時間：2022-06-01 23:08:25
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇銷售團隊激勵培訓，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
在中國隊小組賽，最后一場對土耳其隊的比賽中，因徐云龍鎮守的右邊兩次被突破，杜威大聲對徐云龍表示不滿，徐云龍也同樣的一臉不高興。在對巴西隊的比賽中，范志毅曾在后防線上吼聲不斷，這種聲音絕不僅僅是給隊友鼓勁的，從其神情中可以看出埋怨和指責。從這兩個鏡頭很明顯的可以看出，中國隊員之間的確少了一種理解和支持。
然而，與之相反的是，在球場上，看不到韓國球員之間因為一個失誤而相互指責，也看不到隊員間相互埋怨的眼神，看到的只是互相理解和互相鼓勵。安貞煥射失點球，洪明甫上前去安慰；樸智星一次給李榮杓傳球失誤，樸智星先是舉手致歉，李榮杓則是上前拍拍樸智星的肩膀，表示沒關系。
這些細小動作，都傳遞出韓國隊員之間的默契和團結。正是這種團隊精神，不僅把韓國隊推進了四強，將葡萄牙、西班牙、意大利等世界級強隊斬落于馬下，同時也讓韓國隊在昨天的小組賽上順利出線。這種團隊精神，不是皇馬花巨資購買超級球星，組成明星陣容就能夠形成的；也不是中國隊發巨額進球獎金，用國家榮譽感來激勵所能夠達到的境界。這種團隊精神，是希丁克帶領韓國隊，通過平時軍隊般的訓練，和比其他的球隊更系統化的團隊激勵所鑄就的。
韓國隊從大到整個聯賽，小到一場比賽，都要不停的進行目標、任務、考核、反饋，系統化的團隊激勵，來激勵自己的球員。綠蔭場上要如此，銷售上更需要系統化團隊激勵，球隊中的很多系統化團隊激勵，都值得我們的銷售團隊去學習。
因為大多數管理者，不是他們的團隊激勵方法知道得太少了，而是知道得太多了，多得蒙蔽了他們的視線，以致于他們忘記了團隊激勵應該是系統的。他們只知道，在事后對一些業績較好的銷售成員進行獎勵，或者是硬搬一些大師的所謂經典的激勵技巧或方法，來激勵自己的團隊。這種片面的、缺乏系統性的團隊激勵，所取得的成效，也就事倍功半。真正有效的團隊激勵，應該像足球隊一樣是系統化激勵，要經過目標確定、任務分解、績效考核和反饋績效四部曲來完成。
開幕：“上下同欲者勝”——目標確定激勵
每支球隊在每個時期，都有著清晰的目標，并通過這個的目標來激勵球員，給球員指引方向。如武漢天龍黃鶴樓隊，在沖超成功之前，他們的目標就是爭取沖超，十分清晰，每個隊員都能夠清楚的看到，每經過一場比賽，離自己的目標是否有所靠近了，給隊員一種無形的激勵；而當沖超成功之后，目標馬上調整為，爭奪冠軍和培養新人，目標仍然十分清晰。
球隊通常都有著清晰的目標，但是銷售團隊在實際工作中，卻經常迷失自己的目標，銷售團隊有必要學習球隊的目標確定激勵。據美國康寧公司，在十幾年團隊運做實踐中，發現團隊作為組織形式之一，完成目標的概率僅為3%，其中失敗原因為目標迷失的比例為51%。
而清晰的目標，恰恰又是最為關鍵的，在孫武《謀功篇》里面，就有這樣一句話，“上下同欲者勝”。意思是團隊的領導者、成員，必須上下心往一處想，勁往一處使，為實現特定的目標而不懈地努力。可見目標清晰的重要性，團隊的目標不僅領導者要清楚，團隊中的每個成員都要能夠深深領悟，這對團隊的激勵有很大的幫助。
因為人們總希望有這樣一種感覺，那就是他們正在干的事情，會與團隊的目標有所靠近。作為團隊的領導者，不應該讓團隊的任何一個人，有這樣的感覺：“我耗費了兩個星期的生命，所做的對團隊目標卻毫無貢獻”。
而團隊目標有多種，可以分為短期目標和長期目標，營銷目標和自身目標，戰略目標和戰術目標等等。這些都給成員明確團隊的目標，帶來了一定障礙。如在足球場上的目標就很多，如爭奪名次、培養新人、贏得本場球賽、培養球員的默契感等。
銷售團隊的目標，則更為復雜和細致，除了企業的整體目標之外，銷售團隊還有自己的目標。如增加銷售額、提高市場占有率、提升企業信譽、開擴市場、回收現款、處理庫存等。銷售團隊的目標如此之多，這些就要求作為團隊的領導者，應該不停的向團隊的全體成員，宣傳團隊的目標。只有如此，團隊的目標才能深入成員心中，團隊才能朝著統一的目標奮斗，才能形成巨大合力。
清晰的目標是團隊激勵的第一步，要讓每個成員在完成一天的工作之后，都能夠看到自己向團隊的目標邁進了一步。銷售團隊也應如此，在團隊成員每完成一項銷售任務之后，能夠看到，自己已經對團隊銷售目標上有所貢獻，這對團隊成員有望梅止渴激勵之效。
曲二：升華“責任到人”——任務分解激勵
一支球隊在明確球隊的目標之后，就必須將任務分解到個人，根據每場比賽的具體目標，明確球員的職責。如守門員、后衛、中場、前衛、前鋒，什么時候搶斷、攔人、傳球，每個隊員都有明確的分工。但是，在球場上，球員除了要完成規定給自己的任務之外，在有能力和有機會的情況下，還必須注意整支球隊的任務。例如在有機會的情況下，后衛可以拿球過中場，甚至實行射門；而在后衛線有險情時，前鋒也有必要回防。這些經常遇到的情況，就是責任到人的升華，這也是球員形成默契的根本動因。
這一點很值得銷售團隊學習，因為傳統的銷售團隊，盡管也將任務分解到個人，實行責任到人。如銷售團隊中的哪些成員，去完成市場調查、市場預測、市場前期開擴、市場銷售和售后服務，都應該有明確的分工。雖然這樣，能夠避免責任不清，給成員動力和壓力，激發成員的潛在積極性。
但是，相互踢皮球的問題，也經常出現傳統銷售團隊成員之間。如某個顧客在A公司的銷售員甲手中買了一臺彩電，用了幾天時間出現了一些問題。于是顧客將彩電搬到A公司的銷售部門，要求退貨。而甲銷售員由于出差不在，銷售部只有乙銷售員在，對于顧客的要求，乙銷售員只是說：“你是從甲手中買的，我不能幫你解決，你只能找甲。”顧客無可奈何之下，只有將彩電搬回家，等待甲銷售員的歸來。這樣一來，很明顯的損壞了，團隊的信譽和公司的形象。
銷售團隊應該學習，足球團隊將責任升華的精神，讓每個成員都將團隊整體的責任作為自己責任的一部分。這不但能夠激勵團隊單個成員，對團隊的整體激勵、提升團隊的效率和對團隊成員關系的融洽，也是大有裨益的。
海爾的流程再造，實行SBU戰略業務單元，就是升華“責任到人”的經典案例。SBU即Strategical Business Unit的縮寫 ，Strategical 戰略的 ，Business 事業的 ，Unit 單位（單元）。SBU即戰略事業單位，不但讓每成員都明確自己的任務和職責，還讓每個成員了解整個團隊的任務和職責。每個SBU在完成本屬于自己的任務之后，還要有能力、有責任完成整個團隊的任務，讓每個團隊成員都具備獨擋一面的能力。
在實行SBU戰略業務單元之前，顧客找海爾的銷售人員投訴或要求產品維修時，銷售人員大可不理，因為這是屬于售后服務部門的職責。但是在實行SBU戰略業務單元之后，海爾的銷售人員再碰到類似的情況，他就必須找售后服務部門進行溝通，幫消費者解決問題。這種責任到人的任務分解方式，是團隊激勵的第二步，不僅能夠對團隊成員進行激勵，對提升團隊整體發展和團隊信譽也是非常有效的，能夠起到1+1》2的效果。
曲三：“以評促建”——績效考核激勵
球隊成員在完成某場比賽之后，都進行了績效考核。足球主要是通過球隊和隊員所取得的成績，媒體的報道，球迷的呼聲和教練的總結，來對球隊和球員進行考核。這種考核是很迅速的，剛在德乙失利的邵佳一，當晚就被德國媒體給了全場最低分。
盡管對于銷售團隊，進行績效考核不能夠做到那么迅速，也不是十分容易，因為對銷售團隊進行考核，除了要考慮到個人業績、銷售周期之外，還要考慮到對團隊整體的貢獻和對企業長遠發展的貢獻，并且很難進行實時考核。但是，卻不能夠忽視績效考核，因為績效考核，在整個團隊系統化激勵中，是十分重要的，他能時刻激勵和鞭笞團隊成員向前發展。
在對54家企業的管理者調查時，發現大部分企業管理者都認為業績考核，對團隊激勵很重要，但是卻很難找到簡便、易行、有效的業績考核方法。在此情況下，中國人民大學的彭劍峰教授，提出了用以下四個通用指標，來進行銷售團隊的業績考核。
1，數量測評標準：對于銷售團隊的成員，首先可以通過完成了多少銷售額、提高了多大市場占有率等數量標準，來進行考核。
2，質量測評標準：在完成銷售額和銷售業績等數量標準考核后，還要考慮到給顧客帶來了多少服務，對團隊和企業整體聲譽提升了多少等質量標準。
3，成本測評標準：對完成的銷售額和提升的聲譽，還要綜合考慮到成本，如人力成本、物力成本、關系成本、機會成本等。
4，時效性測評標準：用來衡量工作完成所需時間，這是銷售團隊與顧客打交道時，要注意的重要問題。團隊的顧客既包括內部顧客，也包括外部顧客，顧客通常要求在規定的時限內按時收到產品，因此對顧客滿意度的測評，該標準非常重要。顧客的需求，無論是產品還是服務，都必須認真對待。
業績考核在銷售團隊激勵中，起到至關重要的作用，他除了時刻鞭笞團隊前進外，還為后面的績效反饋和“論功行賞”，提供了直接依據。
曲終：“論功行賞”——績效反饋激勵
宋蘇轍《新論上》：“惟其才之不同，故其成功不齊。”“成功不齊”，就必須采取不同的激勵手段，掌握不同的激勵程度。而絕不能實行像GE的韋爾奇，早期親身經歷的毫無區分的“統一獎勵”，那是“激勵無方”，是用人的10大忌諱之一。這就要求對團隊成員中有功者，根據業績和一些其他的因素，進行有區別的獎勵，來激勵團隊成員更上一層樓。
