時間：2023-10-09 16:14:57
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇醫療績效管理辦法，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
【關鍵詞】 績效;研究進展;醫院
作為一種科學的管理體系,績效管理正在受到各級醫院管理者的重視。《醫院管理評估指南》中將社會效益、工作效率、經濟運行狀況三個方面作為醫院績效評價的主要內容。各級也根據自身情況分別開展了以績效評價為核心的績效管理工作。但是,目前我國大多數醫院的績效管理基本上處在探索期,醫院的績效考核仍然在沿用行政機關,事業單位工作人員年度考核制度,醫院沒有自己明確的績效管理目標,科學的績效管理體系。許多醫院在操作績效管理時,往往斷章取義地認為績效管理=績效考核,過分突出績效評價,忽視了績效管理循環的其他環節[1]。同時,缺乏有效的溝通和輔導。無論什么專業、什么層次的人員,都在使用統一的考核標準,所考核的德、能、勤、績內容也很籠統,不系統、不科學。難以反映不同崗位人員的業績貢獻。這樣的考核必然會流于形式,考核結果與員工實際使用難以掛鉤,不利于調動員工的積極性。難以提升醫院的醫療質量和服務質量,削弱醫院的核心競爭力,不利于醫院長遠戰略目標的順利實現。如何把傳統的人事管理轉到現代人力資源管理與開發上來,建立一套切實可行的績效管理辦法與測評指標體系,全面改進公立醫院的醫療管理,實現公立醫院的長遠發展,已成為深化人事制度改革,推動醫院發展過程中擺在醫院管理者面前的一個重要研究課題。
目前,我國大多數公立醫院對績效管理的研究基本上是處在探索期,沒有實施真正的績效管理。醫院主要靠政府制定的管理法規,行業標準和部門規章運行,醫院沒有自己明確的績效管理目標,科學的績效管理體系。醫院有些考核辦法也是比較零散的,不系統的,甚至是不科學的[2]。未建立全面完整、系統科學地,針對醫院不同崗位,不同職業類別的考核評價體系。當前,國內醫院對績效管理的研究主要有關鍵業績指標考核、年度綜合素質量化指標考核。
關鍵業績指標(Key process Indication,KPI)是基于企業經營管理績效的系統評估體系,是用于考核和被評估者績效的可量化的或可行為化的標準體系及對組織戰略目標具有增值作用的績效指標。通過對醫院內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣計算、分析、衡量流程績效的一種目標式量化管理指標。確定關鍵績效指標要求遵循SMART原則,即具體(specific),指績效考核要針對明確的具體目標,不能含糊不清或模棱兩可;可度量(measurable),指業績指標是數量化或者行為化的,驗證這些績效指標數量或信息是可獲的;可實現(attainable),指績效指標是大多數人付出努力后可以實現的;現實性(realistic),指績效指標是實實在在的可以證明和觀察;有時限(time bound),注重完成績效指標的特定期限。確定績效指標的程度和方法一般為先確定醫院的總體目標,再將總目標分解到科室和部門,然后各科室和部門再將指標分解到員工個人。這些分解到員工個人的業績衡量指標就是員工考核的要求和依據。這種關鍵業績指標(KPI)體系的建立和測評過程本身,就是使全院員工朝著醫院戰略目標努力的過程,也從而對各科室和部門管理者的績效管理起促進作用[3]。
年度綜合素質量化指標考核是對醫院員工一年來工作中表現出來的思想品德、工作態度、工作業績(包括完成工作質量、數量、效率和方式手段)進行的考查和評估,是評估工作人員對本崗位工作勝任度的重要尺度[4]。醫院人事部門按照人事部《考核暫行規定》,將考核內容歸納為“德、能、勤、績”4個方面的量化考核指標,進行一年一度的總結評優工作。員工以科室為單位進行述職,考核小組按10%的比例評出優秀等級人員,報醫院進行獎勵。考核評定等次根據《考核暫行規定》分為優秀、稱職、基本稱職、不稱職4個等次。通過年終量化考核評先工作,使員工對一年的工作情況進行一次認真地總結,對照崗位職責,客觀評價一年的工作成績和不足。醫院客觀公正地評價每一個員工。醫院通過獎優罰劣,表彰先進,激勵員工的工作積極性,提高工作效率、效果和效益。
國外研究方面,20世紀80年代以來,由于市場競爭日趨激烈,績效管理逐漸受到人們的重視,并迅速在歐美一些發達國家的企業中發展起來,取得了較好的效果。進入20世紀90年代以后,績效管理的思想逐漸被一些發達國家的政府所按受,并應用于公共管理領域中[5]。歐美許多學者,為了解決以財務為單一衡量指標評價企業經營績效的管理問題,興起了對平衡財務與非財務指標的綜合績效評估方法的研究,其中較有代表性的是由卡普蘭(Robent S.kaplan)和諾頓(David P.Norton)共同開發的名為“平衡記分卡”的績效評估方法。該方法從顧客角度、內部流程角度、學習與發展角度及財務角度四個角度關注企業績效。一些國家的政府紛紛出臺法令,指導公共管理部門在績效管理的理念下推行改革。1993年美國頌布了政府績效法(the govemment perfomance amd results,GPRA)主要目的是為了強化對政府進行監督和提高政府工作效率。GPRA的核心思想是推行績效管理。通過制定定性、定量或定性定量結合的業績評價方法,對相關部門和人員進行業績評價。在政府績效法規的框架下,美國管理部門已逐漸形成并完成了包括績效評估系統在內的一整套績效管理辦法。美國,英國等先進國家經過百年的發展,已有一套從法律到具體評估指標的完善的績效評估體系。我國的學者和相關管理部門雖然已經對此進行了相關的研究,但就目前對績效管理研究的關鍵業績指標考核和年度綜合素質量化指標考核,雖然在一定程度上調動了醫務人員積極性,提高了醫務人員的綜合素質起到了促進作用,但是相關研究比較分散,深度不夠。同時,由于考核評價指標單一,所考核的德、能、勤、績內容也較籠統,欠系統性和科學性,難以反映不同崗位人員的業績貢獻。考核結果與員工的實際使用難以掛構,不能有效地激發醫務人員的積極性,不能有效地提升醫療質量和服務質量。
隨著醫院內部、外部環境的變化,管理實踐的不斷深入,醫院院長和醫院的管理者開始關注醫院的績效管理問題,一些醫院已經開始績效管理的嘗試和探索,在關注成本的同時,醫療質量、服務質量、教學科研工作及患者的滿意度等被列為績效考核內容。有的醫院引進企業管理經驗,國外醫院管理模式;有的醫院引入平衡計分卡作為管理工具等,考核方法也逐漸多樣化。比如考核指標法、綜合目標管理法和以戰略目標為核心的平衡法等。不管怎樣,現代醫院的管理理念正在逐步推動績效管理的實施與前進。
由績效計劃-績效實施及改進-績效考核(評價)-績效反饋及輔導-績效開發與應用的績效管理循環組成的,適合醫院醫務人員的全面完整、系統的績效管理體系。該體系注重績效管理全過程,強調管理是一個持續不斷循環的管理過程,具有系統性、目標性。以及在管理過程中醫院管理者與醫務人員持續不斷的溝通和業績輔導。同時,對醫務人員在醫療服務中所表現出來的態度、醫療行為(品行)、工作能力和工作業績等,進行以事實為依據的評價。根據行業特點、崗位責任、技術要求等因素確定績效考核內容和測評指標,并把績效考核結果作為員工晉升、聘任、培訓與教育以及薪酬分配等依據,在醫院內部施行真正管理學上的績效管理。與目前的研究方法相比,更具整體性、科學性。通過對醫務人員進行全面系統,科學的績效管理,達到極大調動醫務人員的積極性,增強醫院的運行效率及核心競爭力。真正使醫院從可持續發展和提高醫務人員隊伍素質的角度,來完成自己的職能轉變,從而最終實現促進醫學事業的發展和滿足人民群眾對優質醫療服務的需求目標。對我區即將推行的事業單位績效工資制度具有重要的指導意義。同時,該研究成果可作為醫療單位或相關行業績效管理的運行模式進行推廣應用。
參 考 文 獻
[1] 尹艷蘭,謝玲莉.關于醫院績效管理的幾點新思考.井岡山醫專學報,2007,5(14):33-35.
[2] 陳萬春,曹書杰.公立醫院績效管理辦法與測評體系研究.中國衛生經濟,2007,1(26):33-34.
[3] 張英,董春艷.論醫院績效考核.中國醫院管理,2003,12(33):34-35.
