外包合同管理

開(kāi)篇：寫(xiě)作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇外包合同管理，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過(guò)程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。

第1篇

Abstract： The influence of outsourcing projects is bigger and bigger for engineering construction. The excess payment of outsourcing contracts in excess is one of its problems in the management. This paper deeply analyzes the causes of excess payment of outsourcing labor service， enumerates the main phenomena of the causes of excess payment and puts forward all kinds of effective prevention measures.

關(guān)鍵詞： 超付；外部勞務(wù)工程款；成因；預(yù)防措施

Key words： excess payment；project funds of outsourcing labor service；cause；prevention measures

中圖分類(lèi)號(hào)：F28 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1006-4311（2015）05-0179-02

0 引言

當(dāng)前，在基本建設(shè)中，大中型施工企業(yè)通過(guò)投標(biāo)承攬的建設(shè)項(xiàng)目，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)工程量大，工期短的局面，企業(yè)擔(dān)負(fù)的工程點(diǎn)多、線(xiàn)長(zhǎng)，工期緊、勞力分散。對(duì)此，總承包單位勢(shì)必要對(duì)建設(shè)項(xiàng)目實(shí)行再分包，這樣外包工程隊(duì)伍大量涌入施工現(xiàn)場(chǎng)，已逐漸成為企業(yè)施工力量的一個(gè)重要方面。它對(duì)緩解總承包單位的勞力緊張狀況，加快施工進(jìn)度，提高經(jīng)濟(jì)效益都具有積極的作用。在廣闊的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，外包工程對(duì)我們工程建設(shè)的影響越來(lái)越大，隨之而來(lái)就是給我們?cè)诠芾砩蠋?lái)較多的難題。而外包合同超付款的問(wèn)題就是其中之一。現(xiàn)就這個(gè)問(wèn)題，談點(diǎn)粗淺的認(rèn)識(shí)和看法。

1 外部勞務(wù)隊(duì)伍超合同付款的原因分析

按理說(shuō)，合同一經(jīng)簽訂，就具有法律效力，任何人不得隨意更改，必須認(rèn)真履行合同條款。為什么能超付款呢？原因不外乎有以下幾種。

1.1 對(duì)外包隊(duì)伍的履約能力缺乏了解。由于在簽約前沒(méi)有認(rèn)真調(diào)查了解，選擇外包隊(duì)伍時(shí)把關(guān)不嚴(yán)，忽視了對(duì)包工隊(duì)的資質(zhì)審查，對(duì)其履約能力不摸底。一旦用上無(wú)資質(zhì)、無(wú)技術(shù)、無(wú)素質(zhì)的隊(duì)伍，工程質(zhì)量無(wú)保障，進(jìn)度上不去。到頭來(lái)，企業(yè)必然蒙受損失，甚至還會(huì)砸企業(yè)的牌子。

1.2 企業(yè)管理過(guò)程中仍然存在著長(zhǎng)官意志，企業(yè)內(nèi)部控制度不健全。以領(lǐng)導(dǎo)控制代替了業(yè)務(wù)控制，不論是撥款，還是供應(yīng)材料，均由領(lǐng)導(dǎo)直接控制，削弱和挫傷了各業(yè)務(wù)部門(mén)的積極性，使外部勞務(wù)工程價(jià)款結(jié)算工程出現(xiàn)了人人都有權(quán)管，人人都不具體管的現(xiàn)象，即使超付款，也很難落實(shí)到具體責(zé)任人。當(dāng)然，這里也不排除個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)為了某種利益胡亂撥款的行為。

1.3 親朋好友參與外包隊(duì)伍，也給預(yù)付和結(jié)算工程款的監(jiān)督帶來(lái)困難。由于工作需要，領(lǐng)導(dǎo)有時(shí)會(huì)介紹某個(gè)外包隊(duì)伍投標(biāo)、中標(biāo)，參加到工程項(xiàng)目施工。另外，外包隊(duì)伍為了討好、拉攏領(lǐng)導(dǎo)，讓領(lǐng)導(dǎo)及有關(guān)業(yè)務(wù)人員的親朋好友參與項(xiàng)目建設(shè)，安排輕活給予厚報(bào)酬。這樣，外包隊(duì)伍就不能正確地?cái)[正自己的位置。而我們?cè)S多業(yè)務(wù)人員又不敢大膽管理與控制，在撥付工程款上盲目性和隨意性較大，結(jié)付款又不認(rèn)真執(zhí)行各業(yè)務(wù)部門(mén)簽認(rèn)方可結(jié)算的依據(jù)，一切開(kāi)“綠燈”，造成后果不堪設(shè)想。

1.4 外部勞務(wù)管理體制不完善，部門(mén)之間步調(diào)不一，相互推諉，多頭付款。實(shí)際工作中業(yè)務(wù)部門(mén)之間不配合，不協(xié)作，只給領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)“出納”不給領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)“參謀”，不及時(shí)向領(lǐng)導(dǎo)和有關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)提供工程進(jìn)度和已撥款的情況，明知出現(xiàn)了超撥款，也不制止，聽(tīng)之任之，失去了財(cái)務(wù)監(jiān)督和控制作用，特別是在以下工作環(huán)節(jié)上造成合同付款的問(wèn)題：

1.4.1 驗(yàn)工計(jì)價(jià)：計(jì)價(jià)沒(méi)有規(guī)律，有的甚至在年終或竣工時(shí)才辦理一次驗(yàn)工計(jì)價(jià)；有的技術(shù)人員責(zé)任心不強(qiáng)，有的憑估計(jì)、憑感情給外隊(duì)伍重復(fù)計(jì)算工程量，重復(fù)計(jì)價(jià)，超形象進(jìn)度計(jì)價(jià)。質(zhì)檢人員把關(guān)不嚴(yán)，有的問(wèn)題及時(shí)發(fā)現(xiàn)不了，鑄成大錯(cuò)，造成損失外包隊(duì)伍又承受不了，在工程驗(yàn)交時(shí)發(fā)生的返工費(fèi)用，只好由單位認(rèn)可。

1.4.2 材料供應(yīng)：一般合同簽訂，外包工程所需三大主材由甲方提供，按下達(dá)施工計(jì)劃的實(shí)物量進(jìn)行限額供料。①多數(shù)超付款都是超供料引起的，若外包隊(duì)伍又不欠款，將無(wú)法扣回。②材料供應(yīng)料單不經(jīng)財(cái)務(wù)簽認(rèn)就發(fā)料，業(yè)務(wù)人員只管供、不管收，料單不及時(shí)所饋到財(cái)務(wù)，在結(jié)算時(shí)無(wú)法扣回的情況下，造成超付款。③多頭供料，材料部門(mén)一時(shí)很難掌握，缺乏統(tǒng)一安排使用。④有的外包合同沒(méi)有簽訂三大主材供應(yīng)定額，任其發(fā)料。超定額供料后又不增收超定額材料費(fèi)，使外包隊(duì)伍乘機(jī)鉆空子。

1.4.3 設(shè)備管理：外包隊(duì)伍的機(jī)械設(shè)備是有限的，大部分都是由甲方提供，外包隊(duì)伍租賃臺(tái)班費(fèi)，而在派車(chē)之前未經(jīng)簽認(rèn)，經(jīng)辦人又不能及時(shí)把簽證單交至財(cái)務(wù)扣款，致使臺(tái)班費(fèi)無(wú)法扣回。水、電費(fèi)也是一樣的道理

1.4.4 財(cái)務(wù)管理。在實(shí)際工作中，個(gè)別財(cái)務(wù)人員依據(jù)領(lǐng)導(dǎo)意圖辦事，只要有領(lǐng)導(dǎo)簽字批條，就與己無(wú)關(guān)，沒(méi)有起到財(cái)務(wù)監(jiān)督作用。因此，在平時(shí)撥款時(shí)領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)撥就撥，在中途計(jì)價(jià)時(shí)說(shuō)不扣其他款項(xiàng)就不扣。有的會(huì)計(jì)心中無(wú)數(shù)，又不主動(dòng)和其他業(yè)務(wù)部門(mén)聯(lián)系，沒(méi)有正當(dāng)?shù)耐獍贤Y(jié)算手續(xù)，不留質(zhì)保金。所以，最終造成合同付款不可挽回的經(jīng)濟(jì)損失。

2 防止超合同付款的措施

2.1 認(rèn)真考察，擇優(yōu)錄用。凡進(jìn)入各工點(diǎn)的外包隊(duì)伍，無(wú)論是熟人、老鄉(xiāng)或其它有來(lái)頭的人，無(wú)論是通過(guò)他人推薦或者自己找上門(mén)來(lái)的都必須進(jìn)行調(diào)查，對(duì)已干過(guò)的工程項(xiàng)目進(jìn)行考察，了解他們的施工經(jīng)歷，技術(shù)狀況，施工必備的流動(dòng)資金和設(shè)備，施工隊(duì)伍的管理水平以及各種手續(xù)、證件、法人資格等，選用講信譽(yù)、重管理、素質(zhì)好的隊(duì)伍，實(shí)行試用，不合格不錄用，保證外包隊(duì)伍的質(zhì)量。

2.2 履行合同，相互制約。經(jīng)濟(jì)合同是運(yùn)用經(jīng)濟(jì)手段管理的主要形式，也是明確甲乙雙方責(zé)權(quán)利關(guān)系的主要依據(jù)。對(duì)簽定的合同必須是內(nèi)容清楚，條款完善，職責(zé)明確，不留“活口”。合同簽訂后，必須履行，專(zhuān)人負(fù)責(zé)，堅(jiān)持原則，秉公辦事，不潘角椋避免管理失控的現(xiàn)象。

2.3 通力合作，層層把關(guān)。一是嚴(yán)格把住合同簽訂，對(duì)外包合同審查首先要堅(jiān)持“三看一查”制度。“三看”既看對(duì)方當(dāng)事人主體資格，看對(duì)方是否有法人授權(quán)委托書(shū)，看對(duì)方是否“三證”俱全；“一查”是查對(duì)方資信情況，認(rèn)真審查外包合同內(nèi)容是否合法，條款是否齊全，文字是否準(zhǔn)確。二是預(yù)算科應(yīng)每月底按時(shí)計(jì)價(jià)，數(shù)字準(zhǔn)確，質(zhì)量合格，手續(xù)齊全。計(jì)價(jià)單必須經(jīng)質(zhì)檢、預(yù)算、總工程理師，項(xiàng)目經(jīng)理簽認(rèn)后方可生效。三是嚴(yán)格定額發(fā)料，憑技術(shù)主管簽認(rèn)的料單方可發(fā)料，實(shí)行財(cái)務(wù)掛賬，堵塞超供料的漏洞。四是各業(yè)務(wù)部門(mén)要互通信息，密切配合，及時(shí)準(zhǔn)確地為財(cái)務(wù)提供扣款的依據(jù)，哪一個(gè)部門(mén)脫節(jié)，就追查哪個(gè)部門(mén)的責(zé)任。五是嚴(yán)格財(cái)務(wù)結(jié)算紀(jì)律。為了嚴(yán)禁超付款，發(fā)包單位應(yīng)成立一個(gè)由項(xiàng)目長(zhǎng)掛帥，有技術(shù)、財(cái)務(wù)、預(yù)算、物資設(shè)備等部門(mén)人員參加的撥款領(lǐng)導(dǎo)小組，每次撥款時(shí)，必須經(jīng)這個(gè)研究，根據(jù)不同發(fā)包形式采取計(jì)劃撥款，對(duì)外包隊(duì)伍的資金往來(lái)，財(cái)務(wù)不得任意掛賬，不予借工程款和辦理非正式結(jié)賬手續(xù)付款。財(cái)務(wù)人員要堅(jiān)持原則，熟悉掌握所屬單位完成任務(wù)的情況和付款動(dòng)態(tài)，對(duì)不符合同撥款依據(jù)以及實(shí)付與應(yīng)付不相符的款項(xiàng)要堅(jiān)決抵制糾正把住結(jié)算關(guān)，根據(jù)各業(yè)務(wù)部門(mén)提供的結(jié)算依據(jù)，通過(guò)“三堂會(huì)審”，足額扣除在我方發(fā)生的料款，其他費(fèi)用以及預(yù)留款，領(lǐng)導(dǎo)及業(yè)務(wù)部門(mén)確認(rèn)無(wú)誤，才準(zhǔn)予結(jié)算，杜絕現(xiàn)金支付，把制約外包隊(duì)伍的主動(dòng)權(quán)牢牢掌握在我們自己手里。

2.4 廉潔奉公，按章辦事。領(lǐng)導(dǎo)干部要做廉政建設(shè)的帶頭人，堅(jiān)持查處和打擊行賄受賄，損公肥私等腐敗行為。

2.5 健全機(jī)構(gòu)、完善體系。經(jīng)濟(jì)合同管理一定要避免無(wú)人管和人人都插手的現(xiàn)象，健全各級(jí)外包合同管理機(jī)構(gòu)，加強(qiáng)外包合同管理人員的培訓(xùn)，提高外包合同管理人員的素質(zhì)，建立外包合同管理人員崗位責(zé)任制，理順各職能部門(mén)之間的關(guān)系，有效地控制超合同付款的現(xiàn)象發(fā)生。

總之，外包隊(duì)伍超合同付款的現(xiàn)象很多，如果不采取行之有效的制度制約，將對(duì)發(fā)展企業(yè)后勁是不利的。尤其是改革深化，經(jīng)濟(jì)突飛的情況下，借助外部隊(duì)伍完成任務(wù)十分重要。讓我們共同加強(qiáng)和完善管理外包隊(duì)伍，為振興經(jīng)濟(jì)出力獻(xiàn)策。

參考文獻(xiàn)：

[1]代懿.規(guī)范勞務(wù)用工模式 加強(qiáng)外部勞務(wù)管理[J].山西建筑， 2009（13）.

第2篇

火力發(fā)電企業(yè)設(shè)備日常維護(hù)外包有利于降低設(shè)備維護(hù)成本、獲得專(zhuān)業(yè)化技術(shù)服務(wù)、精簡(jiǎn)設(shè)備維護(hù)機(jī)構(gòu)和人員。

（一）降低設(shè)備維護(hù)成本

設(shè)備日常維護(hù)承包商擁有大量設(shè)備維修維護(hù)經(jīng)驗(yàn)豐富的專(zhuān)業(yè)維修技術(shù)人員，擁有比企業(yè)更加有效、更加實(shí)用的技術(shù)和知識(shí)，可以降低企業(yè)設(shè)備維護(hù)檢測(cè)儀器設(shè)備等固定資產(chǎn)投資、設(shè)備維護(hù)技術(shù)研究開(kāi)發(fā)費(fèi)用和人員培訓(xùn)等費(fèi)用，從而降低設(shè)備維護(hù)成本。

（二）獲得專(zhuān)業(yè)化技術(shù)服務(wù)

設(shè)備日常維護(hù)承包商擁有優(yōu)秀的專(zhuān)家人才和專(zhuān)業(yè)化維護(hù)隊(duì)伍，對(duì)于自己服務(wù)的領(lǐng)域比較擅長(zhǎng)，可以解決企業(yè)內(nèi)部維護(hù)人員維護(hù)技能、知識(shí)等方面的欠缺，能夠?yàn)槠髽I(yè)提供專(zhuān)業(yè)化技術(shù)服務(wù)。

（三）精簡(jiǎn)設(shè)備維護(hù)機(jī)構(gòu)和人員

設(shè)備日常維護(hù)外包后，企業(yè)內(nèi)部設(shè)備維護(hù)人員得到減少、設(shè)備維護(hù)機(jī)構(gòu)得到精簡(jiǎn)、設(shè)備維護(hù)流程得到簡(jiǎn)化，設(shè)備日常維護(hù)更加及時(shí)、有效。

但是，設(shè)備日常維護(hù)外包雙方之間基于“委托-”關(guān)系，由于信息的不對(duì)稱(chēng)，火力發(fā)電企業(yè)設(shè)備日常維護(hù)外包過(guò)程中存在一定的風(fēng)險(xiǎn)，需要對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行全面、深入分析。

二、設(shè)備日常維護(hù)外包中的“委托-”關(guān)系及風(fēng)險(xiǎn)分析

“委托-”關(guān)系是非對(duì)稱(chēng)信息的交易關(guān)系，占有私有信息的一方為方，缺乏私有信息的一方為委托方。只要當(dāng)事人各方在擁有的信息中處于非均衡狀態(tài)，就存在著“委托-”關(guān)系。

根據(jù)信息經(jīng)濟(jì)學(xué)原理，火力發(fā)電企業(yè)設(shè)備日常維護(hù)外包體現(xiàn)的“委托-”關(guān)系中，火力發(fā)電企業(yè)盡管可以通過(guò)承包商的承諾、市場(chǎng)調(diào)查等形式對(duì)承包商進(jìn)行了解，但是在外包實(shí)施之前無(wú)法對(duì)承包商服務(wù)的質(zhì)量、效果進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)。由于信息不對(duì)稱(chēng)，設(shè)備日常維護(hù)外包業(yè)務(wù)中，火力發(fā)電企業(yè)是委托方，承包商是方。

（一）承包商逆向選擇

一般來(lái)說(shuō)，承包商比火力發(fā)電企業(yè)更加了解自己真實(shí)的服務(wù)水平和質(zhì)量。為了能夠簽訂對(duì)自己有利的合同，承包商往往會(huì)對(duì)自身真實(shí)信息進(jìn)行掩蔽，在能提供的服務(wù)質(zhì)量低于合同要求的情況下，向火力發(fā)電企業(yè)發(fā)出其能夠完成外包合同的市場(chǎng)信號(hào)，誘使火力發(fā)電企業(yè)作出錯(cuò)誤選擇。

（二）承包商道德風(fēng)險(xiǎn)

在設(shè)備日常維護(hù)過(guò)程中，承包商會(huì)根據(jù)自己的私有信息，出于自身利益最大化考慮，可能采取臨時(shí)工代替熟練工、以換代修等不利于火力發(fā)電企業(yè)的行為，從而導(dǎo)致道德風(fēng)險(xiǎn)。

在設(shè)備日常維護(hù)外包過(guò)程中，承包商違反了合同，如果不被發(fā)現(xiàn)，付出較小的代價(jià)就可能獲得較高的收益；如果被發(fā)現(xiàn)，就會(huì)付出一定的罰金以及形象受損等代價(jià)。火力發(fā)電企業(yè)如果實(shí)施嚴(yán)格的監(jiān)督，就能一定程度的及時(shí)發(fā)現(xiàn)承包商違反合同情況，保證設(shè)備維護(hù)質(zhì)量；如果不實(shí)施監(jiān)督，承包商違反合同的概率就會(huì)增大，火力發(fā)電企業(yè)發(fā)生設(shè)備故障、經(jīng)濟(jì)損失的可能性就越大。一般來(lái)說(shuō)，火力發(fā)電企業(yè)監(jiān)督的力度越大，監(jiān)督的成本就越高。

三、降低設(shè)備日常維護(hù)風(fēng)險(xiǎn)的措施

（一）細(xì)化合同管理，降低監(jiān)督成本

為降低承包商違反合同的概率，有效控制和降低設(shè)備日常維護(hù)外包風(fēng)險(xiǎn)，火力發(fā)電企業(yè)應(yīng)細(xì)化合同管理，降低監(jiān)督成本：

簽訂內(nèi)容全面、要求清晰、職責(zé)明確的外包合同。火力發(fā)電企業(yè)應(yīng)與承包商簽訂內(nèi)容全面、要求清晰、職責(zé)明確的外包合同，明確設(shè)備日常維護(hù)的技術(shù)要求、技術(shù)規(guī)范、檢修質(zhì)量要求、驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)以及違反合同的處罰條款等，一方面可以對(duì)承包商的行為進(jìn)行約束，有利于對(duì)承包商日常維護(hù)工作的監(jiān)督檢查、事后評(píng)價(jià)；另一方面可以減少承包商為了獲取更大的利益而降低服務(wù)質(zhì)量等的“敗德行為”，降低承包商按照合同約定提供服務(wù)的成本與實(shí)際服務(wù)成本的差值，從而降低企業(yè)監(jiān)管成本。

構(gòu)建、完善設(shè)備日常維護(hù)外包評(píng)價(jià)系統(tǒng)。火力發(fā)電企業(yè)應(yīng)構(gòu)建、完善設(shè)備日常維護(hù)外包評(píng)價(jià)系統(tǒng)，詳細(xì)記錄各承包商服務(wù)的資質(zhì)、服務(wù)水平和服務(wù)質(zhì)量等信息，從而為后期承包商的選擇提供數(shù)據(jù)支持，強(qiáng)化承包商選擇的事前分析與選擇。

（二）強(qiáng)化價(jià)格補(bǔ)償，增大違規(guī)總損失

在設(shè)備日常維護(hù)外包過(guò)程中，導(dǎo)致“道德風(fēng)險(xiǎn)”問(wèn)題的一個(gè)重要原因就是承包商缺少激勵(lì)，無(wú)法充分發(fā)揮主觀性和能動(dòng)性。火力發(fā)電企業(yè)應(yīng)通過(guò)強(qiáng)化價(jià)格補(bǔ)償來(lái)增加方“敗德行為”的機(jī)會(huì)成本，增大承包商違規(guī)總損失：

向戰(zhàn)略性外包轉(zhuǎn)移。實(shí)施戰(zhàn)略性外包后，火力發(fā)電企業(yè)與承包商就建立了一種長(zhǎng)期的戰(zhàn)略協(xié)作關(guān)系，增大了承包商“敗德行為”的機(jī)會(huì)成本，可一定程度的避免承包商短期行為。承包商就會(huì)更加關(guān)注長(zhǎng)期利益，從而提供高質(zhì)量的設(shè)備日常維護(hù)服務(wù)。

對(duì)承包商進(jìn)行價(jià)格補(bǔ)償。當(dāng)承包商提供了高質(zhì)量的設(shè)備日常維護(hù)服務(wù)后，火力火電企業(yè)可以采取延長(zhǎng)外包合同的時(shí)間、擴(kuò)大服務(wù)范圍等激勵(lì)措施，給承包商一定的價(jià)格補(bǔ)償，調(diào)動(dòng)承包商工作積極性和能動(dòng)性，從而降低設(shè)備維護(hù)外包的風(fēng)險(xiǎn)。

（三）強(qiáng)化過(guò)程管控，實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)監(jiān)控與考核

火力發(fā)電企業(yè)應(yīng)強(qiáng)化設(shè)備日常維護(hù)的動(dòng)態(tài)管控，運(yùn)用先進(jìn)的信息技術(shù)等手段，進(jìn)行設(shè)備日常維護(hù)的動(dòng)態(tài)監(jiān)控與考核，督促承包商每個(gè)階段、每項(xiàng)服務(wù)都能達(dá)到合同約定標(biāo)準(zhǔn)。在實(shí)施設(shè)備日常維護(hù)外包過(guò)程中，火力發(fā)電企業(yè)要制定詳細(xì)的設(shè)備日常維護(hù)工作計(jì)劃，將承包商年度工作目標(biāo)層層分解、落實(shí)到每個(gè)月份，并依托信息技術(shù)等手段，實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)跟蹤、監(jiān)督、檢查、分析、反饋與考核。

