時間：2022-09-10 13:57:25
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇醫院經營管理，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
眾所周知，醫院是在市場經濟中經營并在市場中求得生存與發展，必須更新認識、轉變觀念，強化市場經濟意識，創新醫院經營管理，實現醫院經營目標。
1.創新醫院經營理念與管理模式的必要性分析
當前，醫院已不僅僅是營利性、福利性的衛生保障單位，而是一個知識密集，多學科、多系統高度綜合，經營相對獨立，高風險、高競爭的經濟實體，正經歷著體制轉軌帶來的深刻變化。
1.1醫院管理模式滯后
在計劃經濟體制下，醫院管理主要側重于醫院內部的組織與安排，力求以較高的效率完成上級交給的各項醫療保健任務。進入市場經濟，一方面醫院在醫療質量、醫療技術、硬件條件及醫院規模等方面呈現高速發展態勢。另一方面也出現了外資醫院及營利性醫院的競爭以及醫療費用不斷上漲，病人對醫療服務需求日漸提高等諸多方面的問題。此外，國際醫院管理的先進經驗及運行模式也引入了國內醫療市場，其突出特點是機制靈活、講究效益、以人為本、注重服務。因此，醫院管理不再是原來那種自我封閉的組織與安排模式。面對不斷變化的外部環境與有限的資源約束，其任務是努力實現在較高的勞動效率基礎上的良好經營效益，其目標是在一定的經營環境下，如何降低成本，提高勞動效率，即醫院管理從內部管理轉移到外部與內部相統一的經營模式。
1.2醫院經濟管理地位突顯
隨著市場經濟越來越多的介入到醫療領域，醫院的經濟管理地位越來越重要。醫院的經濟管理已不再視同于財務會計的具體工作，而是作為一種涵蓋財務管理，內涵與外延極大擴展的科學管理方式。醫院的經濟管理已從被動、弱化、機械的具體工作，逐漸轉變并強化為一種主動、有效且廣泛應用的醫院管理方式。醫院的管理機構也必須不斷適應醫院發展和經濟管理職能拓展的需要。醫院原有的自下而上逐級由財務處（科）、院務部向院領導負責的單一管理機構已逐步變遷，隨著醫院經濟管理地位的改變和管理職能的拓展，醫院的經濟管理機構還將由隸屬形式多樣化的管理模式向財經職能多樣、部門集中統一管理的組織形式變遷。
1.3醫院經營管理職能進一步拓展
市場經濟是以市場為主體配置資源，醫院要想生存和發展，就必須學會利用市場規則，科學計劃和合理獲取資源，必須想方設法降低成本，提高效益。因此，醫院管理的職能不斷拓展，已使醫院的財務管理從注重對上級撥款進行預算管理，逐步轉變為成本核算管理。隨著醫院經營性質的劃分與確定，醫院管理職能將更加注重于市場和供求的分析及預測，注重籌資、投資的論證與決策。醫院經濟管理職能將主要圍繞合理配置和利用資源，注重醫療服務的投入產出效益，追求社會效益和經濟效益的最大化，并在內涵上不斷深化、外延上不斷拓展，從而向更高、更廣的層次上發展。
1.4醫院管理手段急需改進
隨著科學技術的進步和計算機網絡技術的應用，醫院的管理手段已經發生了根本性的變革，普遍建立了局域管理網絡。醫院的經濟管理技術手段不斷提高，解除了會計繁重的手工勞動，提高了效率和效益，為醫院經濟管理創造了條件和基礎。醫院經濟管理可以更加充分地利用計算機等先進科學技術手段，使經濟管理的理論和方法更加廣泛地應用于促進醫學科學與臨床技術的發展，使經濟管理信息在更大更廣的范圍內實現資源共享，使經濟管理手段與醫院管理更加緊密地結合和更加科學有效。
2.現代醫院經營理念創新
醫院經營理念的內涵，一是指醫院的使命和宗旨。它主要闡述醫院為什么而生存，即醫院生存的價值取向，是為患者服務，創造良好的社會效益與經濟效益，這是醫院的最高理念，是醫院全部經營理念的靈魂；二是指醫院的目標。主要是指醫院長期的根本性的價值目標，包括醫院發展的各種指標體系，是醫院使命和宗旨的具體化。從理論意義上講，大致包括四個方面：①經營理念是對醫院的所有活動的價值規范。它規范了醫院作為特殊社會組織的責任，或者說規范了醫院作為一種特殊社會組織的價值基準，是醫院經營的基本依據。②經營理念是醫院發展目標的指南。它指明醫院前進的道路和發展的方向。③經營理念是醫院經營決策的指導思想和思維方法。④經營理念是醫院文化的重要組成部分，是醫院經營的價值取向，是凝聚和指導醫院醫療、護理、技術人員行為的經營價值觀。
2.1社會效益觀念
醫院經營活動的方向、性質、責任決定了其首先要體現社會性、服務性，應該具有強烈的社會責任感。它要求醫院必須具有這樣的戰略思想：不僅應當考慮到自身的利益，而且能夠承擔起應有的社會責任。應當強調指出的是，作為醫院這一特殊的社會組織，必須把社會責任作為最高目標，而把利潤最大化的傳統目標放在其次。
2.2市場經濟意識
首先是誠信，必須樹立珍惜信譽的思想，醫院信譽是指醫院在其有形資產的基礎上，能獲得高于正常投資報酬率所形成的一種價值。要求醫院把自身的組織聲譽、醫療聲譽、服務聲譽，看作是醫院的生命，作為一種醫院的觀念性無形資產。其次是按市場經濟規律辦事，必須積極參與市場競爭，要有強烈的市場意識，通過市場獲取醫療資源，使醫院做大做強。
2.3不斷創新精神
創新是醫院生存發展之本，特別是在知識經濟時代，它已經成為醫院管理采用的重要經營思想。創新是醫院制定有效經營戰略的基礎和新的經濟增長點。創新思想要求醫院將追求卓越、追求風格、追求獨創、追求新穎作為自己的奮斗目標，在人力資源、技術資源、管理資源、醫療產品及市場等領域開發創新。
2.4人本主義思想
當前很多醫院把以人為本作為處理內部成員關系的一種基本準則，醫院把所屬人員視為醫院的內部公眾，認為他們既是醫院醫療活動的直接提供者，又是醫院各種活動的直接當事人，把他們作為醫院各項功能運轉的原動力。在現代醫院管理經營理念中，這是很不夠的，還必須把這一思想貫穿于為患者服務中去，秉承以人為本的思想來設計經營原則、醫療產品。
3.現代醫院管理模式創新
醫院企業化經營是時代趨勢，不論是國有醫院、外資醫院還是商業醫院，企業化經營是根本之道。醫院是一種服務性機構，患者就是我們服務的顧客，如何滿足顧客的需求是企業化經營最重要的目標。企業化經營的根本之道在于建立成本會計及責任中心，設定年度目標，對目標的實現實施獎懲，同時運用科室責任經營制刺激大家的榮譽心和責任感，以發揮最大的潛能。
3.1成本管理
先將總成本按重要程度細分，然后按照不同的會計科目排列，最后依據不同的成本類別及會計科目完成成本明細報表。成本分為直接成本及間接成本，直接成本的分攤可依據各科室所承擔的工作量或獲得的醫療收入占總工作量或總醫療收入的比例來進行。間接成本的分攤，如水電開銷可按各科室的面積、床位、病人數或醫療收入比例來計算。此外為提高成本分析的準確性，還應制定單項成本分析單，內容包括：作業流程、消耗器材、參與人員、使用設備、設施的種類及其使用年限等，再進行匯總，可計算出每一診療項目的成本。這需要工作第一線的醫生、護士及醫技人員配合填寫。
3.2目標管理
醫院為貫徹實行經營理念應設定發展目標。目標分為短期、中期、長期。應盡量避免制定抽象的目標，因其無法追蹤考核也無法評估成效。例如“提高醫療水平”、“增強管理能力”等。真正有效的目標管理應是鮮明有力，可量化、可操作，具有可行性，與大家利益相關且有一定挑戰性，例如：“年醫療收入增長率”、“床位周轉率”、“門診病人增加數”等，這些目標的設立都有數據作為依據，便于評估調控。
3.3績效管理
醫院應當對臨床、醫技科室的工作實施動態監控，當各科室達到各種量化的目標或完成各項指定任務時，醫院應及時給予適當的獎勵。當個別單位未能達到量化的目標，首先要減少其獎金數額，施加一定壓力；其次醫院應協助其找出原因，并研究改進的方案，采取應變措施，以促其完成或達到既定目標。
摘 要 在以市場經濟為主導的經濟發展環境下，醫院的經營面臨著極大的競爭壓力，為了維系醫院經濟效益的穩定發展，成本控制在醫院經營管理中就顯得格外重要，成本控制與醫院的經濟效益關系十分密切，如果成本控制得當，醫院就能夠實現可持續發展，使醫院的利潤達到最大化。本文旨在分析和探究成本控制對醫院經營管理的主要作用，為醫院的可持續發展提供參考。
關鍵詞 成本控制 醫院 經營管理 作用
從根本上來說，醫院是一個講求社會效益和經濟效益共同發展的機構，在市場經濟日臻完善的今天，我國醫院的發展可謂突飛猛進，這無疑增加了醫院之間的競爭力，為了促進自身經濟效益的發展，在保證醫院的服務質量的前提下，成本控制已經成為當前醫院生存和發展不可或缺的手段。我國醫院成本控制主要包括計算、預算、核算、監督、分析、控制以及管理等方面的內容，下面我們主要探討一下成本控制對醫院管理 經營的作用：
