發布時間：2022-05-24 04:23:08
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的1篇研發項目管理論文，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
1基礎理論
研發是一個企業不斷創新以獲取優秀競爭力的重要途徑之一，更是企業生存和發展的動力。從研發管理的發展過程來看，研發管理的發展可以劃分為幾個階段。20世紀50年代到60年代初期為第一階段。研發管理模式與產品開發管理方法為：“黑匣子”理論，這是一種缺乏規劃和管理，無戰略框架的“放任式”管理。20世紀60年代初期到80年代末為第二階段。第二階段研發管理有了戰略框架，以產品為導向，擴大了各個部門參與度，增強了部門間的溝通。這個階段R&D模式開始由第一階段的“直覺型”向第二階段“目標型”轉變。20世紀80年代末至90年代為第三階段。第三階段研發管理主要特征為：以市場、客戶為導向來進行產品開發；以質量、成本、交期、產品生命周期、價值戰略在市場上的反饋為完成標志。創建跨部門、跨公司、甚至跨行業的戰略研發平臺。強調市場戰略、技術規劃、產品開發、技術平臺、跨部門團隊等管理特征。第三階段研發管理集中表現為：集成產品開發IPD（IntegratedProductDevelopment）。20世紀90年代末至今為第四階段，第四階段研發管理與第三階段研發管理的區別主要在于創新如何被識別和概念化。第四階段研發管理為技術創新與市場需求互動型。總結來說，產品研發管理基礎理論研究的方向為技術創新與市場需求互動型而進行的漸進型技術創新(即連續型創新)，將產品售前、售中、售后的問題均納入到R&D系統之中。研發管理為采取有效的技術戰略與建構創新導向的組織制度，降低新技術與新產品開發的風險，以提升未來市場與未來技術的清晰度，重視知識產權管理。該文也將產品研發管理基礎理論應用于電梯行業產品研發管理中，促進我國電梯行業產品研發的發展。
2電梯行業產品研發項目管理應用研究
電梯屬于特種設備，電梯行業有其自身的特點。從產品應用功能，技術要求，國家標準，特種設備檢驗要求，產品維護保養及市場客戶的要求等方面來看都有其獨特性。為確保產品滿足市場需求，全面提升企業整體研發管理水平，縮短產品研發周期、降低成本、提高質量，為企業贏得競爭優勢。需要從電梯產品的設計研發、制造過程、安裝維保這幾方面來全面管控電梯的整體質量。建立針對產品生命全周期的產品開發通行證評審流程(PP)，提供產品開發流程的概要和相關的項目管理工具，介紹產品開發流程應用計劃，解決目前電梯行業研發管理存在主要問題。電梯行業產品研發管理流程的六大階段分別為PP0-PP5。產品評審委員會（PRB）將在產品開發的每一個PP結束點進行評審，評審的結果及改進項將在產品開發流程(PDP)中執行并關閉。通行證評審階段0（PP0）：快速地形成一個高度概要的商業企劃，突出需要解決的問題及將要開發的潛在解決方案。本階段的里程碑及其提交文件，制定商業企劃。
通行證評審階段1（PP1）：核實PP0所做的設定，清晰地定義產品和功能，決定研發和制造的可行性，并形成為供應鏈，法規，現場，環境與安全，知識產權方面的策略、計劃。本階段的里程碑及其提交文件，清晰定義了產品需求ATOR，項目計劃以及產品的成本模型。通行證評審階段2（PP2）：完成詳細的系統和部件設計；樣機設計制造完成并作測試；開始支持性流程的開發；包括：制造流程，資金計劃，供應鏈后勤，現場解決方案設計，法規/環境安全評估以及知識產權策略。本階段的里程碑及其提交文件，樣機安裝和測試完成；成功完成系統和部件的關鍵設計評審(CDR)；在配置功能得到較好控制的前提下，設計圖紙。通行證評審階段3（PP3）：完成制造認證；為批量銷售和生產工作準備；認證和批準支持性流程。本階段的里程碑及其提交文件，完成產品認證；完成銷售和計劃；支持性流程被批準和確認。通行證評審階段4（PP4）：評估先鋒客戶并且整理匯總反饋，準備開展銷售工作，開始產品生產，開始故障處理中心、產品改進中心的工作。本階段的里程碑及其提交文件：(a)成功收集先鋒客戶的反饋；(b)成功的供應鏈配置；(c)持續進行的工程計劃；(d)項目移交計劃。通行證評審階段5（PP5）：產品轉入完整，進入正式生產和提供客戶服務，將產品的所有權移交到合同處理中心，完成項目目標和實際對比的回顧。本階段的里程碑及其提交文件：(a)執行移交計劃；(b)解散項目團隊；(c)產品流程支持性團隊到位；(d)文件的形式記錄完成的活動；(e)文件的形式記錄經驗教訓。技術評審包括設計概念評審(ConDR)、系統初步設計評審或部件初步設計評審、關鍵設計評審(CDR)、系統關鍵設計評審或部件關鍵設計評審。為確保設計輸出滿足輸入要求，通過實物對零部件和子系統進行測試和鑒定，驗證產品的可制造性及各項特性指標符合要求的能力，并確保安全和可靠性的測試，形成輸出文件作為驗證依據。對部件進行驗證可參考品質部《部件認證流程》，當不能滿足輸入要求時，需采取適當的糾正預防以確保有效的風險控制。風險的陳述將在評審中體現，對于風險評估的評審結果將支持評審委員會判斷項目整體是進行、停止或者重新定向。風險的評審內容記錄在相關評審會議紀要中。質量評審包括部件初始質量評審或系統初始質量評審(IQA)、最終質量評審(FQA)。為確保最終產品在正式交付使用之前滿足客戶的要求和預期使用目的，根據項目策劃，可進行小批量試制，對整機在預期使用條件下進行最終的使用確認，并根據反饋結果進行必要的設計更改和評審。產品的正式和量產在確保有效的各階段評審和糾正預防措施落實到位，各個職能部門都能提供充分的資源支持，確保技術，品質，制造和服務充分滿足客戶要求時，產品可進入正式生產和發運階段。同時為確保產品開發過程得到有效的控制，需將每次評審會議（包括通行證評審、技術及質量評審）上提出的行動項的完成關閉情況及因此產生的交付文件的名稱及歸檔。并在下一次評審會議的陳述里匯報模版中要求的內容。所有與產品設計相關的更改須形成文件，必要時須對相關更改進行評審和驗證以確認更改結果。產品研發管理的每個步驟都有自己的起止范圍，有標準化的輸入文件和輸出文件；同時還需要關鍵節點的評審會。每個階段只有通過評審才能進入下一階段的工作，給電梯產品研發過程提供有效保障。
3優化建議
3.1編輯項目約定事項（ATOR）明確項目需求
要確保研發項目產品的安全性、可靠性，首先要從源頭上進行全面有效的需求定義。項目組根據市場需求、產品策略，編制ATOR，承擔整個項目的設計和開發工作的協調，編制項目計劃，跟蹤項目執行，組織各階段的評審，監督各部門的職責，完成各個設計和開發階段的具體工作任務并形成相應的輸出文件和報告。項目約定事項（ATOR）主要從產品要求、性能要求、技術評估和可行性、企業戰略、營銷概述、市場細分、客戶分析、競爭概述、產品替換策略、知識產權、采購計劃、生產評估、法律法規、工地總結、試驗評價和規劃、風險分析和風險緩解計劃（RAMP）、方案選擇方面清晰定義項目需求。
3.2建立研發項目管理評審機制
要確保研發項目的執行過程是否滿足定義的需求，是項目能否成功的關鍵，這就必須建立一套完善、科學的研發項目管理評審機制。項目的評審系統包含三方面，分別為通行證評審、技術評審、質量評審。PP通行證評審決策體系為解決目前電梯行業產品研發管理缺乏決策評審提供了指導意義。
3.3建立多職能研發項目管理團隊與系統、完善的標準化產品研發管理平臺
提供系統完善的研發過程指導工具與標準文件解決了目前電梯行業產品研發管理缺乏實際可操作指導流程與標準平臺問題，為各個公司打造自己的研發技術創新與市場需求互動型管理平臺奠定了基礎。多職能，多層次項目團隊結構，通過管理平臺的標準工具，可以指導項目成本管理與風險管理，解決了目前電梯行業產品研發管理能力薄弱的問題。可交付成果指導項目順利開展，輸出標準統一的指導文件。技術評審會議解決項目的技術方案，產品認證等確保產品的質量，提高客戶滿意。
4結語
該文基于項目管理理論與產品研發管理理論，針對電梯行業的特點進行分析研究，提出了產品研發通行證評審流程。闡述的產品研發通行證評審流程的優秀幾方面分別為：項目需求的定義、PP通行證評審、技術評審會議、可交付成果、多職能項目團隊、標準化指導工具與文件。同時文章還有許多不完善之處，需要通過實踐的產品開發應用過程，進一步進行深入的理論研究與實踐分析；完善并鞏固通行證評審的方法與理論。
作者:陳成強 單位:優耐德電梯有限公司
一、項目管理的概念
1、項目管理概念與特點
作為項目實施的基本規劃內容，項目管理主要是在一個企業內部的項目實施過程中，為了保證目標的實現而對項目從立案、實施再到驗收過程的監控和監測。一般來說，項目管理需要貫穿于項目從計劃制定到最終完成的工作的整體過程，需要項目實施各部門的高效配合，更是一種能夠提高各部門的工作效率、監測具體的工作方案、保證項目目標實現的基本內容。從項目管理的概念上來分析，項目管理一般具有以下的特點:首先，項目管理的實施對象大都是企業內部的一個具體的工作項目或者將被管理的對象當做項目來進行；其次，項目管理的過程具有系統性。綜合項目本身來看，其實一個長期的、需要嚴密籌劃的、具有深刻影響力的過程，為了保證這一過程實施的順暢，系統性的工作思想必須貫穿項目管理的始終，即項目管理的內容需要在進行之前形成完整的規劃預案，并按照項目內容進行隨時調整和優化；再次，項目管理是一項團隊工程。項目管理不僅涉及到對于項目本身的監管，還涉及到對于項目實施人員的監管，因此其在實施過程中需要嚴格遵守團隊管理的標準，責任到人，讓項目的實施過程更加的有法可循；最后，項目管理的方法和手段需要不斷的開發和完善。項目管理過程中，因為項目實施所涉及到的人員、事物等的復雜性，項目管理本身的方式方法也需要按照具體情況進行不斷的創新和改變，直至保證最后目標的實現。因此，從這一角度來說，項目管理需要先于項目本身預見其最終的實施情況以及可能遇到的各類問題，并根據具體問題進行項目管理方案的開發。
2、項目管理的基本職能
從項目管理的基本內容來看，項目管理具有以下的幾種職能：首先，規劃項目本身。項目管理作為項目本身的監控手段，其首先設計的就是對于項目的計劃。在計劃當中，項目的目標、具體的工作進度、實施過程中可能涉及到的資源消耗等都將被規劃在管理范疇當中，作為實施的預案，保證盡可能在短期之內完成成本和質量的優化配置。所以從這一角度來說，項目管理首先實現的職能就是項目規劃。一般來說，項目規劃的工具主要有：工作分解結構、網絡計劃技術等等。其次，對項目進行組織分配。新項目在實施過程中，可能會涉及到具體人員的安排和配置，因此，為了更好的實現項目規劃管理的過程，項目管理需要在明確具體的工作分配、了解詳細的工作計劃、做好各部分組織職能劃分指后，對項目組織的機構進行具體劃分。作為項目規劃和項目目標實現的基本條件，更好的組織分配能夠對項目實施產生相當大的助益。而一般而言，項目組織主要分為以下的三種形式：第一，樹形結構。在樹形結構當中，項目組織按照從高到低的順序進行層級劃分，各部分的職能和責任相對較為清晰完整。不過這一組織結構的弊端是，不能應用于大型項目結構，其所涉及的部門內容劃分也不能太過復雜。所以整體而言，這一結構較為扁平，立體化不強，只能應用于小型的項目組織結構。第二，矩形結構。這是目前為止應用較廣的一種項目管理結構。這種結構中，各部門的管理功能和其被應用的功能綜合起來形成一個矩形的結構，不同組織下的工作員工可以在不耽誤本職工作的前提下進行項目管理工作。大大提高了組織機構的工作效率，也是目前較為典型的一種工作方式。第三，網絡結構。綜合以上兩種結構來看，網絡結構相對來說更有立體性，其應用價值也更高。作為未來企業較受歡迎的一種應用模式，網絡結構主要是固定業務關系網絡的工作集合。工作成員之間具有典型的交錯性，不同組織之間的相互配合讓整個工作體制都動起來，權力分化和集中并重。當然，這種網絡組織結構常應用于一些網絡方面的虛擬企業，通訊行業對其的應用近些年來也在逐年增多。最后，對項目進行評價監控。項目實施本身是一個長期的過程，因此為了確保每一個過程的可實踐性和可應用性，需要設定一個項目評價階段評析當前工作的狀態。而為了保證項目評價監控職能的合理實施，項目計劃需要與評價本身具有高度的一致性，任何不可行的偏差都可以否定項目評價本身的實行。
二、通訊行業研發項目管理的優化
1、項目劃分
在通訊行業的企業項目實施之前，為了保證對其整個過程的優化管理，項目管理過程需要再項目立案形成之前，對項目本身進行一定的可行性評估，即首先進行項目內容的評價，如項目規劃人員的大局觀、營銷人員的參與度、市場調查人員的具體調查水平等等。在綜合這些內容之后，對項目的具體實施情況進行詳細的了解，并最終確定項目的可實施性。這作為項目立項的基礎，對于項目的整體過程具有一定的鋪墊作用，同時也盡可能的保證了項目本身的實施。當然，這一過程出了對項目實施人員的了解之外，還包括對于項目內容的大致劃分，即項目經理或者其他項目負責人需要從現有條件出發，對項目的前期、中期、后期的實施過程，項目實施的具體目標，項目各階段的實施目標等明確，并對項目不同階段的負責人以及工作人員進行大致的區分，讓整個項目的資源和人力都有一個配置的合理空間，以保證項目能夠完整的實施。另外，最為重要的是，項目管理的具體過程，即每一個項目實施階段需要達成的目標和具體的評價標準等內容，也需要在前期工作過程中制定出來，這樣更能有效的保證各項工作的有跡可循和有法可依，避免了因為責任不明確、任務分配不清等出現的工期拖延、工作質量下降等行為。
2、立項管理