（一）建立健全財務管理制度，推進衛生財務“制度化、規范化”建設
1.建立健全了內部控制制度我局列出了醫療衛生單位內控制度清單，建立健全了內控制度，包括收入支出控制、藥品及庫存物資控制等等，各下屬單位要以此為參考，根據單位自身情況完善其內控制度。2.建立健全了預算管理制度我局要求各醫療機構成立了預算管理組織機構，院長要對醫院總體預算負責，其他各科室的負責人也要為其負責的科室預算負責，要保證預算管理的及時性、完整性和準確性，為醫院經營目標的順利實現做保障。3.建立了審查監督機制我局制訂了《醫院內部審計工作制度》，對于醫院的財務收支狀況、科室經濟分配、獨立核算的經濟實體等等工作展開經常性的檢查，進行審計監督，通過這樣的例行檢查，來發現其中存在的問題，并且及時的防止問題的擴散，提出改善的具體措施和建議。有效的提高醫院的風險意識，確保會計信息的真實性和經濟運行的安全性。
（二）夯實會計基礎工作，加強財務部門職能建設
1.以會計基礎工作規范化達標為推手，狠抓財務會計基礎工作財務績效管理工作不是說說而已，而是要真正的落到實處，我們不能讓這項工作變成了“表面工作”，流于形式，疏于執行，為了防止這種狀況，衛生局和財政局聯合印發了《衛生系統會計工作規范化考核標準》，與此同時，還成立了考核組，重點針對個單位進行監督審查。2.加強了財務部門職能建設各醫療衛生機構的財務收支要全部納入財務部門，進行統一核算，同意審查。財務部門認真進行財務核算。
（三）加強財務監管，提高經濟管理水平
1.嚴格執行預算管理機制在醫院成立預算管理組織，負責對預算管理的指導、審核、平衡和確定醫院預算草案，每年根據單位總體發展規劃編制年度預算。2.加強了單位資產管理，防止資產流失各醫療衛生單位每年都對資產進行了一次全面的清理，做好賬賬相符、賬物相符。醫院每年會進行相應的醫療社會、辦公設備等采購，以往的采購環節中，總是會出現或多或少的問題，所以我們要具體針對采購環節，嚴格按照政府給予的采購吳木，報衛生局匯總后再交由采購辦審批，經過政府采購辦審批合格后，才能進行統一采購，采購由政府采購中心統一進行。此外，對于各單位固定資產的報廢，也要嚴格按照國有資產管理辦法來進行，不得擅自進行報廢處理，以免造成資源的浪費和損壞。3.加強經濟運行情況分析，定期公布經濟評價指標我局對各基層單位的經濟運行情況要進行按月匯總，按季分析，并且召開經濟運行分析會，公布評價結果。4.加快了財務管理信息化建設當前，各醫療衛生單位的財務會計信息報告嚴重滯后，為了及時掌握個醫療衛生單位的財務信息，提高財管水平，我局加快了財務管理信息平臺建設工程，于2011年6月完善了財務信息平臺機制，通過這樣一個平臺，真正實現了財務數據網絡直報，讓個醫療衛生單位的會計信息得以及時、準確、系統的進行通報。我局要按月收集匯總這些會計信息數據，然后進行整合，提供給單位領導，予以參考，為其制定正確的決策提供必要的數據分析依據。
（四）加大醫療服務價格監督力度
醫療服務價格要根據標準來制定，醫療服務必須公示價格標準，建立醫院內部價格管理條例，因此，衛生局每年都要對各醫療單位的收費情況進行檢查，以防各單位私自制定醫療服務價格，損害老百姓的利益，各單位自己也要對其收費項目和藥品價格的執行情況進行檢查，看看是否與標準相符，如果發生問題，要及時的改正。
（五）推行院務公開制
我局制定下發了《關于院務公開形式和院務公開內容指導意見》，明確全區各醫療衛生單位實行醫院院務公開的目標。
二、財務績效管理中存在問題
隨著醫藥衛生體制改革的不斷深入，在完善財務績效管理的過程中，我們也發現了眾多問題。1.沒有充分發揮財務績效管理職能。一些醫院管理尚不完善，會計工作做得還不夠細致。另外由于我區各醫療衛生單位會計人員不足，由于會計人員的不足，導致會計人員的工作負荷過重，經常是一個人要做幾個人的事情。再加上這些會計人員的綜合素質都比較低下，會計水平參差不齊，有個別水平極差、素質極低的會計工作人員，極大的影響了這些單位的財務績效管理水平。2.醫院財務監督管理欠缺，管理績效較低。目前部分醫院內部控制系統不完善，偏重事后控制，對于事前控制做得較少。3.全成本核算的制度和辦法缺失。一些醫院的財務會計制度不健全,沒有形成完整的核算體系。4.財務管理人員素質不高。醫院在招聘專業人才時，片面的注重應聘人員的醫藥執業資質，忽略了應聘人員的職業技能。導致眾多醫院的財務管理人員水平低下，素質不高。
三、改善財務績效管理的建議
（一）推進財務績效管理規范化建設
開展醫院財務績效管理規范化建設，在財務績效管理取得初步成效的基礎上，全區各單位按照考核標準和實施方案，積極開展財務績效管理工作。
（二）加強內部監督，建立科學評價體系
各醫院要加快內部監督，完善機構建設。財務管理工作的實施和內部監督體系由不同的部門機構負責。醫院內部要形成相互制約的機制，保證財務管理工作的順利進行。除此之外，還要制定科學的獎懲機制，以此來提高財務工作人員的積極性。
（三）開展創建“節約型醫院”活動，推行全成本核算
在醫院財務績效管理的運用中推行全成本核算，還要積極開展節約型醫院建設活動，大力宣傳節約的口號，同時在區直醫療單位必須推行全成本核算，加強財務控制。
（四）引進專業人員
關鍵詞：公立醫院 人力資源 績效管理 發展 趨勢
一、公立醫院人力資源績效管理的現狀
據調查顯示，目前大多數醫院都已經建立了不同程度的績效管理辦法，但是該調查發現，93%的醫院并不按照績效考核的結果對員工進行有針對性的指導而提高員工的潛能，大多數醫院只是將績效考核的結果作為獎金發放的依據。這表明，目前醫院開展的績效管理，更多的是停滯在績效考核的層面，并未完全按照績效管理的理念系統地開展相關工作，認為績效管理就是績效考核，績效考核就是發放獎金。
績效考核多采用目標管理的方式，通常采用院科兩級的方式，以完成財務指標為主要目標，主要用于獎金的發放，從而目標管理的考核方式只起到一定的績效考核作用，還不夠系統地體現醫院的整體績效，對于人員的長效激勵和職業規劃引導作用還未能充分發揮。從考核的形式上看，公立醫院通常采用年度考核和聘期考核兩種方法。年度考核，由于我國公立醫院具有行政級別，屬行政管理的事業單位，作為事業單位人事管理的一項基本要求和上級行政管理部門要求必須完成的一項行政工作，年度考核被所有公立醫院廣泛實施。這種績效考核方式由中央定制，各地市根據具體情況制定具體辦法，公立醫院主要根據部門和地方規章予以實施，醫院在年底發給每個員工年度考核表，要求員工根據自己本年度的表現和完成的工作情況完成一份小結，然后在科室內進行評價，得出“優、良、合格、不合格”等幾種考核辦法。聘期考核則根據崗位聘任期限，通過一定的程序、方法，對所聘任相應崗位員工依據相應的崗位標準進行的考核，根據考核結果決定該員工的崗位是保持還是變動。該考核形式單一，內容單調，不能完全體現公平和效率關系，未能充分調動員工的工作積極性和主動性，以及有效的激勵員工個人成長，容易形成干好干壞一個樣的風氣，不求有功但求無過的心態，從而不利于醫院的長遠發展。
二、公立醫院建立系統性人力資源績效管理的必要性和重要性
系統性人力資源績效管理將醫院發展和個人職業發展規劃有效地結合起來，具有激勵、導向、評估、溝通、協調等方面的功能，有效地管理員工以確保員工的工作行為和產出與醫院目標保持一致，樹立正確的職業觀，良好的職業發展規劃，進而促進個人與醫院共同發展的持續過程，可以有效地促進高質量工作的完成和最大可能地取得個人和組織的成功。近年來，醫療質量已成為醫院績效的重要方面，成為醫院賴以生存和發展的關鍵。在績效管理中，可以根據崗位的責任、技術難度、風險程度、工作量大小等因素，將管理要素、技術要素、風險要素等一并納入考核要素中，考核結果既根據績效差異異體體現按勞分配，還能引導和調用優秀人才的積極性和潛力，使每個成員的長處都發揮出來，使個體行為和組織目標融為一體，進而最大限度地提升醫院的整體績效。
三、系統性人力資源績效管理
“績效既是結果也是過程。”在現代醫院運營過程中，目標越來越多樣化，結果不一定是衡量醫院成功與否的唯一因素。醫院運營的過程不但決定著結果，其行為本身也決定著醫院的社會地位，對于員工績效管理亦如此。員工績效管理尤其是注意公平與效率的關系，既要突出競爭性也要兼顧公平因素。20世紀50年代，赫茨伯格在研究雙因素理論時注意到，感到不公平是雇員對工作不滿意的重要原因。20世紀60年代，美國行為學家亞當斯對此進行了探討，提出了公平理論又稱為社會比較理論。公平理論認為滿意度取決于個人獲得的報酬與擁有相似工作的他人的工作貢獻和回報的相互比較，通過橫向比較和縱向比較，員工從內心做出對公平性的判斷，這就需要一個合適的、用來比較的參照。因此制定績效標準以及整個績效的動態管理過程尤為重要。
系統性的人力資源績效管理，應該是一個動態的、完整的過程，同時也是一個周而復始的循環過程，它的循環應該是一種螺旋上升的動態趨勢圖，不是一成不變的。它主要有績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋四個維度組成，這四個維度節節相扣，環環相聯。績效計劃是醫院管理者和員工，圍繞醫院發展戰略及工作目標，共同討論以確定員工考核期限內應該完成什么工作和達成什么樣的績效的過程。它重在全員參與，是一種自上而下和自下而上的動態過程。績效實施也稱之為績效輔導，是為了完成績效計劃而對員工進行輔導的全過程，也是一個持續的績效溝通過程。它是績效管理循環中耗時最長的一個環節，也是容易忽略的一個環節，它重在溝通與信息的收集、篩選、跟蹤。至于績效考核，它是績效管理中的核心，一般分為短期、中期和長期三個周期，它是依據績效計劃階段所確立的標準和實施階段收集的數據來對員工在考核期限內的績效進行評價。在此階段，管理者要承擔起責任，對員工進行公正客觀的評價，應盡量避免個人原因造成評價的失誤。隨著績效考核越來越受到重視，以及經濟理論、運籌統計等學科的發展，其考核方法也越來越多與完善了。常用的有目標管理法、排序法、關鍵事件法、評述法、權重核檢法、行為觀察量表法等，較為完善和全面的是360度評價法以及六西格瑪績效管理法。有效的績效考核依賴具體的、量化的、上下認同的考核指標和合適的考核方法。績效管理的最后一個階段是績效反饋，也是最容易忽略和最不受重視的階段，它是指將績效考核結果告知被考核人以及運用到被考核人獎懲、激勵、培養等一系列活動中。一個好的績效管理體系，良好的績效反饋是確保績效管理可持續進行必不可少的重要內容，它包括醫院整體發展戰略、醫院對科室、科室對員工的反饋，同時也包括醫院對一些特殊員工的反饋。正確地運用好績效反饋這一標尺，可以實現醫院、科室、員工之間良好的互動，對于醫院總體戰略的實現、科室的建設以及員工的成長都有重要的意義。
總之，系統性績效管理是公立醫院人力資源管理的發展趨勢，是醫院自身做大做強的必然要求，也是順應新的醫療體制改革和醫療市場進一步開放的需要。
參考文獻
[1]周三多.管理學——原理與方法（第三版）[M].上海：復旦大學出版社，1999：413
