超市員工工資薪酬方案

開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇超市員工工資薪酬方案，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。

第1篇

薪酬管理是人力資源管理中最富挑戰性的因素,是留人的最重要的手段。在金融改革不斷深化的今天,邯鄲建行面臨著前所未有的競爭態勢和生存壓力。為獲得持續競爭力,在激烈的同業角逐中立于不敗之地,執行的薪酬制度科學與否,將對邯鄲建行的發展產生巨大的,甚至是致命的影響。怎樣建立科學合理的薪酬激勵機制,如何發揮薪酬的最佳激勵效果,以求能吸引和留住人才,造就一支高效、穩定的員工隊伍,實現邯鄲建行可持續發展,是邯鄲建行的一項非常重要的工作。本文從以下三個方面對邯鄲建行短期用工薪酬管理體系構建過程進行系統研究,旨在對理論和現狀進行充分分析的基礎上,能夠提出比較切實可行的構建方案,爭取能在理論上和實踐上有所突破。

【關鍵詞】:薪酬體系、薪酬模型、全面薪酬戰略

薪酬是指員工因被雇傭而獲得的各種形式的經濟收入、有形服務和福利。薪酬從企業角度來看,它不僅僅是作為企業財務成本的一部分,而且還是企業人力資本投資的重要組成部分,它關系到具有高素質、適應崗位要求的員工會被吸引到企業中來并被留住,關系到是否能使員工的個人利益和企業的長遠利益有機結合起來,從而對員工的行為和態度產生重要影響,最終推動企業戰略目標的實現。因此,薪酬問題對每一家企業都是至關重要的。

一、邯鄲建行建立科學的短期用工薪酬激勵的必要性

在金融體制改革不斷深化的今天,邯鄲分行短期用工薪酬激勵體系的改革力度可謂前所未有,分配方式、分配考核等各個方面與以往相比變化都不小,新型分配體系的應用模式不斷拓寬,薪酬激勵制定的是否科學將直接影響著邯鄲建行的發展。

合理的具有競爭力的薪酬制度,對于吸引、維系和激勵優秀人才為邯鄲建行服務,提高員工的工作滿意度和對邯鄲建行的歸屬感,促使員工完成該行制定的目標至關重要;而不合理的薪酬激勵不僅會造成薪酬的配備無法達到前臺員工預期要求,激勵作用無從談起,更會造成部分前臺員工過度地依賴薪酬激勵,產生以薪酬衡量責任的傾向,將本應屬于工作的責任及義務,量化為獲取利益的標準,從而與激勵本身的目的產生嚴重偏差。因此,進一步完善激勵體系,科學合理地發揮薪酬分配的作用,對于促進邯鄲分行個人銀行業務發展具有重要意義。

1、大力發展個人業務

(1)從增加利潤來源、擴大資產規模、調整資產結構等方面來講,邯鄲建行必須大力發展個人業務。從邯鄲建行的資產負債表上來看,邯鄲建行個人業務和公司業務的存款差不多,都是100多億,但貸款及收入的80%-90%都來自于公司業務,個人貸款在全行資產業務中比重較小。而要提高個人貸款的經營貢獻,大力發展個人貸款業務,就需要成百上千、乃至上萬的個人客戶,為此,從增加利潤來源、擴大資產規模、調整資產結構等方面來講,邯鄲建行必須大力發展個人業務,拓寬利潤獲得渠道。

(2)發展個人業務,邯鄲建行具有自己的優勢。目前,邯鄲建行有90個網點,近650名前臺員工(短期用工),有豐富的客戶資源,具有規模效益。加上有幾十年來形成的良好信譽,這是當地其他銀行所無法相比的。老百姓相信建行,建行的網點門庭若市,而其他的銀行盡管裝修很好,但人氣不足。這些優勢為邯鄲建行發展個人業務提供了良好的基礎。

(3)從分散經營風險的角度,邯鄲建行應該大力發展個人業務。從銀行經營的角度上來講,個人風險是可以統計的,符合大數定律,只要嚴格按照正常的業務流程去做,就可以贏利。例如:公司貸款100個億,100個客戶各貸1個億,利差為2個百分點,兩個客戶不還錢,盈虧基本平衡,三個客戶不還錢,考慮信貸成本就已經虧損了。而個人業務要做到100億的貸款,有幾十萬的客戶,客戶數量和交易筆數很多,風險就分攤了,最后的壞賬率符合大數定律,因此,大力發展個人業務,對邯鄲建行來說至關重要,關系今后的競爭力,關系到邯鄲建行的長遠發展。