在前期的大致劃分之后，項目管理需要進行再進一步的立項管理劃分。項目本身是一個長期的過程，項目管理相應的也需要長久的監督和管控。因此，在通訊行業的項目管理過程中，項目管理的負責人在完整的了解自身工作并對工作進行大致劃分之后，接下來需要對不同的產品規格，具體實施過程中的項目管理目標，長期的人力投入和物力投入要求等進行嚴格的制定。尤其重要的一點是，在前期的項目劃分過程中所涉及到的人員配置、工作部門劃分等工作需要再進一步的細化并最終組建項目團隊。從整體的過程來說，這個過程首先涉及到項目規劃的完善過程。假如一個通訊項目所涉及的工作過程分為四級，那第一個項目劃分過程只設計到了項目的第一級、第二級人員安排，即項目總的管理人的安排以及項目的不同分類負責人的安排。而項目計劃也大體只是制定到了項目可以分為幾個階段，不同的項目階段可能會涉及到哪些內容。因此，為了更進一步的完善現有的工作結構，保證項目規劃的人力、物力的合理配置，在立項階段，項目負責人需要利用自身所了解到的工作情況，對項目規劃進行完整的預估，并最終形成文書格式，交由產品或者項目經理人，并由其將此方案交予企業負責人。其次，涉及到項目實施過程中的人員配置過程。項目已經確定之后，最重要的便是人的實施問題，很多項目之所以夭折，與項目負責人的工作能力和管理能力有著巨大的關系，因此，項目負責人需要再充分了解公司的現狀基礎上，對公司的人員進行合理的分配。
3、實施管理
項目執行階段，作為項目實施的重要階段，直接關系著項目本身的可持續性和可實現性，是項目目標形成的關鍵因素。所以從這一角度來說，以合理的方式進行項目的規劃和確立，需要管理人員的多方配合以及管理資源的有效利用。從這一角度來說，首先，各個部門需要按照之前預定好的工作項目進行實施，無論是時間的配置、項目內容的確定、項目具體應用資源的確定等，都需要盡可能的按照原有的規劃方案進行；其次，各部門在制定好項目之后，需要對項目的進展進行完整的報告。報告的內容包括項目現有的實施進度，項目具體的費用問題，當前的項目質量等等；最后，各項任務的負責人需要以成文的形式對不同階段的工作進行交付，各階段過程中的管理人員也需要對項目進度進行評估。在實施過程中，由于涉及到項目管理的內容，因此，為了保證最終的項目評估更具合理性和準確性，項目管理的負責人員需要對相關的內容進行節點監控。也就是說，從項目經理到具體的工作員工，都需要按照層級分布的結構對項目進行層級管理和控制，利用工作追蹤工具，對不同階段的工作質量、工作涉及的費用等進行查看，并根據具體情況進行方案的調整。這一過程中，也要定期舉行會議進行工作內容的記錄和整理，以便形成較好的危機意識和應急能力。
4、驗收管理
一般來說，通訊項目的工程都較長。因此，在整個項目完成之后，通訊行業的項目管理者需要一個具體的驗收評估過程來了解當前的工作是否已經完成了，具體的目標是否已經實現，項目的分階段目標在實施過程中遇到了什么困難等等。這個驗收過程包括了對不同階段工作內容的評估，也包括了對工作人員工作能力等的評估，因此需要分成對人員評估和對工作評估兩個方面來進行。當然，最后，在產品驗收階段，工作人員還需要注意充分了解不同階段計劃變更的方式，并將其作為項目管理評估內容的重要一部分，以此來評價相關工作人員的應急態度和能力。
三、通訊行業研發項目管理應注意的問題
通訊行業的研發項目涉及到的人員眾多，相關的項目內容變化性大，加之當前的工作環境變化較快，因此，為了更好的實現研發項目管理本身，在工作過程中需要注意以下的問題：首先，在項目建立初期明確各個產品規格的定義。互聯網時代信息四通八達，通訊行業的各企業要想抓住這一機會，保證工作預案的合理執行，需要對工作過程的各個方面進行更加精確的規劃管理，盡可能的保證自身工作能夠在當前的激烈競爭中脫穎而出，并帶動整個行業的大發展。其次，合理安排項目成員。在經典的矩陣結構當中，由于成員大多為兼職，受自身的職能經理和項目經理的雙重領導，因此在具體工作過程中可能會無法判斷主次結構，或者是被重復安排，因此執行力也較弱。所以在工作過程中，需要明確不同人員的工作職能，并幫助其對工作本身形成完整認識。最后，完善管理跟蹤工具。在項目實施過程中，可能涉及到不同階段的工作評估和工作進度交付問題，由于多項目的實施或者不同階段項目管理內容不同的情況，項目的不同階段的信息核實和具體項目進度跟蹤可能會出現一定的偏差。因此在項目立項階段，這些問題就需要進行完整規劃，并在具體實踐過程中不斷完善，保證產品進度的完整。
四、結語
通訊行業項目管理過程該如何進行監控和管理，不僅需要有方法，更需要有行動。因此在管理中，前期方案制定階段，項目規劃要盡可能的詳細、周全，從計劃的確立到具體實踐過程中的完善再到最后的計劃確定階段都需要項目負責人的周密布置；后期的項目執行階段，除去需要按照既定計劃執行之外，有效調動工作人員的積極性、合理監控各部分以及各層次的工作進度等都直接關乎著最后的目標實現。所以通訊行業研發項目管理優化需要一個長期的清晰而完整的過程，需要各方人員和各方資源的通力配合并最終作用于企業的發展。
作者:趙學慧單位:中興通訊股份有限公司
摘要：隨著經濟形勢越發嚴峻，全球性競爭的加劇以及機器人技術企業業務的復雜化和多樣化，項目管理的理論思想和方法已經為越來越多的機器人技術企業所接受。本文首先明確了機器人技術項目管理的含義，給出了機器人技術項目管理的現狀以及出現的問題，最后給出了機器人技術項目管理的幾點建議。
關鍵詞：項目管理；機器人技術；管理理論
1概述
近兩年，隨著機器人技術行業的經濟全球化和市場競爭的日益加劇，機器人技術項目管理已經成為企業項目能否成功的有效保障和迫切需要。為了實現這一戰略目標，企業需要認識到信息化的項目管理才能使得企業能夠實現成本管理、技術創新、管理創新和體制創新，從而增加企業在市場的優秀競爭力。鑒于此，企業才把更多的精力和金錢投入到機器人技術項目管理中，以實現其公司的最終目標。產業規模的高速擴張，帶來更多市場機會的同時也加劇了行業間的競爭。因此，機器人技術項目管理的研究已經是機器人技術產業發展不可缺少的環節。
2項目管理的含義
對于接手的項目，首先要知道項目的真正意義、項目的預期目標、項目背后的技術難度和怎么來組建項目團隊。當然這只是項目的開始，項目成功與否的正確引導就是項目管理。機器人技術項目管理有著普遍性、明確性、及時性、完善性和嚴謹性。
2.1普遍性
信息技術日益發展的今天機器人被越來越多人熟知。機器人可以廣泛應用于煙草、汽車制造、電子、紡織、醫療、視頻、造紙行業，是機器人自動化水平的最高水平。可見，機器人項目管理普遍存在的。
2.2明確性
在執行項目的過程中，機器人項目技術要把握好開始和結束的時間。充分明確該項目執行的時限，確保項目順利實施。
2.3及時性
在當前信息時代，資源共享已經普遍存在，機器人行業也不例外。在機器人項目實施過程中，各相關部門攜手推行信息共享，有效發揮其作用效力。從而使得機器人技術項目信息準確、及時地反映，保障了信息的及時性。
2.4完善性和嚴謹性
軟件開發過程中，測試環節是必須存在的。測試質量對產品的質量以及開發周期和成本控制均具有重要意義。因此，在測試過程中，務必要保證測試的嚴謹性以及完善性。
3項目需求分析與項目組隊
在需求分析明確后，需要根據項目來組建自己的隊伍。項目的團隊不能隨意拼湊，好的項目團隊不一定會出現卓越的成績，但是不合理的團隊卻能保證帶來更多問題，從而導致項目的失敗。
3.1項目任務清單
一般來說，經驗不足的項目經理在接到項目任務以后，都會憑著感覺干。據統計，機器人技術項目徹底失敗率約為21%，成功率較低。機器人技術項目，仍是投入較多產品，但是50%的產品仍然無法達到預期的設計效果，增加了產品成本、耗費了時間。
3.2項目技術分析
機器人技術項目管理經常涉及很多復雜多樣的技術。項目管理首先要把技術單元細化，然后總結各個部分需要的技術內容，并繪制成流程圖，安排到指定的人員，保證人盡其責。
3.3項目任務分工
項目分工主要涉及根據工作能力派發任務、發揮個人所長、責任落實到每個人、任務分配要均衡和關心項目成員的想法等。機器人技術企業得到廣泛推廣的同時，也伴隨著許多問題，因此要做到全方位考慮，項目管理工作也應合理分工，提高關注度，從而順利進行。
4機器人項目管理的幾點建議
研發機器人的最終目的，是使其投入市場使用。機器人的質量，不僅關系到在市場競爭與口碑，還關系到企業知名度和影響力。機器人研發特點，是零部件和子系統比較多，開發時間相對較長，供應商比較寬，客戶的申請時間是復雜的，不僅應符合國家有關法律、法規的規定，而且還應減少或防止客戶投訴。
4.1項目團隊激勵機制
想要項目成員在項目中不枯燥，帶有激情地進行，一個很重要的前提是對項目組員的充分信任。在現實生活中，項目經理經常喜歡問東問西，讓項目成員給他解釋項目的進行程度，這樣會給員工造成極為不信任的體現。實際證明，很多成功的管理者都善于使用下屬的這種心理。員工的潛力也是這樣發揮出來的。
4.2維持團隊的穩定
如果企業想要留住人才，那么尊重員工是最基本的原則。如果項目經理要維持團隊的穩定性，那么也要懂得尊重項目成員，讓成員感受到自己的重要性。團隊的穩定性不止包含員工的內在因素也有環境的外在因素，為團隊成員創造一個良好的工作環境也是至關重要的。
4.3項目收尾
項目收尾階段，項目經理應該從多角度識別項目成功的指標，自我判定這個項目是否成功。一般來說，項目管理在收尾階段一般會從多個角度來考慮,問題：財務、時間、質量、人力資源、環境、項目計劃、項目控制等幾個方面來衡量項目完成項目。雖然不同人對項目的結果都有自己的標準，但是歸根結底，我們可以歸納為以下幾點：①達成項目期望；②評估項目的有效性；③客戶對使用效果的評估。
5結語
項目管理平臺是指項目管理者借助專門的項目管理軟件，運用系統的理論和方法，對項目全過程進行有效管理。目前我國機器人技術行業的項目管理手段和管理平臺都相對落后，這就給機器人技術項目管理帶來了很多硬件操作上的難題。由于機器人技術項目具有不確定性、獨特性和緊迫性的特點，所以在進行項目管理時必須要擁有先進的管理軟件和管理手段。本文從機器人技術項目管理的含義入手，分析了機器人技術項目管理現狀和出現的部分問題，在分析了原因之后，指出了加強風險管理、構建先進平臺、做好機器人技術資金資源戰略分配、制定正確戰略資源配置原則以及積極引進機器人技術項目管理工具可以使項目管理更加高效。
作者:劉曉帆 趙彬 單位:沈陽新松機器人自動化股份有限公司 東北財經大學工商管理學院
【摘要】在中國制造2025的背景下，近年來汽車迭代的速度明顯加快。對于國內汽車企業來說，意味著需要具備一定的產品研發效率，同時在過程中保證研發質量，一個好的項目管理可以幫助企業實現雙贏。但目前我國汽車企業在新產品研發的項目管理上存在問題。本文就這些問題進行探討分析，并對項目管理在汽車產品研發上的應用提出建議。
【關鍵詞】項目管理 汽車研發 建議措施
一、項目管理概述
項目管理，顧名思義是針對具體的項目進行管理的工作。它與一般的運營工作不同，具有獨特性和臨時性（有時限要求）的特點。項目管理最早起源于美國的曼哈頓計劃，后由華羅庚教授引進中國。項目管理是知識，技能，工具和技術應用于項目活動，以滿足項目要求。
管理一個項目通常包括，但不限于：識別要求；尋址的各種需求，問題，以及在規劃和執行的相關利益者的期望項目；建立，維護，實施利益相關者之間的通信，是積極的，有效的，和合作的性質；管理利益相關者對項目的要求和創造項目可交付成果的會議；平衡競爭項目的限制，其中包括，但不限于：范圍，質量，時間表，預算，資源，風險。這些因素之間的關系是這樣的，如果任何一個因素的變化，其他因素中至少有一個是可能的受影響的。由于潛在的變化，項目管理計劃的發展是一個迭代的活動，逐步細化項目的整個生命周期。逐步完善包括持續改進和詳細的計劃更詳細和具體的信息和更準確的估計是可用的。隨著項目的發展，逐步完善，使項目管理團隊定義工作和管理到一個更高層次的細節。
二、汽車研發項目管理概述
2016年，全國汽車產銷量均突破2500萬輛大關，市場競爭進入白熱化階段，誰能夠快速跟進時代潮流，加快新產品的研發進度，同時保證研發質量，誰就能在這場無聲的競爭中處于優勢地位。開發過程中，項目管理便是一把利器。無論是世界著名的跨國汽車企業還是本土的中小型汽車生產制造商，研發項目管理都是汽車公司研發部門中非常重要的一個部門。項目管理需要對整個項目Q（品質），C（成本），T（時間）負責。如何平衡項目的時間，成本和品質成了項目管理最主要的任務。
時間，項目管理首先需要制定整個項目的開發日程。每個汽車公司都有自己獨特的開發流程，這個過程中項目管理需要按照公司的開發流程，預估各個開發過程的時間，設定項目節點并確定每個節點的交付物。過程中設計的部門較多，如造型部門、各個研發的團隊（底盤，內外飾，車身，電子開發等）、試驗部門、試制部門、法規部門、采購部門、生產部門、銷售部門等。需統盤考慮整個研發周期，做好項目的并行工作，整體制定原則需切實可行，項目計劃做到短、平、快。制定計劃后，需嚴格執行，任何變動都會給項目帶來一定的風險，因此務必保證大節點的研發進度。
成本，獲取利潤是公司的經營目標，因此如何有效的控制項目的成本對于公司有著重大的意義。在項目的開發初期，項目管理通常會和公司的收益、財務部門針對項目設定具體的收益目標，然后經由收益目標設定的成本目標，如設定單車成本目標等，項目個預算也要因此制定。在研發過程中，成本監控以及各種降成本活動來達成最終的成本目標。在項目的前期成本管控尤為重要，通常也會花費更多的時間和資源。
