時間：2023-05-30 09:37:17
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇高層管理人員考核方案，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
（一）績效考核機制與企業戰略不相匹配
企業戰略是實現企業發展目標的指明燈，對全局具有特別的指導作用。企業的戰略是制定發展規劃和發展方案的基礎和必備條件，使企業的內部成員保持在既競爭，又合作的狀態，朝著共同的方向而奮斗，為實現發展目標貢獻出自己的力量。然而，并不是制定了戰略目標就完事了，重點是標明怎樣實現這些目標，一部分企業把績效考核孤立起來，無法保持績效考核機制與企業戰略之間的匹配，以上種種問題在我國各大型、中型、小型企業中是較為普遍的現象，同時也是企業中高層管理人員績效考核存在的問題。
（二）績效考核指標構建內容缺失
眾所周知，我國的大部分企業或把對管理人員的關注集中在其個人能力、個人業績上，或注重其對企業發展目標的實現做出了多大的貢獻，或關注財會人員的財務指標實現程度的高低，或關注管理人員的交往能力、言語表達能力，但是如果把對中高層企業管理人員的考核指標全部放在以上幾個方面上，就未免顯得有些片面、局限，對于當今社會來說，以下兩個方面是不可或缺的考核指標內容：第一，企業中高層管理人員的綜合素質，不僅包括思想道德素質，還包括科學文化素質，樹立具有特色的企業文化，畢竟文化越來越成為企業之間競爭的軟實力，然而，我國企業卻不重視對中高層企業管理人員綜合素質的考核；第二，不注重對中高層管理人員之間合作能力的考核。唯有開展密切的協作和配合，才能使企業更加穩定的立足于競爭激烈的市場，促進企業的長遠健康發展。
（三）考核標準缺乏量化，在執行過程中流于形式
很多企業對中高層管理人員的考核并沒有具體的標準，即使制定了標準，也不夠細致和全面，考核標準缺乏量化，這樣一來，使眾多的弊端顯露出來，例如：被考核人員不能正確理解考核標準，使他們的理解頗具主觀隨意性，被考核人員無法使自身真正的水平得到客觀真實地體現，使得考核喪失了實際內涵，流于表面的形式，使被考核成員的積極性和創造力得不到發揮和實現。
（四）考核完成后不重視結果的反饋與應用
企業之所以要進行績效考核與評估，就是要激發工作人員的工作積極性，看最終的發展規劃和發展目標有沒有實現，此外，管理層有必要詳細了解考核的結構，因為只有對考核的結果有較為詳細的了解，才能夠分析績效差及其原因。然而，我國的大部分企業在考核結果的反饋和應用方面做得不夠，中高層管理人員得不到切實有效的反饋，對績效評估結果一無所知，因此也就無法把握企業的目的所在，他們一旦對企業的戰略目標不了解、不熟悉，就明確不了自己處在企業哪一個具體的位置上，對自己的發展方向感到迷茫，分不清自身的長處和缺點，更不要提取他人之長，補己之短了。所以，考核不能只走形式，不能考核過程完成了就一管不顧了，結果的反饋與應用是必不可少的，因為只有這樣，才能提高中高層管理人員對考核工作的重視程度，才能認真對待考核工作，實現考核原有的存在目的和實施意義。
二、企業中高層管理人員績效考核改進措施
（一）制定與企業戰略目標相一致的科學、有效的考核制度
績效戰略是企業策劃戰略的一部分，企業策劃戰略又服從于企業總體戰略和企業文化，因此，在企業戰略策劃過程中，要把企業的戰略目標層層分解到各個部門直至各個崗位，科學、合理的績效考核就是要明確崗位職責及崗位對中高層管理人員的素質和能力要求。在制定績效考核制度時，一定要先明確企業策劃戰略和總體戰略，并使其在制度中得到體現，這樣在實施過程中才不會偏離整體目標，才能使整個績效考核機制有步驟、有計劃地推進，從而最終完成企業的總體戰略目標。
（二）注重績效考核指標構建內容的完整性
績效考核指標體系的構件基礎是企業的實際情況，只顧著體現企業戰略目標，不結合自身實際也是不可取的做法，必須包括對中高層管理人員以下幾種能力的考核：一要考核中高層管理人員是否有高度的責任心。一旦缺乏責任心，就會置企業的命運于不顧，就會假公濟私，只為謀取私利，做出損人利己的事情。二要考核中高層管理人員是否有協調能力。中高層管理人員之間只有開展密切的配合與協作，才能從整體上提高工作效率，不至于因為某些人員或部門的單打獨干擾亂了全局。三要考核中高層管理人員是否有統籌規劃的能力。統籌規劃是對人力資源、資金資源等各種資源的系統化，中高層管理人員要對各項工作全方位全過程認真思考、統籌規劃。四要考核中高層管理人員是否有團隊建設能力。中高層管理人員要管理好團隊、完成企業目標，僅靠行政權力是遠遠不夠的，還必須樹立自身影響力。要樹立自身影響力應做到大氣、正氣、和氣。
（三）制定量化的計算標準，避免考核流于形式
只有細化考核標準，才能保證考核的客觀公正性，保證考核的實際意義得到實現，不再僅僅停留在表面的形式之上。考核標準在得到細化、量化的前提下，下一步就要考慮對考評人員開展嚴格的培訓，最少要做到以下幾點：首先要針對考評人員的思想道德素質進行培訓，注意對其榮辱觀的培養，但是不可采取硬生生的灌輸方式；其次，是對考評人員進行基本考核指標的把握、考核方法的適用情況、考核基本流程等方面的培訓。再次，是對考評人員加強考核技能的培訓。最后，是對考評人員開展規避常見誤區的培訓，使他們盡量少受暈輪效應、邏輯誤差、寬大化傾向、中心化傾向、相識化假設等的影響。
一、提升企業中層管理者的執行力的重要性和必要性
第一，對企業中層管理者及執行力的界定。執行力有狹義與廣義之分。狹義的執行力可以是指一個人的執行力或某一件事的執行力等。廣義的執行力是指一個組織、一個企業的執行力，也即企業、組織在達成目標過程中所有影響最終目標達成效果的因素。對這些影響效果的因素都進行規范、控制及整合運用的話，那么企業就可提高執行力。而缺乏執行力正成為制約眾多企業發展的原因之一。而如果仔細分析一下其中的原因，很多很好的決策都是卡在了中層管理人員這一層面上。
企業中層管理者從廣義上來講是指企業高層管理者與一般員工之間的中間領導層，包括：部門經理、主管等中間層次的領導，從狹義上來講是指企業的部門經理。
有言道：“決策在高層，執行在中層，決戰在基層。”其中“執行在中層”，是關鍵的一環，沒有執行，一切都是空談。從某種意義上來說，執行力實際上是企業中層管理人員理解并組織實施上級領導布置的任務等能力。
第二，重要性和必要性。在企業的日常工作中我們常常會發現企業高層原先的決策方案在執行的過程中標準漸漸降低，或者與原標準發生偏離，或者不能在有效時間內完成必要的任務，或者造成制定的一些政策在執行過程中力度越來越小、許多工作做得虎頭蛇尾、沒有成效等一系列的問題。實際上這是一個企業內部執行力的問題。著名的《財富》雜志認為：“只有不到10%的企業有效建立起來的戰略得到了有效的執行，70%企業失敗的原因不是因為他們缺乏好的戰略，而是缺乏有效的執行”。
相對于決策層定位于“做正確的事”來說，作為執行層的中層管理人員的定位應該是“做事正確”。相對于操作層員工“做事正確”的定位來說，作為執行層的中層管理人員的定位又應該是“做正確的事”。所以中層管理人員既是執行者.又是領導者。他們的作用發揮得好,是高層聯系基層的一座橋梁,發揮得不好,是橫在高層與基層之間的一堵墻。
如果企業中層隊伍的執行力很弱，與決策方案無法匹配，那么企業的各種方案是無法實施成功的。企業的發展速度要加快、規模要擴大、管理要提升，要有好的決策班子、好的發展戰略、管理體系。但如果只具備這些正確的決策、好的發展戰略、好的管理制度，卻不能得到很好的貫徹執行，那就等于紙上談兵、空中樓閣。一個好的執行部門能夠彌補決策方案的不足，而一個再完美的決策方案也會死在滯后的執行部門手中，從這個意義上說，企業執行部門的執行力也就是企業中層管理人員的執行力的高低對于企業能否高效的運作有積極重要的意義。
二、企業中層管理者的執行力不強的表現及原因分析
第一，企業中層管理者的執行力不強的表現。作為企業，要想快速發展都必須有強大的中層管理的執行力。然而，在一些企業的執行鏈上往往存在這樣一種現象：高層管理者批評中層執行力差，中層管理者埋怨員工執行力差；員工對上層的信息并不了解，也常常抱怨中層管理者執行力差。中層，儼然成了各種矛盾的焦點。
企業中層管理者執行力不強主要表現在兩個方面：一是大部分管理者都樂于布置任務、作指示，但真正有效率的管理者擅長推動布置下去的任務和決策得以順利地執行。二是企業中層雖然有足夠的工作經驗，但在執行方案時，沒有應變、操控原則的認知和把握，時有大失水準之處。企業的中層管理人員無論是作為一名執行者還是一名領導者，都要通過別人來完成工作任務。
第二，企業中層管理者的執行力不強原因分析。究竟是什么導致了企業中層管理人員執行力的缺乏呢？我認為，主要有以下幾點原因。
一是企業中的中層管理人員普遍缺乏管理經驗，不能擔負起對下屬員工很好的指導作用，致使高層的決策執行不下去。企業中層管理人員的來源大多是基層員工，這些員工由于在本部門的業務工作中表現出色而被提拔起來。他們在企業工作時間較長、對客服務經驗豐富。但我們常常會發現：雖然他們是基層員工中的佼佼者，卻由于缺乏管理經驗或者不具備管理素質，在擔任領導職責時往往顯得力不從心，使基層員工缺乏對戰略的了解。高層管理的戰略決策到了這一層面上就會越來越偏離原先的目標。無論是在執行的尺度，還是在執行的速度、力度上都與原先的目標漸行漸遠。
二是企業的中層管理人員與上級之間缺乏良好的溝通，也就是企業政策的制訂者和實施者之間缺乏良好的銜接。造成這一狀況的原因，一方面是由于企業高層領導缺乏對中層管理人員這一作用的認識，在工作中存在架空中層管理人員的問題；另一方面是由于企業中層管理人員溝通和領導能力的欠缺，從而使企業的溝通渠道不夠暢通，不能做到上情下達或下情上報，使企業的戰略制訂和具體實施這兩項工作發生脫節。
三是缺乏針對企業中層管理人員的有效激勵機制。企業中層管理人員流失的問題已成為各企業經營中存在的普遍性問題。由于企業的中層管理人員通常具有強烈的自我發展需求，而另一方面高層崗位有限，中層管理人員晉升的可能性很小。所以，如果企業不能通過有效手段滿足他們的這一需求，就很容易造成中層管理人員的流失。而中層管理人員的流失會對企業戰略執行的一貫性造成影響。對中層管理人員的激勵方式單調，只會用物質激勵的方式，忽視精神激勵的方式，效果是可想而知的
四是績效考核體系上存在缺陷和管理工作難以量化，不能科學地評價他們的工作業績，造成部分中層管理人員積極性不高，不能充分發揮作為戰略執行者的作用。企業部分崗位內容單調，工作輕松，而另外一些崗位工作任務繁重，管理崗位設置不合理。比如說，企業的一線和二線的中層管理人員在工作重心上不同的要求，在戰略執行的任務分配上也要有所區別，而目前對他們的考核往往標準單一。此外，由于管理體制上的缺陷，在多數企業，中層管理人員的流動性差，流動頻率過低，長期固守某一崗位導致工作單調使之工作熱情下降。許多國有企業中，“能上能下”的用人機制沒有建立起來，一旦成為中層管理人員，只要不出大的問題就不會被降職。這導致企業中層管理人員危機感不強，根本不會去思考如何能更好地擔負起企業的戰略決策執行者。
五是培訓工作存在缺陷，企業培訓部所組織的培訓與中層管理人員的實際工作需要脫節。不少企業的培訓部無論參加培訓的對象如何，培訓的內容都大同小異。而實際上對不同崗位的員工或水平不同的員工的培訓要求是不同的。中層管理人員所接受培訓的內容并不能切實幫助他們解決日常工作中所出現的問題。企業應根據個體的特點和工作的要求，對一線的員工、中層的管理人員和高層的決策人員設計不同的培訓內容、手段、方式、評估等相關工作，實現一種定制化的培訓。
Abstract： Since the reform and opening up of China， the rapid growth of private enterprises made great contributions to the social employment， economic growth， economic system reform and other aspects. How to retain talent and ensure the sustainable development is an important question of the private enterprise. This paper expounds from the view of salary system. Through introducing the role of salary lever and the current situation of the private enterprises salary system， the design ideas of salary system are put forward to provide the references for the design of the private enterprises salary system.
