時間：2023-07-17 17:22:06
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇采購管理的相關理論，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
采購管理是交付計劃下達、需求及采購單生成、詢比價管理、篩選或檢驗入庫、采購發(fā)票的收集到采購結算的采購活動的全過程，是對采購過程中供應鏈的各個環(huán)節(jié)狀態(tài)進行跟蹤、監(jiān)督，實現(xiàn)對企業(yè)采購活動的科學管理。企業(yè)采購管理的具體內(nèi)容包括設定采購目標、制訂采購制度、明確相關崗位職權、選聘采購人員、設計采購作業(yè)流程與表單，以及擬訂計劃與預算等。
2、采購管理的重要性
采購物資的質(zhì)量直接影響到產(chǎn)品的質(zhì)量。產(chǎn)品所需的原輔料、電子元器件及設備等，在采購過程中都需要經(jīng)過嚴格的篩選和檢驗后才能投入生產(chǎn)中。
采購成本對于減少資金占用、降低倉儲成本和加快營運資本周轉(zhuǎn)起著重要作用。采購成本不僅包括采購費用，還包含倉儲費用、流動資金占用費用等，采購成本過高將會很大程度降低生產(chǎn)的經(jīng)濟效益。
物資采購是保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營正常進行的必要前提。采購為企業(yè)保證供應、維持正常生產(chǎn)和降低缺貨風險創(chuàng)造了條件。沒有充足的物料，生產(chǎn)就無法進行。
3、常見的采購方式
（1）詢價采購。詢價報價采購，指通過買方向選定的若干供應商發(fā)出詢價，由各個供應商提供各自的報價，買方選定某個供應商與其達成交易的采購模式。詢價采購是企業(yè)采購最常見的獲取報價的方式。
（2）招標采購。招標采購指買方在一定范圍內(nèi)招標公告，符合要求的供應商購買并按規(guī)定提交投保書，買方對標書進行評估后確定供應商并與之達成交易的采購模式。企業(yè)采購重大的設備或工程項目時，政府機構等非營利組織進行采購時，經(jīng)常采用招標采購方式。
二、企業(yè)采購管理的現(xiàn)狀及存在問題
1、我國企業(yè)采購管理現(xiàn)狀
我國的采購管理無論從理論還是實踐方面比較落后。在理論方面，采購管理作為一門管理科學還沒有得到企業(yè)管理者足夠的重視，管理者往往缺乏相關的基礎理論研究，不能為企業(yè)的采購實踐提供科學的理論指導。在實踐方面，傳統(tǒng)采購管理模式中采購管理的制度不夠完善，企業(yè)缺乏采購戰(zhàn)略管理，采購流程缺乏科學性。因此，國內(nèi)企業(yè)的整體采購成本居高不下，面對激烈的市場競爭，尚未建立規(guī)范高效的采購管理體系。傳統(tǒng)的采購管理已經(jīng)成為我國企業(yè)提高競爭力的瓶頸之一。
2、企業(yè)在采購管理中存在的問題
現(xiàn)行的采購模式主要分為招標采購、傳統(tǒng)模式采購方式及電子商務采購模式。其中，傳統(tǒng)的粗放式采購模式仍然是企業(yè)采用的主要采購模式。在這傳統(tǒng)采購模式下，大部分企業(yè)的采購職能被忽視，采購部門只是一個普通的職能部門，承擔事務性的采購工作。企業(yè)采購已經(jīng)暴露出了如下問題：
（1）采購戰(zhàn)略不明確。針對不同性質(zhì)的采購物料、不同需求的產(chǎn)品、不同類型的供應商，企業(yè)無法制訂出滿足整體戰(zhàn)略需要的供應戰(zhàn)略。企業(yè)采購人員普遍缺乏相應的知識和技能，不能為企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃做出應有的貢獻。
（2）采購管理的制度不完善。很多國內(nèi)企業(yè)沒有完善的采購預算制度、明確的采購授權與審批制度，缺乏相應的監(jiān)督機制。企業(yè)采購工作中常常出現(xiàn)采購成本和管理費用過高、需求規(guī)格不夠明確、檢驗標準不清、供貨渠道不穩(wěn)定、交貨周期長等問題。
（3）采購費用偏高。國內(nèi)企業(yè)采購的成本控制意識薄弱，采購費用普遍偏高。企業(yè)的采購信息分散、錯誤率高；采購的過程繁瑣，采購效率不高；同時，不透明的采購流程造成的暗箱操作，從而導致企業(yè)利潤流失。以上各種原因造成國內(nèi)企業(yè)的采購費用偏高。
（4）供應商管理的不足。國內(nèi)企業(yè)的供應商管理，在供應商評價、績效考核等方面存在問題。例如，很多企業(yè)沒有全面的供應商評價指標，從而導致不能更加科學的選出合格的供應商。在采購過程中，企業(yè)與供應商的溝通僅限于催貨和交付，很少對供應商的生產(chǎn)過程和進度進行詳細了解。
3、企業(yè)采購管理面對的挑戰(zhàn)
新材料及新技術的快速產(chǎn)生使得采購管理變得更加復雜。價格變化幅度大、產(chǎn)品生命周期短、技術發(fā)展變化快及產(chǎn)品研發(fā)時限短使得采購管理的反應時限短。因此企業(yè)采購管理面臨以下挑戰(zhàn)：
（1）技術發(fā)展迅速，停產(chǎn)斷檔現(xiàn)象越來越多，采購品更新?lián)Q代快導致庫存風險高、采購難度大和對供應質(zhì)量掌控能力差。
（2）市場價格變動頻率高、變動幅度大，導致采購周期不易控制。
（3）傳統(tǒng)價格=成本+利潤之公式已不再適用，導致采購成本不易估算和掌握。
面對以上挑戰(zhàn)，企業(yè)應從以成本為目標到以價值創(chuàng)造為目標的轉(zhuǎn)變、從被動接受采購指令到自行預測調(diào)整的轉(zhuǎn)化、從單一的購買行為到策略性采購供應鏈管理的變革。
三、加強企業(yè)采購管理的措施
1、規(guī)范采購流程
企業(yè)應分析自身特點，建立適合本企業(yè)的采購制度，規(guī)范采購流程。一是科學制定采購計劃，嚴格按照計劃實施采購，減少盲目采購；二是明確相關部門的權利及責任，使整個采購過程有章可循；三是加強對采購需求審批、執(zhí)行、檢驗、發(fā)放等環(huán)節(jié)的管理；四是制定供應商考核機制，定期分析和評價供應商；五是制定科學合理的采購績效考核體系，定期考核采購人員，提高采購效率、防止暗箱操作及腐敗現(xiàn)象的發(fā)生。
2、加快采購信息化建設
ERP管理系統(tǒng)可以為采購提供良好的管理信息平臺，使人力資源、財物、采購、生產(chǎn)、銷售全方位科學高效集中管理，確保信息流、實物流及財務流的一致性，使采購管理能夠與其他職能部門的協(xié)調(diào)和配合更加高效，使采購過程更加合理化、程序化和透明化。
3、加強對供應商的管理
（1）建立供應商的激勵機制。建立供應商激勵機制有助于維持穩(wěn)定的雙贏關系。沒有有效的激勵機制，就不可能維持良好的供應及合作關系。在實踐中，采用優(yōu)先付款、給予供應商價格折扣和柔性合同、供應商獎勵措施等，使供應商和制造商分享成功，同時也使供應商從合作中體會到雙贏機制的好處。
（2）建立科學的供應商評價方法。對供應商的供貨質(zhì)量、價格、周期及服務進行綜合客觀的評價，使供應商不斷改進，提高供應商合作的積極性和穩(wěn)定性。對供應商的評價要抓住關鍵指標，比如交貨準時率的提高、交貨質(zhì)量的改善，售后服務質(zhì)量的提升、提前期的縮短等。把評價結果向供應商反饋，與供應商一起探討問題產(chǎn)生的根源，并協(xié)助供應商持續(xù)改進。
4、樹立科學采購管理理念
采購部門不單單是執(zhí)行采購的職能部門，更應是管理部門。為提升采購管理，企業(yè)必須提升采購部門的地位和執(zhí)行能力，建立現(xiàn)代企業(yè)科學管理理念，建設一支高效專業(yè)的采購管理團隊，以客戶需求為導向，處理好采購與設計、需求、生產(chǎn)、質(zhì)量、銷售、財務等部門的關系。
5、加強采購內(nèi)控
企業(yè)要加強對采購招標、合同簽訂及執(zhí)行、質(zhì)量檢驗、付款等關鍵環(huán)節(jié)的監(jiān)督，有效規(guī)范采購行為。同時，使用集中采購的方式對關鍵物資進行采購，在明確需求后加大在市場進行價格、質(zhì)量和服務談判的籌碼，最大限度降低采購成本，提升采購質(zhì)量。此外，加強對采購人員的管理和培訓。采購部門需要對財務知識、法律法規(guī)、價格談判等知識及采購品所屬行業(yè)專業(yè)知識都了解的復合型人才，只有不斷加強對采購人員的專業(yè)培訓，才能從根本上提高采購效率。
一、引言
伴隨著中國經(jīng)濟的發(fā)展轉(zhuǎn)型，中國企業(yè)正在積極探索自身的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型路徑。面對資源不斷匱乏，粗放式生產(chǎn)難以持續(xù)的嚴峻態(tài)勢，中國企業(yè)正在努力從商業(yè)模式、管理模式及產(chǎn)品模式等多領域嘗試轉(zhuǎn)型發(fā)展。在2012年出臺的《國務院關于促進民航業(yè)發(fā)展的若干意見》中，貫穿全文強調(diào)了民航企業(yè)要改革創(chuàng)新，加快轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，不斷提升自身價值創(chuàng)造能力。在十八屆三中全會“關于全面深化改革若干重大問題的決定”中，明確指出了“國有企業(yè)要完善現(xiàn)代企業(yè)制度，公平參與競爭，提高企業(yè)效率，增強企業(yè)活力”。我們知道，企業(yè)集中采購具有著發(fā)揮規(guī)模效應、降低集團綜合成本、再造價值鏈管理流程、增強企業(yè)活力等特點，是現(xiàn)代企業(yè)集團提高效率與效益的基本取向，已成為了很多大型集團企業(yè)提高競爭優(yōu)勢的一種有益嘗試。
但是，我國民航類大型企業(yè)在集中采購管理工作上尚處于探索階段，它需要向國內(nèi)相關行業(yè)的企業(yè)集團學習借鑒管理經(jīng)驗，不斷打造具有民航行業(yè)特點的企業(yè)集采管理模式。筆者通過對政府及中央大型企業(yè)集團的集中采購的了解和研究，在本文中嘗試著對如何理解集中采購管理的涵義，集中采購管理的主要模式，國內(nèi)大型企業(yè)集中采購的特征及未來應采取的措施等問題作以簡單分析，供讀者參考。
二、集中采購涵義及相關研究理論
（一）“集中采購”涵義
筆者認為，所謂“集中采購”簡單的理解就是指同一企業(yè)內(nèi)部或同一企業(yè)集團內(nèi)部的采購工作集中化。這里的“集中”有兩種情況，一種就是指將采購權利匯總，設立專職部門負責各分部的采購，在組織結構上設立采購總部負責安排所有采購工作，執(zhí)行則可以由成員企業(yè)或下屬部門完成。另一種則是指將分散的、有限的人力、供應商等采購資源集中起來，并匯總各自的采購需求，以一個“量”的優(yōu)勢，優(yōu)秀人才與信息資源的有效整合，提高采購交易中的選擇權和話語權，從而降低采購成本，獲得優(yōu)質(zhì)、全面的供應商產(chǎn)品和服務。如果說第一種是集中采購的“形”，那么第二種則是集中采購的“神”，只有形神兼?zhèn)洌拍苡行У匕l(fā)揮集中采購的優(yōu)勢，形成良性循環(huán)，提升采購效益。
對于民航企業(yè)來講，筆者認為集中采購就是通過整合全企業(yè)內(nèi)具有戰(zhàn)略性并具有一定規(guī)模、與民航運輸保障服務相關的重要貨物及服務項目，統(tǒng)一由企業(yè)集團通過組織實施、授權實施或全流程管理等方式來實施集中采購工作，實現(xiàn)集團集采綜合效益最大化目標。
（二）相關研究理論
企業(yè)集中采購其實是經(jīng)濟學中節(jié)省交易成本以及帕累托改進在現(xiàn)實中的一個典型運用。在研究理論中，集中采購研究主要依托于集成管理理論和采購管理基礎理論。20世紀50年代末期,國外就有專家學者對項目集成管理這一提法出進行了相關的研究。美國的哈靈頓博士首次提出了計算機集成制造系統(tǒng)(computer integrated Manufacture Systems, CIMS)概念，以提高企業(yè)生產(chǎn)制造系統(tǒng)柔性和靈敏反應為目將功能、過程、信息、組織、物流、資源和決策等進行集成的綜合系統(tǒng)。這是集中采購管理中“集成”的思想來源。
采購管理基礎理論主要經(jīng)歷了從“庫存采購管理”逐步發(fā)展到了“供應鏈采購管理”的過程。在科技和管理水平相對不高、以生產(chǎn)為導向的市場環(huán)境下，以最小化庫存成本為管理目標。隨著市場競爭日益激烈，市場開始由生產(chǎn)導向型轉(zhuǎn)變?yōu)樾枨髮蛐停枨蟮亩鄻有燥@現(xiàn)出來。眾多企業(yè)間針對滿足個性化的需求，展開了一定程度的競爭。為了更好的滿足消費者的個性化需求，也為了在競爭中取得優(yōu)勢，此時的采購管理者多從供應鏈的協(xié)調(diào)角度對采購活動進行管理，從而進行優(yōu)勢積聚。馬丁·克里斯托弗（Martin Christopher）認為 “供應鏈是由各個相關組織形成的網(wǎng)絡，包括相互聯(lián)系的上游組織及下游組織，他們處在不同的活動及過程中，為顧客的產(chǎn)品或服務創(chuàng)造最終價值。”
三、集中采購模式主要類型
我國集中采購工作首先從政府機構開始實施，逐步在企業(yè)領域推廣。通過對中央、地方政府機構以及相關中央大型企業(yè)集中采購模式的研究，可以看出各級政府主要通過目錄管理、限額管理等方式實現(xiàn)政府集中采購和分散采購管理。大型企業(yè)集團主要通過部門式、職能式和中心式等管控模式來實現(xiàn)對全集團集中采購管理工作的統(tǒng)籌。
