時間：2023-05-30 09:37:14
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇員工幸福感，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
對員工來講,幸福的感覺只嫌少,不會嫌多。高明的管理者懂得制造幸福,讓員工開心,以便他們更有勁頭干活。那么,世界上有沒有制造快樂,減少痛苦的方法?有的,它叫前景理論。前景理論講的是,一件事物,由于處理方式不同,帶來的感受差別很大。舉個例子,1000元錢,不同的消費,快樂的感覺是不一樣的:去郊區游玩,能放松24―48小時;添一部新款的手機,興奮一個禮拜。
在資源有限的情況下,管理者可以增加員工的幸福感受,也可能讓員工沒什么感覺。根據前景理論,我們能構思許多“討好”員工的“詭計”,以及減少員工痛苦的“陽謀”,例如:
好事要分開來享受
假設你有幾個好消息要公布,你是分開宣布呢,還是將它們一起說了?最佳答案是:凡有好事,應該讓員工分開來享受。
前景理論告訴我們:人在“得”的時候是邊際效用遞減的,好比吃第一塊糖很甜,吃第二塊糖一般甜,吃第三塊糖就基本沒感覺了。所以,員工分兩次聽到兩個好消息,相當于經歷了兩次快樂,這兩次快樂的總和大于一次享受兩個好消息的快樂。
推而廣之,假使你要給員工發1萬元的獎金,那么最好分兩次,每次給他5000元,這樣盡管他拿到的總和還是l萬元,但兩者比較之下,一次性發所產生的幸福感,就不如分兩次發那么強。
壞消息應當一起告知
假如你有幾個壞消息要公布,你是分開宣布呢,還是一起說呢?
前景理論研究發現:把幾個“失”結合起來,它們所引起的邊際效用遞減,結果會使各個壞消息加起來的總效用最小。好比一盒黃連,一口吞下去很難受,但比每天吃一顆強。我們常常討厭雪上加霜,可是,對于很多人來說,在能夠承受的限度內,還是快刀斬亂麻來得更加爽快一些。雖然,同時得知兩個壞消息很痛苦,但是,分兩次得知兩個壞消息更痛苦。你把兩個壞消息一起告訴對方,只會給對方造成一天的不爽;假如你把兩個壞消息分兩天告訴對方,卻會讓對方兩天都痛苦。
好事就早點說
如果小華今年業績出色,公司獎勵他一次去巴黎旅游的機會。請你想一想,小華什么時候最開心?是在巴黎游玩的時候嗎?可能不是。其實,最開心的時候是:他聽到這個消息,以及盼望著去巴黎的那段時間。很多時候,幸福來源于對快樂的等待。所以,如果說要給員工獎勵的話,晚說不如早說,這樣能“最大化”他們的快樂,當然也更能達到激勵的效果。
獎勵應動態化
你管理的部門這幾年經濟效益比較好,于是,你打算給手下的人增加報酬,以提高他們的工作積極性。提高員工的報酬有兩種最直接的方法:
1.加工資,比如把員工原來50000元/年的工資加到55000元/年;
2.發獎金,就是保持員工現在50000元/年的工資不變,但是每年不定期地給員工發幾次獎金,獎金的總額約為每年5000元。
事實上,員工的適應性很強。尤其是對于物質的東西。管理者以為加了工資,部屬會為此開心很久,其實,過了一段時間,他們就習以為常了。所以,“好事”要以變動的形式呈現,這樣才能產生新鮮感。對公司而言,給獎金要比加工資好。
小獎不如不獎
通常,我們總認為要讓別人做點事情,就應該給他們獎勵,不管多少,有總比沒有的好。其實不然。
為了培養孩子的勞動素養,我曾經立下“按勞計酬”的家規:洗碗、掃地和拖地、洗衣服、做飯、整理床鋪每次給一元。頭幾個月里,孩子覺得挺新鮮,有點兒積極性,后來卻叫不動了。往后,我嘗試著一起和孩子干,邊做事邊交流,并不斷地用甜言蜜語捧他,發現效果也不錯。慢慢地,孩子就養成了做家務活的習慣。
要激勵他人積極地做事,除非給予和這件事情相匹配的外在激勵,否則,不起眼的“甜頭”反而抹殺了內在動力。
還有一種現象也值得注意:小罰不如不罰。
有一段時間,弟兄們交周工作總結老是拖拖拉拉,催他吧,還一大堆理由,搞得我很煩。因此,我就規定,周六上午10點前不交的,一律罰10元。結果,有那么五六個人依然故我。后來加罰到100元,所有的人都心痛了。不過請注意,罰款這種事,畢竟有些傷人,輕易不能用。
好事不宜讓員工選擇
當一個公司準備獎勵員工時,假設有兩種選擇:讓員工去臺灣度假旅游,或送他們每人一臺高清晰度的數碼電視機,并且兩者是等值的。究竟應該給他們選擇的權利好,還是不讓他們選擇好呢?
乍看之下,好像是有選擇更好,大多數員工也希望能選擇,以為那樣將提高滿意度,其實不然。在自由選擇的情況下,選了臺灣游的員工會感到,自己是放棄了電視機作為代價的,旅游回來后,看到同事家的那臺電視機,心中多了一份“損失感”;而選擇電視機的人,在家里看到電視中的那些度假勝地,聯想同事正在寶島臺灣盡情游玩,難免暗自神傷。因此,當你知道兩件事情都是對方喜歡的時候,就不要給對方選擇,由你來決定惟一的獎勵方式,免得他們患得患失。
在團隊中傳遞快樂
以前,我們組織過這樣的活動:為了活躍氣氛,每天下午剛上班時,請1-2個同事講笑話,或者表演小品。大家欣賞完了,哈哈一樂,再投入工作,情緒高漲。我們把它叫做“開心一刻”。同時,我們也建議:如果誰獲得了好玩的小故事、笑話,就把它打印出來,貼在公告欄內,供大家娛樂。
【關鍵詞】幸福感；工程公司；壓力
當前，世界經濟形勢錯綜復雜，能源資源競爭日益激烈，石化行業經營形勢同樣嚴峻。洛派克和其它煉化工程企業一樣，都面臨著激烈競爭等多方面的壓力，但是洛派克近年卻保持了持續、快速發展的勢頭，員工工作節奏明顯加快，但隨之而來，面對越來越沉重的工作壓力，員工的工作幸福感卻越來越低。員工的幸福指數是衡量企業“軟實力”的重要指標，是企業發展必須要面對的課題。
一、當前影響員工幸福感的主要因素
根據馬斯洛的需要層次理論，人類復雜多樣的需要從低到高區分為生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要和自我實現的需要。實際上，馬斯洛的需要層次論就是個人幸福的層次論。幸福是人類始終不渝的追求，它是人們對職業和生活的主觀心理感受，是多樣的、具體的、相對的。縱觀洛派克目前的發展狀況，影響公司員工幸福感的主要因素主要有以下幾個方面：
1.快節奏、超負荷工作的壓力。現代企業技術更新十分快，日新月異，節能減排技術創新、綠色低碳發展戰略等為洛派克帶來了機遇更面臨挑戰。但是為保項目進度，員工加班加點，放棄節假日現象普遍存在，長期的超負荷工作使得員工焦躁和煩悶。
2.工作環境的壓力。洛派克是中石化下屬的國有企業，至今已有近60年的歷史。近年來，公司致力打造世界一流工程公司，經過戰略轉型、深化改革發展變化，員工所處的工作環境、工作職責等都相應發生了變化，員工感受到了前所未有的壓力感和危機感。公司經濟效益平穩增長，利潤指標連年創新，然而員工個人收入的增長水平卻差強人意，員工認為在為公司工作付出勞動之后，個人價值卻不能被充分體現。
3.職業發展的壓力。作為高新技術企業，員工的職業生涯與公司發展息息相關。工作業績、薪酬待遇、個人發展等方面的競爭都對員工構成了無形的壓力。但晉職的空間是有限的，職位越來越少，標準要求越來越高，競爭也越來越大，重重壓力導致員工幸福感下降。
二、提升員工幸福感的有效途徑
1.尊重感是員工幸福感提升的前提
文化力推動生產力，文化的力量是潛移默化的。適合本企業并受社會認同、受人尊重的企業文化是公司生存發展的長久動力，是構成企業核心競爭力的關鍵因素之一。因此，公司應堅持不懈地開展企業文化建設工作，用公司愿景鼓舞人，用公司核心價值觀引領人，用公司精神激勵人，用公司作風要求人，把企業文化理念融入企業管理的各個環節，使全體員工自覺踐行企業文化，形成一種有利于員工幸福成長的良好氛圍，在先進文化的感召下，自覺為公司的持續發展而努力，在打造受人尊重的企業進程中，員工增強了對企業的認同感、責任感和使命感。“君使臣以禮，臣事君以忠”。因為有了尊重感，員工的幸福感就會油然而生。
2.和諧感是員工幸福感提升的保障
“水能載舟，亦能覆舟”。建設和諧社會是我們黨始終不渝的追求，充分的和諧感是員工幸福感提升的保障。首先，和諧穩定的勞動關系是促進公司良性、持續發展的動力源泉。為了維護廣大員工的根本利益，要持續優化薪酬和激勵機制，合理提高員工收入，保證員工共享發展成果。要尊重員工的民利，發揮員工在公司決策和管理中的參與和監督作用，利用企務公開、職代會等形式向員工傳達企業發展的最新情況和發展趨勢，增進員工對公司的理解和信任，把公司的決策變為員工自覺的行動。其次，和諧溫暖的團隊是提升幸福感的“沃土”。公司應不斷改善員工工作環境，健全幫扶救助機制，幫助員工解決實際困難。為滿足廣大員工的精神文化需求，開展形式多樣的文體活動，組織文藝匯演、快樂演講、運動會等活動，增強員工的集體意識與團隊精神，營造活躍、積極、向上的工作氛圍。
3.健康感是員工幸福感提升的基礎
古人云：“盈縮之期，不但在天；養怡之福，可得永年。” 關愛員工的身體健康是企業義不容辭的責任。洛派克員工工作時間緊、任務重，多數員工長期伏案工作，有的長年奔波在施工現場，加起班來不分晝夜。當然，員工在忙的過程中就把自己的身體忙成了“亞健康”，甚至忙病了、忙垮了。公司應建立員工健康檔案，組織員工健康體檢、療養，鼓勵員工帶薪休假、強身健體。只有擁有健康的體魄、充沛的精力，員工才能切實履行崗位職責、取得工作成效。相對于身體疾病，員工的心理健康對幸福感受的影響更深。要通過行之有效的思想政治工作因勢利導，強調國有企業的社會責任感，做好員工期望值管理，幫助員工樹立正確的人生觀和價值觀。目前公司應導入并實施員工心理幫助計劃，以壓力管理、情緒調適、心理咨詢為主要內容，為員工提供職業心理健康的輔導與援助，通過人文關懷提升員工的歸屬感和幸福感。
4.成就感是員工幸福感提升的要求
要讓員工工作得更快樂，最重要的是讓他們看到“我的未來在哪里”。投身洛派克這一“百年老店”，有無良好的職業發展前景是員工幸福與否的關鍵因素之一。公司應營造尊重知識、尊重人才、尊重創造的氛圍，為青年人才成長鋪路，為高層次人才發揮作用搭臺，為有意成才的員工提供幫助，使員工的個人價值得到最大體現。要把培訓作為給員工最好的福利，改進和創新培訓方式；要搭建崗位成才的平臺，為員工制定科學的職業生涯規劃；不斷完善選人用人機制，健全“能上能下”的干部隊伍建設機制，加強對優秀人才委以重任，增強企業發展活力。當員工的成就感得以實現，自我的潛能得到充分發揮，就實現了精神上最大的幸福，也是幸福感的最高境界。
參考文獻
關鍵字：勞務派遣 幸福感 影響因素
一、勞務派遣
（一）勞務派遣的定義
國內外學者根據各自的理解對"勞務派遣"及其同義名詞做了眾多定義。這些定義雖然對勞務派遣概念的描述不完全一致，但本質上卻是相同的。本文在綜合前人研究的基礎上，將勞務派遣定義為：勞務派遣，是勞務派遣單位、勞務派遣員工、用工單位三方共同完成的勞動關系的用工方式。其過程為勞務派遣單位與用工單位簽訂《勞務派遣協議》，與勞務派遣員工簽訂《勞動合同》并構成法律意義上的雇傭關系，之后將勞務派遣員工指派至用工單位并在其指揮監督下從事勞動。
（二）勞務派遣的特點
根據勞務派遣的定義以及國內外學者的研究，勞務派遣的特點可概括為： 三方主體、兩種契約、三種關系。勞務派遣是以派遣單位、用工單位和派遣員工為主體，簽訂《勞動合同》和《勞務派遣協議》，涉及租賃、勞動和勞務三種關系的用工形式。其勞動力管理與使用相分離，本質是勞動力租賃。
二、員工幸福感影響因素
本文的員工幸福感主要指員工主觀幸福感，側重整體幸福感，所以主要從主觀幸福感的角度論述。
在綜合學者們關于幸福感影響因素的研究基礎上，本文對其中的主要觀點進行總結歸納，對幸福感產生影響的因素主要集中于兩個方面：
（一）人口統計變量因素
人口統計變量包括年齡、性別、受教育程度、收入、職位等。研究表明，這些因素與員工幸福感之間存在著密切相關性，但是這種聯系往往不是穩定的。
1.性別與幸福感
針對性別與幸福的研究主要是研究男女對于幸福感的感知程度，主要有三種觀點：（1）男性與女性的幸福感較為接近，不存在明顯的差別。學者（Agyle，1978；何英，2000）研究結果發現，在總體生活滿意度和積極情感、總體幸福感和負性情緒方面性別差異極小。（2）男性幸福感水平比女性高。學者（Haring，Stock，Okun，1984）認為，男性有著更高水平的幸福感的輕微傾向；學者（楊宏飛，2002）研究發現男教師幸福感顯著高于女教師；學者（辛自強、池麗萍，2001）研究發現，成年女性正向情感多于女性；（3）女性幸福感高于男性。學者（Wood，1989）認為女性的幸福感傾向更為明顯，特別是在快樂感和生活滿意度的研究中；學者（苗元江余嘉元，2003）研究發現，女性大學生比男性具有更多的幸福感， 并認為這是因為女性比男性更容易滿足。
綜上所述，盡管很多研究關注過幸福感與性別的關系，在幸福感研究中是否存在性別差異的問題還是不能簡單地以"是"或"否"作出回答。答案取決于測量的是幸福感的何種成分以及使用的測量方法，也可能因社會外在因素與研究對象的職業而有所不同。
2.年齡與幸福感
關于年齡和幸福感之間的關系，主要有三種觀點：（1）隨著年齡的增長，幸福感會逐漸下降（Wilson ，1967；嚴標賓，1998），研究發現，因受到各種客觀條件的影響，隨著年齡的增長，人們的幸福感水平呈下降趨勢；（2）幸福感會隨著年齡的增長而提高（吳靜，2007；夏晶、田姍，2010），他們經過調查分析，認為因隨著年齡增長，人們對于感情的控制力增強，從而導致年齡越長者工作幸福感相對較高；（3）年齡與幸福感的關系存在不確定性（Diener，Suh，1998），他認為年齡與幸福感的關系依賴于被測量的幸福感的成分和年齡引起的不同下降水平，而這又取決于所使用的測量類型。
綜合以上結論發現，學者們對于該問題的不同回答主要受到測量方法和研究對象的影響，因此在文章的寫作中應重點分析派遣員工的特殊性與結論的關系。
3.受教育程度與幸福感
對于受教育程度與幸福感的關系存在著兩種觀點：（1）受教育程度與主觀幸福感的關系松散；（2）受教育程度與幸福感呈正向關系（Ross，1997；），他認為受到良好的教育可以得到滿意的工作，擁有更高的控制感，能更好的獲得婚姻和其他形式的社會支持，這一切都有利于提高主觀幸福感；（3）受教育程度和幸福感呈現U型結構（袁聲莉，2002），她認為，隨著受教育水平的提高，個體對自身的關注也逐漸由外在價值向內在價值轉化，而后者更有利于幸福感的提升。研究結果顯示，本科及以上學歷的員工幸福感最高，其次是高中或者中專，大專學歷的幸福感最低。
綜上所述，雖然各種觀點之間存在一定程度的差別，但具體到每種觀點的實際情況，該結論在某種程度上都是正確的，這取決于作者研究的對象以及對象所處的環境。
4.收入與幸福感
