時(shí)間：2023-06-22 09:39:14
開(kāi)篇：寫(xiě)作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇常用的績(jī)效考核方法，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過(guò)程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
【關(guān)鍵詞】農(nóng)業(yè)事業(yè)單位 績(jī)效考核 問(wèn)題及對(duì)策
事業(yè)單位的績(jī)效考核指的是事業(yè)單位通過(guò)考核者與被考核者同時(shí)參與制定的考核內(nèi)容及標(biāo)準(zhǔn)，以規(guī)范化的考核流程及方法，對(duì)被考核者進(jìn)行工作成果及自身素質(zhì)的評(píng)估考量，并與人事管理制度掛鉤，以此作為被考核者薪酬、獎(jiǎng)懲、晉升、辭退的重要依據(jù)[ ]。績(jī)效考核對(duì)于事業(yè)單位尤其是農(nóng)業(yè)事業(yè)單位的可持續(xù)發(fā)展道路有著舉足輕重的地位，然而農(nóng)業(yè)事業(yè)單位現(xiàn)行的績(jī)效考核體系中存在著許多較為突出的弊端，若不能及時(shí)予以糾正和完善，勢(shì)必影響到農(nóng)業(yè)事業(yè)單位績(jī)效考核工作的健康發(fā)展。
1 績(jī)效考核在農(nóng)業(yè)事業(yè)單位中的作用
1.1 提供人事管理依據(jù)
農(nóng)業(yè)事業(yè)單位唯有對(duì)職工的專(zhuān)業(yè)素養(yǎng)、職業(yè)道德及個(gè)人能力有了全面深入的了解，才能夠確定該職工的任用與否，并且為職工安排適合自身特點(diǎn)的工作崗位。績(jī)效考核能夠從多方面綜合評(píng)價(jià)職工的素質(zhì)及特長(zhǎng)，從而為職工的聘用、升遷、調(diào)配、薪酬提供決策依據(jù)。
1.2 為培訓(xùn)提供方向
通過(guò)對(duì)職工工作目標(biāo)的完成情況進(jìn)行考評(píng)，能夠準(zhǔn)確掌握職工在專(zhuān)業(yè)知識(shí)及工作能力方面所存在的欠缺，從而有的放矢地組織培訓(xùn)和進(jìn)修，從而全面提升職工素質(zhì)，更好地開(kāi)展工作。
2 農(nóng)業(yè)事業(yè)單位績(jī)效考核存在的弊端
2.1 缺乏正確認(rèn)識(shí)
目前，部分農(nóng)業(yè)事業(yè)單位對(duì)績(jī)效考核缺乏足夠的重視，甚至理解非常片面，在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，并未制定嚴(yán)格的考核標(biāo)準(zhǔn)，僅僅填寫(xiě)統(tǒng)計(jì)表格或者自行提交工作總結(jié)報(bào)告即可，考核者也由臨時(shí)調(diào)配人員組成，從而使績(jī)效考核工作流于形式，無(wú)法發(fā)揮其實(shí)際作用，且降低工作效率，增加成本[ ]。
2.2 缺乏科學(xué)的績(jī)效指標(biāo)
對(duì)于績(jī)效考核而言，合理科學(xué)的考核指標(biāo)，決定著考核結(jié)果的公平性和準(zhǔn)確性。目前常用的績(jī)效指標(biāo)包括以經(jīng)營(yíng)目標(biāo)達(dá)成情況為主的任務(wù)績(jī)效指標(biāo)，和以評(píng)估職工思想覺(jué)悟、職業(yè)道德、工作態(tài)度等為主的周邊績(jī)效指標(biāo)，就農(nóng)業(yè)事業(yè)單位的工作特點(diǎn)而言，能夠制定出上述兩方面具有可操作性的考核指標(biāo)，往往較為困難，而且很多事業(yè)單位僅僅注重于任務(wù)績(jī)效，對(duì)于周邊績(jī)效則簡(jiǎn)單的采用評(píng)價(jià)性的描述，并未記錄其客觀行為性，顯得過(guò)于主觀[ ]。而就任務(wù)績(jī)效本身而言，也往往偏重于單一的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，忽視了其他工作成果，顯得過(guò)于片面[ ]。
2.3 考核周期設(shè)定不合理
考核周期即兩次考核之間間隔的時(shí)長(zhǎng)，與考核目的有著密切的聯(lián)系。目前，相當(dāng)部分的事業(yè)單位是以一年為一個(gè)考核周期[ ]，其主要目的是為了配合年終獎(jiǎng)金的分配，這種一刀切的周期設(shè)定，不利于考核結(jié)果的準(zhǔn)確性和真實(shí)性。
2.4 未能與獎(jiǎng)懲體系掛鉤
績(jī)效考核的目的在于通過(guò)量化職工的工作成果及綜合素質(zhì)，督促職工切實(shí)履行工作職能，激發(fā)工作積極性，而這一目的的實(shí)現(xiàn)，必須依靠考核結(jié)果的反饋。目前許多農(nóng)業(yè)事業(yè)單位對(duì)于考核結(jié)果的作用缺乏足夠的認(rèn)識(shí)，未能以此為依據(jù)構(gòu)建相應(yīng)的獎(jiǎng)懲體系，具體表現(xiàn)在未將職工的薪酬、獎(jiǎng)金制度與考核結(jié)果直接掛鉤，從而使職工未能體會(huì)到考核結(jié)果與自身利益的關(guān)聯(lián)性，從而無(wú)法激發(fā)工作熱情，喪失了績(jī)效考核的意義[ - ]。
3 農(nóng)業(yè)事業(yè)單位績(jī)效考核的改進(jìn)措施
3.1 明確績(jī)效考核的重要意義
農(nóng)業(yè)事業(yè)單位應(yīng)加大績(jī)效考核工作的宣傳力度，深入學(xué)習(xí)，充分認(rèn)識(shí)績(jī)效考核所發(fā)揮的重要作用，以及對(duì)于農(nóng)業(yè)事業(yè)單位生存發(fā)展的重要意義，從根本上轉(zhuǎn)變?nèi)w職工因傳統(tǒng)管理體制所造成的偏見(jiàn)，了解到績(jī)效考核不是最終目的，其最終目的在于提升自身素養(yǎng)及工作能力，挖掘潛力，進(jìn)而更好地實(shí)現(xiàn)單位目標(biāo)的達(dá)成，最終提升農(nóng)業(yè)事業(yè)單位的核心競(jìng)爭(zhēng)力，從而使績(jī)效考核能夠真正落到實(shí)處[ ]。
3.2 制定具有可操作性的考核指標(biāo)
農(nóng)業(yè)事業(yè)單位自身特點(diǎn)決定了不同工作的性質(zhì)及目的具有極大的差異，因此無(wú)法采用一刀切的考核尺度，且很多工作成果無(wú)法利用貨幣形式予以量化，因此必須對(duì)工作性質(zhì)及類(lèi)型進(jìn)行科學(xué)的分類(lèi)，并針對(duì)工作中的不同職位及崗位特點(diǎn)制定具有針對(duì)性的考核指標(biāo)，做到定性考核與定量考核方式相結(jié)合，從整體上采用定性考核的方式對(duì)被考核者的工作目標(biāo)完成進(jìn)度及自身綜合素質(zhì)進(jìn)行考核，而細(xì)部的工作成果數(shù)量及失誤率等內(nèi)容則應(yīng)加以量化[ ]，從而體現(xiàn)績(jī)效考核的公正性和公平性，以便全面反映被考核者的工作成績(jī)。
3.3 采取多樣化考核方法
農(nóng)業(yè)事業(yè)單位的績(jī)效考核具有其復(fù)雜性和特殊性，因此采取正確的考核方法及考核手段顯得極其重要，目前較為常用的績(jī)效考核方法包括MBO、KPI、360度評(píng)價(jià)、配對(duì)比較法、強(qiáng)制排序法等多種方法[ - ]，農(nóng)業(yè)事業(yè)單位應(yīng)當(dāng)根據(jù)實(shí)際情況，采取多種考核方法相互結(jié)合的實(shí)施模式，保證考核方法的多樣性，避免生搬硬套一種固定的考核方法，從而避免了考核的片面性，確保績(jī)效考核的作用最大化。
3.4 設(shè)定合理的考核周期
對(duì)于不同考核指標(biāo)而言，應(yīng)以其考核內(nèi)容為依據(jù)設(shè)定不同的考核周期。例如任務(wù)績(jī)效指標(biāo)，應(yīng)適當(dāng)縮短考核周期，可酌情設(shè)定為一個(gè)月或一個(gè)季度，從而確保被考核者對(duì)于自己的工作成果有一個(gè)清晰的記憶，并便于核對(duì)、審查其目標(biāo)完成情況，并及時(shí)對(duì)不足之處進(jìn)行改進(jìn)。而對(duì)于周邊績(jī)效，由于具有一定的穩(wěn)定性和持久性，則應(yīng)適當(dāng)延長(zhǎng)其考核周期，經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的觀察記錄，獲取更加準(zhǔn)確的結(jié)論[ - ]。
3.5 注重反饋，及時(shí)溝通
農(nóng)業(yè)事業(yè)單位進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，如果僅僅注重考核過(guò)程是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還應(yīng)做好考核結(jié)果的反饋、溝通和總結(jié)。當(dāng)考核結(jié)果得出以后，應(yīng)當(dāng)及時(shí)反饋給職工，并組織職工就考核結(jié)果進(jìn)行溝通交流，使其及時(shí)了解自己的工作完成情況，發(fā)現(xiàn)自己的長(zhǎng)處和不足，同時(shí)使職工了解自己為單位所創(chuàng)造的價(jià)值，從而培養(yǎng)職工的主人翁精神，樹(shù)立強(qiáng)烈的自信心和自豪感，發(fā)揮績(jī)效考核的激勵(lì)及督促作用[ - ]。此外，應(yīng)當(dāng)建立起與績(jī)效考核相配套的獎(jiǎng)懲機(jī)制，并且與薪酬制度掛鉤，從精神層面和物質(zhì)層面對(duì)職工進(jìn)行激勵(lì)和回報(bào)，使職工從中感覺(jué)到自身利益相關(guān)，從而最大限度地激發(fā)職工積極性、主動(dòng)性。
4 結(jié)語(yǔ)
關(guān)鍵詞：企業(yè)；績(jī)效考核；效能
中圖分類(lèi)號(hào)：F272 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1673—291X（2012）26—0068—02
績(jī)效考核是晉升和培訓(xùn)工作的依據(jù)。通過(guò)定期考核，可以使被考核者了解在哪些方面已有提高，在哪些方面還有不足，從而提高工作主動(dòng)性，制造積極向上的競(jìng)爭(zhēng)氛圍。績(jī)效考核為組織的各類(lèi)人員提供一個(gè)暢所欲言機(jī)會(huì)，有機(jī)會(huì)揭示出工作中的那些低效率行為，同時(shí)，還可以幫助被考核者強(qiáng)化已有的正確行為。績(jī)效考核還是獎(jiǎng)勵(lì)的合理依據(jù)。在現(xiàn)實(shí)中，許多企業(yè)的績(jī)效考核都成了“走過(guò)場(chǎng)”，在考核的過(guò)程中沒(méi)有規(guī)范做法，從而沒(méi)有把績(jī)效考核的作用發(fā)揮出來(lái)，甚至走向其對(duì)立面。如何做好績(jī)效考核工作，已成為制約企業(yè)發(fā)展的重要因素。
一、現(xiàn)代企業(yè)常用的幾種績(jī)效考核方法
所謂績(jī)效考核，是針對(duì)企業(yè)中員工所承擔(dān)的工作，運(yùn)用各種科學(xué)的方法，對(duì)員工的工作行為、工作效果及其對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)或創(chuàng)造的價(jià)值進(jìn)行考核與評(píng)價(jià)。它是企業(yè)人力資源管理的重要職能，其最重要的目的是將員工的工作活力與組織目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)，將企業(yè)員工個(gè)人績(jī)效、團(tuán)隊(duì)績(jī)效、部門(mén)績(jī)效整合到企業(yè)的整體績(jī)效中來(lái)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，使企業(yè)在發(fā)展中壯大。它猶如一把雙刃劍，做好了可提高企業(yè)整體效率，創(chuàng)造最大效益，留住優(yōu)秀人才；反之，則會(huì)打擊員工士氣，影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。
現(xiàn)代企業(yè)常用的幾種績(jī)效考核方法多是從西方傳入我國(guó)，主要有目標(biāo)管理考核法、360度考核法、關(guān)鍵指標(biāo)考核法和平衡計(jì)分考核法。
（一）目標(biāo)管理考核法
目標(biāo)管理的設(shè)計(jì)思想是通過(guò)有意識(shí)地為員工設(shè)立一個(gè)目標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)影響個(gè)人工作表現(xiàn)的目的，進(jìn)而達(dá)到企業(yè)績(jī)效改善的效果。目前，目標(biāo)管理考核法被大量應(yīng)用于企業(yè)考核過(guò)程中，其一般的操作流程是建立工作目標(biāo)計(jì)劃表，明確業(yè)績(jī)衡量標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)施業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。它的優(yōu)點(diǎn)主要有成本較低、比較公平、符合績(jī)效管理目的，缺點(diǎn)有重結(jié)果輕過(guò)程、目標(biāo)難以確定、短期效應(yīng)等。
（二）360度考核法
360度考核法又稱(chēng)全視角考評(píng)方法，由被評(píng)者的上級(jí)、同事、下級(jí)、客戶、被考評(píng)者本人擔(dān)任考評(píng)者，從多個(gè)角度進(jìn)行360度全方位評(píng)價(jià)，再通過(guò)反饋，達(dá)到改變行為、提高績(jī)效的目的。360度考核法優(yōu)點(diǎn)：（1）具有全方位、多角度優(yōu)點(diǎn)。（2）有助于強(qiáng)化企業(yè)核心價(jià)值觀，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，建立和諧工作關(guān)系。（3）采用匿名評(píng)價(jià)方式，能夠客觀的進(jìn)行評(píng)價(jià)，保證了評(píng)價(jià)結(jié)果的有效性。（4）尊重組織成員意見(jiàn)，能創(chuàng)造更好的工作氣氛，從而激發(fā)組織成員的創(chuàng)新性。（5）加強(qiáng)了管理者與組織成員的雙向交流，提高了組織成員的參與性。
360度考評(píng)方法應(yīng)選擇最佳時(shí)期，在組織面臨士氣問(wèn)題，處于過(guò)度時(shí)期，或走下坡路時(shí)，宜采用360度考評(píng)法。
（三）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核法（KPI）
關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核法是檢測(cè)并促進(jìn)宏觀戰(zhàn)略執(zhí)行效果的一種績(jī)效考評(píng)方法，首先是企業(yè)根據(jù)宏觀的戰(zhàn)略目標(biāo)，經(jīng)過(guò)層層分解后，提出的具有可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，并將其轉(zhuǎn)化為若干個(gè)考評(píng)指標(biāo)，從事前、事中、事后多個(gè)維度，對(duì)組織或員工個(gè)人的績(jī)效進(jìn)行全面跟蹤、檢測(cè)和反饋。核心是從眾多績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系中提取重要性和關(guān)鍵性的指標(biāo)。現(xiàn)已逐漸成為實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要工具。
（四）平衡計(jì)分卡（BSC）
平衡計(jì)分卡是把對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)劃分為財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度，有效解決兩個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題：有效地企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)和戰(zhàn)略實(shí)施。它不僅是一個(gè)指標(biāo)評(píng)價(jià)系統(tǒng)，而且還是一個(gè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行與監(jiān)控的有效工具。平衡計(jì)分卡適用領(lǐng)域比較廣泛，像IT業(yè)、生產(chǎn)制造業(yè)、服務(wù)業(yè)、上市公司等。
二、當(dāng)前傳統(tǒng)績(jī)效考核模式的局限性
企業(yè)的中層管理者處于企業(yè)組織架構(gòu)中的中層位置，在決策層與執(zhí)行層中間具有橋梁作用，是企業(yè)中重要的中樞系統(tǒng)。中層管理者將決定著企業(yè)能否健康持續(xù)發(fā)展。以往國(guó)有企業(yè)對(duì)中層管理人員采取的傳統(tǒng)考核管理模式是粗線條的，將考核工作定位在調(diào)整待遇以及決定獎(jiǎng)金發(fā)放等事務(wù)性工作上，主要是采取簽訂年度目標(biāo)責(zé)任書(shū)、經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核、職代會(huì)民主評(píng)議和職工代表個(gè)別談話評(píng)價(jià)等形式。因?yàn)槿狈茖W(xué)的考核依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，無(wú)法有效充分地調(diào)動(dòng)中層管理人員的工作積極性和主動(dòng)性，更無(wú)法激發(fā)其工作熱情和創(chuàng)新力，形成以下弊端：量化標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)，形成職責(zé)不清、干多干少一個(gè)樣的弊端；衡量尺度不科學(xué)，沒(méi)有具體的工作指標(biāo)，明確工作干到什么程度，造成干工作出工不出力，做一天和尚撞一天鐘的現(xiàn)象；考核程序和標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)，造成在考核中憑印象打分的現(xiàn)象。
三、某企業(yè)績(jī)效考核方案的主要內(nèi)容
某企業(yè)主要通過(guò)引入目標(biāo)管理考核法、關(guān)鍵指標(biāo)考核法和360度考核法等績(jī)效考核方法中的一些理念和做法，同時(shí)，保留企業(yè)職代會(huì)民主測(cè)評(píng)等傳統(tǒng)形式，構(gòu)建一套符合自身特點(diǎn)的績(jī)效考核方案。
（一）考核對(duì)象
企業(yè)中層管理人員。
（二）考核分類(lèi)
