時間：2023-07-17 17:22:45
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇采購管理方案設計，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
現代企業都面臨著需求多樣化和個性化的雙重挑戰，需要物料的采購和供應環節能夠滿足生產過程對物料柔性（多樣化）和剛性（質量）的需求。對于制造企業而言，為銷售而生產、為生產而采購是一個環環相扣的物料輸入輸出動態過程，依次構成了采購流程、生產流程和銷售流程。從物流角度看，最初的采購流程運行的成功與否將直接影響到企業生產、銷售的最終產品的定價情況和整個供應鏈的最終獲利情況。企業采購的“龍頭”作用不容忽視。
作為手機廠商來說，如何實現采購管理的有序化、組織化以及正規化，在保質、保量以及按時交貨的前提下實現低成本的采購管理，是手機集成商降低產品成本、實現低成本運作、保持市場競爭優勢的強大籌碼。
手機廠商的一款產品從產品定義開始，一直到開始進入市場銷售，都是在手機集成商自身的主導下完成的。其中牽涉到的采購種類眾多，可以說從一開始就需要從事采購工作，從方案設計公司選購適合的方案設計，到采購芯片，到模具采購，到配料的選購以及電池、充電器、耳機、藍牙、天線等配件的采購，幾乎每一件原材料的生產都需要采購環節。所以說手機集成商生產手機的過程，就是對生產性原材料的控制過程，也是與手機原材料供應商、方案設計公司、芯片提供商、模具廠商等共同努力、協同合作的結果。在這中間，對于采購的協同與管理顯得特別重要。
作為像手機集成商這樣的帶有明顯的原材料集成性質的生產型企業，供應商的優劣，直接涉及產品的成本、質量和交貨，所以做好供應商開發和管理非常重要。只有供應商的成本控制做得好，它的產品價格才能有競爭力；只有供應商有完善的質量控制體系，才能生產出質量穩定的產品；只有供應商就近設廠，或者就近設庫房，才能保持及時穩定供貨。因此，采購管理以及供應商選得好，是企業成功的一部分。同時，要管理好供應商，才能保證供應商持續積極的配合。在某種程度上，采購管理決定手機集成商的產品競爭力和市場競爭力。
手機產業經過近十年的發展，已經非常成熟，市場競爭已經非常激烈，產品的利潤已經大幅度下降，從以前的一款手機動輒上千元的利潤，到如今一款產品幾十元的利潤，利潤的降低意味著市場的成熟，也標志著必須以低成本的優勢才能取得競爭優勢。對于目前的手機集成商來說，在相同的市場條件下，誰能夠生產質優價廉、適銷對路的產品，誰的產品就具有市場競爭力，而在這其中，價格是個很重要的因素，如何保持價格的競爭力而不損害企業自身的利益是每個企業都要考慮的問題，而最便捷、最有效的方法就是降低所采購物料的成本。當然，隨著競爭的加劇，通過單純降低采購物料價格的辦法得到的效果也越來越不明顯，因此，對于手機集成商來說，只有從不同方面找尋降低成本的方法，或者從企業內部著手挖潛，或者搭建有競爭力的供應鏈，力求通過信息快速傳遞、減少和優化相關環節等方面降低成本。下面簡單介紹一下幾種降低采購成本的基本方法。
1、設計優化法
“萬事開頭難”，“良好的開始是成功的一半”，這些俗語說明了一個好的開端的重要性，而產品的設計開發就處在開始階段，一旦新產品定型，其所使用物料也就基本確定，雖然日后可能會對部件進行部分更改，但一般來說幅度不會很大，也就是說新產品的成本也基本確定。所以對于手機集成商來說，恰當地選擇一款產品的設計是相當重要的，這需要與方案設計公司進行充分地溝通，在事前進行充分地分析論證，力求產品定義一次成型，而不是半成品，當已經初步確定后，然后發現這有些問題，那個地方又需要修改，這會給采購帶來很多的問題，也會直接影響和增加產品的采購成本。因為，通過日后對零部件降價來降低成本，通過零部件降價帶來的收益是十分有限的。通常，同類部件因其性能不同，價格差別很大，有時甚至會有成倍的差距，而如果設計人員在選材時，忽視產品定位，一味追求高質量高性能，選用最好的部件，日后雖然可通過降價實現部分收益，但遠沒有在開始時就選用適合產品定位的器件效果來得好。
2、成本核算法
所謂成本核算法，就是通過一些科學的方法對部件的成本進行核算和評估，確保部件的價格的合理性。通過成本核算，給定一個價格的范圍，防止出現價格過高的情況。而且成本核算也不是對每種部件都能進行，一般來說應用于較為簡單的零配件的采購，比如說電池、充電器、耳機、耳塞、喇叭、包裝盒等，此種配件的可選擇性比較大，而且價格的核算也比較簡單，一般為部件價格＝材料成本+加工費用+合理利潤。材料成本基本上比較容易確定，原材料價格來自市場價格或領料價格。
3、招標競價法
所謂招標競價法，就是通過組織供應商進行招標，利用這種方式實現成本的降價和手機生產成本的降低。
招標競價法目前已經得到廣泛的應用，而且除了傳統的現場招標外，網上招標的方式也越來越多地被企業采用。作為成熟的手機集成商，很多的供應商都是長期合作的，在這方面需求不是特別強烈，但對于一些新進入的手機集成商來說，招標采購是降低產品采購成本，增加采購管理透明度的一種良好方法。而進行招標采購，要想取得良好的效果，在招標前就要做詳盡的準備。首先，對招標的物料要心中有數。要了解招標物料的采購數量，采購金額，原材料價格趨勢，目前價格水平等情況，對原材料價格正在上漲，且價格水平已不是很高的物料，可能招標的效果不大，甚至有相反效果，可采取其他方法。其次，要對供應商有充分了解。要想組織招標，供應商數量就要有一定要求，至少3家以上。另外由于給企業供貨有一定的穩定性，且隨著降價的不斷進行，利潤越來越低，部分供應商就會相互“合作”，影響降價效果，這時就要適時引進1—2個新供應商，打破這種合作關系，以取得最好的招標效果。再次，要對招標后配額的分配要仔細斟酌。招標后的供貨比例對供應商的吸引力和影響力很大，一個好的方案會改變供應商的投標態度。
4、聯合采購法
所謂聯合采購就是作為手機集成商來說，聯合幾家企業一起，在產品類型差異化不是特別明顯的情況下，可以通過合眾連橫的方式，實現某種產品的集中采購，比如說充電器、電池等配件產品。一方面可以提高自身的話語權，一方面可以降低采購成本，實現規模化和集約化效益。
一位不愿透露姓名的手機配件廠商高層坦言，“規模的大小直接決定了企業在產業鏈的話語權，一些國際大品牌和國內做到前幾位的手機品牌等客戶端的大企業拼命壓迫我們降低價格，我們只能唯唯諾諾地接受；但當我們要從比我們更小的零部件企業采購時，我們的腰板也是挺得硬硬的。”“采購這種東西，也是大魚吃小魚，小魚吃蝦米的市場。”該人士仿佛一語道破。
而沃頓咨詢公司的陳司星則認為，該配件廠商的說法有失偏頗。他指出，在采購價格問題上，小企業的確處于絕對的被動地位，但這并不意味著眾多的中小企業在控制采購成本上無路可走。比如，跨企業的聯合采購就不失為一種降低成本的方法。在可能的情況下，中小企業尤其可以考慮組織或加入采購聯盟。
對于手機集成商來說，即使自身單個的勢力比較弱小，但如果能夠在 ? -材料采購上聯合起來，就可以增加防范風險的能力。一來多家企業聯合采購，集小訂單成大訂單，增強集體的談判實力，獲取采購規模優勢，爭得和大企業一樣的“江湖地位”；二來聯合采購的對象是原材料生產企業，這樣就可以擺脫商的轉手成本，通過直接與制造商交易，減少中間層次，大大降低流通成本和保障產品質量。
二、采購業務運行流程
采用采購業務運行流程可以動態反映原料物資以及手機備件的采購業務活動，實現從采購計劃、采購合同、采購定單、采購到貨、采購進銷存、采購資金流狀況進行全程管理，可以為各級手機集成商提供管理數據和信息。
（1）實時采集采購信息，實現對物料請購、采購計劃、采購合同、物料進出庫、物料倉庫、物料維護、物料運輸的動態管理，降低物料庫存，加快資金周轉。
（2）通過對各種采購業務信息的統計分析，制作并管理物料進、出、存臺帳，建立實時的計劃完成情況、合同執行、詢價比價、應收、預付款、供應商供貨等分析系統，從而形成對采購活動的全過程監督與全方位管理。
（3）解決對供應商的控制和管理難題。
（4）通過對收料的控制，避免人工操作中的一些弊病，提高對原料進貨的質量、數量的監控和管理。
（5）實現關聯公司或者公司內部控制部門之間的庫存共享，從而降低庫存資金占用成本，最終提高企業效益。
（6）庫存信息透明化，原料供應信息透明化，加強部門之間的信息溝通，減少人為差錯和延遲，提高工作效率。
三、采購工作程序
1、建立合格的供應商名錄，作為公司采購管理的基本組成部分。
(1)公司供應部負責組織各相關部門按《供方評審控制程序》對供方進行評審，從中選取質優價廉、供貨及時的供方?-批準后作為合格供方，并按程序要求更新供方名單。
(2)當相關人員準備和批準公司采購文件時，合格供方名錄應隨時可得到。用于程序范圍中規定公司產品和相關服務的原材料、部件以及其他各項，可從合格供方名錄中的“合格”或“候選”的供方處購買。
2、采購資料
2.1 供應部負責準備采購文件
2.2 采購文件須清楚完整地描述所訂購的產品，可包括：
（1）設備的標識方法，包括名稱、部件號、類型、型號、等級、供貨數量、到貨時間等；
（2）相關標準、規范、圖紙、過程要求及其他此類技術要求的名稱和修訂次數。
2.3 適用時，與質量記錄相關的要求可規定在采購訂單上，與采購產品一同提交的質量記錄對于確定進貨檢驗的質量十分重要，適用時，可以要求下列質量記錄：
（1）供方質量體系通過評審結果或證書；
（2）產品檢驗和測試結果；
（3）產品生產過程中的統計過程控制圖；
3、限制性物資
主要是符合環保的要求。
4、制定要求的評審
4.1 采購應由供應部審批，對于按公司圖紙要求設計或生產的產品，其采購文件必須附有通過技術部審批的圖紙；
4.2 評審及驗證范圍：
（1）確認產品標識清楚、完整；
（2）所有規定產品的技術文件，如：標準、規范、圖紙等已標識清楚、版本正確，并在需要時可附在采購文件后。
（3）采購訂單已明確要求適當的質量記載，如試驗、檢驗證書、統計過程數據、質量體系證書、擔保書等；
（4）當所訂購的產品可能是受限制的、有毒的或有害的物資時，訂單應明確要求供方提供保證以說明其與政府法令法規一致。
四、如何做好采購管理
如何做好采購管理是一門學問，也是廣大手機集成商實現手機集成項目的最重要工序。作為采購部門的項目管理來說，就是需要在現有的條件實現最優服務、最好產品、最低價格的采購，以博取低成本的價格優勢和快速的產品上市時間，以達到提高公司產品市場競爭力的目的。對于供應商來說，以最低的成本、及時的供貨速度、優質完善的服務提供給手機集成商是擺在每一個供應商面前的現實問題。在供大于求的買方市場，只有尋求差異化的競爭優勢，始終關注產品的競爭力，才能在競爭的采購市場中求得主動地位和競爭優勢。
目前市場上就如何做好采購管理有很多種模式，很多的培訓機構也專門推出了針對采購?-理的培訓過程，以提高采購管理的業務素質和業務能力，更好地為市場服務。在此我也針對手機集成商的實際情況，提出幾種被別人驗證過的是行之有效的采購管理方法，以對廣大的手機集成商的采購提供一些借鑒和幫助。
1、 協同采購——解決采購問題的有效模式
傳統的采購模式不能適應現代企業發展的要求，必須用新的采購模式―― 協同采購取而代之。這種新型采購模式采取供應鏈管理策略，改進了與供應商之間的關系，強調協同的理念，而且，隨著采購的品種、數量和頻率的增加，協同的作用將越發明顯，包括：
（1）、企業內部協同
企業要實施高效的采購行為，需要企業內部各業務部門的協同配合，包括設計開發部門、生產部門、銷售部門、財務部門等，并適時進行相關數據的維護，如物料、供應商、采購價格等，只有這樣才能以合理的價格采購到所需的物料、合適的數量并實施正確的交付。
作為采購管理來說，在其中扮演的角色是非常重要的，他不僅僅只是擔當采購者的角色。他還必須擔當協調者的角色，必須協調好與公司內部各個與采購發生關系的部門，把他們的力量集合起來，形成合力，共同為實施及時、高效、具有競爭力的采購管理而努力。
（2）、企業與外部的協同
采購不僅需要企業內部的協同，更需要與外部的協同，即與供應商在庫存、需求等方面信息的共享。企業可以根據供應鏈的供應情況調整計劃及執行的過程。同時，供應商可以根據企業的庫存、計劃等信息調整供應計劃。作為采購管理來說，必須站在公司的高度，與供應商結成利益共同體，實施與供應商的無縫隙對接和溝通，在管理好供應商的同時，與供應商建立共贏的戰略合作伙伴關系。
2、實現從“為庫存采購”到“為訂單采購”的轉化
在以前的采購過程中，很多的采購都是預算制的，在沒有精確需求的條件下，通過粗放推斷的方式確定采購，沒有準確的市場需求的采購蘊藏很大的市場風險，有可能采購后就堆在倉庫成為庫存品，甚至有可能成為一堆廢品和呆料。筆者在對部分手機生產企業走訪的過程中，就發現很多企業的倉庫中堆放了很多的庫存品，這些庫存品基本上已經失去了市場價值和再利用價值，而造成這一局面的后果，就是在前期實施采購的過程中，一味加大為庫存而采購的代價。
在供應鏈管理條件下，采購活動以訂單驅動方式進行，這種方式可以準時響應客戶的需求，降低庫存成本，進而改變了傳統的以庫存補充為目的的采購模式。這種模式不僅在一定程度上降低了采購成本，減少了采購的支出，同時也可以把最新的技術產品融進產品生產中，也是企業實現采購管理升級的重要體現。當然，要做到為訂單而采購是不容易的，它需要企業采購者、客戶以及市場方面的有機融合，也是體現企業管理水平和企業市場消化能力的重要指標。
