時間：2022-08-05 09:06:07
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇銷售人員薪酬設計，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
論文摘要：有效的銷售團隊的薪酬管理，對于激勵企業銷售隊伍有效地執行其銷售職能，實現企業的市場營銷目標具有十分重要的意義。當前眾多企業由于銷售隊伍薪酬設計的不合理而導致了一系列問題。企業必須從企業長遠發展的角度考慮，改善銷售團隊薪酬設計，把企業的短期銷售行為納入企業的長期發展規劃中，建立彈性的銷售人員薪酬制度，制定有效的薪酬體系，使整個銷售團隊的效益最大化。
一、導言
在市場經濟已經深人人心的今天，哪個企業抓住了市場，哪個企業就是市場的勝者。企業能否抓住市場，歸根結底需要一批精明能干的銷售人員有效地開拓市場。這里，有效的人力資源管理就成為企業打造其核心競爭力的重要手段。而銷售隊伍的人力資源管理，更是直接關系到企業市場目標的實現，因此，如何對銷售隊伍進行有效的激勵，就成了人力資源管理中必須考慮的問題。下面，筆者就當前銷售隊伍管理中當前眾多企業存在的薪酬管理的問題進行探討。
二、當前企業在銷售團隊薪酬設計不合理導致的問題
有效的銷售團隊的薪酬管理，對于激勵企業銷售隊伍有效地執行其銷售職能，實現企業的市場營銷目標具有十分重要的意義。當前，眾多企業在銷售隊伍的薪酬管理上存在著不少問題，這些問題嚴重影響了企業長期的整體的市場營銷目標的實現，這不得不引起廣大企業管理者的重視:
(一)薪酬設計的不合理導致銷售人員過分看重短期的銷售目標而忽略了企業的長期目標
根據人力資源管理的相關理論，一般來說，對銷售人員的薪酬設計通常有如下五種方式，即固定工資、固定工資+獎金、固定工資+業務提成、基本工資+業務提成+獎金、單純的高提成。在很多企業的管理者眼中，銷售人員的最重要任務就是在短期內使公司的銷售額達到最大化，盡可能獲得高的市場份額。因此，在銷售人員的薪酬設計上，很多企業都采用了固定工資+業務提成的做法，通常是采用很低的固定工資，而采用高的提成的方式。
不可否認，這樣一種薪酬體制，對于迅速提高企業的銷售額具有十分重要的促進作用。但是，由于很低的固定工資，使銷售人員對公司缺乏歸屬感。銷售人員為了獲得高的收人，就拼命地以提高自己的銷售額為其工作的最重要目標。因此，在這種薪酬制度的激勵下，銷售人員為了提高自己的銷售額，往往會引發銷售人員的短期行為，主要表現在:銷售人員為了提高自己的銷售額而在私底下給經銷商予以折扣優惠，向公司隱瞞經銷商的信用問題而大量向經銷商壓貨，采用短期的促銷行為。
由于銷售人員是公司和外界聯系的重要橋梁，也是公司市場信息的重要來源，銷售人員提供的市場信息往往會改變公司的營銷政策，因此，如果銷售人員一切以提高其自己的銷售額為目標的話，就有可能導致銷售人員為了爭取到合乎其自己利益的政策而提供一些引導公司作出政策調整的信息。例如，在實際銷售工作中，經常可以看到銷售部門的人員努力勸說公司負責價格制定的人員“把價格降低”，并提供許多似是而非的市場情報，如“競爭對手都降價了，我們如果不跟上就賣不動了”。盡管促銷手段很多，但是，對于銷售人員來說，這是最省力的途徑，通過降低價格帶來銷量的上升可以直接給自己帶來經濟利益。由于薪酬制度的不合理，導致銷售人員僅僅是站在企業的短期目標上做文章，而嚴重忽視了公司的長遠發展。
(二)固定的薪酬制度不能適應快速變化的市場環境
一個穩定的薪酬制度對于企業的發展是非常重要的，特別是那些經過精心設計的企業的薪酬制度。但是，現在的市場是一個快速變化的市場。市場的快速變化，不僅僅包括行業環境的變化，也包括公司自身的變化，整個人才市場的人力資本價格變化，等等。如果說，對于企業的內部員工來說，對于市場的變化還不是很敏感的話，那么，接觸市場的一線的銷售人員對市場的快速變化是感受最為深刻的了。
我們發現，很多企業在對銷售人員的薪酬設計往往是“一設了事”，一旦固定下來就很難更改，缺乏變動的機制，有的變動也是僅僅隨著物價的變動而做微調，這是不科學的做法。然而，不同地區的市場環境是不同的，銷售人員直面的環境也在快速變化。一個剛剛開拓的市場和一個成熟的市場對于銷售人員的壓力是完全不同的。但是，在現實中，不少企業給予在一個剛剛開拓的市場的銷售人員的薪酬和給予一個在市場成熟地區的銷售人員的薪酬是一樣的，這就很難提高銷售人員的積極性。同樣的激勵方式對于不同的市場狀況下起到的作用是不一樣的。一個成熟的市場，由于市場成熟，銷售人員的工作相對比較固定，因此，不需要很高的提成刺激就可以把業績做上去，但是，如果一個市場才剛剛開始，如果沒有高的提成，則對于銷售人員來說是很難取得激勵作用的。所以，妄圖用一個薪酬政策來適應快速變化的市場，這明顯是不合理的。
(三)過分強調對銷售人員的個人的激勵而忽視對整個銷售團隊的整體激勵
在很多企業，企業對銷售員工的收人很大部分來自他個人的業績。在低固定工資、·高提成的薪酬制度下，銷售人員所要做好的就是使個人的銷售額得到大幅度提升，而不論他所在的團隊的表現如何。
但是，一個公司的行為不是一個人的個人行為。在任何一個銷售團隊，不同的銷售人員是可以通過優勢互補從而使整個團隊獲得更高的業績的。一個團結合作的銷售團隊所能創造的業績，往往比崇尚“個人英雄主義”的銷售團隊的業績會好得多。因此，一個優秀的企業應當是鼓勵整個銷售團隊合作創造業績的企業，而不是某個人能創造業績的企業。但是，在低固定工資+高提成的薪酬制度下，薪酬體制激勵的著眼點僅僅是銷售人員的個人表現，而忽略了整個團隊的表現，這是非常不合理的。甚至有一些企業為了突出銷售人員的業績，對那些表現非常突出的銷售人員大加獎勵，而對于另外一些業績一般的銷售人員毫不在意。這樣的一種做法很容易導致整個銷售團隊的沖突，最終的結果是影響整個公司銷售目標的實現。
三、解決企業銷售團隊薪酬設計存在的問題的對策
當前由于很多企業的薪酬體系并不合理，導致了銷售人員片面地追求短期的銷售額而忽視了公司的長遠目標，固定的薪酬制度導致銷售人員的薪酬制度不能適應快速變化的市場需求，過分地強調銷售人員個人的激勵而忽視整個銷售團隊的整體激勵。因此。要解決企業在銷售團隊薪酬管理存在的問題，筆者認為，企業可以從如下幾個方面加以改善:
(一)把企業長遠發展的目標納人到銷售隊伍的薪酬設計上來 上面我們已經分析，之所以導致銷售人員的短期行為，是因為企業在銷售人員的薪酬設計上存在著很大的誤區。使用簡單的基本工資+業務提成的薪酬方式往往造成銷售人員片面追求個人的短期的高銷售額。因此，必須改變這種短期的激勵方式，把企業的長遠發展目標納入到銷售隊伍的薪酬設計上來。
在人力資源的管理理論上，關于績效考核的一個重要方法就是采用KPI (Key Performance Indicator or Inden，關鍵績效指標)考核的方法，它是對公司運作過程中關鍵成功因素的歸來和提煉，建立對部門和個人工作目標起導向作用的引導指標體系。運用KPI的績效考核方式，把企業的長遠的發展目標納入到銷售隊伍的薪酬設計上來，這是一個比較合理的做法。一般來說，從市場營銷的角度，能夠體現企業的長期目標的指標是企業的利潤而不是企業的銷售額，是企業產品在消費者中的滿意度而不僅僅是產品的知名度。因此，在設計銷售隊伍的KPI時，必須把產品的利潤率和產品的滿意度納人到銷售人員KPI中，從而把企業的長遠目標和銷售人員的結合起來。
(二)建立彈性的銷售人員薪酬制度
市場的快速發展要求我們必須在薪酬制度的設計上，特別是針對銷售一線人員建立彈性的薪酬制度。上面已經提到，由于不同的市場地區，不同的市場狀況，相同的薪酬制度對于銷售人員的影響會導致截然不同的效果。因此，對于銷售人員的薪酬制度設計，必須針對不同的地區、不同的市場環境采用不同的薪酬制度。
在剛剛開發的市場，由于市場開發難度大，比較高的基本工資+高的提成是必須的。由于市場開發難度大，高的基本工資能夠保證銷售人員在市場開發尚未完成的情況下，能保證比較高的生活水平，這樣就能吸引銷售人員主動開發這些市場，從而保證在這些市場有足夠的“兵力”。同樣道理，由于這些市場開發難度大，高的提成是很有必要的。這是刺激銷售人員盡快地開發這些市場的關鍵因素。因此，總體來說，在市場開發初期，盡可能優厚的銷售人員薪酬制度是非常關鍵的。
而在成熟的市場，由于市場已經成熟，銷售人員基本上擁有一定的客戶來源，因此，這時候銷售人員的收人即使不用高的基本工資都可以有穩定的收人，因此，企業在做薪酬設計的時候就可以采用較低的基本工資+提成的方式進行。盡管在這種市場，銷售人員的基本工資比較低，但是由于市場開發的難度相對較低，因此依然是可以達到企業的銷售目標的。由此可見，在快速變化市場環境中，企業的薪酬體系必須符合市場的變化，這是非常重要的。
(三)制定有效的薪酬體系，使整個銷售團隊的效益最大化
一個團結合作的銷售團隊所帶來的企業的收益往往要比銷售團隊中的某個人的業績好更有意義。因此，企業在對銷售隊伍進行薪酬設計的時候必須考慮到如何使整個銷售團隊的業績最大化，而不是銷售隊伍中某個人的業績最大化。要達到這個目標，把個人的收人和個人所在銷售團隊的收人結合起來。要達到上述目的，以下的兩種方法可以作為參考:
按照原來基本工資+提成的方式計算個人的“表面收人”，然后從中抽取一定的比例(如:巧%)作為團隊共同分割的收人。團體共同分割的收人由銷售隊伍全體成員平均分配。這樣，個人實際上獲得的工資為:“表面收人”一抽取出的被共同分割的收人+按平均分配得到的收人。這樣做的效果是激勵銷售團隊中的成員在銷售的過程中幫助其他成員達到更高的銷售額。由于銷售團隊中的每個成員都各有優劣，因此，通過這種薪酬制度的設計可以鼓勵銷售人員團結合作，從而使企業獲得更大的收益。
另一種鼓勵團隊合作的辦法是設立團隊合作的相關獎勵，通過物質的和精神上的鼓勵，促使整個銷售團隊相互合作，從而達到企業效益最大化。
【關鍵詞】銷售團隊；薪酬；設計
一、引言
在企業中，銷售人員一般與市場有較多親密接觸。他們的薪酬是否具有競爭性、充分發揮其創造力、忍耐力和務實精神，有時在深層次上決定著企業的生存與發展。一個公司的行為不是一個人的個人行為，而是一個團隊整體的行為。一個優秀的銷售團隊，可以使不同的銷售人員通過優勢互補從而使整個團隊獲得更高的業績的，還可以避免企業內部的競爭行為。因此，如何打造優秀的銷售團隊，是企業需要解決的一個關鍵問題。合理的薪酬制度能夠有效激發銷售團隊成員的積極性，加強團隊合作，提高銷售團隊績效，實現企業戰略目標。事業部制組織采用銷售團隊方案設計可以使公司達到激勵優秀者的同時減少由團隊內部爭奪客戶而帶來的“內部消耗”，提升團隊整體績效，實現企業戰略目標的目的。
二、事業部制組織銷售團隊薪酬體系設計思路分析