收入與幸福感之間的關系主要可以概括為以下三種：（1）收入與幸福感呈正向關系（Braclbrn，1969；Haring，1985；寧福海，2002）。研究表明，高收入者有較多的積極情感，而低收入者則產生較多的消極情感；（2）收入與幸福感呈負相關（Easterlin，1974），他指出，收入增加并不一定導致幸福增加，幸福感隨著收入的增加呈下降趨勢；（3）收入與幸福感無顯著相關關系（AndrewE.Clark，AndrewJ.oswald，1994；SsenCasey，2002；邢占軍，2011）。不同的學者對不同國家的國民進行調研分析發現，人均收入增加并未帶來幸福水平的增加，二者即使有關系，關系也十分微小。
綜上得出以下觀點：（1）收入僅在非常貧窮時有影響，一旦人們的基本需要得到滿足，收入達到一個點后，收入對幸福感的影響就很小了，甚至可能會隨著財富的增加幸福感降低；（2）收入水平對幸福感的影響是相對的，不是絕對的。人們常從社會比較的角度去衡量，企業員工更重視的是相對收入，而不是絕對收入。
5.職位與幸福感
在職位與幸福感的關系上，多數學者都認同職位越高，員工幸福感越高。原因是職位越高者可以享受較高的報酬以及組織內較佳的資源，在外也有較好的社會經濟地位，因此具有高滿意度和幸福感。但同時職位越高的人承擔的社會責任和工作壓力也越大，在具體的測量時期幸福感可能會出現一定程度的波動。
（二） 非人口統計變量因素
1.人格特質與幸福感
幸福感是一種主觀體驗，個人內部的心理機制會影響幸福體驗，研究（Oiener，Cooper，1998）也發現員工的整體人格特征與具體的人格特質都會影響員工的幸福感。大量研究揭示：樂觀、自尊和外向的性格是幸福者擁有的個體特征：
（1）外向者體驗更多的積極情緒，而神經質者更有可能體驗高度的消極情緒。學者（DeNeve，Cooper，1998）研究認為外傾性和適宜性與幸福感正相關，而神經質與幸福感則負相關。學者（Diener，Lucas，1999）的研究也證實了此觀點，還提出責任性和適宜性、開放性與幸福感相關較低，因為這些特征更容易受外界影響。
（2）樂觀理論認為個人對未來的積極看法影響人格的建構，從而影響幸福感。學者（Taylor，1993）認為樂觀會促進心理健康和幸福感。
（3）自尊與幸福感相關。這一結論得到大量研究的支持。學者（Diener，1984）研究認為，自尊與主觀幸福感之間呈正相關；學者（Baruoh，Brell，1986）在研究中年婦女的主觀幸福感時也支持這一結論。
綜上所述，本文認為幸福感是一種與多種人格特征有關的變量，很多人格特質明顯地與幸福感有關。因此，根據有關的研究結果，企業管理者可以培育有利于員工幸福生活的人格特征，從而促進和提高員工的幸福感水平。
2.工作與幸福感
在當今社會，工作已經成為人們生活中一項重要組成部分。工作因素是影響員工幸福感重要的特殊性因素，它對員工身心健康與幸福水平的影響一直是組織行為學家們關注的焦點。主要包括工作本身以及工作環境氛圍、組織公平感等方面。
（1）工作本身
有學者（Bakker，2003）將工作劃分為工作需求和工作資源。認為當工作需求超過了員工的承受限制時，工作壓力就可能產生進而降低員工的工作動機與員工幸福感；而當工作資源充分時可以提升員工的工作動機并減少員工的工作壓力，從而促進員工幸福感的提升。同時，其他學者（Anne et al，2007；Hans et al，2010）通過立足不同的行業，勾畫工作與幸福感之間的曲線，均獲得肯定的結論，認為工作質量的好壞以及工作體現所具有的安全感對幸福感具有明顯的正向增強作用。
（2）工作中的人際關系
一些學者對歐洲一些工人的研究發現，與領導者與同事有好的關系是他們工作幸福感的最強有力的預測因子。人們發現，當一個團體交往機會較多時，那些受歡迎的個體的幸福感會比其他人更高。另有一些研究者發現，成員之間的交流不但有利于提高員工的幸福感，而且會導致他們之間更多的合作、相互幫助和產生更高的生產力。研究發現，當員工們積極參與團體的業余活動或娛樂時，確實有更高的幸福感并且提高了團體的生產力。
相對于員工之間的關系可以提高他們的幸福感來說，員工與其主管的關系則是導致他們幸福感低下的一個因素。學者（Argyle，1983）認為，員工與主管之間比與其他大多數人之間會產生更多的沖突。但是另一方面，主管能夠為員工提供大量的利益，比如主管能解決工作中的問題，能夠為員工提供獎賞，營造良好的工作氛圍，也可以降低他們工作中的壓力，進而提高員工的幸福感。因此，加強主管與員工的溝通是提升員工幸福感的一個重要方面。
（3）組織公平感和認同感
學者（Rego ，2009）對組織公平、員工幸福感和組織公民行為三者的關系做了實證研究，認為員工對組織公平的感知能夠正向預測員工幸福感和組織公民行為；學者（Alfredo et al，2009）在研究欺凌行為和幸福感的因果關系時發現，欺凌行為是作為員工幸福感的一個影響因素而非結果；學者（Wegge ，2008）研究得出組織認同感是員工幸福感的獨立預測因子，較高的組織認同感的員工表現出更高的工作動機和員工幸福感。我國學者（鄭雪，2002）曾對組織氛圍與員工幸福感水平關系的研究表明："溫暖與支持的組織氛圍、公司的懲罰制度、員工的自主發揮情況、鼓勵創造的程度、管理效率、員工參與管理六個組織氛圍維度均與員工幸福感有顯著相關。"
3.社會支持與幸福感
前人研究主要集中于以下兩個方面：（1）社會支持與幸福感正相關，具有良好的社會支持的個體會有比較高的主觀幸福感。學者（Rnok，1984；江向東，1988；解亞林，1993）研究表明，社會支持有利于身心健康，可提高幸福感；（2）社會支持來源對幸福感的影響。學者（池麗萍、辛自強，2002）研究發現，來自配偶、父母、兒女、朋友、同事等人際支持是影響其幸福感的重要因素；學者（Larson，1990）的研究證實了朋友關系是幸福感的一項重要來源，與朋友分享快樂與憂傷、討論難題可以提高總體幸福感；而遇到困難時可以依靠朋友，獲得朋友的幫助則可以降低消極情感，提高幸福感。學者（崔麗娟，2001；項曼君，2002；嚴標賓，2003）調查均表明，家庭是影響幸福感的主要因素。家庭是一個非常重要的提供幸福感的場所，家庭為個體提供精神上和物質上的各種支持，對人的幸福感會產生非常重要的影響。
綜上所述，社會支持對員工幸福感有重要影響，尤其來自于家庭、同事之間的影響較為顯著。
綜合前人研究結果，本文把影響員工幸福感的因素分為包括與個人屬性直接相關的人口統計變量和非人口統計變量-情境變量。其中，個人屬性變量包括性別、年齡、學歷、技術等級、工作年限、收入等；情境變量包括工作歸屬感、職業安全感、員工信任感、組織公平感和晉升空間等六個因素。
參考文獻：
[1] 辛自強、池麗萍.快樂感與社會支持的關系.心理學報[J]，2001（5）.
[2] 苗元江，余嘉元.跨文化視野中的主觀幸福感.廣東社會科學[J]，2003（1）.
[3] 苗元江，馮冀.工作幸福感概觀.經濟管理[J]，2009（10）.
[4] 吳明霞.30年來西方關于主觀幸福感的理論發展.心理學動態[J]，2000（4） .
中圖分類號：C936 文獻標識碼：A
內容摘要：與眾多的居民幸福感研究相比，企業員工的工作幸福感及其影響的研究相對較少。工作幸福感與員工創新績效的關系是理論界長期關注而又存在分歧的重要研究課題之一。本文通過簡要回顧員工工作幸福感的三類研究，并系統地梳理工作幸福感與員工創新績效之間關系的研究現狀與分歧，指出未來相關研究值得深入探討的三個問題。
關鍵詞：工作幸福感 創新績效 主觀幸福感 心理幸福感 創新行為
引言
幸福既是人類追求的永恒目標，也是思想家探討的永恒話題。與眾多的居民幸福感研究相比，企業員工的工作幸福感及其影響的研究相對較少。由于工作與生活的情境有許多不同之處，故工作幸福感與居民幸福感有著顯著的差異，因而其維度結構與影響需要作專門研究。
近年來，西方學者越來越重視對工作幸福感及其影響的相關研究，而且也取得了不少成果（Page & Vella-Brodrick，2009）。在這類研究中，工作幸福感對員工創新績效的影響是理論界的一個重要而且有爭議的研究話題，因為工作幸福感對員工創新績效的影響較為微妙（James et al.，2004；Amabile et al.，2005）。本文試圖在系統地梳理工作幸福感與員工創新績效關系的研究現狀和分歧基礎上，為深化和完善兩者關系的研究提供有益的啟示。
員工工作幸福感研究概況
隨著經濟發展和社會進步，員工的工作幸福感及其提升逐漸成為理論界關注的重要問題（Luthans & Youssef，2004）。目前，員工工作幸福感的研究主要分為主觀幸福感視角、心理幸福感視角以及這兩種視角的整合三類。
第一，主觀幸福感視角。這種視角源于邊沁的快樂論，其認為工作幸福感是個體對工作的情感評價和認知評價（Wright & Cropanzano，2004；Bretones & Gonzalez，2011），它包括工作中的積極情感、工作中的消極情感、對工作的整體滿意度和對工作不同領域的滿意度四個維度（Diener et al.，2004）。其中，前兩個維度屬于對工作的情感評價，后兩個維度屬于對工作的認知評價，即工作滿意度。
第二，心理幸福感視角。這種視角源于亞里士多德的自我實現論，其認為工作幸福感是個體在工作中從事與自身價值匹配的活動，努力追求自我完善并達到潛能充分實現的狀態，它包括工作中的自我接納、環境駕馭、自主性、與他人關系友好、個人成長和生活目標六個維度（Ryff & Keyes，1995；van Dierendonck et al.，2008）。
第三，主觀幸福感和心理幸福感的整合視角。Warr（1987，1990，1994）認為工作幸福感除了包括情緒因素以外還應包括動機因素和行為因素，他提出并驗證了員工的工作幸福感包括情緒幸福感、抱負、自主性和勝任感四個方面，該模型在一定程度上體現了對兩種幸福感視角的整合。van Horn et al.（2004）在Ryff模型和Warr模型的基礎上完善了對兩種幸福感視角的整合，提出了員工的工作幸福感應該包括情緒幸福感、職業幸福感、社會幸福感、認知幸福感和心身幸福感五個維度。Adam et al.（2007）在Warr模型的基礎上提出了員工工作幸福感包括心理幸福感、生理幸福感和關系幸福感三方面，并且指出這三方面存在此消彼長的可能性。總的來說，運用兩種幸福感的整合視角研究員工工作幸福感的研究仍然相對較少，而且這些研究對于工作幸福感的各維度內涵和維度結構仍存在一定的分歧。
工作幸福感與員工創新績效關系研究現狀和分歧
雖然理論界關于工作幸福感對員工創新績效有重要的影響力已經不容置疑，但兩者關系的研究結論卻存在較大的分歧（James et al.，2004；Amabile et al.，2005）。
（一）工作幸福感越高越有助于促進員工創新績效的改善
大量研究表明，工作幸福感越高越有助于促進員工創新績效的改善（Staw et al.，1994；Madjar et al.，2002；Wright & Walton，2003；Amabile et al.，2005）。其中的作用機制主要有以下四種解釋：
第一，較高的工作幸福感有助于員工拓展與工作相關的思想-行動集合、擴展認知范圍和提高認知靈活性，從而促進其產生新穎的想法并加以實施（Feist，1999；Frederickson，2003）。
第二，工作幸福感為員工提供關于環境狀況的信息并對認知過程和行為產生信息效應，即對于適應環境并運作有效的員工，他們的思維過程和行為需要根據自身的工作幸福感程度加以調整（Schwarz，2002），故工作幸福感提供了關于環境狀態以及需要關注的因素的重要信號（Frijda，1988）。工作幸福感高的員工認為自己處于宜人、順利和自由的工作環境，他們在進行信息處理時將廣泛采用簡化的啟發式、思維圖式以及綜合的自上而下策略，從而其思維和行動將更開闊、發散和具有創新性（Kaufmann，2003；Gasper，2004）。
第三，工作幸福感的提高也可以促進員工對工作價值和意義的認識深化（Wright & Cropanzano，2004），從而進一步激發員工在工作中進行創新的內在動機并進而產生更多的創新行為（Amabile，1988；Oldham & Cummings，1996；Einsenberger & Shanock，2003）。
第四，工作幸福感高的員工還傾向于把創新過程中的困難和挫折歸結為由工作情景而非自身因素所引起的暫時障礙（Forgas，1992），這有利于緩解員工對困難和挫折的畏懼，促進他們積極面對困難和挫折，即使遇到困難和挫折仍專注于創新任務并能夠堅持不懈，從而實現更高水平的創新績效（Wright & Walton，2003）。
（二）較低的工作幸福感有助于員工獲取優越的創新績效
也有部分研究發現，較低的工作幸福感有助于員工獲取優越的創新績效（Amabile，1996；Zhou & George，2001；George & Zhou，2002，2007）。這是因為人們運用其當前的工作幸福感水平作為反映環境狀態的信息線索，由工作幸福感產生的信息可以影響個體在創新活動中付出的努力和持久性（Zhou & George，2001）。當員工的工作幸福感高時，他們會把高工作幸福感解釋為他們已經達到了創新目標從而不需要再額外付出努力。相反，當人們的工作幸福感低時，他們把低工作幸福感解釋為自身不適應工作環境，從而促使他們重視自身不適應環境的不足并形成改善這些不足的決心，從而他們將集中注意力于當前環境的細節，摒棄原有不合理的思維方法和行為模式，加倍努力和堅持不懈地發掘新穎而且又可行的工作構想和解決方案，最終促進創新績效的改善（Martin et al.，1993；Martin & Stoner，1996）。
總之，理論界關于工作幸福感與員工創新績效之間關系的研究雖然較多，但目前仍處于眾說紛紜、缺乏一致結論的狀態（Shalley et al.，2003；Amabile et al.，2005）。
工作幸福感與員工創新績效關系研究展望
由上述文獻回顧可得，學者們以不同的視角揭示了員工工作幸福感的概念模型，并基于不同的理論演繹說明了工作幸福感對員工創新績效的影響，其相關研究取得了不少成果。盡管如此，這些研究不免存在一些不足之處，主要存在以下三個問題有待深入探討。
第一，工作幸福感的各維度內涵以及維度結構有待進一步厘清。目前，絕大多數的工作幸福感研究都是基于某一種幸福感的視角，這種做法難免具有一定的片面性。從研究趨勢上看，僅以一種幸福感視角難以全面、系統地反映員工的工作幸福感，構建有效的員工工作幸福感概念模型需要進一步完善對兩種幸福感視角的整合（Keyes et al.，2002；Wirtz et al.，2009）。少量研究（例如Warr，1987，1990，1994；van Horn et al.，2004）已經在這方面取得了一些成果，但它們仍存在一些重要的分歧有待解決，例如在整合兩種幸福感視角的框架下，工作幸福感應該包括哪些維度？其依據是什么？各維度的界定是什么？工作幸福感的維度結構是怎樣的？等等。總之，這些問題的進一步厘清將為深化工作幸福感與員工創新績效之間關系的研究奠定堅實的理論基礎。
