時間：2022-12-22 18:47:51
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇戰略管理，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
現代企業正面臨國內和國際兩個市場的競爭挑戰，尤其是在信息時代和管理現代化的今天，企業管理者的行為時時刻刻要涉及到戰略問題。戰略管理是企業管理者確定戰略目標，在綜合考慮企業內外部環境中相關因素的基礎上制定并實施達到目標的戰略和一系列行動計劃的過程。我國在實施現代企業制度和經濟可持續發展的過程中，應充分運用戰略管理思想。
一、戰略管理的現實意義
1.戰略管理可以為企業提出明確的發展方向和目標。企業管理者可以運用戰略管理的理論和方法，確定企業經營的戰略目標和發展方向，制定實施戰略目標的戰術計劃，從而可排斥企業管理的短期目標，促使企業在全面了解預期的結果之后，采取準確的戰術行動以確保在取得短期業績的同時實現企業原定的戰略目標和發展方向。
2.戰略管理為企業迎接一切機遇和挑戰創造良好的條件。現代企業面臨的外部環境是變幻無窮的，這種變幻既給企業帶來了壓力，又給企業帶來了意料之外的機遇和挑戰。戰略管理理論和方法有助于企業高層管理者集中精力迎接這種機遇和挑戰，分析和預測目前和將來的外部環境，采取積極行動優化企業在環境中的處境，使企業有能力迅速抓住機遇，減少與環境挑戰有關的風險，更好地把握企業未來的命運。
3.戰略管理可以將企業的決策過程和外部環境聯系起來，使決策更加科學化和規律化。現代企業面臨的外部環境更加動蕩不安。由于環境條件的復雜化，任何企業都將采取一定的措施來適應。非戰略管理的企業，只能采取被動棗防御決策，僅在環境發生變動之后才采取選擇，顯得十分被動，成效有限。而戰略管理的企業則可采取進攻棗防御決策，通過預測未來的環境，避免可能發生的問題，使企業更好地適應外部環境的變化，更好地掌握自己的命運。
二、戰略管理需要戰略管理會計
（一）傳統管理會計已不能適應戰略管理的需要
1.不能適應企業制造環境的變化。80年代以來，企業面臨的制造環境發生了很大的變化。在企業自動化方面，高級制造技術（AMT）、電腦輔助設計與制造（CAD/CAM）、彈性制造系統（FMS）、計算機集成制造系統（CZMS）的使用日趨普及；在管理方面，采取適時制采購與制造哲學，包括各種新的管理觀念與技術，如：零庫存、慎選供應商并保持良好關系以及全面質量管理等。在這種環境下，直接人工成本下降，制造費用提高。與傳統制造環境相比，新制造環境改變了變動成本與固定成本的比例，企業的大部分成本在短期內是固定的，直接人工成本在制造成本中只占很少一部分，制造費用在制造成本中所占的比重很大。這種制造環境的革命引發了許多新的問題，例如：如何計算產品成本，如何評價企業自動化方面的投資，如何完善控制系統，如何完善業績評價指標使之激勵管理者實現企業的戰略目標。而傳統管理會計對新制造環境的不適應性主要有以下三方面：（1）成本計算系統。現有的成本計算系統提供的產品成本信息被嚴重扭曲，不僅不能幫助管理者適應制造環境的變化，而且限制了對這種變化的適應。（2）成本控制系統。現有的成本控制系統中，標準成本差異分析在新制造環境中的作用也值得懷疑。對于短期成本控制而言，直接人工成本在制造成本中所占的比重較小且基本上屬于固定成本，對直接人工成本進行差異分析就沒有多大意義。大多數制造費用與短期的業務量變動不具有相關性，所以傳統的標準成本差異分析并不能為短期成本控制提供特別有用的信息。（3）業績報告系統。傳統的業績報告一般是一月、一旬或一周編報一次，時效性較差。在新的制造環境下，企業的制造周期一般是很短的，通常要求在問題發現之時或當天就能取得相關的信息。此外傳統的業績報告中缺乏與企業戰略直接相關的非貨幣性指標，如市場占有率、顧客滿意度等等。因此，管理會計也必須來一場革命。
2.不能適應市場競爭的需要。傳統管理會計重點考慮的是成本問題。在當今世界激烈競爭的環境中，衡量競爭優勢的指標除成本指標之外還有大量的非財務指標。與企業戰略目標密切相關的非財務指標如產品質量、生產的彈性、顧客的滿意程度、從接受訂單到交付使用的時間等，傳統管理會計系統沒有能夠提供，這就會使企業的管理者忽視市場、管理戰略等方面的許多重要因素。
3.缺乏重視外部環境的戰略觀念。成功的企業管理戰略就是要創造和保持持久的相對競爭優勢。管理會計應該指出企業在市場競爭中所處的相對地位，提供有利于企業針對競爭進行戰略調整的財務和非財務信息。但傳統的管理會計卻未能提供這種信息，例如，從市場占有額的變化中可以看出企業競爭地位的相對變化。如果管理會計報告中包括市場占有額等非財務信息，那么無疑會提高管理會計的相關性。此外，超出會計主體范圍本身，聯系競爭者來分析企業的競爭優勢，通過與外部競爭者的比較來研究本企業銷售額、利潤和現金流量的相對變化，這對實現企業的戰略目標來說更有意義。但是，傳統的管理會計卻未能提供和解釋這些有用的信息。
（二）戰略管理會計是管理會計發展的必然趨勢
在企業管理已發展到戰略管理的階段，由于傳統管理會計存在如上所述的問題，因此必須對其進行相應的變革，使其過渡到戰略管理會計階段。戰略管理會計是為適應戰略管理的需要而逐漸形成的，它服從于企業的戰略選擇，通過報告戰略的成功與否來對戰略管理產生影響。戰略管理會計分析和提供與企業戰略相關的信息，特別是反映實際成本、業務量、價格、市場占有率、現金流量和企業總資源的需求等方面的相對水平和趨勢的信息。
戰略管理會計與傳統管理會計相比，其不同之處在于：
（1）戰略管理會計提供了超越企業本身的更廣泛、更有用的信息。營造企業競爭優勢是戰略管理的重要目標之一，而企業的競爭優勢取決于它所擁有的相對成本優勢。在相同條件下，誰擁有了成本優勢就擁有了競爭優勢。因此，戰略管理會計特別關注企業外部環境的變化，重點搜集有關競爭對手的信息，了解其相對成本，使企業管理者知己知彼，采取相應的進攻棗防御措施，通過占優勢的相對成本和龐大的市場占有額，使企業保持長久的相對競爭優勢。
（2）戰略管理會計提供了更多的與戰略管理有關的非財務信息。傳統管理會計所提供的信息更多的是財務信息，而戰略管理會計則大量提供了諸如質量、市場需求量、市場占有率等極為重要的非財務信息。例如市場占有率，它是反映企業戰略地位的主要指標之一，它的變化反映了企業競爭地位的變化，在一定程度上代表了未來的現金流入量。
（3）戰略管理會計改進了評價企業業績的尺度。傳統管理會計一般以投資報酬率來評價企業的業績，而忽略了相對競爭地位在業績評價中的作用。實際上，企業利潤是否穩定增長在很大程度上取決于企業相對的市場競爭地位。因此，戰略管理會計將戰略管理思想貫穿于企業的業績評價之中，以競爭地位變化帶來的報酬取代傳統的投資報酬指標。即在“不采取戰略行動”和“采取戰略行動”的條件下比較企業的競爭地位，以及由此帶來的報酬的變化，對新的戰略方案進行評價與決策。戰略管理會計正是通過對競爭對手的分析，運用財務和非財務指標，利用戰略業績評價，以增加企業的長期競爭優勢。
（4）戰略管理會計提供了更及時、更有效的業績報告。當今信息時代，多數企業都建立了信息系統，這大大方便了各個職能部門的管理人員，他們可以通過對這些信息系統的操作和控制，來監控各種資源的運用。電腦化的信息系統為數據的綜合性和及時性提供了極大的可能，編制管理會計業績報告的時間也大為減少，使得管理會計在問題發生的當時或當天就能提供相關的信息。信息技術的發展為改進信息的質量和時效性提供了可能，為會計分析提供了可靠的基礎，更易于取得時效性和相關性更強的信息。
由此可見，戰略管理會計的應運而生和發展已成為一種必然的趨勢，而且在現代企業競爭戰略的實施過程中起著越來越重要的作用。
三、戰略管理會計的目標
由系統論可知，正確的目標是系統良性循環的前提條件。戰略管理會計的目標對戰略管理會計系統的運行也具有同樣意義。因此，應首先明確戰略管理會計的目標。我們認為，戰略管理會計的目標可以分為最終目標和具體目標兩個層次。
戰略管理會計的最終目標應與企業的總目標具有一致性。傳統管理會計的最終目標是利潤最大化。利潤最大化雖然能夠使企業講求核算和加強管理，但是，它不僅沒有考慮企業的遠景規劃，而且忽略了市場經濟條件下最重要的一個因素棗風險。為了克服利潤最大化的短期性和不顧風險的缺陷，戰略管理會計的目標應立足于企業的長遠發展，權衡風險與報酬之間的關系。自本世紀中期以來，多數企業把價值最大化作為自己的總目標，因為它克服了利潤最大化的缺點，考慮了貨幣時間價值和風險因素，有利于社會財富的穩定增長。企業價值是企業現實與未來收益、有形與無形資產等的綜合表現。因此，企業價值最大化也就是戰略管理會計的最終目標。
戰略管理會計的具體目標主要包括以下四個方面：（1）協助管理當局確定戰略目標；（2）協助管理當局編制戰略規劃；（3）協助管理當局實施戰略規劃；（4）協助管理當局評價戰略管理業績。
四、戰略管理會計的主要內容
[關鍵詞]戰略管理戰略優勢競爭創新資源
戰略管理經過幾十年的發展，形成了各種流派，各種理論從不同的角度、方向展開了研究,取得了豐富的成果。其中最重要的問題就是戰略管理的核心是什么？當然這個問題是隨著企業環境和時代的變化而不斷的調整和發展中的，這就使得以前的h多理論已經無法真正地指導企業的實踐工作。理論的意義就在于它的指導性、方向性，因此從事企業戰略管理的理論工作者都在努力對戰略管理理論進行修正和創新，但至今可以說仍然不是很成功，很難有一個令人滿意的理論能全面成為領導性的理論，由此出現了為了更好的說明戰略管理的適用性，對過去的理論進行綜合包容的辦法來加以解決。至今在企業實踐界也對用什么理論為依據來開展戰略管理工作，如何確立戰略管理的核心存在不同的看法，甚至是混亂、迷茫。本文就是試圖從如何確立戰略管理的核心的模式和方法上做出一些探討。
當然我們首先要明確戰略管理的核心是什么，環境學派認為是組織和環境的協調性，資源和能力學派認為是企業所特有的資源和由此所形成的獨有的競爭能力，過程學派認為是戰略管理的路徑，其中有人認為戰略選擇重要，有的認為戰略實施更重要，出現了類似雞與蛋的爭論，我認為如何建立戰略優勢是戰略管理的核心。這種認識不光是從理論研究的角度也是根據實踐的需要，企業經營行為是在發展和調整中的，以前的理論隨著企業內部條件和外部環境的變化，已經不能適應現實的要求。
為了更好地指導企業戰略管理工作，國內外的很多學者和企業家都在努力進行探討，也提出了一些不錯的觀點。比如姜汝祥博士就提出了4C戰略規劃操作框架，C1是目標、遠景，C2是整合業務鏈，C3是核心業務，C4是核心競爭力，并說明了各階段的主要活動和工作，也列舉了一些針對性的工具和方法，他們也在為萬科、TCL、中化等企業提供戰略咨詢與培訓實踐中進行了應用。另外項保華教授也提出了戰略的三維構架：1是持續競爭優勢，包括接著競爭優勢來源、競爭優勢構建、競爭優勢持續、競爭優勢創新；2是業務演化發展，包括業務展開途徑、縱向整合拓展、橫向多元經營、業務組合重構；3是市場競合互動，包括競合進化原理、現實合作對策、博弈理論啟示、動態價值定位。從競爭優勢和業務發展、組織創新等方面來說明了如何開展企業戰略管理。還有胡建績教授在其所著《企業經營戰略管理》一書中也提出了戰略優勢的三維系統：戰略優勢是一個系統，不是單獨的某項競爭因素的構成，它包括資源優勢、競爭優勢、位置優勢。并指出這三個因素之間存在著逐從推進的關系。其中資源是使企業具備創造價值能力，位置優勢是確定企業創造價值的對象和空間，競爭優勢的著眼點是采用比競爭對手更有效的創造并實現價值的博弈方式。
這些提法和觀點雖然有很多可取之處，但也存在以下不足：一是要么仍然把戰略管理停留在市場和業務層次要么把戰略管理空泛化；二是在戰略運行中幾乎涉及企業經營的所有方面，使大家感到難以入手，操縱起來有很大的難度；三是沒有明確戰略優勢的內涵。
我認為提出戰略優勢是戰略管理的核心是正確的，只是應該既有理論的指導性又使其具有可操作性。對此我建立了戰略優勢的1-4-2模型，如圖所示：
