發(fā)布時間：2022-04-27 09:24:10
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的1篇承包電力工程論文，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
摘要：電力工程建設(shè)一直是我國國有電力企業(yè)投資建設(shè)的重點項目，傳統(tǒng)的電力工程管理模式主要由工程業(yè)主管理，業(yè)主將具體工程的設(shè)計與實施各環(huán)節(jié)分別交于專項單位負責，對工程管理的整體性具有一定局限性。近年來，總承包管理電力工程建設(shè)的模式則是我國電力企業(yè)采用的新型工程建設(shè)模式，較傳統(tǒng)的管理模式更為系統(tǒng)化。本文從總承包管理在電力工程建設(shè)中的應(yīng)用要點入手，分析闡釋總承包管理在電力工程建設(shè)中應(yīng)用存在的問題，并提出加強總承包管理應(yīng)用的措施。
關(guān)鍵詞：總承包管理；電力工程建設(shè)；電力企業(yè)
電力企業(yè)屬于我國的國有大型企業(yè)，受經(jīng)濟全球化影響尤為明顯，加強電力工程建設(shè)逐漸成為順應(yīng)經(jīng)濟全球化發(fā)展的重點工程項目。為改善傳統(tǒng)電力工程建設(shè)管理的模式，我國建設(shè)部和相關(guān)部委在2006年提出重點加強工程總承包管理的新型工程管理模式，以適應(yīng)現(xiàn)代化工程建設(shè)管理的新要求。由于總承包管理的實踐應(yīng)用時間較短，還存在諸多問題。目前，提出具有針對性的改善措施，是加強我國電力工程建設(shè)的重點工作內(nèi)容。
一、總承包管理在電力工程建設(shè)中的應(yīng)用要點
對于一項電力工程來說，前期的工程設(shè)計與對整個工程在施工過程中的質(zhì)量監(jiān)督是整個工程的優(yōu)秀內(nèi)容。所以，總承包管理在電力工程建設(shè)中應(yīng)用的要點就是把握好電力工程的設(shè)計與做好工程施工的質(zhì)量監(jiān)督管理。完善詳盡的工程設(shè)計方案，能夠?qū)档驮摴こ痰某杀驹靸r產(chǎn)生積極影響[1]。在工程準備的初始階段，需要科學合理地評估與分析整個工程的施工材料、施工進程計劃、技術(shù)支持力量等方面，形成一套最佳的施工方案。同時，選擇施工團隊也十分重要，優(yōu)秀的施工團隊在施工人員的素質(zhì)和施工技術(shù)等方面都具有一定優(yōu)勢，對整個工程質(zhì)量的提升具有重要的基礎(chǔ)性作用。在施工過程中，應(yīng)建立安全監(jiān)督體系，制定適用于該工程的相關(guān)管理制度，并嚴格按照制度管理實際施工。
二、總承包管理在電力工程建設(shè)中應(yīng)用的問題
當前，我國在電力工程建設(shè)中總承包管理存在的問題較為復雜，主要集中在管理、法制、人才等重要方面。要想進一步提高總承包管理的整體水平，就需要深入探究這幾個方面存在的問題。
1.管理模式不清晰
管理模式的不清晰主要體現(xiàn)在企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和具體的管理方式上。在計劃經(jīng)濟的持續(xù)影響下，我國的電力企業(yè)形成了一種企業(yè)、部門、地區(qū)三方割裂的情況，短時間內(nèi)將難以形成專業(yè)協(xié)作的經(jīng)濟發(fā)展規(guī)模[2]。這實質(zhì)上是受不合理的組織形式的影響，總承包企業(yè)的數(shù)量不斷增加，競爭越來越激烈，為搶占市場，企業(yè)只能放棄更高的經(jīng)濟利益，企業(yè)發(fā)展進入滯緩階段。
2.企業(yè)行為不規(guī)范
企業(yè)之所以會產(chǎn)生不規(guī)范的總承包管理的行為，主要是由于不明確相關(guān)法律法規(guī)的條款，或因個人利益的思想傾向，導致一些處于法律法規(guī)邊緣行為的產(chǎn)生。這種情況的產(chǎn)生對企業(yè)形象，甚至整個行業(yè)的整體形象都有極大的負面影響。
3.法律法規(guī)不嚴謹
法律法規(guī)的不嚴謹是導致某些企業(yè)總承包管理出現(xiàn)根本性偏差的主要原因。我國對于總承包管理的法律規(guī)定中，要求工程必須由總承包商實施施工活動，然而在實際施工時，總承包商更傾向于將工程分包給多個小的承包商來進行[3]。這樣的法律法規(guī)與實際錯位，不利于實施總承包管理，也不符合多元市場發(fā)展的要求。
4.綜合人才不充足
現(xiàn)在很多企業(yè)的專業(yè)人才比比皆是，但他們大都是致力于某一項專業(yè)技能的發(fā)展，而對于總承包管理來說，需要的是能夠?qū)⒎伞⒐芾怼I(yè)技能等能力集于一身的綜合性較強的人才。然而就目前來說，這一類型的人才儲備嚴重不足，無法與企業(yè)的需求相適應(yīng)。
三、加強總承包管理應(yīng)用的措施
1.推進總承包管理模式的改革
加強總承包管理應(yīng)用，首先要先從管理模式的改革入手。管理水平?jīng)Q定企業(yè)的發(fā)展水平，我國已經(jīng)融入經(jīng)濟全球化發(fā)展的大潮，這就要求我國企業(yè)在改革發(fā)展時應(yīng)與世界接軌，加強與世界各國的經(jīng)濟合作，深入實施電力項目建設(shè)的改革。總承包模式要與電力體制和融資體制相適應(yīng)，進一步改善管理的方式與方法。
2.提高專業(yè)性人才的整體素質(zhì)
依據(jù)當前發(fā)展的需求創(chuàng)新性培養(yǎng)人才的綜合素質(zhì)與專業(yè)技能，對提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢具有重要的促進作用，對電力工程建設(shè)的發(fā)展也具有重要意義。
四、結(jié)語
當前，經(jīng)濟全球化的趨勢已成為經(jīng)濟發(fā)展的主要環(huán)境引導因素，我國的各行各業(yè)都需要在這種經(jīng)濟發(fā)展的趨勢下不斷尋找自身的有效出路與發(fā)展戰(zhàn)略，這是企業(yè)發(fā)展的必然要求。電力工程建設(shè)的總承包管理模式是我國當前電力工程建設(shè)發(fā)展的重要管理模式，著重研究并發(fā)現(xiàn)總承包管理模式的實施過程中在管理、法制、人才素質(zhì)等方面存在的實際問題，并積極實施有效的改善措施，對我國電力工程的建設(shè)與發(fā)展具有重要的意義。
作者:王山英 單位:內(nèi)蒙古能源規(guī)劃設(shè)計研究院有限公司
摘 要：我國在電力工程項目風險管理識別、評價和手段等方面還存在著很多需要改進的地方，對風險管理的研究將是一個長期的過程。文章作者結(jié)合多年來的工作經(jīng)驗，對電力工程EPC總承包項目風險管理進行了研究，具有重要的參考意義。
關(guān)鍵詞：EPC項目；電力工程；風險；管理
1 研究背景及意義
EPC是指公司受業(yè)主的委托，按照合同約定對工程建設(shè)項目進行設(shè)計、采購、施工和試運行的過程，與工程總承包的含義相近。在合同總價的制約之下，公司要對工程建設(shè)項目的施工進展進行監(jiān)督。EPC合同就是工程總承包合同條件，這類合同主要適用于一些工序復雜、投資大、收益風險大的項目。目前，EPC項目管理模式被普遍應(yīng)用在電力建設(shè)行業(yè)中。
2 EPC總承包項目風險管理的發(fā)展現(xiàn)狀
2.1 風險識別困難
在發(fā)達國家，通常會設(shè)有專門的風險管理研究機構(gòu)，來對風險狀況進行公布；很多大型企業(yè)也有自己專門的風險手冊，風險意識普遍較高。相比之下，我國目前還沒有關(guān)于項目風險控制的報告，對完成的項目也沒有進行總結(jié)。
2.2 處理風險的手段落后
風險一旦發(fā)生，會給國家?guī)砭薮蟮慕?jīng)濟損失。而我國目前處理風險的手段還比較落后，一般情況下，工程項目業(yè)主大多會選擇采用風險回避、風險自留或風險控制等方式處理風險。
2.3 對風險的評價誤差大
我國在項目風險控制方面經(jīng)驗不足，風險評價更是無數(shù)據(jù)可依。因此，要實現(xiàn)對項目風險控制的研究，就必須查詢歷史數(shù)據(jù)，加以匯總、分析，總結(jié)出有價值的經(jīng)驗。
3 EPC總承包項目的風險分析
3.1 自然風險
自然風險可以理解為由自然不可抗力造成的風險，是承包商不可預(yù)見、無法防范的不可抗的自然力，主要包括不可抗力、各種地質(zhì)條件和惡劣施工條件等方面。但是目前的EPC合同中關(guān)于外部自然力的風險描述明顯較少。
3.2 政治風險
EPC總承包項目在工程實施的過程中一般都會遭遇政治風險，銀皮書對業(yè)主應(yīng)承擔的政治風險作了明確的規(guī)定，承包商在施工過程中如果遇到相關(guān)風險可以獲得一定的賠償，這種風險主要包括戰(zhàn)爭、國家對外關(guān)系、政治局勢變化和法律政策穩(wěn)定性。
3.3 經(jīng)濟風險
由于EPC項目合同中關(guān)于因物價上漲等因素造成的合同價款的調(diào)整規(guī)定被刪除，因此承包商需要承擔紅皮書和黃皮書中業(yè)主應(yīng)承擔的經(jīng)濟風險。具體的經(jīng)濟風險有通貨膨脹、匯率變化、原材料價格上漲、國家經(jīng)濟政策調(diào)整和國家債務(wù)等。
3.4 法律、社會風險
EPC總承包項目中的法律和社會風險主要包括法制的不健全、工程項目的投資大且工期長、設(shè)計的主體較多和環(huán)節(jié)較為復雜等，這就需要法律法規(guī)對建設(shè)過程進行約束。相比國外發(fā)達國家，我國關(guān)于建設(shè)項目的法律法規(guī)體系尚不完善。國內(nèi)法律法規(guī)體系不健全，與國內(nèi)、國外法律相抵制等原因，都會造成承包商在糾紛中承擔不必要的損失。
3.5 管理風險
相比其他項目的模式，EPC項目的運行具有自己的獨特性。在項目中業(yè)主與承包商建立了合同關(guān)系，大大減少了業(yè)主面對的承包商數(shù)量，卻增加了承包方額度管理任務(wù)，承包商需要負責項目的整個運行過程，包括前期規(guī)劃、制訂方案、可行性研究、后期運營管理、項目設(shè)計、工程施工和采購供應(yīng)等。此外，EPC項目的設(shè)計、采購和施工等環(huán)節(jié)都是相互交接的，缺少一個清晰的界限加以區(qū)分。
3.6 EPC項目管理的技術(shù)風險
EPC總承包項目的風險管理模式屬于技術(shù)含量較高的項目，因此，業(yè)主在招投標的過程中，首要要考慮技術(shù)能力這一因素，但是由于承包商對國際設(shè)計規(guī)范不熟悉，對地質(zhì)、水文等氣候因素考慮不周全，技術(shù)能力較為薄弱，這些都會引起業(yè)主對承包商能力的質(zhì)疑，加大工程運行的難度。設(shè)計能力的相關(guān)風險主要有設(shè)計能力和施工技術(shù)兩個方面。
3.7 EPC項目總的合同風險
傳統(tǒng)的合同規(guī)定業(yè)主承擔政治、經(jīng)濟、社會和法律中的一般風險，其余的風險都由承包商承擔。此外，如果出現(xiàn)不可抗的自然力，業(yè)主還需要負責這部分的損失，這是遵循紅皮書和黃皮書中的風險合理分擔的原則。EPC項目中的合同風險包括合同本身以及合同中固定工期、過多的保護條款和支付條件苛刻等內(nèi)容。
3.8 工程質(zhì)量與工期控制的風險
EPC模式下的電力工程項目，往往具有投資額巨大、項目建設(shè)與使用周期長等特點，故工程項目的質(zhì)量保證是極其重要的，必須堅決執(zhí)行技術(shù)交底制度、細致施工圖紙審核、嚴格物資進場檢驗、規(guī)范施工工序流程等，以確保工程項目整體質(zhì)量目標的實現(xiàn)。
4 如何規(guī)避EPC總承包項目的風險
EPC總承包項目中的風險應(yīng)對措施需要遵循以下幾個原則：（1）事前管理；（2）定性、定量衡量風險程度；（3）控制風險源；（4）預(yù)設(shè)風險，提早應(yīng)對；（5）實施監(jiān)控，適時調(diào)整；（6）總結(jié)學習。
4.1 合同風險的規(guī)避
EPC工程項目中的合同內(nèi)容主要是由承包商的投標書和業(yè)主的招標書組成的，國際EPC總承包合同中業(yè)主的招標書一般優(yōu)先于承包商的投標書，這對承包商十分不利。
要明確規(guī)定合同的生效期、開工期和移交日。生效期和開工期需要充分考慮業(yè)主資金到位時間、政府的批準和信用證等的開立；合同移交日要考慮項目操作的可行性，分辨是硬指標還是軟指標，避免業(yè)主拖延。
4.2 工程設(shè)計階段的風險規(guī)避
電力工程項目建設(shè)的過程十分復雜，所以前期的工程設(shè)計顯得尤為重要。前期工程設(shè)計既能體現(xiàn)工程價值，又是控制工程造價的關(guān)鍵。總承包商應(yīng)該選擇最合適的設(shè)計方案，提高設(shè)計質(zhì)量。
在電力工程設(shè)計的過程中，要充分考慮到業(yè)主的功能性需求、所在地的設(shè)計規(guī)范和實施項目的成本，將三者融合。承包商要在滿足功能性要求和規(guī)范的前提下，調(diào)研出施工材料和材料采購的方案，以降低工程的造價。
4.3 項目施工階段的風險控制
單位工程項目開工之前，施工單位、質(zhì)量監(jiān)管和設(shè)計院需要做一次技術(shù)交流，嚴格審核施工、安裝和調(diào)試方案，明確方案的安全性和可行性。同時，嚴格把關(guān)項目中的隱蔽工程、重大工序的施工，并由施工單位、設(shè)計院和質(zhì)量監(jiān)管三方進行方案評估。
5 結(jié)語
我國在電力工程項目風險管理識別、評價和手段等方面還存在著很多需要改進的地方，對風險管理的研究將是一個長期的過程。相比傳統(tǒng)的設(shè)計-招標-建造（DBB）、設(shè)計建造（DB）、設(shè)計采購模式，EPC總承包商的風險是巨大的，其承擔了幾乎所有經(jīng)濟風險、技術(shù)風險、管理風險和其他不可預(yù)見風險，這就對總承包商的項目管理水平提出了很高的要求。如果總承包商在項目管理中能夠強化風險意識，科學地識別和管理風險，就能最大限度地將合同總價中的風險費轉(zhuǎn)化為利潤。
【摘 要】電力工程作為電力系統(tǒng)運行的重要組成部分，在滿足我國工業(yè)化發(fā)展需求等方面發(fā)揮著積極作用，而傳統(tǒng)總承包模式難以滿足日益擴大工程規(guī)模需求，增加了總承包風險，為此，加強對電力工程總承包風險的控制及管理十分必要。文章將對工程總承包概念及主要風險進行分析和研究，并提出規(guī)避電力工程總承包風險相關(guān)建議，從而為電力工程構(gòu)建風險控制機制提供支持和幫助。
【關(guān)鍵詞】電力工程；總承包；風險
前言
隨著社會經(jīng)濟不斷發(fā)展，對電力能源需求量日漸提升，使得電力工程建設(shè)規(guī)模越來越大，而工程自身具有的復雜性，使得電力工程總承包存在一定風險，表現(xiàn)在合同、設(shè)計等方面，且我國電力工程總承包起步較晚，經(jīng)驗較少，如何更好地規(guī)避電力工程總承包風險受到廣泛關(guān)注。
1 工程總承包概念及主要風險分析
1.1 概念
工程總承包主要是指接受業(yè)主委托承包企業(yè)，按照合同簽訂內(nèi)容對工程項目開展的勘查、設(shè)計及施工等一系列工作，通常情況下，有交鑰匙、設(shè)計采購施工等承包方式。工程總承包作為工程建筑領(lǐng)域發(fā)展的必然產(chǎn)物，具有復雜性、全生命周期及風險與利益并存等特點。
1.2 主要風險
不同于一般工程，電力工程自身具有復雜性，在很大程度上增加了總承包風險，且受到傳統(tǒng)承包模式的影響，在工作各個環(huán)節(jié)中存在一些風險，具體表現(xiàn)在以下幾個方面：
（1）事前階段
合同方面，該風險普遍來自于總包與分包合同，由合同條款不完善、表達有誤及糾紛等因素引發(fā)風險；另外，工程設(shè)計作為項目施工的主要依據(jù)，設(shè)計合理與否直接影響工程質(zhì)量，其中風險體現(xiàn)在質(zhì)量、設(shè)計成本及進度等方面，且各個要素之間的關(guān)系較為密切，其中任何一個因素出現(xiàn)問題，勢必會影響整個設(shè)計合理性；與此同時，采購是總承包的一項重要內(nèi)容，涉及成本、建材質(zhì)量等要素，設(shè)備及材料費用在整個工程成本中占較高的比例，如果忽視成本風險管理，直接影響總承包商經(jīng)濟效益[1]。
（2）事中階段
電力總承包運行過程中，承包商在施工階段的管理能力及經(jīng)驗，對施工能否順利進行具有直接影響，且電力工程內(nèi)容較多、涉及范圍較廣，在實際工作中，缺乏對各個部分的有效管理，極有可能出現(xiàn)風險；此外，工程總承包實踐較長，在工程施工過程中，會出現(xiàn)很多難以預(yù)見的問題，如業(yè)主資金不到位、通貨膨脹等，繼而增加項目支出，引發(fā)財務(wù)風險；而質(zhì)量風險作為施工階段的重要影響因素，其貫穿于整個施工過程，如果處理不好，會給承包商帶來不必要的損失。
（3）事后階段
事后階段出現(xiàn)的風險表現(xiàn)在試運行及驗收兩方面：前者包括設(shè)備、操作及系統(tǒng)安全；后者是工程竣工對工程質(zhì)量等方面的全面性、綜合性檢查，及時發(fā)現(xiàn)不足，并采取相應(yīng)措施改進，最大程度上規(guī)避風險，實現(xiàn)工程建設(shè)目標。
2 規(guī)避電力工程總承包風險的有效途徑
2.1 合理選擇合同方，協(xié)調(diào)設(shè)計與采購工作
合同是工程總承包各項工作順利開展的重要依據(jù)，在簽訂過程中，要嚴格按照相關(guān)制度及流程，與業(yè)主進行良好的溝通，落實好資格審查及合同草擬等工作，并結(jié)合合同每項條款對生產(chǎn)商、物價變化等要素進行分析，了解和掌握市場情況，與合同方建立合作關(guān)系，并提高談判有效性，明確雙方權(quán)利及義務(wù)[2]。另外，針對工程設(shè)計，要立足于工程建設(shè)目標，加強對工程周圍地質(zhì)、水文等要素進行深入分析和研究，制定科學設(shè)計方案；為了確保工程順利開展，還需要明確關(guān)鍵設(shè)備、建材需求量，通過甲供建材形式等形式，最大程度上規(guī)避施工風險，促使采購工作在施工中發(fā)揮積極作用。
2.2 加強質(zhì)量管理，有效控制施工成本
質(zhì)量管理是提高電力工程質(zhì)量的基礎(chǔ)工作，承包商要結(jié)合施工不同階段，加強質(zhì)量管理，如：就設(shè)計之初來看，承包商可以構(gòu)建協(xié)調(diào)機制，為各部分之間的有效交流提供平臺，確保設(shè)計方案科學性；針對采購階段，根據(jù)設(shè)計具體要求采購建材，并嚴把建材質(zhì)量關(guān)，提高建材質(zhì)量，而施工過程中，則需要對人員、現(xiàn)場及技術(shù)等方面進行綜合管理，為提高工程質(zhì)量奠定堅實的基礎(chǔ)。在保證工程質(zhì)量基礎(chǔ)上，實現(xiàn)企業(yè)效益最大化是承包的始終追求的目標，因此，重視財務(wù)管理顯得尤為重要，在簽訂合同時，要確定變更事項限額，明確超出部分需要雙方共同承擔，減少總承包商經(jīng)濟壓力，并制定合理的成本規(guī)劃，減少不必要的支出，有效規(guī)避財務(wù)風險。
2.3 完善各項制度，提高驗收有效性
針對試運行方面，總承包商需要嚴格按照相關(guān)制度規(guī)定，完善各項規(guī)定，分析工程各環(huán)節(jié)存在的危險點，提高試運人員技術(shù)水平，特別要落實工作票及監(jiān)護制度，實現(xiàn)安全施工目標。另外，還需要安排專人與業(yè)主進行商談，提高業(yè)主對項目認可度，并對環(huán)保、工程質(zhì)量等進行驗收，完成移交，實現(xiàn)對各類風險的防范[3]。
3 結(jié)論
根據(jù)上文所述，電力工程總承包是一項綜合性、系統(tǒng)性工作，在滿足電力系統(tǒng)穩(wěn)定運行方面占據(jù)舉足輕重的位置。因此，在承包運行過程中，相關(guān)人員要明確認識到總承包存在的各類風險產(chǎn)生原因，并采取相應(yīng)措施，從多個角度入手，加強對合同簽訂、采購及設(shè)計等方面的管理，為具體施工提供依據(jù)的同時，提高管理水平，構(gòu)建風險管理機制，進而為電力工程總承包穩(wěn)定運行保駕護航。
【摘要】近年來，隨著電力事業(yè)的發(fā)展和國家對電力工業(yè)的投入力度的加大，使電力生產(chǎn)管理模式發(fā)生了很大的變化，從以前的主要負責勘測設(shè)計發(fā)展到現(xiàn)在以設(shè)計為龍頭的工程總承包模式。由于業(yè)務(wù)范圍的擴大，隨之而來的是各種資料檔案的大量增加。因此，如何做好總承包項目檔案管理，是我們亟待思考的問題，在檔案管理中，檔案整編工作的好壞是提高工作效率，提高利用率的關(guān)鍵，而在檔案整編中，檔案的組卷方式是重要的環(huán)節(jié)。現(xiàn)在作者結(jié)合自己的檔案工作經(jīng)驗，對總承包項目檔案按“卷”和按“件”組合的方法，提出自己的觀點和想法。
【關(guān)鍵詞】總承包檔案；組卷方式
工程總承包項目是總承包商按照合同約定，完成工程的勘察、設(shè)計、設(shè)備材料采購、施工、試運行等工作，并對工程的安全、質(zhì)量、進度、造價全面負責，工程驗收合格后向業(yè)主移交，即在"交鑰匙"時，提供一個配套完整、可以運行的設(shè)施。通常稱之謂EPC （Engineering Procurement and Construction） 總承包。相對于只負責勘察、設(shè)計的傳統(tǒng)模式，總承包模式增加設(shè)備材料采購、施工等環(huán)節(jié)，因此產(chǎn)生的文件也是原來傳統(tǒng)模式的幾何倍數(shù)增加。我院從總承包項目工程開始，就從實際情況出發(fā)，為了整編和利用方便，提出了根據(jù)不同類型的文件分別按照按“卷”、按“件“并存的文件組卷整編方式。
