時(shí)間：2023-07-25 17:16:29
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇采購管理流程及辦法，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
一、集中采購和分散采購方式比較
采購管理，一般實(shí)行“集中管理、分級(jí)負(fù)責(zé)、有效制衡、保障服務(wù)”的管理體制。對(duì)納入采購目錄且預(yù)算金額達(dá)到集中采購標(biāo)準(zhǔn)的項(xiàng)目，實(shí)施集中采購；對(duì)納入采購目錄且預(yù)算金額低于集中采購標(biāo)準(zhǔn)但高于采購標(biāo)準(zhǔn)的項(xiàng)目，實(shí)施分散采購。
（一）集中采購方式的特點(diǎn)
商業(yè)銀行的集中采購，主要是把集中采購職能集中到總行和被授權(quán)分行的采購部門。優(yōu)點(diǎn)是采購工作由總分行采購部門統(tǒng)一組織實(shí)施，集中決策、管理和監(jiān)督，有利于規(guī)范采購行為；集中采購資源，有利于發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，還可以統(tǒng)一調(diào)配資源，有利于減少資源浪費(fèi)。缺點(diǎn)是采購工作手續(xù)增加，涉及需求部門、采購部門、技術(shù)部門等，采購需時(shí)較長(zhǎng)；集中采購金額較高，采購物資使用區(qū)域更廣，如采購質(zhì)量出現(xiàn)問題，可能導(dǎo)致較大經(jīng)濟(jì)損失，甚至可能產(chǎn)生重大風(fēng)險(xiǎn)事件。
（二）分散采購方式的特點(diǎn)
商業(yè)銀行的分散采購，主要是由各分支機(jī)構(gòu)自行實(shí)施采購。優(yōu)點(diǎn)是采購工作由需求部門所在分支機(jī)構(gòu)自行組織實(shí)施，采購方式靈活、簡(jiǎn)便，可以迅速滿足需求部門的使用需要，問題反饋更直接、迅速。缺點(diǎn)是采購工作決策層次低，采購實(shí)施主體分散，不利于管理和監(jiān)督，容易產(chǎn)生暗箱操作；沒有批量采購的規(guī)模效應(yīng)，不能有效壓降采購成本；容易出現(xiàn)資源過度或重復(fù)采購，導(dǎo)致資源浪費(fèi)。
二、商業(yè)銀行采購管理現(xiàn)狀及存在問題
經(jīng)過十多年的發(fā)展，我國商業(yè)銀行采購管理的范圍越來越廣，集中度越來越高，專業(yè)化程度不斷加深，精細(xì)化水平不斷提高，在規(guī)范采購行為、降低采購成本、提高采購質(zhì)量等方面，取得了很大進(jìn)步，但由于我國商業(yè)銀行對(duì)采購系統(tǒng)化管理的探索時(shí)間較短、經(jīng)驗(yàn)積累較少，在規(guī)章制度、組織實(shí)施、監(jiān)督評(píng)價(jià)等方面仍存在亟需完善的問題。
（一）規(guī)章制度不全面，信息共享程度較低
目前國家對(duì)國有商業(yè)銀行采購行為的管理規(guī)范，還沿用2003年財(cái)政部下發(fā)的《關(guān)于加強(qiáng)國有金融企業(yè)集中采購管理的若干規(guī)定》。我國商業(yè)銀行主要以此為依據(jù)，借鑒政府采購相關(guān)規(guī)章制度，制定本行采購管理的規(guī)章制度，但規(guī)范的內(nèi)容參差不齊，信息的可共享性較差。
一是制度不夠統(tǒng)一全面。有的商業(yè)銀行總行僅制定采購管理辦法，沒有統(tǒng)一制定采購操作規(guī)程，由各分支機(jī)構(gòu)自行制定采購工作的管理細(xì)則和操作規(guī)程。由于各分支機(jī)構(gòu)理解不一、管理規(guī)范程度不同，制定的操作規(guī)程往往不夠全面，未能覆蓋采購工作的全流程，對(duì)采購的立項(xiàng)、簽約、驗(yàn)收等環(huán)節(jié)往往沒有明確的操作指引，甚至可能出現(xiàn)因理解有誤，制定的內(nèi)容與總行管理辦法中的要求相沖突。
二是信息共享程度較低。由于商業(yè)銀行采購管理的統(tǒng)一性、規(guī)范性還有所不足，采購工作的標(biāo)準(zhǔn)化程度不高，部分共性化的采購需求沒有定制標(biāo)準(zhǔn)化模板，造成采購流程中的重復(fù)工作多，影響了采購效率。商業(yè)銀行內(nèi)部上下級(jí)之間、不同地區(qū)之間的聯(lián)動(dòng)還不夠密切，資源和信息沒有充分共享，制約了采購管理規(guī)模效益和管理效率的進(jìn)一步提升。
（二）采購管理過度集中，崗位未有效分離
部分商業(yè)銀行在集中采購職能的過程中，由于流程重整、系統(tǒng)建設(shè)、人員配置未能及時(shí)跟上，導(dǎo)致采購管理過度集中，影響了采購效率，甚至出現(xiàn)管理和實(shí)施崗位未有效分離，不能起到控風(fēng)險(xiǎn)的效果。
一是采購權(quán)限過度集中。有的商業(yè)銀行為防范道德風(fēng)險(xiǎn)和操作風(fēng)險(xiǎn)，將轄內(nèi)分支機(jī)構(gòu)的采購權(quán)限，不區(qū)分項(xiàng)目性質(zhì)、金額大小，全部集中至總行或分行采購部門，但組織流程、信息系統(tǒng)、人員配置等機(jī)制未相應(yīng)跟上，導(dǎo)致采購時(shí)效性低，不能及時(shí)滿足業(yè)務(wù)開展的需求；集中采購管理范圍太大，精力分散，反而不能發(fā)揮集中和專業(yè)的優(yōu)勢(shì)。
二是不相容崗位未分離。部分商業(yè)銀行將采購管理與實(shí)施職能集中設(shè)在采購部門，采購管理部門和采購實(shí)施部門沒有分離，導(dǎo)致采購部門扮演著“既是裁判又是運(yùn)動(dòng)員”的雙重角色，容易出現(xiàn)對(duì)自作缺乏有效監(jiān)督的問題。
（三）采購行為欠規(guī)范，缺乏統(tǒng)一評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)
采購是一項(xiàng)涉及多機(jī)構(gòu)、多部門的系統(tǒng)工程，需要各單位通力合作，在每個(gè)環(huán)節(jié)把好關(guān)，才能實(shí)現(xiàn)采購的目標(biāo)。但在實(shí)際采購過程中，往往存在采購行為不規(guī)范，缺乏科學(xué)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致采購活動(dòng)達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)，未能有效節(jié)約采購成本，采購質(zhì)量欠佳。
一是采購行為不夠規(guī)范。如在采購立項(xiàng)環(huán)節(jié)，市場(chǎng)調(diào)研不充分，項(xiàng)目預(yù)算金額與市場(chǎng)水平偏差較大；在采購評(píng)審環(huán)節(jié)，聘任或選派的評(píng)委專業(yè)知識(shí)不足，不能起到評(píng)審把關(guān)的作用；在采購驗(yàn)收環(huán)節(jié)，缺乏規(guī)范的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)，由驗(yàn)收人員按照自己理解去檢測(cè)，出現(xiàn)不同人員驗(yàn)收結(jié)論不一樣的情形。
二是考核標(biāo)準(zhǔn)不夠嚴(yán)謹(jǐn)。商業(yè)銀行對(duì)采購行為往往缺乏系統(tǒng)的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，對(duì)采購項(xiàng)目沒有全流程跟蹤和后評(píng)價(jià)，對(duì)采購相關(guān)部門和人員的考核缺乏針對(duì)性，存在采購人員干多干少一個(gè)樣、干好干壞一個(gè)樣的情形，不能監(jiān)督促進(jìn)采購部門和采購人員改進(jìn)采購工作質(zhì)效。
三、商業(yè)銀行完善采購管理模式的措施建議
集中采購和分散采購并不是完全對(duì)立的，僅靠一種采購方式不能滿足采購活動(dòng)的需要。實(shí)踐證明，集中采購方式有利于充分發(fā)揮規(guī)模效益，提高議價(jià)能力，降低采購成本，保障采購質(zhì)量；而分散采購方式簡(jiǎn)便、快捷，可以快速滿足采購主體的采購需要，是集中采購的有益補(bǔ)充。綜合兩種采購方式的互補(bǔ)效應(yīng)，可從以下四個(gè)方面構(gòu)建集中與分散相輔而成的采購管理體系。
（一）優(yōu)化采購管理組織架構(gòu)
商業(yè)銀行可按照“集中有度、授權(quán)有限”的設(shè)計(jì)思路，構(gòu)建集中采購與分散采購相結(jié)合的采購管理組織架構(gòu)和授權(quán)體系。
一是設(shè)立獨(dú)立的采購管理部門。商業(yè)銀行可在總行和一級(jí)分行設(shè)立采購管理部，在全國按照區(qū)域設(shè)置直接隸屬于總行的集中采購中心，實(shí)現(xiàn)采購管理與采購實(shí)施相互分離。各二級(jí)分支行以下機(jī)構(gòu)不再設(shè)立采購管理部門和集中采購中心。同時(shí)按照“大、重、通”實(shí)行集中采購、“小、少、特”實(shí)行分散采購的原則，確定集中采購和分散采購的范圍，即大宗物資、全行重要項(xiàng)目、通用性的貨物、工程或服務(wù)，通過集中采購方式進(jìn)行采購；小額低值易耗品、短期少量服務(wù)、當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)獨(dú)有的項(xiàng)目（如押運(yùn)服務(wù)）或者須與當(dāng)?shù)厣虉?chǎng)合作的信用卡積分兌換等特殊需求等，可由二級(jí)分支行實(shí)施分散采購。
二是按采購范圍和金額有限授權(quán)。對(duì)集中和分散采購實(shí)行分層管理，對(duì)屬于集中采購范圍及限額以上的項(xiàng)目，由總行安排各區(qū)域集中采購中心實(shí)施集中采購；而非集中采購范圍或限額以下的項(xiàng)目由各分支行實(shí)施分散采購，同時(shí)由一級(jí)分行采購管理部負(fù)責(zé)轄內(nèi)各分支機(jī)構(gòu)的分散采購監(jiān)督管理工作，既防范風(fēng)險(xiǎn)又提高采購效率。
（二）健全采購管理制度體系
商業(yè)銀行應(yīng)從管理辦法和操作規(guī)程兩個(gè)層面，制定集中采購和分散采購相關(guān)制度體系，為規(guī)范采購行為夯實(shí)制度基礎(chǔ)，同時(shí)建立不相容崗位相分離和獨(dú)立監(jiān)督審查的內(nèi)控機(jī)制。
一是制定采購管理制度。管理辦法層面，明確集中采購和分散采購的基礎(chǔ)規(guī)范，包括采購及評(píng)審的項(xiàng)目范圍、職責(zé)分工、采購方式、基本程序等。操作規(guī)程方面，明確采購工作各環(huán)節(jié)的具體操作流程，包括采購立項(xiàng)、采購評(píng)標(biāo)、采購評(píng)審、合同管理、項(xiàng)目驗(yàn)收、采購檔案、供應(yīng)商管理、采購人員管理等的具體程序和要求。
二是建立采購內(nèi)控機(jī)制。建立以“三分離、四審查”為核心的管理機(jī)制。“三分離”是指采購與使用分離、采購與審查分離、采購與付款驗(yàn)收分離，其作用在于相互制約以降低道德風(fēng)險(xiǎn)。“四審查”是指法律部門的合法性審查、監(jiān)察部門的合規(guī)性審查、盡職調(diào)查的合理性審查、采購評(píng)審委員會(huì)的評(píng)議審核，即法律部門負(fù)責(zé)審查采購文件（含合同）有無法律風(fēng)險(xiǎn)，監(jiān)察部門負(fù)責(zé)監(jiān)督采購過程有無人員或流程違規(guī)，盡職調(diào)查人員負(fù)責(zé)分析采購結(jié)果的合規(guī)合理性，采購評(píng)審委員會(huì)負(fù)責(zé)審議決策。
（三）加強(qiáng)采購信息化管理
商業(yè)銀行應(yīng)加強(qiáng)采購管理系統(tǒng)的開發(fā)建設(shè)，為優(yōu)化采購流程提供技術(shù)支持，實(shí)現(xiàn)采購信息全流程記錄，促進(jìn)采購信息共享，提高采購管理效率和采購實(shí)施效果。
一是采購管理信息化。依托信息化的采購管理系統(tǒng)，對(duì)采購立項(xiàng)、采購評(píng)審、采購實(shí)施、采購合同、供應(yīng)商等進(jìn)行管理，實(shí)現(xiàn)采購資金流和實(shí)物流的全過程跟蹤，以及對(duì)預(yù)算控制、合同執(zhí)行、庫存控制、采購批量的實(shí)時(shí)管理，促進(jìn)嚴(yán)格按照公平、公開、公正、競(jìng)爭(zhēng)和效益的原則，加強(qiáng)采購行為過程管控。
二是采購信息共享。通過采購管理系統(tǒng)，實(shí)時(shí)采集各類采購信息，統(tǒng)一管理和加工運(yùn)用，促進(jìn)采購資源、市場(chǎng)價(jià)格、供應(yīng)商、合同條款等信息的及時(shí)共享，互通有無、互采所長(zhǎng)，從而進(jìn)一步提高采購工作效率和采購資源品質(zhì)。
（四）建立采購考核評(píng)價(jià)指標(biāo)
采購的立項(xiàng)、實(shí)施、結(jié)果審批和通知、合同簽署、驗(yàn)收及付款、項(xiàng)目文件歸檔，涉及不同部門的職責(zé)，需要建立系統(tǒng)、科學(xué)的評(píng)價(jià)指標(biāo)進(jìn)行考核，促進(jìn)按照職責(zé)分工嚴(yán)格把關(guān)。
企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)離不開采購管理，企業(yè)對(duì)工程建設(shè)、物資采購和技術(shù)服務(wù)領(lǐng)域中的招標(biāo)管理已有明確法律和企業(yè)內(nèi)部規(guī)章制度進(jìn)行規(guī)范，但未達(dá)到招標(biāo)條件和招標(biāo)限額的非招標(biāo)采購管理成為企業(yè)管理中的肓區(qū)，使企業(yè)非招標(biāo)管理存在如頂層設(shè)計(jì)不完善、理解不一致、操作不一致、管理不規(guī)范等諸多問題，不僅增加了企業(yè)的采購成本，降低效率，對(duì)非招標(biāo)采購領(lǐng)域容易生產(chǎn)腐敗，成為影響企業(yè)有質(zhì)量、有效益發(fā)展的瓶頸。筆者通過對(duì)油田企業(yè)非招標(biāo)采購存在的問題和產(chǎn)生的原因進(jìn)行探析，并提出對(duì)策。
關(guān)鍵詞：
非招標(biāo)采購方式;問題;對(duì)策
《中華人民共和國招標(biāo)投標(biāo)法實(shí)施條例》對(duì)工程以及與工程建設(shè)有關(guān)的貨物、服務(wù)從法律層面進(jìn)行了規(guī)定，已經(jīng)成為降低采購成本，有效遏制腐敗的有效手段之一，招標(biāo)采購方式應(yīng)用比較廣泛和成熟，但其程序冗繁，效率低下，交易成本較高也是招標(biāo)采購的缺點(diǎn)。與招標(biāo)采購方式相對(duì)應(yīng)的非招標(biāo)采購方式，是對(duì)招標(biāo)采購方式的有效補(bǔ)充，具有相對(duì)靈活性、交易成本較低的優(yōu)勢(shì)。加強(qiáng)對(duì)非招標(biāo)采購管理和監(jiān)督，降低成本，提高效益，是防止國有資產(chǎn)流失和從源頭上預(yù)防和治理腐敗的一項(xiàng)重要舉報(bào)，本文從非招標(biāo)采購的定義、類型及適用范圍入手，試對(duì)當(dāng)前非招標(biāo)采購管理中存在的問題及采取的對(duì)策進(jìn)行探討、分析。
一、非招標(biāo)采購定義、類型及適用范圍
1.非招標(biāo)采購定義。
非招標(biāo)采購是指以公開招標(biāo)和邀請(qǐng)招標(biāo)之外的方式取得貨物、工程、服務(wù)所采用的采購方式和招標(biāo)限額以下的大量的采購活動(dòng)。
2.非招標(biāo)采購方式。
非招標(biāo)采購方式主要包括競(jìng)爭(zhēng)性談判、詢價(jià)和單一來源采購。
2.1競(jìng)爭(zhēng)性談判：是指采購人或者采購機(jī)構(gòu)直接邀請(qǐng)三家以上供應(yīng)商就采購事宜進(jìn)行談判的方式。
2.2詢價(jià)：采購人向3家以上供應(yīng)商發(fā)出詢價(jià)函，讓其報(bào)價(jià)，在報(bào)價(jià)的基礎(chǔ)上進(jìn)行了比較，最后確定最優(yōu)供應(yīng)商的采購方式。
2.3單一來源采購：采購來源渠道單一或發(fā)生不可預(yù)見的緊急情況以保證原有采購項(xiàng)目貨物的一致性等原因，采購人按規(guī)定程序向單一供應(yīng)商直接購買的采購方式。
3.非招標(biāo)采購適用范圍。
3.1競(jìng)爭(zhēng)性談判適用范圍：招標(biāo)后沒有供應(yīng)商投標(biāo)或沒有合格的，或者重新招標(biāo)未能成立；招標(biāo)復(fù)雜或者性質(zhì)特殊，不能確定詳細(xì)規(guī)格或者具體要求的；非采購人所能預(yù)見的原因或者非采購人拖延造成采用招標(biāo)所需時(shí)間不能滿足用戶緊急需要的；因藝術(shù)品采購、專利、專有技術(shù)或者服務(wù)的時(shí)間、數(shù)量事先不能確定等原因不能事先計(jì)算出價(jià)格總額的。
3.2詢價(jià)適用范圍：按有關(guān)規(guī)定,采購規(guī)格、標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一,市場(chǎng)資源充足且價(jià)格變化幅度小、采購活動(dòng)需要在短時(shí)間內(nèi)完成的,可以采用詢價(jià)方式采購。
3.3單一來源采購的適用條件:只能從唯一供應(yīng)商處采購；發(fā)生了不可預(yù)見的緊急情況不能從其他供應(yīng)商處采購；必須保證原有采購項(xiàng)目一致性或者服務(wù)配套的要求,需要繼續(xù)從原供應(yīng)商處添購,且添購資金總額不超過原合同采購金額百分之十。
二、加強(qiáng)非招標(biāo)采購管理的必要性
1.加強(qiáng)非招標(biāo)采購管理是執(zhí)行國家法律規(guī)定的外部要求。
中石油作為中央企業(yè)，所有權(quán)屬于政府，因此，只要是使用國有資金或國有資金占主體的資金來源的應(yīng)該適用于政府采購法。目前，國家已經(jīng)出臺(tái)了《中華人民共和國政府采購法》和與之配套的《政府采購非招標(biāo)采購方式管理辦法》，后者從2014年2月1日起執(zhí)行，實(shí)施非招標(biāo)采購管理有法可依。
2.加強(qiáng)非招標(biāo)采購管理是企業(yè)自身發(fā)展的內(nèi)在要求。
當(dāng)前，集團(tuán)公司提出突出質(zhì)量效益發(fā)展的總體目標(biāo)，從過去注重規(guī)模發(fā)展向更加注重質(zhì)量效益發(fā)展轉(zhuǎn)型，現(xiàn)階段規(guī)模速度的發(fā)展與質(zhì)量效益不同步的矛盾較為突出，投資回報(bào)率較低，成本上升較快，因此，相對(duì)于招標(biāo)管理的規(guī)范，加強(qiáng)非招標(biāo)采購管理降低采購成本符合集團(tuán)公司質(zhì)量效益原則，是企業(yè)自身發(fā)展的內(nèi)在需求，規(guī)范非招標(biāo)采購管理行為，降低采購成本，提高采購效益，應(yīng)該是有非常大的潛力可挖。
3.全面引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，促進(jìn)非招標(biāo)采購活動(dòng)健康發(fā)展。
