時間：2023-01-10 06:43:10
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇銷售人員工作安排，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
做好市場調查研究。做好銷售工作，先要搞好市場調查研究。到底要銷售多少？如何分解銷售任務，第一步要分析市場需要多少。
作好思想動員工作。做銷售工作，是一項非常辛苦的工作。為了讓業務員易于接受和理解，所以要對業務人員做好思想動員工作。
搞好銷售培訓工作。為了讓銷售工作能順利開展下去，使業務人員能快速接受自己的任務，必須對業務人員做好培訓工作。
實行銷售獎懲制度。規定完成任務的銷售人員能夠得到獎勵，超額完成任務的銷售人員得到更多的獎勵。不能完成任務的銷售人員按規定進行經濟處罰。
對銷售人員做好銷售任務安排。依照公司規定的制度，對每一個銷售人員規定銷售任務，并且要求一律平等對待。
對業務人員做好銷售業績登記。每個人的銷售業績，公司都要如實做好業債登記，并依照業債按獎懲制度做好工資發放和福利發放。
（來源：文章屋網 ）
一、銷售工作總結：
1、銷售情況年銷售891臺，各車型銷量分別為富康331臺；161臺；3臺；2臺；394臺。其中銷售351臺。銷量497臺較年增長45%（年私家車銷售342臺）。
2、營銷工作為提高公司的知名度，樹立良好的企業形象，在我們和客戶搭建一個相互交流、溝通、聯誼平臺的同時，把更多的客戶吸引到展廳來，搜集更多的銷售線索。年本部門舉行大小規模車展和試乘試駕活動17次，刊登報紙硬廣告34篇、軟文4篇、報花56次、電臺廣播1400多次并組織銷售人員對已經購車用戶進行積極的回訪，通過回訪讓客戶感覺到我們的關懷。公司并在年9月正式提升任命同志為廳營銷經理。工作期間同志每日按時報送營銷表格，盡職盡責，為公司的營銷工作做出貢獻。
3、信息報表工作報表是一項周而復始重復循環的工作，崗位重要，關系到公司日后對本公司的審計和的驗收，為能很好的完成此項工作，年5月任命同志為信息報表員，進行對公司的報表工作，在工作期間同志任勞任怨按時準確的完成了公司交付的各項報表，每日核對庫存情況，對車輛銷售工作作出了貢獻。
4、檔案管理年為完善檔案管理工作，特安排同志為檔案管理員，主要工作有收集購車用戶檔案、車輛進銷登記、合格證的收發以及用戶檔案匯總上報公司等，工作期間同志按照公司規定，圓滿完成了公司交代的工作任務。以上是對年各項工作做了簡要總結。
二、最近一段時間公司安排下我在齊魯陽光進行了長時間的咨詢學習工作，俗話說的好三人行必有我師，在學習后本人結合以往工作經驗，取長補短，現對于今年的工作計劃做如下安排：
1、詳細了解學習公司的商務政策，并合理運用，為車輛的銷售在價格方面創造有利條件。
2、協調與公司各部門的工作，爭取優惠政策.加強我們的市場競爭力。
3、每日召開晨會，了解車輛銷售情況，安排日常工作，接受銷售人員的不同見解，相互學習。
4、銷售人員的培訓，每月定期4個課時的培訓學習，以提高銷售人員的銷售技能、服務技能、團對意識、禮儀等。
5、增設和發展二級銷售網點，制定完整的二級網點銷售政策，并派駐本公司銷售人員，實現行銷工作的突破發展，使我們的銷售工作更上一層樓。
6、合理運用資金，建立優質庫存，爭取資金運用最大化。
7、根據公司制定的銷售任務，對現有的銷售人員分配銷售任務。
8、重新劃定衛生區域，制定衛生值日表。
一、目的
1、為了促進公司業務的發展，激發銷售部員工的工作熱情，實現公司的銷售目標，特制定本制度。
2、增加銷售人員工作的主動積極性，提升銷售人員的新客戶拓展、商務談判、營銷技巧及客戶維護等綜合能力，并培養銷售隊伍的團隊合作精神，以使公司整個銷售團隊形成互相幫助、交叉學習和共同提高的良好局面，同時為公司人才梯度的建設打下良好的基礎。
3、培養銷售人員對公司的忠誠度，能長期地追隨公司共同成長。
二、制定原則
本方案本著公平、競爭、激勵、經濟、合法的原則制定，旨在客觀評價員工業績的基礎上，獎勵先進、鞭策后進、提高員工工作興趣和熱情，體現以選拔、競爭、激勵、淘汰為核心的用人機制；強調薪酬的競爭性和激勵性，并向營銷體系的核心骨干人員傾斜。
1、實事求是原則：銷售人員定期并如實地上報工作回顧和工作計劃，客觀地反應客戶、競爭對手及行業等相關信息至公司。
2、獎金落實原則：根據銷售人員的工作業績，公司及時地落實相關獎金。
3、公平公正原則：公司在各類獎勵機制，如人員培訓計劃、員工晉升計劃等方面要盡量做到公平公正原則。
三、范圍
適用于公司銷售部所有人員。
四、薪酬模式
1、總體收入＝基本工資+提成獎金.
2、實際收入＝總收入-扣除項目。
3、績效獎金＝銷售獎金+績效提成。
4、扣除項目：個人所得稅、社保個人支付部分及其他應扣款項等。
五、薪酬模式說明
1、績效獎金：公司銷售業績達到一定標準，為獎勵員工辛勤工作而設立的薪資項目，績效獎金分為月度獎金和管理獎。
2、津貼補助：此處是指對營銷人員在工作過程中所產生的費用給予一定的補助。
3、提成獎金：根據區域銷售業績給予的一種激勵獎金。
4、績效工資：通過對員工的工作業績、工作態度、工作技能等方面的綜合考核評估。
5、設置原則：公司通過高獎金的形式鼓勵銷售經理提高工作積極性，增加產品銷量，讓銷售業績突出者實現高獎金高收入。
（一）基本工資
基本工資
1、基本工資說明
（1）基本工資：基本工資不是銷售人員的主要收入來源，它是銷售人員基本收入，是銷售人員最基礎的生活和工作保障。
2、基本工資管理規定
基本工資調整：根據公司經營效益，經總經理批準并報請公司人事部可以對基本工資進行調整.
（三）績效獎金
績效獎金＝銷售獎金+績效提成。
1、銷售獎金
（1）計算公式：銷售獎金＝實際簽單額×業績提成比
（2）業績提成比：公司規定的固定值（詳見后面的提成比例部分）。
（3）實際簽單額：當月簽單并順利完成工程進度后收到款項的工程項目。
（4）目標銷售額：是在對市場銷售情況進行綜合調研及切實評估后經公司批準后確定銷售目標，目標銷售額是在充分遵循市場規則的前提下制定的。不同的銷售區域其目標銷售額可能不一樣，就是同一銷售區域因不同階段其目標銷售額也可能不一樣。
(5)提成計算依據：計算提成發放的唯一依據是該項目能為公司帶來實際經營效益，經營效益包括但不限于公司有利潤，可包括廣告效應和業績連續效應。
（6）
提成計算方式：
A:中央空調項目提成比例3%，
B：地暖、新風、凈水等項目按照公司效益分為3%、4%、5%三個檔次，分別對應價制度的3個檔位
2、績效工資
為了充分調動各方面的積極性，形成科學合理的績效管理機制，推動公司業務發展和效益提高，不斷提高員工的執行意識和工作績效，對員工的工作狀態及時進行考核。
（1）將個人的收入同其本人的工作績效直接掛鉤，會鼓勵員工創造更多的效益，同時又不增加企業的固定成本。
（2）嚴格的、長期的績效工資體系是一種有效的方法，讓公司不斷改進員工的工作能力、工作方法，提高員工績效。
（3）這種方法使績效好的員工得到了獎勵，同時也能獲取、保留績效好的員工。
六：信息匯報制度
（1）工作內容日報制度：窗體頂端
（1）
便于公司及時了解各部門、各職級人員一天工作進展及任務完成情況，業務人員的業務拓展及業績情況，部門工作中存在的各種需要配合的問題和困難，以便公司合理整合資源、提高公司和全體員員工工作效率以及統籌協調安排各項工作而制定的相關管理規定，
窗體頂端
公司窗體底端
（2）
公司銷售部門人員，均要在每天下班前將當天的工作進展及任務完成情況，用電子郵件的方式報各自部門主管，各部門主管將所屬人員一天工作情況進行匯總整理后，在每天晚上9點前，用電子郵件的方式報公司分管領導；
窗體頂端
窗體底端
（3）周工作總結:所有銷售人員需要按照公司的周報模板認真填寫周報，周報采取以周進行填寫的方式，在每周六晚6點前提交給部門主管，部門主管在收集整理之后再每周日的上午12點前提交給運營經理并抄送公司總經理及副總經理。員工如遇出差、在外等情況，周報仍需按時提交，因特俗原因不能提交，須以電話等形式向上級主管匯報。
七、績效考核計算辦法
為了調動公司員工的工作積極性，激發員工工作熱情，提升工作業績，增強公司競爭力，保證公司目標的順利達成，特制定本績效考核辦法。考核內容為員工本人當月工作完成情況及綜合表現。
1、績效考核管理目標項目
考核項目
考核量
績效計算方式
簽單量
1單
每月最低完成數，連續2月未能完成，該銷售人員列入公司考察期，連續3月未能完成，公司有權利單方解除合同。
簽單額
當月簽單額在5萬元（含）-10萬元期間，當月績效獎勵500元、當月簽單額10萬元（含）-15萬元期間，當月績效獎勵1,000元，當月簽單額在15萬元（含）以上，當月績效獎勵2,000元
信息匯報制度
工作日報漏交一次給予口頭告知處理，日報漏交或遲交2次以上，每次樂捐20元，日報漏交5次或以上，每次樂捐50元，周報漏交或遲交1次，每次樂捐50元，周報漏交或遲交1次，每次樂捐100元。
八、
其他規定
（1）提成工資和獎勵等個人所得稅自理，公司代扣
（2）因銷售人員違規或違法而被公司開除的，公司將取消其所有未核算的獎勵薪資。
（3）銷售人員應嚴格按照公司的銷售政策以及管理規定執行，否則公司有權取消獎勵薪資。