一、“卷”和“件”概念的區(qū)分
“卷”：由互有聯(lián)系的若干文件組合而成的一種檔案保管單位。案卷一般由封面、目錄、文件材料、備考表組成。
“件”：是比卷更小的檔案保管單位，一“件”可以是一份文件（包括附件），如一個通知、一份報告；也可以是若干份相關(guān)文件的組合，即組合件，如來文與復文等。
二、按“卷”組合
目前我院總承包文件中成品圖紙文件是按照先歸檔后出版的形式歸檔的，因此成品文件歸檔的質(zhì)量是可控的，而且通過系統(tǒng)運用，也方便查閱利用。而如何總承包各環(huán)節(jié)產(chǎn)生的除成品文件外大量的其他原始文件才是難點和重點。在工程資料整編中，按“卷”是傳統(tǒng)的整編方式，我院總承包項目文件按“卷”整編流程與傳統(tǒng)整編流程基本是一至的：組卷、排列、編目、裝訂四個步驟。由于總承包文件類型多，數(shù)量大，因此組卷是整編中的難點，而組卷的合理與否直接影響到檔案的查閱利用是否方便快捷。我院現(xiàn)在存在的問題是：由于之前文件組卷不合理，執(zhí)行規(guī)范不嚴格，造成卷內(nèi)文件類型多，內(nèi)容亂的現(xiàn)象，這樣在后續(xù)的編目編寫案卷名稱時很難全面地概括卷內(nèi)文件所包括的內(nèi)容，造成日后的查找利用時出現(xiàn)想查找一份文件，但由于案卷名稱沒有涉及這份文件的內(nèi)容，因此很難找到甚至找不到需要的文件。為了讓總承包項目文件嚴格執(zhí)行分類組卷標準，根據(jù)我院三年來總承包項目產(chǎn)生的文件資料和我們的整理經(jīng)驗，我院摒除了原始檔案中“八大類”的分類組卷方式，編寫了更加細化的組卷分類形式，具體分為19個類型的文件，分別為：工程前期文件、設(shè)計文件、施工技術(shù)文件、項目啟動與策劃、設(shè)計管理、采購管理、施工管理、調(diào)試與試運行文件、質(zhì)量管理、進度管理、HSE、費用管理、財務(wù)管理、行政與后勤、聯(lián)絡(luò)性文件、聲像資料管理、風險管理、竣工驗收文件、合同與協(xié)議。在以上的類型文件作為一級類目的前提下，再細分各種文件類型，編寫出二級類目，甚至三級類目。這樣細分歸檔文件類型的目的是為了使同一卷文件具有統(tǒng)一的特征，方便后續(xù)的編目工作，也方便日后的查閱利用。
三、按“件”組合
在工程原始資料中采用按“件“整編，是近幾年才流行的一種工程原始資料整編方式。按”件”整編主要用于文書類檔案的整編，而在工程原始資料整編中，按“件”整編的方式主要適用了項目的前期文件、聯(lián)絡(luò)性文件和合同協(xié)議等。這類型文件的主要特點是：文件內(nèi)容的獨立性強，一份文件即是一個完整的閉環(huán)文件。按“件”整編的流程也相對簡單，只要分類，裝訂即可，分類規(guī)定執(zhí)行上述19類別。我院現(xiàn)在除總承包項目外的其他項目原始資料也是按“件”的方式整編，這種整編方式少了編寫案卷封面、卷內(nèi)目錄和備考表的程序，為整編帶來更多的便利，而且在文檔系統(tǒng)上編寫的題名也相對簡單概括，更便于日后的查閱利用。
四、按“卷”組合與按“件”組合對比
文件如何整理歸檔，最終的目的是為了方便日后檔案借閱利用，檔案的價值正體現(xiàn)于此，所以如何將一份死檔案變成一條活信息，是每個檔案工作者亟需思考的問題。文件整編方式的改進是提高檔案利用效率最直接的一種方式。組卷是文件整編的一個重要環(huán)節(jié)，如何選擇適合一類型文件的組卷方式，需要了解一類型文件的產(chǎn)生、形成、收集的全過程，為后期的整編提供依據(jù)。比如：工程聯(lián)系單（收文）與（發(fā)文）的收集，不同工程的文控人員收集的方式不一樣，有收文和發(fā)文分開收集的，有收文和發(fā)文相關(guān)聯(lián)收集的，因此根據(jù)不同的收集情況，組卷方式也應(yīng)該不同，工程聯(lián)系單（收文）與（發(fā)文）分開收集時，應(yīng)分專業(yè)分別組“件”；工程聯(lián)系單（收文）與（發(fā)文）相關(guān)聯(lián)收集時，應(yīng)該按收、發(fā)文相關(guān)聯(lián)組“件”。但如設(shè)備的招投標文件中，包括邀標通知書，投標說明文件、招投標過程中產(chǎn)生的傳真、會議紀要、中標通知書等文件，都是在同一設(shè)備招投標中產(chǎn)生的文件，對這種具有很強關(guān)聯(lián)性的文件，我院是按文件問題組“卷”方式組合的。在選擇按“件”還是按“卷”組卷時，我們遵循一個原則：按“件”組卷同一類型的閉環(huán)文件；按“卷”組卷多種類型的閉環(huán)文件。在遇到文件交叉的情況時，優(yōu)先考慮方便文件收集時的組卷方式。
在實際工作中，文控人員對檔案整編知識相對較少，因此更簡單的按“件”方式組合整編比按“卷”方式組合整編更適合整編人員操作。對比兩種方式，按“件”整編的優(yōu)勢在于：①組卷方式更簡單；②編目內(nèi)容更少；③選擇裝訂方式范圍更大。④案卷題名更容易概括；⑤在檔案系統(tǒng)上更容易查找定位。但這種組卷整編方式也有不好的地方：產(chǎn)生大量的條目信息，因此在檔案系統(tǒng)上登記更繁瑣；在借閱利用，查找相關(guān)聯(lián)的文件時，需要進行多次的檢索。按“卷”方式組合整編的優(yōu)勢：①卷內(nèi)文件內(nèi)容聯(lián)系性強，減少在借閱利用時對關(guān)聯(lián)性文件的檢索次數(shù)；②產(chǎn)生的條目信息更少，減少檔案系統(tǒng)的登記量。按“卷”方式組合整編的劣勢也非常明顯：編目內(nèi)容更多，且內(nèi)容的增多造成文件厚度的加大，使裝訂方式更多只能選擇更加復雜的“三孔一線”的方式；卷內(nèi)內(nèi)容的增多造成案卷題名難以編寫，給后續(xù)的查找利用造成不利。
五、結(jié)束語
顯然，兩種的文件組合整編方式各具優(yōu)勢，也有各自的缺點，因此根據(jù)不同類型的文件選擇合適的組合方式是極其重要的。充分考慮不同文件組合方式的特點，利用不同文件組合方式的優(yōu)勢，做好文件收集與文件利用的橋梁作用，讓更好的文件組合方式成為檔案工作中的潤滑劑，提高檔案工作效率。總承包項目檔案管理模式還在探索建設(shè)階段，因此總承包項目產(chǎn)生的文件如何組合，需要檔案工作者在不斷的實踐中得出最有效的方式。
作者簡介：盧昌富（1984.11.19），男，廣東 陽春人士，從事電力工程檔案管理工作，主要負責總承包類檔案管理工作 。
【摘要】本文以寶鋼湛江電廠總承包項目安全生產(chǎn)標準化創(chuàng)建與實踐為例，提煉和總結(jié)了總承包項目安全生產(chǎn)標準化創(chuàng)建的基本思路、工作重點與實施方法，為企業(yè)有效預(yù)防和減少安全事故、促進文明施工、提高安全管理水平提供了有益借鑒。
【關(guān)鍵詞】安全生產(chǎn)標準化 電力工程 總承包項目 創(chuàng)建
1 工作背景
為貫徹落實國務(wù)院有關(guān)安全生產(chǎn)標準化的文件精神，全面推進電力安全生產(chǎn)標準化建設(shè)和達標評級工作，2011年至2012年，原國家電監(jiān)會聯(lián)合安監(jiān)總局相繼頒布了《關(guān)于深入開展電力安全生產(chǎn)標準化工作的指導意見》（電監(jiān)安全〔2011〕21號）、《電力安全生產(chǎn)標準化達標評級管理辦法（試行）》（電監(jiān)安全〔2011〕28號）和《電力工程建設(shè)項目安全生產(chǎn)標準化規(guī)范及達標評級標準（試行）》（電監(jiān)安全〔2012〕39號）等文件，對電力企業(yè)及施工工期在兩年以上的電力工程建設(shè)項目開展電力安全生產(chǎn)標準化建設(shè)工作做出了強制性的規(guī)定。隨后，中國能源建設(shè)集團有限公司（簡稱集團公司）先后編制印發(fā)了《安全生產(chǎn)標準化建設(shè)實施方案》和《電力工程建設(shè)項目安全生產(chǎn)標準化達標評級暫行辦法》，明確要求：①被確定為集團公司安全生產(chǎn)標準化建設(shè)示范重點項目，2013年底必須通過電力監(jiān)管部門（或集團公司）安全生產(chǎn)標準化達標評級；②有電力建設(shè)總承包工程項目的設(shè)計單位力爭在2013年底前有一個電力建設(shè)工程項目通過電力監(jiān)管部門（或集團公司）安全生產(chǎn)標準化達標評級；③力爭2015年，集團公司在建電力工程建設(shè)項目全部通過達標評級。
2 工作原理
安全生產(chǎn)標準化是通過建立安全生產(chǎn)責任制，制定安全管理制度和操作規(guī)程，排查治理隱患和控制重大危險源，建立風險分析和安全預(yù)控機制，規(guī)范生產(chǎn)行為，使各生產(chǎn)環(huán)節(jié)符合安全生產(chǎn)法律法規(guī)和標準規(guī)范的要求，使人、機、物、環(huán)處于良好的狀態(tài)，并持續(xù)改進，不斷加強企業(yè)安全生產(chǎn)規(guī)范化建設(shè)。
電力安全生產(chǎn)標準化作為一種對企業(yè)的硬性要求和規(guī)范化標準，強調(diào)的是強制性，要求電力企業(yè)及施工工期在兩年以上的電力工程建設(shè)項目要在相應(yīng)的期限內(nèi)完成相應(yīng)的達標工作；同時，它強調(diào)安全生產(chǎn)各項活動的標準化，要求安全標準化體系的所有規(guī)章制度和操作規(guī)程都應(yīng)遵循相應(yīng)的標準要求。安全生產(chǎn)標準化遵循策劃（P）、實施（D）、檢查（C）、改進（A）動態(tài)循環(huán)的安全管理模式，它采用企業(yè)主體責任與外部監(jiān)督結(jié)合的思想，即企業(yè)先進行自主評定，然后申請外部評審定級，并由外部監(jiān)管機構(gòu)對過程進行監(jiān)督。
3 項目簡介
某公司承建的寶鋼廣東湛江鋼鐵基地項目自備電廠2×350MW機組EPC總承包項目（簡稱寶鋼湛江電廠總承包項目）位于廣東省湛江市東海島，本期工程建設(shè)2×350MW摻燒煤氣燃煤抽汽供熱發(fā)電機組，同步建設(shè)煙氣海水脫硫裝置和煙氣脫硝裝置，第一臺機組計劃于2014年12月30日完成首次并網(wǎng)發(fā)電。
寶鋼湛江電廠總承包項目自2013年初被集團公司確定為安全生產(chǎn)標準化建設(shè)示范重點項目后，該公司將項目安全生產(chǎn)標準化創(chuàng)建作為年度安全工作的主線，穩(wěn)步推進。2013年初年，該公司對照集團公司《電力工程建設(shè)項目安全生產(chǎn)標準化評分標準表》，對寶鋼湛江電廠總承包項目的安全管理現(xiàn)狀進行了摸底，摸底得分為64.9分，未達到集團公司三級安全生產(chǎn)標準化項目要求。
4 項目安全生產(chǎn)標準化的創(chuàng)建與實施
針對摸底情況，結(jié)合項目實際，該公司組織全面開展寶鋼湛江電廠總承包項目安全生產(chǎn)標準化的創(chuàng)建和實施工作。在寶鋼湛江電廠建設(shè)過程中，該公司作為EPC總承包單位，對總承包項目的安全標準化創(chuàng)建進行了探索，該項目至今保持著“零事故”的管理目標，并被集團公司授予為一級安全生產(chǎn)標準化工程項目。對于總承包項目安全生產(chǎn)標準創(chuàng)建，該公司先后開展了以下工作。
（1）現(xiàn)狀摸底。參照安全生產(chǎn)標準化評定程序，對照集團公司《電力工程建設(shè)項目安全生產(chǎn)標準化評分標準表》，逐項、逐條進行檢查和評分，對寶鋼湛江電廠總承包項目的安全管理現(xiàn)狀進行了全面摸底，摸底得分為64.9分。對于發(fā)現(xiàn)的問題，按照“定措施、定時間、定責任人”的原則，及時進行整改并驗證整改效果。現(xiàn)狀摸底結(jié)果作為項目安全生產(chǎn)標準化建設(shè)的針對性依據(jù)。
（2）組織機構(gòu)搭建。公司本部及項目部均成立了以安全生產(chǎn)第一責任人為組長的安全標準化建設(shè)領(lǐng)導小組，領(lǐng)導小組下設(shè)相應(yīng)的工作機構(gòu)，并明確了各級領(lǐng)導小組及其工作機構(gòu)的職責。領(lǐng)導小組主要職責包括：標準化建設(shè)工作的統(tǒng)一組織和領(lǐng)導；重大問題的決策；實施方案的審定；人力、物力及資金投入的保障等。工作機構(gòu)的主要職責包括：組織編制和實施標準化建設(shè)實施方案；組織落實、指導、檢查、督促標準化建設(shè)的推進工作；協(xié)調(diào)解決建設(shè)過程中遇到的問題。
（3）工作策劃。結(jié)合實際，對安全生產(chǎn)標準化建設(shè)工作進行了專項策劃，公司本部和項目部均制定了實施方案，明確工作目標和工作重點，按照“定內(nèi)容、定時間、定責任人”的原則制定了詳細推進計劃，從教育培訓、制度編制、組織實施、監(jiān)督檢查、內(nèi)部評審、持續(xù)改進等環(huán)節(jié)全面部署了安全生產(chǎn)標準化的建設(shè)。
（4）制度編制。做好安全生產(chǎn)標準化工作的關(guān)鍵是建立科學嚴密的制度，規(guī)范人的行為、物的狀態(tài)。為此，該公司圍繞安全生產(chǎn)標準化規(guī)范，結(jié)合企業(yè)及項目實際，組織專職人員深入學習，全面掌握和細化分解安全生產(chǎn)標準化條款；并根據(jù)前期調(diào)研結(jié)果，在梳理現(xiàn)有職業(yè)健康安全管理體系文件的基礎(chǔ)上，重新修編完善了15份公司安全管理制度，30份項目安全管理制度，8份現(xiàn)場操作規(guī)程以及13份現(xiàn)場應(yīng)急處理方案。同時，在實施過程中，對照安全生產(chǎn)標準化規(guī)范，結(jié)合實際，不斷進行完善，逐步建立健全安全生產(chǎn)標準化規(guī)章制度，優(yōu)化安全管理流程，為項目現(xiàn)場安全生產(chǎn)標準化建設(shè)提供了基礎(chǔ)保障。
（5）資料整理。結(jié)合實際，項目部對照評定標準，全面整理安全管理資料，并按要素分類歸檔。
（6）達標驗收。集團公司對提交的達標驗收申請和自評報告進行審查，審查合格后，組織專家對項目現(xiàn)場安全生產(chǎn)標準化建設(shè)情況進行達標驗收、評定等級。
（7）持續(xù)改進。集團公司達標評定結(jié)束后，公司本部及項目部根據(jù)評審組提出的問題，按計劃及時進行整改，持續(xù)改進和不斷完善安全生產(chǎn)標準化工作。
5 結(jié)語
安全生產(chǎn)標準化建設(shè)和達標評級的根本目標就是為了提高企業(yè)的安全生產(chǎn)管理水平，減少生產(chǎn)安全事故。這既是國家和上級單位的要求，也是企業(yè)自身利益所在。企業(yè)建立和實施安全生產(chǎn)標準化體系將為企業(yè)的發(fā)展帶來長遠利益，它能強化企業(yè)全員的安全生產(chǎn)理念，提高企業(yè)的安全生產(chǎn)管理水平，進而增強其市場競爭力，提高和拓寬企業(yè)的生存空間。
陳衛(wèi)國（1979―），男，湖南祁東人，工程師、經(jīng)濟師、注冊安全工程師，從事安全管理工作。
【摘 要】 隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展，市場競爭日趨激烈，項目管理任務(wù)繁多，傳統(tǒng)的項目物資管理模式應(yīng)用漏洞百出，不能滿足生產(chǎn)發(fā)展的需要，企業(yè)根據(jù)實際需要應(yīng)用項目管理軟件進行項目實施過程進度、質(zhì)量、安全、費用、合同、資源、風險等的管理。通過項目管理信息系統(tǒng)的有效應(yīng)用，實現(xiàn)項目管理信息的集中存儲，有利于項目管理數(shù)據(jù)的檢索和查詢，提高項目管理數(shù)據(jù)處理的效率，確保項目管理數(shù)據(jù)處理的準確性，方便形成各種項目管理需要的報表，從而保證項目信息資源滿足項目實施的需要。本文分析了EPC總承包項目物資管理的特點，介紹了引進物資管理系統(tǒng)平臺的背景，對其應(yīng)用情況進行了探討，最后對該平臺在未來的應(yīng)用前景進行了展望。
【關(guān)鍵詞】 先進物資管理系統(tǒng)平臺 電力工程 EPC總承包 應(yīng)用
1 引進物資管理系統(tǒng)平臺的背景和電力工程EPC總承包項目物資管理的特點
電力工程EPC總承包項目物資管理具有眾多特點：第一，強調(diào)了設(shè)計在項目建設(shè)過程中的主導地位，有助于項目建設(shè)方案的改進和優(yōu)化;第二，實現(xiàn)了項目建設(shè)的設(shè)計、采購、施工的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，傳統(tǒng)的項目物資管理模式忽略了設(shè)計、采購、施工各個階段之間的聯(lián)系，EPC總承包項目物資管理改善了此缺陷，有效地控制了項目建設(shè)的進度、安全、成本，保證了項目建設(shè)的整體質(zhì)量;第三，實現(xiàn)了資源的優(yōu)化配置，合理分配人力資源和崗位，科學管理物資設(shè)備。
2 先進物資管理系統(tǒng)平臺的應(yīng)用
2.1 平臺的主要功能
先進物資管理系統(tǒng)平臺的主要功能如下：
（1）物資管理：用于項目設(shè)備/材料相關(guān)事務(wù)的全過程管理。定義設(shè)備/材料分類，維護設(shè)備/材料清單、臺賬。通過在施工計劃上加載材料、設(shè)備，設(shè)定到場提前期，形成物資需求計劃，并通過計劃中的需求量指導物資采購，可以實現(xiàn)物資統(tǒng)計分析（包括查看物資需求、實際消耗的匯總信息等）、物資采購過程的信息、施工統(tǒng)計分析（查看物資在施工作業(yè)上的需求及實際耗費等詳細信息）、采購計劃分析等多個角度的物資管理。
（2）物資采購管理：依據(jù)物資需求計劃，結(jié)合管理作業(yè)，管理物資的請購、招投標、采購、合同變更、合同支付、到貨、到貨檢查、缺損補供、不合格項、領(lǐng)用、分發(fā)等一系列過程。此外該模塊還具備按批次跟蹤采購合同到貨情況、管理缺損補供貨品形成到貨催辦信息;按時間分析采購總費用并根據(jù)合同信息形成支付計劃;設(shè)備可按箱件或設(shè)備明細到貨，設(shè)備領(lǐng)用關(guān)聯(lián)設(shè)備到貨信息;管理采購相關(guān)工程記錄（包括請購單、采購招標記錄、采購合同、采購合同變更、采購合同支付、到貨記錄、領(lǐng)料單）等功能。
除上述功能外，此系統(tǒng)平臺還具備質(zhì)量管理、施工機具管理、安全環(huán)境管理、工程記錄管理、圖紙文檔管理、支付管理、費用控制管理等功能。
2.2 平臺功能的實現(xiàn)原理
系統(tǒng)充分利用計算機手段，基于局域網(wǎng)或互聯(lián)網(wǎng)的信息平臺，進行項目管理有關(guān)的數(shù)據(jù)（包括設(shè)計、質(zhì)量、安全、投資、進度、合同等信息）的收集、記錄、存儲、過濾、處理和傳輸，實現(xiàn)項目進展的有效跟蹤和控制，使之成為項目管理服務(wù)的有力工具。通過WBS（Work Breakdown Structure）來劃分項目工作內(nèi)容，并反映項目實施的組織結(jié)構(gòu)與管理網(wǎng)絡(luò)。利用項目管理軟件的功能，將項目管理作業(yè)模塊化，通過綜合進度計劃將項目管理的工作內(nèi)容有機串聯(lián)起來，以計劃為龍頭協(xié)同工作，以合同為中心全面記錄，通過管理網(wǎng)絡(luò)與管理作業(yè)實現(xiàn)管理流程與網(wǎng)絡(luò)計劃的有機聯(lián)系，使得所有的管理業(yè)務(wù)均在主體計劃下協(xié)同行進。
2.3 在具體工程中的應(yīng)用實踐
POWERON系統(tǒng)已經(jīng)成功應(yīng)用于EPC總承包項目，并對工程實施起到了積極的作用。如神華神東郭家灣2*300MW發(fā)電廠EPC總承包項目，利用其強大的進度和費用管理功能，實現(xiàn)了工程設(shè)計、質(zhì)量、安全、投資、進度、合同、物資采購、資源、文檔、綜合等方面的高效統(tǒng)一、規(guī)范協(xié)調(diào)的管理和控制，順利完成了項目建設(shè)目標，使公司的項目管理水平上了一個大臺階。物資管理實現(xiàn)了全過程管理。物資采購實現(xiàn)了與計劃協(xié)調(diào)一致，避免了物資的浪費，實現(xiàn)了效益最大化。
POWERON系統(tǒng)在郭家灣項目成功應(yīng)用的基礎(chǔ)上推廣到國網(wǎng)哈密大南湖2*300MW發(fā)電廠EPC總承包項目，大南湖項目對前期的使用經(jīng)驗進行了總結(jié)，并對各功能模塊提出了許多改進意見，使系統(tǒng)更加完善，后續(xù)的阿拉爾、和豐、酒鋼等300MW火電項目均采用了此系統(tǒng)。
3 先進物資管理系統(tǒng)平臺的應(yīng)用前景
3.1 當前平臺應(yīng)用中取得的成效
POWERON系統(tǒng)在電力工程EPC總承包項目中應(yīng)用越來越廣泛，已經(jīng)在幾十個企業(yè)中進行了項目級應(yīng)用，并取得顯著成效，實現(xiàn)了對成本、進度、人力資源、采購、圖紙文檔、專項的高效管理，提高了項目管理的總體效率，受到業(yè)主的一致好評。但是POWERON系統(tǒng)也存在一些不足，該系統(tǒng)本身的安裝使用過程中會出現(xiàn)一些問題，需要參考解決方案進行解決。