在非招標(biāo)領(lǐng)域中引入充分的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，確保采購活動(dòng)的“公開、公平、公正”，杜絕不正之風(fēng)，防范采購人員的不廉潔行為，加強(qiáng)對(duì)非招標(biāo)領(lǐng)域采購活動(dòng)的監(jiān)督管理，維護(hù)企業(yè)的合法權(quán)益，預(yù)防腐敗，促進(jìn)企業(yè)采購活動(dòng)健康發(fā)展。
三、非招標(biāo)采購方式應(yīng)用中存在的問題
1.化整為零，應(yīng)招標(biāo)項(xiàng)目未招標(biāo)。
在實(shí)際采購中，存在以地域限制化整為零，肢解項(xiàng)目，規(guī)避招標(biāo)，以非招標(biāo)采購方式取代招標(biāo)方式。如將鉆前工程排障施工項(xiàng)目以區(qū)域劃分為兩個(gè)項(xiàng)目，標(biāo)的總金額達(dá)到800萬元，采用競(jìng)爭(zhēng)性談判確定承包商；油田大量使用的通用化學(xué)試劑未進(jìn)行集中招標(biāo)采購等問題。
2.單一來源采購方式理由不充分。
目前，未達(dá)到招標(biāo)限額的工程、物資采購和技術(shù)報(bào)務(wù)項(xiàng)目基本上選用單一來源采購方式，有的單位單一來源方式高達(dá)92.42%，如鉆前工程現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)理、管線防腐施工、無損檢測(cè)、安全驗(yàn)收評(píng)價(jià)等施工和技術(shù)服務(wù)項(xiàng)目，單一來源采購理由不充分，對(duì)相關(guān)供應(yīng)商因?qū)＠Ｓ屑夹g(shù)等原因具有唯一性的具體論證不足，采購方式的單一性造成采購成本較高，也易存在腐敗現(xiàn)象。
3.將比選作為非招標(biāo)采購方式之一。
《政府非招標(biāo)采購管理辦法》中規(guī)定的非招標(biāo)采購只有競(jìng)爭(zhēng)性談判、詢價(jià)和單一來源采購三種方式。部分單位將比選作為非招標(biāo)采購方式之一，比選應(yīng)該是采購中遵循的一種基本原則，比選這種方式?jīng)]有法律上的定義，是市場(chǎng)為了避開公開、邀請(qǐng)、競(jìng)爭(zhēng)性談判、詢價(jià)、單一來源等法定方式而創(chuàng)立的一種采購方式，因此，不能構(gòu)成法定非招標(biāo)采購方式的一種。
4.對(duì)非招標(biāo)采購方式的選擇不恰當(dāng)。
在選用非招標(biāo)采購方式，對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)性談判、詢價(jià)的選擇不恰當(dāng)，《非招標(biāo)采購管理辦法》中明確詢價(jià)采購方式不適用于工程和服務(wù)采購項(xiàng)目。對(duì)于項(xiàng)目較復(fù)雜的維修工程，項(xiàng)目維修型號(hào)較多，對(duì)應(yīng)的價(jià)格也不相同，采用詢價(jià)的方式不利用價(jià)格的談判和服務(wù)項(xiàng)目的確定；詢價(jià)適用于價(jià)格比較單一的物資采購。如天然氣裝置維修項(xiàng)目采用詢價(jià)方式，設(shè)備維護(hù)型號(hào)較多，輔助材料也較多，采用一次性報(bào)價(jià)，不能達(dá)到競(jìng)爭(zhēng)性談判的效果。
5.未建立非招標(biāo)采購管理制度和工作流程。
就目前而言，集團(tuán)公司制定了招標(biāo)采購等管理辦法和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行規(guī)范，對(duì)非招標(biāo)采購方式僅在《合同管理辦法》、《工程建設(shè)承包商管理辦法》、《物資采購管理辦法》中簡(jiǎn)單提及，但未按照業(yè)務(wù)分類統(tǒng)一制定非招標(biāo)采購相關(guān)規(guī)定，明確非招標(biāo)采購方式的范圍、標(biāo)準(zhǔn)、適用條件、談判實(shí)質(zhì)性內(nèi)容、具體工作流程等內(nèi)容，造成各單位根據(jù)自己的理解進(jìn)行非招標(biāo)采購，如成立談判小組的時(shí)間、競(jìng)爭(zhēng)性談判文件的編制要求、確定供應(yīng)商名單的方式、談判中是否公布供應(yīng)商報(bào)價(jià)執(zhí)行不一致等不規(guī)范的問題。
6.采購信息不夠公開。
集團(tuán)公司對(duì)招標(biāo)信息公開有相應(yīng)的管理辦法，但對(duì)非招標(biāo)采購方式的采購信息未明確信息渠道、采購公告內(nèi)容、采購公告公示期的時(shí)間、成交公告公示期的時(shí)間等內(nèi)容。
7.供應(yīng)商評(píng)定的標(biāo)準(zhǔn)操作性不強(qiáng)。
非招標(biāo)采購的成交原則應(yīng)該是采購人根據(jù)符合采購需求、質(zhì)量和服務(wù)相等且報(bào)價(jià)最低的原則確定。但在項(xiàng)目實(shí)踐中，“質(zhì)量與服務(wù)相同的情況下”這一原則較難判斷，不同品牌的產(chǎn)品質(zhì)量有差異，不同供應(yīng)商、承包商和服務(wù)商的水平也有差異，因此，如何衡量質(zhì)量和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)難以確定，以“最低報(bào)價(jià)法”原則成交，可能會(huì)導(dǎo)致低價(jià)低質(zhì)的采購；以服務(wù)和質(zhì)量采購又可能造成價(jià)格不是最低的現(xiàn)象。
8.以不恰當(dāng)方式排斥潛在服務(wù)商。
在油氣田企業(yè)，技術(shù)服務(wù)領(lǐng)域選商方式大量采用單一來源采購方式。如土地復(fù)墾技術(shù)方案按照行政區(qū)域劃分標(biāo)段規(guī)避招標(biāo)，也以行政區(qū)域選擇服務(wù)商，而不是按照服務(wù)商所持有的水土保持方案編制資格證書所規(guī)定的資質(zhì)等級(jí)來確定服務(wù)商。
9.以行政干預(yù)確定承包商、供應(yīng)商和服務(wù)商。
部分單位、部門以會(huì)議紀(jì)要等行政方式干預(yù)工程建設(shè)項(xiàng)目、物資采購和技術(shù)服務(wù)的承包商、供應(yīng)商和服務(wù)商的選擇，未進(jìn)行公開、公正和公正的選商。10.承包商庫準(zhǔn)入不夠，可供選擇的承包商競(jìng)爭(zhēng)不充分。如定期檢驗(yàn)FD1、FD2（含在線校驗(yàn)）在油田企業(yè)僅準(zhǔn)入一家，且此家沒有取得HSE準(zhǔn)入資格；如化工、凈化裝置、爐窯工程施工，車輛GPS導(dǎo)航定位服務(wù)等僅2家準(zhǔn)入施工單位，套管防磨技術(shù)服務(wù)僅1家準(zhǔn)入單位，承包商庫準(zhǔn)入不夠，不能形成充分的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。
四、原因分析
以上問題的存在，究其原因是多方面的，既有主觀上的原因，也有客觀上的原因，既有管理制度不健全，也有監(jiān)督措施不得力的原因，有的則和領(lǐng)導(dǎo)干部不能廉潔自律、相關(guān)人員與供應(yīng)商內(nèi)外勾結(jié)腐敗有關(guān)。
1.油田企業(yè)快投快建是影響非招標(biāo)采購管理行為遵循規(guī)范性的客觀因素。
當(dāng)前，市場(chǎng)對(duì)天然氣的剛性需求，使油田企業(yè)采取超常措施加快產(chǎn)能建設(shè)，一方面狠抓老氣田穩(wěn)產(chǎn)，另一方面勘探開發(fā)快速高效推進(jìn)產(chǎn)能配套和重點(diǎn)工程建設(shè)快速推進(jìn)，為達(dá)到快投快建保障天然氣供應(yīng)，在工程建設(shè)項(xiàng)目、物資采購和技術(shù)服務(wù)等采購中存在應(yīng)招標(biāo)項(xiàng)目未招標(biāo)，選商方式不符合規(guī)定、提前做完成未進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)性選商等逾越、簡(jiǎn)化程序的問題，使企業(yè)在非招標(biāo)采購管理的規(guī)范性受到一定影響。
2.企業(yè)管理理念不到位，主觀上不愿意采用競(jìng)爭(zhēng)性選商。
部分單位領(lǐng)導(dǎo)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)性選商的理念認(rèn)識(shí)不到位，業(yè)務(wù)管理人員責(zé)任心不強(qiáng)，未有“貨比三家”的競(jìng)爭(zhēng)性意識(shí)，習(xí)慣于“隨用隨購”，認(rèn)為單一選商方便實(shí)用，主觀上存在不愿意采用競(jìng)爭(zhēng)性談判和詢價(jià)等有利于企業(yè)加強(qiáng)采購管理，降低采購成本的采購方式。
3.企業(yè)管理存在管理缺位，未從頂層設(shè)計(jì)建立非招標(biāo)管理制度。
國家財(cái)政部第74號(hào)令頒布了《政府非招標(biāo)采購管理辦法》明確了非招標(biāo)采購方式的管理，但集團(tuán)公司未建立非招標(biāo)管理制度，僅在集團(tuán)公司《合同管理辦法》、《工程建設(shè)承包商管理辦法》、《物資采購管理辦法》、《招投標(biāo)管理辦法》中簡(jiǎn)單提及，沒有建立制度和業(yè)務(wù)流程，存在管理缺位，油田公司也未建立非招標(biāo)管理制度，采購業(yè)務(wù)部門對(duì)非招標(biāo)采購的認(rèn)識(shí)不足，操作規(guī)程不熟悉，造成非招標(biāo)采購方式的不規(guī)范。
4.個(gè)人私利益驅(qū)動(dòng)，單方選商易于操作。
個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)人員受個(gè)人利益驅(qū)動(dòng)，以此方式靈活、周期短、程序少、工作量小、易操作可以有效保障工程建設(shè)項(xiàng)目、物資采購和技術(shù)服務(wù)采購為理由，大量采用單方談判選商，搞意向內(nèi)定、達(dá)到個(gè)人獲取利益的目的。
五、對(duì)策
1.從制度層面完善管理缺位，建立健全頂層設(shè)計(jì)。
集團(tuán)公司執(zhí)行《政府采購法》、《政府非招標(biāo)采購管理辦法》等法律的同時(shí)，對(duì)非招標(biāo)采購活動(dòng)中制定實(shí)施細(xì)則和一系統(tǒng)規(guī)章制度，將法律法規(guī)一些原則性規(guī)定具體化，增強(qiáng)其可操作性。對(duì)非招標(biāo)采購方式的適用范圍、適用標(biāo)準(zhǔn)、采購信息公開渠道管理、采購程序、供應(yīng)商確定、明確相關(guān)部門的職責(zé)和權(quán)限、違規(guī)違紀(jì)處罰規(guī)定以及業(yè)務(wù)流程等進(jìn)行具體規(guī)定，從頂層設(shè)計(jì)建立健全管理機(jī)制，使非招標(biāo)采購管理在公開、公平、公正的原則下，更加規(guī)范化、制度化和程序化，用制度保障采購活動(dòng)的陽光操作。
2.加大對(duì)非招標(biāo)采購方式應(yīng)用的考核檢查，促進(jìn)管理的規(guī)范。
采購主管部門應(yīng)加大對(duì)非招標(biāo)采購方式的考核檢查，充分運(yùn)用競(jìng)爭(zhēng)性談判方式，追求最大限度的經(jīng)濟(jì)效益，采購到性價(jià)比最優(yōu)的貨物和服務(wù)；規(guī)范使用詢價(jià)采購方式，采用最低報(bào)價(jià)與綜合評(píng)審相結(jié)合，合理確定成交供應(yīng)商；謹(jǐn)慎選擇用單一來源采購方式，對(duì)于此方式應(yīng)嚴(yán)格審批程序，規(guī)定公示內(nèi)容，杜絕腐敗現(xiàn)象，對(duì)于各種方式應(yīng)加大考核力度，將競(jìng)爭(zhēng)性談判比率納入物資采購管理的考核指標(biāo)，提高競(jìng)爭(zhēng)選商的比率，降低采購成本，讓采購在陽光下規(guī)范運(yùn)作。
3.加強(qiáng)對(duì)非招標(biāo)采購管理的持續(xù)監(jiān)管，有效提升監(jiān)督效果。
對(duì)非招標(biāo)采購要由現(xiàn)在的事后審計(jì)向事前、事中全過程監(jiān)督轉(zhuǎn)變，由披露問題向預(yù)防問題、控制風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)變，由階段性審計(jì)向持續(xù)性監(jiān)督轉(zhuǎn)變。借助集團(tuán)公司現(xiàn)有的合同管理系統(tǒng)應(yīng)用平臺(tái)，對(duì)非招標(biāo)采購活動(dòng)過程進(jìn)行在線適時(shí)、連貫的監(jiān)測(cè)和修改，將審計(jì)關(guān)口前移，實(shí)現(xiàn)事后向事中、事前轉(zhuǎn)變；利用審計(jì)查證和審計(jì)咨詢相結(jié)合的方式，由披露問題向預(yù)防問題、控制風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)變。通過持續(xù)監(jiān)督更好地發(fā)揮審計(jì)監(jiān)督的預(yù)防和警示作用，改善非招標(biāo)采購的內(nèi)部控制管理，使企業(yè)問題越來越少，問題出現(xiàn)的概率越來越低，實(shí)現(xiàn)審計(jì)監(jiān)督的“免疫”功能作用。
4.以完善和構(gòu)建資管理懲治和預(yù)防腐敗體系為目標(biāo)，探索建立物資采購廉政風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和預(yù)警機(jī)制。
實(shí)行廉政風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和預(yù)警，有利于增強(qiáng)反腐倡廉建設(shè)的預(yù)見性、針對(duì)性和主動(dòng)性，建立健全物資廉政信息采集、分析、反饋處理制度，及時(shí)發(fā)現(xiàn)苗頭性、傾向懷問題，及早提出對(duì)策、完善和構(gòu)建物資采購管理懲治和防治措施。
5.實(shí)行供應(yīng)商分類管理，形成供應(yīng)商競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。
通過建立供應(yīng)商資源庫，在保證充分競(jìng)爭(zhēng)的前提下，每年按業(yè)務(wù)類型補(bǔ)充一定比例的優(yōu)秀供應(yīng)商，淘汰不合格供應(yīng)商，對(duì)供應(yīng)商考核實(shí)行“黑名單”制度。同時(shí)，采取ABC分類管理法對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分類管理，按照油田公司物資供應(yīng)的重要性進(jìn)行分類，對(duì)不同的供應(yīng)商采取不同的供應(yīng)商管理策略，一方面通過競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制激勵(lì)供應(yīng)商不斷改善產(chǎn)品和服務(wù)，另一方面采購方也可以根據(jù)自身實(shí)力和需要在供應(yīng)商名單內(nèi)自主選擇供應(yīng)商，合理有效利用企業(yè)資源，保證物資供應(yīng)穩(wěn)定，提高運(yùn)作效率，降低采購過程中的風(fēng)險(xiǎn)和成本。
6.強(qiáng)化培訓(xùn)力度，提高采購人員專業(yè)化水平。
加強(qiáng)對(duì)采購人員專業(yè)化水平的培訓(xùn)，現(xiàn)有采購人員對(duì)非招標(biāo)采購的法律法規(guī)不熟悉，理解不到位，習(xí)慣型、經(jīng)驗(yàn)型采購人員居多，對(duì)非招標(biāo)采購的操作應(yīng)用仍處于起步階段，應(yīng)用中存在諸多問題，應(yīng)加強(qiáng)采購人員專業(yè)化水平培訓(xùn)力度，促進(jìn)采購工作效率和效果的提高。
作者：劉錦屏 單位：中國石油西南油氣田分公司審計(jì)中心
參考文獻(xiàn)：
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據(jù)統(tǒng)計(jì)，集團(tuán)所屬上百家企業(yè)年采購總額達(dá)300 多億元，是集團(tuán)實(shí)現(xiàn)降本增效的一個(gè)重點(diǎn)。多年來，由于在管控模式和操作流程上形成了各自不同的架構(gòu)，在管理水平上也各有差異，因而集團(tuán)所屬企業(yè)的采購管理“各唱各的調(diào)”，有些企業(yè)明顯存在問題和不足。其中，在采購模式上主要存在五個(gè)方面問題：一是分散的采購模式無法形成采購規(guī)模優(yōu)勢(shì)，造成采購成本增加；二是分散的物資不足以吸引核心供應(yīng)商參與競(jìng)爭(zhēng)；三是與關(guān)鍵供應(yīng)商之間的溝通與合作尚停留在初級(jí)層面，未注重戰(zhàn)略合作關(guān)系的培育；四是采購部門設(shè)置重復(fù)，機(jī)構(gòu)繁瑣，人員成本支出較大；五是缺少系統(tǒng)的供應(yīng)商評(píng)估體系、激勵(lì)機(jī)制和淘汰機(jī)制。這些問題的存在，既導(dǎo)致了集團(tuán)采購價(jià)值最大化難以體現(xiàn)，也直接影響到集團(tuán)對(duì)外采購形象。
2010 年，集團(tuán)著手對(duì)所屬企業(yè)普遍使用的物資實(shí)施集中管理，積極促進(jìn)由企業(yè)分散采購向集團(tuán)集中采購管控模式的轉(zhuǎn)變，并取得一定的進(jìn)展和成效。
本文就集團(tuán)創(chuàng)新采購模式、降低采購成本、提高采購綜合效率等方面、進(jìn)行了探討。
1 “集中采購”是企業(yè)轉(zhuǎn)型的必然要求
隨著全球經(jīng)濟(jì)“一體化”進(jìn)程的不斷加快，企業(yè)原有采購模式的種種弊端逐一顯現(xiàn)，已無法適應(yīng)集團(tuán)快速發(fā)展的需要。集團(tuán)采購管控體系的改革勢(shì)在必行。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的新形勢(shì)下，集團(tuán)只有促使企業(yè)向“集中采購管控模式”發(fā)展，做到“集中渠道采購、規(guī)模效應(yīng)采購”，才能爭(zhēng)取到談判主動(dòng)權(quán)，挖掘供應(yīng)鏈內(nèi)在潛力，凸顯采購效益最大化，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。這既是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的客觀規(guī)律所使然，也是企業(yè)“創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)，轉(zhuǎn)型發(fā)展”的內(nèi)在要求。
1.1 構(gòu)建科學(xué)的集中采購管控模式
集中采購是指由集團(tuán)總部主導(dǎo)實(shí)施，與評(píng)估確定的供應(yīng)商簽訂年度框架采購協(xié)議，集團(tuán)總部統(tǒng)一購買、結(jié)算或所屬企業(yè)分別購買、結(jié)算的采購方式，分“統(tǒng)談統(tǒng)購”和“統(tǒng)談分簽”兩種管控模式。
2010 年，集團(tuán)為提升采購管理績(jī)效，在外部咨詢公司的協(xié)助下，在集團(tuán)總部層面新增采購管理職能，在集團(tuán)內(nèi)推廣先進(jìn)的采購管理方式，同時(shí)充分發(fā)揮集團(tuán)協(xié)同效應(yīng)，以實(shí)現(xiàn)采購成本節(jié)省和供應(yīng)商庫優(yōu)化，形成較為統(tǒng)一和規(guī)范的采購管理制度和采購流程。集團(tuán)總部遵循“統(tǒng)一對(duì)外，集中決策”的原則，集中采購需求，整合所屬企業(yè)優(yōu)秀供應(yīng)商資源和技術(shù)力量，大力推進(jìn)“策略采購”、“框架協(xié)議采購”，努力實(shí)現(xiàn)集團(tuán)層面采購總成本最低的目標(biāo)。
