戰(zhàn)略營(yíng)銷

開(kāi)篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇戰(zhàn)略營(yíng)銷，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過(guò)程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。

第1篇

論文摘要：戰(zhàn)略營(yíng)銷是現(xiàn)代營(yíng)銷管理的主流范式，它以營(yíng)銷戰(zhàn)略為軸心，以營(yíng)銷戰(zhàn)略的形成與實(shí)施為基本的營(yíng)銷管理職能。營(yíng)銷的戰(zhàn)略意義來(lái)自營(yíng)銷對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要意義。一方面營(yíng)銷觀念為戰(zhàn)略管理提供指導(dǎo)思想，另一方面，營(yíng)銷通過(guò)市場(chǎng)分析，為業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略提供重要的情報(bào)。與此同時(shí)，營(yíng)銷還是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的主要內(nèi)容，它從企業(yè)整體的目標(biāo)出發(fā)，依據(jù)環(huán)境的要求和條件，力圖在權(quán)衡競(jìng)爭(zhēng)者與消費(fèi)者趨向中，發(fā)現(xiàn)既要滿足消費(fèi)者，又要免受競(jìng)爭(zhēng)者的傷害或能戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的基本途徑與方法。

現(xiàn)代營(yíng)銷管理的一個(gè)重要特征就是從戰(zhàn)略的角度對(duì)企業(yè)的營(yíng)銷活動(dòng)進(jìn)行管理，由此形成了戰(zhàn)略營(yíng)銷管理（StrategicMarketingManagement，縮寫為SMM）范式，即以營(yíng)銷戰(zhàn)略為軸心，以營(yíng)銷戰(zhàn)略的形成與實(shí)施為基本的營(yíng)銷管理職能。

本文通過(guò)對(duì)營(yíng)銷戰(zhàn)略的含義分析、營(yíng)銷戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略管理中的地位的探討和SMM的特點(diǎn)探索，多角度地認(rèn)識(shí)戰(zhàn)略營(yíng)銷的性質(zhì)。

營(yíng)銷戰(zhàn)略的定義

營(yíng)銷戰(zhàn)略有兩種狀態(tài)：普遍的和特殊的。聽(tīng)起來(lái)似乎有點(diǎn)自相矛盾。“戰(zhàn)略”一詞被廣泛用來(lái)描述各種各樣的營(yíng)銷活動(dòng)。如戰(zhàn)略性定價(jià)，戰(zhàn)略性市場(chǎng)進(jìn)入，戰(zhàn)略性廣告。競(jìng)爭(zhēng)的加劇導(dǎo)致了以戰(zhàn)略的方式對(duì)待傳統(tǒng)的營(yíng)銷行動(dòng)，從這種意義上講，營(yíng)銷戰(zhàn)略具有普遍性。但是，營(yíng)銷戰(zhàn)略又是特殊的。因?yàn)椋藗儗?duì)營(yíng)銷戰(zhàn)略沒(méi)有一致的定義。恰恰相反，有多少人用營(yíng)銷戰(zhàn)略這一術(shù)語(yǔ)，就有多少種不同的解釋。

有人研究指出，營(yíng)銷戰(zhàn)略適應(yīng)于三種不同類型或三個(gè)不同層次的問(wèn)題。第一層次是宏觀層的營(yíng)銷戰(zhàn)略，它以對(duì)營(yíng)銷組合變量（價(jià)格、產(chǎn)品、廣告等）的綜合運(yùn)用為核心。根據(jù)這一定義，為某個(gè)產(chǎn)品制定一個(gè)戰(zhàn)略涉及為該產(chǎn)品進(jìn)行定價(jià)、設(shè)計(jì)廣告，然后決定分銷的方案。中觀層次的營(yíng)銷戰(zhàn)略指的是營(yíng)銷要素戰(zhàn)略，它指用于營(yíng)銷組合中某個(gè)要素方式的抉擇。處于微觀層次的是產(chǎn)品-市場(chǎng)進(jìn)入戰(zhàn)略，它指的是某個(gè)具體的營(yíng)銷決定的策略，如廠商力圖建立市場(chǎng)份額的戰(zhàn)略，收獲利潤(rùn)（和份額）的戰(zhàn)略等。

有的從管理學(xué)中的戰(zhàn)略觀為營(yíng)銷戰(zhàn)略所下的定義而被廣為使用。這種觀點(diǎn)把營(yíng)銷戰(zhàn)略視為一個(gè)四步驟過(guò)程：（1）界定經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)范圍，（2）確定經(jīng)營(yíng)宗旨，（3）制定營(yíng)銷、生產(chǎn)及其它職能計(jì)劃，（4）為這些計(jì)劃制定預(yù)算。從這種意義上講，營(yíng)銷戰(zhàn)略更接近企業(yè)戰(zhàn)略。

作者認(rèn)為，要澄清營(yíng)銷戰(zhàn)略的性質(zhì)，還得先回答“什么是營(yíng)銷？”以及“什么是戰(zhàn)略？”

按照營(yíng)銷學(xué)泰斗菲利普?科特勒的定義：市場(chǎng)營(yíng)銷意指與市場(chǎng)有關(guān)的人類活動(dòng)。市場(chǎng)營(yíng)銷就是以滿足人類各種需要和欲望為目的，通過(guò)市場(chǎng)變遷為現(xiàn)實(shí)交換的活動(dòng)。由此可見(jiàn)，與市場(chǎng)直接有關(guān)、滿足人的需要和欲望以及促進(jìn)交換是市場(chǎng)營(yíng)銷的三個(gè)基本特征。而其中促進(jìn)交換，使得交換有效地發(fā)生更是市場(chǎng)營(yíng)銷的本質(zhì)特征。

那么，戰(zhàn)略是什么呢？戰(zhàn)略一詞來(lái)源于希臘字strategos，其含義是將軍。當(dāng)時(shí)，這個(gè)詞的確切意義指的是指揮軍隊(duì)的藝術(shù)和科學(xué)。今天，在經(jīng)營(yíng)中運(yùn)用這個(gè)詞，是用來(lái)描述一個(gè)組織打算如何實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)和使命。戰(zhàn)略具有全局性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性、抗?fàn)幮院途V領(lǐng)性四大特征。

把以上兩個(gè)方面進(jìn)行合并，就不難得出營(yíng)銷戰(zhàn)略的定義。營(yíng)銷戰(zhàn)略是業(yè)務(wù)單位期望達(dá)到它的各種營(yíng)銷目標(biāo)的營(yíng)銷邏輯。營(yíng)銷目標(biāo)指的是關(guān)于銷售量、市場(chǎng)份額和利潤(rùn)等領(lǐng)域的目標(biāo)。營(yíng)銷戰(zhàn)略描述為實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)而采用的主要營(yíng)銷方法，這包括在搞清楚企業(yè)營(yíng)銷的環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)條件之后，對(duì)企業(yè)營(yíng)銷支出、營(yíng)銷組合和營(yíng)銷分配等決策所構(gòu)成。

營(yíng)銷戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略管理中的地位

對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略管理包括哪些內(nèi)容，從戰(zhàn)略的層次提出的觀點(diǎn)被人普遍接受。D?福克納與C?鮑蔓提出企業(yè)戰(zhàn)略包括三個(gè)層次：公司戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略研究的對(duì)象是一個(gè)組織，該組織是一些相對(duì)獨(dú)立的業(yè)務(wù)的集合體，這些相對(duì)獨(dú)立的業(yè)務(wù)有時(shí)被稱作戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（StrategicBusinessUnits，簡(jiǎn)稱SBU）。公司戰(zhàn)略的主要內(nèi)容包括公司存在的基本邏輯關(guān)系或者基本原因。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是第二層次，又稱為業(yè)務(wù)層次戰(zhàn)略或者SBU戰(zhàn)略，主要研究的是產(chǎn)品和服務(wù)在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)問(wèn)題。企業(yè)戰(zhàn)略管理的第三層次是職能戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略所要闡述的，是在實(shí)施競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略過(guò)程中，公司各個(gè)部門或各種職能應(yīng)該發(fā)揮什么作用。

著名戰(zhàn)略理論家阿瑟?湯普遜則認(rèn)為企業(yè)的戰(zhàn)略管理有四個(gè)層次：公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略和操作戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略——指的是多元化公司的整體行動(dòng)計(jì)劃。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略指的是單個(gè)業(yè)務(wù)的行動(dòng)計(jì)劃。職能戰(zhàn)略是關(guān)于業(yè)務(wù)單位內(nèi)各個(gè)職能部門的行動(dòng)計(jì)劃。如人事戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略等。操作戰(zhàn)略是關(guān)于管理業(yè)務(wù)單位內(nèi)的主要組織單位（工廠、銷售地區(qū)、分銷中心）的行動(dòng)計(jì)劃，或?qū)嵤┚哂袘?zhàn)略意義的操作任務(wù)（原材料采購(gòu)、庫(kù)存控制、維修、運(yùn)輸、廣告運(yùn)動(dòng)）的行動(dòng)計(jì)劃。

阿瑟?湯普遜的四層次中的前三個(gè)層次，與D?福克納&C?鮑蔓的三層次基本上是一致的，所不同的是他多了一個(gè)層次，即認(rèn)為在企業(yè)活動(dòng)中的操作層也存在著戰(zhàn)略行為。就市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略來(lái)看，無(wú)論是三層次論，還是四層次說(shuō)，它都屬于第三層次——職能戰(zhàn)略的范圍。營(yíng)銷戰(zhàn)略的制定與實(shí)施都必須以企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略為前提，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)而制定營(yíng)銷目標(biāo)，根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略而確定營(yíng)銷的行動(dòng)方案。

戰(zhàn)略營(yíng)銷的基本特點(diǎn)

傳統(tǒng)營(yíng)銷的展開(kāi)圍繞營(yíng)銷的各個(gè)組成要素——產(chǎn)品、分銷、價(jià)格、推廣，此四者也就是名聞遐邇的營(yíng)銷組合要素——4P’s。戰(zhàn)略營(yíng)銷包括這些策略變量，但在某些重要的戰(zhàn)略方面超出了傳統(tǒng)營(yíng)銷的范圍。戰(zhàn)略營(yíng)銷遵循市場(chǎng)導(dǎo)向的戰(zhàn)略發(fā)展過(guò)程，考慮不斷變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境和不斷傳送顧客滿意的要求。

戰(zhàn)略是管理層為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而制訂的經(jīng)營(yíng)管理行動(dòng)計(jì)劃；它反映在由管理層為獲得預(yù)期結(jié)果而設(shè)計(jì)的行動(dòng)與行動(dòng)模式（Pattern），關(guān)心組織如何完成使命和實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。戰(zhàn)略的經(jīng)營(yíng)管理觀念包括五個(gè)方面：戰(zhàn)略是一個(gè)計(jì)劃（plan），它為一個(gè)組織指明從現(xiàn)在走向未來(lái)的方向，指引行動(dòng)的路線；戰(zhàn)略是一個(gè)行動(dòng)模式(pattern)，它強(qiáng)調(diào)行動(dòng)不因時(shí)間而改變的相對(duì)穩(wěn)定性。例如有的企業(yè)采取名牌戰(zhàn)略，選擇高檔市場(chǎng)，有的企業(yè)傾向高風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略；戰(zhàn)略是一種態(tài)勢(shì)(position)，占住戰(zhàn)場(chǎng)上的某個(gè)有利位置以贏得顧客。例如企業(yè)開(kāi)發(fā)一種強(qiáng)勢(shì)產(chǎn)品以攻占某個(gè)市場(chǎng)；戰(zhàn)略是一種視野(perspective)，它在企業(yè)未來(lái)的發(fā)展前景與企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域之間找出可行的途徑；戰(zhàn)略是一種策略或手法(ploy)，旨在打擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

上述戰(zhàn)略觀的每個(gè)方面的英文都以P開(kāi)頭，所以稱之為5P‘s戰(zhàn)略觀。戰(zhàn)略營(yíng)銷是一種關(guān)于營(yíng)銷的思維和實(shí)踐方式，具有目標(biāo)的長(zhǎng)期性、手段的綜合性、行動(dòng)的計(jì)劃性、結(jié)果的深遠(yuǎn)性和競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向的特征。具體來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略營(yíng)銷具有如下特征：

1、以市場(chǎng)為動(dòng)力。戰(zhàn)略營(yíng)銷認(rèn)為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)源于顧客，基于廠商所取得的顧客滿意的程度；廠商超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的顧客滿意水平的程度。營(yíng)銷戰(zhàn)略將受顧客影響的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與綜合的市場(chǎng)為核心的各類活動(dòng)結(jié)合起來(lái)，以此建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。戰(zhàn)略營(yíng)銷包括旨在提供顧客滿意的各種經(jīng)營(yíng)行動(dòng)。在經(jīng)營(yíng)職能中，要協(xié)調(diào)選擇顧客和合理安排受市場(chǎng)影響的各經(jīng)營(yíng)變量。戰(zhàn)略營(yíng)銷強(qiáng)調(diào)組織與環(huán)境的聯(lián)系，視營(yíng)銷為經(jīng)營(yíng)的整體職責(zé)，而不只是一個(gè)專門職能。取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)需要集體行動(dòng)和職能的整合。

2、注重環(huán)境的復(fù)雜多變性。經(jīng)營(yíng)環(huán)境的日益復(fù)雜和變化多端導(dǎo)致具有監(jiān)視市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略營(yíng)銷的興盛。外部因素改變了市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)的組成方式和吸引力。由于營(yíng)銷處于組織與其顧客、渠道成員、以及競(jìng)爭(zhēng)的邊緣，因此它是戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程的核心。新晨

3、以顧客滿意作為戰(zhàn)略使命。戰(zhàn)略營(yíng)銷思想認(rèn)為取得顧客滿意的關(guān)鍵在于將顧客的需要與組織的服務(wù)計(jì)劃過(guò)程聯(lián)系起來(lái)，顧客對(duì)某些產(chǎn)品屬性的偏好一定要轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品設(shè)計(jì)和生產(chǎn)指南。

4、圍繞競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的建立與發(fā)揮而進(jìn)行營(yíng)銷活動(dòng)。

5、面向未來(lái)，注重長(zhǎng)期目標(biāo)，如市場(chǎng)份額、顧客滿意或顧客忠誠(chéng)。

戰(zhàn)略營(yíng)銷是營(yíng)銷思想發(fā)展的一個(gè)新階段，以前的營(yíng)銷邏輯過(guò)于線性化，認(rèn)為經(jīng)營(yíng)成功是單行線，過(guò)于簡(jiǎn)單，不切實(shí)際。戰(zhàn)略營(yíng)銷則融合思維與行動(dòng)，平衡控制與學(xué)習(xí)，管理穩(wěn)定與變化，認(rèn)為戰(zhàn)略既可以依據(jù)一定的程序加以制定，也可以在行動(dòng)的過(guò)程中逐步形成。戰(zhàn)略思維觀認(rèn)為在市場(chǎng)條件下，戰(zhàn)略會(huì)根據(jù)環(huán)境的變化而加以靈活地調(diào)整，快速反應(yīng)代替了以前的長(zhǎng)期預(yù)測(cè)。在今天追求變化、不斷求新的年代，對(duì)企業(yè)的生存和發(fā)展，企業(yè)具有戰(zhàn)略思維的文化更加重要。

參考文獻(xiàn)：

1.周立公等著，《企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與策略》，經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，1994。

2.勒著，俞利軍譯：《科特勒市場(chǎng)營(yíng)銷教程》，北京：華夏出版社，2000年。

3.湯姆森、斯迪克蘭德著，段盛華、王智慧譯，《戰(zhàn)略管理》，北京大學(xué)出版社，1998年。

第2篇

我們說(shuō)，中國(guó)的戰(zhàn)略營(yíng)銷時(shí)代到來(lái)了！

第一階段：“一招鮮”階段，廣告就是營(yíng)銷

80年代和90年代早期，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不成熟的環(huán)境下，中國(guó)企業(yè)依靠單點(diǎn)突破，曾經(jīng)創(chuàng)造過(guò)無(wú)數(shù)市場(chǎng)奇跡。譬如：一支廣告、一個(gè)創(chuàng)意、一次公關(guān)、一把“標(biāo)王”、幾篇軟文，都可能換來(lái)超值的市場(chǎng)回報(bào)。在那樣的年代里，有時(shí)單點(diǎn)就意味著阿基米德的豪言：“給我一個(gè)支點(diǎn)，我就能撬動(dòng)整個(gè)地球。”

這個(gè)單點(diǎn)突破階段又分為幾個(gè)小階段：

A、92年到95年，出點(diǎn)子階段，比如：一些所謂的策劃人，依靠一個(gè)奇特的好點(diǎn)子，就可以動(dòng)則收取幾十萬(wàn)的點(diǎn)子費(fèi)，這樣的營(yíng)銷模式，根本沒(méi)有考慮到消費(fèi)者的需求，注定生命周期十分短暫，流行三五年后，就煙消云散。

B、95年到99年，依靠廣告突破、企劃開(kāi)路、渠道鋪貨，正所謂“天上打廣告，地上鋪渠道”，比如：秦池、愛(ài)多。這個(gè)時(shí)期，企業(yè)“生產(chǎn)提速”，銷售變得更加重要，企業(yè)通過(guò)大力投入廣告，率先投入央視，迅速提升知名度，知名就好賣，就火爆，經(jīng)銷商就排隊(duì)提貨，因此，也養(yǎng)活了一大批的廣告公司。

但是，廣告只能提升品牌知名度，對(duì)品牌的美譽(yù)度、消費(fèi)者的品牌偏好和消費(fèi)忠誠(chéng)度幫助卻不大，所以，到現(xiàn)在，它只能成為營(yíng)銷的戰(zhàn)術(shù)之一，而不能再發(fā)揮“廣告就是營(yíng)銷”的威力了。

于是，渠道的重要性被擺到了桌面上。

第二階段：“決勝渠道”階段，渠道就是營(yíng)銷

90年代末到2005年左右，中國(guó)企業(yè)的營(yíng)銷進(jìn)入決勝渠道、決勝終端階段，這個(gè)時(shí)期，“生產(chǎn)過(guò)剩”是市場(chǎng)最大的特征，廣告對(duì)銷售的拉動(dòng)作用已經(jīng)不太明顯，加上媒體費(fèi)用節(jié)節(jié)攀升，企業(yè)再投入巨資打造廣告利器已有些冒險(xiǎn)，終端的作用開(kāi)始重要起來(lái)，終端投入5%，銷售可以拉動(dòng)30%甚至更多，渠道精耕、區(qū)域第一、終端導(dǎo)購(gòu)、終端攔截、終端封閉。。。。。。，決勝渠道、決勝終端拉開(kāi)帷幕。

一直到現(xiàn)在，“深度分銷”仍然甚囂塵上，有一大批的企業(yè)投身其中，很多企業(yè)從中嘗到了甜頭，其中也包含一些主張深度營(yíng)銷和主張?bào)w系營(yíng)銷的咨詢公司。

但在積極投身“深度分銷”的大潮中，也有一些企業(yè)發(fā)現(xiàn)，隨著深度的不斷深入，企業(yè)開(kāi)始又進(jìn)入了另一個(gè)“紅海”，即耗拼資源的“紅海”。

第三階段： “戰(zhàn)略營(yíng)銷”時(shí)代，戰(zhàn)略時(shí)代到來(lái)了

2000年以后，中國(guó)經(jīng)濟(jì)已從“過(guò)剩經(jīng)濟(jì)”向“飽和經(jīng)濟(jì)”轉(zhuǎn)變，“飽和經(jīng)濟(jì)”帶來(lái)的直接結(jié)果就是“價(jià)格戰(zhàn)”。“價(jià)格戰(zhàn)”直接涉及產(chǎn)品、質(zhì)量、服務(wù)和品牌等各個(gè)層面，這個(gè)階段，依靠單點(diǎn)突破和創(chuàng)新，可以解決階段性和局部性的問(wèn)題，但期望以此創(chuàng)造長(zhǎng)久市場(chǎng)奇跡的時(shí)代，已經(jīng)一去不復(fù)返了。

產(chǎn)品同化、廣告同化、品牌同化、促銷同化、渠道同化、執(zhí)行同化……很多企業(yè)陷入了營(yíng)銷同化的泥潭而苦不堪言。

更苦惱的是，傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)建立方法越來(lái)越不奏效。

一個(gè)產(chǎn)品推出，馬上會(huì)有無(wú)數(shù)產(chǎn)品跟風(fēng)而至；一種渠道運(yùn)營(yíng)方式出現(xiàn)，同時(shí)會(huì)有很多企業(yè)采用同樣的運(yùn)作方式。。。。。。面對(duì)這樣的競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)狀，難道中國(guó)企業(yè)就只能建立一種短暫的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而不能建立長(zhǎng)期而持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)嗎？

筆者以為，不是企業(yè)沒(méi)有能力建立長(zhǎng)期而持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而是我們企業(yè)的思維習(xí)慣出現(xiàn)了問(wèn)題。現(xiàn)實(shí)情況是這樣的，對(duì)于同化問(wèn)題，任何直接從問(wèn)題的同一層面尋找的差異化解決方案都是暫時(shí)的、局部的差異化，也就是說(shuō)，要解決企業(yè)同化問(wèn)題，要解決中國(guó)企業(yè)長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)建立問(wèn)題，如果僅僅從頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的角度去想解決方案，我們就只能進(jìn)入“紅海競(jìng)爭(zhēng)”的泥潭。

其實(shí)，作為企業(yè)，面對(duì)一個(gè)營(yíng)銷同質(zhì)化的市場(chǎng)，要想取得長(zhǎng)期優(yōu)勢(shì)，必須從整體，即從戰(zhàn)略的角度去思考問(wèn)題。而這個(gè)戰(zhàn)略，往往就是贏利模式的思維方式。

中國(guó)企業(yè)一直以來(lái)的思維習(xí)慣是“市場(chǎng)份額第一” ，追求最高的市場(chǎng)份額，追求做大，為了追求市場(chǎng)份額，往往就會(huì)與對(duì)手展開(kāi)慘烈的“紅海戰(zhàn)爭(zhēng)” ，打的是一場(chǎng)“拼體力的戰(zhàn)爭(zhēng)”，即使是耗盡自己企業(yè)的利潤(rùn)，也在所不惜。

如果說(shuō)中國(guó)企業(yè)以前的“互拼體力”，在競(jìng)爭(zhēng)不夠“刺刀見(jiàn)紅”，或者說(shuō)企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本和勞動(dòng)力成本還比較低下的時(shí)候，依靠“拼資源”，依靠“拼成本”的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，還能夠在市場(chǎng)上有一定的生存空間的話，那么，到了2005年以后直到現(xiàn)在，中國(guó)市場(chǎng)的兩個(gè)巨大變化就使得“追求市場(chǎng)份額”的思維沒(méi)有了用武之地。

2005年以來(lái)，成本上漲和人民幣升值這兩個(gè)問(wèn)題，成為懸在微利經(jīng)營(yíng)中的中國(guó)企業(yè)頭上的兩把利劍。

近年來(lái)，中國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本不斷上漲：

原材料成本上漲：啤酒花成本上漲5倍；羽絨品成本上漲50%；奶源成本上漲40%......

