時(shí)間：2022-04-19 20:18:02
開(kāi)篇：寫(xiě)作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇工藝績(jī)效考核方案，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過(guò)程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
【關(guān)鍵詞】成品油；銷(xiāo)售行業(yè)；HSE管理體系；績(jī)效評(píng)估；層次分析法
一、HSE績(jī)效考核現(xiàn)狀及問(wèn)題分析
績(jī)效管理源于上世紀(jì)70年代的美國(guó)石油企業(yè)，并于90年代被引入中國(guó)。由于績(jī)效管理體系完善、流程健全、改進(jìn)持續(xù)，在實(shí)際運(yùn)用中得到了管理者們的深度喜愛(ài)，被譽(yù)為管理科學(xué)的圣杯。在國(guó)內(nèi)，也被許多企業(yè)當(dāng)作可續(xù)規(guī)范精細(xì)化管理中必不可少的一課。
作為企業(yè)管理的核心，績(jī)效考核是對(duì)員工的工作成績(jī)與效果作全面考察和核定的程序和方式方法的總稱(chēng)。績(jī)效考核的有效性，不但可以確定各個(gè)員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)及不足，還能有效改善企業(yè)的反饋機(jī)能并提高員工的工作績(jī)效。
HSE績(jī)效考核全稱(chēng)為健康（H）安全（S）環(huán)境（E）績(jī)效考核，作為企業(yè)整體績(jī)效管理關(guān)鍵組成部分，對(duì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)HSE戰(zhàn)略目標(biāo)具有舉足輕重的意義。對(duì)成品油銷(xiāo)售行業(yè)這種健康、安全、環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)特別大的行業(yè)來(lái)說(shuō)，HSE績(jī)效考核的地位更加突出重要。
目前來(lái)看，國(guó)內(nèi)大多成品油銷(xiāo)售企業(yè)都采用了“O2O”的層級(jí)式考核模式，但“P2P”的全員績(jī)效評(píng)估體系尚未建立，整個(gè)HSE管理績(jī)效存在著管理粗放現(xiàn)象，導(dǎo)致成品油銷(xiāo)售企業(yè)重視結(jié)果而輕視過(guò)程。
通過(guò)考察多個(gè)案例，可以發(fā)現(xiàn)：在成品油銷(xiāo)售行業(yè)，普遍制定了HSE目標(biāo)，并為實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)制定與下達(dá)了安全生產(chǎn)指標(biāo)和合同兩大制度，采取了安全風(fēng)險(xiǎn)抵押金制度，并廣泛開(kāi)展了多種安全工作推進(jìn)活動(dòng)，表彰獎(jiǎng)勵(lì)在安全工作中業(yè)績(jī)突出的單位和有功個(gè)人。
但另一方面，成品油銷(xiāo)售公司的HSE績(jī)效考核也存在著嚴(yán)重問(wèn)題，比如說(shuō)：
（一）、長(zhǎng)遠(yuǎn)HSE目標(biāo)宣傳力度不夠，階段HSE目標(biāo)表達(dá)不夠妥當(dāng)。不同銷(xiāo)售公司員工對(duì)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的理解各有差異，有的說(shuō)死亡事故零發(fā)生，有的說(shuō)重大事故零發(fā)生。由于企業(yè)上下對(duì)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的描述不一致，容易造成企業(yè)內(nèi)外的混淆。各銷(xiāo)售公司應(yīng)當(dāng)廣泛宣傳長(zhǎng)遠(yuǎn)HSE目標(biāo)，借助多種途徑解釋其含義與指導(dǎo)意義。而且階段性目標(biāo)表述為死亡率也不夠妥當(dāng)，容易引起管理層與員工對(duì)目標(biāo)的誤解或已有安全業(yè)績(jī)的滿(mǎn)足。
（二）、安全指標(biāo)體系不夠完善。安全指標(biāo)理應(yīng)具有一定挑戰(zhàn)性，上級(jí)部門(mén)的指標(biāo)應(yīng)該成為下級(jí)部門(mén)的目標(biāo)。但企業(yè)上級(jí)部門(mén)的安全指標(biāo)往往并未追求安全業(yè)績(jī)的持續(xù)提高，企業(yè)HSE目標(biāo)沒(méi)有成為生產(chǎn)單位年度指標(biāo)的基礎(chǔ)，下級(jí)部門(mén)對(duì)上級(jí)指標(biāo)的理解不符，也未引入富有挑戰(zhàn)性和實(shí)際意義的“過(guò)程”指標(biāo)。總體來(lái)看，缺乏既完整全面又能層層分解貫徹落實(shí)的具體實(shí)行計(jì)劃與可執(zhí)行方案。
（三）、激勵(lì)措施配套不到位。銷(xiāo)售企業(yè)對(duì)違紀(jì)違章的員工多采用經(jīng)濟(jì)處罰手段，卻很少深究違章的深層原因，因此對(duì)員工的多次違章也缺乏有效的懲處警戒措施。另外，對(duì)表現(xiàn)優(yōu)異的HSE貢獻(xiàn)者缺乏積極正面的激勵(lì)計(jì)劃，沒(méi)能在加薪晉級(jí)中體現(xiàn)出來(lái)。總之，未能強(qiáng)調(diào)與落實(shí)遵章守規(guī)作為雇傭的基本條件這一原則。
二、HSE管理績(jī)效中層次分析法在成品油銷(xiāo)售行業(yè)中的運(yùn)用
建立完善的成品油銷(xiāo)售企業(yè)HSE管理績(jī)效評(píng)估體系，應(yīng)當(dāng)依照全面系統(tǒng)、科學(xué)可靠、針對(duì)實(shí)用的原則。在充分考慮企業(yè)HSE管理的重點(diǎn)特點(diǎn)及各生產(chǎn)單位實(shí)際的基礎(chǔ)上確定好評(píng)估指標(biāo)體系，再?gòu)膶?zhuān)家經(jīng)驗(yàn)法、層次分析法、模糊綜合評(píng)價(jià)法等評(píng)估方法中確定下更便于對(duì)各個(gè)指標(biāo)進(jìn)行量化評(píng)估的評(píng)估方法。本文即討論層次分析法在HSE管理績(jī)效評(píng)估中的運(yùn)用。
所謂層次分析法，即把與決策相關(guān)的元素分解成各個(gè)子目標(biāo)、子準(zhǔn)則、子方案等層次，在這一基礎(chǔ)上再進(jìn)行定性與定量分析。層次分析法其實(shí)質(zhì)是一種將定性分析與定量分析相互結(jié)合的多個(gè)因素綜合決策分析的方法，可以更為合理科學(xué)地量化績(jī)效評(píng)估指標(biāo)體系。
其確定權(quán)重的基本原理是：把組成某一復(fù)雜問(wèn)題的若干元素權(quán)重的整體性判斷轉(zhuǎn)變成對(duì)元素進(jìn)行定量化“兩兩比較”。為達(dá)成這一目的，層次分析法多采用1―9比率標(biāo)度法把各指標(biāo)元素進(jìn)行兩兩比較，進(jìn)而形成判斷矩陣，再采用線性代數(shù)計(jì)算方法得出各指標(biāo)的權(quán)重系數(shù)，為評(píng)估該判斷矩陣的特征向量的合理性，還需進(jìn)行判斷矩陣的一致性隨機(jī)檢驗(yàn)。針對(duì)績(jī)效評(píng)估的三級(jí)指標(biāo)體系編制出審核檢查表，并確定評(píng)分與審核結(jié)果表達(dá)。
下面以中石化某成品油銷(xiāo)售企業(yè)的HSE管理績(jī)效評(píng)估為例，運(yùn)用上述層次分析法列舉的三級(jí)指標(biāo)來(lái)與審核檢查評(píng)估的內(nèi)容對(duì)應(yīng)，來(lái)說(shuō)明三級(jí)指標(biāo)應(yīng)當(dāng)評(píng)估的內(nèi)容及其對(duì)應(yīng)的評(píng)估分：
三級(jí)指標(biāo)分為領(lǐng)導(dǎo)承諾與方針目標(biāo)、法規(guī)標(biāo)準(zhǔn)、工藝危害分析，其權(quán)重系數(shù)分別計(jì)算為0.016、0.019、0.015。在領(lǐng)導(dǎo)承諾與方針目標(biāo)指標(biāo)上，建立的企業(yè)HSE方針目標(biāo)與中石化集團(tuán)HSE方針相一致，對(duì)應(yīng)2分；宣傳HSE方針目標(biāo)工作中，有證據(jù)表明向相關(guān)方進(jìn)行宣傳對(duì)應(yīng)2分，員工了解并且理解該HSE方針目標(biāo)對(duì)應(yīng)2分；目標(biāo)的定期評(píng)審對(duì)應(yīng)2分，其實(shí)現(xiàn)率也有從1到4的對(duì)應(yīng)得分。在法規(guī)標(biāo)準(zhǔn)上，將是否有HSE管委會(huì)、是否及時(shí)收集相關(guān)外部標(biāo)準(zhǔn)并應(yīng)用到企業(yè)管理細(xì)化為8個(gè)子項(xiàng)，各對(duì)應(yīng)2分；每?jī)赡暝u(píng)價(jià)在役裝置設(shè)施的安全性對(duì)應(yīng)2分；標(biāo)識(shí)規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)過(guò)時(shí)或明令淘汰的設(shè)備則對(duì)應(yīng)7分。在工藝危害分析上，過(guò)去五年對(duì)各裝置的正規(guī)工藝危害分析對(duì)應(yīng)4分；危害分析評(píng)估組人員的要求對(duì)應(yīng)3分；危害分析發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的記錄情況對(duì)應(yīng)6分。
結(jié)束語(yǔ)
HSE績(jī)效考核經(jīng)歷多年的發(fā)展，取得了廣泛的認(rèn)可，并在我國(guó)成品油銷(xiāo)售行業(yè)中得到普遍運(yùn)用，但依然存在諸多問(wèn)題。建立起成品油銷(xiāo)售行業(yè)的HSE管理績(jī)效評(píng)估體系，運(yùn)用層次分析法可以對(duì)企業(yè)HSE管理進(jìn)行量化評(píng)估，通過(guò)對(duì)比與分析可查找管理中的優(yōu)缺點(diǎn)，促進(jìn)HSE管理的持續(xù)改進(jìn)，提升其管理體系的運(yùn)行水平。
參考文獻(xiàn)
[1]主治宇.成品油銷(xiāo)售企業(yè)HSE績(jī)效考核體系研究[D].中國(guó)石油大學(xué)，2011
[2]王秀香，施紅勛，牟善軍，張曉華，楊春筍.基于層次分析法的企業(yè)HSE管理績(jī)效評(píng)估[J].中國(guó)安全生產(chǎn)科學(xué)技術(shù)，2011（03）
【摘 要】事業(yè)單位職工績(jī)效考核是評(píng)價(jià)職工工作實(shí)績(jī)的重要途徑，有效的績(jī)效考核能夠起到提升單位整體工作效能和質(zhì)量、激勵(lì)員工的作用，但是在實(shí)際運(yùn)行中由于存在考核指標(biāo)缺乏針對(duì)性、流于形式等問(wèn)題，客觀上阻礙了績(jī)效考核管理實(shí)效的發(fā)揮。本文針對(duì)事業(yè)單位績(jī)效考核管理存在問(wèn)題的剖析，提出相應(yīng)的對(duì)策。
【關(guān)鍵詞】事業(yè)單位；績(jī)效考核；問(wèn)題；對(duì)策
一、當(dāng)前事業(yè)單位績(jī)效管理中存在的問(wèn)題
（1）考核指標(biāo)欠針對(duì)性。事業(yè)單位績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)往往是針對(duì)“人”的“德、能、勤、績(jī)、廉”模式，針對(duì)工作實(shí)效的指標(biāo)僅有“績(jī)”一項(xiàng)，針對(duì)性較差。其次，和企業(yè)管理有較為明確的考核指標(biāo)模式相比較，事業(yè)單位的績(jī)效考核指標(biāo)量化程度較低，多為綜合比較或橫向比較評(píng)價(jià)。（2）考核過(guò)程流欠規(guī)范。事業(yè)單位績(jī)效考核的組織實(shí)施者和職工都對(duì)考核的重視程度不夠，走程序、做形式的想法仍然比較普遍。由于缺乏量化的考核指標(biāo)，更容易出現(xiàn)的是“老好人”和“憑印象”等不實(shí)事求是的做法，導(dǎo)致考核的結(jié)果不能客觀反映出單位職工的工作實(shí)績(jī)，容易造成領(lǐng)導(dǎo)在激勵(lì)職工時(shí)出現(xiàn)決策失誤。其次，事業(yè)單位績(jī)效考核私密性相對(duì)較差，傳統(tǒng)的書(shū)面填寫(xiě)評(píng)價(jià)表、手工匯總統(tǒng)計(jì)的考核程序使績(jī)效考核時(shí)容易受到人情關(guān)系、群體利益等影響，產(chǎn)生不客觀評(píng)價(jià)，甚至代為評(píng)價(jià)等現(xiàn)象，嚴(yán)重影響到績(jī)效考核的公信度。（3）考核結(jié)果應(yīng)用不重視。績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用與收入報(bào)酬等激勵(lì)形式結(jié)合不緊密，難以調(diào)動(dòng)職工積極性。在根據(jù)年度考核結(jié)果確定考核優(yōu)秀等次時(shí)，往往是科室、部門(mén)名額平均分配，科室內(nèi)職工“輪流坐莊”。
二、提升事業(yè)單位績(jī)效考核管理實(shí)效的途徑
（1）轉(zhuǎn)變績(jī)效考核管理理念。積極借鑒吸收企業(yè)人力資源管理的先進(jìn)工具和方法，探索嘗試如KPI、平衡計(jì)分卡等績(jī)效考核方法，提高考核的針對(duì)性、可操作性，對(duì)職工進(jìn)行全方位、多層次、立體化的考評(píng)，強(qiáng)化對(duì)工作實(shí)績(jī)的考核。在管理理念上，將以往傳統(tǒng)的“人事管理”這一事務(wù)性的管理轉(zhuǎn)變?yōu)椤叭瞬殴芾怼睉?zhàn)略性的管理目標(biāo)，切實(shí)將人力資源作為單位發(fā)展，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的保障。（2）制定合理、科學(xué)的考核方案。一是考核主體客觀評(píng)價(jià)工作實(shí)效。首先，由分管領(lǐng)導(dǎo)對(duì)部門(mén)負(fù)責(zé)人考核，部門(mén)負(fù)責(zé)人對(duì)部門(mén)一般工作人員考核能夠較為客觀反映工作的實(shí)效。其次，從擴(kuò)大民主、減少個(gè)人感情因素的角度，可安排同一部門(mén)的職工進(jìn)行評(píng)價(jià)，但評(píng)價(jià)權(quán)重不宜設(shè)置過(guò)高。二是考核模式以年度與日常相結(jié)合。建立年考核、季考評(píng)、日考勤的績(jī)效考核管理模式；重視年度考核，兼顧日常考核。三是評(píng)價(jià)指標(biāo)體現(xiàn)可合理性。首先，設(shè)計(jì)定性評(píng)價(jià)與定量評(píng)價(jià)相結(jié)合考評(píng)體系。量化指標(biāo)的設(shè)定降低綜合比較評(píng)分出現(xiàn)的概率，要講清楚“好在哪里”和“不好在哪里”，減少會(huì)因私交等工作外的因素影響考核結(jié)果的可能性。其次，制定共性與個(gè)性相結(jié)合的考評(píng)指標(biāo)。共性的考核指標(biāo)以德、能、勤、廉為主，個(gè)性指標(biāo)以績(jī)?yōu)橹鳌€(gè)性指標(biāo)根據(jù)崗位職責(zé)確定結(jié)合階段工作的重點(diǎn)靈活設(shè)置，按照工作客觀難易程度，可以針對(duì)性的設(shè)定不同的難度系數(shù)附加分值，如“單位重點(diǎn)工作”、“部門(mén)重點(diǎn)工作”等。四是不同崗位類(lèi)型針對(duì)性的考核。在崗位設(shè)置管理工作中，明確規(guī)定了管理、專(zhuān)業(yè)技術(shù)、工勤三個(gè)類(lèi)別的崗位。對(duì)于管理崗位，側(cè)重對(duì)于管理思路、管理方法、管理實(shí)效的考核；在考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)中可以設(shè)置決策、溝通協(xié)調(diào)、對(duì)于下屬的管理能力等指標(biāo)。對(duì)于專(zhuān)業(yè)技術(shù)崗位，側(cè)重于學(xué)術(shù)、專(zhuān)業(yè)研究等方面的考核；可以設(shè)置專(zhuān)業(yè)研究、論文撰寫(xiě)、教育培訓(xùn)等指標(biāo)。對(duì)于工勤崗位，側(cè)重于崗位操作技能；可以設(shè)置工藝技術(shù)革新、帶徒帶教等考核指標(biāo)。（3）優(yōu)化績(jī)效考核操作程序。對(duì)事業(yè)單位傳統(tǒng)的書(shū)面評(píng)價(jià)和人工匯總統(tǒng)計(jì)的操作的方式進(jìn)行優(yōu)化。根據(jù)績(jī)效考核辦法和考核規(guī)則開(kāi)發(fā)考核軟件，讓職工通過(guò)網(wǎng)絡(luò)獨(dú)立評(píng)分，減少外界影響，給予職工充分的民主空間，同時(shí)也提高統(tǒng)計(jì)、匯總效率，避免了人工統(tǒng)計(jì)可能產(chǎn)生的差錯(cuò)。（4）將績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用落到實(shí)處。一是及時(shí)反饋考核結(jié)果。績(jī)效考核不僅是領(lǐng)導(dǎo)客觀、準(zhǔn)確掌握職工工作實(shí)績(jī)和全面情況的重要途徑，也是職工了解自我的重要途徑。通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)或組織部門(mén)談話等形式向職工反饋考核結(jié)果，知曉組織、領(lǐng)導(dǎo)、其他職工對(duì)自己的意見(jiàn)和建議，從而及時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)不足，調(diào)整工作方式方法，使之與客觀需要和組織要求相一致，以順利完成工作目標(biāo)。二是強(qiáng)化考核激勵(lì)效果。提高考核結(jié)果與收入、培訓(xùn)、提任等激勵(lì)措施之間的關(guān)聯(lián)度。日常考核結(jié)果側(cè)重應(yīng)用于培訓(xùn)、階段獎(jiǎng)勵(lì)等階段性的激勵(lì)，年度考核結(jié)果側(cè)重應(yīng)用于年度考核獎(jiǎng)勵(lì)、提任等長(zhǎng)期的激勵(lì)。