確立戰略優勢是所有工作的重心。戰略優勢在一定程度上說是比較于競爭對手而言，但又不能只停留在此，很重要的一方面又是針對企業發展的趨勢和環境的要求。因此，我們認為戰略優勢是指企業所具有的能取得競爭優勢的核心能力和環境適應能力的集合，它除了具有核心競爭力的特性，還具有前瞻性和應變性。戰略優勢既考慮到了企業在一定行業環境中的競爭優勢，包括市場份額、位置、先發優勢、顧客忠誠度、品牌知名度等等，也強調企業擁有的內部資源優勢，包括資金優勢、企業文化、高效的內部溝通、優秀的人力資源、核心技術、研發能力，還包括市場網絡、渠道資源、公共關系，環境應變能力等內外結合的綜合優勢。可見戰略優勢兼顧了短期利益與長期利益、發展速度與企業規模、自身能力與市場機會、市場地位與產業先見，將長期以來一直分離的企業外部因素與內部因素進行了綜合，特別考慮了企業對激烈變化的市場環境的適應，，對現代企業建立企業戰略是恰當的。戰略優勢的建立是一個系統工作，而不是單獨的某項競爭因素的確立。首先就需要戰略規劃者明確戰略優勢的內涵，掌握戰略優勢的特點，并做好以下工作：
1.根據企業的宗旨，謀劃發展遠景，建立中長期目標。
2.根據企業的資源條件和外部環境，確立企業所應進入的經營領域。
3.明確自己的目標市場，并確定自己在市場中的地位。
當然這對企業而言只是戰略管理的第一步，也是粗線條的，在此基礎上要求進一步從技術優勢、產品優勢、競爭優勢、創新優勢等四個方面加以完善。技術優勢是指企業在軟性技術和硬性技術上所確立的市場和行業中的領先水平。軟性技術主要是指企業在組織、經營、管理上的各項技術，包括管理能力、協調能力、企業文化的適應力等，硬性技術主要是指生產和研究開發上的各項技術，包括專利技術、技術訣竅、工藝及工藝水平、設備水平等。建立技術優勢是企業確立有利的市場地位、建立競爭優勢的關鍵，有了技術優勢，企業在競爭中就能根據情況適宜地采用各種競爭策略，是建立差異化優勢還是成本領先優勢。在這個要素上企業應做好以下工作：
1.明確企業合適的技術，建立恰當的生產經營組織體系。
2.建立自己的研究開發體系，從人才、資金、設備上加以完善。
3.關注行業技術發展的趨勢，結合市場變化，積極開發新技術。
產品優勢是指企業市場競爭中所表現出來的優勢，包括市場份額、品牌效應、市場地位、遞有效應，顧客忠誠度等。技術是基礎，但沒有良好的市場表現，企業的經營活動仍然不能完成，這就需要企業有產品優勢，只有這樣，企業才能獲得生存和發展的機會。在這個要素上需要企業做好以下工作：
1.了解市場需求，細分市場，明確自己的目標市場。
2.使自己的產品能為顧客提供最大的價值滿足。
3.完善產品體系，盡可能的擴大自己的市場份額。
4.不斷地創立產品品牌，保持顧客忠誠度，提高自己的經營效益。
要使自己的產品在市場獲得成功上光靠內部的努力當然不行，如何提升競爭優勢就成為企業經營活動的重點，競爭優勢是指在一定的行業空間中，通過企業競爭戰略的實施而形成的有利于本企業發展的市場態勢。競爭優勢是在與競爭對手的對比中表現出來的。同一行業中，企業之間的相對競爭優勢主要包括成本優勢和差異化優勢。競爭優勢在企業戰略優勢建立中有著極為重要的地位，有時甚至處于支配全局的地位，因此做好競爭優勢的確立工作就非常重要：
1.分析行業特點，找到影響行業發展變化的關鍵因素；
2.分析競爭對手，找出對手的優勢和劣勢，以及對手可能采取的競爭策略；
3.評估自己的資源、能力的優勢和劣勢，采取恰當的競爭策略，抓住市場機會；
如何建立競爭優勢，采用什么樣的競爭手段和方法，不光在戰略管理的競爭戰略中進行了大量的研究，同時也是市場營銷工作的重點，在這我就不再綴述了。
進入21世紀后，隨著全球經濟一體化趨勢的加強，企業獲得了很多的發展空間和機會，但同時我們也看到企業面臨更大的競爭威脅。現代信息技術、新材料技術、生物技術、空間航天技術等新技術的快速發展和應用，特別是產業邊界的模糊、能源結構的變化，市場需求的多樣化，都使得企業一方面要從戰略的高度來規劃企業的經營活動，另一方面又要求企業能夠適應快速的變化，不斷做出調整和創新。因此建立創新優勢對現代企業就非常重要和迫切。企業要建立創新優勢不光需要在產品上創新，在手段和方法上創新，更需要在管理和組織上創新。
參考文獻:
[1]胡建績陸雄文:《企業經營戰略管理》.復旦大學出版社，2004年
[論文關鍵詞]戰略管理會計 企業戰略 內容 方法
[論文摘 要]戰略管理會計是當今企業經營環境更加復雜多變、全球性市場競爭空前廣泛激烈的情況下，為滿足現代企業實施戰略管理的特定信息需要而建立的新的管理會計信息系統。本文從戰略管理會計的內涵、目標及特點闡述到戰略管理會計的主要內容和方法對戰略管理會計進行論述。
一、從企業戰略的高度來看戰略管理會計
1981年， 英國學者西蒙斯最早將管理會計與戰略管理相結合，提出戰略管理會計之說。戰略管理會計是明確強調戰略問題及相關重點的一種管理會計方法，是一種外向型和具有長遠意義的管理系統。它站在戰略的角度上，以企業價值最大化為最終目標， 旨在幫助企業管理層從長遠利益出發，科學地審視、分析企業的經營現狀， 持續地降低企業經營成本，并把握各種潛在機會， 回避可能的風險， 從而最大限度地增加企業盈利能力和價值創造能力。依據戰略管理會計， 企業管理者必須根據本企業自身情況，以市場為導向， 從長遠利益出發， 全方位地制定動態的戰略戰術，才可避免企業經營中出現的成本浪費現象， 時時為企業注入新鮮的活力，使企業保持長久的競爭優勢。戰略管理會計首先要協助高層管理者制定戰略目標。企業的戰略目標可以分為三個層次，即公司戰略目標、競爭戰略目標、職能戰略目標。戰略管理會計要從企業外部和內部收集各種相關信息、運用戰略管理會計進行系統分析，以此為基礎提出各種可行的戰略目標，供企業管理當局決策時參考。
二、戰略管理會計的目標及特點
（一）戰略管理會計的目標
傳統管理會計的最終目標是利潤最大化，利潤最大化雖然能夠使企業講求核算和加強管理，但是，它不僅沒有考慮企業的遠景規劃，而且忽略了市場經濟條件下最重要的一個因素風險。為了克服利潤最大化的短期性和不顧風險的缺陷，戰略管理會計的目標應立足于企業的長遠發展，權衡風險與報酬之間的關系。企業價值是企業現實與未來收益、有形與無形資產等的綜合表現。因此，企業價值最大化也就是戰略管理會計的最終目標。戰略管理會計的具體目標主要包括以下四個方面：（1）協助管理當局確定戰略目標；（2）協助管理當局編制戰略規劃；（3）協助管理當局實施戰略規劃；（4）協助管理當局評價戰略管理業績。
（二）戰略管理會計的特點
與傳統管理會計相比， 戰略管理會計具有以下特點。
（1）戰略管理會計具有明顯的外向性；（2）戰略管理會計更加注重長遠目標和全局利益；（3）戰略管理會計提供更多的非財務信息；（4）戰略管理會計是一種全面性、綜合性的風險管理；（5）戰略管理會計更加注重會計信息的相關性和及時性；（6）戰略管理會計拓展了管理會計人員的職能范圍。
三、戰略管理會計的主要內容和方法
（一）戰略管理會計的主要內容
戰略管理會計是近些年發展起來的一門科學， 其理論和實踐仍處于起步和探討階段。目前， 戰略管理會計主要研究了以下問題：
1．戰略規劃管理。戰略管理會計首先要從企業外部和內部搜集信息， 提出各種可行的戰略方案， 供高層管理者選擇， 協助其制定戰略目標。企業的戰略目標可以分公司戰略目標、競爭戰略目標和職能戰略目標三個層次。
2．戰略成本管理。戰略成本管理通過對企業自身及其競爭對手的有關成本資料的分析， 主要是從戰略的角度來研究影響成本的各個環節，從而進一步找出降低成本的途徑，為管理者提供了戰略決策所需的信息。一般來說，企業可以通過采取適度的投資規模、市場調研、合理的研究開發策略等途徑來降低戰略成本。
3．戰略性經營投資決策。戰略管理會計是為企業戰略管理提供各種相關可靠的信息。應以戰略的眼光提供全局性、長遠的與決策相關的有用信息。在經營決策方面應采用長期本量利分析模式。戰略管理會計以現實的現金流量為基礎，能反映企業投資的實際業績，為企業注重持續發展提供有用的信息。
4．全面預算管理。全面預算是企業在未來一定時期內各種計劃的貨幣數量表現。預算起到計劃、協調和控制的作用。預算的編制必須以企業的戰略發展目標為基礎，根據戰略目標所確定的發展規劃和戰略決策制定當期計劃。
5．人力資源管理。人力資源管理是企業戰略管理的重要組成部分，也是戰略管理會計的重要內容。它包括為提高企業和個人績效而進行的人事戰略規劃、日常人事管理以及一年一度的員工績效評價。戰略管理會計的核心是以人為本，通過一定的方法和技能來激勵員工以獲取最大的人力資源價值，并采用一定的方法來確認和計量人力資源的價值與成本，進行人力資源的投資分析。
6．風險管理。企業的任何一項行為都帶有一定風險，風險越大，報酬越高，但當風險增加到一定程度，就會威脅到企業的生存。市場風險無處不在，它既可以給企業帶來超額收益，也可能帶來巨大損失。由于戰略管理會計著重研究全局的、長遠的戰略性問題，因此，它必須經常考慮風險因素。其對風險的管理主要是在經營與投資管理中采用一定的方法，如投資組合、資產重組、并購與聯營等方式分散風險。
7．戰略性業績評價。從戰略管理的角度看，業績評價是連接戰略目標和日常經營活動的橋梁。良好的業績評價體系可以將企業的戰略目標具體化，并能有效地引導管理者的行為。它應包括財務績效衡量與非財務績效衡量（如顧客、內部管理和長期績效）。
（二）戰略管理會計的研究方法
戰略管理會計主要通過產品生命周期法、價值鏈法等具有整體性、全局性的研究方法來對企業的經濟效益作出判斷，更注重企業的外部市場環境，強調企業發展與環境變化的協調一致，將企業置于整個產業的價值鏈中，研究企業與市場競爭者的關系位置。
為使戰略管理會計理論在企業會計實踐中得到成功應用，還須有一定的基本方法加以保證。這些基本方法主要有：（1）作業成本法。作業成本法是依據資源耗費的因果關系進行成本分析。即先按作業對資源的耗費情況將成本分配到作業，再按成本對象所消耗的作業情況將作業分配到成本對象。（2）競爭對手分析。競爭對手分析主要是從市場的角度，通過對競爭對手的分析來考察企業的競爭地位，為企業的戰略決策提供信息。（3）預警分析。預警分析是一種事先預測可能影響企業競爭地位和財務狀況的潛在因素，提醒管理當局注意的分析方法。它通過對行業特點和競爭狀況進行分析，使管理當局在不利情況來臨之前就采取防御措施，解決潛在的問題。（4）質量成本分析。質量成本分析是指從產品的研制、開發、設計、制造，一直到售后服務整個壽命周期內的質量成本分析方法。它主要分析質量成本的四個部分，即預防成本、鑒定成本、內部質量損失和外部質量損失。
參考文獻
關鍵詞：傳統管理會計 戰略管理會計金融危機中國企業應用
隨著知識經濟時代的到來，科學技術高速發展，國際競爭日趨激烈，傳統的管理體制和管理會計理論體系已逐漸滯后于時代的發展。因而各種新的會計理論與實踐層出不窮，它們不再局限于原有的理論框架與模式。在此背景下，戰略管理會計(Strategic Management Accounting，簡稱SMA)應運而生，進而受到普遍的重視。
一、傳統管理會計的局限性
面對激烈的競爭，企業要求生存與發展，就需要高瞻遠矚和準確果敢的決策，這就使得傳統管理會計越來越不能適應經濟發展的要求，主要表現在以下幾個方面：
1．傳統管理會計觀念陳舊，不能適應高新技術的挑戰
在傳統制造環境下，勞動密集型企業占主導地位，企業成本的構成以直接材料和直接人工為主，間接成本所占的比重很小。20世紀80年代以后，隨著高端科技與技術的使用和日趨普及，企業的自動化程度迅速提高。直接材料，特別是直接人工的比重不斷降低，間接成本比重卻不斷上升，多數企業的間接成本已占到產品成本的一半甚至一半以上。這使得傳統的成本計算方法和成本控制方法下的會計信息嚴重失真，進而影響到企業管理所需要的成本信息質量。
傳統管理會計目標及行為的短期性。
傳統管理會計以利潤最大化為目標，會導致企業行為的短期性和盲目性。因為傳統管理會計對公司運營的評價限于從財務效益的角度展開，主要表現在當期的利潤上。當企業之間的競爭上升為全局性的戰略競爭時，追求長遠目標、注重企業的長期可持續發展往往則更為重要。
3、傳統管理會計提供的信息缺乏完整性。
傳統管理會計重點考慮的是成本問題，提供的信息主要是財務信息。在當今世界激烈競爭的環境中，衡量競爭優勢的指標除財務指標之外還有大量的非財務指標。如產品質量、顧客的滿意程度、市場占有率、技術領先地位等一系列與企業戰略目標密切相關的指標。而傳統管理會計系統無力提供這些指標，缺少對企業在競爭中的相對地位分析。
二、戰略管理會計的興起與發展
戰略管理是企業管理者確定戰略目標，在綜合考慮企業內外部環境中相關因素的基礎上制定并實施達到目標的戰略和一系列行動計劃的過程。80年代后期，在英、美、日等國會