3.2 當前平臺的創(chuàng)新策略
POWERON系統(tǒng)平臺的研發(fā)無疑是一項重大的創(chuàng)新，該系統(tǒng)實現(xiàn)了項目管理的模塊化，并通過綜合進度計劃將項目管理的內(nèi)容有機串聯(lián)起來，使各自單獨的管理模塊，能清晰、完整地完成對各模塊的管理;同時POWERON系統(tǒng)又將其有機結(jié)合起來，相互聯(lián)系，協(xié)調(diào)一致。在使用過程中可以根據(jù)用戶實際需要挑選各模塊。隨著科技的發(fā)展研發(fā)團隊要與用戶建立長期合作機制，隨著用戶在使用中的要求越來越高，相應(yīng)的技術(shù)創(chuàng)新也要跟上時展的步伐。
3.3 在未來的應(yīng)用前景
科學技術(shù)的發(fā)展、企業(yè)意識的提高、電力工程EPC管理模式的發(fā)展都為物資管理系統(tǒng)平臺的應(yīng)用提供了有利保障。隨著POWERON系統(tǒng)的應(yīng)用取得越來越多的成效，其應(yīng)用范圍將逐漸擴大。積極推進該系統(tǒng)在電力工程建設(shè)項目中的應(yīng)用，在使用中不斷完善。
4 結(jié)語
綜上所述，在經(jīng)濟、社會高速發(fā)展的時代，先進物資管理系統(tǒng)平臺具有強大的生命力，該平臺已經(jīng)在電力工程EPC總承包項目物資管理應(yīng)用中取得顯著的成效，但仍存在一些不足，需要我們在實際應(yīng)用中不斷加以改進。
摘 要：我國電力行業(yè)發(fā)展迅速，電力工程的數(shù)量越來越多；在電力工程總承包項目的建設(shè)過程匯總，會有大量的文件材料出現(xiàn)，在管理中存在著較大的難度，針對這種情況，就需要相關(guān)工程參建單位積極參與進來，密切協(xié)作，將總承包項目檔案管理的作用給充分發(fā)揮出來。
關(guān)鍵詞：電力工程；總承包項目；檔案管理
我國建設(shè)行業(yè)發(fā)展迅速，逐漸創(chuàng)新出來了一種全新的建設(shè)管理模式，也就是電力工程建設(shè)總承包，這種模式指的是結(jié)合相關(guān)的合同約定，總承包商完成完整項目，如項目立項、勘測、設(shè)計以及施工和設(shè)備材料的采購等等，然后移交給業(yè)主。目前在各行各業(yè)中已經(jīng)開始廣泛應(yīng)用這種模式，因為其具有一系列的優(yōu)點，如不需要較高的成本和較長的工期，就可以獲得較高的質(zhì)量等等。
1.工程總承包檔案管理的特點
一是有著較多的內(nèi)容和較廣的范圍：因為電力工程項目建設(shè)的全過程都被工程總承包所涵蓋，并且總承包方承擔了較多的責任和義務(wù)，這樣有很多的方面都會形成工程總承包方案，有著十分廣泛的來源范圍，在工程項目實施全過程中，必然會有大量的文件材料所產(chǎn)生，如項目立項、工程招投標以及設(shè)備材料此案夠和竣工驗收等等。
二是有著較多的參與單位：上文我們已經(jīng)提到，工程總承包的檔案管理并不是某一個部門的事情，需要相關(guān)方面積極參與進來，共同合作，來完成管理任務(wù)。因為工程承包項目有著十分多的參建單位，這些單位來自于不同的地區(qū)和行業(yè)，有著差異化的性質(zhì)，那么要想促使檔案管理工作順利完成，需要相關(guān)單位積極參與進來，總承包方來對各個分承包方的檔案管理工作進行組織和指導，從而順利完成整個項目的檔案管理工作。
2.電力工程總承包項目檔案管理的要點分析
一是對各個參與方的職責進行明確：要對工程總承包的特點充分考慮，合理設(shè)置和分工，對總承包方和分承包方的職責明確規(guī)定下來，具體來講，總承包方的職責可以從兩個方面來進行闡述，首先是采取科學合理的措施來監(jiān)督和指導分承包方檔案業(yè)務(wù)，其次是要科學收集、整理自身的檔案材料，同時對分承包方的檔案資料進行接收，然后移交給業(yè)主。分承包方結(jié)合確定下來的職責要求，來在相關(guān)部門的工作責任制度中加入檔案管理的內(nèi)容，在工程建設(shè)計劃中加入文件材料的收集和管理工作，保證在工程建設(shè)的同時，可以進行檔案管理工作。
二是對構(gòu)建的各項規(guī)章制度等進行健全和完善：上文我們已經(jīng)提到，工程總承包項目有著較多的參建單位，并且有著較大的流動性，單位行業(yè)和性質(zhì)的差異，會出現(xiàn)不同的管理規(guī)范。針對這種情況，總承包方就需要嚴格結(jié)合國家的相關(guān)法律法規(guī)要求，將行業(yè)標準等充分納入考慮范圍，對構(gòu)建的各項制度進行健全和完善，對各個分承包方的檔案管理工作進行規(guī)范。
三是要重視過程管理和提前介入：在電力工程建設(shè)初期，總承包方的檔案管理人員就需要提前介入進來，以此來對電力工程項目的具體情況進行充分了解和把握，如總體規(guī)劃、計劃進度等等，要積極聯(lián)系項目經(jīng)理，在項目管理中加入檔案管理的內(nèi)容。同時，還需要制定相關(guān)的管理制度，以此來更好的進行工程項目檔案管理工作。在工程建設(shè)的同時，需要進行檔案管理工作，也就是在施工的各個階段，如施工、竣工驗收等等，同步來收集、整理以及歸檔文件材料等等。總承包方需要設(shè)置專門的工作人員，在施工現(xiàn)場對分承包方的工作進行指導，驗收和歸檔各個分承包方的檔案資料；否則，因為竣工期間只有較短的時間，卻有著較多的檔案材料需要整理和歸檔，增加了工作難度，整理質(zhì)量也無法得到有效保證。
四是要充分利用先進的技術(shù)手段：目前，計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)得到了飛速發(fā)展，被廣泛應(yīng)用于各行各業(yè)中。那么在電力工程總承包項目檔案管理中，也需要將網(wǎng)絡(luò)化管理手段充分應(yīng)用進來，以此來促使工作效率得到有效提高，更加規(guī)范的進行檔案管理。總承包方需要結(jié)合工程具體情況，采取先進的科學技術(shù)，進行網(wǎng)絡(luò)工程項目檔案管理系統(tǒng)的構(gòu)建工作，以此來信息化管理工程項目，可以構(gòu)建項目檔案編碼體系，在計算機數(shù)據(jù)庫中存儲案卷信息，以此來在網(wǎng)上運行和歸檔相關(guān)文件和檔案。通過大量的實踐研究表明，進行網(wǎng)絡(luò)化的檔案管理工作，可以對各個參建單位檔案資料的整理工作進行有效的監(jiān)控和指導，這樣有問題出現(xiàn)，可以及時的發(fā)覺和處理，以此來更加準確和完整的完成檔案歸檔工作，促使工作效率得到有效提高。
五是工程總承包檔案管理中需要注意的一些問題：首先，要確立總承包方的領(lǐng)導作用，在工程總承包中，檔案管理具有十分重要的作用；為了保證能夠得到完整和準確的工程建設(shè)檔案，就需要明確總承包方的領(lǐng)導作用。其次，要制定相關(guān)的管理制度，要結(jié)合國家的相關(guān)要求和本行業(yè)的管理標準，對工程檔案管理制度進行科學制定，對職責義務(wù)進行明確規(guī)定。在電力工程總承包項目中，需要對檔案分類方案、檔案管理軟件以及案卷格式等進行統(tǒng)一和完善，這樣才可以更加規(guī)范的進行工程總承包項目的檔案管理工作。要將工程總承包項目檔案管理工作的質(zhì)量直接掛鉤于參建單位和工作人員的經(jīng)濟利益，如果沒有嚴格依據(jù)相關(guān)要求來歸檔文件材料，或者檔案管理質(zhì)量不高，工程結(jié)算工作就不能夠正常進行，只有這樣，才可以將相關(guān)參建單位和工作人員的積極性和主動性給充分發(fā)揮出來。
3.結(jié)語
在電力工程中，要想做好總承包項目檔案管理工作，就需要結(jié)合工程的具體情況，明確各個參建單位的職責，對構(gòu)建的各項制度進行健全和完善，同時重視過程管理和提前介入，以此來促使電力工程總承包項目檔案管理工作的順利完成。
摘 要：就當前如何加強電力工程總承包項目管理體制建設(shè)問題，從主要經(jīng)驗、存在的問題、管理創(chuàng)新和管理提升四個方面進行分析與總結(jié)，可為類似的工程總承包項目管理提供參考。
關(guān)鍵詞：電力工程 項目管理 體制建設(shè) 創(chuàng)新與提升
湖南電力行業(yè)推進管理體制改革，實行電力工程總承包項目管理以來，經(jīng)歷了探索準備、試點推廣、全面推廣和深化完善、理論提升和運作規(guī)范的四個階段，經(jīng)歷了“從無到有，從小到大，從弱到強，不斷提升”發(fā)展過程。
1 歷史與現(xiàn)狀
1.1 探索準備
湖南電力工程總承包業(yè)務(wù)開展起步較早，但是發(fā)展緩慢。最早雛形可追溯至1988年的金竹山電廠風流水庫大壩加固處理工程。當時還沒有成立總承包企業(yè)，以設(shè)計班組為牽頭單位開展業(yè)務(wù)活動。
1.2 試點推廣
1992年，在湖南省電力公司和湖南省電力勘測設(shè)計院的倡導與組織下，組建湖南電力工程總承包公司。總承包業(yè)務(wù)正式起步，早期項目規(guī)模較小，主要是依托設(shè)計參與發(fā)電廠等單位的生活施工取水、生產(chǎn)排水、道路、灰場灰壩、220 kV升壓站改造等總承包工程。2004年完成的株西（王家坪）220 kV變電站，是湖南首次采用EPC工程總承包模式所承接的第一個主電網(wǎng)大型項目，總承包業(yè)務(wù)逐步有了起色。
1.3 全面推廣和深化完善
2010年開始，湖南電力工程總承包業(yè)務(wù)開始有了突破，2011年通過與凱迪電力系列生物質(zhì)電廠設(shè)計合作，涉足第一個發(fā)電總承包業(yè)務(wù)―― 隆回凱迪生物質(zhì)電廠，2012年總承包業(yè)務(wù)先后介入多個輸變電、發(fā)電項目。省外項目也有較快發(fā)展，先后承接桂東電力輸變電工程、湖北赤壁、江陵等凱迪生物質(zhì)電廠等總承包項目。此外，2012年8月，湖南電力工程總承包公司通過湘潭鋼鐵有限公司配套輸變電工程的介入，抓住機遇參與湘鋼燃氣電廠總承包項目的投標，并一舉中標湖南華菱湘潭鋼鐵有限公司135 MW汽輪發(fā)電機組配套超高壓高溫煤氣鍋爐項目工程。目前上述總承包項目正有序的按照計劃節(jié)點順利進行，其中湘鋼、隆回、赤壁等項目已正式投產(chǎn)運行。
1.4 理論提升和運作規(guī)范
目前，湖南電力工程總承包在建項目主要分布在發(fā)電和輸變電項目，發(fā)電項目建設(shè)規(guī)模主要是30～135 MW機組，輸變電項目以220 kV及以下項目為主，規(guī)模較小。正是這樣的問題嚴重制約了湖南電力工程總承包的發(fā)展壯大，使我們不能適應(yīng)市場競爭的挑戰(zhàn)，無法同國際承包商競爭。隨著項目管理改革的不斷深入，湖南電力工程總承包必將開展制度創(chuàng)新、機制轉(zhuǎn)換、配套改革，進入理論提升和運作規(guī)范的新階段。
2 主要經(jīng)驗和成效
2.1 立足設(shè)計優(yōu)勢，拓展總承包業(yè)務(wù)
湖南電力工程總承包項目管理不斷從實踐創(chuàng)造和理論探討上下功夫，完善總承包管理模式，初步形成與制定了一套具有湖南電力工程特色的工程項目管理制度與措施。逐步形成了以設(shè)計為龍頭的，具有中國電力行業(yè)特色的總承包組織結(jié)構(gòu)。2012年8月，湖南電力工程總承包公司通過湘鋼配套輸變電工程的介入，抓住機遇參與湘鋼燃氣電廠總承包投標并一舉中標，實現(xiàn)總承包業(yè)績的再次飛躍。
2.2 多元化發(fā)展戰(zhàn)略
近年來，結(jié)合國內(nèi)外和電力系統(tǒng)行業(yè)內(nèi)外的實際，努力開拓探索多元化創(chuàng)新之路。湖南電力工程總承包業(yè)務(wù)先后涉獵輸變電、發(fā)電項目，先后承接桂東電力輸變電工程、凱迪生物質(zhì)電廠等總承包項目；范圍涉及到省內(nèi)、省外項目和國際經(jīng)營業(yè)務(wù)，年產(chǎn)值創(chuàng)歷史新高。
2.3 國際化市場道路
為了盡快與國際接軌，盡快承接國外工程，及時成立了國際業(yè)務(wù)處，多次開展國際業(yè)務(wù)知識培訓和國際項目經(jīng)理認證，目前取得國際項目經(jīng)理資格的有50多人。工程業(yè)務(wù)已涉及到亞非的安哥拉、加納、印尼等國。
2.4 代表性工程
湖南株洲西220 kV變電站、桃江縣白竹洲水電站～桃花江220 kV變電站、蓮塘（桂水）220 kV輸變電、騰龍芳烴（漳州）有限公司熱電廠運煤系統(tǒng)等工程，都得到了好的經(jīng)濟效益與社會效益。尤其是湘鋼燃氣電廠，從設(shè)計、施工，到穩(wěn)定滿負荷運行投產(chǎn)，僅用9個多月時間，總投資也比同類工程節(jié)省7000多萬元，創(chuàng)造了湖南電力工程總承包歷史上最輝煌的成就，充分展示了一批具有國內(nèi)水準的高質(zhì)量、高速度、高效益的代表性工程。
3 存在的問題
經(jīng)過多年的發(fā)展與實踐，湖南電力工程總承包項目管理在全面推行的過程中取得了很大的成效，但目前在項目管理過程中還有許多有待完善的地方，具體表現(xiàn)在以下幾個方面。
3.1 總承包項目管理要進一步完善
總承包管理的基本特征是優(yōu)化組合，動態(tài)管理。但是湖南電力工程的總承包項目管理還不完全是這樣配置和管理的，人員結(jié)構(gòu)還需要不斷調(diào)整、完善。
3.2 以設(shè)計為龍頭的總承包項目優(yōu)勢體現(xiàn)不明顯
傳統(tǒng)設(shè)計管理思維向總承包管理思維方式轉(zhuǎn)變?nèi)沃氐肋h，部分設(shè)計人員還停留在傳統(tǒng)設(shè)計思維方式上考慮問題。由于總承包設(shè)計工作規(guī)模相對小、要求多、責任大，設(shè)計人員積極性不夠高。設(shè)計優(yōu)化還沒有完全取代以往常規(guī)的定額設(shè)計，設(shè)計優(yōu)化等工作有待進一步提高。
3.3 人力資源配置難以同步，人員培訓相對滯后
由于近年來湖南電力工程總承包業(yè)務(wù)發(fā)展飛快，出現(xiàn)了井噴式的發(fā)展，人力資源配置難以同步，人員培訓相對滯后，造成部分項目參與人員素質(zhì)參差不齊、管理難度大、人力資源積累需要一定周期，在初步運行一定項目后，人力資源配置和人員培訓等工作才能得到一定緩解。
4 管理創(chuàng)新和管理提升
面對國際國內(nèi)嚴峻的市場形勢，湖南電力工程總承包項目管理如何適應(yīng)新形勢的發(fā)展與需要，唯一的出路就是：繼續(xù)推進和深化電力工程總承包項目管理體制改革，不斷提高湖南電力工程總承包項目管理創(chuàng)新、管理提升。
4.1 統(tǒng)一思想，提高認識
為應(yīng)對當前國內(nèi)市場的激烈競爭，要求所屬各處室、各部門加強通力合作，加大經(jīng)營工作力度，努力提高湖南電力工程工程總承包的管理能力和競爭力。調(diào)動設(shè)計積極性，完善分配機制，增強設(shè)計服務(wù)意識，以依托于設(shè)計的優(yōu)勢資源，優(yōu)化總承包項目工程設(shè)計，在概算和初步設(shè)計上精細化，有效而合理地進行投資控制。用全局的視角，從整體上實現(xiàn)對工程進度、投資與質(zhì)量及安全的有效控制，進而提高項目建設(shè)的效益，為保證工作質(zhì)量、縮短建設(shè)工期、降低工程造價提供有力的保障。
4.2 全面推行項目經(jīng)理負責制的新體制
電力工程總承包企業(yè)必須建立和完善以工程項目管理為基點的項目經(jīng)理責任制。通過建立項目經(jīng)理責任制來實現(xiàn)責、權(quán)、利的優(yōu)化配置。湖南電力工程總承包自開始全面推進和強化項目經(jīng)理責任制，經(jīng)過20多年的不斷探索與總結(jié)，形成了具有湖南電力行業(yè)特色與風格的項目經(jīng)理責任制管理模式，取得了可喜的成果。湖南電力工程總承包公司在已制定的幾百項總承包項目管理制度與措施的基礎(chǔ)上，借助項目運行實際操作，進一步完善程序化管理。
4.3 全面建立項目管理的新機制
（1）建立適應(yīng)電力工程總承包項目管理的新型運行機制。在電力工程總承包工程項目管理過程中，實行公司、項目部、分包商、勞務(wù)分包的分級管理。公司與項目部的關(guān)系，是服務(wù)與服從、監(jiān)督與執(zhí)行的關(guān)系；項目部與分包商、勞務(wù)分包的關(guān)系，則是甲乙各方合同、合作關(guān)系。
（2）加強績效管理，提升企業(yè)競爭力。推行員工績效管理，根據(jù)《員工考勤管理實施細則》及《員工薪酬管理實施細則》。同時，為規(guī)范總承包項目管理，結(jié)合當前實際情況完善了《總承包項目施工組織與管理指導原則》，按照指導原則組織考評小組每季度赴項目現(xiàn)場進行考核，考核內(nèi)容包括四控兩管一協(xié)調(diào)及團隊建設(shè)、廉政建設(shè)共九方面，考核結(jié)果是季度和年度績效薪酬發(fā)放的依據(jù)。通過考核，提高被考核人的工作積極性和主觀能動性；同時，增強員工的責任感，激發(fā)了員工的工作熱情。
4.4 提升人力資源管理
湖南電力工程總承包要在不斷擴大總承包業(yè)務(wù)的同時，著力培養(yǎng)一支高素質(zhì)的項目管理人員，以適應(yīng)國內(nèi)外工程建設(shè)市場的需要；加強現(xiàn)代管理科學技術(shù)的學習和運用，全面引進、開發(fā)具有國際先進水平的項目管理軟件并大力推廣和應(yīng)用，以提高工程總承包項目管理的科學化水平，在引進《Power on》項目管理軟件的基礎(chǔ)上，完善基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫的建立，使湖南電力工程總承包管理再上臺階。
4.5 加強現(xiàn)場質(zhì)量與安全管理
質(zhì)量與安全是項目管理的根本，堅持一手抓質(zhì)量，一手抓安全，嚴格遵守《安全生產(chǎn)法》及公司的管理制度。項目管理嚴格按照IS09001-2008版質(zhì)量管理體系標準及企業(yè)標準文件建立了管理體系，建立了現(xiàn)場管理組織機構(gòu)，制訂和規(guī)范了崗位職責。認真組織編制施工方案或?qū)ｍ椬鳂I(yè)指導書或技術(shù)交底，確保質(zhì)量管理體系的正常有效運作。
在抓好質(zhì)量管理工作的同時，不斷完善項目安全管理制度，加大安全監(jiān)管力度，完善風險與應(yīng)急管理制度。項目部成立應(yīng)急領(lǐng)導小組，并按各自實際情況開展不同內(nèi)容的應(yīng)急演練。為項目的順利進行提供了保障。
4.6 強化項目成本核算
建立和完善項目成本核算制與成本有效的控制，是工程項目管理的重點和優(yōu)秀問題。費用控制管理，著重于工程費用的管控、建設(shè)成本核算、工程款支付控制及基礎(chǔ)資料建賬等管理工作。加強現(xiàn)場項目部與各職能部門的聯(lián)動，保證每一次請、付款的統(tǒng)一性，進而促進總承包合同收款和分包合同付款的平衡。同時在業(yè)務(wù)招待費使用上，采取少花錢，多辦事，辦好事的原則。把節(jié)約成本成為企業(yè)職工的一項重要素質(zhì)，并最終成為一種行為習慣，堵塞每一個可能浪費的漏洞。
4.7 加強合同與采購管理
隨著湖南電力工程總承包項目數(shù)量的不斷增加，承包項目管理處在分包合同的招標、評審、談判方面的壓力會越來越大，尤其是在設(shè)備材料采購方面，需進一步完善合同管理相關(guān)制度。同時加強施工組織和設(shè)備、材料供應(yīng)商管理，實現(xiàn)設(shè)計與采購、施工的緊密結(jié)合，建立施工和設(shè)備、材料供應(yīng)商分包商數(shù)據(jù)庫，及時對參與工程的分包商進行評價，擇優(yōu)選擇施工能力強、管理效率高的施工分包商及價格低、質(zhì)量優(yōu)的設(shè)備、材料供應(yīng)商。通過議標或直接委托的方式確定與湖南電力工程長期或者曾經(jīng)合作過的分包商共同承擔項目建設(shè)任務(wù)，依此形成一種長效機制，以達到群策群力、資源合理配置，最終實現(xiàn)多贏的局面。
4.8 提升項目經(jīng)理地位，推進項目經(jīng)理職業(yè)化建設(shè)
湖南電力工程總承包實行項目經(jīng)理責任制以來，出臺了《項目經(jīng)理責任制考核辦法》，在質(zhì)量、進度、創(chuàng)新、成本控制、安健環(huán)、合同履約率、客戶滿意度及團隊建設(shè)等方面進行目標考核，以促進項目管理水平的進一步提高，同時也提升項目經(jīng)理的地位，推進項目經(jīng)理職業(yè)化。湖南電力工程為了適應(yīng)國際國內(nèi)業(yè)務(wù)的需要，開展國際業(yè)務(wù)知識培訓和國際項目經(jīng)理認證。定期或不定期舉辦EPC工程總承包管理內(nèi)部培訓，組織有關(guān)人員參加與自身業(yè)務(wù)知識有關(guān)的培訓，通過各種培訓，增強了員工在本崗位的專業(yè)技能，對提升總承包項目的個人管理綜合能力、團隊協(xié)作能力取得了積極作用。
從湖南電力工程總承包公司成立起，就特別強調(diào)項目經(jīng)理的培訓與再教育管理。通過統(tǒng)一培訓，已有20多位項目經(jīng)理通過培訓取得合格證和上崗證，已50多人取得國際項目經(jīng)理資格。
4.9 增強法律意識和廉政建設(shè)
湖南電力工程在總承包項目管理過程中，要不斷增強法律意識和廉政建設(shè)。結(jié)合實際貫徹學習《黨員領(lǐng)導干部廉潔從政若干準則》和《四項監(jiān)督制度》等規(guī)章制度，將黨風廉政教育具體化，進一步明確黨組織、領(lǐng)導班子成員、黨員在黨風廉政建設(shè)中的責任，層層簽訂了黨風廉政建設(shè)責任書。堅持加強專業(yè)法律顧問、紀檢監(jiān)察在招投標、合同談判、設(shè)備材料采購等方面的全過程參與，并對合同條款的法律風險進行評估和把關(guān)，以維護利益、降低風險。同時要結(jié)合總承包項目施工管理特點，開展廉政建設(shè)教育，確保項目履行全過程的遵紀守法、公開、公平、公正及防腐倡廉。
