時間：2023-06-01 09:46:58
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇銷售團隊管理，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
1. 新業務人員分配到歷史業績好的區域而造成吃老本的銷售員，收入高；新業務人員分配到歷史空白的區域，辛苦拓展新市場的銷售員，收入低。造成了人為的不公平；
2. 往往我們很多業務員推動新產品過程中，工作量幾倍支出；新客戶開發過程中，工作量幾倍支出；而公司僅僅以回款總額來評定；
3. 往往我們得到的短期的渠道壓貨銷量，而主推產品無法占有主流渠道，只有壓貨沒有拉動，使得最終公司長期策略無法達到，公司和商兩敗俱傷；
4. 一直以來，我們認為大棒政策可以讓我們銷售團隊步驟統一；但往往效果和我們的預期不一樣；
針對以上情況，我們自2011年建立起終端經理績效考核制度，希望通過系統的原理、方法來品奠定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果。為工作薪酬和職位變動提供真實體現任職者工作狀態的數據依據，從而達到調動任職者的工作積極性、改進任職者的工作有效性，最終通過實現人崗匹配的優化而促使組織以人均貢獻率的提高為標準的人力資源管理水平的提高。
針對終端經理具體措施如下：
KPI1 項目考核 基數：xxx元； 考核項目不少于四項，由大區經理根據區域情況提交銷售管理部后制定（每月公布方案）；
KPI2 品類考核 規定時間內成功推出一組公司規定的主推產品組合，予以特別獎勵（每月公布方案）；
KPI3 市場考核 空白區域：新開商首筆貨款，首筆貨款另予以x %獎勵；老商6個月內未進貨：該區域新開商首筆貨款，首筆貨款另予以x %獎勵；老商12個月內未進貨的：重新合作的首筆貨款，首筆貨款另予以x %獎勵；
其中KPI1如下：
項目
考核標準
本月重點
1.報表
月計劃周行程日跟蹤執行
2.庫存及銷量 商進銷存表提供；
核心網點實際消化量提供本月跟蹤核心網點？家，名稱詳見月度計劃
3. 覆蓋
每日多于四個拜訪（市內）或三個拜訪（市外） 制定每天拜訪路線和網點數、核心網點走訪率100%；詳見日跟蹤表格；
4.分銷
覆蓋客戶達到相應分銷標準，確保三級城市分銷商覆蓋（或直接覆蓋）率80%以上 本月開發？個分銷或零售網點，詳見月度計劃
5. 促銷
參與商對二級城市市區主要商超的主要決策 本月落實？個網點促銷，詳見月度計劃
6.助銷
陳列規范化 本月落實？個網點陳列規范化，詳見月度計劃
7.渠道開發
商開發 本月落實？個商開發，詳見月度計劃
以上7項為終端經理工作職責，每月由大區經理根據不同階段要求設定當月重點考核項，并確保重點考核項不超過3個，占比80%以上，報事業部總理批準后實施；
同時我們針對終端經理到位后，我們在大區經理的績效考核中，制定了以下考核項，建立起傳、幫、帶機制：
關鍵績效指標
權重
評估標準
月計劃周行程日跟蹤執行 按時按質按量提交月計劃周行程日跟蹤并指導為滿分；不按計劃提供一次扣50%，兩次本欄為零分；
協同走訪及績效溝通
區域內協同走訪時間不低于？天為滿分；
編制內下屬人員到崗率 下屬人員到位率100%滿分
下屬人員合格率
下屬人員達成率80%以上為合格；
通過以上考核項，由大區經理和終端經理每月進行至少一次的績效溝通，使終端經理認識到對績效目標的考核有利于提升企業整體業績和長遠發展和員工職業生涯發展，并清除和澄清對績效考核的錯誤及模糊認識。
當然，績效管理不是考核者對被考核者濫用手中職權的“殺手锏”，也不應成為無原則的走過場、走形式。通過溝通，使績效考核者和被考核者都認識到，績效的考核，不是為了制造員工之間的差距，不是把員工分為三六九等的標尺，而是實事求是地挖掘員工工作的長處、發現其短處，以揚長避短，以史為鑒，有所為有所不為，有所改進有所提高。
團隊成員的素質、技能、心態將直接影響到團隊的整體水平及工作效率的發揮。大部分的企業人力資源部對于各部門相關崗位都有較規范的規定，因此，銷售負責人對于自己團隊成員的選擇應該注意最基本的幾個方面：
1. 選擇復合型人才
一個優秀的銷售人員一定是個“雜家”：不管對經濟學還是宗教、釣魚或者足球都應有所了解。因為他們所從事的是一項與人溝通的工作，每天要遇到不同類型的客戶，不同的客戶就應當運用不同的方式。降龍十八掌雖然厲害，但真正與對手過招時還是得靈活運用，對手不可能等你擺好架勢從第一掌打到第十八掌。
2. 招聘過程結構化
要想提高招聘效率，保障好的招聘結果，銷售經理就應該花點時間建立一套招聘“程序”。應該和人力資源經理一起，確定銷售團隊各個成員的職責，對應各職能的應對技能、經驗、素質等方面制定規范的標準，再依據此標準設計筆試或面試問題，根據各環節應聘人員的綜合表現選擇相符合的人才。所以，銷售經理對于團隊的人員結構切不可因人設事。
3. 問題解決能力是最重要因素
銷售人員需具備的基本要求，如吃苦耐勞、保持平常心、善于溝通等在招聘選擇時都會有嚴格的規定，但最能體現一個銷售人員是否合格的最重要的一條標準，就是主動解決問題的能力?，F在很多企業的銷售人員所起的作用，僅僅是問題的收集和反饋，而對于來自客戶或市場的問題和需求，則缺乏適當解決的能力，也就是說，銷售團隊執行力的強與弱，其實是由銷售人員解決問題能力的強與弱所決定的。
業績要搭配人性
團隊領導者管理的對象是人，而不是事。如果一位管理者每天大部分時間都用在處理一大堆的事務工作的話，將會影響在處理很多政策或溝通問題時的判斷。實際上，一位整天有看不完的文件、接不完電話的領導，不一定比那些一天大部分時間用在打高爾夫、泡功夫茶的領導管理效率更高。
企業對銷售團隊看重的是業績結果，往往會讓銷售人員感覺自己處于一個只被關注業績而沒有人性化的團隊中。這時，如果銷售經理能加強與團隊成員間的溝通，多組織一些團隊活動，則會有利于加強內部的凝聚力和穩定性，讓每個成員都能在團隊中找到歸屬感。往往在這樣的溝通中，你會傾聽到很多來自他們對于市場的真實認識和了解。比如一個業務員突然對你說，最近其他部門好像經常加班，這時你不要認為他是在關注公司內部人員，很有可能是公司產品的某個環節在市場上出現了問題，導致效率降低，甚至導致客戶抱怨。
業務員的工作就是為企業銷售產品，不斷擴大企業產品市場份額，做好市場分析和市場調研工作，時刻注意消費者需求并積極收集各種市場信息，為企業決策提供依據，并且在工作的過程中不斷地學習，不斷地汲取新的知識以增進自己的知識面和業務能力，為自己更好的發展打下基礎，因為不想當將軍的士兵決不是一個好士兵。所以，企業對業務員的管理不僅僅只是涉及到業務員的選擇、培訓和使用，而且也涉及到業務員的培養問題。試想，如果一個優秀的業務員在工作能力和業績都比較突出的情況下，不能得到及時的提拔和重用的話，那么他可能就會認為自己受到壓制，不能相容于自己的上級，從而對企業的文化和價值觀產生懷疑：自己在這樣一個企業環境下為企業賣命太不值得了，不如及早另覓他枝。結果就會引起多米諾骨牌效應，與此相關的市場網絡、渠道成員以及企業業務骨干都可能會失去，使企業的銷售隊伍發生動搖，市場陷入一片混亂。不同的行業對業務員的管理方法也是不一樣的，下面就對啤酒行業業務員管理作一闡述。 一、業務員管理的目的
1．可加強企業各職能部門的協調，充分調動企業職工的積極性，從而大大提高工作效率。企業擁有一支高效、團結、戰斗力強的營銷隊伍，可起到鼓舞士氣的作用，可使企業廣大干部、職工安心并專心致力于自己的工作，可減少企業各部門因銷售問題帶來的各種相互抱怨和難以協調的工作瑣事，使企業始終處于一種緊張、團結、高效的工作氛圍當中。