一、有助于提升醫院的競爭力
面對競爭日益強烈的市場經濟，醫院要想獲得立足之地，就必須不斷提高自身的競爭力，積極參與市場競爭。除了依靠不斷提高自身醫療技術水平和服務質量，來吸引更多的病患者到醫院進行治療，以促進醫院經濟效益的提高之外，低成本戰略也漸漸成為醫院相互競爭的手段和策略。進行成本控制是市場經濟條件下，醫院增強競爭力的必然選擇，是醫院經營管理實現可持續發展的必然要求。
成本控制主要是對醫院的綜合狀況進行分析和研究，將醫院的資源進行優化，加強對醫療設備、醫療價格、醫療質量以及工作效率的控制和管理，最終實現醫院經濟效益的最大化。這有效地減少了醫院的各項成本，增大了醫院的利潤空間，使醫院在市場競爭中處于有利地位成為可能。
二、有助于提高醫院的經營管理水平
醫院的經營管理主要是對醫療經費收支的管理，成本控制能夠有效減少醫療經費的支出，對資源進行優化組合，加強對醫院經營的管理，爭取以較低的價格買入較好的設備，從而減少醫院的開支，比如，醫院打算新近一批醫療設備，在購買之前應先進行嚴格的市場調查，醫療設備的生產廠家、價格、運輸費用等都要納入考慮范圍，對每一個環節都要進行合理而有效的成本控制，實現成本控制的最大化。
在對成本的控制中，需要醫院系統而完善的監督體制的協助，防止相關人員從中撈利，中飽私囊或者浪費等現象的出現，因此，為了進行有效的成本控制，醫院不得加強自身的經營管理水平，使成本的控制更加合理、更加科學、更加有效。同時，在進行成本控制的過程中，醫院的經營管理水平也慢慢得到了提升?？偠灾M行成本控制能夠有效地提高醫院的經營管理水平，促進醫院經營管理制度的不斷完善和發展。
三、有助于培養醫護人員勤儉節約的優良傳統
浪費現象在醫院中十分普遍，醫護人員對藥品、器皿的使用不細心，藥品被隨意擺放，有的甚至被碰到而導致藥品從器皿中流出或掉到地上，造成了餓藥品的浪費，對于醫療設備的使用，醫護人員通常也不在意，只知道使用，而從不對醫療設備進行保養和維護，大大減少了醫療設備的使用年限。但是進行成本控制之后，醫護人員的成本意識得以加強，在潛移默化中，慢慢形成了節約的良好習慣，藥品浪費、器皿常被摔碎的現象不復存在了，使用醫療設備時也更加細心了，總而言之，醫院大到院長，小到護士，都變得勤儉節約，很好的繼承了中華民族的優良傳統。
四、有助于促進醫院經濟效益和社會效益的共同發展
首先，成本控制在促進醫院經濟效益的發展上的作用是極其明顯的，如今很多大醫院在進行醫療設備或醫療物資的引進和購買時，都采用招標采購的方法，以此來減少采購經費，并保證所采購的醫療設備和醫療物資的質量。從經濟學的角度來說，成本的降低一定能夠實現利潤的增加，而進行成本控制的直接成果就是降低了醫院的各項成本，從而提升了醫院的利潤空間，推動了醫院經濟效益的發展。
其次，醫院設置的根本目的是救死扶傷，將人們從病痛中解脫出來，還給人們一個健康的體魄，因此，醫院的第一要務就是救人，應當把社會效益放在第一位，針對我國當前“看病難、看病貴”的現狀，醫院進行合理的成本控制后，能夠減少人力、物力和財力的消耗，不斷降低醫療成本，從而可以為患者提供質優價廉的服務，間接提升了醫院的社會效益。
當醫院的社會效益大為提升的同時，醫院在人們心中的口碑就會上升，當人們生病時肯定會選擇口碑較好的醫院，從而為醫院帶來一定的經濟利益；另一方面，如果醫院的經濟效益很好，那么醫院就有更多的資本和實力去提高自身的社會效益。實踐表明，合理的成本控制能夠實現醫院社會效益與經濟效益的雙贏。
總結：隨著我國醫療事業的不斷發展和壯大，尤其是私立醫院如雨后春筍般發展起來，無疑對公立醫院造成了很大的沖擊，面對競爭日益激烈的醫療市場，醫院想要在競爭取得的有利地位，就必須加強對醫院經營管理的成本控制，從而實現醫院經濟效益和社會效益的雙豐收，實現醫院的可持續性發展。
參考文獻：
一、盈虧平衡分析法
在醫院經營管理中的應用方法盈虧平衡分析法在醫院經營管理中的應用主要是針對醫院成本、服務量以及盈虧三者的評價分析，醫院管理人員首先需制定醫院成本和和服務量的關系圖，找到盈虧平衡點，再根據盈虧平衡方程得到具體的收支情況，制出盈虧平衡圖，如此，各項數據更加明確，更加有利于醫院的經營管理。(一)確定醫院成本與服務量的關系醫院在為病患提供醫療衛生服務的過程中，需要用到大量的人力和物力，以及材料等，這些消耗的貨幣表現都可稱作是醫院的成本，總成本根據成本性質的不同可以分為固定成本、可變成本兩類，固定成本即固定不變的成本消耗，指的是業務量的增減變化不影響成本的高低，例如工資、固定資產折舊所需費用等;可變成本也稱變動成本，這些成本與服務量呈正相關，服務量增大，變動成本隨之增大，服務量減少，變動成本隨之降低，如醫療衛生材料等。根據以上分析的成本與服務量的關系，即可制定出成本與服務量的關系圖表。(二)找出盈虧平衡點，建立盈虧平衡方程盈虧平衡分析法通過研究醫院成本、服務量和醫院的收益來確定醫院的盈利或虧損，而盈虧平衡點是指醫院不盈不虧時醫院的總成本與服務量相等，對應制定出的成本與服務量的關系圖表中成本與服務量的交點。盈虧平衡方程即為，利潤二總收入一總成本二總收入一固定成本一變動成本，還可以繼續細分下去，改寫成與單位業務收入，工作量、財政撥款等有關的方程式，以此應用到醫院的經營管理中，得到相關數據，制定圖表，獲得盈虧平衡時的服務量以及對醫院經營管理盈虧情況的明確分析。
二、盈虧平衡分析法
在醫院經營管理中應用效果的評價由以上對盈虧平衡分析法在醫院經營管理中應用方法的分析中可知，影響醫院盈虧平衡的主要因素為醫療衛生服務量、固定成本、單位變動成本及單位收入，而影響盈虧平衡點的關鍵是單位收入和固定成本，但是在實際工作中必須考慮到方方面面的影響因素。盈虧平衡點作為醫院的盈虧標志，是醫院正常經營狀態下的基本工作量的指標，當醫院的工作量達到盈虧平衡點時的工作量時醫院可以維持正常的經營，處于收支平衡的狀態;當醫院實際的工作量小于盈虧平衡點時的工作量時，雖然短期內醫院可以運作，但長此下去必然會面臨經營困難的局面，所以，盈虧平衡分析點是醫院正常運作的指標，盈虧平衡分析在醫院的經營管理中也可作為一個對經營風險的預測方法，具有一定的參考價值。由盈虧平衡計算方程可得，在總收入以及固定成本不變，衛生材料等固定成本增加時，盈虧平衡臨界值增大，導致上年收益減少，下一年的收入增加，醫療服務量也隨之增加;而當總收入以及可變成本不變時，工資、固定資產折舊費等固定成本增加時，醫院的收益率不發生改變，但會引起下一年的盈虧平衡點的醫療收入和醫院服務量、工作量等增加;如果是固定成本和變動成本不發生變化，醫院的總收入增加，那么，上一年的醫院收益率增大，盈虧平衡點的最小收入降低，下一年的醫院服務量會相對減少。因此，要明確醫療衛生服務量、固定成本、單位變動成本及單位收入對盈虧平衡點的影響原理，在醫院的實際經營過程中，采取措施，保證醫院的正常運作，提高醫院的收益。在實際的工作中，要注意減少醫院固定成本和變動成本，增加醫院的醫療總收入，增加服務量，提高盈虧平衡點的指標量，在增加醫院社會效益的同時，進一步提高醫院的經濟效益。當然，盈虧平衡點指標的變動受到多種客觀因素的影響，在實際工作中，要時刻注意各種影響因素的變化，測定盈虧平衡點，使盈虧平衡分析在醫院管理中的指標意義和參考價值得以最大化的展現。
三、總結
現階段，在我國對于醫院經營管理中分析法應用的大力推動下，醫院的管理發展勢如破竹，再加上醫院整體的改革和管理工作的積極配合，我國醫療事業的發展事態呈現出良好的趨勢。所以，要充分利用盈虧分析法的參考價值和作用，加強醫院的經營管理，促進我國醫療事業的發展。
作者：董素英單位：河北省滄州市傳染病醫院
一、培訓對象：醫院全體中層以上管理干部
二、培訓內容
1．醫院戰略管理
內容主要包括我國醫療服務市場競爭走勢；國內外衛生和醫療改革前沿和熱點問題；醫院外部政策環境和醫院內部組織結構與經營管理的戰略性分析；衛生事業改革與醫院發展戰略定位；醫院戰略管理的藝術與實務等。使學員通過學習能夠熟悉環境分析、規劃過程、資源分配、組織結構、競爭對手分析以及定位等概念，對戰略有一個深刻的認識，了解中國醫院所處的政策環境和外部競爭環境，應用戰略管理的原理和方法分析和把握醫院戰略的制定與實施的關鍵點。
2．醫院人力資源管理
