時(shí)間：2022-05-27 05:23:18
開(kāi)篇：寫(xiě)作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇員工激勵(lì)方案，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過(guò)程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
[關(guān)鍵詞] 國(guó)有企業(yè)；員工；激勵(lì)方案
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2016. 07. 062
[中圖分類(lèi)號(hào)] F279.23.3 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼] A [文章編號(hào)] 1673 - 0194（2016）07- 0127- 02
隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)改革的不斷深入，我國(guó)的國(guó)有企業(yè)由以前只注重簡(jiǎn)單的勞資行政管理開(kāi)始轉(zhuǎn)到復(fù)雜人力資源管理方面。國(guó)有企業(yè)管理的關(guān)鍵是人本管理，企業(yè)的發(fā)展取決于員工的積極性。近幾年，國(guó)有企業(yè)大量高素質(zhì)人才流動(dòng)到私營(yíng)企業(yè)，造成了國(guó)有企業(yè)人力資源流失。在這些情況之下，我國(guó)必須建立一套適合國(guó)有企業(yè)的人力資源管理機(jī)制，以此來(lái)推動(dòng)國(guó)有企業(yè)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。國(guó)有企業(yè)應(yīng)該堅(jiān)持以人為本的原則，以此來(lái)建立系統(tǒng)、有序的人才激勵(lì)機(jī)制。國(guó)有企業(yè)的員工也應(yīng)秉承以求真務(wù)實(shí)、誠(chéng)實(shí)守信為核心來(lái)推動(dòng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)與管理。
1 國(guó)有企業(yè)人力資源管理存在的弊端
1.1 國(guó)有企業(yè)中人力資源管理意識(shí)落后
在當(dāng)今社會(huì)，許多國(guó)有企業(yè)都采取人力激勵(lì)機(jī)制的措施來(lái)對(duì)員工留存、鼓勵(lì)。在這一現(xiàn)象的普遍下，同時(shí)也出現(xiàn)了不少問(wèn)題。換而言之，就是國(guó)有企業(yè)中人力資源管理上存在種種問(wèn)題。對(duì)國(guó)有企業(yè)造成一定的影響。國(guó)有企業(yè)應(yīng)該提高人力資源的管理意識(shí)，進(jìn)一步提高員工的綜合素質(zhì)，為此，來(lái)推動(dòng)國(guó)有經(jīng)濟(jì)發(fā)展。
1.2 國(guó)有企業(yè)中存在著盲目激勵(lì)現(xiàn)象
許多國(guó)有企業(yè)看到其他的企業(yè)實(shí)施人才激勵(lì)機(jī)制，便“借鑒”其他國(guó)有企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制。但是他們的借鑒純粹是以照搬的模式來(lái)實(shí)施，導(dǎo)致了許多問(wèn)題出現(xiàn)。如果每一個(gè)企業(yè)都是以照搬其他企業(yè)的人才激勵(lì)機(jī)制，那么“激勵(lì)”對(duì)國(guó)有企業(yè)而言毫無(wú)意義與價(jià)值。要讓激勵(lì)機(jī)制變得更有意義，務(wù)必立足于國(guó)有企業(yè)中員工的需要。要想消除盲目激勵(lì)的現(xiàn)象，企業(yè)必須對(duì)員工所真正需要之處做出深度的分析與研究，從而做出另一份創(chuàng)新的人才機(jī)制鼓勵(lì)的模式，來(lái)為社會(huì)做出參考模式。國(guó)家一直強(qiáng)調(diào)社會(huì)主義價(jià)值，當(dāng)然，國(guó)有企業(yè)的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制也應(yīng)以社會(huì)主義價(jià)值為核心。隨著對(duì)外開(kāi)放的政策執(zhí)行，我過(guò)應(yīng)采取西方的榮耀激勵(lì)來(lái)對(duì)員工進(jìn)行鼓勵(lì)，從而更好的激發(fā)他們的積極性。
1.3 國(guó)有企業(yè)中的鼓勵(lì)機(jī)制過(guò)度單一、簡(jiǎn)化
在我國(guó)，大部分的國(guó)有企業(yè)的激勵(lì)方式毫無(wú)差別，“一刀切”的對(duì)所有的員工采取同樣的手段來(lái)進(jìn)行激勵(lì)。因此，國(guó)有企業(yè)應(yīng)該結(jié)合實(shí)際來(lái)對(duì)不同的員工實(shí)施不同的獎(jiǎng)勵(lì)，這樣才能激發(fā)員工的積極性。國(guó)有企業(yè)應(yīng)改變單一的人才激勵(lì)機(jī)制。要想改變單一的機(jī)制，就應(yīng)該制定出系統(tǒng)、有效的方案。
在我國(guó)，激勵(lì)機(jī)制中存在的問(wèn)題有許多，隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展滋生出的新問(wèn)題?，F(xiàn)代國(guó)有企業(yè)要想擁有合理與科學(xué)的人才激勵(lì)機(jī)制，就應(yīng)該從根本著手，也就是創(chuàng)新與改革人才管理機(jī)制。以實(shí)事求是的態(tài)度，發(fā)展國(guó)民經(jīng)濟(jì)。
2 解決我國(guó)國(guó)有企業(yè)人才鼓勵(lì)機(jī)制中出現(xiàn)問(wèn)題的措施
針對(duì)當(dāng)前的情況，國(guó)有企業(yè)中隨著視察過(guò)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展的同時(shí)也滋生了許多問(wèn)題，為此，提出以下措施。
2.1 提高員工的綜合素質(zhì)
前言提到，人才激勵(lì)機(jī)制中的管理不到位，導(dǎo)致作用相對(duì)來(lái)說(shuō)不明顯。在管理實(shí)踐當(dāng)中，人才的管理也是對(duì)企業(yè)能進(jìn)一步的發(fā)展起到相當(dāng)大的作用。為此，國(guó)有企業(yè)在追求經(jīng)濟(jì)利益的同時(shí)，也要提高員工的綜合素質(zhì)，體現(xiàn)自身價(jià)值。
2.2 運(yùn)用多種激勵(lì)機(jī)制
在管理實(shí)踐當(dāng)中，盲目的激勵(lì)對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)既“勞命傷財(cái)”，又對(duì)員工起不到真正的激勵(lì)作用，因此，國(guó)有企業(yè)應(yīng)采取多種、特別的方式來(lái)對(duì)不同的員工進(jìn)行激勵(lì)，以此進(jìn)一步更好的提高員工的管理意識(shí)，并且大大的從本質(zhì)上激發(fā)了他們的積極性與創(chuàng)造性，使企業(yè)得到進(jìn)一步的發(fā)展。
2.3 獎(jiǎng)懲并用，引入末位淘汰機(jī)制
隨著我國(guó)改革開(kāi)放的進(jìn)一步發(fā)展和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的逐步確立。許多企業(yè)只采取獎(jiǎng)勵(lì)來(lái)激發(fā)員工的積極性。但在實(shí)踐當(dāng)中，不少的單位在使用物質(zhì)激勵(lì)的過(guò)程中，耗費(fèi)不少，但是目的卻沒(méi)有達(dá)到。因此，企業(yè)在采取獎(jiǎng)勵(lì)的同時(shí)，也要采取懲治并行的方式來(lái)提高質(zhì)量。通過(guò)科學(xué)的評(píng)價(jià)手段，對(duì)員工進(jìn)行合理排序，對(duì)排名落后的員工，按一定的比例或數(shù)量進(jìn)行調(diào)崗、降辭或辭退。其目的是通過(guò)末位的強(qiáng)行淘汰來(lái)增加員工的危機(jī)感和緊迫感，從而提高員工的工作質(zhì)量和工作效率，以此來(lái)推動(dòng)國(guó)有企業(yè)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。
3 國(guó)有企業(yè)中人才激勵(lì)機(jī)制的重要意義
當(dāng)今，人才資源是當(dāng)今社會(huì)發(fā)展中的重要資源，國(guó)有企業(yè)當(dāng)中最重要的仍然是人才的培養(yǎng)。因此，人才激勵(lì)機(jī)制是激發(fā)員工的積極性與創(chuàng)造性的首要因素。結(jié)合我國(guó)的實(shí)際情況要看，人才激勵(lì)機(jī)制過(guò)度的單一造成一定的影響，這更加證明了人才激勵(lì)機(jī)制對(duì)我國(guó)的重要性與影響力。為此，我們應(yīng)該進(jìn)一步的努力與改善，才能更好的發(fā)展國(guó)有經(jīng)濟(jì)?？偟膩?lái)說(shuō)，人才激勵(lì)機(jī)制的重要性部制體現(xiàn)在資金當(dāng)中，還關(guān)系到綜合能力。再者，我國(guó)一直提倡“要建立健全與社會(huì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制相適應(yīng)、與工作相緊密、鼓勵(lì)人才創(chuàng)新創(chuàng)造的分配制度和激勵(lì)機(jī)制”。因此，要把人才激勵(lì)機(jī)制的建立作為企業(yè)實(shí)施人才戰(zhàn)略的基礎(chǔ)來(lái)抓。
4 結(jié) 語(yǔ)
結(jié)合我國(guó)的實(shí)際情況，員工激勵(lì)是國(guó)有企業(yè)的主要激發(fā)員工積極性的措施。由此可見(jiàn)，人才激勵(lì)機(jī)制是我國(guó)企業(yè)的核心與首要。但在我國(guó)的激勵(lì)機(jī)制當(dāng)中出現(xiàn)的問(wèn)題有許多。例如，人才管理不到位、機(jī)制的單一性、盲目性等等。我們務(wù)必盡快解決這些問(wèn)題。國(guó)有企業(yè)應(yīng)該按市場(chǎng)的價(jià)值觀、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)及運(yùn)行模式啦進(jìn)行激勵(lì)，而不能按政府的行為模式來(lái)進(jìn)行激勵(lì)。將人才激勵(lì)機(jī)制的歹意性發(fā)展成人才激勵(lì)機(jī)制的多樣性與特殊性；提高人才管理能力。在激勵(lì)方案中，要根據(jù)企業(yè)自身的特點(diǎn)，站在公司戰(zhàn)略高度系統(tǒng)考慮問(wèn)題，建立多層次、系統(tǒng)、多角度的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制來(lái)推動(dòng)國(guó)有企業(yè)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展。
主要參考文獻(xiàn)
[1]劉姍姍.國(guó)有建筑企業(yè)知識(shí)型員工激勵(lì)機(jī)制優(yōu)化研究――以CR12集團(tuán)為例[D].太原：太原理工大學(xué)，2010.
[2]孫穎瑩.國(guó)有企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制問(wèn)題的研究[D].上海：上海外國(guó)語(yǔ)大學(xué)，2014.
1企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制的現(xiàn)狀員工激勵(lì)機(jī)制對(duì)企業(yè)而言至關(guān)重要，建立有效的激勵(lì)機(jī)制，不僅可以為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境和文化氛圍，而且可以提高員工的工作積極性和較快實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。目前，我國(guó)大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到員工激勵(lì)機(jī)制的重要性，建立了相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制，但是我國(guó)許多企業(yè)對(duì)激勵(lì)的理解存在偏差，認(rèn)為激勵(lì)與績(jī)效之間是簡(jiǎn)單的因果關(guān)系，將激勵(lì)與獎(jiǎng)勵(lì)等同，導(dǎo)致企業(yè)中的激勵(lì)措施和手段難以調(diào)動(dòng)員工積極性。而且在一部分企業(yè)中管理者根據(jù)自己的意愿或偏好決定員工的獎(jiǎng)懲，隨意化程度較高，不能有效分析員工的行為動(dòng)機(jī)和需求，不能充分發(fā)揮員工的潛能。雖然我國(guó)大部分企業(yè)建立了員工激勵(lì)機(jī)制，但是由于管理者指定的激勵(lì)措施普遍較為重視對(duì)員工的物質(zhì)激勵(lì)，而忽視了精神層面的激勵(lì)，不能根據(jù)員工的需要或者行為動(dòng)機(jī)采取有效的激勵(lì)措施和手段，所以難以有效促進(jìn)員工工資的積極性。所以我國(guó)企業(yè)制定的員工激勵(lì)機(jī)制不能激勵(lì)員工提高工作效率和努力程度，阻礙了企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。
2企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制存在的問(wèn)題及原因盡管我國(guó)企業(yè)在員工激勵(lì)方面做了一定的努力，但是整體上來(lái)看，員工激勵(lì)機(jī)制尚不完善，仍然存在很多問(wèn)題，影響了企業(yè)的正常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，這些問(wèn)題主要體現(xiàn)在以下幾點(diǎn):
2.1形式單一一般員工激勵(lì)包括精神和物質(zhì)激勵(lì)兩個(gè)方面，但是我國(guó)大多數(shù)企業(yè)所采取的主要是物質(zhì)激勵(lì)，特別是薪酬方面，而忽視了員工的工作豐富性、挑戰(zhàn)性等精神層面的激勵(lì)，忽視了員工的內(nèi)心需要，造成激勵(lì)的邊際效益逐年遞減。
2.2缺乏公正性許多企業(yè)的績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系不能與員工所處的崗位的工作內(nèi)容、工作環(huán)境等有效結(jié)合，導(dǎo)致績(jī)效考核結(jié)果不能正確反映員工的工作業(yè)績(jī)，所以企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制存在不公平性。
2.3過(guò)程缺乏溝通較多企業(yè)在激勵(lì)過(guò)程中注重命令的傳達(dá)而忽視了員工對(duì)激勵(lì)方式的反饋程度，忽略了員工真正的需要，整個(gè)激勵(lì)過(guò)程缺乏有效溝通。
2.4缺少長(zhǎng)期激勵(lì)部分企業(yè)不重視員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和對(duì)員工的持續(xù)不斷培訓(xùn)，缺乏對(duì)員工的長(zhǎng)期有效的激勵(lì)機(jī)制，忽視了員工個(gè)人技能的發(fā)展，個(gè)人的潛能得不到發(fā)揮，不利于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。
二、企業(yè)中員工激勵(lì)機(jī)制的改進(jìn)措施
完善的員工激勵(lì)機(jī)制不僅有利于調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，而且可以充分開(kāi)發(fā)員工的潛能，提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效。所以為達(dá)到這樣的目標(biāo)，企業(yè)在對(duì)員工激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行改進(jìn)時(shí)應(yīng)遵循以下幾個(gè)基本原則:
1員工為中心原則員工是企業(yè)重要的資源，激勵(lì)機(jī)制的目的就是通過(guò)調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，促進(jìn)其努力工作，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，所以企業(yè)在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)應(yīng)以員工為中心，考慮員工個(gè)人的需求，重視對(duì)員工的技能培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，充分發(fā)掘和利用員工的潛能，實(shí)現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰相結(jié)合，根據(jù)員工工作崗位內(nèi)容的不同制定績(jī)效考核評(píng)價(jià)指標(biāo)，建立符合企業(yè)員工的激勵(lì)制度和手段，從而營(yíng)造并改善人的環(huán)境。
2公平合理原則企業(yè)在選拔員工、評(píng)定職稱和任用員工的一系列過(guò)程中應(yīng)做到公平合理，注意不能根據(jù)管理者的主觀意識(shí)判斷員工的工作表現(xiàn)，應(yīng)根據(jù)員工的工作業(yè)績(jī)和能力進(jìn)行評(píng)價(jià)，建立科學(xué)、公平、合理的較為規(guī)范的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)測(cè)評(píng)的結(jié)果對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和處罰，做到員工能人盡其職，努力工作。
3可操作原則企業(yè)建立員工激勵(lì)機(jī)制目的是通過(guò)有效的激勵(lì)措施促進(jìn)員工的工作積極性。但是如果員工激勵(lì)機(jī)制不符合公司的發(fā)展?fàn)顩r和員工的自身狀況，導(dǎo)致激勵(lì)機(jī)制不能正常開(kāi)展，無(wú)法運(yùn)營(yíng)，則這個(gè)激勵(lì)機(jī)制就無(wú)法充分發(fā)揮其作用，所以員工的激勵(lì)機(jī)制要與實(shí)際情況相符合，可操作性強(qiáng)，能夠激勵(lì)員工努力工作。
4靈活與穩(wěn)定統(tǒng)一原則企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制的確定需要過(guò)程，所以其需要經(jīng)歷一段時(shí)間時(shí)候才能充分發(fā)揮作用。如果在此過(guò)程中經(jīng)常改變激勵(lì)措施的內(nèi)容和方法，會(huì)導(dǎo)致員工難以適應(yīng)經(jīng)常變動(dòng)的激勵(lì)措施，激勵(lì)效果難以達(dá)到設(shè)置激勵(lì)措施時(shí)所要達(dá)到的效果。因此員工激勵(lì)機(jī)制不僅應(yīng)根據(jù)環(huán)境的變化做出調(diào)整，具有一定的靈活性，同時(shí)也要具有穩(wěn)定性，讓員工在變化的環(huán)境中仍然能穩(wěn)定的工作，使企業(yè)取得良好的激勵(lì)效果。
5物質(zhì)與精神結(jié)合原則物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)都能夠有效促進(jìn)員工工作的積極性，所以企業(yè)對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)時(shí)應(yīng)將物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合，根據(jù)員工的不同需要采用適當(dāng)?shù)拇胧┘?lì)員工努力工作，將個(gè)人利益與企業(yè)的利益統(tǒng)一起來(lái)，提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效，快速實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。
6篩選激勵(lì)機(jī)制方案將所有制定的激勵(lì)機(jī)制方案進(jìn)行匯總，仔細(xì)分析各因素在方案中的作用，從多個(gè)角度進(jìn)一步調(diào)查研究各個(gè)方案的可行性，實(shí)行無(wú)記名投票，并積極聽(tīng)取專(zhuān)家的意見(jiàn)，對(duì)各個(gè)方案的可行性及效果的最優(yōu)性進(jìn)行排序，幫助管理者從中選擇最佳方案，以促進(jìn)最初目標(biāo)的有效實(shí)現(xiàn)。
7方案的實(shí)施與監(jiān)督將選擇的方案應(yīng)用到激勵(lì)機(jī)制的實(shí)踐，然而一個(gè)方案的可行性需要長(zhǎng)時(shí)間的驗(yàn)證，在這段時(shí)間中，形勢(shì)也可能發(fā)生變化，最初的分析僅僅是建立在理論基礎(chǔ)上的。所以，在此過(guò)程中要加強(qiáng)對(duì)方案實(shí)施的監(jiān)督，及時(shí)掌握?qǐng)?zhí)行進(jìn)度，跟蹤記錄實(shí)施方案所產(chǎn)生的問(wèn)題，不斷對(duì)其進(jìn)行修改和完善，以確保不偏離預(yù)定目標(biāo)，使得方案更加符合企業(yè)自身發(fā)展的需要。
8實(shí)施效果的評(píng)估激勵(lì)機(jī)制的方案實(shí)施一段時(shí)間后，需要對(duì)激勵(lì)實(shí)施的效果進(jìn)行評(píng)估。一方面，可以通過(guò)績(jī)效考核員工的工作態(tài)度來(lái)評(píng)估他們努力程度是否有提高。另一方面，可以通過(guò)業(yè)績(jī)考察該方案是否有效。當(dāng)然，不能僅僅依靠這兩方面，還需結(jié)合多種因素，從多個(gè)角度進(jìn)行評(píng)估，從而找出與目標(biāo)之間的差距，在實(shí)踐中檢驗(yàn)方案實(shí)施的效果。
9反饋和調(diào)整企業(yè)應(yīng)建立有效的反饋機(jī)制，將評(píng)估的效果和產(chǎn)生的問(wèn)題進(jìn)行反饋。其中信息反饋效果取決于在反饋過(guò)程中傳遞時(shí)間的長(zhǎng)短、信息的有效傳輸、對(duì)信息的正確理解等因素，因此為了保持信息反饋達(dá)到最佳效果，必須盡量縮短反饋信息的傳遞時(shí)間，努力加速信息的反饋傳輸，有效地傳輸反饋信息，確保信息反饋過(guò)程中信息傳遞的及時(shí)性、傳輸?shù)挠行?、理解的正確性。最終，管理者根據(jù)反饋信息對(duì)激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行改進(jìn)和調(diào)整，以達(dá)到完善激勵(lì)機(jī)制的目的。
三、結(jié)論
關(guān)鍵詞：激勵(lì) 自助式福利
企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)從根本上說(shuō)是人才的競(jìng)爭(zhēng)，留住人才、吸引人才的關(guān)鍵在于有效的保障與激勵(lì)體系，而福利制度對(duì)于激勵(lì)員工無(wú)疑具有重要意義。激勵(lì)理論認(rèn)為，激勵(lì)的根源是需要，而福利只有滿足員工的需要才能起到激勵(lì)作用。
傳統(tǒng)的福利制度從根本上說(shuō)是以企業(yè)（雇主）為導(dǎo)向的安排，只對(duì)某些共性的需求加以滿足。而隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，員工的需求已日趨呈現(xiàn)個(gè)性化、多元化、動(dòng)態(tài)化趨勢(shì)，以往單一的福利安排已失去足夠的效用。在這樣的背景下，企業(yè)對(duì)其福利制度必須做相應(yīng)的調(diào)整，提升其運(yùn)作效率，更好的吸引、保留和激勵(lì)員工，從而提高組織績(jī)效，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。因此，建立一套以員工為中心、結(jié)合企業(yè)整體利益和員工個(gè)人利益、旨在產(chǎn)生最大激勵(lì)效果的福利制度，勢(shì)在必行。
自助餐帶給現(xiàn)代企業(yè)一些啟示，即讓員工自取所需?；谶@樣的思考，在西方誕生了一種被稱作“自助式福利”的方案。它起源于20世紀(jì)80年代的美國(guó)，蓬勃發(fā)展于20世紀(jì)90年代，如今已受到相當(dāng)廣泛的運(yùn)用。
自助式福利制度的內(nèi)容
自助式福利制度的基本精神
所謂自助式福利（Cafeteria Benefits），又稱為“彈利”（Flexible Benefits）或“柔利”，是指員工可以從企業(yè)提供的各種福利項(xiàng)目菜單中自由選擇其所需要的福利，一般由企業(yè)根據(jù)每個(gè)員工的薪水層次設(shè)立相應(yīng)金額的福利帳戶，每一時(shí)期撥入一定金額，列出各種可能的福利選項(xiàng)供員工選擇，直至福利金額用完為至。這種福利制度，正如自助餐一樣，可以讓員工自由挑選所喜歡的物品。
“自助式福利”最基本的精神在于增加企業(yè)福利制度的“彈性”(flexibility)，和員工在福利安排上的自主性(Your Benefits， Your Call)，在公司和員工充分溝通的基礎(chǔ)上確定福利方案，使得企業(yè)以及員工同時(shí)得到利益，真正讓福利成為福利。
自助式福利的特點(diǎn)
員工選擇自己適用的福利項(xiàng)目，個(gè)人需求得到充分滿足；提高了福利發(fā)放的有效性，總效用最大化，同時(shí)降低了福利成本開(kāi)支；能有效激勵(lì)員工為完成一定的福利點(diǎn)數(shù)而努力工作，提高績(jī)效。
但同時(shí)，也應(yīng)當(dāng)看到自助式福利有一定的不足：規(guī)模經(jīng)濟(jì)性較低；對(duì)于不了解福利項(xiàng)目?jī)?nèi)容及含義的員工來(lái)說(shuō)，自選福利項(xiàng)目比較盲目；一系列的溝通、需求分析、調(diào)查、物品的采購(gòu)等，給公司的人力資源部門(mén)帶來(lái)了新的工作任務(wù)，加大了管理工作的復(fù)雜性。但這些相對(duì)于其正面效應(yīng)來(lái)說(shuō)，還是得大于失。
自助式福利制度的實(shí)施和現(xiàn)狀
在自助式福利方案的設(shè)計(jì)與實(shí)施過(guò)程中，首先，必須明確福利制度設(shè)計(jì)的原則。遵紀(jì)守法，有限的成本、效益最大化，簡(jiǎn)化行政工作以及法律、企業(yè)、員工個(gè)人利益的關(guān)系與平衡這些基本原則應(yīng)貫穿于整個(gè)設(shè)計(jì)過(guò)程，起指導(dǎo)性作用。其次，自助式福利設(shè)計(jì)有一定的流程，其成本呈上升趨勢(shì)，對(duì)一些小規(guī)模企業(yè)來(lái)說(shuō)，是一個(gè)不容忽視的問(wèn)題，一旦超越企業(yè)的承受能力，會(huì)嚴(yán)重影響企業(yè)的發(fā)展。再次，自助式福利不是一成不變的，員工的需求在不同時(shí)期往往有著顯著的差異，必須及時(shí)根據(jù)新的情況做出相應(yīng)的調(diào)整。此外，公司在滿足員工個(gè)性化需求的同時(shí)，應(yīng)注意適當(dāng)約束和引導(dǎo)，創(chuàng)造一種積極向上的團(tuán)隊(duì)合作氛圍。
不同公司的自助式福利方案在結(jié)構(gòu)和方式上有差別。目前，實(shí)施方案主要集中在四種形式：附加型、核心加選擇型、套餐型、積分型。由于目前的福利管理對(duì)專(zhuān)業(yè)化的要求越來(lái)越高，工作復(fù)雜性加大，管理成本呈上升趨勢(shì)，故在發(fā)達(dá)國(guó)家中，聘請(qǐng)顧問(wèn)公司、外包等方法廣為運(yùn)用。
總之，自助式福利方案始終突出了將企業(yè)利益與個(gè)人利益協(xié)調(diào)發(fā)展并使之最大化的共贏思想，運(yùn)用系統(tǒng)的觀念，使企業(yè)對(duì)人力的投資與激勵(lì)更具競(jìng)爭(zhēng)力。
目前，我國(guó)人力資源市場(chǎng)正發(fā)生著巨大的變化，企業(yè)間人才競(jìng)爭(zhēng)的意識(shí)逐步加強(qiáng)，人才流動(dòng)頻繁。而且很多企業(yè)的觀念開(kāi)始發(fā)生轉(zhuǎn)變，更加關(guān)注如何通過(guò)有效的薪資福利體系保障激勵(lì)和留住人才，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。因此，自助式福利方案對(duì)我國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，尤其是以知識(shí)資本為基礎(chǔ)的高新技術(shù)企業(yè)，參考借鑒如何設(shè)計(jì)本企業(yè)的薪酬體系，具有積極作用。
然而，由于各種環(huán)境的差異，我國(guó)企業(yè)對(duì)自助式福利方案的引入，必將是一個(gè)逐步的、選擇性吸收的過(guò)程；同時(shí)，對(duì)福利制度的變革也必將遇到阻力，但只要企業(yè)正視人力資源戰(zhàn)略與整體戰(zhàn)略的協(xié)同問(wèn)題，必將從自助式福利方案中汲取更多豐富營(yíng)養(yǎng)。
參考文獻(xiàn)：
關(guān)鍵詞：光明乳業(yè)；經(jīng)理人；股權(quán)激勵(lì)
中圖分類(lèi)號(hào)：F27 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A
收錄日期：2016年8月13日
一、光明乳業(yè)股權(quán)激勵(lì)概述
（一）股權(quán)激勵(lì)的定義。股權(quán)激勵(lì)的具體含義是指，在企業(yè)規(guī)定的時(shí)期內(nèi)給予公司的管理者或者工作人員一定的企業(yè)股票，使其不只是高級(jí)雇員，而且同時(shí)承擔(dān)經(jīng)營(yíng)者與所有者的角色，公司管理層地位的提升使得他們各種需求得到更好地滿足，更能盡心盡責(zé)的努力為公司服務(wù)，從而實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)濟(jì)收益的最大化。
（二）光明乳業(yè)股權(quán)激勵(lì)的目的。光明乳業(yè)進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)的根本目的是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。首先，股權(quán)激勵(lì)方案的實(shí)施，是為了實(shí)現(xiàn)光明乳業(yè)收益的最大化；其次是為了解決問(wèn)題以及由此產(chǎn)生的內(nèi)部人控制現(xiàn)象；最后是為了解決經(jīng)理人股權(quán)激勵(lì)問(wèn)題，設(shè)計(jì)完善的股權(quán)激勵(lì)機(jī)制，使公司留住人才，實(shí)現(xiàn)公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。
（三）股權(quán)激勵(lì)在光明乳業(yè)的應(yīng)用。通過(guò)股權(quán)激勵(lì)方案的設(shè)計(jì)，可以更清晰地了解光明乳業(yè)內(nèi)部存在的問(wèn)題。從而建立良好的股權(quán)激勵(lì)機(jī)制，改善光明乳業(yè)經(jīng)理人薪酬激勵(lì)問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的健康持續(xù)發(fā)展。
二、兩次股權(quán)激勵(lì)方案分析
（一）激勵(lì)對(duì)象
1、第一次股權(quán)激勵(lì)方案。第一次股權(quán)激勵(lì)方案的激勵(lì)對(duì)象只有4個(gè)人，針對(duì)的對(duì)象是光明乳業(yè)的所有者。股權(quán)激勵(lì)本是股東激勵(lì)員工的主要手段，光明乳業(yè)卻制定了完全忽略經(jīng)理人的激勵(lì)方案。這樣做就變成了股東自己激勵(lì)自己的方案，損害了廣大員工的利益。
2、第二次股權(quán)激勵(lì)方案。第二次的激勵(lì)對(duì)象是企業(yè)的大多數(shù)，即經(jīng)理人和中層管理人員和骨干?？梢?jiàn)兩種方案激勵(lì)的對(duì)象完全不同。第一次股權(quán)激勵(lì)方案不利于公司的長(zhǎng)期發(fā)展。只獎(jiǎng)勵(lì)企業(yè)的高層人員容易造成員工工作情緒低落，工作協(xié)調(diào)效率低下。調(diào)動(dòng)不了員工工作的積極性。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，勢(shì)必導(dǎo)致企業(yè)遭遇滑鐵盧。第二次股權(quán)激勵(lì)的方案相較成功，其受益人是企業(yè)和員工。
根據(jù)《國(guó)有控股上市公司（境內(nèi)）實(shí)施股權(quán)激勵(lì)試行辦法》有關(guān)規(guī)定，股票授予數(shù)量總額不應(yīng)超過(guò)公司股票數(shù)量總額的10%，第一次實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的公司股票授予數(shù)量總額不超過(guò)股票數(shù)量總額的1%，這說(shuō)明了光明乳業(yè)第一次實(shí)施的股權(quán)激勵(lì)的公司股票授予總額明顯過(guò)低，股東的薪酬激勵(lì)預(yù)期效果也不會(huì)太好。