3、加強對外部資源的管理
有效的外部資源管理可以建立一種新的不同層次的供應網絡，減少供應商數量，與供應商建立一種長期的、互惠的合作關系，進而摒棄傳統采購管理的不足：缺乏合作、缺乏柔性和對需求的快速響應能力。 同時，通過對外部資源的管理，可以優化內部資源，使得內部資源得到最大化地體現，發揮最大的效益。
4、準時采購
準時采購是為適應準時生產系統（JIT）的需要而形成的，即供應商有能力“在需要的時候，向需要的地點，以可靠的質量，向生產企業提供需要的物料”。準時采購有可能使采購物流與供應物流合而為一。
5、供應商需要對產品的全生命周期負責
作為手機產業鏈來說，任何其中的一個環節都是手機產業鏈中的一個鏈條，不能孤立存在，必須形成一個統一的整體，才能發揮整體的合力，才能形成產業的競爭力。
［關鍵詞］采購管理;實踐教學;創新創業;項目化教學
一、引言
采購管理實務是高職院校物流管理專業的核心課程，教育領域和企業界都將其放在極其重要的位置進行研究。隨著學科建設的不斷發展，該課程的實踐教學面臨著難以突破的瓶頸。一方面，課程實踐多偏重案例分析，實踐環節枯燥乏味，學生在學習過程中缺乏主動性和探索性。大多數院校該課程是通過案例引導學生展開討論，在討論的過程中加深學生對抽象概念的理解;或是通過購買相應的仿真軟件，針對某一特定領域的基礎理論知識進行講解，還有的是通過相應模塊平臺模擬操作。但這些實驗多是驗證性的，并不能真正啟發調動學生的能動性，學生只能被動地接受，加之故有的實踐方法與未來真實的工作環境存在一定差別，為了實踐成績而實踐的意識在學生中越來越普遍，很難獲得實質性的收獲。另一方面，由于牽涉到大量的商業機密，雖然學生有機會到校內外公司實訓，但極少有公司愿意安排其參與采購業務中關鍵環節。現代高等職業教育的目標是培養具有基本專業理論知識和熟練實踐技能的高素質技能型人才，而傳統教育模式限制了職業教育培養目標的實現。在傳統的課堂教學中，以教師講授和課本理論知識為中心，學生的主觀能動意識往往被忽略，理論與實踐存在嚴重脫節，重理論輕實踐傾向十分明顯，影響了教學效果，導致學生的實際動手操作能力偏低，造成了重復教學和資源浪費。
二、課程實踐環節具體實施方法
本文在設計課程實踐環節時，注重以實踐技能培養為核心，結合高職教育對學生創新創業目標的要求，在講授基礎知識的基礎上，提出班級采購實驗機制，對該門課程實施模塊化、項目化教學，整合后的課程體系幫助學生在真實的工作環境中學習理論知識和實踐技能，進一步增強了創新思維，實現了理論與實踐教學的和諧統一。在教學組織時，采用項目驅動教學法，根據教學項目的特點，以學生為中心，教師進行引導講解和評價，所涉及的項目及任務如表1所示.本文提出的改革方法在物流管理專業率先試行實施，以班級為單位建立采購組織機構，并為班級采購組織建章立制，結合采購課程理論教學，動員參與采購實踐實訓的學生參與創業實踐，由班級的每一名學生提出采購需求，提報采購需求計劃，將需求計劃匯總到班級的物資需求計劃管理崗位進行審核，審核通過后再進行集中采購。分組建立分權分段實施的采購流程，完成實訓報告。一次采購活動完成后，牽頭各崗位從業人員進行總結，做好統計分析工作，并對本次采購活動進行績效評估，提出采購建議，與物資采購計劃、采購發票附明細等一起作為實訓報告存檔。之后進行輪崗，開始新一輪的采購。這種教學模式調動了學生的學習積極性，提高了學習效果和學生組織協調溝通能力，增強了團隊合作意識。
三、課程實踐環節中的問題與效果
本課程的實踐教學實現了全員參與，實踐環節面向全體物流專業學生，具有廣泛的群眾基礎，所有學生在項目中都能找到相應的崗位。但在實踐過程中，還需要注意幾個關鍵性問題。首先，引導學生將采購權集中到班級。由各位學生提出采購需求，匯總篩選之后，對于確定下來列入采購清單的物資，引導學生實施集中采購并對采購過程實行嚴格的考核。其次，在實施班級集中采購一段時間后，還要組建多個班級、多個專業形成更大規模的集中采購組織，形成多級別的集中采購體制。在實踐中要根據實際情況不斷調整優化采購方案，優選供應商，并引導學生確定合理的采購價格，最終達成降低采購成本的目標。通過真實的采購業務操作，營造出濃厚的物流專業學習創業氛圍，學生在實踐中成長，老師在指導學生實踐中鍛煉，實現“教學相長”。在實施過程中，從研究“現代物流”的本質出發，實現了物流管理專業核心課程教學的初步改革，成功地調動學生的學習主動性和自主創業的積極性，并對其他專業課程的改革起到了示范作用。因為采購是整個物流活動的起點，只要采購運作成功，此項目運作一段時間后，庫存問題、配送問題、運輸問題等物流其他環節的實習機會也會相繼出現。因此，采購管理的實踐教學也為倉儲、配送等物流專業的其他課程帶來實踐的機會。
四、結論
在“工學結合”“教學做一體化”“面向崗位功能，實現工作過程系統化”現代高等職業教育理論指導下，本文提出的采購管理實務實踐環節的改革，以實際任務和項目來組織教學，可以使理論教學與實踐教學有機結合起來。這種教學體系的建立，以理論指導與實踐教學相結合，通過實際工作任務為依托平臺，以技能訓練為核心目標，充分利用多種教學資源對教學目標、內容、教學實施等環節進行重新梳理，調動學生的積極性與主動性，提高了學生的實踐能力。這種方法還可以指導學生自主創業，對物流專業其它課程實踐環節的改革也具有一定的參考意義。
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關鍵詞：EPC；項目管理；應用；問題；
中圖分類號： U469.6+92文獻標識碼：A 文章編號：
前言
EPC是設計（Engineering）、采購（Procurement）、施工（Const ruct ion）的英文縮寫，是工程項目總承包商按照合同約定，完成設計、材料設備采購、施工、試運行服務等工作，實現設計、采購、施工各階段工作的合理交叉與緊密融合，并對工程的進度、質量、造價和安全負責的一種先進的項目管理模式。EPC工程項目總承包模式自問世以來，以其“全過程”總承包的獨特優勢得到各方的認可，充分發揮了其綜合管理作用，特別是在設計、采購、施工進度上做到合理交叉，既有利于縮短工期，又能有效地對項目全過程進行費用、質量和進度的綜合控制。
1、EPC項目管理模式在應用中應注意的問題
1.1 充分發揮設計的主導作用
EPC工程總承包模式與傳統施工總承包模式不同的是: 傳統的施工總承包模式下的設計工作由業主自行招標的設計單位完成, 設計所帶來的問題有可能成為施工總承包向業主索賠的理由; EPC模式下的總承包商承擔工程的前期可行性研究及設計工作, 設計所引起的風險由業主方轉移到了總承包商一方。
據相關資料顯示, 在技術方案選擇及可行性研究階段, 影響項目投資的可能性占60% ～65% ; 在設計階段, 影響項目投資的可能性為10% ～15% ; 而在施工階段, 通過加強管理, 改進技術措施節約投資的可能性只有5% ～ 10% 。由此可見, 項目投資控制的關鍵和方案優劣與否在很大程度上決定于方案的選擇及可行性研究階段, 這也是 EPC項目總承包管理的關鍵環節, 是為業主履行工程項目總投資目標控制的職責, 也是實現總承包商項目經營預期效益的需要。一個好的設計方案是經過對建設項目的功能、工藝流程、設備選型、材料采購、投資控制等進行全面而周密的分析和比對之后編制出來的, 既能滿足建筑工程功能、質量和工期要求, 又能較經濟地完成工程的方案。設計方案的優劣決定了整個工程的投入產出, 所以, 從工程總承包商的角度, 必須充分發揮設計在EPC項目管理過程中的決定性作用。
1.1.1 設計實施階段應采取的措施
一是限額設計。在項目設計開始時, 總承包商要在充分了解待建工程的內容和業主意圖的前提下, 對整個設計方案進行梳理, 包括總圖布置、設備選型、工藝流程等, 要在滿足合同要求和不影響使用安全的前提下, 按照分配的投資限額進行設計, 嚴格控制初步設計和施工圖設計的不合理變更, 以及實際設計工作量與投標工作量不出現大的差異, 保證總投資限額不被突破, 從設計源頭控制投資費用; 同時, 對偏離預算的費用進行及時分析, 對限額設計工程量清單之外的變更項進行補充, 對非發生不可的變更盡量提前實現, 盡可能把設計變更控制在設計階段, 尤其對影響工程造價的重大設計變更, 更要先測算成本再變更, 以此體現控制投資的主動性。
二是優化設計。在非EPC模式的項目中, 設計與施工往往不可避免的脫節, 而在EPC模式的項目中, 總承包商就要發揮設計與施工結合起來的優勢, 在設計方案過程中要充分借鑒施工經驗, 降低設計風險系數, 提高施工效率, 合理控制項目成本。
1.2 抓住采購管理的關鍵環節
項目采購管理是EPC全過程的另一個重要組成部分, 是工程項目建設的物質基礎。通過對國內外眾多工程項目總承包合同價款內容的分析, 設備和材料價款在總承包合同價款中所占的比重在一半以上, 而且材料和設備采購工作涉及面廣、技術性強、工作量大, 不同的項目對材料和設備要求也就不同, 對總承包商來說, 該項工作具有較大的挑戰性, 稍有失誤, 不僅影響工程的質量、進度, 還有可能導致其虧損。
1.2.1 采購管理與設計管理的有機融合
一個建設項目的工藝流程、材料和設備應該在可行性研究及設計階段就已經基本確定下來, 施工中發生的現場簽證和設計修改有相當一部分是由于設計深度不夠、考慮不足、設計文件粗糙等問題造成的。因此, 在EPC 工程的項目管理中, 要在工程進度計劃中統籌安排設計、采購和施工, 將采購納入設計程序, 進行設計工作的同時開展采購工作, 特別是對關鍵的生產周期長的設備要提前采購, 有效地控制工程成本和工期; 在材料設備采購過程中時, 總承包商要積極發揮自身設計力量的優勢, 參與采購計劃及采購進度計劃編制、供貨的技術指標的評審和材料設備的試驗檢驗工作。
2.2.2 投標階段的材料采購管理
EPC工程是總價合同, 在前期無施工圖、投標時間有限的情況下, 方案設計的重點是充分了解設備材料功能要求、設備負荷程度, 并進行全面的設備材料的詢價, 防止投標漏項、有關設計達不到技術要求等事項, 以免增加不必要的投入。
2.2.3 工程施工階段的采購管理
第一，嚴把設備采購進度關、檢驗關、主要材料數量控制關, 避免積壓和浪費。
第二，明確設計單位的職責, 分擔相應的風險。對于由于設計變更而引起的采購變更, 要按相關變更程序辦理, 責任由設計單位承擔。
第三，加強資金管理, 根據資金情況和當時的匯率、利率等情況, 選擇合理的付款方式和付款貨幣。
2、EPC項目管理的應用與發展
大力拓展 EPC項目管理是建筑市場競爭的需要，也是建筑企業實現更好、更強發展的必然選擇。建筑業必須把打造EPC工程總承包核心能力提升到戰略發展高度，使各個建筑企業都能適應 EPC管理模式，以提高企業核心競爭力。筆者根據多年的管理實踐和從業經驗總結認為，建筑企業必須加大調結構、促轉型的力度，向管理、技術和智力密集型企業轉變，培養在資源整合、風險控制、人力資源、綜合協調、信息化管理等方面的核心競爭力[5]。
2.1 加大資源整合能力
隨著全球經濟一體化進程的加快，我國建筑企業要想在日益激烈的全球競爭中立于不敗之地，資源整合能力十分重要。資源整合是建筑企業績效的重要源泉，通過對建筑企業內外資源、傳統資源與新資源、個體資源與組織資源、橫向資源與縱向資源等實施有效的整合，建筑企業可以充分發揮這些資源的使用效能并創造出新的資源，從而提升建筑企業經營績效。
2.2 增強風險控制能力
工程總承包項目管理是充滿風險的，根據相關統計：發達國家工程項目總承包企業每年約有14%破產，因而，在工程承包過程中分析風險因素，正確估算風險大小，認真研究風險控制措施，以避免和減輕風險，是企業做大做強的關鍵問題。
2.3 強化綜合協調能力
工程建設涉及到各個領域和各個專業，因此做好EPC項目管理必須要做到能夠充分利用自身綜合實力，對設計、采購、施工進行全面的管理和控制，盡量減少外部自然環境和社會環境的影響，充分保證工程的順利進行。
2.4 拓展信息化管理能力
在面臨更加開放和激烈的市場競爭環境下，將項目管理的各個主線都采用信息化管理，來提高項目管理水平和效率，是提升我國工程項目管理的水平是國內工程承包商發展的必然選擇，且信息化手段是必由之路。
3 結束語
總而言之，EPC模式一方面可充分利用工程總承包商在工程建設領域的豐富經驗, 將建設單位從其不熟悉的工程建設中解放出來, 另一方面可將設計、采購、施工與試運行 ( 試車) 有機結合, 充分發揮設計人員在工程建設過程中的主導作用, 充分發揮采購的規模優勢, 結合施工單位豐富的施工經驗, 使工程建設既合理又經濟; 通過工程總承包商在工程建設過程中的監控與綜合協調, 在保證工程質量的前提下, 可降低工程造價, 縮短建設周期。正是由于這些得天獨厚的優勢, EPC模式在西方發達國家已被廣泛采用, 并正被我國國內部分大型建筑企業逐步應用, 雖然應用得還不夠多, 但它代表了社會專業化分工的趨勢, 反映了建設單位規避風險的客觀要求, 必將得到業主的認可和市場的認同, 成為未來建筑業的重要承包模式之一。
參考文獻：
[1]鄧鐵軍,龔亮英，季同月.工程項目管理現狀與政策支持研究[J].陜西建筑，2005（2）：41- 44.
