時間：2023-05-31 09:33:23
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇采購供應商管理，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
引言：
近年來，隨著企業間競爭的不斷深化，如何降低生產成本，謀求長久發展，獲得競爭的優勢，關乎企業是否能夠在激烈的競爭中生存，越來越多的企業把目光投入到了采購環節。企業已經普遍認識到采購環節的管理對降低企業成本的關鍵性作用，供應商的開發與管理又是采購管理的重要環節，通過對供應商的開發，為企業尋求到供應鏈核心企業的合作伙伴，有了穩定合作關系的可靠供應商，提升了供應商的質量，實現了供應鏈的整體績效，保證了企業的供應環節不會受阻。通過對供應商的管理，形成、鞏固和發展了戰略伙伴關系，使得與供應商的合作能夠維持下去，有利于合作的穩定和諧，形成各自的競爭優勢，實現共贏的局面。然而，我國多數企業的采購管理工作還不完善，需要進一步探究，幫助企業做好對供應商的開發和管理。
一、供應商開發與管理
（一）供應商開發的含義
供應商開發，側重于對具有長久合作潛力的可靠供應商的挖掘，與之建立長期的合作關系。要綜合運用通信技術，互聯網等資源，從多方面收集信息，對與企業業務相關的供應商進行考察、分析、評估等。廣義上的供應商開發不僅僅包括對供應商的尋找、挖掘，還包括對企業現有供應網絡的維護，為提升供應商能力做出的所有努力。
（二）供應商管理的含義
供應商的管理，側重于對已經建立戰略伙伴關系的供應商的關系維護，產生新的生產能力，提升供應環節的價值增值。供應商管理是一項綜合性管理工作，包括對供應商的使用維護和控制等多方面。這是隨著經濟的發展提出的新型管理機制，提倡的是一種互利共贏的戰略合作伙伴關系，而不是單純的生產資料的短期供應關系。在供應商管理的過程中首先要最各個供應商展開調查，根據其信用度、資本水平的進行初步的選擇。然后就要進入開發環節，將現有的原型供應商轉化成一個基本符合企業需要的供應商。
二、選擇采購供應商的考慮因素
選擇采購供應商要綜合考慮眾多因素，權衡比較，做出最優的選擇。
1、供應商的產品質量。企業最應該注重的就是產品的質量，從采購環節入手就要重視原料質量，沒有好的原料就難以保證有好的產品。因此， 選擇供應商時要特別注意考察供應商的產品質量，保證備選的潛在供應商的質量都能達到比較不錯的水平。
2、供應商的供應能力。所選擇的供應商必定要有很高的供應能力，為了保證生產的順利進行必須選擇供應能力強的供應商。保證供應能夠及時，不耽誤正常的生產活動。供應能力體現在方方面面，如供應商所占的市場份額，供應商的地位，供應商的商譽、財務狀況等， 注重供應商的短期供應能力，更要注重對供應商的長期供應能力的分析。
3、供應商提供的價格。物美價廉是企業選擇供應商的目標，以較低的價格采購到優質商品， 對企業的發展具有重要的意義，在保證質量的前提下，價格越低，企業的生產成本就越低，對提高企業的核心競爭力就越有優勢。當然了，也不能一味的追求低價，性價比高的產品才是最佳選擇。
4、地理位置。地理位置也是影響供應商開發的一個考慮因素，好的地理位置可以減少運輸成本等，還要考慮地域優勢，商圈優勢等。
5、售后服務。售后是采購的最后一個環節，體現的是供應商的服務水平和商業素質，優秀的售后服務不僅會方便企業，也透露出供應商的商業素質。
6、資信水平。供應商的資信水平包含了資本資金和信用度兩個方面。首先，合格的供應商必須有充足的資金作為支持，從而才能在激烈的市場競爭中屹立不倒。其次，信用是一個企業生存的關鍵，也是能否實現良好合作的基礎，為了合作的安全必須對供應商的信用度進行嚴格的評估。
三、供應商開發的基本步驟
（一）收集信息，市場調查
采購部門要充分利用一切公開的信息資源，結合媒體、互聯網等公開渠道，還可以尋求供應商的專業介紹，對供應商進行實地考察等多種途徑，對供應商進行調查分析。通過制定合適的統計指標體系，對供應商的數據進行綜合分析，預選出潛在的供應商名單，做好對供應商的初選工作是供應商開發的基礎。
（二）搞好供應商考察及審定
采購部門要對前期收集的真實數據，根據自身的業務需要，對潛在供應商進行專業的、有針對性的考察和審定。評估和考察的指標選取可以從供應商的主要產品、產品質量、生產能力、供貨能力、服務水平、管理制度及信譽等方面入手，對供應商的評估要重視實地考察，派專業人員進行考察，出具考核報告。
（三）做出選擇，選定供應商
在對供應商進行考察和審定后，結合專業人員的考核報告，采購部門要對信息進行綜合匯總，做出最后的策略分析，充分考慮多方面因素后，權衡比較，選定供應商。然后要做好后續的合同談判，簽訂協議等步驟，合法化供應關系，履行伙伴關系職能。
四、有效進行供應商管理的方法
（一）改善供需雙方的關系
1、積極進行溝通和交流。溝通是管理的有效途徑，它能夠及時解決雙方矛盾，保證雙方信息及時準確的交換。通過不斷的溝通和交流可以建立起供需雙方之間信任的橋梁，緩解傳統的供需雙方那種緊張對立的關系。從而降低采購成本、提高采購質量，實現一個雙贏的局面。
2、優化供應商評估結構。供應商的產品質量、供貨能力、技術水平等都是采購商應當考慮的問題，在對供應商進行績效評估的過程中也是從這幾個方面入手的，因此優化供應商績效評估結構也能夠有效的改善雙方的關系。首先，采購商應嚴格的按照評估標準進行考核工作，為供需雙方的不斷發展進步提供動力。其次，采購商可以適當的授權給供應商，給供應商一定的自。
（二）建立相應的保證制度
1、通過制度賦予供需雙方基本的權利保障，例如參與權、知情權、質疑權等。采購商應該給每一個供應商平等的參與機會，并在不泄漏商業機密的基礎上為供應商介紹相關的采購信息，面對供應商提出的合理的疑問也應當及時的進行解答。
2、建立監督保障制度。建立專門的相關部門對采購的各個環節實行實時的監督，防止行為的發生。同時要求供需雙方實現采購過程透明化，方便調動社會各界參與到監督中去。另外，建立相應的投訴系統也能夠強化監督體系，能夠為采購過程中的正義提供一個合法的解決途徑。
結語
綜上所述，本文已經了解了供應商的開發和供應商的管理含義、實施步驟等方面的知識，意識到采購供應商的開發與管理對企業的重要戰略意義，為了實現企業的持續健康發展，克服傳統的采購關系，為企業提供可靠的物資供應，做好對供應商的開發和管理工作是一項必須長期堅持的工作，在今后一段時間需要引起足夠的重視。
參考文獻
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【關鍵詞】采購 供應鏈 采購功能 體制
一，傳統采購管理局限性
（一）采購工作的地位與作用未被正確定位。采購活動作為企業最大的資金流出口和最大的供應資源輸入口在傳統的采購管理中缺乏應有的重視，沒有意識到采購對企業運營的重大影響。造成采購理念滯后、采購手段落后、采購運行不規范等一系列問題。
（二）需求管理對采購的決定性作用被忽視。采購工作由需求驅動，需求計劃的及時性、準確性、標準化程度都對采購工作具有重大影響，需求管理水平在很大程度上決定了采購管理水平，但是傳統的采購管理中，企業對物資需求的研究和優化不夠，采部門缺乏對需求的管理控制能力。
（三）采購方與供應商之間處于對立競爭狀態。在傳統的采購過程中采購方為了能夠從多個競爭性的供應商中選擇價格最低的供應商，則會有選擇的保留部分需求信息，從而增加了采購管理的不確定性，使得采購方和供應商之間的關系處于動蕩不穩定狀態。
（四）采購的業務操作成分多，管理控制成分少，而且采購管理局限于對業務操作的控制。
二，采購供應鏈管理概述
（一）采購供應鏈管理是以采購產品為基礎，通過規范的定點、定價和訂貨過程，建立企業產品需求方和供應商之間的業務關系，并逐步優化，最終形成一個優秀的供應商群體，并通過招投標方式實現企業采購。
（二）采購供應鏈的基本元素
1，采購方。在采購供應鏈中采購方是鏈接需求方和供應商的紐帶，處于采購供應鏈的中心位置。
2，需求方。需求方指采購方提報物資或服務的需用計劃，并將獲取的物資或服務投入生產建設過程中使用的需用單位。在采購供應鏈中需求方式企業內部的組成因素，處于采購供應鏈的下游。
3，供應商。指向采購方提品或服務等使用價值，是供應鏈環境下企業參與市場競爭可以借力的重要外部資源，處于采購供應鏈的上游
（三）各元素之間的關系
采購供應鏈各基本元素之間運轉著大量的信息流、物流和資金流，三者之間的關系如下圖所示1-1
圖1-1
三，采購供應鏈管理理念
（一）采購理念，在供應鏈管理環境下，應遵循“性能價格比最優、全生命周期總成本最低”的采購理念。強調性能價格比最優，就是既不過分強調質量性能而造成使用功能浪費和成本上升，也不忽略質量功能而片面追求價格最低，追求的是性能與價格的最佳匹配；全生命周期總成本最低要求計算所采購的物品或服務的使用壽命、運行維護費用、備件替代成本和儲備資金占用、物流運輸、能耗、技術進步等全生命周期成本因素，追求的是通過采購促進企業生產建設去全生命周期的總成本最低，而不只是當期采購價格最低。
（二）供應理念。供應鏈管理環境下的物資供應工作，應當以安全供應第一、及時供應第二、經濟供應第三為理念；