第二，需要重視發掘影響工作幸福感與員工創新績效之間關系的個體和環境調節變量。現有的工作幸福感與員工創新績效之間關系的研究表明，工作幸福感對員工創新績效既可能有正面的影響，也可能有負面的影響，影響的性質在相當程度上取決于個體的特征（例如人格特質）以及其所處的環境（例如任務特征）（Zhou & George，2001；George & Zhou，2002，2007）。例如，Zhou & George（2001）指出，員工的連續承諾和同事的有用反饋有助于激發擁有較低程度工作幸福感的員工形成較高水平的創新績效。然而，關于影響工作幸福感與員工創新績效之間關系的調節變量方面的研究仍然比較缺乏，這不利于深入剖析工作幸福感對員工創新績效影響的多樣性。未來的研究需要重視發掘這類調節變量，它們有助于更深刻地認識工作幸福感對員工創新績效的影響在何種情況下是積極的以及在何種情況下是消極的。
第三，有必要關注影響工作幸福感與員工創新績效之間關系的、基于工作場所和組織情景的個體心理變量所起的中介作用。目前，關于工作幸福感對員工創新績效影響的中介變量研究主要是與認知相關的因素，例如發散思維、認知靈活性、遠距離聯想等，這些因素大多源于心理學的實驗研究（Vosburg，1998；Hirt et al.，2008），與工作場所和組織情景的聯系不夠密切，其研究結論在工作場所和組織情景的有效性值得進一步澄清。因此，未來的研究應該重視發掘基于工作場所和組織情景的個體心理變量（例如組織認同、組織支持）在工作幸福感與員工創新績效之間所起的中介作用及其機制，它們的厘清將使對工作幸福感與員工創新績效之間關系的研究能夠更有效地捕捉到工作場所和組織情景的特性，從而能夠更深刻地理解在工作場所和組織情景下工作幸福感對員工創新績效影響的獨有特性。
參考文獻
1.Amabile， T.M.， Barsade， S.G.， Mueller， J.S.， Staw，B.M.， Affect and Creativity at Work[J].Administrative Science Quarterly， 2005， 50（3）
2.George， J.M.， Zhou， J.， Understanding When Bad Moods Foster Creativity and Good Ones Don’t： The Role of Context and Clarity of Feelings[J]. Journal of Applied Psychology， 2002， 87（4）
3.James， K.， Brodersen， M.， Eisenberg， J.， Workplace Affect and Workplace Creativity： A Review and Preliminary Model[J]. Human Performance， 2004， 17（2）
4.van Horn， J.E.，Taris T.W.， Schaufeli， Wilmar B.， Schreurs， Paul J.G.，The Structure of Occupational Well-Being： A Study among Dutch Teachers[J]. Journal of Occupational and Organizational Psychology， 2004， 77（3）
關鍵詞:員工幸福感;企業人本管理;探析
近年來,心理學研究者加強了對人的積極心理的研究。其中,以國民幸福指數研究為基礎的,針對不同社會職業人群的幸福感調查研究最引人關注,它是將人們的幸福感通過數量化的指標體系加以體現,即個人對自我生活態度、周圍環境和相關事件的關于滿意的認知和評價。現代企業管理強調人本管理,關注推進企業可持續發展的最核心資源――人及其全面發展。關注班組員工的工作幸福感,是班組實施人本管理,激發班員工作的積極性、主動性和創造力,增強員工歸屬感,提高員工滿意度的重要內容。
一、班組員工幸福感現狀調查
2010年1月,我們對A公司的10個班組,200名員工進行了“班組工作幸福感”調查,共發放調查問卷200份,回收180份,其中有效問卷175份,占比87.5%。此次調查,從“工作本身”、“工作條件和環境”、“職業發展”、“班組管理”、“團隊關愛”、“踐行班組理念”、“工作關系”以及“工作情緒”等8個方面,進行了53個子項目的調查測評,旨在通過員工對崗位工作、班組管理、人際關系等相關方面的滿意度評價,測評員工的工作幸福感。
(一)公司管理政策與員工的工作態度
公司的管理政策是否能得到員工的認同,決定了員工的工作態度,并直接影響著員工的滿意度和幸福感。調查顯示,22.3%的員工認為自己的工資待遇與對公司的貢獻不符或很不符,30.3%認為不確定;23.5%的員工對公司的福利條件感到不滿意或很不滿意,28%認為不確定;22.8%的員工對公司的獎勵制度不了解或不知道,32.6%認為不確定。調查說明,員工對公司薪酬、福利、獎勵及本崗工作的評價偏低。但從另一個角度獲得的評價卻反映出不同的結果,82.3%的員工表示家人、親朋好友很支持他們的工作,只有17.7%認為不確定和不同意;72.6%的員工認為工作與他們的個人或家庭生活沒有沖突,只有27.4%認為不確定或存在沖突。這說明,多數員工缺乏對公司政策和外部環境的了解,使評價存在偏頗。
(二)班組內部管理對提高員工幸福感的影響
班組內部管理,尤其是班組長的管理能力和水平,是影響員工幸福感的最直接的因素。調查顯示,78.9%的員工對班組工作任務安排表示認同,僅有21.1%表示不確定或不同意;78.3%的員工認為自己“完全能勝任當前的工作”,僅21.7%表示不確定或不同意。但在對“分配給我的工作量很合理”的評價中,只有62.3%的員工表示同意或非常同意,37.3%表示不確定或不同意;在對“我的個人技能水平能很好發揮”的評價中,也只有50.9%的員工表示同意或非常同意,49.1%表示不確定或不同意。
(三)職業培訓與晉升對員工幸福感認知的影響
職業培訓、技能競賽、崗位交流、績效評價是員工晉升的主要方式和重要手段,影響著員工的幸福預期,是激發員工創先爭優的重要因素。調查顯示,44%的員工對“我經常有接受培訓的機會”表示不同意或不確定,僅有56%員工表示同意; 60%的員工對“我經常得到崗位交流的機會”表示不同意或不確定,僅有40%的員工表示同意。有65.7%的員工認同自己“與同事有同樣的機會參加技術比武”,34.3%表示不確定或不同意;32%的員工認同“只要努力就有獲得先進表彰的機會”,68%表示不確定或不同意;超過85.7%的員工認為“即使努力工作也難以獲得晉升的機會”或不確定,僅14.3%表示不同意。
(四)班組文化建設對工作幸福感的影響
班組文化建設對構建班組核心價值理念、員工間的團結互助、班組民主化管理具有重要影響,是員工幸福感的內在的驅動因素。調查顯示,有61.7%的員工認同或非常認同班組的核心價值觀,38.3%表示不確定或不認同;81.1%的員工表示會為班組的榮譽而努力,18.9%表示不確定或不愿意;72.6%的員工表示能相互關心愛護,工作上互助協作,不計較個人得失,27.4%表示不確定或不同意;78.9%的員工對班務公開表示滿意,21.1%表示不確定或不滿意; 65.1%的員工認為班委會起到了應有的作用,34.9%表示不確定或沒起作用; 24%的員工認為班組缺少集體活動,19.4%表示不確定。
(五)員工對工作幸福感的總體評價
本次調查的評價指標是要求調查對象對每個項目,從“非常同意”、“同意”、“不確定”、“不同意”、“非常不同意”的likert 5點量表上作唯一回答,計分時依次計為5、4、3、2、1分。最終統計發現,員工對各測評項目的滿意度排序分別是:“踐行班組理念” 滿意度為3.71、“工作本身”滿意度為3.70、“工作條件和環境” 滿意度為3.67、“班組管理”滿意度為3.66、“團隊關愛”滿意度為3.53、“工作關系”滿意度為3.43、“職業發展”滿意度為3.06,總體滿意度平均數為3.55。可見,員工工作幸福感處于中等偏上的水平。值得注意的是,調查對象對工作條件和環境滿意評價、職業發展滿意度評價較其他項目存在較大的差距,標準差分別為0.59和0.43。
二、影響員工工作幸福感提升的因素分析
班組員工對本崗位工作的滿意度很大程度上取決于班組管理的水平,因此班組管理的各項工作是影響員工工作幸福感的主要因素。
(一)管理者對人本管理認識的局限性
從實踐來看,很多企業管理者仍然沒有擺脫將人作為一種生產要素或資源來使用和開發的管理模式,認為生產管理就是依靠制度、規程和指令,沒有將促進員工個人自由、全面發展與企業發展結合起來,始終認為企業利益完全代表了員工的利益,沒有考慮通過民主管理充分調動和發揮員工的主觀能動性,甚至還擔心人本管理理念會弱化管理制度的剛性,模糊管理層級關系,削弱管理層的權威。
(二)缺乏對員工職業發展的引導
各級管理者通常更關心生產任務完成的情況和生產目標達成的質量,而無暇關注員工的個人職業發展。基層管理者更是忙于日常事務,而沒有時間和精力來充分了解企業發展形勢,深入地宣傳和落實公司政策,也不能針對員工個人特質,幫助他們自我認識、自我了解,引導員工正確選擇職業發展方向和目標,班組也未能形成積極向上的氛圍,造成部分員工得過且過,不思進取。
(三)缺乏對班組長管理能力的持續指導
班組長是班組人本管理的踐行者,其管理能力和水平決定著班組員工的幸福感。大部分班組長的管理能力來源于工作實踐中的積累,并逐漸形成獨特的管理方法和管理理念。企業由于缺乏對班組長持續的、系統的指導、培訓和激勵,他們的傳統經驗式的管理方法和理念很難擺脫時代的印記,又缺乏改進的目標和動力,最終將難以適應企業改革和時展的需要。
(四)班組激勵機制簡單化
班組長普遍存在重生產輕管理的傾向,特別在激勵機制上,他們更趨向于使用剛性的制度來獎優罰劣,而不善于應用人文關懷來揚善抑惡。一些班組長或者自覺“人微言輕”,或者抱怨員工的素質低、班組氛圍差,不會用正向激勵、精神激勵和長期激勵等方法手段的應用,喪失建立和維持班組長效激勵機制的主動性,使班組管理工作被簡化成勞動監督。
(五)班組培訓學習內容和形式單一化
盡管多數企業已建立了安全學習、崗位技能比武、班前會、班后會等培訓學習制度,但在內容上重視操作技能訓練,忽視技術理論指導和公司政策、制度宣講,形式上多以例會、集中學習等方式開展,缺少班組成員相互交流,員工結對子,建立人才梯隊及“大工種”人才培養計劃等的長效機制,久而久之班組學習變成了班組,甚至是管理者的負擔了。
(六)班組文化建設的片面性和形式化
企業的班組文化建設工作缺乏創新,內容和形式又不能契合員工興趣和利益,員工參與程度低。尤其在生產任務繁重時,班組文化建設被濃縮成了宣傳板報、會議記錄、工作匯報,或者變成是少數幾個員工的專職工作。班組文化建設片面性和形式化凸顯,造成“走形式――參與率低”惡性循環。
三、實施班組人本管理,提升員工工作幸福感的思考
實施班組人本管理是指班組長及其領導下的班委會在“以人為本”的管理理念指導下,充分落實民主管理,建立科學的激勵考評機制,規劃員工職業生涯,建設和諧的班組文化,以激發班員的勞動積極性和創造性,在順利完成生產任務,達成生產目標的同時,為每位班員創造個人全面發展的條件和機會,不斷提升員工工作幸福感。
(一)樹立“以人為本”的管理理念
班組長應樹立“以人為本”的管理理念,確立尊重人、服務人、依靠人和發展人的工作思路,淡化“權力”觀念,克服“見物不見人”和“重使用,輕培訓”的傾向。相信員工的能力和潛力,做到用人看本質,看主流、人盡其才,合理分工,有效協作,減少無效勞動,提高勞動生產率,積極創造條件和機會來激發員工工作的積極性、主動性和創造性。切實將員工個人發展與生產任務、目標達成和企業發展緊密結合起來。積極向員工宣傳公司的各項政策和制度,幫助員工及時了解企業發展,將企業發展與員工工作目標緊密結合。
(二)提升班組長的管理水平和管理能力
班組長作為班組管理工作的核心,應不斷提高自身的工作能力和管理素質,推進班組人本管理。通過有計劃地學習、培訓和交流不斷提高班組長領導素質,尤其是在專業技術能力、目標管理能力、解決問題能力、組織授權能力、交流傾聽能力 、幽默風趣能力、激勵減壓能力、指導培養能力、自控和約束能力、歸納和總結能力等方面的能力和素質。企業應將班組長納入干部管理范疇,重視班組長的職業生涯規劃,通過競聘、承諾、問責、述職、考評機制,提高班組長的管理能力與素質。
(三)關注員工職業生涯發展,拓寬職崗晉升空間
班組長應充分了解員工的個人特質。對年輕員工重在培訓和指導,對老員工重在授權和引導,確立他們在團隊中的角色和位置,合理配置資源,分工協作,發揮他們的個人能力和水平,并通過崗位交流、先進評優、績效考核等手段,激勵上進員工,鞭策后進員工。同時,企業要拓寬員工的崗位和職位,為員工獲取職業資格證書,提升技術等級,提高學歷水平,創造更多的條件和機會,并逐漸形成職崗晉級的機制,為企業持續發展提供充足的人力儲備。
(四)發揮班委會作用,實現民主管理
完善班委會的民主管理制度,發揮班委會的職能作用。堅持“從班組中來,到班組中去”的原則,使班委會真正成為班組員工溝通的橋梁。一方面,通過班委會收集和反饋員工的意見和建議,讓員工真正參與到班組管理乃至企業生產管理中去,實現民主管理。另一方面,在化解班組成員矛盾發揮更大的作用。對班委會成員的選任,也要充分體現民主。班組長對班委會成員要給予充分的信任和授權,明確班委會成員的工作職責,使班委會的作用能得到充分發揮。
(五)建立公開、公平和公正的激勵機制
對于員工的激勵,除了要根據班組各崗位生產勞動的特點,建立科學、公正、制度化、規范化的測評標準,關鍵是建立公開、公平和公正的考評激勵機制。員工常有“不患寡,而患不公”的心理,不公開、不公平和不公正的考評,會激化員工之間、班組長與員工之間的矛盾,影響班組和諧。班組長要做到不唯上,不唯親,不唯私,只唯實。通過班務公開制度,班委會議事制度,讓員工獲得公平、公正和公開的考評機會。另外,激勵方法要多樣化,讓員工從多個方面感受到班組的關注。
(六)建設班組“家”文化,營造和諧的工作環境
建設班組“家”文化就是圍繞建設“和諧團隊,幸福班組”的目標,通過開展豐富多彩的主題文化活動,在班組內宣揚和培育積極溝通、換位理解、信任、寬容、關愛、欣賞、分享、責任、感恩等理念,讓員工時時得到“家人”的關愛,處處感受“家庭”的溫暖,班組成員能象家庭成員相互尊重和諧相處,相互支持快樂工作。另外,“家”文化的建設還需要將班組對員工的關心延伸到員工的家庭,關心員工的家庭和個人生活,力所能及地幫助員工解決工作與生活之間的矛盾和沖突,讓家人更加理解和支持班員的工作。
參考文獻:
[1]徐明達.怎樣當好班組長:讓基層管理有效落地[M].北京:機械工業出版社,2009.
[2]杜曉林,李莉紅.透析人本化管理的內涵與實踐[J].經濟縱橫,2007,(5):57-58.