（一）政府機構集中采購模式
政府采購模式大致分為三種，即集中采購、分散采購、集中與分散相結合的模式。自2002年我國《政府采購法》頒布施行以來，國內(nèi)以政府單位為代表的各類企事業(yè)單位呈現(xiàn)出采購集中化的發(fā)展趨勢。我國政府采購采用的集中采購與分散相結合的方式進行管理。在這里，重點介紹政府機構集中采購模式。政府集中采購管理在采購范圍上主要采取“目錄管理”，在操作方式上主要采用“采購機構”采購的模式。
財政部每隔兩年都會《中央預算單位集中采購目錄及標準的通知》，明確規(guī)定集中采購目錄內(nèi)的采購項目須委托集中采購機構實施采購。
（二）大型企業(yè)集中采購模式
近幾年，特別是國內(nèi)大型國有企業(yè)紛紛探索建立集中采購管理模式。在采購范圍上，主要通過建立“分級集采目錄”來有效劃分集中采購中集團總部與二級公司的工作界面。作為企業(yè)集團公司總部兼具有全集團行政職管理能又具有全集團經(jīng)營管理職能，集中采購管理模式依據(jù)各企業(yè)特點也不盡相同。總結歸納主要有以下三種：
圖1、大型企業(yè)集團集中采購管理三種模式
每個企業(yè)集中采購不同的管控模式，帶來的是集中采購業(yè)務模式也不同，主要包括集中定價、分開采購；集中訂貨、分開收貨付款；集中訂貨、分開收貨、集中付款；集中采購后調(diào)撥等業(yè)務模式。這從不同程度上體現(xiàn)了各企業(yè)集團對信息流、資金流和物資流的管控深度。
四、我國企業(yè)集團集中采購特征
在研究中發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)許多大型企業(yè)集團在集團采購工作中，都在或多或少地實行集中采購的管理模式，主要呈現(xiàn)以下特征。
（一）降本增效效果明顯
企業(yè)集團通過集中采購降低了采購成本，增加了企業(yè)利潤，打造了優(yōu)勢的產(chǎn)品原料供應鏈，強化了企業(yè)的核心競爭力。中國石化、中國移動等超大型央企每年上千億的采購規(guī)模，年均節(jié)約率達5%以上。中國國電集團通過集中采購，能夠?qū)⑼ㄓ梦镔Y價格平均降低15%左右，有效提升了企業(yè)盈利能力。
（二）集中采購規(guī)模逐步擴大
伴隨著集中采購規(guī)模效益的提升，各大型企業(yè)紛紛逐步擴大自身集中采購規(guī)模，擴編一級集中采購目錄范圍，試圖進一步整合企業(yè)內(nèi)部資源，充分發(fā)揮集團效應。萬科集團自2001年起嘗試基于戰(zhàn)略采購的集中采購，經(jīng)過十多年的發(fā)展逐步推廣到了區(qū)域集中采購和年度集中采購，并取得良好的效益。
（三）組織協(xié)調(diào)難度逐步加大
隨著采購規(guī)模的擴大，組織協(xié)調(diào)難度也在逐步加大。跨地域的信息流、物流和資金流交織，集團內(nèi)成員單位不可預見的采購計劃的變更，采購價格市場變化頻率的加快等不確定因素，都需要集中采購組織重新審定采購方案，及時組織相關人員召開協(xié)調(diào)會議，調(diào)整采購時間、方式等安排，這對集中采購組織工作提出了更高的要求。
（四）集中采購效益有待進一步提升
由于國內(nèi)企業(yè)集團的集中采購尚未有成功標桿作為參考，且科學的集中采購關系到企業(yè)集團項發(fā)展方向、戰(zhàn)略考核和經(jīng)營管理創(chuàng)新等目標的實現(xiàn)。在現(xiàn)實中，由于信息不對稱，采購組織方式不當、整體利益與局部利益博弈、監(jiān)督制約機制不健全等因素，我國企業(yè)集團整體集中采購規(guī)模效益仍有較大提升空間。
五、民航企業(yè)加強集中采購管理的舉措
結合對相關機構及企業(yè)的集中采購的研究與借鑒，筆者認為民航企業(yè)應加快集中采購探索步伐，通過集中采購的有效管理與實施，不斷增強企業(yè)活力和提升企業(yè)效益。具體舉措可以從以下幾方面考慮。
（一）加強完善相關規(guī)章制度
企業(yè)集團應從建立機制、完善制度、集中市場、整合資源中不斷探索集中采購模式。在基礎工作方面,應實現(xiàn)“五個統(tǒng)一”的目標，即統(tǒng)一信息平臺、統(tǒng)一供應商管理、統(tǒng)一專家?guī)熳稍儭⒔y(tǒng)一業(yè)務流程和統(tǒng)一物資標準。加快制訂并完善企業(yè)集團《集中采購管理辦法》、《供應商管理辦法》《物資結算管理辦法》等相關的規(guī)章制度。
圖2、集中采購管理“五統(tǒng)一”基礎建設
（二）加強采購計劃的預算管理
在企業(yè)集團各類大宗物資的計劃編制過程中,應提前組織企業(yè)集團下屬各成員單位對下一年度的物資需求進行分析與預測，研究消耗規(guī)律，超前制定年度物資需求計劃，為集中采購順利實施提供保障。加強采購預算的執(zhí)行控制，減小全年采購實際發(fā)生額與采購預算的偏差，發(fā)揮采購預算、采購計劃的統(tǒng)籌監(jiān)控作用。
（三）完善優(yōu)化供貨商管理
關鍵詞：企業(yè) 敏捷供應鏈 管理體系
一、敏捷供應鏈的內(nèi)涵
采購是型企業(yè)的生命線，采購管理水平的高低直接決定了企業(yè)的未來發(fā)展趨勢。然而這些年來，中國企業(yè)涉及采購管理隨著社會主義市場經(jīng)濟體制不斷完善已經(jīng)產(chǎn)生了很大程度的優(yōu)化，而且無論是從理論水平的完善，還是從實際操作的實現(xiàn)，我國企業(yè)的采購管理都不同程度的體現(xiàn)了開始面向敏捷制造的趨勢。敏捷性及其相關網(wǎng)絡信息技術的發(fā)展在加快企業(yè)產(chǎn)品更新?lián)Q代周期的同時，也為大型企業(yè)合作平臺的構建提供了可能。
所謂敏捷供應鏈（Agile Supply Chain， ASC）指的就是由若干供需方實體組成的，能夠快速響應市場需求的動態(tài)供需聯(lián)盟與網(wǎng)絡。該聯(lián)盟主要以特定企業(yè)為核心，通過對市場需求的高效響應而將該企業(yè)上下游的供需實體進行統(tǒng)一整合，從而實現(xiàn)對各企業(yè)實體之間資金、物流與信息的合理調(diào)節(jié)與控制，并最終形成一個能夠快速高效響應市場環(huán)境變化的網(wǎng)絡供需鏈條。
二、敏捷供應鏈下企業(yè)采購管理體系構建與實施
為了提高公司采購管理的敏捷性，降低采購成本，我們選取了敏捷供應鏈理論作為公司采購管理機制改革的指導思想，并針對該公司采購管理中存在的各種問題，分析與提出了相應可行的采購管理對策，從而實現(xiàn)了優(yōu)化企業(yè)采購管理體系，提高企業(yè)整體競爭力的目的。
1.構建敏捷供應鏈理論下新的物資采購管理流程。采購管理部門多、執(zhí)行過程繁冗是該企業(yè)采購管理體系的最大困境，該困境一大突出表現(xiàn)就是其采購活動所有部門均獨立執(zhí)行，且必須是上一個步驟完成之后才能進行下一個步驟，這使得公司的采購業(yè)務過于按部就班，缺乏對于市場的靈活適應性，而且流程的復雜冗長不僅大大增加了業(yè)務的執(zhí)行時間，降低了整個采購管理體系的工作效率，對于業(yè)務的執(zhí)行力度與難度也是一個不小的阻礙。為了迅速適應敏捷供應鏈上采購管理工作要求，快速提高采購管理工作質(zhì)量，企業(yè)的采購管理要盡可能去除采購業(yè)務流程中拖沓冗長繁瑣無章的多余環(huán)節(jié)，要始終圍繞以采購業(yè)務流程為核心來開展采購管理執(zhí)行工作。
2.優(yōu)化公司采購業(yè)務審批層次與結構。企業(yè)應在新的供應鏈管理思想下，制定合理的采購考核制度、優(yōu)化采購業(yè)務審批層次與結構以及順暢的內(nèi)部協(xié)調(diào)機制，消除多部門采購框架下的不良影響。該企業(yè)還應改變目前以職能為導向的傳統(tǒng)管理模式，組建以采購業(yè)務流程為核心的具體項目工作小組，采購項目在每個項目工作組內(nèi)即可完成采購的全過程，每個采購任務都可以在有效環(huán)節(jié)中迅速流轉(zhuǎn)，從而大大降低了一項采購工在各個“相關”職能部門之間的無謂流轉(zhuǎn)，從而節(jié)約工作時間，同時對客戶需求的反應速度也會大大提高，對公司其他方面效率的提高也起到了督促和加速的作用。
3.從業(yè)人員熟練掌握業(yè)務流程。作為某石化企業(yè)從事采購業(yè)務的工作人員，首先要具有專業(yè)知識作為從業(yè)背景，其次應具備較高的綜合素質(zhì)，對公司的整體采購業(yè)務要有充分的認識認知，能夠恰如其分的履行采購職責和開展采購工作。公司的人才招聘要嚴格規(guī)范，要有專門的人力資源管理者運用科學的人力資源招聘辦法，客觀真實的將賢才勇士招致麾下，不能任人唯親，暗箱操作，“拉關系、走后門”，導致公司的人才戰(zhàn)略從一開始就陷入被動局面，影響今后對采購專門人才的培養(yǎng)。
三、敏捷供應鏈下企業(yè)采購管理體系構建與實施效果
1.顯著提高了公司的采購效率。自從某石化企業(yè)執(zhí)行敏捷供應鏈下采購管理體系以后，有效提高公司采購效率30%以上。以1年采購周期為例，從前12個月完成的采購任務，現(xiàn)在僅需8.4個月即可完成，現(xiàn)在一個采購周期從前完成12個月的采購任務，現(xiàn)在可以完成至少15.6的采購任務。
2.明顯降低了公司的費用成本。敏捷供應鏈下采購管理體系建立并實施后，該企業(yè)人工成本費用明顯降低：以1年時間為整個采購周期，可縮短采購周期3.6個月，公司31人從事采購相關工作，每人每月人工成本按1萬元計算，一年期人工成本費用節(jié)約=從業(yè)人員數(shù)量*每人每月人工成本費用*縮短周期時間=31人*1萬元*3.6個月=111.6萬元。
3.保障裝置運行，提高生產(chǎn)效率，從而提高化工品產(chǎn)量和銷量。實施敏捷供應鏈采購管理體后，該企業(yè)的敏捷采購為各生產(chǎn)裝置的高效運行提供了可靠的保障，有力的保障了裝置設備的良性運行，為持續(xù)生產(chǎn)做出了巨大貢獻，從而進一步提高了公司化工品產(chǎn)量，為帶來可觀的實際經(jīng)濟效益，從而提升了公司的整體競爭能力。
四、結論
敏捷供應鏈之于企業(yè)的意義在于它為企業(yè)的發(fā)展提供了一個極具市場競爭力的發(fā)展模式。采購管理體系的敏捷與否將直接關系到采購業(yè)務開展是否行之有效，最終將影響企業(yè)是否可以十分迅速的滿足市場客戶的需要，提高競爭力，增強整體實力。
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關鍵詞：供應鏈一體化 物資采購 建筑企業(yè)
建筑業(yè)相對于制造業(yè)是一種生產(chǎn)過程相似，但產(chǎn)品種類截然不同的訂單式生產(chǎn)活動。根據(jù)工程采購方式，業(yè)主要求的不同，臨時供應鏈節(jié)點企業(yè)數(shù)量和種類有所不同。此外，在一個固定的供應鏈內(nèi)可能同時存在若干個臨時供應鏈，這是由建筑業(yè)生產(chǎn)的單件性和一次性特點決定。建筑業(yè)供應鏈管理應該是把供應鏈上各個企業(yè)作為不可分割的整體，使供應鏈上各企業(yè)分擔的咨詢、材料、設備、人員供應、施工管理等職能成為一個協(xié)調(diào)發(fā)展的有機體。
1.供應鏈管理環(huán)境下工程物資采購管理的特點
1.1訂單驅(qū)動式采購管理
在供應鏈管理模式下，建筑施工單位的采購活動是以訂單驅(qū)動方式進行的。用戶需求訂單即項目訂單產(chǎn)生需求訂單，需求訂單產(chǎn)生訂購訂單，訂貨訂單再驅(qū)動材料供應商。
1.2外部資源管理式采購管理
傳統(tǒng)采購管理的不足之處，就是承包商與供應商之間缺乏合作，缺乏柔性和對需求快速響應的能力。準時化思想(JIT)出現(xiàn)以后，對企業(yè)的物流管理提出了嚴峻的挑戰(zhàn)，需要改變傳統(tǒng)的單純?yōu)閹齑娑少彽墓芾砟Ｊ剑岣卟少彽膹椥院褪袌鲰憫芰Γ黾雍凸痰男畔⒙?lián)系和相互之間的合作，建立新的供需合作模式。
1.3戰(zhàn)略合作伙伴關系式采購管理
在供應鏈管理模式的項目采購中，承包商與供應商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的關系。雙方不再孤立地看待各自的企業(yè)，而是用總體表現(xiàn)、總增加值和總成本作為決定企業(yè)內(nèi)外行為的衡量標準。在這一關系下，雙方將有如下特征：利益系統(tǒng)性、信息共享、快速反應。
2.供應鏈一體化關系的建立
借鑒供應鏈管理理論和采購戰(zhàn)略管理理論，建筑公司物資采購管理的流程系統(tǒng)構建成內(nèi)外供應鏈一體化體系，內(nèi)外供應鏈一體化體現(xiàn)了公司項目部、物資部和供應商之間的供求信息集成與優(yōu)化的思想，有利于供求信息的溝通、縮短采購周期、降低供應鏈總成本、提高物資采購管理的效率。對供應商、公司物資部、公司項目部都會產(chǎn)生很大的積極作用。
由“公司供應鏈一體化模型”可見，公司把物資的需求、供應統(tǒng)一成一個系統(tǒng)的整體，同原屬于公司外部的供應商建立供求合作關系，使供應商真正地參與到物資采購的全過程當中，使外部供應鏈與內(nèi)部供應鏈統(tǒng)一到一起。把供應商、物資部、項目部看作一個大團隊，特別是與一級供應商的戰(zhàn)略合作伙伴關系建設和維護。
這時，對于供應商、公司物資部、公司項目部這個大團隊之間的關系管理就非常重要，它們?nèi)咧g即是需方，又是供方，大家共進共退。除保持必要的商業(yè)機密外，加大技術、供求數(shù)量、時間、變更等方面的交流溝通，及時準確地滿足建設項目的需要。