（三）管理理念。管理的核心目的之一就是解決隨意性問題，傳統的采購管理缺乏規范性和可復制性，供應鏈環境下的采購管理秉承了制度化、流程化、標準化、電子化和公開化的管理理念。
四，采購供應鏈的合理構建
（一）提升采購功能定位。
為了構建合理的采購供應鏈，采供的功能定位不再是單純的尋源功能，也不單單是統合內部資源的功能，而是整合企業內外部資源的戰略功能、防控風險的管理功能和控制成本的運營工功能，具體措施如下：1，從企業采購管理體制和運行機制入手，整合企業內部采購采購管理資源，實施歸口管理、集中采購、統一購備。2，將采購工作向前延伸至需求方，深入研究需求消耗規律，將不同時點不同空間的需求進行標準化整合，形成批量采購優勢，提升資源獲取能力和市場議價能力。3，將采購工作向后延伸至供應商，通過嚴格供應商管理，整合供應商資源，將實力弱、業績差的供應商拒之門外，與實力雄厚、行業領先、業績優良的供應商建立長期穩定的合作關系，通過培育戰略供應商和主力供應商群體，建立穩定的優質資源基地。
（二）理順采購管理體制。理順采購管理體制可以從以下四方面入手：1，歸口管理，就是企業最高層由一位領導統籌采購工作，由一個職能部門統一負責采購管理和集中采購，實行采購業務職能與采購管理職能有機結合。2，集中采購，就是企業內部各單位物資需求統一由一個采購職能部門負責集中采購。3，統一儲備，就是由企業集中采購部門會同各生產建設單位對采購的物資實施集中儲備和統一調度，企業其他部門和生產建設單位不再另行設庫儲備。4，統一結算，就是采購資金有企業財務部門統一管理，采購部門統一使用。
（三）優化供應物流體系。通過對采購供應鏈上物流資源進行整合和優化配置，減少處于停滯狀態的物資資源，減少滯留時間，加快流轉速度，準點到達需求方，進而驅動采購供應鏈順暢運行。
（四）全面推進采購管理信息化。采購供應鏈上的各種信息的準確性和真實性、傳遞速度、共享程度、整合利用水平，決定了采購供應鏈能否構建和穩定高效地運行下去。
[關鍵詞]軍隊物資；供應商；綜合評價；熵權法；TOPSIS
[中圖分類號]F274 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432（2014）27-0081-03
1 引 言
2013年6月，總后勤部部長趙克石批準了第八次新修訂的《總部機關集中采購目錄》，進一步擴發軍隊物資集中采購范圍，明確了采購要求。[1]然而，在軍隊采購部門實施采購時，由于缺乏有效的供應商綜合評價方法，不能客觀地選出真正優秀的供應商，影響了軍隊物資集中采購質量的進一步提高。所以，構建全面的供應商綜合評價指標體系，建立科學的供應商綜合評價模型，切實遴選出綜合素質過硬的供應商，成為進一步提高軍隊物資集中采購質量的重要之舉。
2 軍隊物資采購供應商綜合評價指標體系的構建
2.1 指標體系構建的原則
與企業采購物資時對供應商的要求相比，軍隊物資采購具有保密性高、時效性強、采購量大等特點。因此，建立軍隊物資集中采購供應商綜合評價指標體系應遵循以下原則：（1）軍事保障原則：軍隊物資采購是在確保軍事效益的基礎上，再考慮經濟效益；（2）系統性原則：評價指標體系一定要客觀、全面、綜合；（3）可拓展性原則：軍隊各單位采購的物資種類繁多，所以對相關供應商的評價側重點也不同，這就要求指標體系和相應的評價模型有擴展的空間；（4）定性指標和定量指標相結合原則：軍隊物資采購中綜合評價供應商所涉及的許多指標是無法定量描述的，因此要用定性和定量相結合的方法來建立軍隊物資集中采購供應商綜合評價指標體系[2]。
2.2 指標的選擇
針對當前軍隊對物資采購的關切，本文綜合已有的研究成果，在廣泛征詢軍隊采購部門相關領導和后勤院校專家的基礎上，經過反復推敲，選出了軍隊物資集中采購供應商綜合評價的指標，如表1所示。
（6）供應商綜合得分排序
按照相對貼近度的大小對各方案進行優劣排序，排在最前面的就是最佳供應商。由結果V2>V1>V3可知，三家供應商的優選排序為：供應商B>供應商A>供應商C。
5 結 論
本文針對當前軍隊物資集中采購中供應商選擇標準混亂的現狀，提出了更為全面科學的供應商綜合評價指標體系，并采用熵權法和層次分析法確定指標權重，以TOPSIS作為評判供應商優劣的準則，為軍隊采購部門選擇供應商提供了比較科學可靠的方法，取得了較好的效果，具有較好的合理性和適用性。
參考文獻：
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[2]唐斐瓊，彭紹雄.基于TOPSIS法的軍隊第三方物流供應商評價研究[J].物流技術，2012，31（12）：443-445.
關鍵詞：采購供應；管理；控制方法
中圖分類號：F253.2 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）09-000-01
一、采購供應的目標及主要業務環節
主要有以下幾個方面：確保所需物資及時供應，保障設備穩定運行；發展有競爭力的供應商，提高采購物資質量；增強供需雙方之間的協作，提高技術水平；降低庫存占用，減少財務成本；提高采購物資的性價比，提高公司競爭力。
為達到上述目標，企業需結合自身的實際情況，建立健全采購組織結構，按照“強化管理，理順職能；明確職責，規范業務”的原則建立現代企業物流采購管理平臺。一般應具有計劃、招標、商務談判、成本控制、進度控制、質量檢驗、供應商管理、績效管理職能，這些業務環節既要盡可能保持業務簡化、流程順暢又要有互相監督、制約，對采購管理提供有效的體系保障。
二、充分發揮計劃管理的“龍頭”作用
計劃管理是采購供應中的重要環節，計劃管理能夠“整合”合理的采購方案，能夠科學安排和合理均衡采購業務工作量，能夠進一步“細化”財務預算管理，能夠掌握全面的數據并通過綜合分析為領導決策提供依據。通過計劃管理對采購需求進行精確的分析、預測、確認，掌握與采購需求相關的詳細信息。依據庫存量、在途量、消耗周期、交貨周期設置采購點，合理確定采購數量，盡可能減少缺貨和庫存占用過大。通過精細化的計劃管理，保證需求計劃及時準確，提高預見性，盡可能集中批量采購，減少緊急采購，為控制采購費用創造有利條件。建立各種采購物資的采購模型，對物資的庫存信息、制造周期、消耗周期、采購渠道、價格等信息進行分析，依據不同特點選擇定量訂貨法或定期訂貨法進行有規律采購，控制合理庫存。
三、加強物資檢驗專業管理，保證材料質量
直接從生產廠家進行采購，減少中間環節，同時要求選擇信譽好、業績優秀、規模大的生產商。采購部門應對重要物資的生產過程進行監控，包括生產環境、原材料、外購或外委件的生產廠家、生產工藝流程、生產人員水平、質量檢驗手段方式等進行檢查。強化企業自身的檢驗、化驗管理。企業應配備必要的檢驗工具和專業檢驗人員，要求檢驗人員在貨物驗收入庫時進行嚴格檢查，并且定期抽樣委托到專業部門檢測、化驗。建立采購物資質量檔案，對物資的使用進行追蹤管理，制定嚴格的質量扣罰措施，對發生質量不合格的供應商進行嚴肅處理。
四、加強對供應的管理與合作，實現雙贏
供應商與企業是相依相存的關系，達到雙贏是我們的工作目標。通過創建良好的競爭與合作平臺，建立完善的供應商準入、評價、淘汰機制，是實現這一目標的有效方法。采購應通過供需雙方的交流合作，實現需求方與供應商共同發展。
五、降低采購成本的方法及措施
Abstract： The oil spare parts are the key tools for petroleum exploration and development， processing and transportation. It plays a crucial role for enhancing engineering level and economic efficiency of company. For some problems of spare parts procurement and supply management problems in China oil company， studied and reviewed the situation and development trend of spare parts purchases supply management in abroad. The aim is to enhance the refinement management of oil facilities， and make some related recommendations. By drawing on foreign experience and practice of oil spare parts procurement and supply management in foreign. It will change oil facilities management and improve operational efficiency for China company， promote the healthy， rapid and sustainable development of China oil company.