關鍵詞：國有企業員工；主觀幸福感；心理資本；組織承諾
中圖分類號：G726文獻標識碼：A文章編號：1009-0118（2012）12-0155-03
一、引言
主觀幸福感（Subjective Well-Being，SWB）是評價者根據自身標準對生活質量的整體評估，是衡量人們生活質量的綜合性心理指標[1]。對主觀幸福感進行研究，不僅可以為現實社會提供有利的理論和實踐指導，而且可以進一步考察能否通過干預措施提高主觀幸福感，以增進幸福、促成積極的個人和社會結果。目前的相關研究表明，員工對生活的綜合評價將會影響其對組織的態度，主觀幸福感與組織承諾存在顯著相關[2]，員工的主觀幸福感越強，他繼續留在組織的可能性也越大。
組織承諾（Organizational Commitment，OC），是指員工對組織的態度，它可以解釋員工為什么要留在某企業，因而也是檢驗職工對企業忠誠程度的一種指標[3]。對組織而言，如果員工的組織承諾水平高，則其將更愿意為組織而努力，從而創造出卓越的績效。國內學者研究發現，除主觀幸福感以外，員工的心理資本與組織承諾也存在密切的關系，心理資本對組織承諾有著積極影響[4]。
心理資本（Psychological Capital，PsyCap）是個體在成長和發展過程中所表現出來的一種積極心理狀態[4]。它與主觀幸福感也存在密切的關系[5]，過往研究文獻表明，心理資本的自我效能感[6-7]、希望[7]、韌性[8]和樂觀[9]等維度都被證實對主觀幸福感有著顯著影響。
韓夏筱發現，企業員工的主觀幸福感與其情景績效存在顯著關系[2]；梁巧飛的研究同樣認為對員工的幸福感進行研究和給予關注，將會對企業大有裨益[6]；與此同時，國內外眾多學者的研究證實員工的心理資本[4、10]、組織承諾[4]都對工作績效有著顯著的正向影響。通過關注員工的主觀幸福感，有效地開發員工的心理資本，能有效地員工的消極心理，培養出更多高組織承諾的員工，改善員工工作績效，讓組織持續運行、健康發展。
本研究以廣州本地國有企業員工為研究對象，探討主觀幸福感、心理資本、組織承諾之間的相互關系，以期為國有企業吸引、留住和激勵優秀人才，提升組織績效。
二、研究方法
（一）研究對象
采用問卷調查法，以廣州本地國有企業員工作為研究對象，共派發調查問卷180份，回收有效問卷136份，回收有效率為75.5%。其中男性63人，女性73人；在本單位工作時間為1年以下的有12人，1-3年的有33人，4-6年的27人，7-10年的25人，11年以上的23人。
（二）研究工具
本研究使用的測量工具是主觀幸福感量表[2]、楊嵐修訂的心理資本問卷（PCQ-24）[11]和凌文輇等人編制的中國員工組織承諾問卷[3]。
主觀幸福感量表包含兩個分量表，其中積極消極情感問卷（PANAS）由Price開發，各用4條項目分別測量積極和消極兩種情緒體驗，使用5點量表；生活滿意度量表（SWLS）由Diener開發，使用7點里克特量表，分數越高代表個體對生活越滿意。情感平衡和生活滿意度相加的總分越高，說明主觀幸福感越強。
心理資本問卷由24個項目構成，共包括自我效能感（信心）、希望、韌性和樂觀四個維度，使用五點量表，每個維度的得分越高，表明該種心理資本水平越高。
中國員工組織承諾問卷由25個項目構成，共包括感情承諾、規范承諾、理想承諾、經濟承諾和機會承諾五個維度，使用五點量表。組織承諾的得分越高，說明員工繼續留在組織的可能性越大。
本研究中，主觀幸福感量表、心理資本問卷與中國員工組織承諾問卷的Cronbachα系數分別為0.813、0.916和0.812，信度良好。
（三）研究過程
選取廣州市國資委監管的國有全資企業FZ有限公司的集團總部及其屬下四家公司員工進行隨機抽樣調查，調查結果使用Spss 19.0進行數據處理。
三、結果分析
（一）主觀幸福感、心理資本與組織承諾的現狀
表1主觀幸福感、心理資本和組織承諾的平均數
12平均數±標準差12項目12平均數/項目主觀幸福感1225.52±8.051213積極情緒1215.55±2.63124123.89消極情緒129.91±3.57124122.48生活滿意度1219.88±5.74125123.98心理資本1291.51±11.521224123.81自我效能感1223.81±2.92126123.97希望1222.52±3.65126123.75韌性1223.32±3.81126123.89樂觀1221.86±3.815126123.65組織承諾1277.25±11.691225123.09感情承諾1217.64±3.21125123.53規范承諾1217.68±2.93125123.54理想承諾1216.55±3.16125123.31經濟承諾1213.10±3.54125122.62機會承諾1212.29±3.91125122.46在本研究中，除SWLS的5個項目采用七點量表外，其他項目均采用五點量表，因此以中間值3作為參照值。從上表中可以看出：
1、積極情緒的平均值為3.89，消極情緒平均值為2.48，表明員工的積極情緒體驗較多，消極情緒體驗較少。
2、心理資本及其四個維度的平均值均高于3.5，其中自我效能感高達3.97，表明國有企業員工的心理資本水平較高。
3、組織承諾的平均值為3.09，屬于正常水平，其中規范承諾得分最高（3.54），感情承諾次之（3.53），而經濟承諾、機會承諾則低于3，表明目前員工選擇留下的主要原因是遵從規范與對組織有著較為深厚的感情。
（二）主觀幸福感、心理資本與組織承諾的相關分析
從表2中可以看出，主觀幸福感與組織承諾、感情承諾、規范承諾與理想承諾呈顯著正相關；除經濟承諾以外，心理資本與組織承諾及其各個維度存在顯著正相關關系；組織承諾與心理資本、主觀幸福感均存在顯著正相關。
表2主觀幸福感、心理資本與組織承諾的相關矩陣
12心理
資本12信心12希望12韌性12樂觀12主觀
幸福感12積極
情緒12消極
情緒12情感
平衡12生活
滿意度組織
承諾12.236**12/12.231**12/12.345**12.249**12.415**12.295**12/12.342**感情
承諾12.537**12.372**12.542**12.407**12.463**12.353**12.495**12/12.355**12.211**規范
承諾12.424**12.267**12.440**12.262**12.427**12.314**12.454**12/12.250**12.240**理想
承諾12.458**12.338**12.383**12.01**12.498**12.264**12.414**12/12/12.258**經濟
承諾12/12-.194*12/12-.187*12/12/12/12.419**12-.248**12.282**機會
承諾12-.313**12-.325**12-.317**12-.339**12/12/12/12.468**12-.343**12.205**注：“/”表示相關不顯著，*表示在0.05水平上顯著，**表示在0.01水平上顯著。
（三）主觀幸福感、心理資本與組織承諾的回歸分析
為研究主觀幸福感及組織承諾關系，我們采用回歸分析考察主觀幸福感、心理資本與組織承諾之間的關系。
1、心理資本與主觀幸福感的回歸分析
以心理資本的四個維度為預測變量，以主觀幸福感為因變量，分析結果見表3。結果發現，主觀幸福感受心理資本維度中受韌性和樂觀影響，這兩個因素可以預測主觀幸福感24.4%的變異量。
表3心理資本與主觀幸福感的回歸分析
因變量12預測變量12Beta12Beta（β）12t12F12R2主觀幸福感12常數12-0.5261212-0.127韌性120.682120.309123.544***樂觀120.505120.261123.000***1221.512***120.244注：*表示在0.05水平上顯著，**表示在0.01水平上顯著，***表示在0.00水平上顯著，下同。
2、心理資本、主觀幸福感與組織承諾的回歸分析
以心理資本的四個維度和主觀幸福感的四個維度為預測變量，以組織承諾及其各個維度為因變量，分析結果見下表。
從表4中發現，國有企業員工的組織承諾較多的受積極情緒、消極情緒和樂觀影響，這三個因素可以預測組織承諾35.5%的變異量。
表4心理資本、主觀幸福感與組織承諾的回歸分析
因變量12預測變量12Beta12Beta（β）12t12F12R2組織承諾12常數1221.3812123.427**積極情緒121.56120.305125.094***消極情緒121.21120.215125.615***樂觀120.90120.213124.238***1228.096***120.355四、討論
（一）主觀幸福感、心理資本與組織承諾的現狀
從表1中可以看出，當前國有企業員工的組織承諾（3.09）處于正常水平，但對其各個維度的得分進行分析可以發現，目前國有企業員工選擇留下的主要原因對組織存在較為深厚的感情以及服從社會規范與職業規范。在經濟承諾得分偏低（2.62）的情況下，國有企業可以考慮通過完善薪酬福利制度，提高經濟承諾水平來進一步加強員工對組織的忠誠度。
對于組織而言，高機會承諾水平的員工往往意味著兩種可能：一是專業知識、工作技能方面存在欠缺，工作績效低，無法找到更好的機會而安于現狀；一是因為暫時沒有發現更好的機會，但職業穩定性較差，對工作的連續性會產生一定的風險。
但目前員工的機會承諾水平低（2.46），積極情緒體驗（3.89）多于消極情緒體驗（2.48），而且心理資本水平較高，從總體上看是比較樂觀的。
（二）主觀幸福感、心理資本與組織承諾的相關分析
總體上來看，相關分析的結果與前人的研究保持一致，但主觀幸福感與經濟承諾、機會承諾的相關不顯著，這可能與組織承諾的復雜性有關。就情緒體驗的指向而言，積極與消極是截然相反的，那么是不是意味著組織承諾的維度的指向也不一樣呢？當組織承諾作為一個總體時，它的分數只是五個維度分數的簡單相加，因此存在這樣的可能：某個因素僅對組織承諾的其中一個維度有著顯著影響的時候，并不能在總體上反應出來；或者某個因素對總體承諾水平有顯著影響時，其實它只對組織承諾的其中一個維度產生影響。
綜合組織承諾各個維度的含義考慮，如果簡單地把組織承諾作為一個整體去進行研究是不恰當的。要想通過人力資源管理等措施針對性地提高組織承諾的水平，就必須對員工的組織承諾水平現狀有比較清晰的了解。只有對組織承諾的維度加以區別對待，才能更好地為組織留住優秀人才。而分辨組織承諾的各個維度，也是接下來討論它們與主觀幸福感、心理資本的關系的基礎。
【關鍵詞】企業 知識型員工 職業幸福感
哈佛商業評論報道，有一項對持續高績效員工隊伍形成因素的研究表明，長期來看，幸福的員工比不幸福的員工有更多的工作成效。他們會按時上班，不太可能辭職，主動去做職責范圍之外的事，而且他們會吸引同樣致力于該工作的人。具有幸福感的員工，其績效比所有員工的整體績效高出16%，職業倦怠率低125%，對組織的忠誠度高出32%，對自己工作的滿意度高出46%.（引自《哈佛商業評論》的報道）現在很多企業開始注重員工的幸福管理，如阿里巴巴的掌門人馬云提出要做具有幸福感的公司。
什么是幸福？積極心理學家塞利格曼將幸福生活的來源分為三個部分，第一個是興趣，第二是心流體驗，第三是意義，而意義對幸福感受的影響最為巨大。進而對于職業幸福感，工作的意義就是影響最大的因素。
丹·艾瑞里在他的《怪誕行為學》中提到他曾經做過的一個心理學實驗“有償裝配樂高玩具”，被試者分為兩組，一組是喜歡這個裝配工作而且認為這個游戲是有意義的，被稱為“有意義”組，另一組則是認為是無意義的，被稱為“徒勞無功”組。實驗的結果表明，“有意義”組平均組裝了10.6個樂高玩具，“徒勞無功”組平均組裝了7.2個，是上一組績效的68%。
達成目標是人類本性中根深蒂固，是一種本能的需要。在一家雜志社采集了3000份有效樣本，進行分析之后發現，對員工幸福感有影響最大的因素不是薪酬，也不是人際關系，而是工作的意義感。比如幾乎每個人都停不下來手里的瓜子，自己剝的核桃好吃。企業應該讓員工感到工作有意義，不僅僅通過遠景規劃，豐厚薪酬，而且要讓員工有成就感，確信只要做好工作就會得到肯定。假設費勁心思花費10個星期做了一個策劃案，對于細節都達到完美級別，最終被通知這個項目取消，即使不影響回報，你會很高興嗎。如果是另一種結果，你煞費苦心做的策劃案被采納了，你會什么感覺，那種興奮，是因為豐厚的薪酬嗎，這時候薪酬只不過是錦上添的花。
企業在強化員工作意義感受的方面可以從人力資源管理的各個模塊出發，貫穿整個流程。
1.在員工招募時注意關注員工的價值取向
招聘是人力資源管理的最初環節，在人力資源招聘過程中，如果選擇更合理的人員，人力資源后期的管理會更加容易。
1.1在招聘環節，更傾向于選擇熱愛自身專業的員工。熱愛自身專業的員工更關注工作本身，他們的工作的意義感更強，更容易在工作中獲得樂趣和成就感。而且這類員工不需要過多的工作督促和質量監察，自身對工作就有一定的標準和要求。
1.2在招聘環節，對公司的業務范圍、發展愿景、近期目標有主要的介紹，對崗位的工作內容有清晰的講解，以便應聘人員對公司、崗位工作的意義有客觀的認知，減少預期與到崗后實際情況的落差。
1.3在招聘環節，選擇適合與集團價值觀相近的員工。與集團價值觀相近的員工崗位適應，流程熟悉、文化融入等方面都比較快，而且員工本身的工作也比較順手，更容易獲得成就感，工作滿意度更高。
2.新員工培訓也是樹立員工工作意義感的一個重要渠道
新員工培訓是入職人員以集團的一份子的身份正式認識集團的開始，此時的企業文化介紹、制度流程培訓、崗位培訓都是員工認可企業、感知本崗工作意義、建立歸屬感和榮譽感的一個良好時機，尤其是知識型員工，一旦他們接收企業后，其價值發揮的程度就更大。對于新員工的加入，公司要做到全方位的培訓。
2.1愿景、文化培訓。全面的灌輸公司愿景、文化理念和運營模式，使他們更快融入對公司各方面的理解更加容易，強化新員工對公司的認同度，增加員工對公司發展前景的信心。
2.2制度、流程培訓。制度、流程是企業文化的體現，做好制度流程培訓，可以使員工能夠通過制度和流程的熟悉，更深入的理解企業的文化和價值觀。
2.3在新員工培訓的過程中，部門經理對新員工進行詳盡基于工作本身的培訓，培訓的內容包括工作內容、工作的權責范圍、工作的流程、以及自身工作在于整個系統的意義。
3.在薪酬結構上強化獎勵的及時性和儀式感
