時間：2023-06-27 17:59:16
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇員工考核的內(nèi)容，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：國有企業(yè);績效考核;問題;分析;措施
隨著我國國有企業(yè)的不斷發(fā)展和壯大，績效考核在企業(yè)的人力資源管理中起到的作用也越來越重要。但是，大部分國有企業(yè)在績效考核方面存在很多的問題，這嚴重地影響了企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展。因此，加強對國有企業(yè)績效考核工作的認識、了解和改進,已經(jīng)成為企業(yè)經(jīng)營發(fā)展工作中迫在眉睫的問題。本文就是針對績效考核在國企實施過程中存在的問題進行分析，并提出相應對策。
1績效考核基本概況
1.1績效考核的含義
績效考核是指企業(yè)在已制定的企業(yè)戰(zhàn)略目標下，運用特定的標準，對員工的工作行為和工作業(yè)績進行績效評估，并將績效評估的結果向員工進行反饋，以求引導員工在將來的工作行為上有所改變，在工作業(yè)績上有所提高。
1.2績效考核的方法
績效考核是企業(yè)績效管理中一個關鍵的環(huán)節(jié)，常見的績效考核方法有：強制分步法、關鍵事件法、行為錨定等級考核法以及360度全面考核法等。
1.3績效考核的作用
企業(yè)進行考核，就是針對企業(yè)當中每個員工的工作行為和工作業(yè)績進行考核，在考核當中采取定性指標和定量指標的方法，對員工的工作行為和工作業(yè)績做出考核和評價。績效考核是企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容，企業(yè)實施績效考核，能夠提高企業(yè)的管理水平。同時，績效考核能夠幫助員工實現(xiàn)自身發(fā)展的小目標，從而實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的總體目標。
2國有企業(yè)績效考核中存在的問題
2.1績效考核指標缺乏合理性設計
在國有企業(yè)績效考核當中，績效考核的指標設計缺乏合理性，甚至有些績效考核指標與員工的工作內(nèi)容相脫離，特別是對管理類、后勤類、行政類等人員的考核都缺乏相應的有效的指標衡量標準，并不能夠全面反映員工的真實工作狀態(tài)。還有一些考核指標設計得太精細，忽略了對關鍵指標的考核，這就導致在考核過程當中出現(xiàn)數(shù)據(jù)難以收集的情況。
2.2績效考核內(nèi)容不夠全面
國有企業(yè)績效考核的內(nèi)容，存在著明顯的內(nèi)容不夠全面的問題。考核的內(nèi)容基本都是以員工的工作內(nèi)容為基本依據(jù)，只注重員工的工作業(yè)績，而忽略了其他方面的考核，如員工的工作態(tài)度、工作動機等，并且績效考核缺乏客觀的衡量尺度，定量指標少，定性指標多。這就導致考核結果容易受上級領導的影響，很難能夠真正保證績效考核的公正性和準確性。
2.3績效考核周期設置不合理
國有企業(yè)進行績效考核，往往只是跟風而行，并沒有真正地意識到績效考核的重要作用。因此，這也就導致績效考核周期設置得不夠合理，通常會出現(xiàn)兩種情況，一是考核周期設置過長，很多國有企業(yè)只有在年底或者年初才會進行一次績效考核，而進行這次績效考核的目的無非是為了年終獎金的分配。績效考核周期設置過長，不利于及時調(diào)整員工的工作狀態(tài)。二是考核周期設置過短，企業(yè)一年要進行很多次的績效考核，這給考核者和被考核者帶來極大的工作量，會使考核者和被考核者花費大量的精力和時間來應付考核，從而導致員工無法專心地進行日常工作。
2.4考核者缺乏素質(zhì)和正確的態(tài)度
對于國有企業(yè)的績效考核工作，考核者普遍缺乏相應的素質(zhì)和正確的考核態(tài)度。考核者往往因為自身主觀因素導致考核缺乏公平性和準確性。一是由于考核者還沒有正確認識到企業(yè)中績效考核的作用，掌握正確的績效考核方法。二是考核者由于人情關系或者個人好惡而隨意進行主觀評價，導致國有企業(yè)績效考核失去合理性。
2.5缺乏績效反饋制度
根據(jù)對國有企業(yè)績效考核的現(xiàn)狀調(diào)查不難發(fā)現(xiàn)，雖然大部分國有企業(yè)都有績效考核，但是，績效考核卻是流于形式，考核過后就完事了，并不針對績效考核的結果采取相應的績效反饋。這就導致在績效考核之后，員工只知道自己考核的評分和等級，但卻并不明白自身表現(xiàn)與企業(yè)要求的期望值相差多少，更不明白自己在工作中的哪些表現(xiàn)是企業(yè)所期望的，哪些表現(xiàn)是不符合企業(yè)標準的，所以也就無從下手去改變自己的工作狀態(tài)。因此，在國有企業(yè)進行績效考核的時候，一定要注重建立績效反饋制度，幫助員工去改變工作狀態(tài)，讓他們獲得成長。
3國有企業(yè)績效考核的有效對策
3.1設定科學合理的績效考核目標
對于國有企業(yè)的績效考核目標的設置，一定要符合員工的崗位職責和工作內(nèi)容，設置的績效考核指標不能脫離員工的工作范圍，基本在設置績效考核指標上，要采取定量指標與定性指標相結合的方式。還有，對于設置的指標一定要合理分配權重分值，既要突出員工的工作重點，又不能使設置的績效考核指標過于偏頗，合理地確定不同考核對象的關鍵性指標和各項指標的權重。例如，在對某中學績效考核目標進行設置時，教師績效考核中的關鍵性指標就是教師的教學質(zhì)量、教學方法、課堂效率等。
3.2制定績效考核內(nèi)容
首先,國有企業(yè)制定的績效考核內(nèi)容一定要與企業(yè)文化和企業(yè)的管理理念相一致，并且，制定出來的績效考核內(nèi)容要符合企業(yè)的崗位工作內(nèi)容。績效考核的內(nèi)容絕對不僅僅是員工的工作業(yè)績，對員工的工作行為和工作態(tài)度也必須進行考核。因為有些員工雖然在績效考核當中業(yè)績并不突出，但是，其工作態(tài)度和工作行為都是積極向上的，并且工作業(yè)績也有穩(wěn)步提高的現(xiàn)象，那么，對于這類員工單單以工作業(yè)績?yōu)榭己藘?nèi)容的話，就會有失公平性，也會打擊員工的工作積極性。其次,在企業(yè)制定的績效考核內(nèi)容中，一定要明確指出企業(yè)鼓勵員工怎樣做？反對員工怎樣做？員工所處的崗位需要擁有哪些知識和能力，充分給員工進行正確的指導。同時，績效考核的內(nèi)容要避免“全鍋端”的現(xiàn)象，一定要有側重點，績效考核的內(nèi)容不可能涵蓋員工所有的工作內(nèi)容，所以，確定績效考核內(nèi)容時，要選取員工工作崗位的主要工作內(nèi)容，也就是要善于運用KPI進行考評，不要面面俱到，致使員工看不到工作的重點。
3.3合理設置績效考核周期
在績效考核周期的設置上要根據(jù)員工的實際工作狀況來設置，周期既不可以設置過長，讓員工無法及時改變工作狀態(tài)，又不可設置過短，對員工工作造成影響。因此，一定要把握好績效考核周期設置的時間段。例如對學校教師績效考核周期的設置，就可以按照每學期進行設置，這樣，既可以讓教師對自己每個學期的工作狀況進行總結和分析，又可以讓教師根據(jù)績效考核結果對自身工作進行改進，以此來制訂下學期的教學計劃。
3.3.1國有企業(yè)要選擇適合于企業(yè)實際狀況的考核方法
在績效考核當中，有很多的績效考核方法，如強制分步法、關鍵事件法、行為錨定等級考核法以及360度全面考核法等。所以，一個企業(yè)在進行績效考核方法的選擇時，一定要充分了解企業(yè)的實際情況、企業(yè)的發(fā)展理念以及企業(yè)的文化。然后選擇適合于企業(yè)的績效考核方法。
3.3.2建立行之有效的績效反饋制度
我們要明白進行績效考核的目的是為了提高員工的工作效率，激發(fā)員工的工作熱情，而不是“為了考核而考核”。因此，這就需要我們把考核結果進行落實，在考核之后，不能不了了之，而是要采取績效面談的方式與員工進行溝通和交流，幫助員工成長。并且要將績效考核結果與員工的工資和獎金相掛鉤，從多方面激勵員工，調(diào)動員工的工作熱情。
4結語
績效考核不單單是企業(yè)人力資源管理中的一個重要環(huán)節(jié)，它更是一種有效的管理方法，甚至可以說是一門管理哲學。因此，國有企業(yè)必須充分認識到績效考核的意義，積極地發(fā)揮績效考核的作用，這不僅能夠幫助管理者養(yǎng)成科學合理的管理方式和管理習慣，還能夠幫助員工在工作中發(fā)現(xiàn)自身不足之處，提高自身素質(zhì)和工作效率，從而促成企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
作者:孔俊偉 谷志有 趙霞 單位:中國石油天然氣管道工程有限公司
參考文獻:
[1]吳淑萍.新形勢下如何做好國有企業(yè)績效考核工作[J].經(jīng)營管理者,2016(01).