關鍵詞： 薪酬體系;民營企業;企業管理
Key words： salary system;private enterprise;business management
0 引言
民營企業從最簡單的因事設崗，依崗定資的模式到現在專業化的薪酬管理經歷了很長時間的發展演變，原來一直套用的國有企業工資晉升體系已不能適應現代企業發展需要，不能充分發揮薪酬杠桿的管理作用，建立科學的薪酬體系對企業來說十分重要，尤其對于用工形式靈活的民營企業來說，建立一套完善的，能夠體現員工進步的薪酬體系更為必要。
1 薪酬杠桿的作用
人是企業資源中唯一具有主觀能動性的資源，其他如機器設備、原燃材料、各種規章制度等資源都是通過人來聯系在一起，由人來操作控制，而薪酬作為人力資源的勞動回報，因此薪酬管理是對人力資源進行管理的有效工具。一套科學合理的薪酬體系可以使人力資源得到合理配置，可以充分激發員工的工作熱情，最大限度的挖掘人員潛力，實現人力資本最大化。
①薪酬杠桿的資源配置作用。在薪酬體系設計中，工資分配向生產一線和重點崗位傾斜，引導員工向生產一線和重點崗位流動，保證生產一線和重點崗位員工隊伍穩定。對高層管理人員通過增加期權收益，確保企業能招聘到行業高端管理人才。
②薪酬杠桿的激勵作用。在薪酬組成中，固定薪酬主要是對員工付出勞動的報酬，主要保障基本生活需要。激勵薪酬主要作用則是調動員工工作積極性，全身心投入工作，激勵員工提高工作效率。
③薪酬杠桿的調節作用。一個企業內用眾多崗位，各個崗位工作性質不同，有體力型工作、技能型工作、管理型工作、服務型工作，薪酬標準的差異能有效調節各種崗位之間的合理流動。
④薪酬杠桿能引導員工的職業規劃。高技能崗位的薪酬水平高于低技能崗位，技能崗位高于普工崗位。因此，結構合理的薪酬體系能夠引導員工通過學習培訓、崗位實踐向技能型崗位努力，并不斷地提高技能水平，從而實現個人的職業規劃。
2 民營企業薪酬體系現狀
①薪酬標準在設計之初，沒有專業人員參與，由于個人認識偏差、個人感情、家族化管理等因素影響，導致薪酬標準產生時就存在不合理的現象，依此為基礎進行調整，隨著調整次數增加，偏差越來越大，“差之毫厘，謬以千里”。
②這種簡單的“薪酬體系”實際上就是一套工資標準，根本夠不上體系。不能夠反映每個人的工資晉升走向和幅度，不能有效調動員工的工作積極性。
③因人設崗，因人定薪，出現同崗不同薪，人變工資變的現象。這不利于發揮人力資源的工作積極性，不能充分挖掘人員潛力，產生干得好不如跟的好，整天找背景，尋靠山，不能引導人力資源正確的發展方向。
④人員未進行分類，各類人員共用一套方案，對崗位工人有效的薪酬方案不一定能適合技術工人、管理人員，不能有效體現類別差異。一味的套用，讓員工覺得工作效果內有得到認可，會影響他們的工作熱情。
⑤薪酬設計沒有考慮員工個體的職業發展規劃，導致員工沒有發展方向。
3 薪酬體系設計思路
信息化應用是推動實現鐵路企業制度創新、技術創新和管理創新的強大動力，而信息化應用的核心和重點是全面預算管理信息化。從目前來看，很多鐵路企業都還沒有建立起全面預算管理信息化系統，即便建立，其功能也較為單一、規模較小，信息化水平不高，還有待于進一步提高。
二、完善鐵路企業全面預算管理的措施
1.確定合理的預算目標
鐵路企業在制定預算目標時，應該明確長期發展目標，以鐵路企業的發展規劃和戰略要求為基礎來銜接各期的預算，預算目標采用自上而下的方式來傳達，而預算編制則采用“上下結合式”，一切從實際出發，以市場為導向，堅持滾動預算與零基預算相結合的原則，合理確定預算目標，明確實現預算目標所需要的邊際條件。
2.對全面預算管理予以充分認識
全面預算管理會涉及到鐵路企業的多個部門，是最優整合鐵路企業內部分項資源的措施，而不僅僅只是財務部門的一種財務行為。全面預算管理的實施若單獨指依靠財務部門是無法完成的，而必須要由各基層項目部、鐵路企業高層人員、財務部門及相關部門負責人共同參與實施。要定期組織參與預算編制的有關人員培訓，讓他們學習并掌握籌資預算、投資活動預算、經營活動預算等知識，對全面預算管理的流程都要明確，以便能夠讓他們對全面預算管理予以充分認識。每個部門都應該要明確自身在鐵路企業全面預算管理中的位置和作用。
3.加大工程項目設計階段預算的審核力度
第一，要對設計方案及設計單位進行優選。眾所周知，鐵路工程施工方案的設計環節在很大程度上會對鐵路工程建設預算造成影響，要通過選擇合理的施工材料、施工技術、施工單位來合理控制成本，進而取得最優化的預算方案。而在此過程中，設計單位往往會起到較為關鍵的作用，可以通過招投標的方式來基于報價、業內口碑、條件、資質等因素來選擇最佳的設計單位，力爭實現成本控制與預算管理的合理性。第二，要對設計方案進行不斷地完善和改進。眾所周知，鐵路工程設計包括機構設計、標準設計、規模設計、線路設計、技術設計、施工設計等，要不斷地結合市場因素、現場條件來對設計方案予以完善和改進，使之能夠更具合理性和科學性。第三，積極推行“限額設計”制度，“限額設計”制度是一種新型控制設計階段造價的措施，能夠有利于確保鐵路工程項目重點分項的資金投入，也有利于對整個鐵路工程項目的造價及投資進行控制。“限額設計”制度是指基于結構的功能或部位的不同，將資金分為若干單元，設計人員根據限制的額度進行設計。但值得注意的是，務必要選擇經驗豐富的設計師和預算師，他們所設計預算出來的成果通常實用、經濟。
4.對預算管理人員進行全方位、多層次地激勵
預算管理人員是鐵路企業全面預算管理能否得到順利執行的關鍵。鐵路企業應該為預算管理人員搭建事業成功的平臺，讓鐵路企業的發展和預算管理人員實現自我價值有機融合，倡導公正公平、團隊精神，建立一個理解人才、愛護人才、尊重人才、關心人才、尊重創造、尊重科學的良好氛圍，釀造積極向上、催人奮進的單位文化。同時，預算管理人員除了要具備本專業知識外，還要掌握計算機應用、經濟法規法律、施工技術、設計技術、項目管理等知識，融經濟知識與技術于一體，這就離不開高素質預算管理隊伍的培養，因此，要基于預算管理人員的不同特點和能力來定制和實施培訓計劃，提高預算管理人員的專業技術水平、團隊精神、職業操守、道德水平和適應工作能力，滿足他們的情感需求，激勵他們奮發向上的創造精神和努力工作的敬業精神。
5.建立財務管理信息系統
鐵路企業應該投入力量來建立起一套全面預算管理信息系統，管理層隨時登陸全面預算管理信息系統就可以看見資金預算情況，既可對管理漏洞予以堵塞，又能夠對鐵路企業在未來一段時間內資金收支的實際情況予以掌握。同時，還應該加強系統應用管理考核，在考核上體現“注重實績、激勵先進、鞭策后進、共同提高”的原則，注重以考核推動工作，并把考核結果作為年度評先評優、職務晉升、崗位交流、后備干部培養及表彰獎勵等事項的重要依據，增強考核結果的運用，進而形成良好的全面預算管理工作氛圍。
三、結語
【關鍵詞】A公司；薪酬體系；優化
【中圖分類號】F27 【文獻標識碼】A
【文章編號】1007-4309（2012）04-0081-2
一、薪酬體系優化設計的思路
通過對A公司薪酬體系現狀的分析與深入診斷，結合A公司薪酬滿意度調查問卷的調查結果，面對A公司當前存在的諸多問題，本文認為A公司薪酬體系的優化設計應當以這樣的思路開展：
1．從A公司發展的整體戰略出發，重新確定新的薪酬體系的基本框架，在這個整體戰略的指導下，針對A公司所處行業的特點，制定新的人力資源戰略，然后就此開展戰略性薪酬決策，最后在此基礎上構建新的全面薪酬模式。
2．對管理人員、基層員工分別施行不同的全面薪酬模式，對管理人員主要實行以年薪制為主的全面薪酬體系，對基層員工主要實行薪點值為主的全面薪酬體系。
3．A公司要做好公司內部的基礎工作，科學構建兩種不同的全面薪酬體系模式，嚴格按照崗位薪酬體系和能力薪酬體系不同的設計步驟和設計要求，扎實做好工作分析、嚴格進行崗位價值評估、進行科學的能力分級定價工作，在此基礎上，合理的設計出新的薪酬方案。
4．根據行業特點適當調高固定工資的比例，適當的增加福利支出，越是基層的員工，其相應的調高比例應加大。
5．在業績考核的基礎上，合理的采用各種不同的激勵手段，對優秀員工進行大力表彰和獎勵。
二、A公司員工薪酬體系優化方案
1．中高層管理人員的全面薪酬模式的設計