3.公司內(nèi)部物資采購目標責任制的確立
為了保證物資采購工作的順利進行，加強相關管理和監(jiān)督工作，使工作任務得到圓滿落實，必須建立相關的目標責任制度。目前，因為項目部采取獨立核算、獨立運做的方式，造成項目部只關注自身利益，不考慮其他部門、其他項目的利益。因此，有必要建立目標責任制度，加強互相配合的制度保障。
3.1供應商：必須及時與采購方溝通，嚴格按合同履行義務，提供技術支持與服務。有權維護自身權益，有權向公司物資部或主管領導反映供貨過程中的不正當行為。
3.2項目部：積極配合公司物資部關于物資需求計劃管理的相關培訓工作，并嚴格按規(guī)范執(zhí)行，并及時與相關物資采購人員溝通，使采購失誤率達到目標要求，并對采購失誤率與物資部共同承擔相關責任，對規(guī)格、型號不符，質(zhì)量達不到標準的物資做好不合格材料記錄，并提出處理建議或措施，報物資部，協(xié)商進行退、換貨處理。
3.3物資部：積極與建設單位、供應商、及相關各部門溝通、協(xié)調(diào)，對各項目部做好物資需求計劃管理的培訓工作，做好采購管理的相關工作。另外，公司應明確采購人員合同談判權限，比如：關于預付款比例一項，與戰(zhàn)略供應商簽訂的“大合同”條款可以采取固定比例，而單項合同的預付款比例采取分檔措施，15%以下為一檔，15%~20%為一檔，20%~30%為一檔，30%以上~100%為一檔。檔位與相應工作崗位的職權配套。特殊的采取現(xiàn)款結算的材料也要有相應的控制措施。對于戰(zhàn)略供應商可以簡化貨款支付審批程序，以提高相關供應商的效率。
3.4其他部門：合約部配合合同蓋章、歸檔工作，財務部負責貨款支付工作。
4.物資需求計劃的變更
因工程項目實施過程中工程變更的普遍存在，造成物資需求計劃的動態(tài)性、多變性，實際需求往往與預算、前期總需求計劃存在較大差距。物資需求計劃的變更會造成物資采購工作的反復操作，降低采購效率，而且，也會嚴重影響工程的工期進度，因此，應建立相應的需求變更響應措施，提高變更物資需求計劃工作的效率和效果，加強項目部、物資部、供應商之間的溝通，增強采購彈性（根據(jù)具體情況及變更額的幅度，對已簽定合同的，以補簽合同變更協(xié)議形式調(diào)整合同；對未簽合同的，應及時修正）。
4.1物資需求計劃的變更。為節(jié)約時間和紙張，應采用電子版，提高電子化辦公程度。針對變更內(nèi)容，在原計劃的基礎上，用字體顏色做好標記，黑色表示未變更部分，蘭色表示變更部分，并注明原編號“××號”計劃作廢字樣。這一措施可以有效降低工作時間，提高效率，而且，使采購人員一目了然，大大降低采購人員的詢價單編制和詢價工作量。并提供給供應商統(tǒng)一的詢價/報價單電子樣本，從而提高供應商的報價速度和標準度。
4.2合同變更協(xié)議。對于已簽定合同的，采取合同補充協(xié)議方式變更，此合同補充協(xié)議雙方同樣要履行簽字蓋章手續(xù)，并作為貨款結算的依據(jù)。
4.3變更應急響應措施。項目部主管專業(yè)工程師在獲得確切變更消息后，對于已提交相關物資需求計劃的，應立刻電話通知相關物資采購負責人，終止物資采購人員的相關詢價工作，如工期緊張，應及時向主管領導匯報，經(jīng)領導確認同意后，同相關供應商聯(lián)系優(yōu)先采購，相關手續(xù)由責任人之后補齊。
5.供應商管理
由供應鏈管理中的供應商管理理論可知，供應商是工程物資生產(chǎn)、供應、運輸、服務的提供者，是供應鏈的重要組成部分，是工程建設保質(zhì)、保量、按期完工的有力保障，良好的供應商資源和供應商管理可以有效提高公司的工程項目合同履行能力。
首先，供應商信息的收集是遴選的開始。建立供應商信息收集機制，擴展供應商來源渠道，比如：相關單位、個人介紹、相關專業(yè)專刊、市場信息、網(wǎng)絡資源等等，做好分類歸納。同時，物資采購人員必須做好時間管理，有主有次，努力提高自身業(yè)務素質(zhì)和業(yè)務技能，對供應商所提供的企業(yè)及相關資質(zhì)資格資料認真核實。
其次，進行合格供應商的評定。所有供應商必須經(jīng)過評定且合格后才可劃入《合格供應商名單》，經(jīng)評定不合格以及暫時不需采購物資的供應商，應統(tǒng)一存入供應商資料庫中，在特定期限內(nèi)暫不從此類供應商采購，待此類供應商整改合格或需要時，再行評定。
最后，合格供應商的管理。供應商經(jīng)評定合格后，公司物資部應把結果通知相應供應商，并分類整理《合格供應商名單》，物資的投標單位必須是合格供應商。這些將作為供應商分級和評價的基礎資料。
一級供應商定位為戰(zhàn)略伙伴，指屬于A類物資，且具備長期合作需求的供應商，比如：水泥、混凝土砼、鋼筋、砂石、電纜電線、電纜橋架、母線等等。因建材市場受政策、市場等因素影響，其價格波動性大，致使采購管理必須加強市場信息管理并積極改善同供應商的關系，建立誠信機制，依據(jù)供應鏈管理和采購戰(zhàn)略管理理論，建立供應商開發(fā)渠道，建立科學規(guī)范的供應商評價體系，有效整合內(nèi)部資源和外部資源，與適當?shù)囊患壒讨贫藴屎贤瑯颖荆?zhàn)略合作伙伴聯(lián)盟，減少購銷雙方關于合同條款的談判時間，降低供應鏈的總成本，提高一級供應商的穩(wěn)定性，共同構建購銷雙方企業(yè)的核心競爭力，達到雙贏。
二級供應商定位為長期供應商，包括兩部分：一種是物資數(shù)量比較多、體量小、單價低、規(guī)格型號多樣，比如：閥門、管件及配件、燈具、開關插座等等；另一種是物資數(shù)量少、總價較高，工程影響及關注度非常大，主要指一些設備，比如：制冷機組、柴油發(fā)電機組、高低壓開關柜、變電設備、空調(diào)機組、潔具、鍋爐、熱力、消防、智能系統(tǒng)設備等等。
三級供應商定位為臨時供應商，這類物資需求量很少，且價格也較低，比如：儀表、傳感器、火燒絲等等。起輔助作用的輔料，比如：吊桿、螺栓、焊條、防腐涂料等可以采取分包采購方式。
待定供應商指暫未經(jīng)過供應商評定或經(jīng)年終（或項目竣工）評價不合格而由其他級別供應商降級待定的，統(tǒng)一存入待定供應商資料庫中，在特定期限內(nèi)暫不從此類供應商采購，待此類供應商整改升級后，再行采購。同時，將評價不合格的供應商從《合格供應商名單》中剔除。
6.公司購銷合同
購銷合同是供應鏈中的關鍵環(huán)節(jié)之一，為了使公司供應鏈一體化得到有效運行，加強與供應商的合作與聯(lián)盟，提高采購效率。根據(jù)合同目標，把合同具體分類為：戰(zhàn)略購銷合同、普通購銷合同、購銷合同補充協(xié)議、購銷協(xié)議。
6.1戰(zhàn)略購銷合同。此項針對與一級供應商簽訂《戰(zhàn)略伙伴材料設備購銷合同》，制訂相關合同樣板，適用于公司與一級供應商之間的長期的多項目間的物資購銷合作，相關條款具有穩(wěn)定性，合同有效期限由雙方協(xié)商確定。需要變更合同時，再行簽訂合同補充協(xié)議，補充協(xié)議作為合同附件即可，如部分條款與原合同條款相沖突時，應明確說明以“補充協(xié)議”為準。這種措施可以有效降低與同一一級供應商頻繁簽訂同類合同的談判往返時間，大大縮短采購期，提高采購供貨效率，降低不必要的時間成本和人工成本。
6.2普通購銷合同。適用于與二、三級供應商簽訂的購銷合同，制訂相應合同樣本，具體條款購銷雙方根據(jù)具體情況協(xié)商決定。
6.3購銷合同補充協(xié)議。當需要變更合同時，簽訂合同補充協(xié)議，補充協(xié)議作為原合同附件即可，如部分條款與原合同條款相沖突時，應明確說明以“補充協(xié)議”為準。這樣執(zhí)行可以增加合同的靈活性、動態(tài)性。
6.4購銷協(xié)議。適用于零星物資采購，總價低于20000元的可以直接簽訂購銷協(xié)議，相應條款簡潔，減少合同審批程序，增強采購的靈活性和快速反應能力。
7.結語
基于供應鏈下的采購管理將著重于通過整個供應鏈環(huán)節(jié)上的協(xié)同和溝通，從而改善整體供應鏈的績效。建立一套適應建筑企業(yè)戰(zhàn)略目標的科學、系統(tǒng)、高效的物資管理體系、構筑良好的供需關系一方面能夠降低采購成本、采購風險，另一方面能夠提高企業(yè)利潤率、競爭力，做到以采購管理的改善來促進和帶動企業(yè)各方面的發(fā)展，并努力做到：建立物資需求管理培訓操作程序；建立規(guī)范的物資需求計劃編制程序、技術要求和標準模式；建立合格供應商斟選、評定和評價體系，相關指標公平、公正、公開、透明；建立職責明晰的監(jiān)督機制和目標指標明確的評定機制。這是一個漸進的過程，不可能一蹴而就，而是一項長期、持久的工作，需要隨著市場經(jīng)濟大環(huán)境和公司的實際發(fā)展和變化不斷進行調(diào)整和完善。
參考文獻：
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關鍵詞：供應鏈；采購；庫存；協(xié)同管理
隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展，企業(yè)若想提高自身競爭力，必須要對企業(yè)內(nèi)部的供應鏈產(chǎn)業(yè)進行科學、高效的管理，保證供應鏈環(huán)境的質(zhì)量。對于現(xiàn)代企業(yè)來說，采購管理及庫存管理是供應鏈體系的兩個方面，這兩部分的規(guī)范性嚴重影響和制約著企業(yè)產(chǎn)品價格浮動與公司的效益和利潤。因此，對基于供應鏈環(huán)境下的采購和庫存管理研究具備相當重要的理論研究意義和實踐價值，如何保證采購、庫存管理與供應鏈環(huán)境下的協(xié)作，提高企業(yè)利潤，是眾多學者亟待研究的新方向。本文基于現(xiàn)代貿(mào)易企業(yè)，對其供應鏈管理環(huán)境下的采購和庫存管理的現(xiàn)狀和問題進行研究，并提出相應的解決對策。
1供應鏈管理的概念
供應鏈管理SCM(SupplyChainManagement)的定義源于1982年，奧弗爾、韋伯兩位咨詢?nèi)藛T提出物流管理被供應鏈管理所提升，并強調(diào)了供應鏈管理的重要性，希望高層管理者能注意到該點并協(xié)調(diào)企業(yè)各節(jié)點的矛盾性。但對于獨立企業(yè)來說，供應鏈管理已經(jīng)被實踐開展起來。后來許多學者對該問題加以關注和研究，在大量專著中都有涉及，其定義分別有以下幾類。供應鏈世界論壇認為：供應鏈管理是通過提品、服務和信息來為用戶和股東增添價值的，是從原材料供應商一直到最終用戶的關鍵業(yè)務過程的集成管理。美國供應鏈協(xié)會認為：供應鏈是目前國際上廣泛使用的一個術語，它囊括了涉及生產(chǎn)與交付最終產(chǎn)品和服務的一切努力，從供應商的供應商到客戶的客戶。供應鏈管理包括：管理供應與需求，原材料與備品備件的采購、制造與裝配，物件的存放與庫存查詢，訂單的錄入與管理，渠道的分銷及最終交付用戶。上述定義中的基本思想一致：供應鏈管理，即通過集成管理思想和方法，有機結合供應鏈上下游的各個環(huán)節(jié)，如供應環(huán)節(jié)、生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)、批發(fā)環(huán)節(jié)、零售環(huán)節(jié)直到到達顧客手中，供應鏈管理能有效管理從原材料到顧客手中的全過程。供應鏈管理是對整個供應鏈系統(tǒng)進行計劃、協(xié)調(diào)、領導、執(zhí)行、控制和優(yōu)化。供應鏈管理的目的是在提高客戶滿意度的同時，降低整個系統(tǒng)的成本，提高各企業(yè)的效益。
2企業(yè)采購和庫存管理的背景
在供應鏈環(huán)境下的采購管理與傳統(tǒng)的采購管理存在很大差異，其中主要差異有以下三個方面：第一，供應鏈管理環(huán)境下的采購多為訂單采購模式，只有擁有客戶的訂單需求，才會驅(qū)動訂單的采購，因此也稱作“訂單驅(qū)動模式”，其主要特點為信息傳遞效率高、供應商應變力強、可不斷修正計劃保持供需的一致性、減少成本消耗等；第二，供應鏈環(huán)境的采購管理重視對外部資源的整合；第三，其將采購雙方的關系從一般買賣轉(zhuǎn)變成了戰(zhàn)略合作關系。對于現(xiàn)代企業(yè)來說，庫存管理則是企業(yè)正常運行的基礎，良好的庫存管理體系能給企業(yè)提供緩沖和應急功能，避免企業(yè)因特殊事件而出現(xiàn)問題，如21世紀初的李寧公司就曾因庫存管理的問題導致市值出現(xiàn)急劇下滑。采購和庫存管理是供應鏈中不可或缺的部分，兩者緊密相連，采購管理是庫存管理的成本管理方式，庫存管理則是采購管理的重要參考條件。統(tǒng)一來看，兩者的最終目的都是希望企業(yè)獲取更多效益，減少成本花費，如原材料、運輸和庫存消耗等成本對企業(yè)管理的制約。
3供應鏈管理環(huán)境下采購管理和庫存管理中存在的問題
3.1采購管理和庫存管理聯(lián)系不夠密切
采購管理與庫存管理本質(zhì)上息息相關，兩者不可或缺。但對于很多企業(yè)來說，并未意識到兩者之間的緊密關系，將兩者進行了割裂和分離，最終導致生產(chǎn)管理出現(xiàn)了嚴峻問題，嚴重制約了采購和庫存管理的完善和發(fā)展。第一，庫存管理是采購管理的基礎，若無庫存管理提供支持，采購人員無法了解企業(yè)的庫存狀態(tài)，使得采購缺乏數(shù)據(jù)支撐和計劃依據(jù)，極易導致企業(yè)內(nèi)部貨源出現(xiàn)重復、短缺、資金浪費等多種問題。第二，采購管理與庫存管理的分離使得企業(yè)管理效率大幅度下降。一般采購管理需要率先了解企業(yè)內(nèi)庫存管理實際狀態(tài)并進行綜合分析，兩者分離會導致兩方都很難進行有效把握和控制，對企業(yè)整體運行極為不利。作為企業(yè)經(jīng)營管理的兩個重要部分，兩者聯(lián)系不夠密切所導致的質(zhì)量降低也會嚴重制約企業(yè)的正常運營。
