時(shí)間：2023-09-01 16:56:24
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇微商商業(yè)模式，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
營銷目標(biāo)：
·提升銷售業(yè)績：2011年雙十一，淘寶商城銷售額33.6億，淘寶網(wǎng)18.4億，2012年的銷售目標(biāo)為超百億的銷售額。
·樹立行業(yè)盛典：如何讓“雙十一”成為整個(gè)電商行業(yè)的促銷節(jié)，讓天貓雙十一的商業(yè)模式突破傳統(tǒng)電商商業(yè)模式，帶來全新的商業(yè)模式價(jià)值。
·樹立更優(yōu)的品牌與用戶關(guān)系：將本次雙十一打造成感恩的，全力回饋用戶的消費(fèi)盛宴，提升天貓乃至阿里的整體形象到另一個(gè)高度。
策略與創(chuàng)意：
新浪樹立起目前中國[媒體平臺(tái)+社交平臺(tái)]綜合實(shí)力最佳的營銷環(huán)境。
利用新浪雙平臺(tái)多終端優(yōu)勢，占領(lǐng)用戶屏幕，通過新浪微博社交媒體平臺(tái)引導(dǎo)話題討論，積累口碑，形成爆發(fā)性傳播與口碑引導(dǎo)，最終不僅通過新浪實(shí)現(xiàn)價(jià)值的提升，亦通過天貓贏得銷售價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。
執(zhí)行過程/媒體表現(xiàn)：
·Step1:大賬號(hào)轉(zhuǎn)發(fā)
11月9日10個(gè)大賬號(hào)轉(zhuǎn)發(fā)，10日15個(gè)，11日35個(gè)。
·Step2：天貓官方微博page頁互動(dòng)
本次新浪根據(jù)天貓?zhí)攸c(diǎn)，制定了趣味游戲搶紅包、領(lǐng)勛章?lián)尲t包、轉(zhuǎn)發(fā)搶紅包、玩轉(zhuǎn)雙11等獎(jiǎng)劥機(jī)制。
·Step3：微話題
·Step4：big day，門戶廣告+微博廣告+微博手機(jī)客戶端廣告
門戶廣告(首頁+內(nèi)頁廣告)
·微博廣告
·微博手機(jī)客戶端廣告
·Step5：原創(chuàng)專題，進(jìn)行大匯總
營銷效果與市場反饋：
3天大賬號(hào)轉(zhuǎn)發(fā)：信息第一層總覆蓋粉絲146，563，070；
近30天共吸引了343793人，產(chǎn)生了24193231次互動(dòng)；
整個(gè)微博互動(dòng)期間增加粉絲437，640；
·微話題總討論數(shù)：76，033，458；
Big day廣告信息總曝光次數(shù)：153億多次。
由于密集的廣告及多種線上渠道造勢，眾多網(wǎng)友已提前守候在電腦前。1111上天貓就購了，成為全國老老小小皆知的口號(hào)。天貓雙十一，成為中國人又一個(gè)“大節(jié)日”！
·評(píng)委點(diǎn)評(píng)：
微商總發(fā)產(chǎn)品推薦，還挺討人厭的。”因?yàn)檫@樣的情緒，你也拉黑了少微商朋友吧?But，存在即合理，冷靜下來，去思考微商商業(yè)模式的合理性，對于互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)投圈的朋友們來說，會(huì)來的有價(jià)值的多。本文作者清流資本副總裁劉博，主要關(guān)注電商、互聯(lián)網(wǎng)金融、女性消費(fèi)及在線旅游等領(lǐng)域。歡迎感興趣的一起朋友交流。
你今年已經(jīng)拉黑了幾個(gè)做微商的朋友或是遠(yuǎn)房朋友?我基本是從去年開始需要一些拉黑動(dòng)作的，微商這東西就跟微博的僵尸粉有點(diǎn)像，幾日不見，就有人換了頭像開始發(fā)產(chǎn)品推薦了，但做投資其實(shí)最忌諱的就是什么產(chǎn)品都把自己當(dāng)成目標(biāo)用戶，然后站在需求端指手畫腳的評(píng)價(jià)商業(yè)模式的合理性，我也是本著存在必合理的出發(fā)點(diǎn)開始研究和了解微商這個(gè)群體，不僅把之前拉黑的朋友紛紛恢復(fù)，又主動(dòng)添加了一些三維度的微商朋友，自問自答的思考了一下微商的“合理性”，如下分析純屬個(gè)人觀點(diǎn)，歡迎有興趣的朋友指正并和我一起把這個(gè)研究深入下去。
2014年，“天時(shí)”究竟發(fā)生了哪些變化?
1、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)民的增加。2014年整體網(wǎng)民的增速下降到5%，而移動(dòng)網(wǎng)民的增速持續(xù)維持在10%以上，達(dá)到5.6億，約占到總?cè)丝诘?3%，未來依舊有很大的發(fā)展空間。
2、社交用戶的增長。微信用戶2015年Q1 MAU已經(jīng)達(dá)到5.49億，移動(dòng)網(wǎng)民幾乎集中在一個(gè)統(tǒng)一的平臺(tái)上進(jìn)行社交。
3、移動(dòng)支付的普及。2014年春節(jié)搶紅包活動(dòng)有超過800萬人參加，外加滴滴快的在2014年燒錢培育市場，移動(dòng)支付綁卡量大大增加。微信2014Q4移動(dòng)支付用戶量達(dá)到了1.19億，同比增長332.8%。
4、大的電商用戶增長放緩，開始尋求流量增量。而無論是開始切線下流量還是下滲到三四線城市，微商都值得嘗試，作為移動(dòng)流量紅利的一個(gè)接力棒。
5、各類“到家”模式教育了最后一公里配送服務(wù)。因此通過社交形式打造電商已經(jīng)在去年具備了群眾基礎(chǔ)及平臺(tái)基礎(chǔ)設(shè)施，線下的服務(wù)對接也在逐步搭建中，加上巨頭的參與，在最佳實(shí)踐的探索上也算是有了一些有力的推手。
但其實(shí)微商模式并沒有從數(shù)據(jù)上得到驗(yàn)證…
1、淘寶及口袋的邏輯：給流量，打品牌，樹標(biāo)桿，補(bǔ)貼獲取銷售能力強(qiáng)的B，用廣告模式從銷售能力差的B賺錢。
2、有贊和微盟優(yōu)先將微商提供服務(wù)的基礎(chǔ)設(shè)施搭建好，主打SaaS模式。各家都是試圖從淘寶接溢出的商家，讓他們拉自己過去的買家關(guān)系到平臺(tái)上來，還沒有開始精細(xì)化的打造對微商的控制力，屬于跑馬圈地的狀態(tài)。微商們更是自生自滅，所以從運(yùn)營數(shù)據(jù)上看，微商實(shí)際向c端銷售量并不大，而且存在比較明顯的2:8現(xiàn)象，大部分微商的業(yè)績平平，只有少數(shù)GMV很高，且由于充斥著高毛利的假貨和沒有技術(shù)含量的朋友圈刷屏宣傳而導(dǎo)致微商在業(yè)內(nèi)口碑差，價(jià)格混亂，售后服務(wù)也跟不上。微商們也頻頻被朋友圈好友拉黑，短視的追求幾個(gè)刷屏帶來的訂單是走不長遠(yuǎn)的，人人微商甚是遙遠(yuǎn)。
究竟微商模式除了賣面膜還適合賣什么產(chǎn)品?
個(gè)人認(rèn)為是標(biāo)品。過去淘寶模式主打搜索人群，而搜索人群對于商戶來說是用廣告費(fèi)買來的，做的是一次性買賣;微商模式由于服務(wù)的用戶有限，且流量去中心化，因此服務(wù)的大多數(shù)應(yīng)該是復(fù)購的用戶，復(fù)購用戶更多買的是客單不是很高的標(biāo)品(小便利店模式)。標(biāo)品是早期幫助微商起量的，起量和完成多次復(fù)購之后，也許可以嘗試售賣非標(biāo)品作為補(bǔ)充，因?yàn)榉菢?biāo)品在大電商平臺(tái)內(nèi)沒有流量優(yōu)勢，通過社交+復(fù)購的循環(huán)也許微商們更知道該為他的用戶群售賣哪些非標(biāo)品(自適應(yīng))。
微商的終極價(jià)值會(huì)是什么?分銷渠道。
這個(gè)分銷渠道會(huì)有幾個(gè)特點(diǎn)：
1、靈活。由于P2P銷售，且終極是一種復(fù)購關(guān)系，因此在不斷地動(dòng)態(tài)優(yōu)化下，店主很清楚什么樣的推銷方式最合適他所服務(wù)的人群。此外，進(jìn)入到O2O時(shí)代，網(wǎng)上網(wǎng)下流量成本沒有絕對的誰高誰低了，取決于獲取效率，微商們自己本身就是個(gè)成本利潤中心，可以靈活的發(fā)揮所長獲取流量。
2、容易建立信任。微商們通過自己的關(guān)系鏈出發(fā)，通常會(huì)是經(jīng)過幾維度關(guān)系可以搭上的朋友關(guān)系。
3、滲透率高。組織架構(gòu)雖然扁平化但不影響各類區(qū)域的覆蓋，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)信息充分對稱后，二級(jí)分銷網(wǎng)沒有存在的價(jià)值。
4、會(huì)涉及改造后端供應(yīng)鏈。建立在這個(gè)分銷渠道上的供應(yīng)商以貨為主，因此從倉儲(chǔ)、倉庫管理系統(tǒng)及人員配置上需要進(jìn)行相應(yīng)的適配。
這個(gè)由人搭建起來的分銷渠道的價(jià)值在于：
1、為一些freelancer提供了經(jīng)營生意的平臺(tái)(平臺(tái)價(jià)值)。
2、人到人的網(wǎng)絡(luò)宣傳價(jià)值(廣告)。
3、售前售后的服務(wù)價(jià)值，因?yàn)槲⑸棠Ｊ匠浞终{(diào)動(dòng)了人的積極性(銷售能力)。
4、從組織形態(tài)上未來可以嘗試管理去中心化。Uber、Airbnb目前只實(shí)現(xiàn)了資源的共享經(jīng)濟(jì)，本質(zhì)上還是需要統(tǒng)一調(diào)度和管理，因?yàn)榻贿\(yùn)調(diào)度和房屋發(fā)現(xiàn)還是需要一個(gè)集中的入口，但分銷渠道也許不需要，后續(xù)具體會(huì)是什么形態(tài)要觀察平臺(tái)上微商們的后續(xù)發(fā)展。
好的微商分銷渠道需要具備什么壁壘?
1、對旗下微商具有高粘度，通過社群影響及利益設(shè)計(jì)的方式來掌控旗下的微商，在貨品選擇和營銷上充分幫助微商。
2、對C端有渠道品牌價(jià)值，這樣相當(dāng)于對所售貨品進(jìn)行了二度背書并且可以增加微商的粘性。目前市面上幾家微商平臺(tái)其實(shí)沒有去做微商的運(yùn)營，只是提品但并不會(huì)對選品或者產(chǎn)品營銷進(jìn)行精細(xì)化運(yùn)營，因此微商門忠誠度很低，離開平臺(tái)進(jìn)入新的平臺(tái)的轉(zhuǎn)化成本也不高。因此，在還沒有好的渠道管理實(shí)踐形成之前，微商們還需要摸黑靠自己往前走。
微商的終極格局判斷：如果把中歐陳威如教授的平臺(tái)理論套用進(jìn)來，一個(gè)贏家通吃的模式應(yīng)該是平臺(tái)兩端都有同邊效應(yīng)(人越多體驗(yàn)越好)，存在跨邊效應(yīng)(平臺(tái)一端的人越多，另一端體驗(yàn)越好)以及轉(zhuǎn)化成本比較高(切換到別的平臺(tái))。單純微店模式(運(yùn)營微店到C的這部分)貌似不是一個(gè)贏家通吃的模式，平臺(tái)兩端是消費(fèi)者和微商店主。在分銷端每個(gè)人是基于自己的熟人社交關(guān)系來賣貨，其他賣家的粉絲對于自己沒有什么影響，此外為了吸引賣家，各家平臺(tái)都把基礎(chǔ)設(shè)施搭建的很完善且入駐免費(fèi)(這應(yīng)該是會(huì)長期存在的一個(gè)狀態(tài))，因此作為商家轉(zhuǎn)換成本是非常低的，短期看來此模式并非是一個(gè)贏家通吃的模式。如果運(yùn)營的是微商分銷渠道，那么平臺(tái)的一端是品牌商及供應(yīng)商，另一端是微商。對于品牌商來說同邊效應(yīng)并不存在。微商們在貨品量大價(jià)低的原理上是存在一定的同邊效應(yīng)，但不是無限的(因?yàn)槌杀臼遣豢赡転樨?fù)的)。分銷渠道的跨邊效應(yīng)是存在的。如果未來分銷平臺(tái)對微商有粘度的話那么轉(zhuǎn)化成本是隨著粘度上升的，但供應(yīng)商一端在未來可能就是個(gè)渠道管理的選擇問題，轉(zhuǎn)換成本并不大。因此主攻分銷模式要比做純微店模式平臺(tái)價(jià)值大。但微商不會(huì)替代掉中心化流量的電商平臺(tái)，會(huì)是個(gè)補(bǔ)充。
微商適合在哪些人群中傳播?
從消費(fèi)者這端，微商起量一定是借助于復(fù)購用戶(很多淘寶店家把用戶往微信上轉(zhuǎn)，真正轉(zhuǎn)移過去的也是希望有二次購買的用戶)。復(fù)購率高的一定是標(biāo)品。但并不是所有標(biāo)品都適合這種銷售方式，需要正品背書、需要好的使用體驗(yàn)背書的商品會(huì)更容易以微商形式傳播。從微商店主人群上來看，微商群需要有閑可以做生意的人來傳播，并且最好是可以“人以群分”且群組消費(fèi)行為類似的：
1、母嬰會(huì)是一個(gè)比較好的品類。媽媽時(shí)間富裕，媽媽之間有很強(qiáng)的交流需求，因此天然有群聚效應(yīng)，且所售商品的口碑傳播有價(jià)值。
2、品牌店Sales會(huì)是一個(gè)切入點(diǎn)，這些人會(huì)聚集一些以品牌為結(jié)合點(diǎn)的人群，本身對品牌有認(rèn)可度，是線下的復(fù)購用戶，并且Sales本身有銷售能力和動(dòng)力去推動(dòng)交易。
【關(guān)鍵詞】互聯(lián)網(wǎng)；微商；營銷策略
一、微商的定義及營銷策略
在科技化的社會(huì)，電子產(chǎn)品已是人們的日常必備之品，而不知何時(shí)開始，微信上開始出現(xiàn)買賣交易，而這種利用公眾號(hào)進(jìn)行企業(yè)對個(gè)人的買賣行為就是微商。它將互聯(lián)網(wǎng)與傳統(tǒng)銷售模式相結(jié)合，開創(chuàng)了一種新模式。微商作為一種快捷的購物方式，顛覆了以前的傳統(tǒng)銷售模式。因其方便迅捷，產(chǎn)品豐富，主要是在熟人關(guān)系圈進(jìn)行交易，借助于網(wǎng)銀、支付寶等平臺(tái)，受到大眾的歡迎。而要做微商，做成功自己的業(yè)務(wù)，就要有自己的營銷策略，才能在商家之間脫穎而出。
首先，做微商要有自己的個(gè)人特色，這樣才能吸引朋友圈的注意。銷售的產(chǎn)品將決定微商是否成功。在銷售之前，商家都會(huì)先調(diào)查市場，根據(jù)微信消費(fèi)者的需求及消費(fèi)水平來決定所要銷售的產(chǎn)品，找好定位。選擇合適的產(chǎn)品。其次，在微信上，尤其是商家的私人微信，商家都會(huì)分享一些自己的生活點(diǎn)滴以及個(gè)人喜好之類的，比如自己的生活背景，奮斗經(jīng)歷等。讓消費(fèi)者知道他背后的故事，從而使消費(fèi)者慢慢的產(chǎn)生了興趣和信任后，就會(huì)主動(dòng)向商家詢問了解。消費(fèi)者自然而然會(huì)主動(dòng)購買。這就是所謂的情感營銷。最后，中國人有一個(gè)特性就是不敢做第一個(gè)吃螃蟹的人，但是一但有人做了，那么后面的人就會(huì)爭相模仿，這就是所謂的跟風(fēng)意識(shí)，所以商家會(huì)讓自己的客人寫一些使用的意見或者使用感受，并將客人的反饋以圖文形式分享出去，刺激其他消費(fèi)者進(jìn)行購買。
二、微商經(jīng)營中存在的問題
微商雖然已經(jīng)成為人們?nèi)粘Ｉ钪械某Ｒ姷南M(fèi)渠道，但畢竟是通過互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行交易，無論交易的信譽(yù)保證還是產(chǎn)品質(zhì)量的判斷衡量，都沒有傳統(tǒng)商業(yè)的監(jiān)管和保證，所以仍然存在著許多問題。
（一）微商屬于一種新興的銷售模式，最早選擇這種銷售渠道的是一些對市場需求及市場發(fā)展敏銳的商家，他們大膽，敢于創(chuàng)新，勇于嘗試，但沒有實(shí)力企業(yè)在背后支持，所以這個(gè)群體很難有完善的企業(yè)建設(shè)思路和系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃，因?yàn)槭袌龅母咚侔l(fā)展可能凸顯了這些人市場表現(xiàn)，但畢竟沒有專業(yè)知識(shí)和完善技術(shù)支撐的商家水準(zhǔn)是跟不上發(fā)展速度的，這就導(dǎo)致微商商家很難給下面龐大的團(tuán)隊(duì)提供持續(xù)支撐和規(guī)范管理，最終只能任由團(tuán)隊(duì)自由發(fā)展。
（二）銷售模式?jīng)]有完善的制度。微商采用分銷的方式進(jìn)行交易，而且門檻低，即使沒有專業(yè)知識(shí)的人也可以參與。又是零成本。所以存在許多不良商家，這造成微商交易的不規(guī)范，無秩序，也使得眾多“三無產(chǎn)品”流通于交易中，造成顧客損失，更嚴(yán)重的甚至危害人體健康。有的商家還會(huì)采取“暴力”刷屏，造成顧客困擾。產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，越來越缺乏創(chuàng)新性，造成消費(fèi)者“審美疲勞”。而且無法滿足消費(fèi)者的復(fù)雜需求，是消費(fèi)者逐漸喪失購買欲。
（三）售后維權(quán)難。微商的主要顧客來源是微信好友，但隨著微商的逐漸普及，微信朋友圈似乎變成了交易圈。雖然確實(shí)有人從微信銷售中獲得利益，但也有許多人是因?yàn)橄嘈排笥鸦蛘呤菫榱藥椭笥褟亩徺I商品，卻因此買到了假貨或者次貨，遭受到了損失。這不僅傷害了朋友之間的友誼，還使自己的權(quán)益受到侵害。最讓人無可奈何的是消費(fèi)者卻無法找到一條正當(dāng)有效的途徑去維護(hù)自己的權(quán)益，目前政府還未制定相關(guān)法律規(guī)范，消費(fèi)者只能自認(rèn)倒霉，吞下苦果。
（四）微商是通過互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)交易，而非面對面交易。這就意味著交易行為的不安全性。它和淘寶不同，是以直接付款的交易方式為主，沒有第三方平臺(tái)的中間維持，存在著較大的風(fēng)險(xiǎn)。微商的高速運(yùn)作使得社交信任被破壞，所以在交易過程中存在欺詐行為。甚至有許多商家偽造交易訂單，讓消費(fèi)者相信，使其上當(dāng)購買商品，從而騙取金錢，空手套白狼，造成顧客損失，是消費(fèi)者受到侵害。
三、微商的發(fā)展前景
從微商發(fā)展至今，微商從狂熱風(fēng)潮逐漸回歸理性消費(fèi)，其實(shí)就中目前的微商發(fā)展情況來說，微商每年的經(jīng)濟(jì)效益還是巨大的，同時(shí)它也解決了中國眾多人口的就業(yè)問題，它給消費(fèi)者帶來的便捷也是不可忽視的，消費(fèi)者可以足不出戶便可以買到自己心儀的商品，很大程度上豐富了人們的生活。微商的便捷性，獨(dú)特性使其脫穎而出，受到廣大消費(fèi)者青睞。隨著微商逐漸開始專業(yè)化，微商這一銷售模式?jīng)_擊著中國的傳統(tǒng)銷售模式，使中國的經(jīng)濟(jì)市場更加多元化。雖然微商的發(fā)展趨勢還是很良好的，但并非十全十美，它存在的問題如果還是不能很好的解決，最終會(huì)喪失消費(fèi)者對它的信任，直至失去市場競爭力。中國人的智慧是無窮的，隨著科技的進(jìn)步，知識(shí)水平的不斷提高，未來充滿無限可能。或許未來又會(huì)出現(xiàn)新的銷售模式，微商如果固步自封，在未來可能再無市場。事物都是不斷進(jìn)步的，不斷創(chuàng)新才能在市場上立足。
四、結(jié)語
微商的發(fā)展是電子商務(wù)的一大進(jìn)步，是一個(gè)重要的里程碑。它超越了傳統(tǒng)的銷售模式，刺激了市場的運(yùn)作，推動(dòng)了市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。但社會(huì)科技的進(jìn)步會(huì)促使各類消費(fèi)平臺(tái)如雨后春筍般涌現(xiàn)。雖然微商在人們的日常生活中占據(jù)重要地位，但還是要盡快采取相應(yīng)策略解決自身存在的問題，充分發(fā)揮自身優(yōu)勢，不斷完善，形成健全體系。才能在市場上立于不敗之中地。
基金項(xiàng)目：本文系江蘇大學(xué)第14批學(xué)生科研課題立項(xiàng)資助項(xiàng)目“微商的營銷策略及發(fā)展前景的問題研究”（項(xiàng)目編號(hào)：14C212）研究成果。
作者簡介：張佩（1994.05-），女，江蘇泰州人，本科，江蘇大學(xué)京江學(xué)院，主要研究方向：公共事業(yè)管理。
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文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A
文章編號(hào)：16723198（2015）18009702
1傳統(tǒng)商業(yè)概述
商業(yè)，是一種有組織地提供顧客所需商品與服務(wù)的行為。一般簡稱為商務(wù)。商務(wù)活動(dòng)涉及到商流（商品與等價(jià)物交換和商品所有權(quán)的轉(zhuǎn)移）、物流（商品實(shí)物的位移）和信息流（產(chǎn)品信息、市場供求信息、競爭合作信息等搜集和傳遞）。
傳統(tǒng)商業(yè)通過面對面交易或簽訂購銷合同、支付現(xiàn)金或者通過銀行等金融機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)賬等手段實(shí)現(xiàn)商流和物流，通過人員營銷或廣播電視、報(bào)紙雜志等傳統(tǒng)媒體實(shí)現(xiàn)信息流。
傳統(tǒng)營銷是一種以“4P（產(chǎn)品、價(jià)格、渠道和促銷）”營銷理論為指導(dǎo)的交易營銷，其核心是追求商業(yè)利潤，其銷售渠道無外乎“制造商商批發(fā)商零售商消費(fèi)者”結(jié)構(gòu)模式，中間環(huán)節(jié)隨著市場空間范圍的擴(kuò)大而增加。這不但增加了商業(yè)企業(yè)的營運(yùn)成本，而且弱化了信息的交互性和及時(shí)性，并且嚴(yán)重影響了信息的真實(shí)性，增加了商業(yè)企業(yè)采購、庫存、銷售的難度。
2E時(shí)代電子商務(wù)概述
2.1電子商務(wù)概念
電子商務(wù)是建立在信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)基礎(chǔ)之上，以商品或服務(wù)交易為中心的商務(wù)活動(dòng)。是傳統(tǒng)商業(yè)活動(dòng)生產(chǎn)、庫存、流通、配送、交易各環(huán)節(jié)的電子化、網(wǎng)絡(luò)化。通過使用資源共享平臺(tái)（企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)、信息數(shù)據(jù)庫）企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)和供應(yīng)商、企業(yè)和客戶、企業(yè)和合作伙伴之間可以實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的電子化。即消費(fèi)者實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上購物、企業(yè)與供應(yīng)商、合作伙伴之間實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上交易和電子支付，企業(yè)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)管理系統(tǒng)電子化、網(wǎng)絡(luò)化。
2.2電子商務(wù)優(yōu)勢
（1）降低商業(yè)費(fèi)用：電子商務(wù)通過網(wǎng)絡(luò)和信息庫建立的銷售渠道，最大限度地減少了中間環(huán)節(jié)，這使得商業(yè)企業(yè)與供應(yīng)商、商業(yè)企業(yè)和客戶、商業(yè)企業(yè)和合作伙伴之間信息雙向交流變得極其容易，業(yè)務(wù)流程實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)自動(dòng)化處理，商流、物流、信息流無障礙銜接，從而降低了采購費(fèi)用、庫存費(fèi)用、物流費(fèi)用、交易費(fèi)用和管理費(fèi)用，同時(shí)加快了信息流動(dòng)速度。
（2）強(qiáng)化信息溝通、提供個(gè)性化服務(wù)：買方市場的形成，商品和服務(wù)的需求需要進(jìn)一步細(xì)化，更為凸顯個(gè)性化。電子商務(wù)使商業(yè)企業(yè)與消費(fèi)者之間信息交互性增強(qiáng)，消費(fèi)者個(gè)性化需求信息通過網(wǎng)絡(luò)可直接反饋到商品或服務(wù)的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)流程中，從而使市場需求得到滿足。同時(shí)電子商務(wù)能夠針對消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣、需求意向量身打造提供個(gè)人信息服務(wù)，由電子商務(wù)系統(tǒng)自動(dòng)為其推薦商品或服務(wù)，自動(dòng)提供促銷等優(yōu)惠服務(wù)。
（3）市場范圍擴(kuò)大、商品和服務(wù)選擇的范圍更加廣闊：網(wǎng)絡(luò)的不限空間性，使商務(wù)活動(dòng)擴(kuò)展到全球性的市場，從空間上擴(kuò)大了市場范圍；網(wǎng)絡(luò)的不限時(shí)間性，使顧客隨時(shí)可上網(wǎng)選購商品和服務(wù)，商業(yè)企業(yè)也可隨時(shí)采購產(chǎn)品和接受產(chǎn)品或服務(wù)的預(yù)定。電子商務(wù)條件下商品或服務(wù)的展示無需占用物理空間，不需要特定時(shí)間段，可以24小時(shí)在線服務(wù)，商品或服務(wù)品種的數(shù)量理論上可以達(dá)到信息系統(tǒng)和配送系統(tǒng)的承載上限，選擇的范圍達(dá)到前所未有的廣闊。
（4）商品或服務(wù)交易、結(jié)算更加便捷安全：網(wǎng)上銀行和支付寶、財(cái)付通、銀聯(lián)在線、快錢和微支付等第三方支付平臺(tái)的使用以及電子支付安全體系的逐步完善，免除了面對面結(jié)算的麻煩，電子商務(wù)無需再像傳統(tǒng)商業(yè)那樣攜帶現(xiàn)金進(jìn)行支付結(jié)算，在家中通過中介機(jī)構(gòu)點(diǎn)擊鼠標(biāo)就可完成。
3電子商務(wù)對傳統(tǒng)商業(yè)影響
3.1電子商務(wù)改變商業(yè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)