4.10 堅持黨的群眾路線，加強項目的黨工團建設(shè)
加強黨的領(lǐng)導，主要是通過企業(yè)黨工團的組織來實現(xiàn)的。湖南電力工程總承包公司深入開展黨的群眾路線教育實踐活動，率先在桂陽總承包項目部開展試點。桂陽項目部認真組織以“深入開展黨的群眾路線教育實踐活動”為主題的教育活動。桂陽項目部成立之初，就積極走“黨的群眾路線”，把黨小組和工會小組建在工程總承包項目部。以總承包項目部為基礎(chǔ)，聯(lián)合土建、安裝等各分包商，組建桂陽項目部黨小組和工會小組，將各分包方管理層的黨員、干部和員工納入總承包管理范圍，使之成為湖南電力工程總承包項目的第一個黨小組和工會小組。積極與土建、安裝等各分包商的黨員緊密聯(lián)系，傾聽群眾的意見和建議，充分發(fā)揮了黨員的先鋒模范作用，取得了良好的成效。其經(jīng)驗在歸納總結(jié)后，可在其他工程項目管理活動中推廣應(yīng)用。
5 結(jié)語
隨著湖南電力工程總承包業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展與壯大，一定要努力把握好工程項目管理的動態(tài)管理，優(yōu)化配置的大原則；不斷強化公司授權(quán)，項目落實，專業(yè)分包，社會組織協(xié)調(diào)的新機制；積極處理好公司、項目部與勞務(wù)分包三者之間的關(guān)系；積極推行項目經(jīng)理責任制和項目成本核算制；積極做好進度、質(zhì)量、成本、安健環(huán)控制，信息、合同管理和組織協(xié)調(diào)的“四控兩管一協(xié)調(diào)”工作；努力培養(yǎng)和造就一支高素質(zhì)的項目管理人才；建設(shè)一批高質(zhì)量、高速度、高效益、高水準的國際一流的代表性標桿工程。
摘要：本文闡述了國內(nèi)電力工程EPC總承包的現(xiàn)狀，對影響電力工程EPC總承包管理的因素及引起存在的主要問題原因進行了分析，提出加強電力工程EPC總承包管理的解決措施，以供參考。
關(guān)鍵詞：電力工程；EPC總承包；問題；對策
一、國內(nèi)電力工程EPC總承包的現(xiàn)狀
EPC（Engineering Proeurement Construetion )即：設(shè)計一采購一施工合同，是一種包括設(shè)計、設(shè)備采購、施工、安裝和調(diào)試，直至竣工移交的總承包模式。EPC工程總承包是業(yè)主項目管理風險的轉(zhuǎn)移：EPC工程總承包是業(yè)主把工程的設(shè)計、采購和施工全部委托給一家工程總承包商，總承包商對工程的安全、進度、質(zhì)量和造價全面負責；總承包商可以把部分設(shè)計、采購和施工任務(wù)分包給分承包商承擔，分包合同有總承包商與分承包商之間簽訂；分承包商對工程項目承擔的義務(wù)，通過總承包商對業(yè)主負責；業(yè)主對工程總承包項目進行整體的、原則的、目標的協(xié)調(diào)和控制，對具體實施工作介入較少；業(yè)主按合同規(guī)定支付合同價款，承包商按合同規(guī)定完成工程，最終按合同規(guī)定簽收和結(jié)算。
伴隨著工程建設(shè)項目總承包市場20多年的發(fā)展，面對國際化全球化的挑戰(zhàn)，業(yè)主的管理行為日漸成熟，電力工程總承包的項目也呈現(xiàn)出日漸增長之勢。國內(nèi)的工程企業(yè)愈來愈多的參與到國際市場激烈的競爭中。在國際工程中,EPC總承包模式是一種被普遍采用的高端模式。國際市場的復雜環(huán)境和EPC總承包模式的龐大工作內(nèi)容,決定了國際EPC工程項目高風險與高收益的必然性。
近幾年，愈來愈多的電力施工和設(shè)計企業(yè)都開始承接國內(nèi)國際電力工程總承包項目。尤其在電力緊缺的東南亞國家,業(yè)主更樂意采取EPC總承包模式。承包商在電力工程總承包項目中需要承擔極其各種復雜的風險，基于經(jīng)驗欠缺、規(guī)模不大、實力有限等因素，國內(nèi)大多數(shù)電力總承包企業(yè)往往很難勝任，遭受較大的損失。盡管有時也可以完成總承包項目，但所得到的收益卻少之又少。
二、電力工程EPC總承包管理存在的主要問題
（一）外部因素導致的問題
（1）業(yè)主對電力工程EPC總承包管理誤解多、概念認識不清。
由于發(fā)電公司和電網(wǎng)公司有自己的基建隊伍，設(shè)計、施工仍然習慣于傳統(tǒng)的分別招標，沒有總承包意識。長期行業(yè)壟斷和部門分隔，導致他們不能充分認識到EPC總承包在電力工程建設(shè)中所能發(fā)揮的顯著作用。我國業(yè)主受到傳統(tǒng)觀念的影響，都希望在工程中管理得細致、具體；由于投資主體和管理體制問題，國內(nèi)的許多業(yè)主缺乏工程EPC總承包的內(nèi)在動力，缺乏對承包商的能力和資信的信心。他們認為實施EPC總承包管理是一種加大了管理費用的“ 扒皮式”總承包。正是這些原因，嚴重制約了EPC總承包的發(fā)展。
（2）實行總承包的政策、法律和法規(guī)不完善
國家建設(shè)行政主管部門上世紀80年代就在一些文件中明確鼓勵并提倡工程總承包。工程總承包的政策體系不完善、法律法規(guī)不健全，仍是我國推廣工程總承包的障礙。
《建筑法》雖然提倡對建筑工程實行工程總承包，但是對如何開展總承包沒有配套法規(guī)文件,可操作性不強，難以實施；建設(shè)部頒布的建市[2003]30號文件《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見》，對廣大企業(yè)推進工程總承包和項目管理起到非常重要的促進作用，但仍然存在法律效力和實際推進力度不夠、影響范圍不大的問題；雖然制定了工程總承包規(guī)范，但缺少總承包的招標文件范本和合同范本。
正是這些原因，導致工程總承包的法律保障力和推動力度不足,使其難以在我國成為工程承發(fā)包的主流方式。
（3）政府政策扶持力度不夠。政府政策的扶持在增強市場對工程總承包的認同，促進工程EPC總承包企業(yè)的發(fā)育并推動工程EPC總承包相關(guān)法律法規(guī)的建立和健全起著至關(guān)重要的作用。
（4）業(yè)主行為的影響制約了我國EPC總承包項目的發(fā)展。目前我國業(yè)主類型較多，有些業(yè)主肢解大工程，分塊、分段進行招標，或者采用“保護傘”方式肢解工程，以此來避開相關(guān)法律的約束，不利于工程EPC總承包管理的開展。
（5）國內(nèi)供貨廠方認識不足。供貨廠方不仔細閱讀合同條款，不能嚴格按照技術(shù)協(xié)議供貨，影響供貨周期；由于報價及地方保護主義的影響，選用的分包商施工水平欠缺，影響施工進度。
（二）企業(yè)內(nèi)部自身因素導致的問題
（1）相關(guān)人才缺乏，不能滿足EPC總承包發(fā)展的需要。相關(guān)人才匾乏制約著我國工程EPC總承包的推廣和開展。我國現(xiàn)在不僅缺乏大量高素質(zhì)的商業(yè)人才還缺乏復合型高級項目管理人才。而商業(yè)人才必須具備能組織大型工程項目投標工作、合理確定報價、合理承包并商簽合同的能力。復合型高級項目管理人才不僅應(yīng)具備能按照國際通行的項目管理模式、標準、方法和程序進行管理能力，還應(yīng)熟悉各種合同文本和項目管理軟件，能進行投資、質(zhì)量、進度、信息、安全控制的能力。
（2）重視項目法施工，忽視大型工程總承包管理。大型企業(yè)在進行大型工程EPC總承包管理時，與單體的項目管理方式有很大的區(qū)別。由于一些大型企業(yè)忽視總承包管理的研究，對總承包管理模式學習、實踐不夠，不了解國際承包商的慣例，不清楚總包與分包的責權(quán)管理, 導致企業(yè)在國際市場競爭中失利。由于在電力工程建設(shè)領(lǐng)域沒有系統(tǒng)地總結(jié)國內(nèi)外電力工程EPC總承包管理模式的方式和方法，開展EPC總承包管理還停留在施工總承包管理的經(jīng)驗積累上，大多數(shù)的國際工程最后不能盈利。
（3）工程項目管理水平低，項目管理體系不完善，不能嚴格按照標準實施。目前我國大多數(shù)設(shè)計、施工企業(yè)沒有建立起完善的項目管理體系, 在項目管理的組織結(jié)構(gòu)及崗位職責、程序文件、作業(yè)指導文件、工作手冊和計算機應(yīng)用系統(tǒng)等方面都不健全或使用性不強，缺乏先進、實用的工程項目計算機管理系統(tǒng)，多數(shù)還是運用傳統(tǒng)手段和方法進行項目管理。
（4）對國際總承包管理模式、慣例及法規(guī)研究不夠。面對機遇與挑戰(zhàn)， 我國建筑企業(yè)對CM模式、BOT模式、NC模式、PFI模式了解欠缺, 致使我國大企業(yè)面對國外承包商的競爭非常不利。
（5）受計劃經(jīng)濟的影響，EPC工程公司內(nèi)部工程采購周期程序繁雜,批復緩慢，嚴重影響了采購周期。
加強電力工程EPC總承包管理的解決措施
（一）爭取較好的外部環(huán)境
（1）必須建立健全的項目管理法律、法規(guī)。我國應(yīng)進一步完善相關(guān)的法規(guī)政策。例如應(yīng)在在《建筑法》中增加有關(guān)工程EPC總承包實施的條款，進一步確立工程EPC總承包的法律地位；規(guī)范對工程EPC總承包的市場管理，研究出臺符合國際慣例的《工程EPC總承包管理辦法》；積極培育工程EPC總承包招投標市場，抓緊研究并制定《建設(shè)項目工程EPC總承包招標投標管理辦法》；組織制定以國際咨詢工程師聯(lián)合會(FIDIC)條款為基礎(chǔ)，與國際接軌的EPC總承包合同范本。
（2）加強業(yè)主對EPC總承包的認識，并加大力度宣傳得到社會的認可。宣傳報道工程EPC總承包的優(yōu)勢、特點和典型事例，使工程EPC總承包逐步得到社會的認可；與發(fā)電公司、電網(wǎng)公司及電監(jiān)會等單位聯(lián)手，開展不同層次的EPC總承包研討會,對業(yè)主進行培訓。
（3）規(guī)范業(yè)主行為。我國已頒布并且實施了項目法人負責制、施工總承包管理等法律法規(guī)，但是管理力度并不夠，各行業(yè)應(yīng)加快制定業(yè)主行為規(guī)范，防止業(yè)主將工程切塊、分段或分塊投標。逐步根治目前業(yè)主壓價承包、墊資承包、拖欠工程款等頑癥，為實施工程EPC總承包管理創(chuàng)造更多的機會。
（4）規(guī)范供貨商的行為。按要求嚴格招標具有資格且信用度高的分包商，使其嚴格按照要求供貨。
(二)加強企業(yè)自身建設(shè)，提高企業(yè)優(yōu)秀競爭力。
（1）堅持人才競爭戰(zhàn)略，培養(yǎng)企業(yè)所需要的項目、設(shè)計、采購、控制、財務(wù)、施工經(jīng)理以及商務(wù)、合同管理等商業(yè)人才，大力培養(yǎng)滿足EPC總承包管理需要的復合型人才，以適應(yīng)國內(nèi)外工程建設(shè)市場的需要，與世界接軌。
（2）創(chuàng)造條件, 拓展服務(wù)功能。具有大型設(shè)計、施工資質(zhì)的龍頭企業(yè)要發(fā)揮功能優(yōu)勢，不斷開拓服務(wù)領(lǐng)域。
（3）建立健全與國際接軌的、適應(yīng)工程EPC總承包項目管理的組織機構(gòu)和管理體系，重點開發(fā)具有自主知識產(chǎn)權(quán)的專有專利技術(shù)，依靠技術(shù)占領(lǐng)市場。
（4）大力提高項目管理的計算機應(yīng)用水平，開發(fā)并推廣應(yīng)用具有國際先進水平的工程項目管理軟件，對工程建設(shè)的全過程實施動態(tài)、量化和科學的系統(tǒng)管理及控制，根據(jù)實際情況減少批復手續(xù)。
結(jié)語
通過對電力工程管理現(xiàn)狀的分析，充分證明了工程EPC總承包在電力工程管理中的作用，提高工程EPC總包方的內(nèi)部管理水平，規(guī)范EPC總承包工程參建各方的行為，盡快建立、健全工程EPC總承包項目管理的法律和法規(guī)，與國際項目管理模式接軌，成為了現(xiàn)電力工程行業(yè)發(fā)展的方向。
【摘 要】采購是電力工程EPC總承包項目的首要環(huán)節(jié)，關(guān)系著總承包項目的建設(shè)速度和質(zhì)量。基于此，本文對采購信息管理系統(tǒng)的相關(guān)問題進行了全面分析和探討，并提出了一些設(shè)計方面的建議。
【關(guān)鍵詞】電力工程；EPC總承包；采購信息系統(tǒng)
1 采購信息系統(tǒng)對EPC總承包項目的意義及作用
EPC總承包是一項非常復雜的系統(tǒng)工作，是將整個工程的采購、建設(shè)、試行以及驗收全部承包的活動，這其中就會涉及到供應(yīng)商、工程建設(shè)企業(yè)、業(yè)主等很多參與者，因而信息傳遞及共享系統(tǒng)的建設(shè)就顯得非常必要和重要了。具體來說，采購管理信息系統(tǒng)對總承包項目的作用主要有以下幾點：
1.1 采購管理信息系統(tǒng)可以提高物資采購的效率。電力工程總承包項目所需要的物資信息可以通過信息系統(tǒng)及時提供給采購部門，采購部門通過信息系統(tǒng)將物資采購數(shù)量、種類等提供給供應(yīng)商，供應(yīng)商也可以在最短時間內(nèi)將供貨情況反饋給采購部門，與傳統(tǒng)采購過程相比，將大大縮短采購時間，提高采購效率。另外，收到采購物資之后，如果出現(xiàn)什么問題，采購部門也可以通過采購管理信息系統(tǒng)和供應(yīng)商及時溝通交流，同時還可以提供一些圖片等佐證資料，這樣就提高了采購問題的解決效率。
1.2 有助于EPC總承包企業(yè)做出正確的采購決策。采購物資質(zhì)量的高低主要取決于所選供應(yīng)商的好壞。因而，采購之前最為重要的步驟就是對不同的供應(yīng)商進行分析，從而選擇出口碑較好、誠信度較高、服務(wù)質(zhì)量較高的供應(yīng)商。而采購管理信息系統(tǒng)可以廣泛搜集有關(guān)供應(yīng)商的信息，并自動做出分析，為企業(yè)提供較為科學、準確的分析結(jié)果。另外，采購物資的庫存情況、使用情況、保管情況以及設(shè)備的維護維修情況等信息都可以通過管理信息系統(tǒng)進行儲存、記錄，從而有助于總承包企業(yè)根據(jù)以上信息做出正確決策。
1.3 可以對EPC總承包項目的采購過程實施動態(tài)監(jiān)控。采購工作在EPC總承包中占據(jù)著非常重要的地位，貫穿于總承包項目的全過程。一方面采購物資或設(shè)備價格的高低將直接影響總承包項目的盈利水平。另一方面采購物資或設(shè)備質(zhì)量的高低將直接影響總承包項目的質(zhì)量水平。通過采購管理信息系統(tǒng)可以對采購價格、采購審批、采購招投標、物資運輸、物資驗收等情況時刻進行跟蹤監(jiān)控。
2 采購管理信息系統(tǒng)的幾個關(guān)鍵問題研究
2.1 對采購過程進行有效跟蹤和控制
主要是同供應(yīng)商訂立采購合同之后，對物資或設(shè)備的發(fā)貨情況進行跟蹤和監(jiān)控。一方面是對物資或設(shè)備的質(zhì)量情況進行跟蹤、監(jiān)控。另一方面是對物資或設(shè)備的發(fā)貨速度進行跟蹤、監(jiān)控。如果供應(yīng)商沒有按照合同發(fā)貨時間發(fā)貨，信息管理部門應(yīng)該及時通知相關(guān)部門進行催交。交貨時間可以分為三種，一種是合同交貨時間，一種是雙方商定的交貨時間，還有一種是實際到貨時間。一般是先按照合同時間進行交貨，如果由于客觀因素不能交貨，雙方協(xié)商重新制定了交貨時間，采購信息管理系統(tǒng)對此應(yīng)及時更新。另外，對于重要物資和設(shè)備的催交情況應(yīng)及時登記于信息管理系統(tǒng)。
2.2 采購信息的共享
采購信息共享可以提高電力工程總承包項目的建設(shè)效率，實行采購管理信息系統(tǒng)之前，人們很難掌握采購的情況，不知道物資什么時候到、不知道何時領(lǐng)料、不知道何時生產(chǎn)，必須要派一個人專門負責搜集采購相關(guān)信息才能解決以上問題，這種做法顯然費時費力。而實行采購管理信息系統(tǒng)并進行信息共享的話，卻可以節(jié)約采購信息傳遞的時間。主要是因為管理信息系統(tǒng)將對采購訂單信息進行跟蹤，當物資或設(shè)備發(fā)出、到達時，管理信息系統(tǒng)會自動向相關(guān)負責人發(fā)出信息，同時向相關(guān)負責人提供庫存物資的信息，這樣相關(guān)負責人就可以快速決定領(lǐng)料時間以及生產(chǎn)時間。
2.3 采購信息的安全訪問
為了防止重要的采購信息被盜竊或被泄露，必須做好采購信息系統(tǒng)的安全訪問工作，不能隨便允許不相關(guān)的人進入采購管理信息系統(tǒng)。具體從以下幾個方面加強采購信息的安全訪問管理：首先，只授權(quán)相關(guān)的負責人訪問采購信息管理信息系統(tǒng)，比如總承包管理信息系統(tǒng)負責人、采購部門負責人、生產(chǎn)部門負責人等，相關(guān)人員只能通過賬戶名和密碼登陸進去之后才能獲得訪問權(quán)限。因而，應(yīng)加強對賬戶名和密碼的管理；其次，擁有訪問權(quán)限的訪問者在訪問完采購信息管理系統(tǒng)之后應(yīng)及時清空訪問痕跡，尤其是訪問賬戶名和密碼必須清除掉，防止一些無關(guān)者利用遺留的信息登錄到系統(tǒng)。
3 EPC總承包采購管理信息系統(tǒng)設(shè)計的建議
3.1 總承包采購管理信息系統(tǒng)設(shè)計應(yīng)遵循四個原則
四個原則分別為：第一，階段性原則。采購管理信息系統(tǒng)的設(shè)計并不是一蹴而就的，不能只追求速度而忽視質(zhì)量。因而，應(yīng)分階段完成信息系統(tǒng)的設(shè)計，只有這樣才能保證采購管理信息系統(tǒng)的連續(xù)性、可靠性。通常來說首先要完成的是整體架構(gòu)以及信息技術(shù)設(shè)計，第二階段要完成的是最緊要任務(wù)的系統(tǒng)設(shè)計，第三階段是次要任務(wù)的系統(tǒng)設(shè)計；第二，先進性原則。采購管理信息系統(tǒng)一定要保證是當前最為先進的，具體包括設(shè)備的先進性以及信息技術(shù)的先進性；第三，擴展性原則。總承包項目通常時間比較長，因而可能會面臨企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，這就要求采購管理信息系統(tǒng)具有彈性，能夠快速適應(yīng)變化的環(huán)境；第四，實用性原則。采購管理信息系統(tǒng)必須要和總承包項目的實際情況相結(jié)合而設(shè)計，建成之后能夠提高總承包企業(yè)的采購效率。同時，還要具有可操作性，不能太過復雜和難以理解。
3.2 重要模塊的設(shè)計
第一，招標管理模塊的設(shè)計。招標的目的是選擇良好的供應(yīng)商，通過招標管理模塊可以招標說明書；可以了解投標供應(yīng)商的申請信息，并對其審核和篩選等。此模塊的設(shè)計主要是招標網(wǎng)站設(shè)計，招標網(wǎng)站必須具備信息、下載信息、上傳標書的功能；第二，合格供應(yīng)商管理模塊。合作一段時間之后，企業(yè)可能會對供應(yīng)商的服務(wù)水平、供貨質(zhì)量、誠信度等進行重新審核和評價，將不合格的供應(yīng)商從信息系統(tǒng)里清除掉，將新選擇的供應(yīng)商添加進去；第三，合同管理模塊。采購合同在維護總承包企業(yè)的權(quán)益方面發(fā)揮著重要作用，因而應(yīng)加強對采購合同的管理。通過采購管理模塊，可以了解和編輯采購合同、變更采購合同、合同結(jié)算、合同支付等信息。
摘要：我們自加入WTO后，面臨激烈的國際競爭，我國的傳統(tǒng)項目工程管理存在著很多的不足，為了提高自身的管理水平，我國必須加強自身的項目管理能力，本文從電力工程項目交鑰匙承包模式出發(fā)，對交鑰匙工程管理模式的內(nèi)容、特點、以及國內(nèi)的現(xiàn)存障礙問題和主要對策進行闡釋分析，希望我國的工程管理模式盡早和國際接軌。
關(guān)鍵詞：電力工程 交鑰匙模式 項目管理
0 引言
所謂交鑰匙承包（Turn-key Contract），是工程建設(shè)承包的一種方式，即業(yè)主將包括項目設(shè)計（包括概念設(shè)計）、設(shè)備采購、土建施工、設(shè)備安裝、技術(shù)服務(wù)、技術(shù)培訓、試生產(chǎn)直至整個項目建成投產(chǎn)的全過程均交由承包商負責，承包商負責在規(guī)定工期內(nèi)完成上述義務(wù)的一種建設(shè)方式，整個項目被分成若干部分，并且有不同特點的項目管理承包者，由總負責人整合整個項目，使得項目正常運轉(zhuǎn)，構(gòu)成項目管理大樹。交鑰匙承包方式，是從本世紀60～70年代由于“獨立發(fā)電廠”的出現(xiàn)而在美國被首先采用的，當時采取的主要原因是當時社會分工的細化和明確化，工程建設(shè)的專業(yè)化必須要求承包商的責任到位，而另一方面，也使得項目業(yè)主站在于工程項目的建設(shè)工作之外，減少了自身的投資風險。當然現(xiàn)代社會的發(fā)展，也必然賦予交鑰匙承包項目管理模式于新的時代意義，更凸顯其在承包項目管理的重要地位。
1 我國電力供電工程項目的特征
我國電力工程項目按照項目功能可分為發(fā)電項目、送電項目和變電項目等，其主要的特征如下：
