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開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇銷售渠道管理，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
[關鍵詞] 家電生產企業；家電零售連鎖商；銷售渠道；模式
[中圖分類號] F274 [文獻標識碼] A [文章編號] 1006-5024(2007)07-0072-03
[作者簡介] 吳媛媛，南京信息職業技術學院工商管理系講師，研究方向為市場營銷。(江蘇 南京 210046)
一、我國家電產品銷售渠道發展現狀
我國的家電行業是在20世紀70年代末期引進國外生產線發展起來的。從20世紀70年代末期到80年代中后期，家電產品的銷售渠道模式比較粗放，一般采取區域總經銷的方式，生產廠家通過區域總經銷商(批發商)、國營百貨商場(零售商)這兩個環節將商品傳遞至消費者手中，零售終端幾乎全靠國營百貨商場。20世紀80年代末期后，隨著國營百貨商場的發展萎縮，家電專營商場逐漸興起。產品不僅能在國營百貨商場購買到，消費者還可以到家電專營店購買。20世紀90年代后，全國各地的家電專營商場所占有的銷售額比重迅速增長，在此期間國美、蘇寧等大型家電零售連鎖企業逐漸誕生。進入21世紀，家電產品的銷售渠道模式不再是單一的某個環節在整個銷售鏈條中占主導地位，而因為家電生產企業搭建銷售渠道的變化、下游零售企業的格局變化以及地區市場需求的差異呈現出多元化。
2006年5月13日，世界第一大家電零售商美國百思買集團(下稱百思買)宣布向江蘇五星電器有限公司(簡稱五星電器)注資1.8億美元，從而獲得后者51%的控股權，并且宣布在中國市場實施雙品牌運作。百思買對外堅稱不打價格戰，要依靠在美國、加拿大等地的“體驗式顧客服務”取勝，要打破以往國內家電連鎖業的銷售模式，穩守高端市場，與其他連鎖商家形成差異化競爭。可是2007年元旦期間百思買不得不“入鄉隨俗”地將松下的一款電視降價，正式投身于價格戰中。與此同時，百思買希望它在北美運作的成功經驗融合五星電器的市場勢力，要求家電生產企業接受高達25%的返利點也未能實施成功。百思買進入中國標志著外資進入家電零售連鎖業，但是它的進入并沒有引發行業震動。
與外資進入家電零售連鎖業波瀾不驚的情況相比，國內家電零售連鎖企業國美與永樂的并購卻引發了業內的一場地震。2006年7月25日，國美電器宣布將以52.68億港元的價格完成對目前國內排名第三的永樂電器的并購。同年11月國美與永樂合并成功，永樂成為國美電器的全資子公司。經過了原始積累期后，這場并購意味著家電零售連鎖企業開始結束跑馬圈地、上游資源爭奪的初級競爭階段。有資料顯示，國美、永樂合并后的市場份額占全國家電零售市場的比例最高不會超過12%，但在家電連鎖企業中的比例已超過了50%。通過合并做大做強，這是國內家電連鎖業應對今后與外資競爭的必然要求。
面對家電零售連鎖業的日益壯大，對于家電產品銷售渠道權力的增強，2006年前后部分國內家電生產企業不約而同地開始重新自建銷售渠道。TCL、美的、格蘭仕等知名家電生產企業紛紛表示要在全國的三、四級市場發展自己的專營店，數量都在數百家以上。由此可見，家電生產企業正在謀求與家電零售連鎖企業分庭抗禮的道路。當然，很多生產企業在自建銷售渠道的同時都表示，自建渠道并不排斥與零售賣場合作。
二、家電生產企業自建渠道原因分析
(一)下游家電零售連鎖商的強勢壓迫
目前，家電零售連鎖企業獲取利潤的主要方式除了賺取進銷差價，就是向上游的家電生產企業要利潤。家電連鎖商們通過擴大網點規模和維持對消費者的低價優惠市場策略，不斷提高其渠道終端的市場影響力，在此基礎上通過提高其銷售規模，以提高產品絕對銷量和采購量，要挾供應商加大返利力度和交納更多的通道費。
以國美電器為例，公告顯示，它的其他業務利潤伴隨著主營業務收入的增長而快速增長，且增速遠高于主營業務收入的增幅。國美電器2002年其他業務利潤增長率達249.33%，是其主營業務收入增長率的3.51倍；到2004年，國美電器其他業務利潤增長率雖滑落至64.5%，但仍是其主營業務收入增長率的1.83倍。與此同時，其他業務利潤還成為了國美電器利潤的主要來源。數據顯示，2001-2004年國美電器其他業務利潤在凈利潤中所占份額均超過100%，這意味著如果沒有其他業務利潤，國美電器實際上將是虧損的。這些高速增長的其他業務利潤實際上主要由進場費用、產品上架費、促銷費用、廣告費、展臺費、管理費用、上門安裝管理費、費收入等構成。這些收入歸根結底均來源于供應商返利及交納的通道費。
家電銷售商名目繁多的銷售費用大大壓縮了家電生產企業的利潤空間，他們多次要求整頓家電行業的市場秩序。最近商務部頒布了首部家電連鎖業“行規”――《家電專業店經營規范》，并于2007年12月1日起正式實施。《規范》的核心內容主要集中在兩個方面，即減少家電零售行業過度競爭和進一步協調零供關系。可是，家電制造反應十分冷淡，因為規范僅僅是一個推薦性的行業標準，而非部門規章，并不具有強制執行效力，因此，家電連鎖企業會在多大程度上照章執行的確是個問題。
(二)部分家電產品原材料價格迅速上漲
資料顯示，2006年彩電、空調、洗衣機、冰箱、熱水器、燃氣灶、微波爐7類家用電器中，除彩電類以外，6類家電產品的生產成本均有不同程度提高，而直接原因就是上游原材料價格的迅速上漲。
面對突如其來的原材料漲價，家電生產企業通知家電零售連鎖商將產品價格上調，可是連鎖商熱衷于“價格戰”，忙于跑馬圈地，他們拒絕家電產品價格上漲。上游原材料價格上漲壓縮利潤空間，下游渠道商收取高昂的流通費用，這樣的局勢讓家電制造商重新思考銷售渠道的建立與管理。
三、家電生產企業自建渠道方式及存在問題
(一)TCL的“幸福樹”計劃
2005年由TCL集團投資2億元人民幣打造的幸福樹電器連鎖有限公司，在河北滄州開出了第一家分店。按照TCL的計劃，隨后3年內，TCL的幸福樹規模將達到3000家。TCL對幸福樹的定位則是以特許加盟為主要形式、面向廣闊的中國農村三、四級市場的家電零售企業。幸福樹電器采用“加盟+三四級市場”發展模式簡單地說有以下兩個原因：首先，一、二線城市留給家電生產企業的渠道發展空間已經非常小，留下三、四級市場的空白，而三、四級市場電器消費總額占到全國的47%，連鎖的份額幾乎為零，市場容量巨大；第二，由于自身的資源有限，加盟連鎖這種形式充分地利用了市場上的渠道資源，將三、四級市場上的家電專門店，夫妻檔等各種資源充分地利用起來，自己建立如此龐大的銷售體系基本是不可能實現的。
不難看出，TCl想憑借幸福樹在中國農村三、四級市場搭建一座高效率、低成本的流通平臺，為其自建渠道打好基礎，可是幸福樹電器運營的情況并不好。2007年6月有消息稱，TCL集團旗下幸福樹連鎖將納入多媒體中國業務中心管理，標志著幸福樹的枯萎。
幸福樹計劃的本身存在一系列的問題。首先，作為一家制造業巨頭發起的零售企業，處于相同行業地位的其他企業(比如創維、康佳)的產品自然難以進入其中，幸福樹連鎖的一線品牌只是TCL一枝獨秀，然后是大量的二三線產品品牌，導致商品門類不夠齊全，很難滿足消費者的需要。其次，零售商的強勢來自于其擁有巨大的渠道網絡資源而產生的強大的采購議價能力，而家電生產企業進入零售業，它并不具有這樣的優勢，更不談零售商對其的壓制。再次，由于采用加盟的形式，風險轉嫁給加盟商的同時，TCL對加盟商的控制力也大大減弱。
此間美的集團也暫停開設專賣店計劃，因此，建設一個流轉通暢、低成本高回報率的新型渠道模式，成為了家電生產企業努力探索的問題。
(二)格力模式――廠商合作股份制
格力公司是家電企業中自建渠道較早的企業之一，它的經營模式經過了市場的檢驗，得到了認可。2004年格力與國美因價格促銷問題沒有談攏而決裂，國美清空格力的產品，格力將國美踢出自己的銷售體系。幾年過去了，與家電連鎖分道揚鑣的格力不僅銷售業績很好，還創建了自己的銷售渠道模式。
格力公司搭建的銷售渠道有三個層級：第一個層級是格力公司在每個省和當地經銷商合資建立的地區性的、格力為大股東的省級合資銷售公司。各省級合資銷售公司董事長由格力方出任，總經理按參股經銷商的出資數目共同推舉產生，各股東年終按股本結構分紅，入股經銷商形成一個利益聯盟。對入股經銷商的基本要求是當地空調銷售大戶，并且銷售格力空調占其經營業務的70%以上。所有省級合資銷售公司以統一的價格從廠家獲得產品。第二個層級是以多方參股的區域銷售公司形式，由各地市級的經銷商成立的合資銷售分公司，這些合資企業負責格力空調的銷售工作。當地所有合資分公司必須從省級合資銷售公司進貨，嚴禁跨省、市串貨。合資銷售分公司再負責向所在區域內的處于第三個層級的零售商供貨。格力公司給產品價格劃定一條標準線，各銷售公司在批發給下一級經銷商時結合當地實際情況“有節制地上下浮動。”
格力渠道模式對市場、經銷商、廠家三方均有益處。在一個地區只有一個單位出貨，避免了多頭供貨帶來的價格混亂，使得市場健康有序運轉。經銷商成為股東，利潤來源于合資銷售公司年終紅利，貨源、價格有了保障，沒有必要再為地盤和價格互相爭斗不休，即使有問題也可以在公司內部會議上解決。以股份的形式把廠商的利益捆綁在一起，廠家避免了與勢均力敵的經銷商相爭，維持了產品適當的利潤。另外，格力公司自身不需要大量的編制銷售人員，節省了大量的人力資源成本。
當然，格力公司在二、三線城市搭建的這樣的渠道也面臨著一些問題，最主要的就是如何有效地管理渠道上的銷售公司，維持股東利益的同時還要統一公司的發展方向，尤其是在目前空調市場競爭日趨激烈的情況下。
(三)海爾模式――“合縱聯橫”戰略。經過了20年的發展，海爾集團的銷售渠道的建設經歷了一個由區域性網絡到全國性網絡的發展過程，所建的銷售渠道網絡也為海爾的高速發展作出了重大的貢獻。發展初期，海爾從在商場設立店中店到建設自己的品牌專賣店，樹立了自己的品牌知名度和信譽度。隨著集團的多元化經營戰略，海爾根據自身的產品類別多、品牌知名度高等特點，適時進行了通路整合。在全國每一個一級城市建立海爾工貿公司；在二級城市建立海爾營銷中心，負責當地所有海爾產品的銷售工作，包括對二級市場零售商和三級市場零售商的管理；在三、四級市場按“一縣一點”設立專賣店。
海爾工貿公司直接向零售商供貨還提供相應支持，比如提供店內海爾專柜的裝修甚至店面裝修，提供全套店面展示促銷品、部分甚至全套樣機，將很多零售商改造成了海爾專賣店。在海爾模式中，海爾工貿公司相當于總商，所以，批發商作用很小，同時不具有分銷權力，利潤空間也有限。海爾的銷售政策更傾向于零售商，不但向他們提供很多的服務和支持，比如向專柜、專賣店提供促銷人員，由公司負責人員的招聘、培訓和管理；公司制定市場推廣計劃，零售商只需要配合完成工作即可；公司設立售后服務站點負責售后的安裝和維修工作。而且保證零售商可以獲得更高的毛利率，因此，零售商基本依從于制造商。
海爾集團在建立自己的全國性銷售渠道網絡的同時，在當前的廠商關系日趨緊張的形勢下，海爾卻作出驚人之舉，與國美經過磋商共同簽訂了“2007年戰略合作協議”。通過此次合作，雙方由單純的產銷關系延伸至市場調研、產品研制和物流管理等多個領域，成立了“國美海爾事業部”，由雙方的采購、銷售、研發、服務和財務人員共同組成，建立更深層次的合作關系。同時，國美對海爾實行零進場費，而海爾為國美提供更具有市場競爭力和更高性價比的產品。這種合作模式轉變了傳統的廠商關系，標志著新的戰略聯盟的形成。
綜上所述，海爾集團根據形勢的轉變積極探索銷售渠道的構建方式，形成了以專賣店做品牌，以連鎖做形象，靠經銷商做市場這樣的形式，意味著海爾以后將形成專賣店、大連鎖、經銷商三管齊下的銷售模式，并且三個銷售渠道的產品營銷定位各有不同，互相并不沖突，有效實施了它的“合縱聯橫”戰略。當然，海爾模式的良好運營需要有雄厚的資金和足夠的管理能力。
四、家電產品銷售渠道整合趨勢
當前，家電生產企業為了擺脫在產業鏈條中不利的地位，在渠道建設與管理上進行了不斷創新。當然，我們也應該看到，自建渠道無論是建立失敗還是運轉良好，都產生了一定的問題，最突出的問題就是家電生產企業自建渠道網絡成本太大且經營效率低下。家電生產企業為了擺脫家電連鎖企業的控制自建渠道這樣的嘗試摸索是必要的，但是，每個家電生產企業肯定不會、也不可能忽視家電連鎖企業的巨大銷售能量，畢竟，占家電總銷售量60%以上的一、二級市場是一個相當大的誘惑。況且，一、二級市場的開拓還非常有利于家電生產企業和產品品牌的宣傳與提升。所以，對各種渠道的綜合管理與整合在這樣的形勢下顯得非常必要，渠道整合將會是家電企業渠道未來發展的大趨勢，是實現家電企業渠道重組的最大動力。
參考文獻：
[1]殷南江.家電企業營銷渠道變革探析[J].湖南稅務高等專科學校學報，2006，(6).
