時間：2022-11-10 00:13:17
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇戰略采購管理總結，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
摘 要 中小型企業以其自身優勢在促進市場繁榮、解決就業方面發揮著無可比擬的重要作用，但是中小型生產企業規模小、工藝簡單等因素制約了其自身發展，如何使中小企業站穩市場、度過可能出現的各種危機、尋求新的契機發展壯大？這是任何中小型企業都不可回避的問題。本文以中小型生產企業采購管理為研究對象，探討在采購管理中引入實施聯合采購模式的可行性，并提出相關政策建議。
關鍵詞 采購管理 聯合采購模式 核心競爭力
一、我國中小型生產企業的特點
我國的中小型生產企業具有靈活、周期短的特點，但是其抵抗市場風險的能力不足，在資金、采購、營銷等各方面的資源都處于劣勢①。
（一）發展規模小、不平衡，優勢地區集中。這使得大部分的中小企業的穩定性比大企業差，但是地區優勢明顯。如下圖：
（二）缺乏核心競爭力。核心競爭力是中小型生產企業存在和發展的必備武器，同時也是決定企業生存的核心因素。企業必須依靠核心競爭力劃分市場、辨別方向、決定命運，中小型生產企業缺乏對核心競爭力的準確認識和較高的關注度。
（三）缺乏有效的采購管理機制。怎樣有效不浪費有限的非戰略性資產成為制約中小型生產企業發展的瓶頸，如怎樣以最低廉的成本搶占市場份額，取得最具競爭力的核心競爭力等都是采購管理機制所應解決的問題。
二、完善中小型生產企業采購管理的必要性
結合中小型生產企業的現狀和特點，得出完善采購管理模塊對于中小型生產企業來說是必要且必須的，也是提高企業核心競爭力的必要路徑。原因如下：
（一）采購管理環節的至關重要地位②。采購管理環節直接決定中小型生產企業的采購成本。采購成本的高低是中小型生產企業搶占市場的直接和主要動力，若采購環節管理機制不健全不完善，無形中使中小企業背負了可能盈利的機會成本。
（二）中小型生產企業靈活性高。若能有效利用有限的非戰略性資產，節約時間和減縮每周期的產品資金占用時間，則相對減少了生產型企業的資金現值耗用量。
（三）中小型生產企業的采購管理和生產產品的銷售渠道相仿，可以通過類似采購管理模式的渠道把握好終端市場，控制產品的走向和有序的銷售渠道，相當于為中小型生產企業解決了生產企業周期中最后也是最重要的“銷售”環節，實現利潤，完成生產周期，圓滿完成“資金――商品――資金”的循環。
三、采購管理模式優化―借鑒引合采購管理模式
現有的中小型生產企業的采購模式是一種較為傳統的采購管理模式③，從管理現狀分析看還存在采購質量管理薄弱、庫存管理和控制環節薄弱、采購方與供應方信息不暢、供應商管理不善等方面的問題，對公司生產、組織結構關系、外部供應關系等造成了一定程度的影響④。
（一）聯合采購管理模式概述
相對于傳統采購理念，現代采購理念改變體現在：從追求功能到追求協作過程；從追求利潤到追求可獲利能力；從注重交易到注重關系的建設；從交易產品清單到交易信息⑤。中小型生產企業根據地區優勢實施聯合采購，形成規模效應，改善與供應商的關系，建立高效、精干的采購模式，能有效降低采購成本⑥。相比原有采購管理模式，聯合采購管理模式體現了以下特色：
1．高效快捷。新的采購模式充分發揮地區優勢，整合采購力量和采購資源，降低成本，提高了庫存周轉率，增加了資金利用率，提高了采購效率。
2．靈活性。新的采購管理模式下，各企業之間的原材料的采購加強溝通，增強了對賣方市場的分析預測功能，有利于適時、靈活地調整采購策略，最大限度的降低采購成本。
3．戰略性。新的采購模式對外加強了對供應商的管理與合作，采購部門不再是單純的負責購買原材料，還負有培育戰略原材料供應商的職能，逐步與賣方建立戰略合作伙伴關系。
（二）聯合采購模式下的成本控制措施⑦
1．供應商管理措施
供應商的管理是采購管理的基礎工作，也是重要環節。對供應商實施動態管理――實現量化考核，建立原材料供應商考核評分標準，并進行評級，對考核不合格或者得分較低的供應商，視情況減少或終止業務往來?？己嗽u分標準可確定為質量、價格、計劃、服務等四個指標，具體量化過程為：
（1）質量：10分，權重為3，以交付批退率進行考核：
批退率＝退貨批次÷交貨總批數。得分＝30分×（1－批退率）。
（2）價格：10分，權重為3，以標準價格為基準進行考核：
根據市場最高價、最低價、平均價、自行估價制定一標準價格。
每高于標準價格1%，扣3分。
（3）計劃：10分，權重為3，以逾期率和合同兌現率來考核：
逾期率5分，逾期率＝逾期批次÷交貨批數。得分＝5分×（1－逾期率）。
（4）其它：逾期一天，外扣1分；逾期待料影響生產1次，扣5分。
合同兌現率5分，合同兌現率=實際上交貨數量÷合同約定數量。
得分=5分×合同兌現率。
服務：10分，權重為1，以配合度為標準進行考核。
配合度 10分 出現問題，不太配合解決，每次扣1分。使用單位批評或抱怨1次扣3分。
經過量化計算了供應商的得分，并對之予以評級。并針對個級別采取差別策略，如：針對A級優秀供應商加大采購量；針對B級優秀供應商正常采購；針對C級優秀供應商減量采購或暫停采購；針對D級優秀供應商予以淘汰。根據供應商的考核情況，安排當月計劃量，引導供應商向供應質量好、價格低、合同兌現好、發運守規方向發展⑧，對供應商進行嚴格控制。
2．價格控制措施
（1）通過付款條款的選擇降低原材料采購價格。
（2）把握原材料價格變動的有利時機。
（3）選擇信譽佳的原材料供應商與其簽訂長期合同。
（4）充分進行采購市場的調查和信息收集。
（三）聯合采購管理模式實際應用案例
中國石化湖北化肥分公司在聯合采購管理模式下，煤炭采購管理的各環節均有不同程度的改進。
供應商管理方面：聯合采購管理模式建立了供應商考核評價機制，融入了戰略采購的理念，通過定期對供應商進行考核，把供應量向誠實守信、實力強的供應商傾斜，其結果是供應商的質量不斷優化和實力的增強。
采購價格控制方面：聯合采購管理模式強化了市場分析預測功能。采購價格必須以市場分析和預測人員的調研分析為依據，不斷調整采購策略，減少了采購價格確定的隨意性和盲目性，實現了有效控制采購價格。
采購質量保證方面和庫存管理方面也都有顯著的改善，總的來說，聯合采購管理模式不僅可以發揮規模效應，控制采購價格，還精簡了機構提高了效率，降低了人工成本。
四、總結與展望
聯合采購管理模式在中小型生產企業采購管理中運用的可行性分析如下：
通過以上信息可以看出，中小企業之間是合作競爭關系，雖然有競爭，但是相互之間有共同的利益基礎。在同種原材料加工不同產品的中小型生產企業之間更容易形成地區效應和規模效應，聯合采購模式較容易滲入各企業之間，促使最佳效益的形成。在同種原材料加工同種產品的中小型生產企業之間，也可能運用聯合采購模式，實現共同的利益，達成均衡協議。因此，聯合采購管理模式在中小型生產企業采購管理中運用是可行的，存在運用聯合采購模式的客觀條件和理論依據。
聯合采購管理模式是基于煤炭采購管理的現狀提出來的，把聯合采購模式運用于中小型生產企業的采購管理中，能有效地降低企業的采購成本，對原材料也能做到戰略管理，及時有效的更新信息，做到動態及時準確的購入原材料，縮短資金占用周期，保持足夠庫存保證供應生產所需，實現利潤最大化，提升企業的核心競爭力，但是此模式在中小型生產企業中的運用還存在一個不斷更新、不斷完善的過程，需要在實際運行中去總結提高。在中小型生產企業中借鑒學習引合模式的同時，還應根據自身企業的特點，適當做出調整。
注釋：
①賈明明.當代中小型企業現狀及發展策略.商情.2010(10).
②孫明貴.采購物流實務.機械工業出版社.2004.
③甘華鳴.采購.中國國際廣播出版社.2002.
④周云.采購成本控制與供應商管理.機械工業出版社.2009.
⑤吳敏潔.企業跨國集成MRO采購模式研究.現代管理科學.2006.
⑥孫明貴.采購物流實務.機械工業出版社.2004.
⑦甘華鳴.采購.中國國際廣播出版社.2002.
⑧周云.采購成本控制與供應商管理.機械工業出版社.2009.
參考文獻：
[1]孫明貴.采購物流實務.機械工業出版社.2004.
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【關鍵詞】煙用物資，管理模式，流程再造
中國是煙草消費大國，擁有世界規模最大的煙民群體，數量達3.5億之眾，超過美國人口總數。據統計，2012年我國煙草年產量25160.79億支，約為美國的3倍，占世界煙草消費約1/3。從行業經濟數據來看，煙草行業上繳稅收占稅收總額約1/10，居國民經濟各行業首位。可以說，在中國經濟三十余年的高速增長中，煙草行業的發展發揮著不可或缺的驅動作用。
一、問題的提出
2012年以來，在國家煙草總局“煙葉上水平”戰略規劃的指導下，煙草行業積極開拓、努力創新，不斷提高管理水平，保持了良好的發展勢頭，目前，“461”品牌發展目標格局已經基本形成，“532”品牌發展目標取得重大進展。據統計，中國煙草總公司2012年產銷量為24750億支（約4950萬箱），年銷售額7554.20億元，公司發展穩步求進。
然而在貿易國際化、經濟全球化的今天，中國煙草依靠煙草專賣制度形成的壟斷正在被打破，通過壟斷獲取高額利潤的時代已經結束。中國煙草必須重新進行市場定位，改變經營思路、改良運營模式才能保持可持續發展。中國煙草的改革，首先需要考慮外資進入、競爭加劇的市場環境。自2001年中國加入世界貿易組織，承諾逐步開放中國市場，并對外國在華投資或注冊的企業給予國民待遇以來，中國經濟的各個行業便開始了全球化的進程。對煙草行業而言，中國特有的煙草專賣制度，面臨著世界貿易協議關于市場開放要求的挑戰。在世界衛生組織（WHO）在全球掀起一輪又一輪聲勢浩大的反煙浪潮，各國政府和人民對健康和環境問題日益關注的背景下，中國于2003年簽署了《控制煙草框架公約》。顯然，通過擴大銷售來獲取利潤增長的模式已經難以持續。
另一方面，煙草行業的生產成本和管理成本卻在逐年攀升。數據顯示：2012年煙草行業銷售成本為1959.38億元，同比增長7.72%。銷量受到制度和控煙政策的限制很大難大幅提高，成本居高不下，逐年遞增，煙草企業的發展面臨內憂外患。在不能降低煙葉收購價格的政策背景下，通過管理變革，降低管理成本成為煙草行業發展的必然選擇。如果能夠對煙用物資管理體系進行系統創新，則能夠有效的提高管理效率、降低成本，提升煙草行業的競爭力。在此背景下，對煙用物資管理體系創新的研究變得迫切而必要。煙用物資物流配送、資金流管理和信息流優化等流程的創新，不但有利于降低業務工作量、提高管理效率，從而降低管理成本，還有利于煙草公司建立科學的管理體系，建立現代企業管理制度。
二、國內外研究現狀
目前，理論界對于煙用物資管理的研究較少，專門對煙用物資管理體系進行研究的文獻處于空白，只有少數專家針對部分現代管理理論在煙草行業的應用進行了實證研究。從可以獲取的文獻資料來看，采購管理和物流管理等相關研究中有涉及煙草行業的案例研究，但也局限于理論在煙草企業的應用和拓展，立足于煙草行業的煙用物資全流程管理研究還是空白，目前尚未有研究明確提出煙用物資管理的概念和體系，但就煙用物資流程中相關的采購管理、供應鏈管理、流程再造等研究已有相當數量。
1.基于采購管理的煙用物資管理研究
采購管理的研究始于西方，目前已有了比較成熟的理論基礎。我國對采購管理的研究稍晚，但發展較快，從事相關研究并取得顯著成果的專家學者數量眾多。通過對文獻中采購管理的相關理論進行總結可以得出，采購管理的職能可劃分為三個階段：文書階段、交易階段和戰略階段。文書階段，主要指第一次世界大戰以前，采購職能主要作為是企業的一種文書活動，處于被動的地位，許多研究者認為這一時期沒有真正意義上的采購管理。第二個階段是交易階段，集中在1940年-1990年，這一階段企業開始意識到采購管理對于企業管理和發展的重要作用，采購職能在企業管理中的地位得到提升，采購工作管理工作人員如首席采購官等關鍵采購人員開始進入企業最高管理層，但這一階段的采購主要關注采購自身的交易，尚未把采購戰略融入到企業戰略中。第三個階段是戰略階段，20世紀90年代以來，人們發現采購管理對于企業成本管理的巨大作用，研究人員開始嘗試從企業戰略的高度來研究采購管理，這一轉變使得采購職能從交易為基礎的戰術職能發展到以流程為導向為主的戰略職能，采購戰略開始融入企業戰略。
煙用物資采購管理研究是采購管理理論在煙草行業的自然延伸。一般認為，煙用物資采購管理主要包括三個方面：一是與煙用物資采購需求有關的企業內部管理；二是煙用物資市場和供應商管理；三是煙用物資采購過程管理。煙草行業的采購管理早期具有計劃經濟的色彩，湖南中煙公司煙用物資采購采用“兩級三類”的物資采購管理模式。其中，“兩級”是指公司物資供應部和各卷煙廠物資供應部門。“三類”是指：“集中采購”、“授權采購”和“自行采購”三種運作模式。董紅杰（2012）在其對湖南中煙公司的研究中指出，由于卷煙的生產和銷售是由國家煙草專賣局核定的，因此，煙草行業的物資采購存在很強的計劃性，而且部分卷煙輔料屬于專賣品，不能在市場上自由交易；在企業制度、管理流程和質量控制上，煙草企業直接受國家煙草專賣局、中國煙草總公司的監督管理和指導，中國煙草行業屬于市場經濟體制下的計劃經濟，企業改革受計劃經濟影響大。他在研究提出中國煙草行業采購管理模式，該模式以資質認證工作為基礎，以招標采購為主，競爭性談判、詢價、單一來源采購多種采購方式并存，并對具體的采購方式進行了定位、提出了詳細的實施方法與流程，其研究為湖南中煙公司的采購管理提供指導，也為煙草行業采購管理的科學化提供了借鑒。