計學者的大力倡導下，管理會計開始與戰略管理逐步結合，形成了以戰略管理為重點的現代管理會計。
Simmonds被公認為戰略管理會計之父，他在1981年將戰略管理會計定義為“對關于企業及其競爭者管理會計指標的準備和分析，用來建立和監督企業戰略”。他對傳統管理會計理論的挑戰在于，從企業在其市場的競爭地位這一視角，而非僅從企業內部效率的角度看待利潤的增長。
從戰略管理會計的研究內容可以看出，傳統管理會計領域呈現出與“策略”有更為密切的聯系，而并非“戰略”。傳統管理會計體系并不傾向于采納長期的、面向未來的立場，也不被市場或競爭所左右。涉及到管理會計的時間框架，財務年度多占主導地位。而且傳統管理會計體系的焦點主要集中于對內的方面，這與戰略管理會計強調對市場的認識或評價競爭者行為的目標是不一致的。
因此戰略管理會計具有環境或市場導向，對競爭對手的關注和長期的、面向未來的導向的屬性。
三、示例：金融危機環境下戰略管理會計的應用
金融危機讓大部分企業受損，但是也可能給另外一些企業帶來機會。如1978年的石油危機使日本汽車業迅速崛起；1997年的皺洲金融危機，以三星為代表的韓國企業獲得了發展良機。因此，在危機來臨的時候，把握好局勢，做好決策，顯得特尤為重要。戰略管理會計是為戰略服務的會計，危機環境下更應該發揮其為戰略服務的優勢，提供多方面戰略信息。
1、戰略目標制定
金融危機下，企業可能會減少新產品的研發，延緩新市場的開拓，將更多精力投放到當前領域，展開對競爭對手更強勢的攻擊，因而企業問的競爭會更加激烈。面對這種情況，只有具備清晰的戰略目標。才能抵御企業外部的攻擊，加強企業的競爭能力。
戰略目標制定作為戰略管理會計的首要任務，在金融危機的具體情況下，可以在以下三個方面得以運用：(1)制定競爭戰略目標。危機來臨，找準自身的競爭優勢，沖擊競爭對手是較佳時機，同時也應改善自身劣勢，避免被攻擊；(2)制定戰略管理決策目標。通過對外部信息的分析和內部資源的有效整合，從低成本和差異化兩方面實施戰略管理，促進企業競爭優勢的確立；（3)制定戰略業績評價目標，即建立與戰略管理目標相適應的信息傳遞與反饋機制，加強過程控制，為戰略業績評價提供依據。
2、戰略成本管理
戰略成本管理是為了獲得企業持久的競爭優勢而進行的成本分析和管理。傳統管理會計對成本的控制主要基于生產過程中與生產要素相關成本項目的控制。而戰略成本管理更多基于戰略的角度，研究影響成本的各個環節。通過價值鏈分析、競爭對手分析等方法，科學地設置整個價值鏈，從而克服傳統管理會計側重于企業內部作業的缺陷。
3、戰略性經營投資決策
傳統管理會計在經營投資決策分析時更多的注重內部信息，較少考慮外部環境的變化，很難從戰略高度提供有關全局性和長遠性的決策信息。危機是短期的，而企業經營是長期的，決勝不在一時，戰略管理會計應該以長遠、全局、應變為特征，從戰略高度提供有關企業全局性和長遠性決策所需的信息。面對金融危機這種急劇變化的外部環境，戰略管理會計應運用戰略管理會計中包含的權變思想，面對不同的經營環境，企業應提供多種決策方案加以考慮，以實現最大限度地利用環境中存在的機遇，全方位地迎接面臨的危機和挑戰。
4、戰略業績評價
傳統管理會計注重以投資報酬率來評價企業業績，容易導致決策者的短期行為。戰略管理會計實施與企業戰略相結合的評價指標，它從更高層次對企業業績進行更全面綜合的評價，運用財務與非財務指標，利用戰略性業績評價來保持企業的長期競爭優勢。如市場占有率、技術革新、顧客滿意度、服務水平、產品質量、市場戰略、人力資源等。
綜上所述，戰略管理會計是面向未來和面向市場的動態的管理會計。注重提供長遠的、全局的、戰略性的管理決策信息。而金融危機是短暫的．其對企業的影響是暫時的。它既會提高企業的經營風險，也會帶來某些機遇。管理者應當注意到危機引起的經營環境變化，適當調整短期經營計劃，以規避經營風險；更應該審時度勢，用長遠的放眼全球的戰略視野，抓住企業發展的契機，取得更好的發展。
四、中國企業戰略管理會計的運用
戰略管理會計在中國企業中廣泛運用是十分有必要的，除去其本身學科體系的良好特點以外，戰略管理會計的運用有利于促進企業的可持續發展，以及企業競爭力的提高。
在我國，戰略管理會計的應用現狀主要表現為理論普及程度不高，企業產權歸屬不明，管理會計缺乏人才，以及管理人員素質偏低等特點。戰略管理會計在中國的大部分企業具有外部條件成熟的特點，但是其內部條件并沒有完全成熟。
戰略管理會計對企業人力資本、投資決策等方面也有比較深遠的影響。如為企業投資決策提供非財務信息以及要求管理者更加注重企業的長久發展而做出決策等。而在如今的知識經濟時代，人力資本在財富創造的過程中起到的作用越來越大，對企業的長期競爭優勢有著重要的影響。但傳統管理會計在此方面仍處于空白的階段，相比之下，戰略管理會計更能保持企業競爭優勢實現可持續的發展。
為了進一步加深戰略管理會計在我國企業中的運用，應該要做到進一步建立健全有中國特色的戰略管理會計體系，進一步提高企業經營管理者的素質，大力推廣管理會計應用軟件的普及和建立適合自身的管理會計信息系統。
參考文獻：
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關鍵詞：戰略；管理；會計。
隨著全球經濟的迅猛發展，現代管理會計已難以滿足企業戰略管理和要求。戰略管理會計以其長期性、全局性、外向性和綜合性的特點，從戰略的高度，滿足企業發展需要，對現代管理會計和現代財務會計都將產生著深遠的影響，特別是對現代管理會計的一次開拓性發展。自70年代以來，對戰略管理的推崇引起了管理觀念模式的深刻變革，作為管理決策支持系統的管理會計也逐漸向戰略管理會計方向發展。盡管英國管理學家西蒙期(ken , simmonds)在1981年就提出"戰略管理會計"，但戰略管理會計還處于摸索階段。
一、戰略管理會計的產生背景
傳統管理會計從誕生以來一直擔當為內部管理服務的角色，以有效地實施計劃、決策和控制。主要以某些經濟管理理論為支撐，尤其是新古典經濟學理論方法的引入奠定了傳統管理會計的理論基礎。
傳統管理會計在二戰后獲得長足發展，并在實現企業目標、加強內部管理方面發揮了重要作用。這是因為當時主要是實行大批量、標準化生產，市場提供給企業的幾乎是固定的"蛋糕"，企業經營的重心是在"蛋糕"中爭取更大份額，關鍵是降低內部經營成本。與此指導思想相呼應，傳統管理會計通常以"利潤最大化"作為目標，功能主要在于預算和控制，而且預算以短期預算為主;同時，管理會計將眼光局限于企業內部，傾向于使用賬簿中己有的財會數據來看問題，并依據已發生的事件來解決環境的變化，管理會計成了財務會計的"副產品"。
但隨著現代科技高速發展，全球競爭加劇，傳統的大批量、標準化生產向小批量、個性化生產發展，企業不能不站在全球高度，選擇以戰略管理為導向的管理模式，不斷根據環境做出適當調整，以求企業與環境的協調與均衡，獲取企業整體的競爭優勢。
戰略管理對傳統管理會計提出了挑戰，迫切要求傳統管理會計觀念更新，尤其是對戰略決策信息的提供，要求提供超越企業本身的更為廣泛的、更有用的與戰略管理相關的信息，不僅包括內部信息和財務信息，更重要的是諸如市場需求量、市場占有率等外部信息和非財務信息，具體說，戰略管理會計要求傳統管理會計在以下方面克服其輕戰略重戰術的不足:其一，改變傳統管理會計只顧內部而忽略環境變化的影響，用靜態目光看待問題的缺點，站在戰略高度，從全球范圍來看待企業的目標和行為，看到跟企業息息相關的市場環境的變化及對企業的影響。其二，克服傳統管理會計重短期利益的缺陷，不注重企業的長遠健康發展，傳統"管理會計"以"利潤最大化"為最終目標，忽視了企業的長遠發展，忽視了市場經濟條件下的一個重要因素"風險"，容易造成行為的短期化，如為了一時的利益降低質量標準，但這最終將損失企業聲譽和品牌形象及至長遠利益。從戰略角度上說，管理會計最終目標跟企業目標一樣也應是企業價值最大化，以獲得一種持久的競爭優勢。相應地，對企業績效評價的尺度應采用戰略業績評價。
二、戰略管理會計產生的現實條件
現代管理會計的前身是成本會計，歷史上，管理會計之所以取代成本會計是因為成本會計的理論對經營決策缺乏相關性，不能滿足企業經營管理的需要。近年來，企業生存環境的改變和競爭壓力的增強，使戰略管理登上歷史舞臺。現代管理會計難以提供與戰略管理相關的信息，戰略管理會計則從更高的起點重新界定了管理會計的內涵，為企業的戰略決策尋找方向、把握契機。因此戰略管理會計的產生源于管理會計自身的缺陷及企業適應激烈市場競爭的需要。
1、現代管理會計自身的缺陷
如上所述，現代管理會計只顧內部而忽略環境變化的影響，用靜態的目光看待問題，只重視短期利益，忽略長遠利益。這些缺陷往往導致企業經營決策短期化、呆板化，缺乏高瞻遠矚的能力，導致企業發展長期處于被動局面。
比如對零部件加工是自制還是外協。這樣一個生產決策為例，從管理會計的觀點看，只要外協價格超過企業自制的變動成本就應由企業自行生產制造。這是在不考慮企業所處的境況及企業自制零部件質量水平的前提下，只顧企業短期利益，忽視外部環境狀況的決策。如果企業生產零部件的生產車間加工工藝落后，管理觀念落后，缺乏市場競爭意識，零部件加工質量與市場上其它廠家比有較大差距，該零部件如果由企業自制，最終將導致產成品整體質量水平的低下，最終影響產品的市場競爭力。
2、企業適應激烈市場競爭的需要
現代企業的競爭實質是人才的競爭，尤其是高層經營管理人才的競爭，一個具備豐富管理經驗、掌握現代管理知識的高級管理者對一個企業的生存和發展起著至關重要的作用。現代市場經濟中的企業無不是在競爭中求生存、在競爭中求發展。這就要求高層管理人員既要有戰略意識、具備戰略思想了解掌握戰略管理理論也要熟悉現代管理會計知識，而能把這兩種知識融為一體，上升到一個更高的境界，無疑將給企業競爭能力的提高提供了一種犀利的武器。這種融合，從實踐中總結經驗并轉化為理論指導。但這需要理論工作者與企業經營實踐者一起來實現。
現代企業競爭的白熱化一點兒不亞于歷次世界大戰，只不過戰爭更多的是依靠正義與武器，而企業競爭更多的是依靠科技與管理。
戰略管理會計應運而生正是基于上述兩點，它從全球范圍和長期發展來看待企業的行為和目標，時刻關注跟企業息息相關的市場環境變化及其對企業的影響。它不僅收集、加工、整理、報告企業和競爭對手的信息，更注重研究與競爭對手相比企業的優勢。通過研究本企業產品和勞務在其生命周期中所能實現的、客戶所需求的價值以及價值在企業內部的形成過程，從長遠的觀點來看待企業的總收益。
三、戰略管理會計的特征
1、戰略管理會計著眼于長遠目標、注重整體性和全局利益
現代管理會計以單個企業為服務對象，著眼于有限的會計期間，在"利潤最大化"的目標驅使下，追求企業當前的利益最大。它所提供的信息是對促進企業進行近期經營決策、改善經營管理起到作用，注重的是單個企業價值最大和短期利益最優。
戰略管理會計則著眼于企業長期發展和整體利益的最大化。當企業間的競爭已上升到高層次的全局性戰略競爭時，搶占市場份額、擴大企業生存空間、追求長遠的利益目標己成為企業家最為關注的問題。戰略管理會計適應形勢的要求，超越了單一會計期間的界限，著重從多種競爭地位的變化中把握企業未來的發展方向，并且以最終利益目標作為企業戰略成敗的標準，而不在于某一個期間的利潤達到最大。它的信息分析完全基于整體利益，不在乎一城一池的得失，更不會用集團利益去交換某個成員企業的利益，有時甚至會為顧全大局而支持棄車保帥的決策。戰略管理會計放眼長期經濟利益，在會計主體和會計目標方面進行大膽的開拓，將管理會計帶入了一個新境界。
戰略管理是制定、實施和評估跨部門決策的循環過程，要從整體上把握其過程，既要合理制定戰略目標，又要求企業管理的各個環節密切合作，以保證目標實現。企業管理是由不同部門完成的，必須以企業管理的整體目標為最高目標，協調各部門運作，減少內部職能失調。相應地，戰略管理會計應從整體上分析和評價企業的戰略管理活動。
2、戰略管理會計是外向型的信息系統
現代管理會計服務于企業的內部管理，是一種內向型的信息系統，在市場競爭不十分激烈時，企業只要努力降低成本，提高勞動生產率，就能在市場立足。因而現代管理會計致力于企業內部信息的收集、分析和各種指標的縱向比較。它不太關注外部環境和競爭對手的情況，它所提供的只是單個企業自身的數據，而不是企業在市場中的相對優勢。