（二）激勵(lì)方式及股票來(lái)源。上市公司股權(quán)激勵(lì)的主要方式有股票期權(quán)、限制性股票、業(yè)績(jī)股票、股票增值權(quán)、延期支付、員工持股計(jì)劃等等。
1、第一次股權(quán)激勵(lì)方案。光明乳業(yè)第一次激勵(lì)方案是提取管理層激勵(lì)基金。股票的來(lái)源是用管理層激勵(lì)基金從二級(jí)市場(chǎng)購(gòu)買(mǎi)，這就意味著董事們所獲得的獎(jiǎng)勵(lì)是拿企業(yè)的資金購(gòu)買(mǎi)外部的股票，所屬權(quán)為股東。這對(duì)經(jīng)理人與中級(jí)管理層成員是不公平的。同時(shí)，對(duì)企業(yè)也是十分不利的。如果派發(fā)的是企業(yè)的普通股就大不一樣了。
2、第二次股權(quán)激勵(lì)方案。光明乳業(yè)第二次激勵(lì)方案是發(fā)放限制性股票。股票來(lái)源是向激勵(lì)對(duì)象定向增發(fā)普通股股票。由此可以看出，第二次的股權(quán)激勵(lì)方案對(duì)經(jīng)理人更具有吸引力。增發(fā)普通股股票使得公司的利益與員工的利益掛鉤，這樣更有利于增強(qiáng)公司內(nèi)部員工的向心力，從而達(dá)到股權(quán)激勵(lì)的目的。
（三）行權(quán)條件及其他
1、第一次股權(quán)激勵(lì)方案。第一次股權(quán)激勵(lì)方案沒(méi)有明確的授予日日期及授予價(jià)格，授予的依據(jù)為一次性計(jì)提管理層激勵(lì)基金計(jì)入年度管理費(fèi)用；行權(quán)條件也是沒(méi)有的。
2、第二次股權(quán)激勵(lì)方案。第二次股權(quán)激勵(lì)方案有明確的授予日授予價(jià)格及依據(jù)，并在有效期、禁售期和解鎖期有著明確的規(guī)定。同時(shí)明確指出了行權(quán)條件。相較第一次的股權(quán)激勵(lì)方案，光明乳業(yè)的激勵(lì)計(jì)劃更加趨向成熟和規(guī)范。（表1）
光明乳業(yè)根據(jù)《國(guó)有控股上市公司（境內(nèi)）實(shí)施股權(quán)激勵(lì)試行辦法》有關(guān)規(guī)定，預(yù)測(cè)的股權(quán)激勵(lì)收益增長(zhǎng)水平不超過(guò)公司績(jī)效增長(zhǎng)水平，且各個(gè)激勵(lì)對(duì)象獲授的股票數(shù)額控制在其個(gè)人薪酬總水平的30%以內(nèi)。據(jù)此，光明乳業(yè)激勵(lì)對(duì)象具體獲授限制性股票數(shù)量如表2所示。（表2）可以看出，第二種方案光明乳業(yè)激勵(lì)對(duì)象在獲授限制性股票數(shù)量和比例上來(lái)說(shuō)，是從高到低的次序進(jìn)行激勵(lì)。這樣有利于激勵(lì)經(jīng)理人，也算是按績(jī)付酬的一種，做到了內(nèi)部公平。從而促進(jìn)了企業(yè)全員行為，有利于加強(qiáng)各部門(mén)的協(xié)作效率。
三、光明乳業(yè)股權(quán)激勵(lì)成功的關(guān)鍵因素
光明乳業(yè)經(jīng)過(guò)兩次股權(quán)激勵(lì)方案后，大大改善了所有者和經(jīng)營(yíng)者之間的問(wèn)題。其成功的關(guān)鍵因素主要包括以下三點(diǎn)：
（一）關(guān)注利益相關(guān)者。光明乳業(yè)擴(kuò)大了股權(quán)激勵(lì)對(duì)象的范圍，由原來(lái)的激勵(lì)高層到現(xiàn)在激勵(lì)企業(yè)的中堅(jiān)力量。這是光明乳業(yè)踏上股權(quán)激勵(lì)成功的關(guān)鍵一步。經(jīng)理人及中級(jí)管理層的激勵(lì)不僅僅使利益相關(guān)者獲得了企業(yè)中的地位，而且使企業(yè)的成員真正的感受到全員參與的氛圍，員工視企業(yè)為自己的“家”，與自己的切身利益相關(guān)，自然會(huì)更加賣(mài)命地為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。同時(shí)也可以緩解沖突。
（二）制度完善。光明乳業(yè)改善了禁售期和可行權(quán)條件。由開(kāi)始的“一無(wú)所有”到現(xiàn)在的明確規(guī)定是光明乳業(yè)股權(quán)激勵(lì)成功的關(guān)鍵因素。光明乳業(yè)規(guī)定主營(yíng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率20%，凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率20%，且不得低于行業(yè)平均水平。同時(shí)設(shè)置否決指標(biāo)：經(jīng)濟(jì)附加值（EVA）必須大于零，否則激勵(lì)對(duì)象當(dāng)期不能行權(quán)。這既達(dá)到了股權(quán)激勵(lì)的最初目標(biāo)，又對(duì)股權(quán)激勵(lì)對(duì)象加以限制。才使得光明乳業(yè)股權(quán)激勵(lì)方案成功的實(shí)施。
（三）國(guó)家政策。光明乳業(yè)根據(jù)《國(guó)有控股上市公司（境內(nèi)）實(shí)施股權(quán)激勵(lì)試行辦法》有關(guān)規(guī)定嚴(yán)格規(guī)范自身。符合國(guó)家有關(guān)規(guī)定是光明乳業(yè)股權(quán)激勵(lì)方案順利實(shí)施并取得成功的有效保證。
四、光明乳業(yè)經(jīng)理人股權(quán)激勵(lì)改進(jìn)措施
（一）設(shè)計(jì)更加合理的股權(quán)激勵(lì)對(duì)象和行權(quán)條件。光明乳業(yè)在制定股權(quán)激勵(lì)對(duì)象時(shí)應(yīng)著重考慮經(jīng)理人及中級(jí)管理層，同時(shí)涉及到企業(yè)的員工。這就要求光明乳業(yè)在設(shè)計(jì)股權(quán)激勵(lì)方案時(shí)要進(jìn)行合理股權(quán)比例的分配。同時(shí)對(duì)于股權(quán)激勵(lì)的行權(quán)條件應(yīng)隨著光明乳業(yè)實(shí)現(xiàn)的當(dāng)年收益，對(duì)激勵(lì)的比例隨時(shí)調(diào)整。做到內(nèi)部公平，外部具有一定的競(jìng)爭(zhēng)力，有利于增加部門(mén)員工的工作協(xié)調(diào)效率，為光明乳業(yè)實(shí)現(xiàn)更好的企業(yè)價(jià)值。
（二）制定完善的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)。股權(quán)激勵(lì)的實(shí)施依賴于業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的完善程度。因此，光明乳業(yè)只有制定趨于完善的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)，才能避免不全面、不公正的股權(quán)激勵(lì)考核標(biāo)準(zhǔn)造成的不良后果。設(shè)計(jì)一套科學(xué)合理的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)需要財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)并重，同時(shí)也應(yīng)重視絕對(duì)指標(biāo)和相對(duì)指標(biāo)，真正做到業(yè)績(jī)考核指標(biāo)的公平和全面，從而更有利于激勵(lì)經(jīng)理人為企業(yè)效力。比如在行業(yè)景氣時(shí)，相應(yīng)提高行權(quán)的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)，同時(shí)適當(dāng)延長(zhǎng)行權(quán)期。此外，可以適當(dāng)加入個(gè)人績(jī)效等其他指標(biāo)。
（三）完善治理結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)監(jiān)督作用。完善治理結(jié)構(gòu)是股權(quán)激勵(lì)有效發(fā)揮的根基。如果光明乳業(yè)治理結(jié)構(gòu)不完善，就會(huì)很可能導(dǎo)致股權(quán)為經(jīng)理人或少數(shù)股東所操控，長(zhǎng)期以來(lái)將不利于光明乳業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。所以，光明乳業(yè)應(yīng)制定更加完善的治理結(jié)構(gòu)，為企業(yè)的股權(quán)激勵(lì)實(shí)施保駕護(hù)航。完善光明乳業(yè)的治理結(jié)構(gòu)應(yīng)該建立法人治理結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)股權(quán)結(jié)構(gòu)的多元化，提高股權(quán)激勵(lì)制度的激勵(lì)強(qiáng)度。同時(shí)，對(duì)管理層進(jìn)行必要的監(jiān)督和業(yè)績(jī)考核，發(fā)揮董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)的約束監(jiān)督職能，有效地推動(dòng)光明乳業(yè)股權(quán)激勵(lì)的實(shí)施。
（四）建立良好的股權(quán)激勵(lì)機(jī)制。企業(yè)組織如果想讓經(jīng)理人為實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織或投資者的目標(biāo)而努力工作，就必須建立有效的激勵(lì)機(jī)制，按經(jīng)理人達(dá)到的績(jī)效水平給予恰當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)。由此，企業(yè)組織的激勵(lì)機(jī)制有助于協(xié)調(diào)企業(yè)組織的委托人（投資者）與人（經(jīng)理人）之間的矛盾，從而減少或緩和問(wèn)題。經(jīng)理人的薪酬包括基本薪酬與激勵(lì)薪酬兩個(gè)組成部分。企業(yè)組織的激勵(lì)機(jī)制關(guān)鍵在于這兩部分薪酬的比重如何以及激勵(lì)薪酬如何確定。因此，光明乳業(yè)要在激勵(lì)薪酬的設(shè)計(jì)及分配比重多做完善。
主要參考文獻(xiàn)：
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作為能有效提高核心員工工作積極性、防止人才流失的管理模式，A股上市公司股權(quán)激勵(lì)經(jīng)歷了從新生到相對(duì)常態(tài)化的過(guò)程。進(jìn)入2014年以來(lái)，股權(quán)激勵(lì)方案更是扎堆涌現(xiàn)，值得注意的是6月以來(lái)，伴隨著證監(jiān)會(huì)《關(guān)于上市公司實(shí)施員工持股計(jì)劃試點(diǎn)的指導(dǎo)意見(jiàn)》的推出，員工持股計(jì)劃成為一批上市公司采用的全新激勵(lì)工具，近期包括伊利股份（600887）、中國(guó)平安（601318）在內(nèi)的眾多上市公司先后了員工持股計(jì)劃，這也使得資本市場(chǎng)對(duì)于員工持股和股權(quán)激勵(lì)關(guān)注度快速上升。
股權(quán)激勵(lì)方案激增
10月以來(lái)，伴隨著三季報(bào)的，兩市扎推推出股權(quán)激勵(lì)方案成了一道獨(dú)特的風(fēng)景，截至10月29日，已有15家上市公司在10月公布了股權(quán)激勵(lì)方案，而全年來(lái)看今年的股權(quán)激勵(lì)則呈現(xiàn)明顯激增態(tài)勢(shì)。Wind數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)顯示，41家公司了各自的股權(quán)激勵(lì)預(yù)案；151家公司先后實(shí)施了各自的股權(quán)激勵(lì)事項(xiàng)；此外，21家公司的股權(quán)激勵(lì)事宜在今年或已得到國(guó)資委的核準(zhǔn)，或得到公司股東大會(huì)的審核通過(guò)，均正在順利推進(jìn)中。相較之下，2013年全年A股市場(chǎng)有參與股權(quán)激勵(lì)事項(xiàng)記錄的上市公司總數(shù)也不過(guò)142家，2014年股權(quán)激勵(lì)明顯激增。
具體來(lái)看，在年內(nèi)高調(diào)宣布推出股權(quán)激勵(lì)方案的公司中，從激勵(lì)股份數(shù)額占總股數(shù)的占比來(lái)看，鄂武商A（000501）于9月23日推出的預(yù)案手筆最大，公司擬授予激勵(lì)對(duì)象的股份高達(dá)8603.7萬(wàn)股，占總股本的4.91%。而今年2月上市的新股海天味業(yè)（603288）的激勵(lì)最為袖珍，8月該公司提出擬向激勵(lì)對(duì)象授予658萬(wàn)股，約占當(dāng)時(shí)總股本的0.44%。
業(yè)內(nèi)人士指出，今年以來(lái)國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)增速有所回落，A股上市公司的業(yè)績(jī)分化加劇，部分上市公司希望通過(guò)股權(quán)激勵(lì)的方式顯示出對(duì)未來(lái)經(jīng)營(yíng)的信心，穩(wěn)定投資者情緒。同時(shí)部分上市公司希望借助股權(quán)激勵(lì)這把“金手銬”留住有意跳槽的重要技術(shù)、管理人員，“當(dāng)然還有部分上市公司希望借股權(quán)激勵(lì)預(yù)案對(duì)股價(jià)形成正面刺激?！痹撊耸糠治龅?。
事實(shí)上，雖然今年上市公司推出的股權(quán)激勵(lì)方案明顯增多，但從推出預(yù)案的上市公司具體業(yè)績(jī)要求來(lái)看，個(gè)別公司的股權(quán)激勵(lì)“紅包”要落袋為安較為不易。10月28日，恒星科技（002132）出爐股權(quán)激勵(lì)草案，擬向公司高管以及核心技術(shù)人員、中層管理人員等推出880萬(wàn)股限制性股票。值得注意的是，其解鎖門(mén)檻卻并不低，3期解鎖對(duì)應(yīng)條件分別為：以2013年凈利潤(rùn)為基數(shù)，2014年、2015年、2016年凈利潤(rùn)增長(zhǎng)分別不低于100%、120%、240%?；夭楣矩?cái)報(bào)可知，恒星科技2012年凈利潤(rùn)2037萬(wàn)元，同比下滑71.44%；2013年凈利潤(rùn)3139萬(wàn)元，同比增長(zhǎng)54.11%；而根據(jù)其三季度報(bào)告，公司預(yù)計(jì)2014年1月至12月歸屬于上市公司股東的凈利潤(rùn)變動(dòng)幅度為20%-70%，這遠(yuǎn)低于股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃中對(duì)2014年業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)100%的要求。
關(guān)鍵詞：物流企業(yè) 薪酬管理 激勵(lì)效應(yīng)
中圖分類(lèi)號(hào)：F250；F240 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A
文章編號(hào)：1004-4914（2017）03-234-02
一、引言
在當(dāng)前人才競(jìng)爭(zhēng)激烈的經(jīng)濟(jì)時(shí)代，建立科學(xué)的薪酬體制能夠保障人力資源管理的充分，并促進(jìn)資源配置的優(yōu)化，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)員工個(gè)人價(jià)值和企業(yè)價(jià)值的體現(xiàn)。因此，在企業(yè)人力資源管理中薪酬管理發(fā)揮著十分重要的作用。
當(dāng)前我國(guó)現(xiàn)代物流的快速發(fā)展，物流企業(yè)隨著物流網(wǎng)點(diǎn)的規(guī)模化擴(kuò)張，高科技含量的信息技術(shù)與設(shè)備及先進(jìn)運(yùn)輸工具的不斷引入，對(duì)物流員的要求也越來(lái)越高，但是物流員的流動(dòng)也比較頻繁，如何結(jié)合現(xiàn)階段物流企業(yè)的薪酬模式，實(shí)現(xiàn)對(duì)優(yōu)秀物流員的吸引和保留，使企業(yè)內(nèi)各崗位員工得到激勵(lì)，實(shí)現(xiàn)物流企業(yè)工作效率和整體績(jī)效的提升，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)物流企業(yè)在同行中的領(lǐng)先地位的保持，值得深入研究。
本文以順豐快遞公司為研究對(duì)象，通過(guò)對(duì)快遞行業(yè)分析，實(shí)施新的薪酬管理方案，讓激勵(lì)作用發(fā)揮最大，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)資源的合理配置，員工積極性充分調(diào)動(dòng)，使得優(yōu)秀的員工得到吸引和保留，員工歸屬感增強(qiáng)，員工績(jī)效考核的不斷優(yōu)良，促進(jìn)企業(yè)績(jī)效的提升，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，確保企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。