[關鍵詞]國有企業(yè)；績效管理；績效考核
中圖分類號：F276.1 文獻標識碼：B 文章編號：1009-914X（2014）30-0065-01
一、企業(yè)績效管理考核
績效考核內(nèi)涵是指企業(yè)組織以既定標準為依據(jù)，對其人員在工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結果方面的情況，進行收集、分析評價和反饋的過程。績效考核主要具有三方面的性質(zhì)，包括員工績效的優(yōu)劣取決于多種因素的“多因性”、多個角度去分析和評價員工績效的“多維性”和員工績效會隨時間推移而發(fā)生變化的“動態(tài)性”。績效考核的主要內(nèi)容是考核員工的“德、能、勤、績、廉”，來相應評價員工的工作效率和效果、員工的能力素質(zhì)、思想政治素質(zhì)、道德素質(zhì)、心理素質(zhì)以及員工的工作態(tài)度。從心理學角度看，我們更多關注的是個體績效。而從組織角度進行績效管理的目的看，是為了提高組織績效，達到組織的總體目標。所以我們可以把績效管理定義為在特定的組織環(huán)境中，與特定的組織戰(zhàn)略、目標相聯(lián)系的對雇員的績效進行管理，以期實現(xiàn)組織目標的過程。
二、目前績效管理現(xiàn)狀及存在問題
調(diào)查發(fā)現(xiàn)，國有企業(yè)的人事考核制度仍處于20世紀80年代到20世紀90年代初的水平。在這段時間里，我國推行改革開放的政策，原有的經(jīng)濟環(huán)境發(fā)生了實質(zhì)性的變化，出現(xiàn)了企業(yè)承包經(jīng)營責任制，而大部分國企的人事考核正是以經(jīng)營責任制為基礎進行的。對承包人的考核以經(jīng)濟指標為主，以是否完成經(jīng)營合同為準則，在選擇經(jīng)營者時，采用招標競爭、風險抵押的方式。基于以上的分析和思考，我們認為當前國企在員工績效考核方面主要存在以下幾方面的問題：
㈠考核者缺乏考核技術與正確的態(tài)度。對于新型的人力資源考核工作，國有企業(yè)考核者普遍缺乏相應的考核技術和正確的態(tài)度，從而導致考核的主觀色彩過濃而喪失公平性與公正性。一方面，考核者未能掌握足夠的新型考核技術，從而造成考核的偏差較大；另一方面，考核者由于人情方面與不負責任的問題，以至不能公平合理的進行考核工作。
㈡考核內(nèi)容不全面，標準不明確。國有企業(yè)人事考核的內(nèi)容不夠全面，存在著明顯的以偏概全傾向，僅僅以履行任期和崗位工作目標的情況為考核的主要內(nèi)容，以崗位責任制和任期責任制為基本依據(jù)，注重實績，而忽略了其他方面的考核。并且考核缺乏客觀的衡量尺度，定量判斷少，定性判斷多，往往受考核者價值觀的影響，隨意性大，尤其易受領導者意志的左右，很難保證考核的公正性。
㈢缺乏績效反饋制度。企業(yè)中被考核者無從申辯說明或進行補充，也無從了解自身表現(xiàn)與組織期望之間的吻合程度。結果，員工并不知道自己的哪些行為是企業(yè)所期望的，哪些行為是不符合組織目標的，更不用說如何改變自己的工作。這樣，在企業(yè)人事考核工作就失去了改善員工工作績效這個最重要的作用。
㈣績效考核結果的運用形式單一。績效考核結果的運用，可以分為外在獎勵和內(nèi)在獎勵。前者包括工資增長、績效獎金和其他具有酬勞性質(zhì)的獎勵，后者包括員工對自己的獎勵（如成就感）、福利、授予榮譽稱號、賦予挑戰(zhàn)性的職責、重要而有意義的工作、在設定目標和制定決策時的影響力等。但目前國企績效結果的運用多數(shù)只是與工資和獎金相掛鉤，形式過于單一。
三、改進企業(yè)績效管理的建議
㈠企業(yè)上下要摒棄計劃經(jīng)濟下形成的固有管理套路，充分認識績效考核在現(xiàn)代人力資源管理中的戰(zhàn)略意義。為此，要效仿一些成功企業(yè)的做法，從績效出發(fā)，再回歸績效，把績效管理從輔、事務性的戰(zhàn)術層面，提升到獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略層面，人力資源的管理都圍繞著績效管理而開展。
㈡選擇適合企業(yè)自身的考核方法。績效管理體系中考核方法的選擇，是一個關鍵而又敏感的問題。在一些成熟的企業(yè)里，由于已經(jīng)形成良好的績效考評文化，諸如縱向考評、橫向考評、360度考評、自我考評等方式和方法，可從容地進行。但是，在一個剛開始導入績效管理體系的企業(yè)，機械的套用上述辦法，很容易使考核過程成為考核者與被考核者的博弈游戲，或者成為填表游戲，并不能真正發(fā)揮提高績效的作用，還可能使員工與主管之間產(chǎn)生矛盾，影響員工的工作熱情。因此，績效考核辦法的設計，應根據(jù)企業(yè)的文化、管理者的素質(zhì)等因素慎重考慮。正確的做法是考核辦法的選擇應保證員工的充分參與，并納入到績效溝通過程中。
㈢確定考核內(nèi)容。確定考核內(nèi)容要與企業(yè)文化和管理理念相一致，并且符合崗位特點和要求。考評內(nèi)容實際上就是對員工工作行為、態(tài)度、業(yè)績等方面的要求和目標，它是員工行為的導向。考評內(nèi)容是企業(yè)組織文化和管理理念的具體化和形象化，在考評內(nèi)容中必須明確：企業(yè)在鼓勵什么，又在反對什么，員工所處的崗位需要哪些技能和能力，給員工以正確的指引。另外，對難于考核的內(nèi)容也要謹慎處理，認真地分析它的可操作性和它在崗位整體工作中的作用。為了使績效考評更具有可靠性和可操作性，應該在崗位分析基礎上，根據(jù)企業(yè)的管理特點和實際情況，對考評內(nèi)容進行分類。比如將考評內(nèi)容劃分為 “重要任務”考評、“日常工作”考評和“工作態(tài)度”考評三個方面。
關鍵詞：電力員工 薪點績效 供電公司
電力員工薪酬體系改革的主要目的是為了合理拉開員工收入差距，增加工資浮動部分比例，改進傳統(tǒng)的粗放以及固化的工資制度，確保員工的工資能夠與企業(yè)經(jīng)濟效益、崗位以及個人績效相結合，實現(xiàn)薪酬分配的公平合理，發(fā)揮出薪酬的保障以及激勵功能。電力員工薪點績效考核的方法在一定程度上滿足了工資分配制度公平、合理的需求，但是也具有一定的局限性，需要予以關注。
1.薪點績效考核方法的原理以及制度內(nèi)容
薪點績效考核方法實施的基礎是薪點工資制，所謂薪點也就是企業(yè)進行工資分配的最小價值單位，薪點值等于企業(yè)年度工資總額與總點數(shù)的比值。員工的收入等于薪點值與崗位點數(shù)的乘積。例如某崗位的薪點為350點，薪點值大小為2元，則月收入為700元。薪點反映的理念是同一崗位的員工具有不同的價值，體現(xiàn)不同的業(yè)績水平和不同職業(yè)發(fā)展等級的員工的勞動差別。薪點數(shù)的大小與崗位種類、資格等級、業(yè)績、學歷等因素有關。實行薪點績效考核方法，需要重視四個方面的內(nèi)容：首先，必須建立與企業(yè)自身情況相符合，并且與現(xiàn)代企業(yè)制度相一致的工資分配體制。薪點績效考核改變了傳統(tǒng)的按勞分配的做法，同時兼顧公平和公正，增加了浮動工資的比重，將職工的工資與企業(yè)經(jīng)濟效益掛鉤，確保了企業(yè)效益與個人業(yè)績的有效結合[1]。其次，量化崗位職責，將薪酬體系與績效考核完美結合。薪點工資分配制度的實行是以績效考核為主要依據(jù)的，重視員工的個人貢獻，將績效考核落實到位，以點數(shù)對員工的職責進行量化，對工資進行重新分配，保證分配的合理性。再者，約束員工的行為。對于員工最有效的激勵方法就是確保分配的公平。薪點績效考核方法結合多勞多得以及收入憑貢獻的原則，大大激發(fā)了員工的工作積極性，幫助企業(yè)增加各種效益。最后，改變管理者的角色。要促進員工與管理者之間的溝通，強化管理者的現(xiàn)代管理意識，同時要加強企業(yè)負責人與企業(yè)職工的雙向交流，共同監(jiān)督考核者，確保考核的公平、公正、公開。
2.電力員工有效實施薪點績效考核方法的措施
2.1確定合理的考核內(nèi)容，完善考核組織
首先，要確定合理的考核內(nèi)容。對電力員工采取薪點績效考核的方法，核心內(nèi)容是依據(jù)員工的崗位以及具體工作做到因事、因時、因地、因人來進行激勵，激勵的效果必然會受到考核內(nèi)容的影響，因此考核內(nèi)容必須合理，要堅持“以人文本”的激勵原則。在制定薪點績效考核內(nèi)容時，應當梳理供電崗位的所有工作，對工作進行有效的分類，同時聽取電力員工的真實想法，了解起到關鍵的激勵因素。召開全體員工會議，將具有可量化特征的工作歸入到考核范圍中，對于量化難度大的工作應當降低考核強度，提高績效考核的操作性[2]。其次，要完善考核組織。激勵員工積極工作的方法很多，但是薪酬是其中最為關鍵的方法之一。所以做到公開、公平以及公正是確保績效考核發(fā)揮作用的關鍵，而最有效的策略就是讓員工共同參與到考核中。在成立員工績效考核機構時，應當給予電力員工一定的席位，讓電力人員出現(xiàn)在績效考核小組以及監(jiān)督小組中，參與者可以通過選拔的形式產(chǎn)生，或者定期輪換。
2.2健全考核制度，嚴格執(zhí)行考核
完善健全的績效考核制度是保證電力員工薪點績效考核工作順利進行的前提，這樣才能保證績效考核有章法可循。薪酬制度應當體現(xiàn)出透明性、參與性以及民主性，員工可以針對疑惑提出自己的觀點，這樣才能及時將誤會以及猜疑化解。績效考核一方面要將崗位差異體現(xiàn)出來，另一方面還要體現(xiàn)出工作績效，結合崗位與績效，并使二者與薪酬分配有效鏈接。要結合員工在一定階段內(nèi)的工作表現(xiàn)，評定績效等級，對薪點進行適當?shù)恼{(diào)整，讓員工看到工資分配與他們的工作績效是緊密聯(lián)系的。同時，薪酬制度并非永久不變的，必須依據(jù)工作的變動及時進行相應的調(diào)整。當考核內(nèi)容已經(jīng)明確，考核組織已經(jīng)健全，考核制度完善之后，就必須嚴格執(zhí)行。首先，要對電力員工進行針對性的培訓，要讓每一位員工了解薪點績效考核的內(nèi)容，指導自己應當怎樣做。其次，考核結構應當堅持日常工作考核化、考核工作日常化的原則，對員工的各項工作進行監(jiān)督以及考核，并且認真記錄，填寫考核報表，定期將內(nèi)容進行匯總。監(jiān)督小組以及考核小組審核考核結果并且簽字確認后需要公布，提高考核的透明度。
3.電力員工薪點績效考核方法的局限性以及改善建議
3.1薪點績效考核方法的局限性
首先，從適用性上看，薪點績效考核方法在工作性質(zhì)復雜的崗位中適應性較低，比如電力企業(yè)管理崗位，這些崗位必須采取其他形式的工作制度。其次，從工資制度的設計上看，筆者了解到在執(zhí)行薪點績效時并沒有體現(xiàn)出個人收入與企業(yè)經(jīng)濟效益的特點。與員工工資分配掛鉤的經(jīng)濟效益在實際中被工資總額以及獎勵工資所代替，所以員工的實際工資并不會因為企業(yè)效益而發(fā)生實質(zhì)改變，因此也降低了薪點績效考核方法的激勵作用[3]。薪點績效考核堅持勞動價位的市場導向，所以這種方法只關注到了員工當前的工作績效，并未考慮員工的歷史貢獻。薪點績效工資制度關注員工的工作績效，關注員工的技能以及工作量等，但是由于部分員工隨著時間的推移年齡、身體等都發(fā)生了變化，所以也容易因此而成為低崗位的勞動者，這樣就忽略了老員工對企業(yè)做出的突出貢獻。
3.2改善薪點績效考核方法局限性的建議
首先，對于普通的電力員工要執(zhí)行薪點績效考核方法，但是對于工作內(nèi)容復雜的管理和技術人員則應當采用等級工資制度。其次，要深化產(chǎn)權制度改革，推進公司體制，構建出完善的法人治理結構，將薪點績效考核真正的與企業(yè)經(jīng)濟效益掛鉤。企業(yè)在進行改革時，要使用多種方式以及手段，根據(jù)不同的要求，將產(chǎn)權制度改革到相應的程度，確定薪點績效薪酬體制能與企業(yè)的經(jīng)濟效益真正掛鉤的形式與途徑。也只有真正的工效掛鉤機制，才能將薪點績效考核方法的真正作用發(fā)揮出來，使供電企業(yè)的經(jīng)濟效益與電力員工的收入有機結合，激勵員工的工作積極性。再者，要正確對待并解決老員工的歷史貢獻問題。不論執(zhí)行任何形式的工資制度，都應當看到由于崗位變動等因素造成的歷史貢獻問題，一方面可以融入輔助工資進行彌補，另一方面實施檔案工資制度來體現(xiàn)老員工的歷史貢獻。在執(zhí)行時，可以考慮老員工的實際工資發(fā)放水平，制定出一條基線，當采用薪點績效考核法得出的工資水平低于這條基線時，通過檔案工資對老員工的工資進行彌補，使其達到基線水平。最后，要建立配套的改革機制。一是要將薪點績效考核工資制度的實施與電力企業(yè)的人事以及勞動制度改革有效結合，對企業(yè)基層員工隊伍的組成結構進行調(diào)整，確保各個崗位的設置要合理，對各個崗位的職責要明確。確定合理的崗位職數(shù)，實行“競爭上崗”、“嚴格考核”、“動態(tài)淘汰”的運行機制。二是要采取科學有效的手段對崗位進行評測。崗位評測的基礎是勞動條件、勞動量、勞動強度、勞動責任以及勞動技能，將不同崗位在電力企業(yè)中的貢獻以及地位合理評價，通過崗位的貢獻以及責任拉開收入差距，留住優(yōu)秀的人才，獎勵優(yōu)秀工作者，懲罰工作懈怠者[4]。同時，也要根據(jù)崗位的不同制定出不同的績效考核方法，確保薪點績效考核的有效性。三是要將薪點績效考核與電力員工培訓有機結合。培訓可采取“請進來，送出去”的方式，對電力員工進行專業(yè)的培訓。與此同時，應當充分發(fā)揮出電力學校的資源優(yōu)勢，將其作為電力系統(tǒng)的人才庫，為電力系統(tǒng)的用人提供支持。
4.結語
總而言之，電力企業(yè)針對員工實施薪點績效考核制度是發(fā)展的趨勢，該方法關注到了職工的崗位、勞動量、績效以及個人能力等因素，體現(xiàn)出了公平、公正的工資分配制度，同時還適當拉開收入差距，調(diào)動了員工的工作積極性，也能夠推動電力企業(yè)經(jīng)濟效益的提升。
參考文獻：
[1]李家林.中小企業(yè)績效考核量化管理[M].化學工業(yè)出版社，2011，（1）：73-74.