第3篇

論文摘要：隨著建筑工程項(xiàng)目化管理更加深入，項(xiàng)目管理的科學(xué)方法應(yīng)用更加廣泛，建筑業(yè)向更高層次發(fā)展，建立完善的建筑業(yè)專(zhuān)業(yè)分包體系，將是我國(guó)建筑市場(chǎng)發(fā)展的必然趨勢(shì)，筆者認(rèn)為在目前的環(huán)境中，采用集權(quán)式的公司發(fā)包，授權(quán)項(xiàng)目的實(shí)施管理，采取拒陣式的組織管理結(jié)構(gòu)，著重于合同管理和生產(chǎn)過(guò)程目標(biāo)管理的方式，是較為有效的分包管理形式。

一、有關(guān)分承包管理模式的基本情況

(一)發(fā)包模式就總包方內(nèi)部而言，按發(fā)包方層次的不同，可分為公司集權(quán)式組織發(fā)包和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組織發(fā)包兩種方式。

1.公司集權(quán)式的發(fā)包方式這是應(yīng)用較為廣泛的分包發(fā)包方式。分包商與總包商都以法人的地位簽署分包合同，合同的法律地位自然。由公司的發(fā)包職能部門(mén)選擇合適的分包商承攬總包項(xiàng)目的分包工程，簽定分包合同，其工程施工交由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理執(zhí)行。這種方式，公司掌握著較項(xiàng)目更為廣泛的信息渠道，公司的采購(gòu)發(fā)包管理更為規(guī)范和程序化，又有能與承包商建立長(zhǎng)久合作關(guān)系的優(yōu)勢(shì)，公司集中管理發(fā)包，能夠在市場(chǎng)中找到更有價(jià)值的(性?xún)r(jià)比最佳)分包價(jià)格，有利于公司對(duì)項(xiàng)目成本的宏觀控制。缺點(diǎn)是，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在執(zhí)行中，存在一些信息不明，形成“難管”局面，但通過(guò)建立良好的管理組織架構(gòu)和溝通渠道，這個(gè)問(wèn)題是可以克服的。

2.項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)發(fā)包這是由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)根據(jù)項(xiàng)目需要，自行尋找和選擇分包商，由公司授權(quán)項(xiàng)目與分包商簽定分包合同，工程管理由分包商直接管理。這種方式效率高，發(fā)包便捷，更貼近實(shí)際，項(xiàng)目管理較為有力。

3.公司發(fā)包與項(xiàng)目發(fā)包結(jié)合式這是上述兩項(xiàng)的結(jié)合，對(duì)大中型的、復(fù)雜程度高的、合同額較大的分項(xiàng)由公司集中控制;小型的、簡(jiǎn)單的、合同額不大的采用項(xiàng)目自行處理，公司審批的方式。

(二)合同管理(分包)

1.合同類(lèi)型以下為按合同支付方式分類(lèi)的合同類(lèi)型:

1.1總價(jià)合同也稱(chēng)約定總價(jià)合同，一般是投標(biāo)者按招標(biāo)要求，與招標(biāo)方達(dá)成一個(gè)總價(jià)，在總價(jià)格下完成合同規(guī)定內(nèi)容。

1.2單價(jià)合同

a.估計(jì)工程量單價(jià)合同以估計(jì)的工程量為依據(jù)，投標(biāo)者只填報(bào)單價(jià)，而計(jì)算出的合同價(jià)格的發(fā)包方式。b.純單價(jià)合同工程量未知，僅以單價(jià)簽定合同c.單價(jià)合同與總價(jià)合同結(jié)合對(duì)工程量明確的部分，可使用總價(jià)合同，變化較大，不確定的以單價(jià)合同簽定協(xié)議。

1.3成本補(bǔ)償合同也叫成本加酬金合同，指業(yè)主在支付工程實(shí)際成本后，再按實(shí)現(xiàn)約定的方式支付給承包商管理費(fèi)用及利潤(rùn)(酬金)。這種合同方式靈活機(jī)動(dòng)，應(yīng)用的巧妙的話(huà)，可起到非常好的激勵(lì)作用。

2.合同準(zhǔn)備項(xiàng)目分包合同準(zhǔn)備包括下列內(nèi)容:分包計(jì)劃一合同范圍確定一詢(xún)價(jià)(招投標(biāo))一合同談判一形成合同文件

2.1總包商應(yīng)在對(duì)業(yè)主的投標(biāo)期間，就著手?jǐn)M訂項(xiàng)目分包計(jì)劃，初步確定工作范圍、數(shù)量、開(kāi)竣工時(shí)間等。

2.2確定合同范圍根據(jù)分包計(jì)劃，便可對(duì)分包工程進(jìn)行合同內(nèi)容確定。這里所說(shuō)“合同范圍”不僅指工作內(nèi)容，而是指“對(duì)分包工程合同價(jià)格構(gòu)成影響的所有因素”，包括工作內(nèi)容、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)規(guī)范、材料規(guī)格、開(kāi)竣工時(shí)間、進(jìn)度安排、責(zé)任和義務(wù)、使用設(shè)備、枝術(shù)和管理人員、風(fēng)險(xiǎn)分?jǐn)偟鹊纫蛩亍?/p>

2.3詢(xún)價(jià)詢(xún)價(jià)是一個(gè)選擇分包商的決策過(guò)程。詢(xún)價(jià)過(guò)程具有法律效力。根據(jù)分包合同范圍說(shuō)明.

2.4合同談判合同談判一般要對(duì)以下幾點(diǎn)進(jìn)行深人的討論和澄清:a.合同范圍因合同范圍一般由總承包方擬訂，對(duì)總承包有利，分包商往往對(duì)合同范圍要進(jìn)行討價(jià)還價(jià)。b.變更進(jìn)一步明確，變更的處理程序和辦法、費(fèi)用。c.甲乙方責(zé)任和義務(wù)d.違約責(zé)任明確包括質(zhì)量、工期等方面的懲罰規(guī)定

3.合同執(zhí)行執(zhí)行階段的合同管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)的管理過(guò)程，實(shí)質(zhì)是監(jiān)督合同的執(zhí)行情況，努力促使合同賣(mài)方按合同要求認(rèn)真完整地履行合同義務(wù)。

4，合同文件管理系統(tǒng)建立合同文件管理系統(tǒng)是合同管理的基礎(chǔ)性工作，合同文件管理系統(tǒng)應(yīng)有兩方面的工作:合同文件的文檔化管理、合同事件的程序化管理。

二、分包生產(chǎn)過(guò)程管理分包生產(chǎn)過(guò)程主要的工作

1.質(zhì)量管理建筑工程項(xiàng)目分包工程具有任務(wù)型工作的特點(diǎn)，它區(qū)別于工廠(chǎng)重復(fù)性作業(yè)的特點(diǎn)。傳統(tǒng)的質(zhì)量保證體系起源于工廠(chǎng)作業(yè)型的質(zhì)量生產(chǎn)方式，并不適用于任務(wù)型的生產(chǎn)方式。傳統(tǒng)的質(zhì)量保證體系認(rèn)為合格的輸人和合格的生產(chǎn)過(guò)程就能夠得到合格的產(chǎn)品，偏重于過(guò)程控制。但項(xiàng)目生產(chǎn)的特點(diǎn)，以及強(qiáng)調(diào)滿(mǎn)足顧客要求為中心的今天，項(xiàng)目質(zhì)量管理不僅要關(guān)注過(guò)程，更要關(guān)注結(jié)果(目標(biāo))。因此新版的I S 09000也提出了如何在項(xiàng)目環(huán)境里建立質(zhì)量體系的問(wèn)題，項(xiàng)目多采用目標(biāo)管理的方式完成任務(wù)。新版的IS 09000弱化了建立龐大的剛性體系內(nèi)容，轉(zhuǎn)而突出了柔性的8大質(zhì)量管理原則。筆者認(rèn)為，對(duì)分包的質(zhì)量管理，應(yīng)以目標(biāo)管理的方式，貫徹質(zhì)量管理原則的過(guò)程，來(lái)完成分包任務(wù)。目標(biāo)融人過(guò)程，過(guò)程實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

2.進(jìn)度控制根據(jù)前面分析，進(jìn)度管理仍然要采用目標(biāo)管理的方式，總包方應(yīng)做好下列工作:

2.1制定目標(biāo)，計(jì)劃進(jìn)度分包商的工作不一定是象總包那樣，生產(chǎn)是連續(xù)的，分包商只承擔(dān)了工程的某一個(gè)部分的工作，受其他分包影響，分包的工作可能是間斷的，所以總包對(duì)分包的工期目標(biāo)或進(jìn)度計(jì)劃也是動(dòng)態(tài)的，根據(jù)實(shí)際情況隨時(shí)調(diào)整的，總包商要讓分包方認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，在合同中予以明確，以免分包商因非自身原因的工期耽誤，向總包提出過(guò)多索賠。總包的計(jì)劃或工期目標(biāo)，務(wù)必要仔細(xì)計(jì)劃，符合實(shí)際。

2.2整體協(xié)調(diào)由于上面的原因，總包商在指定計(jì)劃時(shí)，必須整體協(xié)調(diào)，不能專(zhuān)注于某一項(xiàng)，整體協(xié)調(diào)包括時(shí)間上、空間上的、與其他施工單位的系統(tǒng)協(xié)調(diào)，這是總包在項(xiàng)目管理中必須要做好的管理義務(wù)。

2.3動(dòng)態(tài)檢查進(jìn)度管理的基本工作就是進(jìn)度檢查，這跟過(guò)程方法時(shí)相一致的。“加快進(jìn)度的最有效方法，就是縮短進(jìn)度檢查的時(shí)間間隔。”項(xiàng)目進(jìn)度在不斷變化，只有動(dòng)態(tài)的檢查進(jìn)度，才能控制進(jìn)度。

3.總分包協(xié)調(diào)項(xiàng)目總分包之間是由合同這一法律關(guān)系來(lái)確定的權(quán)利義務(wù)關(guān)系，與企業(yè)內(nèi)部的行政關(guān)系不同。

三、對(duì)未來(lái)建筑工程項(xiàng)目分包管理的預(yù)側(cè)

1專(zhuān)業(yè)化程度更高專(zhuān)業(yè)化程度更高，使總包向管理方向分化，分包商則向?qū)I(yè)施工更精分化。總包對(duì)分包的依賴(lài)度要增加，更多的具體施工任務(wù)要尋找分包商來(lái)完成;分包商將專(zhuān)注于其專(zhuān)業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，分包商的一些不重要的輔工作將會(huì)外包，由更專(zhuān)業(yè)的分包商來(lái)完成。

2組織更靈活，組織界限將模糊，總包項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)也將出現(xiàn)分化，總分包將更多的以針對(duì)任務(wù)的臨時(shí)性團(tuán)隊(duì)組合(任務(wù)小組)來(lái)完成工作。項(xiàng)目組織將會(huì)更趨靈活的組建，分包商會(huì)更多的參與總包的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工作，合同的聯(lián)系使各方更趨于平等合作的關(guān)系。項(xiàng)目會(huì)有更多的補(bǔ)充協(xié)議。

3管理將更規(guī)范化合同管理的地位將更重要，項(xiàng)目正式信息溝通會(huì)更規(guī)范，工作程序會(huì)更加規(guī)范和嚴(yán)格。

第4篇

(一)發(fā)包模式就總包方內(nèi)部而言，按發(fā)包方層次的不同，可分為公司集權(quán)式組織發(fā)包和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組織發(fā)包兩種方式。

1.公司集權(quán)式的發(fā)包方式這是應(yīng)用較為廣泛的分包發(fā)包方式。分包商與總包商都以法人的地位簽署分包合同，合同的法律地位自然。由公司的發(fā)包職能部門(mén)選擇合適的分包商承攬總包項(xiàng)目的分包工程，簽定分包合同，其工程施工交由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理執(zhí)行。這種方式，公司掌握著較項(xiàng)目更為廣泛的信息渠道，公司的采購(gòu)發(fā)包管理更為規(guī)范和程序化，又有能與承包商建立長(zhǎng)久合作關(guān)系的優(yōu)勢(shì)，公司集中管理發(fā)包，能夠在市場(chǎng)中找到更有價(jià)值的(性?xún)r(jià)比最佳)分包價(jià)格，有利于公司對(duì)項(xiàng)目成本的宏觀控制。缺點(diǎn)是，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在執(zhí)行中，存在一些信息不明，形成“難管”局面，但通過(guò)建立良好的管理組織架構(gòu)和溝通渠道，這個(gè)問(wèn)題是可以克服的。

2.項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)發(fā)包這是由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)根據(jù)項(xiàng)目需要，自行尋找和選擇分包商，由公司授權(quán)項(xiàng)目與分包商簽定分包合同，工程管理由分包商直接管理。這種方式效率高，發(fā)包便捷，更貼近實(shí)際，項(xiàng)目管理較為有力。

3.公司發(fā)包與項(xiàng)目發(fā)包結(jié)合式這是上述兩項(xiàng)的結(jié)合，對(duì)大中型的、復(fù)雜程度高的、合同額較大的分項(xiàng)由公司集中控制;小型的、簡(jiǎn)單的、合同額不大的采用項(xiàng)目自行處理，公司審批的方式。

(二)合同管理(分包)

1.合同類(lèi)型以下為按合同支付方式分類(lèi)的合同類(lèi)型:

1.1總價(jià)合同也稱(chēng)約定總價(jià)合同，一般是投標(biāo)者按招標(biāo)要求，與招標(biāo)方達(dá)成一個(gè)總價(jià)，在總價(jià)格下完成合同規(guī)定內(nèi)容。

1.2單價(jià)合同

a.估計(jì)工程量單價(jià)合同以估計(jì)的工程量為依據(jù)，投標(biāo)者只填報(bào)單價(jià)，而計(jì)算出的合同價(jià)格的發(fā)包方式。b.純單價(jià)合同工程量未知，僅以單價(jià)簽定合同c.單價(jià)合同與總價(jià)合同結(jié)合對(duì)工程量明確的部分，可使用總價(jià)合同，變化較大，不確定的以單價(jià)合同簽定協(xié)議。

1.3成本補(bǔ)償合同也叫成本加酬金合同，指業(yè)主在支付工程實(shí)際成本后，再按實(shí)現(xiàn)約定的方式支付給承包商管理費(fèi)用及利潤(rùn)(酬金)。這種合同方式靈活機(jī)動(dòng)，應(yīng)用的巧妙的話(huà)，可起到非常好的激勵(lì)作用。

2.合同準(zhǔn)備項(xiàng)目分包合同準(zhǔn)備包括下列內(nèi)容:分包計(jì)劃一合同范圍確定一詢(xún)價(jià)(招投標(biāo))一合同談判一形成合同文件

2.1總包商應(yīng)在對(duì)業(yè)主的投標(biāo)期間，就著手?jǐn)M訂項(xiàng)目分包計(jì)劃，初步確定工作范圍、數(shù)量、開(kāi)竣工時(shí)間等。

2.2確定合同范圍根據(jù)分包計(jì)劃，便可對(duì)分包工程進(jìn)行合同內(nèi)容確定。這里所說(shuō)“合同范圍”不僅指工作內(nèi)容，而是指“對(duì)分包工程合同價(jià)格構(gòu)成影響的所有因素”，包括工作內(nèi)容、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)規(guī)范、材料規(guī)格、開(kāi)竣工時(shí)間、進(jìn)度安排、責(zé)任和義務(wù)、使用設(shè)備、枝術(shù)和管理人員、風(fēng)險(xiǎn)分?jǐn)偟鹊纫蛩亍?/p>

2.3詢(xún)價(jià)詢(xún)價(jià)是一個(gè)選擇分包商的決策過(guò)程。詢(xún)價(jià)過(guò)程具有法律效力。根據(jù)分包合同范圍說(shuō)明.

2.4合同談判合同談判一般要對(duì)以下幾點(diǎn)進(jìn)行深人的討論和澄清:a.合同范圍因合同范圍一般由總承包方擬訂，對(duì)總承包有利，分包商往往對(duì)合同范圍要進(jìn)行討價(jià)還價(jià)。b.變更進(jìn)一步明確，變更的處理程序和辦法、費(fèi)用。c.甲乙方責(zé)任和義務(wù)d.違約責(zé)任明確包括質(zhì)量、工期等方面的懲罰規(guī)定

3.合同執(zhí)行執(zhí)行階段的合同管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)的管理過(guò)程，實(shí)質(zhì)是監(jiān)督合同的執(zhí)行情況，努力促使合同賣(mài)方按合同要求認(rèn)真完整地履行合同義務(wù)。

4，合同文件管理系統(tǒng)建立合同文件管理系統(tǒng)是合同管理的基礎(chǔ)性工作，合同文件管理系統(tǒng)應(yīng)有兩方面的工作:合同文件的文檔化管理、合同事件的程序化管理。

二、分包生產(chǎn)過(guò)程管理分包生產(chǎn)過(guò)程主要的工作

1.質(zhì)量管理建筑工程項(xiàng)目分包工程具有任務(wù)型工作的特點(diǎn)，它區(qū)別于工廠(chǎng)重復(fù)性作業(yè)的特點(diǎn)。傳統(tǒng)的質(zhì)量保證體系起源于工廠(chǎng)作業(yè)型的質(zhì)量生產(chǎn)方式，并不適用于任務(wù)型的生產(chǎn)方式。傳統(tǒng)的質(zhì)量保證體系認(rèn)為合格的輸人和合格的生產(chǎn)過(guò)程就能夠得到合格的產(chǎn)品，偏重于過(guò)程控制。但項(xiàng)目生產(chǎn)的特點(diǎn)，以及強(qiáng)調(diào)滿(mǎn)足顧客要求為中心的今天，項(xiàng)目質(zhì)量管理不僅要關(guān)注過(guò)程，更要關(guān)注結(jié)果(目標(biāo))。因此新版的IS09000也提出了如何在項(xiàng)目環(huán)境里建立質(zhì)量體系的問(wèn)題，項(xiàng)目多采用目標(biāo)管理的方式完成任務(wù)。新版的IS09000弱化了建立龐大的剛性體系內(nèi)容，轉(zhuǎn)而突出了柔性的8大質(zhì)量管理原則。筆者認(rèn)為，對(duì)分包的質(zhì)量管理，應(yīng)以目標(biāo)管理的方式，貫徹質(zhì)量管理原則的過(guò)程，來(lái)完成分包任務(wù)。目標(biāo)融人過(guò)程，過(guò)程實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

2.進(jìn)度控制根據(jù)前面分析，進(jìn)度管理仍然要采用目標(biāo)管理的方式，總包方應(yīng)做好下列工作:

2.1制定目標(biāo)，計(jì)劃進(jìn)度分包商的工作不一定是象總包那樣，生產(chǎn)是連續(xù)的，分包商只承擔(dān)了工程的某一個(gè)部分的工作，受其他分包影響，分包的工作可能是間斷的，所以總包對(duì)分包的工期目標(biāo)或進(jìn)度計(jì)劃也是動(dòng)態(tài)的，根據(jù)實(shí)際情況隨時(shí)調(diào)整的，總包商要讓分包方認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，在合同中予以明確，以免分包商因非自身原因的工期耽誤，向總包提出過(guò)多索賠。總包的計(jì)劃或工期目標(biāo)，務(wù)必要仔細(xì)計(jì)劃，符合實(shí)際。

2.2整體協(xié)調(diào)由于上面的原因，總包商在指定計(jì)劃時(shí)，必須整體協(xié)調(diào)，不能專(zhuān)注于某一項(xiàng)，整體協(xié)調(diào)包括時(shí)間上、空間上的、與其他施工單位的系統(tǒng)協(xié)調(diào)，這是總包在項(xiàng)目管理中必須要做好的管理義務(wù)。

2.3動(dòng)態(tài)檢查進(jìn)度管理的基本工作就是進(jìn)度檢查，這跟過(guò)程方法時(shí)相一致的。“加快進(jìn)度的最有效方法，就是縮短進(jìn)度檢查的時(shí)間間隔。”項(xiàng)目進(jìn)度在不斷變化，只有動(dòng)態(tài)的檢查進(jìn)度，才能控制進(jìn)度。

3.總分包協(xié)調(diào)項(xiàng)目總分包之間是由合同這一法律關(guān)系來(lái)確定的權(quán)利義務(wù)關(guān)系，與企業(yè)內(nèi)部的行政關(guān)系不同。

三、對(duì)未來(lái)建筑工程項(xiàng)目分包管理的預(yù)側(cè)

1專(zhuān)業(yè)化程度更高專(zhuān)業(yè)化程度更高，使總包向管理方向分化，分包商則向?qū)I(yè)施工更精分化。總包對(duì)分包的依賴(lài)度要增加，更多的具體施工任務(wù)要尋找分包商來(lái)完成;分包商將專(zhuān)注于其專(zhuān)業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，分包商的一些不重要的輔工作將會(huì)外包，由更專(zhuān)業(yè)的分包商來(lái)完成。

2組織更靈活，組織界限將模糊，總包項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)也將出現(xiàn)分化，總分包將更多的以針對(duì)任務(wù)的臨時(shí)性團(tuán)隊(duì)組合(任務(wù)小組)來(lái)完成工作。項(xiàng)目組織將會(huì)更趨靈活的組建，分包商會(huì)更多的參與總包的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工作，合同的聯(lián)系使各方更趨于平等合作的關(guān)系。項(xiàng)目會(huì)有更多的補(bǔ)充協(xié)議。

3管理將更規(guī)范化合同管理的地位將更重要，項(xiàng)目正式信息溝通會(huì)更規(guī)范，工作程序會(huì)更加規(guī)范和嚴(yán)格。

第5篇

關(guān)鍵詞：水利工程　分包隊(duì)伍　管控

中圖分類(lèi)號(hào)：TV1　文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A　文章編號(hào)：1007-3973(2011)008-033-02

劉家道口樞紐工程位于山東省臨沂市境內(nèi)，是沂沭泗河洪水東調(diào)南下工程50年一遇建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)的主要工程內(nèi)容。劉家道口節(jié)制閘是劉家道口樞紐工程的主要建筑物，主要建筑物級(jí)別為1級(jí)，次要建筑物級(jí)別為3級(jí)。設(shè)計(jì)流量12000m3校核流量14000m3。為開(kāi)敞式鋼筋混凝土結(jié)構(gòu)。主要由閘室段、消能防沖段、上下游聯(lián)結(jié)段等組成。閘室總凈寬576m，單孔寬16.0m順?biāo)较蜷L(zhǎng)27.5m。混凝土澆筑量達(dá)到23萬(wàn)m3,土石方開(kāi)挖量達(dá)100萬(wàn)m3，土石方回填量達(dá)40萬(wàn)m3。由于本工程的鋼筋安裝量、金屬結(jié)構(gòu)安裝量、砼澆筑量、土石方開(kāi)挖量都很大且施工復(fù)雜、要求高、工藝多，同時(shí)也為了跟國(guó)際管理模式接軌，使管理專(zhuān)業(yè)化，因此引進(jìn)分包隊(duì)伍是很有必要的。

