發布時間：2022-06-23 09:01:03
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的1篇企業采購成本控制研究，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
摘 要 零部件采購成本控制是企業成本控制的優秀。本文以北汽動力為例，從零部件生命周期、零部件類型和零部件供應商管理三個方面分析成本控制存在的問題，提出相應的改進建議，降低采購成本。
關鍵詞 零部件 采購成本 北汽動力
零部件采購是汽車制造行業的優秀問題，零部件采購成本的控制已經成為繼“改進生產工藝、降低原材料消耗”、“增加銷售量、提高銷售利潤率”等提高企業利潤途徑后的“第三利潤源泉”。
一、零部件采購成本控制因素
零部件采購成本是指在采購的過程中所發生的全部費用，在供應鏈的環境下也稱總購置成本或總所有權成本（total cost of ownership 簡稱 TCO）。影響零部件采購成本控制的因素主要包括零部件生命周期（誕生、合格、正常供貨、供貨結束）、零部件類型（完全競爭、非完全競爭）和零部件供應商管理。
二、零部件采購成本控制存在的問題
（一）零部件生命周期存在的問題
北汽動力零部件采購主要是服務于基于薩博技術的發動機和變速箱的開發和生產，處于零部件誕生階段，存在問題如下：
1、供應商信息不充分、備選供應商少
北汽動力對供應商的基本情況（資源生產能力、技術水平等），缺乏系統、詳細的了解，不利于供應商的選擇、使用，同時不利于后期供應商開發、考核、激勵與控制，增加了成本控制風險。
2、采購目標價格不準確
控制人員（研發人員、采購人員等）對產品的了解不夠深刻，不能按照產品的結構、工藝、材質、性能等條件測算出合理的成本作為目標價格，不利于有效的成本控制。
（二）零部件類型存在的問題
北汽動力產品生產主要以薩博技術為研發平臺，零部件采購更多的依賴薩博原供應商，是一種典型的非完全競爭性零部件采購。存在問題如下
1、技術壁壘的存在，導致成本控制效果不理想
零部件生產技術主要掌握在部分合資企業、獨資企業的手中，技術壟斷使得其他潛在供應商不能實現真正意義的競爭，增加了成本控制難度。
2、真實成本分解不準確，導致成本增加
廠家不提供零部件準確的成本分解，給價格評審工作造成了較大的困難。企業提出零件的材料結構和技術參數的調整要求，供應商會做出漲價反映，無疑給成本控制帶來了困難。
（三）零部件供應商管理存在的問題
由于市場的局限性和公司成立時間較短，存在問題如下：
1、缺乏有效的信息共享機制
北汽動力目前主要通過文件、傳真、電話和電子郵件與供應商進行有關成本、質量控制、市場動態等方面的交流與溝通，缺乏良好的信息交流與共享渠道，嚴重影響工作效率，增加了成本控制風險。
2、供應商評價體系不完善
北汽動力對供應商的評估程序比較簡單、評價指標單一、持續評估不足，導致供應商的評估和選擇工作得不到有效保證、供應商的績效和能力得不到全面反映。
三、零部件采購成本控制建議
（一）零部件生命周期方面的改進措施
1、增加潛在供應商數量。積極進入零部件市場，充分了解市場信息，擴大零部件潛在供應商數量，得到合理的零部件市場價位。
2、提高采購目標價格的準確性。規范和細化供應商報價材料，盡可能獲取采購產品的成本信息。
3、提高采購人員素質。建立全面系統的采購人員培訓制度，著力培養采購人員的道德素質、技術素質、創新和交際能力。
（二）零部件產品類型方面的改進措施
1、引入價值工程（VE）等技術手段。優化產品結構，包括減少零件數量和提高標準件比例，以及使用更便宜的替代件，打破市場壟斷，以實現原材料成本的降低。
2、引入先進的質量改進方法。通過入廠不合格率、投產不合格率、產品不合格率等多維度質量目標，科學引入六西格瑪管理、戴明環等先進質量改進方法。
（三）零部件供應商管理方面的改進措施
1、完善供應商評價體系。建立供應商競爭力（質量、服務、柔性、成本水平）、供應商績效（財務狀況、技術水平、機遇實現能力）、長期合作穩定性（合作支撐能力、管理能力、合作態度）、環保節能效益（能源消耗度、回收利用、環境聲譽）等綜合指標評價體系，全面、客觀的反映供應商的綜合能力。
2、建立EDI信息系統。實現單據、發票、合同等傳統紙質單據的電子化傳輸，節省流通成本，與供應商建立起及時、良好的信息交流與共享的渠道。
3、加入汽車工業信息交換網絡平臺。全面了解和把握汽車工業發展動態，增進與汽車企業的了解，協同創新和協同發展，拓展、優化供應商渠道。