[2]唐春勇.大五個性和工作態度對關聯績效影響的實證研究[D].成都：西南交通大學，2006
關鍵詞:醫院績效;績效管理;運營成本;成本控制
一、引言
我國大多數公立醫院在績效管理和成本控制方面缺乏成熟的管控體系，導致績效管理效率低下、運營成本居高不下等問題，阻礙著醫院的高效發展，不利于醫院為病患提供更加高質量的就醫服務，醫院需要做好提升績效管理和加強運營成本控制工作，從而提高醫院的整體運營水平。
二、醫院績效管理和運營成本控制中的問題
(一)在績效管理和運營成本控制上缺乏科學有效的管理方法
目前，國內大多數醫院的管理方式比較粗放，缺乏精細化的管理，在績效管理中缺乏有效的激勵方式和績效評估的機制，無法科學有效的對工作人員的績效進行有效的評估，目前的績效評估機制大多數采用穩定的薪酬管理，對工作人員的實際工作成效沒有進行卓有成效的考核，不能真實客觀的衡量工作人員的業績，導致日常工作考核結果難以量化，形成了績效考核難以推動醫院進一步發展的問題，醫院應該積極著手解決這些問題，從績效改革入手，推動現代科學有效的績效管理機制落地，使績效考核能夠有效促進醫院工作人員的工作效率。同時，醫院在人才管理方面，缺乏對人才管理的長期規劃，針對醫療領域人才隊伍建設的長期性特點，醫院管理層應該認識到人才隊伍建設要進行長期投資，組織相關的理論和實踐培訓，根據他們的實際需求進行激勵安排，使得激烈手段能夠切實有效的完成激勵作用，為醫護人員的長期發展制定合理的培養方案，這套方案需要有完善的規劃，才能在實際管理中有步驟的完成培養，這樣才能夠解決醫院在績效管理中的實際問題，幫助醫院提高績效管理水平。
(二)對績效管理和運營成本控制缺乏統一系統的控制
在績效管理和運營成本控制的過程中，醫院缺乏對二者相互促進和協調管理的理念，而是將兩者分割開來進行單獨管理，無法充分發揮它們的相互促進的作用。目前，大多數醫院在進行績效管理的時候采用的是根據醫務工作人員的業績表現進行簡單的績效考核，使得整個考核顯得簡單且零散，漏洞也非常容易出現，不利于為醫院的長期發展提供準確有效的數據。在運營成本的控制中，醫院缺乏在整體層面作出統一的成本控制計劃，沒有統一的規劃就無法將各個科室的成本控制計劃進行系統性的管控，成本控制目標不明確將會造成很多難以估量的問題，在成本控制層面醫院將會缺乏清晰有效的成本數據，管理層基于不明確的數據進行工作安排，導致成本控制工作的具體實施差強人意，這些問題將降低醫院的運行效率，不利于醫院的長遠發展。
(三)績效管理和成本控制執行過程中缺乏有效的信息反饋渠道
醫院進行績效管理和運營成本控制的過程中，執行層面發現的問題和相關的建議缺乏有效暢通的信息反饋渠道，各個科室和執行人員的信息得不到有效的溝通，阻礙了管理考核體系的完善。在實際工作中，很多科室的領導將工作重心放到人際關系維護中，更多的是挑毛病，很對下屬的管理更加僵化和嚴格，導致普通的工作人員的很多建議得不到很好的反饋，久而久之，下屬對工作的積極性降低，管理人員也漸漸脫離工作一線，得不到真實的信息反饋，這樣管理層的工作將會更加書面化，猶如空中樓閣，無法切實解決實際問題，影響到醫院的整體績效管理和運營成本控制。
三、醫院績效管理和成本控制策略分析
(一)建立健全醫院現代化的績效管理機制
醫院應該建立健全現代化的績效管理機制，以提升醫院的服務質量和為病患提供更加滿意的就醫體驗為主導的績效考核機制，圍繞工作中的工作態度、業績結果、工作能力等進行績效考核，考核制度的制定應該遵循可量化原則，將這些因素建立量化指標，能夠得到結果進行評估，這樣，管理人員就能夠對醫務工作人員的工作有一個全面準確的了解，能夠幫助管理層對相關人員進行工作安排。在進行激勵制度的過程中，醫院要減少單純的金錢激勵方式，根據馬斯洛需求層次理論，在激勵時要充分考慮員工的需求，包括在生理、安全、社交、地位、受到尊重和自我實現等不同層面的需求，在醫院的發展中，醫務工作者更加看重對自身能力的提升而不是單純的金錢激勵，所以在績效管理時要將這些激勵考慮在內，實施合理的激勵機制，更大程度上提升人才的效率。同時，在績效管理的制度建設過程中，要將醫院的發展目標作為分析基礎，醫院要達到什么樣的目標，作為績效管理的指導，此外還要充分考慮不同的科室的實際工作性質，制定符合各個科室發展的目標，根據該目標作出績效管理辦法，在考核制度的構建中，要充分遵循公平公正公開的原則，執行的考核辦法必須堅持科學有效的原則，保證績效考核能夠科學準確的反映醫院員工的績效水平。
(二)加強醫院對運營成本的控制
在運營成本的控制方面醫院應該從以下幾個方面著手，首先醫院應該積極宣傳成本核算意識，加強廣大醫務工作者的成本核算意識，醫院的成本控制關系到醫院的經營管理水平，全院要形成對成本控制重要性的認識，將開支納入各個科室的成本管理中，包括醫療設備、各類檢查儀器、工資、福利、獎金等一切費用開支，將理念滲透到各個科室，形成全院成本控制的意識。其次，要建立健全對運營成本管理的部門，將管理中的專業問題交由專業的人才管理，積極培養專業人才，成本核算是一項專業性極強的工作，醫院應該加強對專業人才的儲備，并對人才進行規范有效的培訓，幫助他們提升專業技能，吸收先進的管理理念，運用科學的成本控制方法進行成本管理，為醫院培養一批高水平的專業人才。在成本預算、過程管理和成本核算方面加強控制，保證各個管理環節的高效有序。最后，提升醫院工作中的工作效率，效率提升即成本降低，管理層應該積極提升對各個科室的績效管理，促進各個科室工作效率的提升，合理配置資源，保證資源得到高效的使用。
(三)運用科學有效的績效考核方法
現代醫院的績效考核需要醫院管理部門制定科學準確的績效考核方法對醫院各個部門的醫務工作者進行績效考核，首先，需要建立可量化的考核指標，醫院應該根據自身的發展情況和發展目標，按照科學專業的績效考核制度選取合適的考核指標，比如在廣東省一家醫院的實際工作中，他們建立了BSC績效考核指標，該指標包括將工作中的財務指標、服務質量、工作效率等因素納入最后的績效考核，根據這些因素的重要性分配不同的權重，通過考核公式得到考核結果，這樣醫務工作者的績效就形成了一個直觀的數字，通過對比數字得到不同人員的績效結果，這樣的績效考核更加科學，能夠有效的指導管理層對上一時間段的工作表現進行審查，也能幫助他們建立下一時間段的工作安排，績效考核的可行性更加高，參考性也更強。同時，在運營成本控制中，同樣可以通過建立科學有效的方法提升成本控制的準確性，比如，在運營成本管理中加強對各個科室各項成本的細節管控，在每個細節的把控上能夠設立詳細的控制標準，從每一項成本上盡力降低成本，這樣從整體層面就能夠更加容易實現成本的控制目標。
四、結論
現代醫院在績效管理和運營成本控制的過程中需要不斷提高相關制度的建設和執行方法的改革，并重視工作結果的審查和吸取更多的經驗，這樣才能夠不斷發現可以提升的地方，同時，在醫療改革的大背景下，醫院在進行績效考核和成本控制的過程中要保證服務質量得到提升，一切改革要基于提升服務質量，給病患提供更加優質的醫療服務為前提，在此基礎上合理控制運營成本，提升醫院的整體競爭力。
參考文獻:
［1］劉杉，關兵.醫院績效管理與運營成本控制研究［J］.中國醫院管理，2014，34(01):74－75.
一、推進預算績效管理的主要做法
(一)營造輿論氛圍,夯實制度基礎。一是強化宣傳推廣普及預算績效管理理念。通過多種新聞媒體和渠道，廣泛宣傳預算績效管理政策，大力倡導“花錢必問效、無效必問責”的預算績效管理理念，營造“講績效、重績效、用績效”的良好氛圍，使社會公眾了解和支持預算績效管理工作。二是加強制度建設。壽光市先后出臺了《關于開展財政支出績效評價工作的意見》、《市級財政支出績效評價管理暫行辦法》、《深化預算績效管理加快建立“花錢必問效、無效必問責”機制實施方案》，編印了《壽光市預算績效管理文件制度匯編》，發至市內所有部門、單位，使其掌握預算績效管理的內容、流程和方法，為更好地推進預算績效管理工作提供參考，“要錢不隨意，花錢講效益”的績效管理意識逐漸深入到部門、單位和個人。
(二)建立預算績效目標管理機制。財政部印發《關于推進預算績效管理的指導意見》后，壽光市把開展預算績效目標管理作為推進預算績效管理工作的重點，在不同范圍內開展了預算績效目標管理試點，選取了農業、建設、教育三個部門納入財政專項資金績效目標管理試點。2014年，在市直部門、單位全面推開預算績效目標管理工作，規定凡是100萬元以上的項目支出全部申報項目支出績效目標，進行績效目標審核。凡是未申報績效目標的項目，財政部門不予安排資金。各部門、單位在預算年度結束后即報送績效自評，對3月底前未報送自評結果的下年度預算規模一律壓減10%，對未達到績效目標的按規定核減相應項目預算。
(三)按照先易后難的原則穩步推進。聘請社會第三方中介機構，每年選取部分社會關注度高的項目開展財政支出績效評價，并逐步擴大范圍，探索和積累預算績效管理經驗。目前，評價領域已涉及農業、建設、社會保障、醫療衛生等領域。2014年，抽取病死畜禽無害化處理、沃土工程、美麗鄉村建設等重點項目開展績效評價試點。2015—2016年，對高標準基本農田治理建設、鄉村連片治理工程、農村幸福院建設等十幾個項目開展了績效評價；對市農業局開展了部門整體支出績效評價，實現了績效評價由項目向部門整體支出和政策的拓展。(四)注重發揮績效評價結果導向作用。建立了績效評價結果反饋和應用機制，績效評價結果報市級領導，并在一定范圍內公開通報，作為下年度安排財政預算的重要參考依據。對績效評價優良的項目單位，在安排預算時優先考慮；對績效評價意見未認真實施整改的項目單位，安排預算時從緊安排或不予考慮。通過強化評價結果應用，倒逼預算單位加強資金管理，提高了財政資金使用效益。
二、預算績效管理存在的主要問題
(一)預算績效管理理念尚未全面樹立。一些部門、單位對績效管理中“效”的理解不深刻，工作缺乏主動性，思想還停留在是否按計劃完成任務上，認為只要財政資金使用合法合規就行，還沒有將工作重點放在實現項目效益最大化上，甚至有的部門、單位認為目前實施預算績效管理和評價的物質基礎不具備，技術也不成熟，有畏難情緒，對預算績效管理工作拖延或被動應付。
(二)績效評價結果應用水平不高。目前，壽光市績效評價結果的運用主要是反映情況、找出問題、完善工作機制，還沒有很好地和經濟社會的發展目標相銜接，沒有把結果運用到促進經濟社會發展目標的完成上來，沒有把結果運用到政府目標考核上來。績效評價結果對于支出分配和項目管理的制約作用和導向作用尚未得到充分體現，一定程度上影響了預算績效管理工作的權威性和深入開展。
(三)缺少專業的預算績效管理隊伍。預算績效管理工作涉及項目建設管理、財務會計、績效評價業務、研究分析等多方面的能力和知識，但綜合掌握這些知識的人員較少。目前，壽光市通過公開招標確定了4家預算績效評價中介機構，這些中介機構雖然熟悉相關財務業務，但掌握相關財政政策、項目管理等其他方面知識的專家比較欠缺，導致預算績效評價結果往往偏重于財務管理方面，不能很好地反映財政資金的支出績效情況。因此，面對預算績效管理工作的綜合性和考評項目的差異性，需要建立一支專業性強、綜合能力突出的隊伍，以提高預算績效管理工作的質量。