品質，品質管理或者說質量管理一直以來是成產制造業的重中之重。新車研發階段的品質控制尤為重要。針對新車的開發品質，各大廠家都有一套非常嚴格的零部件和整車開發品質要求和試驗要求。在新車開發的開發過程中，項目管理需要在項目的各大節點針對整車開發的品質目標進行檢查和匯報，并針對重大的品質問題（影響項目時間，引起劇烈成本上升等）M行跟進和排查，確保項目達成所有的質量目標并在產品量產前關閉所有的品質課題。
三、汽車研發項目管理目前存在的問題
我國的汽車行業項目研發管理起步較晚，同時，在實施的過程中也存在一些較為普遍的問題。
（一）研發流程的合理性存在問題
目前流程大都由企業自行制定，但多數企業并未按此執行，原因為流程的合理性存在諸多問題：①不重視前期研究與策劃。未在大量市場調研的基礎上對項目進行篩選和優化，確保開發的項目在技術、商業、財務等方面得到綜合考慮。②開發項目門限規定及輸出要求不嚴格，隨意變動。流程中有階段性評審門限，每階段有文件/報告/評估的輸出，但這些門限和輸出的審核團隊級別不夠，經常為了項目進度犧牲審核質量和輸出項目。③工作計劃不細分，不易安排并行工程。開發過程中的二三級流程未細化，各開發智能的工作任務清單不完整，難以理清與前后工作流或工作任務間的關系，所以難以安排并行流程，從而提高開發效率。
（二）項目管理體制存在問題，項目經理職權受限
目前，新車研發時，通用做法為成立項目組，分配項目經理。在大部分汽車行業項目管理這個職位定位是project leader，但不是team leader，所以雖然管控統括項目，但是對項目組的成員沒有直接的領導權。
在項目實施過程中，項目經理因缺乏相應的權利，在調用人員時往往捉襟見肘，項目的時間、質量也會因此而受到影響，項目的匯報等機制目前也存在不健全的地方，導致信息傳遞過程中的丟失，對項目進程中的風險問題不能及時預防及發覺。
（三）研發前期與工藝結合較少，導致進度質量受影響
汽車研發階段前期，目前國內絕大部分主機廠商的做法為獨立開發，研發過程中缺乏與工藝、生技等部門協同開發的過程，導致項目后期設計變更成為家常便飯，對項目成本、項目進度的影響甚大。
四、汽車研發項目管理的相關建議
鑒于在汽車研發項目管理過程中遇到的問題，結合個人在這幾年中從事項目管理工作所得到的經驗及教訓，提出如下幾點對應策略。
（一）努力做好研發項目進度管理
項目的研發進度是項目成功的關鍵，項目進度計劃控制十分重要，項目進度計劃控制就是指對項目進度計劃的實施及其零部件變更所進行的管理控制工作，應努力做好以下以下幾點。
（1）事前控制。對研發項目項目進度計劃影響因素的分析和識別、對可能影響車型項目進度計劃實施的各種因素的控制。
（2）事中控制。對項目進度計劃完成情況的績效度量和對項目實施時間中出現的偏差采取糾正措施，以及對與項目進度計劃變更的管理控制等工作在車型項目進度計劃控制中，項目管理人員必須定期地將項目實施情況與項目計劃進度進行比較，并找出兩者的差距，針對過量差距，采取糾偏措施，以保證項目進度計劃能夠得以實現。
（二）加強項目進程中的溝通管理
溝通在團隊工作中的重要不言自明。項目進行過程中應制定全面的溝通機制，定期溝通項目各相關利益主體的信息需求，通過組織周例會、月例會等會議形式，完善溝通方式，讓信息不再成為“孤島”。隨著信息化手段的不斷加強，企業應建設一些信息化的系統，輔助研發過程中的管理，及時分享共享的信息，同時對整個流程、任務進行監控和記錄，也便于后續的項目總結。
（三）建立健全項目考評機制
一個良好的項目考評機制對于調動員工積極性、激發團隊的凝聚力具有重要作用，而國內車企在項目管理上普遍缺乏合理的項目考評機制。項目考評機制的建立應與企業的實際情況相結合，充分考慮各相關利益者的訴求，如大小項目考評系數的確定，充分調研后續實施的可行性。同時，適度把握各項目的獎懲力度，盡量制定客觀的評價指標，并做好宣貫工作。
（四）組織項目管理的培訓
汽車研發項目管理，主要的執行層為汽車研發企業的相關工程師，這些工程師普遍業務能力強但管理能力缺乏，甚至他們無法理解管理的意義何在，因此做好項目管理的培訓意義重大。建議聘請專業的PMP講師進行現場集中授課，并安排項目經理及優秀員工參加PMP考試，已加深對員工對項目管理重要性的理解。
[摘 要]進入信息時代以來，先進的計算機技術和網絡科學大大促進了項目管理的發展。航空產品研發是一個多單位參與、歷時久的過程，需要一個良好的項目管理系統來規劃決策。本文基于航空研制產品信息化項目管理的必要性和協同性，就項目管理需要實現的功能和具體的系統工具組成進行了詳述。
[關鍵詞]航空產品；項目管理；協同
項目管理是伴隨著建設和大型項目管理的需要而從現代管理科學中分出來的學科，最早出現于20世紀30年代的美國，在上世紀50年代，西方發達工業國家已經基本上將項目管理應用于航空航天、建筑工程或者其他的國防科學研究中。它是一種研究在固定了資金的情況下，如何通過科學決策和管理來實現既定的項目目標的方法。從第二次世界大戰前夕，甘特圖將項目管理應用在軍事工程管理中，再到50年代隨著計算機網絡技術的興起，項目管理經歷了一個跌宕起伏的過程。網絡計劃技術成為現代項目管理的起點，相關研究表明，網絡計劃技術只需要耗費總費用的百分之一，就可以將投資縮短百分之十到百分之十五，相應的項目工期也會縮短百分之十五到百分之一二十。現在關鍵路線法、計劃評審技術等已經逐步推廣和使用，成為一種先進的項目管理手段。
1 航空研制產品信息化項目管理的必要性
復雜的航空產品，往往分散在很多單位中進行分離制造，這就導致了其研制周期長、技術難度大、管理困難的問題，僅僅對產品研制的工作內容、研制進度、經費預算和質量管控進行計劃管理，已經不符合先進的管理理念要求，而傳統的通過會議、出差和行文來進行的管理手段也已經較為落后。
隨著全球信息化程度的逐步普及，航空產品研制單位都已經實現了全部工作環節的數字化，但是目前來說，每一個單位之間的數據信息交流很少，項目管理領導無法了解到產品研制的最新消息，存在管理內容不全面、管理手段落后、管理粗放等問題。為此推進項目管理的信息化，將先進的項目管理理念和管理方法用于航空產品研制的管理中，就可以利用網絡快速傳遞信息數據，實現所有研制單位的有序、快捷交換和處理管理理念，對于研制進度、研制經費、產品質量等數據的管理也更加方便。項目管理I導也可以方便獲得需要的數據，在重要的研制階段做出正確的科學決策，精細管理，提高研制效率，保證航空產品研制任務的保質保量完成。
2 航空研制產品項目管理系統探討
2.1 項目管理
一般來說，是由項目管理領導在航空產品研制項目立項前對項目進行評估和選擇，主要做好技術難度、工作量、經費、實驗設備儀器、材料的采購工作，還包括招標投標工作；立項之后，負責對研制計劃、資源分配、研制進度和產品分析測試的管理，發揮協調組織作用。
2.2 行政管理
信息化的項目管理系統要實現的就是這些繁瑣工作的界面化，使得管理人員不必處理如此復雜的工作，把主要的精力放到航空產品研制的重大決策和科學管理上，提高項目管理水平。
2.3 外部信息交換和信息服務管理
航空產品的研制不僅需要參研部門的參加，還需要與眾多供應商進行合作，所以如何面對客戶，為其提供全方位的支持和服務，也是項目管理系統必須完成的任務。項目管理系統要實現的功能是在每個合作伙伴需要項目的有關信息的時候，都可以根據自己的權限和密碼來獲取，實現數據信息的及時、有效和安全傳遞，實現和諧合作氛圍的創建。
2.4 工作協調和管理指令
盡管合作伙伴會通過合同、協議和工作計劃來協調工作的開展過程，但是由于不同單位之間管理理念的不同，很多方面都出現了工作不協調的現象，所以項目管理系統應該支持異地不同單位之間的協同工作，通過應用可視化技術、信息傳遞管理技術實現意見的統一，進度的管控和資源的節約。
2.5 實施效果
（1）實行季度計劃按多級組織進行多級協同共享編制的管理模式，各級協同共享編制的管理模式，各級管理人員能夠快速在系統中編制工作計劃并下達給相關人員，有效提高了計劃編制效率。
（2）通過儀表板的方式，為項目各層人員實時提供項目多維綜合管理試圖，實現項目過程可視、動態監控，提高管理效率。
（3）系統設置質量評審節點，確定質量評審交付物，記錄研制過程質量信息，以保障項目交付物質量，提高交付質量。
（4）構建標準化的WBS（工作分解結構）、PBS（產品分解結構）等模板，將項目執行過程產生的工作成果與項目WBS、PBS、任務關聯、實現了項目知識經驗的積累、分享及復用，提高了資源分配合理性。
3 航空研制產品項目管理的實現工具
3.1 工作分解結構（WBS）
WBS是一種廣泛應用于大型工作管理的工具，而航空產品研制本就是一個歷時久、耗資大的工作流程，必須有一個項目管理系統來進行有序管理。所以可以把航空產品的研制過程分解為產品設計、產品試制、產品系統研制集成、關鍵產品試驗、產品使用、關鍵技術攻關和工程管理等多個模塊，然后再細分每一個分解后的工作，經過多級的分解之后，一個大的航空產品研制項目就分解成了一個樹形的結構。
3.2 動態計劃網絡圖
計劃網絡圖是項目管理中的一項重要工具，可是實現工作起始日期、結束日期和研制進度的管理。靜態的計劃網絡圖已經不能滿足當前形勢的需要，利用項目管理平臺提供動態計劃網絡圖，支持工作人員來編制具體的工作計劃、提供每一項工作的網絡圖，在動態的進展中實現進度的動態變化，更加利于對于項目的監控和指揮。
3.3 數據功能
項目管理系統必須實現各個工作環節的數據采集、登記、處理、存儲、查詢和顯示，并根據工作需要把數據變成一份可以傳遞的文件，傳遞給需要的單位或者個人，實現數據的科學統計，合理航空產品研制的項目管理指令。
3.4 協同工作功能
項目管理系統需要實現全部參研單位同時提交數據的同步協同工作或者只允許一方提供數據的異步協同工作。應該根據實際的需要選擇合理的協同方式，可以通過視頻會議系統來完成同步協同工作，利用項目管理系統中的上傳和下載功能、或者電子郵件功能來實現異步協同工作。
綜上所述，如何充分利用項目管理系統，將分散在各個單位的產品信息進行項目管理數據交換，是眾多航空產品研制單位亟需解決的問題。項目管理可以高效組織航空產品的研制工作，及時為項目管理領導提供科學的信息，做出正確的決策，并且通過提供研制情況，協調各種工作手段和措施，保證項目按時完成。在工序繁復的航空產品研制工作中，具有不可替代的作用。
[摘 要] 本文以制造企業在研發項目管理和信息系統管理模式上進行了研究，對制造企業研發項目管理模式與研發信息系統進行闡述，對此項目的可行性進行分析。
[關鍵詞] 制造企業；研發；項目管理；信息系統
0 引 言
自從改革開放之后，我國的經濟得到迅速增長，尤其是制造企業在發展上獲得空前機遇。但是，隨著全球經濟一體化發展，制造企業在發展上也面臨著諸多問題，如缺乏優秀競爭力、信息系統落后、研發效率不高等問題。如果要促進我國制造企業優秀競爭力提高，那么在企業研發上就要高度重視，以此提升研發效率，為制造企業可持續發展作出舉措。尤其是在研發項目管理模式上和信息系統上的創新，對提升制造企業研發效率具有一定意義。
雖然國內外諸多學者對制造企業研發項目管理模式進行過分析，但是對制造企業研發活動的特點不夠全面了解，固在管理模式上無法滿足研發項目的需求。因此，對制造企業研發項目管理模式和信息系統進行研究，具有一定作用。
1 制造企業研發項目管理模式和管理信息系統
制造企業在研發項目上具有一定的特點，將項目管理模式在制造企業研發活動中進行應用，以此能構建出制造企業研發項目管理模式。在研究過程中，通過對研發項目生命周期和信息系統兩方面進行分析，以此能對研發項目管理模式有所了解。
1.1 研發項目生命周期
制造企業對項目進行研發同樣需要對項目生命周期有一定計劃，使項目在一個生命周期內完成循環。本文將項目研發生命周期分為四個階段，即項目啟動階段、項目計劃階段、項目實施階段以及項目驗收階段。
首先，項目啟動階段。制造企業對研發項目進行啟動之前有許多準備工作，從最初市場分析，到對項目的評估、進行各方面的協調，到最后確定研發目標。在這一階段，因為在研發活動中具有一定的不確定性，所以對所研發項目的最終預期也較為模糊。制造企業對所要研發的項目市場進行全面的調研，并要對所要研發項目的可行性、實施性進行評估。在最終商議之后，確定項目實施的可行性，則可以明確研發目標。以此就可以進入下一階段，協調企業各部門進行準備工作，以為項目的開展進行前期準備，要對項目組成員進行安排和確定，并對項目技術支持進行反復敲定，能夠對研發項目的不同技術進行反復比對，按照一定評估標準進行確認，以選擇最佳技術。
其次，在項目計劃階段。在項目計劃階段可以根據上一階段中所準備的關于項目工作進行開展，如對所用資源進行計劃規定、對項目進度、風險把控等問題要充分計劃到。因所研發的項目在這一階段具有一定的不確定性和復雜性，只有在前期對項目進行嚴格計劃，利用有限的資源，按照科學辦法將項目所計劃進行合理分配和安排，以確保下一階段工作的開展。
再次，項目實施階段。這一階段是整個項目研發的關鍵階段，也是所涉及范圍最廣、項目開發最不穩定階段。其中，在這一階段，要對所研發項目進行反復的研究和測試，所以在所發生的突發事件上也最為頻繁。因此，對這一階段進行總結，則可以認定為項目研究開發和對項目研發產品測試等階段。
最后，是項目驗收階段。對所研發的項目進行評估、評價、總結、反饋等工作。進行評估和評價主要目的是為了能夠對所研發項目提供一定的案例支持，而進行總結工作則是對前幾個階段中所用的技術、知識等進行總結，以此作為制造企業優秀內容進行收集和存檔。對項目的反饋指的是在項目研發階段，對所發生的突發事件和發現的不足等問題反饋給其他項目組，以此在其他項目組研發階段能夠避免，對本次研發工作所暴露的不足也能及時的總結經驗和改正。
1.2 研發項目管理信息系統