綠蔭場上，對有功球員的獎勵激勵手段，較為簡單，無非是加薪或給予更多的上場機會。但是，對于銷售團隊中的有功者，進行獎勵就必須要慎之又慎，考慮周全，如果處理不當會產生適得其反的效果。
K公司是一家家電制造公司，在其銷售團隊超額完成業績之后，公司領導決定對銷售團隊進行獎勵。獎勵十分豐厚，將業績最好的銷售人員，提拔為團隊的管理者，對于其他銷售人員也給予了適當的物質獎勵。公司領導原以為如此高的獎勵，會更加激發員工的積極性，讓銷售團隊再創輝煌。
然而，事與愿違，一段時間之后，銷售團隊的業績大幅度下滑。究其原因是，提拔的業績好的銷售人員做管理者，他卻不能夠勝任自己的新位置；而且給予其他員工的物質獎勵，他們也不是很“感冒”。由此可以看出，企業在對業績好的銷售團隊，進行“論功行賞”時，要注意掌握一定技巧。
企業在對銷售團隊進行物質獎勵時，要注意克服的兩大怪圈。
怪圈一：彼得高地。管理學家勞倫斯彼得，在1969年出版的《彼得原理》一書中，曾經發出這樣的警告，在企業和各種其他組織中都普遍存在這樣的現象，將員工晉升到一個他所不能勝任的職位上去的總體傾向。然而這樣，造成了本來該員工，在低一級職位上會是一個很優秀的員工，但是他不得不呆在一個自己不能勝任的職位上。K公司的例子就是如此，克服此種情況有兩招，一是上崗前培訓，二是崗前考查、看是否能夠勝任新工作。
怪圈二：顧此失彼。在工作中經常碰到這樣的情況，對銷售團隊中某個人進行獎勵之后，會造成其他團隊成員的不滿。但是如果不進行獎勵，又調動不起銷售團隊的積極性。解決此種情況的方法是，要綜合考慮團隊的規模和完成任務與團隊合作的相關程度。對于規模較小和合作性較強的團隊，應該集中獎勵；對于規模較大的團隊，應該個別獎勵。
——相關鏈接
對不同類型員工的激勵方式
企業在對銷售團隊中某個成員，除了在物質上獎勵激勵之外，還應該注意其他的精神激勵手段和技巧。對于不同類型的員工，應采取有針對性的激勵措施和交往方式。
指揮型成員的激勵技巧：指揮型的員工喜歡命令別人去做事情，面對這一層次的員工，領導者在選取激勵方式和方法的時候應該注意以下幾點： 支持他們的目標，贊揚他們的效率；領導者要在能力上勝過他們，使他們服氣； 幫助他們通融人際關系；讓他們在工作中彌補自己的不足，而不要指責他們；避免讓效率低和優柔寡斷的人與他們合作；容忍他們不請自來的幫忙；巧妙地安排他們的工作，使他們覺得是自己安排了自己的工作；別試圖告訴他們怎么做；當他們抱怨別人不能干的時候，問他們的想法。
關系型的激勵技巧：關系型的員工關注的對象不是目標，而是人的因素，他們的工作目標就是打通人際關系線。對于這種類型的員工，領導者應該考慮采取類似下列的激勵技巧：對他們的私人生活表示興趣，與他們談話時，要注意溝通技巧，使他們感到受尊重；由于他們比較缺乏責任心，應承諾為他們負一定責任；給他們安全感；給他們機會充分地和他人分享感受；別讓他們感覺受到了拒絕，他們會因此而不安；把關系視為團體的利益來建設，將受到他們的歡迎；安排工作時，強調工作的重要性，指明不完成工作對他人的影響，他們會因此為關系而努力地拼搏。
一、銷售計劃缺乏可達成性
很多企業在制定銷售計劃時，既沒有進行行業分析也沒有進行自身的銷售能力分析，往往只是在年底根據當年的銷售量和銷售費用情況估計出下一年度的銷售目標，然后根據這個銷售目標制定出全局的銷售計劃，這樣的銷售計劃本身就可能存在極大的誤差，致使由此分解的區域銷售計劃也就缺乏實際可達成性。
二、銷售計劃缺乏可執行性
銷售計劃的下達在很多時候只是一個簡單的目標，甚至是一個口頭的通知，導致各級銷售組織對銷售計劃的理解和執行都存在很大誤差，在執行過程中偏離主線。因為沒有進行銷售計劃分解，又使銷售計劃流于形式，落實不到實處。
另一種情況則恰恰相反，一些企業在做銷售計劃時忽視企業現狀，照搬其他企業復雜的銷售計劃模板，制定出極為復雜的銷售計劃，下發到區域執行時，又缺乏對銷售計劃如何落實的培訓，或者銷售團隊日前的能力和市場基礎根本無法落實和執行如此復雜的銷售計劃。
三、銷售計劃缺乏業務流程
銷售計劃的落實需要多方面的配合，缺乏可執行的業務流程往往造成工作脫節、效率低下，影響計劃實施進度和最終效果，甚至導致計劃擱淺。
四、銷售計劃缺乏制度保證
沒有制度的約束，銷售隊伍將會是一盤散沙；沒有制度的激勵，銷售隊伍會缺乏工作的激情。
保證銷售團隊執行銷售計劃就是要保證在銷售活動中人的主觀能動性持續地發揮作用，因此績效考核，崗位培訓等相關制度保障就成為了關鍵。
五、銷售計劃缺乏過程管理
在銷售管理過程中始終要遵循一個循環：銷售計劃銷售組織銷售指導銷售控制。
一個好的銷售計劃如果沒有好的銷售組織安排和指導，沒有嚴格的銷售計劃追蹤和管理是不可能得到有效落實的。
解決方案：
一、如何提高銷售計劃的可達成性
銷售計劃的制定應該首先在企業銷售工作中列入最重要的地位，銷售計劃的制定應遵循兩個原則：既要滿足企業的銷量及費用要求，又要滿足銷售團隊能夠實際達成。
銷售計劃應先由銷售團隊自下而上，根據市場需求、市場基礎及市場競爭環境等市場指標寫出銷售計劃草案，以保證銷售計劃的可行性。
然后自上而下根據企業的長遠發展戰略和企業資源，經過分析當年的實際經營狀況和行業發展狀況，并參照銷售團隊的銷售計劃草案，制定出切實可行的銷售計劃。
二、如何提高銷售計劃的可執行性
一個銷售計劃執行案應該是一個有清晰目標、有執行步驟，既完整而又簡練的執行方案，它應該包括現狀分析、銷量目標、費用目標、銷售區域、達成時間、銷售策略、組織安排、行動步驟、過程控制、結果評估這幾個事項。
作出銷售計劃執行方案后接下來銷售計劃的培訓工作是很重要的，對各級銷售組織的銷售計劃培訓可以保證整個銷售組織達到上下統一思想，理解清晰充分，從而使銷售計劃的每一個部分都能理解并落實到行動中。
三、如何制定相關流程保障銷售計劃的落實
銷售工作中的流程是保證銷售計劃落實的有效工具。
流程包括兩個方面：
一種是銷售團隊內部的執行流程，主要是用來描述每個崗位在執行銷售計劃中承擔的任務和職責，以及每個崗位之間工作任務的關系和傳遞順序及時間。
執行流程是用來保證在執行銷售計劃時做到每件事都有人負責，每件事都能在指定時間完成，從而最大化地保證銷售計劃的有效執行。
另一種是銷售團隊和企業其他相關職能部門的業務流程，主要是用來描述每個部門在營銷活動中承擔的任務和職責，以及每個部門之間工作的關系和傳遞順序及時間。
業務流程是用來保證可能影響銷售計劃達成和落實的每個部門都能按照流程中規定的任務和職責，在指定的時間最大化地支持和保障銷售計劃的最終落實。
四、如何制定相關的制度保證銷售計劃的落實
首先，為了使銷售團隊在執行銷售計劃時最大化地發揮主觀能動性，應當建立績效考核制度使銷售計劃的執行和落實情況同每個執行人的切身利益聯系起來。
其次，要建立各級定期會議制度來保證可以定期總結和改進在執行中出現的問題。
最后，要建立定期培訓制度不斷地培訓銷售人員執行銷售計劃的專業技能。
五、如何進行銷售計劃執行中的過程管理
首先，進行銷售計劃的量化管理，將銷售計劃按照區域、渠道、產品進行量化，然后將量化后的銷售計劃落實到時間，也就是按照不同銷售團隊層級落實到季計劃、月計劃、周計劃和日計劃進行具體執行。
其次，建立信息系統及時地收集和反饋信息，時時監督和追蹤銷售計劃的執行情況。根據信息反饋及時地指導和修正銷售計劃的執行。
在一些國家，一種新型的營銷方式――交叉銷售，越來越受到銀行業、保險業等金融行業的重視。因為在這兩個行業中，消費者在購買產品或服務時，必須提交十分詳盡的真實的個人數據資料，而且這類機構還會對顧客的交易行為進行完整的記錄，從而獲得珍貴的顧客購買記錄數據。這些資料，一方面可以用來進一步分析顧客的需求，作為市場調研的基礎，從而有針對性地為顧客提供更多更好的服務；另一方面，也可以在保護用戶個人隱私的前提下，利用這些資料與其他具有互補性的企業一起共享客戶資源，開展交叉銷售。
但是，仍然有不少企業因為無法得到交叉銷售所帶來的成本下降、顧客忠誠提高等種種好處而煩惱不已。其中一個根本的原因，是許多公司用于改進交叉銷售的大量投資往往都被投向基于技術的解決方案上，如CRM系統、客戶數據庫等。事實上，它們的這種努力并沒有收到顯著效果。
波士頓咨詢公司(BCG)的觀點是，能否獲得交叉銷售的驅動力，關鍵在于企業的組織結構是否得當，以及戰略是否有效。BCG總結了企業實施交叉銷售的三條黃金法則。
交叉推薦與交叉銷售
所謂推薦，就是指公司的不同部門需要識別各自的優質客戶，并系統地將他們轉移到其他部門。當需要把公司的不同產品銷售給同一個客戶時，主動、及時的推薦是關鍵的一步。
為了能夠使不同的部門互相推薦各自的優質客戶，就必須改變員工的行為模式，使他們愿意并且習慣于彼此分享各自的優質客戶。這聽起來似乎很容易，但具體實踐中，這一改變并不那么容易實現。銷售人員會想：“為什么要那么費事呢?那是我的客戶。”一些銀行和保險公司試圖采用財務激勵手段宋改變員工的這種意識，但是效果往往并不令人滿意。于是，一些機構開始嘗試不同的辦法。
變革現行的組織結構。有這樣一個案例，一家在業內比較著名的全球性金融機構，試圖在它的投資銀行事業部和財產保管事業部之間實現盡可能多的交叉銷售。對于這家金融機構來說，財務激勵手段是很難奏效的，那些拿著高薪的投資銀行客戶代表，很難為了一點兒物質激勵就拱手讓出自己的優質客戶。所以，這家金融機構決定對現行的組織結構進行變革：成立了一個優質客戶管理小組，確保投資銀行事業部向財產保管事業部推薦客戶。
