時間：2023-09-05 16:58:49
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇總包對專業分包的管理要求，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
【關鍵詞】建設工程；項目分包；分包商；培育；扶植
中圖分類號： TV54文獻標識碼： A 文章編號：
1概述
在工程建設施工中，工程項目分包已成為建安項目施工中不可缺少的一部分，建設工程分包合作是一種公平的經濟合同關系，雙方是平等的合同主體。總包企業的發展一方面有賴于自身員工的辛勤付出，另一方面也離不開分包商伙伴的大力支持。做好分包管理工作，需要總、分包企業建立起良好的溝通渠道，把雙方在工程管理方面，在工程分包方面的一些想法進行有效的溝通，需要對分包商進行培養和扶持。只有這樣，總包企業的一些管理理念、思路、想法才能夠被合作企業所理解，才能實現“互惠雙贏、共同發展”的總、分包共同愿望。通過對分包商進行培養和扶持，建立良好的互信合作伙伴關系，建立更加長遠、更加穩固的合作共贏關系。
2當前建設工程分包管理中存在的問題
2.1總包單位自身管理存在的問題
2.1.1 服務意識不強
在分包管理過程中，總包單位有極少數人員與“信守合同，幫助客戶成功” 的服務理念背道而弛，不清楚“幫助別人成功，就是成就了自己的事業”這個道理。在工作中，不主動及時幫助分包商解決和處理施工中存在的問題，辦事拖沓；不及時深入現場指導服務，不及時提供文件資料，在安全、質量、進度上，以“以包代管”、“以罰代管”；工作協調不到位，沒有把別人的事當作自己的事，主動性差，導致分包商窩工、勞動效率低、成本增加等現象時有發生。
在合作過程中，出現了部分管理人員索拿卡要和的現象。個別管理人員在施工環節中總想利用手中的權力，撈點好處。工作中，不是主動排憂解難，反而為了個人的蠅頭小利，設置種種障礙，故意刁難。
在合作過程中，對分包商的隊伍培育扶持力度不夠。
2.1.2 管控不到位
（1）標段劃分不合理，接口不清晰。標段過大或過小，對分包商的準入控制不嚴，準入的門檻不高。
（2）工程項目引進分包商過多，協調難度大、增加了自身的管理難度。
（3）對分包商的安全、質量、進度監控不嚴。部分專職管理人員深入現場不夠，對關鍵工序缺乏及時的指導與跟蹤，在安全質量與進度方面發生的偏差缺乏有效的糾正措施，導致分包項目整體安全文明施工及工藝質量水平不高，工期難以得到保證。
（4）現場生產組織協調不到位，造成分包商勞動生產效率低，窩工現象時有發生，進而導致其現場成本增加。
（5）內、外部信息溝通不夠、不及時。
（6）進度款結算周期長，分包進度款支付不及時。
2.2分包商存在的問題
2.2.1 依法經營有待進一步加強
個別有資質的施工單位利用自己的資質，讓一些無施工實力和技術能力的零散施工隊伍違法掛靠，甚至將承攬的工程轉包給那些無資質的施工隊伍，這給工程的順利推進留下了許多隱患。
非法用工現象較為嚴重，不按時發放農民工工資，侵害了農民工合法權益，造成了社會不穩定因素。
2.2.2 部分分包商管理水平低、總體實力較弱
部分分包商進駐施工現場后，項目管理機構不健全，所配備的人員資質、數量與投標文件不符，高素質技能人員或骨干人員配備達不到要求，所使用的農民工大都未經安全和職業技能培訓就進入施工工地，人員變動頻繁，自身過程管控不到位，給安全、質量、進度帶來諸多隱患。
2.2.3 重簽約，輕履約，履約能力差
合同是總包單位和分包商合作的基本依據，“信守合同”是市場經濟環境下甲、乙雙方的行為準則，但有少數分包商因一時的困難而逃避、推諉，稍不如意就撂挑子不干，不信守合同，事前廢約、中途退場等等，這完全違背“誠信”經營的理念。
還有少數分包商在多個總包單位同時承接項目，一個項目負責人同時擔任多個總包單位（或一個總單位多個項目部）的負責人。實際上是超自身能力承接施工任務，超自身專業特長承接施工項目。導致其所承接的施工任務在進度、安全、質量等方面均不能滿足各項目管理的要求。
3培養和扶植核心專業分包商的措施
如何正確、有效規范總包企業的分包管理，首先總包企業的各級領導要高度重視，充分認識培育分包商的重要性和緊迫性；其次，必須堅持從促進企業健康發展、構建和諧穩定的合作關系出發，從長遠考慮，挑選一些有資質、講信譽、守合同、有專長的分包商，建立誠信合作長效機制，并遵循“合作雙贏”、“共同發展”的原則。
3.1 工程總包企業應加強管理的措施
3.1.1 提高認識，轉變觀念，積極營造友好的合作氛圍
我國有句古話，“一個籬笆三根樁，一個好漢三個幫”，一個企業的發展同樣也離不開合作伙伴的支持和幫助。在未來電建市場的競爭和集團內企業之間的競爭中，總包企業要充分認識到自身的健康快速發展，已不僅僅體現在自身內部的資源優勢，穩定、高效的分包資源是企業的重要組成部分。總包企業要充分認識到優質的分包資源是企業的核心競爭力；總包企業要充分認識到分包商是企業的下游客戶，幫助他們成功，也就是成就了自己的事業，“合作雙贏”是總包企業共同發展的主旋律。
總包企業各級管理部門應積極為分包商提供便利的合作環境與良好的服務，并將分包商融入到總包企業的管理模式和標準要求中來，切實貫徹執行總包企業“工程項目分包管理標準”，指導、幫助分包商隊伍健全項目組織管理體系，積極培育和扶植分包商，這是實現分包項目全過程受控的重要一步。
總包企業的各級管理人員要正確處理好與分包商的關系，要充分認識到分包商與總包企業不是上下級關系，而是平等的合作關系。在工作上，總包企業要想分包商所想，急分包商所急，想方設法為他們創造好的施工生產環境；要平等尊重，以禮相待，共同做好各項工作，營造健康良好的合作氛圍。
3.1.2進一步做好生產組織協調工作
（1）做好分包商與相關方的協調工作
總包企業的各級管理人員要及時、主動掌握施工中需要協調的環節（業主、監理、地方）和可能出現的問題，如設計變更、設備與材料的供應、質量驗收、工序交接、安全技術措施采用、機械租賃與使用、施工場地、水、電、氣使用等方面，要通過我們的例會、座談會、工作聯系通知單等多種方式進行及時溝通、提前策劃；對已發生的事項，我們要隨叫隨到，積極主動幫助協調，以避免人工、機械窩工，加快進度，降低施工成本。
（2）做好技術支持和服務工作
在施工中，總包企業項目部的各級管理人員應努力做好以下工作：
其一，提供有效管理規章制度和各種技術文件。分包商在開工前及施工過程中，總包企業項目部要應及時分階段向其提供有效管理規章制度和各種技術文件，并進行交底、指導與培訓。如：施工文件包模板的提供、竣工資料編寫模板的提供、施工圖會檢、工序間的交接、組織并督促質量驗收等方面。
其二，做好現場技術指導與現場服務工作。總包企業項目部的各級管理人員和技術人員要盯在現場為其提供技術指導，及時解決施工中存在的問題，制定合理的進度網絡計劃（在條件許可的情況下，合理地壓縮關鍵線路中總包項目的工期，為分包商留下足夠充裕的時間；盡早為分包商提供作業面，如風壓試驗時間與后期的保溫外護施工時間）；幫助分包商合理地組織設備、材料、機械（如在工、機具安排等方面提供必要的、適當的支持）、勞動力的配備，努力提高生產效率，加快施工進度；在工程變更上，設身處地為他們著想并努力爭取。
其三，在安全、質量上，要克服“以包代管”、“以罰代管”的管理模式。總包企業項目部的安全員、質檢員、專業技術員要經常深入施工現場，及時協助他們排除安全、質量上的隱患，幫助、指導他們采取措施，努力提高文明施工形象、減少習慣性違章事件、杜絕安全事故的發生；在質量上，提高施工工藝質量、指導驗收資料的填寫，減少返工成本。
其四，采取適當的形式，為分包商提供（或有償提供）必要的專項技術、技能培訓服務，將分包隊伍員工的培訓納入培訓計劃。總包企業應對一些技術含量較高的項目，尤其需要為分包商提供各種必要的培訓，以適應施工工藝的需要。如電廠建設中的大型鋼結構的安裝、鍋爐受熱面的安裝與焊接、大型轉動機械設備的安裝、高壓管道安裝與焊接、主廠房、煙囪、涼水塔等的建筑施工、大型深基坑的開挖，包括管理知識等專業。只有通過無差別的培訓，分包商才能為總包企業樹立良好的品牌形象和帶來經濟效益。
其五，提供必要的后勤保障服務。對于作業能力強、但不具備建制的分包商隊伍，總包企業項目部應將其納入專業公司的班組管理，按班組建設要求，開展各項管理活動，并從中培養一批素質過硬、責任心強的管理人員和技術骨干；對核心專業分包商納入項目部同級團隊建設管理，提供辦公條件及施工環境；提供合同約定下的同等食、宿環境和條件；提供如文化娛樂活動、勞動競賽活動、比武活動、演講活動等有益的活動平臺；組織并邀請分包商隊伍中的黨、團員參加活動；與項目部的專業公司一起參與評比活動。
3.1.3進一步做好分包合同管理工作
（1）規范分包項目招標管理
總包企業應倡導合理低價中標及優質優價的招標原則，避免低于成本價中標等惡性競爭的現象發生。招標前，預算人員在確定分包成本時，讓其有利可圖，制定合理標底，應充分考慮分包商能承擔總包企業轉讓的經營風險，也有可能獲取適當風險收益；只有分包商贏利了，總包企業才會有長期贏利能力。因此，以合理的中標價格逐步培養和發展分包商。
總包企業在市場任務充足的前提下，應優先安排“核心專業分包商”施工任務。可采取邀議標方式招標；對一般“優秀分包商”，評標時，可在工程業績權重上加分；對“合格分包商”，評標時，可在工程業績權重上不加分。
（2）加大考核力度，充分調動分包商的積極性
總包企業應對分包商在開展質量、安全、技術、進度管理和控制活動中，有重大突出貢獻的，將按分包合同的約定，進行適當的表揚和物質獎勵。
總包企業應對廢舊物資與次材的再利用作出顯著成績者，經確認后,將按照企業有關規定給予獎勵。
總包企業應鼓勵分包商充分、有效使用大型機械及運輸機械，在限額指標節余后，按分包合同的約定或企業有關規定給予獎勵。
總包企業應認真開展分包商履約后評價工作，是建立核心專業分包商的重要環節和方法。在工程項目施工中專業分包商的隊伍有很多，總包企業項目部每個月應對各分包商隊伍進行量化考核評分，對其施工進度、質量、安全、現場文明施工、組織管理、隊伍穩定等多方面進行量化考核，根據考核結果進行評級。工程分包項目竣工后，及時對分包商的履約情況進行業績后評估。“優勝劣汰”是總包企業建立核心專業分包商資源庫的重要法則。
（3）及時結算和支付工程款進度
總包企業各級工程技術和技經人員要為分包商辦理結算提供一切便利條件，及時審核分包商的結算資料，及時支付工程進度款。對核心專業分包商與一般合格分包商同期可按不同的比例支付工程進度款。
（4）及時妥善處理好合同分歧
在合同執行過程中，由于外部條件發生較大變化，如國家政策、施工條件和環境變化、重大設計變更、工作量變更、重大設備消缺、地質條件變化、國家物價水平通脹、業主或總包企業的項目部要求的趕工、長時間停電、設備到位時間嚴重延遲、總體總期的延后等原因導致部分合同條款出現偏差，我們將在遵循合同前提下，充分考慮現場的實際情況，及時的友好協商處理，并建立合適的調整補償機制。
3.2 分包商應加強管理的措施
3.2.1 加強管理，不斷提高自身綜合素質
一般來講，工程建設項目行業是一個技術要求高、管理難度大的行業，要適應其發展趨勢，施工企業必須要有一定數量高素質管理人員及技術工人，為此，分包商必須要有較強的管理水平和綜合實力，這就要求分包商注重人才隊伍建設，加強培訓； 同時分包商要認真梳理自身的管理工作，找準不足，著眼于施工技術的創新，著力提高安全管理、工藝質量水平及施工技術的科技含量，提升自身的核心競爭力，抗風險能力；著眼于管理模式的創新，運用好各種現代化管理方法和手段，建立起與總包企業要求相適應的科學決策和應變機制，不斷提高自身的綜合實力。
3.2.2努力實現文化共融
總包企業一般都有深厚的企業文化底蘊，各分包商也有著各自的文化特色，要共同相互學習、相互滲透，取長補短，實現文化共融。
廉潔文化、誠信文化、制度文化、合作雙贏文化是總包企業文化體系的重要內容，分包商應熟悉、了解總包企業的文化特色，總包企業的全體管理人員也要多多了解、尊重合作伙伴的文化特點，只有這樣，才能實現真正的文化共融，也只有這樣，才能為雙方的可持續發展奠定堅實的基礎。
3.2.3依法經營，誠信合作
分包商要本著高度負責的態度，對國家負責，對企業負責，講求誠信，不以掛靠方式承攬工程，不轉包和違法分包。
分包商應該本著人本管理的基本理念，依法依規足額及時發放民工工資，這是一個企業對社會負責對員工負責的具體體現，也是一個企業可持續發展的基本要求。
分包商要提高履約意識，一旦合同簽訂，就應嚴格履行，杜絕隨意反悔或者單方擅自變更、廢約或中途退場等現象的發生。