戰略管理會計站在戰略高度，關注企業外部環境的變化，不局限于本企業這一個環節，而是研究在整個產業價值鏈中企業上家和下家的信息，努力改善企業的經濟環境，強調企業發展與環境變化的協調一致，以求得產業的最優效益。戰略管理會計圍繞本企業，顧客和競爭對手形成的"戰略三角"，收集、整理、比較、分析競爭對手有戰略相關性的信息，向管理者提供關于本企業與對手間競爭實力的信息，以保持和加強企業市場上的相對競爭優勢。戰略管理會計強調比較優勢，從相對成本到相對市場份額，它所關注的是相對指標的計算和分析，向管理者提供的是比較競爭成本和比較競爭優勢的信息。戰略管理會計通過對企業內外信息的比較分析，了解企業在市場中競爭地位的變動。戰略管理會計拓展了會計對象的范圍，是一種外向型的信息系統。
3、戰略管理會計是對各種相關信息的綜合收集和全面分析
現代管理會計研究的是貨幣信息，很多涉及其它類的信息，對于企業的決策只能提供從財務分析中獲取的信息，忽略了其它信息對企業的影響，因而它是不夠完整、不夠充分的。
戰略管理會計為適應企業戰略管理需要，將信息的范圍擴展到各種與企業戰略決策相關的信息，其中包括貨幣性質的、非貨幣性質的:數量的、質量的;物質層面的，非物質層面的，以至有關天時、地利、人和等方面的信息。信息來源除了企業內部的財務部門以外。多樣的信息來源和信息種類需要多種信息分析方法，因此，不僅財務指標的計算，而是結合了環境分析法、對手分析法、價值鏈分析法、生命周期分析法、矩陣地位分析法、預警分析法、動因分析法、綜合記分法等，這無疑是對現代管理會計的豐富。戰略管理會計突破了現代管理會計財務信息的局限，在提供信息的內容和處理信息的方法上都進行了拓展，幫（下轉第 19頁）（上接第16頁）助企業管理層掌握更廣泛、更深層次的信息，全面研究分析企業的相對競爭優勢，做出正確的決策。
4、戰略管理會計體現了動態性、應變性以及方法的靈活性
任何戰略決策都不是一成不變的，而要根據企業內外部環境的變化及時進行相應調整，以保 持企業戰略決策與環境相適應，為了適應這種需要，戰略管理會計采用了較為靈活的方法體系，不僅要聯系競爭對手進行"相對成本動態分析"、"顧客盈利性動態分析"和"產品盈利性動態分析"，而且采取了一些新方法、如產品生命周期法、經驗曲線和價值鏈分析等。
四、戰略管理會計的目標
為了科學地建立起戰略管理會計的理論體系，并使之有效地指導實踐，首要問題是如何確認戰略管理會計的目標。當然，戰略管理會計目標與會計目標從總體上應是一致的，作為會計研究體系一個分支，戰略管理會計目標應更具體、更細化。與會計目標相一致，戰略管理會計目標也可分為基本目標和具體目標。
1、長期、持續地提高整體經濟效益是戰略管理會計的基本目標
戰略管理會計目標是在戰略管理會計網絡體系中，起主導作用的目標，它是引導戰略管理會計行為的航標，是戰略管理會計系統運行的動力和行為標準。會計與經濟效益的"血緣"關系正被廣大會計理論工作者和實務工作者所認識，會計的基本目標就是提高經濟效益的強烈追求;追求經濟效益也是經濟管理和企業生產經營的根本目的。但是，會計的基本目標如果直接作為戰略管理會計的基本目標，這個定義就顯得太寬泛，不具有針對性和指導性。經濟效益從時間角度看有短期效益和長期效益之分，從空間角度看有局部效益和整體效益之分，戰略管理會計的基本目標是長期持續提高企業整體經濟效益，從概念和性質上它與會計基本目標是相一致，從內容上又有別于會計基本目標，它從自身體系的角度提出了更具體、更符合自身發展要求的基本目標，這使它從本質上有別于財務會計、管理會計、社會責任會計等分支體系。
戰略管理會計基本目標的定義，就決定了戰略管理會計研究的方向、研究內容，并在此基礎上奠定了戰略管理會計的行為準則，根據這個基本目標，戰略管理會計的宗旨就是要為企業獲得長期、持續的整體經濟效益服務。
2、提供內外部綜合信息是戰略管理會計的具體目標
具體目標是在其基本目標的制約下，體現會計本質屬性的目標。會計具體目標具有如下特征:(1)直接有用性，它是會計管理最直接的目標；(2)可測性，指作為具體目標的經濟和社會信息必須在量上能測度，能夠用一定的會計方法加工、制造出來；(3)相容性，會計的具體目標應該與基本目標密切相關，具體目標是基本目標的具體體現，它受制于基本目標，它是基本目標得以實現的基礎；(4)可傳輸性，會計是為內部和外部決策服務的，它必須用一定的形式，通過一定的途徑輸給服務對象。
綜合戰略管理會計的基本目標和會計具體目標的特征，戰略管理會計的具體目標可以概述如下:(1)通過統計的、會計的方法，搜集、整理、分析涉及企業經營的內外部環境數據、資料；(2)提供盡可能多的有效的內外部信息幫助企業作好戰略決策工作。
參考文獻：
摘要：實行戰略管理是企業在復雜多變的經營環境中獲得競爭優勢的重要途徑。在當今企業環境因素越來越多、越來越復雜多變，競爭越來越激烈的時代，戰略管理作為高層管理人員的活動內容，越來越顯示出它在企業中的重要性。
關鍵詞：企業 戰略管理 品牌戰略
“戰略管理”是企業高層管理人員為了企業長期的生存和發展,在充分分析企業外部環境和內部條件的基礎上，確定和選擇達到目的的有效戰略，并將戰略付諸實施和對戰略實施的過程進行控制和評價的一個動態過程。其本質從管理理論的層次來看，戰略管理是最高層次的管理理論，它是企業高層管理人員最重要的活動和技能，其目的是提高企業對外部環境的適應性，使企業做到可持續發展。企業戰略管理是企業管理中必不可少的重要部分，在經濟全球化，經濟日新月異，新的經營方式不斷涌現以及信息交流過程發生根本性變革的超競爭環境下，越來越多的企業逐漸認識到戰略管理的重要性。戰略管理的關鍵詞不是戰略而是動態的管理，它是一種嶄新的管理思想和管理方式。這種管理方式的特點是指導企業全部管理活動的企業戰略，全部管理活動的重點是制定戰略和實施戰略。而制定戰略和實施戰略的關鍵都在于對企業外部環境的變化進行分析，對企業的內部條件和素質進行審核，并以此為前提確定企業的戰略目標。戰略管理的任務，就在于通過戰略制定、戰略實施和日常管理，在保持這種動態平衡的條件下，實現企業的戰略目標。
由此，可以將戰略管理定義為：企業確定其使命，根據組織外部環境和內部條件設定企業的戰略目標，為保證目標的正確落實和實現進行謀劃，并依靠企業內部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態管理過程。
一、戰略管理的制定要結合企業實際
企業規模擴大并不等于規模經濟,那種認為通過利用各種資產手段將劣質資產大量納入自己企業，并在短時期內迅速膨脹構成“規模經營”格局的企業領導應該避免急功近利的思想，不要老想著實現快速增長，盡快追趕上領先自己的競爭對手。海爾公司在制定戰略管理目標時，能夠從企業實際出發，不片面求大。實際上，企業規模只有與其所擁有的資源能力相適應時，才能發揮規模效應。海爾從多元化海爾開始向國際化轉移，這個轉移要經過以下幾步：首先是加快出口，通過加快出口促進本土化設廠，通過本土化設廠來創造本土化名牌，通過創造本土化名牌來獲得更多的用戶資源，然后整合更多的資源，增強企業在全球的競爭力和抗風險能力。企業決策層如果能用戰略管理眼光進行觀察分析，最大程度地利用外部環境提供的機會和內部優勢，同時使環境對企業的威脅和內部不利因素降到最低，那么企業完全能靠適合本企業的戰略管理得到穩定發展。在制定戰略管理時，首先要發揮自身優勢抓住機會的戰略管理；其次是發揮優勢避開威脅的戰略管理；再其次是克服弱點抓住機會的戰略管理；最后是盡量克服弱點避開威脅的戰略管理。企業要想發展就必須有自己的目標和發展方向，而戰略的選擇和制定對于企業未來的發展又是很基礎的一部分，所以，有必要在戰略的選擇和制定上下功夫，把握好這個大方向，戰略的實施才有依據去進展。
二、企業戰略管理的方案
企業戰略管理是企業在宏觀層次通過分析、預測、規劃、控制等手段，實現充分利用本企業的人、財、物等資源，以達到優化管理，提高經濟效益為目的。在中國，由于長時間的計劃經濟體制的影響，企業戰略管理還僅僅是一個開頭。企業要發展就必須要有自己的戰略目標，有了戰略目標關鍵看怎樣去實現，這是重中之重，然而將目標一步一步實現并不是一朝一夕的事，在有了戰略目標之后，制定一套完整的戰略方案來保證戰略目標的順利實施也是相當重要的一個程序。
企業需要時刻監測環境，對企業戰略管理進行持續評價，企業戰略管理一經確定并付諸實施，可能會遇到既定戰略管理和變化的環境不一致，這種不一致會導致戰略管理實施的過程和結果偏離原來的目標。戰略管理評價就是分析在戰略管理實施中出現的問題或潛在問題，及時采取措施以糾正偏差。企業發生戰略管理危機不是一朝一夕的事，它往往有一個潛伏期，如果在這個時候沒有能引起企業領導的注意，沒有對其做出評價，當企業在外部或內部出現某種誘因時，戰略管理危機就會爆發，令人措手不及。這就要求企業應該建立持續的戰略管理評價的機制。同樣，企業在進行戰略管理評價時，決不能只做定性分析，應利用計算機進行綜合的、統一的分析和經濟的戰略管理評價活動。利用計算機能為不同層次、不同類型的管理者制定各種形式的戰略管理報告。企業資源計劃、信息管理系統以及大量企業管理軟件的應用可與定性分析結合起來，將大大提高企業戰略管理評價的準確度。在企業文化建設方面，實華也許并沒有面面俱到，但其思想理念是完全值得推崇的，但仍需進一步完善。筆者認為，加強企業文化建設，保證企業文化同企業宗旨、理念、戰略管理目標的統一，是企業戰略管理實施成功的一個重要環節。通過企業文化的導向、激勵和凝聚作用把員工統一到戰略管理目標中去是戰略管理實施的保證。所以，企業文化應適應并服務于企業制定的戰略管理。在制定新戰略管理時，企業領導應該重視和保存現有企業文化中那些支持新戰略管理的方面，當然企業現有文化中與新戰略管理相矛盾的方面也應該得以確認和改變。事實上，改變企業的文化使其適應新的戰略管理，通常要比改變經營戰略管理使其適應現有文化要更為有效.改變企業文化的方法有很多，包括招聘新雇員、員工培訓、調動和提升、榜樣示范以及正面加強等。只有企業文化與企業戰略管理相匹配相適應時，企業文化才能有效地推動戰略管理實施，否則，它將對戰略管理的實施起到一定的阻力作用。
隨著我國經濟市場化的日益加深，市場競爭日趨激烈，戰略管理也逐步變成企業中不可缺少的一部分，要用科學發展觀指導戰略觀，企業戰略目標才會實現。
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一、戰略管理會計的產生及特點
作為一支新興的會計學分支學科，戰略管理會計是企業戰略管理與管理會計相結合的產物，它服從于企業的戰略選擇，通過報告戰略的成功與否來對戰略管理產生影響。戰略管理會計重視企業與外部環境的關系，具有開放性的特征。戰略管理會計將視角擴大到整體，具有結果控制與過程控制相結合的特征和動態系統的特征。戰略管理會計對企業效益的評價是全方位的綜合性效益，對經營成果計算的重點從利潤計算向增值計算轉變。
二、戰略管理會計的內容
1.戰略目標的制定。戰略管理的目標可以分為最終目標和具體目標兩個層次。戰略管理會計的最終目標應與企業的總目標具有一致性。企業價值最大化是戰略管理會計的總目標，它克服了利潤最大化的缺點，考慮了貨幣時間價值和風險因素，有利于社會財富的穩定增長。具體可分為公司戰略目標、競爭戰略目標和職能戰略目標三個層次。
2.戰略成本管理。成本管理是傳統管理會計和戰略管理會計共同關注的焦點，它是一個對投資立項、研究開發與設計、生產與銷售進行全方位監控的過程。傳統管理會計主要考慮企業內部生產過程中各種耗費的控制，而戰略成本管理主要是從戰略的角度來研究影響成本的各個環節，從而進一步找出降低成本的途徑。
3.經營投資決策。戰略管理會計在經營決策方面應采用長期本量利分析模式。戰略管理會計以現實的現金流量為基礎，更能反映企業投資的實際業績，為企業注重持續發展提供有用的信息。
4.人力資源管理。人力資源管理是企業戰略管理的重要組成部分，也是戰略管理會計的一項重要內容。包括為提高企業和個人績效而進行的人事戰略規劃、日常人事管理以及年度的員工績效評價。
5.風險管理。企業的任何一項行為都帶有一定的風險。一般而言，報酬與風險是共存的，報酬越大，風險也越大。但當風險增加到一定程度，就會威脅到企業的生存。由于戰略管理會計著重研究全局、長遠的戰略性問題，因此，它必須經常考慮風險因素。它通過在經營與投資管理中采用一定的方法，如投資組合、并購與聯營、資產重組來分散風險。