參 考 文 獻(xiàn)
[1]彭珊娜.績(jī)效考核在中國(guó)事業(yè)單位人事改革中的應(yīng)用[J].經(jīng)營(yíng)管理者.2009（8）
[2]張俊.淺談事業(yè)單位績(jī)效考核評(píng)價(jià)指標(biāo)體系[J].行政事業(yè)資產(chǎn)與財(cái)務(wù).2011（12下）：178～179
[3]夏曉慧.淺議績(jī)效考核在企業(yè)中的應(yīng)用[J].企業(yè)導(dǎo)報(bào).2009（6）：159
[4]鐘蘭芳.淺談事業(yè)單位績(jī)效考核[J].中國(guó)人才.2011（3）：77～78
關(guān)鍵詞：班組；核算；成本；控制；管理
中圖分類(lèi)號(hào)：F275.3 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A
1 班組核算的重要意義
班組是煉油企業(yè)職工從事生產(chǎn)活動(dòng)的場(chǎng)所，是煉油企業(yè)最基層的管理組織和經(jīng)濟(jì)核算單位。班組成本核算是以班組為單位，對(duì)生產(chǎn)中的消耗和成果、投入與產(chǎn)出、班組的經(jīng)濟(jì)效益和個(gè)人勞動(dòng)成果進(jìn)行考核計(jì)算，從而最大限度地降低生產(chǎn)成本、費(fèi)用，達(dá)到最佳經(jīng)濟(jì)效益目的的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。
2 注重培訓(xùn)和宣傳，營(yíng)造良好的工作氛圍
班組是煉油企業(yè)最基本的成本單元，要搞好班組成本核算，單靠幾個(gè)專(zhuān)業(yè)人員是不夠的，必須依靠廣大職工的力量，這就需要企業(yè)基層單位必須做好成本管理方面的培訓(xùn)與宣傳，使職工了解成本，明確班組成本核算在本企業(yè)實(shí)施低成本戰(zhàn)略中的作用，明確自己負(fù)責(zé)哪些指標(biāo)、怎樣完成指標(biāo)、指標(biāo)完成與否對(duì)企業(yè)及自身的影響是什么等等，進(jìn)一步增強(qiáng)職工的成本意識(shí)、責(zé)任意識(shí)和主觀能動(dòng)性，以此提高廣大員工的成本意識(shí)，使每位員工都參與到成本管理、控制中去，真正做到全員、全過(guò)程控制成本。
3 制定有效的班組核算管理體系，建立配套的規(guī)章制度，建立兩板、一帳、一表，形成齊抓共管的格局。
3.1 上下高度重視，是班組成本核算工作順利開(kāi)展的前提，因此必須建立行之有效的組織機(jī)構(gòu)。各基層單位要由車(chē)間主要領(lǐng)導(dǎo)、技術(shù)員、班長(zhǎng)、班委會(huì)成員成立成本核算小組，每班組設(shè)一名兼職班組核算員，專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)此項(xiàng)工作。組織機(jī)構(gòu)設(shè)立以后，要明確核算小組的工作職責(zé)，明確分工，劃清責(zé)任，并結(jié)合本單位生產(chǎn)操作及班組的實(shí)際，有針對(duì)性地制定班組核算管理措施（如《班組核算實(shí)施細(xì)則》、《節(jié)能管理細(xì)則》、《設(shè)備包機(jī)細(xì)則》等），形成車(chē)間、班組成本核算實(shí)施方案，確保此項(xiàng)工作的順利開(kāi)展。兩板即基層單位業(yè)績(jī)指標(biāo)揭示板和班組核算揭示板，一帳即班組成本核算臺(tái)帳，一表是班組成本核算月匯總表。
3.2 在進(jìn)行班組核算過(guò)程中，各基層單位要?jiǎng)?wù)實(shí)、不走過(guò)場(chǎng)，踏踏實(shí)實(shí)地結(jié)合本單位實(shí)際做好成本控制工作，在核算內(nèi)容、材料發(fā)放等方面做出嚴(yán)密的規(guī)定，做到高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求。尤其在班組材料發(fā)放上，更要嚴(yán)格把關(guān)：普通材料由技術(shù)員、班長(zhǎng)兩級(jí)把關(guān)，特殊、貴重材料由單位班組核算主管領(lǐng)導(dǎo)、技術(shù)員、班長(zhǎng)三級(jí)把關(guān)確認(rèn)。每日的領(lǐng)料記錄及水、電、汽、風(fēng)的能耗消耗同時(shí)上板并錄入微機(jī)做為月、旬班組核算依據(jù)。
3.3 嚴(yán)格實(shí)行設(shè)備包機(jī)制，人人包機(jī)到位，要求每位崗位員工負(fù)責(zé)自己崗位承包的設(shè)備，并由設(shè)備主任組織崗位運(yùn)行工程師進(jìn)行日常巡檢，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)解決。包機(jī)制使得每位崗位員工加強(qiáng)崗位設(shè)備維護(hù)意識(shí)，降低了修理費(fèi)，提高了設(shè)備的利用率和使用壽命，從而降低了維修設(shè)備的修理費(fèi)用與材料費(fèi)用，同時(shí)也降低了能耗的消耗。
4 細(xì)化管理單元，量化可分解指標(biāo)，結(jié)合工藝、設(shè)備、安全等專(zhuān)業(yè)管理，明確工作責(zé)任，落實(shí)成本指標(biāo)的可控性和可操作性
由于在煉油企業(yè)成本項(xiàng)目中，材料消耗（機(jī)物料及低值易耗品、化工試劑）、能耗和修理費(fèi)所占權(quán)重較大，可操作性及可控性強(qiáng)，故將上述項(xiàng)目納入班組核算成本控制的重點(diǎn)。
4.1 基層單位成本管理小組按照公司下達(dá)的本單位年績(jī)效考核合同，結(jié)合本單位生產(chǎn)特點(diǎn)與實(shí)際操作情況按車(chē)間、分析單元、班組、員工四個(gè)層次細(xì)化可分解指標(biāo)，把各層次按照職責(zé)權(quán)限，確定負(fù)責(zé)人，層層簽訂績(jī)效合同，將成本指標(biāo)按職責(zé)分解到各對(duì)口負(fù)責(zé)人。
4.2 成本核算小組結(jié)合本單位生產(chǎn)管理特點(diǎn)，責(zé)成各層次負(fù)責(zé)人將本層次成本指標(biāo)按照生產(chǎn)實(shí)際分解到各班的每個(gè)操作崗位；按照成本指標(biāo)發(fā)生來(lái)源分為員工個(gè)人成本指標(biāo)及公用成本指標(biāo)，明確了責(zé)任和分工，做到成本分解指標(biāo)的橫向延伸，縱向深入，使每位員工知道自己崗位的成本控制尺度，做到人人肩上有指標(biāo)，使得個(gè)人保班組、班組保單元、單元保車(chē)間，車(chē)間保公司，真正做到全方位、全過(guò)程的成本控制。
4.3 在成本指標(biāo)量化過(guò)程中，各基層單位要完成成本指標(biāo)與工藝、設(shè)備、安全等專(zhuān)業(yè)管理指標(biāo)之間的置換。通過(guò)工藝、設(shè)備、安全等專(zhuān)業(yè)管理指標(biāo)分析出每個(gè)崗位影響成本指標(biāo)的因素，確定出準(zhǔn)確、及時(shí)完成生產(chǎn)操作任務(wù)的成本指標(biāo)確定值，保證了各崗位成本分解指標(biāo)的可操作性和生產(chǎn)操作的科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)、準(zhǔn)確。
5 建立科學(xué)、有效的班組核算激勵(lì)和約束機(jī)制，充分挖掘職工的潛能
5.1 班組核算考核方案的制定是否符合實(shí)際，是班組成本核算工作能否落到實(shí)處的關(guān)鍵。為建立科學(xué)有效的激勵(lì)約束機(jī)制，在制定考核方案時(shí)要充分考慮各層面的職責(zé)權(quán)限。將考核指標(biāo)分為考核達(dá)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)和創(chuàng)優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)，針對(duì)不同的標(biāo)準(zhǔn)制定不同的獎(jiǎng)勵(lì)政策。
5.2 將每月的班組核算考核與當(dāng)月的績(jī)效考核掛勾，起平分為滿(mǎn)分，采用考核超標(biāo)扣分，考核達(dá)標(biāo)滿(mǎn)分，創(chuàng)優(yōu)加分，建議加分，創(chuàng)新加分等多種獎(jiǎng)罰方式對(duì)班組成本核算進(jìn)行績(jī)效考核，加分越多當(dāng)月績(jī)效工資越多，反之扣分越多，當(dāng)月績(jī)效工資越少，使班組內(nèi)部成員之間、各班組之間形成競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，不斷激發(fā)廣大員工的主觀能動(dòng)性，最終創(chuàng)造出高效優(yōu)質(zhì)低成本的產(chǎn)品。
5.3 結(jié)合煉油企業(yè)“五型班組”評(píng)比，加大班組檢查與考核力度，開(kāi)展班組競(jìng)賽活動(dòng)，發(fā)揮每位員工潛能。在“五型班組”競(jìng)賽中，基層單位管理層要在各班組中采取巡回檢查和抽查的方式，加大對(duì)各班的成本考核力度。各班組要在成本節(jié)約上做好基礎(chǔ)工作，各崗員工加強(qiáng)崗位交接，消除“跑、冒、漏、滴”和“臟、亂、差”狀況，保證安全生產(chǎn)，從而降低了崗位材料消耗率和能耗消耗。
6 信息化管理是加強(qiáng)班組成本核算考核管理的有力保障
6.1 目前煉油企業(yè)普遍采用MES、ERP等系統(tǒng)，基層單位管理人員可以通過(guò)這兩個(gè)平臺(tái)，實(shí)時(shí)了解本單位各臺(tái)設(shè)備和人員的工作狀態(tài)、不同崗位生產(chǎn)信息，能及時(shí)協(xié)調(diào)有關(guān)方面的力量化解生產(chǎn)操作流程出現(xiàn)的“瓶頸”環(huán)節(jié)，調(diào)節(jié)本單位內(nèi)不同生產(chǎn)單元、班組間的富余資源，最大程度地減少資源的浪費(fèi)。
6.2 班組員工利用MES和ERP系統(tǒng)完善了數(shù)據(jù)源頭采集，通過(guò)計(jì)算機(jī)的網(wǎng)上流轉(zhuǎn)和快速反應(yīng)，使得班組能夠準(zhǔn)確及時(shí)地核算生產(chǎn)消耗，監(jiān)控生產(chǎn)過(guò)程，在某種程度上實(shí)現(xiàn)了對(duì)車(chē)間生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的過(guò)程日清日結(jié)，達(dá)到了班組成本核算管理的準(zhǔn)確性和即時(shí)性，對(duì)提高工作效率、降低運(yùn)行成本起到至關(guān)重要的作用。
結(jié)語(yǔ)
綜上所述，對(duì)于煉油企業(yè)而言，控制成本的一個(gè)有效途徑之一就是建立嚴(yán)密、科學(xué)、符合實(shí)際的班組核算管理體系；同時(shí)，還要發(fā)揮每一位員工的主觀能動(dòng)性，充分調(diào)動(dòng)起廣大員工的積極性，挖掘企業(yè)內(nèi)部潛力，加強(qiáng)成本控制，盡量降低成本，建設(shè)“資源節(jié)約型企業(yè)”，實(shí)現(xiàn)煉油企業(yè)持續(xù)、有效、快速、協(xié)調(diào)發(fā)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)。
參考文獻(xiàn)
一、科學(xué)合理分解各項(xiàng)指標(biāo)，力求保證措施到位。
年初，根據(jù)公司工作會(huì)、常任制黨代表會(huì)、職代會(huì)及鋼司發(fā)[2005]4號(hào)文件有關(guān)精神，我廠嚴(yán)格按照橫向到邊、縱向到底的原則，科學(xué)、合理地層層分解各項(xiàng)責(zé)任制指標(biāo)，制定了切實(shí)可行的保證措施。印發(fā)了《關(guān)于下達(dá)2005年攻關(guān)挖潛增效指標(biāo)的通知》和《燒結(jié)廠2005年挖潛增效主要保證措施》（燒廠發(fā)[2005]8號(hào)），對(duì)各項(xiàng)責(zé)任制指標(biāo)按照工序成本核算的原理，橫向分解到科室，縱向分解到工段、班組、崗位和個(gè)人，并制訂印發(fā)了《關(guān)于下達(dá)燒結(jié)廠財(cái)務(wù)預(yù)算的通知》（燒廠發(fā)[2005]2號(hào)）、《2005年燒結(jié)廠提質(zhì)增量攻關(guān)實(shí)施方案》（燒廠發(fā)[2005]19號(hào)），明確了今年工作的重點(diǎn)任務(wù)和主攻方向，責(zé)任到人、考核到人，為實(shí)現(xiàn)全年生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
二、立足“誠(chéng)信”，開(kāi)拓創(chuàng)新，深化“保鐵”理念，確保生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)取得新突破。
煉鐵高爐“一大帶五小”生產(chǎn)格局形成后，生產(chǎn)一直較為穩(wěn)順，生鐵產(chǎn)量穩(wěn)步提高，給我廠提出了質(zhì)和量上更高的要求。為全面提高我廠全體員工的“保鐵”意識(shí)，將“誠(chéng)信”理念落到實(shí)處，我廠加大了教育力度，利用工作會(huì)、先代會(huì)、形勢(shì)報(bào)告會(huì)、廠務(wù)公開(kāi)欄等各種形式大力宣講“誠(chéng)信保鐵”，將打造“誠(chéng)信燒結(jié)”作為今年我廠完成各項(xiàng)工作的出發(fā)點(diǎn)和根本點(diǎn),教育廣大干部職工認(rèn)清當(dāng)前的嚴(yán)峻形勢(shì),保持清醒頭腦,緊緊圍繞“保鐵”這一核心來(lái)開(kāi)展工作，牢固樹(shù)立一切為了煉鐵、一切服從煉鐵、一切服務(wù)煉鐵的誠(chéng)信意識(shí)。從嚴(yán)制訂及落實(shí)各項(xiàng)保鐵措施，及時(shí)處理反饋煉鐵及各部門(mén)對(duì)燒結(jié)廠提出的意見(jiàn)，分析處理我廠發(fā)生的各類(lèi)影響煉鐵生產(chǎn)的事故，努力提高產(chǎn)品實(shí)物質(zhì)量，降低返礦率，提高成品率，確保高爐爐況穩(wěn)順，從而最大限度地釋放燒結(jié)產(chǎn)能，使“誠(chéng)信”二字落在實(shí)處，確保了生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的穩(wěn)順和健康發(fā)展。
一是在工藝控制上嚴(yán)格按章辦事，工藝紀(jì)律進(jìn)一步強(qiáng)化。
針對(duì)煉鐵產(chǎn)量大幅升高，供礦問(wèn)題矛盾突出的現(xiàn)狀，我廠進(jìn)一步細(xì)化了對(duì)工藝紀(jì)律和能源管理的責(zé)任考核。及時(shí)分析通報(bào)各類(lèi)工藝違規(guī)事故，責(zé)任到人，考核到人。要求主管科室牽頭，各工段自查自糾，加強(qiáng)工藝紀(jì)律整頓，強(qiáng)化工藝技術(shù)點(diǎn)檢，穩(wěn)定生產(chǎn)過(guò)程，努力改善入爐礦質(zhì)量，加強(qiáng)生產(chǎn)協(xié)調(diào)組織，穩(wěn)定水碳，穩(wěn)定燒結(jié)過(guò)程，堅(jiān)定不移地推行低水、低碳、厚料層燒結(jié)工藝，無(wú)條件地滿(mǎn)足高爐對(duì)燒結(jié)礦和球團(tuán)礦的需求，為煉鐵高爐的穩(wěn)順提供了良好的外部條件，產(chǎn)品實(shí)物質(zhì)量不斷提高，基本實(shí)現(xiàn)了對(duì)煉鐵生產(chǎn)的零影響。
二是強(qiáng)化設(shè)備管理，合理安排計(jì)劃?rùn)z修，確保燒結(jié)產(chǎn)能進(jìn)一步釋放。
今年制約燒結(jié)廠生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的主要因素是進(jìn)入工序限制環(huán)節(jié)（產(chǎn)量供不應(yīng)求）后如何有效提高作業(yè)率、降低設(shè)備故障停機(jī)率，盡可能滿(mǎn)足煉鐵質(zhì)和量的需求。對(duì)此，我廠不等不靠，努力從自身挖掘潛能，對(duì)影響生產(chǎn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)兩機(jī)（燒結(jié)機(jī)、翻車(chē)機(jī)）、兩爐（2×8m2豎爐）、兩倉(cāng)（高料倉(cāng)、成品倉(cāng)）、兩場(chǎng)（中和場(chǎng)、塊礦場(chǎng)）及關(guān)鍵設(shè)備（主抽風(fēng)機(jī)、圓筒、振動(dòng)篩、翻車(chē)機(jī)、三燒進(jìn)出料系統(tǒng)等）從嚴(yán)管理，制訂了周密的事故應(yīng)急預(yù)案、設(shè)備事故管理辦法、設(shè)備點(diǎn)巡檢管理制度、計(jì)劃?rùn)z修管理考核辦法、物資管理及考核辦法、“四項(xiàng)費(fèi)用”管理辦法，明確了設(shè)備維修系統(tǒng)區(qū)域及職責(zé)范圍劃分，進(jìn)一步強(qiáng)化了設(shè)備管理責(zé)任。抓住有利時(shí)機(jī)合理安排計(jì)劃外檢修，努力縮短事故搶修時(shí)間，落實(shí)點(diǎn)巡檢職責(zé)，從嚴(yán)管理，加大隱患自查整改力度，建立完善激勵(lì)機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)了維修系統(tǒng)人員工作積極性。要求操作人員和設(shè)備維修人員盡快全面掌握設(shè)備控制與操作、維護(hù)知識(shí)，加強(qiáng)設(shè)備隱患、故障排查力度。加強(qiáng)備件與各類(lèi)物資的管理，提高備件的準(zhǔn)確性與及時(shí)性，降低檢修、搶修、故障排除的時(shí)間，提高設(shè)備作業(yè)率。一季度，未發(fā)生一起大設(shè)備事故，設(shè)備作業(yè)率達(dá)95.57%，尤其是3月份40m2燒結(jié)機(jī)作業(yè)率超過(guò)97%，130m2、180m2燒結(jié)機(jī)作業(yè)率超95%，創(chuàng)歷史最好水平，有力地保障了生產(chǎn)的穩(wěn)順進(jìn)行。
