時間：2023-07-19 17:30:48
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇采購管理與供應管理，希望這些內容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
一、概述
近年來，隨著社會經(jīng)濟的飛速發(fā)展以及信息網(wǎng)絡時代的到來，企業(yè)發(fā)展過程中其競爭力的影響因素也發(fā)生了很大的改變。其中最為主要的影響因素包括成本、質量以及服務等。因此，企業(yè)想要提高其在市場競爭中的實力，就必須要不斷提高自身在供應鏈中各節(jié)點的工作效率和質量。而作為一種新的集成管理模式，供應鏈能極大的提高企業(yè)資金運轉的靈活性和可靠性，同時有效縮短了企業(yè)交貨周期，對提高其生產效率，實現(xiàn)企業(yè)生產效益的最大化具有重要意義。
二、供應鏈集成下企業(yè)的物資采購管理和對策
1.實施集中采購模式
實施集中采購是供應鏈集成下企業(yè)進行物資采購管理的最佳選擇，同時它也是企業(yè)實現(xiàn)價格空間降低的基礎前提。近年來，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，集中采購已逐漸成為大多數(shù)企業(yè)的首選的采購方式。集中采購與傳統(tǒng)分散采購模式相比起來，其最大的優(yōu)勢在于能夠通過集中采購而實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模效益的發(fā)揮，在很大程度上降低了企業(yè)的整體物資價格。而面對日益激烈的市場競爭，價格策略成為企業(yè)增強市場占有率的一種有效手段。目前許多企業(yè)都會根據(jù)訂貨批量的具體情況，制定出不一樣的銷售價格策略，如適當進行優(yōu)惠政策等。與此同時，企業(yè)通過集中采購管理，能夠在一定程度上減少了很多中間環(huán)節(jié)，極大地提高了物流的速度，并且能有效避免重復采購，對企業(yè)提高資金的周轉效率以及減少庫存的積壓具有重要意義。
2.建立健全市場調研制度
要實現(xiàn)供應鏈集成下企業(yè)的物資采購管理，企業(yè)必須要建立一套健全的市場調研制度。具體實施步驟為：首先，穩(wěn)定和一些經(jīng)銷商之間長期合作的關系，并從經(jīng)銷商處獲取更多有用的信息資源，以保證能夠第一時間掌握市場信息，實現(xiàn)統(tǒng)籌兼顧。其次，企業(yè)必須要積極主動探索并采取新的營銷策略。除此之外，企業(yè)需要安排特定人員進行市場分析和總結工作，并定期給企業(yè)一定的價格指導，以便于企業(yè)能夠更好地掌握整個市場上最新的物資動態(tài)。企業(yè)根據(jù)所掌握的市場物資動態(tài)，就可以不斷優(yōu)化自身的采購模式。如通過信函及電話等方式咨詢價格，并要求供應商提供單位報價，以便于篩選最優(yōu)價格，實現(xiàn)企業(yè)材料成本的降低。
3.完善物資采購的渠道管理
供應鏈集成下，企業(yè)還需不斷完善自身物資采購的管理渠道。具體實施步驟為：首先，重點加強對主渠道的管理。企業(yè)的物資采購渠道有很多種，因此在實際管理過程中，必須先要在結合自身實際情況的基礎之上，篩選出一個或是幾個主要的采購渠道，將其作為重點的管理對象。其次，企業(yè)也要不斷探索和開辟除了重點管理的主渠道之外的新渠道。通常，企業(yè)確定了主要的物資采購渠道后，其整體的物資采購模型基本上也就完成了。這時需要企業(yè)加強對新采購渠道的探索和開辟，以便于企業(yè)內部形成一種以主渠道為主，多種渠道并存的采購模式。這樣企業(yè)才能通過合理搭配不同的物資采購渠道看，實現(xiàn)降低采購價格的目標。
4.合理選擇供應商
供應鏈集成下，企業(yè)必須要注意合理選擇供應商。具體實施步驟為：首先，認真分析物資公司具體所需的物資情況，對物資的采購管理進行進一步的主次劃分。對于需要重點采購的物資，企業(yè)必須要對其供應商進行嚴格的把關，規(guī)范其準入的制度。同時，企業(yè)還需致力于科學評價體系的制定，來實現(xiàn)對各供應商實力的綜合評價，從而確保供應商的價格、質量以及服務和信譽，降低采購的成本和風險。除此之外，企業(yè)同供應商之間建立戰(zhàn)略伙伴的關系，積極參與到供應商產品的設計以及質量管理等具體環(huán)節(jié)之中，有利于提高采購產品的質量，降低采購的成本和風險。
5.強化采購監(jiān)管體制
供應鏈集成的環(huán)境下，企業(yè)要能夠充分發(fā)揮物資采購監(jiān)管體制的作用。具體實施方法為：首先，企業(yè)必須要積極建立一套符合自身實際情況的采購獎懲制度，并嚴格把關執(zhí)行，以提高企業(yè)采購人員的職業(yè)道德與管理意識。同時，企業(yè)科推行采購人員責任和供應商掛鉤的制度，以此來兩者之間的關系。其次，企業(yè)還要充分實行群眾監(jiān)督以及監(jiān)督部門掛歷等手段相結合的方式，來保證企業(yè)內部物資采購管理的制度化、透明化和公開化。同時，積極發(fā)揮群眾的監(jiān)督作用，促進企業(yè)內部物資采購的民主化和公開化，并定期對采購人員進行工作評價。對于一些有違法亂紀行為的采購員，及時查處并將結果公開，以此來規(guī)范企業(yè)的采購行為。
三、結束語
[關鍵詞] 采購 采購管理 供應鏈管理 物流管理 物料管理 供應管理
采購作為企業(yè)必不可少的一項活動，在企業(yè)中的地位日益提升。現(xiàn)在采購無論從廣度還是深度上都得到了極大的擴展，它已滲透到企業(yè)活動的方方面面，對采購進行有效的管理會對提升企業(yè)的競爭力做出巨大貢獻。因此，企業(yè)必須重視采購管理。
采購管理最早在西方國家被提出，已有了比較成熟的理論基礎。我國對采購管理的研究雖然發(fā)展的比較晚，但已有大量的學者作出了相關研究。然而，我國企業(yè)中的采購管理沒有跟上研究的步伐，有許多企業(yè)的采購管理還停留在傳統(tǒng)水平上。本文基于國內外學者的相關研究，對采購管理的內涵及相關概念進行述評，以期對我國企業(yè)采購管理的發(fā)展盡微薄之力。
一、采購管理發(fā)展歷程
從全球范圍來看，對采購管理的研究已有一百多年的歷史。在這個漫長的歷史過程中，隨著世界經(jīng)濟的發(fā)展，采購管理的職能也發(fā)生了演變。總的來看，采購管理的職能主要經(jīng)歷了三個階段的變遷：文書階段、交易階段、戰(zhàn)略階段。在文書階段，也就是第一次世界大戰(zhàn)（1914年～1918年）之前，大多數(shù)企業(yè)主要把采購職能當作一種文書活動。這一時期沒有真正意義上的采購管理，采購職能完全出于一種被動的地位，被動的去完成企業(yè)已決策好地與采購相關的文書性工作。此后，采購管理進入交易階段，這一階段大約經(jīng)歷了從1940年～1990年50年的時間。在這一階段內，采購職能在企業(yè)中的地位不斷提升，很多企業(yè)意識到采購對于高層管理的作用，把首席采購官等關鍵采購人員提升到最高管理層，也開始從戰(zhàn)略的角度來考慮采購職能。但這一階段的采購主要關注的還是采購自身的交易，并沒有把采購戰(zhàn)略融入到企業(yè)戰(zhàn)略中。20世紀90年代以后，越來越多的研究人員開始從企業(yè)戰(zhàn)略的高度來研究采購管理，采購職能從以交易為基礎的戰(zhàn)術職能發(fā)展到以流程為導向的戰(zhàn)略職能，采購戰(zhàn)略開始融入到企業(yè)戰(zhàn)略中來。
二、采購及采購管理內涵評析
在采購管理職能變遷的過程中，采購和采購管理的內涵也發(fā)生著變化。目前對采購和采購管理的概念并沒有形成統(tǒng)一的認識，學者們通常從不同的角度來定義。下面分別對采購及采購管理的內涵進行評析。
1.采購內涵評析
對于采購，有廣義和狹義之分。從狹義上看，有些學者將其簡單定義為“以購買的方式，由買方支付對等的代價，向賣方獲取物品的行為過程，在這個過程中發(fā)生了所有權的轉移。”這種定義方式有些籠統(tǒng)，并沒有將企業(yè)采購與普通的購買區(qū)分開來；還有的學者將其定義為“以最能滿足企業(yè)要求的形式為企業(yè)的經(jīng)營、生存和主要及輔助業(yè)務活動提供從外部引入產品、服務、技術和信息的活動（Van Weele, 2000年）。這種定義站在企業(yè)的角度，將企業(yè)采購與普通購買區(qū)別開來，指出了企業(yè)采購的目的與范圍。從廣義來看，學者將采購定義為企業(yè)中一系列活動所形成的過程，這些活動包括購買、儲存、運輸、接收、進場檢驗及廢料處理等。這種廣義的定義與某些文獻中對采購管理的定義相類似。
2.采購管理內涵評析
對于采購管理，不同的學者也是從不同的角度給出了多種定義。基于傳統(tǒng)采購管理的一個定義是“5R”管理，即企業(yè)為了達到生產或銷售計劃，從合適的供應商那里，在確保合適的品質下，在合適的時間，以合適的價格，購入合適數(shù)量的商品所采取的管理活動。這種定義將采購管理的主要目標定位在維持經(jīng)營活動和降低成本上，沒有體現(xiàn)出從戰(zhàn)略的高度來關注采購管理。
有的學者從采購管理的其他目標出發(fā)，給出了不同的定義，如將目標定位在消費者需求上，給出這樣的定義：在全球和動態(tài)環(huán)境中，通過產品、服務以及供應網(wǎng)絡的革新，來創(chuàng)造、積累、捕捉和滿足終端消費者需求，為了達到這一目標，從而制定和執(zhí)行合理的戰(zhàn)略。這樣一種經(jīng)營管理過程，即是采購管理（Harland, 1999）；或將目標定位在供應商管理上，這樣來定義采購管理：采購管理，即優(yōu)化采購基礎，選擇協(xié)調供應商，提升供應商績效，挖掘供應商潛力（Gillingham，2003）。
此外，有的定義是從運作流程的層面給出：采購管理是計劃下達、采購單集成、采購單執(zhí)行、到貨接收、檢驗入庫、采購發(fā)票的收集到采購結算等采購活動的全過程。對采購過程中，物流運動的各環(huán)節(jié)狀態(tài)，進行嚴密跟蹤、監(jiān)管，實現(xiàn)對企業(yè)采購活動執(zhí)行過程的科學管理。這種定義羅列出采購管理涉及的一系列活動，比較適用于傳統(tǒng)的采購管理，體現(xiàn)不出采購戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的融合。
為了從戰(zhàn)略的高度來理解采購管理，可以這樣來定義：采購管理是計劃、執(zhí)行、評價和控制采購戰(zhàn)略的一種過程，在這個過程中，執(zhí)行采購決策，指導所有的采購活動，利用企業(yè)能力范圍內存在的機會，從而實現(xiàn)公司的長期目標。相比較而言，這個定義更能體現(xiàn)采購戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的融合。