四、結束語
隨著企業實體要素趨同，技術趨同，質量趨同，產品功能趨同，產品體格趨同，成本控制成為“同質化企業”參與市場競爭優秀因素中的優秀。控制采購成本可以降低產品成本，完善企業的內部經營機制，提高公司的經營管理水平和經濟效益，有利于提高成本管理工作的效率，有利于公司競爭能力的提升，使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
摘要：裝備制造型企業要在市場經濟條件下生存發展，必須著力降低成本，而采購成本在制造企業總成本中所占比重一般在60%以上，如何有效的控制采購成本一直都是廣大企業關注的焦點問題，本文分析部分企業在控制上存在的一些具體問題，從財務控制角度提出加強企業采購成本控制的四點對策，以期對今后企業實際工作提供一定的參考。
關鍵詞：采購成本 裝備制造 問題分析 控制對策
裝備制造企業的采購成本主要是指企業為了獲取所需要的物資商品而付出的一系列顯性費用和隱性費用的總和，包括物資買價、采購前后耗費人工費用、運輸費用、倉儲費用、不良質量成本、資金占用費、缺料損失費用等等。由于該類企業大多采取低成本戰略，在受外部環境影響開源提價受到限制的情況下，節流、控制采購成本成為企業實現發展戰略不可或缺的重要控制手段，它能使企業有效降低企業經營風險，在市場中形成成本領先優勢，在競爭中處于十分有力的地位。
一、部分裝備制造企業采購成本控制存在的問題
盡管制造企業對采購成本控制的重要性有了一定共識，也采取了諸如加強信息收集、擴大供應商范圍、引入投標壓低價格等許多措施，然而在實際工作中仍然存在部分問題，導致企業無法實現財務預算目標和控制預期，表現在：
1、采購成本控制一味采取降低物資買價的方式，不考慮采取其他綜合方式控制采購總成本。
2、采購人員僅靠對方報價高低來確定采購，對企業零部件成本構成不了解，無法掌握控制主動性。
3、財務、內控的制度缺失，職權不清，對采購全過程未能有效監控。
4、企業采購隨意性大，導致物資積壓閑置，影響資金使用效率。
二、裝備制造企業采購成本控制問題的原因分析
出現上述問題，究其原因是部分企業在采購控制上還存在一些理念和認識上的誤區：
1、認為采購成本控制就是“壓低買價”，財務編制預算要求物資的采購價格逐年降低一定比例，而職能部門為了完成任務，一味的選擇價格低的供應商提供的物料，而忽視其他如質量、服務、缺貨、客戶關系受損等因素的影響，這些影響所產生成本有的很難直觀反映在財務指標上，結果是表面上感覺材料買價降低了，實際卻反而造成企業更大的損失，對企業的長遠發展不利。
2、企業財務部門未對裝備零部件構成成本進行分解和預算，無法提供零部件詳細成本控制定額，也未對重點材料的市場價格變化實施有效監控和預測，采購員在信息不對稱情況下，在談判比價過程中可能會受外部部分供應商的制約。
3、有些企業認為采購就是在最短時間內采購到物品滿足生產，相當于后勤保障，不影響企業大局，忽視流程的嚴肅性和重要性，進而存在該招標的不招標，該貨比三家的只選擇采購員熟悉的一家，采購執行、審批和驗收付款等不相容職務置于一身，影響采購的效果，還可能滋生腐敗現象危害企業的利益。
4、企業庫存控制意識不強，財務部門只負責采購發票的結算入賬，沒有建立存貨相關的規劃、分析、盤點和預警機制。
三、裝備制造企業采購成本控制對策
針對上述存在的問題，可從如下四個方面來應對：
1、轉變采購觀念，合理選擇戰略供應商完善企業采購價值鏈
財務部門和職能部門在考慮采購成本的預算和控制時，樹立全成本概念，綜合考慮采購時機、數量、運輸、倉儲和可能的不良質量成本，保持供應商多樣性，采取多種方式降低采購總成本；此外企業也應選擇符合條件的材料，在嚴格準入和盡職調查的基礎上，積極選擇戰略合作供應商，維持合理的供貨和合作關系，對采購價格、協同倉儲、按時供貨等方面進行有效控制，共享供料成本資料，分析供應商進貨價格成本，在有效控制成本同時也能避免供應商獲取超額利潤，在設計環節和新品開發過程吸引供應商早期參與，實現優化設計和雙方共贏。
2、做好采購目標成本分解和預算，為成本控制與價格談判提供有力依據
企業財務部門結合目標成本法，即采購成本控制目標=產品在可接受定價收入-目標利潤-成本中其他項目來確定一個總采購成本控制區間，與技術部門合作，根據產品ERP系統分解產品零部件明細構成和工序的明細協作內容，按照成本控制目標結合零件占總產品比重對構成產品的零部件、構成零部件的每一項基礎材料進行成本定額的估算，形成零部件和材料的一個比較明確的價格底線和區間，采購部門再采取貨比三家、競爭性談判、公開招標等多種方式來努力靠近或達到預定控制目標，有目的性的把握采購成本控制主動權。