1．培訓需求分析。綜合運用訪談法、觀察法、小組工作法和問卷調查法對服裝銷售人員的培訓需求進行調查分析，確定服裝銷售人員的培訓需求。
2．確定培訓目標。根據企業的現狀和發展需求，結合服裝銷售人員的培訓需求，確定本次培訓的目標。
（1）提高服裝銷售人員的綜合素質。
（2）豐富服裝銷售人員的專業知識。
（3）提升服裝銷售人員的市場開發能力和銷售能力。
3．制訂培訓計劃
本次培訓計劃如下表所示。
培訓計劃表
培訓課程培訓時間培訓地點培訓方式培訓講師培訓內容
形象規范____日____時～____時公司培訓室集中講授
現場演示公司培訓講師服飾規范、修飾規范、舉止規范、語言規范等
服裝基本知識____日____時～____時公司培訓室集中講授一線生產
專業技術人員1．服裝的色彩、型號與搭配
2．服裝面料知識
3．服裝的洗滌與保養
市場開發____日____時～____時公司培訓室集中講授銷售部經理1．如何選定市場
2．如何明確定位目標客戶
3．初步接觸客戶的技巧
4．正式洽談的技巧
促成銷售的技巧____日____時～____時公司培訓室小組討論
案例研討
集中講授公司培訓專員1．了解顧客的購買心理
2．及時抓住成交信號
3．促成銷售的方法
4．促成銷售的技巧
5．做好附加銷售
陳列技巧____日____時～____時公司培訓室集中講授
小組討論銷售部經理1．服裝陳列的主要方法
2．陳列中常見的問題及注意事項
如何引導客戶補貨____日____時～____時公司培訓室集中授課
現場演練銷售部經理1．幫客戶分析產品銷售的四個周期
2．讓客戶了解產品的生產周期
3．引導顧客系列化銷售、系列化補貨
4．及時告知客戶的暢銷款，指導其推廣備貨
5．幫客戶合理分析補貨需要考慮的問題
處理客戶異議____日____時～____時公司培訓室集中授課
情景模擬培訓部講師、銷售骨干1．異議產生的原因
2．正確面對顧客異議
3．處理顧客異議的方法
售后服務____日____時～____時公司培訓室集中講授公司人力資源部工作人員1．處理客戶投訴
2．服裝的退換服務
3．建立顧客檔案
業務能力____日____時～____時講授、角色扮演、情景模擬培訓講師表達能力、交際能力、應變能力等
二、培訓實施事項和準備細則
有關服裝銷售人員培訓的具體培訓實施事項和準備細則見下表。
培訓實施準備細則和注意事項
事項準備細則
培訓人員準備1．受訓者對培訓安排和課程的了解
2．培訓講師的確定
3．培訓紀律和培訓注意事項
培訓時間準備1．培訓的課程時間和每天的日程安排
2．培訓程序安排
3．受訓學員工作時間與培訓時間的協調
培訓資料1．培訓講義
2．受訓學員資料、培訓需求、以往培訓記錄的及時整理
3．培訓效果和評估問卷的準備
4．受訓學員培訓考勤簽到表
培訓場地1．培訓場地準備
2．培訓會場的布置與人員座次安排
3．培訓環境
培訓器材1．投影儀、麥克風、電腦、白板、油筆、電源等
2．培訓道具及器材的購買與準備
三、培訓效果考核與評估
對本次培訓效果的考核與評估采用定性分析與定量分析相結合的方式。
關鍵詞：勝任力；銷售人員；探索性因子分析；人力資源管理
市場經濟使得越來越多的企業組織對基層銷售人員的需求與日俱增，但是同時，基層銷售人員的離職率較高。本文通過建立基層銷售人員的勝任力模型，并基于此模型對用人單位在基層銷售人員的招聘甄選、績效評估、培訓等人力資源管理方面提供建議。
1.勝任力與勝任力模型概念
關于勝任力的概念在學術界還沒有達成統一，1973年哈佛大學心理學教授麥克利蘭（McClelland）認為勝任力就是“能夠區分在特定的工作崗位和組織環境中績效水平的個人特征[1]。但是有五點是為大多數學者所認同的分別是與高績效相關、崗位匹配、基于一定的背景、可觀測、動態發展。
本文認為基層銷售人員的勝任力是與其工作績效、工作內容緊密相關的，能夠用科學的方法測定的，并且隨著內外部環境的變化而發展著的個人特質。
勝任力模型是指能夠順利達成某任務或職位工作所需具備的各種知識、技能和特質的組合及高績效所需的關鍵行為等不同勝任力要素的組合。目前較為成熟的勝任力基礎模型是冰山模型和洋蔥模型。
（1）勝任力的冰山模型將各種勝任特征描述成水中飄浮的一座冰山，并將其劃分為“水面上的”和“水面下的”的兩部分[2]在“水面上的”是外顯的勝任力，代表表層的特征，包括知識和技能，不能區分績效優異者與績效一般者，從事某項工作起碼應具備的素質，稱為“基準性因素”；而“水面下的”則是內隱的勝任力，包括價值觀，態度，自我形象，個性，品質，動機。
（2） 勝任力的洋蔥模型可以說是冰山模型另一種解釋。它像一顆洋蔥，從外到內，逐層描述個體的勝任特征，外層是易于觀察和培養的技能等，越往內層越難以觀察培養比如動機特質等。
2.基層銷售人員勝任力模型構建
本文基于相關文獻和勝任力經典模型之上，通過文獻分析法對高頻勝任素質詞匯進行統計分析，選取32個高頻銷售人員勝任素質因子，再通過訪談法和問卷調查法進行了勝任素質篩選，通過訪談去除了包括注重儀表、性格外向等在內的6個因素，通過開放式的問卷調查去除了包括人脈廣泛、興趣廣泛等9個勝任因素。
在此基礎上通過編造預調查問卷對收集的數據進行統計分析采用主成分分析刪除了載荷小于0.4的3個因子，最后通過形成的正式調查問卷收集的230份有效問卷數據用SPSS20.0軟件進行探索性因子分析法，經過分析，數據適合進行因子分析，故對旋轉后的結果進行因子命名和結構建立，最終構建了三維并包含14個勝任素質的基層人員勝任力模型，每個勝任素質都有相對應的解釋和五級的行為描述，其中心理勝任力包含抗壓力、自我調節能力和責任心這3個素質；人際溝通勝任力包括語言表達及理解能力、溝通技巧、人際協調能力、反應靈敏和熱情真誠這5個素質；發展勝任力包括經驗積累、執行力、持久力、成就導向、專業知識和善于總結這6個素質。
3.基于基層銷售人員勝任力模型的人力資源應用
基層銷售人員勝任力模型的構建是為了能夠更好的為企業的人力資源管理與開發提供有效的幫助。以下將從招聘甄選、績效評估、培訓、職業生涯規劃等人力資源管理方面提供建議。
3.1 基于基層銷售人員勝任力模型的招聘甄選
傳統的招聘甄選過程更多的會考慮外顯的能力知識等素質，而深層次難以測量的核心素質等卻沒有得到很好的考慮[3]。以此招聘的員工可能會在一些難以培訓與培養的能力上有所欠缺，不僅會造成更多的企業資源浪費，也可能會造成員工能力開發受阻而影響對組織認同和組織承諾造成離職形成損失，如果招到不合適的人，將會造成招聘者工資3到5 倍的損失[4]。
基于基層銷售人員勝任力模型的招聘甄選是在結合崗位說明書和勝任力模型的基礎上，對照每個勝任因素的五級行為表現進行評分，可以采用李克特五級量表，改進招聘甄選的過程可打分標準，使得招聘更加客觀。通過簡歷篩選之后，在工作申請書中，可以設置一定的問題，比如關于相關工作經驗的情況。還可以考慮進行筆試和面試，筆試中設計題目考察表達能力理解能力、專業知識、總結能力；在面試中可以通過結構型面試、小組面試法、即興演講以及無領導小組面試等等方法考察其抗壓能力、責任心、熱情真誠、反應能力、溝通能力、人際協調能力、成就導向和執行力。還有一些難以短時間內可以考察的勝任素質比如自我調節、持久力等可以在實習期間進行考察。
3.2 基于基層銷售人員勝任力模型的績效評估
在績效評估方面，將基層銷售人員的銷售業績于勝任力模型相結合，使它們能夠更好的相互促進，按照一定的權重對銷售業績與勝任力評估進行合理的融合，使得勝任力評估的結果與績效掛鉤，可以采取獎金制，在銷售業績的獎勵之外，對勝任力評估表現優異的基礎銷售員工進行獎勵，并且除了金錢獎勵還有內在獎勵，采取領導或主管當眾表揚或者評選“勝任力之星”等方式，對于銷售業績與勝任力評估都很優秀的基層員工設立為員工的榜樣和標桿，激勵基層銷售人員，促進他們的積極性和主動性。對于每次的評估結果要及時進行反饋，讓基層銷售人員能夠自己進行反省，不過反饋的時候要注意方式方法，對事不對人，以免傷害基層銷售人員的自尊心和面子。
3.3 基于基層銷售人員勝任力模型的培訓
在培訓方面，針對基層銷售人員勝任力模型的評估結果，進行統計分析，定位培訓需求，設計好培訓計劃，做好培訓實施以及反饋。除了定期的銷售知識更新之外，還要針對基層銷售人員在勝任力方面表現出的不足進行培訓，根據整體銷售人員的不足與個別基層銷售人員的不足進行恰當的培訓設計安排，例如案例研究，模擬演習，“師傅帶徒弟”等等方式相結合。 在培訓實施完成之后還要對培訓的結果進行評價，以反饋培訓信息，為下次培訓提供參考。
4.小結
本文基于勝任力模型，通過文獻研究，問卷調查等方法建立了基層銷售人員的勝任力模型，并基于此模型在針對基層銷售人員的人力資源管理招聘甄選、績效評估和培訓方面的應用進行了簡單的說明，本研究可以做為相關研究的基礎，當然在研究過程中存在樣本數據不夠大、樣本對象不夠豐富的問題，以后可以進一步改進。在未來的研究中，將結合實際利用本模型對某個企業的基層銷售人員進行勝任力模型的人力資源管理，并追蹤績效情況，以驗證模型的適應性并進行相應的調整。（作者單位：安徽理工大學）
參考文獻：
[1]David C. McClelland. Testing for competence rather than for intelligence [J]. American Psychologist， 1973， 28（1）： 1-14.
