理效率嚴(yán)重降低；
2.無人負(fù)責(zé)整個經(jīng)營過程，缺乏全心全意為顧客服務(wù)的意識；
3.產(chǎn)品或服務(wù)涉及眾多活動和人員, 出錯機率大；
4.員工技能單一，適應(yīng)性差；
5.資源閑置和重復(fù)勞動，癥結(jié)是內(nèi)部資訊縱向和橫向溝通不夠。
因此，企業(yè)必須進(jìn)行流程改造(Business Process Reengineering)，建立即時的資訊架構(gòu)和自動化的作業(yè)流程，將原本分散在各部門的工作，按照最有利于企業(yè)營運的作業(yè)流程，重新組裝，使企業(yè)能有效因應(yīng)變動市場的要求，建構(gòu)一個以顧客為導(dǎo)向而具備高度競爭力的流程式組織。
價值鏈理論是哈佛大學(xué)商學(xué)院教授邁克爾?波特于1985年提出的。波特認(rèn)為，“每一個企業(yè)都是在設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品的過程中進(jìn)行種種活動的集合體。所有這些活動可以用一個價值鏈來表明。” 價值鏈在經(jīng)濟(jì)活動中是無處不在的，上下游關(guān)聯(lián)的企業(yè)與企業(yè)之間存在行業(yè)價值鏈，企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元的聯(lián)系構(gòu)成了企業(yè)的價值鏈。波特的“價值鏈”理論揭示，企業(yè)與企業(yè)的競爭，不只是某個環(huán)節(jié)的競爭，而是整個價值鏈的競爭，而整個價值鏈的綜合競爭力決定企業(yè)的競爭力。
以顧客價值為導(dǎo)向，以企業(yè)價值增值為目標(biāo)，在價值鏈分析和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化整合的基礎(chǔ)上，以產(chǎn)品線為單位確定作業(yè)價值鏈和資源動因，合理分配企業(yè)資源，實現(xiàn)企業(yè)流程再造成為企業(yè)獲得持續(xù)核心競爭力的關(guān)鍵。
國內(nèi)A化工集團(tuán)是我國影像信息記錄產(chǎn)業(yè)中規(guī)模最大、技術(shù)力量最強的企業(yè)，產(chǎn)品涉及印刷材料、膜材料及涂層材料、精細(xì)化工等四大產(chǎn)品系列100多個品種，不僅暢銷全國，而且出口歐、美、亞、非等80多個國家和地區(qū)。
由于A集團(tuán)由傳統(tǒng)的國有企業(yè)改制而成，市場經(jīng)濟(jì)意識尚不充分；而且目前面臨著發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型升級的歷史重任，因此如何提高企業(yè)的競爭力成為集團(tuán)面臨的不可避免的問題。目前A集團(tuán)在管理方面存在的主要問題有：
1.由于生產(chǎn)周期較長，生產(chǎn)過程控制不過關(guān)，產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定性較差；
2.原材料以及動力利用效率不高，浪費嚴(yán)重；
3.不重視市場分析與市場營銷；
4.原材料的供應(yīng)及其價格受市場影響過大，企業(yè)無法把握。
5.各部門之間的信息流轉(zhuǎn)不暢，責(zé)任不明晰。
A集團(tuán)圍繞提高核心競爭力，以價值鏈理論為導(dǎo)向進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造需重點關(guān)注以下幾個方面。
1．流程再造要以顧客為中心。企業(yè)原來的分工是將完整的流程分解為若干任務(wù)，并把每個任務(wù)交給專門的人員去完成，在這種思想的影響下，工作的重點往往會落在任務(wù)上，從而忽視了最終的目標(biāo)――滿足顧客的需要。以顧客價值增值為導(dǎo)向設(shè)計流程，帶來的直接好處就是使每位負(fù)責(zé)流程的人員充分意識到，流程的出口就是向顧客提供較高的價值。由于A集團(tuán)生產(chǎn)的產(chǎn)品目標(biāo)客戶類型多、銷售地區(qū)廣，因此如何滿足類型眾多的顧客需要，實現(xiàn)顧客價值最大化成為A集團(tuán)目前面臨的關(guān)鍵問題。
2．發(fā)揮員工的主觀能動性。A集團(tuán)改造前的企業(yè)組織架構(gòu)是傳統(tǒng)的金字塔式結(jié)構(gòu)，員工的積極性不高。企業(yè)再造將直接導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，扁平化成為替代傳統(tǒng)的金字塔型結(jié)構(gòu)的新模式，再造后的集團(tuán)中主要以流程小組為主，小組中的成員需要具備全面知識、綜合觀念和敬業(yè)精神，這一客觀要求推動員工不斷學(xué)習(xí)，實現(xiàn)挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。
3.企業(yè)文化再造是流程再造的保障。企業(yè)再造理論認(rèn)為，企業(yè)再造活動絕不是一次改良運動，而是重大的突變式改革。企業(yè)在經(jīng)營過程中會遵循一些事先假定式的基本信念，這些信念往往會深深植根于企業(yè)內(nèi)部，影響企業(yè)各種經(jīng)營活動的展開，也影響企業(yè)業(yè)務(wù)流程的設(shè)計和執(zhí)行，有長期歷史的企業(yè)尤其如此。A集團(tuán)系計劃經(jīng)濟(jì)下的國有企業(yè)改制而成，傳統(tǒng)觀念對企業(yè)員工影響很深。能否對企業(yè)文化實施成功的再造是A集團(tuán)的流程再造能否實現(xiàn)期望效果的關(guān)鍵。
參考文獻(xiàn):