[2]賈麗博.“格力渠道模式”戰略分析與對策[J].北京市財貿管理干部學院學報，2004，(4).
[關鍵詞] 電子商務 渠道管理 渠道沖突 過度競爭 價格控制
隨著電子商務的普及，越來越多的傳統經銷商開始涉足電子商務領域，他們往往在經營實體店鋪的同時開展網上銷售業務。由于互聯網具有突破時間和空間的特性，這些經銷商的網上銷售業務也不可避免地突破了原有的經營地域，開始面向全國甚至國外開展業務。這使得許多生產廠商原有的渠道管理策略受到嚴重沖擊，很多傳統渠道管理的手段在電子商務日漸普及的今天面臨著新的挑戰。
一、電子商務的發展加劇了競爭性渠道沖突
渠道沖突是指由于渠道成員自發的行為很難取得協作的效果而發生于渠道成員之間的敵對。按照渠道沖突產生的原因，渠道沖突分為競爭性沖突和非競爭性沖突。
所謂非競爭性沖突是指渠道成員在目標、角色、政策及利潤分配等方面存在不一致而引發的沖突。目前，渠道管理者傾向于在大分銷鏈中實現專業化、功能化分工，任何渠道成員都不可能獨自完成渠道的所有功能，都需要依靠其他環節的功能，從而使得渠道成員之間產生相互依賴，因此渠道成員之間的非競爭性沖突并不突出。
競爭性沖突，是指兩個或多個渠道成員在同類或類似市場競爭時發生的沖突，按照參與競爭的渠道成員的關系類型，可以分為水平沖突、垂直沖突和多渠道沖突。這類沖突往往是渠道管理在渠道運作的過程中無法事先預料的，需要渠道管理者及時識別并化解，也是渠道管理者在沖突管理中牽涉巨大精力的工作。
在傳統的營銷渠道中，競爭性渠道沖突通常由客戶劃分、地域問題、渠道成員的分工等因素引起，其典型現象如“串貨”。
隨著互聯網的普及，電子商務成為許多經銷商的重要營銷手段，在營銷渠道的各個層次發展起來。但是電子商務跨越時間和空間的特點使得各級經銷商在客戶劃分、地域控制等方面具備了突破原有渠道控制手段的機會，提高了競爭性渠道沖突發生的可能。
1.網上銷售加劇渠道中的水平沖突
水平沖突是指同一渠道中同一渠道層次的經銷商之間的沖突。這類沖突通常由于不同的經銷商對同一領域或地域的客戶爭奪引起，渠道管理者常用的管理策略是針對經銷商進行客戶劃分或地域限制，通過產品分類管理等手段實行限制性銷售。在傳統銷售渠道中，這樣的管理策略如果能得到有效執行和監督，會達到比較好的效果。即便如此，市場發展仍然常常造成新的沖突，據報道，某全國性特許經營企業有40%以上的時間用來解決渠道中的水平沖突。
但是網上銷售的普及使得原有的管理策略失去其有效性，加劇了同層次銷售之間的沖突。
(1)網上跨地域銷售引發沖突
互聯網是一個24小時不落幕的全球運作的商業平臺，網上銷售可以以遠低于傳統銷售的成本將業務開展到遠遠超出自己活動范圍的地區，特別是針對一些資金規模和人員規模都較小的零售商，通過網絡上的專業市場和銷售平臺，實現跨地區銷售唾手可得。
根據筆者針對開展網上銷售的70家零售商的調查，有80%的訂單是來自于實體店鋪以外的地區，而幾乎所有參與調查的零售商均承認他們已經超出了上級經銷商給他們劃定的銷售地區。網上存在較多的水貨銷售實際上就是一種大范圍的跨區銷售。
傳統銷售中，渠道管理者可以通過在產品外包裝加印標識、根據產品代碼分地區供貨、對區域市場進行明察暗訪等手段進行控制和預防，但這些手段對網上銷售卻無能為力。
網上銷售采用的是虛擬店鋪方式，管理者無法從店鋪的商品中進行取證，其次網上商店面向的是各地的訪問者，其客戶對象無法限定，同時網上商店的銷售往往通過第三方物流直接送達消費者，管理者很難進行訪查。
在這樣的銷售方式下，渠道管理者明知有跨地域銷售的存在，卻無法拿出有效的方法進行遏制，給本地經營的實體經銷商帶來一定的沖擊，使得一些受到沖擊的實體經銷商為了確保產品的銷量足以給自己帶來合理的收入，也不得不參與到網上銷售的行列中，形成了惡性循環。
(2)特殊商品通過網絡進入零售市場引發沖突
進入網絡銷售的特殊商品通常包括商場銷售產品的試用裝、贈品等等。在傳統銷售渠道中，這些商品雖然也有進入零售渠道的現象，但通過渠道管理者的監控一般很難成規模公開銷售。
而這些商品一旦進入網絡零售領域，由于其銷售的隱匿性以及銷售成本的低廉，不僅容易逃脫管理者的追查，而且能夠吸引一批客戶，實現穩定的成規模的銷售，帶走一批有效客戶，從而給原有的經銷商帶來沖擊，引發新的沖突。
2.網上團購引發渠道中的垂直沖突
垂直沖突是指同一渠道中不同層次的成員之間的沖突，如制造商和零售商之間因渠道成本的分擔而產生的沖突，在傳統渠道管理中并不多見。
近年來隨著互聯網上商務活動形式的多樣化，網上團購參與者日眾，并成為引發垂直沖突的一個常見因素。
(1)批發商與零售商的沖突
一些批發商為了在短期內提高銷售額，獲得補貼、返點等渠道獎勵，利用自己掌握的價格優勢，以互聯網為平臺接受團購訂單，在互聯網用戶數量龐大的今天，網上團購不僅能在短期內成團，而且銷售數量大，頻率高，并且參與者沒有地域限制，其結果已經與常規的網上零售沒有區別，大量擠占了零售商的客戶來源和利潤空間，從而引發批發商與零售商的沖突。
在對嬰幼兒用品的網上銷售調查中，參與調查的30%零售商表示受到過上級批發商開展網上團購的沖擊，甚至有個別零售商因此退出某些產品的銷售。
(2)制造商與經銷商的沖突
網上團購活動也成為引發制造商與經銷商沖突的導火索。對于制造商來說，參與網上團購的消費者來自不同地區，不僅破壞了制造商制定的渠道銷售框架，而且對于一些大宗商品的異地銷售使得部分經銷商脫逃了應承擔的服務義務，將部分渠道成本轉嫁到供應商身上，從而遭到供應商的抵制。
據報道，某品牌地板的上海經銷商通過一網站舉辦團購活動，其規模之大甚至引來了周邊省份的消費者，該地板采用包安裝銷售，異地銷售的地板只能由消費者所在地經銷商負責。因團購數量眾多，其他經銷商紛紛拒絕安裝，廠家不得不出面解決，并取消了該經銷商其后舉辦的團購。
3.網絡營銷引發了多渠道沖突
多渠道沖突是指渠道管理者建立了兩條或兩條以上的渠道向同一市場出售產品時，發生于這些渠道之間的沖突。
網絡營銷的最大特點在于以消費者為導向，并且具有很好的互動性，越來越多的企業把網絡營銷作為企業營銷活動的重要組成部分。企業運用諸如網絡直復營銷、數據庫營銷等策略以較低的成本獲得了良好的營銷效果，在充分體會到網絡營銷的優勢后，部分企業試圖通過互聯網建立一條新的銷售渠道，甚至是自己的直銷渠道。
然而，許多廠商在建立網絡營銷這條新的渠道時，缺乏對傳統渠道與網絡渠道的目標客戶進行差異性設定，渠道之間的產品趨同，新老渠道提供的服務缺乏各自的特色，客戶面對新老渠道感到困惑，無法做出符合自己需求的選擇，導致新老渠道之間產生客戶爭奪戰，采取敵對，進而產生渠道惡性沖突。
在隱型眼鏡業曾發生過這樣的沖突，由于在網上訂購的價格僅為眼鏡行銷售的一半，越來越多的用戶轉向網上訂購，從而導致了傳統經銷商的抵制。
有渠道管理者總是試圖建立完善的沖突管理機制，盡量避免出現“惡性”沖突，因此在建立網絡營銷渠道之前應該仔細評估潛在的渠道沖突和風險，以減少多渠道沖突的發生。
二、電子商務的普及提高了渠道過度競爭的風險
一般情況下，廠商為了保持渠道的活躍性，都會主動在渠道內制造一定的競爭，這些競爭有助于刺激渠道成員拓展機會、提高服務水平，但是如果競爭過度，則不僅會傷害渠道中經銷商的利益，也會對市場造成混亂。
1.網上零售商眾多導致渠道過度競爭
在傳統渠道管理中，渠道管理者為防止渠道的過度競爭，會對渠道的密度進行嚴格的控制，即對渠道中的經銷商或商的覆蓋網絡以市場覆蓋率、客戶覆蓋率等指標進行衡量，保持合理的分銷渠道。
而在網上零售領域，對多數渠道管理者來說目前缺乏有效的手段對覆蓋網絡進行有效的管理與控制，從理論上說，網上銷售的所能觸及和服務的目標客戶是與公司的目標客戶中的網民數量相同，無法運用傳統的市場覆蓋率或客戶覆蓋率進行考量，因此現階段多數渠道管理者對網上零售領域采取放任的態度，從而導致網上零售商眾多，渠道密度過大。
渠道密度過大引發的過度競爭給渠道和供應商的利益帶來了損害，引發以下問題：
(1)擾亂市場秩序。一些網點為吸引更多的顧客，擅自降低零售價格，使其他專營的網點因利潤下降而不愿經營該產品。
(2)影響服務質量。網絡零售商良莠不齊，銷售地域較廣，對于一些需要較多服務的選購商品或特殊商品，這些零售商難以保證服務水平。
(3)影響廠商對市場的正確判斷。由于渠道密度過大，每個零售商都要保有一定的存貨，市場的真實需求在此過程中存在一定的放大，導致廠商對市場的判斷失真，相應增加產量和庫存。
2.網上銷售渠道布局不合理導致渠道過度競爭
廠商布局渠道時需要對渠道內各層次經銷商的數量、職能、進貨渠道、價格等進行很好的協調，確保各經銷商各司其職，避免發展成過度競爭。
目前的網上銷售渠道往往是自發形成的，缺乏事先的布局設計，各層次的經銷商在網上銷售中都存在一定程度的不規范操作，廠商由于缺乏相應的政策和手段又無法對其進行有效的協調，使得網上銷售中渠道沖突頻繁，發展成過度競爭。
三、電子商務的應用削弱了渠道價格控制策略的效果
在渠道管理中，為維護產品銷售市場秩序、維持渠道成員穩定的利潤率，供應商明確規定其他渠道成員不得以低于或高于其制定的價格銷售產品，這種價格控制政策有利于市區到成員保持可觀的利潤，穩定渠道體系，便于統一管理不同地區的產品銷售。然而價格控制策略在電子商務環境中經常難以進行有效的實施。
1.網上價格戰導致市場價格失控
網上銷售特別是異地銷售由于難以通過服務來吸引客戶，而同一產品特別是一些快速消費品在網絡上可能存在幾十上百個銷售商，在產品同質化競爭如此激烈的情況下，一些銷售商只能打出價格牌來吸引客戶，在互聯網這樣一個信息充分透明的商業平臺上，一家銷售商的價格折扣對于其他同產品的銷售商的沖擊是顯而易見的，其他銷售商為了保住自己的客戶資源、實現銷售只能隨之給出相同的折扣，更有甚者給出更低的折扣，引發銷售價格戰，此時渠道的價格控制已經形同虛設，銷售商的利潤率不斷下降。
很多消費品網絡銷售商始終處于微利經營狀態，其抗風險能力及自我發展能力不斷下降，銷售商退出渠道的機會成本很低，渠道成員處于不穩定狀態，長此以往將影響廠商的利益和商品的銷售。
2.庫存的網絡傾銷瓦解價格控制政策
為保持渠道的通暢，即使渠道中的經銷商很少主動向廠商提出主動進貨，廠商也經常采取壓貨的方法增加渠道的銷售量。一部分經銷商為了獲得諸如返點等銷售獎勵也會選擇主動壓貨。如此一來，經銷商為了在一段時間內完成規定的銷售量，同時也為了降低經營的風險，不少經銷商選擇有較大客戶基礎又與傳統渠道相對隔離的網絡作為庫存傾銷的平臺，以遠低于傳統渠道銷售的價格進行庫存的銷售。
然而網絡的庫存傾銷所導致的價格的下降并非對其他渠道沒有影響，特別是一些數量較大的庫存的低價銷售，對于傳統渠道的出貨速度不可避免會產生影響，當出貨速度出現大幅下降時，傳統渠道的銷售商也不得不進行調價。
從短期看，價格控制政策效果的削弱只是損害了渠道內的經銷商，但從長期的考慮，必然對產品和品牌山生不良影響，最終損害到廠商的利益。
電子商務作為一種新型的商務平臺，具有成本低、地域廣、虛擬化等特點，各類廠商在利用它作為銷售渠道的有效補充的同時，應充分了解它對現有渠道可能產生的影響，對渠道管理中的沖擊和挑戰有足夠的預期，積極制定預案，尋求有效地解決方案。