3.2缺乏一體化管理和信息化管理
當前的供應鏈管理環(huán)境下，采購和庫存管理缺乏一體化管理和信息化管理，這使得企業(yè)內(nèi)部兩者的合并相當困難，難以實現(xiàn)深度交流。對于現(xiàn)代企業(yè)來說，信息化水平的不足使得企業(yè)需求很難被滿足。目前信息化管理的不足主要在于以下三方面：首先，現(xiàn)代企業(yè)缺乏滿足信息化管理水平的設備和基礎設施建設，自身信息體系建立不夠完善，缺乏信息基礎；其次，企業(yè)缺乏完善的信息管理控制系統(tǒng)，信息普及和處理質(zhì)量都相對較差；最后，企業(yè)內(nèi)員工個人信息化素質(zhì)水平不足，難以對企業(yè)的信息化發(fā)展提供有效支持，制約著企業(yè)內(nèi)部采購和庫存管理的協(xié)同化發(fā)展。
3.3采購和庫存管理模式渙散
現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部，采購和庫存管理模式渙散的問題極為普遍。企業(yè)內(nèi)管理系統(tǒng)缺乏完整性，采購、庫存管理及兩者的協(xié)同管理都有一定程度的缺陷。這些問題主要體現(xiàn)在協(xié)同管理體系不明確、職務責任分配不明確及執(zhí)行力差等，制約著現(xiàn)代企業(yè)的正常經(jīng)營和發(fā)展。企業(yè)內(nèi)管理人員也未起到監(jiān)督職能，監(jiān)督缺位，企業(yè)內(nèi)管理的專業(yè)化不足。
3.4庫存控制策略針對性不強
庫存管理對于企業(yè)的供應鏈影響很大，企業(yè)一般會通過已知信息對庫存進行控制從而防止意外事件的發(fā)生。對供應商來說，必須要提供可靠的交貨數(shù)量和質(zhì)量，但總有些供貨商的貨物質(zhì)量堪憂。這種狀況使得市場中貨品存在不穩(wěn)定性，很容易出現(xiàn)部分貨品需求可預測，另外一部分不可控的局面。這種供貨商差異帶來的影響，通過針對性的庫存控制策略便能統(tǒng)一和解決，但很多企業(yè)所采用的都是統(tǒng)一的庫存控制措施，無法應對這些狀況。
3.5供應鏈風險
供應鏈風險主要有內(nèi)生風險和外生風險兩類，對其進行細化，則有道德風險、信息傳遞風險、生產(chǎn)組織與采購風險、分銷商選擇風險、物流運作風險和企業(yè)文化差異風險六種。其中道德風險及信息傳遞風險主要是因為信息的不對稱或者信息傳遞錯誤等原因所造成的，極容易導致供應商為尋求利益以次充好，或者生產(chǎn)和銷售理解存在分歧從而導致“牛鞭效應”的出現(xiàn)。生產(chǎn)組織和采購風險使得生產(chǎn)中缺乏柔性，極容易因某環(huán)節(jié)的疏漏使得整個生產(chǎn)過程停滯。分銷商選擇風險則有可能導致競爭失敗，甚至供應鏈分崩離析。物流運作風險則是供應鏈管理中難以實現(xiàn)高效物流運作造成的風險。企業(yè)文化差異風險則是因為上下游企業(yè)自身企業(yè)文化的不同，經(jīng)營理念、文化制度、員工職業(yè)素養(yǎng)和核心價值觀等方面的差異而導致工作結論相悖的風險，很容易造成供應鏈崩潰。
4供應鏈管理環(huán)境下促進采購和庫存協(xié)同管理的對策
4.1改革管理體系，強調(diào)準時采購
若想基于供應鏈管理環(huán)境對企業(yè)的采購和庫存管理進行協(xié)同化發(fā)展，必須要從體制上將兩者整合起來，優(yōu)化管理系統(tǒng)，改革管理體系。首先，必須要將采購和庫存管理當作一個有機的整體，并以其作為企業(yè)的關鍵部門，設置企業(yè)內(nèi)的管理職位，從而使得兩者的管理能起到相同的效果；其次，改革管理體系最重要的就是對管理辦法的創(chuàng)新和完善，要改變傳統(tǒng)庫存管理方法的冗雜性和粗糙性的特點，簡化庫存管理的業(yè)務量，把握對少數(shù)物品的關鍵管理。保證管理方法趨向條理化、精細化發(fā)展，避免管理出現(xiàn)質(zhì)量混亂。準時采購(JIT采購法)作為先進的采購管理模式，可以作為管理體系改革中的采購方法，該模式有助于集中應用和反映采購信息，并且在需求層面上按需提品和服務。采購過程既不提前，也不延遲，因此叫作準時采購。準時采購的應用對于整個供應鏈管理體系的要求都更高，取決于全社會的管理水平，在選擇中應慎重而全面考慮，從而做出決策。該方法的使用可以大幅減少庫存，提高材料與外購件質(zhì)量，并減少成本花費
。
4.2創(chuàng)新優(yōu)化信息化建設
現(xiàn)代企業(yè)要想實現(xiàn)采購和庫存管理的共同進步，必須要進行現(xiàn)代化信息化建設，創(chuàng)新優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部的信息化程度，給兩者的管理奠定外在基礎。通過對信息化系統(tǒng)的建立，有助于加強兩者之間的信息頻率互動，確保企業(yè)內(nèi)更體系化、精確化數(shù)據(jù)庫的建立和更新，能夠給信息處理系統(tǒng)進行反映。一旦出現(xiàn)采購或者庫存數(shù)據(jù)的變更，都能迅速反饋給系統(tǒng)，從而便于企業(yè)處理信息，有利于實現(xiàn)企業(yè)的自動化、智能化發(fā)展。現(xiàn)代企業(yè)也需要提升員工素質(zhì)，最大限度通過信息化技術平臺的建立來豐富員工的專業(yè)知識。
4.3健全監(jiān)督管理體系，加強聯(lián)合庫存管理
現(xiàn)代企業(yè)的采購和管理的協(xié)同發(fā)展，必須對其進行必要的監(jiān)督。失去監(jiān)督會導致管理工作懈怠，影響工作效率，嚴重制約管理效率和質(zhì)量。企業(yè)必須要對分管采購和庫存管理的專業(yè)人員進行專業(yè)化培訓，細究各環(huán)節(jié)員工的素質(zhì)水平高低。通過企業(yè)嚴格的監(jiān)督體系，為企業(yè)自身的管理體系提供保駕護航的作用。同時，企業(yè)還必須要依據(jù)發(fā)展狀況對采購和庫存管理環(huán)節(jié)設定應急方案，一旦出現(xiàn)問題保證能即刻處理解決。同時，也應該加強聯(lián)合庫存管理，讓供應商和客戶對庫存計劃進行協(xié)同處理和制定，避免“牛鞭效應”的出現(xiàn)，提高供應鏈的效率。
4.4結合實施供應商管理庫存VMI
對于企業(yè)來說，VMI策略的實施是依托于訂單標準而處理的。企業(yè)必須要和供應商共同了解供應商訂單處理過程中涉及的參數(shù)及相關信息；需要建立EDI標準報文，強化企業(yè)的功能性，將訂貨、交貨、票據(jù)處理等環(huán)節(jié)都交予企業(yè)處理。對于企業(yè)來說，VMI的關鍵點在于企業(yè)庫存管理是否透明。一旦兩者之間的庫存信息系統(tǒng)是透明化的，企業(yè)就能及時了解供應商的庫存變化量，也能根據(jù)市場需求變化及時調(diào)整自身需求，從而促進采購和庫存的協(xié)同管理。
4.5加強供應商管理，建立長效合作關系
在供應商與制造商關系中，存在兩種典型的關系模式：傳統(tǒng)的競爭關系和合作性關系，或者叫雙贏關系(Win-Win)。兩種關系模式的采購特征有所不同。基于供應鏈管理環(huán)境下的采購和庫存管理，以貿(mào)易企業(yè)來說與供應商之間的關系是相輔相成的。供應商需為企業(yè)采購需求反應實時現(xiàn)狀，時間要求比較緊張，因此要求較高的工作效率。但是企業(yè)人員在采購和庫存管理過程中，還需要嚴格按照驗收步驟進行依次檢查審批，后續(xù)銷售出庫之前也需要評定貨物質(zhì)量，因此，如果與供應商形成長期、高質(zhì)量的合作，對企業(yè)供應鏈的優(yōu)化有很重要的幫助。
5結語
隨著全球化的發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)管理中供應鏈管理的重要性逐漸凸顯出來，作為企業(yè)管理的重要內(nèi)容，供應鏈管理體系的建立便于企業(yè)建立更完整、高質(zhì)、高效的商業(yè)體系。對于企業(yè)來說，內(nèi)部的采購和庫存管理都是貨物供應環(huán)節(jié)中非常重要的工作，而且該項管理關乎于企業(yè)的物流和資金流等諸多方面。想要保障企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，必須要充分保障企業(yè)的合理性，對供應鏈進行合理管理。在供應鏈管理環(huán)境下的采購和庫存管理需要對實踐應用進行優(yōu)化。對企業(yè)內(nèi)部咨詢、內(nèi)部招標的合理規(guī)范，能減少企業(yè)的成本花費，促使企業(yè)的物資采購及庫存工作都能順利進行，有助于提高企業(yè)利潤。盡力將供應商、采購和庫存管理三者進行有機融合，協(xié)同管理，促進三者的信息化發(fā)展。本文從供應鏈角度對企業(yè)的采購和庫存管理戰(zhàn)略進行了討論，希望能為其他企業(yè)帶來一些借鑒。
參考文獻
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近年來，隨著全球競爭環(huán)境的日益激烈和復雜化，采購管理作為整個供應鏈管理的重要組成部分已經(jīng)成為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理過程中的一個重要環(huán)節(jié)，越來越受到各行各業(yè)的重視，加強采購管理己經(jīng)成為企業(yè)提高其核心競爭力的重要手段。本文針對NTC公司目前采購管理方面存在的組織結構不合理、沒有進行戰(zhàn)略采購分類和供應商管理存在缺陷等一系列問題進行了分析和探討，并提出了相應的優(yōu)化策略。
【關鍵詞】
供應鏈管理；采購管理；供應商管理
0 引言
根據(jù)資料統(tǒng)計，全球范圍內(nèi)生產(chǎn)型企業(yè)平均要用銷售額的50%來采購原材料、零部件，而中國的工業(yè)企業(yè)中，物資的采購成本更是高達企業(yè)銷售成本的70%。由此可見，采購是企業(yè)成本管理中“最具價值”的部分。
近年來，隨著全球競爭環(huán)境的日益激烈和復雜化，采購管理作為整個供應鏈管理的重要組成部分已經(jīng)成為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理過程中的一個重要環(huán)節(jié)，加強采購管理己經(jīng)成為企業(yè)提高其核心競爭力的重要手段。優(yōu)秀的采購管理，不僅可以降低采購的總成本，而且可以提高采購效率，進而可以讓企業(yè)降低自身的產(chǎn)品售價而增強其市場競爭能力，提高整個供應鏈的最終獲利水平。
1 NTC公司采購管理存在的主要問題分析
1.1 組織結構不合理
1.1.1 采購人員素質(zhì)不高
NTC公司是前身是一家國營化工廠， 始建于1978年，1991年跟臺灣合資。公司高層管理人員過于固定，中層干部大部分年齡都在50歲以上，在公司工作超過30年，文化水平不高，管理思想相對陳舊。采購部門的人員也是這樣的情況，素質(zhì)不高。企業(yè)內(nèi)部缺乏激勵機制，總經(jīng)理難免對直接領導下的采購部門采取高壓政策，導致采購人員沒有積極性和競爭意識，甚至相互詆毀，人心渙散，人浮于事，企業(yè)缺乏新鮮血液的注入，甚至造成采購人員流失。
1.1.2 職責分工不明
負責公司采購工作的是兩個供應科，都由公司總經(jīng)理直接領導。這兩個供應科的采購工作是互相平行的，設立兩個供應科的目的是總經(jīng)理為了讓他們之間在采購原輔材料時能夠互相競價，使采購成本降低。這樣的采購組織結構，往往造成兩個供應科之間為了拿到同一個采購任務而爭得不可開交，甚至互相詆毀對方，或者為了低價采購不惜以犧牲原輔材料的質(zhì)量為代價。而且這樣分工不大明確，容易產(chǎn)生混亂現(xiàn)象，有時甚至造成一些具體工作落實不到位，供應商評價與分析、采購信息溝通、采購績效考核等工作往往都無法正常開展或做得不是很好。
另外，總經(jīng)理通常對具體負責某項采購任務的采購人員越級指揮，使得采購主管夾在中間，權力不能正常行使。生產(chǎn)副總對采購部門沒有指揮權，公司各部門之間如倉庫、生產(chǎn)車間、生產(chǎn)計劃部門、質(zhì)監(jiān)部門和采購部門等相互扯皮，采購信息傳遞延誤，有時會造成原輔材料供應不及時或是存在質(zhì)量缺陷而影響生產(chǎn)。實際上這樣采購組織結構卻造成了較大的資源浪費，無形中增加了企業(yè)的采購成本。
1.2 產(chǎn)品未進行戰(zhàn)略采購分類
NTC公司沒有對采購產(chǎn)品進行這種戰(zhàn)略分類，依然采用了傳統(tǒng)的“ABC分類法”，簡單地依據(jù)金額的高低對采購物品進行分類管理，而忽視了采購難易度、采購提前期、供方壟斷、生產(chǎn)依賴性、供應商的數(shù)量、增值能力和企業(yè)自制、外包的可能性等因素對公司運營管理的重大影響，具有一定的片面性，很難使公司的資源得到合理的分配和使用。
1.3 供應商管理存在缺陷
1.3.1 供應商選擇流程不科學