三、采購管理相關概念辨析
在采購管理相關文獻中，出現(xiàn)了一系列與采購管理相關的概念，如供應鏈管理、物流管理、物料管理、供應管理。為了清晰地認識各種概念而不產生混淆，下面將對相關概念進行辨析并分析它們之間的關系。
供應鏈是指在產品的生產和流通過程中，從原材料采購直至最后由銷售網(wǎng)絡將商品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商以及最終用戶連接成一個整體的功能性網(wǎng)鏈結構，通過物資的移動和信息流的反饋形成一個系統(tǒng)。供應鏈管理是指對整個供應鏈系統(tǒng)進行計劃、協(xié)調、控制和優(yōu)化的各種活動和過程，從而發(fā)揮供應鏈中所有企業(yè)的協(xié)同效應，實現(xiàn)提升供應鏈整體競爭實力和價值增值的目的。
物流管理是在指某一系統(tǒng)中，為達成某一目標而對人員、物資及相關要素的移動過程進行計劃、執(zhí)行和管理的過程。其中，系統(tǒng)是制造功能、運輸功能、送貨功能和服務功能等組合而成的集合體。目標是指滿足顧客需求。物流管理是能夠優(yōu)化企業(yè)的產品、原材料、信息及其他各種資源的移動方式，是實施高效供應鏈管理的基礎。企業(yè)的物流活動通常包括生產物流、銷售物流、采購物流和回收物流，采購物流是企業(yè)物流的重要起點，是企業(yè)物流管理的主要環(huán)節(jié)。
物料管理把物料流動看成一個系統(tǒng)，計劃、組織、激勵與控制與采購物料有關的所有活動。它的主要業(yè)務包括：預測物料需求、尋找貨源并獲得物料、把物料引入企業(yè)、按流動資產控制物料狀態(tài)。物料管理的目標是從整個公司的角度來解決物料問題，它通過協(xié)調不同物料的性能表現(xiàn)、提供交流網(wǎng)絡和控制物料流動來實現(xiàn)這一目的。物料管理與采購管理具有一定的相似性。
供應管理是采購管理發(fā)展到一定階段的一個代名詞，20世紀90年代以后，采購管理從以交易為基礎的戰(zhàn)術職能發(fā)展到以流程為導向的戰(zhàn)略職能，人們不再認為采購僅僅與供應上有直接關系或僅僅是購買。一些企業(yè)隨之把職能名稱從采購管理改為供應管理。供應的核心內容就是通過采購、使用和運輸各種資源為現(xiàn)有客戶和潛在客戶提品或服務。
四、簡評
現(xiàn)階段隨著互聯(lián)網(wǎng)技術的發(fā)展以及企業(yè)管理的發(fā)展，采購管理出現(xiàn)了一些新的趨勢。企業(yè)戰(zhàn)略決策中越來越多地考慮到采購，采購管理發(fā)展到戰(zhàn)略層面，而不僅僅是停留在操作的層面。此外，采購中越來越多的使用新技術，電子商務在采購管理中的應用更加廣泛。在這些新趨勢下，采購管理被賦予了新的內涵，原有的采購及采購管理的概念已不能完全適用于新趨勢。新趨勢下需要考慮更多的問題，例如，采購管理發(fā)展到戰(zhàn)略層面，需要更好的理解采購管理的職能邊界，需要考慮與多少供應商保持戰(zhàn)略合作關系等；電子商務與采購管理結合后，會給采購帶來什么樣的影響，采購中如何更好的使用電子商務等。這些都是采購管理新趨勢下，新的內涵需要考慮的問題。
對于企業(yè)來說，需要準確的理解采購及采購管理的內涵，及其與相關概念的關系，從而更好地進行采購管理。而且不同的企業(yè)處于不同的發(fā)展階段，相應的采購管理發(fā)展階段也不同，有的企業(yè)中的采購管理更側重于操作層面，而有的企業(yè)更側重于戰(zhàn)略層面，因此可以選用不同的概念為指導。
參考文獻：
[1]利恩德斯費倫,張杰張群譯:采購與供應管理．北京:機械工業(yè)出版社，2001
[2]張建良:淺談采購管理的新理念．能源技術與管理，2007，02:119～120
摘 要 在生產型企業(yè)同質化產品的競爭格局下，企業(yè)降低生產成本成為了提高利潤的重要途徑；而原材料采購在企業(yè)生產成本中占據(jù)著重要的地位，對企業(yè)降低生產成本有著深遠的影響。本論文深入研究其原材料采購管理存在的問題，并側重分析了采購流程和供應商選擇兩方面的問題，并就這兩方面提出了具體的優(yōu)化改進等建議。
關鍵詞 原材料 采購管理 供應鏈
世界經(jīng)濟的發(fā)展已經(jīng)逐漸步入了后工業(yè)時代，后工業(yè)時代背景下，企業(yè)最大的特點就是利潤隨著競爭的白熱化而慢慢被攤薄，為此，生產性企業(yè)要加強產品的競爭力只能從降低成本途徑入手，透過比競爭對手更低的成本以達到產品暢銷的目的。在企業(yè)眾多成本支出中，原材料采購鏈條所附帶的成本占據(jù)著40%左右的比重；而且在激烈的市場經(jīng)濟體系下，如何提高企業(yè)原材料采購水平、優(yōu)化原材料采購管理策略對企業(yè)產品競爭力的增強有著積極的作用。根據(jù)美國CFO雜志的報道：降低l%的采購成本等于增加了營業(yè)收入的2.3%；所以，降低采購成本進行采購程序的再造和創(chuàng)新，是企業(yè)追求持續(xù)競爭優(yōu)勢的重要舉措。
一、生產型企業(yè)原材料采購管理存在的問題
目前，生產性企業(yè)在原材料采購管理過程中存在著以下幾方面的共性問題：
第一，流程分割較為籠統(tǒng)。生產型企業(yè)原材料的采購流程一般分成采購申請、下單、發(fā)貨、驗收以及入庫等五個環(huán)節(jié)，這在生產型企業(yè)當中是非常籠統(tǒng)的。一般而言，從各二級廠需求計劃的提出到落實采購的過程至少需要13個環(huán)節(jié)，而且是采取分權式管理方式，多數(shù)流程步驟均需多個部門共同參與完成。
第二，采購流程監(jiān)督機制不完善。盡管一些生產型企業(yè)對原材料采購管理與采購流程設立一套相應的制度與策略，但是對原材料采購流程的監(jiān)督卻并不完善。一方面對不同類型原材料、不同時間下的采購應采取何種策略、進行何種談判等都沒有做出相應的說明與規(guī)定，這往往容易導致采購人員在采購管理過程中依據(jù)自身的經(jīng)驗判斷去進行，使得采購人員一些陳規(guī)陋習對原材料采購帶來負面的影響，另一方面導致制度監(jiān)督缺位，制度執(zhí)行往往有名無實，員工缺乏崗位競爭和危機意識，導致工作效率比較低下。此外，由于在采購管理制度執(zhí)行方面沒有相應的監(jiān)督機構，日常采購中或多或少也存在降質采購、超量采購等現(xiàn)象，降質采購容易得到品質太差的原料，不但無法達到使用目的，還會增加使用上的成本與損失；超量采購占用了寶貴的庫存資源，增加公司流動資金占用及倉庫占用等費用，造成管理成本的損失。
第三，對供應商的分類不夠合理。供應商的分類管理是體現(xiàn)企業(yè)原材料采購管理水平與策略的重要組成部分。健全與有效的供應商分類管理體系可以顯著降低企業(yè)在進行供應商選擇與優(yōu)化過程中的工作時間與成本，起到顯著提升企業(yè)經(jīng)營水平與績效的重要作用。目前，企業(yè)供應商分類的方法有許多種。大部分生產型企業(yè)對于供應商的管理主要是根據(jù)原材料類別對供應商進行管理，對每一家供應商進行定期考評，有問題發(fā)生時才會對有問題的供應商進行指導。但由于供應商的信譽及生產能力參差不齊的，公司本身資源的限制等因素影響，就不可能每個供應商進行考察和評審。但是，這就發(fā)生問題的隱患就會大大增加，不能在事發(fā)前就對供應商進行指導監(jiān)督。
二、企業(yè)原材料采購管理策略的優(yōu)化
目前，在供應鏈物流理念的熏陶下，供應鏈采購管理逐漸被各大企業(yè)所應用。簡單來說，供應鏈采購管理就是當處于供應鏈條內部的企業(yè)具有原材料采購需求時，向同樣處于供應鏈條內部的供應商企業(yè)下采購需求訂單，且供應商及時將貨物供應給需求企業(yè)的過程。根據(jù)供應鏈采購管理理念，企業(yè)原材料采購管理策略的優(yōu)化要從以下方面入手。
（一）優(yōu)化原材料的采購流程
在供應鏈采購管理環(huán)境下，企業(yè)原材料采購業(yè)務流程與傳統(tǒng)流程有著較大的區(qū)別。第一，制造商與供應商之間的業(yè)務流程變化。因為在供應鏈采購管理下，制造商與供應商、制造商與分銷商、供應商與供應商之間的業(yè)務聯(lián)系一般都是通過Internet來完成的，一些曾經(jīng)須通過人工處理的業(yè)務環(huán)節(jié)，在Internet下變得不再重要，使得采購業(yè)務流程出現(xiàn)了變化。第二，企業(yè)內部分工流程的變化。在供應鏈環(huán)境下，有一定的信息技術作為支持平臺，數(shù)據(jù)可以實現(xiàn)共享，并且可以實現(xiàn)并發(fā)（實時）處理，使原有的工作方式發(fā)生變化。第三，技術手段的變化。供應鏈環(huán)境下“橫向一體化”管理思想改變了管理人員的思維方式，把企業(yè)的資源概念擴展了，更傾向于與企業(yè)外部的資源建立配置聯(lián)系，因此加強了對企業(yè)間業(yè)務流程的緊密性。
（二）完善與改進采購的內部控制機制
企業(yè)的采購管理工作涉及到大量資金和物資的流動，對企業(yè)生產的進行與產品質量、成本具有重要的影響。因此，可以說加強采購流程各環(huán)節(jié)的控制是確保企業(yè)生產順利進行和采購戰(zhàn)略順利實施的保障。就目前國內生產型企業(yè)原材料采購內部控制的情況來看，主要有采購計劃與合同控制、采購價格控制、庫存控制和質量控制等四方面。
首先，改進采購計劃與合同控制應由統(tǒng)一的部門進行管理，并按采購計劃的編制、采購合同的控制等程序予以規(guī)范。其次，要做好采購價格的控制工作。加強價格信息管理，主要是要做好市場信息的搜集和分析工作；應定期通過業(yè)務人員走訪、互聯(lián)網(wǎng)、電話等各種途徑和方法了解主要原材料的市場供求狀況及價格信息、各主要木材的采購價格信息及價格的變化，制作原材料供方出廠價格信息表和主要木材廠采購價格信息表。第三，加強原材料庫存控制，減少資金占壓、提高資金的使用效率，降低物資儲存保管費用、增加企業(yè)的利潤。最后，改進采購質量控制，做到事前規(guī)劃、事中執(zhí)行、事后考核以及幫助供應商導入新的體系和方法等方面的工作。
三、小結
原材料采購管理是今后企業(yè)管理的研究方向與重點之一。本文主要是從生產型企業(yè)原材料采購管理存在的問題入手，引入供應鏈采購管理理念，提出解決對策與建議。
參考文獻：
[1]計國君.供應鏈管理方向與策略.電子工業(yè)出版社.2008.