1　分包隊(duì)伍的選擇與合同簽訂

1.1分包隊(duì)伍的選擇

GB／T19001～2000標(biāo)準(zhǔn)中對(duì)分包商的定義為“以合同或協(xié)議形式向建筑施工企業(yè)承擔(dān)部分工程、勞務(wù)、施工機(jī)械和施工設(shè)備的租賃及操作服務(wù)、材料試驗(yàn)等的單位，是標(biāo)準(zhǔn)中所稱(chēng)的供方的一種”。在選擇分包隊(duì)伍的過(guò)程中，首先要審核分包隊(duì)伍的企業(yè)合法資質(zhì)、與本企業(yè)和其他相關(guān)企業(yè)合作的業(yè)績(jī)、當(dāng)前承擔(dān)分包服務(wù)的質(zhì)量保證能力、承擔(dān)本項(xiàng)目特殊作業(yè)的能力考核及其他針對(duì)本項(xiàng)目特點(diǎn)的服務(wù)要求的滿(mǎn)足程度。劉家道口在選擇分包隊(duì)伍時(shí)主要考慮以下因素：(1)與本單位的合作經(jīng)歷；(2)分包隊(duì)伍本身的信譽(yù)；(3)分包價(jià)位。通過(guò)這幾個(gè)因素可以達(dá)到便于管理、優(yōu)質(zhì)高效、控制成本的目的。

工程分包涉及面廣、綜合性強(qiáng)，難度大(常包括法律、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、管控等多方面)，為使分包工作健康發(fā)展，施工總承包人常在設(shè)立專(zhuān)門(mén)工程分包管理部門(mén)的同時(shí)，制定適合本項(xiàng)目規(guī)章制度，以達(dá)到精細(xì)管理的目的。劉家道口項(xiàng)目成立了以現(xiàn)場(chǎng)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)總責(zé)、各中層干部分管的管理機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)項(xiàng)目?jī)?nèi)分包工作的組織協(xié)調(diào)，同時(shí)在技術(shù)部設(shè)立專(zhuān)門(mén)的合同管理人員，負(fù)責(zé)項(xiàng)目?jī)?nèi)工程分包工作的日常工作。其次，管理部門(mén)必須熟悉工程分包的范圍、所需報(bào)告、審批程序；制定分包方資格審查、評(píng)比、選擇胡相關(guān)方法，直至分包合同的簽訂。

1.2分包合同

工程分包合同，應(yīng)明確總承包方與分包方的權(quán)利與義務(wù)。應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注以下內(nèi)容：(1)施工內(nèi)容、質(zhì)量要求、工期要求、安全、文明施工要求，以及人員保證。(2)工程分包方對(duì)工程分包合同范圍內(nèi)的工程質(zhì)量向工程承包人負(fù)責(zé)，組織具有相應(yīng)資格證書(shū)的熟練工人投入工作。(3)工程承包方在工程承包合同生效后，應(yīng)主動(dòng)履行合同中規(guī)定的義務(wù)，為工程分包方創(chuàng)造施工條件，同時(shí)，作為工程責(zé)任主體，應(yīng)依據(jù)合同強(qiáng)調(diào)工程分包方在施工中的連帶責(zé)任，督促工程分包方履行合同，加強(qiáng)合同外的工程管理，保護(hù)工程分包方應(yīng)得利益。(4)由于工程實(shí)際操作千差萬(wàn)別，所以合同管理人員在訂立工程分包合同時(shí)，要充分考慮工程實(shí)際情況，劃清合同界面，明確雙方各自的權(quán)利和義務(wù)。(5)合同管理人員還要建立分包合同管理檔案，對(duì)分包范圍和部位進(jìn)行動(dòng)態(tài)跟蹤管理，要切實(shí)把握好合同范圍的界定，對(duì)由于工程施工情況的變化，使工程分包方發(fā)生合同以外付出，意味著工程成本的增加，承包方應(yīng)及時(shí)與工程分包方協(xié)商，進(jìn)行定期結(jié)算，支出所增加部分的勞動(dòng)報(bào)酬。

2　分包隊(duì)伍的現(xiàn)場(chǎng)管控

2.1質(zhì)量管控

劉家道口樞紐工程是水利部治淮重點(diǎn)工程，質(zhì)量控制更是重中之重。劉家道口項(xiàng)目部在工程施工過(guò)程中不斷改進(jìn)，主要注重以下幾方面的建設(shè)。

(1)將分包隊(duì)伍納入企業(yè)質(zhì)量管理體系中。施工項(xiàng)目的質(zhì)量管理體系組織結(jié)構(gòu)直接深入分包隊(duì)伍，對(duì)分包隊(duì)伍負(fù)責(zé)的分項(xiàng)施工過(guò)程進(jìn)行重點(diǎn)監(jiān)控點(diǎn)，涉及到特殊、關(guān)鍵過(guò)程時(shí)，嚴(yán)格按照特殊、關(guān)鍵過(guò)程施工組織進(jìn)行控制。堅(jiān)持執(zhí)行技術(shù)交底制度，對(duì)施工過(guò)程存在的質(zhì)量問(wèn)題及隱患及時(shí)提出問(wèn)題、制定糾正、預(yù)防措施并嚴(yán)格落實(shí)，使施工質(zhì)量呈螺旋上升趨勢(shì)。在每個(gè)分項(xiàng)施工完成后，企業(yè)主管部門(mén)要組織對(duì)分包隊(duì)伍進(jìn)行再評(píng)價(jià)，依據(jù)企業(yè)制定的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)分包隊(duì)伍施工的實(shí)際情況，從工程質(zhì)量、施工進(jìn)度、安全、文明施工指標(biāo)完成情況進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，考核結(jié)果要力求公正，根據(jù)考核結(jié)果確定是否為本企業(yè)的合格分包隊(duì)伍，否則被淘汰。

(2)人員控制方面，由于分包隊(duì)伍的組成人員主要是民工，素質(zhì)不高，在施工中如不加強(qiáng)管理就很可能產(chǎn)生許多意想不到的問(wèn)題。為此，項(xiàng)目部與分包隊(duì)伍負(fù)責(zé)人簽訂質(zhì)量目標(biāo)責(zé)任書(shū)，要求將項(xiàng)目部的質(zhì)量方針、目標(biāo)灌輸?shù)矫恳晃环职?duì)伍員工。同時(shí)項(xiàng)目部還對(duì)分包隊(duì)伍人員進(jìn)行教育、培訓(xùn)、監(jiān)督，技術(shù)性強(qiáng)的施工環(huán)節(jié)應(yīng)有專(zhuān)業(yè)人員完成，以確保工程質(zhì)量。劉家道口在這些方面作了大量的工作。首先項(xiàng)目部組織技術(shù)人員進(jìn)行交底，混凝土振搗、鋼筋綁扎、支模板也就是三大工種人員進(jìn)行培訓(xùn)，特殊環(huán)節(jié)由項(xiàng)目部專(zhuān)業(yè)人員帶隊(duì)操作。除此之外項(xiàng)目部由質(zhì)量部牽頭施行每月兩次的質(zhì)量例行評(píng)比大檢查，并把檢查的結(jié)果與分包隊(duì)伍的經(jīng)濟(jì)利益掛鉤。對(duì)質(zhì)量好的分包隊(duì)伍獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)質(zhì)量上有一定缺陷的給予重處，以達(dá)到人人心中有質(zhì)量的目的。

(3)材料控制方面，就是對(duì)施工所用材料進(jìn)行監(jiān)督和管理，劉家道口樞紐工程的主要施工材料由業(yè)主制定項(xiàng)目部統(tǒng)一購(gòu)買(mǎi)，保證在關(guān)鍵部位出現(xiàn)的材料都得經(jīng)由項(xiàng)目部檢驗(yàn)。在現(xiàn)場(chǎng)施工時(shí)，對(duì)材料進(jìn)行抽查，做檢驗(yàn)，材料站進(jìn)料和使用量每月上報(bào)，對(duì)外包隊(duì)伍的施工材料進(jìn)行抽查，嚴(yán)防外包施工隊(duì)伍以次充好，把偽劣材料帶入施工現(xiàn)場(chǎng)。

2.2安全管控

安全是生產(chǎn)中最重要的環(huán)節(jié)，沒(méi)有安全就談不上質(zhì)量更談不上進(jìn)度。以人為本，在施工安全管理中，最為重要的是對(duì)施工者自身的管理，從其思想觀念上認(rèn)識(shí)到安全工作的重要性，能自覺(jué)的遵守有關(guān)的規(guī)定和條例，從根源上杜絕違反安全施工要求的行為。這樣，不僅有利于現(xiàn)場(chǎng)的施工管理，更能加強(qiáng)施工隊(duì)伍的建設(shè)，提高從業(yè)人員的素質(zhì)，使他們真正的融入工作中，最終達(dá)到安全生產(chǎn)的目標(biāo)。

劉家道口項(xiàng)目部在安全上主要做了如下工作：(1)保證防護(hù)用品的質(zhì)量、品種。(2)事先查明危險(xiǎn)源，在交底會(huì)上對(duì)具體施工人員交底，宣讀安全注意事項(xiàng)，并下發(fā)至施工班組，使施工者做到人人心中有數(shù)、事事安全為先，同時(shí)根據(jù)施工的實(shí)際情況不斷完善安全措施，確保無(wú)遺漏，無(wú)隱患。(3)加大安全經(jīng)費(fèi)的投入，做好安全保證措施，配置專(zhuān)業(yè)的安全員跟蹤控制。(4)做好安全標(biāo)示。

2.3施工管控

劉家道口項(xiàng)目部針對(duì)分包隊(duì)伍在施工中普遍存在的人員素質(zhì)低、現(xiàn)場(chǎng)組織工作混亂的問(wèn)題，在施工隊(duì)伍進(jìn)入施工現(xiàn)場(chǎng)后，協(xié)助建立、健全現(xiàn)場(chǎng)管理的組織機(jī)構(gòu)，組織分包隊(duì)伍學(xué)習(xí)國(guó)家和企業(yè)中現(xiàn)行的有關(guān)規(guī)章制度，使其施工行為符合國(guó)家的政策、法規(guī)要求，現(xiàn)場(chǎng)的工作滿(mǎn)足項(xiàng)目部要求，保證施工生產(chǎn)的順利進(jìn)行。

其次，每周定期召開(kāi)生產(chǎn)例會(huì)，總結(jié)上周生產(chǎn)完成情況，并布置下周生產(chǎn)任務(wù)，獎(jiǎng)勵(lì)、處罰各分包隊(duì)伍。同時(shí)對(duì)存在的施工中的問(wèn)題，共同探討、協(xié)商解決。現(xiàn)場(chǎng)由生產(chǎn)經(jīng)理直接分管，下設(shè)施工部、作業(yè)隊(duì)具體負(fù)責(zé)施工。分包隊(duì)伍也以隊(duì)建制，以便達(dá)到與項(xiàng)目部的作業(yè)隊(duì)同步管理的目的。分包隊(duì)與隊(duì)之間在項(xiàng)目部的干預(yù)下注重信息的溝通，強(qiáng)調(diào)對(duì)經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)和交流，提倡資源共享，避免犯同樣的錯(cuò)誤。

第6篇

關(guān)鍵詞：物流外包；風(fēng)險(xiǎn)；措施

所謂物流外包，是指生產(chǎn)或銷(xiāo)售企業(yè)(需方)為集中精力增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)

爭(zhēng)能力，而將其物流業(yè)務(wù)以合同的方式委托給專(zhuān)業(yè)物流公司(即第三方物流企業(yè)，3PL)運(yùn)作。外包是一種長(zhǎng)期的、戰(zhàn)略的、相互滲透的、互利互惠的業(yè)務(wù)委托和合約執(zhí)行方式。

一、我國(guó)制造企業(yè)物流外包存在的風(fēng)險(xiǎn)

(一)企業(yè)內(nèi)部組織抵制的風(fēng)險(xiǎn)

物流業(yè)務(wù)外包的不斷擴(kuò)展，必將導(dǎo)致制造企業(yè)對(duì)現(xiàn)有資源和資金進(jìn)行重組，影響企業(yè)的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，需要企業(yè)的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程重組，采用的職能型結(jié)構(gòu)將轉(zhuǎn)變成流程型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，垂直業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)將轉(zhuǎn)變成水平業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。這個(gè)過(guò)程很可能對(duì)所有員工都產(chǎn)生影響，遭到企業(yè)內(nèi)部員工的抵制而對(duì)企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生負(fù)面影響。

(二)物流外包管理風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)把物流業(yè)務(wù)外包出去，管理程序也會(huì)多出很多環(huán)節(jié)，業(yè)務(wù)運(yùn)作時(shí)，很容易會(huì)發(fā)生一些突發(fā)事件。當(dāng)突發(fā)事件發(fā)生在第三方物流企業(yè)環(huán)節(jié)上時(shí)，物流外包企業(yè)不一定會(huì)第一時(shí)間知道，也就無(wú)法及時(shí)的作出相應(yīng)的反應(yīng)，導(dǎo)致補(bǔ)救措施滯后，造成風(fēng)險(xiǎn)管理能力降低。而突發(fā)事件一旦發(fā)生都會(huì)給企業(yè)帶來(lái)不利的影響，如果不能及時(shí)提出解決方案，并快速的進(jìn)行應(yīng)對(duì)，就會(huì)增加企業(yè)的管理費(fèi)用及其他額外的費(fèi)用，使企業(yè)的成本增加。

(三)物流成本控制難度大

由于制造企業(yè)缺乏對(duì)物流成本核算的全面了解和對(duì)物流市場(chǎng)變動(dòng)的合理預(yù)測(cè)，物流外包實(shí)施之前的財(cái)務(wù)預(yù)算分析并不能準(zhǔn)確預(yù)測(cè)未來(lái)業(yè)務(wù)實(shí)施過(guò)程中可能發(fā)生的各種費(fèi)用。

因而導(dǎo)致物流外包的成本很模糊，往往物流外包運(yùn)作結(jié)束后會(huì)發(fā)現(xiàn)其成本嚴(yán)重超支，企業(yè)達(dá)不到預(yù)期的目標(biāo)。物流外包企業(yè)也經(jīng)常會(huì)忽略與第三方物流供應(yīng)商進(jìn)行談判和起草合同時(shí)所需的費(fèi)用，管理物流外包時(shí)所需要的費(fèi)用，以及物流外包風(fēng)險(xiǎn)一旦發(fā)生后所造成的損失。

二、制造企業(yè)規(guī)避物流外包風(fēng)險(xiǎn)的有效措施

（一）企業(yè)部門(mén)重新構(gòu)建與職能劃分

企業(yè)物流外包可能會(huì)受到企業(yè)內(nèi)部作業(yè)流程的制約以及員工的抵制，因此，企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整主要集中在以下幾個(gè)方面：如何在無(wú)縫銜接的基礎(chǔ)上調(diào)整業(yè)務(wù)流程，進(jìn)行職能變革；如何對(duì)外包的物流功能進(jìn)行持續(xù)有效的監(jiān)控；企業(yè)文化是否鼓勵(lì)創(chuàng)新與變革；企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和員工對(duì)變革持何種態(tài)度等。從戰(zhàn)略角度看待物流業(yè)務(wù)外包，致力于獲得最佳合作伙伴，并圍繞著這種伙伴關(guān)系建立一種健全的管理體系，從而實(shí)現(xiàn)無(wú)縫銜接，取得外包策略的成功。

轉(zhuǎn)貼于 （二）設(shè)立動(dòng)態(tài)外包風(fēng)險(xiǎn)管理制度

風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制的建立也是非常必要的，由于外包物流管理是多環(huán)節(jié)、多通道的一種復(fù)雜的系統(tǒng)，很容易發(fā)生一些突發(fā)事件。外包物流管理中，對(duì)突發(fā)風(fēng)險(xiǎn)事件的發(fā)生要有充分的準(zhǔn)備，防患于未然。對(duì)于一些偶發(fā)但破壞性大的事件，可預(yù)先制訂應(yīng)變措施，制定應(yīng)對(duì)突發(fā)事件的工作流程，成立應(yīng)變事件的處理小組以應(yīng)對(duì)各種突發(fā)的嚴(yán)重性風(fēng)險(xiǎn)，并建立風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，避免當(dāng)嚴(yán)重風(fēng)險(xiǎn)突然發(fā)生時(shí)，給企業(yè)造成不必要的損失。

（三）把握好物流業(yè)務(wù)外包的程度

物流業(yè)務(wù)是多方面的，既有基礎(chǔ)如運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)，也有增值如包裝、組裝、產(chǎn)品退貨管理、測(cè)試和維修等，這就存在一個(gè)問(wèn)題：企業(yè)到底應(yīng)將哪些物流業(yè)務(wù)進(jìn)行外包?是外包一部分、自我控制一部分，還是將本公司的所有物流業(yè)務(wù)全盤(pán)委托第三方物流服務(wù)供應(yīng)商處理?就物流服務(wù)的種類(lèi)、物流服務(wù)覆蓋的區(qū)域，雙方可以形成不同程度的物流外包，企業(yè)對(duì)此需要做出正確的決策。

（四）加強(qiáng)合同管理

制訂具體的、詳細(xì)的、具有可操作性的工作范圍，對(duì)服務(wù)的環(huán)節(jié)、作業(yè)方式、作業(yè)時(shí)間、服務(wù)費(fèi)用等細(xì)節(jié)做出明確的規(guī)定，合同還要建立激勵(lì)機(jī)制，并配備專(zhuān)職的合同管理隊(duì)伍，建立合同跟蹤管理制度，合同要體現(xiàn)全面性、嚴(yán)格性、靈活性的原則。

（五）共同建立雙贏合作伙伴關(guān)系，增進(jìn)雙方的信任

制造企業(yè)與物流服務(wù)供應(yīng)商建立緊密的合作伙伴關(guān)系，是減少外包風(fēng)險(xiǎn)的重要手段，也是成功實(shí)施外包的關(guān)鍵。對(duì)于合作中出現(xiàn)的各種問(wèn)題，采取友好協(xié)商的解決方式并達(dá)成共識(shí)。企業(yè)與物流外包商只有同時(shí)具有了合作雙贏的理念并建立起了相互信任的關(guān)系，雙方才能利用他們互補(bǔ)的能力配置減少交易成本，迅速適應(yīng)市場(chǎng)變化，并創(chuàng)造出滿(mǎn)足顧客需要的產(chǎn)品和服務(wù)。在此基礎(chǔ)上，外包合作伙伴之間應(yīng)創(chuàng)建高效的信息溝通渠道及反饋機(jī)制，及時(shí)了解外包各方的行為，加快對(duì)顧客需求的響應(yīng)程度，促進(jìn)合作雙方知識(shí)的交流與學(xué)習(xí)，實(shí)現(xiàn)外包整體的協(xié)調(diào)性、經(jīng)濟(jì)性和創(chuàng)造性。

（六）建立利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)機(jī)制

良好的物流外包關(guān)系是成功物流外包運(yùn)營(yíng)的決定性因素，而其本質(zhì)則是合作機(jī)制：合作雙方利益共享，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，相互信任與尊重，并形成優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。對(duì)于長(zhǎng)期合作關(guān)系，企業(yè)必須考慮互利互惠。雖然沒(méi)有特別的制度約束，彼此的共識(shí)使長(zhǎng)期合作對(duì)雙方都有利。

三、結(jié)束語(yǔ)

隨著第三方物流在國(guó)內(nèi)外的發(fā)展與普及，越來(lái)越多的企業(yè)選擇了第三方物流企業(yè)。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，選擇第三方物流盡管有眾多好處，但也為企業(yè)帶來(lái)了相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)。如何降低物流外包的潛在風(fēng)險(xiǎn)，提高物流外包的收益一直是企業(yè)進(jìn)行物流外包必須思考的問(wèn)題。本文從物流外包的動(dòng)因，風(fēng)險(xiǎn)詳細(xì)地進(jìn)行分析，并提出了相應(yīng)物流外包的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避策略，這些策略對(duì)于企業(yè)實(shí)施物流外包具有重要的意義。

參考文獻(xiàn)：

第7篇

一、工程施工分包相關(guān)的概念

1、工程施工分包。工程施工分包是指集團(tuán)股份公司/公司承包工程后，將部分工程發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)及能力的企業(yè)承擔(dān)，或者將勞務(wù)作業(yè)發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)及能力的其他企業(yè)或合法組織完成的活動(dòng)。工程施工分包包括工程分包和勞務(wù)分包。

2、工程分包。工程分包，又稱(chēng)專(zhuān)業(yè)工程分包，是指集團(tuán)股份公司/公司將工程承包合同項(xiàng)目中的部分施工任務(wù)發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)及能力的其他建筑業(yè)企業(yè)完成的活動(dòng)，工程分包需經(jīng)過(guò)業(yè)主方批準(zhǔn)。

3、勞務(wù)分包。勞務(wù)分包，又稱(chēng)勞務(wù)作業(yè)分包，是指集團(tuán)股份公司/公司承包工程后，將項(xiàng)目施工中某些勞務(wù)作業(yè)任務(wù)發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)及能力的其他建筑業(yè)企業(yè)或合法組織完成的活動(dòng)。

4、工程施工分包管理。工程施工分包管理是指對(duì)工程施工分包的策劃、計(jì)劃、分包方選擇、分包合同的簽訂、履行、終止及糾紛處理等進(jìn)行全過(guò)程組織、協(xié)調(diào)、監(jiān)督、控制的活動(dòng)。

二、相關(guān)法律規(guī)定

1、工程分包和勞務(wù)分包：在法律上工程分包與勞務(wù)分包是有差別的，工程分包合同的標(biāo)的物是工作成果，屬于完成工作成果的合同，非專(zhuān)業(yè)分包與專(zhuān)業(yè)分包統(tǒng)稱(chēng)為工程分包；而勞務(wù)分包合同的標(biāo)的物是提供勞務(wù)服務(wù)，屬于提供勞務(wù)的合同。二者主要存在如下差異：1、主體資質(zhì)要求不同。工程分包主體要求的資質(zhì)是施工總承包資質(zhì)或?qū)I(yè)施工承包資質(zhì)；勞務(wù)作業(yè)分包主體要求的資質(zhì)是勞務(wù)作業(yè)的資質(zhì)。

2、分包的限制條件不同。工程分包必須經(jīng)發(fā)包人同意，并且分包人不可再分包；法律并沒(méi)有規(guī)定勞務(wù)分包必須要經(jīng)發(fā)包人(或者總包人)同意。3、有償對(duì)價(jià)支付對(duì)象不同。工程分包合同中，發(fā)包方對(duì)價(jià)支付給分包人的是工程款(由人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械臺(tái)班費(fèi)、管理費(fèi)、利潤(rùn)以及相關(guān)稅費(fèi)組成)；而勞務(wù)分包合同中，發(fā)包人對(duì)價(jià)支付給分包人的是勞務(wù)報(bào)酬(由人工費(fèi)、簡(jiǎn)易機(jī)械設(shè)備費(fèi)、管理費(fèi)、利潤(rùn)以及相關(guān)稅費(fèi)組成)。

2、違法分包與非法轉(zhuǎn)包：根據(jù)分包是否違反法律的禁止性規(guī)定，可將分包分為合法分包和違法分包。沒(méi)有違反法律禁止性規(guī)定的分包是合法分包，反之則是違法分包。違法分包主要有以下四種情形：1、總承包人將建設(shè)工程分包給不具有相應(yīng)資質(zhì)條件的單位的；

2、建設(shè)工程總承包合同中未有約定，又未經(jīng)發(fā)包方的同意，承包人將其承包的部分建設(shè)工程交由其他單位完成；3、施工總承包單位將工程主體結(jié)構(gòu)的施工發(fā)包給其他單位的；4、分包單位將其承包的建設(shè)工程再分包的。