制造企業在研發項目管理模式之后就要對項目信息系統進行管理。所建立的信息系統能夠對制造企業研發項目提供信息技術支持，能夠有效提升研發管理效率。其主要體現在以下幾點：
首先，使用標準化與個性化相結合方案。因制造企業研發項目獨特特點，將國內對項目管理的標準方案可進行借鑒使用。但是又因制造企業研發項目具有一定的不確定性，所以可采取標準與個性化相結合的方案進行管理。
其次，對生命流程周期進行管理。整體工作要圍繞研發項目進度進行開展，將各項對業務管理的流程與計劃的進度相結合，形成動態管理模式，以此能夠進行有效把控。
2 結 語
對制造企業在研發項目管理模式和信息系統方面進行了研究，在研究過程中從研發項目生命周期管理的視角進行分析，以此提出了研發項目管理的模式，并提出研發項目中信息系統的應用。而研發項目管理對制造企業來說具有積極意義，不但可以提升研發效率，并且對制造企業提高優秀競爭力，以及促進企業可持續發展都是非常有利的，可以在我國制造企業中進行廣泛應用。
摘 要：在我國的新產品開發過程中，實行項目管理主要有4個優點。能夠有效地整合利用企業的設計資源；能夠有效地降低產品研發的成本；能夠提升產品研發質量；項目管理工作的開展有利于提升企業新產品的研發能力以及水平。本文針對新產品研發過程中的項目管理應用進行詳細地分析以及闡述，通過對研發項目管理的基本概念的闡述來分析項目管理在產品研發過程中的作用，希望通過本文的闡述以及分析能夠有效地提升我國新產品研發中的項目管理應用，同時也為我國新產品的進一步研發以及創新貢獻力量。
關鍵詞：新產品研發；項目管理；應用；特點
近些年世界范圍內的科技全球化發展，帶動了世界范圍內的經濟快速發展。企業面臨著非常大的競爭壓力，現在用戶的個性化需求越來越多，產品更新換代的速度越來越快，同時世界范圍內的市場存在非常大的多變性，這樣就無形中加大了企業的生存壓力，迫使企業在新產品研發中必須提高研發水平和周期。本文從項目管理和新產品研發過程中的特征入手，找出進一步提高項目管理在新產品研發中應用水平的具體辦法。
1. 簡要敘述新產品研發中符合項目特征的特點
關于新產品研發中符合項目特征的特點的闡述以及分析，本文主要從5個方面進行論述。第一個方面是在新產品研發過程中會有一個非常明確的目的性。第二個方面是在新產品研發過程中會有一個固定研發周期。第三個方面是在新產品研發過程中會有相應的約束性。第四個方面是在新產品研發過程中存在有序的組織性。第五個方面是在新產品研發過程中存在一定的風險性。下面進行詳細的論述以及分析。
1.1 在新產品研發過程中會有一個非常明確的目的性
新產品在研發中主要在產品的功能以及形態上進行創新研發，通過改進原有產品的性能及外形，來滿足用戶的不同需求。新產品研發在目的性上主要包括了以下幾種。第一種是全新產品的研制開發，這一過程中應用技術較為先進，通常來講是現階段的最新技術；第二種是全新產品線的研制開發，這樣能夠幫助企業的新產品首次推向市場；第三種是新產品的研發只是對現有產品的一種功能補充；第四種是對傳統產品的一種改進或者功能增值；第五種是對傳統產品的一種在定位，改變原有市場的產品定位。
1.2 在新產品研發過程中會有一個固定研發周期
新產品研發過程有明顯的設計起點和設計終點。主要包括了8個研發過程。第一個是要對新產品進行研發構思；第二個是要對設計思路進行詳細地篩選；第三個是要對新產品的研發概念進行確定并且進行測試；第四點是對新產品擬定營銷具體規劃；第五點是對新產品進行商業化分析；第六點是對產品進行研制；第七點是進行新產品的市場試營銷；第八點是對新產品進行商業性的產品投放。上述的研發有固定的周期，符合項目的特點。
1.3 在新產品研發過程中會有相應的約束性
現階段的市場競爭非常激烈，企業都想通過相應的新產品研發搶占市場的先機，但是在新產品的研發過程中，資金投入以及相關技術資源是有限制的，并不是無上限的投入，同時新產品的研發也受到了時間的約束，研發時間越短就能夠幫助企業在市場上占得先機。因此新產品在研發過程中是有一定的約束性，符合項目的特點。
1.4 在新產品研發過程中存在有序的組織性
在企業新產品研發過程中，都需要企業的各個部門通力合作，協調配合。技術部門、采購部門、市場部門、銷售部門以及生產部門等要害部門都需要全力配合，讓新產品在研發過程中少一些溝通阻礙，因此新產品在研發過程中需要有序的組織性，符合項目的特點。
1.5 在新產品研發過程中存在一定的風險性
在新產品研發過程中，如果技術不成熟或市場的定位不準確就會導致研發的產品不能夠適應市場的最新需求，給企業帶來非常大的經濟損失，為了有效地避免新產品研發出現失敗的風險，需要進行項目管理工作，這也符合項目的特點。
2. 簡要敘述新產品研發過程中項目管理工作處理解決的問題
關于機電企業新產品研發過程中項目管理工作處理解決的問題的闡述以及分析，本文主要從4個方面進行論述。第一個方面是項目管理在新產品研發中的應用能夠保障研發產品的質量。第二個方面是項目管理在新產品研發中的應用能夠有效地降低產品的生產成本，提升設計工作效率。第三個方面是項目管理在新產品研發中的應用能夠將產品的研發周期有效縮短。第四個方面是項目管理在新產品研發中的應用能夠大大降低產品研發過程中的失敗風險。下面進行詳細地論述以及分析。
2.1 項目管理在新產品研發中的應用能夠保障研發產品的質量
在研發過程中，項目經理以及項目管理團隊要對研發的全過程給予監督指導，對于研發過程中出現的問題要給予及時糾正。項目經理直接和市場上的用戶對話，能夠及時發現用戶的實際需求，讓整個研發過程更加的具有針對性。項目管理還能夠梳理研發的各項工作，保障研發過程中的產品質量。
2.2 項目管理在新產品研發中的應用能夠有效地降低產品的生產成本，提升設計工作效率
項目管理工作最主要的優秀工作就是要是實現研發成本的優化，研發時間的優化以及研發質量的優化，在研發的每一個過程中都需要進行標準檢測，只有合格后才能夠進行下一程序的設計研發工作，因此項目管理在研發過程中能夠減少設計失誤率，提升研發的工作效率，降低研發的成本。
2.3 項目管理在新產品研發中的應用能夠將產品的研發周期有效縮短
項目管理強調管理工具方法的系統性和科學性，先進的項目計劃和控制方法（如WBS、網絡計劃法、凈值分析法等）的應用，可以將新產品研發各項工作并行交叉開展，縮短產品研發周期，優化新產品研發中的資源使用，進而降低新產品研發費用。
2.4 項目管理在新產品研發中的應用能夠大大降低產品研發過程中的失敗風險。
項目管理的規范性使項目組成員工作的責任范圍以及相應的職權相對明確，可以按照既定要求去指導和控制項目的工作，使項目各個環節的流程更流暢，降低了產品研發失敗的風險。
3. 簡要敘述新產品研發過程中的項目管理應用
關于新產品研發過程中的項目管理主要應用的闡述以及分析，本文主要從3個方面進行論述。第一個方面是項目管理在新產品研發概念的形成以及測試階段的應用。第二個方面是項目管理在新產品研發研制階段項目的應用。第三個方面是項目管理在新產品研發生產階段的應用。下面進行詳細地論述以及分析。
3.1 簡述項目管理在新產品研發概念的形成以及測試階段的應用
項目小組在此階段的任務是技術規格確定、市場經濟可行性分析、項目開發計劃和預算、風險評估及風險應急方案。項目小組可以參考其他類似的產品結構，利用推薦的標準件、關鍵零部件，制定一個詳細的項目開發計劃和具體的產品技術規格，滿足產品和制造工藝方面的要求。
3.2 簡述項目管理在新產品研發研制階段的應用
產品研制是指將概念形成與測試階段形成的產品概念試制成為產品模型或樣品，同時進行包裝的研制和品牌的設計。項目經理要召集所有相關部門對生產準備工作做一次詳細地回顧和檢查，包括技術準備、生產設施準備、生產人員安排、物料準備情況、品質標準和走貨計劃等等，如有不足、遺漏或錯誤，必須責成相關部門和人員及時更正，并在生產前及時通知所有相關部門和人員。
3.3 簡述項目管理在新產品研發生產階段的應用
在新產品的生產階段并沒有直接的和項目管理工作有聯系，但是在生產過程中為了能夠有有效地降低生產成本以及節省生產時間，會要求項目管理團隊在產品研發過程中就要對產品的質量和生產周期充分考慮，同時縮短產品的研發時間，保障生產過程中時間充足。
結語
企業要想不斷提升市場占有率同時在市場競爭中占據主動地位，就必須要不斷地滿足用戶提出的個性化、多樣化要求，要針對用戶的要求來針對性的設計研發新產品，將研發的新產品在最短的時間內推向市場中。以產品生產研發的高質量，低價格以及高性能來不斷地占有市場占有率，贏得使用用戶的信賴。綜上所述，在機電企業中要不斷提升新產品的研發速度，提升新產品的研發質量。想要實現上述的前提是要有成熟的項目管理，在世界上很多國家，項目管理工作的開展已經被證明是一種產品研發的高效管理模式，能夠有效推進新產品的研發進程以及研發質量。項目管理作為一種先進的管理工作，在新產品的研發過程中的作用越來越重要，對于新產品的研發工作正常有序開展非常有效。新產品的項目管理研發模式作為企業新產品創新研發的一種管理形式，能夠實現設計資源的優化配置，有效地提升企業新產品的研發進程。因此在我國現在的企業中，產品研發過程中的項目管理非常重要，項目管理的水平高低直接影響著整個企業新產品研發能力和水平。
【摘 要】創新促進社會發展的重要手段，同時也是一個國家、一個民族不斷進步的動力。研發項目的開展，是各國公認的提高創新能力的途徑，但是這一項目本身周期較長，需要的資源眾多，存在著眾多的風險因素，若是未能成功，還會造成巨大的損失。因而，必須通過一定的管理工具對其風險進行良好控制，從而提升科研項目的成功率。本文就研發項目管理工具與風險管理的實踐進行了研究分析。
【關鍵詞】研發項目；管理工具；風險管理
一、前言
近年來，我國各級科研院開展了多項研發項目，并取得了良好的成就。但是我國研發項目管理起步相對較晚，風險控制水平較低，導致研發項目的開展需要面對眾多的風險因素，大大增加了研發成本，降低了研發項目的成功率。科研人員還需通過不斷的項目風險管理實踐及管理工具的有效運用，合理規避風險，確保研發工作的順利完成。
二、研發項目管理風險因素
1. 風險因素界定
風險因素主要是指能夠引發風險或是影響損失嚴重程度的因素。一般情況下，風險因素可以分成兩種，一種為人為因素，另一種為物的因素。且可以具體劃分為三種類型：第一種為實質風險因素，是能夠直接引發風險的有形因素。第二種為道德風險因素，是與人自身思想道德情況有關的能夠引發風險的因素，屬于無形因素。第三種為心理風險因素，主要是與人們主觀疏忽等相關的風險因素。按照性質不同，風險因素還可以分成經濟風險因素、自然風險因素、政治風險因素、社會風險因素等，研發項目中的風險因素主要包括內部風險因素及外部風險因素兩種。內部風險因素包括人力資源風險、技術風險、信息風險等，外部風險則包括市場風險、環境風險、政策風險等。
2.風險因素與研發項目績效關系理論假設
研發項目中的風險因素可以基本劃分成環境、資金、管理、技術、溝通等方面的風險因素，項目績效則可以分成項目進度、項目產品效益、項目費用、項目質量幾個方面。
假設環境風險因素與項目績效存在一定的聯系。據相關學者研究表明，國家政策變動、行業蕭條、居民消費能力下降等情況，都會導致研發項目終止或是中止。市場需求的大小、市場接受能力等也會對研發項目產生影響。因此，可以提出假設：環境風險因素過大，會直接影響研發項目績效無法達標。
假設溝通風險因素與項目績效存在關聯。要想構建高效的研發項目團隊，首先，應保證所有成員都具備統一的目標，且能夠為之而努力。其次，應保證成員之間具有良好的信任感，能夠相互合作。最后，團隊必須擁有良好的溝通機制。團隊成員能夠運用信息化技術等進行隨時隨地的溝通，并通過溝通交流對研發項目的看法、建議，從提高工作效率及質量。因此，可以提出假設：溝通風險因素過大會直接導致項目業績不達標。
假設管理風險因素與項目績效存在關聯。研發項目經理是項目的領導者，研發人員是項目的執行者，項目經理的管理水平以及研發人員的工作積極性決定著項目能否順利完成。且激勵機制的科學構建以及組織形式的合理安排，也對項目的有效執行有重要作用。因此，可以提出假設：管理風險因素過大能夠直接影響項目績效不達標。
假設技術風險因素與項目績效存在關聯。研發項目本身存在較強的技術性，技術水平對研發項目的先進性產生著重要的影響，若是采用不成熟或是陳舊的技術，便極易產生技術風險。因此，可以提出假設：技術風險因素過大將會直接影響項目績效不達標。
假設資金風險因素與項目績效存在關聯。資金是研發項目的基本支撐。研發項目具有周期長的特點，需要長時間的投入大量資金，若是無法提供長期穩定的資金，則極易造成項目失敗。因此，可以提出假設，資金風險因素過大可以直接造成項目績效不達標。
3.研發項目風險因素分析
相關學者針對研發項目的風險因素，對21家科研院所進行了調查分析，其中調查的科研人員為87人，占總人數的93.5%。在信度分析上，主要采用克倫巴赫一致性系數作為信度衡量標準。調查數據表明，風險因素總量表整體信度為0.917，其他子量表、績效表的信度也在0.7以上，由此可知，各風險因素以及績效一致性較高。在效度及主成分分析中，發現各類風險因素及項目績效都可以歸結為主成分。而在相關分析中，環境、技術、溝通、管理、資金等風險因素主成分與研發項目績效主成分的Pcrson相關系數分別為0.498、0.618、0.622、0.772、0.690，Sig（雙側）皆為0。因而，可以得出除環境風險因素之外的其他四種風險因素，都與項目績效存在顯著的正相關。出現這種情況的原因，主要是由于科研機構本身具有較高的技術優勢，實力較強，因而能夠良好應對環境風險因素。
三、研發項目管理工具實踐運用
1.實踐運用理論基礎