【關鍵詞】供應鏈 采購 管理
隨著我國經(jīng)濟的不斷進步，消費者選擇的多層次以及消費者需求的多樣性發(fā)展，企業(yè)未來只能選擇供應鏈管理模式，這是一個優(yōu)勝劣汰的過程，選擇抓住機會逆流而上，或是選擇被市場淘汰。目前供應鏈管理模式下的采購管理已經(jīng)在企業(yè)中得到運用。采購管理在供應鏈管理中占據(jù)重要地位文章在通過對采購管理的定義以及傳統(tǒng)采購管理與供應鏈管理模式下的采購管理的對比中提出了傳統(tǒng)采購管理的不足，以及正在被供應鏈管理模式下的采購管理所一步步取代中，物競天擇，適者生存，本文認為供應鏈模式下的采購管理很有必要。
一、分析傳統(tǒng)采購的不足
傳統(tǒng)采購以申請為依據(jù)，以填充庫存為目的，這從很大一定程度上導致采購的實際結果和企業(yè)本身的需求目標發(fā)生偏離，造成不必要的浪費，增加企業(yè)成本。傳統(tǒng)采購一般是通過在多個供應商之間進行詢價、比價、和商務談判來完成采購任務。因此，本企業(yè)通常會保留企業(yè)自己的一些相關的信息，以求在采購過程中占據(jù)主導地位；并且由于我們是在多個供應商之間選擇，供應商之間存在著競爭關系使他們也會保留一些信息希望以此來戰(zhàn)勝對手。傳統(tǒng)采購一般都是一錘子買賣，這次合作之后下次就會繼續(xù)尋找新的合作伙伴。不能建立長久的合作關系，換言之，這意味著公司需要花費長期的時間去尋找短期的合作，無形中浪費了企業(yè)的時間和成本，還使采購過程更加注重價格，而輕視甚至忽視產品的質量，增加采購成本和后期工作量。
二、分析現(xiàn)代采購的優(yōu)勢
現(xiàn)代采購模式也就是供應鏈管理模式下的采購是指供應鏈內部企業(yè)之間的采購。我公司的采購需求可以直接在向供應鏈內部的供應商發(fā)訂單，供應鏈內部供應商通過訂單向我公司發(fā)貨。這與傳統(tǒng)的采購相比不會刻意的為了填充庫存而進行采購，大大避免了庫存的浪費；而且由于是供應鏈上的企業(yè)，一定是本企業(yè)的長期合作目標，彼此之間的利益也就是共存的，所以從很大成分上可以保證采購的價格是互利的，產品的質量也是最優(yōu)的。雖然采購的概念和形式?jīng)]有變化，但是采購的本質已經(jīng)發(fā)生了很大的變化。從一個利益相悖，對抗競爭的情形變成了互利共贏的合作形式。
三、供應鏈模式和采購的關系
供應鏈是指商品到達消費者手中之前各個相關企業(yè)的連接或者企業(yè)業(yè)務之間的連接。包括供應商，制造商，分銷商和零售商組成的一個功能網(wǎng)絡結構。因此供應鏈就是企業(yè)為了滿足消費者隨著時代的進步以及社會的飛速發(fā)展而產生的多樣化多層次的需求，在顧客和供應商之間形成的一種銜接，從而使企業(yè)能滿足顧客的需求。采購是一個商業(yè)性質的有機體，而供應鏈模式下的采購是供應系統(tǒng)上第一部分也是最重要的組成部分，是企業(yè)提高質量、節(jié)約成本的關鍵，也是減少企業(yè)多余工作量的關鍵，只有減少企業(yè)不必要的浪費，包括時間，金錢，精力，才能使企業(yè)充滿活力與激情去面對社會大環(huán)境所帶來的壓力與挑戰(zhàn)。
四、供應鏈管理模式下的采購的要求
采購管理是供應鏈管理的第一個環(huán)節(jié)也是最重要的環(huán)節(jié)之一，它是架在供應鏈企業(yè)之間的橋梁，沒有這座橋梁，制造商就沒有原材料，分銷商就沒有產品，供應商也失去了存在的意義。在供應鏈管理模式下，采購工作的管理也要細致入微，才能更好的配合企業(yè)其他部門完成任務。
（1）合理的數(shù)量：采購部門要及時與生產部門進行溝通，保證生產部們能夠按時高效率的完成生產任務，同時盡量避免采購數(shù)過多造成庫存積壓提高成本。
（2）準確的時間：采購部門與供應商要約定準確時間，避免浪費時間成本。
（3）便捷的地點：交通便利的交易地點是保證采購過程順利進行的基礎。
（4）安全的來源：采購部門的員工一定要保證供應商的來源以及供應商的材料安全，以免造成不必要的損失。
五、如何在供應鏈管理模式下實施采購管理
（一）采購工作以訂單為準則按需采購
傳統(tǒng)采購模式中，采購部門更多的是為了完成工作而工作，不考慮企業(yè)是否需求以及需求多少，盲目的認為庫房是滿的工作就很出色。采購部門與企業(yè)的生產部門基本上是零溝通，采購部門不能很好的了解企業(yè)生產部門的需求而盲目的填滿庫存勢必會造成企業(yè)成本不必要的浪費。根據(jù)訂單進行采購可以使采購過程變的目標明確，按照生產部門的需求訂單采購，供應商按照企業(yè)采購部門進行配貨，這樣不僅可以減少不必要的浪費，同時保證了工作效率。
（二）加強與供應商的聯(lián)系
傳統(tǒng)采購管理部門與供應商的合作只是單次的合作關系，一次交易之后就沒有了后續(xù)的合作。對產品的質量不能及時監(jiān)控，很多企業(yè)只能采購后進行把關，這導致了生產效率的低下，很大程度會降低企業(yè)的運行，不利于企業(yè)的良性發(fā)展。加強與供應商的聯(lián)系，加強雙方的互動關系，可以使雙方更明白彼此的需求，同時為雙方更好的服務。這是一個互惠互利的過程，強強聯(lián)合，勢必更強。
（三）從單次交易變成長期戰(zhàn)略合作關系
傳統(tǒng)采購模式中供應商與企業(yè)之間是單純的買賣關系，不能達成利益共識，甚至有時候雙方的利益是相悖的。供應鏈模式下，雙方建立戰(zhàn)略合作伙伴關系，共享經(jīng)營成績，而不是對立的利益關系，有助于提高供應商與企業(yè)之間的互動，提高供應商的代入感，使供應商有意識的降低雙方成本，嚴格控制產品質量等問題。供應商與企業(yè)的長期戰(zhàn)略關系可以有效提高供應鏈的效率，提高企業(yè)的競爭力。
（四）采購管理的信息化
供應鏈信息的準確流暢是供應鏈的基礎，加強采購的信息化管理，可以提高采購的工作效率，同時也會提高企業(yè)的快速響應能力，也就使企業(yè)具備了與同行業(yè)其他企業(yè)的競爭能力。
雖然供應鏈管理模式下的采購管理在我國還不太成熟，但是很多先進的企業(yè)已經(jīng)開始將供應鏈管理這種思想運用到了企業(yè)中，并且取得了很好的成績。隨著社會的進步，消費者的消費需求差異化越來越明顯，企業(yè)只有提高自身的工作效率才能追趕上消費者的需求，滿足消費者需求是一個企業(yè)能否長遠發(fā)展的準則。
摘 要 中小型企業(yè)以其自身優(yōu)勢在促進市場繁榮、解決就業(yè)方面發(fā)揮著無可比擬的重要作用，但是中小型生產企業(yè)規(guī)模小、工藝簡單等因素制約了其自身發(fā)展，如何使中小企業(yè)站穩(wěn)市場、度過可能出現(xiàn)的各種危機、尋求新的契機發(fā)展壯大？這是任何中小型企業(yè)都不可回避的問題。本文以中小型生產企業(yè)采購管理為研究對象，探討在采購管理中引入實施聯(lián)合采購模式的可行性，并提出相關政策建議。
關鍵詞 采購管理 聯(lián)合采購模式 核心競爭力
一、我國中小型生產企業(yè)的特點
我國的中小型生產企業(yè)具有靈活、周期短的特點，但是其抵抗市場風險的能力不足，在資金、采購、營銷等各方面的資源都處于劣勢①。
（一）發(fā)展規(guī)模小、不平衡，優(yōu)勢地區(qū)集中。這使得大部分的中小企業(yè)的穩(wěn)定性比大企業(yè)差，但是地區(qū)優(yōu)勢明顯。如下圖：
（二）缺乏核心競爭力。核心競爭力是中小型生產企業(yè)存在和發(fā)展的必備武器，同時也是決定企業(yè)生存的核心因素。企業(yè)必須依靠核心競爭力劃分市場、辨別方向、決定命運，中小型生產企業(yè)缺乏對核心競爭力的準確認識和較高的關注度。
（三）缺乏有效的采購管理機制。怎樣有效不浪費有限的非戰(zhàn)略性資產成為制約中小型生產企業(yè)發(fā)展的瓶頸，如怎樣以最低廉的成本搶占市場份額，取得最具競爭力的核心競爭力等都是采購管理機制所應解決的問題。
二、完善中小型生產企業(yè)采購管理的必要性
結合中小型生產企業(yè)的現(xiàn)狀和特點，得出完善采購管理模塊對于中小型生產企業(yè)來說是必要且必須的，也是提高企業(yè)核心競爭力的必要路徑。原因如下：
（一）采購管理環(huán)節(jié)的至關重要地位②。采購管理環(huán)節(jié)直接決定中小型生產企業(yè)的采購成本。采購成本的高低是中小型生產企業(yè)搶占市場的直接和主要動力，若采購環(huán)節(jié)管理機制不健全不完善，無形中使中小企業(yè)背負了可能盈利的機會成本。
（二）中小型生產企業(yè)靈活性高。若能有效利用有限的非戰(zhàn)略性資產，節(jié)約時間和減縮每周期的產品資金占用時間，則相對減少了生產型企業(yè)的資金現(xiàn)值耗用量。
（三）中小型生產企業(yè)的采購管理和生產產品的銷售渠道相仿，可以通過類似采購管理模式的渠道把握好終端市場，控制產品的走向和有序的銷售渠道，相當于為中小型生產企業(yè)解決了生產企業(yè)周期中最后也是最重要的“銷售”環(huán)節(jié)，實現(xiàn)利潤，完成生產周期，圓滿完成“資金――商品――資金”的循環(huán)。
三、采購管理模式優(yōu)化―借鑒引合采購管理模式
現(xiàn)有的中小型生產企業(yè)的采購模式是一種較為傳統(tǒng)的采購管理模式③，從管理現(xiàn)狀分析看還存在采購質量管理薄弱、庫存管理和控制環(huán)節(jié)薄弱、采購方與供應方信息不暢、供應商管理不善等方面的問題，對公司生產、組織結構關系、外部供應關系等造成了一定程度的影響④。
（一）聯(lián)合采購管理模式概述
相對于傳統(tǒng)采購理念，現(xiàn)代采購理念改變體現(xiàn)在：從追求功能到追求協(xié)作過程；從追求利潤到追求可獲利能力；從注重交易到注重關系的建設；從交易產品清單到交易信息⑤。中小型生產企業(yè)根據(jù)地區(qū)優(yōu)勢實施聯(lián)合采購，形成規(guī)模效應，改善與供應商的關系，建立高效、精干的采購模式，能有效降低采購成本⑥。相比原有采購管理模式，聯(lián)合采購管理模式體現(xiàn)了以下特色：
1．高效快捷。新的采購模式充分發(fā)揮地區(qū)優(yōu)勢，整合采購力量和采購資源，降低成本，提高了庫存周轉率，增加了資金利用率，提高了采購效率。
2．靈活性。新的采購管理模式下，各企業(yè)之間的原材料的采購加強溝通，增強了對賣方市場的分析預測功能，有利于適時、靈活地調整采購策略，最大限度的降低采購成本。
3．戰(zhàn)略性。新的采購模式對外加強了對供應商的管理與合作，采購部門不再是單純的負責購買原材料，還負有培育戰(zhàn)略原材料供應商的職能，逐步與賣方建立戰(zhàn)略合作伙伴關系。
（二）聯(lián)合采購模式下的成本控制措施⑦
1．供應商管理措施
供應商的管理是采購管理的基礎工作，也是重要環(huán)節(jié)。對供應商實施動態(tài)管理――實現(xiàn)量化考核，建立原材料供應商考核評分標準，并進行評級，對考核不合格或者得分較低的供應商，視情況減少或終止業(yè)務往來。考核評分標準可確定為質量、價格、計劃、服務等四個指標，具體量化過程為：
（1）質量：10分，權重為3，以交付批退率進行考核：
批退率＝退貨批次÷交貨總批數(shù)。得分＝30分×（1－批退率）。
（2）價格：10分，權重為3，以標準價格為基準進行考核：
根據(jù)市場最高價、最低價、平均價、自行估價制定一標準價格。
每高于標準價格1%，扣3分。
（3）計劃：10分，權重為3，以逾期率和合同兌現(xiàn)率來考核：
逾期率5分，逾期率＝逾期批次÷交貨批數(shù)。得分＝5分×（1－逾期率）。
（4）其它：逾期一天，外扣1分；逾期待料影響生產1次，扣5分。
合同兌現(xiàn)率5分，合同兌現(xiàn)率=實際上交貨數(shù)量÷合同約定數(shù)量。
得分=5分×合同兌現(xiàn)率。
服務：10分，權重為1，以配合度為標準進行考核。
配合度 10分 出現(xiàn)問題，不太配合解決，每次扣1分。使用單位批評或抱怨1次扣3分。
經(jīng)過量化計算了供應商的得分，并對之予以評級。并針對個級別采取差別策略，如：針對A級優(yōu)秀供應商加大采購量；針對B級優(yōu)秀供應商正常采購；針對C級優(yōu)秀供應商減量采購或暫停采購；針對D級優(yōu)秀供應商予以淘汰。根據(jù)供應商的考核情況，安排當月計劃量，引導供應商向供應質量好、價格低、合同兌現(xiàn)好、發(fā)運守規(guī)方向發(fā)展⑧，對供應商進行嚴格控制。
2．價格控制措施
（1）通過付款條款的選擇降低原材料采購價格。
（2）把握原材料價格變動的有利時機。
（3）選擇信譽佳的原材料供應商與其簽訂長期合同。
（4）充分進行采購市場的調查和信息收集。
（三）聯(lián)合采購管理模式實際應用案例
中國石化湖北化肥分公司在聯(lián)合采購管理模式下，煤炭采購管理的各環(huán)節(jié)均有不同程度的改進。
供應商管理方面：聯(lián)合采購管理模式建立了供應商考核評價機制，融入了戰(zhàn)略采購的理念，通過定期對供應商進行考核，把供應量向誠實守信、實力強的供應商傾斜，其結果是供應商的質量不斷優(yōu)化和實力的增強。
采購價格控制方面：聯(lián)合采購管理模式強化了市場分析預測功能。采購價格必須以市場分析和預測人員的調研分析為依據(jù)，不斷調整采購策略，減少了采購價格確定的隨意性和盲目性，實現(xiàn)了有效控制采購價格。
采購質量保證方面和庫存管理方面也都有顯著的改善，總的來說，聯(lián)合采購管理模式不僅可以發(fā)揮規(guī)模效應，控制采購價格，還精簡了機構提高了效率，降低了人工成本。
四、總結與展望
聯(lián)合采購管理模式在中小型生產企業(yè)采購管理中運用的可行性分析如下：
通過以上信息可以看出，中小企業(yè)之間是合作競爭關系，雖然有競爭，但是相互之間有共同的利益基礎。在同種原材料加工不同產品的中小型生產企業(yè)之間更容易形成地區(qū)效應和規(guī)模效應，聯(lián)合采購模式較容易滲入各企業(yè)之間，促使最佳效益的形成。在同種原材料加工同種產品的中小型生產企業(yè)之間，也可能運用聯(lián)合采購模式，實現(xiàn)共同的利益，達成均衡協(xié)議。因此，聯(lián)合采購管理模式在中小型生產企業(yè)采購管理中運用是可行的，存在運用聯(lián)合采購模式的客觀條件和理論依據(jù)。
聯(lián)合采購管理模式是基于煤炭采購管理的現(xiàn)狀提出來的，把聯(lián)合采購模式運用于中小型生產企業(yè)的采購管理中，能有效地降低企業(yè)的采購成本，對原材料也能做到戰(zhàn)略管理，及時有效的更新信息，做到動態(tài)及時準確的購入原材料，縮短資金占用周期，保持足夠庫存保證供應生產所需，實現(xiàn)利潤最大化，提升企業(yè)的核心競爭力，但是此模式在中小型生產企業(yè)中的運用還存在一個不斷更新、不斷完善的過程，需要在實際運行中去總結提高。在中小型生產企業(yè)中借鑒學習引合模式的同時，還應根據(jù)自身企業(yè)的特點，適當做出調整。
注釋：
①賈明明.當代中小型企業(yè)現(xiàn)狀及發(fā)展策略.商情.2010(10).