三、加快推進預算績效管理工作的措施和建議
(一)加強隊伍建設和先進經驗的運用。按照中央、省、市的要求，加快形成“政府主導，財政主抓，部門執行，社會參與”的預算績效管理工作機制。一是充分整合多方力量，集中業務骨干充實預算績效管理隊伍。二是制訂中介機構管理辦法，進一步規范中介機構參與績效評價行為，提高評價質量。三是加大預算績效管理理論和實務操作的培訓力度，通過聘請專家講解等方法對各部門、單位和中介機構等進行多層次的輔導和培訓。四是進一步加強理論研究，對績效評價的范圍、方法、技術手段進行探索和研究，形成理論和實踐互為促進的良好局面。五是積極學習和運用外地先進經驗，通過走出去與請進來相結合，以學習交流、座談討論、調查研究等形式，不斷吸取各地先進做法，積累預算績效管理工作的經驗。
(二)加快推進部門整體評價。按照財政部“逐步擴大績效管理覆蓋范圍，將績效評價范圍重點由項目支出拓展到部門整體支出和政策、制度、管理等方面”的要求，在實施市農業局部門整體支出試點工作的基礎上，繼續擴大試點單位數量，研究建立符合壽光市實際的部門整體支出指標體系，注重從預算編制與執行、會計基礎管理、經費支出管理、財經紀律執行、國有資產和政府采購管理等多個方面進行評價，不斷強化部門、單位支出責任和效率意識。
關鍵詞：醫院；財務績效管理；問題；措施
一、醫院績效管理內容
醫院績效包括服務量、診療活動、經濟收益、服務質量、健康保障等；從部門上講，是對醫院發展所做出的貢獻，包括提供的支持、控制成本、部門間的協作、發展促進等；從個人層面上講，是對部門和醫院所做出的努力和貢獻。籠統地講，醫院績效就是醫院在各種活動中所表現的過程和結果。總而言之，績效管理是醫院管理的重要內容，是醫院領導和職工全員參與的一個完整系統，也就是院領導、科主任和職工通過溝通，將醫院戰略、領導職責、管理方式和手段以及職工績效目標等管理的基本內容確定下來，并在持續不斷溝通的前提下，主要由科主任幫助職工清除工作過程中的障礙，提供必要的支持、指導和幫助，與職工共同完成績效目標，從而實現醫院的遠景規劃和戰略目標。
目前，對醫院績效考核理解和運用主要體現在以下兩個方面：其一是關于醫院或科室整體績效的考核。目前，針對醫院的績效考核大部分是對醫院或部門整體的績效考核，主要表現為：以目標管理為主要管理方式，采用醫院綜合目標責任制、托管目標責任制，院科兩級考核目標責任制，科室核算，重點工作項目的考核等。但嚴格地講，目前醫院的諸多考核還稱不上完整意義上的績效考核，許多醫院的績效考核還不夠科學、不夠規范。其二是關于員工個人績效的考核。目前醫院的績效考核多為基于部門或科室的考核，有少數指標針對員工，如科室兩級考核中的工作量指標、院部對科室考核中的學習與創新等指標，這些指標是單一的，其完成情況往往只與部門的績效掛鉤，而與員工個人的關系不大。另外，醫院中每年開展的工作人員年度考核，其考核標準主要是參照國家機關公務員年度考核方法，通過年終填寫相應的考核表格，使用統一的考核標準，針對德、能、勤、績等內容進行考核。
總之，醫院績效管理包括醫院管理的方方面面，例如人事制度、薪酬、財務等方面，本文擬對其中的財務管理方面的績效進行探討，分析醫院在財務管理方面的績效管理中存在的問題，并提出相應的完善措施。
二、目前醫院財務績效存在的問題
醫院除了要提供良好的醫療服務，努力承擔好社會責任外，還要在管理中要效益。建立并實施醫院財務績效分析和評價制度是一個加強管理、增加效益的有效途徑，對改善醫院經營管理，降低運營成本，提高服務質量和效率，內部資源配置的有效手段，對重新構架醫院組織結構、優化和改造醫療服務流程具有促進作用。但是目前我國醫院在財務績效的管理中存在若干突出問題，主要體現在以下幾個方面：
1.醫院的財務會計制度不健全,目前沒有全成本核算的制度和辦法
醫院雖根據自身管理需要，借鑒企業成本核算經驗和做法，開展了成本核算工作，但是很多醫院還僅停留在科室成本核算上，或者只是單純的核算獎金,計算的還是不全成本,沒有形成完整的核算體系。因此,核算的結果,只能支持內部管理激勵分配,沒有真正用于經營決策和指導經營決策和指導經營活動,科室核算和財務會計是分離的,財務會計工作沒有成本核算,也無法得到成本及相關的數據,在醫院財務管理和經濟活動分析中缺乏有力的、真實的信息資料給予決策。
2.缺乏有效的財務績效分析和評價制度
一些醫院的財務績效評價數據缺乏科學性，許多醫院不重視考核數據的收集或者缺乏系統的分析方法，導致了制度出的指標體系和目標值可能存在較大的偏差。另外，部分醫院所設定的指標選擇缺乏均衡性，民營醫院可能過于重視財務指標而務實一些諸如患者滿意度、員工滿意度等非財務指標，公立醫院則容易忽視財務指標而過于重視與財務指標管理不大的一些財務指標。此外，部門之間指標設置易出現不均衡，統一的財務成本核算標準會導致不同部門或崗位之間的指標值考核出“責任大的部門考核結果差，責任小的部門考核結果好”等不公平現象，造成員工心理失衡并產生抵觸情緒。
3.醫院財務管理監督不完善導致管理績效不高
隨著醫院經濟市場化轉軌，醫院的財務風險、經營風險逐漸增大，財務管理的內控制度不完善，造成會計錯弊、違紀違法案件時有發生。主要體現在有些醫院只具有某些基本的內部控制操作，還沒有形成一個完整的內部控制系統，如財務控制的評價制度尚未建立，經濟合同的管理制度不健全，有的醫院還未建立自我防范與約束機制，遇到發生違法違規行為時才采取措施加以補救，偏重于事后控制而忽視事前的預防控制，如對經營風險和財務風險的事前預測和控制很少涉及比較重視對實物的控制，而忽視對行為者的控制有的內部控制職責劃分，獎懲標準不夠明確，從而影響了內部控制的執行還有些醫院在設計內部控制時沒有考慮到自身的特點，生搬硬套，造成醫院的內部控制不切實際，偏離控制重心。
三、完善醫院財務績效的路徑分析
1.推行全成本核算在醫院財務管理中的運用
實行醫院全成本核算是醫院管理中財務管理的一項組成部分，它是以現行醫院會計科目核算為基礎，以單位內部各部門、科室作為成本核算對象，把一定時期內發生的各項醫療服務費用進行歸集、匯總、分配。各項成本費用開支全部計入各部門、科室。通過在醫院內部推行全成本核算，努力降低醫療成本，建立科學、規范的經濟核算和管理體系，逐步加強和完善醫院的經濟管理，以達到提高醫院經濟效益的目的。在醫院開展成本核算就要建立相應的成本管理與成本核算組織，在醫院的成本核算和成本管理中主要起指導、協調和監督的作用，科學細化成本核算單位，從而使核算到人。另外，要健全核算單位的收入、支出項目和內容，建立成本和動態療效考核指標，合理控制管理費用支出，對職能科室的可控支出分類制定費用指標，進行指標管理，嚴格管理采購渠道和采購程序，加強物資、材料的價格管理。
2.不斷完善醫院財務績效分析和評價制度
完善的醫院財務績效評價體系應該能夠全面具體的反映醫院財務績效的主要方面，并且各個評價指標的涵義要明確、數據容易獲得，方法簡易和容易操作，并且所設置的評價指標要便于在具體評價中使用，能夠為決策提供深層次決策建議。因此，指標的設置是至關重要的，指標的具體選取應該既包含已表現出的財務績效，如經營水平，質量效率水平等，也要包括潛在的財務績效，如醫院的科技水平等。具體而言，應包括反映經濟效益的指標、資產運營指標、償債能力指標和發展能力指標等。其中反映經濟效益指標主要包括了凈資產結余率、業務收入結余率、收入成本率等指標；資產運營指標。包括流動資產周轉率、存貨周轉率，也就是通過分析醫院業務收入與流動資產之間的比率，來反映醫院的流動資產使用效率，存貨周轉率則是用來反映醫院存貨是否合理的重要指標；償債能力指標主要體現在資產負債率方面，用來反映醫院在資產總額中資產負債的情況。
3.加強對財務管理的監管力度
建立健全內部激勵機制與約束機制。加強以成本預測、成本控制、成本核算、績效評估為主要內容的成本管理，有效利用人力、物力、財力等資源，提高效率、降低成本，最大限度地為社會提供優質、高效、低耗的醫療服務，才能提高醫院的競爭力和占有醫療市場的份額。積極開展內部審計監督，應該實行經常性審計檢查機制，對諸如采購、基建等重要對象加強審核力度。規范對外的經濟合同管理，嚴格履行合同約定，經濟合同的簽訂實行主管科室負責人、(主管)院長簽字，財務審核蓋章的管理辦法。另外，應建立財會人員的輪崗機制，通過實行定期和不定期的論干，加強對其監管力度。針對財務預算管理，應積極運用零基預算管理理念，不考慮過去的預算項日和收支水平，以零為基點編制預算。其特點為不受以往預算安排和預算執行情況的影響，完全按照新的巾場條件對全部收支項日進行分析、評價、確定，減少了主觀臆斷，使預算建立更科學、更合理，有利于提高預算管理水平。
四、結論
建立并實施醫院財務績效管理，客觀地反映醫院資產運營效果和財務績效狀況是醫院管理中的重要環節，有助于正確的指導醫院的經營行為，有利于財務工作全面地參與醫院經營管理的全過程。對醫院加強基礎管理、提高經濟效益，充分調動員工的積極性和創造性，促進科室目標、個人目標與醫院戰略目標相統一，提高醫院整體運營效率和效益，促進醫院事業的良性可持續發展，最終實現醫院績效管理的科學化有重要的作用。
參考文獻：
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關鍵詞：目標管理；平衡計分卡；績效管理；醫院
中圖分類號：F230 文獻標識碼：A 文章編號：1004-4914（2016）01-278-03
目標管理和平衡計分卡是目前國內醫療機構常用的績效考核方法，兩種方法都存在其優缺點，公立醫院績效管理的關鍵是評價績效、提升績效，提升醫療服務能力。沒有最好的績效考核方法，只有適合自身的績效模式，滄州中西醫結合醫院依據自身特點，綜合運用兩種績效方法，加強醫院內部管理，改善服務流程，使醫院保持良好發展勢頭。
一、目標管理和平衡計分卡兩種績效考核方法優缺點對比
1.目標管理法（MBO），是指由領導和員工共同決定具體的績效目標，并且定期檢查完成目標進展情況的一種管理方式，由此而產生的獎勵或處罰則根據目標的完成情況來確定。屬于結果導向型的考評方法，以實際產出為基礎，考評的重點是員工工作的成效和勞動的結果。目標管理法在醫院績效考核中的優缺點。優點：充分調動醫務人員積極性，盡可能地提高工作效率和病人收治，保持醫院業務指標短期快速發展。缺點：制定工作計劃和工作目標有一定難度；難以對醫務人員和不同科室之間的工作績效橫向比較，不能為以后的晉升決策提供依據；以結果為導向導致評估業績不全面；公立醫院公益性受到一定挑戰，醫務人員容易片面追求個人利益最大化，忽視病人訴求，降低醫療質量；不利于醫院長遠發展。2.平衡計分卡（BSC）是從財務、顧客、內部流程、學習與創新四個方面對醫院績效進行全面的測評，對每一個維度建立相應的目標以及衡量該目標是否實現的指標。體現了4個維度的平衡。平衡計分卡在醫院績效考核中的優缺點。優點：平衡計分卡反映了財務、非財務衡量方法之間的平衡，長期目標與短期目標之間的平衡，外部和內部的平衡，結果和過程平衡，管理業績和經營業績的平衡等多個方面。所以能反映醫院綜合經營狀況，使業績評價趨于平衡和完善，利于醫院長期發展。缺點：指標體現過多，確定績效的衡量指標工作量較大，非財務指標較難確定；動態性相對較差，保持平衡計分卡隨時更新與有效需要耗費大量的時間和資源。