[2]MCCLELLAND D C.Identifying Competencies with Behavioral-event Iinterviews. Psychological Science， 1998， 9（5）： 331-339.
一、任務完成情況
今年實際完成銷售量為5000萬，其中一車間球閥2000萬，蝶閥1200萬，其他1800萬，基本完成年初既定目標。
球閥常規產品比去年有所下降，偏心半球增長較快，鍛鋼球閥相比去年有少量增長；但蝶閥銷售不夠理想（計劃是在1500萬左右），大口徑蝶閥（DN1000以上）銷售量很少，軟密封蝶閥有少量增幅。
總的說來是銷售量正常，OEM增長較快，但公司自身產品增長不夠理想，“雙達”品牌增長也不理想。
二、客戶反映較多的情況
對于我們生產銷售型企業來說，質量和服務就是我們的生命，如果這兩方面做不好，企業的發展壯大就是紙上談兵。
1、 質量狀況：質量不穩定，退、換貨情況較多。如XXX客戶的球閥，XXX客戶的蝶閥等，發生的質量問題接二連三，客戶怨聲載道。
2、 細節注意不夠：如大塊焊疤、表面不光潔，油漆顏色出錯，發貨時手輪落下等等。雖然是小問題卻影響了整個產品的質量，并給客戶造成很壞的印象。
3、 交貨不及時：生產周期計劃不準，生產調度不當常造成貨期拖延，也有發貨人員人為因素造成的交期延遲。
4、 運費問題：關于運費問題客戶投訴較多，尤其是老客戶，如XXX、XXX、XXX等人都說比別人的要貴，而且同樣的貨，同樣的運輸工具，今天和昨天不一樣的價。
5、 技術支持問題：客戶的問題不回答或者含糊其詞，造成客戶對公司抱怨和誤解，XXX、XXX等人均有提到這類問題。問題不大，但與公司“客戶至上”“客戶就是上帝”的宗旨不和諧。
6、 報價問題：因公司內部價格體系不完整，所以不同的客戶等級無法體現，老客戶、大客戶體會不到公司的照顧與優惠。
三、銷售中的問題
經過近兩年的磨合，銷售部已經融合成一支精干、團結、上進的隊伍。團隊有分工，有合作，人員之間溝通順利，相處融洽；銷售人員已掌握了一定的銷售技巧，并增強了為客戶服務的思想；業務比較熟練，都能獨當一面，而且工作中的問題善于總結、歸納，找到合理的解決方法，XXX在這方面做得尤其突出。各相關部門的配合也日趨順利，能相互理解和支持。好的方面需要再接再勵，發揚光大，但問題方面也不少。
1、 人員工作熱情不高，自主性不強。上班聊天、看電影，打游戲等現象時有發生。究其原因，一是制度監管不力，二則銷售人員待遇較低，感覺事情做得不少，但和其他部門相比工資卻偏低，導致心理不平衡。
2、 組織紀律意識淡薄，上班遲到、早退現象時有發生。這種情況存在公司各個部門，公司應該有適當的考勤制度，有不良現象發生時不應該僅有部門領導管理，而且公司領導要出面制止。
3、 發貨人員的觀念問題：發貨人員僅僅把發貨當做一件單純任務，以為貨物出廠就行，少了為客戶服務的理念。其實細節上的用心更能讓客戶感覺到公司的服務和真誠，比如貨物的包裝、清晰的標記，及時告知客戶貨物的重量，到貨時間，為客戶盡量把運輸費用降低等等。
4、 統計工作不到位，沒有成品或半成品統計報表，每一次銷售部都需要向車間詢問貨物庫存狀況，這樣一來可能造成銷售機會丟失，造成勞動浪費，而且客戶也懷疑公司的辦事效率。成品倉庫和半成品倉庫應定時提供報表，告知庫存狀況以便及時準備貨品和告知客戶具體生產周期。
5、 銷售、生產、采購等流程銜接不順，常有造成交期延誤事件且推脫責任，互相指責。
6、 技術支持不順，標書圖紙、銷售用圖紙短缺。
7、 部門責任不清，本未倒置，導致銷售部人員沒有時間主動爭取客戶。
以上問題只是諸多問題中的一小部分，也是銷售過程中時有發生的問題，雖不致于影響公司的根本，但不加以重視，最終可能給公司的未來發展帶來重大的損失。
四、關于公司管理的想法
我們雙達公司經過這兩年的發展，已擁有先進的硬件設施，完善的組織結構，生產管理也進步明顯，在溫州乃至閥門行業都小有名氣。應該說，只要我們戰略得當，戰術得當，用人得當，前景將是非常美好的。
“管理出效益”，這個準則大家都知道，但要管理好企業卻不是件容易的事。我感覺公司比較注重感情管理，制度化管理不夠。嚴格說來公司應該以制度化管理為基礎，兼顧情感管理，這樣才能取得管理成果的最大化。就拿考勤來說，卡天天打，可是遲到、早退的沒有處罰，加班的也沒有獎勵，那么打不打卡有什么區別？不如不打。又如員工工作怠慢沒人批評指正，即使有人提起最后也是不了了只，這是姑息、縱容，長此以往，公司利益必然受損。
過程決定結果，細節決定成敗 。 公司的目標或者一個計劃之所以最后出現偏差，往往是在執行的過程中，某些細節執行的不到位所造成。老板們有很多好的想法、方案，有很宏偉的計劃，為什么到了最后都沒有帶來明顯的效果？比如說公司年初訂的倉庫報表，成本核算等，開會時一遍又一遍的說，可就是沒有結果，為什么？這就是政令不通，執行力度不夠啊。這就是為什么國內企業最近幾年都很關注“執行力”的一個重要原因，執行力從那里來？過程控制就是一個關鍵！完整的過程控制分以下四個方面：
1）工作報告 相關人員和部門定期或不定期向總經理或相關負責人匯報工作，報告進展狀況，領導也抽出時間主動了解進展狀況，給予工作上指導
2）例會 定期的例會可以了解各部門協作情況，可以共同獻計獻策，并相互溝通。公司的例會太少，尤其是縱向的溝通太少，員工不了解老總們對工作的計劃，對自己工作的看法，而老板們也不了解員工的想法，不了解員工的需要
3）定期檢查 計劃或方案執行一段時期后，公司定期檢查其執行情況，是否偏離計劃，要否調整，并布置下一段時期的工作任務
4）公平激勵 建立一只和諧的團隊，調動員工的積極性、主動性都需要有一個公平的激勵機制。否則會造成員工之間產生矛盾，工作之間不配合，上班沒有積極性。就我的個人看法，我認為銷售部的工資偏低，大環境比較行業內各個閥門廠銷售人員的待遇，小環境比較公司內各部門的待遇。雖然銷售部各員工做得都很敬業，實際上大家內心都有一些意見。如果公司認為銷售部是一個重要的部門，認可銷售部員工的辛苦，希望能留住那些能給公司帶來利潤的銷售人員，那么我建議工資還是要有相應調整，畢竟失去一位員工的損失太大了。
另外一個方面就是公司管理結構和用人問題。由于公司自身結構的特殊性，人事管理上容易出現越級管理、多頭管理和過度管理等現象。越級管理容易造成部門經理威信喪失，積極性喪失，最后是部門內領導與員工不融洽，遇事沒人擔當責任；多頭管理則容易讓員工工作無法適從，擔心工作失誤；過度管理可能造成員工失去創造性，員工對自己不自信，難以培養出獨當一面的人才。
以上只是個人之見，不一定都對，但我是真心實意想著公司未來的發展，一心一意想把銷售部搞好，為公司也為自己爭些體面，請各位老總們斟灼。
2006年銷售的初步設想
銷售目標：
初步設想2006年在上一年的基礎上增長40%左右，其中一車間蝶閥為1700萬左右，球閥2800萬左右，其他2500萬左右。這一具體目標的制定希望公司老板能結合實際，綜合各方面條件和意見制定，并在銷售人員中大張旗鼓的提出。為什么要明確的提出銷售任務呢？因為明確的銷售目標既是公司的階段性奮斗方向，且又能給銷售人員增加壓力產生動力。
銷售策略：
思路決定出路，思想決定行動，正確的銷售策略指導下才能產生正確的銷售手段，完成既定目標。銷售策略不是一成不變的，在執行一定時間后，可以檢查是否達到了預期目的，方向是否正確，可以做階段性的調整，
1、 辦事處為重點，大客戶為中心，在保持合理增幅前提下，重點推廣“雙達”品牌。長遠看來，我們最后依靠的對象是在“雙達”品牌上投入較多的辦事處和部分大客戶，那些只以價格為衡量尺度的福建客戶無法信任。鑒于此，2006年要有一個合理的價格體系，辦事處、大客戶、散戶、直接用戶等要有一個價格梯度，如辦事處100，小客戶105，直接用戶200等比例。給辦事處的許諾要盡量兌現，特別是那些推廣雙達品牌的辦事處，一定要給他們合理的保護，給他們周到的服務，這樣他們才能盡力為雙達推廣。
2、 售部安排專人負責辦事處和大客戶溝通，了解他們的需求，了解他們的銷售情況，特別對待，多開綠燈，讓客戶覺得雙達很重視他們，而且服務也很好。定期安排區域經理走訪，加深了解增加信任。
3、 擴展銷售途徑，嘗試直銷。閥門行業的進入門檻很低，通用閥門價格戰已進入白熱化，微利時代已經來臨。公司可以選擇某些資信比較好的，貨款支付合理的工程嘗試直銷。這條路資金上或許有風險，但相對較高的利潤可以消除這種風險，況且如果某一天競爭激烈到公司必須做直銷時那我們就沒有選擇了。
4、 強化服務理念，服務思想深入每一位員工心中。為客戶服務不僅是直接面對客戶的銷售人員和市場人員，發貨人員、生產人員、技術人員、財務人員等都息息相關
5、 收縮銷售產品線。銷售線太長，容易讓客戶感覺公司產品不夠專業，而且一旦發現實情可能失去對公司的信任。現在的大公司采購都分得非常仔細，太多產品線可能會失去公司特色。（這里是指不要外協太雜的產品如減壓閥、煤氣閥、軟密封閘閥等）
銷售部管理：
1、 人員安排