傳統(tǒng)的商業(yè)企業(yè)是存在中層管理層的“金字塔”型組織結(jié)構(gòu)，電子商務(wù)在企業(yè)內(nèi)部表現(xiàn)為內(nèi)部信息管理系統(tǒng)在企業(yè)管理中的運(yùn)用，信息收集和傳遞更為迅速直接，而且交互性更為強(qiáng)大，商品或服務(wù)的交易環(huán)節(jié)更為簡化，中間層的作用被大大弱化，擔(dān)負(fù)著中間層職能的組織結(jié)構(gòu)將逐漸萎縮，甚至消失。這些變化會(huì)促使為企業(yè)組織結(jié)構(gòu)向多元化發(fā)展。
3.2電子商務(wù)改變商業(yè)的流通渠道
傳統(tǒng)商業(yè)流通渠道的結(jié)構(gòu)不外乎“生產(chǎn)者―批發(fā)商（商）―消費(fèi)者”模型，交易環(huán)節(jié)往往隨著市場范圍的擴(kuò)大而增加；電子商務(wù)使生產(chǎn)者與顧客直接交易，中介商的作用將被削弱，大大減少了交易的中間環(huán)節(jié)。同時(shí)，網(wǎng)絡(luò)不受時(shí)空局限，使得電子商務(wù)的市場范圍在廣度和深度上都達(dá)到了全所未有的范圍，“商業(yè)企業(yè)-消費(fèi)者”直接銷售模式將使傳統(tǒng)銷售渠道發(fā)生翻天覆地的革命式變化。
3.3電子商務(wù)改變商業(yè)的結(jié)算方式
電子商務(wù)通過網(wǎng)上銀行系統(tǒng)和支付寶、財(cái)付通、銀聯(lián)在線、快錢和微支付等第三方支付平臺(tái)實(shí)現(xiàn)電子付款，在線完成交易全過程。傳統(tǒng)的交易、支付結(jié)算方式正退居次要位置，現(xiàn)代的在線即時(shí)無紙電子交易、支付結(jié)算方式成為主流。
3.4電子商務(wù)改變商業(yè)的營銷戰(zhàn)略
傳統(tǒng)商業(yè)營銷一般采用“4P”營銷策略組合，即：產(chǎn)品策略（Product Strategy），定價(jià)策略（Pricing Strategy），分銷策略（Placing Strategy）和促銷策略（Promotioning Strategy）；而電子商務(wù)則要求做到“4E”戰(zhàn)略，即：滿足消費(fèi)者對產(chǎn)品或服務(wù)需求個(gè)性化（project）、滿足消費(fèi)者對產(chǎn)品或服務(wù)價(jià)值要求（Value）、產(chǎn)品或服務(wù)的超短便捷營銷渠道（Process）和產(chǎn)品或服務(wù)的體驗(yàn)互動(dòng)營銷（Belief）。“4E”戰(zhàn)略不是對傳統(tǒng)商業(yè)模式、營銷戰(zhàn)略的代替，而是傳統(tǒng)商業(yè)營銷理論、運(yùn)營模式和營銷戰(zhàn)略的再造和充實(shí)。這要求商業(yè)企業(yè)對自身進(jìn)行改造和升級(jí)，根據(jù)自身的經(jīng)營特點(diǎn)，逐步分層次實(shí)施應(yīng)用。
4傳統(tǒng)商業(yè)向電子商務(wù)轉(zhuǎn)型注意的幾個(gè)問題
4.1轉(zhuǎn)變觀念立足發(fā)展
推進(jìn)電子商務(wù)首先要轉(zhuǎn)變觀念。電子商務(wù)使得市場的廣度、深度進(jìn)一步延伸，產(chǎn)品市場、服務(wù)市場，有形市場、無形市場，國內(nèi)市場、國際市場等在高科技、知識(shí)含量增加的背景下發(fā)生了巨大變化，傳統(tǒng)商業(yè)只有從時(shí)代感、危機(jī)感和緊迫感來認(rèn)識(shí)E時(shí)代的新商業(yè)，培養(yǎng)自己不斷創(chuàng)新的競爭理念、商品營銷理念、流通理念和市場理念，才能完成傳統(tǒng)商業(yè)和電子商務(wù)的完美結(jié)合。
4.2堅(jiān)持人才創(chuàng)業(yè)的理念
人才是企業(yè)獲得市場競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵所在。要把“懂技術(shù)、懂管理、懂市場”的“三懂人才”作為電子商務(wù)實(shí)施的基石。電子商務(wù)使得傳統(tǒng)商業(yè)中的金字塔型的管理框架模式轉(zhuǎn)變?yōu)榫W(wǎng)絡(luò)型的企業(yè)結(jié)構(gòu)，企業(yè)中橫向交流多于縱向控制，處于這種管理結(jié)構(gòu)中的每一個(gè)成員既是管理者，也是經(jīng)營者，所以對每一個(gè)人的素質(zhì)要求差異于傳統(tǒng)商業(yè)，既成為了效益的創(chuàng)造者，也成為了利益的分享者，節(jié)點(diǎn)的每個(gè)人都要具有綜合經(jīng)營和管理的能力，以適應(yīng)電子商務(wù)的要求。
4.3揚(yáng)長避短穩(wěn)步推進(jìn)
在認(rèn)識(shí)到E時(shí)代電子商務(wù)商業(yè)模式重要作用的基礎(chǔ)上，以市場為導(dǎo)向引導(dǎo)生產(chǎn)要素向商業(yè)企業(yè)聚集，實(shí)現(xiàn)資源的有效配置，在商業(yè)發(fā)展中，實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)商業(yè)和電子商務(wù)有效結(jié)合，揚(yáng)長避短，發(fā)揮各自的優(yōu)勢，從而提升提高商業(yè)企業(yè)的綜合競爭力。
4.4堅(jiān)持以市場為導(dǎo)向?qū)徤鬟x擇電子商務(wù)操作模式
關(guān)鍵詞 運(yùn)營商“互聯(lián)網(wǎng)+” 轉(zhuǎn)型
一、前言
“互聯(lián)網(wǎng)+”市場潛力巨大，對于電信運(yùn)營商而言，“互聯(lián)網(wǎng)+”便是“互聯(lián)網(wǎng)+通信”，它代表一種新的能力的提升。傳統(tǒng)的基礎(chǔ)通信顯然已經(jīng)不能滿足運(yùn)營商轉(zhuǎn)型發(fā)展訴求。運(yùn)營商的互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型，不僅是要利用微博、微信、網(wǎng)站等互聯(lián)網(wǎng)工具做社會(huì)化營銷或提供客戶服務(wù)，也不僅是將銷售過程轉(zhuǎn)移到線上做電子商務(wù)，其最終目標(biāo)是運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)思維和模式重塑整個(gè)通信價(jià)值鏈，即企業(yè)的運(yùn)營和管理將全面由互聯(lián)網(wǎng)驅(qū)動(dòng)，涉及戰(zhàn)略、組織、業(yè)務(wù)、網(wǎng)絡(luò)、支撐等多個(gè)層面，且所有層面都將圍繞用戶的需求和體驗(yàn)進(jìn)行設(shè)計(jì)，包括商業(yè)模式設(shè)計(jì)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、市場定位、營銷傳播、渠道銷售、業(yè)務(wù)拓展、售后服務(wù)等所有環(huán)節(jié)，以及組織架構(gòu)、信息化支撐和管理等方面的相應(yīng)調(diào)整，是一個(gè)分階段分層次逐步滲透、轉(zhuǎn)變和深化的過程。
二、如何理解“互聯(lián)網(wǎng)+”
隨著科技的不斷進(jìn)步，互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)成為整個(gè)社會(huì)的底層架構(gòu)和基礎(chǔ)設(shè)施，其帶來的第三次工業(yè)革命顛覆了各行各業(yè)、影響深遠(yuǎn)。在2015年政府“兩會(huì)”工作報(bào)告上，總理提出“互聯(lián)網(wǎng)+”行動(dòng)計(jì)劃，將互聯(lián)網(wǎng)提升到政府工作的層面，這是對信息技術(shù)和傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的“生態(tài)融合”的全新定位。
那么，到底何謂“互聯(lián)網(wǎng)+”？“互聯(lián)網(wǎng)+”應(yīng)該是我們目前所在行業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)在與未來多屏全網(wǎng)跨平臺(tái)用戶場景結(jié)合之后產(chǎn)生的一種化學(xué)反應(yīng)公式。例如，傳統(tǒng)的廣告加上互聯(lián)網(wǎng)成了百度；傳統(tǒng)集市加上互聯(lián)網(wǎng)成了淘寶；傳統(tǒng)銀行加上互聯(lián)網(wǎng)成了支付寶；傳統(tǒng)的紅娘加上互聯(lián)網(wǎng)成就了世紀(jì)佳緣；傳統(tǒng)的出租車加上互聯(lián)網(wǎng)成了快的、滴滴；傳統(tǒng)的外賣加上互聯(lián)網(wǎng)就有了餓了么。
綜合來看，“互聯(lián)網(wǎng)+”是一種鏈接狀態(tài)，“+”號(hào)的一邊是工具，另一邊是應(yīng)用工具的主體。互聯(lián)網(wǎng)工具，指的是包括互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，以及由互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)而產(chǎn)生的諸多新技術(shù)、新思維在內(nèi)的創(chuàng)新工具；而應(yīng)用互聯(lián)網(wǎng)工具的主體，可以是個(gè)人、企業(yè)，也可以是行業(yè)、城市，乃至國家和星球，但在商業(yè)環(huán)境下最主要的還是企業(yè)和產(chǎn)業(yè)。“互聯(lián)網(wǎng)+”就是構(gòu)建互聯(lián)網(wǎng)化組織、創(chuàng)造性地使用互聯(lián)網(wǎng)工具，以推動(dòng)企業(yè)和產(chǎn)業(yè)更有效率的商務(wù)活動(dòng)。
三、互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型角色定位
（一）做好智能管道的提供者
管道是“互聯(lián)網(wǎng)+”的基礎(chǔ)，如果連最基本的管道的價(jià)值都守不住，則運(yùn)營商下一步的創(chuàng)新與轉(zhuǎn)型，將是建立在沙漠之上的。我國通信服務(wù)公共設(shè)施基礎(chǔ)落后的基本情況仍然突出，“互聯(lián)網(wǎng)+”對連接的安全性、穩(wěn)定性和速度的追求更加高。當(dāng)然，我們也看到管理當(dāng)局也在促進(jìn)引入民資的工作，還有鐵塔公司的成立。運(yùn)營商首先要在研究這些情況后，預(yù)判自己在管道上的角色變化和定位，進(jìn)一步提升管道能力，真正打造智能管道，這是運(yùn)營商的“互聯(lián)網(wǎng)+管道”。
（二）做好平臺(tái)運(yùn)營的主導(dǎo)者
在現(xiàn)今講跨界、講融合的趨勢下，運(yùn)營商應(yīng)利用好自身的優(yōu)勢與資源，基于互聯(lián)網(wǎng)思維，做好平臺(tái)化運(yùn)營。通過推進(jìn)跨界融合，加強(qiáng)產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)建設(shè)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈的共享共贏。例如，整合國代商、終端廠家、渠道商，建議基于互聯(lián)網(wǎng)的終端供銷平臺(tái)，消除中間環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)直接交易，協(xié)助末端銷售利潤最大化，如中國聯(lián)通推出的沃易購，廣東移動(dòng)的TIMES，中國電信浙江、廣西、吉林等公司也都推出了類似平臺(tái)。這種平臺(tái)化的運(yùn)營模式不但有效支撐了全渠道的運(yùn)營和管理，也增強(qiáng)了運(yùn)營商對手機(jī)價(jià)值鏈的掌控力。
（三）做好移動(dòng)信息化的引領(lǐng)者
把握信息化才能把握未來，運(yùn)營商必須下大力氣從信息化中找到業(yè)務(wù)發(fā)展的藍(lán)海，爭當(dāng)移動(dòng)信息化引領(lǐng)者。引領(lǐng)移動(dòng)信息化發(fā)展，主要包含概念引領(lǐng)、技術(shù)引領(lǐng)、行動(dòng)引領(lǐng)三個(gè)方面。在概念引領(lǐng)方面，運(yùn)營商需打造智慧城市平臺(tái)，以平臺(tái)為依托推動(dòng)重點(diǎn)移動(dòng)信息化應(yīng)用，為重點(diǎn)領(lǐng)域信息化應(yīng)用提供一站式的孵化環(huán)境；在技術(shù)引領(lǐng)方面，運(yùn)營商要聯(lián)合產(chǎn)業(yè)鏈各方，加大對云計(jì)算、物聯(lián)網(wǎng)等前瞻新技術(shù)的研究，大力推進(jìn)技術(shù)集成創(chuàng)新，掌握新技術(shù)的引入節(jié)奏；在行動(dòng)引領(lǐng)方面，運(yùn)營商需積極推動(dòng)醫(yī)療、社會(huì)保障、環(huán)境保護(hù)等領(lǐng)域的移動(dòng)信息化，大力發(fā)展農(nóng)村移動(dòng)信息化，為金融、物流等重點(diǎn)行業(yè)提供定制化的整體解決方案等。
四、市場運(yùn)營領(lǐng)域的轉(zhuǎn)型實(shí)踐
（一）產(chǎn)品互聯(lián)網(wǎng)化
傳統(tǒng)意義上的產(chǎn)品思維，運(yùn)營商主要是根據(jù)自身的戰(zhàn)略規(guī)劃和資源配置推出新產(chǎn)品，按照“產(chǎn)品―市場―用戶”的宣傳推廣流程，讓用戶按照自身的需求去匹配相應(yīng)的產(chǎn)品，但隨著用戶需求的個(gè)性化不斷增強(qiáng)，運(yùn)營商原有的許多通信產(chǎn)品受到了用戶的詬病。
按照更深入的互聯(lián)網(wǎng)思維模式，運(yùn)營商應(yīng)結(jié)合C2B模式設(shè)計(jì)產(chǎn)品，使產(chǎn)品具有可定制性，以消費(fèi)者為中心，讓用戶參與產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和開發(fā)。實(shí)現(xiàn)“用戶―市場―產(chǎn)品”的逆向營銷。常見的C2B模式有：一是按需定制，廠家提供滿足用戶個(gè)性化需求的產(chǎn)品，如海爾的定制冰箱。二是用戶參與產(chǎn)品決策與產(chǎn)品優(yōu)化，如小米最重要的粉絲可直接參與產(chǎn)品決策。三是用戶自由選擇產(chǎn)品參數(shù)。C2B模式是一種很重要的互聯(lián)網(wǎng)思維，但從目前運(yùn)營商的產(chǎn)品設(shè)計(jì)過程來看，基本無用戶參與或用戶參與程度極低，目前較相關(guān)的運(yùn)用就是“積木套餐”，即允許消費(fèi)者按需自由選擇業(yè)務(wù)內(nèi)容和業(yè)務(wù)量，三家運(yùn)營商都有這方面的嘗試，但效果不佳。
（二）渠道互聯(lián)網(wǎng)化
運(yùn)營商傳統(tǒng)的渠道體系復(fù)雜而龐大，管理成本大且效能低，如何提升渠道運(yùn)營效能是目前運(yùn)營商亟待解決的問題。運(yùn)營商應(yīng)以平臺(tái)化思維運(yùn)營渠道，通過線上與線下渠道相互協(xié)同，整合價(jià)值鏈資源，提高渠道效能，如目前聯(lián)通推出的“沃易購”等互聯(lián)網(wǎng)銷售平臺(tái)，整合了渠道商和終端廠商，豐富了渠道終端品類，對于終端銷量和渠道產(chǎn)能的提升都大有幫助。當(dāng)前，運(yùn)營商的渠道互聯(lián)網(wǎng)化之路才剛剛起步，還有很多需要完善和改進(jìn)的地方，諸如平臺(tái)的構(gòu)建、系統(tǒng)的支持、覆蓋的模式、傭金政策的制定等。渠道互聯(lián)網(wǎng)化可以不局限于通信行業(yè)，運(yùn)營商還可以與銀行、證券、地產(chǎn)等連鎖形成聯(lián)盟，只要在這些行業(yè)的店面放置運(yùn)營商的互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，便可以獲得大量的用戶觸點(diǎn)，從而促成交易。另一方面，采取多種模式實(shí)現(xiàn)渠道銷售電商化，如引導(dǎo)中小社會(huì)渠道建立微信公眾號(hào)、淘寶店等做電商。
（三）營銷互聯(lián)網(wǎng)化
一方面，利用O2O實(shí)現(xiàn)營銷方式的互聯(lián)網(wǎng)化以線上營銷、線上購買帶動(dòng)線下經(jīng)營和線下消費(fèi)，或者以線下營銷引導(dǎo)線上交易的營銷手法。核心是基于LBS消費(fèi)半徑之上的全新消費(fèi)體驗(yàn)和線上支付的完成方式。
另一方面，利用社會(huì)互聯(lián)網(wǎng)渠道引流，吸引用戶的注意，如建立微信公眾平臺(tái)、網(wǎng)頁彈窗廣告、游戲植入廣告等，各種各樣的互聯(lián)網(wǎng)推廣觸點(diǎn)，將極大提升運(yùn)營商的宣傳推廣范圍和有效性，同時(shí)可以降低推廣成本，促進(jìn)增收。
（四）服務(wù)互聯(lián)網(wǎng)化
對于用戶而言，去營業(yè)廳辦理各種通信業(yè)務(wù)是一項(xiàng)費(fèi)時(shí)費(fèi)力的事。因此，運(yùn)營商的網(wǎng)廳、網(wǎng)上商城、手機(jī)APP應(yīng)用、微信公眾平臺(tái)等開始承擔(dān)更多的職責(zé)和服務(wù)，運(yùn)營商必須加快推進(jìn)服務(wù)互聯(lián)網(wǎng)化的進(jìn)程，不斷完善互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)線上線下的無縫連接，更好地為客戶提供高質(zhì)量的服務(wù)，實(shí)現(xiàn)用戶價(jià)值和用戶滿意度的不斷提升。
五、結(jié)論
從運(yùn)營商互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型的思維和實(shí)踐來看，目前還處于初級(jí)階段，尤其是產(chǎn)品設(shè)計(jì)和研發(fā)的互聯(lián)網(wǎng)化剛剛起步，用戶參與度、微創(chuàng)新、產(chǎn)品迭代速度、定制化等方面都遠(yuǎn)不及互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，再加上眾多運(yùn)營支撐系統(tǒng)的改建與優(yōu)化、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后的磨合與適應(yīng)，運(yùn)營商的互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型還有很長的路要走。
（作者單位為中國聯(lián)通秦皇島市分公司）
[作者簡介：劉賀，就職于中國聯(lián)通秦皇島市分公司市場運(yùn)營支撐中心。]
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關(guān)鍵詞：互聯(lián)網(wǎng)+；物流；物流產(chǎn)業(yè)；物流信息化
2015年的全國兩會(huì)上，國務(wù)院總理在政府工作報(bào)告中首次提出“互聯(lián)網(wǎng)+”行動(dòng)計(jì)劃，首次將互聯(lián)網(wǎng)建設(shè)上升到國家層面。總理的政府工作報(bào)告指出，“制定‘互聯(lián)網(wǎng)+’行動(dòng)計(jì)劃，推動(dòng)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)等與現(xiàn)代制造業(yè)結(jié)合，促進(jìn)電子商務(wù)、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)和互聯(lián)網(wǎng)金融健康發(fā)展，引導(dǎo)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)拓展國際市場。”
“互聯(lián)網(wǎng)+物流”正在技術(shù)、設(shè)備、商業(yè)模式等諸多方面改變傳統(tǒng)物流業(yè)的運(yùn)作方式和效率水平，尤其是在電子商務(wù)物流領(lǐng)域，那么“互聯(lián)網(wǎng)+”為物流產(chǎn)業(yè)發(fā)展提供了哪些機(jī)遇呢？個(gè)人認(rèn)為主要可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行總結(jié)。
一、“互聯(lián)網(wǎng)+”物流將全面推動(dòng)物流產(chǎn)業(yè)信息化，實(shí)現(xiàn)物流智能化
“互聯(lián)網(wǎng)+”形勢下的物流信息化，已不再局限于物流企業(yè)自身的網(wǎng)站建設(shè)或企業(yè)內(nèi)部的管理信息系統(tǒng)開發(fā)，更多的是利用移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢，在管理監(jiān)控、運(yùn)營作業(yè)、金融支付等方方面面實(shí)現(xiàn)信息共享，從而實(shí)現(xiàn)整個(gè)物流供應(yīng)鏈信息化。隨著手持終端設(shè)備的開發(fā)和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)APP應(yīng)用的不斷成熟，物流企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作信息更加趨于同步，分揀中轉(zhuǎn)、裝卸運(yùn)輸、攬收派送等環(huán)節(jié)將更加協(xié)同有效。大數(shù)據(jù)應(yīng)用使物流企業(yè)之間，商業(yè)企業(yè)與物流行業(yè)之間形成聯(lián)動(dòng)機(jī)制。
例如，菜鳥物流網(wǎng)絡(luò)開發(fā)的天網(wǎng)預(yù)警雷達(dá)和物流路徑優(yōu)化數(shù)據(jù)平臺(tái)，在電商銷售旺季，可以通過銷售數(shù)據(jù)預(yù)測訂單產(chǎn)生規(guī)模、地點(diǎn)、物流路徑，指導(dǎo)物流企業(yè)提前配置資源，緩解物流壓力；同時(shí)可以根據(jù)物流壓力運(yùn)輸指導(dǎo)電商商家調(diào)整營銷策略，從貨源端減少物流系統(tǒng)壓力，其預(yù)測準(zhǔn)確率可以高達(dá)95%以上，讓物流公司實(shí)時(shí)掌握整張物流網(wǎng)絡(luò)每個(gè)環(huán)節(jié)的“未來包裹量預(yù)測”和“繁忙度實(shí)況預(yù)警”。
再比如快遞行業(yè)，不但可以做微信下單、微信運(yùn)費(fèi)支付、微信跟單，還可以微信保險(xiǎn)理賠等全流程微信化。在傳統(tǒng)的零擔(dān)貨運(yùn)中，加入互聯(lián)網(wǎng)因素將會(huì)使物流運(yùn)營更為科學(xué)高效：貨源的組織可以借助微信、APP等，運(yùn)輸監(jiān)控的GPS數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)傳輸，提貨通知、投訴理賠等通過移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)更為便捷。
二、“互聯(lián)網(wǎng)+”物流將改變傳統(tǒng)的營銷模式，為精準(zhǔn)定制營銷發(fā)展創(chuàng)造了條件
當(dāng)前物流企業(yè)，特別是快遞服務(wù)企業(yè)作為直接與終端客戶連接的末端流通產(chǎn)業(yè)，掌握著大量地第一手的最準(zhǔn)確的客戶資源包括居住地、消費(fèi)習(xí)慣、消費(fèi)偏好、消費(fèi)水平甚至家庭情況等。原來的物流行業(yè)企業(yè)如果能夠充分利用互聯(lián)網(wǎng)的平臺(tái)，提升了自身的物流服務(wù)水平，快遞企業(yè)很容易形成規(guī)模效應(yīng)，再結(jié)合這些企業(yè)提供給用戶的線下物流體驗(yàn)和延伸服務(wù)，將大幅度提升推行試銷、定制物流等服務(wù)的可行性。當(dāng)前包括順豐、圓通、阿里在內(nèi)的諸多企業(yè)都在加速探索物流與電商業(yè)務(wù)的深度融合，相信不久的將來，物流企業(yè)將成為直接參與電商營銷運(yùn)營的重要力量。
三、“互聯(lián)網(wǎng)+”物流將帶來全新的物流組織和運(yùn)作模式，甚至徹底顛覆物流產(chǎn)業(yè)格局
物流是一個(gè)通過不斷接力使社會(huì)資源實(shí)現(xiàn)合理調(diào)配的過程，而互聯(lián)網(wǎng)讓社會(huì)信息從不對稱變得對稱，實(shí)現(xiàn)社會(huì)資源的優(yōu)化配置。隨著大數(shù)據(jù)的不斷發(fā)展，物流社會(huì)化應(yīng)用正不斷出現(xiàn)，亞馬遜推出了出租車順路送貨業(yè)務(wù)，DHL在瑞典試點(diǎn)的眾包模式“路人送貨”模式，國內(nèi)的“云鳥配送”利用APP平臺(tái)在幾個(gè)大城市成功整合個(gè)體司機(jī)、運(yùn)輸公司和客戶資源，這些都是近期涌現(xiàn)的物流也變革的典型范例。
此外，在運(yùn)輸環(huán)節(jié)，UPS，Google，DHL和國內(nèi)的順豐都自行開發(fā)了載貨無人機(jī)；在倉儲(chǔ)環(huán)節(jié)，亞馬遜的KIVA揀貨機(jī)器人標(biāo)志著電商倉儲(chǔ)管理已經(jīng)進(jìn)入新時(shí)代；各國配送機(jī)器人項(xiàng)目也在研發(fā)中。物流行業(yè)借助互聯(lián)網(wǎng)正與工業(yè)自動(dòng)化、物聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)實(shí)現(xiàn)深度融合。
“互聯(lián)網(wǎng)+”物流還在與其他眾多業(yè)態(tài)進(jìn)行滲透融合，物流本身未來可能將不再是物流企業(yè)盈利的主要途徑，從物流延伸出來的其他業(yè)態(tài)將有可能成為物流企業(yè)盈利的主要模式。物流業(yè)將向數(shù)據(jù)、金融、流量、營銷等產(chǎn)業(yè)進(jìn)行深入滲透和延伸。
四、“互聯(lián)網(wǎng)+”物流將催生全國物流信息網(wǎng)的發(fā)展和完善，形成全國大物流格局