3、強化內控制度建設，按照內控規范指引的要求結合公司實際完善各環節的監控管理
公司財務和內控部門全面評估采購業務過程的各風險點，建立嚴格的會計稽核制度和采購管理授權審批制度，明確采購申請、供應商選擇、不同物料采購的比價和價格審批方式、合同簽訂、驗收、付款、閑置物資處置等重要環節的流程控制，同時建立有效的激勵機制，通過自我遵守、部門檢查、財務稽核和審計評價等多種方式來落實制度和實現控制目標。
4、加強存貨指標分析和長期預警，定期分析材料走勢為采購決策提供參考
財務和相關部門定期分析和控制存貨周轉率、材料周轉率、周轉天數指標，以行業平均值為預警，在保障生產情況下盡可能提高該類指標來減少資金占用；分析物資最低庫存量和經濟采購批量，通過設立庫存量警戒指標及時監測物資的庫存變動，指導企業合理采購補貨或暫停采購。財務通過參與盤點抽查核實存貨數量和賬齡，及時利用和處理積壓閑置物料，提高資金使用效率。分析國內外市場經濟環境和材料波動，規劃規模性的集中采購和延期付款措施，創造規模化采購效益。
四、結語
綜上所述，裝備制造企業可通過轉變采購觀念，選擇戰略供應商；做好采購成本目標預算分解；強化財務內控管理；同時加強對存貨指標的分析和預警，有效加強企業的采購成本控制。
摘 要：近幾年，火電企業由于發電利用小時數下降，煤價上升，而出現虧損的狀況。如何增收節支，扭虧增盈，成為每個經營管理者共同探討的焦點問題。如何加強和規范企業物資管理，有效地控制采購成本，也成為物資管理工作開辟第二利潤源的重中之重。文章就影響物資采購成本的因素、物資采購流程控制進行了梳理分析，在此基礎上提出了降低物資采購成本的幾點措施。
關鍵詞：物資采購；成本；因素；流程控制；措施
1 影響物資采購成本的因素
目前，學術界對采購成本的定義還沒有形成統一的認識，對采購成本的內涵和外延還缺乏準確的描述和界定，按傳統定義法，將采購成本定義為“采購物料過程中的購買、包裝、裝卸、運輸、存儲等環節所支出的人力、物力、財力的總和”。采購成本的構成具有多樣性和動態性特征，影響采購成本的主要因素有：
1.1 采購價格因素
采購價格是企業成本和費用的主要組成部分，控制采購價格是控制采購成本高低的決定因素。
1.2 采購數量因素
開發企業內部資源，降低采購量滿足需用量，同時采用經濟批量的采購方式是影響采購成本的重要因素。
1.3 采購物資的質量標準因素
隨著市場經濟的發展繁榮，及時、準確掌握物資的市場信息，選擇適合的質量標準、性價比，國產替代進口等物資，有利于控制采購成本。
1.4 物資的運送方式因素
以最短的里程，最低的費用和最短的時間及時、準確、安全、經濟地完成物資在空間的轉移是影響采購成本的重要因素。
1.5 物品儲備方式因素
先進科學的物資儲備方式對節約人力和運費，都有著十分重要的作用。
1.6 采購策略因素
發電企業的分散采購，不利于發揮規模優勢，根據物資的性質，應合理制定采購策略、管理模式，科學的采購策略、管理模式是影響采購成本的重要管理因素。
1.7 員工的素質因素
良好的采購工作，是保證準時供應，有效控制采購成本的關鍵因素。而這需要具備一定專業知識、業務能力和豐富經驗的物資管理員工。
2 物資采購流程控制分析
物資采購流程管理的優與劣關系到整個發電企業采購成本管理的成敗，對物資采購流程的控制就顯得越來越重要。
2.1 計劃管理環節
計劃管理是物資供應工作的起點。發電生產需要的物資是在先利用現有庫存量和企業內部可利用資源后，不足的部分才向市場購買。在這個環節，要重點關注二個量的控制：
2.1.1 物資需要量。物資需要量是發電企業為滿足正常的生產經營而需要的物資數量，是物資需求計劃編制的基礎。需求計劃需經專業技術部門結合消耗定額、修舊利廢、自制加工、積壓改造等審核物資需求數量；預算管理部門審核材料費用控制在預算范圍內。
2.1.2 物資采購量。物資采購量是在物資需要量的基礎上，結合自有庫存、聯合儲備庫存、回收復用而確定的。物資采購量由物資管理人員審核控制。
計劃管理環節還應按采購管理權限控制，逐級上報審批，并按物資分類采購管理策略分級實施控制。
2.2 采購方式的控制