2．優化企業業務員隊伍，不斷提高業務員整體素質，獲得較好的營銷業績。我們知道，一個優秀的業務員和一個新業務員或差業務員的經營業績絕不可同日耳語，所以如何加強對現有業務員和新招聘業務員的管理和使用就顯得非常重要。
3．穩定企業業務員隊伍。企業通過對業務員進行企業經營理念、企業文化及企業各種有利于人才成長的制度的教育，可穩定企業銷售隊伍，增強銷售團隊精神。
4．為企業經營管理提供大量的市場信息，如根據產品的促銷情況、消費者的最新需求、競爭對手的最新動態、市場的近遠期規劃等情況制訂市場調查研究計劃，以便為營銷決策提供依據。
5．可更加方便地檢驗營銷管理實效，實現營銷管理的目的。營銷管理是企業經營者的管理行為，業務員管理是企業銷售部門的管理行為，所以業務員管理是營銷管理的一個重要組成部分。營銷管理的方法和內容要以市場的實際反應作為依據，營銷管理再科學再有預見性，也不可能將市場上所有可能出現的情況涵蓋，這就需要業務員的因產品、因時、因地、因人而隨機應變，結合市場情況適時提出營銷方案中不能適應市場實際的部分，供決策層決策，這樣才能使業務員管理和營銷管理相互補充，取得預期效果。
6．加強業務員管理可為企業提供后備營銷管理人才。優秀的業務人員具有豐富的理論知識和實踐經驗，又特別熟悉企業產品和市場銷售網絡，企業在需要時可以將一些優秀的業務人員提拔、充實到中高層營銷管理崗位上來，這樣既能激勵其他業務人員，又能使其很快勝任營銷管理工作，使企業營銷人才處于一個良性循環之中。 二、選擇業務員
企業在選擇和招聘業務員時，往往理解為有銷售經驗、聰明、口才好的人就一定能干好，其實這種理解是片面的，只按照這個標準去選人，有可能會導致失敗。選擇業務員可從以下幾個方面去考慮。
1．較強的語言表達能力和書面表達能力。業務員在向客戶和消費者介紹企業情況、產品情況及具體的銷售策略和市場遠景規劃時，需要有出色的口頭表達能力見語言組織能力；業務員在進行市場調研、向決策層提出好的營銷策略和建議時，需要有充分、翔實的市場調查報告和建議書。
2．良好的個人形象。要讓客戶接受你的產品，接受你的銷售建議并和你友好共事，就必須先讓他們接受你自己，誠實、干練的個人形象能給客戶留下良好的印象，那么你的銷售工作就成功了一半，因此業務員在同客戶接觸時，一定要注意自己的衣著打扮和個人衛生，注意日常生活和工作時的禮儀，并加強感情聯絡。
3．一定的專業知識。業務員在向客戶銷售產品時，需要向客戶介紹關于啤酒生產過程、關于啤酒質量的簡單理化指標等方面的知識，需要解答客戶關于啤酒知識和行業狀況的咨詢，并經常需要臨時處理一些關于產品外觀質量和內在質量等方面的問題，所以業務員應具備一定的啤酒專業知識。
4．具有一定的文化，肯學習，會學習，并強烈力求上進。市場千變萬化，各種新情況、新問題會隨時發生，營銷理念也在不斷發展變化，這就要求業務員要經常學習，不斷提升自身素質，以隨時掌握市場營銷方面的新知識、新觀點和新方法，只有那些具有一定的文化、肯學習、會學習，并強烈力求上進的人才能適應不斷變化的市場需求。
5．良好的心理素質和較強的心理承受能力。一優秀的業務員在困難、挫折和失敗面前能始終保持情緒的穩定，在同客戶談判陷入僵局時仍能談笑風生，應對自如，在客戶的誘惑面前能保持心態平穩，坦然拒之，甚至在客戶藐視你的存在時仍能保持冷靜，等等，所有這些良好的心態都來自于良好的心理素質和較強的心理承受能力。
6．良好的溝通能力。良好的溝通能力是業務員綜合素質的集中體現。
7．具有較大發展潛力。具有一定的銷售經驗固然重要，具有較強的可塑性和較大的發展潛力更重要，因為人一開始并不是什么都知道什么都懂得的，那些經過有效培訓迅速成長為優秀業務人員的人會更有前途。
8．對企業有足夠的忠誠度。市場瞬息萬變，人也同樣在發展變化，但人的變化會更可怕，由于競爭對手總是想方設法滲透你的市場、拉攏和收編你的銷售隊伍，如果某些業務員對企業沒有足夠的忠誠度，你的企業文化無法也根本不可能完全感化某些業務員的話，那么你的企業的銷售隊伍可能面臨分化和解體的危險，所以對企業是否具有足夠的忠誠度是選拔業務員的重要一環。
9．具有團隊意識。
最后，江蘇一作者認為：企業在選擇業務員時，自述長期懷才不遇，經常感嘆“千里馬常有，而伯樂不常有”的人是不能被錄取的，因為一個長期懷才不遇的人必然隱藏著重大的缺陷，本人贊同這一觀點。 三、業務員培訓和使用
企業在選擇和招聘好業務員后，對業務員的培訓必不可少，經過企業的有效培訓和合理使用可使業務員迅速成長為一個優秀的業務人員，為盡快取得良好的業績打下基礎。
（一）業務員培訓。在教育和培訓業務員時，就是要讓銷售團隊中的每一個都明白一個鐵的紀律：不奔跑的羚羊就會被自然無情地淘汰，通過培訓可使自己掌握生存的本領。業務員培訓可從以下幾個方面進行：
1．企業文化及企業經營理念。只有真正理解并認同了企業文化及企業經營理念，才能真正融入到企業銷售團隊。
2．專業知識。
3．營銷專業理論知識。變化是市場永恒的話題，業務員必須清醒地認識并努力地到這種變化，從而永遠保持積極、主動的態勢，這就需要業務員具有系統的營銷專業理論知識作后盾，一旦市場格局發生變化或是自己換了一個不同的行業，也能從容應對，企業應對業務員作系統的營銷專業培訓，而業務員也要自己加強業務學習，否則最終會被市場淘汰。
4．具體業務的培訓。業務員具體業務環節包括對企業經營政策的理解、產品的管理、經銷商的管理、市場的管理及市場信息的管理等方面的內容。
5．各種票據的管理和識別。使業務員掌握對有關業務辦理的開票程序、提貨程序、出門、回瓶、售后服務跟蹤服務卡的填寫及各種票據的識別和管理。
6．企業各種制度的培訓。
（1）對業務員明示廠規廠紀及違反市場規則的處罰辦法，以規范業務員的行為。
（2）各種報告和表格的完成。培訓業務員保質保量地完成每日工作記錄、每周、每月工作計劃、銷售進展情況報告、月度、季度工作總結、經銷商最新情況、競爭對手分析報告等各種表格和報告。
（3）信息反饋及售后服務。
（4）財務結算及報銷制度。
（5）合同制度。
（二）業務員的使用
1．業務員組合。由于新業務員普遍缺乏銷售經驗，對業務的辦理也不熟悉，而老業務員的素質也有高有低，為了讓新業務員盡快熟悉業務，進一步提高業務員整體素質，所以就應對業務員的使用有一個合理的搭配，以形成一種較強的業務員隊伍組合，企業一般可采用強弱組合或以老帶新的組合方法，這樣培訓起來也較容易，且業績的增長也較快。
2．合理分派業務員。企業應針對不同區域市場的大小、開發程度的難易、距離的遠近客觀地分派業務員，由于啤酒產品雖然品種繁多，但彼此間的技術和外觀上的差異不是很大，業務員較易掌握其特點，所以啤酒企業分派業務員一般都是按區域分派業務員，這樣業務員較容易熟悉當地的市場環境，也可節省人員開支等費用。
3．毫不留情，堅決封殺無故長期拖欠企業貨款、屢屢違反市場秩序及勾結不良客戶共同侵害企業利益的業務員。 四、業務員的培養和提拔
企業對業務員的培養和提拔至關重要，此舉可提高業務員對企業的忠誠度，增加企業銷售隊伍的穩定性和連貫性，也可為企業儲備大量的營銷專業人員。
1．定期培養和提拔制度。通過此制度可讓業務員明白企業的發展要時刻適應個人發展的需要，當優秀的業務員在實際能力上超越了本身現有的職務，需要有擢升和更高的待遇時，企業應給予充分的機會。
2．優秀業務員的定期培訓和進修制度，給業務員提高自己能力的機會。
3．對新業務員的傳幫帶制度。
論文摘要:戰略性銷售團隊管理的目的是通過創造優異的顧客價值來獲取組織績效，但如何對這種績效進行評價卻是眾多團隊管理者面臨的難題。文章結合戰略性銷售管理與團隊管理的相關理論與方法，構建了一個模塊化的戰略性銷售團隊績效評價體系，并對該體系的構成模塊及其內在的運作機制進行了深入分析和簡要的說明。