2、提高員工素質

就目前邯鄲當地個人金融業務來看,已經嚴重不適應形勢發展的需要。簡單的來講,目前,到邯鄲當地很多銀行的營業網點去辦理業務,客戶大多需要排很長時間的隊,即使你是VIP客戶,銀行大多也只能為你提供簡短的存儲買賣業務,而對于你的人生規劃、保險籌劃、以及有價證券買賣的信息咨詢服務則關注的較少。而隨著居民財富的增長,這些知識卻正是他們所急需了解和得到的,客戶開始對銀行提供的服務的內容和質量提出了更高的要求。哪家銀行能夠順應客戶需求,及時、適時地提供高質量金融服務,哪家銀行將贏得更多的客戶。在這種形勢下,各家銀行都在想方設法提高服務質量和內涵,借以吸引更多的客戶。這種競爭態勢,也給邯鄲建行的前臺員工(短期用工)帶來了不小的沖擊,對他們的工作能力提出了更高的要求。

二、邯鄲建行短期用工薪酬管理現狀以及存在問題分析

(一)邯鄲建行背景介紹

邯鄲建行成立于70年代,當時的主要工作職責是為邯鄲當地的經濟建設服務,主要履行國家貸款委托撥付的職能。隨著邯鄲經濟的發展,人民生活水平的提高,發展個人儲蓄成為歷史發展必然,88年,邯鄲建行開辦了第一家經辦個人儲蓄業務的營業網點,至此以后,邯鄲建行的經營職能從單一的財政信貸資金撥付功能擴大到能夠經辦個人儲蓄業務,經辦個人業務的網點如雨后春筍般的發展起來,到96年達到了130多家。個人存款規模從無到有,呈現跳躍式增長,截止到96年末,個人存款余額達到38. 85億元。隨著商業銀行向股份制企業轉軌,建總行適時提出了“精細化經營”的發展口號,之前粗放經營模式下,不分城市鄉村,廣布網點的發展格局得以改變,不盈利的網點被大批量裁撤,截止到目前,邯鄲建行經辦 個人業務的網點還剩下90個。保留下的網點則向精品網點方向規劃,能夠滿足客戶需求的新產品層出不窮、越來越多,金融超市的經營模式開始顯現。

(二)邯鄲建行的組織結構和人員機構

1、邯鄲建行的組織結構

目前邯鄲的組織結構實行的是包括二級分行和支行、網點在內的兩級管理結構。二級分行在對20個綜合性支行進行管理的同時,縮減管理半徑,對市區的56個單一網點的業務經營進行直接管理。綜合性支行下轄會計、儲蓄結算大廳、個人業務網點、信貸部、辦公室等部門。短期用工主要分布于56個直轄網點和部分綜合性支行下轄的儲蓄結算大廳和個人業務網點,主要負責經辦個人業務。

在薪酬分配上,按照員工的用工性質,長期用工和短期用工分鍋吃飯,每年單位給短期用工核定固定的費用盤子,由個人銀行業務部門負責依據各個網點,各項業務指標完成情況兌付績效工資;長期用工則由計劃財務部門依據考核完成情況,進行費用撥付。雖然用工性質不同,但邯鄲分行長期用工經辦崗位員工和短期用工年收入差距并不大,基本保持在了一個合理的范圍內。

2、邯鄲建行的人員結構

邯鄲建行目前有員工2034人,其中長期用工1386人,占全部人員的68.14%,主要分布于信貸、風險、審批、中間業務、國際業務、計劃財務、會計結算等崗位,大都是經過國家正規教育后分配到單位的大中專畢業生;短期用工648人,占全部人員的31.86%,主要分布于儲蓄崗位,大多為88年至91年擴充儲蓄網點時面向社會招考的高中畢業學生。