由于措施得力，在全廠職工群眾的共同努力下，燒結(jié)礦產(chǎn)量達(dá)111，6823噸，球團(tuán)礦17，6865噸，產(chǎn)量連破歷史最好記錄。燒結(jié)礦合格率92.02%，球團(tuán)礦合格率96.97%，堿度穩(wěn)定率89.66%，燒結(jié)礦品位穩(wěn)定率97.67%，確保了煉鐵高爐對(duì)燒結(jié)礦質(zhì)和量的需求。
三、從嚴(yán)管理，狠抓落實(shí)，攻關(guān)挖潛工作扎實(shí)有效。
2005年，漣鋼生產(chǎn)規(guī)模歷史性地跨上400萬(wàn)噸鐵的臺(tái)階，通過(guò)對(duì)全年生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)綜合計(jì)劃的分析，我廠將攻關(guān)挖潛的目標(biāo)鎖定在提質(zhì)增量上，印發(fā)了《燒結(jié)廠提質(zhì)增量攻關(guān)實(shí)施方案》（燒廠發(fā)[2005]19號(hào)），明確了攻關(guān)時(shí)間、目標(biāo)、組織機(jī)構(gòu)、攻關(guān)措施和責(zé)任考核辦法，在保證燒結(jié)礦、球團(tuán)礦質(zhì)量的前提下，最大限度的挖掘燒結(jié)礦、球團(tuán)礦產(chǎn)能成為實(shí)現(xiàn)全年成本降低額目標(biāo)又一新的亮點(diǎn)。從強(qiáng)化生產(chǎn)組織與質(zhì)量管理，提高豎爐、燒結(jié)機(jī)利用系數(shù)入手，廣泛宣傳發(fā)動(dòng)，狠抓內(nèi)部管理，加強(qiáng)設(shè)備管理，有針對(duì)性地提出優(yōu)化措施，加大獎(jiǎng)勵(lì)考核力度，充分調(diào)動(dòng)了全廠員工提質(zhì)增量的積極性。制訂了《2005年燒結(jié)廠污泥綜合利用實(shí)施方案》（燒廠發(fā)[2005]21號(hào)），重點(diǎn)抓好轉(zhuǎn)爐污泥的應(yīng)用工作。充分利用球團(tuán)、二燒、三燒、中和場(chǎng)、備料工段的污泥利用項(xiàng)目，力爭(zhēng)全年轉(zhuǎn)爐污泥利用率達(dá)95%。切實(shí)加強(qiáng)對(duì)瓦斯灰、除塵灰和粗污泥的管理，積極研究和開(kāi)發(fā)大高爐瓦斯泥利用的途徑和方法。據(jù)統(tǒng)計(jì)，一季度累計(jì)配加轉(zhuǎn)爐污泥16825噸，綜合利廢總量達(dá)51292t。及時(shí)合理調(diào)整配礦結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)了中和料場(chǎng)料堆取樣檢測(cè)工作，預(yù)配料取得了良好效果。
3月份，我廠加大攻關(guān)挖潛力度，大力開(kāi)展對(duì)標(biāo)挖潛工作。瞄準(zhǔn)公司的目標(biāo)，瞄準(zhǔn)全國(guó)先進(jìn)水平，通過(guò)強(qiáng)化管理考核，優(yōu)化工藝操作與控制，嚴(yán)格原料進(jìn)廠、出廠全過(guò)程管理，把好原料結(jié)算關(guān)，實(shí)施優(yōu)化配礦，實(shí)現(xiàn)了節(jié)能降耗攻關(guān)工作的穩(wěn)步提高，其中：含鐵原料及熔劑降成本553.777萬(wàn)元。
四、創(chuàng)新管理，從嚴(yán)治企，形成規(guī)范的績(jī)效考核模式。
按照“效益優(yōu)先、兼顧公平，以崗定薪，崗變薪變，寬帶薪酬，區(qū)間浮動(dòng)”的原則，制訂并印發(fā)了《燒結(jié)廠崗效工資管理辦法》（燒廠發(fā)[2005]9號(hào)），以工作分析為基礎(chǔ)，以崗位工資為主體，以組織的整體效益和崗位的工作績(jī)效作為分配依據(jù)，充分體現(xiàn)崗位價(jià)值、勞動(dòng)價(jià)值和市場(chǎng)價(jià)值。對(duì)崗位按管理類(lèi)、技術(shù)類(lèi)、生產(chǎn)操作（維護(hù)類(lèi)）進(jìn)行劃分，進(jìn)行分序列管理，對(duì)工資結(jié)構(gòu)進(jìn)行了合理調(diào)整，員工個(gè)人的崗位工資實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，以崗定薪，崗變薪變，并嚴(yán)格與本單位內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制掛鉤。制訂并下發(fā)了《2005年燒結(jié)廠經(jīng)濟(jì)責(zé)任制實(shí)施辦法》（燒廠發(fā)[2005]13號(hào)），加強(qiáng)內(nèi)部分配管理，合理確定各工段、科室之間的分配關(guān)系，充分發(fā)揮經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的激勵(lì)和約束作用，以量化考核為主、定性評(píng)價(jià)考核為輔的原則，對(duì)全廠各單位的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核指標(biāo)均分為否決指標(biāo)和掛鉤指標(biāo)兩部分，所有單位及科室均以成本為中心，采取成本“分檔否決”的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制模式。將成本指標(biāo)、安全環(huán)保、質(zhì)量、能源、三大費(fèi)用、作業(yè)率、績(jī)效考核、誠(chéng)信保鐵等各項(xiàng)工作均納入考核體系，同時(shí)加大了單項(xiàng)獎(jiǎng)總額，加大了效益獎(jiǎng)提獎(jiǎng)比例，員工工作積極性得到進(jìn)一步激發(fā)。廠黨委印發(fā)了《燒結(jié)廠2005年班組經(jīng)濟(jì)核算責(zé)任考核辦法》（燒黨發(fā)[2005]4號(hào)），著力于“誠(chéng)信保鐵”大局，注重內(nèi)部系統(tǒng)優(yōu)化，大力實(shí)施全員節(jié)能降耗，為全面改善經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)、實(shí)現(xiàn)整體效益最大化提供了有力保障。強(qiáng)化全員績(jī)效管理，印發(fā)了《燒結(jié)廠2005年績(jī)效管理實(shí)施辦法》（燒廠發(fā)[2005]4號(hào)）、《燒結(jié)廠關(guān)鍵崗位實(shí)施尾數(shù)淘汰競(jìng)爭(zhēng)上崗管理辦法》（燒廠發(fā)[2005]5號(hào)）、《燒結(jié)廠基層管理人員考核評(píng)價(jià)及激勵(lì)約束辦法》（燒廠發(fā)[2005]11號(hào)）等一系列文件，進(jìn)一步規(guī)范和加強(qiáng)了全員績(jī)效考核管理，真正發(fā)揮全員績(jī)效考核的激勵(lì)與約束作用，形成了全員動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)的良性循環(huán)。在績(jī)效管理上，積極探索適應(yīng)我廠實(shí)際和發(fā)展要求的新路子，嚴(yán)格執(zhí)行公司績(jī)效管理有關(guān)要求，對(duì)全廠員工進(jìn)行按崗位分序列分線排名，并及時(shí)張榜公布，在月度排名的基礎(chǔ)上，季度、半年度、年度進(jìn)行綜合排名并實(shí)行相應(yīng)考核。要求各工段、科室根據(jù)員工的崗位性質(zhì)、崗位特點(diǎn)制定考核指標(biāo)和核定額度，根據(jù)員工完成的工作質(zhì)量、工作數(shù)量、工作效率、工作態(tài)度、工作難度、工作環(huán)境、技術(shù)水平、業(yè)務(wù)能力、所起的作用等關(guān)鍵指標(biāo)正確評(píng)價(jià)員工，定量考核與定性考核相結(jié)合，量化指標(biāo)，用數(shù)據(jù)、業(yè)績(jī)、事實(shí)和結(jié)果說(shuō)話，工作內(nèi)容和考核標(biāo)準(zhǔn)定到個(gè)人，考核結(jié)果公開(kāi)，并在當(dāng)月工資中體現(xiàn)。經(jīng)過(guò)一個(gè)季度的實(shí)施與完善，目前我廠全員績(jī)效管理已逐步走上正軌。
五、全員參與，精心組織，技改工程建設(shè)穩(wěn)步推進(jìn)
2005年燒結(jié)廠技改工作的主要任務(wù)是完成原料場(chǎng)二期工程改造和實(shí)現(xiàn)280m2燒結(jié)機(jī)工程節(jié)點(diǎn)。一方面要確保公司提質(zhì)增量，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)鋼425萬(wàn)噸、產(chǎn)鐵400萬(wàn)噸、熱軋薄板250萬(wàn)噸目標(biāo)，燒結(jié)廠要確保產(chǎn)能實(shí)現(xiàn)最大化，生產(chǎn)組織面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)；另一方面技改建設(shè)要克服時(shí)間緊、任務(wù)重、新老系統(tǒng)交錯(cuò)等困難，確保原料場(chǎng)二期工程和280m2燒結(jié)機(jī)工程按期投產(chǎn)，技改與生產(chǎn)再度交織，困難重重。為此，我廠要求各職能科室和工段要積極配合燒結(jié)項(xiàng)目部工作，抽調(diào)一批精干的工程專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員充實(shí)項(xiàng)目部工作，確保全員參與，保證了工程的順利施工。截止3月份止，原料場(chǎng)二期工程已順利實(shí)現(xiàn)工程節(jié)點(diǎn)，280m2燒結(jié)機(jī)工程場(chǎng)地平基完成總量的60%，擋土墻、主廠房樁基均實(shí)現(xiàn)工程節(jié)點(diǎn)，成品倉(cāng)月底已投入生產(chǎn)，部分設(shè)備采購(gòu)、監(jiān)制計(jì)劃已完成，預(yù)計(jì)4月上旬可完成場(chǎng)地平基和主廠房樁基工程。
六、存在的問(wèn)題和解決辦法
1、由于市場(chǎng)原因，進(jìn)廠大宗原材料質(zhì)和量均得不到很好的保證，燒結(jié)用含鐵原料不僅品種多、成份很不穩(wěn)定，有些品種不能滿(mǎn)足燒結(jié)的要求，導(dǎo)致燒結(jié)礦化學(xué)成份波動(dòng)大，物理質(zhì)量也很難滿(mǎn)足高爐的需要。燒結(jié)用熔劑不僅量保不住，造成頻繁變料，而且?guī)准夜┴泦挝毁|(zhì)量水平不一致，給穩(wěn)定燒結(jié)礦質(zhì)量帶來(lái)很大困難。在外部影響較大情況下，我們采取了一系列措施，來(lái)保證產(chǎn)品的質(zhì)量和高爐的需要。如：降低產(chǎn)量，加大成本投入，加強(qiáng)進(jìn)廠原材料質(zhì)量把關(guān)，提前制訂應(yīng)對(duì)措施，加強(qiáng)內(nèi)部工藝控制，穩(wěn)定燒結(jié)過(guò)程，加強(qiáng)員工的責(zé)任心，杜絕事故的發(fā)生等等。球團(tuán)用含鐵原料同樣存在成份不穩(wěn)定、雜物多、粒度達(dá)不到要求，給豎爐的生產(chǎn)帶來(lái)了很大的困難，制約了產(chǎn)能的發(fā)揮，造成球團(tuán)一季度欠產(chǎn)嚴(yán)重，特別是爐內(nèi)結(jié)塊處理非常困難，處理的時(shí)間很長(zhǎng)，我們針對(duì)一季度球團(tuán)的生產(chǎn)召開(kāi)了幾次分析會(huì)，制訂了措施，希望公司能采取有力措施，確保燒結(jié)用原材料質(zhì)量的基本穩(wěn)定，為燒結(jié)提質(zhì)增產(chǎn)創(chuàng)造條件。
一、KPI簡(jiǎn)介
KPI，即企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，指的是對(duì)企業(yè)內(nèi)部各個(gè)環(huán)節(jié)的關(guān)鍵數(shù)據(jù)進(jìn)行相應(yīng)的設(shè)置、抽樣、比較、分析，進(jìn)而可以制定出對(duì)組織各個(gè)流程的業(yè)績(jī)效果進(jìn)行評(píng)定的一種指標(biāo)。通過(guò)KPI體系的設(shè)計(jì)，可以將組織的整體目標(biāo)進(jìn)行相應(yīng)的分解，使得企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)更具有可操作性。因此，能夠構(gòu)建起符合公司實(shí)際的KPI體系對(duì)于公司有效進(jìn)行員工績(jī)效考核具有極其重要的意義。
建立有效可行的KPI體系要遵循以下兩個(gè)原則：首先，績(jī)效考核要關(guān)注具體的工作指標(biāo)，不能一概而論；其次，績(jī)效指標(biāo)必須是能夠進(jìn)行量化的，而且可以獲得對(duì)所制定的指標(biāo)進(jìn)行考核的相應(yīng)的數(shù)據(jù)和信息，它必須是在切合員工自身的能力和水平上，絕對(duì)不能設(shè)立太難或太容易的目標(biāo)，可對(duì)其進(jìn)行驗(yàn)證和考核，在此還要注意對(duì)于績(jī)效指標(biāo)的達(dá)成需要有一個(gè)明確的時(shí)間限制。
二、KPI的A公司員工績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)與應(yīng)用
（一）建立企業(yè)級(jí)KPI。首先，要用SWOT方法對(duì)A公司所處的環(huán)境和具有的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)進(jìn)行分析，結(jié)合公司的使命以及所生產(chǎn)產(chǎn)品的特點(diǎn)，明確企業(yè)的戰(zhàn)略及重點(diǎn)發(fā)展目標(biāo)。接著要通過(guò)頭腦風(fēng)暴法或魚(yú)骨分析法，從公司的所有業(yè)務(wù)范圍中確定出對(duì)于企業(yè)的成長(zhǎng)和進(jìn)步起關(guān)鍵作用的領(lǐng)域，能為公司提供大量的現(xiàn)金流和利潤(rùn)的業(yè)務(wù)。最后就要根據(jù)分析得出的有助于企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素來(lái)對(duì)企業(yè)級(jí)KPI進(jìn)行確定，這其中主要包括以下幾個(gè)要素：人力資源方面的員工開(kāi)發(fā)、員工成長(zhǎng)方面的利潤(rùn)與資產(chǎn)管理、技術(shù)支持方面的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、核心技術(shù)地位及國(guó)產(chǎn)化、優(yōu)秀制造方面的質(zhì)量控制、成本和交貨、客戶(hù)服務(wù)方面的響應(yīng)速度、服務(wù)質(zhì)量和主動(dòng)服務(wù)、市場(chǎng)領(lǐng)先方面的市場(chǎng)份額和銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)的有效性。
（二）建立部門(mén)級(jí)KPI。企業(yè)級(jí)KPI對(duì)于公司的員工而言，屬于一個(gè)戰(zhàn)略層面的指標(biāo)，想要利用好這一指標(biāo)公司必須對(duì)企業(yè)級(jí)KPI進(jìn)行進(jìn)一步的細(xì)分，建立起符合企業(yè)級(jí)KPI的部門(mén)級(jí)
KPI。先要對(duì)企業(yè)層面的關(guān)鍵性的指標(biāo)進(jìn)行相應(yīng)的拆分，將一些由單個(gè)部門(mén)無(wú)法完全承接的企業(yè)級(jí)KPI進(jìn)行拆分，如對(duì)企業(yè)級(jí)
KPI維度――優(yōu)秀制造的要素質(zhì)量控制下的KPI來(lái)料批通過(guò)率，可以將其分解為從屬于技術(shù)品保部的銷(xiāo)售合同、技術(shù)評(píng)審準(zhǔn)確性、原材料采購(gòu)方案和供方評(píng)價(jià)，從屬于采購(gòu)部的采購(gòu)合同差錯(cuò)率。第二步是要結(jié)合部門(mén)的責(zé)任，將對(duì)部門(mén)的發(fā)展目標(biāo)起關(guān)鍵作用的因素確定為部門(mén)評(píng)價(jià)指標(biāo)。最后要對(duì)每個(gè)部門(mén)所確定的要素設(shè)定合理的目標(biāo)達(dá)成值。
（三）建立個(gè)人級(jí)KPI。在確定了公司層面和部門(mén)層面的KPI之后，各部門(mén)的負(fù)責(zé)人員和相關(guān)的KPI負(fù)責(zé)人要將KPI再進(jìn)行分解。比如對(duì)于產(chǎn)品和生產(chǎn)用物資檢驗(yàn)準(zhǔn)確率可以分解為由生產(chǎn)工藝主管負(fù)責(zé)的外協(xié)件首件確認(rèn)準(zhǔn)確率、由品質(zhì)管理主管負(fù)責(zé)的材料實(shí)驗(yàn)和檢驗(yàn)主管負(fù)責(zé)的工序產(chǎn)品抽檢合格率等，這些業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。公司要根據(jù)已經(jīng)確定好的績(jī)效指標(biāo)以及每一位員工自身的能力和水平，來(lái)為員工制定針對(duì)個(gè)人的績(jī)效評(píng)定指標(biāo)，在對(duì)每一位員工的KPI進(jìn)行合理的劃分和確定之后，要對(duì)每一個(gè)指標(biāo)設(shè)定一個(gè)合理的目標(biāo)值來(lái)對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行考核。比如，對(duì)于售后服務(wù)部門(mén)主管而言，要求做到對(duì)顧客咨詢(xún)的產(chǎn)品使用相關(guān)的問(wèn)題回復(fù)率達(dá)到100%，對(duì)顧客反饋的質(zhì)量問(wèn)題及時(shí)處理率達(dá)到99%，對(duì)產(chǎn)品定期的質(zhì)量檢驗(yàn)率達(dá)到99%等。