生產(chǎn)成本上漲；

煤油電價(jià)格上漲；

人工成本上漲；

行業(yè)重復(fù)性投資高位增長(zhǎng)：加劇行業(yè)競(jìng)爭(zhēng);

行業(yè)結(jié)構(gòu)性失衡問(wèn)題嚴(yán)重……

另外，人民幣不斷升值又讓在微利中掙扎的中國(guó)企業(yè)雪上加霜：

人民幣快速升值；

出口退稅率下調(diào)；

存貸款利率提高；

節(jié)能減排投入增加；

貿(mào)易摩擦風(fēng)險(xiǎn)加大；

出口越多，虧損越多……

以上一系列的行業(yè)性危機(jī)，發(fā)生在中國(guó)的很多行業(yè)。比如中國(guó)紡織業(yè)就尤其情況嚴(yán)峻。

中國(guó)紡織行業(yè)過(guò)去發(fā)展主要依靠?jī)蓚€(gè)法寶：低廉勞動(dòng)力成本和高比例銀行信貸。而2008年，中國(guó)紡織行業(yè)同時(shí)失去了這兩個(gè)法寶。

2007年匯率上升了7個(gè)點(diǎn)、勞動(dòng)力成本增加了20%、出口退稅下調(diào)了2個(gè)點(diǎn)、生產(chǎn)資料上漲了3%-5%。2007年的前三個(gè)季度，據(jù)紡織工業(yè)協(xié)會(huì)的統(tǒng)計(jì)，超過(guò)2／3的企業(yè)低于全行業(yè)平均利潤(rùn)率，這些企業(yè)的平均利潤(rùn)率只有0.61%，總虧損額達(dá)到99億。

到了2008年，隨著宏觀調(diào)控和銀根的緊縮，據(jù)《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》報(bào)道，紡織行業(yè)產(chǎn)能過(guò)剩危機(jī)爆發(fā)，將有 1/3企業(yè)面臨倒閉。

與紡織業(yè)相同處境的，還有中國(guó)很多的其他行業(yè)，可以這樣講，絕大部分的中國(guó)行業(yè)，都處于“三大（規(guī)模大、成本壓力大、產(chǎn)能過(guò)大）”、“三低（低端、低價(jià)、低利潤(rùn)）”的境地，如此的結(jié)構(gòu)性矛盾和增長(zhǎng)方式粗放問(wèn)題異常突出。

這正如溫總理在《政府工作報(bào)告》中所提到的那樣：“要推進(jìn)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整，轉(zhuǎn)變發(fā)展方式。。。。。。堅(jiān)持把推進(jìn)自主創(chuàng)新作為轉(zhuǎn)變發(fā)展方式的中心環(huán)節(jié)。。。。。。推進(jìn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級(jí)。”

在國(guó)家經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，各行各業(yè)也有必要按照國(guó)家總體經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略，來(lái)調(diào)整自己的戰(zhàn)略走向。

所以，超限戰(zhàn)策劃?rùn)C(jī)構(gòu)認(rèn)為，中國(guó)企業(yè)的戰(zhàn)略營(yíng)銷時(shí)代到來(lái)了。

第3篇

2011年8月以來(lái)，TCL、海爾、創(chuàng)維、海信等中國(guó)彩電企業(yè)聚焦智能云電視，相繼推出數(shù)十款智能云電視產(chǎn)品。中國(guó)彩電企業(yè)不僅要通過(guò)智能云電視搶占市場(chǎng)先機(jī)，而且希望在世界家電市場(chǎng)上打一場(chǎng)漂亮的翻身仗。

前些年，由于屏、芯片等彩電核心部件掌握在國(guó)外彩電企業(yè)手中，中國(guó)彩電業(yè)始終處于被動(dòng)追趕的地位，難以掌握市場(chǎng)話語(yǔ)權(quán)，但是智能云電視的崛起讓中國(guó)彩電業(yè)看到了突圍的希望。

數(shù)據(jù)顯示，中國(guó)彩電品牌去年的全球液晶電視市場(chǎng)占有率上升到20%多，直逼韓國(guó)（30%）、日本（36%）彩電品牌，而TCL、海信、創(chuàng)維更是進(jìn)入全球彩電銷量前十名排行榜。根據(jù)DisplaySearch最新資料，截至2012年第一季度，TCL全球LCD電視機(jī)市場(chǎng)占有率從2011年的4.9%提升至5.6%，排名由第七位上升至第五位，這也是中國(guó)彩電品牌第一次進(jìn)入全球前五名。

在2012年美國(guó)拉斯維加斯國(guó)際消費(fèi)電子展（CES）上，來(lái)自中國(guó)的智能云電視受到了全球彩電行業(yè)的關(guān)注和肯定。2012年國(guó)際消費(fèi)電子展第一次特別設(shè)置“年度智能云計(jì)算電視獎(jiǎng)”，并將此獎(jiǎng)?lì)C發(fā)給中國(guó)彩電企業(yè)TCL，以表彰TCL在4C融合與云計(jì)算、云存儲(chǔ)方面取得的卓越成果和對(duì)智能云電視標(biāo)準(zhǔn)及產(chǎn)業(yè)發(fā)展做出的突出貢獻(xiàn)。

事實(shí)證明，作為智能云電視的首創(chuàng)者，中國(guó)彩電品牌在競(jìng)爭(zhēng)中第一次主動(dòng)發(fā)起攻勢(shì)，并且找準(zhǔn)了全球彩電行業(yè)的發(fā)展方向，占據(jù)了絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。未來(lái)，如何鞏固已經(jīng)取得的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，對(duì)中國(guó)彩電產(chǎn)業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。

創(chuàng)新和戰(zhàn)略雙驅(qū)動(dòng)

早在1998年，TCL就開(kāi)始開(kāi)發(fā)智能互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)。2010年6月，國(guó)內(nèi)首款基于Android操作系統(tǒng)的智能云電視由TCL研制成功。2011年3月，全球第一個(gè)采用Android系統(tǒng)的電視應(yīng)用程序商店在TCL誕生。

2012年年初，憑借在3D領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)，TCL成為“CCTV3D頻道獨(dú)家合作伙伴”，TCL與中央電視臺(tái)就3D顯示和編解碼技術(shù)、3D終端產(chǎn)品檢測(cè)與適配等全面進(jìn)行技術(shù)對(duì)接，TCL 3D智能云電視成為當(dāng)前觀看3D頻道的最佳收視設(shè)備。毫無(wú)疑問(wèn)，TCL在智能云技術(shù)領(lǐng)域走到了彩電行業(yè)的前列。

事實(shí)上，當(dāng)前大多數(shù)中國(guó)企業(yè)的戰(zhàn)術(shù)和執(zhí)行力很強(qiáng)，但往往忽視戰(zhàn)略謀劃。而僅僅關(guān)注戰(zhàn)術(shù)和執(zhí)行層面，限制了中國(guó)企業(yè)的全球競(jìng)爭(zhēng)力。“思路決定出路，未來(lái)十年將是一個(gè)戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)、戰(zhàn)略制勝的時(shí)代。”TCL董事長(zhǎng)李東生說(shuō)。基于此，TCL啟動(dòng)了自己的云時(shí)展戰(zhàn)略—全云戰(zhàn)略。

TCL全云戰(zhàn)略，首先是以技術(shù)研發(fā)和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)作為支撐的，包括全球首款搭載基于Android4.03開(kāi)發(fā)的STV OS1.0系統(tǒng)的3D智能云電視V7500、全球首款搭載電視智能點(diǎn)讀教育系統(tǒng)的3D智能云電視E5390在內(nèi)的全云產(chǎn)品陣營(yíng)，能夠推動(dòng)3D智能云電視大面積普及。

“TCL全云戰(zhàn)略以智能云技術(shù)為引擎，以‘全云技術(shù)創(chuàng)新、全云資源整合、全云產(chǎn)業(yè)協(xié)同和全云體驗(yàn)導(dǎo)向’為驅(qū)動(dòng)，將加速我們?cè)谠茣r(shí)代的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略布局，提升我們?cè)谠茣r(shí)代的全球核心競(jìng)爭(zhēng)力和產(chǎn)業(yè)主導(dǎo)力，推動(dòng)TCL朝著‘全球領(lǐng)先的電子產(chǎn)業(yè)集團(tuán)’的方向穩(wěn)步邁進(jìn)，這就是TCL的‘全云四驅(qū)’。”李東生說(shuō)。

TCL全云戰(zhàn)略符合世界彩電產(chǎn)業(yè)發(fā)展的大趨勢(shì)，促進(jìn)云電視產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)和健康發(fā)展，讓3D智能云電視走進(jìn)普通家庭，讓消費(fèi)者切身感受云生活。TCL全云戰(zhàn)略將改變世界彩電行業(yè)的市場(chǎng)格局，打破產(chǎn)業(yè)界限。

TCL高級(jí)副總裁、多媒體CEO趙忠堯說(shuō)：“我們將圍繞產(chǎn)品、價(jià)格、渠道和促銷四大環(huán)節(jié)，以4P策略推動(dòng)全云戰(zhàn)略：在產(chǎn)品上，TCL多媒體將推出較全的3D智能云電視產(chǎn)品系列，并首次在業(yè)界實(shí)現(xiàn)3D、LED產(chǎn)品的智能云技術(shù)全覆蓋；在價(jià)格上，把3D智能云電視的價(jià)格調(diào)整到普通3D電視的價(jià)位段，推動(dòng)全民大普及；在渠道上，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)布局，增加銷售網(wǎng)點(diǎn)，攜手家電連鎖商拓展網(wǎng)絡(luò)銷售渠道。”

在TCL看來(lái)，其全云戰(zhàn)略不僅僅是產(chǎn)品戰(zhàn)略，更是企業(yè)戰(zhàn)略，它包括未來(lái)TCL品牌、產(chǎn)品、渠道、營(yíng)銷等發(fā)展方向及策略。通過(guò)4P策略的具體舉措和執(zhí)行，TCL要帶動(dòng)彩電產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)和健康發(fā)展，全面普及3D智能云電視。

“2012年，我們計(jì)劃在全國(guó)新增3000個(gè)彩電專賣店，實(shí)現(xiàn)城市市場(chǎng)主銷產(chǎn)品全云化；在中國(guó)市場(chǎng)打造25個(gè)3D智能云生活體驗(yàn)館，搭建全球首個(gè)大型網(wǎng)上3D智能云生活綜合體驗(yàn)社區(qū)；還將在全國(guó)舉行大型3D智能云生活體驗(yàn)大篷車巡展，全力推動(dòng)全云普及。”趙忠堯說(shuō)。

與此同時(shí)，TCL通訊也將推出多款覆蓋高中低端的3G智能云手機(jī)，推進(jìn)“1133工程”：建立10000個(gè)核心售點(diǎn)，組建10000人的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，建成3000家開(kāi)放式體驗(yàn)終端，開(kāi)設(shè)300家TCL智能云手機(jī)品牌專賣店。

用戶體驗(yàn)是智能云產(chǎn)品落地的核心環(huán)節(jié)。TCL希望通過(guò)橫跨彩電、手機(jī)、平板電腦、冰箱、洗衣機(jī)、空調(diào)、數(shù)碼等產(chǎn)品的全云產(chǎn)品線，為消費(fèi)者帶來(lái)系統(tǒng)的智能云生活體驗(yàn)。而建立智能云體驗(yàn)館、搭建智能云生活互動(dòng)體驗(yàn)社區(qū)、進(jìn)行云生活體驗(yàn)大篷車巡展等，則是以全云體驗(yàn)為導(dǎo)向，讓消費(fèi)者感受智能云生活的精彩和魅力。

技術(shù)和產(chǎn)品雙引擎

云計(jì)算、云存儲(chǔ)技術(shù)改變了消費(fèi)者對(duì)傳統(tǒng)電視的認(rèn)知，讓電子視像產(chǎn)業(yè)跟隨技術(shù)變革的步伐進(jìn)入智能云時(shí)代。如今，智能云技術(shù)正在延伸到智能家居領(lǐng)域，對(duì)人們的日常生活、工作和學(xué)習(xí)產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。

3D智能云電視是世界彩電行業(yè)發(fā)展的新趨勢(shì)，3D智能云電視適用于所有消費(fèi)者。為了順應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)和滿足消費(fèi)者需求，TCL推出了云·博V8200S、云·峰V7500、云·悅E5390、云·卓V7300、云·雅F3390、云·尚E5300六大3D智能電視系列。

據(jù)TCL副總裁、TCL工業(yè)研究院院長(zhǎng)閆曉林介紹，云·峰V7500是全球首款搭載基于Android4.03 開(kāi)發(fā)的STV OS1.0系統(tǒng)的3D智能云電視, 應(yīng)用與Android系統(tǒng)完全兼容并具有Android4.03的所有優(yōu)點(diǎn)，更適合電視應(yīng)用、遙控操控及多屏互動(dòng)。

TCL云·悅E5390則采用了全球獨(dú)創(chuàng)的電視智能點(diǎn)讀教育系統(tǒng)，可以將書本內(nèi)容在電視上實(shí)時(shí)高清顯示、發(fā)聲朗讀，集看、聽(tīng)、讀、動(dòng)手于一體，給消費(fèi)者家庭親子教育帶來(lái)全新的體驗(yàn)。

TCL 3D智能云電視具有語(yǔ)音交互、手勢(shì)操控、魔幻空鼠等多種操控模式。其多屏互動(dòng)功能則實(shí)現(xiàn)了移動(dòng)設(shè)備與電視的全面互聯(lián)，可以用手機(jī)遙控電視，將手機(jī)與電視無(wú)縫鏈接。一屏二用，可以進(jìn)行多任務(wù)處理，一邊收看電視劇，一邊收看新聞，或者收看股票行情等，讓電視更加人性化。

不久前，工信部消費(fèi)電子產(chǎn)品信息化推進(jìn)委員會(huì)、國(guó)家廣播電視產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)督檢驗(yàn)中心、中國(guó)電子商會(huì)、智能云電視領(lǐng)軍企業(yè)TCL、中怡康等機(jī)構(gòu)聯(lián)合了《智能云電視行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)2.0》。工信部消費(fèi)電子產(chǎn)品信息化推進(jìn)委員會(huì)首次對(duì)外正式公布了智能云電視六星智商評(píng)測(cè)結(jié)果。其中，TCL云·峰V7500、云·悅E5390、云·卓V7300、云·雅F3390、云·尚E5300等5大系列3D智能云電視產(chǎn)品，全線率先獨(dú)家通過(guò)六星智商評(píng)定，并獲得了產(chǎn)品六星級(jí)智商證書。

國(guó)家廣播電視產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)督檢驗(yàn)中心副主任李華介紹說(shuō)，“六星智商認(rèn)證為智能云電視智慧程度提供了一個(gè)評(píng)價(jià)依據(jù)，也為消費(fèi)者選購(gòu)智能云電視提供了最直觀的參考。”3D智能云電視是要給消費(fèi)者帶來(lái)視聽(tīng)體驗(yàn)等全方位的云生活感受，就像以往的CRT被平板電視取代一樣，傳統(tǒng)電視在完成其歷史使命后，會(huì)慢慢退出歷史舞臺(tái)。未來(lái)是一個(gè)屬于“云”的智能時(shí)代。

“五一節(jié)”家電銷售一向被業(yè)界視為市場(chǎng)風(fēng)向標(biāo)。2012年“五一節(jié)”期間，TCL平板電視銷售持續(xù)飆升，銷量同比增長(zhǎng)30.37 %，其中3D智能云電視銷售占比高達(dá)24%。

而TCL多媒體2012年一季度共實(shí)現(xiàn)銷售收入67.4億元，同比增長(zhǎng)21.35％，液晶電視銷量較去年同期增長(zhǎng)67%，增長(zhǎng)幅度為彩電行業(yè)之首。2012年1至4月，TCL在中國(guó)市場(chǎng)電視銷量同比增長(zhǎng)25%，居全國(guó)第一。

第4篇

隨著市場(chǎng)環(huán)境的深刻變革，4P、4c等傳統(tǒng)的營(yíng)銷理論日益受到挑戰(zhàn)，企業(yè)也受到越來(lái)越多的困擾。很多企業(yè)在急劇變化的環(huán)境面前或束手無(wú)策，或疲于應(yīng)對(duì)。這往往是營(yíng)銷短視癥的結(jié)果。

當(dāng)今，企業(yè)需要改換另一種視角，基于動(dòng)態(tài)環(huán)境和組織資源，重新認(rèn)識(shí)市場(chǎng)，認(rèn)識(shí)營(yíng)銷在組織中的地位和作用。戰(zhàn)略營(yíng)銷管理是指企業(yè)從市場(chǎng)環(huán)境和組織資源出發(fā)，從競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的高度來(lái)思考問(wèn)題、設(shè)計(jì)戰(zhàn)略、管理營(yíng)銷。在戰(zhàn)略營(yíng)銷的視野下，營(yíng)銷不再是單一的產(chǎn)品導(dǎo)向或者顧客導(dǎo)向，而是系統(tǒng)營(yíng)銷要素的整合。只有戰(zhàn)略營(yíng)銷才能提升企業(yè)的營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)力，才能幫助企業(yè)取得長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

戰(zhàn)略營(yíng)銷：21世紀(jì)企業(yè)的指導(dǎo)思想

潘成云

企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理指導(dǎo)思想決定企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理行為，與戰(zhàn)略營(yíng)銷管理相對(duì)應(yīng)的經(jīng)營(yíng)管理指導(dǎo)思想是戰(zhàn)略營(yíng)銷觀念。理論和實(shí)踐都證明，戰(zhàn)略營(yíng)銷觀念是21世紀(jì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理指導(dǎo)思想的必然選擇。管理思想演變的邏輯延伸

整個(gè)20世紀(jì)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理指導(dǎo)思想經(jīng)歷了三個(gè)典型的階段――生產(chǎn)觀念、推銷觀念和市場(chǎng)營(yíng)銷觀念。其中，從“生產(chǎn)觀念”到“推銷觀念”是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理指導(dǎo)思想的量變，從“推銷觀念”到“市場(chǎng)營(yíng)銷觀念”是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理指導(dǎo)思想的質(zhì)變和飛躍。20世紀(jì)70年代至今，針對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷觀念的缺陷，人們提出了許多新的經(jīng)營(yíng)管理指導(dǎo)思想，例如社會(huì)營(yíng)銷觀念、生態(tài)營(yíng)銷觀念、綠色營(yíng)銷觀念等，但是都沒(méi)有取得理論界和企業(yè)家的一致認(rèn)可，其根本原因是它們沒(méi)有解決市場(chǎng)營(yíng)銷觀念的本質(zhì)缺陷：?jiǎn)渭兤髽I(yè)利益最大化。

戰(zhàn)略營(yíng)銷觀念繼承和發(fā)揚(yáng)了以往所有經(jīng)營(yíng)管理指導(dǎo)思想的優(yōu)勢(shì)，根據(jù)現(xiàn)代社會(huì)環(huán)境的要求，建立了自己獨(dú)特的、適應(yīng)21世紀(jì)需要的思維邏輯框架。它的最突出優(yōu)勢(shì)是改變了企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理指導(dǎo)思想的出發(fā)點(diǎn)，即由原來(lái)“單純企業(yè)利益最大化”轉(zhuǎn)變?yōu)椤捌髽I(yè)與社會(huì)整體長(zhǎng)期利益同時(shí)最大化”。這是對(duì)以“市場(chǎng)營(yíng)銷觀念”為代表的傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理指導(dǎo)思想的“揚(yáng)棄”，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理指導(dǎo)思想的又一次質(zhì)變和飛躍，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理指導(dǎo)思想演變的邏輯延伸。

每一種新觀念及其理論的產(chǎn)生與發(fā)展無(wú)不與當(dāng)時(shí)企業(yè)所處的客觀社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境緊密相聯(lián)，甚至可以說(shuō)這些觀念及其理論就是當(dāng)時(shí)企業(yè)所處的客觀社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的產(chǎn)物。生產(chǎn)觀念、推銷觀念、市場(chǎng)營(yíng)銷觀念的產(chǎn)生和發(fā)展是這樣，戰(zhàn)略營(yíng)銷觀念產(chǎn)生和發(fā)展依然是這樣。可以斷言，昨天處于主導(dǎo)地位的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理指導(dǎo)思想和理論必將也必須被新的經(jīng)營(yíng)管理指導(dǎo)思想和理論所取代。

不懈探索的科學(xué)結(jié)論

首先對(duì)戰(zhàn)略營(yíng)銷問(wèn)題進(jìn)行探索和討論的是利維爾特?S.利盎(Leverett s.Lyon)。利盎在1926年從企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)與環(huán)境的關(guān)系出發(fā)，明確提出了營(yíng)銷活動(dòng)同市場(chǎng)的動(dòng)態(tài)適應(yīng)性，奠定了戰(zhàn)略營(yíng)銷的基礎(chǔ)。之后，理論界根據(jù)戰(zhàn)略管理發(fā)展提出了戰(zhàn)略營(yíng)銷分析的一般框架：戰(zhàn)略營(yíng)銷機(jī)會(huì)分析、戰(zhàn)略營(yíng)銷目標(biāo)、戰(zhàn)略營(yíng)銷計(jì)劃、戰(zhàn)略營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略營(yíng)銷控制等，并且還提出了市場(chǎng)細(xì)分戰(zhàn)略、市場(chǎng)定位戰(zhàn)略等一系列戰(zhàn)略營(yíng)銷概念。西方學(xué)者們20世紀(jì)80年代對(duì)戰(zhàn)略營(yíng)銷問(wèn)題進(jìn)行了系統(tǒng)的研究，其中較有代表性的是薩伯漢西?c.簡(jiǎn)(Subhash c.Jain)的《戰(zhàn)略營(yíng)銷進(jìn)化論》(The Evolution 0f Strategic Marketing)一文，該文全面系統(tǒng)地論述了戰(zhàn)略營(yíng)銷這一命題的起源、特征、實(shí)施過(guò)程及需要解決的問(wèn)題等，并且把戰(zhàn)略營(yíng)銷管理和市場(chǎng)營(yíng)銷管理進(jìn)行了比較。

第一次明確提出了戰(zhàn)略營(yíng)銷觀念(Strategic Marketing Concept)的是沃爾任?J.肯甘，在其1989年出版的《全球營(yíng)銷管理》(Global Marketing Management)一書中比較系統(tǒng)地解釋了戰(zhàn)略營(yíng)銷觀念。他認(rèn)為戰(zhàn)略營(yíng)銷觀念的提出和應(yīng)用是市場(chǎng)營(yíng)銷管理史上的又一次革命：首先表現(xiàn)為戰(zhàn)略營(yíng)銷從原來(lái)把市場(chǎng)營(yíng)銷管理的著眼點(diǎn)從顧客或產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到企業(yè)外部環(huán)境，即使對(duì)顧客了解得再全面也是不夠的，一個(gè)企業(yè)要取得成功，必須把顧客或產(chǎn)品放到一個(gè)更廣闊的環(huán)境中去理解，這個(gè)環(huán)境包括競(jìng)爭(zhēng)者、(政府)政策與管理、廣泛的社會(huì)、經(jīng)濟(jì)和政治等外部力量；另外還表現(xiàn)為戰(zhàn)略營(yíng)銷觀念的市場(chǎng)營(yíng)銷目標(biāo)從單純的贏利轉(zhuǎn)向風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)者的利益(這里的風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)者是指那些與企業(yè)行為具有利益關(guān)系的個(gè)人或組織，主要包括管理者、顧客、社會(huì)和政府)。肯甘還認(rèn)為企業(yè)這時(shí)仍然要注重經(jīng)濟(jì)效益，因?yàn)樗瞧髽I(yè)投資發(fā)展、維護(hù)風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)者利益的基礎(chǔ)，但這時(shí)經(jīng)濟(jì)利益已不是終點(diǎn)，其最終目的是為各種風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)者創(chuàng)造一種價(jià)值，尤其是為顧客。

隨著戰(zhàn)略營(yíng)銷問(wèn)題研究的深入和戰(zhàn)略營(yíng)銷在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的重要性的日顯突出，1992年，英國(guó)創(chuàng)辦了世界第一本戰(zhàn)略營(yíng)銷研究方面的專業(yè)刊物《戰(zhàn)略營(yíng)銷雜志》(Joumal of strategic Marketing)，為戰(zhàn)略營(yíng)銷研究提供了專門的陣地。

在我國(guó)，雖然由于各種原因，特別是戰(zhàn)略營(yíng)銷觀念所賴以產(chǎn)生和發(fā)展的客觀社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境一直沒(méi)成熟，但是，在20世紀(jì)市場(chǎng)營(yíng)銷理論界就有不少學(xué)者開(kāi)始涉足這一領(lǐng)域，并且進(jìn)行了比較深入的探討和研究，積累了一定的研究成果。戰(zhàn)略營(yíng)銷觀念是21世紀(jì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理指導(dǎo)思想的必然選擇已成為共識(shí)。

環(huán)境應(yīng)變的基本要求

隨著時(shí)間的推移和科技的進(jìn)步，企業(yè)對(duì)自然、人類、社會(huì)的影響力在逐漸增強(qiáng)。企業(yè)因經(jīng)營(yíng)需要而必須面對(duì)的社會(huì)公眾越來(lái)越多，與它們之間的相互依存關(guān)系也越來(lái)越密切，它們不同程度地直接或間接影響著企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況，乃至企業(yè)的生存和發(fā)展。企業(yè)也從以追求自身利益最大化為唯一目標(biāo)轉(zhuǎn)向以追求企業(yè)自身長(zhǎng)期利益和社會(huì)整體長(zhǎng)遠(yuǎn)利益同時(shí)最大化為雙重目標(biāo)。

另外，企業(yè)發(fā)展層次的變化。根據(jù)歷史和可預(yù)見(jiàn)未來(lái)企業(yè)價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)行為的特點(diǎn)，可以把企業(yè)的發(fā)展層次分為兩個(gè)階段五個(gè)層次，分別是：追求企業(yè)基本生存條件、追求企業(yè)經(jīng)營(yíng)穩(wěn)定和發(fā)展、追求企業(yè)經(jīng)營(yíng)意識(shí)和理念創(chuàng)新、追求企業(yè)形象傳播維護(hù)和完善、追求企業(yè)價(jià)值實(shí)現(xiàn)，前三個(gè)層次，企業(yè)的關(guān)注點(diǎn)在內(nèi)部，主要是通過(guò)價(jià)格、技術(shù)、管理等進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。之后，由于科技的飛速發(fā)展、環(huán)境的復(fù)雜性增加、社會(huì)多元化等多方面的因素，尤其是社會(huì)對(duì)企業(yè)不斷提高的要求，要實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展和穩(wěn)定，必須同時(shí)滿足企業(yè)自身和社會(huì)整體長(zhǎng)期利益同時(shí)最大化。

這些變化的基本點(diǎn)就是要求企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理指導(dǎo)思想必須是以企業(yè)與社會(huì)整體長(zhǎng)期利益同時(shí)最大化為出發(fā)點(diǎn)。進(jìn)入21世紀(jì)以后，客觀社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理指導(dǎo)思想提出了更加明確的要求，滿足這一要求的經(jīng)營(yíng)管理指導(dǎo)思想就是“戰(zhàn)略營(yíng)銷觀念”。

戰(zhàn)略營(yíng)銷管理的靈魂

從戰(zhàn)略營(yíng)銷問(wèn)題的提出，到戰(zhàn)