傳統的三邊工程是違背工程建設基本程序的，施工過程中的不可預見性、隨意性較大，工程質量和安全隱患比較突出，工期不能按計劃保證。在新的時展背景下，現在的三邊工程經過嚴格的規劃和過程的嚴密控制，可以有效壓縮建設工程周期，降低財務成本和管理費用。可以說，三邊工程是一種很值得提倡的項目管理方式，關鍵在于過程控制。建設工程涉及的參與方較多，勘測、設計、施工、監理、造價咨詢等單位都需要與建設單位簽訂合同，一個工程下來合同數量可能要多達上百個，尤其是費率招標、甲指分包的工程合同數量要多達數百個。這其中占合同數量多數的主要是建設方與總包單位簽訂的合同、甲方指定專業分包單位與總包單位簽訂的合同，所以要對這兩類合同及成本重點控制。
2總包合同
2.1總包單位的確定建設單位在圖紙不齊、工程量清單不全的情況下，采用費率招標的方式確定總包單位。招標文件明確規定合同計價方式采用標準清單計價，執行合同規定的總價下浮，即結算工程總造價＝工程總造價×（1－總價下浮系數）。投標單位根據自己公司的實際情況，在保證一定管理費和利潤的情況下，選擇一個下浮系數作為對招標單位的讓利，建設單位會根據下浮系數、投標單位的綜合實力確定中標單位。費率招標的優缺點：優點：（1）在圖紙不齊、工程量清單不全的情況下，最短時間內確定總包單位，盡早開工；（2）簡化前期招投標工作，節省了復雜的編制清單、標底及投標報價的時間；（3）選定總包單位的條件比較簡單，能盡量公平公正地選擇中標單位，減少暗箱人為操作的因素。缺點：（1）費率招標對招標人的風險較大，總包單位為中標下浮系數報得過大，一旦在施工過程中發現無利潤可掙，便會降低工程質量，極易與建設單位發起糾紛；（2）對招標人的管理水平要求較高，工程造價在招標時不能體現出來，待工程竣工結算才能完整計算工程造價，過程付款很容易付超，竣工結算時按實際發生辦理結算，費工費時，結算工作量較大。
2.2總包合同的管理總包單位確定后，建設單位與總包單位通常會簽訂兩份建設工程合同：一份用于政府備案作為備案合同；一份對內作為雙方的實施合同，即我們通常說的陰陽合同。
2.2.1備案合同。備案合同是用于政府備案的，為了簡化政府備案手續，建設單位會把房建、樁基、裝飾、空調、消防、鋼結構等專業工程打包在一起發包給總包單位，由總包單位對各專業工程進行工程管理。這樣做的好處是避免了建設單位與各專業分包單位簽訂多個專業分包合同，減少了政府備案合同的數量，簡化了政府備案手續。
2.2.2實施合同。在工程實施過程中，建設單位將房建工程發包給總包單位，各專業工程由甲方指定分包單位自行發包。因備案合同已將各專業工程打包給總包單位，為規避審計，故建設單位與各分包單位不直接簽訂合同，而是甲方要求總包單位與各分包單位簽訂專業分包合同。專業分包合同內容由建設單位起草制定，總分包單位雙方蓋章，交政府備案。同時在專業分包合同生效前，建設單位、總包單位、分包單位私下簽訂三方備忘錄，明確合同關系、付款方式，同意按照備忘錄的內容進行工程施工。這種由甲方指定單位的專業分包合同需要解決的問題是工程款如何付給分包單位。建設單位與總包單位私下簽訂一份建設工程合同，將各專業工程打包給總包單位，作為內部實施合同。此合同僅作為建設單位支付給分包單位工程款所用，合同范圍內工程均以總包單位名義發包給建設單位指定分包單位，總包單位只履行總承包職責，只收取總包服務費。
2.2.3陰陽合同的利與弊。利：甲方指定分包單位進行施工，省去總包單位對專業工程的管理費和利潤，節省項目成本。弊：（1）由甲方自行對分包工程進行管理，需要投入較大的人力和物力，增加了建設單位對合同和施工的管理難度；（2）建設單位承擔較大的合同風險，雙方一旦發生工程糾紛，總包單位會拿備案合同進行維權。
2.3總包合同的付款建設單位與總包單位簽訂房建合同，作為內部實施合同。因招標時是費率招標，房建合同為費率合同。費率合同是一種可調價格合同。因三邊工程是邊勘察邊設計邊施工，有時候甚至是先施工后深化圖紙，故施工過程中很難及時做出一份準確而且全面的工程量清單。合同總價按平米造價暫定，作為過程付款用。過程付款按工程節點進行付款，在合同中劃分幾個關鍵的工程節點，如完成單體基礎正負零付至合同額的30%、主體結構封頂付至合同額的60%、砌筑完成付至合同額的75%。工程在施工過程中，設計單位要加快施工圖紙的深化，當工程主體結構封頂前，設計院至少能出一份完整的施工圖紙或竣工圖紙，此時建設單位停止按暫定合同額進行過程付款，以防合同總價暫估偏高，過程付款額超出結算額。建設單位與總包單位按新版施工圖紙核算工程量，重新確定工程總造價。因現場施工進度要求，建設單位與總包單位不可能拿出充足時間去確認每一項工程量清單的工程量及價格，總包單位又為了能盡快拿到主體結構封頂及之后節點的款項，會與建設單位按平米造價暫估一個比招標時較準的工程總造價，作為此施工合同補充協議的合同額進行后續付款。工程完工，建設單位與總包單位進入結算階段。因費率合同招標時工程總價按平米造價暫估，過程付款簽訂的補充協議合同額也是協商確定的，而結算需要確認每一項工程量清單的工程量及綜合單價，故結算耗時耗力。總包合同中明確規定結算的計價方式及計量計價依據，采用標準清單計價，總價下浮；采用2013年清單計價規范，哪個地區哪一期的定額及信息價。因土建工程工序做法比較清楚，工藝比較簡單，故在對清單項套定額時雙方能較容易達成一致。
3專業分包合同
3.1分包單位的確定在工程主體施工過程中，建設單位要開始裝飾、空調、消防、鋼結構等專業工程的招標工作。因工期緊，建設單位沒有專業工程的施工圖紙作為招標圖紙，沒有一份準確的工程量清單作為招標清單。建設單位采用模擬清單進行招標。建設單位根據本工程的建筑面積及使用效果，找一份類似工程的工程量清單作為招標清單，施工單位根據此工程量清單投標報價。合同總價按照平米造價暫估，認可甲方工程量清單綜合單價及合同總價的作為中標單位。模擬清單招標的利與弊：利：（1）省去了招標清單編制的過程，可以盡快確定分包單位，節省招標時間；（2）施工過程中有時為了加快工程進度，根據工程功能特點由分包單位先施工后深化圖紙再報甲方審核，部分圖紙深化設計的工作量轉嫁到分包單位。弊：（1）因模擬清單不完全符合工程的項目特征，故施工過程中需要不斷對工程量清單進行修正，重新確定每項工程量清單的綜合單價，工作量大而且繁瑣；（2）要及時調整合同金額，簽訂的補充協議較多。（3）建設單位承擔較大的價格風險，設計變更引起的清單漏項與清單描述不一致，會導致工程造價過高過低，不利于建設單位的成本控制。
3.2專業分包合同的管理在總包合同管理實施過程中，已經介紹了專業分包合同為陰陽合同。專業分包單位由甲方指定，專業分包合同由建設單位起草制定，建設單位、總包單位、分包單位簽訂三方備忘錄，明確合同關系及付款方式。專業分包合同的管理對建設單位要求較高，一方面合同內容由建設單位起草制定，工作量較大；另一方面合同需要總分包單位蓋章，甲方需要協調總包單位及時對分包合同蓋章。對于分包工程，總包單位更喜歡自己承攬并施工，在分包工程上獲取更多的利潤，而不是僅僅收取總包管理費。總包單位在分包合同上蓋章，總包單位就要承擔一定的工程風險，分包工程一旦發生質量或安全事故，總包單位要與分包單位就分包工程對建設單位承擔連帶責任。簽訂分包合同時工程主體已進入完工階段或結算階段，總包單位會因建設單位付款不及時，加上內部實施合同為陰陽合同，總包單位會拿分包合同作為要款的條件，遲遲不在分包合同上蓋章。為不影響專業分包合同的實施，建設單位要與總包單位處理好關系，同時專業分包合同應盡早提前簽訂。
3.3專業分包合同的付款專業分包工程付款按照已完成工程整體形象進度進行付款。合同中約定付款節點，如完成工程整體形象的30%、60%、75%，按合同總價的30%、60%、75%進行過程付款。因完成工程整體形象的百分比沒有一個明確的界面劃分，故分包單位為早日拿到進度款，一方面要加快工程進度；另一方面要把工程干好，與建設單位處理好關系，早日確定已完工程形象，及時申請進度款。分包工程在施工過程中，設計院要加快施工圖紙的深化。當工程完成整體進度的60%時，設計院至少能出一份現階段的施工圖紙，此時建設單位停止按暫定合同額進行過程付款，以防合同總價暫估偏高，過程付款額超出結算額。因分包工程工序多，工藝較土建復雜，加上施工過程圖紙變更、材料的更換、工藝的變化，故招標時多數工程量清單的項目特征與實際描述不符，雙方要確定每一工程量清單的綜合單價需要很長時間。為不影響工程付款，建設單位與分包單位按平米造價重新核算工程造價，簽訂補充協議按概算合同額進行60%的付款。分包工程付款方式通常是按工程完工，甲方付給分包單位75%的工程款；工程竣工驗收，甲方付給分包單位85%的工程款；工程結算，甲方付給分包單位95%的工程款。按概算合同額60%付款后，合同約定依據施工圖紙轉清單合同作補充協議后，方可申請后續付款。這個階段需要雙方單位有經驗的專業造價工程師進行工程量的核算及綜合單價的談判。這個過程對建設單位是十分必要的，一方面工程總造價越來越清晰，可以有效控制過程付款；另一方面為雙方結算做好準備工作，綜合單價確定了結算時只需要確定好工程量。
4結語
關鍵詞：分包管理、分承包商（分包商）、合同管理
中圖分類號：C93 文獻標識碼： A
0引言
我國建筑工程項目管理方式由粗放型向現代項目管理轉變。隨著建筑工程項目管理更加深入，項目管理的科學方法應用更加廣泛，建筑業向更高層次發展，建立完善的建筑業專業分包體系，將是我國建筑市場發展的必然趨勢。由于項目管理的獨特特點，而產生的現代項目管理的工具和思想，對分承包形式的管理有著很強的整合與管理能力，是與分承包體系相適應的。對分包商的管理是項目管理的重要內容。
1建筑工程項目加強分承包管理的必要性
1.1建筑市場向完善的專業化分包體系發展是必然趨勢
1.1.1社會發展總是向更高效的生產方式發展的，專業化趨勢正體現了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業更專注于提高核心競爭力，市場的專業化程度將越來越高，有利于施工技術的提高。
1.1.2國家政策法規促使專業化的分承包體系完善新的建筑業資質劃分，高層次的向專業管理型建筑綜合承包商發展，低層次的向專業化的分承包企業發展。新頒布的建筑工程項目管理規范也預示了項目管理的發展，要求建立完善的分包體系，使建筑業規范化。
1.2建筑企業的專業化趨勢
1.2.1為增強核心競爭力，大型建筑企業必將要甩掉施工隊，專注于做項目管理。對專業分包隊伍或勞務隊來說，提高管理能力，培育優秀的專業技術人員，使用機械設備，提高專業化施工能力是必由之路。勞務隊將發生分化，其中的優秀管理和技術人員將逐漸穩定下來，成為固定的職業人員；勞務隊將由自身技術管理能力的差異，分化為大大小小的專業承包企業。專業施工能力是專業分包企業的核心競爭力。
1.2.2降低成本，提高利潤率、生產率的需求。大型建筑企業一旦拋棄施工隊，必然更多地依賴分包商來完成任務，分包管理能力要增強；而專業的分包隊伍和勞務隊必須提高管理能力、技術水平，使用新型機械設備，提高生產率，降低成本，從而獲得更高的生產率和利潤率。
1.2.3提高效率和應變能力的需求。為了適應變化，大型建筑企業會授予項目更多的處理變化的權力，更多地依賴外部資源，從而對分包的管理將越來越重要。專業的項目管理，最終使項目變得更有效率。小型專業施工隊伍和勞務隊提高管理和技術能力，加強競爭力，可以在市場中獲取更多的業務，這樣其企業人力、設備資源能得到更多的利用，生產效率提高。對社會來說，專業化分工，使資源的利用更有效率，多余的消耗減少，基礎的施工能力提高，減少了直接的生產物質消耗，變成利潤儲存起來，社會生產發展總是向資源的更高效利用發展的。
1.3建筑市場發達的分包體系是國外建筑業的特點之一
國外大型工程承包公司管理人員比例高，素質高，在承擔項目時，將所有的具體施工任務分包出去，專門從事項目管理工作，項目管理工作的專業化最終會提高項目建設效率。中小型的專業分包公司人員專業素質高，專業設備齊全，公司規模小，易于管理，專業劃分詳細而全面，專業分包商在激烈競爭中求生存、提高自身的同時，也提高項目建設效率。為了防止過多的分包層次，國外也要求承包商在項目管理中，自己負責施工和分包管理相結合的形式。
2建筑工程施工中分包管理常見問題及應對措施
2.1分包商工程質量不佳
2.1.1分包商材料方面質量問題，以次充好。這一點，無論分包商信譽好壞，均有可能出現。因為分包商在本專業上有信息優勢，技術價格知識較非專業人員豐富，在投標競爭中，得標價已很低的情況下，為了獲取最大利潤，最佳選擇就是以次充好，魚目混珠，材料性能上相近，但品質價格上相差很遠，這樣做既隱秘又安全。對策：合同中詳細指明材料品質、品牌、性能參數等，現場嚴把材料關，總包方深入了解相關材料知識和市場信息，提高業務能力，堵住分包商的空子。