（四）確定員工績(jī)效考核指標(biāo)。由上述可知，員工的績(jī)效考核指標(biāo)包含了公司層面、部門(mén)層面和職位層面的KPI，但是在某個(gè)考核周期內(nèi)是沒(méi)有辦法也沒(méi)有必要對(duì)所有的指標(biāo)都進(jìn)行測(cè)評(píng)的。所以，這就使得公司應(yīng)該對(duì)考核指標(biāo)實(shí)行合理的篩選。首先要根據(jù)各項(xiàng)指標(biāo)的重要性來(lái)選擇，對(duì)于公司發(fā)展的不同階段會(huì)有不同的關(guān)注的側(cè)重點(diǎn)，因此所選出的指標(biāo)必須是與工作的重點(diǎn)緊密聯(lián)系的。其次，要重視所選出的各個(gè)指標(biāo)之間要有一定的支撐作用。因?yàn)樵诮⑾乱粚用娴腒PI時(shí)是通過(guò)對(duì)上一層面KPI進(jìn)行分解而得到的，所以，在選出下一層面的KPI時(shí)，要確定其對(duì)上一層面具有一定的支持作用，優(yōu)先選擇關(guān)聯(lián)性較大的因素，還要使其占有較大的比重，這樣更有利于公司整體的發(fā)展。
結(jié)束語(yǔ)：綜上所述，要為A公司設(shè)計(jì)基于KPI的員工績(jī)效考核體系并將其合理應(yīng)用，必須要深入了解公司的業(yè)務(wù)關(guān)注點(diǎn)，據(jù)此確定出公司層級(jí)、部門(mén)層級(jí)和員工個(gè)人層級(jí)的KPI，然后選擇出員工績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，確定合理的目標(biāo)值。這樣就能夠有效地促進(jìn)員工改善工作績(jī)效，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)公司強(qiáng)有力的發(fā)展。
我們天天提的人才競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)際上就是核心關(guān)鍵人才的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力實(shí)際上就是核心員工在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力，所以選拔、培養(yǎng)、激勵(lì)和保留核心員工是一切人力資源管理工作中的重中之重。績(jī)效管理體系作為留住和激勵(lì)員工的重要手段之一，在核心員工的管理上需要建立起有針對(duì)性的管理體系。
A企業(yè)骨干流失分析
A企業(yè)是一家處于快速發(fā)展期的零配件制造企業(yè)，隨著企業(yè)的快速成長(zhǎng)，發(fā)展規(guī)模的不斷擴(kuò)大，那些與企業(yè)一起成長(zhǎng)起來(lái)、經(jīng)歷過(guò)痛苦創(chuàng)業(yè)期的骨干員工卻一個(gè)個(gè)先后離開(kāi)了。骨干員工的離職不僅帶走了企業(yè)的一些核心技術(shù)和工藝機(jī)密，同時(shí)，那些流失到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)去的員工直接增強(qiáng)了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，相應(yīng)地削弱了企業(yè)自身的競(jìng)爭(zhēng)能力。
A企業(yè)對(duì)后備人才培養(yǎng)雖有所準(zhǔn)備，但一直跟不上企業(yè)的發(fā)展速度，骨干員工的流失對(duì)所有員工的士氣打擊很大，曾一度使企業(yè)陷入癱瘓。
究其原因，我們發(fā)現(xiàn)A企業(yè)骨干員工的流失主要是以下三個(gè)原因?qū)е碌摹?/p>
一是企業(yè)績(jī)效管理過(guò)程中缺乏溝通，出現(xiàn)了常見(jiàn)的“鞭打快牛”現(xiàn)象，同時(shí)對(duì)任務(wù)目標(biāo)的完成情況缺乏明確的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)。
從老板的角度來(lái)看，把工作交給這些骨干員工是非常放心的，直接下任務(wù)就可以了。從員工的角度來(lái)看，老板對(duì)自己青睞有加，提供了很好的施展才能的機(jī)會(huì)，但任務(wù)考核的標(biāo)準(zhǔn)是什么，完成之后可以得到什么獎(jiǎng)勵(lì)，出現(xiàn)差錯(cuò)之后會(huì)有什么樣的懲罰，都沒(méi)有明確的界定。面對(duì)不斷加大的壓力，個(gè)人對(duì)績(jī)效考核的結(jié)果缺乏準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)。同時(shí)與普通員工相比，自己的所得并不比他們好多少。這種嚴(yán)重的不平衡感進(jìn)一步加大了其心理壓力，離職也在情理之中。
二是缺乏與績(jī)效考核密切相關(guān)的薪酬激勵(lì)配套措施，即過(guò)多的注重員工的付出而缺乏與其付出相符的回報(bào)。
俗話說(shuō)“重賞之下必有勇夫”，如果說(shuō)一定要“鞭打快牛”、需要勇夫，就一定要有重賞。如果沒(méi)有重賞，那就必須有一套相對(duì)公平合理的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)和與之相對(duì)應(yīng)的薪酬激勵(lì)制度。如果上面兩者都沒(méi)有的話，要想留住骨干員工幾乎是不可能的，他們的離開(kāi)也就不可避免。
三是中國(guó)傳統(tǒng)文化的影響，中國(guó)長(zhǎng)期以來(lái)形成的“可以共患難，不能同富貴”的文化特色，使得核心員工對(duì)眼前的利益關(guān)注較多。但是企業(yè)要做大做強(qiáng)，就需要持續(xù)的資本積累，積累和分配是一對(duì)矛盾，如何理順這一矛盾是企業(yè)能否持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。
在這方面蒙牛集團(tuán)創(chuàng)始人牛根生提出了一句管理名言“財(cái)散人聚、財(cái)聚人散”，就是在企業(yè)發(fā)展期，創(chuàng)業(yè)者要把企業(yè)獲得的大部分利益分給員工，才能使員工聚集在一起共謀大事。如果企業(yè)創(chuàng)業(yè)者一開(kāi)始就總想著為自己賺錢(qián)，那就很難留下人才促使企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展，這樣的企業(yè)做不大也是理所當(dāng)然的。
核心員工績(jī)效管理的關(guān)注點(diǎn)
績(jī)效管理是一個(gè)過(guò)程管理，不能指望單純的績(jī)效管理來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的有效激勵(lì)，必須與薪酬制度相結(jié)合。只有對(duì)績(jī)效管理理念有深入的認(rèn)識(shí)之后，才能真正發(fā)揮績(jī)效管理的作用。
1.明確績(jī)效管理的核心理念
績(jī)效管理的核心理念是通過(guò)工作計(jì)劃的過(guò)程管理，為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供堅(jiān)實(shí)可靠的保障。對(duì)于企業(yè)核心員工來(lái)說(shuō)，更多的關(guān)注于績(jī)效實(shí)施全過(guò)程的管理而非考核，企業(yè)管理者的主要工作就是與核心員工明確各項(xiàng)工作的目標(biāo)，以及在目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程中提供所需要的支持與幫助，以協(xié)助其完成既定的目標(biāo)。管理者與核心員工是一種利益共同體，而不是簡(jiǎn)單的考核與被考核的關(guān)系。
2.防止“鞭打快牛”現(xiàn)象，培養(yǎng)核心員工的后備隊(duì)伍
就像本文開(kāi)始的案例中那樣，領(lǐng)導(dǎo)者喜歡把所有重要工作都安排給核心員工，而不考慮其本身工作的承受能力，事實(shí)上，“鞭打快牛”的現(xiàn)象非常普遍，如果不采取有針對(duì)性的措施，造成員工的不滿(mǎn)和離職也是必然的。
當(dāng)然，企業(yè)在采取各種激勵(lì)和保留核心員工的措施之后，也仍然避免不了由于各種原因所導(dǎo)致的核心員工流失。針對(duì)這種狀況，未雨綢繆，加強(qiáng)企業(yè)核心員工后備隊(duì)伍建設(shè)才是減少核心員工離職風(fēng)險(xiǎn)，保持企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的有效措施。
3.注重績(jī)效考核的激勵(lì)與約束作用
不管是激勵(lì)作用還是約束作用，都需要在明確績(jī)效考核結(jié)果之后。這里隱含著一個(gè)重要的前提，那就是績(jī)效目標(biāo)以及績(jī)效目標(biāo)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是明確合理的，是考核人與被考核人雙方經(jīng)過(guò)溝通共同確認(rèn)的。如果沒(méi)有明確的績(jī)效目標(biāo)以及績(jī)效目標(biāo)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，那么對(duì)績(jī)效結(jié)果的認(rèn)識(shí)可能會(huì)有非常大的差異，考核人與被考核人都會(huì)站在自己的角度對(duì)績(jī)效考核結(jié)果提出質(zhì)疑。面對(duì)這種雙方都無(wú)法說(shuō)服對(duì)方的結(jié)果，其激勵(lì)作用或是約束作用將無(wú)從體現(xiàn)。目標(biāo)的設(shè)定與溝通是做好核心員工績(jī)效考核的關(guān)鍵步驟之一。
4.建立明確的績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用方案
績(jī)效考核的結(jié)果可以應(yīng)用于企業(yè)人力資源管理的各個(gè)方面，但不管是應(yīng)用于哪些方面，都需要在考核之前進(jìn)行明確說(shuō)明，使員工能夠明確自己通過(guò)努力之后可以得到什么樣的獎(jiǎng)勵(lì)，只有明確的目標(biāo)才會(huì)產(chǎn)生努力工作的動(dòng)力。核心員工工作中追求自我實(shí)現(xiàn)，對(duì)自己的工作成就感要求較高，但這種工作成就感需要通過(guò)相應(yīng)的措施或方法來(lái)得到大家認(rèn)可，這些措施或方法其實(shí)可以通過(guò)績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用來(lái)體現(xiàn)。
關(guān)鍵詞：國(guó)有中小企業(yè) 項(xiàng)目財(cái)務(wù)管控模式 構(gòu)建方案
（一）研究背景
2015年國(guó)務(wù)院的《關(guān)于深化國(guó)有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見(jiàn)》，作為國(guó)企改革的頂層設(shè)計(jì)，是指導(dǎo)和推進(jìn)國(guó)企改革的綱領(lǐng)性文件。《指導(dǎo)意見(jiàn)》在強(qiáng)調(diào)資本重要性的同時(shí)，指出發(fā)展混合所有制、推進(jìn)股份制改革、鼓勵(lì)員工持股、建立激勵(lì)約束長(zhǎng)效機(jī)制、建立差異化薪酬體系是國(guó)企市場(chǎng)化的有力手段。國(guó)企面對(duì)日益復(fù)雜的市場(chǎng)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)，受到原材料價(jià)格上漲、能源緊缺、人力資源成本提升等各種成本要素的不利影響，抓住改革的契機(jī)，優(yōu)化企業(yè)財(cái)務(wù)管控模式，提升企業(yè)盈利水平，是國(guó)企抓住機(jī)遇、迎接挑戰(zhàn)的必由之路。
J公司是某國(guó)有中小型企業(yè)，主要經(jīng)營(yíng)電抗器、變壓器、特種電機(jī)、高低壓開(kāi)關(guān)柜等產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷(xiāo)售，產(chǎn)品具有多樣性、非標(biāo)準(zhǔn)化特征。近兩年，公司產(chǎn)業(yè)規(guī)模快速增長(zhǎng)，企業(yè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行中庫(kù)存材料出現(xiàn)積壓、應(yīng)收款項(xiàng)上升、流動(dòng)資金緊張、成本費(fèi)用上升、盈利水平下滑等問(wèn)題尤為凸顯。為提高產(chǎn)品成本優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，提升企業(yè)盈利能力及經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量，增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，公司大力推進(jìn)全員、全過(guò)程、全方位成本管理與控制，開(kāi)展全流程降本增效工作。公司對(duì)整個(gè)工作的推進(jìn)采用項(xiàng)目管理的模式，在項(xiàng)目推行期間，通過(guò)項(xiàng)目總方案明確整體思路、評(píng)價(jià)原則、責(zé)任設(shè)置及目標(biāo)考核；同時(shí)制定了項(xiàng)目實(shí)施管理制度，明確了組織管理、過(guò)程管控、文檔管理、流程管控的細(xì)則，從組織和制度上確保項(xiàng)目按要求運(yùn)行；項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中，通過(guò)對(duì)立項(xiàng)與評(píng)審、執(zhí)行、給題、考核與激勵(lì)的細(xì)節(jié)出發(fā)，從過(guò)程上確保項(xiàng)目執(zhí)行到位。
但全流程降本工作仍未達(dá)到最理想的成本管控效果，主要體現(xiàn)在以下四個(gè)方面：①部分降本項(xiàng)點(diǎn)（如采購(gòu)、設(shè)計(jì)）的降本僅與歷史成本掛鉤，未直接對(duì)應(yīng)項(xiàng)目目標(biāo)效益，也與公司預(yù)算管理脫節(jié)；②財(cái)務(wù)管理目標(biāo)僅分解至職能部門(mén)考核主體，而未分解到獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目，財(cái)務(wù)管理與項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)管理脫節(jié)；③項(xiàng)目經(jīng)理未能享有對(duì)項(xiàng)目組成員的績(jī)效考核和業(yè)績(jī)分配權(quán)，使之不能有效地支配反饋資源水平，項(xiàng)目資源分配權(quán)與績(jī)效考核權(quán)脫節(jié)；④各業(yè)務(wù)單元是根據(jù)財(cái)務(wù)分析結(jié)果進(jìn)行事后追蹤不利于及時(shí)反饋問(wèn)題，業(yè)務(wù)對(duì)項(xiàng)目的參與度與指導(dǎo)性不足。鑒于以上問(wèn)題，結(jié)合公司產(chǎn)品特性和管理狀態(tài)，公司經(jīng)審慎研究，著手推行針對(duì)市場(chǎng)項(xiàng)目的財(cái)務(wù)管控模式，按項(xiàng)目對(duì)項(xiàng)目成本利潤(rùn)進(jìn)行管控。項(xiàng)目控制的各責(zé)任主體以項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的形式存在，具有自主的績(jī)效分配權(quán)限。在其權(quán)責(zé)范圍內(nèi)，于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)發(fā)生之前和企業(yè)成本利潤(rùn)形成過(guò)程之中，對(duì)各種影響因素和條件采取主動(dòng)及時(shí)的預(yù)防和調(diào)節(jié)措施，以保證項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。從項(xiàng)目管理的角度看，公司已具備了相應(yīng)的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)；從成本管控的角度看，全流程降本工作夯實(shí)了財(cái)務(wù)成本管理基礎(chǔ)，對(duì)項(xiàng)目全過(guò)程實(shí)行財(cái)務(wù)管控勢(shì)在必行。
（二）研究目的
公司在面對(duì)市場(chǎng)項(xiàng)目時(shí)，往往因?yàn)轫?xiàng)目交期緊急、管理流程復(fù)雜等問(wèn)題，在項(xiàng)目立項(xiàng)時(shí)，關(guān)注與項(xiàng)目相關(guān)的市場(chǎng)、技術(shù)評(píng)審，而容易忽略財(cái)務(wù)可行性評(píng)審，造成無(wú)項(xiàng)目預(yù)算可執(zhí)行；在項(xiàng)目的執(zhí)行過(guò)程中，關(guān)注項(xiàng)目技術(shù)、市場(chǎng)、質(zhì)量指標(biāo)是否達(dá)成，而忽視相關(guān)項(xiàng)目財(cái)務(wù)成本控制，造成項(xiàng)目支出失控；在項(xiàng)目執(zhí)行完成后，有一套比較健全的技術(shù)指標(biāo)體系，對(duì)項(xiàng)目執(zhí)行情況進(jìn)行評(píng)價(jià)，而缺乏相關(guān)的財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)，導(dǎo)致無(wú)法準(zhǔn)確評(píng)估項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)。