集團化發電企業推行集中采購為主，分散采購為輔的采購管理模式。采購方式一般分為公開招標、邀請招標、競爭性談判、詢價采購、直接采購、總包配送、網絡采購等，選擇何種采購方式由實施集中管理的單位根據物資分類、標的大小統一控制確定。采用公開、公正、有效的采購方式，有利于控制采購成本。
2.3 供應商的選擇控制
采購渠道的選擇，直接影響到企業的經濟效益，是物資采購控制的重要一環。為有效降低采購質量風險，合同執行風險，獲取滿意的服務，應在采購前開展供應商的評價，經審核合格的供應商方可進入采購程序。根據采購物資的重要程度，實施分級推薦、評審、績效管理。
2.4 采購價格的控制
采購價格的確定，直接影響到企業的成本，是物資采購控制的重中之重。在確定采購價格時，應弱化采購人員與領導的個人行為，實行詢價（或評標）與定價（或定標）相分離、采購與監督相分離的原則，重要采購實行集體決策。按不同的采購方式，設定執行不同的控制程序。實行承辦人制度，落實詢價、定價、監督各自職責分工。
2.5 入庫驗收控制
驗收是買賣交易中的重要環節，驗收過程應由獨立于計劃、采購的人員來承擔，根據采購單上的數量和質量要求，獨立地檢驗貨物，特殊物資應委托專業管理機構進行驗收。對于驗收不合格的物資需辦理退、換貨。
2.6 倉儲保管控制
倉庫管理人員負責庫存物資的存放、保管、保養，防止倉儲損失，并會同財務人員定期進行庫存盤點，確保帳、卡、物相符率達100%，防止出現盤虧。建立實施委托儲備、聯合儲備、虛擬超市，降低自儲規模，防止庫存積壓。
3 降低物資采購成本的措施
3.1 科學制定物資采購管理策略
一個好的物資采購策略應當充分考慮外部市場環境，合理界定采購物資屬買方市場還是賣方市場。對于買方市場可引入供應商競爭降低采購成本；對于賣方市場，應建立與承包商戰略合作伙伴關系，降低缺貨風險。采購過程應注意減少供應鏈中間環節，建立長期穩定的合作關系，以實現最大程度的價格優惠。實施物資分類采購管理，對大宗通用物資、共性物資具備打捆采購條件的，實行打捆采購；對資源緊缺、供貨周期長、市場化程度低的重要物資，實行戰略采購；對需求量大、需連續供應的物資，可實行長約采購。
3.2 嚴格采購計劃審批
鼓勵勤儉節約，對于修舊利廢，回收復用制定獎勵政策，以降低采購量。采購前應加強庫存核查，避免重復采購。按管理權限嚴格執行需求計劃、采購計劃、招標計劃的審批控制。各環節的流程審批，有利于降低人為因素對采購結果造成的不利影響。
3.3 做好預算限額管理
預算管理是一種控制機制。制定采購預算，是在具體實施物資采購行為之前對物資采購成本的一種估計和預測，是對整個采購資金的一種理性規劃。有了采購預算的約束，能確保采購資金控制在一定合理范圍內，有利于提高采購資金的使用效率，優化采購管理中資源調配，可有效控制采購資金的流向和流量，從而達到控制物資采購成本的目的。
3.4 經濟合理地選擇供應商
本著“公平競爭”的原則，給所有符合條件的物資供應商提供均等的機會，一方面體現市場經濟運行的規則，另一方面也能對采購成本有所控制，提高物資采購實施的質量。目前，主要通過招標采購、競爭性談判、詢價采購和直接采購、采購五種方式選擇供應商。五種不同的采購方式按其特點來說可分為招標采購和非招標采購。通常采取招標的方式可以利用供應商之間的競爭來壓低物資價格，從而有利于控制采購成本。由此，對于大額、批量物資通常選用招標的方式確定供應商。招標管理應加強入圍單位的資格審查，確保在同一標準平臺上的公平競爭，實施供應商準入制度，同時應策劃合理的評標辦法，加強評標人員的業務培訓，提高評標質量，可有效的選擇質高價優的供應商。對于采用非招標方式采購的，應做好質量、價格、交貨期、付款、服務等比選后，確定供應商。采用采購模式的，應按采購協議實施對機構的采購管理控制。
3.5 強化監督機制
加強物資采購過程控制，避免個人專權和決策失誤，有效執行采購策略和程序，應強化采購過程監督管理。監督管理部門應制定監督管理制度，明確管理職責。實施從采購計劃的制定開始，到采購物資的結算完畢全過程監督機制。把監督貫穿采購活動的全過程是確保采購管理行為規范和保護企業自身利益有效途徑。
3.6 推進物資管理信息系統的建設與應用
各大型發電集團已著手建立ERP管理系統，而物資管理信息系統是其中的子模塊之一。開展物資管理信息系統建設，可有利于實施物資的集中管理，提高管理效率，固化管理流程，減少人為因素，確保剛性執行。加強信息系統開發管理，建立發電企業與供應商統一電子商務平臺，由發電企業上傳采購物資清單，供應商實行網絡報價，管理系統自動按價格排序，增加了采購過程透明度，有效地引入了供應商競爭，有利于降低采購成本。