2.基于供應鏈管理的煙用物資管理研究
供應鏈管理理論發展到今天已經擁有了較為成熟的知識體系，但是對于其起源卻缺乏一致的認同，Croom等人認為SCM的確切起源是不清楚的，其發展主要來源于兩個方面的研究：一是以Forrester教授的工作為基礎的產業動力學方法，其理論隨著實體分銷和運輸相關理論的發展而發展；二是建立在Heckert、Miner（1940）和Lewis（1956）研究基礎之上，對分銷和物流中全面成本的研究而發展起來的。還有一些研究者如Tan等人也認為SCM一方面是由工業企業的采購、供應發展而來；另一方面是從批發商和零售商為提高競爭優勢而進行的整合物流功能發展而來。經過長期的研究和時間，傳統的公司戰略深入變化和發展最終形成了具有歷史意義和戰略意義的供應鏈管理。
供應鏈管理是指在認識和掌握供應鏈各環節內在規律和相互聯系的基礎上，利用管理的計劃、組織、指揮、協調以及控制、激勵等職能，對產品生產和流通過程中各個環節所涉及的物流、信息流、資金流、價值流以及業務流進行合理調控，通過形成最佳組合，最大限度更提高效率，以最小的成本為客戶提供最大的附加值。供應鏈管理涉及各種企業及企業管理的各個方面，是一種跨行業的管理，企業互為貿易伙伴，追求共同經營利益的最大化。
李小磊（2008）認為煙草行業供應鏈管理是以煙草公司為核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從卷煙生產原材料采購開始，制成中間產品以及最終產品，最后通過銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、生產商、分銷商、零售商和最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式。煙草行業實施供應鏈管理能夠有效的降低采購和管理成本，并提高生產經營環境的效率。供應鏈相關單位通過高效的溝通手段和方法，使信息準確地在各個環節流通，可以減少資源的浪費，提高生產和銷售的效率，最終達到按照客戶需求生產卷煙的目的。目前，國家煙草專賣局推行按訂單組織貨源的策略，這與供應鏈管理的系統目標是一致的，通過經過分析煙草行業的實際需求和業務流程，可以建立適合煙草行業的供應鏈管理模式。
3.基于流程再造（BPR）的煙用物資管理研究
1990年，邁克爾?哈默（M.Hammer）在《哈佛商業評論》上發表《改造工作：不要自動化，而要重來》，文章批評了企業在改革運用信息技術加速已落后了幾十年的工作流程是一種錯誤，該方式并不能有效的提高效率，他提出要對流程進行重新思考和根本性的改造，并提出了改造的七項原則。哈默與詹姆斯?錢皮（1993）在合著的《再造企業――管理革命的宣言書》中在此闡述了這一理論：他們認為現代企業普遍存在著“大企業病”，要面對日新月異的變化與激烈的競爭，要提高企業運營效率、維持高效發展，迫切需要“脫胎換骨”式的革命――業務流程重組，而不是對原有流程的簡單改良，BPR理論由此而產生。
一般認為，業務流程重組（BPR）有來自三個方面的驅動力：一是組織環境的變化，經濟全球化、技術快速更新、顧客至上的管理理念，驅動企業進行變革；二是來自組織內部變革的張力，企業傳統流程積弊益深，有改造的自發需求；三是價值鏈、供應鏈管理、核心競爭能力等新的管理理論的提出促進企業流程改造理論的發展。
1994年，CIMS專家、清華大學的陳禹六教授在全國工業工程年會上首先介紹了BPR的概念。霍國慶（2001）認為，BPR的內涵（實質）是根據企業的目的根本性地改變企業的運作方式，主張拋開企業原有的流程，并根據企業目標重新設計，其任務是尋找改進企業管理的創新性方法。孫淑生（2002）等認為，BPR更多的是一種思想，是一種著眼于長遠和全局、突出發展與合作的變革理念，它強調分工協作基礎上的整體性。
李瑞玲（2008）利用BPR的方法對煙草行業的物流管理進行了研究，認為煙草企業在國家煙草專賣專營政策的保護下，依舊計劃經濟的思維、態度和方法來對待市場經濟下的煙草經營，在很大程度上妨礙了煙草物流的發展。目前，煙草企業將煙草物流的重點放在客戶服務系統的建設上，配送的價值沒有得到充分認識和發揮，要提高管理效率還要進一步解放思想。目前，煙草物流還沒有一個科學的、統一的管理模式。對煙草企業的BPR可以從內部和外部兩個方面進行，外部BPR，包括服務、結算、客服等與客戶的關系，內部BPR，體現在組織結構、工作方式和公司文化等方面的再造。煙草企業要認真落實《數字煙草發展綱要》，建立統一標準、統一平臺、統一數據庫、統一網絡的行業數據中心，有效整合信息資源。煙草行業物資管理需要對采購流程、配送流程和倉儲管理流程進行深入剖析和徹底的在思考才能有所創新。
三、研究結論及建議
關于煙草行業煙用物資管理模式的系統化研究尚屬首次，沒有可以借鑒的理論基礎和研究方法，但是從煙草行業的銷售及成本分析來看，對煙用物資進行科學的管理體系設計非常必要，是控煙政策日益嚴格、成本不斷攀升的背景下煙草行業改革和發展的重要渠道?？v上所述，當前煙用物資相關管理的研究有以下特點：
（1）研究文獻少、研究內容整體相關度較低。通過中國期刊網、維普數據庫進行查詢，有關煙用物資管理的研究文獻很少，說明目前研究者對于煙草行業的煙用物資管理關注度還不高。當前研究文獻一般從煙用物資管理的某個角度進行分析，將煙用物資管理體系作為一個整體進行研究的文獻尚未發現，但這些研究可以作為煙用物資管理體系的基礎。
（2）缺少系統的理論體系。煙草行業屬于國家實施專賣制度的特殊行業，其采購管理和物資管理和一般企業管理雖有共性，但更多的是其專屬的獨特性。研究者探討了管理理論在煙草行業的應用，但是缺乏針對煙草行業提出的理論體系，大部分是零散的，沒有形成系統。
（3）現代管理理論在煙用物資管理中的應用處于初級階段。已有研究在煙用物資采購管理、供應鏈管理和企業流程再造等方面做了較多的研究。這些研究將現代管理理論應用于煙用物資管理的相關過程，一般研究方法是首先利用相關理論進行問題診斷，然后利用理論的相關方法、手段結合煙草行業特定流程進行環境分析，最后提出問題解決的對策。這些研究一般集中在某些常見的流程，尚未覆蓋煙用物資管理的所有環節，從研究人數、研究方法和研究內容來看處于初級階段。因而，對煙用物資管理全流程的系統化管理模式設計有較高的理論價值。
煙用物資管理模式的研究適合煙草行業成本管理的需要，模式的構建要借鑒現代管理的創新研究成果，采用系統的觀點，從公司層面對煙用物資進行統一規劃和優化資源配置，對采購、配送、倉儲等流程進行徹底的思考和重新設計才能達到創新管理模式的目的。
參考文獻：
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關鍵詞：國有集團化企業；集中采購；采購模式
一、某大型國有集團化企業原有采購模式
某大型國企成立于1960年，擁有50余年的建廠歷史。1999年根據國有企業改制及相關部委要求，成立了集團公司。公司初始資產規模100億元，員工5000人。公司原有的采購模式主要存在以下問題：
（一）采購業務管理方面。（1）戰略采購物資種類少。（2）各企業議價能力不一，差異性較大。（3）基礎管理工作較薄弱。（4）無效庫存龐大。（5）協同不充分。
（二）供應商管理方面。（1）供應商群體過度分散，數量龐大。（2）供應商重復審核。
二、建立并實施集中采購模式的原因
1.面對激烈的市場競爭，原有采購模式的種種弊端顯現。不能適應集團化公司飛速發展的需要。采購體系的改革勢在必行。2.采購成本是企業生產乃至銷售整個環節中最主要的成本。采購成本的高低直接影響到企業最終獲利情況。3.降低采購成本是企業降低成本的主要手段。4.采購的“利潤杠桿”效應，使越來越多的企業認識到采購的重要性。5.集團化公司的集中采購相對傳統分散采購而言，可以有效降低采購的人工、庫存、管理等方面的成本。
三、集團化采購模式初探
（一）采購模式。1.集團公司直接集中采購。集團公司直接與少數實力雄厚、質量過硬、價格競爭力強、行業領先的供應商簽訂采購合同（或框架協議），再與各子分公司簽訂銷售合同（見圖1）。主要限于對集團安排穩定生產、產品質量和生產運營成本有重大影響的大宗通用物資和特別重要物資。2.集團公司組織集中采購。集團公司牽頭組織集團公司各子分公司，以集中招標或聯合談判的方式，共同優選確定供應商短名單，確定采購價格（或定價機制），統一簽訂框架協議。各子分公司在框架協議項下執行訂單采購，并負責過程控制、催交催運、接貨驗貨、倉儲配送和結算付款。主要適用于各子分公司生產所需的大宗通用重要物資。（1）組建由集團公司與各子分公司人員參加的專業化采購團隊。在戰略采購委員會組織下，成立若干采購管理小組和評標（聯合談判）專家組，形成集總部和各子分公司專業人員于一體的專業化采購團隊，全面參與供應商推薦、供應商現場考察，共同組織集中招標或聯合招標，共同篩選確定供應商短名單，確定最優惠采購價格。（2）定期供應商短名單和指導價格。集團公司組織集中采購專業采購團隊每年研究確定供應商短名單，定期集團公司組織集中采購指導價格。（3）逐步提升集中組織采購規模，打造集團化采購的主導實現形式。集團公司組織集中采購統一對外、集中決策、上下分工協作，這樣既解決了集團化采購過程中總部孤軍奮戰的問題，也解決了各子分公司參與集團化采購積極性不高的問題，為逐步擴大集團組織集中采購范圍創造條件。
（二）采購管理：1.建立健全規章制度，規范采購管理。（1）制訂《集團公司物資供應管理規定》，規范生產使用物資供應工作。（2）制訂《集團公司供應商管理規定》，統一管理集團供應商網絡，通過對供應商動態考核扶優劣汰，大力培育戰略供應商和主力供應商，優化供應商結構，控制供應風險。（3）制訂《集團公司框架協議采購管理辦法》，從集合需求，濃縮渠道、提高效率、嚴格執行等各方面進行規范、監督、檢查和考核，提升框架協議采購質量。（4）制訂《集團公司物資儲備和庫存管理規定》，控制儲備規模，優化庫存結構，加快物資周轉，保證安全、經濟供應。
2.建立健全績效考核體系，強化采購控制。（1）對各企業提報的集團化采購計劃的及時性和準確率進行考核和通報。（2）通過對物資供應管理檢查、物資供應績效考核以及其他專項檢查，對企業供應商管理工作進行監督和檢查。（3）定期監督、檢查和考核框架協議采購情況，對框架協議采購質量和執行情況進行通報。（4）年初下達儲備和庫存管理考核指標，通過月度通報、季度評比、年度總結的方式對企業儲備和庫存管理情況進行考評。（5）對各企業物資供應統計工作開展情況進行定期檢查或抽查，并通報檢查結果。
四、集團公司采購管理變革路徑
集團公司采購管理變革的路徑可分為“集中整合”“發展提高”“持續優化”三個階段。每個階段分別設定要達到的目標，實施的推進方法以及該階段能力建設的重點。第一階段為集中整合。這個階段的目標就是降低采購成本。首先要對于大宗物資（電磁線、鋼板、變壓器油、開關、套管等）整合采購量，減少供應商的數量。針對競爭性的供應市場，主要采取公開競標的方式來降低成本。這個階段，應集中主要力量建設自身項目管理的能力，確立公開，公正以及公平的流程，對分公司執行采購流程的監督能力和方法也要進行提高。第二階段為發展提高階段。其主要目標是打造戰略供應商關系，建立高效的管控體系。這個階段，應根據物料分類的特點，采用多元化的采購戰略，逐步擴大集中招標采購的范圍，實施供應商的動態管理，不斷的更新供應商的信息，推動建立與供應商的戰略合作關系。這個階段，能力建設的重點在于提高物料分類管理的能力，以及應用管控平臺（組織，流程，工具）形成高效的集團采購，進一步推動集團集團公司和各子公司的職權劃分，使得成本與效率達到合理平衡。第三階段為持續優化。通過持續優化創造集團公司供應鏈的核心競爭力。在這個階段，采購將改變從前的被動局面，逐步建立以集中統一、專業化采購與專業化管理有機結合為主要特征，以“歸口管理、集中采購、統一儲備、統一調撥“為主要內容，以集團組織采購為主導形式的采購管理體制。集團統一分管物資采購管理工作，包括規章制度建設、計劃管理、質量管理、儲備管理、供應商管理、價格管理、績效管理和隊伍建設等方面內容。大宗通用重要物資由集團總部牽頭組織統一對外實施集團化采購，其他物資由各企業采購部門集中采購。建立統一儲備和各企業集中儲備相結合的儲備體制，通過電子采購平臺和ERP系統實現儲備資源共享，集團牽頭組織統一儲備，對積壓物料實施統一調撥。強化物資需求規律分析、供應市場研究、供應商關系管理、過程控制等專業化管理職能，從供應商整體實力、供應份額、合同執行情況、獎懲情況等，對每個供應商進行動態、量化考評，根據考核結果對供應商進行分級分類管理，向排名靠前的供應商實施訂貨傾斜，不斷提升供應商提品和服務的品質，降低集團總體采購成本。
參考文獻：
[1]中央企業管理提升活動領導小組主編[J].企業采購管理輔導手冊，2012，（1）.
