時間：2023-07-16 08:50:07
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇采購管理總流程，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
針對海外大型火力發電廠項目物資管理的問題，以管理需求為導向進行流程信息化分析。首先，從外部接口管理的分析到物資管理系統的接口需求，進而從采購內部管理流程中各環節信息化應包含的功能，最后闡述了物資編碼在信息化建設的要點。
關鍵詞:
海外大型火力發電廠;采購管理;信息化
在海外火力發電總承包項目中，隨著競爭的加劇、項目利潤的減少，項目需要走向精細化管理的方向。物資管理的水平和信息化程度在項目執行階段直接關系到項目能否順利實施、剩余物資是否造成浪費等問題。因此總包方在采購管理過程中，需要監控好物資動態變化，保證設備材料的及時性、可用性、齊套性和冗余量。國外大型總包項目較成熟的使用SAP、IBM、Oracle等基于ERP的管理系統。在國內，石化行業總包業務較早采用了SPM(SmartPlantmanagement)系統。為了拓展總包業務的管理深度，我國的火電總包單位也在積極革新企業的管理流程，努力發展適合自己的信息化管理系統。目前行業內也較多應用SAP、Poweron等信息系統進行項目管理［1］。項目管理軟件的實施狀態依賴于總包單位進行有效的流程梳理和標準化，明確的各責任部門的工作界面，規范數據接口和物資材料編碼系統。首先，采購物資管理應明確對外接口需要的業主需求，明確信息化輸入和輸出要點。
1物資管理系統接口管理
要做好物資流程梳理和信息化接口管理，首先需明確與接口單位或個人的輸入輸出數據。為此物資系統對于外部不同接口需進行模塊化管理。
1．1設計接口管理
海外火力發電建設項目總包方面對設計單位的接口，有大量的技術資料、廠家資料等文件需要交互性的文件傳送和審批管理。對于正式提交審批的文件主要有:技術規范書和設計圖紙以及隨之產生的設備材料清冊［2］。設計接口的管理需要實現設計圖紙號碼、設備名稱、設備的物資編碼查洵以及分類統計功能。
1．2費控接口管理
費控接口管理主要關注兩方面:一方面是設備材料的采購費控目標需分解到采購包，另一方面是向業主收入合同的收款項目與采購合同價格項的匹配和收款進度跟蹤。設備材料費控目標的下達通常到采購包級別的設備編碼，實現項目整體費用控制可監控可衡量，另外采購合同與收入合同在收款項目上需要一一匹配。尤其在海外項目實施過程中，需涉及到設備報關、退稅的一系列監管。因此，在收入合同價格項目或出口免稅表格價格項目不詳細的情況下，需要對采購包級別甚至是設備部件級別的編碼與收入合同收款項進行匹配。物資信息系統除了實現采購合同與收入合同在設備材料編碼下的動態查詢，還可全面監控收入合同向分包合同的向下分解狀態。避免發貨無收款項目、有收款項目無貨可發、發貨收款不匹配的情況發生。
1．3計劃接口管理
采購物資管理系統需要項目依據整體的進度計劃，分解到設備材料的采購和供貨進度計劃。進一步分解為采買進度計劃、催交進度計劃、運輸進度計劃、支付進度計劃等。項目計劃管理與各個環節的執行實際時間需要做到動態更新，能根據實際的執行情況在進度監控過程中根據狀態采取相應的管理措施。因此，采購進度監控需要添加預警信息。
1．4財務接口管理
財務接口管理主要針對各個采購合同的支付計劃、增值稅票的管理、出口退稅的管理、合同下保函的管理等方面。信息化系統需要實現采購合同在系統內部的支付流轉和分類統計，實現交貨設備與增值稅票或其他發票的比對檢查;實現各個合同下保函及有效期的監控和管理;實現對出口退稅需要的單據和數據進行自動索引和歸檔統計。
1．5施工接口管理
施工接口管理主要是針對設備材料清冊的完整性和進度確認。設備材料清冊得復核需要現場施工進行二次施工圖設計和現場工勘情況調整的材料，應作為采買模塊的輸入;項目施工現場的進度或者施工工序的調整可能帶來設備材料進度需求計劃的調整，采購管理應針對性的進行調整以滿足項目整體進度要求。物資管理系統需要支持物資需求計劃的更新及對設備物資清冊的校審，能通過批準的物資需求計劃調整設備材料要求到現場的時間，精細化采購的設備材料管理深度和進度
1．6質量接口管理
質量管理在物資管理系統中強調設備監造管理和質量文件管理。在采購過程中，通常收入合同明確部分重要設備詳細的ITP文件要求，而采購合同也會相應依據收入合同、國家或者行業標準等對設備提出監造要求等質量監管。在監造執行過程中，系統會輸出整套的質量文件，如設備的材料證明、生產檢驗證明、試驗合格證明、合格證明等制造文件、設備發運中隨貨帶的圖紙、說明書、安裝運行維護手冊等供項目查詢使用。在采購管理過程中，隨著監造計劃細分到具體設備，調用標準的監造項目衡量設備或者材料的質量情況，并對質量整改項目進行跟蹤，對質量文件進行分類歸檔管理成為總包方質量體系建設的重要一環。
1．7安全接口管理
安全管理在采購過程中主要針對運輸的安全管理、倉儲的安全管理兩個部分。在運輸的安全管理過程中，特別關注重大件運輸和危險品運輸的安全管理;在倉儲過程中，特別強調危險品貨物的倉儲管理。系統需要在前段信息維護加入對危險源的識別工作，在設備材料清冊的重量尺寸和貨物危險品屬性的維護中，需要清晰標注潛在危險屬性，在執行過程中進行分類分級管理。
1．8外單位接口管理
在物資管理中，主要的外單位接口管理是針對信息交互的需求。如資料提交和確認過程，與分包商或者業主的信息交互主要通過文檔系統的控制進行文檔信息的傳遞和審核確認過程，并在文件流轉中控制版本的自動更新。總包方能與授權供應商進行系統線上的圖紙資料提交審核和確認過程;能讓其線上提交裝箱清單、質量文件等需要向總包方提交的電子文件并有效進行審核和版本控制。
2采購管理內部流程梳理
在理清與外部的接口后，采購管理內部也需要分模塊進行操作，做好物資管理信息化，需要采購內部各崗位之間能進行有效流程銜接和界面劃分。
2．1采買及合同管理
在采買管理模塊中，信息系統需要解決基本的招投標流程文件的流轉和審批，進而解決設計圖紙關聯的設備材料清冊，并在清冊中實現物資編碼系統的協調和統一［3］。在合同管理中，系統除了實現合同的線上管理和支付的在線管理，更需要合同下的設備材料清單對應編碼，對應合同價格、技術要求和供應商等多屬性信息。
2．2催交管理
合同催交管理分為資料催交和設備材料催交兩個方面。資料催交需要支撐版本控制流程審批等功能;設備材料催交更注重設備和材料的生產進度與整體的設備物資計劃之間的匹配程度，并相應產生延遲預警信息。
2．3監造管理
監造單位需要依據分包合同、收入合同和相應的標準編制監造大綱和監造計劃、檢查核實設備的質量情況。各企業可根據設備逐漸積累設備的工廠試驗計劃并形成相應的衡量標準量表。通過廠家的監造管理，有利于總包方形成自身的質量體系標準或公司標準，增加市場競爭力。
2．4物流管理
在與物流單位簽訂物流合同后，物流管理需要從原始的設備材料清冊開始匹配到設備裝箱清單，再依據合同價格信息、貨物信息等形成報關單、發票、裝箱單等信息，進而實現物流環節的信息流轉自動化，也方便依據單個設備信息編碼對物流流轉狀態的查詢。
2．5倉儲管理
在采購管理過程中，倉儲管理直接面對設備材料需求方，根據設計圖紙信息把設備材料分發到各個施工方手上。因此，倉儲信息系統應支持設備編碼對于設計圖號的匹配和查詢。根據設計要求進行材料配發，在多系統、多項目情況下，實現材料之間互相流轉，并根據需求預測信息盤點庫存和需求差距，形成庫存預警信息。采購管理分模塊進行流程梳理和優化，匹配與流程相適應的信息系統，能有效減少信息溝通的難度，實現異地辦公的有效銜接，加強項目采購部分的文檔建設和信息查詢水平。
3物資管理系統的編碼
良好的編碼形式是業務部門系統使用效率和效果的保障［4］。信息化和編碼體系需總包方與其分包方形成統一標準。在設備材料清冊和信息匯總和分類中，編碼是每個系統中不可或缺的因素。控制成套分包商的編碼與總包方一致，將大大減少后續的轉換工作量。在信息系統組建設備材料清冊并建立編碼系統時需注意以下幾點:1)項目級編碼、企業級編碼、行業級編碼需有機結合，促進行業、企業和項目之間信息接口的標準化。2)編碼需規范、有效，能對專業、材料種類等信息進行有效區分并保證單個材料物資編碼唯一性。3)編碼需具有擴展性和兼容性，能與其他分包商、業主單位的編碼結合使用。編碼后續的更新發展需要有可持續發展的保障。
4結論
海外大型火力發電廠建設項目總包方物資管理水平的提高需要其管理流程與信息系統相適應。物資系統建設需要根據總包方流程對已有軟件系統進行二次開發，同時也需要總包方根據信息化流程要求改革自身的流程和制度以滿足信息化發展的要求。因此在系統選用和二次開發時需要充分考慮對外接口崗位或單位的系統需求、采購內部管理流程、人員分工設置、集團或行業物資編碼體系等以打造適應企業的信息系統。總包方引入合適的采購管理信息系統，利用細化設計圖紙和材料清冊相對應的設備編碼，對項目的物資分層次、分類別進行跟蹤、統計、查詢，將參建各方協調在同一平臺上共享信息，分工協作，能在大型復雜的項目管理中，有效減少管理成本和信息缺失給項目的執行帶來的執行風險。
作者：于海波 單位：中國能源建設集團廣東省電力設計研究院有限公司
參考文獻:
［1］熊偉．電力工程EPC總承包項目信息化管理研究［D］．北京:北京郵電大學，2014．
［2］于海波．淺析海外發電廠物資材料清冊管理［J］．東方企業文化，2015(21):336．
關鍵詞：采購管理、中小建筑企業、實現
中圖分類號： C29 文獻標識碼： A
筆者公司正面臨一個由分散采購向集中采購轉化的過程，將材料采購權集中到公司采購，解決分散采購存在的問題，通過進行企業實際調研和分析,搭建協同辦公軟件平臺，初步將企業采購過程管理推向了信息化管理方式。
建筑企業材料采購的特點
建筑企業采購不同于辦公用設備、文具、公司汽車等非生產類采購，也不同于加工制造業采購，有其固定的模式，重點放在交易過程的供應商的價格比較，通過供應商多家競爭，從中選擇價格最低的作為合作者。建筑企業采購是根據建筑產品在施工程中對材料、機械設備的需求，依照施工計劃進行采購，但由于建筑產品單件性和周期性較長、存在變更等不定因素，建筑企業采購又具有動態變化的特點，這就要求在采購管理中必須把物資采購過程中每個環節都納入到管理中來，這樣才能不出現問題，保證工程順利實施。