Key words： oil spare parts； spare parts procurement； supply management
石油備件是指石油企業在勘探開發生產過程中為了縮短設備修理停歇時間或進行設備的維護檢修，而儲備的用于維修的配件。目前中國石油企業備品配件處于分散管理、分散儲備、分散采購和重復儲備的狀態。而備件的采購需求具有突發性，難以根據生產計劃進行預測，由于每次采購種類多、數量少，缺乏穩定的供應關系，采購工作量大、成本高。尤其是石油企業的很多生產設備及其所需的備品備件都來自國外進口，這就需要進行跨國采購，運輸時間較長且無法確保及時，一旦備件供貨不及時、不準確，將導致設備與人員的停工，生產不能正常進行，生產任務拖延，造成重大損失。我國石油企業備件庫存的管理模式不足，備件的需求等級、維修理念、維修策略有待改進；對備件的技術管理、自主化管理、采購管理和維修管理等多個環節的管理不到位；備件管理的流程不合理、低效、高成本；整個石油企業服務系統的效率發揮的不是很好。隨著外部環境的變化以及競爭的激烈性，其發展還存在著很多的問題和挑戰。我國石油企業應該借鑒國外石油企業備件采購供應管理的經驗，推動我國石油備件供應管理系統的建設。
1 石油備件采購供應管理的發展現狀
1.1 國外石油企業備件采購供應管理的現狀
早在20世紀60年代，就有人提出了要去考慮備件的可維修性，于是就把備件很粗略地分為可維修和不可維修兩大類。在這以后，為了備件的庫存策略能夠更加的科學合理化，對備件進行了更加科學詳細的分類。如在1992的時候Cohen根據備件的需求將其分為普通需求和緊急需求；Moore在1996年提出了新的見解，他認為備件的分類必須要考慮到它的歷史使用信息、故障、采購的提前期以及供應商的服務等因素； 2004年由Braglia等人根據備件的更詳細的信息，如庫存的約束、設備停機的成本、一些環境因素以及維修策略等因素對備件進行更為具體的分類。
1.2 國內石油企業備件采購供應管理的現狀
備件報廢在企業中普遍存在的，趙嵩正（1999）在對某企業調查發現，該企業大概有占庫存總資金40%的備件所在的設備已經報廢或者很長時間沒有被領用過。沈波和陳維奇（1999）提到基礎管理工作薄弱，儲備的備件品種不合理；儲備的定額不科學，采購還不規范。備件訂購的計劃做的不準確、技術更新、檢修或設計變更等等因素造成了備件的積壓。壽古（1997）提到要加強備件集中管理，推進“無庫存”管理；對備件進行質量跟蹤；檢修及備件計劃，實行全面的備件資金預算管理。
2 我國石油企業備件采購供應管理面臨的問題及對策
2.1 我國石油企業備件采購供應管理面臨的問題
近年來，隨著供應鏈理論的迅速發展，我國三大石油公司已經把供應鏈管理的思想運用到企業的管理實踐中，使系統的采購供應管理水平得到了提高。通過采納計算機網絡技術，提高了企業的信息化水平。但不可否認的是，我國石油企業備件采購供應管理方面還存在著以下幾個問題：
2.1.1 備件的管理不到位。石油設備型號規格多、資料繁雜，有的有裝配圖無零件圖，有的根本沒有圖紙，部分進口設備圖紙資料采用外文或國外標準等。其標準化、通用化、系列化不高；計劃執行情況的實時反饋不準確，造成申報單位重復報計劃，導致重復采購；備件的經濟儲備不合理，使得經濟儲備不能完全按照備件的使用壽命來采購，造成供貨周期偏長；再加上我國石油企業采購不能完全根據當時企業的主客觀條件進行認真的分析，嚴密地組織采購計劃，并準確性不是很高且執行的力度不夠；由于進口備件價格高、供貨周期長，使用部門不能建立完善的對進口備件的使用管理制度，從而影響了企業的競爭力。
2.1.2 備件采購供應管理技術與信息化建設有待加強。雖然我國石油企業的采購供應管理系統正在積極的建設，但是我國對電子商務的研究不夠深刻，互聯網的技術發展水平比較低，網絡采購供應管理沒有一個有效的社會采購管理體系對設備的采購提供適時、適量、低成本的轉移服務。石油企業系統開發還不是很完善，設備的標準化水平不高，信息共享不夠，使設備的供應管理無法通過信息共享來實現企業協同運作的效益。
2.1.3 備件倉儲管理模式亟待創新。我國的石油企業主要是采用預防維修的設備管理方式，一般所需的備件品種、規格型號以及需求數量可以提前預知，如果可以及時采購，可以不考慮庫存。但是一些不常用或者很少使用的備件在庫存管理中占了相當一部分的資金，其需求又很難預測，從而給備件的倉儲管理增加了難度。
2.1.4 供應鏈管理模式發展制約。我國石油企業與供應商合作的供應鏈管理模式已經形成。但是石油企業在戰略采購與供應商建立親密合作伙伴關系的動力不夠。由于我國石油備件的供應商分散并且沒能形成產業規模，技術與管理不到位，造成石油企業對聯合庫存管理心存芥蒂。
2.1.5 采購人員的素質和績效考核。采購是新利潤的源泉，我國缺乏對采購供應管理人才的教育和培養，精通各種管理理論、方法、手段又與采購供應管理有關的技術綜合性人才較少。采購人員的素質普遍不高，加上我國石油企業的采購績效考核評估的體系很不健全，不能調動采購人員的積極性，也使采購的運營成果很難客觀地進行評價。
2.2 我國石油企業設備采購供應管理的對策
全球經濟一體化對石油企業發展是機遇也是挑戰，所以石油企業也應該抓住有利的發展機遇，積極地開展跨國經營活動。企業應該不斷提高核心競爭力和自己的適應能力，用發展的眼光站在全球化高度來進行采購供應管理。面對種種挑戰，石油企業應該采取以下的對策：
2.2.1 加強備件的期間管理。建立設備監測制度，科學地考核和評價設備狀態，真正反映設備狀況的是其主要零部件的可靠性與維修性；編制全部關鍵設備和備件的技術要求，采購部門必須用這些技術要求來消除只根據價格而為了經濟采購劣質產品的習慣；同時進行備件的集中管理；履行階段的合同管理，從而保障企業合同利益的實現。
2.2.2 加強采購供應鏈的建設，節約成本。我國石油企業隨著國際市場化的加劇，通過對國外石化企業的考察和學習，運用其先進的采購供應管理理論，建立以信息交流為平臺的采購生產的協作關系，以發展的眼光選擇高質量的供應商建立合作伙伴關系，綜合利用其他企業的優勢，完善采購的流程和政策，使采購公開透明化，從而來節約采購成本。
2.2.3 加快電子商務平臺和信息數據庫的建設。針對我國石油設備企業采購中的網絡技術問題，很多石油企業的軟件在采購供應中并未發揮作用，所以在軟件設計方面應該增加一些檢查和強制的功能，使其能真實的反應采購申請、訂貨狀況、配送質量等記錄，為財務和企業決策提供了方便。采購供應商應該大力開發和推廣電子商務，加快設備數據庫的建設，加強信息共享和發展第三方的設備采購，提高采購和經濟效益。
2.2.4 加強備件的倉儲管理。備件倉儲管理是指從備件入庫一直到出庫階段的工作。其對備件的全程管理起著承上啟下的作用。石油企業應該通過制定與倉儲、檢驗、維護、收發貨配套的制度以及相對應的技術、管理、工作標準，使倉儲管理工作有章可循，處理解決問題有法可依。
2.2.5 加強人才培養和績效考核。企業應該切實搞好員工隊伍的培訓，除了加強供應鏈管理外，還要對員工進行企業歸屬感和道德感的培養。建立人員考核系統和考核監督機制，對采購人員進行定期的績效考核，促進其工作的積極性。
3 我國石油企業備件采購供應管理的發展趨勢
3.1 聯合庫存
虛擬聯合庫存模式下建立統一參與的ERP信息系統，將各個企業的可共享的備件庫存通過該系統連接起來，每個企業可通過該系統實時查看其他企業的可共享庫存，尋找其維修急用的備件；實體聯合倉庫模式是地理上相近的企業地址優化，在合適的位置選定聯合庫存，存放共享備件，備件使用補充方式采用誰領用誰補充采購；供應商聯合庫存使備件供應商更積極參與企業的備件庫存管理環節中，在保證企業維修備件需求供應的同時，自己也獲得較穩定的市場份額。
3.2 低需求與慢速流動備件庫存管理
對于低需求備件和慢速流動備件管理有利于降低庫存成本，提高備件的服務水平。低需求備件的模型算法和慢速流動備件的需求預測將成為未來降低成本的一個重點。
3.3 網絡價值鏈
采購可以進行跨行業的合作，在共同來承擔風險和分享利益的基礎上貢獻各自的資源，將各自的資源、經驗和服務整合起來完成最終的產品和服務。因此一些采購的中間環節會慢慢消失，形成網絡價值鏈。
[關鍵詞]中小企業；聯合采購；采購聯盟
中圖分類號：F274 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2014）33-0090-01
隨著全球市場一體化和信息時代的到來，在制造業快速發展的過程中，采購行業已走在市場的最前沿，高效的采購對于企業優化產業運作、控制產品成本、提高生產效率等方面至關重要。由于采購直接影響到企業成本控制，在產業競爭激烈、利潤空間日益狹小的今天，如何優化采購模式，制定采購策略，獲得整體效益最大化，是企業生存發展的關鍵。