全國物流信息網(wǎng)將是一個(gè)提供物流信息資訊服務(wù)的平臺(tái)，可以實(shí)現(xiàn)了全國絕大多數(shù)城市和地區(qū)的物流資訊整合，實(shí)現(xiàn)物流信息的交換和資源共享，以計(jì)算機(jī)、信息、網(wǎng)絡(luò)為技術(shù)支撐，為物流企業(yè)提供物流行業(yè)資訊，園區(qū)，快遞，陸路、水路、鐵路、空運(yùn)等運(yùn)輸方式的資訊服務(wù)，以及全國交通物流行業(yè)公路運(yùn)輸方面的貨源、車源信息，包括運(yùn)輸資源與待運(yùn)貨主最佳配對、散貨拼箱、專線服務(wù)等內(nèi)容的物流信息服務(wù)，以及運(yùn)力調(diào)度、車輛定位、貨物跟蹤、物流信息查詢、擔(dān)保交易、物流保險(xiǎn)、證件核查等內(nèi)容的物流增值服務(wù)，以期降低物流企業(yè)的經(jīng)營成本，減少貨物運(yùn)輸時(shí)間，減少車輛空駛率，增強(qiáng)物流企業(yè)的市場競爭力，促進(jìn)物流市場的誠信交易。
未來幾年，隨著高速鐵路、大型高速船舶、綠色航空、新能源汽車、智能交通、智能倉儲(chǔ)、新材料技術(shù)、節(jié)能環(huán)保技術(shù)，特別是“物聯(lián)網(wǎng)、下一代信息技術(shù)”、現(xiàn)代管理科學(xué)技術(shù)等在物流領(lǐng)域的推廣和應(yīng)用，互聯(lián)網(wǎng)、移動(dòng)互聯(lián)、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算將與物流業(yè)深度融合，讓物流更加“智慧化”、“智能化”，這些都會(huì)對物流業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)帶來促進(jìn)作用。
綜合上述分析可以看到，“互聯(lián)網(wǎng)+”對未來物流產(chǎn)業(yè)發(fā)展將帶來巨大影響，因此物流行業(yè)企業(yè)應(yīng)把握機(jī)遇探索新的發(fā)展模式，結(jié)合當(dāng)前行業(yè)中出現(xiàn)的新興案例，有以下幾種模式可供參考借鑒：
1.基于位置服務(wù)的“在線搶單”模式
隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，基于LBS位置服務(wù)，類似“滴滴打車”模式的互聯(lián)網(wǎng)物流企業(yè)紛紛上線，用戶在平臺(tái)送貨請求，貨車司機(jī)在線搶單，為客戶提供定制的物流服務(wù)。
2.“拼車拼貨”模式
由于大量零擔(dān)貨運(yùn)需求的存在，“拼車拼貨模式”存在一定成長空間。拼車模式以整車為單位，但并不是指整車出租，“拼車”模式和海運(yùn)船舶的分倉理念相似，將車輛的空間按照貨物的體積大小進(jìn)行劃分安排，通過系統(tǒng)統(tǒng)一調(diào)配，配送車輛可以多點(diǎn)取送，多裝多卸，將社會(huì)閑散運(yùn)力整合起來，同時(shí)達(dá)到成本和效率的最優(yōu)化。目前市場上“拼貨”的主流觀點(diǎn)是“高頻打低頻，強(qiáng)需求帶動(dòng)弱需求”，但是在市場尚未完全打開之前，拼車的空間利用率想必會(huì)打折扣。另外技術(shù)、貨源等因素綜合影響下，時(shí)間、空間和距離三者之間的最佳平衡點(diǎn)也難以定位。
3.“互聯(lián)網(wǎng)物流信息平臺(tái)”模式
一批互聯(lián)網(wǎng)物流企業(yè)通過建設(shè)互聯(lián)網(wǎng)信息收集和平臺(tái)解決了傳統(tǒng)物流服務(wù)站信息不對稱的問題，他們的最普遍的做法是，互聯(lián)網(wǎng)物流企業(yè)搭建平臺(tái)，一端對接客戶，另一端對接倉儲(chǔ)公司和司機(jī)，利用平臺(tái)整合離散的貨源和倉庫及車輛資源，完成了集貨功能。但是，這種模式仍存在較大問題，即沒有解決集貨困難、成本高、周期長、一流貨源難尋的問題，只做到了最基本的表層重構(gòu)，完成了對信息、貨物的聚合與分發(fā)，并沒有從根本上改變物流行業(yè)供應(yīng)鏈鏈條。
4.“線上招投標(biāo)”模式
此種模式下物流服務(wù)的需求者可以通過平臺(tái)倉儲(chǔ)和貨運(yùn)需求，倉儲(chǔ)公司或貨運(yùn)司機(jī)在平臺(tái)展開競價(jià)，用戶根據(jù)報(bào)價(jià)選擇性價(jià)比合適的企業(yè)或個(gè)人進(jìn)行接洽。以此模式發(fā)展起來的互聯(lián)網(wǎng)物流企業(yè)，更加看重的是平臺(tái)對供應(yīng)鏈的控制價(jià)值，企業(yè)一旦可以掌控供應(yīng)鏈管理技術(shù)，將有很大的市場發(fā)展空間。互聯(lián)網(wǎng)本質(zhì)是公開透明的，互聯(lián)網(wǎng)物流企業(yè)的倉儲(chǔ)和貨運(yùn)報(bào)價(jià)也會(huì)越來越接近剛性成本，那么在平臺(tái)競價(jià)的壓縮空間就會(huì)變的有限，貨運(yùn)物流交易效率要求較高時(shí)，競價(jià)就會(huì)失去優(yōu)勢。物流企業(yè)如果想通過補(bǔ)貼拉低競價(jià)來擴(kuò)展市場份額，長遠(yuǎn)的持續(xù)發(fā)展將會(huì)遭遇瓶頸。
總之，“互聯(lián)網(wǎng)+物流”將全面改變原始物流的運(yùn)作模式，加速推行物流全行業(yè)全方位的信息化，實(shí)現(xiàn)智慧物流。“互聯(lián)網(wǎng)+”形勢下的信息化，不是單純地建網(wǎng)站、搭平臺(tái)、開發(fā)APP，而更多的是利用移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)優(yōu)勢，在管理監(jiān)控、運(yùn)營作業(yè)、金融支付等方面實(shí)現(xiàn)信息共享，用互聯(lián)網(wǎng)思維、信息化技術(shù)來改造物流產(chǎn)業(yè)，在新的領(lǐng)域創(chuàng)造一種新的物流生態(tài)。互聯(lián)網(wǎng)物流企業(yè)實(shí)施“互聯(lián)網(wǎng)+”是一種基于長遠(yuǎn)目光的戰(zhàn)略考慮，物流作為母行業(yè)在向其他業(yè)態(tài)滲透過程中會(huì)相對容易。各物流行業(yè)企業(yè)若深入挖掘“互聯(lián)網(wǎng)+”領(lǐng)域，在流程管控、配送效率、用戶體驗(yàn)上做到更好，將會(huì)在未來物流產(chǎn)業(yè)的新領(lǐng)域?qū)ふ业阶约盒碌陌l(fā)展空間。
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在茶博士創(chuàng)業(yè)的關(guān)鍵時(shí)刻，創(chuàng)始人的弟弟希望退回本金，回去做老本行，這是創(chuàng)業(yè)者經(jīng)常遇到的窘境。在創(chuàng)業(yè)時(shí)如何籌集資金？向誰籌集資金？籌集多少資金？何時(shí)何價(jià)？這些都是創(chuàng)業(yè)者經(jīng)常要做的決策。根據(jù)自己的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷與在美講授創(chuàng)業(yè)融資的體會(huì)，我對葛利提出如下建議：
一、在融資前要有清楚的企業(yè)發(fā)展里程碑。這不是指完整的商業(yè)計(jì)劃書。據(jù)調(diào)查，80%的創(chuàng)業(yè)者并不按照商業(yè)計(jì)劃書執(zhí)行，或者在創(chuàng)業(yè)之初根本就沒有計(jì)劃書。但葛利需要對企業(yè)的發(fā)展有清楚的里程碑，這樣才能做好融資決策。
里程碑是指新創(chuàng)企業(yè)或項(xiàng)目對運(yùn)營、成長過程設(shè)定一系列的目標(biāo)。對案例中的古巢茶葉公司而言，這些里程碑可以是：
發(fā)展10名月采購額達(dá)到10萬元的經(jīng)銷商；
對品牌做出清楚的定位，使設(shè)定的目標(biāo)客戶群達(dá)到每月20萬以上的消費(fèi)額；
網(wǎng)絡(luò)客戶達(dá)到1萬名，網(wǎng)絡(luò)品牌知名度在淘寶、天貓、京東等獲得同類產(chǎn)品前三；
對釀茶工藝的關(guān)鍵步驟進(jìn)行專利注冊與保護(hù)；
與國際知名的采購商如立頓、可口可樂簽訂關(guān)鍵性的采購合同；
引進(jìn)對茶市場有經(jīng)驗(yàn)的銷售總監(jiān)，等等。
通過設(shè)定這一系列的里程碑，創(chuàng)業(yè)者可以不斷在中盤檢驗(yàn)各個(gè)里程碑的到達(dá)情況，以便修訂或控制，從而實(shí)現(xiàn)不斷成長。風(fēng)險(xiǎn)投資在對新創(chuàng)企業(yè)實(shí)行調(diào)查監(jiān)控時(shí)常用這種方式，以將運(yùn)營中的風(fēng)險(xiǎn)在各時(shí)間點(diǎn)上釋放出來。同時(shí)，創(chuàng)業(yè)是一個(gè)不斷試錯(cuò)的過程，設(shè)定里程碑可以讓創(chuàng)業(yè)者大膽假設(shè)、小心論證，在試錯(cuò)中不斷反思，總結(jié)成功經(jīng)驗(yàn)。而風(fēng)險(xiǎn)投資者也用里程碑來考驗(yàn)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的素質(zhì)，并摸索商業(yè)模式，為下一輪的資金投放做出新的估值。
當(dāng)葛利清楚地設(shè)定這些里程碑后，他對融資的時(shí)機(jī)就心中有數(shù)了。專業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)投資者郝德在古巢沒有達(dá)到一定的里程碑前，是不可能入股的；但他會(huì)持續(xù)關(guān)注公司的成長，當(dāng)古巢的年銷售額達(dá)到1,000萬以上，有了清晰的商業(yè)模式時(shí)，他也許會(huì)考慮投資第一輪資金500萬～1,000萬，用于公司達(dá)到下一個(gè)里程碑的發(fā)展；而當(dāng)公司銷售額快速成長以至達(dá)到3千萬～5千萬、有了清楚的品牌與客戶群時(shí)，他可能會(huì)與其他投資者聯(lián)合投入新的資金，以持續(xù)支持公司的成長。
二、在籌集風(fēng)險(xiǎn)投資前，公司要有自力更生的現(xiàn)金流，這樣才能在談判桌前有更好的地位。這種策略在美國叫“Bootstrap Finance”（自助式財(cái)務(wù)或“拔靴式”財(cái)務(wù)）。自力更生是所有新創(chuàng)公司最大的生存挑戰(zhàn)。成熟的大公司可以自由選擇不同的市場細(xì)分與定位，古巢這種小公司由于資源有限，并不能完全根據(jù)最大的客戶群來選擇市場，而必須根據(jù)手頭可以借力的資源，選擇最容易接受新產(chǎn)品的市場進(jìn)入（無論大小），快速地回籠現(xiàn)金，取得正的現(xiàn)金流。畢竟生存是古巢第一位的選擇。從這個(gè)角度出發(fā)，江西當(dāng)?shù)夭杵笤敢獬鲑Y，是一個(gè)非常好的市場信號(hào)，關(guān)鍵是葛利如何借助自己的新工藝生產(chǎn)優(yōu)勢。他可以將釀茶工藝的江西地區(qū)的專有權(quán)出讓，而非出讓自己上海公司的股份。如果江西生產(chǎn)的并非釀茶，那么就不構(gòu)成市場間的競爭，江西的投資者應(yīng)該可以接受。即使江西也要生產(chǎn)釀茶，雙方可以通過區(qū)域劃分、新創(chuàng)品牌的模式實(shí)現(xiàn)合作，畢竟這是一個(gè)可以共同培養(yǎng)的全新市場。對Bruce的新出價(jià)，由于古巢已在上海建立了生產(chǎn)線，葛利可以O(shè)EM模式為美頓制造產(chǎn)品，創(chuàng)造出口機(jī)會(huì)，而不必轉(zhuǎn)讓整個(gè)生產(chǎn)技術(shù)。而對美頓而言，也不必為購買新技術(shù)做出高風(fēng)險(xiǎn)的大投資，根據(jù)國際市場對新產(chǎn)品的接受程度向古巢訂購，應(yīng)該是一個(gè)更加穩(wěn)妥的雙贏方案。當(dāng)然，美頓在下OEM訂單前可能擔(dān)心古巢的制造能力，而聰明的創(chuàng)業(yè)家只要有一張與美頓的加工意向合同（例如年訂貨量多少噸），這也是重要里程碑之一，就能夠借勢所有的原材料供應(yīng)商（包括江西茶企、產(chǎn)茶地區(qū)的政府），在最短的時(shí)間內(nèi)共同投資廠房，分享訂單。所以前面提到的“Bootstrap Finance”中的現(xiàn)金流，不僅來自客戶，也可能來自其他利益相關(guān)者，例如供應(yīng)商、促進(jìn)當(dāng)?shù)谿DP的政府、經(jīng)銷商等，關(guān)鍵是創(chuàng)業(yè)者如何利用好手中的關(guān)鍵資源。
三、在籌集新資金時(shí)，要慎重選擇股東。對創(chuàng)業(yè)者而言，股東是公司發(fā)展的關(guān)鍵人脈與社會(huì)資源。如果葛龍無法將他在五金行業(yè)的銷售經(jīng)驗(yàn)應(yīng)用到茶葉市場，那么他及早退出，給新的、能帶來更多資源的團(tuán)隊(duì)成員讓出空間反倒是件好事。葛利可以把葛龍的退股看作公司重新發(fā)展的機(jī)遇，接下來他可以：（1）與另一位股東桑妮商議，讓她推薦優(yōu)秀的、有經(jīng)驗(yàn)的MBA學(xué)員參與創(chuàng)業(yè)，對公司有信心的可以低價(jià)認(rèn)購股份――只要設(shè)定清楚的里程碑，例如年銷售額達(dá)到1千萬元，公司估值可以達(dá)到1千萬～2千萬元（視公司的成本結(jié)構(gòu)、利潤率而不同），現(xiàn)在的40萬股份相比來說就很值錢；（2）與目前最大的采購商商談，如果他繼續(xù)看好新工藝以及未來的市場潛力，他也可以接手葛龍的股份，接手以后，他自然會(huì)更努力地向市場推廣釀茶；（3）引進(jìn)美頓作為戰(zhàn)略投資者，不過跨國公司的決策程序多、時(shí)間長，估計(jì)與出售技術(shù)一樣，可能遠(yuǎn)水解不了近渴；（4）請郝德推薦一些天使投資者接手，當(dāng)然，如果郝德自己有興趣，能將自己的人脈資源帶入創(chuàng)業(yè)公司則更好，眾人拾柴火焰高。葛利作為創(chuàng)業(yè)者，要有寬廣的心胸將更多的資源引入公司，從而實(shí)現(xiàn)公司的成長。說到這里，我想起愛國者公司的馮軍的一條微博：“來自濟(jì)南的馬先生今天來北京原本是為愛國者作為第二股東投資的一家公司解決矛盾的，同事說讓我們也聊聊。沒想到與山東的企業(yè)家這么相投，很快就聊出了共贏的方案，不但把另一個(gè)股東的矛盾解決了，而且還成為了愛國者T3和云投影的合作伙伴。我們更深信：只要本著利他之心，溝通可以改變一切！”
總而言之，聰明的創(chuàng)業(yè)者往往從手邊最容易利用的資源著手，借助其他各種人力資本、資金、銷售網(wǎng)絡(luò)、品牌資源來實(shí)現(xiàn)共贏。如果葛利對自己可以運(yùn)作的各種資源進(jìn)一步復(fù)盤：我是誰？我了解什么（有什么優(yōu)勢）？我認(rèn)識(shí)誰？他一定可以實(shí)現(xiàn)資源的擴(kuò)張循環(huán)，達(dá)到新的里程碑。而在他的創(chuàng)業(yè)路程中，籌集資金只是資源整合中的一個(gè)小環(huán)節(jié)。
“這個(gè)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目的核心問題是：資金、定位及市場化團(tuán)隊(duì)，而核心中的核心是定位。茶博士無論是做茶葉，還是開茶店，都要先做出定位選擇。”
這是一個(gè)典型的高學(xué)歷人才創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目。創(chuàng)業(yè)者自己擁有技術(shù)，需要將技術(shù)產(chǎn)業(yè)化；項(xiàng)目創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)有理想，有決心，學(xué)習(xí)能力強(qiáng)。但我不得不說，茶博士他們選擇了一個(gè)進(jìn)入門檻低、競爭激烈、離散度又非常高的行業(yè)。
從投資的角度看，葛利博士的項(xiàng)目屬于高風(fēng)險(xiǎn)期創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目。首先，項(xiàng)目本身具備一定的價(jià)值，有一些成功的潛質(zhì)：產(chǎn)品口感好，有文化底蘊(yùn)，有家族故事可以挖掘，可以進(jìn)行大規(guī)模的標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，有控制流程的方法，在茶品衛(wèi)生和食用安全上更加可靠，因而具備走向國際市場的素質(zhì)。所有這一切均是項(xiàng)目的優(yōu)勢。但同時(shí)，這個(gè)項(xiàng)目還處在一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)很高的階段，有很多瓶頸要突破，其中最突出的瓶頸有三個(gè)：一、定位不清，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)對自己未來的前景并不是很清楚，也不知道應(yīng)該如何走下去；二、沒有成熟的團(tuán)隊(duì)；三、現(xiàn)金流高度緊張。無論對于投資人，還是對于茶博士，這個(gè)項(xiàng)目能否度過風(fēng)險(xiǎn)期，走上健康發(fā)展的道路，要看他們能否管理好這三個(gè)方面的風(fēng)險(xiǎn)。
按照案例描述的背景和線索，我認(rèn)為茶博士其實(shí)可以有以下兩個(gè)發(fā)展策略：
一、做茶葉。不妨嘗試和Bruce的公司談判，尋求深度合作的機(jī)會(huì)，比如組建合資公司，把自己這邊的產(chǎn)品技術(shù)和美頓公司的市場和渠道結(jié)合起來，借美頓現(xiàn)成的渠道進(jìn)行市場開拓。
和美頓的合作可以解決茶博士眼下最迫切要解決的問題――缺錢。無論從哪方面來講，資金問題都是創(chuàng)業(yè)公司最重要的問題。茶博士經(jīng)過了一段時(shí)間的摸索，交了市場的學(xué)費(fèi)，與親戚、合作伙伴也經(jīng)歷了重重磨合和分歧，現(xiàn)在的情況是，一方面兄弟在追還投資款，一方面企業(yè)本身運(yùn)營的現(xiàn)金流也接近枯竭，所以，搞錢是茶博士的當(dāng)務(wù)之急。
美頓公司剛好遇到食品安全衛(wèi)生的問題，加上Bruce先前也給予釀茶極大的認(rèn)可，所以，茶博士可以借機(jī)將美頓發(fā)展為戰(zhàn)略型的合作伙伴，讓美頓為其項(xiàng)目帶來市場化的人才和運(yùn)作茶葉市場的國際經(jīng)驗(yàn)。
值得一提的是，組建合資公司與純粹出售技術(shù)不同，而是與創(chuàng)業(yè)類似。借助在合資公司里面的股權(quán)，茶博士同樣可以分享到類似創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目成功帶來的高額財(cái)務(wù)回報(bào)，同時(shí)實(shí)現(xiàn)自己的人生理想。在這個(gè)策略中，茶博士的賣點(diǎn)是能釀出品質(zhì)好的茶。
二、做茶店。重新調(diào)整古巢公司的定位，不賣茶葉了，改開連鎖茶店（可以叫茶館、茶社、茶樓……）――經(jīng)營一個(gè)喝茶的場所，走高端休閑場所的路線，借大眾對連鎖茶店品牌的易認(rèn)知性傳播釀茶的理念。這條策略需要引入有共同理念和相關(guān)資源的機(jī)構(gòu)天使，從一家茶店開始做，做好了，進(jìn)行復(fù)制。不過，在復(fù)制過程中，一定要保證口感，確保各家門店的標(biāo)準(zhǔn)化和高品質(zhì)。策略二的難點(diǎn)是如何引入成熟的機(jī)構(gòu)投資人。我的建議是茶博士調(diào)整自己的定位后，突出向投資者闡述自己產(chǎn)品的核心品性――好茶，發(fā)酵可控，易標(biāo)準(zhǔn)化，適合連鎖茶店的特質(zhì)。與此同時(shí)，設(shè)定項(xiàng)目的階段性目標(biāo)，資金預(yù)算和使用安排，與投資人進(jìn)行充分的溝通。然后按照目標(biāo)，一步步來實(shí)施。在這個(gè)策略中，茶博士的賣點(diǎn)是能將品質(zhì)好的茶進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化。
綜上所述，無論采取何種策略，創(chuàng)業(yè)者想獲得成功，都必須抓住自己項(xiàng)目的核心問題和核心特性。對于茶博士來講，項(xiàng)目的核心問題是：資金、定位及市場化團(tuán)隊(duì)，而這里面核心中的核心是定位，無論是采用做茶葉的策略一，還是采用開茶店的策略二，茶博士都要做出定位選擇。如果采用策略一，就要選高端產(chǎn)品的定位，賣的是產(chǎn)品線的品質(zhì)；如果采用策略二，則要選高端休閑場所的定位，賣的是文化氛圍和服務(wù)。
茶博士項(xiàng)目的核心特性就是釀茶工藝加上能保證食品衛(wèi)生和安全的可控發(fā)酵技術(shù)。策略一要突出強(qiáng)化“釀出來的是好茶”這個(gè)特性，策略二則要突出“釀出來的好茶，品質(zhì)可控且能標(biāo)準(zhǔn)化”這一特性。
茶博士他們只有通過利用市場上現(xiàn)有的資源――比如投資機(jī)構(gòu)和戰(zhàn)略伙伴――解決了核心問題，把項(xiàng)目的優(yōu)良特性強(qiáng)化和擴(kuò)大，才有可能創(chuàng)業(yè)成功。
“葛利應(yīng)該集中精力與美頓公司談判，注冊專利，爭取以技術(shù)入股方式與美頓公司合作，借助該公司的渠道和資金實(shí)力，讓祖?zhèn)麽劜杓夹g(shù)走向市場。”
創(chuàng)業(yè)如魔法，引無數(shù)英雄競折腰。在盛產(chǎn)老板的浙江，有著各種版本的成功創(chuàng)業(yè)故事，也曾出過多個(gè)風(fēng)云人物，最近我跟一位富二代閑聊，對方道出了其父輩成功的幾個(gè)秘訣，頗具代表性，比如：“親幫親”、“親帶親”，絕不打工、敢于冒險(xiǎn)，超級(jí)吃苦耐勞等。
第一代創(chuàng)業(yè)者有其特定的歷史社會(huì)環(huán)境，他們的成功經(jīng)驗(yàn)似乎正在被逐漸淡忘。新一代創(chuàng)業(yè)者――尤其是技術(shù)傍身者――成功創(chuàng)業(yè)的要素往往是“五個(gè)一”：一項(xiàng)技術(shù)、一個(gè)產(chǎn)品、一個(gè)點(diǎn)子、一筆資金、一個(gè)團(tuán)隊(duì)。風(fēng)險(xiǎn)投資商看的基本也是這“五個(gè)一”，只不過他們用一個(gè)更好聽的名字――“商業(yè)模式”。茶博士葛利的創(chuàng)業(yè)故事可謂“五個(gè)一”的典型案例。
分析這個(gè)案例，讓我們從“五個(gè)一”開始：
第一個(gè)“一”：一項(xiàng)技術(shù)。茶博士擁有祖?zhèn)鞯莫?dú)門釀茶技術(shù)，自己在實(shí)驗(yàn)室通過生物技術(shù)檢驗(yàn)，有其獨(dú)特性。從美頓公司愿意開價(jià)的角度看，釀茶技術(shù)應(yīng)有其市場開發(fā)價(jià)值，這個(gè)“一”算是具備了，葛利的創(chuàng)業(yè)念頭也是基于對釀茶的信心。那么我要問了，這個(gè)技術(shù)能否申請專利？如果能，為什么不申請？
第二個(gè)“一”：一個(gè)產(chǎn)品。從案例中能了解到產(chǎn)品為經(jīng)過嚴(yán)控發(fā)酵的茶餅，這種產(chǎn)品的獨(dú)特賣點(diǎn)是更衛(wèi)生、益生菌、保健功能。至于茶博士后來臨時(shí)解決現(xiàn)金流的心形沱茶，不過是包裝上的一個(gè)花樣SKU，而非新產(chǎn)品。茶博士給茶起名為“益生茶”，“益生”二字作為品牌名稱馬馬虎虎，與釀茶則不搭界。我建議，作為新品類，不如就用“益生釀茶”，取“一生釀茶”之意。
盡管如此，我對這個(gè)產(chǎn)品仍存疑問。首先，這個(gè)茶產(chǎn)品的原材料為大葉種茶，制作出來的仍是普洱茶，不過是升級(jí)版的普洱茶吧。其次，去普洱茶化，新創(chuàng)品類益生茶，能否就此脫離普洱茶的范疇？因此，茶博士創(chuàng)業(yè)是否具備了產(chǎn)品這個(gè)“一”，我看還難說。
第三個(gè)“一”：一個(gè)點(diǎn)子。但凡產(chǎn)品，都需要營銷策略，即便是老一輩的創(chuàng)業(yè)者，雖然他們未必能從理論上概括自己的營銷策略，但從閩浙商人流傳的幾句話中，我們亦知一二――“想盡千方百計(jì)，說盡千言萬語，走遍千山萬水，歷盡千辛萬苦”。
現(xiàn)在的營銷人員，言必稱科特勒, 張口便是專業(yè)術(shù)語如STP、 4P、4C等，走的都是西方營銷管理的套路。但在商場上，土鱉和西化管理者兩大陣營卻是各顯神能，中國的消費(fèi)市場很龐大，到底是西風(fēng)壓倒東風(fēng)，還是東風(fēng)壓倒西風(fēng)？消費(fèi)者最終會(huì)用銀子做出選擇。
案例中，主導(dǎo)古巢釀茶公司營銷策略的是商學(xué)院教授桑妮，可以看出她的理論功底深厚扎實(shí)，目睹過很多創(chuàng)業(yè)者的成功與失敗，對葛利的釀茶技術(shù)有著清醒和理性的認(rèn)識(shí)，因此從公司創(chuàng)立伊始便主張制定嚴(yán)謹(jǐn)密實(shí)的營銷策略，可當(dāng)公司遇到現(xiàn)金流問題時(shí)，她的理念與現(xiàn)實(shí)的沖突凸顯。
這個(gè)問題可能源自兩方面：首先，制定營銷策略時(shí)是否考慮到古巢公司的資金實(shí)力和執(zhí)行力？是不是真的如葛龍所言――“那些都是500強(qiáng)玩的東西”？其次，商學(xué)院MBA的高材生們提議的各種方案真的可行嗎？如果可行，他們愿意拿出真金白銀來投資這家初創(chuàng)業(yè)公司來驗(yàn)證自己的營銷方案嗎？
任何營銷策略都不能回避一點(diǎn)――營業(yè)收入，尤其是對一個(gè)創(chuàng)業(yè)型企業(yè)而言，這應(yīng)是第一要考慮的事情。案例中，中秋佳節(jié)團(tuán)購生意算是唯一的亮點(diǎn)，但古巢公司未能深挖團(tuán)購和禮品這個(gè)渠道。因此，這也不能算是“一個(gè)點(diǎn)子”。
第四個(gè)“一”：一筆資金。茶博士的啟動(dòng)資金想必是多年辛苦的積蓄（非第一桶金），當(dāng)然也包括葛龍的40萬。葛利對自有資金的充足性有過評(píng)估嗎？葛利對自己的融資能力有判斷嗎？顯然，這個(gè)“一”，案例中的茶博士也不具備。
目前，在京滬廣這類一線城市，創(chuàng)業(yè)成本越來越高，在二類城市也未必低多少。如果想讓釀茶走向市場，在自己無力發(fā)展的狀況下，選擇美頓公司、家鄉(xiāng)企業(yè)或者天使投資，都是一條出路，以技術(shù)入股的方式來解決資金問題未嘗不可，好過釀茶技術(shù)藏在閨中無人識(shí)。