采購管理中存在的問題
目前建筑企業的材料管理大多數還停留在手工管理的狀態，缺乏歷史數據庫，紙版數據形式造成了數據單一孤立、容易出錯，而建筑材料品種繁多，不利于對采購成本的匯總、分析，管理中主要存在以下幾方面問題：
2.1．采購管理松散
采購需求分散：項目部分散，提交采購計劃散亂，不便于對采購數據進行積累、統計及匯總，也不利于對采購材料的數量進行管控、對價格進行分析節制；
缺乏全過程管控：采購行為發生后，物流、信息流、資金流沒有貫穿于從采購到付款的整個流程。通常公司在自行采購中只審核分公司上報的采購計劃，對該采購單是否到貨，付款情況監管力度不夠，存在監管漏洞；
管理流程不明確：中小企業存在采購行為不明確等問題，采購管理中常出現集中采購與分散采購行為交替管理的現象，集團沒有明確規定集中采購物資范圍，每個公司都有自己的管理方式，因此，在管理中必須健全管理制度，明確管理流程，筆者通過對所在公司的采購流程進行分析總結，將大宗材料列為集中采購類，將其他材料列為自行采購類，并梳理出公司集中采購流程與自行采購流程；
材料管理隨意性很大：對材料管理信息不能分門別類，不常用的材料基本不做管理。有些材料的名稱叫法不統一。應協調各部門材料人員，嚴密管理，減少因基礎問題不一致導致采購行為反生錯誤，造成工期延誤。
2.2．供應商管理不健全
分散的供應商管理：在采購管理過程中，供應商管理是必不可少的一環，采購行為的實現、建筑企業成本的控制都和其密不可分，因此，企業也必須將其看成是企業管理的一部分，建立建全的供應商管理庫，對供應商進行集中管理，優化供應商資源，從而建立長期、穩定戰略合作的供應關系；
采購資源不共享:雖然分散自行采購具有靈活性，但很多采購行為不能形成規模，資源信息集中在分公司，某分公司數據共享給其它分公司難度大，沒有集團管控，各個分公司的采購資源不共享，發揮不了集團統一采購的效益和談判優勢。
采購管理實現
筆者在協同軟件平臺下，以SQLServer2005為數據庫管理程序，實現了采購過程管理，系統架構如下圖。采購管理由采購過程管理和供應商管理兩部分組成，采購管理模塊內部按照供應商管理、采購過程管理的順序建立業務流關系，在模塊間建立同合同管理、用款管理的關聯。
3.1.采購過程管理模塊
通過表單和流程，實現整個采購過程的信息化管理。不同權限人員看到不同的信息，清晰地體現出管理模塊下采購申請、采購詢價、采購到貨的全過程信息，（如下圖）。
采購申請階段
發起部門填寫物品名稱、規格型號、需求數量、計價單位等。權限限定發起人只能看到采購申請相關的信息（顯示為上圖——采購申請部分）。
采購審批階段，即供貨商信息確認階段
集中采購的監控環節（顯示上圖——采購審批部分），采購申請信息自動顯示在該部分。物資采購經由集團采購部確認供貨信息后流轉到下一環節。集中采購信息即大宗物資采購繼續流轉于集團采購部，由集團采購員采買，分散自行采購信息流轉到分公司采購員，由分公司采購員采買。
支持與系統合同管理模塊的關聯，當采購詢價并涉及到采購合同簽訂時，通過關聯數據項和關聯文檔的方式建立聯系，通過《物資采購單》即可調用本次采購合同文本。
采購到貨階段
由材料員填寫到貨信息（顯示上圖——采購到貨部分）。
此采購流程結束后，單據將知會發起部門和采購部門，此時，被知會人員將會看有整個采購單的所有信息（如上圖）。
采購付款階段
采購付款是與采購管理相關聯的一個模塊，通過關聯數據項和關聯文檔的方式建立聯系。采購付款可以分為集中采購用款和分散自行采購用款，由集團采購部審核公司材料用款。
集中采購的材料用款由集團采購部發起，分公司發起自行采購材料用款，集團采購部審核有無提交過物資采購流程，付款金額是否符合采購合同的約定。兩個模塊相互制約加強集中管理力度。
3.2.供應商管理模塊
規范供應商審核
設置表單與流程，以供應商資格審核為供應商管理框架，利于組織與維護所有供應商的業務信息。供應商資格審核通過后，添加到供應商庫中進行管理。
通過單據將申請人信息、申請類別等信息分為新增供應商資格和新增供應商類別兩種，具體如下表所示。
選擇條件 申請類別選擇
新增加一個新的供應商 請選擇新增供貨商資格
對于原來已存在的供應商，新增供應商類別 請選擇新增供貨商類別
供應商分類管理
通過材料類別的劃分，使供應商的管理更有針對性。用枚舉管理實現供應商基礎信息管理，公司對所采購的材料按用途分為三十八類，供應商按所供貨的材料對應到三十八種材料類別中進行管理，如下圖。實現材料與供應商的聯動，供應商選擇的唯一性。
基礎信息建設和制度完善
建造一個統一平臺，先將內部管理機制確定，才能將采購管理模塊做全。
基礎信息建設：
統一的系統平臺和統一規劃的數據庫
各個功能模塊運行于一個系統平臺，從而為本地以及異地項目建立一個完整的應用平臺，使業務流程實現同步的、精細化的管理。[1]
定義標準的材料類別
統計公司業務涉及到的材料名錄，劃分材料類別，為采購過程管理中的供應商選擇提供選擇項如下圖，建立數據關聯，擺脫了信息孤島的問題。
基礎信息批量錄入
受軟件開發和購買資金限制，通常系統只提供在前臺一個一個添加基礎信息的功能，基礎信息量大，增加了數據維護的工作量。
筆者所在公司以SQLServer數據庫，用編寫并執行數據庫程序，批量導入數據，后臺執行存儲過程實現基礎信息的導入。
采購管理制度完善：
集團采購的管理模式
是企業由分散采購轉為集中采購的輔助工具，強化了集團采購部的執行力。
統一采購類別
根據公司的實際采購業務和審批流程，將采購分為集中采購和自行采購兩大類：
集中采購：定購金額大，有合同的采購行為，須由公司采購部確定供應商，以降低整體成本；
自行采購：項目部急用，用量較少，采購行為由各項目直屬分公司采購員執行，公司采購部對該行為進行審核。
統一材料單位
手工管理采購申請和采購到貨沒有統一的材料單位，采購申請是從項目提料角度，通常以“張、根、桶”等為計量單位，采購到貨是從采購結算角度，通常以“公斤、噸”等為計量單位，采購申請和采購到貨使用不一致的計量單位，大大增加了系統實現和成本核算的復雜度，因此，實施時設定標準的材料型號規格，才能統一材料計量單位。
4.結束語
加強企業材料員、采購員的信息化培訓，提高員工信息化認識水平，通過權責明確企業采購管理制度，從而促進企業信息化的順利實現。
[關鍵詞]網絡招標采購；采購管理；煤業集團；庫存控制
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2017.06.018
[中圖分類號]F253.4；F224 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2017）06-00-01
近年來，信息技術和網絡技術在人們日常生活及工作中的應用越來越廣泛，許多企業結合自身特點搭建了電商平臺進行原材料采購及產品銷售，這有利于提升企業的市場競爭力。但就煤業集團而言，其還在采用傳統的采購管理和庫存控制模式，大大制約了企業管理現代化與信息化的實現。基于此，本文提出了一種基于網絡招標采購的煤業集團庫存控制模式，旨在為相關研究與實踐提供參考。
1 基于網絡招標采購的煤業集團庫存控制模式概述
該模式利用信息技術和網絡技術構建煤業集團網絡采購平臺，并在此基礎上，組件庫存控制系統，利用網絡采購平臺采購物料。在此模式下，采購權仍隸屬于煤業集團公司，各個二級單位以生產計劃、庫存量為基礎，利用網絡數據庫對采購需求進行計算，從而制訂采購計劃，并上報給集團公司。集F公司匯總各個二級單位上報的采購計劃，利用采購平臺統一采購物料，有效降低采購成本，提升采購效率和采購透明度，從而實現降庫存的目的，有效提升煤業集團庫存管理的效率和質量。這種庫存控制模式的實施，能夠將煤業集團公司總庫房庫存降到接近于零，即將總庫房作為供應商向各個二級單位供應物料的中轉庫房。
基于網絡采購的煤業集團庫存控制模式的實施，需要利用信息技術建立控制系統，系統與采購子系統、各個二級單位物資管理和生產管理子系統連接，二級單位制訂采購計劃后，由集團公司內部局域網進行傳輸，集團公司匯總采購計劃，明確采購需求，并在網絡采購平臺采購信息，利用互聯網尋找供應商，縮減傳統采購模式的中間環節，實現了物資采購的精益化管理。
2 網絡招標采購煤業集團庫存控制模式的具體庫存控制流程
2.1 構建庫存控制模型
采購需求計劃最早在制造企業中應用，對于煤炭生產來說，其屬于地下作業過程，在作業的過程中會受到地質環境因素的影響，但需要注意的是，煤炭地質變化也有一定的規律可循，不能簡單照搬采購需求計劃的邏輯，需要以煤炭企業生產特性和產品結構為基礎，合理進行優化改進。對于煤業集團來說，部分物料由子公司制造，因此，需要構建二級單位的庫存控制模型，通過采購管理實現庫存控制，其核心在于獲得采購需求計劃。
2.2 對物料分類編碼
煤礦集團往往需要地下作業，生產環節和工藝較為復雜，需要的物料種類繁多，采用傳統ABC分類方法難以實現物料準確分類，需要在ABC分類方法基礎上考慮物料生產類別、材質、及倉儲空間等因素，進行分類編碼，之后再計算各個類別物料的采購需求，制訂采購計劃。
2.3 編制采購需求計劃輸入文件
二級單位物料采購需求計劃輸入文件內容包括：①生產進度計劃，生產部門制訂未來一定時期的生產進度計劃；②主產品結構清單，生產部門需要的物料種類、數量等清單，地質情況不同，物料需求量也存在一定差異，但地質變化規律有跡可循，因此可對前幾個周期的物流實際需求量進行加權移動平均，從而計算出之后一個周期內需要的物料需求結構清單；③庫存安全量，要保證不間斷生產及安全性要求的保險庫存量；④庫存文件，其記錄各種物料相關參數時間的變化，主要涉及計劃到貨量、庫存量及物料總需要量等。
2.4 編制采購需求計劃輸出文件
物料采購需求計劃輸出文件內容主要包括：①凈需求量，它指的是煤業集團二級單位以生產部門提供的進度計劃為基礎，計算得到一定時間內所需的物料數量；②計劃接受訂貨，它指的是煤業集團二級單位要確保生產部門生產提供的物料需求量及具體到貨時間；③計劃發出訂貨，它指的是煤業集團二級單位向集團公司發出采購需求單據中確定的所需物料數量及供貨時間，需要注意的是，此單據是考慮采購提前期而計算的數據。
2.5 對采購需求計劃進行處理
基于網絡招標采購的煤業集團庫存控制模式本質上是通過采購管理來進行庫存控制，集團公司在匯總各個二級單位采購需求計劃之后，需要對采購需求計劃進行有效處理，從而實現精益化的采購管理，有效控制庫存，具體流程如下。