②孫明貴.采購物流實務.機械工業(yè)出版社.2004.
③甘華鳴.采購.中國國際廣播出版社.2002.
④周云.采購成本控制與供應商管理.機械工業(yè)出版社.2009.
⑤吳敏潔.企業(yè)跨國集成MRO采購模式研究.現(xiàn)代管理科學.2006.
⑥孫明貴.采購物流實務.機械工業(yè)出版社.2004.
⑦甘華鳴.采購.中國國際廣播出版社.2002.
⑧周云.采購成本控制與供應商管理.機械工業(yè)出版社.2009.
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1.科學制定采購計劃與預算。
化工行業(yè)的原料市場具有原料品類繁多、價格波動較大、不同品種間的聯(lián)動性大等特殊性質，為了保障企業(yè)采購工作的順利開展，做好原料的信息收集工作是關鍵。化工企業(yè)的采購人員應做好全面的市場調查，實時掌握原料價格的市場變化情況，以便科學預測產品原料的價格走向。采購部門預測工作的開展應基于產品銷售的實際情況，結合企業(yè)產品的實際生產量、生產過程中原料的實際需求量以及市場供求關系的變化等多方面因素綜合進行考量，從而制定科學合理的采購計劃，指導企業(yè)采購工作的有效開展。
2.建立健全的采購管理模式。
隨著采購管理受重視程度日益提高，供應鏈管理將成為企業(yè)采購管理發(fā)展的必然趨勢。化工企業(yè)采購管理模式的建立應始終依據(jù)企業(yè)生產經(jīng)營特點，在健全采購管理模式的過程中，要充分發(fā)揮采購部門的組織、協(xié)調與管控作用，加強企業(yè)與材料供應商間的聯(lián)系，保障采購過程中每一個環(huán)節(jié)都能夠緊密銜接。供應商方面則要做好企業(yè)傳遞信息的處理工作，對化工企業(yè)的需求進行有效評估，在訂單信息確定無誤后做到及時發(fā)貨，并保證貨物不出現(xiàn)質量問題。
3.加強供應商的管理工作。
為保障企業(yè)利益，在化工企業(yè)的采購管理工作中，必須切實做好供應商的管理工作。在對供應商的績效進行評估時，要注重考核指標的科學性與合理性，對供應商的實際材料供應能力、產品質量、產品價格、售后服務水平等因素進行綜合考量。在對供應鏈中的合作伙伴進行選擇時，應優(yōu)先選擇具有一定品牌效應以及在行業(yè)內有較大影響力的合作企業(yè)，化工企業(yè)的合作企業(yè)只有將其核心競爭力與品牌效應進行完美結合，才能提高供應鏈的運作水平，使化工企業(yè)獲得較大經(jīng)濟效益。
4.保障供應鏈管理體系的有效實施。
化工企業(yè)要注重采購管理體系效果的多方面反饋，使企業(yè)生產經(jīng)營成本得到有效控制以及減少，保障在采購管理體系實施過程中企業(yè)整體運營水平與客戶服務水平能夠得到顯著提升。要注重對企業(yè)采購人員業(yè)務素質的培訓，對企業(yè)的采購、物流管理等運作流程進行科學策劃，在合理分析、細致研究的基礎上對價值鏈中存在的不足加以完善。此外，要確保供應鏈管理系統(tǒng)的安全性，避免因系統(tǒng)安全漏洞導致企業(yè)采購工作出現(xiàn)不必要的經(jīng)濟損失。
二、如何發(fā)揮采購管理在成本管理中的作用
1.加強化工企業(yè)采購人員專業(yè)能力。
隨著社會經(jīng)濟的快速發(fā)展，化工企業(yè)傳統(tǒng)的采購制度已不再適應現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展需求。為保障化工企業(yè)商業(yè)機密的安全性與成本控制的合理性，化工廠通常設置內部采購部門，由專人負責企業(yè)生產經(jīng)營的相關采購工作。化工企業(yè)的采購工作涉及范圍較廣，企業(yè)要注重對采購管理人員專業(yè)技能與素養(yǎng)的培養(yǎng)，并對化工企業(yè)采購流程加以完善，使企業(yè)采購質量與效率得到有效保障，降低化工企業(yè)生產經(jīng)營成本。
2.合理控制采購成本。
化工企業(yè)具有一定特殊性，隨著精細化管理模式取代傳統(tǒng)的以數(shù)牟利模式，企業(yè)的成本控制在企業(yè)生產管理中的作用日漸增大，由于化工企業(yè)的采購開銷在企業(yè)成本支出中所占比例較大，在采購工作開展前，就要對采購成本作出有效規(guī)劃。化工企業(yè)要實現(xiàn)采購成本的全面控制，首先要加強對原料供應商產品成本的估算。要了解供應商的成本實際情況，可以向供應商提出參觀其設備，為實現(xiàn)化工企業(yè)與供應商的長期合作，也可直接向供應商索要相關信息資料，以便企業(yè)對供應商產品成本進行科學估算，實現(xiàn)雙方的合作雙贏。
3.制定合理的采購策略。
化工企業(yè)采購策略視采購材料的價值、采購周期、供應商選擇等具體情況來定，采購物資的情況不同，供應策略亦隨之不同，如此方能在減小企業(yè)采購成本的前提下采購到質量合格的材料，保障企業(yè)生產活動的順利開展。制定科學的采購策略對化工企業(yè)有效進行成本管理，提高企業(yè)盈利有著重要作用。通常來說，企業(yè)的采購方式可分為競爭性談判、招標、詢價采購、單一來源采購等。化工企業(yè)在對采購物資的成本信息與技術條件掌握不夠充分時，最好選擇招標的方式進行物資采購，以避免因成本與技術信息了解程度不夠造成的企業(yè)損失。企業(yè)在招標過程中或面臨投標人數(shù)過少以及對投標人條件不滿意等狀況，在進行反復招標仍無法解決上述問題時，則可以采用競爭性談判方式，這種采購方式運作模式與招標相似，但在程序上更趨于靈活，較招標而言更為高效。化工企業(yè)在采購材料時，若能夠滿足企業(yè)所需原料數(shù)量與質量的供應商較少，就需要企業(yè)同供應商建立長期合作關系，企業(yè)采購人員要保障雙方合作的穩(wěn)定性，使企業(yè)能夠獲得長期合作的價格優(yōu)惠與產品質量保障。
4.加強企業(yè)采購報銷及應付賬款入項流程管理。
企業(yè)在采購材料前要首先填寫采購計劃，經(jīng)相關責任人審核通過后，采購人員再進行相關采購工作。材料采購完畢，要經(jīng)過材料使用部門的核實與驗收，相關材料報銷須以發(fā)票為據(jù)，并按照規(guī)定的費用報銷流程填寫報銷單，以防止白條報銷的情況發(fā)生；企業(yè)的財務部門要加強對采購訂單、供應商發(fā)票以及材料入庫單嚴格進行審核，審核結束后制作記賬憑證，并按照批準程序入賬。在審核過程中一旦發(fā)現(xiàn)不符合規(guī)定的情況，應立即通報商務部，以便與供應商及時聯(lián)系并就相關問題進行溝通。
5.加強企業(yè)零庫存管理。
在企業(yè)的采購管理中，零庫存管理具有較大的積極作用，這種拉動型的采購管理方式能夠有效提高企業(yè)資金周轉速度，并進一步降低企業(yè)庫存管理成本，甚至可避免由于企業(yè)產品升級導致的價格變動，在最大程度上保障化工企業(yè)免受市場波動的影響。化工企業(yè)在采購管理工作中，應重視開展零庫存管理，提高企業(yè)間的合作水平，推進企業(yè)雙方戰(zhàn)略合作關系的建立與發(fā)展，提高化工企業(yè)的市場競爭力。
6.引入網(wǎng)絡采購模式，降低采購成本。
網(wǎng)絡采購與傳統(tǒng)的采購模式相比具有極為突出的優(yōu)勢，企業(yè)通過網(wǎng)絡平臺采購信息，有利于企業(yè)迅速獲取大量優(yōu)質供應商數(shù)據(jù)，由此縮短企業(yè)采購周期，提高采購效率，實現(xiàn)企業(yè)采購成本的有效降低。化工企業(yè)采購人員在進行采購工作時，可借助如阿里巴巴等網(wǎng)絡平臺相關的采購信息，以便大批量引入材料供應商進行網(wǎng)上競價，有效拓展零散物資比價采購范圍。在此過程中，企業(yè)要加強對網(wǎng)絡采購流程的監(jiān)管，務必在采購活動開展前對企業(yè)的產品需求、質量要求、競價規(guī)則、商務條款等內容進行規(guī)定，保障網(wǎng)絡采購活動的合理科學開展。
三、結語
（1）異地辦公阻礙采購活動
隨著企業(yè)經(jīng)營活動的擴大，采購部門著眼于企業(yè)發(fā)展和經(jīng)營的要求，使得企業(yè)采購人員必須通過出差、異地辦公等方式全面、詳細了解產品信息，完成采購任務。但由于手段缺失，很難滿足這種異地辦公的需要，在客觀上大大降低了采購管理的連續(xù)性和及時性，導致很多業(yè)務不能及時開展和完成，增加了采購管理的風險。
（2）無法形成大數(shù)據(jù)研判優(yōu)勢
采購行為是企業(yè)日常經(jīng)營活動中的經(jīng)常性活動，企業(yè)長遠累月采購活動所形成的大量采購數(shù)據(jù)，只能成為紙面上的數(shù)字和符號，成為擺在企業(yè)文檔室內的無用檔案。實際上，這些經(jīng)年積累的數(shù)據(jù)如若能夠通過數(shù)據(jù)分析和數(shù)據(jù)挖掘，將可成為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展、經(jīng)營決策，采購研判，產品選擇，價格分析的有用數(shù)據(jù)，但傳統(tǒng)的數(shù)據(jù)管理模式早已無法滿足企業(yè)對于數(shù)據(jù)價值的應用。
（3）供應商管理薄弱
由于缺乏有效的手段，采購部門對供應商的管理也出現(xiàn)諸多盲點，供應商管理處于無序、散亂和短期合作狀態(tài)。缺乏對主要供應商的管控能力，當供應商流失或變更時不能主動應變，從而導致未能建立雙贏機制。
（4）缺乏采購績效考評機制
原有采購行為由于管理手段和工作流程的落后，采購管理人員的績效和能力無法通過長期的數(shù)據(jù)研判體現(xiàn)，針對采購管理部門的績效考核往往流于形式，不能真正的反映采購人員的能力和水平，貢獻和成績，也就無法形成真正有效的，能促進企業(yè)采購人員發(fā)揮更大價值的績效評估機制。
二、信息化在采購管理中的具體運用