二、醫院績效管理制定原則
滄州中西醫結合醫院較好地結合目標管理和平衡計分卡兩種績效考核方法，將醫院、科室、醫務人員發展目標有機統一起來，針對財務、病人、內部流程、學習和創新盡量設置關鍵指標，重點考慮工作量、勞動強度、技術、管理、風險、患者滿意度、住院天數、費用水平等要素，每年度調整一次指標值，逐步建立“精確制導”的醫院績效管理系統。主要將醫院的各項指標分為科室管理指標、效益效率指標、工作量指標、質量指標、患者滿意指標、科研繼教指標及科室五年發展目標七大指標，通過各個指標之間的相互驅動的因果關系充分體現各科室的醫療、安全、服務、效率、技術創新水平，展現醫院的戰略軌跡，實現績效提高的目標過程。具體原則有：堅持集中核算、統一管理的原則；堅持據實測算、效率和效益相結合、確保醫院可持續發展的原則；堅持領先指標和滯后指標同等關注的原則；堅持效益優先、相對合理、兼顧公平、優勞優得的原則。
三、收入歸集為直接收入和間接收入
1.直接收入。科室發生的與他科無關的收入為科室直接收入，100%歸集為科室收入。掛號費、床位費、診察費、治療費、氧氣費、器械費、會診費、透析費、材料費、護理費。2.間接收入。（1）臨床科室開出醫技科室檢查單據，按單據收費額執行50%比例歸集為臨床科室間接收入，含檢驗、影像、病理、核醫學、超聲、心電、內鏡等檢查項目。（2）臨床科室之間開出單據，按單據額執行如下比例歸集為臨床科室間接收入：手術費80％、西藥2％、中藥2%、高值耗材（指在手術室使用）1%。（3）手術室收入為:手術費100%、麻醉費100%、高值耗材4%、其他100%。病人結算完成后的費用方可計入臨床和醫技科室,病人欠費未收回前不計入臨床和醫技科室收入。
四、成本歸集
分為直接成本和間接成本。直接成本分固定成本和變動成本，間接成本主要指醫院管理費用。1.直接成本。（1）固定成本項目：包括人力資源成本、設備折舊費、維修基金（按實際發生維修費用攤成本）、房屋租金。（2）變動成本項目包括：低值易耗品、醫用材料、辦公用品、日用、紙張、印刷品、五金材料、水電及蒸汽費、洗滌費、交通費、電訊、有線電視、加班夜班費、被服、誤餐、試劑、消毒藥品、氧氣、試劑、差旅費、進修學習費、專家會診費、醫保超支、醫療事故及醫療差錯造成的賠付以及其他變動成本等等。變動成本項目是根據實際產生而確定的，在匯集時，應要求全面和準確。2.間接成本。是指用于維持醫院正常運轉的費用及行政后勤管理人員和離退休人員的費用。五、指標體系構架分析目標管理和平衡計分卡兩種方法，結合醫院實際，績效指標篩選分步驟實施。初始指標歸集：歸集范圍涵蓋國內醫療機構通用的工作量、財務、醫療質量、病人滿意度、出院病人人均費用、平均住院日、手術復雜程度、科研創新、新技術新項目等指標。關鍵指標篩選：使用急診人次增長170%，出院人次增長162%，手術例數增長123%，業務收入增長305%。醫院充分利用現有醫療資源，保持了高負荷運轉，提高了醫療資源的使用率，有效緩解廣大人民群眾看病貴、看病難現狀。同時，2013年藥品比例降至41.2%，下降4個百分點；平均住院日10.6天，下降2天；自體輸血量占全院用血量比重較5年前上升18%，異體輸血量比例下降28%；患者平均住院費用在當地同級別公立醫療機構中居于末位。2012年，醫院以省內最好成績通過國家中醫藥管理局三級甲等中西醫結合醫院等級復審，整體醫療服務能力、收入規模居全省中醫醫療機構第1名。2.利于醫院構建發展戰略和可持續發展。統籌目標管理法和平衡計分卡兩種方法，在確定指標和更新指標的過程中，有必要對醫院和科室兩個層面做全面細致的調查研究，才能清晰自身的優勢、劣勢、機會和威脅，績效管理的過程等同于制定戰略和時間戰略的過程，可以有效明確醫院發展愿景與戰略目標、戰略定位、核心競爭力；使自己的業務系統（核心業務、種子業務和增長業務）清晰明了；認真開展競爭策略與業務領域分析；有助于醫院建立和維持持久的競爭優勢，創建醫院品牌，提升醫院形象。3.充分調動干部職工工作積極性和主動性。目標管理和平衡計分卡的結合，直接延伸至職工薪酬福利及榮譽獎勵等，職工的個人利益和醫院利益并軌運行，全院上下形成了多勞多得、優勞優得的職場文化。4.內部流程得到優化。績效管理尤其是指標設置的實時變動性，決定了醫院管理者要主動根據醫院、科室的實際情況而作適時調整，能夠選擇那些能持續驅動戰略目標的內部運營指標作為監控點，通過目標層層分解到各部門、各科室、職工，使得管理者與員工產生某種程度上的目的一致趨同性，最終促進上下級之間、科室與科室之間、科室與員工之間主動溝通，長期下來將有效優化醫院內部流程。
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【關鍵詞】醫院專業技術人員; 醫院行政管理干部; 高績效管理; 管理者素質
Discussion on the basic path of strengthening the constrution of high performance management team in hospital XIANG Jun,CAI Shi，mei,WANG Pei，jun. Tongji Hospitai of Tongji University,Shanghai,200065，China
【Abstract】Pick of modern hospital development, earnestly needs to build a high performance management cadre team, it is also the medical system reform is deepened ceaselessly, the hospital to the inevitable trend of internationalization, is to comprehensively improve the quality and efficiency of hospital to assure of the target at all, is to comprehensively improve the quality of talents is the inevitable requirement of hospital. In this paper, an objective analysis of the current reform of the medical system and the reasons for the problems, focus on strengthening the management of cadres construction basic path.
【Key words】Hospital professional technical personnel; Administration cadres in hospital Performance management; The quality of managers
在現代醫院，專業技術人員隊伍與和行政管理干部隊伍猶如鳥之兩翼、車之兩輪,缺一不可。面臨現代市場經濟新的發展形勢和任務,醫院管理干部隊伍建設只有不斷創新觀念和機制,采取更加靈活的管理方式及方法,才能為醫院的體制改革、醫療教學、科研工作提供強有力的支持。因而必須著力培養一支高績效的管理干部隊伍,按照提高管理能力、提升整體素質的核心要求,通過提高管理干部的創造力和創新力，構建管理干部能力的持續、再生機制［1］,實現管理干部知識結構的更新和綜合素質的不斷提升。
1 當前醫院管理干部隊伍建設面臨的形勢和存在的問題
1.1 面對現代市場經濟的各種誘惑，醫療衛生領域存在著不同程度的人才流失情況。
人才資源是經濟和社會發展的重要資源,也是醫療機構維持和強化自身功能的關鍵所在。人才隊伍建設是醫院創新發展的前提和基礎,在市場經濟和知識經濟時代,誰的人才引進適時、培養有方、使用得當,誰就可以在競爭中擁有持續的發展能力［2］。但目前,現代市場經濟中形形的物流和拜現象金的誘惑，使得醫療領域存在著不同程度的人才流失現象。其中除了專業技術人員的流失外，相當一部分的醫院管理干部不安心本職的“跳槽”也是常有的情況。人才流失帶來效益損失、無形資產損失、成本損失,并對其他員工產生強烈的心理沖擊，這已成為困擾醫療體制改革和發展的重要問題。
1.2 一些醫院偏重專業技術人才隊伍的建設,忽視醫院管理干部隊伍建設。
改革開放以來,伴隨著醫院規模的不斷擴展,醫院為保證醫療質量,非常重視對專業人才的培養。同時,由于提升辦院水平和競爭的需要,各醫院紛紛采取措施,增加投入,加大專業技術隊伍的建設力度,著力提升專業人員素質和引進高層次專業人才。把更多的資金投入到醫療技術人才的培養上, 卻使醫院管理人才的培養得不到足夠的重視，致使管理干部隊伍思想不穩定、缺乏工作的活力和動力。
1.3 醫院管理干部隊伍結構不合理,整體素質有待提高。
醫院管理人員作為二線工作人員，其主要任務是根據醫院工作的總體目標，為醫、藥、護、技等臨床一線部門提供保障和支持，對醫院的長遠發展有著不可替代的重要作用。但醫院管理人員工作種類繁多、內容復雜。目前, 醫院的各級管理干部大部分是從醫護人員中選的，沒有經過專門的崗前培訓，他們知識面狹窄,知識結構單一, 年齡相對老化，管理技能落后，整體素質參差不齊。管理干部不能像專業技術人員那樣進行專門的進修提高,導致他們對醫院管理規律和醫院向國際化發展趨勢了解不多,在具體工作中往往對醫療改革精神和管理辦法理解不透、把握不準,具體管理工作不到位、不規范，從而制約了醫院的可持續發展。
1.4 醫院管理人才的考核不科學，缺乏獨立的績效考核機構和信息系統。
目前,專業技術人員的考核已走上正軌,多以定量考核的方式,直接與晉升聘任掛鉤,從而提高了專業技術人員的工作積極性。而管理干部的考核方法簡單、抽象,“軟指標”多、“硬指標”少,難以客觀反映其實際能力，考核結果也不與職務、職稱的升降相聯系，致使管理干部缺乏動力,沒有工作的主動性和積極性［3］。大多數醫院沒有獨立的考核機構，對管理人員的考核僅僅依靠各個科室去完成，缺乏統一的考核管理制度，沒有相應的績效考核信息系統，績效信息的來源和整合缺乏數據的有力支持，難以保證考核結果的客觀性和公正性。多數從事管理工作的人是身在管理崗位,心在技術業務上,對管理理論和工作不研究、不學習,勢必出現工作上的短期行為，導致管理隊伍的不穩定。