知識型員工的精神層面的需求更為強烈，他們對榮譽的敏感性很高，工作成果更渴望被認可。強調獎金的榮譽感，發放獎金注重及時性和儀式感，使之成為促進工作成就意義感受的強化因素。德國福克斯波羅公司總經理遇到一個非常棘手的難題。一天半夜，公司一名員工敲開了總經理的辦公室，匯報自己的建議和想法，一個長期沒解決的、關鍵性的技術難題頓時被攻克了。總經理異常興奮，應該給這名員工獎勵些什么。總經理看到茶幾上有一只香蕉，于是拿起這只香蕉，鄭重地說：太感謝你了，你是好樣的，你是最優秀的，這是獎勵給你的。員工激動地接過香蕉說：謝謝總經理，請您放心，我會繼續努力工作的！后來，在這家公司設立了一個最高的獎項——金香蕉獎章，按照香蕉的摸樣制成精致的金質獎章，獎勵給那些對公司做出重大貢獻的員工。這是管理學教案中的一個經典案例，獎勵要及時，讓員工及時感知到自己工作的意義。
獎勵還需要注重形式，需具備儀式感。儀式的意義在于與被獎勵人意識感受相疊加，內外結合，工作意義感及成就感被加強。此外對于儀式參與者也是一次價值觀的被宣導的過程，可以從被獎勵人與自己工作之間的相似及差距，制定目標，成為動力。
4.注重通過企業文化對員工工作意義感的引導
人的心理是復雜的，積極和消極有時候在于“一念之間”對工作意義的認知也是可以引導的。
4.1企業要營造以人為本的文化和快樂寬松的工作氛圍。對于知識型員工，尤其是80、90的知識型員工，他們更強調個人感受，對尊嚴的要求更強烈。企業要營造溫暖而又快樂的軟環境，通常要做到以下兩大方面：一是熱烈激情的工作氛圍，強調工作對企業發展乃至客戶體驗的作用和意義；鼓勵員工隨時共享資源、信息和經驗，支吃員工的成長與發展，為員工創造和爭取更多的學習鍛煉機會。二是營造溫暖舒服的人際關系，倡導團隊的特定儀式和活動，比如午餐會、生日會、座談會、文體休閑活動等，讓員工感到被尊重和重視。
4.2重視文化建設的制度和行為層面，建立企業文化的常規工作目標。企業文化是員工意義感強化的外部重要因素之一，要設立常規日常工作目標，實現文化落地。知識型員工具對事物有很高的辨識能力，如果企業文化僅僅停留在喊“口號”上，是不能真正打動他們的。企業應將文化建設常規工作目標轉移到制度建設和企業行為上來，將理念的宣導和企業真實的經營管理活動鏈接起來，將理念延伸到管理實踐中作為實踐的指導，言行一致，才能“吸引”、“打動”、“激勵”知識型員工，使他們覺得自己的智慧付出是有意義的。
4.3樹立集團良好的社會形象也有助于員工強化工作意義感知。組織的聲譽對組織認同產生直接正向影響的同時，還通過員工的主觀幸福感提升工作效率。組織想要強提到員工認同感，就需要提高組織形象的吸引力，通過宣傳統一成員的認知，增強員工的組織榮譽感。一旦成員感到現實與期望存在較大差距，也要通過改變自我定義進而與組織保持一致。比如組織面臨外部形象危機時，通過解釋疏導等積極情感影響，塑造員工“同舟共濟”“共患難”的忠誠理念。
5.通過工作內容豐富化及流程設計優化增強員工工作意義感
工作內容的豐富化和工作效率的提高可促使員工感知的工作意義的提高，可以“內在”地激勵員工的工作效率，使員工能夠完成勝任工作，達到員工個人與工作的高度契合，因此取得高績效、高滿意度、高品質的工作效果。
5.1通過工作內容二次設計增強員工工作意義感。在適當時機根據員工的能力需求進行工作再設計，優化提升工作內容。通過改變員工的工作內容、工作量和工作方式，為員工帶來新鮮感，使工作本身對員工具有一種內在的激勵效果。受到內在激勵的員工表現出優異的工作技績效，進而具有好的心里感受，而這種好的心理感受又會使員工急需保持優異的績效水平，形成良性循環。
5.2工作效率的提升可以使知識型員工在單位時間內發揮更多的智慧。通過流程再造和優化可以不斷提升知識型員工在企業管理流程上耗費的時間，提高單位工作效率。因為企業可以通過定期進行流程效率評估，對流程進行優化設計，一方面減少繁瑣手續性的工作，提高工作效率，另一方面企業對管理優化可以給知識型員工帶來良好的心理感受。
6.通過企業對員工職業生涯規劃建立，增強知識型員工的工作意義感知
6.1知識型員工對自身價值的增值以及職業發展渠道的順暢更為關注，因而對他們的職業生涯規劃盡量清晰明確，是他們清楚自身從事的工作不僅對公司的發展有價值，而且也是自身的職業生涯下一步發展的基礎。
6.2建立職業生涯規劃記錄，重視他們的勞動成果。知識型員工的工作結果是不宜衡量的，而他們的工作成果被采用，被實質性的應用，對他們來說是最大的肯定，但是由于各方面原因，存在不能使用的情況。如準備了幾個月的方案，由于企業業務發展需要，暫且擱置；這樣情況下，組織應做好解釋工作，適當的肯定和鼓勵員工已做出的努力，并適當的獎工作結果記錄在職業生涯規劃記錄中，使知識型員工理解組織的行為，并知曉組織對其付出智慧的肯定，心理上有一個舒緩。
7.通過正式溝通，強化知識型員工對工作意義的感知
7.1通過增加與客戶的交流，增加對工作意義的感知。對于不直接與客戶打交道的員工，不能直接與員工感知自身工作對于整個產品的效果。如果企業在年度客戶答謝會中邀請企業各部門員工參加，直接接觸客戶，以及他們對企業和產品的認可，這些知識型員工會對自身工作的意義和價值有直接的感知。
7.2通過績效溝通，對員工心理異動情況進行干預。績效溝通是組織與員工的常規性正式溝通渠道，通過這個渠道，組織不僅可以向員工傳達員工工作業績情況，還可以借這個機會肯定員工工作的意義，以及與集團的愿景藍圖實現的促進作用，增強工作榮譽感。
關鍵詞：工作幸福感；工作績效；綜述
中圖分類號：F270 文獻標識碼：A doi：10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2013.08.65 文章編號：1672-3309（2013）08-144-02
一、工作幸福感理論研究綜述
（一）工作幸福感概念界定
目前，研究者對于工作幸福感（Workplace Well Being，WWB）的概念界定并未達成一致，主要有以下觀點：（1）Efraty&Sirgy（1999）認為員工的工作幸福感是一種主觀評價，這種評價來自員工對工作對自身生活需要和價值實現的滿足程度；（2）Joan.E.Van.Horn（2004）認為工作幸福感是一種心理上的滿足感，這種滿足感主要是一種體驗，是通過完成工作任務而實現人生價值和理想實現的；（3）Page（2005）指出工作幸福感指員工從工作中獲取的幸福體驗，是主觀幸福感的補充構面。
綜上，雖然學者們對工作幸福感的定義說法不太一致，但普遍認同的觀點是：工作幸福感是指個體在工作領域對自身主觀幸福感的綜合評價，是一種具體的或者說是特殊的主觀幸福感。本文認為，工作幸福感是一種總體的滿意度和綜合的幸福感，這種心理感受是在眾多因素的影響下形成的，這些影響因素使員工能夠通過工作獲得認可和自身價值的實現。本文所涉及的工作幸福感方面的自變量就是這些影響因素，它們變化的綜合結果就是員工對工作幸福感的感知程度。
（二）工作幸福感與工作滿意度的聯系和區別
工作滿意度是指員工對自己的工作所持有的一般性的滿足與否的態度；工作幸福感是指員工對主觀幸福感在工作領域的具體反映，是一種綜合幸福感受。兩者既有聯系也有區別。一方面，從內涵上說，工作幸福感概念比工作滿意度概念所代表的含義更寬泛。工作滿意度只是對工作方面的主觀情感反應，而主觀工作幸福感除了包括工作方面的情感反應，還涵蓋其它方面。所以主觀工作幸福感包含工作滿意度。另一方面，從與工作績效的關系上來說，工作幸福感更能促進工作績效的提高。現在很多人都想當然的認為工作滿意度與工作績效正相關，實際上從20世紀50年代到90年代的研究都沒有發現這種關系。但卻有研究發現，與工作滿意度相比，工作幸福感能夠更好的預測工作績效。
二、工作績效理論研究綜述
（一）工作績效概念界定
關于工作績效的定義，目前學界還沒有達成統一的標準。就目前的研究來看，主要分為三種觀點：一是“工作績效行為說”，認為工作績效是員工做出的跟組織目標切實相關的行為活動，也是一種過程說；二是“工作績效結果說”，認為工作績效是一種特定的產出衡量；三是“工作績效綜合說”，認為員工的工作績效是行為+結果+其它因素的綜合作用。
本文認為：“工作績效結果說”比較主觀和片面，評價要素單一，不足以反映員工的全面績效。“工作績效行為說”相對更為客觀，對于績效的考核也更具可操作性，但是也存在一些問題：（1）對于一些管理類職位而言，他們的績效不僅僅包括一些具體行為的顯性績效，更多的是一些例如管理決策、戰略規劃的隱性績效。因此，其績效的評價和考核應將管理績效等隱性績效也納入進來，而不僅僅是考核行為績效等顯性績效；（2）有的工作中表現出來的行為并不是績效，但在績效考核和評價時很難將這兩者區分開來。所以，本研究認同將工作績效界定為行為和結果的統一結合體的觀點。人們研究工作績效的目的是希望能夠準確、客觀的考核員工在履行工作職責時對組織的貢獻。只關注結果的方法不可取，因為有很多缺陷；但只注重行為的考核方法雖然比只關注結果有很多優勢，但受工作績效本身特點的影響，在評估工作績效時，依然不能忽視和脫離對于結果的關注。要不然就會缺少客觀性和真實性，從長遠看不利于組織整體績效的提高。工作績效的行為是實現組織價值的手段，工作績效的結果是組織價值的體現。行為評估的重點是達到終點的過程，結果評估的重點是終點。最佳的工作績效考核方法應是將行為、結果及行為與結果的關系結合起來，即應該關注員工在完成任務的過程中都做了什么，怎樣做的，以及做的什么和怎樣做是否具有統一性。
（二）工作績效結構
Katz&Kahn 于1978 年第一次提出了工作績效的結構模型，他們認為個體在組織中的行為包括三個方面：加入和留在組織中；達到或者超過組織制定的績效標準；自發的進行組織規定之外的活動。此后，學者們從這一主要觀點出發，提出了如下的工作績效結構模型，本文選取其中比較有代表性的加以說明：
1.以Cambell為代表的八要素模型。“行為績效觀”的代表人物Campbell（1990）將工作績效定義為：組織成員完成組織所期望、規定或正式角色需求時所表現出來的行為，他認為工作績效應該包含八個層面的要素：對組織規定的工作任務的熟練掌握程度；對組織沒有規定的工作任務的熟練掌握程度；口頭、書面溝通協調能力；對待工作所表現出的積極性和努力度；遵守組織的各項紀律；幫助同事和提高團隊績效；接受監督與領導；管理與行政管理。
2.Borman & Motowidlo（1993）的兩維結構模型。Borman&Motowidlo （1933）將工作績效劃分為兩個維度：任務績效和關系績效。其中，任務績效又稱角色內行為，是指工作所規定的行為，包含兩大方面：（1）為了維持技術順利、高效的運轉而采取的分配產品、補充原材料供應等活動；（2）直接把原材料轉化為產品和服務的活動。因為任務績效是一般意義上績效考核的核心內容，因為其與組織的核心活動聯系密切。關系績效是指工作中的自發行為，包括五大類：（1）即使與本職工作無關，也積極主動承擔；（2）即使遇到困難，也始終對工作報以極大的熱情；（3）在工作中積極幫助同事，給予其支持和鼓勵，促進團體績效；（4）即使會給自身帶來很大不便，也堅決遵守組織規章制度；（5）對于組織的目標，持履行、維護和支持的態度。關系績效的提高有利于任務績效的提高，從而能夠提高整個組織的績效。
3.VanScotter&Motowidlo（1996）三維結構模型。VanScotter&Motowidlo進一步把關系績效劃分為工作奉獻和人際促進。這一觀點認為關系績效包括維持良好工作關系和人際交往的能力以及完成工作任務的內在動機。工作奉獻主要是指要加強自我控制，做到以下幾點：認真對待工作、不管有無監督都嚴格遵守公司條例、積極主動克服來自工作中的各種困難；人際促進是指在組織中愿意幫助同事，和同事、上下級之間維持良好的關系。
4.Elizabeth Allworth&Beryl Hesketh（1997）三維度績效模型。他們經過大量的理論分析研究后提出了“任務績效-關系績效-適應性績效”三維度績效模型。他們認為不僅應該關注任務和關系績效，還應該關注適應性績效（Adaptive Perfonnance）部分，并于之后的實證性研究中對適應性績效的獨立存在進行了研究證實。
綜合以上研究結論，我們可以發現，大部分學者都普遍認同Borman&Motowidlo提出的“任務績效和關系績效”二維績效模型。在我國文化背景下，大多數國內學者對員工工作績效的研究主要集中在理論方面，實證研究并不多見。并且國內學者王輝、李曉軒和羅勝強（（2003） 研究結果支持了在中國文化情境下任務績效與關聯績效的二因素績效模型。因此，在我國的特定情境下利用任務績效和關系績效來對員工績效的維度進行劃分是可行的，同時將工作績效分為任務績效和關系績效來開展對員工績效的實證研究以及與工作幸福感的關系研究，有利于研究的清晰化。
三、工作幸福感與工作績效關系研究
工作幸福感是一種主觀性的心理感受狀況評價，這種評價來源于人們對于工作給自己帶來的滿意程度，但這種程度又會受到多種因素影響。人們對待工作的態度取決于這種心理感受評價，有著高工作幸福感的員工工作就比較積極主動，而這樣就可能導致較高的工作績效；而有著低工作幸福感的員工工作就比較消極被動，而這樣就可能導致較低的工作績效。通過總結前人的研究成果發現，就工作幸福感與工作績效之間的關系而言，國內外學者研究的重點主要放在二者之間是否存在因果關系上，主要觀點有以下四種：（1）工作幸福感對工作績效正向影響，兩者正相關；（2）工作績效和工作幸福感是正相關關系，工作績效影響工作幸福感；（3）工作幸福感和工作績效之間相互影響；（4）工作幸福感與工作績效之間沒有明顯的相關關系。
四、研究評述
雖然學者們對于工作幸福感和工作績效的因果關系存在不一致的意見，但是經過分析和總結前人的研究成果，本文認為員工的工作幸福感與工作績效之間是存在顯著的因果關系的，而且是工作幸福感正向影響工作績效。根據赫茨伯格的“雙因素理論”內容， 保健因素和激勵因素是引起人們工作動機主要原因，使員工感到滿意的因素就可以認為是激勵因素。如果激勵因素得以改觀，那么就能使員工產生強烈的工作動機，從而極大地激發員工的積極性，提高工作績效。事實上，激勵因素在很大程度上都是工作幸福感的構成維度，工作幸福感的提升意味著激勵因素的改善。據此，本文認為員工的工作幸福感與工作績效正相關。
參考文獻：
[1]邢占軍.主觀幸福感測量研究綜述[J].心理科學，2002，（03）.
[2]苗元江.幸福感：指標與測量[J].廣東社會科學，2007，（03）.