（一）事業部制組織銷售團隊薪酬體系設計的原則
1、根據組織生命周期設計團隊薪酬
組織生命周期（Organizational life cycle） 描述的是組織成長和組織發展的階段，它包括投入期（Start-up stage）、成長期（Growthstage）、成熟期（Maturity stage） 和衰退期（Decline stage）（Quinn，Cameron，1983）。薪酬制度應隨著組織生命周期的變化而變化。在組織生命周期的前期階段，企業面臨巨大的資金支出壓力（Gerhart，Milkovich，1992）。Balkin和Gomez-Mejia（1987）發現，與處于成熟階段的企業相比，處于成長階段的企業更可能采取諸如股票期權或獎金等可變薪酬制度，基本工資不高，以將現金轉化為投資與成長。處于不同生命周期階段的企業對團隊薪酬制度有不同的適用性。
2、維持團隊凝聚力和團隊成員之間公平性的平衡
團隊薪酬計劃應有助于提高團隊的合作精神和凝聚力，以利于團隊目標的實現和團隊任務的完成；另一方面，又必須承認團隊成員個體貢獻之間的差異。前一目標可通過擴大團隊報酬分配的公平性來實現，后一目標的實現需要團隊成員感覺到其獲得的公平報酬是與其對團隊貢獻的比例相適應的。雖然團隊薪酬被視為一種集體主義的薪酬計劃，組織仍然需要給不同的成員分配不同的報酬，以避免成員之間的摩擦。
3、競爭原則
根據調查，高薪對優秀人才具有不可替代的吸引力，因此企業在市場上提供較高的薪酬無疑會增加企業對人才的吸引力。企業的薪酬標準在市場上應該處于一個什么樣的位置，要根據該企業的財力、所需人才的可獲得性及勞動力市場的供求情況而定。
（二）事業部制組織銷售團隊薪酬體系設計的思路
圖1 薪酬方案設計思路圖
三、事業部制銷售團隊薪酬體系設計
（一）將“團隊因素”納入工作分析和崗位評估
在工作分析和評估工作價值時加入團隊因素的目標是使員工從關注個人的行為轉變為關注團隊的行為，激勵團隊成員去達到共同的目標。制訂與團隊價值觀一致并對其產生支持的薪酬策略，促使員工超越個人角色和個人績效。團隊報酬建立在對既定績效結果的實現度進行衡量和評價的基礎之上，使團隊成員明確個人角色，工作價值，必要的能力，以及共同承擔的結果責任。為組織進行員工的績效評估提供依據。
（二）銷售團隊薪酬模式設計
1、銷售團隊的薪酬設計
基本工資、年資工資為固定薪酬部分，不參加銷售團隊總體薪酬分配過程。在此，銷售團隊的薪酬模型主要以傭金和獎金為主要分配對象。用公式表示為：Wt=C+B （3.1）
Wt（team wage）表示銷售團隊薪酬（不包括個人基本工資和年資），C代表銷售團隊傭金（commission），B代表銷售團隊獎金（bonus）。銷售團隊的傭金C必須與團隊的總體績效掛鉤，企業追求的目標不同，衡量銷售團隊傭金的評價指標有銷售毛利、銷售費用、回款率、客戶關系等。表3.1為銷售團隊四種傭金指標的權重。
銷售人員的傭金應與銷售利潤掛鉤。這樣在保證產品總銷售量的同時，又可以避免因銷售人員一味的追求高銷量而使產品合同售價降低。工作勤奮、銷售能力強的銷售人員在傭金制下會賺取更多的收入，所以，這種薪酬形式能夠吸引和留住有銷售能力的優秀銷售人員。特別是那些規模小、沒有足夠管理職位讓銷售人員晉升的企業，采用傭金制，在一定程度上可以彌補晉升機會不多的弱點，留住優秀的銷售人才。
采用銷售傭金制，銷售人員的傭金收入直接和銷售費用掛鉤。這樣，銷售人員在進行業務拓展和增加銷量的同時，更要把銷售費用成本考慮在內，這對公司整體銷售成本的控制和核算有重大意義。
回款率。為了避免銷售人員在收取到銷售傭金以后，不愿意去追討債務而設計此項指標。應收帳款是困擾許多企業的一個難題，如果對客戶的信譽、付款能力了解不足，對付款條件把關不嚴的話，很難保證客戶按合同約定回款，這樣銷售人員用于催討欠債的時間往往大于用于銷售的時間，不利于企業的長期發展。要避免這種情況的發生，設計回款率這一評價指標很有必要性。四種測評指標的權重分配如表3.1所示。
客戶關系指標設計。為了與客戶建立長期的友好關系，更為了避免銷售人員只注重短期行為而忽視與客戶建立長遠關系的弊端，需要將相應的客戶評價指標考慮到傭金分配當中。這對企業的長期發展及長期目標的實現有重大意義
表3-1 銷售團隊4種傭金指標的權重
指標 毛利 銷售費用 回款率 客戶關系
權重 0.4 0.3 0.2 0.1
得分 K1 K2 K3 K4
總分 K=0.4*K1+0.3*K2+0.2*K3+0.1*K4
以上的k1、k2、k3、k4是通過述職會議的方式，有被考核人自述，參評人打分，取（加權）算術平均值，以此為基礎算出銷售員工的總分（k）。
團隊銷售毛利貢獻率=團隊毛利總額÷公司毛利總額×100%：團隊銷售費用比率=團隊總銷售費用÷公司總銷售費用×100%；團隊銷售團隊回款貢獻率=團隊總回款÷公司總回款；團隊客戶關系是定性指標，可以從客戶數量、客戶滿意度、退貨率等方面考核。考核結果直接影響團隊傭金（C）的多少。
表3-2 銷售團隊傭金發放標準
標準 相應的團隊傭金（C）
95以上 700*K
85-94 650*K
75-84 600*K
65-74 550*K
65以下 500*K
以上相應的金額是根據市場整體狀況和企業的投入結合員工的需求和企業成本核算決定的。
獎金B要求：銷售團隊的獎金月度分配，采取“瓜分制”模式，即先確定分團隊全體人員的獎金總額，然后根據某種標準進行分配。
獎金總額的確定是分公司獎金分配的第一步。在這方面我們依據的原則是：N1：銷售團隊獎金總額必須與分公司當月銷量掛鉤，以達到即時激勵的效果；N2：銷售團隊除了承擔銷量任務之外，還應對其它組織目標負責；N3：各地市場容量不同，各銷售團隊的銷量差異存在客觀原因，必須采取某種機制調節各團隊獎金分配的相對平衡。
基于上述原則，銷售團隊獎金總額的確定方法為——
銷售團隊獎金總額=銷量提成×機構計提系數×機構績效系數
各銷售團隊在銷量提成上遵循統一的方法和標準，但是不同的分公司有不同的機構計提系數。機構計提系數根據市場狀況、公司投入、人均產能等指標而確定，旨在調節不同分公司之間的銷量差異，機構計提系數示例如下：
表3-3 機構計提系數示例
江西 1.10
安徽 1.05
上海 1.00
江蘇 0.95
浙江 0.90
銷售團隊的績效系數由總部對各銷售團隊的考核結果確定。考核的項目包括：計劃達成、增長、渠道、市場、信用管理，等等。
由此，各銷售團隊獎金總額的計算綜合考慮了銷量、組織目標和地區差異，體現了業務主導、點面平衡的原則。
2、銷售團隊中個人的薪酬設計
銷售團隊中個人的薪酬由四部分組成，既基本工資、年資、傭金、獎金（包括來自團隊Bt和個人Bi兩部分獎金），公式為：
Wi=Bp+Ap+Ci*β+Bi*γ （3.2）
Wi代表個人薪酬（individual wage）；Bp代表個人基本I資（base pay）；Ap代表年資（age pay）；Ci代表傭金（individual commission）；Bi代表獎金（individual bonus），β代表傭金測評系數，γ獎金測評系數，包括來自團隊的獎金和來自個人優秀業績的獎金。
各部分薪酬分配比重見表3.4。銷售個體獎金分兩部分，個人團隊獎金和個人優秀獎金。個人團隊獎金可按照個人的獎金績效測評系數進行分配。個人優秀獎金是指在銷售團隊中有突出業績的人員可獲得額外的個人獎金激勵，與團隊獎金激勵無關，此獎金可限于半數人獲得。分配到個人手中時，個人團隊獎金與個人優秀獎金1：2比例為佳。因為團隊成員的人數是確定，在此既要體現員工內部的公平性，又要考慮員工的激勵性，所以確定個人團隊獎金與個人優秀獎金1：2的比例。
3-4 直接銷售人員四部分薪資的比重分析
基本工資（Bp） 年資（Ap） 傭金（C） 獎金（B）
30% 5% 50% 15%
3.績效考核指標：運用平衡計分卡測評方法建立不同崗位人員的績效測評體系
1）銷售團隊績效測評指標
團隊銷售毛利貢獻率=團隊季度毛利總額÷公司季度毛利總額×100%
團隊銷售費用比率=團隊季度總銷售費用÷公司季度總費用×100%
團隊銷售團隊回款貢獻率=團隊季度總回款÷公司季度總回款
團隊客戶數量比率=團隊準客戶數量÷公司總客戶數
退貨率=團隊退貨占公司總退貨的比例
2）銷售個人績效衡量指標及權重，見表3.5。
直接銷售人員包括銷售工程師、高級銷售人員、銷售人員。
個人銷售毛利率=個人季度毛利÷所在團隊季度毛利
個人銷售費用率=個人季度銷售費用÷所在團隊季度總銷售費用
個人回款貢獻率=個人季度回款÷團隊季度總回款
客戶關系是定性指標，可從客戶數量、退貨率、客戶滿意度三個方面考核。
表3-5 銷售人員個人績效衡量指標及權重
指標 毛利（Gp） 銷售費用（Sf） 回款率（f） 客戶關系（Cr）
權重 0.4 0.3 0.2 0.1
表3-6 銷售人員個人相應的獎金標準
產品銷售達成率（%） 獎金
150以上 銷售額*2.5%
121～150 銷售額*2.2%
100～120 銷售額*2%
85～99 銷售額*1.5%
70～84 銷售額*1%
70以下 00
四、事業部制組織銷售團隊薪酬體系實施的難點和配套措施
（一）難點
在薪酬管理過程中，最重要的兩個問題，一是薪酬方案的制定，另一個則是與員工進行薪酬方面的溝通。在整個過程中，薪酬溝通都應該是不可或缺的一個重要組成部分，它應該貫穿于企業薪酬方案由制定到實施、到控制以及適時調整的整個過程中。事實上，企業開始設計和開發薪酬方案的時候，就應該考慮到如何就所設計的方案與員工進行溝通的問題。一般來說，成功的薪酬溝通應該能夠與企業的整體經營戰略和溝通策略相一致，能夠消除員工對新的薪酬政策的顧慮和畏懼，并說服員工接受這種新的變化。
（二）事業部制組織銷售團隊實施新薪酬方案的配套措施
1、觀念的轉變
薪酬體系的設計會觸動公司所有員工的利益關系，其中部分員工的既得利益會受到比較大的沖擊，而部分人必然會阻止新方案的實施。因此方案需要從公司高層積極執行，所以薪酬的改革要得到公司高層的重視和支持。
2、充分溝通
薪酬體系實際觸動的是公司全體員工的利益，因此需要全體員工的參與。詳實的把薪酬設計的思想、方法及利害向員工解釋清楚，才能夠使員工接受設計的結果，減少改革過程中的震蕩。
3、科學有效的績效評估
績效評估決定著員工的直接收入，績效考核分值的不公正或錯誤導致員工收入的波動。所以不完善的績效考核體系會嚴重影響薪酬體系的最終實施，挫傷員工對方案科學性的懷疑。因此在“北京量子偉業華東事業部”建立科學的績效評估及能力評估體系對薪酬方案的實施是非常關鍵的。
參考文獻：
[1]南超偉.團隊薪酬設計探索[J].發展月刊，2009（7）：167-173.
[2]譚成菊，田文廣.銷售團隊的薪酬方案設計探討[J].人力資源開發，2010（9）：65-67.