因此，筆者建議以項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理理念為基礎(chǔ)，引用目標(biāo)成本管理方法，制定一套適合本企業(yè)自身發(fā)展的項(xiàng)目財(cái)務(wù)管控模式和方法，對(duì)市場(chǎng)項(xiàng)目進(jìn)行全過(guò)程跟蹤，準(zhǔn)確提供項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)，激發(fā)企業(yè)項(xiàng)目管理活力，在企業(yè)項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理水平和核心競(jìng)爭(zhēng)力得到提升的同時(shí)，也為相關(guān)同類(lèi)型企業(yè)提供參考。二、項(xiàng)目成本管控相關(guān)理論
項(xiàng)目成本主要包括確定性成本、風(fēng)險(xiǎn)性成本和不確定性成本。項(xiàng)目成本控制是指企業(yè)為了保證項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益而實(shí)施的對(duì)項(xiàng)目執(zhí)行全過(guò)程的成本控制。從項(xiàng)目籌備到項(xiàng)目收尾結(jié)束，包括項(xiàng)目過(guò)程控制，人員控制以及要素控制。通過(guò)對(duì)項(xiàng)目事前的預(yù)防控制、事中的執(zhí)行成本控制以及事后的實(shí)際變動(dòng)成本控制，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行綜合管理，從而達(dá)到項(xiàng)目財(cái)務(wù)預(yù)算的目標(biāo)，以確保項(xiàng)目整體的經(jīng)濟(jì)效益符合財(cái)務(wù)預(yù)期，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。
從對(duì)公司項(xiàng)目全過(guò)程財(cái)務(wù)管控情況看，財(cái)務(wù)管控是以項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)為核心，將重點(diǎn)放在了項(xiàng)目成本控制上，主要包括五個(gè)方面：資源計(jì)劃、成本估算、成本策劃、成本控制、項(xiàng)目評(píng)價(jià)與考核（參見(jiàn)圖1）。這五項(xiàng)內(nèi)容是保證項(xiàng)目按照管理要求，實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)必不可少的過(guò)程。資源計(jì)劃決定了整個(gè)項(xiàng)目資源使用類(lèi)型和數(shù)量的情況，同時(shí)也對(duì)項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中資源的使用情況起到限制和約束的作用，這有利于提升資源的利用率，節(jié)約企業(yè)資源；成本估算是在市場(chǎng)項(xiàng)目報(bào)價(jià)過(guò)程中，在資源計(jì)劃的基礎(chǔ)上對(duì)項(xiàng)目整個(gè)執(zhí)行過(guò)程所需各項(xiàng)資源包括人工、材料及其他消耗的成本進(jìn)行大致估算，結(jié)合企業(yè)項(xiàng)目的預(yù)期目標(biāo)進(jìn)一步評(píng)估項(xiàng)目的可行性；成本策劃是將成本進(jìn)行具體化，詳細(xì)劃分到項(xiàng)目的每一項(xiàng)工作每一項(xiàng)成本單元中，這更有利于進(jìn)行項(xiàng)目成本控制以及績(jī)效考核；成本控制是指對(duì)項(xiàng)目成本策劃進(jìn)行偏差控制；項(xiàng)目評(píng)估與考核則是對(duì)項(xiàng)目整體執(zhí)行過(guò)程中經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的總結(jié)和執(zhí)行結(jié)果的評(píng)價(jià)考核，這有利于指導(dǎo)企業(yè)后期項(xiàng)目的實(shí)施與執(zhí)行，使企業(yè)項(xiàng)目管理逐步走向成熟。
三、公司項(xiàng)目財(cái)務(wù)管控模式構(gòu)建
（一）財(cái)務(wù)管控模式構(gòu)建基礎(chǔ)
J公司全力推行項(xiàng)目成本管控模式，從組織架構(gòu)、項(xiàng)目績(jī)效激勵(lì)與資源配給方式三方面保障該成本管控模式的運(yùn)行。
1.組織架構(gòu)轉(zhuǎn)變
原全流程降本管控工作組織架構(gòu)是以職能部門(mén)為核心的管理項(xiàng)目組織架構(gòu)，公司評(píng)價(jià)降本工作績(jī)效考核主要是以部門(mén)為考核單元，部門(mén)再將評(píng)價(jià)結(jié)果和考核激勵(lì)結(jié)果配給參與項(xiàng)目的員工個(gè)人，弊端是容易出現(xiàn)平均主義――部門(mén)內(nèi)部吃大鍋飯的現(xiàn)象，不利于激發(fā)員工創(chuàng)造力，調(diào)動(dòng)員工積極性實(shí)現(xiàn)優(yōu)勝劣汰。（見(jiàn)圖2）
優(yōu)化后項(xiàng)目成本管控架構(gòu)，在市場(chǎng)項(xiàng)目管理模式下，各業(yè)務(wù)代表以項(xiàng)目經(jīng)理為核心，通過(guò)各體系和職能部門(mén)充分授權(quán)，代表相關(guān)部門(mén)參與本次項(xiàng)目各項(xiàng)計(jì)劃活動(dòng)，并能代表做出相關(guān)承諾，調(diào)用相關(guān)資源完成計(jì)劃，通過(guò)制度約定的分配機(jī)制實(shí)現(xiàn)多勞多得。（見(jiàn)圖3）
2.項(xiàng)目績(jī)效激勵(lì)方式轉(zhuǎn)變
原績(jī)效分配方式主要以職能或業(yè)務(wù)部門(mén)為主體，整體績(jī)效分配主要分為60%的月度績(jī)效和40%的年度績(jī)效兩部分。月度績(jī)效通過(guò)《月度績(jī)效考核》評(píng)分結(jié)果進(jìn)行分配；年度績(jī)效通過(guò)《員工年度績(jī)效協(xié)議卡》對(duì)年度重點(diǎn)工作、關(guān)鍵指標(biāo)及日常工作打分進(jìn)行考核激勵(lì)，分配年終績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)。
優(yōu)化后公司，整體績(jī)效分配分為三個(gè)部分：以月度績(jī)效考核形式存在的職能績(jī)效分配30%；職能和業(yè)務(wù)部門(mén)配給各市場(chǎng)項(xiàng)目40%的績(jī)效額度，員工通過(guò)參與各市場(chǎng)項(xiàng)目對(duì)該部分激勵(lì)額度進(jìn)行分配，獲取項(xiàng)目績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)；以年度績(jī)效考核形式存在的年終獎(jiǎng)金分配30%。
3.資源配給方式的轉(zhuǎn)變
原市場(chǎng)項(xiàng)目資源配給方式為職能部門(mén)單向配給，由職能部門(mén)單向給與至市場(chǎng)業(yè)務(wù)，項(xiàng)目對(duì)人員、戰(zhàn)略資金、獎(jiǎng)勵(lì)資源無(wú)選擇權(quán)。優(yōu)化后資源分配方式將實(shí)現(xiàn)雙向選擇，職能部門(mén)能選擇投入到合適的市場(chǎng)項(xiàng)目，市場(chǎng)項(xiàng)目也可以選擇合適的參與人，這樣更有利于實(shí)現(xiàn)資源的有效配置，雙方進(jìn)行充分的比較和選擇，也可以促進(jìn)對(duì)公司職員的優(yōu)勝劣汰。
（二）項(xiàng)目成本管控方案
通過(guò)以上組織架構(gòu)、績(jī)效激勵(lì)及資源配給方式三個(gè)方面的轉(zhuǎn)變和配合，建立了適合公司現(xiàn)階段成本管理的具體方案，該方案對(duì)項(xiàng)目建立到項(xiàng)目完成之后的評(píng)價(jià)和經(jīng)驗(yàn)總結(jié)都做出了詳細(xì)的規(guī)劃，對(duì)公司項(xiàng)目財(cái)務(wù)管控具有重要的指導(dǎo)意義。該方案主要包括以下幾方面的內(nèi)容。
1.資源計(jì)劃階段
首先需成立項(xiàng)目組，項(xiàng)目經(jīng)理與各業(yè)務(wù)體系和職能部門(mén)進(jìn)行雙向選擇，從相關(guān)部門(mén)選取代表構(gòu)成項(xiàng)目組成員，同時(shí)也從業(yè)務(wù)部門(mén)轉(zhuǎn)移了與項(xiàng)目相匹配日的獎(jiǎng)金績(jī)效基數(shù)。
其次進(jìn)行資源配置，爭(zhēng)取內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)資源：根據(jù)年度預(yù)算資源的約束，通過(guò)對(duì)項(xiàng)目戰(zhàn)略需求和投入產(chǎn)出配比情況分析，爭(zhēng)取必要的資源。例如，使人力資源、項(xiàng)目獎(jiǎng)懲方案、獎(jiǎng)懲額度、戰(zhàn)略資金資源等達(dá)到項(xiàng)目目標(biāo)的必要配置。
2.成本估算、成本策劃階段
根據(jù)所配給資源，進(jìn)行項(xiàng)目目標(biāo)成本估算用于市場(chǎng)項(xiàng)目初步報(bào)價(jià)，待項(xiàng)目中標(biāo)后由事業(yè)部設(shè)計(jì)經(jīng)過(guò)設(shè)計(jì)優(yōu)化后進(jìn)行詳細(xì)的成本策劃，對(duì)項(xiàng)目各使用資源進(jìn)行詳細(xì)策劃，并通過(guò)表1分層考核模式制定目標(biāo)成本管控指標(biāo)。
3.成本控制階段
公司通過(guò)ERP系統(tǒng)開(kāi)發(fā)，從軟件上保證項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理模式的系統(tǒng)構(gòu)建，推行了成本策劃管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)預(yù)算成本、報(bào)價(jià)成本、策劃成本、標(biāo)準(zhǔn)BOM采購(gòu)成本、實(shí)際生產(chǎn)使用材料成本五大成本體系對(duì)標(biāo)，同時(shí)通過(guò)報(bào)價(jià)管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目報(bào)價(jià)材料相關(guān)費(fèi)用、項(xiàng)目?jī)衾麧?rùn)與項(xiàng)目實(shí)際執(zhí)行結(jié)果對(duì)標(biāo)。這些財(cái)務(wù)系統(tǒng)信息的實(shí)現(xiàn)為項(xiàng)目財(cái)務(wù)管控模式的構(gòu)建創(chuàng)造了財(cái)務(wù)信息化基礎(chǔ)。
（a）材料成本管理體系
材料成本管理系統(tǒng)主要包括報(bào)價(jià)材料成本、策劃材料成本、標(biāo)準(zhǔn)BOM采購(gòu)成本、實(shí)際材料成本，通過(guò)比較策劃成本與報(bào)價(jià)成本可以實(shí)現(xiàn)對(duì)設(shè)計(jì)成本的控制；通過(guò)比較標(biāo)準(zhǔn)BOM采購(gòu)成本與策劃成本的差異，可以實(shí)現(xiàn)采購(gòu)降本；通過(guò)比較標(biāo)準(zhǔn)BOM采購(gòu)成本與實(shí)際生產(chǎn)成本之間的差異，可以控制生產(chǎn)成本管控。通過(guò)上述幾個(gè)方面的比較，明確企業(yè)成本管控的重要節(jié)點(diǎn)，將企業(yè)成本控制具體、清晰化，使其有章可循，更具有針對(duì)性。（見(jiàn)圖4）
（b）項(xiàng)目可控利潤(rùn)管控體系
項(xiàng)目可控利潤(rùn)管控系統(tǒng)主要包括產(chǎn)品預(yù)算、合同報(bào)價(jià)、項(xiàng)目執(zhí)行對(duì)標(biāo)，通過(guò)比較合同報(bào)價(jià)與事業(yè)部產(chǎn)品預(yù)算可以控制報(bào)價(jià)利潤(rùn)；通過(guò)比較項(xiàng)目執(zhí)行對(duì)標(biāo)和合同報(bào)價(jià)可以控制整體執(zhí)行偏差。（見(jiàn)圖5）
項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中通過(guò)對(duì)執(zhí)行結(jié)果與已分解的目標(biāo)成本對(duì)標(biāo)，并進(jìn)行差異控制與預(yù)警考核，跟蹤到項(xiàng)目執(zhí)行的每一關(guān)鍵管控點(diǎn)，進(jìn)行全流程的成本管控。
4.項(xiàng)目評(píng)價(jià)與考核階段
益；②財(cái)務(wù)管理目標(biāo)不僅分解至職能部門(mén)考核主體，同時(shí)也分解到獨(dú)立的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目，財(cái)務(wù)管理與項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)管理聯(lián)系更為緊密；③項(xiàng)目經(jīng)理部分享有對(duì)項(xiàng)目組成員的績(jī)效考核和業(yè)績(jī)分配權(quán)，能有效地支配資源，項(xiàng)目資源分配權(quán)與績(jī)效考核權(quán)得以統(tǒng)一；④各業(yè)務(wù)單元是能及時(shí)跟蹤項(xiàng)目執(zhí)行，各支持部門(mén)對(duì)項(xiàng)目的參與度與指導(dǎo)性進(jìn)一步加強(qiáng)。
以上方案雖然解決了目前財(cái)務(wù)管控模式的幾個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題，但同時(shí)也存在一定的實(shí)現(xiàn)難度和不足之處：①覆蓋面廣、資源調(diào)動(dòng)難度大，公司相應(yīng)的營(yíng)銷(xiāo)政策和績(jī)效激勵(lì)政策都應(yīng)隨方案進(jìn)行調(diào)整；②財(cái)務(wù)和其他評(píng)價(jià)指標(biāo)的設(shè)置、評(píng)價(jià)體系的構(gòu)成需要不斷調(diào)整和優(yōu)化，使之更具科學(xué)性和合理性，是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程；③跨年度市場(chǎng)項(xiàng)目評(píng)價(jià)效果滯后體現(xiàn)，相反售后等費(fèi)用在市場(chǎng)項(xiàng)目完成結(jié)題評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)分配后才體現(xiàn)，這些都對(duì)項(xiàng)目評(píng)價(jià)執(zhí)行效果有影響。
五、結(jié)語(yǔ)
綜上所述，企業(yè)項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理工作是企業(yè)項(xiàng)目管理中的關(guān)鍵組成部分，它貫穿于整個(gè)項(xiàng)目管理的各個(gè)階段，要做好項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理，必須做好項(xiàng)目策劃、跟蹤以及項(xiàng)目財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)工作。項(xiàng)目成本管控是結(jié)合項(xiàng)目管理周期各階段特點(diǎn)所運(yùn)用的財(cái)務(wù)管理方法，能準(zhǔn)確反應(yīng)項(xiàng)目給公司帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)效益，為企業(yè)精細(xì)化管理提供很好的決策支持，對(duì)提高企業(yè)管理水平具有十分重要的意義。
參考文獻(xiàn)：
[1]劉國(guó)靖，鄧韜.21世紀(jì)新項(xiàng)目管理――理念、體系、流程、方法、實(shí)踐[M].北京：清華大學(xué)出版社，2003.
[2]白思俊.現(xiàn)代項(xiàng)目管理[M].北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2002.
[3]駱殉.項(xiàng)目管理[M].北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2003.
[4]陳群.高速公路工程全壽命周期項(xiàng)目管理研究[M].廈門(mén)：廈門(mén)大學(xué)出版社，2009.
[5]王靜茹.論項(xiàng)目管理中的財(cái)務(wù)控制[J].經(jīng)營(yíng)管理，2013（6）.
[6]龐中標(biāo).論項(xiàng)目管理中的財(cái)務(wù)控制[J].現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息，2011（8）.
[7]丁曉靖.電力基建項(xiàng)目全過(guò)程財(cái)務(wù)管理體系研究[D].華北電力大學(xué)，2014.
[8]張麗娜.淺談企業(yè)項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理的幾個(gè)問(wèn)題[J].企業(yè)改革與管理，2015.
