時間：2022-10-20 04:02:40
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇個人能力提升計劃，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
Abstract: With an increasingly competitive tourism market, the level of overall quality of employees of tourism enterprises becomes the key to winning in the competition. Therefore, the employees must develop specific competency according to corporate environment, service behavior, service targets, and individual capacity. And tourism enterprises should provide various training and favorable condition for employees to enhance their overall quality, to train talent for enterprises.
關鍵詞： 能力；培訓；競爭力
Key words: capacity；training；competitiveness
中圖分類號：F590.6文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2011）23-0283-03
1旅行社一線服務人員應具備的個人能力
所謂能力，是指完成某一具體活動所必備的知識、技能、本領及處世方式等因素的總和，包括完成活動的具體方式以及順利完成活動所必須的心理特征。能力并不等同與一個人所具備的知識、學歷或者是技能資格，能力的高低與實踐經(jīng)驗的豐富程度、對工作崗位的熟悉程度、個人的創(chuàng)新能力、個人的學習能力等因素息息相關。一個優(yōu)秀的中職畢業(yè)生，可能具備完善的理論知識框架、良好的學習能力、滿腔的工作熱情，但并不意味著他就具備了在旅行社工作的實踐能力。能力總是與一個具體的工作聯(lián)系在一起，隨著工作環(huán)境、工作強度、工作壓力等因素的改變而改變，因此，能力是一個變量，它隨著工作者自身閱歷和實踐的成長而成長。對于旅行社的員工而言，其能力涉及的范圍十分廣泛，包括理論知識水平、實踐操作能力、溝通協(xié)作能力、管理能力、問題處理能力、危機公關意識等。
旅行社本身的生存和發(fā)展環(huán)境就是一個動態(tài)的發(fā)展過程，受外界因素的影響和干擾，旅游服務相對其他的服務行業(yè)，其無形性、現(xiàn)實消費性、不可預見性、差異性、不穩(wěn)定性和綜合服務性更加明顯，這些特點對現(xiàn)在的旅行社一線服務人員工作的主動性、創(chuàng)新性、適應性、包容性、知識性等提出了更高的要求。作為一名旅行社專業(yè)的專業(yè)教師和社會兼職導游，結(jié)合自己的實際教學經(jīng)驗和到旅行社各個部門見習的實踐經(jīng)驗，本人認為，現(xiàn)在的旅行社一線服務人員應該具備以下幾個方面的能力：
1.1 交際能力這個能力是旅行社一線服務人員應該具備的最重要的能力之一。因為旅游服務大多時候都是一種直接與各種人群打交道的服務，作為旅行社一線服務人員，必須懂得與各種不同的客人進行各種層次的溝通和交流，力圖在自己與客人之間建立一種提供服務與享受服務的關系，學會傾聽客人的要求，懂得分析客人的心理，并按照客人的意愿以及旅行社提供的消費合同為客人提供令其滿意的服務，在服務的過程中能展示出個人良好的職業(yè)素養(yǎng)和高超的服務技能，讓客人物超所值，從而樹立企業(yè)良好的社會形象和擴大企業(yè)的消費認可度。在與客人溝通的過程中，服務人員要尤其注重交際藝術的運用和滲透，懂得針對不同的客人采用合適的、舒服的、放松的溝通方式，配合超前的服務意識和良好的服務態(tài)度，讓客人在不知不覺中體驗賓至如歸的感覺。除了面對客人需要良好交際能力，旅行社的各個部門的配合和運作也需要其員工與員工之間無障礙的交流，才能打破部門隔閡，使得旅游企業(yè)自身的發(fā)展與運作更加順利。
1.2 合作能力旅行社的產(chǎn)品是一種綜合性產(chǎn)品，是由涉及食、住、行、游、購、娛等諸多行業(yè)和部門共同提品要素，才能形成完整的旅游產(chǎn)品，旅游產(chǎn)品的形成過程是多種要素相互影響、相互協(xié)調(diào)、相互融合的結(jié)果。因此，作為旅行社一線服務人員，無論是在哪個具體的工作崗位，每天都必須與各種各樣的人群打交道，包括部門領導、企業(yè)高層、各種消費者、各種旅游產(chǎn)品合作要素的經(jīng)銷商等。這就要求所有旅行社一線服務人員必須要擁有全局觀念，要以企業(yè)的總體利益為核心，利用企業(yè)現(xiàn)有的各種生產(chǎn)要素，發(fā)揮各個不同的企業(yè)角色作用，根據(jù)市場調(diào)查結(jié)果設計出不同的旅游產(chǎn)品，為不同的消費者提供合適的消費平臺并提供相應的高質(zhì)量服務，真正發(fā)揮旅游企業(yè)在旅游消費市場中的紐帶和橋梁作用。
1.3 學習能力旅游企業(yè)一線服務人員為不同層次的旅游消費者提供服務的過程，也是一個復雜的、動態(tài)的學習過程。提供服務的人員必須能夠根據(jù)消費者的具體需要確定提供服務的方式方法，而消費者具體需要的確定又需要學生能夠正確把握她的消費心理、消費層次、消費欲求、消費目的等一手信息并對這些信息進行分析和消化后才能為消費者提供人性化、標準化、優(yōu)質(zhì)化的服務。而且，在今天旅游環(huán)境不斷發(fā)生變化的情況下，各種促進或者制約旅游發(fā)展的因素也層出不窮，行業(yè)知識不斷更新，行業(yè)技能不斷提升，行業(yè)發(fā)展不斷進步，因此，要求旅行社一線服務人員必須要具備較強的學習能力和不斷進取的學習精神，能有效消化并利用各種行業(yè)的新知識、新技能充實個人的服務內(nèi)容并提升服務質(zhì)量，讓自己能夠適應瞬息萬變的旅游服務市場，在提升個人的競爭實力的同時也加強旅行社的競爭實力，為企業(yè)打開知名度、穩(wěn)定客源和擴大市場提供必要的幫助。
1.4 幫助、引導能力旅游產(chǎn)品的使用價值往往是體現(xiàn)在消費者具體的消費過程中。從旅游消費行為的產(chǎn)生到旅游產(chǎn)品的生成直至旅游產(chǎn)品的消費，其過程就是旅游消費者與旅行社一線服務人員的互動過程，消費者在一線服務人員的專業(yè)指導下學習必要的相關知識和技能，以便更好的享受旅游產(chǎn)品的價值。廣州市的旅游消費市場雖然發(fā)展得比較完整，但依舊有不少的消費者，尤其是許多第一次享受旅游產(chǎn)品的消費者，生澀的消費經(jīng)驗和匱乏的旅游知識會導致她們在消費過程中沒辦法盡情享受旅游產(chǎn)品，這會直接導致其消費遺憾并由此產(chǎn)生不滿，直接影響其對旅游產(chǎn)品的評價和旅行社服務質(zhì)量的評價，因此，旅行社一線服務人員必須在服務過程中為這些消費者提供消費幫助和引導。因此，幫助、引導能力成為旅行社一線服務人員必須具備的重要能力之一，要求相關的服務人員必須懂得通過簡潔生動的語言去幫助和引導消費者，將自己的思想清晰明了地表達出來，為顧客提供準確易懂的消費信息和旅游知識，直接幫助消費者愉快地完成其對旅游產(chǎn)品的消費。
1.5 文化修養(yǎng)旅游過程不僅是物質(zhì)享受過程，更是追求美、追求文化、追求精神享受的過程。旅行社一線服務人員必須要具備一定的文化修養(yǎng)，才能與各個不同層次的旅游消費者進行更有效、更融洽的溝通。如果旅行社的一線服務人員都能具備廣博的知識和豐富的經(jīng)驗，在為消費者提供服務的過程中更能如魚得水，增強消費者的消費信心和提升旅游產(chǎn)品的使用價值，真正帶給消費者愉悅的消費經(jīng)歷并為消費者的下一次旅游消費提供信心保障。
1.6 創(chuàng)新能力創(chuàng)新能力是旅行社一線服務人員為消費者提供優(yōu)質(zhì)服務的基礎和保障。作為旅行社的一線服務人員，通過在校學習和旅行社的崗前培訓，往往能掌握最基礎的崗位服務技能，這是實習和就業(yè)的基本要求。但是，旅游環(huán)境不斷變化，各種高新科技層出不窮，新知識新技能讓人目不暇接，基礎的崗位服務技能已經(jīng)無法適應現(xiàn)今旅行社的發(fā)展需求，因此，要求旅行社一線服務人員必須在基本崗位能力的基礎上消化和吸收新的服務技能和服務理念，并對自己原先的服務技能進行改造和創(chuàng)新，提升個人的崗位服務技能和綜合服務素質(zhì)，為消費者提供更為有效的服務，為旅行社的發(fā)展提供人才支持。
1.7 管理能力旅行社一線服務人員在提供服務和產(chǎn)品的過程中，需要與不同的人群建立和諧、平等的聯(lián)系，在這個過程中，一線服務人員要善于管理自己、激勵別人、控制情緒、處理危機等，而這一切，都與個人的自我管理能力息息相關。許多旅行社一線服務人員都有一種錯誤認識，認為管理能力屬于上層建筑的問題，一般只是針對決策者和管理者，但在市場導向的管理體制中，企業(yè)組織從“金字塔型”組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)椤暗菇鹱炙汀苯M織結(jié)構(gòu)，服務工作和服務質(zhì)量決策權(quán)從管理部門和職能部門轉(zhuǎn)移到服務工作第一線，每位一線服務人員都成為服務工作“管理”人員，管理能力不再是高層管理人員的“專利”。因此，管理能力亦成為一線服務人員必須具備的能力之一。
2旅行社一線服務人員個人能力培養(yǎng)途徑
旅行社一線服務人員個人能力的形成和培養(yǎng)途徑很多，大多數(shù)旅行社注重通過正式的、有組織的淡季培訓和日常培訓等常規(guī)方式，使一線服務人員獲得與工作崗位要求相關的專業(yè)知識和實踐技能。但有些能力的形成，如文化修養(yǎng)，合作能力、創(chuàng)新能力等，短期的培訓不一定能產(chǎn)生立竿見影的效果，需要通過一線服務人員個人閑暇時間的自我完善和提高，不斷實踐和學習，才能逐漸得到發(fā)展和提高。因此，作為旅行社的一線服務人員，除了參加旅行社日常組織的常規(guī)培訓外來提升個人能力外，還要懂得利用信息化平臺等一些個人的非正式的學習途徑來進行自我培訓，獲取相應的知識，以獲得個人能力的提升。
2.1 建立社交平臺旅行社一線服務人員所接觸的人員層次不一，關系復雜，因此，要善于各種人群建立穩(wěn)定和諧的聯(lián)系關系，在網(wǎng)絡環(huán)境中形成個人的社交平臺，在這個平臺上，以不同的社交群體所提供的資源為學習素材的來源之一，通過分享、討論、交換各種旅游信息和資源的過程，取長補短，提高個人的服務能力，豐富個人的專業(yè)知識，擴展個人的專業(yè)視野，延續(xù)個人的專業(yè)學習。
2.2 隨時處理問題旅行社一線服務人員所面對的服務對象不同、所處的工作環(huán)境不同、所合作的合作伙伴不同，在工作中總是碰到各種各樣的工作難題，而對這些問題的處理過程實際上就是一種動態(tài)的學習過程，在這個過程中，為了能夠完美地處理問題，一線服務人員總要憑借個人已有的知識和經(jīng)驗或者是請教自己的同事、同行來解決問題。這個過程實際上是挖掘個人潛力的過程，也借助這個過程，一線服務人員全面培養(yǎng)個人的分析能力、創(chuàng)造能力、管理能力、洞察能力等各種服務能力，不斷積累實踐經(jīng)驗，提高專業(yè)服務水平。
2.3 勇于承擔責任由于旅游服務大多是面對面的直接服務，旅游產(chǎn)品生產(chǎn)和消費的同步性導致一線服務人員必須承擔并完成更多的責任，這對于許多服務人員而言，既是壓力，也是動力，高強度的責任會促使一線服務人員更積極更主動地學習相關的專業(yè)知識以便承擔不同的責任。在承擔責任的過程中，一線服務人員的個人能力會因為學習而不斷地得到完善和提升。
2.4 崗位調(diào)換輪轉(zhuǎn)在旅行社中實行有效定期的崗位調(diào)換輪轉(zhuǎn)制度，讓一線服務人員能夠在工作期間接觸不同的崗位，這是被一線服務人員認為是最有效的學習方式之一。在崗位的調(diào)換輪轉(zhuǎn)過程中，一線服務人員可以熟悉旅行社不同的崗位要求，并針對要求進行自我的學習增值，同時發(fā)現(xiàn)個人的專長與不足，查缺補漏，提高對不同工作崗位的適應能力。而且在這個過程中，一線服務人員的綜合能力能夠得到有效全面的提升，同時，避免她們因長時間處于同樣的工作環(huán)境而產(chǎn)生學習和工作的倦怠心理。當然，大部分的旅行社對定期輪崗持保留態(tài)度，因為崗位流動轉(zhuǎn)換會給旅行社的日常人力資源管理增加難度，對旅行社的日常崗位管理也帶來麻煩，但是，對于一線服務人員而言，這種方式不失為個人能力發(fā)展的最有效途徑之一。
2.5 模范經(jīng)驗借鑒旅行社一線服務人員還可以通過對服務模范的經(jīng)驗借鑒來發(fā)展和提升個人的綜合能力。在熟悉的工作環(huán)境中，一些同事或者同行的成功經(jīng)驗往往成為一線服務人員的借鑒對象，在這個借鑒過程中，借鑒者會確定自己的學習目標，并通過借鑒過程完成學習任務，自覺向被借鑒對象靠攏。例如，許多旅行社在常規(guī)培訓中都會設置部門經(jīng)驗小結(jié)，讓一些優(yōu)秀的部門員工成為服務之星，并將其的有效實踐經(jīng)驗進行提煉和宣傳并加以推廣和引導，讓部門的其他員工能通過有效的借鑒，提升個人的綜合能力。