成立領(lǐng)導(dǎo)干部年度績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)小組，由總經(jīng)理任領(lǐng)導(dǎo)小組組長(zhǎng)，下設(shè)辦公室，由HR的有關(guān)人員組成。根據(jù)實(shí)際情況，中層管理人員的考核劃分3個(gè)單元，分別是生產(chǎn)單位、輔助單位和機(jī)關(guān)職能部門(mén)。每個(gè)單元成立一個(gè)考核工作小組，各由1名副經(jīng)理為組長(zhǎng)。
（三）考核內(nèi)容
具體考核內(nèi)容分為量化指標(biāo)、領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)和民主評(píng)議3部分。考核采用百分制，量化指標(biāo)50分，領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)25分，民主評(píng)議25分，為便于操作，3項(xiàng)考核均先設(shè)定為100分，再按50%、25%，25%比例折算后相加得出考核分。
（四）考核程序
關(guān)鍵詞：績(jī)效評(píng)估；直接上級(jí)評(píng)價(jià)；自我小結(jié)
績(jī)效評(píng)估是指組織定期對(duì)個(gè)人或群體小組的工作行為及業(yè)績(jī)進(jìn)行考察、評(píng)估和測(cè)度的一種正式制度。績(jī)效評(píng)估為企業(yè)最佳決策(如：人事調(diào)整、薪資計(jì)劃制定)提供重要依據(jù)，為組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)提供支持；同時(shí)，為員工提供了一面有益的“鏡子”，有助于提高員工業(yè)績(jī)、指引員工努力方向，使其跟上企業(yè)發(fā)展的步伐。然而，在實(shí)際操作過(guò)程中，在評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)、方法等方面很難達(dá)到完全客觀與準(zhǔn)確；再者，企業(yè)自身及員工對(duì)績(jī)效評(píng)估缺乏正確認(rèn)識(shí)，而直接上級(jí)評(píng)價(jià)作為企業(yè)最常用的評(píng)估方法，集中反映了績(jī)效評(píng)估的諸多問(wèn)題，在存在共性問(wèn)題的同時(shí)，突出表現(xiàn)為企業(yè)“自我小結(jié)”式的錯(cuò)誤評(píng)估現(xiàn)狀。
首先我們以案例的形式來(lái)接觸“自我小結(jié)”式績(jī)效評(píng)估：
A公司是一家生產(chǎn)和銷(xiāo)售計(jì)算機(jī)的國(guó)有股份有限公司。因今年公司經(jīng)營(yíng)情況欠佳，公司總經(jīng)理M先生要求人力資源部對(duì)公司部門(mén)經(jīng)理及以上干部實(shí)施績(jī)效考核。月末，生產(chǎn)部經(jīng)理L先生收到一份績(jī)效考核表，L先生對(duì)績(jī)效考核不了解，猜測(cè)公司可能因?yàn)榻诮?jīng)營(yíng)不善要減薪或者裁員。于是，便在“工作內(nèi)容”一欄里填寫(xiě)了對(duì)本月工作的總結(jié)，且將完成較好的工作列在前面；“自評(píng)”一欄有“出色完成、較好完成、一般完成、沒(méi)有完成”五個(gè)檔次，由于產(chǎn)品質(zhì)量一直得不到提高，L先生擔(dān)心考核結(jié)果會(huì)對(duì)自己不利，便選了“一般完成”；“原因分析”一欄，L先生填了“物料部進(jìn)料質(zhì)量太差，生產(chǎn)時(shí)間太緊”。L先生將填好的績(jī)效考核表交予直屬上司副經(jīng)理B先生。B先生因日常工作繁瑣，所謂績(jī)效考核只不過(guò)是文字工作，便在“直屬領(lǐng)導(dǎo)考評(píng)”一欄里對(duì)所有下屬的評(píng)價(jià)都是“同意自評(píng)意見(jiàn)”。然后B先生將表交予人力資源部經(jīng)理G女士。
G女士負(fù)責(zé)績(jī)效考核表的匯總工作。在匯總時(shí)，她發(fā)現(xiàn)“原因分析”一欄，其中物料部工作欠佳的原因是“財(cái)務(wù)部資金供應(yīng)不足，使得工作被動(dòng)”，財(cái)務(wù)部是“銷(xiāo)售部應(yīng)收賬款太多，資金周轉(zhuǎn)不靈”，銷(xiāo)售部則是“產(chǎn)品質(zhì)量不好，應(yīng)收款難以收回”。最終，G女士也不知道責(zé)任出在哪里，考慮到自己權(quán)力有限，僅對(duì)成績(jī)考核表做了簡(jiǎn)單匯總便歸檔了，考核就這樣草草落下了帷幕。
診斷：
1.考核雙方缺乏對(duì)績(jī)效考核的正確認(rèn)識(shí)。
本案例中，M先生認(rèn)為績(jī)效考核只是人事部門(mén)的工作；L先生誤以為是減薪或裁員的手段；B先生覺(jué)得只不過(guò)是文字工作；G女士則認(rèn)為人力資源部只需要發(fā)放、回收表格，進(jìn)行匯總即可。
2.考核內(nèi)容沒(méi)有規(guī)范，考核指標(biāo)不明確 本案例中，L先生對(duì)考核內(nèi)容不清楚，只是根據(jù)自己的工作情況設(shè)定內(nèi)容，進(jìn)行自我評(píng)估。另外，考核標(biāo)準(zhǔn)模糊。本案例中，對(duì)于如何算“出色完成”，如何是“較好完成”等以及它們之間的區(qū)別，人力資源部都沒(méi)有給予明確說(shuō)明。
3.考核成績(jī)過(guò)于簡(jiǎn)單，缺乏溝通 從L先生填寫(xiě)表格到交給B先生，再到G女士匯總績(jī)效考核結(jié)果，績(jī)效考核程序?yàn)椋涸O(shè)定考核內(nèi)容并且自評(píng)-+評(píng)分-÷歸檔。不難發(fā)現(xiàn)，此期間幾乎沒(méi)有溝通，并且只有垂直方向直屬上級(jí)對(duì)下級(jí)的考核，沒(méi)有水平方向上關(guān)聯(lián)部門(mén)的評(píng)價(jià)。
4.考核關(guān)系設(shè)置僵化。
本案例中，考核關(guān)系單一，上級(jí)直接評(píng)價(jià)。同時(shí)考核受偏見(jiàn)、情感等主觀因素影響而缺失評(píng)價(jià)的全面性、真實(shí)性。
針對(duì)在考核中出現(xiàn)的問(wèn)題，我們應(yīng)立足企業(yè)自身境況，著手尋找有效的解決方案，在評(píng)估實(shí)踐中不斷修正，真正讓績(jī)效評(píng)估在人力資源管理績(jī)效考核體系中發(fā)揮作用。
1.明確“績(jī)效考核”的概念
這是實(shí)施績(jī)效考核的前提。對(duì)于A公司，可以通過(guò)諸如舉辦專(zhuān)家講座等形式，使考核雙方正確認(rèn)識(shí)、理解績(jī)效考核，從而避免被考核者對(duì)績(jī)效考核有過(guò)分敏感、反感甚至反抗情緒。
2.設(shè)定與公司發(fā)展目標(biāo)相一致的績(jī)效目標(biāo)
績(jī)效考核目標(biāo)要服從公司的總體目標(biāo)。實(shí)施考核前，對(duì)被考核者進(jìn)行細(xì)致的工作分析，對(duì)其職責(zé)、工作指標(biāo)做出明確闡述，并形成工作說(shuō)明書(shū)。然后將公司的總體目標(biāo)層層分解到每一位被考核者，這個(gè)分解目標(biāo)即為績(jī)效目標(biāo)。在本案例中，如：M先生應(yīng)把績(jī)效目標(biāo)與企業(yè)經(jīng)營(yíng)總目標(biāo)相結(jié)合，將總目標(biāo)分解，并將其中的部分分解目標(biāo)作為B先生的績(jī)效目標(biāo)。此外，績(jī)效目標(biāo)應(yīng)盡可能量化。如：L先生的績(jī)效目標(biāo)，可以設(shè)定為“檢驗(yàn)周期由I，5天設(shè)置為1天”，而不僅僅是“縮短檢驗(yàn)周期”這樣模糊的指標(biāo)。
3.制定以溝通為基礎(chǔ)的人性化考核程序
績(jī)效考核時(shí)企業(yè)管理中的重要一環(huán)，選擇合適的績(jī)效考核方法是組織能否成功的關(guān)鍵。本文主要介紹了幾種常用的績(jī)效考核方法，并分析了績(jī)效考核方法在運(yùn)用中存在著的一些問(wèn)題。
【關(guān)鍵詞】
績(jī)效；績(jī)效考核；方法
1 績(jī)效與績(jī)效考核
從管理學(xué)的角度來(lái)講，績(jī)效是指組織期望的結(jié)果，是組織為了實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出，它包括兩個(gè)方面，一是個(gè)人績(jī)效，二是組織績(jī)效。組織績(jī)效是建立在個(gè)人績(jī)效的基礎(chǔ)上，但是個(gè)人績(jī)效的實(shí)現(xiàn)不一定就能保證組織績(jī)效的實(shí)現(xiàn)。其次，從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來(lái)看，績(jī)效與薪酬是組織和員工之間的承諾的對(duì)等，績(jī)效是員工對(duì)于組織的承諾，薪酬是組織對(duì)于員工的承諾，這種關(guān)系體現(xiàn)了等價(jià)交換的原則。從社會(huì)學(xué)的角度來(lái)看，績(jī)效是社會(huì)成員根據(jù)社會(huì)分工所確定的角色而承擔(dān)的那份職責(zé)。
績(jī)效考核一般從三個(gè)方面來(lái)理解：第一方面認(rèn)為績(jī)效考核是從企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)考慮，對(duì)員工的工作進(jìn)行的考核，考評(píng)結(jié)果與人力資源管理相結(jié)合，推動(dòng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)更好更快的實(shí)現(xiàn)；第二個(gè)方面認(rèn)為績(jī)效考核是企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)中的重要組成成分，它運(yùn)用一套系統(tǒng)和制度規(guī)范、程序和一定的方法進(jìn)行考評(píng)；第三個(gè)方面認(rèn)為績(jī)效考核是根據(jù)組織成員在日常工作中的表現(xiàn)，進(jìn)行客觀的評(píng)價(jià)。
2 績(jī)效考核的方法
結(jié)合前人的研究和日常生活中的實(shí)際應(yīng)用，主要有以下幾種常見(jiàn)的績(jī)效考核方法：
2.1 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核法
關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核法，又簡(jiǎn)稱(chēng)KPI考核，是英文Key Performance Indicator的縮寫(xiě)，這種方法是指通過(guò)對(duì)工作績(jī)效特征的分析，然后提煉出最具有代表性的若干關(guān)鍵指標(biāo)體系，并以此為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行績(jī)效考核的方法。KPI主要用于衡量企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施效果，這種方法的目的是要建立一種機(jī)制，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部具體的過(guò)程和活動(dòng)，以不斷提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)獲得高效益為目標(biāo)。
2.2 目標(biāo)管理
目標(biāo)管理，又簡(jiǎn)稱(chēng)MBO，是英文Management By Objective的縮寫(xiě)，這是一種成熟的績(jī)效考核方法，具有成熟的理論為基礎(chǔ)，并且廣泛應(yīng)用于企業(yè)管理。用目標(biāo)管理需要具備明確的目標(biāo)和規(guī)范的制定程序。目標(biāo)管理的成功推行，要結(jié)合預(yù)算計(jì)劃、績(jī)效考核、工資、人力資源管理和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，找到績(jī)效與報(bào)酬之間的動(dòng)力因素。目標(biāo)管理的效果還取決于上層管理者在績(jī)效考核工作中所做出的努力程度，以及他們和下屬之間的人際關(guān)系和溝通的技巧。目標(biāo)管理也存在著一些不足，首先是這種績(jī)效考核方法沒(méi)有為管理者提供在各個(gè)員工之間進(jìn)行相互比較的依據(jù)。其次是目標(biāo)管理中最為重要的目標(biāo)設(shè)定本身是一個(gè)非常難操作的過(guò)程，如果員工順利完成了本期的目標(biāo)，那么管理者會(huì)傾向于提高下期目標(biāo)；如果員工沒(méi)有在本期完成目標(biāo)，那么管理者傾向于將目標(biāo)保持在原來(lái)的上面，就產(chǎn)生了“棘輪效應(yīng)”。最后是目標(biāo)管理中，若市場(chǎng)環(huán)境出現(xiàn)預(yù)期以外的變動(dòng)，將會(huì)影響員工目標(biāo)的完成情況。
2.3 平衡計(jì)分卡
平衡計(jì)分卡，又簡(jiǎn)稱(chēng)BSC，是英文The Balance Score Card的縮寫(xiě)，它是從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過(guò)程和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)這四個(gè)方面來(lái)衡量績(jī)效的。平衡計(jì)分卡一方面能夠考核企業(yè)的過(guò)去產(chǎn)出的效果，另一方面是能夠考核企業(yè)在未來(lái)成長(zhǎng)期間的潛力，并預(yù)測(cè)再?gòu)念櫩徒嵌群蛷膬?nèi)部業(yè)務(wù)角度兩方面考核企業(yè)的運(yùn)營(yíng)狀況的參數(shù)，將企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)恰當(dāng)?shù)劂暯悠饋?lái)，并把遠(yuǎn)景目標(biāo)轉(zhuǎn)化為績(jī)效考核體系中的指標(biāo)。
2.4 360度反饋績(jī)效考核方法
360度反饋，又稱(chēng)為全視角反饋，是被考核人的上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)和所服務(wù)的客戶等人員對(duì)其進(jìn)行評(píng)價(jià)，最后通過(guò)這些評(píng)價(jià)了解各個(gè)方面的意見(jiàn)，讓被考核人員清楚自己的優(yōu)缺點(diǎn)，來(lái)達(dá)到提高的目的。評(píng)價(jià)的依據(jù)主要是被考核人員的工作績(jī)效、重要的工作能力和特定的工作行為和技巧等，評(píng)價(jià)者要提供客觀、真實(shí)的反饋信息，幫助組織和個(gè)人找出優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。每個(gè)參與考評(píng)的人應(yīng)該站在自己的角度對(duì)被考核者進(jìn)行評(píng)價(jià)，從多個(gè)方位考慮，避免一方考評(píng)的主觀意見(jiàn)，增強(qiáng)績(jī)效考評(píng)的信度和效度。360度反饋目的在于通過(guò)獲得具有可靠性的反饋信息，支持和鼓勵(lì)員工不斷改進(jìn)和提高自身的工作能力、工作行為和績(jī)效，以使組織最終達(dá)到管理和發(fā)展的目的。
3 績(jī)效考核方法的運(yùn)用中存在的問(wèn)題
績(jī)效考核方法廣泛運(yùn)用于企業(yè)等場(chǎng)所中，但是這種中間也暴露出了一些問(wèn)題，影響了績(jī)效考核方法的運(yùn)用效果。首先體現(xiàn)在績(jī)效考核方法在運(yùn)用時(shí)沒(méi)有按規(guī)范進(jìn)行，而是采用簡(jiǎn)化的方法。由于受到計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的影響，現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)型過(guò)程中仍然存在著老制度的遺留問(wèn)題，許多企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中過(guò)分依靠人際關(guān)系，對(duì)于現(xiàn)代化的績(jī)效考核方法重視程度不夠，制定的績(jī)效考核體系過(guò)于簡(jiǎn)單和形式化，很大程度上降低了績(jī)效考核的作用。同時(shí)，一些管理人員充當(dāng)老好人，在考核過(guò)程中存在著明顯的敷衍現(xiàn)象，資格較老的員工會(huì)在資歷上欺壓年輕人，這種情況既不利于績(jī)效考核的推行，又打擊了年輕人的積極性，嚴(yán)重的影響績(jī)效的提高。不同企業(yè)的發(fā)展情況、規(guī)模水平、行業(yè)特點(diǎn)和企業(yè)性質(zhì)等方面都有著很大的差異，這也決定了不同的企業(yè)應(yīng)該采取不同的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，然而有一部分企業(yè)卻過(guò)分追求現(xiàn)代化的考量，想要采用國(guó)際最先進(jìn)的績(jī)效考核方法，忽視了其企業(yè)自身發(fā)展的特性，導(dǎo)致績(jī)效考核失效。另外，許多企業(yè)搞形式主義，純粹為了考核而考核，失去了績(jī)效考核本身的意義和價(jià)值。在實(shí)施過(guò)程中，許多績(jī)效指標(biāo)形同虛設(shè)，剛開(kāi)始時(shí)雷厲風(fēng)行，最后淪為形式，喪失了績(jī)效考核的激勵(lì)作用。同時(shí)，還存在理論與實(shí)踐相脫離的現(xiàn)象，沒(méi)有適應(yīng)現(xiàn)實(shí)工作中的靈活多變的特點(diǎn)，績(jī)效考核運(yùn)用時(shí)較為混亂，沒(méi)有專(zhuān)門(mén)的部門(mén)或是人員來(lái)負(fù)責(zé)和組織實(shí)施，導(dǎo)致績(jī)效考核不能很好的為企業(yè)服務(wù)。
4 結(jié)語(yǔ)
績(jī)效考核在企業(yè)管理中能夠發(fā)揮重大的作用，應(yīng)該對(duì)各種績(jī)效考核方法進(jìn)行合理的選擇，各企業(yè)要在深刻理解各種績(jī)效考核方法的基礎(chǔ)上慎用、會(huì)用和善用，使之更好地為企業(yè)服務(wù)，創(chuàng)造出更大的效益。
【參考文獻(xiàn)】
[1]張履康，趙志群，趙自強(qiáng)，張紅巖，張芊楓.論企業(yè)績(jī)效考核系統(tǒng)的流程再造——兼談馬鋼二鐵總廠績(jī)效考核信息系統(tǒng)項(xiàng)目[J]. 安徽冶金科技職業(yè)學(xué)院學(xué)報(bào). 2005（02）
關(guān)鍵詞：中小企業(yè) 績(jī)效考核 管理 分析