內容主要包括市場經濟條件下的醫院人力資源戰略與競爭優勢保持；醫院人員招聘、人員培訓與職業生涯規劃；醫院績效考核與管理；醫院薪酬設計與管理以及醫院完善的激勵機制的建立等。通過學習使學員認識到醫院人力資源管理的核心職能是提高人的能力、激發人的活力，認識到人力資源是醫院最有價值的資產。
3．醫院營銷管理
內容主要包括醫療服務營銷的理論和觀點演變；醫療服務市場的特殊性和差異性；醫院營銷戰略規劃與醫院市場定位；醫院市場營銷策略；醫療服務產品設計與開發；醫院客戶關系管理以及醫患溝通技巧等。通過學習使學員熟悉基本營銷理論，提高把握中國醫療市場的主觀能動性，了解未來發展態勢，具備進行營銷規劃和設計營銷策略的能力。
4．醫院財務管理
內容主要包括醫院財務報表分析；醫院成本核算體系的構建；醫院財務費用控制及其程序；醫院的財務管理制度分析；醫院財務分析及其前景預測；醫院的收購與兼并；醫療行業的融資渠道；醫院改制和醫院資產評估等。通過學習使學員熟悉醫院財務報表的內容，學會用財務數據來分析醫院經營狀況并指導決策。
5．醫療質量與醫療風險管理
內容主要包括醫院質量管理體系的建立；醫院質量控制及持續改進；醫療服務質量考核與評價；醫療費用控制評價；循證醫學在醫院質量管理中的應用；醫患溝通的風險防范和規避等。通過學習讓學員熟悉和了解如何建立醫院醫療質量保證體系、強化醫院醫療質量意識、進行醫療質量控制和費用控制，從而讓學員提高工作效率和樹立全新的醫療服務質量和醫院整體素質。
6．醫院文化與醫院形象管理
內容主要包括醫院的文化的功能與作用；醫院核心價值觀的確立；醫院文化和醫院形象的管理；醫院形象設計；醫院品牌建設與管理；醫院團隊建設；學習型醫院建設；醫院變革和文化創新等。通過學習使學員認識到文化競爭是醫院最高層次的競爭，培育醫院文化將成為醫院經營管理者的重任。
7．醫院信息管理
內容主要包括醫院經營能力分析與決策；醫院信息系統的內容、作用與意義；醫院信息系統的建設與應用；醫院信息系統管理；醫院統計指標的分析與應用等。通過學習將使學員了解信息管理在醫院管理中的戰略地位，并對信息技術管理方法實施提供實用工具。
8．醫院后勤服務管理
內容主要包括后勤服務管理在醫院運營中的地位與作用；如何實施后勤服務管理；業務科室如何與后勤服務部門有效協調；后勤服務對顧客滿意度的影響等。通過學習將使學員認識到醫院后勤服務在醫療服務中具有十分重要的作用，并學會一些具體的后勤管理方法。
9．醫院管理創新
內容主要包括醫院管理的體制創新、機制創新、觀念創新以及文化創新等，將涉及到醫院發展潛力、核心競爭力等概念。通過學習將提高醫院經營管理者的綜合管理素質，強化預測能力和開拓創新能力。
10．醫院管理方法與藝術
內容主要包括中層管理干部角色定位與有效管理；科主任時間管理；科主任與院長、兄弟科室主任以及下屬的溝通藝術；科主任的激勵藝術等。通過學習將使科主任找準角色定位，利用科學加藝術的方法對科室實施高效管理。
三、培訓課程
1．邀請專家來院講座
（1）內容：《加強科室建設，打造優秀團隊增強核心競爭力》
主講人：北京大學人民醫院副院長教授
（2）內容：《醫院優質服務體系建設》
主講人：新加坡服務培訓咨詢專家、
（3）內容：《如何當好科室主任》
主講人：衛生部顧問、北京教授
關鍵詞：成本核算績效考核經營管理
一、實行成本核算管理是醫院建設的重要手段
(一)加強成本管理，控制成本消耗
有效降低和壓減消耗性支出是醫院加強經濟管理的必由之路，也是醫院實現經濟運行良性發展的關鍵之一。幾年來，我們結合醫院實際，積極探索市場經濟條件下醫院經營管理的新思路、新方法，通過多種途徑，壓減不合理消耗性支出。例如,衛生材料需求量大，占用資金多，在科室各項支出中占的比重也最大，平均占到73%。因此，我們根據衛生材料的特點進行分類管理，制訂先記帳后申領、計劃申領、限額（量）申領、成本適時攤銷的管理制度，使得管理環節科學緊湊，成本攤銷合理得法。對于其他日常消耗性支出制訂了嚴格的采購申請、審批和物資流程管理辦法，使得物資管理流程有序，成本攤銷有章得法，有效地提高了管理效率。
(二)倡導節約意識，鼓勵增收節支，建立材料節約的獎懲機制
為了降低材料消耗，最大限度地減輕患者負擔，降低醫院資金占用，積極建立材料節約的獎懲機制。根據科室上年度材料消耗量、科室年度末庫存節余量同時兼顧物價因素，制定科室年度材料可比性收支比例，核定一般性衛生材料每月支出定額，按月考核，節約獎勵，超支懲罰。我院自2005年開始設立材料節約獎以來，通過考核，材料成本在收入中所占的比例由2004年的24.61%下降到2005年21.76%，當年節約材料86萬元；2006年材料比例下降到18.45%，比2005年節約材料148萬元。
二、實行成本核算管理要與良好的績效考核和分配機制相結合
(一)構建綜合考核評價體系
我院將成本核算的結果納入績效考核，同時兼顧醫療安全、醫護質量、行風建設、科研教學、經濟目標、工作量目標等因素，構建科學的綜合考核評價體系，將考評結果與績效分配掛鉤，將多重因素綜合到一起，做到科學考評，合理分配。
(二)實行分檔分段的績效金核算辦法
制定經濟發展分段目標，實行不同比例的績效金核算辦法，充分體現效益優先，鼓勵多勞多得，有利于鼓勵努力節約成本。
(三)嚴格監督管理科室績效金的分配
規定科室每月可以按績效金的10%提取公益金，其中5%留作科室公共開支， 5%作為科室內部二次考核獎勵基金，要求科室內部考核體現工作量、醫療、教學、科研、醫德醫風，進行內部獎勵。同時在監督科室績效金分配、體現分配透明度上，實行銀行專戶管理。要求科室每月將分配表報送財務科，由財務科按表發到每位員工的銀行專戶上。
三、成本核算管理要強化管理職能，走精細化管理之路
(一)加強對薄弱環節的成本管理，做到不疏不漏
例如,以前手術材料由手術科室領入記帳。這種管理措施既不符合手術過程中材料的及時使用，又容易造成手術費及材料費因不能及時記帳而丟失，也使得手術室與手術科室間產生工作上的矛盾。為此我院及時調整管理措施，注重精細化管理，將手術材料由手術室負責領用、記帳和管理，材料利潤雙兼顧，使得手術費及材料費用記帳及時，不疏不漏，也化解了雙方矛盾。
再如高值耗材，占用醫院資金較大，在科室支出中占比重也最大，我們在日常工作中建立成本控制賬本，每月作好科室高值耗材領用、成本攤銷記錄，既有利于加強日常監督管理，又有利于材料可比性收支比例的制定和考核。
精細化的成本管理，使得成本的歸集與攤銷做到不重、不漏，不提前、不滯后,財產物資在流程上順暢、緊湊，成本攤銷上堅持了財務原則，保證了管理上的嚴密和數據資料的科學準確。
(二)逐步推行全面的成本核算與績效考核
成本核算不僅限于醫療臨床、醫技創收科室，為降低消耗，向管理要效益，激勵全員參與成本管理，逐步推行全院全員實施成本核算。根據科室性質可以劃分為利潤中心、成本中心和費用中心。
(三)注重加強材料物資的庫存、采購、領用、攤銷管理
重點監管科室材料采購計劃的合理性、材料庫存的限量性、材料物資的時效性、材料物資采購的有序性、科室領用材料的適量性、成本攤銷的及時性，杜絕計劃超量、積壓失效、采購盲目、管理脫節的現象，使醫院走上良性經濟運營。
(四)加強各職能部門間的工作銜接與協作
強化工作流程，使各工作環節不脫節、不遺漏，是全面做好成本管理工作的重點。醫院的財產物資在采購、入庫、保管、領用上涉及招標、采購、庫房、財務等各職能部門，在制度上做相應規定。同時建立計劃管理制度，由材料使用部門提出采購數量、使用周期、預計成本的采購計劃，采購部門按照相關規定予以審核和采購，財務與核算部門按照審核的計劃與實際采購結果，控制成本攤銷。這樣,使管理工作既有分工又做到環節間的緊密協作，保證了物資管理流程有序、環節嚴密、攤銷合規。
四、加強經濟活動總結和分析工作，為制訂管理措施提供科學依據
加強經濟活動總結和分析工作，實行定期總結報告制度有利于及時發現經營管理存在的問題，找出缺失，從而明確醫院下一步經營工作的重點。每月匯報經濟總結和簡要分析，每季度進行系統性經濟總結，每半年、全年召開一次全院經濟工作總結大會，對全院及各核算科室的經濟狀況進行全面系統總結，從縱向角度對比科室上下年度收入、成本、利潤、工作量（包含住院、門診、手術）狀況，正向指標是否增長，反向指標是否下降；從橫向角度對同類科室之間、我院與其他醫院同類項目之間進行對比,總結分析經濟計劃完成情況，對醫院內部發展、外部形勢客觀評價，找出存在問題的因素；進行科室邊際貢獻、人均效益、萬元資產產值的綜合分析。通過總結和分析，為制訂完善管理措施提供了科學的數據和管理思路。
參考文獻:
［1］醫院工作報告.醫院成本核算管理實施細則.2005-
2009.