2.6 相互咨詢學習一線服務人員在日常工作中，還可以通過向同事、同行、專家請教學習，獲取建設性意見，提高個人處理問題和解決問題的能力。在這個過程中，為了能扮演好“被咨詢者”這個角色，一線服務人員必須要擁有豐富的專業(yè)知識和實踐技能，這也會促進這些一線服務人員自覺地學習各種專業(yè)知識，不斷總結(jié)提煉個人的實踐經(jīng)驗。
2.7 個人行為評估一線服務人員要定期對個人的學習行為和實踐經(jīng)驗進行梳理和小結(jié)，通過個人行為評估過程，吸取教訓，提煉經(jīng)驗，發(fā)現(xiàn)不足，正視優(yōu)點，并將這些內(nèi)容逐漸轉(zhuǎn)化成個人的知識和能力。個人行為評估是個人能力提升的效果檢測，通過評估和檢測，能夠更有效地揚長避短和查缺補漏。
3旅行社如何創(chuàng)造有利于一線服務人員個人能力培養(yǎng)的條件
旅行社一線服務人員個人能力的培養(yǎng)和提高，一方面有賴于旅行社有組織的常規(guī)培訓課程，但就廣州市目前的旅行社培訓情況而言，一線服務人員個人能力的提升大部分是通過個人的非正式的學習途徑，大多數(shù)一線服務人員都希望把自己的技能提升與旅行社的發(fā)展需要聯(lián)系起來，通過個人能力的提升來促進旅行社的發(fā)展。因此，旅行社領導者應根據(jù)旅行社的實際經(jīng)營情況和旅行社的發(fā)展目標決定哪些能力對旅行社發(fā)展是至關重要的，正確引導一線服務人員的能力發(fā)展和自主學習，確保一線服務人員的個人能力能圍繞著旅行社的發(fā)展目標得到全面的提升和拓展，在同事、同行的激烈競爭中能保持清醒的認識和端正的態(tài)度。旅行社要創(chuàng)造各種有利于一線服務人員能力培養(yǎng)的條件，將某些個人的、非正式的能力培養(yǎng)的途徑加以引導或有計劃地組織，使其成為企業(yè)正式的常規(guī)學習內(nèi)容之一。
3.1 創(chuàng)造開放的溝通環(huán)境既然旅行社一線服務人員個人能力大部分是通過非正式的學習途徑獲得，那么，在旅行社內(nèi)部創(chuàng)造一個開放的、自由的、輕松的、非正式的溝通環(huán)境，讓一線服務人員能在良好的氛圍中暢通無阻地展開各種溝通學習，這對于發(fā)揮一線服務人員的自主性、積極性和創(chuàng)造性尤其重要。因此，旅行社的領導者應該在旅行社內(nèi)部建立開放、合作的人際關系，打破崗位和部門界限，讓所有的一線服務人員能愉快地、輕松地進行各種交流，分享彼此的真知灼見和實踐經(jīng)驗，探討旅游業(yè)發(fā)展出現(xiàn)的各種新問題新趨勢和新技能，使一線服務人員之間能夠通過相互影響和信息反饋促進整個部門或者崗位甚至是整個旅行社的團隊學習熱情，讓個人能力的提升與旅行社競爭力的發(fā)展同步進行。
3.2 擴大“服務之星”的影響針對一線服務人員學習途徑中的模范經(jīng)驗借鑒，旅行社可以配合各自企業(yè)的企業(yè)文化和發(fā)展需求來選拔一些綜合能力和素質(zhì)較好的、能全面體現(xiàn)旅行社企業(yè)形象的服務之星來作為一線服務人員的借鑒模仿對象來進行塑造，為一線服務人員的自主學習和借鑒提供“服務模型”。在角色定型后，旅行社可以對一線服務人員的模仿和學習借鑒加以引導，使得一線服務人員能夠把個人能力提升的目標和旅行社的發(fā)展目標結(jié)合起來。除此之外，這個“服務之星”的示范和溝通作用在旅行社推出新的旅游產(chǎn)品和服務策略時所發(fā)揮的作用也非常明顯。
3.3 適當?shù)摹皺?quán)力下放”在旅行社的日常經(jīng)營活動中，高層管理人員往往遠離服務工作的第一線，因此，他們很難對旅行社的日常服務行為作出準確、及時的判斷和決策，而消費者的反應卻是最直接的，他們往往要求一線服務人員能夠根據(jù)他們的個人需求迅速作出相應的反應和決策，為他們提供最直接最客觀最人性化的服務。因此，旅行社各個部門各個崗位的管理人員應適當?shù)貙⒎者^程中所涉及的各種服務的相應權(quán)力適當下放，讓一線服務人員成為個人服務崗位的“管理員”，權(quán)利的下放能夠鍛煉一線服務人員的工作能力，促使他們?yōu)檎_認識權(quán)力和使用權(quán)利展開相應的學習，進而提高旅行社的服務質(zhì)量。
3.4 定期的崗位調(diào)換和輪轉(zhuǎn)既然崗位調(diào)換和輪轉(zhuǎn)是旅行社一線員工提升個人能力的有效途徑之一，旅行社可以把崗位調(diào)換和輪轉(zhuǎn)作為一種培訓的方式和激勵的手段，通過對服務人員崗位的調(diào)換和輪換，使一線服務人員在流動中積累經(jīng)驗，自主學習，找到適合自己個人發(fā)展的位置，滿足一線服務人員個人的工作需求，使企業(yè)人力資源得到充分挖掘和利用。崗位輪換對培養(yǎng)員工的整體觀念、默契配合、理解協(xié)調(diào)的能力也十分有利。除此之外，定期的崗位調(diào)換和輪轉(zhuǎn)也能消除一線服務人員的職業(yè)倦怠感，讓他們能不斷地接受各種新的壓力和刺激，保證良好的學習狀態(tài)和工作狀態(tài)。
3.5 建立和諧的相處模式作為旅行社各個部門和崗位的領導者，應對自己下屬的一線服務人員的優(yōu)點與不足有一個全面清晰地了解，在這些一線服務人員之間、在一線服務人員與管理層之間應該建立起一種和諧的相處模式，并培養(yǎng)彼此之間的信任感，讓員工能夠在和諧溫馨的氛圍中無所阻滯地、愉悅地學習和工作。領導者要幫助一線服務人員制定能力的標準和學習的要求，引導他們按照旅行社的發(fā)展目標來提升個人能力和服務水平，引導同事之間、部門之間和崗位之間的相互學習和溝通，并為他們能達到標準提供支持和意見。
3.6 建立合理的獎懲制度為了能夠更好地引導一線服務人員開展個人能力提升和學習計劃，旅行社要為制定合理的獎懲制度，全面激發(fā)一線服務人員的學習熱情和創(chuàng)新精神。同時，合理的獎懲制度需要規(guī)范的評估體系，旅行社要按照部門和崗位的服務要求制定相關的評估要求，保證評估過程的公開、公正和分明，使得獎懲制度能成為最有效的一線服務人員激勵方式。
對于旅行社的一線服務人員，其個人能力的高低直接影響到一個旅游企業(yè)的市場競爭力，因此，對一線服務人員個人而言，應該明確自己所處崗位的要求，對癥下藥地開展各種提升個人能力的學習；而對于旅行社而言，一方面應創(chuàng)造有利于一線服務人員個人能力開發(fā)的內(nèi)部溝通環(huán)境，提供一線服務人員發(fā)展個人能力的條件；另一方面也應該加強旅行社的整體人力資源規(guī)劃、開發(fā)與控制工作，將個體非正式的、無組織的行為轉(zhuǎn)化為集體正式的、有組織的活動，同時應做好員工選聘、常規(guī)培訓、質(zhì)量考核和承認個人價值等相關工作。
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在2006年GE公司為全力支持CEO伊梅爾特提出的內(nèi)生式增長（重點通過業(yè)務拓展和創(chuàng)立新業(yè)務，而不是企業(yè)兼并，實現(xiàn)增長）戰(zhàn)略落地時，企業(yè)的學習發(fā)展職能克勞頓學院支持管理層精心設計并實施了LIG（Leadership，Innovation & Growth，領導力/創(chuàng)新與增長）學習項目，有超過260支不同高管團隊的2500人先后參加了培訓。LIG項目采取團隊學習的方式讓不同高管團隊整體參訓，提供充分溝通研討機會，促使他們就業(yè)務增長中面臨的阻礙以及最佳應對策略達成共識，提出實現(xiàn)變革的初步行動方案，加快變革的步伐。除LIG項目之外，GE更精心設計了全面系統(tǒng)的領導力“學習地圖”，如基礎領導力FOL（Foundation of GE Leadership）項目、經(jīng)理人進階AMC（Advanced Manager Course）項目、經(jīng)理人發(fā)展MDC（Manager Development Course）項目等。有了學習地圖的有力支撐，伊梅爾特的內(nèi)生式增長戰(zhàn)略實施取得令人矚目的成功，連續(xù)三年達到或超過目標設定的有機增長速度，發(fā)起的一些創(chuàng)新行動實實在在地帶來了幾十億美元的收益。GE公司的成功經(jīng)驗表明，學習地圖已經(jīng)成為企業(yè)戰(zhàn)略地圖中不可或缺的一部分，通過有計劃的系統(tǒng)學習提升公司組織能力，能夠支撐企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展與落地。
LIG培訓項目設計
在GE公司2007年年報中，伊梅爾特指出LIG項目的目標就是要“將增長嵌入公司的DNA”。這一目標旨在敦促領導公司業(yè)務的團隊致力于思考和探索內(nèi)生性增長――時刻尋求機會，創(chuàng)造鼓舞人心的戰(zhàn)略愿景，并促使其部下投身于內(nèi)生性增長的事業(yè)。他希望這些團隊能夠?qū)?chuàng)新和增長融入業(yè)務的方方面面。為此，他不僅僅要求管理者重申自己的能力、業(yè)務流程、業(yè)務指標、組織結(jié)構(gòu)以及資源配置等問題，還要他們重新考慮他們作為個人和集體的領導方式，即他們的行為、角色以及時間利用方式。
在接受培訓之前，團隊需提前完成三項任務：更新自己的三年戰(zhàn)略，即團隊的增長攻略；對所有成員進行360度評估，并詳細記錄和分析團隊的增長價值；另外還要對團隊是否成功營造了創(chuàng)新環(huán)境進行評估。之后，培訓項目有四天的內(nèi)容，包括GE內(nèi)容的實際案例分享，外部專家關于戰(zhàn)略能力與文化的講座，分小組的研討，最后以全體大會的形式收尾，每支團隊用大約20分鐘向CEO做一個陳述，簡要說明該部門的增長愿景，以及在團隊成員看來，企業(yè)在實現(xiàn)最大化增長時所應適時的組織、文化和能力等方面的變革，并遞交一份兩至三頁的“承諾書”。
組織能力：架起戰(zhàn)略地圖到學習地圖的橋梁
企業(yè)學習容易走入的誤區(qū)是僅僅關注員工個人能力的提升，依據(jù)崗位能力模型設計匹配的學習項目與計劃，必要但不全面。企業(yè)學習是為了發(fā)展組織能力，進而保持戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢。組織能力是連接戰(zhàn)略地圖與學習地圖的橋梁。
中歐國際工商管理學院教授楊國安提出“企業(yè)成功=戰(zhàn)略×組織能力”的公式，認為戰(zhàn)略和組織能力在企業(yè)的持續(xù)成功中同等重要，但組織能力的打造需要全體員工的共同參與投入，其周期漫長，因此常常成為超越競爭對手的獨門利器抑或成為遏制企業(yè)發(fā)展的主要瓶頸。戰(zhàn)略制定者需要充分考慮經(jīng)營實施所需要的組織能力，明確三到五項核心能力。密歇根州立大學商學院教授戴夫•尤里奇給出常見的組織能力包括速度、客戶為中心、創(chuàng)新、效率、領導力、人才、協(xié)作等。楊國安則給出更多專業(yè)化的組織能力，如卓越服務、全球化運營、技術領先、質(zhì)量、外包能力等。戰(zhàn)略方向不同，組織能力也大相庭徑，管理層可依據(jù)行業(yè)經(jīng)營環(huán)境以及制勝的關鍵要素決策甄選獨特的組織能力組合。
學習是建立能力發(fā)展的出發(fā)點，然而從組織能力到學習地圖，需要首先考察組織能力的組成要素以及發(fā)展過程。楊國安教授定義組織能力的組成包括員工能力、員工思維模式以及員工治理方式三要素，揭示企業(yè)組織能力的組成不僅僅包括員工個人能力，還包括企業(yè)的共同文化與價值觀以及組織管理體系。
組織能力的發(fā)展首先從員工的能力開始，通過潛心觀察或主動實驗，轉(zhuǎn)化形成具體的經(jīng)驗或抽象的概念，最后決定行動或行為改變，促進個人能力的提升發(fā)展。第二階段，作為組織中的個人開始了解掌握或積極運用相關的運營規(guī)則（員工治理模式），組成團隊一同工作，展現(xiàn)出協(xié)同與合作。第三階段，團隊中的個體變得更加相互了解與認同，表現(xiàn)出默契與一致，整支隊伍具有共同的目標與價值觀（員工思維模式），像“一個人”一樣思考和行動。從員工個人能力提升，到熟練規(guī)則的協(xié)作能力提升，再到一致認同的共同理念修煉達成，組織能力在逐層階梯式發(fā)展。丹麥奧爾堡大學技術管理與創(chuàng)新研究專家安德斯•德雷杰通過足球隊的成長比喻為我們生動揭示了組織能力的發(fā)展進程：當還是孩子們的足球隊時，教練要求什么，初學者們就關注什么，訓練集中于技術細節(jié)和個體隊員的表現(xiàn)。當球隊成員成長為優(yōu)秀的初學者時，隊員們都知道了基本規(guī)則，焦點就應落在訓練合作和怎樣進行比賽的程序上，每個人都渴望練習、發(fā)表意見、跨越障礙等等。當這個隊伍超越此時后，所發(fā)生的將變得更加內(nèi)隱，隊員們變得更加地互相了解，他們不需要正式的安排和計劃來越過障礙――他們恰恰“知道”該做什么、什么時候做。隊伍沿著自身的軌道成長為“專家”和“世界級”。
組織能力的組成要素與發(fā)展進程分析為企業(yè)學習地圖的繪制提供了結(jié)構(gòu)化的設計框架，不僅僅關注員工個人能力的發(fā)展，更需要關注組織（治理方式）與文化（思維模式）的發(fā)展。凱洛格企業(yè)學習標桿研究發(fā)現(xiàn)，諸多優(yōu)秀公司已經(jīng)開始將“繪制學習地圖支撐組織能力發(fā)展”付諸實踐，并發(fā)展出“組織發(fā)展線”與“人才發(fā)展線”兩大構(gòu)成。
學習地圖繪制：組織發(fā)展線與人才發(fā)展線