摘 要 筆者結合開展A公司薪酬制度設計管理咨詢活動實際，在分析A公司現行薪酬制度缺陷的基礎上，基于寬帶薪酬理論設計了A公司的薪酬方案，并就崗位工資設計、績效工資確定等進行了詳細論述。
關鍵詞 激勵 薪酬制度 設計 寬帶薪酬
一、A公司的基本情況
A公司是一家主要從事珠寶營銷的小型民營企業。企業在武漢幾個主要賣場有專柜。作為一家小型企業，同時公司主要經營珠寶銷售等貿易型業務，業務較為單一，因此公司總部人員較少，僅有總經理一人（由公司出資人擔任），下設財務、銷售主管各一名，秘書、會計等普通行政后勤人員共3名，此外在四大賣場共有銷售人員22名，公司總計人員28人。
二、現行的薪酬制度分析
在研究了該公司的《工資分配制度》及近期工資報表之后，發現該公司銷售人員采取固定工資和提成制相結合的工資制度，其余員工全部采取固定工資和加班工資相結合的制度。員工的獎金發放無成文的制度可遵循，全憑管理層的一句話而定。該薪酬制度存在著極大的問題：
1．工資與員工個人技能和能力脫鉤。員工的工資水平在聘任時就已確認，除非是員工的職務得到提升，否則將一直停留在最初的固定工資水平，很少會因員工個人技能的增長和能力的提高而進行調整。導致員工缺乏主動性和創造性，易形成不思進取、安于現狀的工作態度。
2．工資與員工工作表現脫節。員工的工資結構以固定工資為主，表現業績優秀的員工與表現糟糕、業績不好的員工在薪酬上的差別不大。另外，固定工資和加班工資相結合的工資結構使一些員工為了得到加班工資而故意拖延工作進度，人為地制造加班機會，不僅增加了公司成本，也造成了延期交貨等問題，影響公司聲譽。
3．工資與公司整體績效關聯不大。由于員工的工資水平沒有與公司整體績效掛鉤，造成了公司員工尤其是管理人員漠視企業效率，也難以樹立對下屬員工的指導和培養意識。這樣的工資制度不能起到優化管理人員隊伍、激勵人才發揮才能的作用。
4．銷售人員的工資不能激勵其團隊成員之間的相互合作。由于珠寶類產品的特殊性，需要多名以上銷售部門員工聯合互助，才能銷售去更多的產品。但是，公司對銷售人員不合理的傭金提成制度，卻極大地削弱了其團隊營銷的主動性，造成了部門員工不愿合作，一味強調個人貢獻。
三、結合A公司實際的薪酬方案設計
1．進行工作分析，對崗位進行分層分類
工作分析和崗位評價是薪酬設計的基礎。進行工作分析是為了確定完成各項工作所需的技能和能力，崗位評價是為了確保薪酬系統達成公平性。通過工作分析和崗位評價，筆者把該公司所有崗位分為核心層A和基層C兩個層次及管理類、銷售類和工勤類等三類。
2．基于激勵導向的寬帶薪酬體系設計
根據薪酬設計原則，我們設計的新的薪酬結構包括崗位技能工資（等級工資）、績效工資、附加工資和福利工資等四個部分。崗位技能工資是薪酬體系的基礎，它體系了員工所在崗位的重要性、崗位承擔責任的大小及員工基于其工作崗位的職業化水平（包括職業修養、職業化技能及能力等方面）。績效工資是為了激勵員工為部門、為公司創造出優秀的業績而設計的。它包括季度績效工資和年度績效工資。季度績效工資是對公司員工在一個季度內取得的明顯業績的一種激勵，年度績效工資是在公司整體經營效益的基礎上對員工的一種激勵。
其中，崗位技能工資采取寬帶結構的薪酬政策。該公司的所有崗位分成核心層和基層兩個層次及管理類、銷售類和工勤類等三類。同時，將全公司的近10個崗位按照崗位重要性劃分為3個等級。以管理類為例，由于各層管理人員的管轄范圍和責任大小不同，所以體現在職等從1―3等不等。如公司總經理由于要對整個公司經營戰略做出決策，為整個公司負責；而銷售主管、財務主管等需要對一個方面的工作全面負責，其職等都為第1等。而一般的財會管理人員只需對一定范圍的業務進行管理，其職等可以在第2等，一般的一線銷售人員業務比較簡單，可以定為3等。鑒于各個員工業務技能差異，為了重點激勵優秀員工，在職等不變的情況下，為優秀員工提供工資上升通道，我們將各個職等的崗位技能工資分為5級，簡稱“一崗五薪”（寬幅體現了較少的“等”和較多的“級”即幅度，每個崗位的幅度從低層的60%一直到高層的100%）。
績效工資在具體核算時都綜合考慮個人績效、團隊績效和公司績效的因素。以非銷售人員的年度績效工資的核算為例，首先有一個基數，它等于員工月度崗位技能工資的一定倍NB。然后根據確定公司年度績效工資系數為NI（在0.8-1.2中波動），員工年度績效工資系數為NK（在0.4-1.4種波動），則非銷售人員年度績效工資額為NB×NI×NK。
最后為了體現薪酬方案的激勵導向，筆者在進行設計時既要顧及員工的基本利益，也要引導、激勵員工創造更多的價值。因此在分配各個工資項目的比例時，充分考慮各個崗位的特性。比如說，高層管理人員注重的是公司整體的組織建設與管理，為了激勵他們用長遠眼光進行戰略決策，其年度績效工資所占比例很大，不強調季度績效考評。從而整個公司的薪酬體系包含三種薪酬制度，即普通員工的月薪制、銷售人員薪酬體系和高層管理人員的年薪制。
參考文獻：
關鍵詞：煤業集團；薪酬管理；方法
1.企業酬薪具有不可估量的重要作用
1.1具有激勵作用對薪酬制度具有積極作用
薪酬在計劃經濟里叫工資，實際上市企業支付給職工生活的保障，當時企業職工的工資水平基本相當，當時的工資體系的設定主要考慮職工的生活荷載，當然這種工資體系與社會背景是分不開的，隨著經濟全球一體化的發展需要新的工資體系來支撐企業的發展，同時體現企業員工的個人價值，為了體現這一主導方向，必須要由于只適應的工資薪酬分配體制。作為現代企業管理制度中的重要組成部分，酬薪管理制度在激發員工工作動機，增強企業自身凝聚力，刺激員工提高工作效率等方面都起著重要的作用。
1.2企業酬薪是調動企業員工主觀能動性的重要動因
目前，人力資源管理對于企業的發展和成長是至關重要的。人才才是企業最寶貴的資源，那么如何有效的留住這些人才并充分調動他們的工作積極性和創造性，更好的實現其創造價值，為企業創造更多的經濟效益，這不僅僅是企業HR思考的問題，也是企業其他高層領導思考的問題。通過對企業薪酬制度的管理和不斷完善，讓員工都感受到企業的公平，公正，以便讓員工更好的理解和接受組織的企業目標。一個完善、科學、合理的薪酬制度不僅僅能調動員工的工作積極性也能吸引住更多的優秀人才，降低企業人員流動率，增強企業的凝聚力。同時通過薪酬的激勵也能協調員工目標和企業目標相統一。在員工心里面，薪酬不僅僅是代表的工資更代表的是企業對自身的認可和肯定，還寄與著員工個人的發展前景。
2.煤炭企業薪酬管理的要求
2.1酬薪與能力、績效相結合
企業在施行績效考核和管理的時候，要具有前瞻性和戰略性，不能僅僅局限于當前短期的績效，需要長遠的考慮到組織的長期目標和績效。然而長期的目標實現需要全員共同的努力與不斷奮斗，并不是一蹴而就，短期內就可以完成的。員工也只有不斷的完善自己，不斷的提高自己的綜合能力，不斷的學習，才能更好的為企業創造更多的利益，為實現組織的長期戰略目標而不斷努力。作為企業的管理層也要充分重視人才的創造力，要增加對員工的學習和培訓的機會，同時要為員工營造一個相對公平、公正的工作環境，在薪酬的設計上要不斷科學、兼顧公平，將員工的薪酬與績效掛鉤，具體問題具體分析，為不同的人員設計不同的薪酬模式。
2.2酬薪要體現激勵功能
薪酬的好壞，高低，對于員工的激勵作用是很大的，人只有在解決了生存和生活方面的問題后才能更好的創造，更好的思考自己的未來。科學合理的薪酬設計和實施會極大的激勵員工不斷的發揮自己的主觀能動性和創造性，為實現企業的組織目標而不斷的努力和奮斗。但是，如果薪酬設計不科學不合理，就達不到激勵員工的作用。高層次的激勵的具有廣泛的導向作用的，更好的薪酬規劃能引導員工為了更好實現理想的薪酬而不斷努力，也對自己的職業生涯做好相應的規劃。薪酬這種激勵作用只有充分的完成才能激發員工更好的工作更好的為了實現組織目標而貢獻力量。
2.3酬薪要體現內、外部公平性
一個企業是由不同的人員組成，不同的部門組成。每個部門又是由不同的崗位組成，這些工作崗位的職員有些是直接給企業創造價值，有的則是間接為企業創造價值。所以，薪酬的設計一定要綜合考慮到這些因素，根據部門的特點和崗位的分工，制定合理的人員薪酬設計，體現崗位人員的區別對待，也做到企業內部的公平。薪酬也要兼顧企業的外部公平，主要是因為：員工會將自己的薪酬待遇和外面同類企業職工的待遇進行對比，如果低于同行業薪酬水平那員工對于目前自己的薪酬待遇就有不滿，長期以往就會消極怠工，不利于企業的發展。同時也會造成企業跳槽、員工的流失，所以煤炭企業在薪酬設計上一定要體現內外的公平性。
2.4給予員工充分的認可感
在薪酬體系中，員工處于不同的發展階段對于薪酬就有不同的追求。剛出來工作的年輕員工一般喜歡追求偏向物質性的薪酬待遇，但是對于中老年員工則喜歡追求薪酬中能帶給自己的學習和成長的機會，更加注重榮譽，注重偏向精神性的薪酬待遇。薪酬不僅僅是工資，還有員工學習和成長的機會。所以，薪酬是吸引員工一個重要的方面，但是員工是否會忠誠與企業還需要員工自己綜合考慮企業帶給自身的成長機會，工作環境等。
3.煤業集團薪酬管理方法
3.1薪酬主要與能力相結合
對于不同能力，不同貢獻的員工薪酬待遇一定要區別對待，才能讓員工感受到公平。對于銷售部門的員工薪酬設計最好是底薪+提成，業績高的提成就高，提成高了薪酬就高。銷售部門的銷售人員就是靠提成而不斷激發內心的斗志和努力。行政員工主要是施行績效工資，考勤，平時出錯率等是考核他們的主要方面，他們的薪酬應該偏重底薪要高于銷售人員的底薪，因為他們的工作平時比較繁瑣且沒有提成拿。做好薪酬和能力的匹配，才可以達到事半功倍的效果。
3.2薪酬體現企業戰略與文化
薪酬分配最主要的目的是實現群體目標——企業的可持續發展，而不僅僅是為了實現激勵、公平、能力、業績等。薪酬設計要解決的最重要的問題是將員工的創造性和積極性和企業的戰略和目標更好的匹配。薪酬分配時有所以就很重要，這樣員工就可以找到明確的努力方向，知道哪方面努力會得到最多，哪方面做的不好，薪酬就低，這樣子才能更好的促進員工查漏補缺，揚長避短。
4.結束語
人力資源是企業發展、成長最重要的資源，如何保障企業的人力規劃是企業要解決好的一個問題。薪酬與員工的發展密切相關，薪酬分配作為一項非常重要的公司措施，對公司的發展有著深刻的影響。科學、合理的薪酬能夠極大的激勵員工創造，相反，薪酬設計中如果不能體現絕大多數員工的利益，這樣的薪酬設計只會讓員工反感，引發員工消極怠工或者大量的離職流失。在現代企業管理中，酬薪已不僅僅是具有生產成本支出功能的載體，而是已經與企業人力資源開發戰略緊密相連的管理要素，是關系到企業生存與發展的核心要素。采用合理的薪酬分配方式，必將有利于維護職工隊伍穩定，有利于促進職工提高工作積極性和提高工作效率，從而為企業生產發展做出更大貢獻。企業要想快速的發展就必須要依靠企業的員工一起創造和付出，保障員工流失率減少，就要讓員工對企業的價值觀和企業文化充分的認可。企業在薪酬設計上要充分的保障員工的基本生活需求更重要的是要為員工提供學習和成長的機會，這樣的薪酬設計才對員工的長期發展具有激勵性。（作者單位：內蒙古霍林河露天煤業股份有限公司地質勘探公司）
參考文獻
[1]吳麗瑰.淺談國有企業的薪酬管理[J].MODERN ECONOMIC INFORMATION，2011，（8）：16-18.