NTC公司的有些采購產(chǎn)品，其供應商的選擇、認定、考核和監(jiān)督等方面缺乏科學有效的標準和程序。有時候只在缺少供給時，才滅火式的尋找供應商，結果浪費時間和資金，卻找不到合適的供應商。即使找到了，由于沒有時間對供應商進行詳細的信息收集與調(diào)查。這樣的選擇流程，不能全面地考察供應商的能力，缺乏科學依據(jù)，很難保證采購產(chǎn)品能滿足公司生產(chǎn)工藝的需要，要么質(zhì)量達不到要求，要么產(chǎn)品交付可能出現(xiàn)問題。還可能導致企業(yè)要么長期依賴于某一供應商，要么每次采購都重新選擇供應商，增加了采購風險。
1.3.2 供應商管理不足
公司的采購人員缺乏戰(zhàn)略采購意識，認為拿錢就可以買到東西，把采購僅僅看做是與供應商之間簡單的買賣關系，只注重談判、比價、壓價，沒有與供應商建立長期、穩(wěn)定和深層次的合作關系。采購過程中對供應商的扶持以及通過采購建立雙贏的合作伙伴關系更是無從談起。
對于不同類型的供應商NTC公司沒有進行分類和針對性管理。由于傳統(tǒng)式的供應商關系更多的表現(xiàn)為雙方競爭性的關系、對立的關系，因此受這種思想的影響，NTC公司往往不能區(qū)別的看待不同的供應商。
1.3.3 供應商評價機制不健全
NTC公司還缺乏建立供應商績效評價體系和反饋機制的意識，在設計方面也存在著指標不完整或缺乏科學性，缺少具體的量化指標，評價權重也是從采購部門的經(jīng)驗出發(fā)制定的，缺乏科學性。另外，在運用過程中，事實不到位，反饋不及時也大大削弱了供應商績效評價體系的所應發(fā)揮的作用。甚至有些原輔材料只是憑著評價采購人員或部門主管的主觀判斷，因此評價結果容易收到人為因素的影響。
2 NTC公司采購管理的優(yōu)化策略
2.1 組織結構優(yōu)化策略
NTC公司管理者應當轉(zhuǎn)變觀念， 充分認識采購管理及其重要性，組織全體采購人員進行采購管理理論知識的學習。此外，還要健全采購管理制度。可以引入職業(yè)經(jīng)理人， 給公司注入新鮮血液。結合公司的實際情況設計出適用于公司一套科學的采購管理體系，來贏取對企業(yè)經(jīng)營管理的支持。 要加強采購人員的績效考核，充分調(diào)動采購人員的工作積極性，并形成良好的競爭氛圍，使整個采購部門從上到下都愛崗敬業(yè)、開拓進取。
在組織結構方面，首先需要將供應科合二為一，然后再將它劃歸生產(chǎn)副總直接領導，這樣可以做到分工明確，便于安排生產(chǎn)，提高采購效率，協(xié)調(diào)好各部門之間的關系，加強采購信息在各部門之間的有效傳遞。
2.2 戰(zhàn)略采購分類優(yōu)化策略
2.2.1 引入ABC分析法進行分類
NTC公司的原輔材料種類繁多，各個品種的采購金額又大小不等，各種原輔材料對公司最終產(chǎn)品的質(zhì)量和終端客戶的影響程度不一，供應市場的廠商規(guī)模、產(chǎn)品質(zhì)量與服務也不盡相同，所以對于原輔材料運用ABC分析法進行分類管理，使管理人員把注意力集中于影響收益的方面。從供應商角度來講，這是特別關注了掌握著很高比例總采購金額的相對少數(shù)的供應商；從庫存管理角度來講，這是特別關注了那些采購數(shù)量不大卻占很高比例總價值的原輔材料。
2.2.2 引入風險評估進行戰(zhàn)略分類
在對原輔材料進行分類時，不僅要考慮采購金額的高低，還要進一步考慮供應風險的影響。投資組合分析通常包括評估市場風險，并對采購的風險分析其對財務成果的影響。將原輔材料分為戰(zhàn)略產(chǎn)品、杠桿產(chǎn)品、瓶頸產(chǎn)品和一般商品。
2.3 供應商管理優(yōu)化策略
2.3.1 建立供應商選擇標準流程
為解決NTC公司供應商選擇流程不科學的問題，建議公司建立一套適合自己的標準的供應商選擇流程，以便全面考察供應商的能力，合理選擇供應商，確保采購產(chǎn)品能滿足公司生產(chǎn)工藝的需要。
2.3.2 供應商分類管理策略
在供應商的分類管理上，結合采購部門收集到的供應商信息，制定供應商戰(zhàn)略伙伴關系的評價標準，對供應商實行分類管理。NTC公司的原輔材料品種繁多，供應商的數(shù)目眾多，因此需要對供應商進行分類管理。可根據(jù)原輔材料的特點、供應商的能力和供應市場的情況，將供應商基本劃分為戰(zhàn)略型供應商、杠桿型供應商、普通供應商、大量型供應商。
2.3.3 建全供應商綜合績效評價指標體系
根據(jù)NTC公司的具體情況，可以建立一個系統(tǒng)、科學的戰(zhàn)略合作伙伴供應商評價指標體系。包括質(zhì)量、價格、交付能力、服務水平、財務狀況、人力資源狀況、設備狀況、創(chuàng)新能力、宏觀環(huán)境因素、企業(yè)信譽、戰(zhàn)略兼容性、文化兼容性和信息平臺兼容性等指標，并對各項指標進行量化考評。
供應商績效評價是供應商管理中的一項重要內(nèi)容，NTC公司如果能按照上面的評價指標，通過建立完善的供應商績效評價指標體系，可以實現(xiàn)對現(xiàn)有供應商的動態(tài)評價，還可以通過不同的方法和激勵機制對現(xiàn)有供應商進行管理和控制，以便與之更好地進行戰(zhàn)略合作，提高企業(yè)的競爭力，從而達雙贏的目的。
3 結語
本文針對NTC公司目前采購管理方面存在的一些問題，結合供應鏈管理和采購管理等相關理論知識，對NTC公司的采購管理的經(jīng)營現(xiàn)狀進行了分析和研究，對NTC公司存在的組織結構不合理、沒有進行戰(zhàn)略采購分類和供應商管理存在缺陷等一系列問題進行了識別和探討，提出了優(yōu)化采購管理的一些建議和方案。希望本文能對NTC公司采購管理的優(yōu)化能有所借鑒和幫助，也希望本論文能對行業(yè)內(nèi)的相關企業(yè)具有一定的參考價值。
但是由于本文作者本身水平和時間有限，資料收集不夠完善，研究還不成熟，對某些分析還不夠深入，有待在今后的工作和學習中進行更深入的研究和思考。
【參考文獻】
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關鍵詞：地鐵物資；采購管理
中圖分類號：U231+.3 文獻標識碼：A 文章編號：
1．引言
隨著我國進入21世紀，我國的各行各業(yè)在原先的基礎上都有了一個很大的跨越，交通行業(yè)亦是如此，那么軌道交通中不得不提到的是物資采購，以下我們對單線運營和網(wǎng)絡化運營的物資采購管理進行管理特性分析。
2．地鐵運營物資的管理特性
城市軌道交通運營物資的管理特性主要是：①涉及的物資種類繁多，但消耗量小。②供應商體系龐大，供應商管理及采購控制環(huán)節(jié)多。③設備倉儲分散，一般需設多個二級倉庫。④物資的所有權需要集中調(diào)配，以最大程度控制和降低物資庫存成本。⑤物資供應需要有較快的響應時間。
由于地鐵交通運營的特殊性，決定了地鐵物資采購管理與其他企業(yè)在采購管理上存在著明顯的差別。現(xiàn)在，國內(nèi)外對地鐵運營中物資管理的研究還不多，大多集中在地鐵建設過程中的物資采購管理或者地鐵運營中的安全管理。那么，地鐵運營物資采購管理模式的研究，將對國內(nèi)地鐵運營企業(yè)提供很好的借鑒，對于從整體上提高我國的地鐵運營管理水平具有非常重要的現(xiàn)實意義。
3．單線運營的物資采購管理
單線運營籌備期，首先要做好人、財、物、倉庫、信息管理系統(tǒng)的規(guī)劃，其次是在物資采購上要保證軌道交通的安全運營，降低物資的采購成本，建立較全面的物資管理信息系統(tǒng)。
運營初期（1～3 年），物資采購的品種和數(shù)量處于完善階段，存量控制條件不具備，需要有較快的響應時間，宜在建設期設備采購時，加大備品備件的采購量，采購數(shù)量應能保證質(zhì)保期運營的需要。另外，為了保證試運營的安全運行，宜在總聯(lián)調(diào)之前，對常用易損件進行第一批次的采購，以確保總聯(lián)調(diào)過程的順利進行。運營近期 （4～10 年），備件物資采購量逐漸占較大比例，進口備件產(chǎn)品更新?lián)Q代快、采購周期長，容易出現(xiàn)采購瓶頸，此時，應根據(jù)各個系統(tǒng)備件的消耗規(guī)律，采用適合的采購模式和采購方式來滿足運營的需要。
4．網(wǎng)絡化運營的物資采購管理
網(wǎng)絡化運營時期，由于各條線上運營的車輛、信號等系統(tǒng)各不相同，使維修管理難度增大，對運營物資的采購管理要求也不斷提高，這時就需要考慮建立合適的物資采購管理模式。目前，比較先進的物資采購管理模式是基于供應鏈的物資采購管理模式，它和傳統(tǒng)的物資采購管理模式有著明顯的區(qū)別，且優(yōu)于傳統(tǒng)的物資采購管理模式。
5．基于供應鏈的地鐵運營物資采購管理
1）采購計劃的管理
編制高效實用的物資采購計劃，首先要做好物資需求的預測，了解掌握運營物資消耗的動態(tài)趨勢，同時摸清庫存物資狀況。其次要搞好資源市場分析，根據(jù)運營所需的物資種類、市場情況等，重點分析了解市場狀況，把握價格的變化趨勢，為采購提供一個合適的時機和有利的采購環(huán)境，增強采購計劃對采購的指導性。為了加強對采購計劃實施的控制，采購部門必須嚴格執(zhí)行采購計劃，依照采購計劃組織實施采購。對需要變更的采購計劃，必須履行規(guī)定的程序，經(jīng)審批后方可變更和修改采購計劃。在采購計劃的實施過程中，要杜絕將采購計劃人為地分割成若干個小計劃的現(xiàn)象。
2）采購價格的管理
采購價格是采購成本的主要組成部分。采購價格的高低對于運營企業(yè)節(jié)約采購資金、降低運營成本、增加經(jīng)濟效益起著非常重要的作用。因此，對采購價格的管理是非常必要的。
首先要做好采購價格的分析。一是分析物資市場價格變動趨勢，為制定科學合理的采購決策提供依據(jù)；二是分析供應商價格構成、定價動機等，為談判或招標制定合理的價格策略提供依據(jù)。 其次要建立公平合理的價格管理體系，包括建立采購價格信息庫和確定公平合理的采購價格。在廣泛收集信息的基礎上，建立運營物資采購價格的信息庫，并根據(jù)運營企業(yè)物資采購情況，以及市場價格變動趨勢，適時地對庫內(nèi)原有的價格信息進行刷新、調(diào)整，為采購價格決策提供依據(jù)和指導。確定公平合理的采購價格，對運營企業(yè)和供應商來說都是必須和有益的。對運營企業(yè)來說，供應商應在不定時間不定地點的需求情況下，持續(xù)供應具有合格質(zhì)量和最低價格的產(chǎn)品。
3）供應商的管理
一般城軌物資供應商具有以下特點：供應商數(shù)量少，供應批量小，供應周期長。所以，在供應商的選擇上，供應商數(shù)目過多，不利于加強對供應商的管理，但供應商數(shù)目過少，也容易使運營企業(yè)增加對供應商的依賴性，增加采購的難度和物資供應的風險。因此，應本著精干高效的原則， 選擇有合作誠意、資質(zhì)好的合格供應商，建立運營企業(yè)供應商隊伍。具體來講，可按采購物資的重要性與物資采購總金額來確定同類產(chǎn)品的合格供應商數(shù)目。對與運營安全密切相關的產(chǎn)品或采購金額巨大的，如車輛、信號備件，同類產(chǎn)品的供應商數(shù)目以 3～5 家為宜。對于常規(guī)物資、通用物資等，其大多數(shù)物資處于買方市場，供應商替換成本比較低，此類物資的供應商數(shù)目不宜過多，甚至可以采用單一供應商，也可以以供應商之間能形成適度競爭為標準來確定合適的合格供應商數(shù)目。
在選擇供應商的同時，對供應商進行分類管理也是很有必要的。物資的重要性和采購金額大小是劃分供應商的重要標準。其中，物資的重要性主要體現(xiàn)在缺貨會危及運營安全或嚴重影響正常運營，甚至停運。因此，可以依據(jù)采購物資金額大小和重要性，將所有參與運營企業(yè)物資供應的供應商分成戰(zhàn)略型供應商、伙伴型供應商和合作型供應商 3 大類。戰(zhàn)略型供應商主要是指為運營企業(yè)提供金額巨大、對運營安全密切相關物資的供應商，如車輛備件廠家。伙伴型供應商則是為運營企業(yè)提供瓶頸物資和關鍵物資的供應商，如進口備件等采購周期比較長的廠家。合作型供應商是為運營企業(yè)提供常規(guī)性物資的供應商，該類物資具有數(shù)量多、金額少的特點，如辦公用品和工器具等廠家。
不同類型的供應商，管理的側(cè)重點也不同。戰(zhàn)略型供應商管理的重點在于運營企業(yè)與戰(zhàn)略供應商之間建立戰(zhàn)略聯(lián)盟關系。伙伴型供應商管理的重點是要建立穩(wěn)定的供貨關系。對于合作型供應商，由于此類供應商替換成本較低，采購部門應注重選擇和開發(fā)新的供應商，定期淘汰少量供應商。在該類供應商之間建立適度競爭機制，有利于加強對合作型供應商的管理。
軍隊采購改革運行以來，隨著采購改革實踐的發(fā)展，軍隊物資采購審計的法規(guī)制度陸續(xù)出臺，逐步加強了軍隊采購事中監(jiān)督、事后監(jiān)督、內(nèi)部監(jiān)督和外部監(jiān)督，初步形成了審計監(jiān)督體系，為進一步完善軍隊采購審計機制奠定了基礎。但目前軍隊物資采購審計仍存在一些問題，影響軍隊物資采購事業(yè)又好又快的發(fā)展。
（一）審計人員能力不足，績效考評體系缺失。
軍隊物資采購是一項政策性、法律性、專業(yè)技術性要求很高的工作，無論是要評價物資采購過程的真實性、合法性和經(jīng)濟性，還是要審核采購項目的效率性、效果性，都要求審計人員不但要非常熟悉采購程序、方式方法，還要掌握計算機、網(wǎng)絡、法律、商貿(mào)等相關的知識。目前，部隊采購人員雖然接受過總部和大型單位組織的學習或培訓，但一些負責采購經(jīng)濟監(jiān)督的審計、財務、紀檢部門的人員基本沒有參加，對物資采購管理層面的理論和技術掌握還不多。采購審計人員如果沒有廣博的知識和過硬的素質(zhì)，審計工作就難以真正落到實處。此外，對采購人員的獎懲、晉升、培訓缺乏一個系統(tǒng)的績效考評體系；對軍隊物資采購經(jīng)濟監(jiān)督的主體，包括各級審計部門、財務部門、采購管理部門和紀檢部門等，也尚未建立一套完善的采購績效考評體系，很難運用恰當?shù)目荚u方法，對他們履行監(jiān)督職能的情況進行定性和定量考評。