知識(shí)產(chǎn)權(quán)的保護(hù)和打假，是阿里在解決雅虎產(chǎn)權(quán)問題后，整體上市前的最后一個(gè)需要攻克的難題。馬云選此作為離任CEO之前的最后一次亮相的主題，意味深長。
從2013年初，阿里的變化似乎沒有停止過。馬云宣布于5月10日離任阿里集團(tuán)CEO，又以一紙郵件，將半年前剛剛調(diào)整成立的7大事業(yè)群，再次拆分為25個(gè)事業(yè)部，由集團(tuán)戰(zhàn)略管理執(zhí)行委員會(huì)對應(yīng)分管。隨后的3月，阿里金融集團(tuán)之下又產(chǎn)生了4個(gè)事業(yè)部。伴隨而來的，還有阿里集團(tuán)新CEO陸兆禧和小微金融服務(wù)集團(tuán)CEO彭蕾的上任。
雖然已經(jīng)過去了幾個(gè)月的時(shí)間，但馬云為什么離職？為什么要再次將組織細(xì)化拆分？拆分之后的阿里，又會(huì)是一個(gè)什么樣的狀況？阿里想要走向哪里？外界對個(gè)中原因也一直爭論不休，讓人留有很多疑問。
事實(shí)上這些疑問，同樣存在于阿里的內(nèi)部體系中。從年初開始，阿里內(nèi)部所有能用的會(huì)議室都是時(shí)時(shí)刻刻爆滿。這還不夠，據(jù)說阿里集團(tuán)周邊的所有咖啡館、餐廳以及所有能“用來開會(huì)”的地方都生意興隆。
大面積的時(shí)間和空間被阿里人用來拼命的溝通。原因一目了然，內(nèi)外變化太多太快，似乎誰都摸不清下一步該怎么走，也沒有人知道未來會(huì)是什么樣。這個(gè)在2012年創(chuàng)造萬億交易額的巨型互聯(lián)網(wǎng)公司，在高速的運(yùn)轉(zhuǎn)和頻繁的變化之下，讓人感覺忽然走向一種“失控”的狀態(tài)。
不過，這或許恰恰是馬云想要的結(jié)果。 打散和重構(gòu)
在內(nèi)部人看來，阿里在剛剛過去的兩年中的確出現(xiàn)了問題。一是馬云發(fā)現(xiàn)淘寶越來越像一個(gè)帝國。直覺味道不對，當(dāng)時(shí)的解決方案是拆了淘寶；二是2012年的反腐。當(dāng)市場極高速的成長，管理跟不上就容易撞墻，于是集團(tuán)又分成了七劍。
而這一次為什么又要再次打散？不妨先來看看全新的25個(gè)事業(yè)部，從設(shè)計(jì)上可歸為阿里集團(tuán)總參謀長曾鳴所說的兩類：
首先是垂直類業(yè)務(wù)。從最早的淘寶，到后來的天貓、聚劃算，以及獨(dú)立出來的航旅、音樂等事業(yè)部，都有特定人群和特定市場價(jià)值。
第二類是基礎(chǔ)設(shè)施平臺(tái)業(yè)務(wù)。比如云計(jì)算、支付、物流，這是基礎(chǔ)平臺(tái)業(yè)務(wù)。今年將試圖將其磨合叫做“共享業(yè)務(wù)平臺(tái)”。
“我們希望垂直和垂直業(yè)務(wù)之間的邊界越來越清楚，平臺(tái)業(yè)務(wù)跟垂直業(yè)務(wù)之間的關(guān)系也越來越清楚。而當(dāng)這個(gè)問題復(fù)雜到一定程度，用傳統(tǒng)方法真解不開了。”曾鳴說出動(dòng)因。
俯瞰阿里內(nèi)部結(jié)構(gòu)，不難看出這次的調(diào)整不僅將縱向和橫向的業(yè)務(wù)交叉疊加在了一起，而且更加強(qiáng)調(diào)橫向的共享平臺(tái)的意義。當(dāng)不同垂直業(yè)務(wù)之間產(chǎn)生一些共性的東西，要用系統(tǒng)沉淀到共享平臺(tái)上。比如你有一套營銷流程，其他BU也可以共享使用。
最純粹的辦法，正是讓共享平臺(tái)變成了一個(gè)內(nèi)部的開源系統(tǒng)，用共同的規(guī)范，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢共享。無論前端業(yè)務(wù)多么千變?nèi)f化，底層系統(tǒng)是穩(wěn)固的。“這從根本上解決了垂直業(yè)務(wù)和平臺(tái)業(yè)務(wù)之間永遠(yuǎn)理不清的沖突。”曾鳴說，“我們非常興奮，終于可以用互聯(lián)網(wǎng)的方法運(yùn)營一家企業(yè)了。”
就像很多人都說“消失的淘寶”，淘寶是不是不見了？實(shí)際上它是泛化成一個(gè)巨大的底層，是整個(gè)生態(tài)系統(tǒng)最關(guān)鍵的基礎(chǔ)。當(dāng)有基礎(chǔ)規(guī)則和基礎(chǔ)形態(tài)沉淀下來，生物才會(huì)在上面適應(yīng)這個(gè)環(huán)境，生態(tài)越自由的生長，淘寶會(huì)沉得越底。
阿里希望的，就是進(jìn)化出一個(gè)真正的共享體系，包括會(huì)員系統(tǒng)、交易系統(tǒng)、支付系統(tǒng)、商品管理系統(tǒng)、信用系統(tǒng)，包括一系列底層技術(shù)和產(chǎn)品體系等等，而底層的一整套系統(tǒng)的目的，就是任何一個(gè)業(yè)務(wù)只要方向看對了，插在這個(gè)底層平臺(tái)上面都能長出來――這句恰恰證明了阿里對自己以及外部環(huán)境不確定性的最大防御本能。
你會(huì)發(fā)現(xiàn)其實(shí)阿里內(nèi)部的信息節(jié)點(diǎn)很多，并形成了網(wǎng)狀的節(jié)點(diǎn)式矩陣。當(dāng)一個(gè)組織的構(gòu)成顆粒變得越來越細(xì)小，勢必衍生出更多更快的排列組合，很像一種野蠻生長。曾鳴補(bǔ)充， 25個(gè)事業(yè)部之上的9位管理負(fù)責(zé)人的角色，就是在各種業(yè)務(wù)野蠻對沖和極具內(nèi)耗的時(shí)候做判斷和協(xié)同的。
而阿里拆分的思路，事業(yè)部的數(shù)量其實(shí)無所謂。從淘寶的一分為三、到7個(gè)事業(yè)群細(xì)分為25個(gè)事業(yè)部，這些BU并不是調(diào)整關(guān)鍵，明天隨時(shí)可以增加。“而關(guān)鍵在于這個(gè)拆分的動(dòng)作，曾鳴說，后面真正想做的是通過打散和拆分，最終形成一個(gè)更統(tǒng)一的電商生態(tài)體―― One Eco-system。
“我們希望組織最后變成網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，這樣才能夠放心的失控。因?yàn)榇蠹业哪繕?biāo)是一致的。以前那種 Top Down 的管理方式以及組織模式，其實(shí)是受到了極大的挑戰(zhàn)，我自己也是在適應(yīng)的過程當(dāng)中，要容忍自己很多事情不知道，讓更多的人才成長起來。”阿里副總裁張宇說。
不過在很多“失控和需要適應(yīng)”背后，相對明確的是，這一次阿里的調(diào)整，是一次艱難“打散和重構(gòu)”――不僅為了問題而變革，不是為了水到渠成而變革，而是為了開拓一種沒有范本的全新生態(tài)局面――就像馬云在信中寫到的一樣。
一個(gè)自組織的高頻突變，勢必會(huì)因?yàn)榫薮蟮膽T性而產(chǎn)生不適。曾鳴說，把這種新的組織形態(tài)、相匹配的文化以及人在這種環(huán)境下需要新的一種素質(zhì)要求，逐漸摸索出一條路來，將是未來兩三年內(nèi)最基礎(chǔ)和重要的工作。 用協(xié)同弱化KPI
阿里究竟希望變成什么樣？
在2012年底的內(nèi)部戰(zhàn)略會(huì)，馬云只用了半個(gè)小時(shí)，提出了“四化”藍(lán)圖：市場化、平臺(tái)化、生態(tài)化（物種多元化）、數(shù)據(jù)化。具體的理解是這樣的：
互聯(lián)網(wǎng)的一大價(jià)值就是通過一個(gè)簡單的平臺(tái)級(jí)產(chǎn)品服務(wù)海量用戶。淘寶以每天1億人登陸，600多萬賣家出售8億件商品的體量實(shí)現(xiàn)了平臺(tái)化價(jià)值。
而這個(gè)平臺(tái)，如果用計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的方法去管理、設(shè)計(jì)、資源分配，不但效率很低，也會(huì)產(chǎn)生諸如腐敗之類的衍生問題。市場化的意義就在于，不做主動(dòng)分配，而是通過市場化的方法，推動(dòng)系統(tǒng)進(jìn)行匹配。
阿里作為一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)，追求多元化是自然衍生出來的特質(zhì)，即物種多樣化。這中間也有弱肉強(qiáng)食，也有食物鏈的上中下游，也有配合互補(bǔ)，需要讓生態(tài)自己去摸索演化。
貫穿這一切的核心是數(shù)據(jù)，真正把數(shù)據(jù)價(jià)值最大化，把數(shù)據(jù)優(yōu)化、挖掘，運(yùn)營。阿里的本質(zhì)未來一定是一家數(shù)據(jù)運(yùn)營公司。
就像2012年走得很順的雙十一。很多人記住了191億。事實(shí)上對于內(nèi)部來說，更大的意義在于四化的理念已經(jīng)完全貫穿其中，淘寶小二可以決定規(guī)則，但不能決定貨品和商家，招商商家從報(bào)名到排序，到上商品、分位置、頁面排布，包括輪轉(zhuǎn)，全部按照規(guī)則來的， 用系統(tǒng)和管理的匹配方法代替分配。數(shù)據(jù)的價(jià)值是一切的基礎(chǔ)，“他們是底層，我們是應(yīng)用層。”天貓的張勇說。
戰(zhàn)略角度縱觀阿里，從2007年9月集團(tuán)提出打造一個(gè)“開放、協(xié)同、繁榮的電子商務(wù)生態(tài)圈”，到這次提出的“四化”，阿里逐漸建立起一套內(nèi)外兼具的生態(tài)系統(tǒng)的方法論。而這一輪調(diào)整，最本質(zhì)的是阿里正在探索一種新的管理方法和管理體系――有沒有一種方法能夠更加適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)的多變環(huán)境。
在推動(dòng)外部生態(tài)系統(tǒng)的同時(shí)，阿里希望整個(gè)公司內(nèi)部也要生態(tài)化。即決策機(jī)制、資源分配、溝通協(xié)調(diào)機(jī)制也能模擬一套自循環(huán)的生態(tài)系統(tǒng)。
而在整個(gè)打散和重構(gòu)的過程中，意味著所有人都要接納不斷的突破和沖撞，接納不可預(yù)測的變量。當(dāng)然隨之而來的疑問是，阿里太大了，到底怎樣考核這個(gè)體系？
“這一次，我們對GMV和KPI解綁，不考核這些，至少集團(tuán)對事業(yè)部層面不考核，至于下面的團(tuán)隊(duì)如何自己決定。”阿里首席風(fēng)險(xiǎn)官邵曉鋒說。
他直言，調(diào)整之后今年的考核其實(shí)很虛。完全都是案例考核制，簡單說三個(gè)方面：
第一是創(chuàng)新。主要考核哪些是創(chuàng)新，哪些創(chuàng)新被市場認(rèn)可，被用戶接受。這顯然不是一堆具體數(shù)字。
第二是協(xié)同。拆分之后，25個(gè)BU相互之間關(guān)系會(huì)變得非常緊密，而阿里巴巴一直要建的生態(tài)系統(tǒng)，需要各個(gè)BU相互之間更好地協(xié)同和合作，利益也緊密相關(guān)。考核維度比如哪些是協(xié)同好的，哪些工作是為了其他BU而做的，達(dá)到相互促進(jìn)。大家現(xiàn)在常開玩笑說“我在你手上，你也在我手上。”
第三個(gè)維度是“今天和明天”。“這句話很難理解”邵曉鋒這樣解釋，除了今天的業(yè)務(wù)得到了預(yù)期發(fā)展以后，在此基礎(chǔ)上為明天做了什么準(zhǔn)備，這可能在今年BU業(yè)務(wù)發(fā)展中沒有產(chǎn)生直接的數(shù)字變化，但是它對未來的發(fā)展打下了很好的基礎(chǔ)。
追溯之前集團(tuán)內(nèi)部的腐敗問題，阿里一度只看GMV，這個(gè)數(shù)字最漂亮，大家都覺得好。做數(shù)據(jù)最簡單的就是運(yùn)營爆款，賣家都希望是自己排在前面，希望得到流量資源支持，小二的腐敗就來了，生態(tài)系統(tǒng)都會(huì)卡住。
從另外的角度，KPI 的問題也是目前互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)最普遍的思考。以百度為例，據(jù)《商業(yè)價(jià)值》記者了解，其內(nèi)部近期也在反思，李彥宏對于KPI的考核要求近乎完美，追求高效的KPI管理文化――在一個(gè)傳統(tǒng)、成熟運(yùn)轉(zhuǎn)的公司和商業(yè)模式下這沒什么問題。
但在需要?jiǎng)?chuàng)新的時(shí)候，所有完整的結(jié)構(gòu)都會(huì)成為最大的阻礙。尤其是當(dāng)下，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代。當(dāng)你的KPI定向一個(gè)方向的時(shí)候，很容易因?yàn)樽分餕PI而難以轉(zhuǎn)身。
這一點(diǎn)在整個(gè)資本市場也被認(rèn)可，Google上市的時(shí)候明確說不給季度指導(dǎo)目標(biāo)了，不想去操縱季度的確定性；亞馬遜也是經(jīng)常會(huì)有巨大的虧損跟盈利振幅，2012年亞馬遜又有一個(gè)巨大的虧損，因?yàn)樗麄冇忠獮槲磥砭揞~投資了。
互聯(lián)網(wǎng)需要擁有對不確定性的高度容忍度，更要敢于失控。
“當(dāng)你沒有共同的基礎(chǔ)，做不到協(xié)同，才只能用KPI這種比較簡單的激勵(lì)方法，拿到一個(gè)簡單的產(chǎn)出。當(dāng)你面對這樣一個(gè)復(fù)雜的環(huán)境，又要一個(gè)全新的東西，沒有辦法知道什么樣的KPI是最合理的。”曾鳴表示。 走向“失控”
從打散組織結(jié)構(gòu)，淡化KPI，到每一個(gè)部門都要面臨越來越多與別人的碰撞、協(xié)同、合作，從“這個(gè)巨變不是自上而下的、不是預(yù)設(shè)好的”到“我們要去中心化”，沒有多少人真正知道馬云腦子里在想什么，但這時(shí)候我們恰恰可以反過來看馬云為什么離職了。
在很多組織里，創(chuàng)始人的離開通常有兩個(gè)動(dòng)因，一個(gè)是做得太差了，一是做得太好了。按照阿里目前的演進(jìn)狀態(tài)，在大電子商務(wù)生態(tài)圈里，阿里這個(gè)“物種”或者說“自系統(tǒng)”顯然是后者。但是當(dāng)所有人都無限崇拜馬云的時(shí)候，一定有一些東西正在變化。
而這樣一個(gè)組織里絕對的權(quán)威，交出自己的位置和直接操控權(quán)，馬云似乎正是在為“失控”在做伏筆。
失控是一個(gè)相對夸張和有些哲學(xué)色彩的描述。所謂的失控，就是要在大的格局上，不預(yù)設(shè)，追隨自然的法則，甚至是鼓勵(lì)“突變”而不是按照規(guī)律緩慢完成的“進(jìn)化”。要知道很多意外事件會(huì)成為企業(yè)向外發(fā)展的關(guān)鍵。就像微信這個(gè)誕生于在非無線部門，并且比較晚才進(jìn)入公司戰(zhàn)略方向的“意外”產(chǎn)品一樣，這個(gè)馬化騰推崇的“失控”狀態(tài)的產(chǎn)物，恰恰改變了騰訊在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)大時(shí)代中的地位。
從10年的維度看，阿里很像一個(gè)工業(yè)化的時(shí)代，極其追求效率和規(guī)模：從一個(gè)C2C的集市切入，慢慢用天貓B2C的方式漸入佳境。2012年的10000億交易額，已經(jīng)占到GDP的5%。同時(shí)，在業(yè)界聞名的，是阿里除了馬云，內(nèi)部還有很多像曾鳴、陸兆禧這樣的戰(zhàn)略家。
但是當(dāng)電商這些年的變化已經(jīng)成指數(shù)級(jí)增長，互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的環(huán)境變化莫測。馬云一定看到，即使在自身嚴(yán)整的戰(zhàn)略之下，仍然有很多全新的力量迅速崛起，甚至對阿里產(chǎn)生了挑戰(zhàn)。
比如，盡管阿里產(chǎn)生了萬億年交易額，但從資本市場關(guān)注的營收額上看，以自營為主的京東并非沒有競爭力，至少誰先IPO各自都在加速拼搶；傳統(tǒng)家電巨頭蘇寧，在2年內(nèi)調(diào)動(dòng)集團(tuán)上下所有資源破釜沉舟式的自我革命，沒有人不感慨其中的勇氣和決心；再比如，馬云很早就講過要SNS化，但是淘寶一直屢敗屢戰(zhàn)，而用10年積累的億級(jí)入口流量，被叫做美麗說蘑菇街的兩個(gè)網(wǎng)站用了2年的時(shí)間搶占了1/10；而未來充滿想象的O2O方向，正在被美團(tuán)等本地化網(wǎng)站以2015年做到1000億的量級(jí)和規(guī)模而高調(diào)宣戰(zhàn)。
當(dāng)然不只電子商務(wù)，有了微信，用戶對微博的注意力被迅速轉(zhuǎn)移，多少人都在眼巴巴地盯著如何快速在上面發(fā)展一條商業(yè)化之路；未來電商的入口會(huì)是誰，誰又會(huì)占據(jù)無線的桌面 …… 各種無形的刺激和重重壓迫感，阿里顯然不可能無動(dòng)于衷。
而在這樣一個(gè)格局下，阿里能否成為馬云賭注中，未來10年戰(zhàn)局50%GDP的持續(xù)領(lǐng)跑者？下一階段要如何發(fā)展？還按照原有的一步步的戰(zhàn)略規(guī)劃，甚至在馬云的強(qiáng)勢領(lǐng)導(dǎo)下，是否依然能面對這種不斷加速的產(chǎn)業(yè)變革？
阿里內(nèi)部恰恰是需要通過“失控”的方式加以應(yīng)對――越是大的公司，越需要去打破固有束縛和格局，和所有既得利益、積重難返的東西，需要尋求一種失控的狀態(tài)來推演平衡。
阿里選擇的“失控”，對內(nèi)對外都是一個(gè)難以預(yù)見的防御動(dòng)作。比如即將上線的“微淘”，千人千面，強(qiáng)調(diào)個(gè)性化、互動(dòng)，并有很多空間可以延展；比如無線戰(zhàn)略，作為未來集團(tuán)最優(yōu)先的戰(zhàn)略之一，據(jù)曾鳴介紹，為了增加產(chǎn)品的投入，全集團(tuán)所有技術(shù)人員按比例抽5%，相當(dāng)于技術(shù)人員直接轉(zhuǎn)崗，全部調(diào)到無線部門工作。
不知道下一步哪里會(huì)長出新物種的最好方法就是不押寶。阿里無線的策略有三大方式：各個(gè)BU自己的業(yè)務(wù)可以無線化，比如天貓、聚劃算；而無線獨(dú)立的事業(yè)部，是基于無線特征重新拓展電子商務(wù)發(fā)展方向；而阿里OS將有千萬級(jí)的出貨量布局。
“對于無線發(fā)展未來兩到三年，所有用戶對于手機(jī)、Pad，等無線設(shè)備上面應(yīng)用的習(xí)慣究竟是什么，今天還沒有定論。”邵曉鋒說。就像其中僅O2O的方向，無線事業(yè)部不久前推出的新產(chǎn)品“一淘火眼”，集合了很多本地化商家的信息和服務(wù)。與此同時(shí)，聚劃算也將借力無線，向本地化生活服務(wù)打組合拳。
一、客戶關(guān)系管理（CRM）的概念與商業(yè)銀行的CRM
（一）CRM定義
CRM（Customer Relationship Management），即客戶關(guān)系管理。最早客戶關(guān)系管理的國家是美國，這個(gè)概念最初由Gartner Group提出來，在1980年初便有所謂的“接觸管理”(Contact Management)，即專門收集客戶與公司聯(lián)系的所有信息，到1990年則演變成包括電話服務(wù)中心支持資料的客戶關(guān)懷（Customer care）。最近開始在商務(wù)中流行。
關(guān)于CRM的定義，不同的機(jī)構(gòu)有著不同的表述。
最早提出該概念的Gartnet Group認(rèn)為：所謂的客戶關(guān)系管理就是為企業(yè)提供全方位的管理視角；賦予企業(yè)更完善的客戶交流能力，最大化客戶的收益率。
Hurwitz group認(rèn)為：CRM的焦點(diǎn)是自動(dòng)化并改善與銷售、市場營銷、客戶服務(wù)和支持等領(lǐng)域的客戶關(guān)系有關(guān)的商業(yè)流程。CRM既是一套原則制度，也是一套軟件和技術(shù)。它的目標(biāo)是縮減銷售周期和銷售成本、增加收入、尋找擴(kuò)展業(yè)務(wù)所需的新的市場和渠道以及提高客戶的價(jià)值、滿意度、贏利性和忠實(shí)度。CRM軟件將最佳的實(shí)踐具體化并使用了先進(jìn)的技術(shù)來協(xié)助各企業(yè)實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。CRM在整個(gè)客戶生命期中都以客戶為中心，這意味著CRM應(yīng)用軟件將客戶當(dāng)作企業(yè)運(yùn)作的核心。CRM應(yīng)用軟件簡化協(xié)調(diào)了各類業(yè)務(wù)功能（如銷售、市場營銷、服務(wù)和支持）的過程并將其注意力集中于滿足客戶的需要上。CRM應(yīng)用還將多種與客戶交流的渠道，如面對面、電話接洽以及Web訪問協(xié)調(diào)為一體，這樣，企業(yè)就可以按客戶的喜好使用適當(dāng)?shù)那琅c之進(jìn)行交流。
而IBM則認(rèn)為：客戶關(guān)系管理包括企業(yè)識(shí)別、挑選、獲取、發(fā)展和保持客戶的整個(gè)商業(yè)過程。IBM把客戶關(guān)系管理分為三類：關(guān)系管理、流程管理和接入管理。
從管理的角度來考察，客戶關(guān)系管理（CRM）源于市場營銷；從解決方案的角度考察，客戶關(guān)系管理（CRM）是將市場營銷的科學(xué)管理理念通過信息技術(shù)的手段集成在軟件上面，得以在全球大規(guī)模的普及和應(yīng)用。
作為解決方案（Solution）的客戶關(guān)系管理（CRM），它集合了當(dāng)今最新的信息技術(shù)，它們包括Internet和電子商務(wù)、多媒體技術(shù)、數(shù)據(jù)倉庫和數(shù)據(jù)挖掘、專家系統(tǒng)和人工智能、呼叫中心等等。作為一個(gè)應(yīng)用軟件的客戶關(guān)系管理（CRM），凝聚了市場營銷的管理理念。市場營銷、銷售管理、客戶關(guān)懷、服務(wù)和支持構(gòu)成了CRM軟件的基石。
綜上，CRM有三層含義：（1）體現(xiàn)為新態(tài)企業(yè)管理的指導(dǎo)思想和理念；（2）是創(chuàng)新的企業(yè)管理模式和運(yùn)營機(jī)制；（3）是企業(yè)管理中信息技術(shù)、軟硬件系統(tǒng)集成的管理和應(yīng)用解決方案的總和。其核心思想就是：客戶是企業(yè)的一項(xiàng)重要資產(chǎn)，客戶關(guān)懷是CRM的中心，客戶關(guān)懷的目的是與所選客戶建立長期和有效的業(yè)務(wù)關(guān)系，在與客戶的每一個(gè)“接觸點(diǎn)”上都更加接近客戶、了解客戶，最大限度地增加利潤和利潤占有率。
（二）運(yùn)營型CRM 與分析型CRM的關(guān)系
當(dāng)我們探索CRM的核心概念時(shí)，客戶關(guān)系管理已經(jīng)從最原始的直觀的認(rèn)識(shí)，發(fā)展成為今天的非常清晰的CRM的兩大類型——運(yùn)營型CRM和分析型CRM。
運(yùn)營型CRM （Operational CRM），它建立在這樣一種概念上，即客戶管理在企業(yè)成功方面起著很重要的作用，它要求所有業(yè)務(wù)流程的流線化和自動(dòng)化，包括經(jīng)由多渠道的客戶“接觸點(diǎn)”的整合﹑前臺(tái)和后臺(tái)運(yùn)營之間的平滑的相互連接和整合。
分析型CRM (Analytical CRM)，主要是分析運(yùn)營型CRM中獲得的各種數(shù)據(jù)，進(jìn)而為企業(yè)的經(jīng)營、決策提供可靠的量化的依據(jù)。這個(gè)分析需要用到許多的先進(jìn)的數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)管理和數(shù)據(jù)分析工具，如數(shù)據(jù)倉庫、OLAP分析和數(shù)據(jù)挖掘等。
如果把CRM比作一個(gè)完整的人的話，運(yùn)營型CRM是CRM的四肢，而分析型的CRM則是CRM的大腦和心臟。分析型的客戶關(guān)系管理應(yīng)能同運(yùn)營型的客戶關(guān)系管理進(jìn)行平滑的集成和協(xié)同工作。分析型的客戶關(guān)系管理應(yīng)用一般主要有：客戶群體分類分析和行為分析、客戶效益分析和預(yù)測、客戶背景分析、客戶滿意度分析、交叉銷售、產(chǎn)品及服務(wù)使用分析、客戶信用分析、客戶流失分析、欺詐發(fā)現(xiàn)、市場分類分析、市場競爭分析、客戶服務(wù)中心優(yōu)化等。
（三）CRM系統(tǒng)架構(gòu)
當(dāng)前，對CRM的內(nèi)涵和外延尚未達(dá)成共識(shí)，很多時(shí)候，人們看到和談?wù)摰闹皇荂RM這幅美麗圖畫的一塊。下圖可以代表當(dāng)前人們對CRM的主流認(rèn)識(shí)。
AMT對CRM的理解為：CRM是一種以客戶為中心的經(jīng)營策略，它以信息技術(shù)為手段，對業(yè)務(wù)功能進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，并對工作流程進(jìn)行重組。在上圖中，CRM的功能可以歸納為三個(gè)方面：對銷售、營銷和客戶服務(wù)三部分業(yè)務(wù)流程的信息化；與客戶進(jìn)行溝通所需要的手段（如電話、傳真、、Email等）的集成和自動(dòng)化處理；對上面兩部分功能所積累下的信息進(jìn)行的加工處理，產(chǎn)生客戶智能，為企業(yè)的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的決策作支持。一般來講，當(dāng)前的CRM產(chǎn)品所具有的功能都是上圖的子集。
（四）CRM系統(tǒng)的典型功能
CRM軟件的基本功能包括客戶管理、聯(lián)系人管理、時(shí)間管理、潛在客戶管理、銷售管理、電話銷售、營銷管理、電話營銷、客戶服務(wù)等，有的軟件還包括了呼叫中心、合作伙伴關(guān)系管理、商業(yè)智能、知識(shí)管理、電子商務(wù)等。
（五）商業(yè)銀行CRM的內(nèi)涵與
1、商業(yè)銀行CRM的內(nèi)涵與目標(biāo)
客戶關(guān)系管理是一種以客戶為中心的經(jīng)營策略，商業(yè)銀行作為一種經(jīng)營貨幣并提供與貨幣相關(guān)服務(wù)的特殊企業(yè)，其客戶關(guān)系管理有一定的特殊性。具體地說，商業(yè)銀行客戶關(guān)系管理是指通過信息技術(shù)的運(yùn)用，對商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)功能與產(chǎn)品進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重組、再造，從而為商業(yè)銀行提供全方位的管理視角，使其獲得更加完善的客戶交流能力，實(shí)現(xiàn)最大化的客戶收益率。它的目標(biāo)是有效降低商業(yè)銀行的經(jīng)營成本，增加收入，尋找擴(kuò)展業(yè)務(wù)所需要的新的市場和渠道以及提高客戶的價(jià)值、滿意度、忠誠度和贏利水平。