三、戰略管理會計與傳統管理會計的比較
與傳統管理會計相比，戰略管理會計具有以下幾個特點：
1.戰略管理會計更注重企業外部環境。戰略管理成功的企業就是要創造和保持持久的相對競爭優勢。管理會計應該指出企業在市場競爭中所處的相對地位；提供有利于企業進行戰略調整的各種信息，但傳統的管理會計卻未能提供這種信息。戰略管理會計跳出了單一企業這一狹小的空間范圍，將視角更多地投向影響企業的外部環境，提供超越企業本身的更廣泛、更有用的信息。因此，戰略管理會計特別強調各類相對指標或比較指標的計算和分析，使企業管理者做到知己知彼，采取相應的措施，保持企業長久的競爭優勢。
2.戰略管理會計更加注重長遠目標和全局利益。戰略管理會計超越單一的期間界限，著眼于企業長期發展和整體利潤的最大化，著重從長期競爭地位的變化中把握企業未來的發展方向。它更注重企業持久優勢的取得和保持，甚至不惜犧牲短期利益，以實現企業價值最大化的目標。
3.戰略管理會計提供更多的與戰略有關的非財務信息。在日前激烈的競爭環境中，衡量競爭優勢的指標除財務指標之外，還在大量的非財務指標。企業要想獲得持續的競爭優勢，還必須依靠從多的非財務指標。與企業戰略目標密切相關的非財務指標有產品質量、生產的彈性、顧客的滿意程度、從接受訂單到交付使用的時間等 。傳統管理會計所提供的信息更多的是財務信息，忽略了非財務信息對企業的影響，使企業的管理者忽視市場、管理戰略等方面的許多重要因素。
4.戰略管理會計是一種全面性、綜合性的風險管理。戰略管理會計既重視主要生產經營活動，也重視輔助生產經營活動；既重視現有經營范圍內的活動，也重視其他各種可能的活動。因此，戰略管理會計從戰略的高度，把握各種潛在的機會，回避可能的風險，從而最大限度地增加企業的贏利能力和價值創造能力。
四、戰略管理會計的應用
為了彌補傳統管理會計的不足，戰略管理會計應運而生。傳統管理會計注重企業內部管理，從戰術角度深入到企業內部的作業水平，重在“知己”；戰略管理會計則立足于全局，從戰略角度拓展到整個宏觀環境，尋求企業競爭優勢，重在“知彼”。二者相輔相成，互為補充。這種微觀深入與宏觀擴展的結合，是現代管理會計為適應復雜多變的客觀環境的必然發展趨勢。因此，在實際應用中，我們不能片面地否定任一方面的重要性，而應將二者結合起來，更全面地發揮管理會計的作用。
【關鍵詞】戰略管理會計存在的問題對策
具有戰略性的管理會計，通常被稱為戰略管理會計（StrategicManagementAccounting，簡稱SMA），它是會計學一個新的分支，是企業戰略管理與管理會計相結合的產物。但是目前，SMA在我國的應用仍屬探索階段，人們對SMA還沒有一個清晰的認識。戰略管理會計最早由英國學者西蒙斯（Simmonds）于1981年在《戰略管理會計》一文中提出，他認為SMA就是未來管理會計發展的方向，首次強調學習曲線與長期成本形態在衡量競爭優勢中的重要性和了解競爭者成本結構的重要性，認為管理會計應多注重外在環境，并協助企業衡量其競爭地位。繼Simmonds之后，威爾遜（Wilson）等人在《戰略管理會計》一書中提出更加明確的定義：“戰略管理會計是明確強調戰略問題和所關切重點的一種管理會計方法。它通過運用財務信息來發展卓越的戰略，以取得持久的競爭優勢，從而更加拓展了管理會計的范圍。”
一、我國應用戰略管理會計時存在的問題
戰略管理會計在我國的總體應用水平較差，主要表現在以下幾個方面。
1、戰略管理會計理論普及程度不高
目前我國財會人員的素質普遍不高，受過大學專業教育的不及10%，在素質相對高一些的國有企業及縣以上集體企業的600萬會計人員中，大專文化水平以上的也只有18.2%。戰略管理會計理論的普及沒有達到滿意的程度，而且我國企業現有的中高級職稱的會計人員由于年齡偏大且知識結構趨于老化，很難將現代管理科學應用于實踐。
2、戰略管理會計的應用對企業環境要求較高
目前，國外管理會計已經發展到一個較高的水平，而國內企業的管理會計水平遠遠沒有達到財務會計水平，更談不上參與企業決策并在企業中發揮重要的作用。發達國家都已經建立了先進的管理會計師培訓制度，我國要參與國際競爭也必須逐步建立并完善管理會計師培訓制度。如今美國注冊管理會計師（CMA）已經登陸中國，并由美國注冊管理會計師協會（IMA）和清華大學國際工程項目管理學院聯合舉辦了首屆“管理會計國際論壇”，為各領域的財務專業人士提供了一個全新視角。
3、企業對管理會計重視不夠
盡管會計體系分為財務會計和管理會計兩大塊，但我國企業普遍缺乏戰略管理意識，在會計工作中仍然是重財務會計輕管理會計。國內企業現在仍然習慣將主要的人力、物力和財力投向財務會計工作，而把管理會計只看作財務會計的一個附屬品，對管理會計的研究與應用重視不夠，投入精力不足，導致戰略管理的實施工作很難展開。
4、我國的戰略管理會計人才十分缺乏
會計人員對管理會計運用的影響主要體現在會計人員素質上。我國現階段會計人員的總體素質比較低，突出表現為知識層次低、知識結構不合理和專業教育不足。現有的1300萬會計人員中，具有注冊會計師資格的僅有6萬人，受過大中專以上教育的不到10%，70%的會計人員沒有受過專門的會計教育。雖然他們在多年的實踐工作中積累了一定的專業知識和經驗，但總的來說，大多數會計人員的文化水平低、專業水平不高以及知識結構陳舊。隨著新的會計制度和會計準則的出臺，會計人員的職業判斷能力越來越受到重視。同時，我國會計人員的職業水準不是很高，在會計披露上弄虛作假，造成會計信息嚴重失真。這些因素都限制了管理會計在企業中的進一步應用。
二、我國企業推行戰略管理會計的對策
1、普及戰略管理會計的理論知識
我國戰略管理會計的建立應當密切結合中國企業的實際情況，加強對現有理論體系的重新評價，其中不合理的假設，拋棄過時的技術方法。不要僅僅追求高深莫測的理論與數學模型，不要生搬硬套抽象的名詞、概念與方法，而應該加強管理會計的研究與應用，便于廣大會計人員和管理人員的實際操作。目前，我國的高等院校會計專業大都開設了管理會計課程，但其它經濟管理專業大部分都沒有開設，這也是有待改進的。在會計從業人員的繼續教育中，也必須加入戰略管理會計的知識，爭取使所有會計人員都能對戰略管理會計的理論和方法有一個了解。當然，這些措施都必須有相關政府部門的大力支持，這樣才能促進戰略管理會計理論的建立、創新以及在實踐中的廣泛應用。
2、營造戰略管理會計運用的良好環境
要營造一個適合戰略管理會計運用的良好環境，就必須積極推進現代企業制度。企業的體制和會計的作用有密切的關系，建立現代企業制度必然要求管理會計的深入運用。建立現代企業制度，首先應取消企業領導享受的行政級別待遇，也不再由政府指派，而改為在社會上公開招聘，由市場產生并磨練出真正的企業家。其次，還應進一步完善我國的法律體系，為企業創造一個公平、自由和競爭的市場環境，使企業能在這種環境中進行優勝劣汰。所以，要促使企業在管理中盡可能地應用管理會計技術與方法，必須不斷深化經濟和管理體制的改革，進一步明晰產權，改進企業行政當局的獎懲制度，不斷完善市場機制，從而使每一個企業都能真正考慮依靠改進內部管理來保證自己在激烈的競爭中立于不敗之地。
3、加強會計教育，提高人員素質
雖然幾十年來我國管理會計成績斐然，但要想使管理會計得到推廣應用，仍需加大對會計人員素質教育的力度。建立一支高素質的管理會計人員隊伍，才能架起一座管理會計理論和實踐的橋梁，促進管理會計的研究與運用。我國現行的教育體制一直沿襲著計劃經濟體制下的教育模式，會計教學內容和教育體制無法適應知識經濟下對管理型會計人才的要求。知識經濟時代高校會計教育應以學生為中心，不僅需妥善運用資訊科技，同時亦需與經濟學、管理學、心理學、社會學及統計分析等領域相結合，使學生具備科學整合的能力。進一步完善我國的會計專業技術資格考試制度，財政部門及企業主管部門還要加強對會計人員的實際工作水平和業績的考核，兩者均合格才能授予相應的技術職稱。廣大會計人員和其他有關人員都應積極支持、關心并投入會計繼續教育的活動中，努力提高會計人員自身的素質。
4、建立管理會計師組織，推進管理會計的發展
首先，在中國會計學會或中國注冊會計師協會這樣的學術或職業組織內設置單獨的委員會、研究會或小組，承擔關于管理會計的有關事宜。其次，待條件成熟時，可由廣大管理會計工作者成立專門的管理會計學術和職業組織，以推動管理會計更大的發展。最后，專門的管理會計組織成立之后，除抽象的有關領導和規劃之外，更為具體和必要的是先規范會計名詞術語，制定管理會計準則。條件具備時，我國有必要推行管理會計師證書考試制度。這種制度將會成為會計人員檢驗管理會計學習水平的標準，成為企業和會計師事務所聘用職務的依據，并將大大提高全社會對管理會計的認識。
5、在實踐中積極推行戰略管理會計
很多企業運用戰略管理會計都取得了較好的成績。青島啤酒集團極力推行戰略管理會計，提高核心競爭力，創建國際化大公司，成為中國啤酒市場的領導者和超級明星，譜寫新的百年輝煌篇章。享譽世界的青島啤酒，從20世紀90年代后期開始全面實施“大名牌戰略”，確立并實施了“新鮮度管理”、“高起點發展、低成本擴張”以及“市場網絡建設”等戰略決策，以“名牌帶動”式的資產重組，率先在全國掀起了購并浪潮。對購并企業，青島啤酒推行“系統整合、機制創新”的獨特管理模式和遠大的戰略目光，用青島啤酒企業文化來整合子公司的管理模式和理念。青島啤酒集團近期與世界上最大的啤酒生產商美國安海斯—布希公司簽訂協議，就雙方結成戰略關系進行排他性商討。這將使公司在中國啤酒行業中保持增長和領先地位，增強公司的盈利能力。應該對企業運用戰略會計的實踐中涌現出的典型案例和重要經驗及時進行總結并加以推廣，以幫助一些企業少走彎路，促進戰略管理會計的廣泛應用。
6、積極建立戰略管理會計信息庫
戰略管理會計的資料主要來源于財務會計，但受財務會計報告的影響，相關資料不能及時取得，使得管理會計信息的及時性、相關性大打折扣。此外，大多數企業的會計電算化僅限于記賬、算賬和報賬等工作，內部網絡信息也僅限于一般的管理通知，管理手段的現代化并沒有能夠提升企業的綜合管理能力，造成了企業資源的嚴重浪費。為充分利用企業資源和及時提供戰略性信息，有必要建立企業的戰略管理會計信息庫，培養自己的戰略管理會計人才。企業應在平時收集并整理來自各方面的多樣化信息，包括本企業和競爭對手的各類資料、行為分析報告、政府政策和統計公告、國際市場行情、國際經濟發展動態、重要的新聞報道以及其他有價值的信息。在戰略決策時，戰略管理會計師則應運用一定的方法，對戰略信息庫中的信息進行加工、分析和處理及時提供給決策當局，為企業決策提供信息支持。
【參考文獻】
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自從19世紀末、20世紀初企業管理成為一門真正的科學，企業管理已經歷了一個世紀的風風雨雨。從始于20世紀初的生產管理階段、到20世紀50年代進入經營管理階段、再至20世紀70年代出現并發展至今的戰略管理階段，百年企業管理的發展史是社會環境變遷的產物與社會發展的見證。盡管企業管理的實踐日新月異，企業管理理論的創新令人眼花繚亂，但是，猶如各種神奇無比的電腦程序的本質是“0”和“1”一樣，支撐企業管理這座大廈的根基是計劃和控制這兩個最基本的職能。作為控制系統中最為有效的組成部分，業績評價系統的建立無法脫離它的服務對象——企業，滯后或超前于企業管理現狀的業績評價系統無益于企業的生存和發展。20世紀70年代能源危機的爆發使戰略管理由理論走向實踐。面對日益激烈的競爭，企業不但要關注眼前的生存，更為重要的是，必須重視未來的發展。那些沒有長遠發展目標、缺乏戰略眼光的企業，就猶如中一個沒有目的地的航船，最終在驚濤駭浪中沉沒。傳統的業績評價由于無法很好地滿足戰略管理的需要，日益受到批評。戰略學家雖提出了多種解決方案，但是多數方案“戰略性”強，操作性弱。本研究正是基于這樣一個宏觀的背景之下，來探討適應企業戰略管理的業績評價問題。
通過研究，我們試圖達到兩項目的：⑴總結基于戰略管理的業績評價系統的特征；⑵構建基于戰略管理的業績評價系統。
一、理論背景
㈠戰略學家眼中的業績評價