根據(jù)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營策略以及物資本身特性，集團(tuán)的集中采購管控工作深入研究物資分類，對(duì)不同物資采用不同的采購策略和操作流程，并形成相應(yīng)的供應(yīng)商管理策略。在此基礎(chǔ)上，積極穩(wěn)妥地推進(jìn)采購方式創(chuàng)新，有效地形成全局性或區(qū)域性采購框架協(xié)議，所屬企業(yè)遵照框架協(xié)議，按照既定規(guī)則，直接派發(fā)訂單，避免重復(fù)談判，縮短采購周期，提高采購效率。
1.2 健全規(guī)范的采購管理制度和操作流程
采購管理制度是采購工作得以有效實(shí)施的基礎(chǔ)和準(zhǔn)則。為了提高集團(tuán)采購管理水平，降低采購成本和風(fēng)險(xiǎn)，集團(tuán)先后制定了《采購管理規(guī)定》和《集中采購管理辦法》等8 個(gè)采購管理制度和采購管理流程，作為規(guī)范所屬企業(yè)采購工作的約束性文件，同時(shí)制定了《采購執(zhí)行管理辦法》和《采購質(zhì)量管理辦法》等4 個(gè)采購制度框架，并由所屬企業(yè)根據(jù)自身特點(diǎn)制定具體的實(shí)施細(xì)則。通過制定關(guān)鍵、通用的采購管理制度，整個(gè)集團(tuán)初步形成一套比較完備的采購管理、運(yùn)行和監(jiān)督體系，使集中采購工作有章可循，減少工作的隨意性，堵塞管理漏洞。采購管理制度建設(shè)與集中采購管理工作互相促進(jìn)，并根據(jù)管理需要不斷改進(jìn)和完善，為集中采購提供制度保障。
在操作流程上，集團(tuán)實(shí)行“集中管理、分級(jí)執(zhí)行”的采購管理策略。對(duì)于所屬企業(yè)通用的生產(chǎn)性和非生產(chǎn)性物資，由集團(tuán)總部通過目錄形式，進(jìn)行集團(tuán)集中采購；對(duì)于僅少數(shù)所屬企業(yè)采購的重要原料，由集團(tuán)總部通過目錄形式，授權(quán)一家企業(yè)主導(dǎo)協(xié)商或企業(yè)間組成聯(lián)合體共同協(xié)商，各企業(yè)分別執(zhí)行采購；對(duì)個(gè)別所屬企業(yè)采購的重要原料和重大裝備，由集團(tuán)總部通過目錄形式，并牽頭成立品類采購策略決策委員會(huì)，建立以年度或季度采購策略研討為主的工作機(jī)制，對(duì)所屬企業(yè)制定的品類采購策略進(jìn)行審核、分享集團(tuán)內(nèi)相似采購操作經(jīng)驗(yàn)，并最終決策品類采購策略，由各企業(yè)分別執(zhí)行采購；對(duì)整個(gè)集團(tuán)的戰(zhàn)略性供應(yīng)商，由集團(tuán)總部實(shí)施統(tǒng)一管理。
2 以“供應(yīng)鏈管理一體化發(fā)展”為主導(dǎo)
強(qiáng)化供應(yīng)鏈管理的一體化發(fā)展，必須以“價(jià)值創(chuàng)造者”為定位，以“集中管理、分級(jí)執(zhí)行”的管控模式為導(dǎo)向，以采購運(yùn)作能力的顯著提高為核心，以員工能力與信息技術(shù)發(fā)展為支撐，發(fā)揮集團(tuán)整體優(yōu)勢(shì)，打造國內(nèi)領(lǐng)先的現(xiàn)代化采購管理體系。
集團(tuán)在其總部完成采購部門組織定位的轉(zhuǎn)型后，建立總部集中采購平臺(tái)，全面負(fù)責(zé)集中采購工作，逐步實(shí)現(xiàn)集團(tuán)生產(chǎn)所需的大宗、通用、重要物資的集中采購，最終實(shí)現(xiàn)采購部門為“價(jià)值創(chuàng)造者”的戰(zhàn)略定位。隨著集團(tuán)總部物資采購供應(yīng)管理體系的逐漸形成，集團(tuán)的集中采購管控模式將得到進(jìn)一步完善，并通過健全的制度流程和完善的績(jī)效考核體系，保證采購管控模式的有效落實(shí)。
2.1 實(shí)施戰(zhàn)略性采購，協(xié)同供應(yīng)鏈運(yùn)作
戰(zhàn)略性采購，是指對(duì)企業(yè)成本有重大影響以及供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)比較大的戰(zhàn)略性物資進(jìn)行集中采購。這種采購一般通過協(xié)議方式確定供應(yīng)商，并在雙方之間構(gòu)建互利共贏的戰(zhàn)略合作關(guān)系。
對(duì)戰(zhàn)略性采購，集團(tuán)可以供應(yīng)鏈管理為抓手，促進(jìn)采購營銷體系規(guī)范化，與戰(zhàn)略供應(yīng)商（大客戶）建立統(tǒng)一的工作平臺(tái)和互品“年度框架、季度定價(jià)、月度協(xié)商”的工作機(jī)制；把一批知名的石化設(shè)備制造商和化工產(chǎn)品生產(chǎn)商培育成集團(tuán)的戰(zhàn)略供應(yīng)商群體，全面提升集團(tuán)與戰(zhàn)略供應(yīng)商的合作層次；通過建立與戰(zhàn)略供應(yīng)商之間生產(chǎn)計(jì)劃、需求計(jì)劃等信息共享機(jī)制，完善定期合作談判機(jī)制。現(xiàn)在，集團(tuán)已經(jīng)與中石化、寶鋼、神華集團(tuán)等國內(nèi)著名央企建立了戰(zhàn)略合作關(guān)系；“十二五”期間，集團(tuán)將繼續(xù)加大這方面的工作力度。
從供應(yīng)鏈管理角度看，企業(yè)為降低物料成本，控制優(yōu)質(zhì)資源，獲取更多利潤(rùn)，必須延伸供應(yīng)鏈，依靠自身優(yōu)勢(shì)，大力開發(fā)和管理好上游供應(yīng)商，充分發(fā)揮供應(yīng)商的作用。落實(shí)和推行規(guī)范的供應(yīng)商動(dòng)態(tài)管理，形成科學(xué)的供應(yīng)商分類機(jī)制，有助于提高集團(tuán)的供應(yīng)商管理水平，實(shí)現(xiàn)對(duì)戰(zhàn)略供應(yīng)商的協(xié)同合作，為采購工作績(jī)效的提升確立基礎(chǔ)。集團(tuán)協(xié)同供應(yīng)鏈管理，一是有利于控制供應(yīng)鏈上游資源，提高對(duì)資源的集中管理能力，使有限的資源得到優(yōu)化配置、有序調(diào)撥和合理使用；二是有利于引進(jìn)新技術(shù)、新工藝、新材料，推進(jìn)循環(huán)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，提高資源的綜合利用效率；三是有利于優(yōu)化采購渠道，獲得供應(yīng)商在技術(shù)開發(fā)、貨款結(jié)算、售后服務(wù)等方面的支持與合作，縮短供貨周期、提高生產(chǎn)率、減少庫存、增強(qiáng)市場(chǎng)應(yīng)變能力；四是有利于與供應(yīng)商形成穩(wěn)定的供需關(guān)系，確保物資持續(xù)、穩(wěn)定供應(yīng)，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。
2.2 完善采購平臺(tái)，打造信息系統(tǒng)
采購信息化管理（電子采購）是提高集中采購管理水平的基礎(chǔ)，是提供完整電子采購解決方案的系統(tǒng)平臺(tái)。電子采購平臺(tái)包括尋源和采購兩大功能，其中尋源包含尋源管理、合同管理、支出分析、供應(yīng)商管理等功能；采購包含采購執(zhí)行、主數(shù)據(jù)管理、電子審批、采購目錄管理等功能。采購信息化管理不是簡(jiǎn)單意義上的網(wǎng)上電子競(jìng)標(biāo)平臺(tái)，從嚴(yán)格意義上來說，電子競(jìng)價(jià)平臺(tái)只是一個(gè)提供供應(yīng)商網(wǎng)上競(jìng)價(jià)的采購管理平臺(tái)，它僅實(shí)現(xiàn)了電子尋源的一部分功能。采購信息化管理不僅要滿足采購訂單和審批，還要滿足采購尋購需求、招投標(biāo)管理、網(wǎng)上電子尋價(jià)、供應(yīng)商管理、合同模板規(guī)范等功能，通過IT 系統(tǒng)達(dá)到一系列戰(zhàn)略目標(biāo)：即統(tǒng)一規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)采購流程；削減物料、服務(wù)的采購成本；完善統(tǒng)一合同模板等。管理流程和標(biāo)準(zhǔn)制定工作與集團(tuán)ERP 供應(yīng)鏈管理信息系統(tǒng)優(yōu)化工作有機(jī)融合，相互促進(jìn)，確保集中采購管理工作高效運(yùn)行。
通過采用現(xiàn)代化信息手段不僅可以幫助所屬企業(yè)提高日常經(jīng)營管理效率、發(fā)揮集團(tuán)管理的優(yōu)勢(shì)、簡(jiǎn)化采購流程、節(jié)約采購成本、縮短采購周期、提高采購效率，而且可以為管理者提供決策支持，使采購流程中的使用部門、供應(yīng)商、采購部門、財(cái)務(wù)以及審計(jì)等部門，通過網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)對(duì)采購項(xiàng)目的審批、文件的審核、信息的、供應(yīng)商報(bào)價(jià)、監(jiān)管部門的監(jiān)督等實(shí)行全程電子化操作。通過采購流程的嚴(yán)格規(guī)范以及信息系統(tǒng)的完善，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)采購資源共享、成本控制、采購供應(yīng)鏈管理的優(yōu)化，提升采購執(zhí)行的合規(guī)性和運(yùn)作效率。
2.3 掌控資金流量，增強(qiáng)控制能力
資金流是采購供應(yīng)鏈管理的重要內(nèi)容。資金流順暢，是采購商務(wù)流、物資流、信息流有機(jī)整合和高效運(yùn)作的關(guān)鍵。掌控資金流，實(shí)行集團(tuán)統(tǒng)一財(cái)務(wù)結(jié)算，可增強(qiáng)集團(tuán)的控制力，使采購資金得到最大限度利用，降低財(cái)務(wù)費(fèi)用，并可形成經(jīng)濟(jì)庫存，減少采購、倉儲(chǔ)過程中的費(fèi)用支出，減少庫存積壓，縮減所屬企業(yè)供應(yīng)部門相關(guān)人員，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)對(duì)物流的有效控制。目前，在采購資金方面，集團(tuán)已實(shí)行“統(tǒng)一管理，統(tǒng)一（或分別）結(jié)算”；還將在物資儲(chǔ)備方面，實(shí)行“分類管理”，根據(jù)物資特點(diǎn)及供應(yīng)渠道分類儲(chǔ)備。
2.4 加快人才培養(yǎng)，推進(jìn)專業(yè)采購
優(yōu)秀的采購人才是集中采購管理工作取得卓越成效的關(guān)鍵。加大對(duì)采購管理人員專業(yè)能力的培訓(xùn)力度，不斷提高采購管理人員的業(yè)務(wù)水平，能有效保證集中采購各項(xiàng)管理工作落實(shí)到位。集團(tuán)所屬企業(yè)涉及業(yè)務(wù)及生產(chǎn)產(chǎn)品覆蓋面廣，采購物資品類多，專業(yè)化采購管理難度大，對(duì)采購人員要求較高。實(shí)施及推進(jìn)集團(tuán)集中采購，必須有專業(yè)化團(tuán)隊(duì)的有力支撐。
集團(tuán)應(yīng)把系統(tǒng)內(nèi)的專業(yè)采購人員進(jìn)行優(yōu)化組合和高效使用，充分發(fā)揮專業(yè)人才的優(yōu)勢(shì)，提高采購管理效率，實(shí)現(xiàn)采購的專業(yè)管理和科學(xué)決策，提高集中采購的專業(yè)化管理水平。
2.5 規(guī)范采購行為，加強(qiáng)有效監(jiān)督
集中采購管控模式從制度上解決了計(jì)劃?rùn)?quán)、采購權(quán)、使用權(quán)三權(quán)分離問題，使采購、計(jì)劃、質(zhì)量、財(cái)務(wù)和使用部門各司其職、相互監(jiān)督，同時(shí)監(jiān)審部集中加強(qiáng)對(duì)采購工作的定期或?qū)ｍ?xiàng)監(jiān)審，從而形成多層次、多角度、多環(huán)節(jié)的集中采購監(jiān)督體系。只有提高采購人員的職業(yè)素質(zhì)，增強(qiáng)其反腐防變的自我保護(hù)意識(shí)，規(guī)范采購行為，加強(qiáng)采購管理工作的事前、事中和事后監(jiān)督，才能有效防止采購領(lǐng)域腐敗的滋生。
集團(tuán)采購部將建立起集中采購的“供應(yīng)商和價(jià)格變化通告機(jī)制”，組織協(xié)調(diào)相關(guān)部門參與到采購相關(guān)環(huán)節(jié)，促使采購活動(dòng)公開、公平、公正開展，提高采購過程的透明度。集團(tuán)采購部對(duì)所屬企業(yè)提報(bào)的年度和季度需求計(jì)劃的及時(shí)性和準(zhǔn)確性，需求規(guī)格的完整性，發(fā)出緊急尋購的次數(shù)進(jìn)行記錄和考核，積極促進(jìn)采購規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)化和采購量向集中采購供應(yīng)商集中；加強(qiáng)對(duì)資金計(jì)劃、支付憑證及支付過程規(guī)范性的管理，確保資金安全和合理使用；集團(tuán)采購部在集中采購活動(dòng)中，接受所屬企業(yè)對(duì)采購渠道、協(xié)議條款等方面的監(jiān)督，使集中采購工作得以良性循環(huán)發(fā)展。
3 工作重心放在提高效率降低成本
集團(tuán)以電腦等8 個(gè)品類集中采購為試點(diǎn)，在外部咨詢公司的協(xié)助下，通過對(duì)所屬7 家試點(diǎn)企業(yè)217 家供應(yīng)商的綜合評(píng)估，最后入選集中采購供應(yīng)商為37 家，涉及集中采購金額2 453 萬元，預(yù)計(jì)節(jié)約金額566 萬元，節(jié)約率19%。
集中采購規(guī)避了傳統(tǒng)的單個(gè)企業(yè)孤立采購的劣勢(shì)，大大降低了企業(yè)采購的直接成本，增強(qiáng)了采購方勢(shì)力，提升了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力；集中采購的間接成本的降低，則體現(xiàn)在企業(yè)采購人員的精簡(jiǎn)等管理成本的降低，體現(xiàn)在生產(chǎn)、銷售、售后服務(wù)等各個(gè)環(huán)節(jié)中的效率提高。另外，集中采購縮小了一些不規(guī)范企業(yè)的生存空間，而給予一些優(yōu)秀供應(yīng)商企業(yè)更大的成長(zhǎng)空間。
4 切實(shí)解決改革中出現(xiàn)的具體問題
集中采購是對(duì)現(xiàn)有分散采購模式的一次改革，在采購體系的構(gòu)建、企業(yè)的認(rèn)同等方面，必然會(huì)遇到新的困難和阻力。要切實(shí)解決問題，需抓好四個(gè)“關(guān)節(jié)點(diǎn)”。
4.1 高層管理者全力支持
集中采購工作本身就是集團(tuán)中央集權(quán)的一個(gè)舉措，在推行過程中勢(shì)必會(huì)受到所屬企業(yè)出于某種利益考慮而進(jìn)行的各種方式的“抵制”，這就要求集團(tuán)采購部門要具備較高層級(jí)的管理職能，因此集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)要給予集中采購部門充分的支持和信任，確保集中采購工作順利推進(jìn)。
4.2 設(shè)計(jì)考核制度保證“采購時(shí)效”
“采購延誤”問題是集中采購?fù)菩羞^程中企業(yè)反應(yīng)較為強(qiáng)烈的一個(gè)問題，但這并不是集中采購本身固有的問題，而是由多方面原因造成的，有的是集中采購影響力不夠，企業(yè)采購部門對(duì)集中采購的運(yùn)作程序了解不夠，集團(tuán)與所屬部門的采購接口不夠完善；有的是供應(yīng)商接單和供貨等問題；有的是企業(yè)計(jì)劃性不強(qiáng)或一些項(xiàng)目前期準(zhǔn)備時(shí)間過長(zhǎng)、方案反復(fù)修改等原因造成，對(duì)此要具體分析，“對(duì)癥下藥”，并采取嚴(yán)厲的考核制度，努力杜絕時(shí)機(jī)延誤問題。
4.3 兼顧局部利益與整體利益
集中采購意味著對(duì)企業(yè)資金的管理從價(jià)值形態(tài)延伸到實(shí)物形態(tài)，這在一定程度上限制了企業(yè)資金使用的自由，必然觸動(dòng)一些企業(yè)和部門的切身利益。
在推行集中采購過程中，個(gè)別企業(yè)往往強(qiáng)調(diào)自身的獨(dú)立性、特殊性和專業(yè)性，或以集中采購周期長(zhǎng)、效率低、買不到自己需要的產(chǎn)品等借口規(guī)避集中采購。個(gè)別企業(yè)對(duì)局部利益的過分強(qiáng)調(diào)和放大，必然會(huì)導(dǎo)致集團(tuán)整體利益受損和失衡。集團(tuán)在推進(jìn)集中采購過程中，需要企業(yè)樹立全局意識(shí)，強(qiáng)化一體化理念，著眼集團(tuán)利益最大化，努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)局部利益與集團(tuán)整體利益的有機(jī)結(jié)合。
4.4 大力宣傳采購管理制度的改革
目前集中采購過程中較為突出的問題，是基層企業(yè)主管領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)人員對(duì)集中采購的認(rèn)識(shí)理解問題。個(gè)別企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)沒有深入學(xué)習(xí)和理解采購管理制度的實(shí)質(zhì)內(nèi)容，在一些問題上“人云亦云”，對(duì)集中采購工作進(jìn)行不切實(shí)際的指責(zé)，一定程度上給集中采購的實(shí)施帶來了難度。要通過集團(tuán)相關(guān)媒體報(bào)道、通過相關(guān)會(huì)議或舉辦學(xué)習(xí)班、培訓(xùn)班，提高主管領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)人員的認(rèn)識(shí)和執(zhí)行制度的能力。
5 結(jié)語
1.1原來的物資供應(yīng)中心組織結(jié)構(gòu)
在2012年以前，貴陽供電局的物資部門為物資供應(yīng)中心，是科級(jí)車間,按工作分工分為3個(gè)班組，計(jì)劃采購班、保管班、綜合班。計(jì)劃采購班負(fù)責(zé)全局所有各類所需物資的采購工作，包括簽訂合同、催運(yùn)催交、支付貨款、供應(yīng)商管理、工程結(jié)算及所有環(huán)節(jié)中的協(xié)調(diào)工作;保管班負(fù)責(zé)物資保管、物資出入庫管理和人庫檢驗(yàn)等工作;綜合班負(fù)責(zé)生產(chǎn)外的其他工作管理。這樣的工作分工在長(zhǎng)期的工作實(shí)踐中，越來越體現(xiàn)出其不足的一面，工作重心過于集中、工作權(quán)重過于偏移、個(gè)別班組工作任務(wù)過重、其他班組重視不夠等等問題不斷涌現(xiàn)。
1.2 目前責(zé)陽供電局物流服務(wù)中心組織機(jī)構(gòu)
2012年貴陽供電局將原來的物資供應(yīng)中心更名為物流服務(wù)中心，升級(jí)為處級(jí)部門，成立了四個(gè)科室：計(jì)劃采購科、履約品控科、物流配送科、綜合科，并將整個(gè)物資管理工作劃分到了4個(gè)科室，每個(gè)科室都有負(fù)責(zé)相關(guān)的物資管理工作，不再是一個(gè)科室全權(quán)負(fù)責(zé)到底，新的分工帶來了新的面貌D.