戰略性銷售團隊的目的是采用人員推銷的方式與潛在的消費者進行溝通以建立起與顧客不同類型的關系，這些顧客關系是企業認為能夠實現其市場營銷戰略目標而必須建立的，要評估和控制所有銷售人員的活動，就必須有效地處理好人員推銷職能中的人的因素，處理好組織內外的(特別是顧客)人的因素。但是在當前的理論研究與實務操作過程中，我們遇到了三個問題:一是如何將戰略性銷售管理與團隊管理的相關理論與方法進行有機的整合，目前理論界對此鮮有研究;二是在戰略性銷售管理方面，如何超越由產品銷售向關系銷售的簡單轉變，系統地考慮績效評價體系與銷售責任的相
應變化:三是在上述兩個問題的基礎上，如何構建戰略性銷售團隊的績效評價體系?；诖?，本文構建了一個模塊化的戰略性銷售團隊績效評價體系來對上述問題進行探討。
一、戰略性銷售團隊績效評價——一個模塊化體系的構建
所謂模塊是指半自律性的子系統，通過和其他同樣的子系統按照一定的規則相互聯系而構成更加復雜的系統或過程。模塊化體系由三個核心要素構成:一是結構，確定哪些模塊是系統的構成要素，它們是怎樣發揮作用的;二是界面，詳細規定模塊如何相互作用，模塊之間的相互位置如何安排、聯系，如何交換信息;三是標準，檢驗模塊是否符合設計規則，衡量模塊的性能。三個核心要素構成了看得見的設計規則的主要內容。
戰略性銷售團隊具有明確的目標與任務及完成任務的時限，而對此目標與任務及其實現程度的測評即績效評價的理論研究目前還較為分散，如Ingrain認為應該從銷售額分析、利潤率分析、成本分析和生產率分析四個方面來評價銷售組織的效率;Stanton和Spiro指出，銷售隊伍的績效評價指標主要有三個方面:銷售量分析、營銷成本和盈利性分析、銷售人員的績效評估;Cichell.i認為，應該從創造需求、客戶鑒別、得到購買承諾、訂單執行、客戶服務、銷售流程等方面評價銷售團隊的績效;而徐芳指出，團隊績效的評價內容主要包括團隊成員的工作成果、團隊整體的工作成果和團隊未來工作能力的改善三個方面，等等。基于上述觀點，結合戰略性銷售與團隊管理的相關理論，本文構建了一個基于模塊化思想的戰略性銷售團隊績效評價體系(見圖1)。
二、戰略性銷售團隊績效評價體系的模塊化分析
1.作為引導模塊的公司營銷戰略體系。企業整體、企業業務單元、企業營銷和銷售等各層次的戰略整合為戰略性銷售管理活動確立了基本的戰略導向。然而，要成功地實施這些戰略就必須形成一個高效的公司營銷戰略體系。公司營銷戰略是通過將公司營銷戰略流程整合成一種框架體系加以完成的。銷售業績如何是公司的結構、基礎設施、工作方法、行為和資源配置之間有利互動的結果，任何戰略的執行都會導致將競爭的重點轉變成組織的能力。因此，戰略作用于并影響到中間要素，它們又依次影響到公司的運作情況。公司營銷戰略是市場驅動戰略實施的過程，其中心問題是如何為顧客提供優異的價值，而這種優異價值的實現和傳遞是通過將公司營銷戰略流程整合成一種框架體系加以完成的，同時，公司的營銷戰略體系也為如何評價這種顧客價值的優異程度指明了方向。
2.作為核心模塊的團隊生產力。戰略性銷售團隊最為核心的也是最為直接的績效測評內容無疑是該團隊的生產力，為此，我們設計了戰略性銷售團隊生產力的績效測評指標體系(見表1)，這些指標的設立遵循的是以下原則:(1)指標應該是明確的;(2)指標應該是盡可能地達到或超過期望水平，并且是可以實現的;(3)指標應該是可以績效跟蹤檢查和指導的;(4)指標應該是公司整體營銷戰略的體現，并在達成后能夠對組織戰略的實現產生重大影響。
3.作為動力模塊的團隊領導。戰略性銷售團隊領導的績效評價指標體系(見圖2)可以應用到兩個方面，首先，將該體系融會到公司的甄選體系中.使得公司的團隊領導們保持一致的評價標準;其次，將該體系融會到戰略性銷售團隊的管理體系中，以保證銷售人員能夠得到與勝任工作息息相關的行為與技巧的指導與反饋。
4.作為維系模塊的團隊關系。關系是打破團隊成員間時空限制，使團隊成員間的合作處于一種虛擬狀態的關鍵，戰略性銷售團隊成員的配置要隨著銷售任務的需要而改變，而任務的變動則要根據快速變化的環境和技術狀況，以及與顧客、供應商、渠道成員和團隊成員間的溝通反饋結果。因此，團隊關系的維系作用就顯得十分重要了，其績效評價指標體系見圖3。
5.作為支持模塊的團隊文化。團隊文化是一種鼓勵、激勵和培養團隊成員為達到和實現團隊及組織目標，根據團隊及組織價值觀協同工作的組織體系，包括四個層次:(1)團隊精神:認同公司的價值觀、團隊凝聚力、領導模式的協調分散化、多種思維模式和判斷方式并存、鼓勵風險和創新。(2)目標專注:團隊目標的穩定性、團隊目標的聚焦性、團隊目標的業績導向、團隊目標的信息導向。(3 )服務導向:客戶服務的精確性、優越性和創新性;任務目標的設定與實現維度;源于知識的高附加值。(4)能力導向:對能力的認可、追求和充分發揮;對能力上限的突破、調整與改善;對團隊成員個人能力的萃取;基于能力學習的獎勵機制。
6，作為發展模塊的團隊開發與改善。持續的開發與改善過程是在創造和發展一種環境，在其中團隊成員能感受到領導者在聽取他們的意見和建議，并得到來自領導的反饋。這一過程是聯結公司戰略與組織核心能力的紐帶，同時既是戰略性銷售團隊績效評價循環的終點，也是下一循環的起點，其績效評價指標體系見圖4。
三、戰略性銷售團隊績效評價體系的簡要說明
目前和未來成功的銷售人員可能是一個很好的聆聽者而不是訴說者，他應該與顧客發展長期的關系，而不是強調高壓的短期推銷技術，應該能夠忍耐漫長而復雜的銷售過程。本文所構建的模塊化績效評價體系通過引人持續的開發和改善過程，打破了傳統銷售過程線性的或是單循環的模式拘囿，形成了圍繞客戶關系建立和顧客忠誠培養的良性循環模式，并且使整個評價體系中各構成模塊的功能得以充分發揮。
現代企業銷售管理關系到企業在市場中的品牌建設。品牌建設可以采取廣告、公關等手段，企業產品需要品牌建設獲得顧客認可，以不同的銷售組合實現銷售活動。企業銷售管理水平影響著企業品牌建設活動，企業銷售管理活動也是企業品牌建設的過程，銷售管理活動可以實現企業在市場中的持續發展。企業銷售管理關系到品牌建設的效率，影響企業經濟效益，關系企業市場競爭力。因此，企業銷售管理工作決定著企業效益，決定著企業的未來發展。
2現代企業在銷售管理中存在的問題
2.1銷售團隊缺乏團隊精神
現代企業銷售管理中普遍存在缺乏團隊管理的現象，很多企業沒有相應的團隊管理制度，也沒有激勵團隊合作的相關規定。另外，很多銷售人員在工作中都有自己的工作任務和銷售業務，他們認為彼此之間是競爭關系，導致在銷售管理工作中銷售人員獨立完成銷售業績，較少溝通合作完成任務，存在銷售分工過于明確、銷售工作不互補、團隊銷售信息不對稱等狀況，導致未能有效利用企業銷售管理資源，企業銷售管理缺乏團隊精神，效率低下，效果不理想。
2.2管理層級缺乏有效溝通
現代企業銷售管理中普遍存在管理層級之間缺乏有效溝通，很多企業管理制度規定銷售執行者定期以工作匯報的文件形式向企業管理層進行工作匯報總結，但是卻沒有規定銷售管理者要針對銷售執行者的工作匯報給予相應的工作信息反饋，導致銷售執行者存在工作問題未更正，影響銷售工作效率。管理層級缺乏有效溝通還表現在銷售執行者的工作匯報內容傾向關注于業績工作量的完成情況，未能有效反映銷售工作難度以及銷售執行者工作能力。
2.3忽略銷售人員培訓工作