在實(shí)施CRM的過程中，IT技術(shù)的實(shí)施與運(yùn)用只是解決CRM實(shí)施的表面，而怎么樣讓企業(yè)上下每位員工都能從思維和行為習(xí)慣上真正聚焦在客戶身上，才是實(shí)施CRM的精髓。從本質(zhì)上來說，CRM不過是一個(gè)“聚焦客戶”的工具。客戶關(guān)系管理的目的是使商業(yè)銀行根據(jù)細(xì)分市場進(jìn)行重組，強(qiáng)化使客戶滿意的行為，從而優(yōu)化銀行的可盈利性，提高利潤并改善客戶的滿意程度。具體操作時(shí)，將看待客戶的視角從獨(dú)立分散的各個(gè)部門提升到全行的層次，各個(gè)部門負(fù)責(zé)與客戶的具體交互，但向客戶負(fù)責(zé)的則是整個(gè)銀行。以一個(gè)面孔面對客戶，是成功實(shí)施CRM根本的指導(dǎo)思想。
2、CRM的實(shí)施內(nèi)容
銀行業(yè)的CRM應(yīng)該是一個(gè)銀行與客戶關(guān)系的全面整合管理，通過CRM來維系并鞏固既有客戶，贏得并發(fā)展新客戶，同時(shí)增進(jìn)客戶的忠誠度和利潤貢獻(xiàn)度。其核心內(nèi)容是發(fā)現(xiàn)“金牌”客戶、維系“利潤”客戶和分化、改造一般客戶。它具體可以分為四個(gè)方面：
（1）客戶信息管理。許多銀行引以為驕傲的就是自己完備的客戶檔案和數(shù)據(jù)庫，這種整合紀(jì)錄銀行各部門、每個(gè)人所接觸的客戶資料并進(jìn)行統(tǒng)一管理的做法是客戶信息管理的一個(gè)方面。另一方面則牽涉到銀行客戶價(jià)值評(píng)估體系的建立，即以客戶對銀行的利潤貢獻(xiàn)度為主要依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，分析、評(píng)定不同層次客戶的價(jià)值度，為其提供相應(yīng)的價(jià)值服務(wù)，從而全面提高客戶的滿意度。如今已有不少中資銀行在國內(nèi)的個(gè)人市場拓展方面，運(yùn)用客戶貢獻(xiàn)度的數(shù)學(xué)模型、分值評(píng)估和黃金客戶甄別模型進(jìn)行客戶價(jià)值的評(píng)定。
（2）銀行營銷管理。銀行的營銷渠道已呈現(xiàn)多樣化的趨勢，從傳統(tǒng)的柜面服務(wù)到電話銀行和網(wǎng)絡(luò)銀行不一而足。而CRM營銷管理通過對不同渠道和不同營銷模式接觸的客戶進(jìn)行分辨、記錄和辨識(shí)，同時(shí)對銀行營銷活動(dòng)的成效進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，促使銀行實(shí)現(xiàn)“宏?duì)I銷”到“微營銷”轉(zhuǎn)變。這與銀行集約化經(jīng)營的大方向是一脈相承的。
（3）銷售管理。銀行已全面轉(zhuǎn)向客戶經(jīng)理制度，對于客戶經(jīng)理多種銷售渠道的管理，例如電話銷售、現(xiàn)場銷售以及銷售傭金等的管理，同時(shí)支持現(xiàn)場銷售人員的移動(dòng)通訊設(shè)備或掌上電腦設(shè)備的接入等，使客戶經(jīng)理能夠即時(shí)整合和反饋銷售信息，并滿足客戶多方面的要求。
（4）服務(wù)管理與客戶關(guān)懷。諸如網(wǎng)絡(luò)銀行終端軟件安裝與技術(shù)支持，以及銀行柜面服務(wù)內(nèi)容、網(wǎng)點(diǎn)設(shè)置、收費(fèi)的制定及管理，通過CRM系統(tǒng)詳細(xì)記錄服務(wù)全程進(jìn)行情況，支持一般銀行、自助銀行、電話銀行、網(wǎng)絡(luò)銀行等多種服務(wù)模式。CRM在客戶關(guān)懷方面的重要環(huán)節(jié)就是集成呼叫中心（Call Center，下文簡稱CC），以其快速響應(yīng)客戶需求。CC在國內(nèi)外銀行應(yīng)用上的不同，充分反映了營銷理念上的差異。在國內(nèi)，CC一般只用于客戶方的查訊、咨詢等服務(wù)，而國外銀行CC卻進(jìn)一步被用來建立與潛在客戶之間的聯(lián)系并加深與已有客戶之間的溝通，換言之二者之間是一個(gè)單向式和互動(dòng)式的區(qū)別。
二、客戶關(guān)系管理的發(fā)展
（一）客戶關(guān)系管理產(chǎn)生的背景
1、需求的拉動(dòng)
企業(yè)都希望能夠擴(kuò)大市場份額、挖掘潛在市場、繼續(xù)提高銷售收入和利潤率。隨著IT技術(shù)和產(chǎn)業(yè)的發(fā)展和成熟，一方面，很多企業(yè)在信息化方面已經(jīng)做了大量工作，收到了很好的效益；另一方面，一個(gè)普遍的現(xiàn)象是在很多企業(yè)，銷售、營銷和服務(wù)部門的信息化程度越來越不能適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，越來越多的企業(yè)要求提高銷售、營銷和服務(wù)的日常業(yè)務(wù)的自動(dòng)化和科學(xué)化。這是客戶關(guān)系管理應(yīng)運(yùn)而生的需求基礎(chǔ)。
企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中普遍會(huì)遇到眾多問題，例如：企業(yè)通過應(yīng)用機(jī)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，自動(dòng)化程度已經(jīng)得到顯著提高，但是為什么銷售額卻沒有顯著增長？企業(yè)花了很大的力氣來了解客戶信息，但為什么內(nèi)部各個(gè)部門對客戶方面反饋來的信息仍會(huì)感到不夠準(zhǔn)確，而且不同部門會(huì)有不同的看法？企業(yè)一向十分關(guān)注客戶的需求，但為什么還是有客戶對企業(yè)的工作不滿意？盡管企業(yè)已經(jīng)盡可能滿足每個(gè)客戶了，但為什么還是很難繼續(xù)擴(kuò)大銷售額？
出現(xiàn)這些問題的原因或許有很多方面，但是從普遍情況來看，主要是：其一，企業(yè)的銷售、營銷和客戶服務(wù)部門難以獲得所需的客戶互動(dòng)信息。其次，來自銷售、客戶服務(wù)、市場、制造、庫存等部門的信息分散在企業(yè)內(nèi)，這些零散的信息使得無法對客戶有全面的了解，各部門難以在統(tǒng)一的信息基礎(chǔ)上面對客戶。這需要各部門對面向客戶的各項(xiàng)信息和活動(dòng)進(jìn)行集成，組建一個(gè)以客戶為中心的企業(yè)，實(shí)現(xiàn)對面向客戶的活動(dòng)的全面管理。
根據(jù)上面的分析，就可以得到這樣的結(jié)論：企業(yè)需要把經(jīng)營力量的焦點(diǎn)從提高內(nèi)部效率轉(zhuǎn)向尊重外部客戶。通過良好的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，企業(yè)將不僅能夠提高營業(yè)額，提高利潤率，而且可以留住客戶，拓展市場，從而全面提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢。
2、技術(shù)的推動(dòng)
計(jì)算機(jī)、通訊技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用的飛速發(fā)展使得上面的想法不再停留在夢想階段。辦公自動(dòng)化程度、員工計(jì)算機(jī)應(yīng)用能力、企業(yè)信息化水平、企業(yè)管理水平的提高都有利于客戶關(guān)系管理的實(shí)現(xiàn)。很難想象，在一個(gè)管理水平低下、員工意識(shí)落后、信息化水平很低的企業(yè)從技術(shù)上實(shí)現(xiàn)客戶關(guān)系管理。有一種說法很有道理：客戶關(guān)系管理的作用是錦上添花。現(xiàn)在，信息化、網(wǎng)絡(luò)化的理念在很多企業(yè)已經(jīng)深入人心，很多企業(yè)有了相當(dāng)?shù)男畔⒒A(chǔ)。
電子商務(wù)在全球范圍內(nèi)的開展如火如荼，正在改變著企業(yè)的經(jīng)營方式。通過Internet，可開展?fàn)I銷活動(dòng)，向客戶銷售產(chǎn)品，提供售后服務(wù)，收集客戶信息。重要的是，這一切的成本都非常低。
客戶信息是客戶關(guān)系管理的基礎(chǔ)。數(shù)據(jù)倉庫、商業(yè)智能、知識(shí)發(fā)現(xiàn)等技術(shù)的發(fā)展，使得收集、整理、加工和利用客戶信息的質(zhì)量大大提高。在這方面，我們可以看一個(gè)經(jīng)典的案例，尿布和啤酒的故事。一個(gè)商場發(fā)現(xiàn)每當(dāng)周末的時(shí)候，尿布賣的非常的快，公司的經(jīng)營人員經(jīng)過分析，發(fā)現(xiàn)周末買尿布的大部分是男士，因?yàn)樗麄冊谥苣┫掳嗷丶业耐瑫r(shí)將尿布買回家，公司分析后，就將啤酒同尿布一起交叉銷售，從而銷售額大增，提高了企業(yè)的利潤。
3、管理理念的更新
市場經(jīng)濟(jì)的觀念日益深入人心，一些先進(jìn)企業(yè)的重點(diǎn)正在經(jīng)歷著從以產(chǎn)品為中心向以客戶為中心的轉(zhuǎn)移，甚至有人提出了客戶聯(lián)盟的概念，也就是與客戶建立共同獲勝的關(guān)系，以達(dá)到雙贏的結(jié)果，而不是千方百計(jì)地從客戶身上謀取自身的利益。
在這個(gè)變革的、創(chuàng)新的時(shí)代，比競爭對手領(lǐng)先一步，僅僅就是一步，就可能意味著成功。而業(yè)務(wù)流程的重新設(shè)計(jì)為企業(yè)的管理創(chuàng)新提供了一個(gè)工具，在引入客戶關(guān)系管理的理念和技術(shù)時(shí)，不可避免地要對企業(yè)原來的管理方式進(jìn)行改變，變革、創(chuàng)新的思想將有利于企業(yè)員工接受變革，而業(yè)務(wù)流程重組則提供了具體的思路和方法。
（二）國外發(fā)展情況
在1990年左右為了滿足市場的需要，許多的公司開始開發(fā)SFA（銷售隊(duì)伍自動(dòng)化系統(tǒng)），隨后又著力于CSS（客戶服務(wù)系統(tǒng)）的開發(fā)和推廣。到了1996年一些公司把SFA和CSS兩個(gè)系統(tǒng)合并起來，并加上市場營銷(Marketing)、現(xiàn)場服務(wù)(Field service)。在這基礎(chǔ)上再結(jié)合CTI（計(jì)算機(jī)電話集成技術(shù)）形成集銷售(Sales)與服務(wù)(Service)為一體的呼叫中心(Call Center)。這樣就形成了今天的CRM系統(tǒng)。從1999年以來，隨著電子商務(wù)的興起，CRM向eCRM方向發(fā)展。根據(jù)國際著名公司的走勢分析，全球的CRM市場正在以每年50%的速度增長。到2004年，分析、咨詢和系統(tǒng)集成服務(wù)將成為CRM市場中的生力軍，其年增長率將達(dá)到驚人的82%，并會(huì)對企業(yè)造成沖擊。
（三）國內(nèi)的發(fā)展情況
的企業(yè)同樣面臨著多方面的沖擊，在這樣巨大的市場競爭環(huán)境下，如何轉(zhuǎn)變企業(yè)的經(jīng)營理念為以客戶為中心，是企業(yè)迫切需要解決的問題，盡管企業(yè)界為CRM在中國的實(shí)施進(jìn)行了大量的探索和嘗試，也使得CRM在中國人的心中有了很深的印象，但CRM在中國仍處于初級(jí)階段，且沒有很好的實(shí)實(shí)在在的解決方案。國內(nèi)CRM市場目前具有以下特點(diǎn)：
1、國內(nèi)CRM市場處于萌芽時(shí)期。由于國內(nèi)市場才開始啟動(dòng)，無論是從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、區(qū)域結(jié)構(gòu)、行業(yè)結(jié)構(gòu)，還是從銷售渠道來看，整個(gè)市場體態(tài)都還不健全。市場區(qū)域主要集中在北京、上海等經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)。據(jù)調(diào)查，現(xiàn)已擁有CRM產(chǎn)品的國內(nèi)廠商主要聚集在上海，在其他地區(qū)還在了解CRM概念的同時(shí)，上海的很多廠商已經(jīng)開始開發(fā)其產(chǎn)品。
2、CRM產(chǎn)品的廠商較少。CRM進(jìn)入國內(nèi)的時(shí)間不長，無論用戶還是廠商都非常關(guān)注這個(gè)產(chǎn)品，很多軟件廠商紛紛推出自己的CRM產(chǎn)品，但是經(jīng)過仔細(xì)的鑒別與分析后發(fā)現(xiàn)：能夠提供功能比較全面的CRM產(chǎn)品的國內(nèi)廠商很少，有些只能提供實(shí)現(xiàn)客戶管理中的幾個(gè)應(yīng)用模塊，有的只是在ERP的某些模塊上稍作修改，并沒有真正體現(xiàn)客戶關(guān)系系統(tǒng)的“客戶為中心”的理念。
3、運(yùn)營型的CRM產(chǎn)品受關(guān)注。目前市場上大多數(shù)的CRM產(chǎn)品關(guān)注的焦點(diǎn)是運(yùn)營型的CRM產(chǎn)品，主要涉及自動(dòng)化管理、銷售、營銷以及客戶服務(wù)支持等領(lǐng)域的與客戶關(guān)系有關(guān)的業(yè)務(wù)流程處理，運(yùn)營型的CRM產(chǎn)品占據(jù)了CRM市場大部分的份額。運(yùn)營型CRM解決方案雖然能夠基本保證了企業(yè)業(yè)務(wù)流程的自動(dòng)化處理、企業(yè)與客戶間溝通以及相互協(xié)作等問題，但是隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，客戶信息的日趨復(fù)雜，對于一個(gè)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展來說，如何使CRM解決方案擁有強(qiáng)大的業(yè)務(wù)智能和分析能力才是最重要的。
4、CRM必將成為市場主流。在一次關(guān)于CRM的權(quán)威調(diào)查中，被調(diào)查人員中認(rèn)為CRM是企業(yè)提升核心競爭力的必經(jīng)之路的占絕大部分（66％）；認(rèn)為CRM可能成為市場主流、也有可能只會(huì)在不多的企業(yè)中得到應(yīng)用的占到34％；認(rèn)為現(xiàn)在企業(yè)沒有必要去關(guān)注和實(shí)施CEM的幾乎沒有，可見幾乎所有的企業(yè)都認(rèn)同CRM思想與系統(tǒng)的價(jià)值。由此可以推斷，在供方和需方都表現(xiàn)出相當(dāng)程度的熱情和關(guān)注時(shí)，CRM必將成為中國市場的主流。
第二章 我國商業(yè)銀行實(shí)施CRM的必要性
一、國際銀行業(yè)的演變趨勢及我國銀行業(yè)所處的形勢要求實(shí)施CRM
（一）國際商業(yè)銀行CRM的興起
1、國際商業(yè)銀行的發(fā)展趨勢確立了以客戶為中心的經(jīng)營理念
為了支持商業(yè)銀行的新銀行發(fā)展戰(zhàn)略，以美國為代表的世界大型商業(yè)銀行自80年代開始陸續(xù)推行了下列先進(jìn)的化、定量化管理：上世紀(jì)80年代中期建立了資本金分配方法（Risk—adjusted return on capital，簡稱RAR0C），實(shí)現(xiàn)了按不同機(jī)構(gòu)、部門、業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)收益狀況分配資本金并進(jìn)行分類考核；90年代初期開始推行作業(yè)成本法（activity based costing），即我國工商銀行推行的全面成本管理方法，實(shí)現(xiàn)了按業(yè)務(wù)、部門、機(jī)構(gòu)的分類成本效益核算；90年代中期開始建立客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了客戶信息一體化管理，改變了過去以市場占有率為市場營銷的目標(biāo)戰(zhàn)略，提出了以客戶貢獻(xiàn)度、客戶財(cái)產(chǎn)占有率、客戶終身價(jià)值等為目標(biāo)的一系列商業(yè)銀行營銷新理念；90年代末期開始利用人口地理統(tǒng)計(jì)、數(shù)據(jù)挖掘（data mining）及商業(yè)智能（business intelligence）方法逐步實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品和金融服務(wù)的交叉銷售、提升銷售和優(yōu)質(zhì)客戶挽留等系列營銷策略。
國際商業(yè)銀行發(fā)展趨勢和競爭策略圖解
資產(chǎn)：重視人力與物力資源投入?重視智能資源投入
焦點(diǎn)：堅(jiān)持產(chǎn)品導(dǎo)向型經(jīng)營理念?堅(jiān)持客戶導(dǎo)向型經(jīng)營理念
渠道：分支機(jī)構(gòu)多元化、化
競爭：業(yè)務(wù)范圍在本國或本地 ?業(yè)務(wù)范圍往往遍及全球
客戶：實(shí)施普遍客戶經(jīng)營策略 ?實(shí)施目標(biāo)客戶經(jīng)營策略
2、世界銀行業(yè)IT技術(shù)對業(yè)務(wù)發(fā)展的支撐作用
在以商業(yè)銀行經(jīng)營管理為基礎(chǔ)的信息系統(tǒng)建設(shè)方面，以美國為代表的現(xiàn)代商業(yè)銀行的發(fā)展歷程是：在上世紀(jì)80年代中期陸續(xù)建立了管理信息系統(tǒng)（MIS），實(shí)現(xiàn)了對業(yè)務(wù)交易和經(jīng)營管理信息的一體化管理；在90年代初期陸續(xù)建立了決策支持系統(tǒng)（DSS），在對業(yè)務(wù)交易信息和經(jīng)營管理一體化管理的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)了對信息分析、加工的集成；到了90年代中期，世界各國大型商業(yè)銀行先后花巨資開始建立能夠解決上述這些復(fù)雜的數(shù)據(jù)倉庫（BDW）體系。
數(shù)據(jù)倉庫技術(shù)的出現(xiàn)，使得銀行業(yè)可以實(shí)現(xiàn)對海量數(shù)據(jù)和集中分析處理，面向主題，如：顧客、貢獻(xiàn)度、風(fēng)險(xiǎn)度等，整合各類原有的信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)資源，在技術(shù)實(shí)現(xiàn)上支持CRM經(jīng)營理念運(yùn)用于實(shí)際。
（二）客戶已成為銀行至關(guān)重要的商業(yè)資源，實(shí)行以客戶為中心的戰(zhàn)略成為我國商業(yè)銀行的必然選擇
我國金融市場供求格局已發(fā)生根本轉(zhuǎn)變，買方市場初步形成，國內(nèi)銀行市場已被國有商業(yè)銀行及中小銀行初步分割完畢，規(guī)模效益不再突出、資產(chǎn)質(zhì)量成為銀行的生命線。這使得商業(yè)銀行的經(jīng)營策略逐漸朝壟斷行業(yè)、優(yōu)質(zhì)客戶的方向傾斜。客戶狀況決定著銀行的資產(chǎn)狀況，具有良好發(fā)展前途的優(yōu)質(zhì)客戶是銀行優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的源泉，客戶是銀行最重要的資源，銀行對客戶需求的滿足能力是銀行能否與客戶保持緊密聯(lián)系，獲得發(fā)展的關(guān)鍵所在。在這樣的情況下，越來越多的銀行開始認(rèn)識(shí)并引進(jìn)客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，花更多的時(shí)間和精力了解客戶。一方面推出適合的金融產(chǎn)品，滿足客戶的需求；另一方面不斷地培育和挖掘客戶的潛在需求，開發(fā)新的業(yè)務(wù)產(chǎn)品來引導(dǎo)客戶的需求。
總體上講，從追求“規(guī)模效益”轉(zhuǎn)向挖掘“客戶效益”符合商業(yè)銀行的發(fā)展。現(xiàn)代以客戶為中心的銀行競爭、發(fā)展戰(zhàn)略，不同于過去以網(wǎng)點(diǎn)和人際關(guān)系為主線對客戶不加選擇的競爭，而是借助信息技術(shù)工具，細(xì)分客戶價(jià)值，針對不同客戶群體進(jìn)行市場定位，提供符合其需求的金融產(chǎn)品和服務(wù)，并著力穩(wěn)定發(fā)展高效益的客戶群，以期獲得“深度效益”。的商業(yè)銀行正在樹立客戶戰(zhàn)略，建立長期穩(wěn)定、科學(xué)管理的客戶關(guān)系，深度挖掘客戶資源的效益，大力開展以關(guān)系營銷為主的金融營銷、和以優(yōu)質(zhì)文明服務(wù)為主的服務(wù)支持與吸引活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)銀行與客戶在價(jià)值利益上的“雙贏”。
（三）加入WTO使中國銀行業(yè)面對更為激烈的市場競爭，實(shí)施CRM刻不容緩
中國加入世界貿(mào)易組織，銀行業(yè)將在五年內(nèi)逐步全面開放。在加入世貿(mào)組織當(dāng)年，允許外國銀行向中資和居民個(gè)人辦理外幣業(yè)務(wù)。參加兩年后，允許外資銀行經(jīng)營中資企業(yè)的人民幣業(yè)務(wù)。參加后5年，允許外資銀行辦理城鄉(xiāng)居民人民幣業(yè)務(wù)。從地域方面，外資銀行在入世后首先可以在四個(gè)城市，并最終在全國范圍內(nèi)進(jìn)行人民幣業(yè)務(wù)，即全面開放。中國銀行業(yè)入世后所面臨的是與目前絕非同一層次的競爭，將受客戶、競爭對手、潛在競爭對手、未來替代者、供應(yīng)商、全球化、化和監(jiān)管體制放松等多個(gè)驅(qū)動(dòng)力的。而對客戶的影響不是簡單地指銀行客戶的市場份額增減，或者國內(nèi)銀行業(yè)人才流失問題，而是指這個(gè)影響會(huì)慢慢造成目前高度監(jiān)管體制的放松、發(fā)生“脫媒”及“結(jié)構(gòu)化跳躍”等體制性的變化，增加了競爭的激烈性和隱蔽性。因此我國商業(yè)銀行不應(yīng)只停滯在表層的用戶競爭，而應(yīng)注意國外銀行在用戶競爭背后的整個(gè)策略和內(nèi)部管理。
全球化的競爭格局迫使國內(nèi)商業(yè)銀行不斷擴(kuò)展業(yè)務(wù)范圍，加快業(yè)務(wù)創(chuàng)新速度，提高客戶服務(wù)質(zhì)量。與國外銀行相比，國內(nèi)銀行最大的差距在于服務(wù)，外資金融機(jī)構(gòu)進(jìn)入后，競爭首先就聚焦在高效益的客戶上。在客戶關(guān)系管理方面，國外已有近20年的，西方商業(yè)銀行一直處于比較激烈的競爭狀態(tài)，在客戶服務(wù)方面積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)。而國內(nèi)商業(yè)銀行剛從計(jì)劃時(shí)期轉(zhuǎn)變過來，對“以客戶為中心”的理解仍處于表面狀態(tài)，沒有深入了解客戶的需求，長期以來對客戶實(shí)行無差別服務(wù)策略，不能對真正的贏利客戶進(jìn)行區(qū)別對待。雖然銀行的數(shù)據(jù)庫中積累了大量的客戶信息，但是缺乏一套行之有效的數(shù)據(jù)管理與分析系統(tǒng)，銀行的各種數(shù)據(jù)不能有效結(jié)合，形成了很多“信息孤島”，難以將各種客戶信息統(tǒng)一起來。因此，建立并發(fā)展CRM正是提升國內(nèi)銀行業(yè)核心競爭力，解決上述問題的有效途徑，從金融業(yè)的開放時(shí)間表看，已刻不容緩。
二、CRM與我國商業(yè)銀行現(xiàn)行的管理理念相比，具有明顯的功能優(yōu)勢
國內(nèi)商業(yè)銀行現(xiàn)有的經(jīng)營管理模式帶有計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的色彩，其特點(diǎn)是：一是縱向上按行政區(qū)劃及級(jí)別設(shè)置機(jī)構(gòu)，而不是依據(jù)市場、客戶和效益設(shè)立機(jī)構(gòu)；二是橫向上按照業(yè)務(wù)、產(chǎn)品分類設(shè)置部門，一個(gè)部門只負(fù)責(zé)為客戶提供一種或幾種產(chǎn)品與服務(wù)；三是經(jīng)營體制上體現(xiàn)為“三級(jí)管理，一級(jí)經(jīng)營”；四是人力資源管理套用政府行政級(jí)別，沒有建立有效的激勵(lì)約束機(jī)制；五是在業(yè)績考核上偏重規(guī)模的擴(kuò)張，而忽視效益和質(zhì)量的提高。現(xiàn)有的管理模式和經(jīng)營機(jī)制難以適應(yīng)全新的金融競爭形勢，存在明顯的缺陷：其一，機(jī)構(gòu)臃腫，管理層人員過于龐大，一線經(jīng)營人員嚴(yán)重不足，精力不到位。其二，管理鏈條過長，對市場、客戶反應(yīng)不靈敏，市場機(jī)遇把握能力差。其三，經(jīng)營水平偏低，滿足不了客戶多層次的服務(wù)需求。其四，信息不溝通，同一地區(qū)，分支機(jī)構(gòu)之間相互各自為政，多頭營銷，系統(tǒng)內(nèi)爭奪客戶時(shí)有發(fā)生，形成不了整體合力，造成人、財(cái)、物浪費(fèi)，加大經(jīng)營成本。
與現(xiàn)行的管理理念相比，CRM體現(xiàn)的是以客戶為中心的理念，推行扁平式的組織架構(gòu)，有比較完整的資產(chǎn)負(fù)債管理、資本金管理、中間業(yè)務(wù)管理、金融新產(chǎn)品營銷等成熟的管理方式和運(yùn)行機(jī)制，各項(xiàng)業(yè)務(wù)操作手冊化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化。從前臺(tái)業(yè)務(wù)經(jīng)營到后臺(tái)各項(xiàng)管理都相應(yīng)地推行與之相配套的業(yè)務(wù)操作制度與管理考核辦法，其優(yōu)勢表現(xiàn)為：一是管理鏈條縮短，管理層次減少，業(yè)務(wù)經(jīng)營與管理的人員比例提高；二是集約化程度提高，資源配置更為合理，系統(tǒng)內(nèi)部爭奪客戶造成的人力、財(cái)力、物力浪費(fèi)減少；三是客戶服務(wù)綜合能力增強(qiáng)，與市場聯(lián)系更加緊密，對客戶需求反應(yīng)更加迅速。從具體實(shí)施的角度看，其最重要的是建立一套完整的客戶信息系統(tǒng)，更側(cè)重于對“過程”、“客戶狀態(tài)”、“客戶滿意度”和“客戶成本”的管理，具有明顯的功能優(yōu)勢。
（一）“過程”管理