1.3 貴陽供電局物流服務(wù)中心職責(zé)
地市級(jí)供電局的物資部門,是本單位物資管理的歸口職能部門和物流服務(wù)部門，其中計(jì)劃采購科的職能是：
(1) 對(duì)一、二級(jí)物資,負(fù)責(zé)配合實(shí)施物資集中采購工作計(jì)劃；負(fù)責(zé)本單位物資需求預(yù)測(cè)計(jì)劃的管理、上報(bào)以及需求計(jì)劃的匯總、組織審查和上報(bào)工作;負(fù)責(zé)審核縣區(qū)級(jí)供電企業(yè)報(bào)送的物資需求計(jì)劃和資金計(jì)劃,匯總并上報(bào);負(fù)責(zé)實(shí)施本單位和所屬縣區(qū)級(jí)供電企業(yè)物資利庫需求計(jì)劃的調(diào)撥工作;負(fù)責(zé)制定本單位物資采購資金計(jì)劃，并上報(bào);負(fù)責(zé)統(tǒng)計(jì)、分析物資采購供應(yīng)信息;負(fù)責(zé)簽訂合同及完成審定流程后交與履約品控科。
(2) 非一、二級(jí)物資，單項(xiàng)物資金額在5萬元及以上的負(fù)責(zé)物資合同和履約管理，貨款支付;負(fù)責(zé)實(shí)施本單位和所屬縣區(qū)級(jí)供電企業(yè)物資利庫的調(diào)撥工作;負(fù)責(zé)物資品質(zhì)控制和監(jiān)造管理以及配合公司有關(guān)抽檢、監(jiān)造工作。單項(xiàng)物資金額在5萬元以下的負(fù)責(zé)參照省公司零星采購管理辦法執(zhí)行。
1.4 省公司對(duì)貴陽供電局需求計(jì)劃管理的要求
貴陽供電局物流服務(wù)中心計(jì)劃采購科的需求計(jì)劃管理嚴(yán)格按照省公司管理辦法執(zhí)行。
(1) 遵循“加強(qiáng)預(yù)測(cè)、提前介人、分級(jí)管理、準(zhǔn)確需求”的原則。
(2) 物資分為項(xiàng)目物資(包括基建工程、大修技改工程）與非項(xiàng)目物資（包括備品備件、應(yīng)急物資、低值易耗品、工器具、應(yīng)急物資等)兩大類。
(3) 項(xiàng)目物資:采取及時(shí)管理辦法（JIT)，按照把握項(xiàng)目進(jìn)度流程管理,以零庫存、實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略綜合效益最大為目的，訂貨要求準(zhǔn)確需求和準(zhǔn)確采購’采取供應(yīng)商直送為主，干線運(yùn)輸?shù)呐渌筒呗浴?/p>
(4) 非項(xiàng)目物資:采取材料需求計(jì)劃(MRP)，按照凈需求計(jì)算流程管理,要求保持一定庫存，定額配置、動(dòng)態(tài)補(bǔ)充，追求效率優(yōu)先原則，采取自取、物資部門或第三方物流配送，配置急救包和應(yīng)急配送等策略。
(5) 物資需求計(jì)劃管理是指對(duì)物資需求計(jì)劃的預(yù)測(cè)、編制、審批、執(zhí)行、檢查等全過程的管理，具體執(zhí)行《貴州電網(wǎng)公司物資計(jì)劃管理實(shí)施細(xì)則》。
1.5 省公司對(duì)責(zé)陽供電局物資采購管理的要求貴陽供電局物流服務(wù)中心計(jì)劃采購科的物資采購管理嚴(yán)格按照省公司管理辦法執(zhí)行。
(1) 各級(jí)采購活動(dòng),須遵守國家的有關(guān)法律、法規(guī)及公司相關(guān)規(guī)章制度，遵循“公開、公平、公正、誠實(shí)信用”的原則。
(2) 局物資實(shí)行集中統(tǒng)一采購和分級(jí)管理，執(zhí)行貴州電網(wǎng)公司統(tǒng)一的采購策略、采購標(biāo)準(zhǔn)、工作流程、采購平臺(tái)管理,提高設(shè)備質(zhì)量和采購工作效率，降低采購成本,實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益。南方電網(wǎng)公司一級(jí)采購目錄及貴州電網(wǎng)公司二級(jí)采購目錄以外的物資,由貴陽供電局物流服務(wù)中心計(jì)劃采購科負(fù)責(zé)依據(jù)貴陽供電局招標(biāo)中心下達(dá)的中標(biāo)結(jié)果組織采購。
(3) 基于不同的物資需求特性制訂不同的采購方案。
2.工作取得的成效及亮點(diǎn)
2.1重組機(jī)構(gòu)、專業(yè)分工、強(qiáng)化管理
全新的分工,強(qiáng)調(diào)了需求計(jì)劃管理的重要性，讓計(jì)劃采購科從繁冗的低水平具體事務(wù)和日復(fù)一日的簡(jiǎn)單操作中解脫出來，調(diào)整工作重心，強(qiáng)化過去忽視了的管理控制，能有更多時(shí)間和精力研究物資需求規(guī)律和供應(yīng)市場(chǎng)形勢(shì),改變?cè)瓉韺?duì)供應(yīng)商缺乏深人了解及對(duì)合同執(zhí)行過程缺乏有力控制等方面的力不從心，即強(qiáng)化了需求分析、市場(chǎng)研究、供應(yīng)商關(guān)系管理和過程控制等專業(yè)化管理職能;二是打破了物資采購的核心權(quán)力過分集中于一個(gè)科室（崗位），改變了采購工作質(zhì)量和水平完全依賴于個(gè)體覺悟和能力高低的狀況。
2.2改變工作重心，加強(qiáng)需求管理
貴陽供電局物流服務(wù)中心計(jì)劃采購科改變工作重心,加強(qiáng)需求管理，努力配合網(wǎng)公司和省公司的集中統(tǒng)一采購工作。通過對(duì)需求計(jì)劃的加強(qiáng)管理，截至2013年低，貴陽供電局需求計(jì)劃準(zhǔn)確率已達(dá)到99%，離需求計(jì)劃準(zhǔn)確率100%的目標(biāo)值不遠(yuǎn)，但仍有一段距離，需進(jìn)一步提高需求計(jì)劃申報(bào)準(zhǔn)確率。
2.3 構(gòu)建集中統(tǒng)一的采購管理體制
隨著網(wǎng)公司、省公司的集中統(tǒng)一采購體制的不斷實(shí)施和完善,體現(xiàn)出了集中統(tǒng)一采購的優(yōu)越性，在實(shí)施的過程中，能有效的縮減供應(yīng)商數(shù)量,供應(yīng)商的保供能力明顯增強(qiáng)，為與供應(yīng)商建立長(zhǎng)期穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作關(guān)系奠定了基礎(chǔ)。貴陽供電局在對(duì)局自主采購的這類物資也實(shí)行了集中統(tǒng)一采購管理體制和分級(jí)管理，同樣體現(xiàn)出了集中統(tǒng)一采購的優(yōu)越性，提髙了貴陽供電局對(duì)供應(yīng)商的管理。
3.存在的問題及解決思路
(1) 貴陽供電局物流服務(wù)中心計(jì)劃采購科的全體科員要統(tǒng)一思想,接受先進(jìn)理念，擯棄傳統(tǒng)觀念，改變工作重心,努力在《貴陽供電局管理提升活動(dòng)實(shí)施方案》的“工作實(shí)施階段”要求的時(shí)間里學(xué)習(xí)、理解、接受這些先進(jìn)的管理體制和運(yùn)行機(jī)制，并在不斷的實(shí)踐中推進(jìn)、優(yōu)化、創(chuàng)新這些先進(jìn)的管理體制和運(yùn)行機(jī)制，堅(jiān)定不移地推進(jìn)改革，快速使貴陽供電局的采購管理工作由業(yè)務(wù)操作型向管理控制型轉(zhuǎn)變。
(2) 貴陽供電局物流服務(wù)中心計(jì)劃采購科現(xiàn)在的重點(diǎn)工作是管理控制，工作的重心是物資需求計(jì)劃管理，而不再是采購，主要是物資需求研究，供應(yīng)市場(chǎng)分析，是對(duì)物資需求計(jì)劃的管理控制,這些方面在過去是被嚴(yán)重忽視的薄弱環(huán)節(jié)。
也是遏通脹、保民生、調(diào)結(jié)構(gòu)、促發(fā)展的關(guān)鍵之年。市政府采購工作圍繞“深化改革、強(qiáng)化監(jiān)管、突出績(jī)效、服務(wù)發(fā)展”思路，2011年是十二五”開局之年。通過構(gòu)建以政府集中采購為主，社會(huì)機(jī)構(gòu)采購為輔，各單位分散采購相結(jié)合的政府采購管理新機(jī)制，與時(shí)俱進(jìn)，不斷創(chuàng)新，努力開創(chuàng)我市政府采購工作新局面。
一、提高質(zhì)量和效率，以機(jī)制創(chuàng)新為核心。
社會(huì)機(jī)構(gòu)采購為輔，以新機(jī)制促效率。建立以政府集中采購為主。各單位分散采購相結(jié)合的政府采購管理新機(jī)制，充分利用采購單位和機(jī)構(gòu)的管理資源，調(diào)動(dòng)其參與政府采購積極性，加強(qiáng)對(duì)采購和分散采購的政策業(yè)務(wù)指導(dǎo)，建立市級(jí)政府采購有形市場(chǎng)，將采購開標(biāo)業(yè)務(wù)納入統(tǒng)一監(jiān)管，全面規(guī)范采購行為，整體提高質(zhì)量和效率。
繼續(xù)鞏固和完善限時(shí)審批、采購前置等制度，進(jìn)一步優(yōu)化管理方式和方法。重點(diǎn)抓好項(xiàng)目限時(shí)執(zhí)行；加強(qiáng)采購后期監(jiān)管，提高合同簽訂、驗(yàn)收、資金支付環(huán)節(jié)的效率；探索建立采購周轉(zhuǎn)金制度，解決年初采購資金支付滯后的問題，提高財(cái)政支付效率；擴(kuò)大定時(shí)批量采購范圍，發(fā)揮政府采購的規(guī)模效應(yīng)。
二、規(guī)范采購行為，以制度完善為保障。
增強(qiáng)法規(guī)制度的執(zhí)行力。制定《市政府采購非公開招標(biāo)采購方式實(shí)施暫行規(guī)程》規(guī)范我市政府采購非公開招標(biāo)采購方式實(shí)施程序；制定《市政府分散采購管理暫行辦法》加強(qiáng)分散采購業(yè)務(wù)監(jiān)管，進(jìn)一步健全和完善政府采購管理監(jiān)督制度體系。規(guī)范各單位分散采購行為；制定市市級(jí)政府采購有形市場(chǎng)相關(guān)管理辦法，加強(qiáng)有形市場(chǎng)的規(guī)范管理和監(jiān)督，推進(jìn)政府采購市場(chǎng)健康持續(xù)發(fā)展；制定《采購機(jī)構(gòu)操作流程管理辦法》規(guī)范我市政府采購機(jī)構(gòu)分段式業(yè)務(wù)操作流程；制定《市政府采購供應(yīng)商質(zhì)疑投訴處理實(shí)施細(xì)則》保護(hù)政府采購供應(yīng)商的合法權(quán)益，建立規(guī)范高效的政府采購質(zhì)疑投訴處理機(jī)制；制定《市市級(jí)政府采購專家評(píng)審費(fèi)發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)》解決各機(jī)構(gòu)評(píng)審費(fèi)發(fā)放不一致的問題。
三、提升管理水平,以信息建設(shè)為抓手。
增強(qiáng)信息、價(jià)格指導(dǎo)、電子交易等功能。擴(kuò)大網(wǎng)上詢價(jià)采購范圍，提升我市政府采購網(wǎng)站水平。規(guī)范相關(guān)管理程序。探索采用網(wǎng)上商城、網(wǎng)上競(jìng)價(jià)等方式改革定點(diǎn)采購和協(xié)議供貨管理模式，加強(qiáng)網(wǎng)站信息的規(guī)范化管理和監(jiān)督。配合政府采購有形市場(chǎng)建設(shè)，建立全方位信息管理和監(jiān)督系統(tǒng)，大力推行電子輔助評(píng)標(biāo)，增強(qiáng)音視頻監(jiān)控功能，切實(shí)提高評(píng)審質(zhì)量。加快政府采購評(píng)審專家?guī)靺^(qū)縣分庫建設(shè)，緩解區(qū)縣評(píng)審專家匱乏矛盾。強(qiáng)制推行區(qū)縣評(píng)審專家語音抽取，實(shí)現(xiàn)市級(jí)部門專家遠(yuǎn)程抽取。配合相關(guān)部門搞好政府采購電子監(jiān)察。提高區(qū)縣政府采購統(tǒng)計(jì)水平，提高統(tǒng)計(jì)報(bào)表質(zhì)量和效率。
四、做到應(yīng)采盡采,以提高預(yù)算占比為目標(biāo)。
切實(shí)改進(jìn)采購預(yù)算編制方法，結(jié)合部門預(yù)算。提高采購預(yù)算的占比。配合相關(guān)處室，探索實(shí)行追加預(yù)算采購前置模式，提高追加預(yù)算的準(zhǔn)確性。加大服務(wù)類采購項(xiàng)目的實(shí)施力度。爭(zhēng)取將更多的公共服務(wù)、專業(yè)服務(wù)等采購項(xiàng)目納入政府采購范圍，不斷拓展服務(wù)類采購領(lǐng)域。按照《政府采購法》和《招投標(biāo)法》規(guī)定，規(guī)范政府采購工程管理模式和統(tǒng)計(jì)方法，將政府公共和專項(xiàng)工程納入政府采購統(tǒng)計(jì)范圍。
關(guān)鍵詞:人民銀行;集中采購;效益
一、基層人民銀行集中采購管理現(xiàn)狀和效益分析
效益是指以最小的成本獲得最大化的利益，提高效益是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的重要原則。集中采購的效益不僅體現(xiàn)在節(jié)約預(yù)算資金帶來的經(jīng)濟(jì)效益，還體現(xiàn)在集中采購的“陽光操作”有效抑制腐敗、推動(dòng)廉政建設(shè)方面帶來的政治效益和社會(huì)效益。目前，基層人民銀行根據(jù)《中國人民銀行集中采購管理辦法》和《中國人民銀行集中采購工作規(guī)程》，并結(jié)合本單位實(shí)際，制定了相關(guān)的實(shí)施細(xì)則和操作規(guī)程，明確了集中采購的組織管理、操作流程、驗(yàn)收結(jié)算、信息統(tǒng)計(jì)、檔案管理等各個(gè)環(huán)節(jié)，使集中采購有章可循。設(shè)立了集中采購組織機(jī)構(gòu)，成立集中采購管理委員會(huì)及集中采購管理辦公室，設(shè)立了評(píng)審人員庫，按照人民銀行總行每年下達(dá)的集中采購目錄及限額標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施集中采購。人民銀行推行集中采購制度以來，操作流程不斷嚴(yán)密，監(jiān)督體系不斷強(qiáng)化，集中采購工作逐步走上了規(guī)范化的軌道，每年資金節(jié)率在10%左右，取得了明顯的效益，但由于一些客觀因素的制約，基層人民銀行的集中采購效益還未得到充分體現(xiàn)，主要表現(xiàn)在：
(一)采購制度有待完善
目前，基層人民銀行實(shí)施集中采購是按照《中國人民銀行集中采購工作規(guī)程》（以下簡(jiǎn)稱《規(guī)程》）規(guī)定的工作流程開展，但在實(shí)際工作中，《規(guī)程》在個(gè)別方面的規(guī)定不適應(yīng)基層人民銀行實(shí)際，應(yīng)需進(jìn)一步完善。一是《規(guī)程》中沒有制定基層人民銀行的集中采購流程，導(dǎo)致各基層行采購流程存在差異；二是缺乏人民銀行系統(tǒng)自行編制的統(tǒng)一的采購合同格式文本，基層行對(duì)合同難以實(shí)施有效審查；三是規(guī)定建立供應(yīng)商信息庫，在基層行的可操作性不強(qiáng)；四是未明確紀(jì)檢部門負(fù)責(zé)對(duì)集中采購活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督的內(nèi)容。
(二)采購意識(shí)相對(duì)薄弱
集中采購不僅是節(jié)約財(cái)務(wù)資金的需要，更是推進(jìn)廉政建設(shè)，創(chuàng)建和諧社會(huì)的需要。由于集中采購的手續(xù)繁瑣、操作復(fù)雜、時(shí)間周期長(zhǎng)，一些基層人民銀行的采購人員還沒有轉(zhuǎn)變思想，還習(xí)慣于以前想買什么就買什么的采購操作方式，對(duì)集中采購存在一定的抵觸情緒。
(三)采購部門人員不足
目前基層人民銀行沒有專門的采購部門，都是由事權(quán)部門人員兼職實(shí)施集中采購，因此面臨的一個(gè)實(shí)際問題是采購人員明顯不足，部分工作人員素質(zhì)較低。實(shí)施采購的事權(quán)部門除采購活動(dòng)外，日常工作也比較繁重，難以在政策性、技術(shù)性都非常強(qiáng)的采購活動(dòng)中注重所有環(huán)節(jié)，往往只重視具體采購過程，對(duì)于計(jì)劃編制、臺(tái)賬、信息統(tǒng)計(jì)分析、跟蹤問效、采購效益的綜合評(píng)價(jià)等無法全面兼顧。采購人員不足，影響集中采購工作的規(guī)范性，也給工作帶來了被動(dòng)，影響了采購效益。
(四)采購計(jì)劃與實(shí)際執(zhí)行差異較大
采購計(jì)劃報(bào)送與預(yù)算指標(biāo)下達(dá)時(shí)間不一致，造成采購計(jì)劃與實(shí)際采購執(zhí)行差異較大。按照相關(guān)規(guī)定，人民銀行基層行在年初編制本年度的采購計(jì)劃，并逐級(jí)匯總上報(bào)。但是本年預(yù)算資金指標(biāo)批復(fù)往往等到五、六月份以后才能下達(dá)，往往年末還有調(diào)整，因此，年初編制的采購計(jì)劃缺乏針對(duì)性，往往造成基層行采購計(jì)劃與實(shí)際采購執(zhí)行資金兩者之間的脫節(jié)。
(五)未建立有效的評(píng)價(jià)機(jī)制
人民銀行采購評(píng)價(jià)機(jī)制的建設(shè)仍是一片空白。個(gè)別基層行對(duì)此做了一些有益的嘗試，并取得良好的效果，但還沒有在整個(gè)人民銀行系統(tǒng)制度化。
二、影響基層人民銀行集中采購管理效益因素的分析
(一)管理理念
集中采購是人民銀行基層行財(cái)務(wù)管理工作中一項(xiàng)十分重要的內(nèi)容，隨著各項(xiàng)法律法規(guī)的不斷完善，集中采購被政府和各部門提到了重要的議事日程，如果固守舊有理念，管理意識(shí)薄弱，勢(shì)必影響集中采購效益的發(fā)揮。
(二)管理制度
未按要求執(zhí)行集中采購制度，或制度的修訂完善落后于集中采購管理實(shí)務(wù)的發(fā)展，將影響集中采購管理的效益。如未按照集中采購目錄隨意采購，未按照制度規(guī)定流程實(shí)施采購，都將對(duì)采購的規(guī)范化造成影響。因此，推行標(biāo)準(zhǔn)化的采購程序，能夠大幅度提高集中采購效益。
(三)管理責(zé)任
管理的任務(wù)是對(duì)人、財(cái)、物、信息等各種要素的整合，如果各要素配合不當(dāng)，必將影響集中采購的高效運(yùn)轉(zhuǎn)。因此，在管理過程中，如果管理責(zé)任不清晰就會(huì)造成實(shí)質(zhì)上的管理缺位，影響集中采購效益。
(四)管理環(huán)境
從內(nèi)部環(huán)境看，集中采購是全行性的工作，不僅涉及事權(quán)、財(cái)權(quán)部門，同時(shí)與行內(nèi)的其他部門密切相關(guān)。如果協(xié)調(diào)配合不到位，就會(huì)影響采購工作的有效開展。從外部環(huán)境看，部分省（市）地方政府未建立協(xié)議供貨商、定點(diǎn)采購供應(yīng)商或電子商城，在一定程度上影響了基層人民銀行開展集中采購活動(dòng)的便利性，從而影響了集中采購效益。
三、提高基層人民銀行集中采購效益的途徑
(一)完善管理制度，為提高集中采購效益提供制度保障
根據(jù)實(shí)際情況重新修訂《規(guī)程》，對(duì)采購計(jì)劃的編制、采購實(shí)施的操作過程、驗(yàn)收及付款、供應(yīng)商信息庫的建立、合同的審定等各個(gè)環(huán)節(jié)制定更加符合實(shí)際的管理辦法.提高制度的可操作性，如增加人民銀行系統(tǒng)統(tǒng)一的各類采購合同范本，統(tǒng)一基層央行集中采購工作流程，畫出集中采購工作流程圖。制定一系列與采購管理和運(yùn)行相配套的規(guī)章制度，如《集中采購實(shí)施細(xì)則》、《集中采購管理委員會(huì)工作制度》、《評(píng)審人員管理制度》等，形成一套完整的采購制度體系，為提高集中采購效益提供制度保障。
(二)規(guī)范操作流程，提高集中采購工作效率
推行標(biāo)準(zhǔn)化采購程序，即各業(yè)務(wù)部門年初統(tǒng)一向事權(quán)部門提出全年采購計(jì)劃，由事權(quán)部門確定采購方式，匯總后報(bào)會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)部門初步審定，由管委會(huì)審核通過，再由會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)部門根據(jù)本年資金安排情況及采購需求緩急，安排事權(quán)部門按照規(guī)定采購方式組織采購。事權(quán)部門進(jìn)行市場(chǎng)考察，向管委會(huì)推薦供應(yīng)商；管委會(huì)經(jīng)集體討論表決確定供應(yīng)商后，授權(quán)事權(quán)部門與供應(yīng)商簽訂合同組織采購；會(huì)計(jì)部門根據(jù)合同條款約定內(nèi)容付款。在采購所有事項(xiàng)完成后，事權(quán)部門將相應(yīng)檔案資料移交會(huì)計(jì)部門，由會(huì)計(jì)部門統(tǒng)一整理、歸檔。
(三)引進(jìn)采購人才，強(qiáng)化業(yè)務(wù)培訓(xùn)，提高采購人員綜合能力