房地產公司的核心競爭力是研發和設計。管理人員作為主要負責人，是研發與設計的核心層面，一定程度上決定著一個團隊的表現優劣，所以管理人員的薪酬體系構建是至關重要的。一般來說，管理崗位全面薪酬工資=崗位基本工資+工齡工資+福利+獎金+股權+津貼。對于A公司而言，其針對管理崗位的全面薪酬體系應當是以年薪制為主的全面薪酬體系。具體結構可以為：管理崗位全面薪酬工資=年薪+福利+獎金+股權+津貼。其中年薪的確定應該分如下三步來完成：構建管理崗位評價指標體系、對管理崗位進行價值評估、對管理崗位進行分級定額。構建崗位評價指標體系可以通過因素點數法進行，確認年薪的薪酬要素，包括五大類：工作條件、工作強度、工作責任、個人條件、知識技能，以此作為評定要素加以評定。集團根據上年度經營狀況和本年度工作計劃為管理人員制定年度兌現標準，年底用人單位根據本部門管理人員的崗位、業績等對管理人員年度兌現進行評定。各公司管理人員的薪酬由直屬領導決定，并上報總經理批準，同時上報集團人事部備案。
（1）貨幣形式的全面薪酬
對于貨幣形式部分，公司可以適當減少崗位基本工資的占有比例，提高獎金、股權的占有比例。這不僅有利于提升短期績效，更有利于增強長期激勵效果。
（2）非貨幣形式的全面薪酬
公司可以為管理層提供集體榮譽激勵（當然也適用于其他間接為公司創造價值的部門）、典型激勵。另外，公司也可以為管理層提供大的辦公室、校園式氣氛、彈性工作時間等等額外津貼，以滿足他們的特別需求。而對于中層的研發和設計人員的薪酬主要是指對他們受到的特殊的科學和智力培訓支付報酬。公司為其準備了雙重階梯，為其提供了兩條不同的發展道路。如下圖所示。
（3）福利
除了按照國家相關政策的規定，公司還要根據自身的效益情況為管理人員提供出國考察、公費進修、與其他相關企業的座談會的機會等菜單式福利，切實的提高和改善管理人員的福利水平。超額完成任務的高層管理人員可以從3個套餐中各選擇一項（共三項）享受，完成任務的高層管理和超額完成的中層管理人員可以從A、B套餐中各選擇一項（共兩項）享受，完成任務的中層管理人員只能從A套餐中選擇一項（共一項）享受。菜單的內容根據公司每年的經營業績進行調整，以適應當前的形式。
2．基層員工的全面薪酬模式設計
（1）貨幣形式的全面薪酬
分配方式：工資+年底獎金
工資：月基本工資。根據各部門對公司利潤貢獻程度大小確定各部門基本崗位的基本薪金，體現出職位價值之間的異同性、差異性。合理提高公司普通雇員的薪金水平并決定一個每年工資水平漲幅的最小限度，確保基本工資逐年上漲，抵消通貨膨脹的影響。按照部門認定的工資標準，以現金形式按月支付。年底獎金：獎勵性工資。按照業績考核情況，按月、季不定期給予一定獎勵。年終根據全年工作表現，給予一次性獎勵支付。
年底獎金評定標準：集團根據上年度經營狀況和本年度工作計劃制定年度員工年度兌現標準，年底用人單位根據本部門員工的崗位、業績等對員工年度兌現進行評定。各公司員工由直屬領導決定，并上報總經理批準，同時上報集團人事部備案。各部門嚴格執行績效考核標準，年底獎金的發放要與員工的真實績效掛鉤，防止平均主義。
（2）非貨幣形式的全面薪酬
一般對于基層工作人員而言，非貨幣性薪酬通常是基層員工比較渴望“東西”的大雜燴，如：安全舒適的工作環境、良好的工作氖圍和工作關系、引人注目的頭銜、主管的贊美和肯定等。A公司應當為基層員工盡可能的塑造良好的工作氛圍、和諧的工作關系，當員工做出一定業績的時候應當適時予以認可和尊重，并及時予以獎勵，哪怕是象征性獎勵，如：勛章，獎杯，紀念品，T恤衫等。最后經常性的為員工舉辦一些能夠增進他們彼此之間感情的業余活動，進而增強公司的整體凝聚力。
（3）福利
對于基層工作人員的福利，除了按照國家相關政策的規定，還為員工提供菜單式方案。根據年終考核等級確定選擇福利的內容，凡考核合格的員工都有資格進行選擇。優秀等級的員工可以從3個套餐中各選擇一項（共三項）享受，良好等級的員工可以從A、B套餐中各選擇一項（共兩項）享受，合格等級員工只能從A套餐中選擇一項（共一項）享受。菜單的內容根據公司每年的經營業績進行調整。如表2所示。
3．公司薪酬水平的優化設計
（1）對外提高公司薪酬水平的競爭力
公司實施對外具有競爭力的薪酬策略，保障公司的各種專業人才的供給。依據薪酬調查（通過專業調查公司），掌握本公司內部之間薪酬水平，目前在市場環境中的位置，依此斷定企業薪金所存在的外部競爭力，同時使企業本身薪金作出合理的調整。對于高層管理者和其他核心人員，實行市場領先策略，給予他們高出市場平均薪酬的10%—20%；對于中層管理者和優秀的基層員工，也實行市場領先策略，給予他們高出市場平均薪酬的5%—10%；對于一般的基層員工，實行市場跟隨策略，給予他們的薪酬與市場平均薪酬水平持平。具體薪酬水平可參照下表：
（2）對內防止平均主義
第一，基本薪酬的設定需要廣泛體現不同崗位的崗位價值，提高核心部門崗位的基本工資。公司的人力資源部門要認真評估公司內部不同崗位的崗位價值，以此為依據，作為各崗位基本薪酬設定的基礎。
第二，獎金的分配要與員工的績效水平切實掛鉤。公司要制定清晰明確的獎金分配標準和績效考核機制。克服獎金分配過程中主觀性和平均主義。
【參考文獻】
［1］顧英偉，張志強．企業全面薪酬體系研究［J］．現代管理科學，2007（8）．
［2］鄭海元，王磊佳．企業戰略性薪酬體系的構建［J］．全國商情（經濟理論研究），2009（18）．
關鍵詞 管理咨詢 薪酬管理 咨詢價值
中圖分類號：F27 文獻標識碼：A
按知識價值鏈理論，如張陽、周芬（2009）認為，管理咨詢公司知識價值鏈，是以管理咨詢公司業務流程為基礎，集中反映管理咨詢公司知識價值創造的全過程。本文結合一次咨詢實踐，較好地展示了快速診斷、識別企業真實咨詢需求、實現咨詢價值的思路、過程、方法，為類似的管理咨詢提供一定的借鑒意義。
1 管理咨詢價值概述
管理咨詢是指具有專門知識和技能的自然人或法人接受企業的委托深入企業，在充分了解和掌握企業內部現有的各種管理信息和相關資料的基礎上，應用科學的方法，找出企業存在的問題及原因，有針對性地提出切實可行的解決方案，并協助企業實施改進，從而改善企業的管理機制，最終提高企業的管理水平和經濟效益的一系列活動。管理咨詢的特點是顧客參與型、單件定制型、專業勞動密集型的生產，呈現個人主導式咨詢到團隊式咨詢、從單目標咨詢到多目標咨詢體系的發展趨勢。
管理咨詢過程中管理技術的選擇和傳遞方式應以滿足客戶企業的需求為導向。韓曉瓊（2011）提出，咨詢公司應增進對客戶的了解，更加關注客戶方面的軟性的氛圍，而不是單純的管理技術的硬性問題，理解企業所面對的狀況和管理人員的思維方式，做出針對體制、制度的咨詢。咨詢過程應了解目標客戶的需求期望。咨詢公司通過與客戶的合作，診斷問題，提出策略并在策略明確的基礎上進一步將方案實施。
管理咨詢的價值，主要有啟發思想、建立系統、洞察問題、解決問題、協調溝通、人才培養等各方面。袁靜（2008）認為，管理咨詢服務的提供過程就是咨詢機構向客戶進行知識轉移的過程。
要提高管理咨詢的價值，必須調整咨詢工作方式，提高服務水平。使用習慣的理論工具 、參考以往經驗得出結論，容易造成客戶的理解障礙，降低方案的有效性。咨詢公司對自己的定位應側重于方法的提供者，用研討的方式得出對策，始終保持客戶的高度參與，提高咨詢方案被接受、認可和執行的可能性。
實現管理咨詢價值，還在于幫助客戶強化基礎管理。熟悉客戶方管理人員的管理能力、在咨詢過程中設計適當的方式來提升管理人員能力，輔助既定管理咨詢項目的完成 ，是中國市場的咨詢公司的核心能力所在。
2 案例背景
GKL化工有限公司創建于1989年，業務包括研發、生產和銷售環保無毒膠粘劑、工業油漆和水性印刷油墨。公司致力于在確保產品最佳性能的同時，通過配方改良，將有害物質含量降到最低。其產品已達到發達國家的技術指標和環保標準，受到眾多著名軟體家具生產廠家、家裝公司、食品印刷及著名電子產品、汽車部件等塑膠使用企業的青睞。2010年公司銷售額達到3億多元。
后金融危機時代，2011年國家貨幣政策收緊，下游需求客戶廠商如家具廠部分倒閉，部分關停，導致膠粘產品需求下降。同時隨著原材料價格上漲，因成本推升的原因調高的產品價格也給銷售帶來了一定的困難。GKL銷售額增長上半年只有5%，同比增速下降了大約80%。
3 管理診斷過程
3.1 診斷前期工作
前期主要進行了行業和公司背景研究、初步訪談、企業制度和經營記錄等資料收集、咨詢團隊會診和編制現場工作計劃等工作。
咨詢團隊由銷售實戰經驗豐富的咨詢師、薪酬管理經驗豐富的咨詢師以及人力資源管理師等三人組成。咨詢團隊先共享了前期調研資料，分別進行了獨立的研究，然后通過會議討論，明確本次咨詢的主要任務。團隊研究認為，整個銷售部門存在的主要問題是薪酬激勵制度和企業宏觀經營要求有矛盾，把問題的關鍵確定為建立或完善以績效考核為基礎的薪酬管理制度。咨詢團隊據此編制了現場工作計劃。
3.2 深度訪談診斷
和企業的最高管理者（本案例中是總經理）的深度訪談也可以稱為咨詢策略溝通。策略溝通的目的是就初步確定咨詢內容——薪酬制度設計，有關原則策略聽取最高層的意見。顧問從專業客觀的角度針對目前的問題提出參考意見，通過溝通，取得共識，為制度修訂取得策略上的意見基礎。