（二）采購法規(guī)不健全，缺少審計依據(jù)。
軍隊采購法律法規(guī)能夠規(guī)范軍隊采購活動的各個環(huán)節(jié)，為采購審計提供相應的監(jiān)督和評價標準。目前，軍隊采購法律法規(guī)不夠健全，在將采購權交給采購機構的同時，對其責任和義務的規(guī)定卻顯得粗略，權、責的分離和不對稱使少數(shù)人能在法律約束之外謀求個人利益，侵害國家和軍隊利益；對采購中的損失沒有明確規(guī)定決策者和執(zhí)行者的責任，責任主體不清而無法進行懲罰。從制度上看，物資采購工作的各項規(guī)章制度都對審計提出了要求，但審計內(nèi)容不明確，措施不具體，針對性和操作性不強。特別是由誰牽頭審計、審計什么、怎樣審計以及審計時機等都缺乏具體規(guī)定。
（三）監(jiān)督主體分散，缺乏監(jiān)督合力。
按照《軍隊物資采購管理規(guī)定》和《軍隊招標管理規(guī)定》的要求，軍隊物資采購監(jiān)督的主體主要有各級事業(yè)部門、財務部門、審計部門、紀檢部門以及采購管理部門，他們都有權監(jiān)督軍隊物資采購活動。然而，所有這些監(jiān)督主體缺乏相對的獨立性，各監(jiān)督主體之間的運行規(guī)則也尚未完全統(tǒng)一。現(xiàn)行的規(guī)定雖然賦予監(jiān)督主體實施監(jiān)督管理的權力，但沒有詳細規(guī)定進行監(jiān)督的實施細則，使軍隊物資采購審計容易處于一種無序狀態(tài)。從實踐中看，各職能部門在履行職責時，往往各自為政，缺乏溝通，信息不暢，配合不力。相關部門實施監(jiān)督各執(zhí)一端、各行其是，還沒有形成一個有機協(xié)調(diào)運行的監(jiān)督系統(tǒng)，這大大降低了物資采購審計的效力，造成了資源浪費，同時也影響了軍隊物資采購工作順利健康開展。
（四）審計手段落后，信息化程度不高。
軍隊物資采購內(nèi)容的復雜性加大了審計難度。軍隊物資采購對象既包括后勤裝備、自動化設備、軍訓器材等設備器材，又包括被裝、藥品、油料、辦公用品等物資。采購內(nèi)容不同，必然使得審計要求、審計特點、審計目標等方面存在一定差別。對于審計部門而言，要正確把握這些差別，合理運用方式方法，組織實施審計，難度較大。隨著商品信息網(wǎng)絡化趨勢的發(fā)展，軍隊采購部門通過網(wǎng)絡了解商品信息，而且借助網(wǎng)絡進行采購。但審計部門還運用傳統(tǒng)的手工方法對其進行審查，便顯得無從下手。目前，傳統(tǒng)的手工作業(yè)存在效率低、信息難共享、過程難公開等弊病。因此，審計部門的信息化建設任務日益緊迫。
二、加強軍隊物資采購審計的對策
（一）提高審計人員素質(zhì)，建立績效考評體系。
擴大采購業(yè)務人員的培訓范圍，特別要加大對采購審計部門人員的培訓力度，加強對采購專業(yè)知識的學習。通過參加函授、短期培訓等各種形式開展采購理論、電子商務、計算機及網(wǎng)絡的學習，開拓監(jiān)督人員的視野，提高自身的業(yè)務素質(zhì)和專業(yè)技能，適應物資采購審計工作的需要。從地方院校選拔懂得法律、經(jīng)濟、管理和公關等知識的綜合型人才，充實部隊物資采購和監(jiān)督隊伍。建立一套完善的激勵約束機制，以提高軍隊采購主體的整體績效，進而提高軍隊采購的軍事經(jīng)濟效益。美軍國防采辦職業(yè)規(guī)劃的成功對建立我軍采購人員的考核制度具有借鑒意義。它將采辦職位分為16類，對每一采辦職位都有不同學歷文憑要求，并規(guī)定采辦人員在上任前必須到國防采辦大學接受相關專業(yè)培訓，在通過各種考核后方可取得上崗證書，并定期進行考核，不合格者不得再從事采辦工作。
（二）健全監(jiān)督法規(guī)，依法實施審計。
以《政府采購法》、《招標投標法》、《國防法》、《合同法》為依據(jù)，以《軍隊物資采購管理規(guī)定》、《軍隊物資招標管理規(guī)定》為基礎，盡快出臺如《軍事采購條例》、《軍隊采購道德規(guī)范》等，并形成一系列配套的法規(guī)，將軍隊物資采購的原則、目標、程序、管理、監(jiān)督制約以及市場準入、社會中介組織、采購從業(yè)人員資格、采購投訴仲裁和信息與電子貿(mào)易等各方面的規(guī)定形成法規(guī)體系。補充完善現(xiàn)行規(guī)章制度，明確質(zhì)疑、申訴程序和救濟機制，通過司法手段保證采購實體、供應商權利的實現(xiàn)，為軍隊物資采購審計奠定法律法規(guī)基礎，使監(jiān)督者與被監(jiān)督者都有法可依，有章可循，執(zhí)行有力。物資采購審計部門要針對駐地特點和部隊實際，依據(jù)現(xiàn)有法律規(guī)章，制定實用、規(guī)范、可操作性強的管理規(guī)定，使審計工作經(jīng)常化。
（三）形成監(jiān)督合力，發(fā)揮整體效應。
針對監(jiān)督力量分散的情況，應運用系統(tǒng)觀思想整合審計、財務、紀檢、行政部門在軍隊物資采購中的審計職能，使之成為一個有機整體，以發(fā)揮軍隊采購審計的整體效應。這個監(jiān)督體系是以審計監(jiān)督為主體、財務和行政監(jiān)督為基礎、紀檢監(jiān)督為關鍵、社會監(jiān)督為補充的“五位一體”監(jiān)督模式。要使物資采購審計發(fā)揮整體效應，各監(jiān)督主體就必須緊緊抓住系統(tǒng)目標，以整合監(jiān)督系統(tǒng)為基準，提高監(jiān)管合力為導向，對不同監(jiān)管要素進行明確分工，不斷優(yōu)化采購流程，利用多種監(jiān)督手段，促使系統(tǒng)要素達到最優(yōu)化組合。這些監(jiān)督主體在履行監(jiān)督管理職責時，除了對采購機構和采購過程實施監(jiān)督外，彼此之間還存在相互監(jiān)督關系，如財務部門對采購業(yè)務管理的監(jiān)督，審計對財務和采購業(yè)務管理的監(jiān)督以及紀檢部門對上述三個部門的監(jiān)督。通過軍隊內(nèi)部各監(jiān)督主體與被監(jiān)督者的關系，形成分布合理、有效監(jiān)督的軍隊內(nèi)部監(jiān)督制度。
（四）利用信息技術，提高審計效率。
[關鍵詞]管理信息系統(tǒng) 采購管理 系統(tǒng)分析
一、引言
隨著高等教育的發(fā)展,國家和高校自身的科研經(jīng)費投入越來越多。而這些科研經(jīng)費中大部分資金都是用來購買儀器設備。與此同時,對儀器設備采購的管理工作也應加強。依靠傳統(tǒng)的手工處理方式來管理儀器設備的采購數(shù)據(jù),既難以做到及時性也難以保證數(shù)據(jù)的準確性。
為此,我們根據(jù)管理信息系統(tǒng)的相關理論和最新發(fā)展動態(tài)對高校設備實驗室處儀器設備采購管理系統(tǒng)進行了研究。
二、系統(tǒng)分析
運用結構化分析方法,對高校設備實驗室處的儀器設備采購流程進行了調(diào)查,高校實驗室建設儀器設備采購管理的業(yè)務流程分析如圖1所示。
從業(yè)務流程圖上可以看出高校設備實驗室處的儀器設備采購管理主要有以下幾個方面的管理功能:
1. 項目計劃制定:首先將各學院根據(jù)學校下達的年度學科與實驗室建設經(jīng)費額度申報的建設項目及相關內(nèi)容導入設備處的項目庫中,處辦公室對申報的項目進行受理、匯總、歸類,然后將分類整理好的建設項目申請分送分管校長、教務處、學科學位建設處等相關部門。在分管校長主持下,相應職能部門審定建設項目及內(nèi)容。設備實驗室處的處長對審定通過的項目進行審核,審定項目時將項目的控制金額與對應經(jīng)費卡的余額進行比較,立項審定后不準修改,且生成采購計劃初稿交給采購計劃編制人員。
2. 采購計劃編制:設備科的采購計劃編制人員根據(jù)已審定的項目所生成的采購計劃初稿并結合實際具體情況來編制最終的采購計劃。實際中某些大型儀器是由若干個零部件構成,有時往往需要對這些零部件分批購買,這就需要對采購計劃進行拆分。由于各學院申請的項目中有相同的儀器設備,因此需對這些相同的儀器設備推薦同一供應商和執(zhí)行人,這就需要對采購計劃進行組標打包。此外還可對項目的具體儀器設備選擇相應的執(zhí)行方式,審核后的采購計劃不準修改。
3. 合同管理:合同是設備處根據(jù)已審核的采購計劃與供應商簽定的。因為合同是針對儀器設備簽定的,而一個項目可能包括多種儀器設備,或多個項目都含有同種儀器設備,所以一份合同可與多個項目對應,一個項目也可與多份合同對應,合同和項目之間是多對多關系。設備科根據(jù)采購員招標結果履行儀器設備采購合同。合同審核后,對應的采購計劃就相應地被執(zhí)行,且審核后的合同不準修改。
4. 付款管理:付款管理包括合同付款管理和學院自購付款管理。合同付款管理主要是對合同的每批付款進行記錄,并減少相應經(jīng)費卡的余額。學院自購付款管理是對學院送來的自購申報單進行核查,并減少相應經(jīng)費卡的余額。
5. 校撥經(jīng)費管理:設備處需要對學校給經(jīng)費卡的每次劃撥進行記錄,并增加相應經(jīng)費卡的余額。
6. 統(tǒng)計查詢:設備處的領導需要對儀器設備采購的各種相關信息進行綜合統(tǒng)計查詢,以便進行分析比較。
三、系統(tǒng)設計
1. 功能結構設計
功能結構設計主要是對系統(tǒng)的功能進行分解。功能結構圖就是按功能從屬關系畫成的圖表,圖中每一個框稱為一個功能模塊。高校設備實驗室處儀器設備采購管理系統(tǒng)的功能結構圖如圖2所示。
2. 數(shù)據(jù)庫設計
本高校設備實驗室處儀器設備采購管理系統(tǒng)嚴格按照第三范式[2]的要求來設計數(shù)據(jù)表,后臺數(shù)據(jù)庫名cggldb,該數(shù)據(jù)庫包含了8張表:經(jīng)費卡表、學校劃撥經(jīng)費表、建設項目表、建設項目明細表、采購計劃表、合同表、合同明細表、付款記錄表。
四、系統(tǒng)實現(xiàn)
1.開發(fā)模式選擇
我們選用C/S模式開發(fā)高校設備實驗室處儀器設備采購管理系統(tǒng),因為C/S模式充分利用兩端硬件環(huán)境的優(yōu)勢,將任務合理分配到 Client端和Server端來實現(xiàn),降低了系統(tǒng)的通訊開銷,而且交互性強、安全性可以得到可靠的保證。
2.開發(fā)工具選擇
我們選擇Microsoft Vc++6.0進行前臺軟件的開發(fā),選擇Microsoft SQL Server 2000進行后臺數(shù)據(jù)庫的創(chuàng)建。
五、結束語
實現(xiàn)系統(tǒng)后,運用該系統(tǒng)對某高校的設備實驗室處儀器設備的采購進行管理,它加強了設備處信息的共享、提高了儀器設備采購管理工作的效率。但該系統(tǒng)只適用于局域網(wǎng),所以在滿足網(wǎng)絡需求方面的不足是系統(tǒng)的一大缺陷,這同時也指出了系統(tǒng)今后改進的方向。
參考文獻:
關鍵詞：企業(yè)；采購；管理；重要性；方法
中圖分類號：C29文獻標識碼：A文章編號：
在世界范圍內(nèi), 對于一個典型的企業(yè), 一般采購成本要占60%，而在中國的工業(yè)企業(yè)中， 各種物資的采購成本要占到企業(yè)銷售成本的70% ，并且采購業(yè)務工作量大，運作環(huán)節(jié)多， 管理上容易產(chǎn)生漏洞。科學的采購管理，對于采購功能進行最大限度的優(yōu)化，使企業(yè)達到在最少的采購成本下保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動正常進行。采購管理成功與否將直接影響到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營、影響到企業(yè)的最終利潤，關系到企業(yè)的核心競爭力和發(fā)展?jié)撃堋?/p>
一、 企業(yè)采購管理的重要性
1、 是提升企業(yè)核心競爭力的需要。隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展，國內(nèi)企業(yè)競爭日趨激烈，提高核心競爭力勢必要求企業(yè)加快發(fā)展步伐，調(diào)整產(chǎn)品結構，快速反應市場需求的變化。當前企業(yè)拉動式需求的經(jīng)營模式，需要一套良好的采購機制與之配套，以確保產(chǎn)、供、銷平衡發(fā)展，為企業(yè)爭取有利的競爭地位。而傳統(tǒng)的采購管理模式受理念陳舊、定位較低、體系僵化所限，是難以適應這一要求的。
2、是降低采購成本，提高企業(yè)綜合效益的需要。企業(yè)要生存，就必須降低成本，加速發(fā)展，提高市場競爭力。在大環(huán)境的影響下，企業(yè)的采購模式發(fā)生了很大的變化，即由傳統(tǒng)的保供服務型采購模式向效益型采購模式轉(zhuǎn)變，由簡單的被動型采購向市場化經(jīng)營的采購理念轉(zhuǎn)變。采購體系運作的好壞，采購體系對市場資源的開發(fā)與利用程度，對市場和價格行情變化的反應速度，關系到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營能否順利進行，關系到企業(yè)長遠發(fā)展。