2.1.2施工質量問題，不符技術規范。這種問題較表面化，容易引起重視。現在質量控制對策很多，在施工前，先對各分包、外包隊伍施工班組進行技術交底。對新技術、新產品的施工，應先做試驗或做樣品，取得監理的同意方可施工。定期組織召開質量工作協調會議，按照新的技術規范規定，督促各分包、外包隊伍施工班組，嚴格按操作規程和技術規范進行操作，督促班組做好自檢、互檢工作，項目質量員在檢查中發現問題及時督促糾正。在填充墻砌筑、內粉刷、衛生間墻、外墻面磚施工中，建立首件樣板制作，同時確定了關鍵或特殊過程控制，使項目的質量始終處于受控狀態。遇到質量問題，進行動態檢查，研究質量缺陷、分析原因，指定改進計劃，實施和敦促承包商改進。
2.2分包商現場管理人員和技術工人素質不高
由于部分分包商從事簡單工作，人員素質不高，技術工人大多是從事此項工作的老師傅，產品在不斷更新施工工藝在不斷改進，他們跟不上時代的步伐。從而，影響工程質量或進度。對策：合同詢價階段注意考察分包商施工技術能力、人員素質；施工前，采用樣板工程的方法，實際考察，防止低劣素質人員進入；總包方要堅決督促分包商采取措施增加投入，更換或培訓或改善現場人員；必要時總包方也可直接介入，安排專人專項管理，以總包方的技術能力支持分包商，彌補分包商的能力不足情況。
2.3 分包商工期拖延
工期拖延的原因很多，一般來說，雙方都有原因：總包可能整體計劃缺陷，工作面沒有創造出來，協調不夠；分包方可能人力物力投入不足，人員、機械周轉不及，管理不善。對策：總包應先加強現場實際進度的檢查監控，縮小進度更新周期；了解實際的情況制定計劃；根據實際情況，制定趕工措施，包括激勵和懲罰措施；充分溝通，謀取業主和相關各方的理解支持。總包應加強現場進度檢查監控，著重分析分包單位的詳細情況，每周召開施工協調例會，對于分包隊伍在交叉施工中碰到的困難，及時協調、解決，制定激勵、獎罰措施。
2.4分包商只顧自身施工管理，忽略項目整體系統性
這是分包管理常見問題，處于節約成本，保護自己，分包商總是專注于個體的施工管理的。主要表現在：文明施工逃避責任，可能是別人造成的，不管；生產質量推卸責任，別人污染的缺陷，不修；工具和材料、工作面獨占使用，寧可作廢決不予人。這種局面給項目的管理造成很的困難，總包管理人員往往主要是協調這些東不沾邊西不靠的事情，而且由于相互推委，往往不能很好解決，不僅增加項目成本，而且降低項目整體效率。對策：在合同中要求分包商承擔協調配合義務，現場管理采用獎罰等激勵措施，強化分包商主動配合總包商管理的思想，弱化分包商只管自己的思想，教育分包商樹立項目整體的系統觀念。
2.5總包商逃避自身義務
一般來說，總包商由于自身的地位優勢，較容易逃避義務，總包方逃避義務，一定是在分包逃不掉的，能逼使分包方接受的情況下發生。所以對分包商來說，總包逃避義務，則一定面臨損失。分包商應經常的提醒總包商必須履行合同義務，否則將對項目造成危害。區別的對待具體事件，具體問題具體分析。如果總包逃避義務，我將面臨損失，如不接受，將有更大損失，則考慮接受；如接受與不接受，其損失相當，則考慮不接受，同時要有同期記錄的觀念，以便作為日后談判的條件。對策：分包商要與總包方建立利益共同體的觀念，切實履行合同，承擔各自義務；同時建立同期記錄，完善書面憑證。
3加強分包合同管理，避免出現合同糾紛
強化分包管理，提高項目贏利能力，著重抓了三個方面工作：一是抓好分包的合同簽訂，二是加強中途付款控制，三是嚴把最終結算關。在分包管理上，做好分包合同簽訂工作，加強價格信息交流和信息溝通，中途付款嚴格按照合同規定及實際完成工作量進行報付，對應扣款項給予扣除。確定合同范圍根據分包計劃，便可對分包工程進行合同內容確定。這里所說“合同范圍”不僅指工作內容，而是指“對分包工程合同價格構成影響的所有因素”，包括工作內容、質量標準、技術規范、材料規格、開竣工時間、進度安排、責任和義務、使用設備、技術和管理人員、風險分攤等等因素。對多承包商構成的項目，合同管理的關鍵是理清各承包商之間的責任和組織界面。即“什么該誰做？該誰負責？”的問題。確定合同范圍正是理清的基礎和理清的依據。確定合同范圍，必須采用窮舉法。即對構成合同價格的所有因素，包括細節，進行羅列，再根據實際情況進行編輯。合同范圍的描述要盡可能的清晰和準確，減少模棱兩可的，工作內容、技術規范、材料品質和規格、進度安排、雙方責任和義務，要細致而準確。總包與分包之間，分包與分包之間責任歸屬要明確劃分。如因信息不足，無法明細的情況，也應依據經驗判斷說明和列舉可能發生的情況。必要時，可以用否定語言規定合同約束以外的情況。
4提高分包管理要做到以下幾個方面的工作：
4.1質量管理建筑工程項目分包工程具有任務型工作的特點，它區別于工廠重復性作業的特點。傳統的質量保證體系起源于工廠作業型的質量生產方式，并不適用于任務型的生產方式。傳統的質量保證體系認為合格的輸入和合格的生產過程就能夠得到合格的產品，偏重于過程控制。但項目生產的特點，以及強調滿足顧客要求為中心的今天，項目質量管理不僅要關注過程，更要關注結果（目標）。因此新版的ISO9000也提出了如何在項目環境里建立質量體系的問題，項目多采用目標管理的方式完成任務。新版的ISO9000弱化了建立龐大的剛性體系內容，轉而突出了柔性的8大質量管理原則。對分包的質量管理，應以目標管理的方式，貫徹質量管理原則的過程，來完成分包任務。目標融入過程，過程實現目標。
4.1.1確定剛性化的目標總包商必須與分包商共同制定具體可行的目標，并能逐級分解，使分包商深刻理解，使目標能出現在生產的每一個環節。
4.1.2 柔性化的過程實現目標的過程，因項目的不確定性，不必要也不可能制定剛性的過程，但為了使過程保持合理性，必須貫徹8大質量管理原則。 ①顧客中心：顧客包括潛在的顧客，滿足顧客的要求是廣泛和深刻的，必須讓分包商認識到這一點； ②領導推動：總包商是合同規定的“領導”，可以通過合同要求分包商建立質量保證體系，但分包商不會自愿付出多余的質量管理成本，所以在生產過程中，總包商要監督推動分包商的生產行為，并使其持續改進，實現目標； ③全員參與：必須總分包共同參與，才能系統的控制全局； ④系統的觀點：質量生產乃至項目都是一個系統，采用系統論的觀點，才不至于此強彼弱，埋下質量隱患； ⑤過程方法：項目漸進明細的特點，要求總分包雙方，必須時刻關注過程，才能逐漸明確內容、目標； ⑥持續不斷的改進：因為以顧客為中心，顧客的要求會隨著質量的提高而逐漸提高，項目是變化的不確定的環境，漸進明細，要求必須持續不斷的改進，才能在不確定的環境中保持有序和計劃； ⑦基于事實的決策：實事求是； ⑧供方受益：筆者經驗感受，當供方（分包商）的利潤受到威脅時，除非存在更大的利益交換使供方（分包商）作出暫時犧牲，供方（分包商）將不會顧及信譽，必定會采取偷工減料、消極管理來降低成本。可以說利潤是獲得良好服務的前提。保證質量必須保證供方受益，但限制供方獲取暴利的方法是盡可能的了解對方。
4.2進度控制根據前面分析，進度管理仍然要采用目標管理的方式，總包方應做好下列工作：
4.2.1 制定目標，計劃進度分包商的工作不一定是象總包那樣，生產是連續的，分包商只承擔了工程的某一個部分的工作，受其他分包影響，分包的工作可能是間斷的，所以總包對分包的工期目標或進度計劃也是動態的，根據實際情況隨時調整的，總包商要讓分包方認識到這一點，在合同中予以明確，以免分包商因非自身原因的工期耽誤，向總包提出過多索賠。總包的計劃或工期目標，務必要仔細計劃，符合實際。
4.2.2 整體協調由于上面的原因，總包商在指定計劃時，必須整體協調，不能專注于某一項，整體協調包括時間上、空間上的、與其他施工單位的系統協調，這是總包在項目管理中必須要做好的管理義務。
4.2.3動態檢查進度管理的基本工作就是進度檢查，這跟過程方法時相一致的。“加快進度的最有效方法，就是縮短進度檢查的時間間隔。”項目進度在不斷變化，只有動態的檢查進度，才能控制進度。檢查進度不應局限于完成工程量上，應包括分包商的人力設備投入、材料供應、工作面的協調等方面。進度檢查的重點是關鍵線路的進度。 對分包商的進度計劃管理是動態的、變化的。這種計劃安排，由于在時間上的不均衡，使分包商的工作時而忙、時而閑，可能造成分包商在成本上的損失。總包方應允許分包在報價時考慮這種進度上的風險，但雙方一旦接受合同，分包商就必須面對這種風險。
4.3安全文明施工根據筆者經驗，因專業化的分包隊伍，素質高管理規范，責任明確，文明施工做的均比使用勞務隊的情況要好，主要注意以下幾點：
a.明確責任和目標：在合同協議內明確分包商安全文明施工的責任事項，及文明施工的目標；
b.注意過程檢查和控制：對分包商的施工生產，總包方應現場專人負責勤檢查勤督促；
c.作好系統綜合管理：對有多個分包商的項目，多分包商同時施工，容易交叉污染，造成相互扯皮，必須清楚的明確各方責任，出現問題及時處理，防止因一家的破壞，使其他分包單位受影響，挫傷積極性，形成惡性循環。
4.4總分包協調項目總分包之間是由合同這一法律關系來確定的權利義務關系，與企業內部的行政關系不同。并且項目工作內部，各分包與分包之間也只是因其工作而發生聯系。這就形成一種局面，總包與分包之間，分包與分包之間本質上是平等協商的地位。但項目又必須是一個高度系統的整體，總包商需要建立總包的權威地位，以便使分包商作出與總包或其他分包商之間協調一致的努力；對分包來說，出于自身利益和合同的關系，分包商總是只顧自己工作的，而且是千方百計只顧自己、不顧他人的（總是內斂的）。總包單位在這樣一種帶著點矛盾色彩的管理環境里，在以下兩方面面臨著新的挑戰：
4.4.1 對分包商的激勵 ①在分包合同中，事先要求分包商有義務將與總包或其他分包進行協調配合，說明可能需要配合的事件，并且分包商有權收取協調配合費。使分包商明確知道，有義務配合總包和其他分包商工作，并且主動的參與項目管理可以獲得報酬，否則則可能失去更多利潤。必須改變收取分包商管理費的做法，采取務實的態度來對待。 ②采用巧妙的支付手段來激勵分包商工作。選擇適當的合同方式，總價合同、單價合同、成本加酬金合同等，再配以巧妙的支付條件，需要在合同談判時，仔細研究分包商特點和項目特點，實事求是創造性的利用合同支付方式，如對深基坑挖土，上面的土挖起來快，容易，下面的土難度大，速度慢，分包商到后來往往積極性不高，所以可以規定上面的土單價低，下面單價高，并按完成進度付款，這樣來激勵分包商工作。支付手段還要注意一個支付量的問題，支付量是否恰當甚至決定了激勵效果，用一句俗話來說就是“錢少了，喊不動。” 另外建立良好的支付信譽，有助于提高總包的權威。 ③任務型工作需要施加高壓力。有調查顯示，任務型的工作，在高壓力和緊張的環境力完成的質量和進度，都比寬松舒適的環境里要好。這也說明，我們經常可以看到，一些粗暴的項目經理比溫和的項目經理在完成任務的情況來說，都比較好。在建筑工程項目里面，有其特殊性，針對分包工程的管理，仍然需要施加壓力，創造一個緊張的工作氛圍。但在長期合作的前提下，筆者認為可以采取“善意的、寬容的、堅決的、簡單務實的”態度，會比較好一點。
4.4.2 團隊建設因為分包商掌握著生產最直接的資源，所以項目團隊建設，必須擴大到分包商，應將分包商的項目團隊主要成員納入總包項目團隊來。 ①團隊會議組織正式或非正式的會議，盡可能的使分包商參加。正式的如周例會、總分包會議、圖紙會審、技術方案討論、各種交底會議等，非正式的有專項討論、學習、吃飯、聚會等。通過團隊會議使分包商切實感到項目團隊的存在，是項目的一部分，會議可以是多層次的多角度的。 ②增加信息的開放度，加強溝通增加溝通一方面可以促進項目團隊建設，一方面可以緩解沖突的不良影響。開放更多的項目信息，有助于給分包商施加更大的責任，相當給予了更的分包商更大活動空間，有助于擴大溝通的層次和深度。 ③授予分包商更多的權力項目強化目標管理，必須授予分包商更多的權力，可以使用項目更多的資源，這樣有利于項目目標任務的完成，授權應以簽定補充或變更協議的方式進行，授權意味著分包商有了更多的責任和義務，理應得到更多的報酬。對分包商的授權，同時也是對項目團隊成員的授權，有助于成員的能力提高。表現良好的分包商可以獲得更多的補充協議和報酬，工作受到激勵，授權可以起到雙重作用。
結束語：
由于市場競爭激烈，建筑工程項目質量要求越來越高，對任何建筑企業都有增強競爭力、降低成本、提高利潤的需求，專業化的趨勢不可避免，企業不會是大而全，而是精而強。這種趨勢將使企業壓縮規模，專注于提升核心競爭力，將更多使用外包的形式，利用更有效率的資源。現代項目管理有著很強的整合能力，對完成有外包參與的任務有著很強的管理能力。做好分承包管理，將會有更為廣闊的發展天地。
參考文獻：
[1] 黃.談建筑企業內部承包合同管理[J].福建行政學院福建經濟管理干部學院學報，1997，（2）41-42.