略營(yíng)銷觀念的形成，再到21世紀(jì)的今天，經(jīng)過(guò)企業(yè)家的不懈實(shí)踐和理論界的不斷總結(jié)探索，戰(zhàn)略營(yíng)銷觀念指導(dǎo)下的戰(zhàn)略營(yíng)銷管理正在逐步形成比較完整的理論系統(tǒng)。盡管不同學(xué)者研究視角不同，觀點(diǎn)有所區(qū)別，但是大家的目標(biāo)是一致的，那就是建立比較規(guī)范統(tǒng)一的戰(zhàn)略營(yíng)銷管理理論。下面介紹一種戰(zhàn)略營(yíng)銷管理理論體系。

戰(zhàn)略營(yíng)銷觀念。如同市場(chǎng)營(yíng)銷觀念是傳統(tǒng)市場(chǎng)營(yíng)銷管理理論的核心內(nèi)容一樣，戰(zhàn)略營(yíng)銷觀念是戰(zhàn)略營(yíng)銷管理理論的核心內(nèi)容，戰(zhàn)略營(yíng)銷管理理論體系的其他內(nèi)容均是以此為指導(dǎo)和引申。戰(zhàn)略營(yíng)銷觀念的本質(zhì)是“整體企業(yè)形象導(dǎo)向”。“戰(zhàn)略營(yíng)銷觀念”與“整體企業(yè)形象導(dǎo)向”是統(tǒng)一的，是一個(gè)問(wèn)題的不同表述方式。

目標(biāo)社會(huì)公眾理論。通過(guò)對(duì)內(nèi)外營(yíng)銷環(huán)境分析，確定目標(biāo)社會(huì)公眾，這是戰(zhàn)略營(yíng)銷管理理論的關(guān)鍵，它在戰(zhàn)略營(yíng)銷管理理論體系中起著承上啟下的作用。這里的目標(biāo)社會(huì)公眾就是“主要利益相關(guān)者”。

企業(yè)形象理論。企業(yè)形象理論是戰(zhàn)略營(yíng)銷管理理論的基石，其作用主要表現(xiàn)為戰(zhàn)略營(yíng)銷觀念下企業(yè)營(yíng)銷活動(dòng)的客體是整體企業(yè)形象，企業(yè)必須在“戰(zhàn)略營(yíng)銷觀念”的指導(dǎo)下設(shè)計(jì)、塑造、傳播和完善總體企業(yè)形象。只有做到這一點(diǎn)，才能夠有效地貫徹和實(shí)施戰(zhàn)略營(yíng)銷管理理論，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略營(yíng)銷目標(biāo)。

名牌企業(yè)戰(zhàn)略理論。企業(yè)品牌是一種有形的且能包容企業(yè)形象各種信息內(nèi)容的物質(zhì)載體，并可以直觀地檢驗(yàn)戰(zhàn)略營(yíng)銷觀念下企業(yè)對(duì)其整體形象的“設(shè)計(jì)、傳播、維護(hù)和完善”的效果。

整合信息傳播理論。以傳播、維護(hù)和完善構(gòu)成整體企業(yè)形象的各種信息為中心，以傳統(tǒng)市場(chǎng)營(yíng)銷管理理論的各種促銷策略為基礎(chǔ)，通過(guò)對(duì)它們整合，進(jìn)行以連續(xù)性、統(tǒng)一性和長(zhǎng)期性為特征的整合信息傳播是以戰(zhàn)略營(yíng)銷觀念為指導(dǎo)思想的企業(yè)主導(dǎo)信息傳播方式。

從上述理論體系可以看出，“戰(zhàn)略營(yíng)銷觀念”處于整個(gè)理論體系的靈魂地位，其他理論系統(tǒng)是它的延伸和具體化。

經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)

在中外企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中，既有企業(yè)在戰(zhàn)略營(yíng)銷觀念指導(dǎo)下的戰(zhàn)略營(yíng)銷管理的成功實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，也有企業(yè)忽視戰(zhàn)略營(yíng)銷觀念指導(dǎo)的失敗教訓(xùn)，不管是經(jīng)驗(yàn)總結(jié)還是教訓(xùn)吸取，它們都從正反兩個(gè)方面一再證明，戰(zhàn)略營(yíng)銷觀念是21世紀(jì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理指導(dǎo)思想的必然選擇。

在我國(guó)，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理環(huán)境的變化，成功從“生產(chǎn)觀念”過(guò)渡到“推銷觀念”和“市場(chǎng)營(yíng)銷觀念”，目前正在全面實(shí)施“戰(zhàn)略營(yíng)銷觀念”而取得成功的企業(yè)是海爾集團(tuán)。海爾集團(tuán)一系列輝煌成就的取得是它根據(jù)企業(yè)所面臨的內(nèi)外客觀社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化的要求，創(chuàng)造性地運(yùn)用相應(yīng)的經(jīng)營(yíng)管理指導(dǎo)思想指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐的結(jié)果，或者說(shuō)這是海爾在經(jīng)營(yíng)管理指導(dǎo)思想上從“生產(chǎn)觀念”到“市場(chǎng)營(yíng)銷觀念”，再走向“戰(zhàn)略營(yíng)銷觀念”的結(jié)果。這表現(xiàn)在四個(gè)方面：

第一，最初在“生產(chǎn)觀念”指導(dǎo)下，海爾集團(tuán)對(duì)營(yíng)銷客體的認(rèn)識(shí)很自然，也很簡(jiǎn)單，那就是把每一件產(chǎn)品做好，滿足消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的高要求。20世紀(jì)90年代，隨著消費(fèi)者需求的變化和成熟，海爾著手從理念上、制度上、全員意識(shí)上和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程中采取措施，力爭(zhēng)在經(jīng)營(yíng)觀念上有所突破。到1997年提出“賣信譽(yù)，不賣產(chǎn)品”的口號(hào)起，海爾集團(tuán)終于實(shí)現(xiàn)了營(yíng)銷客體從“有形的具體產(chǎn)品”向“無(wú)形的企業(yè)形象”的根本轉(zhuǎn)變，這正是戰(zhàn)略營(yíng)銷觀念的基本要求。

第二，海爾集團(tuán)對(duì)品牌戰(zhàn)略認(rèn)識(shí)從“名牌產(chǎn)品戰(zhàn)略”逐步走向“名牌企業(yè)戰(zhàn)略”是實(shí)施戰(zhàn)略營(yíng)銷觀念的物質(zhì)基礎(chǔ)。在“市場(chǎng)營(yíng)銷觀念”指導(dǎo)下，海爾的產(chǎn)品名稱與企業(yè)名稱一直不統(tǒng)一。1993年，海爾企業(yè)整體形象的物質(zhì)載體――企業(yè)品牌名稱簡(jiǎn)化為“海爾集團(tuán)”，建立了自己獨(dú)立的企業(yè)品牌戰(zhàn)略系統(tǒng)。企業(yè)品牌已成為海爾集團(tuán)的象征、海爾產(chǎn)品品質(zhì)的象征、海爾文化的象征、海爾信譽(yù)的象征。至此，海爾集團(tuán)終于從產(chǎn)品品牌走向了企業(yè)品牌，在名牌戰(zhàn)略上也從名牌產(chǎn)品戰(zhàn)略過(guò)渡到了名牌企業(yè)戰(zhàn)略。

第三，海爾集團(tuán)營(yíng)銷對(duì)象認(rèn)識(shí)從“目標(biāo)市場(chǎng)”逐步向“目標(biāo)社會(huì)公眾”轉(zhuǎn)變是實(shí)施戰(zhàn)略營(yíng)銷觀念的市場(chǎng)基礎(chǔ)。在“生產(chǎn)觀念”、“市場(chǎng)營(yíng)銷觀念”等經(jīng)營(yíng)管理思想指導(dǎo)下，最初海爾集團(tuán)把營(yíng)銷對(duì)象主要定位于目標(biāo)消費(fèi)者。但是，隨著海爾集團(tuán)戰(zhàn)略營(yíng)銷觀念的形成，上世紀(jì)90年代開(kāi)始。海爾集團(tuán)開(kāi)始把營(yíng)銷對(duì)象的選擇從目標(biāo)消費(fèi)者擴(kuò)大到目標(biāo)社會(huì)公眾，即“各種利益相關(guān)者”。比如，海爾集團(tuán)陸續(xù)投入近千萬(wàn)元，為139個(gè)縣的農(nóng)民送映1萬(wàn)場(chǎng)電影等。

第四，海爾集團(tuán)制定并且實(shí)施SBu戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略管理手段是20世紀(jì)80年代提出來(lái)的，可以說(shuō)是戰(zhàn)略營(yíng)銷觀念的戰(zhàn)略方法之一，21世紀(jì)海爾集團(tuán)正在探索它的應(yīng)用。

另外，21世紀(jì)初期的南京冠生園集團(tuán)和河北三鹿集團(tuán)的快速死亡一再說(shuō)明，企業(yè)只有徹底、全面貫徹戰(zhàn)略營(yíng)銷觀念，把“各種利益相關(guān)者”放在首位，才有可能立于不敗之地，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)經(jīng)營(yíng)和發(fā)展。

戰(zhàn)略營(yíng)銷管理的差距與彌合

楊保軍

時(shí)代的戰(zhàn)略營(yíng)銷

當(dāng)時(shí)間進(jìn)入2009年的時(shí)候，我們回首中國(guó)企業(yè)改革30年所走過(guò)的路，發(fā)現(xiàn)營(yíng)銷是促進(jìn)中國(guó)企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要的因素。在這30年間，營(yíng)銷、品牌、渠道的概念?yuàn)A雜著市場(chǎng)炒作和價(jià)格戰(zhàn)的聲音沖擊著中國(guó)消費(fèi)者的頭腦。每個(gè)企業(yè)都希望一招制勝，每個(gè)企業(yè)都希望一夜成名，各種營(yíng)銷策略伴隨著陰謀或陽(yáng)謀走向了市場(chǎng)。經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展孕育著大量的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，使許多企業(yè)沒(méi)有更多時(shí)間思考戰(zhàn)略問(wèn)題，這造就了熱衷于市場(chǎng)炒作的企業(yè)，缺少了一批踏實(shí)做長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略的企業(yè)，在今天，海爾、聯(lián)想、格蘭仕、萬(wàn)科等企業(yè)依然是市場(chǎng)上的鳳毛麟角。反觀世界一流企業(yè)，當(dāng)面臨市場(chǎng)逐步發(fā)展的背景時(shí)，他們選擇的是從創(chuàng)造顧客價(jià)值的角度來(lái)發(fā)展企業(yè)，而不是依靠營(yíng)銷戰(zhàn)術(shù)取得一時(shí)的市場(chǎng)勝利。事實(shí)表明，中國(guó)企業(yè)與世界級(jí)企業(yè)最大的差距是戰(zhàn)略營(yíng)銷上的差距，我們的企業(yè)需要從戰(zhàn)略視角來(lái)分析營(yíng)銷問(wèn)題。

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)總是向縱深發(fā)展的，尤其是在現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)推動(dòng)和市場(chǎng)范圍擴(kuò)大的大背景下，經(jīng)濟(jì)也不總是在增長(zhǎng)，也有蕭條時(shí)代的到來(lái)。從經(jīng)濟(jì)上升景氣中走過(guò)來(lái)的中國(guó)企業(yè)在面對(duì)金融危機(jī)的逆境時(shí)如何做營(yíng)銷?如何突破種種營(yíng)銷困境?如何拓展本土或全球市場(chǎng)?如何促進(jìn)企業(yè)與消費(fèi)者的有效聯(lián)結(jié)?在金融危機(jī)背景下，多種營(yíng)銷影響因素、多變的市場(chǎng)環(huán)境、激烈的競(jìng)爭(zhēng)都使一般意義的營(yíng)銷策略失去作用，企業(yè)只有以戰(zhàn)略的思維來(lái)思考營(yíng)銷、思考企業(yè)整體的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)才能獲得營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)力。

戰(zhàn)略營(yíng)銷管理是一種新的營(yíng)銷管理范式，是一種新的營(yíng)銷理論框架。戰(zhàn)略營(yíng)銷涵蓋了整個(gè)企業(yè)從生產(chǎn)到銷售，包括生產(chǎn)過(guò)程和流通過(guò)程的一切活動(dòng)，它站在企業(yè)戰(zhàn)略制高點(diǎn)上發(fā)現(xiàn)成長(zhǎng)性的潛在需求、尋找企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距，將企業(yè)的營(yíng)銷活動(dòng)融入企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之中，使企業(yè)的營(yíng)銷活動(dòng)以獲取競(jìng)爭(zhēng)

優(yōu)勢(shì)為導(dǎo)向，通過(guò)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)以保證企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。戰(zhàn)略營(yíng)銷著眼于企業(yè)的長(zhǎng)久生存，以競(jìng)爭(zhēng)為動(dòng)力，以獲取最終的顧客價(jià)值為目標(biāo)，通過(guò)對(duì)戰(zhàn)略環(huán)境的分析，不斷培育企業(yè)的營(yíng)銷資源、營(yíng)銷能力與營(yíng)銷執(zhí)行力，在戰(zhàn)略營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)的支持下作出最適合于企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略決策。

戰(zhàn)略營(yíng)銷管理的差距與彌合

從戰(zhàn)略角度來(lái)看，顧客與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是決定企業(yè)獲得長(zhǎng)久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵因素。首先，企業(yè)為謀求長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展，必須超越現(xiàn)有的產(chǎn)品概念和顧客關(guān)系維系觀念，從顧客面臨的問(wèn)題開(kāi)始，逐步提高營(yíng)銷能力和營(yíng)銷資源，縮短顧客感知產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量與顧客期望之間的差距，企業(yè)為顧客提供的營(yíng)銷價(jià)值包括了營(yíng)銷能力和營(yíng)銷資源，而不僅僅是簡(jiǎn)單的產(chǎn)品。戰(zhàn)略營(yíng)銷以營(yíng)銷能力和營(yíng)銷資源為基礎(chǔ)，從顧客角度來(lái)思考提升顧客價(jià)值感知。其次，在戰(zhàn)略營(yíng)銷視角下，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不僅僅是與企業(yè)爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額的對(duì)象，而且是企業(yè)學(xué)習(xí)的標(biāo)桿，將本企業(yè)營(yíng)銷業(yè)績(jī)指標(biāo)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的業(yè)績(jī)指標(biāo)進(jìn)行對(duì)比分析，從而找出差距，加以改進(jìn)。戰(zhàn)略營(yíng)銷將標(biāo)桿法應(yīng)用于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析，目的不是為了復(fù)制對(duì)手的某些管理和操作程序，而是將對(duì)手好的解決方案和經(jīng)驗(yàn)借鑒到本企業(yè)的營(yíng)銷管理環(huán)節(jié)中來(lái)并加以改善，其最終目的是進(jìn)一步加強(qiáng)本企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此，在一個(gè)動(dòng)態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，戰(zhàn)略營(yíng)銷管理本質(zhì)上是樹(shù)立競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)桿、尋找差距、彌合差距的過(guò)程。

顧客差距的彌合

戰(zhàn)略營(yíng)銷差距模型的核心是顧客差距，戰(zhàn)略營(yíng)銷是圍繞著彌補(bǔ)顧客差距開(kāi)展的，而要彌補(bǔ)顧客差距首先要彌合與競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)桿的差距。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手與企業(yè)都面臨同樣的顧客群，為滿足顧客需求，企業(yè)必須在內(nèi)部培育營(yíng)銷資源、營(yíng)銷能力、營(yíng)銷執(zhí)行力，建立競(jìng)爭(zhēng)營(yíng)銷情報(bào)系統(tǒng)，而且要做得比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手還要出色，才能獲得顧客的認(rèn)同，因此，提高企業(yè)的營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)力，獲得營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就成為企業(yè)戰(zhàn)略營(yíng)銷的必然選擇。但是，在一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)中只有少數(shù)企業(yè)才能獲得市場(chǎng)領(lǐng)先位置，大多數(shù)企業(yè)只能處于挑戰(zhàn)者、追隨者、利基者的角色。即使是最好的企業(yè)在滿足顧客需要時(shí)，也有可能失誤，有可能在某些專業(yè)領(lǐng)域里難以做到最好，都有需要向別的企業(yè)學(xué)習(xí)的地方，企業(yè)通過(guò)向卓越的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)，才能提高自己的戰(zhàn)略營(yíng)銷情報(bào)水平、戰(zhàn)略營(yíng)銷資源、能力、執(zhí)行力，才能更好地滿足顧客需要。因此，理解戰(zhàn)略營(yíng)銷差距模型首先應(yīng)建立起這樣的理念，彌合顧客差距首先要彌合與競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)桿的差距。

戰(zhàn)略營(yíng)銷情報(bào)差距的彌合

戰(zhàn)略營(yíng)銷決策的基礎(chǔ)是戰(zhàn)略營(yíng)銷情報(bào)。戰(zhàn)略營(yíng)銷情報(bào)可以為企業(yè)帶來(lái)保持營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)力的有關(guān)市場(chǎng)的信息和知識(shí)的資料，包括客戶情報(bào)、產(chǎn)品開(kāi)報(bào)、品牌價(jià)值、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情報(bào)、銷售和營(yíng)銷情況等各個(gè)方面的信息和知識(shí)，這些是保持營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)力的重要信息。

要彌合企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)桿企業(yè)的差距首先要清楚差距出現(xiàn)的原因，戰(zhàn)略營(yíng)銷情報(bào)是影響差距的關(guān)鍵因素。相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)桿企業(yè)，戰(zhàn)略營(yíng)銷情報(bào)差距出現(xiàn)的原因有兩個(gè)：第一個(gè)是戰(zhàn)略營(yíng)銷情報(bào)沒(méi)有把握戰(zhàn)略營(yíng)銷的方向。營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)部門利用自己掌握的豐富資料，通過(guò)一系列情報(bào)技術(shù)手段來(lái)分析，以指導(dǎo)營(yíng)銷戰(zhàn)略的走向。企業(yè)戰(zhàn)略營(yíng)銷情報(bào)與標(biāo)桿企業(yè)相比在戰(zhàn)略上首先沒(méi)有“做得更好”并且沒(méi)有幫助更高級(jí)的管理團(tuán)隊(duì)“做得與眾不同”。第二個(gè)是企業(yè)戰(zhàn)略營(yíng)銷情報(bào)在戰(zhàn)術(shù)上有效識(shí)別戰(zhàn)略行動(dòng)，為營(yíng)銷戰(zhàn)術(shù)提供有效的情報(bào)信息。

從戰(zhàn)略營(yíng)銷實(shí)踐來(lái)看，影響戰(zhàn)略營(yíng)銷情報(bào)差距的關(guān)鍵因素主要在營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)流程、營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)組織、情報(bào)技術(shù)、決策支持以及企業(yè)文化等。由此，要彌合戰(zhàn)略營(yíng)銷情報(bào)差距應(yīng)從以下幾個(gè)角度來(lái)分析第一，設(shè)計(jì)完善的戰(zhàn)略營(yíng)銷情報(bào)流程，從程序上保證戰(zhàn)略營(yíng)銷情報(bào)獲取流程的科學(xué)性；第二，構(gòu)建有效的戰(zhàn)略營(yíng)銷情報(bào)組織，從組織上保證情報(bào)資源的準(zhǔn)確性；第三，提高戰(zhàn)略營(yíng)銷情報(bào)技術(shù)，從手段上保證情報(bào)獲取的科學(xué)性；第四，重視情報(bào)資源的利用是戰(zhàn)略營(yíng)銷情報(bào)真正成為企業(yè)決策支持的重要基礎(chǔ)；第五，建立重視營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)的企業(yè)文化，建設(shè)信息流通的渠道和機(jī)制，實(shí)現(xiàn)有效的溝通。差距的彌合是在比較的基礎(chǔ)上進(jìn)行的，只有以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為參照點(diǎn)，才能促使差距縮小和彌合。

戰(zhàn)略營(yíng)銷資源差距的彌合

戰(zhàn)略營(yíng)銷資源為企業(yè)營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)力的提升提供了資源保證。相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)桿企業(yè)，戰(zhàn)略營(yíng)銷資源差距出現(xiàn)的原因有兩個(gè)：第一，企業(yè)沒(méi)有培育出具有差異化的戰(zhàn)略營(yíng)銷資源。每個(gè)企業(yè)在發(fā)展中都擁有或多或少的營(yíng)銷資源，但在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中只有那些擁有獨(dú)特的、具有異質(zhì)性的營(yíng)銷資源的企業(yè)才能提升顧客感知價(jià)值，獲得顧客的青睞。第二，企業(yè)沒(méi)有盤活、有效利用已有的戰(zhàn)略營(yíng)銷資源。從資源利用的角度來(lái)說(shuō)，每種資源都有利用價(jià)值，只不過(guò)是利用的時(shí)間、地點(diǎn)有差異。競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)桿企業(yè)之所以卓越，一個(gè)共同的特點(diǎn)是挖掘盤活企業(yè)內(nèi)有效的營(yíng)銷資源，發(fā)揮其有效的作用。海爾集團(tuán)的“吃休克魚”理論，生動(dòng)地說(shuō)明了這個(gè)問(wèn)題。戰(zhàn)略營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)源于對(duì)戰(zhàn)略營(yíng)銷資源的有效利用，并以此為基礎(chǔ)經(jīng)由關(guān)聯(lián)、匹配、協(xié)同等方式形成核心能力并獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值和企業(yè)價(jià)值。

從戰(zhàn)略營(yíng)銷實(shí)踐來(lái)看，影響戰(zhàn)略營(yíng)銷資源差距的關(guān)鍵因素主要有四：第一，企業(yè)自身的基礎(chǔ)營(yíng)銷資源和能力水平，即基礎(chǔ)資源和能力(包括營(yíng)銷資金、營(yíng)銷人力、營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)系統(tǒng)、營(yíng)銷渠道、營(yíng)銷文化、營(yíng)銷制度、企業(yè)知名度、企業(yè)美譽(yù)度和員工忠誠(chéng)度等)；第二，戰(zhàn)略營(yíng)銷資源與企業(yè)內(nèi)部各資源要素或能力的匹配水平；第三，戰(zhàn)略營(yíng)銷資源與企業(yè)外部各資源要素的匹配水平；第四，戰(zhàn)略營(yíng)銷與外部環(huán)境的適應(yīng)性。要彌合戰(zhàn)略營(yíng)銷資源差距應(yīng)從以下兩個(gè)方面來(lái)分析：一方面要合理界定企業(yè)所能利用的戰(zhàn)略營(yíng)銷資源；另一方面要合理配置戰(zhàn)略營(yíng)銷資源，使戰(zhàn)略營(yíng)銷資源與內(nèi)部各資源要素和外部各資源要素相匹配，促使戰(zhàn)略營(yíng)銷保持與環(huán)境的適應(yīng)。

戰(zhàn)略營(yíng)銷能力差距的彌合

卓越的企業(yè)戰(zhàn)略營(yíng)銷能力可以將企業(yè)的營(yíng)銷資源轉(zhuǎn)化為強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。日本松下公司能獲得驚人的發(fā)展，其實(shí)始于它在流通中為自己確立的地位。在日本有“技術(shù)的日立，買賣的松下”之說(shuō)。當(dāng)年松下與代銷店山本老板痛苦訣別，停止代銷合同，斷絕業(yè)務(wù)關(guān)系。上世紀(jì)50年代初，松下在改組生產(chǎn)體系后，著手建立與眾不同的推銷網(wǎng)絡(luò)，并創(chuàng)造了“分期付款”方式等，從而使松下有了廣闊的前景。導(dǎo)致戰(zhàn)略營(yíng)銷能力差距的主要原因在于兩個(gè)方面：一個(gè)是戰(zhàn)略營(yíng)銷決策能力差距，主要體現(xiàn)在環(huán)境分析能力、營(yíng)銷戰(zhàn)略目標(biāo)確定能力、營(yíng)銷策略組合選擇能力和市場(chǎng)細(xì)分及定位能力；另一個(gè)就是營(yíng)銷運(yùn)作能力的差距。營(yíng)銷運(yùn)作是營(yíng)銷戰(zhàn)略的具體執(zhí)行，它反映了企業(yè)資源優(yōu)化的配置程度，營(yíng)銷運(yùn)作能力主要表現(xiàn)在市場(chǎng)調(diào)研與預(yù)測(cè)能力、

產(chǎn)品研發(fā)與創(chuàng)新能力、市場(chǎng)營(yíng)銷渠道管理能力和營(yíng)銷傳播能力。寶潔公司顯著的市場(chǎng)地位與其卓越的營(yíng)銷運(yùn)作能力是分不開(kāi)的。戰(zhàn)略營(yíng)銷能力差距的彌合關(guān)鍵在于兩方面：第一，在強(qiáng)化戰(zhàn)略營(yíng)銷資源的基礎(chǔ)上，把握市場(chǎng)發(fā)展的趨勢(shì)，提高企業(yè)的戰(zhàn)略營(yíng)銷決策水平；第二，以競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)桿為基礎(chǔ)，不斷增強(qiáng)企業(yè)的營(yíng)銷運(yùn)作能力。