3.2.1 薪酬功能問題
目前企業銷售部門的薪酬管理制度，低底薪高提成為主，強調的是個人的業績，突出了個人的作用。但不加區分地使用這種制度，會導致人心的渙散、利益至上主義；也會忽視企業整體的目標。最大的問題是，阻礙了有能力潛質的人進入公司；阻礙了有領導能力、創新能力的人才的晉升提拔，會面臨招聘難、人才成長難的問題。優秀的業務員憑借個人出色的業務能力得到提拔，但在較高的管理位置上不能順利實現角色轉換，不能成長為優秀的管理者。
公司銷售人員的薪酬制度設計應更加注重和公司的長遠發展相結合，形成兼顧過去業績和未來發展，以績效為導向的薪酬體制，要克服之前的績效薪酬主要體現為銷售提成管理，甚至簡單的以包代管模式。比如市場相關職位、過程支持職位，應該是綜合的績效導向的薪酬制度。
3.2.2 薪酬總額、薪酬水平問題
薪酬總額、薪酬水平問題的核心是定位薪酬競爭性問題。營銷部門是企業的主導部門，體現競爭力的關鍵部門，應有競爭力的薪酬水平，應有競爭力的員工。薪酬可以考慮75分位市場水平，也可以從企業的營銷成本的角度確定薪酬水平。比較理想的狀況是單位營銷成本比較低，但每個營銷人員的薪酬總額較高。在控制營銷成本比率的情況下，鼓勵營銷人員發揮積極性和創造性。而且這種制度設計可以考慮營銷成本總體控制的情況下，給部門負責人更大的用人和薪酬激勵權利。
3.2.3 薪酬整體結構問題
要考慮物質報酬和精神報酬的關系、當前和長期的關系、集體和個人的關系。具體就是：要重視精神激勵，注重銷售英雄、企業英雄的培養；薪酬結構遠期和近期的比例設計，高層的工作影響比較長遠，長期的收入激勵比重應比較大，基層工作更多反映在當期，當期收入比重應比較大；要有適當的集體團隊指標和績效掛鉤，以體現集體和個人的關系。長期的薪酬項目可供選擇的有：年終獎、股權性激勵（干股、期權、分配股權）、利潤分享計劃、員工創業計劃等。
深度溝通另一部分對象是銷售部門的中高層管理人員，溝通以會議的形式進行。中高層管理者提出共性的人員管理問題。問題集中為：責權利掛鉤不合理，比如區域經理沒有招聘的權利；下達的銷售任務指標中有些人員難于達到，考慮到市場的現實變化情況希望能夠適當調整；人員穩定性差，公司發展二十多年，銷售部五年工齡的員工只有兩個人；希望制度有較好的穩定性；新進員工難于穩定生存下來；委派到各地的銷售代表無助感強烈，難適應；銷售員群體中有些負面的情緒和言論在傳播，影響士氣。
結合問題，咨詢師與營銷管理人員就應承擔的工作責任，應具備的工作技能，主要的工作內容，進行了一些梳理和講解，并解析了目前組建和管理團隊的現狀。通過深度溝通，管理人員逐步明確了問題的核心是具體管理工作各方面的內容落實不到位，過程跟蹤不到位，培訓不到位，沒有很好解決各級業務人員具體工作做什么、怎么做、能不能做的問題。
最后會議明確了兩點：一個是把部門工作的重點定位在培訓提升各級管理人員的管理能力、團隊建設能力，在企業文化建設背景下調整心態，建設奮發有為的工作氛圍；一個是有依據地適當調整市場任務目標，梳理績效管理和提成方案的關系，為具體工作內容的落實、檢查提供指導。
4 績效考核制度方案建議
在診斷和深度溝通的基礎上，放棄了系統性修改企業《薪酬管理制度》的方案，轉而專門解決企業的績效考核制度問題。對企業的績效考核指標和考核辦法提出具體的意見。意見主要有以下三個方面。
4.1 業績指標要和工作內容、工作職責緊密結合
通過分析公司提供的《績效考核表》，業績指標所反映工作內容和責任有比較嚴重的問題。比如事業部的經理和副經理，考核的內容幾乎是一樣的，業績考核指標都是銷售額目標完成率、回款目標完成率、產品結構、費用控制等四項。再如，事業部總經理的重要工作應該有市場計劃制定、營銷策略制定、內部管理建設，以及產品、價格、渠道、促銷等策略決策和執行檢查等內容，而績效指標卻無相應的體現。如果工作內容和績效考核無法形成對應關系，那么就會失去績效考核的工作指導、工作檢查的作用。
4.2 應區分結果導向和過程導向的績效指標
區域經理、事業部經理等營銷管理人員很多工作過程并沒有得到重視，很多過程指標放在品德考核中，并且指標權重很小。管理人員應該重視過程，他們并不直接在一線產生結果，價值主要體現在過程管理中。比如區域經理，沒有反映出其本部門應具備的計劃、控制、組織培訓、領導管理的職能。原有績效考核指標的設計只反映相當于業務員要求的工作，沒有很好反映過程管理的職能要求。
建議對上述崗位采用更準確、體現應有工作份量的過程業績指標。
4.3 科學設置定量指標和定性指標關系
建議識別某些績效關鍵指標，并設定區分合格、中等、良好、優秀的最低標準。一旦出現某些問題不能評優、評良好、評合格等。另一方面，可以認為工作業績是崗位人員“德”和“才”兩因素乘積的結果，因此可以采用系數法，依據定性評價的結果給出定量成果指標的乘積系數，定量成果指標得分和定性指標系數的乘積作為最終績效成績。如定性指標為良好的，系數為1；定性指標為優秀的系數為1.2；定性指標為合格的系數為0.6；定性指標為中等的，系數為0.8；定性為不合格的，系數為0，不能得到績效工資。這樣就可以避免定性指標和定量指標簡單劃分權重，不合格的崗位績效仍可能有較高績效薪酬的問題。
5 咨詢服務成果梳理
咨詢成果應再次得到咨詢公司和企業雙方的確認。
（1）診斷過程即是培訓過程，為相關人員進行系統的理論梳理，澄清理論和認識誤區，統一思想。
（2）實現各級人員有效溝通，和諧了上下關系，改善了工作氛圍。作為企業所有者，找到了比較好的長期激勵以及員工職業道德風險防范辦法；而員工方面，明確了具有適應市場行情實際情況調整具體業績任務指標的權限。
（3）實現部門和崗位核心工作內容的梳理，幫助各崗位管理人員進一步清晰工作內容、工作重點，明確工作能力的要求，指出成長過程中人員素質能力發展的方向，明確從銷售業務人員到管理人員角色轉變和能力提升的要求。
（4）給出了具體的績效考核可實操性的指導意見。
一、國有企業集團財務控制制約因素分析
1.薪酬制度不合理。國有企業工資總額由國有資產管理局核定，參考指標是上年的銷售收入、利潤和納稅總額，即本著兩個不高于的原則：工資總額增長率不超過勞動增長率和利潤增長率。國資委對高層管理人員實行目標管理，考核指標主要包括銷售收入、利潤和納稅額，其中銷售收入占的權重最大，達80%。高層管理者要繳納風險抵押金，承擔企業經營目標風險。從面上看，這種薪酬制度似乎是合理的，但實踐中，企業的工資總額指標通常到當年10月前后才能下達；高層管理人員的上年薪酬額也是下年10月前后才能核定。這種薪酬制度存在四個缺陷：一是工資額度下達晚，企業發放工資無所適從，不利于對員工實施薪酬激勵；二是為了確保員工工資水平，當企業遇到較惡劣的經營環境時，通常會出現高層管理人員與下層管理人員收入水平倒掛現象，不利于調動高層管理人員積極性；三是高層管理人員薪酬額度一年一定，缺乏長期激勵政策，會助長短期行為；四是考核指標以銷售收入為主、利潤為輔，與企業經營目標不一致。
2.企業財務內控制度不完善。國有企業一般對固定資產、公司員工差旅費、物資采購、成本費用和財務審批、報銷等都會作出明確規定。但是預算控制和企業內部審計制度不健全，企業存在“事前控制”和“事后控制”環節薄弱，因此對分公司授權程度無法科學度量，集權與分權易走向極端，分公司的積極性難以調動。
二、國有企業集團財務控制系統建設的思考
1.營造良好的財務控制環境。為了解決人（經理）為追求自身利益而損害委托人（股東）利益的行為，即內部人控制問題，首先必須完善法人治理的基礎性制度，營造良好的財務控制環境。就我國國情而言，當前，由黨務人員兼任監事會成員既可以降低管理成本，也可以起到代表政府、國有資產管理局監督資產運行的職能，但是書記不能監任董事長，應該兼任監事會主席，這樣才能解決監事會主席受控于董事長的問題，構建真正的法人治理結構。同時，由于國有總公司企業集團中存在四個層次的關系，即“國有資產管理局—董事會—總經理—部門經理”，應該建立以監事會為中心，包含相應的四個財務監督層次的內部財務監督體系：監事會、總部派出財務總監、內審部門、財會部門。明確各層次監督機構的責權利，保證企業各項規章制度及政策、措施的貫徹執行。
2.構建企業集團ERP信息管理系統。現代企業進入了一個前所未有的網絡化時代，供應商管理、采購價格、客戶關系管理、信用體系、成本核算、報表合并、流程再造、風險治理等等，無一不是在信息系統的運行下進行的。華為、海爾、聯想等大型企業集團，很早就開始搭建集團的信息系統，為企業的發展提供強大的信息資源。國有企業集團應該根據自身的管理流程和業務特點，開發ERP信息管理系統，進行系統設計，高效整合所有財務信息資源，快捷方便訪問各種財務相關數據，實現財務人員協同工作，并為財務控制和經營決策提供及時有效的信息。