最近幾年受各種因素影響，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)日益加劇，大企業(yè)通過(guò)改進(jìn)管理，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，來(lái)快速適應(yīng)市場(chǎng)，這就使得中小企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)更加激烈。過(guò)去中小企業(yè)根據(jù)自身小、快、靈等特點(diǎn)，通過(guò)對(duì)市場(chǎng)分析判斷，快速調(diào)整自身生產(chǎn)、銷(xiāo)售等策略來(lái)占領(lǐng)市場(chǎng)，從而求得快速發(fā)展成長(zhǎng)，在今天越來(lái)越困難。中小企業(yè)要想增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，在市場(chǎng)中求得生存與發(fā)展，就必須改變以往的粗放式的管理，學(xué)習(xí)先進(jìn)企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)，通過(guò)績(jī)效考核等管理方式，向內(nèi)部要效益，提高企業(yè)生產(chǎn)效益，利用績(jī)效管理來(lái)提升自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
績(jī)效考核就是通過(guò)設(shè)立一系列的考核標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)員工工作及個(gè)人能力進(jìn)行綜合考核，并設(shè)立相應(yīng)的激勵(lì)制度，以達(dá)到實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的目的。績(jī)效管理工作通常包括制定績(jī)效考核計(jì)劃，實(shí)施績(jī)效考核，績(jī)效評(píng)估管理和績(jī)效改進(jìn)管理四個(gè)工作事項(xiàng)。績(jī)效考核是實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、增強(qiáng)員工協(xié)作，建立公平合理的企業(yè)管理機(jī)制的關(guān)鍵。目前，我國(guó)中小企業(yè)的績(jī)效管理方面普遍存在著績(jī)效考核理念落后、考核指標(biāo)設(shè)置不科學(xué)、考核標(biāo)準(zhǔn)過(guò)于模糊、缺少量化等很多現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，影響著績(jī)效考核作用的發(fā)揮。
績(jī)效考核不是一蹴而就的，它是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，企業(yè)必須要建立一套符合公司實(shí)際的有效績(jī)效考核體系，特別是要注重以下幾個(gè)方面，切實(shí)把讓績(jī)效考核落到實(shí)處。
一、讓正確的績(jī)效考核理念深入全體員工心中
要讓正確的績(jī)效考核理念深入全體員工心中（包括企業(yè)的管理者），切實(shí)解決人們對(duì)績(jī)效考核的心理誤區(qū)，消除和澄清對(duì)績(jī)效考核的錯(cuò)誤理解及模糊認(rèn)識(shí)，樹(shù)立正確的績(jī)效考核理念。
首先，要向企業(yè)所有人員表明考核不是為了制造員工間的差距和矛盾，而是實(shí)事求是地發(fā)現(xiàn)員工工作的長(zhǎng)處、短處，以揚(yáng)長(zhǎng)避短，有所改進(jìn)、提高。在績(jī)效考核的前期宣傳中，要重點(diǎn)說(shuō)明績(jī)效考核將會(huì)使得員工利益分配變得更加公平合理，更有利于員工的個(gè)人收入的提高。實(shí)施了科學(xué)合理的績(jī)效考核體系后，領(lǐng)導(dǎo)者將更清楚地了解員工創(chuàng)造的價(jià)值，表現(xiàn)好的員工將會(huì)提拔或者加薪，而表現(xiàn)不好的員工則會(huì)降薪甚至淘汰。這樣就保護(hù)了那些能力強(qiáng)、工作認(rèn)真的員工利益，同時(shí)使其他員工感受到壓力，促使其積極地工作。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)高度重視員工在企業(yè)的發(fā)展，為員工搭建施展才華的平臺(tái)，發(fā)掘員工的智慧，促進(jìn)員工快速成長(zhǎng)。同時(shí)為優(yōu)秀員工提供多渠道的晉升機(jī)會(huì)。
其次，管理者也要提高對(duì)績(jī)效考核管理重要性的認(rèn)識(shí)。目前，在中小企業(yè)中績(jī)效考核管理沒(méi)有得到很好的有效實(shí)施，主要原因就是管理者對(duì)績(jī)效管理的重視程度不夠，認(rèn)識(shí)有偏差，認(rèn)為績(jī)效考核就是對(duì)生產(chǎn)簡(jiǎn)單的進(jìn)行計(jì)件、計(jì)時(shí)。因此要想真正有效的進(jìn)行績(jī)效管理必須先解決企業(yè)管理者的認(rèn)識(shí)問(wèn)題，績(jī)效考核管理是個(gè)系統(tǒng)的體系和過(guò)程，不是簡(jiǎn)單的制定考核計(jì)劃然后進(jìn)行實(shí)施，還要對(duì)績(jī)效考核過(guò)程和結(jié)果進(jìn)行分析，提出合理化建議，針對(duì)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題提出改進(jìn)措施，并進(jìn)一步完善績(jī)效計(jì)劃。
二、建立科學(xué)有效的績(jī)效考核體系
首先，中小企業(yè)的績(jī)效考核制度的制定應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身的特點(diǎn)，注重考核指標(biāo)的可執(zhí)行性。由于中小企業(yè)人員較少，簡(jiǎn)單實(shí)用、易操作是其設(shè)計(jì)的主要原則。不能盲目的學(xué)企業(yè)的績(jī)效考核制度，片面的追求考核的全面性，將考核指標(biāo)定得過(guò)于繁雜，這樣既占用大量工作時(shí)間，影響企業(yè)正常生產(chǎn)，考核出的一些結(jié)果也無(wú)實(shí)際意義，有時(shí)甚至?xí)斐梢恍┎槐匾拿堋Ｆ髽I(yè)的績(jī)效考核必須符合公司實(shí)際情況，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)位根本目標(biāo)，促進(jìn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展為目的。績(jī)效考核只是一種手段，不是結(jié)果，不能為了考核而考核。
其次，中小企業(yè)的績(jī)效考核要突出關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，強(qiáng)化激勵(lì)。在考核指標(biāo)設(shè)計(jì)方面應(yīng)強(qiáng)調(diào)核心業(yè)務(wù)的完成情況，無(wú)論是主業(yè)務(wù)流程上的部門(mén)和崗位，還是輔助業(yè)務(wù)流程上的部門(mén)和崗位，都應(yīng)對(duì)企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)進(jìn)行考核，使員工形成努力實(shí)現(xiàn)公司業(yè)績(jī)的共同目標(biāo)。同時(shí)，實(shí)施中必須偏重于激勵(lì)，通過(guò)績(jī)效考核使員工將自己個(gè)人的發(fā)展和企業(yè)的進(jìn)步結(jié)合在一起。
三、提高企業(yè)人力資源管理者的績(jī)效管理水平
績(jī)效管理作為建立現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理機(jī)制的關(guān)鍵，要求企業(yè)的人力資源管理者，必須熟練掌握常用的績(jī)效考核方法，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，綜合運(yùn)用各類(lèi)方法制定科學(xué)有效的考核方法和標(biāo)準(zhǔn)。特別是對(duì)于中小企業(yè)，其人員構(gòu)成簡(jiǎn)單，企業(yè)內(nèi)部缺少規(guī)范化的管理流程，在這種情況下人力資源管理者在掌握關(guān)于人力資源管理的各種基本知識(shí)和技能、方法的前提下，還要對(duì)企業(yè)各工種進(jìn)行研究，熟悉各類(lèi)工作和流程，才能真正成為一個(gè)合格的績(jī)效考核管理者。
四、必須充分做好各方面的溝通工作
首先是和領(lǐng)導(dǎo)的溝通，沒(méi)有高層的支持和認(rèn)可，績(jī)效考核很難堅(jiān)持下去。特別是在中小企業(yè)中，大多都有家族人員在其中，而且這些家族成員往往都在企業(yè)的一些重要崗位上，要確保考核在執(zhí)行過(guò)程中實(shí)現(xiàn)真正的平等、考核結(jié)果真實(shí)有效，就必須和企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)以及這些家族成員進(jìn)行溝通，得到領(lǐng)導(dǎo)的支持和其家族成員的理解，杜絕考核過(guò)程中因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)的隨意性和主觀性而使考核失去最終的意義。要讓企業(yè)所有人員在實(shí)行的考核制度面前人人平等，創(chuàng)造一個(gè)公平公正的績(jī)效考核氛圍。其次，是要做好與員工的溝通工作。通過(guò)績(jī)效考核管理要提拔和獎(jiǎng)勵(lì)那些為企業(yè)做出貢獻(xiàn)的人，淘汰落后，激勵(lì)員工更好的工作。對(duì)考核中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，要加以改進(jìn)，通過(guò)培訓(xùn)等方式幫助員工提升自身能力和素質(zhì)，促進(jìn)企業(yè)和員工的共同進(jìn)步。
關(guān)鍵詞：新醫(yī)改；公立醫(yī)院；績(jī)效管理
績(jī)效管理越來(lái)越多的被運(yùn)用到醫(yī)院內(nèi)部管理中，起到了越來(lái)越重要的作用。現(xiàn)代醫(yī)院管理給醫(yī)院提出了更高的要求，新醫(yī)改重點(diǎn)要解決群眾"看病貴、看病難"的問(wèn)題，國(guó)務(wù)院辦公廳《2011 年公立醫(yī)院改革試點(diǎn)工作安排》，著重對(duì)公立醫(yī)院改革作出了明確要求，很多醫(yī)院正在運(yùn)用績(jī)效管理進(jìn)行改革，但是績(jī)效管理是一個(gè)系統(tǒng)過(guò)程，醫(yī)院在實(shí)際運(yùn)用的過(guò)程中應(yīng)該明確一些基本的概念，才能更好的完成此項(xiàng)工作。
1 當(dāng)前我國(guó)醫(yī)院績(jī)效管理存在的問(wèn)題
1.1將績(jī)效管理與績(jī)效考核混淆 績(jī)效管理是以組織戰(zhàn)略為導(dǎo)向，是一個(gè)完整的管理過(guò)程，包括績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效的輔導(dǎo)與實(shí)施、績(jī)效評(píng)價(jià)和績(jī)效反饋，強(qiáng)調(diào)持續(xù)開(kāi)放的溝通、改進(jìn)，整個(gè)過(guò)程形成了PDCA循環(huán)；績(jī)效考核是績(jī)效管理的其中一個(gè)環(huán)節(jié)，重在判斷和評(píng)價(jià)，是為實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)為依據(jù)設(shè)定的。
1.2將績(jī)效考核與績(jī)效工資混淆 績(jī)效考核是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)，績(jī)效工資是薪酬體系的范疇，《2011 年公立醫(yī)院改革試點(diǎn)工作安排》指出完善人員績(jī)效考核制度，實(shí)行崗位績(jī)效工資制度，將醫(yī)務(wù)人員的工資收入與醫(yī)療服務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量、技術(shù)難度、成本控制、群眾滿意度等掛鉤，做到多勞多得、優(yōu)績(jī)優(yōu)酬，提高臨床一線護(hù)士和醫(yī)師工資待遇水平。兩者相輔相成，績(jī)效工資的標(biāo)準(zhǔn)與上述績(jī)效考核內(nèi)容密切關(guān)聯(lián)。
1.3 績(jī)效考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)不合理 目前醫(yī)院在設(shè)計(jì)績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)，可參考的方法較多，常用的有"平衡計(jì)分卡"、"關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法"、"360度績(jī)效考核法"等[1]，指標(biāo)設(shè)置應(yīng)遵循SMART原則，即考核指標(biāo)是明確的、可衡量的、對(duì)等的、可行的和有期限的，但是很多醫(yī)院在指標(biāo)設(shè)置時(shí)未進(jìn)行科學(xué)的論證，導(dǎo)致考核指標(biāo)選擇不嚴(yán)謹(jǐn)，標(biāo)準(zhǔn)不明確，可行性較差。
1.4 績(jī)效考核過(guò)程未有效溝通 績(jī)效考核是績(jī)效管理過(guò)程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，考核并不是目的，在考核的過(guò)程中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，及時(shí)反饋和溝通，持續(xù)改進(jìn)才是關(guān)鍵，很多醫(yī)院只重視考核的結(jié)果，與存在問(wèn)題的科室溝通較少，而科室則只關(guān)注考核獎(jiǎng)懲的情況，這樣就容易出現(xiàn)問(wèn)題未得到解決，被扣罰科室對(duì)醫(yī)院績(jī)效考核不理解，產(chǎn)生負(fù)面情緒的情況。
2 醫(yī)院績(jī)效管理實(shí)施過(guò)程
2.1前期準(zhǔn)備 績(jī)效管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，實(shí)施醫(yī)院應(yīng)具備良好的管理基礎(chǔ)，對(duì)績(jī)效管理的相關(guān)知識(shí)進(jìn)行學(xué)習(xí)，培訓(xùn)，關(guān)鍵是要對(duì)績(jī)效管理的相關(guān)概念充分認(rèn)識(shí)，對(duì)實(shí)施過(guò)程理解。
2.2績(jī)效管理實(shí)施過(guò)程 績(jī)效管理主要由績(jī)效計(jì)劃的制定、溝通協(xié)調(diào)、信息收集、績(jī)效結(jié)果溝通與反饋、持續(xù)改進(jìn)五個(gè)環(huán)節(jié)組成。
2.2.1績(jī)效計(jì)劃的制定 績(jī)效計(jì)劃的制定是績(jī)效管理的開(kāi)始，績(jī)效目標(biāo)必須服務(wù)于醫(yī)院制定的戰(zhàn)略規(guī)劃和遠(yuǎn)景目標(biāo)，具有一定的挑戰(zhàn)性和激勵(lì)作用。醫(yī)院績(jī)效指標(biāo)不能片面地以業(yè)務(wù)量來(lái)衡量，而必須同時(shí)兼顧到經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益2個(gè)方面，從多個(gè)維度考量醫(yī)院的績(jī)效水平。
2.2.2溝通協(xié)調(diào) 溝通是最重要的管理手段，它貫穿于醫(yī)院績(jī)效管理的全過(guò)程。溝通的目的是建立多部門(mén)協(xié)調(diào)溝通機(jī)制，在部門(mén)之間、同事之間建立緊密的協(xié)作關(guān)系，使溝通途徑更加順暢，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題能及時(shí)溝通解決。在制定醫(yī)院的績(jī)效計(jì)劃時(shí)，應(yīng)與職能部門(mén)和業(yè)務(wù)科室進(jìn)行充分溝通，闡明績(jī)效管理的意義，績(jī)效管理的過(guò)程、績(jī)效考核的方式，在此基礎(chǔ)上根據(jù)醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)，選擇切實(shí)可行的績(jī)效考核指標(biāo)，指標(biāo)應(yīng)明確、可操作性強(qiáng)、有指導(dǎo)意義，對(duì)選擇的指標(biāo)應(yīng)反復(fù)與科室進(jìn)行溝通，根據(jù)科室反饋的問(wèn)題進(jìn)行及時(shí)調(diào)整[2]。
2.2.3績(jī)效考核信息收集 績(jī)效目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)，需要通過(guò)考核結(jié)果來(lái)衡量，因此對(duì)績(jī)效考核信息的收集就非常重要，目前很多醫(yī)院運(yùn)用了信息化對(duì)績(jī)效信息進(jìn)行收集，并建立了專(zhuān)門(mén)的績(jī)效管理網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，信息化的應(yīng)用能使考核數(shù)據(jù)更準(zhǔn)確、采集更方便、節(jié)省采集時(shí)間。
2.2.4 績(jī)效考核結(jié)果溝通與反饋：考核完成后，應(yīng)通過(guò)績(jī)效管理系統(tǒng)對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行及時(shí)公布，使科室能及時(shí)查詢(xún)當(dāng)月的考核結(jié)果，對(duì)存在的問(wèn)題進(jìn)行及時(shí)整改，對(duì)考核結(jié)果有異議的科室可以與考核部門(mén)進(jìn)行及時(shí)溝通[3]，通過(guò)溝通反饋使業(yè)務(wù)科室與職能科室之間建立起良好的溝通模式，幫助科室不斷改進(jìn)績(jī)效結(jié)果。
2.2.5 績(jī)效管理過(guò)程持續(xù)改進(jìn) 績(jī)效管理過(guò)程也是幫助醫(yī)院不斷持續(xù)改進(jìn)內(nèi)部質(zhì)量，加強(qiáng)管理的過(guò)程，在績(jī)效管理的實(shí)施過(guò)程中，應(yīng)對(duì)管理系統(tǒng)內(nèi)出現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行持續(xù)整改，使績(jī)效管理系統(tǒng)能適應(yīng)醫(yī)院的發(fā)展，始終圍繞醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行。
參考文獻(xiàn)：
[1] 裴益，姚強(qiáng)，張研等.醫(yī)師績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系構(gòu)建策略描述性系統(tǒng)綜述 [J].中國(guó)醫(yī)院管理，2013，33（1）：64-66.