在市場經濟條件下，薪酬作為最根本性的初次分配，在合法的前提下應當遵循公平、激勵、競爭、經濟的原則，并結合酒店的類型、所處區域的經濟發展、酒店的競爭策略等實際情況，選擇適合本酒店的薪酬組合方式，設計出切實可行的薪酬體系。
1．1公平性原則
亞當斯的公平理論認為，人能否受到激勵，不但受到他們得到了什么而定，還要受到他們所得與別人所得是否公平而定。公平理論的基本觀點就是：當一個人做出了成績并取得了報酬以后，他不僅關心自己的所得報酬的絕對量，而且關心自己所得報酬的相對量。因此，他要進行橫向和縱向的比較來確定自己所獲報酬是否合理，比較的結果將直接影響今后工作的積極性。當有人感到不公平待遇時，在心里會產生苦惱和焦慮，呈現緊張不安，導致行為動機及工作效率下降，甚至出現逆反行為。所以，筆者認為公平性原則是薪酬設計中的首要原則。因為初次分配的不公平，較難在更高層次的分配中加以扭轉，而酒店的特點———主要商品就是服務，決定了酒店的服務工作是其生命線，分配的公平性是激發員工在酒店服務工作中的積極性和動力。
1．2激勵性原則
激勵性即差異性，就是要求酒店在薪酬設計中，在體現多勞多得分配原則的同時，要充分考慮不同崗位之間工作要求（服務質量）差異、責任大小、技術高低，以及各崗位在酒店運行中為提高質量、增進效益所發揮的作用，適當拉開薪酬水平的差距，從而實現酒店決策層的薪酬策略，真正體現按照貢獻大小分配的原則，引導員工在酒店內部關鍵崗位競爭上崗的氛圍，最大程度上發揮薪酬的激勵作用。
1．3競爭性原則
酒店要吸引人才，除了酒店整體實力、硬件環境、區位優勢等因素外，薪酬體系也是一個重要因素。所以，酒店在薪酬設計時，應根據自己的支付能力、所需要人才的可獲得性等具體條件，將酒店的薪酬水平確定在本地區酒店行業中等偏上的水平（一般情況下，可設定為比本地區酒店行業平均薪酬水平高15％為宜），使酒店的薪酬體系在不導致酒店負擔過重的前提下，在同行中保持一定的競爭力，達到吸引人才、激勵和留住優秀員工的目的。1．4經濟性原則酒店的企業屬性決定了其追求利潤的最大化，薪酬標準的提高，雖然增強了酒店的競爭性及對員工的激勵性，但同時也不可避免地導致酒店人工成本的增加。再則，由于酒店屬勞動密集型企業，星級越高服務質量要求越高，機構與人員配置也就因分工細化而更加完備，勢必推動了人工成本的上升。所以說，酒店薪酬設計必然會受到經濟條件的制約，在設計過程中必須考慮經濟性原則的要求，確保酒店的應得利益，并在實施中不斷修正和完善，保持薪酬體系的經濟性及其動態的平衡。
2薪酬管理基本框架的確立
在明確了酒店薪酬設計的原則后，酒店決策層就應考慮如何將酒店的發展戰略融入到酒店的薪酬體系中，體現激勵與競爭并存、充分調動員工積極性的作用；人力資源部門就應該著手薪酬市場調查、崗位評價等大量全面細致的工作，確定酒店各崗位的薪酬水平，初步確立酒店薪酬體系的基本框架，為薪酬設計奠定最根本的基礎。
2．1確定薪酬策略
薪酬策略實際上就是酒店決策層依據酒店中、長期發展戰略，選擇適合酒店實際發展的薪酬體系及其結構。薪酬體系的組成結構，從其性質上一般分為三類，即高彈性類、高穩定性類，以及二者的結合———折中類。筆者認為，現代酒店業具有管理層次多、崗位性質差異大等特點，所以宜采用折中類的薪酬體系與結構，既有高彈性成份，以激勵員工提高績效，又有高穩定性的成份，以促使員工注重酒店的長遠目標。并針對酒店中各部門或崗位不同的經營工作性質，高彈性與高穩定性在薪酬組成中所占的比例拉開差距。如：在經營部門中，高彈性薪酬比例應占多數，可達60％～70％（最高不要超過80％），與經營業績掛鉤；而在后勤職能部門中，其工作量與酒店的經營業績并非成正比，故薪酬比例中應該是高穩定性成份占主要部分。2．2薪酬市場調查薪酬市場調查是指酒店采用科學的方法，通過各種途徑，采集本行業與酒店薪酬設計所對應崗位人員的工資福利以及支付狀況的信息，并進行必要處理分析的過程。科學的調查分析，能使酒店掌握當前薪酬與管理的新變化和新趨勢，有利于控制人工成本，增強酒店競爭力，為酒店調整員工薪酬水平提供依據，最終為薪酬設計奠定基礎。對此，在薪酬市場調查時，首先要明確調查目的要求和調查結果的用途，把握調查方向；其次要確定調查范圍，應選擇與自己酒店在星級、檔次、規模等相似的酒店，且相同或相近的崗位，其重點是把握可比性；再則，調查所收集的薪酬數據的啟止時間應當一致，便于數據的統計與對比、分析，提高薪酬市場調查的可信度。
2．3崗位評價與分類分級
崗位評價其目的在于通過崗位分析，量度酒店內部各個崗位的價值并建立起崗位之間的相對價值關系，也就是評價各崗位在酒店經營與管理中的價值，以此為基礎最大程度上保證薪酬設計時酒店內部的公平性。而崗位分類分級，是在崗位調查分析及評價的基礎上，采用科學的方法，根據崗位自身的性質和特點，對酒店各崗位從橫向與縱向兩個維度上進行劃分。其中，職系和職組是按照崗位的工作性質和特點，對崗位所進行的橫向分類；崗級和崗等，是按照崗位的責任大小、技能要求、勞動強度、工作環境等要素指標對崗位所進行的縱向分級。所以，在酒店薪酬設計前，應通過對酒店全部崗位的評價與分類分級，區別出不同崗位的類別和等級，作為酒店薪酬設計的重要依據和基礎。
2．4確定薪酬水平
薪酬水平就是酒店依據薪酬策略、薪酬市場調查獲得的信息、崗位評價及分類分級，所確定的酒店各崗位的薪酬水平線。一般來說常用的方法有兩種：一是將薪酬水平完全建立在薪酬市場調查數據的基礎上。即：將酒店的崗位評價數據與薪酬調查數據進行結合，以崗位評價數據為橫軸，以市場調查數據為縱軸建立平面直角坐標系，在坐標系中標出各崗位的崗位評價和市場調查數據，用最簡潔的直線將這些散點連起來，得到一條薪酬線；另一是完全由薪酬曲線來確定各崗位的薪酬水平線。即：先將市場調查的各崗位薪酬得出薪酬曲線，然后將各崗位的崗位評價得分代入薪酬曲線，最終得出各崗位的薪酬水平，其特點就是將市場調查的外部信息與崗位評價的內部信息結合起來，充分考慮了薪酬體系的內部公平性。
3薪酬管理的設計
酒店薪酬體系的設計，應以酒店發展戰略為導向，既要考慮到薪酬體系的外部影響，還應考慮到酒店行業特征等內部影響，圍繞薪酬設計原則，在市場調查與崗位評價及分類分級的基礎上，確定適合自己酒店的切實可行的薪酬結構與等級，確保酒店薪酬體系的適用性，發揮其應有的作用。
3．1確定薪酬結構
酒店業經常采用的薪酬結構主要由基本工資、崗位工資、績效工資、浮動工資、技能工資、計件工資、獎金、津貼、保險、福利等項目組成。酒店薪酬結構的確定，就是確定不同部門、不同崗位員工的薪酬構成項目及其所占的比例。首先是薪酬構成項目的確定，需把握的是：不同工作性質及不同薪酬水平的員工薪酬結構，其構成項目可以有所不同。如：經營部門主要負責人和銷售人員，可設計為績效工資為主的高彈性的薪酬結構；后勤職能部門員工，應設計崗位工資為主的高穩定性的薪酬結構；客房整房員工可設計為以計件工資為主的薪酬結構；酒店高級管理人員及骨干人員，在薪酬設計時除了基本工資、績效工資或浮動工資、獎金等工資項目外可增加職務津貼、股票期權等長期激勵項目。其次是各薪酬構成項目的比例確定，需把握的是：針對不同工作性質及不同薪酬水平的員工，其薪酬構成項目的比例應有所不同。如；銷售人員應側重激勵，則績效工資或獎金應占較大比重；后勤職能部門員工由于其工作相對來說不直接影響酒店的經濟效益，所以應側重保障，崗位工資或技能工資所占的比重就大一點，而績效工資或獎金所占的比例就會較小；而酒店高級管理人員由于其工作的成果可以自己控制，且對酒店影響較大，所以其薪酬結構中績效工資或浮動工資所占的比重較大；而位于酒店執行層面的一般員工（不包括計件制和銷售員工），由于其工作的成果有時并非能由自己掌控的，且對酒店的影響相對較小，所以在其薪酬結構中績效工資或浮動工資所占的比重不應太大。
3．2確定薪酬等級和檔次
在當前酒店業中，由于經營模式、酒店規模、市場定位、發展戰略等不盡相同，薪酬等級也各不相同，但一般有兩種類型。一種是分層式薪酬等級類型，其特點是薪酬體系中設置的薪酬等級較多，呈金字塔形排列，員工薪酬水平的提高是隨著個人崗位級別向上發展而提高的，目前大部分酒店采用此類型；另一種是寬泛式（也稱寬帶式）薪酬等級類型，其特點是設置的薪酬等級較少，呈扁平狀，員工的薪酬水平的提高既可以是因為個人崗位級別向上發展而提高，也可以是因橫向工作調整而提高的，目前少數經營業務靈活性強或內部人員調整相對較多的酒店有采用此類型的。所以，應采用何種類型的薪酬等級，則是各酒店視自己酒店的實際情況確定了。本人從酒店業的發展來看，由于酒店的管理層次、崗位類別較多，且相對穩定，內部人員橫向調整也不算頻繁，故傾向于在目前酒店中還是采用分層式薪酬等級類型為宜。在確定了酒店薪酬等級的類型后，為彌補各薪酬等級中的人員向上一等級晉升發展的機會（等級越高職位越少），每個薪酬等級中視個人能力水平高低、歷次考核結果等情況，還應劃分多個薪酬檔次，特別是在服務員的崗位更應劃分比其他等級更多的檔次，以此鼓勵每個等級人員注重個人發展，在日常服務工作中爭先進創優質，并在考核中獲得較好的成績，從而激發各層次員工的積極性，真正發揮酒店薪酬體系的激勵作用。薪酬檔次的調整，應結合每年度績效考核進行調整，但員工或管理人員的薪酬檔次調整范圍，一般不超過該薪酬等級的上、下限。
3．3保險和福利項目設計
關鍵詞：珠寶企業；動態薪酬；績效
中圖分類號：F24
文獻標識碼：A
doi：10.19311/ki.16723198.2016.25.038
1問題的提出及研究意義
1.1銷售人員人力管理問題
雖然作為企業代言人的銷售人員是企業的立命之本，但在很多公司銷售人員地位不高，對其管理和激勵不到位主要體現在：
（1）銷售人員流動性較大。公司沒有對他們的業績做出一個客觀的評價。
（2）銷售人員學歷和素質參差不齊。沒有績效考核或者績效考核不全面不公正。
（3）對銷售人員缺乏有效的激勵措施或激勵措施不完善，僅僅局限在銷售提成上面。
（4）銷售人員的績效考核沒能得到科學的落實而付諸形式。
結合國內外對銷售型員工的研究，及筆者近五年在珠寶零售一線企業工作經驗對銷售人員的了解，概括銷售人員的工作行為特征如下：
（1）重復性。銷售人員的工作重復程度較高。
（2）自主性強。銷售過程沒有固定形式，銷售管理團隊只講業績不講規范化的服務流程。
（3）忠誠度較低。由于銷售工作的門檻低，有一定工作經驗更換企業較方面，企業文化不夠強，導致銷售人員只注重薪資待遇而沒有企業忠誠度的概念。
1.2銷售人員薪酬績效管理
1.2.1薪酬管理概念
薪酬是指員工獲得的勞動補償，是單位支付給員工的勞動報酬。薪酬管理是企業人力資源管理的重要工作，包括薪酬的設計和薪酬的管理，其中薪酬的設計對銷售人員的激勵最為重要和直接。
1.2.2薪酬體系設計的步驟
薪酬體系設計的步驟分為工作內容分析，崗位價值評估，崗位分層級設置，崗位標桿設置，崗位晉級標準設置，計算層級薪酬總和，計算年薪和月薪，月薪等級工資，固定工資和績效工資的設定。銷售崗位還要設置銷售目標和完成目標的業績提成以及團隊提成等。
1.3我國珠寶零售企業績效考核薪酬現狀
我國珠寶零售行業目前正處于快速發展階段，而對已珠寶零售終端的研究卻非常少，在對一線銷售員工績效管理方面，將績效管理混同于績效考核，等同于人事考核，對績效考核與其他管理環節的關聯性關注不夠，績效考核內容的針對性不強，考核維度的設置不全面，未建立定量性的考核機制和反饋機制。珠寶首飾終端績效考核主要是以簡單的銷售提成體現，店鋪人員的薪酬主要由基本工資，獎金和業務提成三個部分組成，也就是簡單的動態薪酬。而且珠寶零售終端從業者基本是大專或以下學歷，受薪酬影響極易出現流動性，對企業管理來說是不利的。對企業來說，要根據實際情況選擇有效的績效考核模式并堅持付諸實踐，在實踐中不斷完善績效考核，薪酬激勵，來達到規范員工行為，提升銷售業績，鼓舞員工士氣，凝聚團隊力量的局面。
2國內珠寶零售企業銷售人員績效考核與實踐
2.1績效考核不足
根據吳紅雁等人的研究表明，我國零售企業的績效考核體系主要有四方面的不足：考核標準不規范；考核目的不明確；考核客觀性不夠；缺乏反饋機制。胡利利等人研究表明，當前零售企業的績效考核體系存在著諸多的不足：考核的目標過于單一；考核方法不夠靈活；考核操作流程不嚴謹；指標體系不完善。
2.2績效考核方法選擇問題多