從戰(zhàn)略地圖到學習地圖，除傳統(tǒng)圍繞員工能力模型構(gòu)建體系化的“人才發(fā)展線”學習項目方案外，還應構(gòu)建支撐戰(zhàn)略實施的組織能力提升的“組織發(fā)展線”學習地圖。華潤集團的“學習地圖”不僅包括極具代表性的“60班/70班”（即集團領導和業(yè)務單元領導發(fā)展班）等“人才發(fā)展線”項目，還包括緊密配合戰(zhàn)略需求，根據(jù)集團年度的戰(zhàn)略主題所組織的課程（如平衡計分卡培訓、客戶關系管理培訓、并購整合培訓等）以及緊緊圍繞業(yè)務單元遇到的戰(zhàn)略或業(yè)績層面問題,所開展行動學習解決問題等“組織發(fā)展線”項目。組織發(fā)展學習項目也使得華潤的培訓中心不僅僅停留在提升員工個人知識與技能的支持性職能上，而是成為直接參與價值創(chuàng)造的部門，走向了價值創(chuàng)造的前端，有力地支撐企業(yè)組織能力發(fā)展與戰(zhàn)略落地實施。中糧集團的企業(yè)大學――“忠良書院”的實踐有異曲同工之妙，同樣突出構(gòu)建支撐戰(zhàn)略變革的系統(tǒng)性培訓方案，包括“戰(zhàn)略研討會”、“戰(zhàn)略質(zhì)詢會”、“戰(zhàn)略管理培訓會”、“6S建設研討會”等“組織發(fā)展線”學習項目，取得了令人矚目的成效。
中糧集團“組織發(fā)展與人才發(fā)展雙線條”培訓架構(gòu)
2005年，中糧集團提出戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，涉及商業(yè)模式、業(yè)務構(gòu)成、組織架構(gòu)、管控模式以及核心能力等的系統(tǒng)重塑。在戰(zhàn)略變革過程中，中糧集團將培訓定位為推進企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的切入點與抓手。
圍繞服務公司戰(zhàn)略的核心要求，中糧集團構(gòu)建“組織發(fā)展”與“人才發(fā)展”兩大線條組成的培訓體系。“組織發(fā)展線”核心理念在于提升組織能力，將培訓作為一種工作方法，通過培訓解決業(yè)務發(fā)展中的專題性問題；而“人才發(fā)展線”核心目標則在于提升個人能力，以戰(zhàn)略為依據(jù)，提升各級管理人員領導力，培養(yǎng)中糧經(jīng)理人梯隊。
“組織發(fā)展線”的核心工具是行動學習，在統(tǒng)一的邏輯結(jié)構(gòu)和思維框架下，通過激發(fā)團隊成員的智慧，達到形成共識，解決團隊發(fā)展的重大問題。在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中，中糧集團利用行動學習工具連續(xù)開展了高層戰(zhàn)略研討會、戰(zhàn)略管理/6S輪訓、戰(zhàn)略總結(jié)會以及流程建設培訓會等，有力地配合了公司從企業(yè)使命、戰(zhàn)略定位到組織架構(gòu)的系列轉(zhuǎn)型調(diào)整。不僅統(tǒng)一戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的思想，傳遞變革的工具和方法，更融合了團隊，提升團隊能力。
“人才發(fā)展線”能力提升的主要方式是課堂講授、在線學習、在崗實踐等。培訓部門通過深入業(yè)務實踐總結(jié)提煉中糧核心知識與方法，并快速傳播給更廣泛員工。“人才發(fā)展線”培訓項目主要包括“LDP基礎領導力”、“ALDP運營領導力”、“SLDP戰(zhàn)略領導力”以及“ELDP高管領導力”等體系化的領導力培養(yǎng)項目。
基于“組織發(fā)展”與“人才發(fā)展”兩條線的培訓體系構(gòu)建，有力地支撐中糧集團走向戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成功。培訓已經(jīng)成為中糧集團企業(yè)管理的一個重要工具和方法，成為集團每位經(jīng)理人員必須掌握的領導技能。
“組織發(fā)展線”學習地圖的繪制無一例外都是針對公司戰(zhàn)略落地所需的組織能力，如GE的“內(nèi)生式創(chuàng)新增長”、中糧的“戰(zhàn)略一致”與“集團管控”等，采用行動學習、團隊培訓的方式，圍繞“員工能力”、“組織（員工治理方式）”與“文化（員工思維模式）”三方面展開。培訓項目不僅僅提供員工的知識灌輸（如GE LIG項目中的教授講解），還提供引導幫助大家思考未來的變革計劃，形成新的運營治理方式（如中糧集團導入6S管理體系培訓與導入、GE的創(chuàng)新增長攻略制定）。更重要的是整個員工集體無論是管理層還是一線員工都能在培訓研討過程中達成一致認同，形成“共同的目標”與“整齊的步伐”，這也是GE、華潤、中糧集團的管理層決定讓管理團隊整體參訓并層層推進的核心所在。
結(jié)語
從戰(zhàn)略地圖到學習地圖，眾多優(yōu)秀企業(yè)的成功實踐不僅詮釋了其必要性，更幫助我們掌握如何運用學習的工具有效推動戰(zhàn)略變革實現(xiàn)。組織能力是這其中連接的橋梁，通過“員工能力”、“企業(yè)組織（員工治理方式）”與“企業(yè)文化（員工思維模式）”的三要素分析，設計匹配的“組織發(fā)展線”學習項目，提升企業(yè)組織能力發(fā)展，有力支撐公司的持續(xù)成功。
論文摘要：隨著全球化的加快、知識經(jīng)濟的出現(xiàn)，企業(yè)面對的環(huán)境前所未有的多變和復雜。為了生存和發(fā)展，企業(yè)必須致力于提高組織整體績效、提升組織的系統(tǒng)產(chǎn)出、增強組織的反應速度。而這三方面統(tǒng)稱為組織能力發(fā)展。組織能力發(fā)展的核心是企業(yè)競爭力，在當今現(xiàn)代化的市場機制中，已逐漸演變?yōu)槿肆Y本的競爭。因此，人力資源將是決定組織能力發(fā)展的關鍵因素。文章對組織能力發(fā)展的理論和執(zhí)行過程進行了闡述。
組織發(fā)展(OD)，是一個計劃好的，不斷提升組織效率以達成戰(zhàn)略目標的過程。根據(jù)本尼斯的組織發(fā)展理論：組織必須完成兩項互相關聯(lián)的任務才能存在下去，一個是協(xié)調(diào)組織成員的活動和維持內(nèi)部系統(tǒng)的運轉(zhuǎn)，另一個是適應外部環(huán)境。第一項任務要求組織經(jīng)由某種復雜的社會過程使其成員適應組織的目標，而組織也適應成員的個人目標。這一過程也被稱之為“互相適應”、“內(nèi)適應”或“協(xié)調(diào)”。第=項任務要求組織與周圍環(huán)境進行交流和交換，稱之為“外適應”或“適應”。外部環(huán)境依托于組織的對外部門發(fā)生的外部聯(lián)系，而內(nèi)部系統(tǒng)的締造則完全由企業(yè)的管理層掌控。不能忽略的是：人力資源將是組織內(nèi)外部環(huán)境溝通的橋梁。缺少了人力資源這一“中樞”的協(xié)調(diào)與有效運轉(zhuǎn)，將在很大程度上阻礙組織能力的發(fā)展。
隨著組織機構(gòu)的不斷成熟，人力資源在組織內(nèi)部所扮演的角色也逐漸轉(zhuǎn)變著。人力資源已不僅僅在招聘甄選、培訓發(fā)展、薪酬福利、績效管理等方面起著職能化的作用，HR管理者正朝著組織的戰(zhàn)略伙伴的角色努力發(fā)展著，他們已經(jīng)更多地關注于人力資源的戰(zhàn)略性思考。未來的人力資源管理將是企業(yè)競爭力的核心，人力資源要能夠?qū)⑵髽I(yè)的策略、競爭優(yōu)勢，貫穿到實際人力資源管理的執(zhí)行。因此，企業(yè)的組織能力將是企業(yè)的成敗關鍵，只有致力于提高組織能力，才能夠更好地發(fā)揮人力資源在組織內(nèi)部的作用。于是組織能力發(fā)展(OrganizationCapabilityDevelopment)成為了當令人力資源戰(zhàn)略管理與發(fā)展的核心內(nèi)容。眾所周知，組織發(fā)展在我國的起步時間較晚，組織發(fā)展體系相對不夠成熟，但隨著目前越來越多的歐美外資企業(yè)進駐中國，組織發(fā)展的理論研究與實踐探討已逐漸成為人力資源戰(zhàn)略管理的焦點。
一、靈魂之曲——核心競爭力是組織能力發(fā)展的指導思想
組織能力發(fā)展無疑涵蓋著十分廣泛的內(nèi)容，提升一個組織的能力其實不僅僅是單個員工的個人能力的提升。組織發(fā)展與人力資源發(fā)展的不同在于，人力資源發(fā)展關注于組織內(nèi)部個體的成長，而組織發(fā)展關注于體系、流程、結(jié)構(gòu)的發(fā)展。組織能力的提高，首先依賴于公司總體戰(zhàn)略方針，輔以相關各種工作計劃的實施，包括組織架構(gòu)、愿景建立、變革管理、企業(yè)文化等方面。其中最重要的其實是組織的核心競爭力。套用目前很流行的一個說法：組織能力是企業(yè)競爭力的DNA。一個在市場上占據(jù)領先地位的企業(yè)，勢必具備其獨特的核心競爭力。比如三星和3M都以創(chuàng)新能力見長，Dell以個性化服務聞名，Toyota以高品質(zhì)打造品牌價值。沃爾瑪更是以低成本領銜全球。可見在明確企業(yè)戰(zhàn)略之后，只有開拓出屬于自己公司的核心競爭力，才能產(chǎn)生出相對應的組織機構(gòu)的能力，進而在市場上占有一席之地。有了明確的企業(yè)戰(zhàn)略而沒有強的組織機構(gòu)的能力。戰(zhàn)略僅是一紙空文。就企業(yè)內(nèi)部而言，從領導層到普通員工，共同關注的焦點也應該是核心競爭力，員工的很多想法和建議。往往會為將來組織能力的發(fā)展打下很好的基礎。
二、發(fā)展的三重奏之曲——組織能力發(fā)展的重要因素
第一重：改變傳統(tǒng)的思維模式。企業(yè)的經(jīng)營模式與文化觀念對員工的影響是根深蒂固的，往往員工都習慣根據(jù)以往的工作經(jīng)驗去處理每次發(fā)生的問題，很容易在總結(jié)困難時把外部的情況和困難列在最顯著的位置，等待組織的指令和幫助。然而，在當今激烈競爭的市場，傳統(tǒng)的思維模式可能會造成組織反應的滯后，尤其現(xiàn)在的市場是如此細分和專注。因此，首先應該做的是突破企業(yè)原有的傳統(tǒng)模式。讓員工改變思維模式。改變思維模式是組織能力發(fā)展的重要環(huán)節(jié)，通過激發(fā)員工內(nèi)在的動力，起到改變現(xiàn)狀。讓員工自己思考更合適的工作模式，走出傳統(tǒng)模式造成的束縛。在進入實質(zhì)性的組織能力評估和提高過程之前，這種改變起著很重要的作用。要使企業(yè)的競爭力達到一個新的高度，需要設立一個規(guī)范的行為準則，去引導員工的工作方式和態(tài)度與企業(yè)的發(fā)展需要保持一致，從環(huán)境上造就一個改變現(xiàn)狀的氣氛。
第二重：提高員工的個人能力。一般來說，個人能力分為兩種。一種是專業(yè)技能，包括產(chǎn)品知識、相關技術等；另一種是核心技能。主要包括團隊協(xié)作、風險承擔、主動性、應變能力和自學能力等等。但是提高員工的個人能力并不是一個簡單的過程，而要以核心的競爭力為基準找出各個部門的專業(yè)能力的要求，并作為招聘、績效評估、未來升遷潛的依據(jù)。因此，提高個人能力的關鍵是首先與核心能力相關聯(lián)。在這點上，可以協(xié)同一些專業(yè)機構(gòu)做研究調(diào)查，進而整合和確定崗位的要求，設定相關所需要的崗位能力都要能提升和體現(xiàn)公司的核心能力。最后，就要使用評估工具對每個崗位進行評估，然后對評估結(jié)果作個體和整體差距分析。這是一個系統(tǒng)工程，有相當?shù)臅r間跨度。評估過程一般從自評開始，所有的評估結(jié)果都需面對面與員工溝通。一線經(jīng)理與員工都會參與發(fā)展計劃的制定及未來實施情況的跟蹤。評估的每個能力項目的行為標準也要能夠量化，一方面便于做差距分析，一方面能夠保持其公平和準確。差距分析對于組織能力的提高是十分重要的，因為它將涉及到組織未來的行動方案和發(fā)展計劃。
第三重：建立完善的員工管理模式。市場是時刻變化著的，這就要求組織的結(jié)構(gòu)也必須時刻根據(jù)市場的需求來改變其模式，如此才能將員工的能力發(fā)揮得淋漓盡致。組織的架構(gòu)其實也可以看成是一個員工的平臺，領導層所要做的，就是如何讓這個平臺越來越高，而不失穩(wěn)固。搭追一個適合自己組織目標的員工平臺不是一個簡單的工程，需要對市場有敏銳的觀察和組織SWOT的有效洞察。打個比方來說。若是一個以關注渠道為核心的組織，就需要減少匯報的層次，并充分授權(quán)給下級經(jīng)理，使之更走近客戶和終端用戶。同時也需要改善內(nèi)部的流程，加快信息的傳遞并配以明確的業(yè)績考核系統(tǒng)，能夠讓員工看到明確的目標，讓其準備好接受挑戰(zhàn)的能力。概括來說，員工的管理其實也是一個快速反應的過程。組織需要根據(jù)市場需要不斷做出重新設計與改變，相對應各個工作崗位的要求也有可能隨時都在調(diào)整，這就對員工的能力有了很高的要求，也需要組織管理層在員工工作部署上高瞻遠矚，給予每個員工在自己領域的空間。這樣的組織才可能成
為高效、高業(yè)績的組織。
三、生命之曲——組織能力發(fā)展的過程分析
組織能力的發(fā)展是一個系統(tǒng)的工程，并不是一朝一夕就能夠完成的，需要大量的前期準備工作和后續(xù)行動計劃。
