時間：2023-09-04 16:55:22
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇總包對分包的管理措施，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
【關鍵詞】總承包；分包管理；ISO9000質量管理體系；GB/T50430質量管理規范
一、我國建筑工程總分包管理模式的現狀
2001年建設部開始施行建筑業企業資質管理，將建筑業企業資質分為施工總承包、專業承包和勞務分包三大序列，建立了層次分明、結構合理的總分包管理構架。但由于目前我國建筑市場的市場化程度不完善、法制制度不健全，各方主體法律意識淡薄，存在有法不依、依法不嚴的情況，形成層層分包、指定分包、掛靠分包等不規范的經營行為。在工程項目實施中，總承包單位的權利與責任常常會不相稱，對分包的管理控制出現各種狀況，矛盾重重、糾紛不斷。
二、我國質量管理運行的現狀
十多年前，取得ISO9000質量體系認證證書曾是建筑企業取得招投標資格的準入指標，掀起了一股認證狂潮。但從實際運作情況看，ISO9000質量體系并未真正融入到實際的施工管理中。企業為了證書而認證，存在弄虛作假、內外“兩層皮”的現象。為此國家認證認可監督管理委員會與住房和城鄉建設部決定，2011年起在建筑施工領域質量管理體系認證中應用《工程建設施工企業質量管理規范》（GB/T50430-2007）。
GB/T50430的頒布突出了建筑行業的本土化、行業化的特性，與現行管理模式一致，便于企業在日常管理中運行質量體系工作，尤其在分包管理控制方面，對總包企業有著重要的指導意義。
三、質量管理體系對分包管理的條款要求
1.ISO9000質量管理體系中對分包的定義。ISO9000質量管理體系作為國際標準能通用于各個行業，在ISO9000：2005《質量管理體系基礎和術語》中，定義“供方”：提品的組織或個人，并注明在合同情況下供方有時稱為“承包方”（在建筑行業俗稱的分包）。
2.GB/T50430質量管理規范中對分包定義。在GB/T5043-2007《工程建設施工企業質量管理規范》“9分包管理”的條文解釋中指出：“施工企業應明確在本企業中存在的分包的類別，如勞務、專業工程承包、設施設備租賃、技術服務等，并根據所確定的分包類別制定相應的管理制度。”
四、基于質量管理體系對分包的管理控制
基于質量管理體系的要求，總承包企業在對分包方的管理控制不再是原來傳統的理念，即安全不出事故、質量不出問題、進度不出計劃的“三不出”要求，而是更多地要求總承包企業做到事前有策劃、事中有控制、事后有評價的PDCA循環過程，這個過程不僅僅指分包管理的大過程，也要求分包管理的每個各環節都遵循的原則。
1.分包方的選擇。分包方的選擇應嚴格執行準入制度：首先企業各主管部門參與審核分包方的企業合法資質（包括法人資質、施工資質、安全生產許可證等）、當前承擔分包項目的質量保證能力、承擔本項目特殊內容的能力、以往的工作業績、人員結構和素質、機具裝備、財務狀況、信譽等，現場調查分包方的施工能力，必要時還可對分包方進行質量管理體系審核。企業通過嚴格的分包方審批程序，建立合格分承包方名錄，以便擇優選用。需要注意的是在GB/T
50430中強調總包應將設備租賃和技術服務分包方納入評審，如塔吊設備租賃單位、預算軟件的服務商。
2.分包方的合同管理。合同管理在質量管理體系中是一個重要環節，不僅僅是經濟效益的代名詞。特別是一些大型分包工程，工程規模大，時間跨度長，合同管理若不及時跟上，容易出現管理漏洞引起糾紛；有些分包方只管干活搶進度，不及時簽定合同，一旦遇到經濟敏感問題和市場行情的波動，雙方極易引起扯皮和經濟糾紛。因此分包合同簽訂必須合法、按體系規定程序進行審核，避免分包合同與中標文件、總包合同相違背的情況出現。根據合同性質約定關鍵條款，如數量、價款、質量、安全、驗收標準、變更、獎罰、履約擔保、材料供應、結算支付、違約賠償、爭議管轄等條款。合同簽訂后，項目部應建立分包合同臺賬，做好合同的跟蹤管理，確保分包工程按質按時完成，幫助分包方及時做好現場簽證以及合同變更。分包工程結束后，各種變更、簽證的簽字審批手續真實完備，工程量復核無誤，便于審計結算。
總包方應加強：（1）簽約時授權委托手續到位。分包方的簽約人原則上應為其法定代表人，如是人應提交單位蓋章、法定人簽名的授權委托書原件，注明具體委托內容和授權權限。（2）資質等級符合工程施工要求。驗證專業分包方的施工等級資質、勞務分包的施工等級和范圍，避免資質等級超范圍、超等級施工的現象。
3.分包項目實施過程的控制。（1）分包方進場的確認和驗證。在GB/T50430中明確規定應對分包方進場進行再確認，雖然總包項目部會將分包方的資質資料報監理審批，但項目部往往忽視再確認工作的重要性。再確認工作要求項目部應根據分包合同對進場的分包隊伍進行驗證，包括：分包方從業人員的資格和能力（如特殊崗位上崗證）、施工或服務的專項方案等方面，總包方經常會遇到，之前現場考察的分包隊伍綜合素質高、施工質量過硬，實際進場的管理班子素質差，管理能力弱；原來采購計劃中的原材料與實際進場的材料不符，這些都是項目部進場再確認的重要工作，以確保簽訂的分包合同無偏差。同時，項目部對進場的分包隊伍需進行交底，交底的內容應事前策劃，具體包括：技術、安全、工期、質量要求、施工工藝和驗收標準、上下道工序搭結（含與其他分包方的搭接）、使用的材料、施工機具、以及環境要求、成品保護等內容。交底的內容可根據需要確定口頭、書面或培訓的方式，但必須確保實際操作人員均已獲得交底，并有書面的簽字記錄。（2）分包方管理活動的監控。總包項目部對分包方的施工過程的管理常常是蜻蜓點水一帶而過，只要監理不提意見就得過且過。對于分包的管理，應事前明確監控內容和監控重點，凡涉及到關鍵、特殊過程按照質量管理體系的過程程序進行控制；原材料需現場抽樣復試的，按見證取樣程序操作。項目部的各管理人員依體系中規定的崗位職責，監督檢查分包方的施工項目，發現存在的隱患或問題及時開具檢查單，制定預防或糾正措施，責任落實到人，并限期進行整改和驗證，形成檢查-制定預防或糾正措施-實施-驗證-再檢查的PDCA循環過程。注重監控過程的記錄，真實地反映施工過程中的問題，做到有記錄有追溯、有措施有整改、有責任人有驗證。企業主管部門還應定期到項目部進行檢查，不定期抽查，驗證項目部對分包的管理力度和有效性，做到持續改進。（3）分包項目的驗收。總包項目部根據事前策劃的驗收標準和檢驗批，做好三檢（自檢、互檢、交接檢）。如是隱蔽工程，隱蔽和中間驗收前48小時以書面形式通知監理工程師驗收，經驗收合格，監理工程師在驗收記錄上簽字后，方可繼續施工。對于一些重要部位和分項工程，分包項目結束時由項目部先預驗收，必要時企業主管部門參與驗收，然后報監理驗收，并及時收集工程質量資料，確保整個工程項目竣工資料的完整性。
4.對分包方的評價。在分包合同簽訂后，總包方應根據分包項目的時間跨度和重要性，制定履約情況分析的時間節點和評價內容，由項目部和相關部門對分包方按計劃進行評價，包括：（1）施工過程中的評價：以安全、文明、質量和工期為主，當分包項目出現偏差，項目部會同相關主管部門與分包方召開專題會議，分析偏差產生的原因，制定整改措施，并落實跟蹤復查。（2）驗收結束后的評價又稱復評：是對分包方綜合能力的評價，由項目部的管理班子成員對分包方施工過程的考評，報企業各主管部門復評，企業可據此作為重新評價、選擇分包方和改進分包管理工作的依據。
5.分包方的風險管理。質量體系管理本身就是不斷持續改進的過程，企業應意識到對分包方風險的管理的必要性。分包風險識別的內容包括分包方的組織管理機構、技術能力、管理人員和配套技術工種、配套的施工機具、適當的專業施工經驗、所施工項目所需的其它要求，是否能滿足施工項目要求，一旦在施工過程中出現偏差，不能達到預期的目標時，應及時匯報項目經理和有關主管部門，對其進行風險評估，采取預防措施，防止不能履約情況的發生。需要注意的是財務部門和人力資源部門也應加入到質量管理工作中，防范資金和用工風險。（1）財務和資金風險。財務部門聯合預算部門監控業主資金到位情況，依合同約定支付分包工程款。分包方的工程款必須支付至其公司賬戶，防止個人捐款而逃；民工工資支付優先于備料款和其他生產款項；避免預付款大于最終結算款等超撥超付現象。加強發票管理、稅務管理的力度，有效降低財務危機和風險。（2）用工管理風險：分包用工管理不合法，總包負有連帶責任。總包在用工管理上要引導、督促、約束分包隊伍走合法道路。民工進場必須簽訂勞動合同，及時登記用工信息，并對其進行崗前培訓、安全教育等工作。按國家規定為從業人員辦理社會保險或人身意外險等商業保險。采取必要的勞動保護措施和防護，按時、足額支付工人工資報酬，不得違規強令工人違章作業。一旦有用工矛盾的預警信號，需及時制定預防措施，處理好民工的用工矛盾。
關鍵詞：分包；質量；進度；控制
中圖分類號：TU7 文獻標識碼：A 文章編號：
所謂“分包工程”是指在建筑施工單位簽訂的施工合同中，因為市場原因或工期太緊，或分包工程專業性太強，為了保證總承包合同質量、工期的實現，往往需要將承包工程的一部分或幾部分分包給其他單位施工的分項或分部工程。因為是總包工程的一部分，一旦質量、進度得不到有效控制，就會對總承包單位的總體質量、進度和信譽帶來很大的影響，亦會引起發包方索賠。如何有效地控制分包工程的質量、進度和不引起發包方索賠，我們認為可以從以下幾方面著手：
1. 選擇有資質、信譽好的分包隊伍
對分包隊伍的選擇應從以下幾方面考慮：
1.1 施工資質應滿足分包工程的要求；
1.2 主要技術、管理人員應有相關的工作經歷或經驗；
1.3 分包隊伍的以往業績和社會信譽較好；
1.4 在建類似工程情況；
1.5 最好和本單位以往合作過且評價情況良好。
根據以上要求選擇2~3家單位進行比較后，擇優確定分包單位；然后，總包單位要與分包單位簽訂一份明確的分包合同或協議書。不管分包隊伍與總承包單位的關系如何好，都不能以口頭協議代替書面分包合同或協議書。而且作為總承包單位，還應在分包合同或協議書中明確分包工程的范圍、質量技術要求、工期、雙方的責任和義務、竣工移交、竣工結算、合同價款調整以及爭議解決方式等。另外，總承包單位的現場項目部還需對分包工程的施工過程進行現場管理，對現場管理的方式如質量監督、安全檢查、施工配合、分項評定等，均應在分包合同或協議書中明確。