3.建立科學的績效考核體系。個人績效、部門績效、企業績效相輔相成，個人績效是部門績效的基礎，部門績效是企業績效的保證。高層管理者對企業績效負責，中層管理者對部門績效負責。德魯克在《管理實踐》一書中歸納了成功企業在八個方面目標：提高生產力、社會責任、市場、技術改進和發展、物資和金融、人力資源、發揮職工積極性、利潤等。國資委應該借鑒這些成功企業的經驗，根據企業歷年經營情況和面臨的經濟形勢，合理確定企業高層管理者的績效考核指標，高層管理者再根據旗下子公司或分公司的使命、職能，將指標層層分解，直至個人，使企業由上往下地控制行為，轉化為員工的自我控制，從而實現從下往上的層層保證。當然在分解目標責任的同時，還要將完成目標所需要的權利下放到每個層級（即實行分權制），確保目標實現。
4.制定激勵的薪酬政策。績效工資能有效激發工作動力，高層管理者的薪酬應該與企業績效掛鉤，中層管理者薪酬應該與部門績效掛鉤，普通員工薪酬與個人績效掛鉤。各層次人當期達到與之相對應的業績標準，則可以獲得當期的績效工資。國資委應該把薪酬政策的自授予企業，企業根據自己預測的經營指標制定薪酬方案，上報國資委審批備案。
5.健全全面預算管理和內審制度。國有企業集團應該實施全面預算管理制度。全面預算主要以利潤目標為中心，將公司的投資活動、生產經營活動、財務收支等全部納入預算管理，以預算目標來指導公司生產經營活動并考核企業經營業績。企業集團通過“自上而下和自下而上”相結合的預算編制，能使成員公司明確經營管理的目標和各方的責權利關系，便于成員公司進行自我控制、批評和調整。企業集團應該設置預算管理崗位，開展預算執行差異分析，在允許的范圍內對預算進行調整和追加，同時預算管理結果要與績效考核掛鉤。同時還應該完善內審制度。企業集團應該在紀檢部設內審崗位，同時完善內審制度，明確內審項目及有關要求。重點應對成員公司重大投資項目、財務收支情況等的真實性，以及資產能否保值增值等資本運作有效性進行審計。通過內部審計，可以及時發現和糾正成員公司所存在的問題，增強內部控制意識，發揮內部管理強有力的控制監督作用。
作者：黎榮秋 程 單位：廣西農業職業技術學院
自我國石油行業發展進程中，石油安全生產的問題早已被提上日程。對石油企業員工進行安全培訓對于生產安全有著重要意義，需要加以關注。
一、石油企業安全培訓概述
石油企業的安全培訓包括三個層次內容：第一，對領導者進行安全培訓，以確保領導者能夠將安全生產作為石油生產的根本原則，進而在管理中加強安全合規管理，這與石油企業安全責任歸屬的最新規定有著較大的關系；第二，對生產員工進行培訓，這部分生產根據所處崗位環境的不同，培訓內容稍有差異，但是其根本在于引導員工形成安全意識，具備安全生產的意識和自我保護的基本能力等，降低石油生產中安全事件發生的可能。目前對現場員工的培訓一般以企業的兼職講師隊伍進行，而兼職講師隊伍主要是由現場管理者構成；第三，對現場管理者的安全培訓，石油企業的生產過程需要一定的現場管理人員，這部分人員介于企業高層領導和生產一線員工之間，對這部分現場管理人員進行安全培訓能夠引導其更好的設計施工工作等，進而加強施工現場的安全性。綜合而言，石油企業的安全培訓涉及到石油企業內部的各層次員工，只有進行全面有效的培訓，才能夠促使石油生產安全真正得以落實，以促進企業發展。
二、當前石油企業安全培訓存在的主要問題
（一）不同培訓對象的綜合素質差異較大，導致單一化培訓無法進行
正如上文所述，目前石油企業的安全培訓針對至少三個層次的員工進行。其中，企業的高層領導一般具備較高的綜合素質，但是因為高層領導往往不會參與一線工作，對于石油安全培訓的要求也就更傾向于高級的安全管理培訓。現場管理人員具備相對較好的素質，自身的安全意識也相對較強，這部分員工對于石油安全培訓的領悟能力更高，也就要求培訓者能夠結合具體的施工環境給予全面培訓。而大多數一線員工的個人綜合素質不高，雖然目前石油企業已經組織了兼職講師隊伍對一線員工進行安全知識培訓，但是因為這部分員工的石油生產安全的專業知識素養稍有不足，在培訓安全知識的過程中往往領悟能力相對較差。因此，石油企業培訓中往往受為員工施工時間以及資金場地等的制約，更多的對現場管理人員進行專業安全培訓，再有現場管理人員組成兼職講師隊伍進導現場施工人員進行施工作業，以達到較全面的安全培訓。這就使得石油企業的安全培訓實際上注重現場管理人員，對于企業安全生產主體的一線員工的安全培訓較為有限。使現場操作人員的安全操作規范不能夠有效落實，無法實現生產安全。
（二）被培訓者對于安全培訓的積極性不高，往往不能夠達到安全培訓的較好效果
石油企業培訓中大部分為現場管理人員，這部分人員在接受安全培訓后，往往參與現場管理，雖說對現場的生產安全等負直接責任，但是往往安全規范不能有效落實。因此，石油企業培訓中培訓者對于培訓的接受往往較為被動，主動學習的積極性不高，其培訓效果也就相對有限。而石油企業的生產安全包括多層次的內容，涉及到法制規范、技術因素以及其他許多內容，有限的時間內進行培訓的有效性再一次降低。在此情況下，石油企業的被培訓者主動學習的意識不高，從培訓中所學到的知識不多，而后續發展中不會主動學習新的安全知識和技術等，也就導致石油安全培訓受到較大限制，有效性不大。此外，雖然在近幾年的培訓中，石油企業逐漸出現對一線員工的直接培訓，但是往往也只是對企業的安全規范等進行講解，引導一線員工對安全生產的基本細則有所了解。卻并不注重對一線員工受培訓效果的考核，一線員工也往往只是應付了事。在此情況下，安全培訓的效果不高，對于石油生產安全的效果無法有效發揮。
三、提升石油企業安全培訓的建議
（一）針對不同培訓對象，設計多層次培訓方案
根據國家安全生產法等相關規定，石油企業的主要負責人是安全生產第一責任人，這使得企業領導層對于石油安全培訓的重視程度有所提升，為石油企業安全培訓創造了較好的管理基礎。因此，在后續石油安全培訓中，應該注重對企業領導、現場管理人員或兼職講師，以及一線工作人員進行不同層次和內容的培訓。對企業領導應該以當前安全法規及安全技術等為主要培訓內容，輔助領導健全企業安全規范并積極引入新的安全技術等。對現場管理及兼職講師等培訓靈活實用的現場管理及安全管理知識，進而輔助其對一線員工進行安全知識及避險能力的培訓等。必須將全部一線員工引入石油安全培訓中，確保一線員工能夠真正形成安全意識，并具備一定的自我保護能力。因此在一線員工安全培訓中，就需要以自我保護技能、風險識別與規避技能等為核心進行。此外，對員工進行安全培訓中也需要對當前石油生產方面最新的安全知識、技術進行講解，也需要對最近的石油安全事件進行解讀，進而兼顧最新安全技術，并且通過真實事件提升培訓中員工對安全生產的重視等，不斷提升培訓效果。
一、目的
在完善DZ公司管委會領導下總經理負責制的經營管理機制的基礎上，在充分調動DZ公司經營管理人員積極性的同時，建立集團對DZ公司的經營目標責任考核體系，以加強集團公司對子公司的有效監控，同時推動DZ公司經營管理工作逐步向理性、科學、精細和規范的方向發展。通過推行目標責任體系，用科學的指標評價體系替代粗線條的考評，將有力地推動DZ公司管理手段和經營風格的轉變，增強DZ公司管理層的抗風險意識和能力。
二、20XX年經營考核年度期間：20XX年10月XX日至20XX年12月31日。
三、雙方的權利和義務
(一)甲方的權利和義務
1、 甲方有權對乙方的經營活動進行檢查和監督，并提出改進意見。
2、 甲方有義務為乙方在經營過程中提供必要的服務和支持。
3、 甲方有權在乙方生產經營活動出現失控和重大失誤時，對本責任書提出修訂或決定終止本責任書的執行。
(二)乙方的權利和義務
1、 乙方應嚴格遵守國家各項法律、法規及集團公司制訂的各項經營政策和管理規定。 2、 乙方享有集團授權范圍內獨立開展經營管理活動，進行正常的經營決策的權利。
3、乙方應在市場競爭中積極拓展經營范圍，加強內部管理，降低營運成本，加強市場體系建設，提升營銷管理水平，提高市場占有率，增強行業市場地位，提高盈利能力。
4、 乙方必須保障經營資產的安全與完整，不得使經營資產遭受損失。
5、 乙方必須定期或不定期地按甲方要求報送(提交)與經營活動有關的各項文件和資料，包括：
(1)年度和月度的經營計劃及投資計劃。 (2)年度和月度工作計劃。 (3)年度和月度的財務預算和財務會計報表。 (4)年度銷售政策。 (5)甲方要求提供的其它文件和資料
下屬公司XXXX年度經營目標責任書
為充分調動下屬公司管理人員積極性，確保總部下達給下屬公司年度經營目標的實現，總部(以下簡稱甲方)授權給以_ _為第一責任人的有限責任公司(以下簡稱乙方)負責該公司的經營管理。按照責、權、利對等的原則，雙方在協商一致的基礎上簽訂XXXX年度經營目標責任書，以明確雙方的責任、權利和義務。本責任書一經簽字即對甲乙雙方具有法律約束力，甲乙雙方應共同遵守。