（1）準備。采用網絡采購方式能夠縮短采購周期，提升采購效率，因此需要及時確定物料編碼、計劃期時間、物料結構、生產進度等采購需求計劃輸入文件。
（2）逐級處理。確定好時間單位之后，將物料分類、生產進度計劃等文件輸入，系統通過計算得到采購需求計劃輸出文件及對應物料消耗狀況，以生產進度計劃為依據，計算未來一個周期內按照此生產進度計劃所需的各個種類物料數量，并輸出計劃發出訂貨量。
需要注意的是，在實際生產過程中，如果二級單位受到地質環境的影響，其物料需求量會存在較大的波動，集團公司應當能夠隨時從其他二級單位調撥物料，從而保證其能夠順利完成生產過程。
3 結 語
本文提出了一種基于網絡招標采購的煤業集團庫存控制模式，即各個二級單位向集團公司傳送制訂的物料采購需求計劃，集團公司進行采購需求計劃匯總、分析和計算，通過網絡采購平臺進行采購，實現采購的精益化管理，從而改善庫存控制。
主要參考文獻
關鍵詞：物資集采系統；施工企業；應用
中圖分類號：TU221 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2017）003-0-02
市場經濟條件下，采購管理一直是企業價值鏈管理的核心環節，控制采購成本已經成為企業盈利的重要手段之一。為實F高效率、高質量、低成本采購，國內外許多大型企業都采取了集中采購的管理模式，同時將信息技術運用到集中采購管理，建立企業集中采購管理系統，通過系統的有效運行對采購環節進行有效的控制和管理，促進企業管理水平提升，從而達到降低成本增加效益的目的，集中采購已成為現代企業采購管理的一個普遍模式。
一、集中采購與集中采購系統
采購是指企業在一定的條件下從供應市場獲取產品或服務作為企業資源，以保證企業生產及經營活動正常開展的一項企業經營活動。集中采購是指在同一企業或同一企業集團內部的采購管理集中化趨勢，即通過對同一類材料進行集中化采購來降低采購成本。
由于集中采購數量多、金額大，環節比較復雜，需要有規范嚴謹的工作流程和便捷高效的信息化平臺做支撐，這樣集中采購系統（亦稱電子化采購平臺）便應運而生，其科學的流程設計能有效提高采購過程的規范化，信息化平臺能夠為采購全流程提供必要的信息支持，使供應商的信息及與采購相關的歷史數據能夠及時方便的獲取。
二、物資集中采購的優勢
1.集中采購是控制成本增加效益的有力措施
企業的集中采購，一般是由企業負責物資管理的部門組織進行的，該部門將企業內所有子公司提報的采購計劃匯總后統一進行采購。通過這種方式可以匯總企業內子公司的物資需求，同品類物資的采購量增大，會使企業在與供應商的談判時，具有更強的議價能力，實現規模效益。同時，可以控制訂貨節奏，減少交易次數，節約交易費用，從而降低采購成本，增加企業效益。
2.集中采購是促進采購管理向供應鏈管理轉型的關鍵環節
供應鏈管理是一種新的管理理念，其優勢在于用集中化、系統化的思路統籌整個供應鏈上的各個功能，強調對供應鏈的物資流、信息流、資金流加以集成，實現供應鏈整體效益的最大化。從供應鏈的角度看，實施集中采購有利于加強對供應商管理。通過集中采購，企業能夠與實力強、信譽好的供應商保持長期、穩定合作關系，建立起優良而穩定的供應渠道，確保物資供應質優價廉。
3.集中采購有利于降低采購風險
通過集中采購，企業能夠動態的把握市場供需的態勢和價格走勢，從而實現正確決策和快速調整，有效的監控采購資金流動，進行動態分析，增強抗風險能力。
4.集中采購有利于杜絕采購過程中的腐敗現象
通過集中采購，實現統一監管，能夠克服分散采購中的不規范操作行為。在企業內部形成公平、公開、公正的采購環境，避免權力和個人意志的干擾，實現采購業務的決策民主、操作公開、過程設控、永久追溯，杜絕采購過程中腐敗現象的發生。
三、物資集采系統的應用
水運工程施工企業施工地域廣、工程項目多且較為分散，傳統的物資采購模式要實現整個企業內部物資管理的統一管控難度較大，這就需要利用信息化手段，建立符合生產經營實際的集中采購管理系統，運用該系統實現對物資采購的集中、統一、有效的管理。
物資集采系統主要分為物資采購管理、供應商管理、合同管理、專家管理四大模塊。
1.物資采購管理模塊
物資采購管理可分為采購計劃管理、方案管理和尋源管理三個子模塊。施工項目部物資管理人員負責采購計劃和采購方案的編制工作，依據系統流程逐級進行上報審批，已審批通過并生效的采購計劃與采購方案涉及同種物資，可自動生成計劃和方案之間的關聯，從而實現計劃與方案的一一對應。項目部物資管理人員通過物資采購計劃查詢功能可以查詢到計劃的執行情況。而通過集采系統，企業物資管理部門的人員可以對采購計劃進行匯總，實現集中管理；并通過采購計劃管理，全面掌握采購計劃的進展情況，實現對采購計劃執行進程的監管。
依據審批通過的采購計劃和采購方案進入下一步流程――采購尋源管理，對物資采購方式進行選擇。尋源管理分為：招標尋源、詢價尋源、競爭談判尋源和其他采購尋源幾種管理方式。一般采取招標尋源采購方式，包括：采購尋源、標書開啟、專家評標、監督檢查、定標審批、定標確認幾個步驟。由企業的物資管理部門采購招標公告，供應商依據招標公告內容進行招標響應。網上詢價和報價代替了傳統訂貨，采購人員與供應商在網上進行商務技術交流與洽談，實現了采購業務的異地和電子化處理。網上采購不僅實現了完全的密封報價，競爭更加公平，而且使物資采購由貨比三家變為貨比多家，以盡可能合理的價格在網上實施采購，采購成本控制能力顯著提高。
通過集采系統，物資管理部門和需用單位可實時在網上查詢采購進度情況，監察部門可以實時在網上跟蹤采購業務運行情況，實施網上采購監控。
2.供應商管理模塊
供應商管理包括供應商注冊、變更和推薦幾個環節。凡具有合作意向的供應商，均需要通過物資集采系統的供應商門戶進行網上注冊并通過審批，納入企業供應商統一管理。當供應商信息發生變更時，可通過變更審核環節進行修改。對提供的商品質優價廉，且服務優、信譽好，有長期合作意向的供應商，可以由項目部物資管理人員向上一級單位進行推薦審批，納入企業合格供應商名錄。經過注冊并且通過審核的供應商，可以參與采購尋源相關流程。而供應商也可以通過信息查詢功能，對自己的注冊狀態進行查詢。
3.采購合同管理模塊
依據審核通過的采購計劃、采購方案和采購尋源過程中確定的供應商，項目部物資管理部門與物資供應商依據供應商中標確定的報價及項目部需要的物資供應數量簽訂物資采購合同，按照物資集采系統設定的審批流程逐級進行審核。審核通過的采購合同，即可進入執行環節。企業各級分管領導和物資管理部門可通過合同查詢、執行情況查詢兩項功能監督采購合同的執行情況，經過層層把關，大大降低了合同執行過程中的風險。
4.專家管理模塊
專家管理是對評標專家進行新增和推薦的一項功能，涉及人員的專業領域較為廣泛，包括：工程技術、質量、安全、物資、監察、財務部門等與施工生產及管理密切相關的各類專業人員。由企業的物資管理部門負責專家推薦工作，經審核通過的專家進入到專家管理庫，依據各自擅長的專業領域，參與采購尋源管理不同環節的專家評標工作。
四、結語
物資集采系統的運行，要求所有采購業務必須嚴格按照管理制度和統一的流程進行規范操作，否則各管理節點均無法通過運行，避免了業務運作中的隨意性。將信息技術運用到物資采購過程中，每項業務的工程信息及采購情況系統會實時記錄在案，實現了采購信息的高度集成和廣泛共享，真正把“操作公開、過程受控、全程在案、永久追溯”的管理要求落到實處，使物資采購管理工作更加規范化、科學化。
參考文獻：
[1]丁寧.采購與供應商管理.清華大學出版社，北京交通大學出版社，2012，9.
關鍵詞：物資采購；成本；因素；流程控制；措施
1 影響物資采購成本的因素
目前，學術界對采購成本的定義還沒有形成統一的認識，對采購成本的內涵和外延還缺乏準確的描述和界定，按傳統定義法，將采購成本定義為“采購物料過程中的購買、包裝、裝卸、運輸、存儲等環節所支出的人力、物力、財力的總和”。采購成本的構成具有多樣性和動態性特征，影響采購成本的主要因素有：
1.1 采購價格因素
采購價格是企業成本和費用的主要組成部分，控制采購價格是控制采購成本高低的決定因素。
1.2 采購數量因素
開發企業內部資源，降低采購量滿足需用量，同時采用經濟批量的采購方式是影響采購成本的重要因素。
1.3 采購物資的質量標準因素
隨著市場經濟的發展繁榮，及時、準確掌握物資的市場信息，選擇適合的質量標準、性價比，國產替代進口等物資，有利于控制采購成本。
1.4 物資的運送方式因素
以最短的里程，最低的費用和最短的時間及時、準確、安全、經濟地完成物資在空間的轉移是影響采購成本的重要因素。
1.5 物品儲備方式因素
先進科學的物資儲備方式對節約人力和運費，都有著十分重要的作用。
1.6 采購策略因素
發電企業的分散采購，不利于發揮規模優勢，根據物資的性質，應合理制定采購策略、管理模式，科學的采購策略、管理模式是影響采購成本的重要管理因素。
1.7 員工的素質因素
良好的采購工作，是保證準時供應，有效控制采購成本的關鍵因素。而這需要具備一定專業知識、業務能力和豐富經驗的物資管理員工。
2 物資采購流程控制分析
物資采購流程管理的優與劣關系到整個發電企業采購成本管理的成敗，對物資采購流程的控制就顯得越來越重要。
2.1 計劃管理環節
計劃管理是物資供應工作的起點。發電生產需要的物資是在先利用現有庫存量和企業內部可利用資源后，不足的部分才向市場購買。在這個環節，要重點關注二個量的控制：
2.1.1 物資需要量。物資需要量是發電企業為滿足正常的生產經營而需要的物資數量，是物資需求計劃編制的基礎。需求計劃需經專業技術部門結合消耗定額、修舊利廢、自制加工、積壓改造等審核物資需求數量；預算管理部門審核材料費用控制在預算范圍內。
2.1.2 物資采購量。物資采購量是在物資需要量的基礎上，結合自有庫存、聯合儲備庫存、回收復用而確定的。物資采購量由物資管理人員審核控制。
計劃管理環節還應按采購管理權限控制，逐級上報審批，并按物資分類采購管理策略分級實施控制。
2.2 采購方式的控制
集團化發電企業推行集中采購為主，分散采購為輔的采購管理模式。采購方式一般分為公開招標、邀請招標、競爭性談判、詢價采購、直接采購、總包配送、網絡采購等，選擇何種采購方式由實施集中管理的單位根據物資分類、標的大小統一控制確定。采用公開、公正、有效的采購方式，有利于控制采購成本。