電力工程項目的投資與生產(chǎn)規(guī)模大，無論是從單位造價或是總投入來算，電力工程項目的起點都高于其他行業(yè)的投入，就送電系統(tǒng)而言，送電線路工程的成本主要有場地及物價等構(gòu)成，特別是在山地地區(qū)，其中鐵塔建設(shè)在投資中占有很大的比重；另一面，電力工程項目，在設(shè)備與系統(tǒng)結(jié)構(gòu)方面都不僅投資比重大，而且其復雜與耗時、耗能程度都極大于其他行業(yè)，既需要新材料與新技術(shù)的不斷補充，也需要后期的不斷維護；再者，電力工程的工期一般較長，有時送電路線工程需要2-3年。并且由于天氣、地形的不同，再加之人為社會因素，使得前期的論證、設(shè)計、招標等工作與后期的驗收等事項，則要耗費更多的時間。
電力工程項目所具備的特征使其在一般的項目中占據(jù)一定地位，不論是從它的項目管理還是項目實施的方面來看，都具備一定的代表性。我們從電力工程出發(fā)來闡釋交鑰匙模式也是不二選擇。
2 電力工程的交鑰匙承包模式的優(yōu)勢
國家電網(wǎng)為了確保供電通暢，首先要做到預(yù)防雨雪冰凍災(zāi)害、防霧霾等電網(wǎng)應(yīng)急項目工程的建設(shè)，確保在冬季嚴酷的環(huán)境下供電順利。我國傳統(tǒng)的電力工程管理模式大致有獨立籌建處、工程建設(shè)指揮部等形式，這些都屬于設(shè)計-招標-建造模式，主要是有業(yè)主來對項目建設(shè)來負全面責任，但是這樣的弊端則是凸顯了我國項目管理的不專業(yè)化、不系統(tǒng)化、而且是進度與質(zhì)量都不能得到保證，對業(yè)主來說其風險也十分巨大。怎樣將供電系統(tǒng)和線路中的防冰工程做到位，有一個完整的防冰和破冰措施和有責任性質(zhì)的工程計劃是整個項目的重點。相對于傳統(tǒng)的電力工程管理，交鑰匙承包模式的優(yōu)勢主要有以下兩點：
2.1 交鑰匙承包模式更為專業(yè)化和系統(tǒng)化。面對電網(wǎng)供電負荷不斷升高的情況，加上由于是業(yè)主把項目承包于承包商的，于是，承包商應(yīng)該就所承包的項目負責，承包商對工程的質(zhì)量與進度有權(quán)力來把控，在交鑰匙承包模式下的承包商對項目所涉及的技術(shù)有較充分的掌握，并能對項目全過程實施管理。其實在交鑰匙的模式下，由于承包商的介入，使得項目工程更具有邏輯系統(tǒng)化，在整體系統(tǒng)的規(guī)劃下，按著合同規(guī)定的進度與投資來施工，在另一個角度來看，無論是技術(shù)還是管理上，都更為專業(yè)性。
2.2 交鑰匙承包模式更具有責任性。在供電系統(tǒng)工程項目建設(shè)中，首要安排和建設(shè)好發(fā)電機組本身的運行形式，例如黑龍江省將項目采取交鑰匙模式，將其冬天風力十足的特點納入整個項目的內(nèi)容，將責任細化和具體實際化。 我國現(xiàn)實行的項目法人責任制存在一些問題，必須建設(shè)項目責任主體不明、責任不清的問題，項目管理落入傳統(tǒng)的習慣思維和建設(shè)領(lǐng)域腐敗，交鑰匙管理模式則是用對這些問題的一種可靠的手段，以法律的合同約束各方，特別是對承包商的約束。其中業(yè)主主要負的責任有土地、政策、資金和按時支付，當時也可以邀請第三方進行監(jiān)理，其余的細節(jié)工作是由承包商來主要負責的。責任的明確使得合同雙方具體分工更為清晰，在處理事故的時候，更突出各自責任所在。
3 電力工程的交鑰匙承包模式的問題及解決對策
在項目建設(shè)中，鑰匙責任可以使得整個計劃有條理的實施起來，讓責任人充分了解自己的任務(wù)，保證供電環(huán)節(jié)中每一步都有計劃的進行。我國電力工程方面依然存在很大問題，阻礙交鑰匙管理模式在國內(nèi)的開展與發(fā)展，我們必須針對存在的問題一一提出相應(yīng)的解決對策。主要問題及對對策主要有以下幾點：
3.1 我國對于交鑰匙承包模式的制度規(guī)范不足，主要體現(xiàn)在法律框架下至今并沒有對交鑰匙承包模式的合同設(shè)定以及其他問題進行規(guī)范，還有對國際已存的規(guī)范是否采取，怎么采取，采取哪些，都沒有明確的界定，使得國際和國內(nèi)兩條規(guī)定并行，給實際工作造成很大的阻礙。其實，要想對交鑰匙承包模式的制度規(guī)范化，首先必須要加大對此模式理論研究，搞清此模式是否適合我國行業(yè)，能否采取于我國電力行業(yè)；并在理論完善的基礎(chǔ)之上，把交鑰匙模式的相關(guān)問題法律化，使理論研究成果固定框架化；當然，必須充分吸收國外已存的優(yōu)秀成果，學習他們的典型的成功案例，融會貫通，并結(jié)合本國實際，制定符合我國國情與行業(yè)現(xiàn)狀的法律法規(guī)制度體系，切實地規(guī)劃好我國的相關(guān)政策，保證政令統(tǒng)一，實施有效。
3.2 傳統(tǒng)的管理模式的羈絆束縛，在原來計劃經(jīng)濟下，主要的業(yè)主一般為國家，國家作為主要的投資人，在社會的主要行業(yè)項目建設(shè)中都進行管控，這便造成了質(zhì)量不得保障，責任不得明確，施工項目延期，而且造成項目成本過大，不能得到有效地節(jié)制，再者政府管制過多，不適應(yīng)現(xiàn)代化的市場經(jīng)濟需求。如何打破傳統(tǒng)管理模式的束縛，是當前的重要問題，必須按著市場運行法則來行使，規(guī)定價格隨著市價來定，不得采取“一貫性”；引進私有資金，使得投資主體多元化，建設(shè)標準也應(yīng)該由業(yè)主與承包商在法律框架下自主設(shè)定；政府退出，可以通過政府撤資，改革事業(yè)單位，國有企業(yè)股份制，采取特許以規(guī)范公私合營等措施，來達到發(fā)揮市場決定性作用的目的。
3.3 承包商的實力不足和專業(yè)人員急缺現(xiàn)象是我國交鑰匙模式開展運行的關(guān)鍵問題所在，承包商的遴選在整個工程項目建設(shè)中顯得極為重要，是保證整體工程項目質(zhì)量與進度的關(guān)鍵，國內(nèi)承包商的企業(yè)實力都難以與國外相比，故難以滿足國內(nèi)的項目承包需求，實力的軟化，不能承擔相應(yīng)的責任風險，這樣必然不利于交鑰匙模式的完善進步。另一方面，我國相應(yīng)的專業(yè)人員不足，缺乏一批懂技術(shù)懂經(jīng)濟的人才，對相關(guān)的理論不熟知，很多知識只是來源于經(jīng)驗。對此，當下必須做好培養(yǎng)一批專業(yè)人才，最有效的方法就是和高校合作，定期培養(yǎng)培訓相應(yīng)人才，灌輸理論知識，再結(jié)合自身實踐，才能使得模式運行合理，另一方面，國家必須做好一批承包商企業(yè)的扶持，予以政策與財政的支持，鼓勵企業(yè)走出國門，敢于創(chuàng)新，在技術(shù)上突破，在實力上長進，勇于接大項目，大工程。
4 總結(jié)
為之與世界市場的接軌，現(xiàn)代化先進的管理模式必須予以引進和吸收，切實改革我國的電力工程交鑰匙承包項目管理模式，更要延展于其他行業(yè)，交鑰匙承包項目的管理模式得到廣泛運用于中國的現(xiàn)代化建設(shè)中。
【摘 要】每一個投資項目本身就是一個復雜的系統(tǒng)，尤其是對于電力工程來講，影響它的風險因素很多。影響電力工程的關(guān)系錯綜復雜，有直接的、也有間接的，有明顯的、也有隱含的，或是難以預(yù)料的，而且各個風險因素所引起的后果的嚴重程度也不一樣。當進行項目決策時，完全不考慮這些風險因素或是忽略了其中的主要因素，都將會導致決策的失誤。但是如果對每個風險因素都考慮，又會使問題極其復雜化，因此就有必要對風險進行識別與評價。
【關(guān)鍵詞】電力工程；EPC總承包；業(yè)主風險；合同管理；財務(wù)管理；工程變更；制度建設(shè)
0 引言
風險識別是從系統(tǒng)的觀點出發(fā)，橫觀工程項目所涉及的各個方面，縱觀項目建設(shè)的發(fā)展過程，將引起風險的極為復雜的事物分解為比較簡單的、容易被識別的基本單元。從錯綜復雜的關(guān)系中找出因素之間的最本質(zhì)的聯(lián)系，在眾多的影響因素中抓住主要因素，并且分析它們所引起的投入產(chǎn)出變化的嚴重程度。這包括識別出風險的來源、類型、影響及后果。
1 業(yè)主自身方面的風險因素的識別
1.1 合同管理風險
1.1.1 合同中明確規(guī)定業(yè)主應(yīng)該承擔的風險
1.1.2 合同條文不清楚、不細致、不嚴密
1.1.3 合同內(nèi)容不全面、不完整
1.2 財務(wù)管理風險
1.2.1 籌資風險
1.2.2 收支計劃風險
1.2.3 投資控制風險
1.3 業(yè)主工作錯位的風險
1.3.1 干涉管理招投標
1.3.2 協(xié)調(diào)工作不到位
1.4 法律責任風險
工程項目合同簽訂是一種法律行為，合同當事人均有不可推卸的法律責任。法律責任包括民事責任和刑事責任。民事責任的后果是經(jīng)濟賠償，這對業(yè)主無疑是一項不容忽視的風險。
1.5 業(yè)主方管理人員工作不盡責風險
業(yè)主負責整個工程的總協(xié)調(diào)、資金撥付等許多重要工作，因此，保證每個員工認真和高效地完成工作，是業(yè)主不可推卸的責任。電力工程項目由于具有投資巨大、產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)度高、受社會和政府關(guān)注大等特征，需要業(yè)主的工程協(xié)調(diào)和管理人員具有高度的責任心，否則將會給項目業(yè)主造成很大風險。
1.6 業(yè)主越位管理工程的風險
1.6.1 受傳統(tǒng)國有投資項目管理模式影響，業(yè)主作為項目的投資人、建設(shè)管理者，擁有極大的權(quán)。而在EPC項目管理模式下，業(yè)主原有的這些權(quán)力都將交給EPC承包商代為實施。對于原有權(quán)力的喪失，有些業(yè)主不適應(yīng)，這就不可避免的出現(xiàn)了業(yè)主利用自身的地位，越位對工程管理加以影響，給承包商等工程參與方的工作施加壓力，危及項目的正常進行。
1.6.2 EPC管理模式在國際上雖然已經(jīng)發(fā)展得很成熟了，但在國內(nèi)還剛起步不多久，業(yè)主與總承包商之間以這種方式的合作尚屬不多。而電力工程項目責任重大，投資巨額，使得業(yè)主不敢放權(quán)給承包商全權(quán)處理工程的一切事物，也容易造成業(yè)主對工程進行越位的管理。
2 政治制度方面風險因素識別
2.1 政策法規(guī)風險
2.1.1 我國經(jīng)濟高速增長的態(tài)勢有所放緩，同時世界經(jīng)濟也持續(xù)低迷，導致這一時期政府會根據(jù)經(jīng)濟、戰(zhàn)略發(fā)展的需要不斷適時地出臺一系列法律、法規(guī)，給項目的管理帶來了一些不確定因素。
2.1.2 目前，在EPC實施中關(guān)于承包商的取費標準還沒有明確的規(guī)定。有的取費是按照合同約定，有的是參照建筑管理費收取，沒有統(tǒng)一、明確的規(guī)定。這就造成一些EPC承包商在投標報價時無序競爭，以不合理低價吸引業(yè)主，取得業(yè)務(wù)，而在隨后的施工過程中增加向業(yè)主索賠或以犧牲項目質(zhì)量為代價獲取豐厚盈利。這樣給項目的高質(zhì)量成功完成帶來了極大的風險，而這正是與業(yè)主息息相關(guān)的利益所在。
2.2 專業(yè)人士執(zhí)業(yè)資格管理制度不配套風險
在我國建設(shè)工程領(lǐng)域，建立了諸如國家注冊監(jiān)理工程師、國家注冊建造師、國家注冊造價師等多種執(zhí)業(yè)資格管理制度。但是，還沒有專門從事EPC項目管理模式的項目管理人員執(zhí)業(yè)資格管理制度。在電力工程中，從事EPC項目管理的從業(yè)人員大多是從施工管理人員、監(jiān)理工程師、設(shè)計人員等方面轉(zhuǎn)業(yè)過來的，這些人員雖然具備一定的管理和實踐經(jīng)驗，但是他們的管理和實踐經(jīng)驗具有較大的局限性，此種情況會給項目業(yè)主造成一定的風險。
2.3 EPC總承包企業(yè)資質(zhì)管理制度不健全的風險
由于我國的電力工程EPC管理模式剛剛起步，電力工程建設(shè)領(lǐng)域內(nèi)關(guān)于EPC總承包企業(yè)的資質(zhì)管理不夠健全。目前國內(nèi)僅僅有少數(shù)幾家大型的電力設(shè)計院（如華北電力設(shè)計院、西北電力設(shè)計院、山東電力設(shè)計院等）能夠有EPC總承包的許可。因此，我國對EPC總承包的企業(yè)資質(zhì)管理沒有單獨做出相關(guān)規(guī)定，項目業(yè)主只能在有限的范圍內(nèi)選擇合適的 EPC總承包商。這使得業(yè)主的選擇具有很大的局限性，而電力工程自身的特征，使得項目不允許失敗，所以沒有相關(guān)的企業(yè)資質(zhì)管理制度也將給項目業(yè)主造成風險。
2.4 相關(guān)工程擔保和保險制度不配套的風險
2.4.1 我國現(xiàn)階段的建設(shè)工程領(lǐng)域工程擔保制度不健全，這使得項目業(yè)主的權(quán)益缺乏保障，給業(yè)主造成風險。
2.4.2 我國現(xiàn)階段的建設(shè)工程領(lǐng)域雖然有保險制度，但是沒有強制規(guī)定要求承包商必須購買足夠數(shù)量的能用以應(yīng)對項目風險的保險，承包商在多數(shù)情況下，只按照最低限度購買保險以應(yīng)付業(yè)主主管部門的檢查。而電力工程自身的特征要求工程必須要在保證投資、工期、質(zhì)量都滿足要求的前提下順利完成，最低限度的保險和擔保是不夠的。這也造成業(yè)主的權(quán)益沒有保障，將會給業(yè)主造成風險。
3 工程方面風險因素的識別
3.1 不可抗力因素風險
不可抗力因素主要分為不可抗力自然因素和不可抗力非自然因素兩類。不可抗力自然因素風險主要是指地震、火災(zāi)、洪水等自然力事件，偶然及突發(fā)事件。不可抗力非自然因素風險主要是指戰(zhàn)爭、社會動亂、恐怖襲擊、核輻射等引起的損失或災(zāi)害。這些風險雖然在EPC合同范本中有很大一部分是由承包商來承擔，但是筆者認為這在很大程度上是一種無效的風險轉(zhuǎn)嫁，至少在國內(nèi)是這樣的。
3.2 市場材料、設(shè)備供求和價格變化風險
按照FIDIC條件規(guī)定EPC合同屬于總價包死合同形式，材料和設(shè)備的市場供求及價格風險應(yīng)該完全由EPC承包商承擔。但是，由于電力工程投資巨大、材料設(shè)備復雜、工期相對較長、國內(nèi)建材市場價格波動較大（特別是近年來通貨膨脹嚴重）以及相關(guān)法律法規(guī)不健全等實際國情，國內(nèi)的EPC 承包商無力承擔如此之大的風險是一個不可置否的事實。
3.3 工程變更風險
3.3.1 工程原因的變更主要包括：進度計劃變更、施工條件發(fā)生重大變更以及原招標文件未包括的“新增工程”等內(nèi)容，這些變更經(jīng)常會導致工程量發(fā)生重大變化、施工進度發(fā)生變化等問題，所以一個工程項目的變更量多與少，對工程能否順利實施起著一定的作用。
3.3.2 人為原因造成的變更主要包括：業(yè)主管理人員隨意變更工程，導致工程內(nèi)容變化太大、工程進度和投資失控。
3.4 設(shè)計風險
在電力工程EPC項目中，由于承包商介入項目較早，工程功能體系龐大而復雜，業(yè)主往往在與承包商簽訂合同時無法精確的定義項目具體功能。而功能實現(xiàn)多少、好壞主要取決于設(shè)計的優(yōu)劣。因此，總承包商的設(shè)計好壞對于此項工程能否順利投入使用有著特殊重要的地位與作用。設(shè)計不合理帶來的后果，往往在項目投入使用后才會暴露出來，這將會嚴重影響項目的正常使用，給業(yè)主釀成風險。
3.5 工程參與方工作不盡責風險
在EPC項目管理模式下，一個項目通常由業(yè)主代表、總承包商、指定分包商、指定材料、設(shè)備供應(yīng)商等若干個工程參與方共同協(xié)作、共同工作，最后完成項目。如果這些工程參與方的任何一方，不認真履行自己的職責，就會使得項目的質(zhì)量、投資、工期達不到預(yù)期目標，給業(yè)主造成風險。
3.6 安全風險
3.6.1 人員安全風險
3.6.2 設(shè)備安全風險
4 結(jié)束語
總之，隨著我國建筑業(yè)特別是電力工程建設(shè)行業(yè)逐漸與世界接軌，EPC項目管理模式將越來越受到業(yè)主的親睞，因此，EPC管理模式的業(yè)主風險管理必然會成為一項重要的研究課題。
摘要：文章通過論述電力工程總承包的政策環(huán)境和市場發(fā)展前景, 分析了EPC總承包項目管理的內(nèi)容和要點, 并探索電力工程總承包的建設(shè)模式。
關(guān)鍵詞： EPC總承包；項目管理；管理模式
前言
隨著電力工程建設(shè)規(guī)模的增大，新型工程技術(shù)和機械廣泛應(yīng)用，各學科專業(yè)間分工越來越細，給項目實施帶來了很大的挑戰(zhàn)。與此同時，業(yè)主為了降低項目成本、減少項目管理的人員成本、降低自身風險、縮短工期、提高質(zhì)量，對項目管理提出了更高的要求，在此背景下，EPC模式應(yīng)運而生。EPC模式是指設(shè)計、采購、施工總承包，即項目業(yè)主將項目的設(shè)計、采購、施工、試運行等建設(shè)全過程，總體發(fā)包給一家具有相應(yīng)資質(zhì)的總承包企業(yè)。總承包企業(yè)對項目建設(shè)全過程負責，協(xié)調(diào)設(shè)計、采購、施工之間的關(guān)系。充分發(fā)揮設(shè)計的主導作用，并在設(shè)計、采購、施工進度上深度合理交叉，減少了由于設(shè)計錯誤、疏忽引起的變更, 這既有利于縮短工期，減少投資風險,又能對整個項目進行有效的成本、質(zhì)量、進度、HSE的綜合管控，在項目各個環(huán)節(jié)實現(xiàn)無縫銜接，提高工作效率，較早取得收益。
1.電力工程建設(shè)項目EPC總承包管理的應(yīng)用現(xiàn)狀
電力系統(tǒng)部分公司和具有工程總承包能力的電力設(shè)計院, 根據(jù)市場的需求,采用不同的工程總承包方式，開展工程項目管理和工程承包工作, 由原來的小型機組逐步發(fā)展為較大機組總承包發(fā)電工程, 由原來的高電壓等級逐步發(fā)展為超高電壓等級的總承包輸變電工程。隨著大力倡導節(jié)能環(huán)保型工程，逐步實現(xiàn)向新能源電力建設(shè)的轉(zhuǎn)型，風電、光伏發(fā)電等總承包項目日趨增長；在電力建設(shè)市場競爭日趨激烈的環(huán)境下，國內(nèi)EPC總承包企業(yè)開始走向了國際市場承攬工程項目，在工程數(shù)量及工程資金數(shù)量方面發(fā)展非常迅速。
2．電力工程建設(shè)項目EPC總承包的管理要點
2.1 設(shè)計管理是工程總承包管理的關(guān)鍵
EPC總承包模式的項目管理主要優(yōu)勢之一就是將設(shè)計、采購、施工相融合，三者存在著相互制約的邏輯關(guān)系，每個溝通環(huán)節(jié)對項目的進展都具有重要意義。設(shè)計是工程建設(shè)中設(shè)備材料采購和施工的前提，因此應(yīng)采取設(shè)計先行的指導措施。
1)推行設(shè)計優(yōu)化, 降低工程費用
項目管理實踐表明，設(shè)計費在EPC總承包項目中所占比例通常在5%以內(nèi)，而其中60%~70%的工程費是由設(shè)計所確定的工程量消耗的，可見優(yōu)化設(shè)計對整個項目成本控制的重要性。在項目開展初期，應(yīng)組織專家對方案設(shè)計的先進性、合理性、和項目的總投資、總工期、工藝流程等進行嚴格和充分地論證, 特別是工藝系統(tǒng)方案、設(shè)備選型、總平面布置、空間布置的優(yōu)化等, 可以降低設(shè)備費用, 減少高壓管道、電纜、橋架等工程量, 從而大大降低工程費用。
2)采用限額設(shè)計的管理方法
各設(shè)計專業(yè)在保證達到使用功能的前提下, 按照分配的投資限額控制設(shè)計, 將審定的費用和工程量先行分解到各個專業(yè), 然后再分解到各單位工程和分部工程。尤其要加強主設(shè)備和主要輔機設(shè)備的選型控制, 四大管道和六道的工程量、電纜和橋架的工程量以及主廠房混凝土量的控制。嚴格控制不合理變更, 保證總費用限額不被突破, 達到控制工程投資的目的。
3)整合資源實現(xiàn)設(shè)計、采購、施工深度交叉
EPC總承包模式的優(yōu)秀管理理念就是充分利用總承包企業(yè)的整體協(xié)調(diào)優(yōu)勢，變外部被動控制為內(nèi)部自主溝通，實現(xiàn)設(shè)計向采購、施工適當延伸, 高效發(fā)揮三者優(yōu)勢。在項目初期，優(yōu)先安排訂貨周期長、制約施工關(guān)鍵控制點的設(shè)計工作, 如三大主機設(shè)備的采購, 除氧煤倉間框架的土建施工、煙囪和冷卻塔的施工。在施工圖設(shè)計中，運用PDMS三維設(shè)計軟件等先進手段，充分考慮到設(shè)計對采購、施工的影響, 提前解決好工程建設(shè)中如設(shè)備資料、施工圖紙銜接、設(shè)備安裝配合等各種問題；可提前讓施工分包單位介入，有效吸納施工人員意見，積極采用新技術(shù)、新工藝、新材料，考慮后期施工便于操作等；在項目施工前，對設(shè)計中失誤的“錯、漏、碰、缺”進行認真審核，有利于減少材料浪費，節(jié)約工期，減少變更與索賠，增強效益。
關(guān)注現(xiàn)場設(shè)計
我國企業(yè)在承包國外工程項目時，經(jīng)常會遇到由于語言、文化和行為習慣的差異給雙方帶來信息溝通及傳遞的障礙，這種溝通方式和不同國家的語言差異往往造成信息缺失和理解分歧。同時，一些設(shè)備工藝的設(shè)計僅靠施工大樣圖并不能滿足現(xiàn)場作業(yè)。在企業(yè)總承包的電力技術(shù)改造項目中，由于原始圖紙資料的不完整性或缺失等因素，需要采取理論設(shè)計與現(xiàn)場設(shè)計相結(jié)合的方式。
2.2 質(zhì)量安全管理是總承包管理的基礎(chǔ)
1)安全管理是總承包的生命