（作者單位：株洲南車(chē)機(jī)電科技有限公司）
項(xiàng)目執(zhí)行整體利潤(rùn)偏差由項(xiàng)目經(jīng)理和事業(yè)部責(zé)任人負(fù)責(zé)，事業(yè)部可通過(guò)對(duì)調(diào)增新的市場(chǎng)份額或?qū)υ黾蛹扔惺袌?chǎng)項(xiàng)目的盈利能力來(lái)補(bǔ)充原項(xiàng)目的利潤(rùn)缺失。
項(xiàng)目完成后，按目標(biāo)成本和利潤(rùn)進(jìn)行項(xiàng)目執(zhí)行對(duì)比、成本總結(jié)并進(jìn)行績(jī)效評(píng)估與分析、提交評(píng)審、總結(jié)推廣相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，并進(jìn)行遺留事項(xiàng)交接與歸檔。
四、項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)總結(jié)
J公司項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理方案的重置解決了公司原財(cái)務(wù)成本管控模式的不足，主要體現(xiàn)在：①市場(chǎng)項(xiàng)目成本對(duì)標(biāo)不僅與歷史成本掛鉤體現(xiàn)降本成效，也與公司預(yù)算緊密聯(lián)系，直接對(duì)應(yīng)項(xiàng)目目標(biāo)估算和成本策劃，對(duì)標(biāo)最終項(xiàng)目的可控效
圖4 項(xiàng)目系統(tǒng)成本管控流程圖
注：
策劃成本――來(lái)源于產(chǎn)品BOM的策劃成本，該策劃成本是報(bào)價(jià)成本工藝改良或設(shè)計(jì)優(yōu)化后的成本，可用于考核設(shè)計(jì)降本力度。
一、人事勞資工作
2016年度工作亮點(diǎn)：
1、綜合計(jì)量工、輸油工技能鑒定點(diǎn)設(shè)立與建設(shè)工作。在竇經(jīng)理、師經(jīng)理的帶領(lǐng)下，經(jīng)整體謀劃、多方努力，在油田公司領(lǐng)導(dǎo)、人事處、人才開(kāi)發(fā)中心的支持下，同意在我公司設(shè)置兩個(gè)工種技能鑒定點(diǎn)，經(jīng)過(guò)一年的艱苦努力，初步具備了兩個(gè)工種理論與實(shí)際操作鑒定能力，第一批次技能鑒定工作待人才開(kāi)發(fā)中心批準(zhǔn)后實(shí)施。
2、研究出臺(tái)公司青年人才培養(yǎng)方案。結(jié)合青年年齡特點(diǎn)，立足崗位實(shí)際需要，以職業(yè)生涯設(shè)計(jì)為基礎(chǔ)，以崗位交流、導(dǎo)師帶徒、學(xué)習(xí)培訓(xùn)為抓手，公司制定青年人才培養(yǎng)方案，組織專(zhuān)題部署會(huì)。下步關(guān)鍵是抓好各項(xiàng)培養(yǎng)措施的有效落實(shí)。
2017年度工作重點(diǎn)：
1、加強(qiáng)人事勞資政策的學(xué)習(xí)研究，進(jìn)一步提升政策理論水平。人事勞資工作涉及全員的切身利益，政策性強(qiáng)、關(guān)注度高、工作難度大，隨著人力資源信息系統(tǒng)的全面投入運(yùn)行和上級(jí)合規(guī)性日常檢查的常態(tài)化，對(duì)人事勞資工作提出了更高的標(biāo)準(zhǔn)、更嚴(yán)的要求，因此也要求從事人事勞資工作的同志加強(qiáng)制度規(guī)定的學(xué)習(xí)、提升政策理論水平、強(qiáng)化工作的落實(shí)，從而提升精細(xì)管理水平。
2、落實(shí)全員崗位職責(zé)，加強(qiáng)全員績(jī)效考核，提升整體工作水平。全員績(jī)效考核工作是近年來(lái)油田公司年度重點(diǎn)工作之一，如何在原有工作基礎(chǔ)上，進(jìn)一步明確各崗位員工的職責(zé)，加強(qiáng)日常考核與績(jī)效結(jié)果的運(yùn)用，通過(guò)全員績(jī)效考核工作的有效開(kāi)展，增強(qiáng)全體員工履職能力，減少日常生產(chǎn)管理工作中的“低老壞”現(xiàn)象，促進(jìn)公司精細(xì)管理工作上水平。
3、加強(qiáng)項(xiàng)目用工技能培訓(xùn)與教育，加強(qiáng)項(xiàng)目用工薪酬政策研究，細(xì)化日常考核與管理，發(fā)揮
4、學(xué)習(xí)借鑒兄弟單位經(jīng)驗(yàn)，加快管理軟件建設(shè)，提升鑒定點(diǎn)整體工作水平，盡早具備舉辦油田公司綜合計(jì)量工、輸油工技能競(jìng)賽的條件。一是為公司全體操作崗位員工學(xué)習(xí)技能、取得多工種技能等級(jí)創(chuàng)造條件；二是為其中的佼佼者通過(guò)技能競(jìng)賽取得優(yōu)異成績(jī)，實(shí)現(xiàn)身份轉(zhuǎn)換創(chuàng)造有利條件。
二、企業(yè)管理工作
2016年度工作亮點(diǎn)：
1、合規(guī)管理。開(kāi)展了上級(jí)對(duì)下級(jí)的招投標(biāo)法律法規(guī)知識(shí)合規(guī)培訓(xùn)（兩個(gè)層面：一是公司主要領(lǐng)導(dǎo)對(duì)副職的培訓(xùn)；二是副職對(duì)分管業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人培訓(xùn)），進(jìn)一步增強(qiáng)了公司管理者合規(guī)管理的意識(shí)與能力。
2、法律合同管理。修訂完善了法律合同程序規(guī)范，進(jìn)一步厘清了工作流程與重要節(jié)點(diǎn)，明確了各業(yè)務(wù)部門(mén)的工作職責(zé)；同時(shí)，通過(guò)參加工程項(xiàng)目例會(huì)，加強(qiáng)過(guò)程業(yè)務(wù)管控，提升了工作效率。
2017年度工作重點(diǎn)：
1、內(nèi)控管理是管事的，合規(guī)管理是管人的。合規(guī)管理工作對(duì)象是全體員工，重點(diǎn)是各級(jí)管理和專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員，明年要加強(qiáng)對(duì)全體管理者合規(guī)管理手冊(cè)與合同管理承諾的專(zhuān)項(xiàng)培訓(xùn)，進(jìn)一步提升合規(guī)管理的意識(shí)，筑牢清正廉潔和黨風(fēng)廉政建設(shè)的防火墻。
2、業(yè)績(jī)考核工作。一是進(jìn)一步加強(qiáng)考核政策的宣貫力度，細(xì)化日常QHSE.IC綜合管理日常檢查，強(qiáng)化考核制度的執(zhí)行，促進(jìn)精細(xì)管理工作落細(xì)落實(shí)。二是建議將月度HSE監(jiān)督檢查、QHSE.IC綜合管理檢查結(jié)果統(tǒng)一納入月度考核，同時(shí)累計(jì)納入年度控制類(lèi)指標(biāo)考核，以此促進(jìn)基礎(chǔ)管理工作上水平。
三、信息檔案管理工作
2016年度工作亮點(diǎn)：
1、加強(qiáng)帳號(hào)管理，精細(xì)梳理OA、ERP、財(cái)務(wù)系統(tǒng)、檔案系統(tǒng)等系統(tǒng)，消除賬號(hào)離崗不離線、賬號(hào)超限和錯(cuò)誤信息等隱患，全年節(jié)約成本支出9.2萬(wàn)余元。
2、本年度公司E6系統(tǒng)歸檔工作順利完成,實(shí)現(xiàn)了檔案歸檔率100%、準(zhǔn)確率100%、完整率100%，公司檔案信息化建設(shè)工作穩(wěn)步推進(jìn)。為檔案查詢(xún)快捷創(chuàng)造條件，也為檔案管理服務(wù)公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)創(chuàng)造了條件。
2017年度工作重點(diǎn)：
有的企業(yè)反映，他們的審計(jì)部和財(cái)務(wù)部在一起辦公，審計(jì)部的工資會(huì)計(jì)每月只忙幾天，財(cái)務(wù)部的報(bào)表會(huì)計(jì)卻每月天天忙，但工資收入水平卻相差無(wú)幾。要區(qū)分這兩個(gè)會(huì)計(jì)崗位的工作業(yè)績(jī)，首先要從崗位價(jià)值度上加以區(qū)分，然后再根據(jù)他們各自不同的崗位價(jià)值度區(qū)分出績(jī)效工資預(yù)算值，最后根據(jù)實(shí)際工作表現(xiàn)計(jì)算出他們各自應(yīng)得的績(jī)效工資。
十一、如何對(duì)同一部門(mén)的員工進(jìn)行成本等指標(biāo)的考核？
這需要把握?qǐng)F(tuán)隊(duì)考核的意義，有些指標(biāo)是對(duì)整個(gè)部門(mén)進(jìn)行考核的，分不到個(gè)人頭上，如果部門(mén)的成本控制指標(biāo)沒(méi)有完成，可以扣減部門(mén)的考核分?jǐn)?shù)，自然會(huì)影響到部門(mén)內(nèi)每個(gè)人的考核結(jié)果和績(jī)效工資。具體針對(duì)這個(gè)問(wèn)題，就看同一部門(mén)的員工是否可以分別承擔(dān)節(jié)約成本的任務(wù)，如果可以，就按個(gè)人的任務(wù)指標(biāo)進(jìn)行考核，如果不能分清職責(zé)和責(zé)任，而強(qiáng)硬地將節(jié)約成本指標(biāo)分解到個(gè)人頭上并進(jìn)行考核，其結(jié)果就只有弄虛作假，搭便車(chē)。
十二、對(duì)維修人員的工作數(shù)量如何制定量化考核指標(biāo)？
維修人員的工作有時(shí)是很難量化的，通常是大家一起干，因而難以分出個(gè)人的工作量。解決這個(gè)問(wèn)題的辦法，一是可以按照崗位職責(zé)進(jìn)行考核，比如，幾個(gè)人共同修理5臺(tái)機(jī)器，結(jié)果在規(guī)定時(shí)間內(nèi)只修理好了4臺(tái)機(jī)器，考核時(shí)可以根據(jù)每個(gè)人各自的崗位職責(zé)確定；二是可以按照工作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核，比如，修理一個(gè)螺帽的標(biāo)準(zhǔn)工作時(shí)間是5分鐘，其中一個(gè)人用了8分鐘，則他的考核分?jǐn)?shù)肯定不會(huì)在最高分?jǐn)?shù)等級(jí)；三是可以直接按照集體考核結(jié)果作為每個(gè)人的考核結(jié)果，或按照幾個(gè)人共同修理好4臺(tái)機(jī)器的結(jié)果進(jìn)行整體考核，各算分?jǐn)?shù)。
十三、新老司機(jī)工資能夠完全按照崗位價(jià)值度確定為一樣的標(biāo)準(zhǔn)嗎？
開(kāi)小車(chē)的司機(jī)崗位一般被看作是熟練工種，所以有的企業(yè)就把新老司機(jī)的工資確定為同一崗位級(jí)別標(biāo)準(zhǔn)。但是，新老司機(jī)的技術(shù)經(jīng)驗(yàn)和工齡是有區(qū)別的，而且在實(shí)際中很難把他們的工資確定為同一崗位級(jí)別標(biāo)準(zhǔn)，如果確定為一樣的崗位工資標(biāo)準(zhǔn)，老司機(jī)心里就會(huì)不平衡。解決方案是：新老司機(jī)的崗位級(jí)別可以有些差別，崗位工資標(biāo)準(zhǔn)要有區(qū)別，但績(jī)效工資的確定辦法應(yīng)該是一樣的。司機(jī)的績(jī)效工資一般是按公里數(shù)計(jì)算的，這可以體現(xiàn)按勞分配原則。有的企業(yè)的司機(jī)的工資單元包括：崗位工資、津補(bǔ)貼、績(jī)效工資、獎(jiǎng)金（按公里數(shù)確定發(fā)放），其中，獎(jiǎng)金和績(jī)效工資是重復(fù)發(fā)放的，應(yīng)當(dāng)取消其中一個(gè)單元。
順便說(shuō)明的是，有的企業(yè)的生產(chǎn)涉及多個(gè)行業(yè)，司機(jī)崗位也就相應(yīng)很多，比如，小車(chē)司機(jī)、汽車(chē)司機(jī)、大客司機(jī)、貨車(chē)司機(jī)、大貨司機(jī)、特種車(chē)輛司機(jī)、工藝車(chē)司機(jī)、吊車(chē)司機(jī)、裝載機(jī)司機(jī)、推土機(jī)司機(jī)、挖溝機(jī)司機(jī)、鏟運(yùn)機(jī)司機(jī)、攪拌車(chē)司機(jī)、塔吊司機(jī)、拖車(chē)司機(jī)、鑿巖臺(tái)車(chē)司機(jī)、卡車(chē)司機(jī)、下井車(chē)司機(jī)、客貨司機(jī)、運(yùn)料車(chē)司機(jī)、吉普車(chē)司機(jī)、叉車(chē)司機(jī)、電機(jī)車(chē)司機(jī)、運(yùn)礦車(chē)司機(jī)、電鏟司機(jī)、穿孔機(jī)司機(jī)、水車(chē)司機(jī)、挖掘機(jī)司機(jī)、小鏟司機(jī)、大板車(chē)司機(jī)、排土犁司機(jī)、軌道車(chē)司機(jī)。這些司機(jī)崗位的勞動(dòng)負(fù)荷強(qiáng)度、危險(xiǎn)程度、勞動(dòng)環(huán)境都有很大區(qū)別，因此他們之間的價(jià)值度和工資標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)有較大差別。
十四、對(duì)有些員工實(shí)施績(jī)效考核，工作業(yè)績(jī)或工作行為指標(biāo)有的為年度考核周期，有的為月度考核周期，對(duì)年度指標(biāo)如何進(jìn)行考核？
對(duì)年度考核指標(biāo)可以有三個(gè)處理方法：一是將年度考核指標(biāo)的目標(biāo)值分解到12個(gè)月，即放到每個(gè)月中去考核；二是將年度考核指標(biāo)的目標(biāo)值分解到12個(gè)月，然后視同完成，到年底再統(tǒng)一進(jìn)行考核；三是年底考核。
十五、部門(mén)把握考核尺度不一樣，給員工打分有的緊，有的松，如何解決？
某企業(yè)的績(jī)效考核指標(biāo)做得很好，制度也制訂得不錯(cuò)，就是各個(gè)部門(mén)自己考核自己，各部門(mén)交上來(lái)考核打分表，全都是優(yōu)，根本起不到獎(jiǎng)懲的作用。更嚴(yán)重的問(wèn)題是，還有的企業(yè)的各個(gè)部門(mén)在實(shí)際考核中存在不同部門(mén)給員工打分松緊不一樣的問(wèn)題。
對(duì)這兩個(gè)問(wèn)題，要采取強(qiáng)制分布法進(jìn)行考核，分出部門(mén)和員工的好中差來(lái)。對(duì)于不同部門(mén)給員工打分松緊不一樣的問(wèn)題，解決的另一個(gè)有效途徑就是完善部門(mén)績(jī)效考核工作，因?yàn)椴块T(mén)考核是其他部門(mén)和相關(guān)人員對(duì)其進(jìn)行考核，員工的考核要和部門(mén)考核結(jié)合起來(lái)，看部門(mén)考核的情況怎么樣。考核好，負(fù)責(zé)相應(yīng)工作的員工考核也不會(huì)差；考核不好，負(fù)責(zé)相應(yīng)工作的員工考核也不會(huì)好，這就會(huì)在很大程度上消除考核松緊不一的問(wèn)題。考核一定要先明確目的，為什么要考核？怎樣進(jìn)行考核？如果純粹是為了走過(guò)場(chǎng)，就不如不考核。在這個(gè)問(wèn)題上，領(lǐng)導(dǎo)班子要發(fā)揮作用，堅(jiān)持績(jī)效考核原則，樹(shù)立績(jī)效文化。如果實(shí)行真正的考核，一要有考核的原始記錄；二要有考核的監(jiān)督檢查機(jī)構(gòu)；三要有“考核職責(zé)履行度”指標(biāo)，對(duì)負(fù)責(zé)考核的員工和部門(mén)進(jìn)行該指標(biāo)的考核。
十六、有的企業(yè)反映，人力資源部是權(quán)力部門(mén)，別的部門(mén)不敢給他們打低分，他們的考核指標(biāo)很容易完成，怎么辦？
首先，關(guān)于人力資源部在企業(yè)能夠被別的部門(mén)“懼怕”，這很好，因?yàn)槲覀兘佑|的許多企業(yè)，人力資源部的工作很難受到應(yīng)有的重視，這樣，人力資源部管起人和事來(lái)就缺少權(quán)威性，對(duì)工作開(kāi)展十分不利。其次，在一個(gè)企業(yè)內(nèi)，考核指標(biāo)在各個(gè)部門(mén)的難易程度要大致相當(dāng)，不能有的部門(mén)的考核指標(biāo)很難完成，有的部門(mén)的考核指標(biāo)卻輕而易舉完成。再次，對(duì)人力資源部的考核，不是一個(gè)部門(mén)打分決定其考核結(jié)果的，哪個(gè)部門(mén)與人力資源部有業(yè)務(wù)往來(lái)關(guān)系，哪個(gè)部門(mén)就與人力資源部有這個(gè)方面的考核關(guān)系，這個(gè)部門(mén)也就只在這個(gè)方面給人力資源部打分，或者互相打分，并不是這個(gè)部門(mén)要對(duì)人力資源部進(jìn)行全面考核，人力資源部考核指標(biāo)的完成是多個(gè)部門(mén)和高層領(lǐng)導(dǎo)共同考核決定的。最后，其他部門(mén)要正確理解和認(rèn)識(shí)人力資源部的權(quán)力，要實(shí)事求是地對(duì)其工作業(yè)績(jī)進(jìn)行考核打分。