3.7 物資采購全成本控制
在探討物資采購管理中降低成本的問題時，應該確立物資采購全成本控制的概念。我們所關注的應該是整個物資采購過程中的成本降低，是對總成本的控制，而不是單一的針對采購物資的價格，要考慮相關方面的利益。單獨降低某項成本而不顧及其他方面的利益，這種成本降低是不會體現在物資采購管理的效益之中的。
降低企業采購成本，需要建立全過程成本的概念，達到對整個物資采購管理總成本的控制和降低。通過對采購管理模式、管理策略、管理程序、控制方法、采購監督等管理手段的研究，制定可行的控制采購成本措施，可有效地達到降低總采購成本、規范采購管理行為的目的。
【文章摘要】
在石油企業的經營管理當中，物資采購成本降低一直都是企業重視的問題之一，考慮到在企業總成本投入中物資采購占據的比重較大，為了獲取更大的效益，石油企業就需要做好物資采購成本的控制。本文從物資采購管理模式受到制約的降低成本的因素出發，分析如何在新時期做好石油企業物資采購成本的控制，促進石油企業持續、穩定的發展下去。
【關鍵詞】
石油企業；物資采購；成本控制
對于石油企業物資供應部門而言，物資采購成本控制是永恒的話題，物資計劃管理是降本增效的源頭，而采購則是物資供應的優秀所在，采購行為的規范是降本增效的制度保障，所以，建立合理的儲備，做好庫存結構的優化，才能夠滿足企業降本增效的目的，提升企業的競爭力，將物資供應管理的整體水平提高。
1 石油企業物資管理受到制約的主要因素
1.1物質資源過于分散
物資資源分散主要是倉儲資源、采購資源以及運輸資源過于分散。各個石油企業考慮到本位主義，重負建設，導致石油企業形成了“諸侯割據，自成體系”、“大而全”、“小而全”的局面。
1.2物資基礎相對薄弱
石油企業的物質技術與物質設備方面相對落后，信息化服務水平不夠高，缺少針對性的物品信息平臺與物質的運行環境相互的銜接，無法滿足物質資源的最佳配置和信息的共享，導致物資資源出現了不必要的浪費；傳統模式下的物資管理更注重顯性成本、輕視隱性成本的觀察相對突出；倉儲利用效率偏低，設施過于陳舊；運輸組織多、小、散，無法形成有效的合力。
1.3單位與單位之間橫向協作過少
目前的物資管理，強調的是各個系統資源的有效整合，將供應鏈各個環節集合效應發揮出來。但是，我國石油企業物資管理體制相對滯后，無法對庫存以及自有車輛進行有效、合力的調配，無法相互互補，使得庫存與運用能力相對低下。
1.4未建立相應的監督機制
石油企業沒有建立出相對應的監督制度，沒有開展良好順暢的溝通，使得監督行為無法做到全方位、全過程的介入企業的物資采購環節。對于采購環節、審批程序中的不良行為缺少有效的規范；缺少對質量監督以及采購物資價格監督的重視。
2 企業物資采購成本控制的措施分析
2.1石油企業物資采購理念有待轉變
在開展物資采購時，石油企業應該將科學化、合理化的采購理念作為明確指導，正確的采購觀念，才可以科學的指導實際的采購工作，才可以避免物資采購的盲目性，使得企業面臨巨大的成本壓力。第一，企業產品銷售不可能一帆風順，一旦遇到阻礙，存貨量會逐漸增大，企業就需要承擔過多的風險。企業的生產活動雖然不會因為銷售而停止，但是卻難以保障效益，這時，采購人員就應該暫緩采購進度，確保企業效益得到最大化保障；第二，如果企業遇到計劃之外的突發事件，就可能對購貨成本產生影響，使得成本增加。如果儲存成本高于了購貨成本，那么企業就應該選擇減少庫存，如此，才能讓石油企業的整體采購成本得到有效的控制。
2.2完善物資采購制度
（1）完善物資采購計劃標準。對于石油企業在生產中所需要的物資申報需要做好全程的監管，對于各個職能機構的審批權力、物資采購期限、申報的流程等都需要明確的加以分類，根據物資采購的實際時間，做好具體的劃分，堅決抵制出現沒有計劃的隨意批準，對物資采購的數量進行嚴格的可控制，禁止出現不必要的浪費現象。
（2）建立健全資金審批制度。在物資采購成本中，采購資金和倉庫資金是非常重要的部分，在金額與品質相等的前提下，采購需要采取就近原則，避免出現過多的運輸費用。
2.3 做好物資采購過程的全面控制
（1）做好采購程序的公開化。在進行企業的物資采購的時候，物資計劃需要由生產機構提供，如果缺少物資采購計劃，那么久不允許進行物資的采購。根據具體的材料采購計劃，供應機構就需要針對市場開展調研工作，必要時，還應該前往實地考察。如果物資采購量較大，企業就可以在采購之前通過招標的方式來進行。等待物資采購回來后，還需要指派相應的車間做好物資的核查，如果物資不合格，必須退貨處理，并且落實實際的責任，做好相應的處罰。