戰略學家研究戰略的構成要素、制約戰略的因素、企業的總體戰略、競爭戰略等問題。并且，在研究戰略控制問題時，認為業績衡量與激勵機制是戰略控制成功與否的關鍵。在研究戰略目標體系時，給出了設計業績評價指標體系的思路，即戰略目標體系中既包括經濟目標也包括非經濟目標，既包括定量指標也包括定性指標。在構建戰略目標體系時，強調各利益相關者目標的實現，進而強調各利益相關者關系的平衡。20世紀60年代諸多戰略管理學者的基本共識認為，戰略計劃不同于一般的管理作業計劃，因為后者僅是面向結果的，即規定企業應該達到的具體目標；而戰略計劃則是面向未來和全局的，它的重點不在于規定企業發展的各種指標，而是要指明企業生存與發展的最有利途徑。與戰略制定相比，戰略實施難度似乎更大。如何將企業的戰略目標轉化為日常的行動，是近三十年來戰略管理研究的重點（MillerandDess，1996）。
這些觀點可以讓我們把業績評價指標體系設計更加全面完整。但是，各個評價指標在整個評價系統中的權重，計量方式，信息獲取方式，信息獲取成本等問題，戰略學家并未研究這些“戰術”問題。
㈡業績評價研究中的戰略觀
決定一家公司命運的最根本因素是它的戰略是否正確，以及管理者是否出色地執行了這種戰略。業績評價是戰略執行過程中的重要環節，并且通過業績評價反饋的信息，可以適時地修正和調整企業的戰略。雖然業績評價屬于戰略實施和控制環節，但是關鍵業績指標以及評價指標體系的構建必須與戰略規劃過程緊密結合。目前，業績評價中很少能與企業的戰略管理全過程聯系起來。
實踐中，為滿足資本市場和股東的目標，業績評價主要是針對企業經營業績或短期業績的評價。比如，以權益報酬率為核心的財務綜合評價體系，突出的是股東的利益；經濟增加值（EVA）方法也是站在股東的角度來評價企業的。從企業內部來看，業績評價主要是以激勵機制為導向，管理者和員工追求的是預算目標的完成，而不是基于戰略管理需要的長遠目標。從戰略管理的角度來看，這些問題都會導致企業考慮問題不全面。比如，未能考慮業績評價目標與戰略管理目標之間的關系、未能考慮財務指標和業務指標、結果指標和動因指標、戰略指標和常規指標之間的平衡關系、未能全面考慮各個利益相關者的利益平衡。
上述問題主要集中在財務學家的研究中。對業績評價進行研究的另一支主要力量是人力資源管理學家，他們的研究主要是側重于根據員工個人的條件和素質，為其進行崗位設計，進而進行考核，最終與員工個人的激勵和升遷聯系起來。他們重視的是個人業績而非企業的管理業績。直至20世紀80年代初期，為人事決策提供信息，仍是業績評價的首要乃至全部職能。到九十年代，企業的外部環境發生了深刻的變化，企業業績評價的目的不再限于支持人事領域的決策，并且這一職能逐漸退至次要的地位。溝通企業戰略和目標，通過愿景激勵員工，實施戰略控制和進行業績管理已成為企業進行業績評價的主要動因。
卡普蘭提出的平衡計分卡方法最重要的突破是完善了傳統的業績評價指標體系。后來，許多企業將之與企業的戰略聯系起來進行研究，并提出通過四個管理程序來貫徹企業的戰略。但是，這種研究只是把戰略作為一個概念進行研究的，并未對戰略進行細化的研究。比如，沒有找出戰略管理過程與業績評價過程之間的聯系；沒有研究戰略管理的具體步驟與業績評價的具體步驟之間的關系。希曼和林格爾提出了“明確定義企業戰略，量化戰略目標，最終建立一種量化管理文化”的思路。但作者更多的是闡述建立量化管理的步驟，建立量化指標的原則，以及戰略目標與各量化指標之間的關系，并未給出具體的評價方法，以及如何得出評價結果。
就目前已有的研究成果來看，有兩個傾向為本問題的研究提供了思路以及資料。一個傾向是“從微觀到宏觀”，即在具體的業績評價中引入戰略管理的思想，其代表為卡普蘭。另一個傾向是“從宏觀到微觀”，即戰略學家，尤其是研究戰略控制的學者，從實現企業戰略目標的角度來研究業績評價，其代表人物還很難確指。通過上述回顧和分析，我們不難發現在企業戰略和業績評價之間還缺乏一種明確的聯系，或者說，兩個領域的研究還是各自獨立地進行，并沒有進行有效地整合。
二、基于戰略管理的業績評價系統的特征
㈠戰略管理的特征
在這一部分對企業管理的發展階段進行劃分和比較以及給出戰略管理的特征，目的在于為后面的分析和論證進行必要的鋪墊。從20世紀初至今的一個世紀以來，企業管理先后經歷了三個階段，即生產管理、經營管理和戰略管理。表1對三個階段進行了簡要比較。
表1企業管理三個階段的比較
項目
生產管理
經營管理
戰略管理
產生時間
20世紀初
20世紀50年代
20世紀60年代
競爭環境
無競爭，產品都能賣出去
有競爭，但按市場信息生產，產品也能賣出去
競爭激烈，產品有可能賣不出去
管理重點
提高生產效率，提高產品質量
以顧客需求為導向，以市場為中心
以顧客需求為導向，平衡各利益相關者利益
利益相關者
作為執行工具的員工
為企業帶來利潤的顧客
影響企業的利益相關者
資源因素
有形資源
開始注重品牌等無形資源
將無形資源作為競爭優勢
職能部門關系
職能單一、以生產為主
營銷、生產、財務、研發、人力資源各職能作用進行了明確的界定和發展，但各職能部門獨立行事，協調性差
強調各職能部門的協調統一，作為一個有機整體
控制手段和方法
結果導向
生產效率指標
結果導向
財務指標
過程導向
多維指標
典型激勵系統
基于計件工資的薪酬
基于短期財務回報的薪酬
基于長期業績的薪酬
通過表1的比較，我們可知：戰略管理從經營管理發展而來，但又不同于經營管理和生產管理；它強調企業中營銷、生產、研發、財務、人力資源各職能部門的協調統一，從整體上來加以考慮，而不再將它們割裂開來；它以實現企業的整體目標為導向，強調整體最優而非局部最優；它全面地考慮各利益相關者；它強調企業從長期和短期、結果和過程等多個視野來思考問題。
㈡基于戰略管理的業績評價系統的特征
一個公司選擇的業績評價系統必須能夠支持和增強這個公司的戰略，幫助管理者實現戰略目標。業績評價不僅要反映捕捉事后信息的財務成果，而且它應該幫助管理者做出好的決策。業績評價需要反映公司的經營戰略并使管理者的注意力集中在能夠創造價值的決策上。業績評價不需要反映財務成果，在很多情況下，它的目的是將財務評價和非財務評價平衡起來。這種業績評價表明了一種有效的管理理念，即正確的商業決策不會總是體現在某一個時期的財務成果上。同時，選擇的業績評價方法應該是根據不同公司而制定的，而不應該是“現成的”。業績評價并不能取代戰略，它捕捉到的只是戰略的結果。戰略業績評價把財務指標與非財務評價指標結合起來，是一種短期與長期、結果與過程、內部與外部并重的全方位業績評價體系。概括起來，基于戰略管理的業績評價系統有以下主要特點：
1.評價目標具有戰略性
基于戰略管理的業績評價目的是為企業的戰略管理提供信息，為實現企業的戰略目標服務。這些信息主要用于為各級管理者提供經營決策信息、檢驗制定戰略時所依據的假設是否正確、促進企業戰略的實施、修正企業的戰略、確定管理者和員工的薪酬等等。
2.評價指標具有綜合性
評價指標是指對評價客體的某些方面進行評價，評價指標的選擇要依據客體的特性和系統目標按照系統設計的原則進行。評價客體本身具有多方面的特性，我們不可能，更沒有必要了解它的全部信息，作為一個有用的工具，系統關心的是評價客體與評價目標相關的方面。基于戰略管理的業績評價指標必須是全面的，并注重對各個利益相關者指標、日常指標和戰略指標、動因指標和結果指標、財務指標與非財務指標、短期指標和長期指標、內部指標和外部指標等各方面的平衡。
3.評價標準具有競爭性
常見的業績評價標準有年度預算標準，歷史水平標準，競爭對手標準。由于戰略管理的核心就是競爭戰略（倪義芳、吳曉波，2001），所以，基于戰略管理的業績評價標準是競爭標準。IBM前任董事長郭士納在1993年上任之初，針對公司財務狀況一團糟的狀況，著手改變公司的基本經濟模式。經過數月努力，首席財務官吉里·約克以及他的團隊終于確定了IBM的開支/年收入比率，也就是產生1美元的年收入，需要多少美分的開支。他們發現IBM的這個比率遠遠超過競爭對手：平均來說，IBM競爭對手一般是花上31美分就能帶來1美元的年收入，而IBM則要花上42美分才能獲得1美元的年收入。按照競爭對手的標準，IBM存在70億美元的開支問題。為了生存，郭士納做出了兩項重要決策：第一，將股東年底分紅由每股2.16美元下調到1美元；第二，削減開支89億美元。這些舉措幫助IBM度過難關，為下一步的發展奠定了基礎。
4.評價系統具有動態性
戰略業績評價是一個整體動態業績評價系統，它把企業戰略、具體行動和業績評價不斷重新組合；戰略通過具體行動來實施，而業績評價則指導戰略的實施，并通過實施結果調整戰略和計劃。戰略業績評價將業績評價指標與戰略結合起來，主要從提高競爭地位的角度來評價業績，抓住了業績評價的本質，能充分促進工作質量的提高。
三、基于戰略管理的業績評價系統的構建
㈠戰略管理過程
“戰略”一詞起源于軍事領域，它是同“戰術”相對的概念。《中國大百科全書·軍事卷》對戰略的解釋為：“戰略是指導戰爭全局的方略。即戰爭指導者為達成戰爭的政治目的，依據戰爭規律所制定和所采取的準備和實施戰爭的方針、政策和方法。”隨著人類社會的發展，戰略一詞的涵義已遠遠超出了軍事或戰爭領域。從70年代起，西方世界各國掀起了企業戰略管理的熱潮。
戰略管理一詞最初是由美國學者安索夫（Ansoff）在其1976年出版的《從戰略計劃走向戰略管理》一書中提出的。其后，對戰略管理的研究始終是企業管理領域的熱點。對戰略管理的研究可概括為兩種類型，即廣義的戰略管理和狹義的戰略管理。廣義的戰略管理是指運用戰略對整個企業進行管理，其主要代表是安索夫；狹義的戰略管理是指對企業戰略的制定、實施、控制和修正進行管理，其主要代表是美國學者斯坦納。戰略管理是一個動態的過程，包括戰略規劃、戰略實施、戰略控制和戰略修正四個階段，每一個階段又包括若干個不同的步驟。本部分是基于狹義的戰略管理來構建業績評價過程的。
1.戰略規劃。具體包括如下步驟：⑴確定企業的宗旨或使命；⑵進行內外部分析；⑶設置企業的戰略目標；⑷制定、評價、選擇戰略。
2.戰略實施。具體包括如下步驟：⑴制定政策，即戰略實施細則；⑵確定年度計劃；⑶配套的實施體系和措施。
3.戰略控制。在一定的評價標準下，將實際業績與目標業績比較，進行評價，得出評價結果。對這些評價結果進行運用。
4.戰略修正。在戰略管理的各個階段和環節中都包含一個反饋和調整的過程，即根據每個階
段和環節的實際情況對前面各階段和環節進行反思，并在此基礎上進行適當的調整。
㈡業績評價過程
從性質上來講，業績評價屬于戰略控制的組成部分。但是，業績評價指標體系設計是在戰略規劃過程中完成的。業績評價指標體系中包括財務指標（結果指標）和非財務指標（過程指標）。在戰略實施與戰略控制階段，進行的業績評價包括兩個方面。一方面是過程評價，另一方面是結果評價。根據設定的業績評價指標體系，對戰略實施過程進行適時的監控；在戰略實施之后，根據實際結果與目標業績進行對比分析。在戰略修正階段，根據業績評價的結果，進行運用。也就是說，與戰略管理過程的四個階段相適應，業績評價過程也分為四個階段。
1.業績評價指標體系構建
在戰略規劃過程中，通過環境分析明確實現戰略目標的關鍵成功因素（KeySuccessFactors,KSF）；設計出計量這些KSF關鍵業績指標（KeyPerformanceIndex,KPI）；進而根據這些KPI設計出延伸指標。最終，設計出業績評價指標體系。
2.過程控制與管理
在制定戰略實施細則、體系和措施時，要確定業績評價標準，并將業績評價指標分解到部門或個人。企業的每個職能部門都有自己特別關注的利益相關者。比如，營銷部門關注顧客、供應部門關注供應商、公共關系部門關注社會公眾，等等。針對不同利益相關者設計的業績評價指標，分別由各個相關部門收集，并最終匯集至最高管理層，形成綜合的業績信息。在戰略實施階段，根據指標體系中設計的評價指標（主要是業務指標）對各項業務進行適時評價和控制。
3.考核評價
在戰略實施階段，通過過程控制與管理，由各個利益相關部門適時地調整戰略實施中發生的各種偏差。在戰略控制階段，根據戰略實施的結果與目標業績進行對比分析。
4.結果運用
在戰略修正階段，根據考核評價的結果，進行相關的結果運用。比如，為經營決策提供信息支持，對相關經營者和員工進行獎懲或職位的升遷，等等。
業績評價過程與戰略管理過程密切相關，我們可以通過圖1來表現兩者之間的關系。㈢對幾個重要問題的進一步闡述
下面的部分將重點分析業績評價過程中與戰略管理密切相關的幾個重要環節。