參考文獻：
【關鍵詞】化肥企業；營銷渠道；品牌形象
1.如何構筑堅實的銷售渠道
在構筑銷售渠道中要抓住這樣幾個原則，即：
1.1建立以經銷商、批發商、零售商為中心軸的市場渠道原則化肥農資產品由于產品特性及消費對象不同，市場渠道每個參與者均具有某些方面的互補性
因此，市場渠道的設計必須綜合考慮充分利用渠道資源和成本最低化原則，在市場開拓的不同階段根據企業的營銷目標，靈活調整。面向經銷商的批發、零售是主要物流渠道，但最重要的銷售實現場所是遍布縣鄉團場的農村終端銷售網點。因此，根據公司實際情況及目前市場地位與公司目標，對渠道進行了精心設計，在市場選擇上，本著“精耕細作、小市場放大”的原則，借助經銷商、批發商渠道，對市場進行全方位操作。渠道長度：采用區域市場總經銷—零售商的渠道。渠道寬度：根據每個細分市場的特點，采用不同的寬度，下設不同的區域市場總經銷商，原則上在每一個單獨區域市場設置一個經銷商，以圖覆蓋該區域農村的零售終端，使零售終端的達到覆蓋率最高化。
1.2以合理價格為基礎的利益原則
不同的市場渠道參與者，所求的利益是基本一致的：即追求利潤最大化。利潤來自經銷產品——化肥的銷售數量與價格差。因此理順渠道中的利益關系的關鍵即在于理順價格關系。理順此關系只有化肥生產企業才具備這一條件與資格。根據渠道中各參與者的資信實力和銷售能力以及其在渠道中的地位，結合中心的市場目標銷售量，制定出了不同的層面的合理的價格差，協調各級經銷商等渠道參與者的利益關系，使之取得相對平衡，以此來維持市場渠道的正常運轉。
1.3以渠道各層面為對象的服務原則
在確定了經銷商及價格政策后，僅靠渠道內各級經銷商的自覺行為是行不通的。向各級經銷商提供有針對性的服務，是除利益原則之外，給予渠道的又一動力。在重點區域市場設立“配送服務中心”，通過實施有針對性的個性化服務，可以掌握和了解渠道各個組成環節，了解市場信息，監督中心下達的各項銷售政策的落實，解決各級經銷商各環節銷售工作中的問題，協調各個不同利益者之間的沖突，保證中心整體營銷政策的有效實施。對此我們已經采取的服務措施有：農資信息服務、產品知識及質量指導服務、針對經銷商個人的禮儀服務等。
1.4以消費者——農民為對象的產品促銷與推廣原則
促使市場渠道的高效運轉，各方面利益得以保證、得以實現的唯一途徑是產品暢銷—零售點的旺售，只有零售點的暢銷才能形成渠道中的物流和資金流的快速流動。因此，針對農民消費者的產品推廣的加強成為必然，配合各區域市場“配送服務中心”向最終消費者農民進行產品推廣與促銷工作。根據化肥產品特性及目標消費者，我們制定了詳細的產品推廣策略。其中包括：路牌、墻體廣告、年歷、年畫（宣傳畫）、臺歷、宣傳冊、產品說明書和宣傳單、廣播、電視、報紙、雜志以及宣傳車在農村趕集日用小喇叭廣播等形式進行宣傳，以培養農民消費者對品牌忠誠度和親和力為基本原則，根據不同情況開展各種長短期結合的、不間斷的宣傳推廣活動，以培育未來市場，培育農民消費者。
2.如何培育終端網絡
通過對全國市場進行認真的評價分析后，選擇了幾個高效市場，集中精力和資源擴大在高效市場的占有率和市場控制能力。終端網點則可以利用廣泛接觸基層用戶的優勢組織直銷，節約中間環節費用，并有利于保障和提升中心的效益。因此，需要建立配合銷售渠道的服務體系，成立相應的機構，形成與渠道中心軸平行的市場服務、監督管理系統。從渠道環節上杜絕竄貨，幫助經銷商提高銷量，從而提高產品的市場占有率。
3.終端網點的布局和運作方式
3.1網點布局的原則
在對所要服務的區域市場進行細分后，并根據營銷戰略對市場進行網點設計和布置，以此形成網絡體系，并利用網點之間的呼應、協調和溝通統一渠道運作，從而達到步調一致，合力倍增；與此同時。加強渠道管理和維護，對所建渠道進行投資，并列入正常預算，以建立強大的渠道支持和保障體系，從而避免其脆弱性。
3.2公司網點布局的基本思路
通過對全國市場進行認真的評價分析，在優化資源和區域戰略布局的前提下，選擇了幾個高效市場，集中精力和資源擴大在高效市場的占有率和市場控制能力。實行區域合同用戶和經銷部并舉，除穩定各區域市場合同用戶資源以外，積極支持駐外經銷部發展的基層網絡用戶，要求經銷部積極開拓終端渠道，減少中間環節，提高終端贏利能力和渠道控制能力。通過兩年的持續規范，經營部的銷售渠道不斷健全，已初步實現了從輔、調節型的“蓄水池”型銷售機構，向市場型、經營型的市場主體轉變。
3.化肥營銷渠道的管理
渠道管理的好壞直接關系著渠道分銷的效率，甚至關系到開拓市場的整體營銷計劃。我們對農資化肥市場營銷渠道的管理主要包括以下幾個方面：
3.1銷售渠道管理中的價格管理
價格是企業營銷的生命線，是影響廠家、經銷商、顧客和產品市場前途的重要因素。對此我們構建了差別化的價格體系，即處理好出廠價、一批價、二批價、零售價之間的關系。并按照客戶的重要性程度來確定價格。
3.2銷售渠道管理中的流程管理
產品從生產者向消費者轉移的過程中，渠道成員之間會發生各種各樣的業務聯系，這些業務聯系構成了“渠道流程”。正是這些流程，將渠道成員有機地聯系在一起。渠道流程一般包括物流、所有權流、資金流、信息流、促銷流、談判流等。
3.3銷售渠道中的促銷管理
農資化肥的促銷形式絕對不能簡單地套用其他消費品的模式來對客戶進行促銷。針對農資化肥產品的特殊性，以及經銷商和農民消費者對農資化肥產品的著眼點不同來選擇適當的促銷形式，我們則是通過運用促銷組合策略使多種促銷方式相互支持、相互配合、相互促進，形成了整體促銷優勢。一是對經銷商的促銷。采取了“拉”與“推”的策略。“推”就是將促銷的主要責任賦予經銷商；而“拉”則是由我們承擔主要的促銷責任，較少依賴經銷商。與此同時還可以采用對經銷商的銷售獎勵、感情投資、廣告宣傳補助等達到刺激銷售的效果。二是對農民消費者的促銷。農資化肥產品本身含有一定的知識性、技術性，倘若只是簡單地利用廣告或展示等形式則不會達到預期的效果。因為農民的文化素質較低，對于農資化肥產品的使用方法、使用時機、規律、農作物等方面農技知識欠缺。針對這些特點，對農民的促銷，大體上可以采用：以“科技下鄉”為主，直接針對農民消費者進行終端促銷；利用當地農技部門力量開展農民培訓；抓農村示范大戶，以點帶面，擴大產品的影響力。通過渠道支持、服務零售終端，實行低重心營銷，我們達到了“業務做點，宣傳做面，中心開花，四方芳香”的經營效果。
1、房地產營銷渠道的選擇要以顧客的需求為核心
在買方市場條件下,房地產企業的一切營銷活動必須以消費者需求為核心,以消費者為核心,并非單指在營銷活動前期進行消費者研究和目標市場選擇,更重要的是在產品設計、價格確定、渠道選擇和促銷策劃活動中滿足消費者的需求。為此房地產企業應做到以下幾方面：
1.1分析顧客的服務需求
房地產企業應為客戶提供更多的物業信息。物業的設計和開發應符合客戶使用的要求。重視物業的可靠性和完善性,并為購房者提供各種附加服務,包括向客戶提供貸款、質量擔保等服務。
1.2顧客渠道偏好調查
最好的顧客渠道偏好調查應涵蓋不同細分市場的客戶,分析現在已經存在的客戶購買方式。加強對企業現有的客戶的考察和對競爭對手的客戶的考察。客戶渠道偏好對渠道選擇以及運營結果都能產生本質性的影響
1.3考慮顧客購買準則
在評估新的渠道機會的時候,重要的是用創新的方法接觸到顧客,分析顧客真的需要什么,即顧客的購買準則。通常沒有一種渠道能滿足顧客所有的需求,所以需要幾種渠道進行搭配。
1.4監控顧客購買行為的變化
企業需要隨時監控顧客購買行為和準則的變化,隨著消費者對產品的認知和了解的提高,客戶的購買行為也會慢慢發生改變。錯誤地估計客戶行為和渠道偏好,沒有及時調整以降低渠道成本的公司是危險的。
1.5提供靈活的渠道選擇
不同的用戶,他們的購買準則也不同,所以需要給客戶提供相應的選擇機會,如果客戶覺得自己沒有別的方式可以選擇,他會覺得自己受到限制,客戶滿意度也就大打折扣。
2、房地產渠道選擇與房地產企業定位
當市場被細分為不同的用戶群體后,每一個群體都有一系列的服務產出要求,渠道管理者要為每一個細分市場確定最優的渠道形式,即渠道定位。優化渠道設計被視為由必要渠道流所定義的第一步和最重要的一項工作,因此必須要執行這一步驟來滿足細分市場對服務產出的特殊需求。渠道流就是渠道為終端用戶增加價值的所有活動,即,產品的促銷、談判、財務、訂購和支付等等。渠道結構的設計包括兩個重要的方面。首先,渠道設計者必須決定渠道成員的組成。渠道管理者還必須決定渠道的每一個層面上渠道伙伴的角色定位。一個公司在不同的情況下為其產品進入的市場選擇渠道時,關鍵的決策是選擇怎樣的分銷商將產品銷售至市場。這個分銷商必須與渠道伙伴在目標市場中有非常好的關系,能夠對產品成功進入市場有非常明顯的影響。
設計渠道結構的另一個重要的方面是決定在渠道中同一形式的渠道成員應有多少,也就是渠道密度的決策。在一個給定的市場中,消費品的銷售是應該利用密集分銷,或是利用選擇性分銷,還是獨家分銷？對這一問題的回答取決于效率和執行等多種因素。大量的密集性分銷可以使產品很容易地接近目標市場的終端消費者。設計渠道結構時對渠道成員的形式、地位和密度等的決策都要以渠道流成本最低化為基礎。即每一個渠道成員都被分配一定的渠道任務,理想的任務分配應使得在總成本最小化的前提下,所有渠道流得以可靠運行。因此,渠道管理者需要決定以哪些細分市場為目標市場。因為這樣可以將渠道重點放在那些可以通過銷售取得利潤的細分市場上。
當某一特殊細分市場的服務產出要求并沒有更具競爭力的提供物來滿足時,渠道管理者就應意識到存在著一個尚未被開發的市場機會,并建立新的渠道服務于這些細分市場。在市場上,搶先滿足那些未被滿足的服務產出需求,是建立一個忠誠的、可帶來利益的顧客群的一種強有力的競爭戰略。因此,企業必須了解消費者對渠道流的性能和渠道結構的反應。
3、房地產渠道與顧客購買行為
順利實現房地產銷售是渠道管理的終極目的。因此房地產企業有必要研究顧客購買行為及其對渠道選擇的影響。
3.1房地產銷售點的選擇原理
房地產銷售點是房地產企業實現自己經營目的的前沿陣地,房地產企業的產品能否最終銷售出去以及能否最終實現理想的經濟效益,都直接與銷售點的選擇和經營有關。因此,作為分銷管理的第一步就是選擇最符合企業產品或服務特色的銷售點,然后通過有效的銷售渠道管理來實現銷售目標。
房地產企業銷售點的選擇要考慮消費者的購買心理和購買行為的變化及其規律性,對銷售點的選擇主要取決于：①商品最充分展現,讓更多人認知的地點要求。②樹立商品形象的地點要求等。房地產企業應根據目標市場的特征及競爭狀況、自身的經濟實力、產品特點、公關環境、市場基礎等特點,以及企業所處的外部環境、競爭對手狀況、市場購買力水平等因素,經過綜合權衡選擇出直接面向顧客的分銷點。
3.2消費者對房地產銷售現場的認知
銷售現場上銷售人員的衣著、談吐、工作態度及各種硬件設施的先進程度,開發商所采用的促銷手段,以及其他配套設施的完善程度等都會作用于每一位前來光顧的消費者,當一個消費者對自己的心理活動進行整合之后,就形成了自身對開發商的看法和態度,這一看法和態度又將決定或在很大程度上影響著消費者的購買行為。