論文摘要:本文從建筑工程項目加強分承包管理的必要性，常見問題及應對措施和未來的探討三方面進行了分述。
1建筑工程項目加強分承包管理的必要性
1.1建筑市場向完善的專業化分包體系發展是必然趨勢
1.1.1建筑市場競爭加劇，分工更趨專業化建筑市場早已是賣方市場了，奪標競爭激烈無比，利潤空間被壓縮得越來越小。提高競爭力，將集中于提高專業技術能力，管理服務水平，提高本專業的知識信息深度，即在產品的附加值上展開競爭。市場的變化速度也在加快，建筑市場的新技術、新材料、新工藝、新設備的更新速度變快。顧客要求也在不斷的提高。社會發展總是向更高效的生產方式發展的，專業化趨勢正體現了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業更專注于核心競爭力，市場的專業化程度將越來越高。
1.1.2以顧客為中心的市場需要，促使專業化管理和專業化的分包企業的分化由于市場競爭的激烈，以顧客為中心的管理觀念得以突出。對顧客來說，顧客的要求和顧客所掌握的知識同時增長，都越來越高、越來越挑剔，顧客購買的產品或服務，總以其價值最大化，而非價格最低，為判斷標準的。產品的價值由基本值和附加值構成，激烈競爭的環境下，基本值已相近，產品價值的提高便更多體現在附加值上，專業化的生產，是提高附加值的途徑之一。專業化一方面提高了自身的技術管理能力，生產質量有所提高，一方面專業化提高了生產效率，降低了成本，顧客將選擇對顧客來說更有價值的供應商，必然引發企業走專業化的道路。
1.1.3國家政策法規將促使專業化的分承包體系完善新的建筑也資質劃分，已經說明了高層次的向專業管理型建筑綜合承包商發展，低層次的向專業化的分承包企業發展的趨勢。新頒布的建筑工程項目管理規范，也預示了項目管理的發展，要求建立完善的分包體系。
1.2建筑企業的專業化趨勢
1.2.1為增強核心競爭力對大型建筑總承包企業來說。所面對的顧客，要求其具有良好的管理服務能力，項目管理能力將是企業的核心競爭力。而目前的建筑企業，為壓低成本，不得不仍使用企業自有的機械設備和勞務隊伍，一方面企業必須為這些付出資源低效使用的時間成本，一方面由于需要投入人力和精力來管理這些低端的生產資源，其管理水平和能力被拖住，不能提高。雖然表面上看，業主付給承包商的費用并不高，但實際上由于總承包的能力不足，業主為了項目的順利進行，必須更多的參與項目的一般管理中去，實際上業主自己付出了本應有承包商付出的成本，承擔了本應由承包商承擔的風險。而總承包商由于自己的能力不足，白白錯過了獲取更高利潤的機會。出于增強管理能力，提升管理層次的需要，大型建筑企業必將甩掉低端生產資源，專注于項目管理。對專業分包隊伍或勞務隊來說，由于顧客要求的提高，提高管理能力，培育優秀的專業技術人員，使用機械設備，提高專業化施工能力是必由之路。勞務隊將發生分化，勞務隊中的優秀管理和技術人員將逐漸穩定下來，成為固定的職業人員，而非農民工，勞務隊將由自身技術管理能力的差異，分化為大大小小的專業承包企業，既走勞務承包，又走專項工程承包的道路。專業施工能力是專業分包企業的核心競爭力。
1.2.2降低成本，提高利潤率、生產率的需求對大型建筑企業而言，其承包的施工項目是企業產生利潤的中心，項目是生產一線，直接發生產值，是企業利潤的源泉。企業的生產管理必須圍繞著項目活動而進行，企業的各職能部門的工作都是圍繞項目工作而展開的。對項目生產之外的，企業核心競爭力之外的資源應盡可能的放棄。如低級的小型設備，對低層次的勞務管理，后勤服務等。雖然這些生產資源可能仍然可以產生利潤，甚至可能利潤可觀，但可以通過對比甩掉這些“包袱”之后，產生的效益提高來進行判斷決策。大型建筑企業，一旦拋棄這些低端資源，必定更多的將依賴于分包商來完成任務，分包管理能力要增強。這樣做，一方面更突出了項目在產生利潤為主的地位，專注于項目的管理，可以降低管理不當引起的資源浪費，壓縮了企業規模，非常有效的降低企業運營成本，另一方面提高了核心競爭力，增強了企業的市場能力。對專業的分包隊伍和勞務隊來說，使用農民工，使隊伍不穩定，技術水平低，機械化程度低。社會發展和城市化，可能會使勞動力成本逐漸上升，在競爭加劇的環境里，必須提高管理能力，技術水平，使用機械設備，提高生產率，來降低成本。趨專業化的分包企業，不僅產品質量有所進步，而且由于技術管理水平的提高，將獲得更高的生產率和利潤率。
1.2.3提高效率和應變能力在大型的建筑企業中，由于項目直接面對顧客，對顧客的需求變化以及市場的變化，能更敏銳的感覺和更深刻的理解，企業要想更快的了解變化，為顧客提供更周到的服務，必須更貼近顧客，減少中間層，以便信息能更快的傳遞，行動能更快的被理解被實施。為了適應變化，企業會授予項目更多的處理變化的權力，經過壓縮的企業組織，會更多依賴外部資源。所以為了提高效率，對分包的管理將越來越重要。專業的項目管理，最終使項目變得更有效率。對小型的專業施工隊伍和勞務隊來說，組建專業化的施工企業，使管理和技術能力提高，可以使單個企業的競爭力加強，在市場中獲取更多的業務，這樣其企業人力、設備資源能得到更多的利用，生產效率提高。利潤增加，將增加其對抗風險和應對變化的能力。對社會來說，專業化分工，使資源的利用更有效率，多余的消耗減少，基礎的施工能力提高，減少了直接的生產物質消耗，變成利潤儲存起來，社會生產發展總是向資源的更高效利用發展的。
1.3國外建筑市場分包體系簡介發達的分包體系是國外建筑業的特點之一國外的大型工程承包公司同國內的工程公司相比，管理人員比例高，某些總承包企業是純粹的管理型企業，管理人員素質高，在承擔項目時，將所有的具體施工任務分包出去，專門從事項目管理工作，項目管理工作的專業化最終會提高項目建設效率。中小型的專業分包公司人員專業素質高，專業設備齊全，公司規模小，易于管理，專業劃分詳細而全面，專業分包商在激烈競爭中求生存，提高自身的同時，也提高項目建設效率。另外，為了防止過多的分包層次，國外也要求承包商在項目管理中，自己負責施工和分包管理相結合的形式。自己負責的施工內容，往往是承包商最有施工實力的一部分，業主在資質審查中著重要求的部分。這與當前采用的大多數項目管理模式相近。就工程項目管理而言，分包管理在項目管理中占有特殊重要的地位。建筑市場的激烈競爭，顧客要求的逐漸提高，促使建筑市場由原計劃經濟的殘留格局，向適應現代項目管理的成熟發達的專業分包體系過渡。對于大型建筑企業，加強分包管理是迫切而重要的工作。
2實踐中分包管理常見問題及應對措施
2.1分包商工程質量不佳
2.1.1分包商材料方面質量問題，以次充好。這一點，無論分包商信譽好壞，均有可能出現。因為分包商在本專業上有信息優勢，技術價格知識較非專業人員豐富，在投標競爭中，得標價已很低的情況下，為了獲取最大利潤，最佳選擇就是以次充好，魚目混珠，材料性能上相近，但品質價格上相差很遠，這樣做既隱秘又安全。如防水涂料，油性的和水性的，結果相近，但價格相差很大;如鋁合金門窗，同樣的樣式，但材料壁厚或合金品質不同，價格懸殊很大;如鋼筋可能檢驗實驗結果均合格，但出產廠家的不同，其質量和價格也相差很大，焊接上就會出問題;如水泥可能實驗結果也合格，但旋窯和立窯水泥的穩定性和價格就會有很大差別;如膠合板幾乎相同的板材，但執行新標準(環保)的和執行舊標準的價格就差別懸殊。材料問題可能使總包方付出了成本，埋下隱患，質量風險還要承擔。材料質量問題很普遍、很隱秘、也很敏感，比較施工質量問題在價值上的損失更大。對策:合同中詳細指明材料品質、品牌、性能參數等，現場嚴把材料關，總包方應深入了解相關材料技術知識和市場信息，提高業務能力，賭住分包商的空子。
2.1.2施工質量問題，不符技術規范。這種問題較表面化，容易引起重視。此問題各種研究非常多，此處省略。處理對策:動態檢查，研究質量缺陷、分析原因，指定改進計劃，實施和敦促承包商改進。
2.2分包商現場管理人員和技術工人素質不高由于部分分包商從事簡單工作，人員素質不高，影響工程質量或進度。對策:合同詢價階段注意考察分包商施工技術能力、人員素質;施工前，采用樣板工程的方法，實際考察，防止低劣素質人員進入;總包方要堅決督促分包商采取措施增加投入，更換或培訓或改善現場人員;必要時總包方也可直接介入，安排專人專項管理，以總包方的技術能力支持分包商，彌補分包商的能力不足情況。
2.3分包商工期拖延工期拖延的原因很多，一般來說，雙方都有原因:總包可能整體計劃缺陷，工作面沒有創造出來，協調不夠;分包方可能人力物力投入不足，人員、機械周轉不及，管理不善。對策:總包應先加強現場實際進度的檢查監控，縮小進度更新周期;了解實際的情況制定計劃;根據實際情況，制定趕工措施，包括激勵和懲罰措施;充分溝通，謀取業主和相關各方的理解支持。此問題各種研究非常多，此處略。可查閱相關資料。
2.4分包商只顧自身施工管理，忽略項目整體系統性這是分包管理常見問題，處于節約成本，保護自己，分包商總是專注于個體的施工管理的，并且總是內斂的。主要表現在:文明施工逃避責任，可能是別人造成的，不管;生產質量推卸責任，別人污染的缺陷，不修;工具和材料、工作面獨占使用，寧可作廢決不予人。這種局面給項目的管理造成很的困難，總包管理人員往往主要是協調這些東不沾邊西不靠的事情，而且由于相互推委，往往不能很好解決，不僅增加項目成本，而且降低項目整體效率。對策:如前所述，在合同中要求分包商有協調配合義務。現場管理要通過日常協調事件的處理，采用獎勵懲罰等激勵手段，強化分包商主動配合總包商管理的行為，弱化分包商內斂行為。教育分包商樹立項目整體的系統觀念。
2.5總包商逃避自身義務一般來說，總包商由于自身的地位優勢，較容易逃避義務，總包方逃避義務，一定是在分包逃不掉的，能逼使分包方接受的情況下發生。所以對分包商來說，總包逃避義務，則一定面臨損失。對策:分包商應經常的提醒總包商:必須履行合同義務，否則將對項目造成危害。區別的對待具體事件，具體問題具體分析如果總包逃避義務，我將面臨損失，如不接受，將有更大損失，則考慮接受;如接受與不接受，其損失相當，則考慮不接受，同時要有同期記錄的觀念，以便作為日后談判的條件。
3對未來建筑工程項目分包管理的探討
3.1專業化程度更高專業化程度更高，使總包向管理方向分化，分包商則向專業施工更精分化。總包對分包的依賴度要增加，更多的具體施工任務要尋找分包商來完成;分包商將專注于其專業核心競爭力，分包商的一些不重要的輔工作將會外包，由更專業的分包商來完成。
3.2組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現分化，總分包將更多的以針對任務的臨時性團隊組合(任務小組)來完成工作。項目組織將會更趨靈活的組建，分包商會更多的參與總包的項目團隊工作，合同的聯系使各方更趨于平等合作的關系。項目會有更多的補充協議。
關鍵字：工程項目； 分包合同 ；糾紛風險 ；規避和對策
Abstract: Due to the intensification of market competition, the construction has become increasingly specialized, the owners have become increasingly demanding of quality, schedule and level of service, specialist sub-contractors or labor subcontracting trend is inevitable. This trend, the sub-project to increase, to some extent, also increased the risk of contract disputes, construction general contracting business how to improve the management of subcontracted effectively circumvent the sub-contract disputes risk, will be the future of the construction market the core of the competition. Subcontracted work is an important part of the turnkey project, subcontracted work and management is good or bad, will directly affect the credibility of the project quality, schedule, and units of the total package. Therefore, the risk of sub-effectively circumvent the construction of corporate sustainability, health and scientific development, to some extent the decision. Project sub-contract disputes that may arise risk of evasion and countermeasures.Keywords: project; subcontracts; disputes risk; evasion and Countermeasures
中圖分類號： D923.6文獻標識碼：A文章編號：2095-2104（2012）
目前，大中型施工企業實行總分包管理是大勢所趨，其原因是：1、新的資質就位以后所建立的總包、專業分包、勞務分包的管理體制，迫使大中型施工企業必須實行總分包的管理方式；2、社會上蘊藏的大量勞動力和專業施工隊，對減輕施工企業負擔和適應施工期間勞動力波動的需要具有很大的優勢；3、總承包與分承包的各自的優勢，靠技術精、管理強、智力密集的實力與組裝社會勞動力相結合；靠總部服務控制、項目授權管理、專業施工強化、社會力量協作，走社會化大生產和專業化大協作之路，才能實現市場的最大化，規模化和效益的最佳化。
在以施工為主體的工程總承包業務中，對工程分包的管理是十分重要的。施工工程總承包的風險在很大程度上就體現在對工程分包的管理上，而分包的過程控制則成為分包管理的核心內容。總承包方與分包方發生糾紛后，通常也會影響到監理和業主方，使得糾紛的處理變得復雜。如果能夠通過協商的方式解決糾紛，對各方都是較好的選擇。協商成功的前提是各方都能客觀地認識到正在討論的方案對自己來說是相對有利的，無論是從眼前利益來考慮，還是從長遠利益來考慮，相對進入司法程序來說，協商是最好的結果。這需要各方對自己掌握的信息作出評估，進而設定讓步的底線，并通過良好的談判策略使最終的方案在可以接受的范圍內被認可。因為訴訟和仲裁即便是企業有專業的法律顧問去處理，也是需要投入不少的精力。
1 施工企業目前采用的總分包形式
目前，總分包方式在建設市場中采用的有兩種：一是自有人員管理與按工種的勞務分包（俗稱包工不包料）；二是自有人員組成的項目班子，除基礎和主體自己施工外，其他按專業分包（俗稱包工包料）。2 常見的分包糾紛風險及簡單應對