[2]李永勤.崗位薪點工資制的成功實踐[M].中國煤炭工業(yè)，2008，（4）：89-90.
問題及對策建議思考
企業(yè)發(fā)展對于人力資源要求較高，好的人力資源能夠有效提高企業(yè)的工作效率，實現(xiàn)工作目標，為企業(yè)創(chuàng)造更大的經(jīng)濟效益，而人力資源績效考核能夠有效調(diào)動員工的工作積極性和主動性。目前，很多企事業(yè)單位的績效考核工作仍然存在很多問題需要解決，筆者根據(jù)近幾年的工作經(jīng)驗，分析了當前企事業(yè)單位績效考核工作存在的問題，并提出了有效的解決措施，希望能夠進一步提升企事業(yè)單位的績效考核水平。
績效考核工作直接影響人事部門對員工的全面考查，公司往往通過績效考核工作來激勵員工不斷提升自己，提升工作效率。在績效考核過程中需要以相關體系為基礎，但目前很多單位的績效考核工作存在問題，這將直接影響人力管理工作的展開，也不利于提高員工的積極性和主動性，影響工作效率。績效考核工作缺乏透明度和客觀性，這兩大問題直接影響了績效工作的展開，為了更好地順應社會發(fā)展和時展的需要，績效管理工作應進行改革，因時而變，建立更加完善的評價考核體系，通過有效的改革措施來提升企業(yè)的績效管理工作，使員工能夠更加積極主動地參與到企業(yè)發(fā)展中。
一、目前事業(yè)單位人力資源績效考核存在的問題
（一）考核工作透明度較低
大部分單位在進行績效考核工作時無法做到公開公正，雖然單位內(nèi)部對績效考核工作的方法和標準有明確的規(guī)定，但在具體的責任落實方面無法做到公開透明，很多流程沒有向員工公開，只有一些領導階層了解考核流程，這不利于企業(yè)員工樹立對企業(yè)的信任感，從而影響工作積極性，甚至使員工產(chǎn)生厭倦企業(yè)的心理。
（二）考核工作缺乏客觀性
很多事業(yè)單位在進行績效考核過程中，完全照搬其他單位的考核體系和考核標準。制定標準過高或過低都無法與實際的發(fā)展狀況相結合，無法真正起到考核目的，由于沒有從本單位的實際發(fā)展需求出發(fā)，所以無法實現(xiàn)對員工的客觀評價，很多人員的考核參雜著主觀色彩，而不是完全考慮工作完成情況和工作表現(xiàn)，這種狀況將直接影響考核結果，不利于考核工作的順利進展。
（三）考核監(jiān)督機制不完善
由于企業(yè)缺乏監(jiān)督管理機制導致一些考核人員無法重視考核工作，甚至帶有主觀色彩，直接影響了考核的質(zhì)量，導致考核工作流于形式化，無法起到實效作用，這不僅會降低員工的工作積極性，還會造成企業(yè)人才資源的流失，甚至給企業(yè)帶來巨大的經(jīng)濟損失。
（四）考核工作脫離員工
事業(yè)單位的考核工作需要由全體員工參加，對每一個在崗人員進行審核和評價，但很多事業(yè)單位在進行工作考核時沒有參考員工的意見，也沒有從基層員工的心理需要出發(fā)，導致員工對于考核工作存在抵觸甚至厭惡心理，并不配合企業(yè)的考核工作，這種狀況將會直接造成員工的工作積極性下降，工作效率低下。
（五）獎懲機制不完善
通過績效考核，事業(yè)單位希望員工能夠不斷激勵自己、提升自己，更好地服務于自己的工作，為了調(diào)動企業(yè)的積極性，配合績效考核工作，需要設立一定的獎懲制度來滿足員工自我發(fā)展的需要，但很多事業(yè)單位沒有完善的獎懲制度，無法將績效考核結果與工資獎金掛鉤，從而直接影響員工工作的積極性和工作熱情，也不利于員工工作效率的提升，甚至從長遠角度來看會影響到事業(yè)單位的發(fā)展。
二、如何更好地開展事業(yè)單位人力資源績效考核工作
事業(yè)單位能否順利發(fā)展，受績效考核工作的影響，因為績效考核工作關系人力資源管理工作是否順利，更關系事業(yè)單位能否獲得長足發(fā)展，所以，事業(yè)單位的相關領導一定要重視績效管理工作，采取積極的措施，改進績效考核流程，保證績效考核工作順利進行。
（一）明確績效考核理念
事業(yè)單位進行績效考核工作就是為了調(diào)動員工的工作熱情和工作積極性，從而提高工作效率，在開展績效工作之前，相關部門領導必須要明確績效工作的管理方向，保證績效考核體系建設的一致性。不僅要制定考核目標，還應依據(jù)考核目標展開審核工作，使員工的每一項工作都能得到有效評價，進而提高工作質(zhì)量。
（二）規(guī)范考核流程
首先，在展開考核工作之前，要全面分析企事業(yè)單位的綜合發(fā)展目標，結合企業(yè)發(fā)展理念，制定考核標準和考核方法，對原有的考核程序進行整合，規(guī)范考試流程。對于財政部門的相關工作，在展開績效考核時可以先劃分不同的管理領域，包括出納、會計管理和資料管理等，再根據(jù)不同的工作分工展開績效考核。其次，在考核過程中必須要明確不同崗位的考核內(nèi)容，根據(jù)崗位工作規(guī)范，聯(lián)系實際工作狀況調(diào)整考核內(nèi)容，做到考核內(nèi)容與工作實際相符合，以調(diào)動員工的工作積極性。
（三）完善人才獎勵機制
很多企業(yè)在績效考核過程中缺乏完善的獎懲機制，導致績效考核無法達到預期目標。績效考核需要制定考核標準和考核方法，為了加大對績效考核人才的培養(yǎng)，應對參與績效考核的人員進行專門培訓。當前，為了更好地適應績效考核工作發(fā)展的需求，應針對全體員工開展績效考核方面的培訓，提高員工的綜合素質(zhì)，培養(yǎng)員工的集體榮譽感和對工作認真負責的態(tài)度。各單位內(nèi)的人力資源管理部門需要建立完善的人才聘用制度，根據(jù)員工的實際工作能力客觀評價，選擇優(yōu)秀人才，并對于表現(xiàn)優(yōu)秀的人才進行及時獎勵，適當給予晉升的機會，增強員工的工作熱情。
（四）健全監(jiān)督問責制度
無論是企業(yè)的發(fā)展，還是國家的各項經(jīng)濟建設，都需要有監(jiān)管部門對各項工作的展開進行監(jiān)督。一個企業(yè)為了實現(xiàn)長足的發(fā)展，必須要有完善的監(jiān)督問責機制，事業(yè)單位在進行人力資源績效考核時，為了正常推進工作，需要建立健全監(jiān)督問責制度，這種制度的建立能夠有效提高員工的工作效率，而且能夠更加科學合理地對員工的工作能力和業(yè)務能力進行評價，使考核結果更加公平公正，使員工的工作熱情更加積極。在實際發(fā)展過程中，一些事業(yè)單位缺乏完善的員工獎懲制度，采用“一刀切”的方式，不能有效激發(fā)員工的工作熱情和工作積極性，基于此，事業(yè)單位要根據(jù)單位內(nèi)部職業(yè)特點調(diào)整考核內(nèi)容，改進獎勵措施。在考核過程中，不僅要考核員工的工作能力，還要對職業(yè)道德、心理素質(zhì)和工作態(tài)度進行全面考核，以量化的方式進行全面評價，對于各項指標都十分優(yōu)秀的員工要給予深造的機會，而對于本身業(yè)務能力較差的員工要給予相應的懲罰，從而不斷激勵員工奮發(fā)向上，在實現(xiàn)自己價值的基礎上提高工作能力。
（五）優(yōu)化考核標準和內(nèi)容
事業(yè)單位的績效考核工作，不僅要有明確的獎懲制度，還需要對考核內(nèi)容和考核標準進行優(yōu)化，促進績效考核工作的公平公正。為了提高工作人員的工作效率試驗，在考核過程中必須優(yōu)化考核內(nèi)容和考核標準，相關部門和領導要制定科學合理的考核內(nèi)容，對員工的綜合業(yè)務素質(zhì)和業(yè)務能力進行評定和考核，更好地促使員工進行高效率工作。此外，應將考核內(nèi)容劃分到每個季度甚至每個月份，具體考核內(nèi)容落實到平時的工作細節(jié)中，而不是以往的年度考核，所以根據(jù)每個單位的不同情況，可以制定不同分期的考核目標，并且嚴格按照目標實施績效考核，促使員工積極參與考核工作，維護自身利益。
（六）建立完善的績效考核評價體系
一、企業(yè)績效考核理論與方法
(一)績效考核的內(nèi)容
績效考核也稱績效評價,是指對工作行為的測量過程,即對照工作目標或績效標準采用科學的定性和定量的方法,評定員工的工作目標完成情況,員工的工作職責履行程度,員工的發(fā)展情況等等,并且將上述結果反饋給員工的過程。從內(nèi)涵上講,績效考核就是對人和事的評價,又包含兩層含義:一是對人及其工作狀況進行評價;二是對人的工作結果,即人在組織中的相對價值或貢獻程度進行評價。
績效考核的內(nèi)容是指確定不同的被考核對象需要考核的內(nèi)容,是企業(yè)在績效考核的準備階段需要考慮的事情。一般情況下,決定企業(yè)員工個體的績效因素可歸結為業(yè)績、能力、態(tài)度三個方面。工作態(tài)度是工作能力向工作業(yè)績過渡的“中介”。
(二)績效考核的原則
1.內(nèi)容規(guī)范化原則
績效考核的科學性來自于考核內(nèi)容的規(guī)范性和嚴密性。
2.公平的原則
考核應該根據(jù)明確規(guī)定的考核標準,對考核資料進行客觀評價,盡量避免摻入主觀性和感彩。公平是確立和推行考核制度的前提。
3.制度化原則
企業(yè)員工的績效考核是一種連續(xù)的管理過程,必須定期化、制度化。
4.實用性原則
實用性是考評方案的設計要從企業(yè)的、職位的、員工的實際出發(fā)來設計考核的方案。
5.定量與定性相結合的原則
(三)績效考核的標準
標準是衡量員工工作好壞的尺度,體現(xiàn)了企業(yè)對員工應達到的業(yè)績要求與期望。
1.工作績效考核是企業(yè)中最客觀的考核標準,能夠用具體數(shù)量或金額來表示其工作成果。如利潤、銷售收入、產(chǎn)量、質(zhì)量、成本、費用、市場份額等。