2 加強醫院高績效管理干部隊伍建設的基本路徑
在醫療干部隊伍中，行政管理人員是醫院高效有序運營的中堅力量,在醫院建設和發展進程中發揮著不可替代的作用。只有建設一支高素質、高績效的行政管理人員隊伍，才能為醫院培育核心競爭優勢和提供優質醫療服務提供有力的支撐與保障。加強醫院高素質、高績效管理干部隊伍的建設必須通過以下四個方面的路徑：一是重視服務觀念、服務能力和服務效果；二是建立完善科學的績效評估機制和工作體制；三是改善管理干部的工作環境和學習環境；四是調整優化管理干部結構,加快管理干部的素質創新。
2.1 解放思想、轉變觀念，重視服務觀念、強調服務能力、看重服務效果
在醫療衛生體制體制改革日益深化的今天，“領導就是服務”，管理者也就是“服務員”，這樣的新觀念已經深入人心。建設高績效的醫院管理干部隊伍,必須首先要解放思想，轉變觀念，努力做到體現時代性，突出創新性［4］。要實現廣大管理干部思想觀念的與時俱進,不斷提高管理干部的素質，必須要重視管理服務于整個醫院工作的方方面面，要強調管理干部服務能力的不斷提高，同時要在實際工作中，看重管理人員的服務效果。
2.2 建立科學的績效評估機制，激活管理干部創新的內在動力。
績效評估機制猶如一把“雙刃劍”，好的績效評估制度可以激活整個醫院組織,但如果做法不當,可能會產生許多意想不到的后果。所以績效評估運用得當，最明顯的效果就是可以調動被評估者的積極性。然而目前，許多醫院對管理干部的管理，沒有一個科學可行的績效評估機制，使得一些管理干部缺乏動力,成為醫院管理工作滯后的瓶頸。根據國內外人力資源管理的經驗［5］,應建立起一個有效的績效考核和激勵機制,對在管理崗位做出突出貢獻、提出創新舉措并取得實效的管理干部應給予適當的精神激勵和物質獎勵。醫院管理者的績效評價是一種特殊人力資源的評估, 須結合管理干部的具體工作,體現他的全面能力,包括德、能、勤、績。其中“績”是指完成工作的質量指標、數量、指標、開拓項目情況、獲獎情況等。可見，所謂高績效管理是要有具體內容和量化指標的。
2.3 改善管理干部創新的工作環境。
管理是一門科學, 更是一門藝術。醫院人力資源管理是管理人的藝術,是運用最科學的手段、更靈活的制度調動人的情感和積極性的藝術。要為醫院管理干部形成以下三個方面的環境：一是政策法規環境，包括人才培養、評價、使用、流動、激勵和保障等方面的政策法規環境；二是工作創業環境，包括改善工作條件、拓展創業舞臺、增強創新保障、激發創新動力；三是人際關系環境,努力營造激勵創新、鼓勵拔尖、尊重個性、寬容失敗的良好氛圍,形成團隊學習、集體創新、團結互助、和諧向上的人際關系環境。
2.4 調整優化管理干部結構,加快管理干部的素質創新。
醫院管理工作的主體應該是由高素質的管理干部組成。當務之急應采取一系列的措施，選拔優秀的衛生管理專業人才充實管理干部隊伍,也可以從臨床醫學專業人員中選拔政治素質好、辦事公正、組織管理能力強的干部，對其進行強化培訓,提高綜合素質、增強管理能力。同時，應調整管理干部隊伍的學歷結構,以本科以上學歷為主，其中研究生應占較大比例。此外，應將多種專業與管理專業兼顧融合,根據綜合能力，量才定位、明確職責、履行權利和義務。
3 討論
加強醫院高績效管理干部隊伍建設的路徑特別應該在用人制度上堅持以人為本的科學發展觀，強調柔性化管理。隨著滾滾而來的知識經濟浪潮和發展迅猛的網絡技術,知識管理作為一種新型的管理模式進入現代醫院。醫院在組織機構趨向扁平化的同時,以人為本的醫院人才資源管理也趨向柔性化,傳統管理模式的強制性命令越來越難以奏效,醫院管理更應發揮團隊精神和群體的主動性、積極性和創造性。成功的領導者應努力構建起具有凝聚力的管理群體,明確每個成員在實現群體發展總目標過程中的角色作用,協調成員間個體發展的相互關系，鼓勵他們彼此理解、尊重和支持。基本方略有三：
(1)強調用人藝術，樹立整體人才觀。作為醫院領導在醫院管理人才建設上應身體力行,做出表率,把培養和選拔高績效的醫院管理人才隊伍作為自己的主要工作內容和重要目標。
(2)堅持用其所長。使用管理干部要樹立看主流、看本質、看發展的觀念，運用全面、正確、客觀評價干部的方法，敢于大膽地使用優秀干部，切實做好人盡其才、才盡其用，充分調動每一位醫院管理者的積極性。
(3)構建新型人際關系，實行人格化管理。運用“情商”管理理念,提高非權力影響力,以醫院領導者的人格力量、智慧力量和感情力量與下屬增進溝通促進理解,營造寬松、和諧、互為信任的氛圍,建立平等、融洽、朋友式的人際關系。對優秀醫院管理人才做到生活上關心、工作上支持、組織上培養、政治上愛護。以事業發展前景來吸引人,以真誠情感來凝聚人,以委以重任來留住人,以政策機制來激勵人。
4 結論
綜上所述，建設一支績效高、能力強、懂經營、會管理的醫院管理干部隊伍,是醫院建設發展的內在需要,是醫院謀求競爭優勢的迫切要求,也是探索現代醫院管理新機制、加強醫院改革創新的現實需要。同時，醫院高素質、高績效管理干部隊伍的建設也是一項長期艱巨的重要任務。醫院管理干部隊伍只有通過不斷學習,提高政治業務素質,注重創新精神和能力的培養,才能在實際工作中不斷發展、不負使命。
參 考 文 獻
［1］ 李紅. 新時期醫院人才管理的思考. 重慶醫學, 2007,36(13) : 1331.
［2］ 徐衛國. 醫院管理干部制度改革的實踐.中華醫院管理, 2001, 17(3):164，165.
［3］ 張麗娟.加強醫院管理人才隊伍建設的實踐與思考.醫院管理,2008,4:46.
為實現一切為了病人的服務承諾，加速構建和諧的醫患關系，讓患者做到明白就醫、明白消費。我院在明白消費、便民利民、工資目標管理、藥品管理四方面制定如下辦法：
一、8項明白消費制度：
1、醫院實行雙處方和三聯處方制度。無論是門診和住院患者所進行的任何檢查、治療和開藥只要是在我院花錢消費的項目醫院一律給開具雙聯或三聯處方，交患者本人一聯作為消費的依據。
2、在住院部的每個病區明顯處都設有醫療服務價格公示板公布醫療服務價格。
3、醫院實行患者申請核查制度。如患者對本人在醫院消費有異議的，可由本人提出申請，到審計科進行查詢。如發現有違反國家物價標準多收的，醫院負責退還。
4、醫院實行單品種用藥總量監控公示制度。醫院每季度對本院用藥總量按照單個品種進行匯總排序，對排在前10位的藥品及其生產廠家、經銷商進行公示。對用量較大的藥品，要組織有關專家進行全面分析，如發現銷售過程中存在回扣、提成、開單費等不良行為，醫院立即將其淘汰，并對有關人員依法依紀給予處罰。
5、醫院實行醫師合理用藥監控評價通報制度。醫院成立合理用藥評價專家組或醫院藥事管理委員會，負責每季度對醫師合理用藥情況進行抽查，每次抽查數量不低于執業醫師的10，每季度通報一次。對存在不合理使用情況的醫師，要列入重點監控范圍，必要時進行警示談話；查出問題的，應予以嚴肅處理。
6、醫院實行不合理藥品銷售額淘汰制度。醫院對各類藥品按照其功效作用進行分類管理，依托藥事管理組織和醫院質量控制組織，每季度進行一次醫院用藥情況匯總及綜合分析，在廣泛聽取意見并確認其存在臨床用藥不正之風的，要實行藥品銷售額首位淘汰制，堅決予以淘汰，同時報市衛生局紀檢、和藥品集中招標部門。
7、醫院實行二級以上醫療檢查單一單通制度。對來院就診前在其它二級以上醫院檢查項目，凡尚未超出該檢驗項目周期性變化規律所允許的時間，檢驗單又能隨病歷保存并作為診療活動依據的，醫院給予承認，不再做重復檢查。因患者病情變化確需復查的，要向患者說明原因，征得其同意。
8、不同檔次病房、藥品醫療材料、治療方案病人自選制。病人中住院時對高、中低檔次的病房可以自由選擇。在使用藥品、高值消耗性材料時和選擇治療方案時，要解釋清楚每一種藥品、高值耗材和治療方案的特點和性價比，由患者或其家屬根據自己的實際情況自行選擇決定使用何種病房、藥品、衛生耗材和治療方案。
二、12種便民措施
1、門診大廳設導診咨詢臺，接受病人咨詢，受理投訴，備候診椅、輪椅、平車、擔架，設飲水設備和公用電話。醫護人員對危重或行動不便的患者主動實行全程義務導診。
2、院內設立規范、醒目的雙語標牌，指明通往各科室及衛生間的路徑。醫院工作者對患者有問必答，禮貌待患。
3、取消掛號和免收專家掛號費制度。醫院取消掛號室，患者可以自主選擇醫生為其看病，同時取消專家掛號費，無論正、付高職專家一律按普通醫生標準收取掛號費，不收專家掛號費。簡化就診手續，增加服務窗口，縮短各項檢查預約、交費和報告領取的等候時間，為外地患者免費寄送化驗單。
4、門診免費為有診療需求的患者測血壓、體溫、脈搏，提供健康咨訊。
5、實行24小時急診應診制度，對急危重患者實行邊搶救邊辦入院手續。
6、公示醫院藥品和醫療服務價格，為住院患者免費查詢費用使用情況。催交住院費須提前通知患者，在未告知情況下不停止治療。
7、對需跨科室檢查、治療、會診的住院患者實行護理陪送服務。
8、加強醫患溝通，尊重患者隱私，主動向患者說明相關病情和治療方案。
9、設立舉報電話和信箱，方便群眾投訴，及時處理投訴和醫患爭議。
10、開設扶貧門診和病房，發放扶貧醫療卡，對持卡病人檢查費用實行30減免幫助特殊困難人群獲得基本醫療服務。
11、實行對藥公開制度。在患者家屬監督下對藥。對完藥后給患者返回藥瓶，并請患者或家屬簽字。
12、開辟綠色通道。接到急救電話后，救護車在院時3分鐘內出車，市內實行免費接診。
三、目標工資管理辦法
為實現工資分配管理的科學化，既充分調動醫務人員的工作積極性，又保證患者就放心醫，用放心藥，從根本上解決開大方、開花方等不良現象，醫院將工資分配上實行績效管理，實行工資目標管理辦法如下：
1、以近幾年各科室的門診量、住院患者量的平均值，核定出合理的工作量。
2、各科室以基本工作量為基礎達標數，該項指標的完成情況占工資發放的50，醫療安全、醫療質量、醫德醫風、組織紀律、服務滿意度考評達標占工資的50。
3、成立績效工資考評小組，醫務科、護理部、稽查科、辦公室各負其責，在每月20日把所轄項目考評情況報至
財務科，財務科以按按照管理辦法第1、2條依據比例發放工資和獎金。
4、工資實行半封頂、下保底的分配機制，按達標比例超出本人檔案工資按本人職務以1.8、1.4、1.2倍的比例5：5封頂。
5、病假、事假、探親假、產假開本人職等工資。
四、藥品管理辦法
為進一步抓好醫藥購銷中的可能存在不正之風，解決群眾關心的藥品價值虛高問題，加大醫藥購銷監管力度，特制定如下管理辦法：
1、實行藥品主渠道進院，杜絕假冒、偽劣藥品入院。
2、通過門診大顯示屏對藥品進行時價公示，保證患者明白消費。
3、國家統一降價的22種藥品，按國家規定加價率在15。
4、為減輕患者負擔對部分藥品，實行統一降價18，讓利于患者。
5、為滿足不同經濟承受能力的患者的用藥需求，醫院將抗生素類藥品、心腦血管類藥品按價格分為高、中、低三檔，醫生在用藥前告之患者，給患者用藥檔次的選擇權。
6、為方便患者，醫院將開設一個非處方藥局。