2.1分包方拖欠工人工資糾紛風險分包方除主要人員外，對臨時招用的民工基本上采用的都是口頭協議。對民工工資不按時發放。把資金轉移，待施工生產進入關鍵時期或年關之際，資金又十分緊張時，民工因領不到工資而罷工。影響主包方正常施工生產，分包方再把拖欠問題的矛盾轉移給主包方，叫鬧事民工到主包方要錢，產生糾紛。應對方法是主包方建立分包方人員祥細檔案，完全掌握分包方的人員情況，按月要求分包方報工資表，在主包方支付分包方工程款時，由分包方出書面委托，主包方代付民工工資，將工資直接發到民工手中，防止分包方轉移資金。2.2 分包方冒用主包方名義對外賒購或機械租賃糾紛風險 分包方在施工中，其材料來源主要部分由主包方供應外，自己也需采購一部分材料，租賃機械設備。他們在外面打著主包方的名義，采取簽訂購銷與租賃合同，然后拖欠貨款和租金，其行為過程主包方不得而知，待債主要款時，分包方以沒錢為由將風險轉移到主包方，使主包方承擔連帶責任糾紛風險。 針對此種情況，主包方過程控制尤顯重要，對分包方債權債務情況要進行掌握，在施工期間支付工程款時，以分包方委托付款的方式，由主包方進行代付，以防止分包方資金挪用。 項目
2.3 分包方要求費用補償糾紛風險
分包方要求費用補償，索賠的理由主要是施工過程中發生停工、誤工或材料供應不及時，總包方提供的機械設備滿足不了施工需要等情況，致使分包方施工成本增加，并以此為由分包方獅子大張口，索要大額費用，這種情況下，不管是和解或是走上仲裁或訴訟，一般都是主包方吃虧。和解也要主包方進行一部分費用補償。這就要求總包方在合同履行全部過程進行有效控制，才可能盡可能的降低這種糾紛風險。
3 分包合同糾紛問題的全過程風險規避和對策
項目按照分包工程發生合同糾紛的特點，必須從分包前的分包計劃，分包隊伍的選擇，分包合同的簽訂，分包隊伍施工過程合同管理，全過程全方位的進行風險規避。 3.1 事前進行資源配置，制定分包計劃
工程有可能中標前，根據工程需要對企業的人財物等資源進行預配置，自身不足之處項目部編制工程分包策劃書，策劃書中做出擬分包量、對分包隊伍的要求、達到什么分包目標、分包糾紛風險預測等內容。 3.2 細選分包隊伍 國外的經驗，對分包隊伍的考核內容十分詳細，特別是首次合作的，其預審資料長達四十多頁，包括施工過的施工項目，近期在建的工程、施工機械設備、財務資金狀況、員工情況，而我們做得十分簡單，往往等著分包隊伍上門，有的分包隊伍打著總包旗號去承接任務，誰找的活就歸誰干，這就形成了在與分包隊伍的談判處于被動的地位，為工程履約帶來了許多不利的影響。這一切都是需要高度重視的。施工企業必須建立自已內部的分包方檔案庫，使資質合格，信譽好，隊伍實力強的分包方作為首選隊伍。
3.3 結合工程實際，認真簽訂合同 總包單位應與分包單位簽訂一份明確的分包合同或協議書。合同簽訂要及時。分包合同的形式、條款及訂立審查程序等不可隨意。作為總承包單位，還應在分包合同或協議書中明確分包工程的范圍、價格及結算方式、變更調整、結算條款、質量技術要求、工期、雙方的責任和義務以及最終驗收的標準。還要將總包合同中的有關變更調整及結算條件、時間、標準、方法等相聯系，在分包中化解、分解總包合同的相應風險。另外，對現場管理的方式如質量監督、安全檢查、施工配合、分項評定等，均應在分包合同或協議書中得到確認。合同簽訂必須明確是專業分包合同還是勞務分包合同。目前，許多施工企業都有自己的合同范本或格式合同。但很多合同采用范本簽訂合同后，執行中發現合同漏洞多，特別是可操作性差，又沒有及時進行協商簽訂補充協議，造成合同簽訂時就留下后患。因此，合同簽訂一定要結合工程具體情況，認真對合同范本內容盡心研讀，進行補充完善后再簽訂。并建議推行分包方繳納履約保證金制度。
3.4 嚴格合同執行過程中的管理，進行事中控制
合同生效后，合同的管理是合同能否履行兌現的核心任務。也是合同糾紛風險出現的主要階段。我認為合同的管理，主要抓好以下幾個方面。 ①建立完整的組織機構：完整的組織機構是總承包方控制分包方的基礎，作為總承包商必須配備以項目經理、項目總工為首的高效精干的項目經理部。
②對施工工序質量的監督檢查 施工企業的質檢人員應對分包工程施工中的工序質量進行定期或不定期的監督檢查。對需要隱蔽的部位，在隱蔽前總包單位的質檢人員應參與隱蔽驗收，并督促勞務分包單位及時辦理驗收簽證手續。
③對施工進度管理 施工企業加強現場進度檢查監控，制定激勵、獎罰措施，與有關各方及時溝通。因工地實際情況不能按計劃施工或因天氣不好不能施工需要調整施工進度時，勞務分包單位應以“工程聯系單”等書面形式上報總包單位認可。
④安全文明施工的檢查 施工企業的現場安全員應對勞務分包單位進行安全技術交底，并對其施工現場進行定期或不定期的監督檢查。安全檢查可按《建筑施工安全檢查標準》逐項評分，若發現有安全隱患，能馬上整改的，對整改情況進行驗證；不能馬上整改的，應發出《安全隱患整改通知單》限期整改。整改期限結束，檢查人員應對其進行復查，直到復查合格。
一、引言[]
進入21世紀后，我國的經濟實現了快速的發展，衣食住行等各大領域的發展也開始進入了一個全新的時代，其中最具代表性的就是我國建筑行業的發展，開始逐漸朝著集約、綠色、高效的方向發展，催生了建筑工程項目管理的發展。我國現如今的建筑工程項目管理開始由單一總包向分承包的形式轉變，在先進項目管理理念和管理工具的幫助下，不斷完善專業化分包體系，但仍舊與西方先進的管理方式存在較大的差距，必須進一步加強對于分承包管理體系的認識。
二、加強建筑工程項目分承包管理的必要性分析
1.專業化分包體系是未來建筑市場發展的必然趨勢
（1）建筑市場競爭程度越來越高
雖然我國商業建筑、民用建筑不斷增多，但是新的建筑技術、建筑材料、建筑工藝、建筑裝備等更新速度的加快以及企業普遍專業化的建筑工程管理使得建筑領域的利潤空間越來越小，對于建筑企業提出的挑戰越來越嚴峻，迫使建筑企業不斷轉變經營思維，提升專業化服務水平，應對多變的市場，滿足顧客多樣化的需求，導致我國建筑行業競爭程度日趨激烈，建筑企業必須具備更多專業化的核心能力，因此不斷推動了建筑行業專業化成都的提升。
（2）國家相關政策及法規的出臺
為了推進綠色建筑行業的發展，我國近幾年不斷出臺新的政策與法規，從制度上不斷完善建筑工程項目管理分承包體系，對建筑資質進行了新的劃分，促進綜合承包和分承包體系的協同發展，建立更加完善的建筑工程項目分包體系，對我國未來項目管理的發展提出更高的要求。
（3）顧客需求多樣化帶來的挑戰
雖然建筑行業處于賣方市場，但是行業內部競爭的惡化也促使企業尋求其他的潛在競爭優勢，企業開始關注顧客的多樣化需求，以客戶為中心的理念不斷普及。建筑企業需要不斷提供更加健全多樣化的服務來滿足顧客的顯性的和隱形的需求，創造新的附加價值。而傳統的服務只能提供顧客需要的最為基本的價值，專業化的生產模式則可以不斷地創造客戶價值，這就需要建筑企業不斷提升自身的專業化程度，建筑行業分承包體系的完善可以最大程度上提升現有建筑企業的專業化水平。
2.建筑企業專業化發展的趨勢
（1）企業對于增強自身核心競爭力的需求
對于大型的總承包企業來說，其核心競爭力應當是其專業化的建筑工程項目管理能力，正因為此，其客戶也必然要求提供更為優質的管理和咨詢上的服務，同時建筑企業也能夠從中獲取較高的附加值，不斷獲取競爭優勢。但是目前我國大型建筑企業往往沒有意識到這一點，往往將過多的時間和精力花費在時間、人力、物力等資源的控制上，限制企業管理水平發揮的同時也在不斷的降低企業的能力。非常明顯的現象就是我國多數總承包企業會過多的參與到項目的一般實施過程中去，表面上降低項目執行的風險，保證了項目的順利進行，但是管理的缺失也導致了管理成本的上升，同時往往由于大型建筑企業的這種基礎實施能力不足，錯失了獲取高額利潤的良機，因此從這方面來講，大型的建筑總承包商必須專注于項目管理，發揮其項目管理的能力，不斷提升管理的層次，對于建筑工程項目的實施，可以通過培育專業化的施工人員，形成勞務承包將管理和技術進行分離，同時將專業施工項目劃撥給專項工程承包商，形成分承包管理體系。
（2）企業對于提高利潤率的需求
建筑施工項目是產生利潤的直接源泉，因此建筑企業如果想要獲取更高的利潤，最為直接的方式就是不斷降低施工項目的生產成本、人工成本、設備成本、提升施工的效率和各種資源的利用率等，顯而易見建筑企業包括建筑企業內部的各個職能部門都必須要圍繞施工項目進行各項管理工作的展開，同時最大限度的發揮出建筑企業的核心競爭力。與此相對應的是建筑企業必須要放棄具有低附加值的各項工作，例如低層次的勞務管理等，但是這些工作對于整個工程項目又是必不可少的，因此建筑企業可以將這些工作分包給其他更加專業的承包商，雖然建筑企業會為之付出一定的成本，但同時也最大限度上降低了企業在基礎運營上的資源和精力的浪費，讓建筑企業有更多的時間去發揮自身的優勢，同時去關注其他能力的提升。對于分包商自身而言，也可能處于一個較為激烈的競爭環境之中，其自身也必須要提升自身對于分包業務的專業化管理水平，不斷的提升生產效率，降低成本，在不斷提升自身的競爭力的同時提升產品的質量，獲取更多利潤。
（3）企業對于提高市場應變能力的需求
經濟全球化的發展，使得各行各業都必須面臨時刻變換的外部環境，對于建筑企業來說，國家的宏觀調控、社會經濟的發展及居民消費方式的轉變都會對行業產生較大的影響，企業對于外部市場環境的變化有一定的洞察能力和適應能力，能夠在第一時間內掌握到市場信息的變化，例如顧客需求偏好的轉變等，這種能力可以幫助企業更加貼近顧客，保證信息傳遞的時效性和準確性，提升企業管理的有效性，防止了生產資源的浪費。另一方面，這種外部環境的變化也要求建筑工程項目必須在短時間內高效的完成，這對于分包的業務管理能力也提出了更高的要求，尤其是作為專項的項目管理。對于分包商，專業化的管理意味著工程項目實施的高效率、資源設備利用效率最大化，其自身也相應的具備更強的環境洞察能力和抵御風險的能力。對于社會的發展而言，建筑行業的整體專業化水平提升，意味著基礎的施工效率的提升，污染物的減少，資源節約等，對于整個社會生產和發展都具有十分重要的意義。
三、建筑工程項目分承包管理方式的探討
1.建筑企業分承包模式的優缺點分析
（1）集權式發包
集權式的發包
我國目前應用最為廣泛的是集權式發包，所謂集權式管理發包是指分包商承包總包項目中的分包工程，主要通過分包商和總包商簽訂合同的形式，發揮出法律的效用。總包商將建筑工程項目中的工程施工部分劃分給專業化的項目團隊，這種形式要求總承包商必須要具備廣泛的渠道信息，同時必須具備規范化的發包管理。優勢在于通過這種形式，總包商一般能夠在分包市場中找到更具性價比的分包價格，降低成本。但是這種集權式的發包也有著較為明顯的缺陷，主要在于總包和分包之間通過合同的形式進行合作，總包商并不會掌握分包商施工過程中的信息，同時由于總包商管理架構和溝通渠道的缺乏，最終導致總包對分包在管理上的困難。
（2）項目團隊發包
事實上，集權式的發包更加適用于大型或中型的建筑工程項目，但是對于大多數小型的建筑工程項目，這種集權式發包的缺陷就會更加容易凸現出來，在這種背景下，出現了項目團隊發包的管理形式，也就是說項目團隊發包實際上是集權式發包的一種補充形式。這種團隊發包形式并不是通過總包選擇分包的形式，而是總包和分包之間進行相互的自由選擇，這種選擇更多的是基于對于具體的工程項目的要求，一旦雙方達成協議，分包商就會直接接手工程項目的管理工作。這種發包形式更加快捷高效，當然其明顯的缺點就在于總包難以控制成本，同時一旦出現問題，會出現相互扯皮的現象。基于以上論述，建筑公司往往會將這兩種發包形式相結合，但是根據目前我國建筑工程項目分包的發展現狀，建議應該仍舊以集權式的發包為主，項目團隊發包為輔。
2.分承包管理模式的發展
（1）基于合同基礎的矩陣式組織管理機構不斷發展
通過分析可以發現不論是集權式分包還是項目團隊分包，都是通過簽訂合同的形式進行關系的維系，工程項目施工的項目團隊均會收到不同的兩個上級的管理，也就是多重管理，不利于發揮出項目團隊的積極性，同時會出現權責不清的現象。為了消除這種問題，總包方可以采用矩陣式的組織結構，當總包承擔了一個建筑工程項目后，其內部的各個部門可以根據工程項目的具體任務組成臨時性的矩陣團隊，可以更加靈活的組織各自的分包商形成任務小組。這種分包形式可以找到雙方管理的平衡點，保證管理的有效性。需要注意的一點是矩陣團隊是通過合同的形式組成的，因此其契約的特性更強，更加強調法律的效用。
（2）目標管理在質量及進度管理中不斷深入
質量管理和進度管理是建筑工程項目管理的兩大重要內容，從工程項目的實施角度，施工質量是項目管理的重點，換句話說，過程質量的高低直接影響工程項目的結果，建筑企業會重點關注整個過程的管理。但是對于客戶來說，他們并不會關系過程，而是直接看結果的好壞，因此，對于建筑企業的質量管理應該重點關注最終的結果，應該將目標管理的思想運用到工程項目的實施過程中。同時對于工程項目的進度管理上，尤其是在分包商承擔的項目管理上，則更應該采用目標管理，通過制定目標、系統協調和施工進度的動態監察的整個步驟來實施目標管理，需要注意的是由于外部環境的多邊形，目標的制定也應該具備動態性，例如滾動計劃法，同時動態監察應著重關注關鍵線路的變化，總包商和分包商在簽訂合同時應該承擔由于關鍵線路變化導致價格升降帶來的風險。
（3）分包管理的規范化、專業化程度不斷提升
通過合同進行管理的重要性會不斷加強，同時總包商和分包商之間的信息傳遞會更加規范和透明。分包管理的專業化程度不斷提升，最終會使得分包商的權利不斷增加，反過來也會促進總包商的專業化服務水平的提升，分承包管理的形式會不斷趨于完善。
四、結語
在未來，建筑企業的管理會越來越專業化，企業為了提升自身競爭力、降低生產成本，會逐步大規模采用項目分包的形式，促進了分包商發展的同時，大型的建筑企業自身規模也在不斷的減小，形成小而強的發展趨勢，建筑工程項目的實施也會變的更加高效。
參考文獻
[1]劉伊生.建筑項目管理 [M].北京：清華大學出版社，2003.
1.1.分承包商選擇不規范,總、分包間合同關系不清所謂“分包工程”是指建筑施工單位簽訂的施工合同中,因市場需要或工期原因,或施工單位專業資質限制,往往需要將承包工程的一部分或幾部分分包給其他單位施工的分項或分部工程。總包工程中的一部分,一旦質量、進度得不到有效控制,就會對總包單位的總體質量、進度、信譽帶來很大影響。建筑總承包單位在遇到工期緊,總包單位往往對分包商的資質審查不嚴,或者流于形式,難以全面考察分包商的實力、以往業績,在選擇分包商的程序上過于簡單。有的小項目干脆就直接指定、委托,沒有進行實地考察。
《中華人民共和國合同法》、《中華人民共和國建筑法》都明確規定,總承包單位與分承包單位是平等的合同關系,但有些總承包企業為了盲目追求進度,依賴自身的特殊身份,高高在上,僅與分承包單位口頭協議,分包商也勉于其難,缺乏合同概念。總包單位對分包工程的質量技術要求、工期、雙方的責任和義務、驗收標準都沒有明文規定,導致總包單位在施工過程中對施工質量難以控制,現場難以管理,進度難以要求,更有甚者會造成嚴重的質量后患。
1.2.工程質量低劣:主要表現于材料質量和施工管理、質量監督等方面。