一、引言
伴隨著中國經濟的發展轉型，中國企業正在積極探索自身的戰略轉型路徑。面對資源不斷匱乏，粗放式生產難以持續的嚴峻態勢，中國企業正在努力從商業模式、管理模式及產品模式等多領域嘗試轉型發展。在2012年出臺的《國務院關于促進民航業發展的若干意見》中，貫穿全文強調了民航企業要改革創新，加快轉變發展方式，不斷提升自身價值創造能力。在十八屆三中全會“關于全面深化改革若干重大問題的決定”中，明確指出了“國有企業要完善現代企業制度，公平參與競爭，提高企業效率，增強企業活力”。我們知道，企業集中采購具有著發揮規模效應、降低集團綜合成本、再造價值鏈管理流程、增強企業活力等特點，是現代企業集團提高效率與效益的基本取向，已成為了很多大型集團企業提高競爭優勢的一種有益嘗試。
但是，我國民航類大型企業在集中采購管理工作上尚處于探索階段，它需要向國內相關行業的企業集團學習借鑒管理經驗，不斷打造具有民航行業特點的企業集采管理模式。筆者通過對政府及中央大型企業集團的集中采購的了解和研究，在本文中嘗試著對如何理解集中采購管理的涵義，集中采購管理的主要模式，國內大型企業集中采購的特征及未來應采取的措施等問題作以簡單分析，供讀者參考。
二、集中采購涵義及相關研究理論
（一）“集中采購”涵義
筆者認為，所謂“集中采購”簡單的理解就是指同一企業內部或同一企業集團內部的采購工作集中化。這里的“集中”有兩種情況，一種就是指將采購權利匯總，設立專職部門負責各分部的采購，在組織結構上設立采購總部負責安排所有采購工作，執行則可以由成員企業或下屬部門完成。另一種則是指將分散的、有限的人力、供應商等采購資源集中起來，并匯總各自的采購需求，以一個“量”的優勢，優秀人才與信息資源的有效整合，提高采購交易中的選擇權和話語權，從而降低采購成本，獲得優質、全面的供應商產品和服務。如果說第一種是集中采購的“形”，那么第二種則是集中采購的“神”，只有形神兼備，才能有效地發揮集中采購的優勢，形成良性循環，提升采購效益。
對于民航企業來講，筆者認為集中采購就是通過整合全企業內具有戰略性并具有一定規模、與民航運輸保障服務相關的重要貨物及服務項目，統一由企業集團通過組織實施、授權實施或全流程管理等方式來實施集中采購工作，實現集團集采綜合效益最大化目標。
（二）相關研究理論
企業集中采購其實是經濟學中節省交易成本以及帕累托改進在現實中的一個典型運用。在研究理論中，集中采購研究主要依托于集成管理理論和采購管理基礎理論。20世紀50年代末期,國外就有專家學者對項目集成管理這一提法出進行了相關的研究。美國的哈靈頓博士首次提出了計算機集成制造系統(computer integrated Manufacture Systems, CIMS)概念，以提高企業生產制造系統柔性和靈敏反應為目將功能、過程、信息、組織、物流、資源和決策等進行集成的綜合系統。這是集中采購管理中“集成”的思想來源。
采購管理基礎理論主要經歷了從“庫存采購管理”逐步發展到了“供應鏈采購管理”的過程。在科技和管理水平相對不高、以生產為導向的市場環境下，以最小化庫存成本為管理目標。隨著市場競爭日益激烈，市場開始由生產導向型轉變為需求導向型，需求的多樣性顯現出來。眾多企業間針對滿足個性化的需求，展開了一定程度的競爭。為了更好的滿足消費者的個性化需求，也為了在競爭中取得優勢，此時的采購管理者多從供應鏈的協調角度對采購活動進行管理，從而進行優勢積聚。馬丁·克里斯托弗（Martin Christopher）認為 “供應鏈是由各個相關組織形成的網絡，包括相互聯系的上游組織及下游組織，他們處在不同的活動及過程中，為顧客的產品或服務創造最終價值?！?/p>
三、集中采購模式主要類型
我國集中采購工作首先從政府機構開始實施，逐步在企業領域推廣。通過對中央、地方政府機構以及相關中央大型企業集中采購模式的研究，可以看出各級政府主要通過目錄管理、限額管理等方式實現政府集中采購和分散采購管理。大型企業集團主要通過部門式、職能式和中心式等管控模式來實現對全集團集中采購管理工作的統籌。
（一）政府機構集中采購模式
政府采購模式大致分為三種，即集中采購、分散采購、集中與分散相結合的模式。自2002年我國《政府采購法》頒布施行以來，國內以政府單位為代表的各類企事業單位呈現出采購集中化的發展趨勢。我國政府采購采用的集中采購與分散相結合的方式進行管理。在這里，重點介紹政府機構集中采購模式。政府集中采購管理在采購范圍上主要采取“目錄管理”，在操作方式上主要采用“采購機構”采購的模式。
財政部每隔兩年都會《中央預算單位集中采購目錄及標準的通知》，明確規定集中采購目錄內的采購項目須委托集中采購機構實施采購。
（二）大型企業集中采購模式
近幾年，特別是國內大型國有企業紛紛探索建立集中采購管理模式。在采購范圍上，主要通過建立“分級集采目錄”來有效劃分集中采購中集團總部與二級公司的工作界面。作為企業集團公司總部兼具有全集團行政職管理能又具有全集團經營管理職能，集中采購管理模式依據各企業特點也不盡相同?？偨Y歸納主要有以下三種：
圖1、大型企業集團集中采購管理三種模式
每個企業集中采購不同的管控模式，帶來的是集中采購業務模式也不同，主要包括集中定價、分開采購；集中訂貨、分開收貨付款；集中訂貨、分開收貨、集中付款；集中采購后調撥等業務模式。這從不同程度上體現了各企業集團對信息流、資金流和物資流的管控深度。
四、我國企業集團集中采購特征
在研究中發現，國內許多大型企業集團在集團采購工作中，都在或多或少地實行集中采購的管理模式，主要呈現以下特征。
（一）降本增效效果明顯
企業集團通過集中采購降低了采購成本，增加了企業利潤，打造了優勢的產品原料供應鏈，強化了企業的核心競爭力。中國石化、中國移動等超大型央企每年上千億的采購規模，年均節約率達5%以上。中國國電集團通過集中采購，能夠將通用物資價格平均降低15%左右，有效提升了企業盈利能力。
（二）集中采購規模逐步擴大
伴隨著集中采購規模效益的提升，各大型企業紛紛逐步擴大自身集中采購規模，擴編一級集中采購目錄范圍，試圖進一步整合企業內部資源，充分發揮集團效應。萬科集團自2001年起嘗試基于戰略采購的集中采購，經過十多年的發展逐步推廣到了區域集中采購和年度集中采購，并取得良好的效益。
（三）組織協調難度逐步加大
隨著采購規模的擴大，組織協調難度也在逐步加大。跨地域的信息流、物流和資金流交織，集團內成員單位不可預見的采購計劃的變更，采購價格市場變化頻率的加快等不確定因素，都需要集中采購組織重新審定采購方案，及時組織相關人員召開協調會議，調整采購時間、方式等安排，這對集中采購組織工作提出了更高的要求。
（四）集中采購效益有待進一步提升
由于國內企業集團的集中采購尚未有成功標桿作為參考，且科學的集中采購關系到企業集團項發展方向、戰略考核和經營管理創新等目標的實現。在現實中，由于信息不對稱，采購組織方式不當、整體利益與局部利益博弈、監督制約機制不健全等因素，我國企業集團整體集中采購規模效益仍有較大提升空間。
五、民航企業加強集中采購管理的舉措
結合對相關機構及企業的集中采購的研究與借鑒，筆者認為民航企業應加快集中采購探索步伐，通過集中采購的有效管理與實施，不斷增強企業活力和提升企業效益。具體舉措可以從以下幾方面考慮。
（一）加強完善相關規章制度
企業集團應從建立機制、完善制度、集中市場、整合資源中不斷探索集中采購模式。在基礎工作方面,應實現“五個統一”的目標，即統一信息平臺、統一供應商管理、統一專家庫咨詢、統一業務流程和統一物資標準。加快制訂并完善企業集團《集中采購管理辦法》、《供應商管理辦法》《物資結算管理辦法》等相關的規章制度。
圖2、集中采購管理“五統一”基礎建設
（二）加強采購計劃的預算管理
在企業集團各類大宗物資的計劃編制過程中,應提前組織企業集團下屬各成員單位對下一年度的物資需求進行分析與預測，研究消耗規律，超前制定年度物資需求計劃，為集中采購順利實施提供保障。加強采購預算的執行控制，減小全年采購實際發生額與采購預算的偏差，發揮采購預算、采購計劃的統籌監控作用。
（三）完善優化供貨商管理
關鍵詞：國有企業 采購管理 改革
中圖分類號：F270 文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2013）05-272-02
一、國有企業采購過程中存在的問題
雖然2005年國有企業采購領域發生了很多變革，傳統采購正在向現代采購轉變，但由于體制、機制等方面的原因，國有企業采購中還存在著一些與現代采購要求不相容的地方，影響了采購的效率和有效性，主要表現在：
1.部分企業沒有明確的采購計劃，缺乏對采購需求的分析。有些企業采購上隨意性很大，沒有明確的計劃，并且缺乏部門之間的溝通與銜接。采購與預測和物料需求計劃結合不緊，不能有效根據生產需要組織采購，實現物料供應計劃與當前需求的平衡，并與企業的庫存投資和策略相一致。
2.很多企業仍未與供應商建立起雙贏機制。雖然很多企業都認識到建立長期供應商的重要性，但在實際的采購活動中仍注重談判、比價、壓價，缺乏從關注談判向建立戰略合作伙伴關系轉變，還沒有建立起雙贏機制。
3.部分企業沒有把采購管理上升到戰略性高度來考慮。一些企業還沒有把采購策略和合作伙伴的選擇評估作為企業整體戰略中的一部分。有些企業管理者還認為采購只是后勤部門的小事，不會影響發展大局。在公司的合并、兼并和聯合，技術規劃，新產品開發，資本項目、投資計劃以及資源輸出等方面，大企業的采購部門發揮的作用或者承擔的程序都很少。
4.集團企業的分散采購忽略了整體利益的最大化。在一些大的企業集團中，最初的模式是由專職采購部門執行統一的采購，公司集團壯大了，許多子公司開始自行組織采購，特別是在實行了全面經營核算的集團公司里，子公司不滿意統一采購而自行采購的情況非常普遍。這種情況分散了采購量帶來的價格和售后優勢，忽略了整體利益的最大化。其后果不僅造成了資源的浪費和人工成本的增加，還給企業文化帶來不利的影響。
5.有些企業缺乏有效的工具和信息平臺進行采購跟蹤、評估、分析和科學決策。由于采購信息沒有實現有效共享，導致企業響應用戶需求的能力遲鈍，無法對供應商產品質量、交貨期進行事前控制，經常引發經濟糾紛。造成這種情況的根本原因是沒有找到一個有效的工具進行采購的跟蹤、評估、分析和科學決策，包括請購單處理、采購單處理、詢價單報價單處理，運輸處理、收貨處理、質量控制等。
二、規范企業采購措施
我國招投標法律頒布很長時間了，但仍然存在很多漏洞。溫州市國資委出臺了《采購辦法》，對企業采購進行了規范，這在全國比較超前。我們企業也進行了規范。
1.建立統一的采購平臺。統一采購平臺的核心是合理配置集團內各種采購資源、建立統一的標準以降低成本，新的采購組織機構正是在這種統一的標準下開展各項采購工作，并且新的采購組織機構能夠促進統一采購平臺向更高效的方向發展。
2.建立統一的機構庫。培育專業的工程招投標中介市場，加強對中介機構的管理及監督。發揮中介機構技術力量強、專業分工細、經驗豐富的特長，使其站在公正的立場上，規范地進行建設工程招投標活動，提高辦事效率和工作質量。從建設市場的長遠發展來看，今后凡是有一定規模的建設項目都應由工程招標機構進行招投標。
3.實行統一評標專家庫制度。長期以來，溫州市評標專家庫按行業和地區分設，范圍太窄，評標專家資源不能共享，再加上評標專家與行政主管部門、投標企業聯系緊密，難以公正評標。去年，我們打破部門、行業界限，將有關部門和各地區的評標專家資源整合，組建了統一的評標專家庫，按專業、技術等級和地域分類，分片設置評標專家子庫。全市所有國家投資建設項目的評標專家都必須從市評標專家庫中隨機抽取確定。