戰(zhàn)略營(yíng)銷執(zhí)行差距的彌合

營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)力的外在表現(xiàn)就是營(yíng)銷執(zhí)行力的高低。企業(yè)的戰(zhàn)略營(yíng)銷資源、戰(zhàn)略營(yíng)銷能力以及戰(zhàn)略營(yíng)銷情報(bào)的有效性最終都表現(xiàn)在戰(zhàn)略營(yíng)銷執(zhí)行力上。研究表明，許多關(guān)鍵因素不利于彌合執(zhí)行差距，即使有非常良好的營(yíng)銷資源和能力、有效的營(yíng)銷戰(zhàn)略，企業(yè)也有可能難以取得良好的營(yíng)銷效果，人力資源、顧客的要求、資源和能力的匹配性都影響到戰(zhàn)略營(yíng)銷執(zhí)行。從營(yíng)銷研究和實(shí)踐分析來(lái)看，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者、營(yíng)銷文化、營(yíng)銷制度因素是導(dǎo)致戰(zhàn)略營(yíng)銷執(zhí)行差距的關(guān)鍵因素。所以，彌合戰(zhàn)略營(yíng)銷執(zhí)行差距應(yīng)從這三方面著手：第一，提高企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注、參與戰(zhàn)略營(yíng)銷執(zhí)行的程度，尤其是促進(jìn)企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)重視營(yíng)銷執(zhí)行，做到企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略、營(yíng)銷策略的制定以能夠執(zhí)行為標(biāo)準(zhǔn)，真正使執(zhí)行落到實(shí)處；第二，在企業(yè)內(nèi)形成強(qiáng)調(diào)執(zhí)行的文化，將戰(zhàn)略營(yíng)銷執(zhí)行與企業(yè)員工實(shí)際工作能力結(jié)合起來(lái)，在企業(yè)內(nèi)部形成重視執(zhí)行的風(fēng)氣；第三，構(gòu)建鼓勵(lì)執(zhí)行的制度體系，以制度保證員工的營(yíng)銷執(zhí)行，在激勵(lì)、考核、薪酬制度上體現(xiàn)員工營(yíng)銷執(zhí)行的效果。

法國(guó)歐洲工商管理學(xué)院教授菲利普?帕克在英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》闡釋自己的觀點(diǎn)，認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略營(yíng)銷聚集點(diǎn)，就是全球化成長(zhǎng)性潛在消費(fèi)需求，以此為目標(biāo)來(lái)瞄準(zhǔn)重點(diǎn)市場(chǎng)，就能有效地實(shí)施戰(zhàn)略營(yíng)銷的攻略。在今天的市場(chǎng)中，現(xiàn)實(shí)的消費(fèi)需求逐漸被金融危機(jī)掩蓋起來(lái)變成了潛在的消費(fèi)需求，需要企業(yè)利用自身積累的營(yíng)銷資源和營(yíng)銷能力，通過(guò)企業(yè)營(yíng)銷價(jià)值的創(chuàng)造和綜合實(shí)力的增強(qiáng)，不斷開(kāi)拓新的市場(chǎng)需求，挖掘潛在的成長(zhǎng)性消費(fèi)需求，才能在未來(lái)市場(chǎng)中獲取長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。從這一點(diǎn)上說(shuō)，美國(guó)西南航空公司就是國(guó)內(nèi)企業(yè)學(xué)習(xí)的標(biāo)桿。

美國(guó)西南航空公司的戰(zhàn)略營(yíng)銷案例

2008年，全球航空業(yè)凈虧損80億美元，美國(guó)西南航空公司凈盈余1.78億美元，連續(xù)36年贏利。從戰(zhàn)略營(yíng)銷管理角度探索時(shí)不難發(fā)現(xiàn)，尋找與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距并通過(guò)彌合而創(chuàng)造卓越是其制勝的重要原因。

戰(zhàn)略營(yíng)銷情報(bào)

西南航空在戰(zhàn)略營(yíng)銷運(yùn)營(yíng)中非常重視市場(chǎng)信息，公司專門成立了信息服務(wù)部門，為顧客、企業(yè)營(yíng)銷工作提供準(zhǔn)確的情報(bào)支持。通過(guò)戰(zhàn)略營(yíng)銷情報(bào)了解市場(chǎng)機(jī)會(huì)，并準(zhǔn)確定位，制定富有競(jìng)爭(zhēng)力的營(yíng)銷戰(zhàn)略和策略。比如，公司派員仔細(xì)觀察了一級(jí)方程式賽車的車隊(duì)工作人員如何在短短幾秒鐘內(nèi)完成加油、換輪胎等一系列工作，從中得到啟發(fā)，采取相應(yīng)措施，大大縮短了飛機(jī)在港停留時(shí)間。

戰(zhàn)略營(yíng)銷資源

對(duì)于航空公司來(lái)說(shuō)，人力資源、營(yíng)銷文化、制度等都是影響戰(zhàn)略營(yíng)銷的關(guān)鍵資源要素。西南航空首先通過(guò)獨(dú)特的招聘方式雇傭合適的員工――熱情的具有幽默感的員工、更真誠(chéng)地為顧客服務(wù)的員工。在此基礎(chǔ)上，公司逐步創(chuàng)造出獨(dú)特的組織文化和管理制度。員工擁有公司大約11％的股票；自1971年創(chuàng)立以來(lái)從未解雇過(guò)一名員工；員工的年流動(dòng)率為7％，業(yè)內(nèi)最低；員工參與決策是西南航空公司的企業(yè)文化的另外一個(gè)主要信條，采用各種各樣的激勵(lì)手段對(duì)提出新想法的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。

戰(zhàn)略營(yíng)銷能力

西南航空戰(zhàn)略營(yíng)銷能力建立在對(duì)未來(lái)市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)的把握上。公司充分認(rèn)識(shí)到低票價(jià)、快捷的訂票系統(tǒng)與高效的生產(chǎn)率是未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)。因此，以低價(jià)作為核心營(yíng)銷戰(zhàn)略，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)售票、顧客自助打印登機(jī)牌、實(shí)施點(diǎn)對(duì)點(diǎn)航線網(wǎng)絡(luò)、單一機(jī)型、二線機(jī)場(chǎng)運(yùn)營(yíng)、1：71的低人機(jī)比是戰(zhàn)略營(yíng)銷能力的體現(xiàn)。

戰(zhàn)略營(yíng)銷執(zhí)行

西南航空在戰(zhàn)略營(yíng)銷執(zhí)行上一直追求盡善盡美。系統(tǒng)的員工培訓(xùn)、緊密的團(tuán)隊(duì)合作、積極熱情的服務(wù)使西南航空成為有效戰(zhàn)略執(zhí)行的行業(yè)標(biāo)兵、市場(chǎng)導(dǎo)向戰(zhàn)略制定和應(yīng)用的典范。因其提供高效率和可靠的服務(wù)而備受贊譽(yù)，其安全性一直久負(fù)盛譽(yù)，從未發(fā)生過(guò)死亡事故，被聯(lián)邦航空管理局認(rèn)為是全美各骨干航空公司每次起飛駕駛?cè)藛T發(fā)生技術(shù)偏差次數(shù)最少的公司。

戰(zhàn)略管理管什么

張　云

現(xiàn)今戰(zhàn)略管理之弊

對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略管理，長(zhǎng)期以來(lái)商學(xué)院和MBA教材所傳播的主流思想是：戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)分三個(gè)層次進(jìn)行管理――公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。其中公司戰(zhàn)略是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略，主要根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)，選擇企業(yè)可以競(jìng)爭(zhēng)的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，合理配置企業(yè)經(jīng)營(yíng)所必需的資源，使各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)相互支持、相互協(xié)調(diào)；業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的主要任務(wù)是將公司戰(zhàn)略所包括的企業(yè)目標(biāo)、發(fā)展方向和措施具體化，形成業(yè)務(wù)單位具體的競(jìng)爭(zhēng)與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略；職能戰(zhàn)略主要涉及企業(yè)內(nèi)各職能部門，即研發(fā)、營(yíng)銷、決策、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、供應(yīng)鏈、人力資源、組織結(jié)構(gòu)、管理信息等方面的功能或職能，如何去響應(yīng)和支持公司的事業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。該理論隨國(guó)內(nèi)MBA、EMBA教育的興起，在國(guó)內(nèi)企業(yè)高層中得到了廣泛的傳播，成為國(guó)內(nèi)企業(yè)戰(zhàn)略管理的主流思想。然而，其在企業(yè)實(shí)踐中存在諸多弊端。

流于“藍(lán)圖管理”

首先，這種戰(zhàn)略管理思想的若干基本假設(shè)并不存在。例如，對(duì)于公司戰(zhàn)略，該理論的假設(shè)是“杰出的企業(yè)應(yīng)該先規(guī)劃明確的公司戰(zhàn)略，再根據(jù)公司戰(zhàn)略建立事業(yè)戰(zhàn)略以及職能戰(zhàn)略”。然而實(shí)踐證明，脫離了具體業(yè)務(wù)而根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)規(guī)劃出來(lái)的公司戰(zhàn)略很大程度上只是一紙藍(lán)圖。把藍(lán)圖和目標(biāo)當(dāng)做公司戰(zhàn)略的情況在中國(guó)企業(yè)中比比皆是，“努力打造世界一流品牌”、“成為世界500強(qiáng)企業(yè)”、“打造中國(guó)最大XX企業(yè)”都是這種藍(lán)圖式公司戰(zhàn)略的體現(xiàn)。

實(shí)際上，企業(yè)的發(fā)展必須由目標(biāo)和藍(lán)圖指引這一前提并不存在，《基業(yè)長(zhǎng)青》的作者柯林斯(Jim Collins)和波拉斯(Jerry I.Porras)在對(duì)大量高瞻遠(yuǎn)矚的公司訪談之后得出結(jié)論，這些公司在創(chuàng)立初期大多都沒(méi)有明確的公司戰(zhàn)略規(guī)劃，而是從具體的業(yè)務(wù)出發(fā)，逐漸發(fā)展壯大，最后找到并確定了長(zhǎng)期發(fā)展的方向和目標(biāo)。IBM前CEO郭士納上任之初面對(duì)記者“IBM的愿景和藍(lán)圖是什么”的提問(wèn)時(shí)作出的回答是“IBM最不需要的就是愿景和藍(lán)圖”。

其次，“公司戰(zhàn)略”的構(gòu)想還存在另一假設(shè)：企業(yè)必然多元化經(jīng)營(yíng)，如企業(yè)堅(jiān)持在單一領(lǐng)域聚焦經(jīng)營(yíng)，則“根據(jù)企業(yè)目標(biāo)，選擇可以競(jìng)爭(zhēng)的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域”的公司戰(zhàn)略價(jià)值將不復(fù)存在，該理論實(shí)際鼓動(dòng)企業(yè)向多元化發(fā)展，而各個(gè)行業(yè)中的案例一再證明聚焦企業(yè)遠(yuǎn)比多元化企業(yè)更具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

喪失焦點(diǎn)

復(fù)雜的戰(zhàn)略概念也令企業(yè)的戰(zhàn)略失去了焦點(diǎn)和重心，企業(yè)高層有

限的關(guān)注力被分散。按照三個(gè)層次的戰(zhàn)略劃分，企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生了多層戰(zhàn)略，企業(yè)由管理一個(gè)戰(zhàn)略變成了多個(gè)、多層。而伴隨企業(yè)的發(fā)展，財(cái)務(wù)、人力資源、生產(chǎn)、采購(gòu)，也輪番上升到“戰(zhàn)略”高度。由此造成的局面是：有的企業(yè)把生產(chǎn)當(dāng)做戰(zhàn)略管理的重心，提出“精益生產(chǎn)”戰(zhàn)略；有的企業(yè)把優(yōu)化采購(gòu)、節(jié)約成本作為戰(zhàn)略管理重心，提出“采購(gòu)戰(zhàn)略”，隨著資本市場(chǎng)的火熱，有的企業(yè)則把投資當(dāng)做戰(zhàn)略管理的重心。復(fù)雜的戰(zhàn)略概念也令企業(yè)的戰(zhàn)略失去了焦點(diǎn)和重心，企業(yè)高層有限的關(guān)注力被分散。雅戈?duì)栒谴祟惽闆r的典型例子。

雅戈?duì)栆苑b起家，并發(fā)展成國(guó)內(nèi)數(shù)一數(shù)二的服裝企業(yè)。其后，受高額利潤(rùn)吸引，雅戈?duì)柗謩e進(jìn)入了房地產(chǎn)和股權(quán)投資領(lǐng)域，形成了服裝、地產(chǎn)、投資三駕馬車，雅戈?duì)柛邔拥摹皯?zhàn)略管理”重心儼然變成了“投資”，媒體對(duì)其董事長(zhǎng)的描述是“懷揣100億元資金，帶著20個(gè)人的團(tuán)隊(duì)，全國(guó)各地找項(xiàng)目”。隨著金融危機(jī)的到來(lái)，股市和地產(chǎn)都陷入低谷，雅戈?duì)栆蚕萑胭Y金鏈吃緊、主業(yè)停滯不前的境地，如今不得不重新回歸主業(yè)。

時(shí)至今日，在國(guó)內(nèi)的企業(yè)中，不僅大企業(yè)，連中小企業(yè)也到了不談戰(zhàn)略藍(lán)圖、戰(zhàn)略并購(gòu)、流程再造就自覺(jué)落伍的境地，因此，極有必要重新審視企業(yè)經(jīng)營(yíng)，思考企業(yè)戰(zhàn)略的重心應(yīng)該為何，企業(yè)戰(zhàn)略管理究竟應(yīng)該管什么。

戰(zhàn)略回歸營(yíng)銷

關(guān)于“企業(yè)戰(zhàn)略管理應(yīng)該管什么”，我們可以回到“企業(yè)經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)”這個(gè)基本的命題上來(lái)。早在半個(gè)世紀(jì)以前，管理大師德魯克在其重要著作《管理的實(shí)踐》中指出：“企業(yè)唯一的目的就是創(chuàng)造顧客，營(yíng)銷是企業(yè)最獨(dú)特的功能，也是企業(yè)區(qū)分于任何其他組織的地方。”他還指出：“營(yíng)銷不限于專業(yè)活動(dòng)，而是涵蓋了整個(gè)企業(yè)的活動(dòng)，因此，企業(yè)所有的部門都必須有營(yíng)銷的思考，負(fù)擔(dān)起營(yíng)銷的責(zé)任。”他甚至指出“當(dāng)時(shí)歐洲經(jīng)濟(jì)的停滯不前，其原因正是在于歐洲企業(yè)未能意識(shí)到營(yíng)銷的重要性”。

德魯克很有遠(yuǎn)見(jiàn)地指出，企業(yè)經(jīng)營(yíng)本質(zhì)就是一個(gè)營(yíng)銷過(guò)程。他在其被譽(yù)為“第一部真正意義的企業(yè)戰(zhàn)略著作”的《成果管理》一書中指出：“企業(yè)內(nèi)部沒(méi)有利潤(rùn)中心(profit center)，只有成本中心(costcenter)，企業(yè)的成果取決于企業(yè)之外的顧客。”也就是說(shuō)處于企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、采購(gòu)等雖然可以節(jié)約成本，但無(wú)法創(chuàng)造顧客，唯有營(yíng)銷可為企業(yè)帶來(lái)成果，贏得生意來(lái)源。正是營(yíng)銷將戰(zhàn)略的概念帶入企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，今天，企業(yè)戰(zhàn)略管理應(yīng)當(dāng)回歸營(yíng)銷這一基本職能。

組織架構(gòu)障礙

戰(zhàn)略管理重新回歸營(yíng)銷，首先要打破企業(yè)現(xiàn)有架構(gòu)，建立以營(yíng)銷為核心的新架構(gòu)。企業(yè)發(fā)展之初，規(guī)模尚小，企業(yè)戰(zhàn)略管理多能圍繞營(yíng)銷展開(kāi)，一旦企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，在現(xiàn)行戰(zhàn)略管理思想的影響下，企業(yè)內(nèi)部的組織架構(gòu)也隨之改變，公司戰(zhàn)略、事業(yè)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略分別對(duì)應(yīng)企業(yè)董事會(huì)、事業(yè)部、職能部門(財(cái)務(wù)、營(yíng)銷、生產(chǎn)、投資等)等機(jī)構(gòu)，這種看似更加完善的組織架構(gòu)使得營(yíng)銷部門被邊緣化，不再處于企業(yè)運(yùn)作的核心地位，企業(yè)的最高管理層開(kāi)始逐漸遠(yuǎn)離事業(yè)單元的業(yè)務(wù)等“具體事務(wù)”，更不可能管理更為具體的營(yíng)銷。

具體到營(yíng)銷部門來(lái)看，企業(yè)的營(yíng)銷工作，擔(dān)負(fù)企業(yè)“創(chuàng)造顧客”及“帶來(lái)生意”的重任，涉及生產(chǎn)、技術(shù)研發(fā)、財(cái)務(wù)、人力資源等方面，為應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，常常需要企業(yè)非常規(guī)的投入，其責(zé)任遠(yuǎn)非一個(gè)職能部門可以承擔(dān)。惠普的創(chuàng)建者之一大衛(wèi)?帕卡曾說(shuō)：“營(yíng)銷之重，非營(yíng)銷部門可承受。”從國(guó)內(nèi)企業(yè)來(lái)看，大部分企業(yè)的營(yíng)銷部或者市場(chǎng)部，多只能承擔(dān)的是銷售或者廣告?zhèn)鞑サ穆毮埽r有發(fā)掘市場(chǎng)機(jī)會(huì)、研發(fā)產(chǎn)品的能力，更不用提“創(chuàng)造顧客”，遠(yuǎn)非真正意義的營(yíng)銷部門。此外，更由于營(yíng)銷戰(zhàn)略常常涉及的重大取舍，不僅營(yíng)銷部門，即便專職營(yíng)銷的副總裁以及首席營(yíng)銷官也無(wú)法承擔(dān)此責(zé)任。

企業(yè)CEO即營(yíng)銷CEO

里斯伙伴半個(gè)多世紀(jì)的全球戰(zhàn)略實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)證明，只有CEO親自負(fù)責(zé)營(yíng)銷，企業(yè)才可能完成真正意義上“創(chuàng)造顧客”的職能，并在重大的戰(zhàn)略決策上發(fā)揮關(guān)鍵作用。艾?里斯先生為“蓮花軟件”的戰(zhàn)略咨詢就是最好的例子。

蓮花發(fā)展公司最初的核心產(chǎn)品是電子制表軟件，一度占據(jù)了公司70％的營(yíng)業(yè)額，在微軟公司EXCEL軟件的沖擊下，蓮花公司產(chǎn)品在市場(chǎng)上的份額開(kāi)始大幅度下降。經(jīng)過(guò)研究，里斯先生為蓮花公司提出了新的焦點(diǎn)――群組軟件。這一戰(zhàn)略得到了公司CEO吉姆?曼茲的支持，但是，卻遭到了公司其他高層的反對(duì)，公司有12個(gè)副總裁因?yàn)榭床坏角熬跋群箅x職。任何一個(gè)新的戰(zhàn)略都需要時(shí)間才能產(chǎn)生效果，在群組軟件推出之初，用戶非常少，正是由于蓮花公司CEO和董事會(huì)的堅(jiān)持，才使這一戰(zhàn)略得到貫徹，最終使蓮花能以35億美元的高價(jià)出售給微軟。

然而，即使在歐美，營(yíng)銷受到企業(yè)高層的重視也經(jīng)歷了漫長(zhǎng)的過(guò)程。回顧世界商業(yè)史，杰出的CEO無(wú)不親自負(fù)責(zé)營(yíng)銷。以通用汽車歷史上最偉大的cEO斯隆為例，他親自推動(dòng)了通用汽車多品牌戰(zhàn)略的變革，改變了通用汽車多品牌之間產(chǎn)品線相互重疊、相互競(jìng)爭(zhēng)的局面，使通用汽車的5個(gè)品牌針對(duì)5個(gè)不同的市場(chǎng)，品牌之間在價(jià)格上有明顯的區(qū)分。這種戰(zhàn)略使通用汽車戰(zhàn)勝了福特，并一舉成為世界上最大的汽車企業(yè)。同樣，也正是此后通用汽車最高層長(zhǎng)期未能將營(yíng)銷置于戰(zhàn)略管理的首要位置，才導(dǎo)致持續(xù)的衰落。IBM的羅?蓋斯特納曾對(duì)比爾?蓋茨和其公司評(píng)價(jià)道：“以我在營(yíng)銷方面20年的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，我們?cè)谲浖I(lǐng)域最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手并非是科技出色的公司，而是營(yíng)銷做得最好的公司。”

中國(guó)企業(yè)中的情形同樣如此，那些極少數(shù)真正成功的企業(yè)，都把營(yíng)銷作為企業(yè)戰(zhàn)略管理之中心，而企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)都是最高營(yíng)銷領(lǐng)導(dǎo)，如：蒙牛、格力、娃哈哈等。

聚焦品牌創(chuàng)建

盡管“以顧客為中心”的理念在企業(yè)中已經(jīng)十分普及，但實(shí)際上，企業(yè)管理者和顧客的思考方式迥然不同。企業(yè)的管理層是企業(yè)導(dǎo)向的，其思考方式是以企業(yè)作為基本單位的，包括對(duì)戰(zhàn)略管理的思考，企業(yè)管理層很少會(huì)從企業(yè)中具體品牌的角度來(lái)思考企業(yè)戰(zhàn)略；而顧客則恰恰相反，顧客的思考方式是品牌導(dǎo)向的，顧客的思考是以品牌為基本單位的，顧客不會(huì)關(guān)心企業(yè)，而是關(guān)注品牌。這種錯(cuò)位使企業(yè)的高層常常忽視了一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)是對(duì)顧客的爭(zhēng)奪，競(jìng)爭(zhēng)的基本單位是品牌而非企業(yè)，企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，以具體品牌的競(jìng)爭(zhēng)來(lái)實(shí)現(xiàn)，因此企業(yè)的戰(zhàn)略管理，必須具體到品牌，聚焦于品牌的創(chuàng)建。

品牌強(qiáng)則企業(yè)強(qiáng)

有觀點(diǎn)認(rèn)為品牌分為兩種，一種是公司品牌，一種是產(chǎn)品品牌，這是一種錯(cuò)誤的理解。公司就是公司，品牌就是品牌，二者完全不同。品牌只針對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)而言，真正強(qiáng)大的品牌是某一品類的代表。企

業(yè)影響渠道、供應(yīng)商，而品牌則影響顧客。實(shí)際上，大部分的消費(fèi)者并不知道品客薯片、吉列刀片、金霸王電池屬于寶潔公司所有。正如彼得?德魯克在《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》中指出的：“公司是一個(gè)法律上的實(shí)體。對(duì)股東、債權(quán)人、員工及稅務(wù)人員而言，它是真實(shí)的存在。然而從經(jīng)濟(jì)層面觀察，這個(gè)實(shí)體并不存在。”

企業(yè)的強(qiáng)大在于它擁有在品類中處于主導(dǎo)地位的品牌。例如，可口可樂(lè)公司的強(qiáng)大在于其擁有世界5大飲料品牌中的4個(gè)：可口可樂(lè)、雪碧、芬達(dá)、健怡可樂(lè)。格力公司之所以強(qiáng)大，是因?yàn)槠鋼碛兄鲗?dǎo)了國(guó)內(nèi)空調(diào)市場(chǎng)的品牌“格力”。除了經(jīng)營(yíng)稀缺資源性產(chǎn)品的壟斷性企業(yè)外，不存在旗下沒(méi)有強(qiáng)大品牌的強(qiáng)大企業(yè)。

美國(guó)通用汽車衰落的教訓(xùn)正值得中國(guó)企業(yè)關(guān)注。通用汽車曾長(zhǎng)期雄居全球企業(yè)500強(qiáng)榜首，也曾是世界上最大的企業(yè)，如今卻走到了破產(chǎn)的邊緣，關(guān)鍵原因不在于通用汽車產(chǎn)品的品質(zhì)下降或者生產(chǎn)成本過(guò)高，或者未能開(kāi)發(fā)出新能源汽車，而在于旗下品牌的衰落，通用汽車旗下有八個(gè)品牌，包括：土星、雪佛蘭、龐蒂亞克、別克、凱迪拉克、悍馬、薩博、GMC，這些沒(méi)有一個(gè)在各自的品類里處于領(lǐng)導(dǎo)地位。反之，豐田汽車超越通用成為全球最大汽車企業(yè)的原因，也正在于豐田汽車旗下?lián)碛屑衙馈⒗卓怂_斯等在各自品類中處于主導(dǎo)地位的品牌。

創(chuàng)建真正的品牌

需要特別指出的是，長(zhǎng)期以來(lái)，國(guó)內(nèi)企業(yè)界普遍盛行一種“創(chuàng)建品牌就是創(chuàng)造一個(gè)差異化品牌形象”的錯(cuò)誤觀念，使企業(yè)營(yíng)銷進(jìn)入“以形象代品牌”的誤區(qū)。由于品牌形象無(wú)法推動(dòng)產(chǎn)品銷售，令企業(yè)繼而產(chǎn)生了“做品牌就是做形象，做銷量還得靠促銷”的誤解，甚至在企業(yè)界還提出“做品牌還是做銷量”的奇怪問(wèn)題。