a) 一人負責生產任務安排，車間貨物跟單，發貨，并做好銷售統計報表
b) 一人負責對外采購，外協催貨及銷售流水賬、財務對賬，并作好區域經理業績統計，第一時間明確應收賬款
c) 一人負責重要客戶聯絡和跟蹤，第一時間將客戶貨物數量、重量、運費及到達時間告知，了解客戶需求和傳遞公司政策信息等
d) 一人負責外貿跟單、報檢、出貨并和外貿公司溝通，包括包裝尺寸、嘜頭等問題
e) 專人負責客戶接待，帶領客戶車間參觀并溝通
f) 所有人員都應積極參預客戶報價，處理銷售中產生的問題
2、 績效考核 銷售部是一支團隊，每一筆銷售的完成都是銷售部成員共同完成，因此不能單以業績來考核成員，要綜合各方面的表現加以評定；同樣公司對銷售部的考核也不能單一以業績為尺度，因為我們還要負責銷售前、銷售中、銷售后的方方面面事務。銷售成員的績效考核分以下幾個方面：
a) 出勤率 銷售部是公司的對外窗口，它既是公司的對外形象又是內部的風標，公司在此方面要堅決，絕不能因人而異，姑息養奸，助長這種陋習。
b) 業務熟練程度及完成業務情況 業務熟練程度能夠反映出銷售人員業務知識水平，以此作為考核內容，可以促進員工學習、創新，把銷售部打造成一支學習型的團隊。
c) 工作態度 服務領域中有一句話叫做“態度決定一切”，沒有積極的工作態度，熱情的服務意識，再有多大的能耐也不會對公司產生效益，相反會成為害群之馬。
3、 培訓 培訓是員工成長的助推劑，也是公司財富增值的一種方式。一是銷售部不定期內部培訓，二是請技術部人員為銷售部做培訓。培訓內容包括銷售技巧、禮儀、技術等方面。
我們說過去的管理是事后管理，先進的管理是事前管理。
“快牛”之所以變得疲懶，主要是企業的管理總要等待事情發生了，才去解決已經存在的問題。這時無論是“宰殺”，還是架空功臣，都是為了消滅已經變得疲懶的“快牛”。
而事前管理則是在事情仍在發展演化的過程里，設法去掌控相關的信息，做到事前預防，盡可能去消弭“快牛”變得疲懶的機會。
在企業管理中，對信息的管理是企業管理者最為關注的重點。鞭打不動“快牛”是因為打的部位不準，與花多少力氣其實無關。相反，打得過重，反而會引起很多公司內部的沖突和問題。
打不中部位，其實就是指老板無法掌握相關信息――不知道員工為什么能拿下訂單，不知道為什么銷售業績能突飛猛進，不知道為什么“快牛”能夠疲懶守成而不違反公司的考核要求和制度規范，不知道為什么激勵體系對這些疲牛懶牛毫無辦法。
如果企業在業績成長的過程中，能系統掌握和監控各種信息，并通過對信息的處理來改變員工的工作模式，那么，“快牛”就很難變得疲懶，即使出現個別疲懶的“快牛”，老板也可以輕松跳出道德的困境，直接激勵或宰殺。
比如，銷售績效的來源是商業機會，而商業機會的形成，有賴于銷售人員平日不斷的努力。努力些什么呢?不斷努力去開發潛在客戶。銷售人員平日不斷積累人脈，將每天所接觸的人的所有信息，包括基本資料、行為、言論甚至八卦閑談等等，有系統地記錄下來，然后依據這些人的屬性、重要性，在未來每天的工作行程里，規劃與這些人再次見面，通電話、送禮物的時機，甚至禮物的類型，長久以往，持之以恒，商機自然會從其中浮現。
能夠稱為商業機會是有條件的，主要是實現商機的期限與預期的商機金額兩項。而將商機正式在系統里立案，代表著一種承諾，對銷售主管立的一個軍令狀，要在一定時間內，實現一筆特定金額的交易。這種承諾與個人收入相掛鉤，尤其在主管眼皮底下，就成了一種極大的驅策力，驅策銷售人員盡一切努力設法達成目標。 商機浮現以后，銷售人員應該在什么時候，以什么形式，通過什么手段，與相關人進行什么內容的溝通，這些工作應該有系統地列在其每天的工作計劃里，有條不紊地循序進行。
銷售商機信息管理系統
在現有的技術支持下，這種工作計劃是保存在一個數據服務器里。銷售人員每天一早從系統中打印今天的行程資料，然后依照這份行程單辦事。
在行程單里，每一位需要聯系的人在過去與自己或公司同仁的交流內容自然也記錄其中，大大提高了銷售人員對客戶的理解。而這種理解，是建立在電腦有系統、有計劃的支持下的，而不是單純依賴人類那不準確、有限負載的記憶的。
如果所有信息完全留存在公司的數據庫里，那么某位銷售快牛有朝一日變疲變懶了，公司也不會受制于他。因為他在長久的工作歷程里，會逐漸依賴這個銷售管理系統，一旦離開了這個系統的支持，就像失去了根的植物，戰斗力完全無法發揮。
同時，即使他離職了，由于所有的信息都保存在公司里，銷售主管帶著新人拜訪客戶，依托系統，可以立即且充分地認識客戶，快速重建與客戶的關系。
快牛依賴系統，老板不怕要挾
對于銷售主管和老板而言，這樣的管理制度和信息系統將所有銷售環節的信息被系統性地記錄下來。通過統計分析，我們可以立即看到究竟是什么促使了業績的上升，銷售人員做哪些事情會影響銷售績效，出現了異常，就按照“規矩”處理。這樣，就能找準牛跑得快的原因。在系統的控制下，牛有沒有努力，會很清晰地反映在主管領導的眼前。
有了這樣的鞭策， “快牛”就不會疲懶。銷售人員在不知不覺中自然習慣依賴系統，他們因此失去了跳槽的本錢，在系統下也就無法發生疲懶的現象，因為系統會告訴你今天還有多少事沒正確地完成，而客戶所反饋的信息究竟會為銷售帶來多少影響。主管領導也就知道那些偶爾疲懶的牛該如何激勵，鞭打牛的哪個部位才會有效。
而對于徹底疲懶的牛，則用規則說話，不是領導我不近人情，是系統處罰你，這就是公司的制度。尋找快牛的內在驅動力
程 烈
員工與企業關系的商業本質
探討員工與企業關系的商業本質，是為了厘清影響員工激情的企業管理背景。
無論如何修飾員工和企業的關系，在市場化的背景下，員工和企業的關系也都只能是交易關系，只不過這個交易關系可以分為如下三類。
或有契約關系
也就是企業和員工之間只有簡單、大致的約定。比如：企業約定銷售人員的業務區域、銷售量指標，每月僅支付基本的生活費用，銷售人員主要的收入來自銷售回款之后的提成。
這種關系又被稱為“雇傭兵模式”或“殺手模式”，以實際繳獲數來決定收入。在這種模式下，員工只能將追求現金收入放在第一位。
由于基本保障很低，為了獲得當前的業務，他們往往不擇手段。當企業的市場資源被劫掠一空之后，他們會毫不猶豫地拋棄現有企業，轉向新的企業客戶，開始新的交易。企業的情況也差不多，當銷售人員躑躅不前沒有交易價值時，就踢他出局!
這種關系還造成另外一種很有意思的局面。對于一些很有成長性的產品，優秀的銷售人員往往可以反制企業。他們不向企業提供市場信息、日常工作信息，導致企業不了解市場狀況。雖說企業品牌才是顧客購買的指向標，但真正能夠做出品牌價值的企業不足萬分之一，所以企業變成聾子瞎子，只能由著銷售人員成為市場的主宰。
除了可以通吃廠商，銷售人員往往還可以夾帶、兼營別的產品以獲得更大的收益。這種模式孵化出了幾乎90％以上現在市面上的老板， “創業孵化器”這個稱號對它來說是實至名歸!
“或有契約關系”的商業本質是企業將業務向其名義上的內部人員有限條件地外包。
正式契約關系
企業、員工雙方有較明確的和細致的約定。比如，企業往往會建立較為完善的管理系統以及管理支持組織。除了明確關鍵業績指標KPI，雙方還會明確支持過程和細節的普通績效指標CPI。雙方除了關注當前業務，同時注重新業務以及未來業務的培養。銷售人員的基本收入不低于總收入的60％，享有政府規定的各項福利和假期，有機會接受專門的培訓。聯合利華、雀巢、不凡帝等國際公司初入中國大陸時，采取的都是這種模式。
在市場擴張的階段，這種模式具有巨大的攻城拔寨的殺傷力量!不過在取得領先地位、舉目四顧無敵手的時候，這種模式會導致團隊化的保守和官僚。
“正式契約關系”的商業本質是企業將一個完整的業務切割分包給不同的員工，員工的結果只有兩種：要么在盡量完善自己的專業并且相互合
作的情況下創造優異業績，要么因為合作不暢或個人技藝不精，導致整體成本上升而業績失敗。
企業業務系統的設計、業務分工安排以及業務管理水平，對于這種員工關系模式的績效起到決定性的作用。在開放的競爭性市場取得價值標桿地位的企業，都采取這種模式。
整合的契約關系
殼牌中國依據公司戰略對于員工的要求建立了完整的能力素質模型，既包含了各項與業務有關的常識、行為與技能，又涵蓋了員工職位發展的每個階段。通過反復的訓練和評估，使員工遞次具備實現公司戰略所需要的能力和素質。
以員工能力素質模型基礎，企業與員工建立的不僅僅是業務業績方面的約定，而是通過全面規范員工的知識、行為和作業技能，把員工改造為一臺運作精準的“機器”，確保企業戰略目標的精準實現。
在這樣的企業與員工關系中，員工被一股巨大的力量推行!積極進取的員工將被及時準確地識別出來，保守落后的員工被及時處理乃至清理。員工唯有按著公司的節奏積極進取，在公司獲得成功的同時實現自身的成功。
因為是更加完整的企業與員工關系，所以被稱為“整合的契約關系”。這種關系的本質是：基于員工再造的業務委派。
員工在企業的存在方式
通過員工在企業的存在方式，能看出哪些關鍵心理狀態影響著員工的激情。
屈服地存在
“海底撈”是眾所周知的火鍋品牌，所有接受采訪的員工都為他們快樂而忙碌的工作做出了唯一的注解：“老板對我們很好!”