十七、一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子因抓生產(chǎn)而放松考核時(shí)，人力資源部如何開(kāi)展績(jī)效管理工作？
這個(gè)問(wèn)題是部分企業(yè)反映的問(wèn)題。人力資源部一方面要?jiǎng)?chuàng)造條件積極推進(jìn)現(xiàn)代績(jī)效管理，另一方面可先暫時(shí)采用第6講的九種常見(jiàn)的績(jī)效考核方法。運(yùn)用先進(jìn)的績(jī)效管理制度是要有各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)積極支持、指導(dǎo)和介入的，績(jī)效管理是領(lǐng)導(dǎo)班子要負(fù)起責(zé)任的事，是各個(gè)中層管理者的事，是全體員工的事，而不僅僅是人力資源部自己的事。如果沒(méi)有班子指導(dǎo)和員工參與，績(jī)效管理制度制定得無(wú)論怎樣先進(jìn)，其實(shí)施的結(jié)局都將是失敗的。
***中寧賽馬水泥有限公司
自全區(qū)安康杯競(jìng)賽活動(dòng)開(kāi)展以來(lái)，***中寧賽馬水泥有限公司認(rèn)真貫徹落實(shí)集團(tuán)公司開(kāi)展的“安康杯”競(jìng)賽活動(dòng)，成立了由總經(jīng)理李衛(wèi)東同志為組長(zhǎng)的競(jìng)賽活動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)小組。在健全機(jī)構(gòu)之后，小組對(duì)整體工作進(jìn)行了布署，制定了有計(jì)劃、有步驟、有方案、有檢查的總體實(shí)施方案，公司領(lǐng)導(dǎo)明確要求，要通過(guò)積極開(kāi)展“安康杯”競(jìng)賽活動(dòng)來(lái)促進(jìn)企業(yè)整體管理工作向前推進(jìn)。把“安康杯“活動(dòng)內(nèi)容融合到公司日常管理工作上來(lái)，活動(dòng)小組快速行動(dòng)，用最短的時(shí)間，提出并制定了詳細(xì)的切實(shí)可行的活動(dòng)方案，內(nèi)容涉及：安全教育，安全培訓(xùn)，安全技能比賽，職業(yè)健康，企業(yè)文化建設(shè)，職工的業(yè)余文化活動(dòng)，結(jié)合公司領(lǐng)導(dǎo)的精細(xì)化管理理念全方位開(kāi)展工作。根據(jù)方案，狠抓落實(shí)工作，確保了每項(xiàng)計(jì)劃都能保質(zhì)保量按時(shí)開(kāi)展，活動(dòng)小組實(shí)行責(zé)任到人，分工明確，全力實(shí)施。
以下是中寧賽馬水泥有限公司在安康杯活動(dòng)中取得的一些成績(jī)和經(jīng)驗(yàn)：
一、實(shí)現(xiàn)安全環(huán)保績(jī)效目標(biāo)：
已辨識(shí)危險(xiǎn)源受控率100%；職業(yè)病發(fā)病率顯為0；較大安全事故率為0；輕傷事故率為0。環(huán)境綜合治理工作較2009年有較大幅度改善和提高，現(xiàn)場(chǎng)管理明顯改觀；
二、各項(xiàng)工作開(kāi)展情況
1、優(yōu)化管理組織結(jié)構(gòu)，強(qiáng)化調(diào)度員的管理職能，促進(jìn)綜合管理工作的有效進(jìn)行。
年初，把安全環(huán)保、生產(chǎn)調(diào)度合為一體管理，成立安全生產(chǎn)調(diào)度室，從人員選拔、職責(zé)的制定等方面提出了較高的要求，擴(kuò)大了調(diào)度員的管理職能，把生產(chǎn)組織、現(xiàn)場(chǎng)管理、安全管理、日常考核等工作有機(jī)的結(jié)合起來(lái)，保證了各項(xiàng)工作全天候的處于受控狀態(tài)。
2、加強(qiáng)安全環(huán)保的日常管理，安全環(huán)保管理較去年有了較大幅度的提升，現(xiàn)場(chǎng)管理明顯改善。
日常檢查中，改變工作方法，由過(guò)去發(fā)現(xiàn)問(wèn)題直接考核轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)在的以下發(fā)整改通知單為主，同時(shí)在周四的調(diào)度會(huì)，利用投影儀對(duì)生產(chǎn)單位存在的問(wèn)題進(jìn)行通報(bào)點(diǎn)評(píng)，與存在問(wèn)題單位共同協(xié)商整改方案實(shí)施整改，同時(shí)對(duì)于屢次不整改或整改不力的單位給予績(jī)效考核等方式，有效促進(jìn)了各生產(chǎn)單位的整改力度，有力地推進(jìn)了公司安全環(huán)保管理工作，安全環(huán)保工作有很大的進(jìn)步。在集團(tuán)公司6月份組織的觀摩活動(dòng)中受到好評(píng)。截止9月底共發(fā)現(xiàn)安全環(huán)保隱患896項(xiàng)，已整改891項(xiàng)，有5項(xiàng)正在整改中，累計(jì)安全投入27.2萬(wàn)元。對(duì)工作中整改不力、“三違”現(xiàn)象等嚴(yán)格考核，共計(jì)考核640次，考核金額54754元，同時(shí)對(duì)工作得力整改效果好的單位和人員實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)2600元。
3、重視勞保用品配備及發(fā)放工作。
針對(duì)檢查過(guò)程中發(fā)現(xiàn)一些存在重大危險(xiǎn)源崗位勞動(dòng)防護(hù)用品種類(lèi)不全，對(duì)員工的職業(yè)健康安全構(gòu)成威脅的現(xiàn)狀，組織相關(guān)管理人員對(duì)所有崗位的勞動(dòng)防護(hù)用品使用情況、樣式、實(shí)用性、種類(lèi)是否齊全進(jìn)行了全面徹底的摸排整理，擴(kuò)大調(diào)整了部分勞動(dòng)防護(hù)用品的發(fā)放范圍和種類(lèi)，增加了防火服、皮裙子、工作服、皮手套、帶面罩的防護(hù)頭盔等防護(hù)用品，減少了高危作業(yè)的危險(xiǎn)，保證了員工的人身安全。
4、及時(shí)對(duì)危險(xiǎn)源進(jìn)行辯識(shí)更新。
年初，組織各生產(chǎn)單位對(duì)危險(xiǎn)源進(jìn)行更新，對(duì)于新增的輥壓機(jī)系統(tǒng)采取從下到上的方法進(jìn)行了辯識(shí)。由于去年余熱發(fā)電系統(tǒng)的危險(xiǎn)源識(shí)別比較粗淺，8月份又根據(jù)運(yùn)行過(guò)程中存在的危險(xiǎn)因素，重新組織發(fā)電系統(tǒng)全體人員進(jìn)行全面識(shí)別。同時(shí)結(jié)合集團(tuán)組織的每一期安全經(jīng)驗(yàn)交流，及時(shí)補(bǔ)增漏識(shí)的危險(xiǎn)源。現(xiàn)在危險(xiǎn)源總數(shù)由2009年的14736個(gè)增加到15551個(gè)，并且所有危險(xiǎn)源全部處于受控狀態(tài)。
5、重新規(guī)劃整治原料堆場(chǎng)，理順了人流、物流，消除了安全隱患
年初，針對(duì)原料場(chǎng)地車(chē)輛人員交叉作業(yè)，存在重大安全隱患的現(xiàn)狀，有步驟的對(duì)原料場(chǎng)地重新規(guī)劃并實(shí)施整治。經(jīng)過(guò)大半年整治，各種原料界限分明，運(yùn)輸?shù)缆妨鲿常瑫r(shí)在匯車(chē)路口設(shè)置了明顯的安全標(biāo)識(shí)，從根本上消除了安全隱患。
6、積極開(kāi)展“安全月”活動(dòng)。
5、6月，策劃、組織實(shí)施了消防應(yīng)急演練、礦山事故應(yīng)急演練，通過(guò)演練，提升了作業(yè)人員的應(yīng)急能力，掌握了應(yīng)急救援程序，達(dá)到了演練的預(yù)期目的。6月份，派出2名員工參加了集團(tuán)公司組織的安全事故案例宣講活動(dòng)，組織員工積極參加安全知識(shí)競(jìng)賽、優(yōu)秀安全征文、優(yōu)秀安全短信評(píng)比等系列活動(dòng)，大力營(yíng)造安全氛圍，豐富了職工安全文化生活，提升了安全意識(shí)和個(gè)人安全素養(yǎng)。主辦了以“原煤堆放、原煤均化、煤粉制備系統(tǒng)危險(xiǎn)源防控”為主題的技術(shù)交流視頻會(huì)，得到了集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)和各兄弟單位的高度評(píng)價(jià)，在集團(tuán)其他子公司主辦的安全經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)上，針對(duì)我們實(shí)際操作過(guò)程中存在的隱患和防控措施，充分準(zhǔn)備經(jīng)驗(yàn)交流發(fā)言，受到集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可好評(píng)。
7、加強(qiáng)對(duì)外協(xié)單位的管理。
由各安全環(huán)保主管部門(mén)牽頭，安全員授課，多次組織外協(xié)單位的人員學(xué)習(xí)制度及規(guī)程。同時(shí)組織相關(guān)人員，深入外協(xié)單位作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)檢查50余次，及時(shí)發(fā)現(xiàn)隱患，提出改進(jìn)意見(jiàn)并跟蹤驗(yàn)證，對(duì)整改不力的進(jìn)行思想教育并給予考核。同時(shí)嚴(yán)格要求外協(xié)單位統(tǒng)一發(fā)放了工作服，按月發(fā)放勞保用品，有效促進(jìn)了外協(xié)單位的安全管理工作，因監(jiān)管得力今年外協(xié)單位未發(fā)生一起安全事故。
8、開(kāi)展收塵設(shè)施的改造工作。
一直以來(lái)，水泥、熟料庫(kù)頂、庫(kù)底配料站收塵效果差，對(duì)環(huán)境造成很大的污染，特別是水泥配料庫(kù)底無(wú)組織粉塵污染尤為嚴(yán)重，由于粉塵太大崗位巡檢人員無(wú)法進(jìn)入檢查維護(hù)設(shè)備。針對(duì)這一現(xiàn)狀，對(duì)庫(kù)頂、庫(kù)底所有收塵設(shè)備進(jìn)行摸排檢查，制定整改計(jì)劃，按時(shí)恢復(fù)了庫(kù)頂收塵設(shè)備10余臺(tái)，利用以前閑置的2臺(tái)收塵設(shè)備對(duì)熟料庫(kù)底、水泥配料庫(kù)底揚(yáng)塵進(jìn)行了改造，有效減少了無(wú)組織揚(yáng)塵，改善了現(xiàn)場(chǎng)工作環(huán)境。
9、編制了環(huán)境報(bào)告書(shū)
9月份，組織完成了《環(huán)境報(bào)告書(shū)》的編寫(xiě)工作，為今后環(huán)境信息按期公開(kāi)積累了寶貴經(jīng)驗(yàn)。
10、安全流程再造工作開(kāi)展情況
（1）2009年完成了安全流程再造體系的文件編寫(xiě)工作，2010年是體系建立推行實(shí)施的關(guān)鍵一年，我部門(mén)涉及危險(xiǎn)源多，工作面廣，為認(rèn)真抓好此項(xiàng)工作，年初組織各級(jí)安全管理人員對(duì)十大管理體系和相關(guān)安全管理制度進(jìn)行了學(xué)習(xí)宣貫，有組織、有步驟的主動(dòng)推行，使安全流程再造體系在我部門(mén)得到了很好的落實(shí)，有效促進(jìn)了公司的安全流程再造的實(shí)施。9月份被中材集團(tuán)公司評(píng)為安全流程再造優(yōu)秀示范企業(yè)，在全集團(tuán)推廣交流學(xué)習(xí)。
（2）修訂完善簽訂安全目標(biāo)責(zé)任書(shū)。2009年組織各分管領(lǐng)導(dǎo)、部門(mén)、工段、班組從上到下簽訂了安全目標(biāo)責(zé)任書(shū)，并嚴(yán)格一月一次的安全績(jī)效考核，在責(zé)任落實(shí)和績(jī)效考核上為安全管理工作提供了堅(jiān)實(shí)的責(zé)任保證體系。
（3）修訂完善簽訂安全目標(biāo)責(zé)任書(shū)。2009年組織各分管領(lǐng)導(dǎo)、部門(mén)、工段、班組從上到下簽訂了安全目標(biāo)責(zé)任書(shū)，并嚴(yán)格一月一次的安全績(jī)效考核，在責(zé)任落實(shí)和績(jī)效考核上為安全管理工作提供了堅(jiān)實(shí)的責(zé)任保證體系。
（4）實(shí)施”三級(jí)”安全監(jiān)督檢查網(wǎng)絡(luò)。今年以來(lái)我們嚴(yán)格按照體系要求，實(shí)施公司級(jí)、部門(mén)級(jí)、車(chē)間級(jí)、班組級(jí)的檢查網(wǎng)絡(luò)，并建立檢查記錄，同時(shí)實(shí)施三級(jí)跟蹤驗(yàn)證，真正把三級(jí)監(jiān)督檢查落在實(shí)處。
（5）完善高危作業(yè)的檢查、審批程序。結(jié)合安全流程再造體系的要求，修訂完善高危作業(yè)的審批程序，增加了高危作業(yè)實(shí)施過(guò)程的檢查驗(yàn)證，并建立了記錄。
（6） 嚴(yán)格要求生產(chǎn)單位及時(shí)召開(kāi)班前班后會(huì)。當(dāng)班安全生產(chǎn)調(diào)度調(diào)度組織各單位的當(dāng)班班長(zhǎng)召開(kāi)會(huì)議，由當(dāng)班調(diào)度對(duì)當(dāng)班的生產(chǎn)情況、安全、環(huán)保等方面進(jìn)行點(diǎn)評(píng)和總結(jié)，并形成記錄，促進(jìn)了當(dāng)班各項(xiàng)工作的開(kāi)展。
11、有效開(kāi)展了一系列培訓(xùn)工作
（1）組織全體員工學(xué)習(xí)安全流程再造十大管理體系。5月份我們制訂了詳細(xì)的培訓(xùn)計(jì)劃，由各部門(mén)組織，主管安全的人員授課，按計(jì)劃分批次進(jìn)行培訓(xùn)，提高全員的安全防護(hù)意識(shí)、安全操作技能、規(guī)范安全操作行為，除低安全事故，提升了安全績(jī)效。
（2）合理協(xié)調(diào)安排中材甘肅白銀公司人員的委托實(shí)習(xí)培訓(xùn)，順利完成了兄弟單位新員工的培訓(xùn)工作。8月份白銀安排70多人在我們公司實(shí)習(xí)，我公司嚴(yán)格按照新員工上崗前的三級(jí)培訓(xùn)要求對(duì)71名學(xué)員實(shí)施了培訓(xùn)，并把人員分流到各單位生產(chǎn)崗位實(shí)施了師帶徒上崗培訓(xùn)，明確“一帶一”（師帶徒）的責(zé)任，通過(guò)短短兩個(gè)多月，課堂、現(xiàn)場(chǎng)相結(jié)合的培訓(xùn)方式，使他們?nèi)嬲莆樟斯に嚒⒃O(shè)備、安全防護(hù)等方面的知識(shí)，具備了獨(dú)立操作的能力，中寧賽馬員工特有的企業(yè)文化在新學(xué)員中得到熏陶，達(dá)到了預(yù)期的培訓(xùn)效果，培訓(xùn)合格率100%。
（3）合理協(xié)調(diào)安排中材甘肅白銀公司人員的委托實(shí)習(xí)培訓(xùn)，順利完成了兄弟單位新員工的培訓(xùn)工作。8月份白銀安排70多人在我們公司實(shí)習(xí)，我公司嚴(yán)格按照新員工上崗前的三級(jí)培訓(xùn)要求對(duì)71名學(xué)員實(shí)施了培訓(xùn)，并把人員分流到各單位生產(chǎn)崗位實(shí)施了師帶徒上崗培訓(xùn)，明確“一帶一”（師帶徒）的責(zé)任，通過(guò)短短兩個(gè)多月，課堂、現(xiàn)場(chǎng)相結(jié)合的培訓(xùn)方式，使他們?nèi)嬲莆樟斯に嚒⒃O(shè)備、安全防護(hù)等方面的知識(shí)，具備了獨(dú)立操作的能力，中寧賽馬員工特有的企業(yè)文化在新學(xué)員中得到熏陶，達(dá)到了預(yù)期的培訓(xùn)效果，培訓(xùn)合格率100%。
（4）2010年 8月份開(kāi)始，從社會(huì)聘請(qǐng)專(zhuān)業(yè)老師組織全體設(shè)備管理人員、設(shè)備維修工、電氣人員、化驗(yàn)室檢驗(yàn)、工藝管理人員、中控操作等人員進(jìn)行培訓(xùn)工作，營(yíng)造了一個(gè)學(xué)技術(shù)、學(xué)技能的濃厚氛圍，實(shí)施5個(gè)月后，參加培訓(xùn)人員的技術(shù)素質(zhì)得到了較大幅度的提升，同時(shí)也為下一步技術(shù)人員的技能評(píng)定、薪酬改革奠定了基礎(chǔ)。