一、企業聯合采購及其競爭優勢
企業聯合采購是指相同或相近行業的中小企業在某一特定項目上將分散訂單集合起來，尋求取得規模采購優勢而進行的一種合作采購模式，也稱為“采購聯盟”。這種企業之間的聯合采購，不僅是形成大規模的采購量壓低采購價格，而更重要的是通過采購量的穩定，建立并維護企業與供應商之間合作伙伴關系。
1、有利于獲得采購規模效益，降低采購成本。首先，在聯合采購中，由于采購規模的擴大，可以有效分攤原材料采購中發生的固定費用，從而降低單件產品的采購成本。其次，聯合能夠提高聯合企業在采購環節中的談判地位和議價能力，從而有效地控制投入要素 。通過采購聯合，還可以對供應商價格進行壓制，廠家聯合出臺抵制供應商漲價政策和壓低采購成本的措施。
2、有利于構建供需平臺，實現信息共享，建立了定期或不定期的溝通機制。聯合的廠家除約定時間召開商品采購見面會外，隨時通報各自的市場情況、經營情況，交流管理經驗，研究市場對策。聯合建立采購信息平臺，使聯盟企業各自的管理經驗、管理方法、發展模式實現了互相溝通，相互交流，聯盟企業和供應商之間的交流更加的順暢和高效，真正實現了采購聯盟個成員之間、采購企業與供應商之間“多贏”的局面。
3、有利于防止采購腐敗行為的發生，提倡公平、公開和公正的采購原則。無論是采購的品種和數量，還是采購的價格和讓利，對每一個采購聯盟的企業來說都是透明的，可以起到很好的監督作用。
4、有利于同供應商建立長期合作伙伴關系。建立企業采購聯盟無意對企業與供應商的博弈中致勝、改善與供應商的關系具有積極的意義。從大的訂單到穩定生產、從供銷合作到共同研發、從購銷關系到戰略合作，無論是對采購方還是供應方來說，起合作在廣度上逐步的推進。
二、現階段我國企業聯合采購模式
1、企業間采購聯盟參入采購的各個企業出資成立采購股份公司，負責會員企業的采購，這種采購聯盟是企業資源加入、非強制性的，聯合各方仍保持各個公司的獨立性和，彼此依靠相互達成的協議聯盟成松散的整體。
2、行業協會采購聯盟這種聯盟是由全國性或區域性的行業組織發起的，為行業內或協會成員提供采購服務的公共平臺。行業或協會定期組織商品訂貨會、產品展示交流會等行業活動，同時，也組織企業參加各種形式的交流會、訂購會。
3、政府主導采購聯盟我國政府采購形成一套較為嚴格、規范和完善的采購體系，積極推動和鼓勵中小企業家兔政府采購體系，已成為我國扶持中小企業發展的重要舉措。建立以省、市為軸心的區域性采購市場，實行“政府主導，區域橫向聯合”的運行機制，可以發揮省、市政府采購機構在規范運作、信息技術等方面的優勢，避免盲目采購，重復采購、多次采購所造成的重復作業和浪費現象，變中小企業分散采購為集中采購，形成規模效應。
4、建立企業采購聯盟，可直接與制造商交易，減少中間層次，大大降低流通成本和保障產品質量，依靠專業的服務，為顧客提供采購的便利性。企業通過參加采購聯盟和采購組織而獲得優惠的價格，降低企業生產成本。
三、實施企業聯合采購應注意的問題
1、聯合采購者之間缺乏必要的信任。聯合采購個成員之間即是合作者又是競爭者，俗話說“同行是冤家”。一般來講，采購相同的物資的企業多數為同一行業，同一行在合作過程中，無法避免各個企業間相互猜忌和相互防范，這勢必會影響聯盟的形成。即使最終達成協議和共識，有時也無法避免不歡而散。
2、聯合采購涉及商業機密問題。企業采購價格競爭的重要構成因素，一方面存在保密性，一方面不希望采購價格透明化。同時采購活動涉及到企業各自利益，聯盟企業之間很難真正聯合起來。
[論文摘要]本文從石油企業采購的現狀特點與存在問題入手，探討石油企業要進行低成本采購策略，在采購決策時，一定要分析采購物資的質量、價格、品牌、包裝、規格與服務等要素。
1 石油企業采購綜述
1.1 概念
采購是指企業在一定的條件下從供應市場獲取產品或服務作為企業資源，以保證企業生產及經營活動正常開展的一項企業經營活動。是企業根據需求提出采購計劃、審核計劃、選好供應商、經過商務談判確定價格、交貨及相關條件，最終簽訂合同并按要求收貨付款的過程。石油企業采購是指石油企業為獲取物資資料、技術、信息或服務與供方進行的一種交易活動。和其他企業一樣，石油企業采購也要求盡可能的降低物資采購成本，采取低成本采購策略。
1.2 石油企業采購現狀特點
石油企業采購有其特殊性，比如采購項目多、業務更為復雜、管理的難度更大。綜合起來，石油企業采購有以下特點:
第一是采購的物資基本不構成原油主產品的任何成分。這與其他行業有所區別，如制造汽車的企業采購的鋼材、塑料一般都構成汽車的一部分;服裝企業采購的布匹是服裝的主料。而油田企業也采購鋼材，但這些鋼材不構成原油的成分，其他的如用于鉆采、勘探等材料設備也同樣如此。這一特點使油田企業的采購變得比較復雜、多樣。
第二是所采購的物資供應的點多面廣。目前我國的絕
大部分油田，勘探開發的地域都是很大的。許多施工作業地點又地處偏遠，生產環境復雜，統一審批采購物資且分散采購，造成物流費用高，這也使得采購供應難度頗大。
第三是物資采購供應管理受計劃經濟影響較深。長期以來，石油企業一直是中央直屬，處于市場的壟斷地位。在賣方市場的條件下，石油企業的物資采購供應一直都是以保原油勘探開發為主要目的，基本不用考慮任何經濟效益。采購方式大都是以“增庫存、保生產”為原則，因此倉儲的物資品種和數量非常多，這給石油企業在推行新的采購供應管理模式過程中造成了一定的阻力。這樣造成的后果是可想而知的:采購供應審批過程較長，二級單位滿意度低，采購物資價格偏高，質量得不到保障。
1.3 石油企業采購存在問題
我國大多石油企業的物資采購還處在以保生產為主要目的的采購管理階段，生產需要什么，就采購供應什么，采購的主要目的是為油田尋找合適的供應商并確保油田所需的生產物資不發生短缺，保證生產需要。物資采購對于生產經營的重要作用沒有得到體現，主要問題體現在以下幾個方面:
(1)采購成本過高。采購應該是石油企業控制成本的重要領域，采購成本高的原因主要包括:第一是采購分散，批次多，單批量物資少;第二是為“保生產”，造成采購量遠大于需求量，導致庫存儲備量大，物資積壓嚴重也是采購成本過高的原因之一;第三是大量庫存物資的檢驗等費用過大;第四是分散采購導致人員機構等臃腫，管理成本過高。
(2)采購效率低下。其原因在于:第一沒有對采購物品進行分類，大小物品都是同一采購程序;第二機構重復，層層監督，同一項目多個部門反復審批，辦事效率低下;供應商與采購部門由于缺乏合作與協調，采購過程中各種抱怨和扯皮的事情比較多，難以提高效率。
(3)采購物資的質量不穩定。采購部門在供應商選擇、對供應商評價方面沒有完整體系或者沒有主動權，對物資的質量檢驗也有不確定的人為因素。
基于以上這些特點和存在的問題，石油企業的物資采購要實現低成本要求，存在一定難度。這需要建立合理的采購制度，采取切實可行的采購策略，要實現低成本采購策略，石油企業在做采購決策時，一定要分析采購物資的質量、價格、品牌、包裝、規格與服務等要素。
2 石油企業采購決策的要素
2.1 質量
采購質量包括采購品本身的質量和采購工作質量。前者是指采購品滿足明確和隱含需要的能力的特性總和，如性能、實用性、可信性(可用性、可靠性、維修性)、安全性、環境要求等，后者是指采購工作的經濟性(購入價格、采購批量、采購成本)、時間性(采購時間、采購間隔、交貨時間分布)、適應性(采購品的齊備性、配套性、規格品種符合性)等。
質量要素要求石油企業在采購決策時一要把質量原理應用到采購部門自身的運行中去，在企業內部貫徹全面質量管理;二要考慮如何與供應商合作不斷改進采購品的質量，同時要使供應商的其他行為合理化。
2.2 價格
采購的核心是采購價格的決策，降低采購成本的關鍵也是控制采購價格。能否以一個有競爭力的價格把商品采購進來，是衡量采購工作成敗的又一關鍵。
石油企業在采購時，可以收集采購報價單，了解所需商品的大概價格，并比較確定;也可以進行公開招標，讓各家供應商提供報價單，然后比較;當然無論怎么得到報價單，最后還要和供應商去談判，談判前企業要對所需商品市場訪價，確定目標心理價位。通過談判如果無法將價格降至預期價格以下，則對該供貨商實行一票否決。談判是價格確定過程中最復雜、也是成本最高的一種方法。
2.3 品牌
品牌是一種名稱、術語、標記、符號或設計。采購如下幾種情況的商品時，通過品牌作出采購決策是可行的:①生產過程保密或者產品受專利保護時，難以獲得產品的詳細信息;②供應商生產過程中往往要投入一些高質量、無形的人力資本，如技能或專長等，而這些無形的東西難以準確定義，所以采購者也無法詳細描述這種產品;③購買的數量很小，通過其他途徑獲取產品信息的成本太高時;④當使用者對某種品牌有真正或潛在的偏好時，采購者不可能糾正這種偏見，只能采用品牌決策。