安全工作是工程總承包的生命,安全管理工作不是貼標語、開開會就能解決的問題,關(guān)鍵在于落實。在項目實施中，應(yīng)成立安全管理組織機構(gòu)，明確分工，責任到人，并根據(jù)所承擔的項目特點, 制定相應(yīng)的安全管理制度, 并進行布置落實。加強安全教育, 不斷提高安全意識。加強對施工承包商作業(yè)指導書、重大施工方案交底的管理。事先編制危險點、危險源、危險面及防護措施, 并重點檢查落實情況。加強安全監(jiān)察管理力度，落實責任。
2)百年大計、質(zhì)量第一
電廠是技術(shù)密集型、資金密集型企業(yè)，它的整體質(zhì)量要求很高、很嚴。一個閥門滲漏, 一顆螺絲松動, 一個控制回路線松動就會導致停機、停爐, 給電廠造成巨大經(jīng)濟損失及社會影響, 這就對總承包企業(yè)的管理提出了更高、更嚴的要求, 項目部應(yīng)在管理上下功夫、挖潛力, 從設(shè)計方案到設(shè)備采購到工程施工各個環(huán)節(jié)控制好工程質(zhì)量。項目部應(yīng)制定出可行的質(zhì)量管理制度, 組織好工程設(shè)計, 做好設(shè)備材料的驗收。組織施工承包商編制針對本工程的施工工藝, 使施工整齊化、規(guī)范化、標準化; 組織施工承包商編制操作性強的施工作業(yè)指導書及大型施工方案,嚴格執(zhí)行各級驗收制度及工序交接制度, 做好施工的質(zhì)量管理, 尤其要關(guān)注重點項目和關(guān)鍵工序,使每個環(huán)節(jié)都在質(zhì)量控制之中。
3)合同管理是項目管理的優(yōu)秀
我國長期的經(jīng)濟模式使我們對合同管理不夠重視, 總承包合同管理中對費用管理比較關(guān)注, 但對進度管理、性能考核指標管理以及風險管理等相對投入不夠, 在工程總承包實施過程中, 工程技術(shù)和管理人員往往依據(jù)多年的工作經(jīng)驗進行工程現(xiàn)場管理, 對合同精神理解不夠深入, 給結(jié)算帶來一些麻煩。
4)加強采購管理，提高采購效率
在EPC總承包模式下，項目管理要想提高效率、壓縮采購時間、避免推諉扯皮、降低成本，應(yīng)從技術(shù)、施工、商務(wù)、造價、財務(wù)等抽取人員組建采購小組，并做好分工和規(guī)定其職責和權(quán)限，同時，采購工作涉及較多部門，協(xié)調(diào)力度大，因此要不斷完善企業(yè)采購程序和相關(guān)制度，建立完善的合格供方數(shù)據(jù)庫，建立長期的合作伙伴關(guān)系。同時，企業(yè)的高層領(lǐng)導的支持也至關(guān)重要。
5)團隊合作, 加強與業(yè)主的溝通
成功的團隊管理是項目成功的基礎(chǔ)。作為EPC 項目總承包商, 應(yīng)在項目實施前理清各方的關(guān)系, 加強內(nèi)部團結(jié)和外部溝通, 營造良好的團隊精神, 統(tǒng)一思想, 明確認識,密切與項目干系人的關(guān)系, 共同為工程建設(shè)創(chuàng)造條件。與業(yè)主的溝通是各項外部溝通的重點, 充分領(lǐng)會業(yè)主的意圖, 明確了解業(yè)主的細節(jié)要求, 使工作具有針對性和計劃性, 更好地握項目管理工作的重點。
3. 電力工程EPC總承包項目管理的建議
提高企業(yè)優(yōu)秀競爭力,搞好電力工程總承包，企業(yè)要堅持人才競爭戰(zhàn)略, 培養(yǎng)出企業(yè)所需要的項目經(jīng)理、設(shè)計經(jīng)理、采購經(jīng)理、施工經(jīng)理、控制經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理以及合同、商務(wù)管理等方面的人才,培養(yǎng)良好的專業(yè)技術(shù)背景、豐富的從業(yè)經(jīng)驗及經(jīng)濟、法律、管理方面的知識，一能多職的復合型管理人才，與世界最新管理模式接軌,具有大型設(shè)計、施工資質(zhì)的企業(yè)要發(fā)揮功能優(yōu)勢, 不斷開拓服務(wù)領(lǐng)域, 起龍頭作用。建立健全與國際接軌的、適應(yīng)工程總承包項目管理的組織機構(gòu)和管理體系,積極推廣、重點開發(fā)具有自主知識產(chǎn)權(quán)的專有技術(shù)和專利技術(shù), 對工程建設(shè)的全過程實施動態(tài)、量化、科學的系統(tǒng)管理和控制根據(jù)實際情況減少批復手續(xù)。
摘 要：本文就電力工程的EPC總承包項目施工分包招標管理展開分析，進行其項目施工內(nèi)容、技術(shù)應(yīng)用、工期等的探討，進行施工招標工作的開展，積極做好相關(guān)的施工分包招標工作，保證項目整體管理水平的提升。這就需要進行招標管理體系、項目施工體系的健全，實現(xiàn)總體策略的有效開展，保證分包招標方案的優(yōu)化，這也需要進行其內(nèi)部各個分包投標管理的優(yōu)化，以滿足當下電力工程總承包（EPC）項目工作的需要。
關(guān)鍵詞：電力工程；存在問題；研究總結(jié)；施工分包；招標管理
一、關(guān)于電力工程EPC總承包項目的分析
通過對EPC總承包項目的分析，可以得知電力工程本身的技術(shù)比較復雜，其項目的投資項目也比較大，施工工期比較長，通過對其施工分包招標模式的優(yōu)化，更有利于進行招標競爭性的控制，這需要進行EPC總承包項目的施工標段的劃分，保證施工分包招標工作的有效開展，實現(xiàn)標段的積極劃分，以適應(yīng)當下電力工程的工作需要，保證承包方現(xiàn)場協(xié)調(diào)管理工作的正常開展，進行各個分包單位內(nèi)部工作職責等的有效區(qū)分，實現(xiàn)承包方的現(xiàn)場協(xié)調(diào)管理的正常開展，實現(xiàn)項目各個工作內(nèi)容的協(xié)調(diào)，進行承包統(tǒng)一管理模式的開展，進行各個內(nèi)容的招標環(huán)節(jié)的優(yōu)化，實現(xiàn)項目發(fā)包的統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理。
進行標段的劃分是必要的的，從而實現(xiàn)工程效益的優(yōu)化，展開EPC項目施工分包招標程序的協(xié)調(diào)，保證分包方的有效統(tǒng)一管理，進行總承包方的現(xiàn)場協(xié)調(diào)管理體系的健全，保證分包單位機械設(shè)備管理模塊、人工應(yīng)用模塊等的協(xié)調(diào)，進行施工單位的成本的控制，確保其發(fā)包價格的優(yōu)化。這也需要按照其專業(yè)類別進行發(fā)包單位的積極劃分，保證各個單位之間競爭力的優(yōu)化，進行發(fā)包費用的控制，實現(xiàn)現(xiàn)場協(xié)調(diào)管理體系的健全，保證各個單位間設(shè)施、技術(shù)設(shè)備等的協(xié)調(diào)。
二、電力工程EPC總承包項目管理體系的健全
1 在電力工作運作過程中，進行招標文件編制模塊的優(yōu)化是必要的。這需要按照我國的相關(guān)招投標法規(guī)，進行招標項目技術(shù)的優(yōu)化，積極做好相關(guān)的分包招標管理工作，實現(xiàn)各個模塊的招標文件的有效編制，進行合適的合同管理文本的選擇，保證招標文件中合同文本的示范文本的應(yīng)用。這也需要針對其項目特點，展開合同條款的修改，進行合同示范文本的積極考慮，以滿足當下承包工作的開展需要。
在EPC總承包項目管理模塊中，進行招標文件合同條款的分析是必要的，這需要投標單位展開投標文件的積極編制，進行雙方合同的有效簽訂，保證其合同條款內(nèi)容的優(yōu)化，實現(xiàn)對雙方的有效約束。在招標文件編制過程中，要不斷完善其合同條款，要針對爭議性的內(nèi)容事項展開明確約定，進行工期模塊、質(zhì)量模塊等的有效控制，實現(xiàn)招標文件的有效應(yīng)用，避免付款模塊及其結(jié)算模塊的問題。對于采用工程量清單的招標項目，要明確對于工程量清單中未列或缺項子目的結(jié)算方式；要明確采用的定額及取費系數(shù)、計價原則、調(diào)整文件的使用范圍；明確合同執(zhí)行期間施工單位人工費、材料費、機械費的漲價風險承擔方；明確清單工程量發(fā)生變化是否調(diào)整單價。
2 電力工程EPC總承包模塊的開展，也需要進行工程量清單報價模式的開展，保證其招標體系的健全，進行工程量清單的積極控制，從而實現(xiàn)結(jié)算的準確性及其完整性，滿足現(xiàn)階段電力工程EPC總承包方的工作需要，進行施工圖圖紙的積極提供，保證當下分包招標模塊的正常開展，這也需要實現(xiàn)工程量清單項目管理過程中，設(shè)計人員的有效評審，以確保其綜合運行效益的提升。充分了解現(xiàn)場施工條件和工程特點，盡量對清單中的子目包含的工作內(nèi)容進行詳細描述，減少清單漏項，確保投標方理解清單項目所包含的施工內(nèi)容，從而合理地編制投標報價文件，減少結(jié)算扯皮事項發(fā)生。造價人員還應(yīng)根據(jù)招標范圍及技經(jīng)知識對工程量清單中容易引起歧義的子目一一界定清楚，比如鋼結(jié)構(gòu)的油漆品種、設(shè)備材料到貨狀態(tài)等。
通過對資格審查模塊的優(yōu)化，更有利于提升當下工作的效率，這需要進行資格預(yù)審模塊及其資格后審模塊的協(xié)調(diào)，展開招標人信息的積極審查，保證其資格審查模塊的有效開展，避免一系列的不合格投標人，降低擬投標人采購成本的控制，切實提升招標工作的質(zhì)量和效率。這也需要進行電力工程EPC總承包模塊資格預(yù)審模式的優(yōu)化，合理安排招投標活動的時間和計劃，防止資格預(yù)審流于形式，同時建立專門的資格預(yù)審工作組，增加資格預(yù)審的透明度。評標是招投標過程中的優(yōu)秀環(huán)節(jié)。招標人應(yīng)當采取必要的措施，保證評標在嚴格保密的情況下進行。任何單位和個人均不得非法干預(yù)、影響評標的過程和結(jié)果。評標時應(yīng)從以下幾個方面加強管理。
通過對標底（招標書及投標控制價）模塊編制，可以滿足評標過程中的一些要求，這需要進行人工價格水平的考慮，進行材料市場價格等的分析，保證其工期、質(zhì)量、自然條件等的分析，進行標底的嚴格控制，進行各個投標方投標報價的深入分析，這也需要針對施工過程中的各個費用模塊展開分析，比如材料的卸車費用、保管費用、施工管理費用等，展開整體性的分析，確保標底工作的有效編制，以提升其應(yīng)用效益。這需要引起相關(guān)人員的重視，要將各家投標報價情況與標底進行詳細對比。對于報價中存在的問題及不合理的單價提出書面意見，請投標方進行書面澄清或說明，避免投標方的不合理報價造成工程費用的增加，澄清或者修改的內(nèi)容作為招標文件的組成部分。不合理報價包括報價明顯高于標底價格的和明顯低于標底價格的部分。 要仔細閱讀施工單位的投標報價說明，確定投標單位對招標文件進行了實質(zhì)性的響應(yīng)。
結(jié)語
通過對電力工程EPC總承包項目施工分包招標管理體系的健全，有利于實現(xiàn)其內(nèi)部施工分包投標管理模塊的協(xié)調(diào)，以滿足當下電力工作的開展，提升其綜合應(yīng)用效益。
摘要： 本文針對EPC總承包項目管理的加強進行了重點討論。對國內(nèi)電力工程EPC總承包的應(yīng)用及存在問題進行了深入剖析，對制約電力工程開展EPC總承包管理的因素進行了分析，并且就加強EPC總承包項目管理提出了一些有意義的建議，希望能夠?qū)ο嚓P(guān)研究和工作者起到幫助和參考的作用。
0 引言
隨著我國社會經(jīng)濟的飛速發(fā)展，電力工程也加快了自身的發(fā)展速度，現(xiàn)今我國電力工程EPC項目在施工過程中會面臨諸多的施工內(nèi)容，在施工過程中也會應(yīng)用諸多復雜的施工技術(shù)，本文為了加強EPC總承包項目管理的力度，針對電力工程EPC總承包的合同在簽訂后應(yīng)該立即對該項目的施工分包招標進行大體的策劃。加強分包招標管理的可以從編制分包招標方案、資格審查以及編制招標文件、定標等多個環(huán)節(jié)來做。以此達到加強EPC總承包項目管理的力度加強的目的，本文針對現(xiàn)今電力工程EPC總承包項目施工分包招標管理研究文獻中遺漏的重要部分進行了概括性的論述，希望能夠作為今后的深入研究的奠基石。
1 電力工程EPC總承包項目管理現(xiàn)狀淺析
EPC是一種管理模式，這種管理模式包含了設(shè)計到采購全過程的內(nèi)容的管理，并且在這種管理模式中還能夠體現(xiàn)出三位一體的管理特點。這種管理模式從某一方面來看也是一種總體的承包模式，總體中包括了工程的設(shè)計，采購設(shè)備和工程施工以及設(shè)備的安裝和后續(xù)的調(diào)試。一般承包商在承包工體工程的過程中都會將EPC合同作為承包的基本模式，在采購和施工過程中會因為EPC出現(xiàn)的各種影響是在工程設(shè)計階段就應(yīng)該進行充分考慮的，避免矛盾因為考慮不完善而出現(xiàn)，在設(shè)計階段進行充分的考慮還能夠?qū)⑹┕み^程中變更情況的出現(xiàn)幾率顯著降低。項目成本也能夠以此得到很大程度的節(jié)省，整個工程的施工周期也能夠得到很大程度的縮短，在節(jié)省了工程成本的前提下還能夠?qū)⑼顿Y風險降低到最小，使工程的建設(shè)收益的時間能夠提前，還能夠使工程的施工進度顯著提高，現(xiàn)今項目工程的管理大都采用總承包模式，這種管理模式將建筑管理模式和設(shè)計完美的結(jié)合成了一個整體。
西方發(fā)達國家在上世紀末就開始對EPC總承包體系進行研究，經(jīng)過多年的經(jīng)驗積累，EPC總承包已經(jīng)能夠充分利用在大型工程項目管理建設(shè)方面，項目的初期規(guī)劃、物資采購以及工程建設(shè)規(guī)劃的一系列活動之中，當前已經(jīng)能夠形成較好的管理效果。二十多年以來，我國改革開放的同時建設(shè)領(lǐng)域工程總承包不斷迅速的向前發(fā)展，電力系統(tǒng)部分工程公司以及真正具有工程總承包這一能力的電力設(shè)計院，他們根據(jù)建設(shè)市場的不同需要，以不同的總承包方式運行，不斷的開展工程項目管理以及工程承包工作，由原來50MW、100MW機組逐步發(fā)展到目前機組EPC總承包較大的發(fā)電工程，如西南電力設(shè)計院EPC總承包神華神東萬州港電1000MW機組發(fā)電廠等等。從以前的高電壓逐步發(fā)展為超高電壓的EPC總承包輸變電工程，迅速在工程數(shù)量和資金這雙方面來發(fā)展，可見電力工程EPC總承包在目前為止已經(jīng)比較成熟且前景很好。
2 標段劃分應(yīng)該有合理的保證
如下幾個特點是現(xiàn)今電力工程EPC的幾個最為突出的特點：①項目自身就擁有較大的規(guī)模；②項目施工過程中所運用的技術(shù)非常復雜；③整個施工工期會持續(xù)很長時間，一般在兩年至三年。就招標競爭力而言，若將EPC招標方式運用的較為良好，必然會將招標過程中的進整理盡可能的降低，因此應(yīng)將電力工程EPC總承包項目劃分成多個標段來進行施工分包招標，同時注意不能太小的標段劃分，對于實力較雄厚的潛在投標人的吸引力不太會注意到過小的標段，在標段劃分的同時應(yīng)該充分考慮到幾個以下因素：
2.1 首先項目總承包方需要負責施工現(xiàn)場的管理，并協(xié)調(diào)好施工現(xiàn)場的施工管理工作。分包單位需要盡可能明確自己在項目施工中的作用和地位，協(xié)調(diào)好共同施工區(qū)間的分工合作制度，減少項目之間產(chǎn)生干擾的情況，在項目總承包方統(tǒng)一管理下按照項目施工的各個分項進行，并協(xié)調(diào)完成相應(yīng)的施工指標。否則就應(yīng)該讓承包商來對于該項目做一個全面的管理。
2.2 對工程總體效益的影響，工程總體的效益取決于標段劃分是否合理，若標段劃分能夠合理，則工程終極也會取得良好的效益，反之亦然，現(xiàn)今在施工分包招標過程中普遍都是將EPC項目作為整體。分包方能夠因為整體分包使管理會變得更加簡便輕松，并且最大限度的減少了總承包方在現(xiàn)場管理工作中的工作量，在管理過程中能還能夠統(tǒng)一使用分包單位的各種施工的機械設(shè)備以及設(shè)施， 能夠使施工單位在施工過程中的施工成本得到很大程度的節(jié)約，但仍然會存在發(fā)包價格很高的情況，可以在項目劃分標段的過程中按照不同的專業(yè)進行劃分，而后再分發(fā)給承包單位，能夠使個單位之間的競爭力明顯提升，現(xiàn)今存在的主要問題便是發(fā)包費用過低，經(jīng)常出現(xiàn)發(fā)報廢比單位接收到的發(fā)包費用都低的情況，還包括各個單位不能夠統(tǒng)一使用人工和機械設(shè)備以及一些臨時的設(shè)備設(shè)施的現(xiàn)象，因此根據(jù)工程自身的條件對標段進行仔細的分析和對標段進行數(shù)量上的劃分就顯得非常必要。
3 招標文件的編制工作加強
根據(jù)當前階段我國現(xiàn)行的項目招投標管理規(guī)定，項目在招投標期間需要對參與項目的投標人項目資質(zhì)和報價預(yù)算情況就能行審核，項目方對投標者的相應(yīng)條件都應(yīng)當包含在法律框架之內(nèi)，因此一般項目的招標過程往往伴隨著強制編制工作的集中進行。
3.1 選擇合適合同文本 盡可能應(yīng)該運用成熟的示范文本在招標文件中的合同文本中，而后根據(jù)該項目的特點對于合同的條款在某些比較重要的地方進行一些必要的修改，當合同的范本沒有一定的規(guī)定則是應(yīng)該由總承包做一個大體的規(guī)定。
3.2 合同各條款盡量的完善 投標者投標過程中必須充分履行招標合同中的相應(yīng)條款，在項目合作雙方簽訂的合同中有明確的記錄。招標合同對項目合作雙方都有較強的約束力，因此招標文件在編制過程中，應(yīng)當盡可能詳細，其中包含了項目建設(shè)過程中所涉及到的工期、質(zhì)量、價格等相關(guān)條件。
3.3 結(jié)算方面要明確 工程結(jié)算的基本原則是工程招標文件中必須要有清楚詳細記錄，保證在階段和付款的過程中不會因為結(jié)算原則的漏洞二導致各種矛盾和糾紛的出現(xiàn)，招標的各個項目也應(yīng)該在工程量清單中有明確的體現(xiàn)，非常明了的采用定額及取費系數(shù)，清單工程量發(fā)生變化的時候是否應(yīng)該調(diào)整單價。
3.4 加強工程量清單的編制水平 工程量清單報價模式是現(xiàn)今工程招標使用的主要模式。投標者在報價過程中也會以工程量清單為主要的投標報價依據(jù)，工程量清單對工程的結(jié)算和質(zhì)量有重要的影響。項目清單應(yīng)當簡明扼要，將工程項目合同中包含的內(nèi)容清晰記錄。而投標文件的報價需要結(jié)合項目清單進行定位，避免項目結(jié)算中產(chǎn)生資金差異。同時，項目工程造價管理人員還需要對項目清單進行核查，避免歧義條款的出現(xiàn)，確保所有項目條款的清晰。
4 加強評標過程中的管理工作
評標作為招投標環(huán)節(jié)中最為優(yōu)秀的工作，投標人在投標的過程中必須要采用一系列的措施來應(yīng)對投標過程中出現(xiàn)的問題，以此使得評標的過程能夠盡可能的保密和嚴格，在評標進行的過程中任何單位任何人都不得進行任何情況的干預(yù)，就評標過程中的工作管理加強可以從下面幾個管理方面加強：①評標的依據(jù)是編制標低，標底的編制應(yīng)充分對于人工價格、材料的市場價、施工難度、工期、收益多方面因素的考慮，標低應(yīng)該進行嚴格的保密。②要對于規(guī)模、安全文明施工費用、甲供設(shè)備材料卸車保險費分析、取費下浮系數(shù)分析、措施費用分析、單位分析、人工單機等不可競爭費用的分析等等。③在對于報價中存在的問題及不合理的單價在進行各家投標標低進行詳細的對比并給出書面意見。
5 現(xiàn)今電力工程EPC總承包的管理中存在的主要問題
5.1 受到外部因素的影響
5.1.1 現(xiàn)在工程EPC總承包的概念是很多店里業(yè)主都沒有進行清楚認識的，對EPC總承包的概念還存在很對的錯誤理解，而究其根本原因是因為計劃經(jīng)濟體制的影響，屬于電網(wǎng)自身的基建隊伍都得到迅速的建立，發(fā)電和電網(wǎng)公司自身卻反壟斷意識和承包意識，加之在設(shè)計上已經(jīng)習慣了傳統(tǒng)的設(shè)計方案。招標的過程中分別進行，并沒有認識到EPC總承包能夠為電力工程的建設(shè)提供巨大的幫助。而其中也存在多方面的原因：因為受到傳統(tǒng)觀念的深刻影響，對工程管理的細致化和具體化是現(xiàn)今業(yè)主都比較認可的，但是因為在投資過程中會有很多的問題影響，使多項化趨勢逐漸形成，國內(nèi)在運用EPC的總承包承包工程的過程中會缺少足夠的動力，承包商在承包的過程中大都顯示出自信不足的現(xiàn)象，他們眼中的EPC總承包管理便是施工的費用和管理費用之和，這種形式下的EPC總承包管理知識為了一味的增加管理費用，“皮包公司”就是承包管理型公司，這些都很大方面的制約了EPC總承包的發(fā)展。
5.1.2 實行總承包目前為止法律法規(guī)以及相關(guān)的政策依然不是很完善，雖然二十世紀八十年代開始，有關(guān)部門從很多文件都提倡和鼓勵總承包在各工程企業(yè)的運用，但到今天為止仍然有著不健全的總承包法律法規(guī)，仍然是今天我國推廣工程總承包這一方案的障礙。目前開展總承包的可操作性并不強，難以實施，雖然在《建筑法》中比較提倡，但是如何開展總承包并沒有相關(guān)配套的文件。同時，是因為存在法律效力和實際推進力度的不夠，影響范圍不大等問題，雖然制定了工程總承包規(guī)范，但缺少總承包招標范本以及合同范本。通過上文的闡述，各種存在情況較為復雜的因素，而導致了工程總承包的法律推動力和保證力度的不足，使其從很大程度上來講無法成為我國工程承包的主流方式。