(1)分包方材料質量問題,以次充好,影響工程質量:材料、半成品、設備的質量是工程質量的基礎,其質量不符合要求或選用不當,都會直接影響工程質量,甚至造成質量事故。分包商為了獲取最大利潤,在材料選擇上以次充好,魚目混珠。有些材料性能上相近,但品質價格上相差很遠。如防水涂料:油性和水性的,結果相近,但價格相差很大;如鋁合金門窗,同樣的樣式,但材料壁厚或合金品質不同,價格懸殊也很大;如鋼筋性能檢驗結果合格,但生產廠家的不同,其質量和價格也相差很大;如膠合板幾乎相同的板材,但執行新標準(環保)的和執行舊標準的價格就差別懸殊。材料要求不明確可能使總包方付出了成本,對材料質量把關不嚴、質量等次要求不明確,分包商以次充好,對工程質量都會留下隱患。
(2)總包方質量檢查、監督不力,分包商施工不規范,埋下質量隱患:其一,總包單位的質檢人員對分包工程質量檢查不嚴或者疏于管理,錯誤地認為工程質量是分包單位的事。其二,分包商因利潤空間小,為降低成本、減少開支,在施工中不嚴格按規范施工,借總包方管理不嚴之機混水摸魚,將規范置之度外,這樣必然會留下質量隱患。其三,一些總包單位分包程序不完善,對分承包方的《施工方案》審核流于形式或者干脆不審核,對隱蔽工程的驗收沒有嚴格的程序,分包商就會借機在質量管理上放松,在施工工序環節上把關嚴格,常此下去,必然會在施工過程中留下質量隱患。
(3)分包方掛靠、多級分包是影響工程質量的禍根:施工資質等級是綜合評價施工力量的資質條件。其一,一些承包商為了照顧某些關系或故意壓低成本,將工程分包給不具備相應施工資質的分包方;其二,分包方為了獲得工程,“掛靠”于其他具有相應資質的企業,支付管理費用;加之,監理方或總包方監督不力,使不具備資質者蒙混過關,這種因利益驅動掛靠、多級分包,層層剝皮致使施工人員水平低下,管理人員技術力量不足,機械化、專業化程度低,這一切勢必會影響工程質量。
1.3.建筑工程系統性強,施工交叉問題多
建筑工程是一個涉及多個分項的多分包方參與的系統工程。總包單位若整體計劃缺陷,工作面沒有創造出來,協調力度不夠;分包方人力、物力投入不足,人員、機械周轉不及,管理不善,都會影響工程的順利進展。分包方僅從自身的分包管理角度出發,節約自身成本,忽略項目的整體性,導致總包方與分包方以及分包方之間交叉問題不斷。主要表現在:文明施工逃避責任,第三方造成的不管;生產質量推卸責任,他方污染不修;工具和材料、工作面獨占使用。在合同約束方面,考慮欠佳,沒有通盤籌劃,沒有明確關鍵工作的時間和工期,一方面,分包發包工期界限不清,施工人員磨洋工;另一方面,其它分包商因工作面無法展開,提出索賠,無法進行流水作業,一旦關鍵線路出現了延期,勢必會影響整個工期計劃。
1.4.雙方權利不均等,總包商回避履行義務
一般來說,總包商由于自身的地位優勢,較容易逃避義務,一般是在合同條款對總包商的約束效力不夠。由于總包方和分包方權利關系嚴重不均衡,合同中掌握著絕對的主動權,在這種情況下,總包商通常會將自身的義務推卸到分包方,逼使分包方無條件接受。而分包方處于被動地位,為了獲得項目,草率簽訂了不平等協議,總包方逃避了本應承擔的相應義務。對分包商來說,由于總包商逃避義務,從而無形中分包商增加了成本。由于分包商長期處于被動的、劣勢地位,本應很微薄的利潤也不能及時拿到,分包商與總包單位會經常性地陷入矛盾之中,必然會影響工期和質量。
2.措施與對策
2.1.選擇有良好信譽的分包商,合同中明確總、分包之間的權利和義務,建立平等的合同關系
對策:作為總承包單位在選擇分包企業時,首先應選擇符合專業資質要求的施工企業分包是首要條件;同時,必須對主要技術管理人員工作經歷、分承包企業以往的業績、社會信譽進行全面綜合考察,借鑒以往與總承包單位的合作信譽。一般來說,可以選擇2-3家進行綜合比較確定,隨后,總包單位應與分包單位簽訂一份明晰權利、義務、驗收標準的合同或協議。不論總、分包單位之間的關系如何?以往合作的情況如何,都不能利用口頭協議代替分包合同,而且合同中必須明確工程范圍,質量標準及技術要求,工期、雙方的責任和義務以及驗收標準等等,同時,明確對分包企業的現場質量監督、安全檢查,這樣權責明確,目標清晰。總承包企業也要放下架子,一定要明確自己與分承包商是平等的合同關系,決不能高高在上,用合同來明確雙方的權利和義務。總承包方決不能向無分包施工許可證的建筑業分包工程,禁止多級分包和資質掛靠。
2.2.工程質量差
對策一:針對分包商材料以次充好的問題,需在合同中詳細指明材料品質、品牌、性能參數等,監理方和總包方必須在現場嚴把材料關。總包方應關注材料性能和市場信息,建立一套完整地材料檢驗和驗收體系;對主要材料可以總包方直接供應,堵住分包商的鉆材料質量的空子,實行工程的動態檢查,確保材料質量。
對策二:建筑工程施工周期長、參與單位多、交叉作業多及不確定因素多,參與工程的各分包方之間易出現矛盾,工程越復雜,分包方越多,工序交叉矛盾就越多。總承包方必須科學、有效、合理地協調各方關系,避免各種矛盾激化,營造良好的工作環境。
對策三:針對分包商施工質量不規范的問題,可以采取動態檢查,研究質量缺陷、分析原因,制定改進計劃,跟進監督,嚴格執行合同,實施和敦促承包商改進。
對策四:總分包單位在合同簽訂后,應及時對分包工程進行全面技術交底,審核分包單位《施工組織設計》,批準《施工方案》,批準方案時一定要滿足設計圖紙要求和分包合同要求,滿足總包單位的施工組織設計;同時要嚴格檢查關鍵線路上的工序、工期需要是否滿足總工期要求,是否滿足各分包項目的要求。對不盡合理的方案要及時整改完善,待完善后進行重新審查認可后,方可正式開工。
對策五:針對由于分包單位的管理人員和技術力量低下,采取對策是在合同詢價階段注意考察分包商施工資質和施工、管理人員的技術力量,可采取樣板工程法,實地考察,防止分包方低劣素質人員進入;總包方要堅決督促分包商采取措施增加投入,及時分析存在問題,及時更換不合格施工、管理人員,保證工程質量。
2.3.實行動態管理,確保工期、質量雙目標的實現
對策一:建設工程的復雜性和系統性,決定了從事建設工程的管理也必須實行嚴格的動態管理,跟進項目全方位管理。只有動態檢查,才能控制進度,檢查進度不應僅局限于完成的工程量上,還應包括分包商的人力、設備投入、材料供應、工作面展開,實際進度與工程計劃的偏差,以及應對偏差的策略及關鍵線路的進度情況,才能落實進度目標。
對策二:總包方的建設工程生產具有連續性,而分包方僅僅承擔了工程的某一部分的工作,總包對分包應根據實際情況隨時調整計劃,妥善安排后續工作,以免分包商因非自身原因的工期耽誤,向總包方提出過多索賠。
【關鍵詞】工程項目；專業化；分包管理
1建筑工程項目的特點
l）建筑工程造價高，參與人數多，利益相關者多，對環境的依賴和影響都比較大，時間長，所以相對于其它的項目而言，其復雜性程度高。
2）建筑工程項目受外部環境影響大，如天氣、原材料價格、政府法規變化、周邊社會關系等較容易影響項目進程；項目內部各利益相關者，如業主、監理、總包商、分包商、供應商、政府監管機構，變數較大；加上項目自身建設進度也在不斷進行，其不確定性程度高。
3）建筑工程項目目標較易明確，多實行目標管理，目標相對穩定，多數采用目標式的責任承包管理。
2建筑市場向完善的專業化分包體系發展是必然趨勢
1）建設市場競爭加劇，分工更趨專業化。建筑市場早已是賣方市場，奪標競爭激烈無比，利潤空間被壓縮得越來越小。提高競爭力，將集中于提高專業技術能力，提高管理服務水平，提高本專業的知識信息深度。市場的變化速度也在加快，建筑市場的新技術、新材料、新工藝、新設備的更新速度變快，顧客要求也在不斷的提高。社會發展總是向更高效的生產方式發展的，專業化趨勢正體現了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業更專注于核心競爭力，市場的專業化程度將越來越高。
2）為增強核心競爭力。對大型建筑總承包企業來說，所面對的顧客要求具有良好的管理服務能力，項目管理能力將是企業的核心競爭力。而目前的建筑企業，為壓低成本，不得不仍使用企業自有的機械設備和勞務隊伍，一方面企業必須為這些付出資源低效使用的時間成本，一方面由于需要投人人力和精力來管理這些低端的生產資源，其管理水平和能力被拖住，不能提高。
3）提高效率和應變能力。在大型的建筑企業中，由于項目直接面對顧客，對顧客的需求變化以及市場的變化，能更敏銳的感覺和更深刻的理解，企業要想更快的了解變化，為顧客提供更周到的服務，必須更貼近顧客，減少中間層，以便信息能更快的傳遞，行動能更快的被理解被實施。
3分承包管理方式的探討
3.1發包方式
就總包方內部而言，按發包方層次的不同，可分為公司集權式組織發包和項目團隊組織發包兩種方式：l）公司集權式的發包方式這是應用較為廣泛的分包發包方式。2）項目團隊發包這是由項目團隊根據項目需要，自行尋找和選擇分包商，由公司授權項目與分包商簽訂分包合同，工程管理由分包商直接管理。
3.2分包合同管理
按合同支付方式分類的合同類型有：l）總價合同，也稱約定總價合同，一般是相當規模者按招標要求，與招標方達成一個總價，在總價格下完成合同規定內容。2）單價合同，估計工程量單價合同以估計的工程量為依據，投標者只填報單價，而計算出的合同的價格的發包方式。3）成本補償合同，也叫成本加酬金合同，指業主在支付工程實際成本后，再按實現約定的方式支付給承包商管理費用及利潤（酬金）。
項目分包合同準備包括下列內容：
分包計劃一合同范圍確定、詢價（招投標）、合同談判。形成合同文件。
l）分包計劃由總包商擬出。
2）確定合同范圍根據分包計劃，便可對分包工程進行合同內容確定。
4）合同談判一般要對以下幾點進行深人的討論和澄清：1）合同因合同范圍一般由總承包方擬訂，對總承包有利，分包商往往對合同范圍要進行討價還價。2）進一步明確變更的處理程序和辦法、費用。3）甲乙方責任和義務。4）違約責任明確包括質量、工期等方面的懲罰規定。5）支付方式或條件，總包商要依靠合同談判獲得更有價值的價格，分包商也可通過談判得到有利的合同支付條件。
5）形成合同文件。經過合同談判，將談判結果整理，雙方簽署認可，即形成正式的合同文件，合同文件一般包括：合同協議書，招標函、投標函、合同條件、業主要求、資料表、投標方施工技術方案和其他應該成為合同內容的文件。
3.3注意要點
合同管理是一個動態的管理過程，實質是監督合同的執行情況，努力促使合同雙方按合同要求認真完整地履行合同義務。合同執行階段的管理須注意以下幾點：l）不斷明確和深化合同范圍，項目也就正式進入了實施階段，合同管理的目的是努力確保按要求履行合同，就體現在合同范圍內。2）驗收交接和缺陷修補。3）合同變更項目，變更必須發生，總分包雙方應在工程開始之初就商定變更的處理程序和方法，并寫人合同文件。4）合同支付應在合同簽訂時確定。5）風險和保險風險分擔應在合同訂立時確定，一般總包方在發包時將風險轉移到分包商身上，但在執行合同時，分包商往往將一些風險向總包轉移。6）索賠、爭端和仲裁。
3.4程序化管理
建立合同文件管理系統是合同管理的基礎性工作，合同文件管理系統應有兩方面的工作：合同文件的文檔化管理、合同事件的程序化管理。
合同文件主要包括：招投標文件、正式合同文件、來往信函、會議紀要、各類支付款記錄、變更文件、施工記錄、財務報表、索賠文件、進度報表、開竣工文件、技術質量文件等。
合同事件程序化管理一般包括：合同前期管理程序、合同執行管理程序、變更控制管理程序、索賠程序等。
3.5分包生產過程管理
分包生產過程主要分以下幾個方面的工作：
l）質量管理。建筑工程項目分包工程具有任務型工作的特點，它區別于工廠重復性作業的特點。認為傳統的質量保證體系起源于工廠作業型的質量生產方式，并不適用于任務型的生產方式。
2）確定剛性化的目標。總包商必須與分包商共同制定具體可行的目標，并能逐級分解，使分包商深刻理解，使目標能出現在生產的每一個環節。
3）總分包協調。項目總分包之間是由合同這一法律關系來確定的權利義務關系，與企業內部行政關系不同。在以下兩方面面臨著新的挑戰：
對分包商的激勵在分包合同中，事先要求分包商有義務將與總包或其他分包進行協調配合，說明可能需要配合的事件，并且分包商有權收取協調配合費。采用巧妙的支付手段來激勵分包商工作。任務型工作需要施加高壓力。
4對未來建筑工程項目分包管理的探討
l）專業化程度更高，使總包向管理方向分化，分包商則向專業施工更精分化。
2）組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現分化，總分包方以針對任務的臨時性團隊組合（任務小組）來完成工作。
3）管理將更規范化，合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規范，工程程序會更加規范和嚴格。
4）分包商授權度更高，分包商權力會增大，總包商會更趨向于向業主提供更周到的服務。對分包商的授權會增大，具體施工由分包商完成，分包商將趨于自我管理。
5結語
以上是在本人從事建筑工程項目管理工作中，由自己經驗和知識積累，提出的對分包管理方式的一些看法。由于市場競爭的加劇，建筑工程項目業主也變得更加專業化，質量和服務水平的要求越來越高，對任何建筑企業都有增強競爭力、降低成本、提高利潤的需求，專業化的趨勢不可避免，企業不會是大而全了，而是精而強了。這種趨勢將使企業壓縮規模，專注于提升核心競爭力，使用分包的形式，利用更有效的資源，做好建筑工程項目的管理。
關鍵詞：項目管理；總分承包商；合同管理
1.管理目的
項目管理是為了實現項目的目標，而進行的一系列的組織、籌劃、激勵、溝通、檢查、控制活動。它是通過一個組織來實施的。項目管理所涵蓋的知識范圍很廣泛，幾乎包括了管理學的所有知識。其中的項目管理工具在管理中的應用，令項目管理具有很強的整合力和計劃力。專業化的項目管理工作，可使項目的整體效率大大提高。對外部資源的利用和管理正是項目管理的一項基礎能力，分承包方式將在項目管理中扮演越來越重要的角色。要全面的使用項目管理工具，提高項目管理能力，必須建立完善的分包體系。
2.分總承包管理的必要性
建筑市場向完善的專業化分包體系發展是必然趨勢，社會發展總是向更高效的生產方式發展，專業化趨勢正體現了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業更專注于核心競爭力，市場的專業化程度將越來越高。
以顧客為中心的市場需要，促使專業化管理和專業化的分包企業的分化。由于市場競爭的激烈，以顧客為中心的管理觀念得以突出專業化一方面提高了自身的技術管理能力，生產質量有所提高，一方面專業化提高了生產效率，降低了成本，顧客將選擇對顧客來說更有價值的供應商，必然引發企業走專業化的道路。
國家政策法規將促使專業化的分承包體系，完善新的建筑資質的劃分，說明了高層次的向專業管理型建筑綜合承包商的發展，低層次的向專業化的分承包企業發展的趨勢。新頒布的建筑工程項目管理規范，也預示了項目管理的發展，要求建立完善的分包體系。
3.分總承包管理模式
發包模式就總包方內部而言，按發包方層次的不同，可分為公司集權式組織發包和項目團隊組織發包兩種方式。
公司集權式的發包方式是應用較為廣泛的分包發包方式。分包商與總包商都以法人的地位簽署分包合同，合同的法律地位自然。由公司的發包職能部門選擇合適的分包商承攬總包項目的分包工程，簽定分包合同，其工程施工交由項目團隊管理執行。
項目團隊發包這是由項目團隊根據項目需要，自行尋找和選擇分包商，由公司授權項目與分包商簽定分包合同，工程管理由分包商直接管理。