2、 保證采購物資質(zhì)量， 杜絕不正之風。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，我國的市場供求關系發(fā)生了根本性的變化，在市場供大于求的情況下，賣方競爭激烈，這種競爭會使產(chǎn)品的種類、規(guī)格、性能、包裝等日趨多樣化。這就為采購行為增加了難度， 企業(yè)必須對采購物資的質(zhì)量、價格、供貨方式、信譽等多方面加以比較選擇，這就要求企業(yè)要切實加強采購管理。其次，在市場競爭異常激烈的今天，賣方會利用五花八門的促銷手段，甚至是不規(guī)范的返利、回扣、提成等方法來推銷產(chǎn)品，這種情況下，如果沒有嚴格的采購管理制度加以規(guī)范和監(jiān)督，就會極大的損害企業(yè)利益。
物資采購工作如果出現(xiàn)問題，不但會影響企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動， 降低企業(yè)產(chǎn)品的競爭力, 而且會破壞內(nèi)部凝聚力，影響企業(yè)團結，更會損害企業(yè)形象。因而，無論從經(jīng)濟角度還是政治角度看，加強企業(yè)的物資采購管理，都有著非常重要的意義。
二、加強企業(yè)采購管理方法的措施
1、建章立制、規(guī)范采購行為，完善采購物資技術標準及檢驗標準
根據(jù)國家相關法律規(guī)定，從規(guī)范企業(yè)物資采購管理辦法入手，制定與本企業(yè)相適應的規(guī)章制度，使工作有章可循，有法可依，采購工作規(guī)范有序，明確采購程序和內(nèi)容，協(xié)調(diào)各相關部門，完善采購物資技術標準及檢驗標準，為實現(xiàn)價格審核和管理提供依據(jù)和打下堅實基礎，通暢了物資管理渠道。通過實施多種采購方式，降低采購成本，提高產(chǎn)品的競爭力。建立嚴格、完善的采購制度，不僅能規(guī)范企業(yè)的采購活動，提高效率，還能預防采購人員的不良行為，合理完善的制度是采購工作順利進行的重要保證，用制度保證采購工作的透明度，實行采購公開制度，各部門協(xié)調(diào)參與制度，集體價格談判制度等。
2、加強質(zhì)價比監(jiān)審
在當前市場瞬息萬變，采購部門在接到物資采購計劃后，必須對需要采購物資的市場價格進行認真調(diào)查，之后選擇三家以上具有質(zhì)價比優(yōu)勢的供貨商進行質(zhì)價比比較并將比值比價單遞交企業(yè)內(nèi)部審計部門進行審核，審計部門應根據(jù)業(yè)已掌握的市價進行客觀評價，得出公正的結論，并給出書面意見。
3、積極開展電子商務采購。企業(yè)利用互聯(lián)網(wǎng)可充分了解全球范圍內(nèi)的供求信息，將所需商品信息進行整合，消除信息不暢與人為因素的干擾，結合自身生產(chǎn)計劃隨時開展電子商務采購，選定質(zhì)優(yōu)價廉服務佳的供應商，減少庫存與資金占用，節(jié)省人力與管理費用，提高采購效率，從而最大限度降低采購成本。
4、大力推行招標采購。隨著市場經(jīng)濟體系的日趨完善與商品買方市場的形成，企業(yè)應盡可能采用公開招標采購、邀請招標采購、競爭性談判采購等方式，讓多家供應商相互比價、比質(zhì)、比服務，使企業(yè)擁有充分自主的選擇權，按性價配比最佳、服務最優(yōu)原則進行采購，增強采購工作透明度，盡力減少違規(guī)舞弊行為，同時大幅壓縮采購進價，節(jié)約采購資金。該方法日漸成為企業(yè)采購大宗原材料與固定資產(chǎn)的首選。
5、加強審查采購合同
對簽訂采購合同環(huán)節(jié)嚴格審查，是企業(yè)事前監(jiān)管的具體有效形式，企業(yè)內(nèi)部必須加強合同控制機制建設，對超過規(guī)定數(shù)額的采購，應要求采購部門必須簽署采購合同，且正式合同的簽訂必須是在采購監(jiān)督審計部門審查批準以后，對于不簽訂合同的采購項目，財務部門應不準預付款，不準結算。
6、加強采購物資質(zhì)檢
采購物資入庫前的質(zhì)量檢驗是一種事中監(jiān)管，其對象主要是企業(yè)已經(jīng)購得的原材料、輔助材料以及燃料等物資的質(zhì)量。對于可以直接進外觀查驗的又采購部門和物資使用部門一起進行驗貨。對于需要進一步分析化驗的物資由質(zhì)檢部門進行取樣化驗，定期將質(zhì)檢結果以“檢驗報告單”的形式書面通知物資采購部門，避免因為低價導致質(zhì)量較差，日后致使企業(yè)高消耗、高成本，造成長遠損失。
7、加強審查采購票據(jù)
這是對企業(yè)采購的一種事后監(jiān)管，其對象主要是：購貨發(fā)票、檢驗報告單、運費單據(jù)、入庫單等書面結算資料。對采購票據(jù)審查的重點在于：采購物資價格是否超按照合同約定執(zhí)行，是否按照質(zhì)量檢驗報告進行獎扣款計算，所有采購物資是否都具有“質(zhì)量合格證”，發(fā)票是否符合要求，采購數(shù)量、金額以及單價等是否有錯誤計算現(xiàn)象等。
8、加強審查會計信息
主要是通過會計憑證以及復式記賬的方式加以控制，通過賬戶和賬簿、結賬流程以及會計報表加以控制。對報表中的數(shù)字、內(nèi)容檢查分析，總結采購的經(jīng)驗教訓，為領導決策提供有效依據(jù)，確保及時提供準確無誤的會計信息。
8、加強采購人員管理，增強整體素質(zhì)
強化專業(yè)知識，提高為一線服務意識。聘請供應商有關專家講授與采購物資相關知識，并應舉辦《合同法》、《產(chǎn)品質(zhì)量法》等相關法律知識學習班，采購人員專業(yè)知識和法律意識明顯提高。此外，還應定期舉辦公司有關專業(yè)人員、生產(chǎn)使用單位人員與采購員共同參加的研討會，共同探討如何保證生產(chǎn)所需物資的供應，同時要求采購人員對生產(chǎn)單位提出的要求，必須給予答復，要深入現(xiàn)場，征求意見，強化一線服務好的意識。
總之，如何加強采購管理，把采購成本降下來，是當前企業(yè)優(yōu)化管理的一項十分重要的工作。根據(jù)企業(yè)改革創(chuàng)新的經(jīng)驗和理論研究的成果，可以從建立明確的責權機制、改革采購方式、建立嚴格的質(zhì)量檢測制等方面進行企業(yè)采購管理的創(chuàng)新與優(yōu)化。
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關鍵詞：供應鏈；采購管理；精益思想；采購流程
中圖分類號：F253.2 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）11-00-01
一、供應鏈采購管理理論及精益采購理論
供應鏈是指在產(chǎn)品生產(chǎn)和流通過程中，由物料供應商、產(chǎn)品制造商、分銷商和零售商以及最終用戶所形成的功能網(wǎng)鏈結構，通過采購、銷售和庫存將上下游企業(yè)聯(lián)系起來，使之之間建立合作伙伴關系。企業(yè)在供應鏈環(huán)境下的采購模式與傳統(tǒng)的采購模式有著本質(zhì)區(qū)別，這些特征主要有以下三方面：一是從為庫存采購到為訂單采購的轉(zhuǎn)變；二是從采購管理向外部資源管理的轉(zhuǎn)變；三是從一般買賣關系向戰(zhàn)略合作伙伴關系的轉(zhuǎn)變。基于戰(zhàn)略合作伙伴關系的供應鏈管理模式下的新型采購模式可以解決涉及戰(zhàn)略性、全局性的供應鏈問題。
精益采購是指通過建立精益組織結構，扁平型和網(wǎng)狀型甚至無中心組織形式，指令迅速傳遞，實現(xiàn)便捷交流和溝通；健全企業(yè)采購體系，使采購工作規(guī)范化、制度化；建立決策透明機制，在保證質(zhì)量的前提下使采購價格降到最低；以公正、公開的原則，采用定向采購的方式對每一種所需的物料按質(zhì)量、技術、服務和價格等多方面的競爭能力來選擇供應商，并與之建立長期、互惠互利的戰(zhàn)略伙伴關系，實現(xiàn)供應渠道的穩(wěn)定和低成本；通過與供應商簽訂在需要的時候提供需要的數(shù)量、需要的品種的物料協(xié)議，實施適時采購，縮短提前期、減少物料庫存。
二、M公司非生產(chǎn)性采購流程問題分析
M公司作為世界最大的跨國汽車企業(yè)的子公司，有一套完整的非生產(chǎn)性采購流程，在確保非生產(chǎn)性采購流程的嚴密性、操作規(guī)范性的同時，也相應地出現(xiàn)了一些問題，主要體現(xiàn)在：
1.采購流程繁瑣，需要不同的職能部門之間往復傳遞多次，消耗一定的時間，造成采購周期延長。每個環(huán)節(jié)的確認單要向部門主管領導進行說明并簽字，消耗了人力資源，使得采購效率不高。
2.采購流程設計中，使用部門、采購部、財務部出于各自的利益考慮導致部門間出現(xiàn)了大量的協(xié)調(diào)工作，甚至因各部門目標不一而致使采購無法順利開展，存在的問題如下：
（1）涉及工業(yè)包裝、生產(chǎn)線、設備等非標采購，使用部門怕承擔責任，隨意延長調(diào)試時間和拖延收貨工作。
（2）財務部門多考慮財務因素，拖延付款能減輕財務壓力。
（3）采購部門在交付不順利的情況下，采購人員不積極與供應商協(xié)商問題的解決方式，而不論因由拒絕或推遲供應商已完成項目的請款申請。
三、非生產(chǎn)性采購流程上的優(yōu)化與改進
1.以用戶需求為中心，正確地確定采購價值。在M公司的采購價值流上整體流程繁瑣，往復傳遞過程消耗的時間是一種無形中的浪費。在精益采購的杜絕過程浪費的原則下，M公司通過信息化系統(tǒng)的操作可以將這些內(nèi)耗消滅，在采購流程上建議將絕大多數(shù)的傳遞過程改為信息化操作，節(jié)約時間成本的同時杜絕重復工作帶來的公司損失。
2.按照采購價值流重新組織部分采購活動。M公司采購現(xiàn)階段存在的問題在幾個方面可以進行優(yōu)化和重新組織：
（1）技術方案交流這一過程不需要采購人員參加，供應商直接對接生產(chǎn)使用部門。
（2）建議需求部門驗收工作根據(jù)采購產(chǎn)品的重要程度設置簽字權限，向下截止到負責項目工程師，不再設置使用員工和使用主管簽字，向上截止到車間經(jīng)理（特大項目例外）。
（3）在請款環(huán)節(jié)中，由于采購員會以請款來制約供應商的一系列工作，對公司的利益和形象造成不好的影響。M公司可使用辦公信息化系統(tǒng)替代采購請款的工作，建議項目工程師直接系統(tǒng)里完成收貨操作以后，對接財務進入付款環(huán)節(jié)。
四、優(yōu)化后采購流程的優(yōu)勢
1.采購價值流浪費消除。在精益思想的指導下，M公司通過信息化系統(tǒng)從申請采購項目開始到采購結束付款，所有的文件形式的確認簽字文本均可以取消，通過系統(tǒng)分部門操作完成所有的項目確認（重大采購項目需要總監(jiān)級別參與的除外），大大提高采購項目的流程走速，降低由于部門傳遞所耽誤的時間人員成本，避免文本人為或非人為的丟失造成的各種損失。在驗收這種需要簽字的過程尤其多的環(huán)節(jié)，節(jié)省下來的時間成本非常可觀。同時，取消文本簽字可以減少打印器材、紙張、辦公文件用品的開支，為公司節(jié)約了一部分可見的費用。
2.重組采購活動達到采購價值鏈的整體最佳。技術方案交流這一過程取消采購人員的參與，節(jié)省出來的時間和精力可以讓采購人員在采購專職工作中創(chuàng)造出更多的價值，為整個采購價值鏈提升了品質(zhì)。驗收工作簡化簽字流程，速度的提升直接影響采購工作的效率。取消采購的請款工作，由需求部門項目負責工程師直接在辦公信息系統(tǒng)中完成收貨驗收確認，財務直接進入付款流程。利用M公司已經(jīng)擁有的信息系統(tǒng)做出調(diào)節(jié)，基本沒有成本付出的改變，帶給公司的價值是采購效率的提高、采購工作的透明和供應商管理的合理化。
在精益管理思想的指導下優(yōu)化改造了采購流程，創(chuàng)造無中斷、無繞道、無等待、無回流的增值活動流，為M公司打造更加優(yōu)質(zhì)的供應鏈提供了堅實的基礎。在這些制度的設計和使用過程中也許會出現(xiàn)新的情況，造成新的浪費，那么還要貫徹精益思想最后的一條原則：不斷消除浪費，追求完善。所有的制度和流程都不是一成不變的，隨著新的技術新的環(huán)境發(fā)展，我們應該緊跟潮流，盡力做好以最低的成本創(chuàng)造最大的價值，獲得整個供應鏈上的共贏。
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伴隨著世界經(jīng)濟全球化,企業(yè)發(fā)展已經(jīng)不僅僅定位于生產(chǎn)力的提升，基于和諧發(fā)展的理念，企業(yè)應在更大程度上注重成本的節(jié)約，才能實現(xiàn)效益的提升，尤其是一些制造業(yè)企業(yè)采購成本是生產(chǎn)成本的主要支出，如何優(yōu)化采購管理模式，降低成本，是企業(yè)發(fā)展的核心問題。
關鍵詞：
成本；采購管理；問題；對策
采購是制造企業(yè)的重要組成部分，不但要從采購的質(zhì)量、速率、價格去提升采購的水準，還要有科學的采購管理模式去對采購過程中的人員、產(chǎn)品、方法、價格定位、市場分析、供應商等等進行合理控制，才能達到成本的節(jié)約，所以我們必須重視采購管理，根據(jù)實際情況分析企業(yè)采購管理中存在的問題，有效解決，和諧發(fā)展。
1制造企業(yè)采購管理解析