2. 組織分包單位參加圖紙會審
分包合同或協議書簽訂后，總包單位應及時將分包工程的施工圖紙發放給分包單位，并組織分包單位參加建設單位組織召開的施工圖會審。分包單位若因故不能參加建設單位組織召開的施工圖會審，則作為總包單位，應要求分包工程項目的項目經理、技術負責人對分包工程的設計圖紙進行詳細審查，對分包工程的設計圖紙中存在的不清楚的或相互矛盾的地方，列出問題清單，并與總包單位達成共識，由總包單位在參加由建設單位組織的圖紙會審時，將本單位審查圖紙發現的問題和分包單位審查圖紙提出的問題一并在圖紙會審上提出，請建設單位 給予明確答復。
3. 對分包工程的《施工組織設計》或《施工方案》進行審批
圖紙會審后，總包單位的技術負責人應對分包單位編制的分包工程《施工組織設計》或《施工方案》進行審批。審批時應考慮分包工程的施工組織設計或施工方案是否能滿足設計圖紙及圖紙會審要求和分包合同要求，是否能滿足總承包單位的施工組織設計要求（特別是工期緊張需要交叉作業的情況下，施工進度安排是否合理并便于實施），是否能滿足法律法規和技術標準要求；若不能滿足，應向分包單位提出，要求給予完善。待補充完善后的施工組織設計或施工方案重新審查認可后，才能同意分包工程正式開工。
4. 動態核查分包隊伍的實際進場人員和施工設備
分包工程開工前，總包單位的現場項目部應核查分包隊伍的主要進場人員、設備。針對現階段建筑市場仍有一些不規范的地方，為防止分包工程被轉包出去，總包單位核查分包隊伍的實際進場人員和進場施工設備顯得尤其重要。核查時主要以分包工程的《施工組織設計》或《施工方案》作為依據，核對現場實際進場的人員與分包單位在《施工組織設計》或《施工方案》中確定的項目部人員是否一致、實際進場的設備與《施工組織設計》或《施工方案》中配置的施工設備是否一致；若發現有不一致的地方，總包單位現場管理人員應及時向分包單位提出，要求其進行整改或做出必要的說明，直到符合規定的要求。
分包工程開工后，為了保證分包工程質量和進度，總包單位還要不定時的對分包方的施工人員和設備進行動態考核，看是否科學的滿足現場實際需要。通過動態監控，保證分包工程進度、質量滿足總承包合同約定。
5. 分包工程施工現場管理
分包工程開工后，總包單位的現場管理人員應督促其進行技術交底，并通過質量安全檢查對分包工程的施工情況進行監督檢查。
5.1 對材料、半成品、設備的監督檢查：材料、半成品、設備的質量是工程質量的基礎，其質量不符合要求或選用不當，會直接影響工程質量甚至造成質量事故。所以，總包單位應要求分包單位選擇信譽良好可靠的供應商，選用有產品合格證、社會信譽好的產品，對國家有要求復檢的，應進行見證取樣送檢。
5.2 對施工工序質量的監督檢查：總包單位的質檢人員應對分包工程施工中的工序質量進行定期或不定期的監督檢查，主要檢查施工工序是否按圖施工、是否滿足經審批的分包工程《施工組織設計》或《施工方案》要求，施工工序質量是否滿足現行標準和法律法規要求；對重要的關鍵工序，如樁基礎的混凝土澆灌過程等，總包單位還應派人進行全過程的監控。對需要隱蔽工程，在隱蔽前總包單位的質檢人員應參與隱蔽驗收，并督促分包單位及時辦理驗收手續。在監督檢查過程中，若發現有不符合要求的地方，特別是不符合強制性條文要求的，應勒令其進行整改，整改合格后才允許進入下一道工序，以保證將質量隱患消滅在工序施工過程中。
5.3 對施工進度管理：總包單位應要求分包單位按照 《施工組織設計》的總進度計劃編制每月（必要時每周）的施工進度計劃，并按計劃組織施工，確保施工進度滿足合同要求。因工地特殊情況不能按計劃施工或因天氣原因造成工期延誤，需要調整施工進度時，分包單位應以“工程聯系單”等書面形式上報總包單位審批確認。分包單位應根據審批結果，及時作出趕工措施或合理調整進度計劃，滿足總包方總體進度要求。
5.4 現場施工人員的監督檢查：總包單位的管理人員應對分包工程施工中的現場施工人員進行不定期的檢查核實，特別是對要求持證上崗的人員，如項目經理、技術負責人、五大員、電工、焊工、機械操作工（包括樁機操作工、攪拌機操作工、起重機操作工）、架子工等，應檢查人、證是否相符，證件是否有效。若發現有不符合要求的人員，應勒令分包單位限期更換，并將過期的特殊工種操作證送年審，直到符合要求為止。同時，核實分包方勞務作業人員人數，是否滿足分包工程進度需要，及時發現情況，及時通知分包方整改。
5.5 施工機械設備使用的監督檢查：總包單位的管理人員應對分包工程施工中的施工機械設備使用進行不定期的檢查，特別是垂直運輸設備，應要求有安裝、拆卸方案，并由有資質的單位安裝驗收后方可使用。
5.6 安全文明施工的檢查：總包單位的現場安全員應對分包單位進行安全技術交底，并對其施工現場進行定期或不定期的監督檢查。安全檢查可按《建筑施工安全檢查標準》逐項評分，若發現有安全隱患，能馬上整改的，對整改情況進行驗證；不能馬上整改的，應發出《安全隱患整改通知單》限期整改。整改期限結束，檢查人員應對其進行復查，直到復查合格。
6. 分包工程竣工驗收
分包工程完工后，總包單位應對分包工程實物質量和技術資料進行檢查驗收。
6.1 實物質量驗收：當分包單位完成分包合同規定的全部內容后，總包單位應要求其進行自檢，自檢合格后，填寫《工程竣工報告》，上報總包單位。由他們組織對分包工程實物質量檢查驗收，同時應檢查是否按圖施工、是否滿足經審批的分包工程《施工組織設計》或《施工方案》要求等。對驗收中發現的問題，及時整改，直到復檢合格。
6.2 竣工資料檢查驗收：分包單位應按有關規范要求和分包工程所在地檔案館要求的內容整理分包工程技術資料、竣工資料和檔案，并移交給總包單位。總包單位技術人員應對其進行審查、核對，若發現技術資料不全或不真實的，應要求分包單位補充齊全或按真實情況填寫。
6.3 工程保修書：分包單位向總包單位交付工程產品時+應附《工程保修書》。《工程保修書》的內容應符合《建設工程質量管理條例》的有關規定，并明確期限和分包單位的保修承諾。
【關鍵詞】勞務；分包；成本；對策
1. 勞務分包市場的現狀
勞務分包行為在建筑市場大行其道，總分包制的優勢是合同關系簡單，便于總包統籌考慮，有利于充分發揮總包單位的技術和管理優勢以及分包商的專業特長。但現階段我國工程分包市場混亂、管理無力，分包市場問題很多。勞務分包市場呈現出三個特點：
（1）項目多、大項目多、基礎設施建設項目多，這對總包商的資源調配能力和項目分包管理能力提出了新的要求和挑戰，這就要求總包商必須選擇有資質的專業分包隊伍，決不能用“掛靠”的閑散人員。而且，總承包商也應加快培養各類專業管理人才，才能更好地適應項目管理需要。
（2）在“三多”中，高精尖項目越來越多，如高速鐵路、跨海大橋等等。這對分包企業的專業性和實力要求越來越高，不具備相應的實力，就難以分包高精尖項目。
（3）近年來海外市場的開拓力度不斷加大，海外勞務需求和專業分包也不斷加大。據商務部統計，2009年前11個月，我國對外承包工程完成營業額647.7億美元，同比增長37.5%，新簽合同額1065.1億美元，同比增長20.9%。如此大量的海外承包項目，不僅需要分包企業必須具備海外市場競爭能力，具有相應的海外建筑市場的復合型人才，而且勞務分包企業還要了解當地的風土人情和文化特點，分包隊伍之間還要變“各自為戰”為“抱團取暖”，相互合作，利益共享。
2. 分包管理中存在的問題
2.1 分包商選擇不規范。承包商不重視分包單位的素質是否與分包工程質量要求相適應。例如選擇分包隊伍時沒有詳細調查該單位的資質等級、業績狀況、技術質量管理人員配備及施工機具技術狀態等。分包隊伍選擇不規范。如受人為因素的影響，違心地使用有“關系”的隊伍，使用一些無資質、低資質、低素質的隊伍，一旦出了問題，責任和損失全由企業承擔，造成項目虧損。有的項目經理對分包隊伍重包輕管、以包代管，安全質量事故頻發，損害了企業的信譽和形象，丟失了市場。
2.2 分包合同條款不完備或模糊不清。簽訂分包合同不規范，重要條款缺乏斟酌，隨意性大。有的是管理者經驗不足、考慮問題不周所致的，也有多種客觀條件制約的因素，還有個別人受利益驅動，內外勾結，出賣企業利益，謀取個人好處。例如：分包合同中沒有制定詳細的質量條款。對達不到規定質量等級、發生質量問題或質量事故、違反操作規程和施工規范規定以及不執行技術指令而發生返工損失等，沒有相應的處罰或賠償約定。分包合同條款不完備或模糊不清。有關稅費、施工人員各種保險費上交額、領用的材料、使用設備和水電等費用的扣取方法及有關超定額用量的限制條款不明確，易造成資金的浪費和流失。
2.3 缺乏有效的監控手段，工程成本、進度、質量不盡人意。承包商對分包行為的管理不嚴。由于缺乏經驗和足夠的法律法規政策支持，管理人員水平不高或素質低下，往往利用不好或錯誤利用自己對分包商的管理權，對工程的施工造成了很大的影響。有的承包商在施工管理過程中疏于管理，存在嚴重的“以包代管”現象。對分包中出現的問題不懂如何處理，出了問題相互指責、逃避責任。承包商在整個工程進行過程中，自始至終對分包的管理機制不存在或不健全，使工程項目受到損失。
（1） 分包結算程序不嚴格。分包結算的全過程往往由項目部包辦，而不是分包方上報后由項目部組織有關業務人員審核。分包結算資料中缺少完整的支持性材料，工程量的簽證主觀性和隨意性較大，易產生操作層的浪費和舞弊現象，使分包成本控制的難度加大。
（2）分包商工程質量不佳。分包隊伍如果技術管理力量不足，缺少各專業技術人員，致使施工措施、規范作業、現場質量控制等方面工作不到位甚至出現問題。由于技術措施不完善不到位而引發的安全事故及質量問題尤其嚴重，由于質量控制不嚴格而影響工程進度及出現質量問題的現象也時有發生。
（3）分包商工期拖延。目前很多分包商并不是僅僅有一個工程，而是同時進行幾項工程，分包商為了追求自身利益最大化，只考慮降低自身的施工成本，忽略項目的進度和整體性，常常妨礙到其他分包商的工作。項目經理對現場的協調管理水平不夠，由此而造成工期拖延。
2.4 工人技術素質不高，安全管理不到位，現場組織協調混亂。
（1）分包商方面技術素質不高。有的分包商的現場管理人員和技術工人素質不高，文化素質偏低，大多是農村剩余勞動力，素質普遍偏低，大部分只有初中、小學文化，甚至文盲。他們對施工技術知道甚少甚至不知，有些雖然實踐經驗豐富，但缺少理論指導，很難在技術方面得到全面提高。另一方面分包單位人員的流動性較大，對分包項目沒有長期負責的態度，對于持續推進管理的精細化帶來了較大的困難。