關鍵詞：公立醫院；醫療設備；管理績效
醫療設備是公立醫院生存和發展的物資保障，也是醫院醫療、教學、科研工作中必不可少的物質基礎，同時還是評估醫院綜合實力的一項重要指標，必須對其進行優化配置、創新管理。從目前公立醫院醫療設備配置和管理的現狀分析，還存在一定的配置不均、使用效率低、處置隨意性等缺陷，必須提高對醫療設備的管理認識，加強對公立醫院醫療設備的管理。
一、公立醫院加強醫療設備管理的重要性
醫療設備管理是醫院經營管理的重要內容，合理取得醫療設備，加強醫療設備管理，提高醫療設備使用效率，最大限度實現醫療設備的經濟效益和社會效益是保障醫院正常運營的前提。現代公立醫院的業務運營在很大程度上依賴先進的醫療設備，公立醫院要在日趨激烈的競爭中求得生存和發展，買好、用好、管好醫療設備，提高使用效率，降低運行成本，顯得尤為重要。
（一）提高資源配置的合理性醫療設備按配置管理分為大型醫用設備與一般醫用設備。大型醫用設備又分為甲、乙兩類，大型醫用設備由國家衛生健康委員會或由省級衛生健康行政部門負責配置管理并核發配置許可證。公立醫院配置大型醫用設備，應當符合國務院衛生健康主管部門制定的大型醫用設備配置規劃，與自身的功能定位、臨床服務需求相適應，具有相應的技術條件、配套設施和具備相應資質、能力的專業技術人員，并經省級以上人民政府衛生健康主管部門批準，取得大型醫用設備配置許可證。可見，關于大型醫療設備的配置國家已經制定了較完善的管理制度。而對于一般醫用設備的配置，公立醫院要結合當地經濟和社會發展水平、醫院自身科學技術發展，與當地人民群眾健康需求相適應。醫療設備的配置需符合區域醫療衛生服務體系規劃，促進區域醫療資源共享。在深化醫藥衛生體制改革，醫共體推進建設過程中，醫療設備配置應進行統盤考慮，嚴格控制，先行規范，適度發展。
（二）提高醫療設備的使用效率當今社會科學技術發展突飛猛進，作為高技術含量的醫療衛生行業，醫療設備融匯了科學技術的最新成就，設備種類越來越多，功能越來越先進，更新和換代的頻率較快。而正由于技術含量高，醫療設備的購置價格也相對高昂。如何購置適用的醫療設備、加強日常管理和維護、降低使用成本，如何做到物盡其用，成為提高醫療設備使用效率的關鍵。
（三）提升公立醫院服務的公益性公立醫院是政府舉辦的醫療機構，公益性是其基本屬性。隨著我國醫療衛生健康事業的不斷發展，人民群眾對健康的需求日趨豐富。根據國務院辦公廳《關于城市公立醫院綜合改革試點的指導意見》指出，公立醫院應加強精細化管理，建立現代醫院管理制度。醫療設備購置主要由財政投入，醫院應加強內部管理，持續改善服務質量，滿足患者需求，強化公益性。
二、公立醫院醫療設備管理現狀中存在的問題
（一）事前采購論證不足公立醫院內部醫療設備配置不平衡，醫院內科室眾多，對于醫療設備這種重要資源引入缺乏合理的制度和機制，但以科室和部門的主觀要求以及院領導自身的判斷作為依據，對于醫療設備的引入缺乏科學的規劃，沒有客觀的數據作為支撐。有些僅僅根據創建評審要求，倉促上馬配置設備，忽視了單位經濟的承受能力，忽視了設備的適用性，忽視了醫療設備管理者的責任。
（二）事中管理使用和績效評價追蹤不足醫療設備的投資規模較大、涉及的科室較多，專業性較強，一定程度上增加了醫療設備管理的難度。雖然管理模式在由過去的粗放型向精細化轉變，但仍有部分業務科室存在管理意識淡薄、管理方式落后的情況。設備管理者缺乏責任意識，日常使用和維護保養不當，機器故障頻發，導致設備性能下降，使用壽命降低。一方面醫院的設備維修成本、新置成本大幅增加，另一方面嚴重影響醫院正常業務的順利開展，甚至導致醫療事故的發生，極大地損害了醫院形象，增加了醫院的運營成本。公立醫院醫療設備管理中還普遍存在“重購置論證、輕績效評價”的問題。前期購置申請報告闡述詳細，設備可行性分析論證專業，設備購置的資金來源財政預算批復了，錢到了，設備買好，事情就算做完了。卻沒有在如何用好醫療設備，發揮設備的最佳效益上下功夫。可行性論證時年使用量，設備預期的使用績效有沒有達到，沒有進一步去追蹤評價，缺乏必要的考核評價機制。致使部分醫療設置被閑置或使用效率不高，給醫院造成不必要的浪費。
（三）事后處置管理不規范醫療設備由于其專業性強的特點，報廢處置標準難以制訂。僅以設備的可使用年限來簡單衡量，缺乏科學性。由于報廢處置標準的不統一，造成了醫療設備處置的隨意性。有的公立醫院對不能使用但又未達到報廢處置年限的廢棄資產，擱置于倉庫，不聞不問，等年限到后再去履行審批手續，不僅占用辦公空間，而且造成資產嚴重不實；有的醫院經批準處置后，對醫療設備長期不處理，待處理財產損益長期掛賬；有的醫院還存在先處置、后報批等隨意處置現象，造成資產賬實不符。
三、公立醫院加強醫療設備管理的建議
（一）加強事前論證，合理配置資源建立醫療設備購置事前論證制度，結合區域醫療衛生發展規劃，合理配置醫療資源。區域醫療衛生主管部門應建立醫療設備購置審批機制，針對區域內公立醫院、中醫醫院、社區基層醫療衛生機構的不同特點，結合區域老百姓的就醫需求，審核醫療設備購置申請。邀請行業內醫療設備管理專家、財務管理專家、財政項目績效管理專家等組建醫療設備購置論證組，按年度開展醫療設備配置論證。設立定性、定量指標，根據醫院學科發展特點，專業科室能力，醫院管理制度等情況，科學合理審批區域內醫療設備配置。醫院設備的購置關系醫院的整體規劃和資金預算的綜合調整，醫院內部應建立申購論證制度，組織院內專家進行充分論證，逐步形成誰申請、誰購置、誰負責的醫療設備購置責任制。院內相關部門各司其職，確保購置的醫療設備物盡其用、資源共享，充分發揮設備的應有價值，提升醫療水平。
（二）加強日常管理，健全管理制度建立健全醫療設備使用管理制度。醫療設備的管理制度應當根據醫療設備的發展及更新情況不斷改進，細化設備管理內容，不適用、可操作性不強的制度要及時修改或廢除，不斷進行制度的完善，不斷優化管理方式，加強制度的約束作用。針對不同的業務科室、不同專業的醫療設備，制訂適用性的日常維護保養方法，明確設備日常維護保養的重要性，制定定期維護保養計劃，將被動維修轉化為主動管理，充分發揮醫療設備的使用價值。落實日常管理責任。公立醫院應細化醫療設備管理責任，明確醫療設備管理的層級，將責任落實到科室，落實到人。一般可將醫療設備管理劃分為四個層級：領導層負責全院醫療設備管理并協調各部門意見、設備科負責醫療設備的實際管理工作、財務與審計等相關科室負責醫療設備管理的監督及指導工作、使用業務科室負責醫療設備的日常操作及管理。各科室、各職能部門分工協作，全院職工共同努力，做好醫療設備管理工作。建立醫療設備信息化管理系統。大數據、人工智能、各種APP報修平臺等技術的不斷發展為醫療設備信息化管理提供了實現的契機。信息化作為科學的管理手段，能極大地提高醫療設備管理效率，實現成本效益控制。通過將醫療設備的購置申請、入庫驗收、使用維護、報廢處置等整個生命周期都納入信息化管理系統，使醫療設備管理部門可隨時根據管理需求進行實時監控及各項數據的統計分析，實現真正的精細化管理，發揮醫療設備的經濟效益。
（三）加強內部審計，開展績效評價建立醫療設備定期審計、績效評價制度，構建科學的公立醫院醫療設備績效審計方法體系。由醫院內審科室牽頭，成立醫療設備內審評估小組。把醫院限額以上的在用醫療設備審計納入年度內審計劃，通過對醫用設備使用情況進行考核，對設備年使用人次、年經濟收入、直接耗材成本、維修成本、人力成本等數據進行綜合評估，對設備驗收及維修情況進行檢查，同時對比設備購置前論證的預計績效目標進行績效評估分析，合理設置評估指標的分值、權重，按綜合評分得出評估結果，出具審計評估報告。評估報告提交醫院管理決策部門，把評價結果與科室的次年設備購置預算審批及設備管理使用人員年度績效獎金相掛鉤，重視績效評價結果的運用。
（四）加強處置管理，規范管理流程建立固定資產處置管理制度，制定醫療設備處置鑒定管理辦法。醫院應根據各地財政及資產管理部門制定的規章制度及管理辦法，梳理醫院內部資產處置流程，定期盤點醫療設備等固定資產，對需報廢的醫療設備積極組織專家進行鑒定，及時、安全、有效的做好醫療設備處置工作。醫療設備處置的關鍵環節是如何鑒定醫療設備達到處置標準，滿足處置條件。根據醫療設備的專業特性，報廢處置的原因主要有四類。第一，設備性能下降，繼續使用會引起安全事故；第二，維修成本過高；第三，設備、零部件停產，無替代品；第四，設備技術陳舊，無法滿足工作需求等。醫院應積極組織設備管理、維修專家進行醫療設備處置鑒定，現場評估，出具處置意見。滿足報廢條件后，按流程上報上級主管部門履行審批手續，資產處置所得實行“收支兩條線”管理，將處置所得全額上繳財政國庫。
1醫療保險基金管理中心結算辦法
為保障參保人住院醫療保險待遇，鼓勵醫院為參保患者提供質優價廉的醫療服務，切實降低個人住院負擔，提高基本醫療保險管理水平，規范基本醫療保險基金管理，在確保醫療保險統籌基金收支平衡的基礎上，以本市醫藥衛生體制改革3年改革方案（2009年到2011年）為指導思想，本著“公平、公開、科學、合理”的原則，堅持“以人為本，服務優先”的理念，結合本市實際制定結算辦法．
1.1醫療保險基金管理中心結算辦法以下簡稱辦法以“總量控制”為基礎，根據醫院的醫療服務質量、服務協議履行情況建立以“服務質量評價”、“履約誠信評價”及“績效考核”為體系的住院醫療費用結算支付辦法，將結算、考核與撥付進行有機結合．辦法適用于本市各級別醫院所發生的屬于“病種付費”以外，符合城鎮職工基本醫療保險支付范圍內的住院醫療費用的結算．
1.2辦法醫保經辦機構與醫院之間對發生在一定結算周期內，符合醫保支付范圍內住院費用的結算與撥付方式．參保職工按照醫療保險相關政策規定所享受的住院待遇不因結算辦法而改變．1.3結算周期辦法以1個季度為結算周期．對定點醫療機構的住院費用撥付實行的是“績效分類預付、結算周期清算”的方式，即：每個結算周期前按照績效評價對其住院費用進行預付，結算周期末按照“服務質量評價”結果進行結算，扣除已預付的資金、服務質量保證金，計算出最后實際撥付基金金額．
2相關指標解釋
2.1“總量控制”是指根據年度基金收入和既往住院費用發生規律，醫保經辦機構做出統籌基金支出預算，對結算周期內發生的住院費用統籌基金支出實行總量控制．
（1）“總量控制”系數為可撥付住院統籌基金預算與實際發生統籌基金之比．
（2）“總量控制”系數由醫療保險基金中心根據基金收支情況進行測算并公布．
2.2“質信雙評”是指“服務質量評價”與“履約誠信評價”:
（1）“服務質量評價”是對醫院為參保人所提供的醫療服務質量進行評價，每一個結算周期根據“服務質量評價表”進行評分，得分除以一百后成為定點醫療機構“結算系數”，該系數決定了定點醫療機構結算周期內的住院費用結算標準；
（2）“履約誠信評價”是對醫院履行《基本醫療保險定點醫療機構服務協議》情況進行考評，每一個結算周期根據“履約誠信評價表”進行考核評分，根據評分情況支付當期服務質量保證金；
（3）“服務質量評價”與“履約誠信評價”滿分均為100.