劉俊斌認為應在以人為本的基礎上建立績效考核體系，他還提出對關鍵指標即工作量展開計算的方法。這個方法對于較難量化的工作量得到較好的實施，彌補了依靠工作量來展開計算。另外還提出了目標管理辦法，實行項目主管對下屬進行績效考核評價。包國憲等人表示應該采用動態和靜態相結合的考核方式、階段性考核和項目考核相結合、個體考核和團隊考核相結合。
這些理論給我們珠寶零售終端銷售人員的薪酬績效提供了很多新的方法。比如銷售人員工作量除了工作時間，銷售業績，還有接待顧客數量，處理客訴情況、店面實務處理等指標可以設置；在目標管理中，銷售業績的達成情況以及主管對下屬的考核，結合反饋機制來執行；銷售提成可以按照等級制來設置，以此來激勵員工更好的完成任務；設置團隊目標，增強團隊的凝聚力和向心力；完成銷售任務有額外的福利制度等等。
3D珠寶公司銷售人員薪酬激勵政策及改革探索
隨著經濟的發展和人們生活水平的提高，珠寶首飾越來越受到大眾的關注。2013年我國珠寶年銷售量破5000億元，同比增長40.8%。我國珠寶行業經歷了快速的發展，成為最具成長性的消費品類。2013年以來行業進入了一個轉折點，國際金價急劇下跌，高庫存，渠道飽和，消費者需求升級，珠寶企業進入了一個成熟發展期，需要對終端渠道進行更精細化的運營，因此對終端銷售團隊的管理就來得更加緊要。
本文選取北京、廣州、澳門三大珠寶市場具有代表性的100家企業進行調查問卷，涉及的企業有：中國地質大學珠寶檢測中心、周大福、周生生、周大生、潮宏基、老鳳祥、百萃珠寶、華昌珠寶、夢金園、山東黃金、百泰、招金銀樓、中國黃金、瑞麒、卓爾、徐德福、周六福、周大金、萊福珠寶、紅樓夢珠寶、大上海鐘表珠寶（澳門）、維維艾斯婚戒定制、深圳海曼尼、戴瑞珠寶、大成鉆石、佐卡伊鉆石、深圳佳盛珠寶。其中導購占204%，柜組長占82%，店長占347%，其他管理人員占3685；其中40%的員工認為目前的薪酬偏低，45%的認為正常，15%的認為高；員工對工作環境的滿意度表現為10%很滿意，40%滿意，30%基本滿意，20%不太滿意；員工對晉升機會的滿意度為25%滿意，45%基本滿意，30%不太滿意；對于是否有在職培訓15%的經常，35%的很少，30%的一般，20%的沒有；對于公司提供的福利和保險的認識46.9%知道一點，44.9%清楚，不清楚的占8.2%；對于有無崗位等級工資制度85%的有，15%的沒有；對于年薪范圍30%的5萬以下，50%的5到8萬，10%的6到12萬；10%的12萬以上；薪酬與績效掛鉤20%以下的占35%，30%占20%，40%占5%，50%占20%；員工最希望獲得獎勵方式獎金占45%，休假占25%，晉升占155，其他占10%；選擇本單位最主要考慮的因素發展空間占35%，工作穩定占30%，收入占10%，其他占20%，地位占5%；其他公司給出更高的薪酬水平，是否離職80%的可能會，15%的一定不會，5%的一定會。
公司銷售人員流動性比較大，招聘效果一般。導致招聘工作繁重，招聘和培訓管理成本提高，并且容易帶動銷售隊伍的不穩定性。考核的維度設置不全面，影響績效的主管因素有很多：有來自內部的也有來自外部的，內部的因素包括上下級之間和同級之間，有其他部門的聯系與溝通，相互之間的配合默契度；外部的有來自其他公司的影響。
得出結論：從在職培訓的頻率來看，在職培訓的重視度不夠，特別是老員工的輪訓；員工對于公司提供的福利和保險知道的不夠，說明公司對于福利的告之不夠清楚或者薪酬設計不夠合理。員工特別看重的都是發展空間，其次是工作的穩定性，員工對企業的忠誠度都不夠，流動性很大，對企業的管理很不利。對績效考核的維度設置需要進一步深入，建立定量的考核機制，并建立考核反饋機制。
基于以上現象，本文特選取了福州一家大型的珠寶公司，作為研究對象，希望通過分析該公司的薪酬績效制度，提出改進薪酬績效意見，提供員工的工作積極性，降低流動率，并為行業類似公司提供參考依據。
D公司是一家擁有專業創意企劃、技術研發、開發設計、生產加工、經營管理與批發銷售專業人才近千人的珠寶大型集團公司。有兩大生生產基地、四大運營中心、一家高檔財富會所，銷售網絡遍布全國各地，產品以素金、鑲嵌為主。公司年銷售額黃金達98噸，343億人民幣。公司在職人員有3000余人，其中中高層管理人員30人，財務人員40人，行政人員200人，銷售人員450人，工廠2000人。公司銷售業務人員按區域劃分為華北區、華南區、東北區、西北區、華中區。其中直營店數量為2家，加盟店數量1000多家。公司薪資狀態如下：管理人員薪酬包括崗位工資、業績工資、年終獎、福利、工齡補貼，加班費；普通銷售員工薪酬包括崗位工資、提成、年終獎、福利、工齡補貼，加班費。其中崗位工資根據設定好的崗位工資標準發放。管理人員業績工資由績效考核得出。銷售人員的提成按完成保底任務，基礎提成，多出部分再提成，珠寶類按1%-3%。黃金每克1-3元。工齡補貼每年50-100元。福利方面有年假制度。加班費按國家標準執行。
針對一線銷售人員發放50份調查問卷，我們可以看到35%的員工學歷為大專；50%的員工認為薪酬水平與市場基本持平；40%的員工覺得職業培訓較少；目前薪酬中獎金與業績的掛鉤程度為40%及以下；認為獎金與業績的掛鉤程度應在50%以上；50%的員工對于公司提供的福利和保險項目知道一點；55%的員工認為不同業績貢獻的員工薪酬水平的差距合理；40%的員工認為留在該企業最主要考慮的因素是發展空間；35%的員工對于其他公司開出更高的薪酬會考慮離職；30%的員工希望得到帶薪進修；25%的員工希望改善住房和提高收入；15%的員工希望得到晉升。公司普通銷售人員的底薪2500元，業務員4500，一般區域經理6000到8000。
通過調查分析，可以看出D企業在薪酬激勵政策方面存在一些問題，如員工的激勵不夠導致歸屬感不強，培訓不到位，業績與獎金的掛鉤比例，福利制度不夠多元化等問題。富有成效的績效考核有賴于企業建立適宜的績效文化。以人為本，建立以民主和可參與的企業文化氛圍，多聽取員工的意見和建議，使員工更積極的參與企業的績效管理。建立適合企業自身特色的考核體系，比如以品牌形象建立為目標的店和以批發業務的展廳，績效考核體系肯定不能一模一樣；建立合適的考核指標并建立考核反饋機制。
針對這些情況，可以在以下幾方面做出改革：
（1）準確核算門店的盈虧數據，設定合理的銷售目標和激勵基數。比如店鋪的盈虧平衡業績是40萬，那可以將45萬作為集體獎勵任務的基數，可以給予一定比例（如0.5%）的集體獎勵。
（2）績效考核指標的多元化和量化。
銷售人員的關鍵業績指標包括業績考評及工作行為考評。業績考評占80%，工作行為考評占5%。銷售人員的關鍵業績考評表及其評分標準見附表。
（3）提高獎金的激勵效果。
公司以月發放提成獎金，但沒有進一步發揮獎金的激勵作用。沒有和員工的進一步溝通，獎金發放的形式更多樣化，使得獎金的激勵效果更顯著。例如設置銷售明星排行榜，公布其獎金額數，讓銷售人員感受什么方法和策略是可以提高銷售的。
（4）激勵個人同時也要激勵團隊。
公司在設置提成方案時，除了給個人分配任務外，還要結合柜臺班次、整個店鋪以及區域的業績達成情況，這種綜合的業績提成會使員工不但只看自己的業績，還會提高整個團隊的合作，打破銷售人員為爭單而發生爭執，提高合作水平。
（5）獎金要與公司戰略相關。
公司銷售激勵政策的執行直接影響到公司戰略的執行。比如對公司主打系列產品的推介，通過激勵政策可以達到提升主打產品銷售業績的目的。
（6）獎金要綜合考慮績效。
普通銷售人員的獎金也要考慮績效，不能光看銷售業績一個指標體系，也要考慮崗位職責和工作表現等，最好有三個指標來考核，這樣對銷售人員的考核才更全面，在行為約束上才更有效。
（7）福利制度多元化。
從激勵理論可以看出，多元化的福利制度是提升員工歸屬感的方式。例如成立工會、舉辦員工生日會、員工婚喪嫁娶慰問制度、特殊獎項榮譽、住房補貼、培訓學習等。
（8）提升員工培訓的效率。
員工對自身發展的重視可以看出提升培訓質量至關重要，通過培訓提升員工色素質、服務技能和管理技能，提升企業文化的認同感和員工的歸屬感。
（9）劃分不同的員工級別，針對性的給予不同的任務，激勵員工積極晉升。
設置不同的晉升級別，初級、中級、高級、柜組長、店長助理、店長級別。可通過考試和每月的業績來考核，一般每月都可以設置一次考核。
（10）建立考核反饋機制。
反饋可以讓員工及時反省自己的工作，了解自己在公司、在同事間的形象。如果員工不能及時知道自己工作的表現和評價，考核也就失去了意義。由此可見反饋的重要性，通過反饋，員工可以獲悉主管部門的評價和要求，從而根據標準不斷提升和要求自己；主管部門也能有的放矢的對員工進行指導和激勵。
參考文獻
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農村小企業和城市大企業一樣需要留住優秀的員工因此我們必須向國內外優秀企業學習，學習先進的管理經驗和方法。學習他們的管理制度和激勵機制，其中薪酬就是一個主要方面，以前一些公司的薪酬系統有四個特點：第一，與薪酬的外部競爭力相比，它更強調薪酬的內部公平性；第二，原有薪酬系統嚴重官僚化，系統中分為很多個職位和許多個薪資等級；第三，部門主管給部屬增加薪酬的自非常小；第四，員工增加的薪酬收入，大部分都來自于基本薪酬，只有很少部分與利潤和股票績效等風險性因素相結合。
現在，現在在薪酬制度上做了全盤的更新。新的薪酬制度以市場為導向，注重外部的競爭力，也削減層級只剩下一一定的職位，和幾個變動范圍更大的薪資等級，這符合公司削弱、減少層級，以及把決策權下放給部門主管的原則，賦予他們按員工工作績效支付不同薪酬的權力。并減少獎勵性薪酬的預算，節省下來的部分則轉移到風險薪酬專案上，這樣一來，讓員工的薪酬與企業的績效目標結合得更緊密。
為員工提供有競爭力的薪酬，使他們一進公司便珍惜這份工作，竭盡全力，把自己的本領都展現出來，是企業的愿望，支付高薪酬的企業往往能吸引并且留住人才，帶來較高的員工滿意度、更好的績效為企業服務，同時還有較低的離職率。一個結構合理、管理良好的績效給薪制度，應能留住優秀的員工，淘汰表現較差的員工。
為了保持公司在產業中薪資福利的競爭性，吸引優秀的人才加盟，人力資源部門的一項重要工作，就是進行薪酬調查，了解產業形態相近的公司在薪資福利方面的資料，以此為參數，制定薪資福利政策。除此之外，如有需要，也可以聘請專業的管理咨詢公司做相關的調查，實施個別職位的彈性調整。
是不是用最高的薪酬就能吸引最優秀的員工呢？的確有些企業是如此，但卻也有一些企業，他們所支付的薪酬在同業中并不是最高的，卻同樣可以吸引到最優秀的員工，比如摩托羅拉這是因為企業經營績效、企業文化、企業聲譽、員工的發展機會等，往往也都是員工愿不愿意留下來很重要的條件。
事實上，薪酬可以劃分為兩類：外在的與內在的。外在報酬主要指組織提供的金錢、津貼和晉升機會；而內在報酬則是來自于工作任務本身，如對工作的勝任感、成就感、責任感、受重視、有影響力、個人成長和富有價值的貢獻等。對于知識型員工，內在報酬和員工的工作滿意感有相當大的關系。因此，企業可以透過工作制度、員工影響力、人力資本流動政策來執行內在報酬，讓員工從工作中得到最大的滿足。
如此一來，企業減少了對好的薪資制度的依賴，轉而滿足和提升員工能力，使員工更依賴內在激勵，也使企業從僅靠金錢激勵員工，加薪再加薪的難題中跳脫出來。
按績效表現來支付薪酬，是有效薪酬體系的一條基本原則。好的薪酬計劃一定是公平的，薪酬不與績效相結合，往往是薪酬計劃失敗的重要原因。不少企業采用了三百六十度績效考核辦法，主管、部屬、客戶、跨部門同事、同部門同事互相評估。
值得注意的是，做績效評估及管理一定要避免考核目標過于單一，比如對銷售人員的評估，如果僅從銷售業績來考核，就是典型的目標設計過于單一，結果會使銷售人員片面追求銷售業績，其他方面都不顧，反而有害企業的運作。
在績效考核方面，以下幾家企業的做法值得借鑒。摩托羅拉在員工績效考核上設定的目標，不僅包括財務、客戶關系、員工關系、合作伙伴之間的表現，也包括領導能力、策略計劃、客戶關注程度、資訊和分析的能力、個人發展過程管理方法等的考察。思科薪資標準主要跟職位有關，薪資漲幅根據每個人的能力，績效佳漲幅大，績效平平漲幅小。通用則是只獎勵完成高難度工作的員工，薪酬制度的關鍵原則，是要把薪酬與工作表現直接結合，按實際績效付酬，該公司的準則是“不把薪酬和權力綁在一起”，如此一來，即使在職位上沒有得到晉升，薪酬等級也可以根據績效提升。