一、目的在完善公司以經理負責制為主要內容的經營管理機制的基礎上，充分調動下屬公司經營管理人員積極性，充分挖掘人力資源潛力;建立總部對下屬公司的經營目標責任考核體系，以加強總公司對下屬公司的有效監控;推動下屬公司乃至整個XX集團經營管理工作逐步向理性、科學、精細和規范的方向發展，用科學的指標評價體系替代粗線條的考評;推動下屬公司管理手段和經營風格的轉變，增強下屬公司管理層的責任意識和經營管理能力。
二、XXXX年年度考核期間：2XXX年1月1日至2XXX年12月31日。
三、甲方的權利和義務
1、甲方必須為乙方經營過程活動提供必要資金、設備、后勤等支持和保障;
2、甲方有責任努力降低公共費用開支，減輕下屬公司公共分攤費用負擔;
3、甲方必須按雙方商定的工資標準和方式按月向乙方墊支高層管理人員的工資(具體標準和方式等另行規定);
4、甲方有權對乙方的經營管理活動過程進行檢查和監督，并提出改進意見;
5、甲方有權在乙方生產經營活動出現失控或重大失誤而乙方又無有效解決辦法時，修訂責任書有關條款或決定終止本責任書的執行。
6、連續兩月未完成相關業績指標，甲方有權向乙方提出警告;
7、連續三月未完成相關業績指標，甲方有權終止本責任書(新建公司適當放寬2-3月); 8、甲方有權對乙方的經營業績進行定期的審計與考核;
四、乙方的權利和義務
1、乙方應嚴格遵守國家各項法律、法規及集團公司制訂的各項管理規定。
2、乙方應在計劃年度內完成下列主要經營管理指標，見附表：
項目指標 標準權重 指標數 凈利潤率 45% 3XX萬元 銷售收入 45% 6XX0萬元注：(1)、凈利潤率=稅前利潤總額/實際銷售收入;(2)、凈利潤=銷售收入—銷售成本—管理費用—銷售費用—財務費用—公共分攤費用—稅金;(3)、銷售成本：直接材料、直接工資、直接費用(水電費用、維修費、固定資產折舊、生產人員差旅費);(4)、管理費用(標準待定)：差旅費、電話費、招待費、辦公費;(5)、銷售費用(按銷售1%-1.2%)：傭金、回扣、商檢報關費、業務提成;(6)、財務費用(按實際發生額計)：匯兌損益、利息、銀行手續費;(7)、公共費用攤銷(按實際發生費用)：職能部門的費用及上繳國家的各項規費等;(8)、稅金(按實際發生額)(9)、應分擔的固定資產原值：2XX4年度折舊： (10)、其它各項費用依實際發生情況負擔。 (11)、以上金額數均以到帳為準。
3、乙方應在雙方簽字生效后半個月以內向甲方提供具體的可操作的、可測量的、可實現的、有時間性的目標實施詳細計劃，在獲得甲方批準后以此作為對乙方進行績效考評、監督和控制的依據。
4、乙方必須定期或不定期地按甲方要求報送(提交)與經營活動有關的各項文件和資料，包括：
(1)年度、月度等各項工作計劃執行情況的分析報告。(2)各種財務報表。(3)年度銷售政策及實施情況的跟蹤報告。(4)甲方要求提供的其它文件和資料。(5)考核當月未完成業績指標，乙方必須向總裁說明未完成成績的原因，并拿出改進措施。 5、乙方享有生產經營管理人員的指揮權;
6、乙方享有高層經營管理人員任用和辭退建議權以及中層和普通員工的任用和辭退決定權;
7、乙方擁有中層及以下全體員工的考評指標體系設計，考評方式和分配方案決定權，但是方案必須提交總裁核準后方可實施;
8、乙方擁有對集團公司公共分攤費用的異議權，但是在獲得合理解釋后必須承擔相應分攤份額;
9、乙方擁有原材料采購規模、時機、定價和產品銷售定價等建議權，但是每項建議須有書面分析報告，獲總裁核準后執行;
10、乙方在核定的費用管理額度內享有 6XX 元 以下(含 6XX 元)單據報銷終審權; 6XX 元以上的單據報銷審核權;
11、乙方應接受甲方對其工作能力和態度的考核，占整個考核分值10%，表率作用;工作安全意識;工作認真程度;工作計劃性、安排的合理性和有效性;工作主動性、事業心;是否廉潔、誠信正直;對公司的戰略、決策的執行程度(細則另行規定);
12、乙方高層管理人員實得工資跟考核結果掛鉤，實得工資=考核分值X雙方商定崗位工資，考核總分值不足50%，按50%計算。其中：考核分值=實際完成利潤指標&pide;利潤考核指標×1XX分×45%+實際完成銷售收入指標&pide;銷售收入考核指標×1XX×45%+乙方高層管理人員工作能力與制度考核分(百分制)×10%
13、完成年度計劃指標，甲方獎勵乙方所在單位轎車一輛(10萬元左右)。三年后，轎車產權歸乙方第一責任人所有。
14、凈利潤超額部分的 30 %作為對乙方所在的單位的獎勵，具體獎金分配方案由乙方確定報集團審批。
【關鍵詞】現場；安全生產；管理；問題思考
1. 隨著高層、超高層建筑不斷增加，施工質量、安全各方責任主體的責任意識進一步提高，質量安全態勢整體平穩；但是，在建筑施工方面還存在一定的問題，不得不引起我們的重視，特別是安全生產形勢依然十分嚴峻
1.1對此，我認為要做好四點：
（1）加強安全生產管理機構建設，落實責任，從根本上改善施工現場安全生產管理工作的被動局面。
（2）施工現場安全管理中，專職安全生產管理人員尤為重要，要做“諸葛亮式”安全員，配備足額的專職安全生產管理人員。
（3）經常開展三級安全教育，下大力氣辦好民工學校，通過教育，提高工程建設參與者的安全意識和整體素質。
（4）建立健全項目安全生產應急預案。
1.2國家《建筑法》、《建筑安全生產管理條理》等法律、法規的相繼頒發實施，從法律的層面上規范和約束了建設工程安全生產的行為。改革開放以來，我國社會和經濟建設持續和諧發展，建筑業也有了長足發展，各地建設速度日新月異，高層、超高層建筑不斷增加，施工質量、安全各方責任主體的責任意識進一步提高，質量安全態勢整體平穩，但是，在建筑工程施工方面還存在一定的問題，不得不引起我們的重視。特別是安全生產形勢依然十分嚴峻，重大安全事故時有發生，如2009年12月1日下午西安市某工地發生塔吊斷臂事故，造成一死八傷；同月4日下午廣東東莞某工地又一次發生塔吊整體墜落事故，造成三死五傷的重大生產安全事故等。
1.3施工安全事故的發生，暴露出安全生產方面諸多不容忽視的問題：“安全第一，預防為主，綜合治理”的安全生產觀念意識淡薄；安全生產法津、法規貫徹執行力度不夠，人責到位未真正落實，措施未到位；在市場競爭激烈的情況下，安全管理制度執行不嚴，管理粗放，一線操作人員安全知識、安全意識和防護技能較差。結合我們質量、安全生產隱患排查活動，結果大體相同。
2. 下面就建筑工程施工現場安全生產管理方面所涉及到的幾個問題，粗淺地談一下個人的看法
2.1按《建筑法》的有關規定，項目經理受法定代表人的委托，對建筑工程施工現場安全負責。當前部分項目經理，在建工程點多、面廣、戰線長，不能完全親臨現場主持工作，就出現了項目副經理（或項目執行經理）主持施工現場工作的實際局面。這些項目副經理（或項目執行經理）具有豐富的工程施工實戰經驗和管理技能，但大部分都不具有相應的建筑施工企業項目負責人安全生產考核合格證（即三類人員安全生產B證），未進行專業、系統的安全生產知識培訓、學習和考核。在工作中，往往只強調工程施工進度、質量，對安全生產工作思想認識不到位、觀念淡薄、貫徹執行各項安全生產制度力度不夠、管理粗放、安全責任不落實、對專職安全生產管理人員工作支持力度不足，認為“安全工作”那是安全員的事情。針對上述存在問題，應加以改善，爭取做到項目經理人到場，親臨主政，盡職盡責，協調好各方面的工作，全力抓好施工項目安全生產工作；若不能完全實現時，在項目副經理（或項目執行經理）選聘時，應對其在安全生產、施工管理、質量、進度及成本控制等方面，進行全面量化考核，擇優錄用，從根本上改善施工現場安全生產管理工作的被動局面。
2.2施工現場的安全管理。
2.2.1大致上可分為四大類：
（1）安全組織管理，包含機構、制度、資料。（2）施工現場和設施管理。（3）行為控制。（4）安全技術管理；其中控制人的不安全行為和物或環境系統的不安全狀態是施工現場安全管理工作的重點，也是預防或避免由于自身行為失誤或受到危險狀態的威脅和傷害，而進行的具體管理與控制。
2.2.2做好安全生產監督管理工作，是企業“保增長、保民生、保穩定”的基礎。在施工現場安全管理工作中，專職安全生產管理人員尤為重要。專職安全生產管理人員。
（1）要接受專業培訓考核，獲取安全生產考核合格證書（即三類人員安全生產C證）。
（2）要愛崗敬業，加強自身建設，不斷提高技術素質。
（3）工作過程中要做“諸葛亮式”（事前型）安全員，對施工過程中可能會出現的安全隱患，危險源及危險因素，了如指掌，重點防控，杜絕各類安全事故的發生。