非法轉(zhuǎn)包是指工程施工合同的承包人不履行合同約定義務(wù)，將其承包的工程建設(shè)任務(wù)轉(zhuǎn)讓給第三人的行為。從合同履行過(guò)程來(lái)看，如果出現(xiàn)工程技術(shù)、質(zhì)量問(wèn)題，非法轉(zhuǎn)包人仍需承擔(dān)相關(guān)的經(jīng)濟(jì)法律責(zé)任。轉(zhuǎn)包的表現(xiàn)形式主要有兩種情況：承包人將全部工程轉(zhuǎn)包；承包人將全部工程肢解后以分包的名義轉(zhuǎn)包。

合法分包與非法轉(zhuǎn)包的本質(zhì)區(qū)別是：合法分包的發(fā)包人在合同履行過(guò)程中并未脫離合同當(dāng)事人的地位，其仍在正確地履行約定和法定的總包管理義務(wù)；而非法轉(zhuǎn)包在合同履行過(guò)程中已實(shí)際脫離了當(dāng)事人地位，其不再正確地履行約定和法定的總包管理義務(wù)。但從法律責(zé)任上講，無(wú)論是合法分包還是非法轉(zhuǎn)包，發(fā)包人均應(yīng)與分包人或轉(zhuǎn)包之承包人承擔(dān)連帶法律責(zé)任。

二、目前公司分包管理的基本情況

1、初步統(tǒng)計(jì)，在建項(xiàng)目工程施工分包完成產(chǎn)值占建筑業(yè)總產(chǎn)值的比例在70%左右。從工程施工分包管理模式上區(qū)分，目前在建項(xiàng)目已經(jīng)沒(méi)有完全自營(yíng)項(xiàng)目，主要模式及所占比例分別是：有效管理+勞務(wù)分包模式，約占項(xiàng)目總數(shù)的5%；有效管理+部分專(zhuān)業(yè)工程分包+部分勞務(wù)分包模式，該模式在1億元以上的大項(xiàng)目中較多，約占項(xiàng)目總數(shù)的50%；失效管理+切塊分包模式，約占項(xiàng)目總數(shù)的20%；整體轉(zhuǎn)包模式，該模式層現(xiàn)逐年上升態(tài)勢(shì)，約占項(xiàng)目總數(shù)的25%。

2、目前各子分公司的合格分包方大約有500家，較06年增長(zhǎng)20%，無(wú)論是數(shù)量還是增長(zhǎng)率都遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿(mǎn)足在建項(xiàng)目的實(shí)際需要，導(dǎo)致在建項(xiàng)目使用合格分包方外的分包隊(duì)伍大量增加。初步統(tǒng)計(jì)，目前在建項(xiàng)目使用的分包方在1500家以上，其中70

%不在合格分包方名冊(cè)內(nèi)。不在合格分包方名冊(cè)外的分包方有40%屬項(xiàng)目所在地的地方隊(duì)伍，給隊(duì)伍的管理帶來(lái)很大的難度。合格分包方中長(zhǎng)期合作在5年以上的隊(duì)伍只占40%。

3、在建工程項(xiàng)目中，多數(shù)項(xiàng)目部使用分包方的數(shù)量為20-35家，每個(gè)分包合同金額平均約為500萬(wàn)元，單個(gè)超億元的分包合同在部分項(xiàng)目已經(jīng)出現(xiàn)，每個(gè)分包方在一個(gè)項(xiàng)目部平均簽訂1.2個(gè)分包合同，項(xiàng)目部員工與分包方員工的比例約為2:8。

4、在所有施工分包中，按分包合同個(gè)數(shù)劃分，工程分包占50%，勞務(wù)分包占36%，設(shè)備租賃占12%，其它占2%。按分包方完成產(chǎn)值劃分，工程分包占70%，勞務(wù)分包占18%，設(shè)備租賃占10%，其它占2%。

5、“提點(diǎn)子、賣(mài)牌子”、整體轉(zhuǎn)包在各子分公司均存在，項(xiàng)目個(gè)數(shù)約占項(xiàng)目總數(shù)的25%，產(chǎn)值約占建筑業(yè)總產(chǎn)值的10%，項(xiàng)目部提取管理費(fèi)的比例在2%～8%（不含三稅），此類(lèi)項(xiàng)目大多是由分包方的關(guān)系中標(biāo)，由分包方組織隊(duì)伍施工，其中50%以上的分包方自己沒(méi)有隊(duì)伍，需再進(jìn)行轉(zhuǎn)包，最多的轉(zhuǎn)包層級(jí)有四級(jí)，子分公司派出2～5人不等，所派人員工資由分包方發(fā)放，對(duì)項(xiàng)目的管理基本缺位，沒(méi)有掌控力可言，大部分項(xiàng)目的履約保函由子分公司簽出，而分包方卻不對(duì)項(xiàng)目部出具相應(yīng)履約擔(dān)保。

6、目前在建項(xiàng)目中使用的分包方70%以上是“掛靠”隊(duì)伍，即承包分包工程的私人老板掛靠在具有施工資質(zhì)的企業(yè)下面，被掛靠單位只收取管理費(fèi)，并未履行監(jiān)管責(zé)任。

7、目前分包方使用的勞務(wù)人員較前些年也有較大變化，年輕化、知識(shí)化較明顯，大多二三十歲，擁有高中以上文化程度，對(duì)人格尊重、工作環(huán)境、健康狀況、情感生活方面的需求愈發(fā)強(qiáng)烈。但是法律意識(shí)普遍不強(qiáng)，以自我為中心，片面理解維權(quán)，加上招工形式大多類(lèi)似“傳銷(xiāo)”，靠人介紹，容易形成“小團(tuán)體”，極易引發(fā)群體事件，給隊(duì)伍管理帶來(lái)相當(dāng)大的難度。并且總體技能水平不高，自我管理能力較差，吃苦耐勞精神下降，貪圖舒適拒絕加班。

三、存在的主要問(wèn)題

1、“提點(diǎn)子、賣(mài)牌子”、整體轉(zhuǎn)包風(fēng)險(xiǎn)大，收益低。

雖然公司明令禁止“提點(diǎn)子、賣(mài)牌子”，但是為了解決規(guī)模擴(kuò)張與資源不足之間的矛盾，各子分公司美其名曰“管理型”，呈逐年增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)。這些項(xiàng)目對(duì)公司規(guī)模貢獻(xiàn)有限，利潤(rùn)貢獻(xiàn)談不上，卻存在著巨大的法律風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，得不償失。一是工程項(xiàng)目管理難，正常履約難度大。由于整個(gè)項(xiàng)目的現(xiàn)場(chǎng)施工人員、設(shè)備、材料全部由分包方控制，項(xiàng)目部沒(méi)有主導(dǎo)權(quán)，分包方往往受利益趨使不愿意多投入，或者層層轉(zhuǎn)包造成最終項(xiàng)目組織實(shí)施者因單價(jià)過(guò)低無(wú)法保證正常投入（公司某項(xiàng)目經(jīng)過(guò)四層轉(zhuǎn)包后的分包價(jià)只有合同價(jià)的52%），施工進(jìn)度跟不上合同工期，項(xiàng)目部往往束手無(wú)策，由于分包方清退成本高或難以清退（公司某項(xiàng)目只提200萬(wàn)元管理費(fèi)清退分包方花了1000多萬(wàn)），項(xiàng)目部只能另行組織資源投入趕工期，形成了分包合同一簽訂，項(xiàng)目部就被分包方牽著鼻子走，受制于人，工程好壞全靠分包方是否講誠(chéng)信的怪現(xiàn)象；二是質(zhì)量安全隱患大。由于整體轉(zhuǎn)包項(xiàng)目項(xiàng)目部大多管理缺位，分包方以追求利益最大化為根本目的，誠(chéng)信意識(shí)、社會(huì)責(zé)任意識(shí)、安全意識(shí)淡薄，大多是一錘子買(mǎi)賣(mài)，偷工減料，以次充好，無(wú)視安全操作規(guī)程，嚴(yán)重影響著工程質(zhì)量并易發(fā)生安全事故，給企業(yè)造成不良的社會(huì)影響，從近幾年媒體曝光的幾起建筑質(zhì)量安全事故，大多是由于違法轉(zhuǎn)包、層層轉(zhuǎn)包造成的。三是經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)巨大。主要表現(xiàn)在分包方不辦理正常結(jié)算，以借款維持生產(chǎn)，工程末期易發(fā)生經(jīng)濟(jì)糾紛；分包方不提供履約保函或履約保證金，靠與業(yè)主的良好關(guān)系，大量超結(jié)算工程款，易發(fā)生攜款潛逃，無(wú)法追回的情況；分包方是否及時(shí)支付下級(jí)分包方工程款或勞務(wù)人員工資監(jiān)管不到位，極易引起投訴或群體性事件；部分項(xiàng)目部資金控制權(quán)、項(xiàng)目部公章均由分包方控制，形成財(cái)務(wù)管理的空洞，風(fēng)險(xiǎn)極大。綜上所述，在“提點(diǎn)子、賣(mài)牌子”、整體轉(zhuǎn)包模式下，分包工程不發(fā)生問(wèn)題實(shí)屬僥幸和偶然，而發(fā)生問(wèn)題則是必然的，部分公司和項(xiàng)目部在這方面是有過(guò)深刻教訓(xùn)的，但仍然沒(méi)有引起足夠重視。

2、分包方選擇不規(guī)范，市場(chǎng)化程度低。

一是部分項(xiàng)目部對(duì)分包方資信的評(píng)審工作不仔細(xì)、不規(guī)范，對(duì)新引進(jìn)的分包方缺乏必要的考察；

二是有些項(xiàng)目部進(jìn)行評(píng)審并備案的分包方資信材料不實(shí)、不全（甚至缺少分包方的資質(zhì)證照、安全許可證等重要資料）或不規(guī)范，對(duì)使用的分包方缺少資信再評(píng)價(jià)或再評(píng)價(jià)工作不能落到實(shí)處；三是大部分子（分）公司所確定的合格勞務(wù)組織無(wú)論從數(shù)量還是質(zhì)量上都遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿(mǎn)足企業(yè)快速發(fā)展的需要，且“各自為政”地建立和利用《合格勞務(wù)組織名冊(cè)》、“分包方跟著項(xiàng)目經(jīng)理走”的情況比較普遍，未能在公司范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)資源共享，使得新項(xiàng)目對(duì)分包方選擇的范圍非常有限，市場(chǎng)化程度低；四是部分項(xiàng)目部使用的分包方不在相關(guān)《合格勞務(wù)組織名冊(cè)》范圍內(nèi)，有些分包方被評(píng)審為“不合格”但依然予以引進(jìn)、使用。這類(lèi)不規(guī)范現(xiàn)象造成了分包隊(duì)伍的良莠不齊，一定程度上影響了部分項(xiàng)目的正常履約，增大了分包成本。

3、分包單價(jià)沒(méi)有經(jīng)過(guò)詳細(xì)測(cè)算，對(duì)分包方的成本管理不重視。

目前大部分單位未建立分包單價(jià)庫(kù)或成本庫(kù)，項(xiàng)目部分包單價(jià)的確定方式主要是參考類(lèi)似工程、在合同價(jià)的基礎(chǔ)上提一定比例和部分領(lǐng)導(dǎo)拍腦袋，沒(méi)有根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際情況進(jìn)行詳細(xì)測(cè)算分析，對(duì)分包單價(jià)的實(shí)際水平心里沒(méi)數(shù)；在分包工程實(shí)施過(guò)程中，對(duì)分包方的成本不聞不問(wèn)，一包了之，結(jié)果分包方由于現(xiàn)場(chǎng)管理不善、勞務(wù)人員效率低等原因造成分包方成本控制不好出現(xiàn)虧損，一方面要求項(xiàng)目部給予補(bǔ)償，另一方面出現(xiàn)消極怠工、偷工減料、克扣勞務(wù)人員工資、“撂挑子”等情況，項(xiàng)目部大多束手無(wú)策，只能調(diào)價(jià)了事，不僅增加了項(xiàng)目部的成本，造成效益流失，管理水平下降，也對(duì)公司的形象造成負(fù)面影響。

4、分包合同簽訂不規(guī)范。

一是大部分項(xiàng)目部的分包合同評(píng)審過(guò)于簡(jiǎn)單甚至流于形式，沒(méi)有相關(guān)人員的評(píng)審意見(jiàn)及會(huì)簽記錄；

二是各單位均不同程度地存在著未按有關(guān)規(guī)定就分包合同進(jìn)行逐級(jí)報(bào)批、備案的現(xiàn)象；三是分包合同范本推行不廣，所簽訂的分包合同條款不規(guī)范、不嚴(yán)密。部分子（分）公司未推行分包合同范本，一些項(xiàng)目部的分包合同缺乏合同爭(zhēng)議解決、履約保證金交納及農(nóng)民工工資監(jiān)管的條款，有些合同條款前后不一致甚至相互矛盾；四是部分項(xiàng)目部存在與無(wú)資質(zhì)的分包方及自然人簽訂合同，分包方先干后簽、邊干邊簽、干了未簽合同的現(xiàn)象；五是大部分項(xiàng)目部勞務(wù)分包合同中沒(méi)有附帶勞務(wù)花名冊(cè)及勞務(wù)人員的有關(guān)資料，部分項(xiàng)目部還存在分包合同主體錯(cuò)位、同一分包方使用印章不同等不規(guī)范現(xiàn)象。這類(lèi)不規(guī)范現(xiàn)象存在著較大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，容易引起經(jīng)濟(jì)糾紛，造成效益流失。

5、結(jié)算支付不規(guī)范。

一是對(duì)分包方的結(jié)算辦理不及時(shí)，調(diào)查顯示，月結(jié)算率達(dá)到80%以上的項(xiàng)目部只占40%左右，滯后2-3個(gè)月的項(xiàng)目部普遍存在，各別項(xiàng)目部滯后半年甚至更多，有一個(gè)項(xiàng)目部工程完工，兩支主要分包隊(duì)伍沒(méi)有辦過(guò)一個(gè)結(jié)算；

二是預(yù)支工程款在大部分項(xiàng)目部普遍存在，超結(jié)超付工程款現(xiàn)象在部分項(xiàng)目部也時(shí)有發(fā)生；三是多數(shù)項(xiàng)目部未建立對(duì)內(nèi)對(duì)外結(jié)算對(duì)比臺(tái)帳或結(jié)算臺(tái)帳更新不及時(shí)；四是資金支付手續(xù)不規(guī)范，非分包方負(fù)責(zé)人領(lǐng)款、借用賬戶(hù)支付、大額現(xiàn)金支付、無(wú)合同支付等現(xiàn)象在部分項(xiàng)目部仍時(shí)常發(fā)生。

6、分包管理思想亟待轉(zhuǎn)變。

以包代管，一包了之的現(xiàn)象在部分項(xiàng)目部仍然存在，一些項(xiàng)目部管理人員片面地認(rèn)為分包方的事情，與項(xiàng)目部無(wú)關(guān)，“事不關(guān)己，高高掛起”，對(duì)分包方不聞不問(wèn)，服務(wù)意識(shí)差。因現(xiàn)場(chǎng)協(xié)調(diào)、配合等原因造成分包方窩工、返工現(xiàn)象較多，造成分包方不必要的額外支出，分包方又以種種理由從項(xiàng)目部得到補(bǔ)償，最終受損的是項(xiàng)目部和公司的利益。更有甚者，對(duì)分包方吃拿卡要現(xiàn)象仍屢禁不止，據(jù)有個(gè)分包方講，工程款的10%要用來(lái)協(xié)調(diào)各種關(guān)系。項(xiàng)目部職工對(duì)分包方勞務(wù)人員抱有歧視眼光，動(dòng)輒對(duì)分包勞務(wù)人員粗言穢語(yǔ)，以罰代管，導(dǎo)致工地矛盾激化。

四、公司分包十一條禁令

1、禁止將承包工程轉(zhuǎn)包，包括直接轉(zhuǎn)包、變相轉(zhuǎn)包（聯(lián)營(yíng)、合作等形式）、肢解轉(zhuǎn)包等三種情形；

2、禁止將承包工程的主體結(jié)構(gòu)分包；

3、禁止將工程分包給無(wú)施工資質(zhì)的單位；

4、禁止將工程分包給不具備相應(yīng)資質(zhì)等級(jí)的單位；

5、禁止非經(jīng)業(yè)主同意分包工程（總承包合同約定的分包除外）；

6、禁止分包單位再分包；

7、禁止外借公司的資質(zhì)和集團(tuán)成員企業(yè)的資質(zhì)（含掛靠行為）；

8、禁止與沒(méi)有勞務(wù)資質(zhì)的單位簽訂勞務(wù)分包合同；

9、禁止簽訂“提點(diǎn)式”的不規(guī)范的勞務(wù)分包合同；

10、禁止與任何自然人（包工頭）簽訂工程分包、勞務(wù)分包合同；

11、禁止不簽書(shū)面的承包合同或分包合同；

12、禁止拖欠農(nóng)民工工資。

五、相關(guān)建議

1、選擇合法、規(guī)范的分包模式，確保項(xiàng)目受控。

合法規(guī)范的分包模式是“有效管理+勞務(wù)分包模式”或者“有效管理+部分專(zhuān)業(yè)工程分包+部分勞務(wù)分包”。項(xiàng)目部應(yīng)做到人員落實(shí)、設(shè)備落實(shí)、組織管理落實(shí)，真正實(shí)現(xiàn)管理有效，項(xiàng)目受控；在分包方式上盡可能采用勞務(wù)分包和專(zhuān)業(yè)工程分包，堅(jiān)決禁止“提點(diǎn)子、賣(mài)牌子”、整體轉(zhuǎn)包等違法分包行為。

2、培育內(nèi)部分包市場(chǎng)，加大公開(kāi)選擇分包方力度。

分包隊(duì)伍的選擇往往決定了一個(gè)項(xiàng)目分包工程合同管理的成敗，各單位要高度重視分包市場(chǎng)的培育，積極引進(jìn)有實(shí)力的分包隊(duì)伍，不斷充實(shí)《合格分包方組織名冊(cè)》，并注意用企業(yè)文化引導(dǎo)和熏陶分包方，使之長(zhǎng)期與企業(yè)合作。項(xiàng)目部選擇分包方要嚴(yán)格限于公司/子（分）公司下發(fā)的《合格分包方組織名冊(cè)》的范圍，需新引進(jìn)分包方的，要按照有關(guān)規(guī)定對(duì)其資信進(jìn)行評(píng)審，重點(diǎn)審查其資信資料的完整性、真實(shí)性及與分包項(xiàng)目的匹配性，評(píng)審合格的經(jīng)所屬子分公司列入《合格分包方組織名冊(cè)》后方可使用；對(duì)于分包合同金額在200萬(wàn)元以上的分包項(xiàng)目，要嚴(yán)格進(jìn)行公開(kāi)選擇分包方，切實(shí)引進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，鼓勵(lì)項(xiàng)目經(jīng)理在非風(fēng)險(xiǎn)工程中選用《合格分包方組織名冊(cè)》中的“新面孔”，促進(jìn)分包方市場(chǎng)的發(fā)育和分包方的優(yōu)勝劣汰，以達(dá)到降低分包成本和增強(qiáng)項(xiàng)目履約能力的目的。

3、進(jìn)一步規(guī)范分包合同管理。

一是強(qiáng)制推行分包合同范本，公司已下發(fā)了五種合同范本，各單位要加大推行和執(zhí)行力度，降低合同風(fēng)險(xiǎn)，禁止不簽合同或先干后簽合同現(xiàn)象發(fā)生；

二是要嚴(yán)格執(zhí)行分包合同審批制度，誰(shuí)審批，誰(shuí)負(fù)責(zé)；三是要建立完善的分包合同管理臺(tái)帳、分包合同內(nèi)外結(jié)算及支付對(duì)比臺(tái)帳，并定期進(jìn)行分析，為加強(qiáng)成本管理提供基礎(chǔ)資料；四是要建立完善分包單價(jià)庫(kù)，嚴(yán)格分包單價(jià)的測(cè)算和審批程序，禁止對(duì)合同單價(jià)肥瘦一刀切和個(gè)人說(shuō)了算。

4、加強(qiáng)分包合同實(shí)施階段的動(dòng)態(tài)監(jiān)管。

分包管理是項(xiàng)目管理的重要組成部分，絕不能分而不管，以包代管。合同簽訂后，要組織有關(guān)人員學(xué)習(xí)合同，了解簽約概況、合同精神、主要目標(biāo)以及在履行中所負(fù)的責(zé)任，以便于從全局出發(fā)，加強(qiáng)督促、協(xié)同工作。對(duì)分包可能給工程質(zhì)量、進(jìn)度、安全、成本帶來(lái)的潛在風(fēng)險(xiǎn)，要加強(qiáng)管控，并有針對(duì)性地采取相應(yīng)的預(yù)控措施。（1）質(zhì)量方面：主材應(yīng)由項(xiàng)目部供應(yīng)，分加強(qiáng)對(duì)分包方自購(gòu)材料的驗(yàn)收和檢驗(yàn)，不合格的材料要立即退場(chǎng)，防止分包單位以次充好，造成質(zhì)量隱患；加強(qiáng)質(zhì)量的動(dòng)態(tài)監(jiān)管，設(shè)立專(zhuān)職施工員進(jìn)行旁站監(jiān)督檢查，堅(jiān)持班組自檢，作業(yè)工區(qū)復(fù)檢，項(xiàng)目經(jīng)理部抽檢的三級(jí)檢查制度，及時(shí)發(fā)現(xiàn)、分析、改進(jìn)質(zhì)量缺陷，防止分包商為節(jié)省成本，降低質(zhì)量等級(jí)。（2）進(jìn)度方面：總體施工計(jì)劃要細(xì)化到年、季、月、周，并有相應(yīng)的節(jié)點(diǎn)考核獎(jiǎng)罰，加強(qiáng)時(shí)間上、空間上的整體協(xié)調(diào)，加強(qiáng)進(jìn)度檢查，特別是關(guān)鍵工序，定期召開(kāi)工程例會(huì)，及時(shí)對(duì)進(jìn)度完成情況進(jìn)行分析、考核、調(diào)整，確保目標(biāo)工期，防止拖期風(fēng)險(xiǎn)。（3）安全方面：據(jù)統(tǒng)計(jì)，施工現(xiàn)場(chǎng)發(fā)生的安全事故，80%以上都與分包有關(guān)。安全管理的好壞，直接影響公司的社會(huì)形象。在明確責(zé)任目標(biāo)的同時(shí)，采取經(jīng)濟(jì)手段來(lái)保證安全管理制度的落實(shí)，要配備有資質(zhì)的專(zhuān)職安全員，強(qiáng)化現(xiàn)場(chǎng)安全隱患的過(guò)程檢查和規(guī)避。（4）、成本方面：項(xiàng)目部要關(guān)注分包方的成本，幫助分包方進(jìn)行成本控制。積極進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)協(xié)調(diào)、配合，搞好服務(wù)，避免或減少分包方窩工、返工現(xiàn)象發(fā)生；對(duì)分包方的成本要進(jìn)行摸底，主要分包項(xiàng)目要在項(xiàng)目實(shí)施兩個(gè)月內(nèi)出具分包成本評(píng)估報(bào)告，及時(shí)了解分包方的真實(shí)經(jīng)營(yíng)情況，發(fā)現(xiàn)潛在的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，及時(shí)給予指導(dǎo)幫助。幫助分包方控制好成本，使分包方在同樣的價(jià)格下可以獲得更好的效益，增強(qiáng)分包方對(duì)項(xiàng)目部和公司的信任，從而在今后的合作中能夠接受更低的分包單價(jià)，增大公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