4、房地產渠道與產品
在現實生活中,識別產品本身的復雜性以及與渠道的良好適應性,對于企業選擇渠道至關重要。
因此,房地產分銷渠道的選擇必須考慮產品的特性。
4.1產品識別
房地產屬于低識別度產品。這類產品沒有解釋是很難了解的,通常需要專業化的服務,特別是要有經過訓練的專業人士參與銷售過程。這類產品需要直銷,或者有附加值的商業伙伴,它們很少通過大規模市場分銷渠道銷售。
4.2服務要求
產品服務性越強,渠道越短,而服務性差的產品則需要長的渠道。房地產屬于服務性強的產品,需要提供專業性的服務,因此適合采用短渠道結構。
4.3客戶購買風險
房地產屬于高風險產品,需要直接銷售隊伍、有附加值的伙伴或是小規模的分銷商群體,需要一個有知識的經過培訓的人介入銷售過程解釋這種風險,幫助客戶明白如何克服風險事件。
4.4產品的生命周期
產品處于生命周期的不同階段對房地產渠道選擇有本質的影響：在導入期,房地產銷售量較小,增長緩慢。產品在引進期需要很高的客戶教育,一個直接銷售隊伍或有附加值的商業伙伴是必需的。在成長階段,隨著市場增長迅速,開發商需要擴大規模,渠道結構也會隨之調整,這時分銷商進入,并且數量可能會逐漸增加,從獨家轉為多家制,競爭開始變得激烈,渠道呈網狀結構,各種渠道開始相互沖擊。在成熟期,利潤開始下降,在高成本渠道中的產品支持能力受到了影響。市場競爭很激烈,只有最有效率的、最有規模的分銷商才能生存下來,分銷商的數量也不會很多。在此階段的關鍵措施是精簡渠道成員和集中精力支持有能力的伙伴。另一個措施是繼續在多樣化的渠道中銷售產品。在衰退期,利潤和銷售量都在下降,產品對渠道成員的吸引力日益下降。如果沒有得到持續地渠道支持,產品很容易退出市場。
5、渠道與溝通
來自銷售渠道的信息,是房地產開發企業的指南。沒有了這些信息,開發商就無法制定正確的渠道戰略。開發商應注意收集信息,加強與經銷商、消費者及其他相關主體的信息溝通。
5.1收集與銷售有關的一切信息
（1）宏觀信息。政府的經濟管制、優惠政策、法律措施、經濟周期性變化、消費特點及趨勢、科學技術、行業現狀、發展趨勢和市場結構。
（2）競爭對手信息。渠道戰略、市場開發能力、市場份額、資金、人員、優勢、劣勢及目標市場定位。
（3）客戶信息。銷售能力、忠誠度、信用度、渠道貢獻、合作誠意和需求等。
（4）公司信息。渠道現狀、營銷政策、產品知名度、營銷資源、市場份額、市場機會和市場威脅等。
5.2房地產企業應掌握信息溝通的方式或途徑
（1）內部報告制度。公司產品開發部門、人事管理部門、銷售部門和財務管理部門等都有責任提供本部門運作信息,形成內部報告制度。
（2）客戶數據庫。客戶數據庫是近幾年在國外大型企業中剛剛出現的客戶資料保存形式。運用現代計算機技術發展成果建立客戶數據庫,具有在客戶信息存儲內容、規模和查詢使用等方面的強大功能。
（3）銷售代表的例行巡視和拜訪。很多開發商都設有銷售代表職位,承擔區域市場經銷商管理、市場助銷等項職責。銷售代表是公司在區域市場的代言人,負責向客戶傳達公司營銷政策；同時,定期將市場開況、競爭情況報告給公司。
（4）渠道成員會議。會議是房地產公司與客戶正式會晤的方式,通過定期或不定期會議,公司與客戶應進行有效的溝通。
（5）互聯網絡。房地產企業內部網絡的建立可以促進渠道成員之間的快捷溝通,使企業的渠道政策有效地傳輸給渠道成員,提高渠道整體運作的效率。經銷商、商、各網點的銷售情報、競爭情報、需求和建議等也可上溯到企業,便于企業做出正確的決策。
（6）公司簡報。房地產公司簡報作為渠道信息管理的得力工具,房地產公司應及時將簡報送給公司的經銷商及重要客戶,并將他們的意見反饋給決策層。
6、利潤：渠道選擇的經濟標準
營銷渠道的選擇要與渠道的贏利能力相適應。因為房地產企業是追求利潤而不是僅僅追求對企業銷售渠道的控制性。經濟分析可以用許多企業經常遇到的一個決策問題來說明,即企業應使用自己的推銷力量還是應使用銷售商。判別一個方案好壞的標準,應是該方案能否使企業取得最大利潤。
渠道贏利能力通常可以通過費用收益比率（c/R）來考察。在任何一個單個市場中,一個渠道的費用收益比率等于它的平均交易成本除以平均定單金額。較低的費用收益比率支付的銷售成本較低,從而每筆交易獲得的利潤也就較高。
渠道贏利能力分析的三個主要組成部分包括：
（1）渠道的每筆交易成本。渠道的每筆交易成本等于全部銷售成本除以交易數量。
（2）將每筆交易的成本作為比較渠道贏利能力的基礎。一旦得出每種渠道的每筆交易成本后,就可以計算市場上每種渠道的費用收益比率。在選擇分銷渠道時,不一定是費用收益比率最低的,但必須是企業能夠接受的。
（3）營銷渠道選擇的收益能力。在評估銷售渠道時不僅要考慮渠道成本,而且要考慮渠道獲取期望收益的能力。看新的渠道是否能夠在市場上實現預定的銷售目標。忽視渠道達到收益目標的能力會在渠道選擇中產生嚴重的后果。
總之,每一個單個渠道都有自己的成本和投資收益。在可行的渠道范圍中,可選擇的渠道的經濟效果是渠道選擇決策的最后裁決者。
參考文獻：
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[2]紀寶成。市場營銷學教程（3版）[M].北京：中國人民大學出版社,2002.
對營運資金的管理簡單來說就是對企業的流動資產和流動負債的管理。由于企業應以一定量的營運資金為基礎從事生產經營活動，并且營運資金指標可以對企業的經營水平做出反應，因此，管理營運資金是財務管理中的重要組成部分。
基于渠道視角對營運資金進行管理是以營運資金的重新分類為切入點，在將企業整體營運資金劃分為經營活動營運資金和理財活動營運資金的基礎上，進一步把經營活動營運資金按渠道的關系分成采購渠道的營運資金，生產渠道的營運資金，銷售渠道的營運資金，這樣的分類可以將各個營運資金項目涵蓋在內。
房地產行業是一個非常特殊的行業，涵蓋了從土地的取得，到項目策劃、項目規劃設計、到建設實施、銷售及后期物業管理的全過程。雖然始終圍繞著建筑展開工作，但實際上它卻是從事經濟活動，房地產行業的營運資金密集，對房地產企業營運資金重分類，可以清晰的反映出營運資金在各渠道的分布狀況，為基于渠道管理的營運資金管理策略和管理模式研究奠定基礎。
二、基于渠道視角的房地產企業營運資金分類
企業生產經營活動按業務性質可分為三類，分別是經營活動、投資活動和籌資活動，其中投資活動和籌資活動統一為理財活動。相應的，房地產企業營運資金按渠道分類，可分為經營活動的營運資金和理財活動的營運資金兩個部分，其中。經營活動的營運資金又可以進一步細化為采購渠道營運資金、生產渠道營運資金、銷售渠道營運資金。這種分類方法既能夠將各個營運資金項目涵蓋在內，又可以清晰地反映出營運資金在渠道上的分布狀況，從而為基于渠道管理的營運資金管理策略的研究奠定基礎。
1、理財活動的營運資金
與其他行業相比，房地產企業的資金具有投入總量大，使用周期長的特點，這使得房地產企業不可能完全依靠自有資金來維持生產經營，必須靠向銀行和其他金融機構貸款融資。因此，理財活動的營運資金管理目標就是在保證企業經營活動營運資金需要的前提下保證企業具有足夠的流動性和償債能力。理財活動營運資金包括：貨幣資金、交易性金融資產、交易性金融負債、應收股利、應付股利、一年內到期的非流動資產、一年內到期的非流動負債、短期借款、應收利息、其他流動資產、其他流動負債。這些營運資金項目都并不直接參與經營活動，而主要發生在企業的投資和籌資活動中，稱為理財活動營運資金。理財活動營運資金的計算公式是：理財活動的營運資金=貨幣資金-短期借款+交易性金融資產-交易性金融負債+應收股利-應付股利+應收利息-應付利息+一年內到期的非流動資產-一年內到期的非流動負債+其他流動資產-其他流動負債。
2、采購渠道的營運資金
采購渠道是連接企業和供應商的，對于房地產企業而言，就是使建材物資由供應商通過商流和物流轉移到企業，在這個過程中，物流體現為形成的原材料存貨上，商流體現為交易形成的預付賬款、應付賬款、應付票據上，而所有這些則構成了采購渠道的營運資金。這些都是發生在采購過程中，屬于采購渠道營運資金，其中原材料存貨和預付賬款的發生占用了企業的自有資金，而應付賬款和應付票據的方式則占用的是供應商的資金，為企業節約了資金，并且起到了環境資金壓力的作用。采購渠道營運資金=原材料存貨+預付賬款-應付賬款-應付票據。
3、生產渠道的營運資金
生產渠道的營運資金是指發生在生產環節或與生產過程相關的營運資金。房地產企業生產渠道營運資金包括擬開發產品、在建開發產品、應付職工薪酬、其他應收款、其他應付款。這些都是發生在生產過程中，屬于生產渠道營運資金。其中在建和擬建開發產品、其他應收款占用了企業資金，而應付職工薪酬、其他應付款則無償占用外單位的資金，為企業提供免費的商業信用，節約了資金。生產渠道的營運資金=擬開發產品+在建開發產品+其他應收款-應付職工薪酬-其他應付款。
4、銷售渠道的營運資金
銷售渠道是連接生產者與消費者的，是讓商品房流向市場實現商品價值的通道。房地產企業銷售渠道的營運資金是指企業在商品房銷售環節中發生的資金項目，主要包括應收賬款、應收票據、房地產開發產品、預收賬款、應交稅費。這些都是發生在銷售過程中，屬于銷售渠道營運資金。其中應收賬款、應收票據、房地產開發產品占用了企業資金，而預收賬款和應交稅費則無償占用了外部的資金，為企業提供免費的商業信用，節約了資金。銷售渠道的營運資金=應收賬款+應收票據+房地產開發產品-預收賬款-應交稅費。
當企業高舉著產品戰、價格戰、概念戰、品牌戰等大旗殺得人仰馬翻之時，一直暗藏在水面下的渠道競爭也正在如火如荼地進行。也就有了“得渠道者得天下”的說法。市場營銷渠道決策的正確與否，是企業能否實現市場營銷目的的關鍵。渠道管理是企業為實現公司分銷的目標而對現有渠道進行管理，以確保渠道成員間、公司和渠道成員間相互協調和通力合作的一切活動。建立和完善高效的渠道管理，可以給企業帶來高額的利潤回報，有助于提高企業競爭力和盈利能力。本文從市場營銷渠道管理的作用、具體內容、設計、渠道管理中存在的問題及解決途徑等幾個方面，對企業市場營銷渠道管理作簡單論述。
【關鍵詞】
市場營銷；渠道；管理
一、營銷渠道的作用
中間商存在的必要性在于解決生產商與消費者之間的數量、品種、時間、地點等方面的矛盾，把商品從生產者那里轉移到消費者手中。這樣三方面均能獲得一定的好處，起到一定的作用。對于生產者來說，可使企業的產品能有效地打入廣闊的目標市場，節省資金的占用，提高營銷效率和投資收益率，獲得生存的機會且能實現資本積累，確保企業的；對中間商來說，它可以將自然界的原始資源轉化為人們所需要的商品組合，盡快地把產品交付給消費者，獲得一定額度的利潤；對消費者來說，可更多地選擇商品，同時可廉價購買商品。
二、渠道管理的具體內容
1.對經銷商的供貨管理，保證供貨及時，在此基礎上幫助經銷商建立并理順銷售子網，分散銷售及庫存壓力，加快商品的流通速度。
2.加強對經銷商廣告、促銷的支持，減少商品流通阻力；提高商品的銷售力，促進銷售；提高資金利用率，使之成為經銷商的重要利潤源.