1.量化企業戰略目標
目標是企業宗旨或使命(Mission)的具體化。企業的目標是多元化的，既包括經濟性目標，也包括非經濟性目標；既包括定量目標，也包括定性目標。彼得·德魯克在《管理實踐》一書中提出八個關鍵領域的目標：市場方面、技術改進和發展方面、提高生產力方面、物質和金融資源方面、利潤方面、人力資源方面、職工積極性發揮方面、社會責任方面；B·M.格羅斯在《組織及其管理》中歸納出組織目標的七項內容：利益的滿足、勞務或商品的產出、效率或獲利的可能性、組織、生存能力的投資、資源的調動、對法規的遵守、合理性；Lloyd等人(1996)提出了一個包括11個方面的目標體系（MixofOrganizationalObjectives）：客戶服務、財務資源、人力資源、市場、組織結構、物質設施、產品、生產率、盈利性、研究和開發、社會責任。
在業績評價和戰略管理領域，平衡計分卡被越來越多的管理者和研究者所熟知。可以說，整個平衡計分卡的理論是圍繞著企業的戰略來構建的。從企業管理實踐來看，平衡計分卡實施成功與否的一個前提條件是企業有無戰略。而一個能夠適應環境變化，使企業在競爭中立于不敗之地的戰略又取決于企業有無明確的戰略目標。在企業戰略規劃實踐中，由于對戰略目標存在的模糊認識，從而使企業在設置戰略目標時經常出現明顯的錯誤，最終使戰略規劃往往流于形式，無法取得其應有的效果。盡管明確目標很重要，但是，明確目標不只是確定目標，還要分解、落實，形成評價指標。這就要求企業的目標應該是可以計量的，只要有可能，目標就應該用定量指標描述。通過目標的分解，企業的整體目標被轉換為每一級單位的具體目標，即從企業整體目標到部門目標，再到個人目標。這一過程可借助“目標管理”的方法來予以實現。設定恰當而具有挑戰性的目標能夠對員工產生強烈的激勵作用。
一個企業選擇的業績評價系統必須能夠支持和增強該企業的戰略，幫助管理者實現企業的目標。業績評價不能代替戰略，它捕捉到的只是戰略的結果（財務成果），如果選擇得當，業績評價不僅能體現出長期的戰略成果，也能體現出短期的戰略成果。優秀的企業不只是衡量結果，他們還從這些結果中看到了關鍵的戰略驅動因素，或者叫關鍵成功因素（keysuccessfactor，KSF），并把這些驅動因素包含在業績評價之中，以此來評價戰略目標的實現情況。
目標能否予以量化對戰略執行，尤其是業績評價將產生很大的影響。反過來，業績評價對戰略規劃也提出了要求——量化戰略目標。總之，在戰略規劃階段，管理者要將戰略目標轉化為業績評價指標。
關鍵詞：戰略管理；企業文化；企業發展
中圖分類號：F272 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2012）24-0037-02
隨著全球經濟一體化步伐地不斷加快，現代企業的發展面臨著越來越多的挑戰和機遇。21世紀的今天，經濟全球化、信息——生物技術的高度融合以及競爭地不斷加劇，全球市場環境變得越來越復雜，其中既蘊藏著廣闊的發展前景，同時也給現代企業的發展帶來了全新的挑戰。現代企業想要在未來的世界里謀求自己的一席之地，就要不斷提高自身的核心競爭力，而要提高核心競爭力，就必然要大力抓好企業的戰略管理和企業文化建設，也唯有給企業制定切實可行的發展戰略、營造出了健康和諧的企業文化，才能真正促進企業不斷地健康向前發展。既然如此，我們又該怎樣去做呢？筆者認為，我們想要搞好企業的戰略管理和企業文化建設，首當其沖的應該是先要搞清楚什么是戰略管理、何謂企業文化這一基本問題，然后再去分析二者之間的關系所在，只有這樣，我們才能談得上去提高企業的核心競爭力，抓好企業的戰略管理和企業文化建設。鑒于此，本文將就戰略管理、企業文化的含義以及二者之間的關系做一簡單探討：
一、戰略管理、企業文化是什么
伴隨著市場競爭的不斷加劇和商業環境的進一步惡化，戰略競爭和戰略管理已經成為現代企業發揮自身競爭優勢、走向發展壯大的關鍵所在。我們要理解“戰略管理”這個概念，首先要搞清楚什么是戰略？根據著名管理學家納格里·約翰遜和凱萬·斯科爾斯的定義，戰略就是一個組織長期的發展方向和范圍，它通過在不斷變化的環境中調整資源配置來取得競爭優勢，從而實現利益相互關方的期望。很顯然，戰略管理就是指對戰略的一種規劃和管理，它是一系列決定公司長期績效的管理決策、措施與行動，包括環境監測、戰略制定、戰略實施以及評價和控制。而企業文化則是指企業在長期生產經營管理過程中形成的意識形態、價值觀念以及與之相適應的制度體系、行為規范、道德準則和組織機構的統稱，它通常分為三個層次：第一個層次是企業文化的精神層面，具體而言，就是指全體員工和領導都要共同信守的基本信念、價值標準、職業道德等；第二個層次是企業文化的制度體系層面，主要是指企業職工在生產經營活動中所應遵循的管理制度、行動準則和風俗習慣等；第三個層次是指企業文化的形象層，是企業文化的表層部分，也是企業精神的載體，它往往能折射出企業的經營思想、經營管理哲學。
二、戰略管理與企業文化的關系
戰略管理和企業文化構成了現代企業發展的重要組成部分，在引領企業發展過程度發揮著重要的作用，那么，二者之間到底是一種什么樣的關系呢？
（一）戰略管理與企業文化，何者第一性
筆者認為，戰略管理與企業文化之于企業而言，企業文化應該是第一性的，戰略管理處于從屬地位，從某種意義上講，有什么樣的企業文化，必然會引領著什么樣的企業戰略選擇。眾所周知，一個個體抑或是一個組織，它們的行為都是在一定的意識形態和價值觀念的指導下而作為的，而不是相反的行動指揮意識；每一個理性的組織或個體，都是在經過理性思考和考量之后，按照自己意識里的價值判斷做出選擇，進而通過行動這個載體表現出來。企業從誕生的那一天起，就必然具有自己的意識形態、價值觀念、行為準則和道德規范等文化因子，正是這些企業潛在的或是在某種程度上是顯性的老板文化通過不斷地碰撞，逐漸凝練企業獨有的文化氛圍，也正是在這種企業文化引領下，形成了企業自己的戰略選擇，與此同時，戰略選擇的形成，也在某種程度上能動地影響著企業的文化變革。
（二）企業文化是企業戰略管理的重要手段
一個企業制定了自己的戰略管理措施以后，就要求上至領導下至最底層的員工共同努力貫徹實施這一戰略目標，而企業文化正是一個企業凝聚人心、煥發員工激情和統一群體成員意志的重要手段。
1.企業文化對于參與企業戰略實施的員工具有獨特的激勵作用
大家都知道，一個企業戰略目標的順利實現，需要企業全體成員上下一心的共同努力，才會順利完成企業的發展愿景。優良的企業文化氛圍，暗含著整個企業的共同價值觀和行為準則，并且會形成一個優良的共同愿景，這個在企業文化氛圍中形成的共同愿景既能夠讓人們激情澎湃，調動大家的積極性，又能夠讓人們為了實現共同愿景而自覺努力奮斗，進而實現企業的戰略目標。
2.企業文化具有良好的約束功能
從新制度經濟學的角度來看，人都是傾向于機會主義的高級動物，在沒有任何監督的情況下，人們總是會期望實現自身利益的最大化，這就不可避免地有時會影響到企業的切身利益。因此，任何組織里的個人，都需要某種程度上的約束或限制。對于企業而言，只有通過企業良好文化氛圍的營造，形成人性化的制度體系和積極向上的價值規范，才能真正實現企業人的良好管理。一方面，我們要制定合理完善的人性化管理制度，用制度來管理人，達到硬約束的目的，但制度畢竟是人所制定的，人又是有限理性的動物，難以達到完備，因此，我們還需要另外一種軟約束，這就需要通過一種企業文化的教育，引領一種共同的輿論導向、共同的行為規范和形成全體成員自覺的行動來實現一種軟約束。
3.企業文化始終引領著企業戰略的實施
企業文化是解決企業面對外部生存和內部團結的一套哲學，是企業的使命、愿景、價值觀、行為準則、道德規范和沿襲的傳統與習慣的總和。企業文化通常都以概括、精粹、富于哲理性的語言明示著企業的發展方向和目標，并通過制度的形式把企業的精神和戰略目標內化在人們的行為舉動上。企業文化的價值目標是企業員工的共同目標，而企業的戰略選擇正是在這一共同價值目標的指導下做出的決策。因此，企業文化正是通過全體員工的共同價值目標引領著企業的戰略布局與實施，它對員工有著巨大的吸引力，是企業制定目標和企業作為的共同誘因。
（三）企業的戰略管理與企業文化必須要相互適應和協調
一個企業文化的形成，經歷了一個相對較長的歷史時期，具有相對的穩定性，一旦形成，就很難改變，具有一定的持續性，因此，企業的戰略管理就必須要適應已有的企業文化，不能毫不顧忌企業文化的現狀，盲目實施企業的戰略抉擇。
有人從企業戰略與文化相關性的角度出發，把企業文化劃分為三種不同的形態：一是戰略互助型企業文化，即企業文化導向與戰略目標相吻合，企業員工的價值觀、行為準則與企業戰略目標相和諧；二是戰略制約型企業文化，即企業文化與企業戰略目標相抵觸，成為企業戰略實施或戰略轉變的羈絆乃至發展的桎梏，尤其是當企業實行新的戰略時，傳統的企業文化往往會成為新戰略實施的制約因素；三是戰略非相關性企業文化，即企業文化對企業戰略無明顯影響。通過這種分類我們不難看出，在企業文化引領下制定的企業戰略選擇，能否順利實施，還需要實現二者之間的良性互動，一方面既要不斷去豐富完善企業文化，以期實現對企業戰略管理的支持，形成一種戰略互助型企業文化，另一方面也要根據企業文化的現實狀況，適時調整戰略抉擇，最終實現企業戰略管理和文化建設的雙贏局面，實現企業利益的最優化選擇。
綜上所述，對于一個企業而言，想要在當前的全球經濟一體化、競爭越來越殘酷的市場環境中謀取自己的位置，就必須既要抓好企業文化建設，同時也要做好戰略管理的實施，做到兩手都要抓，兩手都要硬，才能不斷提高企業的核心競爭力，真正實現企業的良好健康發展。
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一、創新戰略管理體系
（一）強化法人治理組織機構的作用
健全完善的組織機構與職責分工。邯鋼戰略管理體系的組織機構與法人治理結構相一致，從而建立了以決策層為核心的戰略管理機構。（1）股東（河北鋼鐵集團有限公司）負責批準公司戰略及戰略規劃方案。（2）董事會作為公司戰略管理的決策機構，負責制訂公司戰略及戰略規劃方案。（3）戰略管理委員會是董事會下設的專門委員會，負責制定戰略編制原則、組織評審戰略及戰略規劃草案。（4）戰略管理辦公室是戰略管理日常管理機構。負責制定戰略管理制度和工作流程，組織相關部門進行信息收集、戰略分析，起草總體戰略、組織職能規劃制定，實時監測、評估和改進。（5）各職能戰略小組參與總體戰略的制定，負責相關信息收集和分析，參與戰略研討，編制和實施推進職能戰略規劃。
（二）規范制度，全面控制戰略管理過程
制定了《戰略管理制度和工作流程》，對邯鋼戰略管理的組織機構、職責、管理內容和管理流程等做出明確規定。制定《戰略管理委員會工作細則》，緊緊圍繞影響和制約公司長遠發展的重大戰略問題進行研究，為決策層提供決策參考。
戰略制定過程包括信息的收集和整理、戰略分析、戰略方案制訂、戰略方案選擇和確定、審議和批準等。（1）信息選擇：各職能部門對內外部信息廣泛收集，并認真匯總、分析。（2）戰略分析：根據公司使命、愿景、價值觀和長短期發展方向，采用PEST（宏觀環境分析模型）、KSF（關鍵成功因素分析法）、波士頓矩陣、波特五力分析模型、頭腦風暴法等分析工具，組織分析、研討。（3）方案擬定：召開戰略研討會，制訂出戰略方案。共同對戰略方案進行詳細、全面的論證。（4）戰略選擇：戰略管理委員會組織反復修改審定，提出審定意見。董事會確定戰略方案，并提交股東批準。
二、運用多種工具和模型，科學地進行戰略分析
（一）廣泛全面的信息調研
公司積極拓展信息調研渠道，對宏觀環境、市場環境、行業環境、競爭環境等外部信息和內部信息廣泛收集和研究。定期編制《決策參考》《邯鋼信息》《邯鋼簡報》《督查專報》《調研報告》等；開展“我為十二五獻一計”活動，倡導職工群策群力，建言獻策；聘請權威專家，定期（如星期六黨校）就宏觀經濟形勢、市場走勢、行業發展趨勢等進行專題授課和交流。
（二）運用多種工具進行環境分析
在制定公司“十二五”戰略時，進行分析。
第一，外部環境分析：運用PEST分析法對宏觀環境進行分析，識別出機會和威脅。對政治法律環境因素、宏觀經濟環境、社會文化環境、技術環境進行分析；運用波特五力模型對行業環境進行分析；利用EFE矩陣法，識別出公司當前面臨的關鍵機會和威脅。