人民銀行在保證引進(jìn)金融、會(huì)計(jì)人才的前提下，有針對(duì)性的吸收采購管理人才，優(yōu)化采購人員結(jié)構(gòu)，促進(jìn)采購工作良性發(fā)展。強(qiáng)化業(yè)務(wù)培訓(xùn)，舉辦集中采購業(yè)務(wù)培訓(xùn)班，對(duì)集中采購制度、采購范圍、采購方式、采購中存在的問題等內(nèi)容進(jìn)行專題培題，使采購人員進(jìn)一步了解采購制度、熟悉采購程序。加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)操作指導(dǎo)，上級(jí)業(yè)務(wù)部門應(yīng)定期開展檢查，對(duì)基層人民銀行集中采購工作開展監(jiān)督，并加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)，使采購人員熟悉采購流程，成為集中采購工作的行家里手。
(四)發(fā)揮職能作用，切實(shí)提高集中采購預(yù)算編制水平
借助人民銀行及政府采購系統(tǒng)平臺(tái)，并充分考慮本年度資金預(yù)算及全年業(yè)務(wù)需求，科學(xué)編制采購計(jì)劃。同時(shí)加強(qiáng)各部門之間的協(xié)調(diào)配合，在分工負(fù)責(zé)的基礎(chǔ)上，為采購管理委員會(huì)提供詳實(shí)的基礎(chǔ)資料。充分發(fā)揮采購管理委員會(huì)的職能作用，對(duì)采購計(jì)劃進(jìn)行審核，確保計(jì)劃編制的質(zhì)量。
(五)建立采購工作績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制，綜合提高預(yù)算資金的使用效益
近幾年，隨著市場(chǎng)政策導(dǎo)向和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，產(chǎn)業(yè)洗牌、行業(yè)洗牌加劇，行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)已由“注重規(guī)模”向“提升效益”轉(zhuǎn)變。如何在勞務(wù)成本逐年攀升，不同地域基數(shù)趨同的情況下提高企業(yè)盈利能力，物資集中采購（以下簡(jiǎn)稱集采）無疑是促進(jìn)管理效益的重中之重。
施工企業(yè)何以集采難
在實(shí)施過程中，“總部管理乏力，職能歸口不清，平臺(tái)專業(yè)化程度不高，數(shù)據(jù)庫更新滯后，區(qū)域市場(chǎng)可操作性不強(qiáng)”的現(xiàn)狀，沒有從根本上解決物資分散采購的問題。
組織機(jī)構(gòu)不健全。集采是一項(xiàng)多專業(yè)協(xié)調(diào)配合開展的系統(tǒng)工作，組織協(xié)調(diào)是這項(xiàng)工作的重點(diǎn)，企業(yè)總部的頂層設(shè)計(jì)直接關(guān)系到區(qū)域市場(chǎng)工作開展的效果。部分企業(yè)推行集采還處在路徑試點(diǎn)階段，只是在企業(yè)總部象征性地設(shè)立了相關(guān)部門，專業(yè)人員的配置缺失無法滿足正常工作開展需要。二級(jí)單位區(qū)域市場(chǎng)事業(yè)部一級(jí)（以下簡(jiǎn)稱事業(yè)部）只有部門設(shè)置，基本上沒有專職的人員配置，集采成了一句響亮的口號(hào)，形式大于內(nèi)容，項(xiàng)目還是分散采購。
管理流程歸口職責(zé)不清。企業(yè)推行集采，首先要制定符合自身實(shí)際的物資集中采購管理辦法，從組織機(jī)構(gòu)、職責(zé)權(quán)限、管理流程、業(yè)務(wù)歸口、具體管理辦法等方面做好實(shí)施路徑規(guī)劃設(shè)計(jì)，做好各專業(yè)聯(lián)動(dòng)接口設(shè)計(jì)。在推行實(shí)施過程中，此項(xiàng)工作應(yīng)由采購管理部（集采中心）牽頭組織，各職能部門協(xié)調(diào)配合。但在實(shí)施過程中往往出現(xiàn)物資采購合同由商務(wù)組織評(píng)審，評(píng)審表中沒有采購管理部（集采中心）簽字項(xiàng)；商務(wù)在物資采購合同評(píng)審中要求解釋材料確定價(jià)格及最終選定品牌、廠家原因；事業(yè)部的部分物資采購合同由企業(yè)總部簽訂，事業(yè)部相關(guān)職能部門沒有參與招標(biāo)評(píng)審卻要對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行標(biāo)價(jià)分離、材料款項(xiàng)支付等現(xiàn)象。
平臺(tái)專業(yè)化程度不高，數(shù)據(jù)庫更新滯后。集采是通過基于電子商務(wù)平臺(tái)模式的電子交易服務(wù)平臺(tái)，整合資源實(shí)現(xiàn)采購業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化。隨著行業(yè)市場(chǎng)化變革步伐加快，材料的創(chuàng)新研發(fā)應(yīng)用周期不斷縮短，價(jià)格也在市場(chǎng)和政策要素下不斷發(fā)生變化。尤其是裝飾裝修專業(yè)新型材料多、價(jià)格變化快，平臺(tái)新型材料及價(jià)格的添加錄入審批權(quán)限復(fù)雜，過程漫長(zhǎng)，數(shù)據(jù)庫沒有定期更新，嚴(yán)重滯后于市場(chǎng)行情變化，不能滿足項(xiàng)目施工時(shí)限要求。
應(yīng)對(duì)特殊情況能力不足。項(xiàng)目施工過程中，受政策導(dǎo)向、市場(chǎng)環(huán)境、業(yè)主、設(shè)計(jì)等因素影響，常常會(huì)出現(xiàn)設(shè)計(jì)變更、材料替代、甲供材料、甲指乙供材料、新型材料、特殊要求材料、零星小型材料、階段性工期等特殊情況。集采平臺(tái)數(shù)據(jù)庫分品種和價(jià)格兩個(gè)模塊，相關(guān)數(shù)據(jù)不進(jìn)行定期更新，只能以最新審核錄入的數(shù)據(jù)作為參考，與市場(chǎng)行情存在嚴(yán)重偏離，用于比較參考的意義不大，嚴(yán)重制約了項(xiàng)目的正常工作推進(jìn)。
如何走出集采難的困境
以“區(qū)域集采”促進(jìn)“實(shí)質(zhì)集采”。當(dāng)前，集采實(shí)施主體分為三級(jí)：企業(yè)總部采購管理部（集采中心）作為最高決策層，為第一級(jí)；事業(yè)部統(tǒng)籌管理轄區(qū)內(nèi)項(xiàng)目物資采購工作，為第二級(jí)；項(xiàng)目部是具體負(fù)責(zé)物資采購從計(jì)劃到實(shí)施的基本單位，為第三級(jí)。相較于企業(yè)總部采購管理部（集采中心）宏觀籬控而言，在區(qū)域市場(chǎng)管理半徑大、管理鏈條長(zhǎng)、地區(qū)發(fā)展不均衡，總部人力資源、社會(huì)資源與區(qū)域市場(chǎng)發(fā)展實(shí)際情況不協(xié)調(diào)的市場(chǎng)和管理現(xiàn)狀制約下，以區(qū)域市場(chǎng)為主體、為抓手是促進(jìn)實(shí)現(xiàn)集采的重要手段和有效途徑。
區(qū)域中樞平臺(tái)建立運(yùn)行。事業(yè)部是區(qū)域市場(chǎng)的經(jīng)營和生產(chǎn)責(zé)任主體，在“區(qū)域集采”工作中也是實(shí)施主體。首要任務(wù)是建立區(qū)域中樞平臺(tái)即事業(yè)部采購管理部（集采中心），配置專職管理人員，明確職責(zé)和分管領(lǐng)導(dǎo)，成立物資采購招標(biāo)小組，負(fù)責(zé)轄區(qū)內(nèi)市場(chǎng)的物資集采工作。人員配置要有從業(yè)年限要求，兼顧業(yè)務(wù)需要和專業(yè)背景，配齊物資、技術(shù)、商務(wù)專業(yè)人員。要特別重視專業(yè)人員優(yōu)化配置，確保平臺(tái)運(yùn)行質(zhì)量。通常情況下，年產(chǎn)值在2億元以下的事業(yè)部采購管理部（集采中心）專職人員配置不少于3人，經(jīng)理1人；年產(chǎn)值在2億元以上的事業(yè)部采購管理部（集采中心）專職人員配置不少于5人，經(jīng)理1人。
區(qū)域資源整合，信息庫建立。項(xiàng)目實(shí)施的過程也是資源整合的過程，集采也是如此。事業(yè)部首先要編制采購材料清單將材料進(jìn)行分類，在區(qū)域市場(chǎng)就項(xiàng)目大宗常用材料與當(dāng)?shù)乜偂⑹跈?quán)經(jīng)銷商建立長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，簽訂合作框架協(xié)議，要特別重視地區(qū)總的作用，尤其是特殊要求定制材料的采購涉及區(qū)域項(xiàng)目經(jīng)銷備案，一定要與地區(qū)總充分溝通，促進(jìn)雙贏。零星小型材料應(yīng)與1～2家綜合實(shí)力強(qiáng)、社會(huì)信譽(yù)好的當(dāng)?shù)毓?yīng)商簽約合作，不宜再對(duì)相關(guān)材料分類、分開采購，有利于節(jié)省采購時(shí)間成本和控制總量?jī)r(jià)格優(yōu)勢(shì)。通過項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)一步促進(jìn)資源整合，加快區(qū)域網(wǎng)絡(luò)體系建設(shè)，助推區(qū)域市場(chǎng)集采信息庫建立。
區(qū)域信息庫維護(hù)更新。信息庫數(shù)據(jù)的維護(hù)更新直接關(guān)系到集采工作的工作效率和工作質(zhì)量，數(shù)據(jù)信息的真實(shí)性、完整性、及時(shí)性是判斷集采工作開展成功與否的標(biāo)準(zhǔn)，區(qū)域信息庫要有專人負(fù)責(zé)維護(hù)。由于行業(yè)發(fā)展受市場(chǎng)因素影響較大，區(qū)域信息庫的維護(hù)更新頻率要打破現(xiàn)在基本不更新的做法，必須做到定期更新，實(shí)時(shí)更新。區(qū)域市場(chǎng)還要在不同地區(qū)以地區(qū)經(jīng)理部、項(xiàng)目部為單位建立基礎(chǔ)信息庫，收集匯總當(dāng)?shù)匦畔?shù)據(jù)，定期更新上報(bào)。事業(yè)部采購管理部（集采中心）要對(duì)不同地區(qū)上報(bào)的數(shù)據(jù)信息進(jìn)行整理分析，形成階段區(qū)域信息庫，定期統(tǒng)一提交至企業(yè)總部采購管理部（集采中心），確保數(shù)據(jù)信息及時(shí)準(zhǔn)確更新。
“區(qū)域集采”重點(diǎn)解決的問題。“區(qū)域集采”強(qiáng)調(diào)的是以地域?yàn)閱挝辉诓煌貐^(qū)開展的屬地化物資采購管理模式，地域不同管理模式也不盡相同。實(shí)施“區(qū)域集采”就是要抓住主要矛盾，摸清市場(chǎng)行情，做好有效分權(quán)分級(jí)，不斷加強(qiáng)資源整合和流程完善，大處著眼，小處入手，循序漸進(jìn)地做好這項(xiàng)工作。要重點(diǎn)解決以下三個(gè)方面的問題。
找準(zhǔn)市場(chǎng)定位。市場(chǎng)導(dǎo)向是行業(yè)發(fā)展、企業(yè)發(fā)展的風(fēng)向標(biāo)。了解掌握區(qū)域內(nèi)不同地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式、城市階段總體發(fā)展規(guī)劃、社會(huì)總體消費(fèi)水平、行業(yè)發(fā)展模式、人力資源狀況、市場(chǎng)需求等相關(guān)要素，對(duì)地區(qū)市場(chǎng)做出發(fā)展趨勢(shì)研判，根據(jù)企業(yè)自身實(shí)際和優(yōu)勢(shì)制定個(gè)性化的發(fā)展規(guī)劃，確定目標(biāo)市場(chǎng)和潛在市場(chǎng)，為客戶個(gè)性化需求提供優(yōu)質(zhì)的定制產(chǎn)品，是打開市場(chǎng)的基礎(chǔ)。
明確職責(zé)權(quán)限。“總部管理乏力，職能歸口不清”的集采現(xiàn)狀，在很大程度上制約了項(xiàng)目正常工作的開展，集中反映出的是一個(gè)管理環(huán)節(jié)的突出司題：集采工作業(yè)務(wù)上歸誰管，總部管什么、事業(yè)部管什么。要改變這一現(xiàn)狀，解決突出問題，進(jìn)一步推進(jìn)集采，關(guān)鍵要分清主與次，明確責(zé)權(quán)利。集采工作在業(yè)務(wù)上到底歸誰管，誰來配合，各自的職責(zé)是什么，總部和事業(yè)部的管理權(quán)限和職責(zé)分工必須要明確，材料要實(shí)行分級(jí)采購。
完善流程制度。完善流程制度在這里有兩層含義。一是企業(yè)總部采購管理部（集采中心）對(duì)整體管控業(yè)務(wù)流程、管理制度的改進(jìn)和完善；二是事業(yè)部依照企業(yè)總部采購管理部（集采中心）制定的流程制度要結(jié)合區(qū)域發(fā)展實(shí)際，制定符合自身發(fā)展、具有屬地特色的管理流程和制度，形成屬地管理模式，并不斷改進(jìn)和完善，促進(jìn)企業(yè)總部采購管理部（集采中心）整體管控流程制度的完善。
特殊情況集采的應(yīng)對(duì)策略。企業(yè)推行實(shí)施集采的目的之一是提高工作效率。然而在實(shí)施過程中，卻因模塊設(shè)計(jì)缺陷導(dǎo)致諸如甲供材料、甲指乙供材料、新材料、特殊要求材料、零星小型材料等特殊情況應(yīng)對(duì)能力不足的問題。主要表現(xiàn)在集采平臺(tái)沒有相應(yīng)模塊、流程設(shè)計(jì)，新材料、特殊要求材料信息數(shù)據(jù)審核錄入程序復(fù)雜漫長(zhǎng)，不能滿足項(xiàng)目施工時(shí)限要求，零星小型材料的采購權(quán)限在企業(yè)總部采購管理部（集采中心），沒有分級(jí)下放。
甲供材料流程。有兩種情況。一種是甲方與材料供應(yīng)商直接簽訂合同支付材料款，施工單位只負(fù)責(zé)上報(bào)計(jì)劃和收貨，不收取材保費(fèi)。另種是甲方與施工單位、材料供應(yīng)商簽訂三方合同，明確了施工單位負(fù)責(zé)上報(bào)計(jì)劃和收貨及承擔(dān)責(zé)任、付給材保費(fèi)、材料款由施工單位支付的形式。此類材料集采的第一種情況是因甲方直接付款采購，施工單位不需要走集采流程；第二種情況是因三方合同甲方確定材料品牌價(jià)格。施工單位應(yīng)簡(jiǎn)化逐級(jí)上報(bào)的集采流程，由項(xiàng)目部申報(bào)總部采購管理部（集采中心）直接錄入。
甲指乙供材料流程。這種形式，主要是指由甲方指定或限定具體材料品牌及技術(shù)要求，有時(shí)也等同于指定材料廠家，施工單位與材料供應(yīng)商直接簽訂合同支付材料款。此類材料集采原則上應(yīng)按照正常程序在信息庫查找相關(guān)數(shù)據(jù)信息對(duì)照參考，逐級(jí)上報(bào)審核錄入。由于甲指乙供材料通常數(shù)量較大或品質(zhì)要求較高，如無類似材料信息，施工單位應(yīng)縮短逐級(jí)上報(bào)的集采流程，由項(xiàng)目部申報(bào)總部采購管理部（集采中心）審核錄入。
新材料、特殊要求材料信息錄入。隨著科技發(fā)展，新技術(shù)、新材料、新產(chǎn)品不斷涌現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)復(fù)雜結(jié)構(gòu)有特殊要求的材料越來越多。如可塑性較強(qiáng)能實(shí)現(xiàn)異形造型的金屬、玻璃纖維加強(qiáng)石膏、有綠色環(huán)保可實(shí)現(xiàn)循環(huán)再利用、耐高溫、耐腐蝕、耐酸堿、隔聲、保溫等特殊性能要求的新材料、特殊要求材料。此類材料集采難度較大，集采平臺(tái)信息庫沒有可供參考的品種和價(jià)格信息，按正常程序逐級(jí)上報(bào)審核錄入權(quán)限復(fù)雜，過程漫長(zhǎng)。為提高工作效率，改進(jìn)完善基礎(chǔ)服務(wù)功能設(shè)置，集采平臺(tái)應(yīng)專門設(shè)置此類材料處理模塊，簡(jiǎn)化集采流程，由項(xiàng)目部直接申報(bào)總部采購管理部（集采中心）審核錄入。
零星小型材料采購權(quán)限。主要是指構(gòu)成工程實(shí)體用量較小，沒有規(guī)律的零星小型用料，如編號(hào)用油漆、釘子、鐵絲等。此類材料的采購權(quán)限集中在企業(yè)總部采購管理部（集采中心），應(yīng)集中下放到具體項(xiàng)目部，由其負(fù)責(zé)采購。便于降低運(yùn)輸成本，提高工作效率。
集采與區(qū)域化發(fā)展戰(zhàn)略。事業(yè)部區(qū)域市場(chǎng)一般由幾個(gè)相鄰省份組成，在劃定區(qū)域轄區(qū)內(nèi)按公司要求開展生產(chǎn)和經(jīng)營活動(dòng)。集采是在區(qū)域市場(chǎng)發(fā)展的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)的，區(qū)域市場(chǎng)的發(fā)展質(zhì)量也與集采息息相關(guān)，二者在戰(zhàn)略定位上是平行協(xié)調(diào)的。區(qū)域內(nèi)地區(qū)市場(chǎng)發(fā)展不均衡是區(qū)域化發(fā)展戰(zhàn)略需要重點(diǎn)解決的問題，也是區(qū)域集采重點(diǎn)關(guān)注的問題。
集采多元模式探索延伸。在市場(chǎng)份額不斷縮小，材料物資價(jià)格透明，項(xiàng)目成本持續(xù)攀升的情況下，走投融資、自主創(chuàng)新、產(chǎn)研結(jié)合、多元并舉的發(fā)展路徑無疑是促進(jìn)集采不斷發(fā)展，構(gòu)建多元模式的必由之路。以下幾種模式值得探討。
區(qū)域中轉(zhuǎn)基地建設(shè)。由于企業(yè)發(fā)展經(jīng)營布局的區(qū)域化，各事業(yè)部轄區(qū)跨度非常大，項(xiàng)目高度分散又相對(duì)集中，管理半徑也非常大。企業(yè)總部采購管理部（集采中心）負(fù)責(zé)大宗材料的統(tǒng)一采購調(diào)配，常常會(huì)出現(xiàn)項(xiàng)目時(shí)間成本和物資運(yùn)輸成本增加的現(xiàn)象，主要原因是區(qū)域跨度大、運(yùn)輸成本高造成的。在企業(yè)總部成立物流公司并在總部和相鄰事業(yè)部間建立中轉(zhuǎn)倉儲(chǔ)，形成區(qū)域物資中轉(zhuǎn)基地，按計(jì)劃按需配送，可以極大地提高運(yùn)輸時(shí)效，降低運(yùn)輸成本。
投資融資模式試點(diǎn)。這里的投資是指企業(yè)以直接投資出資方式與材料供應(yīng)商合作建廠、出資購買設(shè)備或以購入材料供應(yīng)商股權(quán)的形式獲取投資收益及股利或利息收入的投資。融資是指企業(yè)通過在內(nèi)部認(rèn)購股權(quán)，在外部申請(qǐng)銀行貸款、發(fā)行股票、企業(yè)債券等形式籌集資金的方式。投融資是企業(yè)擴(kuò)大收益、降低成本的有效手段，有一定風(fēng)險(xiǎn)，需要注意客觀評(píng)估自身?xiàng)l件，量力而行，認(rèn)真研究投資環(huán)境、投資項(xiàng)目，要作好市場(chǎng)調(diào)查，作好試點(diǎn)，不能盲目。
科技研發(fā)品牌建設(shè)。施工企業(yè)加大科研創(chuàng)新力度，以設(shè)計(jì)、科技、技術(shù)力量為依托，在總部成立技術(shù)中心，主要負(fù)責(zé)科技成果總結(jié)轉(zhuǎn)化、科技研發(fā)、新技術(shù)、新材料、新產(chǎn)品的推廣。通過信息收集、市場(chǎng)調(diào)研，以提高工效、降低成本為切入點(diǎn)，在新型替代材料、新材料、新產(chǎn)品等領(lǐng)域以自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)為基礎(chǔ)，創(chuàng)建自主品牌，并逐步擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，在行業(yè)內(nèi)形成核心競(jìng)爭(zhēng)力。
從國內(nèi)外（地區(qū)）的實(shí)踐來看，政府采購管理體制主要分為兩種——委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)制和部門管理制，委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)制指由各相關(guān)職能部門組成委員會(huì)管理政府采購，部門管理制指由某個(gè)政府部門作為政府采購的主管部門。
《中華人民共和國政府采購法》正式實(shí)施以來，各地政府結(jié)合各自實(shí)際選擇設(shè)立相應(yīng)的管理機(jī)構(gòu)體制，總體上，大部分省市地區(qū)采用部門管理制，少數(shù)省市采用委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)制。機(jī)構(gòu)設(shè)置總體上按照“管采分離”的要求實(shí)施，但形式多樣、分離程度不一。本文就上海政府采購管理體制的深化改革作些思考和探討。
一、上海政府采購管理體制的主要內(nèi)容特征
1995年12月《上海市政府采購試行辦法》出臺(tái)，經(jīng)幾年試行和幾次修改，1998年12月《上海市政府采購管理辦法》正式出臺(tái)，辦法對(duì)本市政府采購體制性內(nèi)容進(jìn)行了制度化規(guī)定和規(guī)范。
后經(jīng)幾次調(diào)整，2008年11月，根據(jù)市政府黨組會(huì)議精神，原由市財(cái)政局受托管理的市政府采購中心整建制劃入市政府機(jī)管局。在內(nèi)容上，本市政府采購管理體制呈現(xiàn)以下特征。