3.對經銷商負責，在保證供應的基礎上，對經銷商提品服務支持。妥善處理銷售過程中出現的產品損壞變質、顧客投訴、顧客退貨等問題，切實保障經銷商的利益不受無謂的損害。
4.加強對經銷商的訂貨處理管理，減少因訂貨處理環節中出現的失誤而引起發貨不暢。
5.加強對經銷商訂貨的結算管理，規避結算風險，保障制造商的利益，同時避免經銷商利用結算便利制造市場混亂。
三、營銷渠道管理的設計
設計一個渠道系統要求分析消費者的需要，建立渠道目標及限制因素，確立主要的渠道替代方案和評價方法。
首先，場營銷渠道的設計者必須了解目標顧客需要的服務產出水平。
其次，確定渠道目標和限制條件，不同類型的企業都會根據限制條件來確定它的渠道目標。
最后，確定渠道模式。
（1）直接銷售渠道。直接銷售渠道是指生產者將產品直接供應給消費者或用戶，沒有中間商介入。直接分銷渠道的形式是：生產者——用戶。具體方式企業直接分銷的方式比較多，但概括起來有訂購分銷、自開門市部銷售和聯營分銷。
（2）間接分銷渠道。間接分銷渠道是指生產者利用中間商將商品供應給消費者或用戶，中間商介入交換活動。間接分銷渠道的典型形式是：生產者——批發商——零售商——個人消費者。
（3）長渠道和短渠道。分銷渠道的長短一般是按通過流通環節的多少來劃分，具體包括以下四層：①零級渠道。②一級渠道。③二級渠道或者是制造商——商——零售商——消費者。④三級渠道：制造商——商——批發商——零售商——消費者。
（4）寬渠道與窄渠道。渠道寬窄取決于渠道的每個環節中使用同類型中間商數目的多少。企業使用的同類中間商多，產品在市場上的分銷面廣，稱為寬渠道。企業使用的同類中間商少，分銷渠道窄，稱為窄渠道。
（5）單渠道和多渠道。當企業全部產品都由自己直接所設的門市部銷售，或全部交給批發商經銷，稱之為單渠道。多渠道則可能是在本地區采用直接渠道，在外地則采用間接渠道。
四、針對渠道管理中存在的問題，找出相應的解決路徑
1.企業應該解決由于市場狹小造成的企業和中間商之間所發生的沖突，統一企業的渠道政策，使服務標準規范，為防止竄貨應加強巡查，為防止倒貨應加強培訓建立獎懲措施，通過人性化管理和制度化管理的有效結合，從而培育最適合企業發展的廠商關系。
2.應該縮短貨物到達消費者的時間，減少環節降低產品的損耗，廠家有效掌握終端市場供求關系，減少企業利潤被分流的可能性。
3.廠家必須有足夠的資源和能力去關注每個區域的運作，盡量提高渠道管理水平，積極應對競爭對手對薄弱環節的重點進攻。
4.在選擇中間商的時候，不能過分強調經銷商的實力，而忽視了很多容易發生的問題，廠商關系應該與企業發展戰略匹配，不同的廠家應該對應不同的經銷商。選擇渠道成員應該有一定的標準：如經營規模、管理水平、經營理念、對新生事物的接受程度、合作精神、對顧客的服務水平、其下游客戶的數量以及發展潛力等。
5.很多企業誤認為渠道建成后可以一勞永逸，不注意與渠道成員的感情溝通與交流，從而出現了很多問題。從整體情況而言，影響渠道發展的因素眾多，渠道建成后，仍要根據市場的發展狀況不斷加以調整，否則就會出現大問題。
6.很多企業特別是一些中小企業不顧實際情況，一定要自建銷售網絡，但是由于各種原因，給企業造成了很大的經濟損失。廠家自建渠道必須具備的一定的條件：高度的品牌號召力、影響力和相當的企業實力、穩定的消費群體、市場銷量和企業利潤，具有相當的品牌認可度和穩定的消費群體。企業經過了相當的前期市場積累已經具備了相對成熟的管理模式等等。另外，自建渠道的關鍵必須講究規模經濟，必須達到一定的規模，廠家才能實現整個配送和營運的成本最低化
7.任何一個新產品的成功入市，都必須最大程度地發揮渠道的力量，特別是與經銷商的緊密合作。企業在推廣新品上市的過程中，應該重新評價和選擇經銷商，一是對現有的經銷商，大力強化網絡拓展能力和市場操作能力，新產品交其后，廠家對其全力扶持并培訓。二是對沒有改造價值的經銷商，堅決予以更換。三是對于實力較強的二級分銷商，則可委托其新產品。
參考文獻：
[1]李先國.銷售管理[M]，北京：中國人民大學出版社，2004.
樂華的渠道變化是整個家電業渠道變化的一個方面，其實整個家電企業都面臨著同樣的問題，關于這個問題以有好多專業人士和文章論述，筆者僅發表一下自己的一些拙見，從中希望能引出關于家電整個渠道結構性變化所產生的影響和市場意義。
1、國內家電渠道變化的原因
國內家電渠道變化是國內市場里最引人注目的，當98年國美和國通在北京相互競爭時，很少有人能預料幾年后，整個家電銷售渠道會產生如此的變化。但是如果仔細想一下，這有是一種必然的結果。從90年代初到90年代末，國內的銷售渠道主力是大中型百貨商場，它們本身是計劃經濟下誕生的產物，無論從性質和制度，管理上說，它離真正意義上的商業資本還有很大的差異，它的實力大多建立在某種壟斷資源的基礎上的，這也使它在相當時間內有自己的位置，雖然它自身也在不斷調整中。其余的一些批發或零售商有這一個致命的弱點就使區域化，無法形成規模，并且自身的管理和資本運做的低下與市場高速發展的差距都無法使自己轉變成主流的商業力量。在近十年的市場中，它們占據著主要商業形態本身就存在著不合理性，國美，蘇寧等在市場條件下的短短幾年的崛起，其中一大部分的原因不能不說是整個渠道環境的不成熟造成的。
從另一個角度來看，在國美，蘇寧起步的階段，國內的家電已經開始了價格競爭，并進行了產業淘汰，這是一個企業升級的階段。這種企業間的價格的競爭又給以價格為主要武器的連鎖家電網絡提供了發展推動力，從某種意義上說家電連鎖網絡的發展是建立在家電企業自身結構調整和喪失大部分利潤的基礎上的。這部分利潤又絕大部分成為了家電連鎖擴展的基礎
再換一個角度來看，你如果要問現在的家電商場銷售人員什么是變化最大的，他肯定會告訴你是產品，產品的類型。而這種變化也是在這一兩年內發生的，相對與現在產品類型的推陳出新，在90年代初致90年代末，近十年產品的變化是相對緩慢的，企業一直在作享一種不合理的利潤來源。僅僅針對消費群體的少部分，長虹的背投就使的企業獲的新的發展，說明產品的成功市場細分和技術改進還做的不夠。
可以這樣說家電渠道這種結構性的變化是環境許可和企業壓力，消費者的需求發展共同造成的。這里面就有一個問題，那么家電連鎖自身的競爭力有來自那里呢？是規模嗎？是低成本嗎？是低價格嗎？
2、家電企業的渠道管理
在國內的家電企業大部分采用了自有營銷體系，也就是說產品的銷售主要推動力來自自身，自有營銷體系的在市場發展初期和相當一段時間發揮了很大的作用，使企業得以發展壯大。但是環境的變化，似乎使的長時間的形成自營體系的規模，和效率成為矛盾。不論是渠道瘦身還是取消分公司，建立制都是解決這種矛盾的方式.外部環境的變化或厄化不是家電企業經營不善的理由，自身的適宜能力，自身組織的效率是否強大才是主要原因
我們先來看一下，國外企業與國內企業在渠道上的一個最大不同處，國外企業無論是家電還是有優勢的手機行業，在渠道運作上，比較少的直接控制渠道本身，在整個渠道鏈中，它們十分注意控制渠道的上游，制定各渠道成員的游戲規則，負責之間的連接，服務工作，多以幕后指導者的身份出現。它與國內企業自營體系為主導，重視終端不同，更多的是依靠和利用社會資源為我所用，通過他們來間接運作市場。這種方式有一個明顯的優點低成本和管理可以高效率，但是這也一度成為渠道運作的弱點，成為國內企業渠道競爭的武器，因為現在的渠道成員錯綜復雜，很少能達到企業所要求的，鏈條過長，對渠道的控制就較弱。但是，市場化進程的一個重要標志就是，商業資本的成熟，近幾年的渠道變化和WTO零售業的開放，商業形態的發展和壯大是不可避免的，企業介入和控制渠道的方式也發生改變，正因為如此，企業的渠道管理也將慢慢以如何依靠和利用這些商業資本為主，利用商業資本的長期逐利性與它們結成戰略性關系，是一個有效手段。這也是企業營銷社會生態化方向的一個體現。由于國內市場的差異性較大，區域發展不平衡，自有營銷體系，和利用社會資源，融和商業資本的，兩種方式都有存在的必要。這就給渠道管理的組織結構帶來挑戰，如何能做到雙手起下，兩條線做戰，一條是維護，鞏固，一條是進攻，發展。這和現在的市場環境也是十分相符的。
在這個基礎上，來看效率問題，這是一個永恒的話題，從企業來說，企業的強大不在于它擁有多少資源，而是利用這些資源產生多大的價值，也就是效率。同樣渠道的管理也是一樣，規模化，成本，和效率沒有直接的關系，關鍵是你的如何運用。
渠道里面最主要的資源除了資本，產品以外就是人了。在企業層面上，有合適的人，配備相對的資源就有發展。在渠道管理上，有所不同，因為渠道的環境，產品的市場發展是一定的，人員首先要適合這個環境，并能隨著發展。讓有一定經驗的人員，改變認識，跟隨和掌握和運用環境變化是有困難的。最有說明力的就是企業的信息化的建設，我們知道企業流程再造中，核心就是打破了勞動分工的概念，以產品在個環節的流程來組織結構。在ERP的銷售管理中，首先BPR，是業務的改變，而這一切的基礎就是人的思維，觀念的改變。可是，當一個銷售部門的管理人員，連基本的市場控制都做不到，市場分析模糊不清時，他又如何在一個信息化的環境下，做出正確的判斷。企業信息化的建設不僅僅是那些看的見的結果，庫存周轉，資金周轉，運營成本降低，這是信息流速加快的基礎功能，如何在高速流轉的信息面前，做出正確的決策，改進營銷方式，成功推進組織，市場前進是信息化強大的應用功能的體現。信息使的營銷人員接觸和管理的范圍更加廣闊，所以對這個環境下的營銷人員提出了更高的綜合素質要求。信息是一個先進的武器，如何讓它發揮最大得效益還是取決與它得使用者。國內信息化的建設如此艱難的一個原因就是人的基礎較差！聯想信息化相對與其他企業成功的一個重要原因，就是人的素質因素。
現在的家電企業渠道已經有很高的成熟度，由于近幾年的環境變化較快使的自身渠道組織結構不合理，內部沖突現象大量存在，渠道管理成本上升、銷售機構臃腫而效率低下，這也是長期積累的結果。如何使這些資源適應新的環境，并且還要有自身的生命力，使的它能不斷隨這環境的改變而發展，是現在的主要問題。現在進行的改造似乎來源與系統，流程的概念，以產品進入市場到它的消費后續過程為對象，借助與信息和資源共享的概念，來設計整個渠道管理方式，舉例來說，有可能企業將來只搭建一個售后服務平臺，這個平臺具有高兼容型，高效率性，高統一性，對企業的所有產品進行統一服務。這樣不僅是得企業服務更加完善，有效，而且成本降低。相對與服務，渠道管理的整和就比較困難了，產品性質不同，渠道對應面不同，內部利益不同等等使的渠道資源有效共享成為難題，一個企業的專職促銷人員對自己柜臺上的自己企業不同的產品，只能推銷自己所在部門的一個產品，不同部門在同一地點的市場推廣無法支持，這就是在市場表現上的問題現象。這個改革首先和企業高層領導有關，因為對已經長時間形成的東西，改革的力量只能是從上都下。理想化的渠道管理組織將是自己有生命力的，是自己有商業資本的特性，有自己創造價值的能力，有自身發展的能力的。它能承受不同產品，不同環境下的整個市場營銷過程，利用市場，依靠營銷，管理，產品高速物流，來使產品增值，獲的自身發展。并隨市場環境的改變做自身調整的。它自身也將融合企業銷售公司，分銷商，商業貿易公司，物流商為一體的綜合性質公司。它和企業的制造最終也成為企業的利潤來源！
而現在的企業渠道管理組織與這個理想化的結果還有相當的距離，它要走的第一步就是對銷售渠道中的產品物流和資金流進行的改造，使的兩大流有著完全清晰，統一的渠道和管理平臺，這對于家電相對于集中化管理的企業，是完全有可能的。而這個改造的基礎有是建立在企業信息化的基礎上的。 在這兩大平臺上，各種產品和各項資金能做到從上到下，從里到外，在各部門之間有序，高效的運轉，這才給企業營銷的各種資源共享，減少內耗，相互支援，發揮最大效益提供基礎。對此渠道的管理機構將改變傳統的垂直管理方式，變成幾條線的平行運做，線與線的合作將與跨部門的團隊協作為主，每條線上的人員職責將被橫行拉大。舉例來說，某個地區的銷售分公司，將管理不同的產品銷售，而每個產品的銷售人員將負責這個產品在這地區的一切銷售流程活動，集產品銷售和市場推廣為一體。
隨著組織結構的變化，將產生的新職位和職位含義的變化，并有如產品經理，品牌經理等職位的產生，在一份著名的咨詢管理公司給國內著名電腦廠家的咨詢報告里，重要的理念就是資源共享.和產品經理的產品全程化管理，產品，品牌，分銷，技術服務支持將被高集成，流程化，各自之間將平行緊密合作.