摘要:隨著電子商務時代的到來，財務管理的網絡化將更加得到重視和發展。本文首先對網絡財務管理做了簡單介紹，并闡述網絡財務在企業的實施途徑與具體的實施方案。
關鍵詞:財務管理;網絡財務;對策
網絡財務是電子商務發展進程中最大的一次變革浪潮，它作為電子商務不可或缺的一部分，是企業財務管理的一次重大進步，它將現代網絡技術與財務管理技術有機結合，代表了21世紀新的財務管理模式，它的產生標志著一個新的財務管理時代的到來，如何做好網絡財務的管理將是將來一項很重要的工作。
一、網絡財務概述
網絡財務是以會計信息使用者為導向，以信息技術為基礎，對會計信息處理流程進行根本性的再思考，并以集成化的方式，面向對象并行地進行重新設計，將現代網絡技術與會計理念有機結合，具備全面預算管理和資金動態控制能力，實現財務與業務的協同，遠程報表、報賬、查賬等遠程處理，事中動態會計核算與在線財務管理，支持電子單據與電子貨幣，改變財務信息的獲取與利用方式，以期充分實現整個企業內部全面及時的管理，并提供網絡環境下財務管理模式、財務運作方式及其各項功能，使其能為財務信息使用者提供準確、完整、可靠、合理的會計信息，發揮財務的決策支持作用，以使財務能較好地滿足信息使用者的需要。通過網絡財務的實施，最終實現財務管理的網絡化。
二、網絡財務的實施途徑與具體方案
1.網絡財務的實施途徑
網絡財務一般通過網絡財務軟件和網上理財服務兩種途徑來實現。網絡財務軟件是基于網絡計算技術，以整合實現電子商務為目標，能夠提供互聯網環境下財務管理模式、財會工作方式及其各項功能的財務管理軟件系統。
網上理財服務是以專營網站方式，具備數據安全保密機制，在網上提供的專業財務應服務。這樣一來，中小型的電子商務企業可以不用購買軟件，而是購買財務處理服務，由服務提供商直接在網上提供會計處理和財務管理服務。
2.網絡財務管理的具體實施方法
對于網絡財務的實施，一般來說有以下兩個步驟。
（1）應根據自身的實際情況進行需求分析，確定到底要利用網絡財務系統完成的工作，網絡財務系統應用要達到的目標和要求。企業管理核心在于抓財務的實際情況出發，進行網絡財務的需求分析，確定開展網絡財務應做的工作和要求。①要使財務管理和業務管理緊密結合，全面實現財務業務管理一體化；②要實行集團財務集中監控；③支持電子商務，能提供方便的網上應用；④具有良好的可擴張性和融合性；⑤軟件功能實用。
（2）根據企業需求進行網絡方案設計。目前常用的高速網絡技術包括以下幾種：①快速以太網，②FDDI(分布式光纖數據接口)，③ATM(異步傳輸模式)，④干兆位以太網。前兩種技術價格較低，性能也不錯，適用于一般企業，后兩種技術性能遠遠超過前兩種，但價格較高，投資很大，適用于有實力的大型集團企業，如中國石油天然氣集團公司就是用ATM技術和千兆以太網技術。對于一般企業，可以采用快速以太網或FDDI技術建立自己的局域網，遠程子網可以用DND專線連接，移動用戶群可以用電話連接。在網絡設計時可采用GS或B/S的結構技術，主要依企業自身條件而定。
企業無論是建立自己的網絡財務信息系統，還是購買財務軟件公司的網絡理財服務，都想實現財務、業務協同運作，信息自動傳遞共享。典型的網絡財務業務一體化數據流程如下：
—采購計劃系統生成物料采購計劃，傳遞到采購管理系統據以生成采購定單。
—采購管理系統錄入采購發票，在應付系統核算該發票的款項。
—采購管理系統錄入采購入庫單，在庫存系統對該入庫單登記出入庫明細賬，在存貨核算系統核算采購成本。
—銷售系統開出銷售發票，在應收系統核算該發票的款項。
—銷售系統開出銷售出貨單，在庫存系統對該出貨單登記出入庫明細賬，在存貨核算系統核算銷售成本。
—庫存系統錄入各種出入庫單，登記出入庫明細賬。
—庫存貨核算系統生成存貨成本的憑證傳遞到總賬。
—存貨核算系統可以為成本核算系統提供原材料領料單。
—成本核算系統為存貨核算系統提供入庫產品成本。
—工資系統為成本核算系統提供人工費資料。
—固定資產系統為成本核算系統提供折舊費資料。
—工資系統生成計提工資憑證傳遞到總賬。
—固定資產系統生成折舊等憑證傳遞到總賬。
—應收系統生成銷售收入以及款項收回等憑證傳遞到總賬。
—應付系統生成采購以及支付款項等憑證傳遞到總賬。
—資金管理系統生成利息憑證傳遞到總賬。
—財務分析系統可以制定各項支出費用等預算，在總賬系統中進行控制。
—報表和財務分析可以從總賬中提取數據進行財務指標分析。
—現金流量表系統可以實現現金流量表的自動編制。
—決策支持系統可以從各個系統提取數據進行決策數據推算。
—行業性單位和集團性公司通過行業(集團)報表進行報表上報及匯總。
—系統數據生成Web數據可根據權限自由。
企業網絡財務系統主要由這三個子模塊共同構成，模塊1以庫存管理為中心，主要負責對實物資產的管理；模塊2以總賬為中心，模塊2的數據進入應收、應付系統，連同其它子系統數據輸入總賬系統，這里的總賬系統與前面網絡財務系統模型中的賬務處理系統功能相同，都是接收數據輸入，在將其處理后的數據傳到模塊3；模塊3是報表匯總、合并系統，財務分析系統，最后生成行業集團報表、合并報表、網絡財務WEB版數據、決策支持數據等等。自行開發從這三個模塊展開，系統設計好各個模塊的接口，考慮企業的實際情況選取需要的模塊，還可添加企業需要的其它模塊，這種系統具有良好的擴展性，可以與企業的發展變化相適應。
三、總結與展望
網絡系統的絕對安全是網絡財務發展的前提。由于財務問題涉及資金問題和公司機密等，任何一點漏洞都可能導致大量資金流失，因此，對其傳遞手段和儲存工具要求嚴格。網絡是網絡財務信息傳遞的重要工具，對其安全性
1評估采購績效結果分析
采購績效管理體系架構中綜合評價表是衡量食品藥品檢驗機構儀器設備采購績效指標綜合評價表，其采用平衡記分卡方法，從4個維度進行分析，組織由財務、采購、儀器使用以及審計部門，專家、供應商及采購主管等人員參加的定期采購績效評估活動，選擇并評估采購與供應關系管理中KPI在食品藥品檢驗機構儀器設備的采購管理中的實操情況，詳實記錄并寫出總體評價與改進建議[10]。食品藥品檢驗機構儀器設備采購績效指標綜合評價表中涵蓋下列諸方面內容：采購計劃完成率、成套采購完成率、采購質量合格率、采購價格差異率、采購數量相符率、采購數量入庫率、降低采購成本率、預算費用控制率、故障停概率、維修返修率、及時供應率、采購方式合規率、采購合同與招投標文件符合率、實際供貨與合同內容不符率、實際付款金額與合同簽訂符合性、新供應商開發數、用戶抱怨投訴率、性能驗證不合格率、“4Q”認證不正常率、單一來源采購成本合理性、固定資產與采購帳目符合率、信息化管理效果、檔案內容詳實率、組織結構合理性、售后服務到位率、人員培訓完成率、合同與資金使用審計、采購客戶滿意率以及廉政建設滿意率等評估或考核指標[11]。
2儀器設備運行管理督查
采購績效管理體系構件中運行檢查表是食品藥品檢驗機構儀器設備運行管理監督檢查表。依據校準和檢測實驗室能力認可準則(CNAS-CL01：2006)中5.5.1～5.6.3條款和世界衛生組織藥品質量控制實驗室管理規范(WHOGPCL)中12.1～13.2條款的設備和量值溯源有關技術要求，應建立儀器設備運行管理監督檢查工作方案，形成長效檢查制度。該方案經過在部分藥檢機構近3年的推廣使用實踐證明，方案設計先進、科學、實用及有效，但在檢查中也發現了一些問題和不足，現場提出改進建議，完善了管理程序，彌補管理中的疏漏，為通過國際認證和CNAS認可起到了積極的作用，目前經過定期的檢查，儀器設備的管理水平得到較大程度的改善和提高。食品藥品檢驗機構儀器設備運行管理監督檢查表中所列檢查內容主要包括：①內務，儀器設備的清潔和擺放的合理性；②標識，儀器設備是否有資產標識、狀態標識，標識內容是否填寫完整和規范、粘貼位置是否符合要求、狀態標識是否在有效期內等；③檔案，儀器設備檔案目錄登記是否規范，卷內目錄與盒內資料是否相符，儀器設備購置資料是否齊全，儀器設備安裝驗收資料是否齊全，儀器設備使用運行資料是否齊全，檔案資料是否按規定時間歸檔，有檔案借閱記錄、使用記錄、維修記錄、專業保養記錄、日常保養記錄、性能驗證資料及計量結果確認等資料；④計量，是否按年度計量計劃按時實施儀器設備外檢和自檢，是否有儀器自檢規程和有統一格式的自檢記錄，自檢工作使用的計量標準器是否溯源，儀器設備的期間核查是否按年度計劃實施，是否填寫全院統一格式的核查記錄，是否有期間核查SOP，期間核查所用標準物質是否為有證標準物質，無證標準物質的量值能否溯源，使用的標準物質是否在效期內，使用的標準器是否經過法定資質機構檢定和(或)校準，是否在有效期內；⑤記錄，是否按要求擺放兩本一夾，使用記錄是否按要求填寫，是否有維修維護記錄、計量記錄等。檢查監督的宗旨是檢查中發現問題，如發現經計量后的儀器軟件未依據校準結果及時修正，溫、濕度超限對檢測結果影響大的放置儀器房間無溫、濕度監測記錄，使用過期版本期間核查記錄，使用年限長，使用頻繁且出具重要的檢測報告的儀器期間核查間隔時間過長，帶來不準確檢測數據的高風險等問題，現場提出改進建議，彌補了管理中的疏漏，完善了程序，提高了管理水平[12]。
3供應商選擇與評估
采購績效管理體系架構中供應商評估表是食品藥品檢驗機構儀器設備采購績效KPI單項指標供應商選擇與評估工作量化表。依據國際、國內相關要求，選擇符合合適的價格(RP)、合適的質量(RQ)、合適的數量(RQ)、合適的地點(RP)及合適的時間(RT)“5R”的供應商使用。有效測量供應商績效至少包括：供應商的能力和績效測量、明確的標準或指標(如測量供應商質量是否達到ISO9000、ISO14000等標準要求)、建立較全面的質量管理體系、通過長時間的考核和量化指標來展示其未來發展優勢以及考核的結果與過去的績效進行比對等內容。同時，制定供應商選擇與評估工作方案也應依據供應商績效測量的7CS標準，即資格、能力、承諾、控制、現金、成本及一致性等。依據相關評估要求與標準，針對工作實際制訂供應商量化評估表[13]。供應商評估表(初審)中包括評審的內容、標準，應得分、得分等項目。評審內容涉及下述內容。(1)企業綜合實力。包括注冊資金、開戶行提供的資信證明、同類設備或服務相關業績、投訴、訴訟及法律糾紛情況等。(2)經營管理方面。包括公司經營管理理念、發展規劃及改進計劃、用戶定單管理及信息安全性、技術服務保證體系及管理措施等。(3)品質管理方面。具備公司質量保證體系，組織機構管理明確、建立質量控制管理保障體系、嚴格把關供應產品質量，應有品質驗證實施方式及系統，做到品質控制及追溯，竭力確保用戶零投訴等。(4)技術服務能力及管理。包括應建立銷售管理系統、倉儲管理及安全管理，建立售后服務管理體系等。(5)業績管理。包括制度狀況、組織程序和經營狀況，創新及用戶滿意度等。供應商跟蹤評價表(復審)中涉及供貨和安裝周期、設備或服務運營狀況、備件充足率及響應、提供的服務質量、投訴和訴訟情況等內容。依據儀器設備硬件保障質量和水平在食品藥品檢驗機構檢驗中的重要性，針對食品藥品檢驗機構儀器設備采購和管理現狀，建議應加強新供應商的篩選，包括與國際廠商、一級供應商直接交流合作，減少中間環節，必將獲得更好質量的產品和節約大量的資金。
4采購合同簽訂與實施情況評估