很多企業羨慕海底撈有那樣的員工。不過令他們奇怪的是，海底撈給予員工的這些待遇他們也給了，有些地方還給得更多，可在他們員工的身上就是看不出有那么多的進取心。原因何在?
可能它的員工受到了強權的壓制!他們受到了物質上的禮遇，卻遭受了精神上的虐待――屈服地存在。
有這樣傻的企業嗎?有!
某凈資產超過1億元的企業的常務副總經理，論職位僅僅一人之下，薪酬福利絕對能放得上臺面。但他進取心不足，不主動、不積極，能推脫盡量推脫。原因有三：
1 老板經常當眾批評甚至辱罵他――老板對此的評價是，都是自己人說說沒關系；
2 老板經常插手授權給他分管的事情，而不事先打招呼――老板的解釋是，他沒有我行；
3 固定或隨機地有老板親信的低階員工或企業閑人，關注他的言行，有事沒事隨時匯報――身正不怕影子歪，別人來匯報幾句也不行?老板如是說。
這個進取心不足的狀態一直彌漫在從2005到2008年這4年里，當事人郁悶，老板百思不得其解，直到老板因為逢低主攻房地產而讓他在老業務方面獨當一面。2010年，這位常務副總最終選擇了離開，因為他知道，老板從一次地王決戰中絕地回天后，脾氣更大了，他還知道要改變老板尤其是成功老板的脾氣是萬萬不可能的，他只能改變自己和老板之間的距離。
囚禁地存在
某些員工在享受待遇的同時也在患得患失， “在沒有找到更合適的馬之前，將就這頭驢先騎著吧”。想出去暫時出不去――囚禁地存在。
有位銷售經理，從做老板小跟班開始勤勤懇懇，直到成為銷售經理，成為他們那個企業圈子里的聞人，他終于發現了自己的價值――社會價值!
他感覺池子太小，老板越看越老土――這種人都可以發財?!他的感覺正確與否我們無從判斷，不過從此以后，他的工作不像以前那樣一往無前。直到有一天，老板安排兩個血氣方剛的人物負責老客戶日常維護和新客戶開發，而他，負責做他們的工作教練――實質上的退居二線。
這位仁兄接下去怎么辦?其實教練也是個很有出息的工作，畢竟老板看在從小跟班做起的份上，不想放棄他。3個月以后，新人滿師，教練成了閑人。
被授權地存在
銷售人員被授權的目的在于：在與客戶面對面時，有足夠的靈活性和彈性完成任務。
無序的竄貨久治不愈，搞得某公司的銷售經理垂頭喪氣，經銷商怨聲載道。批發市場在囤積了過多的商品后，迎來一次新的拋售潮，價格下跌，商戶損失慘重!新增銷量近乎冰點。終于，主張放馬做市場的銷售總經理被撤換，大區經理們被要求在3個月內重整舊山河。封疆大吏們興高采烈，他們被充分授權!授權內容：可以不擇手段，先斬后奏。
用權的原則是：只要是為了恢復價格體系，可以調度公司現有一切市場資源，權力的邊界：銷售收入10％的財力；除了其直接下屬，對其他大區內員工有人事任免權；有經銷商調整權；可在50％范圍內調整銷售計劃。
授權切準了關鍵點，大家看到了美好的前景。在那3個月時間里，大區經理們幾乎都在市場的各個角落忙碌，因為他們感受到自己可以支配市場的力量。
員工價值感的構成
以任務為核心
只有透析員工價值感，才能發現什么是員工激情的內在驅動力。
員工的價值感很大程度上取決于完成任務所帶給他的利益。這些利益包括三個方面：
1 完成工作所帶來薪酬福利待遇等可用貨幣度量的部分；
2 完成工作可能帶來的個人內在素養、外在關系的發展；
3 通過完成任務或完成任務過程中所得到的快樂。
聰明的企業懂得滿足員工在所有三個方面的利益需求。
資產收益的補充
以任務為核心所構建的員工價值體系被企業普遍采取，然而，隨著中國大陸商業化的不斷深入，大家發現這個價值體系是不完整的!
比如，某員工憑借個人的能力或許還作出了個人的某些犧牲，挽回了某個重要的客戶關系，依據和客戶新的契約，在今后的日子里只需要進行簡單的維護，就可以保持相當規模的生意。那么，這個員工能夠在今后的日子里坐享其成嗎?
又比如，某銷售經理在無人理解、無人支持的情況下，創新成功新的業務模式，使得企業獲得新的發展，他又能坐享多少新業務模式所到來的收益呢?
無論是客戶還是業務模式，按照慣例都被分在了企業的名下，成了企業資產的一部分，而這個所謂慣例是在個人勞動知識產權幾乎被剝奪干凈的那個時代形成并殘留至今的。于是，由員工勞動創造又沒有被計算贖買的那部分資產事實上就成了企業的意外獲得。這種事實上的侵占，從根本上打擊著優秀員工的進取之心。
所以，除了任務利益，員工價值的另一個方面是由員工創造的、且未被結算的企業名下的資產權益。也就是說，完整的員工價值應該包括：任務利益和資產收益兩個方面。
中國大陸企業除了少數開明的企業明確員工權益外，大部分的企業因為種種原因沒有或不太情愿明確員工權益。或許是老板想多賺點，或許計算員工資產權益比較困難。但是，我們同樣看到麥當勞、巴斯夫等著名公司，通過員工持股、一定期限后成為公司終身員工、期權等等多種多樣方式，兌現員工資產權益所應有的紅利。
關鍵詞：電算化；會計信息系統；內部控制；控制活動
當企業產品在市場競爭激烈的條件下，要實現其經營目標，銷售業務的關鍵作用越來越明顯。擴大市場占有率、提高銷售額是降低成本的主要途徑。所有的投資戰略分析以及企業的年度財務計劃無不從確定市場銷售預測開始。企業運營管理者都非常清楚，沒有銷售就沒有生產經營，銷售是企業運營的龍頭。因此，所有企業無不對銷售和市場開發給予極大的關注。當然，挑戰、機遇和風險并存，銷售與收款已經成為企業管理中非常復雜而且比較難控制的業務環節，其發生風險的幾率也在不斷增加。
一、企業銷售與收款的風險
在制造行業中，銷售與收款是企業經營活動非常重要的工作，其基本包括6個環節——市場推廣、銷售合同談判和簽訂、客戶服務、發貨、開具發票確認應收賬款、收款。銷售與收款環節中，收款是最后一個環節，體現前面環節的成果，如果前面各環節出現舞弊風險，將會給收款環節留下很大的財產損失風險。同時銷售業務質量的高低完全可以體現在應收賬款的變化上，從財務上看，會計科目應收賬款的借方反映銷售額的多少，貸方反映貨款回收的多少，余額則反映沒回收的貨款還有多少，所以如果銷售與收款的風險發生了，最終會體現為企業的財務風險。
企業為了在競爭中贏得主動，抓住商機，除了要提高產品質量、改善售后服務外，還要運用賒銷方式來擴大銷售，只要有賒銷就必定有應收賬款。在當今中國，商品與勞務的賒銷、賒供已成為經濟發展中的一個基本特征。而商品、勞務賒銷的結果，一方面擴大了企業產品的銷路，增加了產品銷售收入，提高企業競爭能力和經濟效益，另一方面又形成了一定的應收賬款，增加了企業經營風險。隨著這一銷售方式的普遍運用，不少企業應收賬款占總資產及流動資產的比重居高不下，嚴重影響了資金周轉，甚至產生大量的呆壞賬，給企業帶來極大的財產損失。因此，企業必須采取措施，制定合理有效的管理辦法，加強銷售與收款中各環節的風險管理，特別是做好應收賬款的事先預防、事中監督和事后回收等管理工作，以保證應收賬款的合理占用水平和收款安全，降低財產損失帶來的財務風險。
企業銷售與收款業務是企業的重要工作，筆者在某公司了解到，年銷售3億多元，應收賬款平均余額在1.4億元，已經核銷的壞死賬累計2200萬元，賬面還有呆賬2100萬元，2年以上賬齡的應收賬款占總應收的16％。企業在市場擴張過程中，怎樣控制收款風險，怎樣平衡占領市場和賒銷風險的關系是應該考慮的問題。
二、銷售與收款風險控制的方法探討
1、職能分離法
職能分離法適用于預防企業所有業務環節的舞弊風險，銷售一收款循環也不例外。很多企業中，銷售一收款循環過程一直由銷售部獨立負責，這種獨家控制銷售一收款業務的好處是能夠提高工作效率。但是，同時也增加了潛在的風險。比如銷售人員出賣企業信息資料，侵吞市場推廣費，自己開公司銷售本企業和競爭對手的產品，參與制造仿冒本企業產品，貪污挪用銷售貨款以及濫用公關交際費用等等。為了預防這些問題，企業可將銷售一收款業務循環中的業務環節進行拆分。例如，將前期的市場拓展和銷售合同簽訂、客戶信用評估以及售后服務進行分割；銷售人員的業務主要集中在市場拓展和銷售合同簽訂；客戶服務由質量管理部負責；信用評估則由獨立的信用管理部或財務部信用管理人員負責；銷售發貨則由物流部組織安排；銷售人員催款，而貨款回收則由財務部為主負責辦理。
2、建立客戶信用評估和控制機制
在簽訂銷售合同以及辦理銷售發貨的業務環節中，一個非常重要的控制環節就是客戶信用評估。過去由于企業對客戶信用評估不重視，為了占領市場盲目擴大客戶源，為日后銷售收款埋下了巨大的隱患。一些銷售業務人員更是利用企業信用管理的漏洞，冒險向不該發貨的“特殊客戶”大量發貨，導致企業出現巨額的壞賬損失。這就是業務人員舞弊活動的后果。為此，規模到了一定程度的成熟企業紛紛建立了客戶信用評估控制程序，并建立了獨立于銷售部門的信用管理部。當銷售業務人員和客戶談判簽訂銷售合同前，必須事先經過信用管理部門的調查和風險評估。銷售部門提出的賒銷額度，事先也必須獲得信用管理部門的審核并經過主管副總或總經理的批準。當銷售業務人員向物流部提出發貨申請前，必須經過信用管理部的核查，確保發貨額度控制在已經批準的賒銷限額之內。信用管理部門有權根據客戶的資信情況和過去的付款情況拒絕或批準銷售發貨申請。