(三)邯鄲建行短期用工薪酬管理現狀

邯鄲建行每年為短期用工整體撥付800萬元的人力費用盤子,800萬元的費用盤子又被分成基本工資、績效工資兩個組成部分。

1、基本工資

主要是為了保證員工基本生活的保健性薪酬。又分別由基礎工資、崗位津貼、等級工資、現金收付量工資、業務筆數工資、獨生子女費、少數民族津貼和藥費津貼幾部分組成。

基礎工資:每人每月200元

等級工資:一級員,每人每月100元;二級員,每人每月80元;三級員,每人每月60元;上崗級,每人每月40元。

崗位津貼:億元以上網點所長,每人每月100元;副所長,每人每月60元;億元以下網點,每人每月80元。綜合柜員每人每月40元。

現金收付量工資:依據柜員實際經辦現金業務,按每萬元0.15元兌付。

業務筆數工資:依據柜員實際經辦業務筆數,按照0.05分/筆的標準兌付

獨生子女費:按照5元/月的標準兌付

少數民族津貼:按照7元/月的標準兌付

藥費津貼:入行10年以上且二級以上柜員,每人每月50元,其余每人每月30元

2、績效工資

每季度依據網點攬儲吸存情況,按照萬分之二十二予以兌付。年終對費用盤子進行清理,如果仍有結余,則按照全年實際新增的存款比例,全部兌現到網點。

(四)邯鄲建行短期用工現行薪酬管理存在的問題分析

1、薪酬構成缺乏激勵性

在邯鄲建行短期用工工資總收入中,保障性薪酬,即跟員工的業績關系不大,只跟其崗位有關的固定收入部分所占比重大,與經營業績掛鉤的績效工資所占比例小,員工容易產生“小進則滿”的消極懈怠心理,無法激發員工走出柜臺,外出攬儲的積極性。查閱邯鄲建行近三年的薪酬分配資料,800萬元的全年費用盤子,其中的440—460萬元,就是近60%的費用用于了短期員工的月基本工資,一般員工每日只需坐在三尺柜臺之內,坐等客戶上門經辦的業務量,每月固定收入都在600-900元之間;每季度僅靠存款自然增長,即可得到200-400元的存款績效,這樣算下來,短期用工月收入一般都在900-1200元之間,與邯鄲當地事業單位員工工資水平接近,很多員工安于現狀,沒有工作壓力,競爭意識薄弱,主動服務客戶、高質量服務客戶的意識差,對整個營業網點的盈利能力漠不關心,沒有外出攬儲、吸納新的儲源以及大力發展厚利性產品的意識和積極性,不利于業務的穩健、強勁發展。

2、薪酬發放尺度不一致,缺乏內部公平性

在邯鄲建行現行的薪酬發放體系中,二級分行根據各個網點實際經辦的業務量和經營效益,區別不同隸屬關系,采取不同的工資發放方法。對于56個直轄網點,二級分行每月依據每位短期員工具體經辦業務筆數的流水紀錄以及新增存款,負責將工資具體考核到每一位員工;而對于綜合性支行下轄的34個網點,二級分行只負責依據該支行總體經辦的業務筆數的流水紀錄以及新增存款,將費用整塊下撥給支行,在歷年的具體運作過程中,一直存在部分支行挪用員工績效工資的現象,二級分行按照萬分之二十二撥付下去的績效工資,到達這些支行下轄的34個網點短期員工手中時,每萬元績效激勵一般只在萬分之十七左右。這就在薪酬分配過程中形成了同工不同酬的現象,缺乏內部公平性。

3、新增存款是績效工資的唯一計算標準

經營績效工資僅與新增存款掛鉤,新增存款是績效工資的唯一計算標準,沒有通過績效工資的發放,引導員工學會算經濟賬,提高成本意識,使他們能夠立足自身網點特點和優勢,有意識、有規劃的去推介高盈利產品以及挖掘細分優質客戶群體。

4、容易引發風險隱患

部分低素質員工,為獲得較高收入,虛開存款介質,采取虛存虛取等方式,套取每月的現金收付量工資和業務筆數工資,使邯鄲建行的業務發展存在一定的風險隱患。

三、邯鄲建行短期用工新型薪酬體系設計

(一)新型薪酬體系設計的總體思路

新型薪酬體系設計的總體思路:在短期用工全年費用盤子不增加的前提下,加大與經營業績掛鉤的績效工資所占的比例,推行“多勞多得、按績取酬”的薪酬分配原則,從而激發員工不滿足于三尺柜臺內的資源,能夠走出去,放眼當地資源,加大搶拼力度,盡力擴大邯鄲建行個人業務的市場份額,提高個人業務對全行的經營貢獻。