［2］醫院經濟核算總結分析.2005-2009.
關鍵詞:醫院;內部審計;經營管理;價值探討
一、引言
當前，醫院的經營管理越來越向企業集團的經營管理模式靠攏，因此會受到市場經濟變化的影響。隨著市場環境的不斷變化，醫院也必須強化自身的管理，來提高企業的經營管理水平，規范地進行經營管理活動和財務管理工作，合理的維持各個部門之間的運轉。當前我國大部分醫院的內部審計制度還存在這很多可以改善的地方，本文重點討論這些需要改善的問題，希望醫院能夠消除這些阻礙進一步發展的因素，以便更好適應市場環境的改變，真正做好醫療服務工作。
二、醫院內部審計對醫院經營管理的重要性
(一)有利于提高醫院的經營管理水平
在市場化背景條件下，醫院之間的競爭也愈發激烈起來，醫院既要保持其對患者的服務水平，也要維持醫院的經營效益，是一個不小的挑戰。我國醫院的管理需要內部審計的加持，才能夠對醫療工作人員形成一種有效的約束。另外，新的內部審計理念要求以風險管理作為工作的中心，將審查、核實以及再認定其他部門的工作作為工作內容，對醫院經營管理中的問題以及市場環境的變化做出預警，并且通過內部審計的詳細評估和監督，優化整個醫院的管理程序和流程，降低醫院的經營風險，讓醫院在更加復雜的市場環境中持續提供更好的醫療服務。
(二)有利于提高醫院的內部控制水平
醫院的經營管理需要內外部的監管，其中內部管控是將經營風險控制在醫院內部并加以解決。內部審計是內部控制的重要內容，是一項重要的查漏補缺的工作，有效的內部審計能夠審查出醫院的內部風險，及時反饋給領導層，將風險控制在內部并進行及時的修正和調整，避免造成不可挽回的風險，并為今后工作的開展提供經驗和教訓，實現醫院對整體部門更好的控制管理，縮小規劃與執行效果的差距。
(三)有利于提高醫院的經營效益
醫院的發展也是現代高新科技發展的重要部分，醫學科技面臨的挑戰也不可忽視，在醫院的經營管理過程中更是離不開新興醫學和先進醫療設備的支持，醫院的經營離不開對醫學科技和藥品研發的投入。因此，醫院需要通過內部審計制度來強化對醫學投入的管理，對醫學研究的投資進行合理、科學的預算編制以及內部財務審計，做好醫藥研發資金的管控，保證資金投入的合理性，同時保證醫院的營收水平。
三、醫院內部審計存在的問題
(一)醫院對內部審計的重視程度不足，缺乏科學指導思想
我國醫院在經營管理過程中，還是嚴重偏向于醫院醫術的水平來進行衡量，當然，醫生的治療水平是一個醫院生存的基礎，但是在醫院的發展越來越市場化的情況下，如何做好醫院內部的經營管理也是考核醫院水平的一項重要因素。在對待醫院的內部審計這一問題上，我國醫院的管理者都沒有足夠的認識，不知道內部審計的真正內涵和意義，沒有科學的內部審計理念的指導，無法發揮內部審計對醫院經營管理的作用。
(二)醫院的內部審計執行效率低下
我國醫院的內部控制制度還停留在傳統階段，沒有隨著市場的發展而更新，已經無法滿足現代醫院經營管理的需要，因此對于內部控制制度的完善已經迫在眉睫。當前，大部分醫院在內部控制制度方面的建設體系不完善，無法滿足醫院組織管理的要求。內部控制制度在對醫院的財務部門、藥品部門、行政部門和執行部門之間的整合與協調的欠缺，會影響各個部門之間的合作，拉低整個醫院的管理效率與工作效率。隨之醫院經營市場化程度的提高，部門之間協調程度對醫院的現代化經營管理水平有著十分重要的影響。
(三)醫院的藥品、設備采購管理機制缺乏
醫院的藥品和醫療設備的采購是醫院財務支出的重要內容，不僅關系到醫院的經濟收支問題，同樣采購水準的高低和質量也對醫療水平有著至關重要的影響。但是很多醫院在這兩個方面的采購沒有十分標準的管理機制，也缺少嚴格的監管程序。在這種情況下，采購程序的不透明和不公開就會導致相關采購人員有違規違紀的行為發生，造成醫院財務資金的損失甚至出現醫療器械和藥品不合格或不規范的嚴重后果。在簽訂采購合同時，醫院總是憑借經驗來辦事，缺少專業的財務人員和法律人員，將自己暴露在風險之中，這些都是審計制度不完善的結果。
(四)醫院缺少專業的審計人員
審計人員的專業素質是制約醫院內部審計水平的一個重要因素，具有很強的主觀性。由于現在醫藥大多還是將人才引進的重點放在醫生身上，對高素質財務管理人員的引進和管理缺少重視，尤其是在內部審計人員素質方面，因此內部審計人員的專業能力和素質提高成為促進醫院內部審計水平的重要因素。在現代化醫院的經營管理中，與企業一樣出現了所有權和經營權分離的現象，市場環境的變化自然也給醫院的經營管理帶來了不小的挑戰，不僅僅是對醫院的內部審計工作，更是對整個醫院的經營管理制度提出了更高的要求。面對這些更高的要求，審計人員的素質就更加需要提升，來幫助醫院面對更多市場的挑戰，提高醫院的經營管理水平和醫療水平。
四、提高我國醫院內部審計水平的策略
(一)樹立科學的內部審計理念
擁有正確的指導理念是提高內部審計管理水平的前提條件和基礎。首先，醫院的管理者要先建立起正確的內部審計觀念，意識到內部審計對于醫院管理的重要性，將內部審計制度的建設提上日程，要學會借鑒國外醫院先進的審計制度，將先進的內部審計制度融入自己醫院的管理之中。其次，要在醫院內部開展有關內部審計的培訓，培養醫院員工對內部審計的正確認知，讓醫院員工對內部審計有著充分的理解和參與積極性。在良好的理念和氛圍之中，才能保證醫院內部審計工作的順利開展，引導醫院的管理走向正軌，提高醫院的經營管理水準。
(二)加快內部審計機構的建設，完善內部審計體系
建立起內部審計機構和制度體系，是進行審計工作的重要物質前提。醫院要樹立長遠發展的觀念，在組織方面加強對內部審計的保障。首先，醫院內部審計制度和機制的建立要在國家審計規范的基礎之上，內部審計部門要獨立于其他部門存在，保證其公正性和獨立性。其次，醫院內部審計制度要充分考慮自身醫院的經營范圍特點，并不能照搬其他先進的經驗，不然只會起到相反的作用。再次，內部審計部門的工作職權要嚴格分明，以規章制度來明確每個工作人員的具體權限和職責，做到權責分明。最后，內部審計工作的流程必須要公開透明，對內部審計的每一步程序都要做出明確的規定，保證內部審計能夠高效、獨立、透明。
(三)建立高素質的審計人員隊伍，提高醫院的審計效率
如上文所述，內部審計工作人員的專業素質對于審計工作的開展至關重要，因此對于醫院來講，建立起一支高素質的審計人員隊伍是提高醫院內部審計能力的重要因素。一方面，醫院應該引進更加專業的審計人員，將專業審計人員的招聘作為人力部門的工作重點，保證醫院的審計人員具有扎實的專業基礎。另一方面，醫院的審計人員不僅僅要具備審計的專業知識，還需要具備一定的相關醫療知識和法律知識，這樣才能更好地開展醫院相關的審計工作，確保內部審計在醫院發揮效用。
(四)利用現代信息技術，實現內部審計的現代化
現代科技的發展，信息技術成為人們生活和工作的重要一部分，大數據和網絡信息對市場上的每一行業都產生了重要的影響，包括醫院在內。因此，醫院也要跟隨信息化發展的步伐，利用現代信息技術來實現內部審計工作的完成，幫助內部審計人員快速便捷的獲取更加完整、全面的數據信息，并且進行有效分析，以此來降低人為在工作中出現的紕漏和缺失，同時也能提高審計工作人員生成審計報告以及提交報告的速度，進一步提高審計工作的完成效率和有效性。
參考文獻:
伴隨著我國現代社會的不斷發展進步，人們的生活水平也有了明顯的提升，國內衛生領域的醫療改革工作也逐漸發展落實。從目前的發展狀況來看，國內各大醫院的內部審計工作已經逐漸摒棄了傳統的單純的財務收支審計，取而代之的是以網絡化收支管理模式以及效益審計為核心的多元化審計管理工作。想要有效提高醫院的綜合經濟效益、改善醫院內部的經濟管理模式，首先需要基于實際情況，做好醫院內部審計工作。對此需要不斷地加深理解，優化升級。在此背景下，由謝娟、肖淑萍主編，并于2020 年8 月出版的《醫院紀檢、監察、審計理論與實務》一書，對當前醫院內部審計與管理的審視與認知具有深刻的指導作用。該書可以幫助當前醫院管理人員深刻認識到加強醫院內部審計與經營管理的重要性，同時該書匯聚了當前國內外十幾家醫院的財務審計控制經驗成果，針對醫院監察、審計以及內部管理問題，構筑了一套集成本核算、績效管理以及信息監察為一體的綜合管理機制，可以為國內醫院管理工作提供大量的先進經驗?？v觀全書，該書具有以下特色:
1 深入分析了醫院監察審計的重要性
《醫院紀檢、監察、審計理論與實務》一書主要從完善醫院內部審計工作，落實醫院紀檢、監察和提升內部實務管理水平等多個方面，闡述了提升醫院內部控制監察管理水平的必要性。黨的十以來，我國有關政府部門針對醫療衛生建設提出了一系列改革的措施與規劃意見，其內容涵蓋了績效考核、城鄉醫療衛生保險、醫院財務控制能多個方面，同時也向國內的醫療衛生部門提出了更為規范化、精細化以及科學化的醫療發展需求。在《醫院紀檢、監察、審計理論與實務》中，作者著重強調了國內醫療衛生部門對于下級醫院的財政資金使用規范、醫院財政管理的政策性內容。書中提出的案例，包括經營自主、經濟管理、人事管理、業務監督等各類側重，從多個方面分析了當前國內醫院審計管理的普遍性問題，并以此深化了醫院內部控制管理升級優化的重要價值。
2 全面闡述了醫院內部控制工作的多元化發展
從內容上看，該書共計分為14 章，每個章節均涵蓋了現代醫院審計的一個專業性的發展領域?？傆[該書，作者基于當前醫院內部審計監察的包括藥品處理、藥品價格超標、審計人員專業度不夠等核心問題，分別從內部審計控制管理流程劃分建設、風險制度控制與文化建設、醫院項目招標、內部控制設計、控制監督評價、信息化發展等專業性角度，闡述了當前醫院醫療管理與審計的多維性與復雜性，并闡明上述要素之間的相互聯系與相互影響。作者在書別提出了醫院內部控制問題需要從醫院單位層面以及醫院業務層面分別挖掘，而且在論述醫院財產和業務活動審計時，又通過財務和業務兩個不同的視角進行闡述。整個論述過程無論是對醫院內部問題的闡述還是對外政策分析均具有鮮明的層次感，具有非常重要的思想開拓價值。此外，作者摒棄了傳統審計論述專注自下而上的論證方式，而是從細節出發，就醫院內部控制管理理念、管理框架的特征為切入點，從現階段醫院審計管理的典型問題入手，詳細分析其原因并提出對應解決策略，既體現了整體性的理論高度，同時還兼具了實用性，對于醫院管理人員具有重要的參考價值和指導作用。
3 生動地揭示了醫院內部管理的靈活控制
該書以作者自身的醫療衛生管理經驗為核心，同時歸納整理了大量實體醫院的管理經驗，是一本具有龐大信息量，兼顧專業性與指導性的指導著作。在常規文字的基礎上，作者對核心管理問題的分析應用了大量的數據表格和圖示說明，生動地揭示了現代醫院內部控制管理以及監督的流程建設過程。此外，該書不僅提出了大量的醫院管理方法，同時也從管理與監督工作機出發，提出了相應的管理監督意見。換言之，該書始終以差異性的眼光和一般性原則，充分考慮醫院管理的差異性，通過大量的實施案例，反復說明了醫院內部控制監督工作建設的復雜性與靈活性，體現了作者求真務實的研究態度。綜上，《醫院紀檢、監察、審計理論與實務》一書既包括了大量的理論說明，深刻闡述了醫院內部管理與控制的必要性和多元化，同時也著手于實際工作，依靠數據案例，深刻闡述述了醫院監督管理審計工作的靈活性。該書內容翔實豐富，數據資料系統全面，具有鮮明的實用性與科學性特征，具有重要的應用價值。
我院管理人才培訓工作堅持以人為本，樹立和落實科學發展觀，根據實際需要，用新的培訓理念和方法，多渠道、靈活多樣地開展培訓工作，全面提高經營管理人員的素質和能力。在廣泛開展培訓需求調查研究的基礎上，現擬訂《2012年經營管理人才培訓計劃》如下：
一、培訓對象：醫院全體中層以上管理干部
二、培訓內容
1．醫院戰略管理內容主要包括我國醫療服務市場競爭走勢；國內外衛生和醫療改革前沿和熱點問題；醫院外部政策環境和醫院內部組織結構與經營管理的戰略性分析；衛生事業改革與醫院發展戰略定位；醫院戰略管理的藝術與實務等。使學員通過學習能夠熟悉環境分析、規劃過程、資源分配、組織結構、競爭對手分析以及定位等概念，對戰略有一個深刻的認識，了解中國醫院所處的政策環境和外部競爭環境，應用戰略管理的原理和方法分析和把握醫院戰略的制定與實施的關鍵點。2．醫院人力資源管理內容主要包括市場經濟條件下的醫院人力資源戰略與競爭優勢保持；醫院人員招聘、人員培訓與職業生涯規劃；醫院績效考核與管理；醫院薪酬設計與管理以及醫院完善的激勵機制的建立等。通過學習使學員認識到醫院人力資源管理的核心職能是提高人的能力、激發人的活力，認識到人力資源是醫院最有價值的資產。3．醫院營銷管理內容主要包括醫療服務營銷的理論和觀點演變；醫療服務市場的特殊性和差異性；醫院營銷戰略規劃與醫院市場定位；醫院市場營銷策略；醫療服務產品設計與開發；醫院客戶關系管理以及醫患溝通技巧等。通過學習使學員熟悉基本營銷理論，提高把握中國醫療市場的主觀能動性，了解未來發展態勢，具備進行營銷規劃和設計營銷策略的能力。4．醫院財務管理內容主要包括醫院財務報表分析；醫院成本核算體系的構建；醫院財務費用控制及其程序；醫院的財務管理制度分析；醫院財務分析及其前景預測；醫院的收購與兼并；醫療行業的融資渠道；醫院改制和醫院資產評估等。通過學習使學員熟悉醫院財務報表的內容，學會用財務數據來分析醫院經營狀況并指導決策。5．醫療質量與醫療風險管理內容主要包括醫院質量管理體系的建立；醫院質量控制及持續改進；醫療服務質量考核與評價；醫療費用控制評價；循證醫學在醫院質量管理中的應用；醫患溝通的風險防范和規避等。通過學習讓學員熟悉和了解如何建立醫院醫療質量保證體系、強化醫院醫療質量意識、進行醫療質量控制和費用控制，從而讓學員提高工作效率和樹立全新的醫療服務質量和醫院整體素質。
1.充分計列扣除項目建設稅基
在我國無論哪個稅種其納稅額度都應該和收入額度保持正相關關系。醫院為了降低納稅開支，可以結合本院實際情況減少確定的收入額，它是醫院稅收籌劃的常用方法也是相對比較重要的方法。但是，這種方法在籌劃過程中并不通過做假賬、亂列成本、費用等，那樣便不是籌劃而是偷稅。醫院稅收籌劃從大的角度來說是充分列計扣除項目以減少稅基。因此，醫院在購進藥物、儀器、設備時應該慎重考慮是否能夠取得增值稅專用發票或抵扣的憑證。
2.適用低稅率的籌劃
醫院在運行過程中和應納稅額直接相關的還有稅率。稅率的基本形式類型比較多，常見的有：比例稅、定額稅、超額稅等。而適用低稅率則是籌劃的又一個基本的技術。目前，我國適用低稅率主要有以下兩種情況，具體如下：(1)享受優惠政策。(2)和收入額關系密切。如：職工在工作過程中個人所得稅的工資薪金收入采用超額累進稅率，職工收入越高，適用的稅率也就越高。