以某大型家電零售企業(yè)信息化采購管理應用為例進行探討。該企業(yè)在國內擁有上千家直營門店，巨大的體量規(guī)模使得采購系統(tǒng)異常復雜，供應商數(shù)量多難以有效管理、采購物品成千上萬管理難度高、由于采購周期過長，無法有效掌控市場信息，導致采購成本過高、由于組織龐大，主體分散導致采購部門各自為政，無法將采購的規(guī)模優(yōu)勢轉變?yōu)閮r格優(yōu)勢，且重復采購現(xiàn)象十分普遍。為了改變這一現(xiàn)狀，集團決定利用信息化構建更加高效的采購管理模式。
2.1主要方案
針對存在的問題，實施集中采購，統(tǒng)一采購，創(chuàng)建自己的供銷模式，實現(xiàn)ERP管理，建立物流信息系統(tǒng)，并在此基礎上，重新梳理采購流程，建立規(guī)范化、標準化的業(yè)務流程，以此為依據(jù)開發(fā)采購管理軟件系統(tǒng)，進行電子采購。預期效果分析：
（1）通過集中統(tǒng)一采購，獲得批量采購優(yōu)勢，降低采購單價；
（2）通過信息化采購系統(tǒng)建設優(yōu)化業(yè)務流程，降低人力和管理成本，提高采購效率；
（3）通過實施ERP系統(tǒng)，實現(xiàn)供應鏈管理，加強與供應商的戰(zhàn)略協(xié)同合作；
2.2取得效益
通過一系列信息化改造和流程再造，該集團采購管理提升到一個新的水平。具體成果表現(xiàn)為：
（1）供應商得到大幅優(yōu)化。由于采用信息化手段，企業(yè)將供應商實現(xiàn)了分級評估管理，將企業(yè)與供應商的合作全部納入信息化系統(tǒng)，實現(xiàn)對供應商的全盤考核和評估，并建立起高、中、低三個級別的供應商體系，從而實現(xiàn)根據(jù)企業(yè)情況適時選擇最佳供應商的決策體系。
（2）采購成本明顯降低。當“集中采購和統(tǒng)一采購”系統(tǒng)實施后，通過企業(yè)集中大批量采購，議價能力大大提升。將各分散的采購主體重新統(tǒng)一管理，避免了重復采購。由于構建了物流信息系統(tǒng)，物流成本大幅降低，通過物流信息系統(tǒng)還進一步優(yōu)化了采購的物流路線，降低了整個采購鏈的成本。
（3）采購效率大大提高。在優(yōu)化供應商的基礎上，基于電子采購的實施，公司降低了采購的復雜程度，采購訂單的處理時間降低到1天，合同的平均長度減少了5頁，內部的員工滿意度提升了50%，“獨立采購”也減少到8%。電子采購在企業(yè)內部產生了效率的飛躍。
關鍵詞：物資供應；采購管理；模式
中圖分類號：F251 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）06-00-01
物資供應和采購是企業(yè)管理的重要一環(huán)，這一環(huán)節(jié)直接影響到企業(yè)的成本，進而影響企業(yè)的經(jīng)濟效益。隨著社會主義市場經(jīng)濟的發(fā)展和深入，原有的計劃配給制已經(jīng)不能適應發(fā)展的需要，企業(yè)要立足新形勢、新情況，不斷完善物資供應和采購管理制度，為企業(yè)的現(xiàn)代化發(fā)展提供動力。
一、企業(yè)物資供應管理以及現(xiàn)狀
物資供應管理是指為保證企業(yè)發(fā)展所需要的物資供應，對企業(yè)采購、倉儲活動進行的計劃、組織、協(xié)調、控制。它的主要功能是供應、服務、經(jīng)營、管理，目標是成本最低化、服務最優(yōu)化。現(xiàn)在大部分企業(yè)的物資供應管理還存在以下問題：以庫存水平?jīng)Q定訂貨量和訂貨方式，而庫存結構不合理；同行業(yè)各個企業(yè)各自采購，難以發(fā)揮規(guī)模效益；管理信息系統(tǒng)不完善，信息滯后問題嚴重；供求兩方?jīng)]有建立長久的合作關系，供貨不穩(wěn)定；供求兩方片面追求利益的最大化，使得信息流和物流系統(tǒng)不暢通，產、供、銷鏈條薄弱，不僅增加了物資供應的成本，也增加了交易的風險；對物資供應的質量和交貨期大多是事后控制，增加了物質供應的風險。
二、企業(yè)物資供應管理的意義
1.可以帶來利潤的杠桿效應。根據(jù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計顯示，企業(yè)用于物資供應的花費（主要指物資采購費用和存儲費用）平均占總銷售額的一半以上，也就是說，通過物資供應管理節(jié)約的費用就是利潤的增加。這種利潤杠桿效應給企業(yè)帶來了增加企業(yè)利潤的有效方法，而要通過增加銷售額提高利潤水平就很難，需要銷售的大幅度增長。并且企業(yè)物資供應成本占總成本的比重越大越有利于杠桿效應的發(fā)揮，而企業(yè)的物資供應成本大多占總成本的80%以上，因此，加強企業(yè)的物資供應管理，降低物資供應成本意義重大。
2.物資供應成本控制是企業(yè)的第三利潤源泉。我們知道，稅前利潤=單價*銷售量-單位變動成本*銷售量-固定成本總額，要想增加利潤可以通過四個途徑：提高產品單價，擴大產品銷售量，降低固定成本，降低變動成本。企業(yè)的第一利潤源泉是降低人工和材料的消耗，也就是降低固定成本；第二利潤源泉是增加產品銷售額，也就是增加銷售量或提高產品單價。但是隨著市場競爭的日益加劇，這兩種途徑越來越難，因此，要想提高企業(yè)的利潤水平還要從降低變動成本入手，而這些成本大部分都與企業(yè)物資的供應管理有關。因此加強企業(yè)的物資供應管理是企業(yè)增加利潤最為有效和最有潛力的途徑，也就是企業(yè)的第三利潤源泉。
三、企業(yè)物資供應改進建議
1.加強計劃管理，提高資金使用效率。首先要強化對物資供應計劃管理的認識。其次要做到編制需求計劃有理有據(jù)，物資消耗有規(guī)定，材料使用有方向、有標準，對所有的物資進行分類統(tǒng)計，把相關的物資名稱、規(guī)格、數(shù)量、交貨時間等進行準確描述，提高物資供應的計劃管理水平。最后要運用科學合理的方法實施精細化管理，編制科學有效的物資需求計劃表，嚴格控制重要物資的存量。
2.建立物資供應信息化管理與控制系統(tǒng)。提高物資供應管理的手段，采用現(xiàn)代化和信息化的管理方式是提高企業(yè)物資供應管理水平的重要方式。一方面可以從企業(yè)實際情況出發(fā)，建立一套物資供應信息化管理與控制系統(tǒng)；另一方面可以建立企業(yè)實際需要的信息化物資管控平臺，把物資的計劃管理、采購管理、物流配送管理、庫存管理等都納入物資的信息化管理中，達到信息化管理的目的。
3.優(yōu)化儲備結構，科學儲備物質。根據(jù)實際要求，企業(yè)倉庫中一定要保持合理的物資儲備量，以便于滿足生產需要，保證材料的及時供應；加強對物資材料的驗收工作，物資入庫前都要根據(jù)合同要求的質量標準進行嚴格檢查，杜絕假冒偽劣產品進入倉庫；強化對物資材料的使用管理，做到“日清月結”。
四、企業(yè)采購管理模式探析
當前企業(yè)的采購管理模式還很不完善，許多還深深地保留著傳統(tǒng)采購管理的烙印，阻礙了企業(yè)的健康發(fā)展，因而創(chuàng)新企業(yè)的采購管理模式就具有重要的現(xiàn)實意義。
1.集中式戰(zhàn)略采購。集中式戰(zhàn)略采購給企業(yè)帶來的最大競爭優(yōu)勢就是成本，它通過充分發(fā)揮企業(yè)內外部的資源優(yōu)勢，降低企業(yè)供應鏈各個環(huán)節(jié)的總成本。這種采購管理模式要求供應鏈上的各個節(jié)點都要參與到降低采購成本的戰(zhàn)略中，各個環(huán)節(jié)通過加強協(xié)作，不斷探尋降低成本的機會。我們知道，采購成本包括直接采購成本、物流配送成本和倉儲成本。集中大批量采購通過獲得規(guī)模效益直接降低企業(yè)的采購成本；集中式采購戰(zhàn)略能夠使各個企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，對物流配送系統(tǒng)進行共同規(guī)劃，超出預算的物流費用由供應方承擔；集中式采購戰(zhàn)略能夠提高倉庫管理的有效性，避免重復設置倉庫的現(xiàn)象，同時一些供應商為了與采購聯(lián)盟建立長久的合作關系，往往主動提供管理倉庫，降低了企業(yè)的庫存成本。
戰(zhàn)略優(yōu)勢是集中式采購戰(zhàn)略的另一重要優(yōu)勢，它能夠全面提升企業(yè)市場的競爭力。首先，企業(yè)可以根據(jù)這個戰(zhàn)略，并結合企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略，全面深入分析市場的變化趨勢和各部門的采購計劃從而可以制定切實可行的采購任務計劃，避免盲目性；其次，集中式采購戰(zhàn)略能夠實現(xiàn)對所需物資的集中采購，對關鍵物資的優(yōu)先和重點采購，保證了企業(yè)物資供應的穩(wěn)定性；最后，這種采購模式能夠與供應商建立持久的合作關系。
2.JIT采購模式。企業(yè)在物資采購方面經(jīng)常遇到采購成本高、采購資金長期被占用、采購周期長的問題，而實施JIT采購模式就可以有效解決這些問題。JIT采購模式可以有效減少材料的庫存，減少資金的占用，加速資金周轉，從而降低了物資的庫存成本，提高了資金的運用效率，降低了物資的采購價格。JIT采購的關鍵因素是與供應商的合作，供應商供貨的時間和供貨質量是需要重點關注的，因此需要加強與供應商的協(xié)調溝通。對物資采購方而言，供應商及時保質送貨可以大大增強企業(yè)供貨的穩(wěn)定性；對物資供應商而言，也可以降低自己的庫存量，減少庫存費用。
五、結語
企業(yè)的物資供應和采購管理水平對企業(yè)的生產效益和社會影響力具有重要的影響，隨著社會主義市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展深入，企業(yè)必須審時度勢，通過提高物資供應管理水平、創(chuàng)新采購管理模式，提高企業(yè)的物資管理水平，進而促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
參考文獻：
[1]張明泉，劉文才.優(yōu)化物資供應業(yè)務管理 降低工程物資采購成本——貴廣鐵路建設物資供應管理模式初探[J].鐵路采購與物流，2012（08）.