采購績效管理體系架構中合同評審表是食品藥品檢驗機構儀器設備采購績效KPI單項指標采購合同管理評估指標表。為了提高政府采購資金的使用效益，維護國家利益和社會公共利益，保護政府采購單位的合法權益，促進廉政建設，采購主管或合同審核人應依據相關政策法規、合同締約和相關技術標準要求，認真審查招標采購合同。合同評審表的制定依據是中華人民共和國政府采購法和中華人民共和國招標投標法，考核指標和評估內容包括下述內容。(1)招標階段。①供應商、生產廠商或招標公司是否有在儀器設備招標采購中為了追求利潤，采取制造主體合法、真實的假相，在投標時虛假應標的行為；②供應商、生產廠商或招標公司招標的儀器設備是否有滿足不了客戶技術指標要求，有圈標串標行為；③供應商、生產廠商或招標公司是否有擅自刪除和更改某些性能指標、降低技術參數以次充好；④減少儀器配置和附件數量；⑤減少質量保證時間或降低售后服務質量等行為。(2)簽訂階段。①專業人員審核技術規格偏離表，是否出現與招標文件要求不符合的條款、性能指標、技術參數、配件備件和售后服務等是否與投標文件一致；②合同是否按程序簽訂等。(3)執行階段。①驗收中生產廠商或供應商是否按合同條款儀器品名、規格型號、技術參數、性能指標、備件和配件等條款提供全新的儀器設備或配件；②生產廠商或供應商是否按合同時間和地點條款要求送達；③安裝過程是否按合同條款和安裝技術程序操作；④生產廠商是否按合同條款進行運行測試，運行結果是否達標；⑤生產廠商是否按合同條款要求測試項目完成性能驗證；⑥結果是否符合相關要求等。(4)售后服務。①生產廠商或經銷商是否按合同簽訂時間按時培訓；②生產廠商或經銷商是否按合同簽訂地點包括境外和人員數量進行培訓；③生產廠商或經銷商把產品或服務銷售給消費者之后，按合同條款為消費者提供的一系列服務，包括在質量保證期內的免費維護和保養等；④生產廠商或經銷商是否按合同要求對儀器進行包裝和運輸等。(5)維護維修。①在質量保證期后簽訂的維護維修合同的執行率；②審核維護維修項目；③記錄統計儀器的返修率等。(6)付款階段。①生產廠商或經銷商是否按合同條款金額準時交付履約保證金；②使用單位財務是否按合同金額準時付款及返履約保證金；③使用單位財務賬目與實物是否相符合等。考評人員寫出總體評價并提出改進建議。
5儀器設備驗證效果評價
采購績效管理體系架構中“4Q”結果表是食品藥品檢驗機構儀器設備采購績效KPI單項指標“4Q”效果考核表。根據國際通行規定，要對儀器設備進行“4Q”認證。“4Q”結果表中主要指標和考核內容包括下述內容。(1)采購前期。在采購目標產品時尤其單一來源采購，應對圖紙設計、儀器設備功能進行核實、確認以滿足客戶的技術需求。(2)合同階段。①核查“4Q”相關技術指標和要求是否在合同中體現；②驗收和安裝階段，安裝場地、溫濕度要求、排風、排水及電源等是否符合試驗要求，安裝過程是否按合同條款和安裝技術程序操作；③生產廠商是否按合同條款或確認的操作規范進行運行測試，運行記錄結果是否達標并滿足相關藥典的實驗要求；④生產廠商是否按合同條款要求測試項目完成性能驗證，結果是否符合相關要求等。(3)運行階段。①運行全過程是否滿足圖紙設計標準和要求，出現狀況進行維修后應滿足要求；②移機再次安裝時應完全按照首次安裝程序和要求進行；③設備運行全過程中應嚴格按照儀器操作SOP進行；④須周期進行性能測試。儀器設備移機再次安裝或主要部件維修后至少要完成主要項目的測試，性能測試結果應滿足相關要求等，考評人員寫出總體評價并提出改進建議[14]。
6儀器設備采購績效管理體系結果評價
食品藥品檢驗機構儀器設備采購績效評估體系的構件，不僅能夠優化核心業務流程，提高工作效率和質量，還能夠促進創新，使管理思想、管理方式及管理實踐達到新的高度，全面提升儀器設備采購水平，推動采購管理工作盡早達到國際化水準。構建儀器設備采購績效評估方式和先進的評估方法，要將單項評估和整體評估結合起來，把日常監測和定期評估結合起來；將采購前、采購中及采購后評估結合起來；采購部門、使用部門和有關專家的評估結合起來；將定性和定量的評估結合起來；評估指標及評估主體明確，評估方法科學實用，評估人員全面有代表性，評估程序嚴謹公正，評估結果有效。同時，儀器設備采購績效評估體系經過實踐對其完整性、可行性及創造的效益進行評估，針對儀器設備采購績效評估體系，包括績效指標體系、績效評估過程、績效評估結果應用以及制定戰略參考價值等進行全過程、全視角審視。
7結語
【關鍵詞】房地產 招標采購
國家土地管理政策的放開，讓房地產行業得到了迅猛的發展。然而，近年來日益激烈的市場競爭和產品同質化的趨勢以及政策調的影響下，使房地產業整體利潤正趨于下降之勢。為了盡可能降低投資成本，實現效益最大化，企業開始越來越重視招標采購對投資成本控制有效果。從工作內容及時間節點來看，招標采購應歸屬于投資成本控制的事前控制，招標采購結果的優劣將直接關系到投資成本控制其它各個環節的成效。如何讓招標采購機制發揮更大的功效，成為房地產企業深入探討的一個問題。筆者結合工作實踐就如何在項目開發中充分利用招標采購機制為企業節約開發成本，有效地提高投資效益發表幾點拙見。
一、擴大招標采購在項目開發的延伸面。
大多數的房地產開發企業僅將招標采購方式應用于工程施工單位、重要設備供應商的選取。而對于規劃編制單位、設計單位、建設工程主要材料供應商、銷售商、物業管理單位等都成為招標采購管制的盲區。而實事上，對這些被忽視的盲區實施招標采購，能讓企業收到意想不到效果。
首先，規劃編制招標能為提高開發效益創造基礎條件。以往采用直接委托的方式確定的規劃編制單位，不是能力水平不高，就是不了解開發項目的地區特點和實際情況，直接影響開發項目的收益。若能將招標采購機制應用于規劃編制單位的擇取階段，通過資質審查選擇國內水平能力較高者參加投標活動，并在招標文件明確規劃編制內容的全面性要求以及對未中標人方案中優點的借鑒給予相應補償。不僅能保證設計的先進性、合理性、準確性，避免因項目總體規劃的失策導致施工過程中發生重大變動。而且還能在最優中標方案的基礎上，綜合借鑒其他投標方案的優點，最終獲得更為先進、合理、全面、優秀的方案。
其次，設計招標能從源頭開始降低開發成本。市場經濟作用下，設計單位多為重視設計產值，對設計產品的經濟性未有足夠的重視。而目前，很多企業將精力和重點集中在施工階段成本控制上。雖然能起到一定的效果，但畢竟“大局已定”，不能從根本上控制住造價成本。加強初步方案設計及施工圖設計招標階段的管理，不僅可以合理降低設計成本，而且能通過競爭激發設計者的積極性，對其設計成果考慮更周密，籌劃更全面。從而減少施工中的設計變更，使技術與經濟更緊密的結合，可以將造價控制在更加合理的范圍之內，
第三，材料供應商招標為工程材料質量和成本控制提供堅實的保障。眾所周知，材料費在建設工程總造價中占據著大半壁江山，因此，主要材料的成本控制是控制工程總造價的關鍵。房地產企業將招標采購機制引入主要大宗或高價值材料采購，利用競爭環境產生的比拼效應，實現保品質降成本的目標。
第四，銷售商招標為投資效益的提高添加一層重要保障。銷售商是直接關系到項目開發企業產出值的關鍵性因素。將招標采購機制引入到銷售商擇選階段，企業能通過投標人充分競爭的結果，選擇到一家資質較高、經驗豐富、銷售方案最優，且銷售傭金最合理的銷售商。
第五，物業招標為房地產開發企業的長期效益提供有效保證。房地產開發項目的前期物業管理單位通常由房地產開發企業選擇。物業管理單位服務的好壞，將直接影響房地產開發企業的信譽。若將招標采購機制應用到物業管理單位擇取階段，引入良性競爭，能為房地產開發企業擇優選定一家具備高素質管理經驗能力，取費合理的物業管理單位，從而為房地產開發企業獲取長期收益添加砝碼。
二、招標采購工作應做到更專業化、細致化。
很多房地產企業盲目追趕工期，對招標采購流程簡化，壓縮招標采購過程時間，使得招標采購僅為象征性“砍價”工作。如此粗糙的招標采購成果致使合同具體實施期間，費用簽證、合同糾紛源源不斷，造成企業資投成本增加，工程進度受阻，工程質量下降。專業細致的招標采購工作至少應該做到以下幾點：
首先，對投標人應進行嚴謹的資格審查。由于開發時間較緊，房地產企業多采用邀請招標方式。因此，對投標人資格的審查更顯得尤為重要。發出投標邀請前，應對潛在投標人進行資質等級、履約能力、以往履約情況、社會信譽、產品市場占有率等情況進行全面的調查了解。
其次，招標文件中應對投標人應用于項目中的主要材料設備的檔次、規格、相關技術參數以及材料設備進場驗收時必須提供的質量證明文件做出明確的要求。并且要求投標人在投標文件中提交其將應用于項目的主要材料設備品牌名稱、檔次、型號及相關參數的詳細說明。以便于合同實施期間，發包人對進場材料品質進行有依有據的把控，減少合同糾紛，防止承包人以次充好，降低工程質量。
第三，招標文件中應提供詳細的施工界面劃分。房地產企業通過將項目劃分為若干專業工程、若干專業設備進行發包或采購，以保證承包商的專業性。但隨之而來的問題是，在交叉作業點上經常出現，重復發包或露發包的情況。因此，在招標文件中明確現場施工界面劃分是必不可少的內容。
第四，招標文件中合同格式應對合同計價方式、付款條件、竣工結算條件及結算方式等實質性條款予以明確，以縮短合同談判時間，降低招標失敗率。
第五，定標應該著重遵循合理低價中標的原則。通過招標采購降低投資成本是，房地產企業引入招標采購機制的目的。但過份的追求低價中標，則會造成投標人惡性競爭、惡意競爭，最終導致招標失敗或是合同無法履行，影響項目開發進度，造成企業投資損失。因此，在商務標評審中，應該加重對投標人報價合理性、有效性的審核，防止投標人以低于其個別成本的投標贏得中標資格。
第六，增加技術標評審重視度。房地產企業一般著重評審商務標，對投標人擬投入的項目經理是否符合標準要求，配備的技術管理人員是否滿足工作建設的需要，施工進度計劃符合招標人要求，安全保障措施是否切實可行，設備供應商產品技術參數是否達到實際使用要求等等技術因素都不做評審，或是即使評審也不做 定標的參考依據。如此，造成合同實施階段，項目管理人員現場監控的難度增加。
第七，設立獨立的招標采購部門實施招標采購工作。目前，許多房地產企業的招標采購工作由項目管理部或造價管理部人員兼任。由于，招標專業素質低，缺乏招標工作技巧，談判技巧，造成招標采購效果不理想。
三、招標采購過程管理
由于房地產企業招標采購不受招標投標法約束，而企業自身廉潔監管力度不夠，某些工作人員自律性差，加之房地產企業通常采用邀請招標與競爭性談判相結合的招標方式。造成貪污受賄、暗箱操作現象普遍，為企業帶來了嚴重的經濟損失。
首先，企業應該建立并完善招標采購管理制度。通過制度明確企業招標原則，明確分工，明確各層管理人員職責，明確招標流程、招標細節，以規范企業招標采購活動的行為。
其次，企業內部審計部門定期或不定期對招標采購進行審查，審查內容應包括投標人及招標文件審批資料、投標文件、評標資料、定標審核資料等。
第三，引入電子系統輔助招標采購全過程管理。采用招標采購管理系統建立供應商庫和招標采購全過程數據檔案，并對招標采購全過程進行無紙化、按權限審批流程，可減少人為操作的機會，提高反腐能力和違規操作監控力度。
【關鍵詞】項目管理；設計；時間；范圍
0.引言