4.實行統一的監管和投訴處理。各部門在履行好各自職責的同時，要加強協調配合，形成監管合力。有關行政監督部門要依法受理符合條件的投訴，并及時作出處理決定。有關部門及其工作人員應當依法履行監督管理職責，不得違法設置審批事項、增加管理環節；應當合理確定行政監管邊界，不得非法干涉招標人自主編制招標文件、組建評標委員會、確定中標人、發出中標通知書，不得非法干涉投標人自主投標和評標委員會獨立評審。招標機構可以依法跨區域開展業務，任何地區和部門不得以登記備案等方式加以限制。各級監察機關要加強對行政監督部門及其工作人員的監督檢查，嚴肅查處不依法履行職責、非法干涉招投標活動等問題。各級審計機關要依法加強對招投標行政監督部門、招投標當事人招投標活動的審計監督。
三、加快采購管理改革，建立現代采購管理體制
采購管理改革應盡快提到國有大中型企業改革的日程上來。鑒于目前中國企業的采購管理基礎薄弱，問題較多，必須從采購管理的基礎工作做起，如健全組織機構，加強標準化、制度化管理，加強對供應商的管理，建立供應商信息檔案等。
1.重更新采購觀念，對采購工作重新定位。就我國企業的采購管理現狀而言，要想使采購組織符合市場經濟的要求，實現采購管理現代化，首先必須更新采購觀念，實現采購觀念的現代化。在市場經濟條件下，采購首先要面對的是供貨市場。研究供貨市場及交易方式，是更新采購觀念的核心。只有深入研究供貨市場，才能對供應商進行有效的管理；只有深入研究交易方式，才能規范交易行為。同時，企業應提高對采購的重視程度。采購部門與采購人員更新觀念的首要任務，就是要研究并掌握供貨市場的變化規律，研究交易過程，不斷創新，以適應市場規律。
2.采購人員的選聘與培訓組織目標的實現是由人決定的。實現采購管理現代化的一大前提，是采購管理人員的素質和水平的提高。目前，我國企業的采購人員的素質普遍偏低。一是思想素質低，、假公濟私的現象時有發生；二是文化素質低，不能適應市場經濟的發展，跟不上采購管理體制的轉換，更難以利用現代化工具對物資的質量、成本等作出正確的評估。要適應企業發展的要求，采購部門必須充實人才。同時，采購人員應盡量年輕化。采購部門的發展要與企業的長遠規劃目標相一致，以適應企業未來的發展要求。采購人員的素質一方面取決于受教育的水平，但更重要的知識則來自于崗位學習和企業提供的培訓。采購人員必須不斷學習并掌握各種相關的專業知識，在實踐中不斷鍛煉提高。培訓是提高采購人員素質最為有效的手段之一。培訓有多種方式，可分為專門培訓、在職訓練、現場訓練、個人工作總結、相互交流經驗、對采購案例進行分析探討等。培訓內容主要包括以下幾個方面：企業的戰略規劃、發展歷史，尤其是品牌結構、產品結構和市場結構；專用材料的各種基礎知識；談判技巧及信息搜集的基本訓練；各崗位的基本知識和技能。培訓時，應編寫適應企業現狀的采購培訓教材
3.采購部門與其他部門應保持良好的溝通與協作。采購主要由采購部門執行，但采購不僅僅是采購部門的事，它需要企業各部門不同程度、不同層次的參與。例如，對于采購物品質量的控制，就離不開質量管理部門的參與，這一方面需要提高采購人員的素質，另一方面需要加強采購部門與質量管理部門之間的聯系。供貨信息的收集，同樣需要眾多部門的積極參與；在各部門提出采購物品的要求時，一般來說都已經有了部分供應商的信息，包括供應商的名稱、價格、質量等，這種信息向采購部門的及時傳遞，是建立和更新供應商檔案的一個必要條件。采購與企業的生產部門、質檢部門等是緊密相關的。所以，采購部門應經常與其他有關部門進行接觸，收集各種需求信息；同時，企業其他部門也應積極參與采購管理，提供信息及建議，使采購部門與其他部門保持良好的溝通，以便于采購工作的進行，并提高采購工作的有效性。若要實現采購管理現代化，僅僅加強和完善管理方法、管理手段是不夠的，還應有完善的存儲設施及安全的存儲條件。實現裝卸搬運機械化，采用計算機管理信息系統等。這樣不僅能夠提高采購的質量、速度、勞動生產率，減少貨損貨差，還可以降低工人的勞動強度和勞動危險性。
4.采購管理的規范化和制度化。標準化是相對于“例外原則”而言的，它對企業中的程序化、常規化的工作作出合理的規定，使系統按預定的模式有條不紊地進行，從而減輕高級主管人員的工作壓力，使其擺脫日常事務的困擾，立足于高層管理，集中精力于戰略思考與決策，以免主管人員事必躬親、疲憊不堪。標準化工作與企業經營管理有著十分密切的關系，既是企業經營管理的基礎，也是控制的準則。國有大中型企業在采購管理制度的建設上比較落后，亟須加強與健全以下制度：采購工作管理制度，以使采購人員明確其職責，這也是對他們進行考核的標準。采購的標準化作業程序，以把采購工作納入制度化、程序化管理。倉庫管理員工作職責，以使倉庫管理員明確其職責，保證原材料按質、按量地存放，滿足生產的需要。倉庫管理制度和標準，以使倉庫實現標準化管理。采購質量控制制度，以對采購各環節提出質量要求，確保對采購質量的有效控制。采購統計報表管理制度，以使采購信息能夠及時、準確地傳遞給相關人員。采購物資ABC管理制度，以對紛繁復雜的原材料進行有針對性的管理。企業應對所有物資進行分類，根據物資的資金占用、用途及特點等，確定合理的采購審批權限，并嚴格執行。根據每批物資的采購金額，規定審批合同的權限。企業應對物資進行標準化編碼，統一管理。供應商管理制度。通過對供應商信息的搜集和整理，合理選擇供應商，以降低采購成本。
5.建立采購信息搜集系統。市場效率的發揮取決于信息的充分交流。在市場經濟條件下，采購工作效率的提高，依賴于一套比較完備的采購信息搜集系統。采購管理要實現現代化，必須逐步建立能夠有效地搜集、分析和反饋采購信息的渠道，以高效、實用地收集采購信息。在條件成熟時，可引入計算機信息管理系統，主要用于以下方面：對供應商信息進行收集、處理和輸出，可做到準確、高效；采用計算機系統建立倉庫日記賬、臺賬，使采購部門能夠及時掌握聯機庫存信息，從而大大減少采購決策時間。
6.加強對供應商的管理。對供應商的管理是目前企業的采購管理中最薄弱的環節。采購工作是與全國乃至全世界的眾多供應商進行交易，對供應商的管理是采購管理的關鍵環節之一。對供應商的管理包括：對供應商信息的收集、對供應商的分類、供應商檔案的建立和更新以及與供應商的日常聯絡等。由于采購是處于買方市場中的購買行為，一般來講，交易費用大都是由供應商支出的，即在談判成交的過程中，供應商需要付出更多的努力，這是顯而易見的。但這并不意味著采購方不需要支出一定的交易費用。目前，多數企業由于在采購管理中的相關支出不足，采購人員置身于供應商提供的優越條件的包圍之中，無法獨立、客觀地對供應商進行評估，失去了更多的選擇機會，致使采購工作的效率及效益都不高，不能建立良好的信息渠道，無法與供應商形成建設性的合作關系。因此，加強對供應商的管理，是目前采購管理改革的一個重要環節。
四、小結
國有企業采購管理改革要求改變這種“買方市場”的觀念，時刻樹立采購的危機意識，有選擇地與供應商一起進行合作創新，使供應與采購雙方有機地配合協調。企業應與供應商一起去降低整個物流系統的成本，形成長期、穩定、密切的合作關系。企業在選擇供應商作為合作創新的對象時要慎重，必須對其產品的各種指標、企業的管理水平、生產能力、技術水平、商譽可信度、廠址地點等進行綜合評估，使采購和供應雙方始終保持一種動態的良好的合作關系。
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關鍵詞：項目管理 成本控制 科學管理
項目采購管理包括從項目團隊外部購買或獲得為完成工作所需的產品、服務或成果的過程[1]。采購管理包括編制采購計劃，產品信息搜集，招標公告，收標，合同談判，合同執行，包裝運輸，安裝、調試服務等。成本是商品價值的組成部分，人們要進行生產經營活動或達到一定的目的，就必須耗費一定的資源（人力、物力和財力），為了完成項目， 已付出或應付出的資源代價稱之為成本。 簡而言之項目成本就是項目具體投資的總花費。
1.降低項目采購成本的必要性
降低采購成本的根本意義是減少投入，增加利潤空間，開源和節流是增強企業競爭力的兩把利劍，降低采購成本是節流的有效方法之一。采購作為企業管理中的重要環節，在企業運營中，成本比重高、資金投入大、管理環節多。對于采購成本在銷售總額50%以上的企業，采購環節每降低1%。企業利潤將增加5-10%。因此對這樣的企業，節流對企業利潤的貢獻度更大。
激烈競爭的環境迫使采購方必須在充分市場調研的同時超越現有的價值水平，必須在加強和規范采購管理上下足功夫。尤其在采購占平均銷售金額比重較大的企業，降低采購成本，則是采購人員提供企業附加值最直接的方式。
2.如何能有效地降低項目的采購成本
企業采購作為企業成本控制的關鍵環節，對企業的生產效益產生直接的影響。做好采購管理工作非常關鍵，采購管理是從采購規劃開始，到采購詢價、合同簽定、合同管理，一直到采購物項進場、合同收尾的過程管理，如何高效地進行采購管理，從而能有效地降低項目采購的成本，應該從以下幾個層面著手。
2.1制定采購規劃，確定合理采購計劃
采購成本最大的浪費在于缺乏準確的采購規劃和計劃。因為計劃不準確導致物項的大量積壓或者停工待料的現象比比皆是。
制定合理的集約化的采購規劃，要從市場、設備類型和提高競爭性的角度考慮，將不同項目的同類物資一起打包采購，通過增加采購規模，降低采購管理成本。采購計劃要正式，以便項目各方及時發現問題，增強其正確性、及時性和可執行性。
2.2掌握市場信息，強化供應商管理
建立良好的市場信息機制，才能在項目采購中做到“知己知彼”。要充分進行市場調查和信息收集，進行多渠道采購詢價，獲取信息的渠道有招標公告、行業刊物、專業網站等媒體。企業已有的采購資源是不可多得的信息資源，要不斷總結更新，結合最新的信息資源，從多個賣方那里獲得有資格并能以合理成本完成采購任務的供應商范圍。
在選擇了合適的供應商后，從持續降低采購成本的角度考慮，應與供應商之間建立直接的戰略伙伴關系。雙方本著“利益共享、風險共擔”的原則，建立一種雙贏的合作關系，使采購方在長期的合作中獲得貨源上的保證和成本上的優勢，也使供應商擁有長期穩定的大客戶，以保證其產出規模的穩定性。這種戰略伙伴關系的確立，能給采購方帶來長期而有效的成本控制利益。在與供應商的合作過程中應建立供應商評價信息系統，根據供應商的表現及結果來衡量供應商的履約能力，根據供應商的履約能力追加或減少采購份額、延長或縮短合作時間等，促使供應商持續改善供貨行為，保證優質及時的供貨，從而有效的降低項目采購總成本。
2.3加強過程管理，做好合同監督
對于大型項目而言，如果物項的質量達不到標準的要求，對工程進度的影響遠大于物項本身的價值。因此加強過程監督和管理就顯得尤其重要。
采購合同的過程管理主要包括以下三個方面，:一是文件審查。審查供應商提交的合同文件是否遵從招投標文件、設計規范、法律法規。二是駐廠監督。合同的全面履約是保證采購項目順利實施的關鍵，履約的主要方面包括中標供應商是否根據招標文件要求編制工作計劃、配備足夠的資源、組建項目管理團隊，并保證公司的質保體系有效運作。三是物項的出廠驗收及售后服務監督。貨物驗收是合同執行的重要環節。要根據合同要求的內容和既定程序要求組織下游施工單位和設計、采購、工廠代表等共同驗證設備裝箱和到貨狀態，嚴把質量關。
2.4要站在項目總體層面考慮降低成本
在探討降低項目采購成本的問題時，我們應該在整個項目生命周期中去看成本降低，而不是單一的針對采購產品或服務的價格。獲得了低價的產品或服務固然是成本的降低，但如果合同執行過程中進度拖延，交貨產品質量較差、服務跟不上，最終可能會增加項目的整體成本。因此考慮采購成本必須站在項目層面考慮總體的成本，既減少了采購成本，又能采購到適合、合格的物項，并得到較好的售后服務。