(二)完善績效考核體系

按照效率優先、兼顧公平,責任、利益相統一,系數為基、績效為果的三大原則,實行以崗定薪、崗變薪變的薪酬分配改革,建立在什么崗位,從事什么工作,作出什么績效,就享受什么待遇的薪酬制度 。主要做法是

1、確定薪酬結構

明確下轄90個網點短期員工薪酬由基本工資、績效工資兩部分組成,基本工資包括等級工資、補貼、津貼三部分;績效工資根據員工崗位等級、績效考核、部門經營管理目標考核情況確定。基本工資是員工薪酬中相對固定的部分,隨政策性調資統一調整;績效工資是員工薪酬中“活”的部分,實行按月考核,按季預發,全年結算,多退少補。

2、設置崗位等級

打破以往前臺員工實行所長、綜合柜員和柜員的崗位設置模式,通過填報志愿、理論考試等方式,結合二級分行對網點核定的崗位編制設置相應崗位,并以崗位職責、崗位人員素質要求、工作復雜程度、工作壓力和工作負荷以及崗位替代性強弱程度等情況為依據,將崗位等級分為關系客戶經理、銷售客戶經理、A級員、B級員、現金柜員5個等級,1級最高,5級最低。對各崗位進行基本任職資格描述,包括個人品質和職業道德、業務水平等方面。不同崗位,等級設置不同,等級系數也不同。如關系客戶經理的崗位等級為1,系數為2,銷售客戶經理的崗位等級為2,系數為1.8;A級員的崗位等級為3,系數為1.5, B級員的崗位等級為4,系數為1.2;現金柜員為最低檔,基準系數為1。

3、開展崗位競聘

員工根據不同崗位序列及等級的要求和資格條件,以競聘形式上崗。其程序為

第一步,員工對照各個網點崗位編制及等級設置,根據自身實力選擇欲競聘網點和崗位,并向人力資源部提交競聘表。第二步,由個人銀行業務部組織試題,人力資源部和二級分行監察室共同組織對前臺員工的崗位定級考試。第三步,二級分行個人銀行業務部負責試題的閱卷工作,并將每位員工的匯總成績、確定的崗位和核定的等級系數意見提交給人力資源部門。第四步,由人力資源部門將前臺短期用工崗位序列及等級意見提交給二級分行薪酬管理委員會審議。第五步,將審議結果提交二級分行黨委。第六步,由人力資源部門將崗位設置和定級系數下發各網點,并負責人員到位。

對在第一次競聘工作中未聘上的員工,可在缺聘的崗位中再次競聘,經過上述幾個工作程序之后,確定各自的崗位等級和相應的系數。對剩余不多的仍舊未找到合適崗位的員工,由人力資源部門根據缺聘崗位進行調配。

4、計算績效工資

員工取得崗位等級后,其績效工資=員工崗位等級系數×員工績效考核結果×基準績效工資×網點績效考核等級分值。基準績效工資=全行短期用工績效考核總費用/∑(該網點人員績效考核等級系數總和×該網點績效考核等級分值%)。員工績效考核包括業績考核和素質考核,前者占80%,后者占20%。部門對員工的績效考核每月一次,并報人力資源部門備案。員工績效考核等級對應的考核系數分別為:A+=等級系數×1.3,A=等級系數×1.1,B=等級系數×1,C=等級系數×0.9,D=等級系數×0.7。

(三)調整薪酬組成部分的比例的改進;對發放薪酬的尺度進行統一規范

1、合理確定薪酬比例

依據邯鄲當地平均工資水平和生活消費水平,將800萬元全年費用盤子的40%-45%,既拿出320―360萬元用于前臺短期用工的基本工資費用,將短期用工的月平均工資控制在400-550元之間,以此滿足馬斯洛(Maslow)需求五層次的低層次的需求。同時,取消現金收付量工資和業務量工資,依據近幾年各個網點經辦業務量,將90個網點分成三擋,分別給予適當的業務量和現金量補貼,剩余的費用全部與員工的經營績效進行捆綁,多勞多得,不勞不得。

這樣做,不僅杜絕了邯鄲建行當前存在的部分低素質員工為謀求高收入,采取的虛增業務量和現金量易引發的操作風險隱患,更從保障性工資支出部分節余了費用資源,用以加強激勵力度,將對整個邯鄲建行的業務發展產生積極的促進作用。