（2）承包商方面管理水平低，逃避自身義務。承包商將分包工程包出去以后，不聞不問或是辦事拖沓，將自己應盡的義務視為分包商的職責。而分包商的合理要求難以得到滿意答復，久而久之，分包商的積極性受到嚴重打擊，以至于不服從管理，對分包工程的管理失去了控制。如承包商管理人員不重視提高分包隊伍自控能力。對分包隊伍管理組織及人員不固定的問題不干涉，不對分包隊伍操作人員組織崗位技能培訓。不尊重分包隊伍及操作人員的人格，態度簡單粗暴，甚至以辱罵代替管理。不關心分包隊伍職工的生活，不干涉分包隊伍內部勞務工工資拖欠問題等。
3. 分包管理問題的原因分析
分包工程出現以上問題，從承包商的角度上說，原因在于以下幾點：
（1) 質量意識不強，對市場的競爭認識不足。對質量與企業生存和發展的重要關系缺乏足夠的認識，沒有把工程質量與企業的美譽度和生死存亡聯系起來，沒有把對分包商的施工質量管理作為管理核心問題來抓。
（2) 缺乏對合同重要性的認識，沒有認識到合同條款對分包隊伍的約束作用。在分包合同，工程結算的管理、程序和審批權限上不規范，使得出現問題無法有效制約分包商，導致糾紛發生，企業利益受到損害。
（3) 管理力量不足，不重視過程控制。對監管不利可能發生的問題及隱患認識不足，存在僥幸心理，想“以包代管”。或者現場監管人員素質不高、責任心不強，沒有發揮應有的作用。
（4) 等級觀念嚴重。認為分包隊伍及農民工低人一等，對弱勢群體缺乏足夠的關心愛護，對操作人員的潛能認識不足。由于上述原因，加強工程建設過程中對分包商的管理，保證工程的進度和質量，給施工企業帶來了經濟利益。
【關鍵詞】工程分包風險防范
近年來，國內建筑市場的競爭日益加劇，工程項目的管理模式趨于規模化。由于工程項目具有周期長、工作量大、資金需求量多、專業分工細等特點，單靠總承包單位自身的力量難以完成合同的工程量，需要利用其他單位的力量，共同完成合同履約和風險的承擔。但是，由于目前分包隊伍能力參差不齊，承包形式多種多樣，加之施工企業在分包管理上的忽視和漏洞，使得涉及分包的法律糾紛層出不窮。下面筆者就分包工程中經常出現的風險和防范措施總結了以下幾個方面。
一、違法分包的法律風險
《建筑法》《合同法》都明確規定，工程發包時，分包單位必須具備相應的資質。只有具備相應資質，才具有從事建筑施工的資格及承擔民事責任的能力。否則，一旦發生糾紛后，不具備相應資質的分包單位不愿承擔責任而發生訴訟，作為發包方的施工單位就可能面臨因分包行為違反法律強制性規定而被法院認定分包行為無效，最終承擔相應的法律責任。
防范措施
施工企業在進行工程分包時，要依法嚴格進行。依據《建筑法》及《合同法》規定，建筑工程可以分包，但不允許轉包。同時，施工企業在發包工程時，要注意工程分包需同時具備以下幾個條件：①.須經業主同意；②.主體工程不允許分包；③.不允許肢解分包；④.分包方必須具備承攬工程的相應資質；⑤.分包方不能再次分包。
二、工資發放監督不力的法律風險
包工頭拖欠工資的惡劣行為不僅令許多農民工拿不到錢，也讓一些作為發包方的施工企業蒙受了不白之冤。按常理，作為發包方的施工企業對包工頭所雇的民工并不負責工資管理的義務。然而國家及相關政府部門從穩定和和諧出發，制定政策和法規，2004年勞動和社會保障部《建筑領域農民工工資支付管理暫行辦法》規定：企業應將工資直接發放給農民工本人，嚴禁發放給“包工頭”或其他不具備用工主體資格的組織和個人。農民共拿不到工資，一旦發生訴訟，勢必企業墊付，如果發包方墊付工資后，再向包工頭追償幾乎無望。
防范措施
選擇有資質、履約能力強、信譽好的施工企業作為分包隊伍。這樣，不僅工程施工質量、進度、安全有保證，而且也意味著其承擔民事責任的能力有保障。即使負責人攜款而逃或惡意拖欠，但“跑了和尚跑不了廟”，其所在的企業應承擔責任。同時發包方應監督農民工工資發放，約定履約保證金，對工程款支付進行嚴格的控制，嚴禁超付資金，監管分包方的資金流向。
三、印章管理不善的法律風險
公章是法人權利的象征。在司法實踐中，是否蓋有公章往往成為判斷民事行為是否成立和生效的重要標準。分包單位對外簽訂的合同，一旦蓋有總包單位的公章，發生訴訟時，就要承擔責任。
防范措施
印章要安排專人保管，建立嚴格的使用和備案制度；禁止出借和出讓公章，或給他人出具蓋有公章的空白合同或介紹信；作廢的公章要及時銷毀處理，還應在相關媒體上公告聲明。
四、隨意簽字帶來的法律風險
總包單位的有關管理人員，職責不清，對分包單位的經濟合同代表分包方隨意簽字。一旦引起合同糾紛，勢必承擔連帶責任，甚至承擔所有的風險。
防范措施
對總包單位的管理人員，交待清楚管理職責。對分包單位的經濟合同一律禁止簽字。如果非簽不可時，首先請示總包單位的有關部門，得到允許后方可簽字，經濟合同的文本要在有關部門備案，監督合同的全部履行。
五、合同簽訂審查不嚴的法律風險
一些不法分子為了達到與總承包公司簽訂分包合同的目的，往往通過偽造資質證書、印章、授權委托書來洽談合同，如果總承包單位沒有進行合同簽訂前詳細的資信調查與核實，便很難發現對方的造假行為，繼而雙方將會以一份無效協議作為合同履行的基礎。無疑，這將存在著極大的風險，一旦對方出現履約能力不足出現質量、安全、工期或惡意工資拖欠等問題，不法分子將一推了之，甚至逃之夭夭，最終出現索賠無門的結果。
防范措施
在簽訂合同之前，一定要做好對分包方資信情況、簽約資格及履約能力的審查工作。嚴格審查分包方的營業執照、資質證書、安全資格證書等證件；審查有關經辦人員的授權委托書、授權對象、授權范圍、授權內容及授權期限是否明確；審查分包方的人員素質、機械設備、資產負債狀況，通過這些審查，了解分包企業的施工實力，判斷分包方是否具有施工能力。
六、命名不規范的法律風險
有些施工企業在分包管理中，為了內部管理方便，將一些分包隊伍納入下屬序列進行命名，例如：第幾工程處、第幾項目部等，有的還以文件、會議紀要、發放工牌、安放標志牌等形式進行序列管理。一些不良分包隊伍便堂而皇之以總包企業下屬的名義對外簽訂合同、購買貨物，發生債務后便枉法把企業身上推，而發包單位也極有可能因承擔風險。
在當前建筑施工，較多的是工程總承包模式，工程承包是指從事總承包的企業受業主委托，按照合同約定對工程項目的勘察、設計、施工等實行全過程的承包，與總承包相對應的就是工程分包活動，即承包商將其承擔的部分工程承包任務通過分包由另外的承包商進行實施的行為。本文著重探討如何加強對勞務分包的管理。
一、當前項目勞務分包管理中存在的一些現象及原因：
1、分包商項目班子管理能力差，沒有得力的領導
現場施工隊伍很多都是因為個人承包，但是承包人并非該一個項目，故經常不在項目甚至一個工程結束共計到現場幾次。此問題出現后使勞務隊現場無真正管理人員，出現某些細微事情沒人能做主，導致了工期延誤等問題。
在民工隊伍中存在一種現象，誰給我發錢，我就聽誰的。由于勞務隊伍無領導在現場，致使一些質量、安全等問題相繼出現，項目部下達的命令無人落實。總包單位及甲方、監理等督促也落實不了，最終只能等勞務隊伍領導來解決，往往因為某個分包隊伍而影響整個工期，進而影響到總包的形象。
2、人員素質差，野蠻施工，不聽指揮
一些分包商從現場管理人員到具體操作的工人都是臨時拼湊的，農民意識較強，對一些施工規范要求總覺得無所謂，認為總包單位是小題大做，現場出現了問題或者項目對質量、安全等要求，總是落實不了，更甚的是有些分包商有時候也指揮不動民工隊伍。
3、其他現象
一些項目分包隊伍隨意浪費材料，更甚的一些民工偷盜現場材料。分包隊伍直接與監理接觸，將總包現場管理架空。
4、以上各種現象就其原因，主要是管理問題，選擇好的分包隊伍，以及加強總包現場的管理是關鍵。
二、怡購清華園在對分包隊伍的管理方面著重做了以下幾點，并取得了良好的效果。
精選隊伍
在公司總部有工程部、技術質量部、安全部、合約部等部門統一考核分包商，編制“合格勞務分包商名冊”
針對具體項目特點，有合約部牽頭，負責勞務分包的招投標及合同的簽訂及管理
對擬選用的分包商，應從以下方面對其進行評價：
是否符合地方政府主管部門的有關規定、滿足顧客和法律法規對分包工程的資質要求；
資源配備情況能否滿足要求，包括各專業施工人員的數量和能力，必要的硬件、軟件等；
有無類似項目施工經驗，以往施工的類似項目情況；
是否具備環境和職業安全健康保證能力；
滿足具備顧客提出的特殊要求的能力；
其他需要評價的情況。
勞務分包商的選擇引入競爭機制，杜絕人情關，嚴格按照招標流程選擇隊伍，勞務分包商確定后，由合約部門起草合同，合同必須由工程部、安全部及具體項目部進行評審，要做到與具體項目結合，條款明確，防止合同實施過程中的扯皮推諉。
在公司上述正確機制的引導下，清華園項目精選了2家土建分包商和一家水電分包商。
公司各職能部門的管理
公司各部門并沒有在選定了分包商后就萬事大吉，在工程施工中定期組織對分包商的考核，從資金、質量、進度、材料、人員機械的配備等方面進行考核打分，對存在的問題要求立即整改，年度考核結果，作為下一年度制定“合格勞務分包商名冊”的依據，對分包商產生很大威懾力。
現場項目部對分包商的管理
（1）、以人為本，做到人文管理，樹立起民工也是我們兄弟的觀念，對分包隊伍的住宿生活條件嚴格按照合同要求提供，不含糊湊合，做到對工人的關心照顧，項目部經常檢查督促分包商改進這方面的工作，夏天做好防暑降溫，冬天檢查民工的取暖，讓工人們切切實實的感受到溫暖。
（2）、加強對分包隊伍的資質管理，不允許存在掛靠、轉包現象。項目部經常檢查，分包單位進場時就及時提供分包單位資質、分包單位項目經理及管理人員資質及聯系方式、特殊工種上崗證等，有項目部向監理報驗。我們要求分包單位項目負責人必須常駐現場，杜絕了民工隊群龍無首、一盤散沙，有項目部直接來領導民工作業的現象。
（3）、嚴格管理流程，所有的工程設計變更、聯系單、中間報驗等均須有勞務分包向項目部提出，再由項目部向監理、業主提出，在施工中項目部及時檢查跟蹤，保證工期、質量，分包商、項目部各自做好自己的技術資料，做到分工明確。
（4）、在質量管理上面，首先是要樹立全員、全過程質量意識，開工前我們對民工進行保證質量，嚴格按照圖紙、規范施工的教育培訓。同時要求分包商加強現場的技術力量，帶班工長必須有3年以上的相關經驗。
（5）、在安全管理上面，首先加強宣傳教育，每一個新進場的工人都經過了安全教育，每道工序都做到安全交底，培訓交底我們做到通俗易懂，使工人明明白白。其次要求分包商提供切實可靠的安全設備，安全三寶必須配齊，分包隊伍自帶的設備必須提供安全證明，特種作業人員必須人證相符。