5.1.3 政府的扶持力度有待增強。總承包工程的發(fā)展在政府政策的扶持下能起到突破性進展，主要是極強的增加市場對于工程總承包的認可，有效的促進工程EPC總承包企業(yè)的逐步發(fā)育，且能夠推動工程EPC總承包相關(guān)法律法規(guī)的健全。
5.2 內(nèi)部因素的影響
5.2.1 缺失復合型人才，如此迎來并不利于EPC總承包的發(fā)展需要。相關(guān)人才匱乏嚴重的影響我國工程EPC總承包推廣和開展，對于大量高素質(zhì)的能夠阻止大型工程項目投標工作、合理確定報價以及承包商簽合同的商業(yè)人才，還缺乏能夠按國際通行進行項目管理的人才。
5.2.2 對于項目法施工的重視，對于大型工程總承包管理的忽視。總承包管理模式學習由于沒有讓一些大型企業(yè)足夠的實踐，對于總承包管理的研究忽視。對于國際承包商的管理還不夠了解，總包、分包責權(quán)觀念以及概念不清楚，在國際市場屢屢導致競爭失利。
5.2.3 項目的管理水平比較低，嚴格實施項目管理體系有待完善。我國的大多數(shù)的項目管理體系沒有在施工企業(yè)建立，項目管理的組織結(jié)構(gòu)、崗位職責、程序文件以及工作手冊等方面的使用性不強。更多的還是運用老套傳統(tǒng)的方式來進行管理，缺乏先進而全面的管理流程體系，以及先進企業(yè)比較后發(fā)現(xiàn)仍然存在較大的差距。
5.2.4 對于國際總承包管理模式以及管理和法規(guī)的研究并不明確。我國大多數(shù)建筑企業(yè)對于VMCM模式、NC模式、BOT模式、PFI模式的了解比較欠缺，在國際上競爭上非常不利。
5.2.5 因為計劃經(jīng)濟對EPC總承包管理的嚴重影響，EPC總承包管理在采購材料和設(shè)備的過程中會受到很大程度的限制，導致采購過程中浪費大量的時間，最終延緩工期。在現(xiàn)今的電力工程EPC總承包管理當中，分包招標管理已經(jīng)在項目中擁有了較高的地位。整個總承包項目的是否具有良好的經(jīng)濟效益直接取決于分包招標落實的力度，所以要大力加強總承包項目分包招標的管理力度。通過對于電力工程管理的現(xiàn)狀分析不難看出，要充分發(fā)揮電力工管理中工程EPC的運用，應(yīng)該建立完善健全的法律法規(guī)促進總承包管理體系的發(fā)展，并且從內(nèi)部和外部雙方面提高總包方管理水平，并迅速和國際項目接軌。
6 結(jié)束語
現(xiàn)今我國電力工程EPC項目在施工過程中會面臨諸多的施工內(nèi)容，在施工過程中也會應(yīng)用諸多復雜的施工技術(shù)，而對中工程的工期要求卻非常緊。因此施工分包工作在合同擬定好之后就應(yīng)該及時開展，整個工程的建設(shè)質(zhì)量和施工進度都和分包招標工作有重要的關(guān)聯(lián)，本文針對EPC總承包項目管理的加強進行了重點討論。通過對EPC總承包項目管理進行仔細的分析，以如何加強EPC總承包項目管理為基礎(chǔ)提出了一系列加強措施，保證我國電力工程在今后建設(shè)的招標、施工能夠更加順利，促進我國電力工程的發(fā)展。
摘要：電力工程總承包的特點、基本模式及范圍、風險識別過程的基礎(chǔ)上，研究了電力工程總承包中主要存在的風險，對電力工程總承包的風險評價與控制進行了論述，風險控制尤其重要，現(xiàn)代電力工程總承包方應(yīng)從確定投標時便著手進行風險分析，并在整個項目實施的過程中進行風險控制，降低風險。
關(guān)鍵詞：現(xiàn)代電力承包風險管理
1.電力工程總承包中的主要風險
承包商熟知項目所在國家的政策和法律,并因此不享有因遵守和執(zhí)行這些政策、法律承擔的額外費用，向業(yè)主索賠。因此，這就要求承包商在招標階段以及工程實施階段都要對這方面的規(guī)定加以重視,盡量避免可能引起的損失。
1.1業(yè)主確定供貨商及其范圍
在電力工程總承包項目中,業(yè)主為了確保項目設(shè)施質(zhì)量,往往對承包商采購項目設(shè)備材料作出一定范圍的限制,如某些關(guān)鍵性設(shè)備和大宗材料必須在某凡家供貨廠商中采購,有時會確定更小的供貨范圍,甚至要求確定供貨廠商,如有的業(yè)主甚至在合同中明確規(guī)定某些具體設(shè)備，材料必須在確定的供貨商那里采購。盡管業(yè)主確定項目設(shè)備材料的供貨范圍對保證項目設(shè)施質(zhì)量有其積極的一面，但在實踐中，有的業(yè)主未能及時跟蹤其所圈定的供貨廠商的情況,沒有及時更新供貨廠商的名單。由于各種因素的影響,有些供貨廠商轉(zhuǎn)行，有些廠商設(shè)備材料更新速度不夠，有的廠商生產(chǎn)能力下降，甚至有的廠商被兼并或者破產(chǎn)關(guān)閉等，這些因素都將在不同方面和不同程度地影響著承包商執(zhí)行項目合同。這些情況對承包商來說都是不同程度的風險。
一般來說,業(yè)主要求確定供貨商的設(shè)備材料都是一些關(guān)鍵性的設(shè)備材料。一方面這些設(shè)備材料的價格比較高,供貨商稍微提高價格比例都將給承包商帶來不小的額外費用;另一方面,從項目計劃的角度看,這些設(shè)備材料往往是在這個項目的關(guān)鍵路徑上,對項目進度起著實質(zhì)上的影響作用,如果設(shè)備材料到貨延誤,將對項目工期造成影響。
1.2設(shè)備材料運輸風險
在電力工程總承包項目中,當承包商承擔設(shè)備材料的采購任務(wù)時,承包商從供貨商訂購的設(shè)備材料能否按期到達項目現(xiàn)場,除供貨商能否按期交貨外,還有一個重要環(huán)節(jié)就設(shè)備材料的運輸問題,在這個環(huán)節(jié)中受到較多的外界因素的影響,有時并不是承包商或供貨商所能控制的。不同的貨物采購合同所規(guī)定的采購方式有所差異,承包商承擔運輸義務(wù)和責任的大小也因之存在差別,尤其是在國外采購設(shè)備與材料,所涉及的風險程度差別較大，在設(shè)備材料的運輸過程中,承包商主要可能遇到設(shè)備材料能否按期運輸,以及在運輸過程中可能發(fā)生貨物的損壞和滅失的風險。即使承包商可能采取了貨物運輸保險等措施,但如果發(fā)生了損壞或滅失的情況,盡管承包商能夠從保險公司處獲得一定的賠償,但如果再次采購相同的設(shè)備材料,并運到現(xiàn)場,此間所花費的時間可能嚴重影響工程的進度,特別是在海外采購的重要的關(guān)鍵性的設(shè)備材料,可能對承包商造成的損失是難以估量的,除非承包商提前采購和運輸,但即使是這樣,承包商也要提前安排好資金的籌措,采取這種方式也可能會引起其它風險的發(fā)生。
1.3業(yè)主的檢驗與驗收
在有的電力工程總承包項目中,業(yè)主為了確保工程設(shè)備材料的質(zhì)量,業(yè)主要求項目設(shè)備材料到達現(xiàn)場時,業(yè)主有權(quán)對設(shè)備材料進行質(zhì)量驗收或者參加承包商組織的質(zhì)量驗收，如果設(shè)備材料質(zhì)量驗收不合格,業(yè)主拒絕接受這些設(shè)備材料,并拒絕對這些設(shè)備材料支付,如有的要求承包商采購的設(shè)備材料運抵現(xiàn)場后,經(jīng)過現(xiàn)場驗收,并且有業(yè)主代表簽字了,承包商才可以按照施工安裝程序進行安裝,承包商在編制工程進度款發(fā)票時,依據(jù)業(yè)主簽字的驗收合格單,把這些設(shè)備材料相應(yīng)的款項計入到本期工程進度款中，F(xiàn)IDIC一EPC合同條件第7.5條款規(guī)定:如果檢查、檢驗、測量或試驗結(jié)果,發(fā)現(xiàn)任何生產(chǎn)設(shè)備、材料、設(shè)計或工藝有缺陷,或不符合合同要求,雇主可以通過向承包商發(fā)出通知,并說明理由,拒收該生產(chǎn)設(shè)備、材料、設(shè)計或工藝，承包商應(yīng)立即修復缺陷,并保證上述被拒收的項目符合合同規(guī)定。因此,在工程項目中,如果由于設(shè)備材料存在瑕疵,或者由于業(yè)主認為設(shè)備材料存在瑕疵而拒絕接受的,不僅影響到承包商的項目資金運作,也可能影響工程的進度。
1.4供貨商擔保期限屆滿
在電力工程總承包項目中,供貨廠商對設(shè)備、材料都有一個質(zhì)量性能擔保期限,這對承包商來說非常重要,這是因為,承包商對業(yè)主負有項目設(shè)施的保證期,在這期間,承包商不僅要向業(yè)主保證這個項目工藝系統(tǒng)運行質(zhì)量,還要對項目中的每個設(shè)備、材料的性能和質(zhì)量擔保。因此,供貨商對設(shè)備、材料的質(zhì)量保證構(gòu)成了承包商對項目保證的重要部分，由于合同的主體不同,產(chǎn)生了兩個方面的擔保關(guān)系:一個是承包商對業(yè)主保證工程設(shè)施的性能,另一個是供貨商對承包商保證設(shè)備質(zhì)量，在供貨商設(shè)備擔保期間,供貨商負責設(shè)備由于質(zhì)量原因的修復。更換零配件等義務(wù)，在承包商對項目設(shè)施性能擔保期內(nèi),承包商負責項目設(shè)施因設(shè)計、施工安裝以及設(shè)備、材料自身質(zhì)量等問題的修正、更換等義務(wù)，按照一般慣例,如果由于設(shè)備、材料自身質(zhì)量問題,承包商承擔修正，更換義務(wù)后,可以把這種責任轉(zhuǎn)給供貨商,但如果供貨商擔保期限屆滿,承包商就無法轉(zhuǎn)移這種責任，在項目實施過程中,由于項目工期延誤以及承包商在采購設(shè)備材料時間安排方面等原因,時常出現(xiàn)在承包商對項目擔保期內(nèi)而供貨商擔保期限屆滿的情況,這時承包商還需要承擔設(shè)備維修部件更換和現(xiàn)場服務(wù)等工作,以及需要解決由于設(shè)備質(zhì)量瑕疵而影響項目性能測試的問題，這樣經(jīng)常會給承包商帶來額外的經(jīng)濟損失,構(gòu)成承包商在工程承包中的一個潛在風險。
1.5施工與分包風險
施工階段是工程項目從設(shè)計圖紙轉(zhuǎn)化成實體的重要階段,所有的設(shè)計文件及圖紙在這一階段都要得到檢驗和體現(xiàn),通過施工可以發(fā)現(xiàn)設(shè)計過程中存在的缺陷，遺漏甚至錯誤,通過施工可以對設(shè)計作進一步的修正,設(shè)計階段隱藏的風險也得以暴露,承包商要應(yīng)對由此而帶來的損失，施工階段也是資金投入最集中的階段,在這個階段投入的資金量約占工程項目總投資的80%一90%,總承包商需要根據(jù)項目安排情況籌措大量的資金,如果資金安排上出現(xiàn)差錯或失誤,很容易導致工程項目出現(xiàn)中斷、停頓甚至報廢,因此,施工階段是對承包商的最大考驗,大量的風險都在這個階段可能顯現(xiàn),工程項目中的絕大部分與施工階段存在著直接和間接的關(guān)系，對于電力工程項目而言,由于涉及的專業(yè)面較廣,牽涉的工種較多,投入的勞動量較為集中,總承包商不可能完成所有的施工任務(wù),必須將部分施工的任務(wù)分包給其它施工隊伍,這些分包商完成工程質(zhì)量的好壞直接影響總承包商的施工質(zhì)量,因此,在這一階段總承包商必須管理和控制好分包商的工程質(zhì)量,避免由此帶來的損失。
1.6施工安全的風險
在電力工程項目施工過程中,業(yè)主及承包商除了關(guān)心質(zhì)量、進度和成本外,安全問題自始至終都應(yīng)是項目管理工作的重要部分,工程中的任何安全問題都值得承包商加以重視,而且安全管理工作應(yīng)以預(yù)防為主,防檢結(jié)合,盡量避免常規(guī)性的安全事故的發(fā)生,減少非常規(guī)性的安全事故的出現(xiàn)。施工安全的問題主要為兩方面：一個就是施工意外事故可能造成的機具設(shè)備的損壞,另一方面就是可能出現(xiàn)的人員傷亡。
1.6.1機具設(shè)備的意外損壞
施工機具設(shè)備的意外損壞是指承包商或分包商所擁有的施工機具、設(shè)備和臨時設(shè)施,由于自然災(zāi)害、意外事故以及工作人員缺乏經(jīng)驗或疏忽行為而造成的損壞，建設(shè)工程項目施工安裝需要相應(yīng)的施工設(shè)備和機具等,有些設(shè)備機具的價值很高,如果發(fā)生損壞,既影響項目施工,也會給承包商造成直接的財產(chǎn)損失,這就要求承包商要根據(jù)不同機具設(shè)備的特點為使用頻率和價值高低等,進行分類管理,必要時可通過保險等措施減輕其可能遭受的損失。現(xiàn)場的機具設(shè)備作為工程建設(shè)的工具和載體,一旦進入現(xiàn)場后就應(yīng)視為工程項目不可分割的一部分，F(xiàn)IDIC一EPC合同條件第4.17條款規(guī)定,承包商應(yīng)負責所有承包商設(shè)備，承包商設(shè)備運到現(xiàn)場后,應(yīng)視作準備為工程施工專用。因此,現(xiàn)場機具設(shè)備由于不同原因所造成的意外損壞,不僅僅是承包商自身遭受損失,并可能影響工期,同時,這些機具設(shè)備作為工程項目的一部分,使得業(yè)主在一定程度上也受到了影響。
1.6.2現(xiàn)場人員的意外傷亡
在現(xiàn)場施工、安裝調(diào)試和開車過程中,都有可能出現(xiàn)現(xiàn)場人員的意外傷亡,這其中包括雇員的疾病傷亡，雇員可能受到外部因素的傷害，以及其他人員在現(xiàn)場受到的傷害,盡管可能不是由于承包商的原因而造成的上述傷亡,但由于這些傷亡是發(fā)生在工程項目的現(xiàn)場,因此,不可避免地會影響到工程項目,從而對承包商產(chǎn)生直接或間接的影響。隨著社會的進步以及科學技術(shù)的日益發(fā)展,人的生命越來越受到重視,承包商及分包商應(yīng)對電力工程總承包中的主要風險受雇于他的雇員的生命負責,雇員在項目實施過程中,如果由于疾病等原因?qū)е聜?其生病及傷亡所發(fā)生的醫(yī)療費用。喪葬費用以及補償費用等,應(yīng)由承包商或分包商負責,若投相關(guān)的保險,則這部分費用需保險公司支付,盡管費用上可能由保險公司賠償,但如果事態(tài)嚴重的話,可能會影響到工程項目的順利執(zhí)行,甚至導致挺括等現(xiàn)象的發(fā)生，盡管所有承包商都希望并采取各種措施,減少和避免人員傷亡事件的發(fā)生,但是,由于執(zhí)行工程的人員較多,工程時間也較長,承包商或分包商的雇員將或多或少地受到外部因素的傷害,比如施工人員被施工設(shè)備或機具擠傷，高空墜物對人員的傷害。以及運輸事故導致的傷亡等,這需要承包商不但要提高雇員的安全意識,更要采取一些技術(shù)或合同措施,來避免更大的損失。其他人員在現(xiàn)場受到的傷害是指非承包商及分包商的人員,在現(xiàn)場期間可能由于意想不到的事情發(fā)生而導致人員受到損失,盡管其他人員不在承包商的保險范圍,但由于事件發(fā)生在施工現(xiàn)場,而現(xiàn)場的安全由承包商負責,因此,承包商理所當然地要受到傷亡事件的影響。
2.電力工程總承包風險管理
2.1項目風險分析
電力工程總承包風險管理的理念是：所有的場所都有風險；所有的風險都可控制；所有的事故都可避免。這個理念在電力建設(shè)中尤其重要，電力工程總承包，處處存在著風險，但是這些風險都是可控的。要從風險識別開始，然后針對這些所損風險進行評價，最后達到風險控制降低風險、消除風險的目的。
2.1.1風險識別
風險識別是風險管理的第一步，只有做好了風險識別，才能將風險評價做到位。為了把風險識別工作做好，在承包活動中存在著哪些不確定的風險，這些風險的性質(zhì)是什么，彼此間存在著什么樣的關(guān)系等。其次，承包企業(yè)要運用科學而有效的方法，把總承包項目中形成風險的所有可能性事件一一理清。最后，把這些結(jié)果整理出來，并且要形成書面文件，為風險評價和風險管理工作做好式比充分的準備工作。
2.1.2風險評價
風險評價就是要根據(jù)項目目標和相關(guān)的評價標準進行，要對風險識別的結(jié)果進行綜合、系統(tǒng)、科學的分析，以便確認項目風險之間的相互關(guān)系，把這些關(guān)系理清后，再對項目中發(fā)生的風險進行整體水平和等級的評定。其過程主要有；認真、系統(tǒng)地研究與項目風險有關(guān)聯(lián)的背景信息；確定總承包項目的風險評價基準；在進行風險評價時要用風險評價的方法來確定承包項目的整體風險是在什么樣的水平上；科學地運用風險評價的相關(guān)工具，對總承包項目中存在的各種風險的嚴重程度進行相關(guān)的排序，查找并確定關(guān)鍵風險是什么；最后，要對總承包項目風險進行綜合評價，并準確地確認承包項目的風險狀態(tài)。項目風險評價的方法有定性分析．定量計算以及定性分析與定量計算相結(jié)合這三種。
2.1.3整體風險評價
通過PERT、 GERT、概率數(shù)等方法來進行研究，通過這些科學的方法給出風險項目目標帶來的可能后果及其概率，然后就可以采用按費用風險、工作進度風險、質(zhì)量風險以及功能風險等分別進行排序評估。對那些可能對項目目標產(chǎn)生重大影響的風險，要做好概率分析和對目標影響程度的分析，并做出正確的評估，將結(jié)果統(tǒng)計在內(nèi)并對此項內(nèi)容做出詳細說明。
2.2電力工程總承包項目風險應(yīng)對策略
風險識別、評價和管理的目的，就是要較合適應(yīng)對那些風險發(fā)生概率很小，但是一旦找出應(yīng)對的策略，想辦法使風險弱化、風險規(guī)避、風險轉(zhuǎn)移和風險承擔。對發(fā)生損失的情況，風險轉(zhuǎn)移所采用的方法。
2.2.1風險弱化
使風險弱化是一種積極的風險管理和控制策略。該策略就是組織層要根據(jù)風險的識別、評價結(jié)果，找出科學的辦法將其所面臨的風險降到最低，從而使企業(yè)損失發(fā)生的可能性盡量減少。例如，如果項目的實施過程需要經(jīng)過雨水比較多的夏季或者風雪交加的冬季，而無法按計劃進行正常施工，那么，就要在簽訂工程項目合同時，提前將這一類的不利于施工進行的因素全部考慮進去，綜合考慮之后再制定總工期。用這種辦法便可以弱化風險。弱化風險的方法如何按時段劃分，可以分為風險發(fā)生前、風險發(fā)生中和風險發(fā)生后。如果在風險發(fā)生前采取措施進行風險弱化，其本質(zhì)就是風險預(yù)防，是風險發(fā)生前做好預(yù)防措施，弱化或避免風險的發(fā)生；如果在風險發(fā)生中或風險發(fā)生后采取措施進行風險弱化，其本質(zhì)就是風險控制，就是當風險發(fā)生了，就要想辦法降低風險的損失。風險弱化的方法便是風險預(yù)防。
2.2.2風險規(guī)避
風險規(guī)避是指所要承包的項目風險性太大，又沒有更好的辦法來規(guī)避風險，那么風險發(fā)生后的后果比較嚴重。 主動放棄承包或是改變行動方案，來規(guī)避風險部分工程項目失敗，放棄項目的方法規(guī)避至是沒有部分項目失誤，損失很容易挽回的情況。當然，如果采取改變況。與此相對應(yīng)的風險嚴重性分別為：1．0、 行動方案的方法規(guī)避風險，雖然說損失可能小一些，這種策略是在放棄使用有風險的項目資法進行統(tǒng)計處理，進而進行更深層更復雜的分 源、項目技術(shù)、項目設(shè)計方案為前提條件的，所析判斷。在量化表中，可以分別對風險的具體以一定要對風險出現(xiàn)的可能性有一個準確的判斷。
2.2.3風險轉(zhuǎn)移
風險轉(zhuǎn)移是面對可能發(fā)生的巨大承擔時，承包企業(yè)通過一些合法的手段，將風險轉(zhuǎn)移到第三方的行為。顧名思義，風險轉(zhuǎn)移只是將風險換了個地方去發(fā)生，這樣做不可能將風險發(fā)生的概率降低，更不能減少風險發(fā)生時給項目帶來的不良后果，但是因為采取了轉(zhuǎn)移的方法，卻可以使承包項目的企業(yè)減少因風險發(fā)生而帶來的損失。這種風險轉(zhuǎn)移的方法，主要有這樣幾種，出信、發(fā)包、開脫責任合同、利用合同中的轉(zhuǎn)移責任條款、保險與擔保。
2.2.4風險承擔
承擔風險是指很清楚風險一定會發(fā)而且對此風險發(fā)生所造成的所有的后果都很清楚，并且在經(jīng)濟上足以承擔，又不影響項目目標的實現(xiàn)，不會影企業(yè)形象，不會影響企業(yè)信譽度的情況下，承包企業(yè)決定自行承擔風險的行為。這是一種典型的以小輸換大贏的風險承擔策略。這種策略通過是采取將該風險事件造成的損失列為該項目的一種費用，比如將損失攤?cè)虢?jīng)營成本，或者建立風險基金等，在電力工程總承包中，許多企業(yè)會在投標中單獨列出一項，就是不可預(yù)見費，專門用來處理因材料漲價等帶來的財務(wù)風險。
3.電力工程總承包主要風險及對策
3.1政策與法律風險及對策
新法律法規(guī)與法律法規(guī)修訂產(chǎn)生的風險由于電力工程的項目周期較長,在此期間新修正的法律法令和新出臺的政策在合同簽訂前是無法預(yù)見的,承包商在工程實施過程中很可能會遇到此類的風險，隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展,此類風險多體現(xiàn)為法律法規(guī)設(shè)計或施工規(guī)范標準的提高,而標準一旦提高,往往意味著費用的增加和對施工技術(shù)要求的提高,甚至有些標準的提高對工程的費用影響較大,能達到10%,直接影響到項目的成敗，一旦承包商對些問題認識不足,或沒有相應(yīng)的預(yù)案,給總承包商帶來極大的被動，對此種風險總承包商應(yīng)在合同中加以規(guī)避。
3.2投標風險及對策
投標階段則指從業(yè)主那里得到標書開始,經(jīng)過審標之后決定投標,編制并遞交
標書,中標后簽訂工程合同之前的階段一旦中標,標書將作為合同的一部分,在
此階段中的標書評定、標書響應(yīng)技術(shù)方案的選擇和商務(wù)報價等活動中都存在著風
險累計的因素,分析不充分或控制不當都會給工程項目帶來現(xiàn)實和潛在的風險,具體表現(xiàn)為:
3.2.1技術(shù)方案風險
總承包商在投標時選取了能夠滿足招標書中各項指標的重大技術(shù)方案,但因公司對這種技術(shù)的不成熟,或因公司具體條件的改變造成將來項目具體實施時困難,這就要求總承包單位在投標時對重大技術(shù)方案反復進行論證,制定切實可行的技術(shù)方案.