信用評估部門須了解客戶信息，建立客戶檔案，對客戶資料實行動態管理，及時更新，為評定客戶的信用等級提供依據，依此確定采用不同的銷售方式。
國際大公司實踐證明，有效的信用控制可以極大地預防銷售業務中應收賬款的安全風險。
3、建立客戶訪問和應收賬款對賬制度
作為控制和預防銷售舞弊風險的重要政策，企業可以制定內控和內審人員對客戶進行訪問的制度。企業高層領導可定期或不定期訪問客戶，內控人員也應當在對被審計單位的客戶進行隨機抽查訪問，可以直接了解客戶對被審計企業銷售業務人員的看法，以及對公司客戶服務水平的反饋意見；企業的財務部應收賬款主管人員以及信用部人員也應當對客戶定期進行對賬。達到對本企業銷售業務人員遵守企業規定起到監督作用。
4、制定嚴格的銷售收款政策
保證銷售貨款安全、及時足額返回企業是一項重要工作。財務部是應收賬款和收款業務的主體。企業應當明確規定禁止銷售業務人員收取現金貨款，同時盡可能要求客戶直接向公司指定賬戶匯款支付銷售貨款。對于一些臨時需要支付現金或承兌匯票的客戶，則應當制定程序要求客戶或銷售業務人員提前向公司財務部主管和其銷售主管報告具體的付款時間、付款數額、付款方式以及攜帶轉賬的安全措施。預防相關業務人員內外勾結實施貪污、挪用、截留等舞弊行為。企業內控人員、財務主管以及銷售業務主管應當定期對銷售回款進行監督檢查，抽查核對與客戶的往來賬務，預防舞弊行為的發生。
5、建立應收賬款分析、催收和預警制度
企業要建立應收賬款賬齡分析制度和逾期應收賬款催收制度。銷售部門負責應收賬款的催收，財務部門有權督促銷售部門加緊催收。應收賬款超過2年會失去訴訟時效，企業應按季度分析賬齡，建立風險預警程序，向貨款清收部門預警接近訴訟時效的應收賬款，以及時采取財產保全、法律訴訟等措施，對催收無效的逾期應收賬款通過法律程序予以解決，最低程度降低應收賬款形成壞賬的風險。
6、建立確認制度
建立確認制度。要求銷售人員做到，及時取得客戶的收貨確認函和收到發票確認函，銷售部門負責專門整理和保存，避免對方惡意拖欠或貨物丟失，造成公司損失。
設置銷售臺賬，及時反映各種商品銷售的開單、發貨、收款情況。銷售臺賬應當附有客戶訂單、銷售合同、客戶簽收回執等相關購貨單據，如果客戶惡意拖欠，產生了法律糾紛，這些資料和單據將是企業以后維權的有力證據。
7、控制銷售渠道
有些企業放棄對銷售業務人員的控制，只要完成預定的銷售目標和費用指標后，銷售人員干什么企業也不管。這種做法弊端顯而易見，銷售人員容易和客戶或競爭對手勾結，做出損害公司利益的事情。
有些企業或者干脆將銷售業務包括售后維修服務都委托第三方貿易公司和專業維修公司去做，大多數家電行業即是例子。這樣做的好處是充分利用第三方的專業營銷能力和維修技術力量，便于集中精力做好產品質量和提高生產效率。但是，其缺陷也非常明顯，這些第三方將控制企業的整個銷售渠道和商業秘密。
8、建立舞弊案件舉報制度
為了預防各種舞弊行為產生，企業也會建立特別的舞弊案件舉報處理規定。企業的內部審計、內部控制、紀檢監察等有關部門設立了一個舞弊案件舉報中心，設置公開的電子郵箱，接受來自企業員工或外部相關單位及人員的舉報。這里包括來自客戶甚至競爭對手的舉報。
9、嚴格執行退貨和三包政策
產品銷售后的三包政策也是銷售一收款循環中的一個分支環節。執行三包政策的關鍵是要對退貨商品進行嚴格的鑒定，原則上只有質量部門才能對客戶退貨進行質量鑒定，見到質量部門的鑒定報告后，屬于退賠范圍的，銷售部門才能執行退賠，要預防銷售業務人員利用三包政策從事舞弊活動。
10、銷售人員自律聲明
銷售業務人員作為敏感崗位職工應當簽署員工自律聲明。此外，企業還應當制定銷售人員保證書。該保證書主要針對銷售人員特別設計。這里包括：承諾遵守公司內控管理政策，遵守和客戶、銷售商和經銷商的交往原則，遵守信息規矩，填寫銷售人員工作日志等。銷售人員特別要對違反申明承諾后的公司處罰事先做出接受承諾。以保證企業發現銷售人員違反職業道德后能夠及時做出有效的處罰。銷售人員保證書對銷售一收款業務中的各業務環節都具有預防舞弊風險的作用。
11、銷售人員工作日志
這是針對銷售人員工作特點設計的一套最關鍵的控制措施。銷售業務人員和其他業務人員的工作有一個重大的區別，那就是點多面廣，頻繁出差或長期駐外工作遠離辦公現場。銷售人員的工作壓力普遍較大，也非常辛苦。為了鼓勵銷售業務人員積極拓展市場，為客戶提供良好的售后服務，許多企業均會給予各種不同的優惠政策。但是，也正因為具有這些特點，企業也最容易對銷售業務人員失去有效的監督和控制。事實上，銷售業務人員已經成為企業最難管理的一個特殊團隊。
關鍵詞：電算化；會計信息系統；內部控制；控制活動
當企業產品在市場競爭激烈的條件下，要實現其經營目標，銷售業務的關鍵作用越來越明顯。擴大市場占有率、提高銷售額是降低成本的主要途徑。所有的投資戰略分析以及企業的年度財務計劃無不從確定市場銷售預測開始。企業運營管理者都非常清楚，沒有銷售就沒有生產經營，銷售是企業運營的龍頭。因此，所有企業無不對銷售和市場開發給予極大的關注。當然，挑戰、機遇和風險并存，銷售與收款已經成為企業管理中非常復雜而且比較難控制的業務環節，其發生風險的幾率也在不斷增加。
一、企業銷售與收款的風險
在制造行業中，銷售與收款是企業經營活動非常重要的工作，其基本包括6個環節——市場推廣、銷售合同談判和簽訂、客戶服務、發貨、開具發票確認應收賬款、收款。銷售與收款環節中，收款是最后一個環節，體現前面環節的成果，如果前面各環節出現舞弊風險，將會給收款環節留下很大的財產損失風險。同時銷售業務質量的高低完全可以體現在應收賬款的變化上，從財務上看，會計科目應收賬款的借方反映銷售額的多少，貸方反映貨款回收的多少，余額則反映沒回收的貨款還有多少，所以如果銷售與收款的風險發生了，最終會體現為企業的財務風險。
企業為了在競爭中贏得主動，抓住商機，除了要提高產品質量、改善售后服務外，還要運用賒銷方式來擴大銷售，只要有賒銷就必定有應收賬款。在當今中國，商品與勞務的賒銷、賒供已成為經濟發展中的一個基本特征。而商品、勞務賒銷的結果，一方面擴大了企業產品的銷路，增加了產品銷售收入，提高企業競爭能力和經濟效益，另一方面又形成了一定的應收賬款，增加了企業經營風險。隨著這一銷售方式的普遍運用，不少企業應收賬款占總資產及流動資產的比重居高不下，嚴重影響了資金周轉，甚至產生大量的呆壞賬，給企業帶來極大的財產損失。因此，企業必須采取措施，制定合理有效的管理辦法，加強銷售與收款中各環節的風險管理，特別是做好應收賬款的事先預防、事中監督和事后回收等管理工作，以保證應收賬款的合理占用水平和收款安全，降低財產損失帶來的財務風險。
企業銷售與收款業務是企業的重要工作，筆者在某公司了解到，年銷售3億多元，應收賬款平均余額在1.4億元，已經核銷的壞死賬累計2200萬元，賬面還有呆賬2100萬元，2年以上賬齡的應收賬款占總應收的16％。企業在市場擴張過程中，怎樣控制收款風險，怎樣平衡占領市場和賒銷風險的關系是應該考慮的問題。
二、銷售與收款風險控制的方法探討
1、職能分離法
職能分離法適用于預防企業所有業務環節的舞弊風險，銷售一收款循環也不例外。很多企業中，銷售一收款循環過程一直由銷售部獨立負責，這種獨家控制銷售一收款業務的好處是能夠提高工作效率。但是，同時也增加了潛在的風險。比如銷售人員出賣企業信息資料，侵吞市場推廣費，自己開公司銷售本企業和競爭對手的產品，參與制造仿冒本企業產品，貪污挪用銷售貨款以及濫用公關交際費用等等。為了預防這些問題，企業可將銷售一收款業務循環中的業務環節進行拆分。例如，將前期的市場拓展和銷售合同簽訂、客戶信用評估以及售后服務進行分割；銷售人員的業務主要集中在市場拓展和銷售合同簽訂；客戶服務由質量管理部負責；信用評估則由獨立的信用管理部或財務部信用管理人員負責；銷售發貨則由物流部組織安排；銷售人員催款，而貨款回收則由財務部為主負責辦理。
2、建立客戶信用評估和控制機制