（6）、在進度管理上面，開工前由項目部將計劃分段，制定節點計劃，每一周對計劃執行情況進行考核，對分包商在人員材料設備的配備情況進行檢查。
（7）、加強對現場各個分包隊伍之間的協調工作，對并行的分包隊伍引導進行幫扶對比，在競爭學習中提高，對不同工種、不同工序的分包隊伍加強成品保護教育，并制定周密的工期工序計劃，防止誤工。
（8）、在材料管理上面，對分包單位自行采購的材料，要求提前提供合格證書、檢測報告、材料樣品等，對不符合設計、合同要求的一律不準進場。分包商須提前向項目部提供所需材料的計劃，項目部專業負責人對材料計劃進行審核，確定用量及提供日期，以防止超量及耽誤工期。制定嚴格的獎懲細則，由項目部預算人員及項目所有人員參與制定材料用量標準，給出合理的損耗量，具體現場有施工員、材料員共同對浪費材料現象進行管理，發現鋼筋長料短用，落地灰不再次利用，亂砍整磚等現象嚴格按照規章進行處罰。對小型材料建立領用制度，并且現場臨水、臨電制度限額，分到各個隊伍頭上，杜絕浪費。
（9）、對于工程款的撥付，嚴格按照分包合同執行，有項目部與合約部共同核定分包隊伍完成的工作量，杜絕超付。除了公司與分包商簽訂的分包合同條款明確外，我們現場項目部也針對上述各條制定了嚴格的獎懲細則，發現分包商違反規定的，通過口頭、書面等形式要求立即整改。
【關鍵詞】建筑市場 施工企業 勞務分包
工程勞務分包是指總承包單位或專業分包單位，將其承包工程的勞務作業發包給具有相應資質的勞務分包單位的活動。目前，由于不少企業內部具有專業技術工人所占比例較小，自己沒有能力完成所承包的工程，所以工程中勞務分包很多。而市場上的勞務分包單位的內部，簽訂相對長期合同的成熟的技術工人也不多，在有任務時也就是臨時招募社會上的一些閑散的技工和輔助人員。這就造成了勞務隊伍的整體素質不高，施工隊伍不穩定的現象。所以，對勞務分包隊伍的選擇和管理是承包單位一個管理的重點。
據調研，有資質的勞務公司與勞務人員建立勞動關系的占所用勞務人員的不到30%。工程項目部為了辦理開工手續，雖然也簽訂了勞務分包合同，但真正由勞務公司組織勞務的不到20%，勞務再分包現象和勞務掛靠成為普遍現象。
一、 工程勞務分包的現場管理
建筑工程部承包單位按照總承包合同約定對建設單位負責；分包單位按照分包合同對約定對總承包單位負責。總承包單位和分包單位就分包工程對建設單位承擔連帶責任。這就要求總承包方對分包單位從分包的施工準備、進場施工、工序驗收、竣工驗收、工程保修以及技術、質量、安全、進度、工程款的支付進行全過程、全方位的控制與管理，從而杜絕以包代管的現象。
（一）勞務分包隊伍及人員的管理
1.派專人對分包隊伍進行管理，盡管項部對分包隊伍進行了選擇，也簽訂了分包合同，但這僅僅是開始，承包項目部還需對分包隊伍進行全方位、全過程的管理。就目前國內的專業分包企業或是勞務分包企業，大部分的管理還是相對薄弱，管理人員的素質還是相對較低。現場施工人員的監督檢查 施工企業督促分包采取措施加大培訓投入，必要時直接介入專項管理。以總包方的技術能力支持分包商。施工前，采用樣板工程引路的辦法總包單位的管理人員應對勞務分包工程施工中的現場施工人員進行不定期的檢查核實，若發現有不符合要求的人員，應勒令勞務分包單位限期更換，并將過期的特殊工種操作證送年審，直到符合要求為止。
2.分包隊伍的人員素質和數量，對工程的進度和質量起著決定性的作用。對分包人員管理的主要是對項目經理、項目工程師、主要技術負責人主要施工技術人員、主要技工等的管理。分包合同附件規定的主要管理人員和主要技術工人必須進場數，對分包單位每天的出勤的人數要清點，做到心中有數。
（二）進度、質量的管理
對施工進度管理 施工企業加強現場進度檢查監控，制定激勵、獎罰措施，與有關各方及時溝通。總包單位應要求勞務分包單位按照 《施工組織設計》的總進度計劃編制每月（必要時每周）的施工進度計劃，并按計劃組織施工，確保施工進度滿足合同要求。
（三）文明施工、安全管理
施工企業的文明施工和安全施工管理是最重要的管理之一，它不但體現了一個企業的現場管理水平，還影響企業利潤和社會安定的重要因素。一旦出現工傷事故，不僅處理起來很困難，而且處理成本也越來越高。有的建設單位比較注重到施工企業的安全、文明措施的落實情況，每月組織施工現場的安全、文明的大檢查，根據具體的量化評分，不及格的，扣除或暫扣當月的安全、文明施工措施費用。
二、進行工程分包時，需注意的問題
（一）杜絕轉包
進一步規范勞務隊伍，扶持勞務企業的發展。規范勞務分包模式，堅決制止層層分包行為，積極推行資質準入制度。轉包通過層層扒皮，層層截留，到最后造價就不夠了。那最后的分包商就只能是偷工減料，來彌補自己的成本及利潤，工期、質量、安全均得不到保證。不僅如此，建設單位、總承包單位對工程的各種控制也就全部失效。最后造成工程款大多被中間環節拿走，而實際干活的人卻拿不到錢，從而造成社會不穩定。所以從發包開始，就必須杜絕轉包，一經發現，立即解除相關合同，消除隱患。
（二）選擇一個符合要求的分包隊伍
分包隊伍的選擇是分包工程成敗的關鍵，如果隊伍沒選擇好，工程注定干不好。所以工程分包，首要的就分包隊伍的選擇。目前，社會上有不少的皮包公司，他們既沒有自己的施工設備，也沒有相應的技術、管理人員，更沒有相對固定的技術工程和資金。就靠走關系攬項目。一旦有了項目，就找個有資質的公司掛靠，參與分包。因此，總承包一定要嚴格審查分包單位的資質和業績。不給皮包公司有機可趁。
（三）簽訂完善的分包合同
分包合同一般由協議書、通用條款和專用條款組成，在簽訂分包合同時既要符合建設部標準文本合同要求，又要結合工程的實際情況。要把影響工程的所有方面的主要內容寫進去，并且規定違約的處罰措施，同時考慮實際可操作性。
（四）簽訂一個雙贏的分包合同
所謂雙贏就是承包單位在賺到錢的同時，也要保證分包方有錢可賺。如果分包費用太低，分包方的資源投入就會大打折扣。不僅如此，有些分包商還會采用拖延工期、停工、等手段進行要挾，這樣既不能保證工程質量，也不能保證工程進度。對各方面表現不錯的分包隊伍，可以作為長期合作的伙伴培養，這樣，分包方可以比其他單位更容易獲得分包工程，總包單位也對分包單位十分了解，對雙方都有利。
三、對規范勞務分包管理的思考和建議
勞務分包是適應建筑市場發展，細化社會分工，提高建筑施工企業效益的一種施工組織模式。對于當前勞務分包過程中出現的問題和矛盾，只有通過政府、企業以及勞務人員的共同努力，才能夠有效的規范其運行，推動建筑業的健康發展，促進社會的和諧穩定。
（一）進一步規范建筑市場
政規范建筑市場政府部門要加大對建筑市場的監管力度，堅決制止建筑市場的不正當競爭。一方面加強對施工企業的監督，另一方面要監督建設單位嚴格按照國家的各項規定進行工程發包，打擊隨意壓價、壓縮工期以及墊資、保證金的現象。另外，要加強政策和措施的研究，對新出現的問題及時進行糾正，給予政策指導，避免出現盲區。
（二）進一步規范勞務隊伍，扶持勞務企業的發展
規范勞務分包模式，堅決制止層層分包行為，積極推行資質準入制度。減少勞務企業資質審批的環節，鼓勵松散勞務隊伍注冊公司，依法經營。出臺優惠政策，適當減免勞務企業的稅費，為勞務企業的發展營造寬松的環境。
（三）全面提高勞務從業人員的綜合素質
政府、企業以及社會聯動，積極創辦各種培訓機構，以政府出資為主，多渠道籌集培訓經費，建立培訓基金，對建筑勞務從業人員進行免費培訓。培訓的內容，既要有專業知識、安全技術操作規程，也要有法律法規等方面的知識，從而提高從業人員的綜合素質。積極開展從業人員技能鑒定和嚴格持證上崗制度，提高標準，嚴格考核，加強監督，嚴格管理，推動建筑業發展。
參考文獻
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一、工程分包風險
1、分包商的選擇風險。
許多分包商整體實力較弱、分包隊伍素質良莠不齊且人員流動性較大、管控能力相對較弱，而且總包方對分包方的情況實際掌控不到，只是簡單的一包了之，從而導致一包代管的現象。這也是導致工程分包極易出現安全和質量事故，風險巨大。根據建筑法第五十五條規定“建筑工程實行總承包的，工程質量由工程總承包單位負責，總承包單位將建筑工程分包給其他單位的，應當對分包工程的質量與分包單位承擔連帶責任。”，這種情況下，總包方難以避免由此發生的重大法律責任且承擔經營風險與后果，不僅要依法承擔連帶責任，對分包工程中所發生的質量、安全、工期等缺陷問題及違約進行賠償，同時還要承擔職能部門對其行政處罰。而且還會對總承包公司通過長期努力建立起來的良好信譽與形象造成嚴重損害。
2、合同風險
不少總包單位的合同法律意識薄弱，訂立的分包合同不全面，不合規，就會存在合同糾紛的風險。加強合同管理，建立健全系統的合同管控機制，防范合同風險。首先，總包與分包要及時簽訂分包合同，完善規范合同樣本，結合實際各分包工程具體情況明確雙方的義務和責任。有些工期緊、任務重的分包工程無法及時簽訂合同，有的甚至工程已竣工了，分包合同卻還遲遲未簽。這樣就造成后續經濟活動的履行糾紛不斷。其次，有些施工企業的合同不合規范，只是簽訂了造價，缺乏對質量、安全、工期及違約責任的約定或約定的不全面，這樣也就容易形成漏洞，造成合同糾紛。另外，部份總包單位還存在對一項分包工程兩份不同的合同，其中一份是作為應付職能部門的備案合同，如果管理不善，也容易造成企業損失。
3成本結算風險
施工分包結算不規范，既沒有事先的預算，也沒有事后過程成本控制，加大企業成本結算風險。由于在工程分包、勞務分包中缺少規范化管理，偷工減料，缺乏分包成本控制，例如超結算工程款得現象、項目為建立對內對外結算對比臺賬或更新不及時、個別項目單價未經測算或未按程序進行審批等現象，從而成為分包管理的風險因素之一。
二、規避分包風險的財務對策
為防范建筑工程分包管理中的風險，在財務角度應加強資金控制。通過財務資金管理是管好分包商的重要手段。
1、總承包單位應當建立規范嚴謹的財務管理制度，應當按照公司規定的審批程序及簽訂的合同約定支付分包工程款，切不可超額支付。同時，有存在著超預算的增項工程，應加訂補充合同，按照相應的程序審核備案。財務部門應嚴格按照已簽訂的合同條款審批支付。
2、要求分包單位每月按時報送實際完成的工程量，監理單位和總包應對工作量進行核實。按核實后的工作量支付形象進度款。與此同時，總承包商要留足本月實際甲供材料、機械設備使用費和周轉材料租賃等費用，還要預留根據工作量計算的總承包管理費、安全文明措施費、質量保修金以及代交的稅金；另外，對于勞務分包的，還應注意跟蹤是否將工資按時足額發放到工人手上。