2.工作行為考核是對員工在工作中表現(xiàn)出的相關行為進行的考核和評價,很難用數(shù)字或金額精確表述,常用頻率或次數(shù)來描述,屬于客觀性考核指標。如出勤率、事故率、表彰率、違規(guī)違紀次數(shù)、客戶滿意度、員工投訴率、合理化建議采納次數(shù)等。
3.工作能力考核是通過一定的標準來考核員工在職務工作中發(fā)揮出來的能力。如在工作中判斷是否正確、工作效率如何、工作中的協(xié)調(diào)能力怎樣等。
4.工作態(tài)度考核員工的工作態(tài)度很難用具體數(shù)字或金額來描述,常用考核標準有:主動精神創(chuàng)新精神、敬業(yè)精神、自主精神、忠誠感、責任感、團隊精神、事業(yè)心、自信心等等。
(四)績效考核的方法
常用績效考核方法有360度評定法、關鍵績效指標和目標管理法。
二、民營企業(yè)績效考核中存在的問題
1.績效考核缺乏基礎
績效考核的實施必須有一定的基礎,工作分析,即明確崗位職責對員工的素質(zhì)要求,是所有人力資源管理與開發(fā)工作的基礎。只有明確了企業(yè)內(nèi)部的各部門及員工的崗位職責,才能有針對性地對其實際工作行為進行考核,才能判斷其行為與企業(yè)所要求的職責范圍之間的擬合程度,并以此作為績效的衡量標準與考核依據(jù)。但很多民營企業(yè)的經(jīng)理根本就沒有職位說明書,也沒有關于績效管理職責的界定。
2.對績效考核的目的認識模糊
績效考核的核心目的是通過考核發(fā)現(xiàn)工作中存在的不足,改善和提高員工的工作績效,開發(fā)員工的潛能,實現(xiàn)員工的職業(yè)發(fā)展,并為企業(yè)人力資源管理提供依據(jù),從而不斷改善公司的經(jīng)營管理。但許多企業(yè)對員工的績效考核僅僅或者過于注重結果,而忽視了績效改善和績效提升這些重要的流程。僅僅是為了考核而考核,使得績效考核失去了其本來的目的。
3.績效考核標準不科學
(1)績效考核標準單一,員工的工作大都由多種任務組成,用單一的績效考核標準衡量員工的工作績效,其考核結果就會有很大的局限性。更重要的是如果對員工的績效考核實行單一標準,會使員工只重視這一標準而忽視工作中其他方面的任務。
(2)績效標準模糊不明確,這使得評價者績效考核時很難把握尺度,因而容易造成考評不公平的現(xiàn)象。
(3)績效標準要求過高,績效標準要求過高會使大部分員工的績效水平過低,容易打擊整體員工的積極性。企業(yè)不能根據(jù)自己的實際情況制定考核標準,只是盲目的照搬同行業(yè)或知名大企業(yè)的考核標準。當自己的員工不能達到該目標時就打擊了員工的信心。
(4)績效標準要求過低,績效標準要求過地會造成員工績效普遍較高,這樣會起不到促進員工提高績效的作用。
4.績效考核指標體系不科學,績效管理隨意性大
許多民營企業(yè)在建立指標體系時,沒有以相關科學理論作為指導,將考核指標籠統(tǒng)為德、能、勤、績四大塊,而是出現(xiàn)了要么以偏概全,要么重復相近,更缺少針對不同崗位的關鍵性指標。再加上企業(yè)績效考核多受家長式領導風格影響,企業(yè)績效管理隨意性大。
5.缺乏科學的績效管理體系
績效管理是持續(xù)開放的動態(tài)管理過程,而多數(shù)企業(yè)只在年底進行一年一度的績效評價,并沒有真正意義上的績效管理。績效管理不等同于績效評價,績效評價只是績效管理系統(tǒng)中的一個環(huán)節(jié)。
6.績效評價缺乏客觀性
(1)評價者的平均主義傾向。由于評價者不想得罪人,給每位員工的評分趨于集中,或采取績效優(yōu)秀者“輪流坐莊”的辦法。從而使得平庸者得到好處,優(yōu)秀員工的積極性卻受到打擊。
(2)考評者的個人偏見。由于考評者的個人偏見常常會造成扭曲的考評結果,給與其關系好的人評高分,給其他人評分則較低。或對某些人某些事有相對反感或喜好,也會造成評分扭曲。
(3)近期事件效應,考評者往往對近期發(fā)生的事件印象較深,評分時容易受此類事件的影響,造成評分不合理全面。
7.績效考核方法不合理
(1)重定性指標,輕定量指標。在我國大多數(shù)民營企業(yè)的績效考核中,沒有一個明確具體的量化考評辦法,有的企業(yè)只將經(jīng)濟指標進行量化。因而無法全面準確地確定考評對象的水平,影響了考評質(zhì)量。
(2)重經(jīng)驗印象,輕科學預測.民營企業(yè)在績效考核中過多依賴經(jīng)驗和印象。從而使評價帶有主觀性和隨意性,導致以偏概全,以點代面的錯誤結論。
(3)重歷史表現(xiàn),輕發(fā)展?jié)摿?民營企業(yè)的績效考核往往過于注重歷史和現(xiàn)實表現(xiàn),不注重對人的潛力和發(fā)展趨勢進行科學預測分析,不能準確的預見考核對象的未來。
8.績效考核缺乏反饋
民營企業(yè)的績效考核中缺乏反饋,主要表現(xiàn)為:考核前,沒有將相應的考核內(nèi)容標準反饋給員工;考核后,也沒有將考核結果及時公布給員工,或者只是公布一下考核結果,就沒有了下文。這樣的考核不但沒有給予員工與考核者溝通的機會,同時也延誤了改善員工績效的時機。
三、解決民營企業(yè)績效考核問題的思路
1.做好職位分析,打牢績效考核的基礎
職位說明書是績效考核中績效目標的設定,繼續(xù)溝通持續(xù)不斷進行的依據(jù)。所以,企業(yè)要根據(jù)自身的要求進行職位分析,否則會適得其反。
2.理清民營企業(yè)績效考核的真實目的
大多數(shù)直線經(jīng)理和部門主管都將績效考核等同于績效打分,過分關注打分使得績效考核衍生出明顯的利益導向,員工會關注考核后能夠拿到多少獎金,打出來的分數(shù)會令自己損失多少利益。結果使得績效考核失去了最終的目的—績效改善,淪落為上下級討價還價的手段,甚至出現(xiàn)了為取得高分在目標權重設置上做手腳的現(xiàn)象,使績效考核變成一紙空文。
3.制定績效考核計劃目標應明確
績效目標的制定是績效管理循環(huán)的開始,也是整個績效管理工作的重要基礎。在績效目標計劃的制定過程中,首先,要由企業(yè)的最高管理層確定整個企業(yè)的績效目標,然后傳達和分解給下一級的管理層,這一層的管理者再根據(jù)自己部門的職責,明確幫助企業(yè)達到這些目標自己應該先哪些目標,完成哪些工作任務。目標確定過程依次傳達和分解下去,直到企業(yè)中所有員工都明確公司實現(xiàn)總目標的個人目標和需要完成的任務為止。這些目標就成為企業(yè)員工的個人績效評價的標準。其次,企業(yè)績效計劃的制定是一個將階段性目標與員工崗位職責有機結合的過程。因此,績效評價的指標和標準必須涵蓋員工70%到80%以上的工作。
4.制定合理的績效考核指標
一般績效指標有三大類型:一是特征性指標,主要著重員工的個人特質(zhì),如忠誠性、可靠度、溝通能力、領導技巧等;二是行為指標,著重員工如何執(zhí)行工作,如客戶服務、超前創(chuàng)新、積極主動、團隊合作;三是成果性指標,著重團隊或員工完成的工作,如工作時間、任務完成量、銷售額等。行為指標支持結果指標,行為考核使用與結果考核的使用又相互獨立。
5.建立接納與運用績效管理的組織文化
積極的企業(yè)文化課創(chuàng)造良好的工作氛圍,促使員工為企業(yè)做出更大的貢獻。一旦將組織績效管理理念帶入企業(yè)人力資源管理中,整個員工績效評估工作就要從組織角度出發(fā)設計,以確保個別工作績效的加總,可以達到的組織的戰(zhàn)略目標。所以,為了體現(xiàn)員工績效管理戰(zhàn)略思考的精神,員工績效管理的制度設計和方法至少必須遵循目標導向,分權導向和規(guī)范化導向的原則。
6.加強培訓
績效考核評價工作是由各級主管部門和員工共同完成的,對于各級主管,主要是加強考核方法和技巧的培訓,使他們能夠擺脫原來憑感覺和經(jīng)驗對下屬考核,而是掌握科學思維考核工具和流程方法,以考核評價幫助下屬發(fā)現(xiàn)問題,提高績效;對普通員工,應通過培訓使他們認識到績效考核對他們的重要性,從中反思不足,加以改進。
7.正確使用考核工具
經(jīng)常用到的績效考核工具有關鍵指標法,360度考核,目標管理法。企業(yè)在使用的過程中根據(jù)自身的特點來選擇,不要照搬照抄別的企業(yè)。在實際工作中對管理人員進行考核,可以在常用的“德、能、勤、績”四個維度上,運用關鍵指標法制定具體考核指標,從評價的主體方面可以引入360度,在具體的實施過程中要考慮到不同的評價者所處的角度、觀察的內(nèi)容不同會對考評結果產(chǎn)生影響,因此在考核中對不同的評價者應確定不同的考核權重。
一、
入職培訓考核
（一）凡酒店新進員工必須在上崗前參加培訓部組織的入職培訓。
（二）入職培訓的考勤、考核管理按《酒店入職培訓須知》執(zhí)行，特殊原因未參加培訓者，須經(jīng)員工所在部門經(jīng)理、人力資源部書面審批，并在員工轉正和定級前補上入職培訓課。
（三）員工參加入職培訓后，必須參加培訓部組織的筆試考核，考核成績存入員工個人檔案，作為今后員工轉正、定級的依據(jù)。
（四）在試用期滿時未參加入職培訓的員工，不得轉正和定級，不能享受正式員工的福利待遇，酒店將根據(jù)實際情況做出延長試用期或辭退處理。
（五）考核的形式為筆試
1、考核內(nèi)容：酒店概況、員工手冊、規(guī)章制度、酒店職業(yè)道德及儀容儀表、禮節(jié)禮貌標準、公共英語、消防安全及應急措施等內(nèi)容。
2、考核標準：普通員工60分以上為合格，領班級員工70分以上為合格，主管以上員工80分以上為合格。
3、入職培訓考核不合格的員工，視情況予以一次補考機會或不予錄用。
二、試用期新員工考核