公司發包與項目發包結合式這是上述兩項的結合，對大中型的、復雜程度高的、合同額較大的分項由公司集中控制；小型的、簡單的、合同額不大的采用項目自行處理，公司審批的方式。
4.合同管理
4.1以支付方式分：總價合同、單價合同、估計工程量單價合同、純單價合同、單價合同與總價合同結合。
4.2成本補償合同也叫成本加酬金合同。
4.3合同準備。合同準備包括下列內容：分包計劃―合同范圍確定―詢價（招投標）―合同談判―形成合同文件
4.4總包商應在對業主的投標期間，就著手擬訂項目分包計劃，初步確定工作范圍、數量、開竣工時間等。確定合同范圍根據分包計劃，便可對分包工程進行合同內容確定。確定合同范圍正是理清的基礎和理清的依據。確定合同范圍，必須采用窮舉法。
4.5詢價是一個選擇分包商的決策過程。詢價過程具有法律效力。
4.6合同談判一般要注意以下幾點： a.合同范圍。 c.甲乙方責任和義務。 d.違約責任明確。e.支付方式或條件。f.風險和保險 。g.爭端和仲裁 。
4.7經過合同談判，將談判結果整理，雙方簽署認可，即形成正式的合同文件，合同文件一般包括：合同協議書，招標函、投標函、合同條件、業主要求、資料表、投標方施工技術方案和其他應該成為合同內容的文件。
4.8合同執行。執行階段的合同管理是一個動態的管理過程，實質是監督合同的執行情況，努力促使合同賣方按合同要求認真完整地履行合同義務。項目變更必然發生，總分包雙方應在工程開始之初就在協商定變更的處理程序和方法，并寫入合同文件。合同支付應在合同簽定時確定。風險和保險分擔應在合同訂立時確定。
5.合同管理
合同管理主要有兩方面的工作：合同文件的文檔化管理、合同事件的程序化管理。合同的文檔化管理合同文件主要包括：招投標文件、正式合同文件、來往信函、會議紀要、各類支付款記錄、變更文件、施工記錄、財務報表、索賠文件、進度報表、開竣工文件、技術質量文件等。合同事件程序化管理一般包括，合同前期管理程序、合同執行管理程序、變更控制管理程序、索賠程序等。
6.分包生產過程管理
質量管理建筑工程項目分包工程具有任務型工作的特點，它區別于工廠重復性作業的特點。但項目生產的特點，以及強調滿足顧客要求為中心的今天，項目質量管理不僅要關注過程，更要關注結果（目標）。要確定剛性化的目標。總包商必須與分包商共同制定具體可行的目標，并能逐級分解，使分包商深刻理解，使目標能出現在生產的每一個環節。實現目標的過程，因項目的不確定性，不必要也不可能制定剛性的過程，但為了使過程保持合理性，必須有一些柔性化的管理貫穿其中。根據前面分析，進度管理仍然要采用目標管理的方式，總包方應做好下列工作：
制定目標。整體協調由于上面的原因，總包商在指定計劃時，必須整體協調，不能專注于某一項，整體協調包括時間上、空間上的、與其他施工單位的系統協調，這是總包在項目管理中必須要做好的管理義務。動態檢查進度管理的基本工作就是進度檢查，這跟過程方法是相一致的。項目進度在不斷變化，只有動態的檢查進度，才能控制進度。檢查進度不應局限于完成工程量上，應包括分包商的人力設備投入、材料供應、工作面的協調等方面。進度檢查的重點是關鍵線路的進度。 對分包商的進度計劃管理是動態的、變化的。
總分包之間是由合同這一法律關系來確定的權利義務關系，與企業內部的行政關系不同。并且項目工作內部，各分包與分包之間也只是因其工作而發生聯系。這就形成一種局面，總包與分包之間，分包與分包之間本質上是平等協商的地位。但項目又必須是一個高度系統的整體，總包商需要建立總包的權威地位，以便使分包商作出與總包或其他分包商之間協調一致的努力；對分包來說，出于自身利益和合同的關系，分包商總是只顧自己工作的，而且是千方百計只顧自己、不顧他人的。
對分包商的激勵 ①必須改變收取分包商管理費的做法，采取務實的態度來對待。 ②采用巧妙的支付手段來激勵分包商工作。支付手段還要注意一個支付量的問題，支付量是否恰當甚至決定了激勵效果。 ③任務型工作需要施加高壓力。
因為分包商掌握著生產最直接的資源，所以項目團隊建設，必須擴大到分包商，應將分包商的項目團隊主要成員納入總包項目團隊來。
1．工程項目特點
（1）是多年來公司承接單體最大的醫療工程；工程規模大，施工場地小，并位于市中心，交通擁擠，結構工程造價一次性包死，市場變化大，風險較大。（2）專業復雜、配合單位多，醫療設施齊全，設備先進、科技含量高。同比常規公建增加了潔凈、抑菌、防交叉污染、屏蔽和防輻射及無障礙等特殊要求；設置了專業性強的物流傳輸系統、凈化系統及先進的智能化控制系統等。（3）工程由兩個設計院共同完成，裝飾工程優化設計量大，質量要求高。專業分包近30家，均為建設單位直接分包，施工總包管理難度大。
2．工程管理難點
（1）專業復雜，分包單位多。具體分包有：建筑結構工程、給排水，動力照明，通風空調，消防，弱電、智能化，電梯，自動扶梯，物流傳輸，醫療氣體，凈化工程，幕墻，室內裝飾裝修，標識，屏蔽和防輻射，市政供電，景觀照明，網絡控制，制冷，發電機組、直引水，橡膠、塑膠地面，石材供應，網絡通訊，醫療設備供應等。（2）工程建筑智能化系統應用多、水準高，具體如下：①通訊網絡系統(護理呼叫系統、電子叫號系統、大屏顯示系統)；②辦公自動化系統(網絡信息點、電話共2400個)；③建筑設備監控系統(包括樓宇自控、公共照明、變配電、制冷機組及新風機組)；④火災自動報警聯動系統(1850個探頭、公共／緊急廣播系統共12路)；⑤安全防范系統(含電視監控、防盜報警、停車場管理、門禁系統、巡更系統、可視對講系統)；⑥綜合布線系統(弱電、有線電視、電話)；⑦智能化集成系統：⑧防雷及接地；⑩ICU、CCU系統(重癥監護)：凈化工程；⒒物流傳輸系統等。工程具有專業復雜、功能齊全、配合單位多，標準高、影響大等特點，對一個公司直屬項目部來講是個極大的挑戰，且專業分包均為建設單位直接分包，與總包單位無合同關系，如何提升總包管理力度、實現高效、完善的施工組織管理是工程的管理難點。
3．工程管理目標
結合工程特點及合同承諾，工程管理目標為：質量：分項工程合格率100％，確保“長安杯”力創“魯班獎”。環境：廢氣、廢水、噪音達標排放，廢棄物分類管理，施工現場目測無揚塵。文明施工：創建“省、市級文明工地”。安全：杜絕重大傷亡事故，避免重傷事故，安全達標合格率為100％。工程成本：工程成本降低率1．8％。
4．管理對策
管理對策1：組建優秀項目團隊，對工期、質量、安全、文明等施工控制由總包負責做出管理策劃并經監理、業主審定頒發實施。組建總包、監理、業主組成的核心領導小組，三方積極配合、嚴格管理。
管理對策2：會同業主、設計及監理對國內大型醫療建筑參觀考察，適時向業主積極主動地宣傳、介紹目前建筑業新技術的應用情況及應用新技術將為業主帶來的預期經濟和社會效益，充分調動業主創優、創新意識。始終做好事前策劃、事中控制、事后總結提升等工作。
管理對策3：對深化設計內容及效果等，以總包牽頭堅持策劃先行、樣板引路制度，并同監理及業主組成創優領導小組。適時組織對省內外優質工程參觀學習，堅持走出去請進來的思路，集百家之長，精心組織、精心施工，嚴格實施過程控制。
管理對策4：對業主直接分包單位，充分利用業主給予的工程進度款審核權，增強總包管理力度。管理對策5：加強質量、安全及文明施工日常現場檢查工作，實施網絡監控，建立數碼工地及信息共享平臺。每周評比總結嚴格獎罰管理。
5．實施過程控制
實施1：作為總包單位在中標后便嚴格按照公司管理體系文件及項目管理規范，組建了以優秀項目經理為首，具有豐富理論及施工經驗的專業技術人員組成的項目團隊。在各分包單位進場施工前，總包依據項目管理規范及創優工程要求編制了詳盡的《總包管理規劃》，明確工期、質量、安全、文明施工等要求，并經監理、業主審定頒發實施。進度計劃管理：•進度計劃的編制由項目生產管理組負責。首先由總包編制施工組織大綱和總進度計劃，分包單位依據總進度計劃完成各自分部、分項工程進度計劃。由總包匯總形成初稿后，根據各方意見再進行修訂。•進度計劃的檢查與調整在總進度計劃基礎上，要求各分包單位制定周計劃和月計劃。每周進行檢查并在周監理例會上討論。每當發現實際進度與計劃進度有偏差，找出原因及時采取有效措施滿足工期要求。•進度計劃的執行與控制實施過程中除總包組織分包單位進行日巡查外，每周進行由監理組織的大檢查，同時實施網絡監控，建立數碼工地及信息共享平臺，以使各單位獲得有效的數據，及時進行控制。溝通與管理：分階段會同業主及監理對分包單位適時進行優質、高效、創精品工程研討會，以座談、播放優質工程錄象、組織分包單位參觀學習等形式很好地進行了溝通，統一了思想，為實現工程預期目標奠定了良好基礎。在工程建設過程中以總包牽頭建立健全各項管理制度，通過每周監理例會和每天的總包管理例會與分包單位進行充分溝通，同時組建以總包、監理、業主組成的核心領導小組，期間三方積極配合、嚴格管理。
實施2：在結構工程封頂前期，我們主動提出合理化建議，并充分利用網絡信息平臺，會同業主、設計及監理對北京友誼醫院、北大醫院、腫瘤醫院、上海華東醫院、湖南長沙湘雅二院、廣州中山醫院等國內知名醫療建筑參觀考察，使業主親身體驗了生物醫學技術的發展，以及新材料、新設備、新技術等的應用，并進行對比研討，充分調動了業主創優意識的主動性。對后期的深化設計、實施過程精品管理奠定了良好基礎。在實施過程精品的施工管理中，為保證實現醫院建筑的潔凈、抑菌、防交叉污染、屏蔽和防輻射及無障礙等的特殊要求，同比常歸公建采用了結構超長無縫設計與施工、天然橡、塑膠地面、新型軟膜天花、內墻抗倍特板、走道防撞扶手、石材地面無縫施工等十項新技術及多項改進技術，通過新技術應用共計取得經濟效益約327．26萬元人民幣。醫院裝飾均采用“環保型”產品，其廢棄物處理、廢水排放均做到了潔物分區，潔污分流，醫患分流。經過嚴格管理最終實現了西北地區功能最齊全、自動化程度最高、單體手術室手術間最多的綜合性醫療建筑的施工總承包任務。
實施3：工程由兩個設計院完成，根據業主要求后期裝飾工程二次深化設計量大，在生物醫學技術高度發達的今天，醫療各科室的需求日益劇增。同時力求為患者、醫務工作者提供一個現代化管理系統和良好的診療環境，建筑裝飾檔次高，裝飾材料均采用“環保型”產品。如何將近30家分包專業科學合理、系統性的統籌設計與施工是一個艱巨的任務。期間我們會同業主、設計、監理、分包等，在吊頂排布、室內外整體裝飾色彩、材料選擇及細部節點施工上進行了大量的可行性探討與工程實體樣板。由于專業復雜、工序交叉多加之醫院科室要求的變化，僅吊頂排布經過數月方完成精品策劃。同時在策劃前及方案對比中，由總包牽頭有針對性的組織對省內外優質工程參觀學習，集百家之長。在實施過程中對每道工序均先進行樣板施工，經創優小組驗收符合要求后，方可進行大面積施工。通過精心策劃、精心施工，嚴格實施過程控制，其石材幕墻，安裝牢固、施工精細，石材顏色和諧自然。吊頂排列規范、美觀，室內506個衛生間施工精細，無一滲漏。內墻裝飾抗倍特板，88均通過電腦放樣，超長的主接墻面，平整順直，板縫均勻清晰，筆直美觀。花崗巖石材地面平整、光潔、無接縫差等，最終實現了規范、美觀的工程效果。
實施4：工程專業復雜，各專業均為建設單位直接分包，分包單位近30家，與總包單位無合同關系。其中幕墻工程、凈化工程、消防工程、智能化工程及三個標段裝飾工程等分包工程量大，且分包單位實力較強。因無合同約束及專業的特殊性等原因，總包管理指令往往得不到及時落實，工程款也由業主直接支付。針對這種情況我們及時同業主進行溝通，為了更好地控制和管理分包單位，我們爭取到了對分包單位進度款審核權，并在業主預結算管理辦法中給予確認。通過控制專業分包的工程進度款，大大加強了總包管理的執行力，管理效果也得到有效控制。
實施5：在分包單位進場前，我們依據項目管理規范及公司三合一管理體系文件要求，編制了總體質量規劃，制定了項目安全技術總體安全保證計劃及文明工地實施規劃。分包單位進場時，我們會同監理、業主責令各分包單位完成了專業質量策劃，分部、分項工程的安全施工措施等，并且與總包簽訂了施工質量協議、安全生產協議、文明施工協議。經與業主溝通在協議中明確了總包處罰權利，如違反要求經監理核實在當月進度款中給予扣除，該項資金作為進度措施費之一。實施過程中除總包組織分包單位進行日巡查外，每周進行由監理組織，總包、業主、分包方參加的質量、安全、文明、進度大檢查，同時實施網絡監控，建立數碼工地及信息共享平臺，每周評比總結嚴格獎罰管理。
6．成本管理
在工程建設過程中，我們對成本管理采取了實施全過程成本管理及建立健全責權利相結合的目標責任成本管理體制。扭“虧”爭平。在結構施工中造價一次性包死，由于鋼材價格變化，經核算僅鋼材一項將虧損近300萬元。針對此情況，我們與業主多次溝通協商，認真分析業主的招標文件，招標答疑、工程量清單及合同。采取多種措施以優質的服務、高效的管理和優質的工程實體，促使業主對鋼材進行了二次認價，挽回了損失。以“缺”補收。在裝飾階段我們爭取到了門窗工程、新型輕質隔墻工程的施工，通過業主委托總包組織考察、共同招標等方式，我們獲得了一定的利潤。以“變”增收。針對工程深化設計量大的特點，新增項目可重新報價，通過變更設計，采取及時簽訂補充合同和及時簽證等工作獲取利潤。以“控”節支。在認真做好變更的同時，建立健全責權利相結合的目標責任成本管理體制，將成本降低目標分解到人，嚴格執行分包及物資招投標采購制度及限額領料制度，減少支出。在與業主總包合同中明確收取分包一定比例的管理費，增加項目收入。通過上述成本管理措施，有效地控制了成本，獲得了一定的利潤。
7．實施效果
西北醫院醫療綜合樓工程于2006年2月25日開工，2008年12月28日竣工，整個施工過程處于受控狀態，期間無質量、安全、環保事故發生。通過了竣工驗收，質量合格、觀感質量好，顧客非常滿意。在竣工投入使用前，經過權威機構的室內環境衛生檢測，各項檢測指標均達到或超過我國的相關標準，最終評價為健康建筑物。該工程自始至終實施過程精品管理，工程結構安全可靠，先后取得了省市級文明工地、省市級結構示范工程、省級QC小組活動一等獎，國家級QC小組活動二等獎及國家級科技示范工程并達到國內領先水平，獲得了全國建設工程優秀項目管理成果獎。目前正在申報“長安杯”、“魯班獎”工程。
關鍵詞：勞務分包結算管理措施
中圖分類號：C93文獻標識碼： A
1、引言
隨著建筑業飛速的發展，建筑勞務市場也有了長足的發展，總結當前勞務分包的特點，主要分為三類：清包工、擴大勞務分包與綜合擴大勞務分包，以下就三種分包不同承包方式、結算形式、現場管理中容易存在的問題，及相應的管理措施進行分條說明。
2、分包內容與特點
2.1、單純勞務分包：即通常所說的清包工，指勞務隊伍只提供勞動力作業，對施工所用的小材料及中小型工具均由總包提供（工人的手用工具如錘子、鋸等除外），通常此類型勞務隊伍規模較小，缺少施工資質，施工中承包的范圍也較小，一般只做一個單項，如模板、鋼筋等。
2.2、擴大勞務分包：工程發包單位為總包方，承包方為勞務公司，承包的內容較清包工面廣，除提供勞務作業外，包括部分小型耗材如：綁扎絲、鋼筋墊塊、脫模劑、密封條等，以及小型的施工機械，如鋼筋切斷機、彎曲機、調直機、木工電鋸、三級配電箱等。工程主體、裝修材料及中大型機械均由總包方提供，此類型分包方式是當前主要的、最常見一種，勞務公司一般有資質，承包的范圍也較廣，可以做建筑主體結構、二次結構、精裝修等。