關鍵詞：全面薪酬主觀幸福感激勵
為順利實現薪酬福利在人力資源管理過程中的重要作用，在既定的經濟成本支出下通過薪酬福利內容設計最大程度地實現其激勵組織成員的作用，離不開對組織成員個體情緒感受和認知評價最直接的指標——主觀幸福感這一影響因素的關注。通過諸多對主觀幸福感與工作領域的薪酬福利制度相關性研究，充分結合薪酬福利設計原則及人力資源管理未來發展趨勢，筆者認為，全面薪酬這一理念在改進優化組織薪酬福利方面具有相當的優越性與可行性。
一、理論界定
（一）主觀幸福感
主觀幸福感（SWB）指的是人們對其生活進行評價的科學分析，這種評價分析既是當前的又是長期的（比如對過去幾年的）。評價包括人們對事件的情緒反映、人們的心情以及對他們所形成的滿意度、成就感模式和在婚姻和工作等領域中的滿意程度。在工作領域，可以理解為組織員工對于所獲得積極情感和認知評價。
（二）全面薪酬
全面薪酬（Total Compensation）是指所有能夠用來吸引、激勵和留住員工的可行方案，它包含使員工從雇傭關系中感知到價值的所有東西（美國薪酬協會，2005）。該理論起源于二十世紀七十年代的美國，其精髓在于兼顧組織與員工的價值取向，平衡兩者利益關系，將個人績效與組織績效有機聯系，整體提升組織競爭優勢。美國薪酬協會指出全面薪酬包含四個板塊十六個維度（如圖一），2007年，洪健、林芳通過實證分析證實了此論斷。
圖一
比起傳統的薪酬福利制度，全面薪酬更偏重于調動組織各方面資源，給予組織成員除固定貨幣性報酬外一些彈性的、非貨幣性的激勵。在很大程度上重視組織對人員的關注，提升了人本位的管理，同時，有利于形成和諧的組織文化，提升組織承諾，促進組織公民行為的產生與開展，這種貨幣性與非貨幣性相結合的薪酬福利制度，能在更大程度上發揮薪酬福利的激勵作用，提升組織成員的主觀幸福感，從而提高個人績效，達成組織目標。
二、理論依據
（一）公共物品理論
社會比較等相關社會心理因素表明，個人對于大多數私人物品的消費和享用都會由于與周圍群體的比較中被扭曲的評價認知產生難以規避的負的外部性。已有的研究表明，稅收使得公共物品擺脫了社會比較，使其從私人消費領域跨越到不存在比較的、人人可享用的公共領域，從而減少了所謂“顯性消費”帶來的幸福感缺失，利于幸福感的提升（Ng，2008 )。相對于社會性的公共物品，某一工作組織中的公共物品通常包括組織利用自身可利用的人財物資源為激勵員工、提供良好工作環境、構建優越組織文化所提供的集體福利，而一些大型的諸如文體設施、子女教育機構或是醫療衛生服務等通常沒有針對于員工工作崗位與級別的區別限制，也往往成為該組織內部人人可及、共同享有的“公共物品”。這種所謂的公共物品的提供與使用，相比于一些私人消費品而言，更具有提升員工主觀幸福感的積極作用，因此，全面薪酬在學習與發展、工作環境中所涉及的具體設計均會提升成員在工作領域的主觀幸福感，這種在適度范圍內增設無差別高質量的集體福利設施的行為，可以達到直接達到增強組織歸屬感、提升員工工作積極性的目的。
（二）社會比較理論
相關證據表明，絕對收入與主觀幸福感沒有直接影響，即“幸福悖論”，但相對收入對主觀幸福感有關鍵影響。由此，我們可以得出社會比較對于人們主觀幸福感的影響。社會比較理論由美國心理學家亞當斯（J.S.Adams）在1965 年首先提出。針對于幸福感的個人體驗過程，在效用層面，有著顯性消費與隱性消費的不同區分。顯性消費是在他人注目下，可貨幣化的諸如商品購買類的消費，這種消費在更大程度上，由于社會比較意義上將個人的認知、評價大打折扣，甚至發生變異與扭曲，而這種攀比在一些情況下所存在的是負的外部效應。隱性消費則排除了與外界的攀比與比較，更傾向于內心情感的主觀感受，與個人的情感聯系與情緒機制更加相關，這種隱性領域在一定程度上可定義為純粹的情感體驗，是一種幸福感知的過程，因而對幸福感的增強更具有直接意義。因此，在這一層面上，我們不難發現，針對于貨幣化的薪酬福利體系，全面薪酬所涉及的精神性或自的彈利設計更能在某種層面上滿足職工個人需求，提升其職業幸福感，以更加徹底、完全地達到薪酬福利在人力資源管理方面所具有的不可替代的激勵作用。
（三）需求層次與雙因素理論
相關實證研究表明，收入與主觀幸福感之間在一定范圍內確實存在著一種較為積極的關系，但這種關系在如美國等的富裕國家中并不顯著，其相關性僅為0.20(Easterlin，2001)，同樣，其他較為富裕的國家如德國，收入也只能解釋滿意度變化的15%(Veenhoven，1996)。與富裕國家不同的是，貧窮地區的收入與主觀幸福感的相關度表現出較高的水平，其中，加爾各答的貧困地區的相關系數達到0.45(DienerED，2000)。我們運用馬斯洛需求層次可以解釋這種現象，即在生活水平落后，人們基本生理及安全需要未得基本保障的時候，這種收入這種貨幣性要素對于人們有著更為重要的影響。
在工資薪酬較低時，人們往往傾向于加薪等提高收入絕對數額的薪酬福利訴求，但由于效用函數邊際遞減，可得知，在收入上升到一定程度上時，單純提高分配金額早已無法達到明確的激勵效果。這正解釋了在“雙因素”理論中，薪酬福利往往處于保健性因素層面的原因。此時，全面薪酬中所重視的、有關職業發展和組織氛圍等精神方面的維度，涉及情感與工作心理的層面在較高的需求層次上為組織成員提供了激勵性因素，這種更為人性化的福利制度會給職工、管理者乃至整個組織帶來不一樣的情緒體驗，這時，薪酬福利將同時具有提升員工滿意度的激勵因素的特征。
（四）社會資本理論
社會資本指個人在社會結構中，利用自己（或組織）在社會網絡中的特殊位置來獲取利益的能力。社會關系網絡、信任和規范等為社會資本的特征，其通過協調聯動來提升社會效率。越來越多的經驗研究表明，社會資本及其儲備與主觀幸福感之間存在正相關的關系(Helliwell，2003)。在個人層面，隨著一個人社會資本的不斷增加，其在社會生活中的歸屬感與安全感和獲得特殊服務與利益優越感也隨之積累，這種能夠通過社會關系網絡而解決個人自身利益訴求的方式將整體提升個體的主觀幸福感與生活滿意度。作為獲取與積累社會資本的重要場所和關鍵來源，工作崗位與所獲得的相關薪酬福利會在賦予個人專屬的社會關系網絡地位的同時，直接或間接地給予個體獲取相應利益的權利。其中，除卻固定的貨幣性工資獎金給人們帶來的收入差距之外，組織所特有的彈利，如在職培訓、集體出游、解決子女教育、特殊醫療服務或住房傾斜政策均會為職工提供以區別于其他社會群體的更優方式有序、高效解決地自身生活困境，并為保障其物質、精神需要帶來巨大福祉，這不僅是個人社會資本不斷累積和實現的過程，更是提升主觀幸福感的不二捷徑。因此，社會資本作為人們工作奮斗的隱性追求，對于主觀幸福感的提升具有顯著意義，那么，作為社會資本積累的重要方式的全面薪酬福利制度會在很大程度上提升組織成員在這一層次上的主觀幸福感。
三、實施過程中需注意的問題
全面薪酬在調動組織成員積極性及發揮薪酬福利激勵性作用方面具有巨大的優越性，并能直接地提升組織成員主觀幸福感并優化組織氛圍。對于全面薪酬福利的具體實施，結合我國組織特點與發展實際，應重視以下幾個方面。
（一）關注員工加薪期望
員工加薪期望在一定程度上體現了員工個人生活需求與其對付出勞動回報的更高訴求，不滿足于現有薪酬福利報酬的員工通常會以更高的工作熱情與大幅提升工作質量為訊號，向組織傳遞其內在意圖。對于這種工作表現突出，并可能存在個人特殊情況的員工，組織應適當破除一般加薪程序所應固守的條條框框，及時給予非連續的、不固定的相關激勵，鼓勵員工提高工作效率或給予相關人性化幫助。
（二）過程參與
過程參與指的是在組織進行薪酬福利設計時，除了考慮相關傳統組織內外部因素和管理者意見之外，應在合理限度內充分鼓勵組織成員參與設計。這種讓員工參與到崗位價值評估的工作可以提升評估結果的合理性，更能讓員工感到所獲得薪酬福利的內部公平性并對結果產生認同感，提升組織歸屬感和薪酬福利滿意度，進而提升個人主觀幸福感。
（三）彈利設計
彈利又稱為“柔利”，即企業為員工提供不同種類的福利自助選擇范圍，員工在自己可支付的福利選項內自由選擇適合自身生活狀況的項目。這種設計有利于切實滿足員工發展需要，高效率地發揮福利的作用。同時，由于自助利內容帶有一定的崗位和級別的差異性，它能激勵員工為獲取更高層次的福利而努力工作，增強其晉升愿望，提升個人績效，最終達成組織目標。
（四）關注核心員工
核心員工通常具有較高的個人績效并對組織整體績效有著重大貢獻，他們在組織中具有很大的影響力，對組織員工具有普遍的示范作用。在實現全面薪酬的過程中加強對核心員工的關注，能夠放大組織對員工薪酬福利投入的成果，將組織對員工的關注最大化，在更廣的范圍內引起員工對提升績效、努力工作的重視，并以此提升全體的工作熱情，伴隨著這種對組織激勵的向往，員工的主觀幸福感也隨之提升。
全面薪酬在提升組織成員主觀幸福感方面具有深刻且長遠的影響，并對良好組織氛圍的形成與維護起著積極的作用。在全面薪酬的設計與具體實施中，應充分考慮組織內外部公平及相關彈性化、個性化福利制度的設計，并在具體給付中堅持透明化原則，強調多方滿意、突出先進激勵后進的和諧理念，以此，提升薪酬福利的激勵作用，提高組織成員工作績效，進而確保組織績效的實現，促進組織的長足發展。
參考文獻：
[1] 呂曉潔，全面薪酬各維度滿意度對知識型員工主觀幸福感的影響探討[D]，北京：中國人民大學，2008年
[2] Ng. Happiness Studies: Ways to Improve Comparability and Some Public Policy Implications.The Economic Record，2008，84 (265 ) : 253-266
【關鍵詞】酒店員工；工作積極性；幸福感；員工激勵；潛能管理
酒店行業是勞動密集型行業，很多工作的完成必須有工作人員的參與才能為顧客提供相應的產品。所以酒店管理很大程度上是對人的管理，如果不善于調動員工的積極性工作很難開展。酒店業面臨的最大困惑之一就是人才流失，特別是頻繁的核心人員跳槽。這就要求酒店必須調動員工工作積極性。當前國內酒店業中普遍存在著激勵方式重點不突出、對象不明確、缺乏力度，機制單一，重物質輕精神等問題。這在一定程度上產生了激勵與需要的錯位。酒店業應該重視激勵手段和措施的創新，以達到預期的目標。我認為要提高酒店員工工作積極性要從如下幾個方面著手：
一、培養員工的幸福感
酒店如何培養一線員工的幸福感，如何培養服務員的積極性，讓其感覺幸福？其實，有關員工幸福感的正確理解在許多企業家的心目中還是存在較大偏差的。
（一）員工幸福感的含義理解
從認知的層面上來理解，可以將幸福感等同于滿意感。將幸福感界定為滿意感，以確保幸福指數研究的可操作性。于是，總體生活滿意感和具體生活領域滿意感（例如，經濟狀況、工作狀況、家庭生活、社會交往、休閑活動、居住環境等）成為考察幸福感的主要指標。這種思路是受到認知心理學的影響，對幸福感的考察被置于個體對自身生活需求滿足程度的認知評價的基礎之上。
從情感層面理解，幸福感很大程度上被等同于快樂感。由于情感因素較多地與心理健康聯系在一起，因而這一研究取向也被賦予了較多的心理健康色彩。
從個人潛能與價值挖掘層面理解，他們將個體的自我實現程度作為衡量人們幸福感的核心內容，自主、環境駕馭、個人成長、生活目的、自我接受與個人價值密切相關的要素成為幸福感的重要成分。認為除了需求得到滿足而獲得的享受之樂外，還存在一種個人自我展現之樂。也就是，通過全身心投入，以使自我潛能得以充分發揮，因自我實現而獲得的快樂。
（二）提高員工幸福感的方法
基于以上對主觀幸福感的分析，我們可以認為收入的高低、公平公正和諧、個人發展愿望的滿足、人性化的關懷等都是影響幸福感的重要因素。當然，員工的幸福感屬于主觀感受，它完全可以通過主觀調適而獲得。當我們的實際能力超過自我期望時，當自己實際能力的增長超過自我期望的增長時，幸福感就會產生。從這里我們可以發現。其實讓工作不再郁悶，提高員工的幸福感可以從兩個方面入手：
1.培養員工快樂的性格，幫員工正確認識自我
酒店管理人員要多與員工溝通，讓員工認識到快樂的性格有益于身心健康，也有利于提高客人的滿意度。即通常所說快樂他人的同時快樂自己。幫助員工自我認識，如正確認識薪資過低，要知道你的薪資待遇往往和你的貢獻成正比，如果你能長期付出，忠誠于自己的事業，上司絕對不會視而不見。此外，薪資收入除有形的貨幣外，也應算算隱形收入，譬如良好的人脈資源、技能訓練和具有挑戰的工作機會等。又如員工感到自己的能力未受肯定就可以多和老板談談自己的工作理想和抱負，多參加一些重大項目，也許會對自己的能力有一個正確的評估。還比如認為才能無法得到充分的發揮，對于這些問題，你不僅要認真反省自己，也要和老板多多溝通。“天生我才必有用”這句話的確不錯，但是要做到適才適用必須和老板共同努力才能實現。人有多方面的天賦，做一行愛一行，用心做好每一件事，才能找到更多發展的機會。對于升遷問題不要嫉妒他人，先入為主地認為其升遷不過是靠關系、拍馬屁，而要努力去發現那些自己所不具備的優秀品質和卓越能力，并對照自己的問題不斷改進。對于工作時間過長的問題
先問問自己究竟是工作效率太低，還是業務量過重。如果是前者，那么正確的態度是努力提高自己的技能，更加投入地學習和自我提升。如果是后者，則應該主動地尋求老板的支持，并且能提出具體的解決辦法，而不是逃避。員工的自我調節雖然見效快，比較容易操作，但要保持企業長期的人員穩定和從根本上提高員工幸福感要從組織層面多方位進行關懷。
2.讓員工感到幸福――需要組織關懷
增強員工“幸福感”需要組織創造一個公平公正的職業發展渠道。使員工不斷實現自我價值。自我價值的實現是人的最大幸福，能最大限度地激發出人的內在積極性和創造性。其主要包括兩個方面：獲得更豐厚的物質回報，讓自己及親人的生活質量得以提高；以及獲得更好的晉升機會，讓自己的才能得到更大的發揮空間。
為實現員工自我價值，首先，應建立以業績為主要考核指標的薪酬管理制度，“以數據說話，用制度管人”。企業應堅持“多勞多得”原則，根據不同的崗位、工作性質、工作環節等制定科學全面的薪酬管理制度，實行動態管理。這種薪酬制度必須將業績、責任、職級、技能等予以量化，激勵員工不斷提升業績，勇于承擔責任。當員工的努力得到最大的薪酬回報時，他們才會覺得幸福。
其次，建立暢通的干部職務晉升和員工級別晉升通道，使員工的培養、員工的培訓、優秀員工的選拔職務或級別的晉升形成一個完整的體系。一要確定員工的培養體系，根據每個員工的素質及特點與員工一起確定職業發展方向，讓員工在明確努力方向的同時，感受到企業對自己的關愛，從而產生強烈的歸屬感和上進心；二要制定員工培訓目標，開展以提高員工業務技能為主要目的的培訓。這可以增強員工的安全感，并使其更加得心應手地工作；三要明確優秀員工選拔制度，以德、能、勤、績為主要考核指標，堅持公平、和不拘一格用人才的原則，杜絕暗箱操作。通過科學地組織人力資源，優化人力資源，使人才的能力得到充分發揮，要使平凡的人也能成為人才，最終為企業做出貢獻。在這樣的環境里，員工的工作業績能得到客觀公正的評價和回報，既有物質驅動力，又有精神激勵；既有規章制度的強制執行，又有關懷備至的柔性管理，人際關系和諧，員工以企業為家。增強員工“幸福感”就要建立和諧的干群關系、和諧的同事關系、和諧的工作環境。
人生最美好的時光都在工作時段，如果不能在工作中體驗到快樂，人生的幸福又能從哪里來呢？
首先，管理者要創造一個生機勃勃、充滿活力的工作氛圍，激發員工的智慧，讓員工快樂地工作，激情地創造，從工作中感受到人生的意義，并使員工時時感受到領導的關懷，從而從心理上產生一種受到尊重的幸福感。
其次，管理者要不斷地肯定員工的工作業績，尊重員工的勞動，對員工工作提出褒獎。每位員工都希望把工作做好，都希望自己的勞動價值得到別人的肯定，因此，企業應該關注員工的業績，不吝嗇鼓勵之詞。比如，對“忍辱負重、埋頭苦干”的群體心理，就應該充分重視其無私奉獻的精神內核，鼓勵“負重”“苦干”的人；不鼓勵，就會“鞭打快牛”，讓老實人吃虧，使現存的老實人變得不再老實，最終導致人文環境荒漠化。如果企業對員工的成績視而不見，卻對員工缺點大加挑剔，員工的積極性就容易被挫傷，從而否定自己，工作消極，職業幸福感便無從談起。
最后，要創造和諧的工作環境。和諧的工作環境包括外在環境和內在環境，外在環境如舒適的辦公室、功能齊全的健身房等，內在環境如工作分配的合理化程度、員工之間工作關系的和諧程度等。
增強員工“幸福感”就要充分發揮企業文化的導向作用。比如，不定期地舉辦一些崗位技能競賽、拓展訓練、文化培訓、演講比賽等活動，一方面可以豐富企業員工的業余文化生活，另一方面也陶冶了員工的情操，增強了凝聚力。當個人的需要能在企業內得到滿足，感覺在企業工作很“幸福”，員工就會充分發揮積極主動性，充分發揮創造潛力，就會成為企業和諧發展的創造者和維護者。
二、做好酒店員工激勵工作
（一）工作有保障――讓員工感受職業安全
酒店應通過設計保障政策減少員工失業，不到迫不得已不輕易提出裁員計劃，讓員工有職業安全感。日本的一些酒店就倡導終身雇傭制，使員工與酒店成為一體，員工對酒店就產生了更多的認同感和主人翁的意識，實現員工對酒店的忠誠。
（二）系統培訓――讓員工持續充電
酒店不僅應讓員工有充電的機會，并且有持續的充電機會，為每一個有需要的員工建立培訓檔案，與員工一起進行職業規劃，將員工的發展與酒店的發展聯系起來。同時倡導建立一個學習型組織，讓員工感覺到這個酒店的氛圍可以讓他不斷地提升自己的技能，充實自己的經驗。
（三）薪酬即時支付――讓員工感受及時雨
薪酬支付的時間也是有技巧的，支付的時間不同，產生激勵的效果也不同。不同的員工會有不同的心理需求，而員工年齡的增長，經濟狀況的改變和酒店經營環境的變化也會影響到薪酬的支付效果。例如，對年輕的員工必須即時支付，無論是發獎金還是給予休假，給予獎勵或表揚都必須即時。另外當員工情緒低落時，也應該采取即時的薪酬支付，而情緒高漲時則可采取延遲支付，這樣有利于保持員工穩定情緒。
（四）小型激勵――讓員工樂不思蜀
酒店應增加小型激勵，在不減少激勵分量的同時，適當提高激勵的覆蓋面。實際上頻繁的小規模獎勵會比大規模獎勵更有效。小型激勵會讓員工經常沉浸在受獎勵的快樂中，能夠產生持續的激勵效果，增加員工的工作積極性。
（五）心理契約――讓員工有意外收獲
減少定期獎勵，增加不定期獎勵，以抑制員工由于對固定獎勵的模式化的思維而產生惰性心理。酒店應建立無制度的心理契約，這樣員工不知道誰會在什么時候得到意外的獎勵，這會給員工帶來意外的驚喜，讓他覺得工作更有樂趣。
（六）聯絡家屬――讓大家、小家成為一家
酒店應設立一些專門為員工家屬提供的特別福利，比如在節日之際邀請家屬參加酒店的聯歡活動，贈送酒店特制的禮品，讓員工和家屬一起旅游，給孩子提供禮物、獎學金等，讓自己的員工在家屬面前感到有“面子”，也讓其家屬感到溫情和滿足。
（七）充分尊重――讓員工在平等中進取
尊重能夠贏得人心。酒店應視員工為合作者，酒店的所有者、管理者和員工在人格上是平等的，在工作上只是扮演的角色不同而已。一些國外的酒店推行“同一公民”制度，總經理與員工穿相同的制服。野餐的時候，總經理也會給普通員工烤牛排，這樣就拉近了雙方的距離，消除了雙方的情感屏障。
（八）量身定做――讓員工享受一對一激勵
現在大多數酒店激勵措施針對性不強，對員工的最佳需要的捕捉仍然停留在簡單的粗略估計上，沒有以真實的調查和科學的需要分析為基礎，也沒有結合酒店自身的特點來制定激勵政策和措施，所以激勵政策缺乏針對性和及時性，出現了激勵空當現象和激勵錯位現象，造成了人力、物力、財力資源的浪費。酒店要提高激勵的效率就應該對員工（特別是A類核心員工）采取“一對一”的激勵。根據員工不同的情況和需要量身定制不同的福利，并確保讓這項福利對該員工是最有吸引力的。
三、對員工的潛能進行管理
由于酒店業是人員密集型行業，提供的產品又主要是人的服務，因此對人的潛能進行管理能夠提高工作的效率和效能。對人的潛能進行管理分為以下三個方面：
（一）激發員工潛在的工作熱情。
酒店應努力使員工在工作中心情舒暢，只有心情舒暢的員工才能提供出溫馨、細致的服務，才能讓顧客感覺舒適、滿意。酒店應用有前景的事業吸引員工，用有效的政策穩定員工，用真切的感情凝聚員工，使員工精神愉快，進而把愉快的精神轉化為生產力。
（二）激發員工沒有表現出來的工作能力。
酒店應在為員工提供良好待遇的同時，適當引入競爭機制，再輔以及時有效的培訓和考核，加大激勵的力度，從而激發員工發揮出工作潛力。
（三）幫助員工進行時間管理，提高工作效率。
由于酒店產品是以無形產品為主，因此，幫助員工進行時間管理，找出員工的時間陷阱，約定積極的工作目標，將工作流程和時間安排合理化、具體化，有助于員工進一步提高工作效率。
總之，要搞好酒店管理，必須提高員工的工作積極性，員工才會在工作中竭盡所能為客人提供熱情、主動、周到的服務，想客人所想，急客人所急，最終讓客人滿意而歸，贏得更多的回頭客。
【參考文獻】
[1]朱承強.前廳服務[M].北京：旅游教育出版社，2006.