研發項目正式開展之前，需要通過初期評審，為保證項目順利通過，需要嚴格遵循評審關鍵步驟：第一，對研發項目的利益相關者、主要影響人、成功因素等進行識別。第二，準備相應的評審報告。第三，組建相應的產品審查隊伍。第四，在內部進行項目的推廣，以搜集多方建議。第五，準備評審答辯資料，并對資料仔細檢查，確保其完備性。第六，制作陳述報告，并進行提前演練。第七，做好后續工作及反饋處理。
研發項目周期較長，因而，需要對其時間進度進行良好控制：第一，應要求項目經理明確時間進度控制的意義，確保研發人員具備良好的進度控制觀念。第二，應制定科學的進度計劃，確保研發速度、產品成本、產品質量、研發費用四者均衡。第三，應實行項目監測點及標示性階段點，以便及時根據項目進度對資源等進行調整，避免風險的產生。第四，應構建高素質的項目團隊。第五，需要獲得高層領導的支持。第六，應該建立有效的獎懲制度，將其與成員的時間進度管理情況相結合。第七，應運用甘特圖等項目時間管理工具對促進項目平行推進，并縮短研發周期。第八，應對進度風險進行準確識別，并良好應對。
2. PDMA工具在研發項目中的運用
PDMA工具在研發項目初期評審階段的實際應用，可以劃分為7個階段：第一，工作人員需要整理出針對研發項目的介紹文件，其中包含所用技術、項目規模等、執行計劃等。并將其遞交領導，爭取獲得領導支持。第二，工作人員需要結合新產品開發手冊及項目實際情況，制定評審報告，尤其要注意詳實數據的添加。第三，在研發過程中，應與相關部門領導聯系，請其指派專業人員，避免技術風險。第四，在評審前，應積極聽取各方意見，并對方案進行適當調整。第五，應對評審文件進行仔細檢查。第六，應進行項目陳述預演。第七，應針對其中的風險因素進行全方面分析，從而確保項目文件的完善性。
四、研發項目風險管理實踐
1.風險管理目標及原則
研發項目風險管理，應以減低所有風險因素影響、提高項目績效為目標。在研發項目風險管理過程中，應遵循目的性、動態性、系統性、相關性等原則。目的性原則要求工作人員在開展研發項目前，充分考慮到科研院的風險承受能力、當前市場趨勢等。動態性原則要求工作人員在進行研發項目風險管理時，能夠根據環境的變化情況，對風險管理方式等進行動態調整。系統性原則要求工作人員在研發項目過程中，考慮到各個部門之間在風險管理中的關聯性。相關性則是要求工作人員意識到，并行的研發項目之間不存在獨立性，而是具備一定的相關性，需要對這一方面因素進行充分考慮。
2.風險管理模型構建
在研發項目風險管理過程中，工作人員需要根據項目特點，構建相應的風險管理模型。風險管理模型中分為5個部分：第一部分為風險計劃制定，要求工作人員在研發項目正式開展之前，對研發過程中可能出現的風險因素進行預測，并制定相應的風險管理計劃。第二部分為風險導入部分，要求工作人員能夠對項目中可能出現的風險進行識別，并在填表后上交項目負責人。第三部分為風險登記部分，要求項目負責人對表中導入的風險進行分析，判斷其對項目績效的具體影響。第四部分為風險應對措施分配部分，由專門的評先評估人員對表中風險進行評估，將對項目無法造成影響的風險進行刪除，根據風險程度，提出項目整改意見，并針對不同的風險制定相應的措施。第五部分為風險應對措施執行部分，要求研發項目風險管理人員根據項目的進度，對不同的風險應對措施予以執行，并針對執行效果進行評估，若是發現其中存在問題，則應及時反饋并再次循環風險控制流程，以確保風險管理有效性。并在不斷的實踐中總結經驗，為下一個研發項目的風險管理工作提供可供借鑒的依據。
通過層層推進的風險管理模型構建，實現對風險因素的層層保管，從而提升研發項目風險的應對能力，并借助有效的反饋機制，確保風險管理的及時性，為研發項目的順利開展提供保障。
3.研發項目風險管理要點
研發項目風險管理具有一定的復雜性，因而，管理人員需要充分掌握管理要點，其保證管理有效性：第一，在研發項目風險管理中，應將研發項目關鍵環節的風險管理以及重大風險作為管理重點，避免研發項目遭受到過多的損失。第二，應將研發項目風險管理工作滲透在研發項目工作的方方面面，注重科研院所內部文化的建設，提升所有工作人員的風險意識，在潛移默化中形成穩固的風險防范思想體系。第三，應加強研發項目團隊內部風險文化建設，在研發實踐中，不斷總結風險管理經驗，提升內部人員風險管理能力，實現整體風險管理水平的提升。第四，研發項目領導應充分發揮自身引導作用，遵循“以人為本”的管理理念，加強與研發人員的溝通，保障每個工作人員民主決策的實現，主動基于研發項目風險管理工作技術等方面的支持，從而提升工作人員采取風險管理的積極性，實現對研發項目每一細節風險的良好規避。第五，科研院所應加強對工作人員風險管理知識的培訓，提升其風險管理水平。第六，研發項目風險管理過程中，應確保所有風險控制方法的專業性，積極獲取專家意見，保證研發項目績效的良好實現。
五、結論
研發項目的開展是我國創新實力提升的重要途徑，由于研發項目本身對各方面要求較高，因而開展過程中存在眾多的風險。相關管理人員還需注重其風險管理工作，合理運用相關管理工具，了解研發項目績效與不同風險因素之間的關系，嚴格遵循風險管理原則及目標，構建科學的風險管理模型，牢牢掌控住風險管理要點，從而有效規避研發項目風險，確保項目的順利完成。
作者簡介：
王剛（1982―），男，漢族，籍貫：遼寧省凌源市，2011年畢業于法國圖盧茲高等商學院，航空航天MBA專業，碩士研究生，供職中國航空發動機集團公司北京航空材料研究院，職稱：工程師，研究方向：項目管理。
摘 要：文章利用項目管理的理論和方法，在HD催化劑研發項目中進行實際地應用，運用項目網絡計劃技術，繪制網絡圖，編制項目進度計劃，達到項目目標要求。為企業探尋適合機動車催化劑研發項目計劃的理論和方法，幫助類似研發項目的公司建立相關項目進度計劃的管控體系有一定的借鑒作用。
關鍵詞：催化劑產品；產品研發；項目管理；關鍵路徑；網絡計劃
1 概述
機動車用催化劑的新產品的研發，基本上都是采用項目的形式，針對主機廠要求的某一款車型進行立項，根據特定車型的廢氣排放特點調整催化劑的配比，配合客戶發動機的調整，使發動機產生的廢氣達到排放的標準。項目實施過程需要與客戶的新產品研發項目緊密配合，不僅在時間進度上要達到客戶的要求，而且需要在特定的時間節點上必須拿出滿足客戶性能要求的產品，否則將會影響客戶的進度計劃，造成客戶的不滿和訂單的丟失。因此，對項目的計劃和控制，科學有效的項目管理方法對催化劑的研發至關重要。文章運用項目管理的相關理論知識，結合B公司HD06催化劑新產品的研發項目，在實際的產品研發項目中運用項目管理的理論和方法，將項目管理的理念和管理方法貫徹到具體的項目管理中，通過進度計劃的優化方法，在實際催化劑研發項目中應用。為企業探尋適合機動車催化劑研發項目計劃的理論和方法，設計相應的項目管理流程，對幫助類似研發項目的公司建立相關的項目進度計劃的管控體系有一定的借鑒作用。
2 項目背景
中國的摩托車市場，是目前世界上最大的摩托車市場。在2008年年度摩托車銷量達到了2700萬輛，近年隨著我國經濟增速的放緩，以及各大城市的嚴格禁摩，銷量有所下滑，在2014年仍達到2100萬輛。HD摩托車是世界最著名的摩托車品牌之一，其產品銷量一直位于世界的前列。中國市場一直是其重中之重。KW是HD公司2105重點推行的年度車型，為達到中國現行摩托車排放法規國家III號標準的要求，HD摩托車研發公司與B公司合作，要求B公司為其KW車型研發與其配套的排氣凈化催化劑產品，降低尾氣排放，達到中國國家摩托車尾氣排放標準的要求，同時達到歐盟III標準，B公司作為HD公司主要的催化劑供應商，與HD公司有多年的合作經驗。在接到HD公司這一重要項目后，十分重視，成立了專門的HD06催化劑研發項目組，針對HD公司的KW車型，專門研發HD06催化劑產品，與之進行配套。按照HD公司的時間和進度的要求制訂切實可行的項目進度計劃，以保證在客戶規定的期限內完成項目，是B公司在催化劑研發項目工作中的重中之重。
3 項目描述
項目描述是用表格的形式列出項目目標、項目的范圍、項目如何執行、項目完成計劃等內容。項目描述的目的是對項目的總體要求做一個概要性的說明。項目描述是制作項目計劃和繪制工作分解圖的依據。對于HD06催化劑產品研發項目采用項目描述表進行描述（如表1）。
4 項目進度計劃
4.1 項目組織結構
項目的人員組織，是項目開展的基礎。為保證HD06催化劑研發項目的有效管控，按時完成項目任務，BF公司首先確定了項目的組織結構采用矩陣式組織機構，由總經理任命了一名項目經理和一個項目主管，同時任命各部門經理為本部門負責人，人力資源部門配合從各部門負責人，抽調出本部門的工程師、主管、計劃員等人員組成項目組。明確組織成員關系及分工，為項目的順利開展打下堅實的基礎。
本項目由BF公司研發部經理兼任項目經理，負責本項目的全面協調和管理，負責項目工作的審批和重大問題的決策。
研發部主管工程師作為項目主管，負責制定項目計劃，進行工作分解，繪制網絡圖和甘特圖，監督和控制項目進度，協調解決項目實施中出現的問題。
各部門工程師、項目參與人員負責項目中的本專業工作以及分配到的項目管理工作。
4.2 項目工作分解
工作分解結構（即WBS），就是把整個復雜項目，按一定的原則分解成某一工作單元的工作項，然后某一工作單元的工作再分解成一項項更細的工作，直到分解不下去為止。
簡單來說，工作分解結構是指將項目進行細分拆解，但是項目進度計劃是指在此拆解的前提下對項目的整個運行過程進行時間的安排。這一過程的最終目的是有效地對時間進行控制，進而優化項目工期。
圖1是運用WBS對HD06催化劑研發項目進行工作分解，本項目共分為7個部分，每個部分又分解成不同數量的分項，通過項目任務的分解，可以清晰地看出整個項目工作的結構，有利于目標的分解、項目計劃和人員安排。
4.3 項目工作任務定義
根據利用WBS的分解HD06催化劑產品研發項目的各項工作，各項工作的具體的任務，通過任務定義來進行明確，合理地分配及運用公司資源，保證每項任務的負責人明確自身的權利和責任。對于HD06催化劑產品研發項目各項具體活動分別進行定義描述。
4.4 項目責任分配
HD06催化劑產品研發項目通過責任分配矩陣，對項目中每一項工作落實責任部門或責任人，明確項目過程中各方所對應的基本責任，使各項工作的責任人明確自己的工作任務和職責，便于項目實施過程中各方實現高效的溝通和問題解決。
4.5 項目工作計劃表
在確定各項工作任務之后，根據HD06催化劑產品研發項目本身的工作邏輯關系和組織關系、外部條件約束、資源供應情況以及以往類似項目經驗來確定工作相互關系，制訂工作關系列表。項目組根據工作關系列表、工作經驗及相關歷史數據，采用類比估計法和專家判斷法來確定各工序的持續時間。
經過對項目各個任務進行分析，最終形成了帶有工期（天數）搭接關系的工作計劃表。（如表2）
4.6 項目網絡圖及參數計算
通過項目網絡圖，可以再圖上詳細地描述整個項目的工作任務之間的先后關系， 為制定項目進度計劃，進行工期估算提供重要的參考依據。結合HD06催化劑產品研發項目的具體情況，本項目的采用單代號時標網絡圖來繪制項目的網絡計劃圖。同時對時間參數進行計算，時間參數的計算方法如下：
網絡計劃圖中需要計算的時間參數，包括有：最早開始時間（ES）、最早結束時間（EF）、最遲開始時間（LS）、最遲結束時間（LF）、自由時差（FF）和總時差（TF）。
（1）最早開始時間（ES）以及最早結束時間（EF）的計算：首先令網絡中的第一項工作的最早開工時間ES為0，則第一項工作的最早完工時間EF就為其最早開始時間加上其工作持續時間（工期）；然后按箭線方向，依次確定各項工作的最早開始時間和最早結束時間，直到網絡的最后一項工作為止，計算公式如下：
ES=max{緊前工作的EF}EF=ES+工作延續時間
（2）最遲開始時間（LS）與最遲結束時間（LF）的計算：令網絡中最后一項工作（n）的最遲結束時間（LF）等于它的最早結束時間
（EF），即LF（n）=EF（n），然后按逆箭線方向，依次確定各項工作的最遲開始時間（LS）以及最遲結束時間（LF），直到網絡的最后一項工作為止，計算公式如下：
（3）總時差（TF）計算公式為：TF=LF-EF或TF=LS-ES
（4）自由時差（FF），計算公式為：FFi=min{ESj
在本項目中，工作122與工作121之間，工作142與141，工作143與141之間為SST搭接關系，指緊前工作開始后一定時間緊后工作可以開始，其時間間隔為T，對于SST有搭接關系的網絡參數的計算公式如下：
緊前工作i開始到緊后工作j開始的時間間隔
最早時間：ESj=ESi+SS；最遲時間：LSi=LSj-SS
自由時差：FFi=ESj-SS-ESi；總時差的計算規則與一般網絡相同
繪制HD06催化劑產品研發項目網絡圖如圖2。
通過繪制HD06項目網絡圖以及對網絡時間參數的計算，可以計算出HD06項目的總工期為149天。達到項目目標150天的要求。
4.7 項目關鍵路徑
工期根據表中的最遲時間和最早時間可以計算出每項活動的總時差，總時差最小的工作為關鍵工作，在網絡圖中，由關鍵工作所構成的線路則確定為關鍵路徑。從圖2中可以看出， 111，112，121，122，123，131，132，141，142，153，154，161，163，164，165總時差最小（均為0），故為HD06催化劑產品研發項目關鍵路徑。將項目的關鍵路徑用粗箭線在圖2上進行標識。
4.8 項目計劃甘特圖
繪制HD06項目計劃甘特圖如圖3，利用圖表直觀地表明項目任務計劃的確切執行時間，并可以在實施過程中將實際進度與計劃進度的跟蹤對比。
5 結束語