[關鍵詞]軍工企業(yè)產品 采購管理
中圖分類號：G301 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2015）46-0149-01
1. 軍工企業(yè)采購管理的三個層次
軍工企業(yè)采購管理涉及到市場、研發(fā)及內部運營的各個方面，通過牽動軍工產品整合、推動項目運營優(yōu)化、開展供應商梳理等工作提升軍工企業(yè)供應鏈建設。采購管理的核心是完成軍工企業(yè)降本增效，采購管理的成績70%體現(xiàn)在采購降本上，需要在供應鏈范圍內尋求系統(tǒng)的解決方案。采購降本分為三個層次：第一個層次是通過與供應商談判來降低價格，提升采購管理績效。第二個層次是通過聯(lián)動供應商提升內部運營、精益生產來降低運營與生產成本，從而實現(xiàn)采購降本。第三個層次是從供應鏈范圍開展產品線價值工程/價值分析優(yōu)化實現(xiàn)采購降本，這是采購降本的最大潛力所在。
2. 軍工企業(yè)產品發(fā)展的三個階段
軍工企業(yè)采購管理的三個層次與軍工企業(yè)產品開發(fā)設計所處階段息息相關，特別是采購管理上升到第三個層次，采購和開發(fā)設計實現(xiàn)整合，可以獲得總體價值的增值。一般軍工企業(yè)產品開發(fā)設計所處的三個階段包括產品工程定制階段、產品標準化階段和產品立足于供應鏈的集成產品開發(fā)階段。
2.1 定制階段
國內部分軍工企業(yè)在發(fā)展的初期一般處于此階段。軍工企業(yè)已開發(fā)了某類產品，但標準化程度不夠，往往根據(jù)客戶多樣化的需求由具體設計人員自行增減設計，交付的均是工程化定制產品，最終導致一類產品衍生出多個工程定制產品。這些產品之間選型個性化突出，相互關聯(lián)度不足，沒有立足于設計共享、供應鏈集中等層面進行設計，設計管理粗放，主要定位于設計任務完成，沒有產品型譜系列。從采購管理角度看，采購物料分散，選型多樣，對應供應商數(shù)量多而分散，核心供應商不明顯，此階段采購與設計沒有協(xié)同關系。
2.2 標準化階段
產品工程定制產生了大量衍生設計，加大了設計工作量，此時從設計自身需求出發(fā)，開始將原工程定制的多樣性設計進行優(yōu)化梳理，軍工企業(yè)進入產品標準化設計階段。設計管理逐漸細化，設計規(guī)范逐步推進，產品向標準化方向收斂整合，形成產品的型譜系列，產品的設計選型也開始按照核心、重點、一般等進行分類。從采購管理角度看，產品選型物料集中，對應供應商數(shù)量減少，供應商分類開始體現(xiàn)。在產品標準化階段，設計的選型優(yōu)化還主要立足于設計技術自身，更多關注技術可行性和互用性，雖然兼顧考慮成本及供應商等因素，但沒有上升到體系化層面，此階段采購與設計開始出現(xiàn)自發(fā)性協(xié)同。
2.3 開發(fā)階段
產品開發(fā)設計實現(xiàn)矩陣式管理，研發(fā)體系涉及營銷、研發(fā)、采購、生產、財務等多個角色，產品開發(fā)設計綜合技術先進性和互用性、采購成本、供應鏈穩(wěn)定性、選型物料生命周期、可制造性等多方面，產品設計過程實現(xiàn)多層面協(xié)同。產品設計完成時供應鏈也基本建成，采購降本管理在設計時即已介入，并在產品整個生命周期里聯(lián)動供應商實現(xiàn)同步設計優(yōu)化降本，此階段采購與設計深度協(xié)同。軍工企業(yè)產品設計發(fā)展的3個階段并不是均要經(jīng)歷，有的軍工企業(yè)一開始可能就是第二或第三階段，有的軍工企業(yè)發(fā)展歷經(jīng)了3個階段，而也有軍工企業(yè)尚在第一階段徘徊。
3. 針對軍工企業(yè)產品發(fā)展階段有效開展采購管理
當軍工企業(yè)確定了加強采購管理、建設供應鏈的目標后，不能主觀地制定統(tǒng)一的采購管理及供應鏈建設規(guī)則，按照同一計劃同一步驟推進，特別是縱向集成較多的大型軍工企業(yè)，由于多數(shù)下屬分公司是通過收購并入軍工企業(yè)的，更容易存在發(fā)展水平不一的情況，如果不深入分析產品發(fā)展現(xiàn)狀，而是自上而下硬性開展集中采購管理、供應鏈建設等措施，往往事倍功半，甚至拔苗助長。應該對各分公司及產品線發(fā)展階段進行分析，結合產品線的設計發(fā)展階段，分步驟有針對性地開展采購降本管理。
3.1 針對軍工企業(yè)產品發(fā)展階段建立采購管理的階段目標
大型軍工企業(yè)開展采購及供應鏈管理時，首先應該對各分公司及產品線進行分析，了解其分別處于哪個階段。由于產品設計的變化不是一蹴而就的，需要結合產品設計人力水平、管理能力建立采購管理階段性目標，由下而上、由上而下形成產品線標準化互用、多產品之間標準化互用的幾個階段，具備條件時逐次推進采購管理深化，最終軍工企業(yè)各分公司達到采購管理及供應鏈建設的統(tǒng)一要求。
3.2 產品工程定制階段的采購管理措施
在此階段，采購管理可以從以下方面開展工作：一是就該產品線的物料選型、成本及對應供應商資質、行業(yè)定位、交付能力、供應商主要供應客戶等情況進行梳理，并交付產品線設計負責人員，推動設計人員了解選型物料的成本、供應體系與該產品線的對應程度；二是采購部門通過主動聯(lián)系供應商將該產品線物料選型的生命周期情況進行梳理，并交付給設計部門，推動設計部門建立產品線生命周期管理的定位；三是將軍工企業(yè)內與該產品相關的產品線選型物料信息進行梳理并提交設計部門，推動設計部門為軍工企業(yè)內產品物料及供應商梳理整合做好鋪墊；四是軍工企業(yè)管理層要求該分公司或產品線啟動標準化設計或IPD集成開發(fā)設計，同時，需要結合該產品線的人力配置及管理基礎提出階段性目標要求；五是在該產品設計標準化進程中，采購部門主動配合設計部門完成物料的核心、重點、瓶頸、一般的分類及對應供應商分級工作，建立設計部門與重要供應商的溝通平臺，并有序推動重要供應商在設計優(yōu)化等方面主動介入服務；六是隨著設計優(yōu)化的進展，采購部門有步驟地開展集中采購、供應鏈建設工作，逐步提升該產品線進入到第二、三階段。
3.3 產品標準化階段的采購管理措施
從采購角度看，此階段和集成產品開發(fā)階段的物料特征相似。采購部門比較容易開展集中采購規(guī)模降本、建立供應鏈體系等工作，但一旦采購部門快速開展該項工作，就使此產品的設計相對固化下來，掩蓋了該階段設計標準化并沒有全面梳理成本及供應鏈合理性的不足，因此，采購管理就此階段可以從以下方面開展工作：①推進該類或相似類型產品物料的集中采購工作，推動規(guī)模降本。同時，保證采購供應、滿足項目需要。②采購部門同樣將該類產品線物料成本、供應商情況進行梳理并交付設計部門，推動供應鏈層面的選型優(yōu)化。③采購部門同樣主動聯(lián)系供應商將該產品線物料選型的生命周期情況進行梳理交付設計部門，建立全生命周期管理模式。
3.4 集成產品開發(fā)階段的采購管理措施
集成軍工產品開發(fā)是比較完善的軍工產品設計發(fā)展階段，其立足于市場需求、供應鏈、項目運營等層面，采購與供應商已經(jīng)實現(xiàn)早期介入。因此，采購管理就此階段可以這樣開展工作：①將該分公司或產品線的采購納入軍工企業(yè)整體采購管理，但維持其在該產品線的采購角色定位。②將該產品線提升到軍工企業(yè)層面開展集中框架采購和供應鏈管理。③軍工企業(yè)管理層將該分公司的運行模式在其他分公司進行合理化復制，但要結合其現(xiàn)有人員組織配置及管理基礎。④推動該分公司或產品線立足于軍工企業(yè)各類相關產品線層面進一步優(yōu)化選型，優(yōu)化供應鏈結構。
1 供應鏈環(huán)境下企業(yè)采購管理發(fā)展趨勢
1.1 企業(yè)內部采購管理的集中化與職能化 企業(yè)隨著自身發(fā)展規(guī)模的擴大，逐漸通過集中全公司和集團的采購力，對整個供應市場產生影響，使企業(yè)在采購環(huán)節(jié)中處于有利地位；為了便于企業(yè)對自身主體資源的優(yōu)化，完善對供應商的管理，采購的集中化趨勢也成為必然。
過去，很多企業(yè)的采購部門是隸屬于生產部門的，現(xiàn)在越來越多的企業(yè)將采購部門從生產部門中獨立出來，并發(fā)揮著日益重要的作用。滿足供應、降低庫存、節(jié)約資金、質量管理等也逐步作為了采購管理的目標。同時采購目標的實現(xiàn)還需要依靠全面的需求分析、采購計劃、資金占用計劃，形成采購供應戰(zhàn)略，管理好戰(zhàn)略供應資源和供應商資源。采購已逐漸成為供應鏈管理中強有力的一環(huán)，使得生產計劃、物料計劃、采購、倉儲、運輸集成一個總成本最低、反應迅速、物流最快、響應市場要求的靈敏鏈條。企業(yè)要戰(zhàn)勝對手，過去強調技術、產品，現(xiàn)在要依靠市場宣傳、國際化和結盟，企業(yè)自身的單打獨斗是難以成功的。只有通過聯(lián)合供應鏈上每個成員的力量，形成一條成本低、服務好、柔性高的價值鏈才能在激烈的市場環(huán)境中取得長久的勝利。這樣，采購部門自然就成為了企業(yè)與鏈條上其他企業(yè)連接的紐帶，也成為了核心競爭力的一部分。
1.2 企業(yè)與上游供應商關系的轉變 企業(yè)采購管理遵循質量、成本、交付、服務并重的原則，其中供應商開發(fā)和管理是企業(yè)采購管理的核心。企業(yè)采購管理發(fā)展的過程就是企業(yè)與供應商之間關系逐步完善的過程，從普通的買賣關系向長期戰(zhàn)略合作關系轉變。
傳統(tǒng)模式中采購管理集中體現(xiàn)為交易管理，供需之間是臨時、短期的合作關系，甚至是競爭關系，重視價格、交貨日期等條件，企業(yè)圍繞采購訂單與供應商進行討價還價；隨著對大量訂單的經(jīng)驗總結，加之管理技能的提高，管理人員逐步意識到集中采購的必要性以及對供應商管理的重要性。供應商開始充當合格供貨商的角色，企業(yè)開始通過與供應商簽訂一定時間的采購合同，建立較為長期的競爭合作關系；在供應鏈理念得到發(fā)展后，企業(yè)通過與上游供應商建立戰(zhàn)略合作關系，通過供應商管理庫存（VMI）、聯(lián)合庫存管理（JMI）等方式分享庫存數(shù)據(jù)，有效降低庫存成本，共同為降低庫存積壓成本而作出努力。并且企業(yè)開始逐步重視供貨商的先期參與并嘗試運用供貨商的專業(yè)知識以及經(jīng)驗來共同設計開發(fā)新產品，達到降低成本和加速產品上市時間的目的。與此同時企業(yè)為了在風云莫測的市場競爭中獲取優(yōu)勢地位，逐步增強自身的核心競爭力，采取將非核心業(yè)務外包的方式，與供應商實現(xiàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟合作的趨勢日益明顯。雙方在互信交易的基礎上營造無障礙的溝通環(huán)境，建立長遠、雙贏的供需伙伴關系。
1.3 訂單驅動企業(yè)采購 在供應鏈管理的環(huán)境下，代替?zhèn)鹘y(tǒng)采購活動中為了及時補充庫存而采購，來自下游消費者的訂單成為了企業(yè)采購活動的驅動力，采購部門也通過了解生產部門的生產計劃、物料需求計劃和生產進度來制定采購計劃。即需求訂單驅動制造訂單，進而驅動采購訂單，采購訂單再驅動供應商。訂單驅動式采購是企業(yè)保證準時生產（JIT）順利進行的基礎，將使得采購原材料跳過采購部門、倉儲部門直接抵達制造部門，通過減少非增值活動從而減少采購成本費用與庫存積壓。同時采取全面質量管理嚴格保證采購品質量。