3、單位的財務部門要與工程項目部保持時時溝通，分包款項的撥付要與質量、安全、工期、文明施工掛鉤，同時在撥付資金時，要有規范的審批程序，要經過相關部門的審核；總包方應加強定期對質量安全檢查，建立獎罰措施，通過資金管理加強控制。
4、財務人員，材料人員要詳細掌握分包商的債權債務，人工費的發放和資金利用情況，時時做到心中有數，對于分包商財務狀況發生重大變化，應及時采取措施，以便做到有據合理的控制；
5、加強印章管理，沒有經總包商的同意，絕不允許分包方利用總包的名義簽訂任何合同和各類協議；不僅是企業的公章，合同章等，項目部印章也應由專人管理，擬定合理蓋章審批程序。
6、還要加強票據管理，及時收回分包發票，按現行的稅收政策及時抵扣回稅款。避免總包稅款都已全額繳交而可以抵扣的分包稅款卻無法及時抵扣的情況。
關鍵字：工程項目； 分包合同 ；糾紛風險 ；規避和對策
Abstract: Due to the intensification of market competition, the construction has become increasingly specialized, the owners have become increasingly demanding of quality, schedule and level of service, specialist sub-contractors or labor subcontracting trend is inevitable. This trend, the sub-project to increase, to some extent, also increased the risk of contract disputes, construction general contracting business how to improve the management of subcontracted effectively circumvent the sub-contract disputes risk, will be the future of the construction market the core of the competition. Subcontracted work is an important part of the turnkey project, subcontracted work and management is good or bad, will directly affect the credibility of the project quality, schedule, and units of the total package. Therefore, the risk of sub-effectively circumvent the construction of corporate sustainability, health and scientific development, to some extent the decision. Project sub-contract disputes that may arise risk of evasion and countermeasures.Keywords: project; subcontracts; disputes risk; evasion and Countermeasures
中圖分類號： D923.6文獻標識碼：A文章編號：2095-2104（2012）
目前，大中型施工企業實行總分包管理是大勢所趨，其原因是：1、新的資質就位以后所建立的總包、專業分包、勞務分包的管理體制，迫使大中型施工企業必須實行總分包的管理方式；2、社會上蘊藏的大量勞動力和專業施工隊，對減輕施工企業負擔和適應施工期間勞動力波動的需要具有很大的優勢；3、總承包與分承包的各自的優勢，靠技術精、管理強、智力密集的實力與組裝社會勞動力相結合；靠總部服務控制、項目授權管理、專業施工強化、社會力量協作，走社會化大生產和專業化大協作之路，才能實現市場的最大化，規模化和效益的最佳化。
在以施工為主體的工程總承包業務中，對工程分包的管理是十分重要的。施工工程總承包的風險在很大程度上就體現在對工程分包的管理上，而分包的過程控制則成為分包管理的核心內容。總承包方與分包方發生糾紛后，通常也會影響到監理和業主方，使得糾紛的處理變得復雜。如果能夠通過協商的方式解決糾紛，對各方都是較好的選擇。協商成功的前提是各方都能客觀地認識到正在討論的方案對自己來說是相對有利的，無論是從眼前利益來考慮，還是從長遠利益來考慮，相對進入司法程序來說，協商是最好的結果。這需要各方對自己掌握的信息作出評估，進而設定讓步的底線，并通過良好的談判策略使最終的方案在可以接受的范圍內被認可。因為訴訟和仲裁即便是企業有專業的法律顧問去處理，也是需要投入不少的精力。
1 施工企業目前采用的總分包形式
目前，總分包方式在建設市場中采用的有兩種：一是自有人員管理與按工種的勞務分包（俗稱包工不包料）；二是自有人員組成的項目班子，除基礎和主體自己施工外，其他按專業分包（俗稱包工包料）。2 常見的分包糾紛風險及簡單應對
2.1分包方拖欠工人工資糾紛風險分包方除主要人員外，對臨時招用的民工基本上采用的都是口頭協議。對民工工資不按時發放。把資金轉移，待施工生產進入關鍵時期或年關之際，資金又十分緊張時，民工因領不到工資而罷工。影響主包方正常施工生產，分包方再把拖欠問題的矛盾轉移給主包方，叫鬧事民工到主包方要錢，產生糾紛。應對方法是主包方建立分包方人員祥細檔案，完全掌握分包方的人員情況，按月要求分包方報工資表，在主包方支付分包方工程款時，由分包方出書面委托，主包方代付民工工資，將工資直接發到民工手中，防止分包方轉移資金。2.2 分包方冒用主包方名義對外賒購或機械租賃糾紛風險 分包方在施工中，其材料來源主要部分由主包方供應外，自己也需采購一部分材料，租賃機械設備。他們在外面打著主包方的名義，采取簽訂購銷與租賃合同，然后拖欠貨款和租金，其行為過程主包方不得而知，待債主要款時，分包方以沒錢為由將風險轉移到主包方，使主包方承擔連帶責任糾紛風險。 針對此種情況，主包方過程控制尤顯重要，對分包方債權債務情況要進行掌握，在施工期間支付工程款時，以分包方委托付款的方式，由主包方進行代付，以防止分包方資金挪用。 項目
2.3 分包方要求費用補償糾紛風險
分包方要求費用補償，索賠的理由主要是施工過程中發生停工、誤工或材料供應不及時，總包方提供的機械設備滿足不了施工需要等情況，致使分包方施工成本增加，并以此為由分包方獅子大張口，索要大額費用，這種情況下，不管是和解或是走上仲裁或訴訟，一般都是主包方吃虧。和解也要主包方進行一部分費用補償。這就要求總包方在合同履行全部過程進行有效控制，才可能盡可能的降低這種糾紛風險。
3 分包合同糾紛問題的全過程風險規避和對策
項目按照分包工程發生合同糾紛的特點，必須從分包前的分包計劃，分包隊伍的選擇，分包合同的簽訂，分包隊伍施工過程合同管理，全過程全方位的進行風險規避。 3.1 事前進行資源配置，制定分包計劃
工程有可能中標前，根據工程需要對企業的人財物等資源進行預配置，自身不足之處項目部編制工程分包策劃書，策劃書中做出擬分包量、對分包隊伍的要求、達到什么分包目標、分包糾紛風險預測等內容。 3.2 細選分包隊伍 國外的經驗，對分包隊伍的考核內容十分詳細，特別是首次合作的，其預審資料長達四十多頁，包括施工過的施工項目，近期在建的工程、施工機械設備、財務資金狀況、員工情況，而我們做得十分簡單，往往等著分包隊伍上門，有的分包隊伍打著總包旗號去承接任務，誰找的活就歸誰干，這就形成了在與分包隊伍的談判處于被動的地位，為工程履約帶來了許多不利的影響。這一切都是需要高度重視的。施工企業必須建立自已內部的分包方檔案庫，使資質合格，信譽好，隊伍實力強的分包方作為首選隊伍。
3.3 結合工程實際，認真簽訂合同 總包單位應與分包單位簽訂一份明確的分包合同或協議書。合同簽訂要及時。分包合同的形式、條款及訂立審查程序等不可隨意。作為總承包單位，還應在分包合同或協議書中明確分包工程的范圍、價格及結算方式、變更調整、結算條款、質量技術要求、工期、雙方的責任和義務以及最終驗收的標準。還要將總包合同中的有關變更調整及結算條件、時間、標準、方法等相聯系，在分包中化解、分解總包合同的相應風險。另外，對現場管理的方式如質量監督、安全檢查、施工配合、分項評定等，均應在分包合同或協議書中得到確認。合同簽訂必須明確是專業分包合同還是勞務分包合同。目前，許多施工企業都有自己的合同范本或格式合同。但很多合同采用范本簽訂合同后，執行中發現合同漏洞多，特別是可操作性差，又沒有及時進行協商簽訂補充協議，造成合同簽訂時就留下后患。因此，合同簽訂一定要結合工程具體情況，認真對合同范本內容盡心研讀，進行補充完善后再簽訂。并建議推行分包方繳納履約保證金制度。
3.4 嚴格合同執行過程中的管理，進行事中控制
合同生效后，合同的管理是合同能否履行兌現的核心任務。也是合同糾紛風險出現的主要階段。我認為合同的管理，主要抓好以下幾個方面。 ①建立完整的組織機構：完整的組織機構是總承包方控制分包方的基礎，作為總承包商必須配備以項目經理、項目總工為首的高效精干的項目經理部。
②對施工工序質量的監督檢查 施工企業的質檢人員應對分包工程施工中的工序質量進行定期或不定期的監督檢查。對需要隱蔽的部位，在隱蔽前總包單位的質檢人員應參與隱蔽驗收，并督促勞務分包單位及時辦理驗收簽證手續。
③對施工進度管理 施工企業加強現場進度檢查監控，制定激勵、獎罰措施，與有關各方及時溝通。因工地實際情況不能按計劃施工或因天氣不好不能施工需要調整施工進度時，勞務分包單位應以“工程聯系單”等書面形式上報總包單位認可。
④安全文明施工的檢查 施工企業的現場安全員應對勞務分包單位進行安全技術交底，并對其施工現場進行定期或不定期的監督檢查。安全檢查可按《建筑施工安全檢查標準》逐項評分，若發現有安全隱患，能馬上整改的，對整改情況進行驗證；不能馬上整改的，應發出《安全隱患整改通知單》限期整改。整改期限結束，檢查人員應對其進行復查，直到復查合格。