（2）參與到采購環節的人員應該保持多極化。一般來說，物資采購都是業務人員單獨進行，但是這樣很容易出現暗箱操作的行為。所以，在日常的物資采購中，就可以由車間領導、物資計劃人員以及采購人員共同協商決定，避免個人行為的出現。
（3）采購模式應該保持多元化。隨著信息技術的快速發展，采購管理理念也應該的到相同程度的發展，甚至是超前。全新的采購模式已經出現在我們眼前。比如：第三方采購、政府部門采購、電子商務采購等等，對于這一些模式，企業就應該綜合考慮、有機結合，正確選擇采購模式，確保企業成本得以控制。
2.4石油企業需要強化物資采購的立體化監管工作
企業針對物資采購還需要建立出一套與之相匹配的考核體系，優秀物資需要針對性、單獨的審計方式，另外，審計方式需要根據采購的需求、采購模式以及采購物資的驗收來加以選擇，同時，也包含了貨款結算等，如此，對于物資采購中面臨的不足之處，就能在第一時間內加以解決。考慮到在疏通當中，物資會留下信息與痕跡，就需要做好相對應的軌跡處理，對于關鍵處，需要進行細致的研究。考慮到物資的實際資產，也可以選擇延伸審計模式，確保采購活動更加合理、更加規范，確保采購的相關信息能夠做到透明化、公開化，提升資源的綜合利用效率，滿足監督管理提出的目標。如果發現物資采購環節存在違紀現象，必須嚴格處理，并且在制度中查詢漏洞、在監督工作中查詢不足、在日常監管中查詢疏忽，這樣才可以將物資采購成本降至最低。
3 結語
在新時期下，只有建立出現代化的物資管理體制，才可以滿足石油企業提升市場競爭力，達到降本增效的目標，物資供應部門也需要強化采購、合同、庫存等方面的管理，確保石油企業物資采購成本得到有效的控制。
[摘要]隨著市場經濟的不斷發展，企業、產品、價格等競爭日趨激烈，而降低物資采購成本，增加產品利潤，提高產品競爭力，提升公司經濟效益就顯得越來越重要，而且是越來越迫切。本文從降低采購成本的重要性和必要性角度出發，分析影響采購成本的因素，提出了降低采購成本的思路和原則，重點介紹石油石化企業物資采購成本的控制方法、手段和措施。
[關鍵詞]石油石化企業；物資采購；降低采購成本；原則；控制方法；措施等
物資采購成本是企業生產經營和工程項目成本的重要組成部分，降低采購成本，控制采購費用支出既是企業管理的需要，也是物資供應的基本職責。
據統計，生產經營型企業采購原材料、設備及備件支配了企業50%以上的資金，部分行業或企業更是高達90%以上。據法國埃爾夫石化公司測算，節約5%的采購成本相當于增加25%的銷售額所獲得利潤，可見重視采購成本的控制，降低采購費用，對企業增加利潤具有舉足輕重的作用。物資采購成本的降低，不僅意味著利潤的提高，而且還創造了降低產品售價以增強產品市場競爭力的機會，進一步提高了企業的整體獲利能力。物資采購成本控制已經成為許多企業進行成本控制的關鍵環節，已經開始在企業提升管理水平，增加公司效益，增強企業競爭力中發揮越來越重要的作用。
進行物資采購成本控制是確定合理采購價格、降低物資采購成本、提升公司效益的有效措施和手段。
一、采購價格的主要影響因素
二、物資采購成本控制的主要原則
1.緊盯市場供求變化和價格走勢，隨行就市。
2.確定合理的采購價格。
3.積極引進競爭機制，開展公平競爭。
4.物資采購成本服從于物資采購質量的原則。
三、石油石化企業物資采購成本控制的主要方法、手段和措施
石油石化企業是連續化、規模化生產，所需的原料、設備、材料、備件等物資品種多、數量大，而且工藝技術與生產裝備不斷升級，新建工程建設項目等都產生大量的物資需求，所以，相對來說石油石化企業物資采購成本控制具有更加明顯的重要性和積極作用。建議石油石化企業重點從以下方面入手，控制物資采購成本，降低物資采購價格。
1.開展物資采購成本分析。
通過對采購物資進行分析研究，了解產品的主要原材料、加工制造工藝、行業平均利潤等，研究產品制造成本、間接成本、合理利潤等所構成的產品價格，對產品的制造成本、管理成本、合理利潤進行估算，盡可能的掌握產品實際價值，結合市場供求關系、需求時限等確定采購價格，防止采購價格過高或過低。
2.強化采購價格比對。
進行物資采購時，要通過網絡、電話等手段，了解產品市場價格、其他單位成交價格和歷史成交價格等，掌握產品價格區間，根據市場變化情況，確定價格變動是否合理，進行綜合分析，最終確定合理采購價格。