3.延期籌劃
對于醫院而言，如果不能少納稅，晚納稅也是好的。這種做法從大的角度來說好比醫院無償占用一筆稅款，或者說醫院取得無息貸款。但是，延期籌劃也應該建立在符合我國稅收政策基礎上呢，對于不具備條件而延期申報納稅，將會加收滯納金，必要時給予罰款等處罰。醫院應該根據本院情況評定本院是否符合延期籌劃要求，且最長期限為3個月。
二、如何運用會計政策籌劃醫院稅收
1.選擇存貨計價方式
對于醫院來說，存貨計價可供選擇的方案相對比較多，在實行比率稅制的情況下，對存貨計稅方式進行選擇時必須充分考慮市場物價因素對價格可能產生的影響。對于一些藥品和衛生器材而言在藥品的原材料等進價出現上漲時，可以選擇后進先出法計價，使得期末存貨成本得到下降而本期存貨賣出成本得到提高，這樣能夠保證醫院繳納額相對比較低，既能夠保證醫院的順利運行，同時還能夠減輕醫院的稅負擔，增加醫院利潤。
2.合理選擇費用列支方式
對于一個醫院而言，其運行中要使損耗的費用得到補償，醫院應該將國家允許列支的費用足額列支，包括按照相關規定提足折舊費、福利費等。同時，醫院在預計可能發生的損失和費用，對于一些預計的損失和費用等應該提前計入，如：醫院設備的維修費用等。對于醫院固定資產它的折舊額時產品成本的組成部分，而每年折舊額的大小和企業采取的折舊方法有關。目前，醫院使用的固定資產折舊的方法主要有：直線法、工作量法以及加速折舊法等。不同的折舊方法表現為固定資產的使用期限內，總的折舊額是相等的，但是計入納稅期的折舊額卻存在差異。因此，醫院應該根據設備使用年限等選擇合適的折舊方式，降低交稅金額，達到醫院稅收籌劃的目的。
三、規定的優惠政策
1.優惠政策的時效性
醫院是我國一項公共服務企業，醫院享受著國家多種優惠政策。但是，許多稅收優惠政策都規定了政策的執行時間。醫院在稅收籌劃時如果未注意到文件規定的時間，盲目的進行籌劃，其籌劃風險也是可想而知的。
2.稅收優惠政策的方向性
隨著我國醫療技術的飛速發展，各行業、各地區以及不同的醫院之間也有了很大的差別，國家對一些城鎮醫院給予了較大的稅收優惠政策。醫院可以利用這些機會來選擇醫院的新投資方向，及時抓住機遇，及時、充分的利用這些優惠政策，給醫院帶來較大的稅收收益，從而達到稅收籌劃的目的。
四、醫院稅收籌劃
1.組織形式的選擇
醫院在運行過程中在設立時都會涉及組織形式的選擇問題等，在日趨激烈的市場經濟條件下，供醫院選擇的組織形式也越來越多，不同的組織形式稅收負擔不盡相同。醫院應該本院實際情況、規模等盡可能選擇稅收負擔比較輕的組織形式。
2.籌資過程中的稅收籌劃
關鍵詞：縣級醫院財務管理 投資 風險 建議
縣級醫院在目前的醫療市場中面臨的競爭日趨激烈。這種競爭不僅僅是醫院外部環境和內部環境的競爭，更是醫院管理水平的競爭，在很大程度上體現在財務管理水平的競爭上。因此，加強和完善醫院的財務管理是醫院在競爭中立于不敗之地的根本。
一、縣級醫院財務管理可能存在的問題
（一）財務部門不夠專業，缺乏前瞻性的預算
縣級醫院作為公共醫療機構，屬于服務性和事業性雙重結合的實體，而在醫院人員的組成中，從事醫療服務的專業技術人員達到95%以上，因此醫院的工作主要以醫療服務為主題，作為醫院正常運行保證的經濟管理卻是附屬工作，這樣的工作重心的偏移，極為不利于醫院在市場中的競爭。另外，大多數醫院的主要領導都是醫療專業人士，對財務經濟管理并不熟悉，對財務預算不甚了解，更是缺乏前瞻性的預算，這樣就造成醫院財務管理不夠專業，危及到醫院在市場競爭中的成敗。
（二）無風險投資意識，缺乏經營觀念
醫院在進行醫療設備采購投資時，不做調查研究，沒有先去調查設備的使用需求和醫院的資金支付能力以及設備的投資回報率等方面，就盲目購進設備，從而造成資產的嚴重浪費。這是由于沒有財務風險意識，缺乏在社會主義市場經濟中生存的經營理念，以為投資資金都是國家政府財務部門直接撥款，不想投資與效益的關系。這樣的結果就會造成醫院資金短缺，從而影響到醫院的正常運行。
（三）缺乏專業財務管理人員
由于醫院財務人員大都不是專業的財務管理人員，所以整體素質偏低。這樣就造成縣級醫院財務管理的管理觀念滯后、創新意識不強、理論基礎薄弱、業務能力不強等因素。而造成這種原因的源頭就是醫院作為醫療機構，主要只培養高素質的醫療從業人員，對醫院財務管理人員的培養不夠重視，造成大多數財務人員都是通過函授、夜大、電大等各種途徑開始從事財務工作的，因此對醫院財務管理的基本流程，醫院財務出現問題的時候進行的財務分析以及在醫院財務監控管理等更深層次的財務問題上缺乏前瞻性認識，造成醫院發展緩慢，不利于當前醫療市場競爭。
二、加強縣級醫院財務管理的重要作用
要切實解決醫院財務管理方面的問題，就要做好：第一，醫院主要領導要把財務管理工作像抓醫療工作一樣重視起來；第二，切實有效的提高醫院財務管理水平，培養高素質的財務管理人員；第三，加強醫院的財務管理工作，提高醫院的經濟效益，為全體職工營造良好的工作環境；第四，提高醫院的財務管理水平，提供寬裕的資金對醫院的各項重點學科和基礎建設等進行合理投資。
三、提高縣級醫院財務管理的措施
（一）完善縣級醫院財務管理制度
縣級醫院建立科學、嚴謹的財務內部控制制度是安全有效提高財務管理水平的基礎。在財務管理制度的積極完善方面，要在內部審計制度方面全面加強，內部考核監督機制及制約機制要有切實可行的措施，并能夠充分起到對財務的審計監督作用，使內部控制和內部監督真正體現財務制度嚴要求、高效率、高效益的目的。內部控制制度只有嚴格的執行和有效的運行，才能從根本上規范會計行為，真正發揮醫院內部審計作用，達到財務管理良性循環的目的。
（二）建立縣級醫院財務評價管理系統
縣級醫院財務管理評價系統具體表現在以下幾個方面： 一是反映財務效益指標的， 如凈資產結余率、業務收入結余率等；二是反映資產運營效率指標的， 如流動資產周轉率、存貨周轉率等；三是反映償債能力指標的， 如資產負債率等；四是反映發展能力指標的， 如業務收入增長率、凈資產增長率等。這是具體體現縣級醫院財務管理評價系統的三個可以量化的指標。
（三）對縣級醫院的投資項目進行可行性項目分析
一臺先進的大型醫療設備少則幾十萬多則上百萬，面對巨額的資金投資，這對縣級醫院的財務能力是一個沉重的考驗，同時如果縣級醫院購進這樣的先進醫療設備，也是對醫院資金實際的承受能力的考驗。因此，縣級醫院在購進大型先進醫療設備時都需要先進行可行性研究論證分析，這樣才能保障醫院的各項工作正常運行。
（四）建立網絡財務體系對提高縣級醫院綜合競爭力有重要影響
網絡技術和電子商務的發展是傳統的桌面財務管理走向網絡財務管理方式的必然趨勢。
1、在現代網絡財務管理體系下，縣級醫院必須跟上時代的發展，與時俱進，做到財務管理完全實現網絡化，把各種財務工作都利用電腦在網絡上進行預算、采購、決算等一系列運行。同時可以把各種報表、報賬、審計等運用網絡運行實現高效化。
2、在財務工作完全實現網絡的優越條件下，縣級醫院內部各個部門之間的協調可以得到有效提高，與醫院有業務往來的各個社會部門也可以實現網上協調，從而實現高效的醫療財務工作。