二、文獻(xiàn)綜述
圍繞企業(yè)薪酬管理，很多學(xué)者從公司整體戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略兩個(gè)層級(jí)展開(kāi)了研究，并在公司整體戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略明確的基礎(chǔ)上，來(lái)對(duì)企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略進(jìn)行安排。
張軼軍、林玳玳（2012）分析了物流企業(yè)薪酬管理的現(xiàn)狀以及存在問(wèn)題，并提出了物流企業(yè)薪酬管理完善的具體途徑，以更好地激勵(lì)員工，降低員工的離職率。鄭志榮（2014）認(rèn)為建立較為合理的薪酬管理制度、以崗位職責(zé)定薪酬、增加企業(yè)薪酬透明度以及將內(nèi)在薪酬作為薪酬管理的重中之重。王晶（2015）認(rèn)為要使企業(yè)人力資源管理效率得以大幅提高，必須建立科學(xué)的薪酬體系，進(jìn)而制定以績(jī)效為考核依據(jù)的薪酬制度，并采取全面薪酬管理制度。趙佳濤（2015）以激勵(lì)為導(dǎo)向?qū)ζ髽I(yè)的薪酬管理體系進(jìn)行了一定的研究，以期提升企業(yè)的人才優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體運(yùn)營(yíng)效益。劉詩(shī)穎（2015）從薪酬管理基本概念出發(fā)分析得出采用合理的薪酬管理方法，可使人才流失能夠更好地預(yù)防，為社會(huì)諸多方面提供服務(wù)中通過(guò)民營(yíng)企業(yè)自身的優(yōu)化實(shí)現(xiàn)。暴瑩（2015）通過(guò)根據(jù)薪酬體系本身分配方式和相關(guān)薪酬結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)進(jìn)行研究，找出薪酬體系的不足對(duì)實(shí)際的企業(yè)環(huán)境和薪酬分配需求來(lái)提出改進(jìn)薪酬體系的構(gòu)想。蘇輝（2015）研究得出彈性發(fā)放獎(jiǎng)金福利，重視激勵(lì)作用，重視薪酬管理的公開(kāi)，上下層溝通等作用突出。何曉明（2015）力求完善薪酬管理體制，得出在科學(xué)評(píng)估職位價(jià)值和能力的基礎(chǔ)上，強(qiáng)調(diào)員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)，使得企業(yè)的每一位員工都能享受到薪酬激勵(lì)，并達(dá)到相應(yīng)的目的。
綜上所述，目前我國(guó)學(xué)者對(duì)企業(yè)薪酬管理的研究較多，而在企業(yè)越來(lái)越重視薪酬管理的形勢(shì)下，研究物流企業(yè)的薪酬發(fā)展以及對(duì)我國(guó)物流企業(yè)薪酬管理方面所面臨的困難更為必要，文章將從這方面展開(kāi)研究，期望為物流企業(yè)物流員薪酬管理提出了一定的建設(shè)性意見(jiàn)。
三、順豐快遞公司物流員薪酬管理現(xiàn)狀及問(wèn)題
1.物流員薪酬管理現(xiàn)狀分析。當(dāng)下的物流員薪酬以基本薪酬加績(jī)效工資和各種福利的形式組成。具體的薪酬結(jié)構(gòu)是“基本薪酬+績(jī)效工資（計(jì)提工資）+福利”，其中計(jì)提工資包括物流員收派件的提成，福利包括社會(huì)保障和輔助津貼，并且以月度工資形式發(fā)放。
基本薪酬方面，根據(jù)物流員所簽訂的合同，每個(gè)月都有基本工資作為保底。在順豐，物流員的基本工資每月在1500元～2000元之內(nèi)，根據(jù)所劃分的區(qū)域不同基本工資的在范圍內(nèi)有所波動(dòng)。由于各個(gè)區(qū)的人數(shù)有所差異，導(dǎo)致在工資范圍內(nèi)人數(shù)較少區(qū)域的物流員的基本工資較高，反而人數(shù)較多區(qū)域的物流員基本工資相對(duì)較低，對(duì)物流員的工作態(tài)度帶來(lái)不利的影響。其次，沒(méi)有工齡之分，老員工與新員工的基本薪酬水平無(wú)差異，無(wú)法留住老員工，也無(wú)法使新員工對(duì)工作產(chǎn)生較大積極性。
績(jī)效工資方面核算是以計(jì)提工資為主，由于快件類(lèi)型不同，物流公司就根據(jù)物流員收取和派送的快件的屬性來(lái)計(jì)算，即快件的數(shù)量和重量來(lái)計(jì)算應(yīng)得的工資。具體計(jì)算方式是，首重計(jì)提+續(xù)重計(jì)提+促銷(xiāo)計(jì)提+員工考勤。物流員工資提成部分主要來(lái)自于攬件，一個(gè)攬件提成大約在10%左右，收件多的計(jì)提工資就多，與之相反。因?yàn)槊總€(gè)物流員負(fù)責(zé)的區(qū)域不同，運(yùn)氣好的話，所在區(qū)域發(fā)件的多，則計(jì)提工資就會(huì)大幅度增加，但有些客戶也是不穩(wěn)定的，某個(gè)件若是沒(méi)做好，客戶便會(huì)流失導(dǎo)致物流員的收入不穩(wěn)定。另外，業(yè)務(wù)熟練的物流員在節(jié)假日的業(yè)務(wù)量是平時(shí)的雙倍甚至更多，收入會(huì)增加雙倍甚至三倍左右。但業(yè)務(wù)不熟練的物流員即使在過(guò)節(jié)時(shí)業(yè)務(wù)量也不會(huì)增加太多，導(dǎo)致新物流員對(duì)工作產(chǎn)生厭惡，惡性循環(huán)最終離職，對(duì)企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生不良效果。
福利以社會(huì)保障和輔助津貼為主。其中社會(huì)保障包括“五險(xiǎn)一金”，輔助津貼包括生日及節(jié)日福利以及意外險(xiǎn)和交通補(bǔ)貼。福利是企業(yè)滿足員工生活需要的勞動(dòng)報(bào)酬，但作為物流員，企業(yè)的激勵(lì)方式不顯著，會(huì)影響到物流員本身的工作效率。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，以上相應(yīng)的福利不足以滿足物流員，同時(shí)物流員對(duì)年終獎(jiǎng)金的呼聲越來(lái)越高，企業(yè)對(duì)物流員的激勵(lì)作用難以發(fā)揮，導(dǎo)致物流員對(duì)工作怠慢，致使企業(yè)發(fā)展落后。
2.物流T薪酬管理存在的問(wèn)題。根據(jù)順豐物流員的現(xiàn)狀可以了解到，物流員的薪酬雖然在同行業(yè)中處于較高水平，但在該公司中仍有較多的問(wèn)題存在，具體問(wèn)題總結(jié)如下：（1）收入差異大；（2）無(wú)工齡工資激勵(lì)；（3）收入不穩(wěn)定以及業(yè)務(wù)熟練程度；（4）企業(yè)的激勵(lì)方式不顯著。
四、順豐快遞公司物流員薪酬方案的設(shè)計(jì)
1.薪酬方案設(shè)計(jì)的目標(biāo)與原則。薪酬方案設(shè)計(jì)包括總目標(biāo)和具體目標(biāo)。總目標(biāo)就是考慮企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，清楚企業(yè)外部市場(chǎng)平均薪酬水平，對(duì)企業(yè)現(xiàn)有薪酬體系不斷完善，實(shí)現(xiàn)將員工貢獻(xiàn)與工作績(jī)效相掛鉤，并與企業(yè)效益與結(jié)合，通過(guò)科學(xué)合理的薪酬管理制度，實(shí)現(xiàn)對(duì)優(yōu)秀員工的吸引和保留，從而達(dá)成公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)。具體可以分解為以下細(xì)目標(biāo)：（1）建立并完善科學(xué)的薪酬體系，保證公司發(fā)展戰(zhàn)略。（2）完善獎(jiǎng)金、福利體系，增強(qiáng)長(zhǎng)期激勵(lì)。（3）確定合理的薪酬水平，增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。（4）充分發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用，提高物流員的工作效率。
薪酬方案設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)遵循以下一些基本原則：（1）體現(xiàn)員工價(jià)值原則。薪酬設(shè)計(jì)以充分協(xié)調(diào)員工的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展，實(shí)現(xiàn)員工貢獻(xiàn)與薪酬之間的長(zhǎng)短期平衡。（2）保持激勵(lì)原則。將員工行為結(jié)果與薪酬水平結(jié)合起來(lái)，通過(guò)設(shè)計(jì)有效激勵(lì)的薪酬，使員工工作動(dòng)機(jī)明確，工作積極，并以取得優(yōu)秀績(jī)效長(zhǎng)期為企業(yè)服務(wù)為目的。（3）外部競(jìng)爭(zhēng)性原則。在與公司內(nèi)部員工橫向比較的同時(shí)，也將企業(yè)自身的薪酬水平與企業(yè)外部同地區(qū)同行業(yè)類(lèi)似的崗位進(jìn)行橫向比較，以對(duì)關(guān)鍵崗位物流人才的吸引和保留。（4）經(jīng)濟(jì)性原則。在激勵(lì)員工努力的過(guò)程中，不可避免要增加適當(dāng)工資成本，但只要能夠激發(fā)員工創(chuàng)造更多的企業(yè)增加值，實(shí)現(xiàn)對(duì)出資者的利益保障和公司的可持續(xù)發(fā)展，就是可取的。
2.物流員薪酬管理方案設(shè)計(jì)?；竟べY方面，物流員崗位工資需要匹配相應(yīng)的評(píng)定等級(jí)。在改進(jìn)后的薪酬體系的設(shè)計(jì)中，結(jié)合現(xiàn)有的崗位工資的等級(jí)劃分，對(duì)其進(jìn)一步完善，同時(shí)對(duì)崗位工資水平予以上調(diào)，以解決目前物流員工資低偏低，薪酬晉升空間不大，激勵(lì)性不強(qiáng)的現(xiàn)狀。根據(jù)要素計(jì)點(diǎn)法的計(jì)算方式確定改進(jìn)后的崗位工資?；静襟E為：根據(jù)物流員的崗位的特征，選出知識(shí)、溝通、責(zé)任、努力、體力耗費(fèi)、身體能力為報(bào)酬要素；對(duì)每一種報(bào)酬要素的各種不同程度、水平或者層次加以界定；確定不同報(bào)酬要素在職位評(píng)價(jià)體系中所占的權(quán)重；根據(jù)各類(lèi)要素制定出相應(yīng)的權(quán)重；確定每一種報(bào)酬要素的不同等級(jí)；根據(jù)報(bào)酬要素等級(jí)用算數(shù)的方法計(jì)算出各個(gè)等級(jí)的值；確定相應(yīng)要素的各個(gè)權(quán)重以及相對(duì)應(yīng)的要素等級(jí)和對(duì)應(yīng)的點(diǎn)值；計(jì)算物流員薪點(diǎn)值；制定崗位基本工資。假如順豐公司物流員共有100名，薪點(diǎn)為750則總薪點(diǎn)值為75000；公司預(yù)算員工的月度工資總額為8000元，則100名物流員的工資預(yù)算為800000元；所以每個(gè)薪點(diǎn)值為800000/75000=10.7 元/薪點(diǎn)；因?yàn)榛韭殬I(yè)和職業(yè)同屬一個(gè)級(jí)別，則250*10.7=2675元；高級(jí)職業(yè)和基本專(zhuān)業(yè)為450*10.7=4815元；精通和熟練專(zhuān)業(yè)為650*10.7=6955元。
增加工齡工資。修訂后的方案中，基本薪酬是底薪加工齡工資。制定出此方案，老員工因?yàn)橛辛斯g工資，隨著工齡的增加，基本薪酬也會(huì)隨之增多；對(duì)于新員工，可以留住更多的專(zhuān)業(yè)人才，使企業(yè)得到更好的發(fā)展。在對(duì)比同行業(yè)工齡工資后，可做出以下調(diào)整：滿一年，+30元/月；滿二年在第一年的基礎(chǔ)上加50元/月；滿三至五年在前兩年的基礎(chǔ)上加80元/月；滿五至八年，在之前的基礎(chǔ)上加120元/月等等，以此激勵(lì)員工。
績(jī)效工資方面，未修訂前的方案中，對(duì)于快遞人員計(jì)提工資，折算在提成中，沒(méi)有再單獨(dú)設(shè)計(jì)年度獎(jiǎng)，而是增加年度獎(jiǎng)金。年度獎(jiǎng)金計(jì)算方式為，年度獎(jiǎng)金=獎(jiǎng)金基數(shù)*組織效益系數(shù)+獎(jiǎng)金基數(shù)的總額*個(gè)人獎(jiǎng)金系數(shù)*考勤系數(shù)。其中，獎(jiǎng)金基數(shù)是為普通員工當(dāng)年12月份的崗位工資；組織效益系數(shù)是根據(jù)順豐快遞公司的組織效益確定，系數(shù)范圍值處于0.8～1.2之間。個(gè)人獎(jiǎng)金系數(shù)則結(jié)合年度考評(píng)辦法，不同員工的績(jī)效等級(jí)對(duì)應(yīng)獎(jiǎng)金系數(shù)也不同，與原先年度獎(jiǎng)金考評(píng)系數(shù)對(duì)比，這次的標(biāo)準(zhǔn)也是一樣保持不變的。員工的考勤系數(shù)與原方案一樣，依然保持不變。
福利待遇方面，順豐快遞目前采用“五險(xiǎn)一金”，包括養(yǎng)老、醫(yī)療、生育、工傷、失業(yè)、住房公積金，并符合所在城市的社?；鶖?shù)規(guī)定，交納相應(yīng)的社會(huì)保險(xiǎn)及公積金。可以考慮商業(yè)保險(xiǎn)，由于物流員崗位的運(yùn)行情況，需要特別增補(bǔ)購(gòu)置意外傷害險(xiǎn)，并全員購(gòu)置重大疾病保險(xiǎn)，完善已有社會(huì)保險(xiǎn)。各類(lèi)津貼或補(bǔ)貼考慮人性化增加，生日及節(jié)假日福利，以及其他生活福利，比如為物流員春夏秋冬四季衣服免費(fèi)提供，并定期免費(fèi)清洗；員工內(nèi)部寄遞快件可以每月二次優(yōu)惠；員工健康檢查一年一次等。同時(shí)，不斷增加間接福利，比如員工自身素質(zhì)提升方面，無(wú)論是公司內(nèi)部培訓(xùn)，還是參加外部培訓(xùn)，只要員工的這種行為是為適應(yīng)崗位的需要及公司發(fā)展發(fā)展的需要，公司就要進(jìn)行各類(lèi)支持。針對(duì)物流員工，可以考慮彈性工時(shí)的實(shí)行，只要員工完成規(guī)定工作任務(wù)，保證固定工作時(shí)長(zhǎng)下，員工自己就可以對(duì)工作時(shí)間安排自由選擇，原有全員通班制予以改變，這樣尊重了員工個(gè)人權(quán)益，員工社交和自我尊重等高級(jí)別的需要得以滿足，員工責(zé)任感增強(qiáng)，員工工作滿意度大大提高。
五、結(jié)論
隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)新常態(tài)發(fā)展，物流行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)也日益激烈，保持對(duì)優(yōu)秀物流人才的吸引和留用，幫助物流企業(yè)解決人力資源管理方面的重大問(wèn)題，通過(guò)配套的薪酬管理制度的完善和不斷優(yōu)化，能夠促進(jìn)物流企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力提升，增強(qiáng)物流公司長(zhǎng)期的發(fā)展后勁，是本文研究的初衷。通過(guò)對(duì)順豐快遞的分析研究，得出以下主要結(jié)論，對(duì)物流企業(yè)物流員崗位薪酬管理具有借鑒和啟發(fā)作用：
1.通過(guò)在基本工資中增加工齡工資以提高物流員工作積極性。在對(duì)順豐快遞公司物流員的薪酬方案設(shè)計(jì)中，對(duì)物流員采用了增加工齡工資。新方案中物流員的薪酬水平以業(yè)務(wù)量為主要考核依據(jù)，加大績(jī)效考核機(jī)制的運(yùn)用，使得員工薪酬水平的漲幅趨于理性，激勵(lì)員工不斷提升服務(wù)品質(zhì)，開(kāi)發(fā)和服務(wù)好企業(yè)客戶，通過(guò)薪酬水平的保障激勵(lì)員工為公司長(zhǎng)期服務(wù)不懈努力。
2.全面優(yōu)化薪酬管理方案并加強(qiáng)制度建設(shè)保證實(shí)施效果。在順豐快遞公司物流員薪酬方案改進(jìn)研究中，還對(duì)崗位定薪、薪酬福利等相關(guān)配套的管理制度進(jìn)行了細(xì)化與修訂，通過(guò)這些制度的約束，實(shí)現(xiàn)了物流員薪酬方案的科學(xué)合理，并采取物流員績(jī)效考核制度作為輔助補(bǔ)充，使得薪酬方案的長(zhǎng)期激勵(lì)作用得到強(qiáng)化。
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（作者單位：金堆城鉬業(yè)集團(tuán)有限公司 陜西華州 714102）
一、企業(yè)薪酬激勵(lì)機(jī)制的重要性
隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷完善發(fā)展，企業(yè)間的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)將更加激烈。當(dāng)前，自“以人為本”的經(jīng)營(yíng)理念由跨國(guó)公司帶到我國(guó)后，迅速被產(chǎn)業(yè)界廣泛接受，并推至空前的高度。同時(shí)，信息化社會(huì)的迅速形成，工業(yè)產(chǎn)品技術(shù)含量的不斷提高，高新技術(shù)的廣泛應(yīng)用，使企業(yè)對(duì)人力資源的競(jìng)爭(zhēng)空前激烈。而人力資源競(jìng)爭(zhēng)的背后是機(jī)制的競(jìng)爭(zhēng)，特別是薪酬激勵(lì)機(jī)制，在其中發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。
在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，薪酬在我國(guó)企業(yè)中發(fā)揮的激勵(lì)作用并不十分突出，其作用也被長(zhǎng)期忽略。因此，在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌的長(zhǎng)期過(guò)程中，薪酬激勵(lì)機(jī)制的建設(shè)將面臨先天基礎(chǔ)不足。同時(shí)，由于我國(guó)的現(xiàn)實(shí)情況和有關(guān)政策等原因，企業(yè)激勵(lì)機(jī)制內(nèi)容單一、效果不明顯、針對(duì)性不強(qiáng)等特點(diǎn)，使其未能起到應(yīng)有的作用。
為了滿足員工的需要，達(dá)到預(yù)期的激勵(lì)效果，企業(yè)可以采用自助式薪酬方案，它的理念不僅僅指薪水，而是一種投資和回報(bào)體系，它由十種不同薪酬成分組成，結(jié)合了當(dāng)今員工所期望的不同類(lèi)型的薪酬意向。
二、自助式薪酬特點(diǎn)
（一）以業(yè)績(jī)?yōu)橹鲗?dǎo)。自助式薪酬是一種側(cè)重業(yè)績(jī)的體制，雇員的薪酬多少取決于他們對(duì)企業(yè)做出的貢獻(xiàn)。但是，如果企業(yè)本身對(duì)業(yè)績(jī)要求不夠明確，它就無(wú)法主動(dòng)酬勞員工，或支付正當(dāng)?shù)男匠?。一旦明確了業(yè)績(jī)是一整套雇員必須創(chuàng)造的結(jié)果，那么企業(yè)就可以通過(guò)投資和獎(jiǎng)勵(lì)手段來(lái)酬勞雇員。
（二）雇員的投資和獎(jiǎng)勵(lì)。薪酬是由投資和獎(jiǎng)勵(lì)兩部分組成的。投資（或稱之為超前獎(jiǎng)勵(lì)）是在雇員做出業(yè)績(jī)之前支付的，其目的之一是為了提高雇員的技術(shù)和工作熱情，之二是為了雇員個(gè)人和整個(gè)企業(yè)的將來(lái)。獎(jiǎng)勵(lì)一般是事后支付的，與雇員的業(yè)績(jī)掛鉤。（圖1）
（三）以雇員為主。自助式薪酬方案允許雇員建立他們自己的薪酬系統(tǒng)，并定期（比如一年一次）隨著他們興趣愛(ài)好和需求的變化，做出相應(yīng)的變更。這種選擇，對(duì)雇員就意味著在多種薪酬方案中進(jìn)行交換。雇主必須將整個(gè)一攬子計(jì)劃，公布于眾，由雇員自己去選擇，不僅使雇員更了解這一攬子方案并且能激發(fā)他們的主觀能動(dòng)性，雇主不必按照自己的意向去施加壓力。
三、自主式薪酬整體方案
整體薪酬方案代表了投資和獎(jiǎng)勵(lì)的組合，雇員可以根據(jù)各自的不同需要，在雇主規(guī)定的范圍內(nèi)，以百分比方式調(diào)配整體薪酬中的十個(gè)不同類(lèi)型的薪酬方案，整體薪酬方案必須允許雇員參與，所以稱之為“自助式薪酬方案”。它包括三個(gè)主要成分：薪酬（稱之為基本工資、附加工資），第二個(gè)是福利，第三個(gè)為“工作經(jīng)驗(yàn)”，其中工作經(jīng)驗(yàn)通常是無(wú)形的，對(duì)當(dāng)今的雇員和雇主都非常重要，它由多種獎(jiǎng)勵(lì)因素組成，與薪水和福利有著密切聯(lián)系。“工作經(jīng)驗(yàn)”的五個(gè)主要組成部分為：確認(rèn)、欣賞和重視；工作與生活的平衡；文化；發(fā)展；環(huán)境。
最新的薪酬概念可以通過(guò)一個(gè)由十種薪酬組成成分組合而成的等式表達(dá)：
TC=（BP+AP+IP）+（WP+PP）+（OA+OG）+（PI+QL）+X
其中，TC=整體薪酬；BP=基本工資；AP=附加工資、定期的收入；IP=間接工資、福利；WP=工作用品補(bǔ)貼、由企業(yè)補(bǔ)貼的資源；PP=額外津貼，購(gòu)買(mǎi)企業(yè)產(chǎn)品的優(yōu)惠折扣；OA=晉升機(jī)會(huì)；OG=發(fā)展機(jī)會(huì)，包括在職在外培訓(xùn)和學(xué)費(fèi)贊助；PI=心理收入，雇員從工作本身和公司中得到的精神上的滿足；QL=生活質(zhì)量，反映生活中其他方面的重要因素；X=私人因素，個(gè)人的獨(dú)特需求。
（一）基本工資是薪酬的保障。重組薪酬主要有三項(xiàng)提議：模糊工資等級(jí)、浮動(dòng)薪酬和浮動(dòng)獎(jiǎng)金。模糊工作等級(jí)即打亂原有過(guò)細(xì)的工作分類(lèi)，擴(kuò)大工作范圍，再重新調(diào)整工作組合。這一方法主要是針對(duì)按職論薪方案中工作范疇較大所產(chǎn)生的一些問(wèn)題，為崗位積分制提供一個(gè)解決的方法；浮動(dòng)薪酬的計(jì)算是，比如基本工資是五萬(wàn)元的員工，起先只能拿到其中的三萬(wàn)五千元，只有當(dāng)雇員達(dá)到某種商定的目標(biāo)，或者完成既定業(yè)績(jī)后，方能最終拿到另外的余額部分。若該員工的業(yè)績(jī)水準(zhǔn)超出了商定的目標(biāo)，那么他的薪酬可以上浮至六萬(wàn)五千元；浮動(dòng)獎(jiǎng)金是這樣計(jì)算的，員工的薪酬范圍和提薪幅度都低于兩者的某個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，那么所拿到的提薪部分都劃入了他的基本工資范圍內(nèi)，但如果他的薪酬范圍和獎(jiǎng)勵(lì)幅度都高于該標(biāo)準(zhǔn)，那么獎(jiǎng)金中的一部分應(yīng)劃入基本工資范圍內(nèi)，另一部分則成為一次性獎(jiǎng)勵(lì)。
（二）附加工資、定期收入具有推動(dòng)業(yè)績(jī)的作用。首先，每個(gè)企業(yè)實(shí)施的薪酬方案（包括激勵(lì)薪酬）必須是切實(shí)可行的。這種可行性也部分意味著企業(yè)的可信度，它們必須具有“表面有效性”，或者讓員工覺(jué)得很誘人，而且必須簡(jiǎn)單易懂，否則，起不了作用或者作用不明顯。
在任務(wù)完成之后，激勵(lì)薪酬能立即兌現(xiàn)，而不是一年一發(fā)，那么效果就更為理想。數(shù)額低但針對(duì)性強(qiáng)、更快速的激勵(lì)方案比數(shù)額高但針對(duì)性弱、發(fā)放遲緩的方案效果明顯要好。
此外，激勵(lì)薪酬必須公開(kāi)化。一些企業(yè)常采用秘密獎(jiǎng)勵(lì)的方法，這樣級(jí)別問(wèn)題再度產(chǎn)生了。如果采用秘密手法，激勵(lì)方案的社會(huì)價(jià)值將大大削弱，進(jìn)而激勵(lì)意義也喪失殆盡。
表1列舉了有關(guān)附加工資的薪酬理念。同時(shí)，還推出了股權(quán)制這一薪酬形式。表面上，這只是附加工資的另一種形式，但實(shí)際上，這種形式卻將員工和公司的命運(yùn)更緊密地聯(lián)系在一起。這種密切性是現(xiàn)金根本無(wú)法達(dá)到的。從調(diào)配薪酬比例的角度來(lái)看，現(xiàn)金薪酬和股權(quán)薪酬帶來(lái)的心理效應(yīng)也是全然不同的，這一點(diǎn)也應(yīng)引起重視。（表1）
（三）自助式福利。員工在規(guī)定的時(shí)間和現(xiàn)金范圍內(nèi)，有權(quán)按照自己的意愿組合自己的一攬子福利計(jì)劃，他們享受的福利待遇將隨著他們生活的改變而改變。
員工之所以喜歡自助式福利方案，其原因就在于方案富有靈活性和自由選擇性。該方案也減少了雇主的成本投入。因此，從這種角度來(lái)看，這的確是個(gè)雙贏的好方案，但是價(jià)值沖突問(wèn)題依然難以解決。
（四）工作用品補(bǔ)貼和額外津貼提供工具，幫助確定地位
第一個(gè)建議是，企業(yè)應(yīng)堅(jiān)持發(fā)放一般額外津貼，該類(lèi)津貼讓企業(yè)的每個(gè)員工都產(chǎn)生認(rèn)同感，它不會(huì)在企業(yè)內(nèi)部造成不和，反而能使員工團(tuán)結(jié)起來(lái)，更堅(jiān)決地維護(hù)公司的名譽(yù)。同時(shí)，支持?jǐn)U大受益人范圍，當(dāng)然也不是指人人都享有這樣的待遇。我認(rèn)為有些家庭，或者是供應(yīng)商也可劃歸到受益范圍內(nèi)。受益人范圍越大，企業(yè)內(nèi)部不和就越少。
第二個(gè)建議是，盡量少發(fā)或不發(fā)特殊津貼，無(wú)論是內(nèi)部的特殊津貼、外部特殊津貼或是個(gè)人特殊津貼。特殊津貼造成企業(yè)內(nèi)部的分裂，助長(zhǎng)了受益人的要求亦是永無(wú)止境的。
（五）把握個(gè)人晉升和自我發(fā)展機(jī)遇。作為企業(yè)，應(yīng)當(dāng)同時(shí)設(shè)立發(fā)展機(jī)遇和等級(jí)晉升這兩項(xiàng)內(nèi)容。如果有個(gè)工程師很滿足于做一個(gè)出色的工程師，雇主應(yīng)當(dāng)尊重他的選擇并為他提供（與職位晉升待遇相同的）技能發(fā)展機(jī)遇。
企業(yè)可以參考流動(dòng)軌跡圖，此圖說(shuō)明只有當(dāng)個(gè)人技能與個(gè)人所面對(duì)的挑戰(zhàn)處于交叉點(diǎn)位置時(shí)，企業(yè)的效率和個(gè)人的效率才能達(dá)到巔峰狀態(tài)（如圖中A1和A3）。如果技能指數(shù)超過(guò)挑戰(zhàn)指數(shù)，個(gè)人就會(huì)產(chǎn)生厭倦情緒（如圖中A2）；如果挑戰(zhàn)指數(shù)超過(guò)技能指數(shù)，人就會(huì)變得焦慮不安（如圖中A4）。（圖2）
根據(jù)流動(dòng)軌跡圖規(guī)劃他們的薪酬方案。其中挑戰(zhàn)代表著企業(yè)和個(gè)人的目標(biāo)，技能是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段，無(wú)論是給予員工晉升的機(jī)遇，或是發(fā)展的機(jī)遇，或是兩者兼而有之，必須將薪酬范圍控制在流動(dòng)軌跡這一區(qū)域中，這點(diǎn)至關(guān)重要的。難點(diǎn)是工作環(huán)境是多變的、動(dòng)態(tài)的，因此圖中數(shù)據(jù)不可能是不變的。個(gè)人處于三種運(yùn)動(dòng)位置：在流動(dòng)軌跡中，在流動(dòng)軌跡的上方（感到焦慮），在流動(dòng)軌跡的下方（感到厭倦）。當(dāng)員工的工作狀態(tài)越來(lái)越好時(shí)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)給予他們更多的挑戰(zhàn)，但是企業(yè)往往忽視了這點(diǎn)，從而導(dǎo)致了員工滋生了厭倦情緒。F線代表了員工的綜合工作狀態(tài)，當(dāng)F點(diǎn)往上移動(dòng)時(shí)，表明員工的綜合意識(shí)越強(qiáng)，工作表現(xiàn)也越出色。
（六）薪酬的柔性部分：心理收入、生活質(zhì)量和私人因素。心理收入是指由工作的性質(zhì)、工作的表現(xiàn)和工作的環(huán)境等因素共同創(chuàng)造出來(lái)的情緒上的滿足感。它是指?jìng)€(gè)人的積極性、個(gè)人的價(jià)值觀以及工作環(huán)境三方面的綜合作用，給個(gè)人帶來(lái)強(qiáng)烈的快樂(lè)感覺(jué)。
挖掘工作潛力和注重工作設(shè)計(jì)是兩個(gè)行之有效的辦法?？?jī)優(yōu)是指員工在從事該工作中，能有最佳的水準(zhǔn)發(fā)揮，或者說(shuō)是達(dá)到了他能力的頂峰，或者是有關(guān)流動(dòng)軌跡的定義，即在技能指數(shù)和挑戰(zhàn)指數(shù)交叉點(diǎn)上達(dá)到能力發(fā)揮的極點(diǎn)，把這一定義擴(kuò)充一下，有下面等式：
優(yōu)秀業(yè)績(jī)=能力×積極性
這個(gè)等式表明，如果能力指數(shù)和積極性指數(shù)各為10，那么一名這兩項(xiàng)指數(shù)都為10的員工能夠得分100。若一名員工能力指數(shù)為5，積極指數(shù)為10，或者恰好相反，他們的得分都是50。下面的一個(gè)等式說(shuō)得更加具體：
能力=態(tài)度×培訓(xùn)×資源
積極性=進(jìn)取心×使命感
從這個(gè)更具體的分類(lèi)中，我們可以發(fā)現(xiàn)提高員工業(yè)績(jī)的方法共有五個(gè)：企業(yè)必須幫助員工樹(shù)立一個(gè)良好的工作態(tài)度，提供培訓(xùn)機(jī)會(huì)，確保資源供應(yīng)，刺激員工樹(shù)立一個(gè)良好的工作態(tài)度，提供培訓(xùn)機(jī)會(huì)，確保資源供應(yīng)，刺激員工進(jìn)取心，建立責(zé)任感和使命感。所有這五項(xiàng)都需要管理部門(mén)進(jìn)行教育輔導(dǎo)。
雇主必須完善的第二個(gè)領(lǐng)域：工作設(shè)計(jì)，一份好工作應(yīng)該具有下列積極特征：技術(shù)多樣化：有機(jī)會(huì)運(yùn)用不同的技術(shù)；任務(wù)明確性：有機(jī)會(huì)從事整個(gè)項(xiàng)目；工作的知識(shí)性：有機(jī)會(huì)顯示知識(shí)對(duì)工作的作用；工作的經(jīng)驗(yàn)性：有機(jī)會(huì)顯示經(jīng)驗(yàn)對(duì)工作的作用；自：在一定范圍內(nèi)有權(quán)獨(dú)自處理事務(wù)；工作責(zé)任感：對(duì)自己的行為能承擔(dān)責(zé)任；回饋性：能獲取有關(guān)業(yè)績(jī)信息。
在生活質(zhì)量上，那些旨在緩和工作與生活矛盾的項(xiàng)目特別突出了時(shí)間靈活性的重要作用，彈性工作制在不久的將來(lái)也將逐漸被推行開(kāi)來(lái)。還有從托兒所到固定休假，從養(yǎng)老院到各種服務(wù)，每個(gè)企業(yè)都可根據(jù)其特點(diǎn)作出自己的選擇，這些項(xiàng)目的用意在于增加員工的工作靈活性，方便他們的生活。
關(guān)鍵詞：企業(yè) 薪酬管理 激勵(lì)效用
企業(yè)管理中薪酬為員工通過(guò)勞動(dòng)獲取的直接與間接經(jīng)濟(jì)收入。充分發(fā)揮薪酬作用與功能，可全面強(qiáng)化企業(yè)薪酬的優(yōu)勢(shì)激勵(lì)作用，提升員工向心力與凝聚力。員工的潛力可無(wú)限延伸，當(dāng)然離不開(kāi)科學(xué)有效的激勵(lì)措施支持，而新時(shí)期企業(yè)薪酬激勵(lì)則不失為一種優(yōu)質(zhì)的實(shí)踐措施，可令員工持續(xù)地挑戰(zhàn)自我，激發(fā)無(wú)限潛能，最大化釋放力量，并促進(jìn)企業(yè)綜合效益的持續(xù)提升，最終實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)的共進(jìn)提升。
一、強(qiáng)化企業(yè)員工整體工作分析
企業(yè)實(shí)踐發(fā)展中，創(chuàng)建優(yōu)質(zhì)的工作分析系統(tǒng)尤為重要，其不僅為企業(yè)定崗定編、實(shí)施人員管理的科學(xué)依據(jù)，同時(shí)還可為企業(yè)的考核管理、招聘引進(jìn)提供有效參考。因此企業(yè)在培訓(xùn)管理工作中應(yīng)將工作分析體系作為重要基礎(chǔ)，組織業(yè)務(wù)專(zhuān)精的專(zhuān)項(xiàng)人員利用科學(xué)工具軟件進(jìn)行系統(tǒng)分析，令其良好地輔助福利政策的科學(xué)制定，進(jìn)而為企業(yè)的管理經(jīng)營(yíng)提供重要科學(xué)的指導(dǎo)。
二、優(yōu)化企業(yè)形象及文化建設(shè)
如果說(shuō)企業(yè)薪酬管理多停留在物資層面，那么企業(yè)文化建設(shè)則是基于精神層面的發(fā)展推進(jìn)。一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)必須要有鮮明文化的支撐，可有效引導(dǎo)企業(yè)創(chuàng)建具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的各類(lèi)薪酬管理體制，并令其全面執(zhí)行與實(shí)施薪酬管理宏觀戰(zhàn)略。因此企業(yè)首先應(yīng)依據(jù)員工不同需求及自身發(fā)展特點(diǎn)開(kāi)展文化建設(shè)，打造企業(yè)品牌形象，制定人性化的薪酬激勵(lì)體制，同時(shí)應(yīng)有效結(jié)合非現(xiàn)金與現(xiàn)金薪酬激勵(lì)管理手段。另外企業(yè)應(yīng)確保激勵(lì)管理的有效性與及時(shí)性，最佳化實(shí)現(xiàn)良好的激勵(lì)管理效果，面向企業(yè)全員發(fā)放員工手冊(cè)，樹(shù)立長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)，例如構(gòu)建世界五百?gòu)?qiáng)、國(guó)內(nèi)一流企業(yè)等，配套建設(shè)管理薪酬體系，以戰(zhàn)略化目標(biāo)為指導(dǎo)，促進(jìn)企業(yè)的全面持續(xù)發(fā)展。