當然，僅僅進行組織結構的變革還是不夠的，還必須注重“強協作文化”的培養。這種“強協作文化”會向員工灌輸這樣一種觀點：堅持不懈地分享優質客戶將有利于整個公司的發展，因此也有利于每一個員工。這家金融機構通過推動“強協作文化”，員工的行為模式已經發生了很大改變。目前，在個人客戶業務方面，這家金融機構的工作效率得到了業界的認可，被認為是效率最高的金融機構。
實現多種交易渠道之間的相互推薦。這樣做的出發點，足要讓客戶獲得一種完整、連續的體驗：客戶可以在一個交易渠道中開始某個交易，而在另一個交易渠道中完成這個交易。只要這些渠道可以共享客戶信息并且完全清楚客戶所采取的交易路徑。
舉例來說，比如一個在線申請抵押業務的顧客突然中斷了申請，盡管他要填的表單還沒有填完。那么下次當他打電話給銀行時，客戶服務代表就需要看著電腦屏幕所顯示的那位顧客在線申請的信息，并及時傳遞給關系經理，由關系經理通過電話追蹤那位顧客。通過這樣一種跨交易渠道的協作，一家商業銀行使得大約10％的在線抵押服務瀏覽者成為了線下抵押服務購買者。
開展團體零售。針對于組織機構的交叉銷售在許多市場上仍處于起步階段。不過一些富有開拓精神的銀行和保險公司正在以一種所謂的“團體零售”方式開展這類交叉銷售。它們與其他一些金融機構、零售機構或者教育團體簽訂排他性協議，要求這些機構的雇員、顧客或者學生的相關信息可以彼此共享，或者根據對方的要求，山銀行和保險公司為這些機構及其所掌握的顧客提供服務，為其開發個性化的產品和服務。
“團體零售”在金融服務領域傳播得非常迅速。比如在西班牙，互聯銀行(Bankiilter)已經在一些專業服務公司的辦公場所開設了分支機構，為這些專業服務公司及其員工提供更加便捷的服務。這種主動出擊的做法極大地提高了互聯銀行的交叉銷售業績，使單位顧客的產品購買種類數由不久前的2．5個迅速提高到目前的6個。
也可以通過訂立合同達到類似的目的。荷蘭銀行(ABN AMRO)與瑞典LF保險集團簽訂的管理資產的合同中就包括這樣的條款：瑞典LF保險集團要向荷蘭銀行推薦其優質客戶，荷蘭銀行可以向這些客戶銷售其共同基金產品。
組建團隊進行交叉銷售
當針對顧客的交叉銷售需要專業的產品與技術支持時，組建一個團隊的辦法將會對推動交叉銷售的開展十分有效。
有這樣一個案例。有一家開展多項保險業務的保險公司，最初，它把自己的壽險業務和非壽險業務組織成兩個相互獨立的業務單元，這兩個業務單元分別有自己的銷售隊伍。后來，這家保險公司改變了業務模式，組成了互鎖團隊(interlock team)。在互鎖團隊中，壽險銷售員與非壽險銷售員在一起開展工作，每個顧客的文件被分配給一個單獨的互鎖團隊。這家保險公司開始把顧客關系以及基于顧客關系所開展的交叉銷售作為目標。而在過去，不管是壽險銷售員還是非壽險銷售員，在這―方面的努力都是十分有限的。不僅如此，這家保險公司還將它的這一目標與激勵政策緊緊捆綁在‘起，銷售人員只要完成年度目標75％的分項日標，就可以獲得年終紅利，最高為基本工資的20倍。事實上，這家保險公司的這些努力為其帶來了前所未有的交叉銷售業績。
有這樣一家在業內舉足輕重的歐洲銀行保險公司，它的普通銷售團隊(針對銀行產品)與專門銷售團隊(針對保險產品)是分開的，而它的日標是要加強保險產品的銷售。其中，普通銷售團隊只銷售很少幾個保險產品，而專門銷售團隊則把目光盯在了組織購買者這一細分市場，而不是公司所瞄準的大眾細分市場。因此，普通銷售團隊沒有動力把優質顧客與專門銷售團隊分享，最后的結果是公司所期望的保險銷售目標沒有能夠完全實現。
作為管理者，其最主要的基本工作職能包括四個方面：計劃、組織、領導、協調、控制。其首要職能就是計劃，制定計劃，按計劃做事，做計劃中的事。很多銷售管理者之所以工作累和茫然，原因是工作沒有計劃，跟著感覺走，遇到什么問題就解決什么問題，發生什么事就做什么事，這是一些“問題導向”管理者的工作狀態，工作忙忙碌碌，最終結果卻是事倍功半。
對于銷售管理者而言，不僅對本人的計劃要銘記在心，對業務人員工作計劃也要如數家珍，否則，如何知道業務員每天做的是否是計劃內的工作？如何監督業務員的計劃落實？
沒有計劃就等于計劃失敗，計劃是整個銷售活動開展的關鍵鏈，因此，制定計劃和指導計劃執行是銷售管理者首要的職能和必備的能力。
一、銷售計劃制定的原則
銷售計劃的制定應遵循兩個原則：既要滿足企業的銷量及費用要求，又要滿足銷售團隊能夠實際達成。銷售計劃應先由銷售團隊自下而上，根據市場需求、市場基礎及市場競爭環境等市場指標寫出銷售計劃，以保證銷售計劃的可行性。然后自上而下進行層級過程監控和檢查，提升團隊的執行力，沒有檢查力就沒有執行力。
二、銷售計劃制定的要求
銷售計劃執行案是一個需要有清晰目標、執行策略，執行步驟，既完整而又簡練的執行方案，它應該包括現狀分析、銷量目標、費用預算、銷售區域、銷售策略、行動步驟、達成時間、人員安排、過程控制、結果評估、獎罰制度、合作部門協調事宜等事項。
三、銷售計劃的流程管理
銷售計劃落實的流程包括兩個層面：一是銷售團隊內部的執行流程，主要是用來規定每個崗位在執行銷售計劃中承擔的任務和職責，保證銷售計劃的有效執行。另一方面是銷售團隊和企業其他相關職能部門相互配合的業務流程，主要是用來規定每個部門在營銷活動中承擔的任務和職責，保證部門間的合作順暢。
銷售計劃流程管理的核心是“做正確的事”，明確每個業務人員的責權利和KPI（關鍵業績指標），通過正確有效的策略方法達到原定的銷售目標；而計劃執行的難點，在于過程管理，其核心是“正確的做事”，是將計劃轉化為行動和任務的過程，因此計劃的制定必須細化，細化到每個人的任務指標、達成指標的策略方法、承擔什么職責、在什么地方、什么時間，激勵的制度保障等。
四，銷售計劃執行的激勵保障制度
為了有效激勵銷售團隊，在執行銷售計劃時最大化地發揮主觀能動性，應當建立績效考核制度，使銷售計劃的執行和落實情況同每個執行人的切身利益相關聯。并且，要建立各級定期會議匯報、總結、分析制度，保證計劃在執行過程中出現的問題能夠及時地得到總結和改進。同時要建立定期培訓制度，不斷地培訓銷售人員執行銷售計劃的專業技能。
五，銷售計劃的量化、表格化管理
公司高管們開始重新組織公司結構，以應對新興市場的要求，從而幫助自己在競爭中脫穎而出。在這個過程中有許多與銷售相關的問題需要他們迅速解決。大多數時候，這是具有挑戰性的工作，因為銷售業務往往在經濟衰退的時期是受影響最為嚴重的。
在日益重要的中國市場，也有一些獨特的挑戰，如各個客戶群有不同的選擇標準、采購流程和行為模式等。此外，國內的競爭者往往提供質量相對較低但在可接受范圍內的產品，這也迫使跨國公司改變他們在中國市場的銷售系統和方法。
我們在考察了一些企業如何在市場變化的情況下解決銷售相關的問題，并且提出了三種戰略建議從而幫助企業提升銷售能力，以更好地面對新興市場。同時，我們也提出了提升銷售效率的分析框架。
突出戰略銷售的重點
中國工業市場通常分為兩部分，一部分是高價優質產品，這些往往是由跨國公司所提供；另一部分是性價比產品，這些大多數是由國內公司提供。在經濟承壓的時期，客戶往往更加側重于價格而不是產品或服務的差異性。一旦價格主導的銷售變為常態，則很難再將注意力重新集中在除“低價”之外的其他方面。為此，我們總結了四個方向來幫助尋找并聚焦一些更有吸引力的客戶。
重新審視自身的獨特“賣點”
在經濟衰退時期，公司會發現他們所奉行的價值主張被削弱，或者優勢變得沒有那么突出。此外，競爭格局和顧客的購買標準可能已經改變。因此在經濟復蘇的過程中，公司應該重新審視和更新自己的銷售價值主張，即“賣點”。
企業需要重新進行針對客戶的市場調研同時重新評估競爭格局，這樣才能幫助企業重新思考如何與競爭對手進行差異化競爭。一個新穎的又針對客戶訴求的價值主張能夠使公司在經濟復蘇過程中成功定位自己，實現利潤擴張和盈利增長。
優選目標客戶群
不同工業品客戶群體對于供應商的相對吸引力在經濟衰退前后有明顯的變化。例如，北美地區相對低廉的液化天然氣價格正推動依靠天然氣作為原料或液化天然氣作為燃料的包裝和化工市場的增長。經濟衰退過后，明確以下兩個問題將對企業有所幫助：第一，哪個細分客戶市場增長最快、利潤最多？第二，哪個細分客戶市場最看重我們獨特的價值主張？
在完成目標客戶群優選之后，企業需要評估其資源，并確保資源得到合理利用。例如，企業應基于客戶對其價值主張的重視度來細化并提升針對不同客戶的處理方式，而這其中往往存在一定的機遇。
最近接觸的一家領先的商業服務提供商，之前一直在忽略小客戶。雖然市場反饋顯示許多小客戶都認為該企業提供的服務產品非常重要，但是一些競爭者能夠提供更為優質的服務。因此為了加強在該細分市場的定位，設計了一個新的銷售覆蓋模型來使現有的銷售資源達到最高效率的配置。此外，還找出了現有人員配置不足的關鍵職能領域，并建議進行一定規模的投入。這些措施很有效地幫助客戶提升了銷售和利潤。
篩選新的銷售機會
當企業已不再停留于“有錢賺就行”的階段時，企業就應當根據客戶對其價值主張的重視程度來確定應優先服務哪些客戶。這些優先級必須在新的銷售業務計劃和已通過潛在客戶邀標初步篩選中得到體現。企業需要在前期決定準備需求建議書或過濾潛在客戶邀標階段建立相應篩選機制，以確保有限的資源沒有被浪費在低價值的銷售機會中。