2.3、綜合擴大勞務分包：相比前兩種此承包面更廣，內容也最多，主要包括施工勞務、耗材、部分施工材料、施工機械等。耗材包括鐵絲、墊塊、脫模劑、模板、木方、鋼管、安全網等，施工材料可以包括磚、砂石、水泥（主要用于二次結構）、網格布等（注：施工材料均需由總包方指定或監控）、施工機械有鋼筋切斷機、攪拌機、彎曲機、個別可以包含塔吊等大型機械等。此種分包模式，在市場中較常見，一般在中大型的總承包企業采用，分包單位一般為有一定資質的勞務公司或總承包公司，承包的范圍也最為廣泛，房建、市政、路橋等行業均有，專業范圍更廣可以做主體、裝修、精裝修等。
3、不同分包模式的計量結算情況
3.1清包工主要是人工費一項，費用范圍較單一，計價方式一般有如下幾種：
a、綜合工日計算法：按圖紙工程量套相應地區的預算定額，計算施工項目的相應綜合工日乘以約定的工日費用單價，所得為勞務費用，再由勞務分包方對內部工人進行結算，與施工工人的結算一般由總包方進行監管。此法雙方結算時計算工程量比較煩瑣，雙方定額項目選擇稍有不同則計算的結果就出現偏差從而產生爭執，整個結算過程也較長，對于完工后想盡快結算的發承包雙方都比較麻煩，故此計價法05年以前使用較多，在近年很少采用了。
b、單價法：在簽訂分包合同時，發承包雙方根據工程實際情況，雙方按不同分部的分項工程（如：鋼筋、模板、混凝土、砌筑等，基礎、主體、二次結構等不同分部），分別商談一個單價清單，在中間計價或最終結算時，按工程量計算規則算出工程量，再按單價清單套出最終工程款。此類結算方式是現階段清包工承包方式最常用的一種計價方式，特點是結算方便，按計算規則進行工程量計算，爭議較少，單價清單在簽訂合同時一塊簽訂，不存在異議，最終結算便捷；對總包單位，工程量一般在施工前均進行初步計算，價格確定后，可以很方便計算出工程直接成本，便于成本控制及施工管理。
c、建筑面積法：分包單位在投標時按照工程圖紙初步計算所承包的項目需要的費用，折算到每平米建筑面積中的價格，進行竟標，中標后按平米單價與總包方簽定分包合同，施工中間計價及最終結算時按施工的建筑面積進行計算費用，此類計價方式，最便捷，可快速結算，缺點是：投標時一般時間都較緊，對費用的核算不準確，易漏算或錯算，存在一定的風險，對總包方的成本控制要求較高。此類計算法的便捷性，在當前市場中有相當的施工企業采用。
3.2擴大勞務分包計價方式：
擴大勞務分包的費用組成主要人工費、耗材費、小型機械費、稅費（按約定），費用計算較清包工復雜，計價的方式主要有如下兩種。
a、單價法：總分包在簽訂合同時雙方合同約定，按不同的單項工程商定不同的單價，單價中可以含人工費、材料費、機械費，也可把材料費、機械費單獨列項，匯總后按建筑面積進行計價，（一般房建工程，耗材費及小型機械費一般為10元/m2左右），工程結算時按國家規定的計算規則算出工程量，再結合單價算出工程費用，此類計價方式按項進行計算，計算較詳細，工程量計算按國家規則執行，不存在爭議，對分包方而言，按工程量進行結算，所承擔的費用風險較小，總包方對成本管理方面，需要在施工前對工程量有基本準確的計算結果，以方便施工成本的控制與管理，由于其計價的特點，該分包計價方式在當前采用較多。
b、建筑面積法：與清包工的計算方式基本相同，只是其中平米單價中添加了耗材及小型機械費用，最終結算時按規則計算出建筑面積乘以單價即為分包價格。此類計算法的便捷性但對發承包雙方均存在投標時工程量計算不準風險，在當前市場中有相當的施工企業采用。
3.3綜合擴大勞務分包計價方式：
綜合擴大勞務分包的費用組成主要人工費、材料費、機械費等，費用項目較多，計算較復雜，計價的方式主要有如下兩種：預算定額法、清單計價法兩種。
a、預算定額法：費用結算主要按預先商定的地方定額及當地的材料調差及人工調價后進行結算，由于該方法的計算需考慮措施費、材料調差及各種取費等，所計取的項目較多，結算煩雜，用時較長，故當前采用較少。
b、清單計價法：總分包在簽訂分包合同時可按總包提供的清單進行報價，按分項工程將人工費、材料費、機械費及利潤匯總后進行統一報價，按中標的價格簽訂合同，結算時按圖紙、清單計價規則進行結算，此種計價法結算相比預算法快捷簡便，預定單價、按規則計算工程量，對發承包雙方均較方便，故當前綜合擴大勞務分包大多采用該方法進行承包。
4、不同分包模式的管理措施
4.1、清包工分包模式的管理
清包工主要提供勞動力，所有材料及施工機具均為總包方提供，這樣在施工過程中就易使的清包工人員所關注的只有自已的勞動量，對材料使用的節省與浪費，工器具使用的是否愛惜都不太關心，更有甚者會為節省一點勞動量而浪費材料與損壞工具，所以對清包工的管理應該精細化，細到對單獨的班組、工人，主要措施如下：
a、嚴把進場關，優選高素質的施工隊伍；b、制度化管理，對施工現場制訂詳細的管理制度，按制度進行作業與管理；c、精細化管理，隊伍進場后的教育培訓、班前會、作業現場、完工后檢查，應該每一步都進行明確落實到位，特別是過程檢查、完工驗收，必須由專業管理人員進行驗收，合格后與下一工序辦理交接方可通過。
對清包工的管理不僅要求總包方必須面對每一個施工班組，而且對總包方現場管理人員的素質要求也更高，不但要掌握本專業知識，還應學習了解其它專業相關的知識并且能熟練的運用到現場管理中，能在生產過程及時的發現與解決問題，對不合格或浪費的現像及時發現予與改正。現場管理量很大、很煩瑣，管理不善就容易造成現場混亂、窩工損失，但是相對于其它兩種分包方式，此種價格最低，對于總包方而言利潤最高，針對于當前建筑公司一線管理人員匱乏的現象，此種方式為數不多的公司采用，但考慮利潤的關系，會有越來越多的公司采用。
4.2、擴大勞務分包模式的管理
擴大勞務分包的費用組成主要人工費、耗材費、小型機械費三種，勞務隊伍的管理人員配置也相對齊全，對于總包方而言，既可以把主材、設備的利潤拿回，又可以相對減少項目管理人員的配置，利于工程成本的控制，相對于清包工模式利潤雖少，但成本的風險相對也減少，因此勞務擴大分包的模式在一定時期內有很大的市場。
擴大勞務承包公司組織小的專業班組進行施工，項目部管理人員對勞務公司的管理人員，再由勞務公司管理人員進行落實，所以在分包隊伍的選擇上一定要高標準、嚴要求，分包隊伍素質跟不上必然會帶來“砸牌子”的風險，管理應注意如下幾點：
a、嚴把隊伍選擇關；由于直接與施工小班組存在合同關系，現場管理中處于直接管理的地位，所以對管理要求及措施的落實起著至關重要的作用，隊伍整體素質要過硬、施工能力強、管理能力過關、信譽度好，這樣的隊伍在實際生產中方可按總包方的要求進行施工，另外現場管理中總包方與分包方可以進行互補避免問題發生。
b、盡量選擇要有一定經濟實力的施工隊伍，當總包方因甲方或其它原因不能按合同約定及時付款時，在一定時間內擴在分包隊伍應有實力保證正常生產。
c、健全管理機構、明確職責、制度化管理，總包方的管理人員主要針對勞務隊管理人員，故此進行現場安排、檢查時，宜按制度要求進行操作，現場約定及要求應按文件下發，避免分包方過期不認帳。
d、加強過程中總包方的服務職能，計價、付款、 結算等嚴格按合同要求進行，技術、過程指導、后勤等，給分包隊伍提供一個可靠的充滿溫情的平臺，以利于工程的開展。
4.3、綜合擴大勞務分包管理
綜合擴大勞務分包模式， 分包方承包的范圍廣更廣，分包的管理機構也更完善，承擔的風險也更大，總包方變相的將不可預見風險轉移了一部分給分包，對此種模式的分包管理個人總結出以下幾點：
a、建立健全管理機構，明確職責：從事分包管理工作需掌握經濟、法律、技術等多方面的知識，其涉及面之廣、綜合性之強，設立專門機構實施管理變得非常必要，應該合理地設置管理機構并實施有效地管理。機構設置應從公司層面開始，明確部門主管分包企業的審批及工程施工過程中的工程分包工作，并協調公司各相關部門參與管理，并加強信息溝通，其他相關部室及項目部按照公司管理辦法規定的職責各司其職，各負其責。在各部門的團結協作、相互配合下共同對分包企業實施控制與監督管理
b、嚴格審核及考核分包企業資質，完善合格分包企業名錄：綜合擴大分包企業選擇的好壞， 直接影響到整個工程，因此選擇具有相應資質并具備豐富施工經驗的分包來完成施工任務是工程的關鍵因素之一。在選擇時就做好如下幾點：①審查企業營業執照、資質、安全資格等證書，確定分包企業有能力從事該工作，另外，還應審查分包方的項目經理是否屬于該企業，杜絕掛靠承包。②審查分包企業人員素質、機械設備、資產狀況，以此判斷履約能力。③調查分包企業以前的業績，了解其生產能力及以前的履約情況。④建立合格分包方檔案。
c、加強過程控制，進行全面、有效的監督管理：合同簽訂后，項目部組織分包方開工，在施工過程中，對分包的現場環境、文明施工、質量、安全進行全面的監督管理，加強現場的監督檢查，發現問題及時要求分包方按整改意見進行整改，工程結束后項目部對分包方進行考核，反饋到公司記錄到檔案，以便后序工程考核使用。
5、勞務分包市場的改進與展望
多元化的分包管理的模式正在逐步走向正軌，針對以前工程中發現的問題與不足，今后還應加強如下幾項工作：
a、進一步加強與規范分包現場管理：項目部要進一步完善對分包的現場管理，加強培訓教育及過程控制，使其規范化、秩序化。
b、加大在施工過程中的考核獎罰力度：將監督考核作為一種強制性的管理措施，制定切實可行的考核標準，做到有理有據、公正、客觀進行，按考核結果進行相應獎罰。
c、強化合同的約束作用，總分包間的合同應公司及項目部各部門共同參與審核，加強成本的管理，明確總分包雙方的責任、權利、義務，按合同約定管理。
d、督促加強分包企業的自我管理水平，隨著分包企業的發展，分包企業也將趨向于更加完善的自我管理，自身內部也對所屬人員實施有效、全面的管理，努力提高綜合素質，以適應當前市場的需要。
e、總承包、勘察設計、監理、政府部門等應為分包企業提供一個培訓學習的良好平臺，做好對勞務人員的技能培訓和能力考評，并督促分包企業加強員工的培訓工作，為勞務企業的成長營造一個良好的環境。
【關鍵詞】建筑工程項目；施工管理；分包模式；應對措施
一、建筑工程項目管理特點
建筑工程項目一般具有下列特點 ：（1）建筑工程造價高，參與人數多，利益相關者多，對環境的依賴和影響都比較大，時間長，所以相對于其它的項目而言，其復雜性程度高。 （2）建筑工程項目復雜性高，受外部環境影響大，如天氣、原材料價格、政府法規變化、周邊社會關系等較容易影響項目進程；項目內部各利益相關者，如業主、監理、總包商、分包商、供應商、政府監管機構，變數較大；加之項目自身建設進度也在不斷進行，其不確定性程度高，管理過程應牢牢把握漸進明細的特點。（3）建筑工程項目目標較易明確，多實行目標管理，目標相對穩定建筑工程項目較之其它技術開發項目，目標較穩定，建筑工程項目化管理已實行多年，積累了豐富的資料和經驗，所以項目目標一般明確，建筑工程項目管理也多數采用目標式的責任承包管理。
二、建筑工程項目加強分包管理的必要性
2.1 建筑市場向完善的專業化分包體系發展是必然趨勢
建設市場競爭加劇，分工更趨專業化，建筑市場早已是賣方市場了，奪標競爭激烈無比，利潤空間被壓縮得越來越小。以顧客為中心的市場需要，促使專業化管理和專業化的分包企業的分化。國家政策法規將促使專業化的分包體系完善，新的建筑也有資質劃分，已經說明了高層次的向專業管理型建筑綜合承包商發展，低層次的向專業化的分包企業發展的趨勢。新頒布的建筑工程項目管理規范，也預示了項目管理的發展，要求建立完善的分包體系。
2.2 建筑企業的專業化趨勢
降低成本，提高利潤率、生產率的需求對大型建筑企業而言，其承包的施工項目是企業產生利潤的中心，項目是生產一線，直接發生產值，是企業利潤的源泉。
提高效率和應變能力在大型的建筑企業中，由于項目直接面對顧客，對顧客的需求變化以及市場的變化，能更敏銳的感覺和更深刻的理解，企業要想更快的了解變化，為顧客提供更周到的服務，必須更貼近顧客，減少中間層，以便信息能更快的傳遞，行動能更快的被理解被實施。為了適應變化，企業會授予項目的更多的處理變化的權力，經過壓縮的企業組織，會更多依賴外部資源。所以為了提高效率，對分包的管理將越來越重要。
三、分包管理模式的探討
1、發包模式
發包模式就總包方內部而言，按發包方層次的不同，可分為公司集權式組織發包和項目團隊組織發包兩種方式。 一是公司集權式的發包方式這是應用較為廣泛的分包發包方式。 二是項目團隊發包這是由項目團隊根據項目需要，自行尋找和選擇分包商，由公司授權項目與分包商簽訂分包合同，工程管理由分包商直接管理。
2、合同管理（分包）
合同類型以下為按合同支付方式分類的合同類型： 一是總價合同也稱約定總價合同，一般是相當規模者按招標要求，與招標方達成一個總價，在總價格下完成合同規定內容。 二是單價合同，估計工程量單價合同以估計的工程量為依據，投標者只填報單價，而計算出的合同的價格的發包方式。 三是成本補償合同也叫成本加酬金合同，指業主在支付工程實際成本后，再按實現約定的方式支付給承包商管理費用及利潤（酬金）。這種合同方式靈活機動，應用的巧妙的話，可起到非常好的激勵作用。
3、程序化管理
建立合同文件管理系統是合同管理的基礎性工作，合同文件管理系統應有兩方面的工作：合同文件的文檔化管理、合同事件的程序化管理。
合同文件主要包括：招投標文件、正式合同文件、來往信函、會議紀要、各類支付款記錄、變更文件、施工記錄、財務報表、索賠文件、進度報表、開竣工文件、技術質量文件等。
合同事件程序化管理一般包括，合同前期管理程序、合同執行管理程序、變更控制管理程序、索賠程序等。
四、對未來建筑工程項目分包管理的探討
1、專業化程度更高，使總包向管理方向分化，分包商則向專業施工更精分化。
2、組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現分化，總分包將更多的以針對任務的臨時性團隊組合（任務小組）來完成工作。
3、管理將更規范化，合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規范，工程程序會更加規范和嚴格。
4、分包商授權度更高，分包商權力會增大，總包商會更趨向于向業主提供更周到的服務。對分包商的授權會增大，更多的具體施工由分包商完成，善于自我管理的分包商更受歡迎，分包商將趨于更多的自我管理。
五、結束語
以上是筆者在從事建筑工程項目管理工作中，由自己經驗和知識積累，提出的對分包管理的模式的一些看法。由于市場競爭的加劇，建筑工程項目業主也變得更加專業化，質量和服務水平的要求越來越高，對任何建筑企業都有增強競爭力、降低成本、提高利潤的需求，專業化的趨勢不可避免，企業不會是大而全了，而是精而強了。這種趨勢將使企業壓縮規模，專注于提升核心競爭力，將更多使用外包的形式，利用更有效的資源。現代項目管理有著很強的整合能力，對完成有外包參與者的任務有著很強的管理能力。如何在項目管理中做好分包形式的管理工作呢？相信這樣的問題并不僅僅是建筑領域，也是其他行業所共同面臨的問題。本文提出的“采用集權式的公司發包，授權項目的管理實施，采取矩陣式的組織管理結構，著重于合同管理和生產過程目標管理的方式”，只是分包管理的一種方式，只是提出一種供借鑒的辦法。在實際工作中，怎樣管理，應該在學習供鑒的基礎上，采用“實事求是”的態度，創造性的發揮。
參考文獻：
[1]劉伊生.建筑項目管理[M].北京：清華大學出版社，2003.