1誕生：組織現(xiàn)狀分析與能力發(fā)展框架。這一階段的工作主要以目前組織情況的分析為主。主要包括：市場需求的分析報告、組織的SWOT分析。從這些分析中，可以了解目前社會經(jīng)濟處于什么樣的狀況，這些將直接影響到客戶對于商品／服務的需求、客戶的購買力等等。組織與供應商／客戶之間的關系程度，往往也受到同行業(yè)競爭力的影響，基于目前的基礎上。首先必須了解到組織目前所具備的競爭優(yōu)勢。結(jié)合所欠缺的地方，做出一個合理的組織能力發(fā)展藍圖，來支持企業(yè)的未來發(fā)展，迎接行業(yè)內(nèi)競爭的挑戰(zhàn)。所以，組織能力發(fā)展框架是經(jīng)過了對組織的全面分析后才應運而生的，它需要經(jīng)過整個組織的反復討論和專業(yè)機構(gòu)的指導建議。一般來說，它主要包含領導力發(fā)展、組織／工作崗位設計、企業(yè)文化和員工能力等。當然這只是四個大的方面。具體的工作需要落實到以后的實踐行動中。
2成長：組織愿景與遠期計劃。在充分掌控了組織目前的狀況分析后，需要對組織的愿景與未來發(fā)展趨勢有一個明確的目標。才能更好地發(fā)揮組織能力發(fā)展的作用。更好地將各項工作的效果體現(xiàn)出來。第一步是確定組織未來的發(fā)展戰(zhàn)略計劃。一個明確的目標能使得組織的發(fā)展更有針對性。當然戰(zhàn)略目標的合理性也是需要保證的。第二步就需要將企業(yè)的目前情況與未來期望作對比分析。這個分析所基于的便是市場對于組織能力的要求，競爭化的市場要求組織內(nèi)部的每個職能部門也需要時刻變化。因此，對于組織遠期架構(gòu)的清楚認識十分有必要。最后一步就是在對比分析的基礎上，建立一個具體的、系統(tǒng)的、有計劃的組織遠期結(jié)構(gòu)藍圖。這將會直接決定組織提高能力所需的工作要求、能力和培訓隨之要做哪些調(diào)整。
關鍵詞：組織 價值 途徑
一、價值環(huán)的組成：員工價值與企業(yè)價值的關系
企業(yè)價值通過員工來體現(xiàn)，而員工的價值也要通過企業(yè)來實現(xiàn)，這就形成了“價值環(huán)”。價值環(huán)，即共同價值的實現(xiàn)，取決于組織要素、個人要素，以及企業(yè)對個人的使用程度，是正相關的。個人要素是不確定的因素，正確的人在正確的崗位上會促進價值的實現(xiàn)，而一旦使用不當就會造成價值損失。所以提高員工的個人價值以及對個人的使用程度能夠有效的促進共同價值的實現(xiàn)，在實現(xiàn)員工個人價值的同時實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標。
根據(jù)人力資源開發(fā)理論，提高人的才能是人力資源開發(fā)的基礎。人的才能的高低，決定人力資源存量的多寡；增強人的活力是人力資源開發(fā)的關鍵。有才能而沒有活力，這種才能沒有任何現(xiàn)實意義；有了活力就會自我開發(fā)潛力，提高才能。
馬斯洛需求層次理論認為，個體成長發(fā)展的內(nèi)在力量是動機和期望。而動機和期望是由多種不同性質(zhì)的需要所組成，每一層次的需要與滿足，將決定個體人格發(fā)展的境界或程度。
企業(yè)和個人價值取向是否一致主要取決于員工的需要是否得到滿足，員工的期望和意愿是否得到實現(xiàn)。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，不同層級、不同崗位，員工的需求也是不同的，在較低層次需求滿足后都有較高層次需求滿足的需要。而且，實踐證實，滿足高層次需求比滿足低層次需求更經(jīng)濟，所以要努力提高員工的需求層次，從以金錢要求為主的生理和安全需要提升到對尊重認可和自我實現(xiàn)的需要上來，從而向共同價值的實現(xiàn)輸入正能量。
二、提升價值環(huán)的途徑
根據(jù)以上理論研究的結(jié)果，建立價值實現(xiàn)模型：共同價值=F{組織要素、個人要素，契合度；t}。
價值環(huán)的實現(xiàn)要通過組織的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、崗位、制度規(guī)范、業(yè)務流程等組織要素和個人要素來實現(xiàn)。而個人要素的實現(xiàn)以及個人要素向價值實現(xiàn)的轉(zhuǎn)化是不確定的。我們可以通過提高員工的個人能力來促進共同價值的實現(xiàn)；也可以通過需求和期望層次來提高對員工的使用效率從而促進共同價值的實現(xiàn)，同時員工個人能力的提高也會帶來需求和期望層次的提高。
一是能力提升。通過培訓使員工獲得崗位所需的技能；再教育，包括學歷學位教育、職業(yè)技能鑒定和專業(yè)技術資格教育；自我開發(fā)，員工的自發(fā)學習、經(jīng)驗技能的積累等。
二是能力轉(zhuǎn)移。通過崗位的轉(zhuǎn)換和調(diào)整，使員工能夠在適宜的崗位上充分發(fā)揮自身的知識和技能優(yōu)勢。同時，多角度、多渠道的了解各崗位的業(yè)務流程，對個人和組織的發(fā)展建立宏觀的認識，培育復合型人才。
三是能力轉(zhuǎn)化。即提高員工價值和組織價值的契合度，以促進員工價值向共同價值實現(xiàn)的轉(zhuǎn)化。能力轉(zhuǎn)化可以通過加強績效管理，采取適宜強度的獎勵和懲罰措施，對員工的行為產(chǎn)生引導。能力轉(zhuǎn)化的另一種重要方式是團隊化，由于團隊中每一成員的知識、能力是互補的，每個成員都是團隊不可或缺的重要組成，員工的需求和期望得到了滿足和提高，從而提高契合度。
三、對策分析
在建立的價值實現(xiàn)模型中，根據(jù)理論研究，我們將從員工價值、員工價值和組織價值的契合度兩個角度來分析并制訂對策。
1.加強對價值實現(xiàn)模型的理解，使廣大職工認識到員工是組織的重要資源，同時組織也是員工依附的對象，是實現(xiàn)基本需求和個人抱負的主要途徑。，員工要認真查找自己可能的不足，并發(fā)現(xiàn)克服不足以提高員工能力的途徑和方法，使員工價值和組織價值實現(xiàn)的取向保持一致，從而促進共同價值的實現(xiàn)。
2.培訓。根據(jù)培訓需求完善培訓計劃，分析人員的知識構(gòu)成和技能掌握情況。加強員工的主動性，由“要我學”向“我要學”轉(zhuǎn)變，由小組員工輪流授課，內(nèi)訓師提供輔導，加大案例教學、情景模擬的教學份量，增強對相關條款、技能、服務的理解和應用。
3.再教育。組織的發(fā)展規(guī)劃和員工的成長計劃是相輔相成的。制訂人才發(fā)展長期規(guī)劃，提倡員工積極參加在職教育、學歷學位教育，有計劃的組織員工參加職業(yè)技能鑒定考試和專業(yè)技術資格考試，以提高員工的個人能力。
4.自我開發(fā)。這是員工能力提升的高級層次，員工不僅“我要學”，而且認識到在現(xiàn)有知識的基礎上，通過知識共享和積累，持續(xù)更新，才能適應組織不斷發(fā)展的需要。組織建立知識庫，通過網(wǎng)絡實現(xiàn)知識共享和積累，加強對在線培訓考試系統(tǒng)的維護和更新，員工可以隨時利用該信息系統(tǒng)進行自我學習。
5.能力轉(zhuǎn)移。完善競爭上崗和崗位員工雙向選擇機制，要讓合適的人在合適的崗位上做合適的事情，充分發(fā)揮員工既是企業(yè)人又是社會人的優(yōu)勢，配置員工到發(fā)揮其能力最大化的崗位上來。
6.績效管理。逐步完善績效考核，有效地增強價值實現(xiàn)的契合度，促進員工個人價值向價值實現(xiàn)的轉(zhuǎn)化。依據(jù)不同崗位、不同用工形式的不同需求設置不同的激勵幅度和激勵措施。實驗表明，對于低收入的聘用人員，績效工資5%——10%左右的金錢激勵范圍能夠很好的促進工作的改進，超出這個激勵范圍，正激勵的作用固然明顯，負激勵的作用也十分顯著；對于中高層的管理人員，與金錢激勵相比，尊重和對工作認可的激勵顯得更為重要，而且組織付出的代價較小。
7.團隊化。這是員工能力得到最快提升和最大發(fā)揮的最佳形式。組織中的個人不是各自獨立的，而是相互關聯(lián)的，充分發(fā)揮團隊知識互補、專業(yè)協(xié)作的優(yōu)勢，形成合力，提高解決問題的能力。團隊不同于群體，具有整體績效的目標、互補的專業(yè)技能、多人的共同責任、積極的協(xié)調(diào)配合等優(yōu)勢。目前，我們已經(jīng)組成了旅游市場研究團隊、民俗市場研究團隊、泰山品牌提升團隊、專銷一體化研究團隊等，取得了較好的效果，有力促進了員工價值和組織價值的實現(xiàn)。
前一段，一個“你屬于幾k？”的段子在網(wǎng)上廣為流傳：月薪2k，對出勤率負責；5k，對按時完成率負責；8k，對質(zhì)量負責；12k，對小團隊的情緒負責；16k，對到款率負責；20k，要想著怎么保住自己的飯碗；40k，保住部門；100k，保住大部門；100k+，考慮如何創(chuàng)造機會給人存活；500k，優(yōu)化所在領域。
每個人都擁有自己的“身價”，而你屬于幾K，是否估價過呢？
能力越強，身價越高
“職場身價”是什么，最直接的體現(xiàn)就是在行業(yè)市場平均能給你開出的工資價碼。作為“職場身價”的外在指標――工資的多少是一目了然的。
一般而言，“職場身價”是由薪資、專業(yè)知識、經(jīng)營管理能力、工作業(yè)績以及資歷決定的。其中，工作業(yè)績、資歷和經(jīng)營管理能力是可以隨著在實際工作中獲取的經(jīng)驗逐步提高，自然，工資漲了，身價也就提高了。
判斷自己當前的身價，應主要從以下三個方面來考慮：自己是否是公司需要的人才種類；自己有哪些潛在的競爭者；自己的專業(yè)或是過往經(jīng)歷是否具有稀有性。
跳槽，提高身價的最通行做法
很多員工認為通過跳槽可以實現(xiàn)自我提升，獲得更大的發(fā)展空間。的確，在跳槽過程中，只要精心包裝過去的工作成績，充分展示自己的核心競爭力，提高身價并非難事。
不過，“跳槽增值”的基礎是跳對方向。跳槽者要在充分了解職位的基礎上，仔細分析自身實力，如果發(fā)現(xiàn)自己和崗位的要求不太相符，就要當機立斷，選擇放棄。就個人發(fā)展而言，還是應該穩(wěn)扎穩(wěn)打，等個人能力真正達到一定層次后，再尋找升值的機會。跳槽是鑰匙，但不是萬能鑰匙。
跳槽前做好生涯規(guī)劃
職業(yè)顧問表示，跳槽前做好生涯規(guī)劃事半功倍。最完美的職業(yè)生涯應是：二十七八歲之前全力投入所從事的職業(yè)，經(jīng)過五六年歷練取得一定資歷，在35歲左右就任中層管理職務。在這個崗位上充分發(fā)揮能力達10年左右，然后確立最終的工作場所及職位。
一般而言，人生有三個轉(zhuǎn)換職業(yè)的最佳時期：第一階段：25歲至30歲。這個時期正是“自我獨立、精力充沛、年輕有為”的階段，可以大膽地到那些沒有接觸過的行業(yè)里去試試。第二階段：35歲前后。這個時期可以從事管理職位，但是只能在有相關經(jīng)驗的行業(yè)內(nèi)轉(zhuǎn)職。
第三階段：40歲至50歲，其中又分為45歲以前和45歲以后兩個階段。45歲以前是充分顯示個人能力的年齡段，而且企業(yè)也有多種多樣的職務需求，選擇的余地很大。對一生只有一次的轉(zhuǎn)職者來說，這是最佳時期。45歲以后也被稱為過激時期，對有能力者而言，外企的部長、高級職務應為其目標。在這個階段轉(zhuǎn)職，不應與過去的經(jīng)歷有太大的差異。
把握好跳槽時節(jié)點
跳槽需謹慎并掌握技巧，想要跳得更高，就要在跳槽前選擇適當?shù)臅r間，正確地自我剖析，然后再理性地作出選擇。
某高校就業(yè)中心的劉老師稱，一般情況下，春節(jié)前后是人才市場復蘇的時候，大量企業(yè)的新年招聘計劃開始實施，崗位充足，為跳槽者提供了更多機會。有的行業(yè)招聘有一定的季節(jié)性，要想成功跳槽到稱心的崗位，最好把握好跳槽時節(jié)點。
自我剖析后權(quán)衡利弊
沒有實質(zhì)性改變的跳槽，是盲目且毫無意義的。因此，想跳槽首先要明確自己的定位和目標，否則就達不到更好的提升和成長。因此求職者在跳槽之前一定要先自我剖析后，再權(quán)衡利弊，不打無準備之戰(zhàn)。
在接下來的跳槽預備期，對自己的跳槽機會進行分析，收集相關崗位信息，尋找恰當?shù)臋C會。不同行業(yè)、不同職位對于從業(yè)者都有差異化要求，特別是個人能力優(yōu)勢與企業(yè)需要的契合度問題尤其重要。只有做到與職位匹配，才能最終達到職業(yè)生涯的可持續(xù)發(fā)展，實現(xiàn)高薪高職的目標，規(guī)劃好新的前景。
利用獵頭跳槽
獵頭顧問接觸的客戶大多是跨國企業(yè)、外資企業(yè)、體制好的民營企業(yè)和國有企業(yè)，所接觸行業(yè)內(nèi)的人員也比較多，所以，“利用”好獵頭可以獲得很多意想不到的收獲。
一、能本管理的內(nèi)涵
“能本管理”是一種以能力為本的管理，是人本管理發(fā)展的新階段。它是通過采取有效的方法，最大限度地發(fā)揮人的能力，從而實現(xiàn)能力價值的最大化，把能力這種最重要的人力資源作為組織發(fā)展的推動力量，來實現(xiàn)組織發(fā)展的目標以及組織創(chuàng)新。
所謂能力，從哲學上講，就是指一個人具有的改造客觀和主觀世界的才能；從管理學上講，就是指一個人具有促進管理目標實現(xiàn)的才能。能力具有以下幾個特點：（1）集合性。每一個人都具有多種多樣的能力。（2）層次性。每個人都具有不同層次的能力。（3）客觀性。即在某一時點，一個人的能力總量是一個常量。（4）外溢性。個人能力獲取成本有一部分由社會承擔，個人能力收益也有一部分由社會享受。“能本管理”中所指的“能力”，其內(nèi)在結(jié)構(gòu)是由知識、智力、技能和實踐創(chuàng)新能力構(gòu)成的。具體來說，知識是人的認識能力的體現(xiàn)；智力是人將知識轉(zhuǎn)化為智慧的能力；技能是智慧在工作實踐中的一種應用能力；實踐創(chuàng)新能力則是以知識、智力、技能為基礎的改造世界的能力。這樣，由知識到智力再到技能，最后到實踐創(chuàng)新能力，實際上是一種由低層次到高層次、由認識世界到改造世界的發(fā)展過程。