例如一家工業包裝企業的銷售人員跟進大量的潛在客戶，并花費大量時間在準備建議書上，這極大的消耗了企業內部的銷售資源和相應的支持資源。然而卻沒有一個非常明確的指導框架來告訴企業應當在哪一類機會以及客戶身上花更多的精力。為提高銷售績效，必須使高層銷售團隊以及關鍵支持部門（市場、運營和財務部）開展緊密合作，制定戰略銷售篩選標準和篩選流程，并將銷售和市場發展戰略更有效地銜接在一起，同時企業內部的銷售和支持人員也知道哪些單子和客戶值得花更多的功夫來跟進，內部資源的利用更為高效。
聚焦正確的產品和服務組合
市場的增長時期對企業而言是一個推出新產品或者改善原有產品和服務的最佳時間點。然而，新產品的推出往往由于銷售投入未能匹配而無法達到銷售目標。因此，企業需要對銷售人員進行培訓，調整現有的績效考核標準和激勵機制，并評估現有和潛在客戶以尋找新產品的銷售機會。企業往往忽視新產品投入時這些相應的改變，但這些在中長期來看很容易產生問題。
重新部署對外銷售資源
近期的一個咨詢項目顯示，銷售代表們需要花費他們50%～60% 的時間來處理日常行政和運營方面的事宜，而不是直接的銷售活動，這主要是由于企業減少了銷售支持人員。很多企業往往都不愿意在市場增長緩慢時期增加銷售支持人員，因此應該如何解決因人員精簡而面臨的人手不足問題？可以采取以下兩種解決思路：
重新定義銷售和支持職能
在經濟復蘇時期，企業應該重新明確最重要的任務，同時重新審核各個職位所需要擔負的責任。首先，基于現有的事務量以及員工的實際時間分配情況，將所有的活動分成銷售、運營和行政三大類。然后估計每一類活動所需的資源以確定每一類活動需要的人員數量，并更新現有職責描述以確保其與新的職能劃分相一致。企業還需要評估員工的各項技能以保證各員工適得其所。此外，必須開展適當的培訓使員工勝任新的職位和工作。
重新構建核心銷售流程
企業克服銷售支持人員減少的方法之一是調整其核心銷售流程使其更為面向市場。對此，可以首先與銷售代表和銷售支持人員進行溝通，以清楚地了解對他們而言怎樣的方法較為可行，他們的主要困惑以及造成低效率的主要原因有哪些。通常來說，通過初期的“診斷”工作，企業將對于相應的流程進行流程再造，這些只要相對少投入就能產生顯著效果。有些流程需要集中進行完全重新設計以更好的與現有資源水平相匹配。
有些企業已經考慮上述方法并完整的重新思考他們的銷售戰略。例如我們的一家客戶在過去對于所有地銷售機會均采用相同的銷售流程，幾乎沒有考慮各銷售機會的不同重要性。由此后來設計了新的銷售流程，提高了勝算幾率。
而對于通過建立合資企業進入中國市場的外資企業，一個非常重要的問題是其是否充分利用了本地合作伙伴的現有銷售架構和資源。相比競爭對手，跨國企業的合資企業本地合作伙伴的銷售團隊規模較小，銷售技能較弱，同時銷售團隊缺少合適的激勵措施。因此，外資企業需要將其本地合作伙伴的銷售團隊與其他本地企業進行比較，以評估合作伙伴的銷售團隊是否匹配其業務的發展。外資企業必須意識到中國企業的銷售團隊往往銷售產出率較低，而銷售人員/客戶比例卻較高。由于中國的市場和文化環境與西方不同，導致銷售流程存在差異，因此為了建立和維護客戶關系，提高銷售額，對于銷售團隊的投資往往是必要的。
基于利潤，而非單純銷量的員工激勵
經歷過通過大幅降價以提升銷量的企業會發現，銷售價格政策需要通過一系列的方式去加強，其中一種方法是調整銷售人員的薪資激勵模式。推行基于利潤的薪資激勵政策能夠快速的使銷售人員不再緊緊關注價格折扣。但我們也應該意識到這種利潤導向的激勵方式也存在一定的挑戰。
考核利潤貢獻往往會帶來難以預料的復雜性。例如，如果激勵措施是基于毛利率的標準，則銷售人員將傾向于減少那些成本在毛利率以外的服務。相反的，如果激勵措施是基于客戶的整體利潤率，則企業將無法避免的將一系列成本項進行重新分配，而這將使激勵措施變得過于復雜而無法實施。
一家正面臨市場復蘇的包裝企業，一直在強調銷售量，于是激勵措施也都是強調銷售收入而并非利潤的增長，因此各個銷售單子利潤率相差很遠。于是在明晰了這些問題之后，在分析現有的銷售績效評估體系之后，開始設計了一系列更符合其銷售額和利潤目標的績效考核標準（參見圖1），與此同時薪資激勵計劃也進行了調整，從而縮小了銷售利潤率的范圍，并提升了整體的利潤水平。
采用整體分析的方法改善銷售效率
隨著經濟復蘇的加速，企業應該重新思考目前的銷售運營狀況，并相應的調整業務戰略。在經濟衰退時期，很多企業被迫通過降價來提高銷量。而現在，要抓住新的增長機遇，企業需要調整銷售戰略，避免銷售人員繼續片面使用降價策略來提升業績。
許多被迫通過減產來大幅度調整運營的企業需要做的不僅是改善他們的銷售業績考核方式和其他業務細節運作模式。雖然解決具體的銷售流程問題能夠改善銷售業績，但仍然不可能非常有效地解決整體銷售績效的差距，也無法與那些審時度勢、重新應對市場的競爭對手相比較。在這些情況下，需要一種更為全局性的方法來改善銷售業績，捕捉新的銷售機遇并保持較高的競爭力。
該方法需要與企業的整體業務戰略保持一致。在中國的工業品市場，企業通常可以被分為以下三類。第一類為市場創造者，這類企業是行業內的技術先驅，他們會積極地尋找新的產品用戶，并向他們提供專業的應用技術支持以維持較高的價格。第二類為市場跟隨者，他們通常是較小的跨國公司，能夠提供性價比較高的產品。這類企業的銷售人員往往受過良好的訓練，但是能夠提供的技術支持比第一類企業少。最后一類為低價競爭企業，他們會降低產品價格，使其逐漸變為標準化的產品，他們通常還會使用經銷商，同時也不太提供后續的技術支持。這些戰略和定位無所謂最優，只是適應了市場發展的不同階段以及不同細分客戶群的需求。因此在分析了未來預期的市場增長之后，管理層和銷售團隊需要明確應采取的市場進入戰略并確保一致性。
提高銷售人員績效的分析框架
改善銷售人員的績效能夠在經濟復蘇時期迅速提升收入和利潤。企業通常在改善銷售時間和贏單率上有很多隱藏的機會。通過對企業銷售職能的整體分析，我們發現在以下兩個領域普遍存在持續的改善績效的機會：
［關鍵詞］ 保險；營銷渠道；團隊管理
［中圖分類號］ F272 ［文獻標識碼］ B ［文章編號］ 2095-3283（2012）05-0113-03
一、引言
20世紀90年代以來隨著我國保險市場的逐漸放開，保險業得到了長足的發展，2008年我國保費收入超過韓國，成為亞洲第二大保險市場。但是中國保費收入占GDP的比重仍然過低，保險業發展依然不夠充分。特別是保險業營銷團隊大多只注重短期行為，極大地損壞了保險業及其營銷團隊的形象。保險業的營銷團隊擔負著為企業直接創造效益的責任，建設好一支高效、忠誠、團結和專業的營銷團隊，是保險業開拓和占領市場的基石和利劍，也是保險公司獲得持久市場競爭優勢的重要保證。隨著營銷團隊在保險營銷業務運作中發揮的作用越發重要，關于營銷團隊管理的相關問題已經引起了業界的關注。
二、保險營銷渠道團隊管理理論研究
阿爾欽與德姆塞茨（1972）第一次把研究單個營銷員轉為研究團隊，并提出賦予監督人剩余索取權將有利于解決團隊成員中“搭便車”的問題。霍姆斯特姆（1982）指出，委托人在團隊當中起到打破預算平衡的約束范圍而不是監督作用。麥克阿斐與麥克米倫（1991）著重對團隊在生產過程中的道德風險以及逆向選擇的問題進行了綜合研究。Hambrick（1995）認為，復雜環境下的管理者在作決策時要面對大量的信息，需要具備多種技能和大量的精力。并指出群體決策明顯要優于單獨決策，成立管理團隊已成為當今保險企業高效運作的不二選擇。
隨著我國改革開放的深入，市場經濟逐漸發展成熟，關于市場營銷的研究也逐漸深入，尤其在渠道管理研究方面取得不少成果。劉志平等（2004）指出，營銷渠道與供應鏈管理既有區別又有聯系，應該并重。周筱蓮（2004）對渠道沖突的內涵和產生的根源做了詳盡描述。華如興（2005）指出，在營銷團隊內部也可根據需要設立若干“指導小組”，采取一對一的方式，老銷售人員負責對新入公司成員進行傳、幫、帶。待新人完全熟悉業務流程后，使其成員則完全融入團隊之中，指導小組即完成任務，史亞楠（2010）指出，在現代企業的經營活動中，營銷團隊的作用不容忽視。如何依靠人才激勵機制來激發營銷人員的工作熱情和更大的潛能，增強營銷團隊的整體凝聚力和戰斗力，已成為企業管理者亟須解決的重要問題。王弢（2010）指出，銷售團隊的管理，歸根到底是對銷售團隊成員的管理。成功的銷售團隊管理取決于團隊管理者的綜合素質和對管理方式的適當應用，以及管理者對公司整體目標的把握和其與各部門配合的密切程度。肖康（2011）指出，企業營銷成敗的關鍵是企業營銷渠道團隊管理。在營銷過程中團隊成員間應有效溝通、分工、合作和共同進步，形成一個目標明確且有戰斗力的團隊。
許多學者同樣對我國保險營銷渠道管理中存在的問題進行了研究。解少鋒（2005）指出，保險公司拋出豐厚的傭金，推出“血緣”和“1+1”增員法，使保險營銷人員只經過簡單的培訓便上崗。鄧旭東，徐蓓（2004）深入探討了在壽險營銷團隊管理實踐中，如何建立結構多元化、形式多樣的復合激勵機制，科學和藝術地實施有效且持續的激勵機制，來提高員工的工作績效，創造出營銷團隊整體的優秀業績，從而有效實現營銷團隊的整體目標和員工的個人目標。張橋云（2004）指出，營銷團隊現存的激勵依賴癥令我國保險業陷入發展困境。目前，保險營銷團隊中存在著一個嚴重“人人要激勵、事事要激勵”的“怪圈”，尤為嚴重的是，營銷團隊管理者也在助長這種不良風氣。