三、完善建立薪酬激勵(lì)管理制度，強(qiáng)化績(jī)效考核
企業(yè)在對(duì)內(nèi)部員工制定薪酬管理制度階段中，應(yīng)全面充分做好前期調(diào)研工作，同時(shí)應(yīng)參考同類(lèi)區(qū)域或企業(yè)的各項(xiàng)薪酬管理政策，展開(kāi)積極對(duì)比。應(yīng)科學(xué)考量員工面臨風(fēng)險(xiǎn)的承受限度與能力，滿足人才風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避的綜合需求，并令企業(yè)勞動(dòng)成本、總體薪酬額度有效降低。同時(shí)，企業(yè)應(yīng)完善開(kāi)展間接薪酬管理，依據(jù)員工個(gè)性化需求提升福利待遇，滿足員工物質(zhì)層面綜合需求，例如企業(yè)可科學(xué)培育知識(shí)型員工，令其成為對(duì)員工建設(shè)發(fā)展的福利模式之一。再者，企業(yè)應(yīng)充分關(guān)注薪酬體制結(jié)構(gòu)中各類(lèi)能長(zhǎng)期發(fā)揮激勵(lì)效用的成分，緊密結(jié)合企業(yè)綜合發(fā)展戰(zhàn)略，令不利因素被消退、遏制及淘汰，促進(jìn)企業(yè)各級(jí)管理人員同長(zhǎng)期利益有機(jī)聯(lián)系。另外，企業(yè)應(yīng)科學(xué)構(gòu)建績(jī)效工資管理評(píng)估體系，針對(duì)單一的考核指標(biāo)現(xiàn)狀，多元化應(yīng)用構(gòu)成策略、結(jié)構(gòu)水平策略、支付調(diào)整策略構(gòu)建考核體系。例如定期開(kāi)展崗位技能比拼、履行督導(dǎo)核查體制、競(jìng)爭(zhēng)上崗、定期輪崗、階段考核制度，實(shí)施績(jī)效薪酬、浮動(dòng)薪酬管理，依據(jù)員工成績(jī)履行獎(jiǎng)懲激勵(lì)措施，確保各項(xiàng)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)及管理的公正、公平。應(yīng)全面尊重企業(yè)全員的參與權(quán)與知情權(quán)，切實(shí)提升企業(yè)績(jī)效管理激勵(lì)工作的水平與綜合質(zhì)量。企業(yè)還應(yīng)合理利用內(nèi)在薪酬與外在薪酬手段，令兩環(huán)節(jié)相互補(bǔ)充。薪酬外在激勵(lì)具有可量化特征，可基于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)令企業(yè)上升到平均水平，企業(yè)應(yīng)科學(xué)掌握及了解行業(yè)中各個(gè)技能崗位薪酬方式的管理平均水平，避免待遇薪酬等級(jí)制定缺乏有效依據(jù)。另外企業(yè)還應(yīng)集中注意力開(kāi)展內(nèi)在薪酬管理，合理提升員工綜合積極性，廣泛吸引行業(yè)優(yōu)秀人才，并抑制人力成本的不良升高。
四、合理調(diào)整薪酬管理方案，提升激勵(lì)作用
企業(yè)在制定薪酬管理方案中，不應(yīng)一成不變，令制度管理處于被動(dòng)滯后的不良狀態(tài)，而應(yīng)順應(yīng)社會(huì)與企業(yè)的實(shí)際發(fā)展趨勢(shì)，與時(shí)俱進(jìn)，勇于創(chuàng)新，令薪資標(biāo)準(zhǔn)受到企業(yè)全員的擁護(hù)與廣泛支持，有效實(shí)現(xiàn)激勵(lì)管理預(yù)期目標(biāo)。對(duì)于內(nèi)部企業(yè)不同層級(jí)與不同職位員工應(yīng)區(qū)別對(duì)待，進(jìn)而有效激發(fā)員工實(shí)踐工作的主動(dòng)性與積極性，提升企業(yè)開(kāi)展人力資源實(shí)踐管理的綜合水平。在企業(yè)的不同發(fā)展提升階段，還應(yīng)強(qiáng)化對(duì)各類(lèi)市場(chǎng)信息的綜合分析，進(jìn)而確保企業(yè)管理薪酬策略可充分滿足市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)實(shí)需求，進(jìn)而充分激發(fā)薪酬管理激勵(lì)效用。一旦企業(yè)現(xiàn)實(shí)狀況同薪酬方案存在不適應(yīng)性，我們則應(yīng)對(duì)成因及時(shí)分析，衡量實(shí)際存在的問(wèn)題，進(jìn)而應(yīng)用有效積極的科學(xué)措施及時(shí)進(jìn)行薪酬方案的全面調(diào)整，做足充分的準(zhǔn)備，良好應(yīng)對(duì)瞬息萬(wàn)變的企業(yè)外部與內(nèi)部環(huán)境。
總之，基于企業(yè)薪酬管理的現(xiàn)實(shí)重要性及科學(xué)作用，企業(yè)實(shí)踐發(fā)展中只有充分重視并優(yōu)化薪酬管理，強(qiáng)化整體工作分析，優(yōu)化企業(yè)文化建設(shè)，完善薪酬激勵(lì)體制創(chuàng)立，調(diào)整實(shí)踐管理方案策略，才能全面提升激勵(lì)作用，令企業(yè)在員工的積極努力、共同奮進(jìn)中實(shí)現(xiàn)全面發(fā)展與提升。
參考文獻(xiàn)：
晉江奧金針織服裝有限公司全員持股的激勵(lì)方案，引起了社會(huì)的廣泛關(guān)注。從表面上看，無(wú)償向全員增股純粹是公司所有者一方的讓利，數(shù)額也不算小，決策者確實(shí)要有足夠的勇氣和膽識(shí)。但更值得關(guān)注的是，該方案應(yīng)對(duì)“用工荒”收到奇效，關(guān)鍵在于期股制度和全員持股計(jì)劃巧妙結(jié)合。
其實(shí)，全員持股計(jì)劃早在上個(gè)世紀(jì)初就在美國(guó)萌芽，我國(guó)前些年國(guó)有、集體企業(yè)改制過(guò)程中，各級(jí)政府也曾一度鼓勵(lì)全員持股，甚至作為保留按勞分配公有制企業(yè)性質(zhì)的一個(gè)舉措。后因伴隨股份分散帶來(lái)決策不易紛爭(zhēng)迭起，故轉(zhuǎn)向鼓勵(lì)經(jīng)營(yíng)層持大股。照此看來(lái)，奧金公司的全員持股做法本無(wú)太多新意。然而，從該方案的內(nèi)容和實(shí)施辦法來(lái)看，其股權(quán)激勵(lì)工具雖屬于期股性質(zhì)，但又有別于經(jīng)典期股的模式。
期股是一種特殊的股份，它通常由公司將一定數(shù)量股份預(yù)留給受益人（經(jīng)營(yíng)者）。期股屬于股票期權(quán)的一種形式，兩者均是發(fā)端于美國(guó)的員工激勵(lì)制度創(chuàng)新。但由于期權(quán)在鎖定期屆滿并實(shí)現(xiàn)預(yù)期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)后，才可出售變現(xiàn)，且只有行權(quán)時(shí)的期權(quán)標(biāo)的市價(jià)高于行權(quán)價(jià)格行權(quán)才有意義，故通常適用于股份可自由流通的上市公司，封閉式的有限公司難以實(shí)施。因此奧金公司作為完全由自然人持股，董事長(zhǎng)丁明權(quán)絕對(duì)控股的民營(yíng)企業(yè)（前身是港資企業(yè)），采用了期股性質(zhì)的激勵(lì)措施。但該方案又與經(jīng)典的期股有所不同。
第一，授受對(duì)象不同。經(jīng)典的期股方案一般僅授受給公司高級(jí)管理人員和技術(shù)骨干，最多擴(kuò)及部門(mén)經(jīng)理一級(jí)。奧金公司方案惠及全體員工，包括勤雜工，是一種“普惠制”，表明該公司對(duì)于企業(yè)內(nèi)部所有員工，不分身份貴賤職務(wù)高低的普遍尊重。作為全國(guó)首例獨(dú)具特色的全員持股方案，因社會(huì)關(guān)注而提升的企業(yè)知名度、美譽(yù)度的收益，更是巨大。
第二，固定分紅比率。與流行的期股方案在鎖定期內(nèi)按照企業(yè)業(yè)績(jī)尤其是利潤(rùn)水平掛鉤分紅不同，奧金的激勵(lì)方案比照優(yōu)先股股息的確定辦法事先規(guī)定分紅比率。從表面上看，似乎激勵(lì)的成分、功效不大，其實(shí)不然。原因在于分紅的基數(shù)是以各個(gè)崗位不同員工年度工資總額的一定比例確定的，已經(jīng)大體反映了各人在企業(yè)中的相對(duì)位置、重要程度、貢獻(xiàn)大小。在企業(yè)效益增長(zhǎng)有所保證的前提下，該方案充分體現(xiàn)了企業(yè)的誠(chéng)意，更能贏得人心。加上簡(jiǎn)單明了，操作方便，不生枝節(jié)，能夠節(jié)省實(shí)施成本。當(dāng)然，對(duì)于未來(lái)預(yù)期不確定性大的企業(yè)，似應(yīng)另行考慮。
第三，提前確認(rèn)股權(quán)。經(jīng)了解，奧金公司兌現(xiàn)了第一期紅利（優(yōu)先股股息），而且一反經(jīng)典期股方案的通行做法，很快向每個(gè)員工發(fā)放了股權(quán)證書(shū)，編制了公司股東名冊(cè)。但是，公司章程未作修改，沒(méi)有辦理工商變更登記，實(shí)際上也沒(méi)有立即修改章程和辦理股權(quán)變更工商登記手續(xù)的合法依據(jù)及現(xiàn)實(shí)可能。因?yàn)樽云诠墒谑苤伶i定期屆滿期間，公司和期股授受對(duì)象之間只能形成契約關(guān)系，公司根據(jù)期股方案向特定對(duì)象授受期股后，僅有依約支付紅利或者股息的義務(wù)，無(wú)需確認(rèn)其股東身份。這樣的后果是期股授受對(duì)象僅受合同法保護(hù)，不享有公司法上的權(quán)利。而公司發(fā)放股權(quán)證、制作股東名冊(cè)后，期股授受對(duì)象就擁有依據(jù)公司法第33條所規(guī)定的對(duì)抗公司的權(quán)利。這有利于增強(qiáng)全體員工對(duì)于公司的認(rèn)同感。
第四，股權(quán)處分自由。該方案第6條規(guī)定：“企業(yè)員工在獲贈(zèng)和獲獎(jiǎng)之后的五個(gè)年度之內(nèi)，持股者只有參加分紅權(quán)，沒(méi)有轉(zhuǎn)讓權(quán)；持股滿五個(gè)年度之后，可以按照原值在公司內(nèi)部轉(zhuǎn)讓或由公司收購(gòu)，也可以繼續(xù)持股并參加分紅。”奧金公司雖然沒(méi)有明示期股激勵(lì)部分占現(xiàn)有總股本的比例，具體也不是按照股本而是按照凈資產(chǎn)比例確定首期期股數(shù)額，在一定程度上模糊了期股的性質(zhì)，但記載在授受對(duì)象名下的期股在鎖定期期滿后的股權(quán)性質(zhì)，還是可以確定的，而且期滿后可以請(qǐng)求公司回購(gòu)，也可以繼續(xù)持有。甚至并不考慮期滿跳槽、公司上市時(shí)該如何處理，其靈活性可見(jiàn)一斑。
目前，勞動(dòng)密集型企業(yè)藍(lán)領(lǐng)工人跳槽頻繁，已嚴(yán)重影響到滿負(fù)荷運(yùn)行企業(yè)的正常生產(chǎn)秩序，而我國(guó)有限公司期股、期權(quán)激勵(lì)尚無(wú)統(tǒng)一規(guī)則，因此，奧金的做法值得借鑒。
中層管理人員是指一個(gè)企業(yè)的部門(mén)負(fù)責(zé)人及其所屬單元的負(fù)責(zé)人，主要是負(fù)責(zé)企業(yè)中某一特定職能的正常運(yùn)行，在上級(jí)和下級(jí)部門(mén)之間進(jìn)行溝通和協(xié)調(diào)工作。既是戰(zhàn)略決策的執(zhí)行者，又是戰(zhàn)術(shù)決策的制定者，是企業(yè)得以穩(wěn)定發(fā)展的關(guān)鍵人物。在快速變革的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中，隨著組織的扁平化，中層管理人員的地位越來(lái)越高，甚至在某些方面比少數(shù)高層管理人員還重要。作為連接高層管理人員和基層管理人員的中介，在很大程度上起到了二者的信息溝通的橋梁作用。
二、薪酬與激勵(lì)理論
1.薪酬
薪酬是員工因向所在的組織提供勞務(wù)而獲得的各種形式的酬勞。薪酬是企業(yè)對(duì)員工給企業(yè)所做的貢獻(xiàn)，包括他們實(shí)現(xiàn)的績(jī)效、付出的努力、學(xué)識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)與創(chuàng)造所付出的相應(yīng)回報(bào)或答謝。薪酬分配的目的是為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的，薪酬體系的設(shè)計(jì)，可以激發(fā)員工活力，留住并吸引高素質(zhì)的人才，為企業(yè)的長(zhǎng)足發(fā)展穩(wěn)定一支優(yōu)秀的人才隊(duì)伍。
2.激勵(lì)理論
激勵(lì)就表面意思而言是激發(fā)和鼓勵(lì)的意思。激勵(lì)通過(guò)對(duì)人們的需要或者動(dòng)機(jī)施加影響來(lái)強(qiáng)化、引導(dǎo)和改變?nèi)藗兊男袨?。這里先把動(dòng)機(jī)和需要的概念進(jìn)行闡述，動(dòng)機(jī)是個(gè)體希望通過(guò)高水平的努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的愿望，其前提條件是這種努力能夠滿足個(gè)體的某些需要。在動(dòng)機(jī)的定義中有三個(gè)關(guān)鍵要素：努力、組織目標(biāo)和需要。努力要素是強(qiáng)度或內(nèi)驅(qū)力指標(biāo)，一個(gè)受到激勵(lì)的個(gè)體會(huì)更加勤奮地工作。但是，對(duì)于努力因素我們不僅要考慮它的強(qiáng)度還要考慮它的質(zhì)量，那些指向組織目標(biāo)并與組織目標(biāo)保持一致的努力才是我們所希望的。最后，動(dòng)機(jī)可以看作是一個(gè)需要獲得滿足的過(guò)程。需要是一種內(nèi)部狀態(tài)，它使人感到某種結(jié)果具有吸引力。當(dāng)需要未被滿足時(shí)就會(huì)產(chǎn)生緊張感，進(jìn)而激發(fā)了員工的內(nèi)驅(qū)力，這種內(nèi)驅(qū)力會(huì)導(dǎo)致個(gè)體尋求特定目標(biāo)的行為。如果最終目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，則需要得以滿足，緊張得以解除。
激勵(lì)人們動(dòng)機(jī)的心理過(guò)程可以表示為：需要引起動(dòng)機(jī)，動(dòng)機(jī)引起行為，行為又指向一定目標(biāo)。也就是說(shuō)，人的行為是由動(dòng)機(jī)支配的，而動(dòng)機(jī)是由需要引起的，人的行為都是在某種動(dòng)機(jī)的策動(dòng)下為了達(dá)到某個(gè)目標(biāo)的有目的活動(dòng)?？梢?jiàn)，行為由動(dòng)機(jī)引起，動(dòng)機(jī)由需要引起，而需要是產(chǎn)生激勵(lì)的原因，無(wú)需要?jiǎng)t無(wú)法產(chǎn)生激勵(lì)。只有當(dāng)某個(gè)員工或個(gè)人有某種需要時(shí)，才能對(duì)其實(shí)施激勵(lì)，促使其努力工作。
無(wú)論采取哪一種激勵(lì)形式，成功的激勵(lì)方式其最終目的就是達(dá)到一種高昂的、飽滿的、積極的精神狀態(tài)，加強(qiáng)、激發(fā)組織內(nèi)員工的工作積極性，產(chǎn)生工作的內(nèi)驅(qū)力和自覺(jué)行為。
三、中層管理者的薪酬激勵(lì)
中層管理者的薪酬制度，主要包括五個(gè)方面的內(nèi)容： 崗位工資、年終獎(jiǎng)勵(lì)、股權(quán)期權(quán)、職務(wù)消費(fèi)和福利補(bǔ)貼。因此，如何讓中層管理者從薪酬上得到最大的滿意，成為現(xiàn)代企業(yè)組織應(yīng)當(dāng)努力把握的課題。我們認(rèn)為應(yīng)該從以下方面把握：
第一，把收入與績(jī)效掛鉤，建立中層管理者績(jī)效技能評(píng)估制度，以中層管理者的績(jī)效為基礎(chǔ)確定其薪水，工資標(biāo)準(zhǔn)由績(jī)效最低直到最高劃分出不同級(jí)別。
第二，重視內(nèi)在報(bào)酬。實(shí)際上，報(bào)酬可以劃分為：外在報(bào)酬和內(nèi)在報(bào)酬。外在報(bào)酬主要指： 組織提供的工資、津貼和晉升機(jī)會(huì)，以及來(lái)自于同事和上級(jí)的認(rèn)同。而內(nèi)在報(bào)酬是基于工作任務(wù)本身的報(bào)酬，如對(duì)工作的勝任感、成就感、責(zé)任感、受重視、有影響力、個(gè)人成長(zhǎng)和富有價(jià)值的貢獻(xiàn)等。