能本管理，具體來說，主要包括以下幾層含義：（1）把個人具有的組織發(fā)展所需要的能力作為首要管理對象，而不是籠統(tǒng)地把抽象的“人”作為管理對象，使管理對象更加具體。（2）把以能力為本位作為管理理念。即把人的能力作為管理的根本出發(fā)點，把人的能力看作是管理中起決定性作用的因素。（3）把提高人的能力作為管理的首要目標。把提高和發(fā)揮人的能力作為管理的第一追求目標，把人的能力的提高和發(fā)揮程度作為評價組織績效的首要標準。（4）把提高和發(fā)揮能力作為主要激勵手段。改變傳統(tǒng)管理的激勵方式，主要依靠為人的能力的提高和發(fā)揮創(chuàng)造良好環(huán)境作為激勵手段。
能本管理源于人本管理，又高于人本管理。“以人為本”是現(xiàn)代管理的一個基本原則和理念，它強調(diào)的是人在組織中的主體地位和主導作用，進而強調(diào)要圍繞人的積極性、主動性和創(chuàng)造性實行管理活動。實際上，在社會主義市場經(jīng)濟、知識經(jīng)濟和信息經(jīng)濟時代，人的實踐創(chuàng)新能力將以人為核心的本質(zhì)突顯出來，以人的創(chuàng)新能力為核心內(nèi)容的人力資本也將在經(jīng)濟發(fā)展中發(fā)揮主導作用。從這個意義上講，以人為本首先應當以人的能力為本，應當進一步把以人為本提升和落實到以人的能力為本的層次上。因而，以人的能力為本是更高層次和意義上的以人為本，能本管理也是更高階段、更高層次和更高意義上的人本管理，是人本管理的新發(fā)展。
二、能本管理的內(nèi)容
能本管理不同于“見物不見人”；把人作為工具，也不同于“以人為本”的人本主義傳統(tǒng)管理模式，而是在深刻認識人在社會經(jīng)濟活動中的作用的基礎上，突出人在管理中的地位，實現(xiàn)以人的能力為中心，以挖掘和激發(fā)人的創(chuàng)造力為管理重點，“發(fā)現(xiàn)能力、使用能力、開發(fā)能力”作為管理對象和管理核心。能本管理體現(xiàn)在管理過程中，就要求以能力價值觀來支撐和統(tǒng)攝其他價值觀，堅持以人的能力為實施管理的根本立足點和根本依靠力量。具體來說，其主要內(nèi)容表現(xiàn)在以下幾個方面：
第一，能本管理對文化價值觀要求：現(xiàn)代形態(tài)的文化價值觀應建立在能力價值觀的基礎上，在市場經(jīng)濟、知識經(jīng)濟和信息經(jīng)濟條件下，人生的一切追求、一切活動首先應該圍繞如何充分、正確發(fā)揮人的能力而進行。在對組織和成員的行為表現(xiàn)進行評定和獎懲時，應該首先看其能力的發(fā)揮及其為社會做出貢獻的狀況，即要形成能者光榮、能者有為、能者有位、能者有酬的觀念。
第二，能本管理對組織和成員之間關系的要求：組織既提倡每個人要充分、正確發(fā)揮其創(chuàng)造力，為社會多做貢獻，以實現(xiàn)個人能力的社會價值，也要求組織為每個人充分展示自己的才能提供相對平等的機會和條件，還要引導員工把個人的發(fā)展目標同組織的需要統(tǒng)一起來，使組織和成員形成責、權(quán)、利統(tǒng)一的命運共同體，從而促進個人和組織共同發(fā)展。
第三，能本管理對組織的特征、形態(tài)和目標的要求：努力消除“人情關系”、“權(quán)本位”和“錢本位”在組織中的消極影響，積極營造一個“能力型組織”及其運行機制，使組織的制度、體制、管理運行機制、戰(zhàn)略目標和政策等方面，都要圍繞有利于充分、正確發(fā)揮每個人的能力來設計、運作；努力消除維持型組織，建造一個創(chuàng)造型組織，逐步實現(xiàn)文化創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、組織創(chuàng)新和技術創(chuàng)新；努力消除經(jīng)驗型組織，將組織改造成一個學習型組織，即從組織結(jié)構(gòu)、形態(tài)和制度設計到組織成員的理念、價值觀、態(tài)度、心理、思維和行為，都應具有強烈的自我組織、自我調(diào)整、自我發(fā)展和自我完善的能力，使成員具有主動駕馭組織目標和任務并能適應外部環(huán)境變化的意識和能力。
第四，能本管理對組織成員的要求：在實施能本管理的過程中，組織成員必須各盡其能、各盡其才、各盡其用，通過自覺地學習和實踐，不斷提高自己的能力，通過工作實績確認自己的能力，以提高能力和更好地發(fā)揮能力作為證明自身價值的唯一途徑。
著名人力資源管理專家、美國密歇根大學教授戴夫?烏里爾克認為，“人力資源=能力水平×投入程度”，這一觀點深刻地揭示了能本管理的兩大要素：
一是能力水平。研究認為，把學歷、資歷和經(jīng)驗作為衡量員工能力的唯一標準，往往有失偏頗。美國波士頓大學的心理學家戴維?麥克萊蘭通過研究發(fā)現(xiàn)，采用“能力水平”指標測定一個人在工作上是否成功，比用其他指標更為準確、有效。所謂能力水平是指員工是否具備實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略所需要的能力。它往往能把優(yōu)秀員工與一般員工身上深層的潛質(zhì)區(qū)分開來。譬如，對于銷售人員來說，客戶服務意識、成就欲等往往比銷售技巧、業(yè)務知識更能真實地代表他的能力；而籠統(tǒng)地采用知識、經(jīng)驗等指標來判斷其能力，則可能導致能力考核的失真。
二是投入程度。在企業(yè)人力資源管理過程中，投入程度是衡量員工是否充分發(fā)揮了潛能、是否不遺余力地為實現(xiàn)企業(yè)目標而努力的重要指標之一。一般說來，兩方面的因素決定著員工的投入程度：企業(yè)對員工的要求和企業(yè)向員工提供的資源或支持。任何企業(yè)都會對員工有一定的要求（或下達工作任務），要使下達的工作任務恰如其分，就必須根據(jù)戰(zhàn)略需要，定期或不定期地對業(yè)務流程和組織結(jié)構(gòu)進行審查、調(diào)整以及重組，并借助職位分析手段和績效管理系統(tǒng)，對員工每一階段的工作提出合理的要求。企業(yè)向員工提供的資源或支持則不僅包括有形的工作設備和條件，還包括為員工創(chuàng)造良好的工作氛圍，讓員工認同企業(yè)的戰(zhàn)略目標，對員工的工作進行設計和再設計，以及制定合理的薪酬體系和激勵制度。企業(yè)對員工的要求與向員工提供的資源或支持，共同構(gòu)成了員工工作的方程式，從而決定了員工的投入程度。因此，要充分激發(fā)員工的工作熱情，提高員工的投入程度，必須使下達的工作任務與提供的資源或支持兩方面保持相對的均衡。
三、能本管理的機制
從能本管理的內(nèi)在機制看，主要有以下三套機制：
第一，能力發(fā)現(xiàn)機制。根據(jù)組織發(fā)展需要和個人能力現(xiàn)狀，管理者確定組織認可的能力范圍。在此基礎上，管理者采用一定的方式方法，科學地測定每個組織成員的能力總量和結(jié)構(gòu)狀況。不同類型組織、同一類型組織在其發(fā)展的不同階段，同一組織的不同部門和不同崗位，對其組織成員的能力有不同的需要，因此，每個組織都要根據(jù)其組織使命和不同崗位特點，確定組織認可的能力范圍。由于能力構(gòu)成的復雜性和能力測評方法的局限性，總是有一部分能力難以測評出來。因此，可以考慮在確定的能力范圍之外，規(guī)定一個能力的“x范圍”，也就是組織成員所具有的難以歸類、難以測評的能力。
第二，能力使用機制。在對組織成員的個人能力進行科學測定的基礎上，對具有不同能力的組織成員給予不同的待遇，組織成員的能力越高，結(jié)構(gòu)越合理，給予其待遇越好。按照組織長遠發(fā)展和組織成員提高個人能力的需要，將具有不同能力的組織成員配置到不同的崗位上，實現(xiàn)組織成員能力的優(yōu)化組合，達到能力與職位相匹配，能力與崗位相匹配，能力與責任相匹配。在對能力進行合理配置的基礎上，對組織成員的個人能力發(fā)揮狀況進行考核，鼓勵組織成員把個人所擁有的能力完全充分地發(fā)揮出來。
第三，能力開發(fā)機制。能力開發(fā)，是指按照組織長遠發(fā)展需要，采取各種有效措施促使組織成員潛在能力轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實能力，促使組織成員不斷提高已有能力的系統(tǒng)活動。把能力開發(fā)作為組織成員福利待遇的重要組成部分和促使組織成員努力工作的激勵手段，對組織成員進行有計劃、有重點的能力開發(fā)；定期對組織成員自我能力開發(fā)狀況進行考核，促進組織成員進行自我能力開發(fā)。
在時代變化的過程中，醫(yī)院發(fā)展環(huán)境也發(fā)生了極大的改變，為了滿足新時代的發(fā)展要求，人事管理水平必須得到有效提升，而這種必要性則由以下內(nèi)容表達出來。
1.1提升醫(yī)院的核心競爭力
人力資源作為醫(yī)院發(fā)展的核心資源，直接決定了醫(yī)院的核心競爭力。醫(yī)院的發(fā)展無法脫離人力資源，任何醫(yī)院的硬件都可能被其他醫(yī)院模仿，甚至在短時間內(nèi)被超越，但是人力資源的競爭力并不會被超越。為了提升醫(yī)院的核心競爭力，就需要加強人事管理水平，保證人力的充足與穩(wěn)定，為醫(yī)院長遠發(fā)展提供保障。
1.2加強員工的綜合素質(zhì)
醫(yī)院人事管理水平代表了員工的發(fā)展空間，尤其是醫(yī)院的員工學歷較高，對后期發(fā)展空間的要求較大。如果醫(yī)院不能為員工提供良好的發(fā)展空間，沒有根據(jù)員工工作實力調(diào)整崗位與待遇，就會導致員工出現(xiàn)倦怠心理，甚至選擇離職。為了穩(wěn)定人力資源，激發(fā)員工的工作興趣，需要采取有效的人事管理方法，使員工的發(fā)展需要得到滿足。
1.3醫(yī)療改革發(fā)展需要
在醫(yī)療改革不斷深入的過程中，對醫(yī)院的管理水平提出了更多要求，而傳統(tǒng)的管理要求無法滿足新時代醫(yī)院的建設需求。雖然我國醫(yī)療行業(yè)接近壟斷行業(yè)，醫(yī)院間的競爭并不激烈，但是在社會經(jīng)濟的不斷改革下，市場環(huán)境必然會發(fā)生變化，必須加強人事管理水平，保證醫(yī)院在面臨新的挑戰(zhàn)時，更加得心應手。
2.提升人事管理水平的方案
2.1建立人才培養(yǎng)與使用制度
醫(yī)院是一種社會公益性事業(yè)，我國的許多醫(yī)院都是在計劃經(jīng)濟背景下建立的，所以內(nèi)部管理體制存在非常明顯的計劃經(jīng)濟特點。21世紀是競爭非常激烈的時代，市場競爭內(nèi)容已經(jīng)從資源的競爭轉(zhuǎn)向人才的競爭，而一支高水準的人才隊伍，則是醫(yī)院長遠發(fā)展的核心動力，是醫(yī)院增強核心競爭力的重要手段。提高人才綜合素質(zhì)的關鍵方法就是培養(yǎng)，通過完善的培養(yǎng)制度，為人員提供公平的競爭機制。將學習、聘任、晉升機制納入統(tǒng)一評價標準之中，通過專業(yè)化的管理制度，找出符合醫(yī)院自身特點的考核與使用制度，將人為印象因素排除到考核晉升制度之外，最大化的發(fā)揮出人才的能力。合理引進人才，通過合理的人才隊伍結(jié)構(gòu)，為醫(yī)院發(fā)展提供保障。在引進人才與后期培養(yǎng)時，需要根據(jù)醫(yī)院人員的隊伍建設結(jié)構(gòu)選拔人才，將個人能力與職位相聯(lián)系，充分發(fā)揮出個體與團隊的綜合力量，最終激發(fā)出高效的集體力量。加強帶頭人員的培養(yǎng)力度，充分發(fā)揮出帶頭人員的模范作用，實現(xiàn)經(jīng)濟與智力的雙重提升，為科研人員準備充足的科研資金。
2.2完善績效考核制度
績效考核主要以醫(yī)院經(jīng)營目標為主，根據(jù)事實依據(jù)對員工在服務過程中的態(tài)度、能力、業(yè)績進行評價，并且根據(jù)評價采取相應的獎懲措施，是非常有效的人事管理激勵手段。正確的績效考核對提高人事決策準確率有著非常重要的作用，也可以激勵員工，維持高智能的醫(yī)療技術隊伍結(jié)構(gòu)，并且為員工創(chuàng)造優(yōu)秀的流動空間。為了保證績效考核的效果，必須建立一套完善的考核制度，可以通過考核反映出崗位特點與員工自身情況，并且通過科學的管理方法，評價員工在服務過程中表現(xiàn)出來的態(tài)度、能力、業(yè)績，根據(jù)具體職務決定相應的獎懲、晉升措施。通過科學的績效考核體系，可以有效地激發(fā)出員工的工作積極性。在開展績效考核的過程中，必須保證考核的公平、公正、公開，以考核指標作為唯一的評價標準，實時公布考核結(jié)果，并且及時完成反饋溝通工作。
2.3采取全面聘任制
在醫(yī)院中采取人員聘任制，明確醫(yī)院與員工的關系，劃分雙方的職責與權(quán)利，通過法制化的用人模式，可以加快人事制度的改革速度。通過聘任制，可以找出人員隊伍中優(yōu)秀的人才，建立一個靈活、公正的聘用制度，員工可以根據(jù)個人能力決定自己的待遇，通過健康的競爭機制，可以使人事管理水平得到有效提升。
2.4優(yōu)化聘期管理
在采取聘任制度后，需要優(yōu)化聘期管理制度。聘后管理需要明確醫(yī)生、護士等人員的考核內(nèi)容與指標，相關條款必須落實到個人，根據(jù)崗位的技術復雜程度與責任系數(shù)進行考核，并且將管理要素轉(zhuǎn)化為量化指標，加強各項指標的意見與考核標準，并且根據(jù)考核結(jié)果對員工進行獎懲、晉升。
3.結(jié)語
我的個人工作計劃范文中從四個方面出發(fā)：
1.在日常事物工作中，我將做到以下幾點：
(1)協(xié)助各部門做好了各類公文的登記、上報、下發(fā)等工作，并把原來沒有具體整理的文件按類別整理好放入貼好標簽的文件夾內(nèi)。
(2)做好了各類信件的收發(fā)工作。
(3)做好低值易耗品的分類整理工作.