據美國一項研究統計，企業員工培訓每投入1美元，員工工作效率提升，將獲得工作收益50美元。企業銷售管理打造一支專業化銷售團隊，可以推動企業在市場中持續發展，是打造企業市場競爭力的必備要素。現代企業銷售員工培訓工作，可以提升銷售員工的綜合素質，提升銷售員工的工作效率，然而目前我國很多企業忽略隊銷售人員的培訓，使得銷售人員素質普遍不高。優秀的銷售人員應具備較強的抗壓能力，良好的綜合素質，這些離不開企業對銷售員工的培訓工作。
2.4銷售考核制度不合理
現代企業銷售管理中制定的銷售考核制度存在不合理，如在確定企業銷售指標時，沒有結合具體的銷售人員以及銷售市場環境設置相應的銷售指標，即在銷售目標設置時，為充分考慮銷售考核的公平性，有的銷售人員在付出一樣努力情況下，獲得考核結果不盡人意。另外，企業銷售管理工作中存在對銷售考核結果執行不力現象，即存在隨意修改考核結果的現象，使得銷售人員出現銷售考核的抵制心理或僥幸心理，導致銷售考核存在混亂。
3現代企業銷售管理的控制性策略
針對現代企業銷售管理中存在的問題，筆者在不改變企業銷售管理框架的前提下，結合企業整體管理業務，給出銷售管理的控制性策略，希望對企業銷售管理水平提升有一定的參考意義。
3.1強化銷售團隊意識
在企業銷售管理中應加強銷售團隊的建設，強化銷售團隊意識。優秀的銷售團隊應是積極向上的、學習型的團隊，優秀的銷售團隊應在共同目標指導下，以明確的團隊角色定位，強化團隊成員之間的溝通理解，實現成員資源的互補，搭建共同學習平臺。銷售學習型銷售團隊應及時總結銷售經驗，吸取銷售工作教訓，銷售團隊成員之間相互溝通總結，將自身利益和銷售工作緊密結合在一起，積極主動地參與銷售管理問題?，F代企業銷售管理日常工作應灌輸團隊精神，強化銷售團隊意識，以團隊工作獲取最大化團隊效益。
3.2確保管理溝通效果
現代企業銷售管理中應制定銷售管理者和銷售執行者之間的溝通制度，以制度保障銷售管理實施，解決銷售管理中存在的問題，如銷售任務分配、銷售指標制定、銷售成本確定等問題。具體而言，應結合銷售管理工作不同階段，針對性地完成銷售管理工作溝通，如每周一次的銷售管理者和銷售執行者工作匯報反饋會議，銷售執行者像銷售管理者進行工作匯報，銷售管理者針對銷售執行者的具體工作進行點評總結，針對銷售管理工作內容提出相應的修正和改進辦法，在會議中形成管理溝通機制，對銷售管理工作進行情況說明。另外，銷售管理者也應及時對銷售執行情況進行說明反饋，筆者建議將涉及銷售管理工作的所有人員納入到工作匯報會議參會人員范圍。
3.3完善銷售培訓體系
現代企業銷售管理中應結合銷售工作內容和銷售工作對象的工作需求，從銷售管理實際問題出發，設計相應的培訓體系，定期為銷售人員開展培訓工作。就目前而言，我國企業銷售人員的培訓工作還遠遠不夠，銷售人員需要繼續接受工作培訓。企業銷售人員大體可以劃分為銷售管理人員和銷售執行人員兩大類，不同類別的人員應使用不同的培訓內容和方式指導其工作。如銷售管理人員可以進行銷售任務分配、銷售指標制定等銷售工作日常管理培訓，銷售執行人員可以進行銷售禮儀、銷售實務、銷售客戶關系管理等銷售具體工作培訓，不同銷售人員之間還應進行溝通培訓工作，形成良好的銷售培訓體系，提高銷售人員綜合素質。
3.4完善績效考核體系
現代企業銷售管理中應結合銷售市場狀況和銷售任務工作量進行績效考核，在不同的銷售工作中盡可能地體現銷售人員的工作量。完善銷售績效考核體系就是在公平公正的原則下，適當對績效考核指標、績效考核權重進行調整，對銷售人員的績效完成情況進行客觀體現。在銷售績效考核中，應避免銷售人員短期行為導致的資金回收周期長、發展利潤率低和資金墊付大的績效結果，結合企業長期發展目標制定績效考核體系，對銷售人員的新客戶挖掘和新市場拓展等長遠行為進行考核，恰當設置長期目標和短期目標考核權重，以完善的績效考核體系對銷售人員進行考核激勵。
4結語
無論什么企業，都可能會有這樣一些銷售精英：他們在自己的銷售崗位上，赫赫業業，一絲不茍，整天忙于走街竄戶，或者開發客戶，或者幫助客戶推廣產品，或者跑終端，進行終端網點的開發與維護，他們扎根于市場，每天為推廣公司產品，提升產品銷售而忙碌著，他們的執行力特別強，公司要求怎么做，他們就會怎么做，功夫不負有心人，他們的努力，獲得了回報，銷售業績直線上升。我們稱這部分人為企業的“銷售勞模”。很多企業，都奉行“以業績論英雄”的用人標準，很多區域經理，都是從這些銷售業績突出，企業的銷售勞模中提撥產生的。
從“銷售勞模”中產生的區域經理，對企業來講，不是一件壞事情?！颁N售勞?！鄙先魏螅趯ο聦黉N售員的管理過程中，一則不會有架子，很容易的能夠與下屬打成一片，能快速形成銷售團隊凝聚力；二則，他們會將自己的實干作風帶到銷售團隊中來，感染團隊其他成員，使整個團隊形成實干的風氣與文化；三則，他們如果下屬有問題時或者下屬的市場有問題時，他們會第一個沖到市場的前面，去親自幫助下屬解決問題。
但是“銷售勞模”提撥上來的區域經理，也會帶來一些麻煩，特別的新上任的區域經理。一則他們的大部分時間可能都花在解決具體的問題上，可能是某個客戶投訴，或者某個市場竄貨沖擊市場，或者某個客戶心態不好，要去調整，而對銷售體系的建設，預防性問題的管理比較薄弱；二則過度的強調和放大自己的能力，忽略、壓制下屬主觀能力性、積極性和運作能力；三則不善于整合和調動資源，不善于借力，什么事情都要親力親為，最終使得自己一身疲憊，而整體銷售效果不理想；四則銷售員的作用與價值發揮不到最大化水平，區域經理什么事情都要管，都要抓，會使銷售員的作用與價值越來越小，不能發揮其真實水平，銷售員的能力也無法得以快速提升，甚至很多銷售員找不到平臺，得不到客戶認可，最終跳槽走人了。
既然如此，那“銷售勞模”提撥為區域經理后，該如何定位呢？區域經理新上任的第一件事情，就應該明白公司賦予自己什的使命——帶領銷售團隊，共同實現公司下達的各項銷售目標。一般公司交給區域經理可能是由幾個銷售員組成的一個銷售團隊，公司下達的銷售目標可能也是一個整體的銷售目標。這個時候，區域經理就是思考如何去激勵和調動銷售團隊成員，發揮最大潛能，以最大速度和最大限度的完成公司下達的銷量、回款、市場占有等各項銷售指標。這個時候的銷售團隊，就好象一支球隊，去征服一場又一場的比賽，最終贏得冠軍，區域經理就好比這支球隊的教練一樣，帶領自己的銷售團隊去征服一個又一個市場，最終取得驕人的銷售業績。
區域經理成為教練員后，能帶來什么呢？
第一，使銷售團隊有明確的目標。一支球隊，參加比賽，會根據自己的實力與狀態、對手的實力與狀態，對比賽的結果會制訂一個目標，并將這一目標，都刻在每一個球員的心中。新上任的區域經理，首先要根據公司賦予的任務目標，結合當地市場狀況以及銷售員的能力，制訂銷售團隊的目標，包括整個所轄區域何時銷量達到何種目標，銷售回款達到何種目標，市場份額達到何種目標，銷售利潤達到何種目標，網絡覆蓋達到何種目標，銷售隊伍建設達到何種目標，銷售團隊人均收入達到何種目標。將這些目標告之銷售團隊中每一位成員，使他們明白為什么定這樣一個目標，并使他們將這些目標牢記他們心中。
第二，合理的區域劃定，分解目標。一支球隊，教練會根據每個的特長與優勢，設立不同的位置，各司其職。新上任的區域經理，要根據區域市場的交通狀況、銷售員勞動強度、市場需求等綜合要素，合理的區劃市場，并根據該區域公司產品的歷史數據、競爭對手表現、市場需求容量等，下達任務目標。
第三，充分了解下屬，合理安排區域。作為一名教練，要充分調動隊員的積極性，使隊員的競技水平保持最佳狀態，首先做的是充分了解每一位隊員，包括年齡、性格、來源、歷史、家庭、特長等。新上任的區域經理要駕馭銷售團隊，使每一個團隊成員保持最佳的狀態與水平，也要象教練一樣，對每位銷售團隊成員了如指掌，包括他們的學歷、素質、能力、歷史業績、成長過程、性格、愛好、優點、缺點、家庭等。同時，根據他們的個人能力與特長，將他們安排至合理的區域市場。銷售團隊成員可能執行力強，做事扎實，可以將他們安排至成長型的市場；成員可能有思路、開發能力強，可以將他們安排至空白市場；讓他們開發市場，成員可能溝通協調能力強，善于處理各種關系，可以將他們安排至成熟型市場，讓他們挖掘老客戶的潛力。