1.4 基于供應鏈的采購流程增值 為了降低采購風險，傳統(tǒng)的采購管理工作流程通常需要多個不同的職能部門共同完成。這種繁雜的工作流程存在著兩個方面的明顯不足：一是不同部門間的本位主義、信息不能順暢流動導致內耗增加，從而導致企業(yè)內部經(jīng)營成本提高；二是采購審批環(huán)節(jié)過多引起采購管理工作效率低下。隨著信息化技術的日漸成熟，管理審批流程的速度不斷提高，從而有效地提升了采購效率并降低了企業(yè)的采購成本。企業(yè)可以借助供應鏈管理的戰(zhàn)略合作關系，利用信息技術幫助上游供應商提高原材料質量、改善成本結構、提高供貨效率，從而縮短交貨周期。
2 基于供應鏈的企業(yè)采購管理策略
2.1 采購的職能優(yōu)化 在供應鏈條件下，采購職能需要轉變過去單純的購買行為得到全面的拓展和優(yōu)化。具體措施可以體現(xiàn)在科學合理地設置采購結構，完善采購準則和流程，提高采購人員的素質和能力，充分利用電子和信息技術。①科學合理地設置采購結構。企業(yè)需根據(jù)自身的發(fā)展和行業(yè)特點的需要，打破傳統(tǒng)觀念中“大而全”的采購局面，設置科學合理的采購組織結構。企業(yè)可以利用互聯(lián)網(wǎng)在全球范圍內尋找供應商，完成采購活動，實施采購低成本策略，從而實現(xiàn)效益的最大化。②確立基本的采購準則。采購準則的設立是企業(yè)規(guī)范采購行為的基礎。沒有完善的采購準則，必然導致企業(yè)內部采購活動的混亂。企業(yè)需要日常采購中吸取經(jīng)驗，逐步將采購過程中的權責落實到位，做到每一項采購工作都責任到人，采購流程中的每一項工作都有人檢查與監(jiān)督。③提高采購人員的素質。優(yōu)秀的采購人員，在良好的教育背景作支撐的前提下，還需要具備分析、溝通、協(xié)調、決策層等方面的基本技能。企業(yè)要建立跨職能的采購團隊，一批高素質的采購人員是采購組織中必不可少的。因而企業(yè)需重視對采購人員入職前的選擇和入職后的持續(xù)培訓。④采取先進的采購模式和管理理念。先進的采購管理模式能否在 企業(yè)實施，很大程度上決定于管理者是否具備先進的管理理念。沒有思想的突破和企業(yè)的創(chuàng)新精神，先進的采購模式很難在企業(yè)實施。21世紀作為電子的時代，信息技術的應用已經(jīng)成為現(xiàn)代采購的一種基本工具。企業(yè)可利用電子載體，實現(xiàn)與供應商、客戶之間信息的傳遞，保證采購活動順利執(zhí)行。其中電子采購正是以信息技術的迅猛發(fā)展為契機興起的，通過B2B電子的應用，拋開過去傳統(tǒng)的采購流程，增加有價值的電子化溝通，通過電子化采購流程的應用，優(yōu)化供應鏈重要環(huán)節(jié)，實現(xiàn)成本的降低及效率的大幅提高。
2.2 改善供應商管理
2.2.1 選擇合適的供應商 在供應鏈條件下，供需雙方不再是為了單方面的獲利，而是選擇戰(zhàn)略合作伙伴，是加強供應鏈管理、降低供應鏈風險的重要環(huán)節(jié)。特別對核心部件的質量、價格、交貨期、服務的保證有著重要意義。因而為提高采購品整體質量的同時降低采購總成本，企業(yè)首先需要根據(jù)采購物資的價值和重要性程度對采購物資進行分類，并進一步完成供應商的細分。針對戰(zhàn)略型物資要求供應商能夠保持較高的競爭力，因而企業(yè)最好選擇戰(zhàn)略性供應商；對于一般型物資則只需要選擇普通的合格供應商。企業(yè)可以通過了解供應企業(yè)的管理情況、質量保證體系、生產經(jīng)營狀況、財務信用等方面對供應商進行初步考察；進而組建評選小組對供應商的經(jīng)營狀況、技術能力、生產能力、管理能力等方面進行評估；在設定評審項目權重的基礎上完成供應商評定，以此作為供應商選擇的參考依據(jù)。
2.2.2 建立完善的供應商管理體系 ①供應商的分層次管理。為進一步實施供應聯(lián)盟采購打基礎，企業(yè)可以運用ABC發(fā)對現(xiàn)有的供應商實施分等級管理，以此激勵供應商不斷增強實力，不斷提升管理水平。企業(yè)可以將所有供應商按照采購金額從大到小的順利排列，亦或是按照采購品重要性排列，通過對采購品的分析歸類，實現(xiàn)對供應商的分層管理。采購人員應把更多的精力花在對企業(yè)生產經(jīng)營影響較大的A類供應商上。重點關注其交貨能力、質量水平價格水平、技術能力、售后服務等方面。并定期對供應商予以重新評估，考慮更換不合要求的供應商。②供應商管理信息化。供應鏈中合作伙伴間的信息分享情況決定了供應鏈管理的效益，基于供應鏈的信息管理是為了壓縮流程時間，協(xié)調合作伙伴間的關系，促進關鍵信息的同步共享。在供應鏈管理的環(huán)境下，企業(yè)實施采購與供應商管理的信息化，利用信息技術對信息進行匯集、整理、傳輸與反饋，采用EDI、Internet等手段實現(xiàn)供應鏈分布數(shù)據(jù)庫信息集成，實現(xiàn)采購訂單、庫存控制等重要信息的共享，增強企業(yè)與供應商之間的互動，提高采購的柔性。③供應商激勵。供應商激勵是企業(yè)為維持長期、良好的合作伙伴關系需采取的必要措施。根據(jù)企業(yè)在供應商選擇時所設立的主要指標，企業(yè)對供應商的合作效果及業(yè)績進行客觀、公正、科學的評價。通過給予其技術指導、價格折扣以及柔性合同等方式進行激勵，由此促使供應商體會到雙贏機制好處的同時不斷地進行改進。
2.3 建立與完善采購信息管理系統(tǒng) 供應鏈管理涉及采購、運輸、庫存管理等從供應商到客戶的整個過程，隨著環(huán)節(jié)的增加，企業(yè)對于整個鏈條的管理就變得更加復雜，信息反饋的及時性就成為了供應鏈成功運行的保證，完善的采購信息系統(tǒng)也是供應鏈高效運轉的關鍵支撐條件。對于大型的制造企業(yè)來說，其可以通過完善各制造廠及上游供應商的基本數(shù)據(jù)，在庫存點或物流中心建立數(shù)據(jù)庫，并建立信息管理長效機制等一系列措施構建起企業(yè)的采購信息管理系統(tǒng)，使得系統(tǒng)能及時準確地了解供應商的經(jīng)營情況并反映企業(yè)原材料的供需狀況，并把下游的消費者需求及時反映給采購及生產部門。
3 結論
采購是企業(yè)物資管理的源頭，也是企業(yè)成本管理中的關鍵環(huán)節(jié)。了解供應鏈環(huán)境下，企業(yè)采購管理的發(fā)展趨勢并針對性地采取有效措施，加強建筑企業(yè)采購管理，不僅可以穩(wěn)步提高企業(yè)的物資管理水平，加強成本控制，增加企業(yè)利潤，更保證了生產經(jīng)營活動的順利進行，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益與社會效益。
參考文獻：
[1]趙嘉賢.采購管理在供應鏈體系中的作用和影響[J].市場周刊，2007，8.
[2]陳啟杰，齊菲.供應商選擇研究述評[J].外國經(jīng)濟與管理，2009，5.
關鍵詞：電力企業(yè)；物資采購管理；創(chuàng)新模式
一、電力企業(yè)傳統(tǒng)采購管理的特點與問題
1、傳統(tǒng)采購管理的特點
電力企業(yè)傳統(tǒng)采購管理大多是機械性地按照項目建設所需材料和領導要求直接進行以價格為導向的采購，沒有科學嚴謹?shù)牟少徲媱澴髦笇В瑳]有標準的預算和成本估計，缺乏對物資采購必要性和時間合理性的科學思考與判斷，具有很大盲目性，不利于企業(yè)成本的有效控制，更不利于企業(yè)競爭力的提高。
2、傳統(tǒng)采購管理的問題
（1）對采購重要性認識不準確
計劃經(jīng)濟時代統(tǒng)一分配、價格一致、質量相當，企業(yè)只需將所需物資買回來、儲存好以保障生產供應，采購管理工作簡單、機械，不存在成本管理的需要，只能算后勤三線工作。這種烙印令電力這種老牌國有工業(yè)企業(yè)長時間不能準確認識采購管理工作的重要性。
（2）采購管理體制不合理
企業(yè)采購工作存在縱向上分層次采購、橫向上多部門交叉采購的多頭領導現(xiàn)象，嚴重影響了采購工作的效率[2]。而且采購管理職責分工不清，采購部門得不到有效的支持與配合，只能孤軍奮戰(zhàn)，工作量大而繁瑣，嚴重影響了采購質量與效率。
（3）注重具體操作，缺乏整體把控
采購部門過于注重價格、質量、合同履行等具體工作，而對采購策略、市場供應分析及采購預算和成本控制等宏觀管理把控性不足，致使精力大都耗在了日常問題中，忽略了對企業(yè)采購管理的長遠性思考。
（4）供應商管理不到位
采購部門缺乏與供應商的合作意識，過于重視當次采購的成本控制，強調供應商多頭競爭的利我局面，將供應商引入多輪報價、還價的談判循環(huán)中，追求最低價格，卻不考慮與供應商持續(xù)合作的供貨穩(wěn)定、價格優(yōu)惠等長期效益。
二、供應鏈條件下的采購管理
供應鏈管理理論是20世紀90年代在價值鏈基礎上形成的新理論，它指的是利用計算機網(wǎng)絡技術全面規(guī)劃供應鏈小的商流、物流、信息流、資金流等，并進行組織、協(xié)調與控制的行為[3]。
在供應鏈環(huán)境下，物資采購成為企業(yè)通過投入與產出實現(xiàn)價值增值的重要環(huán)節(jié)，不再是單純的企業(yè)經(jīng)營業(yè)務的輔助支持功能，而且隨著采購職能戰(zhàn)略地位的提高，它已逐漸成為企業(yè)外部資源管理和供應鏈管理的核心功能之一。
在供應鏈條件下，電力企業(yè)采購部門不僅要在保證供應、降低成本和控制風險的基礎上滿足物資需求，還要創(chuàng)建一條擁有優(yōu)秀的供應商群體、通暢的物資采購運轉流程和高效的信息傳遞與共享通道的價值鏈，實現(xiàn)企業(yè)內物資需用部門、采購部門及供應商的高效合作，整合各類物質、信息和關系資源，提高供應鏈整體競爭力和運行效率，實現(xiàn)多贏的目標。
三、電力企業(yè)供應鏈條件下物資采購管理的實施要點
1、加強采購決策與計劃管理
決策層要充分認識到企業(yè)物資采購管理的重要性和深遠意義，提高對企業(yè)采購計劃必要性、科學性的辨識、判斷能力，對于必要的采購，科學計算其數(shù)量、質量標準；對于不必要的采購，果斷否決，避免盲目性采購加重企業(yè)成本負擔，從源頭對成本實行有效控制。
對于必要的采購，采購部門要制定科學合理的采購計劃，確保采購工作的適時、適量、高質、高效，避免過量采購占用資金和庫存。同時要及時掌握物資供應市場情況和企業(yè)生產狀況，對企業(yè)所需能源、材料、設備、技術、服務等實行動態(tài)把控，避免因時機把握不好或信息掌握不全造成不必要的成本支出。還要根據(jù)企業(yè)儲備能力、市場資源占有及供應商的一般供貨能力等進行物資的合理儲備，尤其是煤炭等敏感能源，必須做好儲備。
2、優(yōu)化采購組織結構
優(yōu)化組織結構要依據(jù)結構精簡、權責明確、統(tǒng)一高效的原則[4]。首先，將不必要的各部門分散采購業(yè)務和采購權重組整合，統(tǒng)一交由采購部門進行集中采購，同時，各需求部門提供技術、數(shù)據(jù)支持，在確保準確高質的基礎上充分發(fā)揮集中采購省時省力節(jié)約的優(yōu)勢。