(4)配合上級領導于各部門做好協(xié)助工作.
(5)做好辦公用品的管理工作。做好辦公用品領用登記，按需所發(fā)，做到不浪費，按時清點，以便能及時補充辦公用品，滿足大家工作的需要。
(6)做好辦公室設備的維護和保養(yǎng)工作，
(7)協(xié)助上級做好節(jié)假日的排班、值班等工作，確保節(jié)假期間公司的安全保衛(wèi)工作。
(8)認真、按時、高效率地做好領導交辦的其它工作。
在日常事物工作中，我一定遵循精、細、準的原則，精心準備，精細安排，細致工作，干標準活，站標準崗，嚴格按照辦公室的各項規(guī)章制度辦事。
2.在行政工作中，我將做到以下幾點
(1)做好各部門服務：加強與各部門之間信息員的聯(lián)絡與溝通，系統(tǒng)的、快速的傳遞信息，保證信息在公司內(nèi)部及時準確的傳遞到位。
(2)做好員工服務：及時的將公司員工的信息向公司領導反饋，做好員工與領導溝通的橋梁。
(3)協(xié)助公司上級領導完善公司各項規(guī)章制度。
3.提高個人修養(yǎng)和業(yè)務能力方面，我將做到以下三點：
(1)積極參加公司安排的基礎性管理培訓，提升自身的專業(yè)工作技能。
(2)向領導和同事學習工作經(jīng)驗和方法，快速提升自身素質(zhì)。
(3)通過個人自主的學習來提升知識層次。
我深知：一個人的能力是有限的，但是一個人的發(fā)展機會是無限的。現(xiàn)在是知識經(jīng)濟的時代，如果我們不能很快地提升自已的個人能力，提高自已的業(yè)務水平，那么我們就這個社會淘汰。當然要提升自己，首先要一個良好的平臺，我認為公司就是我最好的平臺，我一定會把握這次機會，使工作水平和自身修養(yǎng)同步提高，實現(xiàn)自我的最高價值。
4.其他工作
(1)協(xié)助人力資源部做好各項工作
時間：2021年5月1日9:00-10:45
采訪對象：
一、 管理者簡介：
企業(yè)名稱：天津市南開區(qū)學而思培優(yōu)培訓學校有限公司
管理者:環(huán)球置地廣場校區(qū)主管
職責：招生，平時對老師的培訓，管理學生，組織活動等。
公司構(gòu)成：總公司（總部在北京），分公司（全國多個省市），片區(qū)，校長，片區(qū)主管
二、采訪情況介紹
我們對劉主管進行了1個多小時的采訪，采訪主要涉及以下幾個方面：
1、管理者背景和教育機構(gòu)的基本情況
2、管理者職責（包括日常的工作流程和基本工作情況，管理模式等）
3、管理者心得（包括管理經(jīng)驗、收獲、建議和處理上下級關系等）
三、采訪概況
1、準備工作：（1）分工明確，提前準備好采訪大綱和問題。
（2）聯(lián)系好管理者，商量見面時間和地點。
（3）做好采訪工作，有人負責會議記錄和采訪記錄。
2、制作采訪大綱
（1）管理者背景和教育機構(gòu)的基本情況
（2）管理者職責（包括日常的工作流程和基本工作情況，管理模式等）
（3）管理者心得（包括管理經(jīng)驗、收獲、建議和處理上下級關系等）
四、采訪內(nèi)容
針對采訪的3個方面提出以下具體的問題：
（一）管理者背景方面
1、您好，很高興能進行本次訪談活動，那么請問您可以簡單介紹一下貴公司的一些基本情況？
答：我們公司是學而思，有總公司和分公司，分公司有不同的片區(qū)。總公司設立在北京，分公司遍布全國各個省市。
2、那作為教育機構(gòu)，貴公司的基本人員構(gòu)成是怎樣的呢？
答：總公司有總經(jīng)理，分公司也有對應的負責人，分公司有不同片區(qū)，在各個校區(qū)分為校長和片區(qū)主管、片區(qū)老師。
3、那您在貴公司是擔任什么職位？
答：我是在環(huán)球置地廣場校區(qū)的主管，主要負責平時本校區(qū)的招生，對老師的培訓，管理學生，組織活動等。
（二）管理職責方面
1、您在工作中的職責以及日常工作流程？
答：平時對老師的培訓，管理學生，組織活動等。招聘老師以及安排老師講課，招生、備課，對學生進行培訓。
2、您在日常工作中有遇到緊急狀況嗎？可以舉一個例子嗎？
答：如果教學老師臨時有事，并且學生已經(jīng)準備上課，就聯(lián)系和安排更高級的老師對基礎班學生進行教授，這樣既安撫了學生不滿的情緒，也讓學生感受到了更高的教學質(zhì)量的課程。對臨時的授課老師是一種挑戰(zhàn)，也是很好的處理方式。
4、您平時怎樣管理員工？
答：進行授課安排，培養(yǎng)老師的管理能力，培養(yǎng)新人。
5、在管理員工的時候，哪個方面難度最大？
答：性格方面，會有沖突。每個人都有不同的情緒和性格，遇到事情的處理方式也不同，所以要了解各個老師不同的性格，從而更好地進行管理和協(xié)調(diào)各方面的關系。
6、您最喜歡的員工是哪種？為什么？
答：能力強、性格外向和對工作有激情的員工。要考慮教育機構(gòu)的特殊性來說，對于教學生一定要性格開朗。在能力方面，特別在招聘的時候，學歷和工作經(jīng)驗是考慮的一部分，但是個人能力是最優(yōu)先考慮的方面。因為教育機構(gòu)這樣的特殊性來說，個人能力的強弱直接影響到學生學習進度和教學品質(zhì)，這也關系到企業(yè)的發(fā)展。
7、在貴公司怎么處理上下級的關系？
答：上傳下達的作用，上級下達指標，下級壓力較大，進行鼓勵政策。
8、貴公司針對員工會有相關的培訓嗎？可以舉例說明。
答：一年有兩次，特別是在思想交流，針對勵志方面，需要大家提升干勁，提升感染力。
9、您怎么看待公司的硬性規(guī)定制度？
答：作為中層管理，一定要遵守規(guī)定，不要挑剔制度，因為制度是經(jīng)過以往前輩的累積而成，要懂得適應規(guī)章，如果不能適應，就要提高自己的個人能力。
10、員工如果發(fā)現(xiàn)制度不合理的情況會作何處理呢？
答：會議提出意見，要讓大家能夠接受自己，同時我們也能接受他人，學會溝通和理解，最后要尊重大多數(shù)人的意見。
（三）管理心得方面
1、 您認為成為一個管理者，需要為此做些什么？
答：我認為要接受一些管理的培訓，多和領導接觸，除了完成本職工作，適當?shù)貛蜕霞壸鍪隆?/p>
2、那您認為管理者最重要的是什么？
答：是讓大家信服，因為管理者要做一個好的示范，帶動領導他們向自己學習。
3、在管理模式上，公司有沒有什么獎懲方式？可以舉例說明。
答：我們是獎懲累積制，比如按照規(guī)定提前完成了指標或者整個團隊有很優(yōu)秀的表現(xiàn)，月底會有聚會和旅行。而對于有一些懲罰，比如說罰錢，如果是初犯就發(fā)的少，如果再次犯錯，每次就進行累加。而這個懲罰的錢就用到每次聚餐和旅行的費用。
4、作為一個管理者，你最大的收獲是什么？
答：作為管理者，不能只要自己做好，要領導一個團隊做好，考慮地更多，站在高處能夠更好地理解，更加成熟得思想。曾經(jīng)覺得想法很幼稚，現(xiàn)在覺得很成熟。
5、就目前的工作情況而言，您認為您需要改進的地方是什么呢？
答：對職責進行分配，要給予充分的信任，多給下屬鍛煉的機會。要給他們機會，多進行鼓勵，讓他們更加自由地完成工作任務。
6、如果遇到一些事情，出現(xiàn)消極情緒，您怎么處理？
答：要學會情緒管理，遇到消極情緒要學會自己消化，要學會公私分明，不能傳染消極情緒給學生，要有教書的責任，不計較太多，這也是慢慢鍛煉和經(jīng)歷過來的。
7、工作上難免會遇到一些超出自己能力范圍以外的事情，這個時候你會怎么做？
答：尋求上級或者同事、其他校長的處理方法，根據(jù)優(yōu)缺點做出自己的判斷。
8、如果遇到意見不統(tǒng)一的時候，這個應該怎么做？
答：積極尋求溝通，根據(jù)性格不同，也要給予足夠的時間冷靜一下。
9、您怎么處理工作和家庭的關系？
答：要分配好工作和家庭的時間，處于工作時間認真做事，學會分開處理，因為作為教育機構(gòu)中，基本還是比較自由的，如果遇到突然狀況和沖突，要知道人性化管理，做事情要有目的。
10、最后您成為管理者經(jīng)過了很多努力，如果給年輕人一點建議，您認為年輕人應該怎么做？
答：提高個人能力，做事要有目標。靠個人能力的提高，不斷地培養(yǎng)自己，要有向上的沖勁。
五、采訪心得
通過這次與管理者直接的對話，我們有如下收獲：
1. 特別對于《管理學》的這門課的小組任務，讓我們實際感受到團隊合作的精神，和管理者直接接觸，進行采訪，能夠讓我們進行社會調(diào)查，增強與人溝通的能力。提高我們協(xié)調(diào)能力和團隊協(xié)作能力，大概了解知道了管理者作風，為未來的職業(yè)素養(yǎng)打下基礎。課堂和實踐相結(jié)合，以小組形式完成任務，大家就可以相互解決和合作，交流和分享，有利于提高學習效率，這就是合作的好處。在實際采訪過程中，會出現(xiàn)很多問題，要有積極應變的能力。
2. 要重視和精通自己的專業(yè)知識。要充分利用在校學習時間不斷夯實我們的專業(yè)基礎知識和提高自己的專業(yè)技能，要肯去學、肯去鉆、肯去精益求精。
3. 要多學會做人的方法并多花一些心思經(jīng)營自己的人際關系網(wǎng)絡。學會做人是我們必修的一門課程。如今在校的我們，交際圈較為狹窄，對自己今后生涯的順利發(fā)展非常不利。所以，我們應該從現(xiàn)在起就更加重視培養(yǎng)自己的為人處世能力及經(jīng)營并維護好自己的人脈資源。
4. 要擺正心態(tài)，對工作要嚴謹、認真、負責，樂觀面對未來所從事行業(yè)的發(fā)展前景。心態(tài)決定成敗，細節(jié)鑄就輝煌。我們?nèi)腹ぷ鲘徫唬窍胧┱棺约旱膶嵙Γ窍霝樗诠緞?chuàng)造利潤和價值，而不是“三天打魚，兩天曬網(wǎng)”，成為公司的負擔。在人才市場競爭如此激烈的當今社會，任何一個公司都不會接受一個心高氣傲、做事磨蹭、對工作不認真負責的員工。
5. 要積極投身實踐中去，去經(jīng)歷，去感受，去領會。獲取知識和提高技能有兩條途徑：一是從前人的經(jīng)驗中去獲取；二是從自己的實踐中去獲取。而最重要最可靠最有價值的還是自己在實踐中所獲得的知識和技能等。實踐出真知，這是千古以來不變的真理。
關鍵詞：績效管理 績效考核 指標
一、企業(yè)人力資源管理中績效管理現(xiàn)狀和問題
1.對績效管理認識存在誤區(qū)。一方面是員工在認識上存在誤區(qū)。很多企業(yè)員工并沒有意識到績效管理的意義，認為企業(yè)進行績效管理就是為了采用處罰手段對員工施壓，所以他們參與績效管理的意識不強。另一方面是企業(yè)對績效管理存在認識上的誤區(qū)。有很大一部分企業(yè)對績效管理沒有全面的認識，將績效考核當成是績效管理，以部分代替整體，沒有認識到績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，對績效管理計劃的制定、績效管理目標的分解以及管理過程中的溝通沒有足夠的重視，從而影響了績效管理效果。
2.績效管理與企業(yè)實際情況脫節(jié)。很多企業(yè)存在這樣一個現(xiàn)象，就是企業(yè)的整體績效比較低，但是各部門的績效完成情況非常好。造成這種情況的原因是企業(yè)在進行績效管理的過程中，沒有將績效管理與企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略和實際情況結(jié)合起來，各部門從自己的戰(zhàn)略目標進行績效目標分解，導致企業(yè)整體績效管理目標不能實現(xiàn)。
3.績效考核存在問題。首先，在績效考核指標的制定過程中，很多企業(yè)定性指標過多，降低了績效考核的準確性。一些企業(yè)的績效考核指標不合理，沒有與具體的工作崗位相結(jié)合。其次，績效考核方法存在問題。例如使用360°績效考核方法，企業(yè)的領導、員工都可以參與到考核中，而員工的績效考核結(jié)果與員工的薪酬掛鉤，這樣就不能避免一些員工對別人考核的時候使絆子，最終影響績效考核的公正性。
4.忽視了績效管理中的溝通。員工與管理者之間的有效溝通是保證績效管理順利進行的條件，但是在很多企業(yè)在績效管理中對員工與管理者之間的溝通不重視，導致員工參與到績效管理中的積極性減少。尤其是在進行企業(yè)績效考核結(jié)果的反饋中，沒有有效的溝通，員工對自己在工作中存在的不足不能很好地了解，也就不能有效提高，從而削弱了績效管理的意義。
二、企業(yè)人力資源管理中績效管理的有效方法
1.全面認識績效管理。加強全體員工對績效管理的認識是企業(yè)提高績效管理效率的前提。一方面員工認識績效管理，不能將績效管理認為是一種對自己加強管理的手段，還應該充分認識到績效管理在個人能力提升方面產(chǎn)生的作用。另外一方面，企業(yè)的管理者要全面認識績效管理，對績效管理的各個環(huán)節(jié)進行研究，在企業(yè)中確立完整的績效管理體系，對績效管理計劃的制定、實施等所有環(huán)節(jié)加強管理，從而實現(xiàn)企業(yè)績效管理目標。