采購是指企業(yè)根據(jù)自身需求，進行市場詢價，然后對供貨方提供的產(chǎn)品、服務或者技術支持等公司所需的采購目標進行報價、性能以及效益方面情況的對比分析,然后加以購買的市場經(jīng)濟行為。而企業(yè)采購管理,是指企業(yè)為了降低成本，通過對采購過程中的人員、計劃、制度、流程、核算、方法、渠道等進行全方面的管控，解決采購過程中的問題，達到企業(yè)采購成本最低、采購方式最科學的目的,進而實現(xiàn)企業(yè)利益的最大化，采購管理是全局性的戰(zhàn)略行為，而采購是執(zhí)行過程中的戰(zhàn)術方法，所以科學的采購管理是企業(yè)核心競爭力的體現(xiàn)。
2采購管理對企業(yè)發(fā)展的影響
2.1采購成本過大，會削弱企業(yè)的市場競爭力
價格的競爭是市場競爭的重要手段，而價格競爭實質(zhì)上就是成本的競爭，沒有低成本就不可能有優(yōu)惠的價格，然而又不能影響企業(yè)的效益產(chǎn)值，而成本的控制主要就是采購成本和生產(chǎn)成本，而生產(chǎn)成本伸縮度較小，并沒有很大的壓縮空間，所以優(yōu)化采購管理，降低采購成本非常重要，而且隨著社會發(fā)展供貨商之間也在進行競爭，所以采購成本節(jié)約空間很大，科學的采購管理模式也就日趨重要。
2.2市場角色的轉(zhuǎn)變，采購管理影響著企業(yè)的策略制定
計劃經(jīng)濟時代已經(jīng)過去，各行各業(yè)都已經(jīng)從賣方市場轉(zhuǎn)變?yōu)橘I方市場，供求關系的轉(zhuǎn)變決定著企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，所以在供大于求的市場化經(jīng)濟氛圍中，產(chǎn)品的種類、規(guī)格、性能、包裝等日趨多樣化，且要求快速反應而不是成本儲存，所以作為企業(yè)采購部門要及時對物資的質(zhì)量、價格、供貨方式、信譽等多方面加以比較選擇，增加了采購難度，這就要求企業(yè)必須加強采購管理，才能及時滿足策略要求。
2.3規(guī)范化的采購管理會避免企業(yè)遭受不必要的損失
制造企業(yè)之間存在競爭，原料也存在性能、價值、價格等方面的發(fā)展與競爭，甚至有些供貨方為了達到目的不惜使用返利、回扣、提成等方法對企業(yè)、對負責采購的人員進行誘導，而作為企業(yè)采購部門是要遵守科學的利效比，以最少的成本獲得企業(yè)需求的高質(zhì)產(chǎn)品，絕對不能因為個人利益而高價采購、劣質(zhì)采購，如果沒有好的采購管理，企業(yè)就會造成重大的經(jīng)濟損失、品牌損失以及后續(xù)的服務成本增加，最嚴重的是企業(yè)將失去市場信譽，這樣一來甚至會致使企業(yè)倒閉。
2.4采購管理效益的提升是企業(yè)新時期利潤提升的有效支點
企業(yè)采購管理的目的是能夠保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營高效正常運行，為企業(yè)各個部門需求服務，所以與企業(yè)各個部門之間都存在供需關系。采購成本的降低直接影響企業(yè)總成本的降低和流動資金的增值。經(jīng)研究，一般情況下，采購成本要占整個企業(yè)總成本的60％以上，企業(yè)每降低5％的采購成本，將帶來20％的稅前凈收入。這比提高同等比例的銷售額而帶來的凈收入要高的多。所以，一些專家把采購管理稱為企業(yè)的第三利潤源泉，是企業(yè)利潤提升的有效支點，更是新時期企業(yè)精細化發(fā)展與管理的關鍵。
2.5合理的采購管理可以增強企業(yè)應對市場的靈活性
經(jīng)濟時代要求的是效率價值，效率價值是時間、質(zhì)量、效益的綜合體，只有科學的采購管理才能夠提升采購的效率價值，使企業(yè)和供應商之間形成供需關系的默契聯(lián)系，減少成本積壓造成的可使用資金貶值和效益落差，形成快速的反應鏈，使企業(yè)有更強的實力和市場應變能力，能及時隨著市場的變化進行應對，取得競爭優(yōu)勢，信息化時代如果不能及時掌握動態(tài)的變化并快速作出反應，那么永遠跟不上發(fā)展的腳步，何談生存，科學的采購管理使供應商有利的加快物料供應，縮短交貨周期，為企業(yè)的決策提供快速的后援保障。
3當前制造企業(yè)采購管理存在的主要問題
3.1缺乏采購管理意識
思想是行動的開始，很多制造企業(yè)根本就不注重采購管理，甚至不存在采購管理的概念，只要保證生產(chǎn)一切都無所謂，除了生產(chǎn)方面的采購，其他采購如何也都無所謂，有沒有管理部門亦無所謂，根本沒有注意到采購管理對企業(yè)效益的影響，更談不上采購管理意識，這就導致企業(yè)總成本增加、市場競爭力下降、效益減少。
3.2采購人員道德素質(zhì)低劣
很多企業(yè)工作人員都把采購當作“肥差”，可以兩頭吃，尤其是當前社會競爭激烈，很多供應商都主動拉攏企業(yè)的采購人員，采取各種非正當方式去為達到自己的目標而服務，很多采購人員素質(zhì)較差，忍不住誘惑，為了個人的私利，不惜出賣企業(yè)的利益，導致企業(yè)蒙受損失，采購管理，首先就要做好采購人員的管理，否則一切都是空談。
3.3采購人員缺乏專業(yè)素質(zhì)
在當前相當一部分企業(yè)采購人員把采購當成一種簡單的“買東西”既沒有采購方面的理論知識又缺乏實踐經(jīng)驗，對于采購管理過程中的信息利用毫不在意，也沒有采購質(zhì)量、價格、成本、時間、計劃、關系等等一些綜合的分析，根本就沒有考慮怎樣合理采購才能協(xié)調(diào)公司發(fā)展，降低成本，提高效益，就不存在專業(yè)和素質(zhì)。
3.4缺乏科學的采購管理制度
企業(yè)采購部門工作人員流動性大，導致采購管理工作難以深度運行，雖有多重監(jiān)督，但是監(jiān)督缺乏核心，不但沒有形成工作的高效優(yōu)質(zhì)完成，反而增加了障礙，而且很多企業(yè)采購部門職責不明確，缺乏統(tǒng)一管理，在工作中交集很多，漏洞更多，這就導致員工工作散漫，責任推諉，所以必須要有科學的采購管理制度，時不我待。
3.5采購管理缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃
無論任何工作都要有行動前的準備，而很多企業(yè)根本就沒有進行采購工作的精確分析和科學籌劃，還處于簡單粗放式的模式“我要你就買”，這就使企業(yè)采購過程中變化頻繁，效率低下，采購周期延長，使企業(yè)的整體部署難以實現(xiàn)，經(jīng)常出現(xiàn)“買來了，不需要了，需要的時候，難以及時買來”，導致采購失敗，企業(yè)發(fā)展受限。
3.6采購管理部門缺乏健全的績效評估制度
績效評估是對員工能力的一種定位和激勵，采購管理也需要對具體工作人員進行績效評估，我國企業(yè)對于采購人員績效考核比較單一，對于采購成本沒有一個綜合的評價體系，對采購過程中的信息、數(shù)據(jù)沒有形成具體化分析，進行指標建立，對采購人員工作結果評價角度單一，缺乏量化性的績效考核體系，人員沒有工作積極性，更沒有創(chuàng)新意識。
3.7采購部門與公司各部門溝通不到位
合理的溝通才能保證工作的有效性，溝通的過程是一種信息的及時傳遞，很多企業(yè)采購過程中缺乏有效的信息溝通。采購部門作為一個單獨的職能部門，與企業(yè)內(nèi)其他部門很少進行直接的接觸，采購人員很少與銷售人員、技術人員、生產(chǎn)人員和財務人員進行溝通，造成“領導讓買啥，我就買啥”的現(xiàn)象，使得采購部門成為了公司和供應商的中間介紹人，在兩者之間傳遞信息。一旦某個環(huán)節(jié)對信息的理解出現(xiàn)失誤或者信息的有效流通受到阻礙，就會造成物料的重復采購和資金的積壓。
3.8缺乏有效的采購過程監(jiān)督機制
采購部門雖然不能直接進行采購目標和供應商的確定，但是他卻是企業(yè)采購資金流出的關鍵定位人，很多企業(yè)沒有有效的監(jiān)督機制進行采購過程的監(jiān)督，出現(xiàn)了由一人制定采購計劃，由一人進行市場詢價，由一人進行結果匯總，由一人去采購物資的現(xiàn)象。
3.9采購形式單一
無論什么時候我們都要與時俱進，采購也是如此，采購方式單一嚴重阻礙了企業(yè)長遠發(fā)展，雖然在一定程度上降低了企業(yè)采購管理的難度,但是這種傳統(tǒng)式的采購,使采購管理者逐漸形成惰性，沒有一種積極創(chuàng)新的意識，使企業(yè)采購人員喪失尋找更優(yōu)質(zhì)、更廉價供應商的機會,而且單一形式的供應是不穩(wěn)定的，一旦出現(xiàn)突發(fā)事件，就會導致企業(yè)的原料供應出現(xiàn)問題,嚴重制約企業(yè)發(fā)展。
4改善制造企業(yè)采購管理模式的建議
4.1提升采購管理意識
企業(yè)要想實現(xiàn)科學的采購管理模式，就要提高自身對采購管理重要性的意識，從傳統(tǒng)的采購觀念中走出來，無論企業(yè)大小，發(fā)展如何，要和世界接軌，任何企業(yè)都不會認為成本高低無所謂，從領導到員工都要有這種意識，不僅僅把采購管理的重要性建立在思想層面，還要把優(yōu)化采購管理放到公司整體戰(zhàn)略層面，提升公司對優(yōu)化采購管理的重視程度，各部門都要重視，以增強大家的思想認識。
4.2提升采購部門人員素質(zhì)
要專業(yè)素質(zhì)、道德素質(zhì)、職業(yè)素質(zhì)等綜合提升，建立采購培訓、教育與研發(fā)機制，實行考試上崗、競爭上崗，例如公司可以讓所有想從事或者已經(jīng)在崗的采購人員在同等條件下采購一種原材料，如果誰能有效完成，且成本、質(zhì)量、時間價值比最優(yōu)，誰就是最合適的人選，這樣可以從實戰(zhàn)中得出更實用的人才。
4.3建立健全的采購管理制度
包括采購人員管理制度、采購計劃制定、詢價制度、采購標準、采購流程、采購審批制度、采購績效考核制度、采購監(jiān)督制度等一系列與采購管理相關的制度，從“人、機、料、法、環(huán)”全方位入手，標準化執(zhí)行，制度化管理，避免漏洞的出現(xiàn)和無法可尋，無規(guī)可依的現(xiàn)象，徹底根除隨意采購，一人決策，吃回扣等等一些負面問題的出現(xiàn)。
4.4合同管理制度
合同管理就是一種責任管理，法制管理，企業(yè)決策者，采購人員，供貨商，互相之間都要形成合同關系，無論是誰出現(xiàn)了問題，都要依據(jù)合同依法究責，這樣就杜絕了一些人責任推諉，辦事不認真，謀圖私利的行為，雖然員工和企業(yè)已經(jīng)形成合同雇傭關系，企業(yè)和供應商形成購買合同關系，但是還要進行細化的補充協(xié)議，加強約束，當然最好是獎罰分明，這要看實際情況而定。
4.5利用現(xiàn)代化信息技術服務于采購工作
打破單一模式的采購形式，培養(yǎng)采購網(wǎng)絡信息人才，與時俱進，及時、準確、科學采用現(xiàn)代信息技術提高統(tǒng)計工作效率，現(xiàn)代信息網(wǎng)絡技術為企業(yè)采購管理統(tǒng)計工作提供了強大技術支持。因此，中小企業(yè)在進行采購數(shù)據(jù)的統(tǒng)計工作中，必須要重視采用現(xiàn)代信息技術，創(chuàng)新統(tǒng)計方式，提高統(tǒng)計工作實際效率。
4.6采購管理層次化
采購工作要透明，有層次，把企業(yè)的零散采購和大宗生產(chǎn)原料采購分開，根據(jù)企業(yè)實際情況和采購人員的不同素質(zhì)，確定采購職責，成立專門的價格組，加強價格審核。價格組可以借助先進的網(wǎng)絡平臺開展價格審核，信息搜集，對原有的采購價格逐一進行審核，然后與供應商進行論價。
4.7加強與直接供應商的戰(zhàn)略合作，盡量避免中間商的利益分割
很多制造企業(yè)在采購過程中并不是直接與原料供應商進行合作，而是與中間商形成了合作關系，這樣一來就增加了一層中間商的成本投入，使企業(yè)和原料直接供應商的利益都受到了損失，也就是所謂的“扒皮”，當然中間商的介入也會使雙方在合作關系的形成起到有利的作用，但是現(xiàn)在的時代是精益求精的時代，企業(yè)也要如此，能節(jié)省便不可浪費，沒有中間商的參與也有利于供需過程的溝通和出現(xiàn)問題的解決，對以后合作的穩(wěn)定性益處很大。
4.8加強國產(chǎn)化產(chǎn)品使用，降低采購成本
由于歷史的原因，一些國產(chǎn)化產(chǎn)品可能在某些方面都無法滿足我們生產(chǎn)的需要，在采購過程中經(jīng)常性的會涉及到一些進口物料，其價格遠遠的高于國產(chǎn)物料價格。隨著經(jīng)濟的發(fā)展，我國很多領域都有了重大突破和進步，產(chǎn)品無論在技術還是在性能方面都有了新的提升，部分國產(chǎn)物料的性價比已經(jīng)高于進口件，完全能滿足我們生產(chǎn)的需求。
4.9建立規(guī)劃性采購管理機制與企業(yè)財務管理相結合的模式
采購過程也是一種資金的使用過程，在當今社會，很多企業(yè)存在現(xiàn)金流管理不當，造成企業(yè)發(fā)展資金缺乏，而采購是一種資金的流出，怎樣能合理的進行財務規(guī)劃，讓采購規(guī)劃性進行，既能滿足企業(yè)生產(chǎn)運營過程中所需的物料及時供應，又能保證資金計劃、使用、預留合理有效是當前企業(yè)發(fā)展的關鍵問題，所以建議企業(yè)將采購管理與財務管理相結合制定采購計劃。
5結束語
制造企業(yè)的采購管理直接影響企業(yè)成本和企業(yè)的市場競爭力，所以企業(yè)要打破原始的采購理念和采購模式，與信息化、價值化、產(chǎn)業(yè)化相結合，利用先進的思想理念和高效的采購管理模式重新對企業(yè)采購管理進行優(yōu)化和定位，這不僅僅是企業(yè)一個部門的工作管理，而是整個企業(yè)在新時期生存和發(fā)展的基礎。
作者：于玲玲 單位：北京一亞高科能源科技有限公司
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