1、員工必須參加部門組織的崗位培訓，主要目的是盡快熟悉部門崗位操作、各項工作程序和工作標準，熟悉部門的概況和內(nèi)部運作。
2、員工須按要求每月填寫《新員工熟悉工作情況摸查表》，并參加部門崗位培訓考核，部門須將材料上報人事培訓部審閱并存入員工個人檔案。
3、員工試用期即將結束時，須參加轉正（定級）考核，考核分為筆試考核、實操考核、工作表現(xiàn)評估三部門，具體為：
（1）筆試考核由培訓部組織
A、考核內(nèi)容：員工個人崗位職責、業(yè)務常識、部門概況、基礎英語、內(nèi)部運作及規(guī)章制度、考核當月部門的工作重點等。
B、考核標準：普通員工60分以上；領班70分以上；主管以上員工80分以上。
（2）工作表現(xiàn)評估由直屬上司和部門經(jīng)理組織，提出改進意見，填寫《工作表現(xiàn)評估表》經(jīng)員工簽名。
（3）實操考核由部門經(jīng)理組織，主要考核員工熟悉崗位業(yè)務操作情況，70分以上為合格。
4、轉正考核不合格的，經(jīng)再培訓后可予一次補考機會，補考仍未合格的作辭退處理。
5、轉正程序：由培訓部每月定期組織試用期將滿符合轉正條件的員工進行筆試考核，合格者通知部門經(jīng)理組織實施實際操作考核，然后由部門經(jīng)理對其工作表現(xiàn)進行評估。通過以上考核者，由人力資源部組織填寫《試用期員工轉正考核審批表》，附上所有考核、評估資料，由部門經(jīng)理審核后報人力資源部逐級審批后生效，按生效時間兌現(xiàn)工資福利待遇。
三、酒店員工晉升考核
1、員工轉正（定級）后，有責任和義務參加人力資源部及部門組織的服務技能、業(yè)務技能等培訓。
2、員工接受培訓情況與工資待遇掛鉤，其中一線基層員工要求每月培訓出勤率達到95%以上，后勤基層員工每月培訓出勤率為90%以上。
3、員工的晉升考核分為筆試考核、實操考核、工作表現(xiàn)評估三部分；
（1）筆試考核由培訓部組織
A、考核范圍：酒店及部門基本概況、內(nèi)部運作及規(guī)章制度、部門業(yè)務范圍、崗位業(yè)務常識、酒店現(xiàn)時的工作重點、英語會話、服務技巧和對客應答技巧等。試題的深度和廣度與晉升的級別相適應，對主管以上級別的考核將著重增加對酒店理念的理解及運用、獨立處事技巧、管理案例分析等
B、考核標準：晉升領班的員工70分以上，晉升主管的員工75分以上，晉升部門經(jīng)理的員工80分以上。
（2）實操考核由部門組織，內(nèi)容包括崗位業(yè)務操作、崗位語言（包括普通話、英語等禮貌用語），實操考核80分以上為合格。
（3）工作表現(xiàn)評估由直屬上司、部門經(jīng)理或酒店高層評估，平均分超過3分才可晉升。
關鍵詞：績效管理；問題研究；績效考核對策
績效考核作為企業(yè)管理的一種重要手段，具有很強的激勵約束作用，但也會產(chǎn)生副作用，如何趨利避害，筆者認為，只有對績效考核工作有深刻的認識，科學定位，并掌握系統(tǒng)考核的方法和程序，才能充分發(fā)揮績效考核在企業(yè)管理中的積極作用。
一、企業(yè)實施績效考核過程中存在的問題
1. 考核目的不明確。有的企業(yè)希望通過績效管理解決薪酬分配問題，有的企業(yè)希望通過績效管理解決管理混亂問題，有的企業(yè)希望通過績效考核給員工以適當?shù)亩ㄎ唬鉀Q員工流失問題，等等。考核目的不明確，導致企業(yè)在設計績效考核體系時往往表現(xiàn)出非科學性，如考核原則混亂，在考核內(nèi)容、項目設定等方面無相關性，體現(xiàn)領導意志和個人好惡現(xiàn)象嚴重，績效考核體系更改隨意，缺乏政策的連續(xù)性、一致性。
2. 考核指標不全面不科學。大部分企業(yè)沒有根據(jù)崗位分析中所確定的工作職責來具體區(qū)分不同的崗位，而是共性目標作為考核的指標，這就造成了實際操作中員工做的工作很多，而考核項目內(nèi)容少。同時，考核指標的設置普遍關注工作的數(shù)量，而不注重工作的質(zhì)量，會造成員工盲目追求考核項目中的硬性指標，而對與企業(yè)息息相關的其他工作漠不關心。
3. 考核標準不清晰。一些企業(yè)存在績效考核的標準過于模糊，表述不清晰，標準不齊全，以主觀代替客觀等現(xiàn)象。不難想象，將不完善甚至是不相關的標準對員工進行考核，得到的結果也必然是不全面、缺乏客觀公正的，其考核結果往往不會得到被考核者的認同。
4. 評價方式方法過于復雜。有些企業(yè)在進行績效考核時，將簡單的問題復雜化，盲目運用所謂新興的績效考核方法，如“平衡記分卡”、“360 度績效考核”，對一個崗位的考核要上級、下級、平級、客戶等幾個人考核進行評價，以為這樣可以做到最大的公平，實際上最大的公平就是不公平，結果導致考核失靈。
5. 用績效考核代替日常管理。員工的考核指標下達后，一部分管理者認為既然都有考核了，員工自然會按照考核的內(nèi)容要求自覺努力工作，從而放松或放棄了對下屬日常工作和行為的指導、監(jiān)督，到考核時才發(fā)現(xiàn)員工這項工作沒做到位，那項任務沒完成，礙于情面，最后考核者做“老好人”，給被考核者高于實際表現(xiàn)的評估。
二、提高企業(yè)員工績效考核水平的對策
隨著我國加入世界貿(mào)易組織，人才的競爭日趨激烈，企業(yè)員工的績效管理顯得尤為重要，它猶如一把雙刃劍，做好了可以提高整個企業(yè)的效率，創(chuàng)造最大效益，留住人才；反之，則會打擊員工士氣，影響企業(yè)競爭力。為了使績效考核不只是走形式，企業(yè)必須做好以下幾點：
1.制定清楚、客觀、有效的績效目標。考核的目標即考核什么，它有兩個意義：第一是要考核了解員工哪些方面的情況；第二是要明確從哪個角度入手才能有效、正確地反映員工的真實情況。工作說明書是員工考核的一個重要依據(jù)，工作說明書就是此崗位員工工作內(nèi)容的具體體現(xiàn)，企業(yè)必須根據(jù)工作內(nèi)容來確定一個切實可行的績效考核標準。一方面有利于績效考核的目標明確到位，另一方面也體現(xiàn)在得到員工的共識后，員工從被動的考核對象轉變到主動積極參與到考核當中，這對于提高績效考核的有效性將會起到很大作用。
2.設定科學、完善的考核內(nèi)容并要與實際情況相結合。首先科學的進行工作分析。工作分析是人力資源管理的重要內(nèi)容也是績效與理想的工作績效進行比較從而進行績效考核，在設計績效考核表之前，要對所要考核的員工的工作有一定的了解，才能了解該崗位需要什么樣的知識﹑技能和能力﹑工作量如何、需要什么樣的工作態(tài)度等，了解這些，在編制績效考核表的時候考核者就可以做到有的放矢，不會過場。其次考核的標準要設計科學，要有詳細的崗位職責描述，明確工作的目標和職責，盡量工作化，從而為考核指標的設定打下良好的基礎。績效考核指標的設計力求科學，避免盲目的追求面面俱到和一刀切，還要注意各個不同職能部門之間的相互協(xié)調(diào)。最后遵循績效考核體系的內(nèi)容、方法，建立科學的考核體系。其表現(xiàn)在：一是價值與貢獻的崗位業(yè)績導向；二是核心業(yè)務能力和個人能力導向；三是行為有效性的工作態(tài)度導向；四是敬業(yè)、責任、進取的個人品質(zhì)導向。在績效考核體系具體設計上主要考核三個要項：工作業(yè)績、工作態(tài)度和工作能力。
3.增強團隊合作精神。在績效考核的內(nèi)容上，不僅要對員工個人的績效進行考核，也要對員工所在的工作團體的績效進行考核，使員工績效與團隊績效有機結合。確保員工思想及行為與企業(yè)戰(zhàn)略目標一致。營造良好的團隊精神，任何事物不可能是至善至美，績效考核也不是包治百病的靈丹妙藥，無論采取多少技術手段，科學方法，最終的考核結果也無法達到 100%的準確。加強企業(yè)文化建設，強調(diào)團隊精神和合作意識，增強企業(yè)員工的凝聚力和榮譽感，關注個人道德修養(yǎng)與法律意識。員工個人的道德行為與法律意識，影響到企業(yè)的信譽與形象。企業(yè)員工的職業(yè)道德行為與法律意識如何，也應納入企業(yè)對員工的考核范圍或管理之內(nèi)，從而形成良好的內(nèi)部協(xié)作氛圍，則能夠對績效管理體系起到必要的互補作用。
4.有效使用績效考核的結果。績效考核作為人力資源管理的核心職能之一，是人力資源管理活動的一個重要手段，是員工薪酬分配、職位調(diào)整等的重要依據(jù)，其結果一定要運用到企業(yè)的管理決策中來，真正發(fā)揮其決策依據(jù)的重要作用，幫助企業(yè)做出正確的決策，提高管理水平，提升員工素質(zhì)，使員工與企業(yè)的發(fā)展保持同步。只有這樣才能增加員工的士氣，激發(fā)員工的積極性，使績效考核真正發(fā)揮其作用，避免考核流于形式。考核結果無反饋是比較普遍的一種現(xiàn)象：一方面是考核者主觀上和客觀上不愿將考核結果及其對考核結果的解釋反饋給被考核者，考核行為成為一種黑箱操作，被考核者無從知道考核者對自己哪些方面感到滿意和肯定，哪些方面需要改進。出現(xiàn)這種情況往往是考核者擔心反饋會引起下屬的不滿，在將來的工作中采取不合作或敵對的工作態(tài)度，也有可能是績效考核結果本身無令人信服的事實依托，僅憑長官意志得出結論，如進行反饋勢必引起巨大爭議；另一方面是考核者無意識或無能力將考核結果反饋給被考核者，這種情況出現(xiàn)往往是由于考核者本人未能真正了解人力資源績效考核的意義與目的，加上缺乏良好的溝通能力和民主的企業(yè)文化，使得考核者沒有駕御反饋績效考核結果的能力和勇氣。
員工績效管理關系到組織目標的達成，關系到員工的發(fā)展與提升，也與員工的切身利益息息相關，要讓員工與組織成為一個利益共同體，員工績效管理是一個有效的途徑之一，但如果實施不當，流于形式，反而會把員工推離得越來越遠。怎樣做好員工績效管理，使其與企業(yè)戰(zhàn)略真正結合起來，這是每個企業(yè)都應該思考的問題，也有待我們在不斷的實踐中去發(fā)現(xiàn)、反思與改進。