在簽訂銷售合同以及辦理銷售發貨的業務環節中，一個非常重要的控制環節就是客戶信用評估。過去由于企業對客戶信用評估不重視，為了占領市場盲目擴大客戶源，為日后銷售收款埋下了巨大的隱患。一些銷售業務人員更是利用企業信用管理的漏洞，冒險向不該發貨的“特殊客戶”大量發貨，導致企業出現巨額的壞賬損失。這就是業務人員舞弊活動的后果。為此，規模到了一定程度的成熟企業紛紛建立了客戶信用評估控制程序，并建立了獨立于銷售部門的信用管理部。當銷售業務人員和客戶談判簽訂銷售合同前，必須事先經過信用管理部門的調查和風險評估。銷售部門提出的賒銷額度，事先也必須獲得信用管理部門的審核并經過主管副總或總經理的批準。當銷售業務人員向物流部提出發貨申請前，必須經過信用管理部的核查，確保發貨額度控制在已經批準的賒銷限額之內。信用管理部門有權根據客戶的資信情況和過去的付款情況拒絕或批準銷售發貨申請。
信用評估部門須了解客戶信息，建立客戶檔案，對客戶資料實行動態管理，及時更新，為評定客戶的信用等級提供依據，依此確定采用不同的銷售方式。
國際大公司實踐證明，有效的信用控制可以極大地預防銷售業務中應收賬款的安全風險。
3、建立客戶訪問和應收賬款對賬制度
作為控制和預防銷售舞弊風險的重要政策，企業可以制定內控和內審人員對客戶進行訪問的制度。企業高層領導可定期或不定期訪問客戶，內控人員也應當在對被審計單位的客戶進行隨機抽查訪問，可以直接了解客戶對被審計企業銷售業務人員的看法，以及對公司客戶服務水平的反饋意見；企業的財務部應收賬款主管人員以及信用部人員也應當對客戶定期進行對賬。達到對本企業銷售業務人員遵守企業規定起到監督作用。4、制定嚴格的銷售收款政策
保證銷售貨款安全、及時足額返回企業是一項重要工作。財務部是應收賬款和收款業務的主體。企業應當明確規定禁止銷售業務人員收取現金貨款，同時盡可能要求客戶直接向公司指定賬戶匯款支付銷售貨款。對于一些臨時需要支付現金或承兌匯票的客戶，則應當制定程序要求客戶或銷售業務人員提前向公司財務部主管和其銷售主管報告具體的付款時間、付款數額、付款方式以及攜帶轉賬的安全措施。預防相關業務人員內外勾結實施貪污、挪用、截留等舞弊行為。企業內控人員、財務主管以及銷售業務主管應當定期對銷售回款進行監督檢查，抽查核對與客戶的往來賬務，預防舞弊行為的發生。
5、建立應收賬款分析、催收和預警制度
企業要建立應收賬款賬齡分析制度和逾期應收賬款催收制度。銷售部門負責應收賬款的催收，財務部門有權督促銷售部門加緊催收。應收賬款超過2年會失去訴訟時效，企業應按季度分析賬齡，建立風險預警程序，向貨款清收部門預警接近訴訟時效的應收賬款，以及時采取財產保全、法律訴訟等措施，對催收無效的逾期應收賬款通過法律程序予以解決，最低程度降低應收賬款形成壞賬的風險。
6、建立確認制度
建立確認制度。要求銷售人員做到，及時取得客戶的收貨確認函和收到發票確認函，銷售部門負責專門整理和保存，避免對方惡意拖欠或貨物丟失，造成公司損失。
設置銷售臺賬，及時反映各種商品銷售的開單、發貨、收款情況。銷售臺賬應當附有客戶訂單、銷售合同、客戶簽收回執等相關購貨單據，如果客戶惡意拖欠，產生了法律糾紛，這些資料和單據將是企業以后維權的有力證據。
7、控制銷售渠道
有些企業放棄對銷售業務人員的控制，只要完成預定的銷售目標和費用指標后，銷售人員干什么企業也不管。這種做法弊端顯而易見，銷售人員容易和客戶或競爭對手勾結，做出損害公司利益的事情。
有些企業或者干脆將銷售業務包括售后維修服務都委托第三方貿易公司和專業維修公司去做，大多數家電行業即是例子。這樣做的好處是充分利用第三方的專業營銷能力和維修技術力量，便于集中精力做好產品質量和提高生產效率。但是，其缺陷也非常明顯，這些第三方將控制企業的整個銷售渠道和商業秘密。
8、建立舞弊案件舉報制度
為了預防各種舞弊行為產生，企業也會建立特別的舞弊案件舉報處理規定。企業的內部審計、內部控制、紀檢監察等有關部門設立了一個舞弊案件舉報中心，設置公開的電子郵箱，接受來自企業員工或外部相關單位及人員的舉報。這里包括來自客戶甚至競爭對手的舉報。
9、嚴格執行退貨和三包政策
產品銷售后的三包政策也是銷售一收款循環中的一個分支環節。執行三包政策的關鍵是要對退貨商品進行嚴格的鑒定，原則上只有質量部門才能對客戶退貨進行質量鑒定，見到質量部門的鑒定報告后，屬于退賠范圍的，銷售部門才能執行退賠，要預防銷售業務人員利用三包政策從事舞弊活動。
10、銷售人員自律聲明
銷售業務人員作為敏感崗位職工應當簽署員工自律聲明。此外，企業還應當制定銷售人員保證書。該保證書主要針對銷售人員特別設計。這里包括：承諾遵守公司內控管理政策，遵守和客戶、銷售商和經銷商的交往原則，遵守信息規矩，填寫銷售人員工作日志等。銷售人員特別要對違反申明承諾后的公司處罰事先做出接受承諾。以保證企業發現銷售人員違反職業道德后能夠及時做出有效的處罰。銷售人員保證書對銷售一收款業務中的各業務環節都具有預防舞弊風險的作用。
11、銷售人員工作日志
這是針對銷售人員工作特點設計的一套最關鍵的控制措施。銷售業務人員和其他業務人員的工作有一個重大的區別，那就是點多面廣，頻繁出差或長期駐外工作遠離辦公現場。銷售人員的工作壓力普遍較大，也非常辛苦。為了鼓勵銷售業務人員積極拓展市場，為客戶提供良好的售后服務，許多企業均會給予各種不同的優惠政策。但是，也正因為具有這些特點，企業也最容易對銷售業務人員失去有效的監督和控制。事實上，銷售業務人員已經成為企業最難管理的一個特殊團隊。
壓力方式很多
大家都越來越倚重銷售對公司發展的驅動。客戶的見識更廣,要求更多的權益和成果。許多競爭者正在降價,銷售的最佳報價被突破。大量快速膨脹的后起者,成為新的競爭對手。新的商業模式正改變經濟形勢,形成新渠道。產品,以及競爭者的產品,日趨復雜;后者開發速度更快,導致銷售難度不斷提高。員工們正在尋找各自的機遇,尋找回報更加豐厚的崗位。老員工離開的同時,必須快速地讓新手進入角色,不能讓業務就此流失。
這還不是全部。
企業管理層更傾向于將銷售的困境歸咎于銷售員的技能不到位和銷售經理的領導不力。這更平添了一份壓力。
以上任何一種壓力都可以是巔峰狀態中最佳團隊的難題。然而,正是所有這些不斷增加的壓力,形成了對銷售團隊最富挑戰的時期。
壓力會壓垮管理不善的公司。成功的企業卻在壓力中繁榮。應對“壓力悖論”的方式決定了公司命運。
四個可以壓垮銷售的壓力點
銷售人員的技能
尋找和贏得客戶的技巧是銷售成功的最強烈預兆。高產和低產銷售團隊都自認為很善于留住客戶。事實上目前競爭激烈的市場中,公司留住客戶的能力是理所當然必須具備的。
高產團隊通常在三方面都勝人一籌,但在尋找合格的潛在對象并爭取為客戶這方面尤其突出。因此,做好基礎工作并在某方面有突破,更能成功應對挑戰。
與經驗豐富的銷售人員同等重要的是,運營并不是在真空里。戰斗力強的團隊會給前線提供各種支援:強有力的銷售領導、培養成功銷售人員的環境、合理的流程。這些都與論壇公司研究中的其他壓力點相對應。
銷售經理的技能
銷售主管將管理看做是部門主要的影響點,并將管理能力的發展看作重要的需求。銷售經理尤其要有效地平衡三個主要角色:策略家、激勵者、教練。
考慮到這個崗位的難度,公司有必要幫助銷售經理們掌握這三個相關卻又獨立的角色。通過學習,銷售經理可以做到三個角色都得心應手。
銷售經理必須能夠進行策略部署,在滿足公司和銷售部門內部要求的同時,接受客戶方面的挑戰。要做到這樣,銷售經理必須具備策略性思維,讓公司走上成功之路,確定銷售部門達到目標的方法,找到銷售人員用來實現業績的策略。
學習為銷售人員設立清晰和專注的工作目標。銷售經理必須鼓勵和動員他的銷售人員去執行部門的銷售策略。最成功的經理往往先爭取部門內部的支持,然后給銷售人員設立像激光一樣清晰與集中的目標。共同承擔工作責任,并認可員工的貢獻的經理,會讓銷售人員以團隊領導的心態與姿態開展工作。
學習如何指導銷售人員尋找和贏得新客戶。通過加強可以直接影響銷售策略執行的技巧,能夠幫助銷售員更為有效地完成個人業績與部門業績。最好也是最有效的提高技巧的方式之一,就是鼓勵銷售人員相互為師,相互教導,討論學習心得,練習新的技術。
學習與公司內的其他人或部門合作。現在跨部門合作比以往任何時候都重要,因為許多不同部門要通力配合以滿足客戶的需求。成功的銷售經理往往積極主動地協調流程以及與其他部門的關系,幫助銷售部門天衣無縫般地滿足客戶要求。
學習在銷售部門內營造動力。通過對銷售人員的認可與授權,在他們當中營造奉獻與奮進的氛圍。對銷售人員委
以重任并信任他們,這些都可以作為催化劑,滿足團隊在士氣方面的需求。
內部銷售氛圍
氛圍的六個要素具體維度需要特別注意:目標清晰度、承諾、標準、責任、認可、團隊合作。