一般來說，員工對薪酬制度的公平性高度敏感。有些企業為了回避薪酬差距增大所引起的心理壓力，采取了薪酬保密的做法，有的規定員工不得打聽別人的薪酬，有的告誡員工不得在內部或外部公開各自的薪酬，甚至宣布一經查實，違反規定者立刻辭退。
個人若是把自身收入做為隱私看待，那是他的權利；但把薪酬保密當做企業的一項制度規定，就要權衡它的利弊。薪酬保密常會被認為在搞“黑箱操作”，很容易誘發員工對薪酬制度是否公平合理的疑慮。
在許多管理制度、薪酬體系完善的企業中，都極力宣揚薪酬體系的透明度，薪資級別都是公開的，每級的級差也是公開的。事實證明，這樣做并沒有產生負面影響，而是有積極作用，因為員工清楚，我拿眼下這份工資，是因為我做了哪些工作，如果我努力，我會成長到哪個級別，享受何等待遇。
部分企業甚至讓員工參與薪酬制度的設計；因為他們認為，員工參與薪酬制度可以增強團隊觀念。員工如果能參加薪酬設計，在心理上就會感到自己是整個企業團隊的一員，而不是一個單純的被管理者，從而增強員工積極參與企業事務的意識，會努力為企業的發展獻策。
[關鍵詞]新酬管理；保險公司；營銷員
一、薪酬相關概念解析
（一）薪酬結構
廣義的薪酬即報酬，是指企業員工因向企業提供了勞動而獲得的各種形式的回報。報酬可分為內在報酬和外在報酬兩大部分。
內在報酬是員工由工作本身而獲得的滿足感，是精神形態的報酬。包括：參與決策權；自由分配工作時間與方式；較多的職權；較有興趣的工作；活動的多元化。
外在的報酬則以物質形態方式表示，包括直接的薪酬、間接薪酬及非財務性報酬。其中，直接薪酬則包括基本工資、獎金、股票期權等；間接薪酬即各種福利；非財務性報酬是指與職務相關的一些特殊待遇，如私人秘書、動聽的頭銜、偏愛的辦公室裝潢、特定停車位、寬裕的午餐時間等。
狹義的薪酬，則指企業向員工支付的各種形式的現金和實物，是廣義薪酬中的外在報酬部分，也可稱為貨幣性報酬或經濟性報酬。
薪酬應該包括：基本薪資、獎勵薪資、附加薪資、福利。
基本薪資根據員工的工作熟練程度、復雜程度、責任大小、以及工作強度
為基準，按員工完成定額任務的實際勞動消耗而計付的薪資。它是員工薪資的主體部分和穩定部分。
獎勵薪資根據員工超額完成任務、以及優異的工作成績而支付的薪資。其作用在于鼓勵員工提高勞動生產率(或工作效率)和工作質量，所以又稱“效率薪資”或“刺激薪資”。
附加薪資為了補償和鼓勵員工從事特殊工作而支付的薪資。它有利于吸引員工從事某些對公司來說具有特殊意義的工作。
福利為了吸引員工到企業工作或維持企業骨干人員的穩定而支付的作為基本薪資的補充的若干項目，如失業金、養老金、午餐費、醫療費、退休金以及利潤分紅等。
（二）薪酬功能
一般來講支付給員工的薪酬具有以下三種基本功能：
1、維持功能。也可以稱為生存功能，即薪酬要能換得勞動者維持其生存所必須的基本物質。包括基本的吃、穿、住、行等方面的物質。其基準是最低生活收入。
2、保障功能。保障功能指勞動者所獲得的薪酬收入除了必須滿足其本次的生存需要的花費之外，還要能提供保障勞動者為下一次的勞動提供所花費的“維護”成本的支出。
3、激勵功能。激勵功能是指勞動者提供了超過工作標準的勞動所獲得的補償收入。它是按“勞”分配的表現形式之一，多“勞”多得。這里的“勞不僅包括簡單意義上的體力勞動，也包括復雜的腦力勞動，如技術創新勞動、管理創新勞動等。
二、保險營銷員的薪酬管理制度中存在的問題
隨著我國經濟的快速發展，我國保險行業也取得了巨大的成就，但保險公司薪酬策略的缺失已經導致了薪酬管理方面的種種問題，其弊端也越來越明顯，主要問題表現在：
（一）系統性低，缺乏長遠發展的眼光
保險公司的營銷人員薪酬管理體系往往是通過多次的薪酬改革形成的。在改革過程中，不同時期會制定出不同的薪酬管理體系，這些體系多是為了解決眼前的問題，如基本工資調高、增減福利項目等，并非全盤考慮，這就有可能忽略工資、獎金和福利等薪酬要素之間的關聯性。同時由于不同時期薪酬管理體系的設計人員的差異性而導致設計不夠系統化，各種制度強調的導向分散或都強調同一導向，使各項制度的綜合作用得不到有效發揮，使保險公司不能取得長期的競爭力。如底薪+提成制，多數中國保險公司采用只此種分配制度。一般企業底薪200——600元，提成比例根據銷售額大小從1%——10%不等。另外，也有保險公司根據銷售指標的達成比率提取，提成收入占總收入的60%——80%。這樣使得營銷人員的才能不能完全的發揮出來，不利于保險公司銷售業績的提升。
（二）薪酬與經營戰略錯位
這方面的表現很多，如有的保險公司聲明它的戰略之一是成為市場上的領先者，但該保險公司卻將薪水標準定位于中檔水平，且獎金只授予做出出色業績的營銷人員。保險公司往往著重于獎勵短期經營業績，這易于導致營銷人員的短視行為，可能會放棄或忽視一些對于保險公司長遠發展有著決定性影響的工作，如新市場的開拓。每個保險公司都希望利潤最大化，應該強調保險公司整體業績，團隊協作，但實際中卻往往過分強調營銷人員的個人業績考核與激勵，這必將會影響到營銷人員之間的協作精神，從而影響組織整體的運作能力，最終導致保險公司經營管理鏈條的斷裂；而過分強調團體的利益，又會使營銷人員產生吃大鍋飯的思想。
（三）缺乏考核基礎，無法達到良好的激勵效果
薪酬的激勵力度取決于薪酬與績效的匹配程度以及營銷人員個人利益與保險公司利益的結合程度。目前我國大多數保險公司僅僅把薪酬作為員工收益的一種支付手段，并不重視薪酬的激勵功能，尤其是長期激勵作用。如平安歷來的銷售人員分配模式都是低底薪+中等水平的提成。銷售人員的收入多少僅只與銷售業績即保費收入有關，完全是數字說話。而是否配合公司的整體需要，是否有有效的信息反饋等似乎一概與銷售人員無關，對于公司管理層的一些部署和要求，做好了是應份，做不好就扣罰，造成銷售人員與管理人員不免有些對抗情緒，不合作情緒。出于物質需求、出于經濟需求銷售人員也會盡力爭取更多的保費、更好的業績，但這在銷售人員看似乎只是個人的事，公司對己身只有束縛而缺乏指導、激勵。銷售人員對公司也漸趨漠不關心，使得保險公司失去活力而影響保險公司的發展。
（四）較注重物質報酬，不注重非物質報酬
薪酬系統作為保險公司激勵系統最重要的組成部分還需要其他激勵制度來補充，特別是非物質報酬的激勵手段，如建立起包括保健計劃、非工作時間的給付，以及較寬裕的午餐時間、特定的停車位，還包括參與決策、承擔較大責任、個人成長的機會、活動的多元豐富化等等。目前很多保險公司尚未真正認識到非物質報酬的重要性，對非物質報酬的激勵手段也較為忽略，從而造成營銷員的浪費和保險公司的損失。
三、保險營銷員的薪酬管理制度改革方向
（一）改革營銷員的福利制度
1、實行等級福利待遇
長期以來，福利平均主義盛行，福利與營銷員的業績沒有太大聯系，對營銷員起不到多少激勵作用。完善營銷員等級福利待遇制度，設立營銷員等級，從體制上杜絕福利平均主義的弊端，根據營銷員的等級不同分為不同的福利等級，不同等級的人員享有不同的福利待遇。
2、實行保險公司福利形式的多樣化
有的保險公司沒有考慮到營銷員的個性化需求，福利物品與營銷員的需要相脫節，力求用一種物品去滿足所有營銷員的需要，營銷員并沒有權利決定自己的福利狀況。實行讓營銷員自由選擇他們所需要的福利，象自助餐一樣，因此這種福利形式稱為自助式福利。營銷員要什么，保險公司就發什么。如公司可以以福利包的形式，提供一攬子福利形式，不同層次的營銷員有不同的福利金額，營銷員在自身等級所確定的福利額度內選擇其中的一種或幾種福利組成形式。
3、營銷員參與福利的設計
包廂公司讓營銷員參與到自身的福利設計中來，以通信福利為例，營銷員可以自由選擇領取通信津貼，自己解決通信問題；也可以不領取通信，使用公司的通信，一旦員工在某種程度上擁有對自己福利形式的發言權，則工作滿意度和對公司的忠誠度都會得到提升。[論-文-網LunWenNet]
（二）建立有效的保險營銷員經濟增加值激勵體系
經濟增加值（簡稱EVA）是從稅后凈營業利潤提取包括股權和債務的所有資金成本后的經濟利潤，是公司業績度量的指標，衡量了保險公司創造的股東財富的多少。基本計算公式是：
EVA=稅后凈營業利潤—資本成本
其中，資本成本=資本成本率公司使用的全部資本
資本代表著向投資者籌資或利用盈利留存對保險公司追加投資的總和。如果管理者能有效運用資產，那么獲取相同稅后凈營業利潤所需的資本將減少，而盈余現金就能回報給投資者用來投資其他保險公司。通過向管理者收取資本成本，可以鼓勵管理者高效利用資產，為股東和債權人負責。
EVA的獎金額度是通過公式每年重新計算的，根據EVA的計算公式，當EVA為零時，保險公司經營產生的效益剛好等于股東期望回報；當EVA大于零時，超出零的部分為營銷員為股東創造的超出預先期望的回報，保險公司可以將超額的EVA按預先設定的比例分配給營銷員作為獎金，則超額愈多，營銷員所獲得的獎金就愈多；營銷員的獎金完全來自于營銷員所創造的價值，對股東而言是沒有成本的。當EVA小于零，即保險公司由于歷史問題計算出來的EVA為負值時，由于營銷員的努力，使負值的絕對值變小，則營銷員也可以根據二者的差值獲得相應獎勵。
保險營銷員經濟增加值激勵體系建立的具體措施有：首先明確每個保險營銷員所要承擔的公司資本成本，只有當他們明確自己所負擔的資本成本時，才會知道自己所獲獎金的基數。其次，當EVA值大于零時，確定保險營銷員的獎金比例，營銷員的銷售額越大，獎金比例也越大。
EVA方案中，并不是所有的超額獎金都一次付給營銷員，EVA預設了獎金庫，用以保存部分超額獎金，只有在未來數年間EVA仍然維持原有水平時，這些獎金才付給營銷員，如果EVA下降了，滾入下一年度的獎金就會被取消，獎金庫使營銷員承擔獎金被取消的風險，能鼓勵他們做有利于保險公司長期發展的營銷策略，并謹慎地權衡收益與風險，從而有效地避免了營銷員的短期行為，保證了業績的可持續性。
（三）健全保險公司內部管理制度
考核體系與保險公司的管理制度具有相當的關聯性，為營銷員的行為提供了指導和規范的一整套準則。建立有效的考核組織保障，建立考核領導小組和工作小組。并加強考核主體和被考核者的培訓闡明考核的目的主要在于幫助營銷員提高個人技能、素質，從而改善營銷員個人和公司的整體績效，而不是為難誰，不是人為地制造麻煩，幫助被考核者的排斥心理，或者是對考核寄予的不切實際的期望；并把本期內的考核指標及其權重公布，明確公司經營目標在考核體系中的體現。
結束語
保險公司保營銷員工作具有時間隨意性和自由度大，工作場所流動，完全以市場為導向。保險公司的活力大小，很重要的在于薪酬管理體制是否合理、是否有利于調動營銷員的積極性。這是企業在激烈的市場競爭中無法回避、又迫切需要取得突破的重大問題。保險公司只有改革現有的新酬管理體制，做到人盡其才、人盡其用，最終實現保險公司最高利潤的目標。
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【關鍵詞】 醫藥分銷企業；員工激勵；銷售人員
經歷了三十多年市場經濟的洗禮，醫藥分銷企業的集中度已出現逐步增加的趨勢，在競爭中處于相對劣勢的企業將逐漸退出市場或被兼并。對于醫藥分銷企業而言，隨著中國醫藥行業產品“同質化”的趨勢越來越明顯，以及銷售方式高度依賴人員銷售的行業特點，要想在激烈的競爭中取得競爭優勢，其營銷力量是否強大顯得尤為重要。當然，員工的激勵對于企業能否獲得競爭優勢的重要性也就不言而喻了。同時，員工的激勵也隨著行業結構的變化出現了一些新問題。以下筆者結合自身的體會，對這些問題進行分析，并提出應對之策。
一、醫藥分銷企業員工激勵存在的主要問題分析
（一）觀念陳舊
許多醫藥分銷企業由于經歷市場經濟的時間不長，許多符合市場經濟要求的理念、游戲規則尚不能完全理解與掌握。企業不能夠從整體或系統角度來審視自己的市場銷售行為，缺乏市場觀念。企業中很多員工還不能理解市場銷售的重要性，沒有服務意識，導致很多部門對企業銷售工作的支持不力，給銷售人員的工作帶來很多困擾，影響銷售人員的士氣。
（二）銷售手段單一，導致工作簡單化，銷售人員缺乏成就感
許多醫藥分銷企業仍未完全擺脫計劃經濟時代的陰影，其銷售模式簡單落后。營銷觀念落后，還處于以銷售為導向的階段。藥品銷售促銷手段僵化單一，大部分企業仍將“回扣”作為主要手段，一旦招致社會抵制，便束手無策。
（三）銷售人員激勵不力，流動性大