5、加強(qiáng)結(jié)算支付管理，杜絕財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

分包合同中應(yīng)審慎決定付款的比率、時(shí)間、方式。應(yīng)要求分包方繳納履約保證金，為勞務(wù)工購(gòu)買(mǎi)人身意外傷害保險(xiǎn)。項(xiàng)目部應(yīng)及時(shí)規(guī)范地辦理分包方的結(jié)算，建立相關(guān)的各類(lèi)臺(tái)賬并及時(shí)更新；分包方的領(lǐng)料及公攤費(fèi)用要及時(shí)入賬，特別是輔材、水電等易被忽視，以免滿(mǎn)付、超付工程款。以結(jié)算單作為中期撥付工程款的依據(jù)。留足保證金，以防范分包方在當(dāng)?shù)乜赡苓z留債務(wù)產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。將工程款的支付與重大節(jié)點(diǎn)完成考核相給合，以支付來(lái)促進(jìn)工程進(jìn)度。理順項(xiàng)目部支付流程，便于內(nèi)部溝通。資金緊張時(shí)，在傳統(tǒng)節(jié)日及開(kāi)學(xué)前，要籌措專(zhuān)項(xiàng)資金支付民工工資，避免激化矛盾，創(chuàng)造和諧的用工關(guān)系。加強(qiáng)對(duì)分包方資金流向的監(jiān)控，確保資金專(zhuān)款專(zhuān)用。明確分包方已完工程的照管責(zé)任，減少缺陷修補(bǔ)資金支出。注意防范稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

6、將分包管理納入項(xiàng)目整體管理體系，尊重分包，激勵(lì)分包。

項(xiàng)目部和分包方是風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享、合作雙贏的關(guān)系，服務(wù)既必不可少，也有利于提高管理效率。服務(wù)主要體現(xiàn)在：先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)和模式的灌輸；對(duì)分包方管理技能、管理方法、良好作風(fēng)、良好對(duì)外形象等方面的指導(dǎo)；監(jiān)理及業(yè)主等方面信息的適時(shí)溝通；有針對(duì)性地幫助解決施工中的難題；協(xié)助分包商對(duì)內(nèi)、對(duì)外關(guān)系的協(xié)調(diào)等。項(xiàng)目部的有關(guān)會(huì)議、組織的勞動(dòng)競(jìng)賽、先進(jìn)集體及個(gè)人的評(píng)選盡可能讓分包方參加，使分包方切實(shí)感到是項(xiàng)目部的一分子。了解分包方的思想動(dòng)態(tài)、切實(shí)需求，積極幫助解決生活中的實(shí)際困難。可利用業(yè)余民工學(xué)校的形式，因地制宜、因時(shí)制宜加強(qiáng)對(duì)分包方的培訓(xùn)。對(duì)分包方適當(dāng)授權(quán)，以強(qiáng)化目標(biāo)管理，共創(chuàng)雙贏的和諧局面。一項(xiàng)分包工程完工后，項(xiàng)目部的合同管理人員應(yīng)對(duì)本項(xiàng)目分包合同管理情況作出總結(jié)，對(duì)分包方的施工能力、施工進(jìn)度、工程質(zhì)量以及信譽(yù)等情況作出評(píng)價(jià)。

7、加強(qiáng)公司的指導(dǎo)和監(jiān)督

規(guī)范分包管理，公司對(duì)項(xiàng)目部的指導(dǎo)和監(jiān)督必不可少。一是對(duì)新中標(biāo)項(xiàng)目要組織進(jìn)行分包策劃，確定分包項(xiàng)目和分包模式；二是應(yīng)建立分包單價(jià)庫(kù)，對(duì)項(xiàng)目部的分包單價(jià)提供指導(dǎo)；三是負(fù)責(zé)組織限額以上的分包合同的分包方選擇和合同審批工作；四是應(yīng)加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目部的分包項(xiàng)目履約信息收集和現(xiàn)場(chǎng)檢查工作，密切關(guān)注項(xiàng)目進(jìn)度、質(zhì)量、安全、經(jīng)營(yíng)結(jié)算等情況，對(duì)存在的困難和問(wèn)題及時(shí)予以解決；五是嚴(yán)格有關(guān)責(zé)任追究，監(jiān)控發(fā)現(xiàn)違法違規(guī)或不符合公司管理規(guī)定的，要嚴(yán)肅處理，該罰的罰、該撤的撤、觸犯法律的要移送司法機(jī)關(guān)處理，決不姑息。確保項(xiàng)目管理目標(biāo)始終處于受控狀態(tài)。

六發(fā)展趨勢(shì)

1、國(guó)際建筑市場(chǎng)流行做法。國(guó)際建筑市場(chǎng)項(xiàng)目管理的流行做法是：以工程總承包模式為主流，以“他人控制”理念為主導(dǎo)；施工組織的流行做法是：承包人充當(dāng)工程組織管理角色，具體工程通過(guò)專(zhuān)業(yè)分包實(shí)施。

第8篇

1．1對(duì)材料數(shù)量的成本控制

1．1．1加強(qiáng)材料計(jì)劃控制關(guān)

實(shí)行多年的材料計(jì)劃都是由技術(shù)部門(mén)進(jìn)行圖紙算量計(jì)劃部門(mén)復(fù)核總工審批。通過(guò)多年的施工我們發(fā)現(xiàn)其中有漏洞，為杜絕漏洞我們推行新的做法:由技術(shù)部門(mén)和計(jì)劃部門(mén)分頭進(jìn)行圖紙算量，然后雙方核對(duì)結(jié)果，最終出爐成型一個(gè)數(shù)量合理的材料計(jì)劃。

1．1．2把握材料采購(gòu)質(zhì)量控制關(guān)

材料質(zhì)量控制關(guān)，也是公司在責(zé)任預(yù)算編制時(shí)無(wú)法考慮的一個(gè)成本因素。曾經(jīng)在某住宅樓項(xiàng)目施工中，業(yè)主確定的許多材料單價(jià)極其低廉，比如插座給定單價(jià)為0．9元/個(gè)，經(jīng)過(guò)技術(shù)人員和材料人員對(duì)市場(chǎng)的調(diào)查，終于找到了單價(jià)如此低廉的產(chǎn)品，先買(mǎi)了幾個(gè)試裝試用，發(fā)現(xiàn)安裝后插片在多次試插時(shí)松動(dòng)嚴(yán)重降低了靈敏度，插座面板脆容易裂。為了保證施工質(zhì)量和確保不返工，單位領(lǐng)導(dǎo)決定購(gòu)買(mǎi)相對(duì)價(jià)位略高些的質(zhì)量過(guò)關(guān)的產(chǎn)品，用少部分的經(jīng)濟(jì)損失來(lái)?yè)Q取單位的聲譽(yù)不受損失。

1．1．3嚴(yán)格材料施工質(zhì)量監(jiān)督關(guān)

在施工中一旦發(fā)生施工質(zhì)量問(wèn)題，返工成為不可避免的糾正手段，但返工造成的工、料、機(jī)費(fèi)用損失以及時(shí)間損失難以用直接造價(jià)判斷出來(lái)。為此，我們?cè)诤炗喭獍鼊趧?wù)合同時(shí)首先明確質(zhì)量第一的原則:不合格工程不予計(jì)價(jià)，日常計(jì)價(jià)人工單價(jià)低于最終結(jié)算人工單價(jià)。

1．1．4嚴(yán)控材料丟失損耗關(guān)

近幾年的銅價(jià)較高，所以許多人對(duì)工程用的電線(xiàn)、電纜以及銅閥門(mén)打起了主意，丟失現(xiàn)象十分嚴(yán)重，給單位造成了很大的經(jīng)濟(jì)損失。針對(duì)這一現(xiàn)象，我們首先在外包合同中制訂相應(yīng)的條款，以約束勞務(wù)隊(duì)伍的作業(yè)工人;二是要求勞務(wù)隊(duì)把每個(gè)工人敷設(shè)電纜及穿線(xiàn)等的作業(yè)點(diǎn)做好記錄備查，用以監(jiān)督。通過(guò)實(shí)施以上措施頗有成效。

1．2對(duì)材料單價(jià)的成本控制

由于人們對(duì)材料單價(jià)相比對(duì)材料數(shù)量而言，敏感程度較高，所以其關(guān)注度和受控程度也高。對(duì)大宗材料及設(shè)備，房地產(chǎn)工程一般都由業(yè)主統(tǒng)一招標(biāo)確定品牌和單價(jià);鐵路工程承包方自行招標(biāo)，但是概算控制比較嚴(yán)格;其余工程一般以信息指導(dǎo)價(jià)為主導(dǎo)，參考市場(chǎng)價(jià)或者類(lèi)似工程的材料價(jià)為補(bǔ)充，施工企業(yè)自行定價(jià)的項(xiàng)目越來(lái)越少，也有助于我們材料的責(zé)任成本控制工作。但是，在清單報(bào)價(jià)的合同中材料單價(jià)的確定存在巨大的風(fēng)險(xiǎn)。比如鐵道部的調(diào)差文件就只有安裝中的配電箱柜及鋼材，電纜及電線(xiàn)都不在調(diào)價(jià)差范圍，屬于風(fēng)險(xiǎn)隱患。

2嚴(yán)控人工浪費(fèi)

人工費(fèi)作為安裝工程責(zé)任成本管理的第二大成本支出，其所占比例在工程造價(jià)的10%～20%之間，人工費(fèi)的控制成為責(zé)任成本管理的第二大重點(diǎn)。隨著公司承攬任務(wù)越來(lái)越多，專(zhuān)業(yè)分公司已悄然進(jìn)入一個(gè)全新的勞務(wù)管理模式時(shí)代，原來(lái)的技術(shù)工人已逐步脫離施工作業(yè)層成為管理者，外包勞務(wù)用工基本取代了原來(lái)的工人作業(yè)。所以外包隊(duì)伍的合同管理以及日常計(jì)價(jià)就成為我們責(zé)任成本管理的又一大重點(diǎn)。今年公司重點(diǎn)對(duì)外包合同的簽訂審批程序做了統(tǒng)一的規(guī)定，管理級(jí)別提升，層層把關(guān)，嚴(yán)控外包隊(duì)伍的準(zhǔn)入;明晰細(xì)化原合同條款，刪除了一些容易發(fā)生歧義和誤解的合同條款，力求降低合同條款本身帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。

3實(shí)施有效預(yù)控

3．1重視投標(biāo)報(bào)價(jià)是提前預(yù)控的第一關(guān)

清單組價(jià)的投標(biāo)報(bào)價(jià)比起定額報(bào)價(jià)來(lái)，風(fēng)險(xiǎn)較大。一旦中標(biāo)，意味著綜合單價(jià)的不可逆轉(zhuǎn)。所以對(duì)清單報(bào)價(jià)而言，綜合單價(jià)的高低意味著利潤(rùn)的多寡，對(duì)以后的施工結(jié)算起決定性作用。根據(jù)我單位多年的投標(biāo)以及施工實(shí)踐證明:工程投標(biāo)的清單組價(jià)是實(shí)施有效預(yù)控的至關(guān)重要的環(huán)節(jié)。

3．2釋放工期風(fēng)險(xiǎn)是提前預(yù)控的第二關(guān)

工程項(xiàng)目都有其特定的工期要求，保證工期往往會(huì)引起成本的變化。一度時(shí)期，由于高鐵工程的特殊要求，使我們施工中的個(gè)別火車(chē)站合同工期大大小于合理工期。作為施工企業(yè)，盡管我們對(duì)工期成本有一定的重視度，可以倒排工期，編制出較合理的施工組織設(shè)計(jì)和施工方案，但在有限的作業(yè)區(qū)域，要想土建、安裝、裝修一起施工，穿插作業(yè)，其難度可想而知，無(wú)法達(dá)到理論工期的預(yù)計(jì)。多數(shù)趕工的結(jié)果是粗制濫造，應(yīng)付了事，最后待工程正式竣工時(shí)多數(shù)趕工項(xiàng)目還得返工，浪費(fèi)了大量的人力物力財(cái)力。而且趕工費(fèi)用屬于施工措施費(fèi)，合同工程量是一個(gè)恒定值，措施費(fèi)也無(wú)法單獨(dú)計(jì)列，造成工程成本的額外增加是必然的結(jié)果。

4公司內(nèi)部配合

安裝工程在建筑工程施工中，始終處于配合地位。這就需要作為主導(dǎo)地位的土建項(xiàng)目部不僅僅從本項(xiàng)目部的利益出發(fā)，必須有全局觀，還要有全盤(pán)控制成本的意識(shí)。在我公司內(nèi)部，多數(shù)項(xiàng)目部會(huì)把整體利益放在第一位，但也有個(gè)別項(xiàng)目部為了個(gè)體利益做一些損害全局利益的事，使安裝工程在責(zé)任成本管理過(guò)程中處于非常尷尬的位置。曾經(jīng)在西安某項(xiàng)目，并排鋪設(shè)的給水及排水管道，本可以一次施工的，但項(xiàng)目部把概算單價(jià)高有利潤(rùn)的排水管道自行分包施工，把概算單價(jià)低于實(shí)際采購(gòu)價(jià)的給水管道交給我們專(zhuān)業(yè)分公司施工，使本來(lái)可以一次挖填施工的管溝變成兩次挖填，責(zé)任成本虧損自然不可避免。由此可見(jiàn)，公司各單位之間內(nèi)部的配合在責(zé)任成本管理中也非常重要。

5結(jié)語(yǔ)

第9篇

外包一詞起源于“outsourcing”，即從外部資源尋求幫助和支持，以達(dá)到降低成本或提高效率的一種經(jīng)營(yíng)模式。早期外包主要應(yīng)用于企業(yè)的生產(chǎn)、研發(fā)和物流領(lǐng)域，后期在分工逐漸細(xì)化的基礎(chǔ)上，美國(guó)企業(yè)開(kāi)始實(shí)現(xiàn)人力資源外包，并通過(guò)美國(guó)駐外企業(yè)引入到歐洲、日本等地。人力資源外包是指企業(yè)通過(guò)尋找和篩選外包供應(yīng)商，將企業(yè)自身的人力資源部分或全部職能，轉(zhuǎn)移到外部供應(yīng)商的一種合同關(guān)系，從而進(jìn)一步達(dá)到細(xì)分組織分工，提高工作效率，降低管理成本和增強(qiáng)企業(yè)人才競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的目的。其中，外包職能一般包括招聘、培訓(xùn)、績(jī)效考核等不涉及公司機(jī)密的人力資源管理職能。相對(duì)應(yīng)的，外包供應(yīng)商是指通過(guò)合同或其他形式為企業(yè)提供相關(guān)人力資源職能服務(wù)與支持的專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)，分為全職能外包供應(yīng)商和部分職能外包供應(yīng)商。

2人力資源外包風(fēng)險(xiǎn)

人力資源外包的風(fēng)險(xiǎn)主要來(lái)自于企業(yè)因素、外包供應(yīng)商因素和外部環(huán)境因素三部分。其中，企業(yè)內(nèi)部因素主要包括溝通的有效性、外包工作的準(zhǔn)備完善性以及監(jiān)管與控制機(jī)制的合理性；外包供應(yīng)商因素主要包括道德約束、經(jīng)營(yíng)能力與專(zhuān)業(yè)能力水平；外部環(huán)境因素主要包括法律法規(guī)的不完善、市場(chǎng)調(diào)節(jié)機(jī)制尚不健全以及人力資源外包理論尚處于探索階段，缺乏可借鑒案例。我國(guó)學(xué)者認(rèn)為人力資源外包的主要流程包括外包的決策、外包供應(yīng)商的選擇、外包的具體執(zhí)行過(guò)程以及外包合同的結(jié)束或解除四階段。結(jié)合人力資源外包風(fēng)險(xiǎn)來(lái)源和流程兩方面，分析人力資源外部主要存在的風(fēng)險(xiǎn)如下：

2.1外包決策階段的風(fēng)險(xiǎn)

2.1.1外包必要性風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)應(yīng)明確人力資源外包的目的性，分析人力資源外包是否能夠達(dá)到降低管理成本或提高工作效率的目的，而非盲目跟風(fēng)。另外，企業(yè)應(yīng)明確外包過(guò)程中的控制力與控制權(quán)限、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)期與規(guī)避措施，以免增加企業(yè)管理風(fēng)險(xiǎn)，阻礙企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.1.2外包內(nèi)容風(fēng)險(xiǎn)。根據(jù)我國(guó)學(xué)者研究表明，人力資源外包包括全部職能外包和部分職能外包兩種形式，故而企業(yè)在選取外包形式、確定外包內(nèi)容的過(guò)程中存在一定風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)應(yīng)結(jié)合外包的目的性，合理選擇外包形式，并注意外包內(nèi)容應(yīng)不包含核心商業(yè)機(jī)密和戰(zhàn)略性工作，否則將會(huì)增加企業(yè)管理風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)密泄露風(fēng)險(xiǎn)。

2.1.3內(nèi)部員工流失風(fēng)險(xiǎn)。人力資源外包會(huì)直接造成人員調(diào)動(dòng)和崗位調(diào)整，從而影響員工心理的穩(wěn)定性、積極性和工作效率，甚至造成員工的流失。因此，企業(yè)將可能面臨內(nèi)部員工與外部供應(yīng)商之間的溝通與協(xié)作過(guò)程中形成的風(fēng)險(xiǎn)。

2.2外包選擇階段的風(fēng)險(xiǎn)

2.2.1法律缺失風(fēng)險(xiǎn)。由于該管理模式發(fā)展尚淺，目前針對(duì)該方面出臺(tái)的管理政策和法律法規(guī)相對(duì)欠缺，從而造成無(wú)法有效和規(guī)范地對(duì)外包供應(yīng)商進(jìn)行責(zé)任追究與管理，同時(shí)缺少可借鑒的合同管理與責(zé)任確定的案例，因此增加了該方面的風(fēng)險(xiǎn)。

2.2.2信息缺失風(fēng)險(xiǎn)。信息缺失主要是指企業(yè)與外包供應(yīng)商之間的信息不對(duì)稱(chēng)性，企業(yè)難以獲取準(zhǔn)確和全面的外包供應(yīng)商信息，在供應(yīng)商的選擇上易出現(xiàn)成本浪費(fèi)和判斷失誤的情況。另外，企業(yè)與供應(yīng)商之間的非隸屬關(guān)系，造成企業(yè)并不能全面監(jiān)管和控制供應(yīng)商提供的支持與服務(wù)情況。

2.3外包執(zhí)行階段的風(fēng)險(xiǎn)

2.3.1責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)。合同簽訂過(guò)程中應(yīng)明確雙方的責(zé)任與義務(wù)，確保合同的履行與實(shí)際實(shí)施情況。另外，企業(yè)應(yīng)明確自身的監(jiān)管與控制力度，過(guò)高的控制易造成外包的浪費(fèi)，而過(guò)低的控制與監(jiān)管則可能增加外包商的不作為或低效率風(fēng)險(xiǎn)。

2.3.2道德風(fēng)險(xiǎn)。所謂道德風(fēng)險(xiǎn)，也稱(chēng)為敗德風(fēng)險(xiǎn)，即外包商雖明確自身的責(zé)任與義務(wù)，但由于存在機(jī)會(huì)主義，企業(yè)難以監(jiān)管和控制供應(yīng)商行為，供應(yīng)商有意識(shí)做出的對(duì)企業(yè)不利的行為，包括信息泄露等。該風(fēng)險(xiǎn)主要受到供應(yīng)商企業(yè)文化和自身道德約束。

2.3.3能力風(fēng)險(xiǎn)。能力風(fēng)險(xiǎn)是指供應(yīng)商自身的專(zhuān)業(yè)能力和經(jīng)營(yíng)能力。專(zhuān)業(yè)能力可能造成工作效率和成果方面的風(fēng)險(xiǎn)，而經(jīng)營(yíng)能力則可能增加項(xiàng)目失敗的風(fēng)險(xiǎn)，甚至供應(yīng)商中途破產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)。

2.4外包結(jié)束階段的風(fēng)險(xiǎn)

2.4.1評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)。外包結(jié)束后，企業(yè)應(yīng)根據(jù)供應(yīng)商項(xiàng)目完成情況進(jìn)行評(píng)估，并根據(jù)評(píng)估結(jié)果對(duì)合同進(jìn)行最后的履行、解除和追責(zé)，故而企業(yè)能否進(jìn)行客觀和全面評(píng)估，將直接影響外包內(nèi)容結(jié)束和工作交接。

2.4.2回歸風(fēng)險(xiǎn)。無(wú)論企業(yè)是否在下一階段繼續(xù)實(shí)施人力資源外包工作，本階段的外包結(jié)束都將造成企業(yè)進(jìn)入一個(gè)過(guò)渡期。外包職能的平穩(wěn)回歸將直接影響企業(yè)的工作效率、員工的穩(wěn)定性以及管理的平滑過(guò)渡。

3人力資源外包風(fēng)險(xiǎn)控制

有效地控制甚至規(guī)避人力資源外包的風(fēng)險(xiǎn)，能夠提高外包的工作效率，降低企業(yè)管理成本，輔助實(shí)現(xiàn)外包的戰(zhàn)略目的與外包工作的完成，故而應(yīng)做到有針對(duì)性地采取風(fēng)險(xiǎn)控制的方法。

3.1外包決策階段的風(fēng)險(xiǎn)控制

3.1.1構(gòu)建外包需求評(píng)估體系。結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，合理有效地構(gòu)建外包需求評(píng)估體系，有利于明確企業(yè)外包的必要性和可行性，降低外包決策失誤的風(fēng)險(xiǎn)。

3.1.2合理選擇外包內(nèi)容。企業(yè)應(yīng)根據(jù)各職能的戰(zhàn)略?xún)r(jià)值和工作性質(zhì)的獨(dú)特性進(jìn)行分析，對(duì)人力資源管理各職能進(jìn)行雙維度的劃分，從而選取戰(zhàn)略?xún)r(jià)值和獨(dú)特性雙低的工作進(jìn)行外包，以避免公司核心工作泄露或戰(zhàn)略目標(biāo)的難以實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)。

3.1.3加強(qiáng)外包理念宣傳。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)站在戰(zhàn)略角度，分析人力資源外包問(wèn)題，并在組織和員工中宣傳外包理念和優(yōu)勢(shì)，在獲取外部資源優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，保持組織內(nèi)部的穩(wěn)定性。

3.2外包選擇階段的風(fēng)險(xiǎn)控制

3.2.1完善外包合同與協(xié)議。企業(yè)與外包供應(yīng)商之間屬于非隸屬的合作關(guān)系，雙方間簽訂的合同條款是主要約束條件，故而合同的完善與法律效力將直接影響外包工作的完成效率和雙方合作滿(mǎn)意度，能夠有效避免法律與責(zé)任糾紛。

3.2.2客觀評(píng)估外包供應(yīng)商。企業(yè)在選取外包供應(yīng)商的過(guò)程中，除考慮供應(yīng)商的工作能力與經(jīng)營(yíng)能力、報(bào)價(jià)等因素外，還應(yīng)考慮供應(yīng)商信譽(yù)、經(jīng)營(yíng)理念與自身的融合度以及外包案例等，全面客觀的評(píng)價(jià)有助于正確選取契合的供應(yīng)商。