通信工程設計項目管理是對通信工程每個周期各個階段進行過程管理。會涉及到通信工程時間、范圍、質量。溝通、人力資源、費用管理、采購和綜合等九大職能領域的內容。
1.通信工程設計范圍管理
范圍管理包含通信工程設計的范圍何通信工程設計管理（服務）的范圍兩個方面。
（1）在通信工程設計的開發階段，對通信工程的設計項目的范圍進行描述、規劃和確定，將通信運營上對項目和過程的需求（入進度/費用/質量等可度量的指標）形成書面文件（項目計劃書或委托書），并經過通信運營商確認，這是通信設計階段管理的依據。
（2）有了通信工程設計項目計劃書，就可以很輕松的形成設計招標文件和設計任務書，這是設計招標的基礎和設計單位的設計依據。
2.時間管理
時間管理貫穿設計階段的全過程。
（1）根據通信設計項目計劃書中的時間目標和工作分解、約束條件、歷史信息和經驗假定作為依據，來確定提交最終成果而必須進行的具體活動清單。
（2）根據活動清單，分析各工作間的邏輯關系，并確定組織關系。考慮滿足資源需求的能力、外部制約條件和活動歷時設定后，進行工作排序，形成項目工作的列表。
（3）在通信工程設計列表的基礎上，將日歷為依據制定項目重大里程碑計劃。
3.費用管理
根據目前絕大數通信工程設計是由通信運營商自己操作籌資、融資和回報的情況，從完整意義上的費用管理應包括內部：團隊的成本費用和外部：工程的建造費用、對非承包或非獨立核算的團隊來講，費用管理的含義只指工程的費用。
（1）編制資源計劃。在項目工作列表的基礎上，屈辱定每項工作需要資源（人、設備、材料）的數量和質量。同時要考慮資源的后備情況和成本的費用。
（2）評估通信運營商的投資目標。在通信工程設計計劃書中，描述了通信運營商對項目使用功能、建造水準和工程造價的目標。當通信工程設計項目計劃書是通信運營商編寫時，可用同類工程進行類比，分析該目標是否可行。可行的造價目標，時費用管理的依據；否則要進行調整。
（3）方案估算的分析、審核。根據方案設計文件和估算書，進行分析和審核。貴估算的依據、參數、過程和結論認可時，說明估算的結果符合運營商的造價目標。否則要運用價值工程理論進行經濟分析，提出調整的建議，進行限額設計。
4.質量管理
質量管理的含義包括通信工程設計質量和設計過程（服務）質量兩個方面。通過控制過程質量來實現預期產品質量，是項目管理的原則。
（1）運營商的通信工程設計項目計劃書所規定的范圍、工程描述、使用功能、技術要求等產品質量為質量管理的目標和依據。如工程項目計劃書不完整或缺乏時，則要于運營商和設計討論確定擬建物的風格、標準、設計原則、設計規范和計算軟件等，制定質量計劃書。
（2）質量保證的重要措施是對項目過程的質量審核。在方案、擴充和施工圖三個階段中，以方案階段尤其重要。要花充分的時間反復進行研究和磋商，以滿足業主的需要和項目相關者（含各主管部門）的利益。項目管理者要組織與業主、設計和利益相關者的交流活動，并留有痕跡（批文或會議紀要）。
（3）在設計各階段的質量審核中，對不符合強制性條文和設計標準的，要提出整改或優化意見。形成書面的咨詢報告、專題報告和審查報告。必要時可向運營商或連同設計方進行交底。咨詢意見由運營商決定是否采納。整改意見必須由設計回復：同意修改在何處，如何改，不同意理由。
5.人力資源管理
通信工程設計人力資源管理包括組織和團隊建設兩部分。
（1）在接受委托的起初，需架構和設計管理的組織形式，常用的有三種：職能式、項目式和矩陣式。根據工程的規模、性質和公司的資源儲備而定。大型項目可采用項目式組織形式，一般小項目常采用矩陣式組主形式。
（2）確立工程組織結構圖。以直觀圖形的方式展示工程的參與各方的報告關系和設計工程體內部的組織關系，并向運營商報告。
（3）設計階段工程要經常組織學習活動，如雙周例會、參觀考察活動等。工程組織的學習式交流、總結、提高、互助的有效手段。總體知識和經驗是設計人員有效工作的前提條件。
6.溝通管理
溝通管理涉及設計團隊內外兩個方面。目前絕大多數工程與各主管部門的聯系由運營商自己操作。
（1）工程設計環境中參與各方眾多，參與人員的地位和角度不同，沖突是不可避免的。在設計項目體內可能發生沖突、在涉及項目其他方之間也會發生沖突。
（2）工程設計過程內部的沖突主要表現在：人力資源的矛盾、各專業咨詢意見的協調、咨詢與審圖之間的協調（當咨詢與審圖是兩批人時、報酬分配的矛盾、工作質量和進度的矛盾。
（3）通信工程設計與運營商、設計勘察單位設計項目相關者的沖突主要表現在：個為趕季度而操作不規范、搶跑道的違章行為。如批文不齊就設計，圖紙沒出就開工。
設計單位對整改按的糾正措施不到位；為迎合運營商的過分要求在執行標準、規范中“打球”違規；為趕出圖紙進度而沒道道應有的設計深度或質量缺陷。勘察單位的現場作業人員素質較低，操作不規范。
（4）溝通是防范沖突或化解沖突的有效手段。是理順思路、提高工作效率、解決問題的必要途徑，是保證設計順利進展的劑。
7.采購管理
采購質量的品質決定通信設計質量、進度、成本，是設計執行過程中的關鍵環節。
（1）采購對象有設計單位、勘察單位、審圖單位和智能系統、網架及主要設備的設計與分包。
（2）采購方式有招標采購（公開招標、邀請招標、協商招標）和非采購招標（詢價采購、直接采購、定向采購）。
（3）制定采購規劃：采購管理計劃和工程說明。
（4）根據運營商的委托，設計項目管理實施采購可有組織、參與、配合等幾種形式。介入的深度各不相同。
（5）合同管理。根據通信工程設計組織結構幫助運營商策劃合同結構、設計總包和分包模式、采用的合同類型、參與合同談判：合同履行中幫助運營商核定付款節點的完成實物工作量，控制變更要求，對合同的索賠提供第一手資料。
8.風險管理
通信設計工程工程中遇到的所有問題對時間、成本和質量控制產生不利影響的因素都可以被認為是風險。風險管理的目標在于以最少的成本實現最大的安全保障的效能。通過風險識別、風險評估、風險應對、風險監控、風險防范的過程來實現。
（1）運營商沒有設計任務書，項目目標不確定，操作有很大的隨意性，是最大的分險。對策是幫助運營商訂立項目計劃書，從而引出設計任務書，是減少該分險的最有效的措施。
（2）運營商有設計目標（時間、成本、質量），但不匹配、不可行是令一種風險。對策是對運營商的設計目標（時間、成本、質量）運用類比法進行分析、評價。幫助運營商正確定位，明確一個適合市場需求的，建造水準、使用功能。設備配置、時間、成本相匹配的設計目標。向運營商提交評價設計項目目標的可行性報告。
9.結語
本文用職能領域項目管理模塊，具體運用在通信工程設計階段的項目管理上，為建立該方面的作業模式指出了步驟和方向。 [科]
關鍵詞：房地產開發項目；全過程；成本控制
一、房地產開發項目成本控制內涵
成本是衡量企業經營管理水平的一個綜合性指標，企業為了降低產品成本而進行的各項管理工作即稱為成本管理。房地產開發成本是指開發企業為開發商品房所支出的全部費用。就其用途來講，大致可以分為7項費用:土地費用、前期費用、建安費用、公建及配套費用、管理費用、財務費用、銷售費用。同時，成本的發生是一個連續過程，以上7項費用的支出又涉及到了策劃、規劃、設計、施工、銷售等環節。因此，房地產企業的成本管理，就是要在項目的開發過程中對上述全部成本構成進行規劃和控制，從而實現企業的利潤最大化目標。
二、項目開發全過程中的成本控制方法
（一）項目前期階段成本控制
1. 提升土地價值間接實現對土地成本費用的控制
2002年7月1日起實施的《招標拍賣掛牌出讓國有土地使用權規定））及((土地法》中明確規定，在中華人民共和國以內的經營性用地必須通過招、拍、掛的方式向社會公開出讓國有土地使用權。在此背景下，可以說土地成本是不變的剛性成本。那么在獲取土地使用權后怎樣降低成本，只能是在符合用地條件規劃的前提下按照法律上允許、技術上可能、財務上可行，經過充分合理論證，能夠帶來最高收益的利用原則，選擇最佳的規劃方案、用途和最合適的開發節奏及規模，使土地價值最大化，從而實現間接對土地成本控制。
2. 著力加強規劃設計工作
規劃設計階段的成本控制是建安工程費控制的關鍵階段，規劃方案設計決定了70%~80%的建安工程成本，合理經濟的設計方案是項目建安成本控制最基本的保障。所以除了要委托實力較強的設計單位進行設計外，在做方案階段還要請本公司專業技術人員及專家就建筑設計方案、結構形式、地基處理方法等進行會審，反復論證，以求獲得最佳方案。
（二）房地產開發項目實施階段的成本控制
1. 設計階段的成本控制
（1）對施工圖實行限額設計
對于一個工程來說，在其投資建設期涉及到設計、物資采購和施工管理三個方面。工程投資效益的好壞，工程成本的高低，起決定作用的是設計。工程設計階段是形成工程價格的首要階段，在這個階段節約投資的機會多、金額大、付出的代價小。因此要做好房地產開發項目招投標價格的有效控制必須實行限額設計，既實現對設計規模、設計標準、設計深度、工程數量與投資額等各個方面的有效控制。
（2）推行標準化設計
根據國家或省、市、自治區批準的建筑、結構和構件等標準技術文件、圖紙進行的設計被稱作標準化設計，在設計階段使用標準化設計具有以下優點：一、節省設計費用，二、提高勞動生產率，三、提高設計的效率，四、節約建筑材料，五、降低工程的成本。
（3）對設計單位進行招標
實行招投標制度，可以在保證設計方案的安全性、技術性、合理性和使用功能的前提下，使房地產開發企業選擇出最為經濟合理的方案，優中選優，降低工程成本，從而實現在設計階段控制成本的目的。
2. 招投標階段的成本控制
（1）合理擬定招標方案
由于房地產開發項目多采用滾動開發、分階段開發等形式，合理擬定招標方案，對開發項目的投資控制就顯得尤其重要。開發項目建設中承發包模式主要有平行發包、設計或施工總承包、項目總承包和項目總承包管理四種模式。項目標段的劃分及承發包模式決定了與開發商簽約的承包商數量、決定了一份合同包括的工作內容、決定了開發項目管理的組織結構和管理體制，從而影響了投資風險的分配，決定了開發商對投資控制的力度和可控范圍。而招標方式有公開招標和邀請招標兩種。因公開招標可以在較廣范圍內選擇中標人，投標競爭激烈，有利于降低投資，因此，一般的房地產開發項目招標宜選用公開招標形式。
（2）科學進行合同策劃
我國建設工程承包合同的形式分為三類：固定價合同、可調價合同、成本加酬金合同。不同的合同形式會產生不同的投資控制效果，開發商應根據固定價格合同、可調價格合同和成本加酬金合同各自的優缺點和適用范圍及開發商的管理作風、開發項目的特點及市場、環境因素等合理選擇合同種類，這樣才能更好地趨利避害，降低風險，使開發商的投資效益得到最大的體現。
（3）改進物質采購管理制度，實施招標采購
在建筑安裝工程中，材料費大約占建安工程費的70％左右。在安裝工程中，設備費也占有很大的比重。因此影響房地產開發項目招投標價格的另一個因素就是物質采購管理制度。要想真正使得市場形成價格的機制得以有效運行，即實施招標采購方式。
3. 施工階段的成本控制
（1）加強施工現場管理工作
①優化施工組織設計，選擇技術先進、經濟合理的施工方案
在工程實施過程中，除了應組織專家對投標文件的施工組織設計進行審查外，還應對施工過程中的專題施工方案進行審查，運用價值工程法等方法通過不斷地對項目做多方案的技術經濟比較分析，努力挖掘節約工程投資的潛力，從而達到節約投資，創造更高效益的目的。