[2]鄭向敏.飯店質量管理[M].北京：旅游教育出版社，2005.
[3]李雯.酒店前廳與客房業務管理[M].大連：大連理工大學出版社，2005.
[4）徐文苑，嚴金明.飯店前廳管理與服務[M].北京：清華大學出版社，2004.
[5]沈忠紅.現代飯店前廳客房服務與管理[M].北京：人民郵電出版社，2006.
[6]項園園.酒店前廳運轉與管理[M].北京：高等教育出版社，2005.
高知識企業員工工作幸福感幾何？
在即將過去的2012年，中金公司、“四大”會計師事務所中的多家公司等相繼出現員工過勞死的事件，讓人們對高知識企業員工的工作幸福感深感擔憂。2011年，國內招聘網站前程無憂進行了“工作了，你還幸福嗎？”的網上調查，從各行業來看，咨詢業、金融業是工作幸福感較弱的行業，尤其令人大跌眼鏡的是，在收入不菲的咨詢業中，僅有4.55%的受訪者表示工作能為其帶來成就感和幸福感，這個比例是各行業中最低的。
工作幸福感對員工個人和企業來說都非常重要。對于高知識企業的員工來說，他們不僅關注薪酬待遇，更看重工作給自己帶來的幸福感。如果工作幸福感低，員工會出現情緒低落和工作倦怠，影響個人工作和生活；而對高知識企業來說，員工是最重要的財富，由于這些企業中的員工身上有高附加值的人力資本，他們的流動意愿較強烈，如果他們在工作中長期無法獲得幸福感，工作效率會大幅降低，甚至離職，給組織帶來較大的損失。
基業長青的企業都極為重視人的要素，有著許多與之共同成長的員工。如何提高員工的幸福感，讓員工擁有歸屬感，從而更加快樂、高效地工作，是決定高知識企業興衰和可持續發展的重要因素，也是歲末年初值得高知識企業進行認真思考的一個關鍵問題。
四大因素，左右高知識企業員工工作幸福感
工作幸福感對高知識企業員工來說異常關鍵，那么，究竟哪些因素在左右高知識企業員工的工作幸福感？受個人能力素質和工作性質的影響，和其他類型企業的員工相比，高知識企業的員工更加注重個人職業發展和企業對其能力的認可，他們更希望在開放、平等的團隊中工作，由于工作壓力較大，工作-生活平衡問題也成為了他們關心的重點。
職業發展和自我實現
職業發展和自我實現極大地影響著知識型企業員工的工作幸福感。知識型企業的員工有非常強烈的成就動機和成就愿望，極為重視個人成長和未來職業發展。他們看重企業能否為其提供知識增長和能力提高的機會，希望接受有挑戰性的工作任務，渴望通過工作充分發揮潛能，實現自我價值。如果企業只給其使用知識和能力的機會，而不給其提高能力和自我實現的機會，知識型員工的幸福感會顯著降低，流動意愿會增強。
薪酬福利
完善的薪酬激勵措施不僅能滿足知識型企業員工的物質需要，也是對他們能力和工作業績的認可。國內學者孫澤厚、李洋陽研究發現，薪酬是知識型員工獲得幸福感的重要影響因素。 而“幸福棘輪”現象指出，當人們不斷獲得成功，擁有越來越多的財富時，他們的預期也會隨之上升，不久就習慣新的生活狀況，于是就不再覺得那么快樂。對于知識型企業員工而言，伴隨著他們為企業帶來的業績貢獻不斷增加，收入水平不斷變化，對于物質的滿足感也會呈現出“棘輪”變化，對公司薪酬期望值會提高。這里的薪酬不僅指現金收入，也包括福利等各種其他形式的激勵。
工作—生活平衡
知識型企業員工從事的工作多為需要運用專業知識和技術的創造性、高附加值工作。他們多分布在高科技、咨詢、金融等行業中，員工的工作壓力普遍較大，工作時間較長。長時間過度的消耗造成員工身心耗竭，對工作的熱情下降，工作幸福感大打折扣，甚至會產生離職的想法。因此，工作-生活平衡成為了影響知識型企業員工工作幸福感的一個重要因素。
企業和團隊文化
知識型企業廣泛采用團隊工作的方式。這些企業的員工是高素質、個性化、自我實現意識強烈的專業人才，他們渴望自己所在的企業和團隊尊重人才，有民主、開放的管理制度，能給予自己足夠的支持與信任，能和領導及同事自由平等地溝通，并且有良好的人際關系網絡。這一點對知識型員工在工作中獲得幸福感非常關鍵。
在了解了高知識企業員工工作幸福感的影響因素之后，企業應真正關注這些因素，深入了解員工的所需，為他們創造更好的發展條件，提供更有競爭力的薪酬，幫助他們實現工作-生活平衡，建立開放、平等的企業文化，讓員工在工作中的幸福感不斷提升，提高其工作積極性和對企業的忠誠度。
注重員工的個人發展
知識型企業要關注員工的個人發展，給員工提供多樣的學習和培訓機會， 使他們的技能和能力不斷提高。要努力為員工提供富有挑戰性的發展機會，為其設置發揮其潛能的最大空間。要讓員工在工作中有發言權和一定的管理決策權，提供適合其要求的上升通道，使其能夠隨著企業的成長，獲得公平的職位升遷機會。此外，知識型企業中的員工多是掌握高技術或者擁有出眾管理能力的人才，為滿足員工個人職業發展的不同需求，企業可以實行雙重職業生涯路徑的模式，使員工既可沿技術職業生涯路徑發展，也可以進入管理職業生涯路徑，從而為員工提供更多的職業發展機會。
作為高知識企業界的翹楚，Google為員工在橫向和縱向的職業發展道路上，都提供了充分的空間。在橫向職業發展上，員工在工作滿18個月后，就可以申請調換工作地點、工作項目和工作崗位。此外，各種輪崗項目、職業導師項目、培訓和繼續教育等都在方方面面幫助員工提升職業技能和職業發展。在縱向職業發展上，每年兩次的晉升評估為業績表現突出的員工提供了向上提升、承擔更大職責的機會。在Google，員工晉升強調民主和自由，員工只要覺得自己符合晉升條件，就可以在系統中提出申請，不必非要等主管提拔才行，只要得到同事認可，并順利通過審核就可以實現晉升。在Google，有的普通員工在短短幾年內就已在3個不同國家工作過；有的員工從工程師變成了公益事業的負責人，從秘書變成了市場經理，從財務人員變成了銷售人員，從律師變成了人力資源管理人員。員工的職業生涯在Google能得到最大程度的發展。
實施有競爭力的全面薪酬戰略
在知識型企業中，員工的薪酬不再是簡單的收入分配問題，而是人才價值實現的一種方式。知識型企業要推行全面薪酬戰略，以滿足員工日益變化的薪酬福利需要。全面薪酬戰略包括外在薪酬和內在薪酬兩部分，外在薪酬主要指為員工提供的可量化的貨幣性薪酬，包括基本工資、獎金等短期激勵薪酬，股票期權等長期激勵薪酬，退休金、醫療保險等貨幣利，以及公司支付的其他各種貨幣性開支，如住房津貼等。內在薪酬是指那些為員工提供的不能以量化的貨幣形式表現的各種獎勵價值，如培訓機會、吸引人的公司文化和良好的人際關系等。外在薪酬與內在薪酬各具不同的激勵功能，它們互為補充，構成完整的薪酬體系。在全面薪酬體系下，知識型企業要針對員工在特定階段的特有需求為他們提供相應的激勵，以發揮薪酬激勵體系的最大效用。阿里巴巴作為中國IT業的領導者之一，不僅為員工提供有競爭力的工資和福利，還針對員工的需求，向他們提供其他各種形式的激勵。2011年8月，阿里巴巴集團宣布，為了讓員工安居樂業，減輕后顧之憂，公司向員工推出30億元的“iHome”無息置業貸款計劃，在集團服務期限滿2年，工作地在中國內地，符合相關要求，且為購置員工工作地首套住房者可申請貸款購房。服務期限在2年以上（含）3年以下的員工，貸款額度上限為20萬元；服務期限為3年以上（含）的員工，貸款額度上限為30萬元。同時，阿里巴巴投入5億元成立“阿里巴巴教育基金”，用于教育環境的硬件設施建設，聯合相關教育機構共同辦學，并和杭州已有學校進行合作，幫助員工解決子女的學前教育和小學教育問題。此外，考慮到CPI上漲壓力，阿里巴巴集團向基層員工發放超過4000萬元的一次性物價和子女教育補貼。阿里巴巴集團董事局主席馬云說，阿里巴巴的下一步應該把最佳雇主公司努力轉變為員工最具幸福感的公司，“也許我們的員工不是最有錢、不是收入最高的，但是他們在阿里巴巴工作是最有幸福感的”。
提供員工援助計劃
員工援助計劃（EAP，Employee Assistance Program）是一項為工作場所中個人、組織提供咨詢的服務項目，它幫助管理者識別員工所關心的問題，這些問題可能會影響到員工的工作幸福感，甚至影響到整個組織的業績，咨詢專家會針對這些問題提出解決方案。員工援助計劃的服務內容包括個人生活、身心健康、工作問題和組織發展等內容，倡導員工在工作與生活間取得平衡，提高員工主觀工作幸福感。
花旗集團的員工援助計劃在業內非常有影響力。在美國、澳大利亞、加拿大、愛爾蘭、英國等國家，花旗集團向員工提供員工援助計劃，通過咨詢服務為員工更好地平衡工作和生活提供支持，讓員工更接近他們的家庭成員，關注家庭成員的健康與快樂。員工援助計劃通過連續不斷的免費電話為員工提供服務。呼叫者會得到短時間的秘密咨詢服務，如果有長時間咨詢的需要，經過專業的訓練的顧問與其他有資格的服務提供者，會為員工提供更長時間的咨詢。咨詢內容涉及到私人生活、家庭和工作問題等廣泛的領域，包括酒精與化學藥物的依賴問題、與家庭成員的關系問題等。在美國、波多黎各、加拿大等國家的花旗公司，員工與他們的家庭成員還可以進入“員工援助計劃”的網站獲取相關服務。
培育良好的團隊文化
培育良好的團隊文化知識型企業需要建立友好、開放的團隊工作氛圍，對員工實行“情感激勵”，給與他們更多的關心和幫助，使員工產生對企業的認同感；要建立開放的溝通系統，保證上下級以及同級員工之間有通暢的交流與溝通渠道，增強員工的參與意識；要給予員工足夠的信任與授權，讓他們自主完成工作任務，盡情發揮工作才能；同時，還要培育鼓勵創新的企業文化氛圍，激勵員工不斷進行自我挑戰。
微軟是以創造團隊文化聞名的公司。微軟首創了以項目小組來開發電腦軟件的形式。由于微軟的產品專業性很強，并要求不能出錯。因此，公司需要的并非一團和氣的文化，而是平等又充滿爭論的團隊文化。微軟強調在產品推出之前發現并引爆盡可能多的隱患，例如產品功能無法滿足用戶需求、產品穩定性存在缺陷等。為此，微軟建立了“三足鼎立”的結構，即每個項目開發團隊都由代表用戶的項目經理、負責
關鍵詞： 幸福感 幸福管理 人力資源管理
現代企業正離幸福漸行漸遠，企業員工身心倶疲、不堪重負，許多聚積了財富的企業正在變成人際的荒漠，并由此引發了一系列問題——忠誠度下降、頻繁跳槽、亞健康、心理疾病……甚至還有更有嚴重的過勞死、自殺問題。現有企業管理理論正受到嚴峻挑戰。幸福管理思想的誕生無疑為這種局面的改善點亮了希望之光。
一、何為“幸福”？
千百年來，眾多哲人試圖通過界定幸福的外部標準給“幸福”下定義，但事實證明，這種努力是徒勞的，因為人們根本無法對幸福的外部標準達成共識。面對這種局面，心理學家舍棄了給幸福制定外部標準的思路，轉而試圖從人們內心的主觀感受定義幸福。在心理學家眼中，幸福是指人類個體認識到自己需要得到滿足和理想得到實現時產生的一種情緒狀態，是由需要（包括動機、欲望、興趣）、認知、情感等心理因素與外部誘因的交互作用形成的一種復雜的、多層次的心理狀態，而幸福感則專指評價者根據自定的標準對其生活質量的整體性評估，它是衡量個人生活質量的重要綜合性心理指標。由于這種定義并不依賴任何外在的具體客觀標準，而是注重人們的內在主觀感受，因此這種幸福也叫做“主觀幸福感”（subjective well-being，簡稱SWB）。
幸福感并不是單一維度的概念，有學者認為幸福感由兩個基本成分構成；（1）情感成分，包括積極情感（如愉快、輕松）和消極情感（如抑郁、焦慮、緊張）；（2）認知成分，稱之為生活滿意度，即個體對生活總體質量的認知評價。因此，一個人的幸福感由對生活的滿意程度、積極情感的體驗和消極情感的缺乏構成。對整體生活的滿意程度越高，體驗到的積極情感越多且消極情感越少，則一個人的幸福感越強。
當幸福感這一概念被引入與工作相關的研究時，產生了“工作幸福感”的概念，它主要是指員工對于工作的情感體驗和工作總體質量的認知評價。我們所熟悉的“工作滿意度”就是“工作幸福感”概念中的認知評價成分。
二、幸福感的影響因素
目前，我們對幸福感的認識還非常有限，現有研究成果初步顯示，工作環境下人的幸福感可能受到人格特質、工作特性、經濟回報、文化等因素的影響。
（一）人格特質因素。
由于幸福感本身是一種主觀感受，因此，不同個體的幸福感水平是不同的，而個體之間最大的差異是人格特質差異。這一點從心理學者的實驗研究中可得到證實。例如，曾有人用體驗抽樣法在不同的時間和不同的情境對人的心情進行了測試，他們發現一個人在不同時間和不同情境中的心情平均值具有高度的一致性，這說明幸福感不完全受情境因素的影響。雖然人們的心情會發生波動，但從長時間來看，其平均值仍然是非常穩定的。維持這種穩定性的因素就是一個人的人格特質。所以，擁有不同人格特質的員工，其工作幸福感是不同的，盡管其他所有工作環境和工作條件都一模一樣。
（二）工作特性因素。