3、在網絡財務下，縣級醫院還可以實現財務在線管理，如財務審批可以在網上進行，財會制度可以在網上在線更新，財稅法規可以在線查詢，財務管理人員可以利用網上教育系統進行知識更新等。
因此，財務工作的網絡化，將極大地提高縣級醫院的財務管理能力和管理質量，使縣級醫院財務管理達到更高的水平，從而提高縣級醫院財務管理人員的工作效率和醫院的綜合競爭力。
四、總結
縣級醫院財務管理是一項涉及醫院財務狀況的復雜管理工作，，涉及到醫院正常運行的各個方面，包括縣級醫院的外部運作環境和醫院內部的運行管理，這些問題都需要不斷的探索和完善，要借鑒其他國家的經驗和國內具有先進管理方式的同行，在實際運作中不斷總結問題，發現問題，解決問題，最終使醫院財務管理進入到科學化、規范化的管理軌道上，提高縣級醫院市場經濟條件下在提高生存的能力。
參考文獻：
【關鍵詞】內控制度;建設;全面提升;醫院經營水平
醫院在社會變革的大背景下也在不斷發生變化，其不再是由國家撥款支持扶助的單位。隨著醫療的改革，將醫院推向了市場，使得其成為了自負盈虧的經濟實體，醫院間的市場競爭愈發嚴峻，如何在這激烈的競爭中得以生存成了醫院的根本問題。此外，越來越多的私立民營醫院及中外合資醫院涌入市場中，給競爭本已激烈的醫療市場造成更大的影響。目前，醫院如果把握市場的動態，加強醫院內控制度的建設，從而提高經營水平，成為各大醫院面臨的一大問題。
一、醫院經營管理活動中存在的問題
（一）內控制度不夠重視，且不科學、合理。我國多數醫院對于內部控制制度重視程度不夠，管理方法不科學、合理，無章可循，造成醫院內部控制度基礎不夠。尤其是各大鄉鎮級別醫院，受人員及規模等因素影響，無內部控制管理或者不完善，缺乏嚴謹與科學，醫院幾乎都認為內控控制制度即是醫院的規章制度，但實際中會有各種問題出現，無約束預防機制，不能顧全，影響醫院內控制度實施的效果。
（二）醫院缺乏經濟管理人才。隨著社會與經濟的發展，人們對醫院的要求也越來越高。但是我國多數醫院受到傳統觀念的影響，對于經濟管理人重視程度不夠。在挑選人才時未按照標準執行，使得經營管理人才質量差，造成專業技術人員嚴重缺失。由于經營管理人員專業素養較弱，對醫院的所有經濟活動管理力度不夠，致使醫院醫療質量較差，物質消耗又大，影響醫院穩定與長遠發展。
（三）醫院管理手段落后。管理手段落后主要表現在：缺乏相應的管理知識，從業人員專業素養不夠，管理能力弱，嚴重缺乏科學合理的經驗管理知識，實際工作中未全力投入。我國部分醫院管理辦法仍不夠仔細與明確，多數采取行政立法與經濟立法兩種。隨著社會與經濟的發展，這兩種立法已不適合用于醫院經濟管理工作中。
二、加強內控制度全面提升醫院經營管理水平相關舉措
（一）完善內部制度的建設。完善內部制度建設具體內容如下：
1.加強醫院管理制度的建設，提高財務管理水平。保證財務工作規范化、制度化及科學化，制定《貨幣資金管理制度》等29項財務管理方案，編制《預算管理流程圖》《醫院財務管理流程圖》等，為全面提升醫院經濟管理水平奠定基礎。
2.強化內部牽制制度，預防財務風險的發生。嚴格根據內部牽制原則合理設立崗位，并明確各個崗位職責與權限，各部門、員工相互制衡。重新調整科室與各部門間的崗位分工，強化內部監督制約。為了管理更加規范，可采取設立采購中心與資產管理科措施，明確醫院采購中心負責醫院藥物、設備，落實各項制度。強化財產物資保全控制，避免資產流失。醫院可成立專門的資產管理部門，專門負責醫院資產與庫存物資的管理。加強資產處理管理，相關部門定期對申請報廢的資產進行審查，確保資產完整及安全。嚴格限制接近控制，定期清查，銀行存款、現金及有價證券等僅僅限于出納人員經手，非倉管人員不得進入倉庫內，大型醫療設備由專人管理及使用。藥品每兩個月盤查一次，若賬務不符，查明原因并及時上報進行處理。
（二）完善醫院預算體系。醫院預算管理工作中，主要涉及到預算委員會、預算員及財務部，主要負責內容有：起草、檢查、批報、記錄、控制、管理預算執行、定期分析問題、預算年度管理規章制度、嚴格分配預算指標、分配定額制度與調整，制定預算調整方案。醫院需完善各級人員，確保預算準確、無誤。
（三）建立問責制度，提高監督力度。在醫院實施問責制度，提高內部的控制力度。醫院業務的開展主要包含了檢查者、審批者、經辦者及監督者，不同崗位人員權利不同，因而需要相互獨立與制衡。醫院經費管理過程中，嚴格根據審批權與核實權，通過財務與審計、紀檢三個部門組成監督小組，進行檢查與監督，落實內部控制制度，以掌控醫院財政支出情況。
三、小結
綜上所述，醫院實施內部控制制度工作是一個長期的過程，需根據我國社會的發展以及醫療的變革不斷地完善與改進。重視內部控制制度，全面提升醫院經濟管理水平，實現醫院目標，提高醫院市場競爭力，使得醫院可持續健康發展。
參考文獻：
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第一種是醫院集團（醫院系統）所屬的醫院由集團直接經營管理的模式。這種模式是由集團直接投資開辦或購買、兼并醫院，然后由集團自己直接經營管理。用這種模式經營管理的醫院，是醫院產業集團的基礎，是集團的核心層。常稱這種核心層醫院為集團總部醫院。集團憑借總部醫院為后盾，采用其他經營模式，逐步擴大集團規模。
第二種是合同經營管理模式。這種模式是由醫院管理公司與醫院的產權人簽訂經營管理合同，接受業主委托經營管理醫院，管理公司無須對醫院建設投資，只負責醫院的經營管理工作，承擔合同條款規定的經營虧損風險。在經營合同期間，醫院使用集團的名稱、標志，加入集團市場營銷網絡系統，醫院集團指派包括職業院長在內的各部門主要管理人員。按集團既定的經營決策、管理方法、操作規程，進行醫院的日常經營管理，以保持達到集團所確立的醫療技術服務質量標準。合同經營期內，醫院集團收取經營管理費。
第三種租賃經營模式。
第四種是合作聯營模式。這種模式是由醫療產業的不斷成長，醫院集團不斷增多，那些獨立經營的醫院處于不利的競爭地位。為了求得醫院的生存和發展，那些獨立經營的醫院自愿地聯合起來，采用統一公認標志，執行統一市場營銷策略，統一的質量標準，與那些大的醫院集團相抗衡，這就導致了合作聯營醫院集團的產生。這是一種松散的組織，它們之間保持財務獨立。合作聯營的主要目的是創造整體形象，增強營銷宣傳力度和互相間轉送病人，聯合行動所需費用由成員醫院分攤。
第五種是集團特許經營模式。集團特許經營是醫院集團向外讓渡特許經營權，允許受讓者醫院使用該集團的名稱、標志、管理模式，加入該集團的營銷網絡，成為該集團成員。但，受讓者在產權上和財務上保持獨立。不受集團控制，受讓者向集團支付特許權使用費。
在我國以法人醫院互相參股，或以一些有實力的醫院對其他醫院控股，以資產-利益作為紐帶，形成利益共同體，組建起醫院集團。可以根據核心醫院對其他醫院參股額的多少，在醫院集團內部形成緊密層、半緊密層和松散的多層次的組織結構，便于醫院集團內部資產、醫療服務、經營管理的一體化，以利于形成在醫院規劃投資建設，技術開發與教育培訓、醫療技術會診、市場開發與保護上的統一功能。以資產-利益為紐帶組成的醫院集團，無論在醫療技術服務上，內部管理上和經濟收益上均會高于以服務產品紐帶、合同契約紐帶等聯結方式形成的醫院集團。因此，應以積極態度創造條件，使以資產-利益為紐帶的醫院集團盡快發育，這是醫院產業集團走向未來的關鍵。