1．市與區(qū)（縣）政府采購管理相互獨(dú)立
按照上海市、區(qū)（縣）“兩級(jí)政府、兩級(jí)管理”的行政財(cái)稅體制，以及《上海市政府采購管理辦法》第三十三條“區(qū)、縣政府可以根據(jù)本辦法的規(guī)定，制定本轄區(qū)內(nèi)的政府采購具體實(shí)施規(guī)范”等有關(guān)規(guī)定，市本級(jí)和區(qū)（縣）根據(jù)各自的采購資金來源和支出安排，選擇和建立適合自己實(shí)際的組織管理模式、內(nèi)容政策、程序和做法。上海市與區(qū)（縣）分別設(shè)立政府采購管理和執(zhí)行機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)其轄區(qū)內(nèi)的政府采購事宜，市級(jí)政府采購管理部門對(duì)區(qū)縣政府采購負(fù)有管理和指導(dǎo)職責(zé)。大多數(shù)區(qū)縣通過轉(zhuǎn)發(fā)《上海市政府采購管理辦法》加補(bǔ)充意見或自行制定辦法的方式，建立各自的政府采購組織體系并制定適用本區(qū)縣政府采購實(shí)際的有關(guān)規(guī)范性文件，大部分采購事項(xiàng)都各自獨(dú)立完成。而市政府采購事項(xiàng)則很少利用區(qū)（縣）采購資源和平臺(tái)。
2、市本級(jí)實(shí)行采購委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)制，“決策—監(jiān)管—執(zhí)行”三分離，區(qū)（縣）政府采購機(jī)構(gòu)設(shè)置不盡相同
上海市級(jí)政府采購的組織管理實(shí)行市政府采購委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)制，“決策—監(jiān)管—執(zhí)行”三者相分離。
以市發(fā)展改革委、市財(cái)政局等16個(gè)委辦局為成員組成的市政府采購委員會(huì)是本市政府采購的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)統(tǒng)籌政府采購改革方向、審議政府采購目錄及協(xié)調(diào)政府采購管理等方面重大決策事項(xiàng)。
市財(cái)政局負(fù)責(zé)政府采購日常監(jiān)督管理事項(xiàng)，市審計(jì)局依法對(duì)政府采購活動(dòng)進(jìn)行審計(jì)監(jiān)督；市財(cái)政局、市審計(jì)局、市監(jiān)察委員會(huì)和其它相關(guān)部門共同對(duì)數(shù)額巨大的政府采購活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督等。市政府采購中心（以下簡(jiǎn)稱采購中心）是本市市級(jí)集中政府采購機(jī)構(gòu)，履行組織實(shí)施集中采購、接受采購人的委托采購、建立與本市政府采購相適應(yīng)的信息系統(tǒng)等職責(zé)。市本級(jí)各預(yù)算主管部門是分散采購的部門集中采購執(zhí)行機(jī)構(gòu)。
上海17個(gè)區(qū)（縣）都實(shí)行了委員會(huì)（或領(lǐng)導(dǎo)小組）領(lǐng)導(dǎo)制，但各區(qū)（縣）政府采購機(jī)構(gòu)設(shè)置的內(nèi)容和形式不盡一致，大部分區(qū)（縣）參照市本級(jí)的做法，設(shè)立集中采購機(jī)構(gòu)并自2009年以來陸續(xù)完成了集中采購機(jī)構(gòu)從政府財(cái)政部門中分離的工作，但有的區(qū)（縣）則尚未實(shí)行管采分離，有的區(qū)（縣）集中采購機(jī)構(gòu)則直接隸屬于區(qū)政府。有的區(qū)（縣）將集中采購機(jī)構(gòu)與招投標(biāo)中心合并獨(dú)立設(shè)置，有的不設(shè)立集中采購機(jī)構(gòu)，實(shí)行市場(chǎng)化采購方式。
二、上海政府采購運(yùn)行管理中的體制性問題及進(jìn)一步深化管理體制改革的必要性
目前，上海市、區(qū)（縣）兩級(jí)基本建成了兩級(jí)管理的政府采購管理體系和制度規(guī)范，對(duì)推進(jìn)上海政府采購工作和制度建設(shè)的健康發(fā)展發(fā)揮了重要的作用。但一些諸如采購周期長(zhǎng)、效率低、價(jià)格高、質(zhì)量差等問題長(zhǎng)期存在、重復(fù)出現(xiàn)，充分折射出上海政府采購運(yùn)行管理在深層次的制度設(shè)計(jì)與治理規(guī)范中還存在諸多不足或需要完善之處。
（一）缺乏高效的資源整合效應(yīng)，采購機(jī)構(gòu)和采購業(yè)務(wù)運(yùn)行的總成本高
上海市、區(qū)（縣）兩級(jí)的財(cái)稅管理體制的特點(diǎn)是，政府采購組織分級(jí)設(shè)置、政府采購多平臺(tái)、各自獨(dú)立運(yùn)行。一方面，全市政府采購工作缺乏制度性的統(tǒng)一部署，市、區(qū)政府采購管理和業(yè)務(wù)運(yùn)行機(jī)構(gòu)缺乏必要的聯(lián)動(dòng)，市區(qū)（縣）各行其是，機(jī)構(gòu)運(yùn)行和業(yè)務(wù)采購重復(fù)，總體運(yùn)行成本高；另一方面，政府采購的規(guī)模效應(yīng)被極大地弱化，資源共享程度低。
政府采購的支出規(guī)模大和公共性、政策性特征決定了其在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下具有其他管理手段不可替代的宏觀調(diào)控功能。上海政府采購資金總量支出規(guī)模巨大，對(duì)促進(jìn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和實(shí)現(xiàn)特定的社會(huì)經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，扶持中小企業(yè)發(fā)展等具有明顯的調(diào)控引導(dǎo)功能。而上海政府采購兩級(jí)管理體制的弊端大大地弱化了上海政府采購的經(jīng)濟(jì)調(diào)控功能，并使得政府采購在強(qiáng)化財(cái)政支出管理、提高財(cái)政資金使用效率，減少尋租行為產(chǎn)生、促進(jìn)廉政建設(shè)等方面的基本功能難以有效發(fā)揮。
（二）采購管理制度適用范圍沒有實(shí)現(xiàn)采購業(yè)務(wù)、財(cái)政采購資金管理、預(yù)算單位的全覆蓋
根據(jù)《上海市政府采購管理辦法》等相關(guān)規(guī)定，本市各級(jí)國家機(jī)關(guān)、事業(yè)單位和團(tuán)體組織使用財(cái)政性資金采購的集中采購目錄以內(nèi)的或者采購限額標(biāo)準(zhǔn)以上的貨物、工程和服務(wù)均屬于政府采購范圍，都應(yīng)列入政府采購計(jì)劃，在財(cái)政主管部門的監(jiān)管下通過集中或分散方式實(shí)施完成。現(xiàn)行上海政府采購管理制度適用范圍上，沒有實(shí)現(xiàn)采購業(yè)務(wù)、財(cái)政采購資金管理、預(yù)算單位的全覆蓋。
一是公益性強(qiáng)、社會(huì)關(guān)注的基本建設(shè)、民生保障等大額的專項(xiàng)預(yù)算項(xiàng)目未納入政府采購管理。
二是集中采購目錄內(nèi)以貨物類所占比重較大，主要為一些易于操作且較為標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，工程采購納入集中采購比例較低，服務(wù)類政府采購所占比重很小。對(duì)于資金總量大的工程項(xiàng)目，納入集中采購目錄的非盈利性工程項(xiàng)目由市政府采購中心進(jìn)行全過程參與，實(shí)行集中采購；大中型政府投資項(xiàng)目，納入政府采購計(jì)劃和統(tǒng)計(jì)范圍，通過委托社會(huì)中介或采用“代建制”等方式實(shí)施分散采購。政府投資的市政道路和水利工程項(xiàng)目、中央部委撥款投資的部分尚未屬地化管理的項(xiàng)目、為彌補(bǔ)市場(chǎng)缺陷在非競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域建立的國有企業(yè)的投資項(xiàng)目等的采購未納入政府采購管理。服務(wù)類采購主要集中在信息、物業(yè)服務(wù)等。
三是在集中采購目錄之外和限額標(biāo)準(zhǔn)以下的貨物、工程及服務(wù)不列入政府采購計(jì)劃，由采購單位自行采購。此外，本市政府采購主管部門和工程項(xiàng)目建設(shè)主管部門、藥品采購主管部門之間在采購管理職責(zé)劃分上界面也不夠清晰。
（三）對(duì)政府采購的監(jiān)督管理，內(nèi)容不完整、體系不健全、實(shí)效性不夠強(qiáng)
我國政府采購監(jiān)督管理主要包括行政監(jiān)督管理、審計(jì)監(jiān)督及紀(jì)檢監(jiān)督。行政監(jiān)督管理主要是指財(cái)政主管部門對(duì)政府采購活動(dòng)及集采機(jī)構(gòu)、機(jī)構(gòu)進(jìn)行監(jiān)督檢查，目前，上海政府采購主管部門對(duì)政府采購內(nèi)容的監(jiān)督管理還沒有實(shí)現(xiàn)全覆蓋，尚處于個(gè)案受理處置的監(jiān)管階段。政府采購審計(jì)監(jiān)督采取的是抽查審計(jì)方式，在現(xiàn)有的信息基礎(chǔ)和預(yù)算管理基礎(chǔ)上，尤其是缺乏相應(yīng)責(zé)任追究機(jī)制的前提下，其監(jiān)督的影響力和效果明顯不足。至于紀(jì)檢部門的監(jiān)督則主要體現(xiàn)在對(duì)采購交易過程是否實(shí)現(xiàn)“公平、公正”的過程和執(zhí)行財(cái)務(wù)資金管理制度情況的監(jiān)督，在政府采購預(yù)算管理部分重要流程環(huán)節(jié)缺失和虛化的背景下，其監(jiān)督的有效性更多體現(xiàn)在程序形式上和嚴(yán)肅財(cái)經(jīng)紀(jì)律上。由于政府采購預(yù)算管理的編制沒有實(shí)現(xiàn)單列，人大及其常委會(huì)無法實(shí)現(xiàn)對(duì)政府采購預(yù)算的審查和監(jiān)督。同樣，政府采購信息的不完全、政府采購執(zhí)行過程中信息屏蔽和信息的不對(duì)稱，使得政府采購的外部的社會(huì)監(jiān)督更加難以實(shí)現(xiàn)。
【關(guān)鍵詞】:項(xiàng)目管理 成本控制
中圖分類號(hào)：TU72 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1003-8809（2010）12-0262-01
項(xiàng)目管理是在有限的資源條件下，為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)所采取的一系列管理活動(dòng)。現(xiàn)代項(xiàng)目管理的知識(shí)體系被劃分為9個(gè)知識(shí)領(lǐng)域，包括：項(xiàng)目綜合管理、項(xiàng)目范圍管理、項(xiàng)目時(shí)間管理、項(xiàng)目成本管理、項(xiàng)目質(zhì)量管理、項(xiàng)目人力資源管理、項(xiàng)目溝通管理、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理以及項(xiàng)目采購管理。本文所關(guān)注的是其中的項(xiàng)目采購管理領(lǐng)域，并從項(xiàng)目資金的合理使用角度出發(fā)，探討在項(xiàng)目的采購管理中應(yīng)該如何降低成本、減少現(xiàn)金流出，并提高項(xiàng)目資金的使用效率。
以下，就將從成本控制的角度來逐一論述在項(xiàng)目采購管理中降低采購成本的一些措施。
1、制定采購預(yù)算與估計(jì)成本
制定預(yù)算的行為就是對(duì)組織內(nèi)部各種工作進(jìn)行稀缺資源的配置。預(yù)算不僅僅是計(jì)劃活動(dòng)的一個(gè)方面，同時(shí)也不僅僅是組織政策的一種延伸，它還是一種控制機(jī)制，起著一種比較標(biāo)準(zhǔn)的作用。
制定采購預(yù)算是在具體實(shí)施項(xiàng)目采購行為之前對(duì)項(xiàng)目采購成本的一種估計(jì)和預(yù)測(cè)，是對(duì)整個(gè)項(xiàng)目資金的一種理性的規(guī)劃。有了采購預(yù)算的約束，能提高項(xiàng)目資金的使用效率，優(yōu)化項(xiàng)目采購管理中資源的調(diào)配，查找資金使用過程中的一些例外情況，有效的控制項(xiàng)目資金的流向和流量，從而達(dá)到控制項(xiàng)目采購成本的目的。
2、供應(yīng)商的選擇
供應(yīng)商是項(xiàng)目采購管理中的一個(gè)重要組成部分，項(xiàng)目采購時(shí)應(yīng)該本著“公平競(jìng)爭(zhēng)”的原則，給所有符合條件的承包商提供均等的機(jī)會(huì)，一方面體現(xiàn)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的規(guī)則，另一方面也能對(duì)采購成本有所控制，提高項(xiàng)目實(shí)施的質(zhì)量。因此，在供應(yīng)商的選擇方面就有如下兩方面的問題值得關(guān)注。
第一，選擇供應(yīng)商的數(shù)量。
供應(yīng)商數(shù)量的選擇問題，實(shí)際上也就是供應(yīng)商份額的分擔(dān)問題。從采購方來說，單一貨源增加了項(xiàng)目資源供應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)，也不利于對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行壓價(jià)，缺乏采購成本控制的力度。而從供應(yīng)商來說，批量供貨由于數(shù)量上的優(yōu)勢(shì)，可以給采購方以商業(yè)折扣，減少貨款的支付和采購附加費(fèi)用，有利于減少現(xiàn)金流出，降低采購成本。因而，在進(jìn)行供應(yīng)商數(shù)量的選擇時(shí)既要避免單一貨源，尋求多家供應(yīng)，同時(shí)又要保證所選供應(yīng)商承擔(dān)的供應(yīng)份額充足，以獲取供應(yīng)商的優(yōu)惠政策，降低物資的價(jià)格和采購成本。
第二，選擇供應(yīng)商的方式。
選擇供應(yīng)商的方式主要包括公開競(jìng)爭(zhēng)性招標(biāo)采購、有限競(jìng)爭(zhēng)性招標(biāo)采購、詢價(jià)采購和直接簽訂合同采購，四種不同的采購方式按其特點(diǎn)來說分為招標(biāo)采購和非招標(biāo)采購。我們認(rèn)為，在項(xiàng)目采購中采取公開招標(biāo)的方式可以利用供應(yīng)商之間的競(jìng)爭(zhēng)來壓低物資價(jià)格，幫助采購方以最低價(jià)格取得符合要求的工程或貨物；并且多種招標(biāo)方式的合理組合使用，也將有助于提高采購效率和質(zhì)量，從而有利于控制采購成本。
3、采購環(huán)境的利用
項(xiàng)目的外部環(huán)境對(duì)采購策略的制定、采購計(jì)劃的實(shí)施會(huì)產(chǎn)生重要的影響，外部環(huán)境包括宏觀環(huán)境和微觀環(huán)境。宏觀環(huán)境是指能對(duì)項(xiàng)目組織怎樣及如何采購產(chǎn)生影響的外部變化，包括市場(chǎng)季節(jié)性的變化、國家宏觀經(jīng)濟(jì)政策的變化、國家財(cái)政金融政策的調(diào)整、市場(chǎng)利率及匯率的波動(dòng)、通貨膨脹的存在及戰(zhàn)爭(zhēng)罷工等各種因素。而微觀環(huán)境則是指項(xiàng)目組織的內(nèi)部環(huán)境，包括項(xiàng)目組織在采購中可能采取的組織政策、方式和程序，即實(shí)施采購的過程和程序。在符合微觀環(huán)境原則的前提下，一個(gè)好的項(xiàng)目采購策略應(yīng)當(dāng)充分利用外部市場(chǎng)環(huán)境為項(xiàng)目整體帶來利益。
充分利用采購環(huán)境的一個(gè)重要內(nèi)容就是熟悉市場(chǎng)情況、了解市場(chǎng)行情、掌握有關(guān)項(xiàng)目所需要的貨物及服務(wù)的多方面市場(chǎng)信息。這就要求項(xiàng)目組織建立有關(guān)的市場(chǎng)信息機(jī)制，以達(dá)到有效利用采購環(huán)境的目的，良好的市場(chǎng)信息機(jī)制包括：
建立重要貨物供應(yīng)商信息的數(shù)據(jù)庫，以便在需要時(shí)候能隨時(shí)找到相應(yīng)的供應(yīng)商，以及這些供應(yīng)商的產(chǎn)品或服務(wù)的規(guī)格性能及其他方面的可靠信息。
建立同一類貨物的價(jià)格目錄，以便采購者能進(jìn)行比較和選擇，充分利用競(jìng)爭(zhēng)的辦法來獲得價(jià)格上的利益。
對(duì)市場(chǎng)情況進(jìn)行分析和研究，做出市場(chǎng)變化的預(yù)測(cè)，使采購者在制定采購計(jì)劃、決定如何發(fā)包及采取何種采購方式時(shí)，能有可靠而有效的依據(jù)作為參考。
4、供應(yīng)商的管理
第一，與供應(yīng)商建立直接的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。
對(duì)于采購方來說，一旦確定了可以長(zhǎng)期合作的供應(yīng)商，應(yīng)該與供應(yīng)商之間建立直接的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。雙方本著“利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)”的原則，建立一種雙贏的合作關(guān)系，使采購方在長(zhǎng)期的合作中獲得貨源上的保證和成本上的優(yōu)勢(shì)，也使供應(yīng)商擁有長(zhǎng)期穩(wěn)定的大客戶，以保證其產(chǎn)出規(guī)模的穩(wěn)定性。這種戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的確立，能給采購方帶來長(zhǎng)期而有效的成本控制利益。
第二，供應(yīng)商行為的績(jī)效管理。
在與供應(yīng)商的合作過程中應(yīng)該對(duì)供應(yīng)商的行為進(jìn)行績(jī)效管理，以評(píng)價(jià)供應(yīng)商在合作過程中供貨行為的優(yōu)劣。比如：建立供應(yīng)商績(jī)效管理的信息系統(tǒng)，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)級(jí)，建立量化的供應(yīng)商行為績(jī)效指標(biāo)等等，并利用績(jī)效管理的結(jié)果衡量與供應(yīng)商的后續(xù)合作：增大或減少供應(yīng)份額、延長(zhǎng)或縮短合作時(shí)間等，對(duì)供應(yīng)商以激勵(lì)和獎(jiǎng)懲。這樣能促使供應(yīng)商持續(xù)改善供貨行為，保證優(yōu)質(zhì)及時(shí)的供貨，從而有效的降低項(xiàng)目采購總成本。
關(guān)鍵詞:工程項(xiàng)目;采購成本;供應(yīng)商
中圖分類號(hào):F27文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A
一、工程項(xiàng)目采購管理發(fā)展趨勢(shì)
工程項(xiàng)目管理是以項(xiàng)目及其資源為對(duì)象,運(yùn)用系統(tǒng)的理論和方法對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行高效率的計(jì)劃、組織、實(shí)施和控制,以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的管理方法體系。設(shè)備和材料采購是其中一個(gè)重要的管理內(nèi)容,影響著工程項(xiàng)目的許多相關(guān)物流活動(dòng)。
1、項(xiàng)目采購管理發(fā)展趨勢(shì)。工程項(xiàng)目采購管理是與工程項(xiàng)目管理模式緊密相關(guān)的,目前國內(nèi)工程項(xiàng)目采購主要有四種管理模式:(1)業(yè)主自行采購模式。業(yè)主既是項(xiàng)目投資主體,又是項(xiàng)目的管理主體。項(xiàng)目采購由業(yè)主自行負(fù)責(zé)實(shí)施和管理;(2)工程項(xiàng)目總承包建設(shè)模式。在EPC工程項(xiàng)目管理制下,E指設(shè)計(jì)、P指采購、C指施工,也就是由一家總承包商負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)、采購和施工,業(yè)主只負(fù)責(zé)采購監(jiān)督、檢查;(3)業(yè)主委托承包商代采購關(guān)鍵設(shè)備,業(yè)主付款模式,簡(jiǎn)稱CFRE(CONTRACTOR FUNISHED REIMBURESABLE EQUIPMENT)。承包商按業(yè)主的要求代采購工程項(xiàng)目關(guān)鍵設(shè)備,采購費(fèi)用由業(yè)主支付,承包商負(fù)責(zé)采購管理,收取采購服務(wù)費(fèi);(4)業(yè)主聘請(qǐng)工程項(xiàng)目管理承包商采購管理模式。在PMC(工程項(xiàng)目管理承包商)工程項(xiàng)目管理制下,業(yè)主聘請(qǐng)工程項(xiàng)目管理承包商作為業(yè)主代表或業(yè)主的延伸對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行全面的管理承包。PMC作為業(yè)主代表或延伸主要負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目的全面管理工作,而具體的工程項(xiàng)目實(shí)施則由EPC或EP+C、E+PC總承包商來承擔(dān)。PMC負(fù)責(zé)采購管理、監(jiān)督、檢查,承包商負(fù)責(zé)采購實(shí)施。