輕過程，重結(jié)果，是在目前國內(nèi)銀行中普遍存在的問題。只要是能夠抓住“老鼠”，用什么辦法都可以。這種“本能驅(qū)動(dòng)法”在一定的條件下會(huì)產(chǎn)生很大的激勵(lì)作用，但同時(shí)“重結(jié)果”的管理也帶來了很大的弊端。首先是無法形成一種標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)范，不知道什么行為是對的，什么是不對的，既難以普及成功的經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)也難以吸取失敗的教訓(xùn)。因?yàn)椤敖Y(jié)果”管理是以“成敗”論英雄，久而久之會(huì)形成個(gè)人英雄主義，削弱團(tuán)隊(duì)的作用。假如這個(gè)英雄跳槽的話，“結(jié)果”不僅沒有了，連過程的描述都沒有給銀行留下來。在CRM中，過程管理是非常重要的部分，過程決定結(jié)果。一般來講，CRM把過程分成四個(gè)階段：興趣需求搜集階段、方案設(shè)計(jì)階段、營銷階段和跟蹤階段。同時(shí)可將跟蹤計(jì)劃與業(yè)務(wù)計(jì)劃結(jié)合起來進(jìn)行，把計(jì)劃分為日程表、周計(jì)劃和月計(jì)劃。日程表主要報(bào)告當(dāng)天的事情進(jìn)展如何；周計(jì)劃報(bào)告客戶的狀態(tài)有沒有改變；月計(jì)劃報(bào)告有沒有完成計(jì)劃。日、周、月三個(gè)階段的工作都是可以量化的，根據(jù)這些量化的數(shù)據(jù)可預(yù)測下個(gè)階段的工作。強(qiáng)調(diào)管“過程”，并不是說不管結(jié)果。在CRM的理念中，每一個(gè)結(jié)果都被視為是階段性的，這一階段的結(jié)果是下一階段的開始，周而復(fù)始，不斷循環(huán)。因而可以說，客戶關(guān)系管理只有分號(hào)，沒有句號(hào)。
（二）“客戶狀態(tài)”管理
除了管理過程以外，“客戶狀態(tài)”的分析與管理也很重要。借助于CRM能夠分析和了解處于動(dòng)態(tài)過程中的客戶狀況，從而搞清楚不同客戶的利潤貢獻(xiàn)度，這樣才便于選擇應(yīng)該供應(yīng)何種產(chǎn)品給何種客戶，以便在合適的時(shí)間，通過合適的渠道去和客戶做交易。
澳大利亞的國民銀行是一家全球性的大銀行，它們每天會(huì)將所收集的客戶數(shù)據(jù)放到數(shù)據(jù)倉庫中，并且設(shè)定了一些智能分析機(jī)制，對客戶交易狀態(tài)進(jìn)行管理，即對一些非正常的交易金額，即大額的提款和大額的存款進(jìn)行專門的處理。一旦有客戶狀態(tài)異常的情況發(fā)生，數(shù)據(jù)倉庫會(huì)自動(dòng)做出相關(guān)統(tǒng)計(jì)，并將統(tǒng)計(jì)的結(jié)果提交給營銷部門的人員，由營銷人員及時(shí)與客戶進(jìn)行接觸，找出客戶狀態(tài)異常的原因。有一次這家銀行發(fā)現(xiàn)，一位77歲的老太太提款很多，了解原因之后得知老太太提款是要為女兒買房子，銀行就立即與老太太的女兒進(jìn)行聯(lián)系，表示愿意為其提供買房貸款。結(jié)果是：a、老太太原來要從銀行提的款項(xiàng)又全部作為存款留在銀行；b、銀行為其女兒貸出了一筆貸款；c、其女兒也將自己在其他銀行的存款轉(zhuǎn)存到這家銀行里。一舉三得，共同受益。
（三）“客戶滿意度”管理
客戶滿意度已經(jīng)成為眾所關(guān)注的問題，客戶滿意度有兩種含義：即行為意義上的客戶滿意度和經(jīng)濟(jì)意義上的客戶滿意度。從行為角度來講，滿意度是客戶經(jīng)過長期沉淀而形成的情感需求，它是客戶在歷次交易活動(dòng)中狀態(tài)的積累。CRM最重要的是建立一套完整的客戶信息系統(tǒng)，通過對過程的管理，隨時(shí)了解客戶的狀態(tài)。因而有人提出銀行必須像管理其它資產(chǎn)一樣對客戶進(jìn)行管理，做到像了解銀行業(yè)務(wù)品種一樣了解客戶，像了解資金變化一樣了解客戶的變化，這其中的道理是顯而易見的。透過CRM可以清楚掌握客戶的狀態(tài)和特征，避開傳統(tǒng)管理帶來的經(jīng)營誤區(qū)：一是由于CRM提供了數(shù)據(jù)分析，可以使銀行能夠找到自己的目標(biāo)客戶，避免到處撒網(wǎng)導(dǎo)致資源浪費(fèi)；二是在有限資源的條件下，更多地關(guān)注那些讓銀行贏利的客戶，必要時(shí)應(yīng)剔除一些服務(wù)成本太高的顧客；三是CRM可以幫助銀行整理出最忠誠的客戶行為標(biāo)準(zhǔn)。營銷人員就可以以此去尋找新的客戶。CRM專家的結(jié)果表明，行業(yè)競爭的狀況對客戶滿意與客戶忠誠之間關(guān)系影響極大，在高度競爭的行業(yè)中，完全滿意的客戶遠(yuǎn)比滿意的客戶忠誠。只要客戶滿意程度稍稍下降一點(diǎn)，客戶忠誠的可能性就會(huì)急劇下降。這表明，要培育客戶的忠誠，商業(yè)銀行必須盡力使客戶完全滿意。
（四）“客戶成本”管理
CRM使企業(yè)第一次可以真正準(zhǔn)確地預(yù)測客戶服務(wù)的成本，估算出每一元錢的回報(bào)。企業(yè)可以清楚地知道每一客戶能產(chǎn)生多少業(yè)務(wù)，可能購買什么以及答復(fù)他們的電話成本是多少。這使得企業(yè)可以根據(jù)每一客戶創(chuàng)造贏利的潛能提供相應(yīng)水平的服務(wù)。傳統(tǒng)的理念認(rèn)為，“客戶就是上帝”，而CRM的理念認(rèn)為，“客戶并非都是上帝”。統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明，有相當(dāng)比例的客戶是會(huì)讓銀行產(chǎn)生虧損，例如，服務(wù)費(fèi)用過高的客戶，形成呆賬、死賬的客戶，帶來訴訟的客戶等等。在有些銀行，其20%客戶帶來的利潤，又被20-30%的客戶形成的虧損吃掉了。亞特蘭大咨詢公司的調(diào)查估計(jì)，一家商業(yè)銀行最高層的20%客戶帶來的收入是其所花費(fèi)用的6倍以上，而最底層的20%客戶所花費(fèi)的成本卻是他們帶來收入的3—4倍。
三、實(shí)施CRM將為中國商業(yè)銀行帶來全新的經(jīng)營理念與綜合效益
CRM為商業(yè)銀行帶來了Internet生存和發(fā)展的管理制度和技術(shù)手段，為商業(yè)銀行成功實(shí)現(xiàn)電子化轉(zhuǎn)型提供了基礎(chǔ)動(dòng)力。利用CRM系統(tǒng)，商業(yè)銀行可以在交易實(shí)現(xiàn)、客戶服務(wù)、市場競爭和支持方面形成彼此協(xié)調(diào)的全新的關(guān)系實(shí)體，通過觀察、分析客戶行為及其對企業(yè)利潤的影響，使銀企關(guān)系和銀行贏利得到最大優(yōu)化，從而為銀行帶來持續(xù)的競爭優(yōu)勢，它給國內(nèi)商業(yè)銀行業(yè)帶來的影響將是全方位的。
（一）CRM為我國商業(yè)銀行帶來的變革
1、全新的客戶服務(wù)體系。不論是電話銀行、客戶終端，還是傳統(tǒng)的柜臺(tái)服務(wù)，以往的銀行服務(wù)系統(tǒng)基本上是“散兵作戰(zhàn)”式的，難以發(fā)揮整體服務(wù)效益。CRM是在整合業(yè)務(wù)交易、客戶服務(wù)支持和市場營銷各個(gè)環(huán)節(jié)的基礎(chǔ)上提供的綜合服務(wù)平臺(tái)，它能充分保證服務(wù)的效率和質(zhì)量。在服務(wù)方式上，CRM提供7×24不間斷的服務(wù)，提供人工、電話、網(wǎng)絡(luò)的多種媒體服務(wù)方式；在服務(wù)上，CRM幾乎涵蓋除現(xiàn)金交易外的所有零售業(yè)務(wù)領(lǐng)域；在服務(wù)效率上，CRM整合了銀行的所有服務(wù)資源，對客戶的響應(yīng)時(shí)間大大縮短，客戶的要求也能在“一站”得到解決；在服務(wù)層次上，CRM能搜集、追蹤和分析每一個(gè)客戶，通過對客戶的充分了解和準(zhǔn)確把握，提供“量體裁衣”式的貼心服務(wù)，把服務(wù)升華到個(gè)性化和情感化的層次。
2、科學(xué)的市場營銷策略。CRM使用數(shù)據(jù)倉庫技術(shù)，通過對來自各個(gè)渠道的數(shù)據(jù)進(jìn)行整合、挖掘、分析和處理，形成豐富的客戶信息和市場信息。每一次客戶交易和服務(wù)的過程，客戶都留下了珍貴的有關(guān)消費(fèi)偏好、經(jīng)濟(jì)狀況以及對銀行盈利的貢獻(xiàn)等方面信息，銀行由此可確定自己的目標(biāo)市場，制定合適的營銷手段和方式，進(jìn)行科學(xué)的營銷活動(dòng)。
3、更低的服務(wù)和營銷成本。主要體現(xiàn)在三方面：一是CRM對銀行服務(wù)流程和營銷體系進(jìn)行了整合和重新設(shè)計(jì)，減少了不必要環(huán)節(jié)，減少了資源浪費(fèi)；二是CRM在知己知彼的情況下實(shí)現(xiàn)有的放矢，避免了傳統(tǒng)方式下營銷人員盲目推銷、廣告宣傳鋪天蓋地的低效益的營銷活動(dòng)；三是可以把最重要的資源集中到最有需要最有潛力的重點(diǎn)客戶上，為合適的客戶提供合適的金融品種，抓住黃金客戶進(jìn)行重點(diǎn)營銷，獲得事半功倍的效益。
（二）我國商業(yè)銀行實(shí)施CRM的經(jīng)濟(jì)效益
1、提高客戶保留率。研究表明客戶滿意度與客戶保留率是正相關(guān)的。與客戶保持一種長期的關(guān)系（即培養(yǎng)老客戶）是企業(yè)保持利潤增長的“法寶”，商業(yè)銀行也不例外，因?yàn)槔峡蛻艟哂泻芨叩睦麧欂暙I(xiàn)率，保留老客戶的成本要遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于獲取新客戶的成本，而且客戶保留的時(shí)間越長，產(chǎn)品營銷的成功率越高。擁有較好的客戶關(guān)系，企業(yè)就很容易與客戶進(jìn)行雙向溝通，這樣就可以及時(shí)把握客戶的需求，從而才能夠?qū)崟r(shí)響應(yīng)客戶的需求、滿足客戶的需求。在本質(zhì)上，CRM就是為了處理好客戶關(guān)系，讓客戶更容易與銀行進(jìn)行交易。銀行應(yīng)當(dāng)知道客戶的渠道偏好，應(yīng)當(dāng)知道不同的客戶細(xì)分，應(yīng)當(dāng)能夠預(yù)測客戶流失的可能性；并能夠分析客戶忠誠度、客戶利潤貢獻(xiàn)率、渠道效率和利潤率等。
2、優(yōu)化銀行市場價(jià)值鏈條。首先，CRM將使銀行確立以客戶為中心的經(jīng)營理念，從戰(zhàn)略上到管理上、經(jīng)營上都圍繞更好的把握客戶和市場需求、提高客戶滿意度和忠誠度來運(yùn)作；其次，將全方位的擴(kuò)大銀行經(jīng)營活動(dòng)的范圍，提供實(shí)時(shí)創(chuàng)新的金融產(chǎn)品，提高市場占比和效益深度；再次，將使原本“各自為戰(zhàn)”的銀行服務(wù)、營銷、管理人員等真正圍繞市場協(xié)調(diào)合作，提供一個(gè)使銀行各業(yè)務(wù)部門共享信息的自動(dòng)化工作平臺(tái)，降低運(yùn)營成本，規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，達(dá)到保留現(xiàn)有客戶和發(fā)掘潛在客戶并提高銀行盈利能力的目的。
3、整合商業(yè)銀行內(nèi)部的金融資源體系。完整的CRM在銀行資源配置中將發(fā)揮承前啟后的作用。向前它可以朝與客戶全面聯(lián)系的渠道伸展，綜合傳統(tǒng)的電話銀行、自助設(shè)備、網(wǎng)點(diǎn)機(jī)構(gòu)及網(wǎng)絡(luò)銀行等，構(gòu)架起動(dòng)態(tài)的銀行服務(wù)前端體系；向后它能滲透到銀行管理、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、計(jì)劃財(cái)務(wù)、人力資源等職能部門，整合MIS、DSS、BI等系統(tǒng)，使銀行的信息流和物質(zhì)流高效順暢地運(yùn)行，為全行各級(jí)、各類經(jīng)營管理決策人員和業(yè)務(wù)管理人員提供全方位的決策和管理信息支持服務(wù)，將有利于在市場、質(zhì)量、效益、成本、改革等方面提高和加深對銀行業(yè)務(wù)的理解和認(rèn)識(shí)，并將有效提高商業(yè)銀行經(jīng)營管理決策的科學(xué)性和管理效率，實(shí)現(xiàn)銀行運(yùn)營效率的全面提高和業(yè)務(wù)處理流程的自動(dòng)化。
4、整合業(yè)務(wù)，再造流程，提高商業(yè)銀行核心競爭能力。銀行核心競爭力（Core-Competence），是指支撐銀行可持續(xù)性競爭優(yōu)勢的開發(fā)獨(dú)特產(chǎn)品、創(chuàng)造獨(dú)特營銷手段的能力，是銀行在特定經(jīng)營環(huán)境中的競爭能力和競爭優(yōu)勢的合力。實(shí)施CRM將為銀行帶來先進(jìn)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營理念，優(yōu)化其組織體系和職能架構(gòu)，形成銀行高效運(yùn)行的管理系統(tǒng)和交流通暢的信息系統(tǒng)，加強(qiáng)其開發(fā)、創(chuàng)新和營銷金融產(chǎn)品的能力，提升信息化、電子化建設(shè)水平和全員的知識(shí)、技術(shù)和工作能力。通過對現(xiàn)行各項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)行合理、有效、深層次的整合，解決目前業(yè)務(wù)管理與業(yè)務(wù)操作相脫節(jié)的矛盾，全方位、多角度重新審視傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的處理過程和運(yùn)作方式，以客戶為中心，以市場為導(dǎo)向，綜合研究，統(tǒng)籌規(guī)劃，精心設(shè)計(jì)，從根本上改造、創(chuàng)新、重組業(yè)務(wù)流程，把傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的審點(diǎn)與決策重點(diǎn)定位于流程，實(shí)現(xiàn)由面向職能管理到面向流程管理的轉(zhuǎn)變，從而為培育和打造銀行的核心競爭能力提供最有力的保障。
（三）我國商業(yè)銀行實(shí)施CRM的效益
1、將為我國金融領(lǐng)域進(jìn)行CRM建設(shè)開辟道路及提供經(jīng)驗(yàn)。目前，金融業(yè)集成化、系統(tǒng)化、網(wǎng)絡(luò)化的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)還沒有成功范例，商業(yè)銀行在這方面的實(shí)踐將為后來者提供寶貴的經(jīng)驗(yàn)，有利于推動(dòng)我國金融管理現(xiàn)代化、科學(xué)化進(jìn)程。
2、將使國內(nèi)商業(yè)銀行更有能力向社會(huì)客戶提供高品質(zhì)、高效率、全方位的金融服務(wù)，為推動(dòng)社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和提高人民生活質(zhì)量起到積極作用。
3、商業(yè)銀行CRM作為國家信息系統(tǒng)的一個(gè)分系統(tǒng)，建成使用后，能提供更全面、及時(shí)、準(zhǔn)確的金融信息，有利于國家進(jìn)行科學(xué)的宏觀調(diào)控和決策。
第三章 國內(nèi)商業(yè)銀行實(shí)施CRM的條件
一、導(dǎo)入CRM前需具備的基礎(chǔ)條件已大致具備
客戶關(guān)系管理源于美國，是美國界隨著機(jī)、通訊技術(shù)、以及的而創(chuàng)造形成的一種管理理念和技術(shù)。盡管商業(yè)銀行也是企業(yè)，但它畢竟是經(jīng)營特殊商品（貨幣）的特殊企業(yè)，它的管理機(jī)制與運(yùn)作模式和普通企業(yè)有很大差別，將源于一般企業(yè)的CRM管理理念與技術(shù)導(dǎo)入國內(nèi)銀行業(yè)，必須首先具備以下基本條件。
（一）以客戶為中心的業(yè)務(wù)流程和組織架構(gòu)初步形成
我國商業(yè)銀行經(jīng)歷了從以產(chǎn)品為中心、以市場為中心的過程，正在逐步過渡到以客戶為中心。為此，各家商業(yè)銀行均在加快內(nèi)部改革步伐，通過管理創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新來提高服務(wù)質(zhì)量和管理水平，搭建以客戶為中心的業(yè)務(wù)流程和組織架構(gòu)。一是調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，從單一的以信貸業(yè)務(wù)為核心向以綜合服務(wù)為核心轉(zhuǎn)變；二是重組業(yè)務(wù)流程，按照以客戶為中心的經(jīng)營理念調(diào)整業(yè)務(wù)流程，簡化客戶申辦手續(xù)，提高服務(wù)質(zhì)量；三是改革內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)，按照客戶的屬性劃分職能機(jī)構(gòu)，國內(nèi)大部分商業(yè)銀行的內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)已基本與國外商業(yè)銀行一致，主要有零售業(yè)務(wù)部、公司業(yè)務(wù)部、機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)部等，分別針對不同類型的客戶展開市場調(diào)研、產(chǎn)品營銷、跟蹤服務(wù)。以客戶為中心的業(yè)務(wù)流程和組織架構(gòu)已經(jīng)初步形成。
（二）銀行業(yè)務(wù)的信息化與網(wǎng)絡(luò)化基本完成
，銀行的各種信息廣泛而又零散地分布在銀行的各種業(yè)務(wù)系統(tǒng)，如信貸業(yè)務(wù)系統(tǒng)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)甚至稽核業(yè)務(wù)系統(tǒng)中，分別由不同的機(jī)構(gòu)和不同層次的人員所掌握，因而具有極其分散的特點(diǎn)。要把這些分散的大量信息集中起來進(jìn)行有機(jī)利用和深度加工，依靠手工操作是不可能的，因此銀行業(yè)務(wù)的信息化與網(wǎng)絡(luò)化是一個(gè)前提條件。要通過對現(xiàn)有各種互相分割、無法共享的系統(tǒng)如賬務(wù)處理系統(tǒng)、信貸臺(tái)帳系統(tǒng)、市場調(diào)查系統(tǒng)等進(jìn)行有機(jī)整合，形成一個(gè)統(tǒng)一的信息化系統(tǒng)，可以通過各種轉(zhuǎn)化方式對以各種方式存在的信息進(jìn)行數(shù)字化加工，形成數(shù)字化、標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)化的信息。
信息技術(shù)的飛速發(fā)展深刻著商業(yè)銀行的運(yùn)作模式，國內(nèi)支持CRM實(shí)施的技術(shù)條件基本具備。雖然我國銀行業(yè)信息化建設(shè)業(yè)務(wù)起步較晚，在20世紀(jì)80年代后期才開始醞釀出現(xiàn)，但隨著改革開放和國家信息化建設(shè)步伐的加快，我國銀行信息化建設(shè)從無到有、從小到大、從單項(xiàng)業(yè)務(wù)到綜合業(yè)務(wù)，已有較完整的前臺(tái)業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)。雖然我們尚缺乏強(qiáng)大的后臺(tái)支持管理系統(tǒng)以支持商業(yè)銀行實(shí)行全面管理集中、全面成本控制、全面風(fēng)險(xiǎn)防范、全面客戶服務(wù)等，但支撐業(yè)務(wù)流程再造，實(shí)施客戶關(guān)系管理的IT層面的基本條件已經(jīng)具備。一是各大銀行已經(jīng)基本完成了新一代綜合業(yè)務(wù)的投產(chǎn)，前臺(tái)經(jīng)營實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)綜合化、手段化、核算標(biāo)準(zhǔn)化，數(shù)據(jù)質(zhì)量得到了保證；二是數(shù)據(jù)大集中工程已近尾聲，各行均在建立全國性的數(shù)據(jù)中心，實(shí)施數(shù)據(jù)大集中工程，為集約化經(jīng)營與管理創(chuàng)造了條件；三是全國性的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)已經(jīng)建立，數(shù)據(jù)的高速通訊與交換能力日益提高；四是隊(duì)伍不斷壯大，科技管理水平不斷提高。
（三）構(gòu)建數(shù)據(jù)倉庫整合客戶信息的能力已經(jīng)具備
現(xiàn)階段，國內(nèi)大部分商業(yè)銀行的數(shù)據(jù)要么以賬戶為核心，要么以產(chǎn)品為核心，是大量極其分散、相互分割的信息，這使得大量極具價(jià)值的信息被閑置、埋沒和浪費(fèi)，無法發(fā)揮其有效作用。銀行通過數(shù)據(jù)倉庫的構(gòu)建，可以把這些以賬戶為核心或以產(chǎn)品為核心的數(shù)據(jù)按照統(tǒng)一的規(guī)則進(jìn)行清洗、轉(zhuǎn)換，充分地加以利用，形成以客戶為核心、全面集成顧客信息的數(shù)據(jù)。
目前，已有部分商業(yè)銀行開始著手?jǐn)?shù)據(jù)倉庫的構(gòu)建，并取得了一定的成功。如招商銀行利用客戶信用卡號(hào)全面集成客戶信息，取得了“一卡通”的巨大成功，之后招商銀行又推出了“一網(wǎng)通”，效果同樣明顯。工商銀行也已啟動(dòng)數(shù)據(jù)倉庫項(xiàng)目，并開始了個(gè)人客戶關(guān)系管理（PCRM）與法人客戶關(guān)系管理（CCRM）兩個(gè)主題的系統(tǒng)研發(fā)與運(yùn)用。這表明我國商業(yè)銀行已經(jīng)具備了將信息技術(shù)運(yùn)用于客戶服務(wù)與產(chǎn)品創(chuàng)新的能力。
（四）多渠道的客戶交互服務(wù)系統(tǒng)正在不斷完善
據(jù)國外有關(guān)專家，通過各種不同形式提供的銀行服務(wù)，其成本具有天壤之別。從目前國內(nèi)的實(shí)際情況看，建立一種融傳統(tǒng)柜臺(tái)服務(wù)方式、電話銀行、自助銀行和網(wǎng)絡(luò)銀行為一體的多渠道客戶交互服務(wù)系統(tǒng)，既可以適應(yīng)當(dāng)前的市場實(shí)際情況，又可以達(dá)到削減成本的目的，還可以實(shí)現(xiàn)在為客戶提供全方位服務(wù)的同時(shí)完成對客戶的相關(guān)信息的收集、加工等目標(biāo)，可謂一舉多得。
自招商銀行在國內(nèi)首先推出網(wǎng)上銀行，國內(nèi)各家商業(yè)銀行紛紛投產(chǎn)網(wǎng)上銀行、電話銀行、手機(jī)銀行。這不僅豐富了銀行產(chǎn)品的分銷渠道，在結(jié)算、支付和查詢等方面成為對傳統(tǒng)銀行的一種補(bǔ)充，而且建立了交互式的客戶服務(wù)系統(tǒng)，并隨著技術(shù)的提升與管理的成熟不斷完善。為實(shí)施CRM戰(zhàn)略打下了良好的基礎(chǔ)。
總之，中國商業(yè)銀行業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到現(xiàn)實(shí)中實(shí)施CRM戰(zhàn)略的必要，正在深化改革，加快金融信息化建設(shè)，全面實(shí)現(xiàn)銀行業(yè)務(wù)的信息化與網(wǎng)絡(luò)化，構(gòu)建數(shù)據(jù)倉庫，為成功實(shí)施CRM做好基礎(chǔ)性鋪墊工作，并積極主動(dòng)地開展CRM的實(shí)踐。
二、CRM系統(tǒng)研發(fā)成功的條件與要求
要想使CRM實(shí)施成功，僅具備了實(shí)施CRM的基礎(chǔ)條件還是不夠的，它必須有一個(gè)CRM的信息系統(tǒng)軟件支持，這個(gè)CRM系統(tǒng)的研發(fā)成功還必須在以下幾方面予以關(guān)注。
（一）高層領(lǐng)導(dǎo)的支持
與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)系統(tǒng)不同，CRM是面向管理決策層應(yīng)用的，必須有系統(tǒng)自身的最終用戶——企業(yè)決策層的參與。CRM應(yīng)用本身并不是業(yè)務(wù)流程的再現(xiàn)，而是基于數(shù)據(jù)分析的管理模式的體現(xiàn)。在這個(gè)層次上，CRM對于企業(yè)決策層的意義首先不是信息技術(shù)和產(chǎn)品上的，而是企業(yè)經(jīng)營管理模式上的。總的來講，成功的CRM項(xiàng)目都有一個(gè)行政上的項(xiàng)目支持者，他應(yīng)該有足夠的權(quán)威，其人選最好是行長助理或者更高一層的領(lǐng)導(dǎo)者。高層領(lǐng)導(dǎo)的主要作用體現(xiàn)在三個(gè)方面。首先，他是一個(gè)設(shè)計(jì)師，為CRM項(xiàng)目設(shè)定明確的目標(biāo)，如提高存款市場占比20%、提高利潤1%、減少費(fèi)用支出1/3、加快中間業(yè)務(wù)發(fā)展速度一倍等。其次，他是一個(gè)推動(dòng)者，意識(shí)到目標(biāo)的設(shè)定是從上到下的，然而達(dá)到這個(gè)目標(biāo)則要從底層做起。他向項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)提供為達(dá)到設(shè)定目標(biāo)提供解決方案所必需的時(shí)間、財(cái)力和其他資源，接著努力為實(shí)施這種策略爭取資金、人力等。最后，他是一個(gè)宣傳員，要確保行內(nèi)上下認(rèn)識(shí)到實(shí)施這一工程對本行生存的重要性，并在項(xiàng)目出現(xiàn)時(shí)，應(yīng)激勵(lì)員工主動(dòng)解決這個(gè)問題，而不是抱怨猶豫。
這樣的一個(gè)高層領(lǐng)導(dǎo)對CRM的順利實(shí)施至關(guān)重要。沒有他的支持，前期的、規(guī)劃也許會(huì)完成，會(huì)完成一些小流程的重新設(shè)計(jì)，可能會(huì)購買技術(shù)和設(shè)備，但銀行出現(xiàn)有意義的改進(jìn)的可能性很低。CRM更多地是關(guān)于營銷、服務(wù)和管理的優(yōu)化，而不僅僅是關(guān)于營銷、服務(wù)和管理的自動(dòng)化。當(dāng)CRM涉及到跨業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)時(shí)，為了保證全行范圍的改進(jìn)，這樣的一個(gè)行政領(lǐng)導(dǎo)的支持是必須的。