（5）組織對(duì)新員工實(shí)施崗前培訓(xùn)。我們先后對(duì)新進(jìn)廠的40余名新員工進(jìn)行工藝、設(shè)備、安全、財(cái)會(huì)知識(shí)等方面的課堂培訓(xùn)，又在作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)明確師傅，明確責(zé)任，明確一帶一的關(guān)系，對(duì)新員工進(jìn)行磨煉和煅煉，使新員工的個(gè)人素養(yǎng)、工作態(tài)度和業(yè)務(wù)素質(zhì)得到了較大的提升。
（6）嚴(yán)格要求車(chē)間（工段）貫徹實(shí)施安全目標(biāo)責(zé)任書(shū)要求，每月實(shí)施2次安全培訓(xùn)，通過(guò)培訓(xùn)，總結(jié)安全經(jīng)驗(yàn)，達(dá)到了提升安全管理水平，增強(qiáng)員工的安全意識(shí)和自我防范能力的目的。
12、加強(qiáng)職業(yè)健康管理，不斷增強(qiáng)企業(yè)凝聚力
公司從關(guān)心職工的身體健康入手，大力整治職工生活環(huán)境，改善職工生活條件，公司投入大量資金對(duì)職工浴室，活動(dòng)場(chǎng)所，宿舍，食堂進(jìn)行了改造更新。給廣大員工提供了舒適生活優(yōu)美的生活環(huán)境，在三八節(jié)期間公司又開(kāi)展了向女職工送健康體檢活動(dòng)，使全公司七十多名女工在送健康活動(dòng)中，愉快的度過(guò)了自己的節(jié)日。為了預(yù)防職業(yè)病的發(fā)生，公司又在七月份組織安排了全員職業(yè)健康體檢，真正切切的為公司員工辦了事實(shí)。
13、加強(qiáng)了企業(yè)文化建設(shè)，活躍企業(yè)員工的文化生活
根據(jù)競(jìng)賽活動(dòng)的總體部署，公司工會(huì)積極開(kāi)展了第一屆職工健身運(yùn)動(dòng)會(huì)，整個(gè)活動(dòng)和諧歡快，職工反響很大，此項(xiàng)有益的活動(dòng)，公司將會(huì)長(zhǎng)期堅(jiān)持下去。為了提高生產(chǎn)工人的操作技能，在生產(chǎn)部門(mén)開(kāi)展了崗位練兵和技能比賽活動(dòng)，活動(dòng)得到廣大員工的積極支持，取得很好的結(jié)果，對(duì)員工的安全技能，有了很大的提高，對(duì)生產(chǎn)設(shè)備和任務(wù)的完成起到促進(jìn)作用。
通過(guò)開(kāi)展安康杯競(jìng)賽活動(dòng)，我公司目前安全和生產(chǎn)形式良好，各方面工作都有了較大的提高，安康杯活動(dòng)的開(kāi)展，得到了集團(tuán)公司各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)以及中寧賽馬水泥有限公司廣大員工的支持，在以總經(jīng)理李衛(wèi)東同志為組長(zhǎng)競(jìng)賽活動(dòng)組的努力下，取得了一點(diǎn)成績(jī)，但離我們企業(yè)深層次發(fā)展的要求還有差距，因此我們?nèi)w中寧賽馬人，將繼續(xù)努力以團(tuán)結(jié)拼搏高效務(wù)實(shí)的精神共同開(kāi)創(chuàng)企業(yè)美好明天。
一、激勵(lì)措施配套不到位
銷(xiāo)售企業(yè)對(duì)違紀(jì)違章的員工多采用經(jīng)濟(jì)處罰手段，卻很少深究違章的深層原因，因此對(duì)員工的多次違章也缺乏有效的懲處警戒措施。另外，對(duì)表現(xiàn)優(yōu)異的HSE貢獻(xiàn)者缺乏積極正面的激勵(lì)計(jì)劃，沒(méi)能在加薪晉級(jí)中體現(xiàn)出來(lái)。總之，未能強(qiáng)調(diào)與落實(shí)遵章守規(guī)作為雇傭的基本條件這一原則。
二、HSE管理績(jī)效中層次分析法在成品油銷(xiāo)售行業(yè)中的運(yùn)用
建立完善的成品油銷(xiāo)售企業(yè)HSE管理績(jī)效評(píng)估體系，應(yīng)當(dāng)依照全面系統(tǒng)、科學(xué)可靠、針對(duì)實(shí)用的原則。在充分考慮企業(yè)HSE管理的重點(diǎn)特點(diǎn)及各生產(chǎn)單位實(shí)際的基礎(chǔ)上確定好評(píng)估指標(biāo)體系，再?gòu)膶?zhuān)家經(jīng)驗(yàn)法、層次分析法、模糊綜合評(píng)價(jià)法等評(píng)估方法中確定下更便于對(duì)各個(gè)指標(biāo)進(jìn)行量化評(píng)估的評(píng)估方法。本文即討論層次分析法在HSE管理績(jī)效評(píng)估中的運(yùn)用。所謂層次分析法，即把與決策相關(guān)的元素分解成各個(gè)子目標(biāo)、子準(zhǔn)則、子方案等層次，在這一基礎(chǔ)上再進(jìn)行定性與定量分析。層次分析法其實(shí)質(zhì)是一種將定性分析與定量分析相互結(jié)合的多個(gè)因素綜合決策分析的方法，可以更為合理科學(xué)地量化績(jī)效評(píng)估指標(biāo)體系。其確定權(quán)重的基本原理是：把組成某一復(fù)雜問(wèn)題的若干元素權(quán)重的整體性判斷轉(zhuǎn)變成對(duì)元素進(jìn)行定量化“兩兩比較”。為達(dá)成這一目的，層次分析法多采用1—9比率標(biāo)度法把各指標(biāo)元素進(jìn)行兩兩比較，進(jìn)而形成判斷矩陣，再采用線性代數(shù)計(jì)算方法得出各指標(biāo)的權(quán)重系數(shù)，為評(píng)估該判斷矩陣的特征向量的合理性，還需進(jìn)行判斷矩陣的一致性隨機(jī)檢驗(yàn)。針對(duì)績(jī)效評(píng)估的三級(jí)指標(biāo)體系編制出審核檢查表，并確定評(píng)分與審核結(jié)果表達(dá)。下面以中石化某成品油銷(xiāo)售企業(yè)的HSE管理績(jī)效評(píng)估為例，運(yùn)用上述層次分析法列舉的三級(jí)指標(biāo)來(lái)與審核檢查評(píng)估的內(nèi)容對(duì)應(yīng)，來(lái)說(shuō)明三級(jí)指標(biāo)應(yīng)當(dāng)評(píng)估的內(nèi)容及其對(duì)應(yīng)的評(píng)估分：三級(jí)指標(biāo)分為領(lǐng)導(dǎo)承諾與方針目標(biāo)、法規(guī)標(biāo)準(zhǔn)、工藝危害分析，其權(quán)重系數(shù)分別計(jì)算為0.016、0.019、0.015。在領(lǐng)導(dǎo)承諾與方針目標(biāo)指標(biāo)上，建立的企業(yè)HSE方針目標(biāo)與中石化集團(tuán)HSE方針相一致，對(duì)應(yīng)2分；宣傳HSE方針目標(biāo)工作中，有證據(jù)表明向相關(guān)方進(jìn)行宣傳對(duì)應(yīng)2分，員工了解并且理解該HSE方針目標(biāo)對(duì)應(yīng)2分；目標(biāo)的定期評(píng)審對(duì)應(yīng)2分，其實(shí)現(xiàn)率也有從1到4的對(duì)應(yīng)得分。在法規(guī)標(biāo)準(zhǔn)上，將是否有HSE管委會(huì)、是否及時(shí)收集相關(guān)外部標(biāo)準(zhǔn)并應(yīng)用到企業(yè)管理細(xì)化為8個(gè)子項(xiàng)，各對(duì)應(yīng)2分；每?jī)赡暝u(píng)價(jià)在役裝置設(shè)施的安全性對(duì)應(yīng)2分；標(biāo)識(shí)規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)過(guò)時(shí)或明令淘汰的設(shè)備則對(duì)應(yīng)7分。在工藝危害分析上，過(guò)去五年對(duì)各裝置的正規(guī)工藝危害分析對(duì)應(yīng)4分；危害分析評(píng)估組人員的要求對(duì)應(yīng)3分；危害分析發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的記錄情況對(duì)應(yīng)6分。
三、結(jié)束語(yǔ)
HSE績(jī)效考核經(jīng)歷多年的發(fā)展，取得了廣泛的認(rèn)可，并在我國(guó)成品油銷(xiāo)售行業(yè)中得到普遍運(yùn)用，但依然存在諸多問(wèn)題。建立起成品油銷(xiāo)售行業(yè)的HSE管理績(jī)效評(píng)估體系，運(yùn)用層次分析法可以對(duì)企業(yè)HSE管理進(jìn)行量化評(píng)估，通過(guò)對(duì)比與分析可查找管理中的優(yōu)缺點(diǎn)，促進(jìn)HSE管理的持續(xù)改進(jìn)，提升其管理體系的運(yùn)行水平。
作者：葉瑛 單位：中國(guó)石油寧夏銷(xiāo)售公司
模具車(chē)間在公司領(lǐng)導(dǎo)的正確領(lǐng)導(dǎo)下，在各部門(mén)的大力支持和配合下，經(jīng)車(chē)間全體共同努力，共制作模具 194 套，產(chǎn)值近700萬(wàn)元。今年，公司進(jìn)行了大刀闊斧的改革，完善制度，嚴(yán)抓管理，對(duì)員工進(jìn)行了競(jìng)爭(zhēng)上崗，干部、員工在思想觀念上有了很大提高。車(chē)間全體員工真抓實(shí)干，圓滿(mǎn)完成了生產(chǎn)訂單。現(xiàn)將全年的工作總結(jié)如下：
一：完善制度建設(shè)，夯實(shí)基礎(chǔ)管理
1：認(rèn)真落實(shí)領(lǐng)導(dǎo)要求，改進(jìn)考核方法，實(shí)行相關(guān)部門(mén)人員互評(píng)，使績(jī)效考核上了一個(gè)新臺(tái)階。
結(jié)合公司完善各項(xiàng)規(guī)章制度，為加強(qiáng)考評(píng)的公正公平，實(shí)行了各相關(guān)工序相互考評(píng)的辦法，每個(gè)人得分的多少，讓大家進(jìn)行評(píng)議。工作干的好不好，讓大家說(shuō)了算。這樣使每個(gè)人都增強(qiáng)了危機(jī)感，提高了責(zé)任心。
2：加強(qiáng)模具評(píng)審，特別是對(duì)每套模具結(jié)構(gòu)由多名設(shè)計(jì)、鉗工班長(zhǎng)、生產(chǎn)部參與，對(duì)復(fù)雜的加工工藝進(jìn)行細(xì)化，最大限度減少失誤發(fā)生。
1： 在模具設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)時(shí)，生產(chǎn)、設(shè)計(jì)對(duì)結(jié)構(gòu)多人評(píng)審，對(duì)加工、使用等各個(gè)方面進(jìn)行詳細(xì)考慮，極大減少了加工失誤。在一定程度上彌補(bǔ)了經(jīng)驗(yàn)少的設(shè)計(jì)人員的失誤，也使設(shè)計(jì)的整體水平有了較大提高。在試模現(xiàn)場(chǎng)對(duì)模具進(jìn)行問(wèn)題分析，能準(zhǔn)確找到問(wèn)題的根源，減少了試模次數(shù)，降低了成本。增強(qiáng)了員工的凝聚力。提高了員工參與積極性。
2：對(duì)生產(chǎn)領(lǐng)料嚴(yán)格控制，通過(guò)采取一系列措施，有效的控制了多領(lǐng)、冒領(lǐng)現(xiàn)象，提高了員工責(zé)任心，降低了成本。
3：強(qiáng)化紀(jì)律，注重現(xiàn)場(chǎng)管理。
在混亂的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)下，做不出高質(zhì)量的產(chǎn)品。在管理中，對(duì)車(chē)間衛(wèi)生區(qū)進(jìn)行劃分，提出明確要求，每天檢查，將其結(jié)果和獎(jiǎng)金掛鉤。這樣保證了干凈、有序的工作現(xiàn)場(chǎng)。
二：及時(shí)組織設(shè)計(jì)、鉗工對(duì)試模后的模具問(wèn)題進(jìn)行分析討論，選擇最好的改模方案，為鉗工精細(xì)化提供保障。及時(shí)處理客戶(hù)及注塑部的模具維修，維護(hù)工作，全年累積為注塑車(chē)間修模達(dá)300多次，為注塑車(chē)間完成訂單提供了可靠的保障。
三：作為基層管理人員，在做好生產(chǎn)安排的同時(shí)，平時(shí)大部分時(shí)間在生產(chǎn)車(chē)間，及時(shí)處理生產(chǎn)過(guò)程中存在的問(wèn)題，為順暢生產(chǎn)提供了必要條件。通過(guò)積累實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，對(duì)解決問(wèn)題能做出正確決策，保證了模具質(zhì)量。
車(chē)間圍繞“提質(zhì)、降耗、增效”的工作方針，在質(zhì)量管理方面主要做了：
1：通過(guò)不定期組織學(xué)習(xí)操作規(guī)范，對(duì)一些好的方法及時(shí)推廣，不斷提升全體員工的質(zhì)量意識(shí)和技術(shù)水平。
2、本著“設(shè)備是基礎(chǔ)”的原則，加強(qiáng)設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)，確保在用設(shè)備完好，以高效的設(shè)備保障在線產(chǎn)品質(zhì)量。今年請(qǐng)了專(zhuān)業(yè)的維修公司對(duì)對(duì)沙迪克火花機(jī)，線切割進(jìn)行了維修，緩解的公司購(gòu)買(mǎi)新設(shè)備的壓力。
3:利用新購(gòu)置的小鉆床，嚴(yán)格控制能鉆、鉸的頂針孔、掛臺(tái)，決不允許用線切割、火花機(jī)加工。有效地降低了成本。
4、加強(qiáng)精加工自檢，每天、每個(gè)人對(duì)自己完成的工作進(jìn)行檢測(cè)，并在圖紙上做好記錄，提高了員工責(zé)任心，減少了失誤發(fā)生。
四：加強(qiáng)車(chē)間安全管理工作，強(qiáng)化職工安全意識(shí)
根據(jù)“安全第一、預(yù)防為主”的安全方針，強(qiáng)化職工安全意識(shí)。在多次班長(zhǎng)會(huì)、全體會(huì)上，重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)容易發(fā)生安全事故的，并制定相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施。通過(guò)以上工作的開(kāi)展，全年無(wú)重大安全事故發(fā)生，職工的安全意識(shí)、操作技能、自我防護(hù)意識(shí)和能力普遍提高和增強(qiáng)。
工作中的不足：
2014年，雖然能及時(shí)完成各項(xiàng)工作，但也存在很多不足，具體表現(xiàn)在以下方面：
一：由于個(gè)人能力有限，未能全面貫徹領(lǐng)導(dǎo)的管理意圖，以后應(yīng)不斷了解、領(lǐng)會(huì)、接受、運(yùn)用先進(jìn)的管理制度及管理理念。提高自己的理論素養(yǎng)和企業(yè)管理能力，以便更好的開(kāi)展工作。
二：管理力度小，不能大刀闊斧的改革創(chuàng)新，對(duì)每套模具技術(shù)性問(wèn)題關(guān)注過(guò)多。以后應(yīng)將精力重點(diǎn)放在定政策，找方法上。
三：個(gè)別模具效果不理想，比如松下蓋子模具，雖然對(duì)鉗工班、工序安排了水平較高的員工進(jìn)行操作，也費(fèi)了大量精力，最后也沒(méi)有達(dá)到客戶(hù)要求。有些客戶(hù)也提出了一些意見(jiàn)。今后要嚴(yán)格要求，詳細(xì)評(píng)審，發(fā)揮出公司最高技術(shù)水平。
四：生產(chǎn)過(guò)程中還有不少地方在節(jié)能降耗中可以挖潛，進(jìn)一步降低生產(chǎn)成本。
下一步的打算：
一：積極貫徹公司方針政策，落實(shí)好公司領(lǐng)導(dǎo)要求，學(xué)習(xí)、落實(shí)各項(xiàng)技術(shù)規(guī)范、加強(qiáng)培訓(xùn)，提升車(chē)間的人員素質(zhì)和管理水平。
二：認(rèn)真推行績(jī)效考核，不斷改進(jìn)，使考核公正公平，起到增強(qiáng)員工危機(jī)感、提高員工積極性、增強(qiáng)員工凝聚力的作用，實(shí)行“能者上，庸者下”的優(yōu)勝劣汰制度。
三：細(xì)化管理。完善生產(chǎn)工藝，改進(jìn)加工方法，對(duì)能利用車(chē)、銑、鉆等粗加工設(shè)備的，不準(zhǔn)使用精加工設(shè)備加工，進(jìn)一步降低成本。
四：注重內(nèi)部培養(yǎng)人才，積極學(xué)習(xí)外界先進(jìn)的設(shè)計(jì)方法及加工工藝，打造一只技術(shù)過(guò)硬，凝聚力強(qiáng)的隊(duì)伍。