很多轉型期醫藥分銷企業存在銷售政策和獎金政策不明確或朝令夕改的問題。致使銷售人員對企業缺乏信心，工作消極.。醫藥分銷企業普遍存在著激勵手段單一，過于依賴物質激勵的現象。加之簡單的銷售手段，銷售人員對工作沒有積極性。一遇到報酬更高的工作就會頻繁地跳槽，因而醫藥分銷企業往往銷售隊伍的流失現象非常嚴重，而且流失的往往是那些年輕、受過高等教育的、最優秀的銷售人員。
（四）報酬不公平
公平理論認為，人們會將自己的努力與同事們進行比較，當他們認為付出的努力和績效不如自己的人獲得了更多的報酬，他就會降低自己的努力。感覺不公平的報酬不大可能成為激勵力量，而且當銷售人員感覺不公平的時候，他們很可能會離職，而不是繼續忍受不公平的待遇。所以，報酬是否公平是評價激勵體系的一個重要因素。
（五）控制過嚴，不授權
對銷售人員的適當控制絕對是必要的。但控制過嚴，管理過細，就有可能妨礙工作，影響銷售人員的工作積極性和創造性。由于銷售人員的工作多數情況下都必須獨立工作，常常會遇到特別情況，控制過嚴，不適當授權會使銷售人員認為上級過多介入自己的工作而心情不愉快，士氣低落。
（六）工作評估不到位
由于藥品的銷售需要大量的培訓和客戶服務活動。所以，很多工作是較難量的。現在多數醫藥分銷企業都利用定量指標如銷售量、銷售額來評估銷售人員的工作業績，對客戶服務等工作缺乏相應的評估。這一點在國有和民營企業尤為突出。有些銷售人員不能完成目標，有可能是目標設置不合理，也有可能出于一些無法控制的因素，而不是銷售人員個人工作的問題。另外，與個人能力無關的一些因素也會影響銷售人員的業績，如銷售區域的差異及局部市場的異常變動。必須認識到，量化指標是科學的，但可能是不合理的。因此，在評估時要強調原則，也要考慮實際情況。
（七）才用不匹配
人們在從事自己喜歡的工作時，就容易產生自我激勵，反之則會大大影響士氣。每一個人都各有所長，性格也不一樣。有些銷售人員喜歡挑戰性的工作（如開發新客戶），有些銷售人員則喜歡承擔更多的責任（如參加銷售計劃的制定，做些簡單的培訓規劃，承擔某些市場調查的任務），而有些銷售人員不能勝任代表的工作，卻在產品的學術推介方面頗為出色.所以，銷售經理應該知人善用，而醫藥企業銷售職業進一步細分的趨勢也為“才用匹配”提供了更好的條件。
二、醫藥分銷企業員工激勵問題的解決建議
（一）采取一切有力措施，解決優秀銷售人才的流失問題
醫藥分銷企業銷售人員的流失原因是多方面的，要留住銷售人才可以說是一項系統工程。從目前實際情況分析，銷售人員的流失最直接、最根本的原因無外乎二類：一是醫藥分銷企業分配制度不靈活，收入待遇與外企相比普遍偏低；二是企業人才晉升機制不健全，使得受過良好專業教育的具有綜合素質的人才對個人的前途缺乏信心解決這個問題，一方面需要醫藥代表自身端正工作態度，更新就業觀念；另一方面醫藥分銷企業在分配制度短期內無法作大的變動的條件下，確實需要根據社會要求，建立健全內部人才競爭、晉升機制，采用外資企業的成功方法，使之制度化、透明化，確保有能力、能夠勝任高一級管理工作的銷售人員順利成長并及時得到合適的工作崗位。這樣既可讓第一線的銷售人員看清成長方向，很好地避免優秀人才的流失。更能使企業中每一位經營管理者都充分了解市場，從而保證企業的市場營銷策略科學有效。這是外國先進企業的慣用做法，并且也是被證明是最經濟和最有效的企業管理人才的培養途徑。
市場經濟中最根本的競爭是人才的競爭，企業應該像關心愛護自己的產品、商標那樣愛護關心各類人才。在后WTO時期，如何招好人、用好人、養好人、留住人，是醫藥分銷企業要認真研究并很好解決的最大難題之一。
（二）把銷售人員激勵上升到戰略商度
醫藥分銷企業必須意識到銷售人員對實現企業戰略目標的重要作用，以及銷售人員激勵的重要性，并將之上升到戰略高度。否則，企業制定的銷售人員激勵機制僅僅限于一個獎勵方案，不能稱之為激勵。要做到這一點，國有企業必須樹立市場整體觀念，以市場為導向來確立企業工作重點，消除市場短視行為。把建立一支優秀的銷售團隊和企業獲取競爭優勢聯系起來，建立一個適合企業自身情況和市場情況的銷售人員戰略性激勵體系。
（三）科學的績效管理和薪酬設計
科學的績效管理是銷售人員戰略性激勵體系有效實施的關鍵因素。戰略性激勵的基本內容，就是通過績效考評，判別不同員工的支出、努力程度和貢獻份額，有針對性地支付薪酬、給予獎勵，并及時向員工反饋信息促使其調整努力方向和行為選擇組合，使他們最大限度地利用其人力資源來實現組織目標。
1.績效評估應與企業的戰略目標相聯系
評價銷售人員績效的標準應該和公司的競爭戰略相聯系。
2.考核指標為薪酬提供了依據，薪酬則使考核指標顯得有意義
績效考核的結果只有與薪酬聯系在一起才有意義。如果僅僅只有績效考核而沒有實際行動，考核的結果就沒有任何價值，由此得到的數據也就失去了可信度，自然對員工的行為也不會造成持續的影響。有效的激勵體系應該為理想的績效，創造一種正向的反饋體系，使銷售人員的行為符合企業的期望。
3.建立有效的評估機制
在開績效評價會時，主管應該和員工討論未來的績效目標和員工的工作計劃。當工作績效明顯不好的時候，主觀應該和員工一起找出可能的原因，制定并采取措施來彌補這些不足。工作中所列出的績效標準應該是建立績效目標的依據。
（四）制定合理的工作目標
制訂合理的工作標準，是有效進行績效考評的基礎。只有如此，才能引導銷售人員的行為，使之與公司的期望一致。過高或過低的工作目標，都會影響激勵的有效性。比如，公司會對大多數的銷售人員下達銷售指標.若指標高得脫離實際，根本不具備可達成性，銷售人員就會放棄努力。企業制定目標如果不切實際，以至銷售人員出現消極反應，銷售目標的最終達成與計劃相距甚遠。過低的工作目標，銷售人員不必付出努力就能輕易達成，也失去了激勵的意義。
（五）更加重視培訓的作用
醫藥行業產品和銷售方式的特殊性，要求銷售人員擁有較高的專業能力。因為他們面對的客戶多數都是專業人士，一個好的醫藥銷售人員必須具備良好的銷售技巧、產品知識和銷售理念，與客戶接觸時才能得到信任，從而得到客戶的支持。在醫藥行業中，很多企業有定期培訓的制度。培訓被作為增強員工的工作能力和一種激勵手段而倍受重視。在很多企業，尤其是大型跨國醫藥分銷企業，銷售部門有專門為銷售人員提供培訓的培訓專員，甚至是一個培訓小組。他們直屬于銷售部，也受人事部門管理，培訓經理往往擁有很高的級別。
（六）適當授權
這是一個很重要的激勵誘因。比如，給業務員一定程度的授權，讓他們在和客戶協商時有某些回旋余地。既顯露出對下屬的信任，也容易使他們產生成就感。當然，要給他們培訓和一些指導原則，讓他們知道怎樣去做，并且有權做某種決定。
（七）健全監督機制——成功激勵體系的保障
激勵的內涵絕不僅僅是正面的獎勵或鼓勵，它還包括約束和歸化。激勵的第一層含義是激發和誘導；另一層含義即約束和歸化。一個只有正面激勵，沒有監督的激勵體系，是不可能成功的。對于激勵的第一層含義，組織往往以獎酬制度來貫徹實施，而對于第二層含義，則以負強化和懲罰來達到目的。科學的激勵體系應該獎勵和監督懲罰并舉，既要對員工表現出來的符合企業期望的行為進行獎勵，又要對不符合期望的行為進行懲罰，并通過監督機制來最大限度地防止這類行為的發生。
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【關鍵詞】薪酬管理；激勵機制；營銷人員；人力資源
一、薪酬與營銷人員薪酬激勵的理論概述
1.薪酬的含義
本文中的薪酬概念是廣義上的薪酬概念，它是由員工向所在的組織提供勞務而獲得的各種形式的酬勞。既包括了貨幣形式和可以轉化為貨幣的報酬，也包括獲得的各種非貨幣形式的滿足。
2.營銷人員主要的薪酬模式
企業營銷人員的薪酬模式主要有5種：1.純薪金制；2.傭金制（純銷售提成制）；3.基本工資+傭金；4.基本工資+獎金；5.基本工資+傭金+獎金。
（1）基于崗位的純薪金制模式
純薪金制又稱為純基本工資制，它是企業以崗位為基礎給銷售人員發放固定金額的工作報酬，在什么崗，拿多少錢。一般以月付的方式按崗位為銷售人員支付工資。
（2）基于績效的傭金制模式
傭金制的薪酬模式是指銷售人員沒有固定金額的基本工資，薪酬全部為銷售提成。是一種完全基于工作績效完成情況的薪酬設計模式。
（3）基本工資+提成的模式
該模式薪酬由兩部分組成。一是企業為營銷人員按月發放基本工資，二是由其完成的產品營銷業績決定其提成的多少，兩者相加即為其總的薪酬。
（4）基本工資+獎金的模式
一部分以月為單元由企業為營銷人員發放相對定額的基本工資；另一部分則是根據營銷人員完成既定的工作目標或者營銷任務之后，企業按規定給予的一定的獎金。
（5）基本工資+提成+獎金的模式
該模式是3與4模式的結合，營銷人員薪酬由三部分構成。每月的基本工資；根據完成的營銷業績確定的提成（傭金）；在營銷崗位長時間工作根據業績按月給予的獎金。
二、某公司營銷人員的薪酬滿意度分析
1.某公司營銷人員基本情況
（1）營銷人員概況
①營銷人員結構
②學歷狀況
（2）營銷人員的薪酬激勵模式
某公司銷售人員的薪酬模式為復合薪酬模式：崗位保底工資+銷售提成（傭金）+電話及交通費補助+福利。主要由幾部分組成：一崗位保底工資；二銷售提成；三電話費補貼和公交車補貼等；四福利主要是國家法律規定的養老保險、醫療保險、住房公積金等。
2.薪酬滿意度分析
本文在搜集相關資料的基礎上，對某公司營銷人員的薪酬滿意度進行了調查訪談，在訪談的50個營銷人員中發現，2011年的薪酬滿意度較低。得出的結論主要有：
（1）薪酬總體滿意度偏低
公司營銷人員對薪酬總體評價和滿意度較低，處于中等偏下的水平。這與營銷人員薪酬增長率和企業經濟增長率差距較大有關。具體的調查結果如表3所示：
（2）年輕人員對薪酬滿意度低
從人員的年齡來看，年齡越大者相應對薪酬總體滿意度有所增加。30歲以下營銷人員對薪酬現狀最不滿意，這也應成為薪酬激勵改進和調整的工作重心。
（3）在工作職位和從業學歷方面也存在差異
從營銷人員工作職位方面看，職位和崗位越高者，對薪酬總體滿意度也相應增加。就從業學歷來看，本科學歷營銷人員對薪酬現狀最不滿意，其中對“薪酬形式滿意性”最不滿意，對“薪酬結構合理性”的滿意度也較低。
三、某公司營銷人員薪酬激勵存在的問題
1.薪酬激勵制度缺乏公平性
營銷人員對薪酬的滿意度，取決于薪酬公平度。員工將自己的付出、所得與企業內其他員工的付出、所得進行比較，進而判斷自己所獲薪酬是否具有公平性。該公司營銷人員對薪酬總體滿意度偏低，且有些營銷人員認為在薪酬發放和設計方面存在不公平的問題。
2.變相的無薪酬加班機制
在調查中發現雖然該公司的營銷人員工資較高，但是由于公司存在著不合理的加班薪酬機制，導致企業營銷人員的薪資如果不加班的話就會比其他職位人員薪酬低，這就導致營銷人員不得不去加班，如果不加班的人員則會嚴重影響此類營銷人員的薪酬公平性。
3.考核與獎懲制度脫節
在該公司薪酬發放對應的的績效考核體系中，指標設計的格式化和考核方法的單一化在很大程度上降低了績效考核結果的可用性。另外，該公司對于績效評價較高和較差的營銷人員沒有給以合理的獎勵和懲罰，考核與激勵獎懲結果執行不嚴格，也易導致薪酬激勵制度中不公平問題的出現。
四、完善某公司營銷人員薪酬激勵的策略
通過調查和分析，可以看出該公司營銷人員薪酬滿意度較低，建議從4個方面改進：
1.科學調研市場和行業特點確立公平的工資水平
從營銷人員薪酬總體滿意度不高方面著手，通過市場調查確定合理的薪酬，提高薪酬外部競爭力。對企業而言，如果在總體上暫時達不到市場平均薪酬水平時，可以將現有的薪酬結構和成本進行科學調整。可以將業績好、貢獻度大的營銷人員的薪酬定在市場平均薪酬之上；對于競爭性小、業績一般的崗位營銷人員，可以將其薪酬定在等于或低于市場平均薪酬水平，以有效激勵營銷人員的積極性，并合理控制企業薪酬成本。
2.建立專職的薪酬管理部門和原則
（1）設置薪酬管理部門
應站在公司全局和戰略高度加強對薪酬的研究、設計和管理。在公司內部治理結構中科學的設立薪酬管理委員會和專職的薪酬管理部門，加強調查研究和上下良性互動，改進薪酬管理和激勵模式在公司整個人力資源管理中的實際運用，切實發揮應有作用。
（2）以公平原則指導薪酬管理工作
在調查的50位營銷人員中，有23位覺得薪酬結構的合理性不夠，占調查人數的46%。因而在設置薪酬結構時，要以公平性原則為指導，科學設置不同崗位營銷人員的結構和比例，有效發揮薪酬的激勵作用。
3.設計合理的薪酬獎懲制度
（1）合理設置獎懲額度