3.3外包執(zhí)行階段的風(fēng)險(xiǎn)控制

3.3.1加強(qiáng)監(jiān)管與控制。企業(yè)除對(duì)外包供應(yīng)商服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行定期的監(jiān)督與反饋，保障項(xiàng)目正常進(jìn)度外，還應(yīng)針對(duì)外包供應(yīng)商的經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行定期監(jiān)督，以保障項(xiàng)目的順利實(shí)施與完成。

3.3.2構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)防范體系。一方面，企業(yè)應(yīng)建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制，加強(qiáng)項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的反饋與調(diào)整，有效避免風(fēng)險(xiǎn)的早期發(fā)展；另一方面，企業(yè)應(yīng)實(shí)施目標(biāo)控制體系，即不僅控制項(xiàng)目的總體目標(biāo)，同時(shí)針對(duì)不同時(shí)間節(jié)點(diǎn)設(shè)立子目標(biāo)，從而達(dá)到實(shí)施過(guò)程中的動(dòng)態(tài)調(diào)整。

3.3.3建立戰(zhàn)略合作關(guān)系。企業(yè)在實(shí)施外包的過(guò)程中可以通過(guò)有效的約束與激勵(lì)措施，與供應(yīng)商形成長(zhǎng)期友好的戰(zhàn)略合作關(guān)系，從而形成利益共同體，側(cè)面對(duì)供應(yīng)商的服務(wù)質(zhì)量和道德行為形成約束。

3.4外包結(jié)束階段的風(fēng)險(xiǎn)控制

3.4.1信息回收。外包實(shí)施過(guò)程中，外包供應(yīng)商掌握了大量企業(yè)內(nèi)部員工與工作信息，故而在外包結(jié)束時(shí)應(yīng)全面回收所有涉及企業(yè)內(nèi)部工作與人員的信息，并監(jiān)督供應(yīng)商對(duì)此類(lèi)信息進(jìn)行徹底刪除，避免合同結(jié)束后信息泄露風(fēng)險(xiǎn)。

3.4.2質(zhì)量考核與反饋。一方面，外包項(xiàng)目的考核是合同最終履行與責(zé)任歸屬的依據(jù)，同時(shí)也是項(xiàng)目工作效果評(píng)估的環(huán)節(jié)；另一方面，項(xiàng)目的反饋為后期是否繼續(xù)進(jìn)行外包工作具有參考與借鑒意義。

4結(jié)語(yǔ)

第10篇

關(guān)鍵詞：分包管理、分承包商（分包商）、合同管理

中圖分類(lèi)號(hào)：C93 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A

0引言

我國(guó)建筑工程項(xiàng)目管理方式由粗放型向現(xiàn)代項(xiàng)目管理轉(zhuǎn)變。隨著建筑工程項(xiàng)目管理更加深入，項(xiàng)目管理的科學(xué)方法應(yīng)用更加廣泛，建筑業(yè)向更高層次發(fā)展，建立完善的建筑業(yè)專(zhuān)業(yè)分包體系，將是我國(guó)建筑市場(chǎng)發(fā)展的必然趨勢(shì)。由于項(xiàng)目管理的獨(dú)特特點(diǎn)，而產(chǎn)生的現(xiàn)代項(xiàng)目管理的工具和思想，對(duì)分承包形式的管理有著很強(qiáng)的整合與管理能力，是與分承包體系相適應(yīng)的。對(duì)分包商的管理是項(xiàng)目管理的重要內(nèi)容。

1建筑工程項(xiàng)目加強(qiáng)分承包管理的必要性

1.1建筑市場(chǎng)向完善的專(zhuān)業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢(shì)

1.1.1社會(huì)發(fā)展總是向更高效的生產(chǎn)方式發(fā)展的，專(zhuān)業(yè)化趨勢(shì)正體現(xiàn)了這一要求。激烈的競(jìng)爭(zhēng)和市場(chǎng)的多變，要求企業(yè)更專(zhuān)注于提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，市場(chǎng)的專(zhuān)業(yè)化程度將越來(lái)越高，有利于施工技術(shù)的提高。

1.1.2國(guó)家政策法規(guī)促使專(zhuān)業(yè)化的分承包體系完善新的建筑業(yè)資質(zhì)劃分，高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展，低層次的向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展。新頒布的建筑工程項(xiàng)目管理規(guī)范也預(yù)示了項(xiàng)目管理的發(fā)展，要求建立完善的分包體系，使建筑業(yè)規(guī)范化。

1.2建筑企業(yè)的專(zhuān)業(yè)化趨勢(shì)

1.2.1為增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，大型建筑企業(yè)必將要甩掉施工隊(duì)，專(zhuān)注于做項(xiàng)目管理。對(duì)專(zhuān)業(yè)分包隊(duì)伍或勞務(wù)隊(duì)來(lái)說(shuō)，提高管理能力，培育優(yōu)秀的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員，使用機(jī)械設(shè)備，提高專(zhuān)業(yè)化施工能力是必由之路。勞務(wù)隊(duì)將發(fā)生分化，其中的優(yōu)秀管理和技術(shù)人員將逐漸穩(wěn)定下來(lái)，成為固定的職業(yè)人員；勞務(wù)隊(duì)將由自身技術(shù)管理能力的差異，分化為大大小小的專(zhuān)業(yè)承包企業(yè)。專(zhuān)業(yè)施工能力是專(zhuān)業(yè)分包企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

1.2.2降低成本，提高利潤(rùn)率、生產(chǎn)率的需求。大型建筑企業(yè)一旦拋棄施工隊(duì)，必然更多地依賴(lài)分包商來(lái)完成任務(wù)，分包管理能力要增強(qiáng)；而專(zhuān)業(yè)的分包隊(duì)伍和勞務(wù)隊(duì)必須提高管理能力、技術(shù)水平，使用新型機(jī)械設(shè)備，提高生產(chǎn)率，降低成本，從而獲得更高的生產(chǎn)率和利潤(rùn)率。

1.2.3提高效率和應(yīng)變能力的需求。為了適應(yīng)變化，大型建筑企業(yè)會(huì)授予項(xiàng)目更多的處理變化的權(quán)力，更多地依賴(lài)外部資源，從而對(duì)分包的管理將越來(lái)越重要。專(zhuān)業(yè)的項(xiàng)目管理，最終使項(xiàng)目變得更有效率。小型專(zhuān)業(yè)施工隊(duì)伍和勞務(wù)隊(duì)提高管理和技術(shù)能力，加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，可以在市場(chǎng)中獲取更多的業(yè)務(wù)，這樣其企業(yè)人力、設(shè)備資源能得到更多的利用，生產(chǎn)效率提高。對(duì)社會(huì)來(lái)說(shuō)，專(zhuān)業(yè)化分工，使資源的利用更有效率，多余的消耗減少，基礎(chǔ)的施工能力提高，減少了直接的生產(chǎn)物質(zhì)消耗，變成利潤(rùn)儲(chǔ)存起來(lái)，社會(huì)生產(chǎn)發(fā)展總是向資源的更高效利用發(fā)展的。

1.3建筑市場(chǎng)發(fā)達(dá)的分包體系是國(guó)外建筑業(yè)的特點(diǎn)之一

國(guó)外大型工程承包公司管理人員比例高，素質(zhì)高，在承擔(dān)項(xiàng)目時(shí)，將所有的具體施工任務(wù)分包出去，專(zhuān)門(mén)從事項(xiàng)目管理工作，項(xiàng)目管理工作的專(zhuān)業(yè)化最終會(huì)提高項(xiàng)目建設(shè)效率。中小型的專(zhuān)業(yè)分包公司人員專(zhuān)業(yè)素質(zhì)高，專(zhuān)業(yè)設(shè)備齊全，公司規(guī)模小，易于管理，專(zhuān)業(yè)劃分詳細(xì)而全面，專(zhuān)業(yè)分包商在激烈競(jìng)爭(zhēng)中求生存、提高自身的同時(shí)，也提高項(xiàng)目建設(shè)效率。為了防止過(guò)多的分包層次，國(guó)外也要求承包商在項(xiàng)目管理中，自己負(fù)責(zé)施工和分包管理相結(jié)合的形式。

2建筑工程施工中分包管理常見(jiàn)問(wèn)題及應(yīng)對(duì)措施

2.1分包商工程質(zhì)量不佳

2.1.1分包商材料方面質(zhì)量問(wèn)題，以次充好。這一點(diǎn)，無(wú)論分包商信譽(yù)好壞，均有可能出現(xiàn)。因?yàn)榉职淘诒緦?zhuān)業(yè)上有信息優(yōu)勢(shì)，技術(shù)價(jià)格知識(shí)較非專(zhuān)業(yè)人員豐富，在投標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)中，得標(biāo)價(jià)已很低的情況下，為了獲取最大利潤(rùn)，最佳選擇就是以次充好，魚(yú)目混珠，材料性能上相近，但品質(zhì)價(jià)格上相差很遠(yuǎn)，這樣做既隱秘又安全。對(duì)策：合同中詳細(xì)指明材料品質(zhì)、品牌、性能參數(shù)等，現(xiàn)場(chǎng)嚴(yán)把材料關(guān)，總包方深入了解相關(guān)材料知識(shí)和市場(chǎng)信息，提高業(yè)務(wù)能力，堵住分包商的空子。

2.1.2施工質(zhì)量問(wèn)題，不符技術(shù)規(guī)范。這種問(wèn)題較表面化，容易引起重視。現(xiàn)在質(zhì)量控制對(duì)策很多，在施工前，先對(duì)各分包、外包隊(duì)伍施工班組進(jìn)行技術(shù)交底。對(duì)新技術(shù)、新產(chǎn)品的施工，應(yīng)先做試驗(yàn)或做樣品，取得監(jiān)理的同意方可施工。定期組織召開(kāi)質(zhì)量工作協(xié)調(diào)會(huì)議，按照新的技術(shù)規(guī)范規(guī)定，督促各分包、外包隊(duì)伍施工班組，嚴(yán)格按操作規(guī)程和技術(shù)規(guī)范進(jìn)行操作，督促班組做好自檢、互檢工作，項(xiàng)目質(zhì)量員在檢查中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)督促糾正。在填充墻砌筑、內(nèi)粉刷、衛(wèi)生間墻、外墻面磚施工中，建立首件樣板制作，同時(shí)確定了關(guān)鍵或特殊過(guò)程控制，使項(xiàng)目的質(zhì)量始終處于受控狀態(tài)。遇到質(zhì)量問(wèn)題，進(jìn)行動(dòng)態(tài)檢查，研究質(zhì)量缺陷、分析原因，指定改進(jìn)計(jì)劃，實(shí)施和敦促承包商改進(jìn)。

2.2分包商現(xiàn)場(chǎng)管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高

由于部分分包商從事簡(jiǎn)單工作，人員素質(zhì)不高，技術(shù)工人大多是從事此項(xiàng)工作的老師傅，產(chǎn)品在不斷更新施工工藝在不斷改進(jìn)，他們跟不上時(shí)代的步伐。從而，影響工程質(zhì)量或進(jìn)度。對(duì)策：合同詢(xún)價(jià)階段注意考察分包商施工技術(shù)能力、人員素質(zhì)；施工前，采用樣板工程的方法，實(shí)際考察，防止低劣素質(zhì)人員進(jìn)入；總包方要堅(jiān)決督促分包商采取措施增加投入，更換或培訓(xùn)或改善現(xiàn)場(chǎng)人員；必要時(shí)總包方也可直接介入，安排專(zhuān)人專(zhuān)項(xiàng)管理，以總包方的技術(shù)能力支持分包商，彌補(bǔ)分包商的能力不足情況。

2.3 分包商工期拖延

工期拖延的原因很多，一般來(lái)說(shuō)，雙方都有原因：總包可能整體計(jì)劃缺陷，工作面沒(méi)有創(chuàng)造出來(lái)，協(xié)調(diào)不夠；分包方可能人力物力投入不足，人員、機(jī)械周轉(zhuǎn)不及，管理不善。對(duì)策：總包應(yīng)先加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際進(jìn)度的檢查監(jiān)控，縮小進(jìn)度更新周期；了解實(shí)際的情況制定計(jì)劃；根據(jù)實(shí)際情況，制定趕工措施，包括激勵(lì)和懲罰措施；充分溝通，謀取業(yè)主和相關(guān)各方的理解支持。總包應(yīng)加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)度檢查監(jiān)控，著重分析分包單位的詳細(xì)情況，每周召開(kāi)施工協(xié)調(diào)例會(huì)，對(duì)于分包隊(duì)伍在交叉施工中碰到的困難，及時(shí)協(xié)調(diào)、解決，制定激勵(lì)、獎(jiǎng)罰措施。

2.4分包商只顧自身施工管理，忽略項(xiàng)目整體系統(tǒng)性

這是分包管理常見(jiàn)問(wèn)題，處于節(jié)約成本，保護(hù)自己，分包商總是專(zhuān)注于個(gè)體的施工管理的。主要表現(xiàn)在：文明施工逃避責(zé)任，可能是別人造成的，不管；生產(chǎn)質(zhì)量推卸責(zé)任，別人污染的缺陷，不修；工具和材料、工作面獨(dú)占使用，寧可作廢決不予人。這種局面給項(xiàng)目的管理造成很的困難，總包管理人員往往主要是協(xié)調(diào)這些東不沾邊西不靠的事情，而且由于相互推委，往往不能很好解決，不僅增加項(xiàng)目成本，而且降低項(xiàng)目整體效率。對(duì)策：在合同中要求分包商承擔(dān)協(xié)調(diào)配合義務(wù)，現(xiàn)場(chǎng)管理采用獎(jiǎng)罰等激勵(lì)措施，強(qiáng)化分包商主動(dòng)配合總包商管理的思想，弱化分包商只管自己的思想，教育分包商樹(shù)立項(xiàng)目整體的系統(tǒng)觀念。

2.5總包商逃避自身義務(wù)

一般來(lái)說(shuō)，總包商由于自身的地位優(yōu)勢(shì)，較容易逃避義務(wù)，總包方逃避義務(wù)，一定是在分包逃不掉的，能逼使分包方接受的情況下發(fā)生。所以對(duì)分包商來(lái)說(shuō)，總包逃避義務(wù)，則一定面臨損失。分包商應(yīng)經(jīng)常的提醒總包商必須履行合同義務(wù)，否則將對(duì)項(xiàng)目造成危害。區(qū)別的對(duì)待具體事件，具體問(wèn)題具體分析。如果總包逃避義務(wù)，我將面臨損失，如不接受，將有更大損失，則考慮接受；如接受與不接受，其損失相當(dāng)，則考慮不接受，同時(shí)要有同期記錄的觀念，以便作為日后談判的條件。對(duì)策：分包商要與總包方建立利益共同體的觀念，切實(shí)履行合同，承擔(dān)各自義務(wù)；同時(shí)建立同期記錄，完善書(shū)面憑證。

3加強(qiáng)分包合同管理，避免出現(xiàn)合同糾紛

強(qiáng)化分包管理，提高項(xiàng)目贏利能力，著重抓了三個(gè)方面工作：一是抓好分包的合同簽訂，二是加強(qiáng)中途付款控制，三是嚴(yán)把最終結(jié)算關(guān)。在分包管理上，做好分包合同簽訂工作，加強(qiáng)價(jià)格信息交流和信息溝通，中途付款嚴(yán)格按照合同規(guī)定及實(shí)際完成工作量進(jìn)行報(bào)付，對(duì)應(yīng)扣款項(xiàng)給予扣除。確定合同范圍根據(jù)分包計(jì)劃，便可對(duì)分包工程進(jìn)行合同內(nèi)容確定。這里所說(shuō)“合同范圍”不僅指工作內(nèi)容，而是指“對(duì)分包工程合同價(jià)格構(gòu)成影響的所有因素”，包括工作內(nèi)容、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)規(guī)范、材料規(guī)格、開(kāi)竣工時(shí)間、進(jìn)度安排、責(zé)任和義務(wù)、使用設(shè)備、技術(shù)和管理人員、風(fēng)險(xiǎn)分?jǐn)偟鹊纫蛩亍?duì)多承包商構(gòu)成的項(xiàng)目，合同管理的關(guān)鍵是理清各承包商之間的責(zé)任和組織界面。即“什么該誰(shuí)做？該誰(shuí)負(fù)責(zé)？”的問(wèn)題。確定合同范圍正是理清的基礎(chǔ)和理清的依據(jù)。確定合同范圍，必須采用窮舉法。即對(duì)構(gòu)成合同價(jià)格的所有因素，包括細(xì)節(jié)，進(jìn)行羅列，再根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行編輯。合同范圍的描述要盡可能的清晰和準(zhǔn)確，減少模棱兩可的，工作內(nèi)容、技術(shù)規(guī)范、材料品質(zhì)和規(guī)格、進(jìn)度安排、雙方責(zé)任和義務(wù)，要細(xì)致而準(zhǔn)確。總包與分包之間，分包與分包之間責(zé)任歸屬要明確劃分。如因信息不足，無(wú)法明細(xì)的情況，也應(yīng)依據(jù)經(jīng)驗(yàn)判斷說(shuō)明和列舉可能發(fā)生的情況。必要時(shí)，可以用否定語(yǔ)言規(guī)定合同約束以外的情況。

4提高分包管理要做到以下幾個(gè)方面的工作：

4.1質(zhì)量管理建筑工程項(xiàng)目分包工程具有任務(wù)型工作的特點(diǎn)，它區(qū)別于工廠(chǎng)重復(fù)性作業(yè)的特點(diǎn)。傳統(tǒng)的質(zhì)量保證體系起源于工廠(chǎng)作業(yè)型的質(zhì)量生產(chǎn)方式，并不適用于任務(wù)型的生產(chǎn)方式。傳統(tǒng)的質(zhì)量保證體系認(rèn)為合格的輸入和合格的生產(chǎn)過(guò)程就能夠得到合格的產(chǎn)品，偏重于過(guò)程控制。但項(xiàng)目生產(chǎn)的特點(diǎn)，以及強(qiáng)調(diào)滿(mǎn)足顧客要求為中心的今天，項(xiàng)目質(zhì)量管理不僅要關(guān)注過(guò)程，更要關(guān)注結(jié)果（目標(biāo)）。因此新版的ISO9000也提出了如何在項(xiàng)目環(huán)境里建立質(zhì)量體系的問(wèn)題，項(xiàng)目多采用目標(biāo)管理的方式完成任務(wù)。新版的ISO9000弱化了建立龐大的剛性體系內(nèi)容，轉(zhuǎn)而突出了柔性的8大質(zhì)量管理原則。對(duì)分包的質(zhì)量管理，應(yīng)以目標(biāo)管理的方式，貫徹質(zhì)量管理原則的過(guò)程，來(lái)完成分包任務(wù)。目標(biāo)融入過(guò)程，過(guò)程實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

4.1.1確定剛性化的目標(biāo)總包商必須與分包商共同制定具體可行的目標(biāo)，并能逐級(jí)分解，使分包商深刻理解，使目標(biāo)能出現(xiàn)在生產(chǎn)的每一個(gè)環(huán)節(jié)。

4.1.2 柔性化的過(guò)程實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程，因項(xiàng)目的不確定性，不必要也不可能制定剛性的過(guò)程，但為了使過(guò)程保持合理性，必須貫徹8大質(zhì)量管理原則。 ①顧客中心：顧客包括潛在的顧客，滿(mǎn)足顧客的要求是廣泛和深刻的，必須讓分包商認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)； ②領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)：總包商是合同規(guī)定的“領(lǐng)導(dǎo)”，可以通過(guò)合同要求分包商建立質(zhì)量保證體系，但分包商不會(huì)自愿付出多余的質(zhì)量管理成本，所以在生產(chǎn)過(guò)程中，總包商要監(jiān)督推動(dòng)分包商的生產(chǎn)行為，并使其持續(xù)改進(jìn)，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)； ③全員參與：必須總分包共同參與，才能系統(tǒng)的控制全局； ④系統(tǒng)的觀點(diǎn)：質(zhì)量生產(chǎn)乃至項(xiàng)目都是一個(gè)系統(tǒng)，采用系統(tǒng)論的觀點(diǎn)，才不至于此強(qiáng)彼弱，埋下質(zhì)量隱患； ⑤過(guò)程方法：項(xiàng)目漸進(jìn)明細(xì)的特點(diǎn)，要求總分包雙方，必須時(shí)刻關(guān)注過(guò)程，才能逐漸明確內(nèi)容、目標(biāo)； ⑥持續(xù)不斷的改進(jìn)：因?yàn)橐灶櫩蜑橹行模櫩偷囊髸?huì)隨著質(zhì)量的提高而逐漸提高，項(xiàng)目是變化的不確定的環(huán)境，漸進(jìn)明細(xì)，要求必須持續(xù)不斷的改進(jìn)，才能在不確定的環(huán)境中保持有序和計(jì)劃； ⑦基于事實(shí)的決策：實(shí)事求是； ⑧供方受益：筆者經(jīng)驗(yàn)感受，當(dāng)供方（分包商）的利潤(rùn)受到威脅時(shí)，除非存在更大的利益交換使供方（分包商）作出暫時(shí)犧牲，供方（分包商）將不會(huì)顧及信譽(yù)，必定會(huì)采取偷工減料、消極管理來(lái)降低成本。可以說(shuō)利潤(rùn)是獲得良好服務(wù)的前提。保證質(zhì)量必須保證供方受益，但限制供方獲取暴利的方法是盡可能的了解對(duì)方。

4.2進(jìn)度控制根據(jù)前面分析，進(jìn)度管理仍然要采用目標(biāo)管理的方式，總包方應(yīng)做好下列工作：

4.2.1 制定目標(biāo)，計(jì)劃進(jìn)度分包商的工作不一定是象總包那樣，生產(chǎn)是連續(xù)的，分包商只承擔(dān)了工程的某一個(gè)部分的工作，受其他分包影響，分包的工作可能是間斷的，所以總包對(duì)分包的工期目標(biāo)或進(jìn)度計(jì)劃也是動(dòng)態(tài)的，根據(jù)實(shí)際情況隨時(shí)調(diào)整的，總包商要讓分包方認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，在合同中予以明確，以免分包商因非自身原因的工期耽誤，向總包提出過(guò)多索賠。總包的計(jì)劃或工期目標(biāo)，務(wù)必要仔細(xì)計(jì)劃，符合實(shí)際。

4.2.2 整體協(xié)調(diào)由于上面的原因，總包商在指定計(jì)劃時(shí)，必須整體協(xié)調(diào)，不能專(zhuān)注于某一項(xiàng)，整體協(xié)調(diào)包括時(shí)間上、空間上的、與其他施工單位的系統(tǒng)協(xié)調(diào)，這是總包在項(xiàng)目管理中必須要做好的管理義務(wù)。