文章利用項目管理的理論和方法，在HD催化劑研發項目中進實際運用項目網絡計劃技術，編制出科學合理的項目進度計劃，達到項目目標要求。為企業探尋適合機動車催化劑研發項目計劃的理論和方法，幫助類似研發項目的公司建立相關項目進度計劃的管控體系有一定的借鑒作用。
項目管理作為一門具有特定性的學科，其出現于大型項目的研發中。伴隨我國社會市場經濟的不斷發展，企業各方面競爭力日益加大，項目管理技術在全國范圍內得到不斷優化及廣泛應用，尤其是通迅技術行業更為明顯。通過從項目劃分、立項管理、實施管理及驗收管理等階段，探析通迅行業研發項目管理的優化舉措，為相關研究提供理論借鑒。
通迅行業研發項目管理優化
伴隨當今通迅技術的日益發展，與之相關的項目研發工作日益火熱，其有效推動了整個通迅行業的技術發展。研發項目作為基于資源本身的一種實施體現，影響著資源的合理運用及優化配置。而研發項目要想實現其作用的最大化發揮，需制定一個合理且高效的項目管理方案，做好項目預案，明確項目計劃。研發項目的實施路徑往往與管理當中的優化管理密不可分，除了管理優化現有資源之外，企業所開展的項目研發工作，較多均將優秀劃定為項目本身，運用多部門參與實現資源互流。基于此，要想推動項目實施，通迅企業需基于現實條件，從多階段優化項目管理，促進項目效益的最大化。
一、項目劃分
在通訊行業企業還未實施項目前夕，為保證優化管理能夠圍繞整個過程來開展，項目管理過程需在還未形成項目立案時，對項目開展介于現階段的可行性評估工作，也就是首先評價項目內容，比如市場調查人員調查能力和水平、營銷人員實際參與度及項目規劃人員的大局觀念等。在對上述因素開展綜合評估后，則開始詳細了解項目實施狀況，最終對項目是否可以實施予以確定。此項操作可為項目立項奠定基礎，另外，其還可為項目的整體過程鋪平道路、指明方向，與此同時，對于項目實施提供盡可能多的保證。此過程不僅包含有對施工人員各項狀況的深入了解，還囊括有針對項目內容方面的細致劃分，即項目經濟或者是其他項目責任人，需要基于現實狀況，明確項目實施的具體目標，明確項目前期、中期乃至后期結算的具體實施狀況，此外，還要明確項目各個階段具體的實施舉措和目標，并且還需大致劃分項目各個階段的工作人員及責任人，促使整個項目的物質及人力資源，均得到合理合理分配及歸類，使其處于更加合理的空間范疇內，以此為項目完整實施提供保證。項目管理的實施過程作為整個項目開展的重要步驟，即各個項目在具體的實施階段，均需要實現的總體目標，以及事先所制定好的各項評價標準，這些標準及目標均需在項目施工前制定完成，這樣不僅能夠為各項工作的順利開展提供保證，促使各項內容有法可依、有章可循，從而防止由于任務分配不均及責任不明等所造成的拖延工期狀況給予避免，避免出現工作質量下降。
二、立項管理
經過前期的大致劃分，項目管理需要更深層次的劃分。對于項目自身而言，其乃是一個長期性的過程形式，項目管理同樣需要長時間的管控及監督，所以，在通訊行業實施項目管理工作，相關負責人當明確自身職責并將工作內容劃分之后，需要嚴格制定長期的物力、和人力投入要求、項目管理目標及不同產品的具體規格等。特別是基于項目前期劃分時，所涉及到的工作部門職責劃分及人員配置等工作，需對其深入劃分，并組建利于推動項目進程的團隊。基于整體角度來分析，此過程首先涵蓋的便是項目規劃的不斷完善，比如一個通訊項目的工作流程可劃分為四級，在劃分第一個項目時，僅將其涉及到第一級，第二級則劃定為人員安排，也就是項目各種分類負責人及總的管理人員的安排。而對于項目計劃而言，在對其制定時，也可以將其劃分為幾個階段，由于項目階段的不同，其所涉及到的內容也會存在差異。所以，為了對現行的工作機構進一步給予玩哈呢，并合理分配項目規劃當中的物力及人力，在立項階段，相關項目負責人需運用已經掌握到的各種工作狀況，合理且完整性的評估項目規劃，然后將其形成文書，將其轉交至項目負責人，經其傳遞給企業負責人。當完成項目立項之后，人的實施便成為最重要的問題，許多項目失敗的最終原因，往往相關于項目負責人管理能力及工作能力，所以，對于項目負責人而言，其除了對公司現狀充分了解之外，還要合理分配公司人員。
三、實施管理
項目實施階段乃是整個項目的優秀階段，其與項目本身的可實現性及可持續性息息相關，同時也是整個項目得到完成的關鍵階段。因此，基于此方面而言，運用科學、合理的方式規劃并確立項目，需要各部分管理人員彼此配合，并對現有管理資源予以充分利用。首先，各部門需依據事先制定好的項目要求及實施細則開展工作，需依據原先所制定的方案，確定項目應用資源、內容及時間配置等內容；各個部門將項目制定好之后，需依據項目緊張情況，制定更加詳細的文案報告。內容包含有當前項目的質量、費用及實施進度等。各項任務的相關負責人，需以書面形式，交付各個階段的完工申報工作，此外，各結算管理人員還需要評估項目進度。在實施管理時，由于涉及內容較多，為提升項目評估工作的準確性及合理性，相關負責人學對各階段當中的各項節點內容實施監控。
四、驗收管理
通訊項目通常具有較長工期，至此，當項目完工之后，通訊行業項目管理人員需開展深入的驗收評估工作，了解當前工作完整狀況，知曉項目質量及目標實現狀況，另外，還需了解項目在分階段管理當中所遇到的各種問題及困難。此驗收過程除了包含有針對不同結算所開展的評估之外，還包含有對工作人員職業能力的評估工作，所以，在實施評估時，需從兩方面入手，即人員評估及工作評估。在項目驗收結算，工作人員還需要對各個階段計劃變更方式有所了解，且將其當作實施項目管理評估的重要構成，以此對工作人員的能力及應急態度進行評估。
五、結語
通訊行業項目管理究竟采用何種方式實施管理及監控，除了要有方法之外，還要采取切實行動。在項目管理過程中，所制定的項目規劃要做到周全及詳細，從最初的計劃到最后的實踐，均需要項目負責人作出詳細的布置和安排，至此，通訊行業研發項目管理優化乃是一個完整過程，需要各個部門資源及人員的相互配合，最終促進行業的全面發展。
摘 要：隨著新技術發展和全球化趨勢的進行，傳統的研發項目管理模式已經不能滿足企業的需要。對于電器產品而言，隨著產品高端化的需求驅動，產品研發項目管理的過程改進越來越迫切。傳統的研發項目過程過于簡單，產品成本浪費嚴重，導致研發產品的開發周期較長，品質達不到要求。結合正泰電器公司的分析研究表明，電器產品研發項目管理需要從更新研發項目管理的思路、再造研發項目組織機構、科學編制研發項目開發計劃等方面加以改進。
關鍵詞：項目管理；過程改進；措施
項目管理的主要過程分為啟動、計劃、實施、控制和收尾過程，新產品研發過程是由很多相互聯系和制約的功能活動組成，活動的關聯性決定活動的推進要有一個最優化的流程體系。隨著企業面臨的競爭壓力增加，企業的競爭環境瞬息萬變，具有高度的不確定性。最直接的表現就是技術開發的速度變快，產品和服務的生命周期變短，對產品開發周期縮短的要求逐步增高。因此，世界上很多企業不斷的在對研發項目的過程進行改進，提升研發能力，建立起規范的產品開發管理流程。正泰電器是我國低壓電器行業中的龍頭企業，具有一定的市場地位和優勢。但也面臨著很大的經營壓力，國際和國內市場經營形勢嚴峻，產品市場份額被蠶食，很多產品缺乏銷售渠道，想要保持一定的市場競爭優勢，必須在產品高端化上做文章。基于產品高端化的正泰電器研發管理體系優化，是對電器產品高端化研發項目管理過程改進的有益探索。
1 正泰電器研發項目管理現狀分析
目前正泰電器的項目管理主要是具有生產部門為經營主體，對產品項目的市場、成本等因素進行全方位的控制，不斷進行垂直化的質保體系，將各個方面的產品質量把控和專業產品生產相平衡。這樣的項目管理手段具有很強的優勢：首先是專業的生產部門作為經營的主體，能夠迎合市場需求和客戶的要求；其次，采購較為集中，規范了企業的采購渠道，降低了產品的生產成本，在研發技術上具有一定的先進性，能夠充分的調動企業的內部資源，集中力量辦大事；最后，質保部門獨立于生產實體，對產品的質量具有一定的控制目標，能夠在不同的階段解決不同的生產問題，保證公司產品的質量，具有一定的影響力。
2 正泰電器研發項目開發流程中存在的問題
正泰電器研發項目目前的管理手段存在一定的劣勢，比如分公司的產值考核指標存在問題，產品項目的成本較高，影響企業的利潤。技術中心在新產品的研發上投入不夠，研發的總體戰略受到限制，產品的研發投入大，收入少。供應公司在接受分公司委托后，其采購和供貨環節較為復雜，采購配套存在功能不足的現象。
具體來說，第一，產品項目開發攢在不符合產品項目規律的現象，以主觀的意志決定產品的開發流程，很多時候銷售、生產和開發都不符合市場的規律，過程可控性較差。
第二，決策控制點為進行合理適當的定義，執行環節障礙較多，產品項目合同牽動后，合同的評審和技術交底的參與部門較多，部門的意見很難能夠達成一致，決策點的可控性較差，容易出現技術和工藝失誤的現象。
第三，產品研發項目流程不合理。很多決策控制點在未定義前，就已經開始施工，其工期拖延，成本激增。也存在一部分的流程設計正確，但各階段周期不充分，總體流程周期不夠，開發流程周期較長，不能滿足產品項目開發的時間節點的現象。
3 研發項目管理的過程改進措施
3.1 更新研發項目管理的思路
首先，正泰電器企業要向“專、精、特”方向發展，對研發產品項目進行清晰、多元化的市場定位，體現出集團公司集中力量辦大事的做事方針和政策。其次，企業需要形成若干各有特色、重點突出的產業鏈，力爭在最短的時間內，實現項目的集中突破，形成一定的行業影響力，從而帶動產業升級。
此外，低壓電器產品需要企業優化資源配置，搶占市場先機，解決產品低質、重復開發嚴重的問題，實現全過程的可控，精確化的市場定位，積極開拓國內外產業市場，考慮目前的市場條件和現狀，利用現代網絡優勢進行推廣。
我們應該清醒的認識到低壓電器制造成本上升趨勢不可逆轉，同時市場競爭壓力較大，依然激烈異常，需要抓住智能電網建設的契機，提高低壓電器智能化升級，不斷加大研發投入和加速提高低壓產業優勢，實現最終的發展目標。
3.2 再造研發項目開發的組織機構
第一，針對新產品的開發，在認準市場的情況下，有針對性的組織研發部門對產品進行合理有效的開發，不斷進行新產品的升級和改良，設立集團層面的市場部，對市場情況進行分析，明確其導向責任，分產品導入期、成長期、成熟期進行市場策略的制定。同時，完善銷售部門的工作責任，確定銷售的策略和目標，制定相應的銷售計劃，嚴格執行銷售系統的要求，確定銷售管理制度和工作流程，對銷售情況進行客觀公正的考核。
第二，加大對研發部和產品設計部的工作職責的要求，采用不同的考核辦法，重視研發部門的市場開發方向，制定詳細的符合研發部門要求的行業規范，落實計劃的執行情況，簡歷跨專業的專家庫，形成技術咨詢建議，降低企業的經營風險。
第三，重視對于研發項目開發管理團隊的建設。要儲備具有項目管理經驗的高級項目經理，對團隊的工作要求程序化和標準化，對高端產品應該仔細研究其特點，團隊之間具有一定的合作模式，不需要事事由公司領導協調才能解決。項目團隊應該包括整個研發項目開發高級項目經理、商務經理、技術經理、控制經理和采購經理。
第四，對研發項目中實施激勵和績效考核，建立成熟的管理機制。首先是市場開拓條件下的激勵模式，以項目的開發為支撐點，確保現產品開發上得到物質和榮譽的雙重激勵。其次，以技術中心為主體工作，實現研發產品功能概念上轉化過程，對新產品進行必要的獎勵，為公司設置新產品開發設計獎金。此外，進入制造試驗階段，調動眾多人員的積極性，發揮部門優勢，爭取在最短的時間內完成項目開發。同時，對于研發項目應該分不同階段和部門進行獎懲和考核工作，不同的部門考核和獎懲的力度不一，避免團體內部產生惡性競爭，也可以對一個項目采用分段考核的方式，降低項目的失敗概率。
3.3 科學編制研發項目開發計劃
正泰電器傳統的產品實施計劃不適應高端化產品的開發項目。高端化產品開發項目的計劃編制應該以工程投產的時間為要求，確保工程質量的合理工期要求，以實現企業經營目標為出發點編制財務計劃，確保達到項目質量標準。采用工作分解的方式制定相關的計劃，對各個關鍵的控制點實施有效控制。同樣對于研發產品進度計劃編制、成本預算計劃和質量控制計劃的編制也需要嚴格按照相關規定執行，確保每一個控制節點都能夠滿足需求。
4 結 語
目前，正泰電器的產品開發已經形成一套體系，建立了以行業專家為主的大客戶團隊，同時建立能夠適應客戶個性化需求的快速開發體系，而研發項目管理的過程改進將是未來工作的長期重點，這對于正泰電器產品高端化戰略的順利實施和目標實現具有關鍵作用，也對其他的電器產品研發項目管理具有借鑒作用。
摘要：激烈的市場競爭環境下，通過加大研發經費投入促進企業的產品服務升級和生產技術提升，已經成為當下企業提升市場競爭力、謀求企業生存與發展的重要手段。為了實現研發項目效益最大化和企業利潤最大化，對研發項目進行科學有效的管理具有重要的意義。本文通過對項目管理和預算管理的管理模式進行分析，進一步探討了研發經費項目管理與預算管理結合模式，對實現研發經費的高效管理、促進企業經濟效益的發展有著重要的作用與意義。
關鍵詞：研發經費 項目管理 預算管理
隨著社會經濟的發展和市場競爭的加劇，知識與技術在企業的生產發展中占據的地位也越來越重要。為了應對激烈的市場競爭和挑戰，越來越多的企業開始加大研發經費投入，通過提升企業的優秀競爭力謀求企業的生存與發展。因此，研發經費已經成為企業的一項重要經濟支出，然而與之相應的研發經費管理模式卻沒有達到足夠的管理水平，在經費投放、資源利用率、研發效益方面存在著很多亟待改善的問題，不利于企業研發項目效益的提升和經濟效益的最大化。筆者通過對項目管理和預算管理的管理模式進行分析，進一步探討了研發經費項目管理與預算管理結合模式，對實現研發經費的高效管理、促進企業經濟效益的發展有著重要的作用與意義。