品牌的首要功能在于簡(jiǎn)化顧客的選擇，通過(guò)占據(jù)潛在顧客心智，實(shí)現(xiàn)向其“預(yù)售”產(chǎn)品和服務(wù)，從而實(shí)現(xiàn)高效銷售，同時(shí)也降低人力成本。如前所言，真正的品牌是顧客心智中某一品類的代表。在現(xiàn)實(shí)當(dāng)中，真正的品牌在銷售上無(wú)不為品類領(lǐng)先者，不存在產(chǎn)品滯銷的“品牌”，也無(wú)法想象某個(gè)“品牌”在嚴(yán)重滯銷的情況下還可保持好的形象。務(wù)實(shí)、有效的品牌創(chuàng)建從把握市場(chǎng)分化趨勢(shì)開(kāi)始，通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新、聚焦等方式創(chuàng)建全新品類，確保品牌在顧客的心智中處于領(lǐng)先地位，同時(shí)不斷擴(kuò)展品類市場(chǎng)，持續(xù)成長(zhǎng)。

管理心智資源

1972年，艾?里斯先生和他的伙伴在《廣告時(shí)代》上發(fā)表了“定位時(shí)代來(lái)臨”的系列文章，首次指出心智是商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的終極戰(zhàn)場(chǎng)。然而，這一發(fā)現(xiàn)并未得到大多數(shù)企業(yè)的重視，很多企業(yè)在戰(zhàn)略管理實(shí)踐中，即使對(duì)宏觀環(huán)境、產(chǎn)業(yè)政策、企業(yè)的內(nèi)外部資源作了全面評(píng)估，但由于缺失了“心智”這一要素，其后果多為企業(yè)在資金、技術(shù)、人才上占據(jù)優(yōu)勢(shì)情況，終因戰(zhàn)略缺憾而以失敗告終。

聯(lián)想集團(tuán)推出聯(lián)想手機(jī)就是一個(gè)典型的例子。從心智來(lái)看，聯(lián)想手機(jī)真正的劣勢(shì)是“聯(lián)想”這個(gè)名字，因?yàn)樗韵热霝橹鳎陬櫩托闹侵写砹恕癙C”，因此其對(duì)聯(lián)想手機(jī)而言其實(shí)是一塊負(fù)資產(chǎn)，其失敗幾乎是必然。果然，2008年初聯(lián)想宣布出售聯(lián)想手機(jī)。國(guó)內(nèi)企業(yè)中，茅臺(tái)集團(tuán)推出茅臺(tái)干紅、茅臺(tái)啤酒、“茅臺(tái)濃香第一液”的茅臺(tái)醇，五糧液準(zhǔn)備推出“醬香”白酒，美的推出冰箱，TCL推出空調(diào)……都屬于此類失誤。

正如里斯先生所指，今日商業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)本質(zhì)是對(duì)心智空間的競(jìng)爭(zhēng)，心智決定市場(chǎng)，心智地位決定市場(chǎng)地位，心智份額決定市場(chǎng)份額；企業(yè)的戰(zhàn)略管理，終極而言，是對(duì)品牌心智資源的管理。一旦品牌建立起了獨(dú)特的心智位置，戰(zhàn)略管理之要點(diǎn)在于不斷強(qiáng)化和鞏固既有的心智資源，使之避免受各種“新思路”、“新創(chuàng)意”、“新機(jī)遇”的干擾和稀釋。這正是一些成功品牌僅靠堅(jiān)持既有的產(chǎn)品和不斷重復(fù)傳播既有定位就能獲得良好成長(zhǎng)的原因，“無(wú)為”勝有為。

總而言之，今日企業(yè)的戰(zhàn)略管理已經(jīng)普遍偏離了戰(zhàn)略的本義，偏離了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)，偏離了企業(yè)生存的基礎(chǔ)，因此，戰(zhàn)略管理應(yīng)當(dāng)回歸企業(yè)經(jīng)營(yíng)本原，回歸營(yíng)銷，聚焦創(chuàng)建、管理心智資源。我們也看到，長(zhǎng)期作為中國(guó)企業(yè)標(biāo)桿的海爾已開(kāi)始思考向“營(yíng)銷型”企業(yè)轉(zhuǎn)型，期望這是更多中國(guó)企業(yè)對(duì)營(yíng)銷回歸的開(kāi)始。

回歸營(yíng)銷的戰(zhàn)略功能

白　剛

很多企業(yè)都曾經(jīng)試圖以營(yíng)銷為龍頭走向成功，但最終發(fā)現(xiàn)，慣常的營(yíng)銷思維與營(yíng)銷活動(dòng)無(wú)法幫助企業(yè)突圍。營(yíng)銷的失效，不是因?yàn)闋I(yíng)銷本身失去價(jià)值，而是企業(yè)中的營(yíng)銷部門、營(yíng)銷人員、營(yíng)銷活動(dòng)失去了作用，失去價(jià)值甚至有了負(fù)價(jià)值，其根源在于企業(yè)把營(yíng)銷完全地戰(zhàn)術(shù)化了。缺少戰(zhàn)略思想引領(lǐng)的營(yíng)銷活動(dòng)，失去了方向和目標(biāo)，變成了喧囂、辛苦又空耗資源的游戲，多做廣告、不斷招商、大打價(jià)格戰(zhàn)、頻推新品……只剩下這些。營(yíng)銷價(jià)值自然無(wú)法體現(xiàn)。

戰(zhàn)略營(yíng)銷的基礎(chǔ)

戰(zhàn)術(shù)營(yíng)銷通常直接指向工作，回答的是“要做什么”以及“如何做對(duì)”的問(wèn)題。戰(zhàn)略營(yíng)銷首先指明方向，回答的是“我們?yōu)榱耸裁炊觥薄ⅰ拔覀兊哪繕?biāo)是什么”、“我們要去哪里”的問(wèn)題。戰(zhàn)術(shù)營(yíng)銷局限于“產(chǎn)品與市場(chǎng)”的表層聯(lián)系，圍繞著如何把產(chǎn)品賣出去，完成調(diào)研、細(xì)分、定位、包裝賣點(diǎn)，以及一系列的廣告、宣傳、促銷、分銷、助銷等專業(yè)性活動(dòng)。戰(zhàn)術(shù)營(yíng)銷的優(yōu)點(diǎn)是立竿見(jiàn)影，當(dāng)期付出當(dāng)期回報(bào)，但缺點(diǎn)是隱性而且致命的，戰(zhàn)術(shù)營(yíng)銷只是解決了銷售的問(wèn)題，卻無(wú)法完成強(qiáng)化企業(yè)的市場(chǎng)基礎(chǔ)和組織功能的任務(wù)，市場(chǎng)狀態(tài)和格局變化，企業(yè)無(wú)力抵御經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。戰(zhàn)略營(yíng)銷關(guān)注的恰恰是企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展，從“產(chǎn)品和市場(chǎng)”的表面聯(lián)系轉(zhuǎn)向“企業(yè)和顧客”的深層聯(lián)系，圍繞著如何強(qiáng)化市場(chǎng)根基來(lái)安排營(yíng)銷活動(dòng)，并向內(nèi)推動(dòng)組織功能的發(fā)展，促進(jìn)企業(yè)產(chǎn)生持續(xù)發(fā)展的內(nèi)生力量。德魯克所言營(yíng)銷是企業(yè)的核心職能，指的正是營(yíng)銷的戰(zhàn)略功能。

營(yíng)銷先要遠(yuǎn)離4Ps等戰(zhàn)術(shù)性工作。營(yíng)銷人員應(yīng)該率先走出專業(yè)化的誤區(qū)，以會(huì)計(jì)人員、人力資源人員等為戒，不要把營(yíng)銷理解得越來(lái)越狹隘，不要滿足于在細(xì)微的事情上知道得越來(lái)越復(fù)雜，避免用讓人無(wú)法理解的專門化把自己限定在戰(zhàn)術(shù)性工作上，辛苦地做著無(wú)助于甚至阻礙戰(zhàn)略的事情。營(yíng)銷首先是戰(zhàn)略，是找到正確的事情去做，而不只是把事情做正確。對(duì)營(yíng)銷的思考要回到戰(zhàn)略原點(diǎn)，要智慧、深邃、有高度，不能簡(jiǎn)單化和絕對(duì)化。思考上深刻，行事上力求簡(jiǎn)單，結(jié)果通常有效；思考上簡(jiǎn)單，行事上難免幼稚，結(jié)果常常可笑。

戰(zhàn)略營(yíng)銷的思考指向企業(yè)存在的價(jià)值基礎(chǔ)。德魯克先生說(shuō)，創(chuàng)造顧客是經(jīng)營(yíng)企業(yè)的唯一的正確目的。這意味著，發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造顧客、協(xié)同企業(yè)整體為顧客創(chuàng)造價(jià)值，進(jìn)而引導(dǎo)企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)是戰(zhàn)略營(yíng)銷的任務(wù)和唯一正確的出發(fā)點(diǎn)。包政先生指出：“戰(zhàn)略營(yíng)銷的著眼點(diǎn)或基礎(chǔ)，就是目標(biāo)顧客群的開(kāi)發(fā)；市場(chǎng)或顧客基礎(chǔ)一旦建立，全盤皆活。”營(yíng)銷

要圍繞著“持續(xù)為顧客創(chuàng)造價(jià)值”來(lái)進(jìn)行，只有不斷自我審視“誰(shuí)是我們的顧客”、“顧客重視的價(jià)值是什么”、“如何讓顧客更滿意”，才有可能真正理解不同時(shí)間、不同空間、不同生活環(huán)境的顧客的生活方式，才能找到有效的價(jià)值點(diǎn)。寶潔是戰(zhàn)略營(yíng)銷的典范。以汰漬洗衣粉為例，寶潔非常清楚中國(guó)較高收入的消費(fèi)者內(nèi)衣外衣分開(kāi)洗，仍然保持一些手洗習(xí)慣，強(qiáng)調(diào)對(duì)衣領(lǐng)、腋下、袖口等處的重污漬洗滌等生活方式，提供的是可供寬泛選擇的產(chǎn)品線；寶潔更明白普通美國(guó)人不分衣物的面料、款式、功能，在周末把積攢一周的各式衣物一起塞入洗衣機(jī)，所以在各類超市或商店的貨架上，只散亂地?cái)[放單一功能的濃香、濃縮洗衣液(有兩三種包裝規(guī)格)，方便消費(fèi)者購(gòu)買及其使用；寶潔也知道，在墨西哥低收入人群因?yàn)槿彼灾孪匆逻^(guò)程極為復(fù)雜且辛苦，必須提供節(jié)水型的洗衣方案……在全球，面向不同人群，以不同的組合營(yíng)銷戰(zhàn)術(shù)“親近并美化消費(fèi)者的生活”。

離開(kāi)了顧客價(jià)值這個(gè)命題，營(yíng)銷就會(huì)偏離戰(zhàn)略，陷入戰(zhàn)術(shù)的叢林。聯(lián)想可能認(rèn)為，成為奧運(yùn)全球合作伙伴是三星成為全球品牌的關(guān)鍵，便去模仿，希望再現(xiàn)三星的品牌升華的過(guò)程。其實(shí)，成為奧運(yùn)會(huì)全球合作伙伴只是三星品牌成長(zhǎng)的戰(zhàn)術(shù)上的助推器，三星營(yíng)銷戰(zhàn)略的核心是為消費(fèi)者打造“移動(dòng)的數(shù)碼娛樂(lè)世界”，并根據(jù)年輕消費(fèi)者成長(zhǎng)與變化迅速的特性，不斷調(diào)整內(nèi)部流程，提高協(xié)同效率，升級(jí)“速度模式”，緊隨、推動(dòng)甚或引領(lǐng)年輕消費(fèi)者價(jià)值觀念和生活方式的變化。

營(yíng)銷戰(zhàn)略著眼于建立企業(yè)與顧客的持續(xù)的聯(lián)系與互動(dòng)，這讓三星能更好地應(yīng)對(duì)當(dāng)今兩大營(yíng)銷挑戰(zhàn)：保持顧客忠誠(chéng)度和建立全球影響力。優(yōu)秀的企業(yè)都把培養(yǎng)并保持顧客忠誠(chéng)度作為營(yíng)銷戰(zhàn)略的目標(biāo)之一，圍繞著消費(fèi)者生活觀念和方式的變化調(diào)整企業(yè)的營(yíng)銷戰(zhàn)術(shù)。在中國(guó)，李維斯在專賣店或高檔百貨公司的專柜中，為年輕時(shí)尚人群提供符合潮流的牛仔褲，但在美國(guó)，李維斯一面堅(jiān)持著傳統(tǒng)的方式，以類似于中國(guó)市場(chǎng)的策略，為更時(shí)尚的小眾人群提供流行的選擇，一面順應(yīng)顧客的變化，進(jìn)入沃爾瑪和好事多這樣的超市，為普通的大眾人群提供舒適的選擇。在中國(guó)，沃爾瑪?shù)牡昝嬷饕簧r、食品飲料、日化、日常生活用品和小型辦公用品等占據(jù)，但在美國(guó)，根據(jù)消費(fèi)者生活方式的改變而不斷變換品類，生鮮沒(méi)有了，服裝鞋帽尤其是針對(duì)嬰幼兒的服裝大幅增加，兒童玩具、寵物食品、汽車相關(guān)用品不斷增加，又有了藥店、星巴克和必勝客的進(jìn)駐。麥當(dāng)勞，在中國(guó)為孩子和年輕人提供美國(guó)文化和想象中的美國(guó)式的輕松愉快的快餐享受，并且不斷根據(jù)中國(guó)顧客的生活變化而改變，提供中西合璧的快餐，提供早餐，提供更有趣的兒童娛樂(lè)場(chǎng)所等；但在美國(guó)，它是沿著城鎮(zhèn)與高速公路密集分布的小店，為包括中老年在內(nèi)的美國(guó)人提供快速、方便、簡(jiǎn)單的飲食，有點(diǎn)類似北京街頭的成都小吃，但近年來(lái)也在增加類似星巴克的咖啡飲品，以響應(yīng)顧客需求的變化。

成為營(yíng)銷驅(qū)動(dòng)型企業(yè)

營(yíng)銷要圍繞為消費(fèi)者創(chuàng)造價(jià)值來(lái)進(jìn)行，以釋放營(yíng)銷對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略作用。所以，研究者倡導(dǎo)企業(yè)要以營(yíng)銷為龍頭，以顧客為中心，以市場(chǎng)為導(dǎo)向。但很多本土企業(yè)誤解了這個(gè)意思，實(shí)際操作中，營(yíng)銷部門只是機(jī)械地響應(yīng)顧客和市場(chǎng)的要求，以顧客和市場(chǎng)的意愿為由，要求生產(chǎn)、研發(fā)、采購(gòu)等后臺(tái)部門必須滿足營(yíng)銷部門提出的種種復(fù)雜而多變的要求。一家行業(yè)領(lǐng)先的筑路機(jī)械企業(yè)，就誤解了“以市場(chǎng)為導(dǎo)向”的理念，營(yíng)銷人員反饋的所謂的顧客需求都是個(gè)性化的，迫使研發(fā)人員幾乎要對(duì)每一個(gè)訂單都重新設(shè)計(jì)，這也意味著采購(gòu)部門面臨新的、臨時(shí)性的、小額的零部件采購(gòu)要求，意味著生產(chǎn)工人要學(xué)習(xí)新的加工要求……如此下來(lái)，顧客似乎在增加，但企業(yè)的內(nèi)部響應(yīng)速度越來(lái)越低，研、產(chǎn)、銷、采各部門的協(xié)同矛盾越來(lái)越突出，甚至演化成人員之間的沖突，導(dǎo)致企業(yè)的效率大幅下降，失去經(jīng)營(yíng)的穩(wěn)定性和有效性，顧客滿意度也無(wú)從增加。

生產(chǎn)和消費(fèi)的矛盾是客觀存在的。消費(fèi)是以效用為原則，符合遞減規(guī)律。生產(chǎn)是以效率為原則，要求規(guī)模性。盡管隨著科技的發(fā)展，生產(chǎn)領(lǐng)域的柔性化日益提高，但規(guī)模經(jīng)濟(jì)規(guī)律仍然存在。作為企業(yè)與顧客之間紐帶的營(yíng)銷，必須要承擔(dān)調(diào)和產(chǎn)銷矛盾的責(zé)任，尋求效用與效率的均衡點(diǎn)，使企業(yè)建立持續(xù)發(fā)展的條件。宇通客車也曾陷入機(jī)械響應(yīng)市場(chǎng)要求的誤區(qū)，營(yíng)銷部門反饋到后臺(tái)的是過(guò)度多樣化的需求，后臺(tái)按此響應(yīng)，根本無(wú)法實(shí)現(xiàn)模塊化和流程化運(yùn)作。這導(dǎo)致宇通掙扎在產(chǎn)銷矛盾中，一方面是行業(yè)景氣帶來(lái)的產(chǎn)銷規(guī)模的上升，另一方面卻是管理復(fù)雜性增加、管理成本上升與經(jīng)營(yíng)效率下降。幸運(yùn)的是，宇通及時(shí)醒悟，讓營(yíng)銷部門承擔(dān)起產(chǎn)銷協(xié)同的責(zé)任，才走出困局。

真正的市場(chǎng)導(dǎo)向并不是機(jī)械地反應(yīng)顧客的要求，不是唯顧客化。有一種觀點(diǎn)提出市場(chǎng)導(dǎo)向分為兩種類型：市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)型和驅(qū)動(dòng)市場(chǎng)型。大部分市場(chǎng)導(dǎo)向的企業(yè)認(rèn)為顧客需求是顯性的，可以測(cè)量，他們不斷地去發(fā)現(xiàn)、理解并滿足顧客需求，這些企業(yè)的營(yíng)銷是被顧客所引導(dǎo)的，稱為市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)型；而另外一些以高速成長(zhǎng)為標(biāo)志的企業(yè)，例如戴爾、亞馬孫、宜家、美體小鋪(BodyShop)，認(rèn)為消費(fèi)者的需求是隱性的、模糊的，消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的期望和品牌的看法受社會(huì)環(huán)境影響，是逐步學(xué)習(xí)的結(jié)果，是可以影響的，因此這些企業(yè)采用主動(dòng)方式去塑造、教育和引導(dǎo)消費(fèi)者的偏好及行為，稱為驅(qū)動(dòng)市場(chǎng)型。

實(shí)質(zhì)上，市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)和驅(qū)動(dòng)市場(chǎng)都只是企業(yè)強(qiáng)化顧客聯(lián)系的外在的表現(xiàn)形式，企業(yè)真正要做的，是把自己變成營(yíng)銷驅(qū)動(dòng)的組織。企業(yè)的存在決定于顧客，顧客與企業(yè)的聯(lián)系決定于營(yíng)銷，因此，營(yíng)銷決定著企業(yè)的成敗與存亡，是公司經(jīng)營(yíng)的核心與本質(zhì)。這里說(shuō)的營(yíng)銷，指的是營(yíng)銷職能，而不是營(yíng)銷部門或營(yíng)銷人員。企業(yè)的各個(gè)部門都在以不同的方式創(chuàng)造著顧客價(jià)值，相比較而言，反倒是營(yíng)銷部門樂(lè)此不疲地做著廣告、促銷一類的工作，可能是最不重要的創(chuàng)造顧客價(jià)值的工作。從這個(gè)意義上說(shuō)，營(yíng)銷不是營(yíng)銷部門的職責(zé)，而是整個(gè)企業(yè)的，首先是cEO的職責(zé)。里斯先生認(rèn)為，cEO都應(yīng)該像蘋果的喬布斯那樣，首先是市場(chǎng)營(yíng)銷者。確實(shí)，從福特汽車的老福特、通用的斯隆、索尼的盛田昭夫、三星的李健熙、寶潔的雷富禮，到海爾的張瑞敏、華為的任正非，這些杰出的營(yíng)銷專家型CEO推動(dòng)了各自企業(yè)的輝煌成長(zhǎng)。

盡管cEO的親自參與是營(yíng)銷戰(zhàn)略成功的先決條件，但企業(yè)顯然不能單純依靠天才的營(yíng)銷高手來(lái)引領(lǐng)前進(jìn)，而要依靠強(qiáng)大的營(yíng)銷功能。像喬布斯那樣偉大的CEO之所以應(yīng)該被尊敬，是因?yàn)樗麄兌帽仨氁约叭绾谓⒁粋€(gè)營(yíng)銷驅(qū)動(dòng)型組織。企業(yè)需要營(yíng)銷職能來(lái)協(xié)同、整合、引領(lǐng)分散在各個(gè)部門但都統(tǒng)一于為顧客創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)，尤其是協(xié)同營(yíng)銷、生產(chǎn)、研發(fā)和采購(gòu)這條主流程。這個(gè)職能的承載者應(yīng)該是營(yíng)銷部門，

但很多本土企業(yè)中的營(yíng)銷部門，無(wú)論冠以營(yíng)銷中心、營(yíng)銷公司、品牌部或事業(yè)部，仍然是以戰(zhàn)術(shù)性的銷售工作為主，以專業(yè)化部門來(lái)定位，而缺失戰(zhàn)略，缺乏對(duì)價(jià)值創(chuàng)造主流程各環(huán)節(jié)的認(rèn)知與理解，缺乏協(xié)同意愿與能力，無(wú)力承擔(dān)這個(gè)職責(zé)。這是眾多本土企業(yè)面臨的組織問(wèn)題的關(guān)鍵所在：因?yàn)闋I(yíng)銷職能的孱弱(而不僅僅是文化層面的原因)，企業(yè)無(wú)法從部門導(dǎo)向變成流程導(dǎo)向，無(wú)法變成一個(gè)能不斷調(diào)整戰(zhàn)術(shù)以快速適應(yīng)市場(chǎng)變化的組織。

企業(yè)要把戰(zhàn)略職能與戰(zhàn)術(shù)職能分開(kāi)，讓銷售中心承擔(dān)戰(zhàn)術(shù)任務(wù)，讓營(yíng)銷中心回歸戰(zhàn)略定位，作為戰(zhàn)略營(yíng)銷的承擔(dān)者，發(fā)育完整的營(yíng)銷職能。只有如此，營(yíng)銷中心才能夠做到：對(duì)外，選擇或開(kāi)拓市場(chǎng)，拓寬企業(yè)的戰(zhàn)略自由度和發(fā)展空間；對(duì)內(nèi)，借助于市場(chǎng)或顧客需求的動(dòng)力，引導(dǎo)企業(yè)的跨部門協(xié)同與資源配置，推動(dòng)組織結(jié)構(gòu)和功能的強(qiáng)化，進(jìn)而引導(dǎo)企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)。

第5篇

[關(guān)鍵詞]STP 定位理論　競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向　顧客心智　辯證

我們的社會(huì)早已進(jìn)入信息爆炸時(shí)代，各種信息傳播渠道都極其擁擠和阻塞，科技進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)社會(huì)的發(fā)展，幾乎把消費(fèi)者推到了無(wú)所適從的境地。首先是媒體的爆炸：電視、互聯(lián)網(wǎng)等使消費(fèi)者目不暇接。其次是產(chǎn)品的爆炸：僅電視就有分3D藍(lán)光、液晶屏、平面直角的，從耐用消費(fèi)品到日用品，都給人以眼花繚亂的感覺(jué)。因此，定位就顯得非常必要了。

一、傳統(tǒng)營(yíng)銷中的STP定位

傳統(tǒng)營(yíng)銷是以4P（產(chǎn)品、價(jià)格、渠道和促銷）為基礎(chǔ)發(fā)展而來(lái)的。科特勒曾說(shuō)：“如果公司生產(chǎn)出適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品，制定出適當(dāng)?shù)膬r(jià)格，利用適當(dāng)?shù)姆咒N渠道，并輔之以適當(dāng)?shù)拇黉N活動(dòng)，那么該公司就會(huì)獲得成功。”

然而，隨著競(jìng)爭(zhēng)日益激烈和營(yíng)銷知識(shí)的普及、模仿的加快，人們發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)營(yíng)銷越來(lái)越難以奏效，像波導(dǎo)、TCL、聯(lián)想等國(guó)產(chǎn)手機(jī)品牌短短數(shù)年間從輝煌崛起到集體遭遇困局，它們驚人相似的軌跡正是傳統(tǒng)營(yíng)銷面臨危機(jī)的表征。

這是因?yàn)椋?dāng)今已進(jìn)入戰(zhàn)略營(yíng)銷的時(shí)代，而傳統(tǒng)營(yíng)銷最薄弱的環(huán)節(jié)就是戰(zhàn)略。邁克爾·波特曾在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上指出：戰(zhàn)略就是定位，即通過(guò)提供與競(jìng)爭(zhēng)者不同的價(jià)值來(lái)取得獨(dú)特的地位。

“定位”這個(gè)詞是由著名的美國(guó)營(yíng)銷專家艾·里斯（Al Ries）與杰克·特勞特（Jack Trout）于上世紀(jì)70年代早期提出來(lái)的。兩位大師所創(chuàng)立的“定位論”，本質(zhì)上是與傳統(tǒng)營(yíng)銷大相徑庭的新一代營(yíng)銷學(xué)，是一種系統(tǒng)的戰(zhàn)略論。按照他們的觀點(diǎn)：定位指企業(yè)根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)者現(xiàn)有產(chǎn)品在市場(chǎng)上所處的位置，針對(duì)顧客對(duì)該類產(chǎn)品某些特征或?qū)傩缘闹匾暢潭龋瑸楸酒髽I(yè)產(chǎn)品塑造與眾不同的，給人印象鮮明的形象，并將這種形象生動(dòng)地傳遞給顧客，從而使該產(chǎn)品在市場(chǎng)上確定適當(dāng)?shù)奈恢谩Ｊ袌?chǎng)定位并不是你對(duì)一件產(chǎn)品本身做些什么，而是你在潛在消費(fèi)者的心目中做些什么。