（4）項目部應按建設部2008-91號通知要求，配備足額的專職安全生產管理人員；（按建筑面積）10000m2以下不少于1人，10000m2～50000m2不少于2人，50000m2以上不少于3人，且按專業配備。
一、企業發展培訓的實施
(一)管理人員的類型和培訓對策
企業管理人員可分為四類：第一類是老黃牛型的管理人員，他們工作兢兢業業，但是胸無大志。大多數管理人員(75％)都屬于這一類。第二類是明星型管理者。他們工作成就顯著，具有巨大的發展潛力。第三類是問題型管理者，雖然暫時工作成績不佳，但有很大潛力。最后一類是老化型管理者，他們目前的工作成績不佳，而且沒有發展潛力。
我們可根據每類管理人員的特點制定具體的培訓對策。對于老黃牛型的管理人員，應引導他們改善目前績效，但對他們的升遷愿望不予鼓勵。但是，有些老黃牛后來居上，應考慮這種可能性，制定相應和有效的培訓和發展計劃。對明星型管理人員，應給他們時間，以積累經驗，開發他們的潛能。對于問題型管理人員，培訓應集中在糾正行為問題方面。老化型管理人員業績不佳又無潛力可挖，因此無須在他們身上浪費任何時間和金錢。
(二)發展培訓的內容
1．基層管理人員的培訓重點
基層管理人員的工作重點主要在第一線從事具體的管理工作，執行中、高層管理人員的指示和決策。因此，為他們設計培訓內容應著重于管理工作的技能、技巧，如怎樣組織他人工作，如何為班組成員創造一個良好的工作環境等。因為“授人以魚不如授人以漁”，“魚”好比是企業的管理職位，而“漁”則是管理人員的組織能力。在觀念技能方面，首先應該培養他們在思考問題時，如何改變思維方法，由被管理者轉變為管理者，即由被動地執行具體指示轉為主動地指示。其次，要重視培訓他們掌握組織他人工作的技巧。他必須盡力使班組內每個成員之間的相互關系都能融洽，創造一個良好的工作環境，使每一個被管理者都能心情舒暢地工作。
2．中、高層管理人員的培訓重點
中、高層管理人員的培訓應注重于發現問題、分析問題和解決問題的能力、用人能力、控制和協調能力、經營決策能力，以及組織設計技巧的培養。
中層管理人員對于本部門的經營管理必須十分精通，除了熟悉本部門工作的每個環節和具體工作安排以外，還必須了解與本部門業務有關的其他部門的工作情況。
高層管理者的工作重點在于決策。因此，他們所要掌握的知識更趨向于觀念技能。例如，經營預測、經營決策、管理會計、市場營銷和公共關系等。
3．發展培訓的三個階段
第一階段是全面培訓階段。受訓者通過接受企業各主要營業部門和其他部門的運轉培訓，對企業整體的經營、運轉情況及其內在聯系有一個較完整和明確的概念。
第二階段是定向培訓階段。根據他們今后的具體職務方向，進行定向培訓，加強他們所任職務的針對性專業培訓。
第三階段是實習培訓階段。在這一階段，主要是讓受訓者跟著現任管理人員一邊觀察學習，一邊參加實際管理工作。
(三)發展培訓的方式
發展培訓的方式主要有以下幾種：
1．課堂式
(1)講授法。主要是聘請一些專業人員給學員講課，著重講解有關管理的概念、原則、方法和原理及其在企業管理過程中的應用，并通過書面答卷或口頭答辯的形式來檢測受訓者的學習成績。
(2)討論法。討論或稱為研討，適用于對企業中、高層管理人員的培訓。由培訓者提出一些問題(企業經營管理過程中的實際問題或相關企業曾經發生過的事件)，組織受訓者運用概念、原則和原理講座這些案例，并鼓勵每個受訓者積極投入討論。討論的指導者在主持講座時應注意：清楚地指出問題的核心；讓每位受訓者參與討論；對細小問題不要過于糾纏；阻止個別人夸夸其談，獨占討論局面的現象；最后，對講座的問題應該提供清晰而明確的結論。此外，還應摸索、收集一些“怎么辦”，供大家討論。比如在銷售公司產品時，客戶說：“你們的產品太貴了”，如你回答不貴，客戶就會覺得沒面子，如回答貴，客戶就要你降價。學員們通過討論，認識到產品的價格與質量和服務的關系后，回答這類看似兩難的頭號題時就能應付自如了。
2．模擬式
(1)案例分析法。首先由指導者提出案例或實例，由受訓者對案例進行分析和討論，并提出個人的見解和解決問題的方法。
(2)經營管理“游戲”。這種培訓方式的做法是將受訓者分成若干個組，每個組代表一個“企業”。指導者給每個“企業”一定的人力、財力、物力和信息等資源，并提出經營管理或一些管理上的問題。要求各“企業”去完成經營目標解決管理上的問題。例如，指導者提出的企業經營目標為“增加利潤”若干萬元，要求各“企業”提出達標的方案，其內容應包括：促銷的預算、策略和手段(廣告、派推銷人員……)；開發新產品的可行性，降低成本、費用的具體措施等。
然后，由各“企業”把自己的方案及決策過程講述一遍，進行交流，促進思考和分析，以提高今后在實際經營中的決策能力和綜合分析問題的能力。
二、企業培訓應注意的問題
1．合理選定受訓對象
正確選擇受訓者首先要考慮受訓者是否有學習的動機。其次，要考慮受訓者能否接受培訓課程內容(指受訓者的水平與培訓目標和培訓課程內容的差距)。第三，要考慮受訓者的健康狀況、身體特征、工作態度、崗位技能、興趣愛好等。
此外，企業的培訓內容必須按照職工所擔任職務的層次來確定，循序漸進地進行，不可跳躍。因為過于超前的培訓(低層次職工接受高層次的培訓)容易助長一部分職工產生自滿情緒而不安心本職工作。
2．采用合適的培訓方式
企業培訓的對象是成年人，培訓方式必須與成年人的學習規律相適應。成年人的特點是記憶力相對較差，但理解能力強，并具有一定的工作和社會經驗。因此，采用參與式的培訓方式是比較合適的，即在培訓過程中，培訓者應多用實例并創造更多的機會使受訓者將自己所了解和掌握的知識和技能表現出來，以供其他受訓者參考。適當采用“吊胃口”的方式和其他技巧可提高受訓者的學習興趣，多表揚少批評能增強學員的學習信心。還應該重視受訓者提出的意見和問題，集思廣益，有利于提高培訓效果。
此外，在培訓材料的編排上，盡可能考慮到趣味性，深入淺出，易記易懂。充分利用現代化的培訓工具，采用視聽材料，以增加感性認識。書面材料力求形式多樣化，多用圖表，簡明扼要。
3．建立培訓評價機制
為確保培訓的質量和效果，須通過培訓的評價機制對培訓效果進行評價。
(1)監督指導。培訓組織者對培訓的組織實施應進行監督與指導，重點做好課程內容先后次序的安排與協調。
關鍵詞：柔性管理；旅游企業；職業倦怠
柔性管理是以人為本的人性化管理，是企業依照自身的企業文化和企業的共同價值觀進行注重人的管理，在知識經濟時代，人是企業最重要的資源，員工為企業創造價值，企業為員工提供積極和諧的工作氛圍對現代企業實現良好效益意義重大。
隨著我國市場經濟發展，市場經濟推動旅游行業蓬勃發展，我國旅游企業如雨后春筍般迅速發展的同時在企業管理方式上面臨著種種挑戰，與傳統意義上剛性管理相比，柔性管理更符合企業管理的要求和時展的特征。因此，本文在分析柔性管理在現代旅游企業應用必要性的基礎上，本文研究的思路是先介紹柔性管理，進而探討旅游企業在管理困境，接著針對柔性管理在解決旅游企業管理困境中的應用提出建議。
1.柔性管理
1.1 柔性管理的概述
柔性管理是以剛性管理為參照物的一種管理理念，而剛性管理是以規章為核心，以獎勵懲罰考核員工、以制度約束員工、以規章制度規范員工的一種管理理念，柔性管理結合了心理學、社會學等多種學科，在研究人們心理和行為規律的基礎上，針對員工所變現出來具體行為采取相應人性化的措施，從而使得員工從思想發生根本轉變，以企業利益出發，自覺地使自己的行動符合企業發展需要，使企業目標轉化為員工自覺行動的管理理念。
1.2 柔性管理的內容
柔性管理是一種靈活多變、反應靈敏、適應性強的新型管理模式，作為一種新型管理模式的柔性管理在內容上具有多樣性、具體性、實踐性強的特點。柔性管理內容主要有質量柔性、組織柔性、情感柔性、戰略柔性、市場營銷柔性和技術柔性等幾個方面。
2.現代旅游企業管理中的困境
近些年，伴隨社會主義市場經濟推動我國旅游行業的迅速發展，從旅游企業發展態勢來看，旅游企業已從自然增長階段進入競爭性增長階段，企業管理中也面臨著一些問題。
2.1 旅游企業招工難
隨著我國旅游業迅速發展，旅游企業的規模和數量逐年攀升，涉及旅游業的各大星級酒店、旅游景區、旅行社等旅游企業出現用工荒、招工難的現象，旅游企業招工難在嚴重影響到旅游企業正常運轉和長期發展。導致旅游企業招工難的原因很多，主要表現在旅游企業管理人員觀念陳舊和薪酬制度不合理這兩個方面。首先，旅游企業高層管理人員觀念陳舊，由于旅游行業整體的專業教育嚴重滯后，職業教育走的是低端路線，以培養基層服務人員為主，受過高等教育的經營管理人員很少，導致基層管理者能力較差，素質偏低，管理方法的簡單化、粗暴化和隨意化使員工產生逆反心理。其次，旅游企業薪酬機制不合理，薪酬機制缺乏科學性、公平性。目前，我國部分星級酒店、景區、旅行社等旅游企業在薪酬管理上，未配套公正、完善的業績考核體系或者部分星級酒店、景區和旅行社雖然引進了先進的薪酬管理方法，但在實際執行時，執行力度不夠，僅僅停留在形式上，實際上，還是由上級主管人員來決定員工薪酬或是根據當地勞動力市場給出的薪酬標準來決定員工薪酬。分配不公平損害了員工的積極性；程序不公平導致員工不能明確的了解自身獎金多少的來龍去脈，從而導致員工不在乎薪酬激勵制度，甚至對企業的薪酬制度有抵觸情緒。所以造成旅游企業出現用工荒、招工難現象。