2.3 供應商的選擇控制
采購渠道的選擇，直接影響到企業的經濟效益，是物資采購控制的重要一環。為有效降低采購質量風險，合同執行風險，獲取滿意的服務，應在采購前開展供應商的評價，經審核合格的供應商方可進入采購程序。根據采購物資的重要程度，實施分級推薦、評審、績效管理。
2.4 采購價格的控制
采購價格的確定，直接影響到企業的成本，是物資采購控制的重中之重。在確定采購價格時，應弱化采購人員與領導的個人行為，實行詢價（或評標）與定價（或定標）相分離、采購與監督相分離的原則，重要采購實行集體決策。按不同的采購方式，設定執行不同的控制程序。實行承辦人制度，落實詢價、定價、監督各自職責分工。
2.5 入庫驗收控制
驗收是買賣交易中的重要環節，驗收過程應由獨立于計劃、采購的人員來承擔，根據采購單上的數量和質量要求，獨立地檢驗貨物，特殊物資應委托專業管理機構進行驗收。對于驗收不合格的物資需辦理退、換貨。
2.6 倉儲保管控制
倉庫管理人員負責庫存物資的存放、保管、保養，防止倉儲損失，并會同財務人員定期進行庫存盤點，確保帳、卡、物相符率達100%，防止出現盤虧。建立實施委托儲備、聯合儲備、虛擬超市，降低自儲規模，防止庫存積壓。
3 降低物資采購成本的措施
3.1 科學制定物資采購管理策略
一個好的物資采購策略應當充分考慮外部市場環境，合理界定采購物資屬買方市場還是賣方市場。對于買方市場可引入供應商競爭降低采購成本；對于賣方市場，應建立與承包商戰略合作伙伴關系，降低缺貨風險。采購過程應注意減少供應鏈中間環節，建立長期穩定的合作關系，以實現最大程度的價格優惠。實施物資分類采購管理，對大宗通用物資、共性物資具備打捆采購條件的，實行打捆采購；對資源緊缺、供貨周期長、市場化程度低的重要物資，實行戰略采購；對需求量大、需連續供應的物資，可實行長約采購。
3.2 嚴格采購計劃審批
鼓勵勤儉節約，對于修舊利廢，回收復用制定獎勵政策，以降低采購量。采購前應加強庫存核查，避免重復采購。按管理權限嚴格執行需求計劃、采購計劃、招標計劃的審批控制。各環節的流程審批，有利于降低人為因素對采購結果造成的不利影響。
3.3 做好預算限額管理
預算管理是一種控制機制。制定采購預算，是在具體實施物資采購行為之前對物資采購成本的一種估計和預測，是對整個采購資金的一種理性規劃。有了采購預算的約束，能確保采購資金控制在一定合理范圍內，有利于提高采購資金的使用效率，優化采購管理中資源調配，可有效控制采購資金的流向和流量，從而達到控制物資采購成本的目的。
3.4 經濟合理地選擇供應商
本著“公平競爭”的原則，給所有符合條件的物資供應商提供均等的機會，一方面體現市場經濟運行的規則，另一方面也能對采購成本有所控制，提高物資采購實施的質量。目前，主要通過招標采購、競爭性談判、詢價采購和直接采購、采購五種方式選擇供應商。五種不同的采購方式按其特點來說可分為招標采購和非招標采購。通常采取招標的方式可以利用供應商之間的競爭來壓低物資價格，從而有利于控制采購成本。由此，對于大額、批量物資通常選用招標的方式確定供應商。招標管理應加強入圍單位的資格審查，確保在同一標準平臺上的公平競爭，實施供應商準入制度，同時應策劃合理的評標辦法，加強評標人員的業務培訓，提高評標質量，可有效的選擇質高價優的供應商。對于采用非招標方式采購的，應做好質量、價格、交貨期、付款、服務等比選后，確定供應商。采用采購模式的，應按采購協議實施對機構的采購管理控制。
3.5 強化監督機制
加強物資采購過程控制，避免個人專權和決策失誤，有效執行采購策略和程序，應強化采購過程監督管理。監督管理部門應制定監督管理制度，明確管理職責。實施從采購計劃的制定開始，到采購物資的結算完畢全過程監督機制。把監督貫穿采購活動的全過程是確保采購管理行為規范和保護企業自身利益有效途徑。
3.6 推進物資管理信息系統的建設與應用
各大型發電集團已著手建立ERP管理系統，而物資管理信息系統是其中的子模塊之一。開展物資管理信息系統建設，可有利于實施物資的集中管理，提高管理效率，固化管理流程，減少人為因素，確保剛性執行。加強信息系統開發管理，建立發電企業與供應商統一電子商務平臺，由發電企業上傳采購物資清單，供應商實行網絡報價，管理系統自動按價格排序，增加了采購過程透明度，有效地引入了供應商競爭，有利于降低采購成本。
3.7 物資采購全成本控制
在探討物資采購管理中降低成本的問題時，應該確立物資采購全成本控制的概念。我們所關注的應該是整個物資采購過程中的成本降低，是對總成本的控制，而不是單一的針對采購物資的價格，要考慮相關方面的利益。單獨降低某項成本而不顧及其他方面的利益，這種成本降低是不會體現在物資采購管理的效益之中的。
降低企業采購成本，需要建立全過程成本的概念，達到對整個物資采購管理總成本的控制和降低。通過對采購管理模式、管理策略、管理程序、控制方法、采購監督等管理手段的研究，制定可行的控制采購成本措施，可有效地達到降低總采購成本、規范采購管理行為的目的。
單位的政府采購預算工作是我國事業單位預算的一項重要內容，不僅是事業支出能力的重要建設部分，也是政府對事業單位進行調控的一部分。本文以A事業單位政府采購的實際情況為例，分析了加強政府采購預算管理的重要意義，探討了現階段存在的問題，并提出相關政策建議。
關鍵詞：
事業單位；政府采購；預算編制
在我國全面落實中央關于深化財稅體制改革的有關要求下，遵循現代國家治理理念，堅持改革創新，完善體制機制，事業單位的相關職能和地位越來越重要，在全面深化社會主義體制改革的今天，經濟運行風險加大了財政增收的不確定性，對事業單位財政資金的統籌保障提出更高要求。為了更好的統籌資金，事業單位有必要進一步提高政府采購預算管理水平。事業單位通過加強政府采購制度的規范，從而實現對事業單位的財政和資金的合理監督和管理，促進國家事業單位各項工作科學、高效、可持續良好發展的局面。
一、事業單位政府采購預算管理的作用
(一)事業單位政府采購預算有助于加強政府調控。國家對財政性資金的宏觀調控，對我國社會主義經濟社會的健康發展起到促進作用，通過事業單位的政府采購預算的調控，進而令財政的收支平衡，加強了政府對市場的調控力度和管理控制，政府采購是國家財政支出的一項重要工作內容，事業單位的政府采購預算管理可直接促進我國國民經濟中的各個環節的健康發展。北京市財政局每年劃撥給A事業單位專項資金用于補貼文化事業發展A事業單位將這部分資金用于原創劇目等項目的采購成本中，市政府通過專項資金的定向資助為A事業單位在藝術創作上提供資金支持，很大程度上推動了A事業單位在藝術生產及制作上的進程，使A事業單位在國際表演藝術領域的核心競爭力和品牌影響力有了新提升，為社會主義文化強國建設和首都文化中心城市建設做出了新貢獻。
(二)事業單位政府采購預算有助于科學分配資金，有助于增強采購管理的公開透明性。國家財政資金是國家公共資金來源，政府的采購通過公開、公平、公正的原則進行招投標的方式，通過這種方式選擇供應商既尊重了采購活動的市場經濟行為和規律，能夠為事業單位采購到物美價廉的工程、貨物和服務等，從而節省了大量資金，在很大程度上提高了我國財政資金的利用效率，又在某種程度上杜絕了潛在腐敗情況的發生。A事業單位根據《中華人民共和國招投標法》《中華人民共和國政府采購法》及其相關規定，結合大劇院的實際情況制定了《A事業單位采購管理規定》規范A事業單位采購管理工作，通過組織公開招標、競爭性談判、詢價等采購方式規避采購風險，節約了大量的預算資金；采購管理過程中除了采購部門經辦人及部門負責人參加招投標外，院紀委負責監管參與采購活動的部門及人員遵紀守法、廉潔自律的情況，財務部門對采購執行情況進行監督，確保采購過程公開、透明，防范了A事業單位采購中的廉政風險。
(三)事業單位編制政府采購預算能夠起到規劃作用，采購預算是以定量的方式展現未來的采購計劃，通過編制采購預算可以使各單位負責人認真規劃未來，促使各單位盡早確立預期發展目標，制定采購計劃。通過規劃，各單位負責人可以從不同的角度對整體規劃提出看法，為更好的實現整體規劃提出相關建議，并及時與有關部門溝通，因此沒有采購預算的規劃缺乏標準，缺乏依據。A事業單位每年6月份開始統計下年度全院采購預算，各部門必須先規劃預算需求，提前了解本部分相關生產任務及業務進度，各部室根據生產任務對項目可行性進行調研形成報告，請專家完成相關采購項目論證意見后制定下一年的采購規劃。財務部通過匯總采購預算，提供全院資金需求匯總，為院領導總體決策提供依據。
(四)事業單位通過采購預算設立預算執行目標及標準，管理者根據采購預算監控單位目標實現程度和經營狀況，通過將政府采購總預算分解至各部門層級，定期或不定期的比較某一期間各責任中心的實際結果與預算目標或標準，管理者可以發現問題并明確經營中存在的問題及潛在風險，從而相應調整采購預算，促進單位價值增長。A事業單位財務部通過政府采購培訓規范大劇院的采購流程，通過預算溝通協調會的形式督促各部門項目預算執行進度，按月編制部門預算執行情況表，從多維度分析對比各部門各采購項目預算執行情況，關注重點項目的預算執行進度，對執行率低的項目及時與部門負責人溝通，了解異常原因，及時解決問題，按照流程追加或調整采購預算，及時糾偏，促進A事業單位各項目采購管理工作有序開展，為A事業單位各項工作順利進行提供資金保障。
二、我國事業單位政府采購預算管理中存在的問題
(一)使用自有資金的政府采購預算編制的隨意性較普遍。隨著行政事業單位全面預算的公開，事業單位對編制預算的重視程度均大幅度提高，但對使用單位自有資金項目采購的管理上遠落后于財政資金的采購管理，業務部門對使用自有資金的項目采購預算不夠重視，項目預算編制有一定的隨意性導致財務部門對項目預算編制不全。以A事業單位為例，有采購需求的業務部門在使用自有資金采購時曾經出現過因不重視政府采購預算編制，認為項目用的是自有資金，有購買需求時才報采購計劃，導致我單位編制預算不能全面掌握單位的整體實際需求，即便臨時追加調整預算也使政府采購預算編制難以發揮其應有的作用。
(二)政府采購的雙方信息交流不對稱。在政府采購管理工作上，采購雙方出現信息不對稱的情況較為普遍，因此，對單位的采購形成阻礙和壓力，影響采購的決策。例如A事業單位的原創劇目的舞美、服裝等的采購過程中，一直以來都是由院長及相關部門負責人組成談判小組對舞美制作廠家采用競爭性談判方式采購。經調研，因業內從事舞美制作的廠家真正能夠滿足A事業單位的高標準、專業性強等制作需求的廠家不多，競爭性談判過程越來越艱難，采購過程中甚至出現因不足三家應談而流標的現象。