科特勒對(duì)定位也是十分推崇的，并吸納定位作為其戰(zhàn)略營(yíng)銷STP的一個(gè)步驟。這里的定位是指在確定的目標(biāo)市場(chǎng)尋找與競(jìng)爭(zhēng)者相區(qū)別的最重要的差異化，然后以此為戰(zhàn)略，設(shè)計(jì)執(zhí)行的戰(zhàn)術(shù)4P營(yíng)銷組合，以有效地傳播這一定位。

因?yàn)槟繕?biāo)市場(chǎng)不應(yīng)是由市場(chǎng)細(xì)分而得來(lái)，它實(shí)際上是由定位形成的。換句話說(shuō)，你要面對(duì)的市場(chǎng)，不是由內(nèi)而外的思維所圈定的某類固定的消費(fèi)人群，而是由外而內(nèi)、由消費(fèi)者的認(rèn)知所決定的。定位理論是選擇從外而內(nèi)的哲學(xué)，而傳統(tǒng)的營(yíng)銷理論是從內(nèi)而外。在定位時(shí)代，如果你還固執(zhí)地先確定一個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)再在里面定位，無(wú)疑將被具有新觀念的營(yíng)銷對(duì)手所淘汰。

二、戰(zhàn)略營(yíng)銷中的定位

1.定位是競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向的

傳統(tǒng)的營(yíng)銷理論認(rèn)為，顧客更重要，營(yíng)銷就是滿足顧客的需要和需求。“顧客是上帝”觀念廣為流傳，至今顧客導(dǎo)向的觀念仍然深入人心。但從實(shí)戰(zhàn)的角度看，解決競(jìng)爭(zhēng)才是最重要的。從滿足、服務(wù)顧客的角度看營(yíng)銷，營(yíng)銷必然走向趨同，沒(méi)有差異，最終只有淪落到打價(jià)格戰(zhàn)的深淵；而從競(jìng)爭(zhēng)角度看營(yíng)銷，營(yíng)銷就會(huì)有活力，營(yíng)銷必然走向創(chuàng)造顧客、創(chuàng)造需求的新境界，不斷引領(lǐng)企業(yè)開(kāi)創(chuàng)新的未來(lái)。競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向要求營(yíng)銷者首先考慮的問(wèn)題是如何讓自己的品牌與競(jìng)爭(zhēng)品牌區(qū)分開(kāi)來(lái)，實(shí)現(xiàn)差異化，把生意從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里轉(zhuǎn)換過(guò)來(lái)。

2.定位是由外而內(nèi)的

這是里斯和特勞特創(chuàng)新性的著名論斷。它強(qiáng)調(diào)要深入市場(chǎng)前線去尋找差異性的有效戰(zhàn)術(shù)（這時(shí)是戰(zhàn)術(shù)層面上的定位），然后回到總部實(shí)施變革以形成一致性的營(yíng)銷戰(zhàn)略定位方向，從而最大化地開(kāi)發(fā)這個(gè)戰(zhàn)術(shù)（上升為戰(zhàn)略層面上的定位）。

科特勒提出的STP方法，是一種由內(nèi)而外的過(guò)程，它首先考慮的是企業(yè)想做什么，然后才在執(zhí)行層面上尋找差異化的定位。這與里斯、特勞特提出的先尋找有效定位再將之進(jìn)行戰(zhàn)略配稱的主張相比剛好相反。冗長(zhǎng)的全面事先規(guī)劃使企業(yè)人員把大部分時(shí)間都花在填空和擺弄數(shù)據(jù)上，阻礙他們深入了解具體市場(chǎng)，而且信息的收集也不容易，若完全照此實(shí)行，操作的時(shí)間必然太長(zhǎng)，等分析完成時(shí)，市場(chǎng)狀況可能已經(jīng)發(fā)生變化了。

3.定位是建立認(rèn)知，要進(jìn)入顧客心智

營(yíng)銷之戰(zhàn)不是事實(shí)之戰(zhàn)，不是產(chǎn)品之戰(zhàn)，不是市場(chǎng)之戰(zhàn)，而是認(rèn)知之戰(zhàn)。商戰(zhàn)的地點(diǎn)不是事實(shí)，不是產(chǎn)品，不是市場(chǎng)，而是心智。顧客心智是營(yíng)銷的終極戰(zhàn)場(chǎng)，你的定位必須贏得顧客的認(rèn)知，否則你的定位規(guī)劃得再合理，進(jìn)入不了人們的大腦，目標(biāo)市場(chǎng)也只是一個(gè)幻想而已。

要做出正確定位，你還要打破對(duì)顧客滿意、品牌忠誠(chéng)度的迷信。消費(fèi)者是矛盾的、善變的，大多數(shù)情況下，購(gòu)買者擁有一套品牌清單，出于不同目的購(gòu)買功能不同的品牌。定位則保持相對(duì)穩(wěn)定。實(shí)際上，消費(fèi)者越是捉摸不定，你的品牌越是要保持定位堅(jiān)定不移。這樣，你的品牌就會(huì)以一種獨(dú)特的形象，牢牢占據(jù)一種屬性，當(dāng)消費(fèi)者產(chǎn)生相關(guān)需求時(shí)，自然會(huì)把你的品牌作為首選。

三、辯證正確地應(yīng)用定位理論

盡管定位理論非常具有創(chuàng)新性和科學(xué)性，但對(duì)于它，我們應(yīng)該持辯證的觀點(diǎn)。

定位理論孕育于西方成熟的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下，研究的企業(yè)也大多是讓人仰視的行業(yè)老大，本土品牌基本上沒(méi)有百年的雄厚“家底”，缺乏足夠的宣傳推廣資金能夠同時(shí)在市場(chǎng)上輕松地支撐起多個(gè)品牌。如果真的為了定位而定位，硬要規(guī)定每個(gè)新產(chǎn)品都必須推出一個(gè)新品牌，多品牌占領(lǐng)市場(chǎng)的話，很可能新產(chǎn)品在消費(fèi)者還沒(méi)來(lái)得及認(rèn)識(shí)它的時(shí)候就已經(jīng)力竭而亡。

而且，西方市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈、高度細(xì)分，每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)都擁有統(tǒng)治實(shí)力的霸主，新產(chǎn)品的定位只能在夾縫中求生存，同時(shí)品牌延伸的風(fēng)險(xiǎn)極大，很容易被霸主擊潰。而目前中國(guó)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度在國(guó)人看來(lái)似乎已很激烈，但與發(fā)達(dá)國(guó)家相比完全是輕量級(jí)的、低水平的，許多行業(yè)還遠(yuǎn)未出現(xiàn)霸主品牌。

因此，對(duì)于定位理論的實(shí)踐，明智的企業(yè)都應(yīng)該量體裁衣，審時(shí)度勢(shì)，機(jī)械照搬教條只會(huì)導(dǎo)致錯(cuò)誤的判斷，永遠(yuǎn)也無(wú)法給企業(yè)的戰(zhàn)略帶來(lái)有效的指導(dǎo)。

參考文獻(xiàn)

第6篇

美國(guó)企業(yè)界的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)表明，并不是所有的企業(yè)在任何情況下，都適合于采用快速營(yíng)銷戰(zhàn)略。實(shí)行這一戰(zhàn)略，大體上需要具備以下四個(gè)前提條件：

一、有關(guān)市場(chǎng)上存在著大量的時(shí)間敏感型消費(fèi)者。一方面，這與企業(yè)所提供的產(chǎn)品、勞務(wù)本身的市場(chǎng)類型密切相關(guān)。在金融市場(chǎng)上，向股票交易商或外匯交易商提供信息服務(wù)的企業(yè)，如果能滿足這些交易商對(duì)最新信息的需要，肯定會(huì)獲得豐厚的利潤(rùn)。提供節(jié)假日消費(fèi)以及季節(jié)性很強(qiáng)的產(chǎn)品或勞務(wù)，多數(shù)消費(fèi)者也都對(duì)時(shí)間比較敏感。在資本貨物市場(chǎng)，如果企業(yè)所提供的機(jī)械設(shè)備等產(chǎn)品是一個(gè)日益興旺的產(chǎn)業(yè)所必需的，那么也存在著許多時(shí)間敏感型的產(chǎn)業(yè)消費(fèi)者。當(dāng)然，還有其它眾多的產(chǎn)品或勞務(wù)市場(chǎng)，存在著大量的時(shí)間敏感型消費(fèi)者。舉一個(gè)具體的例子，聯(lián)邦運(yùn)通公司通過(guò)廣泛調(diào)查認(rèn)識(shí)到美國(guó)的家庭和企業(yè)迫切需要快速而可靠的投遞服務(wù)，因此該公司通過(guò)設(shè)計(jì)一個(gè)高效的經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)來(lái)推行快速營(yíng)銷戰(zhàn)略，確保每天下午5點(diǎn)以前交遞的加快信件或小型包裹，95％以上都能在第2天上午 l l點(diǎn)以前送達(dá)美國(guó)境內(nèi)的任何地方。美國(guó)郵政事務(wù)署的調(diào)查表明，盡管這種快速服務(wù)的費(fèi)用要高于通常投遞25至40倍，顧客還是很樂(lè)意與運(yùn)通公司發(fā)展業(yè)務(wù)關(guān)系。

另一方面，需要重點(diǎn)考察的是盡管某一企業(yè)提供的產(chǎn)品或勞務(wù)是一定的，但由于不同市場(chǎng)區(qū)域的人均收入水平和消費(fèi)特點(diǎn)不同，消費(fèi)者看待時(shí)間的價(jià)值也有所差異。對(duì)本國(guó)境內(nèi)的營(yíng)銷來(lái)說(shuō)，各地區(qū)的人均收入水平并不等同甚至有較大的差異。對(duì)于國(guó)際營(yíng)銷來(lái)說(shuō)，工業(yè)發(fā)達(dá)國(guó)家的市場(chǎng)上明顯存在著更多的時(shí)間敏感型消費(fèi)者，而在人均收入水平相對(duì)較低的發(fā)展中國(guó)家，這類消費(fèi)者的比例和總數(shù)目都是有限的。自然，在國(guó)際市場(chǎng)中，還需要對(duì)某一個(gè)國(guó)家(或地區(qū))市場(chǎng)進(jìn)一步分析甚至對(duì)各地區(qū)性市場(chǎng)進(jìn)行分析。

總之，廣泛而深入的市場(chǎng)調(diào)研工作是必不可少的，要明確知道在一個(gè)特定的市場(chǎng)上，究竟有多少消費(fèi)者需要一級(jí)、二級(jí)或三級(jí)的快速供應(yīng)，他們?cè)敢鉃楣?yīng)時(shí)間縮短支付多少費(fèi)用。

二、縮短營(yíng)銷周期是可行的。企業(yè)在對(duì)時(shí)間敏感型的市場(chǎng)容量、價(jià)格或銷售量可能增加的幅度有所了解后，需要回過(guò)頭來(lái)考察本企業(yè)壓縮營(yíng)銷周期時(shí)間的可行性。當(dāng)這種可行性存在時(shí)，企業(yè)應(yīng)進(jìn)一步確定具體應(yīng)該從哪些方面或環(huán)節(jié)著手，還應(yīng)采取哪些強(qiáng)化措施，以及能從營(yíng)銷周期中壓縮多少時(shí)間、投資成本與收益的比較等。

壓縮營(yíng)銷周期的生產(chǎn)性時(shí)間是最常見(jiàn)的做法，不僅是因?yàn)樯a(chǎn)性時(shí)間占的比重大，而且這是屬于企業(yè)內(nèi)部直接控制的。但在生產(chǎn)領(lǐng)域之外，還存在著很多的機(jī)會(huì)和余地。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)壓縮營(yíng)銷時(shí)間可通過(guò)三種方式：1、壓縮營(yíng)銷過(guò)程中每一個(gè)環(huán)節(jié)的時(shí)間。美國(guó)花旗銀行為縮短辦理抵押貸款申請(qǐng)手續(xù)的各個(gè)步驟，通過(guò)卓有成效的工作，使得在必備手續(xù)項(xiàng)目不減少的情況下，由過(guò)去的一個(gè)星期或更多的時(shí)間減少到兩、三天內(nèi)完成。2、靈活運(yùn)用系統(tǒng)工程的科學(xué)管理，把一些環(huán)節(jié)結(jié)合起來(lái)同時(shí)或基本同時(shí)完成。如西爾斯百貨公司與它的一家供應(yīng)商實(shí)行計(jì)算機(jī)聯(lián)網(wǎng)控制，這樣西爾斯公司的零售情況被隨時(shí)記錄下來(lái)，并同時(shí)傳送到供應(yīng)商那里。無(wú)論對(duì)于西爾斯公司還是對(duì)于它的供應(yīng)商，兩者都縮短了銷售周期。3、完全取消某一環(huán)節(jié)。這種方式通常是企業(yè)采用了一種全新的技術(shù)或設(shè)計(jì)，也可以是通過(guò)管理上的重大變革來(lái)實(shí)現(xiàn)的；

縮短營(yíng)銷周期的工作量和成本都是巨大的。一般情況下，至少需要一到兩年的不斷努力并保持繼續(xù)投入。然而，營(yíng)銷周期時(shí)間減少后的長(zhǎng)期潛在利益卻是相當(dāng)可觀的。所以，企業(yè)必須采取一切可行的強(qiáng)化措施，力爭(zhēng)在確保營(yíng)銷周期時(shí)間盡可能縮短的同時(shí)，又能保證取得最大的投資效果。

三、能夠同時(shí)保證成本降低和質(zhì)量提高。有一種習(xí)慣性的錯(cuò)誤觀點(diǎn)，把速度、成本、質(zhì)量三者完全對(duì)立起來(lái)，認(rèn)為壓縮時(shí)間的快速營(yíng)銷，常常會(huì)導(dǎo)致質(zhì)量的下降和成本的增加。實(shí)際上，許多企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)表明，速度、質(zhì)量、成本是可以相互協(xié)調(diào)的。他們較普遍的做法是，在推進(jìn)快速營(yíng)銷戰(zhàn)略的同時(shí)，通過(guò)提高整個(gè)營(yíng)銷系統(tǒng)的工作效率，減少耗費(fèi)成本的重復(fù)或無(wú)效環(huán)節(jié)，或是加強(qiáng)全面質(zhì)量管理降低庫(kù)存，與此同時(shí)，要及時(shí)地提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品或勞務(wù)，進(jìn)入更廣泛的市場(chǎng)，從而吸引更多的消費(fèi)者，以銷售量的增長(zhǎng)促使成本下降。

然而，并不是在所有的情況下，企業(yè)都能夠保持速度、成本和質(zhì)量的同步。如果企業(yè)花費(fèi)了很大的投入致力于周期的縮短，并因此造成成本的大大提高或無(wú)法保證質(zhì)量，那就會(huì)得不償失。所以，企業(yè)必須在避免上述失誤的前提下，才有可能進(jìn)行快速營(yíng)銷戰(zhàn)略。

第7篇

我堅(jiān)持營(yíng)銷戰(zhàn)略本來(lái)就應(yīng)該簡(jiǎn)單，我看到好的企業(yè)都是運(yùn)用最簡(jiǎn)單的思想――松下幸之助的“家庭電器應(yīng)該像自來(lái)水一樣便宜”；杜邦公司的“宮廷的女仆也能像女王一樣生活”；雀巢咖啡的“味道好極了”；沃爾瑪?shù)摹翱偸怯米畹蛢r(jià)格銷售”。

我個(gè)人的觀點(diǎn)，營(yíng)銷，應(yīng)該是在合適的時(shí)間、合適的地點(diǎn)做合適的事情。不過(guò)你可能會(huì)問(wèn)，對(duì)于營(yíng)銷戰(zhàn)略來(lái)說(shuō)：什么才是合適的時(shí)間、地點(diǎn)？什么事情是合適的事情？我試圖用坐標(biāo)的方式來(lái)闡述我的觀點(diǎn)。

給營(yíng)銷一個(gè)時(shí)間坐標(biāo)

我們首先要考慮的營(yíng)銷戰(zhàn)略時(shí)間坐標(biāo)，并不是以時(shí)間為單位的，而是以市場(chǎng)關(guān)鍵要素為單位的。我要舉一些家電行業(yè)在中國(guó)市場(chǎng)的例子：

1985-1989年，價(jià)格是市場(chǎng)的關(guān)鍵要素，這個(gè)期間長(zhǎng)虹、康佳做得很好；

1989-1992年，質(zhì)量是市場(chǎng)的關(guān)鍵要素，海爾、新飛、容聲做得很好；

1992-1996年，服務(wù)是市場(chǎng)的關(guān)鍵要素，海爾、TCL做得很好；

1996-2000年，速度是市場(chǎng)的關(guān)鍵要素，海爾、美的、TCL做得很好；

2005-2010年，國(guó)際化、全球化是市場(chǎng)的關(guān)鍵要素，表現(xiàn)好的是海爾、TCL、美的；

……

我們看到海爾、TCL、美的在相應(yīng)的時(shí)間做了相應(yīng)的事情，所以一直處在領(lǐng)先的地位。長(zhǎng)虹的被動(dòng)就是一直停留在價(jià)格這個(gè)時(shí)間段，沒(méi)有與時(shí)俱進(jìn) 。

這組例子我想說(shuō)明的是，當(dāng)市場(chǎng)關(guān)鍵要素的持續(xù)時(shí)間改變，新的市場(chǎng)關(guān)鍵要素產(chǎn)生，便是一個(gè)自然時(shí)間單位的結(jié)束與開(kāi)始。因此我們需要分析的是在每一個(gè)自然時(shí)間段內(nèi)，市場(chǎng)的關(guān)鍵要素是什么，而不是我們自己擅長(zhǎng)做什么。以市場(chǎng)關(guān)鍵要素作為參照標(biāo)準(zhǔn)，只有這樣做的企業(yè)才是在時(shí)間坐標(biāo)上選好了位置。

在營(yíng)銷戰(zhàn)略的時(shí)間坐標(biāo)上我們通常出現(xiàn)的誤區(qū)是這樣一些情況：

第一，過(guò)度關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，忽略市場(chǎng)變化，常常把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的變化誤解為市場(chǎng)的變化。

中國(guó)本土的零售企業(yè)，看到跨國(guó)零售商抓緊搶占中國(guó)市場(chǎng)，不斷圈地的時(shí)候，誤以為做零售終端就是圈地和擴(kuò)大市場(chǎng)區(qū)域。但是在今天的中國(guó)零售市場(chǎng)，關(guān)鍵要素不是圈地和市場(chǎng)區(qū)域，而是對(duì)于消費(fèi)者的理解和單店盈利能力的提升。

所以當(dāng)我們看到沃爾瑪快速擴(kuò)張的時(shí)候，一定要知道擴(kuò)張不是關(guān)鍵要素，單店運(yùn)營(yíng)能力和理解消費(fèi)者才是沃爾瑪?shù)倪x擇基礎(chǔ)。看到中國(guó)本土零售商希望通過(guò)“跑馬圈地”來(lái)占據(jù)有利地位，我很擔(dān)心規(guī)模快速擴(kuò)張和經(jīng)營(yíng)能力嚴(yán)重缺乏的矛盾會(huì)打垮中國(guó)本土零售企業(yè)。

第二，簡(jiǎn)單理解市場(chǎng)，忽略了市場(chǎng)內(nèi)在變化，常常把營(yíng)銷創(chuàng)新誤解為市場(chǎng)的變化。

看看中國(guó)的汽車行業(yè)。在短短的不到3年時(shí)間里，汽車業(yè)的營(yíng)銷創(chuàng)新不斷涌現(xiàn)，如會(huì)展?fàn)I銷和事件營(yíng)銷在汽車業(yè)的運(yùn)用、奇瑞QQ的時(shí)尚營(yíng)銷、君威的文化營(yíng)銷、新藍(lán)鳥(niǎo)的概念營(yíng)銷等。到今天汽車生產(chǎn)商也發(fā)現(xiàn)，原來(lái)行之有效的市場(chǎng)策略正在失效――價(jià)格戰(zhàn)不靈了，新車型玩不轉(zhuǎn)了，廣告更難起作用了，營(yíng)銷創(chuàng)新也不能再帶動(dòng)疲軟的汽車市場(chǎng)了。

汽車行業(yè)在今天的中國(guó)市場(chǎng)上，其關(guān)鍵要素不是營(yíng)銷創(chuàng)新，而是目標(biāo)顧客的解決方案。所以，能夠滿足目標(biāo)顧客的解決方案的汽車產(chǎn)品仍然是占據(jù)市場(chǎng)并脫離價(jià)格戰(zhàn)的怪圈，做得好的奧迪、寶來(lái)正是如此。

營(yíng)銷戰(zhàn)略的空間定位

與上一個(gè)問(wèn)題一樣，如果營(yíng)銷是在合適時(shí)間、合適的地點(diǎn)做合適的事情，那么接下來(lái)就需要回答什么是營(yíng)銷戰(zhàn)略的空間坐標(biāo)這個(gè)問(wèn)題。

營(yíng)銷戰(zhàn)略的空間坐標(biāo)不是以市場(chǎng)所處的空間為坐標(biāo)的，而是以對(duì)于實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值的定位為坐標(biāo)的。也就是在實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值的哪一點(diǎn)上你能夠有所作為，那么接下來(lái)這一點(diǎn)就是你的空間坐標(biāo)。

比如，IBM的“服務(wù)轉(zhuǎn)型”。

1996年，郭士納就非常清楚地定義了IBM的電子商務(wù)：使企業(yè)能夠通過(guò)信息系統(tǒng)增加企業(yè)整體的運(yùn)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)力，而不是單個(gè)員工的工作效率。

從這樣一個(gè)概念出發(fā)，郭士納帶領(lǐng)IBM開(kāi)始了著名的“服務(wù)轉(zhuǎn)型”。郭士納以他做服務(wù)和消費(fèi)品的經(jīng)驗(yàn)，給IBM指出了一個(gè)新的邏輯：技術(shù)與功能都不等于客戶價(jià)值，創(chuàng)造價(jià)值的關(guān)鍵點(diǎn)在于提供解決方案，在于用戶如何用這種設(shè)備去創(chuàng)造出商業(yè)價(jià)值，而不完全在于技術(shù)本身。

這一主張是劃時(shí)代的，因?yàn)檫@等于指出了微軟、英特爾這些公司的“要穴”：微軟和英特爾等高科技公司為客戶提供的是工具效率，而IBM提供的是提升客戶價(jià)值的解決方案。五年后，IBM的服務(wù)收入達(dá)到349億美元，占總收入的42%，首次超過(guò)硬件業(yè)務(wù)成為IBM的第一收入來(lái)源。IBM在為顧客解決方案這一點(diǎn)上最能夠提升顧客價(jià)值，因此解決方案就成了IBM的營(yíng)銷戰(zhàn)略的空間坐標(biāo)，以此IBM也獲得了市場(chǎng)的空間。

營(yíng)銷戰(zhàn)略在空間坐標(biāo)上的誤區(qū)會(huì)表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

第一，不斷追求產(chǎn)品的變化，誤以為這是實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值的方法。

20世紀(jì)最偉大的產(chǎn)品是什么？英國(guó)一家機(jī)構(gòu)的結(jié)論是：抽水馬桶。美國(guó)《財(cái)富》評(píng)選20世紀(jì)最杰出的產(chǎn)品，有曲別針、安全剃須刀、拉鎖、尿不濕、粘貼式便條……這些產(chǎn)品與蘋果計(jì)算機(jī)、國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)、英特爾微處理器、施樂(lè)復(fù)印機(jī)和傳真機(jī)、飛利浦和索尼激光唱盤、波音707飛機(jī)等并列齊名。

看到這些產(chǎn)品我相信你會(huì)同意這樣一個(gè)觀點(diǎn)，產(chǎn)品變化并不是實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值的方法，當(dāng)一個(gè)產(chǎn)品能夠體現(xiàn)顧客價(jià)值的時(shí)候，它本身就決定了它的存在價(jià)值。如果我們不斷地追求產(chǎn)品的變化，而忽略了產(chǎn)品對(duì)于顧客價(jià)值的單純功能，結(jié)果一定導(dǎo)致產(chǎn)品偏離了顧客價(jià)值這條軌跡。真正有生命力的產(chǎn)品是那些真正簡(jiǎn)單而便捷，滿足了顧客需求的產(chǎn)品。

第二，過(guò)度關(guān)注促銷、廣告、服務(wù)，誤以為這些都是顧客需要的東西。

實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值的關(guān)鍵是確定什么才是顧客的價(jià)值。從我們引入菲利普?科特勒的4P理論開(kāi)始，在中國(guó)市場(chǎng)上，人們開(kāi)始打價(jià)格戰(zhàn)、服務(wù)戰(zhàn)、促銷戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)，但是對(duì)于消費(fèi)者而言，這些手段帶來(lái)的直接與間接的影響是什么呢？