渠道管理的良好的組織結構，有效的資源利用，就是企業在市場如何運做方向的體現，是采取什么樣市場運做方式的基礎，人的觀念和能力加上先進的各系統支持，信息技術，資本運做等，整個渠道管理才能高效率運轉。海爾張瑞敏的一句話“如何把企業做小”，大概就指的這個意思吧。
3、家電企業的渠道管理與企業自身戰略發展
在營銷硬件中，我一直認為產品是整個營銷的基礎，產品每完善一分，營銷手段的威力就可以在市場上發揮十分作用。同樣渠道的管理也是和企業的自身戰略相關。尤其在家電行業，比較市場化成熟的行業里，靠短期的市場戰術行為是很難取得全局的勝利，結合企業產品戰略，企業戰略，技術進步，根據市場情況指定渠道的發展戰略是必須的，如果在等環境變化后，在來改變自身是一直要落后別人的。渠道管理是無法離開企業自身的戰略發展意識，態度，速度，方向，規模的。
4、家電企業渠道的未來方向探索
未來企業的競爭，不僅是產品的競爭，更是營銷渠道的競爭。
渠道變革，關注戴爾(DELL)直線模式
企業創造競爭優勢，通常從產品策略開始。但是，除了少數跨國企業外，大多數企業的研究開發能力不足，就難以直接通過產品策略實現經營目標。事實上，創造競爭優勢的方法遠不只產品策略一種，通過獨到的渠道管理，也能達到同樣的效果。
戴爾公司改變過去那種通過零售渠道銷售個人電腦的做法，直接面向顧客銷售，并按訂單組織生產。戴爾公司創造了一種生產和銷售個人電腦的全新渠道。新的渠道意味著公司不用受制于零售商，也不用承擔巨額的庫存費用和運營支出。實際上，它實現了最佳的效用循環：低成本、高利潤。
戴爾直線銷售模式可以概括為：繞過中間商，直接與客戶進行互動銷售。過去，戴爾與其客戶培育直接關系，通過免費直撥電話向客戶提供銷售和技術支持。現在，戴爾進一步利用INTERNET來推廣其直線銷售模式，客戶可以通過其系統訂購網站來了解產品的多種配置，提供技術支持和增值服務。
營銷渠道管理不僅僅是指銷售或供給，更重要的，它是一種思維方式，一種與顧客建立新型聯系以捕捉嶄新商業機會的方式。一個公司與其顧客之間存在各種互動方式，包括顧客怎樣及在何處購買商品或服務，又怎樣及在何處使用這些商品或服務等，而營銷渠道就是這些互動方式的本質。
通路扁平化，提高渠道效率
過去，中國汽車市場上流行多層次營銷體系。這可以將一部分銷售風險轉移到分銷商身上，但同時，銷售質量及服務難以監控，最終可能威脅到自身的形象。
為了提升渠道的效率和功能，上海通用以別克轎車為切入點，毅然決定引入美國通用的營銷模式，建立自己扁平化的專營區域分銷網絡，使上海通用成為中國汽車行業專賣店模式的先行者。這種渠道扁平化嘗試所帶來的好處是：品牌專賣店統一形象設計，成為廠家品牌推廣的重要手段；廠家直接應對專賣店，擺脫了批發商和商等中間層次，使成本降低，對客戶響應速度更快，更容易控制；對品牌專賣店各個環節統一嚴格規程管理，保證了企業形象和產品品牌形象的一致性。
上海通用通過設立別克品牌專賣店，確立了企業和產品品牌形象，并為后繼的低端產品(如賽歐)的渠道拓展鋪設好了道路。企業已經建立起一個完善的營銷網絡有能力充分應對后續各種車型的快速投放市場。這樣，多種產品分享同一個渠道降低了單位產品的營銷成本，提高了企業整體競爭力。
今天，設立品牌專賣店已成為汽車行業銷售渠道的通行做法。
只有渠道扁平化，廠家在終端與消費者作直接、互動的溝通，做好售前、售中、售后服務，才能更好地滿足消費者的需求。渠道的扁平化不是摒棄經銷商，其核心是重視終端，操作的手法是通過對終端精耕細作，更好地實現對經銷商的服務和管理，同時也從根本上控制和駕馭了經銷商。廠家對終端進行精耕細作，市場風險就基本上由廠家來承擔，而且廠家在終端更好地與消費者溝通和服務，也大大促進了銷售，這是對經銷商的支持。
市場細分，提供渠道個性化服務
營銷渠道管理包含了5個循環往復的基本步驟：了解顧客的購買和擁有需求；進行顧客分類，并為每類顧客開發營銷渠道的新概念；進行測試以明確新概念的贏利能力和競爭能力；一旦開發成功就迅速推廣實施；研究實施成果并重新定位以增強對顧客的了解。然后開始新一輪的循環。
營銷渠道管理的關鍵，是以增加購買價值的方式直接面對最終顧客，使其重復購買，就是說要培養顧客對產品的忠誠。為此，企業必須能夠廣泛了解顧客的消費經驗并開發對顧客的觀察能力，后者有賴于不斷貼近顧客。
目前，我國企業也意識到了客戶細分的重要性，開始為細分后的客戶群提供個性化服務。對詳盡的顧客數據進行分析，使公司能更有效、更省力地鎖定特定的顧客。例如，廣東移動對其高端客戶(月話費額超過1400元)提供機場貴賓卡，客戶持卡可享受機場貴賓服務，行李托運、換登機牌等事項均由機場特約工作人員，并由貴賓通道登機。其依據是，這些高端客戶通常也是飛機商務或私人旅行的常客，廣東移動此舉無疑對吸引和保留高價值客戶起了相當積極的作用。
營銷渠道管理要求公司將市場盡可能細分，以便為每個細分市場度身訂造專門的營銷渠道。這里的關鍵是把大顧客群細分成小顧客群，這就要求公司重新思考創造價值的方式。為此，必須將服務和營銷渠道功能分成一個個獨立的元素，從而為目標顧客提供正確的服務及營銷渠道組合。
共生營銷，實施渠道共享
按照產品的生命周期概念，在產品導入期，新產品一般經由專業的渠道來銷售；在迅速成長期，銷售人員和銷售渠道就會被引入；在成熟和衰退期，隨著增長緩慢下降，一些競爭者便會將其產品轉入低成本的渠道銷售，如大型綜合商場、郵購、網上商店應運而生。渠道也是隨著企業和產品的發展而不斷變化的，因此企業應根據產品生命周期選擇適當的渠道組合。
渠道創新是企業間競爭的重要籌碼。如果廠家進行橫向合作，兩個或多個企業通過分享對方的渠道資源，從而達到降低成本、提高效率、增強市場競爭力的目的，這就是“共生營銷”的基本思想。
共生營銷策略的提出，突破了傳統的營銷思想，它以契約為紐帶，通過企業間價值鏈各環節的合作獲取競爭優勢，實現共贏。
共生營銷可以為企業帶來可觀的成本優勢。企業間可以通過共享銷售隊伍、分銷渠道來降低銷售成本，更好地服務于顧客；通過與上、下游企業合作來使外控成本內控化，達到降低交易成本的目的。進一步地，共生營銷為企業重構價值鏈。實行共生營銷的上下游企業通過渠道整合等策略來優化供應商價值鏈、企業價值鏈、銷售渠道價值鏈和買方價值鏈，獲取成本優勢。
整合渠道，建立伙伴關系
傳統的渠道關系是“我”和“你”的關系，即每一個渠道成員都是一個獨立的經營實體，以追求個體利益最大化為目標，甚至不惜犧牲渠道和廠商的整體利益。
除了贏利政策之外，廠家和經銷商之間應建立共同的遠景，培育伙伴關系，使渠道成員獲得長久成功而不僅僅是短期效益，這才是合作的最佳狀態。
在伙伴式銷售渠道中，廠家與經銷商由“你”和“我”的關系變為“我們”的關系，由油水關系變為魚水關系。廠家與經銷商一體化經營，實現廠家對渠道的集團控制，使分散的經銷商形成一個整合體系，渠道成員為實現自己或大家的目標共同努力，追求雙贏(或多贏)。
例如，恒基偉業在對經銷商的支持方面，主要有以下幾點：一是界定經銷區域，最大限度保證了經銷商的利益；二是為渠道合作伙伴提供“造血機制”。即“授之以魚，不如授之以漁”：讓經銷商賺錢固然重要，但獲取贏利的能力才是根本。
恒基偉業在培訓渠道成員、提升其整體素質方面，出臺了一系列舉措。首先是對各區的銷售代表進行“充電”，視其能力好壞決定是否留用。目前，公司正計劃將主管渠道的職能隊伍一分為二：負責日常業務和專業技術隊伍。后者由公司資深管理層和聘請的咨詢專家組成，成為一支特別的“特派隊伍”，對經銷商的專業技術、銷售能力、管理水平甚至財務分析能力進行全面的培訓和提升。
傳統的以產品策略構造競爭優勢的做法正逐漸消失，追求渠道策略成為了中國企業面臨的難題。渠道是企業接觸消費者的主要媒介，企業應根據渠道的需要來重組營銷架構，以渠道為核心的組織更具競爭力，能贏得更大的市場份額。
關鍵詞:企業;市場營銷渠道;管理
中圖分類號:F272.3 文獻標識碼:A 文章編號:1006-4117(2011)10-0230-01
市場營銷渠道是一套系統性、完整性的組織,致力于推動產品及服務的順利使用或者消費。市場營銷渠道對于企業發展來說至關重要,同時對營銷策略產生深遠影響。
一、企業市場營銷渠道管理的意義
(一)確保企業再生產的順利進行。企業作為生產與經營商品的基本單位,企業產品既要符合社會發展需要,也需要通過一定渠道銷售,才能真正體現產品價值,實現企業的經營利潤目標與戰略目標。而企業產品的及時銷售,只有通過一定的銷售渠道才能完成,如果渠道不暢通,難以回收企業產品價值,造成企業再生產的障礙。
(二)影響產品決策。企業市場營銷的銷售渠道,與產品決策密切相關。也就是滿足時間、空間及數量、質量等需求,直接關系到企業產品策略的成功與否。通過確定營銷渠道,決定了產品的促銷與定位狀況。
(三)加速企業產品流通速度。通過選擇科學合理的營銷渠道,可確保企業生產的順利進行,提高經濟效益。企業營銷渠道狀況、數量多少等,與企業產品銷售直接掛鉤。因此,科學的營銷渠道,可加速企業各項管理職能順利實現,加快開拓新渠道及產品流動速度,提高企業的資金運轉效率,以確保企業通過同樣的資金生產出更多產品,降低成本,并減少產品在銷售過程中產生的損失,提高企業經濟效益與社會效益。
二、市場營銷渠道管理的創新策略
(一)不斷拓寬銷售通路。隨著信息技術的不斷發展,提高了環境的不確定性。再加上互聯網等信息技術的應用,市場上的空間界線已經被打破。因此,隨著技術變革的加速以及信息爆炸發展,造成環境要素聯系的復雜性,這些都對拓寬銷售通路提出了更高要求。通過對營銷渠道的拓寬,是對原有市場營銷不當之處的修正與創新,可結合市場實際需要情況,加快渠道的優化和開發。實際上,拓寬通路是不斷創造價值的方法,將是未來企業發展中,市場營銷渠道創新的主要形式之一。當前市場提出的“超級終端零售”,就是憑借強大的通路規模優勢,加快渠道創新,實現企業利益的擴大化。
(二)加快建立分銷聯盟。在傳統市場營銷渠道中,大多以生產廠家為出發點,首先確定一級經銷商;然后從一級經銷商逐次確定次級經銷商,直到產品流到終端零售商。在這種層層下放的模式中,企業僅參與了一級經銷商的選擇,而對后續營銷渠道及終端渠道等缺乏絕對的控制權。隨著市場經濟環境的不斷變化,企業應根據產品特性及消費者需求等要素選擇零售終端,綜合考慮各方利益,并根據中間商的信譽、實力以及中間商與零售終端的利益關系等,向上決定中間商,直到參與企業直接聯系的一級經銷商,進而將整條渠道納入到企業的營銷體系中,建立統一的分校戰略聯盟。通過這種合作關系,消除了商家與廠家之間的各自利益沖突,二者結為利益共同體,確保渠道健康、穩定的發展。
(三)實現合作營銷。所謂合作營銷模式,并不單純是企業與企業之間的簡單共享與交流,而是通過企業之間的結盟與合作,分享不同的消費群體,同時也促進消費群體享受結盟企業的商品和服務。例如2011年6月,北京汽車集團有限公司和戴姆勒股份公司簽訂了一份戰略合作協議,雙方達成協議,將北京奔馳和奔馳中國的在華營銷領域實現深層合作與資源整合,實現了二者在市場推廣、銷售渠道等方面的協調一致、統一部署,充分利用各自的人脈資源與市場資源,形成營銷合力。通過這種合作,奔馳的營銷渠道實現了進一步整合,雙方將通過協議合資成立銷售公司,奔馳品牌的國產車和進口車實現在華的銷售統一。因此,通過合作營銷,一方面,本企業的消費者,既可享受由該企業提供的產品或者服務,同時也可按照企業簽訂的聯盟協議享受其聯盟企業的產品與服務,在一定程度上擴大了企業的售后服務規模與水平,讓消費者獲得更多優惠,而消費者既享受了聯盟企業的商品或者服務,也會因此成為聯盟企業的下一個消費者,實現合作營銷企業之間的共享與進一步交流。