第四，加強訓練，提升下屬觀念與實戰技能。作為教練，無外乎做三件事情：引人、訓練、比賽。新上任的區域經理，引進優秀的人才后，還要加強銷售團隊的培訓工作。通過培訓，讓下屬了解、理解、認同企業以及片區的一些基本制度與銷售政策，讓下屬熟悉公司的產品知識并能在客戶交談過程中熟練運用，讓下屬改變過去一些不利的觀念和習慣，建立新的銷售觀念，讓下屬提升市場操作方面包括市場調研、客戶開發、市場維護、終端開發、終端管理等技能，使下屬的想、聽、寫、說、教、做能力全面的發展。培訓的方式可以通過片區會議上通過講授、案例與經驗交流方式，可以通過師傅帶徒弟方式，可以區域經理親自傳幫帶方式，可以區域經理現場發現問題，現場指導方式，可以倡導團隊成員讀書形式。
第五，善于運用各種資源與工具，促進目標實現。作為教練，面臨比賽，會提前多途徑的了解對手狀況，會利用醫生、營養師、力量師等外部專家建議與指導，將隊員的狀態調整至最佳水平。新上任的區域經理，不僅要盯著自己的產品、自己的團隊、自己的市場，還應該不斷的了解市場信息，包括競爭對手、消費者等，還應整合公司領導資源、媒體資源、工商稅務等社會資源，多方位、多視角的獲取外力支援，同時也要運用一些科學的營銷工具，如SWOT技術分析法，分析自己的狀態，及時的采取對策，以促進銷售目標的實現。
第二季度的工作主要以市場網絡建設、銷量目標的達成、團隊管理和市場調研及產品提報等為主。
一、市場網絡建設：
目的：建立一支能與公司“同甘苦、共患難”的經銷商隊伍。距公司300公里內市場，實現無空白市場。
1、對已經開發市場的進行盤點，對于客戶進行篩選。對公司忠誠度高，能積極配合公司的客戶重點扶持。對公司忠誠度差，配合差的客戶，進行調整。
2、在新市場，對公司有較強烈意向的客戶，但是由于某些原因沒有確定合作的客戶，進行跟蹤，確定合作;
3、其他新市場，選擇誠信、實力強的客戶作為我們的經銷商。(以老客戶介紹、朋友介紹等方式快速確定意向客戶)
二、銷量目標的達成：
目的：提升銷量，確定客戶五、六、七月份的銷售方向和銷售重點。完成銷量160萬。(五月份50萬、六月份60萬、七月份50萬)
1、豐富客戶銷售產品結構，目前已發貨客戶所發貨產品較單一，難以形成產品組合，引導客戶補發所缺品項，在市場銷售過程中“打產品組合拳”;
2、拓展銷售渠道，引導客戶開發新的銷售網點，增加新的銷售增長點，并且要全渠道運作。(學校、網吧、社區店等)
3、提高鋪貨率，使消費者方便購買，又可以起到網點廣告宣傳的效果。要使(全球品牌網)市場鋪貨率達到60%以上。
三、團隊管理：
目的：打造鐵的銷售團隊，打造高素質的經銷商團隊。
1、繼續對自己“深挖洞”，查找出自己的缺點和不足，不斷改進，提高自己。使團隊有高素質、高要求的”頭狼”;
2、針對本大區團隊主動性和執行力較差的現狀，從自己做起加強自我管理，以身作則，加強本大區團隊管理。要調動區域經理的積極性，同時強化團隊執行力，打造鐵的紀律。
3、提高整個團隊素質，加強團隊培訓，購買圖書、光盤等培訓資料 (包括如何做人、做事、提高市場操作技能等)。
4、本大區的銷售團隊同時還包括經銷商和經銷商的銷售團隊，提高經銷商和經銷商銷售隊伍的素質和銷售技能，到每一個市場，要對經銷商銷售團隊進行業務技能培訓。
四、市場調研及新產品提報：
1、做市場調研，做好競品信息收集、整理、分析工作，根據競品信息，結合我們自身資源，調整銷售方法，使之更適合市場、更有效。
認同：要招認同公司文化、認同產品的人。
招聘導購員首要的核心要點是認同。認同非常重要，認同你的公司，認同你的企業文化，還要認同產品，認同家電行業才行。認同，銷售人員的價值觀才會和企業保持一至，才愿意跟著企業去做。優秀的銷售人員會恨白天太短夜色晚太長，作為企業的管理者，我們要把銷售人員培養成這樣的人，而認同是基礎，認同了他才會時時刻想著怎樣把產品賣出去。
在新招聘員工時首先我們會通過交流了解他的優點和缺點，在這個階段不一定可以完全得到認同，但作為負責招聘的人要引導他們認同企業的產品。招聘時我們可以問新員工，你了解我們的產品嗎？你了解我們的產品有多少？通過這名新員工所做的回答情況，了解他產品的知識面有多廣，然后再引導性的去回答他的一些問題，宣講產品的優勢。首先就是給新員工培育產品優點，因此作為招聘的人員要有很好的總結能力，與新員工溝通千萬不要給他講產品的缺點，一定要先講優勢，獲得他們對產品的認同感的同時，還要接著告訴他很適合做銷售，去挖掘他在銷售方面的潛質。使認同產品和認同人達成一些共鳴。如果在招聘階段你已經使新員工對公司文化，產品認同了，那么打造優秀銷售團隊的第一步就已經成功了。
但有一點商朋友一定要注意，作為招聘的負責人，我們要做有用的事而不是有道理的事，在招聘時你是希望新員工聽有道理的話還是有用的話？肯定是有用的話。因此，作為一個負責任的招聘主管，每次招聘會都要很認真地做準備，你講出來的每一句話都要值得去考究，讓新員工認為你講的每句話都非常有用，才會讓新員工信服，讓他們認同。
適合：要招最適合做銷售的人，最適合團隊的人。
通常在招聘銷售人員時，我們要招有想法，想干事的人，招敢想敢沖敢拼的銷售人員，但更要的是招適合做銷售的人，最適合團隊的銷售人員。怎樣才能夠招到符合以上兩點的人呢，首先是我們要招天生就具備銷售潛質的人。我認為做銷售的人是天生的，特別是對于商來講，市場的競爭不允許我們付出太多的代價去培養一個學會做銷售的人，因此我們要招具有銷售天賦的人，這樣的人招進來以后稍加培訓就能夠上手。而會做銷售的人首先懂得怎樣去銷售自己，他會比較喜歡做銷售，因此招聘時我們要問他愿不愿意做銷售，問他你喜歡做這個職業嗎，要問他為什么喜歡。喜歡了認同了就愿意去做，在銷售這方面才能找到自己的成就感。
二是要招有良好個性的人。銷售人員必須要有個性，每個銷售人員都有自己不同的銷售方法，外向有外向的方法，內斂的人有內斂的特點。不同類型性格的人，有不同的特質，把每個人的特質發揮出來充實到這個團隊當中，整個團隊才會比較完美。因此銷售團隊的人員相互間的個性互補一些更好。我認為做銷售必須是有個性的人，那種墻頭草的人是不適合做銷售的，因把這樣的人放到終端，別人一說他就跟著跑了，無法做到去感染別人。
三是要招有悟性的人，因為我們需要把銷售人員培養成為有悟性的人。例如在賣場購買不同價格的豆漿機可以配不同的贈品，有悟性的銷售人員會根據顧客的特點靈活掌握公司的政策，他們會很主動去贊美顧客，引導顧戶將關注點放到產品上而非贈品上，他們會幫公司節約贈品資源。當然對于這種有悟性一點就透的銷售人員，必須要不斷地進行正面引導才可以，我們需要不斷地給你們講案例，通過一些活動和現場的案例去引導他，他就會處處想著節約，為公司去節約，或者把活動的效果做到最大化。
激情：有招具備銷售動力且有責任心的人。
銷售人員一定要有激情，要自信，這樣的銷售人員在講產品的時候，顧客從他的語言、狀態當中能聽出來他的實際想法，銷售人員才能夠去感染顧客，顧客才會愿意掏錢購買。其實一線的銷售工作就是這么直接，沒有激情肯定不能夠達到或者較難達到感染顧客的意愿，因此我們要招自信且非常有激情的銷售人員。