制定出一套即合理而有效的績(jī)效管理計(jì)劃是現(xiàn)代企業(yè)開(kāi)展績(jī)效管理的一個(gè)重點(diǎn)環(huán)節(jié)，同時(shí)也是實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的一個(gè)重要依據(jù)，也是現(xiàn)代企業(yè)開(kāi)展績(jī)效管理最重要的步驟和重要的手段，通過(guò)合理有效的制定績(jī)效管理計(jì)劃能使現(xiàn)代企業(yè)在內(nèi)部建立一種科學(xué)而有效的管理體制，同時(shí)也是把股東利益與員工切身利益聚合在一起的有效手段，制定合理而有效的績(jī)效管理計(jì)劃是現(xiàn)代企業(yè)進(jìn)行績(jī)效管理的首要任務(wù)。制定出一套合理而有效的目標(biāo)管理計(jì)劃，它不僅可以能保證現(xiàn)代企業(yè)對(duì)整個(gè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過(guò)程和預(yù)期結(jié)果加以控制，還能保證所有部門(mén)的工作目標(biāo)與現(xiàn)代企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)相互緊密連接，同時(shí)還可以對(duì)績(jī)效管理的實(shí)施起到很大的激勵(lì)效果。
二、績(jī)效溝通是現(xiàn)代企業(yè)績(jī)效管理的靈魂和核心
所謂績(jī)效溝通，就是指在考評(píng)人員與被考評(píng)人員之間就有關(guān)績(jī)效考評(píng)所反饋的內(nèi)容以及績(jī)效考核機(jī)制本身所存在的問(wèn)題展開(kāi)的一種貼合實(shí)際的對(duì)話，并積極尋求相應(yīng)對(duì)解決方法，是服務(wù)于現(xiàn)代企業(yè)與員工改善和提高績(jī)效管理的一種有效方法。績(jī)效溝通在績(jī)效管理體系中占據(jù)的位置非常重要，是現(xiàn)代企業(yè)在整個(gè)績(jī)效管理過(guò)程當(dāng)中重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)的部分，并且在溝通的過(guò)程中，要有詳細(xì)的記錄，并及時(shí)反饋到各個(gè)部門(mén)，因此績(jī)效管理就是一個(gè)循環(huán)的過(guò)程，也是現(xiàn)代企業(yè)的一個(gè)長(zhǎng)期管理手段。現(xiàn)代企業(yè)在整個(gè)計(jì)劃目標(biāo)實(shí)施的過(guò)程當(dāng)中，員工會(huì)遇見(jiàn)很多問(wèn)題，作為現(xiàn)代企業(yè)管理人員一定要及時(shí)同員工溝通，以解決他們?cè)诠ぷ鳌⑸畹雀鞣矫娴睦щy，從而保證他們?cè)谕瓿晒ぷ髂繕?biāo)的同時(shí)獲取現(xiàn)代企業(yè)最大的的幫助，并為其積累經(jīng)驗(yàn)給予積極的指導(dǎo)。
三、績(jī)效考核是現(xiàn)代企業(yè)進(jìn)行績(jī)效管理的核心環(huán)節(jié)
績(jī)效考核是現(xiàn)代企業(yè)進(jìn)行績(jī)效管理的核心環(huán)節(jié)，它是一項(xiàng)系統(tǒng)全面的工程，它包括兩大部分：業(yè)績(jī)考核和行為考核。績(jī)效考核就是現(xiàn)代企業(yè)在一定的戰(zhàn)略目標(biāo)下，運(yùn)用其特有的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)其員工的行為和業(yè)績(jī)加以評(píng)估，并利用評(píng)估的結(jié)果對(duì)其員工在將來(lái)工作中的行為和業(yè)績(jī)產(chǎn)生正面和積極的引導(dǎo)方法和過(guò)程。績(jī)效考核是現(xiàn)代企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理的一個(gè)重要手段。傳統(tǒng)的績(jī)效考核，是通過(guò)對(duì)現(xiàn)代企業(yè)員工工作成果的評(píng)估明確獎(jiǎng)罰，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的激勵(lì)。然而，在理論和實(shí)踐上都存在問(wèn)題。傳統(tǒng)的績(jī)效考核方法有“德能勤績(jī)”法、“人事評(píng)估”法、“報(bào)告總結(jié)”法、“檢查評(píng)比”法等，在方式方法上都有著極為不科學(xué)性和片面性。目前，現(xiàn)代現(xiàn)代企業(yè)績(jī)效管理最常用的考核辦法主要包括目標(biāo)管理法（MBO）、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核法（KPI）、科萊斯平衡計(jì)分卡法（BSC）、360度績(jī)效反饋法等方法。目標(biāo)管理法（MBO）作為一種績(jī)效管理工具，并沒(méi)有隨著時(shí)代的發(fā)展與社會(huì)的進(jìn)步而失去其應(yīng)有的價(jià)值，反而因其獨(dú)特的目標(biāo)量化理論而備受現(xiàn)代企業(yè)界和理論界人士的推崇。其實(shí)用價(jià)值已被國(guó)內(nèi)外眾多現(xiàn)代企業(yè)所接受和認(rèn)同；關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核法（KPI）是現(xiàn)代企業(yè)對(duì)其工作流程的重要因素進(jìn)行取樣、分析、計(jì)算和設(shè)計(jì)，這是一種對(duì)績(jī)效流程的量化管理指標(biāo)的衡量，是對(duì)現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理目標(biāo)進(jìn)行分解采取的一種可行性的工具，是現(xiàn)代企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理的首要基礎(chǔ)。科萊斯平衡計(jì)分卡法（BSC）是現(xiàn)代企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)管理的一種最有效的工具，它是現(xiàn)階段現(xiàn)代企業(yè)組織績(jī)效管理的一種最前沿的管理手段，此方法很適用于團(tuán)隊(duì)考核，它是以財(cái)務(wù)為核心的管理思想，以實(shí)現(xiàn)績(jī)效評(píng)價(jià)與財(cái)務(wù)目標(biāo)相結(jié)合為目的。360度績(jī)效反饋法又被稱(chēng)為全方位考核法，最早是由英特爾公司提出并開(kāi)始實(shí)施應(yīng)用的。這種考核辦法是指通過(guò)反饋員工、上級(jí)、同事、下屬、顧客等之間不同主體來(lái)了解員工績(jī)效，從而達(dá)到提高工作質(zhì)量的目的。
四、現(xiàn)代企業(yè)如何建立一個(gè)科學(xué)而有效的績(jī)效管理體系
1.設(shè)立績(jī)效目標(biāo)，又叫設(shè)立年初目標(biāo)責(zé)任書(shū)。制定目標(biāo)需要進(jìn)一步提高其可操作性和科學(xué)性，對(duì)于相對(duì)模糊不清或者是難以量化的目標(biāo)，要更加注意不同的目標(biāo)之間存在的難易程度以及考核分值的確定。考核分值的確定和量化目標(biāo)需要不斷地考核實(shí)踐、不斷地修改，每一次考核結(jié)束以后，修改考核目標(biāo)以及考核分值是一項(xiàng)非常繁瑣的事情，同時(shí)也是一項(xiàng)非常重要的任務(wù)，對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)提高管理水平是一項(xiàng)不可或缺的重要工作，絕對(duì)不能考核結(jié)束就萬(wàn)事大吉，束之高閣。
2.進(jìn)行績(jī)效考核輔導(dǎo)。在傳統(tǒng)的現(xiàn)代企業(yè)績(jī)效績(jī)效管理中，現(xiàn)代企業(yè)重視的只是考核，而績(jī)效考核輔導(dǎo)這個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)卻被忽視，現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)該及時(shí)的反饋績(jī)效考核的結(jié)果，這樣有利于員工工作業(yè)績(jī)的改善。如果員工能夠獨(dú)自履行職責(zé)，那么現(xiàn)代企業(yè)就應(yīng)該放手讓他們自己管理，而不應(yīng)該只重監(jiān)督，從而加重員工的抵觸情緒。
3.信息收集與處理。現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)該對(duì)績(jī)效考核的結(jié)果、資料的整理與匯總以及最后的存檔這些重要環(huán)節(jié)有詳細(xì)的記錄，從而確保績(jī)效管理有理有據(jù)、有章可循。而信息收集與記錄過(guò)程中至關(guān)重要的一環(huán)，必須要堅(jiān)持公平、公正、公開(kāi)的原則，讓被考核者能夠隨時(shí)查閱到考核的資料。
4.開(kāi)展績(jī)效考評(píng)。現(xiàn)代企業(yè)進(jìn)行績(jī)效考評(píng)是其實(shí)施績(jī)效管理的一個(gè)必經(jīng)階段，績(jī)效管理的目的不僅僅只是進(jìn)行績(jī)效考評(píng)，但績(jī)效考評(píng)的目的主要就是使現(xiàn)代企業(yè)績(jī)效管理順利的開(kāi)展，現(xiàn)代企業(yè)可以通過(guò)績(jī)效考評(píng)發(fā)現(xiàn)存在的問(wèn)題以及有利于其及時(shí)改進(jìn)問(wèn)題，它是現(xiàn)代企業(yè)和員工共同發(fā)展、共同提高的一個(gè)機(jī)會(huì)。
一、建立有效的人力資源部門(mén)績(jī)效考核量表
影響人力資源部門(mén)的主要績(jī)效考核的因素主要有兩個(gè)，即人力資源部門(mén)員工的素質(zhì)，還有內(nèi)部員工的滿意度。
在考慮人力資源部門(mén)員工素質(zhì)這個(gè)因素時(shí)，要顧及到四個(gè)方面的考核：
第一，員工的職業(yè)化技能。職業(yè)化技能是從技能角度考核員工有沒(méi)有能力來(lái)?yè)?dān)當(dāng)并完成自己的工作任務(wù)。在量化此項(xiàng)目時(shí)可從如下幾個(gè)方面進(jìn)行設(shè)置：溝通協(xié)調(diào)能力、自我學(xué)習(xí)能力、專(zhuān)業(yè)知識(shí)以及影響別人、幫助別人成長(zhǎng)的能力等。這些因素中，專(zhuān)業(yè)知識(shí)又包括多種內(nèi)容，如組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、工作分析、人力資源戰(zhàn)略、管理和績(jī)效管理、招聘和培訓(xùn)體系的建立、薪酬體系的設(shè)計(jì)以及勞動(dòng)關(guān)系等。
第二，員工的職業(yè)化態(tài)度。這個(gè)方面的考核不易量化，但也是考核中不得不考量的一個(gè)因素。所謂職業(yè)化態(tài)度，就是員工要有良好的態(tài)度和心態(tài)去從事自己的職業(yè)工作，要用心做好自己的工作，要敬業(yè)、負(fù)責(zé)，還要積極主動(dòng)。
第三，員工的職業(yè)化道德。職業(yè)化道德是員工在從事職業(yè)活動(dòng)過(guò)程中的行為標(biāo)準(zhǔn)和道德判斷。員工在從事某種職業(yè)時(shí)，總需要其具有一定的職業(yè)化道德。只有具有了職業(yè)化道德，才能明白什么是正確的，什么是不正確的。對(duì)員工職業(yè)化道德的量化考核可以從忠誠(chéng)、保密、尊重和提供準(zhǔn)確信息等幾個(gè)方面來(lái)進(jìn)行考核。
第四，員工的職業(yè)化行為。雖然在職業(yè)活動(dòng)中，職業(yè)化行為貌似對(duì)職業(yè)效果影響不大，但無(wú)可諱言，職業(yè)化行為還是會(huì)影響其職業(yè)活動(dòng)的。衣著整潔、大方、得體是良好的職業(yè)化行為規(guī)范的首要體現(xiàn)，除此之外，還要求員工舉止成熟、穩(wěn)重以及待人處事周全。
在考慮內(nèi)部員工滿意度這個(gè)因素時(shí)，需要顧及內(nèi)部員工對(duì)人力資源服務(wù)以及產(chǎn)品的滿意度。提高內(nèi)部員工滿意度是做好人力資源績(jī)效考核管理的有力保障。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，就需要站在員工需求的角度，提供令員工滿意的人力資源產(chǎn)品與服務(wù)，這樣才能增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感、忠誠(chéng)感以及使命感，進(jìn)而提高員工的工作效率，實(shí)現(xiàn)增加企業(yè)效益的目標(biāo)。
二、采用科學(xué)、合理的績(jī)效考核方法
要進(jìn)行科學(xué)、合理的績(jī)效考核，首先必得弄懂考核的含義。所謂考核，指通過(guò)對(duì)員工工作的績(jī)效特征的分析，進(jìn)而提煉出最能代表其工作績(jī)效的若干關(guān)鍵指標(biāo)體系，然后依據(jù)該體系對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核。
績(jī)效考核的方法有很多，其中常用的有：
1.目標(biāo)管理法
目標(biāo)考核模式主要適用于這樣一些部門(mén)和個(gè)體，他們的工作成果和工作行為難以量化就需要進(jìn)行目標(biāo)考核。目標(biāo)管理法，顧名思義，即先設(shè)定績(jī)效目標(biāo)，然后據(jù)此目標(biāo)對(duì)完成績(jī)效目標(biāo)的時(shí)間框架進(jìn)行確定。之后再比較實(shí)際績(jī)效和績(jī)效目標(biāo)，通過(guò)分析得出二者之間存在的差距。找出差距自然就是為了進(jìn)行彌補(bǔ)，繼而再重新設(shè)計(jì)新的績(jī)效目標(biāo)。目標(biāo)管理法即指這樣一個(gè)過(guò)程。通過(guò)上述分析不難看出，該法主要通過(guò)目標(biāo)管理的循環(huán)來(lái)實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核。
2.平衡記分卡
平衡記分卡的應(yīng)用主要體現(xiàn)在四個(gè)方面，即財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過(guò)程以及員工的學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)。通過(guò)這四個(gè)方面來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)績(jī)效的衡量。其中財(cái)務(wù)又包括三個(gè)方面的內(nèi)容，即投資報(bào)酬率、剩余收益以及銷(xiāo)售毛利率。顧客包括顧客滿意度、顧客忠誠(chéng)度以及市場(chǎng)份額三個(gè)方面，內(nèi)部業(yè)務(wù)過(guò)程由四個(gè)部分組成，這四個(gè)部分分別為質(zhì)量、成本、響應(yīng)時(shí)間以及新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期。考核員工的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)需要從三個(gè)方面著手進(jìn)行，這三個(gè)方面即員工滿意度、員工流動(dòng)率以及信息系統(tǒng)的有效性。
3.360度反饋法
顧名思義，360度反饋也被稱(chēng)為全視角反饋。什么是反饋呢？反饋，即通過(guò)分析被考核人的上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)及其服務(wù)的客戶對(duì)其的評(píng)價(jià)來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)被考核人的考核，進(jìn)而幫助其提高自己。360度反饋進(jìn)一步促進(jìn)人力資源管理的發(fā)展。
在對(duì)這些績(jī)效考核方法的應(yīng)用中，企業(yè)要考慮一些因素實(shí)現(xiàn)更好的應(yīng)用或組合。