(四)產品的分解與渠道組合。所謂產品的分解與渠道組合,就是在整體渠道中,促進產品的良好分解和組合。實際上,這種系統是一個真正的“統一體”。在“統一體”中,內部成員的利益關系實現了統一性、一致性,可確保長期的均衡與穩定。渠道內的成員,在產品分解與創新方面,需保持一致,因此共同發展及長期利益的最大化,成為營銷渠道的最佳選擇,也是行動規范。例如,北京奔馳公司與經銷商、國際金融租賃專業公司等加強合作,在授權經銷商的前提下,推出了一種全新客戶購車模式——汽車租賃業務。北京奔馳公司,希望通過與金融租賃公司的合作,在汽車廠家與經銷商、購車消費者之間架起溝通的橋梁,通過這座橋梁,可為消費者提供更好、更便捷的服務。通過租賃購車的方法,減少了過去貸款購車的復雜手續,再加上前期購車手續的簡單化、高效化,而首次支付費用遠遠低于銀行貸款的首付,月租更具吸引力,為消費者和企業節省了首付資金及各種稅費、保險費等,為企業獲得更多的流動資金,便于企業進一步發展。可見,租賃汽車是當前企業融資的創新手段之一,不僅給北京奔馳公司添加了全新營銷渠道,擴大消費通路,也可通過對二手車的回收,給經銷商提供更多的高質量、穩定二手車源。利于加快二手車經營業務的發展,提高租賃售后服務的盈利點,為更多間接消費者提供利益及便捷服務等。因此,汽車租賃業務對于北京奔馳來說,是一種多方共贏、共同發展的汽車營銷策略。
通過產品的分解與渠道組合,建立的系統不再需要大額投資,這種低成本運營,讓更多企業負擔得起,敢于創新,減少了市場營銷風險。對于低成本的產品投資來說,這是最好的營銷渠道選擇方法。
作者單位:東北財經大學
關鍵詞 鋼鐵企業 銷售方式 銷售渠道
鋼鐵企業在生產銷售過程中，具有非常顯著的特點，即具有大規模連續生產的特點，具有生產柔性化程度低的特點，具有市場需求變化較大的特點。所以，在鋼鐵的實際生產過程中，鋼鐵自身的生產與需求具有相互矛盾的特點，這就導致了鋼鐵企業必須對營銷渠道進行重視，以保證企業的營銷渠道不論在什么情況下都能夠趨于穩定。當前情況下，我國許多鋼鐵企業在對銷售渠道及銷售方式進行選擇時，一般選擇的模式都為經銷商模式。
一、鋼鐵企業產品銷售中的方式及渠道分析
（一）鋼鐵產品直供銷售方式
在我國，我國鋼鐵企業產品的銷售方式主要的就是直供直銷方式，而直供直銷方式發展的時間并不長。隨著現代鋼鐵企業產品市場的競爭越來越激烈，也導致了我國鋼鐵企業產品在實際的銷售過程中越來越困難。隨著近年來我國經濟的不斷發展，我國各個行業也都得到了飛速的發展，特別是最近十年來我國房地產行業的發展，最大限度地提升了鋼鐵產品的生產應用。但是，因為鋼鐵產品在銷售的過程中流通的環節很多，這就造成鋼鐵企業自身的利潤相對降低，所以，鋼鐵企業產品在銷售過程中，就需要對產品流通環節進行減少，進而保證對成本的控制。在這樣的環境下，鋼鐵企業產品銷售所選擇的銷售方式就逐漸地趨于直供直銷。
（二）鋼鐵企業產品商銷售方式
在我國，商銷售方式存在的時間相對很長，但是，我國許多鋼鐵企業對商營銷方式還沒有一個具體客觀的認識，而這樣的問題造成的結果就是在我國鋼鐵企業中，還沒有真正意義上的，通常只是進行買斷的銷售方式。在現代，我國的鋼鐵產品機制一般有規模及專業兩種。對于規模來說，主要指的就是鋼鐵企業在社會上對一些具有能力及實力的商進行一定的選擇，同時還需要對所選擇的商進行一定的培養，以幫助商完成銷售任務。對于專業來說，主要指的是對特定的鋼鐵產品進行指定商進行銷售。為了保證商能夠很好地完成銷售，需要鋼鐵企業依據商自身的特點進行指定產品的工作。對于鋼鐵企業產品銷售來說，選擇優秀的商能夠保證鋼鐵企業自身銷售量的提升，同時還能夠保證鋼鐵企業銷售壓力的減小。
（三）鋼鐵企業分公司自營銷售方式
對于鋼鐵企業分公司自營銷售方式來說，與商銷售方式具有一定的想通性，而分公司自營銷售方式在鋼鐵企業中的應用更為廣泛。鋼鐵企業分公司一般都是鋼鐵企業自身根據不同的目標市場所成立的下屬公司，其受到鋼鐵企業的直接管理，分公司可以根據目標市場的特點進行及時的調整及改變，進而保證鋼鐵企業分銷網絡的形成。同時，對于鋼鐵企業建立分公司來說，分公司可以根據鋼鐵銷售淡旺季進行及時的資源配置，可以及時地對生產方案進行調整，進而實現鋼鐵企業的成本控制，這樣就減小了鋼鐵企業產品庫存及損耗的問題，同時還降低了鋼鐵企業整體的銷售壓力。
（四）互聯網絡銷售方式
隨著現代互聯網的飛速發展，網上產品銷售也逐漸成了我國鋼鐵企業銷售的重要方式。相對于傳統的銷售方式來說，網絡銷售的優勢相對非常明顯，其過程簡單地說就是客戶通過網絡對產品進行訂單的下發，訂單被鋼鐵企業接收之后，企業可以具體地根據客戶訂單的實際需要進行相應的產品生產及產品出貨。與此同時，網絡產品銷售方式還能夠保證企業對自身產品最大限度的宣傳，而客戶的問題及需求也可以及時的在線進行反饋，這對于企業把握客戶需求來說具有非常重要的意義。但是，互聯網銷售的網絡經濟貿易相對還不完善，我國鋼鐵企業互聯網銷售方式在未來也將成為鋼鐵企業產品銷售的重要方式。
二、關于鋼鐵企業未來產品銷售方式組合的建議
隨著我國鋼鐵企業產品市場競爭越來越激烈，這就導致我國鋼鐵企業在自身的銷售方式中進行銷售方式的組合運用，組合方式的應用就會造成一些傳統的銷售方式進行淘汰，進而被一些先進的銷售方式所取代。在現代銷售中，鋼鐵企業產品銷售方式運用最多的就是鋼鐵產品現貨加工配送的銷售方式。產品現貨的加工配送銷售方式已經在目標市場內有效的開展了銷售工作，這也是此銷售方式與分公司銷售方式具有相同特點的原因，所以，在對鋼鐵產品的銷售方式進行選擇時，就需要將產品現貨加工與分公司銷售進行有效的結合，進而建立起銷售、加工、配送及售后服務的一條龍服務。同時，隨著我國互聯網的飛速發展，鋼鐵企業還需要加大網絡銷售方式的應用，這樣才能夠保證客戶對產品生產及配送提出更為個性化的要求。隨著我國網絡銷售的飛速發展，我國鋼鐵企業產品銷售對于網絡銷售的應用將越來越廣泛，網絡銷售不僅能夠提供有效方便的銷售方式，同時還能夠保證客戶對產品進行全方位的了解，這樣就間接的做到了對企業的宣傳工作。所以，在對鋼鐵企業產品銷售方式的選擇中，需要將各個銷售方式進行有效的組合使用，這樣才能夠發揮出銷售方式的最大效用。
三、鋼鐵企業對銷售渠道的管理
（一）發揮骨干經銷商的流通主渠道作用
鋼鐵企業產品的生產及銷售需要能夠及時地將所生產的產品及庫存進行迅速地轉換，同時還需要將具有一定規模的經銷上作為流通渠道的骨干成員，這樣才能夠保證鋼鐵企業能夠很好地對銷售渠道進行控制，進而保證對流通路徑的縮短，以實現鋼鐵企業自身獲取市場份額的最大化及利潤最大化。
（二）建立完善的銷售渠道篩選機制
對與鋼鐵企業產品的銷售渠道來說，需要企業建立起相對服務專業、涵蓋資金、庫存管理、信譽保障等內容都能夠達到指標的評估體系，進而保證對銷售渠道的排序，并擇優選取。在對銷售渠道進行選擇時，需要對鋼鐵企業所在的目標市場進行相應的經濟水平、工業規模及主要競爭者所占的市場份額等進行詳細的調查，同時還需要對相同經銷商之間的對立與互融進行考慮，進而選擇較為完善的經銷商。
四、結束語
產品銷售一直都關系到鋼鐵企業的生存和發展，而找出適合企業自身實際情況的銷售方式，又是產品成功銷售的關鍵。當今，鋼鐵企業對各種銷售方式的實際運用還不完善，這給處于激烈的市場競爭中的鋼鐵企業在帶來了一些不利的影響。因此，對我國鋼鐵企業的銷售方式進行分析和探討，將有助于我國鋼鐵企業未來的發展，也是我國鋼鐵企業贏得未來市場競爭的先導。
（作者單位為河南省安陽市安鋼集團附屬企業總公司經營部）
參考文獻
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M企業是一家專門生產核桃食品的企業，由于起步晚，在競爭非常激烈的食品領域經營得非常吃力，一方面由行業權威品牌智強的高度占領，另一方面一些模仿企業也在終端占據著不少的貨架。盡管M企業的產品質量都比同類產品要好，也很想快速建立起自己的營銷網絡，但經過兩年時間的實際運作，非但耗費了太大的資金和人力，而且遠沒有達到預期的成就，企業陷入了進退兩難的境地。
無名小企業由于自己的產品或品牌缺乏一定的知名度，要想在激烈的消費品市場上爭得一席之地，確實有一定的難度，但也不是沒有可能。在企業暫時沒有強大的媒體推廣能力下，不如先從渠道的規劃做起，集中全部的精力，扎扎實實地從一個網點到一個城市，再由一個城市到一個區域，由一個兩個區域，再圖謀整個中國，從而逐步建立起屬于自己的銷售領地，這在企業的發展初期是一個比較現實的明智之舉。但說來容易，真正實施起來卻又有很多的困難。那么無名小企業究竟如何來規劃或建立起自己的銷售渠道呢？
第一步：策劃一個有吸引力的產品招商
企業招商，往往是建立銷售渠道的第一步，所以對企業來說，招商的成功，也喻示著好的開頭，因為接下來的事就好辦多了。但很多小企業由于策劃能力有限，對招商工作不重視或者操作不當，明明是個不錯的產品，問津者卻寥寥無幾。
所以在確立招商之前，要解決三大問題：一是產品賣點的提煉，二是推廣方案的設計，三是相配套的銷售政策，在此基礎上，企業才制定切實可行的招商方案。
招商策劃書一定要闡明以下幾個要點：一是科學的市場潛力和消費需求預測；二是詳細分析經銷本產品的贏利點，經銷商自身需要投入多少費用？三是要給經銷商講清楚解如何操作本產品市場，難題在哪？如何解決？
目前招商騙局很多，經銷商選擇廠家合作非常謹慎，所以企業要注意樹立自己的品牌意識，招商人員要經過嚴格的專業培訓，熱情而不失分寸地接待經銷商，使用規范的接待用語。
通常比較有想法或者想有所作為的經銷商比較注重以下五點，提請企業在招商策劃中引起重視：一是企業的實力；二是企業營銷管理人員的素質；三是推廣方案的可操作性；四是產品市場需求和潛力；五是經營該產品的贏利情況。
招商成功離不開具有轟動效應的招商廣告，但目前媒體上所見的招商廣告普遍存在一種過分夸大和空洞吹噓的現象，小企業不如實在一點，干脆說出自己的弱點，并闡明自己的決心，以贏得經銷商的重視，有時候過分夸大市場效果的廣告只能引來純粹的投機商，而實在的廣告宣傳，反而會吸引那些注重商德的經銷商。
第二步：選擇合適的經銷商
經銷商是小企業產品在市場上賴以生存并發展的唯一支柱，由于缺乏經濟能力，無論在整體推廣還是與渠道經銷商的談判籌碼上，均占不了主動權，所以，小企業選擇合適的經銷商并與之合作，就顯得尤其重要。大而強的經銷商，必然要求也高，同時因為這類經銷商經常與大品牌企業合作，所以往往盛氣凌人，一般的小企業往往很難控制他們。
企業選擇經銷商，就象一個人談戀愛，如果你出身卑微、卻喜歡上了一個高貴美麗的小姐，那么你的這段戀愛要么是單相思，要么無疾而終。要知道好的未必一定合適，而渠道伙伴的合適，才是最重要的。
所以小企業選擇合作的經銷商，一定是那些剛起步做市場的，經濟實力和市場運作能力較一般的，但正由于這些因素，這類經銷商非常需要企業的支持，同時這類經銷商對合作的企業忠誠度比較高，而且，他們不象那些大經銷商那樣要這要那的，如果企業的銷售政策完善，多向他們描繪一下企業的發展遠景，基本上能吸引他們，企業也可以完全控制他們。
選擇這樣的經銷商加盟，就可以讓經銷商按照企業的發展戰略去運作整個市場，促使整個渠道網絡的穩固發展。
問題的關鍵是，由于這類經銷商的資金實力和運作市場的能力均有限，需要企業保持高度的警惕和具備強勁的市場管理團隊，以指導和協銷，來幫助經銷商與企業一同成長。
第三步：選擇合適的渠道模式