總之，項目采購是企業經濟活動的重要組成部分，想方設法地降低采購成本是優秀企的一貫做法。我們要追求采購過程經濟效益最大化，就要不斷地降低采購成本，以最小成本獲取最大的效益，要做到這點，關鍵要更新采購觀念，通過先進的采購技術和科學的管理方法，努力追求采購科學化、高效化，最終實現企業經濟效益最大化。
參考書目：
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關鍵詞：電力；物資采購管理；創新
0前言
當今電力企業的內部外部環境均發生了巨大變化，我們要想進入市場，適應市場，并使企業在競爭中取得生存和發展，就需要及時轉變思路，管理創新，更新管理機制，以實現企業在市場競爭中的戰略目標。對電力企業而言，在眾多的管理領域中，物資采購管理關系到企業的成木管理和質量管理，物資采購管理是實現上述兩項主要管理內容的第一環，要把好這一重要環節，進行創新，改革管理模式應是當前各電力企業積極探索的問題。
1形成物資采購管理新理念的客觀環境
外部環境的形成。隨著市場經濟的發展，社會生產力水平不斷提高，我們己告別了短缺經濟時代，買方市場己經形成。同時隨著市場競爭的日益激烈，供應商對目前存在的靠不正當手段占領市場的無序競爭深惡痛絕。具有一定企業實力的供應商，其產品質量可靠，服務完善，希望通過規范的市場競爭手段進入市場。再者計算機網絡技術發展突飛猛進，電子商務己滲透到商業的各個領域。所有這些均為改革物資采購管理理念與管理模式創造了良好的外部環境。
內部環境的優勢。電力企業是技術和資金密集型企業，一般物資流動量較大，均在幾千萬元乃至上億元，這就給企業在采購過程中的成木控制創造了空間。
隨著電力企業管理體制改革，企業以追求最大經濟效益為最終目標，降低經營成木是企業提高經濟效益的有效途徑，這就使創新物資管理理念成為電力企業發展的一種需要。電力企業資金雄厚，多年來在市場中形成了良好的企業形象和較高的資信度，大量供應商爭相進入電力物資市場，這就給我們改變物資采購管理理念和管理模式提供了契機。
縱觀電力企業所而臨的內外部環境，電力企業要抓住機遇，適時創新一套物資采購模式和管理理念己成為一種必然。
2完善規章制度創新，提高物資采購管理水平
當前，一些國有企業仍未注意建立現代企業制度，內部管理不嚴，紀律松弛，浪費嚴重現象時有存在，缺乏自我監督和自我約束機制，表現在物資采購方面就是沒有集中物資采購權和明確職責分工，沒有對物資采購進行科學管理，導致亂采購，程序不規范，招投標推行力度不夠，造成物資庫存積壓，周轉緩慢或假冒偽劣產品流進企業，造成許多損失和浪費。這在電力企業也有一定程度的存在。因此，必須抓好企業物資采購規章制度的建立與完善，采取切實措施，不斷提高物資采購管理水平。
（1）建立健全并嚴格執行物資管理制度和設備、材料招標管理辦法以電力企業要進一步強化物資管理基礎，搞好物資定額、計劃及物資分類、采購分工工作，不斷完善物資采購管理崗位規范與工作標準，用制度規范職工行為，堵塞管理漏洞，實行物資采購管理全過程各環節的制度化。
（2）加強物資采的管理監贊，嚴肅財經紀律。
物資采購要貫徹國家物資管理工作的法規、政策，遵守市場管理規定和購經紀律，遵循比質、比價、比信譽、比運近和以廠家供貨為主、市場調節為輔，先急后緩，適用及時的原則，千方百計采取多渠道，少環節降低物資采購成本，總結經驗，開拓貨源，保證企業生產和建設的物資需要，使電力企業物資采購工作步人良性循環軌道。
（3）實施物資采購管理現代化。
電力企業要廣泛推廣先進技術與先進管理手段在企業物資采購管理的運用，建立精干高效的物資采購管理機構，建立物資采購管理信息系統，履蓋物資管理各環節，對物資定額、計劃、合同管理、庫存管理、帳目管理、統計報表以及設備材料的產、供、配送、采購、加工渠道、價格體系等物資管理的各個方面進行資料貯存與檢索，不斷提高物資采購管理水平。
3全新物資采購管理管理模式的引入
物資采購管理程序基本包括：需求計劃的提出、采購計劃的下達、詢價采購、入庫驗收、結算等。但舊的管理模式是人為隨意采購，買哪家的東西、什么價位基本上是專職采購人員或需用單位決定，隨意性較大。二是-事一議性招標，即針對物資需用量較大的項目，臨時組織招標。這兩種力一式存在著不能全過程競價采購，沒有目標價格原則，采購產品質量不易控制及采購過程易產生腐敗行為等弊端。對此，我們提出并設計了一種借助十計算機網絡，將物資采購管理組織機構劃分為二個互相獨立區的制約型物資采購計算機競價系統的物資采購管理理念，并付諸于實施，初步進行了模擬運轉。
組織機構。該系統分為二個下屬機構：物資管理中心、物資競價中心、物資采購實施及配送中心，二個中心相互無行政關系，相互獨立。其中：
物資管理中心職能：負責需用計劃審核，庫存核對，下達采購計劃，倉儲保管及發放；
物資競價中心職能：負責將采購計劃錄入計算機網絡，網上采購信息，采購統計，入庫前驗收，對供應商進行評價；
物資采購實施及配送中心職能：依據競價中心采購結果簽訂合同，物流配送，結算及特殊條件下的人工采購。
流程。由物資競價中心在計算機網絡上信息進行準入招商，采用專家打分制分別按企業規模性質、企業管理水平、企業業績、主要用戶反饋、與本企業業務往來中的形象、企業資信程度等六個方面進行考評，實地考察后，符合標準的供應商能確保產品質量時發放準入證。入網后各供應商在交易期內出現二次供應質量問題則立即取消入網資格。在此基礎上，競價中心接到由物資管理中心下達的采購計劃時，就按程序進行采購信息網上，供應商可在全國各地進行異地報價，計算機自動比價排隊，最低價形成，采購確立。下一步工作轉到實施配送中心簽合同，貨到后，由競價中心驗收，再轉入管理中心倉儲。這種理念基于招議標方式，使日常采購從小到大均納入有序競價過程中，既實現了低成本采購，又確保質量合格。
4計算機網絡競價采購理念的優點
通過計算機競價網絡采購，甲乙雙方不見面，避免了人為的隨意性，改變了傳統的采購力一式，實現了日?；母們r采購，規范了采購成木控制原則。由于采用網絡準入制，嚴格控制供應商的入網資格，使產品質量能夠得到保證。
采購過程有計算機按設定原則來完成，采購是在人機人的環境下自動完成。避免了采購過程中的人為隨意性，基本能夠避免人的干預，使不正當競爭得到有效控制。
［關鍵詞］采購 采購管理 物流
一、背景簡述
深圳XX家具有限公司2002年創立在深圳，是中國家具協會、廣東家具商會、深圳市家具協會會員。數年來以引導現代中國辦公家具新潮流為已任，致力于為中外客戶營造高雅、實用之辦公環境。自創立以來，工廠產品銷售額每年保持30%左右的增長幅度，2004年銷售額達三千余萬元，2007年工廠繼續擴大生產。產品除大陸市場外，更遠銷香港、韓國、日本等國家和地區。產品種類有實木辦公家具、貼面辦公家具、防火板式辦公家具、鋁合金辦公屏風、真皮、布藝沙發、麻絨辦公椅、辦公茶幾等。
深圳XX家具有限公司不斷開拓創新，以精湛的產品質量和優良的服務水準，贏得了眾多政府機關、外企、大中型國企、學校、酒店的青睞。其制造流程采用全自動標準化生產方式，高精度，快速度，加之不斷完善的內部管理及質量控制系統體系，為產品生產提供了更好的質量保證。在研究開發方面，從研究、開發設計到制造，采用高科技電腦設計，強大的研發陣容，隨時掌握世界最新的設計動脈；在品質保證方面，95%以上原材料及零件皆由外國進口或國內外商企業產品，由國內一流高級工程師負責掌握所有制造及品質管制過程；服務系統方面，免費完善的電腦平面服務，快速的供貨系統，專職的保養服務部門，為客戶提供最完善的售前、售中、售后服務。各方面的卓越表現，都需要強大的物流支持和保障能力。
物流長期以來一直被視為企業的第三大利潤源泉，在不少企業中，物流成本占了企業生產經營總成本的大部分，因而，加強物流活動的關鍵是控制和降低企業各種物流費用，這已經成為現代企業經營管理中的主要問題，對于家具企業更是如此。而采購又是企業物流活動的重要環節，這決定著采購成本節約存在著倍增效應。隨著我國改革開放的深入發展和加入WTO，市場競爭日趨激烈，物流采購管理已經引起許多企業的關注，但是關注的程度還不夠，還存在著一些問題，深圳XX家具有限公司的也存在不少問題，影響著公司的效益和持續發展，因此，公司的物流采購管理亟須加強。
二、物流采購理論簡述
1.物流采購
物流采購有廣義和狹義之分。廣義的物流采購是指以消費為目的的社會采購；狹義的物流采購則是指為了滿足生產、消費的需要，以賺取利潤為目的的企業采購，即生產商從供應商那里購買物資發生的物流。從物流角度看，最初的采購流程運行的成功與否，將直接影響到企業生產、銷售的最終產品的定價情況和整個供應鏈的獲利情況。因此，企業的采購流程至關重要。在本文中所指的物流采購及其管理均屬狹義范疇。
2.物流采購管理
物流采購管理，是指為保證企業物資供應而對企業的整個采購活動進行的計劃、組織、指揮、協調和控制活動。采購管理是物流管理的重點內容之一，它在供應鏈企業之間原材料和半成品生產合作交流方面架起一座橋梁，溝通生產需求與物資供應的聯系，是企業經營管理的核心內容，更是企業獲取經營利潤的一個重要源泉。采購管理的目標是為了保證企業的物資供應，通過實施采購管理應做到：在確保適當質量下，能夠以適當的價格，在適當的時期從適當的供應商那里采購到適當數量的物資和服務。可以說就是5R，即以正確的價格、在正確的時間、從正確的供應商處購買到正確數量和質量的商品。企業采購管理的任務主要有以下三個：第一，通過采購管理，保證企業所需物資的正常供應；第二，通過采購管理，能夠從市場上獲取支持企業進行物資采購和生產經營決策的相關信息；第三，與供應商建立長期友好的關系，建立企業穩定的資源供應基地。
三、XX家具有限公司物流采購存在的問題分析
近年來，當越來越多的跨國企業注意到采購管理的重要性而把他們的采購中心設在中國時，我國的許多企業對采購管理卻仍然沒有產生足夠的重視。隨著市場競爭的進一步發展，一些企業雖開始注意到采購的重要性，但對其重視程度仍然不足，在具體的企業管理中，采購行為仍然作為生產的后勤輔助行為來管理，片面強調采購為生產服務的觀念;或是單純認為采購管理只是節約成本的一種手段，忽視采購管理對企業整體戰略的影響。目前，XX家具有限公司在采購管理過程中存在的問題主要表現在以下幾個方面。
1.采購過程中信息封閉，信息不能共享
在采購過程中，XX家具有限公司為了能夠從多個競爭性的供應商中選擇一個最佳的供應商，往往保留私有信息，而供應商也在和其他的供應商競爭中隱瞞自己的信息，如果給供應商提供的信息越多，供應商的競爭籌碼就越大，這樣對采購方不利。采購、供應雙方都盡量隱瞞自己的信息，保持信息私有化，不能有效進行信息共享與信息溝通，必然導致信息阻塞。采購、供應雙方只能通過多次談判達成協議，這是典型的非信息對稱博弈過程。由于雙方不能及時了解對方的真正需求，不得不通過大量增加庫存來避免由于信息阻塞所導致的不確定事件的發生，從而造成采購、庫存成本大大增加。同樣，XX家具有限公司采購部門與相關部門之間以及管理者與實施者之間也存在著信息的封閉和信息不能共享。企業各個部門作為獨立的部門，各自為政，缺乏溝通，常常只注重較好地完成本部門的目標，而忽視了物流領域中存在的效益背反原理，即物流的若干要素之間存在著損益的矛盾，某一功能要素的優化和利益發生的同時，必然會存在另一個或幾個功能要素的利益損失，反之如此。這是一個此消彼長的現象。當企業各部門只注重本部門的效益，和其他部門之間信息不共享，這樣會使其他部門的效益受到損失，從而整個物流系統就無法達到最優。
2.無法跟蹤采購情況，對產品質量、交貨期的控制難度大