首先，要考慮績(jī)效考核的目標(biāo)。績(jī)效評(píng)價(jià)的目標(biāo)非常重要，在選擇績(jī)效考核方法時(shí)，它是決定因素。在不同發(fā)展階段，企業(yè)都有自己不同的目標(biāo)。比如初期，導(dǎo)入期以及成熟期。而在不同時(shí)期，即在企業(yè)不同的發(fā)展階段，對(duì)員工進(jìn)行考核當(dāng)然也有不盡相同的目的。因此，績(jī)效考核方法的選擇，當(dāng)然要考慮企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，看考核的目的是是側(cè)重于管理，還是想側(cè)重于員工的個(gè)人發(fā)展，確定了目的，才有利于選擇適當(dāng)?shù)目?jī)效考核方法。
其次，要考慮績(jī)效評(píng)價(jià)的費(fèi)用。舉例而言，在應(yīng)用行為觀察量表法行為或尺度評(píng)定量表法時(shí)，需要耗費(fèi)大量的人力、物力、財(cái)力。當(dāng)企業(yè)財(cái)力有限時(shí)，就不能光考慮到這些方法的效力了。當(dāng)然，如果是評(píng)價(jià)普通崗位的一般工作人員的績(jī)效，這些過(guò)于復(fù)雜又大耗財(cái)力的方法就不必考慮。
再次，要考慮工作性質(zhì)。分析工作性質(zhì)，需要從不同的角度進(jìn)行分析。依據(jù)不同的角度，可以把員工的工作劃分出許多種特征。比如非常穩(wěn)定的工作環(huán)境和變動(dòng)性很強(qiáng)的工作環(huán)境，再如從非常程序化的事務(wù)性的工作內(nèi)容和非常不確定的工作內(nèi)容。
[關(guān)鍵詞]員工績(jī)效考核；業(yè)務(wù)流程；組織社會(huì)化
一、外資**的員工績(jī)效考核方法回顧
總結(jié)起來(lái)，外資**的員工績(jī)效考核方法大致可分為三類(lèi)：人格特質(zhì)類(lèi)、行為類(lèi)和結(jié)果類(lèi)。
1.人格特質(zhì)類(lèi)考核方法
人格特質(zhì)類(lèi)考核方法所關(guān)注的是員工在多大程度上具有某些被認(rèn)為對(duì)**的成功非常有利的人格特質(zhì)，如品德、工作積極性、團(tuán)隊(duì)意識(shí)、創(chuàng)新精神、領(lǐng)導(dǎo)力等。如果員工在這些方面表現(xiàn)較好，那么員工的績(jī)效水平的分?jǐn)?shù)就較高。人格特質(zhì)類(lèi)考核方法中最常用的是圖尺度評(píng)價(jià)法(graphicratingscales，GRS)及其各種變體。
2.行為類(lèi)考核方法
行為類(lèi)考核方法通過(guò)考察員工在工作中的行為表現(xiàn)，將員工的行為表現(xiàn)與組織希望員工所表現(xiàn)出的行為進(jìn)行對(duì)比，從而確定績(jī)效水平。這其中常用的方法有關(guān)鍵事件法(criticalincidentapproach，CIA)、行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法(behaviorallyanchoredratingscales，BARS)、行為觀察評(píng)價(jià)法(behavioralobservationscales，BOS)等。
3.結(jié)果類(lèi)考核法
Bernardin等人將績(jī)效定義為“在特定的時(shí)間內(nèi)，由特定的工作職能或活動(dòng)產(chǎn)生的產(chǎn)出記錄，工作績(jī)效的總和相當(dāng)于關(guān)鍵和必要工作職能中績(jī)效的總和(或平均值)”，這是“績(jī)效為結(jié)果”的典型觀點(diǎn)。基于這種理解，研究者們認(rèn)為注重目標(biāo)與結(jié)果的差異是績(jī)效管理的一個(gè)好辦法。
不難看出，這三類(lèi)考核方法都是以組織的目標(biāo)作為基準(zhǔn)，用以檢驗(yàn)員工的人格特質(zhì)、工作行為或工作結(jié)果是否達(dá)到了組織的要求，將找出其中的差距并縮小差距作為績(jī)效管理的根本目的，這同時(shí)也是公司進(jìn)行員工培訓(xùn)的最根本的出發(fā)點(diǎn)。
二、員工績(jī)效考核方法的原理與難點(diǎn)分析
**之所以能夠存在，是因?yàn)樗麄冊(cè)跐M足顧客需求的基礎(chǔ)上賺得了利潤(rùn)。顧客關(guān)心的是**為他們提供了什么樣的產(chǎn)品(或服務(wù))，至于產(chǎn)品是如何制造出來(lái)的，中間經(jīng)歷了哪些環(huán)節(jié)，他們并不關(guān)心。換句話講，他們關(guān)心的是結(jié)果，而不是購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品以前的**行為。員工的工作結(jié)果相當(dāng)于是展現(xiàn)在上級(jí)主管面前的產(chǎn)品，而對(duì)工作繁忙、工作壓力很大的主管來(lái)講，衡量產(chǎn)品最直接、最現(xiàn)實(shí)也是最簡(jiǎn)單的辦法就是看產(chǎn)品是不是達(dá)到了要求，這可能就是“只看結(jié)果，不看過(guò)程”在我國(guó)本土**中極其普遍的重要原因。但實(shí)踐證明，員工的績(jī)效結(jié)果并不是完全能由員工自己控制的，在相當(dāng)大的程度上，要依賴(lài)于公司提供的條件，依賴(lài)于目標(biāo)設(shè)定的合理性。因此，僅從結(jié)果的方面來(lái)考評(píng)員工的績(jī)效，并不完全合理。基于此，公司自然應(yīng)考核員工能夠控制的內(nèi)容，也就是員工的行為。
應(yīng)當(dāng)明確，在公司條件許可、目標(biāo)設(shè)定合理的條件下，員工的績(jī)效結(jié)果將取決于員工的行為。行為一致性模型指出，良好的行為將帶來(lái)良好的績(jī)效。而且行為學(xué)已經(jīng)證明，過(guò)去的行為往往是將來(lái)行為的指標(biāo)，因此，以員工的行為作為績(jī)效考核的要點(diǎn)是有其存在的合理性的。但是，也應(yīng)該看到，這種考核方法在**的實(shí)務(wù)中是有一定的難度的：(1)上級(jí)主管不可能時(shí)時(shí)盯著下屬，因此，所記錄的員工行為可能會(huì)出現(xiàn)以偏概全的情況。(2)存在近因效應(yīng)，也就是離考核時(shí)點(diǎn)越近的行為越容易成為評(píng)價(jià)該員工的主要依據(jù)。(3)實(shí)際工作中的行為絕大多數(shù)是普通的行為，是不具有獨(dú)特性的，而不具有獨(dú)特性的行為又不易引起上級(jí)主管的注意，這就容易造成上級(jí)主管注意到的都是那些非經(jīng)常性事件(如與顧客發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)，或受到顧客的表?yè)P(yáng)，或有很明顯的創(chuàng)新行為等等)，真正有價(jià)值的平凡的行為(使工作得以順利進(jìn)行的行為)卻被忽略了或沒(méi)有受到應(yīng)有的關(guān)注。這經(jīng)常導(dǎo)致員工刻意去營(yíng)造一些所謂的好的獨(dú)特性的行為，反而會(huì)給**造成一些不希望出現(xiàn)的后果。
在行為符合公司要求的前提下，當(dāng)然是良好的人格特質(zhì)(如團(tuán)隊(duì)意識(shí)、工作積極性等)將獲得更高的績(jī)效；相反，若員工的人格特質(zhì)是孤僻、消極的，就必然會(huì)造成工作效率低下，加之這類(lèi)考評(píng)指標(biāo)開(kāi)發(fā)簡(jiǎn)單，因此，基于人格特質(zhì)的員工績(jī)效考核方法在摩托羅拉、正大集團(tuán)等公司的績(jī)效考核中都得到了廣泛的應(yīng)用。必須指出，管理水平較高的外企普遍有規(guī)范的業(yè)務(wù)流程規(guī)定，對(duì)員工的工作行為有較嚴(yán)格的要求，而且有完備的崗前培訓(xùn)方案與長(zhǎng)期的導(dǎo)師，這使得進(jìn)入外企的新員工能夠在嚴(yán)格的制度規(guī)范下、在導(dǎo)師的輔導(dǎo)下用較短的時(shí)間完成組織社會(huì)化過(guò)程，從而逐步形成了一切按公司規(guī)則行事的思維習(xí)慣與**文化，員工若不按規(guī)則行事將無(wú)法完成規(guī)定的工作，這是外企普遍采用這種方法的根基。但若公司的員工尚不能自覺(jué)地按照公司的業(yè)務(wù)流程要求和規(guī)則行事，使用這種方法則難以取得理想的效果。
三、各類(lèi)員工績(jī)效考核方法在我國(guó)**中失效的原因分析
1.結(jié)果類(lèi)考評(píng)方法失效原因分析
結(jié)果類(lèi)考評(píng)方法在我國(guó)**中應(yīng)用很普遍，但出現(xiàn)的問(wèn)題也很多。總結(jié)來(lái)看，問(wèn)題出在要么是目標(biāo)太高，結(jié)果根本無(wú)法實(shí)現(xiàn)；要么是公司不具備相關(guān)的條件，目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的軟硬件不足。即使這兩者都具備，還是經(jīng)常出現(xiàn)偏差，主要的原因是員工努力的結(jié)果與主管期望的結(jié)果有一定的差距，甚至出現(xiàn)員工多次返工仍達(dá)不到主管要求的情況。除此之外，結(jié)果導(dǎo)向是一種事后控制，對(duì)于已經(jīng)發(fā)生的事情無(wú)法進(jìn)行改進(jìn)，因此無(wú)助于**管理水平的提高。
2.行為類(lèi)考評(píng)方法失效原因分析
行為類(lèi)考評(píng)方法因其實(shí)施困難，在我國(guó)的**中應(yīng)用范圍要小一些。主要的問(wèn)題在于評(píng)價(jià)人員對(duì)員工的行為很難進(jìn)行全面的跟蹤，而且因?yàn)榻蛐?yīng)的存在，容易出現(xiàn)“一俊遮百丑”或“一丑掩百俊”的現(xiàn)象，也容易因人際關(guān)系問(wèn)題而使得考評(píng)結(jié)果不夠公平。總體而言，這類(lèi)方法因公平性而受到了很大的質(zhì)疑。
3.個(gè)人特質(zhì)類(lèi)的考評(píng)方法失效原因分析
個(gè)人特質(zhì)類(lèi)考評(píng)方法，因指標(biāo)開(kāi)發(fā)容易，為我國(guó)的許多**所采用，幾乎是耳熟能詳?shù)幕凇暗隆⒛堋⑶凇⒖?jī)、體”的考評(píng)方法，從本質(zhì)上來(lái)講就是屬于這一類(lèi)。該方法經(jīng)常流于形式的原因，就在于這類(lèi)考核指標(biāo)無(wú)法量化，主觀性太強(qiáng)。
比如，在某**中關(guān)于“能”的考核指標(biāo)，其中一個(gè)分指標(biāo)是“綜合分析能力”，其判斷標(biāo)準(zhǔn)是：思想敏捷，接受新事物快，考慮問(wèn)題周全細(xì)致，善于全面分析問(wèn)題，邏輯性強(qiáng)。如果以這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)為甲乙兩員工評(píng)了不同的分?jǐn)?shù)，就很難讓分值低的員工感到公平。實(shí)際上，無(wú)論員工的思想敏捷程度如何，接受新事物的快與慢，只要不影響工作，就不應(yīng)當(dāng)作為考核的標(biāo)準(zhǔn)，即：考核應(yīng)當(dāng)只考那些與工作有關(guān)的指標(biāo)!在“德”的方面的考核，出現(xiàn)的爭(zhēng)議就更大，因?yàn)樵谖覈?guó)的文化中，品德與人格向來(lái)被視為是人生中至高無(wú)上的，任何人都不會(huì)允許在德的方面被低估或被看輕。
四、我國(guó)**在員工績(jī)效考核方面的缺失
**缺失什么，為什么如此多的考評(píng)方法在實(shí)施中都困難重重?與著名的外企進(jìn)行對(duì)比分析，就不難發(fā)現(xiàn)，我國(guó)**的管理在基礎(chǔ)上與著名的外企相比有明顯的差距，而績(jī)效考核方法出現(xiàn)的問(wèn)題只是表象之一。管理基礎(chǔ)上的差距至少表現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：
1.操作層面的業(yè)務(wù)流程缺乏
**的文字性業(yè)務(wù)流程要么沒(méi)有，即使個(gè)別**建立了流程，也多是基于理念層面的，真正能用于指導(dǎo)員工日常工作的業(yè)務(wù)流程極為少見(jiàn)。我們認(rèn)為，基于操作層面的業(yè)務(wù)流程體現(xiàn)的是一個(gè)**真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力(Prahalad&Hamel，1990)，是一個(gè)**真正區(qū)別于其他**的地方，也是一個(gè)**管理水平的體現(xiàn)，它也將成為員工融入這個(gè)**最重要的指南。同時(shí)，操作層面的業(yè)務(wù)流程也是一個(gè)公司發(fā)展過(guò)程中經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，是知識(shí)積累的過(guò)程。操作層面的業(yè)務(wù)流程一般來(lái)講，是獨(dú)特的，很難會(huì)有兩個(gè)**是完全相同的，而理念層面的流程，如顧客導(dǎo)向、以人為本等，中外**則幾乎沒(méi)有什么太大的差別。
經(jīng)過(guò)多年總結(jié)并不斷完善的操作層面的業(yè)務(wù)流程，一般是高效率的，是符合**的經(jīng)營(yíng)實(shí)際的，因而也是最經(jīng)濟(jì)的，只要員工按業(yè)務(wù)流程的要求操作，其行為則必然是符合公司的要求的，是高效率的。因而，對(duì)員工行為的考核，應(yīng)當(dāng)是基于操作層面的和業(yè)務(wù)流程的。
2.操作層面的標(biāo)準(zhǔn)缺乏
操作性的業(yè)務(wù)流程不僅應(yīng)當(dāng)指明員工進(jìn)行日常業(yè)務(wù)操作的方法，同時(shí)也應(yīng)當(dāng)明確說(shuō)明每一個(gè)步驟的要求是什么，必須達(dá)到什么樣的標(biāo)準(zhǔn)。這就為員工行為的自我矯正、自動(dòng)進(jìn)行結(jié)果的對(duì)比提供了依據(jù)。
**缺乏標(biāo)準(zhǔn)，使得員工往往工作很努力，卻難以達(dá)到主管的要求，根本原因在于員工根本就不清楚主管的標(biāo)準(zhǔn)是什么。這是導(dǎo)致員工的工作經(jīng)常是多次返工卻仍達(dá)不到要求的重要原因，因此，極易挫傷員工的工作積極性。
相反，許多著名的外企，其基礎(chǔ)管理經(jīng)過(guò)幾十年甚至上百年的積淀，在以上兩個(gè)方面做的都非常優(yōu)秀。員工經(jīng)過(guò)多次行為矯正之后，已形成了按公司規(guī)定的業(yè)務(wù)流程開(kāi)展日常工作的習(xí)慣，甚至內(nèi)化成為日常行為的一部分，成為了個(gè)人的行為準(zhǔn)則。此時(shí)，**已經(jīng)不需要在這兩個(gè)方面對(duì)員工加以考核。基于這樣扎實(shí)的基礎(chǔ)，采用人格特質(zhì)類(lèi)考核必將起到錦上添花的作用，采用行為類(lèi)考核會(huì)起到大的促進(jìn)作用，采用結(jié)果類(lèi)考核則能夠起到事半功倍的效果。
而我國(guó)**在這方面的基礎(chǔ)還非常薄弱，從一定程度上講，本土**的大部分員工還沒(méi)有徹底完成從家庭自由式勞作方式到按部就班的進(jìn)行社會(huì)化大生產(chǎn)的組織社會(huì)化轉(zhuǎn)變。如果盲目地引進(jìn)外資**的考評(píng)方法，而忽略了這些考評(píng)方法背后的基礎(chǔ)，則必然難以取得好的成效。相反，看海爾、華為等我國(guó)的著名**，無(wú)不在這些基礎(chǔ)管理方面有獨(dú)到的建樹(shù)，因而他們采用的以上三類(lèi)考評(píng)方法中的一種或幾種時(shí)，都取得了很好的效果，員工績(jī)效考核也最終能夠落到實(shí)處。
五、適合我國(guó)**員工績(jī)效考核方法的建設(shè)途徑
通過(guò)分析我國(guó)**與外企在管理基礎(chǔ)方面的差別，可知本土**可行的辦法就是必須從基礎(chǔ)做起。我國(guó)**可以從以下幾個(gè)步驟入手，進(jìn)行員工績(jī)效考核體系建設(shè)。
1.完善**操作性的業(yè)務(wù)流程
這是**管理走向科學(xué)化、規(guī)范化的必經(jīng)之路，也是進(jìn)行員工績(jī)效考核必備的前提。同時(shí)，這一過(guò)程也是**知識(shí)積累的過(guò)程，通過(guò)操作性的業(yè)務(wù)流程體系建設(shè)，可使**花費(fèi)了大量的人力、物力與財(cái)力獲得的經(jīng)驗(yàn)與知識(shí)得以固化，能夠在**未來(lái)的員工中傳承；可使得員工重新整理思路，進(jìn)行反思，增加每個(gè)環(huán)節(jié)的工作嚴(yán)謹(jǐn)性，思維的縝密性；同時(shí)，也可以消除工作中的盲點(diǎn)，使得那些被“遺忘的環(huán)節(jié)”顯現(xiàn)出來(lái)，實(shí)現(xiàn)管理的“無(wú)縫”連接；最后，操作性的業(yè)務(wù)流程也是新員工從事公司業(yè)務(wù)的指南，是新員工實(shí)現(xiàn)組織社會(huì)化的保證，它將起到指導(dǎo)新員工盡快融入到**中來(lái)的重要保障作用。