根據薪酬構成比例確定昕銳軟件有限公司營銷人員的獎懲預算額度，約為基本薪酬預算總額的10%-12%。在不考慮年度經營業績浮動系數和營銷人員上年度考核浮動系數的情況下，營銷人員當年可獲得的獎勵福利津貼總計就等于當年的福利預算。
（2）設置針對性的獎懲方式
根據該公司的戰略設置公司內部的福利項目，確定由營銷人員在福利津貼限額的范圍內根據自己的需要隨意選擇的福利項目，對于懲罰制度也要針對不同的營銷人員。
4.加強績效考核的過程溝通與結果反饋
該公司首先應對考核結果進行公開化，體現公平性、透明度和權威性。對考核中出現的問題，應主動深入與基層人員進行溝通，以獲得營銷人員的最大理解與認可。要在日常營銷工作和績效考核中更加注重過程的溝通和及時反饋，既有剛性的制度原則，又能區別對待不同的情況，使營銷人員對目標、過程、結果等有全面的了解和掌握，從而實現正向激勵和不斷完善。
五、結論
薪酬激勵是人力資源管理中非常重要的一部分。本文對某公司營銷人員的薪酬激勵問題進行現狀調查、分析研究，找出薪酬管理和激勵模式中存在的問題，并提出改進和完善公司營銷人員薪酬激勵制度的方法和措施，以期幫助企業進一步提升經營效益。
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關鍵詞：新老員工 員工關系 矛盾 融合就像人體時刻不停地新陳代謝一樣，企業也總是要在“不斷招募新人以獲得新鮮血液”與“留住老員工、并挖掘其深度價值”之間保持人才儲備的動態平衡。而新老員工這一對生活在同一個屋檐下的兩類人，則“天生”就具有不同的特質和能量。工作經驗、心理特點、價值觀，很多不可忽視的方面，拉開了他們之間的距離。如何做到新老員工的融合，已經日益成為企業HR的工作重點。
新老員工各有其特點：如新員工是公司的新鮮血液，他們學得的知識具有時代性，更適合企業的現在化管理與發展，他們富有激情，學習能力強，愿意嘗試挑戰性的工作。老員工為企業出過力，流過汗，或者在企業初創時身處要職立下功績，他們熟悉企業環境，能夠熟練操作其職位所要求的各種技能，了解企業的人事制度，擁有自己的人際關系網絡，同時也各有其缺點。新舊員工之間的關系和沖突主要表現在：新老員工的技能沖突；面對老員工的自我保護，新員工無力阻擋；新老員工薪資水平差距大；破壞性的工作配合；職業瓶頸等沖突。
以上所述新老員工的沖突，降低了企業員工團隊的士氣，阻礙了公司業務的發展，產生了巨大的企業內耗，為了促進企業新老員工的融合，現提出以下解決方案。
(一) 新老員工的“傳幫帶”制度
新員工剛進入公司，對公司的各項業務都不熟悉，會對公司產生強烈的新鮮感，陌生感，此時老員工對新員工的輔導和幫助，對新員工快速融入企業是非常關鍵的。
傳幫帶，是指前輩對晚輩/老手對新手等在工作或(和)學習中對文化知識、技術技能、經驗經歷等給予親自傳授的通俗說法。傳幫帶既是方式和方法，更是氛圍和風氣，是中國的一種傳統技藝教授方式，其形式和效果也一直被人們所認同。傳幫帶方式放之于現代行業培訓中依然被認為是有效的人才培養途徑。
“傳幫帶”是一種傳統的以老帶新的工作方法。這里的“傳”是指傳授、傳承，“幫”是指幫助、幫教，“帶”是指帶領、帶動。無數實踐證明，“傳幫帶”是一種既簡便、又有效的培養人才的方法。“傳幫帶”有利于新員工盡快適應工作環境;有助于新員工提高工作積極性,有效完善工作方法;切實提高企業的凝聚力。“傳幫帶”活動，倡導“傳”出智慧、“幫”出成長、“帶”出文化。
新老員工的傳幫帶制度，可以使新員工快速的適應企業的環境，了解崗位所需職責、技能，老員工在幫助新員工的同時，增加了相互之間的交流，促進了他們融合的同時，也提高了工作的效率。
（二）做好新老員工的培訓
基于新老員工的不同特點，應給予新老員工不同的培訓
1.新員工的入職培訓
新員工的入職培訓是新員工進入企業之后，為提高這些員工價值而從事的一項重要的人力資源管理活動。有效地入職培訓可以使新員工盡快的融入企業文化中，消除員工的陌生感和對新工作的恐懼感，使新員工了解進入工作崗位所需要的信息。新員工的入職培訓可以從以下四個方面入手：公司基本情況及相關制度和政策；基本禮儀與工作基礎知識；部門職能與崗位職責及知識技能；環境導入。
2.老員工的培訓
管理開發培訓幫助老員工掌握管理技能和技術，提高他們的自信，提高他們在現任崗位上的生產力和有效性。能提高員工綜合素質,增加新技能，提高生產效率和服務水平，適應市場變化、增強競爭優勢，保持企業永繼經營的生命力。對老員工的職業技能培訓，可以提高其職業技能，使其接受新知識新技能，以便更好的適應企業的發展。
老員工的培訓應從培養其新知識、新技能入手，像招聘、配置規劃等現代人力資源管理。主要培訓方法有評價中心、討論會和演習班、案例討論與分析、角色扮演和管理游戲等。
（三）建立公平的薪資制度
薪酬對員工具有經濟保障功能和激勵功能。薪酬是個人和組織之間的一種心理契約，這種契約通過員工對薪酬狀況的感知來影響員工的行為、工作態度以及工作績效、即產生激勵作用。員工的薪酬需要滿足程度越高，則薪酬對員工的激勵作用越大，反之，如果員工對薪酬不滿意，則可能產生消極怠工，工作效率低下、人際關系緊張等多種不良后果。
關于薪酬激勵作用的理論中，最重要的一條理論就是“公平理論”。如果新老員工感覺薪酬機制不公平，則會產生對薪酬的不滿意，繼而產生以上不良后果，因此企業必須建立公平的薪資機制。薪酬設計既不能偏向新員工也不能偏向老員工，做到薪酬與職位職責、績效表現、能力資歷相匹配。
薪酬等級結構的確定，通常有三種基本的設計思路或者說定薪基準：
1.基于職位的薪酬體系。即根據崗位承擔的職責來確定崗位的價值，根據崗位本身的價值來確定薪酬的高低。這是目前最普遍的薪酬設計基準，尤其是職能管理崗位和崗位職責比較固定的職位比較適合使用這種薪酬設計原理。
2.基于能力的薪酬體系。即根據任職者的能力素質的高低來確定其薪酬的高低。通常，科研人員、技術類員工應該適用這種薪酬設計原則。
3.基于業績的薪酬體系。根據員工的實際業績表現來決定其薪酬的高低。一個最極端的例子就是在銷售人員中實行的“零底薪、純提成”的薪酬體制。其工資高低完全由其業績決定。當然，隨著新勞動合同法的實施，這個做法已經不再合法。員工底薪必須至少等于當地規定的最低工資標準。
（四）為新老員工設置合理的職業規劃
【關鍵詞】國有企業；薪酬管理；改革；創新
一、國有企業薪酬結構改革分析
國有企業薪酬結構根據價值傾向策略來確定。企業員工薪酬收入趨向主要依據是：職務、職能、績效、資歷幾個自身條件。在國有企業中，薪酬的傳統管理模式是“職務級別薪酬制”形式過于單一，人力資源管理上過于簡潔。薪酬管理是為企業經濟效益服務的，根據企業經濟建設的需要制定不同的薪酬分配模式，內部管理人員采用職務薪酬制度；對市場銷售人員采用績效薪酬制度；對技術開發人員采用職能薪酬制等。實行多元化企業薪酬管理結構，明確薪資整體水平的市場定位。提高人員素質支持著企業經營管理戰略。結構上對薪酬的整體構成比例固定薪酬、浮動薪酬、福利薪酬、獎罰待遇等項目做詳細的規劃和改革。
國有企業薪酬的結構上要增強自身的透明度，薪酬制定過程中讓企業員工清楚地了解針對自身崗位的薪酬標準、數額，薪酬的結構和具體薪酬價格差額的構成方式。企業員工的日常工作狀態表現上和自身素質的提高的過程對個人薪酬收入的影響，都可以在具體的結構公示上一目了然。企業員工升職加薪的條件和時間等全部公開化。企業薪酬結構管理上形成一種相對公開、相對透明的薪酬制度。這種制度能傳遞出一種積極的信息，表明這種制度是公平、公正、公開。用公平合理的薪酬管理才能調動員工積極工作的熱情，更好的為企業創造財富。
二、國有企業績效薪酬的管理模式
國有企業在人力資源的配置與使用上。薪酬管理是代表著勞動者可以提供的不同勞動能力的數量與質量，反映著勞動力供給方面的基本特征。同時也代表著用人單位對人力資源需要的種類、數量和程度，反映著勞動力需求方面的特征。績效薪酬設計也就是要運用薪酬這個人力資源中最重要的經濟參數，來引導人力資源向合理的方向運動，從而實現組織目標的最大化。薪酬系統激勵的一種手段和方法是薪酬和績效有效掛鉤。薪酬模式設計的外部因素有經營風險：企業的勞動力成本和企業在市場中競爭能力還有企業生產的產品在市場上產生的風險性。社會風險：政府針對企業用工制定的勞動立法和勞動雇傭關系以及生活費用消耗和物價水平浮動等因素。薪酬模式設計內部因素包括：企業在崗人員工作能力、知識結構、工作狀態等素質方面的因素。企業績效薪酬管理模式的成功運行完全取決于員工的工作熱情和人才的有效激勵。企業薪酬政策為企業經營策略服務，好的績效薪酬管理能起到吸引和保留人才并激發員工工作熱情的作用。績效薪酬主要考核辦法大致有以下五點：
1、工作業績考核——工作目標達成性、生產安全管理效果、相關技術/品質的控制或改良、團隊的穩定性，工作運轉順暢，屬下人員紀律性、6S管理、ISO執行情況、制度落實狀況。
2、工作技能——業務知識技能、管理決策的能力、組織與領導的能力、溝通與協調的能力、開拓與創新的能力、執行與貫徹的能力。
3、工作素質——任勞任怨，竭盡所能達成任務、份內工作完善狀態、責任心強，能自動自發地工作，起表率作用、職業道德與操守，注重個人舉止，維護公司形象、工作的責任感與對公司的奉獻精神
4、工作態度——服從工作安排，勤勉、誠懇，團結協作，團隊意識 守時守規，務實、主動、積極 不浪費時間，不畏勞苦，無怨言 工作精神面貌。
5、出勤及獎懲
國有企業薪酬績效改革主要方向是把薪酬制度與績效緊密聯系在一起，抓住重點采用強有力的激勵手段使企業功效和薪酬形成同步增長的方式。例如：“最近有的企業正在運行的計件薪酬制度和銷售人員的按銷售額提成制度。”采用客觀事實給出的公正績效評價來定出薪酬的高低，對工作能力強的人員不用單獨的進行表彰和獎勵，高薪很自然的就是工作成績最好的回報。工作能力弱的在績效工資面前利潤自然很低。同樣的工作環境同樣的工作時間，產生不同的薪酬回報，不用領導再去費心的督促下屬努力的工作，員工工作的目標就是為了獲得回報。在高薪面前都會拼盡全力的為企業創造效益，為自己賺取金錢的回報。績效薪酬就是用薪酬分配來達到激勵員工和提高企業績效的目的。從而減輕企業的監督成本最終實現企業遠景戰略目標的目的。
三、企業經濟環境團隊性薪酬管理模式
企業經濟環境性薪酬管理模式是直接為企業經營服務指定的薪酬管理制度。以員工持股、期股、期權等與薪酬制度相結合，把企業員工個人的目標價值與企業的目標價值有機地結合在一起，實現雙方收益的最大化統一。這樣既有利于對員工的激勵，又有利于企業經濟目標的實現。因此，這些新型的具有激勵性的薪酬制度在企業中的具體應用是目前我們國有企業薪酬體系設計和改革的最好模式。
重視集體獎勵，調動廣大員工的積極性參與薪酬設計，強調集體與團隊薪酬體制設計。企業制定薪酬制度時計劃員工實施整體完全量化的考核，一個部門設立一個團隊，集體統籌整體運作。在資金統籌規劃的同時對人員調度方面也可以協調開展工作。對企業的績效獎勵辦法是根據集體考核的辦法進行實施。企業用以集體為核心的薪酬制度代替以個人績效為基礎的薪酬制度，企業的整體運營效率將有顯著的提高。企業員工對團隊精神的理解以及員工對企業經濟環境的分析和工作現效的關注達成協調統一的高度。再用薪酬的力量將廣大員工的積極性調動起來，發揮企業內部能量，不僅能讓薪酬制度更加切合實際，同時也有利于國有企業薪酬管理改革的推行。
企業的發展壯大是靠全體員工的努力來實現的，薪酬管理屬于人力資源管理的基礎工作。在市場競爭中經營是主體，企業員工的努力方向是為企業的經濟建設服務。國企員工持股薪酬制度和國有企業員工團隊進取制度相結合，積極引入市場化的收入分配制度。員工持股計劃和股票期權計劃可以結合國有企業目前正在運行的債權轉換股權的運行方式，實施員工持股制來完善其薪酬制度。對企業實施員工持股制的原則和員工股權結構以及設立程序等問題進行了分析、研究和設計全面推行勞動報酬激勵和資本報酬激勵有機結合的國有企業薪酬改革的總體方向。
結束語
國有企業薪酬制度改革是企業與員工之間聯系的關鍵,是企業人力資源管理的主要內容,最終要服務于企業經濟建設的基礎工作。我國的國有企業是一種獨特的經濟體制,曾經是在國民經濟中發揮過重要的作用,是國家經濟的重要支柱。在經濟全球化的趨勢下,國有企業只有盡快建立健全適應全球市場經濟體制的分配制度,形成有效的激勵機制,才能穩定企業經濟建設的健康長遠發展。
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