由于XX家具有限公司與供應方之間的工作是半透明的，公司很難參與供應商的生產組織和有關的質量控制活動，只能通過各種相關的標準，進行檢查和驗收。在供應商規模和技術水平一定的情況下，要保證產品質量，勢必會增加產品的成本，供應商為了在采購招標中獲取優勢，總是通過各種手段，簡化程序，降低成本，結果使產品質量大大降低，使公司的利益遭受損失。這也是供應商與采購部門之間難以建立長期合作關系的一個主要原因。此外，質量檢驗是采購部門工作的一個重要且必需的程序，而在許多企業中質量檢驗只能通過事后把關的辦法。因為雙方的工作是不透明的，這種缺乏合作的質量控制會導致采購部門對采購物品質量控制的難度增加。
3.采供雙方協作關系不穩定，對用戶的需求變化反應遲鈍
不穩定的協作關系是XX家具有限公司舊的采購模式造成的。在傳統的采購模式中，供應與需要之間的關系是臨時性的，雙方缺乏有效的合作和協調，未能在雙方之間建立長期穩定的“雙贏”合作關系，增加了運作中的許多不確定性因素。供應方有時甚至利用突然的變化和采購方暫時的困難來要挾對方，以取得自己眼前的利益而不注重長遠的發展。
XX家具有限公司和供應雙方在溝通方面缺乏及時的信息反饋，在市場需求發生變化的情況下，公司不能有效根據生產需要組織采購，實現物料的供應計劃與當前需求的平衡，并與企業的庫存投資和策略相一致。供應方也不能對供應計劃做出迅速調整，使供給和需求發生脫節，供需之間對用戶需求的響應沒有同步進行，從而喪失市場。
4.采購部門中缺乏有效的制約，容易導致暗箱操作
由于在XX家具有限公司中，采購部門的采購事務的授權、簽發、批準、執行和記錄沒有進行職務分類，常常出現一個人獨攬許多采購事務的決定權。供應商為了在采購招標中獲勝或者獲取自身更大的利益，就會賄賂采購人員，而采購人員利用手中的職務之便為供應商打開方便之門，致使公司的利益受損。
四、XX家具有限公司物流采購問題的對策
1.采取供應鏈的管理策略，進行協同管理
在新的經濟條件下，產品的生產周期越來越短，產品的種類和數量越來越多，客戶對服務要求也越來越高，而供應鏈管理的發展和應用，就是從物流全過程的角度出發，統一考慮物流各環節之間的連貫、協調等問題，通過對供應鏈中各個成員企業的生產銷售、人力資源、研發和財務等經營環節進行有效集成，與供應商以及客戶建立協同的業務伙伴關系，以及企業內部和外部信息流通暢共享。隨著企業現代化管理的進一步深入，從而降低供應鏈的成本和費用，大大提高企業的競爭力。采用協同管理產生的作用表現在以下方面。第一，企業內部的協同。XX家具有限公司要實施高效的采購行為，需要企業內部各部門的協同配合，包括設計開發部門、生產部門、銷售部門、財務部門等，并適時進行相關數據的維護，包括物料、供應商、采購價格等，只有這樣才能以合理的價格采購到所需的物料、合適的數量并實施正確的交付，同時不造成整個物流系統的效益損失。第二，XX家具有限公司與外部的協同。采購不僅需要企業內部的協同，更需要與外部的協同，即與供應商庫存、需求等方面信息的共享。企業可以根據供應鏈的供應情況調整計劃及執行的過程。同時，供應商可以根據企業的庫存、計劃等信息調整供應計劃。第三，加強對外部資源的管理。有效的外部資源管理可以與供應商建立一種長期的、互惠的合作關系，進而摒棄傳統采購管理的不足，提高公司的快速響應能力。
2.加強采購部門的管理，防止暗箱操作
雖然XX家具有限公司的暗箱操作一直或多或少的存在，雖然我們不能完全杜絕此類現象的發生，但是我們可以采取以下措施減少其發生的頻率。第一，“三分一統”。“三分”是指市場采購權、價格控制權、質量驗收權三權分立，各自負責，互不越位。“一統”是指對合同的簽約統一管理。物料管理人員、化驗人員和財務人員都不能夠與客戶見面，實行嚴格封閉式管理。財務部依據合同規定的質量標準，對照化驗單和數量測量結果，認真核算后付款。這樣就可以形成一個以財務管理為核心，以降低成本為最終目的的制約機制。第二，“三統一分”。“三統”是指所有外購材料要統一采購驗收，統一審核結算，統一轉賬付款?！耙环帧眲t是指費用要分開控制。只有統一采購，統一管理，才能既保證需要，避免漏洞，又保證質量，降低價格;各部門和分廠要對費用的超支負責并有權享受節約所帶來的收益，有權決定采購計劃和采購項目。這樣，物資采購管理部門和使用單位自然形成了一種以減少支出為基礎的相互制約的機制。第三，“三公開，兩必須”?！叭_”是指采購品種、數量和質量指標公開，參與供貨的客戶和價格競爭程序公開，采購完成后的結果公開?！皟杀仨殹笔侵副仨氃谪洷热液蟛少?，必須按程序、按法規要求簽訂采購合同。對于以上的三點措施要嚴格執行，加強監督，可以有效規避XX家具有限公司的暗箱操作的問題。
3.加強采購績效評估，提高采購效率
一個配備了有能力的雇員和恰當組織的采購部門可以在整個企業中發揮巨大的作用。定期、合理地評價采購部門的績效可以節省費用，直接增加企業利潤。XX家具有限公司可以采取以下兩種采購部門的績效評估方法。第一，實施定期評估采購人員工作績效。定期評估是配合公司年度人事考核制度進行的。一般而言，如果能以目標管理的方式，也就是從各種工作績效指標中選擇年度重要性比較高的項目中的幾個定位績效目標，年終按實際達到的程度加以考核，那么一定能夠提升個人或部門的采購績效，并且，這種方法因為摒除了“人”的抽象因素，以“事”的具體成就為考核重點，也就比較客觀、公正。第二，實施不定期評估采購人員工作績效。不定期績效評估是以專案的方式進行的。比如，公司要求某項特定產品的采購成本降低10%。當設定期限一到，評估實際的成果是否高于或低于10%，并就此成果給予采購人員適當的獎勵。此種評價方法對采購人員的士氣有巨大的提升作用，此種不定期的績效評估方式，特別適用于新產品開發計劃、資本支出預算、成本降低的專案。
4.加強供應商關系管理
首先，XX家具有限公司要合理選擇供應商。目前，供應商選擇的一般標準為以下七個方面：考慮是否有過良好的合作記錄；供應商的產品質量；供應商的服務質量；供應商的地理位置和按時送貨；供應商的信譽；價格；供應商的存貨政策等。其次，公司還應建立供應商評價、評估系統，對他們分別建立檔案，以便進行分類管理。對供應商進行分類的時候還要特別注意動態的問題，就是不能給供應商以固定級別，應該根據評估結果隨時為其定級，成績不好的供應商就應該被立即淘汰。XX家具有限公司還應與供應商建立和維持戰略合作伙伴關系。建立企業與供應商的戰略伙伴關系，是指存在于客戶及其供應商之間的、雙方合作的、長期的產品交易關系。這是一種基于相互信任，通過彼此間的信息溝通，實現風險共擔和利潤共享的一種企業合作關系。雙方通過精誠合作所產生的利潤比各自獨立運作所產生的利潤大，因而，這是一種雙贏的企業營運策略。建立企業與供應商的戰略伙伴關系有利于企業提高生產效率，提高經濟效益，還有利于降低交易成本。
五、結論
在新的經濟條件下，傳統的物流采購的運行模式已經極大地阻礙了現代企業的發展。面對深圳XX家具有限公司在物流采購方面的問題，我們必須采用供應鏈的管理策略，與供應商以及客戶建立協同的業務伙伴關系，保持企業內部和外部信息流通暢共享，同時也要采用合理有效的采購模式，加強采購績效評估，提高采購效率降低供應鏈的成本和費用，提高公司的競爭力，促進公司快速、健康、長遠的發展。
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關鍵詞：項目；采購管理；采購流程；全流程成本；供應商
采購一詞是從Procurement翻譯而來，意為努力獲得或設法搞到。它不同于一般意義上的商品購買，包括以不同的方式從組織外部獲得貨物、土建工程和服務的整個采辦過程。項目的采購則可以定義從項目組織外部獲取產品（包括貨物和服務）的整個過程。
對于工程項目來說，設備、材料的采購費用大約占項目總投資的50%―60%。同時，采購交貨的進度又直接影響項目的進度；采購質量的好壞也制約著項目質量的高低，并將決定項目建成后的連續、穩定和安全運轉。由此可見，采購管理是工程項目管理中的物質基礎，是執行中的一個關鍵步驟。
項目采購是一項很復雜的工作。項目采購管理時，至少應當做到以下三點：一是要搞清采購工作的基本流程；二是要強化全流程成本意識；三是要選好供應商。
一、搞清采購的基本流程
項目采購工作包括從組織建立開始，經采買、催交、檢驗、直到最后一批產品通過檢驗為止的全部工作。項目采購管理可以分為三個階段，即準備階段、實施階段和收尾階段。不同的階段側重點不同，準備階段主要工作有建立組織、需求分析、熟悉市場、確定采購戰略和編制采購計劃；實施階段主要工作包括接收請購文件、確定合格供應商、招標或詢價、報價評審或評標定標、召開供應商協調會、簽訂合同、調整采購計劃、催交、檢驗、包裝及運輸等；收尾階段工作主要有交接、材料處理、資料歸檔和采購總結等。具體的工作流程如圖1所示。
多批次采購時，第二次以后的采購一般從“接收請購文件”開始，至“交接”處結束；最后一個批次的產品交接結束后，才能進入到“資料歸檔”和“材料處理”階段；“資料歸檔、材料處理和采購總結”通常在項目臨近結束時進行；采購方式通常從“詢價”或“招標”中選擇其一。
二、強化全流程成本意識
全流程成本意識，即成本的降低關注的不只是某一產品直接成本的下降，而是著眼于項目建設的大局，以項目總體成本的降低為標準。獲得了低價的采購物品固然是成本的降低，但獲得優質的服務、快速及時的供應、可靠的貨源保證、節約的組織成本等也屬于成本上的利益。降低采購成本還要考慮其它“利益相關者”的收益，不能只看采購直接成本的降低，要從項目采購的全過程來探求降低總成本的有效措施。
（一）準確預算
采購預算是在采購之前對采購成本的一種估計和預測，是對資金使用的一個整體規劃，是項目采購的基準。有了準確的預算，就能隨時對資金的使用情況進行檢測和控制，確保資金的使用在合理的范圍內浮動，有效地控制資金的流向和流量，達到控制采購成本的目的。
（二）充分利用環境
充分利用采購環境主要包括兩個方面：一是對外部環境的利用。建立健全市場信息機制，全面熟悉市場，深入分析行情，大膽合理預測，為科學決策提供有力參考；二是加強成本控制（內部環境），即通過對構成成本的一切費用進行科學的計算、控制和監督，將各項費用控制在預定的基準以內，并分析產生偏差的原因，采取相應的對策，最大程度的降低采購成本。
（三）增強對全過程和每一個細節的控制
在對設備、材料進行需求分析和項目設計時，就嚴格控制設備、材料的選型與核算；項目實施階段，應當以主要精力把好工程的質量關（杜絕返工），同時也要注意防止材料的浪費和流失；在項目結束階段，對設備及多余的原材料進行及時、合理的處置。
三、選好供應商
供貨商的選擇與管理是采購過程中至關重要的一環。供貨商管理與選擇水平的高低，直接影響到采購產品的質量、進度，對于減少采購成本，保障工程的順利進行起著關鍵的作用。選擇了好的供應商，并與之建立良好的合作關系就等于擁有了好的產品和服務。在供應商的選擇上應當注意以下三點。
（一）規范選擇的程序和標準
不同的公司在選擇供應商時雖然有著不同的評審的內容和程序，但是作為一個成熟的團隊，應該有自己固定的標準和程序。圖2中的流程、表1中的標準可以作為選擇時的參考。
（二）合理確定數量及方式
在選擇供應商的數量時，既要避免單一貨源帶來的風險，又要保證所選的供應商能夠享有充足的供應份額，以獲取供應商的優惠政策，降低采購的成本。在選擇供應商時，總數量通常為3―4家。選擇供應商的方式主要包括公開競爭性招標采購、有限競爭性招標采購、詢價采購和直接簽訂合同采購。在項目采購中，多種招標方式可以組合使用，這樣有利于提高采購效率和質量，更好地控制采購的成本。
（三）加強對供應商的管理
在合作過程中對供應商進行定期考核，建立量化指標，對供應商進行評級，并據此衡量與供應商的后續合作。這樣就能持續改善供貨行為，保證優質及時的供貨，從而有效地降低項目采購的總成本。
四、結語
項目采購工作，是關系項目成敗的大事。項目采購部在采買、催交、檢驗、運輸及交付的過程中，應當高度關注采購工作的進度、質量和費用目標，及時向項目經理報告，確保采購工作時刻處在正確的領導之下。