三、我國保險營銷渠道團隊管理中存在的問題
隨著我國保險業務的快速發展，保險營銷團隊管理中存在的一些問題也逐漸暴露出來，且日趨嚴重，損壞了保險行業信譽，破壞了保險市場環境。保險營銷團隊的管理亟待完善和規范。保險營銷渠道團隊管理中存在的問題主要表現在以下幾個方面：
（一）傳銷色彩濃重
由于規范保險市場經營的相關法律法規不健全，保險從業人員魚龍混雜，由于很多保險公司給出豐厚的傭金，并推出所謂的“血緣”和“1+1”增員法等傳銷色彩濃重的營銷手段，業務員所承攬的保險業務大多來自于親戚和朋友，營銷過程往往夸大保險項目的功能，而投保者對投保細則不甚了解。保險公司盲目追求市場占有率，在增員中采取不限量、不求質，不考慮銷售人員工作效率的人海戰術，使我國的保險市場發展受到極大的干擾。
（二）管理模式粗放
我國保險營銷團隊管理模式過于粗放，主要表現為：1.傭金的支付形式不合理，其單純按保費收入為基準發放傭金的形式，使保險的團隊營銷人員瘋狂追求業績。2.保險質量低。保險公司在銷售保險業務中實行“寬進嚴出”的策略。“寬進”是指承保時虛夸產品功能，不考慮消費者利益，保費越多越好；“嚴出”則指在賠付時把賠付金額壓到最低水平，賠付金越少越好。粗放型的保險營銷團隊管理模式導致社會公眾對保險公司不信任，進而致使保險公司的聲譽日漸下降。
（三）無證從業人員數量居高不下，專業人員流失嚴重
保險監管部門明確規定，保險銷售人員必須持保險營銷職業資格證書上崗。但據保監會的相關數據顯示：截至2010年9月3日，全國保險營銷員超過300萬人，其中保險營銷員持證人數僅占七成，有的保險銷售人員只經過簡單培訓或沒有經過培訓就上崗，保險營銷人員大多是非正式員工，員工整體素質不高。我國的保險營銷人員從業前大多是社會富余勞力和待業人員，欠缺保險知識，責任心不強。雖然人才流動代表了市場的活躍程度，但企業的發展需要一支穩定、團結和高效團隊的支撐。國際經驗認為，當企業的人才流動率在5%~15%時是正常水平，而高于20%時則可能危害企業的正常運營。我國保險機構在不斷增多，保險營銷渠道不斷擴大，但高素質營銷人員卻逐漸減少，形成奇怪倒掛現象。
謝利人博士曾指出，2010年，僅中國人壽對本、專科學歷人才的需求總量就達到34萬左右。而中國只有約50所全日制高校設立保險本科專業，畢業生每年約4000人左右。就保險從業人員占全國人口的比例來看，我國不到美國的1/10。保險人才供給不足，造成保險公司之間激烈地爭奪人才，導致保險業從業人員流動加劇。保險營銷人員不穩定性增強，增加了保險公司的經營成本，對保險業產生許多負面影響，使保險公司拓展業務的難度增大。因此，留住人才和用好人才成為保險公司營銷渠道團隊管理過程中亟須解決的問題。
（四）營銷渠道不暢，營銷效率低下
目前國內保險業盛行的個人營銷已成為保險業的營銷主渠道，個人業務已占整個保險規模的80%。但這種保險人弊端逐漸顯現，最大的問題是保險公司招攬業務時采用“人海戰術”，很少注重營銷人均生產力的提高和服務質量的改善，造成保險營銷人員素質良莠不齊，保險公司陷入到“大量增員—強化培訓—急促上崗—迅速流失—大量增員”的惡性循環之中。例如：2005年壽險公司退保金額同比增長56.18%，退保率為3.78%；截至2010年末，壽險公司退保率為2.31%，雖有所降低，但其中中資壽險公司退保率為3.51%，外資壽險公司退保率為1.79%，國內保險公司的退保率仍居高不下。這種營銷方式帶來了內部治理困難、經營成本激增、展業效率較低等一系列的問題。
（五）營銷團隊文化建設落后
團隊文化是指團隊成員在長期互相協作、完成任務的過程中形成的共同價值觀、工作方式和行為準則的集合體。團隊文化建設是企業營銷團隊建設的基石，完善的團隊文化是營銷團隊取得較高業績的基礎。優秀的團隊文化具有號召力，能夠將團隊成員有效統一起來，為共同的目標奮斗。我國保險營銷團隊普遍存在“團隊文化模糊”的現象，導致營銷人員對市場的把握、營銷方式的應用都難以滿足保險營銷實際工作的要求。歸根結底都是因為保險營銷團隊的文化建設工作沒有真正落到實處，所以必然影響到團隊的營銷業績。
（六）銷售團隊競爭激勵機制不健全
人力資源管理的精髓就在于激勵員工，使之保持高漲的工作積極性。只有激發保險營銷團隊人員的內在動力，充分調動其積極性、主動性和創造性，保險營銷團隊才能夠不斷創造佳績。除了在傭金收入、各種福利等物質方面激勵團隊員工外，精神層面的激勵也極為重要，這一點主要體現在個人發展和對成功的需要上。但目前我國保險公司對營銷團隊尚未形成有效的競爭激勵機制，嚴重影響了團隊人員聰明才智的發揮。
四、完善保險營銷渠道團隊管理的對策
（一）強化外部監管和內部控制，穩定營銷團隊
保險人才流動頻繁、流失嚴重一直是困擾我國保險業的難題。隨著市場經濟體制改革的不斷深入，必須加快保險業的規范性建設，引進和完善人才管理機制，從外部監管和內部控制兩個方面著手，穩定保險營銷團隊。
1.加快保險營銷員管理體制改革。我國現行的保險營銷員管理體制造成了保險營銷團隊成員社會地位不平等，不利于個人發展。首先應把保險公司的營銷人員納入公司的正式員工中進行管理，給銷售人員以歸屬感；其次，要建立有效的激勵制度，如實行股權激勵等使保險營銷人員擁有主人翁精神，建立其與公司同生存、共榮辱的使命感。
2.實行競業禁止。由于保險業的范圍較窄，銷售人員行業內部的流動性較大，并且這些流動的人員手中掌握著大量商業信息，他們可能給原公司造成損失。因此保險行業協會應制定競業禁止規則，規定保險銷售員工的離任條件，盡量避免員工的惡意跳槽，保證員工一定時期內的穩定性。
3.完善保險業營銷管理制度。加強營銷人員持證上崗管理力度，實行嚴格的準入制度，以制度的形式明確準入條件，加強制度的執行力度，確保制度落實到營銷增員管理的全過程和各環節。加強對保險營銷從業人員的后續教育和培訓，確保團隊人員的素質與時俱進。
4.建立績效考核機制，穩定營銷隊伍。績效考核是體現營銷團隊能力的指標體系，也是衡量業績盈虧的重要手段之一。績效考核的指標是否合理與營銷團隊的穩定、團隊人員對公司的忠誠度緊密相連。所以要制訂合理的績效考核指標，注重考核過程與考核結果的統一，調動團隊所有人員的積極性、主動性。
5.優化團隊人才結構，促進人才合理流動。保險公司不斷增員，從業人員素質參差不齊帶來的不良影響不容忽視。保險公司應當通過制度設計和管理操作，優化團隊的人才結構，減少保險公司營銷團隊由于人員過度流動而耗費較大的投資成本。
（二）建立科學的激勵機制
科學、合理和有效的激勵機制是提高營銷團隊績效的不竭動力。激勵的形式一般包括動機激勵、目標激勵、物質激勵、精神激勵、危機激勵和自我發展激勵等。管理中應多種方式并用，起到提高團隊凝聚力、戰斗力的目的。
1.物質激勵。物質需要是人類最基本的需要，人類對物質財富的追求是每個組織發展的原始動力。因此，保險營銷團隊要常常根據保險組織目標與工作計劃設計各種物質獎勵方案以激發團隊人員斗志，提高業績。
2.精神激勵。根據馬斯洛的需求層次理論，當人們對物質的需要達到一定程度后，對社會交往、人際關系、名譽地位和個人成就等精神需要就會凸現出來。保險公司若不能適時地滿足營銷團隊員工的這些需要，就會造成激勵機制的結構性缺陷，打擊團隊營銷人員的積極性。精神激勵通常包括尊重激勵、榮譽激勵、感情激勵和文化激勵等各種方式。
3.危機激勵。在保險營銷團隊管理的過程中要不斷地向團隊人員灌輸危機意識，讓其在潛意識中存在一種危機感。使所有團隊成員無論在什么樣的情況下都始終保持這種危機感，不斷追求新的目標，有一種永不滿足的饑餓精神。不進則退的危機感會使保險營銷團隊的個人不斷進行自我完善，保持拼搏精神，從而推動保險事業的健康發展。
4.自我發展激勵。實現自我價值是發揮個人主觀能動性的高層需求。要達到這一目標，首先需要良好的團隊環境，使“英雄有用武之地”；也要積極保護團隊成員的工作熱情，幫助他們樹立保險營銷的遠大理想和奮斗目標。
對營銷人員實行激勵機制時，也要同步進行嚴格的管理。高素質的營銷人員在完成本職工作時應嚴格遵守企業的各項管理制度，規范自身的行為。企業進行嚴格的管理，才能保證各項工作的順利開展，才能實現利益最大化的經營目標。
（三）建設團隊文化
團隊文化是一種深層次的價值認同。由于保險營銷團隊各具特殊性，往往很難找到可以遵循的規則。但有一點可以肯定，以集體主義為核心建立的團隊文化必定會引導團隊走向成功。保險公司作為金融服務性企業，其營銷團隊要樹立以人為本的企業文化，通過對企業的文化認同，確立團隊成員共同遵循的價值觀和行為方式。
（四）加大人力資本投資，提高人力資本價值
人力資本投資主要是指對團隊人員進行普通教育和培訓等旨在提高人力資本存量的資本性支出行為。其中，核心內容應針對保險公司團隊營銷人員的職業生涯和發展路徑進行常態的和大量的教育投資和培訓投資，這對現代保險公司營銷團隊的生存與發展有著重要的意義。
［參考文獻］
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［5］李瓊，蘇恒軒.論保險的整合營銷渠道［J］.保險研究，2002（6）:37-39.