鳳凰醫院集團的聯結方式是以資產為紐帶，五家直營醫院和兩家子公司組成緊密層，由集團控股直接經營，采用統一的鳳凰醫院集團管理模式（包括品牌），實行異地連鎖經營管理。
它的特點一是產權清晰，采用現代企業制度和法人治理結構，在集團中已有明確規定。二是在資產紐帶的基礎上，實行統一管理，使之形成一個統一的醫院產業集團實體。三是用長期經營實踐形成的鳳凰醫院集團管理模式，對醫院集團醫院實行規范化、模式化管理。
鳳凰醫院集團管理模式是以鳳凰醫院集團（附職業倫理指南）、職業院長手冊、醫院員工手冊、醫院形象識別手冊、醫院管理規章制度、醫院工作流程和工作程序、作業程序與標準表格和依據文件匯編等文件化的方式把鳳凰醫院集團經營管理模式化、文本化，再通過對職業院長的管理模式培訓，使他們從理念到操作上充分理解和掌握，成為鳳凰醫院集團管理模式的載體，運用在直營醫院的經營管理上，我們把這種管理模式+職業院長稱謂模式化管理，充分發揮模式化管理在統一管理上的作用。
鳳凰醫院集團投資的六種方式
鳳凰醫院集團由五所直營醫院和兩家管理公司組成，是中國最大的民營醫院產業集團之一。連鎖直營的北京健宮醫院、大連新世紀醫院、吉林創作醫院、無錫新區醫院和深圳鳳凰醫院，現擁有建筑面積8萬平方米，1350張病床，1600多名員工。在海外注冊加拿大鳳凰醫院管理公司，在國內注冊北京菲尼克斯醫院管理公司。鳳凰醫院集團總部設在北京，在加拿大溫哥華、中國深圳、大連設有辦事和培訓機構。
鳳凰醫院集團創業于1988年，經過十幾年的發展，已積累有形資產3.2億元人民幣，無形資產評估1.5億人民幣，創立了一整套適應市場經濟環境的獨具特色的鳳凰醫院集團管理模式，編寫了15本醫院經營管理培訓教材，培養了一批中國醫院職業院長（職業經理人），并參與了中國國家軟科學項目《中國醫院產權制度改革的研究》，提供醫院產權制度改革的典型案例，為國家制定相關政策提供了實踐依據。鳳凰醫院集團投資醫療產業的做法如下：
第一種投資方式是向政府主管部門申請創辦獨資醫院。吉林創傷醫院就是在改革開放初期，允許科技人員創辦企、事業的政策出臺不久，為解決當時百姓看病難、住院難的問題，由個人投資，招聘由公立醫院退休下來的醫學專家組成技術隊伍，由政府正式批準設立民營醫院，以創傷外科為主，經過十幾年發展，現在是一家擁有建筑面積16000平方米、300多張病床、固定資產6000多萬元的二級甲等綜合性醫院，被衛生部評為全國百佳醫院。
它的特點是產權清晰、自主經營，靠自我積累，滾動發展。這種方式目前受政府醫療市場準入制和中外合資醫院外方最高可占70%股份的相關規定的限制，外方獨資申辦醫院是不可能的，合資申辦手續也較復雜。
第二種投資方式是申辦中外（港）合資股份制性質的營利性醫院，由中方控股經營。深圳鳳凰醫院就是由香港投資人投資30%，鳳凰醫院集團投資70%，由鳳凰醫院集團負責經營管理。它是目前鳳凰醫院集團中經營收益最好的醫院。三年多就收回投資，進入良性運營，2004年經雙方協議追加投資5000萬元人民幣擴建醫院新址。香港投資人以戰略投資人的身份入股，不參與醫院的經營，由鳳凰醫院集團完成經營目標，保證與投資人約定的投資回報。好處是中方自主經營，充分發揮鳳凰醫院集團連鎖經營的優勢，實現經營目標，外方投資人可以得到期望的投資回報。
第三種投資方式是獨資買斷國有企業停辦的企業醫院，借殼進入醫療市場。大連新世紀醫院原是大連鋼鐵集團公司的職工醫院，隨著國有企業改革的深化，企業要把非經營性資產轉賣補充經營性資產。1998年8月1日由鳳凰醫院集團投入100萬元人民幣按合法程序獨資買斷，兼并大連鋼鐵集團公司職工醫院，接收200名醫院醫護人員，又投資4000萬元人民幣重新改建裝修添置醫療設備，于1999年3月1日經大連市衛生局批準，以大連新世紀醫院的名字正式對社會開診。醫院建筑面積1.6萬平方米，開放床位260張，320名員工。2001年通過德國TUV公司ISO9001:2000國際質量管理體系認證，醫院病床已滿足不了日益增多的病人就醫需求，今年開始擴建1.6萬平方米新樓，達到500張病床；逐步成為大連市民心目中的第三品牌醫院。這種獨資買斷的方式，一次投資數額較大，投資回報期較長，但產權清晰，有利長遠發展。
第四種投資方式是采用資產重組改制的方式，進入國有企業醫院成為股東，控股經營醫院，逐步優化股權，按公司法采用現代企業制度的法人治理結構，成立董事會、監事會。由鳳凰醫院集團采用《鳳凰醫院集團管理模式》經營管理，成為鳳凰醫院集團連鎖經營的成員醫院。
北京市健宮醫院是北京建工集團所屬醫院，也是原國家建設部總醫院，2000年企業向社會招標參股，將醫院改為股份制性質的醫院。鳳凰醫院集團通過招投標，參與醫院股份制改造，投資6000萬元占66%股份，控股經營了這所有3.2萬平方米、457張床、資產1億元以上的二級甲等醫院。這所醫院引入《鳳凰醫院集團管理模式》，進行醫院改制，院舍改建，人員改組，技術改造，重新申報為營利性醫院，成為北京最大的一家營利性醫院。同時被北京醫保中心指定為醫保定點醫院。醫院開始進入正常經營。最近將通過股權轉讓，進一步優化股權結構，醫院由北京建筑工人醫院原名（簡稱建工醫院）正式更名為北京市健宮醫院，醫院的服務宗旨為建造健康宮殿，關愛上帝健康，讓北京人感受到中國入世后醫院的新變化。
這種投資方式是采用建立現代企業制度和法人治理結構，按股份制公司組建董事會、監事會，所有權和經營權分離，符合現代產業制度的發展方向。
第五種投資方式是采用委托經營的方式，接受國有醫院產權人的委托，托管經營國有醫院，待國有醫院改革政策進一步明確后，最終以國有資產退出，醫院由委托經營方收購，完成醫院的投資改制。無錫新區醫院是這種投資方式的典型案例。無錫新區醫院是無錫市政府按無錫新區建設規劃，由政府投資興辦一所二級甲等綜合醫院。政府完成了土地征用和新區醫院門診樓一期工程后，借鑒外國政府不辦社會的做法，提出;社會事業社會辦，機制創新辦實事的思路，向社會招募投資經營者，完成醫院的建設和實行國有民營的委托管理。無錫市政府在本地、上海、南京的投資合作者中，選中鳳凰醫院集團，2001年1月簽訂了全權委托經營管理的協議，無錫新區醫院成為鳳凰醫院集團連鎖經營的第五家醫院，走出一條國有民營的改革路子。協議規定，無錫新區醫院一期基本建設的產權歸無錫新區經濟發展集團公司。醫院的內部醫療設備及二期1.2萬平方米的住院大樓等建設由鳳凰醫院集團負責完成，醫院的經營收益歸鳳凰醫院集團，負責對新區醫院一期投入的國有資產的保值和增值。
鳳凰醫院集團2001年2月中旬正式接管醫院以后，又投入資金購置醫療設備，進行院舍裝修，組織醫療技術隊伍，采用鳳凰醫院集團全新的經營理念和管理模式，于2001年6月正式開診營業，7月份納入醫保定點醫院，受到新區各界的歡迎，被新區外商投資企業指定為醫療服務單位。經過一年的經營，已開始著手第二期工程建設，成為無錫市政府推進衛生改革的一個典型案例。
這種投資方式，是在不觸動醫院產權關系，這個中國大陸最敏感又最現實的問題，繞過產權問題進行并逐步推進的衛生體制改革，先投資辦醫院，等待政策環境成熟后，最終解決政府資產退出，完成醫院投資和產權改造，使醫院按市場化、產業化經營。