論文摘要:本文從建筑工程項目加強分承包管理的必要性，常見問題及應對措施和未來的探討三方面進行了分述。
1建筑工程項目加強分承包管理的必要性
1.1建筑市場向完善的專業化分包體系發展是必然趨勢
1.1.1建筑市場競爭加劇，分工更趨專業化建筑市場早已是賣方市場了，奪標競爭激烈無比，利潤空間被壓縮得越來越小。提高競爭力，將集中于提高專業技術能力，管理服務水平，提高本專業的知識信息深度，即在產品的附加值上展開競爭。市場的變化速度也在加快，建筑市場的新技術、新材料、新工藝、新設備的更新速度變快。顧客要求也在不斷的提高。社會發展總是向更高效的生產方式發展的，專業化趨勢正體現了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業更專注于核心競爭力，市場的專業化程度將越來越高。
1.1.2以顧客為中心的市場需要，促使專業化管理和專業化的分包企業的分化由于市場競爭的激烈，以顧客為中心的管理觀念得以突出。對顧客來說，顧客的要求和顧客所掌握的知識同時增長，都越來越高、越來越挑剔，顧客購買的產品或服務，總以其價值最大化，而非價格最低，為判斷標準的。產品的價值由基本值和附加值構成，激烈競爭的環境下，基本值已相近，產品價值的提高便更多體現在附加值上，專業化的生產，是提高附加值的途徑之一。專業化一方面提高了自身的技術管理能力，生產質量有所提高，一方面專業化提高了生產效率，降低了成本，顧客將選擇對顧客來說更有價值的供應商，必然引發企業走專業化的道路。
1.1.3國家政策法規將促使專業化的分承包體系完善新的建筑也資質劃分，已經說明了高層次的向專業管理型建筑綜合承包商發展，低層次的向專業化的分承包企業發展的趨勢。新頒布的建筑工程項目管理規范，也預示了項目管理的發展，要求建立完善的分包體系。
1.2建筑企業的專業化趨勢
1.2.1為增強核心競爭力對大型建筑總承包企業來說。所面對的顧客，要求其具有良好的管理服務能力，項目管理能力將是企業的核心競爭力。而目前的建筑企業，為壓低成本，不得不仍使用企業自有的機械設備和勞務隊伍，一方面企業必須為這些付出資源低效使用的時間成本，一方面由于需要投入人力和精力來管理這些低端的生產資源，其管理水平和能力被拖住，不能提高。雖然表面上看，業主付給承包商的費用并不高，但實際上由于總承包的能力不足，業主為了項目的順利進行，必須更多的參與項目的一般管理中去，實際上業主自己付出了本應有承包商付出的成本，承擔了本應由承包商承擔的風險。而總承包商由于自己的能力不足，白白錯過了獲取更高利潤的機會。出于增強管理能力，提升管理層次的需要，大型建筑企業必將甩掉低端生產資源，專注于項目管理。對專業分包隊伍或勞務隊來說，由于顧客要求的提高，提高管理能力，培育優秀的專業技術人員，使用機械設備，提高專業化施工能力是必由之路。勞務隊將發生分化，勞務隊中的優秀管理和技術人員將逐漸穩定下來，成為固定的職業人員，而非農民工，勞務隊將由自身技術管理能力的差異，分化為大大小小的專業承包企業，既走勞務承包，又走專項工程承包的道路。專業施工能力是專業分包企業的核心競爭力。
1.2.2降低成本，提高利潤率、生產率的需求對大型建筑企業而言，其承包的施工項目是企業產生利潤的中心，項目是生產一線，直接發生產值，是企業利潤的源泉。企業的生產管理必須圍繞著項目活動而進行，企業的各職能部門的工作都是圍繞項目工作而展開的。對項目生產之外的，企業核心競爭力之外的資源應盡可能的放棄。如低級的小型設備，對低層次的勞務管理，后勤服務等。雖然這些生產資源可能仍然可以產生利潤，甚至可能利潤可觀，但可以通過對比甩掉這些“包袱”之后，產生的效益提高來進行判斷決策。大型建筑企業，一旦拋棄這些低端資源，必定更多的將依賴于分包商來完成任務，分包管理能力要增強。這樣做，一方面更突出了項目在產生利潤為主的地位，專注于項目的管理，可以降低管理不當引起的資源浪費，壓縮了企業規模，非常有效的降低企業運營成本，另一方面提高了核心競爭力，增強了企業的市場能力。對專業的分包隊伍和勞務隊來說，使用農民工，使隊伍不穩定，技術水平低，機械化程度低。社會發展和城市化，可能會使勞動力成本逐漸上升，在競爭加劇的環境里，必須提高管理能力，技術水平，使用機械設備，提高生產率，來降低成本。趨專業化的分包企業，不僅產品質量有所進步，而且由于技術管理水平的提高，將獲得更高的生產率和利潤率。
1.2.3提高效率和應變能力在大型的建筑企業中，由于項目直接面對顧客，對顧客的需求變化以及市場的變化，能更敏銳的感覺和更深刻的理解，企業要想更快的了解變化，為顧客提供更周到的服務，必須更貼近顧客，減少中間層，以便信息能更快的傳遞，行動能更快的被理解被實施。為了適應變化，企業會授予項目更多的處理變化的權力，經過壓縮的企業組織，會更多依賴外部資源。所以為了提高效率，對分包的管理將越來越重要。專業的項目管理，最終使項目變得更有效率。對小型的專業施工隊伍和勞務隊來說，組建專業化的施工企業，使管理和技術能力提高，可以使單個企業的競爭力加強，在市場中獲取更多的業務，這樣其企業人力、設備資源能得到更多的利用，生產效率提高。利潤增加，將增加其對抗風險和應對變化的能力。對社會來說，專業化分工，使資源的利用更有效率，多余的消耗減少，基礎的施工能力提高，減少了直接的生產物質消耗，變成利潤儲存起來，社會生產發展總是向資源的更高效利用發展的。
1.3國外建筑市場分包體系簡介發達的分包體系是國外建筑業的特點之一國外的大型工程承包公司同國內的工程公司相比，管理人員比例高，某些總承包企業是純粹的管理型企業，管理人員素質高，在承擔項目時，將所有的具體施工任務分包出去，專門從事項目管理工作，項目管理工作的專業化最終會提高項目建設效率。中小型的專業分包公司人員專業素質高，專業設備齊全，公司規模小，易于管理，專業劃分詳細而全面，專業分包商在激烈競爭中求生存，提高自身的同時，也提高項目建設效率。另外，為了防止過多的分包層次，國外也要求承包商在項目管理中，自己負責施工和分包管理相結合的形式。自己負責的施工內容，往往是承包商最有施工實力的一部分，業主在資質審查中著重要求的部分。這與當前采用的大多數項目管理模式相近。就工程項目管理而言，分包管理在項目管理中占有特殊重要的地位。建筑市場的激烈競爭，顧客要求的逐漸提高，促使建筑市場由原計劃經濟的殘留格局，向適應現代項目管理的成熟發達的專業分包體系過渡。對于大型建筑企業，加強分包管理是迫切而重要的工作。
2實踐中分包管理常見問題及應對措施
2.1分包商工程質量不佳
2.1.1分包商材料方面質量問題，以次充好。這一點，無論分包商信譽好壞，均有可能出現。因為分包商在本專業上有信息優勢，技術價格知識較非專業人員豐富，在投標競爭中，得標價已很低的情況下，為了獲取最大利潤，最佳選擇就是以次充好，魚目混珠，材料性能上相近，但品質價格上相差很遠，這樣做既隱秘又安全。如防水涂料，油性的和水性的，結果相近，但價格相差很大;如鋁合金門窗，同樣的樣式，但材料壁厚或合金品質不同，價格懸殊很大;如鋼筋可能檢驗實驗結果均合格，但出產廠家的不同，其質量和價格也相差很大，焊接上就會出問題;如水泥可能實驗結果也合格，但旋窯和立窯水泥的穩定性和價格就會有很大差別;如膠合板幾乎相同的板材，但執行新標準(環保)的和執行舊標準的價格就差別懸殊。材料問題可能使總包方付出了成本，埋下隱患，質量風險還要承擔。材料質量問題很普遍、很隱秘、也很敏感，比較施工質量問題在價值上的損失更大。對策:合同中詳細指明材料品質、品牌、性能參數等，現場嚴把材料關，總包方應深入了解相關材料技術知識和市場信息，提高業務能力，賭住分包商的空子。
2.1.2施工質量問題，不符技術規范。這種問題較表面化，容易引起重視。此問題各種研究非常多，此處省略。處理對策:動態檢查，研究質量缺陷、分析原因，指定改進計劃，實施和敦促承包商改進。
2.2分包商現場管理人員和技術工人素質不高由于部分分包商從事簡單工作，人員素質不高，影響工程質量或進度。對策:合同詢價階段注意考察分包商施工技術能力、人員素質;施工前，采用樣板工程的方法，實際考察，防止低劣素質人員進入;總包方要堅決督促分包商采取措施增加投入，更換或培訓或改善現場人員;必要時總包方也可直接介入，安排專人專項管理，以總包方的技術能力支持分包商，彌補分包商的能力不足情況。
2.3分包商工期拖延工期拖延的原因很多，一般來說，雙方都有原因:總包可能整體計劃缺陷，工作面沒有創造出來，協調不夠;分包方可能人力物力投入不足，人員、機械周轉不及，管理不善。對策:總包應先加強現場實際進度的檢查監控，縮小進度更新周期;了解實際的情況制定計劃;根據實際情況，制定趕工措施，包括激勵和懲罰措施;充分溝通，謀取業主和相關各方的理解支持。此問題各種研究非常多，此處略。可查閱相關資料。
2.4分包商只顧自身施工管理，忽略項目整體系統性這是分包管理常見問題，處于節約成本，保護自己，分包商總是專注于個體的施工管理的，并且總是內斂的。主要表現在:文明施工逃避責任，可能是別人造成的，不管;生產質量推卸責任，別人污染的缺陷，不修;工具和材料、工作面獨占使用，寧可作廢決不予人。這種局面給項目的管理造成很的困難，總包管理人員往往主要是協調這些東不沾邊西不靠的事情，而且由于相互推委，往往不能很好解決，不僅增加項目成本，而且降低項目整體效率。對策:如前所述，在合同中要求分包商有協調配合義務。現場管理要通過日常協調事件的處理，采用獎勵懲罰等激勵手段，強化分包商主動配合總包商管理的行為，弱化分包商內斂行為。教育分包商樹立項目整體的系統觀念。
2.5總包商逃避自身義務一般來說，總包商由于自身的地位優勢，較容易逃避義務，總包方逃避義務，一定是在分包逃不掉的，能逼使分包方接受的情況下發生。所以對分包商來說，總包逃避義務，則一定面臨損失。對策:分包商應經常的提醒總包商:必須履行合同義務，否則將對項目造成危害。區別的對待具體事件，具體問題具體分析如果總包逃避義務，我將面臨損失，如不接受，將有更大損失，則考慮接受;如接受與不接受，其損失相當，則考慮不接受，同時要有同期記錄的觀念，以便作為日后談判的條件。
3對未來建筑工程項目分包管理的探討
3.1專業化程度更高專業化程度更高，使總包向管理方向分化，分包商則向專業施工更精分化。總包對分包的依賴度要增加，更多的具體施工任務要尋找分包商來完成;分包商將專注于其專業核心競爭力，分包商的一些不重要的輔工作將會外包，由更專業的分包商來完成。