2、專款專用,杜絕挪用

針對邯鄲建行現存的部分支行隨意挪用前臺短期員工績效工資的做法,由二級分行薪酬委員會牽頭,向全轄下發《規范薪酬發放工作的通知》,嚴格薪酬發放工作,將該項工作的貫徹與支行行長的年度德政考核掛鉤,從機制上徹底杜絕挪用現象,切實做到專款專用,使支行所轄34個營業網點的短期用工享有與56個直轄網點短期員工相同的分配尺度,實現同等用工環境下的相對公平。

(四)實施改進后薪酬體系應注意的問題

1、必須消除“拉開收入差距”會影響員工士氣的擔憂心理

從企業內部來講,員工關心薪酬差別的程度高于關心薪酬水平,然而員工個人能力及其工作職務、工作態度的區別,必然帶來個人薪酬的差別,如何使這種“差別”既能鼓勵先進又能被大多數員工所接受,而且又體現公平,這在薪酬激勵機制的改革上是個難點問題。我國國有商業銀行的一些分支機構決策者擔心拉開收入差距會讓一些員工心理不平衡,影響工作的積極性。實際上,薪酬拉開差距雖然會使一些員工心理不平衡,但并不一定導致銀行士氣低落,只要拉開差距的依據充分,并以制度方式予以明確,是能夠起到留住優秀人才、激勵全行士氣的作用的。許多外資銀行中不同崗位薪酬差別很大,但員工的士氣依然很高就是證明。

2、必須認真抓好思想政治教育,并注意方式、方法

分配制度改革是全行短期員工最關注的熱點和焦點問題之一,是全行短期員工觀念、利益、行為的重大變革和調整的運動過程。需在思想上對短期員工們加強宣傳教育,以盡快提高他們的認識水平;在方法上講求改革與穩定、效率與公平的較佳結合點,廣泛聽取全行短期員工的合理化意見;在行動上既要積極又要穩妥。在具體操作上,可以將800萬元費用盤子的支出做一明細說明,讓員工明白邯鄲分行為他們所付出的代價,并將周邊地區和同業在薪酬方面的調查結果公開,要告訴員工邯鄲分行的薪酬具有競爭力。只要坦誠相見,公平對待,同時再把薪酬以外的優勢盡可能展現出來,相信員工也會理解并能同舟共濟。

3、必須堅持效率優先、兼顧公平的原則

薪酬是一種安全保障、工作回報,也是一種激勵手段。根據赫茨伯格的雙因素理論,從對員工的激勵角度上講,薪酬可以起到兩種作用:一種是滿足員工基本要求的保健性因素的保健作用,另一種是調動員工工作熱情的激勵性因素的激勵作用。如果保健性因素達不到員工期望,會使員工感到不安全,出現士氣下降、人員流失等現象。邯鄲分行確定的薪酬結構中的基本工資,兼顧了最廣大員工的利益,起到了保健作用,維護了職工隊伍的思想穩定;績效工資則起到激勵作用,是體現效率優先的一種有效的激勵手段,激活了全行員工的士氣。

4、必須有比較靈活的人事用工制度和公正的績效考核辦法等相配套

一是要實行競爭上崗的聘任制。邯鄲分行應在前兩年的基礎上,推行全員聘任制,完善“ 行長選聘網點負責人,員工選擇崗位,全員實行雙向選擇、優勝劣汰”的崗位聘任機制,從而為薪酬分配改革的順利實施創造有利的條件。通過競爭上崗,員工有能力上哪個崗位,就競聘哪個崗位,當競聘不上的時候,薪酬比別人拿得少,也就無話可說。

二是要有對網點和員工個人進行績效考評、比較完善公正的考核辦法。績效工資的發放,是以網點和個人的業績考核為基礎的,因此,必須努力尋求一個全面、準確的考核指標體系對部門和員工的勞動成果進行考核,力爭精確計量部門和員工的勞動貢獻。邯鄲建行對網點的考核,以網點經營管理目標責任制為主要依據,考核指標十分細,體系相當完備;對員工個人的考核每月進行一次,全面、及時、系統、準確地記錄、考核員工的績效,以公正、公平地確定員工的績效工資。

參考文獻

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