3.2.2投標報價失誤
即總承包商為了中標,在投標報價時將標價壓得過低,但在項目實施時標價不
能補償成本的風險，在實際的招投標中,總承包商通常會面臨著一具矛盾,即投標
報價不能過高,否則會失去競爭力,而報價又不能過低,否則會造成項目虧損,這
時的風險會更大,因此要保持這二者的平衡,既要實現(xiàn)合理的價格,又要中標。有
時單純的為中標而壓低價格帶來的風險是總承包商難以承受的。總承包商應(yīng)根據(jù)自身的實際情況,加強自身管理,依靠過硬的管理來降低總承包成本,提高競爭實力,既能保證以較低的價格中標,又能降低經(jīng)營風險。
3.2.3編標報價漏項
編制標書和進行商務(wù)報價時,由于業(yè)主提供的前期資料不全,或由于投標人員對項目的細節(jié)了解不夠,對項目的局部造成漏項,從而以較低項目投標成本進行投
標,這種情況下,作為業(yè)主方認為所有投標單位都已經(jīng)熟知了招標書中的所有內(nèi)容,所以極有可能因造價低而中標，而這種情況中標,給后續(xù)的合同履行帶來很大的困難,給工程的經(jīng)營造成極大的風險。這就要求總承包單位在進行投標時,要選派一批有經(jīng)驗、業(yè)務(wù)知識熟練的人員參與投標,保證投標的完整性。
3.2.4隨意承諾
由于現(xiàn)在是買方市場,相當一部分業(yè)主在招標時,隨意提高工程標準,或增加相對苛刻的條件，有些總承包商由于從接到標書到投標時間較短,對標書中標明的內(nèi)容還沒有完全弄清楚時,或?qū)σ髨?zhí)行的標準規(guī)范還沒有完全理解時,或者為確保中標,除了標書中要求的內(nèi)容外,隨意進行承諾，一旦中標,業(yè)主要求履行承諾,這時總承包商再仔細查看以上內(nèi)容時,才發(fā)覺有些承諾根本就做不到,或?qū)⒏冻鼍薮蟮某杀敬鷥r,增大項目的風險這就要求總承包商在符合法律法規(guī)規(guī)范的前提下,量力而行進行承諾,對于不能履行的承諾不進行承諾，而一旦承諾,就信守承諾,并將這一部分成本體現(xiàn)在商務(wù)報價上。
3.3合同風險及對策
合同風險主要包括合同條款遺漏表達有誤合同類型選擇不當,承發(fā)包模式
選擇不當,合同糾紛,合同管理人員的水平不高,合同條款不適用等，工程承包合同是執(zhí)行一項工程項目的法律文件,在工程項目的執(zhí)行中任何施工程序和工作環(huán)節(jié)都要在合同環(huán)境下予以實施，工程項目的施工全過程和最終成果都是要按照合同中規(guī)定的技術(shù)標準、質(zhì)量要求、合同期限、予以檢驗評定驗收和支付工程款，因此合同管理的好壞直接影響到項目執(zhí)行的成敗。有些承包商的項目經(jīng)理。認為只要和業(yè)主搞好關(guān)系,盡量滿足他們的要求,有什么問題都好解決,對于業(yè)主提出的條件只要能做到的就盡量滿足對方,即使有些條件往往是與工程無關(guān)的,可是一旦工程上出了問題,業(yè)主依然會按照合同條款來辦事,使項目造成很大的被動。
3.3.l合同條件的確定
對項目合同條件的把握在電力工程總承包項目中,合同條件一般由業(yè)主方面準備,合同條件傾向于業(yè)主一方，業(yè)主方往往把自己的風險通過合同的方式轉(zhuǎn)移到承包商一方,如果承包商想簽合同,往往只能接受而這樣做,對于承包商而言,存在了潛在的合同風險。
3.3.2合同的解釋
電力工程總承包合同都要規(guī)定合同文件的優(yōu)先順序,便于在合同實施過程中產(chǎn)
生矛盾時有利于做出合適的解釋和解決,但是由于承包商與業(yè)主之間實質(zhì)上并不是平等的,業(yè)主往往利用其特殊的合同地位,對合同做出不利于承包商的解釋,這樣在出現(xiàn)爭端時,責任往往在承包商一方,從而對承包商造成不利影響。
3.3.3合同范圍不清
電力工程總承包涉及的專業(yè)多,范圍廣,工序繁多,專業(yè)之間交叉也很多,這樣在合同中常常會造成合同范圍不清,這時業(yè)主方往往會以總承包為由,把本來不屬于合同范圍內(nèi)的工作強加給總承包方,使總承包方進退兩難,增大合同執(zhí)行的風
險，作為總承包商要善于從合同條款中尋找有利于自己在項目執(zhí)行中創(chuàng)造盈利的
機會,聘請有經(jīng)驗的合同管理人員,提前發(fā)現(xiàn)合同中的疏漏或不利于自己的因素,
及時予以澄清解決,最大程度地減少因合同爭議帶來的風險。
3.4采購風險及對策
采購工作在總承包中具有重要的地位
3.4.1業(yè)主指定分包商及供貨范圍
業(yè)主方一方面是出于對產(chǎn)品質(zhì)量的考慮,一方面是出于自身利益的考慮,向總承包商指定設(shè)備供應(yīng)商及供貨范圍這樣做既可能使總承包商無法完全控制設(shè)備質(zhì)量,也會給承包商增加經(jīng)濟負擔,因為業(yè)主指定的供貨商的設(shè)備往往價格上高于市場價格作為承包商應(yīng)就此問題提前與業(yè)主進行溝通,并寫進合同,一旦由業(yè)主指定供貨商造成的費用增加應(yīng)由業(yè)主方來承擔,降低由此產(chǎn)生的矛盾和風險。
3.4.2采購價格超出投標報價價格
大部分工程在設(shè)備采購與投標報價時間上相差在四個月以上,有的甚至在八個
月以上,在市場經(jīng)濟條件下,幾個月的時間足以讓部分設(shè)備價格或鋼材價格翻上一翻,給工程帶來巨大的風險。作為承包商,應(yīng)提前預(yù)測這一風險的存在,或?qū)L險
轉(zhuǎn)移給業(yè)主,或與業(yè)主共同承擔風險,降低承包商自己承擔的風險。
3.4.3供貨商延遲交貨
一是由于供貨商生產(chǎn)任務(wù)繁多,來不及生產(chǎn),造成供貨延期；二是由于供貨商管理不到位,資金短缺等原因,造成供貨延期；三是由于供貨商將設(shè)備生產(chǎn)分包,對分包控制不力,造成供貨延期。無論是哪種情況,在電力市場上,供貨商延期交貨已成普遍現(xiàn)象,給總承包商人員組織工期履約造成很大的困難,帶來巨大風險華北電力大學工商管理碩士專業(yè)學位論文承包商需提前估計供貨商的履約能力,并提前向業(yè)主溝通,取得業(yè)主的理解與支持。
3.4.4供貨商不完全履行合同
有些供貨商為取得中標資格,在沒有完全理解設(shè)備技術(shù)參數(shù)的情況下,進行承諾并中標,結(jié)果并不具備相應(yīng)的技術(shù)能力,達不到設(shè)備要求的技術(shù)參數(shù),給后續(xù)工程造成潛在的風險,于良可能因為一件小的設(shè)備造成工程整體不能正常運行,給總承包工程帶來風險承包商需加強設(shè)備驗收,及時發(fā)現(xiàn)設(shè)備達不到設(shè)計要求而存在的問題,并提前解決,以降低風險。
3.5設(shè)計風險及對策
3.5.1初步設(shè)計方案存在重大問題
而這時不易發(fā)現(xiàn),給工程的投標報價和后續(xù)設(shè)計帶來重大風險在總承包工程中,或者由總承包商完成初步設(shè)計方案,或者由業(yè)主指定的設(shè)計分包商設(shè)計,總承包商根據(jù)初步設(shè)計方案進行投標,然后進行詳細設(shè)計無論是哪種情況,一旦初步設(shè)計方案存在重大問題,都會給總承包商帶來不小的損失作為承包商,在投標前要對初步設(shè)計方案進行仔細的審核,作為后一種情況,可以與業(yè)主進行溝通,共同承擔由此造成的損失或風險,降低自己單獨承擔由初步設(shè)計方案造成的風險。
3.5.2設(shè)計配合
設(shè)計配合主要有三個方面,一是設(shè)計各專業(yè)之間的配合,主要體現(xiàn)在土建與安裝的配合上,二是設(shè)計與采購之間的配合,三是設(shè)計與廠家的配合在這三種配合中,無論是哪種配合,如果協(xié)調(diào)不力,配合不好,都會對工程的進度和質(zhì)量造成巨大的風險設(shè)計各專業(yè)之間和設(shè)計與廠家之間配合不好,會造成圖紙延期或出現(xiàn)真空,即有些項目設(shè)計沒有做,廠家也沒有做,電氣也沒有做熱控專業(yè)也沒有做,而當現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)時再進行設(shè)計,已經(jīng)影響了現(xiàn)場的施工進度,有時給現(xiàn)場帶來很大的損失承包商要加強設(shè)計與設(shè)計設(shè)計與廠家設(shè)計與采購之間的協(xié)調(diào),建立完整的協(xié)調(diào)機制,從制度上保證協(xié)調(diào)的力度,降低由此造成的風險。
3.5.3設(shè)計人員的設(shè)計水平
設(shè)計人員的設(shè)計水平直接關(guān)系到總承包工程的總造價、工程的整體質(zhì)量、施工的難易程度、變更的多少等諸多方面，總承包工程的一大優(yōu)勢就是通過與施工相結(jié)合,優(yōu)化設(shè)計,降低造價,避免以往傳統(tǒng)承包模式中設(shè)計與施工相分離,造價的多少與設(shè)計沒有直接關(guān)系。作為電力工程總承包,其總體造價肯定比傳統(tǒng)的分包模式要低,否則業(yè)主方會失去將工程做總承包的動力。而作為總承包方,要在總造價低的情況下,產(chǎn)品的安全運行和運行質(zhì)量,只能從優(yōu)化設(shè)計入手,這就需要高水平的設(shè)計人員而一旦設(shè)計優(yōu)化深度不夠,工程造價下不來,總承包商將面臨很大的經(jīng)濟風險。科學合理的設(shè)計是電力機組可靠運行的保證,好的設(shè)計能夠避免許多運行意外的發(fā)生。電力工程設(shè)計是一個復雜的系統(tǒng)工程,既要保證本專業(yè)設(shè)計方案的合理性,還要保證設(shè)備選型合理,還要和其他專業(yè)配合好,提供正確的參數(shù),而所有專業(yè)無論哪一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都會影響機組的整體質(zhì)量,影響到機組正常的運行。如果設(shè)計人員沒有設(shè)計經(jīng)驗,往往使設(shè)計與實際情況不符,或是達不到合同要求的設(shè)計參數(shù),或是尺寸偏差,或是設(shè)備選型不符合要求,或是給廠家提供不正確的參數(shù),在設(shè)備安裝好運行時才發(fā)現(xiàn)問題，這時只能出設(shè)計變更進行解決,而設(shè)計變更就會造成返工,產(chǎn)生費用,有的工程的變更費用可以達到工程總造價的10%,如果在合同中沒有明確的規(guī)定,給承包商帶來巨大損失。以上種種情況表明,進行電力工程總承包,如果沒有高水平的設(shè)計人員,將會給總承包帶來不可想象的損失和風險。要做好電力工程總承包,必須配備一批業(yè)務(wù)能力過硬有經(jīng)驗的設(shè)計人員,保證設(shè)計進度和質(zhì)量,降低或消除由此帶來的風險。
3.6進度風險及對策
工程進度能否正常進行是考驗總承包方履約能力的一個重要方面,也是業(yè)主方
為了盡快收回投資而極為關(guān)心的一個問題。而總承包的優(yōu)勢就在于把設(shè)計、采購、
施工進度協(xié)調(diào)統(tǒng)一起來,從而縮短工程的整體工期。相反,如果總承包方在這方面
的機制不健全,協(xié)調(diào)不力,會給總承包方帶來很大的風險。采購進度直接影響到工程的整體進度目前我國的在建項目只有極少數(shù)項目設(shè)備到貨及時,不影響進度,可以說大部分項目都或多或少受到設(shè)備到貨制約,而有的對項目的工期影響長達6個月之上造成設(shè)備到貨延遲的的問題很多,主要有以下幾個方面:
a.制造方接到設(shè)備合同太多而生產(chǎn)能力有限，只能是誰先付錢先給誰生產(chǎn),
誰給的錢多給誰生產(chǎn),誰給的趕工費多給誰生產(chǎn)。
b.業(yè)主或總承包方付款進度延遲,供貨商推遲交貨。
c.受設(shè)計提資的制約,設(shè)計方還沒有給制造方提供設(shè)備參數(shù),設(shè)備不能進行生產(chǎn)。
d.業(yè)主方或總承包方定貨晚,而設(shè)備生產(chǎn)周期較長,主要體現(xiàn)在進口設(shè)備上。
e.業(yè)主方或總承包方采購程序復雜,審批流程周期長,造成定貨時間晚。
無論是哪種情況延遲交貨,都可能造成工程的延期,既不能完成業(yè)主規(guī)定的既定工期,又增加了總承包的成本,.由此帶來的風險將會給總承包方帶來巨大的損失所以總承包方應(yīng)提早進行設(shè)備定貨的準備工作,提前預(yù)測設(shè)備使用時間,倒推出最遲定貨時間及時解決影響設(shè)備交貨的各種因素,必要時采取特殊措施,改變向廠家的付款比例,同時加大設(shè)計方與制造方的協(xié)調(diào)力度,確保設(shè)備按時交貨,降低由設(shè)備推遲交貨造成的風險。
3.7質(zhì)量風險及對策
質(zhì)量風險分為設(shè)計質(zhì)量風險采購質(zhì)量風險施工質(zhì)量風險三者綜合作用形成工程質(zhì)量風險。工程質(zhì)量風險是指承包商由于技術(shù)和管理方面的原因及沒有完備的配套質(zhì)量措施,造成工程質(zhì)量達不到要求,并進而形成工程多次返工,增加成本,甚至造成項目進度被嚴重拖延,以及人財物的損失等的風險，在項目合同實施階段,保證項目施工質(zhì)量是承包商的基本義務(wù)飛若處理不好很容易造成不必要的損失承包商作為整個工程項目的承包主體,肩負著整個工程的建設(shè)和最終提交滿足要求的合格的產(chǎn)品給業(yè)主的責任,如處理不好將影響到能否順利地得到工程款項及整個工程的盈利狀況。針對工程質(zhì)量風險,需總承包方高度重視工程的質(zhì)量管理,建立和健全從設(shè)計采購到施工全過程的質(zhì)量保證體系,全面推行質(zhì)量管理,全面進行設(shè)計交底,讓施工人員理解設(shè)計意圖,配備專職的質(zhì)量檢查人員,結(jié)合實踐,加強材料和工程設(shè)備驗收,加強隱蔽工程的驗收,與監(jiān)理工程師建立起良好的合作關(guān)系,及時發(fā)現(xiàn)工程中出現(xiàn)的質(zhì)量問題,避免造成事實上的質(zhì)量缺陷。
3.8安全風險及對策
電力工程總承包作為大型的工業(yè)建設(shè)項目,涉及大型設(shè)備吊裝高空作業(yè)大量的電氣設(shè)備安裝有限空間作業(yè)有毒有害物質(zhì)放射性物質(zhì)源大體積混凝土作業(yè)高空腳手架等多項危險性極強的作業(yè),管理一旦出現(xiàn)疏漏,就有可能造成火災(zāi)高空墜落腳手架倒塌大型設(shè)備事故等重大安全事故,一旦發(fā)生重大安全事故,將給承包帶來無法彌補的損失和不可想象的風險,嚴重的安全事故能夠毀掉一個企業(yè)。
安全風險發(fā)生的根源在于:
人的不安全行為人是極其復雜的,人的行為受到很多的因素的制約,比如人的受教育程度人的心理狀態(tài)健康狀態(tài)對信息的接收和處理的能力對工作的態(tài)度對所從事工作的熟練程度所處的自然環(huán)境與管理環(huán)境溝通及協(xié)調(diào)能力的強弱接受工作壓力的程度等等,所有這些不同的因素不同程度的作用在一個人的身上,體現(xiàn)出了一個人的行為能力,也體現(xiàn)出個人行為的差異,從而決定一個人的安全行為或不安全行為。
物的不安全狀態(tài)人機系統(tǒng)把生產(chǎn)過程中并發(fā)揮一定作用的機械物料，生產(chǎn)對象以及其他生產(chǎn)要素統(tǒng)稱為物物都具有不同形式性質(zhì)的能量,有出現(xiàn)能量意外釋放,引發(fā)事故的可能性由于物的能量可能釋放引起事故的狀態(tài),稱為物的不安全狀態(tài)這是從能量與天的傷害間的聯(lián)系所給以的定義如果從發(fā)生事故的角度,也可把物的不安全狀態(tài)看作為,曾引起或可能引起事故的物的狀態(tài)在生產(chǎn)過程中,物的不安全狀態(tài)極易出現(xiàn)所有的物的不安全狀態(tài),都與人的不安全行為或人的操作管理失誤有關(guān)往往在物的不安全狀態(tài)背后,隱藏著人的不安全行為或人失誤物的不安全狀態(tài)既反映了物的自身特性,又反映了人的素質(zhì)和人的決策水平物的不安全狀態(tài)的運動軌跡,一旦與人的不安全行為的運動軌跡交叉,就是發(fā)生事故的時間與空間所以,物的不安全狀態(tài)是發(fā)生事故的直接原因。身體和態(tài)度原因,管理原因.針好遺西潦因.可該某取該下對策:
a.加強對人的教育和培訓,包括業(yè)務(wù)知識培訓思想培訓心理培訓安全知識培訓,加強人的綜合素質(zhì)。
b.營造良好的環(huán)境,合理安排工作,保持人的最佳工作狀態(tài)。
c.完善制度,加強管理。
在以上的采取的對策中,在實踐中往往受到各種條件的制約,比如人的受教育程度,在我國以農(nóng)民工為主的電力建設(shè)市場中,受教育程度不可能很高,靠短期的現(xiàn)場培訓不能解決根本問題;再比如,良好的工作環(huán)境對人保持良好的工作狀態(tài)有很大保障作用,但這又需要業(yè)主方投入大量的資金這些矛盾的因素導致安全風險
時時存在處處不能掉以輕心，但是隨著我國經(jīng)濟實力人民生活水平和受教育程度的提高,人們對安全工作的要求越來越高,所以必須樹立以人為本的思想,只要措施到位,加強管理,保證必須的投入,安全風險是可以避免的,而且實踐證明也是可行的。電力工程總承包商要始終把安全工作放在所有工作的首位,常抓不懈,從設(shè)計、設(shè)備到施工建立健全安全管理體系,確保安全設(shè)施費用的投入,保證工程安全,降低安全風險,是做好電力工程總承包的前提和保證。