（二）專注于流程的優(yōu)化
有一些CRM項(xiàng)目組一開始就把注意力放在技術(shù)上，這是一個(gè)錯(cuò)誤。實(shí)際上，成功的CRM應(yīng)用不僅僅是一個(gè)技術(shù)系統(tǒng)的應(yīng)用，而且是一個(gè)全新的服務(wù)流程和客戶關(guān)系管理理念的重塑，指望原有組織結(jié)構(gòu)和服務(wù)體系不作任何變革，意圖花錢購買一個(gè)CRM系統(tǒng)就可取得的客戶關(guān)系管理效益，這是非常幼稚可笑的空想，巨額的投資只會(huì)落入“有去無回”的“黑洞”。因此，實(shí)施CRM的第一件事就是去研究銀行現(xiàn)有的服務(wù)系統(tǒng)和市場營銷機(jī)構(gòu)，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有流程的問題，分析其原因，找出通過實(shí)施CRM后能得到改進(jìn)的。
（三）極大地重視人的因素
CRM的實(shí)施離不開組織良好的團(tuán)隊(duì)。在具有了高層領(lǐng)導(dǎo)的支持以后，項(xiàng)目組應(yīng)該在四個(gè)方面有較強(qiáng)的能力，一是企業(yè)業(yè)務(wù)流程的重組，因?yàn)镃RM并不是使得在每個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)上都提高5%，而是使得在某幾個(gè)環(huán)節(jié)上獲得巨大的提高。這需要銀行對其流程的關(guān)鍵部分自愿進(jìn)行改造，這需要小組中有對銀行現(xiàn)狀不滿意的人，他們會(huì)研究企業(yè)的流程為什么是這樣的，并在合適的時(shí)間和合適的地方對流程進(jìn)行改變。二是系統(tǒng)的客戶化，不論最終選擇了哪種解決方案，一定程度的客戶化工作經(jīng)常是需要的。作為一個(gè)新興的市場，大部分CRM產(chǎn)品都應(yīng)用了最新的技術(shù)。應(yīng)該根據(jù)具體的工作流程對CRM工具進(jìn)行修改，這對獲得最終用戶的接受是很關(guān)鍵的，它需要對系統(tǒng)的設(shè)計(jì)環(huán)境很熟悉的人加入CRM的實(shí)施團(tuán)隊(duì)。系統(tǒng)的集成化因素也很重要，特別對計(jì)劃支持移動(dòng)用戶的商業(yè)銀行更是如此。三是對IT部門的要求，如網(wǎng)絡(luò)大小的合理設(shè)計(jì)、對用戶桌面工具的提供和支持、數(shù)據(jù)同步化策略等。四是實(shí)施CRM系統(tǒng)需要用戶改變工作的方式，這需要實(shí)施小組具有改變管理方式的技能，它對于幫助用戶適應(yīng)和接受新的業(yè)務(wù)流程是很重要的。
在項(xiàng)目規(guī)劃時(shí)，業(yè)務(wù)流程重組的人的因素經(jīng)常被忽視，并不是因?yàn)闆]有認(rèn)識(shí)到人的重要性，而是因?yàn)閷θ绾谓鉀Q這個(gè)問題不甚明了。成功的CRM項(xiàng)目經(jīng)常提到的策略是讓用戶參與，為了尋求用戶對CRM項(xiàng)目的支持，一個(gè)半導(dǎo)體制造商在項(xiàng)目的早期就選定了項(xiàng)目首先實(shí)施的部門，并且所有的關(guān)鍵實(shí)施過程都邀請?jiān)摬块T的九個(gè)銷售人員參加。這些現(xiàn)場銷售員初步給出了他們所發(fā)現(xiàn)的當(dāng)前銷售和服務(wù)方式方面的問題，參加了與四個(gè)CRM軟件商進(jìn)行的半天會(huì)議，參與了與信息系統(tǒng)部門所進(jìn)行的關(guān)于應(yīng)用程序設(shè)計(jì)的聯(lián)席會(huì)議，對系統(tǒng)的屏幕布局和流程圖設(shè)計(jì)提出了自己的建議。這樣，項(xiàng)目從始至終都有用戶的參與，實(shí)際上成了用戶負(fù)責(zé)的項(xiàng)目，他們對項(xiàng)目的成功承擔(dān)著自己的責(zé)任。
從上面的例子中可以看出，重視業(yè)務(wù)流程重組中人的因素對項(xiàng)目的成功是很重要的，如果系統(tǒng)的最終用戶對系統(tǒng)不持積極態(tài)度的話，那些有最新、最有力的技術(shù)支持的最合理的業(yè)務(wù)流程也可能會(huì)產(chǎn)生不理想的結(jié)果。
（四）分步實(shí)施
在項(xiàng)目規(guī)劃時(shí)，具有三至五年的遠(yuǎn)景很重要，成功的CRM項(xiàng)目通常把這個(gè)遠(yuǎn)景劃分成幾個(gè)可操作的階段。畢其功于一役，給企業(yè)帶來的沖擊太大，往往欲速則不達(dá)。通過流程分析，可以識(shí)別業(yè)務(wù)流程重組的一些可以著手的領(lǐng)域，但要確定實(shí)施優(yōu)先級(jí)，每次只解決幾個(gè)領(lǐng)域。例如，一家商業(yè)銀行在實(shí)施CRM時(shí)，通過分析發(fā)現(xiàn)對個(gè)人客戶的業(yè)務(wù)管理與客戶分析是潛在回報(bào)最大的一個(gè)主題，就首先對個(gè)人用戶開辦的業(yè)務(wù)流程（sub-process）首先進(jìn)行重組。這樣只需幾個(gè)月就能教會(huì)用戶使用一個(gè)CRM的工具。通過使用新系統(tǒng)和改造后的流程，營銷人員能在系統(tǒng)投入使用后的4個(gè)月內(nèi)就大幅減化了用戶辦理業(yè)務(wù)的手續(xù)，提高服務(wù)質(zhì)量與效率，僅此一項(xiàng)獲得的儲(chǔ)蓄存款的市場份額增長所產(chǎn)生的回報(bào)就已經(jīng)超過了軟硬件和客戶化所花的費(fèi)用。
（五）系統(tǒng)的整合
系統(tǒng)各個(gè)部分的集成對CRM的成功也很重要。CRM的效率和有效性的獲得有一個(gè)過程，它們依次是：終端用戶效率的提高、終端用戶有效性的提高、團(tuán)隊(duì)有效性的提高、企業(yè)有效性的提高、企業(yè)間有效性的提高。
實(shí)踐證明，為了獲得用戶對項(xiàng)目的支持，CRM小組首先要解決終端用戶問題，初始重點(diǎn)是營銷、服務(wù)和管理流程所存在的問題。如果用戶對計(jì)算機(jī)不熟悉，CRM項(xiàng)目小組首先要提高用戶個(gè)人的效率，使用戶對計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)熟悉起來。CRM項(xiàng)目整合提高的過程中，關(guān)鍵在于準(zhǔn)確地評(píng)估銀行當(dāng)前狀況、所處位置，然后以此為出發(fā)點(diǎn)，一步一步地開始建設(shè)。
（六）重視咨詢公司的作用
CRM項(xiàng)目作為一項(xiàng)大型的企業(yè)管理軟件項(xiàng)目，實(shí)施難度大，由于國內(nèi)企業(yè)在IT建設(shè)上缺乏經(jīng)驗(yàn)及業(yè)務(wù)人才，導(dǎo)致項(xiàng)目實(shí)施具備相當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)性。成功的CRM項(xiàng)目實(shí)施離不開專業(yè)的咨詢公司參與。有實(shí)力的咨詢公司一般還擁有一套較為完善的項(xiàng)目實(shí)施方法論及經(jīng)過常年建設(shè)的項(xiàng)目實(shí)施案例庫與知識(shí)庫，這些都是一般的企業(yè)所不具備的，是CRM項(xiàng)目成功實(shí)施的有力保證。咨詢公司作為CRM廠商與應(yīng)用企業(yè)之間的橋梁，不僅對廠商商在推出軟件產(chǎn)品之后的進(jìn)一步發(fā)展起推動(dòng)作用，而且對于CRM產(chǎn)品能夠在企業(yè)進(jìn)行成功應(yīng)用，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理規(guī)范化與化也是非常必要的。另外，咨詢顧問一般會(huì)站在第三方的立場，保持自身的公正性，在協(xié)助企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)品選型時(shí)本著公正與客觀的原則，不會(huì)偏好與某一個(gè)廠商的產(chǎn)品，而是從企業(yè)實(shí)際需求的立場上完成。CRM項(xiàng)目實(shí)施過程中，專業(yè)咨詢顧問人員的主要工作一般包括：準(zhǔn)確把握和描述企業(yè)應(yīng)用需求；為企業(yè)制定合理的技術(shù)解決方案；輔助企業(yè)選擇合適的應(yīng)用軟件；輔助軟件在企業(yè)的安裝、調(diào)試和系統(tǒng)集成；對企業(yè)原有業(yè)務(wù)處理流程進(jìn)行重組，制定規(guī)范合理的新的業(yè)務(wù)處理流程；結(jié)合軟件功能和新的業(yè)務(wù)處理流程，組織軟件實(shí)施過程；組織用戶培訓(xùn)；負(fù)責(zé)應(yīng)用軟件系統(tǒng)在企業(yè)進(jìn)入正常運(yùn)轉(zhuǎn)；根據(jù)應(yīng)用軟件，為企業(yè)編制衡量管理績效的數(shù)據(jù)監(jiān)控體系和內(nèi)部管理報(bào)表體系；為企業(yè)編制決策數(shù)據(jù)體系和決策數(shù)據(jù)分析方法；輔助企業(yè)建立計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)的管理制度；負(fù)責(zé)系統(tǒng)正常運(yùn)行后的運(yùn)行審查等。
三、國外商業(yè)銀行成功應(yīng)用CRM的案例為國內(nèi)商業(yè)銀行導(dǎo)入CRM提供了有價(jià)值的經(jīng)驗(yàn)
美洲銀行的數(shù)據(jù)倉庫型客戶關(guān)系管理系統(tǒng)是美國銀行業(yè)中開發(fā)比較成功的一種數(shù)據(jù)倉庫型客戶關(guān)系管理系統(tǒng)。美洲銀行以美國西海岸為中心，擁有約2000家營業(yè)店鋪和7000多臺(tái)ATM，為 1100多萬客戶提供服務(wù)，每日業(yè)務(wù)處理量達(dá)1600萬件以上， ATM的每日交易件數(shù)約為2600萬件。美洲銀行擁有北美最大的客戶信息數(shù)據(jù)。1996年，美洲銀行的信息技術(shù)投資達(dá)到13.8億美元，同年的信息技術(shù)年經(jīng)費(fèi)達(dá)80億美元。美洲銀行的數(shù)據(jù)倉庫型客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，分批發(fā)業(yè)務(wù)與零售業(yè)務(wù)兩個(gè)體系。
（一）美洲銀行數(shù)據(jù)倉庫型客戶信息管理系統(tǒng)的主要內(nèi)容
美洲銀行引進(jìn)數(shù)據(jù)倉庫型客戶關(guān)系管理系統(tǒng)后，在數(shù)據(jù)處理上可以更低的成本、更綜合的方式分析出有用的信息。比如，以前需要6個(gè)多小時(shí)、3制多美元的費(fèi)用才能檢索出的信息，現(xiàn)在只要幾分鐘時(shí)間和20多美元的費(fèi)用就可以實(shí)現(xiàn)。同時(shí)，以前不容易實(shí)現(xiàn)的一些分析中事項(xiàng)也可以很有效地實(shí)現(xiàn)。如：在各客戶的收益性分析中各顧客的交易成本的分析、ATM及柜臺(tái)的平均交易成本，以及客戶的交易次數(shù)等，現(xiàn)在利用數(shù)據(jù)倉庫型客戶關(guān)系管理系統(tǒng)可以很容易實(shí)現(xiàn)。
1997年，美洲銀行在行內(nèi)設(shè)置100多處數(shù)據(jù)倉庫型客戶關(guān)系管理系統(tǒng)的利用終端，1500多職員有權(quán)使用這些終端。這些有權(quán)使用數(shù)據(jù)倉庫型客戶關(guān)系管理系統(tǒng)的職員，每天平均檢索3000件以上的信息，面向全行數(shù)千職員提出各種報(bào)告。
美洲銀行數(shù)據(jù)倉庫型客戶關(guān)系管理系統(tǒng)的文件由5000個(gè)表及50000個(gè)欄目構(gòu)成，由40多個(gè)子系統(tǒng)來供給源數(shù)據(jù)。系統(tǒng)可以在線提供13個(gè)月的時(shí)間序列數(shù)據(jù)。若需要以前的數(shù)據(jù)則通過復(fù)讀磁盤記錄可以恢復(fù)。
（二）美洲銀行數(shù)據(jù)倉庫型客戶關(guān)系管理系統(tǒng)的開發(fā)應(yīng)用
1996年，美洲銀行開發(fā)出稱之為Sale Net的應(yīng)用軟件并配置到各營業(yè)店鋪。Sa1e Net是用Visual Basic開發(fā)的，具有10個(gè)畫面采取對話形式檢索的，目的在于選擇銷售Home Equity Loan顧客對象、分析顧客特性，以及可以及時(shí)反饋傳輸數(shù)據(jù)的軟件系統(tǒng)。
美洲銀行利用Sale Net更有效地選擇了顧客。與導(dǎo)入Sale Net前的1996年 9月相比，直接向顧客發(fā)送郵件減少40%，反應(yīng)率達(dá)97%，貸款成功率達(dá)21%，新貸款4500萬美元。隨著Sale Net的推廣，1996年美洲銀行面向個(gè)人融資總件數(shù)中，65%是借助數(shù)據(jù)倉庫型客戶關(guān)系管理系統(tǒng)挖掘分析的信息，通過電話直接推銷而成功的。
隨后，美洲銀行逐漸向數(shù)據(jù)倉庫型客戶關(guān)系管理系統(tǒng)與電話銀行相結(jié)合，向每天、甚至每時(shí)更新數(shù)據(jù)，深入發(fā)掘數(shù)據(jù)倉庫型客戶關(guān)系管理系統(tǒng)潛力的方向發(fā)展。
（三）美洲銀行數(shù)據(jù)倉庫型客戶關(guān)系管理系統(tǒng)成功應(yīng)用的原因
分析美洲銀行的成功原因，主要有：
1、將數(shù)據(jù)倉庫技術(shù)運(yùn)用于CRM研發(fā)，不僅提高了系統(tǒng)的穩(wěn)定性與時(shí)效性，而且提升了各類信息的綜合利用率。數(shù)據(jù)倉庫技術(shù)最大的優(yōu)勢就在于它的集成性、面向主題和數(shù)據(jù)挖掘能力，美洲銀行的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)采用了數(shù)據(jù)倉庫技術(shù)，使得系統(tǒng)的響應(yīng)時(shí)間加快、成本費(fèi)用下降、信息價(jià)值提高。
2、注重人的因素，全員的參與使全行上下均能聚焦客戶服務(wù)。行內(nèi)上千名員工成為系統(tǒng)的用戶，每天查詢大量的客戶信息，有針對性地選擇目標(biāo)客戶進(jìn)行營銷，大部分的成功案例均是借助數(shù)據(jù)倉庫型客戶關(guān)系管理系統(tǒng)挖掘分析的信息。這使得全行上下都認(rèn)可以客戶為中心的經(jīng)營策略，接受CRM的理念與系統(tǒng)，并運(yùn)用于實(shí)踐，體會(huì)CRM所帶來的效益。
3、分階段實(shí)施，由一個(gè)主題應(yīng)用開始逐步展開。對CRM實(shí)施采取分步實(shí)施，在確定了實(shí)施的業(yè)務(wù)內(nèi)容與需要的信息來源后，按照零售與 批發(fā)這種類型的客戶分別開發(fā)系統(tǒng)，并在功能實(shí)現(xiàn)上逐步延伸，分階段進(jìn)行。
第四章 我國商業(yè)銀行實(shí)施CRM的障礙及應(yīng)對策略
一、我國商業(yè)銀行實(shí)施CRM的障礙
盡管CRM市場正處于高速時(shí)期，但美國Accenture公司于2002年7月2日發(fā)表的引進(jìn)CRM系統(tǒng)的調(diào)查顯示：很多的企業(yè)管理人員對CRM系統(tǒng)表示不滿，將CRM不能很好地發(fā)揮作用的主要原因歸結(jié)為計(jì)劃執(zhí)行不完善，“計(jì)劃目標(biāo)與實(shí)際執(zhí)行之間存在差距”以及“在多數(shù)CRM項(xiàng)目中，重點(diǎn)被放在特定的工具和技術(shù)上，而與客戶間的關(guān)系價(jià)值的增加這一最終目標(biāo)反而被放在了次要的位置”。國內(nèi)的調(diào)查結(jié)果也表現(xiàn)出CRM的實(shí)施還有很多需要完善與改進(jìn)的方面。由此可見，CRM是一把“雙刃劍”，高收益與高風(fēng)險(xiǎn)并存。商業(yè)銀行要想成功實(shí)施CRM，必須做好充分的準(zhǔn)備。
（一）經(jīng)營理念方面
CRM要真正有效發(fā)揮作用，需要銀行業(yè)更深層次的轉(zhuǎn)變，包括人的觀念、思維方式的轉(zhuǎn)變。CRM體現(xiàn)的是新條件下銀行再造的一個(gè)核心理念，是銀行的各個(gè)環(huán)節(jié)都向以客戶為中心轉(zhuǎn)變，因而必須將CRM上升到戰(zhàn)略高度來看待。CRM戰(zhàn)略是指企業(yè)為了優(yōu)化管理客戶資源、最大化客戶價(jià)值而制定的受到管理的、并得到信息技術(shù)支撐的長遠(yuǎn)規(guī)劃和長遠(yuǎn)目標(biāo)。之所以我們要把CRM上升到戰(zhàn)略高度，是因?yàn)镃RM將會(huì)帶來新一輪的管理變革，將會(huì)對企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)具有很大的推動(dòng)作用。一個(gè)客戶戰(zhàn)略必須要能夠回答：客戶是誰？客戶想要什么？客戶如何被管理？這種理解將能夠確保客戶群被作為一種客戶組合來管理，而不是簡單作為營銷活動(dòng)的對象。國內(nèi)銀行業(yè)必須意識(shí)到作為一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略，CRM將要“管理變革”而不是“變革管理”。
作為一套完整的系統(tǒng)化方案，CRM對于銀行業(yè)提出了諸多要求。這些要求反映出目前國內(nèi)銀行業(yè)的一系列亟待解決的弊病。如：銀行在實(shí)施過程中，客戶普遍抱怨有種種不合理、不便利的技術(shù)設(shè)定與服務(wù)手段，反映了這些網(wǎng)絡(luò)銀行在骨子里仍然是“銀行導(dǎo)向”的，距離CRM所要求的真正的“客戶導(dǎo)向”仍然相距甚遠(yuǎn)。與此同時(shí)，一些銀行雖然也提倡差別化服務(wù)，但其核心理念是以銀行賬戶、客戶交易額度而非客戶類型為標(biāo)準(zhǔn)來區(qū)別服務(wù)手段和的，這就無疑使一些小額儲(chǔ)戶頓生歧視感。凡此種種不僅與CRM的理念格格不入，而且無疑極大地削弱了銀行的核心競爭力并導(dǎo)致潛在客戶的大量流失。CRM要求我們實(shí)現(xiàn)對于真正的目標(biāo)客戶群的辨識(shí)、服務(wù)和價(jià)值挖掘，要求銀行建立起全新的業(yè)務(wù)流程、組織構(gòu)架與績效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，要求客戶經(jīng)理擔(dān)負(fù)起開發(fā)大客戶、挖掘大客戶職責(zé)與使命，最終提高客戶對銀行的忠誠度。無論從哪一個(gè)角度來看，經(jīng)營理念的局限都將CRM的實(shí)施與成功應(yīng)用。
（二）經(jīng)營管理體制方面
目前國內(nèi)商業(yè)銀行普遍存在的管理層次多、職責(zé)不清、效率低下的組織結(jié)構(gòu)方式無法滿足銀行實(shí)行以客戶為中心的經(jīng)營理念，只有根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展的要求對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行扁平化整合，按市場細(xì)分后的不同客戶群來重組新的內(nèi)部職能部門，將相關(guān)的市場、銷售及服務(wù)等功能整合到一個(gè)部門內(nèi)，從組織實(shí)施上保證以客戶為中心的經(jīng)營理念得以貫徹落實(shí)。
國內(nèi)商業(yè)銀行在機(jī)構(gòu)設(shè)置及其職能分配上仍存在著諸多。一是管理層次多，且每個(gè)層次都具有一定的管理、決策職能，造成經(jīng)營管理職能重疊、政策傳導(dǎo)環(huán)節(jié)增多、信息失真或丟失，使得銀行對市場的反應(yīng)、決策能力下降。管理層次增多也勢必造成管理幅度偏小，客觀上造成不同區(qū)域間銀行政策、服務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)控制等難以統(tǒng)一。二是內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)職能交錯(cuò)。國有商業(yè)銀行的內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)實(shí)行直線職能制，即以產(chǎn)品部門為直線部門，參謀部門為決策支持部門。每個(gè)產(chǎn)品部門必須直接面對市場，造成業(yè)務(wù)塊塊分割，使得銀行內(nèi)部資源難以充分利用。三是職權(quán)關(guān)系不明確，主要表現(xiàn)為：目標(biāo)任務(wù)層層分解下達(dá)，但對于諸如最優(yōu)質(zhì)客戶的讓利權(quán)限、目標(biāo)市場未占領(lǐng)應(yīng)付的責(zé)任等問題未能以制度的形式予以確定；層層授權(quán)，但卻實(shí)行以機(jī)構(gòu)級(jí)別而不是以客戶級(jí)別或管理能力為依據(jù)的授權(quán)管理制度，基層行難以因地制宜服務(wù)優(yōu)質(zhì)客戶；多頭指揮，每個(gè)產(chǎn)品部門都可以對下級(jí)行業(yè)務(wù)進(jìn)行指導(dǎo)，客戶難以全面把握銀行經(jīng)營意向和合作誠意，也導(dǎo)致銀行在競爭中難以形成整體合力。四是國內(nèi)商業(yè)銀行大多沒有很好地集成內(nèi)部的信息來源渠道，從而導(dǎo)致客戶信息從不同的渠道進(jìn)入銀行內(nèi)部，互相之間常有很大出入，難以據(jù)此成功作出決策。
CRM應(yīng)用成功的前提取決于BPR（業(yè)務(wù)流程重組）過程。傳統(tǒng)的垂直式管理方式是國內(nèi)銀行業(yè)普遍效率低下、弊病叢生的一個(gè)根源，行長統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下的管理部門只需對上面負(fù)責(zé)，彼此之間缺乏協(xié)作與溝通。CRM的應(yīng)用涉及到銀行各層機(jī)構(gòu)的崗位、職能的重新定位，通過銀行營銷組織架構(gòu)的重新設(shè)計(jì)最終建立起一套嶄新的B2B扁平化營銷體系，這是CRM銀行應(yīng)用真正的重點(diǎn)和難點(diǎn)所在。扁平化、協(xié)作化的營銷體系要求商業(yè)銀行整合產(chǎn)品開發(fā)部、銷售部、客戶服務(wù)部等于一體，業(yè)務(wù)部門應(yīng)實(shí)施以客戶為中心的核心交易系統(tǒng)，逐步整合信息渠道，獲取全面、準(zhǔn)確、及時(shí)的客戶信息，通過有效客戶的利潤貢獻(xiàn)率來制定相應(yīng)的市場、銷售和服務(wù)策略，并據(jù)此審視各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程，對不合理、不的部分進(jìn)行優(yōu)化，以達(dá)到方便客戶，減少客戶等待時(shí)間，提高客戶服務(wù)效率的目的。再造業(yè)務(wù)流程，加快銀行信息化渠道建設(shè)，是國內(nèi)銀行業(yè)成功應(yīng)用CRM的前提。
（三）產(chǎn)品開發(fā)方面
一是系統(tǒng)整合的問題。目前國內(nèi)商業(yè)銀行大多是各項(xiàng)業(yè)務(wù)系統(tǒng)塊塊分割，信息橫向流通不暢，且各系統(tǒng)的可拓展性不強(qiáng)，不但難以滿足客戶的個(gè)性化需求，而且無法為CRM提供足夠的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)支持。目前銀行業(yè)興起的數(shù)據(jù)集中與綜合業(yè)務(wù)系統(tǒng)換代的意圖正是在于系統(tǒng)資源整合。二是技術(shù)力量的問題。一方面中國的CRM軟件廠商難以為金融企業(yè)客戶提供實(shí)用的、便于理解和操作的CRM軟件，提供的CRM軟件主要還是停留在運(yùn)營型CRM的階段。具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的分析型CRM軟件的開發(fā)能力不強(qiáng)，比如數(shù)據(jù)挖掘，國內(nèi)幾乎沒有幾家廠商能夠?qū)?shù)據(jù)挖掘的功能融入軟件中，所提供的一般都是數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)功能。如果軟件缺乏數(shù)據(jù)分析能力，CRM的許多功能將難以實(shí)現(xiàn)。比如，挖掘潛在客戶、預(yù)測客戶未來的購買傾向。另一方面商業(yè)銀行內(nèi)部缺乏既對CRM的經(jīng)營理念把握準(zhǔn)確，又熟悉各項(xiàng)業(yè)務(wù)，同時(shí)又具有IT技術(shù)背景的復(fù)合型人才，這將影響到信息技術(shù)部門與業(yè)務(wù)部門間的合作與交流。如果雙方缺乏有效的溝通與互動(dòng)，勢必會(huì)導(dǎo)致CRM系統(tǒng)不能很好地滿足整體業(yè)務(wù)的需求，影響CRM應(yīng)用的效益。三是中國缺乏嚴(yán)格的、科學(xué)的IT項(xiàng)目管理流程。CRM項(xiàng)目管理直接決定著CRM實(shí)施的命運(yùn)。CRM項(xiàng)目管理的核心就在于：CRM項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在范圍、時(shí)間和成本這三個(gè)維度上進(jìn)行權(quán)衡的基礎(chǔ)上，使用項(xiàng)目管理工具和技術(shù)來對整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施過程進(jìn)行管理和控制。
（四）應(yīng)用方面