著重提高采購人員的素質，避免不必要的人力資本成本投入。然后組成業(yè)務骨干的精英團隊，按照權責明確的原則進行職能分工，各負其責，具體責任到個人；同時又協(xié)力合作，保質保量地完成采購任務。
3、提高供應商管理與合作水平
供應商作為供應鏈上不可或缺的一環(huán)，起著舉足輕重的作用，提高供應商管理與合作水平是采購管理工作的核心之一。采購部門要綜合考慮企業(yè)發(fā)展需求與質檢、研發(fā)、信息技術等企業(yè)內相關部門的意見與標準等，設立供應商選擇與考核體系，深入調查供應商的質量、信譽、顧客滿意度及其生產運作、成本控制、財務狀況、技術研發(fā)能力等全方位、多層次的信息，慎重選擇供應商群體。
在供應商群體選定后，還要根據(jù)采購情況對其進行分級，分為核心供應商、優(yōu)秀供應商、一般供應商等，分層次、有針對性的處理與供應商的關系，鞏固與核心供應商、優(yōu)秀供應商的長期合作，互惠互利；根據(jù)需要選擇維持與一般供應商的關系或更換供應商。利用供應鏈與供應商群體集合成一個合作組織，共同進行成本控制、利益開發(fā)，提高整體競爭力，努力實現(xiàn)共生共贏。
4、實現(xiàn)采購管理的信息化
信息技術不斷發(fā)展，電子商務應用普及，為我們實現(xiàn)采購管理的信息化提供了切實有效的幫助。一方面，我們可以利用網(wǎng)絡信息的全面、公開、及時等特點實現(xiàn)對采購管理的動態(tài)實時監(jiān)控。借助網(wǎng)絡我們可以及時掌握企業(yè)所需物資的國內外市場供應、儲量、價格的動態(tài)實時信息，并跟影響因素判斷其發(fā)展趨勢，及時做出回應，避免企業(yè)處于被動不利地位；同時，我們可以根據(jù)供應商的實時數(shù)據(jù)庫及時了解其生產狀況、產品質量、客戶反映、財務安全等信息，有效對其支持和服務能力進行考核，確保企業(yè)生產安全有序進行。另一方面，我們可以借助物資采購的網(wǎng)上競價機制進行物資采購招標，充分利用其透明度高、成本低、高效簡便的優(yōu)點，降低物資采購的成本，提高企業(yè)競爭力。
5、加強采購評估與反饋
采購評估包括采購結果評估、采購程序評估及采購管理評估等。采購結果評估主要是以質量、價格、交貨及時行及售后服務保障等為指標對所采購物資進行全面評估，并反饋給決策層和供應商，由決策層判斷是否符合預期目標，以及是否需要供貨商進行改進或更換供應商等。采購程序評估主要是對采購流程進行評估，即是否按照既定程序進行、是否遺漏了參考指標、是否有不必要程序等，以確定行之有效的最簡程序，避免不必要的時間、資本浪費。采購管理評估主要是考核各相關負責人是否認真履行職責，確保采購工作順利進行，并在質量基礎之上對成本進行有效控制等工作。企業(yè)要認真做好采購評估與反饋工作，為下一輪采購提供指導和借鑒，有效提高采購質量和效率。
結語：
在市場競爭逐漸由企業(yè)間的競爭轉變?yōu)楣滈g競爭的今天，我們要在整體上重構電力企業(yè)的采購職能，為企業(yè)間提供有效的物流、信息與關系接口，切實提高了企業(yè)采購管理效率，進而提升電力企業(yè)核心競爭力。
參考文獻：
[關鍵詞]互聯(lián)網(wǎng)+；采購管理；成本控制
[DOI]10. 13939/j. cnki. zgsc. 2015. 51. 028
2015年7月4日經(jīng)總理簽批，國務院印發(fā)了《關于積極推進“互聯(lián)網(wǎng)+”行動的指導意見》，這是推動互聯(lián)網(wǎng)由消費領域向生產領域拓展，加速提升產業(yè)發(fā)展水平，增強各行業(yè)創(chuàng)新能力，構筑經(jīng)濟社會發(fā)展新優(yōu)勢和新動能的重要舉措[1]。“互聯(lián)網(wǎng)+”目前已經(jīng)上升為國家發(fā)展的一項戰(zhàn)略，將互聯(lián)網(wǎng)作為當前信息化發(fā)展的核心特征，提取出來，并與工業(yè)、商業(yè)、金融業(yè)等服務業(yè)的全面融合。這其中關鍵就是創(chuàng)新，只有創(chuàng)新才能讓這個+真正有價值、有意義。正因為此，“互聯(lián)網(wǎng)+”被認為是創(chuàng)新2. 0下的互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展新形態(tài)、新業(yè)態(tài)，是知識社會創(chuàng)新2. 0推動下的經(jīng)濟社會發(fā)展新形態(tài)演進[2]。
采購管理作為供應鏈管理其中一個重要環(huán)節(jié)，如何利用互聯(lián)網(wǎng)技術去引領這種新常態(tài)、適應新常態(tài)，推動其發(fā)生重大變革，以加速提高效率和提升服務，更好地實現(xiàn)“物有所值”的采購宗旨是值得行業(yè)思考和研究的。本文圍繞“互聯(lián)網(wǎng)+”中關鍵技術，包括電子商務、云計算、移動互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)等，對將這些新技術運用到采購管理實踐提出了一些建設性思考，為采購管理創(chuàng)新發(fā)展提供了一定的借鑒作用。
1 “電子商務+”采購管理
電子商務已不再是一種新興技術，電子商務已經(jīng)成為人們日常生活的重要組成部分。目前，很多傳統(tǒng)行業(yè)，如農業(yè)、制造業(yè)等都在借助電子商務這個平臺去展示和銷售產品。采購管理也應結合電子商務，發(fā)展屬于自身的電商平臺如今已是大勢所趨，通過電商平臺的“集群”和“競爭”效應來促使管理水平的提升。
傳統(tǒng)的貨物采購，一般采用協(xié)議供貨形式與特定供應商達成合作意向，之后按照協(xié)議要求進行供貨。協(xié)議供貨雖然為通用和標準化貨物的采購提供了較為便捷的采購方式，但是由于其對市場反應存在滯后性，采購結果往往不盡如人意。電子商務采購平臺利用其自身技術優(yōu)勢，向廣大供應商敞開大門，有效整合了資金流、信息流、物流，用戶采購從線下轉移到了線上，商品名稱、介紹、價格等所有信息在平臺上都能一目了然，用戶注冊后只需點擊鼠標和填寫購物清單就完成一筆訂購，之后貨物將會通過物流及時送達給用戶，整個過程方便、快捷。
電子商務采購平臺怎么建，如何建，與傳統(tǒng)電商平臺又有哪些區(qū)別，這些問題都是要重點關注和思考的。
關于怎么建的問題，對于大型企業(yè)，可以自建符合企業(yè)實際情況的電商平臺，一方面更契合企業(yè)實際采購需求，企業(yè)原有的一些供應商也可以得到有效保護；另一方面在平臺上的所有采購信息都能保存在企業(yè)內部數(shù)據(jù)庫中，保護了數(shù)據(jù)隱私，也方便了后期統(tǒng)計和分析。對于小型企業(yè)，由于采購量較小，加上自身資金實力有限，可以在一些專業(yè)電商平臺中開通企業(yè)賬號，企業(yè)只是一個終端使用者，所有商品展示、采購、物流等環(huán)節(jié)都交由專業(yè)電商平臺來運營，目前很多電商企業(yè)，如京東、蘇寧易購等都有面向企業(yè)級客戶的專屬訂購平臺。
關于如何建的問題，自建電商平臺由于受眾面較窄，對供應商缺少足夠的吸引力，而且物流配送不專業(yè)也是一大問題。可以考慮將自有電子采購平臺與專業(yè)電商平臺進行系統(tǒng)對接，這樣不僅可以將專業(yè)電商平臺中的供應商“引進來”，還可以把物流配送“帶出去”，充分發(fā)揮專業(yè)電商平臺商品多、技術強與物流快等方面的優(yōu)勢。
電子商務采購平臺也有其特殊性，與傳統(tǒng)電商平臺不同的是，可以結合采購管理實際，增加網(wǎng)上競價、電子反拍等功能，進一步激發(fā)供應商熱情，增強企業(yè)采購議價能力，有效控制采購成本。
2 “云計算+”采購管理
目前，受到國家《電子招標投標辦法》的指導，很多企業(yè)都建立起了符合自身采購流程的采購管理信息系統(tǒng)，但是大多功能雷同，缺乏統(tǒng)一標準，并且重復建設造成資源浪費。云計算技術的發(fā)展，恰恰為采購管理系統(tǒng)的統(tǒng)一提供了解決方案。云計算提供了一種按需使用的模式，將系統(tǒng)進行“云化”處理，所有計算資源都運行在云端，使用者以租用付費形式按需使用，大大提高了資源利用率。
可以考慮設計并部署一套采購管理云系統(tǒng)，云采購系統(tǒng)上實現(xiàn)了原有采購管理信息系統(tǒng)的主要功能，包括供應商庫管理、專家?guī)旃芾怼⑷鞒滩少忞娮踊芾怼⒉少徍贤芾淼龋褂谜吒鶕?jù)自身需求，向云采購系統(tǒng)提出申請全部功能或部分功能的使用權，經(jīng)系統(tǒng)審批通過后自動為其分配獨立賬戶和資源空間，這種“按需定制”的云計算平臺，既保證了功能的使用，又降低了資源的浪費，另外，為避免產生“數(shù)據(jù)孤島”，云采購系統(tǒng)需預留接口，方便與系統(tǒng)對接，云采購系統(tǒng)已是當下采購管理信息系統(tǒng)發(fā)展的一種趨勢。
3 “移動互聯(lián)網(wǎng)+”采購管理
隨著智能手機和平板電腦的廣泛使用，各互聯(lián)網(wǎng)公司圍繞用戶生活場景在移動端正在大張旗鼓地布局。采購管理在移動技術浪潮的驅動下，也能有所作為。比如，將采購管理信息系統(tǒng)進行移動端改造，方便在移動端進行操作和管理；又如，基于先進通信技術的采購管理通信平臺，可減少了溝通成本，提升了服務質量；再如，基于位置的采購信息收集系統(tǒng)，大大提高了采購管理決策水平。移動互聯(lián)網(wǎng)下的采購管理時代已經(jīng)到來。
4 “物聯(lián)網(wǎng)+”采購管理
物聯(lián)網(wǎng)是通過智能感知、識別技術與普適計算等通信感知技術來實現(xiàn)物物相連的互聯(lián)網(wǎng)，它是互聯(lián)網(wǎng)的應用拓展。眾所周知，庫存量大小是采購的重要依據(jù)，可為貨物統(tǒng)一配置廉價的微型傳感器，當貨物入庫或出庫時，通過庫房的無線傳感器網(wǎng)絡將當前庫存量數(shù)據(jù)實時推送給采購管理信息系統(tǒng)，以此完成精確化采購；又如，在采購貨物驗收時，可以利用射頻識別技術來完成自動化驗收。
5 “大數(shù)據(jù)+”采購管理
大數(shù)據(jù)時代已經(jīng)來臨，未來世界將由“信息驅動”轉向“數(shù)據(jù)驅動”，如何在浩瀚的數(shù)據(jù)中挖掘出價值是當前一項緊迫又重要的任務。采購管理也可以通過“大數(shù)據(jù)”來提高其精細化管控能力，進而提高采購決策水平。比如將積累多年的采購數(shù)據(jù)進行加工、處理而后進行統(tǒng)計、分析，從結果中可得到如采購總量、采購項目分布情況、資金節(jié)約率等關鍵數(shù)據(jù)，以多維度分析助力采購決策以致采購戰(zhàn)略地實現(xiàn)。
6 結 論
互聯(lián)網(wǎng)技術的發(fā)展與運用給采購管理帶來了新的發(fā)展契機，未來，隨著更多互聯(lián)網(wǎng)技術的不斷涌現(xiàn)，采購管理也必將“乘風破浪”，以“物有所值”的理念帶給企業(yè)更多成本上的降低，以實現(xiàn)真正意義上的第三利潤源。
參考文獻：