2.合理確定績效考核指標。績效考核指標關系到員工的切實利益，所以要加強績效考核指標的設置。首先，在確定績效考核指標之前，要對崗位性質(zhì)、工作內(nèi)容以及崗位要求等全面了解，針對具體的崗位制定合適的指標。其次，要對于具體的崗位制定量化的績效考核指標，以增強績效考核的客觀性，提高績效考核的準確度。最后，在初步確定績效考核指標之后，還需要在實際工作中進行驗證，從而找出績效考核指標中的不合理因素，并且進行改正。
3.加強績效跟蹤。績效應該貫穿于企業(yè)發(fā)展的各個階段，所以加強績效跟蹤是非常重要的。通過績效跟蹤領導者能了解企業(yè)戰(zhàn)略目標的實施現(xiàn)狀，并且能對出現(xiàn)的問題進行及時解決。而對于員工來說，加強績效跟蹤可以解決員工在工作中遇到的各種問題，例如，技術不足、資源短缺或者是方法失誤。同時績效跟蹤的結(jié)果還可以在績效評價的時候與員工進行溝通，以此促進員工個人能力的提升。
4.重視績效考核結(jié)果的應用。企業(yè)績效考核不僅僅是為了確定員工在具體崗位中的工作情況，而且還要為企業(yè)的進一步發(fā)展服務。一方面，企業(yè)的績效考核結(jié)果能體現(xiàn)員工的工作狀態(tài)，對員工的優(yōu)勢和不足之處都有所體現(xiàn)，企業(yè)可以針對員工的不足之處采取培訓工作，不斷提高員工的個人能力，使其能更好地為企業(yè)服務。另一方面，通過對員工的績效考核，可以發(fā)現(xiàn)員工身上的優(yōu)點，并且根據(jù)企業(yè)的需要對他們的工作崗位進行合理的調(diào)整，優(yōu)化企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)，使他們在更適合自己的崗位中充分發(fā)揮聰明才智。
總之，企業(yè)的績效管理是一個不斷發(fā)展的動態(tài)循環(huán)過程，有效的績效管理能提高企業(yè)員工的工作積極性，調(diào)整企業(yè)的人力資源結(jié)構(gòu)，從而提高企業(yè)的實力，促進企業(yè)的進一步發(fā)展。企業(yè)要加強績效管理就需要從績效管理觀念、管理方式等方面入手，提高績效管理的科學性。
參考文獻：
[1]王惠.優(yōu)化企業(yè)績效考核，提升績效管理[J].河南商業(yè)高等專科學校學報，2008，5
[2]謝意群.供電企業(yè)實施績效管理考核的若干思考[J].中國高新技術企業(yè)，2011，1
關鍵詞：內(nèi)部審計文化 審計理念 審計職能 信任 支持 情商 經(jīng)驗分享
中圖分類號：F239 文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2013）03-196-02
內(nèi)部審計文化是組織中內(nèi)部審計部門履行部門職責的一種行為方式、習慣等，其中包括制度規(guī)范、審計部門負責人和內(nèi)部審計人員共同的價值觀及其思維方式等。如何建設好內(nèi)部審計文化，提升內(nèi)部審計部門在組織中的影響力和地位，做好以下五個方面的工作是必不可少的。
一、樹立科學的內(nèi)部審計理念
審計理念是在全面認識審計環(huán)境和審計功能的基礎上，圍繞審計目標、審計任務、審計方式而形成的適應審計環(huán)境發(fā)展要求的思想觀念和指導原則，它是貫穿于整個審計的始終、影響著審計工作及至審計管理工作的思路和方式。審計理念事關內(nèi)部審計的成敗與前途，因此，樹立科學的、正確的審計理念是成功的內(nèi)部審計文化建設的首要任務。
1.宏觀審計理念。宏觀即全局意識，內(nèi)審人員在日常審計工作中，一方面應在對局部、微觀調(diào)查研究的基礎上，跳出審計看經(jīng)濟和社會，跳出局部看全局，跳出微觀看宏觀；另一方面，在處理局部、微觀問題時要有宏觀思維、全局觀念，能通過某一具體項目的實施完善宏觀政策，推進全面改革，規(guī)范全局管理，維護國家和集體整體利益。
2.民本審計理念。黨的十七大報告指出“科學發(fā)展觀，第一要義是發(fā)展，核心是以人為本，基本要求是全面協(xié)調(diào)可持續(xù)，根本方法是統(tǒng)籌兼顧。”
以人為本就是要以實現(xiàn)人的發(fā)展為目標，讓發(fā)展的成果惠及全體民眾。把以人為本的理念體現(xiàn)在審計工作實踐中，就是要堅持把最廣大民眾的根本利益放在首位，把民眾關心的、涉及民眾切身利益的問題作為審計監(jiān)督的重點。用是否符合廣大民眾的根本利益來評判經(jīng)濟事項，凡是為民眾造福的經(jīng)濟事項要堅決支持，凡是為少數(shù)人和小集團謀利益、損害民眾長遠利益的經(jīng)濟事項要堅決抵制。
3.陽光審計理念。“陽光是最好的防腐劑”，審計人員在確保獨立、公正審計的同時，應逐步樹立廉潔審計形象。一是建立和完善審計結(jié)果公告制度，逐步拓寬審計結(jié)果公開的渠道和范圍，保障民眾的知情權(quán)、參與權(quán)、表達權(quán)、監(jiān)督權(quán)。二是努力實現(xiàn)審計過程公開，自覺接受社會各方面和民眾的監(jiān)督，促進依法審計和廉潔審計，確保審計工作客觀公正。
4.創(chuàng)新審計理念。創(chuàng)新的審計理念是內(nèi)部審計工作的內(nèi)在要求，內(nèi)部審計部門不僅要在審計機制、審計內(nèi)容、審計方式和方法、審計手段上創(chuàng)新，而且要做到全面創(chuàng)新、全員創(chuàng)新和持續(xù)創(chuàng)新，通過不斷創(chuàng)新，優(yōu)化利用各種審計資源，滿足企業(yè)管理和發(fā)展對不斷增長的內(nèi)部審計的需求，永葆審計活力。
當然，審計理念也不是僅僅局限于以上的四種，不同的組織，由于其內(nèi)部管理的特點和發(fā)展模式不同，其審計理念的側(cè)重和選擇會相應有所區(qū)別。
二、明確內(nèi)部審計職能
傳統(tǒng)認識將“查錯糾弊”定位于內(nèi)部審計職能，現(xiàn)代則普遍認為“增加組織價值”是內(nèi)部審計部門的主要職能，兩種定位并無對立，首先，查錯糾弊有助于增加組織價值，其次，增加企業(yè)價值也不可能將查錯糾弊排除在外，查錯糾弊是組織增加價值的必要手段之一。國家審計署前審計長李金華提出，內(nèi)部審計的職能是通過審計監(jiān)督手段，達到服務于組織、增加組織價值的目的。
內(nèi)部審計部門中的每位員工，為了達到增加組織價值、實現(xiàn)審計職能的目的，需要根據(jù)組織對內(nèi)審部門的期望，毫不松懈地完成各項必需的工作，以滿足客戶、利益相關者、董事會、審計委員會以及公司員工或內(nèi)部機構(gòu)的需求，如內(nèi)部審計人員向客戶提交經(jīng)營審計報告時，應確認客戶經(jīng)營活動是否有效率和有效益，并保證向其提供專業(yè)的、高質(zhì)量的、及時的產(chǎn)品和服務；在對審計委員會的報告中，應匯報內(nèi)部控制系統(tǒng)中是否存在弱點和重大缺陷等。
目前，由于對價值需求的不同，不同的組織其內(nèi)部審計涉及的內(nèi)容、深度各不相同。企業(yè)的大多數(shù)內(nèi)部審計主要圍繞經(jīng)營活動展開，審計范圍包括經(jīng)營計劃編制、經(jīng)營計劃執(zhí)行、績效考核以及企業(yè)負責人經(jīng)濟責任審計，部分大型企業(yè)審計范圍已經(jīng)延伸到管理層面，即圍繞計劃、組織、領導和控制職能逐步將內(nèi)部審計拓展到風險管理審計、內(nèi)部控制審計、治理程序?qū)徲嫷取６蠖鄶?shù)非營利性組織內(nèi)部審計則主要局限于合規(guī)性審計和定性分析層面。因此，不同的組織，可根據(jù)其組織內(nèi)部管理需要，選擇相應的審計體系、審計模式和審計范圍。
三、獲取內(nèi)外部信任和支持
營造并保持來自內(nèi)外部力量對內(nèi)部審計部門的支持，對于內(nèi)部審計取得長期成功是非常重要的。來自內(nèi)外部的支持不但可以增強內(nèi)部審計人員面對外部壓力時堅持自己價值觀的信心，還可以不斷增強內(nèi)部審計部門在組織中的威信和影響力。首先，內(nèi)部審計部門負責人應該支持審計人員的工作，創(chuàng)造必要的工作條件和環(huán)境，保證審計人員在通過自身努力的前提下，能按時保質(zhì)完成審計任務。其次，內(nèi)部審計人員之間必須相互支持，如給團隊成員提供具有鼓勵性的意見、認可并慶祝個人和團隊的成功、真誠關懷同事等。此外，內(nèi)部審計部門應盡量爭取來自部門以外的支持，如審計委員會、高管層、客戶、法律部門、人力資源部門等。內(nèi)部審計人員可通過問卷調(diào)查、訪談、座談會以及其他方式獲取外部各方的反饋，并對他們的反饋給予公正的評價和相應的改變，以進一步了解和滿足他們的需要，和他們保持長久的支持和協(xié)作關系。
支持來源于相互信任，要想成功獲取組織內(nèi)外部對于內(nèi)部審計部門的支持，必須首先取得對方的信任。內(nèi)部審計部門應該以優(yōu)質(zhì)高效的審計工作質(zhì)量和廉潔從審的形象獲取外部各方對內(nèi)審工作的信任。其次，內(nèi)部審計人員之間也應該建立相互信任的同事關系。內(nèi)部審計人員需要依靠同事的工作結(jié)果，當內(nèi)部審計人員信任其他同事的工作時，一方面，所獲得的積極性效果是同事之間建立了良好的關系；另一方面，堅信其他同事能夠完全勝任其工作，能夠為自己保質(zhì)保量按時完成工作贏得時間。當然，相互信任不應該與盲目的相信相混淆，如假設某人在任何情況下都能夠不需要指引都能按要求完成工作；復核他人的工作或詢問他人的工作情況及未完成工作的情況并不是對其不信任，而是為了確保內(nèi)部審計工作質(zhì)量，同時也為部門成員提供重要的、具有指導性的反饋。
內(nèi)部審計部門負責人應該如何創(chuàng)造相互信任的氛圍呢？首先，必須做值得信任的典范。在工作時，仔細聽取員工的想法，認真傾聽客戶的意見，不帶任何感彩，給予對方坦率的具有專業(yè)水準的反饋；倡導公開討論信任問題，將有助于員工深刻理解建立可信任的內(nèi)部審計部門文化的重要性并推動信任文化的貫徹落實。其次，可通過來源于公司管理人員、同事、客戶的問卷調(diào)查資料，確定內(nèi)部審計團隊的成員是否值得信任，哪些行為可以得到認可。最后，內(nèi)部審計部門負責人必須重視信任文化的建設，在不同的場合和會議上，不斷強調(diào)和表達加強信任文化建設的意愿。
四、培養(yǎng)高情商內(nèi)審人員
情商是認識我們自己和他人情緒、情感以及激勵自己、在人際關系中管理好自己與他人情緒、情感的能力。《情商實務》的作者丹尼爾·戈爾曼認為，情商是成功人士獲得成功的關鍵特性。與情商有關的五種能力包括：
1.自我認識能力，即能夠體察自己的情緒、個性、風格，按照本能的感知做出決定，并對自己的實際能力進行評估，能夠揚長避短，充滿信心的干好自己所擅長的事情。
2.自我管理能力，即能夠妥善管理好自己的情緒，讓自己的情緒有利于而不是干擾工作；能夠勤勉盡責開展工作，不因成績而沾沾自喜、得意忘形，也不因挫折而悲觀喪氣、一蹶不振。
3.自我激勵能力，即把自己內(nèi)在的、最深層的愿望當成指引，引導自己走向人生目標，即使是面對失敗也堅持不懈、積極進取。
4.富有同情心，即善于體會別人的感受，具有同情心，能夠從對方的角度思考問題，接受別人的觀點，與各種類型的人都能保持和諧友好的關系。
5.社會交際能力，即敏銳判斷形勢和人與人之間關系的能力，處事有分寸，并能在工作中熟練運用這種能力，建立良好團隊合作關系，說服、引導他人，協(xié)商解決問題。
在這五種有關情商的能力中，其中前三種是有關個人自我管理的能力，后兩種是有關個人如何處理與各種外部關系的能力。兩類能力相輔相成，缺一不可。自我管理能力較強的人能較好地處理各種外部關系，相反，良好的外部關系也能促進個人能力的提升。內(nèi)部審計部門應該重視對內(nèi)部審計人員情商的培訓和評估，不斷提升內(nèi)部審計人員的情商能力，在部門中間創(chuàng)造這樣一種氛圍，使每個審計人員知道，將與情商有關的五種能力運用到日常工作中，不僅是內(nèi)部審計部門的工作目標之一，同時也是做好內(nèi)部審計工作、提升個人能力與素質(zhì)、并與部門以外的組織建立相互理解和信任關系的必要條件。