表象上看，加大廣告宣傳，帶來(lái)了銷售額的增長(zhǎng)，增加了服務(wù)顧客的滿意度。打折是消費(fèi)者喜歡的，能夠促銷就一定會(huì)有效果，這些都是真的，你可以實(shí)實(shí)在在地看到。但是沒(méi)有人愿意真正地分析這些結(jié)果，能夠最后獲得一個(gè)關(guān)鍵的東西：顧客的忠誠(chéng)度。我相信這些方式與顧客忠誠(chéng)度沒(méi)有一個(gè)正相關(guān)的聯(lián)系，因此也就看到我們?cè)跔I(yíng)銷市場(chǎng)上的混戰(zhàn)和無(wú)奈。畢竟顧客要的還是產(chǎn)品本身。

什么才是合適的事情？

接下來(lái)，我們需要回答什么才是營(yíng)銷戰(zhàn)略所選擇的合適的事情。

營(yíng)銷戰(zhàn)略所選擇的合適的事情就是，能夠反應(yīng)市場(chǎng)關(guān)鍵要素的時(shí)間坐標(biāo)和能夠?qū)崿F(xiàn)顧客價(jià)值的空間坐標(biāo)的結(jié)合點(diǎn)。

我們用日本本田摩托在美國(guó)市場(chǎng)的營(yíng)銷戰(zhàn)略來(lái)做例子。據(jù)有關(guān)資料顯示，20世紀(jì)五六十年代的美國(guó)，是哈利?戴維森的美國(guó)，這個(gè)只生產(chǎn)重型摩托車的品牌幾乎就是摩托車的代名詞，其市場(chǎng)份額曾一度高達(dá)70%。可以想見(jiàn)，本田摩托要想在美國(guó)闖出一片天地的難度。經(jīng)過(guò)前期的試探之后，本田認(rèn)為哈利?戴維森在重型摩托車上太強(qiáng)了，以至于消費(fèi)者根本就不會(huì)接受哈利?戴維森生產(chǎn)輕型摩托車的事實(shí)。

于是本田用一款完全沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、價(jià)格僅為美國(guó)大多數(shù)摩托1/5的小型輕便摩托車打入了美國(guó)市場(chǎng)。而這款摩托在當(dāng)時(shí)的哈利?戴維森看來(lái)不過(guò)是工藝精致的“玩具”。就這樣，為消費(fèi)者提供截然不同的選擇的本田，通過(guò)一系列的有效營(yíng)銷措施，市場(chǎng)占有率從0飆升至80%，從而成為美國(guó)摩托車市場(chǎng)的新王者。

第8篇

據(jù)最近的一次調(diào)查顯示，在北京有58%的被訪者表示認(rèn)識(shí)安利，上海有64%，廣州則為79%；而在被訪者中，對(duì)安利公司正面評(píng)價(jià)最高的是北京，達(dá)89%，上海為54%，廣州為75%；在使用過(guò)安利產(chǎn)品的被訪者中，平均有89%對(duì)安利產(chǎn)品有良好印象。社會(huì)公眾對(duì)安利營(yíng)銷人員的個(gè)人素質(zhì)及專業(yè)操守的接受程度也是較高的，其中北京為63%，廣州為53%，上海為42%。作為一家以日化品為主的直銷企業(yè)，在短短的5年時(shí)間里取得以上的成績(jī)，實(shí)屬不易。這也激發(fā)了我對(duì)其在中國(guó)市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略的研究，安利（中國(guó)）對(duì)中國(guó)市場(chǎng)究竟采用怎樣的營(yíng)銷戰(zhàn)略？這些營(yíng)銷戰(zhàn)略又是如何實(shí)施的？針對(duì)以上三個(gè)問(wèn)題，本文主要通過(guò)以下三方面進(jìn)行分析，希望這些結(jié)論對(duì)我國(guó)企業(yè)今后的發(fā)展有一定的借鑒作用。

一、基石：產(chǎn)品+科研

安利（中國(guó)）公司銷售的產(chǎn)品以非循環(huán)的日化品為主，由于其獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)方式，公司更注重客戶的回頭率，只有真正生產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品才能留住顧客，因此安利（中國(guó)）公司從一進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)就把產(chǎn)品的質(zhì)量視作公司的生命。1995年安利（中國(guó)）工廠在正式成立不到一年的時(shí)間內(nèi)，公司的產(chǎn)品就先后通過(guò)美國(guó)安全檢測(cè)實(shí)驗(yàn)室公司（UL）和英國(guó)標(biāo)準(zhǔn)協(xié)會(huì)（BSI）兩家國(guó)際權(quán)威認(rèn)證機(jī)構(gòu)的嚴(yán)格審核，獲得ISO9002國(guó)際質(zhì)量認(rèn)證，成為內(nèi)地日化行業(yè)中第一家同時(shí)獲得兩項(xiàng)國(guó)際權(quán)威質(zhì)量認(rèn)證的企業(yè)。這表明安利（中國(guó)）公司的產(chǎn)品質(zhì)量和管理水平完全達(dá)到國(guó)際一流水準(zhǔn)。

安利公司本身是美國(guó)第4 大家居清潔和個(gè)人護(hù)理品制造商。安利公司的雅姿美容護(hù)膚品自1968年推出以來(lái)，領(lǐng)導(dǎo)世界潮流，根據(jù)全球消費(fèi)品市場(chǎng)調(diào)查及研究的權(quán)威機(jī)構(gòu)Euromonitor1998年全球零售營(yíng)業(yè)額調(diào)查顯示，雅姿已躍居全球五大面部護(hù)膚品及化妝品之一。安利公司旗下的另一世界知名品牌紐崔萊營(yíng)養(yǎng)補(bǔ)充食品則始終如一地堅(jiān)持自行種植植物原材料，運(yùn)用先進(jìn)技術(shù)制作功效獨(dú)特的天然植物濃縮素，令紐崔萊成為世界營(yíng)養(yǎng)補(bǔ)充食品的權(quán)威。在這成績(jī)背后支撐著的是安利公司雄厚的實(shí)力，安利在全球共設(shè)有97間專業(yè)實(shí)驗(yàn)室，聘請(qǐng)700多名專業(yè)科研人員。在安利（中國(guó)）廣州工廠，現(xiàn)代化廠房占地5.8萬(wàn)平方米，安利（中國(guó)）的投資總額為1億美元，其中注冊(cè)資本8000萬(wàn)美元已全部到位。1999年安利公司又在中國(guó)追加投資2100萬(wàn)美元。正是由于其優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、雄厚的科研與管理能力為安利在中國(guó)的市場(chǎng)拓展打下了良好的基石。

二、支柱：營(yíng)業(yè)代表+專賣店

安利公司40年來(lái)在全球?qū)嵭幸灾变N為主的市場(chǎng)營(yíng)銷模式，進(jìn)入中國(guó)后，一開(kāi)始也實(shí)行同樣的營(yíng)銷模式。但在98年4月國(guó)務(wù)院下令禁止傳銷后，安利（中國(guó)）公司積極配合國(guó)家政策進(jìn)行轉(zhuǎn)型，同年7月轉(zhuǎn)型成功，安利（中國(guó)）公司以自開(kāi)店鋪兼雇營(yíng)業(yè)代表的方式恢復(fù)經(jīng)營(yíng)。該經(jīng)營(yíng)模式結(jié)合傳統(tǒng)店鋪營(yíng)銷和人員推銷，既方便消費(fèi)者直接前往安利專賣店購(gòu)貨，也為營(yíng)業(yè)代表提供了良好的事業(yè)發(fā)展空間，使安利（中國(guó)）公司的業(yè)務(wù)得以長(zhǎng)足發(fā)展。

安利（中國(guó)）公司轉(zhuǎn)型后新的經(jīng)營(yíng)方式省去了傳統(tǒng)日化企業(yè)與顧客間的層層商與大、中、小批發(fā)商的多個(gè)環(huán)節(jié)，直接由專賣店一個(gè)環(huán)節(jié)來(lái)代替；對(duì)產(chǎn)品的宣傳推廣也由傳統(tǒng)企業(yè)的媒介廣告轉(zhuǎn)向營(yíng)業(yè)代表的口碑宣傳。在顧客由認(rèn)識(shí)產(chǎn)品、了解產(chǎn)品、購(gòu)買產(chǎn)品、得到產(chǎn)品的整個(gè)環(huán)節(jié)中營(yíng)業(yè)代表起到了關(guān)鍵性的作用，可以說(shuō)能否建立起一支依法經(jīng)營(yíng)和守規(guī)發(fā)展的營(yíng)業(yè)代表隊(duì)伍是公司生存的命脈，也是安利成功的支柱。因此安利（中國(guó)）公司在5年中盡其所能地為營(yíng)銷隊(duì)伍提供最有利的發(fā)展條件和最有力的業(yè)務(wù)支援，促進(jìn)營(yíng)業(yè)代表隊(duì)伍的快速、健康發(fā)展，安利（中國(guó)）公司所有的市場(chǎng)營(yíng)銷策略都是圍繞著營(yíng)業(yè)代表而展開(kāi)的。

1、穩(wěn)中有進(jìn)的市場(chǎng)拓展戰(zhàn)略。由于安利產(chǎn)品的濃縮特性，需要營(yíng)業(yè)代表提供服務(wù)進(jìn)行個(gè)性化的講解、示范，因此公司在中國(guó)市場(chǎng)新產(chǎn)品引進(jìn)和城市營(yíng)運(yùn)網(wǎng)點(diǎn)設(shè)立方面，充分考慮到營(yíng)業(yè)代表和消費(fèi)者的接受能力，采取步步為營(yíng)、穩(wěn)扎穩(wěn)打的營(yíng)銷策略。95年安利只在廣東、福建兩省開(kāi)業(yè)，之后于96年1月安利在上海開(kāi)設(shè)的華東地區(qū)辦事處正式啟用并設(shè)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)。同年7月，安利在杭州、南京亦相繼開(kāi)業(yè)，安利（中國(guó)）公司只有在穩(wěn)定前期市場(chǎng)的基礎(chǔ)上，才會(huì)考慮開(kāi)辟新的市場(chǎng)，至今安利的業(yè)務(wù)遍布全國(guó)25個(gè)省及直轄市，已在全國(guó)33個(gè)城市設(shè)立營(yíng)運(yùn)網(wǎng)點(diǎn)。安利（中國(guó)）的產(chǎn)品推出也采取漸近策略，考慮到對(duì)營(yíng)業(yè)代表的培訓(xùn)和市場(chǎng)的接受能力，目前安利（中國(guó)）每月推出1—2種新產(chǎn)品。安利首批上市的只有五種產(chǎn)品，而且都是家居清潔品，其后推出個(gè)人護(hù)理用品，并于99年開(kāi)始逐漸推廣雅姿化妝護(hù)膚品及多種紐崔萊的維生素和礦物質(zhì)補(bǔ)充食品，至今安利已在中國(guó)市場(chǎng)銷售4大類70多種產(chǎn)品。

2、順應(yīng)市場(chǎng)的價(jià)格調(diào)整戰(zhàn)略。隨著原材料的進(jìn)口關(guān)稅稅率及個(gè)別產(chǎn)品消費(fèi)稅率的逐步降低，加上擴(kuò)建后安利工廠充分利用高速生產(chǎn)設(shè)備提高生產(chǎn)效率，去年安利半數(shù)以上的產(chǎn)品價(jià)格大幅調(diào)低三至四成。考慮安利產(chǎn)品的濃縮特性，調(diào)整后的產(chǎn)品價(jià)格在市場(chǎng)上極具競(jìng)爭(zhēng)力，物美價(jià)廉的商品有助于全面拓寬市場(chǎng)，也有利于營(yíng)業(yè)代表進(jìn)行業(yè)務(wù)推廣。降價(jià)后公司銷售額不降反升，說(shuō)明了價(jià)格調(diào)整戰(zhàn)略實(shí)施有效。

3、規(guī)范完整的人員培訓(xùn)制度。由于營(yíng)業(yè)代表遍布全國(guó)，人數(shù)眾多，為了及時(shí)、有效地對(duì)營(yíng)業(yè)代表進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，安利（中國(guó)）公司每月贈(zèng)送營(yíng)業(yè)代表一份《安利新姿》月刊，以便營(yíng)業(yè)代表了解最新的公司動(dòng)態(tài)、產(chǎn)品信息。安利（中國(guó)）公司還會(huì)在設(shè)立營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的城市每月至少舉行一次安利業(yè)務(wù)大會(huì)，對(duì)營(yíng)業(yè)代表進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn)或產(chǎn)品介紹，協(xié)助營(yíng)業(yè)代表開(kāi)展工作。安利（中國(guó)）為了更方便與營(yíng)業(yè)代表進(jìn)行交流、溝通，于99年開(kāi)設(shè)安利（中國(guó)）網(wǎng)頁(yè)，全面、及時(shí)地向營(yíng)業(yè)代表及顧客報(bào)道公司動(dòng)態(tài)、產(chǎn)品信息。

安利（中國(guó)）業(yè)務(wù)迅猛發(fā)展的一個(gè)最重要因素就是營(yíng)業(yè)代表與安利（中國(guó)）公司之間是緊密的合作伙伴關(guān)系，而不象傳統(tǒng)企業(yè)的公司與員工性質(zhì)的簡(jiǎn)單關(guān)系。安利公司的一個(gè)重要經(jīng)營(yíng)理念：為愿意勤奮努力工作的人士提供務(wù)實(shí)、多勞多得的工作機(jī)會(huì)。正因?yàn)殡p方這種特殊的合作伙伴關(guān)系，充分調(diào)動(dòng)起了營(yíng)業(yè)代表的積極性。營(yíng)業(yè)代表會(huì)盡最大可能提高自己的業(yè)績(jī)，創(chuàng)建自己的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，這一點(diǎn)是傳統(tǒng)企業(yè)所不能比擬的。同樣安利（中國(guó)）公司也會(huì)根據(jù)營(yíng)業(yè)代表的業(yè)績(jī)給予應(yīng)得的報(bào)酬與獎(jiǎng)勵(lì)，雙方通過(guò)合作產(chǎn)生雙贏局面。

三、環(huán)境：公益事業(yè)+溝通

第9篇

1、在煙草營(yíng)銷過(guò)程中缺乏先進(jìn)的創(chuàng)新性營(yíng)銷理念

對(duì)于企業(yè)來(lái)講，理念決定方向，也可以說(shuō)理念決定興衰。一旦理念滯后，企業(yè)就會(huì)踟躕不前，甚至出現(xiàn)倒退虧損的局面，直至倒閉，這就是理念的力量。理念創(chuàng)新是企業(yè)營(yíng)銷創(chuàng)新的核心和前提。

所以，在煙草營(yíng)銷過(guò)程中，必須善于學(xué)習(xí)，必須打造學(xué)習(xí)型企業(yè)，必須具備先進(jìn)的創(chuàng)新性營(yíng)銷理念，引導(dǎo)煙草企業(yè)在國(guó)際國(guó)內(nèi)激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)中立于不敗之地。

2、煙草企業(yè)缺乏創(chuàng)新?tīng)I(yíng)銷系統(tǒng)

在煙草企業(yè)營(yíng)銷中缺乏創(chuàng)新，管理中具有明顯的局限性、不確定性；煙草企業(yè)營(yíng)銷管理還存在著不系統(tǒng)、不全面、不到位，缺少精準(zhǔn)的目標(biāo)和網(wǎng)絡(luò)體系，營(yíng)銷沒(méi)有明確的目標(biāo)市場(chǎng)，過(guò)于粗放，缺乏方向。從而造成高層營(yíng)銷管理缺位，導(dǎo)致?tīng)I(yíng)銷部門以外的其他部門不能充分發(fā)揮整體協(xié)同營(yíng)銷的有效職能。管理層的營(yíng)銷管理在市場(chǎng)營(yíng)銷中起到至關(guān)重要的作用，許多煙草企業(yè)的營(yíng)銷工作沒(méi)有真正地組織起來(lái)，從而難以有效地進(jìn)行市場(chǎng)開(kāi)發(fā)和管理。

3、煙草企業(yè)缺乏創(chuàng)新型人才

在煙草營(yíng)銷過(guò)程中，煙草營(yíng)銷人員素質(zhì)參差不齊，工作效率不明顯，而優(yōu)秀的營(yíng)銷人才在我國(guó)市場(chǎng)中非常短缺，在經(jīng)濟(jì)全球化的新形勢(shì)下，企業(yè)的營(yíng)銷人才不再是經(jīng)營(yíng)型的營(yíng)銷專家，而應(yīng)是知識(shí)型的營(yíng)銷通才，應(yīng)具有較高的文化素養(yǎng)，強(qiáng)烈的社會(huì)責(zé)任感，并且富有創(chuàng)新精神和進(jìn)取精神，知識(shí)應(yīng)用能力很強(qiáng)的綜合性營(yíng)銷人才，應(yīng)該是科技通才與營(yíng)銷專才的完美結(jié)合，營(yíng)銷創(chuàng)新能否成功的關(guān)鍵，就在于是否擁有創(chuàng)新性的營(yíng)銷人才。

4、煙草企業(yè)缺乏產(chǎn)品創(chuàng)新

產(chǎn)品品牌是企業(yè)的生命，在世界煙草市場(chǎng)激烈競(jìng)爭(zhēng)的今天，產(chǎn)品創(chuàng)新運(yùn)作中的死亡陷阱客觀存在，我們必須反對(duì)為創(chuàng)新而創(chuàng)新，也要反對(duì)過(guò)早地去進(jìn)行創(chuàng)新，還要反對(duì)貿(mào)然進(jìn)入過(guò)于狹窄的新市場(chǎng)空間。科學(xué)地制定產(chǎn)品創(chuàng)新策略是時(shí)下煙草企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急，只有認(rèn)識(shí)到產(chǎn)品創(chuàng)新必須依靠主流化的平臺(tái)，創(chuàng)造出主流化的市場(chǎng)空間，中國(guó)的煙草品牌才能健康成長(zhǎng)。

二、解決煙草企業(yè)存在問(wèn)題的對(duì)策

1、創(chuàng)新理念，開(kāi)創(chuàng)煙草市場(chǎng)營(yíng)銷新格局

全球經(jīng)濟(jì)化競(jìng)爭(zhēng)激烈的今天，煙草企業(yè)必須把全球市場(chǎng)置于企業(yè)的營(yíng)銷范圍內(nèi)，以一種全球化營(yíng)銷理念來(lái)指導(dǎo)煙草企業(yè)的營(yíng)銷活動(dòng)，以爭(zhēng)取更大的市場(chǎng)發(fā)展空間。隨著知識(shí)時(shí)代的快速發(fā)展，知識(shí)營(yíng)銷理念是與知識(shí)經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的一種嶄新的新?tīng)I(yíng)銷理念，既高度重視知識(shí)、信息和智力，憑知識(shí)和智力而不是憑經(jīng)驗(yàn)在日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中穩(wěn)占鰲頭，知識(shí)營(yíng)銷觀念對(duì)企業(yè)管理、企業(yè)營(yíng)銷都將產(chǎn)生深刻的影響。要實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展要有色化營(yíng)銷理念，樹(shù)立綠色營(yíng)銷觀念，開(kāi)發(fā)綠色煙草制品，開(kāi)拓綠色煙草市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)綠色化營(yíng)銷，這已成為經(jīng)濟(jì)全球化潮流下煙草企業(yè)營(yíng)銷發(fā)展的新趨勢(shì)，也給企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造了新的機(jī)遇。這才是現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)充分樹(shù)立的最起碼的營(yíng)銷理念。

2、組織創(chuàng)新煙草企業(yè)營(yíng)銷系統(tǒng)

創(chuàng)新包括很多方面，諸如知識(shí)創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、營(yíng)銷方法創(chuàng)新等等，只有創(chuàng)新之路，才能使煙草企業(yè)不斷發(fā)展，最終戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，利用現(xiàn)代電子信息技術(shù)為現(xiàn)代市場(chǎng)營(yíng)銷方法創(chuàng)新和發(fā)展提供手段，明確銷售管理層次及其職責(zé)、工作標(biāo)準(zhǔn)和工作流程，將目標(biāo)市場(chǎng)和市場(chǎng)目標(biāo)、銷售管理人員和業(yè)務(wù)員、經(jīng)銷商、消費(fèi)者、市場(chǎng)信息以最佳方式組織起來(lái)，使企業(yè)所有部門和員工緊密地協(xié)作，充分發(fā)揮企業(yè)的整體有效營(yíng)銷能力，最大限度地占領(lǐng)市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)煙草企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的良好目的。

3、企業(yè)要把人才作為促進(jìn)煙草發(fā)展戰(zhàn)略

煙草企業(yè)要全面貫徹落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)社會(huì)又好又快發(fā)展，要加快改革開(kāi)放，不斷提高創(chuàng)新能力，建立在人才優(yōu)先發(fā)展的基礎(chǔ)之上，切實(shí)做到謀劃發(fā)展同時(shí)考慮人才保證，制定計(jì)劃同時(shí)考慮人才需求，研究政策同時(shí)考慮人才導(dǎo)向，部署工作同時(shí)考慮人才措施。要樹(shù)立人才優(yōu)先理念，把對(duì)人才的重視和渴求轉(zhuǎn)化為做好人才工作的責(zé)任和動(dòng)力。必須深刻認(rèn)識(shí)到人才在煙草經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的主導(dǎo)作用和核心地位，把抓人才放在與抓重要的位置去落實(shí)。將人才強(qiáng)企戰(zhàn)略納入企業(yè)發(fā)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，與科教興國(guó)和可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略并列，鼓勵(lì)各類人才投身全面建設(shè)現(xiàn)代化煙草的偉大事業(yè)。

4、產(chǎn)品創(chuàng)新是煙草企業(yè)的核心

第10篇

 

關(guān)健詞:虛擬營(yíng)梢　網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)　實(shí)施意義　應(yīng)對(duì)策略

    一、前言

    筆者曾看過(guò)一個(gè)有趣的資料，說(shuō)的是美國(guó)有一位姑娘本來(lái)是每天在街頭賣花，但是在與朋友聊天時(shí)知道國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)的知識(shí)后，突發(fā)靈感:“我為什么不在國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)上建一個(gè)花店呢?把各種花卉的照片、說(shuō)明及價(jià)格放在網(wǎng)上，再通知離顧客最近的花店在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)將花送到客戶家中。”這位姑娘據(jù)此構(gòu)想，花了5000美元，買回電腦，請(qǐng)人編制了軟件，聯(lián)上了網(wǎng)，在不到40平方米的家中開(kāi)起了世界上第一家虛擬花店。據(jù)說(shuō)不到1年的時(shí)間，賣花姑娘的聯(lián)網(wǎng)花店遍及全美，年?duì)I業(yè)額超過(guò)了千萬(wàn)美元。從該案例可看出，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)與虛擬營(yíng)銷的有機(jī)整合，能形成企業(yè)發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)力。那么，什么是虛擬營(yíng)銷?