銷售人員知道公司的期望,都在沒有外力幫助的情況下全身心地去實現目標。銷售經理又一次起到了關鍵的作用,為團隊的合作與卓越設定基調,提供支持以達到目標。
目標清晰度。盡力在正式和非正式溝通中做到精準。下達指令并設定期望的時候,做到毫不含糊,讓銷售人員對各自的角色和目標一清二楚。對于細節,要么事無巨細,要么能不講就不講。花時間進行一對一溝通。銷售經理只要每天與銷售人員進行談話,他就能很清楚地了解他們需要什么關心什么。
即使團隊成員的想法最初不那么合理,也要和他們一起將想法實際化、合理化。這會幫助營造投入的銷售氣氛。了解銷售人員的工作量、客戶、安排,會幫助銷售經理認識到哪些限制會影響他們的業績。銷售經理期待下屬們要盡職盡責、善始善終,他自己應該首先做出表率。為銷售人員提供支持助其達到目標,有時可能會遇到部門間的障礙,但是這樣可以讓銷售人員感覺到有人支持他們,有人傾聽他們的要求。
對于銷售人員而言,被認可的感覺可以是非物質的。銷售人員樂意接受經理給予的非正式認可。對于工作的出色完成,簡單的一聲“謝謝”,或者拍拍肩膀都會讓銷售人員感覺到受重視。
銷售部門的流程
最后一個壓力點是銷售部門的流程或體系。在論壇公司的研究中,銷售主管們將流程或體系看做是部門成功的一個重要因素。其中,他們確定了七個支持銷售業績的流程:招聘與雇用、績效管理、機遇管理、策略性客戶關系管理、獎勵和認可體系、信息系統、培訓與發展。
在這方面,高產和低產團隊的得分情況類似。但是,高產團隊在四個流程中比低產團隊要強:機遇管理、績效管理、策略性客戶關系管理、獎勵和認可體系。
剛到**時，對**方面的知識不是很精通，對于新環境、新事物比較陌生。在公司領導的幫助下，很快了解到公司的性質及其房---市場。作為銷售部中的一員，該同志深深覺到自己身肩重任。作為企業的門面，企業的窗口，自己的一言一行也同時代表了一個企業的形象。所以更要提高自身的素質，高標準的要求自己。在高素質的基礎上更要加強自己的專業知識和專業技能。
此外，還要廣泛了解整個---市場的動態，走在市場的前沿。經過這段時間的磨練，力爭盡快成為一名合格的銷售人員，并且努力做好自己的本職工作。
針對今年一年的銷售工作，從四個方面進行總結：
一、**公司**項目的成員組成
---營銷部銷售人員比較年青，工作上雖然充滿干勁、有激情和一定的親和力，但在經驗上存在不足，尤其在處理突發事件和一些新問題上存在著較大的欠缺。通過前期的項目運作，銷售人員從能力和對項目的理解上都有了很大的提高，今后會通過對銷售人員的培訓和內部的人員的調整來解決這一問題。
由于對甲方在企業品牌和樓盤品牌的運作思路上存在磨合，導致營銷部的資源配置未能充分到位，通過前段工作緊鑼密鼓的開展和雙方不斷的溝通和交流，這一問題已得到了解決。
二、營銷部的工作協調和責權明確
由于協調不暢，營銷部的很多工作都存在著拖沓、扯皮的現象，這一方面作為**公司的領導，我有很大的責任。:
協調不暢或溝通不暢都會存在工作方向上大小不一致，久而久之雙方會在思路和工作目標上產生很大的分歧，頗有些積重難返的感覺，好在知道了問題的嚴重性，我們正在積極著手這方面的工作，力求目標一致、簡潔高效。
但在營銷部工作的責權方面仍存在著不明確的問題，我認為營銷部的工作要有一定的權限，只履行銷售程序，問題無論大小都要請示甲方，勢必會造成效率低，對一些問題的把控上也會對銷售帶來負面影響，這樣營銷部工作就會很被動，建立一種責權明確、工作程序清晰的制度，是我們下一步工作的重中之重。
三、關于會議
會議是一項很重要的工作環節和內容，但是無論我們公司內部的會議還是與開發公司的會議效果都不是很理想，這與我們公司在會議內容和會議的形式以及參加人員的安排上不明確是有關系的。現在我們想通過專題會議、領導層會議和大會議等不同的組織形式，有針對性的解決這一問題，另外可以不在會上提議的問題，我們會積極與開發公司在下面溝通好，這樣會更有利于問題的解決。
四、營銷部的管理
毋庸置疑，商業的競爭是人才的競爭，抓住人才，留住人才是零售店鋪面臨的主要問題。現實中我們不難看到這樣的情形：一個酒經銷商的銷售人員在剛剛演講完他那未來做經理的“宏偉計劃”后被更加誘人的“大板桌”和高薪吸引，然后攜兵帶將，意氣風發地加入對手的陣營。一個在甲經銷商業績是“二流”的員工，走出去后卻成為乙經銷商的店長，類似的案例還很多。
人往高處走，水往低處流。這是一種職場規律。在剖析員工跳槽的原因時，很多人往往會認為是因為對方的薪資高待遇好所致，但很少有經銷商的人力資源工作者會捫心自問：“企業有什么管理漏洞？員工對公司哪里不滿意？為何員工沒留一點離職跡象突然離職？”。
男女比例失調，缺少戀愛機會
2008年，發生金融危機時，某一茶企業為了降低經營風險，老板想出一個裁人的辦法，而且他自作聰明：將企業生產車間的部分女員工進行裁員，理由是女工只能做一些貼標、檢驗、包裝等相對輕松的工作，而男工除了能做女工所從事的工種外，還能操作機臺、物流倉儲、上貨搬運樣樣都可，可是過了一個月以后，公司的安全事故、男工離職率逐漸增多，不僅生產效率沒有提升，結果事與愿違，企業的經營成本反而增大。
經過調查了解，造成問題的關鍵原因就是很多男員工在發現自己的老婆、工作女搭檔或自己喜歡的女工友不在身邊時，導致一種不滿、怠工及思想不集中的現象，最后，導致企業安全事故頻發、離職率上升態勢最終造成企業減人也不增效。眾所周知，現在很多體力型的企業往往普遍存在“女多男少”的現象，這是因為男工體力大可以輪崗又不容易請產假造成企業用工成本大的緣故，但由于企業的男女比例不協調，特別是那些愛表現和需要尋找愛情的“青春男孩”，總是想需找“男女搭配干活不累”的氛圍，這種情況導致很多年輕的工人感覺工作“枯燥無味”，于是他們總想突破企業的“藩籬”需找愛情的“芳草地”；另外，再加上來自家庭及社會的壓力，也不情愿淪為“剩男”。因此，即使經銷商或企業有著誘人的薪水，那些被情所困的男工們最終也會為了愛情而離職。
經銷商私設“朋友圈”，冷落圈外人
筆者在為長三角經濟地區的某一品牌茶經銷商做培訓時，曾親身體驗了一個店總的“朋友圈”秘密活動。一次培訓課后，筆者在與幾名導購討論培訓心得時，突然一導購手機收到短信，只見她回避其他導購，詭秘地打開手機，隨后臉上露出驕傲神色，讓眾人感到捉摸不透。
據這名導購事后向筆者揭秘：原來店總在店鋪內設了一個“朋友圈”，當晚9點店總要為她的一個大學同學舉行生日“PARTY”，發短信讓自己圈內的姐妹一起分享“快樂時光”。該導購還透漏一個讓筆者早已預料到的問題，即店總的“朋友圈”讓圈外的姐妹們有一種被冷落的感覺。因為這樣，有幾個姐妹總覺得在店鋪找不到團隊溫馨的氛圍，上個季度末就離職了。而據店總“朋友圈”以外的導購透漏，店鋪在選撥新店長時，店總也總是考慮“圈內人”。
工資不穩定，無法養家糊口
幸福的家庭，都是一樣的，不幸的家庭各有不同。年輕的銷售人員，需要工作更需要愛情；而已婚的男女銷售人員，更是把家庭放在了第一。一般銷售人員的薪資構成方式為：基本底薪+業績提成+各種獎金，所以，若要取得高工資，必須得有好業績來提成。但是，目前各種產品銷售都處于微利時代，再加上商品的同質化，造成了業務人員的每月工資也不是很穩定，倘若他們的基本底薪是1500元，如果他們當月業績不高，那么，他們的工資就可能不足2000元。
在如今面臨高消費時代，若是“一人吃飽，全家不餓”還好說，但倘若是拖家帶口的，就很難了。這樣一來，很多銷售人員感覺做導購不如進工廠上班按件計資多勞多得劃得來，每月固定領到2500元至3000元之間，有時甚至更多。為了養家糊口，“生活”三十六計，感到還是走為上策。
經銷商缺少團隊親情文化
筆者老家有一遠房侄子，在三級城市一茶企業做銷售。所以每次春節回家，都會主動打電話和他聊聊有關公司營銷方面的事。據他反映，從事茶銷售工作三個年頭以來，公司幾乎沒有搞過一次團隊活動。老板與業務員溝通最多的時候就是每天早上晨會，其余時間的培訓機會根本無從談起。由于企業內部“競爭意識”相當強，業務員之間相互“排斥”，一些老業務員和新業務員爭著“搶顧客”，甚至不時出現“粗口”現象；更讓新業務員不理解的是，老板好不容易安排一次“銷售技巧培訓”計劃時，總有一部分“高業績”的業務員從中阻礙，說什么培訓都是忽悠人，老板不如給加點工資實在。明白人一眼就能看出，這顯然是害怕新業務員經過培訓后，銷售技能提升，將來和自己搶顧客，所以，以此做借口。
公司內部缺乏職業發展機會
還有一個很現實的原因：沒有發展空間，升職無望；沒有培訓或很少，員工感覺自己沒有在成長，工作生活得不到進步；工作內容單一枯燥，沒有挑戰性，不能激發工作欲；不能真正給人一個施展才華的平臺，導致優秀的導購無用武之地。