②加強現場工程量簽證的監督和管理工作
現場簽證是工程建設過程中一項經常性的工作，許多工程由于現場簽證的不嚴肅，引起工程成本失控，這方面的教訓是非常多的。據統計，由于工程量簽證問題所引起的工程結算價的上升幅度可達15%～25%，個別的甚至更高，如果不慎重對待工程量簽證，工程造價控制極易出現漏洞，造成資金的大量浪費。
（2）做好設備、材料的認質認價工作
房地產公司為了追求利益的最大化，一般會把一些材料設備確定為甲方供應，其實，甲供材料設備的價格控制包含了以下兩層意思。
第一是對于開發商自身的管理。設備材料的采購必須經過招標，只有競爭才能得到性價比高的產品。招標前，甲方的專業人員首先要充分了解所采購的產品的數量、性能要求、規格型號和市場行情等，其次，編制招標文件時要制定完整的技術規格，合理的付款方式，明確的服務內容，因為招標文件既是供應商投標和招標方評標的依據，更是合同簽定的依據。
第二是對于供應商及工程承包商的管理。開發商應督促承包商及時反饋施工進度，及早作出設備材料的采購計劃。在甲方與供貨商的合同中，必須考慮與工程承包的銜接，比如卸貨、接貨、搬運等，供貨時間必須與承包商充分協商。簽定合同后又要隨時掌握供應商的設備材料質量和到貨情況，以減少施工階段承包商的工期和費用索賠的機會。
4. 竣工階段的成本控制
竣工階段項目的各項成本均已發生，所以重點應放在審核項目決算上，并將項目中各項技術經濟指標的預測值與實際值進行對比、分析，總結出較為實用的經驗，為以后其他新開工的項目提供必要的參考。
(三）銷售階段的成本控制
房地產開發項目銷售階段的成本管理主要是管理銷售費用的支出，在競爭日益激烈的房地產市場中，房地產開發的銷售費用支出呈現整體上升趨勢，較一般費用數額大，對房地產開發利潤的高低有直接影響，因此必須加強對此費用的控制。
1. 通過招標選擇出傭金合理專業水平高的銷售公司。優秀的營銷機構熟悉市場環境、具備豐富的租售知識和經驗的專業人員，他們對所擅長的市場領域有充分的認識，能夠使項目很快融入市場并取得領先的地位，快速實現項目的銷售目標。
2. 控制銷售階段成本的關鍵還取決于一個專業的符合市場的營銷策劃方案。依據策劃方案來實施營銷推廣，要深入理解項目內涵，使廣告表現等更好的與項目定位銜接；應當認真分析研究廣告投放的內容、時間、投入量等，所采取的廣告以及活動推廣手段應當是具有針對性的，這樣才能夠充分發揮推廣費用的作用，避免事倍功半。
3. 選擇新型媒體是控制廣告費用的有效途徑。在信息傳播高速發達的今天，網絡已成為人們獲取信息最方便和快捷的途徑，選擇網絡媒體進行營銷推廣相對傳統媒體可以節省大量推廣宣傳費用，從而有效控制了廣告費用的支出。
三、結語
綜上所述，全過程成本控制的是一個有機的整體，是個系統性的過程，通過上面的論述我們看到，這個控制包含了事前、事中和事后三個階段，它們是辨證統一的關系，只有對這個全過程進行有效的、合理的控制，才能實現房地產開發項目成本控制的目標，才能實現投資的良性循環，從而保證開發企業的永續發展。
參考文獻:
[1]卜振華，吳之. 建設工程項目管理[M]. 北京：中國建筑工業出版社. 2006.
關鍵詞：道橋施工；管理措施
前 言
道橋工程施工管理是一項綜合性的復雜工程，在施工過程中必須針對工程開展的具體情況，進行及時的調整。道橋施工管理主要包含施工組織、成本控制、安全管理、技術交底工作、測量放樣和進度控制等多個環節，如果上述任何一個環節出現問題都可能會影響到工程項目的施工質量，進而給國家和人民帶來生命財產威脅。因此在道橋工程項目中加強施工管理是非常有必要的，對于工程質量具有十分重要的作用和意義。
一、道橋施工管理存在的問題
從我國道橋工程施工建設發展狀況不難看出，實踐推進過程中取得了顯著成效，但由于施工工序眾多、工種交叉作業現象頻繁、工藝技術需求水平較高，因此存在較多影響因素，令工程施工建設呈現了一定現實問題。雖然道橋工程施工建設、方案設計及相關科研機構綜合水平持續提升，然而同國際先進技術水平比較，我國道橋工程建設仍舊存在客觀差距。即無法引入科學創新意識從事工程設計、全面引進先進施工技術與優質施工建設材料。其中材料引用層面，我國道橋工程普遍采用的材料標準與國際水平存在較大差距。同時，由于部分企業為了快速實現效益目標，便縮短施工工期、減少設計周期，并通過低價中標方式贏得工程施工建設權利，進一步對施工質量水平形成了負面影響，無法創設有利施工質量保障。基于周期較短、惡性競爭、價格水平低，進而令道橋工程施工設計僅能單純的注重技術指標，而忽略了創新意識，無法實施良好的技術優化，勢必影響工程施工建設質量水平。另外，監理組織機構設置不合理，管理控制效果不佳，欠缺有效管控手段，也令道橋工程優質施工建設舉步維艱，無法得到有效保障。為此創設道橋施工優質管理體系尤為重要，我們只有依據現實問題，制定有效的施工管理策略，才能真正優化施工建設水平，實現良好效益目標，并促進道橋工程施工建設的優質、科學與全面發展。
二、加強道橋施工管理措施
1、道橋施工現場管理
多樣化、嚴格化是施工所需的各種材料的最大特點，施工中水泥需求量比較大，以及預制施工中常見的材料會使用更多的新材料，新的生產工藝。在道橋的建筑工地，也是材料要使用的一個主要問題，建設單位應不斷完善施工現場，必須通過有效的途徑來解決材料問題。為了確定使用的材料，規格和型號根據設計師提供的設計圖紙信息，得到所需數量的科學分析后，所需材料的精確計算，最后確定購買的時間安排，保證施工現場有充足的原材料供應；找出施工進度和施工現場的實際情況，合理安排所需的材料的使用，原材料進入施工現場檢查過程中，檢查，及時向業主和監理單位，安排抽樣檢查工作，對不合格的材料，必須及時清理出施工現場，禁止使用。各種材料分類放置，并做一些醒目的標識，確保施工材料放置在秩序，避免混在一起。
2、道橋施工進度控制
保障工程能按規定進度進行，對工程的總工期十分重要。在一個工程開工前，項目部應該根據總工期的目標倒排工期，井編制總體施工進度計劃的網絡圖，進而確定影響工程施工的關鍵路線和關鍵工序。施工過程中應把關鍵路線和關鍵工序作為施工的重點，嚴格控制其中的工序。在施工的過程中，應該根據工程各個階段的實施計劃要求來制定階段性的計劃網絡圖，以此來嚴格控制各個階段的工程進度，并且要定期檢查各個階段的進度進行情況，落實原定計劃，保證整個工程能在規定工期內完成。
3、道橋施工技術管理
道路和橋梁施工的技術要求非常高，特別是橋梁建設，對主橋箱梁、墩身以及墩基礎的技術要求十分之高。而且因為工程各個階段的時候環境、地質情況都不盡相同，以此對應的施工技術也不一樣。面對這此困難需要不斷去克服，因此我們需要成立專門的技術公關小組，以嚴謹科學的態度，務實的工作精神，堅定的信念，勇于創新，不斷并及時的解決施工過程中的技術難題，為工程的順利進行提供可靠的技術支持。有了可靠的技術支持就能最大限度的保障工程的質量
4、道橋施工質量控制
在工程開工之后，應當有相應的質量監督和檢查部門對各個階段的工程進行質量的監督和檢查，要充分發揮實驗室的檢驗控制功能，實驗室是工地質量管理的主要依據部門，是保障工程質量的重要環節之一。相關部門要建立一系列完善的質量管理制度及體系，形成獎罰分明的激勵制度，通過這樣的形式可以有效的提高工作人員的積極性，讓施工管理顯得更加科學。與此同時，相關施工部門應該做好機械的保養與維護工作，以確保在施工期間施工機械能夠高效準確的完成任務，保障施工的質量。在工程目標的指引下，參與工程的各部門應該逐漸形成優質、高效、安全的完成工程目標的指導思想，進而將這種思想落實到每一個參與工程建設的員工心中，以此來形成一套健全的質量監督管理網絡，進一步確保工程的質量。
5、提高項目采購管理
施工單位應繼續完善項目采購管理，設計方案確定后，要仔細計算所需數量的材料和用品，保證足夠的物資支持，以確保工程的順利進展。其次，深入進行材料的市場調查，根據材料規格購買材料，在這個過程中，嚴格避免不規范的操作行為，再次，嚴格按照施工材料的設計施工平面布置圖堆放在現場，登記材料儲存情況，避免泄漏。確保物料供應，倉儲透明，為后面的項目進度提供有力的支持，還應加強對采購人員的素質教育。在整個項目的采購與管理中，采購管理是一個關鍵環節，對材料成本控制起重要作用。材料管理人員參加考試和材料采購計劃的審批，驗收材料采購，庫存統計工作，采購工作緊密聯系，稍有疏忽可能影響項目的進度。在實際工作中，經常會出現暗箱操作，要求打折，以次充好等購買現象，因此，材料采購人員不僅需要掌握施工材料，施工技術和市場技能和信息，而且要具有良好的思想政治素質和職業道德，培養綜合采購人員，以形成良性發展的采購管理環節。
6、道橋施工安全控制
道路橋梁的安全對于所有人都是相當重要的，尤其像道路橋梁建筑這種大型施工技術，它的本意是造福人類，決不能因此而傷害了人類，發生無法挽回的悲劇，所以我們必須注意建筑的安全這方面的問題。進行施工建筑的工作人員必須攜帶安全帶，防止出現意外事故，還要給施工人員購買保險，以防萬一。在施工外側隔離安全帶，掛上安全網，防止高空落物傷人。加強用電網安全管理，施工重地的電量需求非常大，我們一定要確保用電安全，安裝漏電保護器，停止施工時要切斷電源。選擇具有高級技能的工程師來操作施工，任何操作技術人員必須嚴格按操作規程進行操作。安排專職的安全員隨時進行檢查，發現安全隱患及時排除。對于使用的鋼筋材料一定要嚴格把關，不能因為節約成本而忽視質量安全問題，時刻把人命安全放在首位。
關鍵詞：煉化企業 ERP系統 采購與庫存管理
為了加快企業的信息化建設，規范企業業務流程使得流程標準化，加強企業內部控制，對企業人、財、物的資源進行統籌管理，并且實現業務集成與監控，在信息部門的領導及組織下，我們成立了ERP項目組，作為內部支持隊伍，在ERP系統建設的總體要求和總體框架指導下，項目組對實施單位的現狀進行充分的調研，并且在業務現狀分析的基礎上形成了煉油與化工ERP系統的方案設計報告。
一、項目目標
通過實施ERP系統，在煉化企業建立ERP平臺，建成集生產計劃、銷售管理、采購與庫存管理、設備管理、項目管理和財務管理等功能為一體的統一集成的ERP工作平臺。為企業合理配置資源，及時調整經營和生產策略提供科學依據，以此改善公司經營和生產方式，優化業務流程，進一步降低成本。按照ERP系統流程對現有業務流程進行優化，建成簡潔、規范、高效的企業運作流程。
二、實施方法
煉油與化工ERP項目總體規劃分為試點項目及一、二、三期的推廣項目進行實施，實施方法遵循SAP的實施方法論進行，前期項目組進行項目準備，主要包括項目啟動會、確認組織機構實施范圍及項目計劃、章程和技術環境搭建等工作。
業務藍圖設計階段是在對試點地區公司業務流程充分調研的基礎上，實施顧問與關鍵用戶一起討論并設計出未來在ERP系統中的業務流程圖模版，由相關的流程所有人進行最終確認。
需求分析：進行業務調研問卷，內容包括主數據、組織架構、采購業務以及庫存的相關情況；未來流程的定義：如果是新項目，需要以業務調研的流程為基礎，結合ERP的業務來定義并整理出需要討論的流程；如果是推廣項目，則根據試點項目的流程作為參考依據；確定哪些流程可用哪些不用，而不是單純依賴用戶目前的業務操作；組織架構定義：應根據實際各業務部門間的相互關聯關系及實際業務需要設置。