2.制訂明確的工作標(biāo)準(zhǔn)
操作性的業(yè)務(wù)流程為員工的工作提供了指導(dǎo)，但業(yè)務(wù)流程中每一個(gè)環(huán)節(jié)的標(biāo)準(zhǔn)及要求也必須明確，尤其要可衡量，這樣，員工才有可能將自己的行為與公司期望的行為相對(duì)比，找出差距。沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)準(zhǔn)含糊或不具有可操作性，經(jīng)常使得員工無(wú)所適從，這是現(xiàn)今我國(guó)**管理中的一大軟肋。
3.考核內(nèi)容主要定位在操作性業(yè)務(wù)流程的執(zhí)行上
通過(guò)對(duì)流程與標(biāo)準(zhǔn)的考核，就能夠使員工逐步完成組織社會(huì)化過(guò)程，從而保證員工的行為按**的要求去表現(xiàn)，按**要求的目標(biāo)去完成。此階段不必要求上層主管時(shí)時(shí)關(guān)注員工的行為，只要在一定的時(shí)期(最好不定期)考察員工所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)流程的記錄和結(jié)果即可。通過(guò)與業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)比，就可以看出員工對(duì)公司業(yè)務(wù)流程的執(zhí)行情況，這在本質(zhì)上就是對(duì)過(guò)程與結(jié)果的考核。
4.人格特質(zhì)的考核
通過(guò)以上三個(gè)步驟，在員工完成了組織社會(huì)化過(guò)程的基礎(chǔ)上，將人格特質(zhì)的考核納入到考評(píng)系統(tǒng)中來(lái)的時(shí)機(jī)就已經(jīng)成熟，此時(shí)公司就不必關(guān)注員工的行為，因?yàn)榘垂镜囊笮惺乱呀?jīng)成為個(gè)人的習(xí)慣。通過(guò)人格特質(zhì)類(lèi)的考核，促使員工在親和力、團(tuán)隊(duì)意識(shí)、創(chuàng)新精神等方面有所突破，能夠使工作效率進(jìn)一步提高。當(dāng)然，人格特質(zhì)類(lèi)的考核指標(biāo)仍應(yīng)是針對(duì)與業(yè)務(wù)流程有關(guān)的人格特征，而與工作無(wú)關(guān)的人格特征類(lèi)指標(biāo)最好不要采用。
通過(guò)以上的途徑，我國(guó)**就能夠建立起一套切實(shí)可行的員工績(jī)效考核體系，隨著**員工素質(zhì)的不斷提高，當(dāng)按業(yè)務(wù)流程開(kāi)展工作成為員工的一種自覺(jué)行為時(shí)，**就可以逐步省去對(duì)操作性業(yè)務(wù)流程的考核，直接采用目前外企的三類(lèi)方法中的某一種即可。
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[關(guān)鍵詞]員工績(jī)效考核；中國(guó)企業(yè)；業(yè)務(wù)流程；組織社會(huì)化
一、外資企業(yè)的員工績(jī)效考核方法回顧
總結(jié)起來(lái)，外資企業(yè)的員工績(jī)效考核方法大致可分為三類(lèi)：人格特質(zhì)類(lèi)、行為類(lèi)和結(jié)果類(lèi)(雷蒙德·A·諾伊，2001)。
1.人格特質(zhì)類(lèi)考核方法
人格特質(zhì)類(lèi)考核方法所關(guān)注的是員工在多大程度上具有某些被認(rèn)為對(duì)企業(yè)的成功非常有利的人格特質(zhì)，如品德、工作積極性、團(tuán)隊(duì)意識(shí)、創(chuàng)新精神、領(lǐng)導(dǎo)力等。如果員工在這些方面表現(xiàn)較好，那么員工的績(jī)效水平的分?jǐn)?shù)就較高。人格特質(zhì)類(lèi)考核方法中最常用的是圖尺度評(píng)價(jià)法(graphicratingscales，GRS)及其各種變體。
2.行為類(lèi)考核方法
行為類(lèi)考核方法通過(guò)考察員工在工作中的行為表現(xiàn)，將員工的行為表現(xiàn)與組織希望員工所表現(xiàn)出的行為進(jìn)行對(duì)比，從而確定績(jī)效水平。這其中常用的方法有關(guān)鍵事件法(criticalincidentapproach，CIA)、行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法(behaviorallyanchoredratingscales，BARS)、行為觀察評(píng)價(jià)法(behavioralobservationscales，BOS)等。
3.結(jié)果類(lèi)考核法
Bernardin等人將績(jī)效定義為“在特定的時(shí)間內(nèi)，由特定的工作職能或活動(dòng)產(chǎn)生的產(chǎn)出記錄，工作績(jī)效的總和相當(dāng)于關(guān)鍵和必要工作職能中績(jī)效的總和(或平均值)”，這是“績(jī)效為結(jié)果”的典型觀點(diǎn)。基于這種理解，研究者們認(rèn)為注重目標(biāo)與結(jié)果的差異是績(jī)效管理的一個(gè)好辦法(蔣躍進(jìn)，梁盄，2004)。
不難看出，這三類(lèi)考核方法都是以組織的目標(biāo)作為基準(zhǔn)，用以檢驗(yàn)員工的人格特質(zhì)、工作行為或工作結(jié)果是否達(dá)到了組織的要求，將找出其中的差距并縮小差距作為績(jī)效管理的根本目的，這同時(shí)也是公司進(jìn)行員工培訓(xùn)的最根本的出發(fā)點(diǎn)。
二、各類(lèi)員工績(jī)效考核方法的原理與難點(diǎn)分析
企業(yè)之所以能夠存在，是因?yàn)樗麄冊(cè)跐M足顧客需求的基礎(chǔ)上賺得了利潤(rùn)。顧客關(guān)心的是企業(yè)為他們提供了什么樣的產(chǎn)品(或服務(wù))，至于產(chǎn)品是如何制造出來(lái)的，中間經(jīng)歷了哪些環(huán)節(jié)，他們并不關(guān)心。換句話講，他們關(guān)心的是結(jié)果，而不是購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品以前的企業(yè)行為。員工的工作結(jié)果相當(dāng)于是展現(xiàn)在上級(jí)主管面前的產(chǎn)品，而對(duì)工作繁忙、工作壓力很大的主管來(lái)講，衡量產(chǎn)品最直接、最現(xiàn)實(shí)也是最簡(jiǎn)單的辦法就是看產(chǎn)品是不是達(dá)到了要求，這可能就是“只看結(jié)果，不看過(guò)程”在我國(guó)本土企業(yè)中極其普遍的重要原因。但實(shí)踐證明，員工的績(jī)效結(jié)果并不是完全能由員工自己控制的，在相當(dāng)大的程度上，要依賴(lài)于公司提供的條件，依賴(lài)于目標(biāo)設(shè)定的合理性。因此，僅從結(jié)果的方面來(lái)考評(píng)員工的績(jī)效，并不完全合理。基于此，公司自然應(yīng)考核員工能夠控制的內(nèi)容，也就是員工的行為。
應(yīng)當(dāng)明確，在公司條件許可、目標(biāo)設(shè)定合理的條件下，員工的績(jī)效結(jié)果將取決于員工的行為。行為一致性模型指出，良好的行為將帶來(lái)良好的績(jī)效。而且行為學(xué)已經(jīng)證明，過(guò)去的行為往往是將來(lái)行為的指標(biāo)(勞倫斯·S·克雷曼，1997)，因此，以員工的行為作為績(jī)效考核的要點(diǎn)是有其存在的合理性的。但是，也應(yīng)該看到，這種考核方法在企業(yè)的實(shí)務(wù)中是有一定的難度的：(1)上級(jí)主管不可能時(shí)時(shí)盯著下屬，因此，所記錄的員工行為可能會(huì)出現(xiàn)以偏概全的情況。(2)存在近因效應(yīng)，也就是離考核時(shí)點(diǎn)越近的行為越容易成為評(píng)價(jià)該員工的主要依據(jù)。(3)實(shí)際工作中的行為絕大多數(shù)是普通的行為，是不具有獨(dú)特性的，而不具有獨(dú)特性的行為又不易引起上級(jí)主管的注意，這就容易造成上級(jí)主管注意到的都是那些非經(jīng)常性事件(如與顧客發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)，或受到顧客的表?yè)P(yáng)，或有很明顯的創(chuàng)新行為等等)，真正有價(jià)值的平凡的行為(使工作得以順利進(jìn)行的行為)卻被忽略了或沒(méi)有受到應(yīng)有的關(guān)注。這經(jīng)常導(dǎo)致員工刻意去營(yíng)造一些所謂的好的獨(dú)特性的行為，反而會(huì)給企業(yè)造成一些不希望出現(xiàn)的后果。
在行為符合公司要求的前提下，當(dāng)然是良好的人格特質(zhì)(如團(tuán)隊(duì)意識(shí)、工作積極性等)將獲得更高的績(jī)效；相反，若員工的人格特質(zhì)是孤僻、消極的，就必然會(huì)造成工作效率低下，加之這類(lèi)考評(píng)指標(biāo)開(kāi)發(fā)簡(jiǎn)單，因此，基于人格特質(zhì)的員工績(jī)效考核方法在摩托羅拉、正大集團(tuán)等公司的績(jī)效考核中都得到了廣泛的應(yīng)用。必須指出，管理水平較高的外企普遍有規(guī)范的業(yè)務(wù)流程規(guī)定，對(duì)員工的工作行為有較嚴(yán)格的要求，而且有完備的崗前培訓(xùn)方案與長(zhǎng)期的導(dǎo)師，這使得進(jìn)入外企的新員工能夠在嚴(yán)格的制度規(guī)范下、在導(dǎo)師的輔導(dǎo)下用較短的時(shí)間完成組織社會(huì)化過(guò)程，從而逐步形成了一切按公司規(guī)則行事的思維習(xí)慣與企業(yè)文化，員工若不按規(guī)則行事將無(wú)法完成規(guī)定的工作，這是外企普遍采用這種方法的根基。但若公司的員工尚不能自覺(jué)地按照公司的業(yè)務(wù)流程要求和規(guī)則行事，使用這種方法則難以取得理想的效果。
三、各類(lèi)員工績(jī)效考核方法在我國(guó)企業(yè)中失效的原因分析
1.結(jié)果類(lèi)考評(píng)方法失效原因分析
結(jié)果類(lèi)考評(píng)方法在我國(guó)企業(yè)中應(yīng)用很普遍，但出現(xiàn)的問(wèn)題也很多。總結(jié)來(lái)看，問(wèn)題出在要么是目標(biāo)太高，結(jié)果根本無(wú)法實(shí)現(xiàn)；要么是公司不具備相關(guān)的條件，目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的軟硬件不足。即使這兩者都具備，還是經(jīng)常出現(xiàn)偏差，主要的原因是員工努力的結(jié)果與主管期望的結(jié)果有一定的差距，甚至出現(xiàn)員工多次返工仍達(dá)不到主管要求的情況。除此之外，結(jié)果導(dǎo)向是一種事后控制，對(duì)于已經(jīng)發(fā)生的事情無(wú)法進(jìn)行改進(jìn)，因此無(wú)助于企業(yè)管理水平的提高。
2.行為類(lèi)考評(píng)方法失效原因分析
行為類(lèi)考評(píng)方法因其實(shí)施困難，在我國(guó)的企業(yè)中應(yīng)用范圍要小一些。主要的問(wèn)題在于評(píng)價(jià)人員對(duì)員工的行為很難進(jìn)行全面的跟蹤，而且因?yàn)榻蛐?yīng)的存在，容易出現(xiàn)“一俊遮百丑”或“一丑掩百俊”的現(xiàn)象，也容易因人際關(guān)系問(wèn)題而使得考評(píng)結(jié)果不夠公平。總體而言，這類(lèi)方法因公平性而受到了很大的質(zhì)疑。
3.個(gè)人特質(zhì)類(lèi)的考評(píng)方法失效原因分析
個(gè)人特質(zhì)類(lèi)考評(píng)方法，因指標(biāo)開(kāi)發(fā)容易，為我國(guó)的許多企業(yè)所采用，幾乎是耳熟能詳?shù)幕凇暗隆⒛堋⑶凇⒖?jī)、體”的考評(píng)方法，從本質(zhì)上來(lái)講就是屬于這一類(lèi)。該方法經(jīng)常流于形式的原因，就在于這類(lèi)考核指標(biāo)無(wú)法量化，主觀性太強(qiáng)。
比如，在某企業(yè)中關(guān)于“能”的考核指標(biāo)，其中一個(gè)分指標(biāo)是“綜合分析能力”，其判斷標(biāo)準(zhǔn)是：思想敏捷，接受新事物快，考慮問(wèn)題周全細(xì)致，善于全面分析問(wèn)題，邏輯性強(qiáng)。如果以這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)為甲乙兩員工評(píng)了不同的分?jǐn)?shù)，就很難讓分值低的員工感到公平。實(shí)際上，無(wú)論員工的思想敏捷程度如何，接受新事物的快與慢，只要不影響工作，就不應(yīng)當(dāng)作為考核的標(biāo)準(zhǔn)，即：考核應(yīng)當(dāng)只考那些與工作有關(guān)的指標(biāo)!在“德”的方面的考核，出現(xiàn)的爭(zhēng)議就更大，因?yàn)樵谖覈?guó)的文化中，品德與人格向來(lái)被視為是人生中至高無(wú)上的，任何人都不會(huì)允許在德的方面被低估或被看輕。
四、我國(guó)企業(yè)在員工績(jī)效考核方面的缺失
企業(yè)缺失什么，為什么如此多的考評(píng)方法在實(shí)施中都困難重重?與著名的外企進(jìn)行對(duì)比分析，就不難發(fā)現(xiàn)，我國(guó)企業(yè)的管理在基礎(chǔ)上與著名的外企相比有明顯的差距，而績(jī)效考核方法出現(xiàn)的問(wèn)題只是表象之一。管理基礎(chǔ)上的差距至少表現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：
1.操作層面的業(yè)務(wù)流程缺乏
企業(yè)的文字性業(yè)務(wù)流程要么沒(méi)有，即使個(gè)別企業(yè)建立了流程，也多是基于理念層面的，真正能用于指導(dǎo)員工日常工作的業(yè)務(wù)流程極為少見(jiàn)。我們認(rèn)為，基于操作層面的業(yè)務(wù)流程體現(xiàn)的是一個(gè)企業(yè)真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力(Prahalad&Hamel，1990)，是一個(gè)企業(yè)真正區(qū)別于其他企業(yè)的地方，也是一個(gè)企業(yè)管理水平的體現(xiàn)，它也將成為員工融入這個(gè)企業(yè)最重要的指南。同時(shí)，操作層面的業(yè)務(wù)流程也是一個(gè)公司發(fā)展過(guò)程中經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，是知識(shí)積累的過(guò)程。操作層面的業(yè)務(wù)流程一般來(lái)講，是獨(dú)特的，很難會(huì)有兩個(gè)企業(yè)是完全相同的，而理念層面的流程，如顧客導(dǎo)向、以人為本等，中外企業(yè)則幾乎沒(méi)有什么太大的差別。經(jīng)過(guò)多年總結(jié)并不斷完善的操作層面的業(yè)務(wù)流程，一般是高效率的，是符合企業(yè)的經(jīng)營(yíng)實(shí)際的，因而也是最經(jīng)濟(jì)的，只要員工按業(yè)務(wù)流程的要求操作，其行為則必然是符合公司的要求的，是高效率的。因而，對(duì)員工行為的考核，應(yīng)當(dāng)是基于操作層面的和業(yè)務(wù)流程的。
2.操作層面的標(biāo)準(zhǔn)缺乏
操作性的業(yè)務(wù)流程不僅應(yīng)當(dāng)指明員工進(jìn)行日常業(yè)務(wù)操作的方法，同時(shí)也應(yīng)當(dāng)明確說(shuō)明每一個(gè)步驟的要求是什么，必須達(dá)到什么樣的標(biāo)準(zhǔn)。這就為員工行為的自我矯正、自動(dòng)進(jìn)行結(jié)果的對(duì)比提供了依據(jù)。
企業(yè)缺乏標(biāo)準(zhǔn)，使得員工往往工作很努力，卻難以達(dá)到主管的要求，根本原因在于員工根本就不清楚主管的標(biāo)準(zhǔn)是什么。這是導(dǎo)致員工的工作經(jīng)常是多次返工卻仍達(dá)不到要求的重要原因，因此，極易挫傷員工的工作積極性。