3.2組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現分化，總分包將更多的以針對任務的臨時性團隊組合(任務小組)來完成工作。項目組織將會更趨靈活的組建，分包商會更多的參與總包的項目團隊工作，合同的聯系使各方更趨于平等合作的關系。項目會有更多的補充協議。
3.3管理將更規范化合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規范，工作程序會更加規范和嚴格。
1.概念。建筑工程分包是指對建筑企業將其所承包工程中的專業工程或者勞務作業發包給其他建筑企業完成的活動。分包管理就是針對工程分包進行有效監督的行為。
2.類型。可分為三類:一是勞務型分包;二是技術型分包;三是特殊型分包。
3.具體法律定位。根據 2004年2月3日建設部令《房屋建筑和市政基礎設施工程施工分包管理辦法》(建設部令第124號)實施。
二、建筑工程分包發展態勢分析
1.現狀分析
(1)國內工程建設市場采用分包方式的項目逐年增多。特別是那些規模大、投資大、施工難、技術要求高的建設工程,大多都采用了分包方式。
(2)分包管理水平跟不上發展形勢。目前在國內建筑分包市場存在著違法分包、非法掛靠、主管部分或行政部門強行指令分包行為,犧牲了工程質量,破壞了施工安全,侵害了社會利益。
2.趨勢分析
(1)專業化程度更高。總包向管理方向分化,分包商則向專業施工分化,總包對分包的依賴度進一步增加,更多的具體施工任務要尋找分包商來完成,分包商將專注于其專業核心競爭力。
(2)組織更靈活。總包項目團隊也將出現分化,項目組織將會更趨靈活地組建,分包商會更多地參與總包的項目團隊工作,合同的聯系使各方更趨于平等合作的關系。
(3)管理更規范化。合同管理的地位將更重要,項目正式信息溝通會更規范,工作程序會更加規范和嚴格。
(4)分包商授權度更高。分包商權力會增大。總包商將更趨向于向業主提供更周到的服務;分包商將趨于更多的自我管理,善于自我管理的分包商更受歡迎
三、建筑工程分包管理存在的不足
1.現有涉及工程分包的相關法律文件,因缺乏系統性和可操作性或法律效力太低而難以施行
如《建筑法》、《招標法》中禁止再分包的規定否定了多元化發包模式,并嚴重制約了工程分包的發展,而且與我國加入WTO以后的市場需求相悖。此外,多年來懲治轉包、掛靠和違法分包往往以罰代管,收效甚微。
2.二級市場尚未形成,分包主體培育不足
首先,二級市場定位的分包有形市場發展極不平衡;其次,政府工程和公有制投資項目中的工程分包招標,缺乏有效監管,造成許多漏洞;再次,由于分包主體的社會地位低下,導致某些總包商憑借其“上游”有利地位,對分包商任意宰割;最后,分包主體良莠不齊、素質偏低、人才匱乏和專業不精等問題普遍存在。在建筑市場上:一方面名為分包實則轉包、掛靠的現象盛行;另一方面規范的專業分包極不普遍,而違法分包、肢解工程又隨處可見。
3.總承包未成主流,分包難成“氣候”
(1)長期以來,工程總承包這一國際通行做法在國內沒有得到很好地發展,導致依附于工程總承包而興起的工程分包,呈現“大河沒水、小河干”的狀態。
(2)部門封鎖、行業壟斷和地方保護,以及專業化協作水平等原因共同掣肘了工程總承包及其專業分包的發展。由于分包主體不進入有形建筑市場交易,分包活動大多游離于市場監管之外,客觀導致建設單位指定分包層出不窮,使總包對分包的管理形同虛設。
4.政策不明朗,限制積極性
現行的某些政策忽略了工程分包客觀存在的價值,給掛靠以可乘之機。由于缺乏財務帳目等方面的鑒別標準,致使千變萬化的分包、掛靠真偽難辯;設立分包企業的注冊資本明顯偏高,令人望而卻步;重復繳納增值稅或營業稅,加重了分包企業稅賦負擔。
5.權力失控,導致腐敗
由于我國處于向市場經濟轉型期,舊體制的積弊尚未完全根除,新體制處在磨合成熟中,監督制約機制和權力運行還缺乏嚴密、有效的制衡,為腐敗的滋生和蔓延留下了空隙;官商一體的體制性缺陷,使“運動員”與“裁判員”集于一身,客觀上給權力尋租提供了可乘之機。
四、加強工程分包管理的對策及建議
1.完善立法,規范執法。(1)制定我國集系統性、完備性可操作性于一體的分包法律制度;(2)將各地探索、制定并被實踐證明行之有效的反腐倡廉措施提升到法律層面,以彌補制度上存在產生腐敗的缺陷;(3)對違法分包者加大處罰力度,對執法單位的越權或“不作為”行為,應加強責任追究制。
2.強化市場機制,規范分包行為。嚴格市場準入并促其進入二級市場“陽光交易”。有效監管分包招標并分類指導。研究分包招標的報價方法并啟動分包招標簡易程序,以降低交易成本,發揮協會作用,推動專業分包,借助“菲迪克條款”制定工程總承包條件下的分包合同范本。
3.有效地控制分包工程的質量。要選擇有資質、信譽好的分包隊伍,分包工程開工后,總包單位應督促其進行技術交底,對分包工程的施工情況進行監督檢查。分包工程完工后,只有分包工程的實物質量和工程技術資料均通過了驗收、工程保修書內容符合要求,總包單位才能與分包單位辦理移交手續并進行工程結算。
4.加強分包管理的隱性風險控制。主要對以包代管的風險進行控制。在分包管理中,往往總包單位特別是其下屬二級單位的少數領導,誤以為分包合同訂立后分包工程出的任何事均應由分包方自行處理和承擔,故有的派一兩個人去且由其發工資;有的干脆不派人,放任自流,在發生重大問題后,才匆忙組織力量前往“救火”。在此情況下,總包單位難以擺脫由此發生的重大法律責任及風險后果,不僅要依法向業主承擔分包工程中所發生的質量、工期、安全等缺陷問題及違約、賠償的連帶責任,還要承擔行政處罰。
5.嚴禁肢解工程的現象
(1)分項肢解,內容包括土石方、樁基、內外墻面裝飾、 房屋內部裝飾裝潢、各種材料的門窗工程、給排水、電氣安裝、幕墻、消防、暖通安裝、項目的附屬配套工程等。
(2)在一個項目里,有某一個分項工程被肢解的,有同時某幾個分項工程一同被肢解的,甚至有除主體工程外幾乎全被肢解。
(3)工程肢解往往是因為對專業承包資質過于細分,招標文件事先圈定,設計與施工階段性進程混淆等而被合法化。
其危害性主要體現在以下幾個方面:
(1)工程肢解分包破壞了工程項目施工管理的系統性,直接影響到項目目標的全面實現。
(2)工程肢解分包直接踐踏了法律的權威性,是市場秩序建設的一種障礙。
(3)工程肢解分包開墾了社會腐敗的新土壤。工程肢解分包最直接的原因是個體利益的驅動,無論是個人,還是的行為,都是在法律背后的“靈活”操作。
6.加強對分包單位的監理。在總包管理不到位的情況下,監理應本著對項目負責、對人民負責的精神、敢抓敢管,督促總包單位履行其管理職責;對于專業性強的特殊工程項目,應根據工程進度選派專業監理人員進場,若本單位確實缺少某一類專業人才的,可在行業中開展技術合作;對合同規定的不允許分包的部分,堅決不允許分包;對允許分包的部分,必須嚴格審查分包單位的資質,杜絕不合格的分包隊伍進場;必須牢牢抓住總包,杜絕以包代管,包而不管的行為;要規范業主行為,業主可以指定分包單位,應按指定分包的規定辦理相應手續,除此以外不應隨意指定分包單位 。
7.解決好工程施工中的指定分包問題。可參照《FIDIC合同條件》中指定分包的內容進行管理。但需注意:
(1)選擇分包商的權利。對于一般分包商的選定,業主只要同意工程進行分包,則完全由總承包商自行選定,只要不違反法律強制性規定。
關鍵詞：EPC總承包；分包商選擇；管理模式
1 引言
在項目管理實踐中有一句流傳甚廣的俗諺“成也分包，敗也分包”。它形象深刻的說明了分包商的質量在工程實施中是非常關鍵的影響因素之一。合格的專業分包商應該具有良好的安全、質量記錄、經驗豐富的技術工人隊伍、良好的裝備設施，能夠在不出現財務問題的前提下按業主要求的標準完成所承擔的工程。在煤場建設中，總承包模式雖然一直有所運用，但還需不斷完善，并且隨著選煤行業的發展，EPC總承包模式必將成為煤場建設的重要模式。
2 選擇分包商的考慮因素
建設工程總承包的EPC模式是把項目實施過程的設計、采購、施工、調試驗收四個階段的工作全部發包給具有上述功能的一家總承包企業，實施統籌管理。這家企業作為總承包商可以根據需要依法選擇合適的分包商，但總承包商仍將按照合同約定對其總承包范圍內的所有工作包括各項分包工作的質量、工期、造價等內容向業主全面負責，就分包而言，分包商僅對其分包的工作向總承包商負責，而不直接面向業主。因此，EPC總承包商對分包商的選擇是一項極為重要的工作。
選擇分包商需要考慮如下因素，首先要考慮總分包合作技術、經濟資源的互補性。總分包合作的前提必須是專業互補、風險分擔，總包商的管理協調和分包商的專業能力可以相互補充。其次要看分包商以往的業績，即一個分包企業在過去年度里的經營狀況、在分包市場上的信譽和聲望等。分包公司的運營情況也要考慮，只有資金來源和籌資能力都符合要求的分包商才能保證項目的正常進行；最后需要注意的是有效的交流和信息共享，合作伙伴之間只有更好地加強交流，才能提供更多的戰略信息，獲得選擇方更多的信任，從而更加迅速準確的處理工程中遇到的問題。
3 選擇分包商的時機
3.1 標前選擇分包商
一般這種情況是，總包商在投標過程中發現所投工程中有特殊專業或特殊技能的分項工程（如地基加固、鋼結構、外裝飾等），總包商自己沒有能力獨立完成或者自己單獨完成的施工成本很高。這樣總包在投標時，聯合相關專業分包商能夠增強自己的競標能力，也可以通過向分包商廣泛地詢價而降低報價，從而增加中標的概率。
通過詢價，可以對幾家分包商報價進行比較，從而在投標前確定一家分包商，并與之商定全部分包合同條件價格，簽訂排他性合作意向書或協議，分包商還應該向總包商提交相應部分的投標保函，一旦主合同中標，雙方的合作關系自動成立，雙方不再做任何變動。總包商應該采取措施保證分包協議的公正性和可操作性。
事先選擇分包商并詢問價格，但是不確定總分包關系。總包商就同一個工作，同時請幾家合適的分包商報價甚至可以商談好分包條件和分包價格，并要求分包商對其報價有效期做出承諾，但是雙方并不簽訂任何文件，總包商并不對分包商做任何承諾，保留中標后任意選擇分包商的權力。在這種情況下，分包價格具有可調整性，而調整的依據是項目的合同價格以及分包商的數量和狀態。
3.2 中標后選擇分包商