確定業務藍圖之后進入系統實現階段，這個階段根據功能需求確定系統配置清單，然后開始在系統中配置，配置完成后進行單元測試（對本模塊功能的測試）、集成測試（根據各業務循環對每個相關聯模塊進行集成功能的測試），集成測試后沒有問題便開始進行用戶手冊、培訓教材的編寫以及權限設計和測試工作。
系統配置：首先確定配置清單，然后進行配置，全面考慮實現其業務需求和功能；
權限文檔編寫：首先整理出需要用到的操作TCODE，然后將操作組合對應到根角色，最后根據根角色制定派生角色；
報表及接口設計：報表要分析用戶使用的頻率及系統取數可否選取等確定是否需要開發；而接口需要全面考慮數據傳輸的實效、系統穩定性等，盡可能做到數據單項傳輸或者不更新業務數據。
三、業務流程設計
根據前期的業務訪談及需求調研等工作，首先需要確定實施范圍，主要包括上市部分、非上市部分，以及哪些部門需要實施后勤模塊、哪些部門只實施財務模塊等實施范圍的確定。
藍圖設計工作需要對該地區公司核心業務流程進行深入的了解和分析，業務涵蓋從原油和物資的購進、庫存管理、生產加工、至產品的交庫和銷售的銜接以及項目預算、項目管理、資產管理和設備管理的銜接，以及最后與財務模塊進行集成，同時也確定了采購與庫存管理在企業日常業務中的核心業務地位。包括從各單位提報需求計劃，對應專業處室審批需求計劃，物采部門接受需求計劃，進行平庫利庫生成采購計劃，相關領導對采購計劃審批形成采購方案，根據采購方式執行采購，物資到貨入庫、出庫等業務。
采購與庫存管理根據實際業務主要劃分為主數據維護、物料需求計劃、采購管理及庫存管理等四大部分，其中又對每個部分進行具體的流程設計，共設計出包括主數據維護、需求到請購、綜合平衡、詢比價采購、招議標采購、框架協議采購、委外加工采購和其他采購、公司間轉儲采購及采購入庫、庫存發料、移庫、庫存盤點、物資報廢等共27個業務流程。
四、主數據設計
根據ERP系統標準功能要求，采購及庫存管理模塊對物料、供應商和采購信息記錄等主數據進行維護和管理，主要用來定義其組織機構信息以及采購、MRP、會計等專有信息。根據總部的統一管理原則，煉油與化工ERP系統的所有主數據采取由MDM公共數據平臺統一管理，其中基本信息部分在MDM平臺進行維護，MDM給出編碼后傳輸至ERP系統維護地區公司級別的信息。物資主數據的收集整理工作是貫穿整個項目實施過程始終的，從試點到三期推廣的主數據收集整理過程中也逐步完善了5497分類清單標準。
通過MDM公共數據平臺對主數據的管理，實現了ERP系統建設主數據編碼的需求，實現主數據的標準化和管理規范化，實現管理維護流程，搭建了公共數據編碼統一的平臺。
五、報表設計
采購與庫存管理報表設計包括：系統中的標準查詢報表、ABAP方式開發的報表和表單、BW方式開發的統計報表和系統功能增強。
通過報表及增強等功能的設計與開發，實現復雜查詢、打印和系統控制的功能，滿足地區公司對業務管理的需求，為日常業務操作提供了便利的途徑，也實現了業務部門對統計查詢報表的相關需求。
煉化ERP系統從試點、一期、二期和三期項目經過項目準備、業務藍圖、系統實現、最后準備及上線和支持等項目實施的各個階段后，均已成功上線，目前系統處于平穩運行狀態。以企業資源的利用和分配為核心，實現了全過程控制，加強了管理，實現價值最大化；全方位地提升信息化應用水平，從而使企業信息化建設的四個層面，即決策管理層、經營管理層、生產執行層、過程控制層之間達到信息共享和信息集成，實現了動態、全面的反映企業的經營狀況，加強集中管理的水平，使各種資源得到有效利用和優化配置，提升企業效益，促進企業業務發展戰略的實現。
參考文獻
關鍵詞：房產，項目，目標，成本，管理
Abstract: the use of reasonable means the cost of management control, not only can improve the production and operation of enterprises benefits, still can make the enterprise in the market competitions, so as to promote the development of our national economy. This paper introduces the goal of real estate projects cost management concept, this paper expounds the goal the necessity and significance of the cost management, summarizes how well the property the goal of the project cost management measures.
Key words: real estate, project, goals, cost, and management
中圖分類號：C29文獻標識碼：A 文章編號：
隨著國民經濟的發展，城市建設的步伐越來越快，房產項目的市場競爭越來越激烈，為了在這激烈的市場中尋求有利的條件，我們除了加強自身產品的質量外，還應該從企業內部出發，利用科學的管理模式對房產項目的目標成本進行管理控制，以此來提升企業在市場的競爭力，打響房產品牌。
一、房產項目目標成本管理的概念
在房地產項目里，房產的成本往往是不能確定的，一般要等到整個項目全部竣工結算后，通過工程結算等才能知道，有些牽涉到甲供材料等問題，甚至要等到財務決算的時候才會清楚。也就是說，在項目實施的過程中，成本控制只能做到點上的控制，面上的控制是很盲目的，利潤的多少是很難保障的，企業無法在項目實施的各階段合理利用成本杠桿，企業的核心競爭力和生命力也就無處可談。
所以房產項目目標成本管理的概念應運而生。所謂房產項目目標成本管理，就是要在項目立項時就確定房產項目的成本目標、利潤目標，而實現這個成本目標、利潤目標的過程就是全面的目標成本管理。房地產項目目標成本管理是從市場價格收益的角度出發，結合目標利潤率，為房地產項目確定可以接受的最高成本，之后的項目實施都是為了保證成本控制在可接受范圍之內。
二、房產項目推行目標成本管理的必要性與重要性
目標成本管理順應了日趨成熟的房地產競爭市場與日益加強的房地產宏觀調控對地產企業成本精細化管理的需要。由于市場的區域性及產品的異質性等特點，導致了房地產的競爭市場是不完全的競爭市場，因此這種競爭更多地表現在企業的管理能力、品牌、服務等綜合實力上。明智的開發商不會靠打價格戰來爭奪在市場上的份額，但幾乎沒有開發商會否認成本控制對項目盈利能力的重要性。因為對企業來說，利潤是開發商商業活動中永恒不變的中心。而就成本管理而言，由于很難用經驗做參考值得出項目的成本支出，于是以利潤為通用的管理基準就可以說是一種必然選擇。這就是說，在企業管理中只有通過以利潤為基礎的目標成本進行控制，才能夠提高企業的核心競爭力。
同時，提出了精細化管理，說明我們已經意識到，房地產行業粗放經營的時代一去不復返了，目前房產開發產品的利潤率水平與過去的項目已經不可同日而語。隨著房價的不斷攀升，國家對房地產行業的調控政策越來越嚴厲，成本在增加的同時，利潤率水平卻不斷下降。房地產企業的生存環境越來越惡劣，在這個時候，我們就要不斷地向管理要效益，通過目標成本管理模式，通過管理的精細化，保證我們的目標利潤的實現就顯得尤為迫切。目前，我們行業內的標桿企業都已經建立了全面的目標成本管理體系，特別是象萬科這樣的地產龍頭更是在全面推行的基礎上，將目標成本與實際成本的誤差控制到了2%以內。
三、如何做好房產項目的目標成本管理
下面針對房地產開發項目的流程順序，逐步展開對其開發項目管理中的成本控制的分析。
1． 做好市場調研，從所采集的數據中提取有價值的信息。市場調研是指經過系統的方案設計、收集及分析、預測開發環境中的數據，為企業投資決策服務。市場調研對市場信息搜集的豐富性和準確程度有一定的要求，可供參考分析的信息有: 房產項目所在區域的現有樓盤的開況、商業氛圍如何、人口結構特點、城市規劃的特點、顧客的喜好調查，以及建筑設計的前景、消費需求的轉型、行業周期的變化等，從宏觀的層次要考慮到政治環境、產業結構調整、經濟環境及產業政策等因素。
可行性研究報告所確定的各項初步技術經濟指標將直接決定整個項目的投資。通過充分的市場調研對項目開發可行性、開發方式、規模及資金等進行投資決策的分析，包括完整的項目投資估算、項目經濟效益測算，并考慮項目投資的機會成本。
2． 確保投資決策的科學性。投資決策是在對前期市場調研數據進行分析整理歸納的基礎上所作出選擇的一個過程，一個成功的開發項目需要決策者根據調查數據作出正確的投資決策，并制定方案實施執行，因此要盡早建立起科學的決策體系，充分利用現代信息科技進行交流和處理，并將決策過程中的人的偏見因素影響降到最小，保證決策過程的科學性和客觀性，這為項目成本有效的控制打好基礎。要做好市場調研和可行性研究，包括完整的項目投資估算、項目經濟效益測算，并考慮項目投資的機會成本。
決策階段成本控制的重點是前期的費用、成本和利潤估算，明確項目可行并準確進行項目決策。要避免決策失誤帶來的企業損失，同時充分提高資源的利用率，用有限資源創造出更多的價值也是相對降低成本的途徑。另外還要做好項目的報建工作，爭取有利的規劃條件，控制相關成本費用。
3． 房產項目在設計過程中的成本控制也要重點關注。做好項目成本的控制，設計階段也非常關鍵。地產項目所采取的各種成本控制措施和降低成本的方法是: 進行設計招標，做設計的優化方案的選擇，進行設計概算和施工圖預算的編制及審查，采取措施降低開發項目的建筑安裝工程費用和企業的實際支出成本，最終實現預期的經濟效益。
關關鍵詞：國際工程；EPC特點；EPC管理；項目管理；
Pick: the international engineering construction of EPC project size, complex system, involving the professional technical stakeholders is more wide, participate in project construction and complex relationship, lead to project all stages there is a huge risk, effectively carried out on the project risk management planning is the key to the successful EPC project goals. To Ghana bouvet hydropower station project as an example, this paper expounds the basic characteristics of EPC project management and cost control at each stage.