那在招聘中我們怎么樣才能選出即有激情又有責任心的人呢？我們可以拿個動詞解釋一下，一個人在做出某種行動時，正面的詞是動力，反意詞是阻力。同樣的一件事有的人想到了正面，他本身的主動性強，就會有責任心。而有的人就想到的是負面，做事想到了阻力，主動性就會少一些。作為招聘的負責人我們在招人的時候你要有意識地去問他，我們可以舉出一個事件，讓應聘的人來講一下他對這個事物有什么感想或感受，如果他在形容一件事物時十句話有六句都是負面的，說明這個人負面的思維方式比較大，他思維的阻力比較大，那么會影響他的行為。這樣的人一定要慎用。因這種負面情緒多的人，需要付出更多的精力去引導他，而且他的消極還會影響團隊。
配比：我們需要的是團隊而不是團伙
我們要把銷售人員培養成一個團隊而不是團伙，因此銷售團隊的人員配比是非常重要的。通常從招聘的角度來講，能賣貨就可以了，因此很多招聘負責人認為選對人就算完成任務，但實際上我們辛辛苦苦招來的人，有的做一個月就走了，有的甚至還帶走了原來的人，或者在這個銷售團隊中他個人能力很強，但特立獨行或拉幫結派，非常不好管理。所以要把銷售團隊管理的很好，就必須是培養成一個團隊而不是團伙，我們需要考慮整個團隊的人員配比。
關鍵詞：銷售管理；培訓；學習型組織
在現代市場競爭當中，銷售管理是企業經營管理的重要環節，銷售管理工作關系到企業的經濟命脈和品牌建設，在企業經營管理中占據重要地位。企業銷售管理的直接目標是為了提高企業經濟效益，促進企業的可持續發展，因此，銷售管理水平提高對于企業而言是非常關鍵的，文章結合L電機事業部實際情況，分析其具體的銷售管理策略，具有一定借鑒價值。
1.L電機事業部簡介
L電機事業部是某股份有限公司下轄最大成品事業部，集研制、開發、生產、銷售交流電機、永磁和電勵磁風力發電機等產品于一體，目前已形成以火電核電輔機電機制造技術、冶金變頻電機制造技術、石化及礦山防爆電機制造技術、永磁和電勵磁風力發電機制造技術為核心的交流電機制造技術，產品廣泛用于冶金、電站、風電、核電、建材、石化、造紙、水泥、水利等行業，產品遠銷全國各地和世界30多個國家、地區，并得到廣大用戶的高度評價。
L電機事業部主要生產經營交直流電動機，是該企業最具核心競爭力的事業部，產品的市場占有率及利潤在同行業一直處于領先水平。企業先后注入了大量的資金到L電機事業部，進行了大量的技術改造，產能不斷增加，規模化效應也日益突現。
1.1先進的生產制造能力
事業部擁有六個生產車間，生產作業面積133737平方米，風力發電機制造廠房已成為世界上最大的永磁直驅式風力發電機生產制造基地，擁有世界一流的電機制造設備。具備交流電機年產1200萬千瓦，永磁風力發電機年產2000臺的生產能力，開發生產的精品電機達到行業先進水平。
1.2一流的核心研發技術
先后引進、消化美國西屋公司、GE、ABB、西門子、日立等公司的先進技術，通過再創新，在新產品、新技術、新工藝與世界著名公司的研發基本實現同步，被認定為國家企業技術中心和國家高技術產業基地。擁有雄厚的技術團隊，擁有先進的信息化研發平臺和各類一流的分析、設計軟件。相繼開發成功了1000MW火電站大型輔機電機、變頻調速電機、大型低速永磁同步電機、大型緊湊型電機、高效節能電機、防爆電機、貫流泵電機、永磁和電勵磁風力發電機、核主泵電機等；已形成2MW、2.5MW、3MW、3.6MW、5MW等直驅型風電產品的系列化研制能力，并在工業發電機、環保低噪音電機、高功率密度電機、大型高速電機等產品研發上取得突破性成果。
1.3可靠的質量保障體系
執行國家IS09001質量體系、IS014001環境管理體系和OHSASl8001職業健康安全體系標準，擁有完備的專業試驗及檢測平臺，具有模擬現場滿負荷運行試驗能力。先后被認定為”湖南省大中型電機電控產品質量監督檢驗中心”、”風力發電技術國家重點實驗室”、”國家能源風力發電機研發（實驗）中心”、國家唯一的”海上風力發電技術與檢測國家重點實驗室”、國家批準籌建的”國家風電設備質檢中心”。已取得XE72、XE82、XE93、2MW、2.5MW永磁同步風力發電機的歐洲CE認證證書，是ABB、阿爾斯通、荏原博泵、科孚德等公司的合格供方。
1.4全面的售后服務管理
以科學嚴謹的態度、精益求精的精神，高標準、高質量的售后服務贏得用戶的信賴，嚴格履行對用戶做出的承諾。目前，除、臺灣以外，事業部已建立24個辦事處，售后服務網點已覆蓋全國。常年配備服務工程師，客戶服務8小時內到達現場。
2.L電機事業部在銷售管理中存在的問題
2.1忽略培訓工作，銷售人員缺乏職業化心態
據相關調查研究表明，經歷過嚴格培訓的員工，不僅能大幅度提高工作效率，還能降低生產、經營成本，直接提高凈產值。美國作了這方面的調查統計工作，結果表明，企業每1美元的員工培訓投入能得到大約50美元的收益。因此，接受過專業化、職業化培訓的員工隊伍是企業核心競爭力提高及企業可持續發展的關鍵。雖然L電機事業部對銷售人員作了相應的素質及能力培訓，但仍有所欠缺，是制約銷售水平提高的關鍵因素。
2.2尚未形成高績效的銷售團隊，團隊意識薄弱
銷售人員是企業生產走向市場較為關鍵的一個環節，只有通過銷售人員將產品推向客戶，體現產品的最終價值，進而獲得相應的經濟利潤回報。因此，打造高績效的銷售團隊尤為重要。但目前L電機事業部銷售人員缺乏一定的團隊協作意識和能力。在整體目標方面，銷售人員未與企業同步，每個人員只有自己的經濟目標，沒有團隊任務，無法合理的分工協作和溝通交流，無法發揮銷售團隊的整體合力。因此，提高銷售團隊合作意識和協作能力是不可忽略的，這是創造企I業績的關鍵。
2.3片面認識和理解銷售的本質，角色定位缺失
銷售的本質在于如何抓住客戶，獲得客戶認可是企業生存的關鍵。但對于L電機事業部的諸多銷售人員而言，還未深刻理解銷售的本質，只是簡單地將銷售理解為產品推銷或產品服務。這種片面的理解不但不能提高銷售能力，還會使銷售人員將目光僅停留于產品或服務上，導致銷售過程傾向于產品叫賣或產品服務。銷售所要做的是在給客戶創造價值的過程中實現銷售目的，銷售的本質是與客戶建立一種基于價值導向的關系?？梢?，客戶是銷售的關鍵，這是銷售人員所要把握的重點。但目前L電機事業部銷售人員角色定位缺失，將銷售過程理解為簡單的交易過程，忽視了企業產品給客戶帶來的感受。
2.4忽略競爭情報價值，診斷情報能力薄弱
信息時代的到來，競爭情報對于企業發展的重要性不言而喻。對于銷售管理工作而言，競爭情報同樣重要。但對于于L電機事業部而言，其銷售管理工作側重于自身因素，對競爭情報的分析與診斷有所忽視，習慣于封閉式的制定銷售策略。而在企業的銷售實際工作中，競爭情報的注重，可以使企業發現風險及問題，及時反饋給企業決策層，進而為企業危機處理及風險防范提供重要依據。
2.5缺乏有效的企業整體市場分析與市場推廣手段
電機事業部的銷售貿易部缺乏有效的客戶管理手段，無法將企業內部的產品信息及時地反饋給客戶，引導客戶采購時訂購標準化、系列化的產品。缺乏基礎的企業內部溝通渠道，無法及時地將成套產品訂購信息傳遞到各個相關部門，造成了產品生產中缺乏配套信息的指導，從而導致生產組織中的協調問題，以及回款慢、不配套產品的虛假庫存等問題。銷售人員無法知道某一型號規格的產品生產狀態及實際成本，給合同簽訂帶來被動。沒有建成基于產品實際成本的報價系統，銷售價格往往不能反應制造成本和市場需求的變化。
3.解決L電機事業部銷售管理問題的建議
3.1重視銷售人員培訓，提高職業素養
企業的可持續發展不是取決于產品的產量，而是取決于產品的銷量。若離開了銷售，企業的價值將無法得到發揮和展現，企業也就難以生存和發展。而要實現這一目標，專業化、職業化的銷售隊伍是不可或缺的，因此，需要針對銷售人員建立系統化的培訓體系，不僅要提高銷售人員的整體素養，還要樹立工作的積極性和主動性。同時，根據銷售產品的特點建立完整、有效的激勵和獎勵機制，引導銷售人員科學面對各種銷售問題，提高企業整體銷售水平。