相反，許多著名的外企，其基礎(chǔ)管理經(jīng)過(guò)幾十年甚至上百年的積淀，在以上兩個(gè)方面做的都非常優(yōu)秀。員工經(jīng)過(guò)多次行為矯正之后，已形成了按公司規(guī)定的業(yè)務(wù)流程開(kāi)展日常工作的習(xí)慣，甚至內(nèi)化成為日常行為的一部分，成為了個(gè)人的行為準(zhǔn)則。此時(shí)，企業(yè)已經(jīng)不需要在這兩個(gè)方面對(duì)員工加以考核。基于這樣扎實(shí)的基礎(chǔ)，采用人格特質(zhì)類(lèi)考核必將起到錦上添花的作用，采用行為類(lèi)考核會(huì)起到大的促進(jìn)作用，采用結(jié)果類(lèi)考核則能夠起到事半功倍的效果。
而我國(guó)企業(yè)在這方面的基礎(chǔ)還非常薄弱，從一定程度上講，本土企業(yè)的大部分員工還沒(méi)有徹底完成從家庭自由式勞作方式到按部就班的進(jìn)行社會(huì)化大生產(chǎn)的組織社會(huì)化轉(zhuǎn)變。如果盲目地引進(jìn)外資企業(yè)的考評(píng)方法，而忽略了這些考評(píng)方法背后的基礎(chǔ)，則必然難以取得好的成效。相反，看海爾、華為等我國(guó)的著名企業(yè)，無(wú)不在這些基礎(chǔ)管理方面有獨(dú)到的建樹(shù)，因而他們采用的以上三類(lèi)考評(píng)方法中的一種或幾種時(shí)，都取得了很好的效果，員工績(jī)效考核也最終能夠落到實(shí)處。
五、適合我國(guó)企業(yè)員工績(jī)效考核方法的建設(shè)途徑
通過(guò)分析我國(guó)企業(yè)與外企在管理基礎(chǔ)方面的差別，可知本土企業(yè)可行的辦法就是必須從基礎(chǔ)做起。我國(guó)企業(yè)可以從以下幾個(gè)步驟入手，進(jìn)行員工績(jī)效考核體系建設(shè)。
1.完善企業(yè)操作性的業(yè)務(wù)流程
這是企業(yè)管理走向科學(xué)化、規(guī)范化的必經(jīng)之路，也是進(jìn)行員工績(jī)效考核必備的前提。同時(shí)，這一過(guò)程也是企業(yè)知識(shí)積累的過(guò)程，通過(guò)操作性的業(yè)務(wù)流程體系建設(shè)，可使企業(yè)花費(fèi)了大量的人力、物力與財(cái)力獲得的經(jīng)驗(yàn)與知識(shí)得以固化，能夠在企業(yè)未來(lái)的員工中傳承；可使得員工重新整理思路，進(jìn)行反思，增加每個(gè)環(huán)節(jié)的工作嚴(yán)謹(jǐn)性，思維的縝密性；同時(shí)，也可以消除工作中的盲點(diǎn)，使得那些被“遺忘的環(huán)節(jié)”顯現(xiàn)出來(lái)，實(shí)現(xiàn)管理的“無(wú)縫”連接；最后，操作性的業(yè)務(wù)流程也是新員工從事公司業(yè)務(wù)的指南，是新員工實(shí)現(xiàn)組織社會(huì)化的保證，它將起到指導(dǎo)新員工盡快融入到企業(yè)中來(lái)的重要保障作用。
2.制訂明確的工作標(biāo)準(zhǔn)
操作性的業(yè)務(wù)流程為員工的工作提供了指導(dǎo)，但業(yè)務(wù)流程中每一個(gè)環(huán)節(jié)的標(biāo)準(zhǔn)及要求也必須明確，尤其要可衡量，這樣，員工才有可能將自己的行為與公司期望的行為相對(duì)比，找出差距。沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)準(zhǔn)含糊或不具有可操作性，經(jīng)常使得員工無(wú)所適從，這是現(xiàn)今我國(guó)企業(yè)管理中的一大軟肋。
3.考核內(nèi)容主要定位在操作性業(yè)務(wù)流程的執(zhí)行上
通過(guò)對(duì)流程與標(biāo)準(zhǔn)的考核，就能夠使員工逐步完成組織社會(huì)化過(guò)程，從而保證員工的行為按企業(yè)的要求去表現(xiàn)，按企業(yè)要求的目標(biāo)去完成。此階段不必要求上層主管時(shí)時(shí)關(guān)注員工的行為，只要在一定的時(shí)期(最好不定期)考察員工所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)流程的記錄和結(jié)果即可。通過(guò)與業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)比，就可以看出員工對(duì)公司業(yè)務(wù)流程的執(zhí)行情況，這在本質(zhì)上就是對(duì)過(guò)程與結(jié)果的考核。
4.人格特質(zhì)的考核
市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨劇烈，企業(yè)管理面臨著越來(lái)越多的挑戰(zhàn)與沖擊，建立科學(xué)的績(jī)效考核體系則成為許多公司的當(dāng)務(wù)之急。然而實(shí)際工作中，企業(yè)的績(jī)效考核存在許許多多的問(wèn)題，如何根據(jù)企業(yè)績(jī)效考核中存在的問(wèn)題采取相應(yīng)的對(duì)策，必然是企業(yè)主管們十分關(guān)心的問(wèn)題，本人就此談?wù)勔恍┳龇ā?/p>
一、企業(yè)績(jī)效考核管理中存在的問(wèn)題
在企業(yè)的績(jī)效考核中存在著各種各樣的問(wèn)題，有的涉及被考核方的因素，有的涉及具體的評(píng)定技術(shù)，一般來(lái)說(shuō)有以下幾點(diǎn)情況：
1.績(jī)效考核體系缺乏科學(xué)性
表現(xiàn)在考核目的不明確，為了考核而考核，把考核僅僅作為一種形式“走過(guò)場(chǎng)”而已；考核原則的混亂和自相矛盾，在考核內(nèi)容、項(xiàng)目設(shè)定以及權(quán)重設(shè)置等方面表現(xiàn)出無(wú)相關(guān)性，難以保證政策上的連續(xù)一致性；與戰(zhàn)略的關(guān)系不明確，不知道績(jī)效管理如何支持企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展，從而會(huì)影響績(jī)效考核指標(biāo)的科學(xué)性和針對(duì)性。
2.績(jī)效考核基準(zhǔn)模糊
即沒(méi)有考核標(biāo)準(zhǔn)。表現(xiàn)在考核標(biāo)準(zhǔn)含糊不清、考核項(xiàng)目設(shè)置不嚴(yán)謹(jǐn)、考核內(nèi)容不夠完整，或以偏概全等。主要原因是管理基礎(chǔ)較為薄弱，指標(biāo)進(jìn)行量化存在難度，這些都使考核者打分存在一定的隨意性，人為操縱可能性大，考核結(jié)果爭(zhēng)議性大，很難令員工信服，結(jié)果只能引發(fā)矛盾。
3.考核過(guò)程與其他人力資源管理行為脫節(jié)
即沒(méi)有真正地將績(jī)效考核過(guò)程與招聘、培訓(xùn)、薪酬等人力資源管理過(guò)程進(jìn)行銜接，沒(méi)有真正利用績(jī)效考核和考核結(jié)果來(lái)幫助員工在績(jī)效、行為、能力、責(zé)任等方面得到切實(shí)的提高，使得員工抵制考核。其原因是績(jī)效考核僅僅被看成是獎(jiǎng)金分配的手段，重視獎(jiǎng)懲而忽視員工發(fā)展。
4.考核方法選用不當(dāng)
常用的績(jī)效考核模式有以下幾種：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、目標(biāo)管理法、平衡記分卡、360度考核法、共同確定法及分級(jí)法等等，不同的模式方法又都有自己的局限性與適用條件范圍，方法使用不當(dāng)，很可能造成勞民傷財(cái)，還會(huì)使得簡(jiǎn)單的問(wèn)題復(fù)雜化或需要細(xì)致的考核簡(jiǎn)單化。
5.考核結(jié)果無(wú)反饋
表現(xiàn)在考核者主觀和客觀上不愿將考核結(jié)果及其對(duì)考核結(jié)果的解釋反饋給被考核者。原因主要是考核者缺乏溝通能力和民主的企業(yè)文化，沒(méi)有駕馭反饋績(jī)效考核結(jié)果的能力和勇氣。許多考核者缺乏溝通技巧，使得反饋溝通受到限制，績(jī)效考核不能得以完美實(shí)施。
6.考核者心理、行為上的錯(cuò)誤
考核者在對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行考核時(shí)，由于受知識(shí)水平和管理能力的局限，會(huì)不自覺(jué)、下意識(shí)地出現(xiàn)各種心理上和行為上的錯(cuò)誤舉動(dòng)，往往會(huì)出現(xiàn)很多偏差，使得考核質(zhì)量受到影響。如暈輪效應(yīng)、趨中傾向等。
7.職責(zé)劃分不清
多數(shù)管理者認(rèn)為績(jī)效考核與自己無(wú)關(guān)，在許多的企業(yè)里，績(jī)效管理的任務(wù)全部劃歸人力資源部，其他職能部門(mén)的管理者或直接管理者根本不去關(guān)心績(jī)效管理，認(rèn)為績(jī)效考核與己無(wú)關(guān)，他們不愿意在績(jī)效考核上花費(fèi)精力，不愿意嚴(yán)格執(zhí)行績(jī)效考核。
二、促進(jìn)企業(yè)績(jī)效考核的對(duì)策
1.做好績(jī)效考核宣傳教育，建立科學(xué)的績(jī)效考核體系
首先讓全體員工了解為什么要進(jìn)行績(jī)效考核，讓績(jī)效考核思想深入員工心中，消除和澄清全體員工對(duì)績(jī)效考核的錯(cuò)誤及模糊認(rèn)識(shí)，把考核的目的從強(qiáng)調(diào)人與人之間的比較更多地轉(zhuǎn)向每個(gè)人的個(gè)人發(fā)展診斷。其次要遵循績(jī)效考核的原則，以尊重員工的價(jià)值創(chuàng)造為主旨，通過(guò)考核者與被考核者的工作溝通，考核者把工作要項(xiàng)、目標(biāo)以及工作價(jià)值觀傳遞給被考核者，雙方達(dá)成共識(shí)與承諾。最后要提升考核者的管理意識(shí)和素質(zhì)能力，真正使他們?cè)诠究?jī)效管理的各個(gè)層次中發(fā)揮牽引力作用。
2.做好職務(wù)分析，制定切實(shí)可行的考核標(biāo)準(zhǔn)
編制崗位說(shuō)明書(shū)，確認(rèn)每個(gè)崗位的績(jī)效考核指標(biāo)，通過(guò)進(jìn)行工作分析，制定出切實(shí)可行的考核標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)應(yīng)通過(guò)用調(diào)查問(wèn)卷、訪談等方式，加強(qiáng)與各主管和員工之間的溝通與理解，為每位員工做出工作職位說(shuō)明書(shū)，讓員工對(duì)自己工作的流程與職責(zé)有十分明確的認(rèn)識(shí)，也使員工從心理意識(shí)上進(jìn)入狀態(tài)，接受考評(píng)。不同的崗位，不同的職責(zé)要求，考核指標(biāo)也有所不同，考核指標(biāo)應(yīng)在考核目標(biāo)確定后，視考核目標(biāo)而決定，而且要盡可能準(zhǔn)確、明白、多用量化的客觀標(biāo)準(zhǔn)，以減少考核人員主觀心理因素的干擾，不能量化的應(yīng)具象化，具象成關(guān)鍵事件進(jìn)行考核。
3.結(jié)合員工的發(fā)展開(kāi)展績(jī)效管理
一個(gè)好的管理者對(duì)被管理者的影響就在于能夠根據(jù)企業(yè)組織的目標(biāo)需求，根據(jù)組織業(yè)務(wù)程序、職責(zé)任務(wù)幫助員工診斷素質(zhì)、能力狀態(tài)，在診斷的基礎(chǔ)上給予員工培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，幫助員工提升素質(zhì)和能力。績(jī)效考核管理也要與員工的職業(yè)生涯發(fā)展結(jié)合起來(lái)，也就是把員工的職業(yè)生涯規(guī)劃納入績(jī)效管理系統(tǒng)，引導(dǎo)、幫助員工確立更長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)、路徑，促使員工與企業(yè)同步發(fā)展，促使員工職業(yè)生命的健康發(fā)展。因此企業(yè)必須從整體戰(zhàn)略的眼光來(lái)構(gòu)筑整個(gè)人力資源管理的大廈，讓績(jī)效考核與人力資源管理的其他環(huán)節(jié)（如培訓(xùn)開(kāi)發(fā)、管理溝通、崗位輪換晉升等等）相互聯(lián)結(jié)、相互促進(jìn)，形成有效的人力資源管理機(jī)制。
4.選用適合的、最佳的考核方法
開(kāi)展績(jī)效考核的方法有許多種，但每種方法都有其優(yōu)點(diǎn)和不足，在選用的時(shí)候一定要根據(jù)考核的目的、對(duì)象、工作性質(zhì)、崗位不同等具體情況，仔細(xì)考慮各種考評(píng)工具在企業(yè)中的適用性、針對(duì)性，努力挑選能使員工理解和接受的實(shí)用化、標(biāo)準(zhǔn)化方法，以保證考核的有效性。許多企業(yè)，尤其是一些高科技型企業(yè)，工程設(shè)計(jì)、科研開(kāi)發(fā)人員、市場(chǎng)銷(xiāo)售與售后服務(wù)人員以及管理人員的工作一直是考核工作的難點(diǎn)，因?yàn)樗麄兊墓ぷ髋c生產(chǎn)工人、操作人員相比具有復(fù)雜性、創(chuàng)造性，在考核實(shí)施上有一定的難度。這時(shí)就要根據(jù)其工作性質(zhì)不同選用適合的考核辦法。例如對(duì)于軟件開(kāi)發(fā)人員的業(yè)績(jī)考核來(lái)說(shuō)，就與公司其他人員（如管理、銷(xiāo)售、工人等）有很大的不同，對(duì)于其考核就不適合采用諸如平衡記分卡、360度考核等一些較為繁瑣的方法，由于研發(fā)一個(gè)軟件項(xiàng)目所需的時(shí)間較長(zhǎng)，可以運(yùn)用目標(biāo)考核法，根據(jù)員工完成工作目標(biāo)的情況進(jìn)行考核，在開(kāi)始一個(gè)軟件項(xiàng)目之前，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人把任務(wù)進(jìn)行分解，和每個(gè)軟件開(kāi)發(fā)人員就各自所需完成的工作內(nèi)容、工作期限和考核標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致，形成一份完整的“任務(wù)說(shuō)明書(shū)”，在期限結(jié)束時(shí)，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人根據(jù)每個(gè)開(kāi)發(fā)人員的工作狀況及原先制定的考核標(biāo)準(zhǔn)來(lái)進(jìn)行考核，根據(jù)完成目標(biāo)情況給出考評(píng)的分?jǐn)?shù)。
5.保持持續(xù)、動(dòng)態(tài)的溝通
管理者要發(fā)揮自己的作用和影響力，與員工保持及時(shí)、真誠(chéng)的溝通，對(duì)考核進(jìn)行反饋并持續(xù)不斷地輔導(dǎo)員工改進(jìn)和提高業(yè)績(jī)，如果在一項(xiàng)工作結(jié)束數(shù)周以后或是在員工辭職時(shí)，你才跟你的下屬交流，這項(xiàng)工作他做得如何的出色或者是如何的糟糕，對(duì)于員工而言是不公平的，也是低效或無(wú)意義了。相互之間不間斷的溝通，是降低員工對(duì)績(jī)效不理解和敵對(duì)情緒的關(guān)鍵，當(dāng)面對(duì)半年或一年對(duì)員工的考評(píng)結(jié)果時(shí)，我們的管理者和員工都會(huì)認(rèn)為是在情理之中，并沒(méi)有感到任何奇怪或?qū)荚u(píng)結(jié)果的不理解，這是我們最期望的結(jié)果，因此及時(shí)地對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)對(duì)于員工直接上級(jí)尤為重要。另外還要注意考評(píng)信息的清楚傳遞，把你對(duì)員工的評(píng)估結(jié)果，用最簡(jiǎn)潔的語(yǔ)言傳遞給他，即使評(píng)估的結(jié)果很可能會(huì)讓員工失望，但是不要回避或用含糊不清的語(yǔ)句，必須清楚的反饋給你的員工。有的管理者喜歡隱藏聽(tīng)起來(lái)不那么好的評(píng)估結(jié)果，不希望因此而引起和員工之間的爭(zhēng)論，這樣就不能調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，無(wú)法給后進(jìn)者以警示，勢(shì)必影響員工的工作效率。溝通是貫穿于績(jī)效管理的整個(gè)始終，需要持續(xù)不斷地進(jìn)行，通過(guò)主管與其下屬員工持續(xù)、動(dòng)態(tài)的溝通，明確員工的工作任務(wù)及績(jī)效目標(biāo)，在績(jī)效管理過(guò)程中影響員工的行為。
6.克服考核者本身的心理、行為錯(cuò)誤