(三)政府采購目錄里的定點采購方式尚需完善。根據《北京市2015政府采購集中采購目錄及標準》規定“凡納入集中采購目錄的項目均必須按規定委托集中采購機構采購”，在2015年政府采購目錄中通用軟件類的人力資源管理類軟件的供貨商只有四家，經過與這四家供貨商無數次的溝通后，四家供貨商所提供的軟件及服務均無法滿足業務需求。如果只是從定點目錄里選擇集中采購機構的話，所采購項目的性價比將無從考量；另外如采購單位使用公開招標方式選擇服務商，根據《中華人民共和國政府采購法》規定：采購單位不能就服務商是否為集中采購機構做出限定。綜上所述，政府采購目錄里部分項目的供貨商尚待補充，定點采購方式的規定缺乏價格競爭，采購流程尚待完善。
(四)政府采購預算監督管理機制不健全。我國的政府采購管理制度起步較晚，對相關的法律法規的完善和健全尚需一定的時間，對政府采購預算的相關工作沒有加強監督和管理審查，致使相關的采購和預算等工作出現松懈，不能嚴格規范實施采購預算管理工作。以A事業單位為例，在采購過程中一直嚴格履行北京市財政局相關采購管理規定和A事業單位政府采購流程，采購管理工作目前全部由財務部管理，并沒有專門的監管部門，同時因無法可依而缺乏預算管理的懲罰措施，因此難以對采購工作做到有效監管。
三、提高事業單位政府采購預算管理水平的相關對策
(一)加強政府采購預算管理工作的培訓。事業單位人員應對政府采購預算進行全面深入的了解。相關部門應加大對采購預算管理工作進行廣泛宣傳，繼續加強和完善相關的政府采購信息的規定和工作制度，并對其采購信息進行公告，從而形成較為成熟的宣傳機制，使各級領導對事業單位的政府采購工作提高認識。A事業單位應大力加強對單位主要部門負責人員的培訓工作，把政府采購、預算編制等工作流程納入業務部門的培訓工作中，強化業務部門采購預算意識、注重采購預算編制能力等多種能力的培養，使有關人員對政府采購政策充分掌握并能根據采購需求科學匯總上報預算需求，確保財務部門高質量的完成政府采購預算編制工作。
(二)健全政府采購預算管理制度。針對事業單位政府的采購管理，應建專門采購管理組織和機構，建立健全采購預算的內部控制制度，全面協調事業單位政府采購各個部門的情況，如關于采購的需要、預算和相關情況的了解。A事業單位應在實際采購中成立專門的采購處室根據實際工作需要制定統籌全院的采購工作，制定相應的實施細則和條例，并對采購的相關規則和流程進行科學化管理和規范、制定相應的人員定額和崗位職能，建立健全配套的監督審核機制，把內控制度落實到實處。
(三)進一步完善政府采購目錄等相關規定，提供更人性化的服務。相關部門應進一步完善政府采購目錄定點服務的供應商統一采購制度，盡可能為業務部門提供更多的供應商，為采購部門創造更多的選擇機會，滿足事業單位業務發展需求；同時應進一步完善定點服務采購流程，完善定點服務供應商的價格競爭機制，將定點服務與其他采購方式相結合，最大程度為國家節約財政資金。A事業單位在進行政府采購時，各部門先在供應商目錄內選擇至少三家供應商就相同的服務需求進行詢價，由部門統一形成書面意見報相關審批部門進行會簽，由人力資資源管理部、財務部對人員數量及所提供服務價格等進行標底研究提出意見后形成書面的采購詢價比價報告，報請院長辦公會研究后選擇供應商。
(四)完善政府采購監督機制。為確保事業單位政府采購預算管理工作的順利開展和落實，相關部門需要進一步完善政府采購監督機制的相關規定，確定各業務部門在相關采購過程中的監督職責，實現對政府采購的跟蹤與監督等工作，同時也需要各業務部門配合編制科學的政府采購預算從而進一步提高事業單位的政府采購資金的使用效益。A事業單位應梳理采購流程，加強監管力度，建立專門的采購監督管理部門，對采購工作進行審計與紀檢雙監督，審計部門負責對采購事項的事前立項，調研進行監督，財務部門對政府采購事項及時組織事后績效跟蹤，紀檢部門對采購工作事中參與，三部門分工合作，聯合辦公，實現對采購管理工作的全程監管，只能這樣才能最大程度上提高資金使用效益，最大程度避免廉政風險，促進A事業的健康發展。
參考文獻：
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【關鍵詞】供應鏈管理；采購管理；意義；策略
1 供應鏈管理概述
1.1 供應鏈及供應鏈管理的定義
關于供應鏈（Supply Chain， SC）的定義有很多，其中，美國供應鏈協會對供應鏈的解釋為：企業在生產和銷售最終產品或服務過程中包含的供應商、供應商的供應商乃至于一切向前的關系，與用戶、用戶的用戶以一切向后的關系，供應鏈是一種關系的集成；我國學者馬士華對供應鏈的解釋則是：圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈，供應鏈是一個網狀的鏈條結構。不論怎么去解釋，供應鏈均可以被認為是一個價值鏈，這個價值鏈包含了供應商、制造商、分銷商、零售商以及最終用戶，它是從客戶需要開始，到提供相應產品或服務滿足客戶需求結束，所以，這也是一條增值鏈。供應鏈管理將相對松散、獨立的群體聯系起來，通過彼此之間的信任與合作，整合成一個完整的增值鏈。
顧名思義，供應鏈管理，則是對供應鏈這條增值鏈進行有效管理。嚴格地說，供應鏈管理是通過各種信息流的匯總分析，對供應商、制造商、分銷商以及最終用戶整體模式的綜合管理。有學者曾總結：20世紀的70～80年代，得市場者得天下；90年代，得物流者得天下；21世紀則是做好供應鏈管理者得天下，誰的供應鏈管理做得好，誰將在激烈的競爭中取勝。供應鏈管理能夠促進企業加強供應商管理，節約交易成本和采購成本；促進企業完善庫存管理，降低存貨數量和循環周期；促進企業提高勞動生產率和產品質量。可見供應鏈管理的重要性。
1.2 供應鏈管理的內容、原則與困境
供應鏈管理的具體內容涉及供應、生產計劃、物流、需求四個方面，包含供應商、用戶的合作關系管理，產品需求預測和計劃，企業內部與企業間的物料供需管理，產品涉及與制造管理，用戶服務和物流管理，庫存管理，信息管理等。
供應鏈管理一般遵循以下原則：第一，內外兼顧。外部企業與企業內部的管理同等重要。第二，縱橫聯合。材料供應商和最終用戶同為關系處理對象。第三，信息暢通。不論是庫存管理還是物流管理，甚或是產品需求預測等，都要保持信息暢通。第四，風險分擔與利益共享。供應鏈管理基于合作與信任，鏈條上的各方共同承擔風險、風險收益。
企業實行供應鏈管理同樣存在許多困難，如：（1）供應鏈管理的成本較高。企業打造供應鏈，實施管理的成本較高，普通企業難以承受。（2）部門間的協調難度較大。供應鏈管理對企業間的內部協調提出了較高要求，實際操作中，會因為部門職能、利益的不一致而增加難度。（3）客戶需求的多樣性增強。供應鏈管理強調產品的單一性和規模性，面對客戶需求的多樣性，調整難度較大。
2 供應鏈管理下的采購管理
2.1 采購管理的意義
采購管理作為其中的一個重要環節，對企業發展有著重要意義。
（1）降低企業的采購成本。實施有效的采購管理，最直接的成效就是降低企業的采購成本，從第一環節，減少企業的經營成本。據有關數據顯示，采購成本占企業總成本的平均比率為60%，具體如零售業占60～85，計算機業占60～80，汽車業占60～80，電子產品業占50～70，制藥業占25～50，服務業占10～40，鋼鐵業占75%，輕工業占80%，在有色金屬工業中甚至達到90%。采購管理能夠促進企業建立合適的采購方案和價格監測體系，及時調整采購數量，降低庫存占有率。
（2）提升企業的運行效率。采購管理將企業內部各部門的材料需求信息進行了整合，并依據產品的需求、銷售情況制定了細致地生產計劃，強化了內部資源的運轉效率。各個部門在溝通協調中，加快了信息傳遞速度，無形中提升了企業的整體運行效率。
（3）增強企業的競爭優勢。采購管理促進的成本降低、效率提升，就是提升企業競爭力的舉措。除此之外，采購管理使企業與供應商的談判能力、對產品市場的分析能力均有較大幅度的提高，是企業外部競爭力增強的重要推動力。
由于傳統采購審批環節多、內部組織成本高、采購周期延長，容易導致存貨積壓和待料停產等不利影響，強化供應鏈管理十分必要。
2.2 供應鏈管理下采購策略
（1）完善企業內部的采購流程構造。目前部分制造企業采用集中與分散相結合的采購模式，即根據總、分/子公司的不同權限，分為總部集中采購，分、子公司分散收貨分散付款；分、子公司分散采購、分散收貨分散付款兩種模式。前一種模式能夠有效降低采購成本，但對企業采購管理效率提出較高要求；后一種模式便于分、子公司及時進行采購，但不利于降低企業的整體采購成本，容易各自為戰。因此，完善企業內部的采購流程，把兩種模式的優點進行整合，提升內部組織的運轉效率，是供應鏈管理下的采購發展方向。
（2）加強供應商戰略合作關系建設。供應鏈管理下，采購方和供應商之間的關系從博弈走向合作，與供應商之間形成戰略合作關系是主要特點。供應商與采購方基于合作互信的基礎上，共同面對市場風險，最小化交易成本、極大化收益，是一種帕累托最優狀態。現實競爭中，供應商有尋求采購方進行戰略合作的需要。在經濟形勢不確定性逐漸增加的情況下，為了降低風險，穩定生產，供應商愿意與采購方進行戰略合作，既可以明確市場，又可以減小生產成本，一舉兩得。同理，當采購方向另外一方供應原料時，也應該積極與對方建立戰略合作關系。戰略合作關系的建設，有利于共同抵御市場風險，加強整個供應鏈的競爭力，達到共贏。
（3）堅決實現JIT為主要管理目標。所謂JIT（Just In Time，準時生產制）是指在恰當的時間、恰當的價格、恰當的數量，及時采購物品，這是制造企業降低生產成本的關鍵舉措。供應鏈管理下的采購管理，應該以實現JIT為主要目標。通過JIT的實現，降低企業的庫存率和庫存成本，提高企業的物流管理能力。另外，JIT還廣泛運用于企業向客戶配送產品中，達到提升運行效率的目的。
3 結語
供應鏈管理作為企業的重要利潤源泉，采購管理是其中降低成本的關鍵一環，所以，企業還應健全采購管理的制度保障，形成良好地績效激勵機制；應增強相關人員培訓，配備足夠的人員力量。
參考文獻：
[1]王艷娜.供應鏈管理下企業采購流程的優化研究[D].西安電子科技大學，碩士學位論文，2005.