這里，我就如何建立、帶領銷售團隊開展銷售工作，提升銷售業績計劃做如下簡略表述：
一、建立一支團結、上進、穩定而又訓練有素的銷售隊伍。公司的發展成長首先是要用銷售業績來說話的，而要實現更高的銷售目標，銷售人才是關鍵。也許有人認為，現在汽車行業很火暴，顧客主動找上門來，所以銷售人員也只是走過場，因此對銷售人員的素質沒有太多要求。我要說這其實是個錯誤而危險的觀點，我們應該站在高處看問題。現在市場競爭其實日益激烈，回望20xx及20xx上半年汽車市場一直不是很景氣，消費者的購買行為漸趨理智，只有一流的銷售人員才能準確有效將品牌價值、先進技術、品質服務甚至品牌的增值行為等傳遞給消費者，東風風行做為一個國內老字號品牌，它成熟的科技、高標準的品質、可靠的服務。這其中的東西絕不是一個普通人能表達出去的。所以我工作中的第一重點就是要建立一支既有凝聚力，又有殺傷力的銷售團隊，做成泰安汽車行業服務第一的團隊。
1、人員的挑選我相信貴公司不乏一流的銷售人才。但是優勝劣汰，好的人才有更高的標準來衡量。我認為專業銷售人才必備的五個基本素質缺一不可，那就是：正確的態度、專業的知識、銷售技巧、自我約束、履行職務。
2、人員的培訓。在這個信息社會，只有不斷地用知識武裝自己，才能在社會上立于不敗之地。我們的銷售人員就要不斷地吸取新的知識，掌握更多的信息。我們要制訂好計劃，定期進行專業培訓。銷售禮儀、產品知識、銷售技巧、標準銷售流程都是銷售人員的必修課。在培訓的方法上主要注意培訓內容的系統性與連貫性，打造汽車銷售的正規軍。
3、建立激勵機制，增加銷售人員的動力。具體操作例如將底薪+提成分解為底薪+提成+獎金，銷售人員劃分明確的級別(具體細節詳細匯報)，這樣做能促進員工積極性，提高工作效率，實現公司與員工的雙贏。
二、規范展廳管理：
1、推行展廳5S管理(整理,整頓,清掃,清潔,修養)，打造規范化現代化展廳(具體細節制定計劃)
2、人員規范要有詳細周密的展廳值班計劃分工明確，責任明確，逐漸養成良好習慣。
三、加大對風行品牌的宣傳力度，提高品牌影響力，限度發揮品牌效應的作用，用品牌推動銷售。我有選擇地調查了數人，其中有風行車主，也有待購車族，有熟悉汽車品牌的人，也有車盲。結果大家對風行這個品牌都沒有過多的了解。確實，本人對風行的深入了解也是近段時間的事，大家都知道，品牌在產品的宣傳中簡單而集中，效果明顯、印象深刻，有利于消費者熟悉產品，激發購買欲望，所以，我們日常一定要加強對風行品牌的宣傳：
1、店面宣傳。包括店面里醒目的店招及平面宣傳、銷售人員與顧客面對面的口頭宣傳、印發廣告資料、品牌店面標志的小禮品等等。
2、戶外廣告宣傳。建議在高速公路連接段或汽車城等位置至少有一個大型的、有震憾效果的東風風行的廣告。
3、汽車展銷。包括每年泰安的重點車展，以及各鄉鎮縣城巡展。風行一直是一個面向普通消費人群，定位于大眾化的品牌，我們要讓它更加深入人心。
1， 督促銷售人員的工作;
2， 銷售計劃的制定;
3， 定期的銷售總結;
4， 銷售團隊的管理;
5， 每月每位銷售人員的績效考核的評定：
a,開發客戶的數量;
b,拜訪客戶的數量;
c,客戶的跟進;
d, 銷售指標的完成;
6, 銷售人員的計劃及總結;
7, 上下級的溝通、
8, 制定不定期的沙龍活動、
7， 銷售人員的素質和專業培訓。
8， 銷售策略的運用;
9， 對于反對意見的處理;
10， 潛在客戶以及現有客戶的管理與維護等.
銷售總監的工作計劃：
第一.督促銷售人員的工作：
每位銷售人員都會有自己的一套銷售理念，我們一開始，是不知道每位銷售人員的特色在哪里。等完全了解的時候，我們就應該充分發揮其潛在的優勢，從而來彌補其不足之處。
如果銷售人員實在沒有什么潛力可以發掘，可以進行相對的幫助，來幫助每一位銷售人員順利的完成公司下達的銷售指標。
銷售總監需要督促的方面有：
1.參與制定公司的銷售戰略、具體銷售計劃和進行銷售預測。
2.組織與管理銷售團隊，完成公司銷售目標。
3.控制銷售預算、銷售費用、銷售范圍與銷售目標的平衡發展。
4.招募、培訓、激勵、考核下屬員工，以及協助下屬員工完成下達的任務指標。
5.收集各種市場信息，并及時反饋給上級與其他有關部門。
6.參與制定和改進銷售政策、規范、制度，使其不斷適應市場的發展。
7.發展與協同企業和合作伙伴關系，如與渠道商的關系。
8.協助上級做好市場危機公關處理。
9.協助制定公司項目和公司品牌推廣方案，并監督執行
10.妥當處理客戶投訴事件，以及接待客戶的來訪.
第二.銷售業績的制定：
銷售業績的制定要有一定的依據，不能憑空想象。要根據公司的現狀，以及公司課程種類劃分。當然不能缺少的是銷售淡、旺季的考慮。我應該以公司為一個基準進行實際的預估。
隨后要做的事情就是落實到每一個銷售人員的身上，甚至可以細分到每一個銷售人員日銷售業績應該是多少，周銷售業績是多少，從而完成公司下達的月銷售業績。最終完成每年的銷售指標。
第三.銷售計劃的制定：
制定一份很好的銷售計劃，同樣也是至關重要的事情。當然銷售計劃也是要根據實際情況而制定的。銷售計劃的依據其實就是以銷售業績為一個基準，進行不同策略的跟進。現在，銷售計劃可以分下面這幾個方面進行：
1. 分區域進行
2. 銷售活動的制定
3. 大客戶的開發以及維護
4. 潛在客戶的開發工作
5. 應收帳款的回收問題
6. 問題處理意見等。
第四.定期的銷售總結：
工作重點：
1、認真研究好公司下發商務政策，做好訂貨、進銷存管理;
2、密切跟進廠方及公司市場推廣;
3、通過實施品牌營銷方案快速打開市場;
4、通過銷售管理系列培訓計劃提升團隊業務技能;
5、健全部門各項管理制度，規范部門運營平臺。
工作思路:
1、展廳現場5S管理
A、展廳布置溫馨化----以顧客為中心營造溫馨舒適的銷售環境;
B、銷售工具表格化----統一印制合同、銷售文件和DMS系統使工作標準化、規范化;
C、銷售看板實時化----動態實時管理銷售團隊目標達成和進度，激勵銷售人員開展銷售競賽。
2、展廳人員標準化管理
A、儀容儀表職業化----著裝規范、微笑服務;
B、接待服務標準化----電話接待流程、來店接待流程、表卡登記流程、表卡管理流程、交車流程;
C、檢查工作常態化----對展廳人員的儀容儀表、接待流程等標準化檢查做到每日檢查，每周抽查，長期堅持不懈才能督促人員的自覺意識，形成習慣。
3、銷售人員管理
A、例會總結制度化----晨夕會、周會、月銷售總結分析會、活動總結會;
B、培訓考核細致化----車型介紹個個過、業務知識培訓考試、談判技巧培訓、競爭對手知識考核、銷售話術演練等;
C、業務辦理規范化----報價簽約流程、訂單及變更流程、價格優惠申請流程、車輛交付流程、保險貸款上牌流程等標準化。
4、業務管理重點
A、數據分析科學化----來店(電)量、試駕率、展廳成交率、戶外展示成交比、銷售顧問個體生產力等;
B、銷售模式差異化----從顧客感受出發創新服務模式，做到人無我有，人有我細;
C、銷售任務指標化----從年度計劃細分至季度、月度、每周指標，在部門內從上至下對任務指標要時刻關注準確掌握;
D、銷售隊伍競賽化----通過不定期分組銷售競賽、促銷、看板管理、以老帶新、月度考核、末位淘汰，使銷售隊伍競賽常態化;
E、銷售培訓系統化----從業務流程培訓到銷售技巧培訓、從現場管理培訓到活動組織培訓、從崗位資格培訓到能力提升培訓等貫穿全員;
F、活動組織嚴謹化----嚴謹細致的制定店頭(戶外)活動計劃，充分與各部門溝通落實協調分工，制定應急方案，確保顧客邀約數量達標、現場氣氛活躍、促銷資料發放有序、危機事件得到妥善處理;
二、培養打造優秀銷售管理團隊
工作重點：
1、總結前期管理不足，分析提出改進方案，不斷提升管理能力;
2、以市場為中心，不斷探索銷售創新與服務差異化;
3、時刻關注公司總體運營KPI指標并持續改進;
4、完善各項管理制度和流程，推行銷售部全員績效考核體系;
5、建設高素質、高專業化銷售團隊。
工作思路：
1、關注KPI運營指標，降低部門運營成本;
2、精細化進銷存管理，根據月度銷售量及滯銷量，結合庫存車型數量和在途訂購車輛及日期，在充分研究內外部環境后，做好月度訂貨分析計劃，提高資金周轉率;
3、銷售創新，協同市場部、售后服務部等部門積極開拓客戶、二級網點，積極推廣品牌活動，緊密關注社會熱點和行業發展，結合車型特點策劃銷售方案，適時開展二手車置換業務，汽車消費信貸業務，精品銷售業務等;
4、做好客戶資源管理，不斷提升客戶滿意度，定期舉辦客戶維系活動，研究分析客戶投訴并處理，客戶問卷，客戶轉介紹等;
5、業務技能持續提升計劃，推行維系微笑服務之星，推行工作高效率之星，開展崗位技能提升培訓計劃，崗位比武，形成員工內部熱愛本職、鉆研業務、自我學習的良好氛圍;
6、不斷優化改進業務流程，創造管理效益，在實踐中不斷改進制定清晰嚴謹的規章制度和業務流程;
7、完善獎勵機制和考核，獎勤罰懶，表彰先進，提倡團隊協作精神;
8、團隊長期建設，發現人才，培養人才，對員工職業生涯進行引導和規劃，設置高難度工作計劃鼓勵員工挑戰高峰，關心員工生活注重思想交流;
三、分銷網絡建立
1、對合作商進行考察、評估
以合資的方式建立2-4個股份制地區分銷中心，使合作商與公司的利益緊密相連，簡化繁瑣的工作流程和可能出現的矛盾，達成一致的目標。
2、建立地區分銷中心
各分銷中心具有整車銷售、儲運分流、配件配送、資金結算、信息反饋、服務支持、培訓評估、以及市場管理與規范功能，通過各分銷中心直接滲透到各轄區市場，從而更直接、準確、及時的了解市場的變化情況。
分銷中心統一向轄區內的商供貨，商直接面向當地最終用戶，不實施批發銷售，商每月向所屬分銷中心預報下月的產品需求，分銷中心向4S店銷售部預報下月產品需求量，這種做法有利于促進商和分銷中心對市場的分析和預測，對市場的變化能迅速的做出反應，也有利于價格的統一和運作的規范化管理，不易造成各商業務的重疊。
分銷特點
1、直銷
由4S店直接向最終用戶銷售。
2、總式
4S店大區總片區終端商顧客
3、特許式
4S店分銷中心片區顧客
計劃一：銷售總監工作計劃
一、綜述：作為任何一個以營利為目的的單位來說只有銷售部才是唯一的贏利單位，其它的都部門均為成本單位。而我們公司的銷售部充其量也只能算是銷貨部，以目前家具市場的競爭激烈程度來看，銷售部必需升級，從被動銷售升級為有科學計劃、有執行標準、有量化考核的主動銷售。