2.4 包裝
包裝是指設計并生產容器或包扎物的一系列活動。商品包裝是指在流通過程中保護商品，方便運輸，促進銷售，按一定的技術方法而采用的容器、材料及輔助等的總體名稱。商品包裝的作用包括保護商品、便于流通、方便消費、促進銷售、提高商品價值與促進使用價值的實現。包裝要適應各種流通條件的需要、適應商品特性、適應標準化的要求、要“適量、適度”，商品包裝還要做到綠色環保。
企業在采購時也要涉及商品的包裝問題，主要關注包裝是否適合對企業和品牌形象的宣傳，同時包裝還要有創新，包裝創新能給客戶企業帶來好處，同時也能給生產企業創造利潤。
2.5 規格與服務
關鍵詞：制造企業；供應鏈管理；采購；策略
中圖分類號：F207 文獻標識碼：A
Measures Analysis of Supply Chain Procurement Management of Manufacturing Enterprises
Wang Ligang Chi Hongjuan
(school of traffic， Ludong university)
Abstract: Manufacturing Enterprise procurement of materials is very important link. This paper uses systematic approach to manufacturing enterprises in the supply chain procurement management that exists many difficulties and problems, at the same time it gives some measures: to improve information network, the establishment of procurement information database; Integrated procurement costs to consider; Procurement of goods from the right to change the management of vendor management strategies. It gives the reference value for manufacturing enterprise procurement management.
Key words: Manufacturing enterprises; Supply chain management; Procurement ;Measures
目前我國制造企業發展呈現連續增長勢頭，但是其優勢主要在于憑借低成本進行市場開拓，制造企業的核心競爭力仍落后于歐美發達國家。制造企業的每個產品的設計過程都存在著大量的變化因素，直接影響到物料的計劃采購、生產準備和加工制造。制造企業是一個覆蓋面很廣的供應鏈群，與其關系密切的原材料和配套零部件供應商數目較多，那么如何提高我國制造企業的供應鏈采購管理水平？本文從制造企業的特點出發，總結制造企業在供應鏈采購管理存在的問題，最后提出相應的策略，期望能對我國制造企業的管理提供借鑒價值。
一、制造企業的基本特點
制造企業是資金、技術、勞動密集型產業，屬于典型的大型或單件小批生產類型的企業。它不僅種類多、批量小、工程量大、生產周期長,而且具有技術含量高、資金占用大、勞動強度大、財務活動復雜等特點。
1.制造企業是典型的流程型工業。制造企業難以先試制產品或模型來確定制造成本、制造方法和性能，一般只能根據訂單要求，在盡可能短的時間內進行設計、采購、建造。
2.占用流動資金大，交貨期有嚴格的時間限定。通常情況下,從簽訂合同到交貨短則幾天，長則幾年，這期間，可能會出現原材料供應市場、匯率、氣象等諸多不可測因素的影響。
3.有些制造項目結構復雜，專業眾多。企業中不同的制造項目，其生產組織過程不同，編制生產計劃只有在完成產品工藝設計后才能進行。企業運作過程中各部門間協作工作量大，技術、生產、物資質量等各種功能不同的部門以不同的時空坐標交織在一起，制定計劃不易，監督計劃的實施更難[1]。
4.設計周期長，信息量大，產品結構較復雜，采用流水線設備生產或其他方式生產。大型制造設備幾乎要按客戶的需求單獨設計。為了保證交貨期，企業在設計尚未全部結束之前,已開始制造，發現問題，再修改設計。
5.原材料、設備等采購成本要占總成本的50%以上，因此配套顯得十分重要。由于缺少統一的物資、物流管理系統，無法將正確的零部件產品在正確的時間、按照正確的數量、正確的質量和正確的狀態送到正確的地點，導致對物資采購、倉儲配送的時間、位置及數量難以有效地控制。
6.手工作業比重較大，自動化程度低。特別是信息采集手段落后，收集生產數據管理困難。由于信息共享度低，且多為手工輸入，反饋速度慢，難以分類匯總及迅速檢索[2]。
二、供應鏈管理的含義及難點
供應鏈管理是把生產過程從原材料和零部件采購、運輸加工、分銷，到最終把產品送到客戶手中，作為一個環環相扣的完整鏈條，通過用現代信息技術武裝起來的計劃、控制、協調等經營活動，實現整個供應鏈的系統優化和它的各個環節之間的高效率的信息交換，達到成本最低、服務最好的目標。供應鏈存在以下難點：
1.供應鏈協同管理的困難。在傳統管理上，供應鏈中的企業是各自為政的，管理是以職能部門為基礎也存在協調關系不可能從全局的高度來考慮。以職能部門為基礎的傳統管理包括職能功能業務界定不清、業務流程未完善或不規范、部門間的情緒化傾向等。企業內部職能之間存在著大量的矛盾，使得企業內部各部門以及與各功能部門接口的外部各關聯企業，在運作上失去了整體的協調性。
2.供應鏈集成化信息管理的困難。由制造企業為核心構成的供應鏈，其上游及下游企業較多，傳統的企業管理其立足點是單一企業，管理上是以封閉、分散和追求有排他性，一是企業追求自我利益為特征。表現在信息的管理只注重信息的輸入而忽略信息輸出，常常將本應與供應鏈上各節點企業共享的信息當作企業寶貴的信息資源加以保密，造成信息流人為的流失；二是企業在信息流的運作上,從自身利益考慮，往往將需求的信息在供應鏈各節點企業逐級放大造成供應鏈上的信息流失度高，供應鏈上的庫存遠大于實際需用，以防備突發的市場需求或生產中斷，總成本居高不下。
3.供應鏈整體效益最優原則實現的困難，企業自身利益的最大化是天經地義的，在傳統的企業管理理念中不可動搖的。核心企業與供應商之間在利益上是討價還價的，議價的結果要看雙方的，若核心企業的實力強于供應商，則核心企業要求盡可能低的供應價格，供應商又期望獲得更有利的售價，反之亦然。在供應鏈中損失大的企業因為喪失自我強壯的機會使其能力削弱，從而導致供應鏈競爭力的削弱，通過交易使一方過度獲利而另一方過度損失，并不能使供應鏈整體帶來更大的競爭力。
三、制造企業供應鏈采購管理及其存在的問題
隨著市場競爭的日益激烈，越來越多的企業采用了“橫向一體化”的經營思想和經營模式。在這種經營模式下，企業之間會形成一條供應商、制造商、分銷商、用戶的工業生產“鏈”,相鄰節點之間表現出一種需求與供應的關系。當把所有相鄰企業一次連接起來，便形成了所謂的供應鏈[3]。制造企業供應鏈管理系統，從結構上可以分為內部供應鏈管理系統和外部供應鏈系統。內部供應鏈管理系統是指在企業內部，從原材料購入至交貨全過程包括訂單處理、訂單出貨、生產計劃、材料需求計劃等各種信息的傳輸和互通。外部供應鏈管理系統是指在船舶建造過程中，與船舶建造企業進行物料供應和信息交流的所有相關企業包括供應商管理、采購合約、準時供料、客戶關系管理等各種信息的傳輸和交互[4]。由于原材料以及配套設備的采購費用在總成本中比例很高，因此原料采購是一個戰略性的環節。實踐證明，要在銷售環節取得一個百分點的利潤率很難，但在采購環節要成就利潤的空間則相對容易，所以在供應鏈中將采購與生產建造的各個“鏈節”高效連接是非常必要的。這就需要原料采購部門與設計部門、生產管理部門、財務管理部門等相關部門間進行大量的信息傳輸和互通,形成高效合理的采購供應鏈系統。但是,往往會有一些問題造成供應鏈無法有效運行。
1.原材料到位不及時。原料采購部門在進行采購時，對于每一個對象產品，在簽訂采購合同后，就有一個相對固定的組織，對此采購項目負責，在采購部門和原料供應商之間進行協調，一旦原材料的采購不能及時到位，勢必會影響船舶的建造周期，造成人力、財力、物力的浪費。