CRM項(xiàng)目完成后的應(yīng)用也存在著不少障礙需要克服。一是難以收集、分析客戶資源，并與客戶建立和保持一種長期、良好的合作關(guān)系。二是要立足于商業(yè)銀行內(nèi)部管理的改進(jìn)、提高和創(chuàng)新，進(jìn)而帶動(dòng)商業(yè)銀行管理化，實(shí)現(xiàn)管理水平的跨越式發(fā)展。三是要與現(xiàn)有的各種系統(tǒng)進(jìn)行有機(jī)的結(jié)合，相輔相成，互為作用，才能發(fā)揮更大的應(yīng)用效果。由于現(xiàn)有系統(tǒng)在標(biāo)準(zhǔn)性、規(guī)范性方面沒有統(tǒng)一規(guī)劃，是一個(gè)個(gè)的“信息孤島”，整合難度相當(dāng)大。四是要在全行范圍內(nèi)對員工加強(qiáng)培訓(xùn)，轉(zhuǎn)變觀念，提高素質(zhì)。
二、我國商業(yè)銀行成功實(shí)施CRM的解決方案
隨著市場競爭的加劇，特別是入世以后外資銀行的進(jìn)入，我國商業(yè)銀行普遍重視了對客戶關(guān)系的管理，也推出了一系列新的改革舉措。但由于受體制和信息技術(shù)運(yùn)用等方面的限制，普遍缺乏前瞻性、系統(tǒng)性，推行的深度和效果也不夠理想，還有一個(gè)進(jìn)一步認(rèn)識(shí)和的過程。盡管國內(nèi)商業(yè)銀行還未能全面推行客戶關(guān)系管理，但都已經(jīng)認(rèn)識(shí)到穩(wěn)定和競爭優(yōu)質(zhì)客戶，是商業(yè)銀行生存與發(fā)展的基礎(chǔ)，導(dǎo)入CRM對商業(yè)銀行來說是穩(wěn)定和競爭優(yōu)質(zhì)客戶的重要手段，是適應(yīng)入世和全面提高銀行業(yè)核心競爭力的需要，具有十分重要的戰(zhàn)略意義和現(xiàn)實(shí)意義。
（一）總體構(gòu)想
基于本文對客戶關(guān)系管理內(nèi)涵與基本架構(gòu)的界定，聯(lián)系中國商業(yè)銀行開展化信息化建設(shè)的實(shí)踐，實(shí)施方案從總體上可初步作如下構(gòu)想：
1、注重組織再造與業(yè)務(wù)流程重構(gòu)（Reengineering）
通過組織再造，整合內(nèi)部資源，建立功能完整、交流通暢、運(yùn)行高效的職能機(jī)構(gòu)；以客戶需求挖掘和滿足為中心，實(shí)現(xiàn)基于客戶交互的業(yè)務(wù)流程的重構(gòu)，統(tǒng)一客戶聯(lián)系渠道，針對客戶需求及時(shí)創(chuàng)新金融產(chǎn)品和服務(wù)。一般來說，IT應(yīng)用對企業(yè)信息化的影響可分為局部應(yīng)用（獨(dú)立用于某部門或業(yè)務(wù)）、集成化應(yīng)用（聯(lián)結(jié)各獨(dú)立系統(tǒng)、共享數(shù)據(jù)）、業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計(jì)（轉(zhuǎn)變現(xiàn)行業(yè)務(wù)方式）、業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)重新設(shè)計(jì)（重構(gòu)企業(yè)供應(yīng)鏈）和業(yè)務(wù)范圍重新定義（擴(kuò)展業(yè)務(wù)范圍）等五個(gè)層面 ，前二者是漸變性的，后三者是革命性的。商業(yè)銀行實(shí)施客戶關(guān)系管理，即是要借助CRM實(shí)現(xiàn)銀行組織體系和業(yè)務(wù)流程、銀行與客戶關(guān)系等的重新設(shè)計(jì)，創(chuàng)新業(yè)務(wù)和工作方式，完成銀行信息化的革命性進(jìn)步。
2、整合管理信息系統(tǒng)和商業(yè)智能、決策支持系統(tǒng)等信息化系統(tǒng)
商業(yè)銀行MIS的主要內(nèi)容可以劃分為柜臺(tái)業(yè)務(wù)處理與服務(wù)系統(tǒng)、跨行業(yè)務(wù)與資金清算系統(tǒng)及決策支持系統(tǒng)三個(gè)層面。前者將充分利用銀行網(wǎng)點(diǎn)、自助設(shè)備和電話銀行、家居銀行、網(wǎng)上銀行等為客戶提供金融服務(wù)、信息和咨詢，采集客戶信息的一手資料，現(xiàn)有應(yīng)用系統(tǒng)有銀行機(jī)終端系統(tǒng)（Teller Terminal System）、自助交易機(jī)（ATM）、售點(diǎn)服務(wù)系統(tǒng)POS、家居/企業(yè)銀行、電話/網(wǎng)絡(luò)銀行等；中者主要完成跨區(qū)、跨行、跨國的客戶間轉(zhuǎn)帳結(jié)算和資金清算業(yè)務(wù)，以各類金融數(shù)據(jù)傳輸和電子資金轉(zhuǎn)帳系統(tǒng)為主，如SWIFT、CHIPS等及中國金融網(wǎng)CNFN和金卡工程等；后者包括銀行業(yè)務(wù)信息和決策系統(tǒng)，如經(jīng)濟(jì)環(huán)境信息、客戶信息系統(tǒng)，統(tǒng)計(jì)報(bào)表系統(tǒng)，及決策模型、庫、專家系統(tǒng)等。商業(yè)銀行實(shí)施CRM應(yīng)以MIS和BI、DSS的建設(shè)為突破口，提高M(jìn)IS和BI的應(yīng)用效果，發(fā)揮CRM以客戶信息為主信息流進(jìn)行搜集、挖掘、分析和利用、提高管理效率和效益的重要作用。
3、通過數(shù)據(jù)倉庫、內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)及客戶、業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)等基礎(chǔ)建設(shè)推動(dòng)客戶關(guān)系管理系統(tǒng)的研發(fā)
數(shù)據(jù)倉庫是支持管理決策的、面向主題、集成的、隨時(shí)間更新、相對穩(wěn)定的數(shù)據(jù)集合，包含查詢分析型（OLAP）、決策支持類和數(shù)據(jù)挖掘型（Data Mining ）工具，在商業(yè)銀行信息管理工作中具有極為重要的作用，它不僅能提供準(zhǔn)確及時(shí)的業(yè)務(wù)和管理信息，更能對信息進(jìn)行功能性的查詢、分析和決策建議。在CRM實(shí)施中應(yīng)注重將數(shù)據(jù)倉庫與綜合業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)、管理信息系統(tǒng)結(jié)合，以建立統(tǒng)一的中央數(shù)據(jù)倉庫，利用其外模式和子數(shù)據(jù)集為商業(yè)銀行管理和業(yè)務(wù)工作服務(wù)。此外銀行要加強(qiáng)建設(shè)基于TCP/IP協(xié)議的開放型銀行內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)（Intranet），實(shí)現(xiàn)其與Internet的有機(jī)結(jié)合，帶動(dòng)客戶和業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)，及CRM客戶關(guān)系管理子系統(tǒng)的建設(shè)。
4、完善聯(lián)系客戶和響應(yīng)客戶需求的統(tǒng)一渠道，使網(wǎng)絡(luò)銀行和聯(lián)絡(luò)中心成為商業(yè)銀行CRM的兩大支柱
網(wǎng)絡(luò)銀行是銀行適應(yīng)Internet和電子商務(wù)發(fā)展要求的產(chǎn)物，聯(lián)絡(luò)中心（多功能電話銀行）則是銀行在傳統(tǒng)呼叫中心基礎(chǔ)上建設(shè)的聯(lián)系渠道統(tǒng)一、功能集成的服務(wù)和交互平臺(tái)。商業(yè)銀行實(shí)施CRM時(shí)應(yīng)以此二者的建設(shè)為龍頭，帶動(dòng)自身朝電子化銀行方向轉(zhuǎn)化。網(wǎng)絡(luò)銀行是虛擬式、智能化的銀行，可為網(wǎng)絡(luò)金融用戶提供基本儲(chǔ)蓄賬戶、支票、信用卡、貨幣市場等業(yè)務(wù)，具有方便、快捷、低廉的優(yōu)勢。2000年初從事CRM咨詢的CIMS公司對歐洲8國2410家銀行進(jìn)行的調(diào)查顯示，約有1/3銀行客戶接受了網(wǎng)上銀行服務(wù)，60%以上客戶認(rèn)為將來愿意通過網(wǎng)絡(luò)辦理金融業(yè)務(wù) 。聯(lián)絡(luò)中心建設(shè)中，銀行可就原呼叫中心/電話銀行進(jìn)行功能擴(kuò)充，實(shí)現(xiàn)自動(dòng)或提請座席員實(shí)時(shí)響應(yīng)客戶請求，為其及時(shí)辦理開戶、轉(zhuǎn)賬、查詢、信息咨詢等業(yè)務(wù)，并可充當(dāng)個(gè)人理財(cái)顧問、甚至可與銀行BI系統(tǒng)鏈接，為金融營銷提供分析結(jié)果等。聯(lián)絡(luò)中心與銀行Web網(wǎng)站一起構(gòu)成CRM的兩大支柱。
（二）國內(nèi)商業(yè)銀行導(dǎo)入客戶關(guān)系管理的方式選擇
商業(yè)銀行客戶關(guān)系管理作為一種新型的管理模式，既是一種先進(jìn)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營理念的體現(xiàn)，也是一種新型的商業(yè)模式和管理實(shí)踐活動(dòng)；同時(shí)還直接表現(xiàn)為以現(xiàn)代信息技術(shù)為手段，包括業(yè)務(wù)操作、客戶信息和數(shù)據(jù)分析為主要內(nèi)容的軟、硬件系統(tǒng)集成，是銀行經(jīng)營活動(dòng)在高度數(shù)字化、信息化、電子化和自動(dòng)化條件下與客戶全面接觸、全程服務(wù)的統(tǒng)一技術(shù)平臺(tái)和智能服務(wù)系統(tǒng)。因此CRM的實(shí)施大致有如下三種方式選擇。
1、漸次遞進(jìn)型
這種導(dǎo)入CRM的方式是循序漸近，由上至下的。先從管理層面開始確立以客戶為中心的經(jīng)營理念，塑造企業(yè)文化，重組管理體制，優(yōu)化業(yè)務(wù)經(jīng)營流程，使整個(gè)銀行從上至下均認(rèn)可與接受以客戶為中心的思想；然后在此基礎(chǔ)上結(jié)合最新的IT技術(shù)，根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要開發(fā)應(yīng)用管理軟件--客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，以更好地實(shí)現(xiàn)銀行針對不同客戶采取個(gè)性化的差別服務(wù)。這種方式易于獲得大多數(shù)員工的支持與理解，對當(dāng)前的業(yè)務(wù)沖擊與影響較小，但見效時(shí)間偏長。
2、技術(shù)推動(dòng)型
這種導(dǎo)入CRM的方式則與前一種相反。先從開發(fā)CRM系統(tǒng)入手，通過技術(shù)手段的先行來推動(dòng)業(yè)務(wù)流程與管理體制的重組和改革，這種方式較為激進(jìn)，會(huì)在實(shí)施過程中遇到很大的阻力，現(xiàn)行的組織架構(gòu)與業(yè)務(wù)操作流程將不支持CRM理念的實(shí)施，風(fēng)險(xiǎn)極大。要想通過此種方式取得成功，必須得到高層決策者的大力支持與理解，但這種方式一旦成功，會(huì)很快見效。
3、雙向互動(dòng)型
這種導(dǎo)入方式是指在管理層面與技術(shù)實(shí)施層面同時(shí)啟動(dòng)CRM，一方面組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，分析業(yè)務(wù)需求，開發(fā)CRM系統(tǒng)軟件；另一方面重組內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)，改革現(xiàn)行管理體制，優(yōu)化業(yè)務(wù)經(jīng)營規(guī)則。這是一種見效最快的導(dǎo)入方式，但實(shí)施的難度非常大，要求每個(gè)環(huán)節(jié)、每個(gè)步驟都計(jì)劃準(zhǔn)確，安排周詳，否則會(huì)顧此失彼，陷入被動(dòng)。
筆者認(rèn)為，以目前我國商業(yè)銀行的現(xiàn)狀來看，實(shí)施CRM還有不少困難與障礙，采用雙向互動(dòng)型方式導(dǎo)入的條件尚不成熟。因此建議以第一種方式導(dǎo)入，在確立CRM經(jīng)營理念、塑造銀行服務(wù)文化的同時(shí)，積極做好實(shí)施CRM的各項(xiàng)前期準(zhǔn)備，一旦時(shí)機(jī)成熟就可以轉(zhuǎn)入開發(fā)CRM系統(tǒng)的階段。
（三）實(shí)施CRM的政策措施
1、調(diào)整經(jīng)營格局，優(yōu)化客戶結(jié)構(gòu)，培養(yǎng)優(yōu)質(zhì)客戶群
推行CRM要求我們首先必須明確知道有哪些客戶，對全行影響較大的客戶是誰，有哪些客戶發(fā)展?jié)摿^大。培養(yǎng)和了展能夠給商業(yè)銀行帶來較高效益的優(yōu)質(zhì)客戶群，促使貢獻(xiàn)度低的客戶向優(yōu)質(zhì)客戶轉(zhuǎn)化，淘汰不能給我行帶來效益的客戶。一般來說，尋找優(yōu)質(zhì)客戶的基本方法是測算客戶貢獻(xiàn)度。
對于公司客戶和機(jī)構(gòu)客戶來說，按客戶貢獻(xiàn)度很容易對現(xiàn)有客戶結(jié)構(gòu)進(jìn)行初步界定，并在此基礎(chǔ)上劃分為不同類別，其中重點(diǎn)客戶的占比和貢獻(xiàn)基本也遵循著2：8規(guī)則。作為最基層的經(jīng)營和服務(wù)機(jī)構(gòu)（如支行），緊緊抓住20％的重點(diǎn)客戶并合理配置自身資源，可以說已經(jīng)開始了CRM，但對于二級(jí)分行或省級(jí)分行來說這還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。考慮到我國企業(yè)目前的行業(yè)管理和系統(tǒng)管理特征很強(qiáng)，特別是同行業(yè)和同系統(tǒng)企業(yè)的需求偏好基本趨同，為便于服務(wù)、管理和挖掘更大的市場份額，按行業(yè)和系統(tǒng)進(jìn)行分類、監(jiān)測和管理非常必要。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，按貢獻(xiàn)度大致可劃分為電力、、、財(cái)政、部隊(duì)、鐵路、行政事業(yè)、金融保險(xiǎn)、郵政、電信、衛(wèi)生、房地產(chǎn)、科研，以及工商、稅務(wù)、煙草、出版等系統(tǒng)客戶。基于上述結(jié)構(gòu)的客戶分析主要包括以下環(huán)節(jié)：（1）行業(yè)、系統(tǒng)中重要客戶數(shù)量和虛擬利潤貢獻(xiàn)的變化，以及在整個(gè)結(jié)構(gòu)中貢獻(xiàn)度的變化，據(jù)此判斷已實(shí)施的CRM政策的有效性。（2）非重要客戶中潛在優(yōu)質(zhì)客戶的培育及變化。（3）行業(yè)和系統(tǒng)的整體市場分析，特別是非本行重點(diǎn)客戶和本行重點(diǎn)客戶在他行市場份額的變化，據(jù)此檢驗(yàn)本行的競爭力和尋找新的目標(biāo)客戶。
對個(gè)人客戶來說，由于我國個(gè)人客戶資產(chǎn)業(yè)務(wù)量很少，目前識(shí)別個(gè)人客戶中重要客戶的最簡單方法是按個(gè)人客戶賬戶的存款量來確定，結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)可以由經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平而相機(jī)確定。個(gè)人客戶結(jié)構(gòu)分析主要包括以下內(nèi)容：（1）低效客戶變化及對資源占用的影響。目前低效客戶數(shù)量很大，同時(shí)又占用了大量銀行資源，某地區(qū)某行百元以內(nèi)的存款戶就達(dá)36萬戶，占全部活期賬戶的30％，而存款余額只有360萬元。低效客戶的大量存在嚴(yán)重影響了對優(yōu)質(zhì)客戶的服務(wù)，通過分析將有利于我們檢討以往工資政策的有效性。（2）使用專用軟件分析工具，將現(xiàn)有重點(diǎn)客戶按年齡、職業(yè)、收入等進(jìn)行重新分類，并就其交易偏好進(jìn)行歸納、分析，揭示其需求函數(shù)特征，以便制定差異化服務(wù)政策。（3）電話銀行中心通過對可識(shí)別的重要客戶交易和投訴信息分析，修正現(xiàn)有的營銷和服務(wù)漏洞，挖掘滿足個(gè)性化需求的潛力。（4）對重要客戶現(xiàn)有金融產(chǎn)品使用情況分析，通過分析可以明確營銷重點(diǎn)，在滿足客戶需求的同時(shí)，提高客戶的忠誠度和貢獻(xiàn)度。
2、改革經(jīng)營管理體制，確立市場部門和客戶管理的職責(zé)要求
商業(yè)銀行推行CRM作為一場深刻的服務(wù)變革，對銀行內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)也提出了全新要求。CRM作為高度信息化、市場化條件下的產(chǎn)物，要求銀行內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)必須嚴(yán)格遵循以市場為導(dǎo)向、以客戶為中心的原則，盡快摒棄以產(chǎn)品為原則、強(qiáng)調(diào)上下對口的官僚組織體系，全面推行扁平化管理。適應(yīng)CRM的銀行內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)主要包括市場部門、業(yè)務(wù)支持和管理部門以及保障服務(wù)部門三個(gè)層面。三個(gè)層面的部門都是開放式的，其運(yùn)作集中于統(tǒng)一的信息技術(shù)平臺(tái)，按授權(quán)管理原則，實(shí)現(xiàn)信息共享和業(yè)務(wù)流程的無縫銜接。今后的市場部門將由市場管理人員、信息技術(shù)專家和客戶經(jīng)理一道工作，達(dá)到與客戶全面接觸、全程服務(wù)的境界。
市場部門作為推行CRM的主體，具基本屬性是利潤中心，因此也必須遵循以利潤和安全為目標(biāo)、以市場為導(dǎo)向、以客戶為中心、以服務(wù)為根本的經(jīng)營指導(dǎo)思想。在對市場部門的考核方面，首先是利潤指標(biāo)，其次才是客戶和業(yè)務(wù)量指標(biāo)。其目的是促進(jìn)市場部門擴(kuò)大優(yōu)質(zhì)客戶和有盈利的業(yè)務(wù)量，放棄低效客戶和虧損業(yè)務(wù)。市場部門的數(shù)量并無一致要求，通常由客戶性質(zhì)來決定，目前多是基于個(gè)人客戶、公司客戶和機(jī)構(gòu)客戶的性質(zhì)不同而建立個(gè)人金融業(yè)務(wù)部、公司業(yè)務(wù)部和機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)部。市場部門的內(nèi)部結(jié)構(gòu)大致可劃分為客戶服務(wù)和客戶管理兩個(gè)層次，前者是由客戶經(jīng)理完成的，而后者則是由承擔(dān)管理職能的部門組成的，負(fù)責(zé)制定、執(zhí)行客戶關(guān)系管理的一系列政策。在目前工商銀行的五層級(jí)機(jī)構(gòu)組織中，市場部門的服務(wù)和管理職能都非常重要，但越往上來管理職能就越顯突出，因此上下級(jí)行市場部門的側(cè)重點(diǎn)也不應(yīng)完全一致。一般來說，城市行基本上是中性的，市場部門中客戶經(jīng)理部和其他管理職能都同樣重要，上下沿不同方向發(fā)展。目前值得注意的是，我行市場部門雖已基本確定，但內(nèi)部服務(wù)和管理職能因人員職數(shù)和素質(zhì)、科室設(shè)置等方面限制而遠(yuǎn)未達(dá)到改革預(yù)期，如果調(diào)整不到位勢必要影響對客戶的服務(wù)，影響CRM的推行。
客戶管理是市場部門的重要職能和任務(wù)。城市行的公司、機(jī)構(gòu)客戶管理可以由二級(jí)分行市場部門根據(jù)客戶分類（如按行業(yè)、系統(tǒng)和重點(diǎn)大戶）委派中、高級(jí)客戶經(jīng)理牽頭負(fù)責(zé)，連同分散在各支行直接為客戶服務(wù)的中、低級(jí)客戶經(jīng)理構(gòu)成若干個(gè)客戶經(jīng)理小組，完成服務(wù)和管理的任務(wù)。個(gè)人客戶的服務(wù)和管理一般應(yīng)以支行為單位進(jìn)行，二級(jí)分行的重點(diǎn)則是抓好整體服務(wù)的營銷工作。
3、提升業(yè)務(wù)經(jīng)營層面，實(shí)施差異化服務(wù)營銷政策
一般來說，客戶需求具有多樣性、差異性和變化性等特征，因此由客戶需求而導(dǎo)致的金融服務(wù)要求也是豐富多彩的。在以手工記賬、柜臺(tái)交易為主的年代，要準(zhǔn)確發(fā)現(xiàn)客戶需求的變化十分困難。現(xiàn)代信息技術(shù)的廣泛運(yùn)用，使基于交易記錄為基礎(chǔ)的客戶需求偏好分析成為可能。從CRM的觀點(diǎn)看，為便于管理起見，銀行要不斷地準(zhǔn)確判斷在客戶需求中哪些是基本需求，哪些是特殊需求，并適時(shí)采取相應(yīng)的政策。基本需求具有相對穩(wěn)定性，銀行所要做的還是圍繞方便、快捷和安全，搞好優(yōu)質(zhì)服務(wù)，提高客戶的交易量；而對于特殊群體或單個(gè)客戶的特殊需求，則必須制定特殊政策，提供具有個(gè)性化的“組合式套餐”服務(wù)。
公司客戶的基本需求，主要包括結(jié)算、融資、現(xiàn)金、擔(dān)保、信用評(píng)估、咨詢等。現(xiàn)在任何一家商業(yè)銀行基本上都能為客戶基本需求提供無差異服務(wù)，因此在客戶選擇銀行時(shí)都不存在多少優(yōu)勢可言，如果有差別也只體現(xiàn)在銀行品牌效應(yīng)、個(gè)人關(guān)系資源和銀行員工素質(zhì)及服務(wù)方面。要留住優(yōu)質(zhì)客戶，真正有意義的工作是發(fā)現(xiàn)客戶的特殊需求，并適時(shí)予以滿足，以提升客戶的依賴性和轉(zhuǎn)戶成本。公司客戶的特殊需求因公司而異，很難在同一時(shí)點(diǎn)上找到完全一致的。就現(xiàn)階段來說，公司客戶的特殊需求主要包括：上市重組顧問、投資與理財(cái)、系統(tǒng)資金管理、低風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)置換、借助銀行的財(cái)務(wù)安排、并購中債務(wù)處理，以及相互和基于銀行客戶資源的共同開發(fā)、利用等。目前可供選擇的政策有：（1）根據(jù)行業(yè)、系統(tǒng)或重要客戶的需求分析，以及對客戶潛在需求的把握，分別制定“一攬子”服務(wù)方案，度身定做具有特色的金融產(chǎn)品組合。（2）根據(jù)服務(wù)方案制定營銷方案和確定營銷重點(diǎn)，系統(tǒng)大戶重點(diǎn)客戶由省、市兩級(jí)行聯(lián)動(dòng)營銷，一對一談判。中等客戶由客戶經(jīng)理上門營銷或通過客戶網(wǎng)站信箱進(jìn)行電子化自動(dòng)營銷。（3）協(xié)調(diào)、優(yōu)化內(nèi)部資源，做好為客戶服務(wù)的無縫銜接，在提升客戶價(jià)值的同時(shí)提升客戶忠誠度。（4）對客戶信息進(jìn)行不間斷收集、整理、分析，挖掘客戶的潛在需求。
個(gè)人客戶的基本需求相對比較簡單，主要包括：資金的安全和增值、代支付各種款項(xiàng)、取現(xiàn)、信息查詢等。個(gè)人客戶的特殊需求可以說與時(shí)俱進(jìn)，各有側(cè)重，目前主要包括個(gè)人投資理財(cái)、養(yǎng)老疾病等保險(xiǎn)、代保管、外幣兌換、住房、汽車等融資和產(chǎn)業(yè)投融資等。滿足上述兩方面需求，特別是滿足個(gè)人優(yōu)質(zhì)客戶的需求是個(gè)人金融領(lǐng)域CRM管理的重點(diǎn)。可采取的政策有：（1）在滿足個(gè)人基本需求方面，一是進(jìn)一步健全分銷渠道，調(diào)整勞動(dòng)組合，真正體現(xiàn)方便、快捷、安全的品牌形象，如有形網(wǎng)點(diǎn)布局的調(diào)整和跟進(jìn)，城市自助銀行服務(wù)系統(tǒng)的建立和ATM、POS自動(dòng)銷售機(jī)的擴(kuò)大等；二是大力發(fā)展虛擬電子銀行業(yè)務(wù)，通過電話銀行、手機(jī)銀行、網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，進(jìn)一步拓展銀行服務(wù)的時(shí)空界限，減少柜面服務(wù)的壓力。在滿足個(gè)人特殊需求方面，重點(diǎn)是理財(cái)中心和個(gè)人客戶經(jīng)理隊(duì)伍建設(shè)。（2）全面推行差別服務(wù)政策。在對個(gè)人客戶進(jìn)行細(xì)分的基礎(chǔ)上，銀行可以通過推進(jìn)銷售自動(dòng)化、營銷自動(dòng)化進(jìn)程，全面提升銀行服務(wù)的品質(zhì)，同時(shí)還必須切實(shí)將服務(wù)重點(diǎn)瞄準(zhǔn)優(yōu)質(zhì)客戶，把滿足優(yōu)質(zhì)客戶的需求作為服務(wù)政策的基本取向。對優(yōu)質(zhì)客戶可分別采取的措施有：進(jìn)行個(gè)人信用評(píng)級(jí)制度試點(diǎn)，增強(qiáng)客戶的認(rèn)知和榮譽(yù)；以貢獻(xiàn)度標(biāo)識(shí)客戶身份，以便在所有網(wǎng)點(diǎn)能享受相應(yīng)特別服務(wù)；設(shè)立大戶室或?qū)ｉT柜臺(tái)，由專人提供免排隊(duì)、免填單等服務(wù)；提供預(yù)約上門服務(wù)、提醒服務(wù)；在新業(yè)務(wù)和費(fèi)用等方面享有優(yōu)惠待遇；根據(jù)不同類型客戶群配備相應(yīng)客戶經(jīng)理，不定期進(jìn)行關(guān)懷提示等。（3）實(shí)行差異化營銷政策。除繼續(xù)推行通過媒體、廣告、宣傳折頁等大眾營銷手段外，重點(diǎn)是在優(yōu)質(zhì)客戶中開展?fàn)I銷。市場部門要根據(jù)不同客戶群體能夠提出“一攬子”金融產(chǎn)品組合，根據(jù)客戶交易記錄推測金融產(chǎn)品的使用范圍和頻率，從而確定有效的營銷方案。這方面的工作，將會(huì)對牡丹卡、個(gè)人轉(zhuǎn)賬、代保管和代保險(xiǎn)等收費(fèi)業(yè)務(wù)擴(kuò)展和電子銀行業(yè)務(wù)發(fā)展起到重要促進(jìn)作用，在滿足客戶需求的同時(shí)，進(jìn)一步提高客戶的貢獻(xiàn)度。個(gè)人優(yōu)質(zhì)客戶的營銷可以由客戶經(jīng)理來實(shí)行，也可以由市場部門通過電話銀行中心、郵寄和客戶E—mail等方式來實(shí)現(xiàn)自動(dòng)營銷。