2.2 旅游企業員工職業倦怠
職業倦怠是企業員工長期在某個特定的崗位從事機械的工作內容，而產生一種疲憊、困乏、厭倦的心理，工作積極性不高，工作效率低下的情況。近些年，旅游企業員工職業倦怠現象愈演愈烈，極大影響到旅游企業的服務質量和旅游企業的業績和在激烈的競爭中生存的問題。
據調查發現，旅游企業員工職業倦怠主要表現為以下兩個方面，（1）員工沒有活力，沒有工作熱情，常常感到自己的感情處于極度疲勞的狀態。（2）員工在日常工作中，刻意在自身和上下級、同事和顧客間保持距離，對上下級、同事和顧客和環境采取冷漠和忽視的態度，對工作敷衍了事，個人發展停滯，行為怪癖，提出調度申請等。（3）員工比較容易看輕自己，認為自己沒有能力做好工作，覺得自己的工作機械乏味沒有意義。
2.3 旅游企業員工頻繁跳槽
跳槽是市場經濟下一種正常的現象，但旅游企業員工頻繁跳槽將會導致企業人才流失、企業利益受損等不良影響。從人力資源管理方面考慮，對跳槽的管理是企業對長遠發展人才隊伍建設的關鍵環節，人才流失給企業帶來的損失已經成為不可回避和急待解決的現實問題。目前造成我國旅游企業員工跳槽的原因有以下幾個方面：
2.3.1 員工的因素。首先，目前我國旅游企業員工，大多數是來自中西部農村的青年和畢業大學生，這些員工對現有工作抱有積累工作經驗、不準備長期呆在一個工作崗位的心態。其次，旅游企業員工自身素質不足，大多數員工專業不對、口業務不熟練忍受不了工作壓力。最后，旅游企業大多數員工職業規劃不明確。
2.3.2 企業的因素。首先，目前我國大多數旅行社、酒店等旅游企業的工作環境差，沒有具有凝聚力、感召力的企業文化。其次，一部分旅游企業工資福利低。最后，旅行社、酒店等旅游企業工作崗位單調乏味。
2.3.3 社會環境的因素
首先，目前旅游企業對知識型管理人才的需求很大，人力資源市場上知識型管理人才稀缺。其次，我國目前職業教育還需要大力發展，高校教育與人才市場需求相差甚遠。
3.柔性管理在旅游企業管理困境中的應用
3.1 柔性管理在旅游企業招工難的應用
解決旅游企業招工難的問題，必須從以下幾個方面入手，首先，管理者要樹立以人為本的新觀念旅游企業的發展要求員工具有主動性、積極性和創造性。所以企業在實際管理過程中要做到以人為本，將企業員工當作企業第一資源，管理者要學會尊重員工、信任員工并且要放下身份主動與員工交流，關心員工，作為服務性為主旅游企業要把尊重顧客意愿與尊重員工意愿相結合，對員工服務質量進行柔性管理就是要不斷提高員工綜合素質、職業道德和個人品德，讓企業員工對自身工作滿意的同時員工才能夠為顧客提供優質和滿意的服務，此外，以人為本為核心管理者還要做到對企業所員工，不論職位高低，不論貢獻大小一視同仁，主動關心企業員工的薪酬和福利，增強員工的企業歸屬意識和忠誠意識，其次，建立公平的薪酬制度，薪酬制度要體現公平的原則，克服有親有疏的人情風，在廣泛征求員工意見的基礎上出臺一套大多數人認可的薪酬方案，并且將薪酬方案向全體員工公布，管理人員要嚴格按方案執行并長期堅持，要嚴格考核制度。企業管理者只有這樣做，才能使得員工在各個需求層面上得到滿足，激發員工工作積極性、主動性和創造性。
3.2 柔性管理在旅游企業員工職業倦怠的應用
旅游企業員工工作量大，工作方式枯燥，基層員工從事的工作崗位得不到社會上傳統職業觀的認可，旅游企業規模和數量劇增，造成企業之間競爭激烈，企業員工迫于業績、心理等壓力容易使旅游企業基層員工職業倦怠。此外，旅游企業中層員工、高層核心人才匱乏，中層員工、高層核心人才渴望更好的職業前景和更多發展機會，也會對當前自己從事的崗位產生職業倦怠的情緒，面對如此困境，旅游企業可以利用柔性管理的措施加以解決。
旅游企業可以對基層員工采取以下措施：一是尊重基層員工，旅游企業應該通過民主方法決定基層員工薪酬福利和基層工作計劃方案，鼓勵員工參與企業管理。給員工創造尊重人的具有生活意義的工作環境。使職工從中感受到自我價值。產生工作熱情。二是寬容基層員工的過錯。基層員工工資較低，工作經驗欠缺，若基層員工犯錯受到嚴厲的懲罰，將會打擊員工工作積極性和服務質量。三是重視基層員工的培訓，為員工崗位技能創造優良平臺，增加新老員工交流次數，分享工作經驗使新員工迅速成長。四是改善工作條件，重新配置員工作環境。比如改善員工的工作環境，可以在辦公區擺放一些綠色植物、為員工增設一個下午茶休息時段等工作細節改變來舒緩員工工作壓力，放松員工心情，減輕員工厭工情緒。
旅游企業在面對企業中層員工、高層核心人才職業倦怠時，可以采取以下兩個措施：一是采用員工幫助計劃減輕企業中層員工、高層員工的職業倦怠；二是為中層員工、高層員工設置良好的職業路徑。旅游企業管理人員要通過設計員工職業生涯管理方案，與中高層員工就自我職業發展進行深層次的對話，讓中高層員工對自己有更清晰透徹的自我認知，在管理者與員工對員工自我認知的達成基礎之上，管理者幫助中高層員工技能提升方案和職位晉升建議，這樣做可以為中高層員工更高層次的職業需求提供可明確的發展機會，減輕中高層員工的職業倦怠感。
3.3 柔性管理在旅游企業員工頻繁跳槽的應用
針對旅游企業員工跳槽頻繁跳槽的現象，企業應當注重柔性管理的應用，具體措施如下：
3.3.1 完善企業用人機制。旅游企業的發展需要各類人才，企業要樹立重視人才的意識，在用好人，留住人方面，完善薪酬、福利、晉升等方面的激勵機制。企業要奉行“以人為本”的管理理念。首先旅游企業要設立公平公正、認真負責的人力資源部對員工的績效考核，可以根據普通員工工作態度、工作技能、顧客滿意度把普通員工分成優秀員工、良好員工、合格員工，給三個層次的普通員工三個等級工資福利待遇，同時，為優秀普通員工提供職業晉升機會，調動員工工作的積極性、創造性和工作熱情。此外，旅游企業管理者還要對員工進行定期培訓、開展團隊活動培養企業員工團隊意識、合作精神，盡力化解員工之間不良競爭，把企業員工能力凝聚在一起為企業持續健康發展做貢獻。
3.3.2 注重實行柔性多樣化激勵措施。旅游企業在實際管理工作中，還應該針對不同的情況，從實際出發，綜合運用一種或多種激勵手段，才能收到事半功倍的效果，良好的激勵機制應根據人的不同層次需求，采取不同的激勵方式，使合理的需求得到相應的滿足。目前國內大多數旅游企業激勵機制不健全，激勵手段單一，企業僅僅注重用物質激勵，由調查可知單一的物質激勵已經遠遠不能滿足旅游企業員工的要求。因此旅游企業管理在管理過程中，要注重運用柔性管理思想，用柔性管理的思想設計企業激勵方案，針對不同工作崗位，設計不同的激勵方案，充分運用柔性管理靈活性的特點。收集不同類型員工對激勵方案的看法，做好調查總結，在激勵機制具體實施方案執行時，兼顧員工不同層次的心理需求，做到激勵措施多樣化，激勵結果有效性。
3.3.3 加強企業文化建設
旅游企業要大力開展企業文化建設，企業管理者要通過宣傳教育等方法去引導良好的企業文化的形成，用企業文化創造良好工作氛圍。開展集體活動，在活動中推廣企業文化，并把具體活動做到實處，把對員工的關愛融入日常工作生活中，讓員工通過具體事件親身感受到企業文化，進而了解企業文化，學習企業文化，用實際行動實踐企業文化，而不是用填鴨式的方法向企業員工灌輸企業文化。
企業管理者要及時了解員工的工作生活狀況，與基層員工進行心靈交流，處處為員工考慮，激發員工工作積極性，企業與員工建立牢固的情感，以情感為橋梁使得員工與企業團結一致，為企業創造更好效益。
4.結語
在旅游企業實際管理實踐中，很少有企業選擇單一的管理模式，但是無論一個旅游企業面臨的管理難題有多么復雜，單一運用傳統意義的剛性管理是無法解決企業當前面臨的企業招工難、員工職業倦怠、員工頻繁跳槽等難題，企業單單依靠剛性管理使得旅游企業發展舉步維艱，換個角度來說，近些年，旅游企業慢慢地接受柔性管理的管理思想，并開始在企業管理的實戰中運用柔性管理，取得的效果也是明顯的，在一個企業中，針對不同管理問題也需要采取不同的管理方法，從發展趨勢看，柔性管理將會被廣泛采用；因而越來越多的旅游企業將會采用柔性管理，并與傳統意義上的剛性管理結合，力求做到剛柔并濟，幫助旅游企業走出管理困境。（作者單位：海南師范大學地理與旅游學院）
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