第三，參與報(bào)酬制度的設(shè)計(jì)與管理。國(guó)外公司在這方面的實(shí)踐結(jié)果表明： 與沒(méi)有中層管理者參與的績(jī)效付酬制度相比，讓中層管理者參與報(bào)酬制度的設(shè)計(jì)與管理常令人滿意且能長(zhǎng)期有效。中層管理者對(duì)報(bào)酬制度設(shè)計(jì)與管理更多的參與，無(wú)疑有助于一個(gè)更適合中層管理者的需要和更符合中層管理者實(shí)際的報(bào)酬制度的形成。
四、影響中層管理者薪酬激勵(lì)的因素分析
對(duì)企業(yè)中層管理人員的薪酬影響的因素大體上與高層管理人員比較相似，但也由于其自身工作特點(diǎn)有獨(dú)特之處，在對(duì)中層管理人員進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)時(shí)要考慮這些因素，發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用。應(yīng)從宏觀和微觀兩個(gè)因素方面來(lái)分析，宏觀影響因素：企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力、市場(chǎng)供需狀況、當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展水平、地區(qū)行業(yè)狀況；微觀影響因素：企業(yè)發(fā)展階段、企業(yè)文化、企業(yè)戰(zhàn)略、招聘難易程度。
五、我國(guó)企業(yè)中層管理者薪酬激勵(lì)的現(xiàn)狀與問(wèn)題
1.我國(guó)企業(yè)中層管理者薪酬激勵(lì)的現(xiàn)狀
目前，許多企業(yè)只關(guān)注高層管理人員的薪酬激勵(lì)問(wèn)題，對(duì)中層管理人員的薪酬激勵(lì)缺乏深入的研究。高層管理人員實(shí)行了年薪制或期股期權(quán)，其人力與管理資本參與企業(yè)收益分配，而中層管理人員的工資模式仍停留在舊體制上。依據(jù)當(dāng)前企業(yè)薪酬制度調(diào)整的趨勢(shì)和經(jīng)驗(yàn)，考慮到中層管理人員的工作特點(diǎn)和他們對(duì)薪酬的特殊要求，其薪酬結(jié)構(gòu)如下：薪酬收入=基本工資+績(jī)效工資+獎(jiǎng)金+福利。
（1）基本工資?；竟べY水平的確定可以首先開(kāi)展崗位評(píng)價(jià)，確定各中層崗位的等級(jí)，然后再根據(jù)不同等級(jí)的中層崗位，確定工資標(biāo)準(zhǔn)。
（2）績(jī)效工資。績(jī)效工資是依據(jù)員工個(gè)人績(jī)效而增發(fā)的獎(jiǎng)勵(lì)性工資。它是通過(guò)對(duì)員工績(jī)效的有效考評(píng)為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)將工資與考評(píng)結(jié)果掛鉤的工資制度。通過(guò)對(duì)員工的工作業(yè)績(jī)、工作態(tài)度、工作技能等方面的綜合考核評(píng)估，確立員工的績(jī)效工資增長(zhǎng)幅度，是以科學(xué)的績(jī)效考核制度為基礎(chǔ)的一種工資制度。
（3）獎(jiǎng)金。獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)是中層管理人員薪酬設(shè)計(jì)的重中之重。按照是否承擔(dān)利潤(rùn)指標(biāo)，將中層管理崗位分為“承擔(dān)利潤(rùn)指標(biāo)的崗位”和“不承擔(dān)利潤(rùn)指標(biāo)的崗位”，于是把獎(jiǎng)金分為兩類(lèi)，效益獎(jiǎng)金和浮動(dòng)獎(jiǎng)金。承擔(dān)利潤(rùn)指標(biāo)的崗位，薪酬結(jié)構(gòu)采用“基本工資+績(jī)效工資+效益獎(jiǎng)金+福利”；不承擔(dān)利潤(rùn)指標(biāo)的崗位，薪酬結(jié)構(gòu)采用“基本工資+績(jī)效工資+浮動(dòng)獎(jiǎng)金+福利”。
（4）福利。福利的設(shè)計(jì)要有特殊性。結(jié)合上面對(duì)中層管理人員薪酬需求的分析，可以設(shè)置一些特殊的福利項(xiàng)目。
2.我國(guó)企業(yè)中層管理者薪酬激勵(lì)的問(wèn)題及原因
根據(jù)中國(guó)人力資源開(kāi)發(fā)網(wǎng)近期做的一項(xiàng)關(guān)于中層薪酬滿意度的調(diào)查結(jié)果顯示，近9成被調(diào)查的中層對(duì)于薪酬不滿意。具體到不滿意的原因中薪酬結(jié)構(gòu)單一、績(jī)效部分不明顯、平均主義嚴(yán)重排第一位?？梢哉f(shuō)，出現(xiàn)這些問(wèn)題的主要原因之一是很多企業(yè)仍然在沿用著舊式薪酬體制。
在傳統(tǒng)的薪酬管理模式中，人們對(duì)勞動(dòng)與薪酬之間的這種激勵(lì)機(jī)制重視不夠，存在明顯的缺陷：薪酬形式單一、薪酬依據(jù)錯(cuò)位、薪酬方案激勵(lì)不足、薪酬水平不合理、 薪酬支付成本居高不下。
六、完善企業(yè)中層管理者薪酬激勵(lì)的策略
對(duì)于現(xiàn)階段企業(yè)中層管理者所面臨的尷尬處境與機(jī)遇，且根據(jù)現(xiàn)階段企業(yè)中層管理者的薪酬激勵(lì)機(jī)制所存在的缺陷，在深刻理解中層管理者的工作特征及其職責(zé)的基礎(chǔ)上，通過(guò)分析中層管理者的工作特征與薪酬結(jié)構(gòu)的關(guān)系，提出一套適合于我國(guó)企業(yè)中層管理者的薪酬激勵(lì)模式――自助式整體薪酬激勵(lì)模式。
1.自助式整體薪酬激勵(lì)模式
自助式整體薪酬體系是以員工為導(dǎo)向的薪酬體制，符合現(xiàn)代企業(yè)“以客戶為中心”的經(jīng)營(yíng)理念，把很多薪酬方案中的因素統(tǒng)一起來(lái)。它擴(kuò)充了舊式薪酬概念的內(nèi)涵，強(qiáng)調(diào)了雇員的薪酬多少取決于所做的貢獻(xiàn)，通過(guò)現(xiàn)金和非現(xiàn)金手段，在企業(yè)和員工之間建立了一種伙伴關(guān)系。自助式薪酬的優(yōu)點(diǎn)主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：第一，以員工為中心，強(qiáng)調(diào)了員工的參與性；第二，注重非現(xiàn)金報(bào)酬，員工既可以在工作中獲得成就感，滿足自己心理上、情感上的需求，又可以在日益加快的生活節(jié)奏下兼顧家庭與工作；第三，量身定制，員工可以根據(jù)自己的需求進(jìn)行彈性的定制，滿足員工不同層次的需求；第四，多樣化和整體化，自助式薪酬具有整體性和全面性；第五，以業(yè)績(jī)?yōu)橹鲗?dǎo)，投資和獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合，自助式薪酬是由投資和獎(jiǎng)勵(lì)兩部分組成的。
可以說(shuō)，自助式整體薪酬幾乎囊括了中層管理者的所有重要的激勵(lì)因素。因此，在企業(yè)中層管理者的激勵(lì)體制構(gòu)建和完善中引入自助式整體薪酬方案是當(dāng)前的主流趨勢(shì)與選擇。
2.自助式整體薪酬方案思路
企業(yè)在給中層管理者設(shè)計(jì)自助式整體薪酬方案時(shí)，要根據(jù)薪酬元素功能的不同進(jìn)行歸類(lèi)，根據(jù)個(gè)性和需求對(duì)中層管理者進(jìn)行分類(lèi)，為每一類(lèi)的中層人員設(shè)計(jì)一個(gè)具有彈性的基本薪酬框架，并且允許他們?cè)诤侠淼姆秶鷥?nèi)根據(jù)自己的喜好等自由選擇薪酬組合和各種薪酬元素的比例。因此，自助式整體薪酬激勵(lì)模式是這樣一種自助式整體薪酬方案思路：企業(yè)針對(duì)中層管理者設(shè)計(jì)不同的薪酬方案構(gòu)成。這個(gè)薪酬方案不是一個(gè)固有模式，而是一套可供員工自己選擇搭配的薪酬元素，員工完全可以根據(jù)自己的需求、喜好、興趣、家庭狀況等來(lái)制定個(gè)人的薪酬模式。
3.完善的基本原則
自助式薪酬方案應(yīng)該說(shuō)為企業(yè)中層人員的薪酬制度改革提供了一種非常有效的模式，但是這種新的模式要發(fā)揮作用，還必須依托于企業(yè)及其薪酬設(shè)計(jì)者的努力。在為中層管理者設(shè)計(jì)實(shí)施自助式薪酬方案前需具備如下一些基本條件，完成變革：（1）成立專(zhuān)門(mén)的薪酬部門(mén)――一個(gè)整體薪酬部門(mén)；（2）擁有較強(qiáng)的人力資源管理能力；（3）做好前期的溝通與宣傳。
[論文關(guān)鍵詞]國(guó)營(yíng)企業(yè)；薪酬體系；收入分配制度
一、目前國(guó)有企業(yè)員工薪酬分配制度存在的主要問(wèn)題
（一）薪酬總額控制無(wú)法與企業(yè)效益真正掛鉤，員工感受不到市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力
目前，政府對(duì)國(guó)有企業(yè)收入分配的管理主要是對(duì)企業(yè)工資總量進(jìn)行調(diào)控，有兩個(gè)不高于的規(guī)定，但是在這個(gè)規(guī)定幅度內(nèi)國(guó)有企業(yè)的人工成本總額往往是呈剛性無(wú)規(guī)律增長(zhǎng)的局面。這種薪酬總量的管理方式基本上還是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的思路，不適合現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的要求。薪酬剛性是很多國(guó)企都面臨的問(wèn)題，可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)人工成本過(guò)高而在競(jìng)爭(zhēng)中處于不利位置；也會(huì)增加員工的惰性，因?yàn)橐坏┬匠晁教岣咭院?，就不用?dān)心收入會(huì)降低。
（二）在員工薪酬分配公平性處理上缺乏合理系統(tǒng)的方法
據(jù)調(diào)查，不公平的感覺(jué)是被提到的最頻繁的引起工作不滿意的根源，因而公平理論在企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)中更加突顯其重要性。國(guó)有企業(yè)員工對(duì)于企業(yè)的不滿主要表現(xiàn)為內(nèi)部公平性、外部競(jìng)爭(zhēng)性和個(gè)人激勵(lì)性，主要體現(xiàn)在：
1.對(duì)內(nèi)沒(méi)有很好的回答和明晰為什么付酬的薪酬理念。在國(guó)有企業(yè)中，行政職務(wù)的大小、學(xué)歷職稱高低、工齡對(duì)工資具有決定性的影響，而對(duì)不同職位的價(jià)值重要性認(rèn)識(shí)不足，導(dǎo)致平均主義大鍋飯或論資排輩現(xiàn)象。
2.國(guó)有企業(yè)薪酬外部競(jìng)爭(zhēng)性的問(wèn)題主要是工資水平與市場(chǎng)價(jià)位脫節(jié)。勞動(dòng)和社會(huì)保障部一項(xiàng)調(diào)查顯示：目前大部分國(guó)有企業(yè)在工資水平方面存在“一高一低”的現(xiàn)象，即一般職位的員工工資收入水平高于勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位，而關(guān)鍵、重要職位員工的工資水平普遍低于勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位。這種狀況對(duì)國(guó)有企業(yè)吸引人才、留住人才極為不利。
3.國(guó)有企業(yè)薪酬個(gè)人激勵(lì)性主要面臨的問(wèn)題是薪酬激勵(lì)手段不足，激勵(lì)方式不合理。激勵(lì)性不足首先表現(xiàn)在國(guó)有企業(yè)在績(jī)效考核中仍沿用傳統(tǒng)的、以經(jīng)驗(yàn)判斷為主體的績(jī)效考核手段，職工個(gè)人的收入與貢獻(xiàn)大小不緊密，不同程度地存在平均主義，不能有效地促動(dòng)員工圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略與目標(biāo)開(kāi)展工作。其次是在薪酬的表現(xiàn)形式和發(fā)放方式上存在激勵(lì)不及時(shí)，不到位等問(wèn)題。
（三）薪酬結(jié)構(gòu)復(fù)雜，缺乏系統(tǒng)性
國(guó)有企業(yè)往往由于歷史的原因，形成了種類(lèi)繁多的薪酬項(xiàng)目，各個(gè)項(xiàng)目之間缺少內(nèi)在關(guān)系，薪酬體系缺乏理念基礎(chǔ)，給管理帶來(lái)很大麻煩。比如某國(guó)企的薪酬體系中，崗位重要性、工作年限、技術(shù)職稱、職務(wù)等級(jí)、所在地區(qū)等等都是決定員工收入的因素，其中任何一項(xiàng)發(fā)生變化都會(huì)影響員工的薪酬水平。單就“年工工資”而言，這一項(xiàng)目就分四類(lèi)：企業(yè)工齡、軍隊(duì)工齡、改制工齡（被該企業(yè)兼并后企業(yè)員工的工齡）、社會(huì)工齡，并根據(jù)不同的工齡段設(shè)置了不同標(biāo)準(zhǔn)，可以說(shuō)該企業(yè)在制定薪酬體系的時(shí)候花費(fèi)了很多的精力，并力圖囊括所有能夠影響薪酬的要素。但幾次的工資改革和調(diào)整，卻引起了員工越來(lái)越多的不滿。每個(gè)企業(yè)都知道薪酬的重要性，員工對(duì)此也特別關(guān)注，為了顧及所有人，企業(yè)在薪酬設(shè)計(jì)時(shí)往往面面俱到，試圖包括所有能夠影響員工收入的因素，但選擇太多跟沒(méi)有選擇一樣，最終的結(jié)果必然是哪個(gè)因素都未能強(qiáng)調(diào)，使企業(yè)倡導(dǎo)的價(jià)值分配理念難以落到員工薪酬分配上。
（四）晉升通道單一，管理獨(dú)木橋
這是國(guó)企普遍存在的問(wèn)題，如果不升到管理崗位，工資、獎(jiǎng)金一般都只能維持大致固定的水平，不能得到提高。但是管理崗位畢竟有限，更多的還是專(zhuān)業(yè)類(lèi)崗位。所以，為了提高收入，員工都緊緊盯著管理崗位，希望自己能擠過(guò)管理獨(dú)木橋。然而，管理崗位對(duì)知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)都有特殊的要求，在自己專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域發(fā)揮出色的員工并不一定是更好的管理者。
二、設(shè)計(jì)薪酬體系的基本程序
薪酬體系的建立是一項(xiàng)復(fù)雜而龐大的工程，不能只靠文字的堆砌和閉門(mén)造車(chē)的思考來(lái)完成薪酬體系的設(shè)計(jì)。筆者認(rèn)為設(shè)計(jì)企業(yè)的薪酬體系應(yīng)該遵循以下幾個(gè)基本程序：
（一）合理而詳盡的崗位分析
崗位分析是企業(yè)薪酬管理的基礎(chǔ)。崗位分析也可稱為工作分析或崗位描述，即根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，通過(guò)采用問(wèn)卷法、觀察法、訪談法、日志法等手段，對(duì)企業(yè)所設(shè)的各類(lèi)崗位的工作內(nèi)容、工作方法、工作環(huán)境以及工作執(zhí)行者應(yīng)該具備的知識(shí)、能力、技能、經(jīng)驗(yàn)等進(jìn)行詳細(xì)的描述，最后形成崗位說(shuō)明書(shū)和工作規(guī)范。崗位分析是一項(xiàng)基礎(chǔ)工作，分析活動(dòng)需要企業(yè)人力資源部、員工及其主管上級(jí)通過(guò)共同努力和合作來(lái)完成。員工的工資都是與自己的工作崗位所要求的工作內(nèi)容、工作責(zé)任、任職要求等緊密相連的。因此，科學(xué)而合理地分配薪酬必須同員工所從事工作崗位的內(nèi)容、責(zé)任、權(quán)利、任職要求所確立的該崗位在企業(yè)中的價(jià)值相適應(yīng)。這個(gè)價(jià)值是通過(guò)科學(xué)的方法和工具分析得來(lái)的，它能夠從基本上保證薪酬的公平性和科學(xué)性，也是破除平均主義的必要手段。
（二）公平合理的崗位評(píng)價(jià)
崗位評(píng)價(jià)是在對(duì)企業(yè)中存在的所有崗位的相對(duì)價(jià)值進(jìn)行科學(xué)分析的基礎(chǔ)上，通過(guò)分類(lèi)法、排序法、要素比較法和要素點(diǎn)值法等方法對(duì)崗位進(jìn)行排序的過(guò)程。
崗位評(píng)價(jià)是新型薪酬管理體系關(guān)鍵環(huán)節(jié)，要充分發(fā)揮薪酬機(jī)制的激勵(lì)和約束作用，最大限度地調(diào)動(dòng)員工的工作主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性，在設(shè)計(jì)企業(yè)的薪酬體系時(shí)就必須進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)。
（三）薪酬市場(chǎng)調(diào)查