3.2建設學習型銷售團隊，強化團隊意識
為了提高L電機事業部銷售的整體銷售水平，團隊意識的培養和協作能力的提高尤為關鍵，這就要求企業構建學習型銷售團隊。學習型銷售團隊應滿足以下要求：共同的目標；角色定位與相互補充；加強溝通與相互理解；民主的領導方式；成員之間相互尊重和支持；團隊成員的學習共享。通過學習型銷售團隊的構建，銷售人員彼此之間可以互相溝通、交流、總結、分享，進而優化銷售工作流程，提高問題解決能力，實現銷售團隊合力的最大化發揮。
3.3進行銷售角色定位，樹立正確的銷售觀念
企業在銷售管理過程中應轉變傳統的銷售概念，以創造客戶價值為出發點，以滿足客戶需求為目標，關注客戶切身利益，通過產品為客戶解決困惑，實現企業與客戶的共同發展。以建立戰略伙伴的角度來管理客戶，實現雙贏的商業盈利模式，銷售工作是講究心理學和技術技巧的工作，我們的銷售人員重新定位自己的銷售角色，善于運用人性化的銷售管理技巧。
3.4重視信息情報管理和甄別，培養敏銳的市場感應
銷售團隊是企業戰斗力的最重要部分，銷售團隊的競爭力直接影響著企業發展的速度，猶如國家的軍隊對于國家的重要性，因此銷售管理者想擁有良好的業績表現，就必須打造不斷進取的標準化團隊，進取與標準不是矛盾對立，而是相互的動態平衡，代表了團隊的效率和戰斗力，筆者建議打造三個關鍵的團隊文化：
一、勇氣文化：即團隊中的每個人都必須達到某中標準要求，才有可能避免大浪淘沙，剩下的全是精英！由于現在就業較難，很多人為了獲得職業會應用各種方法，比如做出多種簡歷，編造多種經驗，甚至擁有各種證書，這樣我們在招聘過程中很難識別，不過這沒關系，不管什么學歷、經歷，只要能達到我們的用人標準，就可以了。所以銷售團隊首要的就是“勇敢”，比如任何人，不管你是何方神圣，必須達成企業所制定的銷售目標，否則只能對不起，這并不殘忍，而是生存有道，同情并不能讓任何人活下去，所以人類最偉大的品格就是“勇敢”，一個勇敢的人并非不害怕，只是面對恐懼時依然向前，單靠這一關，就能刷下一批“南郭先生”。
二、學習文化：即讓團隊中的每個人自我學習，相互學習，借腦學習，學會把經驗、知識、實踐相互實現轉化。這一點應該盡可能量化，比如用概念性的方式你讓A學習，并告訴他學習有什么好處，我們要建立學習型團隊。這毫無意義，你最好應該用更具體的方式與隊員溝通，比如：“小A，你這個月準備看幾本書？”A答：“兩本吧！”“好，那你把書名報上來，月底我要檢查，另外準備好，你可能得在月底業務會議上對書的內容及感受做一次分享?！边@樣整個務實的學習氣氛就會被建立起來，然后有機會引進一些好的專業培訓，員工的專業知識提升就會變得很快，學習才會變成真正的團隊文化。
三、忠誠文化：一個勇敢而善于學習的人，常常會成為智勇雙全的人，但不能為你所用，又有什么意義呢？因此接著要培養他們的忠誠度，當然忠誠度會受企業的用人制度，企業的戰略及利益分配所影響，因此作為銷售經理所能做的就是在同樣的條件下，做一些合理建議，加強團隊的凝聚力和忠誠度。比如員工職業生涯建議，對自己和家人負責的心態，自己價值的提升和挑戰精神，除此之外，銷售管理者想辦法與上層溝通，盡量做出更加科學的薪酬體制，改善工作環境等，增加員工的忠誠度?？傊裟芙⑦@三個文化，銷售團隊一定會成為一個可怕的團隊。
那么新的一年之始，銷售經理如何對自己的銷售團隊進行盤點和整合，它包括哪些內容？
一、評估、整合的團隊執行力――即銷售團隊成員對公司的銷售政策、任務指標的傳達、理解、落實、實施的執行力度及效果。
當企業營銷深入到更高階段的時候，銷售經理應結合企業自身管理特點，應制定出有針對性的企業營銷實施、業務拓展的規劃步驟，明確銷售員工在企業中的地位和職責，重點總結、考核員工對公司的銷售政策、任務指標的執行力：
①團隊（包括各個片區、銷售組別、二級部門）一年來能否做到有令必行有禁必止，不計個人得失不計崗位輕重，以服從銷售建設大局為重；②與上級領導、業務人員及部門同事的關系能否協調融洽，能否使銷售得到其他部門的理解、支持，推進業務；③在推進銷售拓展中，該年來每個團隊成員、項目組作用如何、表現如何、成績如何，有否做出突出貢獻。
二、盤點評估當前的銷售營運模式――即能否有效支撐企業管理的改善、營業利潤的提高。有了團隊、業務部門的協作支持，并不代表銷售經理就可以做好一年銷售任務的攻堅仗，還要有先進的武器與有效的策略，而方法得當、運作有效的銷售模式就是完成年銷售計劃的利器，所以對于營銷模式的盤點、調整也是銷售經理一年之始盤點、調整的一個很重要內容，以支持新一年的銷售任務的完成。對于營銷模式的盤點、整合應當包括：
①營銷模式的市場適應性。主要表現為所制定、實施的銷售策略、模式能否支持業務開展、執行情況以及受員工歡迎度；②營銷模式、機制的競爭力，相比同類企業，該營銷機制的指導理念、先進性、實效性等要有明顯優勢；③銷售模式的盈利性。主要表現為營銷體系制定實施后能改善多少銷售管理狀況、給公司市場帶來多大的成長，即在可預期的將來，營銷產出能大于投入；④當前營銷策略模式所暴露的問題及改進方向。
三、對團隊成員的個人評定、考核――即對銷售團隊成員的個人能力及崗位勝任程度的評定，甚至包括下一個年度的崗位調整的人員測評。
一個大型企業集團、股份公司的銷售部門通常較大，人多勢眾，設有不同科室、項目組甚至獨立的銷售公司，因此要通過建立部門員工績效評估考核機制來實現對銷售員工的有效管理，更要打破“大鍋飯”做法。
主要是要對不同部門、不同片區成員合理制定定員、定額標準和競崗辦法，進行崗位動態考核。本年度無論是考評還是考核，都需要對銷售員工的業績、素質、技能等進行評價，均應從德、能、勤、績四個方面全方位進行，但重點是考核工作實績。然后以考評和考核結果為依據，可對銷售員工的職、崗、薪進行調整；也可實行內部淘汰辦法；還可對不能勝任本職、本崗人員及未能競聘、競爭上崗銷售人員，進行轉崗或培訓，對不服從者或經轉崗、培訓后仍不勝任者，可與之解除勞動關系。
需要強調的是要有目的建立崗位輪換制，以培養復合型銷售人才。銷售員工最缺少的是行政、管理、物流及產品常識以及流程經驗，因此可讓一些重要業務員在企業不同各個崗位輪流就職一段時間，親身體會不同崗位的工作情況，將改變以往銷售與其他部門隔離的狀態、為以后銷售與其他部門的融合、提高業務技巧打下良好基礎。
無論哪一類管理體制，都要逐步形成銷售人員能進能出、職務能上能下、工薪能升能降的用人和分配機制，確保銷售每個年度都能有效支持企業業務的成長、營業利潤的增加。
四、銷售經理要對自己團隊成員作進一步判斷、重整――即建立績效考評之后，銷售經理要對團隊成員進行精確細分，根據情況合理排兵布陣，以使團隊爆發更大的創造力。主要如下：
①判斷分析團隊成員中哪些是新手、哪些是老手，哪些能力強、哪些能力較差、哪些不適合從事復雜的業務工作，然后“因材施教”、“因人制宜”將這些銷售人員派往相應匹配的項目崗位。必須注意的是，對于那些能力差但可塑性強或是有些不適合做業務但有其他一技之長的團隊成員可找一些辦法、途徑來改善他們，使他們的能力能得到有效轉變、提高，以繼續為企業服務；如果再培訓還不行，可以通過一些較好途徑間接淘汰。
②判斷分析銷售團隊成員中哪些銷售人員哪些屬于進攻型的、哪些屬于開發型的、哪些屬于保守型的。銷售經理應對銷售人員、整個銷售業務進行盤點、分析，作一番評判，這樣可以為來年下一步崗位變動、業務調整做好基礎。可以把進攻型的銷售員派到有挑戰性、需要快速提升業務成效的重點片區，或是該片區中比較重要復雜的零售終端，比如大賣場入場的談判、現場促銷、追款等；那些能力較強的銷售員可派做些深度性的新區或邊遠區域的開發，提供業務拓展支持；而那些保守型的銷售員可分派做些后臺服務工作，配合銷售前線開拓。