2.原材料到位過早。有時候采購部門在制造之前已經進行相關原材料的購買，從而保證生產時有備無患，殊不知這同樣使庫存管理成本和金融成本提高[5]。
3.原材料準備時間沒有考慮。即原材料雖然到位時間合適，但是材料必須經過預處理才能使用，如果在采購供應鏈系統中沒有考慮原材料所需的預處理時間，也會影響整體進度。
四、供應鏈采購管理的策略
制造過程與各種配套設備、原材料的采購密切相關，需要供應鏈管理系統及時收集各個生產任務執行部門的生產任務狀態和原料需求信息，并將反饋的信息及時、準確地傳輸到采購部門，以便協調各個生產任務的進度以及原材料的采購計劃，使之形成完善合理的采購供應鏈管理系統。建立合理的采購供應鏈管理系統，對于降低成本、縮短周期、提高效率有著顯著作用，是實現現代制造模式的重要環節。
1.完善信息網絡，建立采購信息數據庫。由于各部門之間關系的復雜性，須保證各部門之間的信息流暢。將各部門的信息輸入到統一的采購信息數據庫，形成一個完善的系統,可以保證各個部門之間對計劃的變更等一些不確定性情況做出最快的反應,使部門之間的信息交流發揮最大的作用。由于信息交換的重要性，如果供應鏈中信息不暢通，企業必須加大庫存來應付一些不確定性情況。良好的信息接口和信息平臺是供應鏈運行的基本條件，如果供應鏈中實現各成員信息共享，就可以降低供應鏈中的庫存，提高整個供應鏈的效率，從而增強供應鏈的競爭實力。
2.重視采購成本的綜合考慮。降低原材料采購成本，是增加利潤，提高經濟效益的有效手段之一。可是采購成本是一個綜合指標，如果一味追求價格最低的，而不去顧及質量、服務、地域、物流條件等，結果使最后的采購成本并沒有降低。所以許多制造企業從單純的價格戰略已上升到成本戰略。為庫存而采購轉變為為訂單而采購。用戶需求訂單驅動制造訂單，制造訂單驅動采購訂單，采購訂單驅動供應商。這種準時化的訂單驅動模式或以準時響應用戶的需求，從而降低庫存成本，提高物流速度和庫存周轉率。因此，我們應該樹立以訂單為中心的采購供應鏈管理觀念，以客戶需求為導向，完成各項采購任務,使原材料采購質量得到進一步提高。
3.從對采購商品的管理轉變為對供應商的管理。保護客戶利益，力爭零缺陷供應商。采購方應及時把質量、服務、交貨期的信息傳給供方，使供方嚴格按要求提品與服務。供方參與到生產過程，了解所供商品的使用情況并提出調整意見。與原料供應商建立良好的合作伙伴關系。供應商所提品的特性、價格以及服務水平等，對于企業的運行至關重要，直接影響到企業的盈利能力。因此，企業與供應商之間穩定的合作伙伴關系，使供應商能夠以較低的成本給企業提供同樣的產品或服務或以同樣的成本提供更好的產品或服務。根據以上分析,為了保證原材料采購的及時性、有效性，應該針對具體某一企業的現狀和影響考核供應鏈管理的阻力，有目的、有重點地進行企業內部的整合，使其成為一個有效的整體。建立合理的采購供應鏈管理系統，通過對供應鏈上的信息流、物流、資金流的協調與控制，使其發揮最大的效率,以最小的成本、最快的速度為客戶創造最大的價值。
作者單位：魯東大學交通學院
參考文獻：
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由于采購業務對國家、行業及企業的重要性，以美國為代表的歐美國家還專門設立了采購經理人指數PMI（PurchaseManagementIndex），作為家國制造業的體檢表，它除了用來衡量本國制造業在采購與生產的主要狀況外，還對新訂單、商品價格、存貨、雇員、訂單交貨、新出口訂單和進口等八個范圍進行了表述。2005年4月底，我國在北京和香港兩地了中國的采購經理人指數PMI，它包括了制造業和非制造業采購經理指數，并與GDP一同構成我國宏觀經濟的重要指標體系。
采購業務管理的演變是隨著市場的變化和采購業務需求的不斷發展而逐漸推進的，因此來實現供應鏈上動態的需求與供給的匹配與平衡，完成供應鏈上的加工、制造、批發、零售等的業務運營。而采購管理信息化的作用就是利用信息技術、特別是計算機軟件技術來實現更多的采購流程計算機化管理和完成采購業務各層面的優化，因此為了適應采購業務發展的步伐，采購管理信息化也在不斷地完善與發展，在不同的時段以不同的方式來支持采購管理業務的運作，同時也促進了采購業務的進一步向前發展。
采購管理信息化的起源是從制造業開始的，最初是由于物料的供給無法滿足生產制造的需求而萌發的，經過不斷地演變與發展至今，其歷程大致可分為以下五個階段。
1.采購供應鏈成本管理是供應鏈成本管理的關鍵
供應鏈是企業賴以生存的商業循環系統，是企業物流成本管理中最重要的課題。統計數據表明，企業供應鏈可以耗費企業高達25%的運營成本。
企業供應鏈的管理（Supply Chain Management，SCM）是企業對供應、需求、原材料采購、市場、生產、庫存、定單、分銷發貨等的管理，包括了從生產到發貨、從供應商的供應商到顧客的顧客的每一個環節。但從實際情況來看，供應鏈管理又可分為3部分，采購供應鏈管理，企業內部供應鏈管理和分銷供應鏈管理。采購供應鏈管理指從原材料采購至入庫這一段。
在經濟多元化的今天，“啞鈴式”企業運營模式要求我們必須重視供應鏈管理，并且要轉變意識，像重視銷售一樣重視采購，采購計劃是整個供應鏈工作的前提，它涉及到庫存、生產和銷售一系列的環節，采購供應鏈的成本影響大部分供應鏈其他環節的成本，因此，采購供應鏈成本管理是供應鏈成本管理的關鍵
2.采購管理信息化的第二階段
制造資源規劃MRPII階段：從20世紀80年代至90年代初。由于市場的競爭，從賣方市場逐漸轉向了買方市場，企業必須要考慮生產什么才能更好地賣出去，因此采購業務不再是簡單的買進，而是融入了“采”，首先要精心挑選，然后再“購”進。在管理“采”與“購”的同時還要考慮在系統內管理其他因素，如供應商信息、采購流程中的財務信息，物料質量信息等。此時的采購管理信息化上升為MRP II，但它在此階段僅是被那些行業中的領軍企業所采用，而在我國，更是起步較晚。MRP II將與制造相關的一些業務集成在一起，形成一個以制造為中心的系統整體，提高了生產效率。
MRP-II的創始人之一，Oliver Wright 曾對美國成功運用MRP的企業所獲得的效益進行了調查，結果表明，企業實施MRP-II之后，在采購方面取得的效益有：采購成本下降了5%、庫存成本下降 0-30%、庫存水映良好（庫存正確率提高），報表數字合理而迅速。
3.采購管理信息化的第三階段
企業資源規劃ERP階段：ERP從20世紀90年代開始一直到沿用至今，該階段的采購信息化管理進入了大面積的普及階段，ERP已逐漸被眾多的企業所接受，并普遍采用ERP來完成對采購業務的管理。此時的市場競爭已經相當的激烈，一方面在市場上隨著業務外包的不斷增多，采購的目標已從單純的物資擴大到了非實物對象，企業對采購業務除了即“采”又“購”之外，還增加了許多功能與流程，如：對供應商的供貨質量進行嚴格的控制：接收貨物時在流程中設定了免檢與非免檢的子流程，免檢的貨物必須要事先進行不同等級的認證，而非免檢貨物如時無法通過質檢要求，在系統中就無法接收入庫；對供應商進行了某些指標的評估（如質量、價格和交貨時間三項指標）；對采購成本的控制也有所加強，以及增加了許多業務執行過程中的策略（如倉庫作業業務的出入庫策略與盤點策略）；等等。
4.采購管理信息化的第四階段
ERP+電子采購e- Procurement階段：從20世紀90年代后期一直至今。90年代后期，由于市場競爭更加激烈，企業必須從更寬廣的范圍內獲取更物美價廉的資源，因此人們已不僅僅局限在本土獲得資源，而是將眼光拓展到了全球范圍，因此采購要有全球化的視野，才能有效發掘出更具競爭優勢的貨源。新形勢與新思維引導企業開始了國際化的采購觀，突破了閉鎖的地域觀念。
這時，Internet的出現和開始應用，也為人們創造了跨時空與跨地域采購的機會，開啟了 e-Procurement的應用。逐漸地，越來越多的企業開始利用e-Procurement，使許多企業形成了由ERP“主內”（做后臺處理），e- Procurement“主外”（做前臺處理）的局面，即在企業內部的采購業務管理采用ERP來完成，而在外部、特別是資源的尋找和跨地域的交易則采用 e-Procurement來完成。
5.采購管理信息化的第五階段
為了打造全球買家與海內外配套企業間的高效溝通洽談平臺，推動手機產業創新發展和產業鏈優化調整，國際手機產業展覽會組委會對歷屆參展商作了廣泛的商貿配對意向的調研，特別是手機整機廠商、設計公司、ODM、OEM等買家和電子元器件、機械類零部件、軟件類、代工類、原材料等優秀供應商。通過調研，組委會發現，隨著跨國公司的設計研發中心和全球采購中心向中國轉移，一個基于中國的全球供應體系正在呈現出新的局面，這為中國廠商進入跨國公司全球采購供應鏈提供了非常好的機遇。而國際手機產業展覽會提供的商貿配對服務則為廣大供應商與采購集團提供了“零距離、低成本、高效率”的采購貿易洽談平臺，使中國供應商進入全球交易的門檻大為降低。