一般情況下，績(jī)效考核的主要責(zé)任人是員工的直線經(jīng)理。這是因?yàn)橹苯咏?jīng)理在觀察員工的工作績(jī)效方面處在最有利的位置，而且這也是他應(yīng)該承擔(dān)的管理責(zé)任。對(duì)考核者進(jìn)行培訓(xùn)，是提高考核科學(xué)性的重要手段。通過(guò)培訓(xùn)，讓考核者了解在績(jī)效考核過(guò)程中容易出現(xiàn)的問(wèn)題、可能帶來(lái)的后果，以避免暈輪效應(yīng)、近期效應(yīng)等這些問(wèn)題的發(fā)生。有人提出一種防止暈輪效應(yīng)的措施，那就是在考核時(shí)，考核者每次只就一個(gè)評(píng)價(jià)維度對(duì)所有的被考核者進(jìn)行評(píng)定，然后再進(jìn)行第二評(píng)價(jià)維度的評(píng)定。這種做法的一個(gè)潛在假設(shè)是，每次只評(píng)價(jià)一個(gè)維度迫使考核者去考慮特定的內(nèi)容而不是對(duì)被考核者的總體印象。評(píng)定中的寬松和嚴(yán)厲傾向可以通過(guò)兩種方法加以控制或消除：一是控制評(píng)定結(jié)果的分布狀況，比如要求有一定比例的“優(yōu)秀”，一定比例的“不合格”，這樣迫使評(píng)定者評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)較一致；二是降低評(píng)定量表本身的含糊性，使評(píng)定遵循特定的明確要求。要減少考核中的趨中傾向，關(guān)鍵是要讓考核者認(rèn)識(shí)到區(qū)分被考核者和評(píng)定結(jié)果的重要性，必要的時(shí)候，組織也可以明確要求考核者盡量減少選擇中間等級(jí)的次數(shù)。近期效應(yīng)會(huì)使評(píng)定者出現(xiàn)偏高或偏低的傾向，要擺脫這一效應(yīng)，可以采用諸如關(guān)鍵事件法之類(lèi)的技術(shù)，全面考察被考核者在較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)的行為表現(xiàn)和工作業(yè)績(jī)。
7.建立健全績(jī)效管理組織和責(zé)任體系
如果沒(méi)有一個(gè)強(qiáng)有力的組織和責(zé)任體系來(lái)保證，績(jī)效考核管理只能浮在上面，是難以發(fā)揮應(yīng)有作用的。為保證有效地實(shí)施績(jī)效考核管理，企業(yè)應(yīng)建立健全績(jī)效管理組織和責(zé)任體系。
（1）企業(yè)應(yīng)建立健全績(jī)效管理組織體系。根據(jù)國(guó)內(nèi)外成功績(jī)效管理的經(jīng)驗(yàn)，績(jī)效管理組織體系一般應(yīng)由以下幾個(gè)部分組成：第一，成立由公司最高層領(lǐng)導(dǎo)任主任、各主要職能部門(mén)負(fù)責(zé)人參與的公司績(jī)效管理委員會(huì)。該委員會(huì)負(fù)責(zé)公司績(jī)效管理制度的制定與修改，對(duì)公司各主要部門(mén)負(fù)責(zé)人進(jìn)行績(jī)效評(píng)估，對(duì)有爭(zhēng)議的績(jī)效評(píng)估結(jié)果有最終裁決權(quán)。第二，公司績(jī)效管理委員會(huì)下設(shè)由人力資源部經(jīng)理任主任、績(jī)效管理專(zhuān)家和績(jī)效評(píng)估專(zhuān)職人員任成員的績(jī)效管理辦公室，負(fù)責(zé)績(jī)效管理的日常工作，如對(duì)公司各部門(mén)的績(jī)效管理提供技術(shù)支持和業(yè)務(wù)指導(dǎo)，對(duì)各部門(mén)的績(jī)效管理工作進(jìn)行定期跟蹤，及時(shí)解決存在的問(wèn)題，不斷總結(jié)績(jī)效管理的經(jīng)驗(yàn)等。第三，成立各部門(mén)的績(jī)效管理推進(jìn)小組，小組成員由各部門(mén)的主要管理者與有經(jīng)驗(yàn)的員工代表組成。績(jī)效管理推進(jìn)小組負(fù)責(zé)在本部門(mén)內(nèi)向員工進(jìn)行績(jī)效管理的宣傳、發(fā)動(dòng)，推行績(jī)效管理制度，并定期向績(jī)效管理辦公室匯報(bào)績(jī)效評(píng)估的結(jié)果及績(jī)效管理過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題。
（2）企業(yè)應(yīng)建立健全績(jī)效管理責(zé)任體系。績(jī)效管理要有效落實(shí)，除了有一個(gè)強(qiáng)有力的組織保障體系外，還應(yīng)該把績(jī)效管理的責(zé)任最終落實(shí)到人。根據(jù)成功企業(yè)的做法，績(jī)效管理活動(dòng)的一般職責(zé)分工是：第一，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的高度重視和支持是進(jìn)行有效績(jī)效管理的首要條件。這是因?yàn)槠髽I(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)是績(jī)效管理的氛圍營(yíng)造者、資源支持者、政策設(shè)計(jì)師和制度的推動(dòng)者。第二，中層管理者在績(jī)效管理工作中充當(dāng)關(guān)鍵角色，應(yīng)是績(jī)效管理的主體。在整個(gè)績(jī)效管理過(guò)程中直線經(jīng)理人員主要扮演的角色包括：合作伙伴、輔導(dǎo)員、記錄員、公證員和績(jī)效診斷專(zhuān)家。第三，人力資源部門(mén)在整個(gè)績(jī)效管理過(guò)程中扮演著績(jī)效管理制度的制定者、實(shí)施組織者、咨詢(xún)者、培訓(xùn)者和宣傳者角色，只能在績(jī)效管理過(guò)程中起到組織、支持、服務(wù)和指導(dǎo)的作用，而不是績(jī)效管理的主體。第四，員工是績(jī)效的主人，員工創(chuàng)造并擁有績(jī)效，企業(yè)要搞好績(jī)效管理工作，應(yīng)注意采取措施以充分發(fā)揮員工的主人翁作用。
總之，績(jī)效考核是一項(xiàng)涉及面廣、內(nèi)容復(fù)雜、環(huán)節(jié)繁多的系統(tǒng)工程，在實(shí)際運(yùn)行中難免會(huì)出現(xiàn)這樣那樣的問(wèn)題，需要我們認(rèn)真分析，仔細(xì)研究，找出妥善的解決辦法，管理者需要認(rèn)真地選擇適宜的方法，做好考核的基礎(chǔ)工作，克服評(píng)價(jià)者的種種主觀意識(shí)，不斷進(jìn)行溝通、反饋，才能達(dá)到考核目的，同時(shí)實(shí)施有效的績(jī)效考核應(yīng)當(dāng)把考核與人力資源管理結(jié)合，同員工的生涯規(guī)劃、企業(yè)的培訓(xùn)計(jì)劃有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，另外，還需要建立完善績(jī)效考核組織和責(zé)任體系，做到全員參與。
企業(yè)的發(fā)展是動(dòng)態(tài)的，績(jī)效考核評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)與制度也應(yīng)作相應(yīng)地調(diào)整，只有持續(xù)地改進(jìn)和提高，績(jī)效考核管理才能真正發(fā)揮其作用，才能持續(xù)不斷地推動(dòng)企業(yè)的管理向高水平、高效率方向發(fā)展。
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[關(guān)鍵詞]企業(yè) 人力資源 績(jī)效管理 意義
績(jī)效管理在企業(yè)人力資源管理這個(gè)系統(tǒng)中占據(jù)著核心的地位，發(fā)揮著重要的作用，是實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)、培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段，績(jī)效管理的研究對(duì)于組織的持續(xù)發(fā)展具有重要意義。
1、績(jī)效管理的幾個(gè)概念和關(guān)系
（1）績(jī)效考核：是指考評(píng)主體對(duì)照工作目標(biāo)或績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的考評(píng)方法，評(píng)定員工的工作任務(wù)完成情況、員工的工作職責(zé)履行程度和員工發(fā)展情況，并且將評(píng)定結(jié)果反饋給員工的過(guò)程。
（2）績(jī)效考評(píng)：是以企業(yè)員工為考核對(duì)象，目的在于通過(guò)對(duì)員工全面的評(píng)價(jià)，判斷其是否稱(chēng)職，并以此作為組織人力資源管理活動(dòng)的基本依據(jù)，切實(shí)保證職工的報(bào)酬、晉升、調(diào)動(dòng)、職業(yè)技能開(kāi)發(fā)、激勵(lì)、辭退等各項(xiàng)工作的科學(xué)性。
（3）績(jī)效管理：是一種提高組織員工的績(jī)效和開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)、個(gè)人的潛能，使組織不斷獲得成功的管理思想和具有戰(zhàn)略意義的、整合的管理方法。
以上三者既有聯(lián)系，又有區(qū)別；績(jī)效考評(píng)是一個(gè)先進(jìn)的管理系統(tǒng)，該系統(tǒng)的建立與實(shí)施提供了一個(gè)有效的方式，可以使企業(yè)按其遠(yuǎn)景規(guī)劃與價(jià)值來(lái)制定公司的經(jīng)營(yíng)策略，并將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)轉(zhuǎn)換成可操作的具體工作計(jì)劃，制定出部門(mén)與個(gè)人的工作目標(biāo)，包括考核和評(píng)價(jià)，以業(yè)績(jī)、能力、態(tài)度三個(gè)方面為基本內(nèi)容，但在評(píng)價(jià)中主觀因素影響結(jié)果較大；績(jī)效考核只是完整的績(jī)效管理過(guò)程中的一個(gè)環(huán)節(jié)，是事后考核工作的結(jié)果，而績(jī)效管理是事前計(jì)劃、事中管理和事后考核所形成的三位一體的系統(tǒng)。
2、影響企業(yè)績(jī)效管理實(shí)施的因素
（1）觀念的問(wèn)題：在我國(guó)的企業(yè)中，管理的觀念還比較落后，現(xiàn)有的管理基礎(chǔ)無(wú)法支撐績(jī)效管理的順利實(shí)施，由于管理觀念的陳舊，管理者的思維方式和行為方式不能跟上時(shí)代的潮流，不能前瞻性地看待管理的問(wèn)題；員工競(jìng)爭(zhēng)壓力較弱，不能自愿接受新的管理觀念和管理方法，它們是企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理之路上的最大障礙和絆腳石，要想有效實(shí)施必須強(qiáng)調(diào)、改變和提升管理意識(shí)和創(chuàng)新意識(shí)。
（2）人力資源經(jīng)理的尷尬地位：在許多企業(yè)里，人力資源管理依舊停留在人事管理的層面，人力資源經(jīng)理忙于具體事務(wù)的處理，繼續(xù)充當(dāng)著高級(jí)辦事員的角色，其權(quán)限和工作積極性都受到了一定程度的限制，使得他們的威信不足，說(shuō)服力不夠，企業(yè)的環(huán)境和文化讓他們不愿意得罪人，因此導(dǎo)致了組織實(shí)施績(jī)效管理的力度跟不上，在推行和實(shí)施上都遇到了很大的障礙。
（3）人力資源經(jīng)理的內(nèi)功修煉不夠：新經(jīng)濟(jì)條件下的人力資源經(jīng)理應(yīng)是企業(yè)的管理顧問(wèn)和咨詢(xún)師，應(yīng)對(duì)管理理論進(jìn)行深度研究，設(shè)計(jì)出符合企業(yè)特點(diǎn)的優(yōu)秀的績(jī)效管理體系和實(shí)施方案，但許多人力資源經(jīng)理的頭腦中，績(jī)效管理的意識(shí)還僅停留在績(jī)效考核階段，不能系統(tǒng)地理解績(jī)效管理的過(guò)程，曲解了績(jī)效管理的理念，認(rèn)為績(jī)效管理就是績(jī)效考核，只要達(dá)到考核的目的就可以了，更談不上戰(zhàn)略地規(guī)劃和創(chuàng)新企業(yè)績(jī)效管理，甚至有的企業(yè)以民主評(píng)議為主要考核手段，不但起不到激勵(lì)作用，還會(huì)導(dǎo)致作老好人的人際關(guān)系風(fēng)氣日趨嚴(yán)重。
3、企業(yè)常用績(jī)效考核技術(shù)
（1）非系統(tǒng)的績(jī)效考核技術(shù)
關(guān)于非系統(tǒng)的績(jī)效考核技術(shù)即員工個(gè)體績(jī)效考核系統(tǒng)設(shè)計(jì)，關(guān)于個(gè)體績(jī)效考核的非系統(tǒng)化技術(shù)非常多，可根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況和員工的類(lèi)型，既可單獨(dú)使用，也可以綜合起來(lái)使用，如對(duì)企業(yè)而言，中高層管理人員的考核使用以個(gè)人績(jī)效合約為基礎(chǔ)的績(jī)效考核技術(shù)，而對(duì)于除中高層管理人員以外的其他人員則使用關(guān)注員工行為及個(gè)性特征的績(jī)效考核技術(shù)等。
（2）系統(tǒng)的績(jī)效考核技術(shù)
a）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法（KPI）
關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）是基于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理績(jī)效系統(tǒng)考核體系，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是用于考核和管理被考核者績(jī)效的可量化的或可行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系，體現(xiàn)對(duì)組織戰(zhàn)略目標(biāo)有增值作用，通過(guò)溝通可以進(jìn)行工作期望、工作表現(xiàn)和未來(lái)發(fā)展等方面的達(dá)成；通常，公司關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)由公司級(jí)、部門(mén)級(jí)和具體崗位三個(gè)層次構(gòu)成，公司級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的制定尤為重要，因?yàn)楹罄m(xù)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)均依據(jù)公司級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)來(lái)制定，若公司級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)不合理，將導(dǎo)致后續(xù)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)可操作性差，影響公司的績(jī)效管理；但公司的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系不是一次就能完成的，公司在初步建立后經(jīng)過(guò)試運(yùn)行，然后收集各方面人員的意見(jiàn)，對(duì)所建立的指標(biāo)體系進(jìn)行補(bǔ)充、修改，使其不斷完善并能穩(wěn)定運(yùn)行。
b）平衡記分卡（BSC）
平衡記分卡（BSC）從四個(gè)角度關(guān)注企業(yè)績(jī)效：顧客角度、內(nèi)部流程角度、學(xué)習(xí)與發(fā)展角度、財(cái)務(wù)角度，這種新的績(jī)效測(cè)評(píng)體系使高級(jí)經(jīng)理們可以快速而全面地考察企業(yè)；平衡記分卡受到廣泛的應(yīng)用，其關(guān)鍵點(diǎn)在于它能夠滿足企業(yè)多方面的需要，具有戰(zhàn)略管理的功能，借助它不僅可以進(jìn)行有效的戰(zhàn)略思考和資源的優(yōu)先配置，而且可以把企業(yè)的戰(zhàn)略或使命轉(zhuǎn)化為具體的目標(biāo)和評(píng)估指標(biāo)；可以有效地推動(dòng)組織的變革，借助它不僅可以有效處理組織內(nèi)外部各種變量在變革中的相互關(guān)系，而且保證整個(gè)組織系統(tǒng)變革中的均衡性
c）目標(biāo)管理與標(biāo)桿超越