為什么工作特性會對工作者的幸福感產生影響，可從神經心理學角度加以解釋。神經心理學有關大腦喚醒水平的研究發現，人的大腦需要接受并處理來自各種感官的信息，這種接受和處理信息的狀態是不同的，隨著信息總量的增加，大腦的興奮程度會逐漸提高，這一過程叫做大腦的喚醒。大腦具有最優喚醒水平，在這個水平上從事工作，人會感覺愉悅，超過這個水平則會出現焦慮、煩躁、驚恐等消極情緒；低于這個最優水平則會出現無聊等消極情緒。所以，當某項工作內容需要處理的信息總量與工作者的大腦最優喚醒水平匹配時，工作者就會產生積極的情感體驗，反之，則出現消極情緒，降低幸福感。
（三）經濟回報因素。
對于經濟學家而言，在很長一段時期里，個人福利近似等同于貨幣收入，個人幸福感近似等同于從消費效用中獲得的滿足感。因此，工作的經濟回報被視作幸福感的重要影響因素。在員工個人物質財富還比較匱乏時，經濟回報對員工產生的激勵，以及同時帶來的幸福感作用毋庸置疑。但當個人物質財富已經達到很高程度時，經濟因素仍會對幸福感產生影響嗎？美國經濟學家理查德·伊斯特林（Richard Easterlin）指出，收入和幸福之間不存在明顯的正向關系，單純依靠貨幣并不能購買到幸福。富裕的人并不比貧窮的人更快樂的事實就能說明問題。盡管如此，這并不表明經濟因素對幸福感不再產生影響，而是其影響在逐步減弱。隨著收入的增加，人們的期望值會相應增加，當收入超過滿足基本需要的水平以后，相對的而不是絕對的收入水平，對于人們的幸福就更重要。
（四）文化因素。
同一行為在不同的文化情境中具有不同的意義，即文化賦予心理以意義性。通常，越高級的心理現象受文化的影響越大。事實上，早在上世紀90年代初，就已有研究表明了文化對于幸福感的決定性影響，發現幸福感本質上是文化定位的。文化除了直接塑造幸福觀外，還會經由建構不同的自我觀決定人們追求幸福的想法、感受與行為，進而影響幸福感。例如，中國文化屬于集體主義文化，而集體主義文化對應依賴型自我；西方文化屬于個人主義文化，個人主義文化對應獨立型自我。因此，不難推論，中國人的幸福感內涵必然是不同于西方人的。
三、幸福管理的理論溯源
可以從管理學、經濟學和心理學等學科的走向追溯幸福管理思想的理論基礎。
（一）管理思想的人性假設演變：幸福人假設。
人的行為并不是完全理性的，而是由人性所支配的，因此對人性的研究是對管理價值進行認識和分析的最基本的前提條件。縱觀一系列人性假設，“經濟人”認為工作的目的只是獲得物質報酬，追求經濟利益；“社會人”希望擁有和諧的社會關系，追求歸屬感、尊重感；“自我實現人”希望充分開發自我潛能，追求成就感；“復雜人”有各種各樣的需求，追求因人而異。人性假設理論反映了管理學家對人的不同認識，每種人性假設都與所處環境及時代有關，這些人性假設都正確地反映了人性某些方面的特征，對調動員工工作積極性和提高生產效率起到了重要作用。然而，由于條件限制，這些人性假設各自存在一定的歷史局限性，都沒有反映出人性的根本，即人生活的、工作的最本質的追求和終極目標。所以，不論哪種人性假設，都只是從人類行為的某個側面說明了人類的某種或某些具體追求，人們的許多追求與占有，充其量僅是達到幸福的手段與過程，為幸福提供一些外部條件，而幸福的手段、過程和條件都不是幸福本身。人們工作、生活的根本目標和終極意義是追求幸福最大化。從這個角度說，管理的終極人性假設是“幸福人”。
（二）經濟福利衡量方法論的轉變：從客觀效用到主觀幸福。
在經濟學中，將效用近似等價于個人幸福，將GDP近似等價于總體幸福，這是最簡單的衡量方法，這種做法實質上是將人們幸福的來源單一地歸因于貨幣收入和物質財富。美國經濟學教授理查德·伊斯特林在1974年發表的題為《經濟增長可以在多大程度上增進人們的幸福》一文中提出了一個著名的悖論，即收入和幸福之間不存在明顯的正向關系，單純依靠貨幣并不能購買到幸福。在伊斯特林看來，收入確實是帶來幸福的重要因素，但不是唯一因素。在人們的基本需要得到滿足以后，收入的重要性就開始下降，而其他一些因素的重要性則開始顯現，其中最重要的就是期望值的升高。有很多高收入者認為自己并不幸福，卻有不少生活在貧困線以下的人認為自己很幸福，原因就在于他們有不同的期望。因此，即使提高所有人的收入，也不能使所有人都感到更加幸福，原因就在于人們之間的攀比會降低他們的幸福感。
丹尼爾·卡尼曼把心理學和經濟學結合了起來，采用一種所謂的“每日時間重現法（day reconstruction method）”計算國民幸福，該方法先對人們每天從事的各種活動進行分類，并根據大量代表性人群對這些活動的主觀評價判斷他們的幸福水平，再統計人們在這些活動上所花的時間，據此核算國民幸福總值。這種方法后來成了國民幸福核算賬戶（national well-being account ）的基礎。國民幸福核算賬戶在未來有可能取代國民收入核算賬戶而成為衡量社會發展水平的重要指標。
（三）心理學研究的新方向：積極心理學。
積極心理學是美國心理學界正在興起的一個新的研究領域。其最早可追溯至20世紀30年代關于天才和婚姻幸福感、生活意義等內容的研究。但第二次世界大戰中斷了這一研究，當時心理學的主要任務是治愈戰爭創傷和治療精神疾患，研究心理或行為紊亂的秘密，找到治療或緩解的方法。直到1997年，Seligmen就任美國心理學會主席一職并提出“積極心理學”這一思想，心理學研究才開始逐漸從病理心理學轉向積極心理學。正如Seligmen所說：“當一個國家或民族被饑餓和戰爭所困擾的時候，社會科學和心理學的任務主要是抵御和治療創傷；但在沒有社會混亂的和平時期，致力于使人們生活得更美好則成為他們的主要使命。”1999年，Templetion基金會決定設立“Templetion積極心理學獎”，獎金總額共計$200000，第一名的獎金額達$100000，鼓勵那些“最聰明的年輕人”投入對于積極心理學的研究。美國心理學權威期刊《美國心理學家》（American Psychologist）分別于2000年1月和2001年3月出了兩期關于“積極心理學”的專刊，足見美國心理學界對積極心理學的重視與關注。
積極心理學的研究對象是平均水平的普通人，它要求心理學家用一種更加開放的、欣賞性的眼光看待人類的潛能、動機和能力等。這與傳統的心理學研究有很大的不同。在以往的心理學中，我們所熟悉的詞匯是病態、幻覺、焦慮、狂躁，以及對于死亡的恐懼，等等。而在積極心理學中，健康、幸福、勇氣、自信、靈性、愛等詞語則成為關注焦點。管理學界對工作幸福感和幸福管理的探討，正是在這一背景下產生的。
四、幸福管理實踐的基本思路
幸福管理指充分發揮和利用每個人的智慧和優勢協調組織的資源以增進組織利益相關者幸福最大化的機制運行過程。幸福管理既是一種價值觀，又是一種方法論，其實質是改變人的生活，使人獲得幸福與快樂。幸福管理的主要內涵在人力資源管理實踐中可以從以下四個方面得以體現（如下圖所示）：
圖 幸福管理在人力資源管理實踐中的應用基本思路
（一）企業管理以幸福最大化為終極目標。
長期以來，財富最大化一直是企業追求的主要目標。對于企業來說，規模、管理、人才、技術、效率、利潤……都是必須看重的因素，要切實提高企業實力，必然需要財富支撐。然而今天，現實已經表現出越來越明顯的消極一面。財富的增加，往往伴隨著更多的困惑，越來越多的人對以財富最大化為目標的做法提出了質疑。英國《金融時報》曾發表文章說：“上世紀50年代以來，人類雖然創造了大量財富，但幸福并未增長。加速經濟增長并非值得我們為之做出巨大犧牲的目標。特別是，我們不應該犧牲最重要的幸福源泉，即人際關系的質量。在追求效率和生產力增長的名義下，我們在這方面已作了太多犧牲。”
“幸福最大化”是針對當前人們熱衷的“財富最大化”而提出的一個新理念。“幸福最大化”這一目標的提出，給了企業明確的前進方向。一個追求幸福最大化的企業，在關注人的財富需求的同時，要更加關注人的情感、精神需求。現代企業普遍面臨一些棘手的管理難題，比如怎樣吸引人才、保持團隊的凝聚力，怎樣建立全體員工普遍認同的企業文化，如何讓企業處于一種可持續發展的狀態，成為百年老店等。追求幸福最大化的企業，通過幸福這一橋梁，更容易建立起優良的企業文化，形成普遍認同的價值觀。不論企業文化、價值觀的外在表現有何不同，只要在核心層面立足于幸福，將具有更鮮活、更長久的生命力，現有企業遇到的諸多管理難題均將迎刃而解。
（二）挑選具備“幸福”特質的員工。
擁有不同人格特質的人，對幸福的感受程度是不相同的。例如心理學界有研究發現，具有外傾特質的人對于內容積極的圖片反應更強烈，而具有神經質特質的人則對于內容消極的圖片反應更為強烈。積極心理學的創始人Seligman和Peterson率研究團隊花費了三年時間對全球主要的宗教和價值體系（包括基督教、天主教、佛教、伊斯蘭教、儒學、道教、印度教、武士道和猶太教等）進行了研究，總結了24種可以讓人持久快樂的特質，其中被發現與工作績效最為相關的特質有豁達（行事樂觀，為人寬容）、睿智（對外界充滿好奇，富有求知熱情，樂于創新，善于理性分析，善于辨識他人情感）。
因此，對于一些需要與人交往和創新的工作，招聘時應該對應聘者的相關人格特質進行測量，挑選出更匹配的特質，這對于新員工將來入職后工作幸福感的獲得是有益的。
（三）協助員工實現工作和生活的平衡。
工作和生活的平衡能促使人們在努力工作的同時，過上更快樂、更幸福的家庭生活。隨著社會的變遷及生活節奏的加快，工作與家庭的角色沖突給員工帶上了沉重而又必須承擔的枷鎖。根據調查，對于“80后”、“90后”新生代職場大軍而言，工作和生活的平衡是他們最看重的職業目標之一。
與“60后”和“70后”相比，“80后”“90后”沒有什么負擔，不用為生活擔憂，也沒有受到什么挫折，所以他們對生活的希望是快樂。“80后”的父輩為了維持家庭生計終生操勞，鮮有閑暇享受生活樂趣，其中一些年屆五十遭遇下崗，忽然成為邊緣人。“80后”“90后”從自己父輩身上開始重新審視工作的意義和價值。“工作是為了更好的生活。”成為“80后”日趨明顯的思維傾向。他們身上閃動著較之以往代際人群更為強烈的成功欲望，所以他們不介意努力工作，但同時，他們追求開心；他們不介意工作有壓力，但同時，他們希望工作有靈活性。要讓這一群人幸福，必然要將他們所看重的生活品質納入企業提升員工工作品質的考慮范疇。
事實證明，工作上來自上司和同事的幫助、做自己感興趣的事、溫馨舒適的工作環境、現代化的辦公工具、適當的假期都被“80后”“90后”認為是非常有助于幫助他們獲得工作和生活的平衡的管理舉措。
（四）幫助員工培養可轉移技能。
員工幸福感的基礎是對工作本身的勝任，一個無法適應和勝任工作職責和要求的員工是很難從工作中獲得幸福感的，他們更多體驗到的是挫折、自我懷疑、自暴自棄等消極情感。“學歷+工作經驗”歷來被視為職場人士勝任工作的兩件法寶，但在知識經濟日益發達的今天，許多用人單位對二者的要求已顯模糊，而對員工可轉移技能的要求正在日益凸顯。
美國作家勞拉·布朗認為，可轉移技能是指“那些不會隨工作更換而改變的技能，如組織能力、解決問題的能力、領導能力、說服能力、協商能力、調整能力等”，即在一個領域或工作中掌握的技能也能適用于其他領域。這些技能反映出的處理問題和管理的能力，都是從以前的教育、工作和與人相處的過程中積累起來的，適應不同的工作崗位。可轉移技能是一個人的終身資產，不論他身處何位，這一能力都將受益終生。員工可轉移技能的獲得有很大部分是從工作經歷中獲得的，比如積極上進的工作態度、開放的學習心態等。企業文化、組織結構、溝通規則、領導風格、團隊氛圍、職業培訓等因素在員工可轉移技能形成的過程中均起著潛移默化的作用。
根據2008年由IBM、Universum和Egon Zehnder三家公司共同發起的一項對中國“80后”群體的調查顯示，“80后”認為對自己最具吸引力的福利是由公司贊助進一步深造的機會，他們希望通過培訓切實提高自己解決實際問題的能力，提高自己在勞動力市場里的身價，為職業生涯的持續良性發展增添籌碼。因為“80后”一代大多不愿意在同一職位工作呆太長時間，愿意在同一職位上堅持超過兩年的人不足半數。值得一提的是，這并非意味著“80后”員工喜歡跳槽。他們不愿在同一職位多呆，是因為他們期待得到晉升或不同部門間輪崗，換句話說，他們傾向于能在公司內部尋求多元化的工作經歷。可見，企業若能從各個方面為員工可轉移技能的提升創造機會和條件，無疑將是未來留住人才的主要努力方向。
參考文獻：
[1]叢龍峰.員工幸福管理的三角框架.中國人力資源開發，2012（8）.
[2]王佳藝，胡安安.主觀工作幸福感研究述評.外國經濟與管理，2006，VOL28（8）.
[3]蒲德詳.幸福人假設與企業組織的幸福管理.商業時代，2009（36）.
[4]李晉.快樂管理的理論溯源、研究框架構建及未來展望.外國經濟與管理，2010，VOL32（12）.
[5]王冰.從客觀效用到主觀幸福——經濟福利衡量方法論轉型評析.外國經濟與管理，2008，VOL30（5）.
[6]蒲德詳.企業組織的幸福管理探析.云南財經大學學報，2009（6）.