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加強B2C電子商務公司日百商品采購管理的意義
（一）緩解市場價格波動風險
我國商品主要受國家宏觀調控以及市場的自由調控，我國商品價格直接受供求關系的影響。供求關系的變化帶有很多的不確定性以及偶然性、暫時性，制定有效的科學的采購管理能夠及時應對價格的突變。受金融危機的波及，日百商品的市場價格會受到強烈的波動，因而公司的采購方式和價格方面都將受到新的挑戰，遇到不可估計的風險。因此，制定合理規范科學適宜的B2C電子商務公司日百商品采購管理制度以及庫存管理制度能夠及時有效應對市場價格風波所帶來的風險，不至于使公司陷于孤立無助、措手不及的狀態。
（二）提高企業的市場競爭力
在全球經濟一體化的形勢下，企業要提高自身的整體實力和競爭力，不僅需要有較好的商品優勢還應有較實惠的價格優勢。因此，應盡可能降低商品的采購成本，并建立良好的采購管理系統，從而提高企業的整體經濟效益。B2C電子商務公司最主要的成本支出即為商品購買成本，如果有一個行之有效的日百商品采購管理制度，則在很大程度上能夠確保公司的高效運營，并能在同行業競爭中脫穎而出。合理的采購管理能夠降低采購的總成本，從而使得低的成本轉化為公司的整體經濟效益；相適宜的庫存管理和銷售管理能夠維持和保證日百商品的充足而又不至于累積，從而能夠迅速搶占市場，進而增強企業的市場競爭力。
B2C電子商務公司日百商品采購管理
（一）采購價格管理
采購價格管理是采購管理中最重要的一部分，其管理的原理則依據理論和公司實際情況制定一定的管理模式或程序，并要求采購相關人員嚴格遵循采購管理的程序。其一般模式程序為：
1.總則。制定目的：保證采購商品高質低價；規范采購程序。適用范圍：公司各類商品采購；采購價格審核、確認。
2. 價格審核規定。報價依據：物流總監辦制定年度費用預算表，采購部依據預算表采購，供貨商報價也可參考預算表。價格審核：供貨商定期給出報價單，采購部填寫《采購單》；采購部挑選三家以上供貨商詢價，以作比價、議價依據；物流總監審核《單價審核單》一式三份；物流總監認為價格不合理，則退回采購人員重新議價，或由物流總監親自與供貨商議價；《單價審核單》經核準后，一聯轉財務，一聯由采購部存檔，一聯轉供貨商。
3.價格調查。核定的商品，采購部應定期收集和掌握最新價格數據。核定的商品若采購價格有變，則需重新報批《單價審核單》，且附書面說明原因，再經審核環節。在相同價格、質量的情況下，優先考慮與原供貨商合作。為貫徹公司低成本政策，每年應與供貨商商量降價之事宜。采購總量增加時，應與供貨商商議降低采購價格。
（二）庫存管理
在采購管理中研究庫存管理，其目的是大限度地降低壓庫資金以及保證采購的合理性。庫存管理的方式有：一是供應商管理庫存。供應商集中庫存某些零售商的貨物。可以根據真實的銷售量或者訂單量的變化，生產補給貨源，優化庫存結構，能較高效利用倉庫和節省人力。二是客戶管理庫存。零售商管理庫存，最接近消費者的庫存管理，庫存頻率高、庫存量相對小，但庫存的利用率高很少存在積壓現象。三是聯合庫存管理。供應商與客戶共同管理庫存。集合生產過程和零售過程數據的掌握，能更加準確的控制資金的投入和提高庫存水平。
（三）銷售管理
銷售管理是為了提高商品的銷售額，銷售管理對企業的采購起著直接的決定性。在采購中研究銷售管理主要研究銷售中的銷售數量、銷售價格、銷售品種以及銷售的時間等數據信息，對這些數據進行統計、分析從而建立銷售數據管理庫，從而能夠提供有價值的信息而進行成功的商品采購。銷售管理和采購管理有相互融通也有獨立的存在。適宜的銷售管理能夠確保和推進采購管理健康、持續的開展。
B2C電子商務公司日百商品采購管理案例研究
卓越、當當屬于最早一批B2C電子商務公司，使用供應商庫存管理，消費者下單轉交供應商發貨。這樣的模式節省了庫存資金但會拖延時間也不能保證貨源的充足，會造成顧客流失的風險。隨著卓越和當當的發展，他們的采購模式也由純網絡運營向多線下渠道資源建設發展。淘寶，是提供第三方支付平臺和信息流等中介服務的網絡中介商。后來逐漸發展成為個人交易提供中介服務的免費交易服務平臺提供商。如今，淘寶高調進軍B2C，淘寶商家的采購管理大部分還是與最初的卓越、當當模式相同，只不過他們與某些供貨商簽訂長期合同，以保證貨源的充足。擁有實體商城和網點的傳統零售業的商家如國美、蘇寧、沃爾瑪、家樂福等，抓住互聯網這一商機，積極進軍電子商務領域，開設網上商城，他們的采購模式與早年誕生于互聯網的B2C網上商城卓越、當當、亞馬遜有著本質的區別，其采購無需進行成品的采購，還是和原來的模式一樣進行原材料的采購。
由以上案例分析可以看出B2C電子商務公司所采用的采購渠道主要分為線上和線下采購。大多小型電商采用線上采購，簡便快捷、省時省力。對于大中型電商則多采用線下采購，線下采購相對安全可靠、信譽好。
B2C電子商務公司日百商品采購管理存在的問題
（一）采購價格管理制度不健全
目前我國大多數的B2C電子商務公司沒有一套完整科學的商品采購價格管理制度。商品的采購過程包含材料、法律、保險、經濟等學科方面的知識，建立完善完整的采購價格管理制度要求綜合考慮這些因素。大多數公司所采用的商品采購價格管理基本是沿襲傳統的管理模式，沒有及時地根據市場的變化更新采取有效的管理，且公司內部采購人員的結構職能劃分并沒有嚴謹地按照公司要求開設。由于人員配置的不完善，使得在工作的協調和配合上不能及時有效地進行，由于監督制度的不完善，也使得一些素質不高的職員為了自身私利而違反公司規定，導致商品采購出現質量不合格、采購價格過高等不良現象，嚴重危害公司的利益以及破壞市場秩序。
（二）采購管控存在缺漏
當前，經濟的快速發展以及市場的千變萬化，致使B2C電子商務公司面臨越來越激烈的挑戰，采購不僅要求低價更要保質。但多數采購職員把采購的價格看的太過重要，而忽略了如品牌、質量、信譽、售后等方面的考察。這樣的采購觀念嚴重阻礙了公司的可持續發展。而且在簽訂采購合同的時候，大多數公司僅僅關注的是材料的價格以及質量方面，并沒有對售后服務有足夠的重視，也沒有有計劃有目標地與供應商洽談商議后期的合作關系。這種合作模式并沒有將公司的未來的發展與利益考慮在內，單單追求眼前的利益。而且，由于電商的虛擬性和網絡性，相關監管制度和措施未能全面而及時。因此，少數公司為追求眼前利益，無視國家相關法律法規，銷售假冒偽劣產品的現象屢見不鮮。在采購渠道方面，許多B2C電子商務公司直接和某些品牌簽訂授權合同銷售其產品。然而，就在2013年8月份，各大網站紛紛新聞宣稱許多品牌（如雅戈爾品牌服飾）并未授權給京東天貓等B2C電子商務公司，它們銷售的是假名牌。因此，對采購管理需特別注重其監管和控制，保證采購商品的質量，維護公司的長期信譽和消費者的合法權益。
B2C電子商務公司實施日百商品采購管理的建議
（一）建立與公司相適宜的采購價格管理、庫存管理、銷售管理制度
每家B2C電子商務公司經營模式都各有特點，應從本公司的實際出發，根據本公司的管理模式和文化特性，逐步建立和規范采購活動。一套科學完善的采購管理制度應當合理整合價格管理、庫存管理和銷售管理制度使采購管理最優化。例如采購數量龐大、頻率和周期相對長的B2C電子商務公司可以采用網上招標的方法，主動出擊，擇優取錄。對某些小型采購量的B2C電子商務公司，可以選擇信譽優良、質量有保證的大公司簽訂長期的有效合作合同，這樣可以節約很多的采購時間和防止人員的浪費；或者使用電子采購模式，此模式可以有效節省供貨周期，降低采購成本。在特殊時期，公司還可以采用價格競爭模式，通過供求關系的不斷變化來調節商品的價格變化，在采購過程中審時度勢、隨機應變，保證采購價格的最優性。
（二）發展和培育長期主力供應商
對日百商品采購而言，供應商的選擇與維持尤為重要。質量好、價格低廉、售后服務到位的供應商在很大程度上能夠加強采購價格的管理，提供最優的供貨模式。因此，針對公司本身的需求和發展，可以全面考察相關供應商在質量、價格、技術、管理、信譽、人才方面的競爭力，從而選擇與最優的供應商簽訂一攬子框架協議，保持良好長期的合作關系，這樣互利互惠的關系將有助于公司的長期戰略性發展。
（三）建立全面的采購信息系統
當前市場瞬息萬變，建立完善的采購系統，掌握最新的價格動態是公司發展和增強競爭力的必要手段之一?，F代信息技術的發展使得建立全面的采購管理更省心省力、合理可靠。企業的監督部門應該充分利用其職責和優勢，為企業提供可靠、完善的采購數據和供貨商信息資料。這樣企業就可以建立全面的采購信息系統，從而跟蹤及選擇合理價優的供貨商。對市場及價格了解同時也幫助公司在簽訂合同時掌握一定的主動權，防止供貨商哄抬物價、混淆事實。此外，公司還可以根據商品采購信息系統，從中預測未來商品價格變化的趨勢，進而保證公司有計劃、有目的地運營，增強公司的綜合競爭實力。
（四）加強采購管理隊伍的培訓
采購管理更是一項巨大而復雜的工作。因此，要求公司具備有業務能力強、邏輯思維好、分析綜合能力敏銳的管理人員。故而加強對采購管理隊伍的培訓是一項艱巨而意義重大的工程。對采購管理隊伍的培訓需要著重培養采購管理人員對采購價格、庫存管理、銷售管理等進行科學分析比較總結的能力，并且能夠快速有效地找出影響采購的主要因素，進而為企業采購提供準確的信息。作為采購管理人員還應掌握市場商品價格動態變化的趨勢，能夠及時捕捉到有價值的商品價格信息，為公司采購商品提供有利的信息。此外，高標準、高能力、高素質的采購管理隊伍，將提高公司的人才競爭力，更有助于公司采購水平的發展。
[關鍵詞]政府采購；電子采購；戰略供應管理
[中圖分類號]F252[文獻標識碼]A[文章編號]1005-6432（2013）46-0106-02
戰略供應鏈管理一直致力于更好的質量、更低的費用、更適應以及更短的時間，戰略采購管理已成為供應鏈管理中“最有價值”的部分。電子商務的發展為戰略供應管理帶來了新的契機。例如共享信息、降低成本、加強合作、改進服務等，從而有助于提高供應鏈整體的運作效率和競爭優勢。借助于電子采購，使采購人員能夠擺脫以前日常的非增值性采購活動的束縛，跨越了職能邊界和公司邊界并且已經或正在成為一種具有戰略意義的資源獲取行為。
1戰略供應管理及政府電子采購概述
戰略供應管理是一種系統化的協作方式，常常用它來尋找有競爭力的、能長期合作的供應商，從而實現采購者直接或間接購買材料和服務的目的。簡言之，戰略采購或供應指有組織的集體購買行為。戰略采購可以帶來價值增長，并有助于提高采購競爭力。
政府電子采購是指應用信息技術通過互聯網完成政府采購，并進行采購管理與決策。政府電子采購有利于提高采購的透明度，實現采購過程的公開、公平、公正，杜絕采購過程中的腐敗。政府電子采購使得價值鏈能夠整合各種各樣參與其中的政府和企業，并且使得極為復雜和難于管理的協議更為容易和彈性化。政府電子采購不但削減了不同經濟利益相關者的洽談成本，而且還促進了政府企業創造出新型的關系和協作模式。
2美國政府電子采購分析
眾所周知，效率和成本本身即是一種戰略，而實現高效率和低成本采購的一個重要的方式就是電子采購。國外一些國家已經擁有比較成熟的政府電子采購系統，還有一些國家也在加緊建設本國的政府電子采購系統。在20世紀90年代，為了引導政府采購朝“更加有效以及更低成本”的方向前進，美國發生了一系列的改革，這使得美國政府采購的成本得以大幅度的下降。在過去的20年里美國通過頒布一系列的法律法規和政策計劃，建構了聯邦采購電腦網絡（Federal Acquisition Computer Network，FACNet）；逐步實現了政府采購供應商信息公布和政府采購預算的網上公開（走進美國計劃）；開通了在線登記和網上交易系統、聯邦一級的政府撥款網站、網上詢價系統。