3.引進合理競爭機制。
在目前的市場競爭機制下，適當引入競爭是控制物資采購成本最有效、最直接的方法。充分發揮市場積極作用，通過引入公開、公平的市場競爭，降低物資采購價格。搜尋有實力的潛在供應商、可替代的新技術、新產品，參與競爭，提高競爭激烈程度，通過多家詢比價、招標等采購方式，降低采購價格，控制采購成本。
4.集合數量需求，發揮采購規模優勢。
在物資采購中，采購數量多少是一個重要的砝碼。一般情況下，采購的數量越多，采購的價格越低；采購的數量少，相對價格就高。因此，集合不同時期、不同需求單位的同類或相似的物資需求，形成批量采購，發揮規模化采購優勢，提高自身市場議價能力，調動供應商積極性，能明顯地降低采購價格。
5.規范需求種類，提升集合化水平。
由于石油石化行業的特殊性，所需的材料、儀表、備件等物資種類多，品牌雜，這在一定程度上就增加了降低采購成本的難度，既不利于降低采購成本，又增加了庫存物資種類和數量。因此，規范需求物資種類，進行適當整合，減少品牌數量，提升需求集合化水平，能顯著地降低采購升本，減少備件數量和資金占用，提高資金利用率。
6.加強采購價格監督管理。
降低采購價格，控制采購成本需要建立一個嚴格規范、行之有效的價格監管機制，充分發揮相關部門的價格監管作用，確保采購物資價格合理。重點加大對采購過程中計劃提報、供應商選擇、采購方式、價格確定、資金支付等環節的全面管理，建立集體決策機制，避免價格確定的隨意性，降低價格虛高或價格不當的可能性，通過集體決策確定合理的采購價格。
7.提升采購管理人員專業化水平。
物資采購是一項專業的技術經濟活動，需要采購管理人員具備相應的專業素質。因此，加大培訓力度，提升專業采購人員、管理人員的綜合素質和專業化水平，對于控制采購成本也是至關重要的。
總之，物資采購是石油石化企業經濟活動的重要組成部分，也是企業有效降低經營成本的一個關鍵途徑。要想在激烈的市場競爭中不斷提高公司競爭力、增加公司效益，就要加大對物資采購的管理力度，深入挖掘物資采購成本控制方法，不斷降低采購價格。
作者：盧延泉
單位：中國石油化工股份有限公司齊魯分公司
【摘要】物資采購成本控制處于施工企業物資管理的優秀，是施工企業安全生產最有力的防線和屏障。根據現代物流理論，推行物資集中采購，是降低物資采購成本，提高企業競爭力的有效途徑。本文結合施工企業工作實際圍繞如何積極有效地推進物資集中采購進行深入探討。
【關鍵詞】施工企業 物資采購 有效方法
一、施工企業集中采購模式的運作現狀
目前，大型國有建筑施工企業集團，在公司總部和分（子）公司都設立了物資部門，逐步實行物資的集中采購供應，特別是大宗物資采購，其目的就是通過物資集中采購降低采購成本，同時，施工企業還可以逐步對合格的供應商進行評價，統一協調管理，通過給供應商提供市場份額幫助挖掘供應商的潛力，使其能更好地為企業服務，整合高效的物資采購供應機制，向市場化、專業化發展，為建筑施工企業的物資采購現代化專業化奠定堅實的基礎。
（1）集中采購是一種體制的變化，一種采購模式的改變。在傳統分散采購模式下，采購權在各個項目部手中，而實施集中采購以后，采購權上移到公司總部采購中心，這種采購權限的轉移，在一定程度上由于權限利益方面的因素，來自一些既得利益者的阻力，使得推行集中采購的難度加大。
（2）我國建筑施工企業真正開始大宗物資集中采購也就近兩年，目前國內大多數建筑施工企業對集中采購的認識程度淺顯，實施程度更不容樂觀。很多施工企業現行的采購模式表面上是集中采購，但基本都是處在企業內部的行政政策框架下運行，大多不能用市場手段自由調節，造成多方利益主體之間的矛盾。同時，很多施工企業還存在部分人員未能意識到全局利益的重要性，也給集中采購在具體實施過程中帶來很大的阻力。而企業內部現有執行集中采購的部門，較少能按現代物流采購理念開展集中采購、戰略采購等新型模式，未能完全發揮集中采購的優勢，只能依靠企業行政政策維持。又因為工程的地域分布太廣的關系，項目小規模分散采購依然是施工企業物資采購的主要特征，僅以保供作為施工物資采購的主線，忽視集中采購，企業物資采購成本依然居高不下。在這種環境條件下，積極推行集中采購勢在必行。
二、推行物資集中采購有效措施
施工企業應如何積極推行集中采購，真正發揮集中采購的優勢，把降控物資采購成本落到實處，是目前需要亟待解決的問題。在本文看來，積極大力推行施工企業物資集中采購，主要應做到以下幾點：