2.3“考核付費”是指根據“服務質量評價”與“履約誠信評價”情況，每季度對定點醫療機構進行績效考核，根據績效考核，分類對其住院醫療費用統籌基金進行審核、撥付：
（1）績效考核滿分為100分，“服務質量評價”與“履約誠信評價”評分在績效考核分數中各占50%；
（2）根據績效考核決定對醫院的住院費用預付方式及審核模式；
（3）對于提前預付的醫院，按照績效考核情況，依據其上年度同期住院醫療費用的一定比例進行預付．
（4）按照績效考核情況，住院費用預付方式、審核模式的更改自下一個結算周期開始，根據其下一次績效考核情況實時進行調整．
3績效考核分類
A類，考核分值95分以上；B類，考核分值85～94分；C類，考核分值75～84分；D類，考核分值75分以下．
4醫院醫療服務質量管理設計
依據醫保中心對醫院進行考評的相關指標，同時本著對患者、基金管理方的責任，設計相適應部隊醫院的管理辦法，可以有效遏制過度醫療及不合理醫療行為，使醫保中心撥付醫院資金及時到位．做法有：利用昆明總醫院“軍衛一號”數據庫，設計科室醫保患者考核管理指標，使管理目標明確、方法科學、手段到位，臨床科室能依據指標以及考核數據履行細節管理，醫院管理職能部門做到宏觀監管．
4.1平均住院日管理
計算出昆明總醫院3a各臨床科室平均住院日，結合總后衛生部及當地衛生廳規定的平均住院日，合理分配各臨床科室指標．按百分制超出1d扣1分．
4.2住院費用增長率管理
控制昆明總醫院住院總費用增長率小于等于本市住院費用平均增長率，制定每季度科室大額費用患者收治人次，如大脊柱矯形內固定手術，血管矯形大支架放置手術等，核定各科室定額醫療費用．利用“軍衛一號”數據庫計算出每個臨床科室每個月住院總費用，并與上個月相比增長率，在季度結算時，超出醫院核定的住院費用總額5個百分點按百分制扣1分．
4.3自費率管理
科室使用自費藥品和診療項目費用不超過醫療總費用10%．設計科室自費藥品和診療項目管理軟件，對每個患者自費藥品和診療項目費進行跟蹤統計，每季度按核算單元匯總，每超出一個百分點，按百分制扣1分．
4.4藥品費占比管理
不超過50%，控制藥品費占總醫藥費比例，可遏制濫用藥現象．每季度統計各科室藥品費占比，超過一個百分點，按百分制扣1分，并在全院相關會議上進行通報．
4.5物理治療與康復、中醫（外治、針刺、灸法、推拿、中醫特殊療法）占比管理
中醫科不超過總住院醫療費用15%，其它科室不超過2%，以控制和降低呈增長趨勢的過度治療費用．設計科室物理與康復、中醫治療管理軟件，對每個患者的相關治療進行跟蹤統計，每季度按核算單元匯總，每超出一個百分點，按百分制扣1分，并在全院相關會議上進行通報．
4.6檢查、檢驗費用占比管理
占總住院醫療費用比不超過20%，以控制和降低呈增長趨勢的過度檢查費用．設計科室檢查、檢驗費用管理軟件，對每個患者的相關檢查進行跟蹤統計，每季度按核算單元匯總，每超出一個百分點，按百分制扣1分，并在全院相關會議上進行通報．
4.7績效管理
（1）考核分值在95分以上的科室，建議醫保中心不抽查該科室病歷審核，給予醫院質量管理考評經濟獎勵分值10分；
（2）考核分值在85～94分的科室，建議醫保中心抽查該科室總住院人數10%的病歷審核，住院總費用超標5%以上，所超金額在科室毛收入中扣除；
（3）考核分值在75～84分的科室，建議醫保中心抽查該科室總住院人數20%的病歷審核，所扣分值與醫院質量管理考評經濟處罰分值掛鉤，住院總費用超標5%以上，所超金額在科室毛收入中扣除；
（4）考核分值在75分以下的科室，建議醫保中心抽查該科室醫保住院患者病歷審核，并進駐實地核查，所扣分值與醫院質量管理考評經濟處罰分值掛鉤，當期發生的醫保患者醫療住院費用匯總不予計算到科室總費用中．
5醫院履約誠信管理
履行與醫保中心簽訂的服務協議，是部隊醫院收治地方醫保患者的條件，因此要接受醫保中心對昆明總醫院就醫管理；醫療行為的審核、稽核；參保人滿意度的評價．相對應制定醫院履約誠信管理公約．
（1）科室有虛擬（假）住院患者，每核實一例，按百分制扣10分；
（2）分解住院人次，如出院不滿24h再次入院，或出院1周內非急診狀況再次入院的患者，每核實1例，按百分制扣2分；
（3）門診大處方，每百人核實1例，按百分制扣2分；
（4）掛床住院，每核實1例，按百分制扣2分；
（5）達不到住院標準，降低標準收住院，每核實1例扣2分；
（6）推諉參保患者，拒絕收治醫保患者，每核實一例，按百分制扣2分；
（7）不按發改委制訂的收費價格標準，違規加價，每核實1例，按百分制扣1分；
（8）未如實上傳住院醫療費用，讓患者自費門診交納費用，每核實1例，按百分制扣1分；
2009年10月28日，原國務院總理到千佛山醫院視察工作，在聽取了績效工作的匯報后大加贊賞，鼓勵推廣。此后，醫院的績效考評工作更是不斷完善。如今，業已形成了千佛山醫院績效考評的三大模式：以工作量考核為基礎的綜合考評模式；以預算管理、成本控制、物流管理為一體的綜合財務管理平臺；基于目標管理法的質量考核評價制度。
工作量考評模式
千佛山醫院結合不同崗位的特點，分為醫、護、技、行政四大類。各個部門以此為基礎，進行分層級設置，之后進行總額控制，確定崗位績效極差。
千佛山醫院以薪酬中的獎金部分作為初期目標，將總支出的25%作為醫務人員經費總額的上限，一般控制在醫療收入的8%左右。醫院將醫師、護理、醫技崗位的績效獎金權重比例定位為1：0.8：0.7。
醫院崗位績效評價涉及多層次、多因素，如崗位風險程度、工作強度、專業知識、經驗閱歷、工作質量、工作質量、經濟效益和發展潛力等方面。
醫師類獎金
醫師的考評方式借鑒了哈佛大學“相對價值比率RBRVS”理論，通過比較技術含量、風險程度、價值含量、工作復雜程度、勞動時間等各種因素，并結合成本要素，形成了醫師績效費制。公式如下：
醫師績效費=（醫師工作量×績效費率-可控成本）×質量考核
其中：醫師工作量按照醫師親自參與的醫療工作統計；績效費率參照RBRVS，體現公正透明、導向性原則；可控成本為人力成本、物資消耗、差旅、辦公、維修等。
科室獎金確定后，醫院集合科室業務特點，制定科室二次分配方案。此方案可體現工作量、臨床質量、患者滿意度、職稱、制度落實、勞動紀律、科研教學、新技術等因素，還可明確獎金的基礎來源，增加透明度。
以醫師手術獎金為例，醫院先計算出醫療組獎金，再計算出一臺手術的績效獎金，最后根據手術參與者的貢獻大小，計算出每位參與者的獎金。為防止上級醫師獨攬手術，醫院規定，上級醫師指導下級醫師手術，指導者與主刀者的獎金比例相同。
護理類獎金
護理的考評方式則借鑒了英國學者的“護理時數”理論，由此反映不同護理單元在不同病種下治療的難易、操作的難易、技術要求以及治療風險性，評價護理的工作強度和技術含量，即時間單價制。其公式如下：
護理績效=[（實際占用床日+3×出入院人次）×護理時數×護理時數單價+（醫療收入×上年度可控成本率-當月領用可控成本）] ×質量考核
在護理類獎金以護理時數和工作量為主分配至護理病區后，病區內部還要進行二次分配，原則是以護理質量、崗位、班次、患者滿意度等因素為主，兼顧職稱、年資。
醫技部門獎金
醫技部門的績效考評，則是按照部門工作量指標（KPI）統計工作量。此部門的績效考核因素可分為三大類，分別為效益、生產力和基本工作量。醫院在扣除科室可控成本后，結合各項質量控制指標綜合計算。核算公式為：
醫技績效=工作績效指標（KPI）×績效費-科室人員基本工資
綜合財務管理平臺
為提高醫院成本精細化管理水平，完善績效考核體系，千佛山醫院建立了綜合財務管理平臺。此系統以會計建設為核心，以預算管理為主線，以成本、物流、固定資產管理為基礎，以薪酬、績效為杠桿的一體化的管理模式，同時提高了醫院的管理水平。
在實行全成本核算的基礎上，醫院將隨工作量變動的變動成本納入績效考核系統，采取變動成本同向同量變動的方式，增強變動成本對績效考核的敏感度，加大成本管控力度，提高醫院經濟效益。
目前醫院物資管理的一大問題是積壓嚴重，不能時時掌握科室乃至全院的耗材情況。而耗材管理在業務支出的比例逐年提高，其增長速度要遠高于醫院收入增速。
在總額預付的醫保制度下，材料管理成為最大難點。醫院的材料管理費用占18%左右。醫院通過定額管理和實報實銷的管理制度，對于不可收費和不可計量的消費，依據變動成本率，進行定額管理。對于可收費可計量的消費，醫院則采用實耗實銷的管理制度，按移庫而非出庫處理。由此實現了醫用材料申領、出庫、使用、收費的全程監管。
由此，醫院在第一次盤點可收入可計量的消費，節約就達到279萬元，實行兩年以來，醫院實現了每年1000余萬元的成本節約。
質量考核評價制度
千佛山醫院采用綜合目標管理法，以醫院發展目標為導向，借鑒了平衡計分卡的理論基礎，管理內容包含效率效益指標、醫護指標、科研水平指標、科室管理滿意度等，逐步建立了以公益性為核心的公立醫院績效管理評價系統。此體系內亦囊括了績效計劃、計劃實施、績效考核、績效反饋等一整套的標準績效管理流程。
醫院逐步確定分解各個科室的發展目標，以工作量考核為基礎，體現多勞多得。同時通過患者滿意度、門診收費水平、藥品比率、抗生素比例、住院天數等約束性指標，實現優勞優得。