4.2.3動(dòng)態(tài)檢查進(jìn)度管理的基本工作就是進(jìn)度檢查，這跟過(guò)程方法時(shí)相一致的。“加快進(jìn)度的最有效方法，就是縮短進(jìn)度檢查的時(shí)間間隔。”項(xiàng)目進(jìn)度在不斷變化，只有動(dòng)態(tài)的檢查進(jìn)度，才能控制進(jìn)度。檢查進(jìn)度不應(yīng)局限于完成工程量上，應(yīng)包括分包商的人力設(shè)備投入、材料供應(yīng)、工作面的協(xié)調(diào)等方面。進(jìn)度檢查的重點(diǎn)是關(guān)鍵線(xiàn)路的進(jìn)度。 對(duì)分包商的進(jìn)度計(jì)劃管理是動(dòng)態(tài)的、變化的。這種計(jì)劃安排，由于在時(shí)間上的不均衡，使分包商的工作時(shí)而忙、時(shí)而閑，可能造成分包商在成本上的損失。總包方應(yīng)允許分包在報(bào)價(jià)時(shí)考慮這種進(jìn)度上的風(fēng)險(xiǎn)，但雙方一旦接受合同，分包商就必須面對(duì)這種風(fēng)險(xiǎn)。

4.3安全文明施工根據(jù)筆者經(jīng)驗(yàn)，因?qū)I(yè)化的分包隊(duì)伍，素質(zhì)高管理規(guī)范，責(zé)任明確，文明施工做的均比使用勞務(wù)隊(duì)的情況要好，主要注意以下幾點(diǎn)：

a.明確責(zé)任和目標(biāo)：在合同協(xié)議內(nèi)明確分包商安全文明施工的責(zé)任事項(xiàng)，及文明施工的目標(biāo)；

b.注意過(guò)程檢查和控制：對(duì)分包商的施工生產(chǎn)，總包方應(yīng)現(xiàn)場(chǎng)專(zhuān)人負(fù)責(zé)勤檢查勤督促；

c.作好系統(tǒng)綜合管理：對(duì)有多個(gè)分包商的項(xiàng)目，多分包商同時(shí)施工，容易交叉污染，造成相互扯皮，必須清楚的明確各方責(zé)任，出現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)處理，防止因一家的破壞，使其他分包單位受影響，挫傷積極性，形成惡性循環(huán)。

4.4總分包協(xié)調(diào)項(xiàng)目總分包之間是由合同這一法律關(guān)系來(lái)確定的權(quán)利義務(wù)關(guān)系，與企業(yè)內(nèi)部的行政關(guān)系不同。并且項(xiàng)目工作內(nèi)部，各分包與分包之間也只是因其工作而發(fā)生聯(lián)系。這就形成一種局面，總包與分包之間，分包與分包之間本質(zhì)上是平等協(xié)商的地位。但項(xiàng)目又必須是一個(gè)高度系統(tǒng)的整體，總包商需要建立總包的權(quán)威地位，以便使分包商作出與總包或其他分包商之間協(xié)調(diào)一致的努力；對(duì)分包來(lái)說(shuō)，出于自身利益和合同的關(guān)系，分包商總是只顧自己工作的，而且是千方百計(jì)只顧自己、不顧他人的（總是內(nèi)斂的）。總包單位在這樣一種帶著點(diǎn)矛盾色彩的管理環(huán)境里，在以下兩方面面臨著新的挑戰(zhàn)：

4.4.1 對(duì)分包商的激勵(lì) ①在分包合同中，事先要求分包商有義務(wù)將與總包或其他分包進(jìn)行協(xié)調(diào)配合，說(shuō)明可能需要配合的事件，并且分包商有權(quán)收取協(xié)調(diào)配合費(fèi)。使分包商明確知道，有義務(wù)配合總包和其他分包商工作，并且主動(dòng)的參與項(xiàng)目管理可以獲得報(bào)酬，否則則可能失去更多利潤(rùn)。必須改變收取分包商管理費(fèi)的做法，采取務(wù)實(shí)的態(tài)度來(lái)對(duì)待。 ②采用巧妙的支付手段來(lái)激勵(lì)分包商工作。選擇適當(dāng)?shù)暮贤绞剑們r(jià)合同、單價(jià)合同、成本加酬金合同等，再配以巧妙的支付條件，需要在合同談判時(shí)，仔細(xì)研究分包商特點(diǎn)和項(xiàng)目特點(diǎn)，實(shí)事求是創(chuàng)造性的利用合同支付方式，如對(duì)深基坑挖土，上面的土挖起來(lái)快，容易，下面的土難度大，速度慢，分包商到后來(lái)往往積極性不高，所以可以規(guī)定上面的土單價(jià)低，下面單價(jià)高，并按完成進(jìn)度付款，這樣來(lái)激勵(lì)分包商工作。支付手段還要注意一個(gè)支付量的問(wèn)題，支付量是否恰當(dāng)甚至決定了激勵(lì)效果，用一句俗話(huà)來(lái)說(shuō)就是“錢(qián)少了，喊不動(dòng)。” 另外建立良好的支付信譽(yù)，有助于提高總包的權(quán)威。 ③任務(wù)型工作需要施加高壓力。有調(diào)查顯示，任務(wù)型的工作，在高壓力和緊張的環(huán)境力完成的質(zhì)量和進(jìn)度，都比寬松舒適的環(huán)境里要好。這也說(shuō)明，我們經(jīng)常可以看到，一些粗暴的項(xiàng)目經(jīng)理比溫和的項(xiàng)目經(jīng)理在完成任務(wù)的情況來(lái)說(shuō)，都比較好。在建筑工程項(xiàng)目里面，有其特殊性，針對(duì)分包工程的管理，仍然需要施加壓力，創(chuàng)造一個(gè)緊張的工作氛圍。但在長(zhǎng)期合作的前提下，筆者認(rèn)為可以采取“善意的、寬容的、堅(jiān)決的、簡(jiǎn)單務(wù)實(shí)的”態(tài)度，會(huì)比較好一點(diǎn)。

4.4.2 團(tuán)隊(duì)建設(shè)因?yàn)榉职陶莆罩a(chǎn)最直接的資源，所以項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)，必須擴(kuò)大到分包商，應(yīng)將分包商的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)主要成員納入總包項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)來(lái)。 ①團(tuán)隊(duì)會(huì)議組織正式或非正式的會(huì)議，盡可能的使分包商參加。正式的如周例會(huì)、總分包會(huì)議、圖紙會(huì)審、技術(shù)方案討論、各種交底會(huì)議等，非正式的有專(zhuān)項(xiàng)討論、學(xué)習(xí)、吃飯、聚會(huì)等。通過(guò)團(tuán)隊(duì)會(huì)議使分包商切實(shí)感到項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的存在，是項(xiàng)目的一部分，會(huì)議可以是多層次的多角度的。 ②增加信息的開(kāi)放度，加強(qiáng)溝通增加溝通一方面可以促進(jìn)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)，一方面可以緩解沖突的不良影響。開(kāi)放更多的項(xiàng)目信息，有助于給分包商施加更大的責(zé)任，相當(dāng)給予了更的分包商更大活動(dòng)空間，有助于擴(kuò)大溝通的層次和深度。 ③授予分包商更多的權(quán)力項(xiàng)目強(qiáng)化目標(biāo)管理，必須授予分包商更多的權(quán)力，可以使用項(xiàng)目更多的資源，這樣有利于項(xiàng)目目標(biāo)任務(wù)的完成，授權(quán)應(yīng)以簽定補(bǔ)充或變更協(xié)議的方式進(jìn)行，授權(quán)意味著分包商有了更多的責(zé)任和義務(wù)，理應(yīng)得到更多的報(bào)酬。對(duì)分包商的授權(quán)，同時(shí)也是對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的授權(quán)，有助于成員的能力提高。表現(xiàn)良好的分包商可以獲得更多的補(bǔ)充協(xié)議和報(bào)酬，工作受到激勵(lì)，授權(quán)可以起到雙重作用。

結(jié)束語(yǔ)：

由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，建筑工程項(xiàng)目質(zhì)量要求越來(lái)越高，對(duì)任何建筑企業(yè)都有增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力、降低成本、提高利潤(rùn)的需求，專(zhuān)業(yè)化的趨勢(shì)不可避免，企業(yè)不會(huì)是大而全，而是精而強(qiáng)。這種趨勢(shì)將使企業(yè)壓縮規(guī)模，專(zhuān)注于提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，將更多使用外包的形式，利用更有效率的資源。現(xiàn)代項(xiàng)目管理有著很強(qiáng)的整合能力，對(duì)完成有外包參與的任務(wù)有著很強(qiáng)的管理能力。做好分承包管理，將會(huì)有更為廣闊的發(fā)展天地。

參考文獻(xiàn)：

[1] 黃.談建筑企業(yè)內(nèi)部承包合同管理[J].福建行政學(xué)院福建經(jīng)濟(jì)管理干部學(xué)院學(xué)報(bào)，1997，（2）41-42.

第11篇

關(guān)鍵詞：公共服務(wù)；合同外包；交易成本；風(fēng)險(xiǎn)防范

中圖分類(lèi)號(hào)：287.7　文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A　文章編號(hào)：1003－7217(2010)06－0093－05

20世紀(jì)70年代末以來(lái)，出于減少財(cái)政開(kāi)支、遏制政府規(guī)模、提高行政效率等目的，公共服務(wù)合同外包被許多國(guó)家廣泛采用。當(dāng)前，公共服務(wù)合同外包已經(jīng)是政府提供公共服務(wù)的制度化途徑之一，在促進(jìn)公共服務(wù)市場(chǎng)化改革方面發(fā)揮著積極作用。公共服務(wù)合同外包，就是政府將原來(lái)由自己生產(chǎn)的一部分公共服務(wù)項(xiàng)目，通過(guò)簽訂合同契約，由政府提供相關(guān)經(jīng)費(fèi)或硬件設(shè)施的方式，交與市場(chǎng)主體或社會(huì)組織主體完成。公共服務(wù)成本除直接的生產(chǎn)成本外，還包括市場(chǎng)交易成本和組織內(nèi)部的交易成本。科斯(Coase，R.H.，1937)認(rèn)為“由于交易活動(dòng)的稀缺性，作為一種制度安排的市場(chǎng)運(yùn)行是有成本的，即市場(chǎng)交易成本”。同樣，由于管理活動(dòng)的稀缺性，政府公共服務(wù)合同外包存在一定的管理成本，它由承包人的成本(提出的標(biāo)價(jià))、合同管理成本、轉(zhuǎn)移成本及某些收益抵消構(gòu)成。

一、公共服務(wù)合同外包的條件與交易成本

(一)公共服務(wù)合同外包的條件

關(guān)于公共服務(wù)合同外包適用范圍始終存在一定的爭(zhēng)論。凱文?萊弗里(Kevin Lavery)提出了適用公共服務(wù)合同外包的三個(gè)基本條件：(1)服務(wù)是硬性的，即服務(wù)的產(chǎn)出和質(zhì)量能夠被界定；(2)監(jiān)督成本不是很高，即政府有能力監(jiān)督和控制私人承包商的行為；(3)存在一個(gè)提供服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)。根據(jù)這三項(xiàng)基本條件分析，凱文認(rèn)為在美國(guó)地方政府公共服務(wù)事業(yè)項(xiàng)目中，垃圾收集是最適宜進(jìn)行公共服務(wù)合同外包的項(xiàng)目，而圖書(shū)館服務(wù)屬于相對(duì)不適宜的項(xiàng)目。表1是美國(guó)地方公共服務(wù)實(shí)行合同外包的可能性即適宜程度分析。

不過(guò)，從美國(guó)的公共服務(wù)合同外包實(shí)踐來(lái)看，理論上測(cè)量出來(lái)的公共服務(wù)合同外包可能性較高的項(xiàng)目與現(xiàn)實(shí)中的應(yīng)用并不一致。在實(shí)際的操作中，公共服務(wù)合同外包比率較高的項(xiàng)目很多是那些在理論上認(rèn)為外包可能性較低的項(xiàng)目。2002年美國(guó)地方政府層面外包比率最高的17項(xiàng)公共服務(wù)中，有11項(xiàng)屬于高交易成本類(lèi)型，占64.7％，除第一名車(chē)輛拖拽與存放屬于低交易成本類(lèi)型之外，前2～7名均是高交易成本服務(wù)，外包比率從81％～65％不等；相反，交易成本低的、在理論上被認(rèn)為是最適合外包的服務(wù)只有3項(xiàng)，僅占全部17項(xiàng)中的17.6％。這也就是說(shuō)，在具體的公共服務(wù)合同外包中，政府不僅需要考慮交易成本這一重要的影響因素，還需綜合考慮制度環(huán)境、政治因素、歷史文化、企業(yè)偏好等諸多因素。其實(shí)，政府公共服務(wù)合同外包的本質(zhì)是把市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制引入到提供公共服務(wù)的過(guò)程中，用競(jìng)爭(zhēng)代替政府壟斷，從而形成一個(gè)競(jìng)相提高服務(wù)質(zhì)量、降低服務(wù)成本的局面。

(二)公共服務(wù)合同外包的交易成本

交易成本是達(dá)成一筆交易所要花費(fèi)的成本，是新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)的核心概念。科斯在《企業(yè)的性質(zhì)》中認(rèn)為，交易成本是“通過(guò)價(jià)格機(jī)制組織生產(chǎn)的最明顯的成本，就是所有發(fā)現(xiàn)相對(duì)價(jià)格的成本”，“市場(chǎng)上發(fā)生的每一筆交易的談判和簽約的費(fèi)用”及利用價(jià)格機(jī)制存在的其他方面的成本。科斯認(rèn)為，一種制度或組織是否有效率，主要看這種制度或組織能否節(jié)省交易成本，也就是說(shuō)，交易成本是解釋制度或組織經(jīng)濟(jì)績(jī)效的關(guān)鍵。他開(kāi)創(chuàng)性地把交易成本概念應(yīng)用到各種經(jīng)濟(jì)制度和組織比較分析中，建立了一個(gè)全新的分析體系。

公共服務(wù)合同外包是政府部門(mén)根據(jù)公共服務(wù)項(xiàng)目的不同性質(zhì)，在政府“內(nèi)部生產(chǎn)”與“市場(chǎng)購(gòu)買(mǎi)”之間進(jìn)行權(quán)衡作出的選擇，作為政府組織與其它組織的交易活動(dòng)，必然存在著交易成本。由于市場(chǎng)的不確定性與復(fù)雜性、人的有限理性的客觀存在，必然使得交易雙方信息不對(duì)稱(chēng)，在機(jī)會(huì)主義動(dòng)機(jī)的驅(qū)動(dòng)下，擁有信息優(yōu)勢(shì)的一方很可能會(huì)利用這種信息不對(duì)稱(chēng)，從而使得信息劣勢(shì)的一方承擔(dān)因?yàn)榍罢叩臋C(jī)會(huì)主義行為而帶來(lái)的交易成本。因此，在公共服務(wù)合同外包中，政府不僅需要考慮生產(chǎn)成本，而且必須考慮和控制交易成本，因?yàn)檫@直接關(guān)系到公共服務(wù)效率的高低。公共服務(wù)合同外包中的交易成本主要有以下幾項(xiàng)：尋找合適的承包商的費(fèi)用；撰寫(xiě)合同及與承包商談判的費(fèi)用；合同實(shí)施過(guò)程中，由于合同或契約的不完全性而引發(fā)的費(fèi)用，如承包商的機(jī)會(huì)主義引發(fā)的成本；監(jiān)督成本；其他成本，例如機(jī)會(huì)成本、試驗(yàn)成本、腐敗成本等。

二、公共服務(wù)合同外包中的交易成本變量

在現(xiàn)實(shí)的公共服務(wù)中，政府專(zhuān)注自己的核心職能，而將非核心的部分任務(wù)通過(guò)合同外包的方式轉(zhuǎn)交給專(zhuān)業(yè)化的市場(chǎng)主體承擔(dān)，自己只承擔(dān)財(cái)政籌措、業(yè)務(wù)監(jiān)督、績(jī)效評(píng)估等責(zé)任，在一定程度上可以提高政府組織的彈性和運(yùn)營(yíng)效率，更好地提供公共服務(wù)。但是，由于公共服務(wù)合同外包中的交易成本存在變數(shù)，公共服務(wù)合同外包的優(yōu)勢(shì)并不是輕而易舉就可以實(shí)現(xiàn)。

(一)公共服務(wù)合同外包不一定能降低交易成本

隨著公共服務(wù)合同外包實(shí)踐的深入，人們發(fā)現(xiàn)公共服務(wù)合同外包并不是一把萬(wàn)能鑰匙，做出外包抉擇需要認(rèn)真研究并審慎決策。雖然很多學(xué)者認(rèn)為，采用公共服務(wù)合同外包有利于降低公共服務(wù)成本，減少地方政府財(cái)政開(kāi)支，但到目前為止卻還沒(méi)有充分的數(shù)據(jù)可以表明，由專(zhuān)業(yè)化的市場(chǎng)主體或社會(huì)組織提供公共服務(wù)，效率一定比公共部門(mén)自己生產(chǎn)的高。反對(duì)實(shí)施合同外包的學(xué)者們認(rèn)為，公共服務(wù)合同外包的成效其實(shí)并不如人們所想象的那樣明顯，采用合同外包需要支付額外的交易費(fèi)用，合同招標(biāo)還存在尋租腐敗等的負(fù)面效應(yīng)，間接消耗的交易成本會(huì)大大抵消節(jié)省的生產(chǎn)費(fèi)用，從而降低合同外包的實(shí)際效果。他們甚至認(rèn)為，合同外包對(duì)費(fèi)用的節(jié)省主要來(lái)自于犧牲服務(wù)水平和質(zhì)量，合同外包對(duì)費(fèi)用的節(jié)省只是暫時(shí)的，反而容易影響服務(wù)期限和服務(wù)環(huán)境，合同外包能提高效率的想法只是一種幻覺(jué)。在垃圾收集、供水等一些特定的公共服務(wù)領(lǐng)域，由私營(yíng)部門(mén)提供服務(wù)確實(shí)要比由公共部門(mén)提供更有效。但上述情況更多的是由于私營(yíng)部門(mén)能夠及時(shí)并廣泛地采用新技術(shù)、實(shí)施靈活高效的雇傭政策以及存在著規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)等多種復(fù)雜因素共同決定的。雖然公共服務(wù)合同外包是政府提供公共服務(wù)的一條途徑，但它并非一路坦途，合同外包的過(guò)程可能出現(xiàn)一系列的問(wèn)題，不一定能夠有效地降低提供公共服務(wù)的成本。

(二)公共服務(wù)合同外包中存在不確定性成本

公共服務(wù)合同外包的風(fēng)險(xiǎn)，是由于外包過(guò)程中市場(chǎng)環(huán)境的復(fù)雜性、對(duì)外包預(yù)測(cè)估計(jì)不足等原因造

成實(shí)際外包結(jié)果與預(yù)期目標(biāo)相背離的一種可能性。由于信息的不對(duì)稱(chēng)性，政府對(duì)服務(wù)外包的預(yù)測(cè)活動(dòng)往往估計(jì)不足，所以，外包風(fēng)險(xiǎn)在很大程度上不可避免。總的來(lái)說(shuō)，公共服務(wù)外包風(fēng)險(xiǎn)主要有：(1)來(lái)自法律方面的風(fēng)險(xiǎn)。目前我國(guó)還沒(méi)有用以規(guī)范外包業(yè)務(wù)運(yùn)作的完善且統(tǒng)一的法律法規(guī)。(2)錯(cuò)誤設(shè)定服務(wù)成本底線(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)。合同定價(jià)約定了政府給付承包商的報(bào)酬，進(jìn)行合同定價(jià)要求政府能夠正確核算組織內(nèi)部經(jīng)營(yíng)成本，從而設(shè)定出服務(wù)成本底線(xiàn)。但是部分的隱性成本在進(jìn)行核算時(shí)很容易被忽略，使得成本核算出現(xiàn)偏差，直接影響到合同定價(jià)的準(zhǔn)確性，導(dǎo)致合同不能順利履行。(3)文化差異溝通以及內(nèi)部人員抵制的風(fēng)險(xiǎn)。公共服務(wù)外包后，政府不僅面臨著與外包承包商不同價(jià)值觀的磨合問(wèn)題，而且還不得不面臨原有公共部門(mén)人員對(duì)外包的抵制的風(fēng)險(xiǎn)。(4)“權(quán)力尋租”的風(fēng)險(xiǎn)。合同招標(biāo)過(guò)程中可能會(huì)出現(xiàn)腐敗問(wèn)題，某些官員將公共服務(wù)對(duì)外招標(biāo)視作和尋租的機(jī)會(huì)。(5)承包商退出外包的風(fēng)險(xiǎn)。承包商若退出外包，政府則面臨如何處理與原外包商的關(guān)系，以及如何避免內(nèi)部信息泄露的風(fēng)險(xiǎn)。另外，在尋求下一個(gè)合適的承包商的過(guò)程中，又會(huì)有增加交易成本的風(fēng)險(xiǎn)。(6)存在事后監(jiān)管不力的風(fēng)險(xiǎn)。政府與承包商簽訂合同后，由于缺乏專(zhuān)門(mén)的技術(shù)人員對(duì)服務(wù)提供過(guò)程中的技術(shù)問(wèn)題進(jìn)行監(jiān)管，往往不能對(duì)合同履行的情況進(jìn)行有效監(jiān)督。

以水務(wù)行業(yè)的合同外包為例，當(dāng)前我國(guó)水務(wù)行業(yè)的服務(wù)外包的項(xiàng)目越來(lái)越多，如自來(lái)水公司呼叫中心服務(wù)外包、水費(fèi)賬單寄發(fā)外包、自來(lái)水公司管道維修外包、供排水工程的代建代管、供水和污水處理項(xiàng)目外包、水務(wù)監(jiān)管部門(mén)對(duì)污水處理水質(zhì)指標(biāo)定期檢測(cè)的外包等等，但是這些公共服務(wù)合同外包的項(xiàng)目中，政府在很大程度上并沒(méi)有足夠的能力、精力進(jìn)行精確的成本測(cè)算，上面所述的風(fēng)險(xiǎn)都不同程度地存在。比如，在法律方面，雖然出臺(tái)了一些條例和辦法，如《排污費(fèi)征收使用管理?xiàng)l例》、《水利工程供水價(jià)格管理辦法》等，但并沒(méi)有形成較為完善的法律體系，也沒(méi)有一體化的行業(yè)規(guī)制機(jī)構(gòu)；在服務(wù)成本方面，政府不僅很容易忽視原有水務(wù)單位的一些無(wú)形資產(chǎn)，以過(guò)低的價(jià)格進(jìn)行外包，而且也很難精確地測(cè)算承包商的實(shí)際運(yùn)營(yíng)成本，如外資控制的地方水務(wù)項(xiàng)目向威立雅水務(wù)集團(tuán)等外資水務(wù)公司支付高昂的顧問(wèn)咨詢(xún)費(fèi)如何界定，特別是涉及到一些不合理的行政性收費(fèi)附加于水務(wù)之中時(shí)，真實(shí)的運(yùn)營(yíng)成本更是被復(fù)雜化；在內(nèi)部人員抵制方面，如果政府實(shí)行合同外包導(dǎo)致內(nèi)部原有人員收入、待遇下降，甚至下崗、失業(yè)，來(lái)自?xún)?nèi)部人員有形或無(wú)形的抵制也就在所難免；在文化溝通方面，隨著各種資本進(jìn)入水務(wù)行業(yè)，特別是外資的進(jìn)入，不同觀念的碰撞也在所難免；在監(jiān)管方面，現(xiàn)代技術(shù)發(fā)展日新月異，很多高新技術(shù)不斷被用于水務(wù)行業(yè)，而政府自身并不了解一些復(fù)雜的高新技術(shù)，對(duì)其監(jiān)管更多也就流于形式等等。