參考文獻
部門績效管理，旨在建立工作業(yè)績導向的分配機制，推動和促進企業(yè)內(nèi)部管理機制的完善和提高，建立公司和部門管理狀況的量化評價體系。
部門績效考核是在一定期間科學地、動態(tài)地衡量部門工作狀況和效果的考核方式，通過制定科學、客觀、有效的考核標準和方法，對部門進行檢查評定。該辦法的運行，一是將部門績效與薪酬合理掛鉤，充分調(diào)動各級員工的主動性、積極性和創(chuàng)造性；二是通過績效管理體系的逐步建立、完善和深入實施，使內(nèi)部管理存在的問題暴露出來，并促使各部門采取措施，解決問題；三是通過部門月度考核結果與員工個人考核結果掛鉤，增強團隊協(xié)作意識和團隊榮譽感；四是使公司高層及時、具體地了解各部門的運作狀況，并及時有效地進行過程控制。
部門績效考核辦法的內(nèi)容及方法
部門績效考核辦法為月度考核的百分減分制。考核分值設置為三個檔次分值，各部門設置考核基準分值。
考核內(nèi)容分為：第一，基礎考核。制定基礎考核內(nèi)容，例如員工紀律、制度執(zhí)行等；第二，公司月度計劃完成情況。按照公司月度計劃內(nèi)容進行考核；第三，上級公司或公司領導安排工作的完成情況，按照上級公司文件要求、公司各項會議要求等內(nèi)容進行考核。
考核程序：每月考核前，各部門要對上月工作完成情況進行自查，填報自查表；考核組進行檢查考核時，各單位負責人匯報本部門本月完成情況；考核組對考核三部分的內(nèi)容以及考核重點分別進行檢查；檢查為查看記錄和口頭詢問相結合；若上月有工作未完成，本月將進行復查，仍未完成者，考核分值翻倍。
檢查結束后，考核組匯總檢查結果，形成書面資料上報公司領導層。公司領導層對考核結果無異議后，結果至公司各部門。若部門對考核結果有意見，可向考核組上訴進行復核。
考核辦法執(zhí)行中取得的管理效益
通過部門績效的考核，使部門在安排月度工作計劃時更加嚴謹，使每位員工關注部門各項工作，提高員工工作效率和基本素質(zhì)，增強團隊協(xié)作意識和團隊榮譽感。
而且部門績效考核體系和員工績效考核體系的相互配合，對部門領導及員工都產(chǎn)生了積極的激勵作用。主要體現(xiàn)在兩個方面：將公司月度基本建設進度的目標和任務，作為部門績效考核的內(nèi)容分解到各部門，任務的完成情況與部門績效考核掛鉤；另一方面，各部門的績效考核內(nèi)容，按員工崗位職責分解到每位員工，形成部門內(nèi)部的考核體系，將部門的獎罰在部門內(nèi)部進行二次分配，在確保團隊績效的大前提下，保證獎罰激勵的內(nèi)部公正性。責任目標的層層分解和內(nèi)部考核的完善，將工作目標責任落實到部門每個員工，定將激發(fā)經(jīng)營團隊的積極性，促進月度基本建設進度目標和任務的完成。
存在的問題及對策分析
一、為規(guī)避績效考核，部門在制定工作計劃時有意回避重難點工作
考核制度中重要的一部分是計劃完成情況的考核。從制度實際的執(zhí)行情況來看，部門為了規(guī)避計劃完成上的扣分，編制部門月度計劃時，有意回避重難點工作，給計劃管理部門下達整體計劃時，造成信息的缺失。
針對這種情況，應該考慮將計劃編制的質(zhì)量同時納入考核，對于有意瞞報，或是報送錯誤的，給予嚴厲考核。計劃編制的周全性，推動考核的可執(zhí)行性，考核的嚴厲性也將凸顯計劃的嚴肅性。
二、考核百分減分制易造成消極心理，會引起員工抵觸情緒
考核百分減分制會讓部門領導和員工會產(chǎn)生誤解，工作做完是必須的，但未必要做好，所以并不能達到預期的激勵作用。若將減分制并入獎勵分值，對于工作完成并且出色的，給予一定分值的獎勵。這個獎勵的積極作用，主要就在于是公司對于部門工作成績的肯定。通過獎勵部門績效得分，不僅僅在物質(zhì)上讓部門得到應有的獎勵，又從精神方面給予了鼓舞。
關鍵詞：績效考核 經(jīng)濟效益 發(fā)展現(xiàn)狀
企業(yè)開展員工績效考核就是為了調(diào)動員工的積極性，能夠更有效的促進企業(yè)的整體發(fā)展，使企業(yè)的經(jīng)濟效益取得重大的突破。因此，要正確認識到企業(yè)績效考核的作用以及它的整體情況，才能有利于企業(yè)的長久發(fā)展。
一、企業(yè)的生存和發(fā)展離不開員工績效考核
企業(yè)若是想要更好發(fā)展，員工績效考核最為關鍵。對于我們中國的企業(yè)來講，如能夠把績效考核做到優(yōu)秀，那么這家企業(yè)的管理水平、經(jīng)濟效益一定是非常突出的。
（一）員工期待績效考核
在企業(yè)中表現(xiàn)為員工希望知道自己的績效水平到底是怎么樣，有否被企業(yè)重視，如果企業(yè)欠缺正規(guī)的考核制度，不能及時給予評價，員工認為自身價值難以得到體現(xiàn)，企業(yè)的生存和發(fā)展會因此出現(xiàn)障礙。
（二）企業(yè)的發(fā)展也需要員工績效考核
借助完善的考核體系，通過設定與企業(yè)目標一致的考核內(nèi)容，將考核結果反饋給員工，并采取措施糾正他們的偏差行為，以便他們的努力方向與企業(yè)目標保持一致，有助于企業(yè)的發(fā)展。同時，以考核的最終結果為依據(jù)，對員工采取公平的獎懲制度，是激勵員工的重要手段。
二、績效考核的內(nèi)容與常用方法
績效考核是企業(yè)在既定的戰(zhàn)略目標下，運用特定的標準和指標，對員工過去的工作行為及取得的工作業(yè)績進行評估，并運用評估的結果對員工將來的工作行為和工作業(yè)績產(chǎn)生正面引導的過程和方法。
（一）績效考核的內(nèi)容
績效考核的內(nèi)容主要分為德、能、勤、績、廉五種，結合一起考核。
（二）績效考核常用方法
最簡單和運用最普遍的工作績效評價方法有2種：圖解式考評法、目標管理法。一是圖解式考評法。它列舉出一些組織所期望的績效構成要素（質(zhì)量，數(shù)量等），還列舉出跨越范圍很寬的工作績效登記（從“不令人滿意”到“優(yōu)秀”）。在進行工作績效評價時，首先針對每一位下屬員工從每一項評價要素中找出最能符合其績效狀況的分數(shù)。然后將每一位員工所得到的所有分值進行匯總，即得到其最終的工作績效評價結果。二是目標管理法。它的基本程序是監(jiān)督者與員工聯(lián)合制定要實現(xiàn)的工作目標，在評價期間一起根據(jù)業(yè)務或環(huán)境變化修改、調(diào)整目標，最后共同決定目標是否實現(xiàn)，并討論失敗的原因。
三、績效考核的薪酬設計原則
績效考核的薪酬設計應當遵循的原則：
（1）內(nèi)部公平性。按照考核結果，合理體現(xiàn)不同層級、不同職系、不同崗位在企業(yè)中的價值差異。
（2）外部競爭性。保持企業(yè)在行業(yè)中薪酬福利的競爭性，能夠吸引優(yōu)秀的人才加盟。
（3）與績效的相關性 。績效薪酬必須與企業(yè)、團隊和個人的績效完成狀況密切相關，不同的績效考評結果應當在薪酬中準確地體現(xiàn)。
（4）可承受性。確定績效薪酬的水平必須考慮企業(yè)實際支付能力，績效薪酬水平須與企業(yè)的經(jīng)濟效益和承受能力保持一致。
四、不同人員的績效考核
（一）管理干部績效考核
管理干部的績效考核可以通過工作能力、工作態(tài)度、部門業(yè)績?nèi)齻€方面進行。其中：工作能力的考核要素可分為決策能力、業(yè)務管理能力、組織協(xié)調(diào)能力、溝通能力、工作開創(chuàng)能力、培養(yǎng)下級；工作態(tài)度的考核要素可分為工作責任心、工作主動性、組織紀律性、服務配合性；部門業(yè)績的考核要素可分為內(nèi)部管理情況、履行部門職責情況等。
（二）專業(yè)技術人員績效考核
隨著知識經(jīng)濟時代的到來，技術水平與知識存量已成為一個企業(yè)成長能力的主要標志。在現(xiàn)代企業(yè)中，技術人員已成為骨干力量，因此，對他們的績效進行考核就成為管理活動中必不可少的內(nèi)容。專業(yè)技術人員的考核內(nèi)容可從以下幾方面進行：專業(yè)技術工作質(zhì)量、工作效率、分析問題能力、獨立工作能力、工作計劃能力、規(guī)定執(zhí)行能力、信息溝通能力。
（三）銷售人員績效考核
銷售是企業(yè)經(jīng)營中最后一個環(huán)節(jié)，也是決定企業(yè)經(jīng)營成敗的關鍵。對銷售人員的業(yè)績考核可分為定量和定性兩部分，并且要定期考核。一是對銷售人員的定量考核主要包括銷售量、回款額、利潤額、市場占有率和客戶數(shù)、客戶訪問成功率、每天銷售訪問的平均收入、銷售費用與費用率、一定時間內(nèi)開發(fā)的新客戶數(shù)、客戶滿意度等。二是定性考核主要是考核業(yè)務員的團隊合作精神、工作熱情、創(chuàng)新能力、學習精神、對企業(yè)的忠誠度、對用戶信息的及時準確捕捉等。
（四）采購人員績效考核
績效考核是防止采購腐敗的最有力武器。好的績效考核可以達到這樣的效果：采購人員主觀上必須為公司的利益著想，客觀上必須為公司的利益服務。對采購人員績效考核可結合以下內(nèi)容：一是采購成本是否降低，賣方市場的條件下是否維持了原有的成本水平；二是采購質(zhì)量是否提高；質(zhì)量事故造成的損失是否得到有效控制；三是供應商的服務是否增值；四是采購是否有效地支持了其他部門，尤其是營運部門；五是采購管理水平和技能是否得到提高。
五、員工績效考核結果的反饋