Close key words: international engineering; EPC characteristics; The EPC management; Project management;
Lead
中圖分類號：TV文獻標識碼：A文章編號：2095-2104(2013)
摘
引
引言
中國水電建設集團為響應中國走出國家的號召，積極開拓國際水電市場，為了適應EPC這一新穎的項目管理模式，在國外的多個水電站建設項目中，勇于探索，摸索出一條行之有效的項目管理模式。項目管理就是把各種知識、技能、手段和技術應用于項目中，以達到人們的需要和期望，其過程是整體分解和結合統一的過程。項目管理不能只強調改進單一項目為中心的具體管理過程，而應把它提升為一種以企業戰略目標和企業資源總體規劃指導下的項目組合管理理念。要加快我國項目管理與國際慣例接軌，必須探討科學的管理模式，如何尋找持續完善項目管理途徑，任重道遠。
1.工程簡介
布維水電站位于加納北部和科特迪瓦交界處，在沃爾特水庫上游150KM的青沃爾特河上。電站主要由一座碾壓混凝土主壩、一座黏土芯墻堆石壩、一座均質土壩、壩后式廠房、輸變電項目及2座變電站組成。主要實物工作量為碾壓混凝土91萬方，常態混凝土29萬方，副壩填筑66萬方，壓力鋼管及閘門等金結制安約5000噸，輸變電線路320公里，變電站2座。
布維項目采用EPC建設模式，以FIDIC 1999年版EPC合同為通用條款。通用條款與合同協議書、特殊條款、業主要求及補充協議一起，組成了合同體系。
2.布維項目及EPC項目特點
EPC合同更接近于固定總價合同。在國際工程承包中，EPC模式適用的工程一般規模均較大，工期較長，且具有相當的技術復雜性。布維工程較大，投資已達6.2億美元，追加投資后，合同總額可達7.9億美元。合同工期56.5月，2008年12月2日開工，2013年8月18日完工。布維項目屬西非欠發達地區，熱帶地區，市場落后，當地無熟練工人，施工設備及主要材料（水泥除外，運輸距離約600公里）均需從國外進口，主壩為RCC碾壓砼重力壩，存在較大施工難度。
EPC(Engineering ，Procurement， Construction)工程項目是指業主選擇一家總承包商或者總承包聯營體負責整個工程項目的設計、采購、施工及試運行，提供完整的可交付使用的工程項目建設模式。布維項目為中國水電建設集團國際有限公司EPC總承包，合同簽訂后，成立加納布維項目部，負責項目的管理與實施，涵蓋項目的設計、采購、施工及試運行等“交鑰匙”工作。EPC項目有以下一些主要特征：
2.1業主把工程的設計、采購、施工服務工作全部委托給工程總承包商負責組織實施，業主只負責整體的、原則的、目標的管理和控制。
2.2業主只與工程總承包商簽訂工程總承包合同。簽訂工程總承包合同后，工程總承包商可以把部分設計、采購、施工等服務工作，委托給分包商完成；分包商與總承包商簽訂分包合同，而不是與業主簽訂合同；分包商的全部工作由總承包商對業主負責。
2.3業主可以自行組建管理機構，也可以委托專業的項目管理公司代表業主對工程進行整體的、原則的、目標的管理和控制。
2.4業主把EPC的管理風險轉嫁給總承包商，因而，工程總承包商要承擔更多的責任和風險，同時工程總承包商也擁有更多獲利的機會。
2.5業主介入具體組織實施的程度較淺，EPC工程總承包商更能發揮主觀能動性，充分運用其管理經驗，為業主和承包商自身創造更多的效益。
2.6 EPC工程總承包的承包范圍有若干派生的模式，例如設計承包可以從方案設計開始，也可以從詳細設計開始；采購工作的某些部分委托給設備成套公司；施工工作可以自行完成，也可以分包給專業施工單位完成等。
3.布維項目EPC管理狀況
由于收入總價固定，成本控制便是EPC工程管理的核心。布維項目從預算階段、合同簽訂階段、設計階段、實施階段均較好進行了成本控制。
3.1預算階段
EPC項目預算階段是成本控制的引入期。布維項目在可研階段作預算時，充分研究業主要求，并對項目所在地的人工、材料、設備情況等價格因數進行了充分的市場調研，合理分析物價上漲情況，從預算階段就開始了成本控制。
3.2合同簽訂階段
簽訂EPC工程項目合同是EPC工程項目成本控制的第一關鍵控制點。布維項目在合同談判時，合同談判人員有豐富的工程管理經驗和前瞻性，對可能發生的情況有提前預計，并對合同實施過程中突發事件做好預警、預案，做到了標的詳盡，時間明確，權責明析，充分遵循國際慣例與當地法規，嚴密合同條款。
3.3設計階段
設計階段確定了產品成本80%的約束性成本。EPC項目成本控制在設計階段主要是優化設計方案，在技術層面注入經濟原則。EPC工程項目設計方案選擇與評定應綜合考慮多方因素，經濟成本大小是評定優化與否的一個明顯標志。優化設計方案一方面體現在材料與結構的選擇，另一方面是工藝設計。布維項目采用EPC合同模式，在一期設計方案確定后，隨著設計工作的進展，完成一部分分項工程的設計且由業主批復后，即對這一部分分項工程進行施工，處于“邊設計、邊施工，邊修改”的狀態。因此需要按施工進度要求及時提供設計文件及詳細圖紙。
3.4實施階段
EPC工程在實施階段，制度建設、計量結算、變更索賠、分包管理、采購管理、現場成本管理、移交階段的管理做到開源節流，是成本控制的重要環節。
3.4.1制度建設
布維項目從進場起就重視機構設置和制度建設。依據二灘和巴羅塔國際項目積累的經驗和國內成熟項目的管理經驗，建立符合EPC特點的機構設置，制定了布維EPC特點的管理體系。在工作實踐中，隨著對EPC管理的認識深入和項目環境的特點，不斷對管理體系進行修改、調整和補充，并對機構設置、部門職責進行調整，以形成適合布維EPC合同的管理體系。
在合同管理方面，商務辦為項目合同管理的牽頭部門，結合項目實施對商務管理方面的職能要求，根據國內及其它國際項目經驗，科學、合理安排工作崗位，下設計劃統計、造價管理、變更索賠、計量結算、分包管理、合同文件、保險管理、商務管理等業務崗位。商務辦根據FIDIC-EPC合同條件，并考慮境外合同管理工作自身的特殊性，不斷積極探索，進行管理創新。
3.4.2 計量結算
布維項目為EPC總價合同，合同計量支付清單BOQ中許多項目計量單位及支付條件與國內存在很大不同，國外特殊的工程師清單和合同計量與支付習慣，打破了國內傳統現場工程量簽證工作模式，許多實施項目進度結算的計量均由商務辦內部直接完成，然后編制并上報業主結算報表。布維項目由商務辦直接獨立負責部分項目已完工程量的計量簽證工作，改變了國內合同部門僅負責工程量錄入、編制結算報表的工作模式，大大節省了計量部門（布維項目部為質檢辦）在工程量簽證上所花時間，便于將更多精力投入到項目質量控制上，提高了工作效率。
布維項目充分抓住EPC總價項目的基本特征，平時積極妥善處理好與業主關系，巧妙把握現場實際工程量與圖紙設計量差別及合同定義的邊界條件，對如臨建設施、大壩常態砼、大壩鋼筋實現超結，其中大壩鋼筋在其砼完成量僅占砼全部設計量的一半時已全部結完。及時結算并實現部分項目超前結算為保障項目順利實施提供充裕的資金。
3.4.3 變更索賠
EPC總價項目從業主角度來講就是降低項目實施風險，控制工程總投資。而承包商需承擔絕大部分風險，在總收入合同價格固定的前提下，盈利空間有限。此時，承包商欲提高利潤空間的有效辦法之一就是努力通過變更索賠增加合同外收入，從而提高合同總收入。
布維項目緊緊圍繞EPC合同條件，從索賠的角度理解合同條款，從主合同、技術方案、合同價格、文檔管理等方面加強管理與分析，努力挖掘變更索賠線索，抓住任何可創收機會，克服主合同變更索賠條款操作性不強、業主工程經驗不足及國內外處理變更問題習慣差異等困難，力爭變損失為利潤，維護項目正當權益，同時亦加強項目精益化管理。
3.4.4 分包管理
布維EPC項目工程范圍廣，含土建工程、水電站永久機電設備工程及輸變電線路工程等；若全部由項目部實施，不僅施工組織難度很大，項目部費時費力，而且在某些專業技術工程還可能存在履約風險，這時選擇具備專業資質、履約能力強，企業信譽佳的專業分包隊伍將會大大降低施工組織難度，同時專業技術工程的良好履約也能得到一定保證。
布維項目根據工程特點及項目部自身優勢，結合公司內部發展要求，在綜合全面統籌考慮項目總體協調實施要求的基礎上，科學劃分分包項目，大膽創新分包模式，采取兩個“相結合”的方針，即內部分包與外部分包相結合；國內分包與當地分包相結合，并嚴格執行公司分包管理程序，降低分包風險，提高分包效益。
3.4.5 采購管理
布維EPC項目在采購階段充分利用外部環境，科學組織物資供應，有效降低采購成本。布維項目采購的外部環境主要為自然環境和社會環境，采購地點主要為當地采購及中國采購。在自然環境方面，采購問題為：加納市場不發達，物資匱乏，價格高且波動大、上漲多，大部分建筑材料及設備配件等全部依賴進口；工地地處偏僻為國家森林公園入口，距離港口600公里，運輸保障難度大。解決自然環境的問題，主要通過了解、熟悉當地市場，合理制定采購計劃，有意識的培育當地市場。社會環境方面，采購問題為：在國內集中采購，物資設備采購有時滿足不了現場施工要求；政黨更替，政府部門權力和利益重新整合，對采購環節如清關、免稅、環保等人為增加困難，延緩許可辦理進度，且項目也不作為。業主CEO更改，公關、協調能力降低，不能爭取有利的外部環境。
3.4.6 現場成本管理
在現場成本管理方面，以經營、財務部門為首，帶動設計、技術、施工、機電和物資等部門參與成本控制工作，形成全員成本意識，全方位、全過程成本控制的局面。雖然項目部由于部門、工區人員配置有限，未設置相應的專職或兼職統計人員，但做為成本控制的主要部門，面對人員極度缺乏的局面，布維項目經營人員經常深入施工現場與加工車間，進行現場跟蹤記錄，加強與現場人員的溝通與配合，收集相關施工數據，有計劃的測算單項工程施工直接成本，并提出整改意見供領導決策。同時根據“進度是成本控制的重要一環”這一原則，積極探討激勵員工工作積極性，加快施工進度的激勵措施，針對不同施工項目編制相應的考核激勵辦法，并根據實際執行情況進行相應調整，促進提高工程進度，控制項目成本。
3.5 移交階段
EPC項目的移交階段，對于EPC項目指的是項目的收尾、驗收后在移交過程中項目的合同終結、利潤分配的過程。對業主來說，運行后移交，做好竣工資料和決算工作。對分包而言，布維EPC項目中分階段存在公司內分包，需進行二次分配。移交階段是索賠與反索賠高峰期，需項目管理人員提高合同管理水平，增強法律意識，一方面加強索賠管理，以彌補承包商不應承受的風險損失，使承包工程的合同風險分擔程度趨于合理；另一方面規避發包商的反索賠，避免成本風險。
4.EPC管理經驗歸納
以上是布維EPC項目運行的具體狀況，緊緊抓住EPC項目管理的核心——成本控制，做到統觀全局，靈活應對，把好EPC工程項目成敗的關鍵——成本關，就可以保證工程項目最大限度的產生合理的經濟效益。歸納總結起來，EPC管理經驗為：注意項目成本控制的責權利相結合、全面性、目標管理、協調原則、例外管理及協調等管理原則。
4.1責權相結合原則
責權相結合的原則EPC項程項目往往涉及部門多且人員結構復雜。因此要想有效實現成本控制，就必需按照經濟責任制的要求和“責、權、利”相結合的原則，要求項目經理及各部門的管理人員都應負有一定的控制成本責任，從而形成整個項目成本控制的責任網絡。同時要有考核及監督機制，成本控制中的業績要進行定期的檢查和考評，并且與工資及獎金掛鉤，做到獎罰分明，這樣既可以起到控制成本的作用，又起到一定的激勵效果。
4.2全面性原則
全面性原則 EPC工程項目成本中的全面性一方面是指人員的全面性，另一方面是過程的連續性。EPC工程項目成本控制是一項綜合性很強的指標，它涉及到項目組織中各個部門、單位和班組，并應與每個職工利益密切相關。因此它需要大家共同關心、群策群力。成本控制要貫穿于項目施工的始終。形成項目成本的全過程都要有成本控制的意識。
4.3目標管理原則
目標管理原則是成本控制必須以目標成本為依據。根據工程項目預算設定切實可行的目標成本，層層分解;建立崗位責任制和成本責任制;目標的檢查應及時、全面，發現問題及時采取糾正措施;目標的評價應公正、合理。
4.4協調原則
協調原則在進行成本控制同時要考慮其他控制過程，要與進度控制、質量控制、安全控制相協調，如果只片面地嚴格控制成本，可能會導致進度或質量方面出現問題，而造成事倍功半的結果，最終只能是加大成本。
4.5例外原則
例外管理的原則EPC工程項目在運作過程中“例外”很多。例外管理是西方國家在經營生產管理中進行日常控制的一種方法，特別是在成本指標的日常控制方面采用的更多。當工程項目例外情況發生時必然影響實際成本，此時，就應按“例外”管理的原則，對設定目標成本作出相應的調整。
4.6其它
除了以上外還應注意在EPC項目成本控制時要注意對不可見成本的控制，如質量管理成本、工期成本等，對其不可聽之任之，應做到由大化小，或作好預案以盡量避免。在控制點的選擇上，要事前、事中、事后控制設置不同的控制目標，既要事前預警、事中監察又要事后偏差糾正。這需要在控制管理制度化、流程化、數據化的同時，加強管理人員的經濟觀念，體現全面控制中人員的全面性，這樣各個控制點不會相互獨立，從而形成EPC項目橫縱完善的成本控制體系與網絡。