關鍵詞：采購管理；管理；成本控制；管理效能；監察
中圖分類號：C93文獻標識碼： A
一、房地產企業采購現狀和常存的問題
前幾年，對于大多數的房地產企業來說，也許“錢”不是問題，如何花錢、把錢花好卻是問題；但目前宏觀調控下的房地產企業，利潤越來越低，對成本的控制成了企業生存和發展的關鍵。所以花好錢對于房地產企業來說都是最重要的工作，位于整個價值鏈較前端的采購管理就是如何花好錢的重要一環。
采購管理是從采購計劃開始，到采購詢價、采購合同簽訂，一直到采購材料進場為止的過程管理。為了控制成本，降低產品價格，不同規模的企業的采購管理有很大的差異，萬科、中海、招商、綠城等大型企業集團公司，一般在公司總部成立材料采購中心，對電梯、設備、裝修材料、衛生潔具、貴重苗木、石材等實現集中采購以降低成本，統一控制材料質量，對鋼材、水泥、砌塊、石子等材料由施工企業采購，公司工程部門對材料質量進行驗收。規模較小的企業，沒有實行跨地域開發項目，其材料管理形式通常是由公司采購主要材料，如鋼材、水泥、混凝土等，承建施工方采購輔助材料，如磚、沙、石子等。
縱觀國內房地產企業采招管理現狀，整體仍處于較粗放階段，主要表現為重進度、輕管理，電話傳真多、電子信息化少，事情做得多、知識積淀少等。綜合到實際工作中所接觸到的各種案例及對采購管理的理論知識的分析，傳統的物資設備采購管理主要存在以下幾個問題：
1、企業沒有合理的采購計劃，沒有將近期及長期的采購計劃納入統籌規劃；
2、企業沒有戰略采購的意識，沒有將采購管理上升到戰略的高度；
3、缺乏明確的采購目標要求，沒有有效分析采購需求及供應商資源；
4、個別企業一味尋求低價，不重視與供應商建立長期的合作伙伴關系；
5、采購過于分散，不能達到企業利益的最大化的目的；
6、缺乏對次采購結果的有效跟蹤評估；
7、缺乏對采購過程的績效監察。
二、相關企業在采購管理的方法研究與對比
針對以上的問題，現在普遍推行招投標采購。招標采購已是目前各房地產企業普遍采用的采購方式，但其效果差異很大，有的也僅僅是一種形式，并未真正通過招標采購過程尋找合適的供應商；而有的企業又一味的通過最低價中標和不斷壓價的方式選擇供應商，結果造成供應商工程實施中配合度低，提出變更、簽證多，用工期和拒交房與開發單位討價還價的等，最終對工程質量和進度造成不良影響。
為了確保論文的研究有計劃，有深度，出成效,并對昆山CEC公司有借鑒作用，我選取蘇州附近的在招標或物資采購控制領域較有經驗，或成本控制較好的三家單位進行調研,分別為蘇州A公司、江蘇B集團和浙江C公司。通過對上述三家企業的物資采購制度和實際操作經驗的調研,分析昆山CEC公司目前采購制度中存在的漏洞和瑕疵。
蘇州A公司為一家民營房產企業，所有采購招標工作均勿需經過當地招標管理部門，該企業招標制度中明確根據標的金額確定招標方法及審批權限，其中50萬以下的采購項目采取邀請招標方式，中標結果由總經理終審；50萬以上的采購項目均采用公開招標方式，但是審批權限不同，1000萬元以下的公開招標項目按程序由總經理終審，1000萬元以上的公開招標項目在推薦承包商及設置招標條件時，預先報董事會批準。同時制度還明確各部門在采購過程中的職責，清晰分工，明確流程，確保采購工作的順利進行并且取得了良好的成效。顯然對于采購管理僅有制度還不完全，還需要有一個有效的監督機制，為此，該公司專門成立一個監察部，對各項采購工作的流程、權限、采購過程進行監督，同時還及時進行各項目采購成果、效率的評估，總結經驗和得失，并將與采購相關的信息內容進行公布，接受全體員工的監督。從而形成一個高效的良性循環，為高效的工程進度提供基礎。
江蘇B集團在采購制度上與蘇州A公司較為相似，但是該集團有一個特色就是在多年開發經經驗的基礎上建立一個合作良好的長期供應商數據庫，同時建立一套行之有效的合作單位評價系統，利用這套評價系統及時調整數據庫信息，確保數據庫信息的準確性和有效性。在有長期供應商數據庫的前提條件下，在確保價格在同等條件、招標程序符合法律和公司規定的保證下，優先選擇數據庫中的企業，確保中標單位的素質和施工質量，達成預期選取優質合作企業的招標目的。
浙江C公司作為一家集團式企業項目公司，該集團公司采用項目制開發方式和集團集權式的招標方式，各項目公司不設立招標和成本控制部門，10萬元以下采購項目由項目公司自行確定，報集團公司備案，10萬以上采購內容項目公司負責在年初制訂招標計劃報集團招標部門，由集團招標部門根據時間先后、標的金額確定合適的招標方式，充分運用集團公司強大的資源和信息平臺，選取優質合作企業，確保項目的順利進行。過程中項目公司除需根據工程進度情況對招標計劃實時進行調整外，還在招標過程中參與采購項目的考察工作對入圍單位有推薦和建議權，為與中標單位的后續合作提供基礎。
相對于上述三家企業各有特色和各有側重的采購制度和方式，昆山CEC公司原有的采購程序就顯得有些單薄和無力，或者說未有嚴格意義上的采購制度，只要是招標采購管理部門有要求的采購項目均根據要求進場招標，而不要求公開招標的項目就具體情況具體分析，根據各項目的要求及上級公司的相關規定執行，這種情況使得昆山CEC公司各部門在采購時沒有明確的制度指導，各項采購工作均要進行一事一問，造成采購工作時的困擾和采購工作的有所滯緩，對工程的進度有一定的影響。同樣在原有的制度和方式上，昆山CEC公司根本談不上對招標采購的效能進行監察和提升，這也是論文探索和研究的目的之一，也將為企業今后的工作提供參考。
三、昆山CEC公司采購管理的探索和實踐
1、探索和實踐
“不以規矩，不成方圓”。昆山CEC公司通過對上述公司的調研和對自身經驗的總結，結合法律法規制訂出一套符合自身發展需求的《招標比選管理辦法》，該辦法明確采購工作的組織機構及職權：采購工作的發起部門為各職能部門，職能部門提出采購計劃，并根據各項目采購進度提供招標所需的基礎資料，包括招標范圍、質量等級、招標工期、資格條件、招標控制價（建議）、報價要求、技術要求、合同（付款方式、違約責任、工期節點、現場管理要求等）。招標工作小組由公司經營團隊和提出招標的職能部門負責人以上人員組成,負責招標工作的全過程管控。同時成立了由公司黨支部、工會等相關部門人員組成的招標監督小組，負責對招投標全過程進行監督管理。這樣就有了一個完整的采購組織機構和清晰的職權，為后續采購工作的開展提供了一個良好的基礎。
然后，針對采購方式界限不明確的問題，清晰的界定了所有采購項目標的在10萬元以下的，均采用職能部門內部比選的方式確定中標單位；采購項目標的在10萬元以上50萬元以下的，均采用公司比選的方式，由招投標部門負責，職能部門配合，委托中介機構在社會公共媒介上招標公告或在公司公共平臺上公告，并由招標工作小組負責管控；采購項目標的在50萬元以上的，采用公開進場招標的方式進行招標，這就清晰了招標的范圍，同時規定了確定入選單位、開標、評標的流程。
這個制度清晰了采購工作的整體脈絡，為各項采購工作的開展提供了良好的制度支撐，為工程進度打下堅實的基礎。
2、比較和結論
在此制度開始實施后，根據制度開展的各項采購工作均取得了良好的成效。比如說昆山產業園二期景觀綠化工程，預計工程造價400萬元，按照規定須采用公開進場方式招標。采用資格預審方式，因工程造價在500萬元以內，資格條件只能設置城市園林綠化施工叁級（含）以上資質，昆山地區滿足資格條件的綠化單位有四、五十家，資格預審情況下評標辦法采用昆山市招標辦通用的的四種方式。開標時隨機抽取評標辦法和R值，根據以往進場招標項目的投標報價測算，第三種方式下R%的取值抽取到83%時評標基準價最低，但是R%抽取到83%的幾率只有六分之一，經多次探討，對于此類工程造價不是很大，投標單位較多又無法預測中標單位綜合實力的項目，可以采用資格后審方式下“合理造價區間隨機抽取中標人法”，資格后審方式下資格審查在開標后評標前進行，招標時間可以縮短至20天（資格預審方式下從發出公告到確定入圍單位至少10天，發售招標文件后20天開標，整個招標過程至少30天）；采用“合理造價區間隨機抽取中標人法”招標人可以直接確定工程下浮率及中標價格，在發包人確定的投標報價的前提下抽簽確定中標單位。
結合當地市場價格，與標辦商議后，確定本工程發包價為321萬元（下浮率為17%），并據此擬訂招標文件及發包價，嚴格按照公司招標管理制度審批流程，開標時邀請了招標監督小組人員監督執行開標全過程，順利完成了工程招標工作。本次招標過程嚴謹、有序，提高了招標時效，減小了成本管控的風險。
另外，從管理效能來看，借助財務數據，項目的最終能效體現為項目的各項主要指標，以已完工項目作為選取對象進行項目對比，見下表。
項目對比表
縱向角度來看，一期和二期采用的是滾動式開發模式，工期整體跨度5年，由于工程項目的特性，其有效成本的時間性較強，比如土地（采用出讓的方式分期取得）、主要材料-鋼材、水泥、黃沙、石材等在此期間均有一定的上漲幅度；人工成本同樣有大幅度的漲幅等等，基于以上這些因素的影響，在此對兩個項目不作縱向的對比。
橫向角度來看，在此就兩個項目的概算與決算進行對比。基地一期總建筑面積3.85萬平方米，建設期17個月，超出概算43.33%，項目總投超概算0.94%，項目收益率低于概算10.25%，從各主要指標看基本是超概算的。
二期總建筑面積6.1萬平方米，建設期17個月，項目建設已有一期的建設經驗積累。同時 實施上述《招標比選管理辦法》,從制度執行結果，在2013年完成二期項目建設，比概算節約了31%，項目總投比概算節約5.98%，項目收益率比概算高15.56%，財務角度看，二期各項主要指標基本是比概算節約的。
總體來看，二期在一期的基礎上，總結經驗，完善制度，通過采購管理將成本控制放在指導性的位置上，做到了有效控制。
四、展望
在2013年，通過采購管理及效能監察工作的研究，結合在采購管理尤其是工程項目采購方面的實際情況，逐步建立和完善了適合公司自身發展相配套的招標比選管理制度，經過一年多的運行，已經初見成效，所以在近期的重點主要是制度的建立和完善。而以后的重點就是側重于制度的深入細化和對制度監督流程的規范和執行，充分抓住效能監察的核心，掌握效能監察即“管理的再管理,監督的再監督”,是對管理對象履行職責及依法管理的效率、效果、效益情況進行的監督檢查，建立采購管理效能監察的長效管理機制，在具體項目建設的工作中做好責任落實、督促監督檢查、問題整改等環節，將采購管理及效能監察真正落到實處,才能使采購管理更加精細,經營運作更加規范,確保各個建設項目在按時、保質保量、在可控的成本范圍內順利完成，為公司整體經營計劃的完成保駕護航，同時也是懲防腐敗體系建設向企業生產經營領域的延伸。
參考文獻：
[1]金義合.房地產采購管理[M].中國建筑工業出版社，2008，
[2]林密.工程項目招投標與合同管理[M].中國建筑工業出版社，2007
關鍵詞：物資采購；業務流程；采購成本
中圖分類號：F250 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）12-00-01
企業的競爭優勢主要有兩類：成本領先和產品差異。由于采購成本普遍占企業總成本的60%以上，采購在傳統觀念里被視為企業的成本中心。然而，隨著企業對采購重視程度的提高、采購管理水平的不斷提升，企業采購效率的日益改善，采購被視為企業的“第三利潤源”。采購成本的高低會直接影響到企業最終產品的定價情況和最終獲利情況。在此背景下，如何提高采購管理水平成為企業關注的核心問題，而對采購業務進行流程再造是實現采購管理水平顯著提升的方法之一。
一、采購各環節流程
（一）需用計劃報送流程
需用單位產生物資需求后，由該單位的計劃員收集并確定物資規格和需求，并將需求分類填寫采購申請表，轉交物資采購計劃員。同時，物裝分公司倉庫提供備品、配件的庫存信息，物裝分公司物資采購計劃員和倉庫管理員一起對庫存信息進行匯總、分類，物資采購計劃員收到需用單位計劃員報送的采購申請表后，根據庫存情況審核采購申請，需要修改則將采購申請轉交需用單位計劃員，如果不需要修改則交由需用單位經理檢查申請并授權采購，需用單位將采購申請報送物裝公司。