績效考核主要目的是幫助員工和組織改進績效，將考核結果反饋給員工是非常重要的，它不僅能為員工的努力指明方向，而且還可以激發(fā)員工的上進心和工作積極性，從而提高企業(yè)的整體績效。
六、結束語
績效考核是一把"雙刃劍"，好的績效考核制度可以激活整個組織，但如果做法不當，可能會產(chǎn)生許多意想不到的后果。總之，要真正把績效考核落到實處，企業(yè)在體系設計與組織實施的過程中，就必須要有系統(tǒng)的眼光和思維，同時又要敢于邁開步伐，把企業(yè)推進為一個具有現(xiàn)代意識觀念、行為模式的成長型企業(yè)。
績效考核是指對職工工作績效的質(zhì)量和數(shù)量進行評價，并根據(jù)職工完成工作任務的態(tài)度以及完成任務的程度給予獎懲的一整套科學、合理、全面的考核制度。
績效考核機制的內(nèi)容：
1、月度考核。可分別制訂一般員工的月度考核和管理人員的月度考核制度。基本項目包括：工作任務內(nèi)容、工作任務完成情況、考核評分原則和分值計算。
2、季度考核。一般員工季度考核。每季度進行一次綜合考核，由人力資源部根據(jù)每位員工本季度三個月的月度考核結果，計算該季度的平均分，并將成績送至該員工所在部門的主管。部門主管應根據(jù)考核記錄和當季度的整體表現(xiàn)，作出該員工的季度績效綜合考評，并與該員工進行績效溝通。
3、年度考核。一般員工的年度考核。年度綜合考核，由人力資源部根據(jù)每位員工本年四個季度的最終考核結果，計算年度考核的平均分，并將該成績連同該員工本年四個季度的考核成績原件，送至該員工所在部門主管。
（來源：文章屋網(wǎng) ）
關鍵詞：知識型員工；績效考核
知識資源是企業(yè)內(nèi)部一種較為獨特的資源，知識資源能將眾多資源進行整合，從而創(chuàng)造出企業(yè)價值，企業(yè)的眾多資源包括資金、人力資源、生產(chǎn)資料等內(nèi)容，知識資源能有效的將這些資源進行整合，創(chuàng)造企業(yè)經(jīng)營成果，成為企業(yè)資源中最為重要的成分之一。知識資源很難進行市場交換，如企業(yè)信譽、文化積淀、員工士氣等知識型資本是企業(yè)經(jīng)過長期的歷史積淀所獲取的，因此，知識資源的可替代性較低。知識資源能為企業(yè)帶來增值價值，物質(zhì)資源在使用的過程會發(fā)生消耗，但知識資源在企業(yè)經(jīng)營過程中，不會消耗殆盡，而是動態(tài)性的存在，會結合其他資源，為企業(yè)帶來價值增值。在現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營管理中，人力資源與知識資源是相互聯(lián)系，人力資源會促進知識資源的創(chuàng)新，知識資源也會促使企業(yè)人力資源整體水平的提升。綜上分析，對企業(yè)知識型員工進行績效考核是十分必要的。
一、企業(yè)知識型員工績效考核概述
（一）知識型員工概念界定
那些利用信息或者知識工作的人，就是人們俗稱的知識工作者，亦稱知識型員工。隨著人們對知識的重視程度不斷提升，知識型員工的概念逐漸擴展，知識型員工也格外受重視。從表面意思來看，知識型員工是那些擁有較多知識，能有效運用知識的員工，而從經(jīng)濟學的角度進行分析，知識型員工是那些擁有更多人力資本存量的員工。真正意義上的知識型員工，是能夠將自己的知識應用到企業(yè)生產(chǎn)實踐中，他們具備持續(xù)學習的能力，并能夠不斷用所學的知識為企業(yè)創(chuàng)造價值。
（二）對企業(yè)知識型員工進行績效考核的特點
知識型員工具有自身的特點，只有有效的掌控知識型員工的特點，才能制定有效的績效考核方式。從知識型員工自身特性出發(fā)，知識型員工具有其專業(yè)特長，大多知識型員工都經(jīng)過專業(yè)的教育或是系統(tǒng)的知識訓練，掌握一定的技能與知識，知識型員工整體具有較高的素質(zhì)，且知識型員工一般來說，學歷相對較高，擁有終生學習的意識。知識型員工更加注重精神激勵，他們渴望實現(xiàn)自身價值，獲取他人的理解與尊重，因此，知識型員工的需求更多的是來自精神層面的需求，其完成工作的目的主要為追求自身價值的實現(xiàn)，充分展現(xiàn)個人智慧與才能。知識型員工具有較強的自主性，其工作主要是依靠自身的技能與知識開展創(chuàng)造性的活動，知識型員工渴望一種自由且寬松的工作環(huán)境，在此種工作環(huán)境下，創(chuàng)新思維，形成新成果。知識型員工之間需要相互配合，進行相互之間的協(xié)調(diào)與合作，為完成一個共同的工作目標努力，明確組織目標與工作內(nèi)容，才能創(chuàng)造更高的企業(yè)價值。
二、企業(yè)知識型員工績效考核模型的建構
（一）建立知識型員工績效考核模型的原則
建立有效的員工績效考核模型，必須要合理區(qū)分不同知識型員工個體價值的差異，從而采取富有差異的評價體系與標準。只有在了解個體差異的基礎上制定績效考核模型，才能制定更具針對性的績效考核模型。為了體現(xiàn)考核的價值，考核結果也要具備差異性，這樣才能為企業(yè)決策提供準確、充分、合理的信息。此外，有效的員工績效考核模型，必須要實現(xiàn)團隊績效與個體績效的結合，員工之間進行相互配合與協(xié)作，突出團隊重要性，才能提升績效考核效率。員工之間要有明確的工作方向與目標，真誠的合作能促成組織目標快速達成。員工之間相互分享工作的經(jīng)驗與知識，以溝通信息、促使信息交流的方式促使組織目標的達成。企業(yè)的組織戰(zhàn)略要同對知識型員工的績效考核相聯(lián)系起來，從總體與整合的角度對知識型員工進行績效考核，考核結果才更具針對性。從組織的層面考慮員工績效考核，需聯(lián)系企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境與員工自身因素，從多方面考察員工對于企業(yè)價值的綜合貢獻程度。只有將績效考核的制定與組織戰(zhàn)略相結合，才能制定更加完整且有效的績效考核方式。
（二）知識型員工績效考核的內(nèi)容
知識型員工績效考核的主要內(nèi)容有周邊績效、任務績效與支持績效。任務型績效考核的內(nèi)容主要為員工完成自身本質(zhì)工作的情況，任務績效考察的是員工對于本職工作的熱情程度，這些本職工作是員工完成組織目標的保證，任務績效考核的主要目的在于考察員工是否能夠勝任本職工作，因此，任務績效考察的內(nèi)容主要為員工的工作質(zhì)量、數(shù)量、效率等內(nèi)容。周邊績效考核主要關注部門之間的協(xié)作精神，關注知識型員工與他人的合作水平，知識型員工是同他人共同完成組織目標的，因此，周邊績效考核主要考察知識型員工同他人的合作能力與態(tài)度，注重合作的能力，考察協(xié)作行為。支持績效考核關乎企業(yè)未來發(fā)展，對企業(yè)長期戰(zhàn)略發(fā)展與員工能力的培養(yǎng)意義重大，支持績效考核要從企業(yè)長期發(fā)展規(guī)劃出發(fā)，考慮到員工的工作潛力、工作態(tài)度與工作能力等，工作能力主要看待員工的專業(yè)能力與專業(yè)技能，工作態(tài)度主要考察員工對于自身工作與企業(yè)發(fā)展的態(tài)度，工作潛能則對員工在工作之中的發(fā)展?jié)撡|(zhì)進行考察，考察員工的工作態(tài)度與整體工作能力。
（三）知識型員工績效考核的主要辦法
對工作結果與工作行為進行考核，需要采用不同的考核方式，結合不同考核方式的優(yōu)缺點，有效的進行績效考核。對于工作的結果進行考核，主要采用目標管理辦法與崗位績效指數(shù)化法。目標管理評價方法主要針對的工作的結果，是對企業(yè)經(jīng)營成果的一種衡量，目標的制定由經(jīng)營層、管理層、員工共同進行，對目標完成情況進行評價。目標管理法所說的目標需要整體管理人員共同制定，且目標管理法具有較強的實用性、且成本較低。但是此種辦法很容易受到不可控因素的影響。崗位績效指數(shù)化法也是一種有效的對工作結果進行衡量的辦法，是對被考核者的崗位指數(shù)與工作業(yè)績之間進行比較的考評方法，是對不同崗位的基本要素進行考核，考核崗位目標設定的狀況，考核外部環(huán)境對于企業(yè)的影響，綜合設定目標，考察外部環(huán)境對企業(yè)技術更新、市場開拓等方面的影響。對員工的工作行為進行考核，可采用行為對照表法、員工比較排序、等級鑒定等方法。員工比較排序，是選取一定標準，將員工進行排序，這類標準很可能是業(yè)績，這樣的業(yè)績考核辦法具有一致性，且容易操作，但是會在一定程度上影響員工個人建議與意見的表達。行為對照，是績效考核者按照行為評價表上的行為標準，對企業(yè)知識型員工的行為進行比較對照，然后對員工的工作行為給予評價，行為對照表法能有效評價員工，但成本可能較高。等級鑒定法主要對員工工作內(nèi)容進行劃分，嚴格劃分員工工作所達到的標準，對工作標準的等級進行界定，最終給出員工績效考核結果，這種設計辦法的成本較低，適合員工提出自己建議。
三、結語
知識型員工在企業(yè)價值創(chuàng)造中占據(jù)主要地位，為了不斷提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢，增強企業(yè)的經(jīng)濟效益，企業(yè)必須要重視知識型員工的績效考核，本文提出企業(yè)知識型員工的績效考核方式，從績效考核與知識型員工本身出發(fā)，探討有效的考核方式，希望能提升績效考核的質(zhì)量與水平。
參考文獻：
[1] 曾學文，夏洪勝.基于模糊理論的企業(yè)知識型員工綜合考核[J].科學學與科學技術管理，2003（04）：7476.