③對于那些業務差、態度不好的但在企業根子硬、難挪動的刺頭派，可把他派到不重要、一般性的項目或后臺崗位由其發揮，有機會再把他轉崗或辭退，以免拖累整個團隊。
伴隨著經濟的高速發展，各行業內部市場競爭也越來越激烈，如何提升機械設備的銷售額和經濟收益，成為了相關銷售管理人員集中關注的焦點。只有提升銷售策略和銷售管理框架，才能一定程度上優化紡織機械的銷售效果。本文從銷售組織結構構建過程、銷售組建原則以及銷售人員招聘培訓等層面對紡織機械的銷售和銷售管理進行了集中闡釋，旨在為相關銷售管理團隊提供有價值的參考建議。
關鍵詞：
紡織機械；銷售；管理；原則；人員培訓
對于紡織機械企業來說，要想從根本上提高銷售數量，就要針對市場需求，建構有效的銷售組織結構，確保銷售管理項目有序進行。要在提升銷售能力的同時，進一步提高銷售操作的時代性，結合計算機技術的要點，并實現銷售效果和銷售業績的升級。
一、紡織機械銷售團隊組織構建機制分析
要想從根本上提高銷售項目的實際效果，就要針對具體問題進行集中處理和綜合管控，確保銷售模型能在符合企業產業運行路徑的同時，滿足社會以及市場的發展需求進一步完善銷售團隊的組織效率和實際運行質量。在紡織機械銷售組織結構建立過程中，能借助有效的銷售模型和銷售理念建構完整的控制機制和銷售管理戰略目標。因此說，紡織機械銷售組織結構建立過程中，相關銷售管理人員要按照不同區域以及不同產品結構進行集中劃分，并且保證銷售組能具備不同的銷售職能，無論如何，銷售組的業績都是依據目標任務制成的。例如，化纖紡織機械設備銷售小組，要根據其不同的紡織工藝建構貼合于市場需求的銷售計劃，從而建構滿足于社會發展訴求的能源化銷售市場。在銷售部建立過程中，不僅要對不同零件結構進行細化分析，也要結合整體產品的銷售區域，確保管理結構和銷售結構之間的貼合程度符合實際標準。另外，在銷售團隊建立后，相關企業也要進行及時的動態化管理，在銷售經理組織下進行化纖銷售項目的跟蹤和集中銷售。
二、紡織機械銷售管理組建原則
在銷售專業小組建立過程中，要根據實際情況進行集中調控，確保企業運行目標和設定有效性符合實際需求，且整體銷售小組組建原則的貼合度。第一，紡織機械銷售管理小組組件需要遵循精簡有效的原則。要保證銷售組織結構的精煉以及高技能，按照實際需求挑選員工銷售人員，實行權責分明的同時，保證銷售團隊組織結構能在實際工作過程中，提升工作熱情和工作效率，確保組織結構人力管理項目貼合實際需求。第二，紡織機械銷售管理小組組件需要遵循統一指揮的原則。在銷售小組成員進行綜合分析的過程中，相關管理人員只有從大局出發，確保銷售組內各個成員思想意識的層級貼合市場需求，才能保證其在激烈的市場競爭中站穩腳跟。第三，紡織機械銷售管理小組組件需要遵循管理幅度有效的原則。在實際管理過程中，管理人員要清晰的認知到，傳統管理理論中的突出式管理模式，具有管理層次多、管理幅度小的特征，因此，需要在實際管理過程中利用扁平式管理預警，確保反應迅速。第四，紡織機械銷售管理小組組件需要遵循權責對等的原則。要想從根本上提高銷售團隊的銷售經驗和銷售業績，就要集合實際需求和實際參數進行系統化分析和綜合管控，確保管理需求和管理層級之間能形成有效的組織結構和組織管控系統。第五，紡織機械銷售管理小組組件需要遵循分工協調的原則。在銷售管理團隊建設過程中，只有保證專業化分工較為細化，才能一定程度上提高不同專業在崗位設計和崗位管理要求，并且形成具有實際市場銷售價值的協作模式。在銷售團隊建立過程中，要保證從局部利益上升到全局利益，在達成共識的基礎上，確保企業具備理想貼合實際需求。
三、紡織機械銷售人員招聘-人員培訓
要想提升銷售組的銷售業績，要結合實際需求建構完整的銷售管理模型，而在模型建立的初期，要集中提升人員培養項目的整體水平。市場的營銷戰略體系和戰略發展結構都需要銷售人員，因此，相關企業在實際人員招聘項目中提高競爭機制和全面銷售目標的公平公開。企業的人才招聘機制能有效的吸引人才，并且保證人才能得到有效的利用，建構貼合人員實際需求和能力的銷售小組。在銷售組建立過程中，首先要保證銷售人員自愿，利用行業內專家組能對應聘人員的實際水平和綜合能力提供專業性測試，并且學習能力和環境適應能力較強。除此之外，在對綜合知識水平以及專業水平統一融合的過程中，相關管理人員要針對應聘人員的臨場問題應變能力、社交能力以及溝通能力，確保不同層級結構之間的完整溝通和交流。另外，在人員培訓項目上，相關紡織機械企業也要提高認知和管理框架有序性，特別是在知識經濟時代的大背景下，只有提升管理結構和管理要求的科學化，才能進一步有效銷售人員的綜合素質。企業要針對銷售員工的實際需求和專業訴求進行集中處理，保證培訓項目貼合其實際，并從個人素質、職業道德以及紡織機械銷售經驗入手，建立相應的培訓模型。在提高銷售人員綜合銷售能力的同時，確保銷售人員具備敬業精神和專業精。在人員培訓過程中，職業道德教育是非常重要的環節之一，且要在提升整體管理效果和管理項目時效性的同時，建構完整的系統化運行機制，提高銷售人員的責任意識，減少不正當競爭項目的產生幾率。特別要注意的是，隨著信息化技術的不斷推進，銷售結構也在轉型，銷售人員要提升整體技能，將產品信息進行集中和有效傳遞，提升整體紡織機械的銷售水平。由于銷售工作具有一定的挑戰性，因此，在實際管理結構建立過程中，銷售人員要具備較好的抗壓能力，建立更加有效的管理模型和管理框架。在團隊協作的基礎上，提高整體銷售業績，也能一定程度上提升銷售人員的獨立銷售能力和協同化銷售模型。
四、紡織機械銷售人員獎勵機制
在實際銷售結構建立過程中，相關管理范圍要從銷售經理入手，確保銷售項目能在實際管理結構中發揮應有的價值。正是基于銷售工作的多變性和不確定性，需要企業管理人員結合實際需求，確保管理模式和管理機制貼合實際需求，并且升級人才獎勵機制。在銷售團隊中，不同的銷售人員具有不同的性格特征，企業要針對不同銷售人員心中最期待的銷售額度進行重構，將物質獎勵、精神獎勵以及培訓獎勵融合在一起，確保整體管理內容和管理要求獎勵的項目發展目標。一方面，物質獎勵能一定程度上保證員工在得到基本物質激勵的同時，能根據實際情況進行社會范圍和社會管理的升級，確保獎懲機制的度，一定程度上保證管理機制的有序進行。另一方面，要積極應用精神獎勵，確保銷售員工能得到更深層次的精神獎勵，并且保證員工能從思想意識層面得到認可。針對于此，紡織機械企業要對相關銷售人員的實際素質進行集中考核，提出頒發最有效的精神獎勵項目和管控系統。
五、結語
總而言之，在企業銷售團隊管理過程中，要針對具體問題進行集中處理和集中建構，不僅要提升銷售人員的招聘水平，也要針對具體問題進行集中解構，確保紡織機械團隊能形成良好的管理環節，進一步實現工作激勵的發展目標。銷售團隊的質量是決定企業發展水平的關鍵，相關管理人員要給予管理責任有效關注和綜合分析，提高企業的市場競爭力，實現可持續發展目標。
作者：王喜芹 單位：浙江東星紡織機械有限公司
參考文獻：
[1]紡織機械行業生產銷售已走出谷底記2010年度全國紡織機械行業生產經營座談會[J].紡織機械,2014,19(06):2-2.
[2]高勇.堅定信心共度難關努力開創紡織機械行業新局面[J].紡織機械,2014,39(01):3-8.
[3]中國紡織機械器材工業協會.形勢良好尚需深挖潛力紡織機械行業2011年經濟運行分析[J].紡織服裝周刊,2014,25(08):78-79.
[4]孟慶濤.2010中國國際紡織機械展覽會暨ITMA亞洲展覽會針織染整機械述評——(三)印花設備[J].針織工業,2015,15(08):44-51.