一、項目管理與預算管理結合模式
（一）管理模式概述
項目管理是在二戰結束以后發展起來的一項新型管理模式，主要是指在有限的資源條件下，運用相關的知識、技能與工具對項目的范圍、時間、成本、質量、人力、風險、采購等各個環節進行集成化的管理，最大限度地實現項目的預期需求和目標。項目管理模式具有較高的目的性、集成性和創新性，常用的管理技術有關鍵性途徑方法、計劃評審技術等。
預算管理是企業現代化管理不可或缺的重要管理模式，以企業的發展戰略為指導，以企業資金、人力、信息、技術等各種資源的有效整合為依據，對企業未來的經營管理和財務活動進行全面的預測和規劃，并在經營活動實施過程中進行有效控制與考評，及時改善與調整不足之處，從而全面提升企業的經營管理水平，實現企業經濟效益的最大化。
（二）項目管理與預算管理結合模式
項目管理與預算管理原本屬于兩個不同的管理領域，在企業管理中都發揮著重要的價值和意義，如果能有效將二者進行有機結合，必定能發揮出更大的整合作用。ERP系統即企業資源計劃系統，是依托于先進的計算機信息技術的企業管理信息系統，具有高度的集成性和信息實時共享性，為項目管理和預算管理的有機結合提供了發展的平臺，從而實現了項目計劃、預算、分解、執行及控制等各個階段管理內容的有機結合。
二、項目管理與預算管理在企業研發經費管理中的運用
（一）制定合理的項目實施計劃與預算資源
制定合理的項目實施計劃并進行有效的資源配置是企業經營管理的關鍵環節，研發項目作為提升企業優秀價值的經營活動自然也需要高度重視這個階段的工作，這要求企業研發部門對市場動態和市場需求有充分的了解與掌握，具備較強的市場反應能力和控制能力，在企業戰略目標的指導下，合理制定研發活動的方向、投入、消耗等具體內容和工作計劃。在這個環節中，需要高度重視以下幾個方面：
研發項目計劃需要根據管理需求和相關規定進行上報，由研發管理部門嚴格審核和逐一把關。例如，企業管理層下達研發項目計劃任務后，業務需求部門要向研發部門上報研發需求計劃，研發部門要及時反饋研發需求計劃，確保研發項目的需求計劃經過嚴格審查，符合并適應研發任務的目標和需求。
企業要成立規范的科技管理委員會，負責研發部門上報的研發項目計劃及項目預算的審核工作，對研發計劃是否符合企業的發展目標、研發計劃的投資與產出是否高效合理、研發成果是否具有推廣價值和應用前景、研發成果是否促進企業的技術提升和經濟發展等問題進行逐一分析與探討，確保研發計劃的實用價值。
企業管理層對研發計劃進行宏觀上的審核，主要針對研發計劃中難以確定的事項、研發計劃的方向與企業發展戰略是否匹配、研發計劃資源配置與消耗是否合理、研發成果是否滿足企業發展的需求等等。
（二）選擇分解項目的實施團隊
研發項目的實施計劃和資源預算經過層層審核最終確定后，就需要為分解項目選擇合適的實施團隊了，優秀的實施團隊才能更好地保證研發項目的實施效果，實現研發計劃向研發成果的成功轉換。大多企業的研發計劃都是為了實現新產品的開發、已有產品的升級以及生產技術的革新，具有很強的行業特色和專業要求，因此，一般都是依托企業自身的研發團隊進行的，主要的產生方式有以下幾種：
第一，由研發項目申報人員進行項目實施。這種團隊產生方式是在項目申報階段就已經形成的，節省了團隊組建的時間，此外，這種自發產生的實施團隊在申報階段已經有了足夠的磨合和默契，對研發工作的方向和目標有更深刻的認識和把握，對相關的實施工作也比較熟悉，有利于研發工作的順利開展。但是，這樣的實施團隊也存在一定的弊端，實施人員容易局限在申報階段的認識和研究范圍內，難以在實施過程中取得新的進展和突破，也容易出現部分人員渾水摸魚、研究積極性不高的現象。
第二，以內部競標的方式組建實施團隊。這樣產生方式與自發式產生截然不同，它通過內部競標的方式產生研發項目實施的總負責人，然后由項目負責人組建項目的實施團隊。這個產生過程與項目申報團隊相脫離，有效地引入了競爭機制，選擇出了一批積極負責、有思想能創新的高素質人才，組成的團隊更具開拓性和實踐性，有利于在研發項目實施中取得新的突破。當然這種方式也存在一些不足，例如在項目實施中需要花費較多的時間進行成員間的磨合，而且團隊成員也需要一定的時間對項目進行熟悉，這些都會對項目的整體實施進展造成影響。
第三，結合以上兩種方式。由于以上兩種方式各有利弊，因此通過將其進行有機結合，揚長避短，形成兼具兩者優勢、更符合企業實際的實施團隊組建方式。同時，在團隊的組建中充分考慮研發項目不同內容的需要，有目的地選擇團隊成員。
（三）建立項目分解結構并下達預算
研發項目分解結構的創建和預算的下達對研發項目的具體實施效果有著重要的影響，是項目實施前的重要工作，可以合理有效地實現研發經費項目管理與預算管理的有機結合，為研發項目的具體實施提供了良好的前提條件和重要保證。
創建研發項目分解結構需要立足于整體項目進行考慮，必須由項目負責人根據時間進度、研究內容重點等因素完成具體項目結構分解，然后由企業專門的管理人員進行具體操作與下達。項目預算的分解下達方式則比較靈活，既可以自上而下進行層層分解，也可以自下而上將分解預算匯總，無論哪種方法其最終的結果是相同的，都必須控制在企業研發項目的總預算范圍內，且必須嚴格按照分解項目的重要性控制分解預算。
（四）預算實施與后期管理
以上提到的項目準備工作和項目結構分解及預算分解的下達可以同步進行，當這些工作完成后，研發項目就要進入實施階段了。實施階段的預算管理需要將具體的成本根據之前建立好的分解結構進行歸類整理，并且在項目實施過程中進行監督與管理，針對研究內容及市場動態的變化作出相應的調整，結合預算超支和預算調減的具體情況，對總體預算和結構預算的調整都需要嚴格按照相關規定流程進行，在確保研發項目順利實施的基礎上實現項目效益的最大化。
（五）項目實施效果評價
研發項目實施完成后，項目實施負責人員需要對項目相關資料進行匯總整理提交給研發管理人員，由研發管理人員進行技術處理，同時將相關資料歸檔并關閉研發項目，這樣研發項目的結題工作算是告一段落了。
當研發項目結題以后，企業應該組建專家鑒定團隊對研發成果及實施效果進行全面的審核與鑒定，真正意義上完成研發項目的結題工作。在這個過程中，可以充分應用項目管理與預算管理相結合的管理模式，對相關資料進行分析與完善，從而得到清晰明確、全面客觀的評價資料。
三、結語
隨著經濟全球化的發展，市場競爭越來越激烈，通過加大科研投入提升企業的優秀競爭力成為謀求企業生存與發展的重要方式。如今，研發經費已經成為企業的一項重要經濟支出，然而研發經費管理模式在經費投放、資源利用率、研發效益方面存在著很多亟待改善的問題，不利于企業研發項目效益的提升和經濟效益的最大化。本文通過對項目管理和預算管理的管理模式進行分析，進一步探討了研發經費項目管理與預算管理結合模式，對實現研發經費的高效管理、促進企業經濟效益的發展有著重要的作用與意義。
（作者單位：國網果洛供電公司）
【摘要】 科技公司的新技術研發對其發展起著決定性的影響，因此研發項目管理對科技公司變得尤為重要。本文對研發項目管理的特點進行了闡述，分析了當前研發項目管理的現狀，并提出了相應的優化管理措施。
【關鍵詞】 研發項目 管理現狀 措施
隨著經濟全球化的深入，市場競爭越來越激烈，不斷加大產品研發投入，提高優秀競爭力已然成為我國企業，尤其是科技公司的共識。但在產品研發過程中，研發項目管理的思想和技術在科技公司內還未得到系統、成熟和廣泛地應用，往往由于組織管理不到位、細節控制不嚴格，造成不必要的資源浪費或產品品質不達標，最后給企業帶來致命的傷害。因此，科技公司根據自身的經營情況實施和加強研發項目管理，已成為提高技術含量、提升市場競爭力的重要一環。
一、研發項目管理及其特點
與普通項目比較，研發項目具有探索性、創造性、不確定性的特點。具體來講，研發項目旨在解決尚未解決的問題，需要在已經掌握的知識基礎上對全新的知識進行探索，能否有成果存在極大的不確定性。外部環境的多變性、研發項目的難度及復雜性、研發人員自身能力的局限性以及研發項目成果的抽象難度量性，進一步加大了研發項目失敗的風險，同時給研發項目管理帶來了難度。因此，較一般的項目管理，研發項目管理具有更強的技術性，它需要管理者在工作中運用更多的知識、手段、技能，管理工作更加復雜與繁重。
優秀的研發項目管理必須在確定的研發體系結構的基礎上，成立一支高水準的研發團隊，然后根據自身的實際情況，制定出科學、合理的研發流程，同時利用適合的項目管理工具，嚴格控制研發風險，輔以績效管理充分調動研發團隊的積極性，確保在預期的成本與時間內完成任務。
二、研發項目管理的現狀透析
項目管理被介紹到我國后，受到了重視并起到了積極的作用。但到目前，項目管理僅僅在傳統的建筑業上得到較大的影響和廣泛的應用。研發項目管理近年來才在高新技術企業中得到重視，但因起步晚，管理中還普遍存在諸多問題。
1、研發項目管理認知現狀
我國的大部分高新技術企業在生產經營中認識到技術創新的重要性，也投入了大量的人力、物力進行技術創新，但效果并不理想。究其緣由，很大程度上是因為對技術創新認知存在誤區，進而導致研發項目管理不能準確定位，在源頭上就偏離了方向。一方面，許多科技公司強調革命性創新，而忽視技術積累，不顧自身的經濟實力、人力資源以及技術狀況，盲目地追求技術突破，項目立項缺乏嚴格的可行性分析;另一方面，重視技術創新，而忽視研發控制管理。片面強調技術創新的作用，而忽視新產品風險性的特征。對研發控制管理重視不足，導致研制過程出現技術狀態不定、研制經費不足等問題，使技術創新失去其真正的意義。
2、研發項目組織管理現狀
組織管理主要是指在產品的開發過程中，各個關鍵環節如何通過有效的組織來整合企業的資源，提高研發項目成功的可能性。當前，科技公司組織管理主要存在以下幾個弊端：第一，缺乏針對研發項目管理的組織架構。許多新項目的計劃管理混亂，沒有形成有序的組織和銜接，各級領導對項目的管理職責不清，職能重疊也嚴重，加大了組織內耗，降低了決策效率;第二，管理人才缺乏。研發項目管理人員素質普遍偏低，掌握的項目管理技術有限;第三，激勵方式單一。由于研發成果比較抽象難以度量，企業的獎勵措施往往僅限于重大成果和貢獻。然而，項目研發中會遇到各種技術困難或受到其他因素干擾，研發團隊的積極性容易受挫，加之具有較高學歷的研發人員對自身價值的實現具有較高的期望，固化單一的激勵方式不利于調動團隊人員創造性，工作效率低下;最后，技術等級和專業分工不清晰。混淆的專業等級以及專業化分工影響了人員配置、職能分配，既造成資源浪費，也不利于研發團隊有效地合作。
3、研發項目流程管理現狀
目前，科技公司在研發流程管理上非常薄弱，缺乏系統全面的流程管理框架。一方面，許多科技公司還沒有提出研發流程管理的概念，僅僅把研發過程粗略地劃分為五個主要階段，即項目立項、項目實施、項目測試、交付使用和后期維護。每個階段的界定缺乏標準，各階段沒有明確的工作步驟，使研發項目啟動時就存在許多先天不足，過程中存在許多缺陷。主要表現為企業無法對研發狀態進行控制和考核，無法確定研發的最終結果，更無法快速地查明問題出現在哪個環節。由于流程定義不詳盡，造成新員工培訓的困難，無法迅速了解公司研發過程的要求。另一方面，科技公司缺乏研發項目的整體規劃，無法對各階段進行有效的統籌管理、及時解決研發過程中的偶然問題以及合理地配置人力、技術等資源。
4、研發項目運行管理現狀
認清研發項目管理的內容，奠定研發項目管理的組織基礎，統籌安排研發項目管理的流程，是做好研發項目管理的前提條件。在此基礎上，科技公司還需不斷加強研發項目運行中的管理。目前研發運行管理還存在以下問題：第一，缺乏進度跟蹤與協調。研發項目都有進度安排，但因缺少實際的跟蹤監督，項目過程得不到有效控制，不利于問題的發現與糾正。隨著研發項目的不斷增加，部門協調和溝通工作也在不斷增加。但因具體管理規定、考核機制的限制，跨部門溝通效率低，不可避免地產生進度不協調甚至摩擦的現象，影響了項目的實施。第二，成本管理不嚴格。研發人員的考核指標主要為研發項目的效率或效果，使得過度追求高的技術指標和快的研發周期，而缺乏成本管理的意識，對成本管理不夠嚴格，資源浪費嚴重。最后，缺乏對市場趨勢敏感度。因為缺乏與市場人員的有效溝通，研發人員對客戶需求、客戶偏好缺乏深入了解，不能積極地調整產品的戰略規劃和準確把握住未來市場的需求，后續風險大。
三、研發項目管理的優化措施
通過現狀透析，筆者認為當前科技公司研發項目管理亟需優化。每個公司因管理水平、戰略規劃和研發項目的差異，具體優化措施不盡相同，但總體思路應該是以流程為優秀、研發組織為基礎，以市場為導向，關注成本、質量和進度控制，注重人力、資金、技術等資源的利用，全面提高管理效率。
1、清晰定義項目流程管理
首先，科技公司應當提高項目流程管理意識。在甄別出研發工作需要進行的活動后，對識別出來的任務進行系統的結構化梳理與管理，進而明確產品研發項目管理過程中各個階段的劃分標準和行動任務;然后，識別各個階段開展的關鍵活動以及對應的關鍵因素，確定研發項目管理過程的重心;最后，針對各類項目的實際情況，在基本研發流程基礎上，對研發流程進行動態匹配，制定高效的實施流程，以實現針對性地解決問題。
2、優化組織管理架構
首先，科技公司應當建立針對性的研發項目管理組織，全權負責研發項目管理。其中突出負責人作用，由專職的項目經理負責項目的全面管理、相關工作的及時匯報。然后，提高項目管理團隊中各成員的選拔要求，加強后期專業培訓，全面提高項目成員的專業能力，科學地進行研發與管理。再者，建立行之有效的薪酬和獎勵體系，刺激研發團隊的積極性。一方面要考慮研發項目本身的難易程度，另一方面要衡量不同類型人員不同的獎勵需求，進而選擇不同的激勵方式，如對研發人員要從單純的物資激勵轉向與精神激勵相結合。最后，厘清專業等級以及專業分工，合理地進行人力資源配置，明確各個組織成員的工作內容、工作要求，使得人盡其用，權責清晰，充分發揮人力資本作用。