[關鍵詞]績效考核；體系；戰(zhàn)略設計
面對市場的競爭，企業(yè)如何通過績效考核體系設計的戰(zhàn)略性思維來增強自身的市場競爭力，規(guī)范、激勵與約束員工行為，成為本文作者探討的核心內(nèi)容。
一、企業(yè)績效考核體系現(xiàn)狀及存在的問題
企業(yè)績效考核體系及其設計問題，是企業(yè)一直關注的焦點問題，多數(shù)企業(yè)苦于沒有好的設計思路，經(jīng)常用經(jīng)驗的或者主觀的方式，決定績效考核指標及其標準的構成，甚至有些企業(yè)隨意出臺績效考核標準，結果是企業(yè)績效考核體系存在著職責不清、目標不明確、獎懲沒有依據(jù)等不合理現(xiàn)象，矛盾和沖突不斷，打擊了員工工作的熱情和積極性，員工失去了應有的歸屬感，嚴重影響到了企業(yè)效率的改善和提升。目前，企業(yè)績效考核過程主要存在的問題如下。
1.績效考核方法過于簡單
企業(yè)日常的績效考核僅停留在考勤上面，在年終獎核算時僅考慮員工上級的意見，卻不考慮顧客和員工同事的意見，考核小組人員組成過于簡單，以致經(jīng)常做出過于主觀性的判斷。完善企業(yè)的績效考核體系過程中，很少應用已經(jīng)成熟的績效考核方法。
2.績效考核過程形式化
對績效考核過程的監(jiān)管和考核后的績效改進管理不到位，考核過程停留在形式上，有考核和沒考核區(qū)別很小，也很少對導致績效不好的問題提出解決辦法，企業(yè)績效考核過程管理主觀性強，可有可無，缺少對員工的激勵性。
3.企業(yè)績效考核內(nèi)容單一
日常企業(yè)績效考核的內(nèi)容更多考核員工的出勤，沒能夠多元化地考慮對員工形成一套考核的體系，沒有把工作結果、工作行為、工作態(tài)度等考核有機的結合起來形成多元激勵的設計的思路和創(chuàng)新，顯得過于死板，績效考核的激勵作用完全發(fā)揮不出來。
4.績效考核運用不充分
績效考核結果如何與獎懲掛鉤，這是企業(yè)難以把握的內(nèi)容，關鍵是，目前績效考核如果不加以運用，就失去了績效考核的意義，也會造成員工對公平性的不滿，它牽扯到員工的切身利益，處理不好就會造成混亂，不僅激勵的效果沒有達到，還會挫傷員工的工作熱情。
5.缺失考核與員工發(fā)展培訓的關聯(lián)度
企業(yè)績效考核能夠發(fā)現(xiàn)問題所在以及員工的不足，但實踐中，企業(yè)往往不注意這些問題哪些屬于員工素質(zhì)及能力不足造成的，沒有對問題進行識別和有效的對策思路，員工發(fā)展與培訓對績效產(chǎn)生影響的程度認識不夠，形成惡性循環(huán)，績效改善成為空談。
二、企業(yè)完善績效考核體系的應對思路
1.有效管控企業(yè)績效考核過程
建立一套科學的績效考核指標體系，并對各個過程進行有效管控：
(1)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是績效考核體系設計的主體依據(jù)。堅持企業(yè)戰(zhàn)略作為績效考核體系設計的主體導向，否則就很難保證績效考核有效性和價值性。績效考核的導向性是通過績效指標來實現(xiàn)的，績效考核能否實現(xiàn)導向戰(zhàn)略，實際上就是通過戰(zhàn)略導向的關鍵績效指標的設計來實現(xiàn)。
(2)科學選擇企業(yè)績效考核方法。選擇好績效考核的評價方法，是績效考核成功的關鍵一環(huán)。把績效考核方法的戰(zhàn)略選擇，看成是經(jīng)營戰(zhàn)略實施的一部分，符合實際的績效考核方法，是企業(yè)實踐經(jīng)驗的長期積累和選擇，也是企業(yè)不同崗位工作性質(zhì)的內(nèi)在必然要求。
(3)提升企業(yè)績效考核計劃的認可度。做好績效計劃是績效考核體系有效運行的前提，績效計劃涉及企業(yè)管理者和員工雙方的利益問題，因此需要強調(diào)計劃的雙方認可度，同時要知曉如何判斷所制定的計劃是切實可行的。這個環(huán)節(jié)中，廣泛有效的溝通是前提，此外，還必須要符合SMART原則。
(4)重視績效溝通與交流。在績效監(jiān)控輔導階段，要保證在專業(yè)水準上持續(xù)不斷的溝通交流。管理者與員工雙方在計劃實施的全過程要隨時保持聯(lián)系，全程追蹤計劃進展情況，對員工的工作績效進行監(jiān)控測定和記錄，及時排除遇到的障礙，必要時對計劃進行修訂，在實施考評評估階段，要減少可能產(chǎn)生的種種人為偏誤，使考核的過程能更客觀準確，盡量采取措施避免這樣或那樣的誤差，或將他們的影響降到小。
(5)充分有意識地運用績效考核結果。績效考核管理的是手段不是目的，績效考核的目的是真實地反映出員工工作中的問題和取得的結果，以幫助員工總結經(jīng)驗或改善工作，取得應有的績效成果。因此，管理者應該利用好績效考核結果，加強績效好的和績效差的員工之間的技術交流，充分運用績效考核結果對員工開展相應的培訓和發(fā)展規(guī)劃的制定，并把考核結果根據(jù)實際情況和需要運用在員工晉升和報酬分配方面。
2.全面設計和把握企業(yè)績效考核的內(nèi)容
關于績效主要有三種觀點：
第一種觀點認為績效是結果。 把績效作為產(chǎn)出的結果與人們的日常感受相符合，便于人們理解；同時結果作為績效在進行績效考核時操作性強，有利于制定明確具體的指標，如合格產(chǎn)品數(shù)量、銷售額、利潤額、市場占有率等。
績效結果受工作性質(zhì)的限制。有些崗位很難將工作結果作為考核員工績效的標準，如行政人員；單純追求結果，很可能導致員工一些不當行為，如同事間惡性競爭，漠視組織整體利益等等。
第二種觀點認為績效是行為。績效是人們實際的行為表現(xiàn)，而且是能觀察得到的。 它只包括與組織目標有關的行動或行為，能夠用個人的熟練程度（即貢獻水平）來評定等級。績效不是行為的后果或結果，而是行為本身決定的，績效是由個體控制下的與目標有關的行為組成，是實現(xiàn)組織目標所追求的。
第三種觀點將績效看作是素質(zhì)。知識經(jīng)濟時代的到來，使知識型員工的績效考核越來越重要。因此，將績效視為素質(zhì)的觀點應運而生。該觀點強調(diào)員工潛能與績效的關系，不再認為績效是對歷史的反應，而更關注員工素質(zhì)，關注未來發(fā)展。對績效的這一認識，已將個人潛力、個人素質(zhì)納入了績效評價的范疇，進一步成為薪酬確定的重要依據(jù)要素。
對于以上三種觀點，企業(yè)在績效考核的實踐中，要把握考核內(nèi)容設計的有效性，充分注重實際問題和考核的關聯(lián)性，把三者結合起來，使績效考核的內(nèi)容全面體現(xiàn)企業(yè)所追求的目標。
3.有效設計企業(yè)績效考核人員的構成
企業(yè)績效考核人員的構成，可以按照360度考評的方式來設計和選擇，但實踐中往往會出現(xiàn)走過程的情況，導致績效考核的全面失敗。分析其中的原因，就是企業(yè)績效考核人員構成的選擇問題。選擇考核人員要做到經(jīng)驗和理論掌握的平衡、管理人員與具體工作者的平衡、上下級關系及其同級崗位關系的平衡、公平特質(zhì)與代表性的平衡、客戶與企業(yè)內(nèi)部比例的平衡、直接與間接的工作關系平衡等，不能拘泥于條條框框的限制，而是從實際需要和戰(zhàn)略需求出發(fā)，形成績效考核人員的甄選機制。
三、結論
企業(yè)在績效管理的過程中，績效考核體系設計是績效管理的核心。績效考核作為企業(yè)人力資源部門的重要職能和工作活動，績效考核僅僅是企業(yè)實現(xiàn)目標的手段，而不是目的。企業(yè)建立科學有效的績效考核體系，才能夠激發(fā)全體員工的積極性和創(chuàng)造性，最大程度地發(fā)揮員工的潛能，促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，同時實現(xiàn)員工的個人價值。因此，企業(yè)應該高度重視績效考核體系設計的科學性與系統(tǒng)性，用戰(zhàn)略思維設計考核體系的效標，以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為設計的依據(jù)，就能夠設計出適用于企業(yè)績效考核的科學體系，并發(fā)揮其積極做作用。在實踐中做到有效管控企業(yè)的績效考核過程，全面把握和設計企業(yè)績效考核的內(nèi)容，有效選擇與甄選企業(yè)績效考核人員的構成，努力把績效考核的各環(huán)節(jié)有機結合起來，形成有效的績效考核機制。
參考文獻
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