(三)公共服務(wù)合同外包難以合理界定交易成本

在理論上，公共服務(wù)合同外包涉及某種服務(wù)的性質(zhì)、政府供給的成本及需求狀況等多方面交易成本的考量。但在實(shí)際操作中，這種交易成本的考量在政府決策中所占的分量并不高，對(duì)其準(zhǔn)確程度的把握亦有欠缺。究其原因，不僅是因?yàn)楹苌儆姓块T(mén)能夠真正準(zhǔn)確把握內(nèi)部組織提供公共服務(wù)的成本總量，而且在傳統(tǒng)的政府預(yù)算中，一般只注重工資、硬件設(shè)備等顯性的投入，許多靈活性的活動(dòng)和隱性成本卻并不重視，導(dǎo)致許多成本費(fèi)用并未納入預(yù)算當(dāng)中。在可行性調(diào)研中，政府部門(mén)也很少能夠做到盡可能多地考察提供服務(wù)的有資質(zhì)的承包商。在這樣的背景下，外包交易成本衡量的精確度大打折扣，而以此為基礎(chǔ)作出決策的合理性也必定存有質(zhì)疑。許多政府部門(mén)的決策往往并非依靠理性的分析而是基于政治背景或依隨事件進(jìn)展而作出的，作出的抉擇也沒(méi)有充分考察多種可能的選擇方式，沒(méi)有一個(gè)長(zhǎng)期通盤(pán)考慮，而是隨著相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)層關(guān)注點(diǎn)的變化而變化。在合同管理中，政府在很大程度上仍然沿用傳統(tǒng)組織的合同管理方式，忽視政府內(nèi)部適應(yīng)性的變革和政府職能的轉(zhuǎn)變，合同雙方往往需要花費(fèi)巨大的時(shí)間、精力相互磨合，最終導(dǎo)致了低效率。再次，許多地方政府公共服務(wù)的合同外包缺乏競(jìng)爭(zhēng)性，偏重于對(duì)投入的細(xì)化，而產(chǎn)出的衡量和效率的評(píng)估十分欠缺，這就意味著政府很難把握公共服務(wù)合同外包的真正效率并對(duì)其進(jìn)行科學(xué)的績(jī)效評(píng)估。

三、控制公共服務(wù)合同外包交易成本的對(duì)策建議

針對(duì)上述公共服務(wù)合同外包中的交易成本變量，結(jié)合我國(guó)的實(shí)際情況，控制公共服務(wù)合同外包中的交易成本可以從以下幾方面人手：

(一)大膽而細(xì)致地采用公共服務(wù)合同外包

合同外包在我國(guó)政府改革中有很大的開(kāi)拓空間，堅(jiān)持以市場(chǎng)機(jī)制來(lái)改造政府，嘗試以合同外包等方式提供公共服務(wù)替代政府直接提供的方案，是提高公共部門(mén)效率的一個(gè)有效途徑。比較過(guò)去公共服務(wù)市場(chǎng)化程度相當(dāng)有限，基本由政府包辦的做法，我國(guó)提供公共服務(wù)的效率還存在大幅度的提升空間。因此，各級(jí)政府應(yīng)該大膽嘗試服務(wù)合同外包，不能因?yàn)楹贤獍^(guò)程中存在一些不確定因素而全盤(pán)否定合同外包。同時(shí)也要學(xué)習(xí)和借鑒先進(jìn)國(guó)家的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，盡可能地追求效率與公平。由于不是所有服務(wù)項(xiàng)目進(jìn)行合同外包都能節(jié)約交易成本，因此，外包的成功奏效有賴(lài)于多方面的條件因素，如公共服務(wù)項(xiàng)目的性質(zhì)以及市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)程度、政治及國(guó)家制度因素、地理與文化因素等方面。政府在決策時(shí)，必須對(duì)該服務(wù)項(xiàng)目進(jìn)行謹(jǐn)慎的可行性分析，仔細(xì)考量諸多的影響因素，認(rèn)真分析利弊，切忌“一個(gè)模式”和“一刀切”。政府公共服務(wù)外包決策應(yīng)遵循如下原則：如果公共服務(wù)合同外包的總成本(生產(chǎn)成本加上由此產(chǎn)生的交易成本)高于政府內(nèi)部提供的生產(chǎn)成本和交易成本，則政府不適宜采用合同外包方式，而應(yīng)傾向于自己生產(chǎn)，即采用“縱向一體化”的策略；反之，政府則可以將公共服務(wù)轉(zhuǎn)移給外部承包者，即實(shí)行公共服務(wù)合同外包，政府專(zhuān)門(mén)集中于核心職能和服務(wù)。

(二)建立公共服務(wù)合同外包風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制

規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)是公共服務(wù)外包成功的重要保障。為了成功進(jìn)行外包活動(dòng)，公共部門(mén)在外包決策、選擇外包服務(wù)商、激勵(lì)監(jiān)控與評(píng)價(jià)外包成果等各個(gè)環(huán)節(jié)都應(yīng)該進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理，以防范外包活動(dòng)中的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的成本。最重要的防范措施是建立服務(wù)外包風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制，降低交易成本：

(1)完善法律規(guī)范。通過(guò)制度規(guī)范交易雙方行為，約束承包方的機(jī)會(huì)主義，從而降低交易成本，提高公共資源配置效率，維系社會(huì)公正。就目前我國(guó)現(xiàn)實(shí)狀況而言，單純依靠承包組織的自律功能難以?xún)艋卜?wù)外包市場(chǎng)，進(jìn)一步完善相關(guān)法律法規(guī)建設(shè)已是當(dāng)務(wù)之急。

(2)建立外包風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制，即在外包決策前，要注重外包的可行性分析，關(guān)注外包可能的風(fēng)險(xiǎn)來(lái)源，并估計(jì)其可能產(chǎn)生的后果，實(shí)現(xiàn)前饋控制，盡可能減少外包風(fēng)險(xiǎn)損失的發(fā)生。

(3)建立外包風(fēng)險(xiǎn)動(dòng)態(tài)監(jiān)控機(jī)制，即實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)，對(duì)外包活動(dòng)進(jìn)行全過(guò)程動(dòng)態(tài)監(jiān)控與管理，并對(duì)外包

成果進(jìn)行及時(shí)評(píng)估。當(dāng)出現(xiàn)外包風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，要加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)控制，使外包風(fēng)險(xiǎn)的損失降到最低。

(4)建立控制外包風(fēng)險(xiǎn)的激勵(lì)約束機(jī)制。實(shí)行公共服務(wù)外包時(shí)，公共部門(mén)與服務(wù)外包承包商之間是一種委托與關(guān)系。因此，要在公共部門(mén)與承包商之間建立一種符合雙方利益的風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的激勵(lì)約束機(jī)制，實(shí)行反饋控制，可以最大限度地防范外包風(fēng)險(xiǎn)。

(5)發(fā)揮社會(huì)監(jiān)督的作用。社會(huì)監(jiān)督是抑制機(jī)會(huì)主義傾向的一種重要方法，其中，建立和完善信用檔案制度、公開(kāi)承包方的誠(chéng)信記錄是一種有效的社會(huì)監(jiān)督方式。過(guò)去政府對(duì)外包的管理往往是依賴(lài)于事后調(diào)解、司法仲裁等手段，這對(duì)預(yù)防失信行為效用有限，信用信息的公開(kāi)可以有效地預(yù)防失信行為，促使外包管理者遏止自己的機(jī)會(huì)主義行為，主動(dòng)降低交易成本。

(三)建立較為公平和合理的風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)機(jī)制

再完善的風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制也無(wú)法完全杜絕風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。因此，在政府和承包商之間必須建立較為公平、合理的風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)機(jī)制，及時(shí)解決公共服務(wù)合同外包中可能出現(xiàn)的爭(zhēng)端。特別對(duì)于時(shí)間跨度較長(zhǎng)的合同外包項(xiàng)目，外部環(huán)境復(fù)雜多變，沒(méi)有較為公平、合理的風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)機(jī)制很難保障公共服務(wù)合同外包的成功。公平合理的風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)機(jī)制應(yīng)堅(jiān)持以下原則：由對(duì)風(fēng)險(xiǎn)較有控制力的一方承擔(dān)相應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)、由控制風(fēng)險(xiǎn)成本較低的一方承擔(dān)相應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)、所承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)程度與所得回報(bào)要相適應(yīng)。由于政府與承包商在公共服務(wù)合同外包中擁有不同的職責(zé)功能，所應(yīng)承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)也應(yīng)有所區(qū)別。政府主要承擔(dān)由于政治、法律、經(jīng)濟(jì)和社會(huì)等宏觀方面原因引起的風(fēng)險(xiǎn)，如國(guó)家政策風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)、利率變化風(fēng)險(xiǎn)、通貨膨脹風(fēng)險(xiǎn)等，承包商則主要承擔(dān)由于微觀市場(chǎng)因素引起的風(fēng)險(xiǎn)，如開(kāi)發(fā)風(fēng)險(xiǎn)、建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)、驗(yàn)收風(fēng)險(xiǎn)和運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于不可抗力風(fēng)險(xiǎn)，政府和承包商都無(wú)法有效控制，應(yīng)由雙方分擔(dān)。具體說(shuō)來(lái)，最終的風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)方案可以分為政府與承包商獨(dú)立承擔(dān)、優(yōu)先承擔(dān)、共同承擔(dān)和具體分析等多種方案。風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)的具體方案必須寫(xiě)入外包合同，并作為界定雙方責(zé)任和分配利益的法律文件，明確相應(yīng)的責(zé)任主體。不過(guò)，由于所有公共服務(wù)合同外包風(fēng)險(xiǎn)最終都是政府的，向公眾提供有效的公共服務(wù)是政府應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的固有責(zé)任。因此，從理論上說(shuō)，政府不僅應(yīng)該與承包商以平等的市場(chǎng)地位就項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行合理劃分，在承包商無(wú)法承擔(dān)相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)時(shí)政府最終還得承擔(dān)起公共服務(wù)的有效供給。

(四)提高政府對(duì)公共服務(wù)合同外包的控制能力

在現(xiàn)代社會(huì)，政府不僅是服務(wù)者，還是監(jiān)督者。政府應(yīng)該做一個(gè)精明的買(mǎi)家、有能力的人。作為一個(gè)服務(wù)者，必須用完善的法律體系去保障政府決策的公開(kāi)性及合同招標(biāo)的公平性。作為一個(gè)監(jiān)督者，政府對(duì)承包商實(shí)施監(jiān)督的方法多樣，如固定比率的監(jiān)測(cè)、定期隨機(jī)抽樣檢查或追蹤公眾輿論的評(píng)價(jià)等。監(jiān)測(cè)的目的是在合理的價(jià)位上獲取良好的服務(wù)。在監(jiān)督的過(guò)程中應(yīng)該把握尺度，過(guò)于松散的監(jiān)測(cè)可能會(huì)導(dǎo)致服務(wù)質(zhì)量的下降，過(guò)于嚴(yán)苛的監(jiān)督又可能流于微觀管理。在公共服務(wù)合同外包的現(xiàn)實(shí)操作中，由于外包項(xiàng)目的復(fù)雜性和專(zhuān)業(yè)性，外包商往往占有信息的優(yōu)勢(shì)，使得管理者的監(jiān)測(cè)工作變得相當(dāng)困難。在這種情況下，可以通過(guò)以下幾種手段彌補(bǔ)監(jiān)測(cè)方面的不足，確保承包商按質(zhì)按量如期地履行合同，減少交易成本：

(1)不斷提高政府自身對(duì)公共服務(wù)外包的監(jiān)督能力，迫使承包商履行質(zhì)量保證承諾。如聘用有技術(shù)和業(yè)務(wù)專(zhuān)長(zhǎng)的政府雇員進(jìn)行合同外包監(jiān)督；設(shè)立績(jī)效保證書(shū)，在對(duì)績(jī)效做出承諾的同時(shí)設(shè)立一定數(shù)目的保證金，如果達(dá)不到承諾的績(jī)效，保證金則予以沒(méi)收。

(2)盡可能尋找社會(huì)責(zé)任較高的承包商簽定合同外包。政府公共服務(wù)畢竟不同于市場(chǎng)中較為純粹的商品，承包商在追求利潤(rùn)的同時(shí)也應(yīng)該承擔(dān)起相應(yīng)的社會(huì)責(zé)任。政府應(yīng)該尋求那些社會(huì)責(zé)任較高的承包商，因?yàn)閾碛邢嘟膬r(jià)值觀可以為公眾提供更好的公共服務(wù)。如以公共利益為宗旨的非營(yíng)利組織是政府公共服務(wù)合同外包比較合適的承包者。

第12篇

信息周刊過(guò)去12個(gè)月對(duì)530家企業(yè)的技術(shù)專(zhuān)家做了一次關(guān)于外包的調(diào)查，其中29%的人積極參與了本次調(diào)查，調(diào)查結(jié)果顯示大部分公司都使用了IT外包，但他們強(qiáng)調(diào)IT外包管理也很重要。

一方面IT外包業(yè)務(wù)呈增長(zhǎng)趨勢(shì)，但另一方面，因缺乏有效的IT外包監(jiān)督和管理機(jī)制，外包失敗的風(fēng)險(xiǎn)也越來(lái)越大，有時(shí)甚至是災(zāi)難性的后果。

根據(jù)信息周刊的調(diào)查顯示，所有類(lèi)型的外包都呈上升趨勢(shì)，從傳統(tǒng)的硬件服務(wù)，“云”應(yīng)用和成熟的數(shù)據(jù)中心運(yùn)營(yíng)外包一應(yīng)俱全。但也存在嚴(yán)重的問(wèn)題，超過(guò)一半的受訪(fǎng)者表示外包交付的質(zhì)量較低，而云計(jì)算和SaaS得到了更多的好評(píng)，大多數(shù)人表示云計(jì)算交付的質(zhì)量更好，有44%的人計(jì)劃擴(kuò)大云計(jì)算使用面。不過(guò)云計(jì)算一樣存在問(wèn)題，將近60%的受訪(fǎng)者表示他們只能依靠云供應(yīng)商監(jiān)控他們自己的性能。

云管理的挑戰(zhàn)

云計(jì)算使傳統(tǒng)的外包和內(nèi)部運(yùn)作之間的界限變得模糊起來(lái)，它將檢驗(yàn)IT的管理和控制策略。大部分（55%）使用了云計(jì)算和SaaS產(chǎn)品的公司認(rèn)為得到了更好的質(zhì)量，但有趣的是，有1/5的公司表示云/SaaS提供的質(zhì)量更好，但成本也更高。云供應(yīng)商一直聲稱(chēng)云計(jì)算的成本更低，看來(lái)這個(gè)問(wèn)題值得進(jìn)一步研究。

59%的受訪(fǎng)者說(shuō)外包提供的支持還趕不上公司內(nèi)部的支持，其中13%的人認(rèn)為外包成本更高，質(zhì)量卻更低，只有28%的人表示外包提高了支持質(zhì)量。在面向用戶(hù)的應(yīng)用開(kāi)發(fā)中，一半以上的人認(rèn)為外包降低了質(zhì)量，而云的滿(mǎn)意度相對(duì)較高，因此云的增長(zhǎng)勢(shì)頭比外包更強(qiáng)勁。

不幸的是，IT尚未為“云”增長(zhǎng)做好充分的準(zhǔn)備，只有17%的受訪(fǎng)者說(shuō)他們可以直接監(jiān)控云和SaaS應(yīng)用程序的性能和正常運(yùn)行時(shí)間，1/4的人只監(jiān)控關(guān)鍵項(xiàng)目，而59%的人則完全依靠供應(yīng)商自己監(jiān)控自己。IT領(lǐng)導(dǎo)可能也沒(méi)有云管理方面的經(jīng)驗(yàn)，如果還是拿過(guò)去10年在傳統(tǒng)IT外包方面獲得的經(jīng)驗(yàn)來(lái)管理，那一定會(huì)出大問(wèn)題。

外包顧問(wèn)David Rutchik說(shuō)：“在傳統(tǒng)外包領(lǐng)域，我們看到IT做得并不好，外包廠(chǎng)商管理已經(jīng)談?wù)摰煤芏嗔耍嗟氖欠磻?yīng)式（被動(dòng)）管理，而不是主動(dòng)管理”。在過(guò)去的一年里，有29%的IT部門(mén)最終與外部廠(chǎng)商解除了外包合同，但對(duì)于“云”和SaaS供應(yīng)商而言，要甩掉它們并不容易。

Rutchik說(shuō)云監(jiān)控和管理是至關(guān)重要的，但某些時(shí)候卻不應(yīng)該由IT來(lái)完成，SaaS廠(chǎng)商往往首先與業(yè)務(wù)部門(mén)取得聯(lián)系，今年早些時(shí)候我們的SaaS研究小組發(fā)現(xiàn)，IT部門(mén)沒(méi)有充足的時(shí)間決策是否采用SaaS。Rutchik看到IT被推向SaaS部署的前端，要提供合適的治理框架，驗(yàn)證性能，創(chuàng)建接口等，IT部門(mén)應(yīng)該確保SaaS滿(mǎn)足公司的架構(gòu)，從帶寬到桌面，但一旦應(yīng)用程序進(jìn)入穩(wěn)定運(yùn)行狀態(tài)，業(yè)務(wù)部門(mén)才是接管管理工作的正確人選，因?yàn)樗麄兡芰⒓锤惺艿叫阅艿挠绊憽?/p>

如何管理“云”

為了確保IT部門(mén)正確地管理“云”，我們建議IT部門(mén)關(guān)注外包最關(guān)注的問(wèn)題，然后再針對(duì)云服務(wù)的特殊情況進(jìn)行調(diào)整。SaaS和云計(jì)算的宗旨就是要緩解IT部門(mén)的工作負(fù)擔(dān)，但也使企業(yè)對(duì)云供應(yīng)商的依賴(lài)性增強(qiáng)了。我們應(yīng)該汲取IT外包的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，保護(hù)云計(jì)算和SaaS遠(yuǎn)離外包中出現(xiàn)的問(wèn)題。

難預(yù)見(jiàn)的成本：除了核心服務(wù)外，組織必須分解出其它細(xì)小的項(xiàng)目，包括帶寬要求，安全升級(jí)和監(jiān)控成本。

溝通問(wèn)題：通常，云項(xiàng)目沒(méi)有一個(gè)專(zhuān)職項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，你必須在項(xiàng)目前后定期聯(lián)系相關(guān)人員，與他們好好溝通。

缺乏對(duì)行業(yè)的了解：由于經(jīng)濟(jì)問(wèn)題，云傾向于大而全的解決方案，與行業(yè)相關(guān)性不強(qiáng)，因此必須要有一個(gè)完整的業(yè)務(wù)需求計(jì)劃，并且要與系統(tǒng)功能匹配起來(lái)才行。

管理的時(shí)間要求：云管理超出了一般的管理范疇，應(yīng)包括安全，網(wǎng)絡(luò)操作，應(yīng)用程序管理等，Rutchik建議銷(xiāo)售代表應(yīng)該接受一些新職責(zé)。

質(zhì)量控制：除了基本的檢查外，還應(yīng)加大監(jiān)控力度，但問(wèn)題是，只有17%的組織會(huì)積極主動(dòng)監(jiān)控他們的所有云/SaaS應(yīng)用。

IT團(tuán)隊(duì)也應(yīng)該及早參與到云供應(yīng)商調(diào)查中來(lái)，和傳統(tǒng)的外包不同，“云”屬于軟件外包和租賃的混合體，但供應(yīng)商仍然會(huì)提供一些承諾，畢竟承諾不一定會(huì)兌現(xiàn)，因此需要做好調(diào)查工作。加拿大EDS公司前總顧問(wèn)RichardAustin說(shuō)：“不要讓決定有組織中層管理人員做出，應(yīng)該象其它外包形式一樣認(rèn)真對(duì)待它”。

超過(guò)一半的受訪(fǎng)者說(shuō)他們的公司沒(méi)有管理外包方面的正式制度，此外，43%的公司缺乏合同管理制度，29%的公司缺乏在線(xiàn)項(xiàng)目管理系統(tǒng)，大部分人還在N多的Excel文檔中辛勤勞作。

Lean Six Sigma的Mark Rosen說(shuō)：“即使企業(yè)對(duì)外包公司有嚴(yán)密的監(jiān)控和測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)，在組織內(nèi)部也少使用，如果不要求內(nèi)部團(tuán)隊(duì)做好，管理則淪為空談”。

企業(yè)應(yīng)該坦誠(chéng)對(duì)待花在管理外包上的時(shí)間和成本，但很多企業(yè)卻做不到，對(duì)于云計(jì)算也一樣，除了使用云服務(wù)外，你還得抽出時(shí)間和成本來(lái)管理“云”。

不僅僅是基本功能外包

接受調(diào)查的公司有30%仍然只了解外包的基本功能，如測(cè)試，應(yīng)用程序支持，桌面幫助和離散的開(kāi)發(fā)。

但我們驚奇地看到很多公司擴(kuò)大了外包業(yè)務(wù)，7%的組織正在尋求外包全部IT業(yè)務(wù)，包括行政和高級(jí)管理功能，23%除了行政和管理功能外，其它一切全部外包，包括工程和開(kāi)發(fā)，21%保留了工程，但將開(kāi)發(fā)外包出去了，加起來(lái)，59%的公司外包了一個(gè)或多個(gè)IT關(guān)鍵組成部分。

使用外包，特別是諸如架構(gòu)和工程等高級(jí)技能方面的外包時(shí)，IT部門(mén)必須驅(qū)動(dòng)外包公司創(chuàng)新才能不落伍。

對(duì)于數(shù)據(jù)中心運(yùn)營(yíng)，有一半的受訪(fǎng)者表示愿意將其外包。網(wǎng)站方面，有10%的公司愿意將整站外包，幾乎有一半的公司使用了外包資源，但企業(yè)不能指望外包公司會(huì)深入了解你的網(wǎng)站業(yè)務(wù)，更不要指望會(huì)對(duì)用戶(hù)搜索進(jìn)行分析，集成社交功能，實(shí)時(shí)聊天，內(nèi)容共享等，但這些是使你的網(wǎng)站保持活力的殺手锏。

外包的威脅

雖然大多數(shù)公司接受外包是現(xiàn)代IT的一部分，但必須得承認(rèn)，有26%的受訪(fǎng)者表示公司員工會(huì)將外包視為對(duì)他們的職業(yè)威脅，如果真是這樣，那失業(yè)率會(huì)大幅上升。

在經(jīng)濟(jì)不景氣的大環(huán)境下，各種規(guī)模的公司都在精簡(jiǎn)人員，包括IT部門(mén)，IT領(lǐng)導(dǎo)層會(huì)利用這個(gè)機(jī)會(huì)將應(yīng)用程序轉(zhuǎn)移到云上，即使經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇，CIO們也很樂(lè)意繼續(xù)這樣做，因?yàn)樗麄儾辉僭敢夤蛡騃T人員，因此那些被解雇的IT員工想要重回原來(lái)的崗位很難。

外包和IT人力資源公司DevSelect的合作伙伴T(mén)errence Gaughan說(shuō)：“對(duì)于IT人員而言，這是一個(gè)灰色的時(shí)刻，許多大公司已經(jīng)開(kāi)始正式采用這種方法削減IT員工比例”。