二、銷售隊伍的建設：用人所長無不用之人，用人所短無可用之人。將現有員工進行重組，老 員工是我們的財富，他們對客戶熟悉、對本廠的運作流程熟悉、對市場也有一定的了解，能較好的減少架構改革對客戶的影響，只需按照公司計劃的架構重組、劃分各職權即可。重要的是制定可執行的標準或要求，讓他們知道主動銷售的方法和技巧。同時做好相關人員的招募、培訓、篩選、儲備工作;
三、銷售部門的職能：
1、進行市場一線信息收集、市場調研工作;
2、分析市場狀況、需求分析，正確作出市場銷售預測，為庫存生產提供科學的依據; 3、制定月、季、年度銷售計劃，計劃的參考依據為今年和去年的同期銷售統計數據; 4、匯總市場信息，提報產品改善或產品開發建議 5、把握重點客戶，控制產品的銷售動態; 6、營銷網絡的開拓與合理布局;
7、建立、完善各級客戶資料檔案，保持與客戶之間的雙向溝通;
8、潛在客戶以及現有客戶的管理與維護;
9、配合本系統內相關部門作好推廣促銷活動;
10、按照推廣計劃的要求進行貨物陳列、宣傳品的設計、發放;
四、關于品牌：英**品牌建立時間較久，有一定的先入為主的優勢。這個優勢將繼續擴大。另外的獨立品牌要做出差異化，在產品風格、裝修氛圍和受眾方面要有準確的定位。差異化體現在產品、裝飾、飾品等方面，產品方面就包括了材料、結構、元素等，我們不光要學習，還要超越。
五、渠道管理：由原來的散貨向專賣升級，這也是這次改革的主要目的，充分利用現有的客戶資料，優化經銷商的構成，從夫妻店、個體戶向集體單位、集團單位升級，慢慢向地區、省、市總經銷發展。這并不遙遠，只要我們的產品品質和服務經得起客戶的檢驗，做深層次的溝通，自然會有大客戶感興趣。有賺錢的機會，就會有發現它的人，問題是我們要把機會準備好。
六、信息管理和利用：現在有兩千多家(外商八百多家)經銷商、家具賣場、商場的聯系信息，因職權不明，還沒能好好的劃分利用。另有全國各區域人口、經濟資料統計、全國百強縣排名等。還有網上收集的賣場招商信息、主動聯系有專賣意向的客戶資料等。這些都是做市場的珍貴資料，由于銷售部被動等客的慣性思維和領導層的決策等原因，這些東西都被放在抽屜里了，很可惜。要充分利用，更快、更準的確定目標市場和目標客戶。
七、關于傳播：報刊媒體方面目前非常弱，只有廣州家具報一家在做，而且可以贈送的軟文也沒有做，浪費。另外，通過博客的推廣，有些家具類報社近期有一些文章見報，對品牌的建設有一定的推動。網絡上的傳播由于近段時間一直持續的做推廣，起到了較好的效果，**家具論壇有四個廣告位在宣傳，該論壇注冊人數二十多萬。其它網站也互換了三個廣告已經，另外在搜狐的家具博客瀏覽人數已達四萬多人，搜房網博客三萬多人次，常有文章被推薦到頭版。本公司網站的瀏覽量已達到了近兩萬人次，還有其它十來個在做推廣的平臺流量沒統計，總量當在二十萬左右。當然，客戶看了不一定就能轉化成購買，推廣的目的是讓更多的人知道我們的品牌，形成口碑。由于沒有其它的宣傳途徑，所以網絡宣傳還是要加大力度。
計劃二：銷售總監工作計劃
第一.督促銷售人員的工作：
每位銷售人員都會有自己的一套銷售理念，我們一開始，是不知道每位銷售人員的特色在哪里。等完全了解的時候，我們就應該充分發揮其潛在的優勢，從而來彌補其不足之處。
如果銷售人員實在沒有什么潛力可以發掘，可以進行相對的幫助，來幫助每一位銷售人員順利的完成公司下達的銷售指標。
銷售總監需要督促的方面有：
1.參與制定公司的銷售戰略、具體銷售計劃和進行銷售預測。 2.組織與管理銷售團隊，完成公司銷售目標。 3.控制銷售預算、銷售費用、銷售范圍與銷售目標的平衡發展。 4.招募、培訓、激勵、考核下屬員工，以及協助下屬員工完成下達的任務指標。
5.收集各種市場信息，并及時反饋給上級與其他有關部門。
6.參與制定和改進銷售政策、規范、制度，使其不斷適應市場的發展。 7.發展與協同企業和合作伙伴關系，如與渠道商的關系。 8.協助上級做好市場危機公關處理。 9.協助制定公司項目和公司品牌推廣方案，并監督執行
10.妥當處理客戶投訴事件，以及接待客戶的來訪.
第二.銷售業績的制定：
銷售業績的制定要有一定的依據，不能憑空想象。要根據公司的現狀，以及公司課程種類劃分。當然不能缺少的是銷售淡、旺季的考慮。我應該以公司為一個基準進行實際的預估。
隨后要做的事情就是落實到每一個銷售人員的身上，甚至可以細分到每一個銷售人員日
銷售業績應該是多少，周銷售業績是多少，從而完成公司下達的月銷售業績。最終完成每年的銷售指標。
第三.銷售計劃的制定：
制定一份很好的銷售計劃，同樣也是至關重要的事情。當然銷售計劃也是要根據實際情況而制定的。銷售計劃的依據其實就是以銷售業績為一個基準，進行不同策略的跟進。現在，銷售計劃可以分下面這幾個方面進行：
1. 分區域進行
2. 銷售活動的制定
3. 大客戶的開發以及維護
4. 潛在客戶的開發工作
5. 應收帳款的回收問題
6. 問題處理意見等。
第四.定期的銷售總結：
銷售總結工作是需要和銷售計劃相結合進行的。銷售總結主要目的是讓每一位銷售人員能很具體的回顧在過去銷售的時間里面做了些什么樣的事情，然后又取得的什么樣的結果，最終總結出銷售成功的法則。當然，我們可能也會碰上銷售不成功的案例。倘若遇到這樣的事情，我們也應該積極面對，看看自己在銷售過程中間有什么地方沒有考慮完善，什么地方以后應該改進的。
定期的銷售總結同時也是銷售總監與銷售人員的交流溝通的好機會。能知道銷售團隊里面的成員都在做一些什么樣的事情，碰到什么樣的問題。以便可以給予他們幫助，從而使整個銷售過程順利進行。
銷售總結同樣也可以得到一些相關項目的信息。我們不打無準備之仗。知己知彼方可百戰百勝。
第五.銷售團隊的管理：
銷售團隊的管理可以說是一個學問，也是公共關系的一個重要方面。如今的銷售模式不再是單純的單獨一個銷售人員的魅力了。很好的完成銷售任務，起決定性的就應該是銷售團隊。
在所有銷售團隊里面的成員心齊、統一、目標明確為一個基本前提的基礎上，充分發揮每一成員的潛能優勢，是其感覺這樣的工作很適合自己的發展。感覺加入我們的銷售團隊就像加入了一個溫馨的大家庭中間，我們共同創造一個很好的企業文化。每一個人員都會喜歡自己的工作。
現在的銷售人員不是過去的簡單的找工作，而是會分析公司的文化，公司的策略，公司的背景等等很多方面。所以銷售團隊的管理也是至關重要的。也是起決定性作用的。設想銷售部門的每一個銷售專員都是有自己的想法，都是一味的按照自己的想法去銷售，那么還會有公司文化，公司形象嗎?
第六.績效考核的評定：
績效考核的評定雖然比較繁瑣，但是勢在必行。對于很好的完成銷售指標，績效考核是一個比較直接的數據。績效考核表大致的內容包括：
1. 原本計劃的銷售指標
2. 實際完成銷量
3. 開發新客戶數量
4. 現有客戶的拜訪數量 5. 電話銷售拜訪數量 6. 周定單數量 7. 增長率 8. 新增開發客戶數量 9. 丟失客戶數量 10. 銷售人員的行為紀律 11. 工作計劃、匯報完成率 12. 需求資源客戶的回復工作情況
第七.上下級的溝通：
銷售總監也起著穿針引線的作用。根據公司上級領導布置的任務，詳細的落實到每一位銷售人員的身上。在接受任務的同時，也可以反應一下銷售人員所遇到的實際困難。
1、組織研究、擬定市場營銷、市場開發等方面的發展規劃;
2、組織編制年度營銷計劃及營銷費用、內部利潤指標等計劃;
3、制訂營銷實施方案，通過各種市場推廣手段完成公司的營銷目標;
4、負責組織在編制范圍內對所屬部門的營銷業務人員進行聘用、考核、調配、晉升、懲罰和解聘;
5、組織編制并按時向總經理匯報營銷合同簽訂、履行情況及指標完成情況;
6、組織對營銷業務員業績檔案的建立，定期組織對營銷人員業績考核和專業培訓;
7、組織搜集和匯報市場銷售信息、用戶的反饋信息、市場發展趨勢信息等;
8、負責組織、推行、檢查和落實營銷部門銷售統計工作及統計基礎核算工作的規范管理工作;
第八.銷售專員的培訓：
銷售專員培訓的主要作用在于：
1. 提升公司整體形象
2. 提升銷售人員的銷售水平
不要過度控制銷售隊伍
“銷售經理抱怨自己的工作難度大，因為他們必須同時關注完成銷售指標、制定戰略和管理銷售隊伍幾方面的，”培訓咨詢公司Forum Corporation公司負責產品開發的副總裁喬斯林·戴維斯說。該公司最近對全球銷售業績最佳的公司做了一次調查，得出了上述結論。除此以外，這項還有其它發現：“我們所有的調查對象都反映，當今銷售經理最重要的任務——－同時也是他們最薄弱的環節——－就是如何教導并培養銷售團隊。”
在大多數情況下，銷售經理都是從業績優良的業務人員中提拔起來的。但是那些造就了他們超凡業績的銷售技巧，并不一定就能迅速轉變成為卓越管理的妙方。
“銷售經理經常告訴我，他們之所以榮登高位，是因為本身是出類拔萃的業務人員，但是他們最初的傾向是想出去銷售，”戴維斯解釋說，“盡管他們心里知道現在必須依靠團隊來工作，但由于習慣驅使，他們而然地想在任何情況下超越同事，這正是他們的渴望所在。他們自覺性高，習慣了出門拜訪客戶，習慣了銷售的角色。”
將銷售人員提升為銷售經理，可能是明智之舉，也可能鑄成大錯——－要看提拔上來的經理表現如何。糟糕的一面是，那些對銷售隊伍控制過度的銷售經理更多的是傷害，而不是幫助他們。而一個剛剛接手銷售隊伍的新任銷售經理，他的典型表現恰恰就是過度控制，如果是他不得不通過招聘從零開始建立一支銷售隊伍，那么他對隊伍的控制更是過分。這樣的銷售經理也許認為有必要用這種來幫助和刺激銷售人員，但這樣做只會導致銷售隊伍過分依賴、產生不滿甚至是敵對的情緒，最糟糕的是打消銷售人員的工作積極性。
幫助隊員成為銷售明星
這樣的銷售經理能夠意識到，積極地支援銷售人員，會使他們更強烈地感受到他的價值。
就像望子成龍的父母那樣，那些壓制銷售人員的銷售經理，是在冒著阻礙銷售隊伍的銷售業績的風險。相反，管理有方的經理則把更多的精力花在培養銷售人員的獨立性和自主性上。“經理只有將自己的注意力從爭當銷售尖子轉變成‘如何讓團隊來做'，才能夠最終取得成功，”戴維斯解釋道，“關鍵是要轉變觀念，要從’我是銷售尖子'，轉移到‘我是我的團隊的老師、教練和有力的人，他們事業成功，也就是我的成功'.”