（二）物資裝備分公司采購計劃員對采購計劃的處理流程
物資裝備公司采購計劃員收到需用單位遞交的采購申請，檢查需用物資是否屬于庫存物資，屬于庫存物資的且庫存能夠滿足的，采購計劃員通知倉庫管理員準備送貨，通知需用單位準備接貨；需用物資不屬于庫存物資或屬于庫存物資但庫存不能滿足需求的，采購計劃員檢查是否存在可參照的合同，如果存在可參照的合同，則基于合同與采購申請填寫采購計劃表；不存在可參照的合同的，則基于采購申請填寫采購計劃表，產生采購計劃并遞交采購小組，進入采購環節。
（三）采購環節流程
采購小組接收采購計劃后，將采購任務分配給采購員，如果采購計劃屬于某公司采購，則按照某公司采購的相應要求選擇供應商，物資計劃員完成采購訂單正式文本，交由采購部負責人審批采購訂單，審核、蓋章并分發給相關部門，向供應商發出采購訂單，收到采購訂單確認后要隨時監控訂單狀態并對關鍵物資進行協調監造。采購員要隨時按照合同規定檢查供應商是否履行了承諾，如果供應商沒有及時履行承諾則進行催交催運，并與供應商一起解決遇到的問題。如果電話確認供應商己交運，則在信息系統中更新采購信息，對關鍵物資組織出廠檢驗，安排運送時間，辦理入庫手續。如果采購計劃不屬于中石化采購，則判斷該物資的采購是否與供應商簽訂過合同，如果是，則參照合同由物資采購員完成采購訂單正式文本，之后的流程與上述流程相同；如果該物資沒有與供應商簽訂過合同，則在供應商名錄和以前的采購訂單中尋找滿足要求的供應商，進行招標或詢比價，選定供應商后由物資采購員完成采購訂單正式文本，之后的流程與上述流程相同。
二、緊急采購流程
需用單位確認對物資的緊急需求，需用單位計劃員填寫物資緊急需用計劃表，獲得廠級領導的相關確認后，遞交至物資裝備分公司，物資裝備公司的物資采購計劃員登記緊急需用計劃表，核對庫存確定是否有足夠的庫存。如果庫存能夠滿足，則通知庫房準備發貨，通知需用單位準備領料，需用單位辦理出庫手續。如果庫存不能滿足需求，則組織現有庫存物資發貨，同時產生采購計劃，遞交采購小組并同時將信息反饋給需用單位。采購小組與現有或推薦的供應商取得聯系，確認價格和相關條件，遞交采購計劃。物資到貨后，物資采購員通知物資采購計劃員和需用單位，并組織送貨到現場，物資采購計劃員、需用單位、物資采購員補辦相關手續，物資采購員完成采購訂單的正式文本，由采購負責人審核蓋章后分發至相關部門，完成緊急采購流程。
三、項目采購流程
項目采購流程與一般物資采購流程的區別在于采購申請提出的流程不同。本文對項目采購流程的介紹僅限于采購申請提出流程。
如圖1所示，工程項目組委托物裝公司代為采購并簽訂物資供應協議，物資裝備公司針對較大型的基建項目和技措、技改項目成立專門的對口采購小組，并任命主要的采購協調員，工程項目提出設計與采購預算，項目組、物裝公司領導和中石化相關部門制定物資采購策略和方案，項目采購協調員填寫物資需用計劃表，項目采購小組提出采購申請，之后的采購流程與一般物資采購流程相同。
隨著制造業高新技術的發展，客戶對產品和服務的快速提供、低價、柔性、環保要求越來越高，信息技術的穩健發展使企業之間的快速全面溝通成為可能，企業僅僅依靠自身的力量去參與競爭幾乎是不可能的。企業間的協同與合作成為新經濟形勢下的一種必然選擇。企業之間的競爭，日益體現為供應鏈之間的競爭。因此，未來對企業進行流程再造，不僅要考慮企業內部的業務流程，還要考慮讓上游供應商和下游客戶參與企業的業務流程再造，通過企業間的資源整合，發揮整體效能，將供應鏈中各個企業的核心競爭力融合為供應鏈的整體競爭力，從而提升整個供應鏈的市場競爭優勢。
參考文獻：
關鍵詞：大數據;電力物資;招標采購;規劃
隨著經濟社會的發展，大數據作為重要的戰略資源已經在全球范圍達成共識。2011年，一些國際組織便報告稱看好大數據；2012年開始，英國、法國、美國等國家相繼啟動了大數據發展規劃。國內，以大數據為主導的信息化浪潮來勢兇猛。2014年3月，大數據被寫入政府工作報告；2015年8月，國務院印發《促進大數據發展行動綱要》，特別強調通過大數據的發展，提升創業創新活力和社會治理水平；2015年10月，十八屆五中全會提出，實施國家大數據戰略。如今，在城市建設、金融、電子商務、公共服務等領域，大數據的應用隨處可見，并正在改變著各行各業。一個大數據的時代已然來臨。而對于招標采購行業來說，研究和應用大數據是提質增效、實現精益化管理提升的迫切要求。筆者所在單位屬于電網行業，2014年起，在集團公司內部的物資采購管理要求和歷史采購數據的基礎上，結合已有大數據應用研究成果，建立了物資全供應鏈條上的大數據應用規劃和藍圖。本文就電力物資招標采購管理大數據應用規劃進行探討。
一、大數據在招標采購管理
中的應用規劃研究思路由于大數據在物資管理領域的研究處于起步階段，缺乏成熟的應用理論，現有理論無法直接應用于招標采購大數據分析中。根據招標采購管理業務的特點，大數據在招標采購管理中的應用需實施“四步走”戰略。第一步，歷史采購數據挖掘和診斷。基于信息化平臺和歷史采購數據，對大量無序、雜亂的數據進行梳理診斷，包括數據分類整合、數據質量分析、數據應用需求分析、數據應用價值分析，為大數據分析提供數據基礎；第二步，根據招標采購業務的特點，結合實際業務需求調查情況，提出大數據可能應用的方向，甄選出大數據應用點，并將其系統性、體系化地在招標采購業務流程中串聯，隨業務流程進行場景化應用；第三步，對甄選出的大數據應用點進行評估分析，運用定性與定量分析兩種方法判斷大數據應用點的優先順序；第四步，對招標采購大數據應用點的開展進行規劃和分析，提出大數據在招標采購管理中的實施方案。
二、規劃制定方法和過程
（一）歷史采購數據挖掘和診斷
招標采購業務流程中，涉及需求預測、計劃申報、招標采購、專家管理、供應商管理等不同的業務環節，每項關鍵業務環節都有豐富的數據基礎，這為數據分析提供了基礎。將所有歷史采購數據進行匯總、梳理，站在物資供應鏈條的高度，將零散雜亂的字段歸類整理成若干類別。在數據整合分類的基礎上，對數據質量進行分析。通過資料分析、訪談調研、問卷調查等多種途徑，了解招標采購管理人員對于大數據分析方向的潛在業務需求，為大數據應用點的提出建立基礎。
（二）大數據在招標采購業務中的應用
結合招標采購業務的特點，甄選相關大數據應用點，在招標采購業務場景中進行串聯，隨業務流程進行場景化應用，進而提高招標采購業務的管理水平。結合調研訪談、問卷調查結果，招標采購業務流程共包括物資分析、招標分析、供應商分析、專家分析四個分析范疇，甄選出十四個大數據應用點，分為事前和事后兩個時間階段。具體見圖1。事前階段，通過一系列大數據分析點，為物資采購準備基礎參考。通過集采物資范圍分析和策略性物資分類分析，優化物資分類方法；通過招標分包策略分析和評標方法分析，確定最優的分包策略和評標方法；通過供應商分類管理、供應商綜合評價、供應商行業對標分析、潛在供應商及產品信息分析，為供應商的最優選擇和快速匹配提供基礎；通過評標專家綜合評價，為評標專家的選取提供依據；將物資分析與招標分析相結合，通過物資類別與招標方式匹配分析，為每個物資品類提供最合適的招標方式。事后階段，通過一系列大數據分析點，總結和分析物資采購規律。通過重點物資報價規律分析，總結重點物資的投標報價規律，優化價格評分公式；通過中標率分析和中標占比分析，對中標結果進行總結分析；通過供應商投標行為分析，根據供應商投標歷史行為判斷疑似違規現象，為圍標、串標行為提供預警判斷。
（三）大數據應用點評估
對于招標采購業務流程中的每一個大數據應用點，運用定性評估分析和定量評估分析兩種方法，評定該應用點的優先地位。在定性評估分析中，對于每一個大數據分析點，基于對業務流程的了解和對數據現狀的梳理，從應用價值、數據需求、可行性分析、優先級評價四個角度進行評估分析。綜合考慮應用價值和可行性兩個維度，將全部大數據分析點劃分為四個優先級：應用價值高、可行性高的，屬于第一優先級；應用價值低、可行性高的，屬于第二優先級；應用價值高、可行性低的，屬于第三優先級；應用價值低、可行性低的，屬于第四優先級。在定性評級分類的基礎上，運用層次分析法對大數據應用藍圖中的數據分析點進行定量評價分析。層次分析法是將與決策有關的元素分解為目標、準則、方案等層次，通過定量分析確定層次權重的多目標綜合決策方法。在運用層次分析法對國網物資全供應鏈大數據應用藍圖中的數據分析點進行評價排序時，按照以下步驟流程進行：構造層次結構模型、專家打分、構造成對比較矩陣、計算權重向量并進行一致性檢驗、計算組合權重向量并進行一致性檢驗。
（四）大數據在招標采購管理中的實施方案
通過對大數據應用點進行全面的評估分析，結合定性分析和定量評估的結果，確立大數據應用實施方案。依據四個優先級的劃分和權重數值高低，將大數據應用分為三個實施階段，確定開展實施大數據的首要目標、短期目標和中長期目標。首要實施目標對應于第一優先級，共有五個應用點；短期實施目標對應于第二優先級，共有兩個應用點；中長期實施目標對應于第三和第四優先級，共有七個應用點。在每個實施階段，參照定量評估結果確立的優先順序開展實施。電網公司招標采購業務大數據應用點實施規劃，如表1所示。大數據應用的首要目標是第一優先級中應用價值高、可行性強、實施周期短的分析點，以此作為切入點，預期能在最短的時間周期內實現物資業務管理水平的提升。短期目標是第二優先級中可行性較強、難度不大、應用價值也比較高的大數據應用點，預期通過5年的大數據應用實施。中長期目標是第三和第四優先級中實現難度大、實施周期長的大數據應用點，通過未來若干年的數據改進、技術積累和人才培養，爭取在10年內實現大數據應用點全部落地，全面推廣實施招標采購業務大數據應用。
三、大數據應用規劃實施的保障
體制機制建設、標準化建設、人才隊伍建設是物資管理三項基礎體系建設，大數據工作的開展實施，也應當落實到三項基礎體系建設中，分別從數據應用需求、業務數據質量、技術攻關能力三個方面加以改進。
（一）重視體制機制建設，提高數據應用需求
體制機制建設是保障大數據應用工作持續順利開展的基礎，在物資業務管理實踐中，應當建立起基于數據分析的常態化績效考核，設計專門的考核指標，對各層級單位、部門通過大數據應用輔助業務執行的情況進行考評，并與單位、部門的工作業績直接掛鉤。通過這樣的體制機制建設，提高大數據應用的工作需求，為各單位、部門的大數據開展實施提供動力。
（二）重視標準化建設，提高業務數據質量
大數據分析的實現是以數據支持作為基礎，業務數據質量的提高離不開數據管理體系的標準化建設，大數據應用體系的構建也必然以標準化的數據管理體系作為基礎。大數據分析屬于數據的應用層面，是建立在數據收集和數據加工的基礎之上的。在物資數據的管理流程中，通過對數據的一步步挖掘，數據的利用深度逐級加深，最終通過可視化呈現手段，為物資決策提供輔助參考信息。
（三）重視人才隊伍建設，提高技術攻關能力
關鍵詞：油田物資 采購管理 物資質量
1、前言
油田企業采購物資工作同他類企業該項工作包含顯著的差別，具體體現為，物資的采購類別眾多，同時采購總量較為龐大。為此油田企業開展該項工作，不但需要提升采購工作效率，節約投入成本。同時，還需要保障物資采購整體質量水平。就該類狀況，采購物資階段中，油田企業需要強化管控，方能滿足綜合標準要求。
質量關乎企業的發展動力、核心生命力，當前，市場經濟的全面快速發展，令較多企業實現了擴充經營，面臨了廣泛的發展機遇。該類狀況下，油田企業進行物資采購階段中可具備更豐富的比選對象。同時，基于目前經濟形勢，油田企業要想提升產量，創設顯著效益，便需要強化物資采購管控，深入了解供應商資質，優選信譽優質、物資價格適中、質量優秀，且售后服務健全的生產方，這樣方能提升油田總體產量，實現經濟效益的迅猛提升，并降低由于物資質量不符合標準導致的安全事故機率。