對于本土的供應商而言，進入跨國公司的全球采購鏈中是非常有益的。一方面，從微觀上看，各大跨國公司對供應商的采購投資已確保供應商提升水平，使之更適應其高標準的需要，促進這些供應商在全球范圍內提升競爭力并實現業務的增長；另一方面，從宏觀上看，全球采購作為一種新的貿易渠道和貿易方式，中國供應商進入跨國公司的全球供應鏈中，將使我國產品擴大出口規模，促進出口結構升級，由“在中國制造”（Made in China）向“由中國制造”（Made by China）轉型。
技術創新的需求
調研報告結果顯示，具有創新產品、創新技術、創新工藝的供應商更受到采購集團的青睞。據悉，越來越多的跨國公司將研究和開發的規模和質量作為長期供應關系的必備條件。近年來，中國手機設計市場蓬勃發展，手機設計公司紛紛加強研發力量，這為中國手機芯片供應商提供了良好發展契機。與此同時，過去跨國公司在中國地區獲取資源供應多數是基于支持其硬件的業務，以硬件采購為主流，而現在，在中國乃至擴展到全世界，對于軟件和服務技能的采購需求正在日益增長。根據調查顯示，跨國公司針對手機增值服務的應用軟件的采購比例正在逐步提升。
而本屆天津手機展聚集了大量設計公司和芯片廠商以及移動增值服務提供商，無疑將為雙方的配對提供了零距離溝通、面對面洽談的機會。
價格仍然是關注的焦點
跨國公司對成本非常敏感，為了維持采購成本的優勢，衡量的標準由“成本最低”在向“高性價比”轉變。大型采購商提出的“總成本”的采購模式反映了這一變化――不僅是根據報價，包括物流和廢品率即運貨成本、供應績效成本和庫存占有成本等要素在內的總供應成本管理成為選擇供應商的要素。面對“總成本”采購方式，供應商的思維必須實現從低“離廠價格”到低“貨到買家價格”的轉變。
中國作為全球手機產業“制造中心”的地位已毋庸置疑。據調查顯示，2006年中國手機產量超過3.4億部，是當之無愧的手機制造大國。而天津作為中國手機的核心制造基地，手機上下游產業鏈完整，產業配套能力和產業聚集度非常高。依托于強大的產業優勢，天津手機展可以為全球買家提供極具競爭力的配套式價格解決方案供應商。
總交易成本要降低
為了能更快速地識別和評估供應商，全球采購商與供應商之間的互動逐漸深入，越來越多的OEM/ODM/EMS公司開始采用基于IT系統的采購流程，如在線詢價和在線拍賣變得越來越普遍，從而加速采購流程并獲得巨大節約。除此之外，為了降低采購成本，組織大型采購活動或采購集團團購等手段也被普遍采用。天津手機展之所以受到海內外買家的重視，除了天津手機產業基礎雄厚，聚集了手機產業鏈上的電子元器件、機械類零部件、軟件類、代工類、原材料等優秀供應商，還因為與之配套開設的國際手機采購網（eglobalpurchase.
【關鍵詞】鐵路運輸； 物流成本； 物流管理。
中圖分類號：F530.31 文獻標識碼：A 文章編號：
隨著我國市場經濟地位的確立，鐵路運輸行業改革迫在眉睫。
信息科學技術的飛速發展，大大提升了生產效率，現代物流管理理念的運用，使鐵路企業物資供應管理工作的內涵和外延也發生了極大改變。制度化的管理模式、先進的技術設備和科學的安全管理理念為鐵路安全生產奠定了堅實的基礎。同時，鐵路運輸企業追求經濟效益，必然對鐵路企業物流管理提出更高的要求。傳統的“采購 － 倉儲 － 供應”模式已不能適應運輸生產的要求，只有真正樹立現代物流理念，全面提升鐵路物流管理水平，切實降低鐵路物流成本，才能進一步提高鐵路運輸企業的經營效益。
一、高物流成本影響運輸經營效益的提高。
鐵路運輸生產物資供應傳統的做法主要依賴庫存供應，通過提前計劃上報需求和準備較富裕的安全庫存，長此以來形成較大的物資積壓浪費和價值損耗，造成鐵路物流成本居高不下，鐵路運輸企業生產經營效益提高困難增大。主要表現為： 鐵路物資采購管理權限不明確，分散采購、多頭采購現象嚴重，節約采購成本效果不明顯； 物流信息化水平比較低，覆蓋面小，不僅與財務系統沒有實現有效對接，而且在物流系統內不能實現快速溝通和信息共享； 獲取市場信息手段單一，掌握供應商信息資源較少，導致采購供應渠道單一； 計劃大于實際需求，導致庫存逐年積壓，庫存結構不合理，占用資金額度大，庫存積壓造成的物資有形損耗和無形損耗大； 缺乏供應鏈管理理念，在供應商管理方面存在較大差距； 物流保障在應對防洪搶險等突發事件方面，預案要求不高，響應速度不快，組織供應能力不強。
二、物資集采統供管理模式下物流管理的創新。
為控制物流成本，鐵路物資應采用集采統供管理模式，并應該逐步嘗試實施一些新的物流管理方法。
1、明確采供職責。
大力推行鐵路局直管站，對物流部門進行整合，成立集中的路局直屬物資供應站。物資供應站負責全局運輸生產所需物資設備的倉儲、配送和受路局委托物資的采購供應； 各生產站段由材料科負責提報生產用料計劃、領取材料、倉儲保管和發料配送及應急用料的采購供應； 物資管理處受路局委托，負責大宗物資和重要設備及關鍵配件的招議標采購，并對全局物資系統進行專業業務管理。
按規定程序推行物資設備批量采購和集招分供。生產單位按月將物資需求計劃在物資信息系統上報后，物資供應段按照管理權限，將需物資處審批的計劃進行轉報。
物資處對需求物資進行匯總統計，單品種采購資金達到一定金額以上的，集中統一納入招標采購，選擇供應廠商，由其進行分頭配送供應。
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2、打造現代物流環境下的電子采購體系。
分別以鐵路局局域網、互聯網為載體，建立和完善物資管理信息系統平臺，構建供應商管理、信息、詢價采購、招標采購和設備管理 6 大平臺組成的電子采購體系，并融入路局整體運輸生產，形成市場監督、采購供應和物資使用全過程閉環管理的現代物流管理模式。通過建立和不斷提升物資管理信息系統，構建物資管理網絡化、信息化工作環境，實現了物資與財務在局域網上的同級信息對接，將各系統的倉庫資源和物資消耗在網上進行鏈接，把物流管理信息從路局物資處向物資供應段業務部門―――站段材料科―――材料使用車間班組 （ 最終用戶） 延伸，擴大了信息共享范圍。對物流管理的全過程實時跟蹤控制，進一步保證各生產單位制定采購計劃和物流部門實施采購決策的科學性，減少過量的安全庫存，提高物資使用效能。利用互聯網優勢，通過網絡手段提升招標質量。
3、優化物資庫存結構。
路局加強物資成本的預算管理，對站段生產用料計劃按月提報審批，需求預測按周調整，從而大大縮短了需求提前期。能有效消除了部分生產需要的“牛鞭效應”，物資安全庫存得到合理控制。
對重點物資設備供應采取提前介入機制，通過提高物資計劃的準確性、及時性，做到合理快速組織物資保障供應，有效壓縮物資在庫時間，加速全局庫存物資周轉。
利用社會資源，拓寬可實行零庫存物資供應品種范圍，推行引廠入段儲備模式，選擇質量信譽優良的大型企業和區域定點供應商建立戰略合作伙伴關系。擴大生產廠商代保管物資品類和數量，對全局物資消耗量相對穩定的產品實行廠家物資代儲備保管，壓縮自存物資品種和數量。
4、加強合格供應商管理。
培育鐵路物流供應鏈體系利用路局品牌優勢，完善外網電子商務功能，建立供應商檔案，形成供應商資源庫，定期對供應商進行“星級”誠信監測和綜合評價等一系列動態管理。
與專業供應廠家建立戰略合作伙伴關系，實現直達供應的采供雙贏模式。減少中間供應環節，節約成本費用，剔除不具備法人資格、產品生產資質的企業及商，對線路配件、牽引供電設備、接觸網配件、通信信號設備等專業技術要求高的重要件，取消供應商，直接與經過評審的生產企業簽訂協議。
5、建立有效應急機制。
提升應急保障能力。針對鐵路突發事件和防洪災及冰雪等自然災害，為應對可能對鐵路運輸生產造成的損害，確保及時搶險恢復，應逐級建立搶險應急預案，以搶險文件命令形式下達防洪物資設備明細。防洪備料除保持必要庫存外，當地資源充足或廠商供應保障度高的品類物資，采購單位要與之簽訂代儲協議，建立搶險應急物資供應綠色通道信息庫。代儲物資協議單位和所有搶險工作人員信息要做到公開，當值人員不得脫離崗位，相關人員手機24 小時處于開機狀態，人員隨時待命，機械設備預熱檢查，要求全部處于良好運行狀態。
【參考文獻】
［1］［美］唐納德 J. 鮑爾索克斯，戴維 J. 克勞斯，M. 比克斯比?庫泊。 供應鏈物流管理［Ml. 北京： 機械工業出版社，2010.