五、分享內(nèi)審工作經(jīng)驗
經(jīng)驗是個人或組織在經(jīng)歷了冒險、勝利和失敗后所學到和總結(jié)的東西，其意義不同于一般參加課程或取得學歷所獲得的知識，內(nèi)部審計人員之間的經(jīng)驗分享對于提高審計人員工作水平并持續(xù)性改進工作是非常必要的。
內(nèi)部審計人員在日常工作中不斷積累各種工作經(jīng)驗，通常的狀況是，內(nèi)部審計人員都希望與其他同事分享其成功經(jīng)驗，而不愿意讓大家知道錯誤或失敗的經(jīng)歷。一般都認為，作為專業(yè)人士，如果承認了錯誤，就會在團隊、審計管理者、客戶面前很沒面子。有些人愿意私下里讓別人知道他們的錯誤，而另一些人則是簡單地試著將錯誤隱藏起來。但是，經(jīng)驗表明，承認錯誤并且找出原因，不僅不會抵減信譽，反而會增強信譽；通過和同事們討論工作中錯誤或失誤的地方，可以和大家一起吸取經(jīng)驗教訓、提升個人能力并提高部門工作效率和效果，對于個人和組織，都是有百利而無一害的。因此，內(nèi)部審計部門負責人應該提倡在部門中分享成功經(jīng)驗的同時，營造一種寬松的環(huán)境，通過適當?shù)募罘椒ê途唧w實踐，如定期的項目分析會，大力鼓勵和倡導將工作中的錯誤和失誤說出來與大家分享，并且要有勇氣容忍并正確評價這種工作中無意造成的失誤和錯誤。只有這樣，才能在部門中形成和諧的經(jīng)驗分享的氛圍。
上述五個方面的對策是建設成功的內(nèi)部審計文化所應當納入考慮的，當內(nèi)部審計部門掌握了這五個方面的基本要求時，內(nèi)部審計部門在組織中的影響力和地位就會提升到一個更高的高度。
參考文獻：
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關鍵詞：CDIO ；實驗室教學； 實驗室改造 ；綠色實驗
CDIO代表構(gòu)思（Conceive）、設計（Design）、實現(xiàn)（Implement）和運作（Operate），以產(chǎn)品研發(fā)到產(chǎn)品運行的生命周期為載體，讓學生以主動的、實踐的、課程之間有機聯(lián)系的方式學習工程。這四種理念的提出，相當于指出了四個關鍵的方向。CDIO培養(yǎng)大綱將工程畢業(yè)生的能力分為工程基礎知識、個人能力、人際團隊能力和工程系統(tǒng)能力四個層面，大綱要求以綜合的培養(yǎng)方式使學生在這四個層面達到預定目標。
CDIO包括三個核心文件：一個愿景、一個大綱和十二條標準。它的愿景是為學生提供一種強調(diào)工程基礎的、建立在真實世界的產(chǎn)品和系統(tǒng)的構(gòu)思―設計―實現(xiàn)―運行（CDIO）過程的背景環(huán)境基礎上的工程教育，這種理念和實驗室培養(yǎng)的理念不謀而合，實驗室通過精心設計各種綜合性實驗，讓學生從實踐出發(fā)，先形成自己的構(gòu)思，繞構(gòu)思設計出實驗方案，通過具體實驗實現(xiàn)這種方案，最終形成報告數(shù)據(jù)，為以后的實踐積累素材。它的大綱首次將工程師必須具備的工程基礎知識、個人能力、人際團隊能力和整個CDIO全過程能力以逐級細化的方式表達出來（三級、七十條、四百多款），使工程教育改革具有更加明確的方向性、系統(tǒng)性。實驗室教學過程中往往一個實驗是以五個人為小組進行，每個人在一次實驗中都能扮演不同的角色，有的是領導者，指揮實驗的方向，有的是設計者，具體進行實驗的設計，有的是操作者，進行實驗的操作，更多的時候設計操作往往需要一個小組共同的努力來完成。因此，十二條具體化的標準對整個模式的實施和檢驗進行了系統(tǒng)的、全面的指引，使得工程教育改革具體化、可操作、可測量，并對學生和教師都具有重要指導意義。這十二條具體標準對于實驗室建設也具有指導意義，其把CDIO的這種思想和實驗室的教學結(jié)合起來。其CDIO體現(xiàn)了系統(tǒng)性、科學性和先進性的統(tǒng)一，代表了當代工程教育的發(fā)展趨勢，實驗室作為實踐教育必不可少的部分，與CDIO處處契合，兩者結(jié)合既是順應時代，也是一種大勢所趨。
基于這個先進理念，實驗室首先要打破傳統(tǒng)教學、科研、對外服務各自為戰(zhàn)的局面，要將實驗室打造成一個集教學、科研、對外服務一體化的實訓中心。
一、打造一個滿足CDIO基本要求的新型實訓中心
在滿足CDIO基本要求的新型實訓中心，檢測區(qū)域、教學區(qū)域、科研區(qū)域彼此分開又統(tǒng)一連成整體，通過在基礎設施上實現(xiàn)這一理念，打破三者之間的界限：將檢測區(qū)域的四周設置成為一個開放式的區(qū)域，檢測實驗進行時可以方便學生進行觀摩實踐，使檢測和觀摩教學互不影響同時進行。目前具體檢測內(nèi)容主要包括鋼筋混凝土管樁、排水管等大型混凝土構(gòu)件，通過對多家質(zhì)檢中心的調(diào)研發(fā)現(xiàn)，實驗結(jié)束后，會存在大量大型管樁排水管等實驗構(gòu)件無法處理的問題，往往最后的結(jié)果是檢測中心聘請專門的工人來處理廢棄構(gòu)件，費時費力。在檢測區(qū)域旁邊的大學生實驗科研創(chuàng)新平臺就解決了廢棄構(gòu)件處理的問題。新型實驗中心在教學區(qū)域內(nèi)，將廢棄的管樁排水管等構(gòu)件通過學生的創(chuàng)新性實驗變廢為寶，初步設置一個再生混凝土技術的開放性實驗，檢測中心檢測剩下來的大型混凝土管樁，通過混凝土顎式破碎機將廢棄混凝土打碎，成為再生混凝土的主要材料，這樣不僅解決了廢棄構(gòu)件堆積的問題，變廢為寶，還讓大學生開展相關創(chuàng)新性實驗，在滿足了教學的同時也做到了廢物利用，綠色環(huán)保。
新型實驗中心從基礎設施上實現(xiàn)了綠色實驗教學，就相當于是一臺汽車有了良好的發(fā)動機，但是要想一臺汽車穩(wěn)定運行就還需要有優(yōu)質(zhì)的汽油。原有的實驗教學大綱被無數(shù)次證明是經(jīng)典實驗，需要保留，但是還需要有一些新的東西注入進來。以CDIO 新型實驗中心為基本環(huán)境，教學大綱在很大程度上反映了CDIO的理念，即把產(chǎn)品和過程或系統(tǒng)的構(gòu)思、設計、實施和運行作為工程教育的背景。徐州工程學院土木工程學院正在進行新的教學大綱編寫修訂，這其中一部分就是實驗教學大綱。與傳統(tǒng)實驗教學大綱相比，在保留以往的實驗基礎上增加了一些創(chuàng)新性實驗。這種創(chuàng)新性不單純是實驗新、方法新，而是體現(xiàn)了科研的學術理念，通過對多種儀器設備綜合設計應用來達到一個實驗目的。目前正在積極推進的是混凝土材料的耐久性腐蝕實驗。第一部分是再生混凝土試塊澆筑，通過不同的配比將檢測用的廢棄混凝土破碎，作為材料澆筑到混凝土試塊中；將澆筑養(yǎng)護好的試塊分成兩組，一組放入工程結(jié)構(gòu)多功能環(huán)境模擬系統(tǒng)進行腐蝕，另一組放入凍融循環(huán)系統(tǒng)進行凍融循環(huán)實驗。在腐蝕周期結(jié)束后，通過超聲、回彈對試塊進行表面強度測試，通過裂縫觀測儀對混凝土表面損傷裂化情況進行觀測，最后進行混凝土試塊受壓實驗，從而定性了解其耐久性的原理。在這個實驗中，用到了環(huán)境模擬系統(tǒng)、凍融循環(huán)機、壓力機等多個大型實驗儀器，結(jié)合回彈儀、超聲儀、裂縫觀測儀等無損檢測儀器，充分顯示了組合應用實驗理念。
二、設計一體化教學
設計一體化教學計劃也是綠色實驗必不可少的一個要素。培養(yǎng)計劃的設計首先做到了各學科之間相互支撐，以“工程力學”“結(jié)構(gòu)力學”“基礎工程”“工程地質(zhì)”“土木工程材料”“混凝土結(jié)構(gòu)設計原理”“混凝土與砌體結(jié)構(gòu)設計”等課程作為支撐，把工程實際引入課堂，通過設計不同的實驗，就是讓學生在建設方、施工方、監(jiān)理方、質(zhì)檢方各個角色之間不停轉(zhuǎn)換，深入理解學科的本質(zhì)。對于將來有志深造的學生，同樣在實驗大綱中要設置一部分科研型創(chuàng)新性實驗和一些常規(guī)的數(shù)據(jù)采集方面的實驗，這可以讓學生未來在深造設計實驗和操作儀器方面都能很快上手。綠色實驗能將基本個人能力和人際能力以及對產(chǎn)品、過程、系統(tǒng)構(gòu)建能力的培養(yǎng)融于其中，將書本知識和工程實踐緊密結(jié)合。從具體學習成果看，使大學生具備基本個人能力，有一定的人際交往能力，對于土木專業(yè)的學生未來所從事的工作有很大幫助。通過觀摩檢測過程，可以讓學生提高對檢測樣品、檢測過程、檢測系統(tǒng)的掌握能力，真實觀察每個環(huán)節(jié)。
三、教師能力的提升
從事實驗教學的教師和其他教師一樣，也需要做到對專業(yè)的一切知識懂一點，對某一點知識懂一切。實驗教學不是單純地就實驗講實驗，而是應該通過實驗室這個直觀可見、可操作的良好平臺，把專業(yè)知識、理念融入實驗教學中。例如，樁基檢測，自然而然就聯(lián)系到工程的樁基相關知識；回彈儀的使用，自然就引入第三方檢測的工程實踐；工程模M環(huán)境測試系統(tǒng)，自然就引入到工程結(jié)構(gòu)的耐久性；應變片的粘貼，自然就引入工程結(jié)構(gòu)各種實驗中數(shù)據(jù)的得出，應力應變理論的推定。教師本身也要多組織各種學習，例如，高教網(wǎng)上每年都有網(wǎng)絡培訓，從教學理念到具體專業(yè)課教學的視頻教程，隨時隨地，只要有網(wǎng)絡的地方，教師就能不斷地充電，進行學習提高。
四、學生考核
學生的考試范圍應涵蓋所有講授的內(nèi)容，考試內(nèi)容應能客觀反映出學生對本門課程主要概念的記憶、掌握程度，對有關理論的理解、掌握及綜合運用能力，考試題型應盡量多樣化。課程成績考核包括期末和平時考核兩部分，其中，期末成績占70%、平時成績占30%。期末成績考核采用閉卷考試的形式；平時成績主要根據(jù)出勤率（10分）、課堂紀律（5分）、課堂問答（5分）、作業(yè)（10分）四部分綜合評定。其中，課堂紀律主要根據(jù)課堂聽課情況、表現(xiàn)情況等綜合評定；課堂問答主要根據(jù)課堂提問和回答情況評定；作業(yè)主要根據(jù)課后布置作業(yè)完成的質(zhì)量評定。如此一來，學生的基本個人能力和人際能力，自律能力以及學科知識掌握情況都能很好地融入專業(yè)考核之中。
基于CDIO的綠色實驗教學改革，不單純是在具體實際中對學生的專業(yè)素質(zhì)、能力有所提高，還在對學生綜合素質(zhì)的培養(yǎng)上有潛移默化的作用。
一方面，綠色實驗教學很大程度上激發(fā)了學生在相應核心工程領域應用方面的興趣和動力。再生混凝土實驗讓學生對未來廢棄混凝土的利用方面產(chǎn)生很大興趣，很可能在深造讀書時就會選擇相關方向，進行更深入的鉆研。凍融循環(huán)實驗和耐久性實驗，讓學生很大程度上結(jié)合課本知識自己搜索相關資料進行深入研究，在本科生階段就開始嘗試用研究生的思維去更全面系統(tǒng)地思考問題，從而對專業(yè)產(chǎn)生濃厚的興趣。像混凝土樁基檢測則是從工程實踐的層面讓學生更加真實、近距離地接觸工程，接近他們?nèi)蘸蟮墓ぷ鳌：芏鄬W生對專業(yè)課不積極、沒興趣很大原因是專業(yè)課比較枯燥，沒有工程方面的實際指導。但也有很多學生一上工地，就會把很多工作做得非常好，展現(xiàn)出前所未有的責任心，這都是和興趣緊密關聯(lián)的。
另一方面，在課內(nèi)外活動中學生有更多機會參與產(chǎn)品、過程和系統(tǒng)的構(gòu)思、 設計、實施和運行，實驗室的工程實踐場所和其他學習環(huán)境支持學生動手和直接經(jīng)驗的學習。凍融循環(huán)實驗，讓學生先澆筑一批混凝土，進行凍融循環(huán)實驗，發(fā)現(xiàn)構(gòu)件強度顯著降低，再通過設計不同的混凝土配比，從而發(fā)現(xiàn)不同的混凝土對凍融循環(huán)的抵抗各不相同。在這一實驗過程中，學生通過實驗發(fā)現(xiàn)問題，進一步思考問題，通過設計不同的實驗來改善問題、解決問題。每一個實驗都讓學生參與產(chǎn)品、過程、系統(tǒng)的構(gòu)思、設計、實施和運行，讓學生在學習中通過動手直接進行系統(tǒng)的學習。
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