2、工程項(xiàng)目采購管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。工程項(xiàng)目采購管理中應(yīng)注意以下幾個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié):(1)根據(jù)不同工程項(xiàng)目或各工程項(xiàng)目工作包的特點(diǎn),充分考慮成本控制、設(shè)計(jì)、施工等因素確定工程項(xiàng)目管理模式,從而確定工程項(xiàng)目采辦模式,便于采辦成本控制;(2)實(shí)施工程項(xiàng)目采購預(yù)算制。有了采購預(yù)算的約束,能提高工程項(xiàng)目資金的使用效率,優(yōu)化工程項(xiàng)目采購管理中資源的調(diào)配,從而達(dá)到控制工程項(xiàng)目采購成本的目的;(3)供應(yīng)商的優(yōu)化選擇和管理。工程項(xiàng)目前期供應(yīng)商一旦選錯(cuò),將給工程項(xiàng)目建設(shè)造成嚴(yán)重影響,因此招投標(biāo)尤其是國外設(shè)備招投標(biāo)要特別慎重。通過最大化使用本地資源,降低工程項(xiàng)目采購成本,保證工程項(xiàng)目質(zhì)量、控制工程項(xiàng)目成本,要加強(qiáng)供應(yīng)商的管理,對(duì)供應(yīng)商也要加以控制,對(duì)供應(yīng)商的材料購進(jìn)進(jìn)行必要的控制;(4)采購包的劃分。根據(jù)設(shè)備材料的性質(zhì)、市場(chǎng)供貨商的供應(yīng)能力和經(jīng)濟(jì)批量劃分采購包。合理劃分采購包,可降低采購價(jià)格;(5)充分利用好工程項(xiàng)目?jī)?nèi)外部環(huán)境。在工程項(xiàng)目采購管理中充分利用采購環(huán)境,同樣是有效降低采購成本的途徑之一;(6)確立采購全流程成本的概念,我們所應(yīng)關(guān)注的是整個(gè)工程項(xiàng)目流程中的成本降低,是對(duì)總成本的控制,而不是單一的針對(duì)采購貨物或服務(wù)的價(jià)格。
二、常用的承包商采購模式
根據(jù)不同工程項(xiàng)目或不同工程項(xiàng)目工作包設(shè)計(jì)、貨源情況、工期長(zhǎng)短、工程量大小等因素綜合考慮再選則一種有效的承包商采購模式,從而工程項(xiàng)目采購上給業(yè)主節(jié)約投資。
1、EPC總包下承包商采購模式。EPC總包是交鑰匙工程。業(yè)主一般只對(duì)工程項(xiàng)目的整個(gè)過程實(shí)施監(jiān)督,采購也是由業(yè)主的采辦部門監(jiān)督承包商進(jìn)行,EPC承包商必須按照與業(yè)主簽訂的EPC承包合同要求去采購相應(yīng)的器材。業(yè)主在工程項(xiàng)目中如何適量選擇器材的類別、如何選擇供應(yīng)商是工程項(xiàng)目成功與否的關(guān)鍵,對(duì)EPC承包商限制過多,直接影響其積極性;限制過小又不利于控制采購成本。
2、EP+C模式下承包商采購模式。業(yè)主選擇一家承包商負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)與采購,另一家承包商負(fù)責(zé)施工,工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)與采購由一家承包商負(fù)責(zé),可使該承包商在設(shè)計(jì)階段就能夠使工程器材的概算盡可能即滿足工程的要求,可有效地從設(shè)計(jì)源頭控制工程材料預(yù)算。
3、E+PC模式下承包商采購模式。業(yè)主選擇一家承包商負(fù)責(zé)采購與施工,另一家承包商負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)。整個(gè)工程項(xiàng)目設(shè)備材料由采購與施工承包商統(tǒng)一購入,一是便于承包商開展質(zhì)量管理,二是有利于承包商根據(jù)業(yè)主的采購決策制定出最佳經(jīng)濟(jì)批量,可以明顯降低采購成本。
任何采購模式,業(yè)主對(duì)采購承包商的控制都必不可少,如承包商必須向業(yè)主報(bào)采購方案,業(yè)主根據(jù)工程進(jìn)度審批;業(yè)主審批標(biāo)書主要條款;關(guān)鍵器材由業(yè)主指定供應(yīng)商(如CFRE);進(jìn)口器材的境外運(yùn)輸及港口報(bào)關(guān)都由業(yè)主指定承包商等等,確保整個(gè)采購過程受控。
三、工程項(xiàng)目采購預(yù)算與估計(jì)成本
工程項(xiàng)目采購預(yù)算是對(duì)工程項(xiàng)目的采購對(duì)象及其采購各環(huán)節(jié)進(jìn)行資金的有效計(jì)劃,在工程項(xiàng)目管理中由負(fù)責(zé)采購管理、監(jiān)督、檢查的一方制定并推動(dòng)實(shí)施。具體實(shí)施工程項(xiàng)目采購之前,有關(guān)人員對(duì)工程項(xiàng)目采購成本進(jìn)行估計(jì)和預(yù)測(cè),建立起一個(gè)工程項(xiàng)目采購資金使用標(biāo)準(zhǔn),業(yè)主和采購人員可以對(duì)采購實(shí)施行為中的資金使用進(jìn)行即時(shí)的檢查與控制,保證工程項(xiàng)目資金在合理的范圍內(nèi)浮動(dòng)。有了采購預(yù)算的約束,有利于提高工程項(xiàng)目資金的使用效率,優(yōu)化工程項(xiàng)目采購管理中資源的調(diào)配,查找資金使用過程中的一些例外情況,有效地控制工程項(xiàng)目資金的流向和流量,從而達(dá)到控制工程項(xiàng)目采購成本的目的。
四、供應(yīng)商的選擇與管理
供應(yīng)商管理是工程項(xiàng)目采購管理中的一個(gè)重要組成部分,包括選擇供應(yīng)商的方式、選擇供應(yīng)商的數(shù)量、對(duì)供應(yīng)商的考核和與供應(yīng)商的關(guān)系。給所有符合條件的承包商提供均等的機(jī)會(huì),一方面體現(xiàn)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的規(guī)則;另一方面也能對(duì)采購成本有所控制,提高工程項(xiàng)目實(shí)施的質(zhì)量。因此,在供應(yīng)商的選擇方面就有如下兩方面的問題值得關(guān)注:
1、選擇供應(yīng)商的方式。選擇供應(yīng)商的方式主要是競(jìng)爭(zhēng)性談判采購和招標(biāo)采購。工程項(xiàng)目采購時(shí)讓符合條件的供應(yīng)商公平競(jìng)爭(zhēng),充分利用供應(yīng)商之間的競(jìng)爭(zhēng)來壓價(jià)格,使工程采購以最低價(jià)格取得符合要求的器材;并且有利于提高工程采購的透明度和采購效率,從而有利于有效的控制采購成本。
2、選擇供應(yīng)商的數(shù)量。單一供應(yīng)商增加了工程項(xiàng)目供應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn),也不利于對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行壓價(jià),缺乏采購成本控制的力度。而從供應(yīng)商來說,批量供貨由于數(shù)量上的優(yōu)勢(shì),可以給采購方以商業(yè)折扣,減少貨款的支付和采購附加費(fèi)用,有利于減少現(xiàn)金流出,降低采購成本。因而,在進(jìn)行供應(yīng)商數(shù)量的選擇時(shí)既要避免單一貨源,尋求多家供應(yīng),同時(shí)又要保證所選供應(yīng)商承擔(dān)的供應(yīng)份額充足,以獲取供應(yīng)商的優(yōu)惠政策,降低物資的價(jià)格和采購成本。這樣既能保證采購物資供應(yīng)的質(zhì)量,又能有力地控制采購支出。一般來說,供應(yīng)商的數(shù)量以4～5家為宜。
五、采購環(huán)境的利用
工程項(xiàng)目外部環(huán)境策略的制定對(duì)采購計(jì)劃的實(shí)施會(huì)產(chǎn)生重要影響,外部環(huán)境包括宏觀環(huán)境和微觀環(huán)境。宏觀環(huán)境是指能對(duì)工程項(xiàng)目組織如何采購產(chǎn)生影響的外部變化,包括市場(chǎng)季節(jié)性的變化、國家宏觀經(jīng)濟(jì)政策的變化、國家財(cái)政金融政策的調(diào)整、市場(chǎng)利率及匯率的波動(dòng)、通貨膨脹的存在等各種因素。而微觀環(huán)境則是指工程項(xiàng)目組織的內(nèi)部環(huán)境,包括工程項(xiàng)目組織在采購中可能采取的組織政策、方式和程序,即實(shí)施采購的過程和程序。在符合微觀環(huán)境原則的前提下,一個(gè)好的工程項(xiàng)目采購策略應(yīng)當(dāng)充分利用外部市場(chǎng)環(huán)境為工程項(xiàng)目整體帶來利益。
充分利用采購環(huán)境的一個(gè)重要內(nèi)容就是熟悉市場(chǎng)情況、了解市場(chǎng)行情、掌握有關(guān)工程項(xiàng)目所需要的貨物及服務(wù)的多方面市場(chǎng)信息。比如,結(jié)合所采購貨物或服務(wù)的種類、性能參數(shù)、質(zhì)量、數(shù)量、價(jià)格的要求等,了解熟悉國內(nèi)、國際市場(chǎng)的價(jià)格及供求信息,所購物品的供求來源、外匯市場(chǎng)情況、國際貿(mào)易支付辦法、保險(xiǎn)合同等有關(guān)國內(nèi)、國際貿(mào)易知識(shí)和商務(wù)方面的情報(bào)和信息。這就要求工程項(xiàng)目組織建立有關(guān)的市場(chǎng)信息機(jī)制,以達(dá)到有效利用采購環(huán)境的目的,良好的市場(chǎng)機(jī)制包括:
建立同一類貨物的價(jià)格目錄,以便采購者能進(jìn)行比較和選擇,充分利用競(jìng)爭(zhēng)的辦法來獲得價(jià)格上的利益。對(duì)市場(chǎng)情況進(jìn)行分析和研究,做出市場(chǎng)變化的預(yù)測(cè),使采購者在制定采購計(jì)劃、決定如何發(fā)包及采取何種采購方式時(shí),能有可靠而有效的依據(jù)作為參考。
只有建立了良好的市場(chǎng)信息機(jī)制,才能在工程項(xiàng)目采購中做到“知己知彼”,并對(duì)采購環(huán)境有充分的了解和把握,這使得采購者能處于供需雙方的有利地位,獲得價(jià)格上的優(yōu)勢(shì),不僅取得高質(zhì)量的貨物或服務(wù),也能取得成本上的利益。因此,在工程項(xiàng)目采購管理中充分利用采購環(huán)境,建立良好的市場(chǎng)信息機(jī)制,同樣是有效降低采購成本的途徑之一。
六、供應(yīng)商的管理
基于長(zhǎng)期的降低采購成本的理念出發(fā),在工程項(xiàng)目的采購管理中應(yīng)該貫穿一個(gè)“供應(yīng)商管理”的思想,也即把對(duì)供應(yīng)商的管理納入工程項(xiàng)目采購管理的一個(gè)部分。這樣既可通過長(zhǎng)期的合作來獲得可靠的貨源供應(yīng)和質(zhì)量保證,又可在時(shí)間長(zhǎng)短和購買批量上獲得采購價(jià)格的優(yōu)勢(shì),對(duì)降低工程項(xiàng)目采購中的成本有很大的好處。
1、與供應(yīng)商建立直接的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。對(duì)于采購方來說,一旦確定了可以長(zhǎng)期合作的供應(yīng)商,應(yīng)該與供應(yīng)商之間建立直接的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。雙方本著“利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)”的原則,建立一種雙贏的合作關(guān)系,使采購方在長(zhǎng)期的合作中獲得貨源上的保證和成本上的優(yōu)勢(shì),也使供應(yīng)商擁有長(zhǎng)期穩(wěn)定的大客戶,以保證其產(chǎn)出規(guī)模的穩(wěn)定性。這種戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的確立,能給采購方帶來長(zhǎng)期而有效的成本控制利益。
2、供應(yīng)商行為的績(jī)效管理。在與供應(yīng)商的合作過程中應(yīng)該對(duì)供應(yīng)商的行為進(jìn)行績(jī)效管理,以評(píng)價(jià)供應(yīng)商在合作過程中供貨行為的優(yōu)劣。比如,建立供應(yīng)商績(jī)效管理的信息系統(tǒng)、對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)級(jí)、建立量化的供應(yīng)商行為績(jī)效指標(biāo)等等,并利用績(jī)效管理的結(jié)果衡量與供應(yīng)商的后續(xù)合作:增大或減少供應(yīng)份額、延長(zhǎng)或縮短合作時(shí)間等,對(duì)供應(yīng)商以激勵(lì)和獎(jiǎng)懲。這樣能促使供應(yīng)商持續(xù)改善供貨行為,保證優(yōu)質(zhì)及時(shí)供貨,從而有效地降低工程項(xiàng)目采購總成本。
關(guān)鍵詞:采購項(xiàng)目;績(jī)效案例;審計(jì)評(píng)價(jià);啟示
一、審計(jì)背景
采購管理工作一直是人民銀行加強(qiáng)內(nèi)部管理，服務(wù)于央行業(yè)務(wù)的一項(xiàng)重要工作，特別是集中采購項(xiàng)目，是單位財(cái)務(wù)資產(chǎn)管理的重要內(nèi)容，是崗位廉政和風(fēng)險(xiǎn)防控的重要部位，是確保央行各項(xiàng)業(yè)務(wù)順利運(yùn)行的一個(gè)基本保障，也是容易引發(fā)腐敗事件發(fā)生的一個(gè)節(jié)點(diǎn)。為規(guī)范采購行為，提高采購資金使用效益，防范資金風(fēng)險(xiǎn)，營造規(guī)范、嚴(yán)密、風(fēng)清氣正的采購管理環(huán)境，更好地服務(wù)于央行治理，提高項(xiàng)目資金績(jī)效管理水平，我們將采購管理納入重點(diǎn)關(guān)注的審計(jì)內(nèi)容，同時(shí)對(duì)運(yùn)行的過程和績(jī)效進(jìn)行了深入研究和探索。為提高采購管理績(jī)效水平，需要盡快形成一個(gè)完整的評(píng)估框架體系。盡管我們?cè)趯徲?jì)實(shí)踐中可以獲取集中采購管理應(yīng)具備的完整、準(zhǔn)確、實(shí)時(shí)特征，但還不具備可擴(kuò)展的功能特征，我們本著先易后難、循序漸進(jìn)的方式制定原則和標(biāo)準(zhǔn)，一是合理選取目標(biāo)值，既考慮當(dāng)前利益和局部利益，又要兼顧長(zhǎng)遠(yuǎn)利益;二是處理好播種與收獲的關(guān)系，同時(shí)還要通俗易懂。為實(shí)現(xiàn)上述目的，我們選取個(gè)別地市級(jí)機(jī)構(gòu)進(jìn)行解剖麻雀式的績(jī)效審計(jì)實(shí)踐。
二、審計(jì)指標(biāo)的確定及嘗試
按照采購邏輯我們對(duì)采購環(huán)節(jié)進(jìn)行了逐項(xiàng)梳理，結(jié)合各個(gè)環(huán)節(jié)的工作狀況篩選出最合理、最適用的績(jī)效指標(biāo)，運(yùn)用多目標(biāo)決策，建立全方位、多層次的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，在具體指標(biāo)體系設(shè)計(jì)上結(jié)合實(shí)際工作，對(duì)采購過程中所反映的業(yè)績(jī)和效果進(jìn)行評(píng)定，評(píng)價(jià)指標(biāo)重點(diǎn)遵循如下原則:一是系統(tǒng)性。設(shè)計(jì)采購管理內(nèi)部控制、采購管理2個(gè)一級(jí)指標(biāo)，項(xiàng)目管理等12個(gè)指標(biāo)，45個(gè)三級(jí)指標(biāo)。二是可操作性。設(shè)計(jì)指標(biāo)盡可能滿足人民銀行采購工作實(shí)際，通用易懂，可以衡量，借鑒了澳大利亞國家審計(jì)署官方發(fā)表的單一來源采購審計(jì)報(bào)告中的一些思路，在合規(guī)性審計(jì)的基礎(chǔ)上，將績(jī)效和合規(guī)審計(jì)相結(jié)合，指導(dǎo)審計(jì)人員對(duì)具體指標(biāo)評(píng)價(jià)具有可操作性。我們針對(duì)三級(jí)指標(biāo)編制了解釋。三是定量分析和定性分析相結(jié)合。其中定量指標(biāo)按照量化成度劃分評(píng)分等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)。采購績(jī)效審計(jì)評(píng)價(jià)是依采購項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)性、效率性、效果性為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)各單位在采購過程中所反映的業(yè)績(jī)和效果進(jìn)行評(píng)定。
(一)技術(shù)指標(biāo)
暫定為采購資金節(jié)約率、項(xiàng)目完成率和合規(guī)率三項(xiàng)指標(biāo)，這是經(jīng)過調(diào)研后確立，對(duì)審計(jì)對(duì)象具有一定指導(dǎo)作用。
1.經(jīng)濟(jì)性指標(biāo)。一是固定原則，這個(gè)指標(biāo)具有持續(xù)性和連續(xù)性;二是可實(shí)現(xiàn)性原則，目標(biāo)值制定要合理，在現(xiàn)有的采購內(nèi)外環(huán)境和條件下，必須經(jīng)過努力完成。經(jīng)濟(jì)性指標(biāo):審計(jì)期采購資金節(jié)約率=(采購計(jì)劃額－實(shí)際支付額)/采購計(jì)劃額。
2.效率性指標(biāo)。一是完整、精確性原則，指標(biāo)值可操作，并得到確認(rèn)。主要是人員效率和成本指標(biāo)。二是可行性原則，杜絕虛假數(shù)據(jù)和信息，使其具有權(quán)威性。效率性指標(biāo):集中采購項(xiàng)目合規(guī)率=(集中采購各類項(xiàng)目數(shù)量－不合規(guī)各類項(xiàng)目數(shù)量)/集中采購項(xiàng)目數(shù)量。
3.效果性指標(biāo)。低成本原則，確保各單位以最低成本機(jī)會(huì)取得最佳的評(píng)估效果，全面和普遍體現(xiàn)管理的具體定義。效果性指標(biāo):集中采購項(xiàng)目完成率=(集中采購項(xiàng)目數(shù)量－未完成項(xiàng)目數(shù)量)/集中采購項(xiàng)目數(shù)量。
(二)績(jī)效審計(jì)的嘗試
采購是收集、評(píng)估、選擇、確認(rèn)、等價(jià)交換的過程，加強(qiáng)采購業(yè)務(wù)工作規(guī)范化，提高采購績(jī)效管理效能，已成為央行內(nèi)部管理工作的重中之重。
1.經(jīng)濟(jì)性。
從遵循的原則性看，經(jīng)選取的計(jì)劃采購數(shù)據(jù)是部分本審計(jì)單位經(jīng)過層層上報(bào)，有據(jù)可查，具有合理性。從相關(guān)性來看，編制的的集中采購計(jì)劃，既著眼于資金當(dāng)前和未來的工作需要，也滿足了集中采購管理辦法規(guī)定的限額標(biāo)準(zhǔn);從可行性看，制定的方案，達(dá)到采購?fù)瓿陕实臉?biāo)準(zhǔn);節(jié)約資金總額數(shù)字較為可觀，節(jié)約率普遍較高;確定的各項(xiàng)采購方案選取的資源分配較為合理。經(jīng)審計(jì)某機(jī)構(gòu)計(jì)劃集中采購資金與實(shí)際采購相比較節(jié)約資金數(shù)額較大，占比12%，實(shí)現(xiàn)了少花錢，多辦事，提高了績(jī)效管理水平。
2.效率性。
被審計(jì)單位從可實(shí)現(xiàn)性上保證了最低成本獲得最佳評(píng)估收益。從審計(jì)過程看，某機(jī)構(gòu)27個(gè)集中采購項(xiàng)目，審計(jì)過程中提取的數(shù)據(jù)真實(shí)，獲取合理，集中采購項(xiàng)目完成率100%。但3個(gè)項(xiàng)目在采購文件及合同編制基本完整存在不同缺陷，占項(xiàng)目的11.11%。應(yīng)引起相關(guān)部門重視，特別是事權(quán)和法律部門應(yīng)維護(hù)央行權(quán)益，完善相關(guān)條款。經(jīng)測(cè)算某機(jī)構(gòu)集中采購項(xiàng)目合規(guī)率89.99%