薪酬的外部公平性是對(duì)企業(yè)薪酬水平與同行業(yè)、本地區(qū)勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)格相比較是否平衡的要求。企業(yè)的薪酬體系要達(dá)到這個(gè)目的，就必須在薪酬體系設(shè)計(jì)之初進(jìn)行詳細(xì)的薪酬市場(chǎng)調(diào)查，摸清行情，相機(jī)而動(dòng)。只有這樣，才能保證薪酬體系的激勵(lì)性和吸引力，才能真正發(fā)揮雙刃劍的作用。
（四）薪酬方案的草擬
在完成了上述三個(gè)階段的工作，掌握了詳盡的資料之后，才能進(jìn)行薪酬方案的草擬工作。薪酬體系方案的草擬就是要對(duì)各項(xiàng)資料及情況進(jìn)行深入分析的基礎(chǔ)上，運(yùn)用人力資源管理的知識(shí)開(kāi)始薪酬體系的書(shū)面設(shè)計(jì)工作。
（五）方案的測(cè)評(píng)
薪酬方案草擬結(jié)束后，不能立刻進(jìn)行實(shí)施，必須對(duì)草案進(jìn)行認(rèn)真的測(cè)評(píng)。測(cè)評(píng)的主要目的是通過(guò)模擬運(yùn)行的方式來(lái)檢驗(yàn)草案的可行性、可操作性，預(yù)測(cè)薪酬草案的雙刃劍作用是否能夠很好地發(fā)揮。
（六）方案的宣傳和執(zhí)行
經(jīng)過(guò)認(rèn)真測(cè)評(píng)以后，應(yīng)對(duì)測(cè)評(píng)中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題和不足進(jìn)行調(diào)整，然后就可以對(duì)薪酬方案進(jìn)行必要的宣傳或培訓(xùn)。薪酬方案不僅要得到企業(yè)中高層的支持，更應(yīng)該得到廣大員工的認(rèn)同。經(jīng)過(guò)充分的宣傳、溝通和培訓(xùn)，薪酬方案即可進(jìn)入執(zhí)行階段。
（七）反饋及修正
薪酬方案執(zhí)行過(guò)程中的反饋和修正是必要的，這樣才能保證薪酬制度長(zhǎng)期、有效實(shí)施。另外，對(duì)薪酬體系和薪酬水平進(jìn)行定期的調(diào)整也是十分必要的。
三、薪酬體系設(shè)計(jì)過(guò)程中應(yīng)該注意的問(wèn)題
（一）公平性是薪酬制度的基本要求
合理的薪酬制度首先必須是公平的，只有公平的薪酬才是有激勵(lì)作用的薪酬。但公平不是平均，真正公平的薪酬應(yīng)該體現(xiàn)在個(gè)人公平、內(nèi)部公平和外部公平三個(gè)方面。
所謂個(gè)人公平就是員工對(duì)自己的貢獻(xiàn)和得到的薪酬感到滿意。在某種程度上講，薪酬即是企業(yè)對(duì)員工工作和貢獻(xiàn)的一種承認(rèn)，員工對(duì)薪酬的滿意度也是員工對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)度的一種決定因素。
所謂內(nèi)部公平就是員工的薪酬在企業(yè)內(nèi)部貢獻(xiàn)度及工作績(jī)效與薪酬之間關(guān)系的公平性。內(nèi)部公平主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面，一是同等貢獻(xiàn)度及同等工作績(jī)效的員工無(wú)論他們的身份如何（即無(wú)論是正式工還是聘用工），他們的薪酬應(yīng)該對(duì)等，不能有歧視性的差別。二是不同貢獻(xiàn)度崗位的薪酬差異應(yīng)與其貢獻(xiàn)度的差異相對(duì)應(yīng)，不能刻意地制造崗位等級(jí)差異。
外部公平是指企業(yè)的薪酬水平相對(duì)于本地區(qū)、同行業(yè)內(nèi)在勞動(dòng)力市場(chǎng)的公平性。科學(xué)管理之父泰勒對(duì)此有深刻的認(rèn)識(shí)，他認(rèn)為，企業(yè)必須在能夠招到適合崗位要求的員工的薪酬水平上增加一份激勵(lì)薪酬，以保證這份工作是該員工所能找到的最高工資。這樣，一旦員工失去這份工作，將很難在社會(huì)上找到相似收入的工作。因此，一旦員工失去工作，就承擔(dān)了很大的機(jī)會(huì)成本。只有這樣，員工才會(huì)珍惜這份工作，努力完成工作要求。外部公平要求公司的整體工資水平保持在一個(gè)合理的程度上，同時(shí)對(duì)于市場(chǎng)緊缺人才實(shí)行特殊的激勵(lì)政策，并關(guān)注崗位技能在人才市場(chǎng)上的通用性。
（二）應(yīng)充分認(rèn)識(shí)到薪酬在人力資源管理中的重要性
薪酬在人力資源管理中有著非常重要的作用，作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和人力資源管理人員必須對(duì)薪酬的重要性及其雙刃劍作用有清醒的認(rèn)識(shí)。正如“得到的取決于付出的”一樣，“付出的依賴于得到的”也是人力資源管理中的一條重要定理?，F(xiàn)在，薪酬不再被看作是一種不可避免的成本支出，而是應(yīng)該被看作一種完成組織目標(biāo)的強(qiáng)有力的工具，看成企業(yè)用人留人的有效的晴雨表。
要充分認(rèn)識(shí)到薪酬在企業(yè)人力資源管理中的重要性，就必須對(duì)薪酬進(jìn)行正確的定位。薪酬能為企業(yè)做什么，不能做什么？任何一家企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)以及管理過(guò)程都是建立在對(duì)此問(wèn)題回答基礎(chǔ)上，而許多企業(yè)在薪酬管理方面出現(xiàn)失誤往往都是由于未能認(rèn)真思考及對(duì)待這一問(wèn)題。從薪酬管理的實(shí)踐來(lái)看，唯薪酬論和薪酬無(wú)用論都是片面的，都是不正確的。
因此，一方面要承認(rèn)，較高的薪酬對(duì)于某些特定人群尤其低收入者和文化素質(zhì)不高的人還是有較明顯的激勵(lì)作用的。但在另一方面又必須清醒地認(rèn)識(shí)到，對(duì)于企業(yè)中的高素質(zhì)人才而言，“金錢(qián)不是萬(wàn)能的”，加薪產(chǎn)生的積極作用也同樣遵循邊際收益遞增然后遞減的規(guī)律。而減薪之前更要考慮穩(wěn)定性的因素。
（三）薪酬制度的設(shè)計(jì)必須處理好短期激勵(lì)和長(zhǎng)期激勵(lì)的關(guān)系
薪酬的激勵(lì)作用是大家都承認(rèn)的，但如何處理好薪酬體系的短期激勵(lì)和長(zhǎng)期激勵(lì)的關(guān)系是一個(gè)更重要的問(wèn)題。要處理好薪酬的短期激勵(lì)和長(zhǎng)期激勵(lì)的關(guān)系，筆者認(rèn)為應(yīng)該處理好以下幾個(gè)問(wèn)題：
1.必須全面地認(rèn)識(shí)薪酬的范疇，薪酬不僅僅是工資，它應(yīng)該是包括各類(lèi)工資（基本工資、崗位工資、績(jī)效工資等）、獎(jiǎng)金、職務(wù)消費(fèi)、各類(lèi)補(bǔ)貼、各類(lèi)福利的一個(gè)整體系統(tǒng)。
2.在設(shè)計(jì)薪酬方案的時(shí)候，首要考慮的因素應(yīng)該是公平性。公平性是好的薪酬方案激勵(lì)性和競(jìng)爭(zhēng)性的基礎(chǔ)。
3.在處理薪酬各部分的時(shí)候，要區(qū)別對(duì)待。對(duì)各類(lèi)工資、獎(jiǎng)金、職務(wù)消費(fèi)就應(yīng)該按崗位和貢獻(xiàn)的不同拉開(kāi)差距，而對(duì)于各類(lèi)福利就應(yīng)該平等，不能在企業(yè)內(nèi)部人為地制造森嚴(yán)的等級(jí)。
（四）薪酬的設(shè)計(jì)要處理好老員工與新員工的關(guān)系
企業(yè)的發(fā)展是一個(gè)長(zhǎng)期積累的過(guò)程，在這個(gè)過(guò)程中，老員工是做出了很大的貢獻(xiàn)的。同時(shí)，不斷地引進(jìn)企業(yè)所需要的各類(lèi)人才也是人力資源管理的重要工作。因此，在設(shè)計(jì)企業(yè)薪酬體系時(shí)，既要體現(xiàn)對(duì)老員工歷史貢獻(xiàn)的認(rèn)同，又要注意避免過(guò)分的新老員工薪酬差異造成新員工的心理不平衡和人才的流失。
（五）薪酬的設(shè)計(jì)要注意克服激勵(lì)手段單一，激勵(lì)效果較差的問(wèn)題
設(shè)計(jì)企業(yè)的薪酬體系尤其要注意發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用，然而“金錢(qián)不是萬(wàn)能的”，如何克服薪酬在激勵(lì)方面表現(xiàn)出來(lái)的手段單一和效果較差的問(wèn)題是薪酬設(shè)計(jì)中的一個(gè)重要問(wèn)題。
員工的收入差距一方面應(yīng)取決于員工所從事的工作本身在企業(yè)中的重要程度以及外部市場(chǎng)的狀況，另一方面還取決于員工在當(dāng)前工作崗位上的實(shí)際工作業(yè)績(jī)。然而，許多企業(yè)既沒(méi)有認(rèn)真細(xì)致的職位分析和職位評(píng)價(jià)，也沒(méi)有明白客觀、公平的績(jī)效評(píng)價(jià)，所以拉開(kāi)薪酬差距的想法也就成了一種空想，薪酬的激勵(lì)作用仍然沒(méi)有發(fā)揮出來(lái)。
（六）企業(yè)的薪酬制度調(diào)整要在維護(hù)穩(wěn)定的前提下進(jìn)行
關(guān)鍵詞：建筑企業(yè) 中長(zhǎng)期 人才激勵(lì)
一、中長(zhǎng)期激勵(lì)是建筑企業(yè)重要的人力資源管理手段
1.新時(shí)期人才的特征要求積極采用中長(zhǎng)期激勵(lì)人才管理模式。首先，新時(shí)期人才觀念的轉(zhuǎn)變要求積極利用中長(zhǎng)期人才激勵(lì)。隨著市場(chǎng)的開(kāi)放，人們的鄉(xiāng)土觀念等發(fā)生改變，各類(lèi)人才不再局限于就近就業(yè)等限制，轉(zhuǎn)而謀求更加合適的工作崗位、更加優(yōu)越的工作環(huán)境，一旦對(duì)現(xiàn)有的崗位不滿意則可能產(chǎn)生離職的想法，這就要求建筑企業(yè)采取措施吸引人才、留住人才。其次，現(xiàn)代人才流動(dòng)的便利性要求積極采納中長(zhǎng)期人才激勵(lì)。在養(yǎng)老保險(xiǎn)、社保等社會(huì)保障體系日益健全的背景下，在國(guó)有建筑企業(yè)改革不斷深入的現(xiàn)實(shí)環(huán)境中，人才在不同地區(qū)、不同所有制企業(yè)之間流動(dòng)的便利性大為增強(qiáng)，建筑企業(yè)必須采取有效的舉措應(yīng)對(duì)這種變化。再次，現(xiàn)代人才個(gè)人職業(yè)發(fā)展需求。隨著收入水平的提高，建筑企業(yè)人才不再滿足于有一份相對(duì)穩(wěn)定的工作，轉(zhuǎn)而追求個(gè)人發(fā)展，謀求個(gè)人事業(yè)的成功。建筑企業(yè)只有采取包括中長(zhǎng)期激勵(lì)在內(nèi)的人才管理模式，才能更好地滿足人才發(fā)展需求。
2.現(xiàn)代建筑企業(yè)的發(fā)展要求積極采納中長(zhǎng)期激勵(lì)人才管理模式。首先，建筑企業(yè)人才成長(zhǎng)長(zhǎng)期性的特征要求采納中長(zhǎng)期人才激勵(lì)模式。一個(gè)建筑人才要真正成長(zhǎng)起來(lái)需要3-5年乃至于更長(zhǎng)的時(shí)間，而這種培訓(xùn)期、學(xué)習(xí)期、實(shí)踐期建筑企業(yè)需要付出相對(duì)較高的人才使用成本，這就要求建筑企業(yè)能夠合理地設(shè)計(jì)出中長(zhǎng)期激勵(lì)制度，以便留住所培養(yǎng)的人才。其次，建筑企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的提升要求采納中長(zhǎng)期人才激勵(lì)模式。越有能力的人才為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值越高，因而更加受到企業(yè)的重視，從而導(dǎo)致高素質(zhì)人才緊缺。這就要求利用中長(zhǎng)期激勵(lì)將人才與企業(yè)緊密聯(lián)系起來(lái)，既讓人才享受企業(yè)發(fā)展的成果，又利用長(zhǎng)遠(yuǎn)的利用鼓勵(lì)人才為企業(yè)服務(wù)。
二、建筑企業(yè)中長(zhǎng)期人才激勵(lì)的基本手段
1.物質(zhì)激勵(lì)。物質(zhì)激勵(lì)是指企業(yè)利用現(xiàn)金等實(shí)物對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)，一般而言，可以將現(xiàn)金的發(fā)放與企業(yè)經(jīng)營(yíng)的績(jī)效如業(yè)績(jī)等相掛鉤，以此為基礎(chǔ)設(shè)計(jì)出長(zhǎng)期激勵(lì)方案。如明確企業(yè)員工的獎(jiǎng)金總額中第一年發(fā)放一定的百分比，余下的則由第二、三乃至于第四年來(lái)發(fā)放，并設(shè)置一定的考核指標(biāo)，明確發(fā)放剩余獎(jiǎng)金的條件，這就形成了一個(gè)完備的體系，激勵(lì)員工長(zhǎng)期性的為企業(yè)服務(wù)。當(dāng)然，實(shí)際操作中部分企業(yè)需要設(shè)計(jì)好不同年份發(fā)放的比重，并根據(jù)企業(yè)發(fā)展實(shí)際設(shè)計(jì)考核的業(yè)績(jī)指標(biāo)，明確指標(biāo)評(píng)判的標(biāo)準(zhǔn)，避免指標(biāo)隨意變動(dòng)導(dǎo)致員工收入非正常變動(dòng)。
2.精神激勵(lì)。第一，以職務(wù)、職稱晉升為內(nèi)容的激勵(lì)模式。企業(yè)通過(guò)創(chuàng)造條件鼓勵(lì)職工積極參與各種培訓(xùn)，不斷提升職稱，甚至在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造性地設(shè)置初級(jí)、中級(jí)、高級(jí)職稱為職工騰出發(fā)展空間，營(yíng)造發(fā)展環(huán)境。在職務(wù)方面，企業(yè)可以通過(guò)聘用制的方式，每過(guò)一定的時(shí)間段就通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)上崗選拔優(yōu)秀人才到相關(guān)的技術(shù)、行政管理崗位，以此形成一種動(dòng)態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)，鼓勵(lì)職工長(zhǎng)期為企業(yè)效力。第二，以口頭表?yè)P(yáng)、評(píng)優(yōu)評(píng)先等為內(nèi)容的激勵(lì)模式。這種激勵(lì)雖然不會(huì)給職工帶來(lái)直接收益，但會(huì)讓職工獲得滿足感、尊重感、歸屬感，從而產(chǎn)生與企業(yè)長(zhǎng)期合作的理念，以此達(dá)到激勵(lì)的目標(biāo)。
三、建筑企業(yè)推廣應(yīng)用中長(zhǎng)期激勵(lì)的思考
1.完善方案，提高中長(zhǎng)期激勵(lì)的可操作性。建筑施工企業(yè)實(shí)施中長(zhǎng)期激勵(lì)制度必須制定完善的方案。首先，要明確激勵(lì)對(duì)象。一般而言，中長(zhǎng)期激勵(lì)不會(huì)包含所有的對(duì)象，而是選擇部分對(duì)象如核心骨干人才等，這就要求合理地確定激勵(lì)對(duì)象入選的條件等，以此保障激勵(lì)的公平性。其次，要合理地選擇激勵(lì)工具。企業(yè)要根據(jù)自身所處的發(fā)展階段、自身的實(shí)力等選擇物質(zhì)激勵(lì)還是精神激勵(lì)，并進(jìn)一步細(xì)分激勵(lì)工具和激勵(lì)模式，以此保障激勵(lì)的有效性。
2.強(qiáng)化組織實(shí)施，發(fā)揮中長(zhǎng)期激勵(lì)的作用。首先，建筑施工企業(yè)要組建專(zhuān)門(mén)的機(jī)構(gòu)或者領(lǐng)導(dǎo)小組如薪酬委員會(huì)，負(fù)責(zé)方案的制定、方案的實(shí)施并做好方案的解釋、宣傳工作。其次，要做好激勵(lì)保障工作，這種保障既包括資金也包括其他保障，特別是，如果采取物質(zhì)型激勵(lì)要提前做好資金預(yù)算，保障激勵(lì)資金落到實(shí)處；如果采取精神激勵(lì)，企業(yè)也要在激勵(lì)內(nèi)容和方式等方面做好安排。
3.因企施策，提高中長(zhǎng)期激勵(lì)的有效性。首先，要針對(duì)企業(yè)的特征完善中長(zhǎng)期激勵(lì)方案，建筑企業(yè)與一般性的企業(yè)相比具有特殊性，如采取項(xiàng)目制模式進(jìn)行管理等，這就要求在制定激勵(lì)方案時(shí)要考慮企業(yè)的特性。其次，要針對(duì)建筑企業(yè)員工的特征實(shí)施中長(zhǎng)期激勵(lì)，要結(jié)合建筑內(nèi)部人才結(jié)構(gòu)、企業(yè)中長(zhǎng)期人才發(fā)展規(guī)劃等，合理地選擇激勵(lì)方案。如建筑企業(yè)年輕人才更多地對(duì)現(xiàn)金需求更大，則可以傾向性地選擇物質(zhì)激勵(lì)，相反如果各類(lèi)人才發(fā)展到一定的程度，職工收入水平較高，則可以選擇職稱職務(wù)等激勵(lì)模式。
參考文獻(xiàn)