戰略供應管理強調的是理解顧客的需求，并積極地與供應商合作以獲得有益的價格和更好的服務，從而減少商品和服務成本。如紐約市教育局，它通過分析消費者的消費習慣，將消費者最需求的商品分為 IT硬件、電信產品、軟件、辦公用品、辦公設備、教學用品、食品、燃料以及維護保管用品等九大類，這樣做的目的是幫助消費者識別需求、更加方便采購。
戰略供應管理強調規模優勢用以達成統一的協議，獲取價格上優勢及全方位的服務。公共部門需求的復雜性和多樣性意味著可以讓更加有效率的采購發揮其潛力。集中化供應管理能夠提供更專業的采購，更有效的人才，更低的采購成本。聯邦供應系統是美國政府進行集中采購交易的系統。標準化的辦公用品資源由20個批發站和73個自助式零售商店提供。聯邦供應系統在全國設有全國家具中心、全國汽車中心和全國工具中心，該系統通過這三個獨立的商品中心將每一產品組的合同訂立、規格的制定以及庫存管理合并集中到一個地區方便集中采購。此外，聯邦供應系統設有管理、維護。修繕和回收剩余財產的功能，有權監督全國所有政府機構剩余財產的出售。
戰略供應管理強調以客戶為中心，政府部門應該加強供應商績效以確保協議中的條款落實，通過與供應商之間合作，在低成本的原則下，不斷地滿足和超越終端客戶的需求。如聯邦采購數據系統（FPDS），是政府專門收集、開發和傳播采購數據的系統。每個聯邦政府機構要匯報每一個超過2萬5千美元的采購，匯報內容包括：行業、供應和承包商的類型、承包人是否符合SBA規定的企業規模標準，數量和地點；對于金額在2萬5千美元以下的政府采購，需要簡要匯報。如果機構的主承包商獲得了超過50萬美元（建筑業100萬美元）的政府采購金額，則必須匯報轉包給政府規定支持的小企業的轉包合同。
3我國實施電子化政府采購的基本條件
（1）我國財政部及政府采購中心、采購辦，普遍建立了自己的網站。財政部國庫司建立的“中國政府采購網”和中央國家機關政府采購中心建立的“中國國家政府采購網”堪為其中的典范。這些網站已成為對外信息的重要平臺。中國政府采購網與各地方政府采購網已實施了統一的鏈接，用戶在地方分網站采購公告后，系統可以自動實現在中國政府采購網同步。2004年12月1日中國政府采購專家庫的建立為網上遠端抽取專家提供了條件。很多地方采購中心也都建立了自己的專家庫。此外，有些地方采購中心嘗試進行網上采購招標，并實現采購檔案電子化管理。
（2）我國的公共采購規模成長迅速，需要電子化為其服務。中國財政部的數據，中國公共采購的規模發展非常迅速，從1998年的31億元人民幣（折合374億美元）增加到2009年的7413億人民幣（折合1086億人民幣），平均年增長超過60%。美國官員估計中國政府采購市場規模約5000億美元。中國歐盟商會公布的一份報告估計，中國公共采購市場整體每年超過7萬億人民幣（約合107萬億美元），超過中國GDP的20%。中國公共采購市場在過去的10年已經增長了10倍高達1800億美元，并且這種增長將會持續。
（3）國家大力支持政府電子采購的發展。2013年3月，全國第五次廉政工作會議上提出了“加快建設全國統一的電子化政府采購管理交易平臺，實現政府采購業務全流程電子化操作”的信息化建設任務，指明了當前政府采購管理改革的重點內容和突破方向。
4對我國政府電子采購的幾點思考
（1）以供應管理戰略為指導思想。面對不斷變化的環境，戰略化供應管理的思想應在政府電子采購中加以體現。戰略化供應管理更加注重于價值傳遞的過程，包括采購與分類管理、供應商關系管理、運營流程管理等，這些在我國政府電子采購過程中都未得到很好的重視。采購與分類管理能夠將信息以條理性、簡便性傳遞給使用者。采購與分類管理做不好，信息大量堆積，導致使用者“信息迷航”。國內大多數的政府采購的門戶網站都只是信息或標訊網站，這只是建立服務型網站的第一步，如何幫助采購者與供應商更好地溝通交流，供應商關系管理的內容不可或缺。供應商關系管理控制著價值創造的潛力與供應關系中固有的風險之間的矛盾，而運營流程管理則使運用積極創新的管理戰略和電子商務的供應管理工具成為必需。
（2）加快建設信息可視化的服務型采購系統。戰略供應管理中的信息可視化是指共享關鍵數據的過程，這些數據用來實時地對供應商和客戶之間的產品、信息和服務流進行管理和監督。信息可視化可以讓各方更好地參與采購過程，對各個采購環節進行監督，減少采購和腐敗滋生。信息可視化采購網絡的實現，能夠減少采購中買賣雙方的信息不對稱，進而對政府采購中的腐敗問題加以監督。因此，加強信息可視化服務型網站的建設，可以節約交易成本和增強社會效益。
（3）采購方式多元化，更好地發揮采購的力量。分散的采購操作系統導致額外的花銷和多方的許可協議。像企業一樣，政府部門也可將采購和合同推遲到一個點、一個組織、一個部門或者一個功能區，利用規模優勢來達成統一的協議，這樣能獲得更低的價格和更好的服務。著眼于供應商的整合及高支出、頻度大的采購活動，更加能夠快速獲得戰略采購的好處。目標的合同重議、價格協議的重構、供應商管理的增加和終端用戶之間交流的增多，減少成本的機會也會增大。
綜上所述，目前我國政府采購面臨的巨大挑戰就是改變政府部門的采購方式，這需要各個部門去尋找降低總擁有成本的方法，需要專業的采購培訓、專業人才的引進和開發，需要政策和法規的改革、機構及金融改革，這些措施勢必會為新型的政府采購創造良好的環境。
參考文獻：
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關鍵詞：鐵路工程項目 物資管理 管理措施
0 引言
隨著我國科學技術不斷進步和經濟的快速發展，全球化信息網絡和全球化市場形成及技術變革的加速，導致了市場競爭日趨激烈，施工企業成本管理形勢變得日趨嚴峻，風險因素不斷加大，因此，加強對鐵路工程項目物資的管理，有利于提高公司的物資管理水平，也有利于公司的競爭力。
1 鐵路工程項目物資管理存在的現狀
鐵路施工企業是一家傳統的“鐵老大”企業，雖然己逐漸認識采購活動的戰略地位，但長期以來，鐵路部門在很大程度上只是把采購當作例行工作，而不是把它作為企業商務活動的一個重要環節來看待，忽視了采購對企業生產經營活動的直接貢獻。正是因為企業在觀念、制度和流程上的問題，造成了企業采購效率低下，嚴重影響著企業整體績效，經常出現物資積壓、存貨周轉率低和資金占用量大、截留挪用貨款等情況，難以實現對個人行為的有效激勵和約束，也不利于杜絕采購環節的不正之風和腐敗行為，而且傳統的采購對產品質量、交貨期等問題，通常采取事后把關的方式加以控制，企業很難也很少參與到供應商的生產組織過程中，因此造成事后把關的難度很大而且可靠性不足。
2 鐵路工程項目物資管理存在的問題
鐵路工程項目領導班子對物資管理重視不夠，雖然抓了主要方面的訂貨供應，但忽視了物資管理，特別是工地材料消耗定額管理。雖然有現場位置管理制度，可是制度并不十分完善，也沒有完全按管理程序辦事，隨意性很大，不能長期堅持。材料人員普遍業務素質低，缺乏獨立處理業務的能力，對物資管理的制度、材料消耗定額、材料的發放不能按照規章制度辦事，要多少發多少，還在吃大鍋飯。對物資計劃的管理缺乏科學性，儲備也不合理，特別是軌料、鋼材、水泥等主要物資的計劃安排不周，不是積壓過多，就是停工待料。對項目的工程概況知之甚少，工程完工后還有不了解工程全貌的現象。技術部門對物資管理缺乏認識，同物資部門配合缺少主動性，不能及時提供單項工程物質需要量及有關技術資料，材料核算表的計算往往出現漏項和內容不齊全現象。對物資管理認識不夠深，特別是技術人員在工序管理中只重視技術性操作，而忽視材料的消耗，對超定額用料不能有效制止。
3 鐵路工程項目物質管理改進措施
3.1 改進采購流程
企業在采購過程中所發生的成本包括采購成本、購貨成本、倉儲成本和待料成本。施工企業中主要控制采購成本和購貨成本，企業應以最低的成本提供恰當數量、恰當時間、恰當地點、恰當價格、恰當貨源的高品質物料，保證施工生產的需要。企業采購流程不單純是個成本問題，而是根據企業的需要購進優質的材料問題。企業要想在全球一體化的經濟環境中求存、制勝，企業必須結合采購管理重點，全面系統考察自身的采購業務，因地制宜不斷改進采購流程，通過不斷的提高采購的水平，從而適應快速變化的市場環境，提高企業的生存能力。通過采用新的采購管理設計方案，實行“職能設計、物資分類、采購計劃、供應商選擇與管理、部門協同及信息互饋”等內容，以消除原采購流程中存在弊端，解決公司采購活動中現存問題。
3.2 改進物資采購分類
物資采購是供應鏈物流管理的端口，其作用十分重要。物料的分類決定著物料的采購方式和庫存策略，不同物料的采購管理策略不同，將物料進行科學分類是做好采購管理的第一步。當一個企業需要采購的物料種類很多、供應商的數目也很大時，這時企業沒有足夠的時間和資源去與供應鏈上的每一個成員建立緊密的伙伴關系，而且也沒必要建立這種伙伴關系。因此，在整個物料采購網絡中，企業要考慮物資的屬性、物資在施工生產中的作用以及與生產的密切程度等因素，并根據不同類型的物資選取不同的采購策略和流程，以便節省采購成本，提高企業采購的效率。
3.3 加強對采購計劃的管理
采購計劃管理是物資采購管理的首要內容，也是實施物資采購的依據和基礎。采購計劃管理是采購流程中不可缺少的一個重要環節，它的目的在于確定物資采購的品種、規格、數量、質量、價格、訂貨時間和供應商?，F在的鐵路施工企業采購計劃管理比較粗糙，采購計劃可變性大，故必須進一步加強物資計劃管理和物資消耗定額管理。實踐證明，企業內部只有通過計劃管理、計劃采購，掌握貨源與需求，以最少的資金占用和勞動消耗保證供應，才能使生產順利進行。
3.4 加強對供應商的選擇
合格供應商的選擇，是搞好供應商管理的前提，也是采購實施過程之中非常重要的一項工作。在選擇供應商時要堅持貫徹“三個優先”原則和“廣、多、寬”方針，即源頭廠家優先原則，沒有源頭廠家的總商優先原則、質量保證下的價格優先原則。同時采用公示范圍要廣、邀請招標對象多、詢價采購范圍寬的方針。在2009年3月，物設部嘗試了到源頭采購的模式。由于鋼廠針對的客戶是鋼廠商，他們為了保證商的利潤，不與我們終端用戶進行交易，但是由于當時處于金融危機這個時期，幾乎所有的鋼廠廠家處于停產和限產的階段，生產任務嚴重不足，采購人員抓住有利的時機，努力爭取供應商的同情與支持，一方面購人員施展“動之以情”的議價功夫，另一方面則口頭承諾將來“感恩圖報”，換取供應商“來日方長”的打算，通過友好的態度同鋼廠談判，獲得協議價降低成本幾十萬元，同時購進了近千噸20a的工字鋼。同年5月，物設部在上海進行了大量市場調查，真正地引入競爭機制，給供應商營造了真正的競爭環境，結果以實力較大的鋼材一級商上海霄龍物資有限公司以3520元/噸中標（四切邊，定寬、定長，鞍鋼產品），并簽定了采購合同，此單價遠低于市場采購單價（當時供應商最低報價為3780元/噸），直接降低采購成本260萬元，同時還取得了供應商墊資2500萬，墊資時間三個月等優惠條件。
3.5 加強與供應商的合作
通過加強與供應商的合作，提高供貨的質量和水平，減少不良產品造成的損失，共同降低成本和共享利潤，形成良好的合作關系，同時雙方共同提供自己的技術、管理等方面的信息和經驗，形成信息共享的的合作機制，提高雙方的供貨水平和物質管理的水平。同時與供應商采取優化合作、長期合作策略，形成平穩供貨和持續改善物料質量及服務，提高市場的競爭力。
4 總結
通過加強對鐵路工程項目的物質管理，提高公司的管理水平，優化公司的資源配置，積極采取新的物資管理機制，通過少量的投入，獲得最低的成本消耗，形成最佳的物資管理理念，提高公司的管理效益和盈利水平，增強公司的競爭實力和水平。
參考文獻
[1]王道平.企業物流管理信息化問題及對策研究[J].價值工程，2003.