渠道模式的選擇或者規劃，是小企業建立銷售渠道必然步驟，但小企業由于品牌知名度和企業的經濟實力以及市場管理能力都比較弱，因而市場初期的渠道模式以每省級總經銷制比較合適，也就是每個自然省只選擇一個經銷商，因為這個時候你的產品銷售力不夠，銷售區域過于狹小的話，經銷商會不滿足，從而引起區域竄貨的發生。所以，以每省一個經銷商，然后由省級經銷商自主向下游招商，組建本省區域的銷售網絡，企業如果有人力，可以協助經銷商招商開拓區域市場，這樣經銷商會因為企業的幫助而心存感激，即便將來壯大了，也不會對企業怎么樣。
如果有野心大一點的經銷商欲跨區域銷售，企業也可以酌情予以考慮，假如該經銷商欲跨入的區域尚沒有合適的經銷商，而該經銷商又有現成的網點，不如順水推舟，做了這個人情，等以后條件成熟，再重新劃分區域不遲。畢竟這個時候的企業，需要的是產品的大量鋪市和動銷，而不是呆板的規范。
筆者曾經為一個化妝品招商，在建立銷售網絡的初期就是采用了這樣的方法，A經銷商由于其網點能力可以跨越AB兩省，所以同意其為AB兩省的經銷商，使企業的產品在市場上的能見度很廣，并且有了足夠的現金流，等到三個月以后，整個市場開始動銷起來，該經銷商由于做兩個省的市場，一時忙不過來，這時我才順勢而為，在B省重新招了一個經銷商，勸說A經銷商退出B省市場。
小企業在建立渠道初期，不必拘泥于過分規范的銷售政策，就象一個乞丐，暫時需要的是溫飽而不是營養價值，但需要事先為今后的發展做好系統的規劃。
第四步：設計可控的渠道結構
渠道結構通常指渠道的寬廣度與深淺度和長短度，寬度也就是指企業在選擇渠道成員的單一性和復合度，如某企業在一個省內設立多個獨立經銷商，分別經營不同的小區域。寬度還有一層意思是渠道的多樣性，目前多渠道運作的企業很多，如IBM電腦，就是采用了：商、經銷商、公司直營以及直接銷售等。多渠道結構，需要企業有強大的渠道管理能力，而小企業由于缺乏一定的管理能力，是不適合采用多渠道結構的，同時，由于多渠道結構容易引起經銷商反感，所以小企業很難控制。
渠道的深淺度主要是指零售終端的多樣性，譬如化妝品經銷商，既可以將產品進入商場超市的專柜銷售，也可以進入美容專業線，同時還可以進入醫藥連鎖系統。終端的多樣性，可以使產品更有效地滲透進整個市場，達到銷售的規模效應。
渠道的長短度則是指，由一級經銷商到銷售終端，中間需要經過幾個層級，如有的產品需要經過省一級經銷商，然后由省經銷商批發給二級經銷商，而二級經銷商再將產品分銷給終端或者批發給更往下的三級經銷商。層級越多，對渠道的管理就越困難，市場信息的反饋也更緩慢。
小企業由于在資金、管理能力方面比較弱，所以暫時先采取窄而長的深渠道結構比較合適，等待市場銷售起來了，企業有資金回籠了，市場的管理能力也強了，然后才開始逐步削短渠道層級，將進一步拓寬，并將渠道的管理重心下移。
第五步，對渠道經銷商的管理
對渠道成員的管理，其實是很多企業非常頭疼的一個問題，因為大家都知道渠道需要管理，但究竟怎么管理？管什么？誰去管？很多企業尤其是中小企業都對此比較模糊。
業內流行對經銷商的評價是有奶便是娘，或者惟利是圖，惟利是圖不算過，因為任何一個商業團體或者個人，利潤總是第一位的，這無可厚非。而有奶便是娘就有點過了，畢竟企業為了建立健康的銷售渠道，把經銷商當作整個網絡布局中的一枚棋子，如果你說背叛就背叛，企業還不吃不了兜著走？
所以，一旦銷售渠道初具形成，企業就要有專門的渠道管理人員，對渠道成員進行嚴格的管理，管理的內容包括，經銷商的庫存情況、資金信用情況、每個產品的銷售情況、經銷商經營的競品情況、區域市場整體銷售統計、協助經銷商或者終端進行促銷、公司宣傳品的擺放以及經銷商對公司產品的具體反映等。對經銷商的管理不僅僅停留在管上，更重要的是讓經銷商時刻與企業的市場戰略保持一致，同時融合企業的文化，這就需要管理人員除了日常的市場管理以外，要適時地對經銷商以及經銷機構的員工進行產品和市場營銷專業知識和技能的培訓，使經銷商對企業有所依賴，并產生好感。
渠道管理人員通常由區域經理、銷售業務員以及公司總部領導的定期走訪等來完成，有的企業設立專門的渠道管理專員和渠道總監，分別對不同的渠道成員進行專門的管理。
第六步：完善的渠道政策和有效的經銷商激勵
對經銷渠道成員的激勵是企業渠道管理中非常重要的一個環節，很多企業銷售網絡的癱瘓很大程度是由于企業渠道政策的不健全或者缺乏有效的激勵機制。如福建某啤酒企業曾答應某市經銷商，如果其全年的銷量突破5000件的話，總部就送一輛價值28萬的別克轎車，該經銷商經過努力，超額完成了激勵指標，但由于企業換了領導，新領導又不承認，致使該經銷商的獎勵成了一張不能兌現的空頭支票，于是該經銷商就懷恨在心，預謀行使了一次涉及4個城市的竄貨案，造成大半個省的銷售網絡完全癱瘓，企業遭受重大損失。
渠道激勵一定要與整體的銷售政策相配套，并且要充分估計經銷商的銷售潛力，在設計激勵考核體系時，要有適當的寬度，太容易達標的，企業會得不償失，過分難以抵達的，又缺乏實際意義。獎勵目標太大，企業劃不來，太低廉，由吸引不了經銷商。所以，如何制定激勵指標和獎勵目標，是十分重要的。
通常的做法是先設定一個最底也就是保底銷售指標，然后再設立一個銷售激勵目標，這兩者之間的距離可以是20%到50%，如假設最底銷售指標是100萬，那么銷售目標可以是120萬到150萬之間。獎勵政策就可以按實際完成數來進行，假如正好完成100萬，那就按完成指標的獎勵兌現，如果超額完成了20萬，那么除了該得的指標完成獎以外，還要給予超額的20萬給予獎勵；通常超額的獎勵基數要高于指標基數。如果指標獎勵是3個點的話，超額獎勵起碼在5個點。當然，這可根據企業的實際情況來合理制定。
基礎指標，可以根據該經銷商的歷史記錄以及實際的市場銷售情況相結合，進行充分評估以后來確定，最好是經過雙方的共同認定。
第七步：有計劃地收縮，有步驟地扁平
當企業正常運作了一年或者兩年，市場也有了不少起色，這個時候，企業如果有更大渠道野心的話，可以采取逐步收縮，逐步扁平的策略，即網絡初建時期，由于企業的管理能力、經濟實力以及品牌的知名度都很弱，所以不得以采取省級總經銷的模式，由于總經銷模式對企業控制渠道的能力很有限，尤其是對顧客的服務和市場信息的收集，都帶來很大的影響，所以，企業要想樹立品牌，想健康發展，總經銷模式是難以為繼的。但由于大部分省級總經銷商商已經習慣了做省級老大，因而一般很難撼動他們的經銷地位，企業要想讓他們收縮區域或者讓出部分區域，是比較難的，弄得不好，反而會影響到網絡的安全。
所以，這個時候企業要逐步將渠道重心下移，首先增派管理人員到二級乃至終端，去進行渠道的日常維護，將總經銷商的下游網絡緊緊地控制在企業手中。其次將市場滲透指標進一步擴大，讓經銷商感到按照現有的力量很難達到。然后，企業順勢而為，勸經銷商放棄地市批發，將總經銷商的勢力范圍控制在省會城市之內而不影響經銷商的收益，而地市級（原二級）經銷商逐步上升為直接從企業拿貨，跟總經銷商平起平坐的一級經銷商。企業同時還可以以新產品招商為由，進行補充型區域招商，招商的對象，可以是原來的二級經銷商演變而來，也可以是真正的空白地區的新經銷商，這樣幾個步驟下來，企業扁平化渠道的任務就基本達成，網絡的布點也更科學，同時企業控制整個網絡的愿望也順利達到。
當然，說來容易，實際操作當中需要掌握好分寸，尤其要講究謀略，在發展已有經銷商區域的新經銷商時，最好不要引起經銷商的反感，所以在動作之前，企業需要做好周密的部署以及完善的事后處置機制，以免影響大局。
改革開放以來，依托于整體經濟實力的提高和科學技術水平的提高，我國的農業機械產品市場取得了一定成就，但是由于發展時間短，仍然存在著不少問題。追尋農業機械產品的營銷渠道的發展歷程，不難發現，當前我國農業機械產品的營銷渠道建設依然存在不少問題。具體問題如下：
（一）整體渠道偏弱
當前的一些農業機械生產企業并沒有品牌意識，不太重視對于企業銷售渠道的建設和管理，更加不能通過一些有利措施幫助其下游的經銷商樹立品牌意識，進而幫助經銷商發展產業，與經銷商之間的合作隨意性較大，其具體表現如下：
首先，經銷商所經營的品牌很多，與其關注企業的產品狀況，經銷商更多關心的自己的利益，因此市場的輿論包括消費者的購買偏好都會影響經銷商與企業的合作；其次，經銷商在銷售產品的時候，沒有按照企業與之協定好的要求進行經營，從而影響企業的外在形象和口碑。再次，經銷商的水平也會影響企業的銷售狀況，如果經銷商對于市場不能做出準確的判斷，錯誤地估計了供求關系，將會直接影響企業銷售渠道的展開；且絕大多數經銷商只是為了單純地銷售產品，并沒有做好售后服務，從而也導致消費者對產品產生了極大的不信任感，不利于企業銷售渠道的展開。
（二）渠道管理相當混亂
目前市場上大多數農業機械生產企業對于渠道建設和規劃沒有統一長遠的部署，并沒有形成強有力的銷售網絡。主要表現如下：首先對于企業所在經銷區域劃定不清，由于總體規劃的欠缺和缺失，導致經銷商的產品重疊，造成區域經銷商惡性競爭，并沒有給經銷商帶來實際利益，同時也沒有形成良好的市場規范；其次，管理缺乏統一化、標準化；沒有統一顯示產品細節的標志和形象規劃，導致一些經銷商為了利益最大化以次充好，誤導了消費者。最后，經銷商對于售后維修的服務落實不到位，造成銷售渠道展開不利。
（三）企業對于市場信息反應慢
農業機械生產的營銷渠道對于市場信息反映過于緩慢，從而造成接收信息不及時，不能及時調整產品，從而導致銷售渠道的遲緩和整個企業競爭力和存在感較弱，主要原因有以下幾個：首先，企業搭建信息平臺過于落后，不能有效保嫜信息傳遞，從而使企業及時針對這些信息作出相應的市場調整策略；其次，對于信息的接收處理能力較弱，不能有效地分辨出有效的市場信息，并且加以處理；最后，信息管理手段過于落后，對于企業和經銷商來說，要保持對市場信息敏感，發現有用信息及時記錄，從而進行規范化的信息管理。
二、營銷渠道的建設與管理
（一）進行營銷渠道的有效整合
通過建立和整合營銷渠道，改變目前農業機械生產營銷渠道的現狀，從而增強企業和經銷商的市場競爭力。我們可從以下幾個方面的工作做起：1、加強營銷渠道的管理；2、對于銷售渠道建立區域機制；3、有效地資源整合；4、注重企業品牌意識和文化素養的培養；
（二）營銷渠道基礎工作的加強
對于營銷渠道的基礎工作，企業除了生產優良的產品之外，應注意以下幾點：1、制定適當的銷售計劃，劃分相應銷售區域，針對性進行銷售。2、提高營銷人員技術水平，不斷進行培訓和學習。3、改變企業現有服務理念，做產品不僅僅是產品本身，更重要的是后續的增值服務，進行有效地規范服務流程管理和培訓。
（三）營銷渠道信息流管理
當今時代是知識爆炸的時代，是信息高度集中的時代，掌握了市場的信息，企業就獲得了先機。因此在信息高速發展的今天，農業機械生產企業要想在市場經濟的大環境下站穩腳跟，當務之急就是處理好信息管理，建議從以下三個反面進行管理：首先，建立完備的信息平臺。一個功能完備的信息平臺的建立，是營銷工作得以展開的前提條件，同時對于企業來說，包括物流、機械生產狀態，經銷商分貨量若能在一個完備的信息平臺上表示出來，也方便了工作展開。②加強對信息的及時更新和監督工作，一個良好的平臺得以建立，更重要的如何使各個部門得以長久地施行下去。對于企業來說，跟重要的是，加強對員工的教育和培訓，同時要求各級工作人員及時更新信息，及時保存和查看，各級監督部門也要保證即使有效地進行監督，尤其對信息更換頻次較為頻繁的數據，及時地進行監督，保障其更新進度，這樣才能使我們的企業方便及時查詢各個數據，及時把握有效地信息，從而對企業的生產和銷售加以把控，促使企業取得更好的發展。