當總包商中標后，全部價格和合同條件已經明確，在這個前提下可以十分詳細地與分包商逐項進行商務談判，理論上可以將利潤相對豐厚的工程項目留給自己施工，有意識的轉移一些利潤偏低風險偏大的項目分給分包商。但實際上由于主合同已經簽訂，開工在即或施工過程中再選擇分包商往往造成分包商想趁機要挾總包商的機會，因為此時在很短的時間內找到有實力、有資信報價理想的分包商是十分困難的。
4 分包商采購管理模式
選煤主要機械（如篩分、破碎、分選、脫水、運輸等機械）的選擇，根據確定分包商的決策權在企業總部還是在項目經理部也可以將分包商采購的管理模式分為三種方式：公司集權式采購模式、項目經理部采購模式和公司與項目經理部結合的混合模式。
4.1 公司集權采購模式
由公司總部管理部門根據項目經理部的需要選擇合適的分包商承攬總包項目的分包工程，分包合同簽訂后交由項目管理團隊管理。采用這種方式是考慮到公司掌握著較項目部更廣泛的資源和信息渠道，公司的采購管理有豐富的經驗積累，更為規范和程序化，又有能與承包商建立長久合作關系的優勢。公司集中管理采購，能夠在更大的市場中找到性價比最佳的分包價格，有利于公司對項目成本的控制。這種模式的不足是，項目團隊在對分包商的管理中，存在對分包商的了解不全面或管理溝通的磨合期長，形成“難管”局面，而且如果在部門利益高于企業整體利益的文化氛圍下，這種方式往往引發項目經理部對總部管理職能部門的抵觸情緒。一旦出現分包商管理失控的情況，追究責任容易出現相互推諉扯皮的現象。
4.2 項目經理部采購模式
項目經理部采購模式是指公司派到建設項目現場的管理團隊根據項目需要，自行尋找和選擇分包商，由公司授權項目經理部與分包商簽訂分包合同。這種方式更貼近實際，管理效率高，項目經理部對分包商的管理更加直接、有力。但是，由于項目經理部自身資源和信息的局限性，可能找不到最合適的分包商，宏觀上對成本控制不利，因為是一事一議無法獲得批量采購的優惠，對于企業長期發展所需的戰略合作伙伴的選擇或培養方面是不利的。
4.3 混合采購模式
公司與項目經理部相結合的混合采購模式的選用需要在企業整體利益觀下進行，根據工程項目的實際情況，以有優勢的一方為主導設計分包商的采購方式。一般而言，對大中型的、復雜程度高的、合同額較大的分項工程由公司集中控制。小型的、簡單的、合同額不大的項目采用自行選擇分包商，并向公司報批的方式。從價格上來說集中采購才能獲得批發的優惠，從保證供應時效性來說戰略合作伙伴地位在工程出現趕工、供貨變更時尤顯重要。工程總承包商建立合格的分包商名錄（數據庫）并不斷進行更新和維護，這是儲備社會資源的一項十分重要的具體措施。集中采購分包商的模式的運行過程，應該注意保護項目經理部對分包商管理的積極性，應制定相應的激勵和控制措施，及時地對分包商的能力、服務配合意識做出評判和記錄。
5 結語
隨著近年來我國選煤行業的發展，EPC總承包這一模式將受到越來越廣泛的應用，同時也需要工程人員認真分析實際情況，通過對設計、采購和施工一體化管理，共享資源的優化配置，大型專用設備的提供以及各種風險的控制才能使項目效益最大化，為項目增值從而獲取更加豐厚的利潤。
參考文獻
關鍵詞：四川石化煉化一體化工程 EPC總承包 管理
Abstract: In our country, building, petrochemical, water and electricity industries such as petroleum have adopted the EPC general contract mode. Through the implementation, in the management of the use of international advanced management mode and method, obtained certain result. But our country engineering general contract firms, normally by the design unit rebuilds and be become, and foreign first-class engineering general contract firms, in the organization, personnel quality, management method and management level has a certain gap, therefore, based on the Sichuan Shi Huayi ene extension project as an example, on the EPC general contract a study of the management.
Key words: Sichuan petrochemical ethylene changes extend project to always contract management; EPC;
中圖分類號：TU2 文獻標識碼： A文章編號：2095-2104（2012）01-0020-02
1. 四川石化煉化一體化工程項目概況
中國石油四川石化煉化一體化項目是我國西南地區第一個特大型石油化工項目，項目總投資380億元，建設規模為1000萬噸/年煉油和80萬噸/年乙烯生產能力，是中國石油深入落實科學發展觀，加快實施資源、市場和國際化戰略，優化西南地區油氣資源配置，推進煉化業務布局和結構調整的重要舉措。工程于 2009 年 4 月開工建設，計劃 2013 年建成。
2.對該項目 EPC 總承包管理提出建議
2.1優選 EPC 工程總承包商
EPC 工程總承包商是建設工程的主體，EPC 工程總承包商的工程建設管理水平將直接影響到工程各項目標的實現，因此優選EPC工程總承包商是工程目標得以實現的關鍵。業主應從資格預審、技術標評標和商務標評標三階段進行綜合評價，選擇出有能力勝任本工程、可靠的、優秀的 EPC 總承包商。
2.2嚴格合同文本審核
在進行招投標時，承包商修改招標書的合同條件的機會較小， 但可以在投標書中針對一些關鍵問題提出澄清或者要求刪除。在 EPC 總承包合同中， 承包商的風險貫穿合同的每個條款和每份附件。因此在審核合同正文條款和有關附件時，應該從頭到尾仔細審核，盡量不要遺漏任何一個潛在的風險。
2.3充分發揮設計主導作用
2.3.1限額設計
限額設計是按照已批準的投資估算控制初步設計，按照批準的初步設計總概算控制施工圖設計，同時設計各專業在保證達到使用功能的前提下，按照分解的投資限額控制各專業設計，嚴格控制不合理變更，保證總投資限額不突破，達到控制工程投資的目的。
2.3.2設計、采購、施工有機結合
EPC 總承包商應充分發揮項目設計、采購、施工的整體協調優勢，在項目設計初期，要充分考慮到設計對采購和施工的影響，優先安排完成訂貨周期長、制約施工的關鍵設計控制點工作。根據項目總體網絡計劃編制設計進度計劃，設計節點應滿足項目總體計劃要求。完成一部分分項工程設計圖紙，按照管理要求履行審批程序后，交付采購和工程實施，以縮短工程建設周期。在項目總體網絡計劃中體現設計、采購和施工的合理搭接，實現深度交叉。設計人員編制訂貨技術規格書后，參加訂貨技術評審。合理搭接有利于設計提前接觸采購，及時處理供貨商和設計之間的問題，加快設計進度；通過技術評審為選材方案做進一步優化降低投資創造條件，減少設計失誤，加快供貨速度，保證供貨質量。與業主設計管理的溝通主要是通過召開定期的協調設計會和信函往來的形式，確保設計文件的審批質量與速度；同時加強與采購等的聯系，保證信息的及時溝通與反饋，并提交訂貨資料，優化選材方案，降低工程費用。
2.3.3注重設計審查工作
EPC 承包商是對工程進行全過程控制，必須高度重視設計資料的審查工作，把設計失誤造成的“錯、漏、碰、缺”等設計問題消滅在工程開工之前，不僅能夠減少施工過程中的返工，縮短施工工期，而且可以減少材料浪費，節省工程費用。設計資料審查不僅要對設計技術可行性審查，還要對其材料選用的經濟性和施工的合理性進行審查。在向業主遞交設計資料前，EPC 承包商要完成與設計人員的溝通工作，結合采購信息，統一設備選型和材料選用意見。
2.4加強分包單位管理
2.4.1建立和完善分包管理體系
總承包單位應建立和完善分包管理的組織體系，公司由一名副總經理負責分包管理，設立一個分包管理的主控部門和項目部對分包實施具體管理。要根據國家法律、法規、規范標準，制訂相應的企業內部分包管理規章制度，包括《分包單位資質管理辦法》、《分包工程招投標管理辦法》、《分包合同管理辦法》、《分包單位工程預付款管理規定》等規章制度。落實分包管理職責，責任到人。
2.4.2建立總包分包一體化管理機制
通過總承包單位的分包管理組織體系的有效運行，把分包單位納入總包單位的管理體系之中，形成對分包單位實施一體化管理的機制。分包單位在從事分包工程期間，必須執行總承包單位的質量管理制度、安全生產制度以及技術規范、操作規程等有關規章制度。總承包單位要通過生產調度會、工作例會等形式充分發揮組織協調職能，做好項目過程中的組織協調工作，及時協調解決質量、安全、進度和投資控制方面存在的問題。
2.4.3做好分包工程的過程控制
一是做好施工方案的管理和控制。分包單位應按分包工程的內容，編制《施工組織設計》和《專項施工方案》，提交總承包單位審核，經監理、業主批準后實施。總包單位跟蹤檢查分包單位是否按照審批后的《施工組織設計》和《專項施工方案》實施，這也是作為分包工程款結算的依據，具有法律效應。二是做好分包工程技術交底工作。在分包工程每道工序施工前由總包單位的項目技術負責人，對分包單位進行專項技術交底；技術交底的重點是施工過程中的關鍵工序和特殊過程，以及施工工藝、技術要求、操作規程、質量標準等，使分包單位的每個參建人員都清楚所施工工序的各項內容。三是加強質量管理和控制。對施工過程中的關鍵工序和特殊過程，項目部要實施跟蹤檢查，及時發現問題，及時解決。對施工過程中出現的不合格項，及時編制整改方案，制定整改措施進行整改，確保質量目標實現。四是加強施工現場環境、職業健康安全管理和控制。重點從兩方面進行控制：重大危險源和重要環境因素的控制，按照法律法規、標準規范、《專項施工方案》的要求，落實HSE管理措施，防止和減少各類事故發生，確保安全生產；應急預案的響應，根據《應急預案》要求，落實具體措施；當遭遇不可抗力或發生意外事件時，能夠從容應對，防止事態的擴大，確保施工過程安全生產。
參考文獻：
[1] 盧有杰.現代項目管理學[M]. 北京：首都經濟貿易大學出版社，2004.