2、完善油田物資采購管理，提升采購物資質量科學策略
2.1完善供應商管控，優化物資采購途徑
供應商為物資采購供應源頭，倘若不注重優質管理，會對物資采購整體質量形成不良影響。為此應實施動態管理考核，通過深入實地考察分析，引入ERP線上管理以及網絡調查集成方式，精準、清晰、科學的進行供應商資質評估。應通過動態量化管理明確考核具體細則以及工作流程，遵循評估標準，預防供應商考核過程中帶有主觀性。同時，應強化供應商核心實力以及合同內容的考評管理。利用調查表分析，全面明確供應方的財務資產狀況、信用等級，進而為客觀公正的評價打下堅實基礎。倘若發掘供應方呈現出財務困難、無法優質生產，進而令綜合質量不良滑坡的現象，則不應將其作為推薦對象，且不履行采購訂貨。另外，選擇供應商應遵循三優先原則，即將原生產方作為首選，倘若不具備條件則應優選商，并應優先考量物資采購的總體性價比，進而省略中間銷售經營環節，保證物資采購價格貼近出廠價。另外，采購實踐階段中應依據首先周邊而后省內范圍，以及跨區域采購原則，應令采購物資的范圍半徑實現合理管控，有效的縮減地域范疇，進而在確保物資綜合質量的同時，全面的減少發貨持續期限，節約運輸管理經費，并令油田企業獲取更為便捷快速的售后服務。
2.2強化物資計劃管理，預防重復采購
油田企業物資供應管理機構應明確計劃申請的嚴格要求，進行需求提報階段中，應清晰需要的物資種類、規格、名稱、技術指標、具體要求、交貨期限以及實際用途。應在確保需求計劃科學精準的同時，應用油田庫存資源。應做好各類計劃數據的統計分析，明確自身管控物資消耗狀況與發展變化方向，同時應聯合生產以及他類輔助部門進行協同合作。一線生產部門申報計劃應給予全面重視，通過科學的市場調研，進行全面審核，明確物資應用的基礎部門，例如采油部門、計量部門在環境季節不同、生產任務類別不同的狀況下實際的需求物資特征規律，進而做出采購物資計劃的全面優化協調，令其符合生產需求，并預防物資的不良積壓，提升綜合應用效率，降低成本經費投入。
2.3做好合同簽訂協調管理，注重質檢控制
履行采購合同簽署前期，應對合同事項內容進行全面審核評估，保證采購合同的精準清晰、細化具體。同時，應核準合同質量條款內容，明確索賠管理依據。質量為合同標的以及內在、外在的集成展現，涵蓋具體的名稱、類別、標準、要求以及技術參數等。針對油田企業相關標準化的物資產品，需要符合執行依據參考，而對于不具備標準的物資產品，則應標注企業標準相關代碼，并提供相關存檔。各類非標以及進口商品，應履行技術協議的規范簽訂，將其形成對合同內容的有效補充。技術質量相關協議材料應清晰載明：倘若到貨物資沒有符合約定標準，需要怎樣懲處等規則條款，完成處罰需要簽字明確，并應在回款中扣除相應標準。
良好的質檢管控可有效提升采購物資質量，為此應做好標識標注的清晰驗證，提升質量責任管理可溯源性。同時，驗收管理人員以及質檢機構應將對于標識的核查檢驗視為一項重要標準，依據合同內容進行驗收管理。針對各類物資的型號、名稱、生產方信息、質量合格憑證等應細化驗收，清晰填寫相關報告。另外，應實現監管關口的有效前移，就生產開始前期、實踐生產階段中以及完成生產的各個環節進行核查檢驗，有效的更新以往單純的入庫驗證模式，令檢驗管理更為主動高效，預防供應方經受金融危機影響導致利潤空間縮減，進而引發以次充好，影響物資質量的不良行為。
另外，應引入第三方驗證管理模式，對各類重要、高技術含量的油田企業物資，可委托具備優質資質水平的機構進行全面檢驗。還可聯合各個機構、部門專項技術人員協同驗收管理，確保物資采購的優質優秀。再者，應強化用戶質量回訪管理，積極深入生產應用機構全面匯總意見，明確服務態度、整體質量水平包含的問題，進而有效的改善，實現全面優化。
檢驗階段中倘若發掘存在質量問題，應快速的聯系業務人員以及供應方簽署會談紀要，明確后續階段中倘若引發該類問題應應用的處罰管理策略。
針對不符合標準物資應提升懲處力度，首次不合格可停止入庫以及支付結算相關業務。并不在進行新業務合同的簽訂，同時暫停履行完成簽訂的采購合同。倘若相同類別物資持續的引發兩次不合格問題，則應暫停訂貨。對于監督核查不通過、欠缺合格報告，應暫停發貨并將余下存貨封存，依據合同內容規定，就質量嚴重等級快速實施降級、退換貨以及索賠處理，全面保障油田企業合法權益。
另外，物資供應管理單位應定期深入油田企業、建設機構針對產品的整體質量、供應的環節流程、服務水平實施回訪，進而創建優質管理體制，應每季度履行質量回訪一次，明確生產建設油田一線具體的物資供應管理核心需要以及意見與建議，快速落實解決其提出的各類質量問題，進而提升供應單位整體工作服務質量以及物資產品綜合水平。
2.4激發油田管理核心優勢，履行集中采購管理
油田企業包括較多統一同時獨立的體系，各體系物資需求豐富多樣，為此做好物資采購供應以及分配管理具有一定難度。油田內部由于較多物資為分散性，批量采購有限，因此令總體價格較難全面降低，令物資價格居高不下，采購經費較多，生產成本則有所提升。為確保油田生產需要物資的優質連續供應，可有的放矢、全面管控，對于總量較大同時長線的物資應履行集中采購，引入競爭管理機制，省略中間流程，滿足油田生產建設需要，節約采購成本，提升綜合效益。采購總量有限的物資，應做好市場行情研究評估、細化調查，良好掌握各類物資的總體價格以及供應商具體狀況，應將其作為核心基礎有效的進行采購價格的合理調節，進而優選供應商，提升采購物資質量水平。
3、結語
總之，油田物資采購管理工作尤為重要，我們只有激發企業核心優勢，履行集中采購、完善供應商管控、優化采購途徑、強化計劃管理、預防重復采購、做好合同簽訂協調管理、注重質檢控制，方能提升物資采購管理整體水平，優化采購物資質量，實現可持續的全面發展。
參考文獻：
[1]劉海龍.談油田企業物資供應質量管理[J].石油工業技術監督，2009，25（7）.
從生產物流的角度來說,生產計劃是企業生產活動的主要依據,生產作業計劃是企業的具體執行計劃,是生產物流滿足生產需求的關鍵依據。作為生產管理領域當今最流行的先進管理思想與方式,制造資源計劃(Manufacture Resource Planning,MRPⅡ)、準時制生產(Just in Time,JIT)以及約束理論(Theory of Constraints,TOC)等理論為生產作業計劃制訂提供了較好的方法,但從系統假設、計劃控制以及實施效果等方面來說,其仍存在不足之處。
由于上述幾種方法各有優缺點,國內外很多學者研究了對幾種方法的改進模式,例如Johnny等[1]對JIT和MRPⅡ兩者相結合,提出改進的生產作業計劃與控制模式框架。在實際應用中,有學者提出了JIT和MRP[2][3]以及TOC與MRPⅡ的具體集成方案[4]。張凡[5]對三種生產管理系統進行了比較分析,陳建華等[6]將三者結合起來,形成集成化生產管理模式。
上述三種生產計劃管理模型主要應用在生產物流中,而電力物資管理既有電力行業的特殊性,又具備物流管理的一般性,本文通過借鑒生產物流的計劃管理模式,通過對比三者的優缺點及各自的適應性,同時對三者基本思想加以整合,構建TOC、 MRP以及JIT相結合的集成化物資采購計劃與控制模型,與電力物資采購模式相結合,對現有的電力物資采購管理模式進行優化。
2集成背景和基本思路
21集成背景
電力物資需求管理的主要模式分年度物資需求計劃、批次物資需求計劃兩種實施模式。省公司計劃發展部制訂電網規劃,按照時序將項目的前期工作計劃、建設周期細化到各年度,已完成前期工作的項目可進入項目儲備,具備列入年度投資計劃的條件,形成里程碑計劃,作為計劃編制基礎。公司項目主管部門根據年度里程碑計劃中的項目投資、建設安排,將相應的項目物資采購需求形成下一年度物資需求計劃,批次物資需求計劃的提出需嚴格基于年度物資需求計劃。
年度物資需求計劃制訂后由物資部結合公司采購戰略、經濟發展趨勢、產能情況、歷史數據、價格走勢等,對年度物資需求計劃進行分析預測,提出公司年度物資采購方案建議。物資需求單位根據年度物資需求計劃和年度物資采購批次安排,在每批次內提報的物資需求計劃形成月度物資需求計劃,其為正式實施招標采購的物資需求計劃。月度物資采購計劃管理,由地、市公司編制,省公司匯總并審核,審核通過后報總部物資供應公司審核物資采購計劃,審核通過后提交到總部物資部審核。經總部計劃、招標審查會專家審核通過后實施采購。
22集成思路及集成化的計劃與控制模型
對MRPⅡ、TOC與JIT各自優缺點的分析我們不難發現,三者的側重點和適用環境不同,并在追求目標、計劃展開方式、物料需求以及能力控制存在諸多不同點,但并非完全對立,在某些方面是相通的,通過取其長處,實現三者優勢互補,與電力物資采購管理模式相結合,定能更好地實行物資計劃與控制的職能。
基于電網物資的采購流程和特點,建立如下集成電力物資管理模型,如圖2所示。
首先,物資需求計劃的制訂采用的是MRP思想,通過物資需求預測,經分類匯總、綜合平衡審批后形成公司年度物資需求計劃,并作為電力物資管理的主要依據,用于制訂公司年度采購策略,并進一步確定采購模式及采購方式等具體信息,為月度物資需求計劃的制訂做好準備工作。
其次,月度物資需求計劃制訂后,除將物資采購方案進行分配,還要考慮到采購方案的可執行性,作為采購計劃的執行方,制訂瓶頸平衡計劃,對瓶頸資源進行調整,并考慮庫存情況,對物資需求計劃進行修正。
瓶頸資源平衡結束后,進行電力物資需求計劃的制訂。由于電力物資供應具有不確定性,除要考慮采購計劃的執行外,為避免因物資采購延遲而對項目生產計劃執行造成的影響,還要考慮項目部門的物資需求,根據項目實施進度、物資變動情況做出基本調整。物資供應公司應實時對項目物資需求信息進行了解,對已到貨物資實施優先生產,對計劃期內無法到貨的物資向上層的月度物資采購計劃及時反饋,對月度物資采購計劃進行調整。
最后,將JIT采購管理模式應用到電力物資現場管理中,結合對關鍵資源的調度,實現對電力物資管理的實時供應,滿足電力物資實時供應的要求。
3結論
電力物資采購管理是保證電網建設的基礎和重要環節,通過三者集成思想,將MRPⅡ計劃的優勢應用到電力物資計劃管理的制訂這一層次,TOC及時調整瓶頸資源,并運用JIT保證項目類物資的及時供貨,將三者有效融合,對電力物資采購模式的短板進行改造,才能從整體上優化整個采購管理模型。
參考文獻:
[1]Johnny CHo,Yih-Long ChangAn integrated MRP and JIT framework[J].Computers & Industrial Engineering,2001,41(2):173-185.
[2]Zhang Qinghua,Cheng Guoquan,Wang Zhuan,et alResearch on MRP/JIT integration and application in medical equipment production management concerned with spare part manufacturing[J].Industrial Engineering and Engineering Management,2009(12):1106,1110.
[3]Li Bo,Wang Jun,Zhuang Wanyu et alResearch on integration logistics system of MRPⅡ and JIT based on BOM[J].Mechatronics and Automation,2005 IEEE International Conference,2005(1):557,561.
[4]沈昭基于TOC與MRPⅡ的計劃與控制方法研究[D]. 西安:西安理工大學,2007