    二、虛擬營(yíng)銷的涵義及運(yùn)作流程

    1,虛擬營(yíng)梢—一種新型的營(yíng)銷模式

    虛擬營(yíng)銷是由企業(yè)咨詢家托馬斯·西貝爾和邁克爾·馬隆首先提出的一個(gè)具有突破意義的全新的營(yíng)銷理念，它是為適應(yīng)供應(yīng)鏈或電子供應(yīng)鏈管理以及虛擬企業(yè)運(yùn)作等新的市場(chǎng)環(huán)境而產(chǎn)生的一種新型的營(yíng)銷觀念與營(yíng)銷模式。虛擬營(yíng)銷是在知識(shí)經(jīng)濟(jì)下，企業(yè)以基于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的知識(shí)、信息、物流和契約平臺(tái)為運(yùn)行平臺(tái)，針對(duì)顧客的獨(dú)特需求，通過(guò)虛擬整合合作伙伴的核心能力和顧客參與而提供完整的解決方案，以提高企業(yè)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)多樣化需求的竟?fàn)幜Χ_(kāi)展的營(yíng)銷管理工作。

    2,虛擬營(yíng)銷運(yùn)作的流程

    虛擬營(yíng)銷是為適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)時(shí)期出現(xiàn)的新企業(yè)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)運(yùn)而生的，當(dāng)然虛擬營(yíng)銷也要在新經(jīng)濟(jì)環(huán)境中運(yùn)行，特別是sv d依賴于基于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的知識(shí)、信息、物流和契約4大平臺(tái)的整合資源上運(yùn)行的。虛擬營(yíng)銷的運(yùn)作流程可簡(jiǎn)單地表示為圖1。

    虛擬營(yíng)銷是繼整合營(yíng)銷、綠色營(yíng)銷、社會(huì)營(yíng)銷等市場(chǎng)營(yíng)銷觀念在新的市場(chǎng)環(huán)境下產(chǎn)生的。它的產(chǎn)生對(duì)企業(yè)提出了革命性的挑戰(zhàn)，它要求企業(yè)在營(yíng)銷觀念、組織結(jié)構(gòu)與管理模式、競(jìng)爭(zhēng)主體與競(jìng)爭(zhēng)觀念等方面都必須變革。

    三、虛擬營(yíng)銷的主要內(nèi)容

    1.虛擬產(chǎn)品

    一個(gè)企業(yè)的營(yíng)銷活動(dòng)并不一定需要擁有自己的產(chǎn)品，也就是說(shuō)其產(chǎn)品可以虛擬。美國(guó)著名的Sears(西爾斯)公司幾乎所有的產(chǎn)品都不是自己生產(chǎn)的，但擁有龐大的產(chǎn)品線，90%以上的產(chǎn)品都使用Sears品牌;Nike(耐克)，最大的運(yùn)動(dòng)鞋制造商，卻沒(méi)有生產(chǎn)過(guò)一雙鞋;可口可樂(lè)公司，只掌握產(chǎn)品的專有配方技術(shù)和品牌，其它則都是虛擬的。國(guó)內(nèi)一些知名品牌服裝，如李寧牌運(yùn)動(dòng)服裝，其產(chǎn)品大多也是由其它企業(yè)生產(chǎn)的。就連著名的IBM公司的個(gè)人電腦，其處理器是英特爾公司的，軟件是微軟公司的。

    2,虛擬服務(wù)

    隨著產(chǎn)品的同質(zhì)化趨勢(shì)，服務(wù)作為整體產(chǎn)品的組成部分，越來(lái)越受到企業(yè)的重視，但擁有良好產(chǎn)品的企業(yè)并不一定擁有令顧客滿意的服務(wù)，這樣就可以借助于有良好信譽(yù)的服務(wù)中介實(shí)施服務(wù)職能。房地產(chǎn)營(yíng)銷的售前服務(wù)可以借助于專業(yè)設(shè)計(jì)部門和宣傳部門，售后服務(wù)可以借助于物業(yè)管理公司。一些跨地區(qū)、跨行業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)，也可以將其服務(wù)本地化和行業(yè)化，也就是與當(dāng)?shù)乇拘袠I(yè)的服務(wù)部門建立動(dòng)態(tài)聯(lián)盟。

    3,虛擬渠道

    企業(yè)除了利用自身?yè)碛械那溃缰苯忧篮蛯Ｙu店外，其它都要借助于中間商的力量。與中間商建立一種利益共同體，本身就是虛擬的。但隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，這種戰(zhàn)略伙伴關(guān)系進(jìn)一步得到了提升。通過(guò)Internet網(wǎng)，企業(yè)面對(duì)的市場(chǎng)一下擴(kuò)展到全球的任何一個(gè)角落，只要建立自己的網(wǎng)絡(luò)站點(diǎn)，并將網(wǎng)址加人到Web索引中，企業(yè)就可以縮短與顧客的距離。渠道的長(zhǎng)度縮短了，而渠道的覆蓋面卻大大拓廣，并且渠道成本大幅度減少，企業(yè)甚至還可以在網(wǎng)絡(luò)中建立自己的“專賣店”。虛擬網(wǎng)絡(luò)渠道是對(duì)傳統(tǒng)渠道的補(bǔ)充，也是對(duì)傳統(tǒng)渠道的挑戰(zhàn)。

    4,虛擬促梢

    企業(yè)廣泛借助于合作伙伴的力量來(lái)促銷。企業(yè)提供資金和產(chǎn)品，合作伙伴提供場(chǎng)地、設(shè)備和人力，由大家共同努力取得促銷的成功。企業(yè)產(chǎn)品銷量增加，知名度提高，合作企業(yè)火爆了一把，策劃企業(yè)得到咨詢費(fèi)。企業(yè)、商場(chǎng)、咨詢公司由于共同的利益把他們連接在一起飛共同努力實(shí)現(xiàn)促銷的目的。由于互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，企業(yè)的促銷可以考慮逐步向網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)移。企業(yè)可以基于Internet , Web技術(shù)建立Internet系統(tǒng)，這是一個(gè)企業(yè)對(duì)外設(shè)立的營(yíng)運(yùn)操作的虛擬網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)。在這個(gè)平臺(tái)上，企業(yè)可以宣傳產(chǎn)品品牌、企業(yè)形象、服務(wù)內(nèi)容、溝通與外界的商貿(mào)聯(lián)系，運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)促銷和雙向溝通。

    四、企業(yè)實(shí)施虛擬營(yíng)銷戰(zhàn)略的意義

    1、品牌傳播深遠(yuǎn)

    不知你是否有過(guò)這樣的經(jīng)歷:你在網(wǎng)絡(luò)上玩過(guò)某種網(wǎng)絡(luò)游戲，如在極品飛車游戲中駕駛一輛最新款的本田汽車與對(duì)手進(jìn)行較量，在多次的互動(dòng)式體驗(yàn)中，你對(duì)本田汽車品牌印象深刻并且產(chǎn)生高度的好感。當(dāng)某一日你決定去購(gòu)買一輛真正的汽車時(shí)，你的第一選擇往往會(huì)傾向于本田品牌，因?yàn)樵撈放埔呀?jīng)深深植人你的內(nèi)心。與電視的品牌植人營(yíng)銷不同的是，網(wǎng)絡(luò)化的虛擬營(yíng)銷為消費(fèi)者提供了更為直接的體驗(yàn)方式:你不再只是觀眾，而是使用者，在這種高度的互動(dòng)過(guò)程中，消費(fèi)者對(duì)品牌的價(jià)值有更深刻與直觀的認(rèn)識(shí)。

 這就是虛擬營(yíng)銷給我們現(xiàn)實(shí)市場(chǎng)營(yíng)銷所帶來(lái)的沖擊。網(wǎng)絡(luò)世界正在迅速崛起，其對(duì)現(xiàn)實(shí)生活而言，網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)不僅只是一種信息媒體，也不僅僅只是一種休閑娛樂(lè)的方式，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的高度發(fā)展，使得網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)全面人侵生活，網(wǎng)絡(luò)世界與現(xiàn)實(shí)生活的關(guān)系就如白天與黑夜一樣，已經(jīng)是無(wú)縫對(duì)接的渾然一體。如何借助網(wǎng)絡(luò)技術(shù)進(jìn)行虛擬化營(yíng)銷，在高度競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)化環(huán)境中，迅速吸引消費(fèi)者的關(guān)注，從而將品牌的信息有效地傳遞給他們，讓他們成為品牌的忠誠(chéng)擁護(hù)者，自發(fā)成為品牌傳播的載體，這正是許多企業(yè)在市場(chǎng)營(yíng)銷中不斷嘗試的發(fā)展方向。

第11篇

很多人都期待一場(chǎng)酣暢淋漓的營(yíng)銷， “人氣”要達(dá)到萬(wàn)人空巷的地步，“好評(píng)” 就像你捅了馬蜂窩一般，被洶涌的熱情窮 追不舍，“銷量”也在你暗自竊喜營(yíng)銷勝 利的時(shí)候再給一點(diǎn)額外驚喜。滿足了嗎？ 一場(chǎng)如此期待的營(yíng)銷在我看來(lái)，或許是“容 易”實(shí)現(xiàn)的，容易在于任何產(chǎn)品說(shuō)不定哪 天也會(huì)撞上大運(yùn)，遇到一個(gè)營(yíng)銷高手、有 了一大筆錢、想到一個(gè)好的點(diǎn)子……然而 要讓這酣暢淋漓更加長(zhǎng)久，高手、錢、點(diǎn) 子都不是核心了，營(yíng)銷的主體是什么？產(chǎn) 品。就如同一個(gè)人去相親，見(jiàn)面時(shí)表現(xiàn)再 好也只是一時(shí)，要想從戀愛(ài)到結(jié)婚，再到 白頭偕老，這個(gè)人好不好，本質(zhì)是否過(guò)關(guān)， 品德是否優(yōu)秀……就顯得尤為重要了。營(yíng) 銷，就如同戀愛(ài)，要做好充足的準(zhǔn)備，鍛 造一個(gè)好產(chǎn)品出來(lái)！

在 2008 年 2 月的時(shí)候，星巴克做過(guò) 一件事情，這讓很多美國(guó)人震驚，可想而 知，幾個(gè)小時(shí)全美國(guó)沒(méi)有咖啡喝，星巴克 到底做了什么呢？它停業(yè)了，停業(yè)的 7100 家門店貼著相同的告示：“我們致力于使 我們的意式濃縮咖啡臻于完美。而這一切 源于熟練，這也是我們?nèi)橥度氲褡磷约?技藝的原因。”星巴克停業(yè)是為了培訓(xùn)優(yōu) 秀的咖啡師，要用心做出有靈魂的咖啡。 在停業(yè)后的幾周里，星巴克的咖啡品質(zhì)果 然得到提升并且保持著高水準(zhǔn)，這是個(gè)追 求卓越，締造好產(chǎn)品的案例，也正因?yàn)楹?產(chǎn)品，星巴克才可以在數(shù)字化時(shí)代里，各 類營(yíng)銷中都成為經(jīng)典。

一個(gè)產(chǎn)品為什么對(duì)營(yíng)銷有著至關(guān)重 要的影響呢？就如同《甄嬛傳》里的余答 應(yīng)，在花園里聽(tīng)句詩(shī)就以為自己的機(jī)會(huì)來(lái) 了，人前盡賣弄，卻不知自身的修為就那么多，長(zhǎng)久不了。我們做產(chǎn)品需要花心思， 在推出前需要反復(fù)測(cè)試，一次壞體驗(yàn)會(huì)斷 送一個(gè)用戶，你可能需要花費(fèi)幾倍的成本 挽回，甚至更多都無(wú)濟(jì)于事。那么在一個(gè) 不成熟的產(chǎn)品階段的營(yíng)銷就變成了產(chǎn)品的 “殺手”，此時(shí)的營(yíng)銷近乎于“自殺”。 有沒(méi)有這樣“自殺式營(yíng)銷”的案例呢？其 實(shí)在電商繁榮的時(shí)代，電商的營(yíng)銷就有類 似的現(xiàn)象出現(xiàn)，看到別人做促銷心癢癢的 不得了，做的時(shí)候又沒(méi)有準(zhǔn)備好促銷的產(chǎn) 品，活動(dòng)頁(yè)面和規(guī)則也都沒(méi)準(zhǔn)備好，甚至 物流配送的能力也沒(méi)有預(yù)估清楚，反正就 是稀里糊涂的上陣了，但是廣告投入、口 碑營(yíng)銷都撒開(kāi)歡兒了，一時(shí)也收不住了， 若此時(shí)服務(wù)器再宕機(jī)了，這不是悲催到極 點(diǎn)了嗎？記得 2012 年電商大戰(zhàn)時(shí)，就有 某家電商因?yàn)樵L問(wèn)量過(guò)大而宕機(jī)，還有電 商促銷時(shí)因?yàn)榉赶乱恍┬″e(cuò)誤，比如標(biāo)價(jià) 錯(cuò)了，活動(dòng)規(guī)則有問(wèn)題等等，導(dǎo)致一場(chǎng)活 動(dòng)下來(lái)白忙活了，沒(méi)賺錢卻滿是負(fù)面信息， 這出力不討好的事情，就是因?yàn)閷?duì)產(chǎn)品的 用心不夠！一場(chǎng)酣暢淋漓的營(yíng)銷，需要好 產(chǎn)品，這個(gè)好產(chǎn)品的概念不局限某一個(gè)具 體物品，在電商領(lǐng)域的“促銷活動(dòng)”，我 們就可以把它看做一個(gè)產(chǎn)品，這個(gè)產(chǎn)品如 何包裝，規(guī)則如何，需要的準(zhǔn)備是什么？ 之后才是用多少預(yù)算把它推給目標(biāo)用戶，讓用戶驚喜并產(chǎn)生消費(fèi)的沖動(dòng)。

一個(gè)好產(chǎn)品不僅可以讓營(yíng)銷更具張 力，更有效力，同時(shí)也可以讓團(tuán)隊(duì)充滿激 情，就如同海底撈的服務(wù)員充滿自信！就 像海爾人因?yàn)樽约寒a(chǎn)品與服務(wù)的領(lǐng)先而充 滿激情！在自信與激情中，不斷創(chuàng)新產(chǎn)品， 這是企業(yè)產(chǎn)品迅速迭代的動(dòng)力。

我們可以總結(jié)幾點(diǎn)：1. 企業(yè)成功的基 礎(chǔ)是有好產(chǎn)品和好客戶；2. 有好產(chǎn)品才會(huì) 有好營(yíng)銷，才會(huì)有好客戶；3. 營(yíng)銷只可以 短期彌補(bǔ)產(chǎn)品不足，產(chǎn)品不足最終將毀掉 最棒的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)；4. 激動(dòng)人心的好產(chǎn)品會(huì) 讓銷售和管理團(tuán)隊(duì)充滿激情；5. 持續(xù)的產(chǎn) 品微創(chuàng)新將改變公司，微創(chuàng)新包括創(chuàng)造、 發(fā)現(xiàn)或說(shuō)出產(chǎn)品的一個(gè)小小賣點(diǎn)。

反反復(fù)復(fù)地談產(chǎn)品的重要，這是因?yàn)?它就是營(yíng)銷戰(zhàn)略。我們?cè)谧鰻I(yíng)銷規(guī)劃前需 要先做好產(chǎn)品準(zhǔn)備，好產(chǎn)品，接地氣，有 生命！好營(yíng)銷，傳心意，有力量！

第12篇

品牌定位是企業(yè)在市場(chǎng)定位和產(chǎn)品定位基礎(chǔ)之上對(duì)企業(yè)的特定品牌，在品牌個(gè)性和品牌形象上進(jìn)行設(shè)計(jì)，以期創(chuàng)造出品牌差異，從而取得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。筆者將企業(yè)國(guó)際化品牌定位分為以下部分：

品牌個(gè)性定位。著名品牌大師大衛(wèi)?奧格威曾講過(guò)：就像人的個(gè)性一樣，品牌的個(gè)性既是特殊的也是承續(xù)的。作為一個(gè)市場(chǎng)后來(lái)者，想在一朝一夕之間撼動(dòng)占據(jù)市場(chǎng)統(tǒng)治地位的強(qiáng)勢(shì)品牌，幾乎是不可能完成的任務(wù)。企業(yè)必須有針對(duì)性地提煉出自身的特色，將其融入到自身品牌之中，吸引那些可能成為潛在顧客群體的客戶關(guān)注。及時(shí)將潛在需求變成市場(chǎng)供給，從而打開(kāi)進(jìn)入國(guó)際化市場(chǎng)的第一步。

品牌文化定位。中華文明源遠(yuǎn)流長(zhǎng)，傳統(tǒng)悠遠(yuǎn)的中華文化對(duì)于世界來(lái)說(shuō)有著深遠(yuǎn)的吸引力和影響力。對(duì)于我們中國(guó)企業(yè)而言，這是一筆寶貴的文化財(cái)富和資源。我們對(duì)外品牌營(yíng)銷要強(qiáng)調(diào)自身文化的獨(dú)特性和吸引性，將東方文化與目的地國(guó)家文化有機(jī)結(jié)合，實(shí)現(xiàn)文化上的融合。既保持我們民族文化的特色，又能與對(duì)象國(guó)文化產(chǎn)生共鳴。品牌文化的樹(shù)立是一個(gè)相當(dāng)細(xì)致的過(guò)程，企業(yè)必須在市場(chǎng)推廣的每一步行動(dòng)中，將品牌文化滲透進(jìn)去。

品牌市場(chǎng)細(xì)分定位。后來(lái)者進(jìn)入一個(gè)陌生的市場(chǎng)，一定要明確自己的品牌市場(chǎng)細(xì)分目標(biāo)。也就是說(shuō)哪些是你的潛在客戶；在哪些客戶的身上你最有利可圖；哪些客戶是你可以從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里重新吸收的。現(xiàn)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)提出了一種市場(chǎng)插入（INSERTION）的思想：首先要找到市場(chǎng)間隙，然后擴(kuò)大這個(gè)市場(chǎng)間隙，再設(shè)法獨(dú)占該市場(chǎng)間隙，最終選找新的市場(chǎng)間隙。如此不斷地循環(huán)下去，找到企業(yè)自身的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，這才是我國(guó)企業(yè)跨國(guó)品牌細(xì)分的關(guān)鍵。

品牌溝通定位。作為陌生的進(jìn)入者，要使國(guó)外消費(fèi)者接納、認(rèn)同乃至最終忠誠(chéng)于企業(yè)品牌，企業(yè)必須進(jìn)行深入、系統(tǒng)、細(xì)致的品牌溝通工作。首先要做的是產(chǎn)品溝通，即使是原來(lái)在國(guó)內(nèi)很暢銷的商品，到了新的消費(fèi)者面前可能也會(huì)遭遇新的問(wèn)題，而且國(guó)外消費(fèi)者可能會(huì)有新的需求和審美標(biāo)準(zhǔn)。海爾打入美國(guó)市場(chǎng)，適時(shí)開(kāi)發(fā)小型酒柜、小型冰箱的例子就很好地告訴我們?nèi)绾伟l(fā)現(xiàn)消費(fèi)者潛在的新需求；其次要做好價(jià)格溝通：中國(guó)企業(yè)品牌一直給人以“價(jià)廉物美”的感覺(jué)，但價(jià)廉往往給人以品牌檔次不高的負(fù)面感受。這就是為何我們很多企業(yè)出口量很大，但品牌附加值卻很低的原因所在。企業(yè)要想從檔次上實(shí)現(xiàn)飛躍，必須深入做好目標(biāo)國(guó)市場(chǎng)調(diào)查，針對(duì)性地開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，提高產(chǎn)品質(zhì)量和美譽(yù)度。從而提升品牌附加值，適當(dāng)?shù)靥岣邇r(jià)格層次，擺脫低價(jià)劣質(zhì)的傳統(tǒng)印象；最后還要做好渠道溝通，進(jìn)入一個(gè)新市場(chǎng)，必須系統(tǒng)做好產(chǎn)、供、銷、服務(wù)渠道體系的整合。有效地建立企業(yè)品牌渠道通路，找到品牌滲入的著力點(diǎn)。有了好的渠道，品牌進(jìn)入市場(chǎng)并被接受就會(huì)事半功倍。

好的品牌定位是企業(yè)進(jìn)入市場(chǎng)的必要前提，它為企業(yè)下一步戰(zhàn)略部署、市場(chǎng)策略奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。這之后為真正在國(guó)際市場(chǎng)立足，我們的企業(yè)就應(yīng)該把眼光轉(zhuǎn)向真正的品牌滲透戰(zhàn)略上來(lái)。

中國(guó)企業(yè)國(guó)際化品牌滲透戰(zhàn)略

差異化品牌戰(zhàn)略。面對(duì)不同的細(xì)分市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行有效的差異化細(xì)分，只有在差異化的基礎(chǔ)上才能產(chǎn)生品牌的效應(yīng)，這樣才能形成企業(yè)獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，取得利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。這種戰(zhàn)略最好的應(yīng)用者莫過(guò)于寶潔公司：海飛絲去頭屑，飄柔順發(fā)，沙宣塑型。它的每一種品牌都做到了差異化的市場(chǎng)細(xì)分，從而各自贏得了自己的忠實(shí)用戶。

品牌公共關(guān)系拓展。作為一種非本地的國(guó)外新品牌進(jìn)入市場(chǎng)，必須要深入做好公共關(guān)系的拓展工作。這里包括：消費(fèi)者、政府、媒體、對(duì)象國(guó)相關(guān)產(chǎn)業(yè)界等利益相關(guān)人的公共關(guān)系管理工作。這些工作是樹(shù)立作為一個(gè)品牌的信譽(yù)和負(fù)責(zé)任的品牌形象，擺脫過(guò)去我們某些企業(yè)賺一把就走的“倒?fàn)敗毙蜗蟆ＴS多跨國(guó)企業(yè)無(wú)償在我國(guó)從事公益事業(yè)，參與民眾的產(chǎn)品科學(xué)教育工作，出發(fā)點(diǎn)其實(shí)也就是為拉近與該國(guó)各個(gè)層面的情感聯(lián)絡(luò)。

品牌共享戰(zhàn)略。作為一些技術(shù)門檻不高，市場(chǎng)拓展較為便利的行業(yè)完全可以采取品牌共享的戰(zhàn)略。也就是采取較為流行的加盟特許經(jīng)營(yíng)的靈活運(yùn)營(yíng)方式，國(guó)內(nèi)總公司僅負(fù)責(zé)品牌維護(hù)和品牌拓展。既然麥當(dāng)勞、必勝客可以把店開(kāi)到黃浦江畔，我們也完全可以授權(quán)建立全球天津狗不理包子、四川川菜的國(guó)際連鎖加盟店。

品牌戰(zhàn)略。出于對(duì)國(guó)外市場(chǎng)的陌生和渠道不熟悉，在進(jìn)入伊始我們可以采取和國(guó)外成熟渠道運(yùn)營(yíng)商合作的戰(zhàn)略。運(yùn)用它的渠道和關(guān)系，打入對(duì)方市場(chǎng)，賣我的品牌，最終形成自己的客戶群落。

品牌并購(gòu)戰(zhàn)略。既然我的品牌不是市場(chǎng)上的強(qiáng)勢(shì)品牌，大多數(shù)的國(guó)外消費(fèi)者也不了解我的品牌信譽(yù)，那么完全可以并購(gòu)國(guó)外市場(chǎng)上一些成熟、信譽(yù)較高的品牌，依托其作為突破口，逐漸將我的品牌介紹給消費(fèi)者，使消費(fèi)者在比對(duì)中逐漸認(rèn)識(shí)、認(rèn)同并接受我的品牌理念。聯(lián)想并購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)，在數(shù)年內(nèi)獲得IBM商標(biāo)使用權(quán)，從而為其打入國(guó)際市場(chǎng)，建立國(guó)際化品牌贏得了先機(jī)。

品牌人文關(guān)懷。談到這里，我們不得不提到我們很多企業(yè)在國(guó)內(nèi)就對(duì)人性化品牌運(yùn)營(yíng)認(rèn)識(shí)不足，不懂得如何從情感上取得消費(fèi)者的信賴和一貫忠誠(chéng)。往往是新的客戶還沒(méi)找到，老的客戶已經(jīng)走的差不多了。客戶買你的東西不僅僅是買一件商品，品牌帶給消費(fèi)者更多的是情感性價(jià)值，產(chǎn)品本身的使用性價(jià)值并非客戶尋求的全部。我們要賦予品牌更多情感性和人文的價(jià)值，這樣才能滿足客戶多樣化需要，品牌才能傳播其內(nèi)在價(jià)值所在。

品牌滲透中的“80：20”。管理學(xué)上有個(gè)著名的80：20原則，簡(jiǎn)單地說(shuō)就是你80%的利潤(rùn)實(shí)際上是由20%的大客戶提供的。這個(gè)原理告訴我們進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)時(shí)必須找準(zhǔn)誰(shuí)是我們的“VIP客戶”。有針對(duì)性地進(jìn)行品牌營(yíng)銷、管理、拓展資源。非如此，即使我們花費(fèi)更多的品牌推廣預(yù)算，其結(jié)果只能是“熱熱鬧鬧空歡喜”。

打江山難，守江山更難。我們辛辛苦苦地打造一個(gè)品牌，費(fèi)盡千辛萬(wàn)苦將其打入國(guó)際市場(chǎng)。如果不能細(xì)致有效地維護(hù)、拓展我們的品牌，很有可能座位還沒(méi)有坐熱就被趕出了“游戲場(chǎng)”。那么該如何有效地守護(hù)我們的品牌？

中國(guó)企業(yè)國(guó)際化品牌維護(hù)戰(zhàn)略

品牌基礎(chǔ)維護(hù)。什么是品牌的基礎(chǔ)？產(chǎn)品！當(dāng)然是產(chǎn)品。品牌的基礎(chǔ)平臺(tái)還是品牌下產(chǎn)品的質(zhì)量?jī)?yōu)越性，工藝水平先進(jìn)性，外觀設(shè)計(jì)新穎性，而不能單單追求品牌效應(yīng)，無(wú)限放大品牌的作用。任何一種品牌，若拋離了質(zhì)量基礎(chǔ)，那么遲早會(huì)被消費(fèi)者唾棄。

品牌危機(jī)防范處理。我們發(fā)現(xiàn)這幾年，很多跨國(guó)大企業(yè)在中國(guó)都遭遇過(guò)“危機(jī)門”事件。其中很多企業(yè)都能有條不紊地通過(guò)危機(jī)處理機(jī)制，有效地維護(hù)企業(yè)品牌形象，重新贏得消費(fèi)者對(duì)品牌的信賴和忠誠(chéng)。走出國(guó)門的中國(guó)企業(yè)可能也會(huì)越來(lái)越多地遇到類似問(wèn)題，這就提醒我們必須提前做好品牌危機(jī)防范預(yù)案，特別是在面對(duì)有些國(guó)家政局動(dòng)蕩、社會(huì)大變革的時(shí)候，如何保護(hù)公司品牌利益，已經(jīng)成為我們必修的一課。

品牌延伸升級(jí)戰(zhàn)略。當(dāng)我們?cè)谀繕?biāo)國(guó)品牌有效運(yùn)營(yíng)一段時(shí)間以后，如果實(shí)力允許、時(shí)機(jī)成熟，我們應(yīng)該及時(shí)將產(chǎn)品品牌上升至產(chǎn)業(yè)品牌，乃至于企業(yè)品牌，多元化地拓展我們的事業(yè)。這是我們慢慢成長(zhǎng)為世界級(jí)企業(yè)，打造世界級(jí)品牌的一項(xiàng)修煉。