3、以市場為導向，現有產品為基礎
研發項目一定要以市場為導向。項目組必須提高市場意識，通過增設市場代表，及時向研發人員提供項目開發產品的市場技術狀況、競爭對手現狀、產品市場需求情況等，對研發方案進行動態調整。但不能一味追求新產品的歧異性，而忽視相關性。研發人員應當以現有產品為基礎，深入分析新產品與現有產品的市場相關性、生產相關性以及技術相關性，在滿足市場需求的前提下最大程度地利用現有協作關系，既避免浪費，又使新產品在競爭中取得先發優勢。
4、完善成本管理體系
很多科技公司還沒有強烈的成本意識，需要加強全體人員的成本觀念。人作為成本管理體系中的另一個重要因素，科技公司一方面需加強自身成本管理人員的培養，另一方面要善于使用“外腦”來解決非經常性、專業化程度高的工作。在具體的項目研發過程中，對每項研發任務需根據任務特點和現有情況進行成本分解并做好預算方案。在此基礎上建立健全配套的監督考核制度和數據化的信息系統，運用先進的成本管理手段切實跟蹤預算執行情況，根據考核結果及時調整預算方案，獎懲相關人員。公司通過完善的成本管理體系，嚴格控制成本，提高資源使用效率。值得注意的是，成本預算考核指標的建立是一個根據公司各階段的實際情況不斷修訂和補充完善的過程，固化的指標只會阻礙創新。
5、加強內外部的溝通與交流
研發項目管理現狀分析中已指出科技公司對內缺乏各部門的協調，對外缺乏對市場趨勢的把握。加強企業內外部溝通管理已經成為促進研發項目成功的關鍵。項目管理團隊需要事先做好項目關系人分析，制定項目溝通計劃。在溝通計劃中，充分考慮內外部關系人的信息需求，設計不同的溝通方式。隨后，項目管理團隊必須主動參與溝通、及時溝通、定期溝通。其中主動溝通尤為重要，研發團隊不能“閉門造車”，需要積極與其他職能部門溝通來合理分配資源，需要主動調研市場，準確把握市場需求來制定研發計劃。最后，針對信息溝通過程中的失真或丟失現象，建立溝通反饋機制。雖然增加了溝通的復雜性，提高了溝通成本，但通過信息的比較與核對，能確保溝通的正確性，促使研發項目成功。
摘 要 多項目管理環境下的項目與研發部門績效評價與管理，較一般的企業部門考核與評價有其特殊的復雜性，目前仍無成熟的評價方法和體系。又通常將二者分開考核，基于項目與研發活動的特殊性，這既增加了管理成本，而考核效果也并不理想。本文基于項目管理中的運營管理與企業戰略目標實現二大角度，同時考慮企業所處的內外環境因素、生命周期以及行業特點，對多項目管理環境下如何進行研發部門績效考核進行研究，在平衡計分卡理論的基礎上突破其四個維度的限制，把時間、成本與質量控制、技術、市場、優秀價值觀以及戰略目標實現等因素合理引入對項目與研發部門的績效考核中。構建了相應的多維度的對項目與研發部門進行整體統一考核的指標體系的模型。
關鍵詞 多項目管理 研發管理 績效考核 平衡計分卡
一、引言
自項目管理在上世紀五十年代由華羅庚引進至中國，由于其直接面向成果和市場，以團隊為基礎、鼓勵合作創新，提供跨業務的方案設計等一系列特點，越來越受到企業的重視。因此，越來越多的企業，將必然要面對多項目管理的難題。而研發管理也將必須面對由此帶來的挑戰。
企業對項目及研發部門進行績效評價，真正關注的是通過多項目研發活動，給企業帶來的利益，比如是否通過項目和研發活動實現了企業戰略目標和戰略飛躍。而研發部門是研發活動和研發管理的主體，但傳統的項目或研發管理往往僅將其管理領域局限于項目與項目實施間的行為，多采用量化的評價模式來進行，對研發部門的績效評價也僅局限于技術活動本身，缺乏與組織戰略相結合，并且忽略不能量化的因素[1]。因此，在多項目管理環境下，對建立與之相適應的研發部門績效考核方法的研究具有很重要的意義。
二、現狀分析
目前關于多項目管理的研究較多集中在項目間資源分配，進度優化、多項目組織問題[2]、執行控制等方面。相當一部分項目經理發現，決定項目成功的因素是多項目管理環境下對資源的優先使用與共享[3]。
但有國外學者，如David K通過對大量失敗案例的分析，認為項目失敗或績效不佳往往更多源于最初的管理策略或項目策劃失效，而非實施執行的過程。因為即使項目或研發活動能夠按時在預算內完成，但其最終帶來的成果和利益可能并不盡如預期。基于此，提出多項目管理的二個層次，即在項目運營管理這一層次上，項目和研發管理集中于是否能按規定的進度、預算完成項目；在戰略管理這一層面上，項目和研發管理則要關注到其是否能夠推動企業使命、愿景、長遠目標和經營計劃的實現、贏得市場份額、拓展市場范圍、突破新技術、強調價值和優秀文化、形成強有力的競爭優勢。并基于此設計了在企業發展環境下項目管理過程中的戰略指標體系[4]。同時，Aaron J也認同項目活動是實現戰略的有效工具，指出引入多維戰略的概念綜合對項目進行評價[5]。不過以上還是主要針對單一項目而言。
國內學者對多項目管理的研究也不多見，但仍有人做出探索，韓索民[6]等提出過一種基于改進模糊綜合評價法的多項目優先級評價方法；楊曉娜[7]等引用平衡計分卡思想在多項目管理環境下設計了企業績效考核模型；何淳真等提出了一種多項目管理環境下部門考核模型構建方法。
三、項目與研發部門整體評價系統模型設計
3.1.理論依據
根據上述Aaron J的理論，項目和研發活動是實現戰略的工具，而平衡計分卡本身又是幫助戰略落地的有效手段。本文結合多項目共同運行的特點，將績效評價觀點落實到研發團隊管理層面。借助平衡計分卡的思想，并突破其四個維度的限制，對企業戰略目標進行從總體到經營層、再到職能層的分解，同時綜合考慮企業的內外部環境、生命周期、行業特點等因素，在體系設計中對多個項目的綜合績效水平進行整體性的體現，構建了一個項目與研發部門整體績效指標體系。
3.2.框架設計
構建程序：
（1） 從企業戰略出發，尋找項目與研發管理和平衡計分卡之間的關聯性；
（2） 依據企業自身特點和所處環境，確定平衡計分卡的多個維度的名稱、定義、問題及目標；
（3） 確定項目與研發部門績效評價模型的各項評價指標；
（4） 根據各個維度的目標與關鍵性問題，將整理歸納出來的指標再簡化并分別放入對應的各個層面；
（5） 綜合建構出整體的項目與部門整體評價模型
依據上述構建程序，建立如下績效評價體系模型：
該基本框架不僅能從戰略向下推行至研發和項目活動；同時能借項目和研發活動的實施，由下而上提供企業制定目標與戰略的依據，帶來企業績效提升。
3.3.體系指標、權重設計
從企業發展戰略角度衡量，可根據企業的戰略、經營規劃、目標等方面設計各維度下的指標體系。
從企業所處的不同生命周期階段，即使是相同維度的指標也有著不同的重要性。如，創業期企業，財務指標較其它指標受到更多關注；成長期企業，注意力會向反映學習與創新能力、市場占有率、市場需求轉化率的指標轉移；成熟期企業，文化建設、內部流程優化等將更為重要；而衰退期企業則應重視新技術引用、未來發展變革等。
同時還要結合企業面臨的外部環境和內部條件以及行業特點等方面綜合考慮。如，當市場環境發生劇烈變化，對變化的適應能力及發展變革將必須得到充分重視。又如，對于互聯網等新興行業，市場需求轉化率、產品創新性尤為重要；而對傳統高科技行業，應更強調技術的創新性、研發團隊穩定性。
另一方面，從項目權重影響來看，項目持續時間、規模和技術難度、所需資源、對市場貢獻大小等方面決定權重大小。本文從多個項目綜合考慮幾方面的因素，認為項目時間越長、規模越大、技術難度越高、所需資源越多，對市場貢獻越大、對樹立品牌和地位的影響越大，其權重Wj也越大。
3.4.指標、權重確定方法
企業可通過SWOT分析法對內外部環境條件進行充分衡量，再結合發展戰略規劃，根據行業發展階段選定適當指標。再采用定量或定性分析方法，以及模糊綜合評價等方法，獲取確定指標和權重的信息。
五、結論
本文主要分析了多項目管理環境下，項目與研發部門績效評價體系主要的二個問題：一是通過對戰略的分析，結合平衡計分卡確定指標體系，并根據企業生命周期及內外部環境條件，對指標權重進行優化；二是通過對項目自身特點的分析，根據時間、規模和技術難度等因素確定項目地位，并延伸確定出評價研發部門的運營指標和權重。使研發部門能夠更好地對多個項目進行合理運作。同時，站在整體評價的高度上進行設計，指標少，程序簡化，若能很好地結合信息化研發管理工具，能夠有效地降低管理成本。
摘要：
隨著經濟的快速發展和經濟全球化進程的不斷加快，市場競爭日益激烈，企業要想在激烈的國際競爭中占據優勢地位，就必須不斷進行產品的創新研發。在進行產品研發的過程中，如何進行產品研發項目的管理成為企業成功與否的關鍵。本文首先說明了ERP與PLM的在管理方面的聯系進而分析二者在項目管理方面的各自不同的側重點在此基礎上提出了將ERP與PLM進行集成并運用到產品研發項目管理上的方法。
越來越多的企業在國內和國際市場中面臨著眾多競爭與挑戰，如何提高企業的競爭力，增強面對市場組織生產成為企業關注的重點問題。為了提高競爭力，企業往往從產品的研發設計入手，又著手與產品生產制造方式的創新，因而，根據當今現有的信息資源，分析以創新為優秀理念的PLM系統與以“節約資源，降低成本”為理念的ERP系統在產品研發管理中的聯系和特點，對于利用這兩大系統的優勢進行產品研發，提高企業生產效率具有重要作用。
1.ERP與PLM在管理方面的聯系
從目標、過程等方面來說，ERP系統與PLM系統雖然存在著根本差異，但二者在管理方面有著各種深刻的聯系，主要有以下幾方面：
1.1管理目標的聯系
ERP系統強調通過節約較低企業成本，PLM系統則強調通過創新進行產品研發，創造企業的最大效益，二者雖在管理的側重點有很大的不同，但是ERP與PLM兩個系統在管理目標方面具有高度的一致性。二者都強調通過科技創新等手段，提高企業資源利用效率，加快新型產品的研發銷售，最后實現企業效益的最大化，提高企業的綜合競爭力。
1.2業務處理之間的密切聯系
眾所周知，PLM系統的業務主要集中在產品研發設計方面，而ERP的業務涉及產品生產制造、銷售等領域。生產制造所需要的零部件、結構形式等等都來源于產品研發環節的設計構思，整個的產品生命周期中兩大系統是相互補充、密不可分的。
1.3過程之間的系統性
PLM系統在進行設計研發的過程中是按照從整體到部分的設計路線開展的，而ERP系統在進行產品生產制造過程中按照從部分到整體的原則，進行產品的組裝。兩大系統在操作過程中都遵循了系統性原則，從整體出發，著眼于關鍵的細節，最終實現產品的優化組合。
2.PLM與ERP在產品研發項目管理方面側重點及集成的意義
PLM和ERP在產品研發管理方面的側重點各不相同，從注重創新到節約成本，兩大系統各有自身的優勢，實現PLM和ERP的集成是企業增強自身競爭力，不斷發展壯大的必然要求。
2.1側重點不同
PLM在產品研發研發項目管理方面，主要利用產品的零部件信息、圖文文件信息、權限信息、配置信息等相關信息方面的研發技術，通過對這些信息的管理，實現產品研發過程中企業管理和研發數據的有效協同。而ERP在產品研發項目管理方面，會利用企業現有的人力、物力、財力、時間和信息等資源，綜合利用，有效調配，精確管理，從而避免了資源的浪費，提高企業的管理效率，最終實現企業的合理高效運轉。
2.2集成的意義
企業在進行研發項目管理方面整合的大量信息都在PLM和ERP兩大系統間存在資源共享的現象，同時兩大系統相互聯系、相互補充，在管理過程中側重點不同，可以發揮各自的優勢，優化組合。因此PLM和ERP的集成是實現產品從設計研發到生產銷售相銜接的必然選擇。兩大系統的集成，有利于提高企業的研發水平，增強企業應對市場變化的能力，使得企業在激烈的國際競爭中立于不敗之地。
3.實現PLM與ERP集成的幾種方法
3.1建立共享數據庫
建立共享數據庫，實現PLM和ERP兩大系統之間的信息共享。在建立共享數據庫時，必須采用獨立的應用系統進行信息的采集，將兩大系統中一個應用系統的數據復制到公共數據庫，實現兩者之間的信息資源的共享，通過對共享數據庫及其屬性的訪問實現兩大系統之間的交互對接。
3.2企業的中間平臺構建
企業通過自主研發中間數據傳輸技術，通過搭建中間接口平臺，將來源于PLM系統的產品設計信息傳輸到中間接口平臺進行數據校驗，在對一些列信息進行檢查、補充和維護后，傳輸到ERP系統進行生產制造的信息指導。這種信息方式往往應用于兩個數據庫之間，方便快捷。例如，2009年，南車眉山公司企業自主研發的中間接口平臺，實現了PLM與ERP的集成，實現了多系統環境下的工藝信息、零部件等數據的一致性、準確性，為公司的產品研發提供了保障，有效的提高了企業生產效率，提升了企業的競爭力和經濟效益。
3.3專用集成對接
利用PLM和ERP系統自帶的數據接口，進行一對一的銜接，即采用“從點到點”的方式，直接實現兩大系統之間的信息共享。這種集成方法要求準確的對接數據信息，保證系統功能的相對固定，這種集成方式表較方便，適應于數量較少時的系統集成，但是，在應用這種集成方式過程中，容易使得維護工作變得復雜，當一方的系統出現問題時，可能造成另一系統的癱瘓，從而重新進行數據的對接。
4.結語
綜上所述，在充分了解PLM與ERP系統的密切聯系的基礎上，分析PLM與ERP系統在產品研發項目管理方面的側重點，從而認識到進行PLM和ERP的集成在管理方面的重要作用。只有通過專用集成接口的對接、企業的中間平臺的構建以及建立共享數據庫等方式才能實現PLM與ERP系統的成功集成，為企業節約資源、產品創新研發做出貢獻，使得企業在同類企業中中占據技術優勢，優化管理模式，在激烈的國際競爭中立于不敗之地。