關鍵詞：ERP平臺；采購供應鏈；業務流程；重組建設
ERP也就是企業資源規劃，而業務流程重構則是在對企業現行的業務流程急性新的思考，從根本上出發，對原有的流程進行徹底的設計和改造。在ERP的實施過程中，業務流程重構是一個必要的環節。因為ERP的實施具有很大的風險，同時成本也非常高，如果實施不好，就會導致企業花了大成本而沒有取得效果甚至對原有流程帶來破壞的局面產生。如果業務流程無法重構，那么企業對資源的利用就無法達到很大程度上的改善。因此，需要在ERP平臺的支撐下，通過實現對采購供應鏈中已有業務流程的重建，來優化業務流程，更好地促進采購供應鏈的發展。
一、ERP在采購供應鏈的業務流程中的應用及其意義
ERP管理系統的主要特點是，它對企業各種日常業務的經營管理起到了支持的作用，是一個信息管理的系統；企業資源計劃系統的核心思想是通過一個高度統一的平臺，來規范數據的管理和各項業務的操作流程，使其實現標準化，從而實現企業各項日常業務中物料管理、資金管理以及信息管理的實時性和全面性。企業中采購業務流程的梳理跟ERP具有緊密關系，該系統通過優化企業采購業務流程，促使其生產和經營的精簡化，明顯降低了企業生產的成本，有利于更好滿足客戶需求，獲得更優的產品。首先，實施財務系統模塊。通過該模塊的實施可以很快獲得企業的資產負債表、損益表和現金流量表。其次，實施物資功能模塊。這個模塊可以提供從物料采購到計劃，再到銷售的一整套流程方案。
二、目前采購供應鏈中存在的缺陷
企業采購供應鏈是企業指的是企業在生產產品過程中，先經過原材料的采購，到中間制成品以及最終產品生產等各個環節中對物料的采購活動所組成的鏈條。企業的供應鏈管理，則是對鏈條當中的信息流、資金流以及物流等的合理計劃和安排，以確保供應鏈高效運行，最大程度降低生產成本。
三、論處于ERP平臺的采購供應鏈業務流程的重組
首先，應該對采購供應鏈的業務流程進行整體化規劃。企業生產所有關鍵環節都包含在采購供應鏈的業務流程中，因此，在設計的時候需注重從全局上出發。首先，從對資源配置上進行考慮，確定戰略層次的流程；其次，應從供應鏈的供應能力上進行考慮，確定其運行層次的流程。第三，應從其工作效率上進行考慮，以確定其管理層次的流程。根據這幾個層次的建立，需要采取相應的細化措施，一項項完成：加強對供應商以及用戶合作關系的戰略性管理；預測企業供應鏈的產品需求，并制定相應的計劃；從企業資源設備管理和評價等方面設計供應鏈；確定企業內部以及企業和企業間物流需求以及供應的管理方式；在企業供應鏈的管理下，對產品進行設計，并實現對產品制造流程的管理，制定集成化生產計劃，并加強對生產的控制；根據企業供應鏈運輸、包裝以及庫存等制定物流管理和用戶服務管理措施；實現對企業投資以及收益等的資金管理；另外，還應不斷完善各項交互信息的管理。
其次，不同的企業應根據自身的處理業務的情況以及競爭的策略，以及其自身技術信息的應用程度，來對企業中的采購供應鏈重構業務流程。一般來說，業務流程的重建有三種方法：第一，從縱向職能機構上實現對采購供應流程的重建，。第二，可以采用對采購供應體系中各個橫向的職能機構業務流程進行重組的方法。第三，可以采用重建企業與企業之間采購業務流程的措施。最后，在實施ERP以及對企業進行業務流程的重構過程中，首先要做的就是對現有的流程所存在的問題以及重構的目的和效果有充分的了解。所以在進行業務流程的重構過程中，業務流程的設計必須建立在對原有的流程以及重構的目標的深刻了解的基礎之上。
四、重建采購供應鏈的業務流程應注意的事項
首先，在進行供應鏈業務流程重建的過程中，應注意將傳統體系中存在的問題的解決作為一種導向，并堅持重組業務流程的核心原則，其次，在重建中應該展開企業員工思想教育。進行ERP對業務流程進行重構的過程中，最重要的是對企業的所有員工進行思想上的教育，讓企業的員工充分認識到實施ERP以及在此過程中對業務流程進行重構的必要性，通過這樣來獲得員工的支持和配合。最后，在重建中應考慮績效考核措施。在實施ERP以及對業務流程進行重構的結果是，組織和企業的很多職務和職位都會發生變化，原有的組織是不能滿足這些需求的，所以就要對組織進行必要的調整甚至重建。
五、采購供應鏈業務流程重建的意義
首先，采購供應鏈中的業務流程重建之后，實現了企業結構的優化，重新調整了原來的生產部門和系統配置，并對其相應的職責進行界定，設置了用戶權限，重新設計了整個企業的采購業務流程，以使ERP系統能夠適應企業的發展要求。
其次，業務流程重建之后，能夠大大提高整個供應鏈在運行中的速度，并賦予更多的附加價值以及經濟效益。
再者，業務流程的重建，是企業采購供應鏈整合的基礎，是企業內的物流業務展開的關鍵。
最后，采購業務鏈的重建能夠克服信息孤島，信息孤島是我國企業進行經濟活動的一大阻礙；信息的缺失以及信息獲取的成本高問題使得企業在運營的過程中缺失了很多的機會，同時增加了運營的成本。
六、采購供應鏈業務流程重建的方向
在進行供應鏈業務流程的重建過程中，應堅持幾個方面：首先，應遵循優化整體流程的的原則，在設計過程中注重對整個流程控制，避免本位以及分散的思想。在設計中應加強對方案可行性的設計，尤其是注重對關鍵流程的設計。
其次，在采購的時候應制定合理的目標，確保材料優質，價格合適，時效性強，優化工商管理的流程，以確保達到相應的采購目標。
最后，在重建業務流程是應注意采用緊松結合的措施，應嚴格加強對原材料質量以及供應商的管理，而寬松的一面則體現在招標條件上，可以適當將其條件放寬，降低備件以及輔材招標次數。在重建流程時需注意，應先進行流程的設計，然后根據設計好的流程對組織進行構建，不斷提高業務人員的操作技能，在各個部門以及崗位上切實落實責任，以確保新流程得到貫徹。
參考文獻：
[1] 唐文文.張彥鵬.黃萌.宮映華. ERP實施過程中應注意的問題[J]. 山東水利職業學院院刊. 2007.（01） .