但是，銷售經理常常被升遷沖昏頭腦。“當我被提升為銷售經理時，我感覺是自己努力獲得的回報，”科西尼咨詢集團公司的總裁、銷售教練馬克·科西尼說，“我會說一些心高氣傲的話，比如‘他們都是我的手下，都在為我工作’等，如此這般，為了樹立自身的威信，貶低別人以抬高自己，現在看來真是荒唐。”
科西尼和成千上萬的銷售人員和銷售經理一起工作過，親眼目睹了這種控制型管理方式所帶來的負面影響。“打壓銷售隊伍，強迫他們接受你的方式是適得其反的行為，”他說，“我所看到的成功中，銷售經理和高層管理人員營造了一種催人上進的環境。優秀的銷售經理并不總是喜歡出風頭，而是幫助隊員成為銷售明星。如果你的隊伍取得了卓越的成績，你自然而然也就成為卓越的經理。”
善于向隊員推銷自己
BAX Global公司的全球客戶代表賈森·伯格曼以往曾做過業務員和銷售經理，他認為管理本身就是一種銷售。他說道：“銷售經理和銷售員之間的差別在于，銷售員推銷的是公司的產品或服務，而銷售經理是向銷售員推銷其卓越的表現。只不過一個是內部銷售，一個是外部銷售。銷售員為銷售經理工作，但在一定程度上，最好的銷售經理實際上在為銷售員服務。”
通常接受這種理念的經理，一定會采用高效的管理策略。將銷售人員視為客戶，銷售經理可以故伎重演，充分運用當年令自己榮登銷售榜首的成功秘笈。Forum 公司的戴維斯回憶起他們調查過的一位銷售經理曾對他們說：“每當我感到驚慌時，我就想：自己再差也還是一個銷售員。只不過，現在我的部下——－我的銷售隊伍——－就是我的客戶。于是我開始用那些銷售技巧來影響他們，傾聽他們的意見，發掘他們的需求，并努力說服他們。”
實際上，傾聽和保持溝通，都是銷售經理和銷售團隊必需的工作技巧。銷售人員通常青睞那些隨時準備討論、迅速回復電話及郵件的銷售經理，這種平易近人會得到更多的尊重和權威。當銷售人員需要討論問題時，優秀的銷售經理首先仔細聆聽，然后問題并提出解決方案，但決不強加于人。
幫助銷售人員設定目標
銷售目標應該能夠激勵團隊的成員不斷進取，同時在達到目標后能讓他們為之感到自豪。設定目標是銷售經理、激勵并保持銷售隊伍正確方向的重要手段之一。找到能幫助銷售人員設定并達到目標的正確，可以讓銷售經理的工作事半功倍。銷售人員如果感到自己是目標的主人翁，必然會全力以赴去完成它。“我認為，銷售人員自己設定目標是十分重要的，”Ablest Staffing公司西北區經理貝弗利·納普說道，“如果我替他們設定目標，那就是我給他們下達任務了，這就失去了實際意義。” 面對危機或產生失望情緒時，銷售人員會看不見未來。這時就需要銷售經理出面，確保銷售人員能夠保持正確的前進方向。“銷售作為一種謀生手段，充滿艱辛和坎坷，辛酸挫折何其多！你必須堅強起來，重振精神，堅持下去，”Eureka Broadband公司的銷售經理克里斯·麥克唐奈說，“每一位銷售人員都可能丟掉原本寄予厚望的單子，這是工作中不可避免的。作為經理，你應該出面情況并經驗教訓。類似情況發生時，你就可以幫助銷售人員度過難關了。你將其變成一個提高的過程。”
清楚他們前進的動力
銷售人員各不相同，因此銷售經理了解銷售人員的激勵因素，顯得十分重要。“就是要解決‘什么能激勵你’這個。多數銷售經理在這問題上并未在意，原因是他們自認為已知道，或認為能夠激勵自己的因素對銷售人員同樣有效，”Forum公司的戴維斯解釋道，“例如，在某種程度上每個人都會受金錢驅使，但是每個人還會受其他不同的東西所激勵。銷售人員迫切希望銷售經理能夠了解他們的實際需求，并清楚他們前進的動力。”
某些情況下，成功的銷售經理視自己的銷售人員為賽馬，并為之鋪設清晰的通向終點的跑道。“我不希望他們被那些我本可以清除掉的障礙絆倒，”美國電報電話公司的惠特沃思說，“我能做的文書工作或能回的電話，我一定會幫他們做的。我希望他們能解脫出來，集中精力多打一些陌生拜訪的電話、拓展新業務并為客戶提供優質的服務。他們并不是為我工作，他們是為自己和公司工作。我的角色就是保證他們擁有通往成功所需的資源和工具，并為其排除一切困難。”
不景氣時，公司會裁減銷售人員來保持競爭力，這就要求銷售經理能夠臨危不懼，靈活應變。任何銷售經理都不愿面對公司裁員的結果、縮減后的銷售隊伍以及為爭奪越來越少的客戶所進行的更加激烈的競爭。即使最自信的銷售人員，也會受到精神上的創傷。
ZS合伙公司的執行董事安迪·左爾特納斯認為，這些挑戰是公司提升業績標準的絕好機會。他說：“在更小心翼翼的買方市場環境中，銷售人員必須改變他們的銷售方式。銷售經理必須成為培訓者，聽取前方呼聲，制訂出能在殘酷的市場環境中生存下去的方法。”
為他們的利益而戰
領導才能就是指面對驚濤駭浪般的商界、市場、經濟、競爭和客戶，都能夠做到泰然處之。一名優秀的領導者能夠指明愿景、鼓舞士氣并嚴明紀律。
尊敬的店領導，各位同事：
__年是酒店行業競爭達到白熱化程度是一年，也是我店營銷史上最為艱難的一年，若干五星級酒店開業，大小賓館飯店展開了激烈的客源爭奪戰、硬件設施和軟件服務比拼戰，銷售工作面臨前所未有的壓力。一年來，在店領導的指導下，在各部門的積極協助下，我同銷售部的同仁們攜手共進，直面種種挑戰，拼搏工作，努力開拓客戶市場；雖然付出了艱辛的努力，但是實際經營指標與集團公司下達的總任務指標仍然相差##多萬元，沒有完成好全年的經營任務，成為大家共同的遺憾。正如一句名言所講的一樣：“挫折是成功路上必經的磨難”，我相信所有銷售人員一定會愈挫愈勇，總結經驗教訓，努力開創嶄新的營銷局面。還有一點讓我個人深表遺憾的是，由于休了四個月產假，沒有全程參與全年的市場爭奪戰，雖然產假期間繼續積極聯系客戶，繼續關注銷售市場，但是收效甚微，期間未能為銷售事業做出實質性的貢獻，在此深表歉意！總結好過去才能創造好未來，下面我將一年來的工作簡要作如下匯報，望領導和同事們批評指正。
一盡職盡責，努力拓展客房銷售市場。
__年，作為銷售主管的我，深感市場競爭的巨大壓力，時刻以高度的責任感參與工作，克服了孕期種種不適，持續堅守崗位工作，直到8月份才不得不休假；12月份重回崗位后，繼續保持了飽滿的工作熱情，參與了新一輪的工作。在客房銷售方面主要做了以下工作。
1創新思路，創建自己的特色服務。結合市場競爭實際，我（與同事們）創新了營銷思路，推出“延伸服務”等項目，得到店領導大力支持。1月份，與當地機場共同攜手開展“機場酒店延伸服務”，分別制作機場及酒店宣傳廣告牌，在機場出港大廳設置酒店免費咨詢臺，免費為出港客戶解疑答惑，并針對商務散客及網絡客戶推出機場免費接、送機服務、入住酒店乘客免費使用機場貴賓休息廳等個性化增值服務，開創了當地酒店的增值服務新紀元，得到了攜程旅行網及許多商務散客的高度贊揚，提高了網絡客戶的回頭率，推動今年散客及網絡房出租住間夜數的大幅增長。今年下半年又推出了散客房送商務套餐等優惠活動，散客市場口碑也較好，客戶回頭率較高，周邊省會城市增加較多。
2總結提高，推行月度銷售經營分析會制度。堅持工作邊總結，提高銷售工作成效。每月召開銷售經營分析會，對上月的銷售經營數據進行對比分析，及時查找銷售工作中存在的問題，從銷售自身角度提出增加房餐收入的可行性經營思路，有依據、有計劃地調整酒店客源結構及銷售方向。
3多措并舉，盡力擴寬客房銷售渠道。
激勵員工搜集同行市場信息，有針對性地推出酒店銷售活動，爭取他家客戶流向我家；與__、__、__、__、同程等多家網絡訂房公司加強合作，并與廣州食通商務公司簽訂合作協議，不斷開拓網絡市場，取得顯著成效，今年網絡房收入同比去年增長35%，成為一大亮點；組織開展客戶大拜訪活動，積極征求客戶意見，提升服務質量，加對消費變動較大且排名前20位的協議客戶進行拜訪，使得過去的一些已經轉移消費的客戶重新成為酒店的客戶；加大對協議客戶的銷售力度，帶領同事到周邊政府及企事業單位的拜訪， 4月1日至12月31日，共簽訂協議__家，新簽協議占比超過__%。對偶爾有消費的部分大客戶，采取贈送代金券、贈送果籃、發送周末短信等方式與客戶加強聯系，挽回了部分協議客戶。
二抓好促銷，積極爭取餐飲銷售業績提升。
起草制定了__年宴席促銷方案，前期通過制作宴席宣傳噴繪、指定專人負責宴席市場銷售，到住宅小區、新建樓盤、婚慶公司、婚紗影樓發放宴席宣傳卡，通過一系列措施加大宴席宣傳力度；后期推出贈送宴會紗幔背景、發揮部門員工特長，贈送宴會司儀、紅地毯、香檳塔、彩色氣球拱門等等宴席特色增值服務；并在宴席旺季投放廣播電臺謝師宴、狀元宴及婚宴宣傳廣告，加大員工銷售技巧知識培訓，不斷提高宴席餐標，打造民航特色宴席，宴席銷售在今年取得了較好的成績，同比增長339%。同時，推出每日特價菜及商務套餐促銷活動，及時調整商務套餐品種，以客房帶動餐飲銷售；另外，根據客戶反饋意見聯系租用增配麻將機，帶動包房餐標提高。一些列的措施，使餐飲收入同比增長4%。
三強化管理，極力建設高素質的專業銷售團隊。
結合酒店實際，對銷售日報表、拜訪計劃表、電話拜訪周報表、團隊確認書等銷售表單的格式及內容逐一進行修改，完善員工日常工作內容，便于監督考核，提高了銷售管理水平；制定部門員工培訓計劃并監督落實情況，實施每周培訓；業余時間組織員工積極進行宴會司儀主持訓練，并市人民廣播電臺取得聯系，鼓勵員工自己設計宴會宣傳廣告，自己到電臺進行錄制，以嶄新的方式促進員工素質不斷提高。一年來，銷售團隊敬業、服務意識和公關能力有所提高，今年推出了宴會全程跟蹤服務，每次宴會指定專人負責跟進落實，給客戶提供便捷的服務，得到了客戶的好評，成為酒店的服務性標桿班組。