3.效果性。
從審計(jì)結(jié)果看，審計(jì)期內(nèi)集中采購項(xiàng)目全部完成，被審計(jì)單位在實(shí)施采購過程中能夠合理使用資金，滿足單位正常工作需要。從利用效果看，被審計(jì)單位在審計(jì)貨物、服務(wù)、工程不同采購種類或不同采購方式的節(jié)支情況，集中采購資金基本保證了正常辦公、維護(hù)和服務(wù)需要，某機(jī)構(gòu)節(jié)約率為6.06%。
4.實(shí)現(xiàn)了內(nèi)審增值作用，積累了績(jī)效審計(jì)經(jīng)驗(yàn)。
績(jī)效審計(jì)為我們提供了全新的審計(jì)方式方法，通過建立科學(xué)、系統(tǒng)的評(píng)價(jià)指標(biāo)，將傳統(tǒng)審計(jì)內(nèi)容進(jìn)行定性、定量分析，使問題的提出更具有科學(xué)性和針對(duì)性，易于被管理層所認(rèn)同和接受，審計(jì)突破了傳統(tǒng)的合規(guī)性審計(jì)束縛，充分體現(xiàn)了績(jī)效審計(jì)理念，從具體指標(biāo)值審計(jì)來看，采購工作的內(nèi)部控制管理、操作程序、合同管理、資金使用過程監(jiān)督、檔案歸集整理等方面存在一定不足，其中大多屬于沿用歷史操作習(xí)慣出現(xiàn)的問題，有的屬于管理不善或不規(guī)范，根據(jù)審計(jì)發(fā)現(xiàn)及系列分析，得出被審計(jì)單位存在采購程序不盡合理，采購物品購置周期過長(zhǎng)，評(píng)審人才庫使用結(jié)構(gòu)不夠均衡等不足的結(jié)論，實(shí)現(xiàn)了內(nèi)審的增加價(jià)值，達(dá)到了預(yù)期目標(biāo)。提示了被審計(jì)單位如何“做得更好”。
三、關(guān)注績(jī)效審計(jì)發(fā)現(xiàn)的不足及原因分析
(一)目前基層單位供應(yīng)商信息庫建立的普遍不好或未建立。
經(jīng)審計(jì)調(diào)查，發(fā)現(xiàn)某機(jī)構(gòu)借用政府供應(yīng)商信息庫收集供應(yīng)商信息共58個(gè)，全年27個(gè)集中采購項(xiàng)目中標(biāo)的供應(yīng)商均在供應(yīng)商信息庫之中，登陸該系統(tǒng)后發(fā)現(xiàn)該機(jī)構(gòu)是采購1個(gè)項(xiàng)目之后，再入庫1個(gè)項(xiàng)目。而基層單位這個(gè)信息庫系統(tǒng)各采購單位建立的不完備，自行選取電子信息樣本也各有不同，座談中被審計(jì)單位反映，基層行人員少，資源和信息有限，應(yīng)由上級(jí)行自上而下統(tǒng)一編制信息庫并能與政府網(wǎng)結(jié)合，這樣能解決基層人員少，減少咨詢成本高的問題，如果能夠在央行頂層框架上建立采購供應(yīng)商信息庫，會(huì)節(jié)約基層行經(jīng)濟(jì)成本，降低人、財(cái)、物的消耗。
(二)評(píng)審人員的選取不夠科學(xué)。
依據(jù)《中國人民銀行集中采購管理辦法》(銀發(fā)〔2010〕21號(hào))第十九條“總行和地市中心支行以上分支機(jī)構(gòu)應(yīng)建立集中采購項(xiàng)目評(píng)審人員庫。評(píng)審人員可適當(dāng)吸收當(dāng)?shù)卦盒！⒔鹑跈C(jī)構(gòu)、科研機(jī)構(gòu)等部門技術(shù)專家、單位內(nèi)部中級(jí)以上技術(shù)職稱人員”規(guī)定，對(duì)人力資源的利用進(jìn)行了統(tǒng)計(jì)分析，審計(jì)人員分別對(duì)其人力資源配置和使用情況進(jìn)行全面統(tǒng)計(jì)列表，其次對(duì)采購項(xiàng)目逐一列表統(tǒng)計(jì)篩選分析，并與人才庫使用情況進(jìn)行比對(duì)。已經(jīng)全部使用這個(gè)系統(tǒng)，并隨機(jī)抽取了相關(guān)人員，我們根據(jù)采購立項(xiàng)、審批、評(píng)審、驗(yàn)收等環(huán)節(jié)對(duì)集中采購人才庫的抽取使用情況進(jìn)行了統(tǒng)計(jì)分析，進(jìn)行了較為深入細(xì)致的梳理，該機(jī)構(gòu)2014年完成集中采購項(xiàng)目27個(gè)，投入人力219人次，2014年抽調(diào)評(píng)審人員重復(fù)率為58.33%。有4人未被抽取，6人僅抽取1次，1人重復(fù)抽取9次，說明該庫人員使用結(jié)構(gòu)不夠均衡，人力資源利用和隨機(jī)抽取不夠科學(xué)。
(三)采購的項(xiàng)目申請(qǐng)時(shí)間和設(shè)備到貨驗(yàn)收時(shí)間間隔過大，周期過長(zhǎng)，一定程度上削弱了業(yè)務(wù)部門對(duì)物資需求的保障能力。
經(jīng)統(tǒng)計(jì)測(cè)算某機(jī)構(gòu)采購項(xiàng)目周期，檢查完成任務(wù)時(shí)限，對(duì)各類物資的采購周期進(jìn)行測(cè)算，發(fā)現(xiàn)某機(jī)構(gòu)集中采購各類物資的周期性長(zhǎng)短不一，總行統(tǒng)一采購的最長(zhǎng)周期為160個(gè)工作日，最短周期為143個(gè)工作日，平均周期為151.5個(gè)工作日;機(jī)構(gòu)詢價(jià)方式采購的最長(zhǎng)周期為181個(gè)工作日，最短周期為10個(gè)工作日，抽查19個(gè)項(xiàng)目，采購周期為58.74個(gè)工作日，貨物類周期最長(zhǎng)周期為84個(gè)工作日，最短周期為10個(gè)工作日，平均周期為44.4個(gè)工作日;工程類最長(zhǎng)周期為181個(gè)工作日，最短周期為35個(gè)工作日，平均周期為112.5個(gè)工作日。
(四)采購公示內(nèi)容不夠完整，有的流于形式，不能很好的接受群眾監(jiān)督，未能真正做到嚴(yán)格自律。
我們對(duì)采購信息流程進(jìn)行了細(xì)致梳理，發(fā)現(xiàn)某機(jī)構(gòu)在一個(gè)完整年度完成27項(xiàng)采購項(xiàng)目，信息公示是由實(shí)施部門負(fù)責(zé)，所承辦的項(xiàng)目直接在人民銀行內(nèi)聯(lián)網(wǎng)上進(jìn)行公示或以打印的紙質(zhì)公告在行內(nèi)進(jìn)行張貼。2014年度除2項(xiàng)公示不及時(shí)外，其它25項(xiàng)公示均能夠在詢價(jià)評(píng)議結(jié)束后當(dāng)日在人民銀行內(nèi)聯(lián)網(wǎng)或張貼公告的形式進(jìn)行了公示，公示的內(nèi)容具有不完整性，不完整率為7.41%。究其產(chǎn)生的原因，主要是思想認(rèn)識(shí)不到位和業(yè)務(wù)水平不強(qiáng)。一部分采購工作人員對(duì)采購內(nèi)部控制、工作流程、風(fēng)險(xiǎn)隱患等認(rèn)識(shí)不到位影響了單位采購工作水平的提高。其次內(nèi)控制度缺失或缺乏指導(dǎo)效力，不利于明確集中采購領(lǐng)導(dǎo)組織機(jī)構(gòu)、相關(guān)部門和崗位人員之間的權(quán)利和義務(wù)，不利于明確各項(xiàng)采購活動(dòng)的操作流程，不利于形成“按制度流程辦事”的集中采購內(nèi)控環(huán)境。未能充分發(fā)揮內(nèi)控制度的指導(dǎo)規(guī)范功能。一些業(yè)務(wù)人員對(duì)制度學(xué)習(xí)不到位，以慣例代替制度，影響了集中采購的操作水平。集中采購具有較強(qiáng)的專業(yè)性，部分單位受組織集中采購業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)培訓(xùn)較少、部分人員在不同崗位兼職等因素影響，對(duì)一些操作流程的理解存在偏差，導(dǎo)致在實(shí)施采購、采購評(píng)審、合同簽訂、組織驗(yàn)收、檔案管理等環(huán)節(jié)出現(xiàn)各種違規(guī)操作。
四、思考和啟示
(一)績(jī)效審計(jì)改善了雙方關(guān)系，鍛煉了審計(jì)隊(duì)伍。
我們以績(jī)效管理審計(jì)為切入點(diǎn)，采購管理績(jī)效審計(jì)達(dá)到了預(yù)期的效果，也堅(jiān)定了我們繼續(xù)開展績(jī)效審計(jì)的信心。其次鍛煉了隊(duì)伍，加強(qiáng)了團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)，開拓了審計(jì)人員思維能力。采購管理績(jī)效審計(jì)實(shí)踐，由于審計(jì)覆蓋面廣，涉及的人員多，使審計(jì)人員接受了一次全面的審計(jì)思維洗禮。大家從有畏難情緒，到認(rèn)真學(xué)習(xí)鉆研績(jī)效審計(jì)理論，再到具體審計(jì)實(shí)踐，嘗試了審計(jì)思路的轉(zhuǎn)變，突破了原有老舊的審計(jì)認(rèn)知，優(yōu)化了知識(shí)結(jié)構(gòu)，審計(jì)人員的潛力得到進(jìn)一步挖掘，綜合素質(zhì)得到了大幅度提高。結(jié)合工作實(shí)際，一方面在深入調(diào)研的基礎(chǔ)上擴(kuò)大績(jī)效審計(jì)范圍;另一方面熟練掌握績(jī)效審計(jì)的方式方法，增強(qiáng)方案和評(píng)價(jià)指標(biāo)制定的科學(xué)性和合理性，使評(píng)價(jià)結(jié)果更趨客觀、公正，使審計(jì)發(fā)現(xiàn)在審計(jì)過程中成為“審與被審”雙方的共同成果，達(dá)成共識(shí)，對(duì)提高被審計(jì)單位業(yè)務(wù)工作管理水平的發(fā)揮起到了促進(jìn)作用。
(二)建議總行內(nèi)審部門盡快制定一套集中采購管理績(jī)效審計(jì)評(píng)估體系。
頂層框架應(yīng)有精確性，精確描述集中采購管理方面完整性、實(shí)時(shí)性、可信性、相關(guān)性、可用性、可調(diào)整性，預(yù)測(cè)性、低成本等等內(nèi)容，在業(yè)績(jī)指標(biāo)、人員指標(biāo)、管理指標(biāo)、效益指標(biāo)、時(shí)間指標(biāo)、服務(wù)指標(biāo)、信用指標(biāo)等方面進(jìn)行深入探求，達(dá)到一個(gè)共性的，共同認(rèn)知的范疇。這是提高人民銀行集中采購管理績(jī)效和改善央行形象的有效措施，可以減少或避免利益輸送造成的腐敗行為，提高依法行政執(zhí)政能力。
(三)進(jìn)一步加強(qiáng)基層行集中采購的預(yù)算約束，嚴(yán)格考核，提高采購資金使用效率。
建議總行將集中采購預(yù)算與計(jì)劃執(zhí)行詳細(xì)情況納入考核體系，加大對(duì)各省及下轄各機(jī)構(gòu)編制集中采購預(yù)算和集中采購計(jì)劃的審核力度，加強(qiáng)對(duì)年度采購預(yù)算和采購計(jì)劃執(zhí)行情況的監(jiān)督，要求基層單位提高集中采購預(yù)算和計(jì)劃的編制質(zhì)量，積極加強(qiáng)績(jī)效效能管理，促進(jìn)集中采購管理轉(zhuǎn)型，積極構(gòu)建合適的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，完善其持續(xù)發(fā)展的配套措施，為可持續(xù)全面開展集中采購管理評(píng)價(jià)奠定堅(jiān)實(shí)有力基礎(chǔ)。針對(duì)車輛保險(xiǎn)、維修、保養(yǎng)、加油以及電子耗材中的硒鼓、墨盒等服務(wù)和貨物項(xiàng)目，應(yīng)該對(duì)這類物品采購項(xiàng)目加大授權(quán)管理力度，既考慮到不同地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展條件，商品服務(wù)貿(mào)易的可選擇性，又進(jìn)一步細(xì)化采購實(shí)施程序，切實(shí)提高定向采購工作成效。針對(duì)采購供應(yīng)商信息庫，建議總行集采中心建立橫向到邊、縱向到底的采購供應(yīng)商信息庫管理網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，將政府采購監(jiān)管機(jī)構(gòu)、采購人、政府采購商、供應(yīng)商計(jì)算機(jī)終端連接，形成全國性范圍內(nèi)共享信息資源的應(yīng)用信息平臺(tái)，并可附帶各種應(yīng)用模塊，便于今后開展的工作。
參考文獻(xiàn):
［1］采購績(jī)效(Procurementperformamce)埃森哲
［2］中國政府采購制度及運(yùn)行機(jī)制宗芳宇
摘要：用友U8V.10.1財(cái)務(wù)軟件主要包括ERP財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)和ERP供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，其中供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)中采購管理和銷售管理系統(tǒng)最為復(fù)雜，學(xué)習(xí)需要具有較強(qiáng)的邏輯性與連貫性。學(xué)生們學(xué)習(xí)起來具有一定的困難。筆者通過自己的教學(xué)經(jīng)驗(yàn)，對(duì)教學(xué)中學(xué)生存在的重點(diǎn)、難點(diǎn)問題進(jìn)行分析與歸納，得出了解決對(duì)策，以助于更好的理解與掌握采購管理與銷售管理。
關(guān)鍵詞：采購管理；銷售管理；用友U8V.10.1；重難點(diǎn)；解析
在用友U8V.10.1財(cái)務(wù)軟件中，采購管理和銷售管理是供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)中的重要組成部分。采購和銷售業(yè)務(wù)涉及的子系統(tǒng)多、業(yè)務(wù)類型多、流程麻煩。學(xué)生們?cè)趯W(xué)習(xí)采購系統(tǒng)和銷售系統(tǒng)時(shí)便存在諸多的問題。而且采購和銷售業(yè)務(wù)均有前后的邏輯性，必須按照一定的流程來進(jìn)行，學(xué)生一旦做錯(cuò)，便一錯(cuò)再錯(cuò)，無法再繼續(xù)進(jìn)行下去。筆者根據(jù)自己的教學(xué)經(jīng)驗(yàn)，對(duì)教學(xué)中學(xué)生存在的重點(diǎn)、難點(diǎn)問題進(jìn)行分析與歸納，得出了解決對(duì)策，以助于更好的理解與掌握采購管理與銷售管理。
一、采購管理中的重難點(diǎn)分析
1.普通采購的流程圖請(qǐng)購單—訂單—到貨單—采購入庫單—正常單據(jù)記賬—制單請(qǐng)購單—訂單—到貨單—采購發(fā)票—應(yīng)付單據(jù)審核—制單除了發(fā)票之外，其他單據(jù)在填寫之后都要求審核。另需注意的是：采購入庫單是在【庫存系統(tǒng)】填寫，入庫單記賬和制單是在【存貨核算系統(tǒng)】，采購發(fā)票的審核和制單是在【應(yīng)付款管理系統(tǒng)】。如果在業(yè)務(wù)中，既有入庫單又有發(fā)票，那么在進(jìn)行入庫單記賬或者發(fā)票審核之前要先進(jìn)行【結(jié)算】。2.發(fā)票怎么進(jìn)行結(jié)算？解析：發(fā)票結(jié)算需要有對(duì)應(yīng)的入庫單，結(jié)算方法分為自動(dòng)結(jié)算和手工結(jié)算。自動(dòng)結(jié)算可在發(fā)票填制界面，保存發(fā)票之后直接點(diǎn)擊【結(jié)算】按鈕，即可和對(duì)應(yīng)的入庫單進(jìn)行結(jié)算，也可在【采購結(jié)算】【自動(dòng)結(jié)算】中處理。手工結(jié)算是針對(duì)發(fā)票和入庫單無法自動(dòng)匹配，不能自動(dòng)結(jié)算的情況，如多張發(fā)票和一張入庫單進(jìn)行結(jié)算，在【采購結(jié)算】【手工結(jié)算】【選單】，選擇需要結(jié)算的發(fā)票和入庫單進(jìn)行結(jié)算。如果金額不匹配，則在結(jié)算前還需進(jìn)行【分?jǐn)偂浚缓笤俳Y(jié)算。3.哪些內(nèi)容需要進(jìn)行采購期初記賬？解析：期初暫估入庫：將啟用【采購管理】時(shí)，沒有取得供貨單位的采購發(fā)票，而不能進(jìn)行采購結(jié)算的入庫單輸入系統(tǒng)，以便取得發(fā)票后進(jìn)行采購結(jié)算。期初在途存貨：將啟用【采購管理】時(shí)，已取得供貨單位的采購發(fā)票，但貨物沒有入庫，而不能進(jìn)行采購結(jié)算的發(fā)票輸入系統(tǒng)，以便貨物入庫填制入庫單后進(jìn)行采購結(jié)算。4.生單時(shí)，找不到對(duì)應(yīng)單據(jù)？解析：首先檢查單據(jù)是否審核，其次檢查生單過濾選項(xiàng)是否有誤，如利用訂單生單，卻選擇了用入庫單生單；是否增加了過濾條件，如部門、個(gè)人、日期等。再次，檢查對(duì)應(yīng)單據(jù)是否被關(guān)閉，若被關(guān)閉，點(diǎn)擊旁邊的【打開】。若還無法解決，請(qǐng)檢查單據(jù)是否已經(jīng)被生單。5.怎樣取消結(jié)算？解析：【采購結(jié)算】【結(jié)算單列表】，找到需要取消的結(jié)算單，雙擊打開，【刪除】。6.存貨核算系統(tǒng)里制單時(shí)，在選擇單據(jù)失敗，提示“縮小過濾范圍”。解析：關(guān)閉過濾窗口，單擊【清理】。
二、銷售管理中的重難點(diǎn)分析
1.普通銷售的流程圖報(bào)價(jià)單—訂單—發(fā)貨單—銷售出庫單—正常單據(jù)記賬—制單報(bào)價(jià)單—訂單—發(fā)貨單—銷售發(fā)票—應(yīng)收單據(jù)審核—制單銷售發(fā)票在填寫后需要進(jìn)行復(fù)核。根據(jù)設(shè)置的不同，在存貨核算系統(tǒng)中記賬的單據(jù)可以是出庫單也可以是銷售發(fā)票。銷售出庫單同樣是在【庫存系統(tǒng)】中完成。銷售出庫單可根據(jù)發(fā)貨單自動(dòng)生成，在【銷售選項(xiàng)】中設(shè)置。2.填制發(fā)貨單時(shí)提示存貨可用量不足，但是有足夠的存貨解析：【庫存系統(tǒng)】中的【期初結(jié)存】的倉庫存貨期初數(shù)據(jù)沒有審核(最好使用批審)，或者是選擇了錯(cuò)誤的倉庫。另外有可能是有入庫單沒有審核。3.存貨核算系統(tǒng)，打開正常單據(jù)記賬提示沒有進(jìn)行期初記賬解析：【存貨核算系統(tǒng)】【初始設(shè)置】【期初數(shù)據(jù)】【期初余額】【記賬】。4.采購附帶贈(zèng)品的業(yè)務(wù)怎么處理？解析：對(duì)于贈(zèng)品單獨(dú)開出其他入庫單，然后在存貨核算系統(tǒng)里進(jìn)行正常單據(jù)記賬，制單。5.采購?fù)素洏I(yè)務(wù)解析：采購?fù)素浄謨煞N情況：(1)開票前退貨。開票前退貨只需要填寫退貨單，紅字入庫單。然后在收到發(fā)票以后，發(fā)票和一藍(lán)一紅兩張入庫單進(jìn)行結(jié)算。(2)開票后退貨。采購?fù)素泦渭t字入庫單紅字發(fā)票。紅字發(fā)票和紅字入庫單單獨(dú)結(jié)算，然后分別在應(yīng)付款管理中審核制單、存貨核算系統(tǒng)記賬，制單。6.受托代銷業(yè)務(wù)怎么處理？解析：受托代銷分為三個(gè)階段：(1)收到受托代銷商品。訂單(業(yè)務(wù)類型受托代銷，采購類型受托采購)——到貨單——入庫單。在存貨核算系統(tǒng)中進(jìn)行正常單據(jù)記賬，制單：借：受托代銷商品貸：受托代銷商品款；(2)銷售商品。業(yè)務(wù)流程同普通銷售業(yè)務(wù)相同。在應(yīng)收款系統(tǒng)制單時(shí)，修改憑證分錄中“主營業(yè)務(wù)收入”為“暫估應(yīng)付款”在存貨核算系統(tǒng)制單時(shí)，修改憑證分錄中“主營業(yè)務(wù)成本”為“受托代銷商品款”；(3)受托代銷結(jié)算。采購結(jié)算中受托代銷結(jié)算單自動(dòng)生成采購發(fā)票(已結(jié)算)，采購發(fā)票在應(yīng)付系統(tǒng)中進(jìn)行審核制單。若要收取手續(xù)費(fèi)，則再在應(yīng)付系統(tǒng)中填寫紅字應(yīng)付單，進(jìn)行紅票對(duì)沖，收款后，再進(jìn)行核銷。7.委托代銷業(yè)務(wù)流程解析：委托代銷分為兩個(gè)階段：(1)發(fā)出委托代銷商品，【訂單】【委托代銷發(fā)貨單】【出庫單】【發(fā)出商品記賬】制單借：發(fā)出商品貸：庫存商品(2)結(jié)算，收到【委托代銷結(jié)算清單】填寫【委托代銷結(jié)算單】審核后生成【銷售發(fā)票】應(yīng)收款系統(tǒng)中審核制單。若對(duì)方要收取委托代銷手續(xù)費(fèi)，則在【銷售發(fā)票】中單擊【支出】，填寫【銷售費(fèi)用支出單】，注意單據(jù)流向?yàn)椤酒渌麘?yīng)付單】，并填寫【供應(yīng)商名稱】。然后在應(yīng)付系統(tǒng)中進(jìn)行【審核】，【制單】。同時(shí)在應(yīng)收款系統(tǒng)中進(jìn)行【應(yīng)收沖應(yīng)付】，收款后，填寫【收款單】【核銷】。
作者:覃勤 單位:重慶財(cái)經(jīng)職業(yè)學(xué)院
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