通過以上分析，識別出關鍵機會：01：GDP經濟平穩較快發展。02：積極的貨幣政策和積極的財政政策。03：行業進入壁壘提高，新增產能得到嚴格控制，行業集中度有所提高。04：政府加大對循環經濟的重大項目和技術示范產業化項目的支持力度。05：國家提出七大戰略性新興產業發展規劃。06：鋼鐵工業生產技術圍繞高附加值產品研發、低碳環保及清潔生產等方向發展。07：鋼材需求結構發生重大改變。新興產業、造船、汽車、鐵路等行業鋼材需求增高。08：河北鋼鐵集團成立，為公司發展提供了重要的戰略支撐。09：市場缺少冷軋窄鋼帶、熱軋薄板、熱軋薄寬鋼帶等精品鋼材。
關鍵威脅：T1：嚴格控制對“兩高”行業和產能過剩行業貸款。人民幣適度升值。T2：國家明確提出東北和華北保持現有產能不變。T3：國家對環保、安全衛生和社會責任的要求更加嚴格、具體。T4：鐵礦石談價能力差，資源量逐年趨緊，淡水河谷、力拓和必和必拓等巨頭生產集中度高，處于壟斷地位。國內供給能力不足。T5：煤炭等資源短缺，運輸等成本加大。T6：國內鋼材消費將由高速增長轉入低速增長。
第二，用KSF（關鍵成功因素）分析法對公司內部環境及業務組成進行分析。通過咨詢機構評價和內部訪談法的方法，識別出公司關鍵成功因素為人力資源、裝備設備等環節，運用KSF（關鍵要素分析法），對公司的人力資源、裝備設施、信息化、財務等方面進行綜合分析。通過波士頓矩陣分析業務組成；運用IFE矩陣識別出公司內關鍵的優勢和劣勢。
通過以下分析，識別出關鍵優勢：S1：能快速掌控現代化設備和技術。S2：良好的融資渠道的融資能力。S3：積累了豐富的管理經驗和管理創新能力。積極進取的企業文化。S4：依托河北鋼鐵集團優勢，擁有穩固的上下游協作關系、采購銷售渠道和市場掌控能力，以及海外資源的利用渠道和能力。S5：具備鋼鐵技術革新和鋼鐵生產過程的延伸、拓展能力。研發技術、裝備等達到國內同類型企業一流水平。S6：整體裝備實現了大型化、現代化，達到了國內領先、國際一流水平，具備了參與高精類產品市場競爭的能力。S7：為循環經濟建設積累豐富的經驗和技術基礎。S8：與省政府簽訂《推進邯鋼工業區建設框架協議》，并給出一系列優惠政策。
關鍵劣勢：W1：高層次領軍人才數量相對較少。W2：在研發投入和研發人員配置上和寶鋼等企業相比還存在一定差距。W3：無明顯的原材料采購地域優勢，物流成本較高。W4：營銷模式與寶鋼比，尚有差距。W5：項目建設和達產達效交叉進行，生產經營、建設發展各項任務繁重。
第三，根據以上分析，利用SWOT矩陣確定邯鋼“十二五”戰略方案選項。
三、慎地進行戰略決策
戰略委員會組織公司領導、主要職能部門及外部咨詢機構，多次召開各戰略方案論證會，擬定了SO、WO、ST、WT等多個戰略方案。經公司董事會審議，最終采用SO戰略：主業做精、功能拓展。“主業做精、功能拓展”戰略，符合國家經濟增長方式轉變的要求，順應了行業發展規律，支撐了公司的愿景實現，承載了公司的責任和使命，發揮了裝備、文化、管理、政府關系等競爭優勢，抓住了建筑、機械、汽車、造船、鐵路行業發展的大好機會，規避克服了威脅和劣勢。
一、企業戰略管理的涵義
企業戰略管理是指企業領導者通過對社會環境、經濟狀況、市場前景、行業趨勢等問題的具體分析而高屋建瓴地對企業的發展方向提出建設性意義的發展要求，并嚴格按照既定思路完成企業運營目標，并對執行結果做出不偏不倚的客觀評價等一系列活動的總和。所以企業戰略管理活動也必選包含三個部分，戰略制定、戰略的執行與評價、戰略的控制及調整。
二、企業戰略的層次
任何一家企業的管理都是層次分明的，因此在企業戰略制定上同樣也不例外，也需要按照一定的層面像抽絲剝繭一般，將企業戰略細致入微的落實到各個運作層面。企業戰略主要可以分為以下三個層次：
（一）公司戰略公司戰略通常又被稱為總體戰略，顧名思義就是一個企業最高層次的戰略，它是企業的最終發展目標，同時也要求企業為達成此目標必須調動一切可利用資源，優化資源配置，敦促各個部門通力合作提高工作效率，促使各項經營項目相互支持相互協調。由此可見，企業的公司戰略在企業運營活動中具有最優執行效應。
（二）競爭戰略所謂的競爭戰略，就是在遵循公司戰略的基本前提下，為了高效的完成公司戰略，從而由各個部門主管及負責人所制定的符合各部門實際情況的具體戰略措施。競爭戰略的主要任務就是，將公司戰略的發展目標、發展方向，根據各部門的實際情況細分成可操作、可控制的一系列企業活動戰略。如根研發符合企業發展要求的新產品和推出新服務等。
（三）職能戰略職能戰略簡而言之就是個部門相互支持的戰略。這個層次的戰略要求各部門必須要調動員工的自主能動性，積極配合協助其他部門完成既定的目標。
三、企業戰略的特征
企業戰略具有很大維度，是公司一系列戰略的統稱如：發展戰略、競爭戰略、人才開發戰略、品牌戰略等等。因此企業戰略的特征也具有普遍性，即企業各種戰略特性的綜合化外顯。經過總結得出企業戰略的一般特征如下：
（一）整體性，根據戰略的概念就可以理解，企業的戰略普遍都是站在宏觀的角度從整體上去看待企業的發展前景，而不是拘于某一隅。它是相關負責人根據眼下的形式，基于自身的職業素養和從業經驗所做出大致判斷，并不能細分到具體的工作中去，因此戰略普遍都具有整體性。
（二）長期性，企業的發展目標實現過程是漫長的不是一蹴而就的，他需要企業人要有鍥而不舍的企業家精神，也需要企業員工的共同努力。這就決定了企業戰略的長期性。
（三）適應性，戰略的適應性也可以稱作為調整性。企業在發展過程中，難免會遇到一些不曾料想得突發事故，這些事故可能是企業內部的（如資金問題），也有可能是企業外部的（如經濟危機），總之這系列的事故都會影響企業的發展方向。當面對這些事故的時候，企業管理者會通過對形式的判斷從新制定或調整企業的發展戰略，這就是企業戰略所具有的適應性。
四、企業戰略管理
1.順應形勢的原則正所謂順天者昌，在企業戰略制定過程中也無可厚非的要考慮社會形勢的因素，只有在對時事深刻理解的基本前提下，深入透析宏觀的經濟形勢、政府的經濟政策等問題，從提出能夠適應社會發展的戰略，才能保證企業戰略的科學性。2.全程監控管理原則對企業戰略的監管工作是企業戰略管理中十分重要的一個環節。因為，戰略的制定、管理評估、修正調整等一些活動，本來就屬于一個有序的完整的企業戰略管理流程，既不能交換順序進行同樣也缺一不可。因此在企業戰略管理工作開展過程中，必須也要注意對其工作展開的具體活動做好監管。3.全員參與原則對企業戰略的落實少不了企業組織的密切配合，需要各個部門的相互協作，同樣也離不開每位員工的積極參與。不言而喻，沒有員工積極參與的戰略是不可能實現的。因此在戰略管理過程中，必須要調動起員工的積極性，鼓勵員工勤奮工作，讓企業全員參與到戰略的落實工作中去，獻言獻策，拼搏進取。4.反饋調整原則隨著戰略措施的不斷推進，可能由于經營環境、社會經濟情況、政府實施的政策等因素的改變，會使得企業既定戰略與實際形勢相悖。如果企業繼續按照陳舊的戰略目標去制定策略，開展工作，那么顯然是南轅北轍了。因此在企業戰略管理過程中，企業管理者要及時的收集反饋信息，然后對企業戰略做出適當的調整。5.整體最優原則戰略執行的最佳狀態是，企業運營整體上欣欣向榮，而不是某個局部的一枝獨秀。因此在企業戰略管理中，要將企業整體化，不能只看到局部的繁榮而忽視了整個局面的平衡性。這樣也要求企業各部門間要達成良好的默契，彼此相互協調合作，形成一種合力從整體上推動企業發展。
五、企業戰略管理過程
（一）首次確定企業的發展宗旨、戰略目標這一步是基于企業管理者對企業發展前景的初步判斷，這樣的判斷是企業管理者的職業素養、專業眼光所決定的。其正確性還有待商榷，但這破冰式的舉措事實上也為企業發展方向的從新思考提供了思路。企業各層管理人員可以順著這個思路，做更多積極的思考。
（二）經濟環境的分析這里所說的經濟環境就是常說的企業外部環境即宏觀宏觀環境其主要分為三個大的部份：整個行業的經濟情況即行業的整體行情、國內的經濟環境、世界經濟環境。只有通過這三個方面問題的具體分析，企業才可以準確的把握行業的整體形勢，以及未來的發展趨勢。以下就是對國內經濟環境的具體分析項目：1.對政治環境的具體分析由于我國帶有社會主義色彩的市場經濟具有的特性決定，我國的經濟活動離不開政府相關政策的支持。即政治環境在經濟活動中起到主導性作用，因此這就要求企業在制定戰略時，首先就應該對我國政治環境有清晰的認識，這樣才能保證戰略的可操作性。2.對法律環境的準確把握法律是約束社會公民與社會企業最有效的武器。一家企業的長遠發展必然也是基于遵紀守法的前提之下，違背法律而“逆水行舟”的企業只有死路一條，比如制造含有三聚氰胺的毒奶粉企業三鹿公司就是典型的例子，它的產品與質量監管協會的要求相悖，不僅觸犯了法律并且在道德層面也是不容姑息的。所以一家企業的發展必須要知法懂法、遵紀守法，只有對法律環境的深刻認識，才可以避免企業走上歧途。3.對技術環境的透析當今社會企業發展離不開技術的支持，沒有技術支持的企業，就好比沒有發動機的游輪，沒有前進的動力于是隨波逐流最終湮沒在企業競爭的深海之中。因此對社會技術環境即國家的科技機制、科技政策；以及行業的技術水平、發展趨勢等因素的思考，有利于企業對行業核心技術的掌握，從而在戰略上掌握主動權。
（三）對發展機會和發展威脅的具體分析在通過對經濟環境、行業前景的深入分析后。企業通常可以發現一定的發展機會，但是往往機會和威脅相互依存的。在此時就要求企業決策群要有足夠的智慧去衡量其中的利弊，然后做出適當的取舍，從而確保戰略的利益最大化。
（四）對企業經營狀況的分析所謂機會只給做好準備的人，企業在發現新機遇的同時，一定不能盲目去實施計劃。首先一定要對企業內部環境即企業運營的微觀環境做出正確的評估之后，即對企業的財務狀況、融資能力、抵御風險的諸多因素進行客觀評估之后。分析企業是否可以適應并把握這次機會，如果不能的話一定不要執意而為。企業微觀環境需要重點分析的幾個項目：1.企業的財務狀況企業在運營過程需要大量資金的流動周轉，在運營中如果出現資金斷鏈會對企業造成致命的打擊。因此在制定企業戰略時應該立足于企業的財務狀況進行深入地地分析，即對企業的儲備流動資金、融資能力、收益能力諸多因素的分析。從而得出符合企業經濟狀況的發展戰略，才可以使得戰略開展過程能得到源源不斷的資金支持，保證戰略的有效落實。2.企業管理狀況企業的運作狀況很大程度上受到企業管理水平的影響。先進的管理水平是企業運營順暢的關鍵，它就好比人體中的各種控制系統，是人體機能正常運轉的保障。在制定企業戰略時，就要對企業的管理水平做出客觀公正的評估，對不足之處做出適當調整以符合戰略發展對企業管理水平的要求。3.市場銷售能力分析市場銷售是企業運營的最后一環，也是至關重要的一環。它決定著企業的戰略的落實情況，也是企業收益情況的具體外顯。市場銷售能力的強弱，直接影響著企業財務狀況的好壞。因此企業戰略的制定必須要對企業市場銷售能力進行深入的透析，不能盲目的戰略但是由于銷售能力的缺乏而導致戰略執行效率差，致使企業浪費大量的人力物力，但卻收不到好的效果，嚴重的挫敗企業的發展活性，甚至于使企業崩盤。
（五）重新評估企業發展前景制定新的目標通過對以上各個影響企業發展前景因素的分析，接下來就應該回到戰略最初的一部，目標的制定環節，從新審視局勢對之前所做的暫定目標進行合理糾正。從而提出符合行業發展前景，并且適應企業經營狀況的企業戰略。
（六）企業戰略的執行企業的戰略的優劣必須要通過具體的執行情況來評估，因此戰略執行環節是企業戰略管理工作中的重點。這就要求企業必須調動各個部門的協調活性，各個員工的工作動力，全面支持企業戰略的落實。在這個過程中企業相關負責人必須要對戰略執行的過程進行監控，要及時發現戰略執行過程中的一些問題，并作出相應的糾正。除此之外，企業管理人也應該扎根到基層，從銷售一線員工那里收集良性的反饋信息，因為銷售員工是直接面對市場的，所以也可以更直觀的了解市場中一些細枝末節的問題，但這些問題也對企業發展具有深遠的影響，不容忽視。通過對反饋信息的思考消化，最終在戰略上做出調整。
（七）評價戰略執行結果企業戰略的執行結果，由于各種因素的影響，可能會與既定戰略預想情況有出入的。但是無論戰略的執行結果是好是壞，企業管理人都應該做出積極的評價工作，要肯定執行過程中做得好的方面，鼓勵弘揚；同時也要勇于批判做得失誤的地方，然后加以改正，并且通過具體情況從新思考新的戰略目標。
六、企業戰略管理的積極意義