（1）集中采購的政策執行不到位，并不在于其難度有多大，而是在于執行力的不夠。需要企業行政決策者充分認識到集中采購的重要性，制定相關強有力的集中采購行政管理方法，在企業政策明確要求集中采購的前提下，以企業內部市場手段為主，行政手段為輔，才能有大力推行的基礎。
（2）集中采購的關鍵之一在于采購計劃的制定，要求計劃準確及時。特別是大宗物資計劃還要有一定提前期，目前大多數國內建筑施工企業材料采購計劃的制定過于隨意，計劃分年度計劃、月度計劃，在制定材料計劃的過程中，應加強項目大宗物資計劃工作的開展，強調以物資采購計劃的超前性來保證集中采購的順利實施。
（3）企業內部集中采購的執行部門，要充分了解市場行情，在招（議）標采購過程中找到優秀的供應商，優化物資采購供應鏈結構，提高供應鏈管理效能，使采購流程合理化，加強供應鏈節點企業的聯系與合作，形成一個長期的戰略合作伙伴關系，通過戰略協議聯盟，利用企業品牌與規模優勢，降本增效。比如，S集團G公司就正在積極探索鋼材越過一級商向源頭廠家采購的可行性，已和韶鋼、鄂鋼等鋼廠在積極洽談中。
（4）建立集中采購的信息化平臺，嘗試在互聯網網上采購，充分發揮信息優勢，利用現代的先進科技手段提升物資采購管理的水平，改變傳統的采購管理模式，擴大采購市場范圍，整合采購資源。
（5）提高采購人員的素質，堅持錄用科班出身專業物資人員，定期對物資采購人員進行相關的技術知識培訓，熟悉并掌握材料的種類、性能等，要能快速熟悉市場行情，及時了解市場信息。加強采購談判技巧，熟悉產品價格組成，加強業務素質和道德修養，培養法制意識、質量意識與成本意識，并要加強采購人員與施工生產工程部門的聯系。
（6）建立集中采購相關部門人員的激勵機制。對于集中采購的優惠部分可以按適當的比例獎勵相關貢獻人員，可提高相關人員切實推行集中采購的積極性。不管是作為對其工作認真負責的一種肯定還是一種物質刺激，對集中采購的大力推行都是具有非常積極意義的。
（7）建立針對集中采購的績效考核機制，通過績效考核可以找到集中采購實際與預設目標的差距，提升工作效率以促進目標的早日實現。
三、物資集中采購的優勢
（1）協調采購數量，實現由采購累積增加數量帶來的價格優勢，通過采購規模化來降低物資成本，還可以通過累加服務以取得更好的采購合同。2012年S集團G公司施工產值規模達60億元，其中鋼材20萬噸，水泥100萬噸。物資總消耗規模超過40億元。若按工期計劃將各類材料采購數量相對集中，這就是一個具有相當規模的需求市場。
（2）采購功能相對集中，減少反復采購及采購批次，降低成本，提高效率。
施工企業工程項目比較分散，如果每個項目在施工過程中都要制定自己的采購辦法、程序，這些分散的采購活動可能會存在一些潛在的重復，重復的活動增加了成本，在價值增加方面卻貢獻很少，提高了成本，降低了企業內部的運營效率。
如1所述，如果分散到各項目自行采購，在滿足生產需要的過程中，各級物資采購部門需要付出艱巨的勞動，采購回來的材料規格大同小異卻會出現多種價格和不同的供應商，特別是在施工項目點多、面廣的情況下，這是一項非常沉重的負擔。在物資采購的過程中，企業物資部門不僅疲于應付保供，而且面臨著市場風險和潛在的采購過程中的行為風險，這時候集中采購的優勢就凸顯出來了。
（3）對大量的采購資金支付擁有絕對的控制權。現代企業必備的優秀競爭力之一，就是對資金的良好掌控。通過集中采購，企業可以對以往分散的采購資金的支付狀況進行科學管控，將大量采購資金集中，統一管理，統籌支付，合理延付，提高企業資金利用率。
（4）激發企業開發和協調采購策略的能力。集中采購中心部門可以為供應商的發展提供一種簡單的方式，并通過提供公司合作或者制定出統一標準對此予以支持，將各級供應商融入到一個長期穩定的供應鏈管理計劃中。
（5）集中采購中心承擔起建立先進采購系統任務，督促企業采購技術的良性發展。市場經濟的發展，要求企業內部建立先進的采購系統。分散的采購系統不能給企業的優秀層提供在更高水平監控采購部門的能力，集中采購中心則可以把傳統分散的采購方案進行協調統一，對采購過程集中管控，在實際操作過程中不斷設計、優化采購系統。分散的物資采購人員在實際工作中，不可能在采購各個環節都成為專家，企業設立集中采購部門的另一優勢就是可使其致力于發展采購專業技術，在談判技巧、法律意識、產品知識結構等方面培養專業采購人員，可使企業采購能力持續良性循環發展。
四、結束語
通過上述內容，結合施工企業自身工作特點，積極有效地推進物資集中采購，以實現降控施工企業物資采購成本的目標。
